Managementul Calitatii Avantaj Competitiv al Firmei

Teza de licență

„ Managementul calității-avantaj competitiv al firmei”

Introducere

Calitatea este un concept care se utilizează în toate domeniile vieții economice și sociale, însă care prezintă caracter subiectiv și care are semnificații particulare pentru domenii sectoare, funcțiuni sau obiecte specifice. Calitatea este un termen general, aplicabil la cele mai diferite trăsături sau caracteristici, fie individuale, fie generice și a fost definită în diferite moduri de către diverși experți sau consultanți în calitate, care îi atribuie deci acestui termen semnificații diferite.

Calitatea superioară a produselor sau serviciilor oferite de firme constituie criterii de bază pentru obținerea satisfacției clienților și profitabilității firmelor. Un nivel ridicat de calitate va determina o satisfacție mai deplină a clientului, permițând deseori reducerea costurilor, creșterea profitabilității și asigurarea competitivității produselor/serviciilor pe piață.

În cadrul sistemului de management al unei organizații, o deosebită importanță este acordată sistemului de management al calității, care conține structurile organizatorice, procedurile, procesele și resursele necesare pentru managementul calității. Organizațiile de succes fiind structurate pe proiecte, sistemul de management al calității se aplică în mod necesar si implicit proiectelor.

Managementul calității reprezintă ansamblul activităților funcției generale de management al unei organizații care determină în domeniul calității obiectivele și responsabilitățile și care le implementează în cadrul sistemului calității, prin mijloace precum planificarea, controlul, asigurarea și îmbunatățirea calității.

Sistemul calității reprezintă structura organizatorică, responsabilitățile, procedurile, procesele și resursele necesare pentru implementarea managementului calității, ținând cont de tipul specific de afaceri al organizației și de conformitatea acestor elemente cu normele internaționale.

Capitolul I. FUNDAMENTELE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI CALITĂȚII

1.1 Esența, conținutul și importanța promovării managementului calității

Întreprinderile moderne din diferite ramuri industriale funcționează în prezent în condiții dificile, caracterizate prin incertitudinea și dinamismul mediului social-economic înconjurător și printr-o concurență aprigă în toate domeniile de activitate. Iată de ce, pentru a supraviețui în astfel de condiții și a-și realiza activitatea cu succes, întreprinderile trebuie să fie competitive pe piață atât față de concurenții autohtoni, cât și față de cei străini. Sunt cunoscute numeroase instrumente de dirijare a competitivității întreprinderilor, dintre care cel mai important și mai efectiv este calitatea producției.

Actualmente cerințele consumatorului nu se limitează numai la produsele autohtone, pe piață pot fi întâlnite produse importate din toate țările lumii. Consumatorul modern este bine informat despre proveniența produselor existente pe piață și i se oferă posibilități depline de a alege producția necesară. Astfel, cerințele față de calitatea produselor permanent cresc, ciclul lor de viață devine tot mai mic, nomenclatura produselor are o tendință de sporire, iar volumele fiecărui produs se diminuează pe măsura lărgirii gamei producției. În așa mod, numai asigurând un nivel înalt al calității produselor fabricate, întreprinderile pot să facă producția lor atractivă pentru consumator.

În timpul de față principala problemă pentru întreprinderi este satisfacerea la un nivel superior a cerințelor și așteptărilor consumatorului. În acest scop, întreprinderile doritoare de a obține succese pe piață, trebuie să atragă o atenție sporită problemelor privind calitatea producției, serviciile, organizarea procesului de producție, investițiile etc., adică la tot ce-i permite întreprinderii să devină mai efectivă și mai competitivă pe piață. Iată de ce una dintre problemele actuale este crearea sistemului de conducere a întreprinderii, bazat pe calitate.

În literatura de specialitate sunt analizate o multitudine de noțiuni și de teorii referitor la conceptul de calitate. În continuare ne vom opri la unele din ele pentru a clarifica noțiunea de calitate și a urmări dinamica modificărilor ei, începând cu momentul apariției acesteia și până în prezent.

Pentru prima dată conceptul de „calitate” a fost supus analizei ca o categorie filosofică în sec. III î.Hr. de către Aristotel, care a utilizat acest termen în scopul diferențierii obiectelor după caracterul „bun-rău” [30, p.8]. Versiunea chineză a definiției „calității” spune: „Ierogliful care înseamnă calitatea este alcătuit din două elemente – «echilibru» și «bani»”, astfel prin termenul „calitate” se subînțelege „de o clasă înaltă”, „scump” [103]. În prima jumătate a sec. al X-lea

filosoful Heghel a formulat definiția calității astfel: „Calitatea, în primul rând, este identică cu existență, astfel încât ceva încetează să fie ceea ce este, când își pierde calitatea” [103].

Primele noțiuni ale termenului de „calitate”, menționate mai sus, reprezintă niște abordări superficiale, concepând calitatea doar în baza unor însușiri ale obiectului utilizat.

O dată cu dezvoltarea intensivă a producției de bunuri în a doua jumătate a sec. al XIX-lea, au apărut preocupările tehnico-științifice sistematice de problema calității, evoluția cărora poate fi divizată în patru etape, fiecare având caracteristicile sale specifice [11, p.5]:

1. Etapa inspecției calității.

La începutul sec. al XIX-lea economistul F.W. Taylor a formulat un șir de principii de organizare și conducere a activității întreprinderii, separând activitățile de proiectare de cele executive și de control. Astfel, responsabilitatea pentru calitatea produselor o purtau executanții, iar aprecierea conformității lor le revenea inspectorilor de calitate, asigurarea calității bazându-se doar pe inspecția calității produsului finit „post-proces”, în scopul stabilirii conformității acestuia specificațiilor sale. Deși sistemul taylorist a contribuit la creșterea spectaculoasă a productivității muncii, se consideră că principalul lui dezavantaj constă în neînțelegerea de către muncitori a contribuției lor la atingerea obiectivelor întreprinderii, participarea lor limitându-se la realizarea proiectelor de îmbunătățire a calității.

2. Etapa controlului calității prin metode statistice.

În anii ’20 ai secolului trecut începe o nouă etapă în conceperea calității, bazată pe aplicarea tehnicilor statistice de control. În scopul controlului statistic al fluxului de producție, în anul 1925

W.A. Shewhart a propus utilizarea „diagramei de control statistic al calității”. Aplicarea tehnicilor statistice de control al proceselor de producție face posibilă evidențierea abaterilor caracteristicilor calitative ale produsului de la cele nominalizate în indicațiile elaborate și înlăturarea cauzelor care provoacă aceste abateri. În timpul celui de-al doilea război mondial profesorul E. Deming a aplicat metode statistice de control al calității în industria de armament a SUA, introducând conceptul de

„nivel de calitate acceptabil” (AQL). Analizând calitatea medie a producției, acest indicator exprimă procentul maxim al produselor defectate, care este acceptabil într-un lot. În anii ’50 ai sec. al XX-lea problema controlului calității prin metode statistice și-a găsit o largă răspândire și în Japonia, unde M. Juran și E. Deming au ținut cursuri de lecții sub sloganul „calitatea este problema tuturor”.

3. Etapa asigurării calității.

Această etapă a început după anii ’50, cu elaborarea de către experții americani E. Deming, A. Feigenbaum și M. Juran a diferitelor concepte noi privind domeniul asigurării calității, care au fost aplicate mai întâi în Japonia. În 1961, A. Feigenbaum a considerat asigurarea calității ca: un

sistem eficace, conceput astfel încât fiecare din grupurile ce alcătuiesc o organizație să-și aducă propria contribuție la realizarea, menținerea și îmbunătățirea calității” [32].

Diverse concepte noi ale asigurării calității au fost dezvoltate ulterior în Japonia de către profesorul K. Ishikawa, care a definit calitatea ca „prioritatea care real satisface consumatorul” [41]. În baza propriei experiențe K. Ishikawa a ajuns la concluzia că circa 95% dintre problemele care pot apărea în cadrul unei întreprinderi, în ceea ce privește calitatea, pot fi soluționate cu ajutorul acestor instrumente. El consideră că rezultatele mai bune înregistrate de industria japoneză, comparativ cu cea occidentală, s-ar datora modului diferit de abordare a calității la nivelul întreprinderii. În țările vest-europene asigurarea calității reprezintă apanajul specialiștilor, iar în Japonia preocuparea pentru calitate este o problemă permanentă. Punctele-cheie ale filozofiei lui K. Ishikawa privind domeniul calității sunt următoarele:

• calitatea este mai importantă decât obținerea unui profit imediat;

• orientarea politicii calității spre client și nu spre producător;

• internalizarea relației „client-furnizor” și înlăturarea barierelor dintre subdiviziunile întreprinderii;

• utilizarea metodelor statistice;

• promovarea unui management participativ;

• promovarea unui spirit de colaborare permanentă între diviziunile întreprinderii, pentru rezolvarea problemelor calității.

Un element important în metodica lui Ishikawa îl constituie divizarea metodelor statistice de dirijare a calității în două grupe: metodele statistice intermediare și avansate (destinate specialiștilor) și metodele statistice elementare (care trebuie însușite de întregul personal al întreprinderii).

La această etapă a evoluției calității accentul de bază se pune pe prevenirea defectelor, ceea ce necesită multe activități și implică un număr mare de persoane la realizarea acestora. Principalele caracteristici ale etapei respective sunt:

• controlul calității cuprinde intervalul de la proiectarea produsului până la livrarea acestuia

clientului;

• în controlul calității proceselor și, respectiv, al produsului este implicat atât personalul specializat, cât și fiecare persoană care participă nemijlocit la procesul de producție;

• în realizarea obiectivelor de asigurare a calității sunt implicate toate subdiviziunile întreprinderii.

Un alt specialist în domeniul calității din perioada respectivă este Philip B. Crosby, considerat autorul conceptului „zero defecte”, care și în prezent este utilizat la diverse întreprinderi

la etapa promovării strategiilor referitoare la calitate. În viziunea lui P. Crosby, obținerea calității este axată pe următoarele patru principii de bază [25, p.149]:

• Asigurarea conformității cu cerințele. Calitatea înseamnă satisfacerea exigențelor consumatorului, dar acestea trebuie să fie clar definite și măsurabile. Prin urmare, nu putem cere cuiva să realizeze produse de calitate „bună”, în schimb putem să-i cerem respectarea cerințelor specificate printr-un standard sau printr-un alt document normativ. P.Crosby consideră că acest principiu este valabil nu numai pentru produse și servicii, dar și pentru toate activitățile întreprinderii.

• Asigurarea calității prin prevenire. O deviză bine cunoscută a lui P. Crosby este următoarea:

„calitatea nu trebuie controlată, ea trebuie realizată”. Nu putem asigura calitatea doar printr-un sistem riguros de control, capabil să descopere toate anomaliile. Un asemenea sistem permite numai detectarea non-calității. Pentru obținerea calității corespunzătoare, este necesar să punem accentul pe prevenire.

• Promovarea conceptului „zero defecte”. P. Crosby consideră că nu putem opera cu „niveluri

acceptabile” ale calității, plecând de la premisa greșită că non-calitatea este inevitabilă. Singurul nivel acceptabil al calității, în opinia lui, este „zero defecte”. Esența conceptului „zero defecte” constă în aceea că „totul trebuie bine făcut de prima dată și de fiecare dată”. După P. Crosby, defectele au două cauze principale: nivelul insuficient de cunoștințe și neatenția. Prima cauză poate fi ușor eliminată prin mijloace adecvate. Problema neatenției ține, în schimb, de atitudine, care trebuie rezolvată de fiecare individ aparte. Evident că această rezolvare este mult facilitată în condițiile în care calitatea devine problema centrală a întreprinderii.

