MANAGEMENTUL-ARTA CONDUCERII FIRMEI CĂTRE OBIECTIVELE SALE. [619401]

CUPRINS
Capitolul 1
MANAGEMENTUL-ARTA CONDUCERII FIRMEI CĂTRE OBIECTIVELE SALE.
1.1. Procesul managerial. Funcția de planificare. Clasificarea planificării.Definirea strategiei și a
politicilor manageriale.
1.2.Managementul strategic-disciplina planificării și aplicării strategiilor manageriale.
1.3.Planificarea și aplicarea strategiei și politicilor manageriale în viziunea altor autori.
Capitolul 2
PLANIFICAREA-FACTOR IMPORTANT ÎN APLICAREA STRATEGIEI ȘI A POLITICILOR
MANAGERIALE.
2.1. Necesitatea planificării.
2.2. Strategia și politicile manageriale
2.2.x. Originea și evoluția conceptului de strategie
2.2.x Rolul strategiei.
2.2.x. Niveluri ale strategiei
2.2.x. Tipologia strategiei și a politicilor manageriale.
2.3..Planificarea și aplicarea strategiei și politicilor manageriale.
2.3.1. Planificarea strategiei și politicilor manageriale.
2.3.1.1.Analiza strategică.
Mediul extern al firmei.
Mediul extern general.
Fatorii mediului extern
Studiile de marketing
Mediul extern competițional.
Modelul celor cinci forțe al lui Michael porter
Analiza ciclului de viață a industriei (SĂ MĂ MAI INFORMEZ !)
Grupuri strategice
Modelul PEST.
Mediul intern al firmei.
Resursele, capabilitățile și competențele funcționale.
Analiza lanțului valoric.SĂ SCRIU!
Cultura și puterea organizațională.
Analiza S.W.O.T.
2.3.2.Aplicarea strategiei și politicilor manageriale.
23.2.1.Alegerea și elaborarea strategiei
Strategiile generice.Elaborarea strategiei și politicii manageriale.
Implementarea strategiei.
2.6.Planul de afaceri- instrument al planific ării strategice.
2.7. Managementul prin obiective-sistem de planificare luare de decizii și control.
Capitolul 3 Studiu de caz practic la
* Prezentarea firmei.
*Managementul strategic la firma respectivă : mediul intern, mediul extern, strategii, plan de afaceri,

INTRODUCERE
Tema „Planificarea- factor important în aplicarea strategiei și a politicilor manageriale” a fost aleasă de
mine dintre temele propuse de facultate cu gândul că lucrând la această temă voi avea de folos și în activitatea de
antreprenoriat pe carea doream să o fac dupa ce voi fi terminat studiul la facultate. Ca atare gândeam că o
activitatea de planificare era necesară, fie pentru începutul activității, fie dacă se va dezvolta urmând să aplic o
strategie oarecând. Nădăjduiesc că lucrand la această temă să dobândesc ceva experiență în domeniul planificării în
general și în cel al strategiilor și politicilor în special.

CAPITOLUL 1
MANAGEMENTUL-ARTA CONDUCERII FIRMEI CĂTRE OBIECTIVELE SALE.
1.1.PROCESUL MANAGERIAL. FUNCȚIA DE PLANIFICARE. DEFINIREA STRATEGIEI ȘI A
POLITICILOR MANAGERIALE.
Managementul este conform autorilor H.Johannsen și A.B. Robertson ,,arta sau știința de a direcționa, a
dirija și a administra munca altora pentru a atinge obiectivele stabilite''.
Managementul ca știință a aparut relativ recent, in secolul xx, datorită necesității din practica socială, ca
urmare a contribuției mai multor autori..
Cuvântul ,,management'' derivă din cuvântul latinesc ,,manus''ce inseamnă ,,mână''și ca expresie literară
,,manevrare''. MG F Din termenul inițial latinesc, s-a ajuns de-a lungul timpului în urma unei evoluții în timp, la
termenul de ,,management''cu sensul pe care îl are in economie și anume de ,,conducere'' datorită răspândirii in
anul 1941 alucrarii lui James Burham, ,,The managerial revolution''. **********INTERNET
De această conducere către obiectivele firmei sunt responsabili managerii.
Procesele de muncă din cadrul unei firme se împart în procese de managemet și procese de execuție.
Managerii acționează, în cadrul proceselor de management, asupra celeilalte părți a forței de muncă din organizație
responsabilă cu execuția, pentru a realiza în condiții de eficiență obiectivele firmei folosindu-se de cele 5 funcții
ale managementului, previziunea, organizarea,coordonarea, antrenarea si control-evaluarea .
Primul care a identificat procesele de management este Henry Fayol, dar structurate sub forma
previziunii,organizării, comenzii,coordonării și controlului.Mai târziu Charles Pringle și Justin Longenecker
vedeau procesul managerial structurat în: planificarea și luarea deciziilior, organizarea pentru performanțe eficace,
dirijarea și motivarea și controlul rezultatelor.MG B 24
Previziunea (sau planificarea ) cuprinde procesele de muncă prin intermediul cărora se fixează obiectivele
principale ale organizației economice și a componentelor sale , precum și resursele și principalele mijloace
necesare realizării lor.
Organizarea cuprinde procesele manageriale prin care se delimitează procesele de muncă și se grupează pe
posturi, compartimente, după unele criterii economice, tehnice, sociale pentru a realiza obiectivele firmei.
Coordonarea armonizează deciziile și acțiunile personalului conform planificării și organizării.
Antrenarea ajută la determinarea pesonaluluii organizației la realizarea obiectivelor flosindu-se de ceea ce
îi motivează.
Control-evaluarea se folosește pentru a compara obiectivele previzionate cu cele realizate pentru a se
înlătura deficiențele constatate.
Cele cinci funcții se pot restructura in 3 faze : faza previzională, faza de operaționalizare, faza finală de
comensurare si interpretare a rezultatelor . Faza previzională se caracterizează prin preponderența previziunii. În
faza de operaționalizare predomină funcțiile de organizare, coordonare și antrenare pentru realizarea obiectivelor
firmei, iar in cea finală funcția de control-evaluare a rezultatelor. MG B
Clasificarea planificării . Planificarea are 4 dimensiuni: dupa domeniu, timp, nivel managerial și
frecvență. Acestea se clasifică la rândul lor.
A)Planificarea dupa domeniu se divide in planificare strategică și planificare operațională.
a) Planificarea strategică este planificarea pe termen lung ce se elaborează de către managerii de nivel
superior, făcând referire la misiunea firmei si obiectivele fundamentale ale ei. Din această planificare decurg
celelalte planuri ale organizației. Prin ea se dorește a se face lucruri bune, sau cu alte cuvinte se doreste eficiența .

Planificarea strategică este genul de planificare ce interesează în mod special în abordarea acestei teme, deoarece
face referire directă la elaborarea strategiei manageriale,iar strategia este baza elaborării politicilor manageriale. La
ea voi reveni ulterior în desfășurarea temei.
Strategia desemnează ,, ansamblul obiectivelor majore ale organizației pe termen lung, principalele
modalități de realizare, împreună cu resursele alocate, în vederea obținerii avantajului competitiv potrivit misiunii
organizației''.( Str. M de firma)
b)Planificarea operatională . Planurile operaționale vizează un domeniu mai restrâns, acoperind arii
funcționale si activități zilnice sau lunare, susținând atingerea obiectivelor planurilor strategice. Astfel pot fi
planuri operaționale de marketing, financiare, de producție, de personal. Ele se mai numesc și planuri tactice și
vizează în general alocarea de resurse și programarea activităților pe termen scurt.
B)Planificarea dupa timp se împarte în planuri pe termen lung, planuri pe termen mediu și planuri pe
termen scurt.
a) Planurile pe termen lung se referă la aspecte competiționale, tehnologice și strategice complexe ale
conducerii unei organizatii pentru o perioada mai mare de timp și sunt realizate de managerii de la nivelul de vârf.
b) Planurile pe termen mediu acoperă de obicei o perioadă cuprinsă între 1 si 3 ani si sunt făcute de obicei
pentru ariile funcționale, sunt mai detaliate și contează mai mult pentru managerii de nivel mediu și inferior.
c)Planurile pe termen scurt urmăresc atingerea obiectivelor de zi cu zi și sunt create și aplicate de
managerii de la nivelul inferior al organizației pentru cel mult un an.
C)După nivelul managerial există planuri realizate de managerii de nivel superior, de nivel
mediu și de nivel inferior.
a) Managerii de vârf contribuie la realizarea planificării pe termen lung și la aplicarea acesteia.
b)Managerii de nivel mediu se ocupă de planificarea obiectivelor de nivel mediu și atingerea acestora .
c)Managerii de nivel inferior se ocupă de planificarea operațională.
D)Planificarea după frecvență se concretizează în planuri permanente și în planuri de unică folosință.
Planurile permanente . În organizațiile economice există activități ce apar în mod regulat și au o anumită
similaritate. Așa că se folosesc acest fel de planuri permanente ce ajută managerilor la economisirea de timp și de
energie. Cele mai importante sunt politicile, procedurile standard și regulile.
Politicile reprezintă orientări generale ale procesului de decizii. Ele sunt de obicei definite de managerii de
nivel superior.
Politica firmei cuprinde un set de obiective pe termen mediu ce se referă fie la ansamblul activităților, fie
la componente majore ale acesteia, împreună cu volumul și structura resurselor disponibile, acțiunile majore de
întreprins, principalii responsabili și executanți,sursele de finanțare, termenele finale si intermediare, indicatorii de
eficiență globali și parțiali''. Ele susțin realizarea strategiilor.
Procedurile standard descriu acțiunile ce trebuie realizate în situații specifice și reprezintă modul în care
politicile sunt implementate în mod frecvent. Prin ele se dau instrucțiuni prin care se orientează angajatul în
îndeplinirea unei sarcini.
Regulile orientează acțiunile personalului în îndeplirea anumitor sarcini. Nu au rolul de a orienta luarea
unei decizii, ci să substituie această acțiune.Singura alegere este între a le aplica sau nu.
********************************************************************************************
POLITICI DIN MSB 185 SI MS A 215 si din alte parti
******************************************************************************************
Organizarea cuprinde procesele manageriale prin care se delimitează procesele de muncă și se grupează pe
posturi, compartimente, după unele criterii economice, tehnice, sociale pentru a realiza obiectivele firmei.
Coordonarea armonizează deciziile și acțiunile personalului conform planificării și organizării.
Antrenarea ajută la determinarea pesonaluluii organizației la realizarea obiectivelor flosindu-se de ceea ce
îi motivează.
Control-evaluarea se folosește pentru a compara obiectivele previzionate cu cele realizate pentru a se
înlătura deficiențele constatate.

