Managementul ca știin ță s-a cristalizat relativ recent, dup ă 1880 și o defini ție a acestuia dat ă de Ovidiu Nicolescu este urm ătoarea:… [604882]
1 UNIVERSITATEA SPIRU HARET
FACULTATEA DE MANAGEMENT FINANCIAR CONTABIL CONSTAN ȚA
PROGRAM DE STUDII: MANAGEMENT
MANAGEMENTUL
APROVIZION ĂRII ȘI DESFACERII
– Suport de curs –
Lector univ.dr. GRECU GHEORGHE
2 Introducere
Managementul ca știin ță s-a cristalizat relativ recent, dup ă 1880 și o defini ție a
acestuia dat ă de Ovidiu Nicolescu este urm ătoarea: „Managementul firmelor rezid ă în
studierea proceselor și rela țiilor de management din cadrul lor, în vederea desc operirii
legit ăților și principiilor care le guverneaz ă și a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici și
modalit ăți de conducere, de natur ă s ă asigure ob ținerea și cre șterea competitivit ății.“ 1
Esen ța știin ței managementului o reprezint ă studiul rela țiilor și proceselor de
management dintr-o întreprindere.
Func țiile principale ale managementului:
a) previziunea : procesul prin care se determin ă principalele obiective ale
firmei, precum și resursele și mijloacele de realizare a lor;
b) organizarea : adic ă stabilirea necesarului de munc ă fizic ă și intelectual ă
urmat ă de gruparea acesteia pe posturi, grupe de lucru și compartimente și atribuirea
acestora personalului;
c) coordonarea : armonizarea deciziilor și ac țiunilor personalului organiza ției și
subsistemelor sale;
d) antrenarea : procesul prin care personalul organiza ției este motivat s ă
participe la stabilirea și realizarea obiectivelor previzionate;
e) controlul – evaluarea : rezultatele efective sunt m ăsurate și comparate cu cele
așteptate în vederea depist ării deficien țelor și elimin ării lor.
Pentru în țelegerea mai u șoar ă a celor ce le vom discuta, ne vom referi cu prec ădere la
fenomenele care au loc în cadrul întreprinderii ind ustriale. În general, disciplinele economice
se refer ă la procesele și fenomenele economice care au loc într-o întreprin dere industrial ă. De
aceea vom da și o defini ție a întreprinderii industriale.
ÎNTREPRINDEREA INDUSTRIAL Ă reprezint ă acea unitate economic ă
produc ătoare, care se caracterizeaz ă printr-un gen specific de activitate, printr-o
func ționalitate și organizare tehnologic ă, prin capacitate de a produce anumite bunuri, de a se
conduce și gestiona ra țional și prin autonomie financiar ă.
În cadrul întreprinderii exist ă un circuit economic permanent care are trei faze:
aprovizionarea – produc ția – desfacerea.
a) aprovizionarea : activitatea prin care se asigur ă elementele materiale și
tehnice necesare produc ției în volumul și structura, care s ă permit ă realizarea
obiectivelor generale ale întreprinderii;
b) produc ția : ansamblul proceselor de munc ă din cadrul întreprinderii, prin
care se transform ă obiectele muncii în produse finite și se creeaz ă condi țiile tehnico-
organizatorice și de deservire necesare desf ăș ur ării fabrica ției în bune condi țiuni;
c) desfacerea : are ca obiect principal vânzarea produselor din p rofilul propriu
de fabrica ție al întreprinderii industriale în condi ții de eficien ță maxim ă.
Activitatea specific ă acestei faze a circuitului economic al întreprinde rii industriale
asigur ă baza motiva țional ă pentru organizarea și desf ăș urarea fabrica ției de produse. Are loc
un proces complex, care începe cu studierea cererii , colectarea și constituirea portofoliului de
comenzi pentru produsele care trebuie fabricate, ur mând ca acestea s ă fie transmise spre
produc ție și apoi spre aprovizionare.
Fiec ărei faze îi corespunde o disciplin ă a managementului astfel:
– faza produc ției – este studiat ă de Managementul produc ției;
1 Nicolescu Ovidiu, Management, Editura Economic ă, Bucure ști, 1999, pag. 37.
3 – faza aprovizion ării și desfacerii – este studiat ă de Managementul aprovizion ării și
desfacerii.
ORGANIZA ȚIE ECONOMIC Ă: asocierea a unor agen ți economici într-un cadrul
institu țional convenit de comun acord, în care sunt preciza te obiectivele și scopul organiza ției,
modul de constituire și administrare a patrimoniului, organele de conduce re și modul de
func ționare etc. Organiza țiile economice pot fi na ționale sau interna ționale.
Obiectivele cursului
• abordarea într-o viziune sistemic ă a celor mai importante probleme implicate de
aprovizionarea tehnico-material ă și desfacerea produselor întreprinderilor
• însu șirea metodelor și modelelor de calcul al stocurilor
• însu șirea metodelor de urm ărire și control al dinamicii stocurilor
• capacitatea de a aplica metode și modele de calcul al stocurilor, stabilirea cantit ății
economice de comand ă-aprovizionare
• capacitatea de a organiza și a gestiona activitatea de aprovizionare și desfacere
• în țelegerea importan ței managementului aprovizion ării și desfacerii în cadrul
organiza țiilor
• con știentizarea studentului legat de necesitatea perfec țion ării managementului
aprovizion ării și desfacerii
• identificarea și solu ționarea problemelor care apar în cadrul proceselor de
aprovizionare și desfacere din cadrul organiza ției.
Competen țe specifice
• Aplicarea metodelor și modelelor de calcul al stocurilor
• Realizarea unei strategii de aprovizionare a firmei
• Realizarea unei strategii de desfacere a firmei
• Realizarea studiilor de previzionare a stocurilor
• solu ționarea problemelor care apar în cadrul procesului de aprovizionare din cadrul
organiza ției, respectând normele de deontologie profesional ă
• solu ționarea problemelor care apar în cadrul procesului de desfacere din cadrul
organiza ției, respectând normele de deontologie profesional ă
• realizarea unei strategii de aprovizionare și desfacere în cadrul unei organiza ții,
asumând cu responsabilitate sarcini specifice rolul ui într-o echip ă plurispecializate
Structura cursului
Cursul este compus din 8 unit ăți de înv ățare:
Unitatea de înv ățare 1. Conducerea și organizarea aprovizion ării și desfacerii
(4ore)
Unitatea de înv ățare 2. Gestiunea economic ă a stocurilor (2 ore)
Unitatea de înv ățare 3. Fundamentarea programului de aprovizionare a unit ăților
economice (4 ore)
Unitatea de înv ățare 4. Indicatorii de consum și valorificare (6 ore)
Unitatea de înv ățare 5. Strategia în aprovizionarea material ă (4 ore)
Unitatea de înv ățare 6. Strategia activit ății de desfacere-vânzare a produselor (4 ore)
Unitatea de înv ățare 7. Organizarea și concretizarea rela țiilor economice de
aprovizionare-desfacere (4 ore)
4 UNITATEA 1. CONDUCEREA ȘI ORGANIZAREA
APROVIZION ĂRII ȘI DESFACERII
Obiectivele lec ției în corela ție cu competen țele acumulate
• Familiarizarea cu conceptele de aprovizionare mater ial ă, desfacere a produselor ,
managementul aprovizion ării, managementul desfacerii
• În țelegerea diferen țelor dintre managementul resurselor umane și managementul
personalului
• Cunoa șterea etapelor de evolu ție ale managementului resurselor umane
No țiuni cheie: aprovizionare, desfacere, managementul aprovizion ării și desfacerii, gestiunea
fluxurilor materiale, furnizor, consumator, depozit are
1.1. Managementul aprovizion ării și desfacerii: concept, con ținut, tr ăsături
Managementul aprovizion ării reprezint ă activitatea prin care se asigur ă elementele
materiale și tehnice necesare produc ției, în volumul și structura care s ă permit ă realizarea
obiectivelor generale ale întreprinderii, în condi țiile unor costuri minime și ale unui profit cât
mai mare.
În acela și cadru se include și activitatea de parteneriat (cooperare sau colabor are) între
firme pentru realizarea unor produse. Activitatea d e parteneriat se desf ăș oar ă dup ă acelea și
principii ca și cea de aprovizionare și desfacere, deoarece fiecare unitate poate apare f ie ca
furnizor fie ca beneficiar.
În literatura de specialitate, cât și în practica economic ă sunt utiliza ți termeni ca
achizi ționare, asigurare, aprovizionare, cump ărare, alimentare.
• „ achizi ționarea “ – ac țiune de angajament financiar „de cump ărare“ a unor
resurse materiale sau produse, fiind de fapt o tran zac ție monetar ă efectiv ă;
• „ aprovizionarea “ – în raport cu achizi ționarea are un con ținut mai larg.
Achizi ționarea este doar un moment al procesului complex d e aprovizionare cu
materiale și echipamente tehnice, fiind precedat ă de stabilirea necesarului, dimensiunii
și momentului de cump ărare, când intervine cererea sau comanda, urmate de negocierea
condi țiilor de furnizare, finalizat ă cu aducerea efectiv ă a resurselor materiale.
„Asigurarea material ă și cu echipamente tehnice“ se apreciaz ă ca termen similar
no țiunii de „aprovizionare“. În practica economic ă de specialitate asigurarea cap ătă o
accep țiune mai extins ă, aceasta incluzând atât aprovizionarea cât și ac țiunea de
completare a bazei materiale și tehnice necesare cu resurse din surse proprii (in terne)
ale întreprinderii.
E vorba de resursele care se produc în interiorul î ntreprinderii și care sunt
destinate consumului propriu. (SDV-uri, anumite for me de energie, diferite piese,
subansamble, materiale refolosibile etc.).
• „ alimentarea “ – reprezint ă ac țiunea de finalizare a procesului de aprovizionare
(sau de asigurare) prin trecerea în consum a resurs elor materiale aduse: sosite din afar ă
sau fabricate în interiorul firmei, prin trecerea m ateriilor prime din depozite la punctele
de prelucrare / consum în concordan ță cu programele elaborate în acest sens.
Managementul desfacerii produselor reprezint ă activitatea prin care se asigur ă
vânzarea rezultatelor produc ției. Aceast ă activitate implic ă stabilirea c ăilor, formelor și
modalit ăților prin care urmeaz ă a fi vândute produsele fabricate și a pie țelor care pot constitui
5 sfera de desfacere. Prin desfacerea produselor (vân zarea lor) se încheie practic circuitul
economic al întreprinderii care este format din 3 f aze:
1. aprovizionare
2. produc ție
3. desfacere
apoi procesul este reluat.
Teorii:
– în Fran ța se rezum ă la no țiunile de „cump ărare“ și „aprovizionare“.
– H. Lewis și W. England definesc termenul de „cump ărare“ ca un act comercial
care cuprinde identificarea nevoilor, alegerea furn izorilor, negocierea pre țului și a altor
condi ții de tranzac ționare și urm ărire a comenzilor pân ă la livrarea acestora.
– S. Heinritz define ște func ția de cump ărare prin activitatea de procurare a
materialelor de calitatea și în cantitatea dorit ă, la momentul dorit, la un pre ț bun și de la
o surs ă bun ă.
– unii autori definesc activitatea de asigurare mat erial ă prin termenul de
„logistic ă“, viziune prin care aprovizionarea material ă se integreaz ă în activitatea de
ansamblu a întreprinderii, sfera de cuprindere a lo gisticii fiind mai extins ă.
În ce prive ște „ gestiunea fluxurilor materiale “, aceasta se încadreaz ă în termenul
general de asigurare material ă care define ște aria complet ă de cuprindere a întregului proces
de formare și gestiune a bazei materiale și de echipamente tehnice al întreprinderii.
Managementul aprovizion ării și respectiv al desfacerii sunt concepte unitare com plexe,
cărora le este proprie o structur ă extins ă de activit ăți componente, care au în vedere, ca
elemente de ansamblu, problemele de conducere-coord onare, previziune-programare-
contractare, de organizare, antrenare, derulare efe ctiv ă, de urm ărire-control, analiz ă și
evaluare.
Așa cum s-a spus managementul aprovizion ării – component ă a func țiunii comerciale a
întreprinderii, are ca principal obiectiv asigurare a complet ă și complex ă a unit ății economice
cu resurse materiale și tehnice corespunz ătoare calitativ, la locul și termenele solicitate, cu un
cost minim.
Pentru realizarea acestui obiectiv se desf ăș oar ă mai multe activit ăți specifice cu grad de
complexitate și dificultate diferite între care:
– identificarea și stabilirea volumului și structurii materiale și energetice necesare
desf ăș ur ării activit ății de ansamblu a unit ății economice și în primul rând a celei
productive;
– fundamentarea tehnico-economic ă a planului și programelor de aprovizionare
material ă și energetic ă a unit ății;
– dimensionarea pe baz ă de documenta ție tehnico-economic ă a consumurilor
materiale și energetice;
– elaborarea de bilan țuri materiale și energetice care contribuie la eviden țierea
modului de folosire a resurselor, ca și a formei concrete de reg ăsire a acestora pe
parcursul prelucr ării;
– dimensionarea pe criterii economice a stocurilor și a loturilor de resurse
materiale pentru comand ă și aprovizionare;
– prospectarea pie ței interne și externe de resurse materiale și energetice în
vederea depist ării și localiz ării surselor reale și poten țiale de furnizare;
– alegerea resurselor materiale și a echipamentelor tehnice, care r ăspund cel mai
bine caracteristicilor cererilor pentru consum, pre zint ă cele mai avantajoase condi ții de
livrare, reprezint ă substituen ți eficien ți pentru materiale deficitare, scumpe, care se
asigur ă prin import;
6 – alegerea furnizorilor a c ăror ofert ă prezint ă cele mai avantajoase condi ții
economice și asigur ă certitudine în livr ări;
– elaborarea strategiilor în cump ărarea de resurse în raport cu pia ța de furnizare
intern ă și extern ă;
– testarea credibilit ății furnizorilor selecta ți în scopul eviden țierii probit ății
morale, garan țiilor de care se bucur ă, seriozit ății în afaceri, a respect ării obliga țiilor
asumate, a solvabilit ății;
– negocierea și concretizarea rela țiilor cu furnizorii ale și;
– urm ărirea și controlul derul ării contractelor;
– analiza periodic ă a stadiului asigur ării bazei materiale și tehnice;
– asigurarea condi țiilor de primire recep ție;
– asigurarea spa țiilor de depozitare și dotarea lor corespunz ătoare; organizarea
fluxului intern de circula ție, de depozitare, de eviden ță , asigurarea condi țiilor de
păstrare;
– organizarea sistemului de servire a produc ției în conformitate cu programele de
fabrica ție;
– controlul evolu ției stocurilor;
– urm ărirea și controlul utiliz ării resurselor pe destina ții;
– conceperea și aplicarea unui sistem informa țional simplu și operativ;
– selectarea și angajarea unui personal competent.
Activit ățile componente ale managementului aprovizion ării prezint ă o importan ță
deosebit ă, în categoria acestor activit ăți fiind de re ținut:
– studierea pie ței de furnizare, a furnizorilor poten țiali și reali;
– selectarea și testarea credibilit ății furnizorilor;
– elaborarea strategiilor în cump ărarea (achizi ționarea) de resurse materiale și
echipamente tehnice, ca și în domeniul gestiunii stocurilor;
– negocierea condi țiilor de vânzare-cump ărare, de comercializare în general și
finalizarea ac țiunii, în cea mai mare m ăsur ă, pe baz ă de contracte comerciale;
– urm ărirea evolu ției pie ței de furnizare, a structurii și poten țialului de resurse, a
pre țurilor ș.a.
Subsistemul aprovizion ării are rolul de „surs ă de informare strategic ă“ care decurge din
raporturile sale cu „pia ța din amonte“ (de furnizare intern ă și extern ă) în calitate de factor de
cump ărare. Informa țiile colectate de pe pia ța din amonte se pot referi la:
– evolu ția cererii și ofertei de produse;
– tendin țe în evolu ția viitoare a concuren ței (determinate de manifestarea unor
rela ții speciale între anumi ți furnizori, ini țierea unor proiecte comune de colaborare
ș.a.);
– strategia desf ăș ur ării negocierii;
– evolu ția pre țurilor;
– noi condi ții de furnizare oferite care influen țeaz ă cump ărarea sau determin ă
atragerea clien ților etc.
Aval FURNIZOR Întreprinderea CONSUMA TOR Amonte
(produc ător) (client; cump ărător)
În concluzie, rolul strategic al subsistemului de a provizionare pentru întreprindere în
raport cu pia ța din amonte se explic ă succint prin aceea c ă:
– asigur ă necesarul de resurse materiale pe termen scurt, me diu și lung;
– asigur ă informa ții cu privire la caracteristicile cererii și ofertei pe pia ță ;
7 – asigur ă credibilitatea întreprinderii pe pia ță și consolidarea imaginii acesteia
(prin resurse de bun ă calitate);
Importan ța subsistemului aprovizionare material ă și cu echipamente tehnice rezid ă și în
aceea c ă prin aceasta se asigur ă resurse materiale a c ăror pondere în costul total al produc ției
este de peste 50% iar uneori ajunge s ă dep ăș easc ă 80%. Orice ac țiune a acestui subsistem care
determin ă reducerea costurilor materiale (cump ărarea la pre țuri mai mici, promovarea
substituen ților etc.) conduce la reducerea costurilor de produ c ție cu 5-10%.
Îns ă în pia ță pre țul este impus de concuren ță și singura surs ă de a fi competitiv va fi
reducerea costului, deci a elementelor ce îl compun cu deosebire a celor cu pondere mare –
cheltuielile cu materiile prime și materialele și cheltuielile cu salariile.
În practic ă se apreciaz ă tot mai mult c ă activitatea de aprovizionare reprezint ă un
„centru de profit“ și nu un centru de cheltuieli. Centrul de profit rep rezint ă acea verig ă
organizatoric ă a întreprinderii care poate s ă-și controleze atât intr ările (costurile) cât și ie șirile
(veniturile). Prin controlul pe care îl poate avea asupra costurilor specifice (costurile de
achizi ție, costurile de gestiune, costurile suplimentare d e prelucrare etc., subsistemul
aprovizionare se manifest ă ca un „centru de profit“.
Evolu ția activit ății de aprovizionare
Subsistemul de aprovizionare material ă a evoluat astfel:
a) faza de pasivitate: activitatea de aprovizionare apreciat ă ca fiind subordonat ă
subsistemului produc ției;
b) faza de autonomie: acest subsistem începe s ă-și elaboreze strategii proprii de
optimizare;
c) faza de participare: începe s ă pun ă la dispozi ție informa țiile, datele și analizele
proprii pentru elaborarea strategiilor de dezvoltar e a întreprinderii;
d) faza de integrare: acest subsistem particip ă efectiv la fundamentarea strategiei de
dezvoltare a întreprinderii.
Managementul desfacerii produc ției industriale ca și component ă a func țiunii
comerciale a întreprinderii are ca obiectiv princip al vânzarea produselor din profilul propriu
de fabrica ție în condi ții de eficien ță .
Activit ățile specifice care se desf ăș oar ă cu acest prilej:
– elaborarea studiilor de marketing în vederea asig ur ării portofoliului de
comenzi și a contractelor comerciale, al cunoa șterii cererii și situa ției
concuren ței, a pre țurilor, a noilor produse care pot fi asimilate, a p roduselor a
căror fabrica ție trebuie oprit ă sau redus ă, a celor care trebuie modernizate, a
condi țiilor la care trebuie s ă r ăspund ă pentru a satisface în mai mare m ăsur ă
preferin țele clien ților c ărora li se adreseaz ă;
– colectarea comenzilor emise de clien ți și constituirea astfel, a
portofoliului de comenzi, încheierea de contracte c omerciale în strict ă
concordan ță cu cererile clien ților și capacit ățile de produc ție disponibile;
– elaborarea planului strategic și a programelor de livrare vânzare a
produselor contractate pe sortimente concrete și pe c ăile de distribu ție – vânzare
stabilite;
– urm ărirea stadiului execu ției produselor în procesele de fabrica ție,
prevenirea realiz ării de produse necorespunz ătoare calitativ, impulsionarea
factorilor de produc ție pentru respectarea programelor de fabrica ție;
– crearea sau dup ă caz, modernizarea re țelelor proprii de desf ăș urare a
produselor pe pia ța intern ă și extern ă;
– organizarea unor re țele proprii de service sau modernizarea și extinderea
celor existente, pentru a se asigura eliminarea ope rativ ă a deficien țelor de
8 func ționalitate a produselor, sporirea interesului cump ărătorilor pentru produsele
ce se vând, a încrederii acestora fa ță de utilit ățile oferite de produc ător;
– extinderea rela țiilor de vânzare pe baz ă de comenzi, conven ții și
contracte prezint ă o ac țiune care asigur ă certitudine în activitatea de desfacere
pentru o anumit ă perioad ă;
– constituirea unor stocuri de desfacere optime car e s ă asigure ritmicitate
livr ărilor, în concordan ță cu clauzele prev ăzute în contractele comerciale
încheiate, și s ă poat ă satisface implicit eventualii clien ți întâmpl ători, dar care în
viitor pot deveni clien ți permanen ți;
– asigurarea unor condi ții ra ționale de depozitare a produselor finite și de
primire a loturilor de livrare;
– informatizarea sistemelor de gestiune a stocurilo r de desfacere, de
urm ărire a derul ării livr ărilor, de întocmire a documenta ției de livrare;
– organizarea activit ății operative de livrare-vânzare a produselor finite ,
servirea ritmic ă a clien ților programa ți și neprograma ți, în concordan ță cu
cererile acestora specificate în contracte și comenzile emise;
– urm ărirea derul ării operative a livr ărilor c ătre clien ți, a realiz ării
contractelor încheiate pe total, din care pe princi palii cump ărători, a evolu ției
stocurilor de desfacere;
– coordonarea și controlul activit ății depozitelor de desfacere, organizarea
primirii și recep ției produselor finite de la sec țiile de fabrica ție, a ac țiunii de
formare a loturilor simple, complexe și de livrare;
– organizarea ra țional ă a activit ății de informare sistematic ă asupra
comportamentului produselor fabricate și livrate, de urm ărire a func ționalit ății
acestora la utilizatori, de interven ție prompt ă pentru remedierea defec țiunilor
sesizate și semnalate, de aplicare a sugestiilor pozitive pro venite de la clien ți.
1.2. Organizarea structural ă a activit ății de aprovizionare și desfacere
1.2.1. Organizarea intern ă a subsistemelor de aprovizionare și desfacere
Derularea normal ă a proceselor de aprovizionare și de desfacere necesit ă organizarea în
cadrul structurii manageriale a firmei compartiment e de specialitate sub form ă de: divizii,
direc ții, departamente, servicii, compartimente, în func ție de volumul, profilul, m ărimea
întreprinderii: corpora ție, concern, companie, trust, regie autonom ă, societate comercial ă pe
ac țiuni sau S.R.L.
O organizare eficient ă are în vedere:
– identificarea principalelor func ții ale subsistemului;
– definirea criteriilor pe baza c ărora se va organiza structura subsistemului;
– precizarea rolului subsistemului în cadrul organiz ării structurale a firmei;
– stabilirea gradului de centralizare-descentralizare (niveluri ierarhice,
competen țe, autorit ăți etc.);
– definirea precis ă a func țiilor ca element esen țial al eficien ței structurii
organizatorice.
Organizarea structural ă trebuie s ă prezinte o mare mobilitate adaptat ă unor schimb ări
(adaptabilitate).
Sisteme de organizare structural ă a compartimentelor de asigurare material ă:
a) sistemul pe grupe de activit ăți distincte;
9 b) sistemul pe grupe de aprovizionare-depozitare-co ntrol utilizare resurse
materiale.
La organizarea compartimentului se pleac ă de la scopul activit ății acestuia și anume:
– prospectarea și achizi ționarea materialelor necesare;
– transportul, depozitarea și eviden țierea lor;
– planificarea/programarea mi șcării resurselor materiale în perioada de
activitate proiectat ă;
– stocarea și eliberarea pentru consum a materialelor;
– controlul sistematic al utiliz ării acestora.
a) Sistemul pe grupe de activit ăți distincte (sistemul func țional) asigur ă o delimitare
selectiv ă a activit ăților de prognozare – planificare – programare a apr ovizion ării de cele
privind prospectarea, negocierea, contractarea, rea lizarea aprovizion ării, de urm ărire, control,
analiz ă și evaluare a acestuia, de depozitare – p ăstrare a resurselor materiale asigurate, de
urm ărire a modului de folosire a acestora pe destina ții de consum.
Fig. 1.1
1. Grupa de plan contractare , eviden ță realizeaz ă:
o prognozarea necesit ăților materiale;
o fundamentarea planurilor și programelor de aprovizionare;
o elaboreaz ă bilan țuri materiale;
o dimensioneaz ă cantit ățile de comandat;
o selecteaz ă și testeaz ă furnizorii;
o particip ă la negocierea condi țiilor de livrare și încheiere a contractelor
comerciale;
o determin ă stocurile economice;
o stabile ște cantit ățile optime de comandat;
o întocme ște situa ții privind stadiul și gradul de acoperire cu materiale a
necesarului;
o urm ăre ște realizarea contractelor de aprovizionare;
10 o urm ăre ște încadrarea în consumurile specifice și în nivelul stabilit al
stocurilor.
2. Grupele operative de aprovizionare al c ăror num ăr se stabile ște în func ție de
varietatea materialelor necesare firmei, sortimenta ția specific ă a acestora, sursa de
provenien ță , num ărul și dispersia teritorial ă a furnizorilor.
Asigur ă realizarea concret ă a aprovizion ării (derularea operativ ă a aprovizion ării
materiale):
o contractarea surselor de aprovizionare;
o urm ărirea la furnizori a form ării loturilor de livrat;
o participarea la recep ție – expedi ție;
o aducerea efectiv ă a resurselor materiale;
o întocmirea documenta ției de atestare a ac țiunii;
o opera țiuni de cump ărare neprogramat ă a unor materiale și produse în cantit ăți
mici.
Pe parcurs culeg informa ții despre furnizori, pe care le pun la dispozi ție grupei de plan –
contractare – eviden ță .
3. Grupa depozitelor
o asigur ă primirea-recep ția partizilor de materiale sosite de la furnizori;
o depoziteaz ă și p ăstreaz ă în bune condi ții resursele primite;
o asigur ă conservarea, eviden ța și securitatea resurselor materiale;
o preg ăte ște și elibereaz ă în comun resursele materiale.
Grupele operative și cele de depozite sunt a șezate pe acela și nivel ierarhic.
Acest mod de organizare în sistemul pe grupe de act ivit ăți distincte are și limite, astfel:
– nu asigur ă observarea unitar ă a produsului de aprovizionare în întregul lui
(fiecare cu p ărticica lui);
– se creeaz ă condi ții pentru delegarea r ăspunderii între grupe;
– nu se asigur ă un control eficient al utiliz ării resurselor în raport cu destina țiile
ini țial prev ăzute și consumurile specifice;
– nu ofer ă posibilitatea folosirii materialelor noi, înlocuit orilor și a celor
refolosibile;
– nu se pot preveni consumurile ira ționale.
b) Sistemul pe grupe de aprovizionare – depozitare – c ontrol, utilizare a resurselor
materiale , are în vedere constituirea de grupe de materiale în cadrul compartimentului în a
căror atribu ție intr ă realizarea procesului de aprovizionare în întregul s ău dup ă o concep ție
unitar ă.
Ca urmare fiecare grup ă r ăspunde de asigurarea structurii materiale:
– fundamenteaz ă necesarul;
– contracteaz ă resursele;
– le aduce în firm ă;
– le gestioneaz ă;
– le d ă în consum;
– efectueaz ă controlul utiliz ării acestora;
– efectueaz ă analiza – evaluarea procesului de asigurare materi al ă în ansamblul
său și pe fazele componente.
Structura de personal cuprinde cadre cu preg ătire divers ă, cadre cu studii superioare,
care coordoneaz ă activitatea grupei, cu studii medii (ponderea lor fiind mai mare) și cu studii
primare (muncitori) care manipuleaz ă resursele materiale.
Criteriul de constituire a grupelor de aprovizionar e – depozitare – control utilizare a
resurselor materiale poate fi: omogenitatea resurse lor în func ție de destina ția de utilizare. În
acest sens se pot folosi trei variante:
11 1. pe grupe omogene de materiale – produsele petrol iere, lemn, plastice,
chimice etc.
Avantaje:
– activitatea este simplificat ă;
– personalul este specializat;
– se stabilesc rela ții de lung ă durat ă.
Dezavantaje:
– în cazul unui num ăr mare de puncte de consum și a unei dispersii permanente
pot ap ărea disfunc ționalit ăți și îngreun ări ale procesului de urm ărire control a modului
de utilizare a resurselor materiale.
2. pe sec ții consumatoare
Avantaje:
– cunoa șterea în detalii a consumului sec ției;
– se creeaz ă condi ții pentru un control permanent și eficient al destina ției de
consum a materialelor;
– o mai bun ă corelare aprovizionare – produc ție privind asigurarea tehnico-
material ă.
– se asigur ă introducerea în circuitul economic a tuturor resur selor disponibile.
Dezavantaje:
– aplicabilitate limitat ă având în vedere num ărul redus de firme care
îndeplinesc condi țiile implement ării acestei metode;
– nomenclatorul de produse este mare (foarte divers ) și cre ște gradul de
dificultate în asigurarea lor (materiale numeroase ca repere = furnizori mul ți = greutate
în asigurare).
3. sistemul mixt
Avantaje:
– îmbin ă avantajele primelor dou ă variante și elimin ă în mare m ăsur ă
dezavantajele care le sunt specifice.
Practic asigur ă materiale care prin natura lor furnizeaz ă obiectul consumului numai în
cadrul unei sec ții și grupe de materiale destinate consumului mai multo r sec ții (piese de
schimb, carburan ți, lubrefian ți etc.).
Alte forme practicate la nivelul corpora țiilor, companiilor, trusturilor:
– organizarea prin departamente;
Compartimentul de desfacere se organizeaz ă tot pe grupe, care trebuie s ă asigure:
omogenitate și operativitate în desf ăș urarea diferitelor activit ăți specifice; conducerea și
coordonarea unitar ă a întregului proces de livrare – vânzare; sporirea responsabilit ății
lucr ătorilor din compartiment în satisfacerea prompt ă a tuturor cerin țelor și solicit ărilor emise
de clien ți, în rezolvarea reclama țiilor și colectarea sugestiilor, propunerilor transmise de
partenerii reali și poten țiali, de cump ărătorii și utilizatorii produselor.
Organizarea activit ății de desfacere – trebuie s ă aib ă în vedere:
– sistemul concuren țial existent în economia de pia ță :
• produc ătorul trebuie s ă fie prezent și activ în pia ță ;
• oferta trebuie s ă dinamizeze procesul de schimb;
• să atrag ă cererea;
• să alimenteze mereu pia ța cu produse;
• supravegherea procesului de vânzare (acum se recupe reaz ă
capitalul investit).
– organizarea activit ății de vânzare se face prin directorii de produs:
• r ăspunde de produsele atribuite
12 • prospecteaz ă pia ța;
• transmit ofertele primite;
• negociaz ă și poart ă tratative;
• fac analiza de pre ț;
• publicitate, reclam ă;
• încheie contractele și vând produsele;
• urm ăresc comportamentul produselor la cump ărător;
• acord ă servicii asociate;
• rezolv ă probleme de service.
1.2.2. Repartizarea atribu țiilor și responsabilit ăților pe posturi și func ții, structura specific ă
de personal
Oricare ar fi forma sau sistemul de organizare ales scopul final – obiectivul de baz ă al
întreprinderii este „func ționalitatea ei în condi ții de eficien ță , ob ținerea de profituri cât mai
mari din investi țiile de capital efectuate… “.
Dup ă alegerea sistemului de organizare se trece la repa rtizarea pe posturi și func ții a
atribu țiilor și responsabilit ăților specifice, respectiv a activit ăților pe care le are de realizat
viitorii angaja ți, cu precizarea r ăspunderii ce le revine ( șef serviciu, șef birou, economist,
agent de aprovizionare, merceolog etc.) astfel încâ t s ă asigure folosirea integral ă a timpului
disponibil de lucru. Firma nu- și poate permite s ă aib ă personal peste necesar sau salaria ți
indisciplina ți.
Selec ția personalului se face pe baza examenului profesio nal și psihologic al
candida ților. Periodic se fac reexamin ări privind nivelul de preg ătire al personalului, se fac
rea șez ări, recicl ări, perfec țion ări, noi angaj ări etc.
Structura de personal include șeful de compartiment, care poate purta denumirea de :
director cu aprovizionarea, vicepre ședinte responsabil cu aprovizionarea, șef serviciu, șef
birou. Trebuie s ă aib ă experien ță , capacitate de a în țelege fenomenul, capacitate
organizatoric ă, spirit de analiz ă a fenomenelor și proceselor economice.
Agentul de aprovizionare (achizitor + procurist) – factor aduc ător de profit – pentru
rezolvarea sarcinilor de serviciu pe care le are di spune de urm ătoarele c ăi:
– comandarea și aducerea materialelor în loturi economice fundame ntate prin
calcule matematice (se cheltuie ște atât cât trebuie);
– aprovizionarea grupat ă, ritmic ă de la furnizorii tradi ționali la pre țuri
acceptabile, livr ări avantajoase, rabaturi comerciale;
– alegerea materialelor și furnizorilor prin sisteme de testare și selec ție
adecvate.
Anali știi elaboreaz ă studii de prognoz ă privind evolu ția consumurilor, fundamentarea
necesarului de materiale; elaborarea strategiei și a programelor de aprovizionare,
dimensionarea stocurilor, a cantit ăților economice de aprovizionat, situa ții statistice, gradul de
încadrare în consumurile specifice și în indicii de consum, stadiul rezolv ării litigiilor
contractuale.
Exper ții și dispecerii de transporturi: elaboreaz ă programele de transport cu toate
elementele necesare.
1.2.3. Sistemul de rela ții pentru aprovizionarea material ă și desfacerea produselor
Pe plan intern rela țiile se organizeaz ă între compartimente de aprovizionare material ă
sau de desfacere și celelalte compartimente sau subunit ăți ale firmei.
13 În contextul activit ății generale, conducerea aprovizion ării materiale trebuie s ă aib ă
legături permanente și active cu sectorul tehnic, care emite specifica țiile materiale, cu sectorul
de produc ție, care transform ă resursele materiale în produse sau le încorporeaz ă în lucr ări, cu
compartimentul financiar care achit ă facturile pentru materialele aprovizionate, cu
compartimentul desfacere care vinde produsele.
Mai detaliat are rela ții interne cu:
• compartimentele de planificare – dezvoltare și conducere (programare)
operativ ă a fabrica ției;
• compartimentul de desfacere (vânzare) a produselor pentru necesarul
de ambalaje;
• compartimentul financiar și de contabilitate pentru acoperirea
financiar ă, înregistrarea cheltuielilor de transport – depozi tare,
necesarul de mijloace circulante aferente materiilo r prime și
materialelor, controlul folosirii resurselor;
• compartimentul transport;
• depozitele de materiale;
• sec țiile și atelierele de produc ție cu subunit ățile auxiliare și de
deservire;
• compartimentul (atelierul) de concep ție proiectare sau de crea ție, de
cercetare, dezvoltare;
• compartimentul de control tehnic de calitate.
Pe plan extern
• cu furnizorii de materiale de pe pia ța intern ă și interna țional ă;
• unit ăți specializate de transport (calea ferat ă, auto, aer, ap ă);
• unit ăți specializate în importul de materiale;
• unit ăți și institu ții de cercetare specializate;
• centre de calcul specializate (dac ă nu au unit ăți proprii de acest gen);
• unit ăți bancare;
• agen ți de aprovizionare independen ți angaja ți temporar, reprezentan ți
sau reprezentan țe comerciale;
• surse de m ărfuri;
• institu ții de conjunctur ă mondial ă;
• unit ăți specializate în comercializarea de materiale și produse
reutilizabile.
Rela ții pe linie de desfacere
În interiorul întreprinderii:
• compartimentele de strategii, planificare – dezvolt are și conducere
operativ ă (programare) a produc ției;
• compartimentul de marketing;
• compartimentul de aprovizionare;
• subunit ățile de produc ție;
• compartimentul de transport;
• compartimentul tehnic, de cercetare știin țific ă și dezvoltare tehnologic ă;
• cu depozitele de produse finite;
• compartimentul de control tehnic de calitate.
