Managementul Calitatii Aplicat Scaunelor Rulante

Proiect de diplomă

Managementul calității

Aplicat scaunelor rulante

În contextul globalizării piețelor, organizațiile trebuie să facă față unei provocări care înainte nu exista, aceea de a-și vinde produsele în condițiile unei concurențe tot mai acerbe.

În prezent, firmele trebuie să se adapteze la cerințele pieței, să ofere produse și servicii de calitate și să-și îmbunătățească activitatea în permanență. Aceste cerințe au dus la apariția necesității unui management al calității care să satisfacă cerințele si exigențele clienților actuali, care sunt tot mai pretențioși și mai informați.

Astfel calitatea produselor se impune ca factor determinant al competitivității întreprinderilor pe piață.

Evoluția conceptului de calitate a evoluat în timp astfel:

la începutul anilor '20 controlul calității era efectuat de un maistru de echipă, mai târziu se axează pe controlul calității bazat pe inspecții;

în jurul anilor '50 se trece la controlul statistic, ca mai apoi (anii '60 – '80) să se definească un nou concept precum "asigurarea calității"/ controlul total al calității (departamentul calității)

în anii '90 accentul se pune pe managementul calității, iar în prezent se merge pe îmbunătățirea continuă a managementului calității în cadrul organizațiilor (TQM).

Lucrarea de față, intitulată "Managementul calității aplicat scaunelor rulante" are ca scop realizarea unui scaun rulant, în condițiile respectării standardelor de calitate și care să satisfacă la un nivel înalt nevoile utilizatorilor de astfel de echipamente.

Lucrarea este structurată în 8 capitole după cum urmează:

Capitolul 1 prezintă evoluția conceptului de calitate, necesitatea unui management al calității și punctează aspectele esențiale prezentate în cadrul lucrării.

În capitolul 2 sunt prezentate noțiuni generale privind managementul calității produselor, plecând de la conceptul de calitate care este ansamblul de proprietăți și caracteristici ale unui produs sau serviciu care îi conferă acestuia aptitudinea de a satisface necesitățile exprimate sau implicite ale clientului.

Tot în acest capitol este prezentată relația client – furnizor, și se definesc principiile managementului calității.

Capitolul 3 descrie aspecte teoretice privind implementarea unui sistem de management al calității într-o organizație, sunt prezentate diferite standarde, se abordează noțiunea de certificare și certificarea ISO 9000.

Capitolul 4 prezintă Managementul calității totale în cele trei dimensiuni: filosofică logică și tehnică, principiile calității totale și ciclul PDCA (Plan Do Check Act) care este o metodă de organizare și desfășurare a activităților de conducere, orientată în direcția îmbunătățirii continue.

Capitolul 5 se axează pe controlul calității produselor care se poate efectua cu ajutorul unor tehnici și instrumente clasice (histograma, diagrama Pareto, diagrama cauză – efect, diagrama de corelație, graficul de control, stratificarea datelor și brainstorming) și instrumente noi (diagrama de afinitate, diagrama de relații, diagrama arbore, diagrama săgeată, diagrama matrice, diagrama deciziilor de acțiune și analiza factorială a datelor).

Capitolul mai cuprinde si un studiu de caz privind analiza modurilor de defectare și a efectelor lor (AMDE) aplicată scaunelor rulante și se încheie cu noțiunea se audit al calității.

În capitolul 6 sunt analizate costurile referitoare la calitate care reprezintă totalitatea costurilor pe care le implică măsurile întreprinse pentru prevenirea defectărilor, evaluarea calității, ca și cele datorate defectărilor interne și externe.

În capitolul referitor la partea tehnică, capitolul 7 – sunt prezentate considerații generale privind proiectarea scaunelor rulante cu etapele proiectării acestora și se analizează scaunele rulante din punct de vedere al ingineriei valorii pe baza nomenclatorului de funcții.

Capitolul 8 prezintă concluziile lucrării.

Conceptul de calitate și managementul calității

Calitatea produselor și serviciilor se impune ca factor determinant al competitivității întreprinderilor pe piață, în contextul diversificării și înnoirii rapide a ofertei de mărfuri, sub impactul dezvoltării accelerate a științei și tehnicii, a mondializării piețelor și creșterii exigențelor clienților și societății. Astfel, interesul pentru asigurarea calității crește permanent, atȃt la nivel național, cȃt și regional și internațional.

Un nivel de satisfacție mai înalt al clienților decȃt cel oferit de competiție (determinat de valoarea percepută de client în: calitate, cost, timp de livrare, servicii asociate) impune o loialitate din partea acestora.

O organizație se poate dezvolta constant printr-o orientare permanentă în direcția calității.

Pentru a obține succesul prin calitate, organizația trebuie să fie competentă.

Din punctul de vedere al firmelor, calitatea reprezintă un element strategic al managementului global, determinȃnd competitivitatea produselor/serviciilor pe care le produc și comercializează.

Ȋn existența de zi cu zi auzim și chiar utilizăm adesea conceptul de “calitate” atunci cȃnd dorim să apreciem un produs, un serviciu, o persoană sau orice în raport cu care avem un anumit interes.

Obținerea unei calități satisfăcătoare implică parcurgerea ansamblului de activități din “spirala calității”, pornind de la prospectarea pieței și sfârșind cu activitatea de analiză, încercări, desfacere și service.

Astfel, evoluția produsului, sub imboldul permanent al îmbunătățirii continue, nu se oprește odată cu încheierea vieții sale fizice sau morale, ci descrie în sensul perfecționării, o elice cunoscută sub numele de spirala calității.

Figura 2.1 Spirala calității (J. M. Juran)

O nevoie poate fi satisfăcută în măsura în care există o anumită “competență” care să asigure satisfacerea respectivei nevoi. Așadar, calitatea este condiționată de nivelul de competență (competență tehnică, competență umană, competență tehnologică,).

Pentru ca o organizație să își crească profitabilitatea și să fie competitivă, aceasta trebuie să investească în tehnică (spre exemplu achiziția de utilaje performante, introducerea unor programe avansate de gestiune și management, etc.) și în creșterea competenței umane (ca număr și calificare) [17].

Astfel pentru ca o organizație să fie competitivă, ea trebuie să îndeplinească următoarele cerințe:

realizări de înaltă valoare pentru client, materializate în produse și servicii;

utilizarea cu succes a tehnologiei;

eficacitatea resurselor umane;

capacitatea de a lucra foarte productiv cu furnizorii și cu ceilalți parteneri de afaceri;

integrarea cu succes a aspectelor economice ale calității în sistemele financiar-contabile;

efectul calității asupra leadership-ului și managementului companiei;

Fig. 2.2 Caracteristicile competitivității unei organizații [14]

Definiții ale calității

Ȋn conformitate cu STAS ISO 8402/1995 84 "Managementul calității și asigurarea calității – Vocabular", calitatea reprezintă ansamblul de proprietăți și caracteristici ale unui produs sau serviciu care îi conferă acestuia aptitudinea de a satisface necesitățile exprimate sau implicite ale clientului.

Dicționarele sau literatura de specialitate oferă numeroase alte definiții ale calității, ca de exemplu [20]:

Calitatea este satisfacerea clientului („customer satisfaction”);

Calitatea este aptitudinea de a fi corespunzător utilizării („fitness for use”);

Calitatea este ceea ce clientul e dispus să plătească în funcție de ceea ce obține și valorifică.

Definiții clasice ale calității, formulate de diverși cercetători în domeniu:

J.M Juran definește calitatea ca aptitudinea sau adecvența la utilizare;

P. Crosby definește că un produs/serviciu/activitate este de calitate dacă este potrivit necesităților, (definiții ce previzionează prezența clientului, utilizatorului);

G. Taguchi definește “calitatea este costul minim pe care un produs/ serviciu/ activitate îl impune societății”. Definiția se bazează pe următorul principiu: a preveni este mai ieftin decȃt a repara; a face totul bine de la început.

P. Drucker definește calitatea ca fiind ceea ce clientul este dispus să plătească în funcție de ceea ce obține și valorifică; nimic nu ar avea performanță și fiabilitate fără indicatorul de calitate.

Calitatea unui produs [21]:

se definește → prin STANDARDE

se proiectează → prin ANALIZA VALORII/ INGINERIA CALITĂȚII

se planifică → prin PLANUL CALITĂȚII (STRATEGII – POLITICI)

se construiește → în PROCESUL DE FABRICARE

se măsoară și cuantifică → prin METROLOGIE (CALIMETRIE)

se evaluează → prin INSPECȚIE/ AUDIT

se încearcă → prin VERIFICARE/ TESTARE

se controlează → prin CONTROLUL CALITĂȚII

se asigură → prin ASIGURAREA CALITĂȚII

se certifică → prin CERTIFICAREA CALITĂȚII

se ameliorează → prin ÎMBUNĂTĂȚIREA CALITĂȚII

se conduce → prin MANAGEMENTUL CALITĂȚII

Relația client – furnizor

Clientul este utilizatorul produsului și poate fi o persoană, un grup de persoane, o societate comercială etc.

Satisfacerea clientului este atinsă atunci când sunt îndeplinite cerințele fundamentale, componente ale triunghiului calității: calitate, cost, piață( figura 2.3) [20].

Fig. 2.3 Componentele triunghiului calității

În calitate de furnizor, pentru a realiza produsele sale, în scopul vânzării ulterioare diverșilor clienți,întreprinderea la rândul său cumpără produse și servicii. Astfel, în acest caz, întreprinderea are calitatea de client, iar societățile sau persoanele de la care cumpără au calitatea de furnizor. Aceștia din urmă trebuie să furnizeze produsul care face obiectul contractului, corespunzător cerințelor specificate de întreprindere.

La rândul ei, întreprinderea este furnizor pentru clienții cărora li se adresează cu produsele sale rezultând astfel o succesiune de relații furnizor – client, prezentată în figura 2.4 [20].

Fig. 2.4 Relația furnizor-client

Ȋn orice firmă sau organizație există lanțuri ale calității ce pot fi rupte când o verigă nu răspunde cerințelor clientului extern sau intern, situație evidențiată în figura 2.5 [20].

Fig. 2.5 Lanțurile calității

Managementul calității

Conform seriei SR ISO 8402/95: "Managementul calității și asigurarea calității – Vocabular" – managementul calității reprezintă ansamblul activităților funcției generale de management care determină politica în domeniul calității, obiectivele și responsabilitățile în cadrul sistemului calității prin mijloace cum ar fi: planificarea, controlul, asigurarea și îmbunătățirea calității.

Controlul calității – parte a managementului calității concentrată pe îndeplinirea cerințelor referitoare la calitate.

Figura 2.6 Conceptul de control al calități [22]

Asigurarea calității – parte a managementului calității, concentrată pe furnizarea încrederii că cerințele referitoare la calitate vor fi îndeplinite.

Fig. 2.7 Asigurarea calității [22]

Ȋmbunătățirea calității – parte a managementului calității, concentrată pe creșterea abilității de a îndeplinii cerințe referitoare la calitate, cum ar fi: eficacitate, eficiență sau trasabilitate.

Trasabilitate – aptitudine de regăsire a istoricului sau a localizării unei entități prin identificări înregistrate.

In standardul ISO 9000:2000 „Sisteme de management al calității – Principii fundamentale și vocabular” sunt menționate opt principii de management al calității care pot fi utilizate de managementul de la cel mai înalt nivel pentru a conduce organizația spre îmbunătățirea performanței.

Aceste principii sunt:

Principiul 1: Orientarea către client – organizațiile depind de clienții lor și de aceea ar trebui să înțeleagă necesitățile curente și viitoare ale acestora, ar trebui să satisfacă cerințele clientului și ar trebui să se preocupe să depășească așteptările clientului.

Principiul 2: Conducerea (leadership) – termenul de leadership reprezintă procesul de influențare și orientare a oamenilor prin abilitatea conducătorului de a-i determina să obțină performanțe înalte. Leadership-ul este o artă și un stil de conducere eficace în măsură să direcționeze energiile creatoare către îndeplinirea obiectivelor pe termen lung [6].

Liderii stabilesc unitatea dintre scopul și orientarea organizației. Aceștia ar trebui să creeze și să mențină mediul intern în care personalul poate deveni pe deplin implicat în realizarea obiectivelor organizației.

Principiul 3: Implicarea personalului – personalul – de la toate nivelurile – este esența unei organizații și implicarea lui totală permite ca aptitudinile lui să fie utilizate în beneficiul organizației.

Principiul 4: Abordarea bazată pe proces – rezultatul dorit este obținut mai eficient atunci când activitățile și resursele aferente sunt conduse ca un proces.

Principiul 5: Abordarea managementului ca sistem – identificarea, înțelegerea și conducerea proceselor corelate ca un sistem, contribuie la eficacitatea și eficiența unei organizații în realizarea obiectivelor sale.

Principiul 6: Ȋmbunătățirea continuă – îmbunătățirea continuă a performanței globale a organizației ar trebui să fie un obiectiv permanent al organizației. Îmbunătățirea calității trebuie să fie punctul de plecare a tuturor activităților din organizație, o succesiune firească a etapelor fiind ilustrată în "lanțul" lui Deming, prezentat în figura 2.7.

Fig. 2.8 "Lanțul" lui Deming [13]

Pe lângă cele opt principii menționate în standardul ISO 9000, în alte lucrări de specialitate sunt menționate ca principii ale TQM și următoarele:

"Zero defecte" – concept corelat cu strategia "îmbunătățirii continue" prin care se urmărește prevenirea defectelor prin stabilirea cauzelor apariției acestora și eliminarea lor.

Internalizarea relației client – furnizor – principiu conform căruia fiecare lucrător (compartiment) trebuie să se considere ca un client sau furnizor intern în raporturile sale cu ceilalți lucrători (compartimente).

Un sistem de management al calității (SMC) este definit conform SR ISO 9000:2006 ca fiind un sistem de management prin care se orientează și se controlează o organizație în ceea ce privește calitatea. Sistemul de management al calității este acea parte a sistemului de management al organizației, orientată către obținerea rezultatelor, în raport cu obiectivele calității, pentru satisfacerea necesităților, așteptărilor și cerințelor părților interesate, după caz.

