Managementul Aplicat S.c. Baenninger Systeme Romania S.r.l

LUCRARE DE LICENȚĂ

MANAGEMENTUL APLICAT SOCIETĂȚII

S.C. Baenninger Systeme Romania S.R.L.

CUPRINS

INTRODUCERE

CAPITOLUL I

MANAGEMENT – CONCEPT, ISTORIC, OBIECTIVE ȘI FUNCȚII

1.1. Conceptul și istoria managementului

1.2. Rolul managementului

1.3. Funcțiile managementului

1.4. Procesul de management și componentele sale

1.5. Esența managementului

CAPITOLUL II

PROCESUL MANAGERIAL APLICAT SOCIETĂȚII SC. BAENNINGER SYSTEME ROMÅNIA.S.R.L.

2.1. Relațiile de management

2.2. Organizarea managementului

2.3. Metode și tehnici de management

CAPITOLUL III

STUDIU DE CAZ: MANAGEMENTUL GENERAL AL SOCIETĂȚII SC.BAENNINGER SYSTEME ROMÅNIA.S.R.L.

3.1. Scurt istoric

3.2. Analiza SWOT și harta poziționãrii pe piață

3.3. Concurenți

3.4. Managementul aplicat societãții

SC BAENNINGER SYSTEME ROMANIA SRL

3.5. Planificarea bugetului firmei Sc Baenninger Systeme Romania SRL pentru aplicarea managementului financiar

CONCLUZII

BIBLIOGRAFIE

INTRODUCERE

 “Managementul este cea mai nouă dintre științe și cea mai veche dintre arte”

J.J. Serven Screiber

Motivul alegerii acestei teme se datorează faptului că am dorit foarte mult să cunosc această firmă mult mai bine, respectiv, S.C. Baenninger Systeme Romania S.R.L..

Prezenta lucrare are la bază procesul cercetãrii de marketing, cu privire la calitatea serviciilor care sunt prestate în cadrul firmei, astfel fiind evidențiate rolurile cercetãrilor de marketing. Acestea sunt activitãți complexe, care trebuie sã fie obiective, imparțiale.

Prin intermediul cercetãrilor de marketing, o societate poate evita probleme legate de performanțele slabe ale anumitor produse, de scãderea vânzãrilor.

Cercetarea de marketing are ca scop abordarea aspectelor referitoare la calitatea serviciilor și îmbunãtãțirea acestora în cadrul firmei, bazându-se pe cele șapte principii de bazã ale managementului:

”Principiul unitãții de management;

Principiul unitãții de decizie și de dispoziție;

Principiul numãrului de verigi;

Principiul diazaponului controlului;

Principiul diviziunii muncii sau a specializãrii;

Principiul delegãrii de autoritate;

Principiul echilibrului dintre centralizare-descentralizare.”(Rodica:1)

Motivul evoluției societãții este datorat metodelor introduse și puse în practicã de cãtre departamentul resurselor umane, dar și datoritã faptului cã aduce omul în prim-plan.

Accentul s-a pus pe stimularea competenței profesionale, departamentul

resurselor umane fiind preocupat de dezvoltarea carierelor, constituind o motivație puternicã pentru angajați.

Semnificative sunt schimbãrile economice care aduc modificãri pe piața muncii, dar și-n structura forței de muncã. Elementele cheie ale societãții sunt reprezentate de serviciile oferite, dar și de satisfacția oferitã clienților, care în final duc la performanțe financiare.

Totodatã, trebuie luate în considerare și performanțele, dacã trebuie sau nu sã fie îmbunãtãțite( dacã da, în ce mãsurã).

De fapt, dimensiunile unei oferte fac referire la acelea cãrora clienții acordã o mare importanțã, dar care genereazã nivele reduse de satisfacție.

Lucrarea de licențã este structuratã în trei capitole mari, și anume:

CAPITOLUL I:MANAGEMENT-CONCEPT,ISTORIC,OBIECTIVE ȘI FUNCȚII, în care am încercat sã prezint istoria managementului și ceea ce presupune el de fapt, rolul acestuia în cadrul oricãrei societãți, indiferent de numãrul de angajați pe care îi are, dar și principalele sale funcții, și anume: funcția de planificare, care presupune stabilirea unor obiective și imaginarea modului în care vor fi atinse; funcția de organizare, care reprezintã asigurarea că resursele sunt utilizate (umane și fizice) în scopul realizării planurilor și în atingerea scopurilor; funcția de coordonare, care reprezintă influențarea angajaților pentru ca aceștia să contribuie la atingerea scopurilor intreprinderii și funcția de control, care reprezintã compararea rezultatelor reale cu cele planificate și luarea unor măsuri drastice, în caz de nevoie.

CAPITOLUL II: PROCESUL MANAGERIAL APLICAT SOCIETĂȚII S.C. Baenninger Systeme România SRL, care cuprinde date referitoare la relațiile de management, care au trei determinãri: cea social-economicã, cea umanã și cea tehnico- materialã, precum și date legate de organizarea managerialã și informații despre metode și tehnici de management.

CAPITOLUL III: STUDIU DE CAZ, în care am urmãrit sã surprind toate datele referitoare la societatea SC. Baenninger Systeme România.SRL, fãcând referire la istoricul societãții, la poziționarea acesteia pe piațã, la concurenții acesteia, dar și la cum se aplicã ca o mãnușã toate tipurile de management în cadrul societãții. Strategiile principale se referã la modalitatea obținerii unui profit cât mai mare, la menținerea pe piațã și la încercarea de-a ajunge într-un loc fruntaș la nivel european.

CAPITOLUL I

MANAGEMENT – CONCEPT, ISTORIC, OBIECTIVE ȘI FUNCȚII

1.1. Conceptul și istoria managementului

Apariția managementului e rezultatul devansării puterii proprietarului unic de dezvoltare a întreprinderii în contextul amplificării diviziunii mondiale a muncii, a specializării și a complicării relațiilor de producție.

În timp s-a încercat determinarea provenienței etimologice a termenului de management. Se consideră că el provine de la cuvântul „manus" = mână (din limba latină), fiind folosit cu sensul de manevrare, pilotare. Italienii au utilizat cuvântul „mannegio" = prelucrare cu mâna, a realiza un scop și „manier" = a mânui, manipula, modela. Englezii l-au preluat ca verb „to manage", adică a administra, a conduce o întreprindere, a se descurca și sub forma derivatelor management și manager.

În timp, cuvântul management a fost adoptat de multe limbi cu semnificația de a conduce o întreprindere, a gestiona, a reuși.

Pentru a putea trăi, supraviețui și rezista omul a fost nevoit să muncească, la început singur și apoi în comunități pentru a obține rezultate superioare. Astfel, primele forme ale activității de management apar în cadrul primelor comunități umane (ginta, tribul, matriarhatul) în comuna primitivă. Pentru a- și putea eticheta acțiunile drept „management", vechii lideri au practicat câteva din funcțiile managementului care sunt studiate și aplicate și astăzi de managerii moderni. Aceste prime elemente de management se referă la alegerea conducătorului, la stabilirea sarcinilor, limitelor și responsabilităților lui, la modul de conducere și organizare a colectivului, la modul în care se iau deciziile.

Managementul, ca activitate de sine stătătoare apare și se dezvoltă, plecând de la munca ca activitate fizică și de conducere.

Ca urmare a evoluției societății prin trecerea de la o orânduire și de la un sistem economic la altul are loc o trecere spre un nivel superior al activității de management.

Datorită accentuării diviziunii mondiale a muncii și a apariției întreprinderii, se impune ca necesar un nou mod de conducere format din indivizi, alții decât proprietarul pentru a administra corespunzător întreprinderea și a-i ușura acestuia sarcinile devenite prea complexe.

Încă din anul 5000 î.ch., preoții Templelor Sumeriene țineau documente scrise pentru a-și controla sistemul complicat de taxe, proprietățile bănești și financiare. Egiptenii antici erau capabili să înalțe piramide folosind funcții de management pentru planificarea, organizarea și controlul acestor proiecte la scară largă. Mai târziu, Hammurabi a guvernat Regatul Babilonian în funcție de colecția de 282 legi și reguli, numită „Codul lui Hammurabi”. Una din cele mai vechi organizații neguvernamentale, Biserica Romano-Catolică de asemenea a avut o îndelungată istorie în management.

Înainte ca Revoluția Industrială să aibă loc (sec. XVIII-XIX), familiile dețineau și operau afaceri relativ mici ce produceau doar un singur tip de bunuri sau ofereau doar un singur fel de servicii, toate produse sub ochiul atent al proprietarului. Oricum, după Revoluția Industrială, proprietarii au construit organizații mari ce nu puteau fi conduse cu aceeași tehnică folosită în întreprinderea mică de familie. Managerii acestor organizații mari s-au confruntat cu noi probleme de management și au susținut că trecerea de la afacerea familială la sistemul fabric, a fost de fapt o revoluție în management.

Această revoluție creează practic condițiile pentru apariția întreprinderilor mari ce presupun activități complexe, o organizare la alte dimensiuni și o conducere specializată, toate acestea pentru realizarea unei eficiențe ridicate.

La începutul secolului XX s-au înregistrat creșteri în toate ramurile inclusiv în cea economica, conducerea realizându-se pe noi fundamente, iar științele avand o evoluție rapidă. Abia în acest secol, managementul va fi definit ca un tip specific de muncă respectiv, ca o funcție pe care o îndeplinește conducătorul (managerul) la toate nivelele întreprinderii.

Unii din primii teoreticieni au văzut managementul drept abilitatea de a muncii cu oameni, dar managerii contemporani utilizează multe resurse și instrumente, astfel că această definiție a managementului trebuie extinsă dincolo de aspectele umane. Azi, managementul se dovedește a fi procesul de planificare și realizare a obiectivelor societăților prin metode de planificare, de organizare, de conducere și control, atât a resurselor umane, materiale și financiare, cât și informaționale ale organizaților într-o manieră eficientă.