Cele cinci funcții se pot restructura in 3 faze : faza previzională, faza de operaționalizare, faza finală de
comensurare si interpretare a rezultatelor . Faza previzională se caracterizează prin preponderența previziunii. În
faza de operaționalizare predomină funcțiile de organizare, coordonare și antrenare pentru realizarea obiectivelor
firmei, iar in cea finală funcția de control-evaluare a rezultatelor. MG B
1.2.MANAGEMENTUL STRATEGIC-DISCIPLINA PLANIFICĂRII ȘI
APLICĂRII STRATEGIILOR MANGERIALE.
Managementul organizației se folosește de diverse discipline cu ajutorul cărora se încearcă atingerea
obiectivelor, un rol important având managementul strategic . Planificarea strategiei manageriale, iar apoi
implementarea și evaluarea acestei planificari, este câmpul de acțiune al managementului strategic, disciplină ce
ajută managerilor la stabilirea pe termen lung a direcției organizației și prin care se stabilesc strategii pentru
atingererea obiectivelor organizației tinând seama de mediul intern si extern al organizatiei.( după A) Acesta este
practic domeniul ce predomină lucrarea de față.
În urma strategiei se elaborează și politicile manageriale, planificări pe termen mediu și scurt, dar cu rol în
susținerea obiectivelor strategice până la urmă.. Autorul Ovidiu Nicolescu in cartea sa ,, Strategii manageriale de
firmă ,, prezintă un ghid de elaborare și impementare a startegiei în cadrul căruia este parte integrantă și politica
managerială.
În cadrul facultății noastre de științe economice, domeniul de licentă management, am studiat alături de alte
discipline ce fac referire la strategie și politici manageriale,analiza strategică a mediului concurețial, disciplină ce
este parte integrantă a managementului strategic și prin care se dobândesc cunoștințe mai profunde necesare
planificării strategiei.
Procesul acesta de management strategic cuprinde cele 5 funcții prezentate mai sus grupate sub cele 3 faze
amintite.
Având în vedere titlul acestei lucrări pe care l-am luat din tilurile propuse de facultate pentru realizarea
lucrării de licență, voi trata în această temă și planificarea strategiilor și politicilor manageriale dar și
implementarea și evaluarea lor cu un accent mai mare pe planificare, deoarece de fel și predomină acest proces
strategic( NOTĂ)
Se consideră că planificarea este funția cea mai importantă. Așa este și în acest proces strategic. O bună
aplicare a strategiilor manageriale nu se poate face fără o bună planificare a lor, dar pentru a se ajunge la realizarea
obiectivelor contează și o bună implementare a lor.
Astfel, intenționez ca la prezentarea procesului strategic să-l împart pe acesta în 2 mari etape planificarea
strategiei și aplicarea ei ce o să cuprindă mai multe faze.
1.3. PLANIFICAREA ȘI APLICAREA STRATEGIEI ȘI A POLITICILOR
MANAGERIALE ÎN VIZIUNEA ALTOR AUTORI.
După cum am observat în literatura de specialitate, ideea de la care se pleacă spre planificarea stragiei și
aplicarea ei e în mare la fel. Se fixează misiunea si obiectivele organizației, se analizează mediul extern și cel
intern al organizației prin diverse metode de analiză pentru a se vedea ce poate firma face și ce oferă mediul extern,
si se alege strategia, sau strategiile și politicile convenabile. Apoi se implementează și se evaluează.
Acest proces strategic se abordează în literatura de specialitate, uneori, după opinii diferite. Unii autori
numesc managementul strategic „planificare strategică” , nefăcând nici o diferență între aceste două concepte. În
literatura de specialitate există însă si păreri diferite legate de această identificare a planificării strategice cu
managementul strategic. Astfel, unii consideră că planificarea strategică e o activitate cuprinsă în funcția de
previziune a managementului, iar altii spun că trecerea de la planificare strategică la management strategic este de
fapt o dezvoltare , o trecere de la simplu la complex.
Oricum ar fi văzut acest proces, este vorba tot de planificarea strategiei iar apoi implementarea ei.Unii
autori prezintă acest proces în etape cu faze diferite.
De exemplu, autorul Ovidiu Nicolescu, în cartea al cărei coordonator și este ce se intitulează „Strategii
manageriale de firmă’’ prezintă un ghid de elaborare a strategiei de ansamblu a firmei ,dar în care încorporează și
strategiile parțiale, dar și politica de ansamblu și pe cele parțiale, în trei faze cu mai multe etape. Prima etapă se
numește ,,fundamentarea strategiei” și cuprinde o fază referitoare la ,,premisele strategiei” și o alta referitoare
la ,,modalități de fundamentare a strategiei”
În faza „premisele strategiei” se vorbește despre importanța luării în considerare a unor elemente esențiale
pe care le numește premise. Acestea sunt diferențierea strategiei în funcție de faza de viată a firmei, luarea în

considerare a stakeholders, asigurarea continuității elaborării și aplicării strategiilor și politicilor macroeconomice,
multidimensionalitatea strategiei globale, abordarea sistemică a elaborării și implementării strategiei, flexibilitatea
strategiei, internaționalizarea activităților economice, transferul internațional de know-how managerial.
Tot în această etapă există faza „modalități de fundamentare a strategiei” prin care se evidențiază, în urma
valorificării premiselor, principalele elemente de conținut ale etapei de fundamentare a strategiei. Acestea sunt
identificarea și luarea în considerare a prognozelor științifice, tehnice, comerciale, financiare, manageriale etc,
privind mediul în care operează firma, realizarea de complexe studii de diagnosticare, efectuarea de aprofundate
studii de marketing, realizarea de studii ecologice.
A doua etapă a acestui proces strategic în viziunea lui Ovidiu Nicolescu este „elaborarea strategiei” ce
cuprinde fazele formularea misiunii firmei, precizarea obiectivelor fundamentale, stabilirea opțiunilor strategice,
dimensionarea resurselor necesare, fixarea termenelor inițiale și finale de realizare a obiectivelor, stabilirea
avantajului competitiv, elaborarea strategiei globale, elaborarea strategiilor parțiale, formularea politicii globale și
a politicilor parțiale ale firmei.
A treia etapă face referire la implementarea strategiei și cuprinde pregătirea implementării strategiei,
remodelarea parțială sau integrală a sistemului managerial al firmei, operarea schimbărilor strategice preconizate,
evaluarea rezultatelor strategiei, conceperea și operaționalizarea unor perfecționări.
Ion Popa în cartea sa „ Management strategic” îl tratează similar.
Autorul Mihail Dumitrescu prezintă planificarea și aplicarea strategiei în următoarele etape: formarea
strategiei (ce cuprinde analiza mediului intern și extern, generarea alternativelor strategice, alegerea strategiei,
detalierea analitică a procesului) implementarea strategiei (cu măsuri organizaționale la nivel de ansamblu și
individualizate, acțiunile de întreprins dictate de conținutul strategiilor) și evaluarea strategiilor (ETC
DUMITRESCU 96)
Autorii Mihail Țîțu și Constantin Oprean în carte a ,,Management strategic”, prezint ă planificarea strategiei
iar apoi aplicarea ei în cuprinsul mai multor capitole.
În capitolul patru ei definesc conceptul de management strategic ca fiind ,,procesul prin care managerii
stabilesc direcția pe termen lung a organizației, stabilesc obiectivele de performanță specifice, elaborează strategi
pentru atingerea acestor obiective (ținând seama de circumstanțele interne și externe) și întreprind executarea
planului, cu alte cuvinte procesul managerial prin care se formulează și implementează strategii”. 134 În această
definiție se observă destul de clar importanța funcției de planificare.
Tot în acest capitol vorbesc și de etapele procesului de management strategic.În număr de cinci, acestea
sunt:
,,-definirea activității organizației,stabilirea viziunii și misiunii strategice;
-stabilirea obiectivelor strategice și a performanțelor urmărite;
-formularea strategiei, prin care se pot atinge obiectivele strategice și rezultatele urmărite;
-implementarea și executarea planului strategic ales;
-evaluarea performanțelor strategice și aducerea corecturilor necesare prin modificarea strategiei și/sau a
modului în carea este implementată, având în vedere experiența actuală, schimbările de situații, noile oportunități.”
135SA MAI SCRIU DE ALTII?
CAPITOLUL 2
PLANIFICAREA-FACTOR IMPORTANT ÎN APLICAREA STRATEGIEI
ȘI A POLITICILOR MANAGERIALE
2.1.NECESITATEA PLANIFICĂRII
Dintre ce cinci funcții ale managementului, prima ce trebuie folosită este cea a planificării.Ea este funcția
de bază a managementului., punctul de plecare pentru activitățile firmei. Înainte de orice managerul trebuie ca să
planifice, pentru ca,, socoteala de acasă să i se potriveasca cu cea din târg''. .
Celelalte 4 funcții susțin realizarea acesteia.Organizarea procesuală și structurală se face având la bază
această funcție.Practic, toată firma este un mecanism de realizare a obiectivelor sale pus in practică pe bază de
plan.Angajatii trebuie să știe ce au de făcut, trebuie sa cunoasca cursul acțiunilor lor, iar pentru aceasta este nevoie
de planificare., , iar dacă nu s-ar realiza aceast planificare, la nivelul organizației s-ar instala haosul, ceea ce cu
siguranță nu se doreste.Dacă nu se planifică, șansele de succes scad, si firma se poate alege cu pierderi mari.

Necesitatea planificării decurge și din complexitatea organizatiilor economice si dinamismul și
inertitudinea mediului economic. Cu cat acestea sunt mai pronunțate cu atât este nevoie mai mare de planificare.
Există unități mari de genul celor corporatiste, care pe lângă dimensiunea mare și o complexitate a a
ctivităților comenrciale au și interferențe numeroase între departamente.
Firmele mici, cu câțiva angajati, ar putea să se descurce si fără o planificarea formală dar pe măsură ce
se vor dezvolta pentru o reușită mai sigură este nevoie de planificare.
AICI BIBLIOGRAFIA
DE PE FOI.
:
Management general de O Nicolescu( biblioteca), Management general- Universitate, ,,
Manual de secretariat si asistenta manageriala''- coordonator Adina Berciu? Draghicescu – ebooks
unibook ro/ stiinteADM/ secretariat/ 12. htm, ,,Functia de planificare''-rasfoiesc. Com, Management cap
2 -Functia de planificare(tel), ,, Management – de la teorie la practica- de Viorel Cornescu si ceilalti de <<
Planificarea stategica de pe internet>>
pe e-books. ATAT
2.1. Necesitatea planificării.
2.2. Strategia și politicile manageriale
2.2.x. Rolul strategiei.
2.2.xNiveluri ale strategiei
2.2.xTipologia strategiei și a politicilor manageriale.
2.2.x.Planificarea și aplicarea strategiei și politicilor manageriale.
2.3.Planificarea strategiei și politicilor manageriale.
2.3.1.1.Analiza strategică.
2.2.1 ORIGINEA ȘI EVOLUȚIA CONCEPTULUI DE STRATEGIE.
Termenul de strategie există de mai multe mii de ani, fiind folosit în mai multe domenii.În Grecia antică
termenul se folosea în domeniul militar. Pe atunci ,, strategos” era conduc ătorul armatei în unele orașe stat și derivă
din două cuvinte ale vechii Greci, ,,stratos” însemnând ,,armată” iar ,,egos” ,,conducător”. De acolo s-a răspîndit
în toată lumea în diverse domenii.
În management strategia se aplică la fel ca în armată, tot într-o confruntare, pe cea a pieței, atunci când este
vorba de o economie de piață. Astfel, prin strategie se încearcă obținerea avantajului competitiv.??????????????
!1O SCOLI DE MANAGEMENTmsc 18, 5 MODURI ALE STRATEGIEI MSC16, STUDII ASUPRA
EFICIENTEI STRATEGIEI PE NET SAU CARTI,
2.2.x.ROLUL STRATEGIEI.
Strategiile manageriale de firmă ajută la ajută la:
Stabilirea direcției organizației .Angajații trebuie să cunoască direcția către care se îndreaptă.Strategia prin
obiectivele sale pe termen lung fixează această direcție.
Concentrarea eforturilor angajaților . După ce s-a stabilit direcția, angajații se pot mobiliza mai bine, î-și
pot concentra eforturile mult mai bine către ce au de făcut.
Realizarea consecvenței . În urma concentrării eforturilor se relizează și consecvența. Ea este o concentrare
a eforturilor pe termen lung.
Asigurarea flexibilității . Strategia are rolul asigurării unui echilibru între direcția de acțiune și posibilitatea
schimbării direcției la nevoie.
Reducerea riscurilor se face prin eliminarea greșelilor ce ar putea rezulta din neracordarea adecvată la
evoluțiile contextuale .
Crearea unei culturi competitive care ajută la obținerea performanței pe termen lung.
Realizarea avantajului competitiv în urma implementării unei bune strategii pe termen lung.
Toate avantajele adoptării strategiilor se concretizează până la urmă în avantajul obținerii de rezultate
economice mai bune pe termen lung.

