. Managementul Aprovizionarii Si Desfacerii (s.c. Xyz S.r.l.)

INTRODUCERE

Motto : Incertitudinea este o constanta, iar aceasta pune ratiunea la o mare incercare.

În condițiile unei economii de piață, managerii economici sunt puși în fața unor probleme noi și complexe cu privire la aplicarea strategiei economico-sociale adoptate.

Strategia face parte dintre termenii manageriali frecvent întâlniți în ultimul timp în România, iar rolul ei in cadrul unei organizații constă în stabilirea căilor sau alternativelor prin care firma poate să-și atingă misiunea și obiectivele stabilite, în condițiile resurselor disponibile, a perspectivelor, respectiv a pericolelor care apar în mediul ei de acțiune, mereu in schimbare.

În literatura de specialitate, termenul “strategie” cuprinde ansamblul obiectivelor majore ale organizației, pe termen lung, principalele modalități de realizare, împreună cu resursele alocate, in vederea obținerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizației.

Competitivitatea oricărei organizații contemporane, indiferent de natura și mărimea ei, depinde de calitatea strategiei pe care o adoptă și o aplică, impunerea strategiei fiind o componentă esențială a managementului atât în planul teoriei cât și al practicii.

In prezent, mediul exterior al firmei este de neprevazut, este mereu in schimbari, deci este un mediu turbulent si ca sa supravietuiasca firmele trebuie sa se adapteze acestor schimbari bruste. Adica firmele contemporane trebuie sa fie cat mai flexibile. Intr-un astfel de mediu turbulent, sistemul managerial este puternic extrovertit la mediu, flexibil, inovativ si trebuie sa asigure un raspuns strategic la provocari in timp real.

Fundamentarea, ca si realizarea oricarei strategii globale de dezvoltare, la nivelul intreprinderii, presupune pe langa fixarea obiectivelor generale de dezvoltare si stabilirea termenelor si a resurselor necesare.

Asigurarea resurselor necesare realizarii obiectivelor generale ale oricarui sistem de productie se regaseste in domeniile:

asigurarea resurselor materiale;

asigurarea resurselor de forta de munca;

asigurarea resurselor financiare;

asigurarea resurselor informationale.

Asigurarea resurselor materiale reprezinta activitatea prin care se asigura elementele materiale si tehnice necesare productiei, in volumul si structura care sa permita realizarea obiectivelor generale ale intreprinderii, in conditiile unor costuri minime si ale unui profit cat mai mare.

Principalul obiectiv al activitatii de aprovizionare se concretizeaza in asigurarea completa si complexa a unitatii economice cu resurse materiale si tehnice corespunzatoare calitativ, la locul si la termenele solicitate, cu un cost minim.

Capitolul 1:

IMPORTANTA ACTIVITATII DE ASIGURARE CU RESURSE MATERIALE

Aprovizionarea reprezinta activitatea prin care se asigura elementele materiale si tehnice necesare productiei, in volumul si structura care sa permita realizarea obiectivelor generale ale intreprinderii, in conditiile unor costuri minime si ale unui profit cat mai mare.

Aprovizionarea, componenta a functiunii comerciale a intreprinderii asigura echilibrul intre necesitatile si disponibilul de resurse materiale care poate fi asigurat de unitatea economica.

Principalul obiectiv al activitatii de aprovizionare se concretizeaza in asigurarea completa a unitatii economice cu resurse materiale si tehnice corespunzatoare calitativ, la locul si la termenele solicitate, cu un cost minim.

Pentru a realiza acest obiectiv, se initiaza si se desfasoara in principiu mai multe activitati specifice, cu grad de complexitate si dificultate diferit:

Identificarea si stabilirea volumului structurii materiale si energetice necesare desfasurarii activitatii in ansamblu a unitatii economice si in primul rand a celei productive;

Fundamentarea tehnico-economica a planului si programului de aprovizionare materiala si energetica a unitatii;

Dimensionarea pe baza de documentatie tehnico – economica a consumurilor materiale si energetice, concretizata in elaborarea de norme de consumuri specifice analitice, fundamentate tehnic si economic. Aceasta activitate previne consumul irational, risipa de materiale si energie, adica cresterea nejustificata a costurilor;

Dimensionarea pe criterii economice a stocurilor si loturilor de resurse materiale pentru comanda si aprovizionare;

Prospectarea pietei interne si externe de resurse materiale si energetice in vederea depistarii si localizarii surselor reale si potentiale de furnizare;

Alegerea furnizorilor a caror oferta prezinta cele mai avantajoase conditii economice si asigura certitudine in livrarile viitoare pe termen lung si scurt;

Elaborarea strategiilor in cumpararea de resurse in raport cu piata de furnizare interna si externa;

Testarea credibilitatii furnizorilor selectati, a seriozitatii in afaceri si responsabilitatii in respectarea obligatiilor asumate;

Negocierea si concretizarea relatiilor cu furnizorii alesi in contracte sau conventii;

Urmarirea derularii contractelor de asigurare materiala;

Asigurarea conditiilor normale de primire – receptie a materialelor de la furnizori prin asigurarea si amenajarea de spatii de descarcare – receptie si organizarea activitatii acestora;

Stabilirea anticipata a spatiilor de depozitare, dotarea lor cu mobilier adecvat, organizarea interna a fluxurilor de circulatie, alegerea sistemelor eficiente de depozitare, efectuarea operatiilor de dezambalare si depozitare;

Amenajarea resurselor de materiale in magazii si depozite. Se are in vedere inscrierea in evidenta a intrarilor de resurse receptionate si acceptate, asigurarea conditiilor de pastrare – conservare ceruta de natura resurselor materiale depozitate, a celor de prevenire a sustragerilor si securitate contra incendiilor;

Organizarea rationala a sistemului de servire ritmica cu resurse materiale a subunitatilor de consum ale intreprinderii in stricta concordanta cu cerintele acestora si programele care au stat la baza elaborarii celor de aprovizionare;

Controlul sistematic al evolutiei stocurilor efective in raport cu limitele estimate pentru a se evita consecintele economice nefavorabile pe care le poate genera suprastocarea sau lipsa de materiale in stoc asupra activitatii economice a intreprinderii, a situatiei financiare a acesteia;

Urmarirea si controlul utilizarii resurselor materiale si energetice pe destinatii de consum;

Conceperea si aplicarea unui sistem informational corespunzator, simplu si operativ, asezat pe baze informatice care sa permita vehicularea volumului imens de informatii intr-un timp scurt; evidentierea clara a starii reale a procesului de asigurare materiala; evidentierea corecta a materialelor;

Selectarea si angajarea personalului dupa principiul competentei.

Rolul si importanta activitatii de aprovizionare materiala si cu echipamente tehnice decurge din faptul ca prin aceasta se asigura resursele materiale a caror pondere in costul total al intreprinderii este semnificativa, respectiv peste 50%. Ca urmare, orice actiune a subsistemului aprovizionare care determina reducerea costurilor materiale (cumpararea la preturi mici, promovarea substituentilor economici) este benefica pentru intreprindere.

De aceea este necesar un control permanent asupra fondurilor financiare investite in cumpararea materialelor, stocarea, manipularea si utilizarea lor.

Semnificatia economica se evidentiaza nu numai prin valoarea resurselor stocate, ci si prin cheltuielile aditionale pe care le genereaza (a caror pondere oscileaza intre 20-35% fata de valoarea stocurilor).

Preocuparile pentru perfectionarea activitatii de aprovizionare sunt justificate atat prin implicatiile pe care le au asupra activitatii de productie (asigurarea la timp, in cantitatea si la calitatea necesara), cat si prin implicatiile financiare ale acesteia.

Astfel, se apreciaza ca prin actiunea sectorului de aprovizionare materiala se pot reduce costurile de productie cu circa 5-10% iar pe un orizont de timp definit (mediu sau lung), reducerea costurilor va reprezenta o cale prioritara de crestere a profitului.

Profitul fiind rezultatul diferentei dintre pret si cost, in conditiile in care pretul este stabilit de piata, rezulta ca marimea profitului va fi puternic influentata de costul de productie. Singura sursa de a fi competitivi este reducerea costului si implicit a elementelor care il compun, cu deosebire a celor cu pondere hotaratoare, (cele antrenate de cumparato si aducerea resurselor materiale necesare fabricatiei produselor).

Pentru stabilirea masurilor de reducere a costului de aprovizionare al materiilor prime si materialelor, de perfectionare a activitatii de asigurare cu resurse, trebuie sa se aiba in vedere toate activitatile componente inca din faza incipienta, de stabilire a relatiilor cu furnizorii si pana in momentul intrarii materialelor in productie.

Se impun astfel o serie de masuri in alegerea furnizorilor, in perfectionarea transporturilor marfurilor, in imbunatatirea activitatii de manipulare si depozitare, in gestionarea materialelor, in prevenirea si eliminarea deteriorarilor si a deprecierilor de calitate care sa aiba drept rezultat eficientizarea activitatii de aprovizionare a materialelor, reducerea cheltuielilor de aprovizionare.

FUNDAMENTE TEORETICE

Economia de piață este o economie concurențială, în care toate sferele activității economice trebuie să fie pătrunse de exigențele competitivității. Numai pe această bază pot funcționa legitățile obiective ale economiei de piață, numai în aceste condiții este posibilă realizarea activității economice.

Privită ca un procedeu deschis de confruntare între agenții economici, competitivitatea este apreciată drept calea cea mai bună de satisfacere a intereselor tuturor, respectiv de maximizare a nevoilor consumatorilor.

În economia de piață, activitatea oricărei întreprinderi este marcată de prezența unui număr variabil de concurenți. Acționând în cadrul acelorași piețe, ele intră în competiție, își dispută oportunitățile pe care le oferă piața. Pentru a fi competitivi trebuie să se înțeleagă pe de o parte nevoile consumatorilor, iar pe de altă parte să se atingă nivelul de performanță adecvat.

Cunoscând performanțele concurenților se poate obține un avantaj evident prin anticiparea poziției lor competitive, oferind totodată posibilitatea de a învăța din eșecurile și succesele lor. Analizând cele două elemente ale competitivității (clienții și concurenții) putem spune că a fi competitiv înseamnă să găsești acele modalități prin care să se poată realiza o legătură directă între producție și piață.

Se poate spune că producția este cea care veghează asupra competitivității firmei. Producția trebuie să fie văzută ca funcția centrală care furnizează competitivitatea întreprinderii-motorul activității firmei.

Deci, firma trebuie să producă acele bunuri pe care întreprinderea le produce mai bine decât concurența ei. “Să faci lucrurile mai bine” decât concurența și este singura cale care garantează supraviețuirea pe termen lung a competitivității.

Concurența între firme determină stabilirea unor raporturi de interacțiune pentru asigurarea surselor de aprovizionare și a piețelor de desfacere, fiecare firmă urmărind obținerea de condiții cât mai avantajoase în asigurarea resurselor și în plasarea propriilor produse în cadrul pieței.

Concurența se desfășoară între întreprinderi în calitatea lor de furnizori, de ofertanți, de vânzători, îmbrăcând forma luptei pentru cucerirea pieței, pentru ca purtătorii cererii (clienții) să le achiziționeze produsele. Pentru atingerea acestui obiectiv, fiecare firmă caută să satisfacă cerințele clienților în condiții superioare celorlalți ofertanți.

Astfel, dacă la scară microeconomică fiecare agent economic urmărește obiective precise și ia măsuri consistente pentru atingerea lor, la scară macroeconomică are loc, fără preocuparea deliberată a indivizilor, funcționarea normală, echilibrarea, respectiv autoreglarea economiei de piață.

Competitivitatea produselor este astfenomice.

Privită ca un procedeu deschis de confruntare între agenții economici, competitivitatea este apreciată drept calea cea mai bună de satisfacere a intereselor tuturor, respectiv de maximizare a nevoilor consumatorilor.

În economia de piață, activitatea oricărei întreprinderi este marcată de prezența unui număr variabil de concurenți. Acționând în cadrul acelorași piețe, ele intră în competiție, își dispută oportunitățile pe care le oferă piața. Pentru a fi competitivi trebuie să se înțeleagă pe de o parte nevoile consumatorilor, iar pe de altă parte să se atingă nivelul de performanță adecvat.

Cunoscând performanțele concurenților se poate obține un avantaj evident prin anticiparea poziției lor competitive, oferind totodată posibilitatea de a învăța din eșecurile și succesele lor. Analizând cele două elemente ale competitivității (clienții și concurenții) putem spune că a fi competitiv înseamnă să găsești acele modalități prin care să se poată realiza o legătură directă între producție și piață.

Se poate spune că producția este cea care veghează asupra competitivității firmei. Producția trebuie să fie văzută ca funcția centrală care furnizează competitivitatea întreprinderii-motorul activității firmei.

Deci, firma trebuie să producă acele bunuri pe care întreprinderea le produce mai bine decât concurența ei. “Să faci lucrurile mai bine” decât concurența și este singura cale care garantează supraviețuirea pe termen lung a competitivității.

Concurența între firme determină stabilirea unor raporturi de interacțiune pentru asigurarea surselor de aprovizionare și a piețelor de desfacere, fiecare firmă urmărind obținerea de condiții cât mai avantajoase în asigurarea resurselor și în plasarea propriilor produse în cadrul pieței.

Concurența se desfășoară între întreprinderi în calitatea lor de furnizori, de ofertanți, de vânzători, îmbrăcând forma luptei pentru cucerirea pieței, pentru ca purtătorii cererii (clienții) să le achiziționeze produsele. Pentru atingerea acestui obiectiv, fiecare firmă caută să satisfacă cerințele clienților în condiții superioare celorlalți ofertanți.

Astfel, dacă la scară microeconomică fiecare agent economic urmărește obiective precise și ia măsuri consistente pentru atingerea lor, la scară macroeconomică are loc, fără preocuparea deliberată a indivizilor, funcționarea normală, echilibrarea, respectiv autoreglarea economiei de piață.

Competitivitatea produselor este astfel transpusă în multitudinea interacțiunilor ce au loc la nivelul micro- și macro-economic, ca rezultat al concurenței, pe de o parte, și al acțiunii legii cererii și ofertei, pe de altă parte. În viziunea lui Friederick A. Hayek, cooperarea dintre firme prin intermediul pieței-dominată de competitivitate și reglată de concurență-se aseamănă unui joc, având însă alt scop decât distracția. Orice joc se bazează pe o procedură de cooperare care presupune pricepere și împrejurări favorabile și nefavorabile. Participanții la joc pot să câștige sau să piardă, fără ca perspectiva să fie un joc cu sumă nulă, în sensul că toți câștigă în valoare absolută, dar unii pot să piardă în mod relativ.

Competitivitatea nu este “o stare absolută”, ci o rezultantă a unui comportament al agentului economic.”A face lucrurile bine” totodată generează și competitivitate:

Să se facă lucrurile bine – aceasta se traduce prin respectarea tehnologiei de fabricație și prin lipsa rebuturilor, precum și prin realizarea unor produse de calitate superioară.