Se consideră că secolul XX a încununat și a finalizat preocupările în domeniul managementului începute încă din antichitate, continuate prin apariția primei lucrări de specialitate „Bogăția Națiunilor" în 1776 scrisă de Adam Smith și apoi prin definirea pentru prima dată în acest secol a managementului ca știință.

Azi milioane de oameni din întreaga lume sunt manageri; numai în SUA, circa 15 milioane de oameni sau aproape 12% din forța de muncă dețin poziții manageriale. Acești manageri coordonează și controlează resursele organizației, își călăuzesc oamenii spre viitor și își ajută organizațiile să răspundă la orice promovare, de la schimbări tehnologice la perspective sociale.

Unii din primii teoreticieni au văzut managementul doar ca abilitatea de a muncii cu oameni, dar managerii contemporani utilizează multe resurse și instrumente, astfel că această definiție a managementului trebuie extinsă dincolo de aspectele umane. Azi managementul poate fi definit ca procesul de realizare a obiectivelor organizațiilor prin planificare, organizare, conducere și control a resurselor umane, materiale, financiare și informaționale ale organizaților într-o manieră eficientă.

Managementul presupune “dezvoltarea unor procese speciale bazate pe anumite reguli, principii, folosind concepte specifice”

(Lefter: 2). De asemenea, reprezinta un proces constient de conducere si coordonare a activitatilor, fie individuale, fie de grup.

1.2. Rolul managementului

Importanța managementului reiese din faptul că vine în întâmpinarea nevoilor personale.

Din totdeauna oameni au încercat să-și atingă țelurile și să-și îmbunătățească nivelul de trai prin cooperare. Între timp au apărut intreprinderile în care colaborarea dintre oameni se focalizează pe atingerea obiectivelor acceptate de toți membrii comunității.

Managementul este privit ca modul de a controla activitățile care aspira la atingerea obiectivelor intreprinderii. Acesta necesită activități, precum: luarea deciziilor privind achiziționarea și alocarea resurselor într-o intreprindere, controlul structurii organizatorice, leadership-ul, motivarea.

Societatea modernă este definită de indivizi munca împreună având drept scop atingerea obiectivelor. Această interdependență și rolul predominant al inteprinderii în viața cotidiană oferă importanță managementului.

Aceasta stabilește că tmanagementului reiese din faptul că vine în întâmpinarea nevoilor personale.

Din totdeauna oameni au încercat să-și atingă țelurile și să-și îmbunătățească nivelul de trai prin cooperare. Între timp au apărut intreprinderile în care colaborarea dintre oameni se focalizează pe atingerea obiectivelor acceptate de toți membrii comunității.

Managementul este privit ca modul de a controla activitățile care aspira la atingerea obiectivelor intreprinderii. Acesta necesită activități, precum: luarea deciziilor privind achiziționarea și alocarea resurselor într-o intreprindere, controlul structurii organizatorice, leadership-ul, motivarea.

Societatea modernă este definită de indivizi munca împreună având drept scop atingerea obiectivelor. Această interdependență și rolul predominant al inteprinderii în viața cotidiană oferă importanță managementului.

Aceasta stabilește că toate intreprinderile, indiferent de domeniul de activitate, să aibă un management competitiv. Rolul managerilor, însă, devine din ce în ce mai dificil, pe măsură ce crește complexitatea organizației.

Obiectivele unei intreprinderi pot fi realizate cu condiția ca toti membrii participanți să producă serviciile sau bunurile planificate. Într-o intreprindere, este foarte probabil ca fiecare membru să efectueze partea cea mai importanta a muncii , dar să nu opereze în aceeași direcție. Pentru a evita aceasta și pentru a garanta coordonarea muncii de îndeplinire a obiectivelor sunt indispensabili managerii.

Un manager poate fi deținătorul unei organizații și ,de asemenea, poate fi angajat să o conducă, să ia decizii și să folosească resursele acesteia (materiale, umane, financiare și informaționale) pentru indeplinirea obiectivelor intreprinderii.

Managerul este, în fond, elementul care conduce schimbarea, coordonarea sau controlul tuturor activităților dintr-o intreprindere. Obiectivul său este de a elabora și susține mediul în care activitatea să fie orientată, astfel încât membrii intreprinderii să contribuie la obiectivele grupului cu cel mai scăzut volum de resurse disponibile, precum: bani, efort, timp, disconfort, materiale.

Rolul managementului în organizațiile moderne este tot mai complex, dupa cum urmeaza:

Interpersonale – care la rândul lor se împart în rolul de lider și rolul de legãturã.

Informaționale – care au rol de monitor ( adicã cautã informații pentru intreprindere),

rol de diseminator( adicã distribuie informațiile gãsite) și rol de purtãtor de cuvânt(

vorbește în numele companiei).

Decizionale – au rol de intreprinzãtor, de negociator, de persoanã care decide

anumite problemele și rol de locator de resurse ( managerul decide modul în care se

alocã resursele umane, materiale în funcție de planul operațional).

1.3. Funcțiile managementului

Funcțiile managementului sunt componentele majore ale managementului, activitățile extrem de importante care alcătuiesc procesul de management. In ziua de azi se consideră că funcțiile managementului sunt: planificarea, organizarea, conducerea și controlul.

Semnificațiile acestor funcții sunt:

Planificare = stabilirea unor scopuri (obiective) și imaginarea modului în care să fie atinse.

În opinia lui Fayol, a planifica este un verb care reprezintă: a găsi adevărul, a stabili precis un program de acțiune, considerând planificarea o parte importantă a managementului. Fayol credea că a planifica înseamnă a pregăti viitorul, a acționa, spunând că instrumentul cel mai eficient al planificării este programul de acțiune.

Organizare = adică asigurarea că sunt resursele utile (umane și fizice) în scopul realizării planurilor și în atingerea scopurilor.

Organizarea este principala resursă a dezvoltării organizației, fiind activitatea optimă să angajeze toate celelalte resurse. Înțelesul acestui termen s-a dezvoltat destul de puțin în timp, etimologic acesta derivă din cuvântul grecesc ”organon”, însemnând armonie.

Coordonare = reprezintă influențarea angajaților pentru ca aceștia să contribuie la atingerea scopurilor intreprinderii.

Își are originea în expresia “mandare in manus” , semnificând a pune în mână, a încredința, de unde reiese că managerul are față de angajați o autoritate care i-a fost delegată.

Coordonarea este exprimată și prin dispoziție, antrenare, ordonare, însemnând dreptul de a dispune inițierea, de a dirija și a antrena angajații pentru determinarea proceselor de muncă dintr-o intreprindere.

Acțiunea de conducere păstreaza valabilitatea și se amplifică în strânsa legătură cu procesele tehnologice, dar angajații trebuie antrenați la conducere prin modalități de influențare, justificându-se denumirea modernă a acestei funcții.

Controlul = reprezintã compararea rezultatelor reale cu cele planificate și luarea unor măsuri drastice, în caz de nevoie.

1.4. Procesul de management și componentele sale

Procesul managerial reprezintă totalitatea de intervenții prin care managerul prevede, organizează, coordonează si ia decizii, controlează activitatea angajatilor săi, cu scopul realizării obiectivelor intreprinderii, în condiții de profitabilitate ridicată.

În orice societate, procesul managerial se constituie de numărul total al fazelor și proceselor de muncă prin care se structurează obiectivele firmei, metodele de muncă necesare realizării lor. Persoanele responsabile de executarea măsurilor necesare care vor duce la îndeplinirea obiectivelor trebuie să fie devotate și implicate în proiectul de management.

Tiberiu Zorlențan definea managementul, din punct de vedere știintific, “studierea procesului de management în vederea sistematizării și generalizării unor concepte, legi, principii, reguli, a conceperii de noi sisteme,metode și tehnici care să contribuie la creșterea eficienței activităților desfășurate pentru realizarea unor obiective” ( Zorlențan:45).

Categoria de "proces" reflectă parametrii temporali ai managementului organizației, componentele acesteia pe planul dezvoltării și modificării în spațiu. Referindu-ne strict la partea practică, dorința si nevoia de a studia procesul de management este scoasă în evidență de numărul mare de parametri temporali ai managementului și al progresului tehnico-științific.

Corporația reprezintă locul unde se desfășoară puterea de producție. În funcție de conținutul și efectele acestora, ele se împart în două grupe : procesele de execuție și procesele manageriale.

Procesul de execuție reprezintă forța de muncă din intreprinderea economică, pe când procesul managerial este caracterizat prin faptul că o parte din forța de muncă se desfășoară asupra celeilalte părți majoritare având drept rolul de a o atrage către realizarea obiectivelor societății.

1.5. Esența managementului

Esența procesului managerial rezidă în concentrarea eforturilor umane pentru coordonarea muncii în comun. Efortul acesta se desfășoară atât în timp, cât și în spațiu și se face sub forma unor combinații indispensabile, stabilite de diviziunea și cooperarea muncii manageriale.

Conținutul procesului managerial poate fi :

a) metodologic,

b) funcțional,

c) economic,

d) organizațional,

e) social,

f) informațional.

Aspectul metodologic al procesului managerial ținând seama de trăsăturile generale ale activității umane și de trăsăturile speciale ale activității manageriale, are patru etape: definirea scopului, analiza situației, determinarea problemei și adoptarea deciziei.

Studiul conținutului procesului managerial impune înțelegerea modului de influențare a angajaților în rezolvarea problematicii economice a firmei.

Pe parcursul analizei acestui proces trebuie pornit de la scopul managementului, respectiv de la legăturile și implicațiile economiei de piață asupra unității respective. Procesul managerial este necesar să fie cercetat și pe planul stadiilor producției, al desfacerii și al activității financiare. Se cercetează, de asemenea, alte părți componente ale obiectului managementului, activitatea de cercetare științifică, progresul tehnic, pregătirea și perfecționarea profesională.

