. Managementul Agentiei de Turism Ca Proces Performant (s.c. Xyz S.a., Brasov)
INTRODUCERE
Turismul reprezintă prin conținutul său un fenomen caracteristic civilizației actuale, una din componentele majore ale vietii economice și sociale ce polarizează interesul unui număr tot mai mare de țări. Receptiv la prefacerile lumii contemporane, turismul evoluează sub incidența acestora, dinamica sa integrându-se procesului general de dezvoltare. La rândul său, prin vastul potențial uman și material pe care îl antrenează în dezvoltarea sa, ca și prin efectele benefice asupra domeniilor la care se interferează, turismul actionează ca un factor stimulator al progresului.
Ca sector economic, turismul este greu de delimitat de alte activități economice deoarece este diversificat, complex și uneori ocult. Face parte din sectorul terțiar, fapt demonstrat de gama largă și eterogenă a serviciilor ce dau conținut activității sale, trasăturile comune cu celelalte componente ale terțiarului ca și tendințele de evoluție și modificarea sub impactul acelorași grupe de factori. Totodată turismul se individualizează de celelalte ramuri ale sectorului terțiar prin specificitatea și complexitatea conținutului său, prin raporturile cu celelalte ramuri ale economiei prin rolul și atribuțiile sale. El cuprinde aspecte economice depinzând de un anumit nivel al veniturilor și de un anumit nivel al potențialului economic, aspecte geografice puternic influențate de anumite condiții de relief, climă, faună, floră, aspecte politice, culturale și psihologice.
Turismul este definit ca orice călătorie determinată de orice alt motiv în afară migrației forței de muncă, deoarece în toate aceste cazuri consumatorii generează venituri la locul de consumație pentru prestații de servicii ce acoperă consumul.
Turiștii cheltuiesc venituri create la locul de reședintă. Dacă acest consum este realizat de rezidenții altei tări avem de-a face cu turismul internațional. Turismul se consumă la locul de producție, interesant fiind faptul ca circulația banilor se suprapune cu circulația turiștilor de aceea uneori folosim termenul de "export intern".
Baza materială a industriei turismului o reprezintă o multitudine de capacitați de producție (hoteliere, de alimentație publică) și locuri de consum turistic. Factorii de producție ce determină evoluția acestui domeniu și rezultatele activității turistice sunt capacitățile de producție și forța de muncă. Ambii factori sunt divers specializați și puternic dispersați teritorial.
Materia primă în turism reprezentată de resursele naționale, umane, sociale ne apare foarte des imaterială conferind produsului turistic caracter invizibil (produsul turistic este un ansamblu de mijloace fixe, servicii si comodităti grupate în diverse variante, într-un tot unic și oferite spre consum în cadrul unei ambianțe specifice). El înmanunchiază patru mari categorii de servicii: transport, cazare, alimentație și motivație.
Acest ansamblu este rezultatul unor ramuri atât în sectorul primar, secundar cât și terțiar. Turismul este un domeniu de consecință, se situează în aval de toate activităîile de la industria extractivă și agricultură până la ocrotirea sănătații și cultură.
Face parte din sectorul terțiar pentru că predomină prestarea de servicii, dar turismul este o marfă având și valoare de întrebuințare.
Aprecierea calitativă a produsului turistic se face prin prisma următoarelor caracteristici: accesibilitate, comoditate, atractivitate. Produsul turistic se produce și pe măsură ce se manifestă consumul și deci nu se poate stoca.
Produsul turistic este foarte eterogen, iar eterogenitatea sa este data de existența complementară a unor structuri materiale – mărfuri – și a unor elemente imateriale, ce sunt creații ale oamenilor – prestări servicii – sau care nu sunt creații antropice – ambianța.
Dimensiunea și calitatea produsului turistic depinde de nivelul și calitatea activității din toate celelalte ramuri. Producția turistică este puțin elastică atât ca volum cât și calitativ la modificările consumului turistic care e foarte sensibil la acțiunea factorilor conjucturali, psihologici și politici.
În lumea turismului forța concurențială a firmei izvorăște din creearea unui proces managerial adecvat pentru realizarea unei performanțe ridicate.
Ipotezele și premizele care generează redactarea prezentei lucrări sunt în esență cunoscute:
-sunt distincte concepte teoretice referitoare la noțiunile de turism, firmă, și performanță;
-sunt prezentate aspecte definitorii ale modelului actual de operare din domeniile abordate;
-sunt prezentate și analizate particularitățile ce apar în domeniul turismului în aplicarea conceptelor teoretice legate de organizarea activităților sau de funcțiile organizațiilor în contextul actualei tranziții la economia de piață prin care trece țara noastră;
-sunt abordate succint tendințele ce se manifestă în domeniu;
-sunt prezentate, atunci când este cazul, abordările pe care diferiți autori le afirmă în legătură cu aspectele supuse analizei precum și punctul de vedere al autorului prezentului referat .
În continuare s-a trecut la elaborarea referatului urmărindu-se o logică statistică psiho-socio-economică , o respectare a tematicii indicate de îndrumator .
În lucrare a fost prezentat studiul de caz asupra performanțelor S.C. ARO PALACE S.A. bazat pe o analiză financiară a rezultatelor economice pe anii 2001, 2002 și 2003.
CAPITOLUL 1
ORGANIZAREA agenȚiEI DE TURISM
1.1. TURISMUL, CA ACTIVITATE ECONOMICO-SOCIALĂ
Așa cum sugerează și titlul, lucrarea își propune, ca obiectiv principal, demonstrarea faptului că managementul agenției turistice este cel care, prin modul său de operare, poate genera performanța, respectiv o superioară gestionare a resurselor aflate la dispoziția organizației.
Pentru a putea aborda tematica prezentei lucrări se impune o prezentare a trăsăturilor definitorii ale domeniului de operare al firmei și anume – TURISMUL.
Turismul este în prezent perceput la nivel mondial ca unul din cele mai dinamice domenii de activitate economico-socială. Pentru a ilustra aceasta, in Tabelul 1.1. sunt redate cifre care reflectă anvergura turismului în anul 2002 și ponderea acestuia în Produsul Intern Brut al unora dintre țările cu activitate turistică semnificativă. Este de remarcat dinamica creșterii care la nivel mondial indică un ritm de 3,1% (unul dintre cele mai ridicate, dacă se iau în vedere tendințele recesioniste manifestate în economia mondială).
Tabelul 1.1. PIB pentru industria turismului, export de vizitatori și angajarea în țările selectate, 2002
*Sursa: “Human resources development…..” ILO Geneva 2003, pag.10
O altă cifră edificatoare o reprezintă faptul că în 2001, turismul internațional și încasările din transporturi au fost de aproximativ 8% din totalul încasărilor din exporturile de bunuri și servicii în lumea întreagă. Încasările totale din turismul internațional, inclusiv cele din transporturile internaționale au fost estimate la 532 miliarde dolari depășind toate celelalte categorii de comerț internațional.
ETIMOLOGIE: cuvântul “TURISM” se pare că are la origine cuvântul latin “TORNUS” cu semnificația de CĂLĂTORIE ÎN CIRCUIT din care derivă și cuvântul francez “TOUR”.
Majoritatea dicționarelor și lucrărilor de specialitate acceptă însă opinia că la originea termenului TURISM se află verbul englez “TO TOUR” cu sensul de A CĂLĂTORI, A FACE O CĂLĂTORIE, A COLINDA asimilat în limba engleză în jurul anilor 1700. Interesant este și faptul că termenul turism își păstrează aceeași formă ca foarte mici variații în majoritatea limbilor de largă circulație din lume.
Astfel, în engleză cuvântul este “tourism”, în franceză “tourisme”, în germană “tourismus”, în rusă “turizm”, în italiană “tourisimo”, etc.
DEFINIȚIE: turismului a cunoscut o evoluție care a demarat încă din ultimul deceniu al sec. XIX și a cunoscut numeroase nuanțări și precizări pe parcursul secolului XX.
Dintre definițiile mai semnificative menționăm:
Turismul este un fenomen al timpurilor moderne bazat pe creșterea necesităților de refacere a sănătații și schimbare a mediului înconjurător. ( E. Guyer Freuler)
Turismul este un ansamblu de relații și fapte care rezultă din deplasarea și sejurul persoanelor în afara domiciliului lor atâta timp cât sejurul și deplasarea nu sunt motivate printr-o stabilire permanentă și o activitate lucrativă oarecare. ( W. Hunziker)
Turistul este persoana care călătorește în afara localității de domiciliu. (G. Young)
Turiștii sunt persoane care se află în afara reședinței lor permanente, a locului de muncă, într-un loc temporar cu intenția clară de a se intoarce după o absență de zile sau luni. ( A. Medlik)
După Dictionaire Touristique International (1996), turismul reprezintă ansamblul de măsuri puse în aplicare pentru organizarea și desfășurarea unor călătorii de agrement, sau în alte scopuri, realizate fie prin intermediul unor societăți specializate, fie pe cont propriu, pe o perioadă limitată de timp.
Dicționarul Enciclopedic Român (1996) consideră turismul ca fiind activitatea cu caracter recreativ sau sportiv, constând din parcurgerea pe jos sau cu diferite mijloace de transport a unor distanțe pentru vizitarea regiunilor pitorești, a localităților, a obiectivelor culturale, economice, istorice etc.