2.2.xNiveluri ale strategiei.
Strategia are 3 niveluri de aplicare: la nivelul organizației, la nivelul afacerii și la nivelul funcțiunii.
Stratregia la nivel de organizație se aplica pentru întrega organizație.Această organizație realizează mai
multe activități, activități ce formează așa-zisul portofoliu de afaceri.
Al doilea nivel la care se pot aplica strategii este nivelul unității de afaceri și cuprinde strategiile unei
divizii sau a unui grup de divizii. Divizia adresează produsele sale unei anumite industrii sau unui segment specific
de piață.
Ultimul nivel este cel funcțional, ce cuprinde strategiile compartimentelor funcționale și vizează
optimizarea consumui de resurse și ameliorarea performanțelor produselor.
2.2.x.TIPOLOGIA STRATEGIILOR ȘI POLITICILOR.
Există multe strategii și politici. Ovidiu Nicolescu în cartea ,,Management general”prezintă o sinteză a celor
mai folosite, în următorul tabel:
Nr.
crt.Criteriu de clasificare Tipuri de strategii și politiciPrincipalele caracteristici
01 2 3
1Sfera de cuprindere *Globale
*Parțiale-se referă nemijlocit la ansamblul activităților firmei.
-se caracterizează prin complexitate ridicată și implicare
de resurse apreciabile.
-se concretizează în planuri sau programe vizând firma
în ansamblul său.
– se referă la unele activități ale firmei.
– se caracterizează prin concentrare cu prioritate asupra
celor mai bune sau deficitare componente ale firmei,
folosind resurse relativ limitate.
-se concretizează de obicei în planuri sau programe pe
domenii.
-se aprobă fie la nivelul managementului participativ,
fie de către conducerea superioară executivă a firmei
( managerul general).
2Gradul de participare
a firmei la elaborare.*Integrate
*Independente*- se elaborează de managerii întreprinderii împreună
cu reprezentanții suprasistemelor din care fac parte.
-situează pe primul plan corelarea activităților firmei cu
obiectivele suprasistemelor din care fac parte.
-este specifică întreprinderilor de stat, mai ales din
economiile de tip comunist, supracentralizate.
-se folosește și la nivel de regii autonome și filiale
autonome ale marilor societăți internaționae sau
naționale.
-se elaborează independent de către managementul
superior al firmei.
-pe primul plan se situează maximizarea profiturilor
unității sau supraviețuirea acesteia.
-este specifică firmelor private.
3Dinamica
principalelor
obiective încorporate*Redresare -stabilește obiective la nivelul celor realizate cu câțiva
ani în urmă, superioare obiectivelor din perioada
precedentă.
-se axează pe eliminarea deficiențelor înregistrate în

*Consolidare
*Dezvoltaretrecutul apropiat.
-Stabilește obiective cantitative identice sau apropiate
celor din perioada precedentă.
-se axează asupra perfecționării laturilor calitative ale
activităților întreprinderii.
-stabilește obiective sensibil superioare cantitativ și
calitativ celor din perioada precedentă.
-se bazează pe o solidă situație economică,dublată de un
potențial tehnic și comercial.

4Tipul obiectivelor și
natura abordărilor*Privatizare
*Restructurare
*Managerială
*Joint-venture (societate
mixtă)
*Inovaționale
*Ofensive
*Specializare
*Diversificare
*Organizatorice-are în vedere trecerea patrimoniului din proprietatea
statului în proprietatea uneia sau mai multor persoane
sau societăți private.
-se bazează pe prevederile legislației privind realizarea
privatizării și pe viziunea managerilor și executanților
din cadrul firmei,privind modul de privatizare.
-se axează asupra reorientării și/sau redimensionării
parțiale sau integrale a activităților firmei, în vederea
asigurării premiselor supraviețuirii și rentabilizării sale.
-implică schimbări de esență în activitățile de producție
și manageriale, adesea dificil de realizat și de suportat
de către salariați.
– constă în remodelarea de fond a caracteristicilor
strucurale și funcționale (decizionale,
informaționale,organizatorice, metodologico-
manageriale) ale sistemului de management al firmei.
-implică o reproiectare managerială deosebit de
laborioasă și o echipă managerială de competență și
fermă în decizii și acțiuni.
-are în vedere asocierea unui partener străin permanent,
care devine coproprietar.
-vizează obținerea de avantaj competitiv prin absorbția
de resurse suplimentare, execuții de noi produse și
servicii, accesul la noi piețe.
-se axează pe promovarea rapidă a progresului
științifico-tehnic sub formă de produse noi și
modernizate, tehnologii perfecționate, noi sisteme de
organizare, etc.
-se bazează pe un ridicat potențial de cercetare-
dezvoltare și de producție.
-situează pe primul plan pătrunderea pe noi piețe și
îmbunătățirea poziției deținute pe piețele actuale.
-se bazează pe un ridicat potențial comercial, de
producție și financiar.
-se axează pe restrângerea gamei de produse fabricate.
-se bazează pe existența unor produse deosebit de
competitive și pe un puternic sector de concepție
tehnică.
-se axează asupra lărgiri gamei de produse fabricate.
-se bazează pe existența unui număr mare de cadre bine
pregătite din domenii diferite și pe un potențial
organizatoric apreciabil.
-se bazează pe existența unui număr mare de cadre bine
pregătite din domenii diferite și pe un potențial
organizatoric apreciabil.
-se axează asupra perfecționării organizării

*Informaționalecreșterii competitivității.
-se bazează pe un potențial organizatoric ridicat, bine
cunoscut și utilizat de conducerea firmei.
-se axează asupra reproiectării sistemului informațional
al firmei în condițiile apelării masive la tehnica
modernă de calcul.
-se bazează pe investirea de sume apreciabile în sisteme
automatizate, pe construirea unui puternic colectiv
informatic
5Natura viziunii
obiectivelor,și
mijloacelor
încorporate*Economice
*Administrativ-economice-se bazează predominant pe studierea și luarea în
considerarea a cerințelor pieței
-obiectivele și principalele mijloace de realizare
preconizate sunt de natură economică și stabilite pe
bază de criterii economice.
-obiectivul și criteriul fundamental implicat este profitul
-utilizată în cadrul firmelor private.
-un rol major în stabilirea lor îl au factorii decizionali
externi firmei, care impun anumite obiective,opțiuni
strategice,etc sau restricții privitoare la acestea.
-cerințele pieței nu au un rol determinant în stabilirea
conținutului acestora.
-o parte din obiectivele și criteriile de evaluare
implicate nu sunt de natură economică.
-utilizate numai în firmele de stat , de regulă cele din
țările cu economie comunistă.
2.3. PLANIFICAREA ȘI APLICAREA STRATEGIEI ȘI POLITICILOR MANAGERIALE.
Acest proces se întâlnește în literatura de specialitate divizat in diversi pasi. Eu am preferat prezentarea lui
in 2 etape mari in cadrul caruia se parcurg mai multi pași,. Aceste etape sunt planificarea strategiei și aplicarea
strategiei. Prima etapă cuprinde fazele analiza strategică, și alegerea și elaborarea strategiei. A doua etapă este
formată din implementarea strategiei cu evaluarea ei. Prima etapă este proces de planificare. A doua etapă este
parte a fazei de operaționalizare și de evaluare a rezultatelor. Nu se poate face o buna implementare a strategiei fără
o bună planificare a ei, si invers, nu reușește o bună planificare daca nu se implementeaza bine. Amândouă etapele
au o mare importanță pentru o buna reusită a strategiei. În cadrul planificării strategiei, în faza de elaborare a
strategiei, are loc și procesul de elaborare a politicilor manageriale ca și etapă implicită.
2.3.1.PLANIFICAREA STRATEGIEI ȘI A POLITICII MANAGERIALE
.2.5.1.Planificarea strategiei și politicilor manageriale.
2.5.1.1.Analiza strategică.
Analiza mediului extern al firmei.
Mediul extern general.
Fatorii mediului extern
Studiile de marketing
Modele de analiză a mediului extern general.

Analiza mediului extern competițional.
Modelul celor cinci forțe al lui Michael porter
Analiza culturii organizaționale ,
Analiza ciclului de viață a industriei
Modelul PEST.
Mediul intern al firmei.
Analiza lanțului valoric.
Analiza S.W.O.T.
2.5.1.1.ANALIZA STRATEGICĂ . face referire la analizarea mediului extern și cel intern al organizației
economice pentru a observa ce condiții există pentru alegerea strategiei. Condițiile depind de oportunitățile și
amenințările mediului extern și de punctele tari sau slabe ale mediului intern.În funcție de aceste condiții strategia
și politicile manageriale pot fi altele.
Mediului extern al firmei.
Mediul extern al firmei( sau ambiant) cuprinde ansamblul elementelor din exteriorul firmei care o
influențează . Aceștia pot fi de natură economică, tehnică, politică, demografică, culturală, știintifică,
organizatorică, juridică, psiho-sociologică, educatională si ecologică .(MSC 30 siMS A pag 130 s-a luat dupa
altcineva…?)
Elementele mediului se concretizează în oportunități și amenințări ce pot influența organizația pozitiv sau
negativ.În urma analizei se va planifica o strategie adecvată, sau mai multe,iar apoi politicile manageriale.
Oportunitățile reprezintă schimbări în mediul extern ce creează noi nevoi de produse sau servicii. Dacă
firma analizează bine mediul extern poate identifica oportunități pe care le poate fructifica prin planificarea și
aplicarea unor bune strategii și politici.
Amenințările sunt opusul opotrunităților, adică sunt acele schimbări ale mediului extern ce acționează
negativ aupra organizației, periclitându-i profitabilitatea sau chiar existența.
Mediul extern se imparte in mediu extern general, mediu extern competițional și grupuri strategice.
Mediul extern general .
Mediul extern general cuprinde elemente care generează forțe relativ lente către organizatie dar au mare
impact social. Pentru o bună cunoaștere a influentei asupra organizației trebuie luate in considerare mai mult timp.
Acesti factori sunt: MSB 218
Factorii socio-culturali ca : știinta, învățământul, ocrotirea societătii, mentalitatea, (SMF 63) mărimea si
densitatea numarului de locuitori, structura pe grupuri de varste, distribuția geografică a populației, distribuția
veniturilor populaței, grupuri etnice,etc.
Factorii economici Aceștia cuprind elementele de natură economică. Exemplific dintre ei:
piața cu un rol puternic asupra strategiei doarece influențează vânzările, pârghiile economice- financiare, sistemul
bancar, bursa de valori, regimul investitiilor (MG B), „puterea de cumparare a
populației, potentialul financiar al economiei, ritmul de dezvoltare economica”, „rata inflatiei, rata
somajului, fluctuația cursului de schimb al monedei nationale in raport cu principalele valute,
coeficientul riscului de țară”, impozitele si taxele, deficite bugetare sau surpluse bugetare, etc
Factorii politico-legali :„politica economică, politica socială, politica științei, politica
învățământului, politica externa, cu influentă în ceea ce privește sursele si modalitățile de constituire,
cât și obiectivele si mijloacele de realizare a lor.” MG B
Factorii ecologici : resursele naturale, apa, solul, clima, vegetația, fauna.O parte din resursele
strategiei sunt de natura ecologică. Acești factori condiționează accesul la energie, materii prime, etc.. O altă
influență a acestor factori asupra planificării strategiei face referire la protejarea mediului ambiant.
MS A AICI SA LEG STUDIILE ECOLOGICE
Factorii juridici ce sunt formați din ansamblul reglementărilor juridice cu influentă directă sau indirectă
asupra strategiei firmei. Dintre cei mai importanti sunt legile, decretele, hotărârile guvernamentale, ordinele
miniștrilor, deciziliile prefecturilor și primariilor. MG B
Pârghiile economico-financiare . Acestea sunt intervenții ale statului prin mijloace economico-financiare
pentru promovarea pluralismului economic și realizarea unui mecanism economico-financiar după principiile
economiei de piață. MG B
Factorii de management se compun din totalitatea elementelor manageriale cu influență asupra