Conținutul economic al procesului managerial se caracterizează prin faptul că aici se regăsește expresia folosirii resurselor producției, de la analiza existenței lor, până la transformarea lor în produs. Astfel, conținutul economic al procesului managerial este împărțit în patru etape:

a) determinarea necesităților economice;

b) analiza existenței resurselor;

c) repartizarea resurselor;

d) folosirea resurselor.

Conținutul informațional se divide, de asemenea, în patru etape:

a) cercetarea informației,

b) completarea informației,

c) prelucrarea informației,

f) transmiterea informației

care presupune o mare influență în analiza și construcția procesului managerial al societății.

Conținutul social al procesului managerial reliefează rolul factorului uman în cadrul acestui proces, arătând participarea omului în etapele de stabilire a scopului, de depistare a problemei și de elaborare a variantelor deciziei.

Conținutul funcțional se gaseste în cadrul realizării principalelor funcții ale managementului și se împarte în patru etape:

a) planificarea,

b) organizarea,

c) controlul,

d) influențarea.

Conținutul organizațional al procesului managerial se evidențiază în cadrul utilizării pârghiilor organizaționale de influențare: reglementarea, normarea, instruirea și stabilirea răspunderii. De asemenea, îl regăsim și în modul în care se cooperează între diferite elemente și nivele ale sistemului managerial.

CAPITOLUL II

PROCESUL MANAGERIAL APLICAT SOCIETĂȚII SC. BAENNINGER SYSTEME ROMÅNIA.S.R.L.

2.1. Relațiile de management

Relațiile de management pot fi caracterizate drept raporturi care sunt stabilite între membri unui sistem, în procesele organizatorii, coordonãrii, antrenãrii, controlului activitãților firmei.

Analizarea factorilor care condiționează caracteristicile relațiilor de management în cadrul intreprinderii au o triplă determinare :

social – economică ;

umană;

tehnico – materială.

Determinarea social-economică rezultă din dependența relațiilor de management și modul de existență ale proprietății și, în general, de natura relațiilor de producție. Astfel se asigură aceleași caracteristici economico-sociale firmelor bazate pe același tip de proprietate.

Determinarea umană rezultă din faptul că o considerabila influență asupra relațiilor de management o reprezintã componenta colectivității fiecărei intreprinderi.

Personalitatea managerilor, a specialiștilor și a muncitorilor, își pune amprenta pe modul de manifestare a relațiilor de management în diferite privințe. Acești factori cărora li se acordă o importanță considerabila în firma modernă reprezintă o reflectare a recunoașterii rolului pe care resursele umane îl deține în managementul agenților economici.

Determinarea tehnico-materială constă în subordonarea trăsăturilor managementului de caracteristicile obiectelor muncii și mijloacelor de muncă ce constituie suportul tehnico-material al încadrării firmelor în ramuri și subramuri. Prin aceasta ele inregistreaza o serie de particularități firmelor și implicit relațiilor de management. Se poate afirma că, în insusirea condiționării tehnico-materiale, relațiile de management reflectă specificitatea ramurilor sau subramurilor din care fac parte respectivii agenți economici. În acest fel se asigură condiții mai bune pentru luarea în considerare a specificității relațiilor de management.

În esență, principalele variabile care condiționează relațiile de management din firmă sunt: natura proprietății firmei, categoria de societate comercială, dimensiunea sa, complexitatea producției, caracteristicile proceselor tehnologice, dispersia teritorială a subdiviziunilor firmei, continuitatea proceselor de producție, caracteristicile materiilor prime și materialelor, gradul de automatizare a tratării informațiilor, potențialul uman, concepția managerilor asupra managementului firmei, legislația privind agenții economici.

2.2. Organizarea managementului

Organizarea procesului managerial reprezintă determinarea activităților pe etape, reglementarea și normarea desfășurării lor și a termenelor de execuție, introducerea cerințelor obligatorii în realizarea procesului managerial.

Prin organizarea procesului managerial se urmăresc următoarele:

atingerea scopurilor ce pot fi considerate stâlpi psihosociali sau de stimulare ;

acordarea unei mai mari importanțe aranjării, condițiilor exacte, îmbinând particularul cu generalul, tipicul cu concretul;

împărțirea activităților în etape, inspecția și garantarea unor condiții optime de realizare a diferselor operațiuni manageriale;

prevenirea părerilor și a factorilor subiectivi referitor la coordonarea managementului societății și asigurarea realizării ei și în cazul schimbării membrilor de conducere;

organizarea procesului de management în spațiu și în timp, având doar rezultate favorabile legate de dezvoltarea economiei firmei.

Abordarea științifică a coordonării procesului managerial al firmei are la bază proiectarea ei care trebuie să fie bazată pe analiza tuturor condițiilor managementului societății comerciale.

2.3. Metode și tehnici de management

Metoda reprezintă procedeul prin care se dorește obținerea unui țel, obiectiv.

Metoda de management se constituie din principii, mijloace, reguli și

instrumente care fac posibile funcțiile managementului, fiind folosită cu scopul de a

obține rezultate cât mai bune.

Metodele generale de management sunt acelea care se pot aplica atât la nivelul întregii organizații economice, cât și la nivelul compartimentelor sale. Ele se pot aplica în toate domeniile de activitate și la toate nivelurile ierarhice.

În literatura de specialitate se cunosc multe metode generale de management, iar dintre acestea le vom enumera pe cele mai cunoscute și anume, managementul:

– prin obiective;

– prin proiecte;

– prin bugete;

– prin sisteme;

– prin rezultate;

– pe produs;

– pe bază de plan;

– prin excepție;

– prin cooperare și colaborare;

– prin delegare;

– prin motivație;

– prin inovare;

– prin informații și comunicări;

– prin alternative;

– prin consimțământ;

– participativ.

Metodele specific de management au un caracter specific în ceea ce privește concepția și utilizarea lor.

Numărul lor este foarte mare și multe dintre ele sunt însușite în alte domenii, legate de pregătirea profesională.

Aceste metode se folosesc des, mai ales în probleme specifice care sunt legate de activitățile de previziune, ca parte componentă a funcției de planificare a managementului.

Dintre modelele utilizate în domeniul previziunilor, se remarcă următoarele:

tehnica Delphi;

cercetarea morfologică;

tehnica scenariilor;

tehnica Pattern.

CAPITOLUL III

STUDIU DE CAZ: MANAGEMENTUL GENERAL AL SOCIETĂȚII SC.BAENNINGER SYSTEME ROMÅNIA.S.R.L.

3.1. Scurt istoric

Baenninger Systeme România este înființată în anul 2002, ca agenție pentru România a firmei germane Baenninger Kunststoff Produkte GmbH, având sediul și depozitul situate în Baia Mare, pe bulevardul București numărul 61-63. Firma oferă o gamă completă de fitinguri și tubulatura din materiale termoplastice, indiferent de domeniul de activitate: infrastructura-alimentari cu apă sau gaze, instalații în construcții, instalații în industrie.

Figura numărul 1: Logo Baenninger Systeme

Logo-ul firmei reprezintă inițialele din denumirea firmei, iar culorile sunt cele specifice firmei mamă, Baenninger Kunststoff Produkte GmbH din .

Având în vedere cerințele ridicate în tehnica instalațiilor moderne privind siguranța, trasabilitatea, rapiditatea, automatizarea și consumurile energetice reduse, firma oferind o gamă completă de aparate sudură cap-cap și electrofuziune precum și sculele, dispozitivele și accesoriile pentru lucrul în rețelele de termoplastice.

Figura numărul 2: Produse

Fitingurile se sudeaza cap la cap și sunt injectate cu granule de polietilena PE100. Principiul de sudare între țeavă și fiting este același cu principiul de sudare a două țevi. Presiunea de serviciu a fitingurilor este aceeași cu presiunea țevii PN10 și PN6, iar durabilitatea fitingurilor este de 50 ani, aceeași cu a țevilor.

Figura numărul 3: Cot 90º prin sudura cap-la-cap

Fitingurile de electrofuziune sunt injectate cu granule de polietilena PE100, iar în interior datorită rezistenței electrice se realizează electrosudarea.

Fabricarea fitingurilor are loc într-un proces strict și controlat de producție, asigurând un produs de o calitate ridicată și constantă. Producția și controlul de lot ajută la verificarea produselor și echivalența acestora cu exigențele în vigoare.

Cota de presiune utilizată pentru testele de rezistență la presiunea hidraulică, ajută la utilizarea fitingurilor, în funcție de normele de zi cu zi. SDR-ul racordului indică presiunile de serviciu acceptate, care sunt: PE100 SDR11 – 16 bari Gaz și PE100 SDR11/17 – 16/10 bari Apă.

Durabilitatea fitingurilor este de 50 ani, aceeași cu a țevilor.

Figura numărul 4: Cot 90º prin electrofuziune

Fitingurile de compresiune sau prin strângere mecanică, sunt destinate racordării țevilor din polietilenă HDPE de presiuni de 10 bari. Se utilizează la montarea sistemelor de irigare și la rețelele de apă potabilă. Se caracteriză prin etanșare hidraulică perfectă, simplitate și rapiditate în montare.

Fitingurile de compresie sunt disponibile la diametre de la până la 110 și rezistă la o presiune de 6, 8 sau 10 bari.

Figura numărul 5: Cot 90º prin compresiune

Fitingurile de PP-R sunt folosite pentru instalații sanitare, termice, climatizare, instalații de industrie și aer comprimat. Caracteristica principală a polipropilenei este proprietatea de a-și menține clasa de presiune la temperaturi ridicate. Durata de viață de minim 50 de ani face că polipropilena să fie un material ideal pentru proiecte unde calitatea contează.