În afara întreprinderii:
14 • cu clien ții (cump ărătorii produselor);
• unit ățile de transport;
• centre de calcul;
• unit ăți specializate în comer ț exterior;
• institute și unit ăți de cercetare specializate;
• unit ăți bancare;
• unit ăți specializate în comer ț en-gros;
• institu ții de conjunctur ă mondial ă;
• surse de m ărfuri;
• agen ți de vânzare, reprezentan ți sau reprezentan țe comerciale;
• unit ăți organizatoare de târguri și expozi ții;
• unit ăți specializate în promo ție și reclam ă.
1.3. Unit ățile specializate în comercializarea de materiale și produse în
sistem en gros
1.3.1. Firmele de aprovizionare material ă și cu echipamente tehnice
a) aprovizionarea direct ă de la produc ător – furnizori;
b) aprovizionarea prin unit ățile specializate în comercializarea de materiale și produse
în sistem en gros (deci prin intermediari comercial i) care îmbrac ă trei variante:
• aprovizionarea prin tranzit organizat;
• aprovizionarea prin tranzit achitat;
• aprovizionarea de la depozitul en-grosistului.
Aprovizionarea implic ă trei activit ăți:
– organizarea și concretizarea rela țiilor de vânzare-cump ărare dintre factorii
participan ți la acest proces;
– modul de livrare a produselor (rela ția prin care se transfer ă produsele de la
produc ător la consumator);
– sistemul de achitare a contravalorii produselor livrate consumatorilor.
a) aprovizionarea direct ă prevede ca toate cele trei activit ăți s ă se realizeze direct
între unitatea consumatoare și cea produc ătoare-furnizoare. Aceast ă form ă este
avantajoas ă în cazul cump ărării unor cantit ăți mari (vagonabile), materiale de
mas ă sau produse de serie mare. Se pot ob ține pre țuri avantajoase la achizi ție,
rabaturi sau bonifica ții, cheltuieli de transport mici.
Aceast ă form ă e dezavantajoas ă pentru micii consumatori:
– nu pot ob ține bonifica ții (pragul de ob ținere este o cantitate mai mare);
– cheltuielile mari de transport (implica ții asupra costurilor);
– î și pot forma stocuri mai mari decât cele normale și estimate anterior, la
întocmirea bilan țului de venituri și cheltuieli;
– pot fi refuza ți la servire.
Renun țarea de c ătre micii consumatori la forma aprovizion ării directe și apelarea la
intermediari creeaz ă posibilitatea ca intermediarii:
– s ă comande produsele direct la produc ător;
– satisfacerea oric ăror comenzi indiferent de m ărime;
– practic ării unor adaosuri rezonabile, pre țuri accesibile pentru micii
consumatori;
– ob ținerea unor servicii din partea intermediarilor, se rvicii pe care le-ar ob ține
mai greu de la produc ător.
15 b1) aprovizionarea prin tranzit organizat presupune înlesnirea de c ătre un
intermediar comercial a activit ății de organizare și concretizare a rela țiilor dintre
consumatori și produc ători-furnizori, urmând ca livrarea produselor și decontarea
facturilor aferente s ă se realizeze direct între ultimii factori.
– pentru serviciile prestate specifice tranzitului organizat intermediarul
comercial prime ște un comision de 3% din partea consumatorului
(beneficiarului). Aici intermediarul intervine doar în faza de contractare și
pe parcursul derul ării contractului pentru regularizarea procesului.
b2) aprovizionarea prin tranzit achitat: atât contr actarea cât și achitarea
contravalorii produselor se asigur ă prin intermediarul comercial, iar livrarea
acestora se realizeaz ă direct între produc ător și consumator.
– consumatorii cedeaz ă intermediarilor 5% din valoarea tranzac ției
odat ă cu plata contravalorii produselor livrate de produ c ători c ătre
consumator.
De și la prima vedere aceste variante par dezavantajoas e pentru consumatori (încarc ă
costurile prin sporirea cheltuielilor cu aprovizion area) sunt și avantaje:
– scurteaz ă perioada de timp în care se realizeaz ă contractul dintre produc ător și
consumatorii anumitor produse;
– u șureaz ă munca produc ătorilor și consumatorilor pentru studierea pie ței;
– pot face negocierile mai u șoare, intermediarii comerciali fiind mai buni
cunosc ători ai caracteristicilor pie ței de furnizare;
– pot impulsiona cu mai mare eficien ță realizarea contractelor a c ăror încheiere
o înlesnesc.
Comisionul acoper ă cheltuielile intermediarului și asigur ă o marj ă de profit ce i se
cuvine pentru activitatea sa.
b3) aprovizionarea de la depozitele intermediarilor comerciali este o form ă care
presupune ca toate cele trei activit ăți (contractarea, livrarea, achitarea
contravalorii produselor) s ă se realizeze integral prin unit ăți specializate în
comercializare (angrosi ști specializa ți). Pentru aceasta în pre țuri se include o cot ă
de adaos care acoper ă cheltuielile angrosistului și-i asigur ă un profit pentru
activitatea desf ăș urat ă.
Aprovizionarea de la depozitele unit ăților specializate prezint ă avantaje:
– cre ște gradul de certitudine în asigurarea material ă a micilor consumatori;
– reduce stocurile la consumatori;
– asigur ă simplificarea activit ății de aprovizionare a micilor consumatori;
– conduce la promovarea cu mai mare u șurin ță și eficien ță a produselor noi realizate de
produc ători.
b4) O form ă de aprovizionare care se impune tot mai mult în ul tima perioad ă
este „aprovizionarea garantat ă“, care const ă în preluarea de c ătre o unitate
specializat ă în comercializare a procesului de aprovizionare a structurii
integrale sau par țiale de materiale necesare unei întreprinderi consu matoare
într-o perioad ă de gestiune.
Avantaje:
– reduce cheltuielile de transport ale consumatoru lui;
– diminueaz ă la maxim stocurile de materiale la consumatori;
– disponibilizeaz ă spa țiile de depozitare;
– angajarea unor fonduri financiare mai mici;
– degrevarea factorilor de conducere de activitatea de aprovizionare;
– se accelereaz ă viteza de rota ție a capitalului circulant.
16 b5) O alt ă form ă modern ă de aprovizionare și desfacere o constituie „preluarea
integral ă pentru desfacere a produselor fabricate de o firm ă de c ătre unul sau
mai mul ți intermediari comerciali specializa ți care vor deveni ei în șiși furnizori
unici. Aceast ă form ă se folose ște când:
– furnizorul unic ac ționeaz ă pe o pia ță pe care o cunoa ște și pe care
produc ătorul p ătrunde greu, costurile de intrare fiind greu de sup ortat;
– unitatea produc ătoare este nou ă – f ără experien ță și nu este organizat ă
pentru a livra direct consumatorilor.
Furnizorul unic asigur ă:
– portofoliu de comenzi și contracte;
– primirea produselor și livrarea la consumatori a acestora;
– achitarea c ătre produc ător a contravalorii produselor preluate pentru desf acere;
– informarea produc ătorilor cu comportamentul produselor fabricate de a cesta.
Principalele avantaje – ca firm ă specializat ă de tranzit:
– asigur ă reducerea la minim a spa țiilor de depozitare a produselor finite la
produc ător;
– elibereaz ă factorii de conducere ai produc ătorului de problemele specifice
desfacerii. Au contract doar cu furnizorul unic.
– protejarea produc ătorului fa ță de costurile de intrare în pia ță ;
– permite p ătrunderea pe mai multe pie țe sau pe toate pie țele, unde are intrare
furnizorul unic.
1.3.2. Unitatea specializat ă în comercializarea de materiale și produse: rol, structura
obiectului de activitate, sistem de rela ții.
Într-o economie modern ă mai rar se întâmpl ă ca produc ătorii s ă vând ă m ărfurile pe care
le produc direct utilizatorilor finali. Vânzarea re vine intermediarilor.
o prim ă categorie o formeaz ă angrosi știi și detaili știi care cump ără m ărfurile în
nume propriu și apoi le revând la un pre ț mai mare decât cel de achizi ționare.
Ace știa se numesc intermediari comerciali.
o a doua categorie o formeaz ă reprezentan ții comerciali, curierii, ata șații
comerciali, acestia fiind cei care prospecteaz ă pia ța, contracteaz ă poten țialii
clien ți și transmit ofertele sub titlu propriu.
o a treia categorie este reprezentat ă de unit ățile de transport, b ănci, antrepozite,
care faciliteaz ă opera țiunile de aprovizionare f ără a participa la negocieri.
Unit ățile specializate în comercializarea în sistem en gr os joac ă un rol important în
înlesnirea transferului materialelor și produselor de la sursele de ob ținere (produc ători) la
consumatori datorit ă faptului c ă:
– simplific ă procesele de desfacere și aprovizionare în special pentru
micii consumatori și când paleta consumatorilor pentru un produs este
extins ă iar cererea vizeaz ă cantit ăți mici;
– cunosc bine pia ța, produsele și preten țiile consumatorilor.
– intervin în procesul de transfer al produselor cu c heltuieli reduse (se
aprovizioneaz ă cu cantit ăți mari și ob țin bonifica ții);
– percep un adaos comercial, care acoper ă cheltuielile proprii și-i
asigur ă un profit rezonabil.
Părerea c ă s-ar înc ălca costurile de aprovizionare este infirmat ă de urm ătoarele:
– produsele sunt necesare consumatorilor mici, care p rin micile lor
comenzi nu pot ob ține rabat comercial sau bonifica ții;
17 – produsele de la furnizorii afla ți la distan țe mari pentru care transportul
unor cantit ăți mici necesit ă cheltuieli mari;
– produsele a c ăror comercializare necesit ă cheltuieli mari de intrare în
pia ță pentru produc ători;
– produsele necesare consumatorilor într-o gam ă sortimental ă variat ă, în
cantit ăți mici, care sunt fabricate de mai mul ți produc ători distinc ți și
pentru care aprovizionarea de la depozitul angrosis tului permite
formarea de loturi complexe asortate la fiecare tra nsport.
Intermediarii comerciali în ță rile cu economie modern ă, dezvoltat ă ocup ă 80% din pia ța
produselor.
S-au dezvoltat dou ă categorii de intermediari:
a) centre de cump ărare (de aprovizionare-vânzare) care asigur ă
comercializarea unei palete largi de produse;
b) intermediarii obi șnui ți, care preiau spre comercializare o gam ă mai
restrâns ă de produse direct de la produc ători și de la centrele de
cump ărare.
Intermediarul comercial poate înfiin ța filiale, depozite, magazine în țar ă cât și peste
hotare.
Unit ățile specializate în comercializarea de materiale și produse în sistem en gros
func ționeaz ă în contextul Legii nr. 31/1990 și a actului constitutiv propriu.
Structura obiectului de activitate:
a) marketing, achizi ționare și desfacere de produse:
– prospectarea pie ței, a consumatorilor și stabilirea necesarului acestora într-o
perioad ă determinat ă;
– întocmirea portofoliului de comenzi, oferte, stab ilirea rela țiilor cu partenerii;
– preluarea integral ă a desfacerii unor produse;
– organizarea de magazine de desfacere cu am ănuntul;
– aprovizionarea la timp a consumatorilor;
– preluarea unor stocuri disponibile în vederea des facerii;
– activitate de promo ție;
– organizarea de ac țiuni de subfurnizorat.
b) închirieri, concesiuni, consulting.
– leasing 2, închirieri de utilaje, aparate, spa ții de depozitare și magazii;
– consulting pentru firme cu privire la metodele mo derne de depozitare, utilare,
conservare, proiectare depozite;
– supravegheri de inventarieri, stocuri, bilan țuri materiale;
– efectuarea de opera țiuni contabile, informatice, gestionare etc.
c) rela ții economico-financiare și juridice.
Structura organizatoric ă a unităților specializate în comercializarea de produse est e
compus ă din:
1. Structura managerial ă care este definit ă de:
– compartimentele care coordoneaz ă activitatea de baz ă;
– compartimentele financiare și de contabilitate, de asigurare a personalului mun citor,
cel administrativ etc.
2. Structura de produc ție specific ă – respectiv de execu ție a activit ăților de profil:
2 Leasing: form ă specific ă de creditare. bunurile sunt cump ărate de un creditor și închiriate
locatarului, care la sfâr șitul perioadei de închiriere poate deveni proprieta rul bunului închiriat, achitând
valoarea rezidual ă.
18 – depozite, magazii și gestiuni organizate ca subunit ăți de baz ă;
– laborator de analize;
– sector transporturi, între ținere, repara ții;
– sec ție preg ătitoare pentru efectuarea unor opera ții înainte de servirea consumatorilor.
Între cele dou ă structuri exist ă colaborare:
– de decizie și subordonare, cu sens de ac țiune pe vertical ă;
– de colaborare cu sens de ac țiune pe orizontal ă.
Principalele rela ții pe care le organizeaz ă o unitate specializat ă în comercializarea en
gros sunt:
– între produc ători șifurnizori;
– al ți intermediari comerciali;
– burse de m ărfuri;
– unit ăți specializate în organizarea de târguri și oboare;
– clien ți diver și;
– re țele de magazine publice;
– re țeaua proprie de magazine;
– unit ăți de transport;
– unit ăți specializate în service;
– unit ăți financiar – bancare;
– Camera de Comer ț și Industrie;
– Institutul de Economie Mondial ă;
– unit ăți specializate în furnizarea de informa ții despre pia ță , în general despre partenerii
reali și poten țiali;
– reprezentan ți sau reprezentan țe comerciale;
– unit ățile de reclam ă și publicitate.
1.3.3. Indicatori de apreciere a activit ății economice a unit ăților specializate în
comercializarea în sistemul en-gros (cu ridicata)
1. Cifra de afaceri ( CA ) pe total și pe structur ă CA ab (cifr ă de afaceri pentru
activitatea de baz ă) = Vdta (volumul total al desfacerilor).
Vtd = Vdd (desfaceri prin depozite) + Vdto (desface ri prin tranzit organizat) + Vtda
(desfaceri prin tranzit achitat);
CA aa (cifr ă de afaceri din alte activit ăți) include CA as (cifr ă de afaceri din asisten ță ) +
CA ps (cifr ă de afaceri din prest ări servicii) + CA es (cifr ă de afaceri elaborare de studii) +
CA îd (cifr ă de afaceri închirieri depozite) etc.
2. Cheltuielile de circula ție ( Cc ) reprezint ă indicatorul care exprim ă în mod sintetic, în
expresie valoric ă, cheltuielile pe care le suport ă o unitate specializat ă în comercializare în
sistem en-gros pentru desf ăș urarea activit ății specifice. Acestea se diferen țiaz ă dup ă mai
multe criterii:
a) dup ă modul de repartizare pe grupe de produse:
– cheltuieli directe sunt cele care se pot repartiza direct în costul u nui produs
(activitate). Pot fi identificate chiar din momentu l efectu ării lor Mai sunt denumite
cheltuieli individuale sau specifice și se refer ă la cheltuieli cu transportul, primirea-
recep ția, manipularea, lotizarea, ambalarea, livrarea pro duselor;
– cheltuieli indirecte nu se pot identifica pe fiecare produs sau activit ate în parte,
privesc produsul sau activitatea în ansamblul s ău. Mai sunt denumite și cheltuieli
comune. Repartizarea se face pe baza unor chei de r eparti ție și se refer ă la cheltuieli cu
salariile personalului administrativ și de conducere, CAS, amortizarea spa țiilor de
depozitare și a utilajelor din dotare, alte cheltuieli de regie .
19 b) dup ă con ținutul economic:
– cheltuieli materiale (consum de combustibili, en ergie, piese de schimb,
amortizare etc.)
– cheltuieli cu munca vie (salariile aferente perso nalului muncitor, CAS,
impozitul pe salarii).
c) dup ă evolu ția lor în raport cu volumul desfacerilor:
– cheltuieli conven țional constante (fixe) cum sunt cheltuielile genera le ale
angrosistului care nu se modific ă indiferent de volumul desfacerii (cheltuieli cu
amortizarea, salariile personalului administrativ, cheltuielile cu furniturile de birou);
– cheltuieli variabile care î și modific ă m ărimea în func ție de modificarea
volumului desfacerii (cheltuieli cu m ărfurile, cheltuieli cu combustibilul, energia, apa) .
Reducerea cheltuielilor se asigur ă prin:
– mecanizarea opera țiilor de manipulare;
– cre șterea productivit ății muncii;
– reducerea consumului de energie, combustibili, ap ă;
– folosirea ra țional ă a spa țiilor;
– folosirea judicioas ă a for ței de munc ă și a utilajelor din dotare;
– reducerea cheltuielilor administrativ-gospod ăre ști;
– evitarea form ării de stocuri pe perioade lungi.
3. Veniturile rezultate din activitatea de baz ă și din cele cu caracter auxiliar sau anexe,
inclusiv excep ționale.
4. Profitul (scopul activit ății intermediarului comercial)
Pr = Vt – Cct
Pr = profit; Vt = venituri totale; Cct = cheltuieli de circula ție totale
5. Rata profitului ( Rpr ) (exprim ă cât de rentabil ă este activitatea desf ăș urat ă pe total
sau pe fiecare activitate în parte)
Pr Pr
Rpr = ———— sau ————
Cct CA
6. Num ărul de personal pe total și pe structur ă.
7. Productivitatea muncii (raportarea volumului desfacerilor prin depozit la num ărul
de muncitori)
Vdd
W = ————
Nm
W = productivitatea muncii; Vdd = volumul total al desfacerilor de m ărfuri prin
depozit; Nm = num ărul mediu scriptic de salaria ți.
8. Fondul de salarii pe total din care muncitori.
9. Salariul mediu pe o persoan ă.
10. Nivelul stocurilor .
11. Viteza de rota ție a stocurilor (Vrz) .
a – durata în zile a unei rota ții
_
Sv x 360
Vrz = ——————— (zile / o rota ție)
Vdd
Vrz = viteza de rota ție în zile
20 Sv = stocul mediu în expresie valoric ă
Vdd = volumul desfacerilor prin depozit
b = num ărul de rota ții într-un an
360
Nr. = ———
Vrz
12. Fondul de cercetare dezvoltare.
13. Suprafa ța total ă ocupat ă din care cea destinat ă activit ății de baz ă.
Cifra de afaceri reprezint ă – indicatorul care m ăsoar ă – rezultatele la nivel
macroeconomic (de societate) reprezentând volumul î ncas ărilor din activitatea proprie într-o
perioad ă de timp, încas ări efectuate la pre țul pie ții (toate încas ările efectuate din acte de
comer ț).
Venitul global – reprezint ă totalitatea sumelor b ăne ști ob ținute din încasarea
contravalorii produselor, semifabricatelor, m ărfurilor, lucr ărilor și serviciilor, valorificate la
pre ț de vânzare, respectiv a sumelor cu care au fost fa cturate și încasate de la clien ți.
Productivitatea muncii ( W) sau eficien ța muncii reprezint ă cantitatea de produse
(m ăsurate fizic sau valoric) realizate de o persoan ă într-o unitate de timp sau timpul necesar
pentru realizarea unei unit ăți de produs.
Întreb ări de autoevaluare
1. Defini ți conceptul de „managementul aprovizion ării”.
2. Care sunt termenii utiliza ți obi șnuit în teoria și practica economicã de specialitate pentru
procesul de aprovizionare material ă?
3. Cum se interpreteazã conceptul (procesul) de man agement al aprovizion ării?
4. Nominaliza ți activit ățile componente ale managementului aprovizion ării.
5. Care sunt activit ățile pentru care, în economia de pia țã se acordã o aten ție sporit ă?
6. Ce rol îndepline ște subsistemul aprovizionare în ac țiunea de elaborare a strategiilor de
dezvoltare a unitã ților de produc ție?
7. De ce subsistemul aprovizionare se interpreteazã ca fiind centru de profit?
8. Care sunt fazele parcurse de subsistemul aproviz ionare în ac țiunile sale desfã șurate în
timp?
9. Care sunt cerin țele a cãror respectare asigurã organizarea intern ă eficient ă a subsistemului
(compartimentului) de aprovizionare material ă și cu echipament tehnic?
10. Prin ce se caracterizeazã sistemul de organizar e a compartimentului de aprovizionare pe
grupe de activit ăți distincte (func țional)?
11. Care sunt variantele sistemului de organizare a compartimentului de aprovizionare pe
grupe de aprovizionare, depozitare, control utiliza re a resurselor materiale?
12. Ce activit ăți desfã șoarã grupa de plan contractare, în contextul organi z ării func ționale a
compartimentului de aprovizionare?
13. Care sunt cele patru departamente care se pot o rganiza, de exemplu, în cazul sistemului cu
aceast ă denumire?
14. Ce activit ăți se realizeazã la nivelul departamentului „procura re-achizi ționare”?
15. Preciza ți sistemul rela țiilor de pe planul intern (sau extern) al unitã ții economice de
produc ție pentru aprovizionarea material ă.
16. Ce activit ăți realizeazã agentul de aprovizionare?
17. Ce activit ăți desfã șoarã analistul în aprovizionare?
20. Ce eviden țiazã analiza structurii activit ăților componente ale managementului
aprovizion ării?
21
Teme de cas ă/seminar/aplica ții practice
1. Precizati activitatea neadevarata. În structur a activitatilor componente ale
managementului aprovizionarii se incadreaza:
a. identificarea structurii materiale necesare desf asurarii activitatii de ansamblu a
unitatii economice
b. dimensionarea stocurilor de materiale
c. urmarirea in procesele de fabricatie a stadiului executiei produselor
d. organizarea rationala a sistemului de servire ri tmica a subunitatilor de consum ale
intreprinderii
e. stabilirea anticipata a spatiilor de depozitare si dotarea lor cu mobilier adecvat
2. Specificati varianta integral neadevarata. În structura activitatilor componente ale
managementului aprovizionarii se incadreaza:
a. stabilirea volumului si structurii mat eriale necesare unitatii economice pentru
realizarea activitatii de ansamblu a acesteia
b. alegerea clientilor care prezinta cele mai avant ajoase conditii de conlucrare
c. prosperitatea pietei interne si externe in vederea depistarii surselor reale si
potentiale de furnizare
d. controlul sistematic al evolutiei stocurilor efe ctive in raport cu limitele estimate
e. selectarea si angajarea dupa principiul competentei a personalului de specialitate in
structura profesionala specifica
3. Negocierea in procesele de aprovizionare este precedata de:
a. urmarirea si controlul derularii contractelor de asigurare materiala
b. asigurarea conditiilor normale de primire-recept ie
c. alimentarea sectiilor de productie
d. controlul evolutiei stocurilor efective
e. alegerea resurselor materiale care raspund cel m ai bine caracteristicilor cererilor de
consum
Bibliografie
1. Băș anu Gh., Pricop M., Managementul aprovizion ării și desfacerii , Ed. Economic ă,
Bucure ști, 2004
22 UNITATEA 2. GESTIUNEA ECONOMIC Ă A STOCURILOR
Obiectivele lec ției în corela ție cu competen țele acumulate
• însu șirea metodelor și modelelor de calcul al stocurilor
• însu șirea metodelor de urm ărire și control al dinamicii stocurilor
• capacitatea de a aplica metode și modele de calcul al stocurilor, stabilirea cantit ății
economice de comand ă-aprovizionare
No țiuni cheie: stocuri, cheltuieli de depozitare, prag de comand ă-reaprovizionare, stocuri de
siguran ță , sistemul ABC, suprastocare, stocuri neeconomice
2.1. Rolul, func țiile și natura economic ă a stocurilor
Stocurile sunt cantit ăți de resurse materiale, care se acumuleaz ă în depozitele și
magaziile unit ăților economice, într-un anumit volum și într-o anumit ă structur ă, pe o
perioad ă de timp determinat ă, cu un anumit scop.
Practic stocurile sunt rezultatul activit ății de aprovizionare și de desfacere (al
activit ății comerciale).
Stocurile sunt dependente de:
– natura și caracteristicile materialelor și produselor;
– de condi țiile și modalit ățile de furnizare;
– de asigurarea transportului;
– de strategiile care se abordeaz ă pe aceast ă linie.
Scopul constituirii stocurilor:
– îndeplinirea obiectivului de baz ă pe care fiecare agent economic și l-a propus.
În general, scopul form ării stocurilor este diferit:
– la nivelul economiei guvernul constituie stocuri sub forma rezervei na ționale pentru
resursele materiale strategice sau deficitare în sc opul de a pune la ad ăpost economia na țional ă
de influen ța unor factori de for ță major ă:
– seisme;
– inunda ții;
– stare de necesitate;
– evitarea conjucturilor economice nefavorabile sa u a penuriei.
– agen ții economici constituie stocuri pentru:
– alimentarea continu ă a subunit ăților de consum;
– servirea clien ților în vederea desf ăș ur ării normale a activit ății;
– realiz ării obiectivelor ce și le-au propus.
Stocurile îndeplinesc o func ție vital ă pentru armonizarea fluxurilor dintr-o
întreprindere:
cump ărarea → aducerea (transportul) → recep ția, depozitarea → preg ătirea pentru
consum – utilizare a materialelor → trecerea acestora prin fazele de prelucrare pân ă la
magazia de produse finite → expedierea sau livrarea produselor la clien ți, în magazinele
proprii sau ale distribuitorilor specializa ți în desfacere – vânzare.
„Func ția vital ă“ a stocurilor nu justific ă o supradimensionare a lor deoarece conduce
la o imobilizare de capital. În mod obi șnuit un mare concern dispune de stocuri a c ăror
valoare reprezint ă cca. 25% din capitalul investit.
De ținerea de stocuri necesit ă:
– spa ții comerciale amenajate și dotate;
– cheltuieli de depozitare – p ăstrare;
23 – taxe de asigurare, dobânzi la credite.
Un efect negativ care se poate produce în timpul st oc ării este uzura moral ă a resurselor
materiale sau produselor stocate și chiar uzura fizic ă.
În anumite situa ții intervine necesitatea obiectiv ă de formare a unor stocuri curente
necesare pentru:
– formarea unor stocuri sub forma rezervei na ționale;
– periodicitatea produc ției la furnizori;
– periodicitatea transportului.
Eventualele deregl ări în livr ările de la furnizori sau în produc ția acestora determin ă
formarea unor stocuri de siguran ță la consumatori.
Întreruperea exploat ării (produc ției) sau a transportului ca urmare a condi țiilor
naturale, de clim ă, de sezonalitate a produc ției pentru anumite produse determin ă formarea
stocurilor sezoniere. Astfel se formeaz ă stocurile de iarn ă la constructori (agregate, ciment
etc.).
Necesitatea preg ătirii sau a condi țion ării materialelor înainte de trecerea lor în consum
implic ă constituirea stocurilor de preg ătire sau condi ționare.
Pentru minimizarea cheltuielilor necesare form ării stocurilor se efectueaz ă analize și
calcule economice în urma c ărora se stabile ște strategia și politica firmei în domeniul form ării
stocurilor și anume:
• stabilirea tipurilor de stocuri;
• ce avantaje sau pierderi se înregistreaz ă dac ă se opteaz ă pentru
constituirea unui anumit stoc;
• trebuie stabilit un program optim, care s ă asigure un echilibru între
efectele negative și cele pozitive ale form ării unor stocuri.
Pentru aceasta este nevoie de cuantificarea efortul ui de stocare. Efortul de stocare (E)
se compune din dou ă mari categorii de cheltuieli:
– Efortul direct (Ed) care cuprinde totalitatea chelt uielilor necesare
pentru de ținerea și formarea stocurilor materiale;
– Efortul indirect (Ei) care reprezint ă cheltuielile ce nu se mai fac pentru
achizi ționarea și stocarea resurselor materiale în ipoteza nestoc ării și
folosirea fondurilor financiar – valutare pentru sp orirea profitului,
dezvoltarea produc ției, noi investi ții etc.
Deci efortul de stocare este dat de suma:
E = Ed + Ei
Efortul de stocare reprezint ă totodat ă suma cheltuielilor necesare pentru formarea
stocului:
Ed = Cs + Ct + Ca + Cr + Ci + Cma + Cp
Cs = cheltuieli cu salariile muncitorilor și ale personalului administrativ din depozite,
inclusiv contribu țiile privind asigur ările sociale;
Ct = cheltuieli cu energia electric ă, lubrifian ți, abur etc. (cheltuieli tehnologice);
Ca = cheltuieli cu amortizarea imobiliz ărilor corporale (mijloacelor fixe);
Cr = cheltuieli de între ținere și repara ții;
Ci = cheltuieli cu iluminatul, climatizarea spa țiilor;
Cma = cheltuieli cu mijloacele auxiliare sau de înt re ținere;
Cp = cheltuieli cu perisabilit ăți sau pierderile normale.
Efortul de stocare poate fi calculat pe orice perio ad ă (an, semestru, trimestru, lun ă, zi).
În general, efortul direct de stocare este aproxima tiv constant în condi țiile în care
activitatea de men ținere a stocurilor într-un depozit are continuitate , f ără mari varia ții ale
volumului și valorii materialelor depozitate. În consecin ță se poate determina un coeficient de
calcul (a) care arat ă cât reprezint ă cheltuielile aferente efortului direct de stocare în raport cu
24 valoarea medie anual ă a materialelor stocate ( ∇s). În aceste condi ții Ed (efortul direct de
stocare) va avea urm ătoarea form ă:
Ed = a x ∇s
a = coeficientul reprezentând
cheltuieli aferente Ed ED
—————————— ( ——)
∇s ∇s
∇s = valoarea medie anual ă a materialelor stocate
Ei = a x ∇s x ei
ei = eficien ța investi ției pentru dezvoltarea produc ției care se calculeaz ă astfel:
Pr
ei = ———
I
Pr = profitul suplimentar ob ținut prin punerea în func țiune a investi ției realizate cu
suma economisit ă prin evitarea form ării stocurilor;
I = valoarea investi ției care a influen țat cre șterea profitului în perioada respectiv ă.
Efortul specific (Esp) pe unitatea de valoare medie stocat ă va fi:
E
Esp = ——— și se exprim ă în lei/ leu / an valoare medie a stocului.
∇s
În afara factorilor prezenta ți care determin ă nivelul optim de stocare mai intr ă în
analiza managementului și urm ătorii factori:
– Influen ța gradului de utilizare a capacit ăților de produc ție la furnizor
asupra nivelului optim al stocurilor de materiale l a beneficiar;
– Frecven ța livr ărilor care trebuie stabilit ă ținându-se seama de condi țiile
furnizorilor cât și de cele ale consumatorilor;
– Normele minime de livrare;
– Capacitatea de transport în corela ție cu distan ța de transport;
– Amplasarea și apartenen ța stocurilor;
– Condi țiile naturale și climatice;
– Capacitatea de depozitare.
2.2. Tipologia și modul de exprimare a stocurilor
În vederea unei activit ăți normale, unit ățile economice (industrie, construc ții,
transporturi) constituie stocuri, fiecare în func ție de:
– condi țiile proprii de aprovizionare interne și externe;
– natura resurselor materiale;
– caracteristicile proceselor tehnologice;
– organizarea și dispersia subunit ăților consumatoare;
– strategia și politica adoptat ă de bord în formarea stocurilor.
Structura material ă a stocurilor pentru produc ție cuprinde:
– materii prime de baz ă;
– materiale auxiliare;
– p ărți componente și subansambluri ale viitorului produs finit;
25 – materiale și piese de schimb destinate între ținerii și repar ării utilajelor,
cl ădirilor, instala țiilor;
– combustibili, lubrifian ți, materiale de ambalat și furnituri de birou.
În general la nivelul întreprinderii se constituie 3 feluri de stocuri:
a – în mod obi șnuit – stocul curent ;
b – dup ă caz, a celui în curs de transport;
c – cu titlu de excep ție:
– stocurile de siguran ță ;
– stocurile de preg ătire sau de condi ționare;
– stocurile de transport intern;
– stocurile de iarn ă;
– stocurile sezoniere.
Acestea îndeplinesc acelea și func ții ca și cele curente, dar în condi ții diferite și
definesc con ținutul stocului de resurse materiale pentru produc ție a c ărui func ție general ă are
în vedere desf ăș urarea normal ă a activit ății unit ății economice în perioada de gestiune
estimat ă.
Defini ția stocurilor de produc ție
Stocurile de produc ție reprezint ă totalitatea resurselor materiale destinate consumu lui
productiv, aflate în depozitele întreprinderilor co nsumatoare și care au rolul de a asigura
desf ăș urarea neîntrerupt ă a procesului de produc ție corespunz ător planului, programelor de
fabrica ție și graficelor de lansare în lucru a comenzilor.
a) STOCUL CURENT (Sc) reprezint ă cantitatea de materiale, necesar ă pentru
asigurarea continuit ății procesului de produc ție în intervalul dintre dou ă aprovizion ări
consecutive.
– deci → se elibereaz ă materialele pentru consum
← se face reaprovizionarea pentru reîntregirea stocu lui.
Ca urmare stocul este o m ărime dinamic ă în continu ă mi șcare, nivelul lui este diferit
pe tot parcursul existen ței sale, în func ție de momentul în care este analizat, de modul în c are
evolueaz ă consumul, cererea, livr ările de la furnizori.
I1; I 2 = nivelul maxim al stocului curent;
C1; C 2; C 3 = nivelul minim al stocului curent;
C1 – C 2; C 2 – C 3 = perioada de consum a stocului curent
– un nivel maxim , se realizeaz ă la data când se prime ște un lot de livrare de la furnizori
egal cu cantitatea necesar ă pentru reconstituirea stocului la nivelul maxim (c el constituit
ini țial)
Sc maxim = Sc ini țial – consumul + intr ările
– un nivel mediu se înregistreaz ă pe parcursul evolu ției stocului, determinat de
eliberarea unor materiale pentru consum și care se situeaz ă între nivelul maxim și cel minim.
26 – nivelul minim se înregistreaz ă la încheierea intervalului dintre dou ă aprovizion ări
succesive, când au fost trecute în consum și ultimele cantit ăți de materiale aflate în stoc.
Evolu ția stocului curent între cele dou ă niveluri (minim și maxim) este determinat ă de
ritmul consumului, de ritmicitatea cu care are loc eliberarea materialelor din stoc pentru
consum și de ritmicitatea aprovizion ării. Din acest punct de vedere consumul îmbrac ă dou ă
forme:
– constant continuu, consumuri egale la intervale e gale;
– variabil, consumuri variabile la intervale egale sau neegale.
b) STOCUL DE SIGURAN ȚĂ (Ss) reprezint ă cantitatea de materiale necesar ă pentru
asigurarea continuit ății procesului de produc ție în cazul eventualelor întreruperi în
aprovizionare, ca urmare a unor disfunc ționalit ăți la furnizori, în transporturi, respectiv atunci
când stocul curent a fost epuizat.
Stocul de siguran ță este intangibil și el este atacat numai în condi țiile epuiz ării
stocului curent și al apari ției disfunc ționalit ăților men ționate. La reglementarea situa ției,
acesta trebuie ref ăcut imediat din primele aprovizion ări pentru a-și putea relua func ția.
c) STOCUL DE PREG ĂTIRE SAU DE CONDI ȚIONARE (Scd) reprezint ă cantitatea
de materiale necesar ă asigur ării continuit ății procesului de produc ție în cazul eventualelor
sta țion ări a materialelor înainte de a fi introduse în prod uc ție, determinate de necesitatea
efectu ării unor opera ții de condi ționare impuse de procesul tehnologic și prev ăzute ca atare în
normele tehnice de condi ționare:
– lemnul pentru mobil ă (condi ții de umiditate);
– lâna piept ănat ă (condi ții de umiditate și desc ărcare electric ă);
– bumbacul balotat (odihn ă și condi ționare);
– varul pentru stins;
– f ăina pentru pâine și paste f ăinoase;
– macerarea caolinului pentru industria ceramic ă etc.
I1; I 2; I 3 – nivelul maxim al stocului;
C1 – C 1; C 2 – C 2; C 3 – C 3 – timpul de sta ționare pentru condi ționare sau
preg ătire a materialelor;
C1 – C 2; C 2 – C 3; C 3 – C 4 – perioada de consum a materialelor din stoc;
C1 – I 1; C 2 – I 2; C 3 – I 3 – m ărimea lotului de livrare.
Obliga ția determin ării stocului de preg ătire sau de condi ționare revine furnizorului,
deoarece acesta trebuie s ă execute opera țiunile necesare și nu beneficiarul, sau dac ă au fost
realizate de acesta dar pe timpul transportului s-a u deteriorat, ele trebuie ref ăcute de
beneficiar, care urmeaz ă a le folosi în procesul de produc ție pentru a asigura calitatea
produselor finite pe care urmeaz ă a le produce.