Adoptarea unui sistem de management al calității ar trebui să fie o decizie strategică a unei organizații. Proiectarea și implementarea unui sistem de management al calității al unei organizații sunt influențate de necesități diferite, de obiective specifice, de produsele pe care le furnizează, de produsele utilizate și de mărimea și structura organizației.

Organizația Internațională pentru Standardizare (ISO) a elaborat standarde pentru SMC începând din anul 1987, sub forma seriei de standarde ISO 9000:1987. Acestea au fost revizuite de mai multe ori, iar ultima revizuire majoră a fost în anul 2000, creându-se seria ISO 9000:2000. ISO a aprobat o revizuire minoră, ISO 9001:2008, în 14 octombrie 2008, incluzând în special modificări gramaticale pentru ușurarea traducerii standardului în alte limbi [23].

STANDARDUL reprezintă ansamblul de reguli tehnice obligatorii prin care se stabilesc, potrivit nivelului dezvoltării tehnice într-un anumit moment, caracteristicile tehnico-economice pe care trebuie să le îndeplinească un produs precum și prescripțiile privind recepția, marcarea, depozitarea, transportul [24].

Normele ISO 9000 reprezintă o serie de standarde internaționale care cuprind cerințe și recomandări pentru societățile de producție și servicii, avȃnd ca obiectiv de bază asigurarea și managementul calității. Ȋn întreprinderile care adoptă și aplică normele ISO 9000, calitatea devine obiectiv prioritar.

Prin adoptarea normelor ISO 9000 s-a trecut de la conceptul de control de calitate la conceptul de "asigurare a calității".

Astfel conform ISO 9000: asigurarea calității este o parte a managementului calității, focalizată pe furnizarea încrederii că cerințele în domeniul calității sunt îndeplinite.

Un sistem de management al calității bazat pe familia de standarde ISO 9000 monitorizează eficacitatea următoarelor aspecte [23]:

politica referitoare la calitate;

standardizarea procedurilor;

identificarea și eliminarea defectelor;

sisteme pentru acțiunea preventivă și corectivă;

analiza de management a sistemului.

Familia de standarde ISO 9000/ 2000 cuprinde un număr de patru standarde, însoțite de un număr de rapoarte tehnice:

ISO 9004:2000 Sisteme de management al calității. Ghid pentru îmbunătățirea performanțelor;

ISO 10011:2002 Ghid pentru auditarea sistemelor de management al calității;

ISO 9000:2006 Sisteme de management al calității. Principii de bază și vocabular;

ISO 9001:2008 Sisteme de management al calității. Cerințe.

Certificarea reprezintă activitatea unei organizații autorizate, independente, în vederea determinării, verificării și atestării scrise a conformității calității unei entități (produs, serviciu sau proces) prin confirmarea superiorității tuturor caracteristicilor acesteia, în comparație cu un referențial stabilit [15].

Certificarea presupune parcurgerea următorilor pași [15]:

adresarea unei cereri, însoțită de un dosar tehnic, unui organism de certificare;

instrumentarea dosarului de către organismul de certificare;

efectuarea auditului la întreprindere;

acordarea sau refuzul certificatului de conformitate și a dreptului de utilizare a mărcii de conformitate;

supravegherea (periodică) a întreprinderii și a calității produselor certificate.

Certificarea ISO 9000 are scopul de a confirma că într-o întreprindere este implementat un sistem de calitate adecvat recomandărilor și cerințelor normelor ISO 9000 și că acestea sunt îndeplinite în mod corespunzător. Certificarea ISO 9000 conferă încrederea că specificațiile privind calitatea produselor furnizate și a serviciilor prestate sunt satisfăcute.

Ȋn prezent, întreprinderile sunt interesate tot mai mult să obțină certificarea ISO 9000, atȃt ca urmare a avantajelor pe care le oferă, cȃt și pentru dinamizarea continuă a sistemului de managementul calității. Obținerea certificatului nu este un obiectiv final, ci începutul unui proces continuu. Aceasta obligă și impulsionează organizarea, conducerea, desfășurarea, autoevaluarea tuturor activităților în conformitate cu cerințele normelor ISO 9000.

Cerințele și documentele necesare pe plan mondial în sistemul calității sunt sintetizate cu standardele internaționale ISO 9000 și ISO 9004 inclusiv și anume [24]:

ISO 9000. Sistemele calității. Conducerea și asigurarea calității. Linii directoare pentru alegere și utilizare.

ISO 9001.Sistemele calității. Model pentru asigurarea calității în proiectare, dezvoltare, producție, montaj și service.

ISO 9002. Sistemele calității. Model pentru asigurarea calității în producție și montaj.

ISO 9003. Sistemele calității. Model pentru asigurarea calității în inspecții și încercări finale.

ISO 9004. Conducerea calității și elemente ale sistemului calității. Linii directoare.

ISO 9004 și ISO 9000 dau liniile directoare privind scopurile conducerii calității pentru toate organizațiile.

ISO 9001, 9002, 9003 sunt utilizate pentru asigurarea externă a calității în situații contractuale.

La ISO 9004 se face apel pentru a crea și implementa un sistem al calității și pentru a stabili în ce măsură este aplicabil fiecare element al sistemului calității.

După consultarea acestui standard internațional, furnizorul și beneficiarul vor consulta ISO 9001, 9002 și 9003 pentru a stabili care dintre standarde este relevant pentru contract și ce adaptări specifice, dacă e cazul, sunt necesare.

ISO 9001 se utilizează în cazul în care conformitatea cu cererile trebuie asigurată de furnizor în mai multe etape care pot cuprinde proiectare, dezvoltare, producție, montaj și acțiuni post livrare.

ISO 9002 este utilizat în cazul când conformitatea cu cererile trebuie asigurată de furnizor în timpul fabricației și montării.

ISO 9003 se utilizează în cazul când conformitatea cu cererile trebuie asigurată de furnizor exclusiv până la încercările finale sau testare.

Pe lângă standarde, documente care prescriu calitatea produselor sunt și caietele de sarcini și normele tehnice [24]:

Caietul de sarcini este un document tehnico-normativ care vine să întregească prevederile standardelor sau normelor tehnice cu noi parametri. Se elaborează prin conlucrarea furnizorului cu beneficiarul, stabilind pe lângă nivelul de calitate a produselor metodele de control, modalitățile de recepție, ambalare și livrare.

Norma tehnică reprezintă documentația tehnico-economică în care sunt cuprinse prescripțiile de calitate a unui produs.

Normele tehnice pot fi:

departamentale

de întreprindere (norme interne)

Documente care certifică calitatea produselor:

buletin de analiză;

certificatul de omologare;

certificatul de garanție;

certificatul de calitate;

Buletinul de analiză este un document de certificare a calității prin care se face o descriere detaliată a anumitor caracteristici fizice, mecanice ale produsului.

Certificatul de omologare este documentul prin care se face omologarea produselor, cu scopul de a verifica dacă produsele noi corespund documentației tehnico-economice.

Omologarea se face în doua etape:

Omologarea preliminară (de prototip) în urma căreia unitatea producătoare poate trece la pregătirea fabricației și execuției serie zero (tiparul de probă).

Omologarea finală pe baza căreia se definitivează documentația pentru fabricația de serie.

Certificatul de garanție este documentul prin care se garantează calitatea produsului. Un certificat de garanție cuprinde:

denumirea completă a produsului;

data livrării către unitatea beneficiară sau data când a avut loc vânzarea;

termenul de garanție;

semnătura conducătorului unității;

Certificatul de garanție are un dublu rol:

confirmă calitatea produsului;

garantează comparatorului remedierea defectelor aparente sau ascunse ivite în perioada de garanție (care obligatoriu va fi înscrisă în certificat)

Certificatul de calitate este documentul care certifică calitatea produselor în raportul dintre unități. El trebuie să menționeze încercările fizice, mecanice, chimice, organoleptice și probele la care a fost supus produsul în conformitate cu documentele tehnico-normative sau alte condiții de calitate prevăzute în contract. Se semnează de conducătorul unității și de șeful compartimentului CTC.

Există 4 tipuri de documente ale Sistemului de Management al Calității [25]:

Manualul Calității (document extern);

Procedurile SMC (documente interne);

Instrucțiuni de lucru (documente interne);

Înregistrările Calității (documente interne).

Manualul calității – conform ISO 8402/95: "Managementul calității și asigurarea calității – Vocabular", acesta este "un document care stabilește politica în domeniul calității și descrie Sistemul Calității al unei organizații".

Organizația trebuie să stabilească și să mențină un manual al calității care să includă [7]:

domeniul de aplicare al sistemului de management al calității, inclusiv detalii și justificări ale oricăror excluderi;

procedurile documentate stabilite pentru sistemul de management al calității sau o referire la acestea;

o descriere a interacțiunii dintre procesele sistemului de management al calității;

Manualul calității trebuie să cuprindă cel puțin [7]:

pagina de gardă, care va fi concepută astfel încât să reflecte imaginea firmei, manualul putând fi folosit și în scopuri de promovare;

o introducere în care se explică în ce fel este construit manualul, cum se folosește, cum se menține sub control și cum se conjugă cu celelalte niveluri ale documentației sistemului calității;

un sistem de menținere la zi și de evidență a reviziilor;

un cuprins care pe lângă lista subiectelor din manual poate să indice și capitolele din standardul de referință, acoperite de fiecare subiect în parte;

o declarație a politicii în domeniul calității. Aceasta va fi declarată și semnată de persoana din cadrul managementului cu responsabilități executive al întreprinderii care răspunde pentru formularea politicilor și strategilor precum și pentru implementarea și îmbunătățirea acestora;

o structură organizatorică a întreprinderii (Organigrama);

un rezumat al responsabilităților și autorităților pentru toate funcțiile implicate în realizarea și asigurarea calității;

o serie de declarații în care să fie definite și rezumate politicile prin care se realizează asigurarea calității. Aceasta se poate face fie luând ca referință cerințele din standardul aplicabil din seria ISO 9000, fie față de procedurile pe baza cărora întreprinderea își desfășoară activitatea.

După ce SMC a fost proiectat, documentat și implementat, trebuie efectuat un audit intern care să dea asigurări că fiecare cerință a standardului este îndeplinită. Apoi se poate solicita certificarea SMC-ului firmei de către un organism de certificare, care pe baza auditului, stabilește conformitatea cu cerințele standardului.

Implementarea unui sistem de management al calității oferă o serie de avantaje, printre care:

Asigura alinierea la cerințele și practicile UE referitoare la calitate;

Ajută la creșterea satisfacției clienților

Asigurarea calității avȃnd ca obiectiv fundamental satisfacerea necesităților clienților, reprezintă noul concept de calitate cunoscut sub numele de Calitate Totală (Total Quality) în Europa, managementul Calității Totale (Total Quality Management – TQM) în SUA și Controlul Calității pe Ȋntreaga Companie (Company Wide Quality control – CWQC) în Japonia. La asigurarea calității participă în mod conștient întregul personal al întreprinderii, furnizorii, subcontractanții, dar și clienții, în spirit de îmbunătățire continuă.

Calitatea totală reprezintă scopul, iar managementul calității totale – mijlocul pentru realizarea ei.

Prin calitate nu s-a înțeles întotdeauna același lucru. Conceptul a evoluat de-a lungul timpului, aspect prezentat în tabelul 4.1.

Evoluția conceptului de calitate Tabel 4.1

Din această figură se observă că orientarea s-a schimbat de la produs la proces iar apoi către client.

Asigurarea calității reprezintă un stadiu important al evoluției conceptului de calitate. Câștigul a fost consecința unei constatări simple: produsul reprezintă rezultatul procesului său de fabricație. De aici a apărut ideea că dacă se ține procesul de fabricație sub control, în orice moment al desfășurării sale, se vor obține produse conforme. Însă adevărata evaluare a calității o face clientul. De aceea calitatea totală pune în centrul preocupărilor clientul.

În literatura de specialitate se definește relația dintre calitate, calitate totală și TQM [16]:

Calitate – înseamnă satisfacerea continuă a cerințelor clienților.

Calitate totală – înseamnă satisfacerea continuă a cerințelor clienților în condițiile unor costuri minime.

Prin TQM se asigură satisfacerea acestor cerințe în condițiile unor costuri minime cu implicarea întregului personal al întreprinderii.

Caracteristici comparative calitate totală – față de calitate Tabel 4.2 [37]

Conform SR ISO 8402:1995, Managementul Calității Totale reprezintă un mod de management al unei organizații concentrat asupra calității, bazat pe participarea tuturor membrilor acesteia și care vizează un succes pe termen lung prin satisfacerea clientului, precum și avantaje pentru toți membrii organizației.

Dacă Asigurarea Calități își propune ca obiectiv principal prevenirea neconformităților, Managementul Calității Totale se referă la îmbunătățirea continuă, la prevenirea defectelor și problemelor (abateri de la nevoile, dorințele și exigențele clientului), deci Managementul Calității Totale include în sfera sa Asigurarea Calității [4].

Calitatea totală are la bază o serie de principii, și anume [3]:

Satisfacerea clientului – acest principiu presupune satisfacerea clientului extern, a cumpărătorului produsului întreprinderii și în egală măsură a clientului intern cu o condiție a lucrului bine făcut de la început până la sfârșit.

Muncă riguroasă și constantă în scopul obținerii rezultatelor dorite în toate etapele și la toate nivelurile: cercetare, proiectare, industrializare, marketing, planificare, management.

Adeziunea personalului stimulată prin activități de formare, instruire, educare și exprimată prin participare și comunicare. Adeziunea personalului e o latură esențială a calității totale și totodată cel mai dificil de determinat datorită complexității caracterului uman.

Îmbunătățirea continuă, numită KAIZEN în japoneză, (cu semnificația KAI – schimbare și ZEN – bună), reprezentând motorul noului model de management. Aceasta se constituie într-un principiu de acțiune având rolul de dinamizare a tuturor compartimentelor și departamentelor și îmbunătățire a tuturor proceselor.