Figura numărul 6: Cot 90º de PP-R verde

Baenninger Systeme România are ca furnizori firme importante, lideri de piață în domeniile lor, produsele pe care le comercializează având înglobate tehnologii și materiale de ultimă generație, asigurând, la standardele cele mai înalte, rapiditatea în montare, siguranță în funcționare precum și protecția mediului și economia de energie.

Furnizorii firmei sunt certificați conform standardelor ISO 9000 și ISO 14000, de asemenea, produsele societății în cauză sunt certificate de instituții de prestigiu ca și: TUV, DVGW, KTW, KIWA, IIP. De asemenea, au fost obținute agrementele tehnice și avizele necesare comercializării lor în România.

Furnizorii de top pentru Baenninger Systeme România sunt:

BAENNINGER KUNSTSTOFF PRODUKTE – Având sediul și depozitul central în Reiskirchen, Germania și capacitățile de producție în Hessen și Saxonia, societatea BAENNINGER KUNSTSTOFF PRODUKTE produce țevi și fitinguri destinate exclusiv sistemelor sub presiune: Fitinguri PE100 pentru sudură cap-cap si țevi, cât și fitinguri PPRCT,fiind primul producător european care a utilizat ca materie primă noua generație de polipropilenă cu structură cristalină îmbunătățită: PPR-CT.

Figura numărul 7 : Logo furnizor BSR

● PLASSON – Lider mondial în producția de fitinguri din plastic, PLASSON reprezintă referința pentru inovație, calitate și varietate de produse. Fitingurile sunt realizate în Israel, având o ridicată cota de piață în Germania, Franța, Italia și Anglia, în portofoliul de produse Benninger Systeme România regăsindu-se fitinguri Plasson precum: fitinguri electrofuziune, fitinguri compresiune PN16, fitinguri compresiune Agrifit PN10, fitinguri compresiune Series 1, vane gaz PE100. Aceste produse se recomandă drept materialele de top înglobate, execuția fiind ireproșabilă și funcționalitatea necondiționată.

Figura numărul 8 : Logo furnizor Plasson

HUERNER, având acumulați 25 de ani de experiență în domeniu, precum și o gamă completă de aparate de sudură cap-cap și electrofuziune constituie unul  din principalele puncte forte care fac din HUERNER SCHWEISSTECHNIK unul din cei mai importanți actori în domeniul îmbinării tubulaturii și fitingurilor din materiale termoplastice. Localizată în centrul Germaniei, firma HUERNER SCHWEISSTECHNIK, certificată CE, produce aparate de sudură, tehnică de protocolare, precum și scule și dispozitive pentru lucrul în rețele de termoplastice.

Figura numărul 9 : Logo furnizor Hurner

ASV STUEBBE – Programul pentru industrie reprezintă soluția completă pentru instalații din termoplastice în industrie. Având o experiență de peste 50 de ani în domeniu, ASV STUEBBE este primul producător din lume care a realizat în 1961 un robinet cu bilă complet din mase plastice. Este agreat de multe companii de renume precum: Bayer, BASF, E-ON, ProMinent, RWE, US-Filters, Vartă, Veolia, VW.

Figura numărul 10 : Logo furnizori ASV Stuebbe

În concluzie, cel mai mare furnizor al firmei în cauză este firma germană BAENNINGER KUNSTSTOFF PRODUKTE, fiind primul producător european care a utilizat ca materie primă nouă generație de polipropilenă cu structură cristalină îmbunătățită, adică PP-R. Urmată de PLASSON, lider de piață pentru fitinguri de electrofuziune, compresiune și vane de gaz. Pe lângă aceștia ceilalți doi mari furnizori, precum ASV STUEBBE și HUERNER se mai adaugă și alții precum: HEGAWA, KRAUSZ.

BAENNINGER SYSTEME ROMÂNIA are drept principali clienți comercianții de instalații sanitare, precum și antreprenorii.

Printre cei mai mari comercianți amintim: INDUSTRIAL PLAST SRL din Brașov, TERMO SRL din Satu Mare, EUROAUTO SRL din Oradea, MARSU INSTAL din Arad, PIPEPEX din Timișoara, KRONCIC SRL din Brașov și mulți alții.

Clienții firmei BAENNINGER SYSTEME ROMÂNIA care execută lucrări în instalații sanitare sunt: VITAL SA Baia Mare, OMS ROMÂNIA SA din Cluj, TOSTCAF din Timișoara, UNIVRO din Arad.

Tipul de activitate, conform clasificării CAEN este “Comerț cu ridicata al echipamentelor și furniturilor de fierărie pentru instalații sanitare și de încălzire, Baenninger Sisteme România se plasează printre primii comercianți în materie de instalații sanitare pe piața din România.

Datorită eficienței și calității produselor comercializate de BAENNINGER SYSTEME ROMÂNIA, a fost nominalizare pe locul 1 în topul firmelor din Maramureș.

Figura numărul 11: Diploma BAENNINGER SYSTEME – top afaceri

De asemenea, datorită profitului în creștere al firmei, BAENNINGER SYSTEME ROMÂNIA s-a clasat pe locul 2, în topul firmelor.

Figura numărul 12: Diploma Baenninger Systeme Romania – Top Profi

Evoluția cifrei de afaceri este redată în graficul de mai jos:

11.012.604

Figura numărul 13: Evoluția cifrei de afaceri (RON)

Conform graficului în anul 2010, Baenninger Systeme România, se înregistrează o cifră de afaceri în valoare de 7.865.129 lei, având o scădere în anul 2011 până la 6.382.281 lei și o urcare bruscă în anul 2012 depășind 10 milioane lei și chiar 11 milioane lei în anul 2013, această creștere se datorează în mare măsură creșterii vânzărilor. Analizând evoluția cifrei de afaceri se observă că societatea reușește să-și mențină cota pe piață.

Concluzia finală este că întreprinderea dispune de un potențial care-i permite să-și consolideze poziția pe piață și să-și amplifice în continuare vânzările.

Figura numărul 14: Numărul de angajați pentru anii 2010,2011,2012,2013

Numărul de angajați crește de la an la an, fiind o firmă de prestigiu care oferă angajaților reale șanse de promovare și pregătire continuă.

3.2. Analiza SWOT și harta poziționãrii pe piață

Analiza SWOT

Puncte tari

Standarde și proceduri de operare bine definite și eficiente;

Are suportul unor furnizori de prestigiu, fapt ce-i permite aprovizionarea cu marfă de calitate, la prețuri competitive;

Are o posibilitate mare de a învesti;

Nu prezintă un grad mare de dependență față de un client;

Clienții beneficiază de discount-uri la produsele cumpărate în funcție de cantitatea cerută;

Poziție puternică pe piață;

Capacitate mare de adaptare la cerințele pieței;

Suficiența resurselor financiare disponibile;

Acordarea de facilități angajaților (asigurare medicală anuală, bonusuri din vânzări, telefoane mobile, decontări, tichete de masă);

Profitul net este în creștere;

Există un portofoliu de clienți fideli.

Puncte slabe

Termene de plată de peste 30 de zile, pentru clienții cu care firma are contract, ceea ce determină o durată mai mare de încasare a banilor pentru produse;

Nu deține depozit, decât în Baia Mare;

Lipsa training-urilor de specializare a angajaților;

Nu toate cererile de ofertă se concretizează în achiziții;

Introducerea în portofoliul firmei a unor clienți cu bonitate îndoielnică;

Număr mic de angajați;

Veniturile oscilante ale agenților.

Oportunități

Dezvoltarea produselor, datorită cunoștințelor cumulate în acest domeniu, dar și tendința de diversificare a gamei;

Organizarea de prezentări prin privind instrucțiunile de folosire a produselor;

Interes la nivel național asupra produselor organizației;

Extinderea în mai multe zone ale țării;

Contracte cu producători de lungă durată;

Participarea la târguri și expoziții de profil.

Amenințări

Scăderea valutei euro;

Existența unui mediu concurențial real și puternic, datorită numărului mare de agenți economici de profil;

Presiunea crescândă a concurenței;

Actuala criză economică;

Tot mai multe cazuri de neplată, insolvență.

3.3. Concurenți

Fusion SRL

Figura numărul 15: Logo Fusion Romania

FUSION se află printre liderii tehnologiei de sudură cap la cap și electrofuziune de peste 25 de ani. Inovații precum sistemul de sudură automat prin electrofuziune FUSAMATIC și aparatul de sudură cap la cap automat aduc clienților grupului FUSION cele mai avansate și mai fiabile game de produse împreună cu cele mai bune servicii post vânzare. O gamă completă de aparate de sudură în electrofuziune și toate echipamentele necesare vin să completeze gama FUSION de produse. Toate aparatele de sudură FUSION oferă control computerizat și sisteme de monitorizare care pot furniza toate datele sudurilor pentru un sistem de calitate cu trasabilitate completă.

FUSION este certificat cu sistemul ISO 9002 care asigură produse de înaltă calitate și avantajul de a fi constant audiați și monitorizați de instituții precum BSI, IIP, Kunstoffe Institute.

Wintercom SRL

Wintercom este o societate cu capital integral românesc, înființată în anul 1995. Activitățile comerciale și tehnice ale societății se desfășoară pe plan național și internațional.

Materialele comercializate de WintercomSRL satisfac cerințele severe de calitate europeană, sunt certificate TÜV ISO 9001, agrementate tehnic de CONSILIUL TEHNIC PERMANENT PENTRU CONSTRUCȚII (STPPC). 

Figura numărul 16: Logo Wintercom

Harta de poziționare pe piață pentru Baenninger Systeme România

Figura numărul 17: Harta de poziționare pe piață

Conform hărții de poziționare pe piață, Baenninger Systeme România se situează imediat după liderul pe piața instalațiilor sanitare FUSION, dar are un preț mult mai avantajos decât Wintercom, la aceeași calitate.

