. Managementul Aprovizionarii Si Desfacerii

Managementul aprovizionării și desfacerii

CUPRINS

CAPITOLUL 1

CONȚINUTUL ȘI SEMNIFICAȚIA CONCEPTULUI DE MANAGEMENT AL APROVIZIONĂRII ȘI DESFACERII

1.1. Locul și rolul conceptului de management al aprovizionării și desfacerii

Îndeplinirea cu succes a obiectului de activitate al oricărei firme industriale presupune realizarea unui circuit economic clasic: aprovizionare-producție-desfacere (vânzare), în condiții de eficiență ridicată.

Abordate dintr-o perspectivă tradițională, aceste trei elemente ale circuitului clasic constituie concepte complexe, cărora le corespund activități componente specifice, care au în vedere probleme de organizare și conducere, planificare, control și evaluare.

În general, într-o largă majoritate a cazurilor, activitățile de aprovizionare și desfacere sunt plasate în cadrul funcției comerciale a întreprinderilor, alături de activitățile de marketing. De-a lungul timpului însă, amplificarea relațiilor economice, creșterea gradului de complexitate a activităților au impus alte formule de organizare a acestor tipuri de activități, ajungându-se la constituirea compartimentelor de marketing în care sunt înglobate și activitățile funcției comerciale sau la alte forme particulare de organizare, în funcție de caracteristicile organizațiilor (mărime, vârstă, trăsăturile managementului etc.) și sub influența unui complex de factori endogeni și exogeni, obiectivi și subiectivi, de durată sau conjuncturali.

Cele două capete ale circuitului economic, respectiv aprovizionarea și desfacerea (distribuția) produselor nu pot fi, însă, abordate în mod disparat, ele aflându-se într-o relație de condiționare reciprocă: firmele produc sau comercializează acele cantități de bunuri care sunt cerute de piață, de o anumită calitate, bunuri care au fost realizate consumând un volum specific de resurse materiale, financiare sau umane.

În literatura de marketing, cele două extremități ale circuitului economic sunt analizate plecând de la două categorii economice distincte și anume, cererea și oferta de mărfuri. Astfel, tot ceea ce constituie ansamblul preocupărilor legate de cererea de mărfuri (analiza pieței, planificarea strategică de marketing, marketingul operațional –aplicat la nivelul celor patru componente ale mix-ului de marketing- etc.) este definit prin conceptul „marketing în aval”, iar tot ceea ce vizează oferta de mărfuri (procesul de achiziție, analiza furnizorilor, analiza cererilor de ofertă, negocierea cu furnizorii etc.) este descris prin conceptul de „marketing în amonte”.

Între in-put-urile și out-put-urile oricărei firme este necesar să se realizeze un echilibru, resursele utilizate trebuind să concorde cu necesitățile reale, exprimate în termeni de piață. Acest echilibru se poate realiza, printre altele, printr-o coordonare judicioasă a activităților realizate de către cei implicați de-a lungul circuitului, sarcini sporite revenindu-le celor care sunt cuprinși în activitățile de aprovizionare și desfacere. Această coordonare se poate realiza cu succes printr-o abordare de marketing, utilizând instrumentarul specific de marketing.

Dacă la nivelul întreprinderilor producătoare, procesul de aprovizionare marchează lansarea într-un nou ciclu de producție, încheiat prin cumpărarea produselor (semifabricate, finite) de către un utilizator din consumul intermediar, de către un revânzător sau de către consumatorul final, la nivelul comerciantului aprovizionarea constituie o componentă a unui lanț de activități cuprinse în sfera distribuției.

Adoptarea și aplicarea conceptului de marketing de către o firmă înseamnă, alături de alte demersuri și utilizarea unui sistem adecvat de conducere care să permită o coordonare judicioasă a activităților acesteia, în concordanță cu evoluția mediului în care acționează și o mobilizare optimă a resurselor sale materiale, financiare, umane și informaționale, astfel încât obiectivele propuse să poată fi atinse.

Managementul activității de marketing implică activități de analiză, planificare, implementare și control a acelor programe care sunt destinate să creeze, extindă și să mențină schimburile avantajoase cu piețele-țintă vizate, în vederea atingerii obiectivelor organizației, satisfacerii nevoilor clienților și în interesul societății.

Planificarea strategică de marketing definește misiunea și obiectivele generale ale firmei. Îndeplinirea obiectivelor strategice de ansamblu ale firmei se realizează prin intermediul unor activități specifice, în cadrul unui proces de marketing, proces influențat de anumiți factori. Elaborarea politicii de marketing a firmei implică corelarea celor mai juste și importante decizii vizând elementele mixului de marketing: produsul, prețul, distribuția și promovarea. Proiectarea și aplicarea acelui mix de marketing care să permită atingerea obiectivelor propuse pe piețele-țintă implică punerea în funcțiune a celor patru funcții ale managementului activității de marketing: analiză, planificare, implementare și control.

Analiza pieței și a mediului de marketing în care operează unitatea economică vizează delimitarea problemelor strategice de cele operative, abordându-se atât elemente ale companiei cât și elementele sistemului de marketing. Acest demers este absolut necesar pentru a putea identifica cele mai atractive ocazii și pentru a diminua sau evita amenințările, studiindu-se totodată, punctele slabe și punctele forte ale firmei.

Planificarea activității de marketing vizează stabilirea strategiilor specifice care vor permite firmei să îndeplinească obiectivele strategice generale, planurile de marketing detaliindu-se, după caz, în planuri pentru fiecare subdiviziune, produs și marcă în parte. În această etapă se previzionează factorii relevanți de marketing, astfel încât să se determine atitudinea și comportamentul firmei față de concurenți, comerț și clienți, managementul de marketing strategic devenind fundament pentru marketingul operativ, respectiv pentru determinarea deciziilor tactice de marketing și pe termen scurt. Totodată, plecând de la aceste obiective, se concepe mixul de marketing.

Implementarea reprezintă o funcție a managementului activității de marketing care permite transformarea planurilor strategice și de marketing în acțiuni care vor contribui la atingerea obiectivelor firmei.

Controlul constă în determinarea și evaluarea rezultatelor activităților și planurilor de marketing, precum și adoptarea acelor măsuri de corecție necesare îndeplinirii obiectivelor propuse.

1.2. Distribuția fizică, logistica și managementul lanțului de aprovizionare-furnizare

Elaborarea politicii generale de marketing a firmei vizează adoptarea acelui ansamblu de strategii și tactici referitoare la elementele componente ale mixului de marketing: produs, preț, distribuție și promovare.

În cadrul mixului de marketing, politica de distribuție vizează asumarea unor decizii referitoare la stabilirea canalelor de distribuție precum și la formularea ansamblului de strategii și tactici privind distribuția fizică, respectiv logistica mărfurilor, decizii cu incidență nu numai asupra costurilor de marketing ci și asupra eficienței întregii activități a firmei, a nivelului de satisfacere a nevoilor utilizatorilor sau consumatorilor de bunuri sau servicii.

Dacă inițial, s-a utilizat termenul de „distribuție fizică” pentru a descrie fluxul fizic al mărfurilor de la punctul de origine la cel de consum sau utilizare, în perioada anilor 80 a început să se folosească termenul „logistică” acceptat inițial ca fiind sinonim cu cel de „distribuție fizică”, după care, la sfârșitul deceniului nouă conceptul de „logistică” a început să fie considerat mult mai complex, devenind un important mijloc concurențial de obținere a avantajului competitiv.

Astfel, în ceea ce privește conceptul de distribuție fizică, printre cele mai cunoscute definiții se înscrie cea a profesorului american Philip Kotler, definiție potrivit căreia distribuția fizică implică „…planificarea, realizarea și controlul fizic al materialelor și produselor finite, de la punctele de origine la punctele de utilizare, în vederea satisfacerii necesităților consumatorilor în condițiile obținerii de profit”.

Conform acestei definiții, capătă relevanță următoarele aspecte:

– distribuția fizică dobândește un caracter de proces (prin intercorelarea activităților de planificare, implementare și control al fluxului fizic al mărfurilor);

– obiectul distribuției fizice constă nu numai în produse finite ci și în materiale;

– amploarea spațială a distribuției fizice, prin întregul traseu al mărfurilor, de la punctele de origine la cele de utilizare;

– scopul distribuției fizice concordă cu scopul oricărei activități de marketing, prin accentuarea aspectelor legate de satisfacerea clienților și obținerea de profit pentru firmă.

Consiliul Managementului logistic, organizație profesională de renume din S.U.A., a înlocuit termenul de „management al distribuției fizice” cu cel de „logistică”, definită ca fiind „… procesul de planificare, implementare și control al fluxului depozitării eficiente și eficace a bunurilor, serviciilor și informațiilor legate de acestea, de la punctul de origine la punctul de consum, cu scopul de a corespunde cerințelor clientului”.

Astfel, de la utilizarea termenului „distribuție fizică” s-a trecut la folosirea termenilor „logistică”.

Conform aceastei definiții sunt introduse și subliniate totodată, următoarele aspecte:

– înlocuirea conceptului de distribuție fizică cu cel de logistică;

– accentuarea necesității de a considera fluxul total de la punctul de origine la la punctul de consum (finalul distribuției produselor finite);

– includerea informațiilor ca și componentă a fluxurilor logistice;

– abordarea în perspectivă managerială a întregului proces decizional, în condiții de eficiență și eficacitate;

– accentuarea importanței adaptării procesului logistic la necesitățile clientului.

Pe baza aceasei definiții, în literatura de specialitate se consideră că „…misiunea logisticianului constă în aducerea bunurilor și serviciilor la locul potrivit, la timpul potrivit, în condițiile cerute, precum și în asigurarea celei mai mari contribuții la profitul firmei.

În cadrul demersurilor realizate de specialiști în vederea delimitării logisticii de canalele de distribuție, s-a impus conceptul de canal logistic. Spre deosebire de canalul de marketing (care facilitează tranzacțiile prin coordonarea produsului, prețului și inițiativei promoționale) canalul logistic asigură disponibilitatea spațială și temporală a produselor și serviciilor, constituind un sistem major de asigurare a serviciului pentru clienți sau un lanț de evenimente care adaugă valoare.

Plecând de la această perspectivă, la nivelul unei întreprinderi producătoare, specialiștii de marketing-management consideră că sistemul logistic include următoarele componente majore:

Distribuția fizică, respectiv ansamblul de activități și operațiuni care vizează asigurarea disponibilității produselor pentru clienții utilizatori sau consumatori ai produselor unei firme, avînd drept obiectiv oferirea utilităților de formă, cantitate, timp și loc, solicitate și așteptate de nivelurile din avalul canalelor de marketing în care este implicată firma în cauză.

Activitățile de susținere a producției, referitoare la asigurarea materialelor, componentelor și produselor în curs de prelucrare, în cantitățile necesare, în concordanță cu programul de producție stabilit. Astfel, responsabilitățile logistice nu includ desfășurarea efectivă a întregului proces productiv ci vizează fluxurile materiale din interiorul firmei productive.

Aprovizionarea, vizând ansamblul activităților de cumpărare (achiziționare, procurare) a materiilor prime, componentelor sau produselor finite necesare îndeplinirii obiectului de activitate al firmei. Această componentă a sistemului logistic vizează relațiile stabilite între firmă și furnizori, respectiv nivelurilor situate în amontele firmei.
nivelurilor situate în amontele firmei.

Pornind de la această structură a sistemului logistic, specialiștii firmei trebuie să asigure o bună corelare a eforturilor participanților la activitățile realizate de-a lungul celor trei componente majore.

Asigurarea unui management de calitate al lanțului de aprovizionare-furnizare, presupune o viziune integratoare nu numai asupra activităților care constituie componente interne ale sistemului logistic ci și asupra activitaților aflate la interfața cu operatorii din amonte și din aval, respectiv cele care implică furnizorii și clienții, astfel încât să se asigure creșterea eficienței și competitivității întregului lanț valoric.

Plecând de la necesitatea unei astfel de abordări, specialiștii au propus un nou concept și anume, cel de management al lanțului de aprovizionare-livrare.

Pe baza opiniei specialiștilor și în conformitate cu definiția formulată de Council of Logistics Management (CLM), managementul lanțului de aprovizionare-livrare include planificarea și managementul tuturor activităților implicate de alegerea furnizorilor și aprovizionare, conversiune și toate activitățile de management logistic. Un aspect important este faptul că include, totodată, coordonarea și colaborarea cu partenerii din canal, care pot fi furnizori, intermediari, prestatori terți de servicii și clienți. În esență, managementul lanțului de aprovizionare-livrare integrează managementul livrării/cererii în cadrul companiilor și între acestea.

Plecând de la această definiție, se subliniază următoarele aspecte-cheie:

– abordarea din perspectivă managerială a întregului ansamblu de activități și relații din cadrul lanțului de aprovizionare-livrare;

– relația cu logistica este privită ca de la parte la întreg, managementul lanțului de aprovizionare-furnizare incluzând toate activitățile de management logistic;

– relațiile cu partenerii din canal reprezintă un element definitoriu al lanțului de aprovizionare-livrare, subliniindu-se necesitatea coordonării eforturilor dintre toți partenerii canalului logistic;

– sublinierea caracterului integrator asupra tuturor aspectelor vizând cererea și oferta, respectiv a două planuri de integrare, unul referindu-se la integrarea de la nivelul fiecărei companii (integrare internă), celălalt la integrarea activităților desfășurate de către organizațiile componente ale lanțului (integrare externă).

Conform accepțiunii CLM, managementul lanțului de aprovizionare-livrare are caracterul de funcție integratoare, fiind responsabilă de corelarea funcțiilor și proceselor majore ale afacerii, în interiorul unei companii și în afara acesteia, cu celelalte companii partenere, în scopul obținerii unei performanțe cât mai ridicate. El include toate activitățile de management logistic și operațiunile de producție, interacționând cu următoarele funcții ale organizației: marketing, vânzări, proiectarea produselor, financiară și tehnologia informației.

Cele două mari subsisteme, respectiv subsistemul aprovizionării și cel al desfacerii trebuiesc coordonate astfel încât să se asigure o bună corelare a tuturor activităților incluse între cele două capete ale lanțului valoric, prin lanț valoric înțelegând un instrument de identificare a modalităților de creare a unei valori superioare la consumator. Lanțul de valori pune în evidență existența a nouă grupe de activități de importanță strategică, activități care stau la baza procesului de creare a valorii și de generare a cheltuielilor unei firme.

Cele nouă grupe de activități se divid astfel:

activități primare, din rândul cărora fac parte:

intrările (aprovizionarea) de bunuri (materii prime, materiale, subansamble etc.) sau logistica internă;

activități în care se acționează asupra intrărilor (operațiuni de producție);

ieșiri din ciclul de producție (logistică externă);

marketing și vânzări (vînzarea bunurilor produse);

activități de reparație și întreținere a acestora (activități de service).

activități de sprijin, care intervin pe parcursul desfășurării activităților primare și vizează aspecte care țin de infrastructura firmei, de managementul resurselor umane, de dezvoltarea tehnologică și de aprovizionare.

Un management eficient trebuie să asigure cooperarea interfuncțională la nivelul tuturor proceselor de bază care se desfășoară într-o firmă și anume:

procesul de realizare a noilor produse (ansamblul activităților legate de identificarea, studierea, crearea și lansarea noilor produse, respectând parametrii propuși de operativitate, calitate și cost);

procesul de gestiune a stocurilor, vizând ansamblul activităților de creare și gestiune corespunzătoare a unităților de depozitare a materiilor prime, semifabricatelor și produselor finite, astfel încât să se asigure fluența activității de producție, fără a supradimensiona stocurile și cheltuielile aferente;

procesul de execuție a comenzii, respectiv totalitatea activităților legate de primirea și acceptarea comenzilor, livrarea mărfurilor în timpul necesar și încasarea plăților la termen;

procesul de servire a cumpărătorului (consumator sau utilizator), vizând ansamblul activităților referitoare la facilitarea accesului clienților la factorii de decizie din firmă, precum și oferirea unor soluții la problemele acestora, la un nivel ridicat și într-un timp cât mai scurt.

Marile firme oferă avantaje competitive dincolo de propriul lanț de valori, adică în lanțurile de valori ale furnizorilor, distribuitorilor și clienților săi. Ele se asociază cu ceilalți membri ai lanțului de furnizare, în scopul creșterii performanțelor întregului sistem al ofertei valorice, concurența manifestându-se mai nou între lanțurile de aprovizionare-livrare, alcătuite din rețele interconectate de producători, distribuitori și furnizori de servicii logistice.

Noua concepție de marketing susține că sarcina marketingului este aceea de a proiecta și coordona un sistem superior de ofertă valorică prin care să se ajungă la segmentele de cumpărători vizate, prin stabilirea unor relații permanente de colaborare nu numai cu celelalte departamente din conducerea firmei ci și cu ceilalți parteneri de afaceri.

CAPITOLUL 2

ORGANIZAREA ȘI CONDUCEREA ACTIVITĂȚII DE APROVIZIONARE ȘI FURNIZARE

2.1. Managementul aprovizionării: concept și conținut

Managementul aprovizionării reprezintă un ansamblu de activitați prin intermediul cărora se asigură elementele necesare consumului productiv, în volumul și strucura determinate de desfășurarea obiectului de activitate al firmei, în condiții de maximizare a rezultatelor economico-financiare.

Orice unitate economică se află în relații de cooperare și colaborare cu alte unități economice, pentru a putea să își îndeplinească obiectul de activitate. Cu unele organizații economice se află în raport de cumpărător sau beneficiar iar cu altele se află în raport de furnizor sau prestator de servicii, creându-se astfel un sistem de relații diferențiate în funcție de natura schimburilor economice.

În literatura de specialitate, ca și în practica economică se utilizează în mod frecvent o gamă largă de termeni, care deși au înțeles similare, au semnificații diferite, după cum urmează:

achiziționarea reprezintă o tranzacție monetară efectivă, un angajament financiar de cumpărare a unor resurse necesare derulării activității;

aprovizionarea reprezintă un ansamblu de activități complexe (inițiat prin identificarea nevoilor, stabilirea dimensiunilor acestora precum și a momentelor de satisfacere a acestora, precedând emiterea cererii de ofertă sau a comenzilor ferme și fiind urmat de negocierea condițiilor de furnizare, de aducere efectivă a resurselor la locul și în timpul dorit), în cadrul căruia achiziționarea reprezintă doar o componentă, raportul fiind de parte la întreg;

asigurarea materială și cu echipamente tehnice reprezintă un termen cu accepțiune similară aprovizionării, care însă, în practică, are o sferă de cuprindere mai extinsă, incluzând alături de aprovizionare și acțiuni de completare a bazei tehnico-materiale a unității economice cu resurse asigurate din surse proprii;

alimentarea reprezintă o acțiune de finalizare a procesului de aprovizionare sau asigurare prin trecerea în consum a resurselor livrate de către unitățile economice furnizoare sau de către însăși unitatea consumatoare. Alimentarea se desfășoară în interiorul firmei, prin trecerea materiilor prime, a materialelor etc. din depozitele unității la punctele de consum sau prelucrare, fiind o componentă a sistemului logistic al unității, sistem care cuprinde fluxul de resurse, sistemul de transport intern și fluxul informațional.

Pornind de la cele de mai sus, rezultă că managementul aprovizionării are rolul de a asigura echilibrul dintre necesități și disponibilul de resurse materiale, astfel încât unitatea economică să-și poată realiza cu succes obiectul de activitate.

Totodată, managementul aprovizionării se află într-o strânsă interdependență cu managementul vânzărilor, oferta firmei trebuind să corespundă cerințelor exprimate de piață.

