Managementul Antreprenorial al Imm Urilor
CAPITOLUL 1 5
ÎNTREPRINDERILE MICI ȘI MIJLOCII CA OBIECT AL MANAGEMENTULUI ANTREPRENORIAL 5
1.2. Caracteristici și factori de influență 5
1.3. Managementul antreprenorial 7
1.4. Particularitățile și caracteristici ale managementului firmelor mici și mijlocii 7
1.5. Funcțiile managementului 8
1.5.1. Particularități ale previziunii îm IMM-uri 9
1.5.2. Particularități ale organizării în IMM-uri 10
1.5.3. Particularități ale coordonării în IMM-uri 11
1.5.4. Particularități ale antrenării în IMM-uri 11
1.5.5. Particularități ale controlului și evaluării în IMM-uri 12
1.5.6. Particularități ale stilurilor de conducere în IMM-uri 13
1.6. Specificitatea sistemelor de organizare a I.M.M.-urilor 15
1.7. Noi abordări ale strategiilor IMM-urilor 16
2.1.Localizarea viitoarei pensiuni 18
2.1.1.Accesibilitate 19
2.1.2. Structuri turistice de cazare 19
2.1.3. Tarife practicate 20
2.2.PLANUL DE AFACERI 20
2.2.1. Descrierea activităților și a tehnologiilor aplicate în cadrul proiectului 21
2.2.2. Forța de muncă 21
2.2.3 Lista de achiziții materii prime, materiale, servicii semnificative pentru un ciclu de producție 22
2.2.4 Piața de desfacere 22
2.2.5. Impactul proiectului asupra dezvoltării zonei și a mediului de afaceri 23
2.3. Proiecții financiare și indicatori financiari 24
2.3.1 Prognoza veniturilor 24
2.3.2. Prognoza cheltuielilor 25
2.3.3. Proiecția contului de profit și pierdere 28
2.3.4. Bilanț sintetic previzionat 29
2.4. FLUXUL DE NUMERAR 30
2.4.1. Flux de numerar aferent perioadei de implementare 30
2.4.2. Flux de numerar aferent perioadei de exploatare 31
2.5. Indicatori financiari 31
2.6. PLANUL DE FEZABILITATE 34
2.6.1. Tema, cu descrierea obiectivelor propuse 34
2.6.2. Descrierea funcțională și tehnologică 34
2.6.3. Date tehnice ale lucrării 35
2.6.3.1. Suprafața situația juridică a terenului ce urmează să fie ocupat de lucrare. 35
2.6.3.2. Caracteristicile geofizice ale terenului din amplasament 35
2.6.4. Caracteristicile principale ale construcției 36
2.6.5. Structura constructivă 38
2.6.7. Principalele utilaje de dotare a construcțiilor 38
2.6.8. Instalații aferente construcțiilor 39
2.6.9. Utilități 40
2.7. Date privind forța de muncă și managementul proiectului 41
2.7.1. Necesarul resurselor de forță de muncă 41
2.7.2. Locuri de muncă nou create 41
2.8. Devizul general al investiției DE MODIFICAT tva și euro 41
2.9.STRATEGIA DE MARKETING PENTRU PENSIUNEA RURALĂ „LA ALUNIS” 43
2.9.1. Oferta pensiunii 43
2.9.2. Gradul de penetrare pe piață al pensiunii 45
2.9.3. Grupurile țintă 45
2.9.4. Gradul de ocupare a capacității de cazare 46
2.9.5. Politica tarifară 46
2.6. Campania de promovare 48
CAPITOLUL 3 50
SOLUȚII DE FINANȚARE 50
3.2. Finanțarea investiției 54
CAPITOLUL 4 59
CONCLUZII ȘI PROPUNERI 59
BIBLIOGRAFIE 60
INTRODUCERE
Crearea de întreprinderi reprezintă actualmente una din preocupările importante ale guvernelor din diferite țări, inclusiv din țara noastră. Experții, indiferent de apartenență politică, sunt astăzi convinși că “sănătatea” economiei unei țări depinde în mare măsură de numărul întreprinderilor nou create în fiecare an.
De altfel, în ultima perioadă în țările dezvoltate se constată o multiplicare a inițiativelor în favoarea creerii de noi întreprinderi.
IMM-urile au un rol important în dezvoltarea economică și prin faptul că generează o parte semnificativă a PIB în orice țară (aproximativ 70% în România), asigură un număr extrem de important de locuri de muncă (63,6% ‚în România la nivelul anului 2010, potrivit Small Bussiness Act pentru România din 2011), generează într-o proporție relativ mare inovațiile tehnice, asigură crearea clasei de mijloc, de asemenea și premisele pentru realizarea profesională, economică, socială dar și culturală a populației.
Astfel, într-o economie în curs de dezvoltare, așa cum este încă economia României, acest sector este considerat a fi o sursă a inovării, flexibilității și dezvoltării economice. Datorită resurselor insuficiente și a concurenței puternice ce caracterizează în zilele de azi mediul economic, IMM-urile sunt caracterizate printr-o puternică volatilitate. Planificarea strategică, procesul prin care se elaborează și implementează decizii privind direcția viitoare a organizației este unul vital pentru supraviețuirea acestor tipuri de organizații pentru că ajută companiile să se adapteze mediului în continuă schimbare, fiind aplicabil tuturor nivelurilor manageriale și tuturor tipurilor de organizații.
Planificarea strategică a devenit obligatorie pentru întreprinzători în contextul concureței globale, a schimbărilor rapide din tehnologie și a dinamicii piețelor.
Rapiditatea și profitabilitatea trecerii României la economia de piață depind într-o măsură apreciabilă de numărul și calitatea întreprinzătorilor săi. Obținerea abundenței de produse și servicii de calitate ridicată este mai puțin posibilă fără acțiunea a mii, a zeci de mii de întreprinzători.
Ținând cont de faptul că România încă mai oferă multiple oportunități în ceea ce privește dezvoltarea unui turism rural, de calitate, orientat spre natură, în lucrarea de față am abordat posibilitatea înființării unui IMM, mai precis o pensiune turistică, trecând prin cele mai importante aspecte ale acestui proces.
Astfel, în primul capitol, este destinat noțiunilor teoretice,a explicării terminologiei specifice, definind noțiuni de bază care țin de managementul unor astfel de întreprinderi. De asemenea, sunt evidențiate particularitățile strategiei și managementului strategic în întreprinderile mici și mijlocii. Astfel au fost identificate particularitățile acestor firme și a managementului specific.
Prima parte a capitolului este dedicată definirii IMM-urilor, apoi am considerat necesară prezentarea caracteristicilor distinctive ale întreprinderilor mici și mijlocii în comparație cu firmele mari. Existența firmelor de acest tip sunt puternic influențate de personalitatea proprietarului-manager și caracteristicile sale comportamentale. Acest tip de firme se caracterizează printr-o dimensiune redusă care conduce la specialiyare, la concentrare pe o singură piață sau un număr oricum redus de piețe, având o cotă redusă și deci practic, fiind incapabile să influențeze prea mult nivelul prețurilor. Nivelul de incertitudine a mediului este mult mai mare pentru aceste firme, atât la intrarea pe piață cât și la ieșirea de pe piață, aducându-le o serie de obstacole.
Totuși firmele mici și mijlocii se bucură de o serie de atuuri: sunt flexibile, adaptabile la schimbare, este posibilă o mare rapiditate în luarea deciziilor precum și în implementarea acestora, mediul de lucru este unul mai bun, cu relații mai apropiate atât între angajați cât și între angajați și managerii-proprietari.
Și funcțiile managementului înregistrează anumite particularități în acest sector al întreprinderilor mici și mijlocii, acestea fiind detaliate într-o prezentare a specificului previziunii, al organizării, al antrenării, al coordonării, precum și a controlului-evaluării în acest tip de companii.
Pe parcursul capitolului 2 m-am aplecat asupra planului de afaceri destinat înființării pensiunii turistice, precum și a studiului de fezabilitate, un studiu mai mult decât necesar în cadrul procesului, pentru a putea determina dacă ceea ce dorim este și realizabil, si planul de marketing.
În cuprinsul capitolului 3 ne-am îndreptat atenția spre soluții de finanțare a proiectului nostru.
Și în cele din urmă, am tras concluziile și ne-am stabilit obiectivele clare.
Evident că în fiecare moment al desfășurării lucrării, am scos în evidență sursele bibliografice utilizate, atât din mediul virtual cât și prin cărțile care m-au inspirat.
CAPITOLUL 1
ÎNTREPRINDERILE MICI ȘI MIJLOCII CA OBIECT AL MANAGEMENTULUI ANTREPRENORIAL
1.1. Definirea Întreprinderilor mici și mijlocii.
Există o multitudine de abordări ale definirii IMM-urilor. Dintre acestea enumerăm în cele ce urmează, doar unele dintre acestea, astfel:
După sfera de cuprindere a economiei:
generalizatoare – adesea stabilesc același criteriu sau aceleași criterii de definire a IMM- urilor pentru toate ramurile economiei;
diferențiate – adesea stabilesc diferite criterii de definire a IMM-urilor în funcție de domeniul lor de activitate (industrie, comerț, transport).
După numărul indicatorilor utilizați:
unidimensionale – definesc dimensionarea IMM-urilor pe baza unui singur indicator, cel mai adesea numărul de salariați;
multidimensionale – definesc dimensiunea IMM-urilor pe baza mai multor indicatori; cel mai frecvent utilizați sînt numărul de salariați, cifra de afaceri ș i capitalul statutar.
În ultimii ani predomină apelarea la abordări generalizatoare și unidimensionale. Se folosește cu precădere definirea IMM-urilor în funcție de numărul de salariați.
Întreprinderea mică este acea firmă care dispune de pînă la 49 de salariați. În cadrul său se delimitează microîntreprinderea, care utilizează între 1-9 salariați. Întreprinderea mijlocie dispune de 50-249 salariați. Marile avantaje ale utilizării criteriului numărului de salariați rezidă în ușurința exprimării dimensiunii și înțelegerii sale, raportarea sa periodică în statisticile oficiale, comparabilitatea ușoară a dimensiunii firmelor.
1.2. Caracteristici și factori de influență
IMM prezintă o serie de trăsături definitorii care reflectă dimensiunea lor redusă și consecințele în planul conceperii și operaționalizării activităților încorporate:
orientarea spre producție descentralizată și piețe locale;
realizarea de produse și servicii pentru cerere diferențiată;
fundamentarea activităților pe rolul central al întreprinzătorului;
suprapunerea frecventă a rolurilor de întreprinzător, proprietar și manager;
exercitarea de antreprenoriat participativ;
apelarea la strategii de cooperare cu alte firme;
implicare în procese de subcontractare de produse și servicii;
flexibilitatea pronunțată a firmei mici.
Există numeroși factori, care influențează activitățile IMM-urilor:
producerea inovației tehnologice;
schimbările în materii prime;
modificările în cererea pieței;
schimbările în oferta de forță de muncă;
liberalizarea și globalizarea comerțului;
evoluțiile în obținerea și regimul surselor de capital;
conjunctura economiei naționale și internaționale.
Specialiștii în domeniu au identificat cîțiva factori, care au un impact major asupra IMM- urilor, condiționîndu-le chiar supraviețuirea:
Evoluția ramurii economice implicate.
Vîrsta firmei.
Existența unor mari firme concurente.
Ritmul de creștere a firmei.
Dimensiunea firmei.
Opțiunile strategice ale întreprinzătorului, referitoare la ramura în care își înființează firma, produsele sau serviciile oferite, dimensiunea organizației ș.a.
Tipologia IMM-urilor
Atît din punct de vedere teoretic, cît și pragmatic, tipologia IMM-urilor este un element deosebit de important. Există, în acest, sens, o mare varietate de tipologii. Specialiștii au identificat opt categorii în funcție de care se pot clasifica IMM-urile, și anume:
vîrsta firmei;
tipul de proprietate;
natura managementului practicat;
structura organizatorică;
producția realizată;
industria de care aparține firma;
amplasarea întreprinderii;
profilul relativ produs / piață;
Cele mai frecvente clasificări:
După tipul abordării:
tradițional
antreprenorial (orientat spre promovare)
administrativ (profesional).
După gradul de inovare:
inovativ
imitativ
repetitiv.
După dinamica evoluției:
clasic
cometă.
În categoria firmelor mici tradiționale se întîlnesc de regulă două tipuri:
firme în cadrul cărora există un singur întreprinzător, ceilalți salariați neimplicîndu-se în managementul organizației;
firme familiale, în care practic, întreprinzătorul este reprezentat de familia lui, care participă efectiv la dirijarea activităților firmei (în aceste firme apar deseori situații conflictuale).
În ultima perioadă, o atenție deosebită se acordă IMM-urilor din ramurile de vîrf, din „Ligh- tech” Astfel, aceste IMM se divid în trei categorii.
IMM-uri din sectoare de „high-tech” și mass-media, caracterizate printr-o ridicată preferință pentru derularea activităților prin Internet, luînd în considerare ultimele dezvoltări în domeniu;
IMM-urile nou-înființate de către liber-întreprinzători care se focalizează asupra exploatării oportunităților oferite de comerțul electronic și sectoarele de servicii;
IMM-urile integrate în marile firme care generează inovații ș i comercializează produse sub presiunea principalilor clienți.
Se apreciază că aceste trei tipuri de IMM prezintă o importanță vitală pentru societatea informațională.
La hotarul dintre milenii s-a conturat un nou tip – IMM axată pe cunoștințe
1.3. Managementul antreprenorial
Managementul antreprenorial este o disciplină și respectiv un domeniu al managementului și ca urmare elementele de bază ale managementului – cele cinci funcții se regăsesc în cadrul său.
Howard Stevenson a identificat trăsăturile definitorii ale managementului antreprenorial:
1) Identificarea și valorificarea oportunităților de afaceri.
2) Realizarea de schimbări majore în structura și dinamica activităților implicate.
3) Promovarea de intense motivări ale personalului și de inovări tehnice, economice, manageriale.
4) Imprimarea unui accentuat dinamism organizației.
Dominanta specifică și intensă a managementului intraprenorial este puternica sa personalizare. Fiecare întreprinzător imprimă o pronunțată amprentă personală managementului pe care îl practică.
Managementul antreprenorial este o disciplină de bază a managementului, care se ocupă de studiul proceselor și relațiilor antreprenorial-manageriale derulate, de regulă, în organizații de mici dimensiuni puternic personalizate de rolul determinant pe care îl exercită întreprinzătorul – de descoperirea legităților care le guvernează și de conceperea de noi sisteme, metode, tehnici, proceduri, de natură să crească eficacitatea și eficiența deciziilor și acțiunilor prin care se identifică valorifică oportunitățile de afaceri.
Managementul antreprenorial are două forme:
Managementul utilizat de întreprinzător cînd înființează și lansează o firmă (specificul – marea concentrare a întreprinzătorului asupra identificării și valorificării oportunității de afaceri).
Managementul utilizat în dezvoltarea firmelor existente, atunci cînd realizează rapid schimbări de amploare, cu pronunțat caracter inovațional, bazat pe identificarea și valorificarea de oportunități economice (întreprinzătorul efectuează schimbări și dezvoltări).
1.4. Particularitățile și caracteristici ale managementului firmelor mici și mijlocii
Managementul IMM-urilor este influențat de o serie de factori specifici acestui gen de întreprinderi. Eficientizarea activității acestora poate fi crescută dacă se ține cont de elementele principale sau de factorii specifici care influențează .
Situația de patron-manager a întreprinzătorului este prezentă în peste 98% din firmele românești. Numărul și caracteristicile întreprinzătorilor din firmă, din practica IMM-urilor rezultă că peste 90% dintre firmele în care există mai mulți patroni după 5 ani rămâne practic unul singur.
Caracteristicile întreprinzătorului influențează performanțele firmei. Când acesta prezintă un potențial mare concretizat în cunoștințe, aptitudini și deprinderi manageriale atunci și șansele de supraviețuire ale firmei sunt mai ridicate.
Mărimea și puterea economică a firmei influențează managementul patronului în sensul că cu cât crește dimensiunea firmei cu atât sporește puterea sa economică.
Tipul firmei reflectă caracteristicile acesteiadin punct de vedere al obiectului de activitate și comportamentului organizațional global.
1.5. Funcțiile managementului
O funcție de conducere se referă la o anumită fază din domeniul de activitate al unui conducător. Funcțiile de conducere se realizează de orice conducător indiferent de poziția pe care o ocupă în structură.
Problematica funcțiilor conducerii este amplu dezbătută în literatura de specialitate. Există o serie de autori care tratează aceste aspecte diferit din anumite puncte de vedere.
Conducerea unei firme sau a unui domeniu de activitate presupune realizarea unor sarcini sau funcții de conducere. Sarcinile conducerii sunt valabile pentru orice tip de conducere și pot fi centralizate astfel:
Cunoașterea faptelor (previziunile evoluției mediului extern întreprinderii, diagnostic pentru problemele interne);
Alegerea scopurilor (stabilirea politicii întreprinderii, obiectivele întreprinderii);
Organizarea mijloacelor (elaborarea de programe de activitate, stabilirea bugetelor pe domenii de activitate);
Stabilirea structurilor și a responsabilităților privind execuția ca elemente interne se refera la: comunicarea obiectivelor si a programelor, delegarea de responsabilități, coordonarea echipajelor si a grupelor de lucru;
Probleme de personal (alegerea, perfecționarea și motivația personalului);
Control (măsuri privind modul în care s-au executat sarcinile individuale și colective). O viziune generală asupra managementului redă patru funcții fundamentale ale acestuia:
Planificare presupune stabilirea obiectivelor și deciderea cum să le obținem cel mai bine;
Organizarea cu referire la alocarea și aranjarea resurselor;
Leading-ul respectiv influențarea celorlalți să lucreze către obiective;
Controlul, adică dirijarea activităților către atingerea obiectivelor.