În concluzie, Baenninger Systeme România ocupă un loc important pe piața instalațiilor sanitare, având șanse mari de reușită în a ajunge lider de piață.

3.4. Managementul aplicat societãții

SC BAENNINGER SYSTEME ROMANIA SRL

Importanța organigramei

”Pericolul stă în tendința de a transmite principiile administrării ca și cum ar fi legi științifice, când ele sunt doar ceva mai mult decât niște mijloace administrative despre care s-a constatat că funcționează bine în anumite condiții, dar care nu au fost niciodată testate.” (Joan Woodward)
           

Evoluția structurii organizaționale ca instrument managerial este evidențiată de evoluția socială și de cea a producției. Aflate în economia naturală, gospodăriile își realizau scopul de a sigura existența, distribuind sarcinile între membrii familiei, autoritatea revenind capului familiei.

Apariția marilor firme a adus cu sine angajarea unui personal. Intrate în obișnuință, ulterior, în tradiția micii organizații, sarcinile erau efectuate fără a fi nevoie de intervenții importante din partea conducătorului.  

Creșterea economică provocată de industrializare a dus nu numai la o creștere a mărimii organizațiilor, ci și la sporirea interdependențelor dintre salariați și compartimente. Îndatoririle, drepturile și obligațiile distribuite fiecărui salariat s-au dublat și complicat într-o măsură atât de mare încât îndrumarea și controlul lor au impus nevoia creării unor norme, standarde.             

Toate organizațiile trebuie să asigure o activitate neîntreruptă, care are drept scop atingerea unui anumit obiectiv. Unele elemente, precum trasarea sarcinilor și organizarea sunt considerate a fi activități periodice. Astfel de regularități formează o structură a organizației și demonstrează faptul că pot fi compuse în diferite moduri, rezultând cã organizațiile pot avea structuri diferite.

Structura organizatorie raționalã a unei companii reprezintã premisa necesarã în asigurarea funcționãrii normale a compartimentelor de muncã, în stabilirea exactã a responsabilitãților, în fixarea riguroasã a apartenențelor structurale, a fuziunii responsabilității unei funcții și a puterii de hotărâre, cu scopul de asigura legături clare în cadrul organizației respective.

Figura numărul 18. Stuctura organizatorică

Principalele strategii din cadrul firmei

Scopul fundamental al intreprinderii este obținerea de cât mai mult profit, principala modalitate de armonizare a intereselor economice ale participanților- direcți și inderecți- la realizarea proceselor de muncă.

Obiectivele generale sunt reprezentate de: menținerea poziției de top pe piața internă în domeniul instalațiilor sanitare, încercarea de a ajunge leader și la nivel european, cât și creșterea anuală a profitului și înnoirea permanentă a ofertei de produse.

Creștere

Dezvoltarea pieței înseamnă captarea unei părți mai mari din piața curentă  prin extinderea în noi zone geografice, prin vizarea  unor noi segmente de piață, dar și atragerea unui public.

 Firma Baenninger Systeme Romania a avut o strategie de dezvoltare încă de la apariția ei; la început s-a axat pe piața locală și apoi pe cea regională. A reușit să se afime și să se consolideze pe plan național și internațional în urma participării la diferite târguri.

Diferențierea produselor

SC Baenninger Systeme Romania SRL a  optat pentru o strategie care presupune diferențierea produselor  obținutã în urma câștigării fidelității cumpărătorilor față  de marcã și hotărârea acestora de a cumpãra, indiferent de pretțul cerut.

Un astfel de lucru a însemnat ,de fapt, realizarea unor profituri mai mari, aducând cu sine o flexibilitate în relațiile cu furnizorii, concretizată prin agrearea unor oferte mai scumpe.

Figura numărul 19. Stuctura relațiilor cu furnizorii

Principalul personaj în desfãșurarea acestor procese manageriale îl constituie managerul, indiferent de funcția pe care acesta o ocupã.

Figura numărul 20. Obiectivele firmei

Dintre metodele utilizate de SC Baenninger Systeme Romania SRL pentru dezvoltarea managementului, se evidențiazã cea care creeazã răspunderea, fiind punctul forte pentru obținerea performanțelor. Atunci când oamenii se simt responsabili, acționează; în caz contrar, răspund cerințelor într-un mod propriu. Astfel, sistemul răspunderii se dovedește a fi nepotrivit sau chiar absent. Administrarea legii reprezintă o formă de răspundere, care deși aparent este puternică, în realitate este foarte limitată.

În general, managerii creează răspunderea prin obținerea unui acord între toți cei implicați, care se referă la:

scopuri,

obiective specifice,

măsurarea corespunzătoare a rezultatelor și impactului acestora,

procese de evaluare anterioară și posterioară,

feedback pentru schimbarea și îmbunătățirea activității lor.

Realitatea arată că firmele care nu reusesc să se dezvolte ca mărime și complexitate, eșuează în afaceri. Prin urmare, managementul lor trebuie să se conformeze, devenind din ce în ce mai puternic. Bineînteles, în măsura în care mărimea firmei și numărul de produse oferite cresc, crescând de asemenea și complexitatea muncii managerilor.

Aceștia se pot specializa:

pe verticală, prin asumare cerințelor de supraveghere a subordonaților  
sau

pe orizontală, prin asumarea unor anumite sarcini, precum realizarea sau marketing-ul unei alte persoane.

Odată cu această specializare, în cadrul firmelor se dezvoltă și nivelele de management:

managerii de primă linie – sunt cei care organizează programul unor alte persoane. Managerii de primă linie raportează orice mișcare unui superior și au lucrători care procedeazăla fel. Condiția principală este ca ei să fie capabili de a lucra cu oamenii, mai ales pentru că, înainte de toate, ei lucrează nu numai cu subordonații lor, ci și cu alți manageri.

managerii de mijloc – fac planuri, coordonează activitatea altor manageri; totuși, la fel ca prima categorie și ei sunt supervizați de un superior. Managerul de mijloc se face rãspunzãtor de coordonarea activitãții departamentului.

managerii superiori  – sunt răspunzãtori de succesul întregii firme, prin intermediul celor de mijloc. 

Ȋn momentul în care primește o sarcină specifică, managerul devine productiv, funcția fãcând referire la activitățile pe care managerul le comandă, dar și la rezultatul specializării sistemului de management.

Nivelul managementului face ca cele mai importante funcții ale managementului sã fie îndeplinite de către toți managerii:

Planificare;

Organizare;

Coordonare;

Control.

Figura numărul 21. Funcțiile managementului

Managerii superiori își vor petrece mai mult timp planificând și mai puțin timp conducând decât o vor face managerii de primã linie. Timpul petrecut pentru organizare și controlare va fi același pentru toate nivelele de management.

Procesele manageriale solicită managerilor atât o serie de calități, cât și cunoștințe și aptitudini specifice domeniului managementului. Din prima categorie fac parte:

capacitatea de concentrare;

inteligența;

spiritul de observație;

memoria;

caracterul.

Calitățile conceptuale ale unui manager reflectă capacitatea acestuia de a percepe modul în care funcțiile managementului se completează unele cu celelalte, dar și modul în care organizația se adaptează la mediul ei și la schimbările care au loc permanent. Aceste calități se dobândesc în urma unei experiențe lungi din care rezultă însușirea științei managementului, iar toți managerii unei organizații trebuie să posede aceste calități. Scopul acestor aptitudini pentru activitatea de conducere pe care o desfășoară se diferențiază în funcție de nivelul ierarhic pe care se situează.

Aceste calitati sunt necesare, de regula, in orice profesie, in special managerilor.

Pe langa aceste calitati native, managerii trebuie sa detina si o serie de cunostinte:

Psiho-sociologice;

Tehnice;

Economice;

Juridice;

Matematice;

Statistice;

Probabilistice.

De asemenea, managerii vor trebui să se documenteze continuu, dobândind mereu cunoștințe noi. Proporția calităților care se recomandă managerilor, variază în funcție de nivelul ierarhic în care își desfășoară activitatea.

Figura numărul 22. Dobândirea unor cunoștințe noi

Cu cât nivelul ierarhic este mai mare, cu atât cunoștințele de management și calitățile native sunt necesare cu intensități superioare.

Capacitatea de a conduce o echipă este o aptitudine care are o importanță sporită, în special în firmele de construcții-montaj. Managementul participativ are nevoie de manageri foarte buni, capabili să descopere, să stăpâneascâ și să amplifice potențialul microgrupului de realizare și de conducere în care aceștia își desfășoară activitatea. De aceea, capacitatea de a colabora în echipă, implica o strânsă legătură cu subordonații, determinarea deciziilor în grup bazându-se pe seama procedurilor democratice. Rolul managementului participativ este demonstrat prin stimularea inițiativei, creativității și aptitudinilor angajaților în folosul firmei.

În vederea activării managementului pentru SC Baenninger Systeme Romania SRL se recomandă efectuarea unor transformări și modificări principale în domeniul motivării, al calității muncii și al performanțelor. Ele reprezintă pârghia principală de acțiune asupra colaboratorilor direcți al managerului precum și a tuturor angajaților pentru a-și valorifica cu eficiență potențialul de aptitudini, experiență și creativitate.

Aceasta dorește ca managerii să garanteze condiții optime, cum ar fi echipamentele de muncă, bonusurile în funcție de performanță, bonurile de masă pentru ca salariații să aibă motivația de a lucra motivat.

Îmbinarea domeniilor și componentelor face să rezulte cele patru zone ale managementului:

Managementul strategic al resurselor umane, care presupune de fapt stimularea eficienței profesionale a membrilor echipei prin procesul de schimbare a serviciului, dezvoltare a unei politici de comunicare internă, dar și a gestiunii strategice a competențelor;

Managementul strategic al mijloacelor, adică menționarea opțiunilor strategice legate de structura organizației, parteneri, instrumente strategice de analiză a contextului și de planificare;

Managementul operațional al resurselor umane este reprezentat de managementul relațional (animarea echipelor, conducerea reuniunilor de lucru, negociere, gestiunea timpului, comunicarea cotidiană).