Obiectivul principal al activității de aprovizionare, îl reprezintă, deci, asigurarea deplină și complexă a organizației economice cu resurse materiale și echipamente tehnice, corespunzătoare din punct de vedere al cantității și calității, la locul și în termenele solicitate și la un cost minim. În acest scop, se dersfășoară o serie de acțiuni specifice, dintre care cele mai importante sunt următoarele:

identificarea și stabilirea volumului, structurii și calității resurselor necesare desfășurării eficiente a activității firmei (presupune eforturi de studiere și culegere a informațiilor privind resursele materiale, energetice etc., necesare pe toate destinațiile de consum, pentru toată gama de produse, plecând de la parametrii specifici de calitate și funcționalitate);

fundamentarea tehnico-economică a planului strategic și a programelor de aprovizionare (asigurare) materială și energetică a unității economice, pe baza planurilor de fabricație și a consumurilor specifice, plecând de la nivelul stocurilor existente, operațiune care vizează atât procesul propriu-zis de producție cât și alte destinații, pe o perioadă determinată de timp;

dimensionarea consumurilor materiale, energetice etc, atât pentru producția propriu-zisă cât și pentru toate celelalte activități;

dimensionarea eficientă a stocurilor;

prospectarea pieței în vederea localizării celor mai bune surse de aprovizionare și selectarea celor mai bune oferte ale furnizorilor (analizându-se cantitatea și calitatea ofertei, nivelul prețurilor, termenii de livrare, modalitățile de distribuție, modul de transport, distanța la care se află, probitatea morală etc.);

negocierea și încheierea contractelor cu furnizorii aleși;

urmărirea operativă a derulării contractelor, întocmirea fișelor pe furnizori;

asigurarea condițiilor de recepție, alegerea spațiilor de depozitare, asigurarea cu mijloace de manipulare etc.;

urmărirea și controlul stocurilor efective și a utilizării resurselor pe destinații de consum etc.

Toate aceste activități evidențiază faptul că managementul aprovizionării integrează într-un ansamblu unitar fluxul și controlul resurselor materiale de la momentul inițierii procesului de asigurare și până la transformarea lor în produse destinate vânzării.

2.2. Managementul vînzărilor: concept și conținut

Managementul vînzărilor (desfacerii) constituie o componentă a funcțiunii comerciale a întreprinderilor productive și are ca obiectiv principal vînzarea produselor realizate, în condiții de eficiență ridicată.

În situația întreprinderilor comerciale, angrosiste și detailiste, obiectul principal de activitate constă în revânzarea produselor achiziționate, la un preț care include adaosul comercial al verigii respective.

Managementul vânzărilor presupune derularea și coordonarea unor activități specifice, dintre care mai importante sunt următoarele:

elaborarea studiilor de marketing (obținerea și analiza informațiilor privind nevoile consumatorilor sau utilizatorilor, estimarea cererii, analiza concurenței, fundamentarea politicii de marketing, cu cele patru elemente componente –produs, preț, distribuție și promovare etc.), astfel încât oferta să corespundă cerințelor pieței;

asigurea portofoliului de comenzi, încheierea contractelor economice cu utilizatorii sau beneficiarii;

fundamentarea planului și programelor de marketing, în concordanță cu planurile și programele de fabricație;

asigurarea unei rețele optime de distribuție și a unui sistem logistic corespunzător (transport, depozitare, stocare, manipulare, fluxurile informatice);

asigurarea unui sistem de servicii suplimentare pentru clienți etc.

Analizând toate aceste aspecte, se poate observa faptul că între componentele managementului aprovizionării și vânzării există o strânsă interdependență. Activitatea de vânzări asigură elementele de fundamentare a planurilor și programelor de fabricație, cantitatea și calitatea producției, astfel încât aceasta să concorde cu cerințele pieței. Pe de altă parte, producția condiționează activitatea de aprovizionare (procurare), prin datele și informațiile furnizate determinând volumul, structura și calitatea resurselor care trebuiesc asigurate, locul și momentul de timp respectiv. Cu alte cuvinte, piața este cea care decide ce și cum se produce.

Aprovizionare >> Producție >> Vânzare

2.3. Sistemul de relații pentru aprovizionare și desfacere

Datorită complexității activităților desfășurate, atât în interiorul cât și în afara firmei se desfășoară o serie de relații diverse.

Pe plan intern, relațiile se organizează și derulează între compartimentele de aprovizionare materială sau desfacere și celelalte compartimente sau substructuri din cadrul organigramei unității economice:

cu compartimentul tehnic, cel care emite specificațiile materiale;

compartimentul de producție, în care are loc transformarea materialelor în produse sau încorporarea lor în lucrări;

compartimentul financiar, care se ocupă de evidența intrărilor de materiale și de achitarea facturilor, controlul stocurilor, evidența celorlalte grupe de cheltuieli;

compartimentul desfacere, care are sarcina de a vinde produsele;

compartimentul de transport;

depozitele de materiale;

compartimentul de control tehnic de calitate etc.

În afară, firma stabilește relații cu furnizorii de materiale (producători sau intermediari, atât interni, cât și externi), cu prestatorii de servicii (transportatori, instituții de cercetare, instituții financiar-bancare, burse, alte instituții publice cu atribuții de control și verificare etc.).

Relațiile pe linie de desfacere se stabilesc, pe plan intern, între compartimentul desfacere-vânzări și:

compartimentul planificare, dezvoltare și programarea producției, astfel încât să se realizeze o coordonare eficientă a planului de fabricație cu vînzările comandate sau contractate, în volumul, structura și calitatea cerute;

compartimentul de aprovizionare, pentru a se putea asigura necesarul de ambalaje destinat produselor care vor fi vândute;

compartimentul de transport;

compartimentul de cercetare științifică și dezvoltare tehnologică, pentru conceperea și asimilarea noilor produse sau modernizarea celor existente;

depozitele de produse finite, pentru realizarea unei distribuții eficiente a produselor firmei;

compartimentul financiar-contabil;

compartimentul de control tehnic și de calitate.

În afară, relațiile compartimentului de desfacere-vânzări se stabilesc cu beneficiarii (clienții firmei), cu transportatorii, cu institute de cercetare, agenții de publicitate, intermediarii de comerț exterior, instituții financiar-bancare etc.

Necesitatea coordonării eforturilor la nivelul compartimentelor din structura organizatorică a întreprinderilor implicate în activitățile derulate de-a lungul lanțului valoric este dictată de imperativul minimizării tuturor costurilor și maximizării profitului.

Eforturile de conducere științifică a lanțului aprovizionare-desfacere de găsire a celei mai bune soluții vizează trei aspecte principale:

identificarea celei mai bune formule organizatorice pentru integrarea și coordonarea activităților logistice din interiorul firmei, prin constituirea unor structuri distincte, prin care să se implementeze funcția logistică a unității economice (care să coordoneze și acțiunile de interfață cu structurile prin care se realizează celelalte funcții ale întreprinderii);

integrarea funcției logistice alături de celelalte funcții ale unității economice și soluționarea comună a conflictelor care pot aparea între diferitele compartimente;

realizarea unei conduceri la nivel interorganizațional, printr-o cooperare adecvată între participanții din interiorul canalului de distribuție, într-o viziune unitară a fluxului integral al mărfurilor.

CAPITOLUL 3

FUNCȚIA DE ACHIZIȚIE

3.1. Rolul și responsabilitatea funcției de achiziție

Funcția de achiziție vizează asigurarea întreprinderii cu materii prime, materiale, subansamble, servicii etc., în condițiile și în termenii cei mai avantajoși.

Având ca obiect satisfacerea cererilor utilizatorilor, funcția de achiziții este responsabilă de toate contractele care implică efectuarea cheltuielilor pentru procurarea de bunuri și servicii necesare întreprinderilor (materii prime, materiale, subansamble, furnituri, piese, produse finite, servicii etc.). deși, în mod curent, personalul de achiziție nu este implicat în procesul de procurare a unor subansamble sau materiale noi, sofisticate, firmele ar trebui să aloce mai mulți bani pentru pregătirea acestuia, în vederea creșterii profesionalismului său pentru a negocia și selecta și astfel de oferte.

Tocmai pentru a facilita un astfel de demers, specialiștii recomandă elaborarea și utilizarea unui „manual al cumpărătorului/achizitorului”, în care să se prevadă principiile și procedurile care trebuie respectate, în orice situație de cumpărare, manual conceput ca un document unic, care să conțină toate indicațiile referitoare la exercitarea activității de cumpărare, în cadrul funcției de achiziție. Acest manual va avea rolul de a explica principiile după care trebuie să se ghideze agenții de cumpărare în activitatea lor zilnică, principii în rândul cărora se detașează următoarele:

atitudinea în serviciu, referitoare la calitatea prestației achizitorului;

respectul deontologic, cinstea și corectitudinea achizitorilor fiind esențială, ei constituind, în fapt, un „vector de imagine” al firmei utilizatoare;

cumpărarea la cea mai bună valoare (privită ca raport între prețul unui element produs și posibilitatea sa de a îndeplini corect specificarea de performanță), ceea ce presupune competențe tehnice deosebite;

absența reciprocității comerciale, referitoare la obligativitatea firmei de a vinde produsele numai prin acceptarea unui anumit furnizor;

ecologia, respectiv protejarea mediului, evitarea, pe cât posibil a efectelor negative asupra acestuia.

3.2. Caracteristici ale personalului din sectorul de achiziții

3.2.1. Recrutarea personalului.

Ca și în situația forțelor de vânzare, procesul de recrutare a personalului vizează o serie de aspecte specifice, în rândul cărora se evidențiază următoarele:

nivelul de pregătire (care trebuie să corespundă cu gradul de complexitate al achiziției);

experiența profesională (de la firmă la firmă și de la caz la caz, se poate opta fie pentru angajarea unui personal lipsit de experiență, dar care poate fi „educat în spiritul firmei”, fie pentru angajarea unor profesioniști cu experiență, formați deja de către alte întreprinderi);

abilitățile de comunicare și competența lingvistică (mai ales pentru furnizori externi).

În ceea ce privește sursele de recrutare, firmele pot opta pentru o recrutare internă, externă sau mixtă, în funție de criteriile la care trebuie să răspundă fiecare angajare.

3.2.2. Evaluarea personalului din sectorul de achiziții

Evaluarea activității profesionale se poate face atât sub aspect cantitativ, cât și sub aspect calitativ.

Evaluarea cantitativă, se realizează, de regulă, pe baza următorilor indicatori:

mărimea cheltuielilor efectuate pentru activitățile de pregătire/perfecționare profesională, de-a lungul a două perioade consecutive;

ponderea cheltuielilor de pregătire a personalului achizitor, în cadrul cheltuielilor globale de pregătire;

numărul de zile de perfecționare/achizitor/an;

numărul de zile de perfecționare/vechimea în stagiu a achizitorilor;

numărul de achizitori care au urmat un curs de perfecționare în ultimii doi ani.

La acești indicatori se pot adăuga și alte modalități de evaluare cum ar fi:numărul de contacte cu furnizorii firmei;cifra de afaceri realizată de achizitori;timpii de negociere etc.

Din punct de vedere calitativ, evaluarea urmărește o serie de aspecte legate de conduita morală a angajaților, de comportamentul pe care îl au în timpul negocierilor, în relațiile cu ceilalți angajați etc.

Ei trebuie să cunoască regulile acceptate în etica afacerilor, cu atât mai mult în situația în care vor negocia cu furnizori externi (să cunoască regulile de politețe, să refuze cadourile sau alte gratificații, să elimine profitul personal, să evite conflictele de interese, să aibă o conduită corespunzătoare în interiorul și în afara grupului profesional etc.).

3.3. Selecția furnizorilor

În funcție de tipul situației de cumpărare (nouă, repetată, modificată), achizitorii trebuie să aleagă acei furnizori ale căror oferte implică cele mai scăzute riscuri de achiziție, fiind preferabilă achiziționarea materiilor prime, materialelor etc. de la furnizorii omologați în perioadele precedente, ale căror oferte au fost deja verificate.

În căutarea noilor furnizori, achizitorii pot obține informații atât din sursele interne (diverse departamente, servicii, secții din întreprindere), cât și din sursele externe (publicații profesionale, camere de comerț, bănci, burse, târguri și expoziții etc.).

Dintre criteriile de selecție a furnizorilor, cele mai importante sunt următoarele:

prețul achiziției, de regulă cel mai evident, dar nu întotdeauna și relevant, fiind necesar să se urmărească prețul complet (prețul produsului livrat la destinația finală, incluzând toate cheltuielile, precum și raportul preț/cantitate și preț/calitate, pentru a fi siguri de justețea deciziei;

calitatea tehnică a produselor, care, de foarte multe ori, nu poate fi verificată pe loc de către achizitor, recomandându-se (atunci când este posibil din punct de vedere financiar) efectuarea unor teste de calitate de către un organism independent;

situația financiară a furnizorului, demers destul de greu de realizat;

localizarea geografică;

climatul social, pentru a se evita situații neplăcute datorate unor riscuri de conflicte sociale;

mediul politico-instituțional, în situația în care furnizorii se situează în afara granițelor țării.

CAPITOLUL 4

COMPORTAMENTUL DE ACHIZIȚIE AL FIRMEI

4.1. Caracteristicile actului de achiziție organizațională

Elaborarea cu succes a unei strategii eficiente de marketing are la bază înțelegerea mecanismului de fundamentare a actului de cumpărare organizațională. Specialiștii în marketing industrial trebuie să realizeze armonizarea ofertei cu cerințele clienților organizaționali și să cunoască, pe cât posibil, comportamentul de cumpărare al acestora.

Așa cum s-a arătat în capitolele anterioare, actul de achiziție organizațională are o serie de caracteristici specifice. Dintre acestea, amintim:

clienții sunt, în general, mai puțini decât în cazul bunurilor de consum și sunt profesioniști, specializați și buni cunoscători ai produselor oferite inclusiv de către concurenți, ceea ce le permite să discearnă între alternativele posibile, conform unor criterii specifice; de aici, derivă importanța capitală pe care o are fiecare client pentru firma-vânzătoare (pierderea unui client poate genera consecințe mult mai grave decât în cazul bunurilor de consum);

decizia de a achiziționa se fundamentează mult mai complex, participă un număr mai mare de persoane, aflate la diferite niveluri de decizie în firma achizitoare, ceea ce conduce la desfășurarea actului de vânzare pe mai multe planuri și îngreunează munca de convingere depusă de reprezentanții firmei ofertante;

achiziția de produse industriale are un pronunțat caracter rațional, primează deciziile fundamentate pe criterii strict economice și tehnic-calitative (nivelul costului, raportul calitate-preț, condiții avantajoase de plată, service asociat etc.);

achiziția industrială implică riscuri mult mai mari, datorită gradului ridicat de complexitate tehnică a produselor; pot apărea pe parcursul procesului de producție sau execuție complicații sau incidente neprevăzute;

oferta este ajustată de către firma vânzătoare conform cerințelor determinate de nevoile specifice ale fiecărui achizitor, ceea ce implică necesitatea unei mai mari flexibilități a activității ofertanților; de altfel, o particularitate a acestor achiziții constă în oferirea de soluții individuale și produse personalizate pentru anumiți cumpărători;

actul de achiziție implică o anumită reciprocitate, în sensul că, pentru derularea unor contracte ferme, pe termen lung, ofertantul acordă cumpărătorului -în anumite condiții precis determinate- o serie de facilități de natură tehnică (de exemplu, asigurarea service-ului) sau economică: discount-uri, bonusuri, exclusivități în folosirea unor bunuri etc. (un exemplu de reciprocitate poate fi cazul în care o firmă de automobile cumpără cauciucuri numai de la un furnizor, care, în schimb, achiziționează mașini de la firma în cauză); produsele sunt oferite, în general, însoțite de pachete complexe de prestații, creându-se relații strânse de cooperare între ofertanți și clienți.

4.2. Etapele procesului de achiziție

Comportamentul de achiziție al unei organizații reprezintă …rezultanta deciziilor factorilor responsabili din cadrul organizațiilor privitor la cumpărarea de mărfuri și servicii.

Procesul de achiziție organizațională se derulează în mai multe etape, după cum urmează:

Definirea profilului achizitorului.

Conform celor specificate anterior, decizia de a achiziționa se ia de către anumite persoane, bine pregătite din punct de vedere profesional, cu abilități de comunicare specifice, care constituie grupul de decizie (G.D.), numit și centru de achiziții (C.A.), a cărui componență variază de la caz la caz.

În structura unui G.D. există cinci categorii de roluri funcționale:

utilizatorii, respectiv persoane care utilizează efectiv produsul în cauză;

factorii de decizie, respectiv persoane care dețin autoritatea de a alege furnizorul sau tipul de produs;

factorii de influență, constituiți din persoane care furnizează informații și adaugă criterii de decizie pe parcursul procesului;

achizitorii, respectiv persoane care dețin autoritatea de execuție a contractului de achiziție încheiat;

factorii de blocare, respectiv persoane cu rol de “paznici”care controlează circuitul informațional, blocând sau, după caz, înlesnind accesul către membrii grupului de decizie sau achizitori ale căror aprobări trebuiesc obținute de către furnizori înainte de a-i contacta pe ceilalți membri ai grupului de decizie.

Când este cazul să se ia decizii mult mai importante, structura grupului devine mai complexă, iar când produsul care trebuie achiziționat încorporează un înalt grad de tehnicitate, se recomandă o colaborare mult mai strânsă între furnizor și membrii compartimentului tehnic, astfel încât să fie aleasă varianta optimă și, implicit, primirea comenzii.

Elaborarea deciziei de cumpărare.

Procesul de elaborare a deciziei de cumpărare se află în strânsă legătură cu fazele procesului de cumpărare.

Procesul decizional presupune parcurgerea următoarelor etape:

Recunoașterea problemei (necesității achiziției), fie cu ajutorul factorilor interni, fie cu ajutorul factorilor externi. Un proces intern de recunoaștere conduce, de obicei, la un comportament activ (de exemplu, conștientizarea de către un factor intern a faptului că firma are o capacitate insuficientă de producție, poate determina decizia de a achiziționa utilaje suplimentare); pe de altă parte, factorul extern poate permite relevarea necesității unei anumite achiziții (de exemplu, un reprezentant de vânzări al unei firme ofertante poate demonstra că, prin achiziționarea unui anumit produs oferit de aceasta, firma achizitoare poate realiza economii banești, de timp, sau micșorarea costurilor de întreținere).

Întocmirea specificației tehnice a produsului și determinarea mărimii comenzii. În această etapă, în care G.D. întocmește descrierea parametrilor achiziției, agentul de vânzări al firmei ofertante trebuie să dea dovadă de abilitate în influențarea modului de alcătuire a specificațiilor, astfel încât să poată oferi firmei un avantaj important în fazele ulterioare ale procesului decizional.

Căutarea și verificarea potențialilor furnizori, proces care poate varia în limite destul de largi. Cu cât produsul este mai scump și mai complex din punct de vedere tehnic, cu atât este mai mare volumul investigațiilor care trebuiesc întreprinse.

Obținerea și analizarea propunerilor de ofertă, solicitate de către firma cumpărătoare, în urma identificării potențialilor furnizori, ale căror produse corespund cerințelor firmei.

Evaluarea ofertelor și alegerea furnizorului, în urma unor criterii de selecție considerate importante de către membrii G.D. Aceste criterii pot fi de natură funcțională (tehnico-economică) și anume: calitate (importanța acordată calității în evaluarea unei oferte este reliefată prin conceptul de management al calității totale -M.C.T.-), preț (diferă de la caz la caz după importanța achiziției; de exemplu, în cazul unui echipament, importante sunt performanțele sale, în timp ce materialele și subansamblele se diferențiază după preț), ritmicitatea livrărilor (deoarece întreruperile în procesul de producție și timpii morți determină un cost major, este preferabilă o ofertă cu preț mai mare dar livrată ritmic), sau, mai rar, de natură psihologică (emoțională), în legătură cu asumarea riscului privind performanța produsului sau a eventualelor critici din partea colaboratorilor de serviciu (chiar simpatiile și antipatiile personale față de reprezentantul firmei vânzătoare sau conflictele inter/intra nivele de decizie, cum ar fi neînțelegerile dintre factorii de decizie din compartimentele tehnice și, respectiv, cele economice din firmă).

Stabilirea procedeului standard de lansare a comenzilor, etapă în care sunt stabilite detaliile privind modalitățile de plată și livrare a produsului și care implică responsabilități ale compartimentului de aprovizionare.