După alți autori managerii îndeplinesc cinci funcții specifice în cadrul firmei, care vor fi prezentate pe scurt în rândurile ce urmează.
Planificarea – managerul are ca și responsabilitate să fixeze un obiectiv de ansamblu pentru a coordona activitățile angajaților săi și pentru a le unifica eforturile. Rezultatul acestei activități este crearea de documente și de planuri care permit fiecăruia să atingă obiectivele în termenele stabilite. Managerii de la nivelul superior stabilesc planuri pe termen lung, în regulă generală până la cinci ani, iar ceilalți stabilesc planuri lunare sau anuale în scopul atingerii obiectivelor generale prestabilite.
Organizarea – managerul are ca și responsabilitate să determine sarcinile fiecărui membru al structurii pe care o conduce, astfel încât să se asigure atingerea obiectivelor. Organizarea realizată trebuie să stabilească relațiile care există între diferitele sale activități, deci un anumit clasament al serviciilor, care definește ierarhia și interdependența acestor servicii.
Afectarea personalului – managerul are rolul de a distribui persoanele calificate pe posturile create în organigramă.
Conducerea – funcția principală a managerilor este de a conduce, de a dirija și instrui personalul căruia i-a dat misiuni diverse. Pentru a realiza această funcție, managerul trebuie să fie expert în comunicare, să facă dovada de hotărâre și de autoritate pentru a motiva oamenii.
Controlul – managerul trebuie să controleze ecarturile în raport cu planurile și obiectivele stabilite. Când aceste ecarturi devin importante, managerul trebuie să ia măsurile corective necesare întoarcerii la normal.
După alți autori ca profesorii O. Nicolescu principalele funcții ale managementului sunt: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea și controlul. Acestea vor fi analizate în continuare pe specificul întreprinderilor mici și mijlocii.
1.5.1. Particularități ale previziunii îm IMM-uri
Funcția de previziune a cărui rol este să: identifice tendințele existente, să estimeze procesele și fenomenele ce vor avea loc, să stabilească obiective ce se vor realiza în viitor.
În cadrul funcției de previziune se elaborează prognoze, la cercetare-dezvoltare avem prognoza evoluția tehnologiilor, se elaborează planul de activitate pe diverse perioade și programele pe termen scurt, etc.Vom analiza în continuare anumite aspecte legate de planificarea strategică la nivelul firmelor mici și mijlocii.
Planificarea strategică este o etapă a procesului antreprenorial care urmează evaluării oportunității, dacă se decide valorificarea sa. În cadrul ei, întreprinzătorii stabilesc scopurile și obiectivele pe care le urmăresc, precum și modalitățile viitoare de acțiune (strategiile) la nivel de întreprindere și la nivelul componentelor acesteia, menite să contribuie la atingerea obiectivelor, la diferențierea față de concurenți și la obținerea avantajului competitiv.
Această etapă trebuie să aibă loc înainte de înființarea întreprinderii, pentru a se evita risipa de timp și resurse prin implicarea într-o activitate ineficientă. În felul acesta, întreprinzătorii pot verifica antefactum dacă activitatea pe care o au în vedere corespunde viziunii lor, dacă se diferențiază de cea a concurenților, poate atrage clienți și este realizabilă.
Considerăm că planificarea activității antreprenoriale este cu atât mai importantă cu cât caracterul resurselor este limitat, iar mediul se caracterizează prin instabilitate. Pierderile care pot apărea ca urmare a neadaptării la modificările neașteptate ale mediului le pot aduce prejudicii mult mai grave întreprinderilor mici decât celor de dimensiuni mai mari.
Cu toate acestea, foarte mulți întreprinzători nu își planifică activitatea, în special pe orizonturi mari de timp. Printre motivele care îi opresc să utilizeze planificarea se numără, în opinia noastră: teama de a descoperi probleme sau pericole viitoare; convingerea că mediul este prea schimbător pentru ca activitatea să se poată desfășura conform planului stabilit; lipsa cunoștințelor necesare elaborării planurilor; lipsa timpului necesar, din cauza faptului că se pierd în activități mai puțin importante, dar care le sunt agreabile și/sau din cauza lipsei delegării. Apreciem că aceste motive pot fi înlăturate prin organizarea unor programe de pregătire de specialitate și prin acordarea de consultanță pentru întreprinzători
În vederea obținerii eficienței activității întreprinderii, ordinea demersurilor în cadrul etapei de planificare trebuie să fie următoarea:
– clarificarea viziunii întreprinzătorului, care are trei elemente – crezuri și valori proprii, scopurile pentru care este înființată întreprinderea și misiunea acesteia. Dorim să facem o mențiune specială cu privire la importanța pe care o prezintă misiunea întreprinderii pentru realizarea obiectivelor strategice pe care și le propune întreprinzătorul. Definind exact afacerea, aspectele care o diferențiază de altele similare și clienții cărora li se adresează, misiunea asigură unitatea de interese și coeziunea membrilor organizației; îi motivează pe membrii organizației să utilizeze toate resursele pentru îndeplinirea ei; îl ajută pe întreprinzător să îi separe pe acei care pot să acționeze pentru realizarea scopurilor întreprinderii de cei care nu pot, înlăturându-i pe cei din urmă; stabilește standarde conform cărora pot fi controlate, evaluate performanțele organizației. Pentru a-și putea îndeplini aceste roluri, misiunea organizației trebuie să întrunească urătoarele calități: să fie completă, să trezească interesul celor din jur și să-i mobilizeze pe membrii organizației pentru realizarea ei, să fie dificil și, în același timp, posibil de atins și autentică – exprimând dorința reală pentru care întreprinzătorul este dispus să facă sacrificii;
– stabilirea unei strategii care să aibă la bază viziunea întreprinzătorului:
– punerea în practică a strategiei.
Având în vedere importanța strategiei, prezentăm în continuare aspectele ce trebuiesc luate în considerație de către întreprinzător:
– reacția pe care o vor avea firmele deja existente în momentul în care întreprinderea își începe activitatea;
– existența clienților care pot fi convinși să cumpere produse și servicii noi sau după caz puterea de negociere a clienților pe piețele aflate în faza de maturitate;
– resursele necesare desfășurării activității;
– planificarea financiară îi oferă viitorului întreprinzător instrumentele necesare estimării veniturilor și cheltuielilor viitoarei întreprinderi, stabilirii investiției inițiale necesare pentru lansarea activității și identificarea surselor de finanțare a acestor investiții.
1.5.2. Particularități ale organizării în IMM-uri
Funcția de organizare prin care se structurează activitatea, se fac delimitări între diverse procese, se caută gruparea unor procese pe sisteme unitare.
În activitatea de organizare a producției din orice domeniu se caută să se respecte următoarele principii:
asigurarea proporționalității – numărul de persoane dintr-un compartiment trebuie sa fie proporțional cu volumul de munca prevăzut pentru lucrările de efectuat în acel cadru organizatoric;
principiul simultaneității – presupune ca anumite activități să se realizeze în paralel (eventual cu un anumit decalaj intre ele astfel încât să se reducă durata de realizare a unei sarcini dintr-un compartiment). În cercetare-dezvoltare se urmărește foarte mult respectarea acestui principiu;
principiul ritmicității care presupune ca la intervale egale să se obțină rezultate egale sau superioare;
principiul continuității care presupune realizarea activității intr-un ritm normal de lucru dar fără ”timp mort”;
principiul flexibilității este aplicabil la mijloacele de munca valabil si pentru cercetare-dezvoltare. Acest principiu urmărește adaptarea rapida de la o sarcina la alta.
Organizarea constituie una dintre cele mai intens exercitate funcții manageriale într-o firmă mică sau mijlocie. Particularitățile exercitării funcției de organizare în firmele mici și mijlocii sunt prezentate mai jos (O. Nicolescu, 2001):
flexibilitatea organizatorică ridicată a firmelor;
formalizarea redusă a documentelor organizatorice;
simplitatea organizatorică procesuală și structurală;
prioritatea acordată relațiilor organizaționale în ansamblul organizării;
dependența decisivă a calității organizării firmei de capacitatea organizatorică a patronului-manager;
puternice elemente informale în fundamentarea și concretizarea abordărilor organizării;
preponderența structurilor organizatorice ierarhice.
Cu toate că aceste tendința vor continua să se amplifice în următorii ani IMM-urile își vor menține sisteme organizatorice și informaționale relativ simple cu un grad ridicat de funcționalitate și flexibilitate.
Pentru IMM-uri tipul de structură organizatorică predominant e cel organic caracterizat printr-un număr redus de reguli și proceduri, prin obiective și sarcini difinite vag precum și prin criterii subiective de selecție a personalului.
Specializarea (pe post) funcțiilor e relativ scăzută ceea ce prezintă totuși și avantajul că favorizează diversificarea activităților fiecărui salariat.
Flexibilitatea organizatorică favorizează adaptabilitatea ridicată la modificarea pieței și la modificările survenite în comportamentul consumatorilor. Sistemul informațional joacă un rol vital, el condiționează raționalizarea distribuției mărfurilor, configurația lui e simplă cu circuite scurte și foarte scurte, fluxurile informaționale oscilează ca volum și conținut în funcție de nevoile curente și concrete.
În cazul IMM-urilor e mult mai adevărat că: “E mai avantajos și mai ieftin să se miște informații decât mărfuri.”
1.5.3. Particularități ale coordonării în IMM-uri
Funcția de coordonare presupune fie reglementări formale care nu pot cuprinde toate activitățile, fie participarea directă a conducătorului în activitatea de coordonare – dirijare.
Coordonarea poate fi bilaterală (șef – subordonat) și multilaterală (un șef si mai mulți subordonați). Se apreciază că această conducere de tip participativ este o formă de coordonare care în multe țări deține o pondere principală.
Dimensiunea și complexitatea mai redusă a firmelor conduse de patronii-manageri reduc ăntr-o anumită măsură cerințele manageriale de natură previzională și organizatorică, aspecte care se cer compensate printr-un plus de coordonare și antrenare. Metodologic s-a constatat o mai redusă utilizare a ședinței, a graficelor de lucru sau a tablourilor de bord. În compensație patronii-manageri folosesc pe scară largă coordonarea pe bază de discuții bilaterale cu componenții organizației, lucru care deși este costisitor sub aspectul consumului de timp se dovedește totuși extrem de eficace.
Dintre particularitățile coordonării enumerăm (O. Nicolescu, 2001):
utilizarea redusă a ședinței de coordonare;
coordonarea este intensă și permanentă;
predomină discuții bilaterale;
puternică tentă informală.
Tendințele ce se prefigurează în acest domeniu sunt axate pe extinderea utilizării ședinței ca urmare a creșterii nivelului de pregătire atât a întreprinzătorilor cât și a celorlalți componenți ai firmei și atenuarea parțială a puternicei tente informale a coordonării mai ales la firmele de dimensiuni medii.
1.5.4. Particularități ale antrenării în IMM-uri
Funcția de antrenare se referă la ansamblul de procese de muncă prin care se determină personalul să realizeze sarcinile prevăzute.
Se cere în acest cadru să se aibă în vedere factorii motivațiilor. În legătură cu aceasta se recomandă următoarele: procesul motivării sa fie complex, să fie diferențiat pe colective și pe individ și procesul de motivare să fie gradat, respectiv să satisfacă progresiv necesitățile personalului, dar în același timp să se aibă în vedere corelația dintre motivarea adoptată și aportul colectiv sau individual adus.
Antrenarea constituie una din funcțiile conducerii cu cele mai pronunțate elemente de specificitate (O. Nicolescu, 2001). Dintre particularitățile antrenării amintim:
realizarea unei intense motivări a personalului;
recompensare și penalizare pronunțată a personalului în situații deosebite;
utilizarea unei sfere relativ restrânse de modalități de motivare a personalului firmei;
gradul redus de elaborare și formalizare a motivării personalului;
rolul determinant al patronului-manager în operaționalizarea antrenării.
Și în acest caz patronul-manager își pune o puternică amprentă asupra proceselor de antrenare. Motivarea salariaților firmei se datorează în primul rând exemplului personal, modul în care întreprinzătorul muncește și se comportă.
Întreprinzătorii reușesc de cele mai multe ori să-și cunoască personal cei mai importanți clienți și furnizori. De asemenea ei reușesc să-și construiască o relație bună la bancă care să le ușureze obținerea fondurilor necesare și pun accent pe relațiile cu adnimistrația și comunitatea locală.
Toate acestea caută să mențină o puternică motivare în firmele mici cu rol major în supraviețuirea și dezvoltarea lor în condițiile unei acute concurențe.
Dimensiunea redusă a IMM precum și specificul activității favorizează și determină o serie de inter-relaționări frecvente, strânse în special în ceea ce privește relația dintre manager-angajat. Această personalizare a relațiilor creează premisele unei evaluări eficiente a personalului subordonat în strânsă corelație cu gradul de implicare și cu contribuția reală a fiecăruia la atingerea obiectivelor propuse.
Problematica resurselor umane e deosebit de importantă în cadrul IMM-urilor pentru că acestea nu-și pot permite erori în privința numărului și a pregătirii angajaților, cheltuielile cu salariile având o pondere însemnată.
1.5.5. Particularități ale controlului și evaluării în IMM-uri
Funcția de control si evaluări se referă la stabilitatea normelor, criteriilor de măsurare a rezultatelor în raport cu obiectivele stabilite.
Specific exercitării control-evaluării în firmele de dimensiuni mici este participarea directă a patronului-manager. Rareori apelează la delegarea unor sarcini subordonaților. De regulă controlul se efectuează în timp real pe măsura derulării proceselor de muncă în cadrul firmei.
Specific acestui gen de întreprinderi este faptul că se controlează de regulă activitățile de producție și de comercializare, iar cele de personal sau financiar-contabile sunt de regulă controlate tangențial.
Cel mai adesea controlul se bazează pe bunul simț și nu pe utilizarea unor standarde, norme sau criterii. Acest control are un caracter constructiv și nu este un scop în sine.
Specific asociațiilor familiale este implicarea directă a unor membri ai familiei întreprinzătorului. Dacă în întreprindere lucrează și persoane străine acest lucru duce la crearea unor tensiuni și chiar conflicte. De regulă în microfirme se constată utilizarea frecventă a autocontrolului, salariații verificând ei înșiși rezultatul activității. În sprijinul autocontrolului vine absența persoanelor și a compartimentelor specializate în acest sens.
Exercitarea controlului și evaluării în IMM-uri cunoaște anumite tendințe cum ar fi:
realizarea unui control din ce în ce mai complex și riguros ca urmare a intensificării concurenței;
amplificarea bazei informaționale de exercitare a controlului ca urmare a exploziei utilizării calculatoarelor și pachetelor de programe în cadrul IMM-urilor;
extinderea controlului formalizat bazate pe standarde și norme ca urmarea a dezvoltării anumitor sisteme moderne, manageriale și tehnice, cum ar fi: ISO 9000 – 14000, managementul calității totale.
Încheie ciclul managerial și prezintă particularități în cazul IMM-urilor. Volumul redus, dimensiunile acesteia facilitează controlul care în acest fel se realizează nemijlocit de manageri fără intermediari și se evită deformarea realității. Controlul poate să devină riguros, permanent, managerul având posibiltatea să intervină operativ pentru corectarea abaterilor. Cunoașterea și înțelegerea corectă a particularităților manageriale din cadrul IMM-urilor are o contribuție esențială în optimizarea activității.
1.5.6. Particularități ale stilurilor de conducere în IMM-uri
Este unanim acceptat că forța principală a întreprinderilor mici și mijlocii nu constă în disponibilitățile materiale, financiare și tehnologice, ci, în primul rând, în prezența întreprinzătorului . Ca urmare, diferențele în performanțele întreprinderilor mici și mijlocii sunt în bună parte legate de caracteristicile întreprinzătorului. Literatura de specialitate s-a preocupat intens de determinarea profilului întreprinzătorului de succes dar nu putem identifica un profil psihologic unic al întreprinzătorului.
Activitatea în domeniul întreprinderilor mici și mijlocii reprezintă un proces care are drept punct central căutarea oportunităților pieței (independent de resursele deținute de întreprinzător), continuând cu încercarea fructificării lor și, în final, culegerea roadelor muncii întreprinzătorului. Aici apare diferențierea principală între întreprinzătorul care caută și creează resursele și managerul administrator, care încearcă să utilizeze cât mai bine resursele existente. În plus, mulți întreprinzători încep procesul de valorificare a oportunității fără o altă resursă decât încrederea că au identificat o posibilitate reală de a crea o nouă întreprindere.
Unii autori disting proprietarii-manageri de alți oameni de afaceri în funcție de un singur criteriu, și anume nevoia de a câștiga și a păstra independența. În general, întreprinzătorul își pune amprenta asupra întreprinderii printr-un stil de muncă care prezintă următoarele caracteristici:
independent; individualizat, în funcție de caracteristicile întreprinzătorului; inovativ – creator; generalist, abordând domenii diverse.