firmei. Enumer dintrei ei: „strategia națională economică, sistemul de organizare a economiei
naționale,modalitățile de coordonare , mecanismele de control ale suprasistemelor din care face parte firma
respectivă, mecanismele motivaționale, calitatea studiilor, metodelor si tehniciilor manageriale
furnizate de știintă”. MG B Factorii manageriali au o mai mare influenta supra strategiei firmei cu cât
firma are o dimensiune mai mare și furnizează produse sau servicii mai importante pentru țară
Influenta lor este și după gradul de centralizare/descentralizare a managementului statal.Un grad mai
mare de descentralizare al managementului statal multiplică contactele firmei cu instituțiile și
mecanismele sale manageriale conferindu-le un impact superior.
Factorii tehnici si tehnologici
se referă la nivelul tehnic al mașinilor, utilajelor și instalațiilor
achiziționate din țara sau din import, tehnologiile furnizate firmei prin cercetările întreprinse de
organizații specializate, licențele disponibile, nivelul de dezvoltare a cercetărilor documentare,
capacitatea inovativă a laboratoarelor sau sectiilor institutelor de cercetare s.a.” MS A
Acești factori influenteaza firma prin productivitatea muncii, costurile de productie, calitatea
produselor și a serviciilor, etc..MS A
Factorii demografici.
Dintre cei mai importanti sunt numărul populației, structura populației pe
sexe și vârstă, durata medie de viață, natalitaea și mortalitatea, ponderea populatiei ocupate.
Legat de influența factorilor externi asupra strategiei și politicilor manageriale, voi face referire mai
amănunțită la câțiva dintre aceștia. O să analizez piața, deoarece are o mare importanță în planificarea strategiei
prin faptul că face referire la vânzări , iar apoi factorii ecologici. Pentru analiză mă voi folosi de studiile de
marketing, respectiv de studiile ecologice.
Studiile de marketing (cercetările de marketing).
Cercetările de marketing (sau studiile de marketing) reprezintă un bun suport al planificării strategice,
deoarece acestea ajută la o mai bună cunoașterea a pieței în scopul de a-și vinde produsele sau serviciile
saleSMF.Ele sunt definite ca și activități ce utilizează concepte, metode și tehnici de investigare prin care se
realizează culegerea, măsurarea, analiza și interpretarea informațiilor de marketing .
.MARGHETING 253 GH M PISTOL
Cercetarea de marketing se utilizează la :
-planificarea la nivel de organizație, obținându-se informații folositoare luării deciziilor referitoare la
obiective ( previzionarea mărimii cererii viitoare pe piață, identificarea piețelor firmei, evaluarea punctelor forte și
slabe comparativ cu cele ale concurenților, cercetarea structurii și compozitiei pieței)
-previzionarea pieței ( identificarea, măsurarea și descrierea comportamentului și atitudinilor
consumatorilor, pe segmente de piață cheie, evaluarea profitabilității relative a piețelor, previzionarea vânzărilor)
Domeniile principale ale cerctărilor de marketing sunt întreprinderea, piața, alte elemente ale mediului extern,
nevoile de consum ale cumpărătorilor, comportamentul consumatorilor și cumpărătorilor, mixul de marketing. MG
A 179
Tipologia cercetărilor de marketing. Există mai multe feluri de studii de marketing datorită
multidunii de relații a firmei cu mediul.
A) Principalul criteriu de clasificare a cercetărilor este obiectul cercetarii.
Astfel cercetările sunt
a)Cercetări exploratorii ce au ca principal scop identificarea fenomenului studiat, stabilirea coordonatelor
generale ale unui anumit domeniu sau fenomen cercetat, identificarea sau confirmarea unei anumite ipoteze.
b) Cercetări descriptive sunt investigații profunde până la detaliu a fenomenului, când sunt descriși anumiti
parametrii.
c) Cercetări explicative ce au ca scop principal explicarea
desfășurării în timp și spatiu a fenomenului vizat , variabilele ce o influențează, forma dependenței
fenomenului în cauză de variabilele explicative, direcția și intensitatea influenței variabilelor.
d) Cercetări predicative ce vizează tendințele viitoare în evoluția fenomenelor de marketing.
e) Cercetări instrumentale ce vizează testarea unor instrumente de cercetare. De obicei această cercetare
instrumentală apare ca o fazăpremergătoare cercetării propriu-zise.
B) După locul de desfășurare a cercetărilor de marketing, acestea pot fi:

a) Cercetări de birou, ce au ca sursă informații ce pot fi obținute și studiate în cadrul organizației.
b) Cercetări de teren, ale căror informații provin din sursele lor primare.( consumatorii, unitățile de
desfacere , etc. )
c)Dupa frecvența cercetările sunt permanente, periodice, ocazionale.MARKETING
PISTOL 256,257
Studiul de marketing se poate realiza prin urmatoarele
5 etape
: definirea
problemei și a obiectivelor cercetării, planificarea cercetării, culegerea informațiilor, analizarea
informațiilor, prezentarea rezultatelor.
1)Definirea problemei și a obiectivelor cercetării.
În această etapă trebuie definită problema de rezolvat și stabilite obiectivele cercetării. Dacă problema este bine
definită costul obținerii informațiilor va fi mai mic, iar calitatea informațiilor superioară. Problema nu trebuie
definită prea cuprinzător pentru a nu fi prea multe informații, dar nici prea sumar, în așa fel încât să nu fie prea
puține informații
Pe bazadefinirii problemei se vor stabili și scopurile și obiectivele cercetării.
2)Planificarea cercetării .În această etapă trebuie aleasă cea mai bună cale de obținere a
informațiilor.Acest plan presupune luarea unor decizii ce privesc sursele datelor, metodele și
instrumentele de cercetare , dimensionarea eșantionului și metodele de contactare.
3) Culegerea informațiilor necesare . Este faza cea mai costisitoare și cea în care se poate găsi
cel mai mult.
4) Analizarea informațiilor.
În aceasta etapă, din toate informațiile se extrag cele importante. Se pot realiza multe calcule statistice pentru
variabilele importante.
5) Prezentarea rezultatelor cercetarii persoanelor ce au interes în această privință.
Modele de analiza a mediului extern general .
Modelul STEP (PEST ) analizează factorii ce au o influență majoră a organizațiilor, de fapt,
PEST este acronimul acestor factori. Acesti factori sunt cei politici-legali, economici, socioculturali si
tehnologici.
Analiza culturii organizaționale.
SA SCRIU DE LA BIBlIOTECA
Modelul Fahey si Narayanan. BIBLIOTECA
ALTE MODELE BIBLIOTECA
Mediul extern competițional cuprinde unitățile economice care prin produsele și serviciile lor se
adresează aceluiasi segment de piată. Ele intră în competiție, disputându-și aceiași clienți.
În analiza mediului extern competițional foarte util si folosit este modelul celor 5 forțe
a lui Michael Porter . Prin el sunt identificate 5 forțe care generează și controleaza starea competițională
dintre organizatii.Acestea sunt riscul intrării pe piață a unor competitori, gradul de rivalitate dintre
organizațiile existente în mediul extern competițional, puterea de negociere a clienților, puterea de
negociere a furnizorilor, amenințarea generată de produsele de substituție ..MS B 220,221
Riscul intrării pe piată a unor competitori se manifestă atunci cand alte organizatii economice
vor să concureze cu firmele deja existente într-o industrie. ASMC 67
Gradul de rivalitate dintre organizatiile existente in mediul extern competițional . Dacă este mare
va fi greu pentru concurenți să mai crească prețurile pentru cresterea profitului. Dacă este mic există șanse mai
mari pentru aceștia să crească prețurile pentru a-si spori veniturile.MSB 222
Gradul de rivalitate depinde de obicei de 3 factori: structura competițională a industriei, condițiile impuse
de client si mărimea barierelor impuse noilor competitori.
Structura competițională face referire la numărul și distribuția, în funcție de mărime, a firmelor din
competiție. Ea poate fi fragmentată sau consolidată.
Structura este fragmentată atunci când în rivaliatate există multe firme mici si mijlocii, dar fără ca sa fie
dintre ele dominante. Aici este identificată situația de monopol.

Structura consolidată este specifica situatiei când o firmă, sau un număr mic de firme sunt
dominante, situație specifică oligopolului.MS B 222
Puterea de negociere a clienților . Consumatorii pot fi directi sau intermediari care să vândă mai
departe.(engrosiști, detailiști, consumatori industriali, etc.)ASMC Ei pot influența puternic dacă cer
scaderea prețurilor sau creșterea calității produselor si serviciilor, situație care vaduce la cresterea
costurilor.MS B 222
Puterea de negociere a furnizorilor . Aceștia influențează competiția prin prețul sau calitatea
produselor lor.
Produsele de substituție reprezintă o amenințare în mediul competițional. Acestea produse pot
înlocui în consum alte produse datorita similarității lor. De exemplu margarina poate înlocui untul,
ceaiul cafeaua, zahărul mierea, etc. Creșterea prețurilor unora poate duce la o scădere a consumului lor și îl pot
amplifica pe cel al produsului substituibil.
Analiza ciclului de viață a industriei. Ciclul de viață a industriei manifestat prin cele 4 faze ale sale
introducerea, creșterea, maturitate, și declinul, contează prin factorii care influențează evoluția industriei.. Aceștia
sunt creșterea cererii și difuzarea cunoștințelor. S_O mai scriu?
GRUPURI STRATEGICE sunt grupurile de organizații ce au aceleasi interese strategice. Fiecare
organizatie dintr-un astfel de grup strategic î-și realizează strategii pentru obținerea competitivității
strategice.MSB218
Mediul intern al firmei.
Resursele, capabilitățile și competențele funcționale.
este format din totalitatea elementelor asupra cărora unitatea are control total. Analiza acestuia scoate in evidență
resursele de care dispune organizația și de care se poate folosi in aplicarea strategiei și a politicilor.
Resursele organizației se clasifica în tangibile și intangibile .
Resursele tangibile cuprind resursele financiare, resursele fizice, resursele umane, resursele organizaționale.
Resursele intangibile sunt resursele tehnologice, resursele pentru inovare, reputația.
Resursele reprezintă sursele capabilităților organizației și reprezintă temelia dezvoltării competențelor
fundamentale.
Resursele organizației pot fi folosite în așa fel incat sa-i asigure acesteia un succes, sau dimpotrivă un
insucces, indiferent de cât de bune sunt.
Capabilitățile organizației( sau competențele) exprimă capacitățile ei în a-și folosi cât mai eficient resursele
de care dispune, astfel ca potențialul ei să se transforme in rezultate bune cât mai mult.Ele sunt puse în valuare de
abilitățile angajaților firmei, de lucru in echipa al acestora ASMC . Fiind intangibile sunt mai greu de definit, dar
pot fi identificate dupa rezultatele produse..MG B 226-227-228
Calitatea competențelor generează organizației 3 stări față de competitori. Aceasta pote fi în avantaj
competitional atunci când competențele ei sunt distinctive, putând realiza in mod distinctiv un produs, imitabil de
un număr mic de concurenți. A doua stare este paritatea competițională , indusă de posesia unor competențe
comune cu majoritatea firmelor, realizând un produs la fel cu al acestora.
Dezavantajul competitional
este atunci cand competențele firmei nu-i sunt suficiente pentru realizarea unui produs care sa atinga performanțele
tehnice medii, sau performanțele economice medii ale majorității competitorilor.MS C 57
Autoarea Elena Doval prezintă următorul exemplu de capabilități:
( TREC SI SURSA DUMNEAEI? )
Tabelul nr.
Grupa de capabilități Capabilități individuale
Capabilităti
multifuncționaleDezvoltarea noilor produse, asistarea clientului după
vânzare, managementul calității.
Capabilități funcționale
de bazăOperații auxiliare, cercetare și proiectare, marketing și
vânzări, managementul resurselor umane.
Capabilități aferente
activitătilor Fabricație, managementul materialelor, procesul
tehnologic, testarea calității.