Feed-back și evaluare a performanțelor produsului.

Determinarea tipului de situație de cumpărare.

În literatura de specialitate, se consideră că achizițiile industriale sunt de trei tipuri, denumite și clase de cumpărare: cumpărare repetată directă, cumpărare repetată modificată și sarcină (achiziție) nouă.

cumpărarea repetată directă apare în cazul în care firma cumpără din nou un produs pe care l-a mai achiziționat anterior, pe baza unei rutine, de la un furnizor acceptat și aprobat deja, datorită satisfacțiilor oferite de achiziția anterioară;

cumpărarea repetată modificată apare în cazul în care cumpărătorul dorește să modifice anumite caracteristici legate de performanțele produsului sau de anumite clauze contractuale, ceea ce conduce la schimbarea procedurii de rutină;

sarcina (achiziția) nouă este caracteristică situației în care cumpărătorul achiziționează pentru prima dată un anumit produs/serviciu, ceea ce conduce la alocarea unui timp suplimentar pentru luarea deciziei și la creșterea numărului de decidenți și, implicit la dificultăți sporite pentru firma ofertantă.

Evaluarea altor influențe asupra comportamentului de achiziție al firmei.

Comportamentul de achiziție al firmei mai este influențat de cel puțin două elemente: tipul de produs (în mod normal, participarea personalului aflat la nivele de superioare de conducere la luarea deciziei de achiziționare are loc în cazul mijloacelor de producție sau a anumitor materiale noi, care presupun o modificare semnificativă a activității firmei, în timp ce, pentru produsele și serviciile destinate reparațiilor sau întreținerii zilnice, se folosesc mai des contractele-cadru) și importanța achiziției (modul de percepere a riscului implicat de o alegere greșită a furnizorului, dintr-o multitudine de oferte alternative).

4.3. Evoluții în practica de achiziții

Achizițiile firmelor se pot face în mai multe moduri, putându-se distinge între urmatoarele practici de achiziție:

Aprovizionarea în sistem J.I.T. (“just in time”, respectiv “exact la momentul potrivit”), are scopul de a limita nivelul stocurilor, prin organizarea unui sistem de aprovizionare prin care materialele și piesele componente sunt livrate pe măsură ce devin necesare în procesul de producție. Astfel, costurile de stocare se reduc simțitor și au drept consecință creșterea nivelului profitului. Totodată, se îmbunătățește nivelul calității producției, deoarece evaluarea furnizorilor se realizează conform capacității lor de a livra produse superioare din punct de vedere calitativ. Condiția ca efectele sistemului de aprovizionare în sistem J.I.T. să fie pozitive este aceea că necesită o integrare concomitentă atât a activității de achiziție, cât și a celei de producție, o respectare riguroasă a graficelor de livrări și realizarea unei aprovizionări ritmice și în timp util.

Planificarea necesarului de materiale constituie un sistem de achiziție care presupune recurgerea la sisteme computerizate pentru programarea comenzilor, livrărilor și stocurilor de produse (de obicei se recurge la metode de previzionare statistică a cererii, la modele probabilistice și modele bazate pe comenzi cantitative). Acest sistem se bazează pe obținerea a trei tipuri de informații: graficele de producție (în care sunt prezentate cantitățile săptămânale de produse finite realizate), situațiile privind necesarul de materiale (în care sunt specificate toate materialele necesare realizării produsului finit, pe etape de producție) și fișele articolelor din stoc (în care sunt indicate situațiile curente ale stocurilor, cantitatea și data la care s-au făcut comenzi privind articolele respective, timpii de livrare etc.).

Achiziția centralizată constituie un sistem de achiziție la care se recurge în situația în care într-o organizație există mai multe diviziuni structurale care au cerințe comune iar achizitorul își poate consolida poziția de negociere în cazul achizițiilor în cantități mari. Totodată, centralizarea permite concentrarea eforturilor specialiștilor achizitori asupra unui singur grup de produse și, implicit, cunoașterea în detaliu a costurilor specifice și a activității furnizorilor aleși, acordându-se o atenție deosebită relațiilor pe termen lung cu acești furnizori.

CAPITOLUL 5

STRATEGIA APROVIZIONĂRII MATERIALE

5.1. Nomenclatorul de materiale și echipamente tehnice

Nomenclatorul de materiale și echipamente tehnice reprezintă „…o listă (catalog) centralizatoare a tuturor resurselor materiale, pieselor de schimb, subansamblelor, alte repere necesare unității economice; acestea sunt ordonate după anumite criterii, definite prin toate caracteristicile fizico-chimice, dimensional-configurative și de calitate, prin care se asigură individualizarea distinctă a fiecărui articol. Pe baza acestui nomenclator se elaborează fișierul de materiale și de echipamente tehnice”.

Procesul de elaborare a nomenclatorului de materiale se structurează în două etape, prima referitoare la colectarea informațiilor necesare alcătuirii conținutului propriu-zis, iar cea de a doua, vizând elaborarea efectivă a nomenclatorului, derulată după următorii pași:

întocmirea listei centralizatoare de resurse, pe articole, definite după criterii precise (specificație tehnică, dimensiune, calitate etc.);

restructurarea și aranjarea articolelor pe grupe, subgrupe, alte diviziuni;

codificarea articolelor din nomenclator, în vederea operării cu mai multă ușurință și precizie;

nominalizarea, în dreptul fiecărui articol, a furnizorilor cunoscuți și a prețurilor specifice de ofertă.

Pentru a avea deplină utilitate practică, acest nomenclator trebuie actualizat în permanență, astfel încât informațiile conținute să corespundă, în orice moment, realității.

5.2. Stocurile de resurse materiale

Stocurile de resurse materiale reprizintă „cantități de resurse materiale care se acumulează în depozitele de aprovizionare ale unităților economice, într-un anumit volum și o anumită structură, pe o perioadă de timp determinată, în vederea asigurării continuității și ritmicității fabricației”.

La nivelul unității economice se operează cu următoarele categorii de stocuri:

stocul curent, reprezentând cantitatea de materii prime și materiale acumulate în depozitele unității în scopul acoperirii necesarului de consum, în volumul, structura și ritmicitatea care îi sunt caracteristice, în intervalul dintre două aprovizionări succesive;

stocul de siguranță, reprezentând cantitatea de materii prime, materiale etc., acumulate în depozitele de aprovizionare ale unității economice, în scopul asigurării continuității procesului de producție pe perioada epuizării stocului curent și în condiții de întârziere a reîntregirii acestuia, din diverse motive neprevăzute;

stocul de pregătire sau de condiționare reprezintă cantitatea de resurse acumulate în depozitele unității economice, care vor staționa o anumită perioadă determinată de timp, pentru a fi supuse unor transformări specifice, în vederea utilizării lor ulterioare, în conformitate cu normele tehnologice;

stocul pentru transportul intern, utilizat în situația în care unitatea economică are în structura sa mai multe subunități, care consumă aceleași resurse, de la același depozit central;

stocul de iarnă, reprezentând cantitatea de resurse acumulate în depozite pentru alimentarea continuuă a consumului, în condiții nefavorabile de climă.

Nivelul stocurilor este determinat de o serie de factori specifici, dintre care:

frecvența livrărilor de la furnizori și modalitatea de organizare a acestor livrări;

cantitatea minimă comandată în condiții avantajoase pentru client;

capacitatea mijloacelor de transport care vor fi utilizate;

condițiile de climă și anotimp;

proprietățile fizico-chimice ale ale resurselor, în special ale celor perisabile sau degradabile, care solicită condiții specifice de loc și de timp în vederea depozitării;

capacitatea efectivă de depozitare a unității economice;

volumul și structura producției, care condiționează în mod direct nivelul stocurilor;

normele de consum etc.

Elementele funcționale care contribuie la dimensionarea stocurilor și caracterizează procesele de stocare sunt următoarele:

cererea pentru consum, care condiționează nivelul și ritmul eliberării resurselor din stocuri și, implicit, volumul și ritmul aprovizionării;

necesarul de aprovizionat pentru o anumită perioadă;

mărimea lotului achiziționat la un moment dat de la un furnizor;

parametrii de timp ai procesului de stocare (timpul necesar lansării comenzii, intervalul de timp între două aprovizionări succesive; timpul dintre lansarea comenzii și sosirea lotului de aprovizionat);

costurile (de lansare a comenzii, de stocare propriu-zisă, de ruptură de stoc).

5.3. Norma de consum

Norma tehnică de consum reprezintă cantitatea minimă de resurse (materii prime, materiale, combustibil, energie etc.), admisă a fi consumată pentru obținerea unei unități de produs/executarea unei lucrări/prestarea unui serviciu, în condiții tehnice, tehnologice și organizatorice precizate.

Norma tehnică de consum stabilește cantitatea maximă admisă a fi consumată (având un caracter obligatoriu), în timp ce consumul specific efectiv evidențiază cantitatea efectiv consumată pentru a obține o unitate de produs/lucrare/serviciu etc.

Norma tehnică de consum (Nc) este alcătuită, la rândul ei, din norma de consum tehnologică (Nct,exprimând consumul maxim admis de resurse pentru obținerea unei unități de produs/lucrare/serviciu etc., în cadrul proceselor tehnologice de prelucrare și transformare folosite în unitatea economică), la care se adaugă norma de recuperare a materialelor refolosibile și de pierderile în fazele netehnologice (Nrpnt), referitoare la pierderile anterioare proceselor tehnologice, de regulă în procesul de transport, depozitare, manipulare, condiționare, debitare etc.).

5.4. Elaborarea planului de aprovizionare

Planul strategic de aprovizionare constituie un instrument de asigurare a bazei materiale a unei unități economice, pe o anumită perioadă de timp, de regulă un an.

Prin conținut, planul strategic de aprovizionare răspunde, în mod sintetic, unor aspecte specifice sectorului de asigurare materială, cum ar fi: tipul, mărimea și structura resurselor necesare pentru perioada de timp avută în vedere; sursele de aprovizionare și proporțiile de acoperire a necesităților etc.

Resursele materiale necesare unei unități economice se diferențiază în funcție de mai multe criterii, după cum urmează:

după rolul pe care îl au în desfășurarea activității unității: materii prime de bază și auxiliare;

după destinația de folosire-consum:destinate activității de bază a unității economice și, respectiv, activităților auxiliare sau de service;

după natura resurselor (metalurgice feroase și neferoase, lemn, textile, chimice etc.);

după sursa de proveniență: din țară și din import;

după forma de aprovizionare: de la producători sau de la intermediari;

după forma de prezentare: în fază primară de prelucrare, semifabricate etc.

În procesul de elaborare a planului de aprovizionare se au în vedere două mari categorii de indicatori specifici:

indicatori care reflectă necesitățile (cererile) de consum de materii prime, materiale, combustibili, energie, piese de schimb etc, destinate realizării activității de ansamblu a unității economice, în primul rând a celei de bază;

indicatori care evidențiază sursele și potențialul de acoperire cantitativă și structurală cu resurse materiale a necesităților de consum.

Pentru ca activitatea unităților economice să se desfășoare în condiții optime, este necesar să se asigure un echilibru perfect între necesități și resurse, de-a lungul unei întregi perioade de gestiune, totalul necesităților de resurse trebuind să fie egal cu totalul resurselor de acoperire a acestor necesități.

Necesitățile de resurse materiale pentru consum, la rîndul lor, se exprimă plecând de la următorii indicatori:

necesarul pentru realizarea planului;

stocul de resurse materiale la sfârșitul perioadei de gestiune;

necesarul total de resurse materiale pentru realizarea planului.

Necesitățile de resurse materiale pentru realizarea planului, Npl, se determină prin intermediul următoarelor metode de calcul:

metoda de calcul direct (ca produs al volumului fizic al producției pe structură, prevăzut pentru fabricație, Qp și, respectiv, al normei de consum, Nc, stabilită prin metoda de calcul tehnico-analitică:

Npl = Nc x Qp

Metoda de calcul direct se poate aplica și pe piesă sau pe produs; când intervin mai multe produse sau sortimente relația de calcul este:

n

Npl = Nci x Qpi

i=1

metoda de calcul pe bază de analogie (utilizată în situația produselor noi care urmează a fi lansate în fabricație în cadrul perioadei de gestiune, dar pentru care nu s-a încheiat pregătirea fabricației, nefiind, deci, definitivate normele de consum; în acest caz relația de calcul este:

Npl = Nca x Qpn x k

unde k este un coeficient prin care se exprimă diferența dintre parametrii celor două produse);

metoda de calcul pe baza produsului (sortimentului) reprezentativ, utilizată în situația în care se stabilește necesarul de materiale pe grupe de produse, metodă care presupune parcurgerea a două etape:

prima în care se identifică produsul (sortimentul) reprezentativ, calculându-se norma medie de consum,

n n

Nc = Nci x Pi / Pi

i=1 i=1

unde Nci = norma de consum corespunzătoare sortimentului i, iar Pi = ponderea pe care sortimentul i a deținut-o în volumul total de producție al grupei respective de produse, în perioada precedentă; plecând de la această metodă sortimentul reprezentativ va fi acela pentru care norma de consum va fi egală sau apropiată, ca mărime, de norma medie de consum;

a doua etapă privește determinarea necesarului, în acest caz, pe baza relației:

Npl = Ncsr xQp

unde Ncsr = norma de consum corespunzătoare sortimentului reprezentativ, iar Qp = volumul de producție al grupei respective;

metoda de calcul pe baza indicatorului de consum la un milion producție nominalizată, utilizată în cazul în care necesarul de resurse materiale se determină deși volumul producției nu este complet nominalizat; această metodă presupune:

în prima etapă, determinarea necesarului de resurse pentru producția nominalizată, prin metoda calculului direct;

în a doua etapă, determinarea necesarului de materiale pentru producția nenominalizată, prin stabilirea indicatorului de consum la un milion lei producție nominalizată, utilizând relația:

I = Npl / Vnom

unde Npl = necesarul de materiale pentru producția nominalizată, iar Vnom = valoarea, în milioane, a producției nominalizate;

în a treia etapă se stabilește necesarul de materiale pentru producția nenominalizată pe baza formulei:

Nplnenom = I x Vnenom

unde Vnenom = valoarea în lei a producției nenominalizate;

Necesarul total va fi dat de suma celor două necesare parțiale.

metoda coeficienților dinamici presupune utilizarea relației:

Npl = C x k1 x k2

unde C = consumul efectiv înregistrat în perioada precedentă pentru materialul respectiv, k1 = coeficient care exprimă modificarea volumului producției din perioada de gestiune față de perioada anterioară, iar k2 = coeficient care exprimă gradul de reducere a consumurilor de materiale din perioada de gestiune față de perioada anterioară.

Stocul de resurse materiale la sfârșitul perioadei de gestiune, Ssf are menirea de a asigura desfășurarea normală a procesului de producție pe parcursul derulării perioadei de gestiune, el devenind, la sfârșitul perioadei, suportul material principal de formare a stocului inițial.

Necesarul total de materiale, Ntpl este un indicator a cărei mărime este dată de suma celor doi indicatori mai sus prezentați (necesarul pentru realizarea planului și, respectiv, stocul final):

Ntpl = Npl + Ssf

Indicatorii de evaluare a surselor pentru acoperirea necesităților de consum (pe surse de proveniență) – Resurse, se exprimă. la rândul lor, prin următoarele tipuri de indicatori:

stocul preliminat la începutul perioadei de gestiune;

alte resurse interne;

necesarul de aprovizionat.

Stocul preliminat la începutul perioadei de gestiune (Spî) exprimă cantitatea de resurse prevăzută a fi existentă în momentul respectiv în depozitele unității economice și se determină pe baza relației:

Spî = Se + I – C

unde Spî = stocul existent în depozit, I = intrări de materiale în perioada curentă, C = consumuri de materiale în perioada curentă;

Alte resurse interne (Ari) constituie un indicator care se referă la diferite categorii de resurse materiale care pot fi furnizate de către alte sectoare ale unității economice, rezultate din procese tehnologice de prelucrare sau din procese netehnologice;

Necesarul de aprovizionat evidențiază cantitatea de resurse care trebuie asigurată din afara unității, de la furnizori și, de fapt, reprezintă sursa principală de acoperire a necesarului de consum al unității economice; acest indicator se calculează cu ajutorul relației:

Na = Npl + Ssf – Spî – Ari sau

Na = Ntpl – Spî – Ari

Acest indicator se corectează în timp, prin compararea stocurilor reale cu cele preliminate la începutul perioadei de gestiune:

S = Sr – Spl

unde S = diferența între stocul fizic real și cel preliminat iar Sr = stocul fizic real.

CAPITOLUL 6

FUNCȚIA DE VÂNZARE

6.1. Rolul și responsabilitatea funcției de vânzări

Cunoscând de-a lungul timpului diferite forme de organizare și subordonare, activitatea de vânzare constituie astăzi una dintre componentele-cheie în îndeplinirea cu succes a obiectivelor unităților economice.

Actul de vânzare a unui produs sau serviciu este reconsiderat, vânzătorul modern trebuind să cunoască nu numai tehnicile de vânzări ci și o multitudine de aspecte tehnice, nu numai cele legate direct de produs.

În esență, rolul responsabililor de marketing este acela de a concepe strategia de urmat, de a pregăti acțiunile care vor fi realizate în domeniul respectiv, rolul responsabililor de vînzări este acela de a completa acțiunile de marketing, de a adopta anumite tactici specifice.

În aceste condiții, cele două demersuri devin complementare, funcția comercială și funcția de marketing contribuind în mod specific la realizarea obiectivelor de ansamblu ale firmei.

În momentul conceperii unui program de marketing, este necesar să se cunoască cât mai bine sistemul de distribuție, circuitele și relațiile care se stabilesc între producător și distribuitor, modalitățile de informare și remunerare a lucrătorilor însărcinați cu activitățile de distribuție.

De altfel, distribuția însăși nu trebuie privită ca „… o simplă rețea de revânzători intermediari între cei doi parteneri, ci ca o echipă de vînzători însărcinati să convingă revânzătorii să efectueze noi comenzi către producător… iar considerarea distribuției ca o componentă a forței de vânzare va trebui analizată prin prisma conceptului de marketing general”.

De obicei, în practică, în multe unități economice se confundă cele două funcții, funcția comercială și funcția de marketing.

În situația în care funcția de vânzări se află în domeniul de responsabilitate al directorului comercial, personalul de marketing este adeseori recrutat din cadrul departamentului de vânzări, punctele tari fiind determinate de faptul că vânzătorii cunosc foarte bine caracteristicile produsului și profilul clienților.

În situația în care vânzările cad în sarcina departamentului de marketing, de regulă, primează calitățile responsabilului de produs. Pentru a se evita astfel de situații, se recomandă organizarea sub forma unui marketing bine structurat, în care direcțiile și funcțiile sunt bine precizate, fiecare funcție putând să-și îndeplinească obiectivul într-un mod cât mai eficient.

6.2. Caracteristici ale activității personalului din sectorul de vânzări

Mărimea rezultatelor unei firme, referindu-ne în mod special la volumul desfacerilor, depinde -într-o foarte mare măsură- de structura, dimensiunile și eficiența compartimentelor de vânzări.

Tocmai din acest motiv, este necesară justa dimensionare a personalului din vânzari, redefinirea obiectivelor și sarcinilor lor pe domenii, sectoare și probleme, recrutarea și selectia riguroasă a viitorilor specialiști în negocieri și vânzări, remunerarea și controlul activității pe care aceștia trebuie să o desfășoare.

Importanța și rolul forțelor de vânzare sunt mult mai accentuate în cazul firmelor producătoare, estimările din domeniu indicând faptul că aproximativ 10% din costurile totale ale acestora sunt reprezentate de alocări pentru forțele de vânzare.

Forțelor de vânzare le corespunde o serie întreagă de ocupații: “…agenți de vânzări, reprezentanți comerciali, responsabili pentru relația cu clienții, consultanți comerciali, ingineri de vânzări, reprezentanți în teritoriu, manageri districtuali și reprezentanți de marketing”.