Nevoia pentru independență însumează o gamă largă de satisfacții personale asigurate de faptul că întreprinzătorul lucrează pentru el însuși, și nu pentru altcineva. Aceasta cuprinde mai multe satisfacții importante pe care conducerea și deținerea întreprinderii mici și mijlocii o asigură: controlul personal, contactul direct cu clienții, posibilitatea de a-și dezvolta propriile idei și de a fructifica oportunitățile pieței în domeniile în care consideră că dispune de calitățile necesare, un puternic sentiment al implicării directe și un sens aproape egocentric al realizării personale. Drept urmare, independența are importante consecințe manageriale. Nevoia pentru independență se constituie într-un set de motivații psihologice care, conform studiilor realizate, reprezintă motivații mai puternice decât perspectiva unor mari câștiguri.
În literatura de specialitate există conceptul de management al stresului, conform căruia activitatea managerială are și o coordonată legată de prezența stresului, managerul trebuind să acționeze în direcția reducerii efectelor sale. Autonomia întreprinzătorului implică și un anumit grad de izolare, de singurătate, fiind o componentă a stresului antreprenorial. Așadar, activitatea de întreprinzător este însoțită și de o cantitate de stres. Sursele stresului antreprenorial se referă la:
singurătatea care, într-o anumită măsură, este prețul independenței, existând puțin timp pentru familie, prieteni etc. ; existența unui program încărcat și permanenta lipsă de timp;
probleme cu personalul și clienții; asumarea permanentă a responsabilităților; nevoia pentru realizare ca o dorință de a obține cât mai mult.
În analizarea independenței întreprinzătorilor trebuie avut în vedere că ea este considerabil limitată de incertitudinile pieței. Apar două laturi negative ale căutării și menținerii statutului de independență pentru întreprinzători:
Creșterea întreprinderii poate fi limitată deoarece aceasta ar putea afecta libertatea și independența întreprinzătorilor, aceștia fiind obligați să delege autoritatea, să creeze structuri manageriale sau să caute resurse externe de finanțare.
O atitudine negativă către activitățile de asistență și consultanță care sunt privite ca intervenții externe nedorite.
Întreprinzătorul își vede propria întreprindere ca o simplă extindere a propriei personalități. Aceasta înseamnă că întreprinderea nu va reflecta numai entuziasmul și calitățile întreprinzătorului, ci și lipsurile acestuia. Sistemul de management este astfel conceput încât să asigure cerințele managementului unipersonal. De aceea, profilul psihologic, atitudinile și cunoștințele întreprinzătorului pot avea un impact enorm asupra structurilor organizaționale, asupra politicilor manageriale și relațiilor umane existente în întreprindere.
Profilul educației întreprinzătorului, limitele acestuia, experiențele manageriale trecute vor influența abordarea acestuia asupra managementului. Nivelul de educație al întreprinzătorului, dar mai ales latura sa economică, influențează performanțele întreprinderii. În general, educația întreprinzătorilor, cel puțin în latura sa managerială, este mai strictă decât educația managerilor din întreprinderile mari, atât în cadrul economiilor de piață, cât și a celor de tranziție. Astfel, se consideră posibilitatea obținerii de către întreprinzător a unor locuri de muncă bine plătite este mai redusă, ceea ce ar putea constitui o altă motivație pentru cariera de întrepinzător.
În perioada de tranziție, motivațiile negative, care au fost prioritare în luarea deciziilor de a deveni întreprinzător, au condus, pe fondul pionieratului în această activitate, a lipsei de concurență, la apariția unui grup de întreprinzători în care cunoștințele manageriale și economice sunt foarte scăzute. În multe din aceste cazuri piața a sancționat greșelile întreprinzătorilor, creându-se astfel treptat în rândul lor conștiința calității actului managerial care trebuie să se bazeze pe o bună cunoaștere a pieței, a tipului de afacere care acționează, precum și pe o competență intrinsecă a acestora.
Mulți dintre întreprinzători consideră că simțul economic este suficient pentru a asigura succesul. Aceasta poate ajuta administrarea afacerii în fazele de început, dar, o dată cu creșterea complexității activității, cunoștințele manageriale devin strict necesare, intervenind necesitatea educației în domeniu. La elementele educaționale trebuie să adauge creativitatea, talentul într-un anumit domeniu, spiritul de acțiune, o puternică personalitate, empatia, perseverența, imaginația.
Timmons (1990) delimitează întreprinzătorul – manager de succes de categoriile de administratori-manageri inițiatori și investitori, în funcție de două criterii(vezi figura):
deprinderile manageriale;
creativitate și inovație.
Fig. 8.1.- Criterii de delimitare a managerilor de succes de investitori, și inițiatori.
Sursa: P. Sandu, op.cit., p. 122.
Întreprinzătorul-manager trebuie să dispună nu numai de temeinice cunoștințe manageriale, dar și de o creativitate și capacitate de inovație înalte. Inventatorilor, în ciuda creativității lor, le lipsesc adesea deprinderile de management. Cei care sunt numiți simpli inițiatori ai afacerii, de cele mai multe ori, au atât o creativitate redusă, cât și calități manageriale insuficiente.
Administratorii sunt cei care organizează, supraveghează, asigurând realizarea activității optime, o creativitate înaltă nefiind de multe ori cerută acestora.
1.6. Specificitatea sistemelor de organizare a I.M.M.-urilor
Dezvoltarea economiei de piață a atras după sine o serie de modificări structural – organizatorice la nivel de întreprinderi, datorate creșterii nivelului concurenței între diverșii producători și prestatori de servicii. Trebuia găsită o soluție ca răspuns la fluctuațiile cererii de pe piață precum și la cerințele de calitate din ce în ce mai ridicate ale consumatorilor.
Aceasta presupune crearea unor noi tipuri de întreprinderi, mai fiabile, mai dinamice și cu o mai mare flexibilitate a producției și respectiv prestărilor de servicii, care să ia treptat locul întreprinderilor gigant în ale căror caracteristici nu se regăseau cele menționate anterior.
Aceste noi întreprinderi existente astăzi într-un număr din ce în ce mai mare, sunt așa numitele întreprinderi mici și mijlocii.
În funcție de obiectivele previzionate și conținutul lor, precum și în funcție de gradul de complexitate al activităților și mărimea firmelor (întreprinderilor), se disting două forme de organizare: procesuală și structurală.
1. Organizarea procesuală constă, în esență, în stabilirea principalelor categorii de muncă și a proceselor necesare realizării ansamblului de obiective ale firmei.
2. Organizarea structurală constă în gruparea funcțiunilor, activităților, atribuțiilor, sarcinilor și operațiilor în funcție de anumite criterii și repartizarea acestora în subdiviziuni organizatorice în scopul realizării lor de către grupuri de persoane pentru asigurarea unor condiții cât mai bune de îndeplinire și depășire a obiectivelor propuse.
Rezultatul acestei activități de organizare îl reprezintă structura organizatorică și se reprezintă sintetic sub formă de organigrame la nivel de firmă și compartimente, până la formații de lucru și posturi.
1.7. Noi abordări ale strategiilor IMM-urilor
Părerea generală este că avem nevoie de noi abordări pentru a îmbunătăți eficiența strategiilor și programelor guvernamentale ce sprijină IMM-urile. În domeniul microfinanțelor în ultimii ani s-au dezvoltat noi abordări, iar acum există un corp de cunoștințe teoretice și practice ce asistă furnizarea serviciilor financiare celor mai puțin bogați. Actuala provocare în dezvoltarea IMM-urilor este de a te ridica pe baza succesului microfinanțării, stabilind bune practici pentru finanțarea și pentru furnizarea serviciilor nefinanciare IMM-urilor.
Strategiile guvernamentale de asistare a IMM-urilor variază, depinzând de gradul de dezvoltare a țării respective. Cu toate acestea există niște principii de bază ale strategiilor de dezvoltare a IMM-urilor.
Creează un domeniu de activitate echilibrat. Cheia fundamentală către o strategie de dezvoltare de succes a IMM-urilor este stabilirea unui mediu de afaceri care ajută firmele mici și mijlocii să concureze de la un nivel mai echitabil. În stabilirea unui domeniu de activitate echilibrat guvernele trebuie să reevalueze costurile și beneficiile regulamentului care plasează o povară disproporționată pe umerii IMM-urilor, să implementeze un regulament cu flexibilitatea cerută de acestea și să pună un accent mai mare pe competiție și politici intermediare pentru a permite accesul IMM-urilor la diferite piețe.
Să-și plănuiască foarte atent cheltuielile publice pentru a folosi resursele publice insuficiente în mod eficient. Guvernele trebuie să elaboreze o strategie clară, coordonată pentru dezvoltarea IMM-urilor, ce separă atent obiectivele de echitate și eficiență. Cheltuielile publice ar trebui limitate la acele servicii și grupuri țintă ce nu sunt deservite la un nivel satisfăcător de piață și pentru care există o justificare clară bazată pe bunurile publice sau pe considerente de echitate. Folosind metodologia microfinanțării, bunele practici în furnizarea serviciilor către IMM-uri pot fi apreciate în conformitate cu criteriile de performanță ale acoperirii, eficacității costului, susținerii financiare și al impactului.
Să încurajeze furnizarea privată a unui sortiment bogat de servicii financiare și nefinanciare. În majoritatea țărilor în curs de dezvoltare IMM-urile nu au acces la instituțiile și instrumentele adecvate nevoilor lor. Pentru a asigura accesul IMM-urilor la o gamă variată de servicii financiare și nefinanciare, guvernele ar trebui să facă tot posibilul să dezvolte piețe particulare pentru servicii adecvate IMM-urilor stimulând dezvoltarea pieței atât pe partea cererii cât și pe cea a ofertei.
Noul departament al IMM. Recunoscând importanța sectorului și având scopul de a îmbunătăți mecanismul bazat pe experiența precedentă și a dezvolta programe eficiente, grupul Băncii Mondiale a înființat un nou departament al IMM-urilor. Printre domeniile ce vor fi analizate de acest departament amintim:
a) Recomandarea unor reforme instituționale și de politică a firmei, necesare pentru a îmbunătății mediul de afaceri spre care se orientează IMM-urile cum ar fi de exemplu cadrul legal ce guvernează competiția, investițiile, tranzacțiile comerciale, regulamentul de muncă, taxele, drepturile de proprietate și procedurile intermediare.
b) Desemnarea și implementarea unor metode de strângere a informațiilor sistematice despre IMM-uri, care pot fi utilizate pentru determinarea oportunităților și constrângerilor firmelor mici și mijlocii, identificarea grupurilor țintă în vederea asistării lor, monitorizarea impactului reformelor de politică asupra performanței întreprinderii și evaluarea impactului intervențiilor.
c) Dezvoltarea unor strategii pentru a reduce conturile tranzacțiilor și ale riscurilor, costuri asociate împrumuturilor acordate IMM-urilor și întărirea capacității sistemului financiar formal de a deservi acest segment de piață.
d) Dezvoltarea unor piețe pentru aprovizionarea privată cu un set diversificat de servicii nefinanciare bazându-se pe inițiativele private existente și implicând sectorul privat în livrarea serviciilor susținute de sectorul public.
e) Îmbunătățirea performanței serviciilor publice furnizate, cu obiectivul de a avea atât un mare impact cât și susținere financiară într-o perioadă de timp stabilită.
Trebuie precizat că în cazul întreprinderilor mici și mijlocii care acționează în medii turbulente, strategia trebuie să fie simplă, flexibilă și ușor de înțeles. Din păcate majoritatea întreprinzătorilor nu folosesc strategii în cadrul firmelor pe care le înființează și le conduc. Aceștia se declară mulțumiți cu prognoze pe termen scurt (câteva luni) sau chiar fără ele.
Ca o concluzie a acestui prim capitol, rezultă că în cadrul deciziei de crearea a unui IMM stau la bază un fond de idei, un fundament psiho-socio-profesional care vizează următoarele elemente:
Experiența în muncă a persoanei respective
Cercetările orientate spre un anumit produs sau crearea unui serviciu
Hobby-urile persoanei respective
Orice afacere trebuie pregătită în prealabil și de aici apare necesitatea elaborării unui plan de afaceri. Întreprinzătorul realizează o prognoză a afacerii pe termen mediu (5 ani). Planul de afaceri este un instrument prin care se prezintă sub formă scrisă obiectivele care se doresc a fi realizate, etapele și resursele necesare pentru realizarea acestor obiective.
Elaborarea unui plan de afaceri este absolut necesară în următoarele situații:
În cazul unei întreprinderi în curs de înființare (date tehnice etc.) mai ales dacă se apelează la credite bancare
Când se dorește dezvoltarea unei întreprinderi sau modernizarea prin realizarea de investiții
Ori de câte ori se modifică strategia conducerii
Se vinde întreprinderea sau se cesionează
Planul de afaceri prezintă următoarele avantaje:
Asigurarea unei imagini de ansamblu asupra activității
Ajută la evaluarea mai corectă și mai realistă a unor idei de afaceri
Este un instrument care dacă este folosit corespunzător asigură o conducere eficientă,
Permite comunicarea ideilor de afaceri persoanelor din exteriorul firmei.
Pentru întocmirea unui plan de afaceri este nevoie să se parcurgă următoarele etape:
Culegerea informațiilor necesare
Organizarea și analiza informațiilor obținute
Redactarea propriu-zisă a planului de afaceri
CAPITOLUL 2
IMM-PENSIUNEA TURISTICA „LA ALUNIȘ” DIN SĂRATA MONTEORU
PLANUL DE AFACERI ȘI STUDIU DE FEZABILITATE O NECESITATE
Satul românesc, în general, și cel cu vocație turistică, în special, reprezintă un produs turistic inedit pentru piața națională, dar mai ales pentru cea mondială întrucât el reunește: locuri pitorești montane; inestimabile moșteniri religioase și culturale; ape minerale și termale; flora și fauna inedită; vechi tradiții, apreciate și respectate pe plan internațional – artă și meșteșuguri (teatru, muzică, poezie, dans, pictură, sculptură); o gamă variată și de bună calitate de atracții și facilități.
În țara noastră turismul rural a început și s-a dezvoltat în primul rând prin inițiative personale și IMM-uri. Astfel, în lucrarea de față, IMM-ul este reprezentat de o pensiunea turistică, care reprezintă o afacere extrem de solidă, una cu șanse veritabile de succes. Și fiindcă rațiunea este primul element care face afacerile bune, haideți să aruncăm pe masă de discuții și câteva argumente interesante:
1. Pensiunile turistice reprezintă afaceri profitabile pentru că, odată terminată investiția principală, serviciile sunt generate în mod automat, fără necesitatea reinvestirii de noi și ample fonduri bănești. În momentul în care pensiunea turistica este finalizata, profitul reiese din cazare și uneori și din mesele servite musafirilor. Eforturi minime, profituri frumușele.
2. Pensiunile turistice merită toată atenția în 2013, 2014 și nu numai, pentru simplul fapt ca românii și străinii doresc să se bucure de părțile în care încă dăinuie sentimentul nostalgic de vechime. Ne plac locurile vechi, pline de legende, locurile în care, chiar dacă este mai puțin posibil să faci o baie într-o cadă cu hidromasaj, să poți să asculți povești la focul de tabără și să mănânci mămăligă cu brânză proaspat închegată.
3. Pensiunile turistice reprezintă afaceri de succes pentru că nivelul de cerere este în creștere și trendul va fi puternic ascendent în anii care urmează. Din ce în ce mai mulți turiști dau locurile la mare pentru cele la o cabană în creierii munților, într-un loc retras, liniștit, cu aer curat și oameni primitori.
4. Pensiunile turistice reprezintă afaceri genial de profitabile și ideale pentru cei care deja dețin casă și teren în mediul rural. Dacă aveți casă și ceva teren în spate, deja lucrurile sunt pe jumătate terminate. De aici încolo, eforturile sunt minime.
2.1.Localizarea viitoarei pensiuni
Sărata Monteoru este un sat component al comunei Merei, județul Buzău. Comuna Merei este situată în zona de contact a Câmpiei Săratei cu Dealul Istrița, pe cursul superior al râului Sărata și este alcătuită din 11 sate: Merei, Ciobănoaia, Dealul Viei, Dobrilești, Gura Sărății, Izvorul Dulce, Lipia, Nenciulești, Ogrăzile, Sărata Monteoru, Valea Puțului. Populația este de aproximativ 7250 locuitori (anul 2002).
Sărata Monteoru este cunoscută în rândul iubitorilor de turism în primul rând ca stațiune turistică balneară de interes local. Stațiunea este situată la poalele de nord-est ale Dealului Istrița, la altitudinea de 86 m, la circa 18 km de municipiul Buzău.
Climatul în stațiune este influențat de colinele împădurite din apropiere, cu veri călduroase și ierni nu prea friguroase. Temperatura medie anuală este de 10º C, iar precipitațiile însumează în medie 550 mm anual.
Factorii naturali de cură sunt reprezentați de: climatul de cruțare, apele minerale sărate, sodice, sulfuroase, de mare concentrație (188,5 g/l) și nămolul mineral sulfuros.
Stațiunea funcționează neîntrerupt din anul 1895, fiind recomandată pentru tratarea afecțiunilor rumatismale, a celor posttraumatice, neurologice periferice, ginecologice etc.
2.1.1.Accesibilitate
rutier: pe E85 / DN2 (București – Urziceni – Costești 100Km) apoi pe DJ203G, prin localitățile Stâlpu și Merei, până la Sărata Monteoru (17Km) sau pe E60 / DN1 (București – Ploiești 60 Km, de aici pe DN1B (Ploiești – Mizil – până în dreptul localității Stâlpu 62 km, iar de aici prin localitatea Merei până la Sărata Monteoru 8 km
feroviar: pemagistrala principală 500 București – Ploiești – Buzău, până în halta Sărata Monteoru
aerian: cel mai apropiat aeroport este la București.
