Managementul Aprovizionarii Firmei

CUPRINS

LISTA FIGURILOR

Figura 1. 1. Integrarea aprovizionării materiale în activitatea de ansamblu a întreprinderii 12

Figura 1. 2. Activitățile componente ale managementului aprovizionării 16

Figura 1. 3. Informația la nivelul firmei ca rezultat al rolului subsistemului de aprovizionare de “sursă de informare strategică” 17

Figura 1. 4. Condiții de aprovizionare la nivelul firmei 18

Figura 1. 5. Evoluția acțiunii „subsistemului aprovizionare materială”, pe „faze” 19

Figura 1. 6. Elemente caracteristice ale fazelor subsistemului de aprovizionare al firmei 19

Figura 1. 7. Obiectivele generale ale activitatii de aprovizionare 21

Figura 1. 8. Obiective derivate ale activității de aprovizionare 22

Figura 1. 9. Procesele de bază în interiorul unei firme 23

Figura 1. 10. Obiectul contractului economic 24

Figura 1. 11. Indicatorii de măsurare a eficienței transporturilor 25

Figura 2. 1. Constituirea grupelor pornind de la omogenitatea resurselor 30

Figura 2. 2. Principalele relații interne ale compartimentului de aprovizionare materială 32

Figura 2. 3. Pașii necesari în elaborarea strategiei 34

Figura 3. 1. Aspecte cheie în stabilirea obiectivelor strategiei de aprovizionare 36

Figura 4. 1. Acoperirea locală a punctelor de desfacere ale Simplu S.R.L. 40

Figura 4. 2. Domenii de activitate ale firmei 40

Figura 4. 3. Structura activelor totale 43

Figura 4. 4. Evoluția structurala a activelor circulante 44

Figura 4. 5. Evoluția comparativa a datoriilor și a stocurilor 45

Figura 4. 6. Evoluția gradului de îndatorare 45

Figura 4. 7. Evoluția profitului brut in corelație cu a veniturilor și cheltuielilor 46

Figura 4. 8. Evoluția cifrei de afaceri în corelație cu numărul de salariați 46

Figura 4. 9. Elemente importante pentru realizarea unui diagnostic economico -financiar eficient 47

Figura 4. 10. Motivația diagnosticului în întreprinderile din industria chimică 48

Figura 5. 1. Ciclu de aprovizionare în cadrul Simplu S.R.L. 53

Figura 5. 2. Comanda de achiziție la Simplu S.R.L. 55

Figura 5. 3. Sistemul de organizare structurală a compartimentului de asigurare materială adoptat la nivelul firmei Simplu S.R.L. 58

Figura 5. 4. Aprovizionarea directă – etape 59

Figura 5. 5. Principalii furnizori de materii prime ai firmei Simplu S.R.L. 60

Figura 5. 6. Lista materiilor prime furnizate de către Novochem Romania SRL 78

Figura 5. 7. Lista materiilor prime furnizate de către Elton Corporation S.A. 79

Figura 5. 8. Materii prime furnizate către Viromet S.A. firmei Simplu S.R.L. 79

LISTA TABELELOR

Tabel 4. 1. Ponderea în total active a activelor circulante și imobilizate 44

Tabel 4. 2. Exemple de puncte forte și slabe caracteristice diagnosticului juridic 48

Tabel 4. 3. Exemple de puncte forte și slabe caracteristice diagnosticului tehnic 49

Tabel 4. 4. Exemple de puncte forte și slabe caracteristice diagnosticului comercial al firmei Simplu S.R.L. 49

Tabel 4. 5. Exemple de puncte forte și slabe caracteristice diagnosticului resurselor umane și managementului firmei 49

INTRODUCERE

Ritmul alert al schimbărilor și incertitudinea asupra modului în care piețele vor evolua au dus la considerarea de către firme asupra rolului lanțurilor de aprovizionare în care se implică și la înțelegerea funcțiilor pe care acestea le dețin.

Tocmai de aceea, cele mai câștigate și cu un avantaj competitiv sporit vor fi companiile ce vor învăța rapid să „construiască și să participe la lanțurile de aprovizionare puternice”.

Conceptele de bază ce ghidează practica gestiunii lanțului de aprovizionare au rămas parțial neschimbate de-a lungul vremii. Astfel, „funcția de achiziție cuprinde în manieră tradițională procesul cumpărării. Implică determinarea nevoilor, selectarea furnizorului, negocierea pentru a ajunge la un preț potrivit, specificarea termenilor și condițiilor, emiterea contractului sau comenzii, și urmărirea până la asigurarea unei livrări corespunzătoare”.

Mai demult, se afirma despre funcția de achiziție că acesta ar trebui să obțină echipamentele, materialele, consumabilele și serviciile corespunzătoare necesităților, de o calitate bună, într-o cantitate necesară, la prețul corect, utilizând cea mai potrivită sursă. În acesta descriere, funcția de achiziție/aprovizionare este privită predominant ca o activitate operațională.

În practică, ca și în literatura de profil, mulți termeni și multe concepte din zilele noastre sunt utilizate în aria aprovizionării.

Cu toate acestea, încă există neînțelegeri asupra definițiilor tuturor acestor termeni. Termeni ca procurare (obținere), cumpărare (achiziționare), aprovizionare (livrare, furnizare) sunt utilizați alternativ.

În cartea lui, Weele van Arjan J. definește achiziționarea ca: „administrarea resurselor externe ale companiei”, în asemenea mod încât aprovizionarea cu toate bunurile, serviciile, capacitățile, și cunoștințele necesare funcționalității afacerii să realizeze, corelată cu menținerea și managementul activităților principale ale firmei, în cele mai favorabile condiții.

Principalul obiectiv al activității de aprovizionare se concretizează în asigurarea completă și complexă a unității economice cu resurse materiale și tehnice corespunzătoare calitativ, la locația și în termenul cerut, cu cele mai mici costuri.

Managementul aprovizionării materiale integrează într-un tot unitar fluxul și controlul resurselor materiale de la momentul inițierii procesului de asigurare a acestora și până la transformarea lor în produse vandabile.

La nivelul unei economii dinamice, organizațiile trebuie să întreprindă cât mai multe acțiuni utilizând cât mai puține resurse, în scopul menținerii competitivității lor.

Componenta de bază în acest efort o constituie activitatea de „proiectare și coordonare a rețelelor de distribuție și aprovizionare”.

Tocmai pentru că managementul aprovizionării asigura echilibrul între necesitățile și disponibilul de resurse materiale care poate fi asigurat de o unitate economică la un anumit moment din cursul existenței sale, mi-am propus ca în lucrarea de față să abordez tematica referitoare la „Managementul aprovizionării firmei”.

Scopul acestei lucrări este în fapt evidențierea aspectelor ce țin de administrarea și conducerea proceselor de aprovizionare la nivelul firmei Simplu S.R.L. cu finalitatea declarată de a obține o serie de concluzii, care să ajute la formularea de propuneri referitoare la măsurile necesare în scopul eficientizării activității sale, în general, și aprovizionării în special.

Tocmai de aceea am structurat lucrarea de față în cinci capitole, din care unul teoretic, ce abordează aspectele referitoare la teorii privind managementul activității de aprovizionare, și patru capitole aplicative, care tratează problematici după cum urmează: cel de-al doilea capitol al lucrării de față realizează o prezentarea generală a S.C. Simplu S.R.L. Poiana, urmat fiind de analiza strategiei de aprovizionare la această firmă, și de aprofundarea strategiei de aprovizionare materiale, precum și de propuneri de măsuri necesare a fi adoptate în vederea îmbunătățirii aprovizionării materiale și a deciziei de identificare și selecție a furnizorilor la S.C. Simplu S.R.L. Poiana.

CAPITOLUL I

MANAGEMENTUL ACTIVITĂȚII DE APROVIZIONARE

I.1. Managementul aprovizionării: concept, conținut, trăsături

Realizarea circuitului economic clasic „aprovizionare-producție-desfacere (vânzare)” respectând o serie de condiții ce vizează un grad de eficiență ridicat este o condiție „sine qua non” a îndeplinirii obiectului de activitate a oricărei întreprinderi din sfera industrială, și nu numai. Abordarea tradiționalistă a acestor concepte ale circuitului economic clasic, relevă un grad înalt de complexitate și corespondența acestora cu o serie de activități specifice care li se subsumează, activități ce constau la origine în organizarea și conducerea, planificarea, controlul și evaluarea, ca funcții manageriale. Per ansamblu unii autori consideră că managementul aprovizionării reprezintă „activitatea prin care se asigură elementele materiale și tehnice necesare producției, în volumul și structura care să permită realizarea obiectivelor generale ale întreprinderii, în condițiile unor costuri minime și ale unui profit cât mai mare”.

Există o utilizare frecventă, atât în literatura de specialitate, cât și în cea economică, a termenilor: achiziționare, asigurare, aprovizionare, cumpărare, alimentare, termeni ce pot fi utilizați, după caz, fie cu semnificație asemănătoare, fie cu semnificații diferite.

Diferiți autori definesc, în literatura de specialitate, „achiziționarea” drept acțiunea prin care are loc stabilirea unui angajament financiar în direcția cumpărării de resurse materiale ori produse, constituind în mod efectiv o tranzacție (cu forme de realizare relativ uniforme).

Raportând activitatea de „aprovizionare” la cea de „achiziționare”, observăm că cea dintâi este un concept cu un conținut ceva mai larg, înglobând-o pe cea de-a doua, achiziționarea constituind doar o etapă din procesul complex al aprovizionării unității cu echipamente tehnice și materiale necesare desfășurării procesului productiv la nivel de unitate economică. Ca și componentă a activității de aprovizionare, achiziționării îi vor preceda o serie de acțiuni care vor include: identificarea nevoilor, stabilirea dimensiunii acestora (a volumului lor), a momentelor propice satisfacerii, ceea ce duce la declanșarea cererilor și comenzilor, precum și la negocierea condițiilor contractuale referitoare la furnizarea și livrarea efectivă a reperelor necesare.

O noțiune apreciată, în linii mari, ca fiind similară celei de „aprovizionare” este aceea de „asigurare materială și cu echipamente tehnice”. Cu toate acestea în practica economică, se constată că termenul de „asigurare” nu include numai aprovizionarea, ci și acțiunile ce vizează întregirea „bazei materiale și a celei tehnice” utile, folosind resurse provenite din sursele interne ale întreprinderii respective.

Finalmente, noțiunea de „alimentare” este proiecția acțiunii de fructificare a procesului aprovizionării prin consumarea diferitelor resurse materiale provenite din livrările furnizorilor sau rezultate ca urmare a procesului productiv la nivelul întreprinderii consumatoare. În fapt, alimentarea are loc la nivelul întreprinderii, în interiorul acesteia, și se derulează ca urmare a trecerii materiilor prime din cadrul depozitelor, către locurile de consum, urmărindu-se respectarea programelor de producție anterior elaborate. Acesta face parte din logistica întreprinderii, incluzând atât mișcarea resurselor unității, cât și sistemul de transport intern și cel informațional- decizional.

Terminologia folosită în literatura economică de specialitate din unele țări anglofone sau din Franța pentru definirea conceptului de aprovizionare materială se rezumă, în general, la noțiunile: „cumpărare” și „aprovizionare” (achat și approvisionnement în literatura franceză, purchasing și procurement în cea anglo-saxonă).

Uneori se apelează și termenul de „logistică”, iar în contextul sistemelor integrate de producție de tip „just in time” la cel de „gestiunea fluxurilor materiale”. Interpretarea conținutului acestor termeni este, în multe cazuri, diferită de la autor la autor, cu mențiunea că vest-europenii și nord-americanii acordă mai mică atenție conținutului semantic al termenilor, accentul fiind așezat pe evidențierea „imaginii” pe care doresc să o transmită.

De exemplu, H. Lewis și W. England definesc termenul de „cumpărare” ca un act comercial care cuprinde identificarea nevoilor, alegerea furnizorilor, negocierea prețului și a altor condiții de tranzacționare și urmărire a comenzilor până la livrarea acestora”.

Printr-o definiție de acest gen se extinde artificial sfera de cuprindere a termenului de cumpărare în raport cu conținutul real al actului în sine (așa cum s-a evidențiat mai înainte).

Același termen de „a cumpăra” este exprimat în lucrările lui S. Heinritz prin intermediul obiectivelor pe termen scurt pe care trebuie să le îndeplinească activitatea de asigurare materială în raport cu consumul, așadar: „se definește funcția de cumpărare prin activitatea de procurare a materialelor de calitatea și în cantitatea dorită, la momentul dorit, la un preț bun și de la o sursă bună”.

Prin această definiție se asigură de asemenea o sferă mai extinsă acțiunii de cumpărare. În sfârșit, sunt și autori care definesc activitatea de asigurare materială prin termenul de „logistică”. Printr-o asemenea viziune se integrează aprovizionarea materială în activitatea de ansamblu a întreprinderii, sfera de cuprindere a logisticii fiind mai extinsă, așa cum se observă și din figura 1.1.

Figura 1. 1. Integrarea aprovizionării materiale în activitatea de ansamblu a întreprinderii

Sursa: adaptare după Bășanu Gheorghe, Pricop Mihai (2012), Managementul aprovizionării și desfacerii, Ediția a IV-a, Editura Economică București, pg. 3.

În ceea ce privește „gestiunea fluxurilor materiale”, aceasta se încadrează în termenul general de asigurare materială care definește aria completă de cuprindere a întregului proces de formare și gestiune a bazei materiale și de echipamente tehnice al întreprinderii.

Managementul aprovizionării reprezintă un concept unitar complex, căruia îi este propriu o structură extinsă de activități componente, care au în vedere, ca elemente de ansamblu, problemele de conducere-coordonare, previziune-programare-contractare, de organizare, antrenare, derulare efectivă, de urmărire-control, analiză și evaluare.