Fig. 4.2 Schema îmbunătățirii continue

Principiile de bază ale îmbunătățirii continue sunt [3]:

Îmbunătățirea continuă integrează toate departamentele și persoanele din întreprindere, toate componentele procesului de realizare a produselor și serviciilor.

Îmbunătățirea continuă constă într-o succesiune de îmbunătățiri și mențineri la nivel, Figura 4.2.

La baza îmbunătățirii continue se găsește managementul, care stabilește regulile necesare pentru organizare și funcționare.

Regulile stabilite trebuite să îndeplinească condițiile:

să fie obiective și simple;

– să fie baza instruirii și îmbunătățirii;

– să valorifice experiența pozitivă;

– să mențină nivelul calității;

– să fie baza de control;

– să fie elementul fundamental al prevenirii.

Managementul trebuie să fie orientat spre proces și acțiune

Conform Kaizen rolul esențial într-o organizație îl dețin angajații, care sunt motivați să participe în mod conștient și responsabil la realizarea obiectivelor calității.

O metodă de organizare și desfășurare a activităților de conducere, orientată în direcția îmbunătățirii continue este ciclul PDCA (Plan – Do – Check – Act – respectiv Planifică – Execută – Verifică – Acționează), figura 4.3 [3], [15].

Fig. 4.3 Ciclul PDCA și metodologia de abordare a fazelor componente

Plan (planifică):

identificarea problemei și planificarea;

observații și analize;

izolarea cauzelor reale;

definirea acțiunilor corective.

Do (execuția):

pregătire;

aplicare;

verificarea modului de aplicare.

Check (verificarea):

verificarea rezultatelor;

compararea cu obiectivele.

Act (acțiunea):

standardizarea și consolidarea regulii;

pregătirea fazei următoare.

De menționat că metodologia PDCA trebuie aplicată și în interiorul fazelor care compun acest ciclu așa cum rezultă și din Figura 4.4, [3], [15], [5].

Fig. 4.4 Aplicarea PDCA la fazele sale componente [36]

Relația dintre TQM și calitatea totală –TQ (după J. Kelada) este prezentată în fig. 4.5.

Fig. 4.5 Relația dintre TQM și TQ

Între cele trei dimensiuni ale TQM există o strânsă legătură, pentru că nu-i de ajuns să vrei să faci un anumit nivel al calității (filosofică), să știi ce faci (logică), ci trebuie să și poți să faci (tehnică).

Specialiștii în domeniu, au păreri împărțite atunci când vine vorba definirii conceptului TQM și anume [8]:

Marieta Olaru definește Managementul Calității Totale ca "un model de cultură a întreprinderii, având scopul de a orienta spre client toate activitățile și procesele acestuia și de a le optimiza, astfel încât să-i aducă beneficii pe termen lung"

J. Koller are un punct de vedere oarecum diferit. El definește TQM ca pe: ,"o modalitate sistematică de conducere a unei organizații". În concepția sa pentru aplicarea TQM, organizațiile trebuie mai întâi să-și elaboreze strategii corespunzătoare, să realizeze, prin metode specifice, o schimbare în cultură și infrastructură și să introducă metode și tehnici prin care să mobilizeze și să motiveze toți salariații pentru a colabora la realizarea politicii și obiectivelor calității în organizație și la îmbunătățirea continuă a acesteia.

Ion Stanciu definește TQM ca un ansamblu de metode și tehnici folosite în afaceri prin care se urmărește maximizarea competitivității unei firme, instituții, prin îmbunătățirea continuă a calității produselor/ serviciilor. Esența TQM constă în crearea unei culturi de calitate în care ținta fiecărui angajat este depășirea așteptărilor clienților, acolo unde structura organizației le permite. În conceptul de calitate totală, clientul este suveran. Aceasta înseamnă să oferi clientului ce dorește și când dorește [17].

Vorbind de cultura organizației, pe care o presupune TQM Berry ia în considerare următoarele valori ale acesteia[1]:

clientul are prioritate absolută;

munca în echipă și cooperarea sunt esențiale;

clientul intern este important;

satisfacerea clientului este mai importantă decât orice indicator;

îmbunătățirea pe termen lung este preferabilă orientării pe termen scurt;

preocuparea pe găsirea soluțiilor, și nu a vinovaților;

implicarea întregului personal;

Majoritatea specialiștilor în definirea TQM pun accentul fie pe dimensiunea tehnică, fie, dimpotrivă pe dimensiunea socială, considerând că antrenarea și motivarea personalului sunt mai importante ca aspectele tehnice.

Există și opinii conform cărora ambele dimensiuni sunt la fel de importante . Astfel Oess de pildă, consideră că TQM trebuie abordat ca un sistem bicomponent, cuprinzând un subsistem tehnic și unul social, între care se stabilesc relații de intercondiționare [18], aspect prezentat și în tabelul 4.2.

Definirea TQM ca sistem bicomponent Tabel 4.2 [18]

Subsistemul tehnic presupune crearea condițiilor de a obține un nivel ridicat al calității produselor, iar subsistemul social constă în pregătirea și motivarea personalului pe, pentru a-l face să muncească cu plăcere, să manifeste atașament față de companie, să fie responsabil față de munca sa [17].

O altă orientare prezintă TQM ca un concept tridimensional în care pe lângă componenta, tehnică, sunt adăugate și componentele logică și economică, între care există o intercondiționare.

Controlul calității produselor

Controlul calității este cel care asigură că produsele, în cazul nostru fotoliile rulante, sunt proiectate și fabricate astfel încât să îndeplinească sau să depășească cerințele consumatorului.

La punerea în fabricație a unui produs nou, se urmărește mersul fabricației, comportarea produsului la probele de calitate și fiabilitate, și se analizează eventualele defecțiuni ce apar.

Prin control de calitate conform STAS 10055-75. "Calitatea produselor. Terminologie" se înțelege verificarea prin examinare, măsurare, încercare, analiză etc. a conformității unui produs cu prescripțiile tehnice respective, cu respectarea regulilor de verificare a calității și a metodelor de verificare (încercare, măsurare, analiză etc.) prescrise.

Controlul poate fi:

unitar (bucată cu bucată sau 100% – avantaje la producția de unicate sau serie mică);

parțial (pe baza unor sondaje la seriile mari). Acesta la rândul său poate fi:

empiric (extragerea făcându-se după reguli empirice)

statistic (extragere pe baza eșantioanelor, iar decizia se ia pe baza teoriei probabilităților și a statisticii matematice).

Ȋn cazul produselor industriale, calitatea este determinată de [2]:

calitatea proiectului (concepției);

calitatea fabricației.

Aceasta din urmă depinde de o serie de factori [2]:

Calitatea materiilor prime, materialelor, componentelor, subansamblelor și semifabricatelor etc. primite în întreprindere conform documentației tehnice;

Dotarea laboratoarelor cu aparatura necesară încercărilor de calitate a materiei prime, materialelor, componentelor și semifabricatelor etc. introduse în fabricație; menținerea aparaturii la parametri de precizie corespunzători, verificați de compartimentul de control tehnic și asigurați prin recondiționări etc.

Dotarea secțiilor de producție cu mașini unelte și utilaje necesare și menținerea acestora la parametri de precizie prescriși;

Proiectarea corespunzătoare a procesului tehnologic, astfel încȃt acesta să asigure fabricarea produselor la parametri tehnici impuși de proiectant, în condiții economice;

Proiectarea și executarea SDV-urilor (Scule, dispozitive, verificatoare) conform documentației tehnologice și verificarea acestora de controlul tehnic; procurarea prin cooperare cu alte întreprinderi a SDV-urilor și verificarea SDV-urilor de către controlul tehnic – ca oricare alt material care intră în întreprindere; controlarea periodică a SDV-urilor utilizate de către controlul tehnic și, atunci cȃnd sunt uzate peste limitele admise, recondiționarea sau scoaterea din uz cȃnd nu se mai pot recondiționa pentru operația respectivă;

Proiectarea și executarea standurilor de probă și verificarea la fiabilitate a celor existente; de asemenea, a standurilor de rodaj;

Dotarea prin mijloace proprii (sau prin cooperare) a sculăriei cu utilaj și aparatură necesară măsurărilor de precizie;

Amenajarea unui atelier de sculărie de intervenție, pe lȃngă fabricație, dotat cu utilajul necesar (care intervine în executarea diferitelor reparații neprevăzute de SDV-uri , executarea unor SDV-uri urgente etc.);

Organizarea unui compartiment al metrologului-șef (care se ocupă cu problemele de metrologie – ansamblul activităților privind păstrarea și reproducerea etaloanelor, verificarea instrumentelor de măsură etc.)

Amenajarea punctelor de control ale SDV-urilor (pe lȃngă magazia de SDV-uri);

Asigurarea desfășurării fabricației cu respectarea strictă a documentației tehnologice (compartimentul de control controlează respectarea tehnologiei proiectate, precum și dimensiunile pieselor executate; periodic – la început mai des, după stabilizarea tehnologiei, mai rar – un colectiv format din șeful controlului tehnic, tehnologul șef și șeful fabricației controlează aplicarea tehnologiei proiectate pe fiecare operație; este necesar a se introduce principiul "prima piesă la control"- după ce a fost reglată mașina-unealtă, atunci cȃnd s-au schimbat sculele etc.);

Organizarea controlului tehnic în diferite compartimente ale fabricației;

Trebuie urmărit principiul că, în operațiile de control, este necesar să se respecte documentația tehnică (care poate fi: desenul produsului finit, planul de operații, procesul-verbal de derogare – care se întocmește pentru un lot de piese necorespunzătoare întocmai parametrilor prescriși, dar care permit funcționarea în condiții admise; procesul-verbal de derogare este semnat de proiectant, tehnologul șef, șeful fabricației si șeful controlului tehnic – și eventual alți factori, atunci cȃnd există dispoziții în acest sens);

Organizarea manipulării, transportului și depozitării produselor, astfel încȃt să se asigure integritatea calității acestora;

Organizarea unui serviciu de asistență tehnică ("Service"), care urmărește comportarea produselor la beneficiar, efectuează reparații în perioada de garanție, asigură piese de schimb, pune la dispoziția beneficiarului instrucțiuni de utilizare a produselor, culege date în legătură cu eventualele doleanțe ala beneficiarului.

Tehnici și instrumente utilizate în managementul calității. Cele șapte instrumente clasice

Cele șapte instrumente clasice ale controlului denumite și "de prima generație" propuse de K. Ishikawa, sunt metode statistice și implică cunoștințe de statistică pentru interpretarea datelor numerice.

Aceste șapte instrumente sunt:

Histograma (diagrama de distribuție) – este o reprezentare grafică a variației rezultatelor înregistrate pentru o caracteristică a procesului analizat (culese și centralizate de regulă într-un tabel) realizată în scopul comparării rapide cu valorile de referință și pentru evidențierea punctelor critice asupra cărora trebuie intervenit pentru îmbunătățirea rezultatelor; histograma se realizează numai pentru caracteristicile de calitate măsurabile.

Diagrama se execută pentru [17]:

a supraveghea precizia utilajelor de orice tip;

studierea caracteristicilor procesului și urmărirea corectitudinii desfășurării sale;

a aprofunda relația dintre produs și specificații;

examinarea cauzelor care conduc la modificarea procesului.

Construirea unei histograme cuprinde următoarele etape:

culegerea datelor si centralizarea acestora într-un tabel;

stabilirea numărului de intervale în care vor fi divizate datele în funcție de numărul valorilor cunoscute ale parametrului studiat;

determinarea intervalului maxim de variație a datelor;

determinarea mărimii intervalelor prin împărțirea intervalului maxim de variație la numărul de intervale;

determinarea mărimii intervalelor prin împărțirea intervalului maxim de variație la numărul de intervale;

se marchează pe abscisă intervalele delimitate;

pe ordonată se marchează frecvența datelor;

Un exemplu de histogramă poate fi:

Fig. 5.1 Evoluția valorii importurilor de scaune rulante pentru România, milioane $, [27]

Diagrama Pareto – Economistul italian Vilfredo Pareto, este autorul unui principiu care îi poartă numele și care poate fi enunțat: urmărind performanța unui grup de persoane sau obiecte se constată adesea că un număr mic dintre acestea prezintă o importanță mare, în timp ce restul au o importanță redusă. Acest principiu a fost folosit de M. D. Lorenz, la proiectarea unei diagrame (care în mod eronat poartă denumirea Pareto) prin care a vizualizat distribuția neuniformă a bogăției naționale. El a observat că în Anglia secolului al XIX-lea, 20% din populație deținea în jur de 80% din avuția națională [26].

În domeniul calității, cel care a introdus-o pentru prima dată a fost Joseph Juran, pe principiul că 80% din defecte provin din 20% acțiuni necorespunzătoare.

Diagrama Pareto se construiește parcurgând mai multe etape [17]:

culegerea datelor referitoare la defecte și clasificarea lor în funcție de cauze;

ordonarea defectelor în funcție de frecvența apariției lor;

trasarea graficului prin dispunerea pe abscisă a tipurilor de defecte sau a cauzelor acestora sub forma unor dreptunghiuri, iar, pe ordonată, valoarea absolută în ordinea descrescătoare;

se trasează curba cumulată a ponderilor pe o verticală paralelă cu ordonata (în partea dreaptă a graficului).

Fig. 5.2 Diagrama Pareto

Analizând diagrama rezultă faptul că 80% dintre defecțiuni sunt generate de către tipul A, B, C, deci asupra acestor cauze trebuie să ne concentrăm atenția pentru a înlătura cauzele, în ordinea descrescătoare a ponderii lor.

Exemplu: pe o linie de prelucrare, s-a constatat apariția următoarelor defecte la mașinile unelte, în cursul unei luni:

(sursa: http://www.syscert.ro/newsletter.php?id=9)

Se trasează diagrama.

Se analizează cauzele care au condus la apariția defectelor cu cea mai mare pondere și se iau măsuri pentru înlăturarea acestora. Cu datele din luna următoare se trasează din nou diagrama PARETO și se observă modul în care se pun în evidență rezultatele obținute.