Localizarea
LOCAȚIA DE IMPLEMENTARE A PROIECTULUI: ROMÂNIA
REGIUNEA DE DEZVOLTARE: Estul județului Buzău
JUDEȚUL: Buzău
LOCALITATEA: Sărata Monteoru
2.1.2. Structuri turistice de cazare
Dispunând de resurse balneare, în stațiune s-au dezvoltat cu prioritate structurile turistice care oferă condiții de cazare, alimentație și tratament pentru turiștii sosiți în scopul efectuării de cure balneare.
Acestea dispun de condiții reduse de confort necesitând investiții considerabile pentru reînscrierea lor în circuitul turistic.
În același timp, factorii naturali de cură au constituit o premisă pentru apariția în localitate a unui segment important de pensiuni turistice și case de vacanță.
Astfel în localitate, alături de structurile turistice cu destinație pentru turism balnear, există un număr destul de important de pensiuni turistice (a se vedea tabelul 2.1).
Tabel nr.2.1
Sursa: Ministerul Transporturilor, Construcțiilor și Transporturilor; www.rotur.ro
2.1.3. Tarife practicate
In această zonă, în funcție de serviciile oferite de către fiecare pensiune turistică rurală se practică o serie de tarife, care sunt aproximativ asemănătoare cu cele din zonele care dispun de același potențial turistic.
Nivelul tarifelor practicate este prezentat în tabelul următor:
Tabel nr.2.2.
Tarifele practicate variază în funcție de sezon și gradul de confort al pensiunii.
În funcție de interesul manifestat de turiști, pensiunile pot oferi și servicii de ghid turistic.
Principalele activități turistice care au loc în zonă sunt:
excursii cu ghid;
focuri de tabără, picnic;
băi în ștrandul cu apă sărată
excursii la: centrul viticol din Pietroasele, mânăstirea Ciolanu, tabăra de creație de la Măgura, la „Sarea lui Buzău”, la „Focul Viu” și nu în ultimul rând la Vulcanii Noroioși;
participare la activitățile specifice locuitorilor (muls, cosit, strâns fân), cules de fructe de Aluniș și ciuperci, etc.;
plimbare cu căruța sau sania trasă de cai.
2.2.PLANUL DE AFACERI
Unul dintre cele mai des utilizate instrumente antreprenorial-manageriale în perioada actuală îl reprezintă planul de afaceri.
Planul de afaceri este definit ca un instrument decizional dinamic, destinat, pe de o parte, managerilor din cadrul firmei în vederea creșterii eficienței activității acestora și, pe de altă parte, investitorilor, bancherilor și, în general, oricărui partener posibil industrial, comercial, social, cărora le permite să ia cunoștință de perspectivele afacerii.
Planul de afaceri este o metodă antreprenorial-managerială de proiectare și promovare a unei afaceri noi sau de dezvoltare semnificativă a unei afaceri existente pornind de la identificarea unei oportunități economice, prin care se determină obiectivele de realizat, se dimensionează și structurează principalele resurse și activități necesare, demonstrînd că aceasta este profitabilă, că merită să fie sprijinită de potențialii staweholders.
2.2.1. Descrierea activităților și a tehnologiilor aplicate în cadrul proiectului
Investiția are drept scop realizarea unei pensiuni turistice rurale care va presta servicii turistice, la nivelul categoriei de încadrare de 3 margarete.
Servicii și capacități rezultate în urma implementării proiectului
Capacitățile de producție proiectate pentru cele două categorii de servicii sunt prezentate în tabelul următor:
Tabel nr.2.3.
2.2.2. Forța de muncă
Tabel nr.2.4.
Tabel nr.2.5.
Lista de achiziții pentru activele ce fac obiectul proiectului
*) Dotări pentru:camere, grupuri sanitare, spălătorie, sală de mese, bucătărie, salon, alte dotări (a se vedea lista detaliată din subcapitolul 4.1 al studiului de fezabilitate.
**) Valoarea totală eligibilă a proiectului este de 703.236 lei.
2.2.3 Lista de achiziții materii prime, materiale, servicii semnificative pentru un ciclu de producție
Proiectul prin investițiile preconizate va oferi servicii de cazare, alimentație și agrement. Materiile prime, materialele, mărfurile alimentare necesare într-o unitate turistică pentru realizarea unui ciclu de producție sunt foarte eterogene, ceea ce face dificilă cuantificarea lor pe elemente de consumuri. Estimarea s-a efectuat procentual din cifra de afaceri realizată, în baza rezultatelor economice ale unor unități de profil similare.
Furnizorii de materii prime pentru desfășurarea activităților pensiunii turistice (alimentație, bar, cazare) sunt reprezentați în principal de agenții economici distribuitori en – gros din zona apropiată stațiunii Sărata Monteoru, în principal din municipiile Buzău și București, de la furnizori selectați de societate în funcție de calitatea produselor, precum și de prețurile practicate.
2.2.4 Piața de desfacere
Tabel nr.3.4. Principalii clienți ai societății:
Pentru estimarea tarifului mediu zilnic s-au avut în vedere următoarele:
analiza nivelului tarifelor practicate de concurență;
calitatea dotărilor, amenajărilor și a serviciilor oferite de pensiune;
segmentul de cerere căruia pensiunea i se adresează;
politica de comercializare a serviciilor turistice – directă și prin agențiile de turism.
În ceea ce privește tarifele practicate de celelalte pensiuni din zonă, acestea se diferențiază astfel:
pentru o pensiune de 1 – 2 margarete, care oferă servicii turistice asemănătoare, tariful pentru o noapte de cazare pe cameră variază între 8 – 10 €.
odată cu creșterea categoriei de confort tarifele cresc semnificativ, astfel pentru pensiunile de 3 – 4 margarete tarifele pe cameră ajung până la 15 – 30 € pe noapte.
În general, tarifele întâlnite în structurile de cazare din turismul rural se situează la un nivel cuprins între 50 – 70% din tarifele practicate în hoteluri și unități asimilate acestora, dar la un nivel de confort comparabil al serviciilor oferite.
Tabel nr.3.5. Tarife practicate de pensiunile din zonă
Pentru început și această pensiune va trebui să practice tarife la cazare de aproximativ 27 €/ cameră, tarif care reflectă calitatea și oferta deosebită a serviciilor turistice și care se situează peste nivelul tarifelor practicate de cele mai multe pensiuni din zonă. În cazul serviciilor de alimentație vor fi practicate tarife de 14 € / pensiune completă.
Tabel nr.3.6.
Tarife propuse pentru pensiunea “La Aluniș ”
Se pot adopta mai multe variante de strategii de preț, în vederea creșterii gradului de ocupare a pensiunii, care să includă:
oferte paușale (extrasezon)
Se pot acorda reduceri de preț în extrasezon pentru o mai mare fluidizare a circulației turistice și reducerea sezonalității. Se pot include unele acțiuni cu titlu gratuit în pachetul de servicii al pensiunii (excursii, rezervări, foc de tabără cu masă câmpenească, gratuitate pentru un copil de până la 7 ani etc.).
programe speciale de sfârșit de săptămână sau programe de câte o săptămână
Se pot atribui diferite reduceri de preț în funcție de pachetul de servicii solicitat și de numărul turiștilor, reduceri care pot varia de la 10 % până la 50 % din tariful practicat în mod normal de pensiune.
Tabel nr.3.7.
programe speciale care se adresează anumitor categorii de persoane (grupuri țintă)
Pensiunea va putea oferi programe speciale de atragere a oamenilor de afaceri și va putea organiza diferite evenimente și ocazii speciale pentru tinerii căsătoriți în voiaj de nuntă, pentru loialitatea vacanțelor etc.
2.2.5. Impactul proiectului asupra dezvoltării zonei și a mediului de afaceri
Investiția propusă constituie o necesitate și, în același timp, o oportunitate din următoarele motive și anume:
valorificarea potențialului turistic reprezintă una dintre alternativele restructurării economice zonale, aptă să genereze activități economice rentabile, care să contribuie la ridicarea nivelului de trai al populației locale și implicit la dezvoltarea zonală;
diversificarea ofertei turistice și sporirea atractivității zonei va determina creșterea numărului de turiști sosiți în zonă, a veniturilor încasate din turism și inclusiv creșterea încasărilor la bugetul local din taxe și impozite, care pot fi dirijate spre alte necesități, cum ar fi dezvoltarea infrastructurii și a utilităților publice locale;
necesitatea creării de noi locuri de muncă pentru populația activă neangajată, în scopul reducerii șomajului, dar și pentru a stopa migrarea din zonă a forței de muncă tinere, spre centrele urbane. Prin realizarea acestui proiect vor fi create 12 noi locuri de muncă;
necesitatea stimulării dezvoltării micii industrii locale, o industrie ecologică, nepoluantă, care poate valorifica abundența de resurse locale relativ ieftine: produse agro-alimentare (lapte, brânză, carne, fructe, lână, piei de animale), fructe de Aluniș , produse artizanale tradiționale, lemnul și alte materiale de construcție, produse care pot fi destinate în cea mai mare parte turiștilor;
necesitatea instituirii unor măsuri concrete pentru protecția și conservarea mediului în conformitate cu normele și principiile europene ale dezvoltării durabile.
2.3. Proiecții financiare și indicatori financiari
2.3.1 Prognoza veniturilor
Veniturile din activitatea de exploatare a proiectului au fost determinate pe tipuri de activități astfel:
Servicii de cazare:
Veniturile din activitatea de cazare au fost determinate pornind de la:
capacitatea pensiunii;
durata de funcționare anuală: permanent;
tarifele preconizate pe zi pe apartament/cameră dublă;
gradul mediu de ocupare anual și trimestrial;
numărul de camere comercializate pe durata unui an (număr de camere x număr de zile de funcționare x gradul de ocupare trimestru / an).
Ipotezele de calcul, precum și rezultatele preconizate a fi obținute sunt prezentate în tabelul următor.
Tabel nr.3.8.
Venituri din activitatea de cazare
RON
Servicii de alimentație și bar
Veniturile din exploatarea spațiilor pentru alimentație (în sistem restaurant) au fost determinate pornind de la:
numărul de locuri la masă;
numărul de zile de funcționare;
numărul de locuri/masă comercializate (nr. locuri la masă x nr. zile);
rulaj/ loc la masă, corelat cu gradul de ocupare al capacității de cazare;
număr clienți (nr. locuri comercializate x rulaj/loc);
tarifele preconizate.
Aceste venituri se estimează a fi generate, în cea mai mare parte, de clienții pensiunii și ocazional de alți consumatori.
Ipotezele de calcul, precum și rezultatele preconizate a fi obținute sunt prezentate în tabelul următor.
Tabel nr.3.9.
Venituri din activitatea de alimentație și bar
RON
Alte servicii
Aceste venituri au fost estimate la 15% din veniturile totale din cazare și alimentație și vor proveni din:
telefon, fax, Internet;
transport: aeroport, autogară, gară;
excursii;
vânătoare sportivă;
plimbare cu căruța sau cu sania trasă de cai;
consumații suplimentare la restaurant și bar.
Centralizatorul veniturilor din exploatarea pensiunii este prezentat în Anexa nr.___
2.3.2. Prognoza cheltuielilor
Cheltuielile efectuate pentru desfășurarea activității curente includ:
materiale consumabile: cheltuielile pentru produse de igienizare, întreținere spații interioare și exterioare (lacuri, vopsele etc.), aparate electrice și sanitare, combustibiletc., estimate la 3% din totalul veniturilor din exploatare;
alte cheltuieli materiale: includ cheltuieli neprevăzute cu mărfuri, materiale consumabile și au fost estimate la 0,3% din veniturile totale din exploatare;
alte cheltuieli din afară:
Tabel nr.3.11.
mărfuri: cheltuielile pentru produse agro-alimentare și băuturi alcoolice și nealcoolice pentru restaurant și bar, estimate la 20% din veniturile din alimentație;
salarizarea personalului angajat: includ cheltuielile cu salariile aferente celor 12 salariați operativi. Pornind de la salariile prevăzute anterior rezultă următoarele grupe de salarizare:
– 703,24 RON /lună/salariat pentru 1 manager pensiune;
– 615,34 RON/lună/salariat pentru 3 angajați;
– 527,43 RON/lună/salariat pentru 4 angajați;
– 439,53 RON/lună/salariat pentru 4 angajați.
asigurări și protecție socială: reprezintă cheltuielile angajatorului aferente salariilor estimate, cuantumul acestora fiind potrivit legislației din momentul actual de 33,5% din totalul fondului de salarii.
Tabel nr.3.12
Structura personalului și costurile salariale anuale
Nivelul salariilor a fost dimensionat proporțional cu gradul anual de ocupare al pensiunii.
cheltuieli cu amortizările și provizioanele. Fondurile alocate pentru înlocuirea mijloacelor fixe se bazează pe legislația românească actuală, respectiv pe o amortizare liniară pentru o durată de viață de 50 de ani pentru clădire, 15 ani pentru utilaje și 8 ani pentru dotări.
Tabel nr.3.13
Calculul amortizării pentru investiția propusă:
Valoarea anuală a amortizării mijloacelor fixe existente conform balanței de verificare la 31.12.2005 este de 3.259 lei.
prestații externe:
închirierea de mijloace de transport auto, inclusiv cheltuielile cu combustibilul necesar funcționării acestora, estimate la 0,5% din veniturile totale din exploatare;
reclamă / publicitate: cheltuieli pentru promovarea pensiunii, estimate la 0,5% din veniturile totale din exploatare;
impozite, taxe, asigurări: includ cheltuielile cu asigurarea clădirii (inclusiv a dotărilor), impozitul pe clădire și impozitul pe teren:
asigurareaanuală pentru clădire și bunurile din interior a fost estimată la 0,2%/an din valoarea clădirii și a dotărilor.
impozitul pe clădire a fost calculat potrivit legislației românești în vigoare, respectiv 1% din valoarea construcției;
impozitul pe teren stabilit de consiliul local este de circa100 RON/an.
Plățile se estimează a fi efectuate în rate trimestriale egale.
alte cheltuieli de exploatare includ cheltuielile pentru: telefon, deplasări, servicii profesionale (de pregătire personal) etc.;cuantumul acestora a fost estimat la 0,3% din veniturile totale din exploatare.
Centralizatorul cheltuielilor din exploatare este prezentat în Anexa nr.1:
2.3.3. Proiecția contului de profit și pierdere
Contul de profit și pierdere reflectă:
situația financiară a firmei la 31.12.2005 (anul 0);
situația financiară a firmei pe durata perioadei de implementare a proiectului (coloana „perioadă implementare”) care include:
cheltuieli cu dobânzile, respectiv dobânda pentru perioada de grație la creditul ce va fi contractat pentru acoperirea cofinanțării proiectului, plus dobânda la contractul de leasing existent;
cheltuieli cu amortizarea mijloacelor fixe.
Notă: Activitatea de consultanță contabilă, care a constituit principala activitate a firmei până la sfârșitul anului fost transferată treptat pe o altă firmă a celor doi asociați, astfel ca odată cu accesarea finanțării SAPARD pentru construirea unei pensiuni, obiectul de activitate principal să devină exploatarea acestei pensiuni.
veniturile și cheltuielile de exploatare, veniturile și cheltuielile financiare, precum și rezultatul brut și net obținut în urma operării pensiunii.
Veniturile financiare provin din dobânzile bancare la disponibilitățile din contul curent. Pentru determinarea acestora s-a luat în considerare dobânda la vedere (0,2%) aplicată la veniturile totale din exploatare.
Cheltuielile financiare sunt reprezentate de:
dobânda la creditul bancar ce va fi contractat pentru acoperirea contribuției proprii;
comisioane bancare;
dobânda pentru ultima rată la contractul de leasing.
Dobânzile la creditul ce urmează a fi contractat pentru acoperirea contribuției proprii s-a determinat în următoarele condiții de creditare :
rata dobânzii: 13%
credit: 361.600 RON
perioada de gratie: 1 an
perioada de creditare: 5 ani
tranșe credit:
156.314 lei
130.729 lei
49.214 lei
25.343 lei
Estimarea planului de rambursare a creditului în condițiile de creditare stabilite anterior este prezentată în Anexa nr.3:
La alte cheltuieli financiare au fost incluse:
comisioanele bancare aferente decontărilor prin contul curent; estimate la 0,3%din veniturile totale din exploatare;
dobânda pentru ultima rată la contractul de leasing în valoare de 4 lei, inclusă în primul trimestru al primului an de exploatare.
impozit pe profit: plăți pentru impozitul pe profit, respectiv 16% din profitul brut total.
Contul de profit și pierdere trimestrial pentru primii 2 ani previzionați și anual pentru întreg orizontul de analiză este prezentat în Anexa nr.4
2.3.4. Bilanț sintetic previzionat
Ipoteze de lucru:
Situația existentă la 31.12.2015:
coloana An 0 s-a completat cu valorile existente în bilanțul încheiat de societate la 31.12.2015.