Managementul aprovizionării – componentă a funcțiunii comerciale a întreprinderii – asigură echilibrul între necesitățile și disponibilul de resurse materiale care poate fi asigurat de o unitate economică.

Principalul „obiectiv” al activității de aprovizionare se concretizează în asigurarea completă și complexă a unității economice cu resurse materiale și tehnice corespunzătoare calitativ, la locul și termenele solicitate, cu un cost minim. Pentru realizarea acestui obiectiv, se inițiază și desfășoară în principiu mai multe activități specifice cu grad de complexitate și dificultate diferit.

Între acestea amintim:

– Identificarea și stabilirea volumului și structurii materiale și energetice necesare desfășurării activității de ansamblu a unității economice și în primul rând a celei productive;

– Fundamentarea tehnico-economică a planului și programelor de aprovizionare (asigurare) materială și energetică a unității;

-Dimensionarea pe bază de documentație tehnico-economică a consumurilor materiale și energetice;

– Elaborarea de bilanțuri materiale și energetice care contribuie la evidențierea modului de folosire a resurselor, ca și a formei concrete de regăsire a acestora pe parcursul prelucrării (materiale încorporate în produse, resturi, pierderi prin ardere, evaporări etc.).

– Dimensionarea pe criterii economice a stocurilor și a loturilor (a cantităților de comandat) de resurse materiale pentru comandă și aprovizionare;

– Prospectarea pieței interne și externe de resurse materiale și energetice în vederea depistării și localizării surselor reale și potențiale de furnizare.

– Alegerea resurselor materiale și echipamentelor tehnice care răspund cel mai bine caracteristicilor cererilor pentru consum, prezintă cele mai avantajoase condiții de livrare, reprezintă substituenți eficienți pentru materiale deficitare, scumpe, care se asigură prin import etc.;

– Alegerea furnizorilor a căror ofertă prezintă cele mai avantajoase condiții economice și asigură certitudine în livrările viitoare pe termen scurt sau lung.

– Elaborarea strategiilor în cumpărarea de resurse în raport cu piața de furnizare internă și externă.

– Testarea credibilității furnizorilor selectați în scopul evidențierii probității morale, garanțiilor de care se bucură, seriozității în afaceri, responsabilității în respectarea obligațiilor asumate și, nu în ultimul rând, a solvabilității;

– Negocierea și concretizarea relațiilor cu furnizorii aleși, acțiune care implică stabilirea, prin acord de voință, a tuturor condițiilor de livrare între parteneri;

– Urmărirea și controlul derulării contractelor de asigurare materială, întocmirea fișelor de urmărire operativă a aprovizionării pe furnizori și resurse;

– Analiza periodică a stadiului asigurării bazei materiale și tehnice, a realizării programelor operative și a planurilor de aprovizionare, a contractelor economice pe total și distinct pe furnizorii principali la resursele vitale, de importanță strategică etc.;

– Asigurarea condițiilor normale de primire-recepție a partizilor de materiale sosite de la furnizori; aceasta presupune: amenajarea de spații speciale de descărcare- recepție, dotate cu mijloacele tehnice adecvate; constituirea comisiilor de primire- recepție și organizarea activității acestora, a formațiilor de lucrători specializați în efectuarea operațiilor respective ș.a.;

– Stabilirea anticipată a spațiilor de depozitare, dotarea lor cu mobilier adecvat, organizarea internă a fluxurilor de circulație, alegerea sistemelor eficiente de depozitare, efectuarea operațiilor de dezambalare (dacă este cazul) și de depozitare- aranjare a resurselor materiale în magazii și depozite;

– Organizarea rațională a sistemului de servire (alimentare) ritmică cu resurse materiale a subunităților de consum ale întreprinderii, în strictă concordanță cu cerințele acestora și cu programele de fabricație care au stat la baza elaborării celor de aprovizionare;

– Controlul sistematic al evoluției stocurilor efective în raport cu limitele estimate pentru a se evita consecințele economice nefavorabile pe care le poate genera suprastocarea sau lipsa de materiale în stoc asupra activității economice a întreprinderii, a situației financiare a acesteia;

– Urmărirea și controlul utilizării resurselor materiale și energetice pe destinații de consum;

– Conceperea și aplicarea unui sistem informațional cuprinzător, simplu și operativ, așezat pe baze informatice, care să permită: vehicularea volumului imens de informații într-un timp scurt; evidențierea clară a stării reale a procesului de asigurare materială; evidența corectă a materialelor, în orice moment;

– Selectarea și angajarea după principiul competenței a personalului de specialitate în structura profesională specifică; formarea și perfecționarea lucrătorilor din sectorul de asigurare materială prin diferite forme de pregătire ș.a.

Structura activităților componente evidențiază faptul că managementul aprovizionării materiale integrează într-un tot unitar fluxul și controlul resurselor materiale de la momentul inițierii procesului de asigurare a lor și până la transformarea acestora în produse vandabile (adică de la identificarea necesității, selectare furnizori, cumpărare, aducere, depozitare, și până la trecerea în consum, controlul utilizării resurselor materiale în scopul obținerii unor efecte maxime din investiția făcută).

În consecință, managementul aprovizionării materiale poate fi privit ca o modalitate de grupare a activităților specifice, interpretat printr-o abordare sistemică.

În general, toate activitățile componente ale managementului aprovizionării au importanță și semnificație economică specifică pentru activitatea generală a întreprinderii, pentru realizarea obiectivelor stabilite în cadrul strategiei de dezvoltare a acesteia. Însă, în economia de piață unele activități capătă valențe noi, importanța lor se accentuează și ca urmare, acestea trebuie abordate cu un interes sporit, într-o viziune racordată total la mediul economic în care acționează întreprinderea. Interpretarea pornește de la conținutul obiectivelor specifice asigurării materiale care sunt subordonate realizării obiectivelor generale ale strategiei de dezvoltare a întreprinderii.

În categoria activităților pentru a căror realizare se impune o atenție sporită se încadrează o serie de aspecte, așa cum reies din figura 1.2.:

Figura 1. 2. Activitățile componente ale managementului aprovizionării

Sursa: adaptare după Bășanu Gheorghe, Pricop Mihai (2012), Managementul aprovizionării și desfacerii, Ediția a IV-a, Editura Economică București.

Pe seama realizării eficiente a unor asemenea activități, subsistemului aprovizionării i se asigură rolul de „sursă de informare strategică” și „subsistem cu participare activă” la elaborarea strategiilor de dezvoltare a întreprinderilor.

Rolul de „sursă de informare strategică” decurge din raporturile subsistemului cu „piața din amonte” (de furnizare internă și externă) în calitate de factor de cumpărare. Această poziție îi permite culegerea de informații utile atât pentru procesul de aprovizionare, cât și pentru activitatea de ansamblu a întreprinderii. Informațiile colectate de pe piața din amonte se pot adresa sectorului de desfacere-vânzări din întreprindere, celui tehnic și de producție, conducerii întreprinderii și se pot referi, așa cum putem observa din figura 1.3, la șase aspecte:

Figura 1. 3. Informația la nivelul firmei ca rezultat al rolului subsistemului de aprovizionare de “sursă de informare strategică”

Sursa: adaptare după Bășanu Gheorghe, Pricop Mihai (2012), Managementul aprovizionării și desfacerii, Ediția a IV -a, Editura Economică București.

Prin natura informațiilor, subsistemul aprovizionare materială poate contribui și la îmbunătățirea performanțelor tehnice și de calitate a produselor fabricate de întreprindere; aceasta prin identificarea de standarde noi de calitate care se impun pe piață, de materiale și echipamente tehnice noi, cu caracteristici superioare care pot fi achiziționate ș.a.

Rolul de „subsistem cu participare activă” la fundamentarea strategiilor de dezvoltare a întreprinderii se manifestă prin:

– elaborarea și fundamentarea strategiilor eficiente în cumpărarea de resurse materiale și echipamente tehnice;

– elaborarea de strategii de acțiune, în raport cu furnizorii, care să corespundă intereselor întreprinderii (specificate în strategia generală de dezvoltare a acesteia);

– elaborarea unei strategii adecvate în domeniul colectării și transmiterii informațiilor;

– adoptarea unei strategii și a unei politici eficiente în angajarea și formarea forței de muncă din domeniul aprovizionării materiale, în aprecierea calității și eficienței muncii, stimulându-se concurența bazată pe competență profesională în condițiile asigurării elementelor motivaționale puternice etc.

Toate aceste categorii de strategii specifice subsistemului aprovizionare materială își transmit efectul asupra obiectivelor formulate de întreprindere în cadrul strategiei generale de dezvoltare a ei.

I.2. Rolul și obiectivele funcției de aprovizionare cu resurse materiale

Funcția de aprovizionare are responsabilitatea de a cheltui cu înțelepciune banii întreprinderii pentru a asigura, depozita și păstra materiile prime, materialele, componentele de buna calitate necesare desfășurării procesului de producție in următoarele condiții:

Figura 1. 4. Condiții de aprovizionare la nivelul firmei

Sursa: adaptare după Miclaus Ioan Marian (2007), Managementul calității, Editura Gutenberg Univers, Arad, pg. 71-72,116.

Aprovizionarea trebuie văzută ca un ciclu complet, de la cererea de ofertă pană la livrarea mărfii.

Importanța subsistemului aprovizionare materială și cu echipamente tehnice pentru activitatea întreprinderii decurge și din faptul că, prin acesta se asigură resursele materiale a căror pondere în costul total al producției este semnificativă, respectiv de peste 50% (în unele ramuri industriale depășind 80%). Ca urmare, orice acțiune a subsistemului aprovizionare care determină reducerea costurilor materiale (cumpărarea la prețuri mai mici, promovarea substituenților economici etc.) este benefică. Din acest punct de vedere, în economia țărilor dezvoltate se apreciază că, prin acțiunea sectorului aprovizionare materială, se pot reduce costurile de producție cu circa 5-10%.

Activității de aprovizionare materială i s-a definit „rolul distinct” în „modelele de reflexie strategică” prin care se caracterizează mediul concurențial general în care își desfășoară activitatea o întreprindere.

Revenind la rolul „subsistemului aprovizionare materială”, remarcăm evoluția acțiunii acestuia pe următoarele „faze” (figura 1.5.):

Figura 1. 5. Evoluția acțiunii „subsistemului aprovizionare materială”, pe „faze”

Sursa: adaptare după Bășanu Gheorghe, Pricop Mihai (2012), Managementul aprovizionării și desfacerii, Ediția a IV-a, Editura Economică București.

Fiecare dintre aceste faze au o serie de elemente caracteristice, după cum putem observa din figura 1.6:

Figura 1. 6. Elemente caracteristice ale fazelor subsistemului de aprovizionare al firmei

Sursa: adaptare după Bășanu Gheorghe, Pricop Mihai (2012), Managementul aprovizionării și desfacerii, Ediția a IV-a, Editura Economică București.

Dacă faza de autonomie se manifestă obișnuit, cea de integrare trebuie să constituie obiectivul permanent al oricărei echipe manageriale din întreprinderi.

In economia de piața oferta este adesea superioara cererii și nu este suficient sa produci pentru a vinde, nici chiar să știi sa vinzi pentru a reuși: succesul întreprinderii depinde de capacitatea sa de a-si adapta oferta la cerere și prin stăpânirea condițiilor sale interne de exploatare. Aceasta presupune o organizare interna de compartimente deschise, chiar daca organizațiile tradiționale caută obiectiv optimizarea activității fiecărei funcții a întreprinderii în locul optimizării interacțiunilor acestor funcții între ele. Astfel, achiziția a devenit un proces complex cu caracter colectiv.

Cascada de prescripții și constrângeri care apar în achiziții este dată de ansamblul format din persoane cu funcții diferite, raportate la un moment dat pentru achiziționarea unui bun – este ceea ce anglosaxonii numesc „centru de cumpărare”. Într-o întreprindere toate aceste constrângeri și prescripții provin de la un mare număr de actori, iar coordonarea acestora revine natural cumpărătorului. Pentru a deține acest rol de șef de proiect, cumpărătorul trebuie sa fie plasat într-o organizație ce permite:

– integrarea într-un lanț al cărui obiectiv final este satisfacerea clientului final,

optimizarea funcțiilor întreprinderii.

Toate acestea nu se pot obține decât plecând de la o mare raționalitate a achizițiilor.

Constatam adesea în cursul evoluției întreprinderii ca frâna majora a dezvoltării o constituie adesea coordonarea necorespunzătoare a achizițiilor în întreprinderi.

Foarte general putem spune ca funcția de achiziții este formata din trei subfuncții:

aprovizionarea – este o funcție de execuție îndreptată spre interiorul întreprinderii, relația cu furnizorii este pe termen scurt;

achizițiile – este o funcție de acumulare de resurse materiale în întreprindere și este îndreptata spre exterior, relația cu furnizorii este pe termen mediu;

marketingul achizițiilor este o funcție de gestiune a resurselor materiale ale întreprinderii pe termen lung.

In activitatea de aprovizionare logistica trebuie sa tina cont de importanta aspectelor pentru ca derularea fluxurilor de materiale, materii prime, materiale sa se realizeze la momentul optim, în cantitățile necesare (cerute), la cel mai mic cost, având în vedere și particularitățile pe care întreprinderea analizata le are sau mediul în care îsi desfasoara activitatea. Obiectivele generale ale activității de aprovizionare sunt reprezentate în figura 1. 7.

Figura 1. 7. Obiectivele generale ale activității de aprovizionare

Sursa: adaptare după Bășanu Gheorghe, Pricop Mihai (2012), Managementul aprovizionării și desfacerii, Ediția a IV-a, Editura Economică București.

Se observa că în comparație cu alte obiective ale firmei ca acestea sunt necuantificabile sau greu cuantificabile, rezultând particularități de care trebuie sa se tina seama la fundamentarea strategiei generale a firmei.