27 d) STOCUL PENTRU TRANSPORT INTERN (Sti) reprezint ă cantitatea de materiale
necesar ă pentru asigurarea procesului de produc ție, în cazul în care sunt necesare transporturi
de la un depozit central la punctele de consum. Ace sta este cazul:
– întreprinderilor care prin forma și structura de organizare au sec ții, sectoare sau
ateliere de fabrica ție dispersate pe mai multe amplasamente, la distan țe și nu se poate asigura
aprovizionarea simultan ă și în aceea și zi cu eliberarea materialelor din depozitul centr al;
– întreprinderilor organizate cu un depozit central și depozite pe sec ții sau sectoare
(deci o etap ă intermediar ă între punctul de primire al materialelor și cel de consum).
e) STOCUL DE IARN Ă (Si) reprezint ă cantitatea de materiale necesar ă pentru
asigurarea continuit ății procesului de produc ție în perioada de iarn ă când nu se pot exploata și
transporta anumite materiale de mas ă (produse de carier ă și balastier ă, lemnul de p ădure,
minereu, cocs, c ărbune etc.). Acumularea cantit ăților necesare se face în cantit ăți masive în
perioada de presezon (toamna) pân ă la nivelul stabilit din care se consum ă treptat pân ă la
sfâr șitul sezonului rece dup ă care procesul de aprovizionare reintr ă în normal.
O – A = perioada de constituire a stocului de iarn ă;
I1, I 2, I 3 = etape și m ărimi de constituire a stocului;
A – F = perioada de consum a stocului de iarn ă (A – a în prima
lun ă, a – b în luna a doua, b – c în luna a treia)
I = nivelul maxim al stocului de iarn ă;
N1, N 2, N 3 = nivelul stocului de iarn ă în diferite perioade, dup ă
începerea consumului acestuia;
I – F = evolu ția consumului din stoc în perioada de iarn ă.
f) STOCURILE INTERMEDIARE (Sin) sau STOCURILE MINIME reprezint ă
cantit ățile de materiale ce se g ăsesc la un moment dat atât în depozitul central cât și în cele ale
sec țiilor, sectoarelor, atelierelor de fabrica ție. Sunt de fapt cantit ățile de resurse materiale
aflate în stoc la alte perioade decât cele de rapor tare, inventariere etc.
g) STOCURILE DE ANTICIPARE (San) sunt reprezentate de cantit ățile de materiale
aprovizionate anticipat la beneficiar, pentru perio ada în care se vor executa lucr ări de
repara ții, revizii periodice, între ținere, verific ări fiind necesare pentru aceste opera țiuni. Ele se
consum ă în scopul pentru care au fost constituite și dispar odat ă cu finalizarea opera țiunii
pentru care au fost constituite.
h) STOCURILE SEZONIERE reprezint ă cantit ățile de materiale și de produse care
sunt aprovizionate și consumate ca atare într-o perioad ă din an fiind specifice în special
fabricilor de conserve alimentare (legume, fructe) sau de prelucrare a unor produse
animaliere. Sunt de fapt un multiplu de stocuri de iarn ă, o repetare a acestora pe tot parcursul
anului. Deosebirile dintre stocurile sezoniere și cele de iarn ă sunt:
28 – produc ția fabricilor de conserve difer ă din punct de vedere al structurii în func ție de
sezon: începe produc ția în lunile aprilie – mai cu conservele de maz ăre și fasole verde,
continu ă cu cele din vi șine și cire șe de mai, cu alte fructe și zarzavaturi pe m ăsur ă ce acestea
apar și pot fi conservate;
– în timp ce unele stocuri de produse se consum ă, apar altele pentru a asigura produc ția
viitoare. Deci pot exista stocuri pentru produc ția în flux dar și stocuri de alte produse pentru
produc ția viitoare.
– de regul ă produc ția de conserve vegetale nu se vinde imediat ci pe t ot parcursul
anului pân ă la viitorul sezon. Ca atare stocurile de conserve se acumuleaz ă fie la produc ător,
fie în re țeaua comercial ă, de preferin ță în re țeaua en-gros.
i) STOCURILE ÎN CURS DE TRANSPORT (Str) care se mai numesc și stocuri pe ro ți,
reprezint ă cantit ățile de resurse materiale existente în diferite mijl oace de transport în timpul
cât dureaz ă opera țiunile de expediere de la furnizori pân ă la primirea lor de c ătre beneficiari
(în mijloacele de transport auto, vagoane de cale f erat ă, vapoare, avioane). De și au fost
sc ăzute din eviden ța furnizorilor, ele nu au fost primite și stocate la destinatari.
j) STOCURI DE CONJUNCTUR Ă (Scj) reprezint ă cantit ățile de materiale ce se
aprovizioneaz ă de c ătre întreprinderi atunci când în pia ță apar unele condi ții care faciliteaz ă
cump ărarea acestor resurse la un pre ț avantajos: conjuncturi economice, politice, restrâ ngere
de contingente, promo ții. Aceste stocuri se asigur ă și în perspectiva unor crize care ar putea
ap ărea la furnizorii din bran șă (criza petrolului, a metalelor neferoase strategic e). Tot aici intr ă
și stocurile de resurse materiale determinate de joc ul bursier sau tocmai pentru a provoca un
asemenea șoc atunci când interesele întreprinderii impun aces t lucru.
k) STOCURILE STRATEGICE (Ssg) care reprezint ă cantit ățile de materiale și produse
la dispozi ția Guvernului pentru a putea interveni în prevenire a și combaterea efectelor unor
calamit ăți (r ăzboaie, cutremure, inunda ții, alunec ări de teren, secete etc.) sau pentru ajutorarea
popula ției în cazul unor epidemii, molime, lipsuri aliment are și de medicamente. Aceste
rezerve se reîmprosp ăteaz ă pe moment și se înlocuiesc pentru a nu le expira termenul de
valabilitate, de garan ție. Denumirea poate fi și de REZERVE STRATEGICE, REZERVE DE
STAT, REZERVE DE PROTEC ȚIE, STOCURI SECRETE, STOCURI DE INTERVEN ȚIE.
l) STOCURILE ANTICIPATE (San) (datorate unor condi ții care apar la furnizori) sunt
stocurile care se constituie în scopul evit ării penuriei de resurse la consumatori pe perioada
când este prev ăzut ă încetarea livr ării acestora de la furnizor, ca urmare a intr ării în
modernizare, remont etc.
MODALIT ĂȚ I DE EXPRIMARE A STOCURILOR
Stocurile de produc ție se exprim ă în diferite m ărimi și unit ăți de evaluare fizic ă și
valoric ă, în func ție de necesitatea corel ării lor cu al ți indicatori. O prim ă modalitate:
– Exprimarea în unit ăți naturale (tone, kg, buc., m.p., m.c.) și serve ște la estimarea
cantit ății de produc ție fizic ă ce se poate realiza din cantitatea de resurse mate riale stocat ă; tot
pe aceea și baz ă se estimeaz ă necesarul de spa ții pentru depozitare și de for ță de munc ă.
Stocurile fizice stau la baza comensur ării valorice a resurselor materiale stocate și eviden țierii
fondurilor financiare în lei și valut ă care au servit la cump ărarea lor.
– Exprimarea valoric ă (în lei) prin care se asigur ă evaluarea resurselor financiare și
valutare antrenate de formarea stocurilor și prin aceasta, stabilirea impozitelor, taxelor de
asigurare ca și a dobânzilor ce trebuie pl ătite. Exprimarea valoric ă permite stabilirea prin
însumare a stocurilor totale, indiferent de tipul r esursei materiale, determinarea capitalului
circulant aferent materiilor prime și materialelor, a vitezei de rota ție, a volumului de credite
necesar, a cheltuielilor de stocare al c ăror nivel se calculeaz ă în raport cu valoarea medie a
stocului de produc ție. Totalul valoric rezult ă din însumarea valorii tuturor produselor care la
29 rândul lui se ob ține din cantitatea x pre țul de cump ărare al fiec ărui produs + cheltuielile
necesare de aducere suportate de unitatea economic ă beneficiar ă.
– Exprimarea în zile prin care se eviden țiaz ă perioada de timp pentru care stocul fizic
constituit acoper ă cererea pentru consum. În func ție de exprimarea în zile se stabilesc
momentele calendaristice de reaprovizionare pe parc ursul anului.
2.3. Tipuri de gestiune a stocurilor
Criteriile care trebuie avute în vedere la determin area nivelului și structurii stocurilor
întreprinderii sunt, în principal, urm ătoarele:
• constituirea unor stocuri, în volumul și structura care s ă asigure
desf ăș urarea continu ă a procesului de produc ție;
• adaptarea operativ ă a volumului și structurii stocurilor la modific ările
intervenite în structura produc ției și consumului;
• asigurarea unui astfel de volum al stocurilor încât s ă se realizeze un
raport optim între nivelul stocurilor de materiale și dinamica profitului,
exprimat în volumul stocurilor la 1000 lei profit r ealizat;
• dimensionarea stocurilor și perioada lor de asigurare s ă permit ă
accelerarea vitezei de rota ție a fondurilor circulante;
• întregul proces de stocare s ă fie susceptibil la îmbun ătățirile care le
aduce perfec ționarea continu ă a procesului de aprovizionare;
• cre șterea continuă a eficien ței economice a gestiunii stocurilor.
Ținând seama de aceste criterii și de ac țiunea factorilor care determin ă formarea,
utilizarea și administrarea stocurilor, elementele generale car e particip ă la stabilirea nivelului
și structurii stocurilor de produc ție, la constituirea și reconstituirea lor, sunt:
– volumul și structura produc ției;
– consumurile specifice de materiale;
– coeficien ții de utilizare a materialelor;
– regularitatea sau periodicitatea produc ției la furnizori și a consumului
la beneficiari;
– normele minime de livrare a materialelor și produselor;
– capacitatea de transport, distan țele dintre furnizori și beneficiari și
timpul de realizare a acestui flux;
– capacitatea de depozitare și organele prin care se organizeaz ă
aprovizionarea și desfacerea;
– durata de condi ționare, de preg ătire pentru livrare, propriet ățile
materialelor și produselor, condi țiile de depozitare și conservare;
– frecven ța livr ărilor pentru fiecare beneficiar, ținând seama și de timpul
de asortare a loturilor de livrare;
– amplasarea în teritoriu și repartizarea stocurilor între participan ții la
realizarea procesului de aprovizionare: furnizori, baze, beneficiari;
– conjuncturi ale pie ței interna ționale;
– politica de stocare sau de formare a rezervelor pen tru situa ții deosebite.
Când se stabile ște cantitatea de aprovizionat la un moment dat, est e necesar s ă se aib ă
în vedere:
a) CEREREA DE CONSUM ( γ) în func ție de care se determin ă nivelul și ritmul
ie șirilor și, legat de acesta, volumul și ritmul necesar pentru intr ări și nivelul stocului;
b) CANTITATEA DE APROVIZIONAT (N), respectiv necesarul de aprovizionat pentru
îndeplinirea planului de produc ție care se bazeaz ă pe necesarul de consum pentru întregul
interval de gestiune;
30 c) LOTUL (n) cu care se face reaprovizionarea întreprinderi i la intervalele stabilite în
cadrul perioadei de gestiune (lun ă, trimestru, semestru) și care este în func ție de caracterul
cererii;
d) PARAMETRII DE TIMP, care intervin în procesul de stocare și anume:
– perioada de gestiune ( θ) care de obicei se consider ă a fi un an
(conven țional 360 zile);
– intervalul dintre dou ă aprovizion ări succesive (T);
– durata de aprovizionare ( τ), timpul de la data la care s-a emis
comanda pân ă la sosirea materialelor în întreprindere;
– momentul calendaristic (t i) la care se emit comenzile de
reaprovizionare.
e) COSTURILE, RESPECTIV CHELTUIELILE EFECTUATE PENTRU DERULAREA
PROCESULUI DE APROVIZIONARE, din care în calculul stocurilor intr ă urm ătoarele:
– cheltuielile de lansare a comenzii (Cl ), care includ toate cheltuielile ce se fac
cu întocmirea comenzii, trimiterea acesteia la furn izor, preg ătirea livr ării unei partizi de
materiale, cheltuielile cu transportul acesteia, de plasarea delegatului beneficiarului;
– cheltuielile de stocare (Cs) cuprind toate cheltuielile efectuate pe timpul
sta țion ării resurselor materiale în stoc:
– cu primirea – recep ția;
– transportul intern;
– manipulare;
– depozitare propriu zis ă;
– conservare;
– paz ă;
– eviden ță ;
– eventuale deterior ări;
– imobilizarea fondurilor financiare în materiale le stocate.
Acestea se mai pot clasifica în:
1. cheltuieli variabile, determinate de m ărimea cantit ății stocate:
– cheltuieli cu dobânzile bancare pentru creditarea materialelor
stocate;
– cheltuieli efectuate cu primirea – recep ția;
– cheltuieli efectuate cu manipularea;
2. cheltuieli fixe:
– cheltuieli cu amortizarea fondurilor fixe;
– cheltuieli pentru iluminat;
– cheltuieli pentru paz ă;
– cheltuieli pentru înc ălzit.
– cheltuieli de penalizare (Cp) apar în cazul în care la un moment dat cererea
este mai mare decât stocul și nu poate fi acoperit ă. În acest caz, cheltuielile respective se
materializeaz ă în amenzi și penaliz ări, pierderi generate de întreruperea produc ției, cheltuieli
suplimentare f ăcute pentru satisfacerea operativ ă a cererii pe alte c ăi etc.
Pentru efectuarea calculelor analitice de optimizar e a nivelului stocurilor de materiale
este necesar ă cunoa șterea proceselor de stocare cu gestiuni specifice c oncrete, care, în general
sunt de urm ătoarele tipuri:
a) GESTIUNEA CU CERERE CONSTANT Ă, LA INTERVALE EGALE
• reaprovizionarea pentru reîntregirea stocului se fa ce în loturi egale din
punct de vedere cantitativ.
31 • acest tip de gestiune este previzionist, se cunoa ște apari ția fenomenului de
aprovizionare a stocului curent într-un anumit cicl u. În acest caz se face
apel la utilizarea stocului de siguran ță pentru a se evita întreruperea
produc ției.
• acesta este tipul clasic de gestiune care se utiliz eaz ă cu mare eficien ță în
cazul întreprinderilor cu un nomenclator constant d e produse, cu un volum
de aprovizionare e șalonat uniform în timp și cu rela ții tradi ționale cu
furnizorii resurselor materiale.
Exemple: întreprinderile din siderurgie, construc ții-montaj, unele întreprinderi din
construc ția de ma șini pentru motoare electrice, organe de asamblare, scule și unelte, aparate
de radio și televizoare, întreprinderi din petrochimie, indus tria alimentar ă etc.
GESTIUNEA CU CERERE CONSTANT Ă, LA INTERVALE EGALE, REPREZENTARE
GRAFIC Ă
T = intervalul între dou ă aprovizion ări
t 1, 2, 3, 4 = momentul calendaristic
θ = perioada de gestiune
n = lotul cu care se face reaprovizionarea întrepr inderii
r = cererea de consum
τ = durata de aprovizionare
b) GESTIUNEA CU CERERE VARIABIL Ă, LA INTERVALE EGALE
Aceasta implic ă reaprovizionarea cu cantit ăți variabile ce vor fi estimate (stabilite) la
momentele t i (prin care se indic ă datele calendaristice la care se emit comenzile pe ntru
reaprovizionare) și cantitatea de materiale ce a mai r ămas în stoc, care urmeaz ă s ă satisfac ă
cererea pentru consum pe durata de reaprovizionare ( τ). Deci se cunosc cu certitudine numai
momentele calenda-ristice de lansare a comenzilor ( t i), durata de reaprovizionare fiind de
fiecare dat ă aceea și. Este un tip de gestiune dificil de condus și nu exclude posibilitatea
apari ției fenomenului de lips ă de stoc. Acest tip de gestiune presupune stabilire a și a unui
32 nivel de alarm ă în cadrul stocului curent pentru prevenirea lucr ătorului ce se ocup ă cu
gospod ărirea acestuia, de a lua m ăsurile necesare pentru urgentarea reaprovizion ării.
Gestiunea respectiv ă este specific ă întreprinderilor de țes ătorii, confec ții și tricotaje,
mobil ă etc., care au un nomenclator constant de produse, din care, ținând seama de comenzile
beneficiarilor, de regul ă a celor externi, schimb ă pe parcurs unele culori, linii și altele pentru a
putea constitui loturi asortate de produse ce urmea z ă a fi livrate.
GESTIUNEA CU CERERE VARIABIL Ă, LA INTERVALE EGALE,
REPREZENTARE GRAFIC Ă
T = intervalul între dou ă aprovizion ări
t 1, 2, 3, 4 = momentul calendaristic
θ = perioada de gestiune
n = lotul cu care se face reaprovizionarea întrepr inderii
r = cererea de consum
τ = durata de aprovizionare
β = nivelul de alarm ă (în zile)
c) GESTIUNEA CU CERERE VARIABIL Ă, LA INTERVALE NEEGALE , la care nu se
cunosc dinainte momentele calendaristice (t i) de lansare a comenzilor și ca atare ele trebuie
determinate prin extrapolare.
Ca și în cazul tipului de gestiune cu cerere variabil ă la intervale egale, problema
estim ării este dificil ă, fiind în func ție de modul în care se manifest ă cererea în cadrul duratei
33 de aprovizionare, pentru care se cunoa ște distribu ția statistic ă. Reaprovizion ările se fac în
loturi fixe, stabilite la începutul perioadei de ge stiune. Nivelul de alarm ă se consider ă ca fiind
egal cu nivelul stocului de siguran ță (ca de altfel la toate tipurile de gestiune). Repr ezentarea
grafic ă e la fel ca la gestiunea cu cerere variabil ă la intervale egale, cu deosebirea c ă intervalul
dintre aprovizion ări (T) este variabil, ceea ce determin ă necesitatea predetermin ării
momentului de lansare a comenzilor. Acest tip de ge stiune se utilizeaz ă în cazul
întreprinderilor cu un volum mare de produc ție nenominalizat ă, întreprinderi prestatoare de
servicii, repara ții, bunuri de larg consum la cerere.
GESTIUNEA CU CERERE VARIABIL Ă, LA INTERVALE NEEGALE,
REPREZENTARE GRAFIC Ă
T = intervalul între dou ă aprovizion ări este variabil
t 1, 2, 3, 4 = momentul calendaristic
θ = perioada de gestiune
n = lotul cu care se face reaprovizionarea întrepr inderii
r = cererea de consum
τ = durata de aprovizionare
β = nivelul de alarm ă (în zile)
d) GESTIUNEA DE TIP (S,s) SAU CU DOU Ă DEPOZITE:
– intervalele și cererile sunt variabile;
– lotul de aprovizionare constant;
– lansarea comenzilor de reaprovizionare se declan șeaz ă în momentul când prin
consumul stocului curent se atinge nivelul Zr – con siderat momentul de reaprovizionare.
Denumirea de "gestiune tip Ss" exprim ă esen ța procedeului de lucru: s fiind nivelul de
reaprovizionare, iar S cantitatea de reaprovizionat :
34 În afar ă de acest nivel declan șator al reaprovizion ărilor se mai stabilesc nivelul de
alarm ă și nivelul stocului de siguran ță pentru prevenirea fenomenelor negative determinate de
epuizarea stocului curent.
Gestiunea de tip S,s este relativ u șor de condus. Optimizarea unei gestiuni de acest ge n
implic ă stabilirea celor dou ă niveluri S și s în a șa fel încât s ă se ob țin ă un efort cât mai mic
pentru constituirea și men ținerea acestui stoc.
GESTIUNEA DE TIP (S,s) SAU CU DOU Ă DEPOZITE
REPREZENTARE GRAFIC Ă
T = intervalul între dou ă aprovizion ări
t 1, 2, 3, 4, 5, 6 = momentul calendaristic
τ = durata de aprovizionare
θ = perioada de gestiune
r 1 = cererea de consum
s = nivelul de reaprovizionare
S = cantitatea de reaprovizionat
Z max = stocul maxim în zile
Z r = nivelul de reaprovizionare în zile
Z a = nivelul de alarm ă în zile
Zβ = nivelul stocului de siguran ță
35
2.4. Gestiunea diferen țiat ă a stocurilor dup ă sistemul A.B.C.; efecte
economice
Managementul stocurilor nu se limiteaz ă doar la determinarea m ărimii și structurii lor,
ci cuprinde și instrumentele de conducere a stocurilor, urm ărirea dinamicii și evolu ției lor,
astfel încât s ă se cunoasc ă permanent situa ția și s ă se intervin ă preventiv și operativ pentru
men ținerea lor la nivelul stabilit.
Unul dintre sistemele care se folosesc este sistemu l ABC.
Datorit ă gamei largi de materiale se impune tratarea difere n țiat ă a acestora, gruparea
lor în func ție de anumite criterii:
– volumul cantitativ;
– ponderea valoric ă mare;
– termene foarte strânse de aprovizionare;
– epuiz ări repetate de stoc.
În func ție de criteriul ales, într-o prim ă grup ă s ă fie trecute cele mai importante
materiale, iar în urm ătoarele grupe, celelalte materiale în ordinea impor tan ței. Se pot forma
astfel 3 grupe (zone) de materiale: A, B și C (de unde vine și denumirea sistemului).
Sistemul ABC, cunoscut și sub denumirea de sistem de optimizare selectiv ă, a c ărui
esen ță const ă în tratarea diferen țiat ă a sortimentelor ce fac obiectul gestiunii stocuril or,
presupune parcurgerea a dou ă faze principale:
1. Faza anterioar ă noii perioade de gestiune;
2. Faza de derulare a perioadei de gestiune.
PRIMA FAZ Ă const ă în desf ăș urarea urm ătoarelor opera țiuni:
a) Stabilirea listei simple a materialelor ce urmea z ă a fi aprovizionate prin depozitele
întreprinderilor, e șalonate dup ă un anumit criteriu pentru grupare. Cel mai uzitat criteriu este
dup ă ponderea valoric ă în rulajul anual al depozitului. Astfel, materiale le se înscriu în list ă în
ordinea valorii lor individuale, începând cu materi alul cu cea mai mare valoare în rulajul
depozitului pentru anul de plan respectiv. În list ă va exista și o coloan ă pentru valoarea
cumulat ă, astfel ca dup ă fiecare material s ă se cunoasc ă valoarea total ă pân ă la acesta.
b) Gruparea materialelor din list ă pe 3 zone, în func ție de criteriul stabilit. Dac ă s-a
ales ponderea valoric ă în stoc, gruparea se face pe baza ponderii valoric e a fiec ărui material în
totalul rulajului depozitului. În acest caz un num ăr mic de materiale vor de ține o pondere
valoric ă mare în totalul valoric al rulajului depozitului.
c) Dup ă constituirea grupelor se trece la alegerea metodei și modelului de determinare
a stocurilor, considerat ă cea mai adecvat ă pentru grupa respectiv ă. Astfel, pentru grupa A,
care cuprinde materialele cu cea mai mare valoare î n rulajul depozitului, metoda de
dimensionare a nivelului stocului va trebui s ă aib ă un caracter profund analitic, s ă permit ă
optimizarea stocului în contextul întregului comple x de factori de influen ță .
Pentru materialele din grupa B se poate face o aleg ere selectiv ă, adic ă: fie se stabilesc
metode distincte de normare, fie se folosesc metode le de normare stabilite pentru grupa A la
materialele din grupa B ce tind c ătre A sau metodele propuse pentru grupa C la materi alele ce
tind c ătre aceasta.
FAZA A DOUA const ă în constituirea și men ținerea în limitele determinate (stabilite
în faza anterioar ă), înregistrarea în fi șele de eviden ță din magazii și depozite, urm ărirea, pe
parcursul derul ării aprovizion ării și consumului a mi șcării stocurilor, proces ce se va
desf ăș ura dup ă acelea și principii. Pentru materialele din grupa A activit atea se va efectua cu
maxim ă exigen ță , men ținând o leg ătur ă permanent ă cu furnizorii și intervenind pentru
respectarea termenelor de livrare stabilite prin co ntracte, impulsionarea reaprovizion ărilor în
situa ția în care este posibil s ă apar ă fenomenul de epuizare a stocului, amânarea sosirii unor
36 materiale dac ă cele din depozit au o mi șcare mai lent ă. Materialele din aceast ă grup ă se
urm ăresc zilnic sau la perioade foarte scurte.
În cazul materialelor din Grupa B, datorit ă tendin ței acestora de a se apropia de Grupa
A sau de Grupa C, nu se pot stabili reguli independ ente. De aceea modul de tratare se va
concretiza de la caz la caz, bazându-se pe acelea și elemente ce s-au avut în vedere și la
metodologia de dimensionare a stocurilor.
Pentru materialele din Grupa C urm ărirea și controlul stocurilor se va face la perioade
mai lungi, de obicei trimestrial, tocmai ca urmare a ponderii lor sc ăzute în valoarea total ă a
rulajului.
Sistemul ABC este deosebit de eficient, utilizarea sa împreun ă cu mijloacele
electronice de calcul asigur ă luarea unor m ăsuri judicioase, de actualitate și cu mari avantaje
economice în gestionarea stocurilor.
Efectele economice generate de aplicarea sistemului de gestiune ABC
În primul rând efectele economice se transmit direc t asupra rezultatelor economico-
financiare ale întreprinderilor și în principal asupra reducerii costurilor și în final asupra
profitului.
De regul ă obiectivul managementului este formarea unor stocu ri cât mai mici dar care
să asigure alimentarea ritmic ă a consumului și s ă antreneze un cost minim cu achizi ționarea,
aducerea și stocarea resurselor materiale.
De aceea sistemul ABC prevede ca la materialele din Grupa A, care prin valoarea
mare în consum influen țeaz ă hot ărâtor volumul capitalului circulant și, deci, viteza de rota ție
a acestuia, s ă se accelereze frecven ța livr ărilor în raport cu celelalte grupe și în special cu
Grupa C.
Întreb ări de autoevaluare
1. Defini ți no țiunea de stoc.
2. Care sunt întreb ările de mare interes al c ăror răspuns este strict necesar abord ării
problematicii specifice stocurilor?
3. Care este func ția vital ă a stocurilor?
4. Nominaliza ți situa țiile și factorii care condi ționeaz ă obiectiv formarea de stocuri.
5. Preciza ți structura, con ținutul și nivelul de calcul al efortului total de stocare.
6. Care sunt elementele componente (tipurile de stoc) ale stocului de resurse materiale
pentru produc ție?
7. Cum se definesc și prin ce tr ăsături se caracterizeaz ă fiecare tip de stoc component al celui
de produc ție?
8. În ce fel de unit ăți se exprim ă stocul de produc ție?
9. La ce serve ște exprimarea în unit ăți fizice sau valorice a stocului de produc ție?
10. Care și de ce natur ă sunt corela țiile stocului de produc ție?
11. Nominaliza ți și caracteriza ți succint factorii de influen ță a nivelului de formare a
stocurilor de materiale pentru produc ție.
12. Care sunt întreb ările al c ăror r ăspuns se are în vedere la conturarea strategiei în domeniul
stocurilor și stabilirea politicii de ac țiune pentru formarea, de ținerea și utilizarea lor?
13. Care sunt obiectivele de urm ărit în conducerea proceselor de stocare?
14. Prin ce modalit ăți de ac țiune se asigur ă îndeplinirea obiectivelor specifice proceselor de
stocare?
15. Nominaliza ți elementele func ționale de caracterizare a proceselor de stocare.
16. Care sunt și prin ce se caracterizeaz ă tipurile de gestiune a stocurilor?
17. Care sunt categoriile de metode de calcul a stoculu i curent?
37 18. De cine este dat stocul curent în zile?
19. Cum se determin ă stocul curent (fizic și în zile) și elementele care constituie baza de
calcul dup ă metoda statistic ă?
20. Care sunt metodele de calcul a cantit ății economice de comand ă – aprovizionare și cum se
aplic ă efectiv acestea în func ție de specificitate?
21. Cum se face corec ția lotului optim în cazul în care nivelul acestuia dep ăș ește capacitatea
de depozitare sau nu este concordant capacit ății mijloacelor de transport?
22. Care sunt și cum devin opera ționale metodele de calcul a stocului optim pentru c ondi ții de
incertitudine?
23. Ce reprezint ă și cum se determin ă pragul (nivelul) de comand.-aprovizionare (în func ție
de raportul între durata de comand ă – aprovizionare și intervalul mediu dintre
aprovizion ările succesive)?
24. Cum se calculeaz ă stocul de siguran ță folosind metoda abaterii medii p ătratice?
25. Defini ți poten țialul de livrare și ar ăta ți modul de calcul inclusiv pentru situa ția de
participare simultan ă a mai multor resurse materiale la ob ținerea unui produs.
26. Care sunt etapele aplic ării sistemului ABC de abordare diferen țiat ă a stocurilor de
materiale pentru produc ție?
27. Care sunt efectele economice favorabile determinate de aplicarea sistemului ABC în
gestiunea stocurilor și cum se calculeaz ă acestea?
28. Care sunt cerin țele a c ăror respectare asigur ă viabilitatea unui sistem de gestiune a
stocurilor?
29. Caracteriza ți metodele de urm ărire-control al dinamicii stocurilor efective în ra port cu
limitele estimate (considerate normale sau economic e)?
30. Defini ți suprastocarea, stocul cu mi șcare lent ă și f ără mi șcare.
31. Ce decizii trebuie luate în cazul manifest ării fenomenului de lips ă de resurse în stoc?
32. Care pot fi cauzele pentru lipsa de stoc, suprastoc are, formarea stocurilor cu mi șcare lent ă
sau f ără mi șcare?
33. Care sunt căile de valorificare a stocurilor considerate neecon omice?
Teme de cas ă/seminar/aplica ții practice
1. Ca indicator folosit in aprecierea activitatii economice a intreprinderilor, stocul de
productie intra in corelatie cu:
1. veniturile intreprinderii
2. viteza de rotatie a capitalului circulant
3. intervalul intre doua aprovizionari succesive
4. costul de productie
5. volumul desfacerilor
Precizati combinatia integral adevarata.
a. 1,3,5
b. 1,2,4
c. 2,4,5
d. 2,3,4
e. 1,2,5
2. Între factorii de influenta a nivelului de for mare a stocurilor, amintim:
1. costul de productie
2. capacitatea depozitului
3. capacitatea mijloacelor de transport
38 4. durata de comanda-aprovizionare
5. momentul calendaristic de emitere a comenzii de aprovizionare
Precizati combinatia integral adevarata.
a. 1,3,5
b. 1,3,4
c. 1,2,4
d. 2,3,4
e. 3,4,5
3. Pentru elaborarea programului si bugetului de aprovizionare cu tabla inox pentru o
intreprindere producatoare de utiliaje destinate in dustriei alimentare se au in vedere
urmatoarele date:
– necesarul de aprovizionat este de 2100 tone/an
– cheltuielile de stocare sunt de 0,07 u.v./tona si zi
– cheltuielile de lansare a unei comenzi de aproviz ionare sunt de 212,15 u.v./lot.
– pretul unitar de aprovizionare este de 400 u.v./t ona
Se cere sa se calculeze lotul optim de comanda apro vizionare.
Bibliografie
1. Băș anu Gh., Pricop M., Managementul aprovizion ării și desfacerii , Ed. Economic ă,
Bucure ști, 2004
39 UNITATEA 3. FUNDAMENTAREA PROGRAMULUI DE
APROVIZIONARE AL UNIT ĂȚ ILOR ECONOMICE
No țiuni cheie: stocuri, cheltuieli de depozitare, prag de comand ă-reaprovizionare, stocuri de
siguran ță , sistemul
3.1. Nomenclatorul de materiale și echipamente
3.1.1. Defini ția și scopul elabor ării nomenclatorului
Procesul de aprovizionare începe, de fapt, odat ă cu elaborarea nomenclatorului de
materiale și echipamente, deoarece ele formeaz ă obiectul activit ății respective.
La elaborarea nomenclatorului de materiale și echipamente colaboreaz ă toate
compartimentele și subunit ățile întreprinderii.
Acesta serve ște urm ătoarelor scopuri:
– asigur ă nevoile întreprinderii cu materiale și echipamente într-o anumit ă
perioad ă (lun ă, trimestru, semestru, an) pentru care se determin ă necesarul
de aprovizionat;
– elaborarea cererilor de resurse materiale și echipamente pentru solicitarea
ofertelor de la furnizorii interni și externi;
– cunoa șterea în detaliu a materialelor și structurii consumului întreprinderii,
pentru a realiza o concordan ță cu nevoile reale de consum;
– cunoa șterea pre țului de ofert ă pentru a se putea determina cheltuielile de
optimizare, transport, manipulare, astfel încât s ă se poat ă alege un material
care s ă asigure cel mai mic pre ț de achizi ție;
– posibilitatea clasific ării și codific ării sau simboliz ării în vederea prelucr ării
automate a datelor;
– determinarea și asigurarea din timp a capacit ăților de depozitare,
conservare, stocare;
– cunoa șterea în orice moment a stocurilor în depozite, sec ții de fabrica ție și
a materialelor care nu mai sunt necesare și se pot valorifica în afara
întreprinderii.
Defini ție : Nomenclatorul de materiale și echipamente este o list ă care cuprinde toate
resursele de materii prime, materiale, piese de sch imb, subansambluri și alte repere necesare
unit ății economice în procesul de produc ție.
Acestea sunt ordonate dup ă anumite criterii:
– caracteristicile fizico-chimice;
– dimensiuni-configurative;
– calitate;
– sursa de furnizare (furnizorii);
– pre țurile de ofert ă;
– condi țiile de livrare-furnizare.
Pe baza acestui nomenclator se elaboreaz ă "fi șierul de materiale" care va fi actualizat
ori de câte ori este nevoie. Fi șierul de materiale con ține câte o cartel ă pentru fiecare material
și echipament de care unitatea economic ă are nevoie în procesul de produc ție.
Ca subdiviziuni de clasificare a resurselor materia le se folosesc în general: grupa,
subgrupa, familia, clasa, tipul, sortimentul, dimen siunea, marca (calitatea).
Principalul criteriu de clasificare este cel al nat urii resurselor materiale, produselor sau
echipamentelor tehnice; dup ă acest criteriu se disting: grupa metalelor feroase , a celor
neferoase, a materialelor și produselor din lemn, a produselor petroliere, a c omponentelor
electronice și electrotehnice etc. Fiecare grup ă se subdivide în subgrupe, familii, clase etc.
Pân ă la gradul de detaliere cerut de norma tehnic ă, caietul de sarcini etc.
40
3.1.2. Clasific ările folosite la elaborarea nomenclatorului
3.1.2.1. Clasificarea materiilor prime și materialelor bazat ă
pe tehnologia de fabrica ție
a) familia de produse o reprezint ă ansamblul de bunuri și servicii care permite
satisfacerea unei nevoi sau a unei cereri și care au acelea și caracteristici de baz ă;
b) clas ă de produse sau grup ă de bunuri sau servicii, care în sânul unei familii
de produse au coeren ță func țional ă (I, II, III);
c) linie de produse; o linie de produse este dat ă de ansamblul de bunuri și
servicii care sunt strâns legate pentru c ă func ționeaz ă în acela și mod, sunt cump ărate
de acela și grup de consumatori, sunt achizi ționate pe aceea și pia ță sau se situeaz ă în
acela și evantai de pre ț (televizoare, cafetiere);
d) tip de produse; un tip de produse este compus de ansamblul de articole care,
în sânul aceleia și linii de produse, contribuie la a da produsului d iferite forme
(veioze);
e) articol: în sânul unei linii de produse, un arti col este o unitate distinct ă care
se diferen țiaz ă prin m ărime, specifica ții tehnice, compozi ție, pre ț etc.
3.1.2.2. Clasificarea materialelor și echipamentelor din punct de vedere al importan ței în
consum
a) materiale și componente. Se cuprind aici materialele și componentele care se
transform ă complet în cursul procesului de fabrica ție și se înglobeaz ă în produsul finit;
b) echipamente, care nu sunt integral consumate în cursul unui ciclu de
produc ție și care apar în costuri cu o frac țiune din valoarea lor, corespunz ătoare
amortiz ării, adic ă a acelei p ărți echivalente cu deprecierea lor în perioada respec tiv ă;
c) furnituri și servicii, respectiv bunuri care intervin pentru a sprijini produc ția,
pentru între ținerea și repara ția ma șinilor, depozitare, conservare, paz ă, servicii
contabile, juridice, financiare, publicitare etc. A cestea sunt luate în calcul integral sau
par țial.