Perioada de implementare a proiectului:
valorile activelor imobilizate noi, recepționate în perioada de implementare, s-au adăugat la cele existente;
valoarea amortizării cumulate este aferentă activelor imobilizate existente;
datorii ce trebuie plătite într-o perioadă de până la un an – includ soldul creditului la contractul de leasing și alte datorii evaluate la nivelul celor existente în bilanțul contabil încheiat la 31.12.2005;
datorii ce trebuie plătite într-o perioadă mai mare de un an – s-au previzionat în funcție de soldul și graficul de rambursare a creditului pe termen mediu ce va fi contractat pentru acoperirea contribuției proprii și soldul și graficul de rambursare la contractul de leasing existent;
subvenții pentru investiții – s-a înregistrat grantul PNADR;
rezultatul exercițiului financiar reprezintă pierderea din activitatea de investiții și cea existentă, respectiv:
dobânda pentru perioada de grație: 44.224 lei;
dobânda la contractul de leasing: 367 lei;
amortizarea mijloacelor fixe existente: 3.259 lei.
Rezervele au fost constituite din profitul nerepartizat din anul precedent, atât în scopul acoperirii pierderii înregistrate în perioada de implementare a proiectului cât și pentru majorarea capitalului social.
Perioada de exploatare a proiectului:
valorile activelor imobilizate noi s-au adăugat la cele existente;
valoarea amortizării cumulate este aferentă activelor imobilizate existente, la care se adaugă amortizarea calculată pentru activele imobilizate noi achiziționate (s-a corelat cu valoarea cheltuielilor cu amortizările prevăzute în contul de profit și pierdere);
valoarea stocurilor (materiale consumabile, mărfuri necesare serviciilor de alimentație și cazare) a fost corelată cu specificul activității desfășurate (servicii turistice). Valoarea stocurilor s-a determinat după formula:
Unde:
CA – este cifra de afaceri conform previziunii contului de profit și pierdere;
Pcs – este perioada (zile) de conversie a stocurilor – definită ca perioada de timp necesară pentru conversia materiilor prime în produse finite și apoi vânzarea acestora către clienți.
valoarea creanțelor s-a determinat după formula:
unde:
CA – este cifra de afaceri conform previziunii din contul de profit și pierdere;
Pcc – este perioada (zile) de conversie a creanțelor – definită ca perioada de timp necesară pentru conversia creanțelor asupra clienților în numerar (în cazul analizat Pcc = 15 zile).
casa și conturi la bănci – s-a preluat valoarea rezultată în fluxul de numerar aferent perioadei prognozate;
datorii ce trebuie plătite într-o perioadă de până la un an – s-au previzionat în funcție de termenele de plată ale furnizorilor, de valoarea datoriilor fiscale și a asigurărilor sociale.
Valoarea datoriilor comerciale s-a determinat după formula:
unde:
Cmat – sunt cheltuielile materiale conform previziunii din contul de profit și pierdere;
Cam – sunt cheltuielile cu amortizarea conform previziunii din contul de profit și pierdere;
Pep – este perioada (zile) de efectuare a plăților – definită ca perioada de timp între achiziționarea de materii prime, materiale, servicii etc. și plata efectivă a acestora (în cazul concret analizat Pep = 30 zile);
Valoarea altor datorii, inclusiv fiscale și la asigurări sociale s-a determinat după formula:
unde:
Cexalte – sunt cheltuielile cu personalul, prestațiile externe, impozite și taxe, alte cheltuieli de exploatare conform previziunii din contul de profit și pierdere;
Pep – este perioada (zile) de efectuare a plăților – definită ca perioada de timp între angajarea forței de muncă, înregistrarea datoriilor fiscale, contractarea serviciilor și plata efectivă a acestora (în cazul concret analizat Pep = 30 zile);
datorii ce trebuie plătite într-o perioadă mai mare de un an – s-au previzionat în funcție de soldul și graficul de rambursare a creditului pe termen mediu contractat pentru acoperirea contribuției proprii;
subvenții pentru investiții – s-a înregistrat grantul SAPARD, diminuat anual cu ½ din valoarea amortizării investiției;
capitaluri proprii – s-au înscris sumele reprezentând capitalul social; rezultatele exercițiilor financiare și rezervele constituite din rezultatul exercițiului financiar precedent, în vederea majorării capitalului social.
Situația bilanțului contabil existent la 31.12.2005 și previzionat pentru perioadele de implementare și exploatare a proiectului este prezentată în Anexa nr.5:
2.4. FLUXUL DE NUMERAR
2.4.1. Flux de numerar aferent perioadei de implementare
Fluxul de numerar pentru perioada de implementare a fost determinat pornind de la costul total al investiției (a se vedea graficul de eșalonare a investiției) și de la sursele de finanțare a acestuia.
Sursele de finanțare preconizate pentru acoperirea costului investițional sunt prevăzute a se utiliza astfel:
Sursele proprii: vor fi utilizate pe toată durata de implementare a proiectului pentru lucrările de construcție;
Creditul bancar: va fi angajat în primele 4 luni de la demararea lucrărilor de construcție a pensiunii;
Grantul SAPARD:
Prima cerere de finanțare în valoare de 175.109 lei (25% din valoarea totală eligibilă a proiectului) va fi emisă în prima decadă a lunii a 4-a de construcție și se preconizează a fi încasată în luna a 6-a de construcție. Din această tranșă vor fi acoperite costurile investiționale din lunile 6 – 11 de construcție a proiectului;
A doua cerere de finanțare în valoare de 35.162 lei (5% din valoarea totală eligibilă a proiectului) va fi emisă în luna a 5-a de construcție și se preconizează a fi încasată în luna a 7-a de construcție. Din această tranșă vor fi acoperite costurile investiționale din luna a12-a de construcție a proiectului;
A treia cerere de finanțare în valoare de 140.647 lei (20% din valoarea totală eligibilă a proiectului) va fi emisă în prima lună de după terminarea lucrărilor de construcție și dotare a pensiunii.
Alte costuri ce vor fi acoperite din surse proprii:
dobânda pentru perioada de grație la creditul ce va fi contractat pentru acoperirea cofinanțării;
ratele și dobânzile la contractul de leasing;
comisionul pentru fondul de garantare (inclus în anul 1, la rândul C.2.1, luna a 8-a):
garanție: 216.960 lei (60% din valoarea creditului contractat)
comision: 2,5%
comision anual: 5.424 € (2,5%*216.960 €)
Fluxul de numerar pentru perioada de construcție a pensiunii, cu evidențierea lunară a elementelor de calcul menționate anterior este prezentat în Anexa nr.6.
2.4.2. Flux de numerar aferent perioadei de exploatare
Fluxul de numerar a fost determinat pe baza veniturilor și cheltuielilor din contul de profit și pierdere la care s-a aplicat TVA (19%), după caz.
Fluxul de lichidități net al perioadei (rândul Q din tabelul următor) rezultă deducând din încasările aferente exploatării pensiunii următoarele categorii de plăți:
plăți pentru activitatea de exploatare;
plăți pentru impozite și taxe,
plăți pentru rate și dobânzi la creditul ce va fi contractat;
plăți pentru rate și dobânzi la contractul de leasing.
Fluxul de numerar pentru perioada de exploatare a pensiunii, cu evidențierea activității de rambursare a creditului bancar, precum și rezultatele activității de exploatare a pensiunii pentru primii 5 ani este prezentat în Anexa Nr.7:
2.5. Indicatori financiari
Pe baza datelor obținute din prognozele efectuate s-au calculat indicatorii financiari de sinteză ce caracterizează sustenabilitatea și viabilitatea investiției ce urmează a fi promovată. Toate prognozele au fost efectuate pentru o perioadă de operare de 5 ani, după finalizarea investiției. Valorile indicatorilor sunt exprimate în prețuri constante.
Indicatorii calculați sunt:
Valoarea investiției (VI) = valoarea totală a proiectului fără TVA
Veniturile din exploatare (Ve) = veniturile realizate din activitatea curentă a pensiunii, calculate pornind de la capacitățile fizice proiectate ale pensiuni (număr de camere, numărul de locuri la mese) și de la tarifele posibil a fi practicate pentru serviciile oferite.
Cheltuielile de exploatare (Ce) = cheltuieli aferente veniturilor din exploatare și au fost calculate conform celor prezentat în capitolul anterior.
Rata rezultatului din exploatare (rRe) = s-a calculat după formula: rRe =
Profitul net (Pn) = rezultatul final al exercițiului financiar (anual) din care s-a scăzut impozitul pe profit de 16%.
Durata de recuperare a investiției (Dr) – este un indicator ce exprimă durata de recuperare a investiției (exprimat în ani). S-a calculat după formula : Dr =
Rata rentabilității capitalului investit (rRc). S-a calculat după formula :rRc=
Cheltuielile financiare (Cf). Sunt cheltuieli cu dobânzile la creditele contractate pentru orizontul de timp prognozat.
Gradul de acoperire a cheltuielilor financiare (Ga) – reprezintă capacitatea societății de acoperire a cheltuielilor financiare (dobânzi bancare la creditele contractate). S-a calculat după formula : Ga =
Rata acoperirii prin fluxul de numerar (RAFN) = Total intrări numerar (exclusiv plăți pentru impozit pe profit și TVA) / (dobânzi + plăți leasing + rambursarea datoriilor).
Rata îndatorării (ri) s-a calculat ca raport între total datorii și total active:ri =
unde:
TDi = total datorii în anul i;
TAi = total active în anul i.
Rata de actualizare – este de 8%, folosită pentru actualizarea fluxurilor de numerar viitoare.
Valoarea netă actualizată (VNA). S-a calculat după formula:
VNA =
unde:
r este rata de actualizare egală cu 8% (r = rata dobânzii de refinanțare BCE (2%) + marja de risc pe țară (6%).
FNi = fluxul de lichidități net din anul i;
VI = valoarea investiției.
Disponibilul de numerar curent ester ezultatul final al fluxului de numerar aferent perioadei de exploatare.
Toți indicatorii economico – financiari determinați în scopul analizei proiectului de investiții sunt indicatori ai activității efective a pensiunii, ținând seama de caracterul particular al surselor de investiții, respectiv surse proprii și grant SAPARD.
Valorile indicatorilor proiectați se înscriu în limitele prevăzute în Ghidul SAPARD, în condițiile unor ipoteze de lucru normale pentru o unitate turistică de acest tip aflată la începutul perioadei de exploatare.
Evoluția principalilor indicatori economico-financiari ai activității pensiunii pe perioada analizată de 5 ani, este prezentată în tabelul următor:
Tabel nr.4.5.
2.6. PLANUL DE FEZABILITATE
DATE GENERALE
Numele solicitantului : S.C. M.M. CONTEX S.R.L.
Denumirea investiției: Pensiunea turistică rurală „La Pădurice”.
Elaborator:
SC M.R.G. CASA SRL;
Institutul Național de Cercetare – Dezvoltare în Turism – INCDT, București, strada Apolodor nr.17, telefon /fax: 021 – 3162535, 021 – 3162565.
Amplasamentul: Com. Merei, sat Sarata Monteoru, cvartal 1, parcela 1-2, jud. Buzău și se identifica prin planul de amplasament și delimitare anexat documentației.
2.6.1. Tema, cu descrierea obiectivelor propuse
S.C. M.M CONTEX S.R.L. a solicitat elaborarea documentației specifice pentru accesarea fondurilor programului Programului National de Dezvoltare Rurala, submasura 6.4 „Sprijin pentru investitii in crearea si dezvoltarea de activitati non-agricole”, lansata de AFIR, necesară edificării unei pensiuni turistice rurale, care prin funcționalitate și serviciile oferite să se încadreze la categoria 3 margarete.
Prin tema de proiectare se propune realizarea unei construcții în concordanță cu configurația terenului, care să permită cazarea a 16 turiști în 8 camere, loc de luat masa proporționat cu numărul de turiști cazați și o serie de servicii specifice pentru agrementul și petrecerea timpului liber al turiștilor.
Terenul propus pentru amplasare are acces la utilitățile strict necesare pentru funcționarea pensiunii propuse.
Realizarea obiectivului propus va contribui la valorificarea peisajului natural existent, a valorilor turistice locale și va crea noi locuri de muncă.
2.6.2. Descrierea funcțională și tehnologică
Configurația terenului a determinat rezolvarea funcțională a temei de proiectare propusă de către solicitant într-o construcție dezvoltată SP + P + 2 E.
Prin structura sa, pensiunea pune la dispoziția turiștilor 8 camere dotate cu grupuri sanitare proprii, complet mobilate, realizându-se o capacitate totala de cazare de 16 locuri, precum și pensiune completă (3 mese pe zi) pentru aceștia.
Terenul propus pentru amplasare are acces la utilitățile strict necesare pentru funcționarea pensiunii propuse.
În concordanță cu cele solicitate, funcțiunile specifice unei pensiuni turistice rurale sunt distribuite astfel:
Parter: hol recepție, salon, spălătorie, sufragerie,grupuri sanitare, bucătărie, oficiu;
Etaj 1 : 4 camere cazare turiști, dotate fiecare cu grup sanitar, hol cu scara acces;
Etaj 2 : 4 camere cazare turiști, dotate fiecare cu grup sanitar, hol cu scara acces;
Subsol : vestiar + grup sanitar, depozit, centrala termică.
Sufrageria este dimensionata proporțional cu numărul turiștilor care vor fi cazați.
Aprovizionarea cu marfă a pensiunii se va face printr-un acces carosabil ce va ajunge în zona bucătăriei și a depozitelor.
Se prevede posibilitatea parcării a 6 autoturisme, rețea de utilități necesară deservirii pensiunii (rețea electrică exterioară, rețele alimentare apă și canalizare, stație epurare ape uzate).
Prin aderare , FAMD, FDTM se va beneficia de o reclamă corespunzătoare, precum și de serviciile agroturistice puse la dispoziție de aceste organizații.
Solicitantul dorește să realizeze prin edificarea propusă servicii turistice și o dotare a spațiilor corespunzătoare unei pensiuni turistice care la terminarea investiției să fie clasificată conform ordinului M.T. nr. 510/28.06.2002 la categoria 3 (trei) margarete.
2.6.3. Date tehnice ale lucrării
2.6.3.1. Suprafața și situația juridică a terenului care urmează să fie ocupat de lucrare.
Terenul în suprafață de 1962 mp, este proprietatea S.C. M.M. CONTEX S.R.L., dobândit prin contractul de vânzare – cumpărare nr. 5142/18.11.2004 și este situat în intravilanul comunei Merei, sat Sărata Monteoru, cvartal 1, parcela 1-2, județul Buzău și se identifică prin planul de amplasament și delimitare anexat documentației, ce are avizul Oficiului de Cadastru, Geodezie și Cartografie al județului Buzău, sub nr. 17530/06.12.2004 și nr. Cadastral imobil 1261/1-2.
Terenul este liber de orice sarcină și nu este împrejmuit.
Proprietatea se învecinează cu:
nord: proprietatea G. Elena
est și sud: drum de exploatare
vest: drum județean
Amplasarea pensiunii propuse se va face conform planului de situație anexat.
2.6.3.2. Caracteristicile geofizice ale terenului din amplasament
Clădirea având dimensiunile de x , se va amplasa pe un teren în pantă din comuna Sărata Monteoru, județul Buzău; panta generală a terenului este de aproximativ 14% și este folosit actualmente ca pășune. Construcția este independentă, nefiind adosată vreunei clădiri vecine. În dreptul clădirii pe direcția ei longitudinală diferența de nivel a terenului din curte, între cele două capete ale clădirii, este de cca. .
Terenul de fundare este format la suprafață din sol vegetal prăfos – argilos, cca , după care urmează un strat de argilă prăfoasă cu pconv = 200 kg/cmp, pentru încărcări fundamentale. în zona clădirii nivelul pânzei freatice este sub la fața terenului.
Din punct de vedere al seismicității zona prospectată se află în zona “A” de seismicitate, are un coeficient de seismicitate Ks=0.32, perioada de colt Tc=1.5 sec., are gradul IX MKS.
Adâncimea de îngheț a zonei este conform STAS 6054/77 de h=0,90 m.
Din punct de vedere STAS 10.101/21-92 (zăpada) – tabel 1 – amplasamentul se află în zona B, cu greutatea de referință gz =1,2 KN/mp pentru o perioada de revenire de 10 ani.
Conform STAS 10.101/20 -90 (vânt) amplasamentul este în zona B – presiunea dinamică de baza la înălțime de teren gv = 0,42 KN/mp.
Din punctul de vedere al clasei de importanță a construcției, conf. normativului P100/92, tabel 5.1, este clasa III – construcție de importanță normală.
2.6.4. Caracteristicile principale ale construcției
Pentru clădiri: deschideri, travei, aria construită, aria desfășurată, numărul de niveluri și înălțimea acestora, volumul construit.
Construcția propusă a se edifica, va fi realizată din fundații, stâlpi, grinzi și planșee din beton armat, iar închiderile din cărămidă GV.
De o manieră generală, deosebim trei travei: 2 x 1,50; 2 x 4,20; 1 x 2,45 și două deschideri de și .
Indicatori de suprafață
Suprafața construită la sol a obiectului principal (pensiunea) este de 133 mp.
Tabel nr.5.1.
Indicatori de suprafață (calculați conform STAS 4908-85)
Suprafața construită la sol = 133,0 mp
Indicii de ocupare a terenului (calculați conform STAS 7468-80) calculați pentru suprafața ocupată de pensiune:
-cota 0.00 = cota pardoseala;
-Hstreasina = ;
-Hcoama = 12,38
-vol. construcției = .
Distribuția și suprafața utilă spațiilor propuse prin proiect:
parter
b. etaj 1
c. etaj 2
d. subsol
Construcția propusă a se edifica va fi realizată din fundații, stâlpi, grinzi și planșee din beton armat, iar închiderile din cărămidă.