Din enunțurile menționate rezultă ca două ar fi elementele definitorii care caracterizează activitatea de turism:
Caracterul temporar al schimbării reședinței
Caracterul nelucrativ al deplasării – odihna, recreere, tratament, vizitarea de obiective naturale, culturale etc.
În legatură cu a doua caracteristică, în ultimul timp se admite tot mai mult că obiectivul deplasării turistice să fie extins și asupra manifestărilor științifice – congrese, simpozioane – precum și asupra deplasărilor în interes de afaceri, punct de vedere la care ne aliniem. Orientarea strictă a turismului spre consum nu mai este acceptabilă, deoarece, pe de o parte, contravine, statisticii internaționale care include în rândul turiștilor și oamenii de afaceri, politicienii, parlamentarii, iar, pe de altă parte, călătoriile de afaceri profesionale sau politice implică, de obicei și activități recreative, culturale, care contribuie la economia locală în calitate de consum pur.
Dominanta activității turistice rămâne însă recreerea concepută, generic, ca o refacere sau reîmprospatare a capacităților fizice și pshice ale individului prin folosirea unei părți a timpului liber, sens sintetizat de literatura de specialitate în expresia “loisir” (franceză) sau “leasure”(engleză). Cu alte cuvinte, recreerea reface fizic, psihic, spiritual și mental individul, pregătindu-l pentru continuarea activității profesionale, pentru o mai bună performanță în muncă. În sensul său adevarat, recreerea trebuie să fie nu doar placută, ci și constructivă, pozitivă și cu finalitate sau cu un scop precis. Activitățile de recreere pot îmbrăca forme variate, de la cele active, până la cele pasive. Natura recreerii se schimbă în funcție de situația familială, de bugetul familial, de starea de sănătate și de multi alți factori care se particularizează de la o persoană la alta.
Deși termenul “recreere” are o semnificație largă, identificarea acesteia cu turismul nu este corectă din urmatorul motiv:
-turismul este asociat nu numai cu timpul liber (odihna), ci și cu timpul pentru călătoriile în legatură cu munca (afaceri, întruniri etc.) așa cum sugerează fig 1.1. dar, de regulă, recreerea se derulează în timpul liber, fie acasă în localitatea de domiciliu a fiecaruia, fie în afara acesteia.
Fig. 1.1. Relația timp de muncă-turism-timp liber
Privit într-o viziune sistemică, turismul poate fi considerat atât ca subsistem în raport cu întreaga economie națională, cât și ca sistem care are în componență toate organismele care concură la desfăsșrarea și realizarea activității sale.
Cel mai simplu model de actiune turistică se constituie, din două elemente ale serviciului: călătoria dus-întors și activitățile de la destca două ar fi elementele definitorii care caracterizează activitatea de turism:
Caracterul temporar al schimbării reședinței
Caracterul nelucrativ al deplasării – odihna, recreere, tratament, vizitarea de obiective naturale, culturale etc.
În legatură cu a doua caracteristică, în ultimul timp se admite tot mai mult că obiectivul deplasării turistice să fie extins și asupra manifestărilor științifice – congrese, simpozioane – precum și asupra deplasărilor în interes de afaceri, punct de vedere la care ne aliniem. Orientarea strictă a turismului spre consum nu mai este acceptabilă, deoarece, pe de o parte, contravine, statisticii internaționale care include în rândul turiștilor și oamenii de afaceri, politicienii, parlamentarii, iar, pe de altă parte, călătoriile de afaceri profesionale sau politice implică, de obicei și activități recreative, culturale, care contribuie la economia locală în calitate de consum pur.
Dominanta activității turistice rămâne însă recreerea concepută, generic, ca o refacere sau reîmprospatare a capacităților fizice și pshice ale individului prin folosirea unei părți a timpului liber, sens sintetizat de literatura de specialitate în expresia “loisir” (franceză) sau “leasure”(engleză). Cu alte cuvinte, recreerea reface fizic, psihic, spiritual și mental individul, pregătindu-l pentru continuarea activității profesionale, pentru o mai bună performanță în muncă. În sensul său adevarat, recreerea trebuie să fie nu doar placută, ci și constructivă, pozitivă și cu finalitate sau cu un scop precis. Activitățile de recreere pot îmbrăca forme variate, de la cele active, până la cele pasive. Natura recreerii se schimbă în funcție de situația familială, de bugetul familial, de starea de sănătate și de multi alți factori care se particularizează de la o persoană la alta.
Deși termenul “recreere” are o semnificație largă, identificarea acesteia cu turismul nu este corectă din urmatorul motiv:
-turismul este asociat nu numai cu timpul liber (odihna), ci și cu timpul pentru călătoriile în legatură cu munca (afaceri, întruniri etc.) așa cum sugerează fig 1.1. dar, de regulă, recreerea se derulează în timpul liber, fie acasă în localitatea de domiciliu a fiecaruia, fie în afara acesteia.
Fig. 1.1. Relația timp de muncă-turism-timp liber
Privit într-o viziune sistemică, turismul poate fi considerat atât ca subsistem în raport cu întreaga economie națională, cât și ca sistem care are în componență toate organismele care concură la desfăsșrarea și realizarea activității sale.
Cel mai simplu model de actiune turistică se constituie, din două elemente ale serviciului: călătoria dus-întors și activitățile de la destinație (fig. 1.2.).
Dar, și acest model simplu cuprinde un set larg de activități de afaceri și oportunități turistice pentru clienți, sub forma unor servicii adiționale: servicii de reprezentanță, activități ale timpului liber, culturale, sportive sau de distracție.
Dus
Intors
Fig. 1.2. Modelul de bază din turism
Conferința Organizației Mondiale de Turism de la Ottawa din 1991 a definit turismul ca ansamblul activităților angajate de persoane în cursul voiajelor sau sejurului lor în locuri situate în afara mediului rezidențial pentru o perioadă de peste 24 ore sau de cel puțin o noapte fără a depași 1 an, în vederea petrecerii timpului liber, pentru afaceri ori pentru alte motive, adică în alte scopuri decât prestarea unei activități remunerate în locul vizitat.
În ultimele 2-3 decenii, pe plan mondial s-a afirmat din ce în ce mai mult noțiunea de industrie a ospitalității ca reprezentând ansamblul de activități dezvoltate la locul de destinație al turistului pentru satisfacerea cerințelor acestuia, industrie care a dobândit un statut relativ autonom. Astfel numeroși autori utilizează pentru noțiunea clasică de turism expresia “ industria ospitalității și turismul”.
În prezenta lucrare va fi utilizată accepția “clasică” a noțiunii de turism ca reprezentând o activitate ce incorporeaza și asa numită “industrie a ospitalității”.
Turismul ca activitate este integrat atât pe plan mondial cât și la noi în țara în sfera serviciilor deși contine și semnificative componente materiale, cum este spre exemplu producția culinară. De asemenea expresia “produs turistic” este utilizată de tot mai mulți autori ca definitorie pentru oferta facută de agenții economici ce operează pe piața respectivă.
Termenul de produs este adoptat în contextul de mai sus pentru a defini o combinație de bunuri și servicii destinate să satisfacă anumite cerințe ale consumatorilor potențiali, el constituind în fond un rezultat final și nu un termen care să sublinieze natura procesului de producție respectiv.
Turismul reprezintă un fenomen social-economic complex specific civilizației moderne, care influențează din ce în ce mai semnificativ viața a tot mai numeroase segmente ale populației din întreaga lume.
VALENȚE
Valențele activității turistice se manifestă pregnant în două domenii ale existenței umane și anume “social” și “economic”.
Din punct de vedere social la nivel macro, turismul facilitează prin contactele pe care le crează între diferite populații schimbul de idei, opinii, credințe și atitudini, ceea ce contribuie în fond la înțelegerea manierei în care se manifestă diferitele categorii de populații existente în lume. La nivel micro, turismul contribuie prin formele sale specifice de operare la refacerea sănătații și a capacitățiilor de a muncii a multora dintre cei ce aderă la formele de practicare ofertate pe piața turistică.
Din punct de vedere economic, turismul se afirmă ca unul din cele mai semnificative și dinamice sectoare de activitate ca volum de venituri obținute, ca ritm anual de creștere și ca număr de locuri de muncă create. Interesant este însă faptul că în afara țărilor care reprezintă destinații notorii pentru turism cum sunt Franța, Spania, USA, Italia, China etc. au apărut numeroase țări lipsite de alte resurse materiale, financiare sau umane care în prezent dispun de un standard decent de trai datorită activităților turistice, determinate de atracții turistice naturale sau create de mâna omului cu impact pe piață. Astfel, pentru multe țări turismul internațional este o indispensabilă sursă de valută, statisticile W.T.O. menționând că turismul este una dintre primele cinci ramuri de export pentru 83% din țările lumii și prima sursă de valută pentru cel puțin 38% din acestea.*
Se cuvine a fi subliniat faptul că turismul deține din punct de vedere economic o serie de avantaje specifice față de alte domenii de activitate dintre care se cuvin a fi menționate următoarele:
-valoarea adăugată în turism este superioară altor ramuri, în principal ca urmare a faptului că în turism sunt implicate consumuri reduse de materii prime, care în numeroase situații necesită importuri;
-turismul nu este energointensiv (lucru demonstrat și la noi în țară prin faptul că în turismul românesc nu există blocaje financiare);
-turismul permite încasări în valută (export) utilizând resurse materiale și umane neexploatabile sub alte forme;
-turismul operează în acest “export” cu un curs de revenire deosebit de avantajos, deoarece acest export, invizibil, întrucât este încasat în interiorul țării, nu este grevat cu costuri determinate de ambalare, transport, taxe vamale și parțial asigurare;
-turismul poate fi dezvoltat în multe zone ale țării lipsite de alte categorii de resurse care să justifice implementarea unor operatori economici.