Aceste categorii de personal reprezintă firma și, fie că sunt angajații proprii, fie că sunt delegați de către aceasta, au un dublu rol: atât de creștere a cifrei de afaceri -în cazul distribuției directe- cât și rol promoțional -prin activități de prospectare și dialog în cadrul pieței de referință. O categorie aparte a forțelor de vânzare o constituie personalul cuprins în marketingul de rețea, așa-numitul M.L.M. (multi level marketing) sau network marketing, personal care, alături de activitatea de promovare și distribuire a anumitor produse, realizează și activități privind recrutarea și selecția altor distribuitori, în condiții bine precizate.

Definirea activității forțelor de vânzare implică parcurgerea următoarelor aspecte:

Stabilirea obiectivelor forțelor de vânzare, pornind de la următoarele sarcini:

prospectarea pieței, identificarea clienților potențiali, dimensionarea necesităților acestora;

comunicarea, respectiv transmiterea informațiilor referitoare la produsele (serviciile) firmei (evidențiind funcția promoțională a acestora);

vânzarea, respectiv desfacerea produselor, activitate rezultată prin contactul direct cu clienții, prin prezentarea produselor, rezolvarea obiecțiilor, negocierea și încheierea contractelor;

asigurarea service-ului, prin prestarea unor servicii de natură consultativă, tehnică, financiară etc.;

culegerea informațiilor, respectiv efectuarea unor studii de piață, culegerea informațiilor, întocmirea unor rapoarte privind contactele de afaceri avute.

Elaborarea strategiei forțelor de vânzare.

Elaborarea strategiei forțelor de vânzare se face pornind de la studierea și cunoașterea comportamentului de cumpărare al clienților.

Deși agentul de vânzări acționează de cele mai multe ori ca un “manager pentru relația cu clientul”, activitatea de vânzări impune o muncă în echipă iar personalul din vânzări este ajutat de alți angajați ai firmei (managerii, personalul tehnic, administrativ, economic, prestatorii de servicii etc.).

Pot fi alese următoarele strategii specifice:

tehnica echipei de vânzări (având, de exemplu, componența: director, agent, inginer de vânzări), care prezintă un anumit produs în fața unui grup de specialiști ai firmei-cumpărătoare;

tehnica vânzării prin intermediul conferințelor, respectiv prin stabilirea de contacte între agentul comercial și specialiștii firmei furnizoare și potențialii clienți, în perspectiva discutării viitoarei afaceri și în vederea fructificării ocaziei de piață;

tehnica vânzării prin intermediul seminariilor, respectiv prin organizarea de seminarii educative între echipa firmei vânzătoare și personalul tehnic al firmei-client, pe tema noilor progrese din domeniul respectiv.

Stabilirea structurii forțelor de vânzare.

Structura forțelor de vânzare trebuie să corespundă strategiei alese. Astfel, firma poate opta pentru una din următoarele structuri:

structura teritorială, respectiv cea mai simplă structură, conform căreia fiecărui agent de vânzări îi revine un anumit teritoriu, pe raza căruia urmează să vândă un anumit produs sau o gamă de produse. Această structură permite stabilirea răspunderilor fiecărui agent, stimulează dorința agenților de a stabili contacte de afaceri, crește eficiența activității și scade volumul cheltuielilor legate de deplasări; această structură poate avea dezavantajul de a nu fi cunoscute mai multe detalii privind specificul nevoilor clienților;

structura pe produse, care necesită o bună cunoaștere a produselor din punct de vedere tehnic și permite concentrarea atenției pe fiecare produs însă are neajunsul de a crește cheltuielile legate de personal și deplasări;

structura pe clienți, modalitate care permite separarea forțelor de vânzare între ele pe ramuri de activitate, pe gradul de importanță a clienților, nevoile specifice de consum ale acestora fiind mult mai bine cunoscute iar relațiile de colaborare fiind mult mai strânse;

structura complexă, respectiv prin combinarea în diferite modalități a formulelor anterioare (de exemplu, echipe de vânzări specializate pe produse, într-un anumit teritoriu).

În funcție de anvergura firmei producătoare se pot crea sarcini și funcții complexe, ajungându-se până la funcția de manager pentru relațiile cu clienții la scară națională sau pe zone internaționale.

Stabilirea mărimii forțelor de vânzare.

Dimensiunile forțelor de vânzare se stabilesc pornind de la obiectivele urmărite și resursele disponibile, astfel încât să se asigure îndeplinirea eficientă a îndatoririlor care le revin. Ca metode de determinare a dimensiunilor forțelor de vânzare se utilizează:

metode bazate pe activitatea și rezultatele anterioare ale agenților de vânzări;

metode bazate pe activitățile anterioare ale unui grup de firme;

metode ale cercetării operaționale;

metoda volumului de muncă, pornind de la numărul necesar de vizite care trebuie efectuate la clienți.

Retribuirea forțelor de vânzare.

Retribuția în sine poate fi formată din mai multe elemente:

sumă fixă (salariu, deci venit constant);

sumă variabilă (comision sau primă în funcție de vânzări suplimentare);

avantaje suplimentare sau deduceri de cheltuieli diverse (concedii, ajutoare, asigurari etc.);

variante rezultate prin combinarea modalităților de mai sus.

Recrutarea și selecția personalului de vânzări.

Criteriile care stau la baza selectării agenților de vânzări se fundamentează pornind de la sarcinile pe care trebuie să le îndeplinească candidații. Acestor sarcini trebuie să le corespundă calitățile și trăsăturile viitorilor candidați (persoane cu spirit independent, automotivate, entuziaste, stăruitoare, prietenoase, oneste etc.).

Sursele de recrutare pot fi:

propriul personal angajat al firmei;

agențiile de ocupare a forței de muncă;

mica publicitate etc.

Tehnicile de selecție pot cuprinde:

chestionare;

interviuri neoficiale;

testări riguroase (prin intermediul cărora se determină capacitatea profesională, capacitatea de analiză, aptitudinile organizatorice, trăsăturile de caracter, experiența profesională) etc.

Pregătirea (instruirea) personalului de vânzări.

Fie că se angajează oameni bine pregătiți anterior, fie că instruirea forțelor de vânzare se realizează chiar de către firmă, viitorii angajați trebuie să ajungă la nivele înalte de performanță.

După Ph. Kotler, obiectivele programelor de instruire trebuie să cuprindă:

cunoașterea activității firmei și identificarea cu scopurile acesteia (prezentându-li-se acestora anumite aspecte referitoare la istoricul firmei, structura organizatorică, posibilitățile financiare, produsele fabricate, piețele tradiționale de desfacere etc.);

cunoașterea procesului de fabricație și a modului de funcționare a produselor;

cunoașterea caracteristicilor clienților și concurenților firmei (strategii folosite, trăsături, nevoi specifice, obiceiuri de cumpărare etc.);

cunoașterea tehnicilor de lucru în teren;

cunoașterea responsabilităților care le revin (bugetele de timp alocate între clienții efectivi și achizitorii potențiali, folosirea bugetelor bănești, întocmirea rapoartelor de lucru, comunicarea eficientă etc.).

Importanța instruirii personalului de vânzare este relevată de Ph. Kotler prin exemplul firmei I.B.M., care cheltuiește anual 1 mld. $ cu pregătirea personalului propriu și a forțelor de vânzare din cadrul firmelor care constituie clienții săi. Pregătirea inițială durează 13 luni, de obicei noii agenți de vânzări nu lucrează singuri mai devreme de doi ani iar timpul afectat de către agenți activităților de pregătire suplimentară este de aproximativ 15%. Pregătirea personalului de vânzări se realizează atât din punct de vedere teoretic cât și din punct de vedere practic, pe teren. Agentul responsabil de instrucția noilor angajați trebuie să efectueze mai întâi câteva demonstrații, după care noii veniți trebuie să repete aceste demonstrații, care vor fi corectate de către instructor, atunci când este cazul. În situația în care, proaspeții angajați încep să piardă controlul pe teren, ei trebuie dirijați cu discreție de către instructorii lor.

Motivarea personalului de vânzări.

Primul element care presupune motivarea personalului îl constituie climatul existent la nivelul organizației respective. Calitatea managementului, modul de administrare a firmei, relațiile interumane, condițiile de muncă, salariul și celelalte recompense etc. pot contribui în mod substanțial la motivarea sau demotivarea personalului.

Dacă agenții de vânzări se bucură de recunoaștere și apreciere, randamentul activității lor este superior, deoarece recompensele financiare și morale, simpatia și respectul acordat, pot conduce la depunerea de eforturi suplimentare din partea acestora. Motivațiile morale și financiare pot fi de natura:

cotelor de vânzări, respectiv standarde care prevăd dimensiunea valorică a bunurilor care vor fi vândute, precum și distribuțiile pe produse;

întâlniri de afaceri cu managerii de la nivelele ierarhice superioare;

concursuri profesionale;

privilegii de natura premiilor, participării la împărțirea dividentelor etc.

Cea mai bună motivație este auto-motivația. După N. Hart, formula motivației forțelor de vânzare ar fi:

Motivația = Capacitatea (persoanei în cauză) + Oportunitatea (de a utiliza capacitatea persoanei respective) + Atitudinea (persoanei respective față de situația în care se află)

Evaluarea activității.

Formele sub care se poate evalua activitatea forțelor de vânzare pot fi:

rapoarte de vânzări (plus observațiile personale, reclamațiile, anchetele etc.), structurate în două tipuri: rapoarte privind activitatea viitoare (plan de lucru) și rapoarte privind activitatea curentă;

planuri de marketing anuale;

rapoarte privind vizitele efectuate;

rapoarte privind cheltuielile efectuate etc.

Pe baza informațiilor obținute astfel, se fac evaluări formale ale activității și evaluări calitative (în acest sens este relevant conceptul de comportament non-verbal, referitor la atitudinea și ținuta fizică și morală din timpul negocierilor, la înfățișarea exterioară și la manierele reprezentanților forțelor de vânzare).

6.3. Principiile vânzării personale.

Pentru a deveni realizatori de comenzi, agenții de vânzări pot recurge la două metode:

metoda orientării spre vânzare (metodă în care accentul negocierii cade pe descoperirea celor mai eficiente tehnici de vânzare, pornind de la ipoteza că o prezentare ingenios realizată influențează decizia de a achiziționa, fără să se țină cont de eventualele dezamăgiri ale achizitorilor);

metoda orientării spre client (în cazul căreia accentul cade pe necesitatea de a identifica nevoile specifice ale clienților și de a găsi cele mai bune mijloace de soluționare a problemelor acestora, pornind de la ideea că nevoile clienților reprezintă ocazii de afaceri).

Procesul de vânzare este structurat în următoarele etape:

prospectarea și alegerea clienților (identificarea potențialilor clienți -interesanți din punct de vedere al dimensiunilor, capacității financiare, nevoilor etc.- atât pe baza indiciilor deja furnizate de către firma achizitoare cât și pe baza propriilor cercetări și investigații ale agentului respectiv);

preabordarea, respectiv etapa în care, pe baza cunoașterii nevoilor, caracteristicilor și stilului de lucru al clienților potențiali se stabilesc obiectivele vizitei și se alege cea mai potrivită metodă de abordare a acestora;

abordarea, etapa în care accentul cade pe comportamentul non-verbal și pe maniera în care se realizeaza introducerea în problematica vizitei agentului respectiv;

prezentarea și efectuarea demonstrației, respectiv descrierea caracteristicilor produsului, accentuarea avantajelor oferite cumpărătorului , de cele mai multe ori însoțite de anexe demonstrative (scheme, dispozitive, mostre etc.);

depășirea obiecțiilor, prin identificarea obiecțiilor ascunse, prin furnizarea de răspunsuri la observații și întrebări suplimentare, prin transformarea obiecțiilor în motive de cumpărare;

încheierea tranzacției (eventual facilitată prin diferite metode cum ar fi reduceri de preț, oferirea gratuită a unei cantități suplimentare etc.), solicitarea comenzii, redactarea comenzii);

urmărirea comportării produsului după vânzare, prin efectuarea unor vizite la clienți, în scopul identificării și rezolvării eventualelor probleme, îndepărtării unor motive de insatisfacție a clientului.

După parcurgerea acestor etape, agenții de vânzări trebuie să se asigure nu numai că au efectuat o bună tranzacție, dar, mai ales, că au pus bazele unei colaborări fructuoase și pe termen lung, cu respectivii clienți.

CAPITOLUL 7

STRATEGIA ACTIVITĂȚII DE DESFACERE-VÂNZARE

7.1. Cercetarea pietei industriale

7.1.1. Cererea de bunuri pe piața afacerilor

Purtătorii cererii de bunuri destinate producerii altor bunuri sau servicii, sunt diferiți agenți economici. Cererea pentru aceste bunuri îmbracă forme specifice datorită următoarelor aspecte:

alegerea și achiziționarea unui anumit produs/serviciu constituie un rezultat al eforturilor depuse de un grup de un grup decizional, în urma identificării și formulării nevoilor privind necesitatea, cantitatea, calitatea, prețul produsului/serviciului respectiv etc.;

achizitorii organizaționali sunt utilizatori direcți, ale căror achiziții sunt utilizate în scopul realizării producției, distribuției, prestării serviciilor etc., deci opinia lor se fundamentează pornind de la parametrii tehnico-calitativi ai produselor și serviciilor care le însoțesc și nu de la simple impresii personale;

eforturile consacrate satisfacerii nevoilor achizitorilor organizaționali sunt mai mari deoarece sunt dimensionate diferit, aplică tehnologii diferite iar amplasarea lor este mult mai dispersată în spațiul geografic. Nevoile sunt -în general- precise și se conturează în procesul de producție, pe baza unor considerente de rentabilitate sau avantaj tehnic;

cererea de bunuri destinate producției este foarte bine definită din punct de vedere al volumului, structurii și localizării, iar achizitorii pot fi delimitați cu mai mare ușurință, pe un anumit orizont de timp;

deoarece cererea pentru bunuri industriale are un puternic caracter tehnic, vânzarea are aspectul unei prezentari tehnice, iar personalul implicat trebuie să aibă o anumită pregătire de specialitate;

achiziționarea organizațională constituie rezultatul unor calcule de eficiență, rentabilitate și, tocmai de aceea, factorii psihologici au un rol secundar în fundamentarea deciziei de cumpărare.

7.1.2. Oferta de bunuri pe piața afacerilor

În literatura de specialitate, bunurile achiziționate în scopul prelucrării lor ulterioare sau utilizării într-o anumită afacere se numesc fie bunuri de utilizare productivă fie bunuri industriale fie bunuri de investiții, de la caz la caz, diferind și delimitându-se, în funcție de natura și obiectul schimburilor comerciale, de bunurile de consum sau de servicii. Distincția dintre un bun destinat consumului individual și un bun industrial se realizează pornind de la scopul, respectiv obiectivul achiziționării lor.

Ph. Kotler utilizează noțiunea de bunuri industriale, pe care le clasifică în funcție de modul în care participă la procesul de producție și de valoarea lor, după cum urmează:

materiale și subansamble, respectiv bunuri industriale care intră complet în procesul de producție, fie prin prelucrare ulterioară, fie sub formă de componente. La rândul lor, se împart în mai multe categorii:

materii prime, incluzându-se aici atât produse agricole (grâu, porumb, legume, fructe etc.) furnizate, de regulă de mai mulți producători care le distribuie intermediarilor, iar mai apoi sunt prelucrate și vândute cât și produse naturale (țiței, minereu, lemn etc.) furnizate de câțiva mari producători și distribuite direct utilizatorilor industriali;

materiale și componente prefabricate, respectiv materiale componente (ciment, cabluri, țesături etc.) și piese componente (anvelope, piese turnate etc.). În general, materialele sunt prelucrate în continuare, iar piesele sunt încorporate în produsul final fără nici o modificare și, de regulă, sunt vândute direct utilizatorilor industriali.

bunurile de investiții, respectiv bunuri industriale care ajută la crearea produsului finit, la rândul lor subclasificate astfel:

instalații, compuse din clădiri (fabrici, birouri etc.) și echipamente fixe (generatoare, strunguri etc.). Sunt, în general, cumpărate direct de la producători, după o lungă perioadă de decizie;

echipamente accesorii, respectiv instrumente și utilaje mobile de lucru (elevatoare, stivuitoare etc.) și echipamente de birou (faxuri, birouri etc.). Ele nu constituie parte componentă a produsului finit, sunt auxiliare în procesul de producție și se distribuie prin rețeaua intermediarilor.

furnituri și servicii, respectiv bunuri care nu intră deloc în componența produsului finit. La rândul lor se subdivid astfel:

furnituri de exploatare (papetarie) și furnituri de reparații-întreținere (vopsea, mături, detergenți etc.), achiziționate cu minimum de efort, de la diverși intermediari;

servicii de întreținere și reparații (depanări, asistență tehnică etc.) și servicii de consultanță (juridică, publicitară etc.), ultimile asigurate de regulă în baza unor contracte de prestări-servicii.

Particularitățile ofertei sunt determinate de urmatoarele aspecte:

prin locul ocupat în procesul de productie, bunurile industriale condiționează întreaga activitate a firmei și influențează nivelul și calitatea producției, respectarea termenelor de livrare sau nivelul serviciilor realizate;

fiind strict definită din punct de vedere tehnic, oferta va fi considerată în funcție de parametrii tehnici, impunându-se astfel o justă cunoaștere a nevoilor reale ale achizitorilor;

datorită complexității tehnice a ofertei, prețul este în general ridicat, iar intenția de achiziție este încorporată într-un plan de cheltuieli stabilit prin programul de dezvoltare a firmei;

deoarece produsele oferite sunt caracterizate -în general- printr-o durată mai mare de utilizare, oferta trebuie să corespundă unor parametri tehnico-funcționali și de calitate superiori, ceea ce implică responsabilități mult mai mari din partea firmei furnizoare.

7.1.3. Cercetarea pieței afacerilor

7.1.3.1. Conținutul cercetărilor privind piața afacerilor

Procesul de cercetare a pieței organizațiilor a devenit deosebit de important în etapa actuală de dezvoltare, etapă caracterizată în special prin schimbări bruște ale condițiilor de piață, schimbări care determină apariția unor relații economice deosebit de complexe, care domină activitatea agenților economici și necesită adaptarea și ajustarea continuă a politicilor comerciale ale acestora.

Cercetările de piață în domeniul bunurilor industriale facilitează atât determinarea poziției în care se situează o anumită firmă în cadrul pieței de referință, precum și evaluarea posibilităților ei viitoare cât și determinarea evoluției pieței respective, în ansamblul ei.

După D. Patriche, cercetările de piață sunt constituite într-un proces alcătuit din trei etape care trebuie parcurse: etapa analizei prealabile, etapa studiului propriu-zis de piață și etapa prelucrării datelor și analizării informațiilor.

Etapa de analiză prealabilă are ca obiect identificarea și evaluarea produselor oferite pieței, a posibilităților de folosire și a debușeelor lor, identificarea achizitorilor sau utilizatorilor finali. În această etapă sunt evidențiate cele mai importante probleme ale firmei: modul în care produsele sale corespund specificului cererii, nivelurile de preț care pot fi practicate, optimizarea programelor de producție, analiza resurselor necesare acoperirii pieței, identificarea clienților importanți etc.;

Etapa studiului propriu-zis de piață vizează obținerea de informații clare și pertinente privind: satisfacția oferită în urma achiziționării/utilizării produsului respectiv de către clienți, practicile de achiziție ale clienților, poziția în raport cu produsele concurente, nivelul competiției, distribuția produsului, structura pieței etc.

În această etapă, informațiile trebuiesc evaluate conform criteriului priorității, în informații absolut necesare și informații utile în mod eventual. Totodată, se ia în considerare și gradul de acuratețe a informațiilor, deoarece sunt afectate în mod direct costurile cercetării (în acest sens, trebuie eliminate -pe cât posibil- informațiile eronate sau denaturate).

