MANAGEMENTUL ASIGURĂRII NECESARULUI DE PERSONAL PRIN RECRUTARE ȘI SELECȚIE LA [302998]

UNIVERSITATEA " LUCIAN BLAGA " DIN SIBIU FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE SPECIALIZAREA ADMINISTRAREA AFACERILOR

LUCRARE DE LICENȚĂ

COORDONATOR ȘTIINȚIFIC:
Prof. Dr. Cindrea Ioan

ABSOLVENT: [anonimizat]
2020

UNIVERSITATEA " LUCIAN BLAGA " DIN SIBIU FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE SPECIALIZAREA ADMINISTRAREA AFACERILOR

MANAGEMENTUL ASIGURĂRII NECESARULUI DE PERSONAL PRIN RECRUTARE ȘI SELECȚIE LA
S.C. KLINGEIS CONSULTING S.R.L.

COORDONATOR ȘTIINȚIFIC:
Prof. Dr. Cindrea Ioan

ABSOLVENT: [anonimizat]
2020

INTRODUCERE

Angajații sunt firma dumneavoastră ! [anonimizat], proprietarul unei mari agenții de voiaj, a umit lumea marketingului cu titlul cărții sale " Clientul e pe locul doi ". Atunci cine e pe locul întâi? Angajații, spune Rosenbluth.

Afirmația lui e cu deosebire valabilă în cazul firmelor de servicii. [anonimizat].

Dacă recepționerul de la hotel e posomorât, dacă chelnerița e plictisită, [anonimizat].

Așadar, [anonimizat]; [anonimizat].

Unele firme fac mari eforturi să găsească angajații potriviți. Nu e [anonimizat]. Oamenii pe care îi angajați astazi creează viitorul de mâine.

O firmă care își plătește cu foarte puțin angajații va primi în schimb tot atât de puțin.

[anonimizat]! O să vă coste o groază de bani să-i înlocuiți pe angajații care pleacă. Găsirea unor oameni talentați și motivați și păstrarea lor ca angajați este una din cheile succesului în afaceri.

Firmele inteligente oferă salarii generoase. Ele îi atrag pe cei foarte buni, a [anonimizat]-un multiplu salarial care depășește salariul cel mai mare.

Și se confruntă cu o rată mai scăzută de fluctuație a personalului și cu costuri mai mici de angajare (fiindcă oamenii se înghesuie singuri să lucreze pentru asemenea firme) [anonimizat] (fiindcă angajează oameni foarte calificați).

Salarizarea nu reprezintă decât o parte a soluției la problema managementului judicios al personalului.

[anonimizat].

[anonimizat] o muncă utilă și aduce o contribuție utilă la progresul societății umane. Gary Hamel spunea: "Creați o cauză, nu o afacere!"

[anonimizat] o [anonimizat].

[anonimizat], promovarea, perfecțiunea, motivarea, [anonimizat], ci obiective și cu probleme personale proprii.

Complexitatea activităților de planificare a resurselor umane la nivelul întreprinderi constă și din faptul că deciziile managerialeale acestui compartiment trebuie adaptate personalității și gradului de pregătire a fiecărui salariat, trebuie să curprindă printre altele țelurile, speranțele și obiectivele individuale ale acestora, iar potențialul uman nueste acelas pentru fiecare.

Majoritatea conducătorilor de întreprinderi consideră că resursele umane, reprezintă principalul activ pe care îl au la dispoziție, dar puțini sunt și convinși de acest lucru.

Funcțiunea de resurse umane se află astăzi într-o postură neobișnuită în raport cu evoluția celorlalte funcțiuni ale întreprinderii.

Indiferent de etapa în care se află o întreprindere activitatea de resurse umane trebuie riguros planificată și organizată, deoarece aceasta reprezintă motorul activității și cheia succesului în procesul de producție.

Identificarea unor noi modalități mai eficiente de conducere, implică îmbunătățirea continuă a strategiilor, practicilor și politicilor de resurse umane și implicit la o mai bună planificare a acestora în cadrul întreprinderii.

Activitatea resurselor umane este orientată către asigurarea, dezvoltarea, motivarea și menținerea resurselor umane în cadrul întreprinderii în vederea realizării cu eficiență maximă a obiectivelor acesteia și satisfacerii nevoilor angajaților.

Compartimentului resurselor umane planifică, conduce și organizează activitatea în vederea asigurării obiectivelor și performanțelor întreprinderii.
Funcția de personal constă în punerea la dispoziția întreprinderii a resurselor umane.

Această activitate include principalele activități ce țin de dirijarea personalului într-o întreprindere, planificarea strategică a resurselor umane, recrutarea, selecția, evaluarea competenței, instruirea, planificarea carierei.

Resursele umane reprezintă categoria cea mai importantă de resurse ale oricărei organizații.

Ele constituie un potențial uman deosebit, unic, dificil de imitat și relativ greu de înlocuit.

Resursele umane trebuiesc înțelese, motivate și antrenate, astfel încât scopurile acestora să se suprapună cu cele ale organizației.

Dacă în trecut resursele umane și modul de utilizare al acestora nu era considerate foarte importante, în prezent personalul organizației este plasat în centrul politicilor de dezvoltare ale acesteia.

Specificitatea activității din domeniul turismului, complexitatea și diversitatea activităților turistice își pun amprenta asupra necesarului de personal, asupra exigenței lor privind pregătirea profesională necesară și asupra eficienței utilizării forței de muncă.

Resursele umane din domeniul turismului au rol important, deoarece de ele depinde modul în care sunt instuiți și pregătiți angajați.

În dimensionarea necesarului de personal se va ține seama de prespectivele activităților turistice, de personal, transferuri și detașări.

Lucrarea de licență este formată din patru capitole

Obiectivul prezentei lucrări, îl reprezintă importanța managementul asigurării necesarului de personal prin recrutare și selecție ce corespund cerințelor postului.

Prin lucrare se urmărește abordarea unor aspecte referitoare la asigurarea necesarului de resurse umane din domeniul turismului, punându-se accent pe structura personalului existent, analiza necesarului de personal, modul de ocupare a posturilor liberre, dar și de necesitatea îndeplinirii unor condiții specifice de către candidați.

Planificarea necesarului de personal constă în proiectarea pe termen mediu și lung a nevoilor și resurselor de personal ale întreprinderii și este înainte de toate un mod de a întelege logic gestiunea resurselor umane, chiar dacă ia forma unor modele coerente, formalizate și adesea automatizate.

Iar ultimul capitol este prezentat detaliat studiul de caz – Managementul asigurării necesarului de personal prin recrutare și selecție al companiei S.C. Klingeis Consulting S.R.L.- Palatul Brukenthal Avrig .

La finalul lucrării sunt prezentate concluziile referitoare la necesitatea asigurării necesarului de personal din domeniul turismului – Reședința de vară din Avrig a lui Samuel von Brukenthal, dar și propuneri care ar putea contribui la îmbunătățirea procesului de asigurare a necesarului de resurse umane.

CAPITOLUL I
Rolul și importanța managementului resurselor umane

Managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane presupune îmbunătățirea continuă a activității tuturor angajaților în scopul realizării misiunii și obiectivelor organizaționale.

Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune existența unui sistem de evaluare a performanțelor, a unui sistem de stimulare a angajaților și de recompensare a rezultatelor.

Conceptul de resurse umane reprezintă oamenii care lucrează într-o întreprindere nu doar în sens fizic ci împreună cu aptitudinile și cunoștințele necesare împlinirii obiectivelor organizației.