*Sursa: “Human resources development…..” ILO Geneva, 2003, pag.21
FORME DE MANIFESTARE
Activitatea turistică are în componența sa următoarele forme de manifestare:
1. Transportul turistic destinat să “aducă” consumatorul la locul în care se va desfășura procesul de consum al produsului turistic.
Transportul turistic se realizează în principal prin 5 mijloace și anume:
-transportul aerian
-transportul rutier (auto)
-transprtul feroviar
-transportul naval, maritim și fluvial inclusiv navele de croazieră care constituie și structuri de primire turistice (hoteluri plutitoare)
-transportul pe cablu la care poate fi adăugat și trasportul propriu “pe jos” (drumeția), specifice anumitor forme de turism.
Fiecare dintre mijloacele de transport turistic menționate au anumite trăsături specifice și caracteristici care îi conferă o anumită pondere pe piața respectivă.
2. Structurile de primire turistică sunt destinate să asigure posibilitatea petrecerii de către consumator a unui sejur agreabil la locul de consum al produsului turistic. Activitatile ce se desfasoara in aceste structuri de primire sunt de 5 mari tipuri și anume:
Activități de cazare
Activități de alimentație
Activități de agrement
Activități de tratament
Activități conexe (comerciale, creare de evenimente etc.)
În literatura clasică de specialitate primele două activități sunt considerate activități de bază, celelalte fiind considerate activitati anexe, dar este de subliniat faptul că cea mai neînsemnată disfuncție înregistrată la orice activitate anexă poate afecta impresia generală a turistului asupra produsului turistic consumat, fapt care evidențiază importanța fiecarei activități pentru obținerea succesului de piață.
3. Ofertanții de produse turistice au menirea de a creea pachete de produse turistice și de a le oferi pe piața pentru a informa și convinge potențialii consumatori și a mijloci participarea acestora la activitățile respective. Ofertanții de produse turistice pot fi divizati în urmatoarele categorii:
-agenții tour-operatoare care crează pachete de produse turistice și le oferă pieței;
-agenții de ticketing care operează în sfera transportului aerian mijlocind vânzarea de călătorii prin intermediul diferitelor companii aeriene;
-agenții specializate pentru vânzarea anumitelor segmente specifice ale pachetelor de produse turistice ( agenții de voiaj, de transporturi auto, de turism balnear, de turism de plajă, etc.).
MOTIVAȚII
Turismul ca activitate poate fi divizat după tipul de motivație care determină deplasarea turistică în urmatoarele tipuri principale:
-turism de odihnă
-turism montan
-turism de plajă (litoral)
-turism balnear
-turism de cură și tratament
-vacanțe
-turism de afaceri
-turism de congrese-reuniuni
-turism “incentive” (de recompensare)
-turism religios (pelerinaje)
-turism rural
-agroturism
-turism în natură (deltă, parcuri naturale, rezervații)
-turism de vânătoare sau pescuit
-turism sportiv
-turism cultural-istoric
-turism de evenimente, etc.
Fiecare dintre tipurile susmenționate are caracteristici și trăsături specifice care îl individualizează și se adresează unei piste care devine din ce în ce mai segmentată. Tipul respectiv de activitate turistică este concretizat în “pachete de produse turistice” care se constituie în oferte specifice, precis ancorate în timp, ca durata și perioada, ținându-se seama de disponibilitățile utilizatorilor (timp liber, resurse financiare, condițiile de deplasare etc.) și de cerințele acestora (confort, securitate, motivație, etc.).
TENDINȚE ȘI PREVIZIUNI
Tendințele și previziunile privind evoluția turismului la începutul sec. XXI necesită o aprofundare a aspectelor specifice ale evoluției acestei activități.
In primul rând tendințele generale ale economiei la acest început de secol sunt către o economie umană, ecologică, informațională și durabilă, atribute care operează din ce în ce mai semnificativ și în turism.
Contextul în care operează în prezent turismul se bazează pe anumite consecințe ale evoluției vieții de-a lungul sec. XX și anume:
-creșterea timpului liber prin reducerea numărului de ore lucrate săptămânal de la 48 ore la mijlocul secolului, la 40 în prezent și chiar 35-38 în unele țări dezvoltate.
-creșterea duratei concediilor de la 2-3 săptămâni anual în anii 50 la 4-5 săptămâni anual în prezent. Această tendință este completată și de cea a fracționării concediilor în 2-3 perioade care permit tot atâtea vacanțe.
-creșterea resurselor materiale de care dispune familia, consecința a creșterii productivității muncii în general, dar și a creșterii numerice a celor care dețin valori semnificative. Edificator este faptul că în România, una din cele mai “sărace” țări din Europa, se evaluează că există peste un milion de miliardari (în lei).
-creșterea preocupării pentru o armonie cu natura cu tot ceea ce ține de mediul înconjurător și dezvoltarea unui turism durabil reprezintă preocupări ce se afirmă din ce în ce mai mult în turism.
-creșterea preocupărilor pentru asigurarea formei fizice și pshice ca o componență a protecției antistress tinde să devină o cerință tot mai marcată a turismului modern. Tot mai mulți turiști se preocupă ca prin consumarea produselor turistice să devină “mai în formă” ceea ce presupune o recuperare fizică și/sau psihică prin sejurul turistic la care au aderat.
Toate aceste tendințe vor impune implementarea unor forme noi de turism și vor accentua exigențele ce se vor manifesta în viitorul apropiat în acest domeniu.
Se estimează ca turismul va continua sa fie și în sec. XXI unul din cele mai dinamice domenii ale economiei mondiale cu o pondere de cca. 12% din PIB.*
Agenția de turism în contextul economiei de piață este organizația care realizează pentru consumator (turist) gama de produse și servicii pe care am denumit-o produsul turistic (organizația care asigură transportul turistic sau activitățile specifice structurilor de primire turistice) sau constituie un intermediar care oferă pe piață pachete de produse turistice (agenții tour-operatoare, agenții specializate de ticketing etc.) și care își obțin resursele financiare din comisioanele acordate de realizatorii de servicii.
*Sursa: “Human resources development…” ILO Geneva, 2003 pag. 12
1.2. Rolul Uniunii Europene În dezvoltarea turismului
Uniunea Europeană prin condițiile impuse în Acordul de asociere pentru aderarea Romaniei la UE și prin prevederile programului PHARE de finanțare nerambursabilă a anumitor activități în țările candidate, acordă o mare atenție adaptării activității turistice din țara noastră la cerințele care sunt urmărite în UE. Astfel în anul 1994 a fost întocmit cu finanțare PHARE un “master plan” (plan strategic) pentru dezvoltarea activității turistice în România. De asemenea între anii 1993-1998 România a beneficiat de un proiect amplu pentru “Dezvoltarea Turismului” , proiect finanțat de programul PHARE cu 4,5 milioane euro și care a avut ca principale componente:
-Educația și Instruirea specifică 1.5 milioane euro,
-Dezvoltarea turismului rural 0,9 milioane euro,
-Promovarea României pe piețele externe 1,4 milioane euro.
Se menționează că programul PHARE 1999 a avut ca una din componente finanțarea activiățtilor de dezvoltare a turismului și de creștere a competitivității produselor turistice românești pe piețele externe care au a imobilizat de asemenea importante resurse.
Principalele obiective urmărite de Uniunea Europeana pentru integrarea turismului românesc în structurile europene se referă la:
-armonizarea reglementărilor legislative și a procedurilor specifice cu cele ale UE;
-integrarea ofertei turistice românești în circuitul turistic european;
-eliminarea restricțiilor care limitează mișcarea liberă a cetățenilor români care doresc să călătorească în afara granițelor și a cetățenilor străini care doresc să viziteze România;
-facilitarea circulației turistice și încurajarea schimburilor între segmente specifice ale populațiilor (tineri, elevi etc.);
-dezvoltarea și promovarea unui turism durabil pe baze ecologice și de protecție a mediului mai ales în zonele turistice de mare atractivitate;
-facilitarea fluxului de informații turistice și mai eficientă folosire a mijloacelor informatice specifice;
-asistența tehnică pentru dezvoltarea infrastructurii turistice;
-urmărirea asigurării unui climat de securitate a turiștilor străini ce vizitează România;
-antrenarea participării României la manifestări promoționale specifice pentru intensificarea contactelor întreprinzătorilor români cu agenții din alte țări care operează în domeniu.
In esența se urmărește racordarea turismului românesc la circuitul turistic internațional și în special creșterea calității serviciilor prestate pentru a deveni competitive, similare cu cele oferite la nivelul operatorilor din Uniunea Europeană.
Integrarea în Uniunea Europeană ridică pentru turismul din România o serie de probleme deosebit de dificil de rezolvat.