3.1.2.3. Clasificarea de tip marketing, specific ă pentru nomenclatorul de bunuri de consum
a) produse conven ționale, numite astfel pentru c ă este vorba de bunuri ce se
cump ără în mod obi șnuit, fiind bunuri de prim ă necesitate care se achizi ționeaz ă zilnic
și care fac parte din via ța cotidian ă a cump ărătorilor;
b) produse ce se vând prin boutiqeuri, mici magazin e sau pr ăvălii: sunt bunuri
omogene (îmbr ăcăminte, înc ălță minte, cosmetice etc.) a c ăror calitate este relativ
apropiat ă îns ă se deosebesc din punct de vedere al pre țului care devine principalul
reper pentru consumatori și bunuri eterogene care se deosebesc prin aspectul exterior
și prin caracteristici;
c) produse destinate unui public de speciali ști sau de ini ția ți. Aceste bunuri
prezint ă caracteristici unice, adesea asociate m ărcilor comerciale cunoscute de
clientel ă;
d) produse "nea șteptate", necunoscute, compuse din bunuri pe care
consumatorul nu le știe sau dac ă le știe nu le cump ără în mod obi șnuit. Sunt în special
produsele noi care se lanseaz ă acum pe pia ță și pentru care întreprinderile trebuie s ă
desf ăș oare o activitate promo țional ă în vederea clientelei.
41
3.1.2.4. Clasificarea bunurilor dup ă elasticitatea cererii
a) clasificarea dup ă elasticitate – pre ț direct. Se consider ă c ă cererea pentru un
produs descrește când pre țul s ău cre ște și invers;
b) clasificarea dup ă elasticitate – pre ț în cre ștere la mai multe produse. Se
stabile ște elasticitatea cererii produsului X în func ție de pre țul produsului Y, fiind
încadrate în aceast ă situa ție urm ătoarele cazuri:
1. produsele sunt substituente. În acest caz consu matorul consider ă c ă poate
înlocui un produs cu altul, deci produsele sunt în concuren ță ;
2. produsele sunt complementare, deci nu pot fi ut ilizate decât împreun ă;
3. produsele sunt independente, deci influen ța reciproc ă de pre ț este
semnificativ ă.
3.1.2.5. Clasificarea managerial ă a produselor
Elementul determinant al acestei clasific ări este faptul c ă persoanele care cump ără
produsul vor s ă cunoasc ă toate caracteristicile produsului, deci clasificar ea se face dup ă
importan ța "costului de informare" suportat de consumatori. Din acest punct de vedere sunt
trei tipuri de produse:
a) produse generale , când acestea con țin caracteristici foarte u șor și rapid de
sesizat de consumatori când le achizi ționeaz ă. Costul informa ției consumatorului este
foarte redus în m ăsura în care caracteristicile produsului se constat ă u șor, iar evaluarea
lor este simpl ă;
b) produse noi , care con țin caracteristici pe care consumatorul nu le cunoa ște
complet decât dup ă utilizare, când cunoscând caracteristicile poate s ă cumpere din
nou: vin, un disc, un film etc.;
c) produsele renumite cu reputa ție deosebit ă, ale c ăror caracteristici nu apar
complet decât dup ă consumare. Aceasta deoarece când cump ără consumatorul se
informeaz ă din reclam ă, publicitate, cunoa ște marca produsului îns ă niciodat ă nu l-a
cump ărat. Se în țeleg deci aici produsele cu caracteristici superioa re sau care se
îmbun ătățesc mereu, dar la care pre țul este în sc ădere, ceea ce denot ă o anumit ă
strategie concuren țial ă a întreprinderii pe pia ță .
3.1.2.6. Alte clasific ări
– dup ă rolul pe care îl au în desf ăș urarea activit ății unit ăților economice :
– materii prime de baz ă;
– materiale auxiliare;
– piese de schimb;
– carburan ți și lubrifian ți.
– dup ă destina ția de folosire – consum :
– materiale destinate produc ției de baz ă;
– materiale destinate activit ății auxiliare sau de servire pentru:
– revizii, repara ții, între țineri;
– confec ții ambalaje;
– condi ții de munc ă;
– S.D.V.-uri;
– func ționarea normal ă a ma șinilor, utilajelor, instala țiilor.
– dup ă natura resursei :
42 – materiale metalurgice feroase și neferoase;
– materiale și produse din lemn;
– materiale și produse dinamice;
– materiale textile.
– dup ă sursa de provenien ță :
– din țar ă;
– din import.
– dup ă forma de aprovizionare:
– care se asigur ă direct de la produc ători;
– care se asigur ă de la unit ăți en-gros.
– dup ă forma de prezentare:
– semifabricate;
– produse finite.
3.1.3. Etapele elabor ării nomenclatorului
În elaborarea nomenclatorului sunt dou ă etape mari:
I. Preg ătirea ac țiunii, care const ă în strângerea tuturor informa țiilor din care se vor
separa datele necesare definirii con ținutului viitorului nomenclator cât și stabilirea formei de
prezentare a acestui instrument.
II. A doua etap ă are în vedere elaborarea propriu zis ă care presupune parcurgerea
urm ătoarelor momente de lucru:
1. Întocmirea listei centralizatoare a resurselor mate riale
Fiec ărui articol i se precizeaz ă denumirea real ă, general ă sau detaliat ă, necesare
clasific ării și codific ării ulterioare cât și pentru comunicarea în limbaj comun între utilizat orii
interni și externi.
2. Restructurarea și rearanjarea articolelor (materii prime, materiale, piese de schimb
etc.) pe grupe, subgrupe, feluri, tipuri și alte subdiviziuni și stabilirea locului fiec ăruia în
cadrul nomenclatorului. Aceast ă ac țiune este deosebit de complex ă, prezint ă un apreciabil
grad de tehnicitate și complexitate și necesit ă un important volum de munc ă. Aceast ă
opera țiune asigur ă premisele necesare utiliz ării tehnicii electronice de calcul în activitatea d e
culegere, prelucrare, transmitere și înmagazinare-depozitare a datelor și informa țiilor
referitoare la resursele materiale.
3. Codificarea (indexarea) materialelor, pieselor de schimb și a altor repere incluse în
nomenclator.
Codificarea reprezint ă opera țiunea prin care, folosind un sistem de indexare, se
atribuie fiec ărui articol un simbol în scopul substituirii denumi rii acestuia care serve ște la
înregistrarea, colectarea și prelucrarea, prezentarea și analiza informa ției economice. Ele se
înscriu pe documentele care circul ă în cadrul rela țiilor care se stabilesc între compartimentele
și subunit ățile întreprinderii sau cu furnizorii. Prin cod se a sigur ă:
– denumirea într-o form ă prescurtat ă a articolelor din nomenclator;
– cre șterea operativit ății în vehicularea informa ției;
– simplificarea opera țiilor de completare a unor purt ători de informa ții;
– prelucrarea în sistem computerizat a datelor.
Cel mai utilizat sistem de codificare este sistemul numeric combinat . Exemplu de cod
dup ă aceast ă variant ă pe lungimea a cinci subdiviziuni :
0 – 1 – 00 – 03 – 001
grupa subgrupa felul tipul sortimentul
43 O aten ție deosebit ă trebuie acordat ă verific ării înscrierii codurilor pe diverse
documente, opera ție care în mod curent se realizeaz ă cu ajutorul unei "cifre de control" care
se ata șeaz ă codului pentru care se determin ă (înso țindu-l întotdeauna).
Se pot adopta diverse variante de combina ție a cifrelor de codificare. Indiferent de
variant ă, sistemul utilizat trebuie s ă permit ă ob ținerea unor coduri cu un num ăr de caractere
relativ redus. Pentru simplificarea ac țiunii de codificare, s-au creat sisteme informatice
adecvate (codificarea o face calculatorul sau siste mele de stabilire a pre țurilor (bare + coduri).
4. Nominalizarea în dreptul fiec ărui articol din nomenclator a tuturor furnizorilor
cunoscu ți și a pre țurilor de ofert ă respective. Aceasta permite ca în orice moment, factorul
interesat s ă se poat ă informa și s ă cunoasc ă toate sursele de furnizare pentru un anumit tip de
resurs ă material ă. Se pot include în nomenclator și modalitatea de plat ă, condi ții de transport,
adresa furnizorului etc.
Pe aceast ă baz ă se elaboreaz ă "fi șierul furnizorilor", care va cuprinde "cartela
informativ ă" pentru fiecare furnizor.
În concluzie un nomenclator trebuie s ă asigure informarea complet ă, la zi, a factorilor
interesa ți asupra elementelor materiale necesare unit ății economice ca și a surselor poten țiale
de furnizare și trebuie s ă r ăspund ă urm ătoarelor cerin țe:
– s ă fie relativ complet, s ă cuprind ă toate articolele de care are nevoie
întreprinderea, pe toate subsistemele componente, p e întreaga perioad ă de gestiune;
– s ă prevad ă pozi ții de rezerv ă pentru includerea ulterioar ă în cadrul
nomenclatorului a noi articole neprev ăzute sau neidentificate ini țial sau pur și simplu
omise;
– s ă cuprind ă fiecare articol destinat la o singur ă pozi ție și s ă îi corespund ă un
singur cod;
– s ă fie completat la zi cu noile informa ții care impun aceast ă opera țiune.
3.2. Structura și indicatorii planului de aprovizionare material ă
3.2.1. Structura material ă a planului și a programelor de aprovizionare a unit ăților
economice
Desf ăș urarea normal ă a activit ății întreprinderilor presupune asigurarea în condi ții
economice, în timp util, ritmic, în cantit ățile, calitatea și sortimenta ția prev ăzut ă a tuturor
resurselor materiale și energetice necesare pentru destina țiile de consum și în primul rând
pentru produc ția de baz ă. Aceasta se realizeaz ă prin elaborarea înainte de începerea perioadei
de gestiune a unei strategii, a unui plan și a unor programe de aprovizionare judicioase. Prin
aceasta se urm ăre ște nominalizarea cererilor de resurse materiale ale întreprinderii pe o
perioad ă (de regul ă pân ă la un an) pe categorii de resurse (materiale, echi pamente, piese de
schimb etc.), nivelul acestora și sursele de acoperire. Datele sunt estimate în fun c ție de
elementele certe cunoscute, fie în func ție de previziuni. Datele certe sunt evaluate pe baz a
comenzilor ferme de produc ție și a contractelor economice prin care se creeaz ă un anumit
grad de certitudine.
Prin con ținut, planul și programele de aprovizionare r ăspund la întreb ările specifice
subsistemului de asigurare material ă:
– ce trebuie comandat și asigurat pentru perioada de gestiune (stabilirea
structurii materiale a planului și programelor de aprovizionare);
– în ce cantitate urmeaz ă a fi aprovizionat ă resursa material ă;
– din ce surse și în ce propor ție se prevede acoperirea necesit ăților;
Resursele materiale necesare unei unit ăți economice se diferen țiaz ă dup ă mai multe
criterii astfel:
44 – dup ă importan ța pentru activitatea economic ă a întreprinderii (vitale, de importan ță
mare, medie, mic ă);
– dup ă aria (sfera) consumului:
1. materiale de uz general (utilizabile pe o palet ă extins ă de
destina ții și de un num ăr mare de consumatori, și
2. materiale specifice (consumabile pe o singur ă destina ție de
unul sau un num ăr restrâns de utilizatori);
– dup ă destina ția de folosire (consum):
– pentru produc ția de baz ă care define ște profilul unit ății economice;
– activitatea auxiliar ă sau de servire:
– revizii tehnice și repara ții;
– ambalaje;
– condi ții normale de munc ă;
– func ționarea normal ă a ma șinilor, utilajelor și instala țiilor;
– produc ția de S.D.V. – uri;
– dup ă natura resursei:
– materiale metalurgice feroase;
– materiale metalurgice neferoase;
– materiale și produse plate din lemn;
– materiale și produse chimice;
– combustibili și lubrifian ți;
– materiale textile;
– dup ă sursa de provenien ță :
– din țar ă;
– din import;
– dup ă forma de aprovizionare:
– direct de la produc ători;
– din comer țul en gros;
– dup ă forma și stadiul tehnic de prezentare (prelucrare):
– aflate în fazele primare de prelucrare;
– cu un grad avansat de prelucrare;
– cu un grad definitiv de prelucrare;
– dup ă efortul financiar antrenat la cump ărare:
– foarte mare;
– mare;
– mediu;
– redus;
– dup ă gradul de certitudine (sau de risc) în asigurarea de pe pia ță :
– mare;
– mediu; sau – necritice;
– mic; – critice;
– dup ă posibilit ățile de substituire:
– nesubstituibile;
– par țial substituibile;
– integral substituibile.
Cunoa șterea unor asemenea diferen țieri ale resurselor materiale este necesar ă pentru a
se realiza rolul și importan ța diferit ă a lor pentru activitatea unit ății, aten ția și gradul de
exigen ță care trebuie manifestate în procesul aprovizion ării și gestion ării lor, strategia care
trebuie avut ă în vedere în procesul asigur ării materiilor prime și materialelor, sistemele și
tipurile de gestiune cele mai eficiente etc.
45
Fazele procesului de aprovizionare care implic ă un volum mare de munc ă sunt :
– planificarea;
– programarea;
– organizarea;
– derularea;
– eviden ță ;
– urm ărirea;
– controlul;
– analiz ă;
– evaluarea;
Desfăș urarea cu operativitate și eficien ță a procesului de aprovizionare necesit ă un
sistem informa țional adecvat.
3.2.2. Indicatorii care definesc con ținutul planului de aprovizionare material ă
Prin planul de aprovizionare se contureaz ă politica global ă în asigurarea bazei
materiale și cu echipamentele necesare a unit ății economice pe o perioad ă de timp (de obicei
un an).
Obiectivul de baz ă al planului și programelor de aprovizionare material ă este
acoperirea complet ă și complex ă a cererilor de consum ale întreprinderii, cu resur se materiale
de calitate, ritmic și la timp, în condi țiile unei stricte corela ții a momentelor calendaristice de
aducere a acestora cu cele la care se manifest ă consumul lor, asigurate de la furnizori care
practic ă pre țuri de vânzare avantajoase, prezint ă grad ridicat de certitudine în livr ări, care
antreneaz ă pentru achizi ție, transport și stocare un cost minim.
Acestui obiectiv de baz ă i se asociaz ă o serie de obiective derivate :
– formarea unor stocuri minime necesare, care s ă asigure o vitez ă accelerat ă a
mijloacelor circulante;
– men ținerea stocurilor efective în limitele maxime și minime stabilite;
– protec ția și conservarea ra țional ă a resurselor materiale pe timpul depozit ării –
stoc ării;
– asigurarea unui grad de certitudine ridicat în ap rovizionarea material ă pe un
orizont lung de timp;
Pentru punerea în aplicare a unor asemenea obiectiv e exist ă urm ătoarele modalit ăți
de ac țiune :
– elaborarea unor planuri și programe de aprovizionare bine fundamentate;
– prospectarea pie ței în amonte în vederea depist ării furnizorilor cu cele mai
avantajoase condi ții de livrare;
– preg ătirea judicioas ă a negocierilor în scopul ob ținerii unor pre țuri
avantajoase, rabaturi, bonifica ții;
– asigurarea unor rela ții comerciale de lung ă durat ă cu furnizorii;
– folosirea calculatorului în dimensionarea stocuri lor, urm ărirea și controlul
acestora;
– asigurarea celor mai bune condi ții de protec ție și conservare pe timpul
stoc ării;
Con ținutul final al planului de aprovizionare trebuie s ă reflecte real volumul
necesarului de consum în raport cu programele de pr oduc ție, tendin țele și muta țiile care se
înregistreaz ă pe pia ța intern ă și interna țional ă de materii prime.
Ca urmare strategia de aprovizionare trebuie s ă aib ă în vedere :
46 – modific ările de ordin tehnic, tehnologic și organizatoric;
– rezultatele cercet ărilor știin țifice în ce prive ște:
– folosirea înlocuitorilor;
– folosirea materialelor refolosibile;
– reducerea consumurilor specifice de resurse ma teriale și energetice;
– muta țiile de pe pia ța de furnizare.
Deci, prin strategia de aprovizionare se urm ăre ște o strict ă corelare între necesit ățile de
consum ale unit ăților economice și poten țialul, pe structur ă de resurse materiale ce poate fi
asigurat, în scopul îndeplinirii obiectivelor de an samblu ale activit ății unit ății economice.
Con ținutul planului și programelor de aprovizionare a unit ăților economice se
define ște prin mai mul ți indicatori specifici, care în func ție de natura lor economic ă pot fi
grupa ți în dou ă categorii:
a. INDICATORI, care reflect ă necesit ățile (cererile) de consum de materii prime,
materiale, combustibili, energie, lubrifian ți, piese de schimb, destinate realiz ării activit ății de
ansamblu a unit ății economice, în primul rând a celei de baz ă (fabrica ția de produse,
executarea de lucr ări sau presta ții de servicii) în vederea îndeplinirii obiectivelo r strategice
finale;
b. INDICATORI, care eviden țiaz ă sursele și poten țialul de acoperire cantitativ ă și
structural ă cu resurse materiale a necesit ăților de consum.
CON ȚINUTUL ȘI STRUCTURA PLANULUI ȘI PROGRAMELOR DE
APROVIZIONARE MATERIAL Ă A UNEI UNIT ĂȚ I ECONOMICE
Necesit ățile de resurse materiale pentru
consum – NECESAR DE CONSUM Resurse pentru acoperirea necesit ăților de
consum (pe surse de provenien ță – RESURSE
1. Necesar pentru realizarea planului și
programelor de produc ție, desf ăș urarea
activit ății de ansamblu a unit ății economice
– N pl a) Surse interne (proprii) ale unit ății
economice:
1. Stocul preliminat de resurse materiale pentru
începutul perioadei de gestiune – S pî
2. Alte resurse interne – A Ri
2. Stocul de resurse materiale la sfâr șitul
perioadei de gestiune – S sf
3. Necesar total de resurse materiale pentru
realizarea planului de produc ție specific ă a
unit ății economice, a activit ății generale a
acesteia – (N tpl ) rd 1 + rd 2 b) Surse din afara unit ății economice:
3. Necesar de aprovizionat cu resurse materiale
de pe pia ța intern ă și interna țional ă de materii
prime și produse – N a(A)
Total necesit ăți de resurse materiale și
energetice pentru desf ăș urarea activit ății de
ansamblu a unit ății economice (N tpl ) Total resurse materiale și energetice de
acoperire a necesit ăților de consum ale unit ății
economice
(S pî + A Ri + N a)
Pentru ca activitatea unit ății economice s ă se desf ăș oare în bune condi ții trebuie
asigurat un echilibru perfect și stabil între necesit ăți și resurse, pe întreaga perioad ă de
gestiune, situa ție care se exprim ă prin urm ătoarele rela ții:
N pl + S sf = S pî + A Ri + N a
sau
N tpl = S pî + A Ri + N a
în care
N tpl = N pl + S sf
47 Orice abateri de la aceste egalit ăți determin ă imobiliz ări nejustificate (stocuri peste
limitele normale prestabilite) sau lipsa de materia le situa ție care perturb ă activitatea
întreprinderii cu consecin țele de rigoare.
Ambele st ări de fapt genereaz ă consecin țe economice nefavorabile, mai accentuate
sunt cele determinate de lipsa de materiale.
N pl = Necesar pentru realizarea planului
S sf = Stoc la sfâr șitul perioadei
S pî = Stoc preliminat de resurse la începutul perioad ei
A Ri = Alte resurse interne
N a = Necesar de aprovizionat
N tpl = Necesar total pentru realizarea planului (N pl + S sf )
Întreb ări de autoevaluare
1. Defini ți nomenclatorul de materiale și echipamente tehnice.
2. Care este con ținutul cartelei informative a materialului?
3. Preciza ți etapele elabor ării nomenclatorului de materiale și echipament tehnic necesare
unei unit ăți economice într-o perioad ă de gestiune definit ă.
4. Care sunt momentele de lucru specifice etapei de el aborare propriu-zis ă a nomenclatorului
de materiale?
5. Ce sisteme de indexare (codificare) se pot folosi î n atribuirea codului pentru fiecare articol
cuprins în nomenclator?
6. Cum se stabile ște cifra de control?
7. Care sunt cerin țele la care trebuie s ă r ăspund ă sistemul de coduri atribuite articolelor din
nomenclator?
8. Care sunt cerin țele la care trebuie s ă răspund ă un nomenclator de materiale pentru a fi
considerat în mod real ca fiind un instrument util pentru to ți utilizatorii informa ției
tehnicoeconomice de con ținut?
9. Care este, în general, con ținutul cartelei informative a furnizorului de mater iale și
echipament tehnic?
10. Preciza ți „criteriile de clasificare” a resurselor material e necesare unei unit ăți economice.
11. Cum se diferen țiaz ă resursele materiale dup ă efortul financiar antrenat la cump ărare?
12. Defini ți obiectivul de baz ă al strategiei în aprovizionare.
13. Care sunt obiectivele derivate care se au în vedere la definirea strategiei, a planului și
programelor de aprovizionare material ă?
14. Prin ce modalit ăți de ac țiune se asigur ă îndeplinirea obiectivelor care se au în vedere la
elaborarea planului și programelor de aprovizionare?
15. Prezenta ți cele dou ă p ărți ale planului de aprovizionare separate prin natur a con ținutului
specific.
16. Care sunt indicatorii prin care se exprim ă necesit ățile de consum ale întreprinderii?
17. Cum se prezint ă rela țiile de echilibru a planului de aprovizionare?
18. Care sunt metodele generale de calcul a necesarului de consum al întreprinderii de
produc ție?
19. Ar ăta ți cum se calculeaz ă necesarul pentru consum, pe variante, cu ajutorul metodei
directe.
20. Care sunt rela țiile de calcul a necesarului de consum specifice me todei indicelui global de
consum la un milion lei produc ție nominalizat ă?
21. Care sunt limitele și când se folose ște, în general, metoda coeficien ților dinamici?
22. Care sunt etapele (momentele) de lucru specifice me todei necesarului global de șarjă și în
cazul c ăror unit ăți de produc ție se folose ște?
48 23. Care este func ția stocului la sfâr șitul perioadei de gestiune?
24. Interpreta ți condi țiile form ării ca atare a stocului la sfâr șitul perioadei de gestiune.
25. De cine este dat necesarul total pentru consum?
26. Care sunt indicatorii care exprim ă resurse materiale din surse proprii (interne) ale unit ății
de produc ție destinate acoperirii necesit ăților de consum ale acesteia?
27. Defini ți stocul preliminat la începutul perioadei de gesti une.
28. Ar ăta ți rela ția de calcul și interpreta ți condi țiile de formare a stocului preliminat la
începutul perioadei de gestiune.
29. Ce resurse materiale se prev ăd la indicatorul „Alte resurse interne” ale unit ății de
produc ție?
30. Cum se calculeaz ă necesarul de aprovizionat de la ter ți furnizori, când și cum se face
corec ția acestuia?
31. Care sunt consecin țele economice nefavorabile determinate de neefectua rea corec ției
necesarului de aprovizionat la începutul perioadei de gestiune în func ție de raportul în care
se afl ă stocul real eviden țiat prin inventar și cel preliminat pentru momentul definit?
32. Care sunt componentele sistemului MRP de planificar e a cererilor materiale ale unit ăților
de produc ție?
33. Ce cuprinde fi șierul plan și programe de fabrica ție?
34. Care este con ținutul fi șei de consum și la ce nivel prezint ă acest document produsul de
fabricat?
35. Cum se prezint ă orientativ un plan centralizator de aprovizionare a resurselor fundamentat
dup ă principiul specific sistemului MRP?
36. Care sunt modalit ățile posibile pentru definirea cantit ății economice de
comand ăaprovizionare în contextul sistemului MRP? Prezenta ți un exemplu concret.
37. Ce reprezint ă bilan țul material?
38. Care este forma sintetic ă orientativ ă de prezentare a con ținutului bilan țului material?
39. Cum se exprim ă utilitatea bilan țului material?
40. Care sunt formele de prezentare a bilan țului material?
Bibliografie
1. Băș anu Gh., Pricop M., Managementul aprovizion ării și desfacerii , Ed. Economic ă,
Bucure ști, 2004
UNITATEA 4. INDICATORII DE CONSUM ȘI VALORIFICARE
Obiectivele lec ției în corela ție cu competen țele acumulate:
• Cunoa șterea principalilor indicatori de consum și valorificare, precum și a
func țiilor, a importan ței și cerin țelor acestora
• Familiarizarea cu metodele de determinare a indicat orilor de consum de resurse
materiale și energetice
• Calcularea normelor de consum
49 No țiuni cheie: indicatori de consum, indicatori de valorificare, normele de consum,
coeficien ții tehnici de utilizare productiv ă a resurselor materiale, coeficien ții de valorificare a
materiilor prime și materialelor noi și refolosibile, coeficien ți de mas ă net ă specific ă a
produselor, coeficien ții de recuperare, recondi ționare, refolosire a resurselor materiale și
pieselor reutilizabile, consumul specific efectiv
4.1. Func ții, cerin țe, sistemul de indicatori
Indicatorii de consum și valorificare joac ă un rol esen țial în asigurarea folosirii
economicoase a resurselor materiale și energetice având o influen ță deosebit ă asupra situa ției
financiare a unit ăților economice în raport cu func țiile pe care le au de îndeplinit.
Principalele func ții specifice indicatorilor de consum și valorificare sunt urm ătoarele:
Indicatorii de consum :
a) reprezint ă instrumente tehnico – economice justificative de b az ă, folosite în
dimensionarea volumului și structurii necesit ăților de materiale, pentru fundamentarea
planului și programelor de aprovizionare material ă, a planului costurilor de produc ție,
a altor sec țiuni de plan. Au ca baz ă de calcul și fundamentare proiectele și desenele de
execu ție a produselor, lucr ărilor sau presta țiilor, devizele de materiale, re țetele de
fabrica ție a produselor;
b) sunt instrumente determinante, stimulatoare și de cointeresare, pentru
folosirea economic ă a resurselor materiale și energetice, fiind limite maxime de
consum;
c) sunt instrumente utile de mare eficacitate pract ic ă pentru urm ărirea,
controlul, analiza și evaluarea modului de folosire a resurselor materi ale și energetice
la fiecare punct de lucru;
d) Indicatorii de valorificare reprezint ă instrumente utile pentru eviden țierea
într-o form ă sintetic ă, concentrat ă și expresiv ă a modului de valorificare a resurselor
materiale și energetice la nivelul unit ății economice și al structurilor sale interne.
e) Indicatorii de consum și valorificare sunt instrumente esen țiale în analiza
competitiv ă a condi țiilor în care sunt realizate produsele într-o între prindere
comparativ cu alta.
Aceste func ții ale indicatorilor de consum și valorificare orienteaz ă factorii de
conducere asupra m ăsurilor care trebuie aplicate pentru îmbun ătățirea acestora care, în
principal trebuie s ă asigure:
– reducerea cheltuielilor materiale;
– diminuarea volumului de resurse materiale care tr ebuie aprovizionate;
– cre șterea eficien ței activit ății economice comparativ cu concuren ța.
Pentru a determina efectele economice favorabile, i ndicatorii de consum și valorificare
trebuie s ă r ăspund ă mai multor cerin țe:
1. să fie revizui ți și îmbun ătățiți sistematic, adapta ți permanent la noile condi ții
tehnice, tehnologice, organizatorice conform noilor rezultate ale cercet ărilor
știin țifice;
2. să li se asigure o bun ă fundamentare tehnic ă și economic ă, la dimensionarea lor
fiind necesar ă luarea în calcul a condi țiilor tehnice, tehnologice și de produc ție
reale de activitate din perioada respectiv ă (an, semestru, trimestru);
3. indicatorilor de consum și valorificare trebuie s ă li se asigure un nivel mobilizator
și stimulator pentru lucr ătorii antrena ți în activitatea respectiv ă, s ă fie realizabili
în condi țiile date și perioada de valabilitate stabilit ă;
50 4. trebuie s ă exprime, în mod real, într-o form ă concentrat ă, analitică și/sau
sintetic ă, aspectele de ansamblu sau de detaliu ale modului de folosire a
resurselor materiale și energetice;
5. să reprezinte o baz ă de compara ție valabil ă pentru produsele proprii ale firmei în
compara ție cu cele similare ale altor firme.
Managementul unit ății economice trebuie s ă asigure aducerea la zi a indicatorilor de
consum și valorificare a corel ării acestora cu rezultatele cercet ărilor știin țifice, dezvolt ării
tehnologice, tehnice etc. Numai în aceste condi ții ace ști indicatori pot stimula factorii de
produc ție în folosirea economic ă a tuturor resurselor materiale și energetice.
Sistemul indicatorilor de consum și valorificare cuprinde:
– normele de consum (consumurile specifice din docume nta țiile tehnico-
economice) de materii prime, materiale, piese de sc himb, repere,
subansamble, combustibili, energie;
– coeficien ții tehnici de utilizare productiv ă a resurselor materiale;
– coeficien ții de valorificare a materiilor prime și materialelor noi și
refolosibile;
– coeficien ți de mas ă net ă specific ă a produselor;
– coeficien ții de recuperare, recondi ționare, refolosire a resurselor materiale și
pieselor reutilizabile.
Nivelul acestor indicatori se utilizeaz ă atât anticipat ac țiunii de folosire a resurselor
materiale cât și dup ă încheierea acesteia (programat + efectiv realizat) .
Nivelul prestabilit se interpreteaz ă la limita minim ă sau maxim ă, dup ă caz și trebuie
respectat.
4.2. Normele de consum de resurse materiale și energetice
NORMA TEHNIC Ă DE CONSUM cuprinde cantitatea maxim ă de material stabilit ă
pe baza documenta ției tehnico – economice pentru a fi consumat ă în vederea realiz ării unei
unit ăți de produs, de lucrare sau presta ție, în procesul tehnologic prev ăzut pentru aplicare cât
și în fazele anterioare acestuia (respectiv în cadru l procesului de aprovizionare – depozitare).
CONSUMUL SPECIFIC EFECTIV sau mai simplu CONSUMUL S PECIFIC
reprezint ă cantitatea medie de resurse materiale și energetice efectiv folosite în procesul de
fabrica ție pentru ob ținerea unit ății de produs finit, lucrare sau presta ție.
Pentru a se aprecia din punct de vedere economic fo losirea resurselor materiale se
compar ă consumul specific cu norma tehnic ă de consum. Consumul specific trebuie s ă fie mai
mic sau cel mult egal cu norma tehnic ă de consum. Dac ă este mai mare se impune analiza
cauzelor și implicit stabilirea m ăsurilor.
Structura material ă a normei de consum poate include:
– resurse materiale noi achizi ționate din afar ă;
– resurse materiale noi produse de unitatea economi c ă;
– resurse materiale refolosibile din afar ă;
– resurse materiale refolosibile rezultate în cadru l unit ății economice.
Unitatea de m ăsur ă a normei de consum se prezint ă sub forma unui raport între
unitatea de m ăsur ă specific ă fiec ărei resurse materiale și cea a produsului, lucr ării sau
presta ției la care se prevede folosirea acesteia.
Norma tehnic ă de consum de energie reprezint ă cantitatea maxim ă admis ă a fi
consumat ă pe baz ă de documenta ție tehnico – economic ă elaborat ă în condi țiile înc ărc ării la
parametrii prev ăzu ți a agregatelor și instala țiilor, respect ării stricte a prescrip țiilor tehnice și
tehnologice de lucru, aplic ării m ăsurilor care conduc la cre șterea randamentului energetic,
organiz ării optime a proceselor de produc ție, recuper ării resurselor energetice refolosibile de
51 la utilajul sau procesul tehnologic care le-a gener at. Normele tehnice de consum energetic
constituie elemente de calcul pentru elaborarea și fundamentarea planului și programelor de
aprovizionare cu resurse energetice cât și a planului costurilor de produc ție.
Normele tehnice de consum de energie se pot elabora la nivelul fiec ărui punct de
consum din unitatea economic ă și se exprim ă în unit ăți fizice (tone, Kwh, Gcal) sau
conven ționale (tone combustibil conven țional) raportate la unitatea de m ăsur ă a produsului,
lucr ării sau prestației (Kwh/tcc).
Normele tehnice de consum servesc la elaborarea pla nului și programelor de
aprovizionare, planului costurilor de produc ție, a costurilor de deviz.
Norma de consum tehnologic exprim ă consumul maxim admis de materii prime,
materiale, combustibili, energie electric ă, termic ă, ap ă etc. pentru executarea unei unit ăți de
produs, de lucrare sau presta ție de serviciu, în cadrul proceselor tehnologice de prelucrare și
transformare folosite în unitatea economic ă.
Între norma tehnic ă de consum de aprovizionare și norma de consum tehnologic exist ă
diferen ță de con ținut, prima are un con ținut mai larg, incluzând-o pe cea de-a doua.
Consumul specific tehnologic reprezint ă cantitatea medie de resurse energetice efectiv
folosite în procesul de fabrica ție pentru ob ținerea unei unit ăți de produs, lucrare sau presta ție.
Este un indicator statistic, serve ște la compara ția rezultatelor unei unit ăți economice cu altele
similare.
Consumul net (util) reprezint ă cantitatea de materie prim ă sau material prev ăzut ă a fi
încorporat ă în unitatea de produs, lucrare sau presta ție, aceasta fiind stabilit ă prin
documenta ția de execu ție. Folosirea economic ă a materialelor necesit ă analiza consumului net
în sensul depist ării c ăilor de reducere a acesteia prin ra ționalizarea formelor și dimensiunilor
pieselor, produselor, lucr ărilor etc., corelat îns ă cu func țiile utile ale acestora.
Materialele recuperabile și pierderile în fazele tehnologice exprim ă cantitatea maxim ă
de resturi materiale și de pierderi, admis ă a se înregistra în procesele de prelucrare – consu m a
resurselor materiale. Aceasta rezult ă din documenta ția de execu ție și procesul tehnologic.
Materialele refolosibile pot fi recuperate în veder ea reutiliz ării ca atare, ca materii prime în
procesele de prelucrare primar ă sau pot fi vândute c ătre ter ți.
Cantitatea de materiale refolosibile este în func ție direct ă de tehnologia de fabrica ție
aplicat ă, de utilajele, dispozitivele și echipamentele folosite la prelucrare, de natura
materialelor folosite.
Ca materiale refolosibile se pot da exemplu:
– șpanul rezultat la prelucrarea prin a șchiere a metalului;
– tala șul în cazul rindeluirii materialului lemnos;
– bavurile, șutajele, adausurile pentru cle ște la executarea pieselor prin forjare;
– zgura, stropii, culeele, maselotele, scurgerile, re țelele de turnare la elaborarea și
topirea fontei, o țelului, metalelor neferoase și la turn ătorie;
– sp ărturile și cioburile de sticl ă rezultate la fabricarea sticlei;
– bracul tehnologic în industria hârtiei.
În norma de recuperare se includ și cantit ățile de materiale rezultate din produsele
rebutate în limita maxim ă stabilit ă în raport cu tehnologia de fabrica ție folosit ă. Mai cuprinde
cantitatea recuperabil ă din epruvetele de control și cea consumat ă pentru efectuarea probelor
și reglajelor și care nu se încorporeaz ă în produsele finite. Materialele care rezult ă din
procesul de produc ție sunt refolosibile ca atare și nu se includ nici în norma de consum, nici
în norma de recuperare, ci se predau la magazie fii nd considerate materiale noi.
Pierderile tehnologice reprezint ă cantitatea de materiale maxim admis ă, care nu se
reg ăse ște în produsul finit, lucrarea sau presta ția respectiv ă, și nu poate fi recuperat ă în
vederea refolosirii: pierderile prin ardere, evapor ări, volatiliz ări, pulveriz ări. Se stabilesc în
func ție de natura materialelor utilizate.
52 Norma de recuperare în fazele netehnologice cuprinde:
– cantit ățile de materiale care rezult ă ca urmare a comand ării și
aprovizion ării de materiale de alte dimensiuni decât cele fixe sau multiple
(capete, fâ șii, cupoane nemultiple), debitarea, croirea sau pre debitarea
realizându-se în cadrul depozitelor;
– materialele recuperabile rezultate din f ărâmi țare în limitele admise, în
procesul de aprovizionare – depozitare, deci pân ă la eliberarea în sec țiile de
produc ție;
– materialele și semifabricatele din afara unit ății economice cu defecte
ascunse care au ap ărut în cursul proceselor de prelucrare;
– alte materiale, care în afara procesului tehnologic î și pierd, într-un procent
admis, din caracteristicile fizico – mecanice sau c himice, impuse și care pot
fi recuperate spre a fi utilizate (materiale la car e sunt specifice c ăderile de
capete sau cele care î și mic șoreaz ă dimensiunile prin uscare).