Factorii care afectează managementul resursele umane sunt economici, demografici, sociali, politici, modificarea configurației ramurii.

Strategia de resurse umane reprezintă o combinație a abordărilor în funcție de ciclul de viață ( crearea, cosolidarea, dezvoltarea, maturitatea, declinul ) pe care o străbate organizația.

Etapa de crearea a organizației, este prepoderentă politica de asigurare a personalului, prin angajare de personal cu calități antreprenoriale, entuziast, adaptabil la viziunea fondatorului și dispus să desfășoare o activitate de complexitate relativ redusă, dar intensă.

În etapa de creștere a organizației, ( consolidare-dezvoltare), recrutarea și selecția personalului rămân la fel de importante, dar trebuie să devină mai riguroase, căutându-se specialiști în anumite domenii de activitate, care să se dezvolte odată cu întreprinderea.

Activitatea de formare devine foate importantă, pentru că permite personalului să răspundă unor exigențe mai mari din partea întreprinderii și implicit, să promoveze în posturi mai înalte.

Etapa de maturitate, activități devin din ce în ce mai bine structurate.

Compartimente specializate, iar procedurile de lucru standardizate.

Se pune accent pe recompensarea muncii și dezvoltarea personalului ca metode de motivare și de obținere a performanței.

În etapa de declin este foarte importantă alegerea tipului de recompense.

Angajați sunt frustrați, iar munca nu le mai aduce satisfacții.

Managementul resurelor umane include planificarea, gestiunea de carieră, dialogul social și beneficile acordate salariaților.

Recrutarea și selecția resurselor umane este o parte importantă în managementul resurselor umane, deoarece îndeplinește o condiție esențială pentru înființarea și funcționarea unei organizații, dacă nu se respectă metodele și principiile definite, nerespectarea lor duc la eșec.

Resursele umane sunt unice în ceea ce privește potențialul lor de creștere și dezvoltare, în capaciatea lor de a-și cunoaște și învinge propriile limite.

Resursele umane reprezintă cel mai important capital al tuturor organizațiilor care doresc să rămână competitive.

Obiectivele resurselor umane să asigure necesarul de resurse umane adecvat în număr și calificarea necesară atingerii obiectivelor organizației pe termen lung.

În general, activitatea de resurse umane este percepută ca fiind generatoare de costuri, fără a contribui direct la realizarea veniturilor organizației.

De aceea, ea este de multe ori ținta reducerilor de cheltuieli prin prisa activităților:

Activități esențiale:

Recrutarea și selecția

Salarizarea

Programele de beneficii

Protecția muncii și relațiile cu sindicatele

Activități opționale:

Analiza postului

Evaluarea performanțelor

Dezvoltarea carierelor

Programe de pregătire

Comunicarea organizațională

Planificarea resurselor umane:

este o strategie folosită pentru achiziționarea, utilizarea, îmbunătățirea și păstrare;

reprezintă efortul rațional și planificat destinat să asigure:

recrutarea unui număr suficient de personal adecvat;

păstrarea personalului recrutat;

un grad optim de utilizare a personalului;

îmbunătățirea performanțelor personalului;

eliberarea de pe post a personalului în funcție de necesități

să conceapă mijloace de asigurare a unei oferte de muncă suficiente pt. a satisface cererea;

această acțiune depinde de:

situația cererii de pe piață pt. bunurile și serviciile organizației;

ofertă de forță de muncă;

orizontul de planificare.

planificarea de personal trebuie ținut cont de următoarele categorii de personal:

personal existent;

personal nou recrutat;

angajații potențiali;

angajații pe punct de plecare.

Fig.1.1. Procesul de planificare a forței de muncă

Planificarea presupune:

Evaluarea necesarului de forță de muncă

Estimarea necesarului de forță de muncă

Evaluarea ofertei de forță de muncă

Fluctuația forței de muncă

Piața externă a forței de muncă

Evaluarea necesarului de forță de muncă

Necesarul de forță de muncă dintr-o organizație se împarte în:

Necesar brut de forță de muncă

Necesar net de forță de muncă

Estimarea necesarului de forță de muncă

pe baza experienței manageriale;

prin tehnici de studiu de muncă;

prin utilizarea metodelor statistice.

Evaluarea ofertei de forță de muncă – două direcții de analiză:

personalul existent (piața internă de muncă);

personalul potențial (piața externă de muncă)

PERSONAL EXISTENT + PERSONAL POTENȚIAL – ANGAJAȚII CARE PLEACĂ

Personal existent: număr, categorii, competențe, performanțe, flexibilitate, posibilități de promovare.

Personal potențial: localizare, categorii, competențe, posibilități de promovare, atitudini, concurență.

Angajații care pleacă: pensionari, pierderi, demisii, disponibilizări, concedieri.

Fluctuația forței de muncă

Numărul angajaților care părăsesc compania pe parcursul anului

Efectivul mediu de angajați pe parcursul anului

O fluctuație: ≤ 25% – satisfăcător; >25% – probleme.

Dezavantaje:

nu arată compartimentele unde există rate ridicate de plecare;

nu arată vechimea în muncă a celor plecați;

nu arată modificări bruște ale nr. de angajați utilizați

INDICELE DE STABILITATE A FORȚEI DE MUNCĂ:

numărul de angajați plecați, cu o vechime > 1 an

numărul de persoane angajate în urmă cu 1 an

arată legătura dintre rata de plecare și vechimea în muncă;

se aplică pentru a arăta rata de plecare a noilor angajați.

Avantaje:

stimulează recrutarea de personal proaspăt;

permite companiei să se debaraseze mai ușor de personal când sunt planificate disponibilizări;

promovează angajații cu vechime;

introduce un element de autoselecție în rândul noilor angajați.

Dezavantaje:

costuri suplimentare privind noi recrutări;

întreruperea producției datorită lipsei de personal;

costuri suplimentare privind instruirea noilor angajați;

pierderea investițiilor în capitalul uman;

dificultăți în atragerea de noi angajați.

Piața externă de forță de muncă

Reprezintă un grup de angajați potențiali care posedă competențele și cunoștințele cerute de organizație la un moment dat.

Factori de influență:

Concurența în rândul forței de muncă

Nivelul activității economice

Politica guvernului

Nivelurile de remunerare

Atitudinea sindicatelor

Schimbările demografice

Posibilitățile de educație/instruire

Noile tehnologii

Avantajele planificării raționale a resursei umane:

Forța de muncă flexibilă și calificată corespunzător

Capacitatea de a reacționa la schimbare

Stabilirea nucleului de bază al forței de muncă

Scăderea necesității de a recruta de afară

Îmbunătățirea moralului și a relațiilor dintre angajați

Îmbunătățirea calității bunurilor și serviciilor

Creșterea productivității muncii.

CAPITOLUL II
Analiza și evoluția posturilor

2.1. Postul și analiza postului

În organizație fiecare angajat îndeplinește un asamblu de atribuții, de care depinde realizarea obiectivelor stabilite.

Postul, reprezintă un grup de sarcini, obligații și responsabilități similare pe care le îndeplinește un salariat.

Prin urmare modul în care este definit postul ca element de bază al structurii organizatorice, are consecințe directe nu numai asupra nivelului realizării obiectivelor individuale și organizaționale, ci și asupra satisfacției individului și a calitații vieții profesionale.