Fig. 5.3 Diagrama Pareto pentru cazul studiat [28]

Diagrama cauză – efect – este o reprezentare grafică a relațiilor multiple și sistematice dintre un obiectiv fixat și cauzele (factorii) cu care se află în legătură. În literatura de specialitate mai este cunoscută drept diagrama Ishikawa (sau diagrama "schelet de pește" – de la aspectul ei grafic) [17]:

Fig. 5.4 Diagrama cauză-efect (Ishikawa)

Tipuri de diagrame cauză-efect:

Diagrama cauză-efect 5M – structura osoasă cuprinde:

Mașini;

Mână de lucru;

Metode;

Materiale;

Mentenanța.

Unii utilizatori omit mentenanța, rezultând o diagramă 4M, în timp ce alții adaugă o a șasea dimensiune, Mama Natură, rezultând o diagramă 6M.

Diagrama cauză efect 4P – pentru domeniile extra-productive:

Politici;

Proceduri;

Personal;

Poziție (amplasare)

Cauzele – conturează structura osoasă a diagramei, și reprezintă factorii care determină efectele (materiale, mașini, unelte, muncitorii, metodele de lucru etc.)

Efectul – reprezintă "capul peștelui" și sunt concretizate în evoluția nivelului parametrilor ce caracterizează procesul analizat.

Diagrama cauză-efect se construiește parcurgând mai multe etape

Identificarea problemei;

Identificarea cauzelor posibile (prin brainstorming);

Stabilirea cauzelor principale, secundare, sau dacă într-o categorie sunt prea multe cauze, în cadrul acesteia se pot delimita subcategorii;

Construirea diagramei, prin conectarea cauzelor principale la coloana vertebrală a peștelui prin săgeți, iar a cauzelor secundare la cauzele principale;

Analiza și evaluarea cauzelor și adoptarea deciziilor.

Diagrama de corelație – reprezentarea grafică a relațiilor dintre două categorii de date expuse pe abscisă și ordonată. Corelațiile pot fi:

pozitive – pentru valori crescătoare a lui x îi corespund valori crescătoare a lui y;

negative – pentru valori crescătoare a lui x îi corespund valori descrescătoare a lui y;

nu există corelație în cazul în care punctele de coordonate (x,y) prezintă un grad mare de împrăștiere.

Fig.5.5 Diagrama de corelație [17]

Graficul sau diagrama de control – servește la analiza stabilității sistemului și la stabilirea momentului în care trebuie intervenit pentru a-l corecta. Un sistem este stabil când rezultatele (pentru caracteristica sau parametru analizat) sunt conforme cu cerințele prevăzute. Deoarece este dificil de apreciat dacă un sistem este stabil, analiza pornește de la starea de instabilitate a caracteristicii alese, care se studiază prin apariția unor semnale statistice în cadrul unui grafic de control [26].

Din marea diversitate a diagramelor de control, utilizate pentru reprezentarea caracteristicilor cuantificabile sau atributive ale proceselor putem evidenția [12]:

diagrama de control Xm-R pentru medie și amplitudine oferă cele mai multe informații despre procesul analizat. Diagrama de control Xm evidențiază și permite analiza valorilor medii ale caracteristicii analizate, iar diagrama de amplitudine R reprezintă variația amplitudinii caracteristicii;

Fig. 5.6 Diagramă de control Xm-R pentru un piston [29]

diagrama de control p se utilizează când, apelându-se la controlul prin atribute, se urmărește evidențierea ponderii produselor defecte, separându-se produsele neconforme de cele calitative;

Fig. 5.7 Diagramă de control p [29]

diagrama de control np, de asemenea, se utilizează în cazul caracteristicilor atributive. Diferența față de tipul anterior de diagramă de control fiind în faptul că se operează nu cu ponderea, dar cu numărul produselor neconforme;

Fig.5.8 Diagrama de control np [29]

diagrama de control c permite supravegherea procesului prin urmărirea numărului defectelor pe unitate de produs;

Fig. 5.9 Diagramă de control c [29]

diagrama de control u se aplică pentru evidențierea numărului defectelor fără raportarea lor la unitatea de produs;

Fig. 5.10 Diagrama de control u [29]

diagrama de control X se utilizează când intervalele selectate sunt foarte mari, etc.

Stratificarea datelor – este o tehnică folosită pentru a ajuta definirea unei probleme prin identificarea posibilităților de a apărea sau nu; definirea cu precizie a problemei poate însemna prima etapă în rezolvarea ei [17]

Brainstorming-ul (furtuna de idei) – este o metodă practică de stimulare a gândirii creatoare, în scopul obținerii unor idei pentru rezolvarea problemei supusă discuțiilor. Concepută de A. Osborn, metoda pornește de la ipoteza că în orice domeniu de activitate, problemele pot fi rezolvate mai bine decât în prezent, dar pentru aceasta trebuie să găsim ideile care să spargă barierele rutinei [26].

Cele șapte noi instrumente

Acestea sunt a doua generație a instrumentelor calității denumite și "noul șapte", care vin în completarea celor clasice.

Diagrama de afinitate (sau metoda KJ de la cel care a elaborat-o și anume Kawakita Jiro) – are ca scop organizarea unui număr mare de opinii, idei, preocupări diferite, într-o reprezentare structurală și comună bazată pe afinitate naturală (figura 5.11) [26].

Fig. 5.11 Schema de aplicare a diagramei afinităților

Pentru construirea acestei diagrame se reunesc specialiști din diferite domenii precum tehnic, economic etc. care vor elabora diagrama în urma unei ședințe de brainstorming.

Diagrama de relații – diagrama de legătură-tehnică ce asigură descoperirea și vizualizarea legăturilor logice între idei și presupune o activitate colectivă [17].

Se utilizează în cazul problemelor complexe, când nu se pot distinge clar cauzele de efecte, și poate fi utilizată de exemplu în cazul reclamațiilor clienților sau a problemelor apărute în implementarea sistemului calității.

Fig. 5.12 Diagrama de relații – formă posibilă [26]

Diagrama arbore – oferă o metodă de descompunere a unei idei esențiale, sau a unei idei centrale și permite conturarea relațiilor dintre obiectivele de realizat și mijloacele necesare pentru atingerea acestor obiective.

Fig. 5.13 Diagramă în arbore [26]

Diagrama săgeată (sau PERT – Program Evaluation and Review Tehnique) se utilizează la programarea calendaristică a unui proiect de îmbunătățire a calității și supravegherea eficientă a modului de desfășurare a activităților [17].

Metoda constă în realizarea unei reprezentări grafice, care permite identificarea drumului critic, alcătuit din puncte esențiale, pentru a ține sub control evoluția procesului și înlănțuirea activităților necesare, desfășurate într-o unitate de timp și se aplică la proiectele pe termen lung, care presupun un număr mare de activități desfășurate de mulți participanți [17].

Fig. 5.13 Diagrama săgeată aplicată unui produs

A, C, H, I sunt activitățile principale la care nu se admit întârzieri în desfășurarea lor. pentru că acestea s-ar propaga până la finalizarea proiectului.

Diagrama matrice – se utilizează pentru obținerea măsurilor de soluționare a unei probleme prin combinarea mai multor elemente implicate. Metoda constă în aranjarea elementelor pe linii și coloane, arătând legătura între ele, oferind puncte de reper în clarificarea problemei de rezolvat. Fiecare intersecție de linie și coloană din matrice poate sugera o idee de îmbunătățire [17].

Diagrama deciziilor de acțiune – cunoscută și sub denumirea de "diagrama acțiunilor condiționate" sau "diagrama programului procesului de decizie (PDPC)" este folosită pentru stabilirea și vizualizarea unor acțiuni, din momentul declanșării și până la atingerea obiectivului și se aplică la îmbunătățirea planurilor de calitate, aflate în fază de proiect [26].

Cu alte cuvinte, întocmirea diagramei se rezumă la a trasa drumul ideal pentru ca pornind de la o situație dată să se ajungă la obiectivul propus, evitând situațiile nedorite.

Analiza factorială a datelor – necesită cunoștințe de bază de statistică descriptivă și noțiuni de calcul matriceal și permite prin intermediul tehnicilor de vizualizare, o rezumare, o structurare, o sintetizare a informației conținute de volume de date (de exemplu sondaje) [17].

Studiu de caz: – AMDE pentru fotolii rulante

Murphy: "Everything that can fail, shall fail" – "Tot ceea ce se poate defecta, se va defecta".

Analiza modurilor de defectare și a efectelor acestora (AMDE sau FMEA)este o metodă de analiză a defectărilor potențiale ale unui produs sau proces, în vederea elaborării unui plan de măsuri ce au ca scop prevenirea acestora și creșterea nivelului calitativ al produselor, proceselor de muncă și a mediilor de producție [30].

Etapele aplicării FMEA [30]

Identificarea funcțiilor produsului (procesului) analizat – în cazul aplicării FMEA de produs, se identifică funcțiile produsului, sau componenta luată în considerare. În raport cu aceste funcții sunt evidențiate defectările potențiale, evaluându-se gravitatea (criticitatea) lor. Se stabilesc apoi cauzele defectărilor și măsurile care trebuie luate pentru a preveni apariția lor.

Analiza defectărilor constă în inventarierea tuturor defectărilor posibile ale produsului,componentei sau procesului,și în stabilirea modurilor de defectare. Aceasta se realizează, de regulă, de către specialiști, dar se poate apela, în unele situații, la grupe de lucru, valorificând experiența dobândită în domeniul respectiv de membrii grupului (lucrători din întreprindere). Modurile de defectare pot fi multiple:deformare, uzură, ruptură, coroziune, flambaj, etc.•

Evaluarea efectelor și importanței (criticității) defectărilor. Defectările sunt, de regulă, evaluate prin prisma a două criterii: probabilitatea de apariție (A) și probabilitatea de detectare (D), care se exprimă utilizând aceeași scară de notație.

Rezultatele analizei se trec într-un formular sub formă de tabel.

Severitatea (S), apariția (A) și detecția (D) reprezintă cuantificarea pe bază de punctaj de la 1 la 10 a severității defectelor, a probabilității de apariție a cauzelor de defectare și a probabilității apariției defectelor în cauză.

NPR reprezintă numărul de prioritate-risc, care caracterizează gradul de risc la care este supus produsul sau procesul, datorită defectului respectiv și care se exprimă prin produsul punctajelor de severitate (S), apariție (A) și detecție (D).

Tabel de severitate (S) Tabel 5.1 [31]

Tabelul ratei de apariție (A) Tabel 5.2 [31]

Tabel de detecție (D) Tabel 5.3[31]

Auditul calității

Termenul audit provine din latinescul "audio" care înseamnă "a asculta". Auditul este folosit în variate domenii, în special în cel financiar-contabil pentru verificarea conturilor și înregistrărilor.

În domeniul calității, practica auditului s-a extins datorită cerințelor de asigurare a calității impuse furnizorilor de către clienți și se folosește pentru evaluarea calității produsului/ serviciului, procesului sau a sistemului de management al calității.

Standardul ISO 9000:2000 definește auditul calității ca reprezentând o examinare sistematică și independentă efectuată de una sau mai multe persoane, pentru a determina dacă activitățile și rezultatele lor referitoare la calitate corespund dispozițiilor prestabilite, dacă aceste dispoziții sunt efectiv implementate și corespunzătoare pentru realizarea obiectivelor.

Auditul calității produsului/ serviciului [17] – urmărește evaluarea conformității caracteristicilor de calitate ale acestuia cu cerințele clientului sau cu specificațiile din documentele de referință (standarde, specificații tehnice etc.); cu acest prilej se evaluează și eficacitatea măsurilor de asigurarea calității, precum și a celor corective sau de îmbunătățirea calității produsului auditat.

Etapele principale de efectuare a auditului sunt:

evaluarea calității produsului în raport cu documentele de referință, urmărindu-se operațiile de obținere, precum și a materiilor prime și a materialelor folosite;

întocmirea raportului de examinare în care se specifică neconformitățile constatate și cauzele acestora;

stabilirea măsurilor corective sau de îmbunătățire a calității și supravegherea acestora.

Auditul calității procesului [17]- de obținere a produsului/serviciului urmărește evaluarea gradului de conformitate a acestuia cu cerințele clientului sau specificațiile din documentele de referință (proceduri, instrucțiuni de lucru, specificații tehnice etc.) și la fel ca în cazul produsului/serviciului se verifică eficacitatea măsurilor de asigurarea a calității, de corecție și îmbunătățire continuă.

Etapele principale necesare efectuării auditului de proces sunt:

examinarea elementelor relevante pentru calitatea procesului, și anume:

documentele referitoare la proces (proceduri, instrucțiuni de lucru, de inspecție etc.);

performanțele echipamentelor de lucru (mașini, aparate etc.);

analizele referitoare la calitatea materiilor prime, materialelor prelucrate și a pieselor/ componentelor din cadrul procesului de fabricație (obținere);

elaborarea "raportului de audit" în care se specifică neconformitățile și cauzele acestora;

stabilirea măsurilor corective sau de îmbunătățirea calității și supravegherea aplicării acestora.

Auditul sistemului calității [17]- poate fi efectuat în scopuri interne, atunci când se urmărește evaluarea propriului sistem al calității în raport cu un anumit standard sau pentru a se verifica dacă se poate implementa și satisface cerințele prescrise precum și în externe atunci când sunt efectuate de către clienții unei întreprinderi, care pot evalua dacă sistemul calității este implementat și dacă funcționează.

Etapele de efectuare a auditului de sistem al calității sunt:

declanșarea auditului și examinarea preliminară;

pregătirea auditului, care se referă la întocmirea planului de audit, organizarea echipei de audit, stabilirea documentelor de lucru;

efectuarea auditului care are patru faze:

reuniunea de deschidere;

examinarea sistemului calității (în care se culeg dovezile scrise și se fac observații în timpul vizitei);

evaluarea rezultatelor;

reuniunea de închidere

elaborarea și gestionarea documentelor de audit, în care se include întocmirea raportului de audit, difuzarea și păstrarea raportului;

închiderea auditului și urmărirea acțiunilor corective.