Capabilităti
specializateAsamblare, aspecte specializate,.
Capabilități singulare Automatizări, inserări, montări specializate.
ASMC 77
Competențele funcționale. reprezintă aptitudinile de folosire a resurselor, corespunzător celor 5 funcțiuni
ale organizației, cercetare-dezvoltare, comercială, de producție, financiar-contabilă și resuse umane la care se
adaugă competențele legate de sistemul informațional.
ASMC 78 Ele reprezintă
suportul pentru realizarea avamtajului competițional.MSB 228, prin care se diferențiază de celelalte
organizațiiMSB. In ceea ce privește planificarea manageriala, este important de evidențiat atributele funcționale ce
pot genera avantaje competiționale pe termen lung si modul în care poate fi obținut un efect sinergic prin legătura
dintre ele.
PRODUCȚIA este procesul prin care resursele organizației sunt transformate in produse finale sau servicii.
Competențele principale sunt legate de urmatoarele atribute ale procesului de productie:
a)Amplasarea geografică se referă la cum sunt plasate in spațiul geografic facilitățile de
producție. Astfel trebuie sa se aleagă o bună amplasare în interiorul țării cât și în plan internațional, urmărindu-se o
optimizare a distanțelor față de furnizori, clienți pentru a se obtine avantaje ale distribuției, publicității, costurilor si
ale altor aspecte socio-culturale. MS C62
2) Capacitatea de producție implică stabilirea cantitătii optime de producție ce trebuie realizată.
3) Calitatea productiei
– presupune realizarea de produse conform dorintelor clientilor referitoare
la calitate.ASMC 79
4)Costurile de producție sunt costurile legate de realizarea produselor. Se urmărește
minimizarea costurilor pentru realizarea unei bune rentabilități la vânzarea produselor.MSC 63
5) Stocurilesunt reprezentate de materii prime, materiale, produse finite, produse în curs de
execuție, componente. Se urmărește o bună dirijare a fluxurilor. Asmc
6) Termenele de realizare vizează livrarea produselor la un moment oportun pentru producător
dar și pentru consumator.ASMC
MARKETINGUL cuprinde ansamblul activităților organizației prin care se studiază piața internă și
externă, se cunosc necesitățile și comportamentul consumatorilor pentru a le satisface, pentru a se
orienta cât mai bine producția ei și pentru a-și crește vânzarea produselor și serviciilor ei .MG B
63.Cometentele principale fac referire la urmatoarele aspecte:
a)Poziționarea pe piață face referire la cunoașterea consumatorului prin poziția geografică,
produs si procentajul din piată deținut. Marketingul presupune și studiul segmentării pieței pentru a
depista grupele de consumatori cu preferințe de consum asemănătoare.ASMC 79MSC 64
b) Definirea mixului de marketig presupune o combinare produsului, prețului, promovării și
plasamentului ( cei 4 P)astfel incat sa se aigure o bună reușită a vânzărilor.
c) Identificarea ciclului de viață a produsului pentru a adapta acțiunile de marketing la vârsta sa.
CERCETAREA-DEZVOLTAREA totalizează activitățile dintr-o firmă prin care se incearcai
implementarea progresului științifico-tehnic prin crearea sau imbunatatirea de produse sau tehnologii. De aceea si
principalele competente sunt denumite competențe tehnologice. In cadrul acestora mai de interes sunt urmatoarele
activităti:
a )Selecția produsului și tehnologiei se face prin interconecterea cu elementele celorlalte funcții.
b) Proiectarea constă în conceperea produsului, tehnologiei, echipamentului, a metodelor de muncă și a
sistemelor de control. Aici calitatea proiectării și timpul reprezintă importanți factoristrategici.
c)Momentul de înlocuire a unei tehnologii presupune o decizie dificilă deoarece trebuie sa
optimizeze transferul de resurse de la o tehnologie matura catre una noua.
d)Controlul este activitatea prin care se incearca iesirea din procesul de producție a produselor
cu caracteristici corespunzătoare.ASMC si MSC
PERSONAL
. O importanță deosebită are functia de personal în aplicarea strategiei deoarece se

referă la resursele umane, resursele de baza ale firmei. Aceasta funcțiune cuprinde ansamblul activităților prin care
se asigură resursele umane necesare, urmand apoi folosirea,dezvoltarea si
motivarea acestora pentru atingerea obiectivelor.
Cuprinde urmatoarele activități: previzionarea necesarului de personal, selecția personalului,
încadrarea personalului in organizație, formarea personalului conform necesităților organizației,
evaluarea personalului, promovarea si protecția salariaților.
Din punct de vedere strategic se evidențiază ca importante competențele următoarelor activități:
a) Proiectarea postului presupune descrierea sarcinilor, responsabilităților și autorității unui
salariat . Prin analiza postului se defineste în termeni calitativi si cantitativi postul respectiv.
b) Recrutarea si selectarea personalului pentru a se asigura locurile de muncă necesare
organizației. O importanță dosebită pentru planificarea strategiei o are slectarea de personal binecalificați.
c)Mentenanța resurselor umane cuprinde activitățile de menținere a capacității de muncă a salariaților.
d)Salarizarea personalului Prin aceasta trebuie să se asigure si o bună motivare a salariaților.
FINANȚE-CONTABILITATE.
Prin această funcțiune se asigură organizației resursele financiare necesare și se ține evidența valorică a
patrimoniului.Principalele competențe se referă la urmăroarele activități:
a) Colectarea resurselor financiare se poate face din interiorul organizației,din venituri, dar si
din exteriorul ei.
b) Utilizarea resurselor financiare reprezintă modalitatea in care resursele financiare sunt tranformate in
alte resurse.c)Controlul resurselor financiarese face prin activități contabile, prin inregistrarea valorică a operațiilor
economice arătând prin aceasta gestionarea capitalului firmei. Periodic se generează unii indicatori importanți
pentru strategie.
SISTEMUL INFORMAȚIONAL abordat ca o expresie formalizată a unei funcții este o nouă tendință în
domeniul organizațional, ca urmare a folosirii di ce in ce mai mult a procesării electronice a informațiilor la costuri
mici și a sporirii complexității proceselor la nivelul organizațiilor.
Competențele acestei funcții vizează următoarele elemente esențiale:
a) Calitatea informațiilor presupune cost scăzut, o bună furnizare a acestora si aeficient.****
b)Focalizarea atenției managerilor cu privire la importanța organizării unui sistem informațional eficient.
c) Flexibilitatea
în tratarea modificărilor apărute în mediul extern și intern in vehicularea și prelucrarea informațiilor.ASMC MSC
Mihail Țâțu și Constantin Oprean în cartea lor „Managementul strategic” spun că marile firme de consultanță în
domeniul managementului au identificat un numar de 3 sau 4 competențe funcționale ca fiind necesare pentru a
construi un avantaj competitiv. Aceste firme consideră că dacă se gasesc necesare mai multe competențe există
pericolul de dispersare a resurselor si a managementului,
nereușindu-se să se concentreze mai bine asupra acelor competențe care au șanse reale de a deveni
fundamentale in mediul extern competițional.
Nu toate resursele si capabilitățile generează competențe funcționale. Exista 4 criterii de luat inconsiderare
pentru a observa in ce masura capabilitățile organizației se pot transforma in competențe
funcționale. Acestea sunt valoarea, raritate, costul imitării și șansele de substituire .
a)Capabilitățile valoroase sunt cele care creeaza valoare pentru organizație prin exploatareaoportunităților
si anihilarea amenințărilor, creând valoare pentru anumiti clienți.
b) Capabilitățile rare sunt cele deținute de foarte puține dintre organizațiile competențe sau potențial
competențe. Managementul organizațiilor trebuie să decidă dacă și alte organizații au aceste competențe pentru a
hotărâ dacă sunt rare sau nu.
c) Capabilitățile costisitoare de imitat ce se formeaza ca urmare a unor condiții istorice unice și ajută foarte
mult la realizarea avantajului competitiv.MSB 228, 229, 230
.
d) Capabilitățile nesubstituibile sunt acele capabilităti care nu au echivalenți strategici.
Valoarea strategică a unei capabilități e mai mare cu cât șansele de substituire a ei de către alte organizații
sunt mai mici.
O eficientă analiză a competențelor organizației se poate face pe baza a patru
caracteristici cunoscute în literatura de specialitate cu denumirea inițialelor V.R.I.O.
:Valoare.Se analizează măsura in care competența realizează profit suplimentar

prin creșterea venitului, și/sau reducerea costurilor
– Raritate. Este analizata raritatea competenței comparativ cu alte unități
ASMC 82
-Inimitabilitate. Se analizează dacă o competență este inimitabilă, adică, dacă reproducerea sa
este greu de făcut de alte organizații, sau imposibilă.
Organizatie. În urma acestei analize se verifică daca acea competență este exploatată de organizație
printr-o strategie corespunstoare.ASMC 82
ANALIZA LANȚULUI VALORIC intelegerea legaturii dintre competentele organizatiei si pozitia sa
competitivă și se realizează prin cunoașterea felului în care activitățile firmei generează valoare adaugata.
In literatura de specialitate cel mai cunoscut model de analiză a lanțului valorii este cel al lui Michael
Porter. MS C59 Acesta scoate in evidență valoarea la care firma i-și realizează bunurile prin activitățile sale.
Modelul clasificăactivitățile organizației în activități primare și de susținere.
Activitățile primare sunt acele activități ce î-și aduc contribuția în mod direct la realizarea
bunurilor și sunt prezentate in cinci grupe principale:
1) logistica internă ce cuprinde recepția, stocarea si distribuirea intrărilor pentru producție.
2) productia presupune activitățile de transformare a intrărilor în produs.
3) logistica externă formată din activitățile de colectare, stocare și distribuire a produsului către
consumatori.
4) marketingul si vânzările oferă mijloacele ce ajută la vânzarea bunului
5) servici-ul oferă menținerea și întreținerea valorii produsului prin servicii post-vânzare
Activitățile de sustinere ******* se leaga activitatile primare si se impart in patru grupe:
1) procurarea, prin care se achizitionează resurse pentru activitățile primare.
2) dezvoltarea tehnologiei constă din know-how-ul referitor la produs, proces sau la o resursă
particulară..
3) managementul resurselor umane cuprinde activitățile de recrutare, selecție, antrenarea si motivarea
personalului.
4) infrastructura –sistemele de planificare, finanțare, control al calității, elementele de cultură
organizationalăPOT SA TREC TABELUL lantului valorii daca vreau e bine
ANALIZA S.W.O.T..
In planificarea strategiei pentru atingerea unor bune rezultate trebuie să se valorifice resurselor organizației în urma
analizei mediului intern , dar această valorificare nu se face decât în contextul mediului extern, dupa ce s-a analizat
si acesta, utilizând o metodă arhicunoscută în literatura de specialitate cu numele de S.W.O.T., ale cărei inițiale vin
de la 4 cuvinte englezești, strengths (puncte forte), weaknesses (puncte slabe), opportunities (oportunități), threats
(amenintări). Mai exact se încearcă fructificarea oportunităților din mediu cu resursele disponibile notate sub forma
punctelor forte, concomitent cu evitarea amenințărilor provenite din acelasi mediu extern si ținând cont și de
punctele slabe ale firmei.Analiza se poate face pe ansamblul firmei sau pe funcțiuni ale acesteia.
Autorii Mihail Țâțu și Constantin Oprean in cartea dumnealor „ Managementul strategic”,prezintă
principalele probleme ce trebuie urmărite in cadrul analizei S.W.O.T., pe care le redau și eu în
cadrul următorului tabel:
Tabel ********************************************************************
Puncte forte
Puncte slabe
Calificare corespunzătoare a personalului;
Resurse financiare suficiente;
Deținerea unei competențe distinctive în
raport cu concurenții;
Apreciere favorabilă din partea clienților;
Detinerea unei pozitii de lider sau de vârf pe
piață;
Strategii bine fundamentate;
Posibilitatea producției de masă;
Posedarea unor brevete de invenții care oferă