• Măsura calității o reprezintă costurile condiționate de nesatisfacerea cerințelor. În opinia lui P.

Crosby, calitatea nu costă („quality is free”) [25]. Cea ce costă este, de fapt, non-calitatea. El propune ca evaluarea calității la nivelul întreprinderii să se realizeze prin „prețul neconformității cu cerințele”.

În scopul aplicării principiilor menționate de către P. Crosby, el a elaborat un „program din

14 puncte”:

1) implicarea conducerii; 8) instruirea lucrătorilor;

2) grupe de control al calității; 9) ziua calității;

3) măsurarea calității; 10) definirea obiectivelor;

4) costurile referitoare la calitate; 11) stabilirea cauzelor defectelor;

5) cunoștințe în domeniul calității; 12) recunoașterea meritelor;

6) acțiuni corective; 13) grupe de experți;

7) planul „zero defecte”; 14) a începe mereu cu începutul.

Generalizând tehnicile de realizare a calității propuse de P. Crosby, se poate constata că el nu acordă o atenție cuvenită aspectelor tehnice ale asigurării calității, accentul principal fiind pus pe crearea în cadrul întreprinderii unui sistem amplu al calității prin implicarea tuturor angajaților.

4. Etapa calității totale.

Conceptul de calitate totală presupune extinderea problematicii calității asupra tuturor funcțiilor și la toate nivelurile structurii organizatorice, de la directorul general și până la muncitorul de rând, fiecare aducându-și contribuția sa la procesul de îmbunătățire continuă a calității.

Principiile de bază ale Conceptului de calitate totală sunt:

• implicarea tuturor subdiviziunilor întreprinderii în procesul de realizare și ameliorare a calității;

• în cadrul fiecărei subdiviziuni fiecare angajat are atribuțiile și are responsabilitățile sale concrete în ceea ce privește calitatea;

• în problema calității accentul trebuie de pus, în primul rând, pe evitarea neconformităților și defectelor și, totodată, pe îmbunătățirea calitativă a produselor sau a serviciilor;

• asigurarea calității la toate etapele realizării produsului.

Metoda stimulării continue a sporirii calității tuturor proceselor organizaționale, producției și serviciilor a primit denumirea de Managementul calității totale (Total Quality Management – TQM).

Ideea principală a TQM constă în aceea că întreprinderea trebuie concomitent să îmbunătățească continuu următoarele componente: producția, organizația și personalul. Numai îndeplinirea acestor condiții va permite întreprinderii să se dezvolte rapid și efectiv.

Armand V. Feigenbaum este cel care a introdus conceptul de Controlul calității totale (Total Quality Control). El a definit acest concept în felul următor: „Principiul de bază al conceptului de calitate totală, care reflectă și diferența fundamentală față de alte concepte, constă în aceea că pentru a obține o eficiență corespunzătoare ținerea sub control a calității trebuie să înceapă cu identificarea cerințelor de calitate ale consumatorilor și să înceteze numai după ce produsul a ajuns la consumator, iar acesta este satisfăcut. Controlul calității totale înseamnă coordonarea acțiunilor lucrătorilor, a mașinilor și informațiilor pentru atingerea acestui obiectiv” [31, p.94-98].

În lucrarea sa „Total Quality Control”, considerată și astăzi de referință, A. Feigenbaum a prezentat o definiție amplă a conceptului: „Controlul calității totale reprezintă un sistem efectiv pentru coordonarea eforturilor tuturor subdiviziunilor întreprinderii de marketing, engineering, producție și servicii, privind realizarea, menținerea și îmbunătățirea calității în scopul satisfacerii complete a necesităților clientului, în condiții de eficiență” [32].

A. Feigenbaum a abordat conceptul de TQC pornind de la următoarele elemente [32, p.94]: formularea clară a politicii calității; orientarea absolută spre client; integrarea activităților la nivelul întreprinderii; determinarea clară a atribuțiilor și responsabilităților; stabilirea unor măsuri speciale de asigurare a calității la subfurnizori; asigurarea echipamentelor necesare de inspecție și încercări; asigurarea unor procese, metode de supraveghere și a unui sistem informațional eficient referitor la calitate; motivarea și pregătirea lucrătorilor în domeniul calității; evaluarea nivelului calității prin costuri; măsuri corective eficiente; supravegherea continuă a sistemului calității, cu asigurarea unui feed-back informațional; audituri periodice ale sistemului calității. La momentul propunerii acestor elemente a TQC de către Feigenbaum, ele constituiau un pas nou și foarte important în direcția evoluției calității ca pilonul de bază al activității întreprinderii. Actualmente majoritatea acestor elemente se utilizează pe larg la multe întreprinderi de pe glob, constituind o parte componentă a Managementului calității totale.

În viziunea lui A. Feigenbaum, cele mai importante aspecte în abordarea calității sunt următoarele:

• cerințele consumatorului determină calitatea;

• toți sunt răspunzători pentru calitate, începând cu conducerea de vârf a întreprinderii și terminând cu ultimul lucrător;

• toate subdiviziunile întreprinderii, nu numai cea de producție, participă la realizarea calității.

Este foarte important faptul că specialistul Feigenbaum estimează calitatea nu doar cu ajutorul unor indicatori statistici, ci pornește, mai ales, de la cerințele consumatorului, de care trebuie să țină cont toate subdiviziunile întreprinderii, astfel toți angajații fiind responsabili pentru realizarea calității.

În continuare vom prezenta viziunile unor specialiști contemporani în domeniu referitor la TQM. De exemplu, în opinia lui Koller, TQM reprezintă „o modalitate sistematică de atingere a rezultatelor de către o organizație, care implică strategii noi de management, schimbări în cultură și infrastructură, instrumente și tehnici necesare în scopul îmbunătățirii continue a calității, definite de către client” [49].

După Kélada, conceptul calității totale presupune „satisfacerea cerințelor clienților în ceea ce privește calitatea produsului sau a serviciului (Q), livrarea cantității cerute (V), la momentul (T) și locul (L) dorite, la un cost (C) cât mai mic pentru client, în condițiile unor relații agreabile și eficiente cu aceștia și ale unui sistem administrativ (A) fără erori, începând cu elaborarea comenzii și terminând cu achitarea facturii” [47, p.43]. O abordare analogică o întâlnim la Drummond, în opinia căruia TQM reprezintă o filosofie în afaceri, bazată pe satisfacerea cerințelor consumatorului prin orientarea spre calitate a întregii organizații [28, p.13].

În viziunea noastră, abordarea conceptului calității totale reprezintă o noțiune mult mai largă decât cea privind calitatea produsului sau a serviciului, aceasta fiind orientată anume spre satisfacerea cerințelor clientului pe parcursul întregului proces (începând cu elaborarea comenzii și terminând cu achitarea facturii), ceea ce este foarte important în activitatea oricărei întreprinderi.

Implementarea principiilor calității totale actualmente se realizează la multe întreprinderi, aceasta contribuind la ridicarea nivelului de satisfacere a cerințelor consumatorului, la creșterea volumului de vânzări și la reducerea esențială a costurilor.

Analiza etapelor evoluției conceptului de calitate confirmă faptul că s-au înregistrat schimbări radicale. Dacă inițial calitatea era privită ca o corespundere a produsului specificațiilor sale, urmărindu-se să fie obținută numai la finele procesului de producție, actualmente ea cuprinde toată traiectoria produsului, în realizarea ei fiind implicați toți angajații. Calitatea se estimează nu doar cu ajutorul indicatorilor statistici, ci este privită într-un spectru larg, având ca scop final satisfacerea cerințelor consumatorului, ceea ce, de asemenea, constituie un aspect pozitiv.

În condițiile în care concurența devine tot mai aprigă, unul dintre cele mai importante instrumente de luptă este anume calitatea producției. Iată de ce în ultimele decenii accentul principal se pune pe calitate, elaborându-se diverse standarde internaționale.

Prima Organizație Internațională neparlamentară pentru elaborarea standardelor în domeniul industriei electrotehnice (International Electrotechnical Commission – IEC) a fost înființată în 1906, în 1926 ea fiind reorganizată în Asociația Internațională de Standardizare (International Standardizing Associations – ISA). Activitatea ISA a încetat în 1942 în legătură cu cel de-al doilea război mondial.

În 1946 reprezentanții a 25 de țări s-au adunat la Londra și au hotărât să înființeze o altă organizație „pentru susținerea în domeniul coordonării și unificării standardelor industriale”. Organizația nou-creată – International Standardizing Organization – ISO – și-a început oficial activitatea la 23 februarie 1946. În prezent din componența ei fac parte peste 90 de țări. Certificatul organizației este valabil în țările europene, SUA, Canada, America Latină, Asia și Africa.

În conformitate cu noile cerințe față de calitate standardul creat este universal și aplicabil în orice domeniu de activitate a întreprinderii [77, p.1].

Seria ISO 9000 include următoarele standarde:

• ISO 9000 „Sisteme de management al calității. Principii fundamentale și vocabular” – conține noțiunile, definițiile și principiile de bază ale standardului.

• ISO 9001 „Sisteme de management al calității. Cerințe” – include totalitatea cerințelor înaintate față de Sistemul de Management al Calității ce funcționează în cadrul întreprinderii.

• ISO 9004 „Sisteme de management al calității. Linii directoare pentru îmbunătățirea performanței” – cuprinde ansamblul direcțiilor de sporire a performanțelor în baza implementării Sistemului de Management al Calității.

• ISO 19011 „Linii directoare pentru auditarea sistemelor de management al calității și managementul mediului” – include elementele și cerințele de bază pentru funcționarea întreprinderilor încadrate în auditarea sistemelor de management al calității și managementului mediului.

Conform standardului ISO 9000, definiția calității este următoarea: „calitatea este gradul în care totalitatea caracteristicilor definite îndeplinesc cerințele față de produs, proces sau sistem” [76]. În această definiție prin termenul entitate se subînțelege un produs, un serviciu, un sistem, un proces, o organizație etc.

Comparând definiția actuală a calității cu cele precedente, se observă că ea este completamente îndreptată spre consumator, accentul de bază fiind pus pe capacitatea unei entități de a-și îndeplini funcțiile. Astfel, aplicând definiția respectivă pentru produse, prin funcțiile de bază ale entității se poate subînțelege durabilitatea, fiabilitatea, precizia, ușurința utilizării și reparării, design- ul etc., toate acestea având scopul de a satisface la un nivel cât mai superior cerințele consumatorului.

Evoluția conceptelor referitoare la calitate, creșterea cerințelor față de mărfurile procurate și acordarea unei atenții tot mai sporite calității producției au contribuit esențial la dezvoltarea și implementarea în practică a conceptului de management al calității.

Teoria managementului calității a cunoscut o perioadă de dezvoltare intensivă la sfârșitul anilor ’40-’50 ai sec. al XX-lea, când Armand V. Feigenbaum a introdus noțiunea de Controlul Calității Totale (Total Quality Control), care presupunea următoarele etape: elaborarea, menținerea și îmbunătățirea calității și noțiunea de valoare a calității.

