Managementul Agresiv
MANAGEMENTUL AGRESIV
Cuprins:
Introducere. Motivația alegerii temei
Cap. I:Tipuri și stiluri manageriale în contextul managementului agresiv
I.1. Stiluri de conducere.Tipuri de manageri
I. 2. Stilul managerial și agresivitatea. Definirea conceptelor
I.3. Tipuri de agresivitate pe care le regăsim la nivelul managementului
I.4. Putere și conflict
Cap. II Relația dintre manageri, performanță și agresivitate managerială
II. 1. Profilul managerului agresiv
II. 2 .Agresivitatea pasivă. Cum se manifestă și cum să-i facem față
II. 3. Relația dintre agresivitatea managerială și performanță
Cap.III. Metodologia cercetării
III. 1. Tema cercetării
III.2. Obiectivele cercetării
III.3. Documentarea prealabilă
III.4 Universul cercetării
III.5. Elaborarea ipotezelor
III.6. Tipul de cercetare
III.7. Operaționalizarea conceptelor
III.8. Ghidul de interviu
III.9 Studiul de caz
III.10. Descrierea cercetării
III.5. Concluzii ale cercetării.
Bibliografie
Introducere:
Ideea abordării acestei teme a venit din dorința de a-mi clarifica anumite aspecte ce țin de agresivitatea managerilor. De cele mai multe ori, mediul de lucru, depășește dimensiunea strict profesională, rutinieră, și devine, prin importanța și valoarea pe care o investim în munca noastră, o parte esențială a ceea ce suntem, a identității noastre. Astfel, cadrul profesional în care activăm contribuie atât la creșterea noastră profesională, cât și la creșterea personală, la formarea unei anumite atitudini legate de muncă.
Managementul agresiv este un subiect pe care l-am abordat din punct de vedere al cauzelor, al formelor pe care le ia agresivitatea, al impactului asupra eficienței și productivității, al stilurilor de management adoptate, al tipologiei managerului agresiv.
Importanța abordării unei astfel de teme survine tocmai din frecvența cu care este întâlnită, din dificultățile și situațiile complicate pe care le generează.
Obiectivul meu este unul în principal explorativ, deoarece urmărește surprinderea de fapte, comportamente, afirmații, aparținând angajaților și pe baza acestora, explicarea și detalierea stilului managerial agresiv. Totodată am încercat să identific și impactul unui astfel de stil managerial asupra angajatului.În acelasi timp am introdus notiuni teoretice generale despre stilurile de management și tipurile de manageri.
Pentru a putea înțelege cadrul de desfășurare al acestui fenomen, am considerat necesar în primul capitol să abordez anumite noțiuni de bază, teoretice, să clarific sensul și să construiesc un model teoretic cauzal, prin care să încerc explicarea elementelor ce duc la agresivitate.
Cel de al doilea capitol s-a centrat pe explorarea agresivității latente, analiză extrem de utilă prin faptul că surprinde anumite aspecte practice și oferă infomații cu privire la abordarea unui manager agresiv. De asemenea, am analizat și tipul managerului agresiv, sub aspectul personalității, al motivațiilor, al comportamentului.
Partea finală este dedicată cercetării propriu-zise și are rolul de a exemplifica și evidenția formele pe care le ia agresivitatea, impactul asupra motivației angajaților și asupra climatului organizațional, cauzele care generează astfel de comportamente și atitudinea angajaților față de acestea.
Întreaga lucrare încearcă să surprindă un mediu profesional marcat de agresivitatea managerilor, intenționând astfel să răspundă interesului meu propriu de cunoaștere pentru acest aspect atât de controversat.
Motivația alegerii temei:
Experiența personală mi-a demonstrat că absolut nimic nu se câștigă facil, că nicun drum ușor nu conduce la rezultate solide și durabile. De cele mai multe ori, suntem nevoiți să investim timp, energie, pasiune pentru a crea ceva valoros, fiabil și demn. Investițiile de genul acesta nu sunt niciodată sigure, putem ajunge întotdeauna într-o situație de ”fiasco”. Fie că în final nu am obținut ceea ce ne dorim, sau că resursele noastre emoționale si fizice pentru a continua același drum dificil s-au epuizat, fie că investiția noastră nu este recompensată pe măsură și efortul nu este valorizat de către angajator.
Acesta este punctul pe care am vrut să-l ating prin această lucrare, lipsa de dezinteres a angajatorului față de individ, centrarea acestuia pe îndeplinirea obiectivelor financiare și extrem de puțin asupra nevoilor angajaților, raportarea într-o manieră agresivă la angajat.
Un adevărat „șef” pune grija față de om înaintea banilor sau a unor beneficii colaterale.Numeroase sondaje au relevat faptul că productivitatea salariaților și rămanerea lor în cadrul societății sunt puternic influențate de relația angajatului cu managerul direct.
Parcursul meu profesional până la acest moment a fost marcat de concepții, politici manageriale agresive pe care nu le-am înțeles, nu le-am considerat normale, pe care le-am perceput ca fiind abuzive.
Întodeauna, începutul unui drum este nesigur și anevoios cu atât mai mult cu cât te confrunți cu agresivitatea șefului, cu tot felul de interdicții, cu foarte puțină flexibilitate în gândire, dar multe, foarte multe cerințe și pretenții, fără a fi recompensat și motivat pe măsura implicării tale.
Am încercat să studiez și să explic anumite aspecte teoretice cu privire la agresivitate, pentru a înțelege agresivitatea managerilor cu care am colaborat și am menționat foarte multe situații pe care le-am întâlnit pentru a susține sau a contrazice teoriile enunțate.
Am abordat această tema cu mare interes, deoarece, am presupus că mediul de afaceri românesc cât și la nivel internațional a depășit demult concepțiile totalitare, în care angajatorul era un stăpân cu autoritate absolută asupra angajatului, constrâns să se supună regulilor.
Deseori, managerii au impresia că stilul propriu de conducere funcționează foarte bine dar în realitate nu funcționează deloc.Aceștia nu realizează că profesia de manager s-a modificat, nu mai pot fi “șefi”, trebuie sa devină lideri.
I.1. Stiluri de conducere.Tipuri de manageri
Performanța și rezultatele diferite obținute de către organizații similare din punct de vedere al desfașurării activităților și al dotărilor sunt cauzate de modul de acțiune și gândire al managerilor, de stilul de conducere și de tipul de manager.
Tipul de manager este cunoscut în literatura de specialitate ca fiind „ansamblul de cunoștințe, calități și atitudini pe care le posedă un grup de manageri și care le conferă aceeași abordare a proceselor de management.”
Stilul de management reprezintă „ manifestarea calităților, cunoștințelor, și aptitudinilor managerilor în relațiile cu subordonații, șefii sau colegii.”
O abordare importantă în ceea ce privește clasificarea tipului de manager, o are psihologul elvețian Carl Jung.Dupa acesta se disting două tipuri umane:
extravertiții, persoane deschise lumii exterioare, exteriorizate, impetuoase;
introvertiții, persoane interiorizate, adâncite în propria lor lume, meditative, rezervate.
Literatura de specialitate abundă în criterii și variante de prezentare a tipologiei managerilor.Am decis menționarea celor considerate mai importante:
Abordarea tridimensională a managementului.W. J. Redin a delimitat opt stiluri manageriale prin luarea în considerare a caracteristicilor, preocuparea pentru sarcini, pentru contacte umane, pentru randament.
negativ;
birocrat;
autocrat;
autocrat cu bună voință;
altruist;
ezitant, oscilant;
promotor;
realizator.
În ceea ce privește această abordare, am ales doar să o menționez fără a explica fiecare caracter în parte. Voi explica pe măsura importanței și relevanței în contextul managementului agresiv a tipurilor si stilurilor manageriale ce urmează să le expun.
Autoritarismul, factor determinant în stilurile manageriale
După acest criteriu se disting trei tipuri de manageri, respectiv stiluri manageriale.
„Tabel nr I.1.1”
Fiecărui tip de manager îi corespunde un stil managerial dar acest lucru nu înseamnă că un anumit tip de manager va practica întotdeauna stilul de management corespunzător.
Stilul managerial se formează în timp și ca atare reflectă tipul de manager în ceea ce acesta are esențial, în activitatea sa pe termen mediu și lung, dar, temporar în condiții speciale, el poate să adopte un stil de conducere ce nu-i este specific.De exemplu, un manager de tip participativ poate să abordeze un stil autoritar față de unii dintre subordonați, care nu-și realizează sarcinile în mod repetat.Chiar dacă un conducător își schimbă pe termen mediu sau lung, stilul de conducere, acesta va fi perceput ca având același stil de management cu care și-a obișnuit subalternii anterior.
Concepția bidimensională a managementului după preocuparea pentru personal și cea pentru performanță
R. Blake și J. mouton au conceput o grilă cu 81 de pătrate, în care combinarea celor două dimensiuni specificate a generat mai multe tipuri de manageri și stiluri de management.
Reformatorul sau managerul participativ-reformist (9.9)-are ca principale caracteristici:
-spirit inovator, creator;
-curaj în asumarea riscurilor;
-disponibilitate pentru comunicare și antrenare;
-flexibilitate în situații de criză sau conflict de muncă;
-strategii clare.
Autoritarul (1.9) evidențiat prin:
-are bogată experiență și personalitate solidă;
-este competent profesional;
-corect, sever, exigent, serios față de angajați;
-urmărește maximizarea profitului;
-neglijează problemele salariale ale angajaților;
-este dispus să renunțe la funcție dacă nu-și poate exercita stilul managerial.
Populistul (9.1), cu următoarele particularități:
-lipsa unui management strategic;
-acordă prioritate rezolvării pretențiilor salariale;
-tergiversează disponibilizările de personal, chiar dacă situația firmei o impune;
Echilibratul/Conciliatorul (5.5), caracterizat prin:
-adoptă strategii de supraviețuire de pe o zi pe alta;
-compromis între cele două tendințe considerate contrarii;
-tendința spre o transparență redusă și manipulare a sindicatelor;
-abilitate în situațiile conflictuale.
Incompetentul (1.1), se definește prin:
-ușor coruptibil;
-nemulțumește pe toți cei cu care intră în contact;
-absența unei strategii realiste;
-lipsă de inițiativă, de curaj în asumarea riscurilor
-neadaptat la schimbările din mediul ambiant.
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Preocuparea pentru sarcini
„Fig.I.1.1-Grila bidimensionala”
După cum rezultă din fig.1, managerul reformist, obține rezultatele cele mai bune atât în ceea ce privește relația cu personalul cât și ca nivel de performanță asupra organizației pe care o conduce. La polul opus se află managerul incompetent, aceasta ar fi de preferat să nu existe deoarece pune în pericol eficiența și performanța atât a celor din subordine cât și a organizației în sine.Autoritarul obține performanță însă pe termen lung poate eșua datorită confictelor cu subalternii.Managerul populist este agreat de personal, prin performanțele modeste, subminează pe termen mediu sau lung interesele organizației și implicit aderența la subalterni.Pe poziția de mijloc se află managerul echilibrat, conciliator, care se mulțumește cu realizări mediocre, pentru a evita stări conflictuale sau eventuale riscuri.
In concluzie, cele mai eficiente tipuri/stiluri manageriale, au la bază manageri cu o competență profesională și managerială ridicată, dată de cunoștințe solide în domeniul în care au pregătirea de bază, dar mai ales în domeniul managementului, de calități și aptitudini care să le permită promovarea și menținerea unor relații bune cu subordonații.
I.1. Stilul managerial și agresivitatea. Definirea conceptelor
Demersul meu de a analiza stilul de management agresiv are ca punct de început clarificarea unor noțiuni conceptuale, necesare avansării și aprofundării acestui subiect.
Termenul de managementcu subalternii.Managerul populist este agreat de personal, prin performanțele modeste, subminează pe termen mediu sau lung interesele organizației și implicit aderența la subalterni.Pe poziția de mijloc se află managerul echilibrat, conciliator, care se mulțumește cu realizări mediocre, pentru a evita stări conflictuale sau eventuale riscuri.
In concluzie, cele mai eficiente tipuri/stiluri manageriale, au la bază manageri cu o competență profesională și managerială ridicată, dată de cunoștințe solide în domeniul în care au pregătirea de bază, dar mai ales în domeniul managementului, de calități și aptitudini care să le permită promovarea și menținerea unor relații bune cu subordonații.
I.1. Stilul managerial și agresivitatea. Definirea conceptelor
Demersul meu de a analiza stilul de management agresiv are ca punct de început clarificarea unor noțiuni conceptuale, necesare avansării și aprofundării acestui subiect.
Termenul de management sugerează o poziție, un rol, un statut, toate transmițând ideea de conducere.”Managementul este cea mai noua dintre științe și cea mai veche dintre arte”(J.J Serven Screiber).Vom defini managementul ca fiind „știința ce studiază procesele și relațiile de management din cadrul organizațiilor, în vederea descoperirii legităților și principiilor care le generează și a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici și modalități de conducere, de natură să asigure obținerea și creșterea competitivitații”.