Să se facă lucrurile repede – adică să existe un ciclu de producție mai scurt decât al concurenților.

Să se facă lucrurile la timp – adică să se respecte termenele de livrare, stabilite de comun acord cu clienții.

Să se schimbe ceea ce realizăm – firma trebuie să fie capabilă să se adapteze la dorințele mereu în schimbare ale clienților.

Să se realizeze produsele ieftin – să se obțină produsele cu un cost mai redus decât la concurenți.

Acestea sunt cele cinci obiective ale performanței: calitate, viteză, dependența, flexibilitate și cost. Acestea sunt blocurile de bază care formează competitivitatea și asupra cărora se concentrează producția.

Folosind metode și tehnici adecvate de conducere, managerii trebuie să aibă ca obiectiv fundamental maximizarea profitului prin asigurarea creșterii productivității muncii, reducerea costurilor, în condițiile unei optimizări a stocurilor de materiale și produse finite, reproiectarea și modernizarea produselor, creșterea calității produselor, cu efecte pozitive asupra indicatorilor economico-financiari.

Managerii trebuie să aibă în vedere minimizarea riscurilor întreprinderilor, să evite blocajul financiar și posibilitatea de falimentare și să asigure la timp plata datoriilor.

Prin urmare, scopul principal al aplicării strategiei constă în creșterea competitivității activității, factor ce condiționează toți ceilalți indicatori de performanță ai întreprinderii.

Particularitatile procesului de asigurare si gestiune a resurselor materiale in conditiile economiei de piata

Daca producția este motorul activității firmei, pentru a produce avem nevoie de resurse… deci putem spune ca activitatea de asigurare a resurselor materiale are rolul de armonizare dintre interesele „contrare” ale celor 2 parteneri : furnizorul si cumparatorul.

Dacă acest rol, general, este caracteristic oricărui mod de organizare economico-social, în condițiile economiei de piață au loc mutări esențiale atât de conținut cât și din punct de vedere al modului de percepere a locului și rolului ce îi revine acestei activități.

Identificarea noului loc și rol ce i se acordă acestei activități presupune o analiză de ansamblu a întregului proces de producție la nivelul întreprinderii. Avem în vedere analiza circuitului informațional și fizic care determină activitatea de asigurare materială și care trebuie făcută pornindu-se de la obiectivul existențial al fiecărei întreprinderi “a vinde cu profit” și prin obiectivele specifice pieței de asigurare materială.

Într-o viziune sistemică acest proces de fundamentare și dezvoltare a acțiunilor de asigurare materială poate fi prezentat sub forma unei scheme logice:

Relatiile dintre subsistemul „PRODUCTIE”

si subsistemul „ASIGURARE MATERIALA”

Dacă în condițiile unei “economii planificate centralizat” în ce privește aceste relații, se manifestă o transbordare a caracterului relațiilor din piața de desfacere, în condițiile economiei de piață se observă mutații specifice în ce privește modul de manifestare a colaborării dintre cele două subsisteme.

Astfel, in noile conditii, acestea se fundamenteaza pe baza productiei dar si in stransa concordanta cu posibilitatile de asigurare a acestora.

În al doilea rând, datorită condițiilor fluctuante atât de pe piața din aval, care determină consumul cât și de pe piața din amonte, asigurarea materială trebuie să pună în valoare toate oportunitățile care apar.

În al treilea rând asigurarea materială poate și trebuie să participe la fundamentarea și alegerea tipului de resurse ce urmează a se consuma, dacă avem în vedere că a avea eficiență nu înseamnă numai calitatea propriu-zisă a resurselor ci și calitatea surselor de acoperire, caracteristicile pieței furnizorilor, raporturile de putere pe piața de asigurare materială etc.

Deci putem spune că într-o viziune sistemică, subsistemul “Asigurare materială” trebuie să satisfacă cererea subsistemului “Producție” tot pe principiile calității totale, adică să ofere:

ce se cere?

cât se cere?

când se cere?

cum se cere?

la ce cost se cere?

Din acest punct de vedere apreciem posibilitățile de satisfacere a ultimei cerințe “la ce cost se cere” prin activități specifice în economia de piață cum ar fi: negocierea, alegerea și selecționarea surselor de acoperire și a resurselor etc.

Relatiile dintre subsistemul „ASIGURARE MATERIALA”

Intreprindere si mediul economic din amonte

În condițiile economiei de piață aceste relații nu numai că capăta trăsături noi dar se și îmbogățesc în conținut.

Astfel, relațiile cu piața din amonte trebuie create și dezvoltate de către fiecare întreprindere. Dacă în general condițiile de pornire sunt egale rezultatele sunt foarte diferite depinzând hotărâtor de calitatea activității depuse de către fiecare întreprindere pe piață.

În al doilea rând există o multitudine de oferte pe piață, deci furnizorii trebuie identificați, analizați și apoi selecționați în funcție de interesele fiecărei întreprinderi, interese care devin predominant economice.

În al treilea rând condițiile oferite sunt diferite și în general sunt rezultatul unor strategii de promovare pe piață, trebuind acordată o mare atenție selecționării diferitelor oportunități în același timp cu desfășurarea unor acțiuni ce au drept scop contracararea tendinței furnizorilor de a-și crea avantaje concurențiale în raport cu consumatorii. Aici avem în vedere, în mod deosebit,evitarea amenințărilor pe piață prin dezvoltarea unor strategii specifice asigurării materiale bazate pe principiile “marketingului amonte” sau “marketingului aprovizionării”).

În al patrulea rând pe această piață trebuie dezvoltate activități specifice strategiilor de asigurare materială cum ar fi alegerea între integrare și aprovizionare, între relații concurențiale și parteneriat etc.

În al cincilea rând, obținerea oricărui avantaj necesită activități de negociere, care pentru a se concretiza în rezultate eficiente trebuie să se bazeze pe o bună informare a cerințelor pieței, a trăsăturilor acesteia, a oportunităților și amenințărilor a punctelor tari și slabe. Nu în ultimul rând succesul în negociere va fi determinat de calitatea personalului în sensul aptitudinilor dar și al formării acestuia.

Nu trebuie pierdut din vedere că gestiunea activităților de asigurare materială trebuie să aibă drept obiectiv desfășurarea unei acțiuni eficiente, care în general nu înseamnă neapărat costuri reduse ci raporturi utilitate/cost, cât mai ridicate.

Mediul economic al functiei de asigurare materiala

Mediul funcției de asigurare materială poate fi segmentat în:

mediul intern – relațiile cu celelalte subsisteme ale firmei;

mediul extern – relațiile cu furnizorii.

De remarcat că în noile codiții, ale unei economii concurențiale, relațiile ditre funcția de asigurare materială și celelalte funcții pornesc de la o premisă esențiala – și anume a unor relații de cooperare ce au scopul de a pune în valoare cât mai bine acțiunile concurențiale ale întreprinderii.

Subsistemul vânzări asigură:

previziuni ale cererii de produse pe termen mediu și lung pe baza cărora să se poată fundamenta activitatea subsistemului de asigurare materială;

informții cu privire la cerințele pieței – față de care să se decidă în consecință;

informații cu privire la impactul costurilor asupra vâzărilor;

etc.

Subsistemul de asigurare materială trebuie să asigure:

informații despre furnizori cu privire la calitate, costuri etc;

informații cu privire la calitatea activității furnizorilor;

etc.

Relațiile cu subsistemul cercetare – dezvoltare se impune o conlucrare eficientă bazată pe informații cu privire la:

participarea funcției de asigurare materială la fundamentarea opțiunilor tehnologice și de dezvoltare;

asigurarea unor caiete de sarcini funcționale pe baza cărora să se poată fundamenta o activitate de asigurare materiala eficientă.

În această conlucrare subsistemul asigurare materială trebuie să asigure:

informații cu privire la posibilitațile furnizorilor de a asigura asimilarea de noi produse și tehnologii;

participarea la efectuarea studiilor de analiză a valorii;

etc.

În ceea ce privește mediul extern – relația cu piața furnizorilor asigurarea materială poate fi abordată în 3 accepțiuni:

Accepțiunea tradițională – în care principalul obiectiv constă în punerea în concurență a furnizorilor și pe această bază obținerea unor avantaje, în pricipal în ce privește prețul, dar mai nou și din alte puncte de vedere: calitate, service etc.

Accepțiunea partenerială – care presupune o colaborare (răspundere) mutuală pe termen lung între consumator și furnizor. O asemenea abordare se bazează pe :

relații cu un număr restrăns și stabil de furnizori;

împărțirea responsabilitaților;

aproprierea furnizorilor de consumator.

De remarcat că această obțiune are la bază existența unor raporturi de forță de obieci favorabile consumatorului.

Accepțiunea creativ – inovativă – care trebuie să asigure organizarea producției pe principiul "produce ce s-a vândut". Se apreciază că aceasta reprezintă organizarea cea mai competitivă dar și cea mai greu de realizat; deoarece presupune crearea unor condiții strict necesare de implemetarea și funcționarea pe baza cărora să se anticipeze permaent cerințele pieței, reușindu-se astfel o satisfacere eficientă și eficace a acestora: formarea forței de muncă, cultura organizației, relațiile cu celelalte componente ale mecanismului etc.

Sintetizând principalele mutații ce caracterizează activitatea de asigurare materială în condițiile economiei de piață putem arăta că are loc modificarea, în sensul îmbogățirii conținutului clasic tinzându-se tot mai mult spre integrarea acesteia într-o viziune unitară, de ansamblu a întregului proces de producție adică are loc trecerea de la conceptul “produce-vinde” la conceptul “aprovizionează-vinde”.

Noul concept ce se regăsește sub diverse denumiri cum ar fi: “logistica asigurării materiale”; J.I.T.; “gestiunea resurselor materiale”; etc., trebuie să se bazeze pe existența unor strategii generale la care activitatea de asigurare materială trebuie să aibă un rol activ.

Integrarea decizională a activității de asigurare materială în activitatea de ansamblu a întreprinderii poate fi reprezentată astfel:

Capitolul 2:

Prezentarea întreprinderii S. C.“ TETRA” S.R.L.

2.1. Forma juridică de constituire și funcționare a societății

Scurt istoric

Societatea comercială “TETRA” SRL, cu sediul în, judet Ilfov, COM. Popesti Leordeni, str. Lt. Maj. Av. Tanase Banciu nr.2, a luat ființă la data de 01 aprilie 2002, constituindu-se ca societate cu raspundere limitata.

De la data infiintarii si pana in momentul de fata, societatea comerciala TETRA SRL, face parte din grupul de firme BIAT GROUP.

B IAT GROUP este compusa din:

SC BI-AL ALUMINIU SRL – o fabrica moderna in comuna Popesti Leordeni, care produce si comercializeaza o gama larga de profile, utilizate la timplarie metalica, confectii metalice si in alte domenii precum si magazine de prezentare si desfacere in orasele:

BUCURESTI – UFI BUCURESTI, [anonimizat];

BACAU – UFI BACAU, [anonimizat];

IASI – UFI IASI, [anonimizat];

SUCEAVA – UFI SUCEAVA, [anonimizat];

GALATI – TETRA GALATI, [anonimizat];

PITESTI – TETRA PITESTI, [anonimizat]

SLATINA – EURO AL SLATINA, [anonimizat];

CRAIOVA – EURO AL CRAIOVA, [anonimizat];

BAIA MARE – BETA AL BAIA MARE, [anonimizat];

CLUJ – BETA AL CLUJ, [anonimizat];

CONSTANTA – INTERCOM TOPAZ CONSTANTA, [anonimizat];

CHISINAU – ICS ROMENTAL CHISINAU, [anonimizat], [anonimizat].

Toate magazinele de desfacere, din toata tara, inclusiv TETRA SRL, au un furnizor de baza din componenta grupului, SC BI-AL ALUMINIU SRL. Aceasta din urma este “focarul”-producatorul, iar magazinele sunt “placile in miscare” pentru “producerea cutremurului” – vanzarea productiei, produse de producator. La randul lor toate impreuna formeaza un tot intreg, in care orice element din interior este important atat pentru producator cat si pentru distribuitor. Deci, orice problema ce tine de producator este si o problema a distribuitorului, cat si invers, problemele distribuitorilor sunt si problema producatorului. Astfel, toate problemele ce apar, legate de aprovizionare cu materie prima, distributie, politica preturilor, strategii pe piata furnizorilor, clientilor, etc., se discuta si se iau decizii in interesul grupului in general, care automat aduce roade si fiecarei firme in particular.

Denumire. Constituirea societății. Statut.

a) Prezentare generală

Denumire: S.C. “TETRA” S.R.L.

Forma juridică: Societate cu raspundere limitata

Numărul de înmatriculare la Registrul Comerțului: J23/946/2002 din 27.05.2002

Adresa societății: Jud. Ilfov, loc. com. Popesti Leordeni, str. Lt. Maj . Av. Tanase Banciu nr.2

Cod unic de inregistrare: 14659207

Obiect de activitate: comert cu ridicata al produselor si minereurilor metalice.

Constituirea societății: Societatea comercială TETRA SRL este persoana juridica romana constituita, conform actului constitutiv autentificat cu nr. 744/23.04.2002, ca societate cu raspundere limitata, prin aportul in numerar al asociatilor, potrivit dispozitiilor Legii nr.31/ 1990, republicata, privind societatile comerciale. Este înregistrată în Registrul societăților comerciale deschis la Direcția Finanțelor Publice București sub numărul 6767/20.05.2002 conform certificatului de înmatriculare nr. J23/946/2002 din 27.05.2002, emis de Camera de Comerț și Industrie a României, Oficiul Registrului Comerțului ILFOV.

De asemenea, S.C. TETRA SRL. este înregistrată la Departamentul Comerțului Exterior ca agent economic cu dreptul de a desfășura activități de import-export .

Sediul societății este în România, Com. Popesti Leordeni, str. Lt. Maj. Av. Tanase Banciu, nr.2.

Scopul societății este comercializarea produselor si minereurilor metalice care fac obiectul de activitate al societății comerciale.

Patrimoniul în momentul constituirii: Capitalul social inițial a fost fixat la suma de 10.000.000 lei, subscris si varsat in intregime de cei doi asociati, in numerar. Capitalul social este impartit in 100 parti sociale indivizibile cu o valoare nominala de 100.000 lei fiecare.

Structura capitalului social inițial a fost modificat ulterior în conformitate cu H.G.-urile apărute (H.G. din 22/08/2002, H.G. din 18/06/2003).

Modificările au fost transmise la Camera de Comerț și Industrie prin cereri de înscriere de mențiuni.

c) Statutul societății: Societatea Comercială TETRA SRL este organizată și își desfășoară activitatea în conformitate cu legile române și cu statutul propriu. Capitalul social al societății a fost subscris de cei doi acționari și vărsat în întregime la data constituirii societății.