In primul rând se pune problema creșterii competitivității produselor turistice românești pe piața europeană. Nu este un secret pentru nimeni că pentru multe segmente de turiști potențiali din U.E. România nu constituie decât o pată albă, deși țara noastră dispune de atracții turistice doesebit de apreciate în general. Cauza principală a acestei stări de lucruri o reprezintă lipsa de competitivitate a produselor turistice românești și mai ales calitatea deosebit de slabă a unora dintre serviciile ofertate.
Eliminarea riscurilor ca turistul din Uniunea Europeană să nu se confrunte cu ce nu îi place, sau ce nu dorește reprezintă o problemă deosebit de complexă și foarte greu de rezolvat într-un timp scurt.
In al doilea rând, preocuparea pentru mediul inconjurător lasă foarte mult de dorit în România, în raport cu exigențele atinse în majoritatea țărilor din Uniunea Europeană exigente care au pătruns în mentalitatea cetățenilor din respectivele țări deci și a turiștilor potențiali. Lipsa de preocupări pentru poluarea de toate tipurile, precum și tăierea abuzivă a multor copaci din considerente de exploatare a masei lemnoase au “degradat” multe zone cu un foarte ridicat potențial turistic. Ori aceasta creștere a preocupării pentru mediu nu poate fi realizată cu ușurință sau într-un timp scurt, problema fiind, în principal o chestiune de educație la nivelul autorităților locale sau centrale.
In fine, în al treilea rând integrarea în Uniunea Europeană ridică o problemă deosebit de dificilă și anume cea a dereglementărilor. In momentul integrării o serie de reglementări legale obligatorii pe teritoriul țării vor trebui abrogate, aceasta situație fiind necesară pentru asigurarea unei libere circulații a capitalurilor, produselor sau serviciilor (principiu al economiei de piață). In acest context este posibil sa apară situații care să dezavantajeze oferta turistică autohtonă față de cea externă cel puțin pentru o perioadă de timp.
Toate aceste aspecte sunt luate în considerare de către specialiști care se ocupă de integrare și desigur, până în anul 2007, an estimat ca reprezentând termenul de aderare al țării noastre la UE, mai există sufucient timp pentru rezolvarea tuturor acestor probleme.
1.3. ORGANIZAREA AGENȚIEI DE TURISM
Organizarea ca noțiune reprezintă activitatea prin care se ordonează și coordonează cât mai rațional posibil obiectivele ce trebuie îndeplinite. Organizarea influențează direct profitabilitatea intreprinderii sporind eficacitatea și randamentul fiecărei activități ca urmare a precizării sarcinilor, responsabilităților și gradului de performanță la care acestea trebuie îndeplinite pentru fiecare funcție existentă. Oragizarea este influențată de maniera în care este perceput și antrenat factorul uman care este cel ce poate conferi în ultima analiză succesul.
Organizarea firmei poate fi abordată din doua puncte de vedere procesual și structural.
Organizarea procesuală presupune stabilirea unui sistem de activități diferite și coordonate care implică resurse naturale, financiare, materiale dar mai ales umane în vederea soluționării unei probleme. Acest sistem trebuie corelat cu factorii umani esențiali ai celor implicați ceea ce presupune satisfacerea nevoilor acestora și preocuparea pentru dezvoltarea fiecăruia în raport cu potențialul propriu.
Organizarea structurală constă în gruparea funcțiilor, activităților, atribuțiilor și sarcinilor în funcție de anumite criterii și repartizarea lor în scopul realizării pe grupuri de lucru care pot îmbrăca forma unor structuri denumite generic departamente, divizii detașamente servicii, secții, birouri, laboratoare, ateliere etc.
Principalele componente ale organizării structurale sunt: postul, funcția, compartimentul, nivelul ierarhic și relatiile organizatorice.
Postul constituie elementul primar fiind cea mai simplă formă de subdiviziune organizatorică. El este definit prin ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competentelor și responsabilităților ce revin permanent lucratorului de la un anumit loc de muncă. Caracteristicile fiecărui post sunt:
-obiectivele postului (obiective individuale);
-competența organizatorică (autoritatea formală);
-competența (autoritatea profesională);
-responsabilitatea.
Funcția reprezintă totalitatea posturilor care prezintă caracteristici principale asemănătoare.
In firma funcțiile pot fi de două mari tipuri și anume:
-funcții de conducere
-funcții de execuție.
Funcția de conducere se caracterizează prin desemnarea de competențe, responsabilități și autoritate pe o anumita arie, cu activități implicând atribuții de coordonare a unor executanti. Functiile si rolurile acestora vor fi dezvoltate în capitolul 2.5 al referatului.
Funcția de execuție are competențe și responsabilități mai reduse și teoretic nu are capacitate de decizie.
Compartimentul reprezintă totalitatea persoanelor care efectuează munci omogene sau complementare contribuind la realizarea acelorași obiective derivate și având un singur conducător. Formele concrete de manifestare cunosc denumiri binecunoscute: ateliere, laboratoare, secții, birouri, servicii, etc.
Trăsăturile compartimentului sunt:
-se compune din posturi și funcții cu conținut similar sau complementar;
-activitățile desfășurate sunt relativ omogene;
-presupune cunoștințe de specialitate de un anumit tip (profesionale, juridice, tehnice, economice, etc.);
-personalul are metode și tehnici adecvate.
Compartimentele în funcție de obiectivele atribuite se divid în: operaționale (operative) și funcționale care pregătesc decizii pentru manager.
Nivelul ierarhic reprezintă totalitatea subdiviziunilor organizatorice aflate pe aceeași treaptă de subordonare față de organul de conducere al firmei ( consiliu de administrație sau echivalent).
Relațiile organizatorice definesc legăturile între componentele structurii. Ele se divid în:
-relații de autoritate care pot fi ierarhice, funcționale sau “de stat major”;
-relații de cooperare între posturi situate la același nivel ierarhic;
-relații de control între cei cu atribuții de control și cei controlați.
Ca tipuri, structurile organizatorice ale firmei pot fi:
-structuri ierarhice
-structuri funcționale
-structuri ierarhic – funcționale.
In domeniul turismului nu sunt întâlnite decât organizări bazate pe tipul de structura ierarhică în condițiile în care fiecărui lucrator îi este conferită o cât mai mare autonomie.
Structura organizatorică a firmei de turism trebuie să răspundă unor condiții care să confere firmei capacitatea de a rezolva corespunzător provocările cu care se confruntă în mediul concurențial în care operează.
Documentele care definesc structura organzatorică a firmei de turism sunt:
-organigrama
-regulamentul de organizare și funcționare
-fișele posturilor.
Organigrama constituie o reprezentare grafică a structurii organizatorice a firmei care stabilește structura ierarhică și relațiile organizaționale ce se stabilesc între diferitele entități organizate.
Construcția organigramei se face în mod obișnuit în trei feluri (forme).
Cea mai întâlnită este organigrama piramidală unde la partea superioară centrală este situat conducătorul formal, iar funcțiile și structurile subordonate sunt amplasate mai jos cu indicarea zonelor de influență a competențelor de tip ierarhic.
O altă formă o constituie organigrama ordonată de la stânga la dreapta care are avantajul că respectă sensul normal de citire (de la stânga la dreapta).
O a treia formă utilizată o constituie organigrama circulară unde în centru se găsețte conducătorul formal.
Regulamentul de organizare și functionare (ROF) reprezintă o detaliere a structurii organizatorice a firmei.
Uzual ROF contine două părți . In prima parte se afla:
-baza legală a constituirii și funcționării firmei;
-enunțarea obiectului de activitate;
-organigrama firmei;
-prezentarea principalelor caracteristici, obiective specifice sau individuale, sarcini competente și responsabilități ale organelor de conducere ale firmei.
In cea de a doua parte a ROF sunt prezentate compartimentele firmei și funcțiile încorporate în fiecare dintre ele.
Fișele posturilor reprezintă documente operaționale care expun amănunțit toate elementele necesare pentru ca lucrătorii să-și poată îndeplini atribuțiile ce le revin pe posturile pe care le ocupă.
Fișele posturilor cuprind:
-denumirile posturilor;
-obiectivele individuale ale fiecărui post;
-sarcinile aferente fiecărui post;
-autoritatea aferentă fiecărui post;
-responsabilitățile aferente fiecărui post;
-relațiile cu alte posturi ale fiecărui post;
-cerințe specifice pe care lucrătorii trebuie să le aibă pentru a ocupa postul respectiv (cunostințe, deprinderi, aptitudini, competențe, nivel performanțe).
FISA POSTULUI
1. Denumirea postului: Șef complex turistic
2. Pozitia in structura organizatorică a firmei:
-Este subordonat nemijlocit șefului complexului prestații turistice
-Are în subordine personalul din unitatea de cazare și alimentație publică, personal de întreținere și pază;
-Colaborează cu compartimentele funcționale ale firmei;
-Relații funcționale: cu agenții de turism,de publicitate.
3. Rolul postului:
Coordonează și organizează serviciile de cazare, alimentație publică, de agrement și auxiliare ale complexului hotelier.