Așadar, activitatea celor care ne conduc este extrem de importantă atât din punctul de vedere al îndeplinirii sarcinilor și atingerii obiectivelor principale, dar în opinia mea, valoarea unui management de calitate constă și în parcursul acestuia, metodele de a îndruma și capacitatea de a crea la rândul său valori și performanțe. Atunci când echipa cu care lucrează resimte frustrări și insatisfacții, nu este suficient ca un manager să-și atingă scopurile economice, ignorând aspectele de ordin social, motivațional. Este important și stilul managerial pe care îl abordează.
Stilul de management “reflectă modul de utilizare a cunoștințelor, calităților și aptitudinilor în relațiile cu subordonații și derularea efectivă a acestor procese de muncă”.
Variabilele în funcție de care se fac diferențierile între tipurile de manageri și stilurile manageriale sunt numeroase, asa cum sunt și factorii de impact asupra operaționalizării lor.
Acestea sunt următoarele:
caracteristicile dimensionale și funcționale ale firmei,
profilul psiho-sociologil al managerului;
atitudinea managerului față de schimbare, față de NOU;
autoritarismul (gradul de concentrare a puterii de către un manager și maniera de adoptare a deciziilor);
directivizmul (atitudinea managerului, din punct de vedere al indicațiilor și sugestiilor, pe parcursul rezolvării/exercitării unor probleme/sarcini);
relația dintre manageri și membrii grupului condus;
orientarea managerului în raport de problemele subordonaților;
metodele și tehnicile de management utilizate.
Se poate spune că stilul de conducere al unui manager direcționează activitatea firmei sau departamentului respectiv, impune un anumit climat organizațional, produce reacții și manifestări din partea celorlalți. Cum se prezintă aceste aspecte atunci când stilul managerial este unul agresiv?
În continuare ne vom axa pe definirea agresivității și raportarea acesteia la nivel de management.
Agresivitatea la locul de muncă este o situație extrem de complicată, căreia trebuie să-i facem față și să o îndreptăm dacă este cu putință, dar înainte de toate trebuie să o definim. Cu privire la comportament, o regăsim în urmatoarele forme : " 1. însușirea de a fi agresiv. 2. (psih.) comportament ostil, destructiv al unui individ ". Această definiție simplă ne dezvăluie că agresivitatea are ca scop producerea de rău, vătămarea unei persoane sau unui lucru. Atunci când șeful tău țipă și trântește documentele pe birou vătămarea este de ordin moral, întrucât acțiunile lui îți lezează stima de sine, îți induc sentimentul de inferioritate și ineficiență.
Însă, trebuie delimitat și înțeles faptul că "agresivitatea nu se confundă cu un comportament antisocial, având aici drept exemplu comportamentul boxerului într-un ‚meci, conduita lui nefiind antisocială, dar cu cât este mai agresivă, cu atât este mai bine ’’ . În mediile de lucru, în special corporatiste, agresivitatea capătă o formă insinuantă, subtilă, uneori manifestă, dar foarte rar violentă. Trebuie reținut faptul că agresivitatea nu înseamnă violență ("abuzul de forță pentru a constrânge pe cineva la ceva"), deși există situații în care comportamentul agresiv se manifestă într-un mod violent, există și forme de agesivitate non violentă, chiar dacă există intenția de a face rău, așa cum este, de exemplu, jignirea verbală.
J.Miller a descoperit că unele dintre principalele motive pentru care angajații nu-și plac șefii sunt că aceștia găsesc permanent greșeli la subordonați, se exprimă sarcastic, arătându-se încantați de eșecul oamenilor din subordinea lor, țipând la angajați.
Climatul la locul de muncă are un rol important deoarece unele medii de lucru au în structura internă germeni ai violenței, care cu orice ocazie neprielnică pot expoda iar acest lucru trebuie urmarit cu atenție.Conduita managerilor agresivi poate produce astfel daune interumane.Cauzele care pot duce la violența ar fi:
Stil de management autoritar;
Metode imprevizibile de supervizare;
Munca și demnitatea umană subevaluate;
Grad înalt de secretomanie (lipsa de comunicare a informațiilor);
Disciplină exagerată;
Înclinații împotriva unor angajați și favoritisme pentru alții;
Relații încordate între conducere și muncitori.
Drept concluzie, agresivitatea reprezintă "orice formă de conduită orientată cu intenție către obiecte, persoane sau către sine, în vederea producerii unor prejudicii, a unor răniri, distrugeri și daune". O formă concretă de agresivitate poate fi demersul cuiva de a ne sabota, de a ne prejudicia munca și de a scoate în evidență chiar și micile erori din cadrul activității noastre. Și cine poate fi mai în măsură de a realiza cu succes aceste planuri decât un superior, care se simte amenințat sau pur și simplu nu ne place?
I.2. Tipuri de agresivitate pe care le regăsim la nivel de management
În cele ce urmează o să mă raportez la formele agresivității, cu intenția de a contura și a clarifica mai bine agresivitatea în mediul profesional. Managerul agresiv nu se poate manifesta în particular altfel decât la birou, deoarece atitudinea agresivă nu poate fi cauzată doar de probleme laborale, ci este expresia trăsăturilor de caracter, temperamentale, care au fost accentuate de experiențele trăite. Astfel, ”în stilul de conducere își găsesc expresia unele aptitudini ale individului, de regulă nu cele operațional executive, ci cele pe care noi le-am denumit psihosociale, aptitudini care se formează, se dobândesc în decursul vieții individului. În sfârșit, în stilul de conducere intervin în mare măsură, trăsăturile caracteriale, care sunt prin excelență de natură socială”.
Managerul nu este perfect, nu poate fi în același timp competent, tolerant, comunicativ, înteprinzator, un foarte bun negociator.Faptul că ocupă o poziție de conducere nu reprezintă o garanție a faptului că latura sa umană este una pozitivă, constructivă, empatică, care înțelege relația șef subordonat ca fiind o colaborare și acționează în consecință. Membrii unei echipe răspund mai bine la un mod de conducere de tip participativ, în comparație cu modul de conducere autoritar.
Dilema dintre cel care conduce și cel care execută prin prisma distanței dintre cele două categorii de personal, poate fi evidențiată prin trei tipuri de perechi:
Formele agresivității se clasifica astfel :
„ Fig. I.2.1”
„Fig. I.2.2.”
Raportându-mă la management, aceste forme de agresivitate iau forme foarte clare. Un tânăr manager va dori să își creeze o imagine favorabilă, să își consolideze poziția și să impună respect. Acesta va apela fie la un stil de conducere permisiv sau participativ, fie la un stil autoritar și agresiv, care să-l propulseze în rândul celor mai dominatori și autoritari manageri. Dar, de cele mai multe ori va folosi metode coercitive de conducere, cu precădere la început, pentru a impune respect și a-și crea o imagine dominantă. Un stil de conducere agresiv îl poate recomanda ca fiind un lider pertinent, orientat spre succes, puternic.
De asemenea, în cazul diferențierii pe criteriu de gen, întâlnim femei, care pot apela la strategii mai agresive de conducere, decât bărbații, din dorința de a compensa dezavantajul puterii fizice și a imaginii de bărbat lider. Acestea pot fi mult mai autoritare și agresive, mai vigilente și amenințatoare deoarece își însușesc poziția de manager cu vehemență, dorind să demonstreze că sunt capabile să atingă succesul profesional. Experiența mi-a dovedit că femeile în pozițiile de conducere au tendința de a-și manifesta agresvitatea cu precădere în relațiile cu bărbați; stilul acesta de management fiind potențat de sentimentul de competiție și concurență.
.
„Fig. I.2.3”
Agresivitatea verbală poate lua urmatoarele forme: jigniri, umiliri, glume, sarcasm, critici. De multe ori agresivitatea verbală are un efect demoralizator și inhibator. Un manager agresiv care apelează la injurii la adresa angajaților nu va obține cooperarea acestora, nu va eficientiza munca lor, nu îi va motiva, ba din contra, îi va determina să plece imediat ce vor avea ocazia. Angajații unei organizații nu vor avea niciodată sentimentul apartenenței și responsabilității față de aceasta, de vreme ce, liderul, reprezentantul acesteia este o figură ostilă și autoritară, deoarece “organizația este definită ca grup de persoane constituit pe baza unor puteri economice, sociale, tehnice și tehnologice ce derulează procese de muncă concretizate în obținerea de bunuri economice în anumite condiții de eficiență.’’
„Fig. I.2.4”
Producția, performanța și profitul sunt aspecte importante ale sarcinii unui manager, însă sunt acestea tot ce trebuie avut în vedere?Desigur, pentru a supraviețui, o afacere trebuie să producă rezultate.Totuși la fel de însemnată este dezvoltarea potențialului angajaților.Dacă se ignoră potențialul oamenilor, se va limita abilitatea echipei de a produce rezultate.În schimb, se vor vedea beneficiile pe termen scurt în detrimentul succesului pe termen lung și poate chiar al supraviețuirii organizației.
Orice organizație funcționează pe principiul productivității. Câștigul este o variabilă care definește fima drept profitabilă sau nu. Un manager va dori să mărească performanțele finaciare ale firmei, să progreseze pe plan economic, iar agresivitatea poate fi o strategie de a atinge aceste obiective, în contextul concurenței pieței. Managerul se poate manifesta agresiv atât în relațiile cu subordonații cât și cu, competitorii. Un manager agresiv va distruge imaginea concurenței, va denigra calitatea produselor sale, va încerca să sustragă informații confidențiale, va încerca să atragă clienții acelei firme, doar pentru a atinge targetul financiar.
„Fig I.2.5”
Deoarece am menționat anterior diverse forme ale agresivității manifeste, o să mă axez în continuare pe agresisivitatea nonviolentă, latentă. Factorul economic reprezintă pentru mulți dintre noi un element motivator, care ne determină să menținem locul de muncă, să ne îndeplinim sarcinile și cerințele jobului respectiv. Sistemul de beneficii și compensații este foarte important în cadrul unui mediu profesional. Agresivitatea managerială se poate transpune și în acest aspect atunci când beneficiile economice sunt aplicate într-un mod inechitabil, incorect sau ca metodă de șantaj. De exemplu într-un loc de muncă unde se produce o anumită uzură a obiectelor de lucru, angajații sunt forțați să plătească această deterioare chiar dacă nu sunt direct răspunzători. Domeniul vânzărilor este de asemenea afectat din acest punct de vedere. Neîndeplinind targetul propus, agenții de vânzări sunt trași la răspundere și sancționanți financiar, deți problema poate fi exclusiv legată de calitatea sau natura produselor vândute.
I. 4 Putere și conflict
În acest capitol, mi-am propus să expun la nivel teoretic și explicativ termeni precum, puterea și conflictul, caracteristici ce influențează puternic managerul agresiv.Voi face o prezentare succintă a principalelor noțiuni. În limbajul uzual, termenii „puterea”, „autoritatea”, „influența”, au înțeles asemănator, însă luate individual și în funcție de context au sensuri total diferite.De exemplu, în organizații dar și în familii, o persoană poate avea autoritate dar nu și putere și vice-versa este valabil. Influența este „un act intențional, prin care un individ încearcă să determine alt sau alți indivizi să gândească sau să comită un lucru pe care singur nu l-ar găsi sau realiza.” Sensurile cuvâantului sunt atât pozitive cât și negative.Astfel că în sens pozitiv poate însemna calitatea de a sancționa și limita lipsa de eficiență și promtitudine, datorită puterii și prestigiului pe care le dețin anumiți indivizi.În sens negativ, influența este percepută ca manipulare, (a influența prin diverse mijloace modul de a gândi și de a acționa al unei persoane sau al unei colectivități), o influență bazată pe lipsa de scrupule. Puterea este dată de „ansamblul relațiilor care permit unui individ să modifice comportamantele altui sau altor indivizi.” În istorie sunt numeroase exemple de doritori de putere însă destinul acestora a fost diferit deoarece au interpretat și folosit puterea in modul propriu.Sensul cuvântului este perceput în sens negativ, căutătorul de putere fiind descris ca fiind un nevrotic, plin de complexe de inferioritate, angoasat și urât de ceilalți.Dacă se iau ca repere Adolf Hitler sau I. V. Stalin, portretul căutătorului de putere este avevărat.Nevoia de dominare suplinește în cazul acestora lipsa afecțiunii, singurătății, lipsa prieteniei și chiar a copiilor. Autoritatea este „dreptul de a folosi puterea asupra comportamentului celorlalți.” Concluzionând asupra acestor trei termeni, se poate spune că atât puterea cât și autoritatea se explică prin influența pe care un individ o exercită asupra celorlalți.În cadrul organizațiilor, liderul informal este cel care deține puterea, nu și autoritatea iar managerul este cel căruia i se acordă autoritatea însă poate fi lipsită de esență în cazul în care îi lipsesc calitățile, aptitudinile și cunoștințele necesare. „În urma unor studii efectuate în industria electronică din SUA, statul California privind comportamentul pentru obținerea puterii, având ca subiecți 87 de manageri(30 manageri de nivel mediu executivi, 28 de manageri de nivel superior și 29 de nivel inferior) au relevat o diferențiere a modalităților selectate (tabelul I.4.1) aflate în corelație cu caracteristicile personale ale celor investigați (tabelul I 4.2).”