În procesul de obținere a unor informații corecte și al exercitării unui control riguros asupra lor trebuie să se parcurgă următorii pași:

localizarea surselor de informații, prin evaluarea a două alternative:

determinarea surselor interne de informații, respectiv apelându-se la informațiile din interiorul firmei (studii de piață comandate și efectuate într-un moment anterior cercetării respective, înregistrări contabile, documentații aflate în posesia cercetătorilor, liste de clienți etc.);

determinarea surselor externe de informații, respectiv din exteriorul organizației, cu referință în mediul extern al firmei.

evaluarea modului și posibilității de obținere a informațiilor, respectiv recurgerea la:

informații de natură primară, obținute prin cercetare directă (de la achizitori/utilizatori, de la intermediarii care acționează pe piața studiată, de la concurenți etc.);

informații de natură secundară, culese și prelucrate anterior cercetării respective (din informații existente fie în interiorul firmei fie din exteriorul ei -publicații de specialitate ale unor organisme guvernamentale, naționale, internaționale, rapoarte, bănci de date, reviste de specialitate etc.).

determinarea naturii informațiilor care trebuie obținute, respectiv evaluarea informațiilor:

de natură cantitativă, obținute în urma unui consum mare de timp și de fonduri bănești și care conduc, în general, la generarea exclusivă de cifre, de date numerice și pot privi estimări ale volumului vânzărilor, definirea segmentelor de piață, a cotelor de piață deținute de furnizorii existenți etc;

de natură calitativă, referitoare la elemente de comportament al achizitorilor/utilizatorilor, la motivațiile de cumpărare, la criteriile de alegere a unui furnizor, la cunoașterea gradului de satisfacție a clienților, informații care sunt marcate de obicei de un anumit subiectivism.

Etapa de prelucrare a datelor și de analizare a informațiilor, respectiv concretizarea studiului efectuat anterior în câteva concluzii, prin care să se poată caracteriza atât piața vizată (aspecte privind structura, dimensiunile și tendințele de evoluție, volumul și structura ofertei care va fi prezentată etc.) cât și obiectivele politicii de marketing care va fi adoptată de către firma în cauză (politica de distribuție, politica promoțională etc.).

Totodată, cercetarea de piață trebuie să privească rezolvarea unor probleme specifice, care se pot referi fie la produsele deja existente și la modul de perfecționare, de găsire a noi soluții de utilizare a lor fie la produsele noi, la identificarea limitelor pieței pentru acestea, la incidența acestora asupra volumului total al vânzărilor.

7.1.3.2. Elemente calitative în cercetarea pieței afacerilor

Un studiu de piață de bună calitate trebuie să aibă ca punct de plecare un parteneriat solid între utilizatorii datelor și cei care urmează să le colecteze. Acest parteneriat trebuie să înceapă din etapa proiectării studiului, astfel încât să poată fi realizat acel echilibru necesar dintre cerințele beneficiarului și experiența cercetătorului și să facă posibilă aplicarea acelei metode care să conducă la rezultatele dorite, în condiții determinate de restricții de timp și buget.

Cercetarea calitativă a pieței are la bază utilizarea unor metode specifice, prin intermediul cărora se pot delimita utilizatorii efectivi ai unui produs față de cei potențiali și se poate aprecia măsura în care piața actuală are potențial de extindere în viitor.

În funcție de incidența cu un produs a cărui piață se examinează (piața de referință) firmele utilizatoare care se constituie în purtători ai cererii pentru produsul respectiv se grupează astfel:

Nonutilizatorii absoluți din cadrul pieței industriale sunt reprezentați de către acele unități, care la un moment de timp, din diferite motive, se află în imposibilitate absolută de a utiliza un anumit produs al unei firme furnizoare. Din acest motiv, ei nu prezintă nici un interes pentru ofertantul în cauză. În anumite cazuri însă, nonutilizatorii absoluți se pot transforma în utilizatori relativi, respectiv acele unități economice care, din diferite motive nu achiziționează/utilizează produsul firmei ofertante în cauză. Categoria nonutilizatorilor relativi prezintă un interes aparte pentru firma ofertantă deoarece constituie o cale extensivă de mărire a volumului producției iar cunoașterea motivelor de necumpărare se impune cu necesitate. În urma cunoașterii respectivelor motive, firma ofertantă poate să aducă anumite modificări, îmbunătățiri, extinderi ale modului de utilizare a produsului, a gamei de servicii care-l însoțesc și chiar a prețului, care să trezească astfel interesul nonutilizatorilor relativi, transformându-i în utilizatori efectivi. Aceștia sunt constituiți din acele unități care achiziționează produse/servicii de la firma ofertantă, alcătuind astfel piața firmei respective.

Pentru a simplifica înțelegerea mecanismului de delimitare a tipurilor de piață, vom folosi următorul sistem de notații:

a = utilizatori efectivi ai produselor unei anumite firme ofertante (piața firmei respective);

b = nonutilizatori care achiziționează de la alte firme ofertante decât cea în cauză;

a + b = piața actuală a ramurii industriale;

c = nonutilizatori relativi;

a + b + c = piața potențială a firmei/ramurii respective;

d = nonutilizatori absoluți;

a + b + c + d = piața teoretică.

Cele mai importante aspecte pe care trebuie să le aibă în vedere firma ofertantă se referă la stabilirea tendințelor principale care conturează evoluția pieței sale actuale și a raporturilor dintre aceasta și piețele firmelor concurente.

7.1.3.3. Elemente cantitative în cercetarea pieței afacerilor

Cercetările cantitative asupra pieței bunurilor de consum productiv vizează aspecte cu importanță deosebită pentru activitatea firmelor: evaluarea dimensiunilor pieței, stabilirea structurii pieței, determinarea cotei de piață a firmelor concurente etc.

Aceste evaluări sunt necesare atât în plan teritorial de ansamblu, cât și pe profile teritoriale iar cuantificările respective se realizează în funcție de tipurile de produse și de utilizatori.

La baza cercetărilor de piață se situează informațiile de marketing care pot fi obținute prin patru mari grupuri de metode: prin investigarea surselor statistice, prin metode de cercetare directă, prin intermediul experimentelor de marketing și prin simularea fenomenelor de marketing.

În general, evaluarea cantitativă a pieței organizațiilor se fundamentează pe două mari categorii de surse informaționale:

pe baza informațiilor și datelor obținute din surse existente (secundare), statistice, utilizând fie metode comune (analiza vânzărilor, stocurilor, vitezei de rotație a fondurilor etc., prin intermediul unor instrumente de cuantificare cum ar fi de exemplu, coeficienții de corelație, coeficienții de elasticitate etc.) fie prin metode proprii, specifice (de tipul metodei indicilor industriali, metodei diagonalei, metodei bazate pe legea repartiției utilizatorilor industriali, procesele Markov etc.);

pe baza observațiilor obținute prin intermediul anchetelor și sondajelor organizate în rândul utilizatorilor din cadrul pieței respective (prin cercetare directă).

A. Metode bazate pe date statistice

Metodele bazate pe date statistice permit cunoașterea și analiza evoluției de ansamblu a pieței, precum și a anumitor fenomene și categorii specifice (cerere, ofertă etc.). Se pot utiliza atât metode folosite în cercetarea pieței bunurilor de consum cât și metode specifice analizei pieței bunurilor industriale. Cele mai uzuale metode sunt următoarele:

a) Metoda indicilor industriali

Această metodă se bazează pe faptul că unitățile achizitoare se pot identifica relativ ușor și pot fi definite cu un grad ridicat de precizie. Se pot grupa pe diferite criterii: ramuri industriale, dimensiune și putere economică, teritoriu etc. iar pe baza datelor obținute se poate cunoaște volumul ponderat al utilizatorilor care formează piața firmei ofertante și, de aici, se pot fundamenta deciziile pe care le va lua firma respectivă cu privire la eficientizarea activității sale.

Exista două metode de calcul a indicilor industriali și anume:

Metoda indicilor volumetrici, prin care se cuantifică volumul achizițiilor sau numărul achizitorilor precum și repartizarea lor teritorială, pornind tocmai de la numărul și repartizarea geografică a organizațiilor achizitoare, grupate anterior în funcție de volumul forței de muncă utilizate.

Astfel, firmele se grupează în patru categorii, cărora li se acordă un coeficient de importanță:

c = 0.5, pentru utilizatori mici;

c = 1, pentru utilizatori de mărime medie;

c = 3, pentru utilizatori mari;

c = 5, pentru utilizatori foarte mari.

Însumând numerele astfel obținute rezultă o cifră pe zona respectivă, care, în funcție de importanța utilizatorilor din zona respectivă pentru piața produsului sau grupei de produse cercetate se corectează cu un coeficient inferior, superior sau egal cu unitatea.

Se mai poate calcula ponderea deținută de fiecare zonă în raport cu suma totală a indicilor volumetrici la nivel național sau pe direcții teritoriale.

Relația de calcul utilizată este următoarea:

j

Ci x nj

i

I(v) = , unde:

CE

I(v) = indicele volumetric;

Ci = coeficientul corespunzător gradului de importanță a întreprinderilor utilizatoare;

nj = volumul numeric al fiecărei grupe de întreprinderi;

CE = coeficientul etalon sau coeficientul de corecție;

i = 0,5…k; j = 1…n

Indicii volumetrici permit cunoașterea aprofundată a volumului relativ al activității de desfacere care trebuie realizată pe o anumită zonă teritorială sau în funcție de un anumit utilizator, în strânsă dependență cu poziția ocupată în cadrul pieței de referință.

Metoda coeficienților de consum permite cuantificarea potențialului de vânzare a firmei. Metoda de lucru se bazează pe gruparea utilizatorilor industriali în cadrul fiecărei zone cercetate. Fiecărei grupe rezultate i se acordă un coeficient de consum al produsului cercetat. Acest coeficient se obține ca raport între cantitatea de produse utilizate și volumul de forță de muncă folosită de utilizatori (exprimat în număr de muncitori).

Volumul numeric al fiecărei categorii de utilizatori luate în calcul prin intermediul coeficientului de consum permite stabilirea consumului total teoretic pe direcții teritoriale și constituie baza determinării programelor de vânzări pe fiecare zonă, însă, pentru a se obține rezultate corecte, este necesar să se recurgă la anchete care trebuie efectuate selectiv, pe categorii de utilizatori.

b) Legea “diagonalei”

Această metodă, relativ simplă, a apărut datorită nevoii de a cuantifica dimensiunile pieței.

Ea permite atât stabilirea dimensiunilor pieței firmei ofertante cât și determinarea limitelor pieței totale și a raportului dintre segmentele de piață ocupate de firma în cauză și concurenții săi.

Etapele de lucru sunt următoarele:

se determină volumul total al pieței produsului, astfel:

Cp = K x N , unde:

Cp = volumul total al pieței;

K = vânzarea medie pe utilizator;

N = numărul total de utilizatori;

se determină volumul total al pieței firmei pentru produsul cercetat:

cp = k x n , unde:

cp = volumul pieței produsului;

k = vânzarea medie a produsului pe utilizator;

n = număr de utilizatori ai produsului;

se determină locul ocupat de firma respectivă în cadrul pieței totale a produsului respectiv:

k x n

p = x 100

K x N

În formă grafică, locul ocupat de firmă în cadrul pieței totale a produsului respectiv se determină prin intermediul “legii diagonalei” (de unde și denumirea metodei):

OK = cererea medie pe un utilizator cumpărător efectiv;

ON = numărul de utilizatori cumpărători efectivi;

OK ; MN = piața totală a produsului;

Oki ; mini = piața întreprinderii în diverse variante;

OM = diagonala dreptunghiului reprezentând piața totală a produsului;

Omi = diagonala dreptunghiului din diverse variante reprezentând piața întreprinderii.

c) Legea “repartiției utilizatorilor” (sau legea “raportului 80/20”)

Aceasta lege “…definește un raport teoretic între numărul de factori ce condiționează mediul în care firma producătoare își desfășoară activitatea și importanța lor relativă în domeniul conducerii, organizării și gestiunii stocurilor”.

Principiul de bază al acestei metode constă în stabilirea unei repartiții teoretice a utilizatorilor în funcție de poziția lor potențială în structura livrărilor firmei producătoare (ponderea în vânzări).

Numărul utilizatorilor care formează piața produsului sau a firmei se grupează în funcție de consumul lor potențial în trei grupe, astfel:

grupa A cuprinde 20% din utilizatorii care pot consuma 80% din produs;

grupa B cuprinde 30% din utilizatorii care pot consuma 15% din produs;

grupa C cuprinde 50% din utilizatorii care pot consuma 5% din produs.

Prin reprezentarea grafică a acestei grupări se obține curba de reprezentare teoretică a legii repartiției utilizatorilor industriali.

În urma analizei graficului se pot desprinde câteva concluzii:

structura utilizatorilor industriali stabilită în funcție de consumul produsului este caracterizată printr-o repartiție inegală, determinată de poziția fiecărei firme în ramura respectivă și de structura producției;

un număr foarte restrâns de utilizatori mari (20%) poate concentra 80% din piață, determinând chiar întreaga orientare a ofertei firmei producătoare;

există un număr mare de utilizatori de dimensiuni medii care sunt importanți pentru firma ofertantă deoarece asigură consolidarea poziției sale pe piață și determină politica sa de produs.

Legea numerelor mari acționează și pe piața industrială, orice dereglare petrecută într-o firmă poate compromite întregul program de producție iar perturbările care pot avea loc într-o astfel de unitate pot produce dereglări serioase ale activității firmelor cu care colaborează.

Tocmai din acest motiv, cercetările de marketing au evidențiat faptul că, pentru a se putea consolida activitatea firmei și a se asigura resurse financiare corespunzatoare, este necesar să se încheie relații contractuale cu utilizatori din toate grupele constituite.

d) Utilizarea funcțiilor cererii de mărfuri și cuantificarea factorilor săi de influență

În calitatea sa de componentă corelativă a pieței, “…cererea este definită prin cantitatea de bunuri sau servicii pe care o piață oarecare dorește să le achiziționeze într-un anumit interval de timp și o serie de împrejurări în continuă modificare”.

Cererea de mărfuri este influențată de o serie de factori cu caracter general sau specific, constituiți ca variabile a căror evoluție poate fi, de cele mai multe ori, mai greu cuantificabilă, controlabilă sau previzibilă.

Identificarea și izolarea acestor variabile ale cererii, precum și determinarea naturii, intensității și direcției legăturilor cererii cu aceste variabile au condus la necesitatea construirii unor relații econometrice între aceste elemente, în cadrul anumitor modele matematice.

Tocmai de aceea, în practica marketingului, s-a impus măsurarea evoluției cererii prin intermediul funcției cererii de mărfuri, funcție reprezentată sub forma unei ecuații care grupează într-o formă generală anumite fenomene care constituie factorii săi de influență.

În mod simplificat, într-o formulă unifactorială, funcția cererii este reprezentată prin intermediul ecuației:

Y = f(x),

iar într-o formă generală, plurifactorială, este reprezentată prin expresia:

Y = f(x1, x2, …, xn) , unde:

Y reprezintă dimensiunea cererii, iar x, x1, x2,…, xn reprezintă factorii de influență ai cererii.

Modelele econometrice prin intermediul cărora este posibilă cuantificarea influențelor exercitate asupra cererii de către diferite fenomene complexe, pot fi grupate în trei categorii :

modele constructive;

modele de structură;

modele analitice.

Primele două categorii de modele se utilizează în scopul reflectării unor tipologii de bunuri și servicii -de durată relativ stabilă- și unor tipologii de cheltuieli -exprimate prin diferite tipuri de bugete- ale căror modificări determină în mod direct mutații în structura cererii.

Modelele analitice sunt utilizate pentru a determina evoluția structurii și volumului cererii sub acțiunea factorilor săi de influență și se bazează pe formalizarea unor ecuații de regresie, care pot fi atât ecuații simple, unifactoriale (de tipul funcției liniare, parabolice, hiperbolice, logistice, exponențiale, sigmoidale) cât și ecuații complexe, plurifactoriale (liniare, exponențiale), utilizate pentru a exprima multitudinea și complexitatea factorilor respectivi.

În funcție de raportul dintre influența factorilor cererii și posibilitățile de acțiune ale agenților economici care acționează pe piață, factorii respectivi pot fi grupați în două categorii:

factori cu acțiune independentă asupra pieței (mărimea și structura populației, veniturile, impozitele etc.);

factori a căror influență poate fi determinată de eforturile agenților economici, depuse pentru a elabora și aplica anumite politici de marketing (calitatea produselor, eforturi de promovare, strategii de distribuție etc.) și care pot avea drept consecință efecte de intensități diferite asupra evoluției pieței de referință.

Modalitatea principală de caracterizare a reacției cererii în contact cu factorii săi de influență o constituie elasticitatea cererii de mărfuri. Formele concrete ale acestei elasticități a cererii sunt exprimate prin intermediul coeficienților de elasticitate, care cuantifică proporția în care se modifică cererea la schimbarea intensității factorilor de influență, prin doua procedee de determinare:

în profil dinamic, folosind date care exprimă evoluția în timp a fenomenului analizat;

în profil static, folosind date care exprimă modificări de structură a cererii și a factorului de influență.

Formula matematică a coeficientului de elasticitate a cererii este:

y1 – y0 x1 – x0

E(x) = : , unde:

y0 x0

E(x) reprezintă coeficientul de elasticitate;

y0 reprezintă mărimea cererii din perioada precedentă;

y1 reprezintă mărimea cererii după intervenția factorului de influență;

x0 si x1 reprezintă valorile factorului de influență.

Ținând cont de natura fenomenelor care intervin ca factori de influență a cererii, se pot distinge coeficienți de elasticitate a cererii în funcție de venituri, de prețuri, de eficiența unor eforturi de marketing (de exemplu: acțiuni publicitare) etc.

Elasticitatea poate să fie directă sau încrucișată. Dacă vorbim, de exemplu, de coeficientul elasticității în funcție de preț, putem avea în vedere fenomenul elasticității directe (când cererea pentru un produs se modifică sub influența modificării prețului la acel produs), sau fenomenul elasticității încrucișate (când modificarea prețului unui produs determină modificarea cererii altor produse, cum sunt cele substituibile, precum și pentru alte produse).

Coeficienții de elasticitate au valori diferite, caracterizând tipuri de cerere elastică, inelastică, mai puțin elastică sau foarte elastică. Astfel, ei pot fi unitari (E = 1), supraunitari (E > 1) și subunitari (E < 1). Când au valori pozitive indică corelații directe între cerere și factorul său de influență, iar când au valori negative, evidențiază corelații inverse (și, în teorie există cazurile ipotetice cand E = 0, indicând o cerere perfect inelastică și când E → ∞, indicând o cerere perfect elastică).

Elasticitatea cererii de mărfuri este diferită în funcție de natura fenomenului analizat drept factor de influență și de locul grupei de produse respective în ierarhia consumului, iar coeficienții de elasticitate respectivi caracterizează legăturile dintre consum și cererea de mărfuri.

e) Funcțiile ofertei de mărfuri

În calitate de componentă corelativă a pieței, oferta reprezintă atât o modalitate de exprimare cantitativă sau valorică a producției cât și un proces economic complex, în cadrul căruia fluxul de bunuri parcurge stadii diferite între producție și consum.

În strânsă legătură cu cererea de mărfuri, oferta trebuie cercetată atât din punct de vedere static -ca volum și structură- cât și din punct de vedere dinamic -prin previzionarea volumului și structurii sale viitoare-.

În același timp, oferta constituie rezultatul unor calcule de eficiență pe care producătorii le realizează pe baza raportului dintre costurile de producție ale ofertei și prețul de vânzare posibil de realizat pe piața respectivă, având drept scop obținerea profitului, respectiv maximizarea acestuia.

Deoarece funcțiile ofertei au la bază funcțiile costurilor (îndeosebi funcțiile costurilor marginale care fac legătura între costurile de producție ale ofertei și prețul de vânzare a acesteia), este necesară cunoașterea mecanismului costuri-funcțiile ofertei.