Obiectivul de baza al activității de aprovizionare consta în asigurarea (acoperirea) completa și complexa a cererilor de consum ale firmei cu resurse materiale de calitate, ritmic și la timp, în condițiile stricte ale corelației momentelor calendaristice de aducere cu cele la care se manifesta consumul lor, asigurarea de la furnizori care practica preturi de vânzare avantajoase, prezinta grad ridicat de certitudine în livrări, care antrenează pentru achiziție, transport și stocare un cost minim.

Obiective derivate ale activității de aprovizionare sunt schematic incluse în figura 1.8:

Figura 1. 8. Obiective derivate ale activității de aprovizionare

Sursa: adaptare după Bășanu Gheorghe, Pricop Mihai (2012), Managementul aprovizionării și desfacerii, Ediția a IV-a, Editura Economică București.

Obiectivele activității de aprovizionarea sunt duble: pe de o parte trebuie sa se aducă în întreprindere și sa stocheze resursele materiale la cel mai mic cost, iar pe de alta parte, sa se asigure disponibilitatea lor în scopul satisfacerii nevoilor celor care le utilizează (compartimentul de producție sau de vânzare). Distingem, astfel, obiective privind costul, care trebuie sa fie minimizate, și obiective cu privire la produse și servicii, care trebuie sa fie maximizate. În ceea ce privește aprovizionarea la cel mai scăzut cost, aceasta presupune: a cumpăra cât mai ieftin posibil, ținând cont de nivelul de calitate cerut; a realiza stocajul cu cele mai mici costuri – adică în cele mai mici cantități posibile; a imobiliza, pe cât posibil cât mai putini bani în stocuri. Așadar, cu privire la costuri, trebuie avute în vedere trei criterii:

– costul de cumpărare dat de raportul calitate / preț (de exemplu, costul de cumpărare sa nu crească mai mult de 15%, pentru o calitate data a produsului);

– costul stocării (de exemplu, costul de stocare sa fie inferior fata de valoarea produselor stocate – de exemplu sa fie de maxim 10% din valoarea produselor stocate);

– imobilizarea capitalurilor în stoc.

I.3. Componentele procesului de aprovizionare

După cum afirma profesorul Daniel T. Jones, coautor al lucrării The Machine that Changed the World, „Nici o firmă nu este precum o insulă. Clienții dumneavoastră depind de excelența aprovizionărilor dumneavoastră. Cele mai bune firme creează alianțe cu furnizorii pentru a se asigura de păstrarea clienților lor.”

Numeroși analiști au atras atenția asupra nivelului competitiv atins de firmele care stăpânesc tehnica administrării anumitor procese de bază, reușind să dea dovadă de performanțe superioare în managementul acestor procese. Printre procesele de bază care au loc în interiorul unei firme au fost menționate:

Figura 1. 9. Procesele de bază în interiorul unei firme

Sursa: creație proprie după informații din Ionică Andreea, Băleanu Virginia, 2004, Integrarea procesului de evaluare a performantelor relației furnizor-client în macro-procesul de aprovizionare și obținerea excelentei in servirea clienților, Sesiunea de comunicări a cadrelor didactice, a cercetătorilor și a practicienilor, Universitatea “Valahia” din Târgoviște.

Procesul de aprovizionare cuprinde actele de vânzare-cumpărare dintre furnizori și clienți, acordurile dintre aceștia, iar pe de altă parte operațiunile tehnico- economice legate de mișcarea fizică a mărfii.

Baza derulării procesului de aprovizionare o reprezintă contractul economic între furnizor și beneficiar în care sunt reglementate în sens economic și juridic raporturile din actele de vânzare cumpărare. Acordul de voință (contract economic) are ca obiect conform figurii 1.10:

Figura 1. 10. Obiectul contractului economic

Sursa: adaptare după Ionică Andreea, Băleanu Virginia, (2004), Integrarea procesului de evaluare a performantelor relației furnizor-client în macro-procesul de aprovizionare și obținerea excelentei in servirea clienților, Sesiunea de comunicări a cadrelor didactice, a cercetătorilor și a practicienilor, Universitatea “Valahia” din Târgoviște.

Calitatea este elementul strategic, care susține oferta de materiale și prin ea și prestigiul firmei producătoare, reprezentat de marcă, iar pentru cumpărător (firmă), care pune în operă materialele, o garanție a calității materialelor.

În noțiunea de calitate a produsului se includ fiabilitatea, durabilitatea, randamentul, proprietățile superioare față de alte materiale de aceeași natură, designul și estetica.

În sfera contractului economic se situează negocierea prețurilor prin care se realizează:

– caracteristicile superioare ale materialului comparativ cu altele de același fel,

– reflectarea schimbărilor privind nivelul prețurilor față de perioadele anterioare în nivelul costurilor.

Diferențele pot fi date de inflație, de apariția unor noi producători (concurență), de criza unui sistem etc.

Tot în aceeași sferă se încadrează și condițiile de livrare a produselor mai ales termenul de livrare. Pentru cumpărător termenul de aprovizionare depinde de lanțul optim determinat prin funcția de costuri, de capacitatea de depozitare și de cerința folosiri eficiente a unui transport.

Unul dintre aspectele livrării pe bază de contract eficient, ce se practică și în statele dezvoltate, se referă la livrări în condiții de stoc zero, la beneficiar, sau vânzări fără stoc. În acest caz beneficiarul se aprovizionează de la furnizori pe un termen foarte scurt.

Onorarea comenzilor de către furnizori presupune o serie de operațiuni de manutențiune (mișcare, manipulare a mărfurilor în depozite) pentru alcătuirea loturilor de livrare.

Acest proces este mult facilitat de folosirea paletelor și containerelor în deplasarea și depozitarea materialelor.

Transportul materialelor de la furnizori la beneficiari reprezintă o activitate componentă a logisticii și este efectuată de cei doi parteneri ai tranzacției sau de firme specializate. Eficiența transporturilor depinde de calitatea tehnică a mijloacelor de transport și de modul de gospodărire a parcului.

Eficiența transporturilor se exprimă prin indicatori precum:

Figura 1. 11. Indicatorii de măsurare a eficienței transporturilor

Ultima etapă din parcursul aprovizionării o reprezintă primirea materialelor (recepționarea). Recepționarea se execută din punct de vedere cantitativ și calitativ. Recepționarea se consfințește prin actul de recepționare care confirmă îndeplinirea obligațiilor asumate prin contracte sau alte acte (convenții) de schimb, ea generând relații juridice de schimbare a proprietății și de stabilire a răspunderilor în cazul nerespectării contractului. Achitarea contravalorii materialelor primite de la furnizori se realizează potrivit modalităților convenite prin relațiile contractuale. Plata se face prin: dispoziții de plată, acreditiv, CEC, bilet la ordin sau prin numerar.

CAPITOLUL II.

ORGANIZAREA STRUCTURALĂ A ACTIVITĂȚII DE APROVIZIONARE

II.1. Organizarea internă a subsistemului de aprovizionare

Derularea normală a proceselor de aprovizionare necesită organizarea, în cadrul structurii manageriale a unităților industriale, a unui compartiment de specialitate constituit sub formă de divizie, direcție, departament, serviciu, birou, în funcție de volumul și profilul de activitate, forma de organizare și mărimea firmei (corporație, concern, companie, trust, regie autonomă, societate comercială pe acțiuni sau cu răspundere limitată ș.a.). Acestui compartiment, în funcție de natura activităților care îi sunt specifice, trebuie să i se asigure o organizare internă rațională.

Organizarea structurală proprie influențează direct funcționalitatea „subsistemului aprovizionare materială”; o organizare eficientă trebuie să aibă în vedere:

identificarea principalelor funcții ale subsistemului;

definirea criteriilor pe baza cărora se va contura organizarea structurală;

precizarea rolului subsistemului în cadrul organizării structurale de ansamblu a întreprinderii;

stabilirea gradului de centralizare-descentralizare (de delegare a autorității și responsabilităților pe niveluri ierarhice);

definirea precisă a funcțiilor, ca element esențial al unei structuri organizatorice eficiente ș.a.

Organizarea structurală trebuie să prezinte mare mobilitate pentru adaptarea din mers la noile condiții care apar atât în sistemul intern al întreprinderilor, cât și în mediul socio-economic în care aceasta acționează.

Sistemele concrete de organizare structurală a compartimentelor de asigurare materială din întreprinderile de producție sunt variate. În acest sens, experiența practică, generalizată la nivelul teoriei de specialitate, evidențiază următoarele modalități: „sistemul pe grupe de activități distincte” și „sistemul pe grupe de aprovizionare-depozitare- control utilizare resurse materiale”.

Modalitățile concrete de organizare a compartimentului de aprovizionare materială se diferențiază prin modul cum se repartizează și se prevede realizarea sarcinilor stabilite. În toate cazurile, compartimentul, în ansamblul său, răspunde de derularea procesului în modul cel mai economic, echilibrând factorii contradictorii pentru a obține cel mai bun rezultat final. Prin organizarea internă se stabilesc, de fapt, domeniile de acțiune, atribuțiile și sarcinile compartimentului de aprovizionare, de la inițierea activităților de realizat și până la finalizarea lor.

„Sistemul pe grupe de activități distincte” constă în departajarea procesului de aprovizionare pe principalele activități componente în funcție de natura, gradul de complexitate sau de omogenitate a acestora. Sistemul, cunoscut și sub denumirea de „funcțional”, asigură o delimitare selectivă a activităților de prognozare-planificare- programare a aprovizionării, de cele privind prospectarea, negocierea, contractarea, realizarea aprovizionării, de urmărire, control, analiză și evaluare a acestuia, de depozitare- păstrare a resurselor materiale asigurate, de urmărire a modului de folosire a acestora pe destinații de consum. Așadar, sistemul presupune identificarea, delimitarea și gruparea activităților după criteriile amintite și constituirea de subcolective (grupe) distincte care să le realizeze calificat și operativ.

Organizarea internă a compartimentului de aprovizionare după acest sistem presupune ca la nivelul „grupei de plan, contractare, evidență” să se realizeze activități ca: prognozarea necesităților materiale, fundamentarea planurilor și programelor de aprovizionare, elaborarea bilanțurilor materiale și a cantităților economice de comandat, selecția și testarea credibilității furnizorilor, participarea la negocierea condițiilor de livrare și încheierea contractelor comerciale, determinarea stocurilor economice, a cantităților optime de comandat, întocmirea de situații privind stadiul și gradul de acoperire cu materiale a necesarului, realizarea contractelor de aprovizionare, încadrarea în consumurile specifice din documentație și în nivelul prestabilit al stocurilor.

„Grupele operative de aprovizionare” constituite, în principiu, după gradul de omogenitate sau de asemănare a resurselor materiale, sunt în număr mai mare (în funcție de varietatea resurselor materiale necesare întreprinderii și de sortimentația specifică acestora, de sursa de proveniență, de numărul și dispersia teritorială a furnizorilor).

Componenții acestor grupe asigură realizarea, de regulă, a activităților concrete care au în vedere: contactarea surselor de furnizare, urmărirea derulării efective a procesului de formare a loturilor de livrare la furnizori, participarea la recepție-expediție ș.a., aducerea resurselor materiale, întocmirea documentației de atestare a acțiunii; altfel spus, complexul de activități specifice grupelor operative asigură derularea operativă a aprovizionării materiale, a contractelor economice, efectuarea unor operațiuni de cumpărare neprogramată a unor materiale și produse, de regulă, necesare în cantități mici, urmărirea procesului de aducere a resurselor la destinatarul pe care-l reprezintă etc.

Urmare a legăturii directe permanente cu furnizorii, lucrătorii din grupele operative de aprovizionare au posibilitatea culegerii de date și informații despre modul de conlucrare cu aceștia, comportamentul factorilor umani care îi reprezintă, reacția la cerințele, sugestiile, reclamațiile, refuzurile clienților referitoare la produsele livrate (și care au în vedere: calitatea, cantitatea, condițiile de ambalare, de transport etc.). Asemenea informații sunt puse la dispoziția celor care au responsabilitatea selectării și testării credibilității furnizorilor, negocierii condițiilor de livrare; uneori sunt solicitați pentru participarea la desfășurarea acțiunilor de acest gen.

„Grupa depozitelor” asigură primirea-recepția partizilor de materiale sosite de la furnizor, depozitarea și păstrarea integrității proprietăților fizico-chimice a resurselor, în funcție de natura și condițiile specifice de conservare, evidența și securitatea lor, pregătirea și eliberarea în consum sau pe destinațiile de utilizare-valorificare a acestora.

Grupele operative și cele de depozite sunt așezate pe același nivel ierarhic. Între toate grupele compartimentului de aprovizionare se stabilesc relații stricte de colaborare. Conducerea, coordonarea, corelarea și controlul pe ansamblul grupelor se asigură la nivelul șefului de compartiment. Salariații din cadrul ultimelor două grupe, de regulă, au pregătire medie, în mai mică măsură superioară, incluzând pentru depozite și angajați cu pregătire primară (muncitori cu sau fără calificare).

Prin concepția de constituire a grupelor și a legăturilor care se stabilesc între acestea, sistemul funcțional „nu” asigură abordarea unitară a procesului de aprovizionare în întregul lui (respectiv, de la inițierea acțiunii de aprovizionare, de contractare și până la primirea-depozitarea resurselor inclusiv controlul folosirii lor). Ca urmare, se creează condiții pentru delegarea răspunderii între grupe pe parcursul derulării procesului de aprovizionare pe subactivități componente; totodată: nu se asigură controlul eficient al utilizării resurselor în raport cu destinațiile inițial prevăzute și consumurile specifice din documentațiile tehnico-economice ale produselor, lucrărilor; nu oferă posibilitatea promovării folosirii materialelor noi, înlocuitoare a celor refolosibile sau prevenirii consumurilor iraționale.