Componente ale comportamentului de obținere a puterii
Tabelul nr.I.4.1
Se poate constata că deși blamarea, folosirea restrictivă a informațiilor, respectiv crearea impresiei de „șef”sunt principalele arme ale obținerii de putere, modalitățile de utilizare a lor sunt mult diferențiate.Astfel, managerii de nivel superior și mediu investiți cu mai multă autoritate decât cei de nivel inferior preferă accesul la putere prin mânuirea informațiilor și, respectiv, atacul celorlalți.Managerii de nivel inferior, conștienți de autoritatea mai redusă, își consolidează imaginea de șef și apelează într-o măsură mai redusă la informații de mare valoare).
Caracteristici personale ale căutătorilor de putere
Tabelul nr. I.4.2
Acest studiu realizat de cercetătorii americani ilustrează foarte bine toate caracteristicile și tipologiile umane potrivite managerilor și mai ales managerilor agresivi.Din aceste situații rezultă faptul că puterea poate duce la agresivitate și la un comportament nedemn în cadrul organizațiilor.Tot dorința de putere și proasta gestionare a acesteia duc la conflict. Conflictul este „ o stare tensională care apare atunci când două sau mai multe părți din cadrul organizației trebuie să intre în interacțiune pentru a îndeplini o sarcină, a lua o decizie și a realiza un obiectiv, sau a soluționa o problemă, și:
-interesele părților sunt diferite;
-acțiunile unei părți determină reacții negative la alții;
-părțile, incapabile să soluționeze controversa, se critică reciproc.”
Toate tipurile de conflict pornesc de la confruntările interpersonale sau de la confruntările dintre grupuri de persoane. Sursele generatoare de conflict sunt diferențiate în funcție de partenerii aflați în conflict.
Investigațiile referitoare la cauzele conflictelor, indică o reltivă diferențiere în ceea ce privește conflictele interpersonale și între grupuri.
La nivel interpersonal depind de urmatoarele:
Diferențele în pregătirea profesionala, capacitatea de efort, rezistența la stres;
Diferențete de caracter, comportament și stil de muncă;
Comportamentele dificile ale unor persoane;
Hărțuila sexuală;
Eșalonările ierarhice exagerate;
Între grupuri, cele mai comune cauze sunt următoarele:
Interdependențele dintre posturi, funcții și compartimente ale structurii formale;
Diferențele de obiective;
Diferențele în percepții;
Definirea ambigua a obiectivelor individuale și derivate;
Conflictul este o stare caracteristică unui grup social.De mult timp, acesta a fost considerat o stare negativă care trebuie cu orice preț prevenită și eliminată.Apoi, atitudinea față de conflict a fost mai nuanțată, considerându-se că poate el poate fi folosit cu succes în scopuri constructive. Identificarea surselor de conflict, ca și a consecințelor, reprezintă din punctul de vedere al managementului, posibilități de sporire a funcționalității organizației, dar și de creștere a motivației în munca personalului. În timp ce conflictele funcționale sunt motivante și generatoare de idei, favorabile înnoirii și schimbării, conflictele disfuncționale conduc la o risipă de energie, de timp și de bani, rareori posibil de măsurat și mai ales, rareori recunoscute ca o risipă de către cei implicați. Între putere și conflict există o interdependență, cei care nu gestionează corect puterea cu care sunt învestiți pot genera stări conflictuale cu ceilalți membri ai echipei.Autoritatea, influența înnascută sau dobândită de către manageri pot fi atuuri pentru majoritatea conducătorilor însă pot deveni arme folosite împotriva lor chiar prin intermediul acestora, dacă nu sunt folosite la momentul și cu persoanele potrivite.
II.1.Profilul managerului agresiv
Calitatea procesului de management și rezultatele obținute de către o organizație depind de nivelul de pregătire, calitațile și deprinderile managerilor, a persoanelor care desfașoară procese de management în respectiva organizație.De aceea este important să se cunoască persoanele care desfășoară procese de management, să se urmărească avansarea nivelului de pregătire al acestora.De aici derivă întrebarea, cine sunt managerii în cadrul unei organizații?
Considerăm că „managerul este reprezentat de persoana care exercită funcțiile managementului în virtutea obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților specifice funcției pe care o ocupă.”
În general, managerii sunt investiți, în momentul atestării în funcție, cu o anumită autoritate formală în cadrul organizației din care fac parte.Din această autoritate formală decurge un statut care, la rândul său, generează diferite forme de relații interpersonale.Ca urmare a implicării managerilor în relații interpersonale, ei au acces la informații care permit acestora luarea unor decizii și strategii.
Se remarcă ponderea semnificativă pe care activitatea profesională o reprezintă în viața noastră. Opt ore pe zi sau chiar mai mult le petrecem în mediul de lucru, înconjurați de colegi, colaboratori, șefi. Relaționarea cu aceștia este inevitabilă, iar calitatea și natura relațiilor sociale stabilite influențează atât succesul și performanța profesională, cât și personalitatea, atitudinile și convingerile personale. Cum se prezintă situația atunci când avem de a face cu un manager agresiv? Ce îl caracterizează și care sunt motivațiile lui? Aceaste întrebări stau la baza urmatorului subcapitol, în care vom analiza tipul de manager agresiv, modul de a se comporta și relaționa.
În primul rând putem asocia ideea de manager agresiv cu cea de manager autoritar. Una dintre caracteristicile managerului agresiv este autoritatea, sau mai precis centrarea pe autoritate, descoperim că un astfel de manager:,, este dictatorial, despotic, manifestă o predilecție deosebită pentru comandă și constrângere, creează relații tensionale și conflictuale. […] Stilul autoritar este eficient numai sub raport productiv și ineficient din punct de vedere uman- climatul și moralul colaboratorilor sunt scăzute’’.
Modelul lui KURT LEWIN și R.Lippitt și al lui R K White 1939 analizează în detaliu acest tip de management, despre care afirmă că se bazează pe: ,,îngrădirea activității subordonaților și a spontaneității lor, de unde apare tendința de abandonare a responsabilităților proprii în sarcina liderilor, absența totală a subordonaților de a lua inițiative, generarea apatiei subordonaților sau a sentimentelor de frustrare însoțite de o doză de agresivitate la adresa liderilor, amplificarea manifestărilor de iritabilitare și agresivitate la adresa colegilor de grup (apariția tensiunilor interpersonale și a fenomenului de țap ispășitor), apariția tendinței de dezagregare a grupului’’
Analizând definiția enunțată mai sus, liderul agresiv ni se prezintă ca fiind o persoană dornică de control, care limitează și descurajează orice inițiativă, care produce teama și inhibă comunicarea, care nu acceptă opinii și dă naștere la conflicte distrcutive. Acesta se folosește de autoritatea postului ocupat pentru a-și putea manifesta frustrările, generând și perpetuând o stare de tensiune, nemulțumire în rândul angajaților.
Manifestarea autorității este doar una dintre caracteristicile managerului agresiv, care nu surprinde complexitatea acestuia. Deseori, agresivitatea poate lua forme mai violente, ’’mangerul își poate orienta agresivitatea în mod direct împotriva unui congener, lovindu-l sau jignindu-l verbal sau ironizându-l. Agresivitatea umană poate acționa de asemenea indirect, când adversarul este vorbit de rău sau i se întinde o cursă’’. Regăsim aici două dintre formele agresivității pe care le-am menționat în subcapitolul anterior, agresivitatea verbală și agresivitatea indirectă, ambele sunt apanajele managerului agresiv.
Unii manageri conduc prin teama pe care o inspiră, acest tip de conducere este denumit ,,plesnitul din bici”, o metoda agresivă de relaționare cu angajații. Consecințele nu sunt deloc favorabile. „Atunci când Tom P., un manager de proiect la o unitate mare, făcea personalului o evaluare, deseori își amenința subordonații cu consecințe serioase dacă sarcina nu va fi îndeplinită la timp.Aceste amenințări se extindeau de la suspendarea unor privilegii, până la concediere.Când l-am întrebat de ce procedează astfel, mi-a răspuns că, dacă n-ar plesni din bici, oamenii săi s-ar mișca cu încetinitorul.El se consideră un manager eficient și niciodată n-a înțeles cât de mult ar fi putut câștiga din partea oamenilor săi prin metode mai blânde.”
Un astfel de comportament este de neînțeles și de neurmat.Unele persoane s-au întalnit cu aceste manifestări de agresivitate încă din copilărie, la acestea s-a țipat întotdeauna, de către părinți, profesori sau șefi anteriori astfel încât aceștia ajung să creadă că țipatul este un instrument eficient de comunicare.
În opinia mea, aceasta este una dintre cele mai comune forme de agresivitate întâlnite în mediul de lucru. Un manger care țipă la subordonați, îi jignește, le ordonă, îi critică n-o să aibă niciodată parte de aprecieri sau de o cooperare voluntară din partea acestora. Aceștia vor munci într-un mediu stresant, unde se vor simți presați să adopte o anumită atitudine, să se supună managerului care în caz contrar își va revărsa furia asupra lui. Mediul organizațional va fi dominat de teamă, de lipsa de comunicare, de frica de a greși și a fi pedepsit. Consecințele? Rolul agresivității verbale este de a “ merge de la degradare până la dezumanizare, implicând în același timp și amenințarea excluderii”.
Majoritatea ridicăm vocea ocazional, în special atunci când suntem stresați însă este necesară o autodisciplină puternică pentru a ne controla tonul vocii, pentru a nu țipa.Liderii eficienți, își controlează această tendință.O ieșire necontrolată în mod ocazional, este în regulă dar atunci când țipatul devine mod normal de comunicare, se poate observa nereușita de a fi un adevarat lider.Nu se poate obține cooperarea voluntară a subordonaților, prin instituirea sentimentului de teamă.
II.2. Agresvitatea pasivă. Cum se manifestă și cum trebuie să o abordăm
În continuare, consider că un alt subiect important in determinarea agresivității manageriale este reprezentat de agresivitatea pasivă sau latentă, ale cărei caracteristici nuanțează conceptul de agresivitate și oferă o perspectivă diferită față de cum este el perceput la nivelul simțului comun. Agresivitatea latentă “este o comportare evitantă, incongruentă și contraproductivă, se manifestă prin acțiuni sau lipsa de acțiuni cu o finalitate subtilă și manipulatoare, este conștient plănuită, intenționat pusă în aplicare, sau dimpotrivă poate fi inconștientă, are ca motiv intenția de a răni, de a indispune sau de a distruge, îi permite făptuitorului să nege orice responsabilitate pentru consecințele ei și, deseori, chiar să pară că i-a căzut victimă. “
Un manager agresiv pasiv este greu de detectat ca fiind o potențială sursă de rău, întrucât acesta va încerca să-și ascundă adevăratele intenții, va folosi paravanul nevionavăției pentru a nu fi tras la raspundere. Dacă șeful îți promite o promovare pentru care tu muncești ore suplimentare și depui un efort deosebit, și aceasta nu se mai întâmpla, ba din contra altcineva în locul tău va fi promovat, poți să fii sigur că, șeful tău a avut o contribuție la o astfel de întorsură a situației.
Liderii din această categorie dresc să facă impresie bună, să pară capabili, având obiective și acționând în modul cel mai inspirat pentru organizație. Însa, aceasta este o imagine superficială. Caracteristica lor definitorie este duplicitatea. Aceștia reușesc să ascundă cu succes contradicția dintre ceea ce vor să pară și ceea ce sunt cu adevărat. În timpul ședintelor sau întalnirilor, managerii pasiv-agresivi pot aproba și afirma că sprijină pe deplin un proiect, însa în particular vor discuta despre cât de nepotrivit este și nu îi vor acorda un suport real. Insă, eșecul pare sa-i urmărească atunci când există o diferența fundamentală între așteptările pe care le prefigurează și realitățile pe care le creeaza.
Dominatorul: se manifestă astfel: ,,cauzează inconveniente și face deliberat ceva care să îi agaseze pe alții reprezintând, un mod indirect de a-ți defula propriile frustrări, trecându-le asupra altora. Printe indivizii pasivi se întâlnesc cazuri de oameni în care ocupă un post sub capacitatea de muncă’’.
Din arsenalul acțiunilor lui fac parte următoarele gesturi:
-folosește manipularea ca formă de control;
-așteptă din partea celorlalți supunere, folosindu-se de putere și amenințări pentru a-și atinge scopurile;
-poate fi copleșit de exigențele culturii organizaționale, încercând să facă față propriilor neliniști;
-își descarcă propriile frustrări;
-îi lipsește siguranța de sine atunci când nu are puterea de control.