În cadrul acestor norme nu sunt incluse pierderile produse prin neglijen ță , proast ă
gospod ărire care conduc la degrad ări sau alter ări și care ar fi putut fi evitate.
Colectarea și valorificarea materialelor și energiei recuperabile și refolosibile prezint ă
interes economic deosebit, constituie o cale import ant ă de ob ținere a unor venituri
suplimentare sau de reducere a cheltuielilor materi ale, a costurilor de produc ție care în final
conduc la reducerea pre țurilor și la sporirea competivit ății produselor.
4.3. Criteriile de clasificare a normelor de consum
Diversitatea nomenclatorului de materii prime și materiale, a celui de produse,
necesit ă o anumit ă clasificare a normelor de consum. Criteriile de cl asificare sunt:
a) Dup ă elementele componente:
– norm ă de consum tehnologic , folosit ă la calculul cantit ăților de materiale
eliberate din depozit pentru consum;
– norm ă de consum de aprovizionare, folosit ă la fundamentarea necesarului de
resurse ca indicator al planului de aprovizionare;
b) Dup ă destina ția de consum:
– norme de consum pentru materii prime de baz ă;
– norme de consum pentru materiale auxiliare ;
În cazul resurselor energetice, dup ă acela și criteriu (destina ție)
– norme de consum de combustibil, diferen țiate pentru scopuri tehnologice,
transport, înc ălzit etc.;
– norme de consum de energie electric ă, folosit ă în scopuri tehnologice, ca
for ță motrice, pentru iluminat etc.;
c) Dup ă natura resurselor materiale:
– norme de consum pentru materii prime siderurgice și materiale
metalurgice;
– norme de consum pentru lemn și produse plate din lemn;
– norme de consum pentru materiale și produse chimice;
– norme de consum pentru carburan ți;
– norme de consum pentru piese de schimb etc.;
d) Dup ă orizontul de timp de aplicare sau perioada de vala bilitate:
– norme de consum pe termen scurt (de obicei pentru un an, pentru
fundamentarea planului anual);
– norme de consum de perspectiv ă;
53 e) Dup ă modul de grupare și nivelul de agregare:
– norme de consum individuale, care se elaboreaz ă distinct pe tip,
variant ă de produs. Se stabilesc prin documenta țiile de execu ție sau în documenta ția
tehnologic ă în care se arat ă consumul din fiecare sortiment, dimensiune de mate rial pe
fiecare reper component. Prin însumarea pe produs a tuturor normelor de consum
individuale se ob ține norma de consum care se utilizeaz ă la calculul necesarului de
materiale pe produs și în final pe firm ă. Cantitatea rezultat ă se înscrie ca necesar de
materiale în specifica țiile de materiale și comenzile de aprovizionare care stau la baza
încheierii contractelor economice.
– norme de consum grupate pe material sau familia de materiale, pe
produs sau grup ă de produse, pe mai multe tipuri de utilaje și instala ții, pe veriga
organizatoric ă a întreprinderii sau pe întreprindere. Acestea au un rol esen țial în
elaborarea și fundamentarea planului și a programelor de aprovizionare, în previziunea
consumurilor, cale principal ă pentru protec ția bugetului de aprovizionare și ob ținerea
de costuri reduse, competitive.
Normele de consum se elaboreaz ă de compartimentul tehnic și servesc la determinarea
necesarului de materiale pe întreprindere de c ătre compartimentul aprovizionare.
Întreb ări de autoevaluare
1. Nominaliza ți căile de ac țiune pentru folosirea economic ă a resurselor materiale și
energetice.
2. Care sunt func țiile pe care le îndeplinesc indicatorii de consum și valorificare?
3. Prin ce influen țe se exprim ă importan ța indicatorilor de consum și valorificare?
4. Care sunt cerin țele care trebuie s ă se respecte la stabilirea nivelului indicatorilor de
consum și valorificare pentru a- și îndeplini func țiile care le sunt specifice?
5. Nominaliza ți categoriile de indicatori de consum și valorificare.
6. Defini ți norma de consum și prin compara ție consumul specific efectiv.
7. Care sunt elementele componente ale normei de consu m și cum se definesc acestea?
8. Care sunt criteriile de clasificare ale normei de c onsum?
9. Caracteriza ți metodele de determinare a normelor de consum?
10. Care sunt func țiile obiectiv în cazul problemelor de croire?
11. Ce exprim ă coeficientul tehnic de utilizare productiv ă a resurselor materiale și care sunt
modalit ățile de calcul a acestuia?
12. Care sunt sinonimele coeficientului tehnic de utili zare productiv ă a resurselor materiale în
industria siderurgic ă și metalurgic ă?
13. Prezenta ți coeficien ții de valorificare a resurselor materiale și energetice pe structur ă, cu
precizarea și a modalit ăților de estimare (de calcul).
14. Ce exprim ă coeficientul de mas ă net ă specific ă a produselor, care latur ă a utiliz ării
resurselor materiale o exprim ă și cum se determin ă?
15. Care este baza de raportare în cazul coeficientului de mas ă net ă specific ă a produselor, pe
variante?
16. Ce exprim ă coeficien ții de recuperare și de valorificare a resurselor materiale refolosibi le
și care este baza de calcul?
17. Prezenta ți modalitatea concret ă de calcul a influen ței reducerii normelor de consum asupra
volumului de produc ție, vitezei de rota ție a activelor circulante aferente materialelor,
productivit ății muncii și costului de produc ție.
18. Exemplifica ți efectele economice concrete ale recuper ării și refolosirii materialelor
reutilizabile care justific ă punerea în valoare a unor asemenea resurse.
54 19. Care sunt, în general, componentele structurii orga nizatorice specifice unit ăților de
recuperare-colectare și valorificare a resurselor materiale refolosibile?
Bibliografie
1. Băș anu Gh., Pricop M., Managementul aprovizion ării și desfacerii , Ed. Economic ă,
Bucure ști, 2004
UNITATEA 5. STRATEGIA ÎN APROVIZIONAREA MATERIAL Ă
Desf ăș urarea unei activit ăți eficiente de aprovizionare material ă, în concordan ță cu
necesit ățile și interesele întreprinderii, depinde în mod hot ărâtor de strategia elaborat ă în acest
sens. Printr-o asemenea strategie trebuie fructific ate avantajele concuren ței pe pia ța de
furnizare a resurselor materiale și energetice, a echipamentelor etc.
„Pia ța reprezint ă terenul valorific ării activit ății unui cerc larg și eterogen de
întreprinderi; fiecare în parte urm ăre ște ocuparea unei anumite pozi ții în ansamblul pie ței,
care s ă-i asigure realizarea eficient ă a produselor (serviciilor) oferite spre vânzare.“ 3
Esen țial în procesul de aprovizionare material ă este comportamentul fa ță de furnizori.
Acesta este influen țat de mai mul ți factori, comuni sau specifici, a c ăror cunoa ștere se impune
cu necesitate pentru a se elabora o bun ă strategie în calitate de cump ărător.
5.1. Caracteristicile generale ale pie ței de furnizare
Dezvoltarea unei întreprinderi este dependent ă hot ărâtor de mediul economic în care
func ționeaz ă, acesta fiind definit în general prin "rela țiile de pia ță " pe care și le creeaz ă o
unitate economic ă în raport cu ceilal ți participan ți la realizarea activit ății economice în
general.
În func ție de pozi ția întreprinderii în cadrul ei, pia ța se poate segmenta în: pia ța în
amonte și pia ța în aval.
PRODUC ĂTOR CUMP ĂRĂTOR
AVAL ÎNTREPRI NDEREA AMONT E
FURNIZOR CONSUMATOR
Pia ța în amonte de pe pozi ția de cump ărător, prin oferta de resurse materiale,
echipamente tehnice, se poate caracteriza prin:
– inconstan ță în evolu ția pre țurilor, mai frecvent cresc decât scad, în special l a
materiile prime de baz ă; a doua situa ție conduce la infla ție (sc ăderea), fenomen
care determin ă amplificarea gradului de dificultate în aprovizion are;
– manifestarea fenomenului de penurie. În acest caz c onsumatorii trebuie s ă se
adapteze: modific ă structura de produc ție, profilul de activitate, folosesc
substituienți sau fabric ă substituien ți;
– cre șterea sau sc ăderea concuren ței pentru anumite produse:
– concuren ța între consumatori cre ște când se manifest ă tendin ța de penurie;
3 Balaure V. (coordonator) – Marketing , Editura Uranus, Bucure ști, 2000
55 – concuren ța între furnizori care se manifest ă tot timpul, dar în special când oferta
este mare și cererea mic ă;
– concuren ța între consumatori și furnizori este determinat ă de starea cererii și
ofertei;
– extinderea num ărului de ofertan ți – apar noi furnizori;
– diversitatea ofertei: apar noi resurse materiale, î nlocuitori, produse noi cu aceea și
utilitate dar mai bune și mai ieftine. Apare uzura moral ă a produselor cu vechime
în pia ță fa ță de cele noi;
– restrângerea ofertei cantitative la anumite resurse materiale deficitare cu poten țial
limitat, pentru care perioada de epuizare este în c ontinu ă sc ădere, al c ăror cost
pentru descoperire și exploatare de noi z ăcăminte este foarte ridicat. La aceste
resurse pre țul are o tendin ță de cre ștere semnificativ ă;
– apari ția de noi furnizori și dispari ția altora, care intr ă în insolvabilitate (faliment).
Se impune creșterea periodic ă a credibilit ății furnizorilor, analiza atent ă a fiec ăruia
pentru a se putea lua m ăsuri din timp;
– manifestarea în anumite zone ale globului de st ări tensionate, instabilitate politic ă
și economic ă cu influen țe asupra rela țiilor comerciale;
– manifestarea unor politici protec ționiste la nivelul unor ță ri privind importul sau
exportul de produse;
– amplificarea costurilor de intrare, transfer și de men ținere pe unele pie țe în special
occidentale, cu repercursiuni asupra ță rilor cu poten țial economic mai redus.
Aceste caracteristici ale pie ței de furnizare exprim ă gradul de complexitate și de
dificultate a procesului de aprovizionare material ă; drept urmare trebuie stabilite strategii
viabile în pas cu evolu ția vie ții economice prin care s ă se exploateze oportunit ățile și s ă se
previn ă amenin ță rile.
5.2. Tipuri de strategii în aprovizionarea material ă, principii și situa ții care
le influen țeaz ă
Strategia de aprovizionare are în vedere:
– neutralizarea amenin ță rilor;
– exploatarea oportunit ăților;
– eliminarea punctelor slabe;
– extinderea punctelor forte ș.a.
Obiectivele strategice în aprovizionarea material ă sunt:
– stabilirea pe structur ă a necesit ăților reale de resurse materiale pentru
consum;
– aprovizionarea resurselor materiale și echipamentelor tehnice de la cele mai
avantajoase surse de furnizare;
– aprovizionarea acelor resurse materiale și a echipamentelor tehnice care
răspund cel mai bine caracteristicilor cererilor pent ru consum;
– formarea unor stocuri minime necesare, care s ă asigure cererea de consum,
cu costurile cele mai mici de aprovizionare;
– men ținerea ritmului aprovizion ărilor programate;
– conservarea ra țional ă a resurselor materiale pe timpul depozit ării;
– prevenirea lipsei de resurse materiale în stoc și a suprastoc ării (stocuri cu
mi șcare lent ă sau f ără mi șcare).
În cadrul strategiei generale se are în vedere elab orarea unor strategii specifice:
– strategii în domeniul pre țurilor;
– strategii pe surse de aprovizionare;
56 – strategii în scopul ob ținerii de oportunit ăți (avantaje, înlesniri) pe pia ță ș.a.
Aceste strategii, din punct de vedere al caracterul ui, pot fi:
– strategii defensive (fa ță de furnizorii aprecia ți ca puternici);
– strategii de echilibru (fa ță de furnizorii aprecia ți ca egali);
– strategii de penetrare (fa ță de furnizorii aprecia ți ca slabi).
Pentru elaborarea strategiilor nu exist ă un model unic, îns ă trebuie avute în vedere
urm ătoarele principii:
a) identificarea și analiza raportului de putere dintre poten țialii agen ți economici de
cooperare. Lupta dintre produc ător și consumator transferat ă pe pia ța produselor devine lupta
dintre furnizor și consumator. Se poate aprecia c ă raportul de putere este favorabil
furnizorului sau cump ărătorului astfel:
• este favorabil FURNIZORULUI dac ă:
– vinde pe o pia ță concuren țial ă unde num ărul de cump ărători fiind mare î și
impune condi țiile de pre ț, calitate, livrare etc.;
– nu este for țat s ă lupte împotriva produselor de substitu ție;
– nu este stimulat s ă-și protejeze consumatorii;
– ofer ă un produs vital pentru consumator;
– pune în concuren ță consumatorii;
– impune condi țiile de livrare;
• este favorabil CUMP ĂRĂTORULUI dac ă:
– prin ponderea sa în cifra de afaceri a furnizoru lui condi ționeaz ă
comportamentul acestuia;
– poate apela la al ți furnizori în cazul produselor standardizate sau n ormalizate;
– concuren ța în furnizarea produsului pe pia ță (num ărul de furnizori este mare);
– determin ă furnizorii la acordarea de concesii.
b) elaborarea strategiilor pe principiul "PAS CU PA S"; la fundamentarea strategiei se
stabilesc c ăi și obiective adaptabile la noile condi ții care apar în pia ță ;
c) segmentarea pie ței furnizorilor pe "grupe strategice", adic ă un segment de furnizori
care se caracterizeaz ă prin atuuri și c ăi de ac țiune asem ănătoare;
d) identificarea "lan țurilor creatoare de pre ț", a canalelor de distribu ție. În acest fel se
pot elimina intermediarii a c ăror existen ță pe canalul de distribu ție spore ște pre țul artificial;
e) folosirea activit ăților de contramarketing care sunt în favoarea consu matorului îns ă
nu presupun neutralizarea ac țiunilor de marketing ale furnizorilor, ci se manife st ă în favoarea
consumatorului și se refer ă la ac țiuni de marketing în amonte, deci este vorba de mar ketingul
aprovizion ării;
f) evaluarea influen ței echipelor manageriale asupra strategiilor furniz orilor care pot
fi: penetrante, bazate pe cooperare sau competi ție (lupt ă), permisive.
În afara principiilor de ac țiune și analiz ă enumerate se impune cunoa șterea anticipat ă a
"situa țiilor concrete" care influen țeaz ă strategiile de cump ărare a resurselor materiale și
interpretarea corect ă a acestora și anume:
– disponibilit ățile de pe pia ța de cump ărare;
– num ărul de furnizori;
– în țelegerile între furnizori;
– costurile de intrare pe pia ța de cump ărare (dac ă sunt posibilit ăți de
reînnoire a surselor de aprovizionare – costurile s e reduc);
– costurile de ie șire pentru furnizori (cu cât costurile de ie șire pentru
furnizori sunt mai ridicate cu atât cump ărătorul are avantaje mai mari);
– costurile de men ținere pe pia ță (dac ă sunt mari, libertatea de ac țiune este
mic ă, situa ția conducând la retragere);
– situa ția financiar ă a furnizorilor;
57 – produc ția integrat ă în amonte (dac ă întreprinderea realizeaz ă o parte din
nevoile sale în produse semifinite, poate s ă absoarb ă varia țiile ofertei pe
pia ța furnizorilor, dispunând de o mai mare libertate d e ac țiune);
– costurile de transfer (dac ă întreprinderea schimb ă furnizorul în func ție de
interesele sale apar aceste costuri);
– costurile de informare pentru întreprindere;
– capacitatea financiar ă a cump ărătorului;
– pozi ția firmei cump ărătoare pe pia ța sa final ă (de desfacere);
– specificitatea și sensibilitatea clientelei finale;
– nevoia de inovare a întreprinderii.
Neluarea în seam ă a situa țiilor caracteristice a pie ței de furnizare și nerespectarea
principiilor de ac țiune și analiz ă la elaborarea strategiilor de aprovizionare pot co nduce la
formarea sentimentului de insatisfac ție în cump ărarea de resurse. Factorii care pot determina
un asemenea fenomen și care implicit influen țeaz ă decizia de cump ărare sunt:
a) asocierea prea u șoar ă la condi țiile impuse de furnizor; se confund ă cump ărarea cu
aprovizionarea;
b) deciziile de cump ărare se iau în virtutea unor rela ții amicale (amiabile) reflectând
raporturi de colaborare între parteneri;
c) nu sunt cunoscute întotdeauna obiectivele cump ărării, din care cauz ă tratativele se
poart ă f ără orizont definit; obiectivele cump ărării, de fapt, trebuie s ă asigure întreprinderii:
– aprovizion ări certe din resurse cunoscute și sigure;
– realizarea unui profit cât mai mare;
– avantajul competitiv (reu șita în concuren ța cu alte întreprinderi);
d) nu este stabilit ă din timp, pentru a fi utilizat ă în negocieri, orientarea comercial ă a
întreprinderii, priorit ățile, scopul activit ății de cump ărare a resurselor în perioada care
urmeaz ă;
e) nu se iau întotdeauna în considerare efectele pe care concuren ța le pune în eviden ță
și care pot influen ța eficien ța și profilul cump ărătorului;
f) subsistemul care îndepline ște func ția de cump ărare nu are stabilit, totdeauna, un
concept clar de ac țiune, metodele cele mai adecvate pentru a le opune partenerilor de tratative,
pentru a realiza rela ții comerciale de durat ă, cu un profit cât mai mare și constant.
În concluzie este necesar s ă-ți cuno ști foarte bine interesele (între-prinderea, nevoile
ei) și furnizorii.
În pia ță , consumatorii de resurse materiale se pot confrunt a cu o serie de ac țiuni
neloiale care într-o economie de pia ță sunt considerate infrac țiuni și se pedepsesc.
Ac țiunile neloiale care pot fi ini țiate de furnizori:
– refuzul de a vinde o marf ă aflat ă în depozit sau magazii;
– practica servirii selective a clien ților;
– în țelegerea între vânz ători pentru a împiedica concuren ța (stabilesc un pre ț
comun);
– impunerea pre țurilor de c ătre produc ători comercian ților;
– practicarea sistemului pre țurilor de "atragere" a clientelei (prin publicitate –
pre ț mic – și când mergi s ă cumperi – alte pre țuri);
– în șelarea cump ărătorului cu privire la pre țul m ărfii sau la con ținut;
– vânzarea în pierdere (nu afecteaz ă cump ărătorul, dar altereaz ă concuren ța).
Michael E. Porter: „În activitatea de aprovizionare , obiectivul este acela de a g ăsi un
mecanism prin care s ă schimb ăm puterea furnizorilor. În anumite situa ții, aceast ă putere nu
58 poate fi controlat ă în nici un fel de firm ă. În alte cazuri, mult mai numeroase decât cele din tâi,
puterea furnizorilor poate fi temperat ă prin intermediul strategiei.“ 4
5.3. Analiza pie ței furnizorilor, evaluarea și selectarea acestora
Furnizorii reprezint ă una din for țele concuren țiale esen țiale cu care se "confrunt ă" o
firm ă în mediul s ău concuren țial, pia ța furnizorilor de ținând un rol hot ărâtor.
Analiza strategic ă a pie ței furnizorilor este esen țial ă în elaborarea unei strategii de
dezvoltare pentru c ă:
– resursele materiale de țin în costul de produc ție o pondere mare 50% – 80%;
– calitatea ofertei ce trebuie asigurat ă de întreprinderi produsului finit depinde
și de calitatea intr ărilor de resurse materiale;
– orice strategie general ă a unei întreprinderi se compune din cel pu țin dou ă
strategii par țiale: strategia de aprovizionare și strategia de desfacere (vânz ări);
Etapele de parcurs pentru fundamentarea strategiei pe pia ța furnizorilor sunt
urm ătoarele:
1. segmentarea nomenclatorului de materiale;
2. segmentarea strategic ă a pie ței furnizorilor;
3. diagnosticarea strategic ă a pie ței furnizorilor, a ofertei și a cererii;
4. identificarea oportunit ăților și amenin ță rilor, respectiv pozi ționarea firmei pe
segmentul de pia ță ales.
5.3.1. Segmentarea nomenclatorului de materiale
Segmentarea înseamn ă gruparea materialelor dup ă anumite criterii (importan ță , volum
etc.).
Prin segmentarea nomenclatorului de materiale se ur m ăre ște:
– segmentarea materialelor pe grupe omogene din pun ct de vedere al
comportamentului în pia ță ;
– ierarhizarea materialelor pe baza c ăreia s ă se aloce bugetul de analiz ă (timpul
afectat). Pentru cele importante se va aloca timp m ai mult.
Cea mai folosit ă metod ă de segmentare este metoda ABC.
Pentru segmentarea nomenclatorului de materiale se folosesc în general ponderile.
Importan ța economic ă Num ăr
A 80 5
B 15 15
C 5 80
În cazul acestei metode se va ob ține o grupare cu nou ă pozi ții, care pot fi grupate în
trei zone majore: strategice, critice și necritice.
Pe baza rezultatelor segment ării nomenclatorului de materiale urmeaz ă a se decide
care segmente se vor re ține pentru analiz ă și se trece la pasul urm ător.
4 Porter Michael E., Strategie concuren țial ă – Manual de supravie țuire și cre ștere a firmelor în
condi țiile economiei de pia ță – Ed. Teora, Bucure ști, 2001, pag. 117
59
5.3.2. Segmentarea strategic ă a pie ței furnizorilor
Resursele grupate în diferite segmente de materiale pot fi asigurate de pe pia ță de la
diferi ți furnizori ce ofer ă anumite produse, ob ținute cu anumite procese tehnologice, specifice
tehnologiilor utilizate și sunt oferite în anumite condi ții. Deci și pe pia ța furnizorilor exist ă
grupe omogene de furnizori, din anumite puncte de v edere, respectiv segmente de pia ță .
Realizarea etapei de segmentare a pie ței furnizorilor presupune parcurgerea succesiv ă
a mai multor pa și (subetape):
– definirea nevoilor de consum;
– segmentarea propriu zis ă a pie ței;
– alegerea pie ței țint ă.
DEFINIREA NEVOILOR DE CONSUM
În cadrul acestei subetape se stabilesc deciziile p rivind aprovizionarea cu anumite
produse, de la anumi ți furnizori, de pe anumite pie țe, în anumite condi ții.
Definirea nevoilor se bazeaz ă pe urm ătoarele elemente:
– nevoile prezente dar și cele de perspectiv ă având în vedere c ă strategia vizeaz ă un
orizont lung de timp și c ă nevoile au o dinamic ă accentuat ă;
– principalii factori ce caracterizeaz ă nevoia de consum;
Nevoia de consum 5 se poate defini prin:
– descrierea produselor ce o vor încorpora, respectiv a nevoii propriu zis e (a
produsului);
– calitatea produselor, știind impactul calit ății asupra competitivit ății firmei;
– tehnologia folosit ă pentru ob ținerea resursei dar și a produsului ce o încorporeaz ă,
știind c ă un segment de pia ță înseamn ă PRODUS – TEHNOLOGIE – CLIENT;
– timpul de livrare, în sensul duratei, dar și al respect ării acesteia (reducerea duratei
asigur ă minimizarea stocurilor, reducerea costurilor, resp ectarea angajamentelor firmei fa ță de
clien ți pe pia ța de desfacere);
– condi țiile financiare (necesarul de resurse și disponibilit ățile financiare);
5 Nevoia de consum: produsul, lucrarea, serviciul.
60 – cantitatea influen țeaz ă în cadrul raportului care se creeaz ă în pia ță : cump ărătorii
de țin o pondere mare în cifra de afaceri a unui furniz or, acesta va ține cont de client și va ceda
în anumite zone;
– ambalaj, când serviciile care înso țesc produsul pot constitui atuuri în favoarea
firmei;
– legi, norme și reglement ări referitoare la desf ăș urarea procesului de asigurare cu
resurse materiale, care trebuie respectate.
SEGMENTAREA STRATEGIC Ă A PIE ȚEI FURNIZORILOR
În segmentarea pie ței furnizorilor ne baz ăm pe trinomul "NEVOIE – PRODUS –
TEHNOLOGIE" (o anumit ă nevoie poate fi satisf ăcut ă printr-un anumit produs realizat cu o
anumit ă tehnologie). Pe baza acestui trinom se identific ă furnizorii care pot fi avu ți în vedere
(pia ța care urmeaz ă a fi segmentat ă) opera țiune care presupune parcurgerea a trei etape:
1. enumerarea activit ăților elementare (furnizori, tehnologii, nevoi), de aici rezultând
segmentele de pia ță ;
2. identificarea și evaluarea factorilor cheie de succes în procesul de cump ărare;
3. gruparea activit ăților elementare, dup ă omogenitatea factorilor de succes în
cump ărare, în segmente strategice de analiz ă a pie ței furnizorilor.
1. ENUMERAREA ACTIVIT ĂȚ ILOR ELEMENTARE
NEVOIE FURNIZOR TEHNOLOGIE
Nevoia 1 Furnizorul 1
Furnizorul 2
……….
Furnizorul n
……….. Tehnologia 1
Tehnologia 2
…………
Tehnologia k
………….
Nevoia 2 …………. ………….
…………… …………. …………..
2. IDENTIFICAREA FACTORILOR CHEIE DE SUCCES
Un factor de succes în asigurarea cu resurse materi ale îl constituie mijlocul prin care
se poate ac ționa pentru valorificarea unei oportunit ăți pe pia ța furnizorilor (sursa de avantaj
concuren țial, atu).
Pentru firm ă, în domeniul aprovizion ării un atu se poate reg ăsi:
– în satisfacerea mai bun ă a clien ților;
– în profitabilitatea firmei;
– în atuurile fa ță de ceilal ți cump ărători și/sau fa ță de furnizori;
– în diferen țierea ofertei pe pia ță ;
– în ob ținerea unor "costuri s ănătoase" ale propriei oferte.
În ce prive ște satisfacerea mai bun ă a clien ților , factorii care vor determina succesul în
domeniul aprovizion ării sunt: calitatea, pre țul, siguran ța (seriozitatea) etc.
Starea de competitivitate a firmei este reliefat ă de profitabilitate, diferen țiere, cost etc.,
factorii de succes vor rezulta din evaluarea costul ui, a diferen țierii, a resurselor (umane,
tehnice, financiare).
Pe baza grupelor de furnizori identifica ți la pasul (subetapa 1) și a factorilor de succes
identifica ți la subetapa 2, se poate trece la subetapa 3, grup area furnizorilor în segmente de
analiz ă strategic ă.
61
3. GRUPAREA SEGMENTELOR DE PIA ȚĂ ÎN SEGMENTE DE ANALIZ Ă
STRATEGIC Ă
Acest pas presupune mai întâi o centralizare a segm entelor de pia ță și a factorilor de
succes.
Segmente de pia ță SP 1 SP 2 …..
Factori de succes –
–
–
– –
–
–
– –
–
–
–
În func ție de asem ănarea factorilor de succes, segmentele de pia ță (activit ățile
elementare) se grupeaz ă în segmente strategice de analiz ă.
Segment strategic
Factori
de succes SS 1 SS 2
F1
F2
F3
…
…
ALEGEREA PIE ȚEI ȚINT Ă
Acest pas se justific ă când se dore ște s ă se elaboreze o strategie proprie numai
aprovizion ării, prin stabilirea unor priorit ăți în activitatea de analiz ă strategic ă a pie ței
furnizorilor.
Alegerea pie ței (pie țelor) țint ă va avea în vedere:
– conformitatea cu obiectivele aprovizion ării reie șite din analiza strategic ă a pie ței de
desfacere (a clien ților);
– posibilitatea armoniz ării cererii cu oferta;
– nivelul de risc al segmentului strategic de pia ță .
5.3.3. Diagnosticarea ofertei și a cererii pe pia ța furnizorilor
Oferta și cererea sunt principalele variabile care determin ă comportamentul pie ței.
Pia ța furnizorilor (pentru consumator) este practic pia ța de desfacere a produc ătorilor,
singura deosebire constând în faptul c ă evalu ările trebuie f ăcute din punctul de vedere al celor
care cump ără, și nu din acela al celor care vând.
Pozi ția de monopol reprezint ă un atu pentru produc ător și o amenin țare pentru
consumator.
Diagnosticarea ofertei trebuie s ă reflecte în ce m ăsur ă oferta corespunde
caracteristicilor cererii fa ță de un anumit produs, rezultat ă dintr-o evaluare corect ă a nevoilor
de consum.
62 Dac ă oferta corespunde cererii se realizeaz ă o stimulare a consumatorului în sensul
cre șterii dorin ței acestuia de a produce. Deci apare o oportunitate pentru consumator.
În situa ția invers ă când oferta nu corespunde cererii exist ă urm ătoarele explica ții:
– produc ătorii s ă nu fie interesa ți de o ofert ă puternic particularizat ă
(deoarece reprezint ă o amenin țare pentru ei);
– produc ătorii existen ți nu sunt capabili s ă satisfac ă cererea și atunci se caut ă
noi furnizori;
– percep ția gre șit ă a consumatorilor pentru nevoia de consum;
O asemenea situa ție ridic ă urm ătoarele întreb ări:
– care este (va fi) raportul fa ță de cerere, din acestea rezultând (sau nu)
anumite oportunit ăți pentru consumator;
– care sunt principalele caracteristici ale pie ței agreate (ale furnizorilor) și
cum pot fi folosite în favoarea consumatorului.
Pe lâng ă factorii pu și în eviden ță , exist ă și unele influen țe specifice:
1. raportul dintre capacitatea de produc ție și cerere când apar dou ă cazuri:
a) neutilizarea capacit ăților de produc ție;
b) suprautilizarea capacit ăților de produc ție.
2. punerea în valoare a structurii costului de produc ție din punct de vedere al
costurilor fixe și variabile, al costurilor materiale și a celor cu for ța de munc ă etc.
Când costurile variabile sunt mari exist ă tendin ța din partea furnizorului de a fixa
pre țuri mari.
3. identificarea barierelor de intrare și de ie șire
– barierele de intrare ridicate pot determina men ținerea ofertei la parametrii existen ți,
situa ție în care produc ătorii pot s ă-și conserve anumite atuuri (favorabile furnizorilor) ;
– barierele reduse stimuleaz ă apari ția altor ofertan ți care conduce la îmbun ătățirea
ofertei (favorabil ă consumatorilor);
– existen ța barierelor de ie șire poate avea efecte similare.
– în primul caz poate avea loc o reducere a ofertei – amenin ță ri pentru
consumator;
– în al doilea caz produc ătorul neputând p ărăsi o anumit ă pia ță , va fi obligat
să g ăseasc ă solu ții de supravie țuire prin cre șterea atractivit ății ofertei
proprii.
4. gradul de concentrare a ofertei reprezint ă o ofert ă deosebit ă. Din acest punct de
vedere pot exista pie țe dominate de un furnizor (monopoliste), de mai mul ți furnizori
(oligopoliste), nedominante (concuren țiale). Deci se impune o evaluare a gradului de
concentrare a pie ței, a factorilor care stimuleaz ă concentrarea (barierele ridicate) sau a
factorilor cu ac țiune contrar ă (barierele de intrare reduse).
5. un domeniu foarte interesant al evalu ării ofertei îl reprezint ă dimensiunea
tehnologic ă. Tehnologia va influen ța preponderent maturitatea sectorului și competitivitatea
acestuia. Aceste influen țe vor determina anumite comportamente ale produc ătorilor de pe
pia ță , cum ar fi:
– disponibilitatea achizi țion ării unor tehnologii – stimuleaz ă oferta în sens
cantitativ, dar și calitativ;
– lipsa de inovare tehnologic ă – poate s ă determine o maturizare și un declin
rapid al mediului concuren țial.
În cazul pie ței furnizorilor o problem ă deosebit ă o constituie identificarea pie ței
agreate (calificate) a furnizorilor, care se apreci az ă c ă asigur ă șansa unei competitivit ăți
adecvate. Pentru o firm ă care a ob ținut calificativul "ISO 9000" este obligatoriu, pen tru a nu fi
descalificat ă, s ă lucreze cu furnizori care de țin și ei acest certificat.
În identificarea pie ței agreate pot fi folosite diverse metode, cele mai importante fiind:
63 – segmentarea pie ței dup ă cifra de afaceri a furnizorilor;
– segmentarea pie ței în func ție de de ținerea certificatului ISO 9000 etc.
Segmentând furnizorii dup ă cifra de afaceri, folosind sistemul ABC, vor rezul ta cele 3
clase.
Cea mai favorabil ă grup ă este clasa B iar cea mai nefavorabil ă este clasa C, pornind de
la urm ătoarele dou ă principii:
1. un furnizor cu o cifr ă de afaceri redus ă nu are competen ță recunoscut ă pe pia ță , în
timp ce unul cu o cifr ă de afaceri ridicat ă este recunoscut pe pia ță ca având calitate, pre ț,
experien ță etc. favorabile;
2. ob ținerea anumitor avantaje depinde și de raportul de putere care se manifest ă între
consumator și furnizor pe pia ță . Din acest punct de vedere este evident c ă în cazul celor din
clasa A are șanse mari s ă domine furnizorul iar în clasa C consumatorul.
5.3.4. Evaluarea furnizorilor „agrea ți“
5.3.4.1. Caracterizarea furnizorilor prin resursele oferite
Dac ă furnizorul (produc ătorul) unui anumit material este cel care asigur ă condi țiile de
disponibilitate a actului de aprovizionare și materialul este cel ce va fi încorporat în produs ul
finit, atunci acesta este cel care va contribui la calitatea și imaginea produsului finit. În aceste
condi ții analiza trebuie f ăcut ă din cel pu țin trei puncte de vedere:
a) specificitatea materialului (resursei) oferite;
b) pozi ția pe curba de via ță ;
c) pozi ția pe pia ță .
64 a) SPECIFICITATEA RESURSEI OFERITE.
Din acest punct de vedre, analiza are drept scop:
– eviden țierea faptului dac ă resursa oferit ă nu determin ă cre șterea dependen ței
fa ță de furnizor și deci consumatorul este dezavantajat concuren țial.
– dac ă un material foarte special, caracteristic unei pie țe restrânse se
caracterizeaz ă prin pre ț ridicat;
– dac ă resursele standardizate sunt caracteristice unei p ie țe concuren țiale și pun
în concuren ță furnizorii astfel încât prin negociere s ă apar ă posibile reduceri de pre ț;
– dac ă gama mare de produse (modele și variante în cadrul modelului) poate
constitui avantaj concuren țial pentru furnizori;
– analiza importan ței resursei pentru furnizor; dac ă este foarte important ă
putem ob ține reduceri;
– analiza trebuie f ăcut ă și pe baza gradului în care tr ăsăturile specifice ale
resursei satisfac cerin țele consumatorului (calitatea resursei).
b) POZI ȚIA RESURSEI PE CURBA DE VIA ȚĂ
Conceptul de ciclu de via ță este foarte important pentru activitatea de aprovi zionare
deoarece permite studierea resursei într-o anumit ă faz ă de via ță dar mai ales permite
identificarea comportamentului furnizorului în func ție de aceasta.
Principalele tr ăsături comportamentale ale furnizorului în cadrul fie c ărui stadiu de
dezvoltare, consider ăm a fi:
– în faza de lansare – accept ă sugestiile consumatorului pentru perfec ționarea
produsului, fiind ocazia de punere la punct a aces tuia (produsului) având în vedere
necesit ățile consumatorului;
– în faza de dezvoltare produsul, în general este p us la punct, totu și sunt
acceptate noile sugestii ale consumatorului, nevoil e financiare sunt înc ă mari, mai ales
pentru dezvoltarea produc ției. Siguran ța privind poten țialul de produc ție și calitate al
furnizorului poate constitui baza începerii unor ac țiuni de parteneriat cu acesta;
– în faza de maturitate resursa (produsul) este pus ă la punct, existând o bun ă
experien ță . În acela și timp cre ște concuren ța cu consumatorul iar pentru p ăstrarea
avantajelor se pune accent pe particularit ățile care avantajeaz ă produsul. Exist ă
posibilitatea ob ținerii unor prețuri avantajoase;
– în faza de declin cresc nevoile financiare ale fu rnizorului pentru relansarea
sau înlocuirea produsului. Se pot ob ține avantaje de pre ț pe termen scurt. Deci, în
aceast ă situa ție aprovizionarea se va baza pe aceste resurse numa i pe termen scurt și va
căuta alternative sigure.
c) POZI ȚIA RESURSEI PE PIA ȚĂ . Se poate analiza din dou ă puncte de vedere și
anume:
– al segmentului de pia ță pe care îl ocup ă;
– al dinamicii pie ței pe care se vinde.