Domeniul de folosire a ciclului lui W. Shewart în sfera vânzărilor și serviciilor a fost lărgit de E. Deming, care a formulat cele „14 principii” ale managementului calității [26, p.16-17]:

1. „Asigurați îmbunătățirea continuă a calității produselor și serviciilor, pe baza unui plan, pentru a deveni competitivi și pentru a putea rămâne în afaceri;

2. Adoptați o nouă filozofie, renunțând la „nivelul acceptabil” al calității. Trăim într-o nouă eră economică: nu putem supraviețui cu „niveluri acceptabile” de neconformități, defecte, întârzieri în livrare;

3. Renunțați la controlul integral al produselor, introducând metode de control statistic, pentru a stabili conformitatea cu cerințele specificate (este de preferat să prevenim defectele decât să le identificăm);

4. Solicitați dovezi din partea furnizorului privind evidența statistică a calității. Afacerile se bazează mai mult pe calitate decât pe preț: eliminați furnizorii care nu fac dovada unei asemenea evidențe;

5. Descoperiți problemele. Conducerea este cea care trebuie să se ocupe de îmbunătățirea continuă a tuturor proceselor din fiecare etapă a traiectoriei produsului, începând cu proiectarea și până la asigurarea service-ului în utilizare;

6. Utilizați metode moderne de instruire a întregului personal din întreprindere;

7. Asigurați tuturor angajaților instrumentele necesare pentru desfășurarea corespunzătoare a activităților. Responsabilitatea șefilor de echipă trebuie concentrată pe calitate, iar conducerea trebuie să fie pregătită să acționeze imediat pe baza rapoartelor acestora referitoare la deficiențele constatate;

8. Eliminați frica: încurajați comunicarea, astfel încât fiecare angajat să-și poată prezenta punctul de vedere în mod deschis;

9. Înlăturați barierele dintre compartimentele întreprinderii. Formați echipe cuprinzând persoane din compartimente diferite (cercetare, proiectare, producție, desfacere) pentru identificarea problemelor și prevenirea apariției lor în procesele ulterioare;

10. Eliminați afișele, sloganurile specifice muncii forțate. Înainte de a urmări creșterea productivității muncii, asigurați-vă că aceasta nu este în defavoarea calității pe care trebuie să o îmbunătățiți continuu;

11. Revedeți timpii de muncă normați, astfel încât să nu devină un obstacol în calea productivității muncii sau a calității;

12. Eliminați toate obstacolele care-i împiedică pe oameni să fie mândri de munca lor;

13. Introduceți un program de instruire a personalului, în relație cu evoluția procedeelor, metodelor și tehnicilor utilizate în toate compartimentele întreprinderii;

14. Creați o structură corespunzătoare, la nivelul conducerii de vârf, care să asigure îndeplinirea celor 13 puncte menționate mai sus”.

E. Deming a început să-și implementeze principiile încă în anii ’50 ai sec. al XX-lea la întreprinderile japoneze, ceea ce a contribuit la apariția produselor japoneze la un preț redus și de o calitate înaltă („Miracolul japonez”), strâmtorând pe piața mondială concurenții săi. În 1951 în Japonia a fost instituit chiar un premiu pentru calitate în numele lui E. Deming.

Cu părere de rău, conducătorii multor întreprinderi autohtone, nu-și organizează activitatea după principiile lui E. Deming, urmărind doar scopul sporirii profitului. Dar, în viziunea noastră, respectarea acestor principii ar contribui nemijlocit la creșterea calității producției și, totodată, ar reduce volumul producției neconforme, ar spori vânzările, ar asigura prosperarea activității angajaților și i-ar cointeresa în îmbunătățirea imaginii întreprinderii etc.

Tot în aceeași perioadă a apărut lucrarea lui Joseph M. Juran – „Îndrumar de management al calității”, în care sunt tratate pe larg problemele privind:

• planificarea calității;

• controlul calității;

• îmbunătățirea calității.

În lucrările lui Kaori Ishikawa, apărute mai târziu (1962), se menționează că pentru întreprindere calitatea înseamnă nu doar calitatea produsului, dar și calitatea serviciilor post- vânzare, calitatea dirijării a însăși întreprinderi și a vieții omenești [41].

Pentru a face o diferențiere între opiniile sale și cele ale lui A. Feigenbaum, K.Ishikawa a elaborat propriul concept referitor la managementul calității, numit „Company Wide Quality Control” (CWQC) [43, p.91]. La examinarea detaliată a unor aspecte s-a ajuns la concluzia că conceptele lui A. Feigenbaum și K. Ishikawa au aproape aceeași semnificație, urmărind implicarea totală a întreprinderii în realizarea și îmbunătățirea continuă a calității.

Ideile de bază ale Company Wide Quality Control sunt axate pe:

a) asigurarea calității;

b) ținerea sub control a calității;

c) ținerea sub control a costurilor, cantităților și termenelor de livrare a producției.

K. Ishikawa primul a abordat principiul orientării spre client, divizând „clienții” în două categorii:

• clienții interni – persoanele implicate în procesul realizării producției din cadrul diferitelor subdiviziuni ale întreprinderii (marketing, proiectare, producție, vânzări etc.);

• clienții externi – beneficiarii finali (consumatori) ai producției (serviciilor) oferite.

Anume acest principiu a devenit, în curând, unul dintre principiile de bază ale Managementului Calității Totale.

În ultimii ani în domeniul managementului calității au fost realizate multe elaborări atât teoretice, cât și practice, din care pot fi evidențiate două momente-cheie:

• totul trebuie să se facă în interesele clientului, necesitățile căruia sunt cunoscute de către întreprindere;

• mai ieftin este lucrul dacă e făcut calitativ dintr-o dată.

Conform definiției standardului ISO 9000, „managementul calității coordonează activitățile pentru a direcționa și controla o organizație cu privire la calitate. Coordonare și control cu privire la calitate include în general stabilirea politicii în domeniul calității, asigurării calității și îmbunătățirea calității” [76, p.3].

În baza diverselor abordări ale termenului „calitate”, acesta poate fi conceput ca ansamblul caracteristicilor unei entități, care îi oferă posibilitatea de a satisface diverse nevoi ale consumatorului. Totodată, prin managementul calității se subînțeleg diverse activități, care fac parte din funcțiile generale de management, referindu-se la politica în domeniul calității, bazată pe obiectivele și responsabilitățile, incluzând planificarea, controlul, asigurarea și îmbunătățirea calității.

Generalizând conceptul de management al calității, se poate concluziona că din momentul primei abordări a termenului „calitate” și până în prezent el a suferit modificări radicale. Dacă Aristotel (sec. III î.Hr.) a tratat conceptul de calitate pornind de la caracteristicile „bun-rău”, atunci actualmente calitatea se examinează din mai multe puncte de vedere. Prin „calitate” nu se subînțeleg doar unele caracteristici specifice ale produsului finit, luându-se în considerare întreg ansamblul procedurilor legate de realizarea produsului, începând cu primirea comenzii și până la plata facturii (deseori se includ și serviciile post-vânzare).

Apariția și dezvoltarea Managementului Calității Totale, precum și crearea Sistemului Internațional de Standardizare constituie un pas important în direcția sporirii calității tuturor produselor și serviciilor la nivel mondial. Aceasta în mod direct stimulează producția și reclamă respectarea tuturor proceselor stabilite, contribuind, astfel, la îmbunătățirea continuă a Sistemului de Management al Calității. Drept rezultat, întreprinderile oferă produse (servicii) de o calitate superioară, devenind mai competitive pe piață și satisfăcând la un nivel înalt nevoile consumatorului, de aceasta beneficiind atât întreprinderea, cât și clientul.

1.2. Principiile de elaborare a Sistemului de Management al Calității (SMC) în baza prevederilor standardului ISO 9001

Urmărind asigurarea tuturor condițiilor pentru obținerea calității, conducerea întreprinderii trebuie să implementeze în cadrul ei un sistem al calității, adaptat la specificul activității și la procesele pe care le realizează întreprinderea. Conform standardului ISO 9000:2000, „sistemul calității reprezintă ansamblul de structuri organizatorice, proceduri și resurse necesare pentru implementarea managementului calității” [76, p.2].

Versiunea nouă a standardului ISO 9000:2000 este axată pe cerințele următoarelor opt principii ale Managementului Calității Totale (TQM). În acest standard nu sunt expuse și argumentate principiile respective, însă conținutul standardelor se bazează anume pe aceste principii:

1. Orientarea întreprinderii spre client (customer focus).

Activitatea oricărei întreprinderi depinde de clienții săi. De aceea întreprinderea trebuie să cunoască necesitățile actuale și viitoare ale clientului, să satisfacă nevoile lui. Așteptările clientului

n

sunt legate nu doar de calitatea producției, dar și de prețul ei, de modul și condițiile de livrare, de deservire etc.

La fel, standardele stabilesc că nivelul satisfacerii nevoilor clientului trebuie, într-un fel sau altul, să fie măsurat și evaluat, iar sistemul calității trebuie să conțină un mecanism de efectuare a acțiunilor corective în caz de necesitate.

2. Rolul primordial al managementului (leadership).

Managerii stabilesc un scop unic al activității întreprinderii și direcțiile ei de activitate. Ei creează mediul pentru antrenarea parțială sau totală a lucrătorilor în activitățile de atingere a scopurilor întreprinderii. Mai întâi de toate, managerii trebuie să-și demonstreze cointeresarea în obținerea calității. Scopul managementului este de a crea o atmosferă de încredere în colectiv, a aprecia contribuția lucrătorilor, a-i stimula, de a susține relațiile de ajutor reciproc și colaborare în colectiv, atitudinea binevoitoare. O astfel de atmosferă contribuie la dezvăluirea posibilităților de creație ale lucrătorilor și la soluționarea optimă a problemelor calității. Conducerea trebuie permanent să aibă grijă de perfecționarea personalului și să asigure resursele necesare pentru rezolvarea problemei calității.

Una din metodele de realizare a principiului respectiv este determinarea de către managementul întreprinderii a politicii pe termen îndelungat și a sarcinilor privind calitatea. Feigenbaum și Juran consideră că rolul esențial în asigurarea calității trebuie să-l joace conducerea de vârf a întreprinderii, care poartă răspunderea totală pentru inițierea și implementarea proceselor de îmbunătățire a calității.

3. Implicarea lucrătorilor (involvement of people).

Lucrătorii reprezintă elementul cel mai important al întreprinderii și folosirea eficientă a posibilităților lor îi poate aduce acesteia un folos maximal.

Sistemul calității și mecanismele lui trebuie să contribuie la îmbunătățirea continuă a calității activității întreprinderii, la educarea la lucrători a spiritului de inițiativă, care trebuie să-și asume responsabilități în rezolvarea problemelor calității, perfecționeze continuu cunoștințele, să transmită experiența colegilor, să formeze o imagine bună a întreprinderii.

4. Abordarea prin procese (process approach).

Oricare acțiune care are intrări, transformându-le în rezultate la ieșire, poate fi privit ca proces. Pentru a funcționa efectiv întreprinderea trebuie să dezvăluie procesele interdependente în activitatea sa și să le dirijeze. Deseori ieșirea unui proces nemijlocit creează intrarea altuia. Dezvăluirea sistematică și managementul proceselor, realizate în întreprindere, și interconexiunea lor sunt expuse în ISO 9000:2000 ca „Abordarea prin procese”. Versiunea din anul 2000 are o

viziune completamente nouă față de sistem, care presupune, în primul rând, abordarea algoritmică la proiectarea sistemului calității ca totalitatea interconexiunilor proceselor.

Deci fiecare proces este privit ca un sistem care:

• are intrări și rezultate ale procesului, ce se determină și se măsoară exact;

• determină consumatorii fiecărui proces, identifică necesitățile lor, studiază nivelul de satisfacere a lor;

• stabilește interdependența între procesul respectiv și celelalte procese ale întreprinderii;

• determină împuternicirile, drepturile și responsabilitățile pentru dirijarea procesului;

• la proiectarea procesului stabilește necesitățile lui în resurse.