Cum ar trebui abordat:
-rezistați tentației de a-i dezvălui secrete, dorințe sau lucruri importante și personale;
– pentu a-și atinge interesul o să vă manipuleze;
– este forte bine să găsiți un punct comun;
-puteți folosi ca un atu tendința acestuia de control, daca îl convingeți să susțina o idee care răspunde și intereselor lui.
O altă categorie de manager pasiv-agresiv pe care am identificat-o este cinicul.
Acesta este definit de tendința de a vedea partea negativă a lucrurilor, motiv pentru care este suspicios și paranoic, mai ales în ce privește autoritatea, recurge la batjocură și critică, folosește sarcasmul și dorește să pară indiferent în unele situații pentru a masca lipsa de abilități și competențe.
Dintre metodele recomandate pentru a-i face față menționez:
-abordarea cu umor a situațiilor;
-evitarea confruntărilor;
-menținerea unei atitudini pozitive;
-înarmați-vă cu date concrete ca să-i contracarați comentariile răutacioase;
-nu vă lăsați antrenat în jocul lui cinic și sarcastic;
-la serviciu căutați compania persoanelor pozitve.
Angajații din echipa liderului pasiv-agresiv sunt confuzi și iritati. Atunci când șeful nu își respectă atribuțiile, subordonații devin irascibili. De asemenea, atunci când managerul le dejoacă așteptările – mai ales cele legate de responsabilități, rezultate, promovări, recompense sau asigurarea resurselor – angajatii devin furiosi. Semnele esecului liderului sunt sunt date de comportamentul prudent al angajatilor care inceteaza sa se mai adreseze direct acestuia, sa creada in angajamentele publice ale liderului sau sa sustina initiativele lui.
Managerii pasiv-agresiv susțin doar la nivel declarativ un proiect.Sinceritatea și adevărul nu sunt punctele lor forte. Persoanele care obisnuiesc sa aibă un comportament duplicitar, vor fi descoperite iar oamenii îsi pierd increderea în ele, iar în cazul unui lider a cărui echipă nu are încredere în el, va avea dificutati în găsirea de susținători și finalizarea proiectelor.
Acest factor perturbator în management și acest comportament ostil al managerilor îi împiedică pe aceștia din urmă să fie receptivi la feedback și la sfaturile pe care le primesc de la colegi sau colaboratori. Astfel, ei nu pot elimina comportamentele negative asociate unui stil de conducere pasiv-agresiv
Viața profesională tinde să devină un calvar atunci când suntem forțați să ne supunem și să colaborăm cu un manager agresiv pasiv. Prima dificultate provine din faptul că este greu să identificăm intențiile sale reale, iar apoi, să menținem colaborarea pe un teren pozitiv și echilibrat. Un manager agresiv pasiv poate să evite să angajeze o persoană, deși este conștient că este potrivită pentru postul respectiv, din teama de a nu fi depășit din punct de vedere profesional.
Pentru a identifica cu o mai mare ușurință agresivitatea pasivă ne putem folosi de anumite gesturi, care ne pot indica un astfel de comportament. ”Anumite tipuri de limbaj corporal sugerează prietenie, dar, de fapt, arată dorința de a-l manipula pe celălalt. Această agresivitate mascată transpare prin gesturi cum ar fi contacte vizuale prelungite, bătai pe umar sau un ton prea prietenos. Intenția de a manipula se poate ghici și în manifestări de sinceritate exagerată, cu gesturi studiate de amiciție”.
Remarcăm încă o dată subtilitatea și diplomația care definesc o persoană agresiv-pasivă, elemente care ne induc în eroare și ne inhibă reacțiile.
Remarcăm așadar că limbajul trupului este o tehnică de a citi, de a remarca adevăratele intenții ale celor din jur și la rândul nostru, este o metodă de a controla și manageria situațiile agresive.
Ideal este să “folosiți un limbaj al trupului care să vă ajute să vă relaxați atât pe dumneavoastră cât și pe celălalt. Cel mai important lucru este sa nu păreți agrsiv. Dacă este necesar, schimbați-va poziția în așa fel încât să nu fiți față în față – ca într-o confruntare- și să ajungeți la același nivel. Faceți gesturi deschise și relaxate, nu vă strângeți pumnii și nu arătați cu degetul”.
Cum acest tip de comportament influențează major echipa, managerul pasiv-agresiv ar trebui să fie mai receptiv și mai atent în ceea ce privește relația cu propria echipă, să tina cont de acesta și chiar să empatizeze cu oamenii cu care lucreaza. Astfel, va afla ce așteaptări au ceilalti de la el, pe care angajamente dintre cele asumate se bazeaza ceilalti. Foarte important ar fi ca liderii pasiv-agresivi să analizeze aspectele care ar putea crea conflicte. Reticenta lor de a participa la dezbateri sau de a-și exprima dezacordul în anumite situații îi poate face să-și ascundă sentimentele reale. Daca vor reusi să-și facă opiniile cunoscute și să și le asume, vor reduce impactul acestui factor perturbator.
II. 3. Relația dintre agresivitatea managerială și performanță
Performanța este țelul spre care tinde orice organizație, indiferent de profilul și tipul acesteia iar una dintre metodele de a face performanța este de a avea managementul potrivit, al cărui rol este esențial..Spre exemplu în unele organizații managerul este responsabil de recrutarea și formarea propriei echipe.De asemenea, orice manager trebuie să știe să motiveze și să încurajeze subordonații, să adapteze nevoile acestora la obiectivele organizației.Prin exercitarea acestui rol de leader, managerul are o influență importantă asupra subordonaților, potențând munca acestora. ‘’Managerul are o responsabilitate dublă, față de sine și față de ceilalți. Față de ceilalți această responsabilitate se axează pe rolul său ca model, ca sursa de inspirație, persoană ce dezvoltă talentele celor cu care lucrează plecând de la calități cum ar fi caracterul exemplar, generozitatea și rabdarea. Acțiunile și cuvintele șefului pot avea o rezonanță puternică și pot reprezenta un suport pentru dezvoltarea sentimentului de eficiență al persoanei’’. Așadar, această afirmație trimite la funcția de motivare a managerului. Motivația poate fi definită ca „procesul de selecție, orientare și menținere a comportamentului uman, in funcție de anumite nevoi și aspirații.” Termenul „motivație” începe cu aceeași literă ca și cuvântul „mișcare”.Prin urmare, motivația este îndemnul de a te pune în mișcare, adică de a face lucrurile să se miște.
Motivația poate determina diferențele de comportament ale indivizilor, cât și direcția comportamentului acestora.Managerul, are sarcina de a identifica și amplifica motivele angajaților, de a le orienta către performanță, folosind factori motivaționali (stimulente) potrivite.Însă, dacă motivația nu este corect realizată, nu se obțin performanțele dorite atât pentru angajați cât și pentru organizație, apare opusul acesteia, demotivația, care se manifestă prin insatisfacție, performanțe scăzute, moral redus.Pentru a evita sau elimina această situație trebuie cunoscute formele de manifestare ale demotivației, și anume, frustrarea și orientarea comportamentului către obținerea altor satisfacții.
Ne întrebăm așadar în ce măsură un angajat poate fi eficient și motivat atunci când este supus unei practici manageriale agresive? Efortul personal, implicarea, abilitățile și competențele sunt foarte importante și reprezintă condiții ale atingerii succesului profesional, dar oare aceste aspecte sunt potențate de un manager agresiv sau mai degrabă sunt inhibate?
Conform teoriei lui Likert, acesta studiind comportamentele conducătorilor grupurilor înalt productive și ai grupurilor slab productive, s-a descoperit că “în grupurile înalt productive, conducătorii erau centrați pe angajați, iar în grupurile slab productive, aceștia erau centrați pe producție, primii practicând stilul de conducere particpativ, iar ceilalți stilul de conducere autoritar. Așadar, atenția mai mare acordată oamenilor, relațiilor dintre ei, încurajarea participării se asociau cu eficiența organizatională, în timp ce direcționarea și supravegherea mai mare a acestora se asociau cu insuccesul organizațional”.
O prima teorie sugerează că un manager agresiv nu motivează angajații pentru a obține rezultate mai bune, ba din contră rezultatele slabe ale angajaților au ca motiv relația deficitară și stilul managerial. Eficiența unui angajat are la baza mai mulți factori, unul dintre aceștia fiind relația cu managerul. Un manager ,, recunoaște importanța de a fi un factor motivațional pentru oameni, apelând la motivația și sentimentele celor din jur. Ei prezintă un interes natural pentru persoanele cu care interacționează. Nu poți menține angajații buni atunci când conduci prin teamă. În perioadele în care posturile sunt deficitare în cadrul companiei, lucrătorii ar putea tolera șefii dictatoriali. Când însa piața muncii se deschide, cei mai buni oameni vor pleca în alte companii cu un mediu de muncă mai plăcut. Fluctuația angajaților poate fi costisitoare și adeseori devastatoare’’. Opiniile enunțate mai sus accentuează importanța calităților pe care ar trebui să le însușească un adevărat lider.Din punctul meu de vedere, această perspectivă este foarte bine ilustrată, întrucât politicile manageriale impacteză activitatea angajatilor, rezonează cu fiecare angajat în parte.
Teama la locul de munca poate afecta productivitatea salariatului, întrucât nu reprezintă motivația reală pentru a face performanță. Persoanele care se tem de șefii lor, fie vor comite mai multe greșeli, datorită presiunii și stresului, fie se vor plafona și se vor mulțumi să producă un rezultat satisfăcător pentru a-și menține locul de muncă și în final, fie vor abandona locul de munca, fie își vor constrânge liderul să abandoneze.
Literatura de specialitate consideră că o modalitate importanta de generare a performanței ar fi ” aceea de obținere a unei implicări și a unui angajament profund al angajaților pentru scopurile și bunăstarea organizației […].Lecția însușită de companiile de succes a fost aceea că trebuie proiectate standarde de muncă sau sisteme de organizare și control prin care să fie în permanență potențate imaginea de sine pozitivă a oamenilor, respectiv sentimentul acestora că sunt învingători, și nu pedanți. Mai mult, sistemele din companiile de succes sunt proiectate nu numai pentru a produce o mulțime de învingători; ele încurajează succesul, o data ce ascesta s-a produs.” Această perspectivă susține încurajarea angajaților, formarea unei imagini pozitive, valorizarea activității eficiente și este în opoziție cu atitudinea agresivă manifestată prin penalizări și dojeniri verbale.
Tendința generală este de a afirma că agresivitatea managementului nu este bună, este inhibatoare și contraproductivă, nu induce o motivație reală. Însă, există oare persoane care să funcționeze eficient într-un astfel de cadru?
O echipă este mai mult decât un simplu grup de oameni, ea reprezintă o familie sinergetică, interactivă, colaborativă. Membrii echipei răspund mai bine la un mod de conducere de tip paricipativ, decât modului de conducere autoritar.
Diversitatea personalitățiilor noastre se remarcă și în aceste situații, întrucât, “unele persoane chiar răspund cu potențialul lor maxim la motivație negativă. S-ar putea să fi fost educați de părinți autoritari sau să fi lucrat perioade lungi având șefi tiranici, astfel încât pentru ei acest stil este singurul pe care îl înțeleg. Liderii buni trebuie să descifreze personalitatea fiecărui angajat și să își adapteze metodele de motivare la ceea ce funcționează cel mai bine pentru fiecare’’.
Satisfacția angajatului poate fi considerată de către unii dintre noi, o unitate de măsura a eficienței sau ineficienței liderului, deoarece, unul dintre cele mai importante roluri este de a motiva.
Pentru ca managementul să fie performant, cei ce conduc ar trebui să apice regula biblică:
„Poartă-te cu aproapele tău așa cum te-ai purta cu tine însuți”.Însă „pentru a fi un manager eficient trebuie sa-l cunoașteți pe fiecare membru al echipei dumneavoastră și să vă formați propria metodă de management pentru fiecare în parte.Decât să urmați regula de aur, mai bine urmați regula de platină:”Poartă-te cu celălat asa cum și-ar dori el însuși să te porți cu el.”
Cap. III. Managementul agresiv în cadrul organizație Veo Finances S R L
III.1. Tema cercetării
Alegerea managementului agresiv ca temă a reprezentat o curiozitate și un răspuns pentru mine, deoarece cadrul profesional în care mi-am desfășurat activitatea era marcat de un comportament agresiv. Am fost motivată astfel, să studiez mai în detaliu agrsivitatea pentru a răspunde interesului meu de cunoaștere cu privire la cauzele, formele pe care le ia, toleranța anganjatilor la un astfel de mediu de lucru. Tipul de cercetare este unul aplicativ, întrucât urmărește să surprindă toate aspectele menționate mai sus, dar și să găsească soluții pentru a gestiona eficient relațiile cu managementul agresiv.