4. Atribuții , sarcini, lucrări:
-Organizează și controlează activitatea hotelieră și de alimentație publică;
-Urmărește modul de prezentare a unităților sub aspectul dotării, echipamentului pentru realizarea serviciilor, funcționării instalațiilor, agregatelor și utilajelor;
-Verifică modul de prezentare a exteriorului unitătilor și a spațiilor verzi, curte exterioară, parcări,anexe, precum și interioarele-camere de cazare, holuri, saloane de servire, grupuri sanitare etc.;
-Se informează asupra gradului ocupării spațiilor de cazare, asupra aprovizionării cu materiale și mărfuri destinate procesului de curățenie și procesului de producție culinară;
-Stabilește impreună cu șefii de unități și supraveghetoarele de hotel sarcinile pentru ziua curentă în funcție de ocuparea spațiilor de cazare și comenzile pentru productia culinara;
-Urăarește zilnic situația veniturilor încasate, a debitelor, consumurile și cheltuielile și ia măsuri în consecință;
-Asigură unitățile cu imprimatele necesare, se informează asupra tarifelor și prețurilor practicate;
-Se preocupă de acțiunile de publicitate, conlucrând cu serviciul de marketing, cu agențiile de turism, asigurând în unități materiale de publicitate;
-Urmărește calitatea serviciilor prestate în unitățile de cazare și alimentație publică, în secțiile de producție, precum și calitatea serviciilor de agrement și ia măsuri pentru diversificarea acestora și a altor prestații turistice;
-Organizează folosirea judicioasă a bazei materiale, propune lucrări de întreținere și reparații și urmărește realizarea lor, precum și remedierea la timp a tuturor deficiențelor;
-Intocmește inventarul general al unităților făcând propuneri pentru scoaterea din uz a unor obiecte necorespunzâtăare și inlocuirea acestora;
-Urmărește valorificarea bazei materiale, lansând oferte pentru acțiuni în grup, simpozioane, recepții, mese festive organizate cu prisosință în extra-sezon;
-Constituie, impreună cu șefii de unități formațiile de muncă, graficele de lucru și urmărește permanent disponibilitățile în planul resurselor umane, pentru acoperirea corespunzătoare a volumului de muncă în unități;
-Zilnic, la primele ore ale inceperii programului de munca, realizeaza sedinte operative cu sefii de unitati, de receptii pentru analiza activitatii din ziua precedenta si stabilirea masurilor pentru organizarea activitatii;
-Colecteaza incasările din activitatea de cazare și alimentație publică, din agrement și alte servicii ,întocmește actele de rigoare și depune numerarul la caseria societății;
-Realizează programul de efectuare a concediilor de odihnă ale salariaților;
-Controlează activitatea salariaților din subordine , inclusiv a personalului de întreținere și pază.
5. Competențe:
-Aprobă recuperările pentru orele lucrate peste program de salariați, la cererea acestora și în funcție de nevoile unității.
6. Responsabilități:
-Răspunde de întreaga activitate desfașurată în unitățile de cazare și alimentație publică din administrarea și conducerea sa;
-Răspunde de calitatea serviciilor prestate de personalul din subordine;
-Răspunde de situația economico-financiară a unităților, urmărind creșterea veniturilor , reducerea cheltuielilor și sporirea productivității muncii;
-Răspunde de respectarea normelor igienico – sanitare în unități și de pregătirea personalului în această direcție ;
-Răspunde de respectarea normelor de protecția muncii și PSI , de dotarea personalului cu echipament de lucru , de prezentare sau de protecție;
-Răspunde de gospodărirea judicioasă a bazei materiale , de stare de funcționare a mașinilor , instalațiilor, utilajelor și agregatelor din unități;
-Răspunde material și disciplinar de pagubele produse firmei din culpa sa.
FIȘA POSTULUI
1. Denumirea postului: Șef compartiment prestații turistice
2. Poziția postului în structura organizatorică a firmei:
-Este subordonat șefului serviciului marketing-prestații turistice;
-Are în subordine personalul din recepțiile hoteliere;
-Colaborează cu compartimentele funcționale ale firmei, cu șefii complexelor turistice.
3. Rolul postului:
-Asigură comercializarea serviciilor turistice, calitatea acestora, diversificarea activității de agrement.
4. Atribuții, sarcini, lucrări:
-Investighează piața de comercializare a serviciilor turistice, lansează oferte și contactează beneficiarii în vederea încheierii contractelor;
-Ține legătura permanent cu beneficiarii interni si externi pentru valorificarea locurilor disponibile din unitățile de cazare;
-Participă la elaborarea politicii interne de prețuri și tarife;
-Stabilește și pune în valoare mijloacele de publicitate pentru serviciile turistice oferite de firmă;
-Urmarește încheierea contractelor de prestații turistice, cu respectarea clauzelor stipulate pentru ambele părți;
-Cunoaște structura spațiilor de cazare, gradul de dotare a acestoa și propune măsuri pentru imbunătățirea confortului;
-Verifică modul în care funcționează sistemul informațional în cadrul recepțiilor de hotel, se preocupă de instruirea salariaților cu sarcini în acest sens;
-Efectuează teste pentru cunoașterea preferințelor turiștilor, rezolvă împreună cu șefii complexelor turistice, eventualele sesizări sau reclamații venite din partea turiștilor;
-Se ocupă de arhivarea documentelor din recepțiile hoteliere, conform normelor legale;
-Se preocupă de diversificarea mijloacelor de agrement puse la dispoziția turiștilor, precum și de serviciile oferite prin recepțiile hoteliere;
-Controlează activitatea desfașurată în unitățile hoteliere de către subordonații săi;
-Urmarește zilnic situația veniturilor încasate, a cheltuielilor cu serviciile pentru diminuarea acestora;
-Indrumă practica elevilor de la secția turism din cadrul Liceului din localitate.
5. Raspunderi:
-Răspunde de încheierea și derularea contractelor de prestații turistice;
-Răspunde de asigurarea documentelor informationale pentru recepțiile unităților hoteliere;
-Răspunde de calitatea serviciilor turistice prestate pentru beneficiari;
-Răspunde material și disciplinar de pagubele produse firmei din culpa sa.
Pe parcurs în raport cu modificările obiectivelor și a atribuțiilor fișele posturilor pot să sufere modificări în unele prevederi.
Succinta prezentare generală a conceptelor organizatorice ale firmei facută în acest subcapitol are aplicabilitate în totalitate în cazul firmei de turism astfel încât nu s-a considerat necesar ca acest lucru sa fie menționat pe parcursul prezentării.
Pentru exemplificare în Fig.1.3. este prezentată organigrama unitate care face parte din structura organizatorică a S.C. “ARO PALACE” S.A. .
Evoluția intreprinderilor de turism într-un mediu concurențial din ce în ce mai dur, a determinat căutări care să adapteze structura organizatorică la contextul concurențial.
In acest sens este de menționat inițiativa lanțului hotelier Marriott care în întocmirea organigramei Fig. 1.4. a fiecărui hotel situează în vârful organigramei “personalul în contact” cu clientul, care are cea mai dificilă misiune în firmă și anume aceea de a recruta și fideliza pe client.
In asemenea organigrame toți ceilalți lucrători ai firmei au misiunea de a sprijini necondiționat respectivul personal în îndeplinirea atribuțiilor sale. Față de organigrama clasică în formă de piramidă care are personalul în contact situat la bază, organigrama unui hotel Marriott are forma unei piramide rasturnată la baza acestuia fiind directorul general al hotelului.
S.C. ARO PALACE S.A.
Director complex
Atelier mecanic Contabilitate Restaurant Hotel Aro Palace Bar de noapte Pergola Lab.cofetarie Spalatorie
Șef atelier 1 Contabili Sef unitate 2 Sef hotel 1 Sef unitate 1 Sef unitate 1 Sef laborator 1 Sef spalatorie
4
Centrala termica Sef sala 8 Comp. receptie Bar I Sef bucatar Cofetari Spalatori
1 2 9 Fochisti
Sef receptie 2 9
Room service 2 Gardeobiera Bucatari 4 M.necalificati
M.nacalificati Receptie 10 lenjerie 1 3
intretinere 10 Chelneri 33 Bufet 2
Port.3.,Lift.4., Bar II
Aj.chelneri 8 Comisioner 3 1 Bar 2 M. necalif.
Parcagii 4 2
Sef sala Sef sala 2
Sef bucatar Comp.et.sup. 1
2 hotel 3 Chelneri
Chelneri 7 5
Bucatari 14 Cam.40,Croit.1.
Vinzator 2 Inspector M.curatenie
M.bucatari 2 detectiv 1 vase 2
Bar 3 At. frizer.coaf. M.necalif.
Sef atelier 2 curatenie
Bufet 2 WC 4
Frizeri 4
Bar de zi 2 Coafeze 6
Casier 1
Cafegerie 3 Vanzator
magazioner 2
Casa de comenzi 3
Centrala
Garderoba 2 telefonica 9
Lenjerie 2 M.necalif.hotel 3
Fig.1.3. Organizarea Complexului hotelier " Aro Palace" din Brașov aparținând de S.C."ARO PALACE " S.A. BRAȘOV
Fig.1.4. Modelul organigramă “Marriott”
In turism organizarea firmelor cunoaște și forme specifice diferite de ceea ce a fost prezentat în acest subcapitol. Un exemplu în acest sens sunt procedurile de administrare ale structurilor de cazare și alimentație denumite “Contract de management” și “Franciza“. Aceste proceduri specifice introduc aspecte particualre în sistemul decizional, în procesul de control și în gradul de flexibilitate organizațională a firmei de turism.