Sistemul pe grupe de aprovizionare-depozitare-control, utilizare a resurselor materiale are în vedere constituirea de grupe de materiale în cadrul compartimentului în a căror atribuție intră realizarea procesului de aprovizionare în întregul său după o concepție unitară. Ca urmare, fiecare grupă răspunde de asigurarea structurii materiale pentru care se formează de la fundamentarea necesităților, contractarea resurselor și până la aducerea, gestionarea și controlul utilizării acestora, inclusiv analiza-evaluarea procesului de asigurare materială în ansamblul său și pe fazele componente. Pentru fiecare grupă, astfel constituită, structura de personal include angajați cu studii superioare (care, de regulă, coordonează activitatea grupei și realizează activitățile complexe – fundamentarea necesităților, prospectarea pieței, alegerea furnizorilor, negocierea, contractarea, rezolvarea litigiilor, îndrumarea, controlul, analiza, evaluarea procesului), medii (a căror pondere numerică este mai mare) și primare (incluzând și muncitori cu sau fără calificare). O importanță deosebită revine criteriului de constituire a grupelor în cadrul acestui sistem care poate fi omogenitatea resurselor, în funcție de destinația de utilizare. În acest sens se pot folosi 3 variante:

Figura 2. 1. Constituirea grupelor pornind de la omogenitatea resurselor

Sursa: adaptare după Bășanu Gheorghe, Pricop Mihai (2012), Managementul aprovizionării și desfacerii, Ediția a IV-a, Editura Economică București.

a. Organizarea compartimentului pe grupe de aprovizionare-depozitare-control utilizare materiale asemănătoare (omogene) prezintă avantaje care sunt determinate de simplificarea și specializarea activității lucrătorilor (agenților de aprovizionare), ca urmare a numărului redus de materiale și implicit de furnizori pe o grupă; totodată, se asigură condiții pentru stabilirea unor relații tradiționale, de continuitate în aprovizionare. Considerăm că acest sistem este cel mai indicat pentru organizarea internă a compartimentului de aprovizionare, datorită eficacității superioare în conducerea asigurării materiale a unităților industriale.

Sistemul prezintă ca dezavantaj faptul că, pe plan intern, în cazul existenței unui număr mai mare de puncte de consum (secții, ateliere, alte sectoare de activitate) și a unei dispersii pronunțate a acestora pot apărea condiții care să conducă la necorelarea aprovizionării cu cererile pentru consum, cu producția, la îngreunarea procesului de urmărire-control a modului de utilizare a resurselor materiale.

b. Organizarea pe grupe de aprovizionare, depozitare, control utilizare în funcție de destinația de consum a materialelor are în vedere unitățile în cadrul cărora secțiile, atelierele și alte sectoare de activitate, prin profilul lor, consumă materiale distincte (o secție consumă numai materiale lemnoase, alta metalice etc.). În acest context, se constituie grupe de aprovizionare în funcție de destinatarul materialelor, respectiv în funcție de secția consumatoare. Un asemenea sistem prezintă avantajul că asigură cunoașterea în detaliu, la nivelul fiecărei grupe, a necesităților de resurse materiale specifice secției pe care o alimentează, creează condiții pentru un control permanent și eficient al destinației de consum a materialelor, a consumului propriu-zis. De asemenea, oferă posibilitatea exercitării unui control sistematic a raportului aprovizionare-consum în direcția depistării necorelărilor, a cauzelor generatoare și stabilirii măsurilor de regularizare; se realizează astfel o mai bună corelare între factorul de aprovizionare și cel de producție privind asigurarea cu resurse materiale, utilizarea economică și valorificarea complexă, superioară a acestora, introducerea în circuitul economic al unității a tuturor resurselor disponibile. Aplicabilitatea variantei este limitată însă de numărul redus de unități care îndeplinesc condițiile cerute pentru implementare; totodată, organizarea pe grupe de aprovizionare profilate pe secții consumatoare prezintă neajunsul că, în frecvente situații, nomenclatura materialelor pentru o secție este foarte largă și implicit numărul de furnizori foarte mare, din care cauză crește gradul de dificultate în coordonarea, desfășurarea operativă și urmărirea eficientă a procesului de aprovizionare la nivelul grupei constituite.

c. Organizarea pe grupe de aprovizionare, depozitare, control utilizare în sistem mixt presupune constituirea de grupe care se vor ocupa cu asigurarea materialelor care prin natura lor formează obiectul consumului numai în cadrul unei anumite secții de producție (deci, organizare după destinatarul materiei prime) și de grupe de materiale asemănătoare, dar destinate consumului mai multor sau tuturor secțiilor din unitatea economică (aici se încadrează în special materialele auxiliare, piesele de schimb, combustibilii și lubrifianții).

Sistemul asigură îmbinarea avantajelor primelor două variante și eliminarea în mare măsură a dezavantajelor care le sunt specifice. În aplicarea variantelor respective este necesară o analiză detaliată a nomenclatorului de materiale și structurii consumului, a subunităților consumatoare din unitatea economică, a surselor de furnizare și căilor de distribuție, a fluxurilor de transport intern și de aprovizionare, precum și a condițiilor pe care procesul de producție le pune pentru aprovizionarea completă, complexă și ritmică a tuturor locurilor de muncă.

II.2. Sistemul de relații pentru aprovizionarea materială

Desfășurarea în bune condiții a activității de aprovizionare în concordanță cu cerințele de consum ale unității economice, cu necesitatea realizării contractelor încheiate cu clienții, cu furnizorii de materiale, impune organizarea unui sistem complex de relații atât în interiorul fiecărei întreprinderi, cât și în afara acesteia.

Pe plan intern, relațiile se organizează între compartimentul de aprovizionare materială și celelalte compartimente sau subunități din cadrul structurii organizatorice a unităților de producție.

Principalele relații interne ale compartimentului de aprovizionare materială se stabilesc cu o serie de compartimente astfel:

Figura 2. 2. Principalele relații interne ale compartimentului de aprovizionare materială

Sursa: adaptare după Bășanu Gheorghe, Pricop Mihai (2012), Managementul aprovizionării și desfacerii, Ediția a IV-a, Editura Economică București.

În afară, unitatea economică stabilește relații, în primul rând, cu furnizorii de materiale de pe piața internă și internațională (unități producătoare și firme specializate în cumpărarea-vânzarea de resurse materiale) pentru achiziționarea de resurse materiale, stabilirea condițiilor de furnizare (de preț, de ambalare etc.), încheierea de convenții și contracte de livrare, derularea livrărilor, acoperirea contravalorii resurselor cumpărate, reconcilierea condițiilor de furnizare ș.a.

Alte relații se organizează cu: unitățile de transport, unități specializate în importul de materiale, unități și instituții de cercetare specializate pentru elaborarea de studii de prognoză, centre de calcul specializate, unități bancare, agenți de aprovizionare independenți angajați temporar, reprezentanți sau reprezentanțe comerciale, burse de mărfuri, instituții de conjunctură mondială, unități specializate în comercializarea de materiale și produse (piese, componente tehnice) reutilizabile.

CAPITOLUL III.

ELABORAREA STRATEGIEI ÎN APROVIZIONAREA MATERIALĂ

III.1. Premisele elaborării strategiei în aprovizionarea materială

Aprovizionarea materială avantajoasă de pe piața furnizorilor necesită elaborarea unor politici strategice prin care se concretizează obiectivele de urmărit și căile de acțiune. Totalitatea acestor politici vor constitui strategia în aprovizionarea materială, al cărei conținut va fi în funcție de raporturile de forță concurențială în care se găsește consumatorul față de furnizor, raporturi identificate în fazele de analiză și evaluare a furnizorilor.

Asemenea raporturi vor impune tipul de strategie: de apărare, de penetrare etc. Tipul de strategie va fi condiționat și de natura resursei, de importanța pieței de pe care se asigură.

Elaborarea strategiei presupune conform figurii 3.1:

Figura 3. 1. Pașii necesari în elaborarea strategiei

Sursa: creație proprie după informații din Bășanu Gheorghe, Pricop Mihai (2004), Managementul aprovizionării și desfacerii, Ediția a III-a, Editura Economică București.

Analiza necesităților de consum se face prin identificarea grupelor de resurse pe categorii de importanță și posibilități de obținere.

Analiza sistematică a pieței are loc pentru a se evidenția în ce măsură resursele strategice pentru întreprindere sunt ofertate la vânzare; condițiile de livrare, de calitate; care este puterea de negociere a furnizorilor; dacă întreprinderea are capacitatea de a se bucura de avantaje pe piață;

Prima analiză se realizează prin segmentarea nomenclatorului de resurse materiale de aprovizionat; cu acest prilej se asigură gruparea acestora în raport cu rolul pentru activitatea de bază a întreprinderii (importanța economică) și poziția pe care o ocupă pe piață (riscul în asigurare, potențialul pieței etc.).

A doua analiză are în vedere evidențierea concluziilor desprinse din analiza pieței furnizorilor, în special a priorităților, avantajelor, restricțiilor care se manifestă și de care trebuie să se țină cont la elaborarea strategiilor în aprovizionare. Aceste concluzii se pot grupa pe baza a două criterii de bază: influența prescriptorilor și cea a mediului economic.

În general, analiza pieței trebuie să răspundă la „întrebări” tipice de genul:

cum integrăm sau eliminăm anumite restricții impuse de mediu sau prescriptori?

cum se poate beneficia de oportunitățile pe care le oferă piața?

în ce măsură trebuie revizuite obiectivele strategice anterioare și cum se pot integra și celelalte funcțiuni ale sistemului de producție în această activitate?, etc.

În stabilirea obiectivelor, ca punct de plecare în elaborarea strategiei în aprovizionare trebuie să se aibă în vedere conform figurii 3.1., următoarele aspecte:

Figura 3. 2. Aspecte cheie în stabilirea obiectivelor strategiei de aprovizionare

Interpretarea este dependentă de ciclul de viață al produselor finite. În context, obiectivele de urmărit se stabilesc diferit în funcție de poziția pe curba de viață în care se află produsul finit.

În acțiunea de elaborare a strategiei, o importanță deosebită se acordă definirii politicilor de aprovizionare efectivă, precizându-se: cât se comandă, când se comandă, ce mijloace de transport urmează a fi folosite, etc.

III.2. Tipuri de strategii de aprovizionare

Coerența acțiunilor specifice procesului de aprovizionare este dependentă, așa cum s-a mai precizat și anterior, de gradul de integrare al strategiei de aprovizionare în strategia generală de dezvoltare a întreprinderii. Existența unei strategii eficiente de aprovizionare este de fapt una dintre primele și principalele condiții de rentabilizare a întregii activități din întreprindere. Un efort în acest domeniu este în mare măsură comparabil, din punct de vedere al consecințelor, cu cel care vizează ameliorarea și creșterea productivității muncii.

Întotdeauna strategia de aprovizionare reprezintă un proces complex în care dominante sunt două atitudini distincte.

O primă atitudine, este cea în care se are în vedere definirea – în funcție de strategia elaborată – a unei politici concurențiale bazate pe criterii strategice și comerciale. Prin această politică este posibilă identificarea și operaționalizarea acelor acțiuni prin care să se ușureze procesul de adaptare a subsistemului de aprovizionare la cerințele mediului ambiant. Denumit de “tip liniar”, elementul de forță al acestei atitudini este cercetarea coerentă a numeroșilor factori de influență a activității de aprovizionare. De precizat însă, că acest mod de abordare nu a permis eliminarea în totalitate a unor riscuri însemnate și destul de numeroase, generate de frecventele mutații în evoluția pieței de furnizare, care presupun adaptarea întreprinderii la acestea. Formularea unor răspunsuri oportune și corecte la provocările unei piețe tot mai dinamice, s-a dovedit întotdeauna nu numai dificilă dar și extrem de costisitoare.

A doua atitudine, una de tip iterativ, presupune desfășurarea unei analize-diagnostic prin care pot fi explicate, pe baza principiului de tipul relației cauză-efect, atât punctele forte, cât și cele slabe care au fost identificate și definite. Aceste adevărate diagnostice reprezintă tot atâtea opțiuni ale viitoarei strategii de aprovizionare. Asigurând o totală ordonare a demersurilor sale, acest tip de atitudine conferă activității de aprovizionare calitatea de instrument concurențial, devenind în acest fel o componentă importantă și activă a strategiei generale de dezvoltare a întreprinderii.

Indiferent de opțiunea privind atitudinile prezentate, este necesară o analiză sectorială și etapizată a mediului în care întreprinderea își desfășoară activitatea.

Într-o primă etapă se impune o identificare rapidă și corectă a poziției concurențiale a întreprinderii, având în vedere existența, în general, a mai multor tipuri concurențiale. Orice acțiune cu această finalitate este extrem de importantă, întrucât atât poziția pe piață, cât și tipul de concurență pe piața globală sau piața de furnizare reprezintă " Factorii Cheie ai Succesului ".

În ceea ce privește identificarea poziției concurențiale a întreprinderii, aceasta este posibilă prin analiza contextului concurențial, respectiv poziționarea concurenței cu luarea în considerare, în egală măsură, a furnizorilor și a beneficiarilor. Acest lucru este posibil prin aprecierea cotelor de piață ale întreprinderilor concurente, prin evaluarea propriilor posibilități de integrare în structura pieței și deci de ocupare a unui anumit segment de piață.

Într-o primă fază, pentru o întreprindere este foarte important de a-și evalua propriile posibilități de acțiune, utilizând în acest scop diferite criterii de diferențiere a ofertanților. Ulterior pe baza altor criterii se va realiza o diferențiere a produselor pe care diverșii furnizori le oferă. Pentru a preîntâmpina, pe parcursul procesului de aprovizionare, apariția mai multor riscuri, diferențierea produselor nu trebuie să se limiteze numai la preț și calitate. O poziționare corectă a întreprinderii pe piața de afaceri este importantă și pentru că apare posibilitatea identificării unor pericole externe, adică apariția unor noi clienți pentru furnizorii obișnuiți. Apar așadar, situații noi, care obligă întreprinderea la angajarea unor noi investigații, la contactarea unor noi furnizori, în măsura în care aceștia există și sunt dispuși să negocieze. Adăugând posibila apariție a unor bariere neprevăzute în procesul negocierii se poate aprecia că, potențial, există riscul unor modificări structurale ale contextului concurențial în stare să provoace serioase dificultăți în conturarea unei strategii de aprovizionare corecte.