III. 2. Obiectivele cercetării
Studiul de față își propune să analizeze climatul organizațional, în contextul unui stil managerial agresiv, centrându-se mai ales pe identificarea formelor de agresivitate și a cauzelor agresivității. De asemenea, urmărește să măsoare motivația și eficacitatea angajaților în acest cadru, precum să și contureze metodele de gestionare ale acestor situații.
Pentru a putea realiza aceste obiective am avut drept material sociologic și economic elemente din comportamentele reale ale subiecților, determinate de structura organizațională.
III.3. Documentarea prealabilă
În ceea ce privește demersurile pe care le-am urmărit înainte de a efectua cercetarea propriu zisă acestea au fost atât practice, cât și teoretice, livrești. Așadar, am apelat la o sursă primară de informare și anume mediul organizațional. Acesta a fost cadrul în care am remarcat stilul agresiv al managementului. Totodată, am apelat și la documentarea livrească, folosind diverse surse de informare (site-uri, reviste, literatură de specialitate).
III.4. Universul cercetării
Definirea universului cercetării înseamnă “delimitarea populației căreia îi este specific fenomenul studiat”. În cazul de față acesta este compus din angajații companiei Veo Finances SRL, care se confruntă cu atitudini agresive la nivel de management.
III.5. Elaborarea ipotezelor
Elaborarea ipotezelor este o etapă dificilă a proiectului de cercetare, care directioneaza traseul cercetarii. „Ipoteza este o presupunere, enunțată pe baza unor fapte cunoscute, cu privire la anumite (legături între) fenomene care nu pot fi observate direct sau cu privire la esența fenomenelor, la cauza sau la mecanismul intern care le produce; presupunere cu caracter provizoriu, formulată pe baza datelor experimentale existente la un moment dat sau pe baza intuiției, impresiei etc”. Ipotezele elaborate vor încerca să surprindă cât mai multe aspecte ale agresivității și ale modului în care angajații resimt agrsivitatea managerilor.
Ip.1. Dacă managerii îi percep pe unii angajați ca fiind o amenințare pentru ei, atunci șansele ca aceștia să adopte un comportament agresiv este mai mare.
Ip.3. Cu cât stilul managerial este mai agresiv, cu atât loialitatea și atașamentul față de organizație sunt mai reduse.
Ip.4. Dacă stilul managerial este agresiv, atunci angajații se simt demotivați, ineficienți, predispuși la stres.
III.6. Tipul de cercetare (strategia de cercetare)
Cercetarea se va baza pe desfășurarea unei studiu de caz. Tehnica folosită este interviul, iar instrumentul de cercetare este ghidul de interviu. Am ales interviul în profunzime, o tehnică de tip calitativ, pentru a investiga managementul agresiv deoarece îmi oferă informații care depășesc reprezentativitatea statistică. De asemenea utilizarea ghidului de interviu presupune o anumită flexibilitate, posibilitatea de a insista asupra unor subiecte care pot conduce la răspunsuri relevante pentru cercetare, observarea comportamentelor nonverbale.
III.7. Operaționalizarea conceptelor
III. 8. Eșantionare
Eșantionul cercetării este format din 26 dintre angajații companiei Veo Finances SRL. În cadrul sediului din București, lucrează un număr de 40 de angajați (dintre care 7 manageri departamentali și un manager general). Esantionarea este non-probalistică, nu pot fi trasate concluzii referitoare la populația generală, bazate pe informațiile culese în cadrul discuțiilor cu subiecții selectați. Mentionez că eșantionarea este pur teoretică, iar concluziile studiului pot fi generalizate doar la nivelul eșantionului.Studiul a fost desfăsurat in perioada martie-mai 2014.
III.9. Elaborarea instrumentelor de culegere a datelor
Ghidul de interviu va fi unul semistructurat deoarece oferă posibilitate convorbirii să se amplifice și să dezvolte subiecte adiacente care să conducă la concluzii valide și mult mai complexe. Interviul semistructurat oferă libertatea interlocutorului de a aborda subiectele dorite mai în profunzime, fara a crea contextul neclar al unui interviu nestructurat. Față de interviul structurat, cel semistructurat poate servi în folosul cercetătorului, trasând direcții de discuție neprevăzute și interesante.
III.3. Studiu de caz
Organizația studiată se numește Veo Finances, a fost înfințată în anul 2006 și activează în domeniul consultanței în afaceri. Inițial a fost compusă din două persoane care înregistrau facturi pentru grupul francez Noz. Acesta este un lanț de magazine din Franța care înnumără în momentul actual 196 de magazine, având ca domeniu de activitate vânzarea mărfii de suprastocaj.
Organizația este deci un suport pentru aceasta mare companie franțuzească, care treptat a externalizat foarte multe dintre serviciile și departamentele sale în România. Practic firma Veo Finances reprezintă un suport administrativ pentru grupul Noz, iar activitatea acesteia este în strânsă concordanță cu a serviciilor din Franța, comunicarea fiind foarte strânsă iar stagiile de formare, deplasările în Franța sunt extrem de frecvente. Așadar, firma Veo Finances se supune formelor de organizare stabilite în Franța, managementul local este subordonat celui francez, practicile manageriale franțuzești sunt adoptate de aceasta.
Scopul organizației Veo Finances este de a prelua cât mai multe dintre serviciile administrației grupului Noz. Transferurile de sarcini se bazează întotdeauna pe o colaborare Franța-România, iar activitatea angajaților Veo Finances este supravegheată și verificată de către serviciile administrative de acolo. În ceea ce privește misiunea organizaței, managerul general afirmă că: Scopul nostru este să creăm pentru clienții noștri un avantaj competitiv semnificativ, ținând cont de piețele pe care acționează aceștia și de obiectivele lor de optimizare a costurilor. Valorile organizației sunt: excelența, perseverența, pasiunea și hotărârea.
Efectivul Veo Finances este compus din 40 de angajați. Firma intră în topul celor mai profitabile companii din Sectorul 3 din București, iar cifra de afaceri a crescut de la un an la altul, atingând în 2013, 11.325.712 Ron.
„Indicatori din contul de profit și pierdere”
„Graficul prezinta evolutia cifrei de afaceri pentru compania Veo Finances S.R.L. în perioada 2009 – 2013”
2009 2010 2011 2012 2013
Organizația înglobează următoarele departamente:
Salarizare;
Recrutare
Suport vânzări;
Contabilitate;
Control de gestiune;
Suport administrativ;
Furnizori;
IT.
Așadar, paleta de activități este foarte diversă, iar serviciile sunt prestate exclusiv pentru salariații grupului Noz, pe baza legislației franceze.
III.4. Descrierea cercetării
Studiul de caz a fost realizat în perioada martie-mai 2014.Pentru început am vrut să identific vechimea respondenților din cadrul firmei V-finances, pentru a vedea dacă răspunsurile lor au legitimitate și au la bază o experiență care să le permită formarea unei opinii corecte și complexe. Totodată am intenționat să identific departamentele din cadrul firmei în care lucrează respondenții, pentru a vedea dacă există un anumit tipar comportamental sau dacă există moduri specifice fiecarui departament.
Așa cum am menționat la Operaționalizarea conceptelor, studiul ce urmează a fi realizat a fost întocmit în funcție de mai multe aspecte, pe care le voi enumera în cele ce urmează:
individuale
Obiectivele departamentale
la nivelul organizației
Întrebările vizate au fost următoarele:
1. În cadrul cărui department lucrați, care este postul și vechimea acumulată?
2. Cum ați descrie experiența profesională din cadrul firmei Veo Finances?
3. Ce obiective v-ați propus să atingeți în cadrul acestei societăți? Credeți că acestea se suprapun cu obiectivele organizației?
Răspunsurile au relevat ca 18 din cei 26 de respondenți au peste un an vechime în cadrul firmei, iar minimul de experiență identificat este de 7 luni vechime. Putem deduce de aici faptul că opiniile expuse au fost formulate în cunoștință de cauză și sunt relevante pentru aspectele studiate. Din cei 26 de respondenți intervievați, 7 sunt în departamentul de salarizare, 12 în departamentul de contabilitate, 4 în departamentul de suport-vânzări, iar trei la departamentul de furnizori.
A doua întrebare, care vizează imaginea de ansamblu asupra experienței în cadrul fimei Veo Finances a avut rolul de introducere și de prezentare a cadrului general de activitate văzut din perspectivă proprie, ceea ce mi-a permis să accentuez anumite elemente ale discursurilor lor, care să conducă discuția în sensul vizat.
Răspunsurile primite au relevat faptul că există o similitudine în ceea ce privește viziunea asupra experienței Veo Finances, și anume, că aceasta reprezintă o etapă foarte dificilă, solicitantă, care îi va ajuta în viitor. S-au remarcat de asemenea și voci care susțin că experiența a fost marcată de eforturi foarte mari de a face față cerințelor managerilor care nu au fost răsplătite pe măsură: ”Am muncit destul de mult pentru a face performanță în această firmă dar eforturile mele consider că nu au fost recompensate”(a afirmat una dintre cei 8 contabili seniori).”De multe ori am stat peste orele de program pentru a munci în plus, pentru a aduce beneficii firmei, presupunând că în timp îmi va fi apreciat efortul, că voi primi recunoștință verbală pentru a-mi da încredere.”(a adăugat unul dintre cei 3 contabili junior) Relatările respondenților au evidențiat tendința managerilor de a recurge la amenințări și presiune pentru a-i determina pe angajați să obțină rezultate bune. Aceștia folosesc de cele mai multe ori agresivitatea latentă, încercând să pună în mâinile angajaților o imensă responsabilitate, care să le permită să-i șantajeze și să-i amenințe spunând că este de datoria lor să muncească cât mai eficient posibil.”Am participat la un stagiu de pregătire în Franța dar și înainte de plecare, și pe parcursul formării atitudinea superiorilor a fost imperativă: trebuie să arăți că ești capabilă, să demonstrezi că merită să transferăm serviciul în România. Am primit așa zise indicații sub formă de amenințare, dacă nu te supui regulilor firmei fără să le pui la îndoială justețea, vei suferi consecințele.”(a fost răspunsul uneia dintre cei 7 specialiști în salarizare). O altă afirmație a unuia dintre buyeri „Se cere, de fapt se impune să îti urmărești colegii, să notezi observații din activitatea lor și apoi să raportezi șefilor NOZ superiori. Dacă refuzi, sugerează că te vor concedia”. Majoritatea răspunsurilor trădează un sentiment de frustrare și de dezamăgire care se încearcă să fie ameliorat de gândul că o experiență de genul acesta îi va pregăti cu siguranță pe viitor ”am invatat multe norme de conduita, de limbaj profesional, dar si anumite mici tertipuri care ma ajuta sa ies din situații de criză și așa zisele situații „fara iesire”.(este părearea unuia dintre cei 4 agenți comerciali).
Obiectivele personale ale angajaților au relevat o diferență considerabilă față de cele ale organizației. Din cei 26 de angajați numai unul a afirmat că obiectivul său este creșterea volumului de lucru, ceea ce este în concordanță cu obiectivul companiei. Ceilalți angajați s-au centrat pe propria persoană și pe interesele personale, ignorând interesele companiei. ”Obiectivele pe care mi le-am propus țin în foarte mare măsură de scopurile mele personale și în foarte mică măsură de cele ale societății. Tot ceea ce fac în cadrul societății are rolul,în primul rând pentru a vedea care sunt limitele mele și dacă mi le pot depăși.”(a adăugat una dintre cele 6 angajate pe postul de specialist salarizare).
Prin urmare, angajații se axează pe satisfacerea unor nevoi personale de dezvoltare și creștere profesională, folosindu-se de această experiență pentru a acumula cât mai multe cunoștințe, fiind în egală măsură conștienți că scopul organizației este un ideal ce nu poate fi atins pentru că de cele mai multe ori se confruntă cu agresivitatea și reticența clienților francezi: Obiectivul firmei este satisfacerea clientului și consider că marea parte a angajaților nu se identifică cu acesta, deoarece clientul Noz, cu care noi trebuie să și colaboram, nu se arată disponibil și la cooperare, are un statut superior și evaluează munca noastră după standarde, care de cele mai multe ori variază de la individ la individ.”(susține, unul dintre contabilii senior)
Modalitatea prin care managerii încearcă să impună angajaților „aderarea” la obiectivele organizației este una bazată pe presiune și agresivitate: ”mi s-a spus că ar trebuli să revăd valorile clientului Noz., pentru că aici se pune accentul pe implicare și sacrificiu, nu se acceptă niciodată plângeri sau nemulțumiri.”(afirmă angajatul în funcția de prospector din departamentul furnizori).
Incongruența dintre obiectivele personale și cele ale organizației sugerează o lipsă a sentimentului de apartanență și de atașament al angajaților față de organizație, care văd organizația doar ca o etapă, o experiență pasageră, neputând să-și interiorizeze obiectivele și principiile companiei. Aceștia susțin că managementul local este o cauză care-i împiedică să-și ia un angajament de lungă durată, deoarece acționează ca un factor de stres asupra acestora.