Postul cuprinde trei aspecte principale:

Analiza postului

Descrierea postului

Evaluarea postului

Analiza postului este procedeu prin care se determină sarcinile, activitățile specifice unui post și tipul de persoane recomandate pentru ocuparea acestuia și cuprind:

Descrierea postului – este un produs al analizei postului, care se concretizează într-o listă de sarcini, activități, competențe, responsabilități, relații formale și condiții de muncă ale unui post

Specificația postului – rezultat al analizei postului, care se concretizează într-o listă de cerințe umane profesionale necesare angajatului.

Influiențele analizei posturilor:

Recrutarea și selectarea – asigura informația cu privire la post și la cerințele perofesionale și umane necesare desfășurării acestor activități

Evaluarea muncii – compară randamentul real al fiecărui lucrător cu randamentul dorit

Decizia de salarizare – presupune estimarea valorii și importanța fiecărui loc de muncă; mărimea remunerației ( salarii și prime ) – se stabilește în funcție de competențe cerute, de nivelul de pregătire, de riscurile de securitate

Cerințele de competență

– se utilizează pentru elaborarea programelor de creștere a competențelor prin programe de formare;

– analiza posturilor trebuie să fie în permanență axată pe obiective clare și să utilizeze metode și tehnici adecvate;

– postul trebuie prezentat așa cum există în momentul analizei, nu cum a existat în trecut sau cum ar trebui să existe și nici cum există în organizații similare;

– trebuie întelese, în primul rând, sarcinile și cerințele postului, și nu să se

evalueze persoanele;

– cât mai multă obiectivitate și precizie, care pot fi obținute, în primul rând prin folosirea mai multor metode de analiză, deoarece unele metode sunt mai riguroase decât altele;

– deținătorii posturilor trebuie să fie reprezentativi pentru categoria de angajați care realizează sarcinile respective;

– înainte de a se realiza analiza, este necesar să se explice titularului postului motivele și obiectivele analizei;

– selecția și instruirea corespunzatoare a persoanelor care fac analiza;

– analiza posturilor trebuie permanent raportată la viziunea de ansamblu a proceselor de muncă;

– rezultatele analizei trebuie prezentate într-o formă clară, concisă și ușor de înteles, sub forma descrierii și specificațiilor postului.

2.2. Metode necesare analizei posturilor

Odată identificat postul de analizat, următorul pas constă în obținerea informațiilor privind sarcinile, competențele și responsabilitățile postului.

Obținerea datelor pentru analiza postului este sarcina specialistului în resurse umane, a ocupantului postului și a șefului ierarhic.

Metodele de analiza sunt următoarele:

Observarea directă

este cea mai utilă și se utiliează de regulă împreună cu interviul;

aplicarea acestei metode presupune ca lucrătorul să fie observat pe durata unui ciclu complet de muncă

Interviul – se bazează pe trei tipuri de interviuri:

interviuri individuale cu fiecare lucrător;

interviuri colective cu grupuri de lucrători care efectuează același fel de muncă;

interviuri cu unul sau mai mulți șefi ierarhici care au o cunoaștere de profunzime a postului ce va fi analizat.

Calitatea interviului depinde, de asemenea, și de durata sa, care trebuie să fie cât mai scurtă posibil ( aproximativ 20-40 de întrebări ).

Întrebările trebuie să fie scurte și clare, sistematice, să nu ofere posibilitatea a mai multor interpretări.

Chestionarul

este o metodă eficace pentru a obține informații asupra analizei postului este aceea de a le cere angajaților să răspundă la chestionare în care să scrie sarcinile, competențele și responsabilitățile relaționate cu locul de muncă;

din literatura de specialitate rezultă că metoda chestionarelor acoperă o arie destul de largă în cercetarea activităților în geneeral, dar și a celor de administrație.

cel mai important volum de muncă pentru susținerea unei analize prin metoda chestionarului este culegerea de date, prelucrarea și interpretarea informații de la persoanele care fac parte din colectivitatea sondajului în obținerea unor concluzii.

CAPITOLUL III
Asigurarea necesarului de personal prin recrutare și selecție

3.1. Recrutarea personalului

Ce este activitatea de recrutare și selecție?

Într-o organizație pot intervene, la un moment dat, schimburi de personal:

unii angajați părăsesc organizația ( concediere sau demisie )

alți sunt promovați, transferați, detașați.

Toate aceste modificări creează posture vacante și un necesar de persoane competente care să ocupe aceste posturi.

Recrutarea este o activitate a managementului resurelor umane care are rolul de a căuta și a găsi candidate pentru posturile vacante ale organizației, astfel încât aceasta să poată selecta cele mai potrivite persoane.

Recrutarea este un proces complicat și costisitor cu un impac puternic asupra organizației, iar eforturile succesului trebuies dezvoltate pornind de la previziunea și planificarea resurselor de personal și analiza posturilor ce urmează a fi ocupate.

Recrutarea resurselor umane se referă la confirmarea necesității de a angaja personal, la anumite schimbări în situația angajării cu personal și identificarea solicitanților potențiali și capabili să îdeplinească cât mai eficient cerințele posturilor.

Recrutarea trebuie să se concentreze pe căutarea și atragerea de personal calificat.

Selecția presupune alegerea persoanelor care vor primi oferta de angajare dintre cadidații recrutați.

Eficiența acesteia depinde de eficiența activității de recrutare care trebuie să ofere un număr mediu de opțiuni viabile.

Grupul recrutat nu trebuie să fie prea mare pentru a nu aglomera procesul de recrutare.

Cine sunt actorii procesului de recrutare și selecție?

În activitaatea de recrutare intervin atât departamentul de resurse umane cât și managerul general.

Între aceștia trebuie să existe o foarte bună comunicare și colaborare, deorecepot exista păreri diferite referitoare la * candidatul ideal *.

Etapele recrutării și selecției de personal, trebuie organizat în mod riguros, indiferent de mărimea sau complexitatea organizației.

Procesul de recrutare

Cu cât planul de recrutare și selecție este mai bine elaborate și implementat, cu atât procesul este mai eficient.

Asigurarea cu personal cuprinde mai multe activități de bază precum:

Planificarea resurselor umane

Recrutarea și selecția personalului

Asigurarea de personal din exteriorul organizației cuprinde recrutarea, selecția și intergrarea personalului, iar cea din interiorul organizației presupune unele transferuri, promovări, verificări, dezvoltări și eventuale demisii, pensionării. ( Fig.1.1. Necesarul de resurse umane )

Fig.1.2. Procesul de recrutare

Succesul procesului de recrutare depinde de construirea unei strategii și a unei politici bine fundamentate pe realitățile mediului intern și extern al organizației.

Prin elaborarea strategiilor și politicilor de recrutare se stabilesc obiectivele și concepțiile, codul de conduită al organizației în domeniul recrutării personalului și comportamentele specifice acestei activități, precum și ansamblul de atitudini, intenții și orientări privind recrutarea personalului.

Prin strategiile și politicile de recrutare se definește modul în care o organizație își îndeplinește responsabilitățile sale în domeniul social precum și filosofia și valorile organizației privind procesul de recrutare.

Politicile organizaționale au un impact deosebit asupra eficacității procesului de recrutare a personalului, fiind necesară înțelegerea și interpretarea corespunzătoare a acestora pentru realizarea unei susțineri eficiente a procesului.

O altă schema ce prezintă procesul de recrutare într-o structură cu patru etape și faze ( fig.1.3.).

Această schemă este utilă în diverse cazuri, cum ar fi completarea unor locuri rămase vacante, recrutarea anuală ritmică a unui număr de tineri absolvenți care urmăresc o filieră de integrare standard.