Rețele
Energie electrică
Alimentarea cu energie electrică se va realiza din rețeaua electrică a S.C. Electrica S.A. amplasată în zonă, cu cablu CYABY 4 x 16 mm2 pozat în pământ și protejat în țeava OL în zonele de sub traversarea căilor rutiere.
Măsura energiei electrice se va realiza în TGD unde se va amplasa și blocul de protecție și măsură.
Apa curentă (rețea de incintă)
Alimentarea cu apă se va face prin racordare la rețeaua publică de alimentare cu apă a localității Monteoru.
Rețeaua de incintă va fi realizată din conducte de polietilenă cu diametrul de 1 ½ țoli, 1 țol. Lungimea totală a traseului conductelor de alimentare va fi de . Rețeaua deservește întreaga pensiune.
Canalizarea și evacuarea deșeurilor
Colectarea și tratarea apelor menajere și a materiilor fecaloide se va realiza într-o stație de epurare a apei uzate menajere.
Canalizarea va fi realizată în sistem separativ. Astfel, vor fi preluate atât apele pluviale cât și apele uzate de la instalațiile sanitare interioare. Apele uzate menajere vor fi preluate în stația de epurare ape uzate menajere ce se va executa și vor fi trecute printr-un separator de grăsimi înainte de aceasta.
Lungimea totală a rețelei de canalizare este de 60 de metri. Materialele folosite sunt conductele de canalizare PHD cu diametre de .
Deșeurile menajere se vor colecta în pubele al căror conținut va fi preluat de către primăria comunei Merei, conform contractului de salubrizare ce se va încheia cu aceasta.
Agentul termic
Agentul termic va fi asigurat de centrala termică proprie care va funcționa cu combustibil gazos.
2.6.5. Structura constructivă
Rezistență și arhitectură
Structura constructivă este formată din:
fundații, stâlpi, grinzi din beton armat;
planșee din b.a.;
închideri din cărămidă GVP;
șarpantă din lemn;
învelitoare din elemente de acoperiș tip Lindab.
Spațiile vor fi finisate cu placări din gresie și faianță pentru grupurile sanitare, pereți tencuiți și zugrăviți în culori lavabile, pardoseala din parchet laminat ( în camere) și gresie în spațiile comune. Tâmplăria folosită va fi din P.V.C. cu geam termopan.
Caracteristicile principale ale proiectului și ale construcției din punct de vedere al siguranței la foc:
tipul clădirii: civilă, fără săli aglomerate;
categoria de importanță: „C”;
clasa de importanță: III;
regimul de înălțime:SP + P + 2E;
căi de evacuare: risc incendiu – mijlociu pentru bucătărie și centrala termică, mic pentru restul spațiilor;
hidranți interiori de incendiu: nu este cazul.
2.6.7. Principalele utilaje de dotare a construcțiilor
1. Centrală termică (1 buc.) pentru încălzirea centrală a pensiunii cu funcționare pe combustibil gazos (sarcina utilă Qu = 70 kw), compusă din:
Cazan de fontă pentru apă caldă, cu boiler inclus 90/70 C având sarcina utilă Qu = 70 Kw
Arzător complet automatizat 70 kw
Vas de expansiune închis, cu membrană elastică, Pn = 4 bar, Vutil =80 litri
Pompă simplă de conductă, pe circuitul de încălzire, având parametrii la nominal D = 3 m3/h și H = 3 mCA, Pn6, alimentare 220V
Pompă simplă de conductă pe circuitul de preparare a.c.m., având debitul D = 3 m3/h și H = 2.8 mCA, Pn6, alimentare 220V
Presostat de protecție (de minim), montat pe conducta de apă caldă, pentru oprirea funcționarii arzătorului de la cazan în cazul scăderii presiunii în instalație sub o valoare minimă acceptată
Dispozitiv anticalcar și anticoroziv tip DOSOPHOS-200 (catalog ROMSTAL), autonomie , debit maxim 2 m3/h
Stingător portativ cu praf și CO2, STAS 4918–78, tip P6, având o încărcătura de praf de .
Generator curent
2. Rezervor din polistif, capacitate = 12 mc (1 buc.).
3. Pompă hidrofor (1 buc.).
4. Stație epurare ape uzate menajere
2.6.8. Instalații aferente construcțiilor
Instalații electrice
Alimentarea cu energie electrică a pensiunii se va face de la rețeaua de 0.4 Kva, cu un cablu torsadat Φ3×25+16 într-un BMPT de , coloana de alimentare de la tabloul general se va face cu conductor de Φ4 mmcjy. Alimentarea circuitului de prize se va face cu un conductor de Φ 2,5 cjy. Alimentarea circuitului de iluminat se va face cu un conductor de 1,5 mmcjy; se vor monta prize și întrerupătoare ST.
Alimentarea cu energie electrică a obiectivului se va trata de către S.C. Electrica S.A. la comanda beneficiarului.
Puterea instalată va fi P.i. = 85 KW
Puterea absorbită va fi P.a. = 40 KW
Branșamentul electric se va face printr-un bloc de măsură și protecție BMP prevăzut cu un circuit trifazic cu siguranțe MPR , un contor c.a. 43,3. x 380/220 V, 3x5A, legate prin reductoare de curent CIS 3 x 75/5.
Distribuția energiei electrice se va face printr-un tablou general TG. La parter s-a prevăzut și un tablou la centrala termică TCT, alimentat din TG.
Conform normativului I7/2002, art. 3.1.5., în fiecare cameră de cazare se va monta un tablou cu două circuite. Acestea vor consta din conductoare de cupru, Fy pozate în tub IPEY, montat îngropat, cu excepția plafoanelor și pereților din lemn unde conductoarele se vor poza în tub metalic PEL aparent. Nu se va poza tubulatura de tip IPEY în contact direct cu elementele constructive din materiale combustibile.
Iluminatul va fi atât incandescent cât și fluorescent. Se vor monta corpuri fluorescente în bucătărie și în grupurile sanitare. În încăperile umede, cum ar fi bucătăria și grupurile sanitare, s-au prevăzut corpuri fluorescente etanșe.
În sala de servire a mesei, camerele de cazare și culoarele zonei de cazare se vor monta corpuri incandescente. Conform normativului I7/2002 s-a prevăzut un iluminat de siguranță pentru evacuare și un iluminat pentru continuarea lucrului în stația de hidrofor, unde pompele sunt folosite și pentru incendiu.
La centrala termică s-au prevăzut toate circuitele de forță, contactorii de comandă, inclusiv butoanele de comandă pentru probă sau pentru pompele cu pornire manuală. Se vor monta prize SCHUKO de , 205 V, atât simple cât și duble.
Se va executa o instalație de paratrăznet cu conductoare de captare OIZN 25×4 mm pe coama acoperișului și coborâre la o priză de pământ naturală de fundație.
Executarea și exploatarea instalațiilor electrice se va face numai de către electricieni autorizați de S.C. Electrica S.A.
Instalații termice
Încălzirea spatiilor de cazare se va face prin centrala termică alimentată cu combustibil gazos.
Pentru obținerea agentului termic, apa caldă, cu temperatura maximă de 90/70 C se va monta în centrala termică un cazan, având capacitatea de 70 KW.
Siguranța instalației se va realiza prin montarea pe cazan a unei supape de siguranța și manometru. Dilatarea apei se va realiza prin montarea unui vas de expansiune cu membrană, cu capacitatea de cu Pn= 4 barr.
Evacuarea gazelor arse se va face cu ajutorul unui coș prefabricat având Dn=20 cm. Pentru prevenirea unui eventual incendiu, conform prevederilor normativului I13-2002, centrala termică va fi echipată cu două stingătoare, unul cu spumă și altul cu CO2.
Radiatoarele folosite în circuitul de încălzire a instalației vor fi din oțel tip PANEL.
Instalații sanitare
Dotarea cu obiecte sanitare s-a făcut conform prevederilor STAS 1478-90 după cum urmează:
în grupurile sanitare comune de la parter se vor monta WC și lavoar;
în grupurile sanitare din camerele de cazare se vor monta: WC, lavoar și cuvă de duș.
Conductele de distribuție a apei pentru consumul menajer sunt prevăzute din P.V.C., acestea alimentând grupurile sanitare și bucătăria din cadrul pensiunii. Conductele vor fi pozate sub pardoseală sau sub tencuială.
Canalizarea preia apele uzate menajere de la toți receptorii și le deversează la rețeaua de incintă. Pentru instalația interioară de canalizare s-au prevăzut tuburi și piese speciale din PVC. Rețeaua de apă caldă și rece se va izola cu saltele, cochilii prefabricate cu grosimea de .
2.6.9. Utilități
Accesul la viitoarea pensiune este asigurat pe un drum modernizat (asfaltat).
Energia electrică va fi asigurată prin branșare la rețeaua S.C. Electrica S.A. amplasată în zona.
Alimentarea cu apă se va asigura prin racordare la rețeaua publică de alimentare cu apă a localității Monteoru.
Agentul termic este asigurat de către o centrală termică proprie ce va fi achiziționată și montată în cadrul proiectului.
Colectarea și tratarea apelor menajere și a materiilor fecaloide se va realiza într-o stație de epurare a apei uzate menajere.
Colectarea deșeurilor se va face în pubele amplasate în incintă, care vor fi preluate de către serviciul public al primăriei sau o firma autorizată de către aceasta, printr-un contract de prestări servicii.
Normativele și probleme de calitate
Executarea tuturor lucrărilor de instalații se va face cu personal specializat și autorizat pentru astfel de lucrări.
În timpul execuției se vor respecta prevederile normativelor I13/94, I118/99, I9/94, C56 norme PCI și normele de protecția muncii aflate în vigoare.
Conform HG 766/97 privind asigurarea calității în construcții se fac următoarele precizări:
– obiectivul se încadrează în categoria de importanță a construcțiilor NORMALA „C”, iar modelul de asigurare a calității va fi nr.2, ce va fi cuprins în manualul de asigurare a calității elaborat de executantul lucrărilor.
Pentru toate lucrările ascunse se vor încheia între beneficiar și executant procese verbale cu specificitatea tipului de lucrări și a măsurilor luate în timpul execuției.
Conform prevederilor I.C., pentru faza determinantă, efectuarea probelor de presiune la toate tipurile de instalații, executantul va chema proiectantul și delegatul I.C.
Executarea tuturor lucrărilor cuprinse în prezenta documentație va începe numai după ce beneficiarul a obținut toate avizele ce sunt cerute de Legea nr. 10/95.
Documentația tehnico-economică va fi elaborată conform:
Legea nr. 50/1991 privind autorizarea executării lucrărilor;
Legea nr. 453/2001 privind modificarea și completarea Legii nr. 50/1991;
Legea nr. 860/2002 privind protecția mediului;
Normativul NPPA 002/2002 cu privire la calitatea apelor uzate evacuate în canalizarea publică sau a stației de epurare;
Legea 426/2001 cu privire la gestiunea deșeurilor;
Normelor tehnice privind proiectarea și executarea adăposturilor de protecție civilă în subsolul construcțiilor noi;
HG nr. 448/2002;
OMI nr. 791/1998.
2.7. Date privind forța de muncă și managementul proiectului
2.7.1. Necesarul resurselor de forță de muncă
Ținând seama de capacitatea, categoria de clasificare a pensiunii și de serviciile ce urmează a fi oferite în cadrul pensiunii, necesarul minim de personal, structurat pe funcții și meserii, precum și salariul brut lunar, este prezentat în următorul tabel:
Tabel nr.5.2.
Total personal: 12, din care:
– personal de execuție: 11.
2.7.2. Locuri de muncă nou create
Fiind un obiectiv de investiții nou, cu un obiect de activitate diferit total de obiectul de activitate al solicitantului, întregul personal va fi nou angajat.
Locuri de muncă nou create : 12
În funcție de meseriile și specialitățile solicitate de exploatarea pensiunii, recrutarea personalului se va face printr-o exigentă selecție de la formatorii de astfel de meserii.
2.8. Devizul general al investiției DE MODIFICAT tva și euro
Tabel nr.5.3.
Cursul de schimb al BCE la data de 06.04.2006, 1 EURO = 3,5162 RON
2.9.STRATEGIA DE MARKETING PENTRU PENSIUNEA RURALĂ „LA ALUNIS”
2.9.1. Oferta pensiunii
Pensiunea „La Aluniș ” se află în satul sărata Monteoru, comuna Merei, județul Buzău. Pensiunea „La Aluniș ” este situată într-o regiune cu potențial turistic, în Subcarpații de Curbură, aproape de Munților Buzăului, zonă renumită prin peisajele sale pitorești, obiectivele turistice naturale și culturale.
Servicii oferite
Pensiunea „La Aluniș ” va oferi o gamă completă de servicii din domeniul turismului, respectiv:
Cazare
Pensiunea clasificată la categoria de confort 3 margarete/flori va oferi 8 camere duble, în total 16 locuri, din care:
4 camere la etajul 1 – 8 locuri
4 camere la etajul 2 – 8 locuri
Fiecare cameră dotată cu baie va dispune de mobilier modern și complet, la nivelul gradului de confort de 3 margarete/flori, în concordanță cu normele prevăzute prin Ordinul ministrului turismului nr. 510 / 2002 pentru aprobarea Normelor metodologice privind clasificarea structurilor de primire turistică. Astfel, în camere vor exista două paturi cu noptiere, 2 veioze, două scaune, măsuță, vază de flori, lustră, televizor și frigider, iar băile vor fi dotate cabine pentru duș, vas WC și lavoar (inclusiv toate aparatele adiacente, etajeră, port prosop, oglindă, suport hârtie igienică, dulăpior cu trusă de prim ajutor, suport săpun.
Holul de primire va fi dotat cu trei canapele și trei măsuțe.
Interioarele vor fi frumos decorate, cu elemente de artizanat locale.
Alimentație
Pensiunea cuprinde la parter o bucătăria, bine dotată și utilată și un salon restaurant/sală de mese și terasă, unde în care se poate servi pentru turiștii pensiunii, micul dejun (inclus în tariful de cazare), demipensiune sau pensiune completă.
În același timp, la parter mai există spații de preparare depozitat legume, carne, spații de spălare a veselei, spații de depozitare pentru alimente și băuturi, vestiar și grup sanitar.
În ceea ce privește bucătăria, se vor putea aprecia mâncărurile tradiționale și produsele specifice zonei cum ar fi cârnăciorii de Pleșcoi, mâncăruri pregătite din produse naturale proaspete provenite din natură.
Alte servicii
Agrement:
Pensiunea va dispune de o ofertă de agrement de mare atractivitate pentru timpul liber al turiștilor:
loc de joacă pentru copii, în curtea pensiunii;
băi în ștrandul cu apă sărată din stațiune;
seri distractive la cele două discoteci „Ultimul împărat și „Amiral”;
petreceri câmpenești (picnic) cu grătar, focuri de tabără, în curtea pensiunii;
excursii la obiectivele turistice de mare valoare turistică din zonă: centrul viticol din Pietroasele, tabăra de creație de la Măgura, la blocurile de calcar de la Bădilă – „Sarea lui Buzău”, la „Focul Viu” din satul Lopătari și nu în ultimul rând la Vulcanii Noroioși;
mountain-biking, drumeții în împrejurimi;
organizarea degustărilor de vin în podgoriile Pietroasa, Dealu Mare, Vrancea sau in crama proprie.
În domeniul cultural se pot organiza excursii, în grup sau individual, la obiectivele culturale din Buzău și zona apropiată (vestigiile arheologice din localitate, mânăstirea Ciolanu, castrul și thermele romane de la Pietroasele, obiectivele și evenimentele culturale din municipiul Buzău).
Combinând plăcerea unei vacanțe petrecute în ambianța pensiunii „La Aluniș ”, cu multiplele posibilități de petrecere a timpului liber, pensiunea va oferi potențialilor turiști o gamă completă de servicii specifice turismului rural.
Turiștii vor avea la dispoziție, pentru informare, o mapă cu pliante ale obiectivelor din zonă, un panou cu calendarul activităților ce vor fi organizate în incinta pensiunii (foc de tabără, seri distractive etc.) și al excursiile în împrejurimi, dar se pot informa permanent și la personalul de la recepție.
2.9.2. Gradul de penetrare pe piață al pensiunii
Oferta pensiunii se diferențiază de cea a concurenței printr-o serie de particularități distincte:
condiții de cazare și masa cel puțin egale unui hotel de trei stele;
o gamă diversă de servicii, îmbinând serviciile turistice clasice (cazare și alimentație oferite la standarde moderne) cu cele mai puțin prezente pe piața românească, respectiv cele de agrement (focuri de tabără, seri distractive, sală jocuri mecanice, excursii etc.);
o politică tarifară flexibilă față de cea a concurenței, prin programe speciale (reduceri, bonusuri etc.).
2.9.3. Grupurile țintă
Dorința de cunoaștere, curiozitatea și spiritul de aventură îi îndeamnă pe unii turiști să-și petreacă vacanța în condiții inedite, deosebite, oferite de mediul rural, descoperind noi valențe ale satului românesc de la gastronomia tradițională, meșteșugăritul și ritualurile sătești, până la ospitalitatea renumită a țăranului român.
Dezvoltarea turismului rural în această zonă este susținută de cererea internă, precum și de lipsa unor structuri de primire adecvate și cu standarde ridicate de prestare a serviciilor turistice. Această formă de turism are o deosebită importanță socială, întrucât ea satisface una dintre cele mai actuale motivații turistice, nevoia și dorința de petrecere a timpului liber după o perioadă de activitate sau la sfârșitul săptămânii, în zone nepoluate, în locuri în care turiștii pot beneficia din plin de aer curat, liniște, mișcare, peisaje reconfortante etc.