2.2 Analiza activității productive

Descrierea infrastructurii

Amplasamentul societății comerciale

Societatea comercială TETRA SRL este situată în Jud. Ilfov, Com. Popesti Leordeni, pe str. Lt. Maj. Av. Tanase Banciu nr. 2. Întreaga activitate este organizată și se desfășoară in trei puncte de lucru, societatea având :

PUNCT DE LUCRU, Bucuresti, adresa: Str. Popa Rusu nr. 16A, ap. 1, sect. 2

PUNCT DE LUCRU, Judetul: Arges, localitatea: Pitesti, adresa: Str. Nicolae Balcescu nr. 88,

PUNCT DE LUCRU, Judetul: Galati, localitatea: Galati, adresa: Str. H. Coanda, nr.3

Utilizarea suprafețelor

Suprafața pusa la dispozitia societatii comerciale TETRA SRL, PUNCT DE LUCRU București, de catre SC BI-AL ALUMINIU SRL este de 22 mp, cu destinatie de sediu social. SC TETRA SRL va folosi spatiul inchiriat in vederea organizarii sediului social al societatii.

Suprafata de 339,81mp, este inchiriata de catre SC TETRA SRL, PUNCT DE LUCRU Galati, din care 339.81 mp spatiu de depozitare.

Suprafata de 512,9 mp, este inchiriata de catre SC TETRA SRL, PUNCT DE LUCRU Pitesti, din care 512,9 mp spatiu de depozitare.

Suprafața totală a terenului este ocupată în proporție de 92,91% cu construcții aferente activităților sociale și deservire (magazii, depozite, anexe tehnico-sociale, etc.).

Prezentarea nomenclatorului de produse

Oferta generală a S.C. TETRA S.R.L. este axata pe comercializarea produselor fabricate in special de partenerul si furnizorul de baza BI-AL ALUMINIU SRL și anume:

profile din aluminiu elocsate vopsite electrostatic si accesorii:

profile pentru tamplarie metalica

profile pentru lambriuri

profile pentru jaluzele

profile pentru mascare

profile pentru confectii glisante

profile speciale

profile standard

profile pentru perete cortina

o gama variata ce cuprinde toate tipurile de profile din aluminiu

accesorii pentru profile din aluminiu

accesorii electrice pentru profile din aluminiu

Produsele predominante cerute pe piata clientilor este cea de profile aluminiu albe/vopsite si profile aluminiu PT albe/vopsite, aceasta reprezentând 97% din vanzari și acoperă o largă varietate de sortimente și tipodimensiuni.

Concretizarea relatiilor de aprovizionare, presupune alegerea formei prin care se va concretiza procesul de aprovizionare propriu-zis. In cazul nostru SC TETRA SRL a ales:

aprovizionarea de la un furnizor unic-SC BI-AL ALUMINIU SRL, care face parte din grup si care este eficienta deoarece:

aceste 2 firme fac parte din acelasi grup, intre ele exista relatii de parteneriat;

S C BI-AL ALUMINIU SRL ofera un nivel de calitate deosebit la un pret rezonabil;

SC BI-AL ALUMINIU SRL ofera reduceri de pret prin reducerea cheltuielilor de aprovizionare.

Dar in acelasi timp o asemenea forma de aprovizionare creste gradul de dependenta a SC TETRA SRL fata de SC BI-AL ALUMINIU SRL., prin imposibilitatea punerii in concurenta a furnizorului.

aprovizionarea directa, de la producator-SC BI-AL ALUMINIU SRL, astfel se evita cheltuieli suplimentare cum ar fi comisionul perceput de intermediar pentru acoperirea costurilor rezultate din desfasurarea activitatilor specifice-contractare, transport, depozitare, etc. si pentru obtinerea unui profit. Deci avem urmatoarele avantaje in urma alegerii acestei forme de aprovizionare:

deoarece furnizorul si beneficiarul fac parte din acelasi grup, exista avantajul cunoasterii nevoilor consumatorului de catre furnizor si respectiv a posibilitatilor producatorului de catre consumator;

posibilitatea unei mai bune adaptari a ofertei la cerintele consumatorului mai ales in ce privesc caracteristicile produsului

etc.

aprovizionarea pe baza de comanda, astfel incat aprovizionarea se face in functie de situatia existenta pe piata.

cat aprovizionarea individuala, cat si pe cea in comun, in cazurile in care mai multe magazine din grup si sunt amplasate pe un traseu pe care le cuprinde pe toate, exista avantajul de minimizare a cheltuielilor de transport.

Pentru toate acestea SC BI-AL ALUMINIU SRL a întocmit un nomenclator al produselor aflate în mod curent în fabricație, acestea constituind în același timp și un util instrument de cunoaștere, identificare și comandă pentru beneficiar.

Sunt puse la dispozitia clientilor, atat seriile de profile produse de Bi-AL, conform catalogului, cat si intreaga gama de accesorii de la producatorii specializati: feronerie, garnituri, elemente de asamblare, chituri si masticuri de etansare, etc.

Grupa serviciilor prestate către terți a apărut ca o necesitate a utilizării cât mai eficiente a spațiilor, dotărilor și personalului existent, în condițiile unui evident disponibil de capacitate de producție.

Principalele servicii oferite: in afara de profilele cuprinse in catalog se fabrica orice profil din aluminiu cu sectiunea maxima inscrisa intr-un cerc cu diametrul de 160mm.

Deasemenea se pun la dispozitia constructorilor gama completa de masini, scule si dispozitive pentru executarea corecta, rapida si de calitate a confectiilor metalice din profile de aluminiu.

Principalele produse ale S.C. BI-AL ALUMINIU S.R.L. sunt profilele aluminiu PT alb/vopsit, ele asigurând cca.65% din producția fizică de profile aluminiu alb/vopsit si profile aluminiu PT alb/vopsit. Acestea pot avea diverse destinații, pot avea diverse forme ale profilului secțiunii și dimensiuni, etc.

De asemenea, pot fi confecționate din diverse calități de aliaje, urmând a fi tratate termic corect, asigurand caracteristicile mecanice corespunzătoare fiecărui tip de profil în parte.

Modul de prezentare și livrare al produselor este la alegerea beneficiarului. Grupa profilelor cuprinde toată gama de tipodimensiuni necesare la tamplarie metalica, confectii metalice si in alte domenii.

A doua grupă ca importanță în nomenclatorul de fabricație (cca.32% din producția fizică de profile aluminiu PT albe/vopsite și profile aluminiu albe/vopsite) o constituie profilele aluminiu albe/vopsite.

Profilele aluminiu sunt produse de asemenea într-o gamă diversă sortimentală și tipodimensională.

Materialul de bază al acestora, cât și duritatea lor sunt în concordanță cu caracteristicile mecanice ale materialelor de prelucrat.

Grupa celorlalte profile reprezinta doar cca.3% din volumul producției fizice, acestea fiind fabricate mai mult la cererea clientilor.

Structura producției fabricate de S.C. BI-AL ALUMIINIU SRL poate fi reprezentată grafic astfel:

Referitor la gama de produse oferite se mai pot face următoarele precizări:

-Producția predominantă este constituită din profile aluminiu și profile aluminiu PT(puncte termice sau bariera termica), deci produse de catalog, ceea ce poate permite producția pe stoc pentru tipodimensiunile cu cea mai mare repetabilitate a cererilor.

Prezentarea organizării structurale a managementului BIAT GROUP-ului

În organigrama BIAT GROUP-ului este prezentată structura funcțională a acesteia, respectiv compartimentele, sectoarele de bază, auxiliare, tehnico-administrative, logistice, etc., cu legăturile funcționale și de subordonare.

În conformitate cu prevederile statutului și ale contractului de societate în vigoare, organul de conducere al societății este Adunarea generală (AG) care se întrunește în adunări ordinare și extraordinare.

Societatea este administrată de un Consiliu de administrație ales de Adunarea generală, format din șapte persoane, dintre care un Președinte și un Vicepreședinte.

Președintele Consiliului de Administrație este și Directorul general al BIAT GROUP-ului. Acesta coordonează întreaga activitate a societății, împreună cu Șeful de producție coordonator și Contabilul șef.

Figura 1: Conducerea societății

Structura organizatorica a BIAT GROUP-ului cuprinde administratia societatii.

Administrația societății este alcătuită din servicii, birouri, compartimente grupate după domeniul de activitate, după cum urmează:

a) Cercetare – dezvoltare – investiții

b) Producție – protecția muncii

c) C.T.C. și asigurarea calității

d) Comercial – contractare furnizori

e) Financiar – contabilitate

f) Personal – selecționare, recrutare, încadrare

g) Juridic

Depozitarea materialelor se realizează într-o magazie aflată la sediu, urmând ca acestea să fie direcționate spre magaziile de la punctele de lucru.

În sinteză, organigrama întreprinderii BIAT GROUP-ului se prezintă după cum urmează in Fig.1(organigrama):

Figura 2: Structura pe categorii profesionale

Figura 3.: Structura personalului după gradul de calificare

Figura 4: Structura personalului după vechime

Figura 5: Structura personalului pe sexe

Se constată că forța de muncă are destula experiență profesională, peste jumătate din personal având o vechime de peste 2 ani în cadrul societății. Acest fapt permite aplicarea unor tehnologii flexibile, de complexitate, capabilă să se adapteze în timp optim la cerințele tot mai mari ale beneficiarilor interni și externi.

Organele de conducere ale societății

Personalul de conducere al societății este alcătuit din:

1. Directorul General – asigură conducerea curentă a societății și duce la îndeplinire hotărârile AG, angajând societatea în relații cu terții, persoane juridice sau fizice și reprezintă societatea în fața organelor jurisdicționale.

Poate da împuternicire de reprezentare și altor persoane din Comitetul de Administrație sau Consiliul de Administrație. Directorul general are următoarele atribuții:

-stabilește strategia generală de funcționare a întregii societăți ce se desfășoară privind maximizarea întregului potențial uman, material și financiar al societății. în complexul de activități interdependente ale întreprinderii, asigură integrarea tuturor acestor activități într-un tot indivizibil și cu o eficiență tehnico – economică maximă;

-ia măsuri necesare pentru realizarea clauzelor contractuale, buna organizare a producției, asigurarea condițiilor corespunzătoare de muncă, prevenirea accidentelor și îmbolnăvirilor profesionale precum și toate măsurile necesare pentru îmbunătățirea continuă a activității societății și creșterea permanentă a rentabilității acesteia;

-încadrează și eliberează din funcție personalul de execuție;

-dispune efectuarea de analize economice la sucursale sub conducerea directă a directorilor subordonați, pentru identificarea factorilor ce pot influența negativ costurile de producție, pentru înlăturarea acestor factori;

-asigură și răspunde de organizarea CFI și a inventarierii patrimoniului;

-stabilește prin decizie persoanele care execută CEP și controlul economic preventiv precum și operațiile și documentele pe care acestea trebuie să le verifice;

-supune dezbaterii în Consiliul de Administrație odată cu analiza rezultatelor pe bază de bilanț și activitatea de C.F.P.;

-coordonează direct activitățile de personal, organizare, normare și salarizare, CTC și AQ, juridic și consulting prognoza;

-asigură împreună cu directorul economic respectarea disciplinei contractuale și financiare, luarea măsurilor pentru asigurarea integrării patrimoniului, dezvoltarea și gospodărirea eficientă a bunurilor încredințate având obligația de a refuza în condițiile legii orice operațiune patrimonială care contravine dispozițiilor legale;

-coordonează și controlează activitatea de producție, de protecție a muncii, PSI, de mecanizare;

-urmărește permanent derularea contractelor, execuția lucrărilor cu beneficiarii, cu investitorii fizici și juridici și face propuneri pentru contractarea unor lucrări sau categorii de lucrări cu subantreprenorii;

-se preocupă permanent și se implică și în activitatea compartimentelor din subordine, preocuparea angajării de noi lucrări pentru ca permanent capacitatea de producție de care dispune societatea să fie la nivel maxim;

-urmărește întocmirea, transmiterea și cunoașterea graficelor de execuție luând în permanența măsuri pentru asigurarea asistenței tehnice corespunzătoare, mijloacele tehnice și materiale, forța de muncă, utilaje și mijloace tehnice și materiale, utilaje și mijloace de transport pentru realizarea la termen a prevederilor din graficele de producție;

-stabilește măsuri pentru urmărirea permanentă a producției și ia hotărâri corespunzătoare pentru desfășurarea ritmică a procesului de producție, asigură

asistența necesară sucursalelor în relațiile cu beneficiarii, lichidând operativ eventualele litigii;

-asigură măsuri pentru respectarea tuturor clauzelor contractuale, pentru efectuarea la timp a recepțiilor precum și pentru asigurarea condițiilor de recepție;

-acționează pentru ridicarea gradului de mecanizare a lucrărilor folosindu-se pentru aceasta de studii tehnice proprii de material documentar de specialitate din țară și din străinătate, având ca obiectiv sporirea nivelului productivității, scurtarea termenelor de execuție, ridicarea eficienței tehnice și economice a întregului proces de producție;

-dispune și verifică întocmirea programelor de dotare tehnică, privind ridicarea gradului de mecanizare a întregului proces de producție cu ajutorul calculatoarelor;

-asigură luarea măsurilor tehnice și organizatorice pentru buna funcționare a utilajelor și mijloacelor de transport propriu precum și prin întreținerea, repararea și folosirea deplină și rațională a acestora în vederea realizării indicilor de lucru și de productivitate optimi; v

-asigură informarea și prelucrarea dispozițiilor legale cu privire la protecția muncii, stabilind măsurile ce trebuiesc întreprinse pentru înlăturarea accidentelor și îmbolnăvirilor profesionale;

-stabilesc măsurile necesare pentru urmărirea operativă a consumurilor de materiale și încadrarea acestora în limita economică a condițiilor prevăzute în caietele de sarcini pentru realizarea unei calități și fiabilități superioare;

-stabilește măsurile pentru instaurarea unui sistem de aprovizioanre, transport și manipulare precum și a unor relații contractuale cu furnizorii care să asigure ritmicitatea prevăzută în programul de desfășurare a lucrărilor convenut cu investitorul;

-asigură pregătirea materială a execuției cu mobilizarea rezervelor de care dispune societatea prin valorificarea superioară a potențialului uman, tehnic și financiar;

-coordonează și controlează activitatea de marketing tehnic, oferte luând toate măsurile pentru ca activitatea acestor sectoare să contribuie din plin la rezultatele tehnico – economice ale societății;

-participă și îndrumă în permanență activitatea de prospectare și ofertare, realizând ui acest scop un sistem de reclame și o vastă acțiune de colaborare și cooperare cu partenerii interni și externi în domeniul de activitate al societății;

-organizează și asigură participarea societății la diverse acțiuni propagandistice ca: târguri, expoziții, pliante, articole publicitare în presă;

-asigură studierea documentației primite și face prin serviciile funcționale propunerile de îmbunătățire și completare a acestora;

-asigură și verifică modul de primire a documentației, a avizelor, amplasamentelor, deschiderea finanțărilor precum și a tuturor ectelor legale necesare pentru deschiderea unei lucrări;

-îndrumă întocmirea programului de aprovizionare și de stabilire a furnizorilor;

-stabilește și urmărește modul de colaborare a activității de marketing cu activitatea de proiectare, producție și de colaborare, realizând un sistem eficient de cooperare pentru exploatarea la maximum a acestor activități în vederea întocmirii unor oferte la timp și eficiente;

-organizează și urmărește crearea unor bănci de date care să cuprindă consumurile de materiale, formarea prețurilor la materiale, consumul la manoperă, evoluția prețurilor, și a sporurilor asupra materiei, a cheltuielilor de regie și a altor date necesare întocmirii unor oferte;

-inițiază studii de fezabilitate și de capacitate a sucursalelor și șantierelor pentru o încadrare corectă a acestor subunități și pentru respectarea cu strictețe a condițiilor contractuale;

-conciliază divergențele cu beneficiarii apărute pe parcursul execuției lucrărilor și la contractarea lucrărilor;

-asigură o colaborare eficientă a compartimentelor tehnice cu cele financiar – contabile pentru asigurarea disciplinei economice în conformitatea cu dispozițiile legale.