În cazul auditului calității produsului, documentele de bază sunt procedurile și instrucțiunile de lucru, iar în cazul auditului sistemului calității bazele sunt: manualul calității, costurile calității, procedurile, cerințele contractuale, planurile calității și instrucțiunile de verificare, raportările managementului asupra calității.

Corespunzător standardului ISO 9000/2000 auditările sunt [26]:

interne, inițiate de organizații, prin cere se urmărește cunoașterea modului în care se respectă politica calității în fiecare compartiment implicat în realizarea produsului sau serviciului, precum și evaluarea acțiunilor corective sau de îmbunătățire necesare în cadrul propriei organizații. Sunt denumite și audituri "prima parte".

În standardul ISO 9001/2001, referitor la audit, se menționează că organizațiile au obligația să efectueze audituri interne, conform planificării acestora, pentru a determina dacă sistemul de management al calității este conform cu cerințele acestui standard și dacă este implementat și menținut eficient. De asemenea, standardul prevede că selectarea auditorilor și modul de efectuare a auditului, trebuie să asigure obiectivitatea și imparțialitatea procesului de audit. Responsabilitatea și cerințele pentru planificarea și efectuarea auditurilor, pentru raportarea rezultatelor și menținerea înregistrărilor vor fi definite într-o procedură documentată.

externe, efectuate de client ori o terță persoană în contul clientului sau a unei relații contractuale și de organisme neutre specializate și independente.

Auditurile externe, au ca scop obținerea unei dovezi în legătură cu capacitatea furnizorului de a asigura obținerea calității cerute.

Când sunt efectuate de clienți auditori proprii, sunt denumite audituri ,,secundă parte”, iar când sunt realizate de un organism neutru în scopul evaluării sistemului de calitate sunt denumite audituri ,,terță parte”. Aceste organisme, care sunt acreditate, oferă certificarea sau înregistrarea conformității cerințelor cu cele din standardul de referință.

Strategia și politica privind auditul calității pot fi cuprinse în Manualul calității.

Frecvența auditurilor se stabilește în funcție de stadiul și importanța activităților supuse auditării, iar în cazul auditurilor interne acestea vor fi efectuate de personal specializat și care nu are responsabilități directe în compartimentele auditate. Selectarea auditorilor și coordonarea auditurilor va fi efectuată astfel încât să se asigure obiectivitatea procesului.

Rezultatele auditurilor vor fi centralizate într-un raport de audit, și cuprinde constatări și recomandări. Aceste rezultate vor fi înregistrate și menținute și pot fi utilizate pentru îmbunătățirea proceselor din organizație.

Considerații generale privind costurile calității

Prin realizarea unor produse de înaltă calitate, la prețuri cât mai scăzute, organizația poate face față concurenței din ce în ce mai puternice, existentă într-o economie de piață. Însă realizare unor produse de calitate nu este suficientă. Costurile calității trebuiesc monitorizate astfel încât efectul pe termen lung al acestora, în organizație, să fie cel dorit.

Monitorizarea costurilor calității reprezintă o cerință esențială pentru introducerea unui sistem eficient de management al calității. Acestea reprezintă un important instrument de îmbunătățire a calității și a eficienței organizației întru-cât stau la baza luării deciziilor strategice și au influență directă asupra mărimii profitului. Costurile calității nu se deosebesc de celelalte tipuri de costuri. La fel ca și costurile de întreținere, proiectare, producție, vânzări și alte activități, ele pot fi măsurate și analizate [22].

Costurile calității apar în fiecare din etapele ciclului de viață al produsului iar calitatea scăzută duce la apariția rebuturilor, și implică cheltuieli suplimentare cu încercări și verificări.

Analiza corectă a costurilor calității poate duce la maximizarea profitului

Se știe că profitul este, de regulă cuprins între 10 – 15% din cifra de afaceri, în care ponderea costurilor non-calității reprezintă 25% la întreprinderile producătoare și aproximativ 5-15% din costurile de producție (Parker G. W. 1998).

În practica economică se utilizează clasificarea costurilor calității în patru categorii făcută de Feigenbaum care face distincție între costurile de defectare internă identificate înainte de livrare, și costurile de defectare externă, identificare după expedierea produsului la comercianți , clienți, precum și costurile de prevenire și costurile de evaluare și control [17].

Crosby, în cartea sa "Quality is free" împarte aceste cheltuieli în două categorii:

prețul conformității produsului cu cerințele în care intră cheltuieli de prevenire și evaluare;

prețul neconformității în care intră cheltuielile identificării defectelor interne și externe;

Kelada împarte costurile calității tot în două categorii [9]:

costuri directe (cuantificabile și necuantificabile)

costuri indirecte (cuantificabile și necuantificabile)

Fig. 6.1 Costurile calității

Costul conformității reprezintă costul suportat pentru satisfacerea necesităților exprimate și implicite ale clienților în situația în care nu se constată defecțiuni în procesul existent.

Costul neconformității este costul aferent unei defecțiuni în procesul existent, respectiv a risipei, și a cheltuielilor făcute din cauza că nu se realizează o muncă conformă cu ceea ce a fost realizat.

Evaluarea costurilor neconformităților [11]:

Costuri interne

Rebuturi

Declasare a unor produse finite

Retușuri, recondiționări, reparații

Pierderi datorate aprovizionării inutile

Absenteism, accidente de muncă, rotația personalului

6- Poluare

Procedee superficiale

Costuri externe

Rambursarea daunelor cauzate altora

Active datorate noncalității

Lucrări neefectuate

Costuri de garanție (Service după vȃnzare)

Cheltuieli de retur pentru produsele refuzate

Pierderi datorate produselor finite retrase de la vȃnzare

Penalități de întȃrziere

Cheltuieli de expertiză datorate noncalității

Primă de asigurare pentru acoperirea responsabilităților fabricării produselor

Francize plătite

Taxe bancare datorate pentru depășiri de termene

Remize sau bonificații excepționale, acordate datorită noncalității

Pierderea clientelei

Alte costuri

Cele patru categorii de costuri: costuri de prevenire, costuri de identificare și evaluare a defectelor, costurile defectărilor interne și costurile defectărilor externe generează o serie de cheltuieli [17]:

costurile de prevenire a defectelor cuprind cheltuieli efectuate pentru:

sensibilizarea, motivarea și instruirea personalului în domeniul calității;

elaborarea documentației sistemului de management al calității (planurile calității, manualul calității, procedurile sistemului calității etc.);

implementarea și certificarea sistemului de management al calității;

analiza comparativă a calității produselor/serviciilor cu cele similare ale concurenței;

ținerea sub control a calității proceselor prin aplicarea instrumentelor clasice și a celor noi;

etalonarea echipamentelor;

efectuarea de simulări, examinări etc.;

controlul calității proiectelor;

elaborarea programelor de îmbunătățire continuă;

evaluarea furnizorilor;

auditul calității;

analiza valorii;

costurile de identificare și evaluare a defectelor cuprind cheltuieli efectuate pentru:

încercarea materialelor, produselor achiziționate la recepția calitativă a acestora;

inspecțiile și încercările pe fluxul de fabricație;

recepția produselor finite;

testele de laborator;

salariile personalului care efectuează inspecțiile și încercările;

costul materialelor și produselor distruse cu prilejul încercărilor;

mentenanța echipamentelor de inspecții și încercări;

costurile defectărilor interne cuprind cheltuieli alocate pentru corectarea tuturor neconformităților identificate înainte de livrarea produsului către client, și anume:

rebuturi;

remedieri, recondiționări, reparații, reluarea unor activități;

repetarea încercărilor;

produse declasate;

analiza defectelor, pentru a stabili cauzele apariției lor;

pierderi de timp prin întreruperea procesului de producție;

sortarea produselor defecte;

costurile defectărilor externe includ cheltuieli efectuate pentru corectarea neconformităților identificate după livrarea produselor către client:

reclamațiile clienților;

înlocuirea produselor;

plata daunelor ;

penalizări pentru întârzierea livrării;

asigurarea service-ului în perioada de garanție și înlocuirea produselor când este cazul;

Costurile defectelor interne și externe scad pe măsură ce crește nivelul calității, în condițiile în care costurile de prevenire și evaluare cresc.

Distribuția costurilor necesare asigurării calității în diverse organizații Tabel 6.1

Sursa: Parker, G.W.- "Achieving Cost – Efficint Quality" versiunea romȃnească, Ed. Codecs, București, 1998, pag 63

Indicii costurilor calității

Analiza structurii costurilor pe cele 4 categorii (prevenire, evaluare, defecte interne și externe), față de totalul costurilor calității se poate face cu ajutorul următoarelor relații [17]:

(6.1)

(6.2)

(6.3)

(6.4)

în care:

– sunt pierderile costurilor de prevenire, evaluare și costurile defectelor interne și externe;

, , , – costurile de prevenire, evaluare și costurile defectelor interne și externe;

CT – costurile totale pentru calitate.

Această analiză se poate face pe un produs, grupe de produse, pe un sector sau la nivel de întreprindere, luându-se ca referință cifra de afaceri, profitul sau valoarea vânzărilor (așa cum rezultă din relațiile următoare [17]:

(6.5)

(6.6)

(6.7)

(6.8)

(6.9)

în care:

, , , , – indicii costurilor de prevenire (p), evaluare (e), defectelor interne (di), defectelor externe (de) și costurile totale (CT);

, , , , – sunt costurile de prevenire,evaluare, defectelor interne și externe și costurile totale;

V – valoarea vânzărilor

Metode de reducere a costurilor referitoare la calitate

Există două modalități prin care costurile referitoare la calitate să poată fi reduse [33]:

folosirea calculelor efectuate cu ocazia unor studii preliminare (a se vedea fig. 6.2)

în baza unei decizii luată de conducerea de vârf a companiilor pentru reducere acestor costuri.

Fig. 6.2 Costurile calității [33]

Cea mai simplă variantă de reducere a costurilor ar fi prima, deoarece ar putea fi ușor acceptată de personalul desemnat cu asemenea responsabilități, cu condiția ca acesta să fie bine instruit și motivat.

Cea de-a doua variantă este recomandată în cazul companiilor în care salariații nu au calitățile menționate mai înainte (motivație și instrucție), astfel că programul de reducerea costurilor trebuie impus imperativ de conducere. Responsabilii cu controlul calității vor urmării modul de realizare a acțiunilor și vor lua măsuri pentru respectarea acestora.

Tipuri de fotolii rulante

Scaunul rulant este un echipament utilizat pentru îmbunătățirea calității vieții persoanelor cu afecțiuni la nivelul membrelor inferioare, permițându-le acestora să se deplaseze, și să devină membri activi în comunitatea în care trăiesc.

Un scaun rulant este corespunzător atunci când [19]:

satisface nevoile utilizatorului și este adecvat condițiilor de mediu în care trăiește acesta;

este pe măsura utilizatorului și îi furnizează suportul postural adecvat;

este sigur și durabil;

este disponibil în țara respectivă;

poate fi obținut și întreținut, iar serviciile sunt sustenabile în țara respectivă la un preț accesibil.

Există o varietate de tipuri de fotolii rulante, diversitatea utilizatorilor de astfel de mijloace ajutătore, creează nevoia unor tipuri diferite de scaune rulante, care să îndeplinească nevoile tuturor utilizatorilor.

Cei interesați de achiziția unui scaun rulant, trebuie să efectueze mai întâi o documentare privind utilitatea diferitelor modele existente pe piață, să țină cont de necesitățile fizice ale utilizatorilor, și de modul în care va fi folosit acesta.

De asemenea în funcție de tipul scaunului rulant, acesta trebuie să ofere posibilitatea realizării unor ajustări de bază, sau a personalizării acestuia în funcție de nevoile fizice ale utilizatorului, mai ales pentru cei care folosesc acest fotoliu rulant pe termen îndelungat, iar scaunul trebuie să ofere suport postural și reducerea presiunii (figura 7.1).

Fig. 7.1 a) Tipuri de scaune rulante pentru diverși utilizatori[19]

Fig.7.1 b) Tipuri de scaune rulante pentru interior și exterior [19]

Pe lângă varianta cu acționare manuală, care conține și variante pentru practicarea diferitelor sporturi precum baschet și tenis există și fotolii cu acționare electrică.

Fig. 7.2 Fotoliu rulant pentru sport și fotoliu rulant cu acționare electrică

Modelele de scaune rulante diferă și în funcție de tehnologiile disponibile de a le produce și a le repara, dar și de varietatea materialelor folosite, care trebuie să prezinte o anumită rezistentă, pentru a evita deteriorarea sau defectarea prematură a acestora.

Considerații generale privind proiectarea fotoliilor rulante

Standarde

Organizația Internațională pentru Standardizare (International Organization for Standardization/ISO) a dezvoltat standarde internaționale pentru scaune rulante, cunoscute sub denumirea „standardul ISO 7176 – Wheelchairs”. Această serie, specifică terminologia și metodele de testare pentru evaluarea performanțelor, dimensiunilor, durabilității și siguranței oferite de un scaun rulant [19].

Obiectivul activității de proiectare a scaunelor rulante este acela de a produce un echipament care funcționează bine și furnizează în același timp poziționare și sprijin postural fără a compromite rezistența echipamentului și siguranța utilizatorului.

De asemenea trebuie identificate din timp caracteristicile necorespunzătoare ale scaunelor rulante, care pot influența nefavorabil siguranța în exploatare și performanțele acestuia, afectând negativ eficiența și odată identificate aceste caracteristici, se va urmări eliminarea sau minimizarea efectelor lor, prin modificări atât în proiectare cât și în fabricație, înainte ca produsul să fie comercializat.

Două aspecte importante trebuie avute în vedere atunci când se proiectează un fotoliu rulant și anume confortul și siguranța utilizatorului. Acesta nu trebuie să deterioreze starea de sănătate a utilizatorului, ci sa-i permită să ducă o viață cât mai activă, de aceea nu trebuiesc făcute compromisuri pentru a reduce din costuri. În ceea ce privește siguranța, fotoliu rulant trebuie să fie stabil, marginile să nu fie ascuțite pentru ca pot provoca răni, etc.