5. Dirijarea bazată pe sistem (system approach to management).

Stabilirea și dirijarea proceselor, orientate spre atingerea scopurilor definite, contribuie la creșterea eficacității întreprinderii și sporirea rezultatelor acesteia. Principiul dirijării, bazat pe sistem, este strâns legat cu principiul precedent și cu ideea despre sistemul calității ca totalitatea interconexiunilor proceselor. Dirijarea bazată pe sistem presupune, de asemenea, îmbunătățirea permanentă a sistemului prin măsurare și evaluare.

6. Îmbunătățirea continuă (continual improvement).

Îmbunătățirea continuă trebuie să constituie scopul principal al întreprinderii. În standardele seriei ISO 9000:2000 se subliniază necesitatea îmbunătățirii continue a SMC, specificându-se următoarele:

• funcționarea reușită a întreprinderii poate fi un rezultat al implementării SMC, care se

elaborează ținând cont de principiul îmbunătățirii continue;

• SMC poate asigura baza pentru îmbunătățirea continuă și satisfacerea nevoilor clienților;

• metodele statistice pot fi folosite pentru determinarea schimbării (variabilității proceselor și rezultatelor lor, ceea ce reprezintă baza pentru îmbunătățirea continuă a SMC).

Unele din elementele principale ale îmbunătățirii continue, concretizate în standardul internațional ISO 9001:2000, sunt:

• Managementul de vârf al întreprinderii trebuie să dea dovadă de inițiativă la elaborarea și

îmbunătățirea SMC, de asemenea, să asigure realizarea politicii în domeniul calității și îmbunătățirea continuă.

• Managementul de vârf trebuie să asigure planificarea calității, care să prevadă îmbunătățirea

continuă.

• La analiza funcționării SMC trebuie să se ia în considerare și rezultatele acțiunilor efectuate în vederea îmbunătățirii calității și a proceselor de obținere a ei.

• Pentru introducerea și îmbunătățirea proceselor SMC întreprinderea trebuie să dispună de resursele necesare.

• Planificarea și implementarea acțiunilor de măsurare și control al calității, necesare pentru asigurarea îmbunătățirii acesteia, ceea ce presupune determinarea necesităților în utilizarea metodelor aplicabile.

• Determinarea și analiza datelor corespunzătoare pentru stabilirea eficacității funcționării SMC

și dezvăluirea posibilităților de îmbunătățire.

• Favorizarea îmbunătățirii continue prin intermediul implementării politicii în domeniul calității, rezultatelor auditului calității, analizei datelor, acțiunilor corective și preventive de către conducere.

7. Luarea deciziilor în baza dovezilor (factual approach to decision making).

Eficacitatea deciziei se bazează pe analiza logică și intuitivă a datelor și informației. Principiul respectiv deseori se ia în considerare la luarea deciziilor, ținându-se cont de intuiție, situație, experiență, presupuneri etc. Deciziile vor fi mai efective dacă se bazează pe analiza datelor și informațiilor reale.

Realizarea principiului cere, mai întâi de toate, măsurări și date veridice și precise, care să contribuie la înfăptuirea scopului stabilit. Și culegerea datelor, și analiza lor ulterioară presupun folosirea cunoștințelor și aplicarea unor metode speciale.

8. Beneficii reciproce ale furnizorilor și clienților (mutually beneficial supplier relationships).

Dacă relațiile cu furnizorii se constituie urmărindu-se obținerea de beneficii reciproce, ele contribuie la extinderea posibilităților ambelor părți. Realizarea principiului necesită identificarea furnizorilor principali, crearea legăturilor concrete și deschise, schimb de informații și planuri pe viitor, lucrului în comun, cunoașterea necesităților consumatorilor, cercetări în comun în vederea îmbunătățirii producției și proceselor. SMC trebuie să dispună de mecanisme de stimulare pentru îmbunătățirea furnizărilor.

În viziunea noastră, principiile menționate care stau la baza SMC au o importanță deosebită în activitatea întreprinderii. De exemplu, primul principiu demonstrează rolul semnificativ al clientului, acesta fiind elementul de bază în organizarea activității ulterioare a întreprinderii. Pentru întreprinderile din Republica Moldova un alt principiu de importanță majoră, care, practic, nu se respectă, este implicarea lucrătorilor în activitățile de atingere a obiectivelor întreprinderii și de îmbunătățire a calității. Cu părere de rău, la luarea deciziilor la nivelul managementului de vârf opiniile altor angajați se neglijează. Pentru a spori calitatea producției este necesar ca în cadrul întreprinderii să funcționeze un sistem de dirijare a calității, în baza căruia să se realizeze îmbunătățirea ei continuă. Anume acest scop stă la temelia SMC.

Unul din principiile de bază ale SMC constă în abordarea prin procese a activității întreprinderii. Conform primei axiome pragmatice a lui Deming, oricare activitate, la fel și toate activitățile, care pot exista într-o întreprindere, trebuie privite ca procese [26]. În activitatea întreprinderii aceste procese interacționează, formând sisteme sau rețele de procese. Pentru prima dată a propus ca întreprinderea să fie privită ca un sistem de procese savantul K.Ishikawa la începutul anilor ’80 ai sec. al XX-lea.

Standardele internaționale din seria ISO 9000 au întărit legal această abordare. Ele se bazează pe faptul că fiecare activitate se desfășoară ca un proces. Fiecare proces, transformând orice obiect al muncii, are intrare și ieșire. Intrările procesului pot fi reprezentate de producția materială

sau nematerială sau de resursele naturale (figura 1.2.1).

Intrarea procesului

Ieșirea procesului

PROCES

Punctul de control

Transformarea obiectului muncii cu adaosul costului lui. Include resursele umane și alte resurse

Punctul de control

Figura 1.2.1. Schema procesului conform ISO 9000

Sursa: Deming W.E. Quality, Productivity and Competitive Position. Center for Advanced Engeneering

Study. Cambridge, 1982.

Ieșirea procesului reprezintă producția materială și nematerială, care constituie rezultatul acestuia. Această ieșire poate fi, de exemplu, un document, o programă, o substanță chimică, un serviciu bancar, un utilaj medical sau un semifabricat de oarecare categorie. În ISO 9000 sunt evidențiate 4 categorii de produse:

• utilaj (mijloace tehnice);

• producția intelectuală (mijloace), prin care se înțelege produsul activității intelectuale, care include în sine informația expusă prin diferite mijloace; producția intelectuală poate avea atât formă de programe pentru computer, cât și formă de concepții, protocoale sau metode;

• materiale prelucrătoare, prin care se subînțelege producția materială obținută pe calea

prelucrării materiei într-o stare dorită; materialele prelucrătoare pot fi lichide, gazul, materialele specifice, lingouri, table de fier; materialele prelucrătoare adeseori sunt aduse în saci, cisterne, baloane, damigene, prin țăvi etc.;

• servicii.

Fiecare proces include în sine o parte din resurse și, desigur, cele umane. Procesul, transformând obiectul muncii, îi majorează costul. La intrarea și ieșirea procesului, precum și la diferite faze ale acestuia, pot fi efectuate măsurări, cu ajutorul cărora se poate evalua starea procesului, identificând abaterile existente.

Cerințele față de sistemele calității în conformitate cu Standardele seriei ISO 9000 pot fi utilizate pentru cele 4 categorii de produse menționate mai sus. Unul din momentele importante ale ISO 9001 este faptul că cerințele față de sistemele calității după sens sunt unice pentru toate categoriile de produse, deosebirea constituind doar în detaliile administrative, de dirijare a sistemelor și în terminologie.

Un alt moment însemnat pentru susținerea unui SMC este implementarea și utilizarea ciclului de îmbunătățire continuă (PDCA – „Plan-Do-Check-ACT”). Acest ciclu este bazat pe îmbunătățirea continuă și poate fi reprezentat în felul următor (figura 1.2.2).

Standardizarea și consolidarea îmbunătățirilor

PLAN

se dezvoltă

Managementul resurselor Se asigură necesarul pentru a realiza planul

ACT

Obiectivul de îmbunătățire este atins

DO

realizarea produsului

CHECK măsuri, analize și îmbunătățiri

Figura 1.2.2. Ciclul îmbunătățirii continue PDCA

Sursa: „КИCа: шаг дecятый – КAЧECTBO и MEHEДЖMEHT”. Mатepиалы coвмecтнoгo пpoeкта гpyппы БИГ и жypнала Экcпepт «7 нoт мeнeджмeнта». БИГ-Пeтepбypг, 2001.

În primul rând, întreprinderea identifică necesitățile clientului, dezvoltând Planul. După ce

se dezvoltă Planul, întreprinderea trebuie să asigure toate felurile de resurse necesare pentru realizarea planului, apoi se purcede la realizarea produsului conform planului și cerințelor clientului. La fazele de realizare a produsului trebuie să se efectueze măsurile necesare, analizele și îmbunătățirile în scopul satisfacerii depline a cerințelor clientului.

După terminologia standardului ISO 9001, prin îmbunătățirea calității se subînțelege ansamblul de acțiuni întreprinse în întreaga organizație, pentru sporirea eficacității și eficienței

activităților și proceselor în scopul asigurării unor avantaje sporite atât pentru organizație, cât și pentru clienții acesteia.

Încă economistul M. Juran a elaborat o serie de etape succesive, care trebuie parcurse pentru a asigura îmbunătățirea continuă a calității [46, p.139]:

1. „Convingeți-i pe ceilalți de necesitatea îmbunătățirii;

2. Identificați „proiectele vitale” (utilizând diagrama Paretto);

3. Asigurați un progres în cunoașterea problemelor;

4. Conduceți analiza pentru descoperirea cauzelor problemelor;

5. Determinați efectul schimbărilor propuse asupra personalului implicat și descoperiți posibilitatea de a învinge rezistența la aceste schimbări;

6. Acționați pentru realizarea schimbărilor preconizate, asigurând inclusiv pregătirea personalului implicat;

7. Introduceți un sistem corespunzător de supraveghere a noului nivel al calității, care să nu frâneze procesul îmbunătățirii continue”.

În viziunea lui Juran, calitatea înseamnă „corespunzător pentru utilizare” [44]. El se consideră printre primii care au susținut ideea, conform căreia calitatea nu trebuie să fie abordată ca o entitate omogenă, unul și același produs trebuind să satisfacă cerințele diferite ale consumatorilor.

În procesul fabricării produselor „corespunzătoare pentru utilizare”, un rol important îl are

„expunerea” în termeni tehnici, sub forma specificărilor ale tuturor cerințelor acestora, care sunt determinate în baza studierii pieței. În viziunea lui Juran, „conformitatea cu specificațiile” nu caracterizează deloc gradul de satisfacere a cerințelor consumatorilor [45].

În vederea asigurării „conformității pentru utilizare”, trebuie luate în considerare o mulțime de activități interdependente, pe care Juran le-a reprezentat sub forma „spiralei calității”. Prin această spirală se subînțelege întregul proces al produsului, începând cu cercetarea pieței pentru identificarea nevoilor, trecând prin proiectare, producție, vânzări, servicii post-vânzare și ajungând iarăși la cercetare.

Juran acordă o importanță majoră promovării unui program general de instruire, care să

cuprindă toate nivelurile ierarhice ale managementului, în scopul îmbunătățirii continue a calității.

Aplicarea PDCA la procesele de planificare se poate realiza în felul următor:

• planificarea necesităților în resurse pentru procesele companiei;

• implementarea (realizarea) proceselor conform planului;

• controlul rezultatelor obținute potrivit celor planificate;

• revizuirea informației și datelor pentru identificarea acțiunilor apropiate pentru îmbunătățirea continuă.