Cheltuielile generate de asigurarea ofertei sunt structurate într-o anumită tipologie de costuri care facilitează diferitele sisteme de abordare a acestor costuri. În literatura de specialitate se folosește următoarea structură a costurilor:

costul global, definit drept ansamblul costurilor corespunzătoare unui anumit volum de producție dat. La rândul său cuprinde:

costuri fixe (Cf), respectiv cheltuieli care, privite în totalitatea lor, sunt independente de volumul producției (chirii, asigurări dobânzi, salarii ale personalului administrativ etc.);

costuri variabile (Cv), al căror volum variază în funcție de volumul producției, putând fi deci asimilitate funcției crescătoare de nivelul producției Cv = f(Q);

costuri totale (Ct) definite drept suma ansamblului de costuri fixe și costuri variabile, exprimate prin egalitate Ct = Cf + Cv, respectiv Ct = Cf + f(Q).

costul marginal (Cm), definit drept suplimentul (spor) de cost antrenat de producția unei unități suplimentare de ofertă, măsurând, deci, variația costului total pentru o variație infinit de mică a cantității de produse. Deoarece, prin definiție, costul marginal reprezintă o creștere continuă, se admite ca relație de calcul Cm = Ct / Q. Acest cost are mare importanță în luarea deciziilor privind mărirea ofertei; maximizarea profitului presupune că realizarea fiecărei unități suplimentare de ofertă să necesite un spor de cost cât mai mic.

costul mediu (unitar) reprezintă costul pe unitatea de produs sau pe unitatea de efect util. Deoarece se calculează prin raportarea costurilor globale respective la cantitatea de ofertă produsă, la rândul său, poate fi:

cost fix mediu, Cf = Cf / Q;

cost variabil mediu, Cv = Cv / Q;

cost total mediu, Ct = Ct / Q, respectiv Ct = Cf + Cv / Q.

Mărimea costului mediu diferă în timp și spațiu:

de la un produs la altul diferă, în funcție de specificul fiecăruia, de factori consumați;

în cazul unuia și aceluiași bun, de la un producător la altul;

în cazul unuia și aceluiași producător, de la o perioadă la alta, în funcție de dotarea tehnică, nivelul de calificare a lucrătorilor, eforturi de management etc.

În funcție de mărimea volumului producției, tipurile de costuri prezentate anterior au un comportament diferit. Astfel, în cazul în care crește volumul producției, se pot înregistra următoarele evoluții:

costul fix global ramâne constant, în timp ce costul fix mediu se micșorează (deoarece volumul global constant al costului fix se raportează la o cantitate crescândă a producției obținute);

costul global variabil crește, în timp ce costul mediu variabil se poate micșora; costul global total poate crește, iar costul mediu total se poate micșora.

În ceea ce privește relația cost mediu- cost marginal, ea poate fi interpretată conform următorului grafic, conform căruia se pot observa următoarele:

costul mediu este dependent de costul marginal, dinamica acestuia din urmă se reflectă în evoluția costului mediu;

costul mediu este descrescător atunci când costul marginal este în scădere;

costul mediu este crescător atunci când costul marginal este în creștere;

costul marginal este egal cu costul mediu când cel din urmă se gasește la nivelul său minim.

Deoarece mobilul imediat al oricărui producator îl constituie maximizarea profitului, pentru aceasta, esențială este minimizarea costurilor.

Procesul de minimizare a costurilor de producție se află în strânsă legătură cu următoarele elemente:

resursele de materii prime și energie fiind limitate, se impune raționalitatea utilizării lor, ceea ce crește considerabil rolul ingineriei valorii;

relația dintre costul de producție și prețul competitiv este esențială, deoarece obținerea de profit depinde de capacitatea producătorilor de a fabrica bunuri de calitate superioară, la un cost redus, bunuri care să poată fi vandute la prețuri competitive, valorificându-se astfel, în mod corespunzator, factorii de producție de care se dispune;

costul de producție influențează oferta de bunuri, ceea ce se explică prin faptul că, la un nivel redus al consumului de factori, există posibilitatea ca încasările să fie mai mari decât veniturile; se creează astfel motivația transferului de resurse spre anumite ramuri și, în acest mod, se mărește oferta;

deoarece la baza prețurilor se află costurile, un dezavantaj de cost riscă să se transforme într-un recul de competiție, cu consecințe directe asupra schimburilor economice externe.

Pentru producător este esențial ca, în cadrul relației cost de producție-profit, să cunoască pragul de rentabilitate (punctul mort) al firmei, respectiv volumul de producție sau cifra de afaceri de la care, pornind, producătorul obține profit.

În acest punct, încasările totale ale firmei, obținute prin vânzarea produselor respective, sunt egale cu costul global, iar profitul este nul. Profitul maxim al producătorului se obține la acel volum al producției pentru care venitul marginal este egal cu costul marginal.

Studierea ofertei se poate realiza atât în profil static (cercetând situația ei la un moment dat) cât și în profil dinamic (prin surprinderea mutațiilor survenite în fizionomia și dimensiunile sale). Pentru a avea o imagine mai amplă asupra modelării evoluției ofertei de mărfuri, este necesară analiza modalităților în care reacționează oferta la variațiile prețului de vânzare, precum și intensitatea și direcția acestor reacții, pornind de la prețul de vânzare spre ofertă. Acest fenomen poate fi cuantificat și urmărit pe baza calculului elasticității ofertei de mărfuri în funcție de preț.

Elasticitatea ofertei în funcție de preț are în vedere raportul dintre variația relativă a cantității de marfă oferită și variația relativă a prețului de vânzare fixat de piață, respectiv:

EpQ = (Q / Q) : (P / P) , unde:

Q = oferta;

P = preț de vânzare;

E(pQ) = coeficient de elasticitate a ofertei în funcție de preț.

Elasticitate ofertei poate fi:

supraunitară (EpQ > 1), ceea ce presupune că o creștere relativă a prețurilor antrenează o creștere relativ mai puternică a ofertei;

unitară (EpQ = 1), ceea ce presupune că oferta este o funcție liniară de preț;

subunitară (EpQ < 1), ceea ce presupune că aceeași creștere relativă a prețurilor antrenează o creștere relativ mai slabă a volumului ofertei.

În teorie se vorbește de oferta infinit elastică (EpQ = ∞), caz în care o variație cât de mică a prețului conduce la variații foarte importante ale ofertei sau oferta perfect inelastică (EpQ = 0), caz în care la orice modificare a prețului, oferta nu se modifică.

B. Metode de studiere directă a pieței

De cele mai multe ori, informațiile obținute din surse statistice nu sunt suficiente pentru a răspunde direct la o serie de probleme specifice (intenții de cumpărare, cerere nesatisfăcută, calitate etc.), fiind astfel necesar să se recurgă la cercetări directe, în care informațiile să fie culese direct de la purtătorii lor (utilizatori, consumatori, intermediari etc.). Prin intermediul cercetării directe este posibilă cunoașterea aprofundată a pieței, în special a laturii calitative, a fenomenelor analizate, ceea ce conduce la o fundamentare judicioasă a deciziilor de marketing.

Practica cercetării s-a îmbogățit de-a lungul timpului cu multiple metode, care pot fi clasificate succint după mai multe criterii. Astfel, se pot deosebi următoarele:

după modul de desfășurare în timp există:

cercetare permanentă;

cercetare periodică;

cercetare ocazională;

după locul de desfășurare, cercetarea se poate efectua:

la domiciliul consumatorilor;

în rețeaua comercială;

pe stradă;

la târguri și expoziții;

în laboratoare de cercetări etc.

după modul de antrenare a purtătorului:

observarea, fie mecanică -prin intermediul unor aparate de înregistrare a anumitor obiceiuri și dimensiuni ale comportamentului de cumpărare/consum-, fie personală, realizată de către cercetator, în ambele cazuri purtătorul informației nefiind antrenat direct;

ancheta, prin intermediul căreia informația se culege direct de la purtătorul ei.

din punct de vedere al rigurozității științifice deosebim:

metode empirice, prin care se obțin informații mai ales prin intermediul personalului angrenat în activitatea de distribuție;

metode cu fundament stiințific, care permit obținerea unor rezultate reprezentative, verificabile și generalizabile.

după dimensiunile colectivității cercetate există:

cercetare în masă (completă), care cuprinde toate unitățile colectivității;

cercetare selectivă.

Cea mai importantă metodă de cercetare directă o constituie ancheta. În mod curent, principalele tehnici folosite de anchetă sunt:

interviul, fie personal -față în față operator-respondent- fie telefonic;

chestionarul transmis prin poștă;

discuția în grupuri orientate (“focus” grup);

sondajul industrial general (“omnibus”).

În cele ce urmează, vom prezenta succint avantajele și dezavantajele fiecărei tehnici de anchetă.

Interviul personal, față în față, are avantajul creării unui contact direct între operator (anchetator, moderator) și intervievat (respondent), ceea ce conduce nu numai la colectarea datelor cerute și la verificarea instantanee a răspunsurilor ci și la un control mai riguros, în special prin introducerea unor întrebări suplimentare, în cazul în care apar chestiuni noi sau neașteptate.

Desi avantajul principal îl constituie examinarea profundă a subiectelor discutate -care pot avea uneori un caracter confidențial-, consumul mare de timp generează costuri mari (în care se includ și cele legate de buna pregătire a operatorului). Din acest motiv, interviul personal se folosește în special pentru subiecții de referință.

Interviul telefonic a înlocuit din ce în ce mai mult comunicarea personală directă, constituindu-se într-o metodă mai rapidă, mai ieftină și -de cele mai multe ori- acceptabilă pentru subiecții chestionați.

Principalul său dezavantaj constă în volumul mic de date care pot fi colectate, rezultat direct al timpului foarte scurt de discuție (maximum 30 minute).

Interviurile în grupuri orientate (“focus” grup) sunt interviuri personale, organizate cu grupuri de subiecți (constituite de obicei dintr-un număr de 6-8 participanți). Deși au marele dezavantaj că sunt dificil de organizat și condus și, în același timp, sunt foarte costisitoare, ele se folosesc pentru că produc o mare cantitate de informații de natură calitativă, prin dezbaterea comună a problemelor specifice și prin seriile de argumente pro-și-contra aduse de subiecții respectivi. Moderatorul acestor discuții trebuie să fie foarte bine pregătit din punct de vedere profesional și psihologic, având sarcina delicată și dificilă de a armoniza discuția.

Între interviul de tip “focus” și tehnica “Brainstorming’ există o deosebire legată de faptul că în această tehnică moderatorul este de fapt un reprezentant al clientului a cărui problemă urmează să fie rezolvată în urma acestor discuții.

Sondajul industrial general (de tip “omnibus”, printre oamenii de afaceri) se bazează pe un chestionar trimis unui eșantion reprezentativ de oameni de afaceri -cu frecvență lunară sau trimestrială- în care partenerii interesați își pot introduce propriile întrebări.

Eșantionul investigat trebuie să aibă un înalt grad de adecvare cu obiectivele ofertanților care au solicitat cercetarea respectivă.

Avantajul principal al acestui tip de cercetare derivă din nivelul relativ scăzut al costurilor în raport cu cele generate de inițierea și realizarea unui sondaj special.

Chestionarul transmis prin poștă este folosit pe scară largă în numeroase cercetări, însă mult mai puțin în ceea ce privește cercetarea pieței industriale, deoarece oferă informații de o relavanță scăzută.

Deși costă foarte puțin, marele dezavantaj îl constituie rata de răspuns foarte mică și, deci, imposibilitatea formulării unor concluzii obiective.

Dacă rata de răspuns este mai mică de 20%, rezultatele obținute nu mai pot fi reprezentative pentru eșantion, în întregul său, iar cercetarea trebuie reluată.

a) Etapele derulării anchetei

Ancheta constituie o formă a cercetării selective, a cărei realizare presupune parcurgerea mai multor etape:

stabilirea scopului anchetei, definirea colectivității cercetate și a metodelor de recoltare a informațiilor;

stabilirea eșantionului;

alcătuirea chestionarului;

recoltarea răspunsurilor, analiza răspunsurilor;

redactarea concluziilor (elaborarea raportului de cercetare).

Pentru ca rezultatele cercetării să fie cât mai conforme cu realitatea, în cercetarea selectivă se recurge la ancheta-pilot, prin intermediul căreia se verifică metodologia utilizată și se corectează erorile.

Stabilirea scopului anchetei.

În această etapă se determină obiectivele cercetării care urmează să fie intreprinsă. De cele mai multe ori, cercetarea este orientată spre înțelegerea motivelor de cumpărare, a criteriilor folosite de către cumpărători în alegerea produselor unui anumit furnizor, spre cunoașterea gradului în care sunt satisfăcute cerințele clienților etc.

Stabilirea eșantionului.

Această etapă privește determinarea dimensiunii și structurii eșantionului, astfel încât acesta să fie reprezentativ în raport cu colectivitatea generală.

Mărimea eșantionului se stabilește în directă legătură cu trei elemente:

variația caracteristicii cercetate (gradul de omogenitate a colectivității generale);

nivelul de precizie a rezultatelor cercetării (limitele între care se încadrează fenomenul cercetat față de rezultatele indicate de eșantion);

probabilitatea cu care se garantează rezultatele.

Dimensiunea eșantionului se calculează conform formulei:

t2 p ( 1-p )

n = , unde:

2

n = mărimea eșantionului;

t = coeficientul care corespunde probabilității cu care se garantează rezultatele (din tabelele Repartiției “Student”);

p = componentele din eșantion care posedă caracteristica cercetată (se consideră de obicei ca având valoarea egală cu 0.05, pentru ca dispersia să fie maximă);

2 = eroarea limită acceptată.

După N. Hart, în cercetarea pieței industriale regula de aur a eșantionării constă în construirea unei matrici menite să descompună piața până la nivelul părților componente. Axa matricei este dată de tipurile de clienți și de mărimea acestora (sau zona geografică de localizare).

După construirea matricei se alcătuiește un eșantion reprezentativ pentru fiecare element al matricei, eșantion a cărui mărime depinde de numărul de subiecți necesari pentru a obține rezultate semnificative din punct de vedere statistic (de obicei 30), ca și de numărul total de firme despre care se cunoaște că s-ar încadra în parametrii definiți de respectivul element al matricei.

În general, eșantionarea pe piața bunurilor industriale este mai rar practicată deoarece -de cele mai multe ori- lipsesc informațiile despre identificarea firmelor care pot satisface criteriile de eșantionare.

Alcătuirea chestionarului. Formularea întrebărilor.

Chestionarul reprezintă instrumentul cel mai utilizat pentru a obține datele primare și este constituit dintr-un set de întrebări la care trebuie să răspunda subiecții.

Când se proiectează un chestionar, trebuie să fie alese cu grijă cuvintele, tipurile de întrebări și ordinea lor.

În mod normal, proiectarea chestionarului este precedată de un studiu preliminar, care permite definirea aspectelor care trebuie explorate și verifică posibilitatea de colectare a datelor necesare.

Alegerea tipului de chestionar depinde de tipul informațiilor necesare, de numărul de interviuri și de metoda de analiză.

Există trei formate generale de chestionar:

chestionare nestructurate, în care nu există o anumită ordine tipică a întrebărilor; este posibilă o analiză manuală mult mai flexibilă și se pretează în cazul unor eșantioane mici;

chestionare semistructurate, în care întrebările sunt puse într-o ordine fixă, dar se pot insera alte întrebări suplimentare în cazul în care se ivește necesitatea obținerii mai multor informații;

chestionare integral structurate, caracterizate printr-un set specific de întrebări, puse într-o ordine predeterminată și care permit obținerea unor răspunsuri mai complete și mai clare; se pornește de la premiza că pentru fiecare întrebare se cunoaște dinainte o paletă largă de răspunsuri posibile; sunt folosite pentru eșantioane mari, pentru care este dificilă procesarea datelor.

În ceea ce privește întrebările, profesorul Philip Kotler spune că “…o greșeala frecventă care apare într-un chestionar o reprezintă întrebările cu răspuns dat, adică acele întrebări la care nu se poate, nu se dorește sau nu trebuie să se răspundă și omiterea întrebărilor care ar trebui într-adevăr să fie puse. Pentru fiecare întrebare în parte trebuie să se verifice dacă aceasta are legătură cu obiectivele cercetării. Întrebările mai puțin interesante trebuie eliminate, pentru a nu încărca inutil chestionarul și a abuza astfel de răbdarea celui chestionat.”

Alegerea întrebărilor trebuie făcută cu deosebită atenție, deoarece tipul de întrebare poate influența răspunsul.

Se folosesc câteva tipuri generale de întrebări:

întrebări închise, în care sunt specificate anterior răspunsurile posibile iar subiectul trebuie să aleagă variantele de răspuns (la rândul lor, pot evidenția răspunsuri dihotomice, de tipul “da”, “nu” sau pot fi cu răspunsuri multiple etc.). Aceste tipuri de întrebări conduc la obținerea unui număr mai mic de informații, dar permit obținerea unor răspunsuri care sunt mai ușor de interpretat și înregistrat.

întrebări deschise, la care subiecții pot răspunde cu propriile lor cuvinte, fără constrângeri de încadrare într-un anumit tipar; tocmai de aceea permit obținerea mai multor informații. În general, se folosesc în cazul cercetărilor de tip calitativ, în care este important să descifrezi modul de a gândi al subiecților și nu câți subiecți gândesc într-un anumit fel.

întrebări cu scale de apreciere (semantice în scară), prin intermediul cărora se poate obține din partea subiecților o măsură a importanței sau performanței elementului pus în discuție.

În general, în chestionare sunt introduse întrebări “de control”, cu scopul principal de a elimina răspunsurile greșite, care pot distorsiona rezultatele cercetării.

Limbajul utilizat în formularea întrebărilor trebuie să fie simplu, direct, astfel încât să nu se creeze confuzii, ambiguități și să nu dea naștere la interpretări tendențioase.

Ordinea în care sunt prezentate întrebările are foarte mare importanță în realizarea unei cercetări reușite. Pe cât posibil, întrebările trebuie dispuse într-o ordine logică, astfel încât să stârnească interesul subiecților. Pentru a nu se instala o atitudine defensivă, întrebările dificile sau cu un caracter prea personal trebuie așezate la sfârșitul chestionarului.

Din punct de vedere a ordinii întrebărilor, chestionarele pot fi alcătuite conform următoarelor principii:

principiul “pâlniei” (“funnel”), respectiv o ordonare a întrebărilor pornind de la general spre specific. Se folosește în general când respondenții sunt nesiguri de subiectul interviului și trebuie pregătiți oarecum asupra modului și termenilor în care trebuie să răspundă;

principiul “evantaiului” (“fan”), respectiv pornind de la specific spre general; se folosesc în cazul în care subiecții sunt specialiști care au cunoștințe clare și precise în domeniul respectiv.

principiul “mixt” (“flip-flop”), caracterizează situația în care, la început, întrebările se îngustează, apoi, spre sfârșit, devin din ce în ce mai generale. Se folosesc în cazul în care subiecții sunt factori de decizie situați pe trepte ierarhice diferite și pentru cei care au atât cunoștințe generale cât și de detaliu asupra fenomenului cercetat.

În ceea ce privește forma chestionarului, el trebuie să aibă un aspect estetic general, o paginație și o dimensiune corespunzătoare. El nu trebuie să fie nici foarte scurt sau alcătuit din întrebări foarte scurte, astfel încât să nu permită abordarea completă a fenomenului cercetat, dar nici foarte lung sau alcătuit din întrebări foarte lungi, care să conducă la obosirea sau plictisirea subiecților.

Cei mai multi specialiști consideră că sunt de preferat chestionare mai scurte dar eșantioane mai mari.

Orice chestionar trebuie să conțină în partea de început (preambul) un paragraf în care este prezentat pe scurt scopul investigării, iar la sfârșit, un alt paragraf prin care respondentul este motivat să răspundă și să returneze chestionarul (iar în cazul în care este trimis prin poștă, trebuie să conțină plicuri preadresate și pretimbrate, astfel încât să se simplifice procedura de returnare a chestionarului).

Colectarea datelor și analiza răspunsurilor.

În general, se estimează de către specialiști că lipsa de timp, lipsa de motivație a respondenților, pierderile prin rețeaua poștei (când se expediază chestionarele prin poștă) etc. pot conduce la o rată de răspunsuri redusă.