Clienți potențiali, sosiți pe cont propriu sau prin agenții de turism, sunt constituiții din următoarele categorii:
clienți proveniți din colaborarea cu firmele de turism și cu ANTREC (Asociația Națională de Turism Rural, Ecologic și Cultural) – asociație în care va intra și pensiunea „La Aluniș ”;
patronii și/sau angajații unei părți din firmele ce se constituie în actuala clientela a societății (cca. 70 firme);
clienți ghidați din site-urile de specialitate (vacanțe, agroturism, cazări, specialități culinare, vinuri).
turiști de peste hotare, dornici să cunoască alte țări, obiceiuri, oameni, atrași în special de turismul ecologic.
Segmentul țintă de clientelă propus al pensiunii:
grupul țintă strategic:
familii cu copii, tineri – cu venit mediu și peste mediu, din mediul urban;
amatori de distracții, de peisaje naturale atrăgătoare și care, în general nu urmăresc odihna în timpul vacanțelor, ci schimbarea de decor, de mediu și de viață.
grupul țintă secundar:
oameni de afaceri (sau familiile acestora) care provin din București, localitățile județului Buzău, dar și din alte localități.
Atmosfera rurală a unui sejur la pensiunea „La Aluniș ” va fi oferit de:
cadrul natural în care este amplasată pensiunea;
arhitectura clădirii, care va conține elemente specifice zonei;
mobilierul din camere, holuri și sala de mese, rustic, executat pe cât posibil din lemn natural;
bucătăria care va oferi o gamă completă de mâncăruri specifice zonei din care nu va lipsi faimoșii cârnăciori de „Pleșcoi”;
serile distractive în curtea pensiunii;
dotările din curte, cu băncuțe, măsuțe și grătare, unde turiștii își pot singuri prepara și servi masa în atmosfera curată și nepoluată a satului.
2.9.4. Gradul de ocupare a capacității de cazare
În aprecierea gradului de ocupare al capacității de cazare s-a pornit de la următoarele aspecte:
valorile acestui indicator înregistrate în anii precedenți de pensiuni similare;
concurența și tendințele sectorului de activitate;
gradul de confort, dotările și serviciile oferite de pensiune;
poziția pe care o va deține pensiunea pe piața turismului rural.
Structura preconizată a gradului de ocupare în primii trei ani de funcționare, până când activitatea pensiunii urmează să se stabilizeze (până când serviciile pensiunii vor fi cunoscute de o mare parte din iubitorii turismului rural) și numărul de camere zile ocupate pe parcursul unui an sunt prezentate în tabelul următor:
Tabel nr.2.1.
Gradul de ocupare al pensiunii va putea fi crescut printr-o serie de facilități și de programe speciale ce vor fi acordate viitorilor beneficiari ai serviciilor pensiunii (acestea vor fi detaliate în subcapitolul următor..
2.9.5. Politica tarifară
Aplicarea unei strategii adecvate pentru introducerea și menținerea pe piață a produsului turistic rural impune în mod obligatoriu adoptarea unei politici a prețurilor care să îmbine în mod armonios avantajele pe care le oferă cu dezavantajele rezultate mai ales din noutatea și necunoașterea produsului ca atare.
Astfel, în cazul pensiunii de față se poate porni de la o strategie a prețurilor scăzute – promoționale – de introducere și pătrundere pe piață a produsului turistic rural, iar pe măsura consolidării activității și dobândirii unei bune imagini publice se poate trece în mod treptat și gradat la o strategie a prețurilor de nivel mediu sau ridicat cu menținerea unei flexibilități și a unei diferențieri vizibile a prețurilor în funcție de calitatea serviciilor, volumul și structura acestora, anotimp, etc.
Pentru estimarea tarifului mediu zilnic s-au avut în vedere următoarele:
analiza nivelului tarifelor practicate de concurență;
calitatea dotărilor, amenajărilor și a serviciilor oferite de pensiune;
segmentul de cerere căruia pensiunea i se adresează;
politica de comercializare a serviciilor turistice – directă și prin agențiile de turism.
În ceea ce privește tarifele practicate de celelalte pensiuni din zonă, acestea se diferențiază astfel:
pentru o pensiune de 1 – 2 margarete, care oferă servicii turistice asemănătoare, tariful pentru o noapte de cazare pe cameră variază între 8 – 10 €.
odată cu creșterea categoriei de confort tarifele cresc semnificativ, astfel pentru pensiunile de 3 – 4 margarete tarifele pe cameră ajung până la 15 – 30 € pe noapte.
În general, tarifele întâlnite în structurile de cazare din turismul rural se situează la un nivel cuprins între 50 – 70% din tarifele practicate în hoteluri și unități asimilate acestora, dar la un nivel de confort comparabil al serviciilor oferite.
Tabel nr.2.2.
Tarife practicate de pensiunile din zonă
Pentru început și această pensiune va trebui să practice tarife la cazare de aproximativ 27 €/ cameră, tarif care reflectă calitatea și oferta deosebită a serviciilor turistice și care se situează peste nivelul tarifelor practicate de cele mai multe pensiuni din zonă. În cazul serviciilor de alimentație vor fi practicate tarife de 14 € / pensiune completă.
Tabel nr.2.3.
Tarife propuse pentru pensiunea “La Aluniș ”
Evaluarea directă a importanței tarifelor a urmărit respectarea conceptului preț / calitate. Această abordare este mult mai relevantă, deoarece permite cunoașterea legăturii existente între variabilele preț – calitate și raportul optim în care prețul să reflecte calitatea serviciilor pensiunii. În vederea creșterii încasărilor pensiunii “La Aluniș ” se pot presta alte servicii, cum ar fi cele suplimentare și altele speciale destinate unor categorii restrânse de clientelă (turismul de afaceri, turiști vegetarieni, evenimente etc.).
Se pot adopta mai multe variante de strategii de preț, în vederea creșterii gradului de ocupare a pensiunii, care să includă:
oferte paușale (extrasezon)
Se pot acorda reduceri de preț în extrasezon pentru o mai mare fluidizare a circulației turistice și reducerea sezonalității. Se pot include unele acțiuni cu titlu gratuit în pachetul de servicii al pensiunii (excursii, rezervări, foc de tabără cu masă câmpenească, gratuitate pentru un copil de până la 7 ani etc.).
programe speciale de sfârșit de săptămână sau programe de câte o săptămână
Se pot atribui diferite reduceri de preț în funcție de pachetul de servicii solicitat și de numărul turiștilor, reduceri care pot varia de la 10 % până la 50 % din tariful practicat în mod normal de pensiune.
Tabel nr.2.4.
programe speciale care se adresează anumitor categorii de persoane (grupuri țintă)
Pensiunea va putea oferi programe speciale de atragere a oamenilor de afaceri și va putea organiza diferite evenimente și ocazii speciale pentru tinerii căsătoriți în voiaj de nuntă, pentru loialitatea vacanțelor etc.
2.6. Campania de promovare
Oferta turistică a pensiunii se va face cunoscută turiștilor prin derularea unei campanii de promovare agresivă care se va desfășura mai ales premergător deschiderii, dar care va fi repetată la anumite intervale de timp.
Pentru a face cunoscută pensiunea rurală “La Aluniș ”, mesajul promoțional trebuie să comunice: frumusețea zonei în care este amplasată pensiunea, cu accent pe aspecte inedite; calitatea serviciilor oferite; posibilități de distracție, agrement și petrecerea timpului liber. În ceea ce privește eficiența, mesajul trebuie să fie simplu, concis, corect și orientat către client, chiar și numele pensiunii făcând parte dintr-o politică promoțională.
Mesajul publicitar exprimă în forme variate, în funcție de axul psihologic: crearea notorietății pentru marca produsului «Pensiunea “La Aluniș ” » și atragerea segmentelor de clientelă.
Campania de promovare a pensiunii “La Aluniș ” trebuie integrată în strategia de comunicare, mizând pe amuzament, umor, simplitate și ușurința în descifrarea mesajului, crearea unei situații familiare cu care oricine se poate identifica.
Campania de lansare și susținere a pensiunii “La Aluniș ” are modalitățile concrete de promovare, acestea fiind prezentate în continuare:
Publicitate neconvențională – realizarea planului de comunicare bazat pe acțiunile propuse prin: evenimente speciale, new – media, materiale promoționale, reduceri de prețuri, manifestări promoționale.
Eveniment special – ziua oficială de inaugurare a pensiunii “La Aluniș ”
Se va organiza un program special cu o durată de 2-3 zile speciale cu activități atractive, la care vor fi invitați clienți speciali (reprezentanți a unor importante agenții de turism, asociații de turism și alți factori implicați în activitatea turistică, personalități ale presei).
În cadrul acestui eveniment de lansare vor fi derulate unor acțiuni concrete:
Ziua oficialităților
conferință de presă;
cocktail festiv după conferință;
expoziție de mâncăruri tradiționale din zonă;
cadouri promoționale.
Ziua … plină
dezbateri pe tema turismului rural, cu participarea altor administratori de pensiuni rurale, agenții de turism și reprezentanți ai asociațiilor din turismul rural etc.;
drumeție/excursie cu degustare de vinuri la podgoria Pietroasa;
seara – petrecere câmpenească în aer liber cu program special: foc de tabără, mâncăruri tradiționale, artificii etc.
cazare.
Ziua câmpenească
participare la activitățile specifice unei ferme rurale (muls, cosit, strâns fân), cules de fructe de Aluniș și ciuperci, etc.
excursie la tabăra de creație Măgura;
picnic și plecare.
New media
Internet – mijloace de comunicare on-line: Pensiunea va dispune de un site propriu (www.pensiunealapadure.ro) în care va fi prezentată întreaga ofertă de servicii a pensiunii, precum și a zonei înconjurătoare;
CD-ROM Pensiunea “La Aluniș ” (distribuit agențiilor de turism, asociațiilor profesionale din turismul rural, la recepțiile hotelurilor, punctele de informare turistică, oficiile de promovare turistică etc.). CD-ROM-ul va include detalii despre serviciile prestate în pensiune, prețuri/tarife, facilități, hartă de localizare a pensiunii și a localității, obiective turistice naturale și antropice din zonă, stil de viață și obiceiuri ale oamenilor din această zonă, informații despre județul Buzău etc.
Materiale promoționale – ambalaje, felicitări, agende, calendare, cărți poștale, hărți, pixuri, tricouri, vase, etc. înscrise cu logo-ul pensiunii
Oferte speciale: ziua pensiunii, Paște, Crăciun, Revelion, 1 mai, 1 iunie etc.
Reduceri de prețuri – au efect promoțional incontestabil:
reducere de tarif pentru grupuri mai mari de 10 persoane;
facilități de preț pentru un sejur prelungit (peste 7 zile);
facilități de preț în extrasezon;
facilități pentru familii cu copii;
includerea în pachetul de servicii a unor acțiuni cu titlu gratuit;
reduceri pentru loialitatea vacanțelor;
acordarea de prime stimulative pentru agenții de turism care reușesc să realizeze un număr mai ridicat de înscrieri a pensiunii.
Manifestări promoționale – expoziții de fotografii ale pensiunii și din zonă, participarea la saloane naționale cu caracter expozițional, materiale distribuite în agenții de turism.
Publicitate convențională: televiziune, presă și panotaj.
Transmisiuni TV în direct și înregistrate
Vor fi inserate comunicate de presă și reportaje pe canalele de televiziune locală și vor fi plasate în orele de maximă audiență pentru publicul țintă, precum și în programele ce tratează ca subiect: călătorii și vacanțe.
Presă scrisă – spațiu publicitar în reviste de specialitate turistice (ex.: România Pitorească, Vacanțe & Călătorii, Holidays in Romania, Travel) și ghiduri turistice.
Publicitatea exterioară – panouri publicitare (outdoor) – vizate de-a lungul principalelor căi rutiere, bannere, plăcuțe indicatoare pentru localizarea pensiunii și afișe(afișe exterioare ce se expun în localități din zona pensiunii și afișe interioare în cadrul magazinelor, mijloacelor de transport urban și turistic).
Publicitate prin tipărituri – pliante și broșuri care să cuprindă serviciile pensiunii, localizarea și posibilitățile de agrement din zonă (distribuite prin poștă spre agenții de turism – includerea ofertei pensiunii în vederea rezervării pentru cazare cu tarife speciale -, instituții de învățământ, unități comerciale, etc.).
CAPITOLUL 3
SOLUȚII DE FINANȚARE
Creditul bancar se poate dovedi o sursa de finantare neinspirata pentru un start-up, în conditiile în care banca are nevoie de siguranta ca va primi inapoi banii acordati drept credit, iar firmele nou-infiintate nu ofera aceasta garantie, din diferite motive: fie nu au istoric ori experienta, fie nu reusesc sa arate ca sunt stabile și ca afacerea lor are potentialul de a rezista pe termen lung în economie.
Pentru a primi un credit, un business trebuie sa poata demonstra un profit operational, avand în vedere ca o institutie bancara cofinanteaza o afacere, nu o capitalizeaza.
Principala problema pe care un IMM o are este ca acesta este subcapitalizat. Iar rolul capitalizarii nu-i apartine unei banci, subliniaza Mihaela Mnerau.
Totusi, exista cateva solutii care pot creste sansa de a primi un credit.
In primul rand un antreprenor trebuie sa demonstreze angajamentul sau în business-ul pe care l-a gandit. O banca va evalua modul în care acesta isi gestioneaza furnizorii și clientii pentru ca acest comportament il va defini ca viitor partener. De asemenea o banca va urmari strategia pe termen mediu (cel putin), pe care un antreprenor o va manifesta, a punctat directorul diviziei de intreprinderi mici și persoane fizice autorizate al Bancpost.
Mai mult decat atat, companiile nou infiintate trebuie sa-si demonstreze increderea și angajamentul pentru bunul mers al afacerii prin disponibilitatea de garantare a creditelor cu garantii puternice (imobiliare).
Nu se poate ca un antreprenor sa solicite bancii sa-si asume un risc mai mare decat el. Angajamentul personal, chiar și prin structura de garantii, este puternic valorizat de un partener financiar, subliniaza Mnerau, care mai precizeaza ca, în afara de de garantii, și relatia cu banca este foarte importanta.
Ne intereseaza sa avem o relatie cu o afacere viabila, și <<pulsul>> il vedem prin comportamentul tranzactional, explica coordonatorul diviziei de intreprinderi mici din Bancpost.
Un alt element foarte important de care depinde primirea unui imprumut bancar este planul de afaceri care trebuie sa fie realist și detaliat nu doar pe termen scurt, ci și pe termen mediu. Unele dintre componentele esentiale ale planului de afaceri, mentionate de reprezentantul Bancpost, sunt cunoasterea în detaliu a pietei (conditii și competitie), precum și existenta resurselor și a competentelor necesare derularii afacerii.
In plus, conteaza foarte mult și experienta intreprinzatorului pe piata pe care o ataca prin proiectul respectiv; calitatea managementului și calitatea situatiilor financiare – și aici nu este vorba neaparat de profitabilitate, cat de corectitudinea informatiilor din bilant.
Credit sau linie de credit?
Desi multi antreprenori pun semn de egalitate intre un credit și o linie de credit, produsele sunt în sine, fundamental diferite. în timp ce un imprumut se acorda pentru o perioada mai lunga de timp, de cativa ani, pentru a finanta un proiect clar și bine definit, linia de credit se acceseaza mai ales pe termen scurt, putand fi folosita în mai multe scopuri.
Pentru a alege intre cele doua tipuri de finantari, antreprenorii trebuie sa tina cont de nevoile lor reale și modul în care vor folosi banii respectivi.
Daca nevoia pe care doreste sa o acopere (antreprenorul – n.red.) este temporara sau punctuala (ex. stocuri pentru deschiderea unui magazin nou, achizitia unui echipament, achizitia unui nou sediu) atunci se va lua un credit, moment în care va primi de la banca toata suma solicitata urmand a fi folosita intr-o perioada scurta pentru acoperirea nevoilor urmand a se rambursa lunar pana la scadenta. Daca, în schimb, se doreste acoperirea unui decalaj intre incasarile și platile companiei ori detinerea unei sume tampon pentru nevoile neprevazute din activitatea de zi cu zi, atunci se recomanda accesarea unei linii de credit. Aceasta va fi pusa la dispozitia companiei, dar va fi folosita doar în cazul în care apare nevoia și nu imediat, ca în cazul creditelor de afaceri, a precizat reprezentantul Bancpost.
Fondurile de investitii, aproape ignorate pentru ca antreprenorii vor finantare, dar și control total asupra afacerilor lor
Pe langa imprumuturile bancare sau liniile de credit, antreprenorii mai pot alege ca sursa de finantare și fondurile cu capital de risc, sistem prin care antreprenorul primeste în afacere un partener, de obicei minoritar, care aduce un aport la capitalul social al firmei. Acest tip de finantare aduce cateva beneficii importante pentru antreprenori, cel mai important fiind acela ca firma primeste o infuzie de capital pe o perioada indelungata, timp în care nu trebuie sa plateasca dobanzi. Aportul de capital social va figura în evidentele contabile ale societatii ca surse financiare proprii, și nu ca datorii, asa cum se intampla în cazul creditelor sau a liniilor de credit accesate.
Un alt beneficiu major pe care firmele il pot avea este acela ca, prin asocierea cu un fond de investitii, pe langa finantare, acesta poate aduce în afacere și specialisti care vor asista antreprenorul la gestionarea ei.