Modelul de analiz ă propus de Boston Consulting Group (BCG) și anume analiza
matricial ă pe baza celor dou ă criterii (partea de pia ță și dinamica pie ței), în urma c ăreia
rezult ă patru pozi ții pe care le men țion ăm în ordinea avantajelor:
– „vac ă de lapte “;
– „vedet ă“;
– „dilem ă“;
– „piatra de moar ă“.
Corespunz ător fiec ărei pozi ții, exist ă anumite tr ăsături specifice de comportament al
furnizorului și deci exist ă anumite modalit ăți de ac țiune a consumatorului în pia ță :
65 • Pozi ția „vac ă de lapte“
Furnizorul:
– de ține o experien ță foarte bun ă
– produsul se g ăse ște în faza de maturitate
– marja de profit este apreciabil ă
Rezult ă:
– riscuri limitate
– negocieri simple
• Pozi ția „vedet ă“
Produsul se caracterizeaz ă prin:
– curb ă de experien ță bun ă;
– se afl ă în faza de dezvoltare – maturitate;
– pia ța în cre ștere;
– nevoi mari de resurse financiare (pentru dezvolta rea capacit ății de produc ție);
– pre țuri ridicate.
Rezult ă:
– negocieri dificile mai ales pentru pre ț
– riscul uzurii produsului, dar și al dezvolt ării acestuia etc.
• Pozi ția „dilem ă“
Produsul:
– este nou, pentru o pia ță în dezvoltare;
– se afl ă în stadiul de lansare-dezvoltare;
– experien ța de produc ție este limitat ă și ca urmare:
– posibilitatea unui cost redus, favorabil este fo arte mic ă;
– furnizorul receptiv la sugestiile consumatorului de aici rezultând posibile
avantaje comerciale.
Rezult ă:
– negocieri dificile;
– riscuri mari.
• Pozi ția „piatra de moar ă“
– produsul este o problem ă pentru furnizor fiind în faza de declin;
– poate crea avantaje comerciale la pre ț dar, uneori acestea sunt înso țite de
noncalitate.
Rezult ă:
– riscuri foarte mari în condi ționarea procesului de aprovizionare de o
asemenea resurs ă, cu excep ția rela țiilor pe termen foarte scurt;
– negocierile sunt hazardate, fiind foarte greu de controlat
comportamentul produc ătorului.
Informa țiile ob ținute prin analiza resurselor oferite de c ătre furnizori nu sunt suficiente
și vor fi completate cu celelalte informa ții pe care le de ține firma.
5.3.4.2 Caracterizarea furnizorilor prin condi țiile oferite consumatorilor
Ce facilit ăți poate oferi furnizorul:
– facilit ăți în politica de distribu ție;
– politici de service dup ă vânzare;
– anumite politici de pre ț și a unor sisteme de pre ț practicate;
– creditarea cump ărătorului etc.
Caracterizarea politicii de pre ț a furnizorului – nivelul pre țului
66 Mărimea pre țului, care este rezultatul unui compromis între cos t și ofert ă, va fi
influen țat ă fundamental de politicile de pre ț, rezultat al politicilor de dezvoltare adoptate de
către fiecare furnizor (politica de a ob ține un anumit profit pe termen lung sau scurt, poli tica
fa ță de concuren ți etc.)
În ce prive ște nivelul de pre ț practicat se pot desprinde urm ătoarele concluzii:
– nivelul pre țului se bazeaz ă pe existen ța unor factori obiectivi, dintre care
cererea și oferta de țin rolul hot ărâtor;
– un pre ț ridicat poate fi rezultatul unui spor de calitate, dar și al unui
management neperformant;
– mărimea pre țului trebuie judecat ă în raport cu pozi ția pe pia ță a furnizorului
dar și cu stadiul de via ță în care se afl ă produsul;
– nu întotdeauna pre țul poate fi negociat sau negocierea se poate încunu na cu
succes. E cazul furnizorilor asocia ți care „stabilesc pre țul“.
Sistemele de pre ț practicate sunt trei:
– sistemul cu pre ț rediscutat la fiecare comand ă;
– sistemul cu pre ț fix;
– sistemul cu pre ț indexat.
Sistemul de pre ț rediscutat la fiecare comand ă – se practic ă când exist ă riscul unor
fluctua ții foarte mari.
– avantajos pentru consumator în condi țiile de cre ștere a ofertei;
– dezavantajos – în cazul cre șterii pre țurilor;
– se recomand ă a fi practicat pentru resursele din clasa „C“ (în cadrul metodei
ABC).
Sistemul cu pre ț fix – const ă în aceea c ă pre țul r ămâne nemodificat o perioad ă stabilit ă
de comun acord (pe durata contractului). Modificare a pre țului fix se poate face numai pe baza
unei notific ări anterioare și cu acordul p ărților.
Se remarc ă tendin ța de reducere a ariei de aplicare a acestui sistem de pre ț, folosindu-
se pe perioade din ce în ce mai scurte.
Pre țul fix nu va fi pre țul de pe pia ță ci un pre ț negociat. Caracteristic acestui sistem:
fiecare câ știg ă și pierde în anumite perioade.
Sistemul de pre ț indexat
– eficient pentru furnizor și consumator;
– se practic ă în cadrul unor rela ții stabilite între furnizor și consumator;
– se stabile ște ini țial un altgoritm care urmeaz ă a se aplica pe parcursul
derul ării contractului și care poate avea în vedere cre șterea salariilor, a pre țurilor energiei,
combustibililor sau a altor resurse care influen țeaz ă în cea mai mare m ăsur ă costurile în
domeniul analizat (cum convin cei doi).
Prin acest sistem se asigur ă:
– un pre ț logic îns ă uneori poate produce frustr ări fie de o parte fie de alta.
Aceste frustr ări se amelioreaz ă prin renegocierea unor clauze.
– recomandarea acestui sistem este pentru produsele d in Grupa A (ABC).
În analiza sistemului de pre ț, a pre țului practicat au ap ărut no țiuni de „pre ț s ănătos“ și
„pre ț logic“.
„Pre țul s ănătos “ = este pre țul care este a șteptat de consumator în raport cu utilitatea
resursei. Pre țul nu este pre țul cel mai sc ăzut, ci acela care asigur ă cel mai eficient raport
valoare/calitate . Calitatea nu înseamn ă numai utilitatea intrinsec ă ci și siguran ța în
aprovizionare, fiabilitatea, imaginea, serviciile d up ă vânzare, pozi ția furnizorului pe pia ță etc.
„Pre țul logic “ este pre țul a șteptat de c ătre consumator în raport cu existen ța anumitor
condi ții la un moment dat, cum ar fi: un anumit nivel al costului de produc ție la furnizor,
evolu ția cererii și ofertei, infla ția etc.
67 Reducerile de pre ț trebuie avute neap ărat în vedere în analiza furnizorului și condi țiile
în care se practic ă.
Din acest punct de vedere putem avea RABATUL DE PRE Ț și ESCOMPTUL.
RABATUL DE PRE Ț este acordat de furnizor pentru stimularea vânz ărilor, prin
cre șterea cantit ăților cump ărate la o comand ă.
Rabatul de pre ț poate fi practicat în dou ă variante:
– rabat pentru întreaga cantitate cump ărat ă la comand ă (rabat constant);
– rabat acordat numai pentru cantit ățile suplimentare cump ărate la o comand ă (rabat
progresiv).
Avantajele se pot transfera în bumerang în condi țiile în care cantit ățile suplimentare pe
baza c ărora am ob ținut rabatul (s-au pl ătit mai pu țini bani) creeaz ă probleme la depozitare
(pierderi) care dep ăș esc ce am câ știgat prin rabatul acordat.
ESCOMPTUL const ă în reducerile de plat ă f ăcute de c ătre furnizor pentru pl ăți rapide
sau anticipate . Aprecierea eficien ței acestei facilit ăți trebuie s ă aib ă în vedere:
– care este câ știgul în raport cu condi țiile normale de plat ă;
– care sunt taxele de ESCOMPT acordate în raport c u efortul f ăcut de
cump ărător;
– ce urm ăre ște furnizorul prin aceste facilit ăți.
Analiza va scoate în eviden ță și e fectul de bumerang.
De multe ori, pentru atingerea unor obiective furni zorul acord ă anumite facilit ăți.
Formele de concretizare a acestor facilit ăți sunt apreciate ca o creditare a consumatorului
(denumite credit furnizor).
Înainte de a folosi acest criteriu în aprecierea un ui furnizor trebuie r ăspuns la o serie
de întreb ări specifice legate de aceast ă creditare din partea furnizorului, cum ar fi:
– este o politic ă curent ă generat ă sau se acord ă preferen țial;
– care sunt scopurile urm ărite de c ătre furnizor (stimularea vânz ărilor, atragerea
de noi clien ți etc.);
– care sunt condi țiile a șteptate de furnizor din partea consumatorului pentr u
creditul acordat.
Creditul furnizor va fi apreciat prin cel pu țin dou ă elemente:
– suma acordat ă drept credit;
– durata creditului acordat.
Analiza care se va face de c ătre consumator va avea în vedere:
– suma acordat ă drept credit
• valoarea afacerilor f ăcute cu un anumit client;
• puterea financiar ă a acestuia.
– limita superioar ă a sumelor acordate și criteriile de fixare a acestora;
– reac țiile furnizorului la anumite condi ții de întârziere și nerespectare a
clauzelor.
Durata credit ării poate fi mai important ă decât suma propriu-zis ă acordat ă. Avantajul
ob ținut const ă în reducerea timpului de imobilizare determinat de momentul pl ății și acela al
încas ării contravalorii produselor finite în care au fost încorporate resursele materiale ce au
imobilizat o anumit ă mas ă financiar ă:
stabilit realizat
Timpul I aprovizionare (credit furnizor) 90 zile 9 0 zile
Timpul II produc ție 10 zile
Timpul III livrare produse 60 zile 20 zile
Timpul IV încasare facturi 30 zile
Timpul V plat ă facturi resurse aprovizionate
(credit furnizor) 30 zile
68 Deci s-a redus timpul de imobilizare cu 1/3, perioa d ă în care consumatorul poate
folosi resursele financiare în alte scopuri având 3 0 zile la dispozi ție pentru achitarea credit
furnizor.
5.3.4.3. Caracterizarea furnizorilor din punct de v edere al calit ății managementului
Calitatea managementului unei firme este o garan ție a afacerilor f ăcute de aceasta iar o
analiz ă privind caracterizarea furnizorilor din punctul de vedere al calit ății managementului
trebuie s ă aib ă în vedere cel pu țin urm ătoarele probleme:
a) capacitatea furnizorului de a utiliza resursele poten țiale de care dispune;
b) capacitatea furnizorului de a în țelege și rezolva anumite probleme ale
consumatorului;
c) climatul și calitatea rela țiilor promovate de furnizor în raport cu consumator ii.
a) capacitatea furnizorului de a utiliza resursele pot en țiale de care dispune va fi
analizat ă prin:
1. eficien ța utiliz ării mijloacelor materiale . O eficien ță ridicat ă în acest
domeniu reprezint ă o garan ție în ce prive ște posibilitatea reducerii costurilor și deci a
pre țurilor, a cre șterii calit ății resurselor oferite și implicit siguran ța asigur ării pentru
consumator a resurselor materiale.
2. eficien ța și calitatea resurselor umane – punct forte în aprecierea
activit ății furnizorului din dou ă motive:
– asigurarea desf ăș ur ării unor negocieri corecte, normale bazate
pe argumente logice;
– respectarea tehnologiilor.
3. eficien ța utiliz ării resurselor financiare care poate da siguran ță
procesului de asigurare cu resurse materiale. Din a cest punct de vedere sunt de
apreciat facilit ățile de informare asupra costurilor și pre țurilor pe care le poate acorda
furnizorul la cererea consumatorului.
b) capacitatea de rezolvare a problemelor consumatorul ui de c ătre furnizor – aceast ă
analiz ă trebuie s ă aib ă în vedere:
1. capacitatea de în țelegere prin care se are în vedere dorin ța de care d ă
dovad ă furnizorul în în țelegerea problemelor clien ților.
2. capacitatea de rezolvare sau disponibilitatea furnizorului de a
propune solu ții eficiente pentru ambele p ărți;
3. capacitatea material ă – posibilit ățile materiale ale furnizorului de a
modifica anumite condi ții obi șnuite de produc ție pentru a r ăspunde la cerin țele
consumatorilor: satisfacerea unor comenzi urgente, modificarea unor
parametri, reducerea timpilor de livrare;
4. capacitatea intelectual ă – va caracteriza existen ța unui personal
dinamic dispus la dialog și care știe s ă asculte probleme consumatorilor. Aici
se înscrie și capacitatea de inovare (adaptare la pia ță ).
c) climatul și calitatea rela țiilor promovate de furnizor . Analiza trebuie s ă pun ă în
eviden ță :
1. seriozitatea și rigoarea rela țiilor, având în vedere c ă de cele mai
multe ori realizarea unei afaceri presupune lucrul „în tandem“ pentru
satisfacerea clientului final pe pia ță .
2. atitudinea furnizorului fa ță de activitatea de aprovizionare, fa ță de
cerin țele consumatorului. Importante sunt în acest sens n egocierile de pe
pozi ții egale care presupun:
69 – interlocutor competent și investit cu autoritatea de decizie
necesar ă;
– dorin ța de a simplifica negocierile f ără a crea probleme acolo
unde nu exist ă;
– eliminarea tendin ței de a impune condi ții a priori;
– competen ță în negociere și în țelegerea problemelor.
În concluzie:
– nu sunt recomanda ți furnizorii ce de țin o pozi ție de monopol deoarece vor
avea o atitudine de dominare a rela țiilor;
– trebuie avut ă în vedere influen ța rela țiilor personale – surs ă important ă de
informare pentru activitatea de aprovizionare;
– trebuie avut ă în vedere capacitatea furnizorului de a fi obiecti v care
argumenteaz ă priorit ățile, dând posibilitatea consumatorului de a aprecia condi țiile pe
care le poate a ștepta de la acesta;
– se va avea în vedere calitatea managementului fur nizorului și politica sa de
marketing. Cunoa șterea acestor politici ale furnizorului permite ide ntificarea
modalit ăților de ac țiune strategic ă de consumatorului în asigurarea resurselor
materiale, pentru ob ținerea unor avantaje concuren țiale fa ță de furnizor.
5.3.4.4. Diagnosticarea cererii
În cazul pie ței furnizorilor diagnosticarea cererii are rolul de a eviden ția:
1. care este evolu ția cererii, dac ă din raportul acesteia cu oferta rezult ă oportunit ăți sau
amenin ță ri;
2. care sunt comercian ții, componentele furnizorilor sau ale celorlal ți consumatori.
În diagnosticarea cererii se impune a fi urm ărite cel pu țin trei aspecte esen țiale:
1. evolu ția cererii;
2. caracteristicile cererii;
3. avantajele concuren țiale în actul de cump ărare de pe o anumit ă pia ță .
1. EVOLU ȚIA CERERII, urm ăre ște identificarea anumitor evolu ții care ar determina
ofertan ții s ă aib ă anumite comportamente, care pot fi sursa unor avan taje concuren țiale
(amenin ță ri) pentru consumator.
Pot exista factori de ac țiune pe termen lung (factori cantitativi, factori
comportamentali, factori comerciali) și factori de ac țiune pe termen scurt (sezonalitatea,
elasticitatea pe termen scurt, condi țiile comerciale, conjunctura economic ă ș.a.).
2. CARACTERISTICILE CERERII
Identificarea și evaluarea caracteristicilor cererii este importan t ă din aceea și
perspectiv ă ca și evolu ția cererii, a influen ței asupra modului de comportare a furnizorilor, dar
și a celorlal ți cump ărători concuren ți.
Principalele caracteristici ale cererii pot fi puse în eviden ță dintr-o tripl ă perspectiv ă:
– a „a ștept ărilor“ consumatorilor (nevoile și modul de satisfacere a
acestora, motiva ția cump ărărilor etc.);
– a posibilit ăților acestora de a- și satisface aceste a ștept ări (capacitate
financiar ă, stabilitatea pre țurilor);
– a caracteristicilor de „sus ținere“ a unei anumite cereri (concentrarea
consumatorilor, fidelitatea acestora, calitatea can alelor de distribu ție etc.).
Capacitatea financiar ă influen țeaz ă în general în sens pozitiv dar exist ă și influen țe în
sens negativ, dac ă este insuficient ă. În ce prive ște cump ărarea, evaluarea capacit ății financiare
poate avea în vedere:
70 – posibilitatea de a stimula cererea (produc ția) și, pe aceast ă baz ă,
posibilitatea ob ținerii unor atuuri pentru consumator: pre țuri mai bune, calitate ridicat ă
prin posibilit ățile mai mari de achizi ție etc.;
– existen ța anumitor modalit ăți de satisfacere a nevoilor de finan țare
practicate pe pia ță și oferite de pia ța financiar ă și, pe aceast ă baz ă, evaluarea
posibilit ăților firmei de a avea acces la aceste surse etc.
Concentrarea cump ărătorilor poate avea în vedere:
– repartizarea lor din punctul de vedere al p ărților de pia ță de ținute, de
aici rezultând anumite influen țe:
• cump ărătorii puternici vor impune anumite reguli de
cump ărare rezultând strategii diferite specifice lideril or, aspiran ților
la aceast ă pozi ție și necunoscu ților (outsiderilor);
• furnizorii vor negocia anumite condi ții cu consumatorii
puternici, ceilal ți trebuind s ă se alinieze.
– asigurarea unei anumite stabilit ăți a cererii din punctul de vedere al
gradului de certitudine de aici tendin ța furnizorilor de standardizare de tipizare a
ofertei, a procedurilor de vânzare;
– concentrarea pie ței pe anumi ți consumatori poate s ă determine o
„fidelizare“ a acestora fa ță de anumi ți furnizori.
Alt ă caracteristic ă a cererii – diagnosticarea organic ă a cererii, care are rolul de a
pozi ționa cererea pe curba de via ță a acesteia: lansare, dezvoltare, maturitate, decli n, având în
vedere comportamentele diferite ce pot s ă existe. Astfel, dac ă pentru o cerere în dezvoltare se
pot anticipa avantaje rezultate din cre șterea cererii, respectiv a ofertei, este evident c ă în cazul
cererii în declin, aceste avantaje nu mai pot exist a.
În acela și timp, dac ă cererea se reduce sub ofert ă pot apare oportunit ăți de cump ărare
pe termen scurt, dup ă cum pot s ă apar ă amenin ță ri în cazul în care oferta se reduce și mai mult
și ajunge sub nivelul cererii.
În func ție de pozi ția pe curba de via ță a cererii care în general este și curba de via ță a
ofertei pot exista anumite comportamente ale furniz orilor în sensul condi țiilor oferite al
modalit ăților de negociere etc.
5.3.4.5. Armonizarea cererii cu oferta
În cazul pie ței furnizorilor, armonizarea cererii cu oferta are anumite particularit ăți:
– armonizarea cererii de cump ărare este dependent ă de armonizarea ofertei
cu cererea de pe pia ța de desfacere;
– armonizarea se va realiza prioritar de c ătre ofertant.
Armonizarea î și propune:
o identificarea abaterilor;
o evaluarea acestora;
o identificarea și evaluarea solu țiilor de armonizare.
În general abaterile vor rezulta din deosebirea din tre ce a șteapt ă consumatorul și ce
ofer ă furnizorul.
Armonizarea cerere-ofert ă este foarte dificil ă, de aceea se impune a fi respectate
urm ătoarele principii de lucru:
o să se identifice pân ă la ce nivel se pot modifica anumite priorit ăți;
o să se stabileasc ă ce concesii se pot face din partea ambilor factori ;
o să se stabileasc ă dac ă exist ă solu ții care s ă-i satisfac ă pe ambii
parteneri.
71 5.4.4.6. Diagnosticarea raportului de putere consum ator-furnizor
Pe pia ță exist ă întotdeauna un raport de putere consumator-furnizo r, care poate
favoriza o parte sau alta.
Exist ă un raport favorabil furnizorului dac ă:
• vinde pe o pia ță concuren țial ă la mai mul ți consumatori și are libertate de
manevr ă mare privind pre țul, calitatea, condi țiile de livrare;
• produsul s ău nu este amenin țat de produse de substitu ție;
• consumatorul de ține o pondere redus ă în cifra de afaceri a furnizorului și
deci nu este interesat s ă-l protejeze;
• produsul furnizorului este apreciat ca esen țial pentru imaginea și calitatea
produsului consumatorului;
• prin ac țiuni specifice de diferen țiere a produselor și a costurilor se pun în
concuren ță consumatorii;
• prezint ă o amenin țare credibil ă de integrare în aval.
Exist ă un raport favorabil consumatorului dac ă:
• cump ără cantit ăți mari și de ține o pondere însemnat ă în cifra de afaceri a
furnizorului;
• produsele sunt standardizate și normalizate, deci exist ă oricând posibilitatea
apel ării la al ți furnizori cu costuri reduse de transfer;
• concuren ța pe pia ța produsului final este mare ceea ce determin ă ca to ți
participan ții s ă-și asume obliga ția de reducere a costurilor și implicit de
cre ștere a calit ății;
• exist ă amenin ță ri credibile privind integrarea în amonte, amenin ță ri care se
pot constitui în atuuri importante ale cump ărătorului, în momentul
negocierilor.
Bibliografie
1. Băș anu Gh., Pricop M., Managementul aprovizion ării și desfacerii , Ed. Economic ă,
Bucure ști, 2004
72 UNITATEA 6. STRATEGIA ACTIVIT ĂȚ II DE DESFACERE-VÂNZARE
A PRODUSELOR
În elaborarea strategiei de dezvoltare a firmei o a ten ție deosebit ă trebuie acordat ă
„func țiunii comerciale“ iar în cadrul acesteia, activit ății de „desfacere-vânzare“. Prin
func țiunea comercial ă de desfacere-vânz ări se r ăspunde la o serie de „întreb ări esen țiale“: ce
se cere?; cât?; la ce pre ț?; cum se cere?; când?; unde?; cine îl cere? Pe ace ast ă baz ă se decide
de c ătre management:
• ce produs trebuie fabricat?
• ce func ție (utilitate) trebuie s ă îndeplineasc ă?
• ce valoare trebuie s ă aib ă?
• ce caracteristici trebuie s ă i se asigure pentru a r ăspunde cerin țelor clien ților?
Răspunsul se ob ține prin studiile de marketing (de pia ță ) care se fac. Pe aceast ă baz ă
se contureaz ă strategia și tactica investi ției în raport cu pia ța, cu factorii concuren țiali, cu
viitorii cump ărători ai produsului.
6.1. Elemente caracteristice vânz ărilor de produse
Vânzarea produselor reprezint ă actul prin care se asigur ă valorificarea rezultatelor
produc ției, finalizeaz ă toate ac țiunile pe care le face produc ătorul, realizându-se scopul celui
care produce sau vinde, acela de a- și recupera cheltuielile f ăcute cu fabrica ția și vânzarea
produsului plus un profit. Vânzarea este o activita te complex ă care necesit ă asigurarea unui
cadru și a unor condi ții care s ă fac ă posibil aceast ă opera țiune.
Vânzarea produselor se face pe mai multe c ăi:
– pe baz ă de contract comercial încheiat anticipat la cerere a clientului;
– pe baz ă de comand ă anticipat ă, ferm ă, urmat ă sau nu de onorarea acesteia;
– la cerere neprogramat ă, dar previzibil ă, din magazinele și depozitele proprii
sau ale re țelei comerciale publice.
Calea aleas ă depinde de:
– natura produselor;
– sfera de utilitate;
– caracteristicile și poten țialul de cump ărare al clien ților;
– c ăile de distribu ție utilizate;
– modalit ățile practicare de produc ător-furnizor pentru desfacerea produselor
sale.
Pentru produsele cu utilizare productiv ă cu sfer ă de utilizare mai restrâns ă, care sunt
fabricate în cantit ăți mai mici, vânzarea se face pe baz ă de contracte sau comenzi ferme,
emise anticipat de clien ți. Valorificarea f ără garantarea vânz ării constituie un risc foarte mare.
Un rol definitoriu în extinderea vânz ărilor revine ac țiunii de promo ție, de informare a
utilizatorilor despre caracteristicile produselor, condi țiilor de desfacere, pre ț, loc etc.
(publicitatea, promovarea, rela țiile publice).
Firmele care vând unui num ăr semnificativ de clien ți î și programeaz ă produc ția
anticipând comenzile de vânz ări (automobile, unelte, aparate radio, televizoare, electrocasnice
etc.).
Pentru unii produc ători, comenzile clien ților, contractele și comenzile de completare a
stocurilor din magazine și depozite reprezint ă informa țiile de baz ă privind produsele și
cantit ățile aferente care trebuie s ă fie disponibile pentru desfacere. Datele privind v ânz ările
73 trebuie e șalonate în plan calendaristic (zile, s ăpt ămâni, luni sau trimestre – sub form ă de
programare).
6.2. Managementul cre șterii desfacerilor de m ărfuri
Vânzarea produselor și serviciilor constituie obiectivul cel mai importa nt al firmei,
reprezentând finalizarea circuitului economic, când resursele investite se redobândesc sub
form ă b ăneasc ă, pentru reluarea ciclului: aprovizionare – produc ție – desfacere.
Extinderea vânz ărilor de produse și servicii, atât pe pia ța intern ă cât și pe pia ța
extern ă, este determinat ă de folosirea unor modalit ăți moderne de analiz ă și de organizare a
activit ății firmei. Echipei manageriale îi revine responsa-b ilitatea alegerii variantelor
strategice care r ăspund cel mai bine intereselor celor implica ți în acest proces și ne referim la
produc ători, intermediari, distribuitori și nu în ultimul rând la consumatori.
Pornind de la aceste deziderate, consider ăm c ă cele mai importante modalit ăți de
analiz ă și organizare a activit ății firmei aflate la dispozi ția managementului pot fi
urm ătoarele:
• aprecierea pozi ției financiare a întreprinderii și a poten țialului concuren țial
al acesteia;
• întocmirea unui plan de marketing viabil;
• analiza strategic ă a pie ței de desfacere;
• analiza strategic ă a mediului concuren țial;
• stabilirea de masuri pentru cre șterea competitivit ății pe pia ță a produselor
și serviciilor;
• asigurarea calit ății produselor și serviciilor;
• reducerea costurilor;
• realizarea unei promo ții eficiente;
• folosirea unor forme moderne de comer ț.
În aprecierea pozi ției financiare a întreprinderii și a poten țialului concuren țial al
acesteia analiza trebuie s ă aib ă în vedere : rezultatele economico-financiare ob ținute,
tehnologiile folosite, preg ătirea personalului, clien ții, furnizorii, spa țiile de produc ție și
desfacere. Având în vedere tendin țele actuale pe plan intern și interna țional, o întreprindere
trebuie s ă aib ă un poten țial concuren țial iar dac ă nu-l are trebuie s ă și-l creeze, îns ă trebuie s ă
aib ă asigurate : costuri reduse pentru a putea penetra noi pie țe, posibilitatea cooper ării cu alte
firme, dezvoltarea serviciilor post vânzare, cre șterea calit ății produsului, folosirea unor forme
îndr ăzne țe de reclam ă și publicitate, asigurarea de facilit ăți la cump ărarea produselor,
asigurarea posibilit ății de cre ștere a capacit ății de produc ție.
La întocmirea unui plan de marketing viabil , managerii întreprinderii, în mod
obligatoriu, trebuie s ă acorde o aten ție deosebit ă clientului, deoarece succesul pe termen lung
al unei afaceri const ă în asigurarea unui num ăr în continu ă cre ștere al clien ților,
permanentizarea și asigurarea satisfacerii acestora cu produse de ca litate, pe gustul și
aștept ările lor.
Aceast ă politic ă nu trebuie urm ărit ă pe termen scurt, deoarece poate conduce la
posibile efecte negative în viitor, fiind nevoie de un plan de marketing cu b ătaie lung ă care s ă
aib ă în vedere perspectiva firmei pe o perioada de 5 – 10 ani și chiar mai mult, având în
vedere faptul c ă pentru un management performant, planificarea pe t ermen lung și
performan ța maxim ă pe termen scurt sunt esen țiale.
Planul de marketing trebuie s ă asigure mijloacele, pentru men ținerea și consolidarea
pozi ției în pia ță a firmei, penetrarea pe alte pie țe, expansiunea pe pia ța interna țional ă,
74 asigurarea celor mai reduse costuri, asigurarea uno r avantaje pentru clien ți, studierea
temeinic ă a nevoilor specifice segmentelor.
Cunoa șterea pie ței, a mediului acesteia, a „actorilor“ ei, este o condi ție esen țial ă și
obligatorie pentru managementul întreprinderii, car e dore ște s ă extind ă volumul vânz ărilor
sau serviciilor, pentru identificarea ocaziilor și constrângerilor la care va fi supus ă firma
respectiv ă, indiferent de calea de extindere aleas ă: extensiv ă sau intensiv ă. Componenta
esen țial ă a mediului o constituie firmele concurente. De aic i, importan ța capital ă de a
cunoa ște foarte bine concuren ții, strategiile lor viitoare, produsele lor noi, ca lit ățile acestora,
impactul lor în pia ță .
În func ție de rezultatul acestei analize urmeaz ă a se stabili strategia viitoare a firmei,
care trebuie s ă fie cât mai eficient ă și cât mai eficace. Analiza mediului concuren țial
urm ăre ște s ă afle pe ce pozi ție se situeaz ă firma în raport cu ceilal ți produc ători de pe pia ță ,
dar și ce m ăsuri trebuie s ă întreprind ă pentru înl ăturarea eventualele decalaje, pentru
realizarea unor produse sau servicii competitive, a pte s ă asigure cre șterea vânz ărilor.
În leg ătur ă cu analiza mediului concuren țial , problemele care trebuie avute în
vedere, comparativ cu produsele firmei sunt: care s unt produsele cele mai competitive, analiza
pre țului și a structurii acestuia, punctele tari și punctele slabe, cota parte ce revine din pia ța,
analiza strategiei viitoare, prognozarea rezultatel or.
Pentru întocmirea fi șierelor necesare analizei, sunt folosite diverse su rse: mijloacele
mass-media, declara țiile managerilor, comentariile furnizorilor și clien ților, prospectele
produselor, informa țiile privind achizi ționarea de utilaje noi, mi șcarea for ței de munca,
planurile de afaceri ale firmei, datele publice de la Oficiul Registrul Comer țului, site-urile de
pe Internet etc.
Analiza mediului concuren țial poate oferi o imaginea clar ă și exact ă a ceea ce este
firma la momentul analizei, ce avantaje are asupra concuren ței, ce avantaje are concuren ța
asupra firmei respective, ce inten ții au concuren ții.
Având clare aceste r ăspunsuri, se poate stabili strategia viitoare, moda lit ățile de
contracarare a eventualului handicap cu care se con frunt ă firma, modalit ățile de distan țare fa ță
de firmele urm ăritoare, când are un avantaj câ știgat sau în ce domenii se poate coopera în
amonte sau în aval.
În condi țiile în care se constat ă c ă firma se afl ă într-o pozi ție nefavorabil ă,
managementul va trebui s ă stabileasc ă urgent strategia de ie șire din criz ă, strategie care
trebuie s ă vizeze cauzele pentru care firma se afl ă într-o asemenea situa ție și m ăsurile de
remediere : schimbarea tehnologiilor, înlocuirea utilajelor ve chi, dep ăș ite, asocieri, fuziuni,
cooper ări, diviz ări, schimbarea conducerii executive, recalificarea for ței de munc ă, asimilarea
unor noi produse (servicii)si ca ultima solu ție dizolvarea.
Posibilitatea cre șterii desfacerii produselor firmei are la baz ă o analiz ă atent ă și
detaliat ă a factorilor exogeni : existen ța poten țialilor competitori de pe pia ța produsului
respectiv, rivalitatea dintre competitori, amenin țarea substituen ților, puterea de negociere a
furnizorilor și a clien ților (cump ărătorilor).
Asupra cre șterii competitivit ății pe pia ță a produselor contribuie atât factorii
endogeni cât și cei exogeni.
Ca factori endogeni sunt de men ționat : cre șterea capacit ății firmei de a realiza produse
la costuri reduse, programe și proiecte noi, servicii suplimentare, calitate, bo nusuri, promo ție
cât mai eficient ă. Ca factori exogeni se pot enumera : sprijinul statului (impozite, taxe vamale,
accize, acte normative), costul creditelor, modific area unor condi ții de mediu, etc.
Sprijinul statului s-a materializat prin elaborarea Hot ărârii Guvernului României nr.
357 / 18.03.2004 completat ă cu Hot ărârea Guvernului României nr. 2184 / 30.11.2004, ca re
aprob ă mecanismul de acordare a sprijinului financiar de la bugetul de stat prin „Programul de
cre ștere a competitivit ății produselor industriale”. Prin acest program se a cord ă sprijin
75 financiar în cadrul sistemului de sus ținere și promovare a exportului cu finan țare de la bugetul
de stat. Suma maxim ă ce poate fi acordat ă este de 90.000 EURO, iar cea minim ă este de
5.000 EURO.
De asemenea, prin Ordonan ța de Urgen ță a Guvernului nr. 120/2002, s-a aprobat
sistemul de sus ținere și promovare a exportului cu finan țare de la bugetul de stat, iar prin
Legea nr. 245/2005, pentru modificarea acestei Ordo nan țe, se prevede ca în cadrul
Programului de cre ștere a competitivit ății produselor agroalimentare, administrat de
Ministerul Agriculturii, P ădurilor și Dezvolt ării Rurale, se vor acoperi de la bugetul de stat
75% din cheltuielile agen ților economici pentru produsele exportate.
Îmbun ătățirea calit ății, produselor și serviciilor , trebuie s ă aib ă în vedere faptul c ă
extinderea vânz ărilor de produse și servicii pe pia ța intern ă și interna țional ă depinde în cel
mai înalt grad de realizarea unor produse la standa rdele de calitate ale Uniunii Europene.
Măsurile ce trebuie avute în vedere se refer ă la capitalizarea firmelor române ști, fuziunea unor
societ ăți comerciale pentru a se crea firme puternice, rezi stente la concuren ță , cooperarea cu
alte firme, externalizarea unor activit ăți secundare, revederea de c ătre stat a posibilit ăților de
sprijin, îmbun ătățirea tehnologiilor și a dot ărilor cu utilaje de ultim ă genera ție pentru
realizarea unor produse de bun ă calitate și ecologice la costuri reduse, realizarea unei prom o ții
bine gândite pentru atragerea cump ărătorilor, folosirea unor mijloace moderne de comer ț.
O alt ă cale de asigurare a cre șterii desfacerilor de produse și servicii o constituie
reducerea costurilor prin aplicarea unor metode mod erne de dimensionare a acestora.
Iat ă câteva modalit ăți prin care managementul poate ac ționa asupra costurilor de produc ție :
bugetarea costurilor , care constituie un instrument eficient de previzi une, urm ărire și
control.
O alt ă modalitate este folosirea metodei costurilor țint ă, ce asigur ă un management
eficient înc ă din faza de proiectare a produsului, care caut ă s ă se încadreze în costul țint ă,
principiul de baz ă fiind acela c ă pia ța dicteaz ă pre țurile de vânzare și nu costurile realizate de
firma.
Metoda folosirii centrelor de cost, delimiteaz ă un set de activit ăți pentru a c ăror
planificare, conducere și control este f ăcut responsabil un manager c ăruia îi sunt delegate
autoritatea și responsabilitatea necesar ă.
O alt ă metod ă modern ă este calcula ția costurilor pe comenzi, care se poate aplica de
către unit ățile industriale cu produc ție individual ă sau de serie. De asemenea trebuie urm ărite
și costurile calit ății , deoarece acestea reprezint ă costurile asociate activit ăților ce nu produc
valoare.