Rata răspunsurilor nu trebuie să fie mai mică de 40% în cazul chestionarelor transmise prin poștă și nu trebuie să fie mai mică de 75% în cazul interviului față-în-față sau prin telefon.

Răspunsurile primite formează un “val”. În general, sunt necesare cel puțin două “valuri” pentru a crește rata răspunsurilor.

Pentru a se asigura reușita cercetării, a se evita ratele mici de răspuns, este necesară efectuarea operațiunii de pretestare a chestionarului, înainte de a începe cercetarea propriu-zisă.

Redactarea raportului de cercetare.

Raportul de cercetare se elaborează în urma operațiunilor de analizare a răspunsurilor primite, de prelucrare statistică a datelor, de extindere a rezultatelor obținute și a semnificației indicatorilor determinați asupra întregii baze de eșantionare.

b) Tipologia anchetelor

Din punct de vedere al organizării procesului de cercetare, metodele de studiu pot avea caracter continuu (eșantionul supus cercetării este folosit în cercetări succesive, la diferite intervale de timp), sau discontinuu (eșantionul respectiv este folosit o singură dată în operațiunea de cercetare). Formele sub care poate interveni ancheta în cadrul pieței bunurilor industriale sunt multiple.

Dintre acestea se amintesc:

anchetele nedirecționate (în profunzime), au în vedere un anumit număr de convorbiri libere, fără a pregăti anterior întrebările. Subiectul își exprimă liber punctul de vedere asupra temei propuse în interviu. Acest tip de anchetă se desfășoară pe parcursul a 2,3 ore; convorbirea poate fi înregistrată pe suporți magnetici iar în funcție de complexitatea răspunsurilor obținute poate necesita un număr de 10-50 de convorbiri. Operatorul de interviu trebuie să aibă un înalt nivel de calificare și pregătire profesională, iar răspunsurile obținute pot privi diferiți parametri de identificare a produsului, categoriile de utilizatori, obiceiurile în utilizare etc.

anchetele cu directive (extinse) au drept scop culegerea de informații referitoare la direcțiile generale de orientare a pieței produsului. Ele se bazează pe folosirea unui chestionar precis, prezentat unui grup reprezentativ de utilizatori. Următoarele elemente sunt esențial de precizat:

grupul de utilizatori ales, care trebuie să asigure reprezentativitatea pieței, în vederea generalizării rezultatelor obținute (de obicei, se recurge la întocmirea unei liste, în care apare utilizatorii în ordinea unui indice de importanță, care poate fi volumul vânzărilor, volumul resurselor umane, volumul ofertei etc.);

elaborarea chestionarului, pe baza tuturor problemelor conturate în cadrul studiilor prealabile;

recrutarea și pregătirea operatorilor de interviu, astfel încât să se poată familiariza cu scopul cercetării, cu tehnicile de intervievare etc. și să poată asigura neutralitatea în cazul întrebărilor de atitudine sau opinie.

Informațiile obținute pot privi aspecte referitoare la numărul, importanța și tipul utilizatorilor, la nevoile actuale și de perspectivă ale acestora, la volumul și structura vânzărilor posibile, pe unități industriale sau zone geografice, la dimensiunea și poziția concurenților etc.

anchetele sistematice se caracterizează prin faptul că cercetarea se realizează la nivelul întregii colectivități (toate unitățile din ramura respectivă), deoarece nu există posibilitatea generalizării rezultatelor unui sondaj asupra întregii colectivități și se folosesc în special în cazul noilor produse. Punctul nevralgic al acestui tip de anchetă îl constituie chestionarul.

Când se cercetează piața pentru produsele noi se recomandă să se întocmească listele de întrebări la care se caută răspunsuri iar apoi acestea să fie regrupate în funcție de gradul de apropiere, obținându-se astfel variante diferite de chestionare.

Practic, anchetele sistematice reprezintă acțiuni de identificare și corelare a utilizatorilor actuali și potențiali, cu activitatea actuală și de perspectivă a firmei furnizoare. Ele trebuie să ofere posibilitatea unei identificări complete a unităților cercetate, în rândurile utilizatorilor.

anchetele psihologice (de motivație) se folosesc în cazurile în care trebuie să se contureze mobilurile sau rațiunile de comportament ale utilizatorilor. Ele permit:

recunoașterea elementelor componente ale procesului de alegere a unui produs de către utilizatori;

identificarea influențelor exercitate asupra alegerii de către factorii exogeni;

determinarea modului de comportament al factorilor endogeni (obiceiuri de cumpărare, mentalități, psihologia diferitelor categorii de colaboratori etc.).

Acest tip de anchetă necesită un personal înalt calificat și se realizează fie prin intermediul unor convorbiri libere sau direcționate, fie prin intermediul interviurilor de grup.

anchetele industriale se constituie într-o metodă de cercetare prin sondaj a pieței bunurilor industriale, care permite obținerea -într-un termen relativ scurt- a unor indicatori de natură cantitativă sau calitativă în orice domeniu al activității firmei, plecând de la un număr restrâns de unități utilizatoare.

Mărimea eșantionului se stabilește în funcție de următorii parametri: natura produsului cercetat, gradul de penetrație atins în cadrul pieței, importanța numerică a utilizatorilor, segmentarea acestora în funcție de mărime, puterea economică, tipuri de activitate, nivel de folosire pe categorii de firme, precum și alte elemente stabilite pe baza unor studii de documentare efectuate în prealabil de către firma producătoare.

Exprimarea matematică a mărimii eșantionului este de forma:

n = f(G; N; Vs; Cn; T; Ut) , unde:

n = mărimea eșantionului,

G = gradul de penetrație atins de produs pe piața de referință;

N = importanța numerică a utilizatorilor;

Vs = structura secvențială a utilizatorilor;

Cn = coeficient de utilizare a produsului pe categorii de utilizatori;

T = gradul de precizie a rezultatelor cercetării;

Ut = influența exercitată de celelalte elemente stabilite de firmă.

Acest tip de anchetă constituie un instrument util de orientare a programelor de producție și comercializare, de fundamentare a previziunilor privind desfacerea produselor sau a efectelor politicii promoționale sau de distribuție. Cercetarea se efectuează pe baza unor eșantioane limitate, rapid și cu maximă eficiență.

7.2. Elaborarea strategiei de piață

7.2.1. Politica de marketing și strategia de piață.

Strategia de piață reprezintă nucleul general al strategiei generale de dezvoltare a firmei, un rezultat sintetic al raportului dintre firmă și mediul ambiant.

Adaptarea firmei la evoluția și cerințele mediului extern depinde de modul în care se mobilizează resursele materiale, financiare și umane ale sale pentru a răspunde cerințelor pieței. În cadrul politicii de marketing a întreprinderii, reprezentată de „… modul în care întreprinderea concepe dezvoltarea activității sale, direcțiile de perspectivă și acțiunile practice, concrete, vizând valorificarea potențialului său, în concordanță cu cerințele pieței și compusă din politica de produs, de preț, de distribuție și promovare (mixul de marketing), se stabilesc o serie de obiective precise, care , a căror atingere este vizată prin intermediul strategiei de piață.

Transpunerea strategiei de marketing în practică se realizează prin intermediul unor mijloace concrete de acțiune, respectiv prin intermediul tacticii de marketing.

Pentru a proiecta și implementa politica de marketing a firmei este necesară obținerea unor informații precise referitoare la situația pieței într-un anumit moment de timp (informații privind capacitatea pieței, profilul consumatorilor, concurența etc.), informații pe baza cărora se fundamentează deciziile privind elaborarea strategiilor de marketing.

7.2.2. Procesul de elaborare a strategiei de piață.

Strategia de piață se stabilește plecând de la misiunea (rațiunea pentru care firma este prezentă pe piață) și obiectivele firmei și presupune parcurgerea unui proces laborios, structurat în următoarele etape :

Definirea misiunii întreprinderii;

Analiza factorilor endogeni și exogeni;

Identificarea obiectivelor strategiei;

Formularea strategiei.

Misiunea firmei se identifică adesea cu scopul organizației și permite înțelegerea motivului existenței acesteia, în termeni de produs și piață, identificându-se acele proiecte sau ținte care definesc profilul, rolul și funcția sa și care o disting de alte organizații.

Misiunea exprimă rațiunea existenței organizației, în timp ce obiectivele și strategiile concretizează această misiune, indicând sarcinile care trebuiesc îndeplinite și mijloacele de acțiune care trebuie utilizate pentru a fi îndeplinită.

O declarație de misiune a unei organizații are în vedere:

consumatorii-clienții firmei;

piața (segmentele de piață-țintă);

produsele (serviciile) firmei;

tehnologia de bază utilizată;

angajamentul organizației (supraviețuire, creștere, profitabilitate etc.);

filosofia firmei (credo-ul);

autodefinirea;

preocuparea pentru imaginea publică;

preocuparea pentru membrii firmei.

Misiunea definește liniile directoare ale organizației, contribuie la crearea unei imagini anume dorite, precizează identitatea sa.

Procesul de analiză (audit) a factorilor endogeni are ca obiectiv identificarea și cuantificarea resurselor de care dispune firma, la un anumit moment de timp. Pe lângă demersul de analiză cantitativă și calitativă a resurselor materiale, financiare, umane și informaționale ale firmei este necesar să se analizeze vârsta întreprinderii, respectiv faza din ciclul de viață în care se află la un moment dat (lansare, dezvoltare, consolidare și stabilizare). Evaluarea potențialului firmei se poate realiza cu ajutorul unei grile de analiză care să conțină următoarele aspecte:

date generale privind constituirea firmei (anul înființării, forma juridică, scopul înființării);

evoluția firmei (date referitoare la cifra de afaceri, cota de piață, profit etc., analizate în profil longitudinal);

obiectul de activitate a firmei;

managementul firmei;

capacitatea de adaptare la schimbările mediului;

obiectivele generale;

organizarea compartimentului comercial-desfacere;

organizarea forțelor de vânzare;

organizarea activității de comunicare și promovare;

analiza activităților de colaborare cu prestatorii de servicii de marketing (dacă este cazul).

Structurarea grilei de analiză se realizează în funcție de nevoile întreprinderii, membrii compartimentului de marketing studiind pas cu pas aspectele cele mai importante în procesul de analiză.

Analiza factorilor exogeni este necesară deoarece firma trebuie să cunoască atât fizionomia cât și tendințele înregistrate în evoluția mediului, pentru o mai bună adaptare la schimbările acestuia, prin fructificarea oportunităților și, pe cât posibil, contracararea influențelor negative.

Analiza elementelor de micromediu (firma însăși, furnizorii și prestatorii de servicii, clienții, concurenții etc.) și macromediu (mediul natural, demografic, economic, tehnologic, politico-juridic, socio-cultural) oferă firmei posibilitatea de a cunoaște în ce măsură schimbările înregistrate în raporturile dintre componentele mediului pot avea efecte asupra activității sale, știut fiind faptul că foarte rar se înregistrează un echilibru între aceste elemente componente, mediul extern fiind mai degrabă instabil, dacă nu, chiar turbulent. Sinteza audit-ului de marketing o constituie analiza SWOT, prin intermediul căreia se formulează punctele forte (caracteristicile pozitive) și punctele slabe (slăbiciunile) ale organizației, se identifică atât oportunitățile (ocaziile favorabile) care pot reprezenta avantaje comparative pentru firmă cât și amenințările care pot plana asupra acesteia.

Pe baza analizei SWOT, organizația poate să propună obiective corespunzătoare stării de fapt, urmărind, pe de o parte, eliminarea punctelor slabe și, pe cât posibil, diminuarea impactului amenințărilor din mediul extern, iar pe de altă parte, dezvoltarea punctelor forte, exploatarea și fructificarea ocaziilor favorabile.

Identificarea obiectivelor strategiei constituie un proces care necesită realism și obiectivitate. Plecând de la poziția întreprinderii pe piață (exprimată cel mai ușor prin intermediul cotei de piață), se conturează și celelalte elemente care vor fi adaptate la cerințele pieței.

În funcție de cota de piață deținută, o organizație economică poate să ocupe una din următoarele poziții:„ Firmă Lider” (când deține cel puțin 1/3 din piață);”Firmă Challenger” (cel care se află la o distanță ușor de acoperit în urma liderului);”Firmă Urmăritor” (o firmă care își menține poziția la media clasamentului);”Firmă specializată pe nișe de piață” (specialist).

Formularea strategiei de piață constituie un proces în care trebuie să se țină cont de mai multe criterii (Florescu C. (coord.), „Marketing”, CoEd Marketer-Expert, București, 1992, pag.; Anghel L.-D., Petrescu E.-C., Op. Cit., pag. 126): nivelul cererii, structura pieței, modul de adaptare al întreprinderii la mediul extern, exigențele pieței, poziția întreprinderii față de concurență.

CAPITOLUL 8

POLITICI DE MARKETING

8.1. Strategia de produs

Opțiunile strategice ale întreprinderii trebuie să corespundă nemijlocit cu situația existentă pe piața de referință, iar printre cele mai cunoscute metode de fundamentare a strategiei de produs pe baza analizei pieței se numără Metoda BCG (Boston Consulting Group), Matricea ADL (Arthur D. Little) sau Metoda General Electric (McKinsey).

Metoda BCG grupează activitățile existente în portofoliul întreprinderii în patru categorii, ținând cont de două criterii majore și anume, rata de creștere a pieței produsului și cota de piață deținută de firmă în cadrul activității respective; în funcție de aceste criterii în portofoliul de activități regăsindu-se produse grupate generic în „vedete”, „vaci de muls”, „dileme” și „pietre de moară”.

Modelul ADL permite determinarea strategiei de piață a firmei ținând cont de poziția concurențială a întreprinderii și de faza ciclului de viață al produsului, împărțind unitățile strategice de activitate în 16 grupe și indicând, pentru fiecare, strategia pe care trebuie să o urmeze.

Metoda General Electric constituie, în fapt, o matrice de diagnosticare a situației unităților strategice de activitate din cadrul unei firme, plecînd de la doi indicatori compoziți: atractivitatea pieței și potențialul unității strategice de activitate, incluzându-se indicatorii utilizați în cazul Matricei BCG (spre exemplu, atractivitatea pieței se poate măsura, printre alți indicatori, prin intermediul ratei de creștere a pieței, iar potențialul unității strategice prin cota relativă de piață).

În formularea strategiei de produs, firmele pot pleca de la următoarele obiective:

creșterea cotei de piață a firmei și a produselor acesteia;

creșterea gradului de pătrundere în consum a unui produs;

consolidarea cotei de piață;

o mai bună poziționare pe piață;

diferențierea față de produsele/serviciile concurenței etc.

În fapt, strategia de produs semnifică opțiunea firmei cu privire la dimensiunile, structura și evoluția gamei de produse pe care le produce (comercializează) și se stabilește în strânsă legătură cu strategia de piață și etapa din ciclul de viață în care se află produsul.

Alternativele strategice se fundamentează în funcție de următoarele elemente:

Alternativele strategice în politica de produs se fundamentează în funcție de următoarele elemente:

dimensiunile și structura gamei, în funcție de care firma poate opta pentru următoarele alternative strategice:

diversificarea gamei;

stabilitatea gamei;

selecția gamei;

gradul de înnoire a produselor, în funcție de care se poate opta pentru:

asimilarea de noi produse;

perfecționarea produselor existente;

menținerea gradului de noutate;

nivelul calitativ al produselor, în funcție de care alternativele strategice pot fi de:

adaptare calitativă;

diferențiere calitativă;

stabilitate calitativă.

Diversificarea gamei constituie o strategie recomandată în faza de creștere și maturitate a ciclului de viață al produsului (realizabilă prin multiplicarea dimensiunilor, modelelor, extinderea domeniului de utilizare, funcționalitate etc.) și urmărește să răspundă nevoilor unui număr mare de utilizatori.

Diversificarea se poate face pe trei direcții principale:

diversificare pe orizontală, prin mărirea numărului de linii de produse în cadrul gamei;

diversificare pe verticală, prin prelungirea în amonte sau aval a unei linii de produse , incluzând produse care erau achiziționate anterior drept materii prime sau componente constructive. Astfel, firma poate intra în relații de concurență cu foștii clienți sau furnizori;

diversificare laterală, prin dezvoltarea gamei de produse în direcții conexe structurii de bază.

Strategia de selecție a gamei se adresează unei piețe puternic segmentate și constă în eliminarea produselor care fie au un grad ridicat de uzură morală fie prezintă cerere scăzută, ambele situații fiind caracterizate prin indicatori de eficiență cu niveluri inacceptabile.

Această strategie se practică în momentul în care există anumite “breșe” în cadrul pieței, permițând concentrarea eforturilor firmei și valorificarea superioară a potențialului ei și este indicată în special în faza de maturitate și declin din ciclul de viață al produsului. În cazul firmelor producătoare, selecția poate viza realizarea unor activități și operațiuni similare în cadrul fluxului tehnologic.

Strategia de stabilitate a gamei, deși poate fi practicată de către firmele mari, cu renume într-un anumit domeniu precis, se întâlnește din ce în ce mai puțin și, în general, se adresează clienților foarte conservatori sau care au cerințe precise.

Asimilarea de noi produse se recomandă în faza de maturitate a produsului și urmărește înlocuirea produselor uzate moral, cu altele mai performante, superioare din punct de vedere calitativ. Motorul acestei strategii îl constituie lupta concurențială.

Perfecționarea produselor sau menținerea gradului de noutate sunt strategii practicate de către firmele care nu au un potențial prea mare, dar sunt preocupate de noutate, putând menține fidelitatea clienților față de aceste firme.

Strategia de adaptare calitativă a structurii gamei se recomandă în situația produselor care sunt supuse modificărilor foarte rapide ale mediului tehnologic sau pentru oferte destinate piețelor externe cu particularități pronunțate. Această strategie poate îmbrăca următoarele forme:

produse de comandă specială, cu anumite particularități tehnico-constructive, funcționale, economice sau estetice în raport cu etalonul, adaptate unor consumatori sau utilizatori cu solicitări specifice. Înglobează multă manoperă, de obicei înalt calificată, fiind în consecință foarte scumpe (de exemplu, anumite utilaje care lucrează în condiții speciale);

modificări ale semnificației produsului în raport cu cerințele utilizatorilor, care intervin de regulă în industria tehnică de vârf și trebuie adaptate conform caracteristicilor de performanță și engeneering ale beneficiarilor (de exemplu, soluții informatice specifice diferitelor tipuri de utilizatori);

oferta-pachet, respectiv o combinație de produse și servicii independente, care satisfac -în sistem- în mod superior o cerere complexă.

Strategia de diferențiere calitativă se practică în funcție de specificul fiecărui segment de piață, după diferite criterii, cum ar fi: îmbunătățirea funcționalității, creșterea domeniului de utilizare, simplificarea modalităților de folosință, criterii estetice, calitative etc.

Oricare ar fi alternativa strategică aleasă sau numărul de combinații propuse, firma trebuie să pornească de la poziționarea corectă a produsului respectiv atât în cadrul gamei cât și pe piața de referință.

8.2. Strategii de preț

Fixarea unei anumite strategii de preț este strâns legată de următoarele elemente:

faza ciclului de viață în care se află produsul respectiv.

În cazul specific al produselor industriale se ține cont de:

prevederile programului tehnic;

durata normată de serviciu a fondurilor fixe;

uzura morală etc.;

structura producției, care influențează strategia de preț prin două elemente:

unitatea/varietatea produselor;

diversitatea achizitorilor.

Pornind de la aceste două elemente se obține atât mărimea prețului de bază cât și structura pe sortimente.;

tipologia noilor produse, în funcție de care se aleg tipuri diferite de prețuri. Elementele care fundamentează aceste prețuri sunt:

mărimea seriei (de serie mică, comandă specială sau de serie mare);

frecvența și importanța comenzilor;

eforturile umane și materiale implicate;

produsele destinate piețelor externe, pentru care sunt necesare adaptări ale prețului, în funcție de fiecare situație concretă. Este necesar să se prevadă și să se anticipeze fluctuația prețurilor și conjunctura economică (indici de prețuri, studii și analize pe grupe de produse și zone geografice, gradul de influență a unor factori extraeconomici etc.).