2. Directorul Economic are următoarele atribuții:

-îndrumă și coordonează nemijlocit activitățile financiare, buget de venituri și cheltuieli, prețuri, tarife, analize economie C.F.I. (numai din punct de vedere economic) contabilitate, paza în oficiul de calcul, luând măauri pentru buna desfășurare a activității acestora;

-asigură și răspunde de buna organizare și desfășurare a activității financiare a societății în conformitate cu dispozițiile le gale;

-colaborează cu departamentele tehnice, contracte de producție la analiza cheltuielilor de producție, propunând măsuri de reducere continuă a acestora în scopul măririi eficienței economice a societății;

-organizează analize periodice privind utilizarea mijloacelor circulante și propune măsuri pentru aducerea în circuit a stocurilor disponibile, supranormative, fără mișcare sau cu mișcare lentă, precum și alte măsuri pentru prevenirea unor imobilizări de fonduri, pentru accelerarea vitezei de rotație a mijloacelor circulante și pentru evitatea cheltuielilor neeconomice;

-analizează și propune măsuri pentru creșterea rentabilității atât pe întreaga societate cât și pe fiecare activitate, produs sau serviciu prestat;

-asigură, în conformitate cu dispozițiile legale îndeplinirea obligațiilor societății către bugetul statului, unitățile bancare și către terți;

-organizează contabilitatea atât în societate cât și la subunități și asigură efectuarea corectă și la timp a înregistrărilor;

-asigură întocmirea la timp și în conformitate cu dispozițiile legale a balanțelor de verificare, a bilanțurilor anuale și trimestriale precum și situațiile lunare privind rezultatele financiare și obligațiile fiscale;

-transmite date corecte din activitatea sucursalei pentru consumurile de materiale, de utilaje, de muncă vie și de regie necesare pentru formarea băncii de date;

-angajează societatea prin semnătură alături de Directorul General în toate operațiile patrimoniale;

-răspunde de îndeplinirea atribuțiilor ce revin compartimentelor financiar, buget de venituri și cheltuieli, prețuri, tarife, analize economice, metodologism, contabilitate generală, analizate în conformitate cu dispozițiile legale;

-participă la organizarea și dezvoltarea activității de informatică;

-răspunde împreună cu directorul general de respectarea disciplinei contractuale și financiare, de luarea măsurilor pentru asigurarea integrității avutului societății, de dezvoltarea și gospodărirea eficientă a bunurilor încredințate.

3. Directorul Comercial are următoarele atribuții:

-la propunerea compartimentului de aprovizionare analizează prin compartmentele de specialitate înlocuirea unor materiale deficitare cu alte materiale cu calități superioare precum și crearea unor stocuri de materiale cu pondere, și care prezintă dificultăți de aprovizionare;

-stabilește măsurile pentru instaurarea unui sistem de aprovizionare, transport și manipulare precum și a unor relații contractuale cu furnizorii

care să asigure ritmicitatea prevăzută în programul de desfășurare a lucrărilor convenit cu investitorul;

-asigură pregătirea materială a execuției cu mobilizarea rezervelor de care dispune societatea prin valorificarea superioară a ponețialului uman,

tehnic și economic;

-studiază și stabilește măsurile de luat pentru gospodărirea corectă a

materialelor, echipamentului și gestiunilor în vederea risipei și degradării materialelor prin manipulări și depozitări necorespunzătoare;

-urmărește împreună cu Directorul de Producție crearea condițiilor pentru încadrarea în normativele valorice stabilite, lichidarea suprastocurilor de materiale cu mișcare lentă sau fără mișcare;

-dispune crearea condițiilor de asigurare și gestionare a carburanților, a materialelor de întreținere, a cazarmamentului și a normelor de protecție în conformitate cu normele legale și a necesarului stabilit prin programele de execuție;

-face propuneri pentru crearea unor stocuri de materiale cu pondere și care sunt greu de aprovizionat;

-stabilește împreună cu compartimentul de aprovizionare lista furnizorilor de materiale și servicii care pot participa la licitarea unor astfel de activități;

-avizează planul general de O.S. sub aspectul asigurării de linii de garaj, suprafețele de depozitate sau de descărcare precum și alte unități necesare în deservirea depozitelor;

-face parte din comisia centrală pentru analiza cheltuielilor neeconomicoase care analizează procesele verbale de locații primite de la sucursale.

Diagnosticul Juridic

Activitatea juridică este subordonată Directorului General și asigură legalitatea în desfășurarea tuturor activităților societății și asupra relațiilor ei cu membrii societății.

De asemenea, activitatea juridică asigură legalitatea și urmărirea pregătirii cât mai complexă și relevantă a conținutului contractelor și a altor acte care pot angaja răspunderea patrimonială a societății.

2.4. Directii de actiune

In scopul asigurării unei activități eficiente din punct de vedere tehnic și economic, societatea acționează pe următoarele direcții:

1. Cercetează și prospectează piața privind posibilitățile de lichidare a concurentilor;

2. întocmește oferte și participă la lichidarea lor;

3. întocmește documentații tehnice pentru lichidarea unor servicii, unor categorii de lucrări sau pentru anumite categorii de materiale necesare procesului de producție;

4. asigură legătura dintre organele centrale legislative și executive, cu șantierele societății;

5. crează condiții tehnico-organizatorice pentru buna desfășurare a activității de producție, pentru extinderea tehnologiilor moderne, pentru împlinirea programului de școlarizare, calificare și recalificare în vederea ridicării nivelului de cunoștințe tehnico-economice și organizarea potrivit cerințelor producției;

6. Pe baza contractelor încheiate întocmește programe proprii de execuție, cu precizarea indicatorilor tehnico-economici, urmărind folosirea optimă a întregii capacități de producție de care dispune;

7. Urmărește îndeplinirea strictă a obligațiilor contractuale și respectarea termenelor;

8. Asigură înregistrarea în evidențele contabile a tuturor operațiunilor rezultate din activitatea societății;

9. Organizează un control eficient cu privire la calitatea producției, utilizarea mijloacelor de producție, gestionarea bunurilor și folosirea mijloacelor locale financiare, însușirea și respectarea clauzelor contractuale.

Diagnosticul comercial

Cerințele în creștere pentru produsele specifice activității de construcții, duce la cresterea cererii pentru produsele comercializate de SC TETRA SRL.

In contextul desfășurării unei adevărate activități concurențiale, pe piața unde se comercializeaza profile din aluminiu, societatea TETRA SRL deține pe această piață un procentaj de 25%. Principalii săi concurenți sunt societățile ALTERNATIV(cu o cotă de 35% din piața internă), ACS(15%), PMS(15%).

Pentru a-și consolida poziția pe piață, este recomandabil ca societatea comercială TETRA să mărească cheltuielile cu publicitatea. Astfel, deși societatea cheltuiește lunar aproximativ 4,5 milioane lei pentru publiciate în ziarele locale din Pitesti si Galati, s-ar putea extinde aceste cheltuieli pentru a se face reclamă firmei și pe posturile locale de televiziune.

Societatea se adresează atât clienților din municipiul Pitești si Galati cât și celor din comunele limitrofe acestora, aceștia fiind atât persoane fizice cât și persoane juridice.

Un punct forte pentru firmă este faptul că, datorită calității produselor oferite și a prețurilor competitive practicate, își asigură fidelitatea față de clienți. Deoarece cererea produselor contractate este mare, este esențial ca firma TETRA, impreuna cu furnizorul sau de baza SC BI-AL ALUMINIU SRL, cu care face parte

din acelasi grup, să-și programeze activitatea astfel încât să-și aloce eficient resursele disponibile și să reducă costul acestora. Pentru aceasta este necesar calculul drumului critic și a rezervelor de timp.

Resursele materiale necesare desfășurării activității firmei sunt asigurate mai ales prin furnizorii interni dar și prin furnizorii externi.

Principalii furnizori ai societății TETRA* sunt:

– SC BI-AL ALUMINIU SRL

– SC UFI SRL

– SC BI-AK SRL.

Deoarece SC TETRA face parte din grupul de firme BiAt Group din care face parte si furnizorul sau de baza si unic de profile, care sunt produsele esentiale in activitatea ei de comercializare, desprindem urmatoarele concluzii.

Furnizorii de materii prime si materiale sunt furnizorii societatii comerciale BI-AL ALUMINIU SRL, care sunt si interni si externi:

– SC ALRO SLATINA

– SC HITIT COMEXIM SRL

– BADUC SA

– SC HENKEL ROMANIA SRL

– TYRO PRODUCT SRL

– ROMSTAL IMEX SRL

– WURTH România SRL

– ILK DIS TICARET, TURCIA

– KIMSAN, TURCIA

– TEHNOLOGICA, ITALIA.

In alegerea furnizorilor, societatea are următoarele criterii:

– să fie producător direct;

– distanța furnizor-societate să fie cât mai mică;

– produsele cumpărate să fie de calitate superioară;

– prețul cel mai avantajos (oferte de la mai mulți furnizori);

– testarea credibilității furnizorilor;

– să accepte condiții de plată cât mai avantajoase.

Aplicarea acestor criterii fiind un punct forte pentru întreprindere, este totuși recomandabil să se aprofundeze această latură a activității comerciale și să se folosească diferite metode de evaluare și selecție a furnizorilor.

* VOM ANALIZA SOCIETATEA TETRA CA PE UNA PRODUCATOARE DE PROFILE, DESI EA DOAR LE COMERCIALIZEAZA SI DE FAPT PRODUCATORUL ESTE SC BI-AL ALUMINIU. DAR AMBELE FACAND PARTE DIN ACELASI GRUP, VOM AVEA IN VEDERE CA SC TETRA SRL SE POATE COMPORTA CA SI UN PRODUCATOR, SI ASA IL VOM CONSIDERA.

2.5 Diagnosticul activității de cercetare-dezvoltare

Activitatea de cercetare-dezvoltare este subordonată direct directorului tehnic de cercetare care are ca atribuții previzionarea, dezvoltarea de investiții și marketingul-ofertarea.

In cadrul activității de previzionare, elaborarea strategiilor de ansamblu și pe domenii de activitate pe termen mediu și lung nu se fundamentează riguros, acesta fiind un punct slab pentru întreprindere.

De aceea se recomandă satbilirea clară a obiectivelor fundamentale ale întreprinderii referitoare la profit, cifră de afaceri, cheltuieli la 1000 de lei CA, a principalelor acțiuni prin care acestea trebuie să se realizeze (atragerea de noi clienți) precum și a termenelor concrete de declanșare și de finalizare a acestor obiective.

Prin activitatea de dezvoltare-investiții se realizează elaborarea de studii, cercetări, documentații și proiecte de asimilare de produse noi și modernizate, elaborarea de studii, cercetări, documentații pentru înlocuirea și perfecționarea tehnologiilor de fabricație.

Acestei activități, societatea comerciala TETRA SRL îi acordă o importanță deosebită întrucât își propune atragerea de noi clienți și consolidarea poziției pe piață, prin creșterea calității produselor sale.

Un alt punct forte este activitatea de marketing-ofertare unde se realizează prospectarea pieței interne și externe, încheierea contractelor de lucrări și prestații cu beneficiarii, verificarea documentelor tehnice, evidențierea și urmărirea derulării tuturor contractelor încheiate.

Tot în cadrul activității de cercetare-dezvoltare societatea TETRA își propune realizarea unui program informatic integrat la nivelul întregii societăți, pentru o mai buna gestionarea a produselor si urmarire a stocurilor, în prezent fiind informatizat complet doar compartimentul financiar-contabil.

Prin informatizarea societății, automatizarea și robotizarea activității de producție se poate crea oportunitatea creșterii ponderii muncii intelectuale în detrimentul cele fizice, precum și reducerea timpului de lucru, adica firma sa devina cat mai flexibila si sa se adapteze la orice cerinta a pietei.

2.6 Diagnosticul fînanciar-contabil

Activitatea financiar contabilă este subordonată obiectivului ecomomic.

Obiectivele acestei activități sunt de a asigura resursele financiare necesare atingerii obiectivelor firmei și de a ține evidența valorică a mișcării întregului patrimoniu.

Principalii indicatori ai activității financiar contabile din cadrul societatii, extrași din bilanțurile pe anii 2001, 2002 și 2003 sunt:

Evoluția profitului brut este următoarea:

Evoluția cheltuielilor totale este următoarea:

Productivitatea muncii: Wm= Cifra de afaceri

Nr. salariați

Profitul brut: Pb = Venituri-Cheltuieli

Rata rentabilității comerciale = Profit brut x 100

Venituri

Rata rentabilității calculată Re = Profit brut x 100

la resursele umane Cheltuieli

Rata rentabilității economice Rec = Profit brut x100

Capital permanent

Cheltuieli la 1000 lei venituri C1000 = Cheltuieli x 1000

Venituri

Fond salarii = Nr.sal. x Sal.mediu x 12

Analizând evoluția indicatorilor activității financiar-contabile la S.C. TETRA SRL constatăm:

1. Cifra de afaceri:

Are loc o creștere a cifrei de afaceri de la 7.309.693 mii lei în 2001, la 12.220.245 mii lei în 2002 și la 16.741.736 mii lei în 1998. Astfel, se înregistrează o creștere de 67,17% în 2002 față de 2001 și de 37% în 2003 față de 2002.