Toate activitățile profesionale au la un anumit moment aspecte presante, solicitante însă atunci când presiunea se transformă în stres, apar probleme.Acesta se manifestă diferit în funcție de persoană sau situație, oamenii care mereu au fost răbdători devin nerăbdători, cei care au fost calmi devin nervoși.Sub stres, pot apărea probleme legate de buna funcționare fizică și psihică a individului ceea ce afectează activitatea intelectuală și implicit productivitatea muncii.
repartizarea sarcinilor
Activitatea managerială luarea deciziilor
soluționarea problemelor
Întrebarea care survine în funcție de acest concept este:
4. Cum ați descrie activitatea managerilor? Sunteți de părere că aceștia gestionează cu succes sarcinile postului pe care il ocupa?
Întrebarea care vizează activitatea managerilor mi-a oferit oportunitatea să explorez care sunt cauzele agresivității manifestate de manageri.Cei mai mulți dintre respondenți sunt de acord că managerii sunt incapabili să relaționeze cu angajații, dar cel mai grav este că aceștia demonstreză că sunt mai puțin pregătiți din punct de vedere intelectual decât mulți dintre subalterni.Una dintre agnajatele din departamentul de salarizare a afirmat că ”de foarte multe ori managerii sunt depășiți de situațiile în care sunt puși, făcându-le față cu foarte mare greutate. De asemenea apelează la noi pentru rezolvarea unor probleme pe care el, liderul ar trebui să le soluționeze și ca să-și ascundă jena și complexul de inferioritate, la un anumit timp după, abordează o atitudine critică, agresivă care să ne arate că tot el este șeful. ” Așadar, ocuparea unei funcții care depășește nivelul acestora de pregătire declanșează aceste reacții comportamentale, intervenind în acest context sentimentul de frustrare. Am remarcat de asemenea că lipsa implicării face parte din portretul managerului agresiv. Alții au și mai puține îndatoriri și sarcina lor principală e supravegherea și nu găsirea de soluții la probleme cotidiene. Aceștia își fac foarte bine treaba în a impune dead line-uri și a sancționa nerespectarea lor.”Uneori prin faptul că te simți urmărit, îți induc sentimentul de neîncredere în propria persoană și propagă o tensiune care îmi afectează activitatea iar de multe ori mi se întâmplă să greșesc chiar atunci când managerul este in preajmă”(susține un contabil junior).
Angajații aduc de asemenea critici în ceea ce privește modul în care sunt repartizate sarcinile și a felului în care le este coordonată actvitatea. Aceștia spun că managerii se ocupă cu precădere de supravegherea activității lor și de sancționarea greșelilor decât de sprijinirea și acordarea ajutorului necesar pentru soluționarea problemelor.
trăsăturile de caracter
Stil managerial competențe profesionale
metode de relaționare cu angajații
În cadrul acestui aspect s-au formulat următoarele întrebări:
5. Cum ați caracteriza relația cu managerul direct? Dar cu ceilalți manageri?
6. Care sunt principalele dificultăți pe care le-ați identificat în relaționarea cu managementul?
Tentativa de a caracteriza relația cu managerul direct dar și cu ceilalți manageri este cu atât mai dificilă, cu cât există o varietate mare a răspunsurilor care mă împiedică să formulez o opinie clară asupra acestora. Răspunsurile angajaților au relevat stiluri manageriale diferite carcaterizate prin diferite doze de agresivitate. Astfel, am remarcat că în departamentul de salarizare relația șef-angajat este una strict de subordonare, care vizează exclusiv aspectele profesionale. ”Relația cu managerul direct este destul de tensionată, nu sunt ascultate opiniile echipei iar ideile noi sunt respinse întotdeauna sub pretextul lipsei de experiență. Relațiile cu ceilalți manageri : rece și distantă”.(este opinia unuia dintre specialiștii în salarizare). Putem să remarcăm aici un stil autoritar de conducere care nu implică consultarea managerului cu angajații, deciziile sunt luate de manageri, comunicarea este deficitară, iar relațiile tensionate cu managerul indică un nivel destul de ridicat de stres și frustrare de partea ambelor părți. Mai mult decât atât, angajații susțin că au o relație deficitară cu managerii care nu îi sprijină și nici nu îi ajută să depășească problemele cu care se confruntă, abordând cu agresivitate greșelile făcute de angajați, fără a căuta soluții pentru îndreptarea acestora.”Consider că managerul departamentului este o persoană care nu ne susține în realizarea sarcinilor, și rolul său principal este să dea socoteală în fața managerului general pentru greșelile noastre. Cum dorește să evite cât mai mult acest lucru, ne reproșează greșelile dar nu încearcă să își explice cauzele sau să ne ajute pe viitor să nu mai repetăm greșeala”.(susține unul dintre agenți comerciali). De asemenea, se aduc critici și de angajații departamentului de contabilitate asupra practicilor manageriale din firmă, accentuându-se faptul că nu se pune accent pe angajat și pe nevoile sale, ci se dorește creșterea productivității organizației fără niciun interes pentru persoana angajatului: „Se arată foarte hotărât în lucrurile ce trebuie impuse, dar nu este deloc întelegătoare când vrei să îți iei concediu fără planificare cu 2 luni înainte pentru că a intervenit o problemă personală. Managerul general impune angajaților să înțeleagă principiile firmei, să se identifice cu nevoile clientului, dorește implicare maximă, dar refuză creșteri de salariu. Am o relație destul de tensionată cu ea, pentru că în ședinte nu vrea să comunice cu noi, să știe părerea noastră despre muncă și dificultăți, dar ține discursuri de motivare pe baza muncii în sine, fărăi alte beneficii”.(este de părere unul dintre angajații din departamentul relației cu furnizorii).
Analiza relației dintre manager și angajat a evidențiat multe aspecte deficitare, care influențează atât activitatea angajatului cât și activitatea firmei în sine. Punctul comun al răspunsurilor a vizat în primul rând lipsa comunicării sau ineficiența ei. Această dificultate este dublată de ”lipsa de transparență în luarea deciziilor, obiective fixate nerealist”(este parerea unanimă a celor intervievați). Acest stil managerial trimite către stilul autoritar de conducere pe care l-am menționat anterior, care presupune un grad mic de participare a celorlalți în luarea deciziilor prin îngrădirea și limitarea dreptului la liberă exprimare. În acest context managerii se folosesc de autoritatea pe care o dețin pentru a deține controlul, pentru a se impune. Totodată s-a menționat că managerii apelează la astfel de practici pentru că: ”sunt mereu orbiți de succes și de câștig material, mangerii uită că lucreză cu oameni poate chiar mai pregătiți decât ei, managerii cred că dacă sunt la conducere totul le este permis”(afirmă un specialist în salarizare).
verbală
Agresivitate
latentă
Ca urmare a acestui concept s-a formulat următoarea întrebare:
7. De-a lungul experienței dumneavoastră ați identificat vreo formă de agresivitate?Puteți exemplifica?
În ceea ce privește formele de agresivitate cu care s-au confruntat în cadrul firmei Veo Finances, cea mai des întâlnită a fost agresivitatea verbală, exprimată prin : reproșuri, critici, ironii.”Agresivitate verbala, prin tonul folosit și catalogarea angajatului ca fiind dezinteresat și munca sa insuficient calitativă. Agresivitate exprimată doar prin glume și apropouri la adresa salariatului”.(opiniile unanime ale subiecților)
Însă percepția comună identifică și alte moduri de comportament ca fiind agresive, angajații incluzând aici :limitarea modului de exprimare al individului, cenzura existentă la fiecare pas, în vestimentație, limbaj, nivelul de zgomot făcut.
Încercând să găsesc o explicație pentru abordarea acestui stil managerial destul de rigid am întâlnit o părere majoritară care afirmă că: consider că este o armă a managerilor slabi care nu se pot impune în mod diplomat așa cum este și normal să o facă.
Astfel, angajații își percep superiorii ca pe niște persoane slabe, mai puțin competente decât ei, care apelează la aceste modalități de relaționare pentru că nu dispun de capacitatea și competența necesară pentru a aborda situațiile cu calm și profesionalism.
Situația este cu atât mai dificilă cu cât reproșurile nu au o bază solidă, sunt paradoxale precum afirmă una dintre contabilii junior:”s-a întâmplat de foarte multe ori ca eu sau alți colegi să stăm foarte mult peste program, să terminăm task-urile ce ne-au fost date, pentru ca a doua zi sau după ceva timp să ni se reproșeze faptul că am facut foarte multe ore suplimentare, deși, considerau managerii, nu era necesar.”
Aceste răspunsuri conturează tipologia managerului agresiv care se prezintă ca o persoană avidă de câștig, dornică să-și atingă scopurile indiferent de mijloace, o persoană deseori depășită de atribuțiile postului pe care îl ocupă și care, dorind să mascheze aceste aspecte, apelează la autoritate și agresivitate, pentru ca sunt incapabili să gestioneze altfel situațiile dificile. Din aresenalul său fac parte tehnicile de intimidare și agresivitare verbală: ”Am vazut cum dintr-un exces de zel încearcă să se impună în fața mea și a colegilor, însă nu găsește modalitatea corectă și adecvată de a face acest lucru. Rezultatul acestui comportament nepotrivit pentru un bun manager este o lipsă de încredere din partea angajaților. A fi un bun manager nu înseamnă să ai un comportament agresiv și cu atât mai puțin tiranic, mai ales atunci când nu cunoști foarte bine domeniul de activitate al firmei.”(este afirmația unui contabil senior cu o vechime mare în cadrul organizației studiată)
nivelul de satisfacție cu munca depusă
Motivația relațiile de colegialitate
recompensele financiare
Întrebările alese pentru acest concept sunt:
8. Sunteți mulțumit de aspectul salarial, de sistemul de beneficii și recompense?
9. Care sunt aspectele care vă nemulțumesc în cadrul acestei organizații?
10. Care sunt aspectele care vă motivează și vă determină să vă continuați activitatea în cadrul acesteia?
Aspectul salarial se prezintă de asemenea deficitar, întrucât niciunul dintre cei intervievați nu se declară mulțumit de salariul pe care îl primește, mai mult decât atât, aceștia afirmă că orele suplimentare nu sunt plătite și sunt considerate de către management ceva obișnuit: ”Când am intrat în această organizație am auzit zvonuri cum că directorului general nu-i plac persoanele care muncesc opt ore pe zi. Acum sunt convinsă de acest lucru, întrucât orele suplimentare nu sunt plătite dar sunt văzute de către management ca pe ceva absolut normal iar cei care „au curajul” să plece la ora normală sunt oarecum sancționați.”(susține unul dintre agenții comerciali)
În ceea ce privește aspectele nesatisfăcătoare din cadrul acestei firme angajații au repunctat atitudinea managerilor, relația șef-angajat, aspectele economice, ineficacitatea managementului și faptul că nu li se permite să se exprime așa cum își doresc, ci le sunt impuse coduri de limbaj.
”Aspectul care mă nemulțumște în cea mai mare măsură este faptul că discuțiile pe care le avem în cadrul departamentului sau cu managerul societății cu privire la diferite subiecte, foarte rar au o finalizare sau dacă o au aceasta apare dupa o foarte lungă perioadă de la discuție. Un alt aspect ar fi faptul că există foarte multe momente cand suntem urmăriți sau ni se spune exact ce ar trebui să facem, îngrădindu-ne astfel libertatea de a acționa așa cum am considera de cuviință.”(afirmă unul dintre specialiștii în salarizare și administrare personal)
Este important de menționat faptul că toți au sesizat niște nereguli care provin de la management, atrăgându-se atenția asupra modului în care este abordat și tratat angajatul. Un lucru destul de grav este încălcarea dreptului angajatului de a se exprima, de a-și spune punctul de vedere. Putem spune astfel că managerii folosesc metode constrângătoare de conducere, care ignoră individul și nevoile sale, că organizația este ghidată de principii autoritare, de dezinteres total față de angajat.
În acest context, se pune întrebarea care sunt motivele pentru care angajații încă rămân în cadrul firmei și acceptă să-și desfășoare activitatea într-un astfel de cadru. Cele mai relevante răspunsuri susțin că angajații sunt motivați de: „deschiderea internațională și posibilitățile de dezvoltare”(opinia unanima a celor intervievați). Mă motivează că sunt la începutul unei cariere și această primă experință mă va ajuta pe mai departe. Folosirea unei limbi straine, faptul că toți suntem absolvenți de facultate și master, adică suntem oarecum la același nivel ne dă speranță că ceea ce întâmpinăm la început de carieră ne va maturiza din punct de vedere profesional”. Așadar, motivația principală provine din dorința de a reuși în viitor, de a folosi această experiență pentru a-și dezvolta cariera. Majoritatea văd această perioadă ca fiind una de sacrificiu, care o să le folosească, deși momentul prezent este nesatisfăcător din mai multe puncte de vedere, consideră că pe viitor vor avea mai multe de câștigat.