Elemente de bază ale unui fotoliu rulant sunt:

un sistem de susținere a corpului (părți ale fotoliului rulant care susțin sau conțin în mod direct corpul utilizatorului);

un sistem de conducere (ansamblul părților fotoliului rulant necesare pentru transport). Acest ansamblu cuprinde:

un sistem de propulsie – ansamblul cuprins din mecanismul de comandă, transmisia și roțile motoare;

un sistem de direcție – ansamblu cuprins din mecanismul de comandă, transmisia și roțile directoare;

un sistem de frânare – ansamblu cuprins din mecanismul de comandă, transmisia și frâna roții;

mânere și dispozitive de basculare

roți

roată motoare – roata legată de sistemul de transmisie care, în contact cu solul, transformă o forță în propulsie

roată directoare – roata legată de sistemul de direcție și care, în contact cu solul, permite obținerea direcției dorite

roată pivotantă – roata care poate pivota dar care este independentă de sistemul de direcție

roată de susținere – roata care nu poate pivota și care nu este destinată pentru obținerea unei propulsii sau direcții

cadru (scheletul care grupează și care susține celelalte părți ale fotoliului rulant.

De asemenea perna poate fi considerată ca parte integrantă a scaunului rulant, aceasta putând preveni apariția escarelor pe corpul celor care folosesc astfel de fotolii rulante, de aceea ele sunt livrate împreună cu scaunele rulante.

Fig. 7.3 Exemplu de scaun rulant și componente [19]

Șezutul

Două tipuri de șezut sunt cele mai des întâlnite: șezuturile pliabile (figura 7.4) și șezuturile fixe (figura 7.5.). Șezuturile pliabile sunt produse din material flexibil, precum pânza sau vinilinul. Șezuturile fixe nu sunt flexibile și sunt deseori produse din lemn, placă de metal sau plastic. Un alt tip de șezut este cel cu pernă detașabilă (figura 7.6).

Șezutul scaunului rulant trebuie să:

aibă suprafața continuă fără fante care ar putea tăia sau agăța pielea utilizatorului;

fie la același nivel de la o margine la alta;

fie disponibil într-o serie de mărimi diferite, corespunzătoare unor dimensiuni diferite ale corpului;

aibă un unghi față de planul orizontal cuprins între 0 și 12 grade ( cu porțiunea frontală mai sus decât porțiunea posterioară a șezutului.

Șezutul pliabil trebuie să fie proiectat din materiale care nu se întind în timp din cauza greutății utilizatorului.

Fig. 7.4 Șezut pliabil Fig. 7.5 Șezut fix Fig. 7.6 Șezut cu pernă detașabilă [19]

Perna

Pernele pentru scaunul rulant sunt folosite din trei motive: confort, diminuarea presiunii și suport postural. Folosirea unei perne confortabile îi va ajuta pe mulți dintre utilizatori să folosească scaunul rulant o perioadă mai îndelungată.

Perna necorespunzătoare este principala componentă a scaunului rulant responsabilă pentru apariția escarelor, rănilor severe și chiar decesului prematur, predispuși la acestea fiind utilizatorii cu o sensibilitate limitată sau fără sensibilitate la nivelul pielii.

Acești utilizatori trebuie să folosească o pernă specială pentru diminuarea presiunii care contribuie la reducerea acestui risc, după cum arată figura 7.7.

Fig. 7.7 Pernă pentru scaunul rulant [19]

Perna trebuie să:

poată fi detașată de pe scaunul rulant;

fie ușor de curățat;

fie de dimensiuni corespunzătoare pentru a se potrivi bazei șezutului;

Pernele anti-escare (pentru diminuarea presiunii) trebuie să:

reducă presiunea în zonele cu risc crescut de apariție a escarelor;

reducă acumularea de umiditate între pernă și pielea utilizatorului;

își păstreze proprietățile de diminuare a presiunii in condițiile de presiune pentru care au fost proiectate;

De asemenea utilizatorul trebuie să aibă la dispoziție indicații privind utilizarea și întreținerea pernei.

Spătarul

Spătarul îi oferă utilizatorului sprijinul postural necesar. Acesta poate fi disponibil în diferite dimensiuni, de regulă două mărimi fiind preponderente (figura 7.8).

Fig.7.8 Spătar jos și spătar înalt [19]

Spătarul trebuie să sprijine curba normală a coloanei vertebrale și să fie disponibil în mai multe dimensiuni.

Suportul pentru picioare:

Dacă este poziționat corect, suportul pentru tălpi reduce presiunea asupra șezutului și ajută utilizatorul să adopte o poziție sănătoasă. El trebuie să fie suficient de lung și de lat pentru a sprijini laba piciorului fără să creeze dificultăți la deplasare sau atunci când este pliat, iar înălțimea trebuie să poată fi ajustată. Acesta trebuie să:

ofere utilizatorului sprijin pentru picior și gambă;

poate fi ajustat pentru fiecare utilizator în parte;

fie poziționat la o înălțime suficientă fața de sol pentru a preveni frecarea acestuia de sol atunci când întâlnește obstacole, sau agățarea și răsturnarea scaunului rulant pe suprafețe accidentate

Suporturile pentru brațe

Suporturile laterale sunt de ajutor la transferul în și din scaunul rulant, putând fi utilizate de exemplu pentru ridicarea prin sprijinirea pe acestea.

Suporturile pentru brațe trebuie să fie detașabile, pliabile sau joase pentru a facilita transferul în și din scaunul rulant.

Roțile posterioare – trebuiesc poziționate astfel încât să permită utilizatorului să dezvolte cea mai bună mișcare de antrenare posibilă și să îi asigure echilibrul în condiții de siguranță ținând cont de nivelul de abilități și deprinderi.

Etapele proiectării scaunelor rulante sunt:

Cerințe de proiectare – document scris care detaliază cerințele și criteriile pentru scaunul rulant și trebuie să ia în considerare resursele disponibile. Cerințe pot fi: constrângeri de mediu (fizic, cultural, social); resurse locale de producție, precum materialele și resursele umane; cerințe de performanță; prețul propus.

Designul/alegerea scaunului rulant – sunt propuse diferite idei, se construiesc și testează diferite prototipuri de scaune rulante. Putem alege pentru exemplificare un scaun rulant cu spătar înclinabil (reglabil pe orizontală sau verticală) figura 7.9.

Fig. 7.9 Spătar înclinabil

Testarea produsului – pentru a vedea dacă îndeplinește cerințele, prototipul trebuie să fie testat pentru a se asigura ca îndeplinește cerințele privind durabilitatea și rezistența (statică, rezistența la șoc și rezistența la oboseală). Dacă scaunul rulant nu trece aceste teste, este posibil să fie necesară modificarea designului. Pentru această testare poate fi creat un dispozitiv simplu de testare precum cel prezentat în figura 7.10.

Fig. 7.10 Dispozitiv de testare [19]

Testarea de către utilizatori – când prototipul îndeplinește toate cerințele privind performanța, rezistența și siguranță acesta trebuie testat de utilizatori, care trăiesc în mediul pentru care scaunul rulant a fost creat. Aceasta abordare permite obținerea opiniilor utilizatorilor, care sunt cei mai în măsură să cunoască performanța echipamentului.

Producție și distribuție – în cazul în care testele cu utilizatori se încheie cu succes, producția și distribuția scaunului rulant poate începe, acestea putând fi produse la nivel național (la scară mică sau largă) sau importate (scaune uzate – colectate din țări dezvoltate care sunt apoi recondiționate la nivel local și distribuite în regiuni cu resurse limitate, sau producție de masă – scaune rulante proiectate și produse pentru vânzare sau donare în regiuni cu resurse limitate, uneori putând fi asamblate local).

Monitorizarea pe termen lung – evaluarea scaunului rulant în timp, multe scaune rulante defectându-se datorită rulmenților încărcați sau uzați, cadrelor sau bucșelor ruginite etc. De aceea, monitorizarea pe termen lung a utilizatorilor este de mare importanță.

Analiza și ingineria valorii pentru scaunele rulante

În managementul modern, sunt utilizate o serie de metode specifice pentru planificarea, proiectarea, construirea și îmbunătățirea calității, cum ar fi: studiul nivelului tehnic, analiza modurilor de defectare și a efectelor lor – AMDE (sau FMEA – Failure Mode And Efect Analysis), dar și o serie de instrumente de analiză a factorilor calității precum diagrame, histograme, etc., prezentate mai pe larg în capitolul 5.

Pe lângă acestea se poate utiliza și metoda analizei și ingineriei valorii, care urmărește stabilirea unui raport optim între valoarea de întrebuințare a produsului, analizat și costurile de producție directe și indirecte pe care le generează și ca urmare, îmbunătățirea valorii de întrebuințare a produselor și satisfacerea la un nivel foarte înalt a cerințelor consumatorilor. Metoda se aplică prin „separarea” produsului în părțile componente și determinarea valorii acestor elemente de proiectare în raport cu funcțiile pe care le îndeplinesc [34].

Funcția reprezintă valoarea de întrebuințare elementară a obiectului studiat (produs, tehnologie sau serviciu) în raport cu mediul și utilizatorul. În consecință, produsul este o sumă materială de realizare a unor funcții elementare.

Nomenclatorul de funcții reprezintă totalitatea funcțiilor obiectului studiat din punct de vedere al satisfacerii nevoii sociale pentru care a fost creat.

În cazul fotoliilor rulante pe baza nomenclatorului de funcții se pot analiza următoarele funcții ale produsului:

Asigurarea fiabilității;

Asigurarea mentenabilității;

Acționare și manevrare ușoară;

Ușurința manevrării și transportării;

Posibilitatea de pliere;

Design simplu și fiabil;

Asigurarea confortului și a siguranței;

Întreținere ușoară;

Eficiența frânării;

Asigurarea stabilității;

Rezistența la aprindere a părților capitonate;

Rezistență la condițiile de mediu (temperatură, ploaie etc.);

Rezistență la șoc și oboseală;

Asigurarea fiabilității

Asigurarea fiabilității este o funcție obiectivă a cărei caracterizare tehnică este timpul de bună funcționare și poate fi caracterizată prin dimensiuni obiective măsurabile cu ajutorul uneia sau mai multor unități de măsură.

Scaunele rulante se încadrează în categoria produselor cu durată mare de utilizare, și în cazul acesta, clienții își doresc ca nivelul de calitate constatat la momentul cumpărării produsului să se mențină un timp cât mai îndelungat.

Menținerea calității în timp, și asigurarea unei perioade cât mai lungi de bună funcționare reprezintă tocmai obiectivele conceptului de fiabilitate.

Fiabilitatea produselor – este considerată ca fiind una dintre cele mai importante caracteristici ale calității produselor, și este definită ca probabilitatea ca un produs să nu se defecteze într-un interval de timp prescris [35].

Fiabilitatea studiază degradarea în timp a unui produs sau a unui sistem, evenimentul fundamental în fiabilitate fiind defectul.

Defectul reprezintă: “neîndeplinirea unei cerințe referitoare la o utilizare intenționată sau specificată”, deci pierderea unei funcții a produsului.

Fiabilitatea unui scaun rulant este influențată de durabilitatea și durata de viața utilă a scaunului rulant. În caz de defectare, frecvența și dificultatea reparațiilor influențează de asemenea fiabilitatea unui anumit model de scaun rulant [19].

Modalități de îmbunătățire a fiabilității unui scaun rulant includ:

utilizarea unor materiale și tehnologii mai bune la prețuri accesibile;

mai puține componente detașabile;

utilizarea unui design ne-pliabil atunci când plierea nu este necesară;

utilizarea unor materiale care pot fi reparate sau înlocuite local;

service periodic, reparații și întreținere;

cunoașterea de către utilizator a produsului și modului de utilizare și întreținere.

Asigurarea mentenabilității

Mentenabilitatea este tot o funcție obiectiv, a cărei caracterizare tehnică este materializată prin media timpului de reparare.

Mentenabilitatea este o caracteristică a calității produselor asociată posibilităților de întreținere și reparare a acestora, definită ca [35]:

„Însușirea unui produs de a fi întreținut și reparat, într-un interval de timp dat și în condiții impuse de întreținere și reparație”.

„Probabilitatea ca un produs să fie repus în stare de funcționare, într-un interval de timp dat și în condiții impuse de întreținere și reparație”.

Ca si fiabilitatea, mentenabilitatea reprezintă o caracteristică de calitate. Împreună, ele definesc disponibilitatea produselor (disponibilitatea = fiabilitatea + mentenabilitatea).

Disponibilitatea este definită ca “probabilitatea ca la un moment dat un produs să-și îndeplinească funcția specificată ținând seama și de probabilitatea repunerii în funcțiune a acestuia în urma unor eventuale defectări”.

Utilizatorii trebuie să se poată transfera în și din scaunul rulant cu ușurință, să se deplaseze în mod eficient și să îl poată repara.

Scaunul rulant trebuie proiectat astfel încât să poată fi reparat într-o locație cât mai apropiată de utilizator, iar componentele să fie ușor de procurat.

Un element important al procesului de proiectare este identificarea resurselor locale de producție și întreținere. Dintre indicatorii care influențează posibilitatea de a produce sau întreține un scaun rulant într-o anumita regiune amintim [19]:

disponibilitatea materialelor și componentelor de schimb în regiunea respectivă;

disponibilitatea resurselor umane și expertizei tehnice calificate;

disponibilitatea echipamentelor de producție.

Proiectanții pot folosi acești indicatori pentru a se asigura că scaunele rulante pe care le proiectează pot fi produse sau reparate în regiunea în cauză.

Acționare și manevrare ușoară.

Ușurința manevrării și transportării

Un scaun rulant funcțional, și care poate fi acționat în mod eficient duce la intensificarea activității utilizatorului.