Situația se apreciază ca fiind favorabilă pentru întreprindere, întrucât cifra de afaceri poate fi sursa pentru:

– obținerea și creșterea profitului;

– constituirea de fonduri pentru investiții;

– cointeresarea materială a angajaților.

La baza creșterii cifrei de afaceri a stat extinderea activității societății TETRA SRL, atragerea de noi clienți, menținerea celor vechi. Această situație a și determinat angajarea în 2002 de noi muncitori (35 de persoane).

2. Cheltuielile:

Se înregistrează creșterea cheltuielilor totale ale întreprinderii de la 6.797.608 mii lei în 2001, la 11.701.573 mii lei în 2002 și la 15.642.097 mii lei în 2003. Se constată un spor al cheltuielilor de 72,14% în 2001 și de 33,67% în 2003.

Situația se apreciază ca fiind nefavorabilă întrucât creșterea cheltuielilor în 2002 într-un ritm mai mare decât cifra de afaceri (indicele cifrei de afacer<indicele cheltuielilor: 167,17%< 172,14%) a determinat menținerea profitului la aproxiamtiv aceeași valoare în 2002 (518.672 mii lei față de 512.085 în 2001).

De asemenea, se înregistrează o creștere a cheltuielilor în 2003 față de 2002, însă această creștere este justificată de creșterea cifrei de afaceri.

Situația nefavorabilă din anul anterior (2002) este remediată în 2003 întrucât cifra de afaceri în acest an crește mai repede decât cheltuielile:

Ica>Ich Ica=137,00% ICH=133,37%

Pentru reducerea cheltuielilor este necesară adoptarea unei serii de măsuri cum ar fi:

– reducerea consumurilor specifice prin achiziționarea de materii prime de calitate, prin revizuirea periodică a normelor de consum și prin aducerea acestora la nivelul corespunzător modificărilor intervenite în tehnologiile de execuție, prin creșterea gradului de înzestrare tehnică;

– perfecționarea tehnologiilor de fabricație;

– reducerea cheltuielilor de transport pentru utilajele închiriate;

– reducerea cheltuielior pentru combustibil și apă prin reducerea și raționalizarea consumului acestora;

– reducerea cheltuielilor cu munca vie prin îmbunătățirea organizării muncii pe șantier, prin întărirea ordinii și disciplinei în muncă, prin extinderea mecanizării;

– reducerea cheltuielilor de încărcare-descărcare, receptare, depozitare prin raționalizarea în mecanizarea acestor activități;

– evitarea locațiilor.

3. Profitul

Se constată o creștere a profitului în întreprindere de la 512.085 mii lei, la 518.672 mii lei în 2002 și la 1.099.639 mii lei în 2003. Se obține un spor al profitului de numai 1,28% în 2002 față de 2001 și de 112,01% în 2003 față de 2002.

Situația este favorabilă pentru întreprindere. Chiar dacă în 2002 creșterea profitului este aproape nesemnificativă (de numai 1,28%), această situație datorându-se creșterii prea mari a cheltuielilor (172,14%) față de cifra de afaceri (167,17%), totuși obținerea de profit este foarte importantă pentru întreprindere.

Creșterea spectaculoasă a profitului cu 112,01% în 2003 față de 2002 este determinată de creșterea mai lentă a cheltuielilor în 2003 (133,67%) fată de creșterea cifrei de afaceri (137,00%), situație favorabilă pentru înreprindere.

4. Situația personalului din întreprindere

In perioada 2001-2002 numărul mediu de salariați a crescut cu un număr de 35 persoane. Ca urmare a acestui fapt s-a înregistrat o creștere a productivității muncii mai înceată decât a celorlalți indicatori (cifra de afaceri, fondul de salarii).

De fapt situația se apreciază ca fiind nefavorabilă, întrucât nu este respectată corelația:

Ica> Ifd> Ins unde: ICA=167,17%, IFD=171,12%, INS=113,72%

Rezultă că, deși s-a încercat o creștere a motivării salariaților și o corelare a salariilor cu inflația, această creștere a fondului de salarii este mult mai dinamică decât creșterea cifrei de afaceri, neobținându-se rezultate pe măsură.

Creșterea fondului de salarii s-a realizat pe seama creșterii numărului de salariați, dar și pe seama creșterii salariului mediu lunar.

Această situație se remediază în anul următor 2003 când, datorită unor contracte ferme încheiate S.C. TETRA SRL reușește să-și crească cifra de afaceri cu 37% față de anul 2002 și să obțină un profit semnificativ de 1.099.639 mii lei.

Societatea hotărăște să-și mențină constant numărul de muncitori, aceștia fiind suficienți pentru realizarea în bune condiții a lucrărilor contractate, în schimb hotărăște să crească fondul de salarii alocat.

Aceasta este o situație favorabilă pentru firma, respectându-se și corelația:

Ica> Ifd> Ins unde: ICa=B7%, Ifd=102,53%, INS=100%

5. Capitalul permanent

Capitalul permanent cunoaște o creștere atât în 2002 față de 2001 cu 4.925.000 mii lei cât și în 2003 față de 2002 cu 4.275.000 mii lei, adică cu 64,80% în prima perioadă și cu 34,13% în cea de-a doua.

Situația se consideră nefavorabilă, întrucât, capitalul permanent fiind suma capitalurilor proprii și a celor împrumutate, rezultă că întreprinderea a apelat în mare măsură la credite. Acestea sunt purtătoare de dobândă și creșterea lor poate avea drept efect creșterea cheltuielilor financiare ale întreprinderii și deci se creează premisele scăderii profitului.

Se recomandă apelarea în cât mai mică măsură la credite externe și bazarea activității întreprinderii mai mult pe propriile resurse.

6. Ratele de rentabilitate

a) Rata rentabilității comerciale

Rata rentabilității comerciale cunoaște o evoluție oscilantă, în 2001 ea înregistrând valoarea de 7,00% pentru ca în 2002 să scadă la 4,24% și să crească apoi la 6,5% în 2003.

Rata rentabilității comerciale caracterizează eficiența politicii comerciale (a procesului de aprovizionare, stocare și vânzare) și mai ales a politicii de prețuri practicate de întreprindere.

Astfel, scăderea ratei rentabilității în 2002 față de 2001 cu 2,76 procente reprezintă o situație nefavorabilă pentru întreprindere, în timp ce creșterea ei în 2003 față de 2002 cu 2,33 procente este un punct forte.

Scăderea ratei rentabilității comerciale demonstrează că anul 2002 a fost mai slab pentru întreprindere, cheltuielile fiind foarte mari. Principalele căi de creștere a rentabilității comerciale sunt:

– sporirea vânzărilor;

– creșterea puterii de negociere a întreprinderii cu furnizorii și obținerea unor prețuri de achiziție avantajoase;

– ameliorarea structurii vânzărilor în sensul creșterii ponderii produselor cu o marjă comercială individuală mai mare;

– accelerarea rotației stocurilor;

– optimizarea cheltuielilor;

– maximizarea prețurilor de vânzare;

Creșterea ratei rentabilității comerciale în 2003 se realizează într-un ritm mai accelerat decât cel al cifrei de afaceri (154,95% față de 137,00%), situație favorabilă pentru întreprindere.

b) Rata rentabilității economice

Rata rentabilității economice măsoară performanțele activului net total al întreprinderii, pornind de la un rezultat economic și ansamblul mijloacelor utilizate.

Rata rentabilității înregistrează o evoluție asemănătoare cu rata rentabtității comerciale, scăzând în 2002 de la 6,73% cât a înregistrat în 2001, la 4,41% și crescând apoi la 6,54% în 2003.

Sporirea rentabilității economice se poate realiza fie pe seama accelerării rotației activelor, fie pe seama creșterii marjei.

c) Rata rentabilității resurselor consumate

Rata rentabilității resurselor consumate exprimă eficiența folosirii resurselor în activitatea de producție.

Aceasta scade în 2002, de la 7,58% cât înregistra în 2001, la 4,43%, situație nefavorabilă pentru întreprindere și care se datorează creșterii nejustificate a cheltuielilor, fără a li se da o îmbunătățire mai eficientă, care să ducă la creșterea mai accentuată a profitului.

Rata rentabilității resurselor cunoaște o evoluție favorabilă în 2003, când crește la 7,03 procente.

7. Cheltuieli la 1000 lei CA.

Cheltuielile la 1000 lei CA. au înregistrat în 2002 față de 2001 o creștere, de la 929,94 lei la 957,56 lei, urmând ca ele să scadă în 2003 la 934,31 lei.

Creșterea cheltuielilor la 1000 lei CA. în 2002 cu 2,97% față de 2001, este o situație nefavorabilă pentru întreprindere, societatea trebuind să ia măsuri de reducere a cheltuielilor.

Scăderea cheltuielilor la 1000 lei CA. în 2003 față de 2002 cu 2,43% este o situație favorabilă pentru întreprindere și crează premisa creșterii profitului.

2.7 Prezentarea principalelor puncte forte ale S.C. TETRA SRL

2.8 Prezentarea principalelor puncte slabe ale S.C. TETRA SRL

2.9 Formularea recomandărilor

Capitolul 3:

DIAGNOSTICAREA ACTIVITATII DE APROVIZIONARE

Desfasurarea unei activitati eficiente de aprovizionare materiala, in concordanta cu necesitatile si interesele intreprinderii, depinde hotarator de strategia elaborata in acest sens . Printr-o asemenea strategie trebuie fructificate avantajele concurentei pe piata de furnizare a resurselor materiale si energetice, a echipamentelor tehnice, semifabricatelor, furniturilor etc.

Esential in procesul de aprovizionare materiala este „comportamentul” fata de furnizori. Acesta este influentat de mai multi factori, comuni sau specifici, a caror cunoastere se impune cu necesitate pentru a se elabora o buna strategie in calitate de cumparator.

3.1. Tipuri de strategii in aprovizionarea materiala; principii si situatii care le influenteaza în cadrul S.C. TETRA S.R.L.

Aprovizionarea materiala a intreprinderii in economia de piata necesita actiune in contextul unor strategii elaborate anterior si prin care se are in vedere:

Neutralizarea amenintarilor;

Exploatarea oportunitatilor;

Eliminarea punctelor slabe;

Extinderea punctelor forte s.a.

Elaborarea strategiei permite luarea deciziilor in aprovizionare in deplina cunoastere a efectelor impactului cu elementele care caracterizeaza piata si a caror influenta se transmite, intr-o forma sau alta, cu mai mare sau mai mica intensitate, in sistemul de productie al intreprinderii, in activitatea generala a acesteia. Situatiile specifice economiei de piata au determinat cresterea in importanta a activitatii de aprovizionare, integrarea mai accentuata a acesteia in strategia generala de dezvoltare a intreprinderii – aspecte care se remarca si in modelul Michel Porter apreciat drept cel mai fezabil (in cadrul acestuia piata de furnizare este definita prin cinci factori) care caracterizeaza mediul concurentei al unei intreprinderi, de la a caror analiza trebuie pornit in elaborarea strategiei de dezvoltare:

In contextul strategiei in aprovizionarea materiala se evidentiaza „obiectivele”

si „modul de actiune” pe termen scurt, mediu si lung. Astfel, pe termen scurt se are in vedere acoperirea necesitatilor curente de consum, pe termen mediu se urmareste punerea in valoare a unor actiuni de crestere a profitabilitatii, crearea de avantaje in asigurarea materiala prin stimularea concurentei intre furnizori, desfasurarea unor negocieri previzionale etc. Pe termen lung, principalele obiective au in vedere participarea la fundamentarea unor decizii strategice referitoare la: renuntarea la fabricatia unor produse, asimilarea altora noi, extinderea cooperarii sau integrarii in productie, retehnologizare, actiunea mai eficienta pe piata furnizorilor, imbunatatirea politicii in domeniul stocurilor s.a. Abordarea de aceasta maniera porneste de la faptul ca „strategia globala a intreprinderii este un ansamblu structurat de strategii interdependente specifice functiunilor esentiale ale acesteia”. Prin strategia in aprovizionarea materiala trebuie sa se contureze o pozitie „activa” de actiune pe piata furnizorilor se de crestere a aportului acestei activitati la realizarea produsului finit.

3.2. Aspecte comerciale ale S.C. TETRA S.R.L.

S.C. TETRA SRL are contracte încheiate cu diverși beneficiari din țară și străinătate, precum și cu diverși furnizori interni. Întreaga activitate de desfacere (atât la intern cât și la export) și aprovizionare se desfășoară pe bază de comenzi sau contracte încheiate pe diferite perioade de timp.

Pentru a putea face o definire a pieței pe care acționează agentul economic trebuie făcută o distincție între segmentele de piață pe care le vizează produsele S.C. TETRA SRL la interior sau la export.

Producția de pile și rașpele este repartizată astfel:

-la intern:agenților economici din întreaga economie si persoanelor fizice pentru activități de hobby, sfera de cuprindere fiind extrem de largă și variată.

-la export:piețele vizate sunt în funcție de destinația finală a produselor livrate, respectiv:

Pentru exporturile în țări dezvoltate este vizată numai piața de hobby, întrucât necesarul pentru industrie din aceste țări este asigurat de produsele proprii;

Pentru exporturile în țări în curs de dezvoltare este vizat atât sectorul industrial, cât și activitatea de hobby.

3.3 Organizarea compartimentului de aprovizionare

In cadrul S.C. TETRA SRL compartimentul de aprovizionare se află în subordinea directorului comercial și își propune următoarele obiective:

• Asigurarea ritmică a bazei tehnico-materiale în cantitatea și calitatea solicitată de producție

• Reducerea cheltuielilor de aprovizionare prin optimizarea stocurilor și a transportului, gospodărirea judicioasă a bazei tehnico-materiale și prin urmărirea evoluției prețurilor de pe piața materialelor.

Atriubuțiile ce revin Biroului de aprovizionare sunt următoarele:

-Se preocupă de găsirea resurselor de aprovizionare

-Ține lista furnizorilor agreați

-Participă la acțiunile de evaluare și selectare a furnizorilor

-Răspunde de contractarea produselor sau serviciilor necesare de aprovizionat

-Urmărește derularea corectă a contractelor de aprovizionare

-Organizează și participă la recepția produselor aprovizionate

-Răspunde de asigurarea condițiilor de depozitare

-Asigură și răspunde de gestionarea, distribuția produselor aprovizionate

-Asigură actualizarea și arhivarea documentelor contractuale referitoare la aprovizionare.

Un rol foarte important în realizarea activității de aprovizionare îl are și Compartimentul Calitate care conlucreză cu Biroul Aprovizionare pentru realizarea următoarelor activități:

– Verifică încadrarea produselor aprovizionate în categoria de calitate prevăzută de documentația de execuție;

– Participă la acțiunea de evaluare a compatibilității furnizorilor de asigurare a calității produselor; ,

– Analizează și avizează contractele de aprovizionare cu produse și sevicii din punct de vedere al clauzelor privind controlul calității produselor și rezolvarea cazurilor de neconformități;

– Verifică modul de izolare a produselor neconforme și realizarea acțiunilor corective.