A doua etapă are în vedere stabilirea pe baza unui complex de criterii a tipului de sistem concurențial existent; în acest sens trebuie alese acele criterii care pot fi folosite simultan pentru a caracteriza sistemele concurențiale.

CAPITOLUL IV

Prezentarea generală a firmei Simplu S.R.L. Poiana

IV.1. Date de identificare fiscală. Scurt istoric. Obiect de activitate

IV.1.1. Date de identificare fiscală

Firma SIMPLU S.R.L. este o societate comercială înființată în anul 2005, ce are sediul social în strada Albatros nr. 21, sat Poiana, jud. Constanta.

Activează ca agent economic în domeniul industriei chimice, activitatea sa fiind inclusă în cod CAEN 2041 – Fabricarea săpunurilor, detergenților și a produselor de întreținere. Este o microîntreprindere, înregistrată la Registrul Comerțului de pe lângă Tribunalul Constanța sub numărul J 13/3889/2005, fiind identificată cu codul de înregistrare fiscală RO 18203326.

IV.1.2. Scurt istoric

Compania și-a început activitatea în septembrie 2005 cu producția vopselurilor și chimicalelor pentru industria navală. În anul 2007 a început să producă și detergenți pentru industria hotelieră a stațiunilor de pe litoralul Marii Negre.

IV.1.3. Obiectul de activitate al societății Simplu S.R.L.

Firma Simplu S.R.L. are ca obiect de activitate “Fabricarea detergenților și produselor pentru cosmetizarea autoturismelor”.

De la înființare și până în prezent compania și-a mărit an de an gama de produse, ajungând la momentul actual să acopere următoarele segmente: lanțuri de magazine, industria hotelieră, industria alimentară, industria navală, magazine de piese auto, spălătorii auto, ateliere mecanice.

Figura 4. 1. Acoperirea locală a punctelor de desfacere ale Simplu S.R.L.

Sursa: http://www.simpluromania.ro/

Dotată cu cele mai moderne și mai eficiente echipamente de producție, fabrica firmei Simplu S.R.L. aduce pur și simplu eficiență și calitate în viața clienților săi.

Produsele fabricii sunt realizate prin sistemul de management al calității ISO 9001:2008 cu certificat seria C numărul 01041.

Echipa sa de specialiști, produce pentru clientelă o gama variată de produse ecologice:

Figura 4. 2. Domenii de activitate ale firmei

Produsele sunt realizate după cele mai moderne și ecologice rețete, spre a fi cu un pas înaintea celor ce poluează planeta.

Produsele firmei reprezintă cel mai simplu avantaj pentru clienți:

calitate la un preț rezonabil,

cantitate la o calitate superioara,

eficiență la un mod ecologic garantat.

Producția firmei se axează actualmente pe gamele Ara și Brill cu piață de desfacere în supermarketuri și magazine de profil.

Tabel 4. 1. Lista produselor fabricate

Principalii clienți ai firmei includ așa cum reiese din figura 4.3. o serie de hipermarketuri, dar și magazine cu profil vânzări materiale de construcții.

Figura 4. 4. Structura procentuală a achizițiilor clienților în cifra de afaceri

Aceștia dețin o pondere de peste 83% din cifra de afaceri a firmei Simplu S.R.L., ceea ce face ca relația cu acești clienți să fie extrem de importantă.

Din punct de vedere al organizării interne, organigrama societății include un număr de 12 angajați la finele anului 2013, structurați pe compartimente astfel:

Figura 4. 3. Organigrama Simplu S.R.L.

Personalul firmei este unul bine pregătit, cu studii superioare și experiență în domeniul de activitate în care este încadrat.

IV.2. Evoluția principalilor indicatori economico -financiari în perioada analizată

Analizând bilanțul și contul de profit și pierdere ale societății comerciale Simplu SRL se constata următoarele:

La nivelul valorii activelor circulante în perioada 2006 – 2012 observăm o dinamică ascendentă, astfel că, la nivelul anului 2007 a crescut cu 465%, față de 2006, în timp ce în anul 2008 creșterea a fost cu 176%, menținută constant și la nivelul anului 2009. În anul 2010 creșterea a fost cu 285%, cea mai mică creștere înregistrându-se însă la nivelul anului 2011, de 7%. Anul 2012 a adus o creștere de 43% față de anul precedent.

În principal, la nivelul perioadei analizate creșterea susținuță pe alocuri a activelor circulante s-a datorat cu precădere creșterii volumului creanțelor și disponibităților bănești. (figura 4.3)

Figura 4. 5. Structura activelor totale

La nivelul activelor imobilizate trendul este de asemenea, per ansamblu, unul crescător: ca urmare a reprofilării activității în anul 2007, acestea au cunoscut o creștere de 12 ori față de anul 2006. În anul 2008 este singura perioadă în care activele imobilizate au avut o ușoară diminuare ca urmarea a casării unor utilaje.

Pe măsura dezvoltării afacerii valoarea activelor imobilizate a crescut an de an începând cu anul 2009 până la nivelul lui 2012, când a atins valoarea de 573.700 lei.

Evoluția ponderii activelor circulante și imobilizate în total active este cuprinsă în tabelul de mai jos.

Tabel 4. 2. Ponderea în total active a activelor circulante și imobilizate

Figura 4.4. prezintă structura activelor circulante, pe elemente componente. Ca structură, observăm că evoluțiile cele mai importante cu efect structural în perioada de analiză l-au cunoscut atât elementele de creanțe, cât și cele de stocuri.

Figura 4. 6. Evoluția structurală a activelor circulante

Urmărind în paralel evoluția activelor circulante, cu precădere a stocurilor și a datoriilor totale, observăm că și la nivelul îndatorării firmei situația este una care stă sub semnul creșterii, până la nivelul anului 2011.

Figura 4. 7. Evoluția comparativa a datoriilor și a stocurilor

Urmărind separat gradul de îndatorare al firmei, observăm că se situează pe un trend descrescător în perioada de analiză, ca urmare a rambursării creditelor contractate, pe de o parte, și ca urmarea a scăderii datoriilor către asociați pe de alta.

Figura 4. 8. Evoluția gradului de îndatorare

Referitor la veniturile și cheltuielile rezultate din activitatea firmei putem vedea din figura 4.7 că au menținut tendința generală de creștere, începând cu anul 2007, obținându-se și un rezultat brut sub formă de profit.

Figura 4. 9. Evoluția profitului brut in corelație cu a veniturilor și cheltuielilor

Activitatea profitabilă a firmei a fost cea care a susținut investițiile în activele imobilizate, pe de o parte, iar pe de alta, creditele bancare contractate.

Figura 4. 10. Evoluția cifrei de afaceri în corelație cu numărul de salariați

Concomitent cu analiza evoluției veniturilor, respectiv cheltuielilor firmei, se impune și o urmărire a trendului cifrei de afaceri, care a crescut de la nivelul de 2.010 lei în anul 2006 pană la valoarea de 2.712.628 lei în anul 2013.

Cu toate că la nivelul economiei naționale s-au resimțit efectele crizei economice, la nivelul firmei Simplu S.R.L. aceste efecte au fost mai mici, activitatea sa situându-se pe un trend ascendent.

IV.3. Analiza diagnostic a societății Simplu S.R.L.

IV.3.1. Rolul diagnosticului economic-financiar în îmbunătățirea sistemului decizional la nivelul firmei Simplu S.R.L.

Rolul diagnosticului constă în acordarea unui sprijin real managerilor firmelor pentru îmbunătățirea sistemului decizional, pentru găsirea de metode optime de tratare a problemelor apărute, prin realizarea de către acesta a oglinzii situației firmei la un moment dat, cu proiecție în viitor. Semnalul de dereglare a funcționării sistemului și, respectiv, pentru ordonarea analizei diagnostic îl reprezintă abaterea de la un obiectiv parametrizat în timp și spațiu, de la o normă de funcționare a sistemului. Pentru realizarea unui diagnostic economico – financiar eficient trebuie să se stabilească încă de la început o serie de elemente expuse în figura 4.9.

Figura 4. 11. Elemente importante pentru realizarea unui diagnostic economico-financiar eficient

Motivația diagnosticului, indiferent de poziția celui care-l efectuează, o constituie o serie de aspecte pe care figura 4.12 le relevă:

Figura 4. 12. Motivația diagnosticului în întreprinderile din industria chimică

Esența diagnosticului constă în monitorizarea continuă a activității întreprinderii cu scopul de a determina tendințele de bază în activitatea ei.

IV.3.2. Interpretarea tabloului SWOT pentru fiecare tip de diagnostic la nivelul firmei Simplu S.R.L.

După verificarea și analiza domeniilor juridice prezentate mai sus, se formulează concluziile diagnosticului juridic sub forma punctelor forte și a punctelor slabe ale cadrului juridic, acestea constituindu-se ca parte componentă a raportului de evaluare. În tabelul 4.2. sunt prezentate câteva exemple de puncte forte și slabe caracteristice diagnosticului juridic al firmei Simplu S.R.L.

Tabel 4. 3. Exemple de puncte forte și slabe caracteristice diagnosticului juridic

În finalul diagnosticului tehnic se vor formula concluzii sub forma „punctelor forte” și „punctelor slabe”, ce vor fi luate în considerare la definitivarea valorii firmei. Câteva exemple ale concluziilor diagnosticului tehnic sunt incluse în tabelul 4.3.

Tabel 4. 4. Exemple de puncte forte și slabe caracteristice diagnosticului tehnic

La finalul diagnosticului comercial, evaluatorul va scoate în evidentă punctele forte și cele slabe ale firmei. Acestea sunt exemplificate în tabelul 4.4.

Tabel 4. 5. Exemple de puncte forte și slabe caracteristice diagnosticului comercial

Diagnosticul resurselor umane și al managementului firmei are ca obiectiv analiza structurilor organizatorice și umane, întrucât personalul împreună cu piața întreprinderii constituie elemente ce conferă o mare parte din valoarea acesteia.

În încheierea diagnosticului resurselor umane și al managementului firmei se pot evidenția următoarele puncte forte și puncte slabe evidențiate în tabelul 4.5.

Tabel 4. 6. Exemple de puncte forte și slabe caracteristice diagnosticului resurselor umane și managementului firmei

Concluzii ale analizei diagnostic la nivelul Simplu S.R.L.

Din cele prezentate, se desprinde faptul că analiza-diagnostic, ca instrument de investigare globală, permite interpretarea sistemică a aspectelor economice și punerea în valoare a importantelor rezerve organizaționale și de perfecționare a conducerii, formulând totodată măsuri coordonate de înlăturare a deficiențelor și extindere a acțiunilor reușite. Punctele negative pot fi determinate de o serie de cauze interne, dar și externe organizației.

Pentru identificarea cauzelor finale care generează punctele forte și slabe este recomandabilă efectuarea unei analize de tip cauză-efect, ceea ce reprezintă, în esență, metoda diagnosticării.

Punctul forte al companiei Simplu rezulta din gama diversificata de produse oferite clienților săi, din rapiditatea livrării comenzilor și din echipa tânără și seriozitatea lor.

Obiectivele companiei Simplu sunt producerea produselor ce satisfac cerințele tuturor clienților fie cei mici cat și marilor companii.

Compania Simplu asigura pentru Romania transportul produselor către clienți în maxim 72 de ore de la primirea comenzii. În cazul in care livrările nu se efectuează în baza unei comenzi ferme, cererile pot fi onorate in limita stocului disponibil.

De asemenea, compania deține un teren de 1200 de metri pătrați cu un depozit de 500 de metri pătrați in care pot fi depozitate produsele comandate de clienți, pentru a putea fi livrate imediat.

Parcul auto al societății este alcătuit din 3 mașini, respectiv o Autoutilitară Mercedes Sprinter și un Tir marca Man pentru livrarea produselor către clienți și un turism pentru deplasări.

Activitatea de producție și depozitare se desfășoară într-o hala construita din panouri Sandwich cu suprafața de 100 metri pătrați și dispune de un laborator pentru încercări, un grup sanitar și un birou.

Depozitul are o suprafața de 500 metri pătrați și a fost făcut in iarna anului 2010 pentru depozitarea mărfii înainte de a fi încărcata pentru onorarea comenzilor prompte de la lanțurile de magazine. Manevrarea încărcării paletelor se efectuează cu 2 stivuitoare respectiv marca Linde și Wagner

Capacitatea de producție a fabricii este de 30 palete / zi (1 Tir) din orice produs din lista de sortiment.

Produsele firmei sunt realizate prin sistemul de management al calității ISO 9001 : 2001.

Descrierea instalației și a procesului tehnologic

Instalația se compune din:

– 4 malaxoare cu rezervoare din inox alimentar pentru producerea produselor

– Motor electric de 380 V

-Agitator prevăzut cu paleți pentru omogenizarea produsului

-Orificiul de golire (canea) a rezervorului

Procesul tehnologic

In rezervorul metalic se introduc substanțele utilizate; prin punerea in funcțiune a malaxorului se agita și se amesteca soluțiile timp de aproximativ 30 minute, rezultând in final produsul. După terminarea operațiunii se deschide caneluța de golire a malaxorului, produsul fiind dozat in ambalajele specifice produselor (bidoane de plastic, sticle tip pet) cu ajutorul unei linii de dozare lichide.

Utilități și certificări

Societatea dispune de:

– rețea electrica proprie, energia electrica fiind asigurata de S.C. ELECTRICA S.A.;

– rețea de alimentare cu apa și sistem de strângere pentru evacuarea apelor uzate asigurate de R.A.J.A.;

– resturile provenite din ambalarea materiei prime sunt depozitate in containere preluate de serviciul de salubrizare asigurat de S.C. OVI-PRESTCOM S.R.L.