Sistemul informational

utilizat pentru recrutare trebuie să genereze rapoarte despre caracteristice candidatului, pentru a determina dacă eforturile sporite ale departamentului de resurse umane au condus la obținerea unui grup mai mare de candidați sau nu.

statisticile generate trebuie să includă și procentul de minorități din rândul candidaților, pe tipuri de posturi, precum și alți indici utili pentru planificarea și evaluarea procesului de recrutare.

Avantaje și dezavantaje ale surselor interne

Recrutarea din surse interne promovează angajații în posture vacante, ori de câte ori este posibil.

Pentru recrutarea internă poate fi folosita metoda combinării posturilor. Combinarea posturilor este foare eficientă și puțin costisitoare când este nevoie de o persoană scurtă de timp.

La combinarea posturilor se poate aplea când se știe că un angajat este incomplete încărcat în timpul muncii sau când munca suplimentară necesită foarte puțin timp și nu are rost angajarea unei persoane pentru această muncă.

Avantaje și dezavantaje ale surselor externe

Recrutarea din sursă externă necesită planificare amănunțită și coordonare.

În majoritatea organizațiilor de mărime medie și mica, de procesul de recrutare se ocupă specialiștii în resurse umane.

Uneori, aceștia pot lua chiar decizia de angajare, pentru posturile puțin importante, dar în general, ei localizează evaluează și preznită managerilor din departmente unde există posture vacante pe candidații cei mai calificați și bine pregătiți pentru posturile respective.

Iar decizia de angajare este luată de un manager din cadrul departamentului pentru care se face angajarea. Acesta trebuie să elaboreze profesiograma ce trebuie să conțină:

obiectul și natura profesiei;

tehnologia profesiei;

securitatea profesiunii;

condiții de microclimat;

psihologia profesiei;

sociologia profesiei;

condiții de salarizare, promovare, pachete sociale oferite.

Deseori procesul recrutării se declanșează cu prezentarea cererii de recrutare în departamentul de resurse umane de către șeful de department unde a apărut un post sau post vacant.

Cererea conține următoarele elemente:

Vârsta/Sex/Studii/Limbi străine/Cunoșterea produselor software/Experiență în muncă/Aptitudini/ Temperamental și caracterul/Ore de muncă și odihnă/ Deplasări/ Perioadă de probă/Salariul de bază și bonusuri/Pachet social oferit/Perspective în dezvoltare/Data limită recrutări.

Metode de recrutare externă

Recrutarea prin cunoștințe personale

Mai întâi întocmiți lista cu persoane pe care doriți să atrageți în calitate de „agenți de recrutare”.

Contactați persoanele din lista întocmită anterior.

Explicați cât mai exact pe cine anume căutați.

După ce agentul a dat răspuns pozitiv în căutarea persoanelor stabiliți data când o să contactați pentru aflarea rezultatului.

Anunțuri publicitare în ziare și reviste

Este cea mai răspândită metodă de recrutare și cuprinde trei avantaje:

Operativitatea anunțurilor publicitare ( 2-3 zile pentru ziare și 5-7 zile pentru reviste).

Costul relativ scăzut – tariful publicitar în ziar este mai mic decât în reviste.

Anunțurile publicitare se publică ca un triaj foarte mare pentru un număr foarte mare de candidate potențiali.

Publicitate la radio și TV

Are aceleași principii de folosire ca și publicitatea în ziare și reviste, dar are și unele particularități.

Costul foarte mare a publicității la TV stopează folosirea pe scară largă a televiziunii în scopul recrutării.

Agenții de recrutare

Aceste agenții sunt specializate în recrutarea persoanelor înalt specializate. Costuri prea mari pentru serviciile oferite de firmele specializate în recrutare și selecție.

Personal temporar

În ultimul timp, crește tot mai mult cererea pentru personalul temporar pentru perioadă scurtă.

Căutarea direct

Stabilirea unei listei cu candidați potențiali,dar necesită mult timp și bani.

Internet

Internet-tehnologii se răspândesc cu “viteza luminii” și în ultimul timp se folosesc în toate domeniile între care și recrutarea personalului.

Exemple de site-uri pentru joburi:

www.ejobs.ro

www.bursamuncii.ro

www.job-consulting.ro

www.munca.ro

Recrutarea în instituții de învățământ

-este utilizată foarte des de către firmele de mărime medie și mare, care au nevoie de angajați cu studii superioare.

Baze de date proprii

Multe firme, mai ales cele renumite, primesc zilnic 5-10 CV-uri de la candidați.

Dar foarte puține din ele păstrează aceste CV-uri și organizează propria baza de date asemănătoare cu cele de la agenții de recrutare.

Candidați ocazionali

Din aceasta categorie fac parte persoane care vin direct în sediul firmei cu scopul angajării.

Recrutarea personalului vârstnic

-unele doresc angajări cu norma întreagă, alții doresc angajări cu jumătate de normă pentru a avea o ocupație, iar alții dorind numai să învețe ceva nou.

Recrutare persoanelor cu handicap

De multe ori persoanele cu handicapuri reprezintă lucrători excelenți, care demonstrează un nivel înalt de motivare și loialitate și care posedă abilități care se pot măsura cu cele ale lucrătorilor obișnuiți.

Oficiile de forța de muncă și șomaj

Există 50 de oficii în reședințe de județe și 200 oficii teritoriale.

Ele dispun de o evidență adusă la zi a cererilor de muncă și a locurilor de muncă disponibile.

La servicii oferite de oficii de forța de muncă și șomaj se apelează când apare nevoie de muncitori calificați și necalificați.

Selecția personalului

Selecția personalului este acea activitate a managementului reusrselor umane care constă în alegerea, potrivit unor anumite criterii, a celui mai competitive sau mai potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post.

Activitatea de selecție a resuselor umane urmează după analiza posturilor, după recrutarea personalului, care trebuie să atragă un nnumaă sufficient de mare de candidate dintre care să fie aleși cei mai capabili sau mia competitive pentru ocuparea posturilor vacante.

Selecția profesională nu înseamnă alegerea unor supravalori, ci examinarea psihologică atentă în baza căreia se poate efectua o repartiție științifică a personaluluipe diverse locuri de muncă, dar în conformitate cu aptitudinile și pregătirea fiecărui individ.

Scopul principal al selecției fiind de a obține acei angajați care se afla cel mai aproape de standardele, de performanțele dorite și au cele mai bune șanse de a realiza obiectivele individuale și organizaționale.

Strategia de selecție presupune:

Definirea riguroasă a criteriilor

Stabilirea tehnicilor și metodelor de colectare a informațiilor

Folosirea informațiilor în procesul de selecție

Evaluarea rezultatelor și a eficienței selecției

Procesul de selecție

Procesul de selecție evaluarea candidaților urmează procesul de recrutare a resurselor umane.

Scopul selecției constă în identificarea dintr-un grup de candidați a acelor persoane care vor fi angajate și care vor avea cele mai bune rezultate în postul pentru care se desfășoară concursul de selecție.

Ideal, oamenii care sunt angajați trebuie să fie mai bine pregătiți, în medie, decât cei respinși.

Dacă metodele de selecție utilizate au fost bine alese, atunci acest obiectiv poate fi atins.

Metode de selecție folosite depind de nivelul de organizare, natura postului liber, numarul de persoane din care se face selecția, timp disponibil pentru selecție, nivelul de pregătire al candidaților și presiunea forțelor exterioare cum ar fi legislația.