Managementul operațional al mijloacelor, poate fi denumit managementul instrumental și se referă la decizie, delegare, la descrierea funcțiilor pentru fiecare componentă a serviciului public.

Drept tactică de management SC Baenninger Systeme Romania SRL folosește managementul strategic.

Managementul strategic presupune:

a) abordarea globală a întreprinderii, considerată un sistem deschis este compus din mai multe subsisteme aflate într-o permanentă activitate,

b) atitudinea voluntară, anticipată și proactivă a managerilor în ceea ce privește stabilirea obiectivelor și mijloacelor,

c) acordarea prioritatii deciziilor pe termen lung si punerea in practica a acestora.

Caracteristicile strategiilor sunt:

a)formularea orientărilor generale, care permit firmei să-și îmbunătățească poziția;

b) să servească conceperii proiectelor cu ajutorul unui proces de explorare;

c) intuiția, în măsura în care procesul de analizare este deja orientat spre sectoare preferate;

d) în momentul analizei strategiei este imposibil de enumerat toate posibilitățile care vor fi descoperite;

e) strategia și obiectivele sunt clasificate în funcție de timp și de nivelele ierarhice;

Foarte importante pentru reușita strategică sunt:

a) capacitatea de înlocuire rapidă a planurilor și structurilor atunci când situația o cere;

b) cunoașterea faptului că formularea strategiei variază de la o situație la alta este esențială formularea uneia foarte bune.

Managerii interesați de performanțăa stiu însă că timpul este măsurabil și continuu, iar managementul timpului este o prioritate pentru succesul unei afaceri.

Factorii importanți de decizie nu pornesc de la sarcinile lor, pornesc de la timpul pe care îl au la dispoziție. Își dozează și își ordonează timpul foarte bine, fiind ca un proces săvârșit în trei etape: timp de înregistrare, timp de organizare și timp de consolidare.

Managementul resurselor umane

Cea mai importantă calitate a unei organizații o reprezintă resursa umană. Nici una dintre organizații nu poate funcționa bine, fără existența unei resurse umane valoroase la fiecare nivel organizațional.

Viziunea acestuia cu privire la managementul resursei umane va face diferența dintre învins și învingător.

Managementul resurselor umane reprezinta ansamblul activităților îndreptate către asigurarea, dezvoltarea, motivarea și menținerea resurselor umane în cadrul organizației în vederea realizării cu eficiență maximă a obiectivelor acesteia și satisfacerii nevoilor angajaților.

Evoluția practicii și gândirii manageriale determină deplasarea atenției specialiștilor de la factorul material către resursa umană. S-a concluzionat faptul cã individul este mai mult decât un simplu component al factorilor productivi, iar managementul resurselor umane depășește principiile rigide al gestionării activelor firmei, ținând seama de o serie de caracteristici ce scapă calculului economic. Doar luând în considerare toate aspectele ce definesc personalitatea umană, abilitățile, cunoștințele, aspirațiile, trăsăturile de temperament și caracter, managementul poate reuși să conducă resursa cea mai prețioasă, unica resursă dotată cu capacitatea de a-și cunoaște și învinge propriile limite.

Calitățile tehnice presupun abilitatea sau capacitatea de a aplica cunoștințe de specialitate în executarea tehnicilor și a procedurilor de muncă, în vederea finalizării în mod performant a

unei sarcini specializate profesional. Aceste calități se obțin de către fiecare manager prin parcurgerea unor programe de instruire, școlarizare, perfecționare și sunt relevante în activitatea

practică pe care managerul o desfășoară în funcție de domeniul de activitate abordat.

Calitățile umane țin de înțelegerea psihologiei sociale și umane, a comportamentelor individuale și de grup. Acestea sunt cele care dezvoltă cooperarea în cadrul organizațiilor și implică abilitatea managerului de a comunica și lucra cu alți oameni, indiferent de nivelul ierarhic al acestora.

Calitățile de baza presupun capacitatea managerului de a vedea organizația ca pe un întreg si de a înțelege gradul de complexitate în urma căruia se iau decizii și se acționează.

Aptitudinile conceptuale la un manager reprezintă capacitatea acestuia de a recepționa modul în care funcțiile managementului se completează unele pe altele și modul în care structura se adaptează la mediul ei și la schimbările ce au loc continuu. Calitățile acestea se dobândesc în general pe baza unei experiențe continue și ca urmare a însușirii științei managementului.

Toți acești managerii ai organizației trebuie să dețină aceste calități. Foarte important sunt aceste aptitudini pentru activitatea de conducere pe care o desfășoară.Ele diferă în funcție de nivelul ierarhic pe care se situează.

„De ce vin oamenii să lucreze SC BAENNINGER SYSTEME ROMANIA SRL?“

„Cum sunt indivizii identificați și selectați?“

„Cum știu angajații ce să facă la posturile lor?“

„Cum știu managerii dacă angajații au performanțe adecvate? Dacă nu au, ce se poate face?“

Acestea sunt doar câteva din întrebările ale căror răspunsuri fac obiectul managementului de resurse uname la SC Baenninger Systeme Romania SRL.

Planul pentru resursele umane este constituit în acord cu schița strategică a organizației. Pe măsură ce compania recunoaște oportunitățile de dezvoltare disponibile, acestea au nevoie să se realizeze corelarea lor cu îndemânarea de care va fi nevoie pentru acoperirea lor. Recrutarea, instruirea și programele de recompensare sunt fãcute în vederea atragerii, dezvoltării și păstrării oamenilor cu abilitățile utile.

Dezvoltarea resurselor umane presupune un proces de documentare pentru a săvârși sarcinile de care este nevoie în structură. Problema constă în relatarea tipului de instruire de care angajații au nevoie. Toate aceste decizii de instruire trebuie să țină cont de motivarea angajatului supus formării. Există un număr de tehnici de instruire și elemente necesare pentru ca acest program de instruire să fie eficient.

În evaluarea performanțelor este importantă atât aprecierea comportamentelor considerate adecvate, cât și a celor neadecvate, precum și acordarea recompenselor.

Prima parte esențială a introducerii structurii de resurse umane la SC Baenninger Systeme Romania SRL este definit de numărul de oameni care au anumite însușiri și care se cere la un moment dat. Următorul pas îl constituie recrutarea reprezentatã de structura folosită pentru motivarea oamenilor autorizați să candideze pentru posturile libere din cadrul companiei. După ce oamenii au fost atrași să solicite postul, se folosește procedura de selecție pentru numirea persoanelor care vor executa sarcinile în firmă și care vor fi angajați.

Odată ce oamenii au început să se obișnuiască în cadrul companiei la nivelul potrivit, apare problema recompensării lor.

Se fixează salariile, fiind calculate corect pentru fiecare. Pe măsură ce oamenii se integrează în structură, devin interesați de beneficiile oferite de organizație, precum: asigurarea de sănătate, concediul medical și de odihnă și fondurile de pensii care le sunt oferite.

Angajații au posibilitatea de a-și alege un reprezentant pentru a-și proteja drepturile și pentru a-și promova interesele. Când apar conflictele este nevoie de intervenții pentru a le gestiona și rezolva constructiv problemele. Se acordă angajaților și servicii de consiliere din partea managerilor sau a unor specialiști. Toate aceste activități constituie substanța relațiilor angajați-conducere.

Figura numărul 23. Schema influenței externe

Centrat se află influențele externe: cadrul legislativ, piața forței de muncă, sindicatele, contextul cultural, conjunctura economică, care au un impact important asupra managementului resurselor umane. Cercurile din exterior reprezintă principalele activități incluse în managementul resurselor umane care se aflã într-un proces continuu. Doar îndeplinind cerințele angajatului se va putea obține implicarea acestuia în realizarea obiectivelor companiei .

Managementul calității

"Calitatea produsului nu este totul, dar totul este nimic fără calitate." (Peters și Waterman – "In search of Excellence").

Management calității reprezintã acea parte care este îndrumată spre obținerea unor rezultate, în concordanță cu obiectivele calității, pentru îmbinarea necesităților, așteptărilor și cerințelor părților interesate, după caz.

SC Baenninger Systeme Romania SRL are drept scop următoarele:

-îndeplinirea cerințelor clienților;

– îndeplinirea cerințelor organizației;

– aplicarea tuturor activităților organizației.

Figura numărul 24. Sistemul de management al calității

Avantajele sistemului de management al calității sunt importante atât pentru clienți, cât și pentru organizație:

•creșterea veniturilor și reducerea costurilor;

•credibilitatea către clienții și potențialii clienți care doresc să achiziționeze de la furnizori certificatele ISO, știind că aceștia controlează în mod atent toate procesele din cadrul organizației și achiziționează produse cu costuri minime și de calitate garantată;

•îmbunătățirea imaginii;

•diferențierea de concurență;

•dorința împlinirii dorințelor clienților;

•participarea la licitații;

•verificarea tuturor proceselor din cadrul organizației;

•documentul care atestă funcționarea într-un sistem de management al calității,care reprezintă un punct valoros de marketing.

În anul 2013 SC Baenninger Systeme Romania Srl a participat la cursul de confirmare ISO pentru a putea oferi clienților săi o calitatea mai ridicată decât cea a concurenței sale de pe piață, dar și pentru a dobândi loialitatea și încrederea clienților săi.

Firma depinde de clienții ei și de aceea ar trebui să înțeleagă nevoile actuale și viitoare ale acestora și ar trebui să facã în așa fel încât să depășească așteptările clienților.

Beneficiile în cadrul clienților ar fi:

• creșterea venitului și a cotei de piață;

• creșterea nivelului de utilizare a resurselor organizației în scopul satisfacerii clientului;

• obținerea loialității clientului, acest fapt permițând o continuare a relațiilor de colaborare.