CAPITOLUL 2
PROCESUL MANAGERIAL ÎN AGENȚIA DE TURISM
Firma de turism ca orice sistem organizat este necesar sa fie condusă, activitate ce se asigură de către manager. Activitatea de management înseamnă:
– conducere;
– raționalizare;
– simplificare;
– specializare;
– diviziunea muncii;
– control;
– cercetare;
– dezvoltare;
– structuri organizatorice raționale;
– instruirea și calificarea personalului orientate spre dezvoltare;
– capacitate sporită de adaptare la schimbările mediului intreprinderii.
2.1. Procesul managerial – concept, esența și conținut
In sistemul managementului agenției de turism procesul managerial ocupă un loc și are un rol deosebit. Astfel el caracterizează complet și complex sistemul managerial, reflectă parametrii temporali ai managementului agenției de turism, fiind determinat de necesități teoretice și practice.
Alături de procesul managerial din sistemul managementului mai fac parte mecanismul definit ca osatura fundamentală a sistemului și structura care constituie ansamblul elementelor componente ale sistemului și relațiile dintre aceste componente.
Procesul managerial reprezintă ansamblul de intervenții prin care managerul prevede, organizează, coordonează, ia decizii și controlează activitatea desfașurată de personalul firmei, în scopul realizării obiectivelor stabilite, în condiții de profitabilitate ridicată și de utilitate socială. In agenția de turism acest concept oferă posibilitatea managerului de a menține stabilitatea și funcționalitatea organizației, precum și adaptarea acesteia la schimbările pe care le introduce mediul economic în care firma operează, printr-o coordonare ratională și o gestionare judicioasă a resurselor.
Esența procesului managerial constă în concretizarea de către manager a eforturilor umane pentru coordonarea muncii comune, eforturi desfășurate în timp și spatiu în vederea soluționării problematicii cu care se confruntă agenția.
Conținutul procesului managerial depinde de principalele sarcini ce stau în fața agenției și el poate fi abordat din punct de vedere metodologic, funcțional, economic, organizațional, social sau informațional.
Conținutul metodologic al procesului managerial presupune parcugerea a patru etape ce se aplică atât în proiectarea cât și în perfecționarea procesului managerial. Acetse etape sunt:
-definirea scopului perceput ca o reprezentare a stării în care se va găsi sistemul într-o anumită etapă și la un anumit termen;
-analiza situației reprezintă starea sistemului condus în raport cu scopul stabilit;
-determinarea problemei respectiv componența principală în schimbarea situației existente în direcția definită prin scop;
-adoptarea deciziei ca formă de impuls de acționare a sistemului conducător.
Conținutul funcțional al procesului managerial se manifestă în cursul realizării principalelor funcții ale managementului ce vor fi dezvoltate la pct. 2.6 al referatului și se conturează în patru etape respectiv planificarea, organizarea, controlul și influențarea.
Conținutul economic al procesului managerial se exprimă de asemenea în patru etape și anume:
-determinarea necesităților economice;
-analiza existenței resurselor;
-repartizarea resurselor;
-folosirea resurselor.
Conținutul organizațional al procesului managerial se manifestă în utilizarea pârghiilor organizaționale de influențare respectiv:
-reglementarea;
-normarea;
-instruirea;
-stabilirea răspunderii.
precum și în modul în care se cooperează între diferitele elemente ale sistemului managerial.
Conținutul social al procesului managerial este redat de rolul factorului uman în cele patru etape ale conținutului metodologic respectiv în definirea scopului, analiza situației, determinarea problemei și adoptarea deciziei.
Conținutul informațional al procesului managerial este constituit din patru etape respectiv: cercetarea informației, completarea informației, prelucrarea informației și transmiterea informației.
Procesul managerial însumează numeroase operații specifice care sunt grupate în etape. Acestea urmăresc precizarea modului de influențare de către manager a personalului firmei de turism.
Trăsăturile procesului managerial
Procesul managerial al agenției de turism are următoarele trăsături caracteristice:
-dinamismul;
-stabilitatea;
-continuitatea;
-consecvența;
-ciclicitatea.
Dinamismul este dat de schimbarea continuă a direcțiilor problematicii și caracterului realizării procesului managerial. De asemenea se manifestă în dinamica conlucrării dintre diferite etape și operații. Aeastă trăsătura rezultă și din capacitatea procesului managerial de a se ancora operativ în probleme noi, utilizând noi metode, instrumente și tehnici manageriale.
Stabilitatea constă în utilizarea numai a anumitor canale în realizarea managementului. Aceste canale vor forma baza structurală a sistemului managerial care se conturează în acte organizaționale. Stabilitatea contribuie la formarea sistemului managementului și implicit a legăturilor între verigile care îl realizează.
Continuitatea se manifestă în funcție de nivelul de exercitare a managementului și de particularitățile firmei de turism.
Consecvența se caracterizează prin realizarea etapelor procesului managerial (prezentate anterior când a fost descris conținutul metodologic al procesului managerial) etape care se repetă in scopul eficientizării managementului.
Ciclicitatea este subliniată de faptul că fiecare act de influențare se termină prin trecerea sistemului condus la o nouă stare, ceea ce subliniază necesitatea stabilirii unui nou scop al managementului sau de a corecta sau completa scopul precedent.
De o mare importanță apare și necesitatea analizării problemelor juridice și psihosociale ale procesului managerial al firmei.
In privința problemelor juridice se impune clasificarea posibilităților juridice de reglementare a procesului managerial respectiv, relația dintre trăsăturile conținutului procesului managerial și actele juridice, precum și rolul intervenției juridice în procesul managerial și direcțiile în care acționează mecanismul juridic.
In privința componentei psihosociale a procesului managerial se recomandă a se avea în vedere:
-starea de spirit a participanților la procesul managerial, motivația, obiceiurile și stereotipurile gandirii acestora și
-direcțiile, conținutul și consecințele participării în procesul managerial.
2.2. Influențarea și procesul managerial
Influențarea are ca scop asigurarea creșterii permanente a eficienței, a imbunătățirii calității și asigurarea operativității în actul managerial.
In principal influențarea în procesul managerial se realizează prin diferite forme de influențare a subiectului managementului asupra obiectului managementului și reprezintă punctul culminant al procesului managerial. Cu alte cuvinte prin exemplul sau managerul influențează personalul din subordine.
Organizarea influențării este direct legată de motivație respectiv de studiul factorilor care determină comportamentul personalului în procesul muncii. Motivația reprezinta suportul energetic, mecanismul stimulativ și factorul integrator și explicativ a numeroaselor fenomene psihosociale ce se manifestă în procesul muncii în grupul de persoane ce activează în firma de turism.
Factorii de influențare sunt determinați în principal de nevoile și interesele indivizilor care constituie colectivul de muncă. Nevoile sunt reflectate în scopurile fiecărui individ ceea ce în final îi va determina comportarea. Nevoile, conțtientizate în forma intereselor, dorințelor sau scopurilor motivează acțiunea. Motivația orientează factorul uman în fiecare situație concretă și influențează linia comportamentală.
Ca atare, managerul va trebui sa ia în considerare nevoile și interesele factorului uman pentru a putea să exercite influențarea.
Influențarea sistemului managementului firmei de turism vizează atât pe manageri cât șă personalul propriu al agenției și ea trebuie să vizeze toate sistemele componente.
Funcțiile managementului turistic*
După natura sarcinilor și modul de realizare procesul managerial poate fi defalcat în funcții.
Clasificarea și delimitarea acestor funcții a cunoscut o abordare diferită în concepția diferiților autori. Astfel Henry Fayol în tratatul “Administration industrielle” a delimitat cinci funcții principale pe care le-a denumit: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea și controlul.*
H. B. Maynard în lucrarea “Top Management Handbook” a grupat funcțiile de baza pe care trebuie să le desfașoare un manager în trei categorii principale și anume: planificarea, execuția și coordonarea.*
Hamilton Church în “Principiile conducerii” propune cinci funcții într-o clasificare cu totul deosebită și anume: de proiectare, de utilizare, de comandă, de evidență și de operare.*
Această relativ mare diversitate a clasificărilor funcțiilor managementului poate fi justificată prin faptul că unii autori confundă atribuțiile managementului cu tehnicile și instrumentele manageriale iar alții confundă funcțiile managemnetului în funcțiile intreprinderii.
In definirea funcțiilor manageriale se pornește de la ciclitatea procesului managerial care începe cu definirea scopului , se continuă cu stabilirea sarcinilor și se termină cu îndeplinirea lor. In procesul realizării fiecărui ciclu, managerul efectuează operații într-o anumită succesiune. In concordanță cu aceasta succesiune fiecare proces managerial se divide în anumite etape, care se succed cu o anumită necesitate. In funcție de conținutul operațiilor ce se efectuează în fiecare stadiu pot fi definite funcțiile managementului după cum urmează:
Funcția de previziune.
Funcția de organizare.
Funcția de antrenare.
Funcția de coordonare.
Funcția de evaluare-control.
*Sursa: “Management” I. Petrescu, pag. 117-118
1. Funcția de previziune constă în ansamblul proceselor prin care se determină principalele obiective ale agenției de turism și ale componentelor sale, precum și resursele și mijloacele necesare realizării lor. Pe această cale managerul anticipează condițiile care vor defini cadrul obiectiv și concret al desfășurării activitaților viitoare ale firmei de turism, fixează obiectivele acestora și precizează mijloacele necesare și căile de urmat pentru finalizarea obiectivelor stabilite.