Măsuri de aplicat în urma analizei diagnostic

Din concluziile și soluțiile propuse trebuie să rezulte principalele măsuri menite să crească profitul și funcționalitatea întreprinderii, extinderea pe piață, creșterea disponibilităților bănești și a credibilității la bănci în vederea contractării de credite. Aceste măsuri se evidențiază în următoarele direcții:

a. în sfera aprovizionării: aprovizionarea de la surse apropiate și cu mijloace adecvate, clauze contractuale precise cu termene și fără confuzii, evidență operativă bună, simplă și ușoară, eliminarea pierderilor de transport – depozitare – gestionare;

b. în sfera producției: lansarea de noi produse, creșterea calității produselor, scurtarea ciclului de producție, reducerea consumurilor specifice prin retehnologizări și dotări, utilizarea de mașini și utilaje cu productivitate ridicată, mecanizarea lucrărilor cu volum mare de muncă, automatizarea proceselor de producție, introducerea normelor progresive, organizarea aprovizionării continue a locurilor de muncă, eliminarea deșeurilor, rebuturilor, folosirea înlocuitorilor de materiale;

c. în sfera livrărilor: creșterea ritmului de vânzare, accelerarea ritmului de încasări, mecanizarea transportului la livrare, creșterea volumului livrărilor, organizarea operativă eficientă a formelor de expediere;

d. alte sfere de influență: rapiditatea în schimbarea tehnologiilor și dotare de calitate, garantarea fiabilității utilajelor, respectarea disciplinei tehnologice, utilizarea de materiale de calitate.

CAPITOLUL V

Analiza strategiei de aprovizionare la firma SIMPLU S.R.L. Poiana

V.1. Elemente componente ale activității de aprovizionare în cadrul firmei Simplu SRL

La o analiză amănunțită a situației se pun în evidență următoarele elemente componente ale activității de aprovizionare în cadrul firmei Simplu S.R.L.:

Figura 5. 1. Ciclu de aprovizionare în cadrul Simplu S.R.L.

a) Cererea de aprovizionare, formulată de către utilizator pe baza necesarului acestuia de materii prime sau componente. Inițierea unei astfel de cereri are la origine un control al stocurilor, al magaziilor sau spațiilor de depozitare, o analiză a proiectelor tehnologice sau a controlului producției, în funcție de tipul produselor și organizarea firmei. O dată identificat necesarul de materiale, se purcede la întocmirea unei cereri adresate departamentului de aprovizionare prin care se solicită reînnoirea stocurilor folosindu-se anumite documente, cum ar fi: formularul de solicitare de aprovizionare, o listă completă necesarului de materiale, care să cuprindă detalii referitoare la produsele ce vor fi achiziționate cantitățile necesare, precum și o cerere de reînnoire a stocului.

O atenție deosebită trebuie să acorde achizitorul acelor produse care necesită un timp mai îndelungat de achiziție și să ia toate măsurile necesare ca instrucțiunile de comandare să fie predate departamentului de achiziții cât mai repede posibil.

b) Selectarea furnizorului privește cea de-a doua etapă a procesului de aprovizionare și presupune o alegere a sursei de achiziție bazată pe cotații de prețuri, condiții de livrare, reputația privind standardele de calitate, performanțele la livrare și situația comercială. Sursa de aprovizionare poate consta într-un singur furnizor sau mai mulți, în funcție de necesarul de materiale solicitat.

c) Emiterea comenzii de achiziție este partea cea mai rutinantă a unui proces de achiziție, constând ori în dactilografierea comenzii, semnarea și expedierea ei prin poștă, ori în schimb electronic de date. Problemele ce se pot ivi în această etapă privesc consumul de timp, în sensul că această activitate, deși simplă și obișnuită, poate dura câteva zile sau săptămâni, ceea ce poate duce la o mărire a timpului alocat proiectului. Se mai are în vedere și faptul că orice comandă de achiziție definește condiții comerciale, de regulă standardizate și tipărite pe spatele formularelor de comandă, care îl obligă pe achizitor să accepte toate costurile necesare și implicațiile legale.

Obligațiile comerciale prevăzute de comanda de achiziție sunt în fapt ob1igații contractuale referitoare la condițiile de plată, la preț, fixat pe durata contractului, nefiind supus creșterii din nici un motiv, dacă nu s-a dispus altfel, termenul de livrare, calitatea și descrierea produselor ce urmează a fi livrate, la modul de despăgubire în cazul mărfii necorespunzătoare din punct de vedere al proiectării sau al execuției, proprietate intelectuală, pierdere sau deteriorare. O dată contractat produsul, vânzătorul nu mai are nici un drept în a-l modifica sau adăuga, decât printr-o autorizare explicită dată de companie pe un formular oficial de modificare.

Figura 5. 2. Comanda de achiziție la Simplu S.R.L.

În situația în care sunt impuse anumite schimbări în orice aspect al comenzii de aprovizionare, se poate emite un amendament la comanda inițială, cu acordul prealabil al furnizorului, determinând efectele asupra prețului și livrării. Acestea sunt redactate pe formulare oficiale, având parte de aceeași circulație ca și comanda inițială căreia îi corespunde. Dacă însă amendamentul periclitează încheierea corespunzătoare a aprovizionării oricărui alt articol din comandă până la data de livrare stabilită, se recomandă emiterea unei noi comenzi de achiziție.

Vânzătorul are dreptul de a contracta subantreprenori (subfurnizori), cu condiția ca aceștia să fie cunoscuți de către cumpărător oricând dorește, și cu asigurarea accesului personalului care se ocupă de urgentarea aprovizionării din cadrul companiei la birourile sau atelierele acestora. Un alt aspect legat de condițiile comerciale se referă la dreptul cumpărătorului de a refuza produsele livrate invocând faptul că acestea sunt necorespunzătoare sau dacă vânzătorul comite o încălcare a comenzii. Orice dispută referitoare la contract se va soluționa cu ajutorul unui arbitru ales cu acordul părților, sau dacă nu, în instanță.

d) Confirmarea comenzii reprezintă răspunsul furnizorului la comanda de achiziție, în cazul în care el este pozitiv, înregistrându-se un contract legal, supus legilor în vigoare. În această etapă, revine furnizorului obligația de a returna o confirmare a acceptării condițiilor sau cel puțin confirmarea detaliilor privind cantitatea, specificațiile, prețu1 și condițiile de livrare.

e) Urgentarea aprovizionării este o măsură preventivă prin care se încearcă preîntâmpinarea întârzierii livrării, cu ajutorul unui sistem de avertizare timpurie, solicitând informarea din timp despre orice dificultăți pe care le-ar putea întâmpina furnizorul.

Deși în unele organizații mai mici achizitorul îndeplinește și rolul celui ce urgentează aprovizionarea, regula este ca acest rol să revină unei persoane special însărcinate din cadrul departamentului de aprovizionare. O dată plasate toate comenzile, achiziționarea la timp a mărfurilor devine o problemă primordială. Urgentarea aprovizionării nu reprezintă doar un proces de urmărire a mărfurilor întârziate, ci mai degrabă încearcă să prevadă problemele ce apar pe parcursul producției și livrării, preîntâmpinând întârzierea livrării.

Dacă însă acest proces de rutină nu pare să iși atingă scopul, persoana însărcinată cu urgentarea aprovizionării poate apela la metode mai puternice de urgentare, cum ar fi oferta de a colecta mărfurile chiar de la sediul furnizorului, o notificare prin care sunt explicate pe larg motivele urgentării, sau orice alte metode licite ce duc la atingerea scopului.

f) Expedierea – înaintea părăsirii locului de producție al furnizorului trebuie avut în vedere faptul că transportul să fie marcat corespunzător, prin aplicarea unei ștampile ușor de recunoscut a furnizorului pe lăzile de ambalaj, astfel încât fiecare articol să poată fi identificat în toate etapele călătoriei, precum și la destinație.

g) Livrare și facturare – facturile însoțesc actele de trimitere a mărfurilor și se decontează de către solicitantul mărfii în momentul recepționării acesteia.

h) Inspecție internă a produselor – realizată de către factorii de control abilitați din interiorul organizației.

i) Recepția produselor, este ultima etapă a ciclului aprovizionării și constă într-o examinare amănunțită pentru verificarea eventualelor pagube survenite pe parcursul transportului, greșeli referitoare la natura mărfurilor sau cantitatea solicitată. Dacă mărfurile corespund, acestea sunt trimise la magazie, unde se procedează și la o evidență a stocurilor. Apoi, după un timp, se pregătește un nou ciclu de aprovizionare.

În cazul în care transportul nu este recepționat în condiții satisfăcătoare, se poate cere respingerea acestuia, fiind returnat împreună cu o notă de respingere, solicitantul fiind exonerat de plata facturilor.

V.2. Organizarea în cadrul departamentului de aprovizionare al Simplu S.R.L.

La organizarea compartimentului de aprovizionare la nivelul firmei Simplu S.R.L. se pleacă de la scopul activității acestuia și anume:

– prospectarea și achiziționarea materialelor necesare;

– transportul, depozitarea și evidențierea lor;

– planificarea/programarea mișcării resurselor materiale în perioada de activitate proiectată;

– stocarea și eliberarea pentru consum a materialelor;

– controlul sistematic al utilizării acestora.

Organizarea structurală prezintă o mare mobilitate adaptată schimbărilor (adaptabilitate).

Sistemul de organizare structurală a compartimentului de asigurare materială adoptat la nivelul firmei Simplu S.R.L. este sistemul pe grupe de activități distincte, prezentat schematic în figura 5.3.:

Figura 5. 3. Sistemul de organizare structurală a compartimentului de asigurare materială adoptat la nivelul firmei Simplu S.R.L.

Sistemul pe grupe de activități distincte (sistemul funcțional) asigură o delimitare selectivă a activităților de prognozare – planificare – programare a aprovizionării de cele privind prospectarea, negocierea, contractarea, realizarea aprovizionării, de urmărire, control, analiză și evaluare a acestuia, de depozitare – păstrare a resurselor materiale asigurate, de urmărire a modului de folosire a acestora pe destinații de consum.

V.3. Surse și forme de aprovizionare

Firma Simplu S.R.L. utilizează în activitatea curentă ca formă de aprovizionare – aprovizionarea directă de la producători-furnizori.

Forma de aprovizionare pentru care s-a optat la nivelul firmei Simplu S.R.L. asigură:

• satisfacerea promptă, în condiții economice avantajoase a întregii structuri de resurse materiale necesare și la momentele oportune;

• achiziționarea resurselor materiale la prețuri cât mai mici;

• prevenirea fenomenelor de suprastocare și a lipsei de stoc.

Conținutul acestei forme de aprovizionare este stabilit în funcție de modul cum sunt realizate activitățile:

Figura 5. 4. Aprovizionarea directă – etape

Aprovizionarea directă presupune ca toate cele trei activități să se realizeze nemijlocit (prin relația directă) de către cei doi parteneri (consumator și producător); această formă este oportun a fi utilizată în cadrul resurselor materiale care fac obiectul vânzării-cumpărării în cantități mari. În astfel de condiții achiziționarea se poate realiza la niște prețuri avantajoase (mici), iar cheltuielile de transport sunt mai mici.

Principalii furnizori de materii prime ai firmei sunt:

Figura 5. 5. Principalii furnizori de materii prime ai firmei Simplu S.R.L. la 31 decembrie 2013

Ponderea acestora în totalul aprovizionărilor este variabilă în funcție de cerințele de producție ale clienților firmei.

V.4. Dimensionarea economică a stocurilor

La nivelul unității economice se operează cu următoarele categorii de stocuri:

a. Stocul curent, reprezentând cantitatea de materii prime și materiale acumulate în depozitele unității în scopul acoperirii necesarului de consum, în volumul, structura și ritmicitatea care îi sunt caracteristice, în intervalul dintre două aprovizionări succesive.

Tabelul 5.1. Prezintă aprovizionarea cu stocuri pe parcursul anului 2013, pe lunile anului și valoarea fiecărei aprovizionări în totalul lunar aprovizionat.

Tabel 5. 1. Aprovizionarea cu stocuri pe tipuri de stocuri pe parcursul anului 2013

Valori exprimate în lei

Aceste aprovizionări au variat în funcție de volumul comenzilor lansate de clienți și bineînțeles de volumul producției finalizate.

Figura 5. 6. Structura aprovizionării anuale în 2013 pe lunile anului exprimată ca procent din total aprovizionări

În luna decembrie a anului 2013 au fost înregistrate cele mai voluminoase comenzi, ceea ce a făcut ca în această perioadă volumul aprovizionărilor să crească simțitor, ajungând la 49,511% din totalul aprovizionărilor anului 2013.

Figura 5. 7. Evoluția aprovizionărilor de la furnizori în anul 2013 pe lunile anului

b) Stocul de siguranță, reprezentând cantitatea de materii prime, materiale etc., acumulate în depozitele de aprovizionare ale unității economice, în scopul asigurării continuității procesului de producție pe perioada epuizării stocului curent și în condiții de întârziere a reîntregirii acestuia, din diverse motive neprevăzute;

Evoluția acestui indicator la nivelul firmei Simplu S.R.L. se prezintă conform figurii 5.8.

Figura 5. 8. Evoluții ale stocului lunar de siguranță în comparație cu producția lunar realizată în anul 2013

c) stocul de iarnă, reprezentând cantitatea de resurse acumulate în depozite pentru alimentarea continuă a consumului, în condiții nefavorabile de climă.

De exemplu, stocul materiilor prime la 31 decembrie 2013 cuprindea:

– alcool metilic (achiziționat pentru sezon iarna 300.000 litri – rămas pentru sezonul de iarna 6.000 litri)

– monoetilenglicol (achiziționat pentru sezon iarna 35.000 litri) rămas pentru vânzare produs finit antigel concentrat 1000 litri și diluat 1000 litri.