Utilizarea normei orientării către client conduce la:

• căutarea și îndeplinirea nevoilor și așteptărilor acestuia;

• asigurarea că obiectivele organizației sunt legate de nevoile și așteptările lui;

• evaluarea nevoilor și așteptărilor clientului în organizație;

• gestionarea sistematică a relației cu clientul;

• asigurarea unei tratări echilibrate între satisfacerea clienților și a celorlalte părți.

Interesante sunt următoarele relații : proprietari-acționari, angajați, furnizori, finanțatori, comunități locale, societatea în ansamblu.

Personalul de la toate nivelele reprezintã baza firmei și implicarea acestuia permite ca abilitățile lui să fie utilizate în beneficiul organizației.

Beneficiile organizației sunt:

• motivarea, angajamentul și implicarea personalului;

• inovația și creativitate în urmărirea obiectivelor organizației;

• personalul își poate cuantifica propria performanță;

• personalul va dori să participe și să contribuie permanent la procesul de îmbunătățire.

Aplicarea acestui principiu al implicării personalului duce la:

• înțelegerea de către angajați a importanței contribuției și rolului lor în cadrul organizației; • angajații acceptă problemele și își asumă responsabilitatea rezolvării lor;

• salariații își pot evalua propriile performanțe în raport cu obiectivele personale;

• personalul va căuta în mod activ oportunități menite să le crească competența,cunoștințele și experiența;

• angajații își vor împărtăși în mod liber cunoștințele și experiența;

• personalul va discuta în mod deschis despre cauzã și efect.

O bunã performanțã globalã a organizației reprezintã un obiectiv permanent al acesteia, beneficiile fiind urmãtoarele:

• avantajul performanței prin îmbunătățirea capabilității organizației;

• subordonarea activităților de îmbunătățire in toate nivelele companiei la strategia organizației;

• posibilitatea de a reacționa rapid și flexibil la oportunități.

Aplicarea principiului îmbunătățirii continue poate conduce la:

• o abordare consecventã în întreaga organizație pentru o continuã îmbunătățire a performanțelor.

Management financiar

Managementul financiar reprezintã ansamblul de principii, metode, tehnici, instrumente și acțiuni prin intermediul cărora sunt luate deciziile financiare cu scopul realizării unor obiective organizaționale, formulate printr-o strategie a organizației.

Prin urmare, managementul financiar practicat de SC Baenninger Systeme Romania SRL îndeplinește o serie de atribuții:

evaluează eforturile financiare ale tuturor acțiunilor ce urmează a fi întreprinse într-o perioadă de gestiune dată;

asigură la momentul adecvat, în structura și condițiile reclamate de necesități, capitalul, la un cost cât mai mic posibil;

examineaza modul de utilizare a capitalului și gradul de influență al factorilor de hotărare în direcția asigurării unei aplicări eficiente a fondurilor atrase în circuitele financiare;

asigură și menține echilibrul pe termen scurt și pe termen lung în concordanță cu necesitățile proiectului;

urmărește obținerea rezultatului financiar prevăzut și îl distribuie pe destinații.

Managementul financiar al firmei se referă la următoarele aspecte:

planificarea resurselor financiare, care au în vedere formularea unor programe precise de măsuri și de punere în practică a strategiilor adoptate. În elaborarea planurilor, managerii vor avea în vedere diferite modalități de acțiune. Instrumentele planificării sunt studiile de fezabilitate, bugetele și previziunea cash-flowului;

organizarea, care determină sistemul informațional necesar pentru a putea pune în aplicare a planurilor financiare, între instrumente înscriindu-se bugetele, manualele de proceduri specifice, planul de conturi;

controlul este o caracteristică specifică managementului, fiind necesară pentru a asigura aplicarea corespunzătoare a procedurilor și utilizarea eficace a resurselor financiare. Ca și instrument caracteristic a acestei etape se înscriu bugetele, procedura de licitație, auditul;

raportările referitoare la utilizarea resurselor financiare ale organizației pentru a atinge obiectivele. Prin intermediul raportărilor se va urmări să se asigure în mod stabil și la timp informațiile managerilor, astfel încât aceștia să poată stabili pe parcurs. Iar la finalul proiectului eficacitatea planului, să identifice punctele tari și punctele slabe și eventual să ia măsuri de recorectare. Între instrumentele specifice acestei componente a managementului financiar se înscriu rapoartele de evaluare, rapoartele de monitorizare a bugetelor, rapoartele referitoare la cash-flow și rapoartele de audit.

Din această definire a proiectului putem pune în evidență câteva caracteristici ale unui proiect:

proiectul este unic, proiectele nu sunt repetitive, deși activitățile operaționale sunt în multe situații repetitive;

proiectul este temporar, trebuind să se desfasoare conform unui calendar aprobat. Proiectele au o dată de început și o dată de finalizare clar stabilite;

proiectul dispune de resurse limitate, la începutul acestuia stabilindu-se cantitățile de resurse alocate proiectului;

proiectul utilizează bugetul pentru a obține resursele necesare pentru forța de muncă, pentru echipamente și pentru material, iar pentru realizarea activităților proiectului astfel încât să se producă rezultatele așteptate și să se atingă obiectivele stabilite;

proiectul va produce, de regulă un serviciu sau un produs unic;

proiectul presupune un risc, ca urmare a unei îndoieli.

Ciclul de viață al proiectului poate fi alcătuit în patru etape: preconizarea proiectului; planificarea proiectului; execuția proiectului; închiderea proiectului.

Figura numărul 25. Ciclul de viață a unui proiect

Inițierea proiectului este prima fază a unui proiect, în care se urmărește definirea problemei a unei viziunii și formularea menirii proiectului, stabilirea rezultatelor proiectului, realizarea unei analize a soluțiilor potențiale disponibile, identificarea unei structuri de organizare și a unui plan sumar de activități, precum și o estimare generală asupra unor caracteristici ale proiectului cum ar fi restricțiile legate de timp, de cerințele de calitate, de costuri, riscuri care să poată furniza elementele necesare pentru luarea unei decizii în ceea ce privește continuarea sau renunțarea la dezvoltarea proiectului.

În cazul în care proiectul prevede realizarea unei investiții, este indicat să se aibă în vedere elaborarea unui studiu de oportunitate și a unui studiu de prefezabilitate, care trebuie să acopere următoarele aspecte:

analizarea tuturor alternativelor;

prezentarea unor idei pentru proiect și a unor argumentelor pro;

determinarea aspectelor cruciale pentru fezabilitatea proiectului;

identificarea și prezentarea potențialilor investitori;

estimarea efectelor asupra mediului natural.

Planificarea, care poate fi descrisă ca fiind activitatea de stabilire a unei secvențe predeterminate de acțiuni în cadrul unui mediu previzionat, presupune dezvoltarea planurilor care sunt necesare la depunerea spre finanțare a propunerii, concomitent cu dezvoltarea planurilor referitoare la punerea în aplicare a proiectului.

Punerea în aplicare implementarea proiectului este de obicei cea mai lungă fază a proiectului, ce are în vedere atât derularea activităților cuprinse în calendarul proiectului, cât și monitorizarea progresului proiectului, prin raportare la obiective, cu urmărirea devierilor de la planul inițial și luarea măsurilor corecte necesare. O importanță deosebită o are obținerea resurselor financiare la timp, utilizarea acestora conform destinațiilor, atingerea obiectivelor propuse cu ajutorul resurselor financiare planificate, identificarea cu ajutorul rapoartelor periodice a posibilelor devieri ale proiectului de la planul aprobat.

Închiderea proiectului presupune finalizarea documentațiilor, a contractelor de furnizare, eliberarea resurselor și comunicarea închiderii proiectului tuturor celor interesați.

3.5. Planificarea bugetului firmei Sc Baenninger Systeme Romania SRL pentru aplicarea managementului financiar

Principalele funcții pe care le îndeplinește planificarea financiară sunt:

Funcția de orientare, încât în lipsa unei activități de planificare financiară managerul ar putea utiliza ca și repere numai realizările anilor anteriori sau realizările concurenței, fără ca respectivele rezultate să fie interpuse în perioadele viitoare;

Funcția de coordonare, care constă în gruparea tuturor eforturilor compartimentelor funcționale ale unei organizații în vederea participării la procesul de execuție mai mult sau mai puțin, caz în care planificarea financiară va trebui să întrunească regula acordului printr-un procedeu de excludere a consecințelor negative de ordin decizional;

Funcția de eficientizare a controlului, întrucât implementarea unui sistem organizațional eficient se face numai în măsura în care prin control sunt efectuate comparații între realizări și previziuni, în funcție de care se pot lua măsuri de corectare oportune și mult mai durabile. Mai mult, planificarea financiară poate deveni o sursă de risipă, prin tendința unor compartimente de a-și estima nevoile proprii de finanțare.

Avantajele pe care planificarea financiară le generează asupra firmei constau în:

oferă sens de orientare direcțiilor viitoare de acțiune, existența planului financiar eliminând deciziile riscante și imprevizibile, bazate numai pe intuiție;

focalizează atenția pe obiective și rezultate, întrucât actorii implicați în elaborarea planului se axează asupra rezultatelor stipulate în cadrul planului;

creează stimulente pentru munca în echipă, asigurând o inter-relaționare a tuturor resurselor și activităților organizaționale;

ajută la anticiparea unor situații viitoare și a efectelor acestora, permițând prin estimările efectuate, înțelegerea mai bună a structurii și dinamicii unor fenomene care pot influența nefast atingerea obiectivelor organizației;

oferă elemente primordiale pentru luarea de decizii.