Organigrama compartimentului de aprovizionare și desfacere:

Reprezentarea sarcinilor pe funcțiuni și locuri de muncă

In cadrul Biroului Aprovizionare al S.C. TETRA SRL se acordă o importanță deosebită alegerii furnizorilor, deoarece de eficiența acestei activități depinde desfășurarea în bune condiții a activității de aprovizionare și producție.

Criteriile care se au în vedere în activitatea de aprovizionare cu materiale de la furnizori, sunt:

– Prețul materialelor;

– Sistemul de decontare;

– Capacitatea furnizorilor de a respecta și onora contractele economice din punct de vedere al respectării livrărilor, termenelor, rezolvării eventualelor litigii;

– Asigurarea calității produselor oferite;

– Distanța față de furnizori.

Luare deciziilor privind selectarea furnizorilor se realizează de către Directorul Comercial, Directorul Tehnic – Marketing și Directorul de Producție, fundamentarea deciziilor fiind făcută prin analiza "Listei furnizorilor agreați" și datele de la caracterizare.

Lista furnizorilor agreați, întocmită de S.C. TETRA SRL cuprinde date referitoare la produsul sau categoria de produse necesare a fi aprovizionate și furnizorii respectivelor produse.

Lista furnizorilor agreați de S.C. TETRA SRL

Alături de aceștia S.C. Tetra SRL conlucrează cu numeroși agenți economici locali care furnizează o serie de produse de importantă mai mică pentru desfășurarea producției. Aceștia prezintă avantajul reducerii la minimum a cheltuielilor de transport și rezolvării în timp foarte scurt a eventualelor probleme legate de aprovizionare.

Pentru fiecare furnizor societatea întocmește un chestionar de evaluare care însă nu este suficient fundamentat.

Criteriile cuprinse în acesta sunt aplicabile furnizorilor cu care societatea a mai avut relații de conlucrare, chestionarul neputând fi utilizat și în cazul noilor furnizori. Acesta se referă mai ales la existența unor eventuale litigii anterioare, fără a lua în considerare criterii cum ar fi: situația stocurilor, situația comenzilor, modul de plată, vechimea firmei, etc.

De aceea se recomandă aprofundarea activității de evaluare de către S.C. TETRA SRL a unor sisteme de notare prin care să se realizeze clasificarea fiecărui furnizor și a metodei indicelui de bonitate.

In relația cu firmele furnizoare, societatea beneficiază de o serie de facilități acordate de către acestea, situație avantajoasă deoarece se obțin astfel importante economii în activitatea de aprovizionare. Astfel furnizorii ca WURTH ROMÂNIA acordă rabatul de preț, ILK DIS TICARET, KIMSAN- acceptă plata în 7 zile de la furnizarea produselor.

Se recomandă acordarea unei importanțe crescute acestui criteriu de alegere a furnizorilor, căutându-se încheierea de contracte cu societăți care acordă și alte tipuri de facilități: rabatul progresiv, excomtul, existența unui cont al clientului la furnizor, eșalonarea plăților, leasingul, consignația.

Activitățile de manipulare, depozitare și transport sunt, de asemenea în sarcina Biroului de Aprovizionare, ele având un rol important în desfășurarea normală a activității de aprovizionare.

Domeniul activităților și responsabilităților legate de manipularea materialelor cuprinde:

– transportul de furnizor asigurat prin mijloacele proprii de la furnizor și până în incinta societății;

– descărcarea materialelor de către personalul societății;

– recepția materialelor furnizate, controlul produsului furnizat de client;

– manipulări la locul de muncă, care constau în activitățile de mutare și deplasare a obiectelor de către muncitorul care execută operațiile respective la un moment dat;

– conservarea produsului finit în conformitate cu cerințele documentației de bază;

– depozitarea materialelor și asigurarea modului corespunzător de depozitare;

– evidența, ce constă în documentele ce trebuie întocmite pentru toate fazele ce fac obiectul activităților enumerate mai sus și sunt parte integrantă a activității de manipulare.

Depozite, gestiuni

In funcție de natura materialelor depozitarea poate fi organizată în felul următor:

– în aer liber;

– acoperită și în condiții minime de exigență privind condițiile de mediu;

– în spații închise special amenajate;

In spațiile de depozitare trebuie să se asigure identificarea clară a materialelor de depozitare și întreținerea curentă a spațiilor.

S.C. TETRA SRL asigură transportul materialelor cu ajutorul unui parc propriu de mijloace de transport . Dar firma mai apelează si la închirierea de utilaje și mijloace de transport de la alte societăți (TRAVEL CLUB SERVICES).

Principala problemă cu care se confruntă sicietatea în ceea ce privește activitatea de transport este legată de costurile ridicate înregistrate cu salariile directe pentru personalul ce acționează nemijlocit în procesul de exploatare a autovehiculelor, cu combustibili și lubrefianți, cu anvelope și piese de schimb.

De aceea se recomandă adoptarea de către firmă a unei serii de măsuri care să vizeze reducerea costurilor de transport, cum ar fi:

– creșterea productivității muncii;

– reducerea cheltuielilor cu carburanții, materialele și piesele deschimb;

– reducerea cheltuielilor cu amortizarea mijloacelor fixe;

– reducerea cheltuielilor cu reparațiile capitale;

– reducerea cheltuielilor administrativ-gospodărești.

Manipularea materialelor în societate nu se realizează cu ajutorul angajaților. S-au luat masurile necesare de mecanizarea acestei activități, prin achiziționarea unui motostivuitor și a unei macarale rotative în vederea reducerii timpului de încărcare – descărcare și a pierderilor rezultate din manipularea necorespunzătoare a materialelor.

Depozitarea resurselor materiale se realizează la depozitul de la sediul central, urmând apoi a fi repartizate la magazii pentru activitatea de producție.

Deși s-a încercat amplasarea rațională a materialelor în funcție de condițiile de vecinătate admise și de caracteristicile fiecărui material, S.C. Tetra se confruntă cu problema unei amplasări deficitare a resurselor, ceea ce îngreunează procesul de aprovizionare.

Completarea stocurilor de materiale se realizează în momentul în care fișele limită indică epuizarea acestora.

Această politică de gestionare a materialelor prezintă numeroase dezavantaje:

– imobilizarea unui volum mare de resurse în depozitele întreprinderii;

– imobilizarea unui volum mare de capital corespunzător materialelor stocate;

– scăderea vitezei de rotație a capitalului;

– administrarea dificilă a depozitelor;

– necesitatea construirii unor mari spații de depozitare;

– existența pericolului deteriorării materialelor perisabile, etc.

Toate aceste probleme determină necestiatea planificării riguroase a necesarului de materiale în cantitățile și la momentele corespunzătoare stadiilor de execuție a lucrărilor.

Desfășurarea activității în cadrul Biroului de Aprovizionare este condiționată de folosirea anumitor documente:

– comanda de aprovizionare;

– contractul de aprovizionare;

– nota de recepție și constatare de diferențe;

– fișa de magazie;

– bon de materiale.

Comenzile de aprovizionare vor cuprinde date clare și exacte privind următoarele:

– identificarea produselor/ serviciilor cerute, denumirea produsului/ serviciului, standardul, norma tehnică de referință, descrierea produsului/ serviciului, dacă se consideră necesar, cerințe de calitate;

– cerințe de atestare a calității: certificate de calitate emise de furnizori, certificate de garanție, argumentate tehnic;

– cerințe de manipulare, asamblare, transport, dacă este cazul. Contractele de calitate vor cuprinde date privind:

– îndeplinirea cerințelor de la comenzile de aprovizionare;

– măsurile adoptate de comun acord între furnizor și beneficiar privind contractul calității produselor/ serviciilor livrate;

– rezolvarea cazurilor de produse/ servicii neconforme sau a altor litigii privind realizarea contractului.

Contractele de aprovizionare vor fi analizate de Directorul Comercial și Directorul Economic din punct de vedere al respectării cerințelor tehnice și economice (financiar-contabile). De asemenea, vor fi analizate de jurist din punct de vedere specific urmând a fi aprobate de Directorul General al societății.

Contractele se vor considera încheiate atunci când vor purta toate semnăturile înscrise, atât din partea societății cât și a furnizorului.

Orice modificare a prevederilor contractuale se va face prin acte adiționale, care vor avea același regim de elaborare, analiză și aprobare ca și contractul inițial.

Contractele de înregistrează în Registrul de intrări-ieșiri al societății.

Nota de intrare-recepție se întocmește de către Comisia de recepție, în trei exemplare la magazia de materiale pe baza avizelor de expediție sosite cu materialele și materiile prime. Un exemlar rămâne la cotarul carnetului, următorul merge la contabilitate pentru evidența operativ-contabilă iar, cel de-al treilea la aprovizionare pentru urmărirea și înregistrarea plății avizelor prin facturare.

Fișa de magazie se întocmește pentru evidența curentă a intrărilor și ieșirilor de materiale. Se realizează într-un singur exemplar iar, la sfârșitul lunii se face o confruntare cu fișele de evidență operativ-contabile.

Bonul de materiale se întocmește în trei exemplare, toate verificate de șeful de compartiment.

Ca o concluzie, în ceea ce privește evaluarea și selectarea furnizorilor, pentru firma S.C. Tetra Srl se recomandă acordarea unei importanțe crescute criteriului de alegere a furnizorilor, căutându-se încheierea de contracte cu societăți care acordă și alte tipuri de facilități: rabatul progrsiv, existența unui cont al clientului la furnizor, eșalonarea plăților, leasingul, consignația.

Principala problemă cu care se confruntă societatea Tetra Srl în ceea ce privește activitatea de transport este legată de costurile ridicate înregistrate cu salariile directe pentru personalul ce acționează nemijlocit în procesul de exploatare a autovehicolelor cu combustibili și lubrifîanți, cu anvelope și piese de schimb.

De aceea se recomandă adoptarea de către firmă a unei serii de măsuri care să vizeze reducerea costurilor de transport, cum ar fi:

– creșterea productivității muncii;

– reducerea cheltuielilor cu carburanții și materialele și piesele de schimb;

– reducerea cheltuielilor cu amortizarea mijloacelor fixe;

– reducerea cheltuielilor cu reparațiile capitale;

– reducerea cheltuielilor administrativ-gospodărești.

Manipularea materialelor la societatea Tetra SRL nu se mai realizează cu ajutorul angajaților. S-au inregistrat imbunatatiri in mecanizarea acestei activități, prin achiziționarea unui motostivuitor și a unei macarale rotative, astfel reducand timpul de încărcare-decărcare și a pierderilor rezultate din manipularea necorespunzătoare a materialelor.

Se recomandă utilizarea metodei ABC pentru aprovizionarea și amplasarea materialelor. Se recomandă și utilizarea de metode moderne de depozitare cu ajutorul paletelor, a rafturilor ușor de montat și demontat.

In ceea ce privește gestionarea materialelor, problemele apărute pe marginea politicii de gestionare a materialelor implică utilizarea planului și programelor de aprovizionare materială a unităților economice. Deosebit de eficientă pentru alocarea resurselor materiale este metoda MRP (Planificarea Cererilor de Materiale) prin care cererile de consum sunt acoperite în strictă corelație cu nivelurile stocurilor constituite la un moment dat în întreprindere.

3.4. Analiza indeplinirii programului de aprovizionare pe 2003

MODIFICĂRI

Analizând situația principalilor indicatori ai activității de aprovizionare pe anul 2003 comparativ cu perioada precedentă: 2001, 2002, se observă o creștere a cheltuielilor totale cu materiale ale întrepriderii în 2002 față de 2001 cu 61,04% și în 2003 față de 2002 cu 22,83%. Având în vedere că au crescut și veniturile în 2002 față de 2001 cu 67,19% și în 2003 față de 2002 cu 37% rezultă că sporirea cheltuielilor materiale s-a datorat măririi volumului producției. Situația se apreciază favorabil având în vedere că s-a respectat corelația între venituri și cheltuieli, ritmul de creștere al veniturilor fiind mai mare decât ritmul de creștere al cheltuielilor.

Totuși, pe ansamblul întrepriderii, cheltuielile totale cresc mai rapid decât veniturile în perioada 2002 față de 2001 (172,14%> 167,18%) ceea ce demonstrează că au crescut celelalte cheltuieli ale întreprinderii (financiare, excepționale). Se recomandă luarea de măsuri pentru scăderea acestora, întrucât este afectat negativ profitul întreprinderii.

In cadrul cheltuielilor materiale totale se constată o creștere a tuturor cheltuielilor componente în ambele perioade.

Astfel, cheltuielile cu materialele de bază cresc în 2002 față de 2001 cu 60,72% și în 2003 față de 2002 ce 25,58%, această situație fiind justificată de mărimea volumului lucrărilor prestate.

O evoluție nefavorabilă o au cheltuielile cu materiale consumabile care cunosc o creștere în anul 2002 față de 2001 de 95,28%, mult mai accelerată decât veniturile întreprinderii.

Intre acestea, combustibilul crește cu 101,18% situație nefavorabilă care determină necesitatea luării de măsuri pentru raționalizarea consumului de combustibil, pentru prevenirea furturilor și a consumurilor neeconomice.

In anul 2003 față de anul 2002 cheltuielile cu materialele consumabile cunosc o creștere de numai 10,38% iar combustibilul de 15,23%. Aceasta demonstrează luarea de către S.C. Tetra Srl. a măsurilor necesare pentru raționalizarea consumului de materiale.

Creșteri neeconomice cunosc și cheltuielile cu apa și cheltuielile de transport.

în anul 2002 față de anul 2001, cheltuielile cu apa cresc cu 97, 67% iar cheltuielile cu transportul cu 59,64%. Se recomandă raționalizarea consumului de apă și luarea de măsuri care să aibă drept efect reducerea cheltuielilor de transport. Acestea pot fi: folosirea la capacitate maximă a mijloacelor de transport, ridicarea gradului de mecanizare a transportului, reducerea cheltuielilor componente ale costului de transport.

Deși cheltuielile la 1000 lei venituri înregistrează o creștere în 2002 față de 2001 de 3, 01%, în 2003 față de 2002 înregistrează o scădere cu 2,51%. Aceasta este o situație favorabilă ce demonstrează reechilibrarea raportului dintre venituri și cheltuieli. Veniturile cresc mai repede decât cheltuielile, ceea ce crează premisa obținerii de profit, a constituirii de fonduri pentru investiții, a creșterii recompenselor salariale și a dividendelor acordate acționarilor.

O situație favorabilă este reprezentată de evoluția cheltuielilor materiale la 1000 lei venituri. Acestea scad, atât față de 2001 cu 3,62% cât și în 2003 față de 2002 cu 10,26%. Aceasta demonstrează o bună valorificare a cheltuielilor materiale, concretizată în venituri. Cheltuielile materiale sunt justificate economic, ele se găsesc în strictă corelație cu veniturile.