Ca obiective ale previziunii, managerul reține următoarele:
-stabilirea rezultatelor finale care urmează să fie realizate;
-precizarea și repartizarea pentru fiecare secție, sector, compartiment a obiectivelor agenției de turism;
-conceperea politicii de orientare și coordonare;
-prevederea problemelor și adoptarea măsurilor corective;
-conturarea și aplicarea sistemului de control economic și administrativ.
Ca etape ale previziunii, managerul reține:
-conturarea perspectivei prin stabilirea direcțiilor previzibile de evoluție;
-determinarea obiectivelor, cu accent pe cuantificarea rezultatelor pe care le scontează managerul;
-stabilirea politicii (politicilor), respectiv a enunțurilor majore care orientează gândirea managerului în procesul de elaborare a deciziilor;
-programarea acțiunilor;
-concretizarea resurselor umane, materiale și financiare necesare.
2. Funcția de organizare vizează cadrul organizatoric optim care să permită desfășurarea activităților agenției de turism în condiții economice cât mai avantajoase.
In organizare managerul operează cu următoarele noțiuni și instrumente: scheme de sarcini și funcțiuni, descrierea posturilor, standarde de randament, evaluarea posturilor, exigențe de calificare, sisteme de salarizare, relații interne, utilizarea salariaților.
Ca elemente organizaționale managerul apelează la:
-structura organizatorică;
-sistemul informațional;
-sistemul relațiilor interioare și exterioare ale agenției de turism;
-delegarea autorității;
-descentralizarea activităților agenției de turism.
Managerul împarte activitatea de concepere și implementare a funcției de organizare pe etape și anume:
-analiza direcțiilor și obiectivelor acțiunii de organizare;
-adunarea, selectarea și ordonarea datelor referitoare la sistemul organizațional existent în firma de turism;
-adunarea, selectarea și analiza critică a sistemului existent și ordonarea datelor referitoare la sistemul viitor și proiectarea generală a sistemului organizațional imbunătățit;
-proiectarea detaliată a sistemului îmbunătățit, cu sublinierea condițiilor materiale, organizatorice, de resurse umane ce se au în vedere la aplicarea noului sistem;
-aplicarea noului sistem, urmărirea funcționării acestuia și stabilirea corectărilor necesare.
3. Funcția de antrenare cuprinde totalitatea activităților manageriale prin care salariații sunt atrași și determinați să participe și să contribuie la realizarea obiectivelor planificate, pe baza utilizării factorilor motivaționali. In transpunerea în viața a acestei funcții managerul desfășoară urmatoarele activități:
-precizează sarcinile fiecărui colaborator, iar prin aceștia ale fiecărui salariat, asigurând pe aceasta cale implicarea într-o măsură cât mai pronunțată și mai concretă a salariaților la realizarea obiectivelor ce le revin;
-evaluează capacitățile salariatilor și corespondența lor cu sarcinile trasate;
-constată rezultatele îndeplinirii sarcinilor și în funcție de acestea îi apreciază pe salariați în ordinea meritelor;
-utilizează în mod corespunzător pârghiile motivării, apelând chiar la scări motivaționale;
-asigură antrenări un pronunțat caracter motivațional-operațional, urmărind corelația dintre motivare-satisfacție și integrarea psiho-socio-profesională.
4. Funcția de coordonare constă în armonizarea și sincronizarea acțiunilor individuale și colective din cadrul agenției de turism și combinarea optimă a acestora pentru ca în final să se desfașoare în condiții de profitabilitate maximă.
In realizarea corespunzătoare a acestei funcții managerul va avea în vedere următoarele cerințe:
-să asigure existența unui sistem corespunzător de comunicare atât la nivelul agenției cât și în cadrul fiecărui grup de lucru, care să-i permită managerului să-i înțeleagă pe colaboratorii apropiați și pe salariați și să se facă înțeles de către aceștia;
-să utilizeze motivația în procesul managerial în general și în sistemul decizional în special, cu efecte asupra calității deciziei și preocupărilor de realizare a acesteia;
-să eșaloneze rațional deciziile la toate nivelurile agenției;
-să utilizeze delegarea de autoritate sub forma unui raport personal între manager și salariați;
-să definească cu claritate opiniile, atitudinile și programele, vizând, în principal, asigurarea eficacității coordonării și crearea bazelor practice pentru managementul prin consultare;
-să asigure informarea reciprocă operativă cu privire la modul de desfașurare și rezultatele acțiunilor manageriale.
5. Funcția de evaluare-control constă în verificarea și măsurarea rezultatelor calitative și cantitative ale unor performanțe sau sarcini, pentru a se putea vedea dacă acestea corespund dispozițiilor date sau principiilor stabilite și obiectivelor prestabilite. Scopul principal al controlului constă în a a corecta la timp abaterile ce pot sa apară.
In conceperea și transpunerea în viața agenției de turism a funcției de evaluare-control managerul urmărește, în principal, să asigure eficiența cuvenită a procesului de control. Pentru aceasta el urmărește ca acest control să răspundă câtorva cerințe esențiale și anume:
-să fie continuu, să fie astfel conceput încât să vizeze nu numai etapele finale, ci și perioadele de îndeplinire propriu-zisă a obiectivelor planificate, insistând asupra punctelor strategice și a perioadelor critice sau a celor decisive pentru calitatea și eficacitatea rezultatelor;
-să i se imprime un pronunțat caracter preventiv, capabil să contribuie la prevenirea apariției deficiențelor, iar în cazul în care lipsurile și-au facut apariția, un caracter corectiv;
-să fie activ, să analizeze în permanență relația de cauzalitate și să vizeze evaluarea realistă a fiecarei decizii sau acțiuni;
-să se caracterizeze prin flexibilitate și adaptabilitate;
-să urmarească aspectele de eficiență.
In același timp, managerul va insista ca procesului de control să i se asocieze următoarele elemente esențiale:
-existența unei anumite finalități concepută anterior sub forma unui plan, a unei norme, a unor criterii, a unor reguli și altele;
-mijlocul sau modalitatea de evaluare a rezultatelor activității desfășurate;
-compararea activității desfășurate cu un etalon sau cu un criteriu de evaluare;
-prezența unui mecanism concret de corectare a activităților desfășurate, urmând ca pe această cale să se asigure atingerea rezultatelor planificate.In realizarea funcției de evaluare-control managerul va urmări să transpună în fapt următorii factori de eficiența ai controlului:
-existența unui sistem informațional, cu conexiuni inverse, pe baza cărora managerul să poată să controleze în permanență dacâ salariații au înteles pe deplin fiecare decizie și acționează corect pentru realizarea ei;
-practicarea de către manager a inspecției personale și a autocontrolului;
-efectuarea controlului direct la locul acțiunii;
-analiza de către manager a cauzelor abaterilor și tratarea diferențiată a acestora;
-existența unui sistem de control, care să stabilească în detaliu modul de desfășurare a controlului: obiectul, competența, procedurile, datele caracteristice necesare, punctele de control, elementele de evaluare, modalitățile de comparare, căile de corecție etc;
-disocierea noțiunii de control de cea de evidență.
In privința etapelor controlului, managerul poate etapiza procesul de control după cum urmează: etapa I-a, de elaborare a sistemului de control, etapa a II-a, de definire a standardelor de performanță; etapa a III-a, de măsurare a abaterilor de la programe și standarde; etapa a IV-a, de interpretare a rezulatelor controlului; etapa a V-a, de apreciere a activității salariaților și de recompensare/sancționare a acestora. Procesul managerial în agenția de turism este foarte edificator prezentat în diagrama următoare (fig. 2.1.):
* In redactarea cap. 2.5 a fost utilizată lucrarea “Fundamentale Practicii Manageriale” de I. Petrescu si Ghe. Seghete, aspectele prezentate în lucrarea susamintita având integraăla aplicabilitate în cadrul firmei de turism.
Fig. 2.1. Trăsăturile, esența și conținutul procesului managerial “Fundamentele Practicii Manageriale” – Ioan Petrescu, Ghe. Seghete, Editura Maiko, Bucuresti 1994
CAPITOLUL 3
PERFORMANȚA ÎN STRUCTURA ȘI STRATEGIA AGENȚIEI DE TURISM
Etimologic noțiunea de performanță este conexată unor realizări superioare indiferent de domeniul în care ea se manifestă.
Consecința performanței poate îmbrăca noțiunea de record (în sport) sau de premiu sub diferitele sale forme de exprimare (Premierea celei mai bune întreprinderi din domeniul….. pe anul …. de către Camera de Comerț si Industrie a județului ……).
Obținerea unei performanțe superioare este consecința unui ansamblu de condiții dintre care enumerăm:
-claritatea obiectivelor atinse;
-cunoștințele în domeniu;
-aptitudini adecvate;
-informații despre fenomenul cu care se obține performanța;
-echipamente, scule, dispozitive și materiale necesare realizării performanței;
-efortul individului sau grupului dornic sa obtină performanța.