În viața de zi cu zi, un utilizator de scaun rulant poate fi nevoit să efectueze anumite manevre pentru a se deplasa, cum ar fi:

urcarea și coborârea unei borduri – prin înclinarea pe roțile din spate și împingerea scaunului înainte până roțile din față ajung deasupra bordurii, sau dacă utilizatorul este incapabil să încline scaunul pe roțile posterioare, el trebuie să lovească bordura cu roțile din față până când acestea ajung deasupra bordurii.

urcatul și coborâtul treptelor;

echilibrarea pe roțile posterioare;

săritura cu scaunul rulant în lateral;

manevrarea pe un teren moale sau accidentat;

introducerea fotoliului rulant într-o mașină.

Caracteristicile de design folosite pentru creșterea stabilității scaunului rulant au efecte secundare asupra altor caracteristici de performanță funcțională. De exemplu, deplasarea în față a poziției roții pivotante anterioare îmbunătățește stabilitatea dar reduce manevrabilitatea scaunului rulant în spații înguste.

De asemenea, un scaun mai lat necesar persoanelor supraponderale este dificil de manevrat în spații înguste.

Lungimea și lățimea scaunului rulant față de șezut determină manevrabilitatea pentru ocolirea obstacolelor, apropierea față de suprafețe și obiecte și virajul în spații înguste.

Dacă se reduce înălțimea și lățimea scaunului rulant, acesta devine mai ușor de manevrat prin accesul îmbunătățit la inelele de antrenare și datorită creșterii greutății distribuite pe roata posterioară, scaunul rulant se poate întoarce cu mai multă ușurință, însă un scaun mai puțin înalt și mai scurt este mai puțin stabil.

Posibilitatea de pliere

În cazul în care utilizatorii au nevoie sa transporte scaunul în autoturism sau în automobil, acesta trebuie să permită plierea în diverse moduri cum ar fi pe verticală sau să prezinte un sistem de deblocare rapidă și spătar pliabil (figura 7.11)

Fig. 7.11 Moduri de pliere a fotoliilor rulante [19]

Pentru călătoriile pe distanțe mari, de exemplu cu autobuzul, taxiul sau trenul, este importantă luarea în considerare a designului, a dimensiunilor scaunului rulant și a materialelor folosite pentru producerea acestuia. Greutatea este un factor crucial care influențează transportul scaunului rulant, iar greutatea este determinata de tipurile de componente utilizate (roți/cadre) și de materialul din care sunt produse (ex. oțel/aliaj din aluminiu sau alt metal). Reducerea greutății afectează în mod direct durabilitatea și costul scaunului rulant. Designul și dimensiunea sunt la fel de importante, scaunele rulante cu spătar pliabil sau mai mici fiind mai ușor de transportat [19].

Utilizarea componentelor demontabile (suporturile pentru picioare, suporturile laterale pentru brațe etc.) face scaunul rulant mai ușor de transportat, însă componentele detașabile se pot pierde îndoi sau detașa iar din punct de vedere al costurilor, axurile standard cu buton de deblocare rapidă sunt mai scumpe decât axurile fixe și au o durată de utilizare mai scurtă în condiții dificile de utilizare, unde nisipul, și umiditatea pot cauza defectarea mecanismului de blocare.

Design simplu și fiabil

Managerii facilităților de producție a scaunelor rulante sunt responsabili pentru alegerea design-ului și asigurarea calității producției.

De aceea este important ca aceștia să primească opiniile și sugestiile utilizatorilor și serviciilor de scaune rulante privind modul în care scaunele rulante produse le satisfac nevoile.

Designul fotoliului rulant – determină performanțe funcționale ale scaunului rulant în ceea ce privește stabilitatea, manevrabilitatea, eficiența antrenării și transferurilor, transportul și siguranța.

Criteriile generale de design trebuie să includă sănătatea și siguranța, rezistența și durabilitatea, adecvarea pentru utilizare și metodele de producție.

Design-ul scaunului rulant depinde de o serie de factori:

nevoile fizice ale utilizatorilor;

modul de utilizare și mediul în care va fi folosit scaunul rulant;

materialele și tehnologia disponibile acolo unde este produs si folosit scaunul rulant.

Dacă se indică de către utilizatori că este posibilă apariția unor defecțiuni,este necesară realizarea unor modificări de design. În cazul; producției, dacă sunt necesare modificări semnificative de proiectare, trebuie reluate testele privind rezistența și durabilitatea pentru a se asigura că scaunul este sigur și eficient.

Asigurarea confortului i siguranței

Este important ca scaunul rulant să permită ajustarea corespunzătoare a înălțimii suportului pentru picioare și a spătarului, a elementelor de suport postural, a roților și să fie disponibile într-o varietate de dimensiuni ale șezutului.

Unghiul dintre șezut și spătar trebuie să aibă între 80 și 100 grade,astfel încât mijlocul spatelui să se poată sprijini mai în spate decât partea posterioară a pelvisului.

În ceea ce privește siguranța, fotoliu rulant trebuie să fie stabil, marginile să nu fie ascuțite pentru ca pot provoca răni, etc.

Întreținere ușoară

Pentru ca scaunul rulant să fie folosit un timp mai îndelungat, acesta va necesita îngrijire și atenție.

Întreținerea de bază necesită ungerea periodică a axelor și lagărele atât la roțile din față cât și la cele din spate, controlarea dacă șuruburile de strângere a dispozitivului de fixare a roților din spate sunt bine strânse pe cadru și dacă piulițele de fixare a axului sunt strânse bine, curățarea prafului și murdăriei din toate părțile demontabile și a îmbrăcămintei pernei, controlarea spițelor din spate să nu fie slăbite sau rupte și a presiuni din cauciucuri, deoarece o presiune scăzută va afecta negativ performanțele scaunului rulant.

Eficiența frânării

Frânele trebuie să oprească scaunul rulant din alunecare pe un plan înclinat și nu trebuie să se deblocheze brusc în timpul utilizării.

Unele reglări pot influența funcționarea frânelor, de exemplu dacă saboții de frână nu se mențin în contact cu suprafețele când se reglează roțile conducătoare.

Asigurarea stabilității

Stabilitatea scaunului rulant afectează gradul de siguranța pe care acesta o oferă și modul în care utilizatorul poate îndeplini diferite activități folosind scaunul rulant. Răsturnarea scaunului rulant poate cauza rănirea utilizatorilor în multe moduri.

Caracteristicile de design folosite pentru a crește stabilitatea scaunului rulant au efecte secundare asupra altor caracteristici de performanță funcțională. De exemplu, deplasarea în față a poziției roții pivotante anterioare îmbunătățește stabilitatea dar reduce manevrabilitatea scaunului rulant în spații înguste.

Stabilitatea statică se referă la stabilitatea scaunului rulant atunci când acesta nu este în mișcare. Acest parametru indică dacă scaunul rulant se va răsturna (atunci când unele roți pierd contactul cu solul) în cazul în care utilizatorul, de exemplu, se apleacă pentru a ridica un obiect de pe sol, sau se transferă în sau din scaunul rulant.

Stabilitatea dinamică se referă la stabilitatea scaunului rulant atunci când se află în mișcare. Acest parametru indică dacă utilizatorul poate trece peste denivelări sau suprafețe înclinate fără a se răsturna.

Stabilitatea generală este afectată de poziția combinată a centrului de greutate al utilizatorului și al scaunului rulant relativ la baza roților dar și de elementele de design.

Stabilitatea posterioară

Stabilitatea posterioară (rezistența la răsturnare spre spate) este afectată de poziția axului posterior față de centrul de greutate al utilizatorului.

Unele persoane, cum ar fi cele cu dublă amputație deasupra genunchiului, necesită o mai mare stabilitate posterioară, ei având centrul de greutatea mai în spate.

Pentru a se evita răsturnarea scaunului rulant spre spate se pot folosi dispozitive anti-răsturnare (figura 7.12), însă majoritatea acestora restricționează abilitatea utilizatorului de a se deplasa pe suprafețe accidentate (borduri sau denivelări).

Fig. 7.12 Dispozitiv anti-răsturnare [19]

În cazul încercărilor la stabilitate statică pe direcția de mers cu spatele, dacă fotoliul rulant are două roți în spate, se măsoară unghiurile de răsturnare pe spate după cum urmează:

pentru fotoliile rulante fără roți blocabile spate

pentru fotoliile cu roți spate blocabile

Pentru încercare se așează un manechin de încercare în fotoliul rulant cu o masă egală cu masa maximă a ocupantului recomandată de producător. dacă manechinul de aceeași masă nu este disponibil, se selectează manechinul cu masa cea mai apropiată mai mare.

pentru fotolii rulante fără roți blocabile spate

Se montează părțile reglabile ale fotoliului rulant în configurația cea mai puțin stabilă pentru stabilitate la mers cu spatele. Tabelul 7.1 prezintă efectul reglărilor tipice.

Stabilitatea la mers cu spatele Tabel 7.1 [SR ISO 7176 – 1]

Fig. 7.13 Stabilitate spate, roți spate neblocate [SR ISO 7176 – 1]

pentru fotoliile cu roți spate blocabile

Fig. 7.14 Stabilitate la mers cu spatele, roti spate blocate [SR ISO 7176 – 1]

Stabilitatea anterioară

Stabilitatea anterioară este afectată de dimensiunea și poziționarea roților pivotante față de centrul de greutate al utilizatorului.

Datorită mutării roții pivotante înaintea centrului de greutate al utilizatorului, scaunul rulant nu se va răsturna spre față. Dacă roțile pivotante sunt oprite brusc de un obiect pe care nu îl poate depăși, iar reducerea greutății de pe roțile anterioare va reduce rezistența la rulare a roților anterioare, aceasta permite scaunului rulant să avanseze mai ușor. Însă această mutare prezintă dezavantajul că lungimea scaunului rulant devine mai mare, făcând mai dificilă manevrarea acestuia în spații restrânse.

Dimensiunea roților anterioare afectează semnificativ stabilitatea dinamică, utilizarea unor roți mai mari va permite scaunului rulant să depășească obstacole mari fără a se opri sau a se răsturna în față.

Roțile anterioare mai mari necesită mai mult spațiu pentru a se roti pe ax; scaunul rulant va trebui proiectat pentru a fi mai lung sau mai lat, pentru a lăsa loc picioarelor utilizatorului.

În cazul încercării la stabilitate statică pe direcția de mers cu spatele,ca și în cazul stabilității posterioare există 2 cazuri:

pentru fotolii rulante fără roți frontale blocabile

pentru fotolii rulante cu roți frontale blocabile

Se așează părțile reglabile ale fotoliului rulant în configurația cea mai puțin stabilă pentru stabilitate înainte. Tabelul 7.2 prezintă efectul reglărilor tipice.

Stabilitate la mers cu spatele Tabel 7.2 [SR ISO 7176 – 1]

Stabilitate la mers cu spatele Tabel 7.2 (continuare)

pentru fotolii rulante fără roți frontale blocabile

Fig. 7.15 Stabilitate înainte, roți frontale neblocate [SR ISO 7176 – 1]

pentru fotolii rulante cu roți frontale blocabile

Fig. 7.16 Stabilitate înainte, roți față blocate [SR ISO 7176 – 1]

Stabilitatea laterală

Stabilitatea laterală este influențata de lățimea scaunului rulant. Cu cât roțile ating solul mai înspre exteriorul scaunului rulant, cu atât scaunul va fi mai rezistent la răsturnare laterală.

Creșterea lățimii scaunului rulant conferă o stabilitate îmbunătățită, este benefică persoanelor supraponderale și îmbunătățește poziționarea însă un scaun rulant lat trece cu dificultate prin spații înguste iar în același timp utilizatorul ajunge cu mai mare greutate la inelele de antrenare.

Utilizatorii cu abilități ridicate si control îmbunătățit al trunchiului pot compensa instabilitatea scaunului rulant într-o anumită măsură dacă pot realiza echilibrul pe două roți și transfera greutatea spre spate, spre înainte sau lateral pentru a împiedica răsturnarea.

Pentru încercarea la stabilitate statică pe direcțiile de mers lateral, se montează părțile reglabile ale fotoliului rulant în configurația cea mai puțin stabilă. Tabelul 7.3 prezintă efectul reglărilor tipice.

Stabilitate laterală Tabel 7.3 [SR ISO 7176 – 1]

Fig. 7.17 Stabilitate laterală [SR ISO 7176 – 1]

Rezistența la aprindere a părților capitonate și rezistența la condițiile de mediu

Dacă părțile capitonate ale fotoliilor rulante conțin o acoperire de protecție permanentă și un material de umplutură, materialele utilizate pentru părțile capitonate trebuie verificate prin metode specificate în ISO 8191-1: " Furniture – Assessment of the ignitability of upholstered furniture – Part 1: Ignition source: smouldering cigarette" și ISO 8191-2: " Furniture – Assessment of ignitability of upholstered furniture – Part 2: Ignition source: match-flame equivalent". Nu trebuie să se producă aprinderea progresivă fără flacără mocnită și cu flacără, așa cum prevăd aceste standarde internaționale.

Fotoliile rulante trebuie să reziste și în cazul expunerii la temperaturi extreme, umezeală (ploaie sau unii utlizatori folosesc dușul din scaunul rulant), umiditate, zăpadă, gheață precum și lichide corporale.

Rezistenta la încărcare statică,

la șoc și oboseală

Scaunul rulant trebuie să fie suficient de rezistent pentru a nu se defecta complet în timpul utilizării. Acesta trebuie produs astfel încât să aibă o durata de utilizare cât mai lungă și să necesite cât mai puține reparații. Scaunele rulante utilizate în exterior sunt supuse mai puternic uzurii decât cele utilizate în interior sau pe drumuri line.

Atunci când scaunul rulant se defectează, utilizatorul nu numai că riscă să se rănească, dar nu se va mai putea deplasa și nu va putea participa la activitățile zilnice până când scaunul rulant nu va fi reparat sau înlocuit. De aceea este important să se ia în considerare greutatea și dimensiunile utilizatorilor, modul general de folosire, echipamentele de testare și tehnologia disponibilă pentru producția scaunelor rulante.