Există în esență trei categorii de planuri financiare specifice unui proiect:

bugetul de venituri și cheltuieli, care reflectă veniturile și cheltuielile estimate ale proiectului pe o perioadă de timp iar în cazul proiectelor cu o durată de peste 1 an – acestea vor trebui să fie detaliate pe fiecare an. De multe ori, bugetul anual este estimat și pe perioade mai restrâns: lună, trimestru sau semestru, pentru a se putea realiza o monitorizare mai ușoară a punerii în aplicare a acestuia;

bugetul de capital al investițiilor, care exprimă angajamentele pe termen scurt privind proiectele de investiții prevăzute în cadrul proiectului;

previziunea cash-flowului, prin intermediul căreia se pot identifica perioadele de timp când nivelurile de resurse financiare devin critice. În cadrul acestui document, fluxurile de numerar, încasările, respectiv plățile sunt previzionate lunar și trimestrial.

Figura numărul 26. Categoria de planuri

Bugetul proiectului îndeplinește câteva funcții specifice:

funcția de planificare – este necesar un buget pentru un nou proiect, astfel încât cei de care depinde deciza să își facă o idee completă despre costurile proiectului. În luarea deciziei de a începe proiectul contează disponibilitatea fondurilor și eficiența cu care vor fi folosite;

obținerea fondurilor (fund-raising) – bugetul este pionul principal al oricărei negocieri cu finanțatorii. Aceștia sunt interesați în primul rând de eficiența banilor investiți de ei, adică de raportul beneficiu- cost;

punerea în aplicare a proiectului – este necesar un buget clar pentru a monitoriza proiectul, o dată ce acesta se derulează. În acest sens, se poate realiza compararea costurilor actuale cu cele din buget, iar dacă este necesară va trebui să se realizeze o revizuire a proiectului și a bugetului;

evaluarea proiectului – bugetul este un instrument de bază în evaluarea succesului proiectului, atunci când acesta s-a sfârșit.

Pentru a-și realiza funcțiile, bugetul proiectului se realizează pe baza metodei de bugetare bazată pe activitate, care constă în luarea în considerare a tuturor activităților, în estimarea costurilor și a veniturilor, în analizarea lor, în stabilirea legăturilor acestor activități analizate cu obiectivele propuse și asumate.

Managementul costului proiectului include următoarele procese:

planificarea resurselor, care presupune determinarea resurselor și a cantităților necesare pentru realizarea activităților proiectului;

estimarea costurilor, care presupune realizarea unei aproximări a costurilor necesare pentru desfășurarea proiectului;

elaborarea bugetului, care înseamnă alocarea costului total estimat pe activități specifice;

controlul costurilor, care are în vedere controlul modificărilor aduse bugetului proiectului.

Figura numărul 27. Structura managementului financiar

CONCLUZII

Aparent o temã banalã și comunã pentru mulți dintre tineri, problema referitoare la managementul unei societãți, în cazul de fațã, S.C. Baenninger Systeme Romania S.R.L. aduce în prim plan planul de funcționare al acesteia, progresele și regresele, atât pe partea economicã, cât și administrativã.

Succesul unei companii își are rãdãcinile în posibilitatea de a se adapta condițiilor economice, factorilor de risc, concurenței, cel mai important lucru fiind reprezentat de puterea de acționare în cazul nerealizãrilor.

Primul pas pentru ca un management sã fie eficient este faptul cã trebuie sã aibã la bazã o strategie clarã de afacere.

Al doilea pas îl constituie identificarea granițelor, adicã unde începe și unde se sfârșește, care sunt factorii vizați și care este publicul țintã.

Concluziile care se desprind din aceastã lucrare sunt urmãtoarele:

Procesul de management strategic se constituie dintr-un set de decizii și acțiuni care necesită eforturi și resurse substanțiale, iar aplicarea și utilizarea lor într-o manieră corespunzătoare contribuie decisiv la succesul strategiilor elaborate de cãtre societatea în cauzã, și nu numai;

Obiectivele societãții sunt reprezentate de menținerea poziției de leader pe piața internã în domeniul instalațiilor sanitare, încercarea de a deveni leader pe piața internã, cât și europeanã, de asemenea creșterea anualã a profitului, înnoirea permanentã a ofertei de produse.

Menținerea poziției de lider a unei organizații, în condițiile intensificării concurenței, trebuie să fie un rezultat al opțiunilor strategice care să se concentreze asupra obținerii avantajului competitiv atât sub aspectul costurilor, cât și al focalizării asupra calității produselor și serviciilor oferite și a satisfacției consumatorilor.

SC Baenninger Systeme Romania SRL încearcã prin implementarea unui bun sistem de management al calitãții urmãtoarele:

-să asigure îndeplinirea cerințelor clienților;

-să asigure îndeplinirea cerințelor organizației;

-să fie aplicabil în toate activitațile organizației.

Firma depinde de clienții ei, motiv pentru care a promovat și subliniat anumite beneficii de care clienții sã se bucure:

•creșterea venitului și a cotei de piață printr-un răspuns flexibil și rapid la oportunitățile pieței;

• creșterea nivelului de utilizare a resurselor organizației în scopul satisfacerii clientului;

• obținerea loialității clientului, acest fapt permițând o continuare a relațiilor de colaborare;

Un alt obiectiv important îl reprezintã îmbunătățirea continuă a performanței globale a organizației.

Principalele funcții pe care le îndeplinește planificarea financiară sunt funcția de orientare, funcția de coordonare, funcția de eficientizare a controlului.

Managementul strategic al unei firme face referire la procesul prin care conducerea de vârf a organizației determină evoluția pe termen lung și performanțele acesteia, asigurând formularea riguroasă, aplicarea corespunzătoare și evaluarea continuă a strategiei stabilite.

Fiecare firmă are drept scop sporirea propriilor performanțe economice și manageriale, prin creșterea funcționalității, a eficienței și a eficacității și prin capacitatea de adaptabilitate la condițiile mediului economic. Din acest motiv, conceperea, dezvoltarea și implementarea unei strategii riguroase, urmărirea îndeplinirii componentelor acesteia și ajustarea sa în funcție de condițiile mediului ambiant devine o necesitate pentru îndeplinirea obiectivelor de performanță ale firmei.

        ”Managementul este arta artelor întru-cât are în vedere  dirijarea talentelor oamenilor.”

Jean Servan Schreiber

BIBLIOGRAFIE

•ARMSTRONG, Michael- A Handbook of Management Techniques: The Best Selling Guide to Modern Management Methods, London, Ed. Kogan Page, 1993.

• BODEA, Dorin- Manager, lider sau antreprenor? SUA, Ed. Result Development, 2013.

• BĂBUȘ, Domnicu- Management strategic: suport de curs destinat studenților de la specializarea management, București, Editura Printech, 2008.

• BUCUR, Viorel- Management: managementul firmei: curs

( pentru agenți economici și studenți), Cluj-Napoca, Editura Napoca Star, 2002.

• BULUȚĂ, Gheorghe- Biblioteca XXI: management și marketing, Târgoviște, Editura Bibliotheca, 2012.

•CARNEGIE, Dale- Secretele succesului, SUA, Editura Curtea Veche, 2013.

• DRUCKER, Peter F.- Management, 2005.

Online: www.scribd.com/read/163644380/Management-Rev-Ed.

• JOIȚA, Elena- Management Educațional, , Ed. Polirom, 2000.

•LEFTER, Alexandru- Curs Management, 2011.

Online: www.scribd.com/doc/75096583/Curs-Management

• PEEL, Malcom- Introducere in management, București, Editura Alternative, 1994.

• POP, Cecilia- Managementul calității, București, Ed. Alfa, 2008.

• ROBINSON, Steve- Management financiar, București, Editura Teora, 1997.

• RODICA- Principiile Managementului, 2009.

Online: http://www.scribd.com/doc/22065301/Principiile-Managementului

• SCHERMERHORN, John R.- Introduction to Management, SUA, Ed. John Wiley& Sons Inc., 2009.

• TOPOLICEANU, Ioana- Perfecționarea sistemului organizatoric la Complex Turistic Vânãtorul 3***, 2014.

Online: www.scribd.com/doc/211830420/lucrare-licențã-management.

BIBLIOGRAFIE

•ARMSTRONG, Michael- A Handbook of Management Techniques: The Best Selling Guide to Modern Management Methods, London, Ed. Kogan Page, 1993.

• BODEA, Dorin- Manager, lider sau antreprenor? SUA, Ed. Result Development, 2013.

• BĂBUȘ, Domnicu- Management strategic: suport de curs destinat studenților de la specializarea management, București, Editura Printech, 2008.

• BUCUR, Viorel- Management: managementul firmei: curs

( pentru agenți economici și studenți), Cluj-Napoca, Editura Napoca Star, 2002.

• BULUȚĂ, Gheorghe- Biblioteca XXI: management și marketing, Târgoviște, Editura Bibliotheca, 2012.

•CARNEGIE, Dale- Secretele succesului, SUA, Editura Curtea Veche, 2013.

• DRUCKER, Peter F.- Management, 2005.

Online: www.scribd.com/read/163644380/Management-Rev-Ed.

• JOIȚA, Elena- Management Educațional, , Ed. Polirom, 2000.

•LEFTER, Alexandru- Curs Management, 2011.

Online: www.scribd.com/doc/75096583/Curs-Management

• PEEL, Malcom- Introducere in management, București, Editura Alternative, 1994.

• POP, Cecilia- Managementul calității, București, Ed. Alfa, 2008.

• ROBINSON, Steve- Management financiar, București, Editura Teora, 1997.

• RODICA- Principiile Managementului, 2009.

Online: http://www.scribd.com/doc/22065301/Principiile-Managementului

• SCHERMERHORN, John R.- Introduction to Management, SUA, Ed. John Wiley& Sons Inc., 2009.

• TOPOLICEANU, Ioana- Perfecționarea sistemului organizatoric la Complex Turistic Vânãtorul 3***, 2014.

Online: www.scribd.com/doc/211830420/lucrare-licențã-management.