Primii trei pași ai implementării modelului PDCA sunt bine cunoscuți și frecvent utilizați în cadrul diferitelor activități. Deși toate etapele ciclului respectiv cer o efectuare corectă, după părerea noastră, o deosebită importanță are ultimul pas (Act). Aceasta se explică prin faptul că anume el are ca scop revizuirea informației, stabilind nivelul de atingere a obiectivului de îmbunătățire.

Generalizând principiile de elaborare a SMC în baza prevederilor standardului ISO 9001, se va determina importanța și necesitatea implementării tuturor principiilor enumerate. Valoarea practică a fiecărui principiu are o importantă indiscutabilă, constituind pilonul de bază în implementarea SMC. Neglijarea a cel puțin unuia din principiile sus-numite nu va permite implementarea și funcționarea în cadrul întreprinderii a unui sistem de dirijare a calității eficient și durabil.

Unul din principiile SMC, căruia în perioada de față i se acordă o atenția sporită, este îmbunătățirea continuă a calității. Actualmente ciclul PDCA a devenit un instrument de bază în activitatea multor întreprinderi din țările dezvoltate, în prezent se implementează la unele întreprinderi autohtone.

Pornind de la cele menționate referitor la principiile de elaborare a SMC în baza prevederilor standardului ISO 9001, se poate concluziona că principiile respective pentru oricare întreprindere care are ca scop satisfacerea la un nivel superior a cerințelor consumatorului, au o importanță deosebită, deoarece respectarea lor asigură o dezvoltare stabilă și prosperă.

CAPITOLUL II. CARACTERISTICA GENERALA A ÎNTREPRINDERII ȘI SORTIMENTUL DE PRODUSE CONFECȚIONATE LA S.A “ZORILE” ACTIVITATEA CURENTĂ

2.1. Scurt istoric al întreprinderii S.A “Zorile”

În luna aprilie a anului 1945, pe strada Haralampievscaia 74, în locul unui atelier de confecționare a încălțămintei, a fost deschisă prima fabrică de încălțăminte din Moldova. Tot utilajul fabricii consta din patru mașini, aduse din Moscova și Tașkent. Primii lucrători ai fabricii erau simpli meșteșugari, care acum trebuia să însușească prelucrarea mecanizată a încălțămintei. Zilnic, zece persoane produceau 20-30 perechi de încălțăminte. În primăvara anului început construcția unei noi fabrici de încălțăminte cu capacitatea de producere de circa 1000 perechi de încălțăminte pe zi. În anul 1957 s-a luat hotărîrea cu privire la alocarea unui sector de pămînt cu suprafața de , pe strada Calea Ieșilor 8. Primele două clădiri au fost cu un singur etaj. Abia în anul început construcția blocului de producere nr.1 care avea trei etaje. Din această perioadă a apărut marca comercială „Zorile” și s-a asociat cu începutul unei noi etape în dezvoltarea industriei de producție a încălțămintei din Moldova. În anul 1964 începe editarea ziarului „Zorile”, care, pe parcursul multor ani a oglindit viața și activitatea întreprinderii.

În anul 1969 este dat în exploatare un nou bloc de producere cu capacitatea anuală de 5 mln perechi de încălțăminte. Odată cu acest eveniment volumul producției a crescut la 9.5 mln perechi, numărul de secții ajunge la 15, parcul de utilaje constituie 2 mii unități, la fabrică munceau peste 6000 de angajați dintre care 36 au fost decorați cu medalii de stat. În aceeași perioadă 70 de articole sunt atestate cu Semnul de Stat al Calității.

În anul 1989 fabrica de încălțăminte „Zorile” este una din cele mai mari întreprinderi din sistemul industriei ușoare din RSSM. În afară de Uzina de piele din Chișinău, întreprinderea achiziționează materiale din mai multe orașe din URSS: Moscova, Leningrad, Minsk, Kiev, etc. Volumul producției în acest an constituie 7.6 mln perechi. Anul 1991 este marcat de o decădere cauzată de trecerea la economia de piață, destrămarea URSS și ruperea relațiilor de contract dintre republici. Are loc o scădere a volumului de producție. Anul de cotitură este anul 1995, cînd este elaborată strategia de depășire a crizei. Începe procesul de restructurare a întreprinderii, este deschisă o rețea de magazine „Zorile” prin care se comercializează 40% din încălțăminte.

A fost lansat noul program de dezvoltare a fabricii orientat nu doar spre cooperarea cu clienții străini în privința producției de pantofi, dar și spre vînzarea cu amănuntul.

Pînă în anul 2002 au fost elaborate noi sortimente de încălțăminte, produse colecții noi de încălțăminte pentru bărbați, dame și copii. Cresc volumele de de producție și se stabilizează situația financiară a întreprinderii. În acest an fabrica „Zorile” semnează contracte la condiții LOHN cu mai multe state. Către anul 2004 vînzările cresc pănă la 1.6 mln perechi.

În anul 2008, 63 % din acțiunile de stat sunt cumpărate de fondul american de investiții Done Invested Limited, subunitate a grupei NCH. Un an mai tîrziu a fost lansat noul program de dezvoltare a fabricii orientat nu doar spre cooperarea cu clienții străini în privința producției de pantofi, dar și spre vînzarea cu amănuntul.

Deja de foarte mult timp, compania „Zorile” nu este doar un nume, dar, de asemenea, un set de valori, un anumit mod de viață. Este o încălțăminte pentru adevărații cunoscători ai rafinamentului de pantofi din materiale de calitate, care constituie fundamentul societății noastre. Compania „Zorile” este cel mai mare producător de încălțăminte din piele din Moldova și pretinde la titlul de primul brand național de pantof. Direcția de bază a companiei- încălțăminte clasică din piele naturală pentru dame, bărbați și copii. Anual fabrica prezintă spre atenția cumpărătorilor două colecții de încălțăminte: primăvară-vară și toamnă-iarnă. Încălțămintea de marcă „Zorile” este produsă în Moldova din cea mai bună materie primă, pe care compania o selectează cu atenție în totă lumea, de pînă

În anul fost lansat noul program de dezvoltare a întreprinderii orientat nu doar spre cooperarea cu clienții străini în privința producției în lohn, dar și spre vînzarea cu amănuntul. Este realizat restyling-ul brand-ului „Zorile”, se deschide o rețea din 25 de magazine. În mod constant se pune accentul pe producția încălțămintei moderne, cu scopul lansării permanente a colecțiilor de primăvară-vară și toamnă-iarnă.

La începutul anilor 2011 și 2012 încălțămintea produsă de fabrica S.A „ Zorile” a fost premiată cu Marca anulu 2010 și respectiv 2011.

La momentul actual, pantofi de marcă „Zorile” le puteți găsi în cadrul sub-brandurilor GAMP, Reiker, Cortina, Fly Flot, B.motion și E.motion- încălțăminte casual pentru bărbați și dame, Impresso- pantofi pentru dame și bărbați și Picci- încălțăminte de fiecare zi pentru copii.

2.2 Analiza economico-financiară a activității întreprinderii

2.1 Analiza potențialului economic

Starea financiară a întreprinderii reprezintă situația în care se află la un moment dat întreprinderea din punct de vedere financiar, adică din punct de vedere al rezultatelor acțiunilor întreprinse în vederea asigurării resurselor necesare acoperirii cheltuielilor cerute de desfășurarea activității economice în cadrul întreprinderii.

Este de știut faptul că viața unei întreprinderii reprezintă o succesiune de împrejurării care conduc la situații mai mult sau mai puțin dificile. Unele dintre acestea sunt prevenite și chiar evitate chiar înainte de a se manifesta, altele, cele grave, sunt, uneori, greu suportate și devin chiar fatale pentru întreprindere.

Menținerea în stare financiară bună, respectiv în situația de continuare a exploatării activității în condiții de eficență și eficacitate, respectiv de atingere a obiectivelor propuse, presupune din partea întreprinderii și a conducătorilor ei o permanentă adaptare a modului de gestiune, cu scopul de a compensa modificările pe care mediul socio-economic le produce asupra modului de derulare a activității întreprinderii. Neluarea în considerare a acestor modificării, precum și absența unor instrumente de gestiune adecvate compromit menținerea în stare financiară bună. Activitatea va tinde către o situație dificilă care contribuie la degradarea mai mult sau mai puțin semnificativă a stării financiare.

O situație dificilă se caracterizează „printr-o absență gravă, importantă și progresivă a stăpînirii obstacolelor și dificultăților”, care este cauzată pe de o parte, de incapacitatea managerilor de a conduce eficace întreprinderea și, pe de altă parte, de dezvoltarea acesteia în contextul său economic. Este important de notat că nu natura dificultăților, ci frecvența și intensitatea cu care se manifestă sunt determinate în caracterizarea unei astfel de situații.

Starea financiară dificilă apare, așadar, ca o situație susceptibilă de a bulversa în continuarea activității în condiții de eficență și eficacitate. Aceasta din urmă corespunde unei realități normale a îmtreprinderii, în timp ce situația dificilă este asociată unei relații „anormale” a aceleiași entități. Momentul de la care o dificultate sau un ansamblu de dificultăți par de natură să ducă la o situație dificilă este greu de determinat.

Informația utilizată în acest paragraf se găsește în „Bilanțul contabil”( Anexa 1) din Raportul

Financiar. Pentru o analiză completă, am studiat rapoartele financiare ale SA „Zorile” pentru ultimi 3 ani consecutivi. Pentru o mai bună vizualizare a datelor am elaborat urmatoarele tabele:

Tabelul 2.1.1 Dinamica valorii și structurii activelor întreprinderii, lei

Sursa: Elaborat de autor în baza Raprtului financiar al SA “Zorile”

Conform din tabelul 2.1.1 se observa ca activul total în anul 2012 a constituit 176172279lei , astfel se observa o creștere a activului total in anul 2012 fața de anul 2011 cu 826727 lei , și respectiv se observă o scadere a acestui indicator în anul 2012 față de 2010 cu -130705096 lei.

Scăderea activului total a fost influențată negativ de descreșterea activelor curente în anul 2011 față de anul 2010 cu 11132928 sau cu 18,42 %.

La fel a contribuit negativ la modificarea activului total descreșterea activelor pe termen lung în anul 2011 față de anul 2010 cu -3307548 sau cu 2,56%.

Creanțele scad în 2011 comparativ cu 2010 cu 15,17 % acestul lucru se apreciază pozitiv doarece scade riscul de neachitare din partea clienților.

Mijloacele bănești au cunoscut o crestere în 2012 in comparatie cu anul 2011 cu o valoare de 1307757 lei În 2012 acestea au atins o valoare de 5681680lei comparativ cu anul 2010 care inregistra o valoare de 7310710 lei, ceea ce atesta o scadere destul de semnificativa in valoare de -1629030lei sau -8,88%.

În general activele cunosc o crestere pe parcursul anilor 2012-2011, ceea ce se apreciază pozitiv.

Tabelul 2.1.2 Analiza structurii activelor întreprinderii, %

Sursa: Elaborat de autor in baza Raprtului financiar al SA”Zorile”

Reieșind din datele din tabelul 2.1.2 putem observa că ponderea activelor pe termen lung în anul 2012 comparativ cu anul 2010 a crescut de la 71,89 % la la 73,84 % , cu 1,95 puncte procentuale.

Concomitent observam ca a scazut nivelul imobilizărilor a activelor curente in anul 2012 față de 2011 de la 28,11 % la 26,15% .