Pentru realizarea unei promo ții eficiente este nevoie de adoptarea unor metode și
tehnici noi de influen țare a pie ței. Eforturile firmei implic ă o permanent ă comunicare cu pia ța,
cu consumatorii, informarea lor corect ă, ini țierea unor ac țiuni specifice de atragere a
cump ărătorilor, sprijinirea procesului de vânzare a produs elor și serviciilor. Activitatea
promo țional ă cunoa ște o mare varietate de forme și modalit ăți, care pot fi grupate în :
publicitate, promovarea vânz ărilor și rela țiile publice. Scopul publicit ății este de a asigura o
informare a consumatorilor referitoare la : produsele noi, eventuale modific ări de pre țuri,
modul de func ționare și utilizare a produselor, locul unde pot fi g ăsite, înlesnirile la plat ă și
adaosul practicate de furnizor, serviciile post vân zare etc. Publicitatea se realizeaz ă prin
mijloace mass-media, pliante, afi șe, filme de scurt metraj, internet, po ștă etc., fie prin
intermediul unor firme specializate. Mesajele trebu ie s ă fie clare, cu direc ție c ătre un segment
anume de cump ărători.
Promovarea asigura crearea și proiectarea imaginii produc ătorului sau a produsului
pe pia ță cu ajutorul unei firme specializate sau prin servi ciul propriu de specialitate folosind
urm ătoarele forme : informarea prin mass-media, participarea la expozi ții și târguri,
demonstra ții de folosire a produsului, distribuirea de e șantioane ș.a. A șa cum apreciaz ă Philip
76 Kotler, publicitatea ofer ă un motiv pentru a cump ăra, promovarea ofer ă un stimulent în
direc ția cump ărării (mostre, cupoane, oferte de restituire a unei p ărți din pre țul pl ătit, pre țuri
speciale mai sc ăzute, premii, câ știguri, recompense pentru clien ții fideli, încerc ări gratuite ale
produselor, garan ții, promov ări asociate, promov ări încruci șate etc.).
Aceast ă form ă a cunoscut o dezvoltare deosebita în ultimii 10 – 15 ani, fiind mai
ieftina și mai atractiv ă pentru un anumit segment al consumatorilor.
Rela țiile publice au ca obiectiv de baz ă men ținerea și asigurarea unui climat între ținut
de institu țiile și persoanele cu care firma intra în contact. Mijloa cele folosite sunt diverse :
pliante și reviste editate de firm ă, ini țierea de seminarii, colocvii, întruniri pe diverse teme,
interviuri acordate de manageri unor ziare cu un ra ting ridicat, conferin țe de pres ă,
sponsoriz ări, sus ținerea unor opere de caritate, mese oficiale etc. Și aceast ă form ă se
realizeaz ă cu cheltuieli mai reduse decât publicitatea prin m ass-media.
Folosirea formelor moderne de comer ț, contribuie la cre șterea desfacerii m ărfurilor.
În primul rând este necesar s ă se aleag ă cea mai adecvat ă modalitate de desfacere a
produselor, care s ă asigure cel mai mic efort financiar iar rezultatul final s ă fie satisf ăcător
pentru investitor. Din acest punct de vedere exist ă diverse variante: desfacere en-gros prin
depozite specializate, prin magazine mai mici sau m ai mari, folosirea formelor moderne de
desfacere a m ărfurilor, care constau în acordarea de bonusuri, as isten ță tehnic ă gratuit ă pentru
produsele cump ărate, desfacerea m ărfurilor prin autoservire, vânz ările prin po ștă, telefon,
internet, prin persoane care se deplaseaz ă la domiciliul clientului, prin automate și chio șcuri
amplasate în marile magazine etc.
Având în vedere formele prezentate, managementul fi rmei va stabili pe cele care se
potrivesc cel mai bine asigur ării cre șterii volumului vânz ărilor de produse sau servicii, al
unit ății economice respective, elaborând totodat ă și bugetul necesar.
6.3. Vânz ările complexe – modalitate eficient ă de extindere a desfacerilor de
produse
Un element stimulator pentru extinderea vânz ărilor îl reprezint ă „sfera de servicii“
asigurate de furnizor. Aceste servicii pot fi: serv icii de produc ție, de consum, productive,
neproductive, industriale, sociale, casnice etc.
În fundamentarea deciziilor în raport cu pia ța intereseaz ă serviciile care contribuie la
conceperea, producerea, desfacerea și utilizarea produselor, sfera de cuprindere fiind
urm ătoarea:
a) serviciile care contribuie la conceperea și fabricarea produsului (consultingul,
engineeringul, informatizarea, cesionarea de licen țe, tehnologii și procedee de fabrica ție,
lucr ările de punere în func țiune a noi capacit ăți de produc ție, know-how 6, lucr ările de
exploatare geologic ă ș.a.) Acestea sunt definite ca servicii de produc ție.
Dup ă modul de realizare pro fi: specializate și integrate.
b) serviciile care înlesnesc comercializarea produs elor care se efectueaz ă în sfera
circulației și cuprind: leasing-ul 7, factoring-ul 8, franchising-ul 9, logistica de marketing,
serviciile de organizare etc.
6 Know-how – ansamblul formulelor, defini țiilor tehnice, documentelor, re țelelor, procedeelor,
experien ței de produc ție și al altor elemente analoage ce servesc la fabricar ea unui produs (defini ție
CEE/ONU).
7 Leasing (chirie din englez ă) – form ă specific ă de creditare, bunurile sunt cump ărate de creditor și
închiriate locatarului sau utilizatorului, cu posib ilitatea ca la sfâr șitul perioadei de închiriere convenite,
să devin ă proprietarul bunului închiriat.
77 c) serviciile care contribuie la valorificarea prod uselor și care se realizeaz ă în cursul
utiliz ării acestora pân ă la scoaterea din uz; se asigur ă de c ătre produc ător sau de unit ăți
specializate: servicii de vânzare: asisten ță tehnico-economic ă în timpul comercializ ării,
transportului, punerii în func țiune, aducerii la capacitatea optim ă pe timpul exploat ării
produsului; reviziile, repara țiile curente și capitale; aprovizionarea cu piese de schimb;
garan ție ș.a. În func ție de client aceste servicii pot fi: de produc ție și de consum.
Vânz ările complexe se definesc ca o form ă special ă de desfacere a produselor
compus ă din ansamblul de livr ări de produse și servicii aferente între care se creeaz ă leg ături
de antrenare, intercondi ționare, interdependen ță – coordonate sau efectuate de un singur
furnizor în beneficiul unui singur utilizator.
Serviciile în vânz ările complexe reprezint ă componenta antrenant ă în penetrarea și
extinderea desfacerilor pe pie țele intern ă și extern ă.
În general ac țiunea de promovare a vânz ărilor, publicitatea trebuie s ă aib ă în vedere
toate componentele desfacerilor complexe, serviciil e fiind o component ă de cea mai mare
importan ță a strategiei în vânz ările de produse.
Func țiile serviciilor sintetic, sunt:
– de antrenare;
– de sporire a volumului și eficien ței vânz ărilor;
– de îmbun ătățire a calit ății ofertei;
– de retroinformare;
– de promovare;
– de stabilizare și permanentizare a rela țiilor cu partenerii.
Func ția de antrenare este exercitat ă de majoritatea componentelor vânz ărilor
complexe astfel:
– func ția de antrenare a serviciilor de produc ție (proiectele, tehnologia folosit ă,
modul de realizare a produsului de o anumit ă concep ție, folosind anumite materii
prime, anumite instala ții, utilaje etc.). Serviciile de produc ție îndeplinesc și rolul de
receptor, cump ărătorii fiind mul țumi ți de caracteristicile constructive, func ționale
influen țând tehnologia de fabrica ție, utilajele folosite etc.
– func ția de antrenare a produsului fizic – se manifest ă în sensul c ă îndepline ște
rolul de element motor fa ță de serviciile comerciale cele de dup ă vânzare și de
preg ătire a personalului, fiind receptor al influen ței serviciilor respective și element
transmi ță tor fa ță de existen ța în domeniul conducerii și organiz ării, al recrut ării,
preg ătirii și form ării for ței de munc ă.
– func ția de antrenare revine și serviciilor de preg ătire a for ței de munc ă – ca
factor determinant fa ță de toate celelalte categorii de servicii.
Func ția serviciilor de sporire a volumului și eficien ței vânz ărilor, modernizarea
structurii acestora . Aceast ă influen ță difer ă de la produs la produs. Cu cât produsul este mai
complex cu atât func ția cap ătă mai mult în dimensiune. E vorba de produsele care dup ă
vânzare antreneaz ă ulterior cererea de piese de schimb, de între ținere, repara ții – sporind
volumul și eficien ța vânz ărilor complexe. La calculatoare, la o cifr ă de afaceri de 9 mld.
dolari service-ul este 25%, iar la 35 mld. dolari c re ște la 40%. La multe produse, valoarea
8 Factoring – contract (conven ție) încheiat între factor și aderent, prin care aderentul transfer ă
factorului o parte sau toate crean țele pe care le posed ă asupra ter ților debitori; factorul se oblig ă s ă le
încaseze și s ă suporte riscul insolvabilit ății debitorilor.
9 Franchising – concesionare a exploat ării, în condi țiile stabilite, a unei m ărfi, serviciu, deja cunoscute
pe pia ță ; autoriza ție, licen ță tehnic ă de comercializare, de distribu ție prin care franchizorul (cedentul)
prime ște în schimbul ced ării c ătre beneficiar (cesionar) a dreptului de a utiliza în afaceri marca sa
împreun ă cu mijloacele și cuno știn țele necesare, o sum ă de bani ini țial ă și o redeven ță periodic ă.
78 pieselor de schimb devanseaz ă valoarea produsului. La acesta se adaug ă alte activit ăți de
service.
Func ția de retroinformare este exercitat ă de re țelele de service, informa țiile fiind
colectate pe fi șe și cartele și se refer ă la comportarea produselor. odat ă cu repara țiile și
reviziile efectuate se afl ă și opiniile și sugestiile clien ților. Aceste informa ții sunt transmise
produc ătorilor și stau la baza modific ărilor, moderniz ărilor, perfec țion ărilor produsului.
Func ția serviciilor de promovare a produselor . Acest rol este realizat de re țelele de
service f ără de care anumite categorii de utilizatori nu pot fo losi deplin produsele fizice
achizi ționate. În acela și timp aceste re țele pot face ac țiuni de promovare a produselor și
serviciilor aferente ca:
– preg ătirea p ătrunderii pe pia ță a noilor produse;
– efectuarea reclamei;
– formarea rela țiilor publice;
– formarea și cultivarea imaginii asupra m ărcii sale.
La unele produse prin re țelele de service se realizeaz ă peste 70% din activitatea de
marketing, acestea devenind axa principal ă a strategiei de marketing.
Func ția serviciilor de stabilizare și permanentizare a rela țiilor cu clien ții. Prezen ța
delega ților cump ărătorului la furnizor sau a angaja ților furnizorului la client contribuind la
montajul unor utilaje, la preg ătirea for ței de munc ă care îl va exploata, asisten ța tehnic ă în
continuare, eventualele repara ții care se vor face sunt doar câteva din elementele care r ăspund
acestei func ții.
6.4. Indicatori de evaluare a planului și programelor de desfacere a
produselor
Întreaga activitate de vânzare a produselor firmei este reflectat ă de anumi ți indicatori,
care caracterizeaz ă gradul, ritmul, calitatea și eficien ța acestei activit ăți, determinând nu
numai elemente de analiz ă ci și de decizie pentru a apropia cât mai mult rezultat ele efective
de prevederile ini țiale, pe baza c ărora s-a construit programul.
Principalii indicatori ai planului – programului de desfacere a produc ției industriale
sunt urm ătorii:
a = volumul desfacerilor de produse industriale;
b = stocul de produse finite la începutul perioadei ;
c = stocul de produse finite la sfâr șitul perioadei programate.
Volumul desfacerilor produselor reprezint ă cantitatea de produse ce urmeaz ă a fi
livrate de întreprindere în perioada dat ă c ătre pia ță și se compune din:
– cantit ățile de produse finite, fabricate în întreprindere î n perioada respectiv ă și care
se predau serviciului de desfacere pentru a fi livr ate;
– cantit ățile de produse finite, de la alte întreprinderi – î n cadrul rela țiilor de
parteneriat, pentru completare, asamblare și care se vor livra odat ă cu produsele primite;
– cantit ățile de produse primite din import și care urmeaz ă a fi livrate ca atare la
beneficiari;
– cantit ățile de produse aflate în stoc la începutul anului c are dep ăș esc nivelul
programat.
Din volumul astfel stabilit se scad:
– cantit ățile de produse ce vor fi consumate în cadrul firmei ;
– cantit ățile de produse cu care trebuie completat stocul de produse finite în cazul în
care este mai mic fa ță de nivelul programat.
Formula de calcul:
(1) V d = (P f + C l + I +S i) – (N + S f)
79 Vd = volumul real de produse finite ce urmeaz ă s ă se livreze în afara întreprinderii în
perioada respectiv ă;
Pf = cantitatea de produse finite ce se programeaz ă a se fabrica în perioada respectiv ă;
Cl = cantitatea de produse primit ă în cadrul planului de colaborare și care urmeaz ă a se
livra în afar ă odat ă cu produsele finite respective;
I = cantit ățile de produse primite din import și care urmeaz ă a fi livrate în afar ă în
aceea și perioad ă;
Si = stocul de produse finite la începutul perioadei;
Sf = stocul de produse finite care trebuie s ă se afle în firm ă la finele perioadei;
N = cantit ățile de produse finite re ținute în firm ă pentru nevoi proprii.
Cazul clasic al întreprinderii produc ătoare de materii prime și materiale la care
volumul desfacerii este influen țat de volumul produc ției și de varia ția stocurilor.
(2) V d = P f + S i – S f
Planul de desfacere se întocme ște în principal, pe baza programului de produc ție al
întreprinderii dar nu coincide cu aceasta din cauza cre șterii sau mic șor ării soldurilor dintre
stocuri, a șa cum reiese din formula prezentat ă.
Planul de desfacere se întocme ște în mod obligatoriu pe fiecare produs și sortiment
pentru a corespunde cu obliga țiile înscrise în contractele de livrare.
Cel de al doilea indicator la începutul perioadei d e desfacere este stocul de produse
finite la începutul perioadei. Se consider ă ca fiind în stoc cantit ățile de produse din magaziile
sau depozitele firmei produc ătoare cât și cele aflate în custodia altor unit ăți. Deoarece planul
se întocme ște cu mult înainte de finalul anului pentru anul ur m ător, stocul de produse finite de
la începutul anului trebuie preliminat (determinat prin calcul) conform formulei:
(3) S i = S r + P p – L p
Si = stocul la începutul anului;
Sr = stocul efectiv la începutul perioadei de baz ă;
Pp = produc ția preliminat ă a se realiza în anul de baz ă;
Lp = livr ările preliminate a se realiza în anul de baz ă;
La rândul lor P p și L p se determin ă astfel:
(4) P p = P o + P 1 +- m
(5) L p = L o + L 1 +- n
Po = cantitatea de produse fabricate de la începutul a nului de baz ă pân ă la data
întocmirii planului de desfacere;
P1= cantitatea de produse planificat ă a se realiza de la data întocmirii planului pân ă la
finele anului;
m = cantitatea de produse cu care s-a modificat pla nul de produc ție fie în plus (ca
urmare a unor sarcini suplimentare) fie în minus (c a urmare a reducerii sarcinilor) fie ambele;
Lo = cantitatea de produse efectiv livrate de la încep utul anului de baz ă pân ă la data
întocmirii planului de desfacere;
L1 = cantitatea de produse ce urmeaz ă a fi livrate pân ă la sfâr șitul anului conform
graficelor de livrare;
n = modificarea prin supliment ări sau reduceri a graficului de livrare.
Datele preliminare cuprinse în planul de desfacere trebuie analizate continuu pân ă la
finele anului, pe de o parte, ca urmare a realiz ărilor efective (la produc ție și livr ări), iar pe de
alt ă parte, ca urmare a inventarului de materiale și produse finite și care prezint ă situa ție real ă
a stocului din magaziile sau depozitele firmei.
Cel de al treilea indicator care se stabile ște în momentul elabor ării planului de
desfacere sau de livrare este stocul de produse fin ite de la sfâr șitul perioadei de plan.
Presupunând c ă întreaga produc ție planificat ă în perioada respectiv ă va trebui și
livrat ă, atunci volumul desfacerilor este:
80 (6) V d = P p ± (S i – S f)
În aceast ă rela ție se ține seama de necesitatea asigur ării stocului final de produse finite
la nivelul m ărimii determinate prin calcul.
Programul de desfacere se întocme ște în unit ățile fizice, și în expresia valoric ă pentru
toate produsele ce urmeaz ă a fi livrate de întreprindere în perioada respecti v ă.
Sintetic, sub form ă de tabel programul de desfacere se prezint ă astfel:
Nr.
crt. Denumire
produs U/M Pre ț
unitar
(lei) Plan de
produc ție Consum
pentru
nevoi
proprii Stoc la
începutul
perioadei Stoc la
sfâr șitul
perioadei De
livrat
în afar ă
0 1 2 3 4 5 6 7 8
Cheia de determinare:
Col 8 = Col 4 – Col 5 + Col 6 – Col 7
sau
Col 8 = (Col 4 + Col 6) – (Col 5 + Col 7)
Realizarea practic ă a procesului de desfacere a produc ției industriale trebuie s ă
răspund ă la satisfacerea anumitor necesit ăți:
– se acord ă prioritate beneficiarilor tradi ționali;
– se acord ă prioritate pentru export;
– se acord ă prioritate constituirii rezervelor strategice etc.
Elaborarea planului de desfacere presupune și stabilirea modalit ăților de livrare:
1. – direct firmelor consumatoare;
2. – prin firme en gros de aprovizionare și desfacere.
Stabilirea modalit ăților de livrare se refer ă și la ritmul livr ărilor, modul de expediere și
cu ce mijloace de transport.
Desfacerea produselor industriale se împlete ște strâns cu celelalte laturi ale activit ății
firmei:
– cu aprovizionarea cu materii prime și materiale – constituind cele dou ă laturi ale
aceluia și proces economic, cu toate deosebirile care le sep ar ă, aprovizionarea și
desfacerea se condi ționeaz ă reciproc, se completeaz ă și se întrep ătrund. Astfel, ca s ă se
asigure aprovizionarea cu materii prime și materiale a firmei, necesare produc ției,
structura de aprovizionare este direct condi ționat ă în activitatea sa de modul de
executare a livr ărilor de c ătre firmele produc ătoare;
– cu produc ția, care constituie principala surs ă a acoperirii planului de desfacere.
orice modificare a produc ției se r ăsfrânge asupra desfacerii. Ritmicitatea desfacerii este
dependent ă de ritmicitatea produc ției. procesul de desfacere impune produc ției structura
sortimental ă a produselor, modificarea par țial ă sau total ă a planului de produc ție. Nu se
poate produce decât ce se cere pe pia ță ;
– cu bugetul de venituri și cheltuieli – realizarea produselor înseamn ă vânzarea lor,
achitarea pre țului lor, care reprezint ă recuperarea capitalului investit și determinarea
rentabilit ății întreprinderii. De asemenea folosirea eficient ă a stocurilor de produse
finite, eliminarea pierderilor, a stocurilor cu mi șcare lent ă sau f ără mi șcare se reflect ă
direct în rezultatele financiare ale firmei;
– desfacerea este condi ționat ă și la rândul ei condi ționeaz ă celelalte opera țiuni care
o preced sau o înso țesc în timpul realiz ării. Astfel, o recep ție calitativ ă și cantitativ ă a
81 produselor, efectuat ă judicios și competent asigur ă livrarea unor produse
corespunz ătoare clien ților și evit ă reclama țiile ulterioare privind lipsurile cantitative și
calitative, care ar putea întârzia, pân ă la clarificare, decontarea m ărfurilor și deci
realizarea opera țiunii de recuperare a capitalului investit;
– planul de desfacere este strâns legat și de planul de transport . Întocmirea
planului de transport intr ă în sarcina firmei expeditoare. De la desfacere se furnizeaz ă
toate elementele ce trebuie avute în vedere la înto cmirea planului de transport:
o cantit ăți de produse;
o destina țiile și destinatarii
o capacit ățile de transport necesare;
o termenele de expediere.
Planul de transport asigur ă livrarea produselor pe baza unor grafice de livrar e
întocmite în conformitate cu termenele de livrare s tabilite prin contractele încheiate între
furnizor și beneficiar (client). Întârzierea ar putea conduce la stocuri mari la furnizor și
perturb ări în procesul de produc ție al consumatorului.
– alte rela ții ala planului de desfacere:
– cu activitatea depozitelor:
– dotarea cu mijloace moderne a acestora (de ridica t, stivuit,
transport, cânt ărit, t ăiat etc.) în vederea unei bune depozit ări și
conserv ări a produselor.
– cu activitatea serviciului financiar contabilit ate (pe linia factur ării la
timp a produselor expediate și a încas ării facturilor, a ținerii eviden ței primare și
sintetice a produc ției și desfacerii).
– cu activitatea compartimentului de marketing (î ncheierea de contracte,
promo ții etc.)
82 UNITATEA 7. ORGANIZAREA ȘI CONCRETIZAREA RELA ȚIILOR
ECONOMICE DE APROVIZIONARE – DESFACERE
Asigurarea material ă și vânzarea produselor se realizeaz ă prin în țelegeri bilaterale
între furnizori și beneficiari prin care se stabilesc toate elemente le care înlesnesc vânzarea-
cump ărarea de materiale și produse, executarea de lucr ări sau prest ări de servicii.
Etapele ce trebuie parcurse sunt urm ătoarele:
• studierea pie ței de materiale și produse;
• alegerea de c ătre clien ți, dup ă analiza resurselor existente pe pia ță , a
acelora care corespund scopului pentru care sunt ac hizi ționate, a pre țului
și condi țiilor de livrare celor mai avantajoase;
• alegerea furnizorului;
• testarea credibilit ății partenerilor;
• negocierea condi țiilor de vânzare-cump ărare;
• derularea activit ății de livrare-aprovizionare;
• analiza periodic ă a livr ărilor, evaluarea st ării de fapt și luarea
eventualelor m ăsuri.
Rezultatele analizei și evalu ării constituie baza deciziilor viitoare privind con lucrarea
cu partenerul.
7.1. Negocierea în procesele de vânzare-cump ărare
Negocierea reprezint ă, în esen ță , totalitatea ac țiunilor și documentelor elaborate și
prezentate într-un dialog între doi parteneri, desf ăș urat prin reprezentan ții oficiali ai acestora,
care conduce la finalizarea unei tranzac ții, a unei afaceri.
Negocierea atent ă asigur ă realizarea unui profit important înc ă din aceast ă etap ă, profit
care uneori poate dep ăș i chiar 50% din profitul realizabil de c ătre cel ce achizi ționeaz ă
resursele, având în vedere ponderea mare a cheltuie lilor cu materialele achizi ționate în
costurile de produc ție, pondere care poate ajunge la 80-85%, uneori chi ar mai mult. Efortul de
ob ținere a resurselor materiale la pre țuri avantajoase este mult mai mic decât orice alt ă ac țiune
orientat ă aceluia și scop (cre șterea pre țului de vânzare, reducerea salariilor, reducerea
cheltuielilor generale, dublarea cifrei de afaceri, reducerea volumului cump ărărilor de resurse
materiale.
În organizarea și desf ăș urarea negocierilor cu caracter economic, este esen țial ă
stabilirea obiectului acestora , care poate fi:
– vânzarea-cump ărarea de produse finite sau semifabricate, materii prime,
echipamente tehnice, combustibili, energie, furnitu ri, alte m ărfuri;
– cooperarea la realizarea unor produse;
– executarea de lucr ări de construc ții-montaj, de repara ții și între ținere,
cercetare știin țific ă etc.;
– prestarea de servicii de asisten ță tehnic ă, service, informatic ă, supraveghere;
– vânzarea de licen țe, brevete;
– ac țiuni de asigurare;
– angajarea de personal calificat sau necalificat.
Obiectele negocierii se pot combina (ex. vânzarea u nor produse complexe și a unor
servicii asociate).
La stabilirea obiectului negocierilor se va avea în vedere:
– s ă fie definit în detaliu;
83 – s ă fie cuantificat;
– s ă se defineasc ă aspectele calitative ale obiectului, condi țiile specifice care
trebuie s ă i se asigure pentru a r ăspunde cerin țelor cump ărătorului;
– s ă se precizeze întinderea în timp și e șalonarea pe etape a execut ării și livr ării
obiectului, a momentului de finalizare a actului de vânzare-cump ărare;
– s ă se stabileasc ă condi țiile de pre ț, de vânzare și modalit ățile de plat ă;
– s ă se defineasc ă responsabilit ățile și obliga țiile pentru realizarea par țial ă sau
nerealizarea obiectului negocierilor ș.a.
La vânz ările complexe în care sunt implica ți și sub-furnizorii, la negociere particip ă și
ei aceast ă negociere se nume ște negociere de natur ă complex ă.
Un rol important în desf ăș urarea negocierilor și ob ținerea unor rezultate bune pentru
fiecare partener revine echipei formate pentru participarea la tratative, care poa te avea
împuterniciri limitate sau depline. Echipa se constituie în func ție de:
– importan ța afacerii pentru firm ă;
– nivelul de reprezentare și num ărul de participan ți din partea partenerului;
– obiectul negociat;
– structura profesional ă, func țiile și alte calit ăți ale echipei partenerului;
– strategia adoptat ă în cadrul negocierilor.
Echipa de negociere l ărgit ă se compune din: directorul de specialitate, șeful
compartimentului, responsabilul de produs sau mater ial, juristul, un specialist pe probleme
financiare, un analist-metodolog pentru pre țuri. Mai pot participa: tehnologul, șeful
produc ției, proiectantul etc. Nu se pune problema particip ării obligatorii a tuturor celor
enumera ți ci în func ție de problemele care se pun în discu ție și care urmeaz ă a fi negociate.
Componen ța poate fi variabil ă pe parcursul negocierilor. Încep discu țiile speciali știi iar la
dezbaterea final ă particip ă factorii de decizie. De regul ă pre ședintele firmei, directorul general
sau directorul coordonator, nu particip ă la negocieri cu urm ătoarele excep ții:
– discutarea unor probleme decisive pentru existen ța sau perspectiva firmei;
– respectarea nivelului de reprezentare dorit de pa rtener.
Formarea speciali știlor pentru negociere, calit ăți – comportament.
Negocierea nu este o ac țiune simpl ă ci este una foarte complex ă.
Formarea calit ăților de bun negociator se asigur ă prin acumul ări de cuno știn țe, care se
realizeaz ă pe parcursul unui proces de preg ătiri prealabile și prin participarea la ac țiuni de
acest gen care asigur ă experien ța.
Strategia cuprinde în general, informa ții și date prin care sunt conturate obiective de
urm ărit și modalit ățile de acțiune pentru atingerea acestora;
Rezultatul negocierii este ameliorat prin simul ări prealabile, exerci ții și experien ță
practic ă acumulat ă. Negocierea trebuie bine preg ătit ă altfel se poate încheia cu un e șec. Foarte
important este ca dup ă negociere, acordul stabilit s ă se și execute, consecin țele nepunerii sale
în practic ă sunt uneori imprevizibile.
Un bun negociator se caracterizeaz ă prin : puterea de a asculta, st ăpânirea de sine, s ă
fie analitic, s ă dispun ă de un spirit constructiv, critic, cu un orizont la rg de cunoa ștere, s ă fie
operativ, s ă-și recunoasc ă erorile și s ă le evite în viitor, putere de sintez ă, se exprim ă u șor,
concret, fidel intereselor celui pe care îl reprezi nt ă, ponderat, echilibrat, competent
profesional. Aria lui de cunoa ștere trebuie s ă cuprind ă: informa ții de specialitate tehnico-
economic ă, psihologie, de mediu socio-economic, de gestiune economic ă, de drept.
Asemenea calit ăți sunt necesare pentru negociator întrucât el nu po ate fi suplinit de
speciali ști ai firmei (dar pe care el îi poate consulta pe p arcursul negocierii, ori de câte ori este
nevoie și posibil). Prin aceste calit ăți se asigur ă rezolvarea unor imperative cum ar fi:
– să gândeasc ă clar și rapid;
– să analizeze obiectiv toate posibilit ățile;
84 – să se exprime u șor;
– să r ămân ă calm;
– să fie r ăbd ător;
– să-și p ăstreze echilibrul;
– să fie preocupat continuu pentru a- și îmbog ăți experien ța în negocieri;
– să fie cooperant dar și intransigent;
– să aib ă o cultur ă general ă bogat ă;
– să cunoasc ă foarte bine problematica ce urmeaz ă a fi negociat ă;
– să fie corect, sincer, perseverent, temperat, neentuz iast;
– să fie dotat cu spirit de echip ă, de observa ție, de inventivitate, flexibilitate
în gândire, putere de convingere, tact;
– să aib ă putere de previziune și autocontrol;
– să fie discret;
– să manifeste respect pentru adev ăr, cinste, loialitate, integritate, demnitate,
curtoazie, amabilitate, modestie, maniere elegante, abilitate în p ăstrarea
ini țiativei și urm ărirea obiectivelor.
Preg ătirea și perfec ționarea în negocieri trebuie s ă fie o preocupare permanent ă.
În cadrul negocierii, dac ă toate metodele au fost explorate, trebuie ajuns la concluzia
găsirii unei solu ții de compromis .
Reguli de comportament pentru negociator :
– păstrarea calmului;
– păstrarea respectului fa ță de partener;
– neadmiterea lez ării demnit ății proprii și a colaboratorilor;
– ascultarea cu r ăbdare a argumentelor partenerului;
– exprimarea satisfac ției s ă nu se transforme în entuziasm;
– sobrietate în ac țiunile protocolare;
– evitarea discu țiilor în contradictoriu;
– interven ția în discu ție a membrilor echipei se face organizat;
– evitarea ini țierii ac țiunii de negociere cu idei preconcepute;
– nu se întrerupe partenerul în timpul interven ției indiferent de argumentele
sale;
– o acuza ție sau un repro ș nu se las ă f ără r ăspunsul diplomatic cuvenit;
– să se evite întreruperea negocierilor brusc, mergându -se pe amânarea
acestora.
Punerea în vedere a calit ăților negociatorului, în contextul respect ării regulilor de
comportament pe timpul tratativelor, se asigur ă prin crearea climatului favorabil , care s ă
permit ă satisfacerea nevoilor fire ști ale omului: nevoi fizice, de securitate, de rela ții, de
respect, de dezvoltare general ă, de a ști și nevoile estetice.
Un bun negociator va trebui să determine nevoile fiec ăruia dintre parteneri , pentru a
le da satisfac ție exact asupra laturilor sau sl ăbiciunilor lor, asigurându- și astfel câ știg de cauz ă
în negocieri, aspect ce ține mai mult de psihologia negocierilor decât de ce a a procesului de
negociere.
Așadar, negociatorul trebuie s ă fie înzestrat cu o asemenea calitate, care s ă-i permit ă
definirea personalit ății psihologice a partenerilor de tratative. Personalitatea psiho logic ă este
determinat ă de factori bio-fiziologici specifici omului și de cei care caracterizeaz ă mediul de
via ță al acestuia.
Tipurile de personalitate psihologic ă: activ, pasionat, realist (sanguin) nervos,
sentimental, apatic, flegmatic, non șalant.
85 Asemenea tipuri de personalitate psihologic ă stau la baza form ării și contur ării
ulterioare a tipologiei șefului de echip ă de negociere, factor care se poate manifesta, în r aport
cu colaboratorii din subordine, astfel: autoritar, cooperant, permisiv, creativ.
Calitatea de bun negociator se poate însu și pe parcurs dar arta, intui ția țin în mare
măsur ă de tr ăsăturile de personalitate, de talentul natural al fie c ărui factor uman.
Forma de negociere; etapele derul ării ac țiunii de negociere :
– prin coresponden ță (scrisori, telexuri, faxuri, telegrame);
– telefonice (produsele sunt cunoscute, partenerii la fel);
– prin întâlniri directe între negociatori (pentru pr obleme complexe);
– mixt.
Dup ă scop negocierile pot fi: pentru încheierea de noi contracte, conven ții ini țierea
unor noi ac țiuni de colaborare; prelungirea colabor ării pe baz ă de contracte, conven ții,
modificarea unor condi ții, clauze stabilite anterior, normalizarea rela țiilor.
În procesele de vânzare-cump ărare negocierile pot avea în vedere; rezolvarea uno r
probleme care apar în cadrul proceselor de desfacer e-aprovizionare, modificarea unor clauze
contractuale, noi clauze, prelungirea de contracte; rezolvarea pe cale amiabil ă a litigiilor și
reclama țiilor, stadiul colabor ării între parteneri etc.
Dup ă num ărul de participan ți, negocierile se diferen țiaz ă în: bilaterale, plurilaterale,
multilaterale.
Etape : ini țierea ac țiunii; preg ătirea; stabilirea și desf ăș urarea unor ac țiuni (discu ții)
preliminare; negocierea propriu-zis ă; încheierea ac țiunii și elaborarea raportului final.
Preg ătirea desf ăș ur ării negocierilor
Aceast ă activitate de natur ă complex ă presupune: precizarea necesit ății desf ăș ur ării și
deci acceptarea particip ării la tratative; definirea clar ă a obiectului de negociat și stabilirea
obiectivelor de urm ărit; precizarea partenerilor de tratative; formarea echipei de negociere,
stabilirea responsabilit ăților și a rolului fiec ărui membru, șefului coordonator; emiterea
mandatului de reprezentare a firmei la negocieri; a legerea locului pentru desf ăș urarea
negocierii, întocmirea documenta ției pe baza c ărora se vor purta tratativele, elaborarea
strategiei, stabilirea programului de lucru, organi zarea protocolului etc.
Prin mandat scris se definesc: obiectul și obiectivele, strategia, limitele de ac țiune ale
coordonatorului echipei, componen ța acesteia, punctele nenego-ciabile, perioada, prog ramul
etc. Mandatul este secret.
În practic ă pentru fiecare obiectiv se fac 3 scenarii pentru c are se pot folosi trei
metode: a obiectivelor ponderate, a obiectivelor li mit ă și a obiectivelor derivate.
1. În cadrul metodei obiectivelor ponderate cele trei variante pentru obiectiv sunt:
a) angajament minim pe linie de pre ț și termen;
b) angajament pe care este preg ătit s ă și-l asume;
c) angajament maxim al cump ărătorului bazat pe previziune.
Arta celor doi negociatori este aceea de a g ăsi, în interiorul acestei zone, punctul de
echilibru între interesele lor.
2. Metoda obiectivelor limit ă abordeaz ă cele trei variante ale metodei de mai sus între
o limit ă minim ă și una maxim ă. De la pre ț maxim peste acesta cump ărătorul renun ță la
achizi ționarea produsului. Pre țul minim foarte mare aten ție, dac ă e prea ridicat
cump ărătorul pierde dac ă este prea sc ăzut cump ărătorul î și pierde credibilitatea în fa ța
vânz ătorului și conduce la pierderi financiare.
3. Dup ă acordul asupra pre țului se trece la aplicarea metodei obiectivelor derivate :
condi ții de plat ă, taxe, service, ambal ări, transport, garan ții, reglement ări juridice etc.
Deviza strategiei este cump ărătorul mereu în atac, când oferta este mai mare decâ t
cererea.
Factorii de influen ță asupra strategiei :
86 – conjunctura în care se desf ăș oar ă negocierea;
– ac țiunile previzibile ale parterului;
– resursele proprii.
Tactica este acea parte a strategiei reprezentând elementu l flexibil, dinamic, al
conducerii tratativelor, aceasta adaptându-se la si tua țiile noi ap ărute în diversele etape ale
negocierii.
Deci strategia prive ște preg ătirea și conducerea unui proces de negociere iar tactica
procedeele și opera țiile efectiv utilizate pentru impunerea strategi ei.
Pentru o bun ă strategie e necesar:
– a ajusta scopul, în raport cu mijloacele de care se dispune;
– a p ăstra obiectivul stabilit pentru îndeplinire;
– a sprijini o apropiere de cea mai mic ă rezisten ță ;
– a utiliza o apropiere de situa ția cu mai multe variante;
– planul s ă fie flexibil, adaptabil la schimb ări;
– a nu dezvolta un argument dac ă adversarul r ămâne pe pozi ție;
– a evita readucerea în discu ție a unor cauze pierdute.
Pentru a se asigura o tactic ă bun ă trebuie avut în vedere:
– o atitudine tran șant ă este mai dificil de justificat decât o pozi ție moderat ă;
– fiec ărei pozi ții trebuie s ă-i corespund ă o linie de retragere eventual ă;
– trebuie menajat ă linia de retragere a adversarului.