– etichete pe rola pentru gamele detergenți și auto (achiziționate in cursul anului 2013 circa 600.000 bucăți. Pentru costul micșorat al produsului au fost achiziționate etichete pe rola minim 10.000 bucăți pentru fiecare articol.

Nivelul stocurilor este determinat la nivelul Simplu S.R.L. de o serie de factori specifici, dintre care amintim în primul rând frecvența cu care se desfășoară livrările de la furnizori și modul în care are loc de organizarea acestora. Spre exemplu, frecvența livrărilor de la furnizorul Novochem România S.A. a evoluat în anul 2013 așa cum reiese din figura 5.9:

Figura 5. 9. Evoluția frecvenței de aprovizionare de la Novochem S.A. în 2013

Numărul anual de aprovizionări de la acest furnizor, calculat prin însumarea numărului de aprovizionări lunare, este de 28. Am calculat și frecvența medie a livrărilor de la acest furnizor, precum și mediana acesteia. Frecvența medie calculată din datele colectate este de 2,33 aprovizionări, în timp ce mediana aprovizionărilor efectuate este 2.

Pe de altă parte, studiind numărul aprovizionărilor efectuate, la firma analizată, pe materii prime comandate, am centralizat datele în tabelul 5.2., astfel:

Tabel 5. 2. Frecvența aprovizionărilor la firma Simplu S.R.L. pe tipuri de materii prime în 2013

Un alt factor specific care are influență asupra nivelului stocurilor la nivelul Simplu S.R.L. îl constituie cantitatea minim comandată pentru menținerea unor condiții avantajoase pentru firma Simplu S.R.L.

De exemplu, cantitatea minim de comandat, prin contract, de la Novochem România, este de 1000 litri de metanol, la un preț de 2,50 lei pe Kg, însă nu se fac comenzi doar pentru această cantitate.

Iată de exemplu cantitățile comandate pentru materia primă "Metanol", cod SM7, în anul 2013 și evoluțiile acestor cantități pe parcursul aprovizionărilor lunare efectuate, și a prețurilor de aprovizionare la care s-au efectuat, în tabelul 5.3:

Tabel 5. 3. Evoluția cantităților comandate pentru materia primă "Metanol"

în anul 2013

În cursul exercițiului, cantitatea minimă efectiv comandată a fost de 21.962 Kg, la un preț maxim de 2.21 lei/kg. Cantitatea maxim comandată în același exercițiu a fost de 24440,37 kg, la un preț de 2,0001 lei/kg.

Un alt aspect cu influență asupra nivelului stocurilor îl constituie și capacitatea mijloacelor de transport ce se vor utiliza. Astfel capacitatea maximă de încărcare a mașinilor utilizate de firma Simplu S.R.L. este de: 3,5 tone pentru autoutilitara Mercedez Sprinter și 16 paleți/transport pentru Tirul marca Man.

Condițiile climaterice și de anotimp au și ele o influență mare asupra stocurilor, prin faptul că în iernile grele autostrada care face legătura între Constanța și furnizorii din țară poate deveni impracticabilă, la fel și drumurile județene, ceea ce poate duce la întârzieri mari în aprovizionarea cu materii prime și materiale.

Proprietățile fizice și chimice pe care le au resursele, mai ales cele perisabile/degradabile, ce necesită condiții specifice de loc și de timp pentru stocaj constituie un alt factor de influență asupra nivelului stocurilor, în corelație cu capacitatea efectivă de depozitare a spațiilor firmei Simplu S.R.L. Spre exemplu, termenul de garanție al produsului metanol este de 3 luni de la data fabricației în condițiile de ambalare si depozitare prevăzute în fișa tehnică de la furnizor. După expirarea acestui termen produsul poate fi folosit dacă la o noua verificare corespunde condițiilor tehnice de calitate prevăzute în fișa tehnică a produsului.

VI.5. Elaborarea și fundamentarea planurilor și programelor strategice de aprovizionare

În elaborarea programului de aprovizionare al firmei Simplu S.R.L. se parcurg două etape:

A. Etapa de pregătire a întocmirii programului de aprovizionare. În cadrul ei se culeg și se prelucrează toate datele necesare întocmirii programului.

Astfel se stabilește lista de resurse materiale pentru produsele prevăzute în programul de producție. Lista de resurse materiale cuprinde toate categoriile de materii prime, energie, apa și combustibil de care are nevoie unitatea economică, grupate după anumite principii și indexate după un anumit sistem de indexare.

Norma de consum specific de aprovizionare reprezintă cantitatea maximă dintr-un anumit material prevăzută pentru consum specific de aprovizionare reprezintă cantitatea maxima dintr-un anumit material prevăzută pentru consum în scopul obținerii unei unități de produs sau executării unei unități de lucrări în anumite condiții tehnico – organizatorice specifice unității economice.

Spre exemplu în cazul unei comenzi de producție de săpun lichid ARA 500 ml materialele necesare conform normativelor de consum includ:

Tabel 5. 4. Normă de consum specific pentru produsul Ara Săpun Lichid 500 ml

B. A doua etapa include elaborarea propriu-zisă a programului de aprovizionare.

Organizarea aprovizionării tehnico – materiale la nivelul firmei Simplu S.R.L. cuprinde două părți:

1. Necesarul de resurse materiale; necesarul efectiv de materiale pentru comenzile primite de firma Simplu S.R.L. se calculează în funcție de consumurile specifice pentru fiecare produs de realizat.

2. Sursele de acoperire a necesarului de resurse materiale, care pot include comenzile către furnizorii de materiale și materii prime și /sau materialele existente stocate în depozitul propriu.

În partea de necesar de resurse materiale are loc fundamentarea următorilor indicatori:

– necesarul propriu-zis pentru fabricarea producției programate,

– stocul la sfârșitul perioadei de program,

– necesarul total de resurse materiale.

Iar în partea de resurse pentru acoperirea necesarului de resurse materiale se cuprind următorii indicatori:

– stocul de la începutul perioadei de program,

– resursele interne ce pot fi folosite în cursul anului,

– necesarul de aprovizionat.

Tabel 5. 5. Conținutul și structura planului de aprovizionare

Sursele interne (proprii) ale firmei Simplu S.R.L. includ: pe de o parte stocul preliminar de resurse materiale pentru începutul perioadei de gestiune – Si, iar pe de alta alte resurse – Ri. Relația fundamentală a aprovizionării este:

De exemplu, planul efectiv de aprovizionare pentru comenzile din anul 2013 este prezentat în tabelul 5.6.

Putem observa din analiza tabelară că a existat o diferență de 206,328 lei între previziunile întocmite și realizările efective ale planului de aprovizionare, diferențe datorate pe de o parte creșterii prețurilor la unele materii prime, și pe de alta unor diferențe faptice de cantitate.

Tabel 5. 6. Categorii principalele de resurse materiale pentru care a avut loc întocmirea planurilor de aprovizionare în anul 2013 la firma Simplu S.R.L.

Este demn de subliniat în acest context faptul că o dimensionare corectă a stocurilor de resurse materiale poate manifesta efecte pozitive sau negative asupra ritmicității producției și vitezei de rotație a mijloacelor circulante la nivelul firmei Simplu S.R.L.

V.6. Analiza pieței de furnizare, evaluarea și selecția furnizorilor

Analiza pieței furnizorilor la nivelul firmei Simplu S.R.L. necesită gruparea furnizorilor ce joacă pe această piață, după următoarele trei criterii:

1) după importanța acestora la nivelul pieței;

2) după gradul de importanță pe care îl au unii furnizori pentru satisfacerea necesarului de resurse în cazul firmei Simplu S.R.L.;

3) după suprapunerea dintre interesele furnizorului și acelea ale firmei Simplu S.R.L.

V.6.1. Identificarea ofertelor de produse, a furnizorilor și zonarea pe grupe de importanță

Dintre furnizori de pe piața de profil, ca urmare a deciziei privind alegerea resurselor materiale necesare aprovizionării la firma Simplu S.R.L. unii vor fi eliminați, iar alții se vor încadra în categoria celor "potențiali și viabili", fapt pentru care va fi necesară cuantificarea și evaluarea pentru realizarea selecției finale.

Există două direcții fundamentale pe baza cărora are lor procesul evaluării furnizorilor:

1) Sunt evaluați furnizorii existenți, actuali, urmărindu-se o serie de aspecte, cum ar fi: respectarea sau nu a cantităților comandate, respectarea sortimentelor solicitate, a calității cerute, fluctuațiile de preț de-a lungul perioadei de colaborare. Aceste aspecte sunt de o importanța vitală în ceea ce privește colaborarea dintre firma Simplu S.R.L. și furnizorii săi.

2) Sunt evaluați furnizorii potențiali: aspectele pe baza cărora are loc evaluarea vizează capacitatea proiectare și de producție a potențialului furnizor, situația economico- financiară și posibilitățile de finanțare, experiența echipei manageriale.

Selecția furnizorilor presupune realizarea următoarelor activități:

a) Alegerea dintre sursele potențiale de furnizare a celor mai favorabile prin: prisma raportului calitate-preț, distanța față de furnizor, procentul de rebut acceptat, modalitățile de plată acceptate sau impuse de furnizor, reducerile și facilitățile oferite.

b) Evitarea alegerii unor furnizori care au o poziție puternică pe piață (de unic producător), pentru eliminarea dependenței față de aceștia.

c) Testarea credibilității furnizorilor, a capacității lor de a face față cererii.

d) Realizarea unei activități eficiente de negociere.

Legea lui Pareto este utilizată pentru a realiza gruparea furnizorilor conform primelor două criterii, iar ilustrarea acestui fapt este realizată în tabelul 5.7:

Tabel 5. 7. Gruparea după primele două criterii a furnizorilor Simplu S.R.L.

Din analiza celor trei zone utilizând cele trei criterii referitoare la volumul activității, siguranța procesului de aprovizionare și eficacitatea acesteia, ceea ce semnifică de fapt avantaje concurențiale, se constată că la nivelul zonei B există condițiile cele mai favorabile.

Tabel 5. 8. Criterii de zonare a furnizorilor din punct de vedere al volumului de activitate, siguranței procesului aprovizionării și eficacității sale

În funcție de importanța furnizorilor pe piață se rețin furnizorii din zonele A și B, cu accent pe cei din zona B pentru că aceștia funcționează pe o piață concurențială, în timp ce cei din zona A pot să dețină poziție de monopol sau oligopol (nu există concurență). În cazul grupării furnizorilor după importanța pe care furnizorii o au în satisfacerea necesarului de resurse se rețin pentru analiză și studiu furnizorii din zonele A și B prin impactul deosebit ce îl dețin asupra activității și al costurilor de producție.

Gruparea după concordanța dintre interesele furnizorului și cele ale consumatorului are ca scop identificarea furnizorilor cu care se pot încheia acțiuni de colaborare eficiente pentru ambele părți.

Analiza pieței furnizorilor permite identificarea furnizorilor potențiali, iar evaluarea și selecționarea furnizorilor permite stabilirea celor mai eficiente surse pentru activitatea viitoare de aprovizionare a resurselor materiale necesare întreprinderii consumatoare. Pe baza evaluării furnizorilor se face selecția efectivă, dar nu finală, pe baza unor criterii de analiză pentru a obține o evaluare corectă a fiecărui furnizor. Selecția finală se va face de către un decident, care poate să fie o persoană sau un centru de decizie și se face numai după testarea credibilității.

Sunt situații când se practică folosirea mai multor furnizori, caz în care se reduce riscul în aprovizionarea materială, când se apelează la o singură sursă de cumpărare riscul creste, putând să apară dereglări în activitatea de producție sau în livrările furnizorului unic. Folosirea mai multor furnizori generează concurență între ei, toți fiind conștienți de necesitatea realizării cât mai bine a angajamentelor de furnizare pe care și le-au asumat.

V.6.2. Caracterizarea furnizorilor ca producători

Caracterizarea furnizorului ca producător se poate face din mai multe puncte de vedere respectiv după mai multe criterii dintre care reținem:

– capacitatea tehnică de concepție (cercetare-dezvoltare), proiectare și de producție;

– curba de experiență;

– poziția pe piață a furnizorului-producător.

Capacitatea tehnică de concepție, proiectare și de producție se apreciază prin gradul de modernizare, dotare tehnică, tehnologii de fabricație utilizate; gradul de înnoire și modernizare a structurii de fabricație și de îmbunătățire calitativă a producției. Acestea se pot evidenția prin vizitarea întreprinderii, evaluarea ofertelor de vânzare, a cataloagelor comerciale, emiterea unor comenzi pentru testare, solicitarea de mostre, analiza evoluției în timp a capitalului investit pentru modernizare, dezvoltare, etc.

Curba de experiență este o reprezentare grafică (figura 5.10.) care arată că dacă producția se dublează costul scade cu o mărime fixă. Evoluția acestei curbe prezintă interes pentru aprovizionarea consumatorului care poate sesiza legăturile ce se pot stabili între reducerea prețului resursei și cea a costului de obținere a acesteia. Pe baza acestei metode de analiză, consumatorul poate estima prețul previzibil pe care furnizorul va fi dispus să-l ofere în funcție de experiența sa de producție. În practică această analiză este dificil de realizat.

Figura 5. 10. Curba de experiență

Poziția pe piață a furnizorului este dependentă de curba de experiență a acestuia, în sensul că o bună experiență înseamnă o producție mare și deci o pondere mare pe piață. Ea se analizează cu ajutorul unei matrici din care rezultă că furnizorii cu situația cea mai favorabilă sunt cei din zona “mare-mare” pentru că au o experiență bună, dețin o pondere însemnată și au avantaje concurențiale.

Tabel 5. 9. Matricea poziției de piață a furnizorului Viromet S.A.

S-au ales acești furnizori având în vedere ca, deși putem avea de-a face, cu poziții de forța, nu sunt rare situațiile în care comportamentul acestora sa fie folosit în interesul consumatorului. 