Procesul poate avea loc într-o zi sau pe o perioadă mult mai lungă, asta depinde de fazele alese de fiecare patron. ( Fig.3.1. Metode de selecție )

Pașii în procesul de selecție presupune parcurgerea și efectuarea unor activități specifice:

Ierarhizarea inițială a candidaților ( primul interviu de selecție ) se realizează pe baza unui interviu foarte scurt numit ( interviu preliminar ) și completarea unui formular de înscriere tip și prin analiza documentului Curriculum Vitae și a Scrisorii de Intenției (motivare).

Formularele tip – sunt cele mai folosite pentru selecție pentru că:

– reprezintă un document scris ce exprimă dorința candidatului să obțină postul;

– oferă informații despre profilul candidatului ce se pot folosii la interviu;

-reprezintă documentul de bază pentru angajare în cazul selecționării candidatului;

– poate fi folosit în procesul de cercetarea a eficacității procesului de selecție.

Curriculum Vitae – este unul dintre cele mai folosite documente pentru a oferii informații cu privire la pregătirea lor profesională.

Scrisoarea de intenție :

să fie scurtă, concisă, și să aibă un stil direct;

să includă scopul, obiectivele, punctele forte și slabe ale candidatului;

să menționate aspecte cum ar fi salariul actual și motivația pentru noul post.

Recomandări și referințe – scopul acestei acțiuni constă, în primul rând, în verificarea informațiilor furnizate de candidat, informații cum ar fi diplomele obținute, datele și perioadele de angajare precedente, responsabilitățile la fostul loc de muncă și salariul.

Teste (de aptitudini, de cunoștințe, de performanță, de personalitate).

Interviul:

– este o metoda de colectare a informațiilor despre candidat obținute în urmă analizei calitative și cantitative a exprimațiilor orale și observației comportamentul candidatului;

– format din 3 tipuri de interviuri în funcție de gradul de structurare: nestructurate, semistructurate, structurate;

– format din 4 tipuri de întrebări: închise, deschise, de verificare și cu răspuns implicit.

Examen medical:

– sunt supuși controlului medical care se efectuează, de regulă, într-un cabinet propriu;

– scopul controlului este aflarea stării de sănătate a solicitantului, iar rezultatul controlului medical influențează decisiv angajarea solicitantului.

3.3. Angajare și integrarea personalului

– angajarea oricărei persoane trebuie să se facă respectând legislația în vigoare în acest domeniu;

– între organizație și angajat se încheie un contract de muncă, care ține seama și de elementele stabilite în timpul interviului;

– orice modificare a condițiilor prevăzute în contract trebuie să fie adusă la cunoștință angajatului în termen de o lună;

– în anumite situații se poate practica angajarea de probă, pe o durată cuprinsă între o lună și maxim șase luni, de la caz la caz;

– procesul de acomodare a noilor angajați cu condiții specifice ale activității firmei, ale compartimentului și locului de muncă ;

– procesul social deosebit de important, cu efecte majore asupra performanțelor în muncă a le personalului și asupra satisfacției acestuia;

Pentru asigurarea unei integrări și motivări cât mai ridicate, se impun următoarele:

varietatea sarcinilor de muncă – individual trebuie să efectueze o muncă diversă, complexă, care să-i solicite calități deosebite, să înlăture monotonia muncii, făcând lucru mai plăcut;

identitatea sarcinii de muncă – măsura în care persoana este implicată de la început până la sfârșit în realizarea unei sarcini specifice, finalizată cu un rezultat clar;

semnificația sarcinii de muncă – gradul în care munca angajatului are un efect substanțial asupra activității altor membri sau chiar a întregii organizații;

autonomia – posibilitatea ca angajatul să-și aleagă procedurile și ordinea în care își va efectua sarcinile;

feedback-ul – cunoașterea periodică a rezultatelor muncii.

Formarea constituie un mijloc esențial pentru a facilita evoluția comportamentului și competenței salariaților.

Fig.3.2. Fundamentale ale evaluării unui angajat al întreprinderii

Promovarea presupune un ansamblu de decizii prin care se atribuie unor salariați posturi de conducere la un nivel ierarhic superior, precum și gradații sau clase superioare în cadrul aceluiași post.

Promovarea unui salariat ia în considerație vârsta, vechimea în activitate, rezultatele obținute, potențialul salariatului abordat în evoluția sa.

Salariul este unul din elementele de motivare care acționează asupra productivității muncii salariaților .

Fig.3.3. Politicile de salarizare ale întreprinderii.

Beneficiile angajatului – reprezintă un pachet de avantaje separat de salariu:

CAPITOLUL IV

Studiu de caz privind managementul asigurării necesarului de personal prin recrutare și selecție la S.C. KLINGEIS CONSULTING S.R.L.

Date generale ale societății

Societatea, S.C Klingeis Consulting S.R.L., cu sediul în Avrig, strada Gării nr 39, este înregistrată la Oficiul Registrului Comerțului din Sibiu, cu numărul J32/1751/2006 și Cod Fiscal RO19232087, obiectul de activitate CAEN 5520 – facilități de cazare pe scurtă durată, formată dintr-o echipă de 25 de salariați conform organigramei. ( Anexa 6 )

În calitate de persoană juridică, dna Klingeis Mihaela, dobândește dreptul de a exploata bunul statului – Reședința de Vară a lui Samuel von Brukenthal, în schimbul unor beneficii care revin acestuia din urmă( concesiune ).

Samuel von Brukenthal

Știți de unde vine numele Muzeului din Sibiu? Dar al Palatului Brukenthal din Avrig?

Partea bună a lucrurilor cât timp Transilvania a fost sub stăpânire austro-ungară a fost că civilizația din vest era la ea acasă în zonă iar influențele dinspre Turcia sau Rusia, chiar dacă se simt, nu sunt foarte mari.

Samuel von Brukenthal, provine dintr-o familie sași, a fost guvernator al Transilvaniei ( singurul sas ce a ocupat o astfel de funcție în imperiu), un mare iubitor de artă și cel care a înființat Muzeul din Sibiu cu trei ani înaintea muzeului Louvre din Paris.

Dacă în Sibiu se afla reședința permanentă, în Avrig este Palatul de vară, construit în stil baroc prin anii 1770-1775.

Palatul de vară Brukenthal din Avrig, cu gradinile sale extraordinare în trepte, a avut în decursul timpului și mai ales în perioada comunistă, numeroase destinații și proprietari.( Anexa 7 )

Fundația Samuel von Brukenthal a readus la viața vechiul palat!

Astazi, palatul oferă oaspeților săi camere superbe, amenajate într-un mod deosebit.

Oranjeria, oferă camere duble, apartamentele VIP și apartamentul principal, au stilul modern într-o clădire a unor vremuri vechi dar  mai confortabile decât cele de acum! ( Anexa 7 )

Cu prețuri începând de la 120 Ron/zi camerele  sunt accesibile și experiența este unică.

Mai mult, copiii sub 2 ani beneficiază de gratuitate, iar cei de la 2 la 12 ani beneficiază de 50% reducere.

Internetul wirelles este disponibil în toate camerele, pentru a putea să le arătați celor dragi unde vă petreceți timpul.

Restaurantul din Oranjerie, cu ambianța lui barocă oferă produse special pregătite pentru pretențioși.

Ferestrele sunt mari, luminoase și oferă prilejul de a admira grădina, în timpul verii funcționând și terasa.

Restaurantul, sala festivă și cortul poate fi închiriat pentru diverse evenimente, cum ar fi nunta, botezul sau vreun banchet, existând meniuri speciale pentru fiecare în parte.