Astfel, se observă atât nemulțumirea angajaților față de practicile manageriale, cât și insatisfacția managerilor față de activitatea și eficiența angajaților. Am intenționat să cercetez care sunt sentimentele și percepțiile angajaților în cadrul acestei organizații. Unul dintre răspunsuri surprinde cel mai bine aspectele motivaționale și emoționale care decurg din astfel de condiții: ”aceste aspecte pot duce la depresie, stres și chiar lipsa de competitivitate sau de rezultate profesionale”.
Așadar, angajații simt că nu sunt apreciați pentru munca pe care o depun, că nu este valorizat volumul de muncă și nici recompensat financiar. De asemenea, reamarcăm că un astfel de sistem conduce la scăderea stimei de sine, demotivare, sentimentul de ineficiență și într-un final depresie. Limbajul non-verbal pe care l-am sesizat a întărit afirmațiile acestora și mi-a indus ideea că dezamagirea este cu atât mai mare cu cât implicarea și dorința de a atinge performanță au fost excepționale.
gradul de sociabilitate
dintre angajați
Climatul organizațional stările emoționale
comunicarea angajat-manager
Pentru acest concept s-au formulat următoarele întrebări pentru a înțelege climatul organizațional în cadrul organizației studiate:
11. Ce aspecte din cadrul companiei considerați că trebuie îmbunătațite?
12. Cum abordați dificultățile pe care le întâmpinați în cadrul activității dumneavoastră?(de ordin tehnic, social etc.)
13. În viitorul apropiat intenționați să produceti vreo modificare în ceea ce privește parcursul dumneavoastră profesional?
14. Cum descrieți climatul organizațional în cadrul organizației în care lucrați?
În ceea ce privește aspectele care se doresc a fi îmbunătățite, respondenții au menționat dificultățile enumerate mai sus, părerea acestora fiind unanimă: „comunicarea manager-echipă, relațiile personale, aprecierea muncii depuse.”
Următorea etapă a interviului s-a centrat pe identificarea soluțiilor și a modului de abordare a acestor aspecte deficitare pe care le-am sesizat mai sus. Rezultatul nu este unul foarte util deoarece angajații nu au dat dovadă de foarte multă inițativă și spirit înteprinzător.
În ceea ce privește dificultățile strict profesionale s-a afirmat că: ”soluțiile se găsesc de cele mai multe ori individual. În ultimă instanță ajungem să cerem ajutor de la manageri. Nu pentru că nu dorim colaborarea cu aceștia, ci pentru că experiențele anterioare nu au fost foarte productive din acest punct de vedere. Ne lovim de cele mai multe ori de incapacitatea acestora de a ne ajuta, moment în care acționăm individual”.(prospector, angajat în cadrul departamentului furnizori). Nici în ceea ce privește schimbarea și ameliorarea practicilor manageriale nu s-au identificat foarte multe soluții. Angajații justifică acest lucru prin prisma faptului că: noi, angajații trebuie să acceptăm tot ce hotărăște managementul. Eforturi și tentaive de a sesiza aceste nereguli și a produce o schimbare au existat dar ele au fost primite cu reticență, ajungându-se la concluzia că individul care a reclamat un astfel de comportament are o problemă, deoarece managerul acționează întotdeauna spre binele companiei: ”dacă îți termini treaba în timpul programului ești privit ca și cum nu vrei să excelezi în domeniu și dacă afirmi că nu-ți convine sistemul salarial atunci, managerul general îți propune să revizuiești principiile de bază ale clientului Noz și implicit ale firmei, ceea ce se traduce prin: nu ești compatibil cu firma, în curând o să pleci de aici”.(a adăugat un contabil senior)
Așadar, angajații par destul de resemnați cu privire la aceste aspecte, fiind conștienți că nu au puterea de a produce o schimbare majoră în firmă. Faptul că dimensiunile firmei sunt relativ mici, că este condusă de un singur manager, care a fondat-o împreună cu managerul departamentului de contabilitate explică oarecum eșecul de ”reformare”, deoarece puterea și autoritatea se concentrează într-o singură persoană care conduce firma așa cum crede de cuviință.
Întrebarea care vizează schimbarea parcursului profesional a avut rolul de a preconiza care este evoluția profesională a respondenților, dacă intenționează să părăsească organizația sau dacă intenționează să rămână în continuare în cadrul acesteia. Am încercat de asemenea să analizez și atașamentul angajaților față de această societate. Răspunsurile variază însă niciunul nu indică faptul că pe termen lung angajații își vor continua activitatea în cadrul acesteia, deși mulți dintre ei au o oarecare vechime. O treime dintre ei susțin afirmația unuia dintre contabilii juniori: „încă mai vreau să descopăr și să învăț pentru că sunt convinsă că și ceea ce aflu în prezent îmi va folosi pe viitor, dar sunt convinsă că, dacă nu se vor schimba multe lucruri, mă voi orienta spre o alta organizație, unde aș putea să aplic și legislația română, nu doar cea franceză.”
Jumătate din cei intervievați sunt de părere că: „da, cum se va ivi o oportunitate mai bună mă gândesc să plec din firmă” iar ceilalți susțin că nu au luat nicio hotărâre în acest sens.
Se remarcă așadar că atașamentul față de firmă este foarte scăzut, iar motivele pentru care încă mai activează în această societate țin de satisfacerea nevoii de dezvoltare profesională, considerând că organizația le oferă posibilitatea să învețe lucruri noi și utile pentru viitorul lor profesional.
Climatul organizațional reunește toate elementele și caracteristicile unei organizații, a stilului managerial, a relațiilor de colegialitate, a atmosferei generale din cadrul firmei.
După Reichers & Schneider, climatul se referă la percepțiile împărtășite ale angajaților cu privire la politicile, practicile și procedurile formale și informale ale organizației(Reichers & Schneider, 1990, pp.22).
Perspectiva angajaților nu a fost una foarte pozitivă, climatul organizațional se prezintă astfel: un climat de stres prin multitudinea de reguli nescrise: să nu mănâci la birou, să nu faci zgomot, să te arâți cât mai mulțumit cu statutul și modul în care ești tratat, pentru că cine nu face asta e considerat un element negativ și cu prima ocazie i se spune că nu are rezultate și nu i se mai prelungește contractul.
Declarațiile respondenților au conturat un mediu profesional marcat de lipsa de comunicare, de practici manageriale agresive și constrângătoare, de dezinteres față de nevoile angajatului, de imposibilitatea de a te exprima liber, de tendința managementului de a abuza și supune angajatul.
Aprecierea managerului față de angajați
Ultimul concept abordat, formulează întrebarea:
15. Considerați că managementul sprijină interesele dumneavoastră?
Întrebarea următoare nu este decât o completare și o confirmare a ceea ce am dezbătut mai sus. Angajații sunt de părere că managementul își susține propriile interese și ignoră cu desăvârșire interesele angajaților. Una dintre afirmații relua declarația unui manager care spune că: “Este important proiectul, nu oamenii care se implică și iau parte la el!.”(manager financiar).Aceasta este o afirmație extrem de sugestivă pentru stilul managerial pe care îl adoptă, sugerând că importanța constă în valoarea proiectului, în profitul acestuia, în rezultatele în sine, fără a lua în considerare timpul de lucru, eforturile, satisfacțiile salariatului. Atât timp cât managerul vede doar rezultatul și uită de oamenii care stau în spatele acestuia putem vorbi de un sistem inechitabil, injust, autoritar, care are doar o parte câștigătoare- cea a conducerii.
III.5. Concluziile cercetării:
Cercetarea și-a propus să examineze climatul organizațional din cadrul societății Veo Finances și să surprindă formele de agresivitate manifestate în cadrul acesteia, precum și impactul lor asupra angajaților din punct de vedere emoțional, al productivității, al relaților interpersonale stabilite.
Am încercat să surprind cât mai multe aspecte pentru a înțelege și formula concluzii valide, ample și care să reflecte realitatea raportându-mă la obiectivele acestora, relațiile cu managerii, aspectele pozitive și nefuncționale din cadrul organizației, activitatea managerilor și tipul de relații stabilite cu aceștia
Menționez că toate persoanele intervievate au o experiență semnificativă care îi recomandă ca fiind surse fiabile de informații, pe baza cărora pot emite concluzii valide.
Cercetarea a relevat o detașare și o ignorare a obiectivelor organizației de către angajați, determinate de stilul managerial care folosește presiunea și șantajul pentru a impune anumite scopuri angajatului. Consecința directă este cooperarea forțată, neparticipativă, care în final se va destrăma, neavând la bază o motivație intrinsecă.
Încă de la prima concluzie formulată am menționat anumite forme de agresivitate, pe care le putem identifica ca fiind premeditate și abuzive din punct de vedere emoțional, pe care le vom întâlni și în punctele urămătoare.
Descrierea relației cu managerul a scos în evidență anumite practici manageriale autoritare și agresive de relaționare cu angajatul: impunerea cenzurei (în limbaj, comportament), ignorarea cu desăvârșire a opiniilor angajaților și folosirea autorității ca armă pentru a se impune, supravegerea activităților și limitarea inițiativei acestora, sancționarea greșelilor și lipsa de implicare în rezolvarea acestora.
Aspectul financiar s-a prezentat de asemenea deficitar, reprezentând un motiv de insatisfacție pentru angajat și abordat de manageri cu agresivitate, politica generală susținând că angajatul poate pleca oricând dacă nu este mulțumit de partea financiară. Din acest mod de abordare transpare dezinteresul acestora prentru angajat și nevoile sale, devalorizarea muncii sale, subaprecierea implicării angajatului în organizație.
Aspectele deficitare identificate se referă totodată la lipsa de comunicare, de transparență în fixarea obiectivelor, la supunerea față de un set de reguli care știrbește demnitatea umană (trebuie să te declari mulțumit, să pari întotdeauna ocupat chiar dacă nu ești, să te duci în biroul directorului general dimineață și seara doar pentru a-l saluta). Totodată, angajații au repunctat relația angajat manager ca fiind deficitară, menționând folosirea agresivității verbale exprimată prin: reproșuri, critici, ironii, calificarea activității în sine drept ineficientă, fără un motiv relevant.
Motivațiile care decurg din munca prestată nu sunt foarte multe, întrucât, angajații au declarat că se confuntă cu foarte mult stres, presiune, sentimentul de ineficiență și chiar depresie.
Remarcăm așadar, efectele pe care un astfel de sistem le are asupra productivității și eficacității angațaților, care sunt ”devastatoare” asupra calității muncii lor. Motivația angajaților provine strict din natura sarcinilor care le permite să acumuleze multe cunoștințe pe care să le folosească în viitor.
De asemenea a reieșit că o astfel de politică a managementului, se regăsește la nivelul tuturor departamentelor, iar cauza prinicpală are la bază incapacitatea și incompetența managerilor de a gestiona cu calm și profesionalism situațiile dificile. S-a conturat o opinie clară care afirmă că managementul este interesat de atingerea propriilor interese, că de cele mai multe ori nu este capabil să facă față cerințelor postului, că folosește agresivitatea ca armă pentru a se impune și a masca lipsurile pe care le are.
Climatul organizațional nu este preceput ca fiind unul pozitiv, deoarece este marcat de totalitatea regulilor constrângătoare care limitează posibilitatea de exprimare a angajatului (limitarea nivelului de zgomot făcut, relații tensionate dinte angajați manageri, sentimentul de frustrare și aparenta supunere). Dintre respondenți s-a conturat o majoritate care afirmă că pastrarea aparențelor este cea mai importantă regulă nescrisă din cadrul firmei.
Consecința directă a acestor politici manageriale este lipsa de atașament față de locul de muncă și dorința angajaților de a părăsi organizația de îndată ce vor găsi un alt loc de muncă, considerând că multe din nevoile lor nu sunt satisfăcute.
La finalul acestui demers pot afirma că cercetarea de față a confirmat ipotezele formulate, stilul managerial s-a remarcat detașat ca fiind unul agresiv, managerii find caracterizați de incapacitatea de a face față posturilor pe care le ocupă motiv pentru care se simt amenințați, frustrați și recurg la agresivitate pentru a se impune.
Am evidențiat și faptul că angajații sunt dominați de un sentiment de teamă, de stres ceea ce a determinat scăderea atașamentului față de organizație și lipsa de interiorizare a obiectivelor acesteia.
Cercetarea a intenționat să identifice și anumite soluții și metode de a gestiona astfel de situații, dar rezultatelele nu sunt relevante dat fiind faptul, că orice comportament care semnalează anumite nereguli în cadrul firmei a fost sancționat și perceput ca fiind un element negativ. Imposibiliatea de schimbare vine din faptul că organizația are dimensiuni mici, este condusă de un singur manager general, angajații sunt majoritar studenți, sau proaspăt absolvenți de facultate. Aceste aspecte îi transformă într-un grup vulnerabil, pentru că sunt dornici de a-și construi o carieră, fapt pentru care sunt dispuși să facă compromisuri și să suporte un stil managerial agresiv. De asemenea sunt și ușor manipulabili, întrucât nu au în spate o experiență consistentă care să-i fii învățat cum să acționeze și să gestioneze situațiile de acest tip.