organizației un avantaj competitiv;
Costuri reduse;
Campanii de publicitate eficiente și de
calitate;
Capacitatea de a crea noi produse si
tehnologii;
Orientare strategică neclara;
Echipamente învechite;
Rentabilitate scăzută;
Incompetența profesională și lipsa
aptitudinilor manageriale la nivelul
conducerii;
Probleme operationale interne;
Eșecuri în activitatea de cercetare
dezvoltare;
Renume slab pe piață;
Deteriorarea continuă a poziției competitive;
Vulnerabilitatea la presiunile concurenței;
Menținerea unui nomenclator inadecvat de
produse sau servicii (prea larg sau prea
ingust);
Rețea de distribuție ineficientă;
Calitatea managementului;
Experiența în domeniu;
Tehnologii superioare;
Viteza de reacție decizională schimbările din
mediu;
Cultura de organizație adecvată strategiei.
Calitate necorespunzatoare a marketingului;
Incapacitatea finantării schimbărilor
strategice;
Costuri mai mari decat ale concurenților;
Concentrare asupra problemelor curente in
de favoarea celor de perspectivă.
B) ALEGEREA ȘI ELABORAREA STRATEGIEI
Strategiile generice. Strategia aleasă în urma analizei strategice se ca încadra într-una din strategiile pe care
literatura de specialitate le numește „generice”. Strategiile generice reprezintă un grup de strategii ce au
caracteristici comune.Acestea se pot găsi la toate ce 3 niveluri ale organizației.
Strategiile generice la nivelul organizației . Acestea au relevanță pentru managementul organizației mari.
Autorul Bogdan Băcanu prezintă aceste strategii în 3 grupe.Ele pot fi :
A) Strategii după dinamica nivelului obiectivelor care la rândul lor pot fi strategii de creștere, strategii
neutrale, strategii de restrângere .
B) Strategii ale portofoliului de afaceri ce se divid la rândul lor după numărul de activități ( afaceri) și după
legătura dintre activități.
C) Strategii după mijloacele de variație a volumului activelor . Aceste pot fi strategii de creștere internă și
de crestere externă.
A) Strategiile generice după nivelul obiectivelor fac referire la evoluția obiectivelor, obiective ce po fi de
creștere, de constanță sau de descreștere și se referă de multe ori la profit și la cifra de
afaceri.??????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????
??????//

1)Strategiilede creștere . Acestea sunt des folosite deoarece se consideră că o dată cu creșterea????? se
consideră că crește și cifra de afaceri ,iar o dată cu aceasta și profitabilitatea. Dar aceasta nu se întâmplă în toate
cazurile.Când se întâmplă , se obțin avantaje prin efectul „curbei experienței”, datorită scăderii costurilor.
2) Strategiile neutrale (de stabilitate) .Firmele ce adoptă astfel de stratregii, o pot face din motive ca :
mediul lor ambiant este unul stabil, mai ales în ceea ce privește concurența , nu au suficiente resurse pentru
adoptarea unei strategii de creștere, e convenabilă situația actuală, ETC. Dintre acestea autorul Bogdan Băcanu, le
amintește ca fiind cel mai des discutate pe următoarele 3: strategia de profit, strategia de consolidare, strategia
continuității.
Strategia de profit urmărește realizarea unui profit mai mare într-un termen scurt. Concomitent va trebui să
reduc mult cheltuielile.
Strategia de consolidare presupune o micșorare voită a nivelului obiectivelor cu scopul consolidării
pozițiilor obținute și a regenerării resurselor.
Aceasta se poate adopta după un efort mai mare investițional sau când se vrea adoptarea structurii la mediu.
Strategia continuității are ca scop realizarea aceluiași nivel al obiectivelor, corectat poate cu rata inflației și
pot fi aplicate când mediul firmei rămâne nemodificat.
3) Strategiile de restrângere ( defensive). În cazul unui eșec, soluția este adoptarea unei astfel de strategii.
Ele se împart înmpart în 3 grupe? : strategii de redresare, strategii ale lichidării parțiale, strategii ale lichidării
totale.
Strategia de redresare vizează ameliorarea situației financiare în declin a organizației prin eficientizare
operațională. Ea se realizează în 2 faze, contracția și consolidarea.
Prin contracție se reduc mărimea și costurile de operare ale afacerii și prin consolidare se stabilizează noua
formă obținută.
„Strategia lichidării parțiale implică vânzarea cu rabat sau cu abandonarea prin stoparea operațiilor
necesare obținerii unui produs, unei famili de produse, sau chiar a unei unități strategice de afaceri.” MSC 110 Se
folosește la performanțele slabe ale organizației privind un produs, divizii sau unități strategice de afaceri.
Strategia lichidării totale se folosește atunci când toate celelalte strategii adoptate nu au avut efectul
dorit.Prin aceasta se oprește practic producția.
B) Strategii de portofoliu . Acestea se aplică atunci când se vrea o creștere a profitabilității. Ele se împart
după 2 caracteristici : numărul de afaceri, legătura dintre afaceri.
În ceea ce privește numărul de( afaceri activităț)i , există posibilitatea de a se aplica pentru o singură
activitate sau mai multe. Dacă o activitate deține aproape procentul de 100 % din totalul afacerilor, strategia se va
numi de concentrare . Dacă nu se apropie de 100 % și mai există cel puțin o altă afacere cu pondere semnificativă,
atunci strategia generică aplicată se va numi de diversificare. Poate fi diversificare concentrică ( cu legătură între
activități) sau diversificare conclomerată (fără legătură între activități). Această legătură se referă la folosirea unor
competențe comune în afaceri sau la transferul unui element de ieșire al unei afaceri ca element de intrare pentru o
altă afacere.
„Strategia de concentrare înseamnă focalizarea eforturilor organizației într-o singură industrie și
dezvoltarea unui singur produs sau linie de produse, o singură piață sau o singură tehnologie.”
Avantajele ei se constituie într-o bună cunoaștere a activității și o folosire eficientă a resurselor. Dar nu
toate strategiile de acest tip reușesc, datorită fapului că toate resursele sunt concentrate pe acest gen de activitate,
problemă asociată expresiei „punerii tuturor ouălor într-un singur coș”. Astfel pot apare probleme legate de
restrângerea pieței, de apariția unor produse de substituție, sau întreruperea aprovizionării cu materii prime.
Există o strategie generică de concentrare ce se numește de “integrare orizontală ”. Ea este o „strategie de
creștere concentrată prin achiziții sau fuziuni, pe seama cărora firma urmărește să-și îmbunătățească poziția
competițională (segmentul de piață) într-o anumită industrie.” MSC 112 Prin ea se dorește creșterea vânzărilor
printr-o mai bună distribuție și a profitului prin “economia de scară”.
Prin creșterea externă se reduce numărul concurenților și în acest fel se pot stabili prețuri mai mari. Dar
există și riscul legat de faptul că pentru această strategie este nevoie de resurse mari. Firma se poate îndatora mult
și astfel poate ajunge la faliment.
Strategia diversificării concentrice implică atașarea unei afaceri ce are asemănări cu celelalte existente,
ceea ce duce la folosirea unor resurse în mod comun. Ea prezintă mai multe avantaje. Unul este obținerea unei
economii de scop, ce se face prin micșorarea consumului unor resurse prin folosirea lor comună pentru a atinge
mai multe scopuri. Altul este obținerea unei sinergii ce se realizează atunci când valoare a două afaceri este

superioară decât dacă ar fi tratate separat. Crearea ei necesită calități manageriale deosebite și se poate obține în
domeniul managementului, producției, finanțelor si marketingului.
O strategie a diversificării concentrice este cea a integrării verticale , prin care în cadrul unei firme se
regrupează etape diferite ale unui proces de producție, îmbinătățindu-se astfel legătura dintre ele.Astfel la veriga
existentă a procesului de producție se adaugă verigi de intrare sau de ieșire, prin noi afaceri.
Dacă prin diversificare se adaugă o verigă din amonte , strategia va fi de integrare vericală în amonte . Prin
aceasta, intrările ca materi prime, componente, intră în proces cu calitate, costuri, ritmicitate în aprovizionare, cu
posibilitatea controlului direct.
Strategia integrării verticale în aval este atunci când prin diversificare se adugă o verigă în aval. Astfel se
controlează direct produsele firmei, distribuția și service-ul.
Strategia diversificării conglomerate (fără legătură) presupune existența unor afaceri ce nu au legătură
între ele referitor la piață, produs sau tehnologie.
C) Strategii ale mijloacelor de creștere sunt strategii generice ce presupun o schimbare a volumului
activelor unei organizații, pentru atingerea obiectivelor. Ele pot fi strategii de creștere internă și strategii de creștere
externă. Prin cea internă se creează active prin competențe proprii, iar prin cea externă se adaugă active ce au
aparținut altor organizații.
Strategiile generice ale creșterii interne sunt achiziția (fuziunea), joint-venture, alianța.
Strategia creșterii interne 119!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
Achiziția se face prin cumpărarea unei organizații de către o altă organizație, absorbindu-se de către aceasta
ca și parte operațională.
Fuziunea este o tranzacție ce implică alipirea a două sau mai multe firme, rezultând una singură. MAI E O
PAG AICI 121- BIBLIOTECĂ!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
Joint venture realizează formarea unei noi entități organizaționale pentru a obține un efect sinergic, dar prin
care partenerii î-și păstrează independența juridică.
Alianța presupune „forme diferite de cooperare între firme cu păstrarea independenței juridice a acestora”
ELABORAREA strategiei
In aceaste etapa se parcurg următorii pași:
a) Formularea misiunii firmei reprezinta punctul de plecare in elaborarea strat egiei. Ea reprezintă rațiunea
existenței firmei, o declarație cuprinzătoare privind direcția în care se va indrepta organizația (ADT 91) , în care
sunt prezentate scopurile fundamentale si concepția referitoare la desfășurarea activităților , și din care decurge si
piața deservită.SMF 44 rezumându-se ce se vrea a face pentru societateB 136 si este un produs al interacțiunii
stakeholderilor interni și externiSMF.Prin ea se incearcă în același timp și motivația salariaților.
Misiunea fixează domeniul de interes al organizației și exprimă pe scurt afacerea sa prin asociere cu un
produs, un proces tehnologic, sau cu o anumită nevoie a consumatorului.MS C 88.
Autorul Bogdan Bacanu in cartea sa „ Management
Strategic” prezintă părerea profesorului american Fred David care spune că o misiune ar trebui să conțină
următarele componente
:
1.Consumatorii firmei
2. Piața e care se concurează
3.Produsele principale ale firmei
4.Tehnologia de bază a firmei
5. Preocupări pentru supreviețuire, creștere și profitabilitate
6.Filosofie
7. Domeniul geografic în care va activa firma
8.Autodefinire – care sunt avantajele competiționale ale firmei?
9. Preocuparea pentru imaginea publică a firmei
10. Preocuparea pentru membrii firmei. MG C
Misiunea trebuie să respecte unele reguli și aspecte legate de logică și stil. Esențiale sunt următoarele : misiunea
trebuie sa fie realista , dar in același timp mobilizatoare, fixându-se obiective tangibile; MG C trebuie să existe o
corelare logică a tuturor componentelor misiunii ; componentele misiunii trebuie integrate intr-un tot unitar. ASMC
41