Eficența activității economico-financiare se caracterizeaza prin indicatorii rezultatelor financiare și rentabilității. Indicatorii rentabilității se determină în baza datelor din anexa 1 „Bilanțul contabil” și anexa 2 „Raportul privind rezultatele financiare” financiar. La indicatorii rentabilității se referă: rentabilitatea vânzărilor, rentabilitatea economică (activelor), și rentabilitatea financiară.

Tabelul 2.1.3 Evoluția pasivelor

Sursa: Elaborat de autor in baza raportului financiar al SA “Zorile”
Concluzie: În urma calculelor efectuate putem observa că cea mai mare pondere în structura pasivelor a înregistrat-o capitalul propriu, pe tot parcursul anilor analizați, ceea ce se apreciază pozitiv pentru întreprindere. Astfel acesta înregistrează o pondere de 87,64% în anul 2010, 96,07 în anul 2011 și respectiv 88,64 p.p. în anul 2012. În structura capitalului propriu modificări a înregistrat următorii indicatori și anume: majorarea capitalului statutar și suplimentar, de la 20,83 p.p. în anul 2010 la 22,54% în anul 2011 și 22,38 în anul 2012. Deasemenea a crescut și rezervele, astfel în anul 2010 înregistrînd o pondere de 20,54%, comparativ cu anul 2011, care a înregistrat o pondere de 21,72 p.p., precum și față de 2012 cu o pondere de 23,17%. Cea mai mare pondere în structura capitalului propriu a înregistrat-o capitalul secundar, în anul 2010 fiind de 46,75%, comparativ cu 2011 fiind de 50,18 p.p. și diminuindu-se în 2012 pînă la 49,47%.

Datoriile pe termen lung înregistrează o diminuare în anii analizați, ceea ce se apreciază pozitiv pentru întreprindere. Astfel putem observa că în anul 2011, acestea lipsesc, finanțîndu-și activitățile sale din sursele proprii. Datoriile pe termen scurt nu au înregistrat modificări esențiale, înregistrînd o pondere de 4,89% în anul 2012, 3,93% în 2011 și 2, 83 în 2010 în total pasiv.

2.2 Analiza rezultatelor economico-financiare

Rentabilitatea vânzărilor (RVV) caracterizează capacitatea întreprinderii de a obține profit în urma desfacerii.

Rvv = *100% (1)

Mărimea normală acestui indicator este de 20%.

Rentabilitatea economică (activelor) (Rec) arată câți bănuți profit sau pierdere obține întreprinderea de la fiecare leu investit în activitatea acesteia, indiferent de sursele proveninței acestui leu (atât proprii cât și împrumutate).

Rec = *100% (2)

Situația se apreciază pozitiv dacă rentabilitatea economică este mai mare decât rata medie a dobânzii pe piața creditelor. În calculul acestui indicator sunt cointeresați creditorii întreprinderii.

Rentabilitatea financiară (Rfin) caracterizează eficiența utilizării capitalului propriu. Aceasta arată câți bănuți profit sau pierdere obține întreprinderea de la fiecare leu investit în capitalul propriu al societății date

Rfin =*100%

Desfășurarea reușită ai activității economico-financiare prevede obținerea nivelului rentabilității financiare nu mai jos de 15%. Valoarea acestui indicator cointeresează acționarii întreprinderii, deoarece reprezintă remunerarea acestora.

Tabelul 2.2.1 Date inițiale pentru analiza ratelor de rentabilitate,lei

Tabelul 2.2.2 Analiza indicatorior de profitabilitate

Sursa: Elaborat de autor in baza Raprtului financiar al SA “Zorile”

Reieșind din calcule efectuate se observă că nivelul rentabilității vînzărilor , calculat în baza profitului brut, este in descreștere, astfel constituind în 2012-29,07% adica la fiecare leu venituri din vinzări a întreprinderea pierde -1,63 bănuți PB, iar în 2011 -1,53 banuți , astfel înregistindu-se o scadere a rentabilitătii vînzărilor în anul 2012 față de 2010 de -4,4 puncte procentuale. Rentabilitatea vînzărilor este influențată direct de urmatorii factorii: structura productiei vîndute, costurile productiei vîndute, și prețurile de vînzare, iar indirect este influențată de : volumul producției.

Pentru majorarea acestor indicatori am propune unele măsuri cum ar fi: creșterea volumului și venitului din vînzări în baza unor strategii de marketing bine gîndite care să ofere întreprinderii rezultatele pe care le dorește și o atenție deosebită trebuie să o acorde nolior tehnologii precum și inovațiilor în domeniul produselor, o specializare a resurselor de muncă și o micșorare a costurilor de producție ceea c ear duce implicit la creșterea profitului brut și respective a profitului net.

Tabel 2.2.3Analiza eficienței utilizării factorilor de producție în întreprindere

Concluzie: Analizînd tabelul de mai sus, putem deduce că productivitatea medie pe salariat a înregistrat o creștere, în anul 2012 fiind de 95 140,66 lei , în comparație cu 2011, unde este cu 12,35% mai puțin, fiind de 83 309,27 lei, iar comparativ cu 2010 aste de 25,9%,în acest an înregistrîndu-se o valoare de 70 503,12.

Randamentul mijloacelor fixe, deasemenea a înregistrat o creștere în anul 2011 fiind de 0,71 lei, comparativ cu anul 2010 unde s-a înregistrat o valoare de 0,62. După care acesta se diminuează în anul 2012 pînă la o valoare de 0,63, fiind mai mult cu 1,59% decît în 2010 și cu 12,7% mai puțin decît în 2011.

Examinînd datele din tabelul de mai sus, putem constata că cheltuielile la 1 leu vînzări sunt în creștere. Astfel în anul 2010 la 1 leu vinzări au loc consumuri de 0,66 lei, iar în 2011 fiind de 0,68 lei, comparativ cu 2012 unde se înregistreazo o valoare cu 7,04% mai mult decît în 2010 și cu 4,23% decît în 2011, fiind de 0,71 lei la 1 leu vînzări.

2.3. Analiza potențialului financiar a întreprinderii

Prin lichiditate se înțelege capacitatea întreprinderii de a transforma activele sale în bani, ar gradul de lichiditate caracterizează capacitatea de plată a întreprinderii.

Solvabilitatea caracterizează gradul în care întreprinderea poate face față datoriilor pe termen scurt. Ca un factor pozitiv se apreciază creșterea lichidității, dar până la nivelul maximal recomandat. Cu alte cuvinte, creșterea excesivă a coeficienților nu este binevenită. Depășirea nivelului maxim recomandat reflectă o structură irațională a activelor întreprinderii, iar nivelul insuficient al coeficienților lichidității poate cauza un șir de consecințe negative la caracteristica formării fondului de rulment net în comparație cu normativul acestuia.

Rata lichidității imediate (), permite să facem judecăți asupra capacității de rambursare instantanee a debitorilor, ținând cont de disponibilitățile existente. O valoare pertinentă a raportului este dificil de stabilit. În teoria economică se apreciază că un nivel al acestei rate cuprins între 0,2-0,3, reflectă o bună administrare a firemei din punct de veder financiar. Excepțional ar fi dacă mijloacele bănești ar fi suficiente pentru a alimenta integral fluxurile monetare de ieșire. Se calculează conform formulei:

(7)

Rata lichidității relative (), pune în evidență capacitatea întreprinderii de a-și achita

datoriile devenite scadente fără a fi obligată să-și vândă stocurile.

(8)

Rata lichidității curente (), relevă posibilitățile întreprinderii de a-și transforma, într-un termen scurt, bunurile patrimoniale curente în mijloace bănești pentru a efectua plățile exigibile.

(9)

Astfel cu scopul de a examina nivelul coeficienților lichidității sub aspect dinamic, efectuăm următoarele calcule în tabelul de mai jos:

Tabelul 2.3.1 Calculul coeficienților lichidității pe parcursul anilor 2009-2011 sub aspect dinamic

Sursa: Elaborat de autor în baza Rapoartelor Financiare 2010, 2011, 2012 ale "Zorile" SA.

Lichiditatea curentă reprezintă onorarea obligațiunilor și anume a datoriilor pe termen scurt din contul activelor curente. Limitele acestui tip de lichiditate sunt de 2-2,5. Deci întreprinderea dată are o lichiditate curentă foarte mare.

Calculele efectuate în tabelul 2.3.1 atestă faptul că la "Zorile" SA se gasesc surplusuri de mijloacelor bănești imobilizate, ceea ce de fapt atesta o administrare ineficientă a mijloacelor banești . Această afirmație derivă din nivelul ridicat al coeficienților lichidității immediate. Lichidității relative corespunde cerințelor, având o evoluție negativă în urma diminuării sumei mjloacelor bănești disponibile în condițiile creșterii datoriilor pe termen scurt.

Concluzionăm că aprecierea lichidității constituie pentru orice întreprindere un instrument operativ de control asupra capacității de plată a acesteia. În baza datelor obținute în urma analizei, conducerea poate să întreprindă măsuri de sincronizare a încasărilor cu plățile, în cazul nivelului subunitar al lichidității, cum ar fi reducerea volumului aprovizionărilor. Pentru ca să existe o bună lichiditate trebuie ca valoarea activelor curente, să fie de cel puțin de 2 ori mai mare decât datoriile pe termen scurt, ceea ce nu se respectă în cadrul întreprinderii. Valoarea scăzută a ratei Lichidității imediate nu costituie, însă, o criză de solvabilitate, deoarece întreprinderea deține stocuri, creanțe ce pot fi ușor transformate în mijloace bănești în concordanță cu termenele de plată a obligațiunilor.

Nivelul coeficientului Lichidității relative trebuie să fie, de regulă, inferior lui 1, dar aprecierea realistă impune și o atentă analiză a valorilor realizabile pe termen scurt, întrucât la formarea lor contribuie, în mod substanțial, politica de credit commercial promovată de întreprindere, precum și starea financiară a clienților săi.

Indicatorul Lichiditatea curentă, pune în evidență importanța și calitatea bunurilor deținute de întreprindere la care ea poate face apel atunci când este nevoită să-și achite, la scadență, datoriile contractate pe termen scurt. Nivelul trebuie să fie cuprins în intervalul [1,2-1,8], această condiție se îndeplinește în anii analizați.

Existența unui grad scăzut al lichidității este provocat de creșterea ponderii activelor pe termen lung în totalul plasamentelor financiare. În aceste condiții, se poate întrevedea că întreprinderea nu poate face față cererii creditorilor săi de a-și onora la termen obligațiile, decât în situația în care, fie că procedează la lichidarea unor active nemateriale – ceea ce înseamnă compromiterea existenței sale, fie că încearcă să obțină amânare la plată sau noi împrumuturi pentru a face față acestor plăți.

Pentru a se evita apariția acestor situații nedorite, este necesar ca întreprinderea să dispună de un nivel optim de mijloace bănești, care să permită evitarea blocajului în circuitul financiar, insolvabilității și, implicit, falimentului.

Analiza ratelor de solvabilitate

Solvabilitatea constituie aptitudinea întreprinderii de a face față scadențelor pe termen lung și mediu și depinde de mărimea datoriilor cu asemenea scadențe și de cheltuielile financiare (costul îndatorării). Ea constituie un obiectiv prioritar al întreprinzătorului care dorește să-și păstreze autonomia financiară și flexibilitatea gestiunii și rezultă din echilibrul dintre fluxurile de încasări și fluxurile de plăți, dar și dintr-un fond de rulment net pozitiv, adică dintr-o bună adecvare între necesarul de finanțare pe termen lung (în active corporale și financiare) și resursele de finanțare cu caracter permanent (capitalurile proprii și îndatorarea la termen). Solvabilitatea întreprinderii se exprimă cel mai des prin intermediul următorilor indicatori:

1. Rata solvabilității generale () – arată măsura în care activele totale ale firmei pot acoperi datoriile totale ale firmei.