În cele ce urmează am efectuat o caracterizare a primilor trei furnizori ai companiei Simplu S.R.L., ca volume de aprovizionare cu materii prime necesare producției.

Novochem România

Compania Novochem Romania SRL având sediul central la Târgul Mureș, și-a început activitatea în anul 2005 luna octombrie ca reprezentant al firmei Novochem Kft. (LTD) Ungaria, acesta fiind asociatul unic în companie.

Novochem Romania SRL face parte din grupul multinațional Overlack – Novochem aparținând familiei Overlack. Grupul Overlack-Novochem este prezent in următoarele țări: Bulgaria, Cehia-Slovacia, China, Germania, Lituania-Latvia-Estonia, Maroc-Africa de Nord, Olanda, Polonia, Rusia, Serbia-Croația-Slovenia-Macedonia-Montenegro, Turcia, Ungaria.

Novochem Romania SRL este distribuitorul firmelor: Total Fluids, Synthomer Gmbh, 3V Sigma, Evonik AG, MOL Plc. Obiectul său de activitate este importul și distribuția materiilor prime chimice de baza pentru industria lacurilor și vopselelor, industria petrochimica, industria tipografica, industria farmaceutica, industria cauciucului, producători de adezivi și producători de chimicale auto. În ceea ce privește poziționarea sa pe piață site-ul Consiliul Național al Întreprinderilor Private Mici și Mijlocii din România o situa la nivelul anului 2011 pe următoarele locuri:

În cadrul clasamentelor în funcție de Performanța Globală în Afaceri (IPGA) – locul 16 în clasamentul regional (7 Centru) pentru domeniul 4690.

În cadrul clasamentelor în funcție de Productivitate: locul 2 în clasamentul REGIONAL (7 Centru) pentru domeniul 4690 și categoria 2. întreprinderi mici, locul 15 în clasamentul național pentru domeniul 4690 și categoria 2. întreprinderi mici.

În cadrul clasamentelor în funcție de Cifra de Afaceri: locul 1 în clasamentul județean (Mureș) pentru categoria 2, întreprinderi mici și locul 6 în clasamentul regional (7 Centru) pentru domeniul 4690.

În cadrul clasamentelor în funcție de Profit Brut: locul 26 în clasamentul regional (7 Centru) pentru domeniul 4690, locul 81 în clasamentul județean (Mureș) pentru categoria 2, întreprinderi mici.

Nivelul de calitate al produselor livrate de Novochem România este unul ridicat, garantat de obținerea ISO 9001:2008 și dreptul de utilizare a Sintagmei Responsabilă acordat de Consiliul European de Industrie Chimică.

Elton Corporation

În anul 1997 Elton Corporation S.A. – România, prima companie asociată a Grupului de companii Elton își începea activitatea ca importator și distribuitor de materii prime chimice. Principalele activități ale firmei sunt importul și distribuția de materii prime chimice și aditivi alimentari.

Conceptul de afacere constă dintr-un flux complet integrat al tuturor activităților legate de acest business, cu o puternică echipă de vânzări și distribuție în toata România. Elton Corporation S.A. – România este în prezent unul dintre cei mai activi furnizori de pe piața materiilor prime chimice. Sistemul de distribuție, gama de produse oferite și raportul calitate/preț sunt punctele forte care au permis companiei să-și dezvolte permanent poziția pe piață.

De la acest furnizor firma Simplu S.R.L. se aprovizionează cu materii prime chimice pentru detergenți.

Ca și poziționare pe piață, din 621.054 total societăți comerciale care au depus situațiile financiare aferente anului 2011, firma "Elton Corporation SA" se situa astfel:

În cadrul clasamentelor în funcție de Performanța Globală în Afaceri (IPGA): ocupa locul 3 în clasamentul național pentru domeniul 4618, locul 3 în clasamentul regional (8 București Ilfov) pentru domeniul 4618, și locul 845 în clasamentul național pentru categoria 3. întreprinderi mijlocii.

În cadrul clasamentelor în funcție de Productivitate: ocupa locul 1 în clasament regional (8 București Ilfov) pentru domeniul 4618 și categoria 3. întreprinderi mijlocii, locul 2 național pentru domeniul 4618 și categoria 3. întreprinderi mijlocii.

În cadrul clasamentelor în funcție de Cifra de Afaceri ocupa locul 2 în clasamentul național pe domeniul 4618 pentru întreprinderile înființate înainte de 2009 și locul 1 în clasamentul regional (8 București Ilfov) pentru domeniul 461.

În cadrul clasamentelor în funcție de Profit Brut ocupa locul 5 în clasamentul național pe domeniul 4618 pentru întreprinderile înființate înainte de 2009, locul 5 în clasamentul regional (8 București Ilfov) pentru domeniul 4618.

Din punct de vedere al nivelului calitativ al produselor oferite firma oferă produse de calitate superioară la prețuri accesibile. În strategia sa de piață locul central îl deține clientul, aspect demonstrat și de livrările prompte și rapide pe care le asigură în toată țara. Se pune accent pe fidelizarea clienților în relația cu aceștia.

Viromet Victoria S.A.

Înființată în anul 1991, Viromet S.A. Victoria este o unitate de referința în domeniul industriei chimice românești, unde eficienta, modernizarea, productivitatea, atingerea standardelor Uniunii Europene sunt câteva din prioritățile urmărite pentru satisfacerea cerințelor partenerilor săi, prin produsele și serviciile de calitate oferite.

Prin specificul de unitate chimică, Viromet S.A. se distinge pe piața internă și externă printr-o gamă diversificată de produse de calitate, utilizate la rândul lor în industria chimică și industria de prelucrare a lemnului.

Astfel, datorită exigențelor impuse de piața externă privind industria de prelucrare a lemnului, tehnologiile de fabricare a rășinilor utilizate în acest domeniu fac ca cea mai mare parte a rășinilor fabricate în societate să se încadreze în clasa de emisie a formaldehidei E1.

Obiectul de activitate al societății comerciale VIROMET S.A. include și activități de cercetare științifică și proiectare tehnologică, prin care se asigură atât soluționarea problemelor tehnice specifice firmei, cât și diversificarea producției în funcție de cerințele pieței.

De asemenea, sunt incluse și activități de comerț, financiar-bancare și prestări de servicii.

S.C. Viromet S.A. Victoria este una din unitățile chimice de referință ale industriei românești, cu o bogată tradiție în domeniul chimiei. Societatea se află și acum în topul producătorilor și exportatorilor de metanol din lume și alte produse chimice cum ar fi: formaldehidă și produse derivate, rășini sintetice, întăritori pentru rășini, produse chimice diverse, biocombustibil și produse prelucrate din mase plastice. Dinachem și Solventis Belgia sunt alți doi furnizori de materii prime în special solvenți petrochimici.

V.6.4. Caracterizarea furnizorilor prin resursele oferite

Analiza efectuată asupra furnizorilor de materii prime și materiale ai firmei Simplu S.R.L. este motivată de faptul că materiile prime și materialele oferite pe piață prin calitate și nu numai, exercită influențe asupra calității și imaginii produsului pe care firma Simplu S.R.L. îl fabrică și pune pe piață.

Analiza asupra furnizorilor, din punct de vedere al resurselor pe care aceștia le oferă, vizează trei aspecte de bază, și anume: gradul de specializare sau specificitate al resursei oferite, în primul rând, cu referire caracteristicile specifice și aria restrânsă de utilizare a acestora.

Acesta poate duce la crearea unei dependențe a firmei simplu S.R.L. față de anumiți furnizori, care de regulă conduce la dezavantaje concurențiale, una dintre consecințele ale fiind prețuri mari de achiziție a materiei prime; poziția în cadrul curbei de viață a resursei; poziția pe piață a resursei.

Principalele materii prime furnizate de Novochem Romania SRL includ:

Figura 5. 11. Lista materiilor prime furnizate de către Novochem Romania SRL

Novochem Romania SRL furnizează firmei Simplu S.R.L. toată gama de materii prime necesare pentru o parte din produsele finite utilizate în industria navală. Aceste materii prime sunt de o calitate bună la un preț mai bun decât majoritatea prețurilor practicate de alți potențiali furnizori, firma furnizoare are tradiție în domeniu și o poziție importantă pe piața de profil.

Figura 5. 12. Lista materiilor prime furnizate de către Elton Corporation S.A.

Principalele materii prime furnizate de către Viromet S.A. firmei Simplu S.R.L. includ:

Figura 5. 13. Materii prime furnizate către Viromet S.A. firmei Simplu S.R.L.

Firma Viromet S.A. furnizează o parte dintre materiile prime cele mai utilizate și anume metanolul și produsele prelucrate din mase plastice.

Avantajele sale față de alți furnizori constau în faptul că este producător, cu o experiență îndelungată în domeniul chimic și este o firmă orientată spre cercetare și dezvoltare cu un compartiment distinct pentru această funcțiune, ceea ce duce la îmbunătățirea continuă a calității rezultând o calitate superioară a produselor livrate.

V.6.5. Caracterizarea furnizorilor după facilitățile oferite

Pentru a-și diferenția produsul de ceilalți furnizori care produc sau desfac resurse asemănătoare calitativ și ca utilitate, un furnizor trebuie să ofere anumite facilități firmei Simplu S.R.L., cum ar fi:

– facilități în politica de distribuție;

– facilități în politica de servire după vânzare;

– facilități prin politica de preț;

– facilități în politica de creditare a cumpărătorului etc.

Tabel 5. 10. Furnizori si facilitățile oferite firmei Simplu S.R.L. în anul 2013

V.6.6. Caracterizarea furnizorilor prin calitatea managementului

Analiza calității managementului specific furnizorilor se face pe seama:

– capacității furnizorului de a utiliza eficient resursele de care dispune;

– capacității de a înțelege și de a rezolva eventualele probleme care pot să apară în procesul de aprovizionare a consumatorilor;

– naturii și calității relațiilor cu clienții.

V.6.7. Evaluarea și selecția furnizorilor

Evaluarea furnizorilor de produse la nivelul firmei Simplu S.R.L. se face prin:

a) Chestionar de autoevaluare întocmit de compartimentul Asigurarea Calității care se trimite la furnizor. Chestionarul returnat de furnizor se analizează în vederea întocmirii listei cu furnizorii acceptați.

b) Dovezile transmise de aceștia legate de certificarea sistemului calității și certificările de produs.

c) Analiza derulării contractelor anterioare.

Lista furnizorilor acceptați va include:

– furnizori care au un sistem al calității certificat;

– furnizori care au un sistem al calității implementat;

– furnizori cunoscuți din experiență datorită calității produselor furnizate.

Tabel 5. 11. Chestionar de evaluare a furnizori de produse (servicii) – Modelul utilizat la nivelul firmei Simplu S.R.L.

Evaluarea și selecționarea furnizorilor este o etapă esențială deoarece în funcție de această selecție se vor desfășura activitățile ulterioare de asigurare materială.

Un criteriu foarte important de evaluare a furnizorilor este calitatea. În aprovizionarea cu materie primă aceasta trebuie să fie obligatoriu însoțită de certificate de calitate. Un alt criteriu foarte important este prețul.

Tabel 5. 12. Chestionar de autoevaluare întocmit de Compartimentul de asigurare a calității pentru firma Novochem Romania SRL

Firma abordează ca preț de achiziție cel mult preț de producător.

Este foarte important ca achiziția să se facă sub prețul de producător sau firma solicită transport inclus în preț.

Selecția distribuitorilor autorizați se face în funcție de modalitatea de plată agreată și de promptitudinea de servire.

Firma agreează ca modalitate de plată CEC sau bilet la ordin la peste 30 de zile, deoarece la vânzare se agreează ca modalitate de plată bilet la ordin până la 30 zile.

CONCLUZII ȘI PROPUNERI

În urma analizei efectuate la nivelul firmei Simplu S.R.L. Poiana se pot extrage concluzii cu privire la activitatea de aprovizionare și modul său de desfășurare, și se impun o serie de măsuri legate de fluidizarea circulației materiilor prime și materialelor și de fluența aprovizionării.

Aceste măsuri se pot clasifica astfel:

măsuri necesare a fi adoptate in vederea îmbunătățirii aprovizionării materiale și a deciziei de identificare și selecție a furnizorilor la Simplu S.R.L. Poiana in anul 2014;

măsuri necesare a fi adoptate in vederea îmbunătățirii aprovizionării materiale și a deciziei de alegere a furnizorilor;

dimensionarea pe criterii economice a cantității de comandat și aprovizionat utilizând modele economico-matematice care iau in calcul cheltuielile de lansare a unei comenzi și a cheltuielilor de stocare;

alegerea furnizorilor folosind mai multe criterii de selecționare.

Din categoria măsurilor de îmbunătățire fac parte următoarele….

……………………………………………………………………………

BIBLIOGRAFIE

Bășanu, G., Pricop, M., (2012), Managementul aprovizionării și desfacerii, ediția a IV-a, Editura Economică, București

Creț, V., (2008), Managementul aprovizionării și vânzării, Editura Universității Agora, Oradea.

Drăghici, C., (2010), Managementul aprovizionării și vânzării: manual universitar destinat pregătirii studenților de la învățământul cu frecvență redusă, specializarea management, Editura Universității din Pitești, Pitești.

Hinescu, A., Bele, I., Todoran, R. M., Dragolea, L., (2008), Managementul aprovizionării, Editura Risoprint, Cluj-Napoca.

Monczka, R., Handfield, R., Giunipero, L., (2008), Purchasing and Supply Chain Management, South Western College, USA.

Papari George (2007), Managementul aprovizionării și desfacerii, Editura Fundației Andrei Șaguna, Constanța.

Scrioșteanu Adriana, (2007), Managementul aprovizionării: metodologie, studii de caz, teste grilă, Editura Universitaria, Craiova.

Van Weele, A. J., (2010), Purchasing & Supply Chain Management, 5th edition, Cengage Learning EMEA.