În caz de concesii , s ă nu se fac ă niciodat ă concesie în scopul unic de a ajunge la un
compromis, chiar dac ă ora reu șitei este aproape; s ă nu se acorde nici o concesie, care nu a fost
cucerit ă prin ac țiunea adversarului, care a demonstrat c ă pozi ția sa este mai puternic ă sau
inatacabil ă.
Rolul membrilor echipei de negociere :
– de a ap ăra pozi ția firmei stabilit ă prin mandatul comisiei;
– de a determina unele divaga ții de la pozi ție din mandat, cu revenirea
ulterioar ă la aceasta;
– de poli țist, determinând revenirea la limitele mandatului;
– de comisar excesiv, care tempereaz ă ac țiunea celorlal ți, readucând lucrurile
pe f ăga șul normal;
– de diversioni ști ac țiuni de distragere a aten ției.
Documenta ția care se întocme ște ca suport pentru studiu, dialog și informare :
– studiul de necesitate pentru produsul respectiv;
– data și informa țiile privind firmele furnizoare, pre țul, condi țiile de livrare;
– caracteristicile ofertan ților, ale vânz ătorilor și ale negociatorilor;
– studiu privind strategia adoptat ă de firma pe care o reprezint ă.
Studiile vor cuprinde o documenta ție tehnic ă și una economic ă cu accent pe latura
comercial ă.
Toat ă documenta ția formeaz ă „dosarul ini țial al negocierii“ în care se cuprinde
mandatul echipei și informa ții asupra firmei proprii.
Arta negocierii const ă în a exploata cât mai bine for țele de care dispun, f ără a scoate în
eviden ță sl ăbiciunile celuilalt.
Factorii de influen ță în procesul negocierii:
– raportul cerere-ofert ă;
– m ărimea celor doi parteneri;
– gradul de informare despre pia ță și parteneri;
– viteza și capacitatea de reac ție;
– capacitatea de a risca;
– gradul de preg ătire a negocierii.
87 Locul tratativelor se stabile ște de comun acord fiind condi ționat de urm ătoarele
situa ții:
– când oferta este mai mare decât cererea, furnizor ul se deplaseaz ă la clien ți;
– când furnizorul este de tip monopol, acesta va pr imi clien ții la sediul s ău;
– când cererea este mai mic ă decât oferta, cump ărătorul se deplaseaz ă la furnizor.
Desf ăș urarea negocierilor la sediul propriu creeaz ă avantaje: echipa mare de
negociere, luarea mai rapid ă a deciziilor, sala de negociere poate fi preg ătit ă cu mostre,
eșantioane, grafice etc.; partenerul poate fi influen țat cu demonstra ții, vizite în uzin ă etc.
La sediul partenerului de dialog se asigur ă posibilitatea form ării unei p ăreri directe,
informa ții directe, cunoa șterea direct ă a modalit ăților concrete de ac țiune a partenerului, a
pre țurilor practicate de concuren ță , a canalelor de distribu ție folosite, posibilitatea întreruperii
discu țiilor sub pretextul lipsei de mandat etc.
Dezavantajul: partenerul este con știent de interesul pe care-l manifest ă cel care se
prezint ă la dialog pentru produsele sale.
Locul de desf ăș urare a negocierilor poate fi stabilit și pe teren neutru (târguri,
expozi ții), pot fi întâlniri alternative la sediul partene rilor.
Pot exista și contacte preliminare, care preg ătesc negocierea propriu-zis ă.
Desf ăș urarea propriu-zis ă a negocierilor
Negocierea este pentru fiecare caz unic ă. Trebuie avute în vedere elementele:
adaptarea pe parcurs a tacticii de negociere pentru atingerea rapid ă a scopului; dup ă fiecare zi
se face un bilan ț și se stabile ște modul de ac țiune și obiectivele pentru ziua urm ătoare;
eventualele întreruperi ale negocierilor s ă asigure posibilitatea unor noi consult ări.
Fazele negocierii
1. Prima faz ă const ă în prezentarea participan ților, a firmelor pe care le
reprezint ă, a scopului;
2. A doua faz ă const ă în desf ăș urarea efectiv ă a negocierilor;
3. A treia faz ă const ă în finalizarea tratativelor prin reu șit ă sau insucces.
Negocierea are urm ătoarele succesiuni a ac țiunilor:
1. Comunicarea obiectului tratativelor;
2. Argumentarea pozi ției de c ătre p ărți;
3. Prezentarea concesiilor care se pot face;
4. Încheierea tratativelor printr-un acord sau prin e șec.
Cele dou ă atitudini care se pot observa pe parcursul negocie rii: voin ța de cooperare și
cea de competi ție.
Procesul tipic al negocierii are cinci momente dife rite:
1. Lupta de interese pentru a ob ține un câ știg;
2. C ăutarea solu țiilor;
3. Critica presupunerilor;
4. Lupta cu sine;
5. Negocierea de grup.
În cadrul negocierilor dicteaz ă:
– pia ța cump ărătorului când oferta curent ă este mai mare decât cererea
curent ă;
– pia ța vânz ătorului când cererea este mai mare decât oferta.
Aceste pozi ții se pot schimba, de aceea trebuie urm ărit ă permanent evolu ția acestor
pozi ții.
Analiza pie ței se refer ă și la estimarea cheltuielilor partenerilor al c ăror nivel
orientativ va reprezenta curba de experien ță ca element de sprijin în negociere.
88 Monosursa semnific ă situa ția de monopol, de unic furnizor al unui produs. Primul
obiectiv în negociere este pre țul care trebuie s ă se înscrie în anumite limite luând în
considerare urm ătoarele elemente :
– în afaceri o negociere nu este niciodat ă izolat ă;
– cump ărătorul poate s ă renun țe la achizi ționarea produsului pentru c ă devine
prohibitiv din cauza pre țului;
– cump ărătorul înlocuie ște produsul în cauz ă cu altul;
– pot apare concuren ți cu tehnologii noi de mare randament.
Cump ărătorul trebuie să ac ționeze și el adecvat :
– s ă atace vânz ătorul pe linia costurilor;
– s ă atrag ă aten ția vânz ătorului asupra intereselor pe termen lung;
– va informa pe vânz ător c ă e pe cale s ă-și realizeze singur produsul în cauz ă;
– c ă au ap ărut substituen ți mai ieftini.
Pe parcursul tratativelor apar elemente noi, care t rebuie contracarate și atunci apar și
noi modalit ăți tactice de ac țiune:
– concesiile reciproce;
– s ă nu ui ți c ă ai în fa ță un bun negociator și s ă nu-l subestimezi;
– ascult ă mult și vorbe ște pu țin;
– la întrerupere, negocierile se reiau de la zero;
– s ă-ți asiguri din timp c ăile de retragere;
– s ă gânde ști de azi negocierea de mâine;
– dac ă partenerul nu accept ă sau nu respect ă angajamentul luat și noi facem la
fel;
– negocierea trebuie început ă de la cel mai înalt pre ț (sau cel mai sc ăzut);
– se vor stabili din timp riscurile ce urmeaz ă a fi asumate.
Jocurile fac parte din arsenalul negociatorului.
1. Se pot dep ăș i uneori limitele misiunii încredin țate, pentru a câ știga
un aliat în rândul adversarilor (chiar s ă tr ădezi unele pozi ții proprii) dar
în limita riscului calculat.
2. Jocul pe mâna superiorului, invocând rolul de arbit ru al acestuia;
3. Jocul cu un atu (dar trebuie s ă dispui de acesta), lipsa de comenzi a
furnizorului, nevoia acestuia de resurse financiare etc. (element de
rezisten ță );
4. Jocul propunerilor acceptate;
5. Jocul propunerilor retrase.
Tehnica de a calma discu țiile:
– deconcentrarea adversarului aprobându-l brusc;
– o luare de cuvânt cu vorbe lini știtoare, lansarea unei glume.
Trebuie re ținut ă evolu ția negocierilor f ăcând bilan țul pentru a gândi noi solu ții.
Negocierile în dese cazuri sunt întrerupte trebuie manevrat ca s ă r ămân ă o cale de
revenire, s ă se p ăstreze leg ătura cu partenerii, uneori timpul le rezolv ă pe toate, întreruperea
poate fi și o arm ă, dar cu dou ă t ăișuri.
Sesiunea negocierii cuprinde etapele: organizarea m aterial ă, c ăutarea, identificarea și
strângerea de informa ții care lipseau, persuasiunea, concretizarea rezult atului, stabilirea
urm ătoarei sesiuni.
Negocierea înseamn ă comunicare iar distan ța între negociatori poate fi distan ța intim ă
0-45 cm, distan ța personal ă 45-120 cm și distan ța social ă 120-210 cm. mai poate fi și distan ța
public ă de la 4 m la câ țiva zeci de metri. M ărimea distan ței variaz ă în func ție de nivelul
cultural, obiceiuri, tradi ții etc.
89 Elemente care concur ă la crearea climatului: alegerea orei din zi, a per ioadei de timp
de negociere, lumina, temperatura camerei, ventila ția, scaunul pe care se st ă, serviciul pe
parcursul negocierii.
Rolul de animator revine organizatorului – rol foar te important.
În contextul negocierii arta chestion ării este fundamental ă. O bun ă întrebare poate
aduce un r ăspuns bun. Întreb ările pot fi: închise, deschise, oglind ă, încuietoare, de control,
directe, indirecte, directive, de amânare, opresive , ambigue, provocatoare.
Chestionarea este o modalitate curent ă în arta negocierii.
Cel mai adesea se negociaz ă oral caz în care condi ția este coeren ța expresiei și
inteligilibitatea, s ă fii conving ător.
Problema esen țial ă este ca fiecare parte s ă ias ă satisf ăcut ă din negociere.
La final negocierea este urmat ă de încheierea acordului; redactarea contractului;
comanda ferm ă; eide-memoire sau chiar acord tacit.
7.2. Contractul comercial (de aprovizionare – desfa cere)
Finalizarea negocierilor în procesele de vânzare-cu mp ărare se concretizeaz ă cu
întocmirea și încheierea unor instrumente – contracte, comenzi – în cadrul c ărora se
men ționeaz ă toate elementele care intereseaz ă p ărțile și asupra c ărora s-au în țeles.
Instrumentul principal folosit în concretizarea vii toarelor rela ții de vânzare-cump ărare
este contractul economic – instrumentul juridic cel mai eficient în asigurarea conduitei
partenerilor.
Aceste rela ții contractuale sunt reglementate prin Codul Comerc ial și Codul Civil.
Contractul economic de vânzare-cump ărare este un acord de voin ță între dou ă p ărți, în
virtutea c ăruia, cel care vinde se oblig ă s ă transmit ă celui care cump ără dreptul de proprietate
asupra unui obiect (materie prim ă, pies ă, subansamblu etc.), în schimbul unui pre ț.
– un acord bilateral, un acord de voin ță , un acord cu titlu oneros;
– contractul de vânzare-cump ărare are un caracter translativ de proprietate. Dac ă
vânzarea-cump ărarea reprezint ă un act de comer ț atunci acest instrument are și un caracter
comercial.
Contractele economice se diferen țiaz ă între ele în func ție de mai multe criterii:
– dup ă obiect contractele pot fi pentru: livrare – aprovi zionare de materii prime, piese
de schimb, componente ale unor produse, furnizare e nergie, combustibili, lubrefian ți etc. Tot
în aceast ă categorie se înscriu și contractele de subfurnizare.
– dup ă perioada pentru care se încheie: termen scurt, med iu și lung.
– dup ă forma în care se încheie: scris, verbal (mai pu țin).
Con ținutul contractelor comerciale are un rol deosebit, care trebuie s ă fie clar, complet
și stimulator, altfel conduce la înregistrarea de pa gube fie de o parte fie de alta.
Cuprinde: denumirea și adresa unit ății contractante, persoanele împuternicite s ă
semneze, obiectul contractului, termenele de livrar e, condi țiile de recep ție, regimul de
garan ții, pre țul, condi țiile de ambalare, etichetare etc., r ăspunderile p ărților, penalit ățile ce se
datoresc de fiecare parte pentru neîndeplinirea uno r clauze din contract (sume fixe sau
procentuale), forma desp ăgubirilor pentru prejudiciu cauzat.
Clauzele contractuale au unele particularit ăți:
– persoana care semneaz ă contractul, de regul ă este conduc ătorul unit ății;
– obiectul contractului se nominalizeaz ă clar, cu precizarea cantit ății, calit ății și
sortimenta ției. Calitatea se precizeaz ă în documenta ții tehnice – prescrip țiile de specialitate –
prin caiete de sarcini;
– termenele de garan ție – nominalizarea documentelor care s ă ateste calitatea (certificat
de calitate, buletine de analiz ă);
90 – pre țul și modalit ățile de plat ă;
– recep ția – forma lor, condi ții, metod ă
– scopul recep ției:
– prevenirea p ătrunderii în unitate a unor resurse necorespunz ătoare
calit ății – consecin țe nefavorabile.
– eviden țierea diferen țelor cantitative (sustrageri pe timpul transportulu i,
pierderi etc.)
– în func ție de momentul recep ției, aceasta poate avea loc:
– pe faza de fabrica ție care nu exclude recep ția final ă;
– la data form ării loturilor de livrare;
– la data prelu ării loturilor de c ătre distribuitor la domiciliul de re ședin ță
al acestuia;
– la data eliber ării pentru consum a materialelor.
– ca modalitate recep ția se poate efectua:
– pe loturi de fabrica ție;
– bucat ă cu bucat ă;
– prin sondaj.
Durata de execu ție a obliga țiilor asumate prin contracte se materializeaz ă în graficele
de livrare anexate la contract.
Livrarea de produse la alte date decât cele preciza te prin contract se poate face astfel:
– cu anticipa ție dar numai cu acordul p ărților;
– cu întârziere tot cu acordul p ărților pentru a nu crea probleme cump ărătorului (nu-l
mai poate folosi, dep ăș ește stocurile etc.).
Condi țiile de livrare a produselor – dac ă aceasta intr ă în obliga ția furnizor pân ă unde
se întind aceste obliga țiii („condi ția franco“).
Condi țiile de ambalare – tipurile de ambalaj, materialul, forma de prezentare.
În contract se mai prevede modalitatea adapt ării (modific ării) acestuia a contractului
(de fapt a clauzelor).
Contractul se încheie prin acordul de voin ță al p ărților. Pentru a fi valabil acesta
trebuie: s ă existe consim ță mântul p ărților, p ărțile s ă aib ă capacitatea de a încheia acte juridice,
obiectul s ă fie legal.
Contractul se încheie sub form ă scris ă prin prezen ța p ărților sau prin coresponden ță .
Încheierea contractului se realizeaz ă astfel:
– vânz ătorul emite o ofert ă și o transmite cump ărătorului care dac ă o accept ă comunic ă
vânz ătorului și contractul se consider ă încheiat. Dac ă nu accept ă oferta, negocierile și
tratativele se pot finaliza cu încheierea contractu lui în prezen ța p ărților. În cadrul negocierilor
și al încheierii contractelor între cele dou ă p ărți nu poate interveni nimeni (nici statul). Statul
poate interveni în cazul regiilor autonome care mai folosesc reparti ții prin balan țe materiale.
Agen ții economici sunt interesa ți, în general de o colaborare și o conlucrare pe o
durat ă de timp mai lung ă, care s ă conduc ă la asigurarea certitudinii în aprovizionarea
material ă și în desfacerea produc ției finite. Sunt situa ții care înlesnesc acest lucru cum ar fi:
– rela țiile tradi ționale urmare a specializ ării și cooper ării;
– obiectul aprovizion ării
– aprovizionarea cu materii prime de baz ă: țiței, gaze naturale, c ărbune etc.;
– ma șini, instala ții, alte produse complexe destinate obiectivelor de investi ții;
– produsele se realizeaz ă de una sau câteva unit ăți produc ătoare și sunt destinate unuia
sau mai multor consumatori tradi ționali.
Încheierea contractelor economice de lung ă durat ă nu se face prin stabilirea în
am ănunt a tuturor clauzelor, aceasta se poate face la momentele survenite între p ărți când se
vor avea în vedere elementele noi ap ărute în „via ța“ celor doi parteneri și pe pia ță , care de
91 obicei se mai schimb ă și trebuie avute în vedere iar pentru aceasta cele d ou ă p ărți trebuie s ă
fie mereu la curent cu nout ățile.
7.3. Managementul reducerii cheltuielilor cu aprovi zionarea și desfacerea
„Într-o formulare sintetic ă, aprovizionarea resurselor materiale reprezint ă activitatea
prin care se asigur ă elementele materiale necesare consumului produc ției, în volumul,
structura și la termenele care s ă sprijine o activitate continu ă și la capacitate maxim ă, cu un
profit cat mai ridicat, a unit ăților economice“ 10 .
Aprovizionarea joac ă un rol deosebit de important în asigurarea bunei d esf ăș ur ări a
fazei a doua a circuitului economic – produc ția. De aceea, managementul firmei trebuie s ă-și
îndrepte aten ția cu prec ădere în direc ția asigur ării tuturor reperelor necesare desf ăș ur ării
continue a procesului tehnologic de realizare a pro dusului finit stabilit ini țial.
Fazele acestui amplu proces al aprovizion ării se descompun în urm ătoarele etape:
• studiul (analiza) pie ței de furnizare;
• alegerea furnizorului;
• încheierea contractului:
o negocierea;
o încheierea propriu-zis ă a contractului.
• aprovizionarea efectiv ă:
o transportul:
alegerea mijlocului de transport;
înc ărcarea acestuia;
parcurgerea distan ței.
o recep ția;
o depozitarea.
• livrarea elementelor materiale c ătre locul de produc ție sau de desfacere.
Studiul (analiza) pie ței de furnizare este un element esen țial în ce prive ște
identificarea ocaziilor și constrângerilor în fa ța c ărora se afl ă întreprinderea economic ă.
„Analiza pie ței de furnizare reprezint ă o etap ă important ă în elaborarea strategiei în
aprovizionarea material ă“11 .
În continuare pornind de la necesarul cantitativ și sortimental al resurselor ce trebuie
aprovizionate, se desf ăș oar ă investigarea pie ței de furnizare pentru a constata dac ă produsele
necesare firmei se afla în pia ța, la ce preturi, care furnizori le comercializeaz ă și în ce condi ții.
Înc ă din aceasta etapa de investigare a pie ței trebuie sa se sigure resurse la pre țuri
convenabile, în limita celor stabilite prin proiect sau de ce nu, sub acestea, cu condi ția
asigur ării calit ății.
Un cump ărător – consumator poate adopta una dintre solu țiile:
• să achizi ționeze materialul cu pre țul cel mai mic dar la calitatea cea mai
sc ăzut ă;
• să achizi ționeze materialul la o calitate superioar ă cu pre țul cel mai ridicat;
• să combine solu țiile de mai sus și s ă-și stabileasc ă alegerea într-un câmp situat
între cele dou ă extreme.
Desigur c ă op țiunea cump ărătorului – consumator va fi cea stabilit ă de proiect cât și de
necesitatea asigur ării unui pre ț concurential. De aceste constrângeri nu se poate f ace abstrac ție
10 Fund ătur ă Dumitru, Managementul resurselor materiale, Editur a Economic ă, Bucure ști, 1999, pag
37.
11 B ăș anu Ghe., Pricop Mihai, Managementul aprovizion ării și desfacerii, Editura Economic ă,
Bucure ști, 2004, pag. 414.
92 mai ales de c ătre un management performant, care urm ăre ște c ă din afacerea de care se ocup ă
să realizeze maxim de profit cu minim de efort.
Așadar, în aceast ă etap ă, c ăile și modalit ățile de reducere a costurilor pot fi
urm ătoarele:
• identificarea în pia ța a resurselor de care firma are nevoie, conform pr oiectului
afacerii;
• alegerea acelor resurse care s ă corespund ă standardelor și pre țurilor proiectate;
• utilizarea unor substituen ți, care din punct de vedere calitativ s ă nu se
deosebeasc ă de materialul clasic prev ăzut în proiect dar care, din punct de
vedere al pre țului de achizi ție s ă fie mai avantajos pentru firm ă;
• folosirea tehnicii de calcul pentru analiza și prospectarea pie ței în scopul
reducerii timpului de studiu și a elabor ării unor decizii rapide în ceea ce
prive ște alegerea resurselor, având în vedere rapiditatea cu care se desf ăș oar ă
evenimentele în pia ță .
În a doua etapa a aprovizion ării, pentru alegerea furnizorului și încheierea
contractului se procedeaz ă la o selec ție a firmelor poten țiale, care sa asigure necesarul de
resurse, în cantitatea, sortimentele, calitatea și la termenele proiectate de procesul tehnologic.
Dintre acestea, în urma unor analize determinate știin țific, care au la baz ă criterii de
pre ț, calitate, pozi ția în pia ță , experien ța, capacitatea tehnic ă etc. se va opta pentru un singur
furnizor și eventual înc ă o rezerv ă, cu caracteristici foarte apropiate de furnizorul principal
ales.
În finalul selec ției, analiza efectuat ă de managementul întreprinderii economice, se va
axa și va alege furnizorul, având în vedere dou ă elemente determinante asupra c ărora trebuie
să-și îndrepte aten ția în condi țiile în care cantitatea, termenele de livrare și modalitatea de
transport sunt identice: pre țul și calitatea. Va alege desigur, pentru aceea și calitate produsul
care are pre țul cel mai mic sau pentru acela și pre ț, va alege produsul în func ție de calitate.
„…Centrul de gestiune-profit ca sistem modern de ma nagement în domeniu, impune
reconsiderarea rela țiilor cu furnizorii, astfel încât ace știa se transforma din produc ători-
vânz ători în parteneri de afaceri stabili cu toate avant ajele și riscurile decurgând din aceasta
noua pozi ție“ 12 . Totodat ă autorii consider ă c ă aceasta calitate de „partener agreat“ se acord ă
furnizorului în urma analizelor rezultate dintr-un ansamblu de probleme care vizeaz ă:
• evaluarea aptitudinii de calitate a furnizorului;
• organizarea, strategia și politica de calitate a conducerii firmei-furnizor ;
• concep ția produsului sau produselor, fiabilitatea acestora ;
• concep ția tehnic ă, tehnico-economic ă și organizatoric ă a proceselor de
fabrica ție sau industrializare a produselor;
• starea execu ției utilit ății, precum și a condi țiilor de utilizare a mijloacelor
diversificate – control, m ăsurare, încerc ări;
• expertizarea calit ății produselor pe fluxul de fabrica ție precum și controlul
calit ății proceselor, în sine;
• calitatea produselor dup ă livrare, a condi țiilor de mi șcare, pana la comparator-
utilizator;
• calitatea mediului, precum și a condi țiilor la locurile de munc ă;
• calitatea personalului, pe structuri profesionale, categorii de preg ătire, vârst ă
etc.
Și în final toate acestea se exprim ă în concluziile auditului, printr-o cotare și o
măsurare prin calcul a nivelului de aptitudini al fur nizorului analizat.
12 Pricop Mihai, Dr ăghici Constantin, Sisteme moderne în managementul a provizion ării, Editura
Tribuna Economic ă, Bucure ști, 1999, pag. 58-59.
93 În aceasta etap ă, a procesului de aprovizionare, caile de reducere a costurilor sunt în
special legate de ob ținerea unor facilit ăți cum ar fi:
• asigurarea transportului de c ătre furnizor în cadrul aceluia și pre ț;
• asigurarea unui discount pentru cantit ăți importante ale produselor care se
achizi ționeaz ă;
• facilit ăți în decontarea facturilor;
• service-ul ulterior asigurat de furnizor.
De modul cum managementul va negocia aceste facilit ăți, costurile vor fi mai mici sau
mai mari.
Încheierea contractului presupune mai întâi o negoc iere a clauzelor acestuia.
„Negocierea condi țiilor viitoare de vânzare-cump ărare, etap ă complex ă care implic ă a
strategie bine definit ă și elaborat ă de c ătre fiecare factor, de pe pozi ția de furnizor sau
cump ărător, de rezultatele negocierii va depinde într-o fo arte mare m ăsur ă eficien ța integr ării
activit ății ulterioare a produc ătorilor și cump ărătorilor de materiale și produse, de
echipamente tehnice“ 13 –
Principalele caracteristici ale negocierii, sunt ur m ătoarele:
• „procesul de negociere este un fenomen social ce pr esupune existen ța unei
comunic ări între oameni, în general, între cele dou ă p ărți, în particular;
• negocierea este un proces organizat, în care se dor e ște, pe cat posibil, evitarea
confrunt ărilor și care presupune o permanenta competi ție;
• negocierea este un proces cu o finalitate precis ă, ce presupune armonizarea
intereselor. Ea are drept obiectiv realizarea unui acord de voin ța, a unui
consens și nu neap ărat a unei victorii, ambii parteneri trebuie s ă încheie
procesul de negociere cu sentimental c ă au realizat maximum posibil din ceea
ce și-au propus. Altfel spus, negocierea se consider ă încununat ă de succes
atunci când toate p ărțile sunt câ știg ătoare sau consider ă c ă au învins.” 14
Încheierea negocierii se finalizeaz ă odat ă cu semnarea și parafarea contractului.
Căile de reducere a costurilor în aceasta etapa deja le-am enun țat, la acestea
ad ăugându-se desigur, reducerile de pre ț de achizi ție ob ținute de negociator.
Cheltuielile cu transportul, recep ția și stocarea produselor ocup ă un loc important
în cadrul cheltuielilor cu aprovizionarea tehnico-m aterial ă a firmei. In dimensionarea
cheltuielilor de transport se reflect ă sistemul de aprovizionare adoptat de firm ă, tipurile de
mijloace de transport folosite și gradul de utilizare al acestora, ra ționalitatea rutelor, consumul
de carburan ți și lubrifian ți, taxele de consum etc.
Căile de reducere a costurilor de transport al produs elor difer ă în func ție de:
a) – existen ța unui parc propriu de mijloace de transport;
b) – folosirea unor mijloace de transport închiriate;
c) – efectuarea transportului cu mijloacele furnizorul ui.
Cazurile „b” și „c” se încadreaz ă în categoria cheltuielilor care se realizeaz ă pe baza
unor contracte ferme, încheiate între cei doi parte neri iar reducerea acestora depinde în cea
mai mare m ăsura de abilitatea negociatorilor.
In ceea ce prive ște punctul „a”, care se refera la existen ța unui parc propriu de
mijloace de transport, reducerea cheltuielilor se r ealizeaz ă prin urm ătoarele c ăi:
• folosirea integral ă a mijloacelor de transport (transport plin-plin);
13 B ăș anu Ghe., Pricop Mihai, Managementul aprovizion ării și desfacerii, Editura Economic ă,
Bucure ști, 2004, pag 472.
14 Pistol Gheorghe, Pistol Lumini ța, Negocieri comerciale. Uzan țe și protocol, Editura Tribuna
Economic ă, Bucure ști, 2000, pag. 9.
94 • reducerea distan țelor de transport printr-o aprovizionare, pe cât po sibil, de la
furnizorii apropia ți (folosirea celor mai scurte rute);
• reducerea cheltuielilor de înc ărcare-desc ărcare;
• diminuarea (eliminarea) transbord ărilor de m ărfuri;
• utilizarea unor autovehicule prev ăzute cu mijloace de manipulare mecanizat ă a
mărfurilor;
• folosirea mijloacelor de transport cu cele mai mici consumuri de carburan ți și
lubrifian ți;
• utilizarea celor mai adecvate mijloace și c ăi de transport, func ție de lotul de marf ă
ce trebuie transportat.
Odat ă ajunse la destina ție produsele sunt supuse opera țiunii de recep ție cantitativ ă și
calitativ ă. Se impune reducerea timpului alocat acestei opera țiuni, din mai multe motive:
• eliberarea rapid ă a mijlocului de transport pentru a- și putea relua ciclul;
• verificarea cantitativ ă și calitativ ă a m ărfurilor supuse recep ției asigur ă un circuit
normal în cadrul proceselor economice ale firmei;
• se realizeaz ă o aprovizionare ritmic ă a produc ției conform graficelor întocmite
anterior sau a locului de desfacere a m ărfurilor;
• se asigur ă calitatea produsului finit;
• se evit ă reclama țiile ulterioare ale consumatorilor și remedierile de produse;
• se evit ă rebuturile.
Pentru asigurarea continuit ății procesului de produc ție sau de desfacere firma trebuie
sa asigure un stoc de produse. „Gestiunea economica a stocurilor asigura aprovizionarea
continua a procesului de produc ție cu resursele materiale necesare, existen ța acestora în
depozitele întreprinderii, acumularea lor prealabil ă, astfel încât, la primirea comenzii, s ă se
poat ă alimenta imediat sec țiile de fabrica ție, locurile de munca cu materiale, în cantit ățile și
sortimenta ția cerut ă“. 15
Principalele c ăi de reducere a cheltuielilor cu privire la stocare consider ăm a fi
urm ătoarele:
• dimensionarea corect ă a stocurilor pe baza unor criterii știin țifice, care s ă asigure
minimizarea cheltuielilor pentru constituirea, men ținerea și conservarea lor;
• pe baza unor programe stabilite știin țific este necesar sa se reduc ă timpul de stocaj,
printr-o circula ție cat mai rapida a produselor. Un rulaj rapid al m ărfurilor asigur ă
reducerea substan țiala a cheltuielilor și aduce venituri importante pentru firma;
• folosirea unor sisteme moderne de depozitare și transport a produselor stocate.
Așa cum precizeaz ă autorul men ționat anterior în aceea și lucrare: „Pe baza unei
analize recente a datelor înregistrate în unele ță ri dezvoltate, costul anual al men ținerii unui
stoc reprezint ă între 18-20% din valoarea materiilor prime și materialelor stocate“, 16
reducerea cheltuielilor cu stocarea produselor este o problema care trebuie s ă ocupe un loc
important în strategia managerial ă a firmei, care nu trebuie abandonata în nici un mo ment.
De aceea, managementul firmei trebuie s ă analizeze operativ situa ția stocurilor și s ă
stabileasc ă m ăsuri rapide în condi țiile în care acestea dep ăș esc necesarul firmei sau dac ă nu
sunt asigurate la nivelul necesarului impus de proc esul de fabrica ție, știut fiind faptul c ă
ambele situa ții conduc la perturba ții în desf ăș urarea normal ă a activit ății economico-
financiare a firmei.
15 Fund ătur ă Dumitru, Managementul resurselor materiale, Editur a Economic ă, Bucure ști, 1999, pag.
255.
16 Fund ătur ă Dumitru, Managementul resurselor materiale, Editur a Economic ă, Bucure ști, 1999, pag.
254.
95 Elementele materiale care au fost aprovizionate și stocate sunt destinate fie
aliment ării sec țiilor și locurilor de munc ă în vederea realiz ării unor produse noi fie
desfacerii directe c ătre consumatori.
Pentru asigurarea unor cheltuieli cât mai reduse cu livrarea c ătre produc ție sau
desfacere ca principale c ăi pot fi:
• respectarea graficelor elaborate în acest sens;
• construirea depozitelor și magaziilor cât mai aproape de locul de produc ție sau
desfacere;
• folosirea mijloacelor moderne mecanizate și automatizate de depozitare și
transport;
• reducerea num ărului opera țiunilor de manipulare prin asigurarea unor rute
corespunz ătoare și evitarea supraaprovizion ării locurilor de produc ție sau a
golurilor în aprovizionarea acestora;
• folosirea depozitelor și ca loc de desfacere a produselor c ătre consumatori, prin
amenaj ări ieftine și folosirea aceluia și personal din structura organizatoric ă a
depozitului.
În lucrarea „Managementul aprovizion ării și desfacerii“ autorii dau urm ătoarea
defini ție: „Vânzarea produselor reprezint ă actul prin care se asigura valorificarea rezultate lor
produc ției“. În continuare autorii sublimeaz ă c ă „… este un moment al activit ății de desfacere
care finalizeaz ă toate ac țiunile pe care le face întreprinderea de produc ție, agentul de vânzare
pentru ca produsul s ă fie solicitat și acceptat de clien ți. Prin acest act se realizeaz ă, de fapt,
scopul celui care produce și/sau vinde, respectiv acela de a-si recupera chelt uielile f ăcute cu
fabrica ția și preg ătirea produsului pentru vânzare și ob ținerea, în acela și timp, a unui profit“ 17 .
Pe lâng ă modalit ățile de reducere a cheltuielilor prezentate în faza de aprovizionare, în
faza de desfacere a produselor (m ărfurilor) pot exista urm ătoarele c ăi:
• încheierea unor contracte ferme pentru desfacerea p roduselor și evitarea realiz ării unor
produse pe stoc în speran ța vânz ării ulterioare a acestora. În acest caz s-ar imobil iza
mijloace circulante iar efortul firmei ar cre ște nejustificat fapt ce ar conduce la blocaje
financiare cu toate neajunsurile ce rezult ă dintr-o asemenea situa ție;
• alegerea celei mai adecvate modalit ăți de desfacere a produselor, care s ă asigure cel
mai mic efort financiar (num ăr mic de salaria ți, evitarea unor manipul ări repetate etc.).
Din acest punct de vedere exista diverse variante:
o desfacere en-gros prin depozite specializate;
o desfacere en-detail prin magazine mai mici sau mai mari;
o desfacere en-gros și en-detail prin mari magazine gen Metro, Selgros, Billa etc.
o folosirea formelor moderne de desfacere, care sa co ntribuie la cre șterea
volumului vânz ărilor de m ărfuri:
acordarea de bonusuri;
asistenta tehnica gratuita;
autoservirea ( ca sistem de comercializare cu pre ț redus);
vânz ări prin:
personal specializat ( la domiciliul clientului );
po ștă;
telefon;
automate;
chio șcuri amplasate în marile magazine.
17 B ăș anu Ghe., Pricop Mihai, Managementul aprovizion ării și desfacerii, Editur ă Economic ă,
Bucure ști, 2004, pag. 359.
96 • recrutarea personalului s ă se fac ă în func ție de anumite calit ăți solicitate de activitatea
ce urmeaz ă să o desf ăș oare:
o solicitudine;
o comunicare;
o cunoa șterea unor limbi de circula ție interna țional ă;
o ținuta;
o cunoa șterea caracteristicilor produselor;
o corectitudine.
BIBLIOGRAFIE
1. BAB ĂU, I. – Modalit ăți de reducere a cheltuielilor cu aprovizionarea și desfacerea ,
articol, Tribuna Economic ă, nr. 3/2005, Bucure ști;
2. BAB ĂU, I. – Modalit ăți de analiz ă și organizare a firmei în vederea extinderii
vânz ării produselor și serviciilor , articol;
3. BALAURE V . (coordonator) – Marketing , Editura Uranus, Bucure ști, 2000;
4. BĂRBULESCU C. – Pentru cre șterea competitivit ății întreprinderilor române ști pe
pia ța Uniunii Europene , Editura Economic ă, Bucure ști, 2004;
5. BĂȘ ANU GHE., PRICOP M. – Managementul aprovizion ării și desfacerii , Editura
Economic ă 2004;
6. CÂRSTEA Gh. (coordonator) – Analiz ă strategic ă a mediului concuren țial , Editura
Economic ă, Bucure ști, 2002;
7. DINU E. – Strategia firmei , Editura Economic ă, Bucure ști, 2000;
8. DOBRESCU E., IVAN M. – Afaceri financiare , Editura Nemira, Bucure ști, 2003;
9. DOBROT Ă N. (coordonator) – Dic ționar de economie , Editura Economic ă,
Bucure ști, 1999;
10. FALKNER D., BOWMAN C. – Elemente de strategie concuren țial ă, Editura Teora,
Bucure ști, 2000;
11. FUND ĂTUR Ă D. – Managementul resurselor materiale , Editura Economic ă,
Bucure ști, 1999;
12. KOTLER P. – Managementul marketingului , Edi ția a II-a, Editura Teora, Bucure ști,
2000;
13. KOTLER P. – Cum s ă cre ăm, cum s ă câ știg ăm și cum s ă domin ăm pie țele , Editura
Curier marketing, Bucure ști, 2003;
14. PISTOL GH., PISTOL L., – Negocieri comerciale, uzan țe și protocol, Editura
Economic ă, Bucure ști, 2000;
15. PORTER E.M. – Strategie concuren țial ă, Editura Teora, Bucure ști, 2001;
16. PRICOP M., DR ĂGHICI C. – Sisteme moderne în managementul aprovizion ării ,
Tribuna Economic ă, Bucure ști, 1999.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Managementul ca știin ță s-a cristalizat relativ recent, dup ă 1880 și o defini ție a acestuia dat ă de Ovidiu Nicolescu este urm ătoarea:… [604882] (ID: 604882)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.