(10)

Prin acest indicator se măsoară securitatea de care se bucură firma față de bancă și creditori. Valoarea critică a acestei rate este de 1,5. În analiză putem distinge următoarele cazuri:

o valoare mai mare decât 1,5 a acestei rate semnifică faptul că firma are capacitatea de a-și achita obligațiile bănești față de terți;

o valoare situată sub 1,5 evidențiază riscul de insolvabilitate pe care și l-au asumat furnizorii/creditorii de fonduri puse la dispoziția întreprinderii.

2. Rata solvabilității patrimoniale () – se calculează ca raport între capitalul propriu și suma dintre acesta și creditele totale.

(9)

Indicatorul este calculat în cele mai multe situații de bănci, în studiile de bonitate efectuate în cazul solicitării de credite. Valoarea minimă a ratei solvabilității patrimoniale trebuie să se încadreze în limitele 0,3-0,5. Ca regulă, o rată a solvabilității patrimoniale situată sub 0,3 este apreciată ca riscantă de către finanțatori

Tabelul 2.3.2 ,,Analiza indicatorilor ce exprimă solvabilitatea

Sursa: Elaborat de autor în baza Rapoartelor Financiare 2010, 2011, 2012 ale "Zorile" SA..

După calculele efectuate în tabelul 2.3.2 am ajuns la concluzia că Rata Solvabilității Generale se încadrează în limitele satbilite, se observă o creștere în anul 2010 față de 2011 cu 0,71, insă în 2012 se atestă o scadere de -16,62.

Capacitatea maximă de îndatorare. Coeficientul îndatorării pe termen lung și termen scurt

Riscul dezechilibrului financiar al întreprinderii depinde de mărimea și structura îndatorării sale. Ratele de îndatorare furnizează informații asupra autonomiei firmei față de creditorii săi. De altfel, multe dintre aceste rate stau la baza normelor bancare de acordare de credite și servesc la definirea capacității de îndatorare.

Ratele de îndatorare evidențiază importanța îndatorării asupra gestiunii financiare ale unității economice. Acestea pun în evidență componența datoriilor din Pasivul bilanțului, dar și repartiția capitalurilor permanente între fondurile proprii și cele împrumutate pe termen mediu și lung.

Capacitatea de îndatorare exprimă posibilitatea întreprinderii de a primi credite care să fie garantate și a căror rambursare să nu creeze probleme de nesuportat (micșorarea capitalului, scăderea lichidității) agentului economic. Cointeresați de stabilirea capacității de îndatorare sunt:

întreprinderea sau agentul economic care dorind să se împrumute în vederea finanțării unui proiect trebuie să-și măsoare garanțiile disponibile, cât și fluxurile financiare pozitive pe viitor, astfel încât rambursarea creditelor să fie efectuată fără dificultăți;

creditorii, întrucât acordând mijloace bănești, ei își asumă anumite riscuri și sunt interesați să cunoască situația financiară a viitorului debitor pentru a putea decide dacă acceptă cererea de credit sau nu.

Tabelul Evoluția fluxului de mijloace bănești

Concluzie: Analizînd tabelul de mai sus putem constata că fluxul de mijloace bănești înregistrează o diminuare de la 7 310 710 în anul 2010, la 4 373 923 în 2011, dupa cre urmează o creștere de pînă la 5 681 680 lei în anul 2012. Examinînd fluxul de mijloace bănești din activitatea operațională putem observa, că aceasta în anul 2010 înregistrează un flux de mijloace bănești negativ de 24 472 181 , deasemenea și în anul 2012 fiind de 2 886 815, iar în anul 2011 întreprinderea înregistrează fluxul de mijloace bănești pozitiv fiind de 15 445 409 lei.

Fluxul de mijloace bănești din activitatea investituțională în anul 2010 este de 135 674 lei, în 2011 de 192 997 lei, iar în 2012 are loc o înregistrare a fluxului de mijloace bănești din activitatea investituțională negativ, de 8 867 969 lei. Activitatea financiară în anul 201 înregsitrază o valoare pozitivă a fluxului de mijloace bănești, iar în următorii anii consecutivi, fluxul de mijloace bănești fiind negativ.

Fluxul net din activitatea economico-financiară pînă la articole excepționale este negativ în următorii doi ani studiați, adica 2010 și 2011. Astfel în anul 2010 avem un flux net de mijloace bănești negativ de 6 010 832 lei, iar în 2011 de 2 755 696 lei. În anul 2012 se înregistrază un flux net pozitiv, în valoare de 1 230 240 lei, aceasta se datorează înregistrării fluxului net total pozitiv în anul 2012 comparativ cu ceilalți ani.

Tabel 2. Dinamica creanțelor și datoriilor întreprinderii

În urma calculelor efectuate putem observa ca raportul dintre creanțe și datorii creditoare pe termen scurt este în scădere. Această diminuare a fost determintă de influența următorului factor și anume: scăderea creanțelor în anii consecutivi studiați, astfel în anul 2010 avem creanțe în sumă de 12 806 853, în 2011 de 10 863 928, iar în 2012 de 9 428 232 lei. Datoriile creditoare pe termen scurt au înregistrat o creștere, ceea ce se apreciază negativ pentru întreprindere, astfel în anul 2010 avem datorii în valoare de 5 349 902, în anul 2011 de 6 896 854, iar în 2012 de 8 630 223 lei.

2.3. Structura organizatorică a întreprinderii S.A „Zorile”. Responsabilitățile care sunt atribuite managerilor

Structura organizațională a întreprinderii “Zorile” este prezentată în Anexa 1.

Cea mai recentă Organigramă a Societății Pe Acțiuni SA”Zorile” a fost modificată și aprobată de Directorul general în ianuarie 2013. Structura firmei a fost modificată cu scopul sporirii calității astfel faptul cum ea funcționează în prezent indică un înalt grad de centralizare, o orientare spre producer, control, vînzări, piață, și de asemenea spre satisfacția clienților care de altfel a devenit scopul principal al întreprinderii .

Nivelurile Ierarhice în cadrul SA”Zorile” este următorul: nivelul managementului de vîrf; servicii tehnice; servicii funcționale; unități de producție.

Managementul funcțional este divizat pe funcții: finanțe, contabilitate și previziunea; personal; administrația; producția.

Activitățile companiei cuprind mai multe domenii principale (managementul superior, domeniul de administrare, tehnic, de producere, vînzări, departamentului de dezvoltare precum și al serviciilor acordate producerii și rețelei proprii de distribuție). Numărul nivelurilor ierarhice este mai mare în domeniul administrarii (departamentul finanțe și evidență contabilă; secția analiză și planificare; secția finanțe; contabilitatea generală; secția import-export; revizor principal; secția management resurse umane; biroul juridic; inspector aparare civilă; complexul de servicii), care este urmat de domeniul de producerii (serviciul asigurării material a producerii; serviciul de pregătire a partidelor de producer, depozitul nr.1; sectorul tehnologic de pregătire a producerii; sectorul tehnologic; sectorul elaborării asortimentului, sector de coasere a mostrelor; sectorul dirijare operative a producerii; etajele de producer nr. 2,3,4,).

Conducerea firmei este asigurată de Adunarea generală a Acționarilor care se întrunesc cel puțin o data pe an la încheierea exercițiului economico-financiar pentru: prezentatre și aprobarea raportului de gestiune al consiliului de societăți, raportul Comisiei de Cenzori, bilanțul și contul de profit și pierderi, repartizarea profitului, și ori de cite ori este nevoie.

Conducere operativă a societății este asigurată de Directorul General Fiodor Iacovlenco care este mandat de consiliul societății în vederea asigurării bunei gestiuni a firmei.

Stilul de conducere al Directorului general este caracterizat prin mediul deschis pentru discuții și decizii care este oferit angajaților, care în acest sistem participă activ la luarea deciziilor prin intrmediul șefilor de diviziune. În acest fel angajații nu mai sunt simpli angajați în sensul general al cuvîntului, ci sunt tratați ca colaboratori.

Menținerea sistemului de management cere participarea nemijlocită a conducerii de vîrf a organizației. Directorul general acordă o importanță deosebită angajamentului conducerii de vîrf, definind clar rolul acestora în cadrul sistemului de management al organizației. Pune accent pe promovarea principiului leadership în practică cu bază pentru operaționalizarea celorlalte principii ale managementuli întreprinderii.

În continuare sunt prezentate responsabilitățile care sunt atribuite managerilor departamentelor din cadrul întreprinderii :

Director General : -stabilirea organigramei întreprinderii;

-stabilirea salariilor salariaților;

-asigurarea bunei functionari a întreprinderii, profitabilitatea ei;

-gestionarea activității firmei;

-atingerea cifrei de afaceri și a celorlalte obiective stabilite de Adunarea Generală a Acționarilor.

Manager producere-tehnolog: – elaborarea colecției de încălțăminte pentru anul 2013 cu utilizarea de noi tipuri de piele și materiale textile;

– diversificarea sortimentului și majorarea cifrei de afaceri;

– administrarea personalului în producere; totalitatea activităților ce asigură desfășurarea procesului de producție;

– planificarea, supravegherea și controlul fluxului tehnologic;

– lansarea in producere a noi calapoade și talpi (diversificarea sortimentului);

– Trimiterea designerii la cursuri de perfecționare (îmbunătățirea calătății);

Manager Tehnic: – Funcționarea tuturor echipamentelor și rețelelor de distribuire a utilităților;

-îmbunătățirea procesului tehnologic;

– a înzestra mașinile de cusut cu suport metalic pentru cusaturi uniforme și cu dispozitiv de tăiat căptușala (majorarea productivității, mecanizarea procesului de producere);

– administrarea controlului calității;

– menținerea și reparația utilajului tehnologic;

Manager commercial: -contribuirea la utilizarea eficientă a tuturor resurselor, astfel orientînd activitatea firmei spre sporirea rezultatelor firmei;

– dezvoltarea relațiilor între firmă și exterior;

– releții economice internaționale: import-export;

– cercetări de marketing;

– publicitate;

– realizarea produselor fabricate, încheerea a noilor contracte.

Manager R.U : – selectarea,pregătirea,perfecționarea, promovarea și salarizarea personalului;

– a analiza și a determina comunele din apropierea chișinăului, unde va fi cercetată piața forței de muncă;

– în comunele respective de răspîndit foi volante, de contatctat primarii comunelor, de lucrat cu localnicii, în privința informării populației despre recrutarea personalului (atragerea muncitorilor);

– a elabora graficul de instruire la capacitate maximă, inclusiv pregătirea teoretică (îmbunătățirea organizării producerii);

– a elabora conditiile de elaborare a concursului Cel mai bun de profesie, cea mai bună brigadă(majorarea productivității muncii);

– pentru a atrage muncitori a înainta propuneri pentru stimularea angajaților (atragerea cadrelor);

– de ridicat cerințele privind respectarea cerințelor de muncă privind respectarea disciplinei de muncă, disciplinei tehnologice și de producere(sporirea eficienței lucrului);

– asigurarea firmei cu forță de muncă calificată, necesară pentru realizarea activităților în ansamblu;

– stabilirea relațiilor favorabile între salariați.

Contabil : -înregistrarea tuturor cheltuielilor legate de procurarea și transportarea factorilor de producție;

– evidența și utilizarea eficientă a resurselor financiare necesare pentru desfășurarea activitășii în ansamblu a firmei;

– determinarea costurilor de producție și veniturile firmei.