Totusi, aceasta forma de finantare prezinta un inconvenient în sensul în care, pentru a-si pastra pozitia de asociat majoritar, antreprenorul trebuie sa participe cu o suma mai mare de bani decat cea a fondului de investitii.
Acesta este și principalul motiv pentru care putine IMM-uri se incumeta sa acceseze o asemenea sursa de finantare, mai ales ca, potrivit studiului EY, citat anterior, factorul decisiv pentru antreprenori în alegerea tipului de finantare il reprezinta pastrarea independentei în deciziile de business.
Imprumuturi de la parteneri de afaceri: o solutie ieftina, dar pe termen scurt
Lipsa lichiditatilor, mai ales cand accestul la creditele bancare este limitat, face ca în practica sa apara extrem de multe cazuri ale unor societati comerciale care imprumuta bani de la partenerii de afaceri pentru a-si sustine activitatea curenta.
In ultimii ani, multe societati au recurs la finantari pentru a sustine cheltuielile curente ale activitatii economice, situatie în care plus valoarea oferita de suma imprumutata nu permitea acoperirea unei dobanzi practicate de o institutie bancara sau de una nebancara. în plus, din punct de vedere formal, societatile care contracteaza imprumuturi inter-companie se supun unor formalitati substantial mai reduse fata de cele care apeleaza la institutiile bancare.
Intr-un articol publicat pe AvocatNet.ro în luna decembrie, Dinu Petre, partener la casa de avocatura Cunescu, Balaciu și Asociatii, preciza ca, în practica, cel mai frecvent, societatile apeleaza la imprumuturi de la alte societati afiliate, din acelasi grup, în principal pentru finantarea sau sustinerea businessului desfasurat, deoarece un astfel de imprumut reprezinta un instrument mult mai practic și mai facil de obtinut în comparatie cu un credit bancar ce implica, pe langa costuri suplimentare, și o anumita birocratie din partea bancilor care, de cele mai multe ori, este excesiva.
"Nu exista o limitare de nicio natura cu privire la tipul de societati care pot acorda imprumuturi ori primi imprumuturi, astfel incat orice societate, cu raspundere limitata, pe actiuni etc., este în masura a fi parte la o astfel de operatiune, atata vreme cat este legal constituita", completa atunci Dinu Petre.
Diverse variante optime operational, cum ar fi, de exemplu, companiile cu rol de finantare sau angajamentele de tipul "cash pooling" (utilizarea resurselor financiare disponibile la nivelul unor companii din grup pentru a acoperi necesarul de resurse financiare al altor companii membre ale aceluiasi grup, ambele structuri fiind folosite în scopul optimizarii trezoreriei la nivelul grupului.
In mod simplist, compania cu rol de finantare obtine finantare în numele grupului, beneficiind de o bonitate crescuta fata de cea individuala a fiecarei companii din grup și apoi aloca fonduri entitatilor din grup, în functie de necesitatile fiecareia dintre ele. Pe de alta parte, aranjamentele de tipul <cash pooling> sunt folosite în scopul optimizarii fluxurilor de numerar intre entitatile dintr-un grup, fiind utilizate atat pentru decontari, cat și imprumuturi intre membrii grupului, prin alocarea automata a fondurilor disponibile la nivelul unei entitati catre entitati care inregistreaza un deficit.
În functie de modalitatea de finantare aleasa, partile incheie fie un contract clasic de imprumut, fie un aranjament multi-parte de tipul "cash pooling" .
Pentru a putea realiza un imprumut si, implict, pentru a-l justifica în mod corespunzator, societatile trebuie sa incheie un contract de imprumut în care sa se precizeze durata pentru care se acorda creditul, perioada de rambursare și daca se percepe sau nu dobanda.
In ceea ce priveste dobanzile care pot fi practicate, consultantul fiscal, dat fiind ca nu reprezinta o exercitare a activitatii statutare, în cazurile de imprumut intre societati comerciale isi vor gasi incidenta dispozitiile art. 5 din O.G. 13/2011, care limiteaza dobanda la 150% din dobanda legala, sau, în lipsa unei stipulatii exprese în conventia partilor, imprumutatul va datora doar dobanda legala.
Referitor la perioada de imprumut legea nu instituie termene intre care trebuie restituita suma imprumutata de o societate altei societati.
Totusi, subliniaz ca în Codul fiscal se distinge intre imprumuturile contractate pe termen scurt, sub 1 an, și cele contractate pe termen mai mare de un an, în sensul ca numai imprumuturile cu termen de rambursare mai mare un an sunt avute în vedere în scopul determinarii gradului de indatorare.
Fondurile structurale și programele pentru IMM-uri, dorite, dar greu de accesat din cauza birocratiei
Fondurile europene ar putea fi o sursa de finantare viabila pentru demararea sau dezvoltarea unei afaceri, insa sunt greu de accesat. Desi Romania are la dispozitie zeci de miliarde de euro sub forma de fonduri structurale, rata de absorbtie este foarte mica și multi dintre bani risca sa ramana necheltuiti. Birocratia exagerata, cofinantarea greu de obtinut ori lipsa de predictibilitate pot face ca un proiect cu bani europeni sa fie complicat, uneori chiar imposibil, de realizat.
Principalul motiv pentru care finantarile europene se acceseaza greu este reprezentat de multitudinea de conditii, reguli și cerinte care trebuie respectate. Mai mult decat atat, chiar și cand dosarele sunt construite corespunzator și respecta toate conditiile impuse,exista riscul ca aprobarea proiectului sa dureze sase luni, un an sau chiar doi ori ca banii sa vina cu intarziere.
In plus, coruptia este un alt impediment de care se lovesc destul de des IMM-urile care doresc sa acceseze fondurile puse la dispozitie de Comisia Europeana. De multe ori, antreprenorii sunt fortati sa dea spaga pentru a obtine diferite avize și autorizatii de la autoritatile locale, dar și la organismele de management ale fondurilor UE pentru a le fi aprobat dosarul.
Nici în privinta programelor de promovare a IMM-urilor, lucrurile nu stau mai bine. Desi în momentul de fata sunt mai multe programe derulate de statul roman (o lista a celor disponibile în 2014 gasiti aici), care ofera atat finantari nerambursabile, cat și unele rambursabile, acestea pot fi acordate doar proiectelor care se califica pentru a le primi.
Practic, firmele trebuie sa realizeze o documentatie specifica ce va intra intr-un proces de competitie cu alte documentatii ale altor firme, doar cele mai bune proiecte reusind sa primeasca finantare, în functie de bugetele alocate de stat schemelor de ajutor respective.
Astfel, reglementarile deja în vigoare instituie o schema transparenta de ajutor de minimis pentru IMM-uri, sub forma de imprumuturi cu subventie partiala de dobanda, ca parte integranta a implementarii initiativei JEREMIE in Romania, administrata de Fondul European de Investitii.
Factoringul sau cum sa obtii bani din cesionarea facturilor
O alta schema de ajutor de minimis pentru IMM-uri a fost lansata recent, dupa ce Ordinul Ministerului Economiei nr. 2499/2014 pentru aprobarea schemei transparente de ajutor de minimis, denumita "Schema transparenta de ajutor de minimis sub forma de imprumuturi cu subventie partiala de dobanda" a fost publicat in Monitorul Oficial, Partea I, nr. 46, din 20 ianuarie 2014.
Atunci cand nu pot accesa variante traditionale de finantare, cum sunt creditele sau fondurile europene, companiile se pot reorienta și catre alte produse alternative, care le pot asigura necesarul de lichiditati pentru a-si desfasura activitatea. Una dintre acestea este factoringul, un serviciu care presupune finantarea facturilor cu scadenta la termen. Mai simplu spus, prin factoring puteti transforma rapid în lichiditati facturile pe care le-ati emis, avand în vedere ca, de obicei, termenele de plata variaza de la 15 pana la 120 de zile. în felul acesta, nu mai trebuie sa asteptati scadenta pentru a incasa banii.
Pentru finantarea prin servicii de factoring nu este nevoie de garantii materiale, iar costurile sunt repezentante de dobanda pentru suma acordata ca finantare și un comision, care variaza în functie de banca sau IFN-ul cu care ati ales sa colaborati.
Factoringul este o operatiune financiara care presupune sa cesionati creantele rezultate din contracte de vanzare bunuri sau prestari servicii catre un Factor, o companie specializata de factoring – poate fi o divizie a unei banci sau un IFN. Factorul va va finanta, prin plata în avans a creantelor cesionate, și se va ocupa ulterior, în nume propriu, de colectarea și administrarea creantelor.
Totul se face în baza unui contract, pe care il veti semna cu compania de factoring. Contractul nu trebuie incheiat pe o anumita perioada de timp, insa Bogdan Rosu, presedintele Asociatiei Romane de Factoring (ARF), a precizat mai demult pentru AvocatNet.ro ca, în general, contractele se incheie pe 1 an, cu prelungire.
De obicei, Factorul finanteaza cam 80% din valoarea facturii, urmand ca, dupa ce incaseaza factura, sa va vireze și suma ramasa din care se scad cheltuielile ocazionate.
Totusi, trebuie sa stiti ca în cazul în care Factorul nu reuseste sa colecteze intreaga suma de la debitor, veti suporta diferenta ramasa de recuperat, în cazul în care ati ales un produs de factoring cu regres.
Pe piata, exista și un alt produs, factoring cu asigurare, care protejeaza impotriva riscului de neplata al debitorilor. Practic, se incheie o polita de asigurare de credit la o societate de asigurari, iar daca debitorul nu-si achita obligatiile de plata conform facturilor existente și recunoscute, asiguratorul va suporta suma care trebuie recuperata.
Din perspective costurilor, serviciile de factoring presupun doua tipuri de cheltuieli: o dobanda și un comision.
Astfel, dobanda se percepe pentru perioada de finantare, adica din momentul în care beneficiarul serviciilor de factoring primeste avansul din factura și pana în momentul în care factura se incaseaza de la debitor. Dobanzile se calculeaza în functie de riscul pe care Factorul si-l asuma și de perioada pentru care isi asuma acel risc și de obicei se retine din suma incasata de la debitor. Astfel, dobanda nu este un cost pe care clientul il scoate din buzunar, ci este un cost care se retine din suma incasata la scadenta.
In afara de dobanzi, factoringul mai presupune și plata unui comision. Acesta se achita pentru a beneficia de serviciile de colectare a creantelor și administrarea debitorilor și se aplica la valoarea nominala a facturii.
Pentru a contracta servicii de factoring, firmele interesate trebuie sa contacteze o banca sau un IFN care se ocupa cu aceasta activitate.
Firmele care solicita servicii de factoring sunt supuse unei evaluari care va determina daca companiile pot sau nu sa beneficieze de acest tip de finantare.
Companiile de factoring vor analiza firma, debitorii ei, istoricul dintre ea și debitori, precum și calitatea creantelor.
“In urma acestor analize, se va stabili daca aderentul (firma care a solicitat – n.red.) poate sau nu sa acceseze acest serviciu de factoring, care dintre debitorii propusi vor fi acceptati a fi inclusi în finantare de la inceput, precum și conditiile comerciale de derulare”, a precizat Bogdan Rosu.
In ceea ce priveste documentele necesare pentru evaluarea firmelor, reprezentantul ARF a declarat pentru AvocatNet.ro: ”In principal se solicita documente standard, ca la orice dosar de creditare (financiare, legale, etc). în functie de specificul fiecarui dosar, avand în vedere diversitatea debitorilor, Factorul poate decide sa solicite clarificari sau chiar documente suplimentare.”
3.2. Finanțarea investiției
Sursele de finanțare propuse pentru construcția pensiunii și valorile pentru fiecare sunt prezentate în tabelul următor:
DE SCHIMBAT RATA EURO
Tabel nr.5.4
cursul valutar al Băncii Central Europene la 06.04.2006: 1 euro = 3,5162 lei
3.2.1. Principalii indicatori tehnico – economici ai investiției
3.2.1.1.Valoarea totală a investiției conform Bugetului proiectului:
247.801 €, respectiv 871.319 RON – valori inclusiv TVA;
208.851 €, respectiv 734.365 RON – valori exclusiv TVA .
Notă: Diferența existentă între totalul cheltuielilor evidențiate în devizul general și cel din bugetul proiectului (surse de finanțare) se datorează valorii subcapitolului „Cheltuieli neprevăzute” care în Buget se calculează doar la costurile investiționale eligibile.
Durata de realizare (luni): 12.
Graficul de eșalonare a investiției exprimat valoric (inclusiv TVA) pe luni de execuție și activități este prezentat în tabelul următor:
Tabel nr.5.5.
Graficul de eșalonare a investiției exprimat valoric
MII RON
*) Costurile aferente capitolului „Proiectare” incluse în prima lună de execuție sunt efectuate înainte de semnarea contractului de finanțare cu Agenția PNDR.
Capacități de producție rezultate ca urmare a realizării investiției:
cazare – pensiune clasificată la categoria 3 margarete, cu 8 camere de cazare duble, cu 16 locuri, repartizate astfel:
la etajul I – 4 camere duble, cu 8 locuri;
la etajul II– 4 camere duble, cu 8 locuri.
alimentație – o sufragerie (cu mic bar, bucătărie, cămară și terasă), amplasate la parterul clădirii, în care fiecare turist are posibilitatea să ia micul dejun și celelalte mese, dejunul și cina.
Clienții potențiali ai pensiunii pot opta atât pentru prepararea și servirea meselor individual cât și în sistem restaurant prin angajații pensiunii (bucătari și ospătari).
În ceea ce privește bucătăria, vor putea fi servite preparate culinare tradiționale, pregătite din produse naturale proaspete. Meniurile oferite vor cuprinde ceaiuri din flora spontană (afine, pojarniță, mușețel, mentă, păpădie), cu efecte terapeutice demonstrate în timp, lapte proaspăt și natural de vacă, cu un conținut de proteine ridicat, brânzeturi, lapte bătut, carne proaspătă de pasăre de curte, friptă la grătar, etc.
CAPITOLUL 4
CONCLUZII ȘI PROPUNERI
BIBLIOGRAFIE
1. Haiduc, C., Mulcuta Monica. -Marketingul micilor afaceri, Ed. Gutenberg Univers, Arad, 2009.
2. Haiduc, C., Stet M., Vitca Gh. -Managementul proiectelor, Ed. Risoprint, Cluj Napoca, 2010.
http://clubideideafaceri.manager.ro/idei-de-afaceri/cat-ma-costa-o-afacere-cu-kurtos-kalacs-2871.html
http://ec.europa.eu/growth/smes/business-friendly-environment/small-business-act/-accesat la data de 06.05.2016
Harold Kerzner – Project Management . A system Approach to Planning, Scheduling and Controling, 11th Edition, Ed. Harold R. Kerzner. 2013, p.5
Lucian Guga – Managementul IMM-urilor – Editura Universității TRANSILVANIA din Brașov, 2009, pag.10
http://fonduri-euro.ro
http://www.pndr.ro
www.ducead.eu
Strategia Guvernamentala pentru Dezvoltarea Sectorului IMM-urilor:
(http://www.minind.ro/imm/StrIMM_Doc_23022011.pdf)
Carta Alba a IMM-urilor,Editura SIGMA,2011
www.huro-cbc.eu
http://documents.tips/documents/marketingul-micilor-afaceri.html
https://www.yumpu.com/ro/document/view/34603391/notiae-de-curs-universitatea-de-stat-aalecu-russoa/21
http://biblioteca-digitala-online.blogspot.com/2013/01/referat-rolul-si-importanta-imm-urilor.html
www.ducead.eu/files/1370418784.doc
http://www.avocatnet.ro/content/articles/id_35893/Din-martie-IMM-urile-pot-accesa-fonduri-nerambursabile-prin-cinci-programe-nationale-Cand-incep-inscrierile-on-line.html#legatura
POSIBILE SURSE BIBLIOGRAFICE, DE VAZUT DACA SUNT IN REGULA
1. Haiduc,C. -Economia și managementul firmelor mici și mijlocii, „Vasile Goldiș” University Press, Arad, 2000.
2. Haiduc,C. -Management. Probleme specifice intreprinderilor mici și mijlocii, Ed. Mirton, Timisoara, 2002.
3. Haiduc,C. -Managementul IMM-urilor. Abordari conceptuale, Ed. Silvania, Zalau, 2006.
5. Haiduc, C., Stet M., Vitca Gh. -Managementul proiectelor, Ed. Risoprint, Cluj Napoca, 2010.
6. Matei, L. – Managementul întreprinderilor mici și mijlocii. Strategii și performanțe, Editura Fundației "România de mâine",București, 1998.
7. Neck, P.A. – Small Entreprise Development. Policies and Programmes, Development Series, No.14, International Labour Organisation, Geneva, 1977.
8. Nicolescu O.- Managementul întreprinderilor mici și mijlocii, Editura Economica, București, 2001.
9. Rașcă, L- Succesul întreprinderilor mici și mijlocii, Editura Tehnică, București, 1998.
10. Roșca, C. (coord.) – Dicționar de ergonomie, Editura CERTI, Craiova, 1997.
11. Rusu, C. (coord.) – Managementul afacerilor mici și mijlocii, Editura Logos, Chișinău, 1993.
12. Russu, C. – Managementul întreprinderilor mici și mijlocii, Editura Expert, București, 1996.
13. Sandu, P. – Managementul pentru întreprinzători, Editura Economică, București, 1997.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Managementul Antreprenorial al Imm Urilor (ID: 117641)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.