Misiunea firmei în existența sa poate evolua în 4 etape, și anume misiunea neclară, misiunea generală,
misiunea specifică, misiunea cu fixarea unor priorități.
Misiunea neclară. Aceasta se întâlnește de obicei la organizațiile mici, ai căror manageri sunt mai degrabă
interesați de supravietuirea firmei și nu au nici experiența necesară și nici vreo motivație pentru o prezentare clară a
misiunii.
Misiunea generala . Aici se fixeaza unele criterii în activitatea firmei, dar rămâne relativ vagă.
Misiunea specifică presupune unele criterii referitoare la atingerea unor obiective precise descriindu-se
modul de realizare a a viitorului.
Misiunea cu fixarea unor priorități are gradul cel mai mare de formalizare, iar
iararhizarea criteriilor denotă o structurare clară a sistemului de valori din organizație.
POT Să MAI SCRIU din planificarea strategica/ foi
b) Elaborarea obiectivelor fundamentale (strategice)
Ele sunt acele obiective ce vizează perioade îndelungate, de obicei 3-5 ani, si fac referire la ansamblul
activităților firmei sau la componente majore ale acesteia Ele se formuleaza pornind de la misiune, în urma analizei
firmei și mediuluiSMF ' și se doreste ca prin ele să se obțină posibilitatea măsurării performanțelor firmei.MSA
Obiectivele trebuie sa fie realiste,mobilizatoare, comprehensibile și stimulatoare. Ca să fie realiste ele trebuie să
țină cont de capacitățile reale ale firmei in conditițiile mediului actual și viitor. Mobilizarea la care se referă
obiectivele inseamnă implicarea salariaților firmei la eforturi de autodepășire. Obiectivele trebuie să fie
comprehensibile, adică formularea și prezentarea lor să fie inteleasă de către toți stakeholderii.SMF. Ele reprezintă
baza
tuturor obiectivelor derivate de gradul 1 sau 2, specifice si individuale ce se vor
hotărâ în cadrul firmei.
O primă clasificare a obiectivelor fundamentale le imparte in obiective economice si sociale .
Obiectivele economice
sintetizează și cuantifică scopurile avute in vedere pe termen lung de proprietari si diverși stakeholderi majori.
Cele mai frecvente obiective economice se referă la câștiguri pe acțiuni, valoarea acțiunii,
coeficientul de eficiență al capitalului, profitul, rata profitului, cifra de afaceri, cota parte din piată, producivitatea
muncii, calitatea produselor si serviciilor.SMF Ele se exprimă prin prisma a 3 elemente determinante:
1) Indicatorul. Este o expresie numerică a laturii cantitative a fenomenelor si proceselor economice, în condiții
concrete de timp și de loc.
Obiectivele sociale
. Aceste obiective pot
fi controlul poluării, cooperarea cu autoritățile, salarizarea și condițiile de muncă ale salariaților, satisfacerea
clienților prin calitatea, durabilitatea, flexibilitatea și prețul produselor și serviciilor oferite.
Factori de influență în stabilirea obiectivelor:
1) Mediul ambiant al firmei. Sunt multi factori din mediul firmei care pot acționa în stabilirea unor
obiective prea ambițioase.Acestia pot fi: ,,..impozitele și taxele, prevenirea poluării mediului, respectarea
concurenței pe piață, protejarea intereselor consumatorilor, etc.''.. pag 191
2) Situatia internă a firmei, resursele sale disponibile și distribuția prerogativelor decizionale pe diferite
niveluri ierarhice.
c) Stabilirea opțiunilor strategice .
Pentru atingerea obiecivelor fundamentale se folosesc anumite
mijloace denumite opțiuni strategice sau de unii „ vectori de creștere”. Acestea afectează o parte insemnată dintre
activitățile firmei. Exemplific o parte din ele:,, privatizarea, retehnologizarea, reproiectarea sistemului de
management, diversificarea producției, asimilarea de noi produse, pătrunderea pe noi piețe, formarea unei societăți
mixte cu un partener străin, specializarea în producție, profilarea și reprofilarea firmei, combinarea producției,
modernizarea organizării, informatizarea activităților''. MGB
Privatizarea
Retehnologizarea este procesul de înlocuire a echipamentelor tehnologice uzate fizic și moral cu altele mai
competititive si cu performanțe tehnice și economice superioare.
Reproiectarea sistemumlui de management se referă la „ modoficarea
caracteristicilor structurale si funcționale ale managementului unei firme in plan decizional, informațional,
structural- organizatoric și metodologic.” MG B

Prin diversificarea productiei se lărgește gama de produse fabricate ca o „ modalitate principală de valorificare
superioară a potențialului tehnic și uman” al unei firme.MG B
Prin specializarea firmei se restrange gama de produse fabricate sau a proceselor tehnologice folosite
pentru a se realiza profit printr-o calitate mai înaltă a produselor și în reducerea costurilor acestora in condițiile
omogenizării procesului de producție.MG B
Cooperarea in producție semnifică o ințelegere de lungă durată intre o firmă parțial specializată care
realizează un produs finit complex și alte firme, de regulă specializate care ajută cu subansambluri la obținerea
produsului.
Informatizarea activităților desemnează „reconceperea structurala și funcțională a activităților firmei, ca
urmare a situării pe primul plan a valorificării multiplelor valențe ale informațiilor în condițiile apelării pe scară
largă la tehnică electonică de calcul”.
d) Stabilirea resurselor . Pentru atingerea obiectivelor strategiei este nevoie de resurse.Ele iau forma
fondurilor circulante și a celor de investiții. MSB 190 „Fondurile circulante sunt fondurile de producție care se
consumă în întregime, într-un singur
ciclu de producție, a căror valoare se transmite în întregime asupra produsului obținut – materii prime, materiale,
combustibil etc. recum si mjloacele financiare necesare”.www.dicționareconomic.roFondurile de investiții****
e) Fixarea termenelor de realizare a obiectivelor . Acestea delimitează momentele de înfăptuire a strategiei
precizând termenele inițiale, intermediare si finale de realizare a obiectivelor.
f) Stabilirea avantajului competitiv .Avantajul competitiv constă din realizarea de către o firmă
a unui produs sau serviciu superior în mod considerabil dintr-un anumit punct de vedere față de alcompetitorilor,
pentru care este preferat de consumatori.Avantajul competitiv este componenta invizibilă a strategiei și căreia îi
sunt subordonate celelalte componente ale strategiei,vizibile.
Autorul Michael Porter a ajuns la concluzia ca pentru ca un avantaj să fie competitiv trebuie să se obțină un
produs care fie să aibe un cost redus față de al concurenților, fie să se distingă printr-ocalitate superioară.
Cea mai buna modalitate de a se ajunge la un avantaj competitiv este prin inovare. MS A 35-36
Inovarea poate fi de produs sau de proces.
Inovarea de produs este atunci când produsul combină atributele sale cunoscute intr-o formă
nouă, sau introduce atribute noi care anterior nu erau valabile.
Inovarea de proces se realizează când se perfecționează metodele de obținere a produsului în vederea
cresterii eficienței economice.MSA 36
g) Elaborarea strategiei globale a firmei . Prin cuplarea comoponentelor pe care le-am prezentat se
realizează configurația de ansamblu a strategiei globale, ce se referă la ansamblul activităților firmei și se
caracterizează printr-o comlexitate mai ridicată față de cele parțiale. Aceste componente se completează in
urmatorul tabel, a cărui completare se face printr-o abordare logică, pentru a nu se efectua corelări greșite care să
genereze nesincronizări, supra sau subdimensionări de obiective, opțiuni strategice, resurse sau termene.
Tabelul ( nr)
********************************************************************************************
**************************************************
MSA PAG 203
h) Stabilirea strategiei parțiale (pe domenii).
Pe baza strategiei globale a firmei se constituie strategia parțială a firmei, pe domenii( cercetare-dezvoltare,
producție, financiar, comercial,management, etc), ale cărei obiective, resurse, opțiuni strategice sunt la niveluri mai
reduse. Ea serecomandă situației î care se vrea o revigorare a unor zone majore distincte, in contextul unei evoluți
strategice globale conturate.SMF 180
Metodologia de fundamentare ș elaborare a strategiilor parțiale este la fel cu cea strategieiglobale.POT SA
MAI scriu despre strategiile pe domenii din MGA 214
i) Elaborarea politicii globale și a politicilor partiale ale firmei are la bază strategiile globale si parțiale ale
firmei si parcurge următoarele faze mai importante:
-precizarea obiectivelor pe termen mediu;
-determinarea volumului și structurii resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor;
-precizarea acțiunilor și a modalităților de realizare a obiectivelor, prin detalierea componentelor strategice
și a consultării responsabililor principalelor subdiviziuni organizatorice;
-ierarhizarea acțiunilor stabilite in funcție de necesitățile firmei, de particularitățile efective de realizare;