Manager calitate : – asigurarea sistemului de calitate ( prin verificarea materiei prime; efectuarea controlului interoperații și a produselor finite);

-testarea prin încercări fizico-mecanice atît a materiei prime cît și a produselor finite.

2.3. Informații generale despre concurenți, furnizori și beneficiari

Concurenții

Ca concurenți locali principali SA „Zorile” consideră:

„Cristina” SRL- Chișinău-încălțăminte pentru bărbați și femei, adoleșcenți și copii;

„Tighina” SA- încălțăminte pentru bărbați;

„Rotan” SA- încălțăminte pentru bărbați,încălțăminte specială

„Hîncu”ÎI- încălțăminte pentru bărbați și femei;

„Olesea” SRL- încălțăminte pentru bărbați,femei și copii;

„E.Miron” ÎI- încălțăminte pentru bărbați;

Alți concurenți: ”Tabita Com”; ”Emerson” SRL; ”Svitic și Varzari” SRL; ”Margot” SRL; ”Priap” SRL; ”Potehin Veaceslav” ÎI; ”Zelter Eduard” ÎI; ”Tocușor” SRL; ”Gedeon Com” ; ”S-Plex” SRL”Sachco- producere” SRL; ”Acont Expert” SRL; ”Ilad Tezaur” SRL; ”Goldvis Lux” SRL; ”Lux Elegant” SRL; ”Stil – M”; ”aStiv Max Grup” SRL; ”Versandi” SRL; ”Ianițchii” ÎI; ”Parșutchin shoes” SRL; ”Izvorul Cucului” SRL; ”Tiras” SRL; ”Armir” SRL; ”Cogan Isac” ÎI; FPC ”Delta” SRL; ”Barsovschi și Covali” SRL ; ”Malindi” SRL, ”Benita Sohoțcaia” ÎI; etc.

Producători străini din : Polonia, China, Republica Cehă, Turcia, România, Rusia, Germania, Italia etc., încălțămintea cărora este importată prin canale legale sau ilegale fiin vîndută în preponderență pe tot teritoriu Republicii Moldova.

Fabrica SA „Zorile” are experiență și este recunoscută ca lider pe piața locală în producerea încălțămintei pentru copii, care este confecâionată din materie primă naturală de calitate superioară și este supusă certificării.

Furnizorii

SA “Zorile” pentru producerea încălțămintei trebuie să-și asigure resursele de producție necesare: capital tehnic fix, materii prime și materiale, personal apt de lucru.

Calitatea produsului este determină în mare măsură de calitatea materiei prime, și experiența lucrătorilor. De aceea de selectarea riguroasă a furnizorilor depinde în final calitea produselor realizate.

Pentru anii 2012 -2013 furnizorii de materie primă și materiale auxiliare ai „Zorile” SA sunt prezentați în tabelul de mai jos:

Tabelul 1 Furnizorii materiei prime ai SA „Zorile”

Beneficiarii

Analiza rețelelor de distribuție Întreprinderea S.A „Zorile”, la moment dispune de o rețea de distribuție reprezentată de diferite canale, acoperind o bună parte a teritoriului R. Moldova. În acest sens managementul întreprinderii a adoptat poziția descrisă de următoarele dimensiuni:

Distribuția prin canale scurte (cu o sungură verigă intermediară – Parteneri Zorile) – Ceadîr Lunga, Orhei, Căușeni, Nisporeni, Cimișlia, Basarabeasca, Bălți, etc.

Distribuția directă prin intermediul magazinului de firmă din- Centrul Comercial S.A „Zorile” etaju 1 și 2, Stoc, (str. Calea Ieților 8) Plaza (str.Brîncuși 3), Kiev (str, Kiev16/1), Centru (bd. Stefan cel Mare 132), Grand Hall (bd. Negruzzi 2/4 et.3), Ciocana (str.Mihai Sadoveanu 20/1) etc.

Principalii beneficiari externi ai societății sunt: „Loncar Due” SRL, Italia și SRL “Ara” Germania .

2.4. Sortimentul de produse realizate de întreprinderea S.A „Zorile”. Programa de producere a încălțămintei pentru anul 2013

S.A ”Zorile”este specializată în producerea încălțămintei pentru bărbați; dame și copii.

Viziunea întreprinderii este să ofere consumatorilor un produs cu un grad înalt de satisfacție pentru consumatori, cu un brand puternic, o rețea de distribuție bine organizată, o poziționare și promovare corespunzătoare ce va rezulta: într-o poziție extrem de competitivă pe piață.

Misiunea întreprinderii este de a deveni compania numărul 1 în Moldova și un jucător important regional în vînzarea încălțămintei pentru toate vîrstele de aceea produce, comercializează încălțăminte pentru toate categoriile de populație, de foarte multe ori organizează promoții foarte avantajoase pentru consumatorii săi, recent a prelungit termenu de garabție pînă la 3 luni.

Actualmente întreprinderea produce și comercializează pe piața actuală încălțăminte pentru femei, bărbați și copii pentru toate anotimpurile și toate vârstele, acordă servicii de reparație a încălțămintei, de producere a încălțămintei în condiții LOHN.

Partea superioară a încălțămintei este confecționată din piele naturală, pentru unele modele piele naturală in combinație cu înlocuitor sau textil; pentru căptușeală sunt utilizate materiale naturale, ecologic pure. Pentru tălpi în producere sunt utilizate astfel de materiale ca: compoziție PU, granule PVC, talpi preformate din cauciuc și TEP. Analogic, pentru firmele străine în producere sunt lansate de asemenea colecții noi de încălțăminte.

Pentru firma din Italia, „Loncar Due” SRL: pantofi pentru bărbați tip mocasin, pantofi, și ghete de uz curent.

Pentru firma din Germania „Ara” întreprinderea produce: -pantofi, sandalete de vară, cizme, ghete – pentru femei.

Organizarea producției reprezintă ansamblu de măsuri cu caracter economic și tehnico-organizatoric referioare la stabilirea, asigurarea și coordonarea mijloacelor de producție și a forței de muncă în așa fel, încât fabricarea produselor să se efectuieze în cele mai bune condiții. Nivelul maxim de eficiență se obține printr-o fundamentare științifică adecvată a deciziilor luate. Organizarea științifică a procesului de producție trebuie să asigure prin metode și tehnici de organizare folosite respectarea unor principii de organizare de bază׃ proporționalitatea, ritmicitatea, paralelismul, linia dreaptă, continuitatea.

Tipul de producție confecționat de secția planificată se caracterizează prin nomeclatorul producției fabricate, volumul producției, gradul de specializare a întreprinderii.

Planificarea sortimentului de încălțăminte la “Zorile” S.A. reiese din: cerințele pieței (necesitățile de încălțăminte, proprietățile de consum ale ei, cerințele cumpărătorilor potențiali, motivarea alegerii mărfii).

S.A “Zorile”. în prezent pune accentul pe cerințele pieții și posibilitatea de comercializare maximală a acelor produse, care au fost solicitate de cumpărători.

Programa de producție a întreprinderii reprezintă planul de fabricație și comercializare a producției în expresie naturală și valorică pentru o perioadă dată. Programa de producere a încălțămintei pentru anul 2013 este prezentat în Anexa 2

2.5. Prosesul de producție la întreprinderea S.A “Zorile”

Organizarea procesului de producție Tipul de producție influiențează și determină metodele de organizare a producției și a muncii, structura de producție a secțiilor, gradul de înzestrare tehnică.

Metoda de organizare a producției în flux necesită divizarea procesului pe operații și repartizarea lor pe locuri de muncă concrete amplasate în conformitate cu procesul tehnologic al fiecărui model aparte. În acest caz se asigură continuitatea procesului de producție care permite a reduce timpul de confecționare a articolelor ca rezultat al mișcării permanente a detaliilor, semifabricatelor cu ajutorul carucioarelor; amplasarea funcțională a utilajului, ceea ce contribuie la utilizarea eficientă a capacităților de producție.

Prioritățile acestei metode: nu este necesar permanent a amplasa funcțional utilajul; cointeresarea materială a fiecărui angajat.

Procesele de producție se desfășoară în secțiile de bază ale întreprinderii, care îndeplinesc anumite sarcini și funcții, astfel asigurând funcționarea neîntreruptă a procesului de producție.

În urma unei analize în cadrul întreprinderii SA “Zorile” s-a constatat că procesul tehnologic este determinat de următoarele etape interdependente:

Recepția materialelor – la recepția materialelor se verifică cantitatea materialelor intrate în conformitate cu documentele de însoțire, precum și calitatea acestora: se precizează metrajul matelialului, se determină sortul, existența defectelor, dacă este necesar materialele se iau la încercări fiziso-mecanice pentru a se determina rezistența lor.

Sectorul de croire – fișa croirii constituie baza pentru livrarea de la depozit a materialelor împreună cu pașapoartele pentru fiecare bucată de țesătură și tiparele pentru modelul lansat în producție. Este de remarcat că fișa croirii se utilizează deoarece producția se va croi pe partide, ceea ce va asigura controlul materialului consumat pe fiecare partidă;

Sectorul de pregătire – se petrece completarea detaliilor croite și repartizarea în cărucioare. Partidele completate se lansează la sectorul de cusut fețe.

Sectorul de cusut fețe – pe acest sector croiala calitativă verificată se lansează în flux, trecând printr-o serie de operații continue și consecutive care într-un final confecționează semifabricatele.

Sectorul de tălpuit unde partea superioara a încălțămintei se unește cu talpa (partea inferioară). Se efectuează un șir de operații: ungerea cu adeziv se efectuiază la mese cu aerisire; termoactivarea cleiului la mașina ZNK, UTF, Lipirea ansamblului superior cu ansamblul inferior se execută cu ajutorul preselor speciale.

Procesul de finisare a încălțămintei – în finalul procesului tehnologic încălțămintea este supusă unor operații mecanice sau chimice de finisare. Aceste operații se execută asupra părților exterioare ale încălțămintei și au drept scop definitivarea proprietăților estetice (de formă și culoare) ale încălțămintei. În unele cazuri, atunci când marginea tălpii se păstrează în culoarea ei naturală, aceasta se unge cu o soluție de săpun și se calcă cu fierul de călcat electric.

Marcarea se practică pe fiecare pereche de încălțăminte. Literele și cifrele marcate trebuie să fie nete, clare, fără să aibă dimensiuni mari. Fiecare articol din pereche trebuie să aibă o inscripție conținînd marca fabricii producătoare, numărul de articol, mărimea.

Ambalarea. încălțămintea se așează în cutii pe perechi, vîrf la călcîi, între ele se pune hîrtie moale. Pe partea îngustă a fiecărei cutii cu încălțăminte este pusă o etichetă sau o ștampilă cu marca SA „Zorile”, numărul de articol, fasonul, modelul, mărimea, lărgimea, culoarea, ștampila cu indicația categoriei de calitate, numărul standardului sau a cerințelor tehnice. Aceleași date sunt puse pe suprafața laterală a fiecărei lăzi sau cutii, în care se efectuează transportarea încălțămintei la magazinele de firmă.

Păstrarea încălțămintei este efectuată în încăperi uscate, închise, curate,ventelate. Acesta este depozitul central de producție finită SA”Zorile” Factorii principali de care depinde stabilitatea la păstrare a încălțămintei sînt umiditatea relativă și temperatura aerului în depozite. În timpul depozitării încălțămintea nu este expusă la acțiunea directă a razelor solare, și este așezată pe suporturi speciale la circa de la podea.