Puncte forte și puncte slabe ale activitatii de aprovizionare la S.C. TETRA Srl.

Prezentarea punctelor forte ale actvității de aprovizionare

Prezentarea punctelor slabe ale actvității de aprovizionare

Puncte slabe:

Un prim aspect negativ constă în numărul relativ scăzut de furnizori ai principalelor materii prime și materiale;

Fiind o producție specializată se întâmplă greutăți la formarea și perfecționarea personalului de specialitate;

Nu în ultimul rând, un aspect negativ îl constituie și situația economico-financiară în care se află România în prezent.

Capitolul 4:

PROPUNERI DE PERFECTIONARE A ACTIVITATII DE ASIGURARE CU RESURSE MATERIALE

Obiectul principal al activității de aprovizionare, ca de altfel al întregii întreprinderi este obținerea unui profit cât mai mare cu costuri cât mai mici.

Pentru aceasta, aprovizionarea acționează încă din faza incipientă de stabilire a relațiilor cu furnizorii și până la ajungerea resurselor materiale în activitatea de producție.

Pentru reducerea cheltuielilor de aprovizionare se pot avea în vedere mai multe căi:

Reducerea consumurilor specifice de materiale;

Diminuarea sau chiar eliminarea pierderilor de materiale;

Creșterea nivelului de calificare al forței de muncă;

Imbunătățirea calității materialelor folosite;

Folosirea înlocuitorilor pentru materialele deficitare;

Raționalizarea consumului de materiale energointensive;

Recuperarea chiriilor pentru utilaje, instalații sau mijloace de transport închiriate de la terți prin îmbunătățirea folosirii rulajelor.

Pentru aplicarea acestor măsuri de reducere a cheltuielilor de aprovizionare trebuie acționat în mai multe direcții: alegerea furnizorilor, perfecționarea transportului, îmbunătățirea manipulărilor și a depozitărilor, gestionarea materialelor, prevenirea și eliminarea deteriorăririlor de calitate.

4.1. Furnizorii

4.1. Importanța cunoașterii pieței furnizoare

Dezvoltarea unei întreprinderi este dependentă hotărâtor de mediul economic în care funcționează, iar în procesul de aprovizionare esențială este relația cu furnizorii. Aceasta este influențată de mai mulți factori, comuni sau specifici, a căror cunoaștere se impune cu necesitate pentru a se elabora o bună strategie în calitate de cumpărător.

Elaborarea unor strategii eficiente în aprovizionarea materială impune cunoașterea anticipată a situațiilor concrete care influențează strategiile în cumpărarea de resurse materiale și echipamente tehnice și interpretarea corectă a acestora. Dintre acestea menționăm:

Disponibilitatea de pe piața de cumpărare; dacă cantitatea de resurse materiale oferită pe piață este mare, libertatea de acțiune a cumpărătorului este extinsă, și invers:

înțelegerile între furnizori; dacă acestea există, se reduce avantajul posibiltăților de alegere ale firmei cumpărătoare;

Costurile de informare pentru întreprindere; acestea includ cheltuielile care sunt antrenate pentru cercetarea, prelucrarea și analiza informațiilor asupra furnizorilor;

Capacitatea financiară a cumpărătorului; cu cât fondurile (și deci capacitatea de autofinanțare) sunt mai ridicate, cu atât întreprinderea este mai liberă în a alege mai multe soluții;

Poziția firmei cumpărătoare pe piața sa finală.

Influența tuturor factorilor ce acționează asupra pieței demonstrează clar că în relațiile de piață trebuie să cunoști din timp și în amănunt nu numai pe partenerul de tratative, ci și interesele propriei întreprinderii.

Această cunoaștere devine și mai importantă în condițiile în care consumatorii de resurse materiale se pot confrunta cu o serie de acțiuni neloiale determinate de furnizori, acțiuni contrare regulilor impuse de legea concurenței:

– refuzul de a vinde o marfa aflată în depozit sau magazie;

– practica de a servi doar anumiți clienți, subiectiv și de a-i refuza pe alții;

– înțelegerea între vânzători pentru a limita sau împiedica concurența;

– practicarea sistemului prețurilor de atragere a clientului (de exemplu prin publicitate se anunță că anumite mărfuri se vând la prețuri mici, iar în momentul când cei atrași vor să cumpere află că acele mărfuri fie nu există, fie sunt în cantitate mică, vânzându-li-se mărfuri la alte prețuri;

– înșelarea cumpărătorului cu privire la prețul mărfii sau la conținut.

4.2. Evaluarea și selecția furnizorilor

Ințelegând complexitatea pieței furnizorilor, precum și importanța stabilirii de relații eficiente cu aceștia, S.C. Tetra Srl își dorește să acorde o mare atenție deciziei de selectare a resurselor de furnizare și a furnizorului.

Alegerea furnizorului devenind o adevărată artă, firma își propune ca pornind de la datele și informațiile culese în prealabil să dezvolte un sistem de notare prin care să se realizeze clasificarea fiecărui furnizor.

Pentru o evaluare reală și complexă este necesară luare în calcul a unui număr cât mai mare de criterii care să permită caracterizarea furnizorilor pe multiple laturi.

De regulă, criteriile se grupează pe grade de importanță, ca de exemplu:

1. foarte importante:

– calitatea;

– prețul;

2. de importanță mare:

– timpul de satisfacere a comenzilor;

– potențialul de livrare;

– poziția financiară.

3. importanță medie:

– flexibilitatea;

– adaptabilitatea;

– reputația;

– competența managerială;

– importanța afacerilor trecute

4. importanță scăzută:

– posibilitatea unor acorduri de reciprocitate.

In departajarea pe grade de importanță se acordă mai mare interes criteriilor prin care se exprimă atuurile concurențiale în defavoarea unora ce asigură facilități.

Folosirea practică a criteriilor se face în contextul diferitelor metode de evaluare și selecție a furnizorilor:

A) metoda acordării de puncte în funcție de importanța și gradul de manifestare a criteriului

In cadrul metodei pentru evaluarea și selecția furnizorilor, primul aspect de rezolvat se referă la stabilirea criteriilor de apreciere și acordarea pentru fiecare a unui număr de puncte în funcție de importanța specifică.

S.C. Tetra Srl. se aprovizionează cu bare de aluminiu de la S.C. ALRO SLATINA, si ILK DIS TICARET.

1. Stabilirea criteriilor de apreciere:

– gradul de respectare a prețului de livrare;

– gradul de respectare a termenelor de livrare;

– gradul de respectare a specificațiilor de calitate;

– gradul de respectare a cantității comandate.

2. Notele de importanță se stabilesc în funcție de importanța pe care societatea o acordă fiecărui criteriu. în cazul nostru, notele pentru criteriile enumerate (stabilite de către societate) sunt: 10, 8, 9, 8.

3. Probabilitatea de manifestare a criteriilor pe fiecare furnizor sunt stabilite de către personalul compartimentului de aprovizionare în funcție de gradul în care criteriile satisfac cerințele firmei. Acestea sunt în ordine, următoarele:

S.C. ALRO SLATINA : 0,9; 0,8; 0,9; 0,9.

S.C. ILK DIS TICARET.: 0,8; 0,6; 0,8; 0,7.

Punctajul general pe fiecare furnizor este:

0,9 x 10 + 0,8 x 8 + 0,9 x 9 + 0,9 x 8 = 30,7 -S.C. ALRO SLATINA.;

0,8 x 10 + 0,6 x 8 + 0,8 x 9 + 0,7 x 8 = 25,6 -S.C. ILK DIS TICARET.

Deoarece 30,7 > 25,6, înseamnă că furnizorul ALRO SLATINA este preferat furnizorului ILK DIS TICARET.

Având în vedere că pierderile anuale datorate de primirea materiilor prime și materialelor în cantități și calități necorespunzătoare și la termene diferite de cele stabilite prin contract, sunt de aproximativ 50 milioane lei iar costurile necesare pentru aplicarea metodei sunt de 12 milioane lei, rezultă că economiile realizate de firmă sunt:

Er = 12 mii. – 50 mii. = – 38 mii. lei.

B) Metoda acordării de puncte pe grade de importanță a criteriilor, cu detaliere pe subcriterii specifice. Marja de notare este în general aleasă între 1 și 100. Metoda presupune:

T stabilirea scării de importanță a criteriilor alese pentru evaluare;

w stabilirea sistemului de evaluare (notare) a furnizorilor în funcție de criteriile luate în calcul;

Criterii pentru evaluare. Punctaj în funcție de importanță

**Capacitatea tehnică de proiectare 20

**Timpul de livrare 10

**Capacitatea de producție 20

**Capacitatea managerială 15

**Potențialul financiar 15

**Capacitatea de adaptare 20

**Total 100

Subcriterii pentru capacitatea de a produce (total) 20

**Capacitatea de producție 10

– personal 5

– echipament 5

**Sistemul de control 5

– calitate 2

– program fabricație 3

**Performanțe anterioare 5

– respectarea cantităților comandate 2

– respectarea calității 3

**Scala de evaluare este:

• Excelent 5

• Bun 4

• Mediu 3

• Mediocru 2

• Rău 1

S.C. TETRA SRL apreciază pentru fiecare criteriu, următoarea scală de evaluare:

S.C.ALRO SLATINA.: 4; 4; 5; 4; 3; 4; 5; 3; 4; 3; 4; 4;

S.C. ILK DIS TICARET: 4; 3; 4; 3; 4; 3; 3; 4; 4; 3; 3;

Punctajul general pe fiecare furnizor este:

20×4+10×4+20×5+15×4+15×3+20×4+5×5+5×3+2×4+3×3+2×4+3×4 482

20×4+10×3+20×4+15×3+15×4+20×3+5×3+5×3+2×4+3×4+3×2+3×3 420

Deoarece 482 > 420, înseamnă că furnizorul ALRO SLATINA este preferatul furnizorului ILK DIS TICARET. Costurile necesare pentru aplicarea acestei metode sunt de 17 milioane lei anual, în timp ce pierderile rezultate din primirea materiilor prime și materialelor în cantități și calități necorespunzătoare și la termene diferite de cele stabilite prin contract sunt de 50 milioane lei anual.

Rezultă că economia realizată de firmă este:

Er = 17 mii. – 50 mii. = – 33 mii. lei.

Pe baza evaluării se face o secție efectivă, dar nu finală, pentru că aceasta se va contura numai după testarea credibilității firmei furnizoare.

4.3. Testarea credibilității furnizorilor

Procurarea resuselor materiale în condițiile economiei de piață apre loc prin contract direct între parteneri (între consumatori și furnizori). în multe situații partenerii se cunosc datorită unor relații comerciale de vânzare cumpărare anterioare, însă elementele negociabile pentru conlucrare în anul viitor sunt cu totul noi. în aceste condiții fiecare negociere presupune adunarea unui pachet de informații cu privire la partenerul de afaceri, aceasta pentru faptul că fiecare afacere implică un anumit risc ce poate influența profitul întreprinderii. Factorii care determină necesitatea testării partenerilor înaintea pornirii unei afaceri sunt:

=> Numărul mare de agenți economici care acționează pe piață; apariția, transformarea sau dispariția frecventă a unor firme – factor foarte important deoarece la noi în țară mulți agenți economici sunt noi, nu au un trecut istoric, nu au date de referință asupra activității lor anterioare;

=> Fluctuația situației economico – financiare a firmelor (chiar și unele din cele mai solide firme au dat faliment ca rezultat al unor situații economico -financiare nefavorabile);

=>Insovabilitatea se propagă foarte ușor în lanț, în economia de piață insolvabilitatea este reală, aceasta nu poate fi "deblocată" prin măsuri de administrație, ducând la faliment sau lichidări.

Testarea unui furnizor de materiale de bază (necesare pentru evitarea neplăcerilor legate de nerespectarea clauzelor contractuale dar și pentru a putea face comparații între furnizori) are în vedere obținerea de informații privind:

– indicele de bonitate;

– forma judiciară de organizare actuală;

– istoricul firmei;

– profilul de activitate;

– evoluția activității;

– situația portofoliului de comenzi;

– numărul de salariați;

– volumul anual al vânzărilor (ultimii 3 ani);

– bunuri imobiliare;

– activul, pasivul, banca finanțatoare;

– comportarea în plăți.

Calculul indicelui de bonitate al firmei ALRO SLATINA, ce poate fi realizat de către TETRA SRL se prezintă astfel:

Forma juridică de organizare Societate comercială pe acțiuni

Ramura Metalurgia aluminiului

Situația afacerilor Constantă

Situația comenzilor Bună

Modul de plată La termene convenite cu clientul

Recomandări de credit Relațiile de afaceri se pot stabili cu încredere

Indicele de bonitate: 0,05 + 1,36 + 0,6 + 0,28 = 2,29

întrucât valoarea indicelui de bonitate se încadrează între 1,5 și 2,5 rezultă că S.C. ALRO Slatina S.A. este un partener de afaceri credibil.

Pentru obținerea informațiilor necesare privind furnizorul și implict și pentru a se proteja împotriva riscului S.C. Tetra Srl poate apela la:

– contactarea unor firme care au avut și/sau au relații cu partenerul testat, de regulă a unor persoane de încredere, cu care conlucrează în bune condiții;

– obținerea de informații de la instituțiile de credit, bănci cu care partenerul are relații;

– apelarea la firme specializate, neutre, care furnizează la cerere informații economico – financiare; o astfel de instituție este Registrul Comerțului.

4.4. Alegerea furnizorilor pe baza facilităților oferite

Un rol important în aprecierea furnizorilor revine, asociat capacității acestora de a oferi o anumită resursă cu un anumit grad de siguranță, facilităților pe care le acordă în comercializare, a serviciilor care însoțesc produsul:

Furnizorul poate acorda:

– facilități în politica de distribuție;

– facilități în politica de service după vânzare;

– facilități prin politica de preț;

– facilități la decontare (creditarea cumpărătorului).

De acestea două din urmă se bucură și firma S.C. Tetra Srl.

Astfel, furnizori ca WURTH România practică rabatul de preț pentru întrega cantitate constând în faptul că, pentru cumpărarea la o comandă a unei cantități mai mari în raport cu limita minimă stabilită de furnizor, aceasta va fi evaluată cu un preț de vânzare mai mic cu 5%.

De asemenea în cadrul facilităților la decontare, firma S.C. Ilk Dis Ticaret aceptă plata în 7 zile de la furnizarea produselor.

Obținând economii de aproximativ 45 milioane lei anual datorită facilităților acordate, societatea dorește să dezvolte relații în viitor cu firme carea acordă și alte tipuri de facilități dar trebuie ținut cont în același timp de faptul că este necesară păstrarea bunelor relații cu furnizorii tradiționali. Este de datoria compartimentului de aprovizionare de a rămâne în termeni buni cu asemenea furnizori.