În afara palatului, există parcul amenajat în stil baroc, în terase,  singura grădină-monument din Transilvania de Sud, care s-a păstrat în mare parte în conformitate cu structura inițială.

Pârâul Morii curge prin curtea castelului si alimentează mai multe fânâni și jocuri de apă ce vor fi restaurate în totalitate în curând.

De sus de la palat se conturează formele simetrice, stricte oferind celor care privesc un peisaj deosebit. O sa revină grădina englezească, cea olandeză precum și fazanii care pe vremuri se plimbau țanțoși pe domeniu. ( Anexa 7 )

Palatul Brukenthal Avrig a primit la începutul anului 2014, titlul de “Cea mai fashion locație din România”.

O nestemată arhitecturală a Transilvaniei, ascunsă între păduri și munți, își face auzită vocea și te invită să-ți petreci clipe de relaxare și desfătare în camerele acesteia.

Fie că-ți dorești să evadezi din banalul rutinei zilnice și aglomerația urbană, fie simplu să trăiești momente de odihnă și recreere, Vila Rozalia ne aparține și vă pune la dispoziție camere distincte, copleșite de un sublim rafinament tip premium și amenajate cu o remarcabilă grijă.

Asigurarea necesarului de personal prin recrutarea și selectia

În cadrul societății pot interveni, la un moment dat, schimbări de personal, unii angajați părăsesc organizația, alții sunt promovați, transferați sau concediați.

Firma nu poate angaja câteva sute de oamenii peste noapte și nici nu poate dezvolta talente manageriale în doar câteva săptămâni, necesită realizarea unui plan de asigurare a necesarului de personal.

Toate aceste mutații creează posturi vacante, în plus, dacă activitatea firmei se extinde vom avea nevoie de un număr suplimentar de angajați.

Când este nevoie să recrutăm personal ?

Ori de câte ori nevoile de personal depășesc oferta internă de angajați (ca număr și calități), o firmă trebuie să inițieze activități de recrutare și selecție.

Pentru a pregăti din timp recrutarea este nevoie să știți în permanență ce nevoi de personal estimați în organizație pentru viitorul apropiat.

Se referă la ajustarea numărului de intrări și ieșiri de personal din organizație în așa fel încât numărul de angajați din firmă să rămână egal cu cel necesar desfășurării în bune condiții a activității.

Necesitatea promovării unora dintre ei sau decizia altora de a părăsi firma creează posturi vacante ce trebuie ocupate rapid.

Se păstrează o evidență strictă a potențialului și nevoii de promovare a fiecărui angajat.

Dacă afacerea stagnează sau nevoile de angajare sunt extrem de mici, este de preferat să amânați recrutarea atâta timp cât angajații pot face față cerințelor actuale ale firmei, în schimb, o creștere a cererii față de produsele sau serviciile pe care le oferiți trebuie să accelereze eforturile de recrutare.

Cu cât perioada de timp alocată instruirii și integrării unui nou angajat este mai mare, cu atât recrutarea trebuie inițiată mai devreme.

Înainte de a demara recrutarea și selecția în vederea ocupării unui post vacant, verificați dacă acesta este cu adevărat necesar.

In goana după extinderea activității și a profiturilor, puteți cădea ușor în capcana înființării unor posturi și aducerii de noi și noi oameni în firmă.

Când avem un nou post?

Concepem un anunț de recrutare eficient ( Anexa 1 )

să fie văzut;

să fie citit

să fie înțeles

să fie incitant – candidatul a văzut anunțul, l-a înțeles și s-a informat și trimite un CV-ul.

Cum recrutăm personalul în prezent?

Ce fel de persoane angajez?

Angajații care pot fi conduși (manevrați) ușor?

Îmi imaginez portretul ideal al unui angajat?

Angajatul ideal al firmei? Compatibil cu cerințele și valorile firmei?

Descopăr secretele organizațiilor concurente în domeniul recrutării personalului?

Da/Nu

Mă aflu în situația în care angajați mei au migrat spre firme concurente?

Nu, dar dacă răspunsul ar fi fost *da* încerc să aflu motoda de a atrage candidații.

S-au auzit voci care să afirme că procedura de selecție în organizație sunt greoaie?

Nu, deoarece am stabilit etape și obiective precise.

Sunteți consecvent în respectarea procedurilor de selecție?

Da/Nu

M-am confruntat cu acuze privind lipsa de transparență și obiectivitate a selecției de personal?

Nu/da, pot îndepărta candidații performanți.

Cât de mult mă costă angajarea unei persoane?

Stabilesc un buget precis și-l respect.

Realizăm periodic o descriere a posturilor (inclusiv a celor vacante), deoarece imi oferă informații decisive legate de acel post și servește ca punct de plecare și reper al selecției .

Câte persoane implic în procesul de recrutare și selecție de personal?

Analizăm sursele de recrutare de care dispunem? Da.

Cât de bine ne „ vindem " posturile?

Scoatem în evidență avantajele pe care le oferă posturile firmei (condiții de muncă, statut, salarii) precum și imaginea pe care o are firma.

13. Oare am ratat angajarea unei persoane deosebite?

Da/Nu

Cine efectuează recrutarea?

Managerul firmei – Klingeis Mihaela.

Pregătim acest plan în asigurarea necesarului de personal prin recrutării și selecției:

ce posturi dorim să fie ocupate ;

care sunt sursele care v-ar putea oferi candidații doriți pentru fiecare post ;

cum pot ajunge la aceste surse de recrutare ;

care dintre posturile vacante pot fi grupate în același anunț de recrutare sau pot fi orientate spre aceeași sursă ;

cu câte zile în avans față de termenul-limită trebuie începută recrutarea ;

ce metode de selecție vor fi folosite (formular de candidatură, teste, interviuri) ;

care vor fi costurile necesare și cine poartă răspunderea întregii operațiuni ;

Descrierea postului ( Responsabil recepție )

calitățiile,

experiența și calificările necesare,

data de începere a activității și caracteristici ale locului de muncă, compatibilitatea dintre candidat și persoanele cu care va lucra .

Analiza postului servește ca punct de pornire în recrutarea și selectarea personalului și are ca rezultat întocmirea fișei postului. ( + Anexa 2 ).

FIȘA DE POST – RECEPȚIONERĂ

1. Denumirea compartimentului:

ADMINISTRATIV

2. Denumirea postului:

RECEPȚIONERĂ

3. Numele și prenumele salariatului:

Potcovel Roxana

4. Se subordonează:

Directorului general – Klingeis Mihaela

Asistent director general – Combei Corina/Uncheșel Alexandru

5. Numele șefului ierarhic:

Klingeis Mihaela – Violeta

6. Drept de semnătură:

Intern/Extern

7. Relații funcționale:

– cu toți angajații organizației

8. Pregătirea și experiență:

a)studii medii sau superioare;

b)cunoștinte de limba engleza sau franceza, operare pe calculator, dactilografiere, telefonie;

c)disponibilități de dialog, comportament civilizat.