– stabilirea responsabililor cu implementarea lor;
-precizarea termenelor de realizare a fiecărei acțiuni;
-definitivarea si aprobarea politicii sub formă de plan sau program de către organismele
participative de management ale firmei;
-repartizarea acțiunilor pe oameni și înștiințarea acestora asupra sarcinilor, competențelor și responsabilităților ce le
revin.FAZELE le-am copiat dupa MS A 214 MERGE?
2.1.2. IMPLEMENTAREA STRATEGIEI .
Strategia rezultată este pusă în aplicare în această etapă. Dacă planificarea strategiei este contribuția aproape în
exclusivitate a managementului de vârf, la această etapă participă toți salariații.MGA
***********************************************************************************
Principalii factori ce influențează implementarea strategiei sunt tehnologia, resursele umane, sistemul de
recompensare, sistemul decizional și structura organizatorică, factori ce au tendința de a interacționa.
Tehnologia cuprinde metodele și tehnicile de lucru precum și sistemul tehnologic folosit de o firmă pentru
a produce sau desface produsele și serviciile sale. În implementarea strategiei tehnologia are un rol important, ea
trebuind dezvoltată conform necesităților strategice..
Resursele umane se referă la salariații organizației, ce trebuie sa aibă pregătirea necesară implentării
strategiei astfel încat sa se asigure avantajul competitiv.
Sistemul de recompensare asigură motivația resursei umane prin diverse forme.
Sistemul decizional face referire la rezolvarea problemelor ce apar in activitățile firmei.
Structura organizatorică ( o definitie…)DUPA OPREAN TITU********************************
***********************************************************************************
2121 Pregătirea implementării strategiei.
Pentru implementarea strategiei este nevoie de o bună pregătire, datorată complexității și mulțimii de
schimbări ce trebuie realizate. Aceasta pregătire poate lua forma unui program ce se realizează în 3 etape majore.
1)Pregătirea climatului din cadrul organizației are ca scop dminuarea rezistenței la schimbări a angajaților
și a obținerii unei implicări pozitive a acestora.
Climatul organizațional se defineste prin natura relațiilor interpersonale dintre componenții organizației și dintre
aceștia și diferite componente și subsisteme organizaționale. Un climat bun presupune o stare armonioasă în
relațiile de muncă și o bună angajare a salariaților pentru a realiza obiectivele majore ale organizației. Acesta se
poate realiza prin următoarele 3 faze: diminuarea rezistenței la schimbare, creșterea receptivității salariaților fată de
elementele inovatoare, modificarea deansamblu a culturii organizației.
A) Reducerea rezistenței la schimbare .
Implementarea strategiei provoacă multe schimbări în organizație, schimbări ce pot afecta ierarhiile, pozițiile
individuale sau colective, conținutul muncii, etc.,și prin care se poate genera o rezistență din partea celor afectați.
Prin următoarele căi se lupta impotriva rezistenței la schimbare:
a) Înțelegerea și susținerea persoanelor care se opun schimbării.
În această situație trebuie să se recomande persoanelor să privească situația dintr-o nou perspectivă, in realitate, un
proces de „ascultare activă”. Dacă oamenii vor observa că cei care conduc schimbarea sunt interesați de trăirile și
simțirilelor, ei vor fi mai putin rezistenți la schimbare.
b) Comunicarea adecvată și corectă despre schimbări diminuează temerile nefondate. De obicei
oamenii se opun schimbărilor atunci cand nu sunt bine informați asupra consecințelor schimbărilor.
c) Participarea și implicarea directa a membrilor organizatiei în implementarea schimbării dar
și în proiectarea ei, reduce rezistența la schimbare a acestora, pri faptul că sporește încrederea lor că interesele le
vor fi luate in considerare pe parcursul procesului de schimbare.
d) Realizarea, în sensul dorit, a schombărilor comportamentale la nivelul persoanelor, prin :
-eliminarea persoanelor care continuă să-și exprime rezistența;
-realizarea schimbării cu sprijinul persoanelor ce nu se opun acesteia si recompensarea lor pe măsură;
-organizarea unor programe de formare si perfecționare a personalului despre schimbare.
B) Creșterea receptivității salariaților fată de elementele inovatoare.
Elaborarea și imlementarea strategiei implică un proces inovațional.Aceasta presupune renunțarea la
produse și metode vechi, ceea ce nu va fi prea ușor, datorită atașării emoționale a personalului față de acestea.
Sarcinile principale în creșterea receptivității față de elementele inovatoare revin managementului de nivel
superior. Pentru aceasta trebuie să se explice clar personalului elementele inovatoare cuprinse in strategie si

efectele benefice ale acestora, să se implice angajații în activitățile inovative, sa se asigure personalului ce participă
la schimbare însușirea cunoștințelor necesare și să se amplifice potențialul creativ al salariaților.
C) Modificarea de ansamblu a culturii organizației( 228).
.
PLANUL
DE
AFACERI.
Definirea si necesitatea planului de afaceri.
Un instrument managerial folosit in cadrul planificarii strategice este planul de afaceri. El este un
document in care sunt prezentate scopurile firmei, mijloacele si etapele de realizare pe x ani., creandu-
se o imagine de ansamblu asupra intregii afaceri.Prin el trebuie sa se demonstreze daca afacerea merita
sprijinul stakeholderilor, daca este profitabila. Planul de afaceri arata strategia elaborata si celelalalte
activitati ale firmei care o sustin .-(manag. Afacerilor, Gaf-Deac). El poate fi realizat pentru diversele
tipuri de firma fie la initierea afacerii, fie pe parcursul acesteia.
STUDIILE DE DIAGNOSTICARE
Realizarea unor complexe studii ( analize) de diagnosticare
.
Prin acestea se scot in evidentă cauzal puncte forte si slabe ale activităților firmei și/sau ale mediului
ambiant si se fac recomandări utile bazate pe aceste cauze , recomandări necesare și în fundamentarea strategiilor și
a politicilor.
Tipologia studiilor de diagnosticare .
Aceasta este foarte variată, dar eu le voi prezenta pe cele mai importante ( dupa MS A) Le voi prezenta
dupa 3 criterii de clasificare astfel:
1) după sfera de cuprindere ele sunt :
a) globale- fac referire la principalele domenii de activitate ale firmei.Se folosesc mai des atunci când firma
se întâlneste cu probleme dificile și urmează să se realizeze schimbări mari în activitate.
b) parțiale- analizează una sau mai multe componenete procesuale ale
firmei.
2) dupa poziția elaboratorilor:
a) diagnosticarea propriu-zisă- se realizează de specialiști din exteriorul organizației, are un grad ridicat de
obiectivitate și se realizează o fundamentare mai puțin riguroasă a punctelor forte și slabe și a recomandărilor.
b) diagnosticarea mixtă-este făcută de o echipă interdisciplinară de specialiști atât din interiorul cât și din
exteriorul organizației și se caracterizează și printr-o bună calitate, problemele se pot aborda complex.
3) dupa obiectivele urmărite:
a)diagnosticarea de rezultate- face referire la rezultate anterioare prin care se scoate în evidență starea de
sănătate a firmei.
b) diagnosticarea de viabilitate – arată dacă firma poate face față viitorului și capacitatea de redresare a
firmei.
c) diagnosticarea de ambianță-se referă la interfața dintre firmă și componente ale macrosistemului sau.
d) diagnosticarea de evaluare-sintetizează celelate 3 feluri prezentate mai sus și subliniază gradul de
realizare obiectivelor.MS A 160-161
Metodologia de realizare a diagnosticării
.
Pentru o analiză diagnostic se pot realiza următoarele 6 etape:
1) Pregătirea analizei diagnostic. Etapa se caracterizează prin rezolvarea problemelor organizatorice privind
elaborarea studiilor de analiza diagnostic. Cele mai importante activități sunt delimitarea domeniului supus
studiului, constituirea echipei de diagnosticare, stabilirea datelor de referință, alegerea metodelor de culegere,

prelucrare și sistematizare a datelor, stabilirea organizațiilor folosite ca bază de comparație, stabilirea planului de
acțiune cu numirea termenelor de începere și terminare a studiului.
2)Documentarea prealabilă. În această fază se adună datele principale ce fac referire la domeniul abordat.
Informațiile esențiale se împart în următoarele grupe:
a) Succintă prezentare a organizației
Întai se va face o prezentare a firmei punându-se la dispoziție date referitoare la denumirea, sediu și actul
normativ de înființare ale organizației, obiect de activitate , caracteristici ale proceselor de aprovizionare, producție
si vânzare, particularități ale relațiilor cu organismele financiar-bancare, cu clienții și furnizorii.
b) Apoi se vor culege date referitoare la dinamica activităților organizației prin analizarea performanțelor
economico-financiare ale firmei, de obicei pe minimum 3 ani. Astfel se analizează bilanțul contabil, rapoartele de
gestiune, dările de seama statistice, etc., informații ce permit evidențierea dinamicii activității. O atenție deosebită
trebuie acordată indicatorilor economico-financiari cantitativi și calitativi.
Indicatorii cantitativi (de volum) pot fi : profitul, cifra de afaceri, cota parte din piață, producția fizică,
costurile de producție, disponibilul din cont, numărul de salariați, capitalul social, fondul de salarii, capitalul
permanent, patrimoniul net, activele fixe și circulante, valoarea adăugată, volumul creditelor, suma debitelor.
Indicatori calitativi ( de eficiență) pot fi: productivitatea muncii, viteza de rotație a activelor circulante,
salariul mediu, rata rentabilității fondurilor consumate și avansate, rata rentabilității veniturilor, rata rentabilității
economice, rata rentabilității financiare, lichiditatea patrimoniala, solvabilitatea, etc.. MS B 249
c) Particularități ale domeniului financiar. Indicatorii financiari cercetați trebuie adaptați specificului
activității firmei.
d) Particularități ale domeniului (? ). Informațiile trebuie să se refere la evoluția vânzărilor pe piață, cota de
piață a organizației, existența serviciilor post-vânzare, calitatea produselor comparată cu a competitorilor,
dimensiunea bugetului pentru cercetări de piață și promovarea unei strategii de marketing a organizației, folosirea
tehnicilor de previziune in domeniul vânzărilor, canale de distribuție, existența stocurilor supranormative MS B
249
c ) Particularități ale domeniului producției.Aici se pot aduna informații ce fac referire la gradul de
îndeplinire a planului de producție, modul de utilizare al materiilor prime, eficacitatea formelor de organizare a
producției, raționalitatea fluxului produselor și amplasării echipamentelor, modul de desfășurare a activității de
întreținere și reparații, controlul stocurilor, controlul calității, caracteristicile locului de muncă și metodelor de
muncă.
d) Particularități ale resurselor umane. Se strâng informații cu privire la numărul și structura personalului,
gradul de utilizare al timpului de muncă, indicatori ai fluctuației și mișcării forței de muncă, gradul de motivare al
personalului, nivelul mediu al veniturilor salariaților, corelația dintre categoria medie a lucrărilor și calificarea
muncitorilor, criteriile de selecție și promovare a personalului, calitatea condițiilor de muncă.
e) Particularități ale cercetării-dezvoltării.Prezintă interes următoarele informații: bugetul activității de
cercetare-dezvoltare, numărul și nivelul de calificare al salariaților din activitatea de cercetare-dezvoltare, ponderea
produselor noi și modernizate în totalul producției, nivelul tehnic și tehnologic al concurenților, numărul
invențiilor, inovațiilor și rationalizărilor propuse și aplicate, accesul la informații de specialitate.
f) Particularități ale managementului. Se vor aduna informații referitoare la capacitatea managerului de a
elabora strategii și politici competitive, flexibilitatea organizatorică a organizației, raționalitatea decizională a
organizației, calitatea sistemului informațional, utilizarea de sisteme, metode și tehnici manageriale evoluate,
eficacitatea leadershipului.
DE LA B PANA LA F am cam copiat . E
ok? DAR la punctele astea pot sa completez dupa MS A!!! ???
2)
3)
Evidențierea simptomelor semnificative .
Deprecierile semnificative sunt abaterile mari
față de planurile firmei sau față de rezultatele competitorilor și pot fi pozitive sau negative. Cele
pozitive sunt cele care au planificarea în mod favorabil, iar cele negative în mod nefavorabil. MS B 251
Pot să trec dupa MS A ?
4)

Evidențierea punctelor slabe și a cauzelor care le provoacă se face prin continuarea analizei din etapa
numărul 3 . Accentul se pune pe precizarea cât mai bine a termenelor de referință și pe o bună stabilire a relațiilor
cauză-efect. MAI mult SMF
5)
Evidențierea punctelor slabe și a cauzelor care le provoacă se face ca și în etapa precedentă MS B
6)
Formularea recomandărilor strategico-tactice
.
După parcurgerea etapelor 1-5 se obțin informații utile în furnizarea principalelor recomandări de
restructurare și dezvoltare.Acestea se aplică asupra cauzelor care generează puncte slabe pentru atenuarea lor și
asupra celor care provoacă puncte forte pentru generalizarea lor. Propunerea trebuie să fie însoțită de estimarea
efectelor acesteia și a resurselor necesare. Efectele pot fi cuantificabile (sporirea profitului și a cifrei de afaceri, a
cotei de piață, etc) și necuantificabile ( îmbunătățirea climatului de muncă, a motivației salariaților, etc).
Realizarea de studii ecologice.
ACI SA COMPLETEZ
D. Profesor. – citarea sau ideile de pe internet, să trec sursele surselor, mentionarea exactă a sursei în note de
subsol, la bibliografie să trec din orice citesc (mă informez) sau numai din care iau ideea?, până când se alege
modulul?
BIBLIOGRAFIE
inspirație din Doar informare