Este important de reținut și faptul că prin competiția pe linia ofertei unor resurse de calitate superioară, în sporirea siguranței la timp, la prețuri mai avantajoase a acestora, determină orientarea clienților, în tot mai mare măsură spre alți furnizori.

4.5. Perfecționarea transportului și îmbunătățirea

activității de manipulare a materialelor

4.5.1. Situația transportului la S.C. TETRA SRL

S.C. Tetra Srl acordă o importanță deosebită activității de transport, deoarece consideră că prin organizarea eficientă a acestei activități poate obține reduceri importante a cheltuielilor totale cu materiile prime și materialele, precum și coordonarea eficientă a activității de producție.

Societatea dispune de un parc propriu de utilaje de construcții și mijloace de transport.

Politica privind activitatea de transport în cadrul societății se reduce la:

– încărcarea la capacitate maximă a mijloacelor de transport;

– stabilirea unui protocol cu furnizorii, atunci când acesta este posibil prin care mărfurile să fie aduse în curtea beneficiarului. Este cazul societății ALRO SLATINA, care livrează mărfurile la sediul societății.

Este recomandată extinderea și aprofundarea politicii de transport a firmei astfel încât să se realizeze o eficientizare crescută a acesteia.

4.5.2. Căi de reducere a costurilor de transport

Pentru reducerea costurilor de transport este necesară cunoașterea factorilor care le influențează, precum și structura lor.

Astfel, peste 40% din cheltuielile de transport sunt cheltuieli cu manopera, iar 60% sunt cheltuieli influențate de o serie de factori externi. De asemenea, perfecționarea parametrilor tehnico-funcționali, modernizarea rețelei de drumuri, mecanizarea operațiilor de încărcare descărcare, calitatea reparațiilor capitale sunt factori care contribuie la scăderea sau creșterea cheltuielilor de transport.

Costul de transport este influențat în măsură importantă de activitatea sezonieră desfășurată în ramura de construcții.

Căile de reducere a costurilor de transport vizează direct mijloacele de transport dar pot fi și independente de acestea.

Căile de reducere a costurilor de transport sunt:

1. Reducerea consumului specific de combustibili și lubrefianți prin înlăturarea pierderilor rezultate din înstrăinarea combustibilului.

Pentru aplicarea acestei măsuri se poate apela la:

-sigilarea rezervoarelor, necesitând cheltuieli în valoare de aproximativ 2 milioane lei;

-imputarea combustibilului ce depășește norma de consum;

-intărirea securității prin motivarea personalului de pază adăugând o anumită sumă de bani la salariul său lunar.

2. Reducerea consumului de materiale și piese de schimb prin efectuarea la timp și de bună calitate a lucrărilor de reparație și întrețienere.

Consumul de materiale și piese de schimb necesită într-un an cheltuieli în valoare de aproximativ 60.000.000 lei iar prin efectuarea mai frecventă a reviziilor tehnice și a reparațiilor curente se cheltuiesc aproximativ 30.000.000 lei, rezultând o economie de 30.000.000 lei.

4.2.3 Activitatea de manipulare la locurile de încărcare – descărcare a materialelor

Manipularea necesită o planificare, o introducere/menținere sub control și în sistem de efectuare adecvată, corect documentată și referitoare la materialele intrate, în curs de fabricație și finite din momentul livrării până la intrarea în exploatare. Este necesar ca metodele de manipulare a unui material să prevadă existența unor palete, containere, transportoare și vehicule adecvate în scopul evitării apariției deteriorărilor sau alte pagube datorate vibrațiilor, uzurii sau șocurilor, temperaturii sau altor factori acționând pe durata manipulării.

Accentul este pus în acest caz pe prevederea unor măsuri și acțiuni necesare în scopul editării apariției nonconformităților datorate unor factori de mediu sau de influența factorilor ce evoluează și acționează de regulă în mod imprevizibil și dificil de controlat.

Logica, ordinea și rigoarea unor astfel de acțiuni se introduc prin planificări, documente și mijloace adecvate ce trebuie să fie ele însele corect și complet introduse și menținute sub control.

Soluționarea managerială – organizatorică a problematicii de transport intern, manipulare și depozitare definește subsistemul logistic al activității de producție. Operațiile de transport se pot grupa în operații de deplasare a autovehiculelor și implict a materialelor și operații de manipulare a materialelor pentru încărcarea – descărcarea autovehiculelor.

Operațiile de manipulare a materialelor sunt din punct de vedere al utilizării autovehiculelor, duratele de staționare, iar nivelul de mecanizare al acestora nu este întotdeauna similar cu cel al operațiilor de deplasare.

Aceste elemente de diferențiere sunt cauzele consumului mai mare de muncă manuală și de timp la operațiile de manipulare, de unde necesitatea unei atenții deosebite pentru organizarea activității de manipulare a materialelor.

Locurile de încărcare descărcare sunt spații amenajate, de regulă sub formă de rampe unde autovehiculele sosesc și se plasează în diferite poziții față de frontul de încărcare – descărcare: perpendicular, paralel sau diagonal.

Amplasarea locurilor de încărcare – descărcare trebuie făcută rațional în raport cu căile de acces, spațiile de manevră precum și cu dotarea cu utilaje de manipulare astfel încât încărcarea și descărcarea autovehiculelor să se facă în cel mai scurt timp. în cadrul societății manipularea materialelor și a materiilor prime se face cu ajutorul forței de muncă. în vederea reducerii timpului de încărcare descărcare a materialelor și a pierderilor se impune mecanizarea acestor operații. în acest sens societatea a achiziționat de curand un motostivuitor in leasing.

Gradul de mecanizare a operațiilor de manipulare depinde de randamentul utilajelor de manipulare, pregătirea profesională a operatorilor ce lucrează la aceste utilaje, corelații juste între capacitatea utilajelor de manipulare și capacitatea mijloacelor de transport, anumite caracteristici ale mijloacelor de transport, autodescărcătoare și a celor dotate cu mijloace proprii de manipulare.

Reducerea timpului de staționare a autovehiculelor pentru încărcare descărcare datorită mecanizării

Pentru aceasta societatea a achiziționat de curand un motostivuitor de l,6t al cărui cost este de 89 milioane lei.

Eid = (Q/Nra/man+Qx21/qmanxVman) -(Q/Nra/man+Qx2L/qmecxVmec)

Q – cantitatea de materiale manipulate la încărcare – descărcare, în tone într-o anumită perioadă de timp;

Nra/man – norma de ridicare/așezare a materialelor pentru activitatea manuală în tone/oră;

Nra/mec – norma de ridicare/așezare a materialelor pentru activitatea mecanizată în tone/oră;

Vman/mec – viteza de deplasare a omului sau a mijlocului de transport în metri/oră;

L – parcursul de deplasare în depozit (metri);

qman/mec – cantitatea de material deplasată odată manual/mecanizat în tone

Eid = (20/2,5 + 20x2x15)/(0,2×2000) – (20/9,6 + 20x2xl5)/l,6xl0000) = , =9,5-2,12 = 7,38 ore

Prin mecanizarea activității de încărcare-descărcare se reduce timpul de manipulare a materialelor cu 7,3 8h. în consecință se reduce numărul de muncitori necesari pentru manipularea materialelor.

Reducerea necesarului de forță de muncă ca urmare a simplificării muncii prin mecanizarea operațiilor de manipulare.

Efm = muncitori

Qa – cantitatea manuală de materiale (t) ce se manipulează; Nto / Ntl – norma de timp înainte/după mecanizare; Kt – coeficientul zilelor lucrătoare

Kt = Zile lucrătoare = 232 zile = 0,64

Zile calendaristice 365 zile

Ns – numărul programat de schimburi

Btm – fondul anual de timp de muncă

Efm = = ≈ 3 muncitori

Prin reducerea numărului de muncitori se realizează o reducere a cheltuielilor salariale astfel:

CL = Ns x Ch sal x Nl

Ns – număr de salariați;

Ch sal – cheltuieli salariate/muncitor

Nt – număr de luni dintr-un an

Cl = 3 x 2800000 x 1,44 x 12 = 145.152.000 lei.

4.3. Posibilități de perfecționare a activității de depozitare

4.3.1. Depozitarea

Asigurarea continuității procesului de producție, echilibrarea ritmului aprovizionării cu cel al consumului necesită acumularea la nivelul unităților economice a unor stocuri de materiale, semifabricate într-un volum și o structură bine definite. De asemenea de la sosirea în întreprindere a unui lot de matariale și până la trecerea lor în consum este strict necesară realizarea unor operații ca de pildă: primirea și recepția, dezambalarea, sortarea, condiționarea și pregătirea.

Desfășurarea în bune condiții a acestor operații ca și protejarea-conservarea resurselor materiale pe timpul staționării lor până la trecerea în consum impune amenajarea unor spații denumite depozite.

Dacă la amenajarea și amplasarea acestora nu se ține seama de unele elemente specifice, procesul de depozitare și implicit aprovizionarea vor avea de suferit. Aceste elemente specifice sunt:

– natura și volumul materialelor supuse depozitării;

– durata de depozitare a materialelor;

– situația terenului pe care va fi amplasat depozitul;

– distanța de la locul de punere în operă a materialelor până la depozit;

– traficul de materiale;

– viteza de circulație.

La alegerea soluției de organizare a depozitelor trebuie să se țină seama de o serie de reguli de bază ce trebuie îndeplinite:

– să se realizeze cu cheltuieli minime;

– să se asigure cel mai rațional mod de depozitare;

– să elimine pierderile cantitative și să mențină calitatea produselor;

– să se evite manipulările intermediare;

– manipularea materialelor să se realizeze cu cheltuieli minime;

– să prevadă utilaje corespunzătoare mecanizării operațiilor de incărcare descărcare;

– să fie servit de căi de comunicație interioare și exterioare;

– să fie ușor de supravegheat;

– să dispună de instalație pentru combaterea incendiilor;

– să fie iluminat noaptea.

4.3.2 Utilizarea metodei ABC în depozitarea materialelor

Intr-un depozit pot fi adăpostite un numă mare de materii prime și materiale, ceea ce face ca amplasarea lor să nu fie ușoară. De aceea este recomandabil ca materiile prime să se grupeze pe familii cu caracteristici asemănătoare urmând ca acestora să li se atribuie zone de amplasare în funcție de anumite criterii: frecvența expedierilor, volumul materialelor, costul depozitării.

Cea mai eficientă metodă de optimizare a amplasării materialelor în depozit este metoda ABC. Metoda ABC presupune trasarea curbei ABC în următoarele etape:

– se exprimă numeric criteriul ales pentru fiecare materie primă;

– se ordonează materialele în sensul descrescător al importanței criteriului;

– se calculează valoarea cumulată. Reprezentarea grafică prezintă:

– pe abscisă – simbolul materiilor prime;

– pe ordonată – valoarea cumulată a criteriului absolut.

Zona A corespunde unui numă mic de materiale cu frecvența mare a manipulării. Zona B cuprinde un număr mare de materiale cu o frecvență mijlocie a manipulării, iar zona C cuprinde un număr foarte mare de materiale de materiale cu o frecvență redusă de manipulare.

Pentru început se elaborează nomenclatorul de materiale care urmează a fi aprovizionate și stocate în depozitele întreprinderii. Aceasta este o listă centralizatoare în care se cuprind toate materialele, începând cu cele care au valoarea individuală cea mai mare și terminând cu cele ale căror valoare este foarte mică, totodată se calculează și valoarea cumulată pentru a se determina mai ușor ponderea lor în total valoare.

In cadrul societății nomenclatorul de materiale aprovizionate și stocate este:

Pe baza acestor date și conform criteriului de delimitare a materialelor în funcție de valoarea individuală și totală, se pot constitui următoarele zone ABC:

Pornind de la această situație inițială și ținând cont de amplitudinea fiecărei grupe (exprimată în valoarea necesarului) asupra volumului capitalului circulant, ne propunem o nouă strategie în stabilirea frecvenței reaprovizionărilor, numărul acestora pe zone urmând a fi corespunzător celor din tabelul următor:

Modificarea frecvenței livrărilor determină o serie de efecte economice favorabile asupra stocului curent maxim și mediu, asupra vitezei de rotație a capitalului circulant, etc.

Modificarea stocului curent maxim și mediu:

Scr max =

unde: Scr max – stocul curent maxim

Na – necesar de aprovizionat

Nr – număr de reaprovizionări pe articol și an

Scr med =

unde: Scr med – stocul curent mediu

Modificarea vitezei de rotație a capitalului circulant:

Vrz =

unde: Vrz – viteza de rotație a capitalului circulant în zile

Nrrot = sau

unde: Nrrot- număr de rotații în perioada de gestiune

Se obține prin aplicarea acestei metode reducerea stocului curent maxim și mediu cu 1.534.608 mii lei și 767.304 mii lei, corespunzător acesteia se obține și o accelerare a vitezei de rotație a capitalului circulant care s-a concretizat în scăderea numărului de zile ale unei rotații de la 28,5 zile la 22,5 zile și creșterea numărului de rotații de la 12,63 la 16,00 rotații pe an.

Situația este favorabilă întru-cât se creează premise pentru:

– reducerea necesarului de supra față de depozitare, de mijloace de transport

– reducerea necesarului pentru depozitare (rafturi, rastele, stelaje, etc.)

– reducerea necesarului de forță de muncă și a fondului de salarii aferent

– reducerea necesarului de fonduri financiare pentru acoperirea contravalorii partizilor de materiale achiziționate la un moment dat

Concomitent, se înregistrează și reduceri ale cheltuielilor de depozitare-păstrare a materialelor, așa cum reiese din tabelul următor:

Rezultă că are loc o reducere a cheltuielilor de aprovizionare cu 23.000.000 lei și a cheltuielilor de depozitare cu 3.250.000 lei obținându-se economii in valoare de 23.325.000 lei.

Reducerea cheltuielilor de aprovizionare și a celor de depozitare determină în mod corespunzător reducerea cheltuielilor de producție și creșterea astfel a eficienței activității de aprovizionare-stocare, a activității generale a întreprinderii.

4.4. Propuneri pentru perfecționarea activității de aprovizionare a societății

BIBLIOGRAFIE

1. Prof.univ.dr.Gheorghe CARSTEA

STRATEGII IN ASIGURAREA SI GESTIONAREA RESURSELOR MATERIALE

2. O. NICOLESCU, I. VERBONCU

MANAGEMENT

3. Gh. BASANU, M. PRICOP

MANAGEMENTUL APROVIZIONARII SI DESFACERII

4. Gh. BASANU, M. PRICOP

MARKETING,APROVIZIONARE SI DESFACERE

5. A. DEACONU

UNELE CAI DE PERFECTIONARE A ASIGURARII MATERIALE A PRODUCTIEI