9. Autoritate și libertate organizatorica:

Daca este cazul

10. Responsabilități și sarcini:

– asigură păstrarea registrului unic de intrări / ieșiri al organizației;

– asigură activitatea de telefonie centrală a organizației;

– asigură activitatea de informații generale pentru public;

– întocmește planul fondului necesar protocolului;

– stabilește necesarul de consumabile pentru personalul companiei și comandarea consumabilelor necesare (papetărie, protocol) ;

– păstrează confidențialitatea tuturor informațiilor referitoare la organizație;

– duce la îndeplinire orice sarcină trasată de superiorul direct sau directorul general;

– răspunde de preluarea corespondenței sosită pe adresa firmei (plicuri, faxuri, oferte etc);

– răspunde de buna circulație a corespondenței (corespondența este înmânată numai destinatarului, iar, în cazul în care nu este precizat un destinatar, se înmânează sefului direct;

– asigură și răspunde de expedierea în bune condiții a tuturor faxurilor și scrisorilor;

– ține o evidență a tuturor numerelor de telefon, fax, precum și a adreselor care îi sunt aduse la cunoștință în diferite moduri;

– asigură informarea asupra oricărui număr de telefon cerut de către angajații firmei (chiar prin apelarea serviciului de informații);

– preia toate apelurile telefonice și le direcționează în funcție de cererea interlocutorului, aflând identitatea acestuia pe care trebuie să o comunice;

– ține evidența solicitărilor directe și a apelurilor telefonice în absența persoanelor căutate și asigură operativ informarea acestora;

– primește persoanele din afara și le îndrumă spre departamentele competente sau sala de întâlniri;

– îndeplinește activitățile de protocol;

– furnizează cu amabilitate informațiile solicitate;

– răspunde de redactarea de adeverințe, cereri diverse, delegații respectând formatele utilizate în firmă;

– întocmește situații sau documente la cererea superiorului direct;

– răspunde de înregistrarea documentelor redactate și de evidența lor;

– răspunde de transmiterea cererilor de abonamente la reviste și ziare; urmărește și verifică primirea lor;

– asigură arhivarea în ordine a documentelor care îi sunt înmânate, a faxurilor trimise și primite;

– face copii XEROX pentru documentele care îi sunt înmânate;

11. Sancțiuni pentru nerespectarea fisei postului sau a anexelor acestora:

Daca este cazul

12. Semnături 13. Data semnării

Stabilim următoarele idei cu privire la planul de recrutare și selecție:

Zile (lucrătoare) necesare

"Redactarea și publicarea anunțului de recrutare 3

Primirea CV-urilor 8

Completarea formularelor de candidatură 1

Sortarea resume-urilor și / sau a formularelor de candidatură 1

Anunțarea și susținerea interviurilor 5

Testarea candidaților 3

Luarea deciziei de angajare 5

Acceptarea / respingerea ofertei de către candidați 3

Pregătirea începerii propriu-zise a activității în organizație 15

Total zile lucrătoare necesare 44

Ce metode de motivare folosim?

relații prietenoase între angajații;

orar flexibil de muncă;

acordarea automobilului de serviciu sau decontarea combustibilului angajaților care folosesc mașina proprie.

acordarea telefonului mobil și decontarea convorbirilor telefonice.

Ce surse de recrutare vom folosi?

Cunoștințe personale

Internet

Baze de date proprii ( firma primește foarte multe CV-uri )

Avantaj- costurile sunt foarte mici;

Dezavantaj- unii candidate, CV-uri cărora se află în baza de date, pot fi deja angajate.

Care sunt pașii de selecție în urma recrutării?

În urma dosarul de candidatură se regăsesc CV-ul și scrisoarea de intenție (Anexa 3 ).

Interviul

– este o metoda de colectare a informațiilor despre candidat obținute în urmă analizei calitative și cantitative a exprimațiilor orale și observației comportamentul candidatului;

– mulți candidați vin la interviu ca la examen și se stesează înainte și în timpul interviului;

– întrebări în timpul interviului: ( modelul firmei )

Care este cel mai mare defect al tău?

Care este cel mai mare eșec al tău?

De ce ați plecat de la ultima slujbă?

Cum credeți că iți putea folositor firmei noastre de pe aceasta poziție?

De ce credeți că sunteți potrivit pentru acest post?

În cariera, care îți sunt obiectivele în următorii cinci ani?

Ce îți plăcea/displăcea la ultimul loc de muncă?

Ai fost vreodată concediat? De ce?

Ai avut vreodată dificultăți în a te înțelege cu ceilalți?

De ce doriți să lucrați pentru societatea noastră?

Ce anume v-a trezit interesul când ați citit anunțul nostru ?

Ce vă interesează cel mai mult în legătură cu produsele sau cu serviciile noastre?

Expuneți pe scurt experiența dumneavoastră de muncă.

Care au fost îndatoririle și responsabilitățile dumneavoastră la locul de muncă?

Care post v-a plăcut mai mult și de ce?

Ce anume doriți să evitați la viitorul loc de muncă?

Ați primit prime? Pentru ce ați fost promovat?

Ce critici ați primit de-a lungul carierei?

Cum reacționați la critică?

V-ar plăcea să aveți o funcție care presupune mai multe sarcini?

Preferați să lucrați sub presiune, sau într-un mediu mai relaxat?

Vă place munca de rutină?

Descrieți postul ideal pentru dumneavoastră.

Ce anume v-ar putea opri de la avansarea în funcție? De ce?

Aveți disponibilitatea de a vă muta în altă localitate?

Ați accepta o muncă ce presupune călătorii numeroase?

Ați pornit vreodată de la zero?

Ați pus vreodată în aplicare o idee personală?

Cum conduceți oamenii? Descrieți stilul și metodele.

În ce domenii aveți cea mai mare pricepere?

Cu ce fel de oameni vă place să lucrați?

Descrieți un incident riscant din viața dumneavoastră profesională.

În ce post v-ar place să lucrați?

Privind înapoi, ați schimba ceva din cele ce s-au petrecut în ultimii 3 ani, în viața dumneavoastră profesională?

Cum va înțelegeți cu șefii? Preferați o supraveghere strictă?

Care vă sunt aptitudinile specifice?

V-ați evaluat vreodată subalternii? Ce criterii ați folosit?

Cum reacționați când colegii nu sunt de acord cu dumneavoastră?

Descrieți relațiile profesionale pe care le-ați avut cu șefii.

Preferați să lucrați împreună cu alții sau independent? De ce?

– la sfârșit de interviu datele notate în acest table și fișa pot fi ușor comparate și eliminate multe erori în timpul interviului.

Dupa completarea tabelului ( Fig.4.1. ) se va complete și fișa de evaluare a recrutării ( Anexa 4 ) și formularul de selecție ( Anexa 5 ), iar la final de va comunicarea ofertei de angajare și salarizare a candidatului.

Omul potrivit cu salariul potrivit.

Analiza SWOT a Palatului Brukenthal

PUNCTE TARI

-Personal pregătit ;

– Programe de dezvoltare strategică ;

– Deschidere față de comunitatea de afaceri locală, națională și internațională ;

– Experiența profesională;

– Abilități transferabile (comunicare, lucrul în echipă, leadership, etc.)

– Caracteristici personale (etica profesională, auto-disciplina, rezistență la stres, lucrul în condiții de presiune, creativitate, optimism, energie)

– Implicarea sau interacțiunea cu diverse grupuri sau asociații profesionale

PUNCTE SLABE

– Percepția ca fiind un hotel scump;

– Metode de recrutare și selecție

– Evaluarea angajaților

OPORTUNITĂȚI

– Notorietatea;

– Extinderea hotelului

– Imaginea hotelului pe plan intern și extern

– Promovarea serviciile

AMENINȚĂRI

– Legislația și politicile centraliste și nestimulative

– Concurența altor hoteluri, pensiuni

– Concurenții practică tarife mai reduse

– Scăderea interesului populației pentru turismul

Concluzii și propuneri

Recrutarea și selecția influențează relațiile firmei cu publicul și, implicit, imaginea proiectată în exterior.