După Philip Kotler, strategiile de preț pot îmbrăca următoarele forme:

în etapa de lansare a produselor noi, originale, se pot practica prețuri care:

să fructifice avantajul de piață (prețurile ridicate conduc la încasări maxime);

să faciliteze penetrarea produselor pe piață (inițial, se poate practica un preț mic pentru a cuceri piața);

când produsul este o componentă a gamei, prețurile trebuie să conducă la maximizarea profitului pentru întreaga gamă, putându-se practica următoarele tipuri de prețuri:

intervale de preț în care se vor încadra articolele componente ale liniei de produse;

prețuri pentru produsele opționale (sau auxiliare, împreună cu produsul principal, de exemplu automobil plus casetofon);

prețuri pentru produsele captive, în general rezerve ale produsului principal (de exemplu, cartelă de conectare plus telefon mobil);

prețuri pentru produsele derivate (carne plus produse din carne, pește plus preparate din pește etc.);

prețuri pentru oferte-pachet, respectiv prețuri globale pentru un grup de produse și/sau servicii mai mici decât cele rezultate din însumarea prețurilor individuale;

strategii de ajustare a prețurilor, ajustare realizată în funcție de specificul cumpărătorilor. Din acest punct de vedere se disting următoarele tipuri de prețuri:

prețuri diferențiate, în funcție de specificul achizitorilor, tipul de produse, zonele de desfacere, momentul de timp etc.;

prețuri psihologice, alese astfel încât să comunice sau să reflecte poziția unui produs în cadrul pieței de referință;

prețuri promoționale, practicate în diferite ocazii (de exemplu, reduceri de sezon);

prețuri orientate spre valoare, prin care este oferită cea mai avantajoasă combinație calitate-servicii, la cel mai bun preț;

prețuri stabilite pe anumite criterii, de tipul convențiilor INCOTERMS;

prețuri internaționale, fie unice, indiferent de zonă, fie diferențiate;

rabaturi și bonificații etc.;

strategii de modificare a prețului, uzitate în următoarele situații:

firma în cauză reduce prețul, din motive care țin de surplusul de capacitate, scăderea cotei de piață, dominația pieței etc.;

firma crește prețul, din motive care țin de existența unei inflații prin costuri (pentru a contracara micșorarea profitului datorită creșterii costurilor de producție, firmele recurg la mărirea prețurilor) sau de cererea excedentară (în cazul în care cererea pentru un produs este mai mare decât oferta, firmele pot obține profituri mari recurgând la mărirea prețurilor).

Creșterea sau reducerea prețului poate determina următoarele reacții:

pentru cumpărători are fie semnificație pozitivă, fie semnificație negativă, de la caz la caz (situația este mult mai vizibilă în cazul bunurilor de consum, în care, de exemplu, pentru produsele de lux, reducerea prețului poate determina creșterea neâncrederii, iar pentru produse destinate consumului alimentar zilnic, creșterea prețurilor poate conduce la nemulțumirea cumpărătorilor și micșorarea vânzărilor);

pentru concurenți, reacțiile pot fi de:

aliniere a prețurilor la nivelul concurenței;

menținere a prețului prin îmbunătățirea percepției calității ridicate de către achizitori;

plasare într-o categorie de preț superioară, concomitent cu creșterea calității;

lansare a unui produs mai ieftin sau a unei mărci mai ieftine.

Indiferent de strategia de prețuri aleasă, organizațiile utilizează instrumentele politicii de preț în scopul atingerii obiectivelor propuse și, printr-o armonizare cu celelalte elemente ale mix-ului pot reuși să ocupe un loc bine poziționat pe piața de referință.

8.3. Strategii de distribuție

Fundamentarea strategiei în domeniul distribuției constituie un proces laborios, implicând numeroși participanți, ale căror interese trebuie armonizate, servind scopului final de satisfacere în mod superior a nevoilor de consum.

Sediul principal al deciziei strategice privind modul de orientare a distribuției este la producător, indiferent de numărul și diversitatea elementelor implicate, de tipologia canalelor, de particularitățile intermediarilor.

Alegerea unei anumite strategii de distribuție se face pornind de la următoarele criterii:

dimensiunile canalului, criteriu conform căruia, în funcție de natura produsului și de specificul pieței, se poate alege între:

distribuție directă (producător-beneficiar);

distribuție prin canale scurte, cu un singur intermediar;

distribuție prin canale lungi, cu două sau mai multe verigi intermediare.

amploarea distribuției, criteriu aflat în strânsă legătură cu lățimea canalului, privită atât din punct de vedere cantitativ (ca număr al punctelor de “ieșire” din canal) cât și din punct de vedere calitativ (în funcție de natura punctelor de desfacere). Din acest punct de vedere se poate opta pentru:

distribuție extensivă, largă, prin cele mai diverse tipuri de intermediari;

distribuție selectivă, printr-un număr redus de intermediari, de regulă specializați pe produse;

distribuție exclusivă, printr-un singur intermediar, care se bucură de exclusivitatea desfacerii anumitor produse, în diferite variante.

gradul de participare a firmei respective în activitatea canalului, criteriu în funcție de care se poate opta pentru o distribuție realizată prin:

aparat propriu;

intermediari mai mult sau mai puțin specializați:

combinat.

gradul de control asupra distribuției, în funcție de care se poate exercita:

un control total;

control inexistent;

variante intermediare, cu grad ridicat, mediu sau scăzut de control.

gradul de elasticitate (flexibilitate) a aparatului de distribuție, în funcție de anumite schimbări care pot interveni în maniera de distribuție, putându-se astfel dispune de o rețea de distribuție cu:

flexibilitate ridicată;

flexibilitate medie;

flexibilitate scăzută.

logistica mărfurilor, respectiv gradul și forma de angajare a firmei în procesul mișcării fizice a mărfurilor, în funcție de care se operaționalizează și strategiile logistice privitoare la:

modul de condiționare și livrare a produselor;

sistemul de aprovizionare;

sistemul de transport etc.

modalitatea de acțiune asupra intermediarilor, criteriu referitor la modul în care pot fi stimulați sau nu intermediarii de către producători. Astfel se poate opta pentru strategii de tip:

push strategy, respectiv “împingerea”, stimularea intermediarilor de către producători prin diferite forme (rabaturi, discounturi, credite, exclusivități etc,);

pull strategy, respectiv “absorbirea” produselor în rețeua de distribuție nu prin cointeresarea distribuitorilor, ci prin stimularea interesului cumpărătorilor, prin diferite instrumente promoționale, astfel încât, până la urmă, distribuitorii să fie nevoiți să atragă în rețea produsele în cauză.

Oricare ar fi opțiunile strategice ale firmelor în cauză, ele vor trebui să fie însoțite de tactici corespunzătoare, adecvate, astfel încât strategia aleasă să fie eficientă.

8.4. Strategii promoționale

Activitățile cu caracter promoțional întreprinse, în mod direct sau indirect de către firme, pot avea obiective diverse, fixate în strânsă legătură cu politica generală de marketing a firmei. Aceste obiective pot urmări: informarea consumatorilor asupra noilor produse sau a unor prețuri, o mai bună cunoaștere a produselor firmei, crearea, consolidarea sau îmbunătățirea imaginii firmei, provocarea unor modificări favorabile în obiceiurile de consum etc.

Procesul de elaborare a politicii promoționale presupune parcurgerea următoarelor etape majore:

definirea obiectivelor promoționale și identificarea publicului-țintă;

stabilirea bugetului promoțional;

formularea mesajului și selectarea mediilor de comunicație a acestuia;

stabilirea mixului promoțional;

evaluarea eficienței campaniei promoționale.

Principalele elemente care se au în vedere în procesul de elaborare a strategiei promoționale sunt următoarele:

obiectivele globale ale activității promoționale, în funcție de care se diferențiază:

strategia promovării imaginii globale a întreprinderii;

strategia promovării exclusive a produsului;

strategia de extindere a imaginii produsului;

modul de desfășurare în timp poate conduce la stabilirea unei strategii a activității promoționale:

cu caracter permanent (continuu);

cu caracter intermitent (de altfel, există instrumente promoționale de natura mărcii sau ambalajului care au rol de comunicare continuuă, în timp ce alte instrumente se utilizează în cadrul unor momente bine precizate de timp);

rolul activității promoționale permite selectarea unei:

strategii ofensive, care necesită un arsenal promoțional considerabil și un buget foarte mare;

strategii defensive, menite să apere anumite poziții pe piață, operându-se cu bugete relativ mai mici;

poziția față de structurile pieței determină o selecție între:

strategia concentrată pe un anumit segment de piață;

strategia diferențiată pe fiecare segment în parte;

strategia nediferențiată, vizând piața în ansamblul ei, mult mai dificil de aplicat și evaluat;

sediul activității promoționale constituie un criteriu în funcție de care se poate opta pentru varianta de organizare și desfășurare a campaniei promoționale:

cu forțe proprii;

prin intermediul unei instituții specializate.

Indiferent de variantele strategice alese și de modul lor de combinare, de instrumentele și mijloacele de acțiune utilizate, obiectivele politicii promoționale se includ și se armonizează cu obiectivele de marketing de ansamblu ale întreprinderii, servind scopului final de activitate a acesteia.

CAPITOLUL 9

IMPLEMENTAREA LANȚULUI DE APROVIZIONARE-LIVRARE

9.1. Factorii succesului în managementul lanțului de aprovizionare-livrare

Succesul organizării și aplicării unui lanț de aprovizionare-livrare depinde, într-o măsură importantă, de o serie de aspecte referitoare la specificul cultural, operațional, tehnologic etc. între diferitele organizații participante la acest lanț iar procesul devine cu atât mai dificil cu cât se depășesc granițele activității și se acționează pe piețele internaționale.

În opinia specialiștilor se apreciază că există o serie de factori critici ai succesului în managementul lanțului de aprovizionare-livrare, respectiv în procesul de integrare internă și externă, după cum urmează:

armonizarea strategică în cadrul lanțului de aprovizionare-livrare, respectiv asigurarea unui echilibru între sistemele de management al lanțului de aprovizionare-livrare, pe de o parte și inițiativele și măsurile cu caracter strategic ale fiecărei organizații, pe de altă parte, în scopul realizării obiectivelor comune și implementării strategiilor de interes reciproc;

realizarea integrării cu furnizorii, astfel încât să se creeze cu aceștia o relație de parteneriat pe termen lung, în scopul obținerii unor avantaje semnificative din punct de vedere al costurilor și un răspuns flexibil, rapid și corespunzător cerințelor pieței și competitivității globale;

certificarea furnizorilor în scopul creșterii încrederii între organizațiile cooperante în lanțul de aprovizionare-livrare. Acest proces se poate realiza pe mai multe niveluri, în funcție de gradul de cunoaștere sau încredere în capacitatea furnizorilor respectivi;

utilizarea tehnologiei informațiilor, în scopul îmbunătățirii integrării cu furnizorii, astfel încât obținerea și furnizarea informațiilor să se realizeze în timp real (de tipul extranetului, EDI –electronic data interchange-, programe informatice de gestiune sau platforme comune de tip CAD/CAM –computer aided design/computer aided manufacturing);

perfecționarea proceselor de fabricație, plecând de la colaborarea între parteneri, astfel încât să se identifice organizația care realizează produsele de cea mai înaltă calitate, în cadrul unui anumit proces, la cel mai mic cost;

asigurarea unui înalt nivel de comunicare între partenerii integrați, apelând la echipe multi-funcționale și multi-organizaționale, la interacțiunea cu principalii furnizori, mai ales la nivelul managerial superior, la detașarea personalului propriu, la nivelul unităților producătoare ale furnizorilor;

plasarea accentului pe beneficiile reciproce ale alianței, reflectate prin creșterea încrederii între părți și dezvoltarea unor relații strânse între acestea, reducerea bazei de furnizori, diminuarea costului total și reducerea stocurilor, creșterea randamentului capitalului, creșterea calității bunurilor și serviciilor livrate, creșterea gradului de satisfacție a clienților, prin furnizarea unui nivel tot mai înalt de servire.

În ultimile decenii, mai precis începând cu anii 80 și până în prezent, specialiștii au remarcat succesiunea a trei generații de management al lanțului de aprovizionare-livrare și anume:

excelența funcțională, obținută prin investirea în soluții punctuale, în vederea optimizării ariilor funcționale;

lanțurile de aprovizionare-livrare integrate, realizate prin înființarea unor departamente de management centralizat al lanțului;

lanțuri de aprovizionare-livrare adaptive, prin dezvoltarea unui mediu de colaborare în cadrul întreprinderii extinse, prin aplicații și procese integrate pe Web.

9.2. Tendințe în evoluția managementului lanțului de aprovizionare-livrare

În conformitate cu evoluțiile înregistrate până acum în ceea ce privește managementul lanțului de aprovizionare-livrare, s-au putut identifica anumite tendințe majore în ceea ce privește viitorul în acest domeniu, tendințe care pot varia în funcție de tipul organizațiilor și tipul piețelor pe care acționează acestea.

Astfel, în opinia anumitor specialiști, în deceniul actual se vor manifesta următoarele zece mega-tendințe:

de la serviciul pentru client, la managementul relațional, ceea ce presupune o adaptare permanentă la cerințele unice ale clientului și o capacitate ridicată de răspuns față de circumstanțele operaționale neașteptate. Acest concept presupune, pe de o parte, recunoașterea faptului că între cerințele clienților există anumite diferențe și identificarea clienților-cheie ale căror așteptări pot fi satisfăcute prin oferirea unor servicii de valoare adăugată unice, iar pe de altă parte, crearea unor sisteme de operare capabile să facă față în mod rapid schimbărilor;

de la atitudinea adversarială, la cea colaborativă, de la filosofia de tip „cîștig-pierzi” la filosofia „câștig-câștigi”, respectiv la obținerea unor beneficii reciproce pentru organizații, prin realizarea unor obiective comune și responsabilitate permanentă. În acest scop, este necesar să se stimuleze încrederea reciprocă, să se încurajeze comportamentul inter-organizațional și să se formuleze proceduri explicite pentru dezintegrarea colaborării;

de la previziune, la CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment), respectiv un proces de colaborare între partenerii din lanțul de aprovizionare-livrare, în vederea planificării în comun a activităților-cheie, de la producția și livrarea materiilor prime, până la producția și livrarea produselor finite, la clienții finali;

de la strategia bazată pe experiență, la strategia de tranziție. Această mega-tendință presupune următoarele mutații: crearea unor noi modele de afaceri (care includ organizații, activități, resurse și parametrii relativi ai întreprinderilor extinse), dezvoltarea abilităților managerilor de a rezolva studii de caz („fictive”, diferite de experiența existentă), apelarea la sisteme de sprijinire a deciziei (pentru a identifica și evalua noi alternative de lanțuri de aprovizionare-livrare și noi modele strategice);

de la valoarea absolută, la valoarea relativă, respectiv o nouă măsură a succesului, obținută pe baza cotei relative deținute de un furnizor în succesul obținut de un client-cheie, precum și profitabilitatea rezultată. Această tendință este posibilă în situația în care se înregistrează următoarele mutații: aplicarea unui sistem de urmărire a costurilor pe activități și pe segmente, dezvoltarea practicilor logistice care sporesc valoarea relativă și eficiența (consolidarea transporturilor multi-client, depozitarea cross-docking etc.), deplasarea accentului de la cota de piață la profit, pe piețele financiare;

de la integrarea funcțională, la integrarea de proces, respectiv trecerea de la structura bazată pe departamente funcționale, la structura orientată spre procese, caracterizată de existența unor echipe auto-conduse. Aceasta ar însemna: integrarea corespunzătoare ariilor funcționale majore ale organizației (aprovizionare, producție, distribuție fizică, marketing), integrarea externă a proceselor (între partenerii lanțului), crearea unui sistem de stimulente în funcție de procese (în locul metodelor tradiționale de stimulare a personalului);

de la integrarea verticală, la integrarea virtuală, respectiv nu numai la integrarea externă cu furnizorii terți de servicii logistice, în scopul asigurării fluxului fizic al produselor, ci și la integrarea externă a proceselor de cunoaștere realizate de consultanți. Integrarea virtuală este posibilă în situația în care managerii care reprezintă interfața cu furnizorii de materiale și servicii capătă abilități sporite chiar și în sfera activităților pe care nu le controlează direct, partenerii au o viziune comună asupra procesului de creare a valorii iar integrarea este extinsă la furnizorii furnizorilor;

de la protecția, la utilizarea în comun a informației, ceea ce presupune existența următoarelor mutații:creșterea încrederii atât în interiorul fiecărei organizații cât și între membrii lanțului de aprovizionare-furnizare; orientarea spre beneficii pe termen mediu și lung; efectuarea schimbului de informații în condiții de confidențialitate; existența mai multor variante de schimburi de informații (schimb de fișiere, acces direct la baze de date etc.);

de la pregătire, la învățarea bazată pe cunoaștere, respectiv formarea și utilizarea unui personal astfel încât să dezvolte abilități specifice pentru a cunoaște și stăpâni întreg ansamblul procesului și nu numai categorii de activități. Pentru aceasta, managerii trebuie să dobândească abilități specifice în gestionarea unei forțe de muncă diverse iar cunoștințele managerilor cheie și planificatorilor în ceea ce privește înțelegerea beneficiilor integrării cu alți parteneri în cadrul lanțului trebuie să sporească;

de la contabilitatea managerială, la managementul bazat pe valoare, ceea ce presupune utilizarea unor metode specifice de măsurare a rezultatelor din domeniul lanțului de aprovizionare-livrare cu cele financiare. Specialiștii iau în considerare astăzi concepte de tipul valorii economice adăugate sau valorii de piață adăugate iar implementarea acestei mega-tendințe presupune identificarea și atribuirea beneficiilor specifice pentru fiecare partener din lanțul de aprovizionare-livrare, modificarea și adaptarea modalităților de măsurare a beneficiilor, astfel încât să crească nivelul de servire a clientului și să se diminueze costul total al deținerii în proprietate a produsului (costurile de bază ale produsului, plus cele generate de lanțul de aprovizionare-livrare – finanțarea stocurilor, cumpărarea, prelucrarea, mișcarea, depozitarea, stocarea, manipularea, livrarea), precum și modificarea modalităților de raportare a realizărilor (urmărirea valorii economice adăugate, calculată ca profit annual din exploatare, după impozitare, minus un cost al cheltuielilor de capital).

Creșterea importanței lanțului de aprovizionare-livrare impune atât dezvoltarea modalităților de măsurare internă (în cadrul fiecărei organizații) cât și de măsurare externă (de-a lungul întregului lanț) a performanțelor, astfel încât să se cunoască cât mai bine modul în care fiecare activitate a fiecărui partener contribuie la obținerea rezultatelor.

BIBLIOGRAFIE

Anghel, L.-D., Petrescu, E.-C., „Business to Business Marketing”, Ed. Uranus, București, 2002;

Balaure, V., (coord.), „Marketing”, Ed. Uranus, București, 2000;

Băcanu, B., „Management strategic”, Ed. Teora, București, 1999;

Bălan, C., „Logistica”, Ed. a III-a, Ed. Uranus, București, 2006;

Bășanu, Gh., Fundătură, D., „Management-Marketing”, Ed. Diacon-Coresi, București, 1993;

Brânză, A., Niță, C., Luca, F.A., „Auditul în marketing”, Ed. Ecran-Magazin, București, 1999;

Florescu, C., (coord.), „Marketing”, Ed. Marketer, București, 1992;

Hart, N., „Marketing industrial”, Ed. CODECS, București, 1998,

Kotler, Ph., „Managementul Marketingului”, Ed. Teora, București, 1997;

Kotler, Ph., Armstrong, G., Saunders, J., Wong, V., „Principiile Marketingului”, Ed. Teora, București, 1999;

Muhcină, S., „Marketing organizațional”, Ed. Muntenia, Constanța, 2004;

Scrioșteanu, A., „Managementul aprovizionării”, Ed. Universitaria, Craiova, 2005.