Soluții și propuneri personale
Agresivitatea managerială este caracteristică acelor persoane care nu au abilități înnascute și nici dobândite de conducere, celor care sunt frustrați, le lipsește stima de sine.Din punctul meu de vedere și nu numai al meu, din ce am citit și analizat pe parcursul întocmirii acestei lucrări, consider că un început important în schimbarea stilului managerial este conștientizarea faptului că slujba de manager s-a modificat.Nu mai funcționează „șefia”, „dictatura”.Managerii trebuie sa devină lideri nu doar conducători.Membrii echipei raspund mult mai bine la un stil de conducere de tip participativ, în comparație cu un stil autoritar de management, care duce la agresivitate.
Consider că o echipă este mai mult decât un grup de oameni, aceasta reprezintă o familie colaborativă, sinergetică, interactivă, de aceea oamenii care fac parte din ea trebuie să aibă oportunitatea de a-și folosi talentele, abilitățile și puterea minții.De asemenea, în relațiile cu oamenii trebuie folosit bunul simț.Nicio experiență individuală nu este destul de vastă, pentru a acoperi toate domeniile sau elementele fundamentale, de aceea este important să se ceară sfaturile specialiștilor sau să se adopte un management bazat pe cunoștințe.
Subalternii au un rol esențial în dezvoltarea și performanța unui manager, iar acesora nu trebuie să li se inducă sentimentul de teamă.Dacă se câștigă respectul angajaților, asociaților, colaboratorilor, vor munci pe rupte pentru a mulțumi.Lauda este un factor motivator, în cele mai multe situații.Munca nerecunoscută poate fi comparată cu o floare neudată la timp iar în consecintă productivitatea muncii poate scădea până la limita inferioară.La fel de important este accentul pus pe „om” nu numai pe urmărirea profiturilor și a pierderilor incât se uită stabilirea potențialului și performanței echipei.
Relațiile manager – subordonați trebuie să se bazeze în mod constant pe respectarea demnității umane. Thomas Murphy, fost presedinte al General Motors, afirma : „Trebuie să încercăm să tratăm oamenii în modul în care dorim și ne place să fim noi înșine tratați, întrucât va fi bine atât pentru individ, cât și pentru organizație.”
Ca ființe umane demne, oamenii au dreptul de a fi tratați decent, iar nevoile lor personale nu pot fi satisfacute fără promovarea unui management corespunzător.
Motivația este de asemenea importantă în stabilirea unei relații prolifice cu managerul, iar managerul agresiv ar trebui să țină cont de satisfacția angajaților.Sarcina managerului este de a identifica și activa motivele angajaților, de a le orienta către o muncă performantă, însă acest proces este complicat și trebuie elaborat cu subtilitate.Persoanele care compun o echipă pot intra în conflict dacă situația nu este ținută sub control, aceștia au nevoi și așteptări pe care le doresc satisfăcute în timp și în moduri diferite, în funcție de personalitate.
Puterea pe care managerii o dețin și este greșit înțeleasă și folosită, conduce spre agresivitate latentă.A avea putere asupra altora poate fi un motiv de mândrie pentru unii indivizi.Puterea înseamnă placerea de a da ordine, dorința acerbă de a avea acces la resurse (bani, situații, oameni) și de a le utiliza, plăcerea de a fi ascultat și de a ți se îndeplini sarcinile, abilitatea de a recompensa sau pedepsi.De aceea din prea mult acces la putere managerii dezvoltă un comportament dur, centrat pe „șefie” iar acest lucru consider că trebuie conștientizat și modificat.
În final, după parerea mea ar trebui mai multă atenție și interes atunci când se aleg persoanele care trebuie să coordoneze și să conducă o organizație.De multe ori nu este de ajuns să ai capacități intelectuale remarcabile dacă nu poți, și nu știi să împărtășești cunoșințele dobândite.Nu oricine poate fi manager deși în lucrarea de față acest lucru a reieșit, managerii agresivi sunt persoane care nu stiu să socializeze, care pun propriul interes mai presus de cel al echipei și implicit al organizației.
Anexe
Ghid de interviu
1. În cadrul cărui department lucrați, care este postul și vechimea acumulată?
2. Cum ați descrie experiența profesională din cadrul firmei Veo Finances?
3. Ce obiective v-ați propus să atingeți în cadrul acestei societăți? Credeți că acestea se suprapun cu obiectivele organizației?
4. Cum ați descrie activitatea managerilor? Sunteți de părere că aceștia gestionează cu succes sarcinile postului pe care il ocupa?
5. Cum ați caracteriza relația cu managerul direct? Dar cu ceilalți manageri?
6. Care sunt principalele dificultăți pe care le-ați identificat în relaționarea cu managementul?
7. De-a lungul experienței dumneavoastră ați identificat vreo formă de agresivitate? Puteți exemplifica?
8. Sunteți mulțumit de aspectul salarial, de sistemul de beneficii și recompense?
9. Care sunt aspectele care vă nemulțumesc în cadrul acestei organizații?
10. Care sunt aspectele care vă motivează și vă determină să vă continuați activitatea în cadrul acesteia?
11. Ce aspecte din cadrul companiei considerați că trebuie îmbunătațite?
12. În viitorul apropiat intenționați să produceti vreo modificare în ceea ce privește parcursul dumneavoastră profesional?
13. Cum abordați dificultățile pe care le întâmpinați în cadrul activității dumneavoastră?(de ordin tehnic, social etc.)
14. Considerați că managementul sprijină interesele dumneavoastră?
15. Cum ați descrie climatul organizațional din interiorul firmei în care vă desfășurați activitatea?
Bibliografie:
Amar Patrick, 50 de experimente privind psihologia managerului. Cum să reușești la locul de muncă. Ed. Polirom, Iași, 2009
Burdus, Eugen; Caprarescu, Gheorghita. Fundamentele managementului organizației. București, Editura Economică, 1999;
Dotlich David L., Cairo Peter C., De ce eșuează un CEO, Editura Curtea Veche, 2011
Eibesfeld Irenaus, Agresivitatea umană, Ed. Trei, București, 2009
Ferreol Giles (coord.) și Adrian Neculau, Violența : aspecte psihosociale, Ed. Polirom, Iași, 2003
Hartley Mary, Limbajul trupului la serviciu, Ed. Polirom, Iași, 2005
Gibson, J., Ivancievici J., Donnelly J.H.- Organisations, Irwin Homewood, Illinnois, 1988
Manolescu, Aurel. Managementul resurselor umane . Ed. a 4-a. București : Editura
Economică, 2003;
Mărginean Ioan, Proiectarea cercetării sociologice, Ed. Polirom, Iași, 2000
Mitrofan Nicolae, (coord.), Psihologie judiciară, ediția a III-a, Ed. Casa de editură și presă „Șansa” S.R.L., București, 2000
Moraru Ion, Introducere în psihologia managerială, Ed. Didactică și Pedagogică, București, 1995
Murphey Tim și Loriann Hoff Oberlin, Agresivitatea pasivă. Cum să o recunoști și să o controlezi la tine și la ceilalți, Ed. Trei, București, 2007
Nicolescu O., Verboncu I., Fundamentele managementului organizației, Editura Tribuna Economică, București, 2002,
Neculau Adrian (coord.), Manual de psihologie socială, Ed. Polirom, Iași, 2003
Neculau Adrian.- Liderii în dinamica grupurilor, Editura Științifică și enciclopedică, București, 1977
Pell Arthur R., Managementul resurselor umane, Ed. Curtea Veche, București, 2007
Popa, Ion. Management general. Bucuresti :Editura ASE, 2005;
Porter, M., Competitive Advantage.Creating and Sustaining Superior Performance, The Free Press, New York, 1985,
Verboncu, Ion. Manageri [si] management. Bucuresti: Editura Economica, 2000;
Verboncu Ion, Știm să conducem?, Editura Economică, București, 2005
Vlăsceanu Mihaela, Psihosociologia organizațiilor și conducerii, Ed.Paideia, București, 1993
Vlăsceanu Mihaela, Organizații și comportament oranizațional, Ed. Polirom, Iași, 2003,
Zlate Mielu, Leadership și management, Ed. Polirom, 2004
www.dexonline.ro
www.strategiimanageriale.ro
www.wall-street.ro
www.doingbusiness.ro
Bibliografie:
Amar Patrick, 50 de experimente privind psihologia managerului. Cum să reușești la locul de muncă. Ed. Polirom, Iași, 2009
Burdus, Eugen; Caprarescu, Gheorghita. Fundamentele managementului organizației. București, Editura Economică, 1999;
Dotlich David L., Cairo Peter C., De ce eșuează un CEO, Editura Curtea Veche, 2011
Eibesfeld Irenaus, Agresivitatea umană, Ed. Trei, București, 2009
Ferreol Giles (coord.) și Adrian Neculau, Violența : aspecte psihosociale, Ed. Polirom, Iași, 2003
Hartley Mary, Limbajul trupului la serviciu, Ed. Polirom, Iași, 2005
Gibson, J., Ivancievici J., Donnelly J.H.- Organisations, Irwin Homewood, Illinnois, 1988
Manolescu, Aurel. Managementul resurselor umane . Ed. a 4-a. București : Editura
Economică, 2003;
Mărginean Ioan, Proiectarea cercetării sociologice, Ed. Polirom, Iași, 2000
Mitrofan Nicolae, (coord.), Psihologie judiciară, ediția a III-a, Ed. Casa de editură și presă „Șansa” S.R.L., București, 2000
Moraru Ion, Introducere în psihologia managerială, Ed. Didactică și Pedagogică, București, 1995
Murphey Tim și Loriann Hoff Oberlin, Agresivitatea pasivă. Cum să o recunoști și să o controlezi la tine și la ceilalți, Ed. Trei, București, 2007
Nicolescu O., Verboncu I., Fundamentele managementului organizației, Editura Tribuna Economică, București, 2002,
Neculau Adrian (coord.), Manual de psihologie socială, Ed. Polirom, Iași, 2003
Neculau Adrian.- Liderii în dinamica grupurilor, Editura Științifică și enciclopedică, București, 1977
Pell Arthur R., Managementul resurselor umane, Ed. Curtea Veche, București, 2007
Popa, Ion. Management general. Bucuresti :Editura ASE, 2005;
Porter, M., Competitive Advantage.Creating and Sustaining Superior Performance, The Free Press, New York, 1985,
Verboncu, Ion. Manageri [si] management. Bucuresti: Editura Economica, 2000;
Verboncu Ion, Știm să conducem?, Editura Economică, București, 2005
Vlăsceanu Mihaela, Psihosociologia organizațiilor și conducerii, Ed.Paideia, București, 1993
Vlăsceanu Mihaela, Organizații și comportament oranizațional, Ed. Polirom, Iași, 2003,
Zlate Mielu, Leadership și management, Ed. Polirom, 2004
www.dexonline.ro
www.strategiimanageriale.ro
www.wall-street.ro
www.doingbusiness.ro
Anexe
Ghid de interviu
1. În cadrul cărui department lucrați, care este postul și vechimea acumulată?
2. Cum ați descrie experiența profesională din cadrul firmei Veo Finances?
3. Ce obiective v-ați propus să atingeți în cadrul acestei societăți? Credeți că acestea se suprapun cu obiectivele organizației?
4. Cum ați descrie activitatea managerilor? Sunteți de părere că aceștia gestionează cu succes sarcinile postului pe care il ocupa?
5. Cum ați caracteriza relația cu managerul direct? Dar cu ceilalți manageri?
6. Care sunt principalele dificultăți pe care le-ați identificat în relaționarea cu managementul?
7. De-a lungul experienței dumneavoastră ați identificat vreo formă de agresivitate? Puteți exemplifica?
8. Sunteți mulțumit de aspectul salarial, de sistemul de beneficii și recompense?
9. Care sunt aspectele care vă nemulțumesc în cadrul acestei organizații?
10. Care sunt aspectele care vă motivează și vă determină să vă continuați activitatea în cadrul acesteia?
11. Ce aspecte din cadrul companiei considerați că trebuie îmbunătațite?
12. În viitorul apropiat intenționați să produceti vreo modificare în ceea ce privește parcursul dumneavoastră profesional?
13. Cum abordați dificultățile pe care le întâmpinați în cadrul activității dumneavoastră?(de ordin tehnic, social etc.)
14. Considerați că managementul sprijină interesele dumneavoastră?
15. Cum ați descrie climatul organizațional din interiorul firmei în care vă desfășurați activitatea?
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Managementul Agresiv (ID: 142013)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.