Multe persoane își vor face o impresie despre organizație prin intermediul anunțurilor de oferte de muncă și mai ales prin modul în care decurge procesul de primire și selectare a candidaturilor.

Aceste impresii pun bazele reputației firmei și pot marca potențialul ei de recrutare de personal în viitor.

Fiecare aspirant la un loc în firma dvs. trebuie tratat ca un client de maximă importanță. Altfel, veți avea surpriza să constatați, după o perioadă, că puține persoane de valoare vă oferă serviciile lor.

Recrutarea de personal nu mai este de mult timp doar o opțiune a firmei, ci este o necesitate firească a funcționării ei.

Lipsa unui personal competent și a unei politici eficace de selecție vă – împiedică să faceți față solicitărilor pieței și afectează flexibilitatea cu care trebuie abordate problemele acesteia.

Succesul societății poate fi atins prin oamenii pe care îi angajează, din acest motiv, recrutarea și selecția candidaților poartă cel mai important rol.

Societatea ofertă traininguri și promovări astfel încât să minimizeze șansele ca aceștia să renunțe la job.

Propun:

Recrutarea poate însemna un succes dacă se renunță la vechiile și păguboasele obiceiuri de căutare și angajare a personalului și dacă urmăm cele cinci trucuri :

cereți primele referințe despre candidați de la cei mai buni angajați pe care îi aveți la momentul respectiv;

testați candidații prin telefon înainte de a-i invita la interviu;

dacă nu aveți destulă experiență în tehnica interviului, pregătiți-vă cu atenție o listă de întrebări;

folosiți o perioadă de probă pentru toți noii angajați, pentru a le evalua performanțele și pentru a vă verifica alegerea făcută;

Propun recomandări și referințele în scopul verificării referințelor constă mai ales în depistarea acelor candidați care și-au falsificat biografiile, sau au avut probleme de comportament la fostele locuri de muncă și nu în evidențierea celor cu cel mai mare potențial de succes la viitorul loc de muncă.

Foloindu-se de o serie de întrebări:

Care sunt, în opinia dumneavoastră, punctele forte ale candidatului?

Care sunt punctele vulnerabile?

Care credeți că ar fost contribuția candidatului la succesul departamentului/ firmei?

A absentat frecvent?

A fost onest?

Și-a îndeplinit sarcinile la timp?

A fost motivat?

Cum comparați activitatea candidatului cu a altor persoane care au ocupat posturi similare?

L-ați reangaja?

Propune testele ;

de personalitate: trăsături precum nevoia de dominare, grad de tolernă, agresiune, autoritate, independență;

de performanță: probe de lucru;

de cunoștințe: capacitatea individului de a-și folosi cunoștințele dobândite în rezolvarea unor probleme (situații) implicate de sarcinile postului pentru care candidează;

de aptitudini: potențialul candidatului corespunzător cerințelor postului, în ceea ce privește: inteligența, aptitudinile verbale și cele numerice, orientarea spațială, percepția formelor, abilitatea de redactare a unui document, coordonarea motorie, dexteritatea manuală etc.

de inteligență: determină coeficientul de inteligență, care măsoară nivelul de dezvoltare ( raport între vârsta mintașă și vârsta cronologică );

de onestitate: să elimine acei candidate care ar putea săvârși infracțuni.

Firma trebuie să ia toate măsurile necesare pentru ca angajații ei să înțeleagă că nu lucrează pentru firmă, ci pentru client! Jack Welch de la GE le repetă într-una angajaților lui: "Nimeni dintre noi nu va poate garanta locul de munca.

Numai clienții vă pot garanta locul de muncă." Sam Walton de la Wal-Mart exprimă același sentiment: "Clientul este singurul care ne poate da afară pe toți."

Larry Bossidy, președintele Honeywell International, Inc., transmitea același mesaj: "Nu conducerea managerială este aceea care decide câți oameni să fie pe statul de plată, ci clienții."

Unele companii bagă în plicul cu fluturașul de salariu urmatoarea notiță: "Primiți acest cec prin amabilitatea clientului."

Sam Walton de la Wal-Mart le impunea angajaților să depună următorul jurământ: "Jur și declar solemn că fiecărui client de pe o rază de 3 metri în jurul meu le voi zâmbi, îl voi privi în ochi și îl voi saluta, așa să-mi ajute Sam!" Lands End își instruiește angajații astfel: "Nu vă preocupați de ce e bine pentru firmă — preocupați-vă de ce e bine pentru client!"

În privința noilor angajați ar trebui să fie adoptată o abordare de tip marketing, unde clientul este tânărul angajat.

Produsul este întreprinderea, și mai ales postul, planul de integrare și pregătire, sistemul de promovare.

Manifestarea acestei schimbări de atitudine poate să înceapă înainte de perioada de recrutare.

Firma poate organiza diferite forme de dialog cu tinerii care se află în anul terminal pentru a le înțelege mai bine aspirațiile.

Se pot organiza colocvii, se pot alege studenți din ultimul an de studii pentru îndeplinirea unor responsabilități precise în cadrul firmei .

Cu ocazia selecției pot fi cunoscute noile aspirații ale viitorilor specialiști și astfel apare schimbarea de atitudine față de generațiile mai vechi.

Consider că în urma acestor mici modificări conducerea unității va înțelege că firma S.C. Klingeis Consulting S.R.L. se va bucura de o imagine favorabilă dacă își bazează ierarhia responsabilității nu pe vechime sau pe dovezile de devotament ale salariaților, ci pe competență, creativitate și performanță și în primul rând să acorde o mare importanță recrutării și selectarii resurselor umane.

Bibliografie

Cindrea Ioan, Managementul resurselor umane, Editura Univ. „L. Blaga” , Sibiu 2008

Dr. Pell Arthur R., Managementul resurselor umane, Editura Curtea Veche, București 2008

Ilie Suzana (coord), Organizarea resurselor umane, Editura Oscar Print, București 2006

Lefter Viorel (coord), Fundamente ale managementului resurselor umane, Editura Economică, București 2007

Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Editura RAI, București 1998

Manole Cristina, Managementul resurselor umane în administrația publică, Editura ASE, București 2006

Mureșanu D., Managementul resurselor umane, Editura „Ind. Econ.”, Pitești 2002

Neagu Cibela, Managementul firmei, Editura Tritonic, București 2004

Pânișoară G., Managementul resurselor umane, Editura Polirom, Iași 2007

Robbins Stephen, Adevărul și numai adevărul despre MRU, Editura Meteor Press, București 2006

Roșca Constantin(coord), Resurse umane- Management și gestiune,Editura Economică, București 2005

Acasă

Palatul Brukenthal din Avrig

https://www.palatulbrukenthalavrig.ro/vila-rozalia/

https://www.palatulbrukenthalavrig.ro/restaurant/

https://www.palatulbrukenthalavrig.ro/nunti-si-botezuri/

ANEXE

Anexa 1 – Anunț de recrutare,

Model 1

„Dacă:

• ești absolvent de studii superioare,

• ai experiență în vânzări și marketing,

• vorbești fluent limba engleză,

• dorești să lucrezi într-o echipă de profesioniști?

Model 2

În concluzie, aspectul tehnic al anunțului, constituie o piesă esențială în procedura de recrutare.

Anexa 2 – Fișa postului

Anexa 3 Scrisoare de intenție și CV-ul

Anexa 4

Anexa 5

Anexa 6 – Organigrama

Anexa 7 – Reședința de vară a lui Samuel von Brukental

Vă așteptăm cu drag !