Menținerea unei documentații clare privind rezultatele testelor de rezistență și durabilitate va contribui și la progrese în domeniul proiectării scaunelor rulante în special privind calitatea și eficiența acestora.

Scaunul rulant trebuie să fie suficient de rezistent și durabil pentru a face fața uzurii impuse de utilizare, și pentru a oferi siguranță utilizatorului. Uzura se datorează:

forțelor statice;

impactului;

uzurii prin solicitare repetată datorată utilizării.

Pentru a se asigura rezistența și durabilitatea scaunului rulant, acesta trebuie testat. Ca aparatură de încercare putem aminti:

mașină de încercare cu doi tamburi – pentru rezistența la oboseală (fig. 7.10)

dispozitiv de încărcare – capabil să aplice forțe pe fotoliul rulant cu valori cuprinse între 15 N și 2000 N, cu o exactitate de 3%;

reazem concav și convex de încărcare – confecționat din metal sau lemn tare;

plan orizontal de încercare – plan de încercare rigid, de mărime suficientă pentru așezarea fotoliului rulant în timpul încercării, astfel încât întreaga suprafață să fie cuprinsă între două planuri imaginare paralele, depărtate la 5 mm unul de celălalt;

pendul de încercare la șoc.

Se testează la rezistentă statică reazemele pentru brațe (rezistența la forțe de apăsare orientate în jos), suporturile pentru picioare (forțe de apăsare orientate în jos) și mânerele cu ajutorul unui dispozitiv pentru aplicarea forței, forță care depinde de masa utilizatorului.

Mânerele, reazemele pentru brațe si suporturile pentru picior mai sunt testate și la forțele de întindere.

Spătarul, inelul pentru acționare manuală, roțile mici, suporturile pentru picior și structura din față sunt testate pentru rezistența la șoc cu ajutorul unui pendul calibrat care este folosit să lovească părțile fotoliului rulant care sunt supuse la șocuri aplicate de utilizatori care cad peste spătarul fotoliului rulant și de inelul pentru acționare manuală a fotoliului rulant, de roțile mici și de suporturile de picior care se ciocnesc de piedici (figura 7.18, figura 7.19, figura 7.20)

Fig. 7.18 Încercare la șoc a spătrului [SR ISO 7176 – 8]

Fig. 7.19 Încercare la șoc a inelului pentru acționare manuală a roții [SR ISO 7176 – 8]

Fig.7.20 Încercarea la șoc a roților mici [SR ISO 7176 – 8]

Principii aplicate pentru obținerea încercărilor la încărcare statică

Simboluri:

g – constanta gravitațională = 9.807 []

– masa manechinului [kg]

– masa fotoliului rulant [kg]

S – factor de siguranță = 1.5

F – forța aplicată [N]

În cazul încercărilor de apăsare pe reazem se aplică principiul conform căruia – în experimentările care se fac cu greutăți, jumătate din masa utilizatorului este aplicată pe fiecare reazem aproximativ vertical. Totuși la deplasarea laterală spre interiorul fotoliului, încărcarea este înclinată și poate depăși jumătate din masa utilizatorului.

Se pot efectua diferite calcule pentru încărcarea de apăsare pe reazem.

Deteriorarea unui reazem de braț în timpul transferului este periculoasă astfel încât este introdus un factor de siguranță:

[N] (8.1)

Pentru un manechin de 100 kg:

[N] Se utilizează 760 N

Pentru un manechinului de 75 kg:

[N] Se utilizează 570 N

Încărcarea de apăsare pe suportul picior

Principiu – La fotoliile rulante este neobișnuit pentru un utilizator să fie capabil să se sprijine pe suporturile de picior fără să producă răsturnarea fotoliului, dar sarcini similare cu greutatea utilizatorului pot produce aceasta în timpul spasmelor. Deteriorarea nu este de obicei o problemă de securitate și de aceea nu se aplică un factor de securitate. Se urmărește ca încărcarea care se aplică pe toată lățimea suporturilor de picior să fie aceeași pe fiecare din cele două suporturi.

În cadrul încărcării de apăsare pe suportul picior se pot efectua următoarele calcule:

[N] (8.2)

Pentru un manechin de 100 kg:

[N] Se utilizează 1000 N

Pentru un manechin de 75 kg:

[N] Se utilizează 750 N

Calitatea produselor se impune ca factor determinat al competitivității întreprinderilor pe piață și este un deziderent crucial pentru orice firmă care vrea să supraviețuiască în condițiile economiei actuale.

Dacă nu se oferă un produs de calitate, clienții vor cumpăra de la o firmă concurentă.

Managementul calității totale are în centrul preocupărilor sale clientul.

Un management al calității eficient implică întregul personal,furnizorii, subcontractanții dar și clienții în asigurarea calității și trebuie să se axeze pe un proces de îmbunătățire continuă.

Existența unui sistem eficient de management al calității într-o întreprindere inspiră încrederea clienților și conduce la îmbunătățirea performanțelor afacerii, cu implicații asupra profitului obținut.

În ceea ce privește controlul calității, acesta trebuie efectuat începând cu recepția materiilor prime și a materialelor, în timpul fabricației, până la obținerea produsului finit, ambalare și expediție.

Se urmărește comportarea în exploatare a produsului și se efectuează probe de fiabilitate și mentenabilitate.

S-a avut în vedere proiectarea unui scaun rulant, care să răspundă cerințelor clienților, să fie sigur în funcționare și să nu afecteze sănătatea confortul și siguranța utilizatorilor.

Proiectarea și realizarea scaunelor rulante satisface cerințele stipulate în standardele aplicate acestui produs.

BIBLIOGRAFIE

BERRY. H., Managing theTotal Quality Transformation New York 1991, pag. 42

COSMINA ELENA STETIU, Control tehnic, editura didactică și pedagogică, București 1979

CĂNĂNOIU,N., ș.a., Sisteme de asigurare a calității, Editura Junimea, Iași, 1998

CIOBANU,M., ș.a., Ingineria calității, Editura Printech, 1999.

CIUREA, DRĂGULĂNESCU, N., Managementul Calității Totale, Editura Economică, 1995

GARY JOHNES- Comportament organizațional Ed. Economică 1998 pag 297

I. M. MICLAUS, Managementul calității 2006

ION IONITA, Managementul calității sistemelor tehnico-economice http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=78&idb=

Kélada, J., La gestion integrale de la qualité. Pour una qualite totale. Ed Quafec, Québec, 1990

Mariana Drăgușanu, Management particularități în comerț, Ed. Gruber 2003

Noyé, Didier, Ghid practic pentru controlul calității:Principii, metode, mijloace, Ed. Tehnică, 2000

Olaru Marieta, „Tehnici și instrumente utilizate în managementul calității”, Editura „Economică”, București, 2000, p. 102

Olaru, M., Managementul calității. Ed. Economică, București, 1999

Oprean C-tin, Kifor – C.V. Managementul calității, Editura Universității „L. Blaga”, Sibiu, 2002)

PRUTEANU,O., ș.a., Managementul Calității Totale, Editura Junimea, Iași, 1998

Rusu, B. – Managementul calității totale în firmele mici și mijlocii, Editura Economică, București, 2001, p. 156

Stanciu Ion, Managementul calității totale, editura Cartea universitară, 2003

Stauss, B. Total Quality Management, Weiesbaden, 1994, pag. 204

Ghid privind furnizarea scaunelor rulante cu antrenare manuală în regiuni cu resurse limitate publicat de Organizația Mondială a Sănătății în 2008 sub titlul Guidelines on the provision ofmanual wheelchairs in less-resourced settings. Traducere în limba română: Fundația Motivation Romania (www.motivation.ro)

http://www.usv.ro/updoc/Managementul%20calitatii%20curs%20SINTETIC%20Alexandru%20POTORAC.pdf

http://www.scoalacantemir.ro/files/uploads/Managementul_calitatii.doc)

http://ro.wikipedia.org/wiki/Sistem_de_management_al_calit%C4%83%C8%9Bii#Certificarea_sistemului_de_management_al_calit.C4.83.C8.9Bii

http://library.utm.md/lucrari/Tipografia/2008/49/Managementul_calitatii_DS.pdf

http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap9

http://www.motivation.ro/uploads/studii%20SAR/Raport%20de%20cecetare%20-%20Imobilizat%20la%20domiciliu.pdf

http://www.syscert.ro/newsletter.php?id=9

http://www.qimacros.com/control-chart/control-chart-examples/

http://www.rrv.ro/adept/prasic/work/om/om67.pdf

http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap7

http://www.aurelvisan.ro/attachments/098_MC_Rez_Cap.%2010_Metode.pdf

http://www.aurelvisan.ro/attachments/098_MC_Rez_Cap.%2004_Fiabilit.pdf

http://www.usv.ro/updoc/Managementul%20calitatii%20curs%20SINTETIC%20Alexandru%20POTORAC.pdf

http://facultate.regielive.ro/cursuri/management/managementul-calitatii39274.html)

*** SR ISO 8402/1995 84 "Managementul calității și asigurarea calității – Vocabular"

*** SR EN ISO 9000:2000 „Sisteme de management al calității – Principii fundamentale și vocabular”

*** SR EN ISO 9000 2006.Sisteme de management al calității. Principii și vocabular.

*** STAS 10055-75. Calitatea produselor. Terminologie.

*** SR EN ISO 9001 : 2001 – Sisteme de Management al Calității- Cerințe.

*** SR ISO 7176 – FOTOLII RULANTE Partea 1: Determinarea stabilității statice.

*** SR ISO 7176 – FOTOLII RULANTE Partea 8: Cerințe și metode de încercare pentru rezistență statică, rezistență la șoc și rezistență la oboseală.

SR ISO 7176 – FOTOLII RULANTE Partea 16: Rezistența la aprindere a părților capitonate – Cerințe și metode de încercare.

BIBLIOGRAFIE

BERRY. H., Managing theTotal Quality Transformation New York 1991, pag. 42

COSMINA ELENA STETIU, Control tehnic, editura didactică și pedagogică, București 1979

CĂNĂNOIU,N., ș.a., Sisteme de asigurare a calității, Editura Junimea, Iași, 1998

CIOBANU,M., ș.a., Ingineria calității, Editura Printech, 1999.

CIUREA, DRĂGULĂNESCU, N., Managementul Calității Totale, Editura Economică, 1995

GARY JOHNES- Comportament organizațional Ed. Economică 1998 pag 297

I. M. MICLAUS, Managementul calității 2006

ION IONITA, Managementul calității sistemelor tehnico-economice http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=78&idb=

Kélada, J., La gestion integrale de la qualité. Pour una qualite totale. Ed Quafec, Québec, 1990

Mariana Drăgușanu, Management particularități în comerț, Ed. Gruber 2003

Noyé, Didier, Ghid practic pentru controlul calității:Principii, metode, mijloace, Ed. Tehnică, 2000

Olaru Marieta, „Tehnici și instrumente utilizate în managementul calității”, Editura „Economică”, București, 2000, p. 102

Olaru, M., Managementul calității. Ed. Economică, București, 1999

Oprean C-tin, Kifor – C.V. Managementul calității, Editura Universității „L. Blaga”, Sibiu, 2002)

PRUTEANU,O., ș.a., Managementul Calității Totale, Editura Junimea, Iași, 1998

Rusu, B. – Managementul calității totale în firmele mici și mijlocii, Editura Economică, București, 2001, p. 156

Stanciu Ion, Managementul calității totale, editura Cartea universitară, 2003

Stauss, B. Total Quality Management, Weiesbaden, 1994, pag. 204

Ghid privind furnizarea scaunelor rulante cu antrenare manuală în regiuni cu resurse limitate publicat de Organizația Mondială a Sănătății în 2008 sub titlul Guidelines on the provision ofmanual wheelchairs in less-resourced settings. Traducere în limba română: Fundația Motivation Romania (www.motivation.ro)

http://www.usv.ro/updoc/Managementul%20calitatii%20curs%20SINTETIC%20Alexandru%20POTORAC.pdf

http://www.scoalacantemir.ro/files/uploads/Managementul_calitatii.doc)

http://ro.wikipedia.org/wiki/Sistem_de_management_al_calit%C4%83%C8%9Bii#Certificarea_sistemului_de_management_al_calit.C4.83.C8.9Bii

http://library.utm.md/lucrari/Tipografia/2008/49/Managementul_calitatii_DS.pdf

http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap9

http://www.motivation.ro/uploads/studii%20SAR/Raport%20de%20cecetare%20-%20Imobilizat%20la%20domiciliu.pdf

http://www.syscert.ro/newsletter.php?id=9

http://www.qimacros.com/control-chart/control-chart-examples/

http://www.rrv.ro/adept/prasic/work/om/om67.pdf

http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap7

http://www.aurelvisan.ro/attachments/098_MC_Rez_Cap.%2010_Metode.pdf

http://www.aurelvisan.ro/attachments/098_MC_Rez_Cap.%2004_Fiabilit.pdf

http://www.usv.ro/updoc/Managementul%20calitatii%20curs%20SINTETIC%20Alexandru%20POTORAC.pdf

http://facultate.regielive.ro/cursuri/management/managementul-calitatii39274.html)

*** SR ISO 8402/1995 84 "Managementul calității și asigurarea calității – Vocabular"

*** SR EN ISO 9000:2000 „Sisteme de management al calității – Principii fundamentale și vocabular”

*** SR EN ISO 9000 2006.Sisteme de management al calității. Principii și vocabular.

*** STAS 10055-75. Calitatea produselor. Terminologie.

*** SR EN ISO 9001 : 2001 – Sisteme de Management al Calității- Cerințe.

*** SR ISO 7176 – FOTOLII RULANTE Partea 1: Determinarea stabilității statice.

*** SR ISO 7176 – FOTOLII RULANTE Partea 8: Cerințe și metode de încercare pentru rezistență statică, rezistență la șoc și rezistență la oboseală.

SR ISO 7176 – FOTOLII RULANTE Partea 16: Rezistența la aprindere a părților capitonate – Cerințe și metode de încercare.