3.1. Abordări neoclasice și moderne ale performanței agenției de turism
Fenomenul de performanță, în sine, presupune o gestionare superioară a resurselor de care dispune managerul pentru realizarea scopurilor și obiectivelor organizației, dar și pentru o continua îmbunatațire a caracteristicilor produselor sau serviciilor.
Ca atare, performanța se constituie într-un rezultat al procesului managerial și ea este percepută sub diverse aspecte în funcție de profilul organizației și de domeniul în care ea operează.
Sunt exemplificate în continuare unele din principalele forme de manifestare a performanței și anume:
-eficiența economică, managerială, etc. reprezintă obținerea unor rezultate superioare în domeniul la care se referă;
-eficacitatea se referă la încadrarea în timpul preconizat al respectivei activități;
-randamentul exprimă o performanță în termeni tehnici raportaăa la logica respectivei activități;
-productivitatea reprezintă o abordare în termeni economici a performanței unui lucrător, sector, organizație etc.;
In activitatea turistică valențele performanței la nivelul percepției actuale acoperă următoarele aspecte:
-calități naturale ale sitului turistic respectiv:
-peisaj;
-puritate apa, aer;
-ionizare aer;
-climat;
-altitudine;
-posibilitatea apariției de situații de risc (avalanșe, furtuni etc.).
-caracteristici de ordin tehnic ale infrastructurii;
-calitatea personalului;
-caracteristici economice (nivel prețuri).
Toate aceste valențe privind performanța ofertelor turistice trebuie privite din punct de vedere al percepției clientului, ele contribuind la acceptarea ofertei și la “cumpărarea” de către client a produsului turistic.
Performanța indică nivelul la care se ridică realizările individuale sau colective într-un domeniu specific de activitate, în genere, performanța se exprimă prin unități de măsură relative, aparținând unor scale mai mult sau mai puțin standardizate.
Esențial este ca în evaluarea unei performanțe să se cuprindă atât aspectele calitative, respectiv cât de mult a rezolvat salariatul sau grupul din volumul total de sarcini date, cât și cele cantitative, puse în evidență de dificultatea sarcinilor rezolvate, modalitatea de rezolvare, valoarea soluțiilor, rezultatelor, produselor.
In economia de piață performanța individuală se manifestă sub trei forme de exprimare și anume:
-productivitatea
-inovarea
-loialitatea.
Productivitatea poate fi abordată pe trei niveluri din punct de vedere statistic, respectiv:
-productivitatea individuală;
-productivitatea organizațională;
-productivitatea națională.
Productivitatea individuală se definește prin randamentul obținut de un lucrător în realizarea activităților, atribuțiilor și sarcinilor fiind o funcție de efort, educație și experiență.
Productivitatea organizațională constituie un parametru atent urmărit de manager întrucât o productivitate organizațională redusă afectează profitabilitatea și deci competitivitatea organizației.
Productivitatea națională are așa cum se știe puternice implicații asupra nivelului de trai al națiunii respective.
Inovarea reprezintă o formă importantă de exprimare a performanței. Ea constă în:
-noi metode de a face munca;
-noi produse sau noi servicii oferite pieței.
Inovarea reprezintă o cale de succes pentru agenția de turism comportamentul creativ fiind “căutat” de angajatori, deci el induce și un element de risc (nevalidarea de piață a inovației).
In turism, creativitatea marchează o preocupare prioritară și se pune în termeni cu totul deosebit în prezent.
Astfel, creativitatea marchează “originalitatea” produselor turistice și satisface cerința pieței de produse noi.
Procesul de creativitate presupune în general un algoritm care prevede realizarea în succesiune a următoarelor faze:
-colectarea ideilor;
-analiza proiectelor de noi produse;
-dezvoltarea proiectelor noi selecționate;
-realizarea unui “prototip” (unei probe cu clienți reprezentativi);
-realizarea produsului turistic;
-lansarea pe piață.
Loialitatea are ca formă de manifestare stabilitatea personalului iar principalul efect benefic al acestei forme de exprimare a performanței îl reprezintă dobândirea de competențe perfect adaptate necesităților formei de turism datorită experienței pe care lucrăatorul a acumulat-o în munca anterior desfășurată.
Lipsa de loialitate crează prejudicii majore agenției de turism care se confruntă cu manifestări nedorite la lucratori cum ar fi:
-efort insuficient;
-sabotaje;
-furturi;
-absenteism;
-indisciplină;
-fluctuație de personal.
Agenția de turism obține un caracter performant prin asigurarea unui comportament competitiv care reflectă cultura agenției, respectiv convingerile componenților agenției privind capacitatea evolutivă a grupului de a concura pe piață și de a acționa eficient pentru a obtine un avantaj competitiv.
3.2. Mediul agenției turistice și influența acestuia asupra performanței
Agenția de turism operează în mediul numit “economie de piață”. Trăsăturile definitorii ale acestui mediu economic care influentează agenția de turism sunt:
-libera inițiativă care se manifestă printr-o migrație predilectă a capitalurilor către sectoare profitabile între care se situează și turismul. Consecința acestei migrații este că se manifestă o tendință de creștere a ofertei în sectorul turistic, care are ca efect ca depășește în toate componentele sale cererea. Drept urmare, un număr tot mai mare de firme turistice nu vor mai putea găsi turisti pentru produsele lor. Numai firmele care pot avea performanța vor rezista acestor condiții.
-lupta de concurența între formele de turism cu acelasi tip de ofertă determină necesitatea competitivității care este de asemenea susținută de o performanță ridicată.
-creșterea continup a exigențelor clientelei, consecință a unei informări tot mai amănunțite a clientelei asupra particularităților și specificității ofertelor produselor turistice impune o constantă studiere de către agențiile de turism a tendințelor pieței și o adaptare la noile cerințe impuse de evoluția necesităților clientelei.
-creșterea complexității proceselor pentru realizarea unei activități performante. A face turism în sec. XXI este evident cu mult mai dificil decât era aceasta cu 30-40 ani în urmă. Progresele tehnologice în domeniu, piața din ce în ce mai segmentată și cu cerințe specifice tot mai diverse, precum și concurența foarte dură, obligă managerul agenției de turism să fie permanent informat asupra realităților care operează în mediul economic și al tendințelor ce se manifestă în aceasta activitate.Numai cei foarte bine informați și capabili să se adapteze provocărilor pot reuși în prezent.
-globalizarea care amplifică toate trăsăturile prezentate anterior și introduce aspecte determinate de situațiile globale (efectele asupra turismului, ale recentelor atacuri teroriste sunt încă în curs de evaluare) influențează sub multiple aspecte performanțele agenției de turism.
CAPITOLUL 4
S.C. “ARO PALACE” S.A. Și performanȚele sale În procesul managerial
Societatea comercială ARO PALACE S.A. reunește în subordinea sa cinci hoteluri-restaurant (de categoriile lux si I) și patru restaurante fără hotel (de categoria I).
-Hotel “Aro Palace” (hotel categoria 4 stele), construit în 1939 și completat cu încă un flanc în 1965, dispune de 15 departamente, 262 camere duble, 30 camere single. Capacitatea totală de cazare este de 586 locuri, toate camerele fiind dotate cu frigider, televizor color, radio, telefon. Capacitatea de servire constă în: restaurant, braserie, restaurant cu specific italian “Pergola”, grădină de vară, berărie, cofetărie, bar de zi, bar de noapte cu program artistic, salon pentru mic dejun, sala de conferințe, piscină. Turiștii pot beneficia la alegere, de serviciile oferite în cadrul hotelului: room service, organizare de recepții, cockteiluri, banchete, schimb valutar, păstrarea obiectelor de valoare, prestații turistice, serviciu de comisioneri, precum sș de serviciile auxiliare (frizerie-coafură, stand pentru difuzarea presei, parcare, autoservire, florărie).
-Hotel “Capitol” (hotel 3 stele) dispune de 148 camere duble, 368 locuri de cazare, capacitatea de servire constă în restaurant, braserie, cofetărie, bar de zi.
-Hotel “Coroana” (hotel 2 stele) si Hotel “Postavarul” (hotel 1 stea) dispun împreună de o capacitate de cazare de 320 locuri în apartamente și camere cu 1, 2, 3 paturi dotate cu telefon, televizor, radio. Capacitatea de servire constă în restaurant, braserie, grădina de vară, bar de zi, pizzerie, cramă, salon pentru mic dejun, parcare.
-Hotel “Aro Sport” (hotel 1 stea) dispune de 55 locuri de cazare în camere cu 1 sau 2 paturi.
In cadrul unității S.C. “ARO PALACE” S.A. sunt incluse și unități de alimentație publică:
-“Cerbul Carpatin” amenajat în fosta casa Hirscger din Piata Sfatului, dispune de cramă, restaurant, braserie, bar de zi, videotecă, cofetărie, grădină de vară. Capacitatea de servire este de 100 de locuri, turiștii putand viziona, în fiecare seară un program folcloric specific zonei Tării Bârsei.
-“Complexul Cetatea Brasov” amenajat în fosta Cetate a Brașovului, dispune de o capacitate de servire formată din salon medieval (cu stil de epocă, cu muzică și dansuri preclasice), saloanele transilvănene (în stil rustic), bar de zi, discotecă, cramă-vinotecă, cofetărie, terase.
-“Panoramic Tampa” este situat pe vârful masivului Tampa, unde se poate ajunge folosind telecabina, admirând panorama întregului oraș și a împrejurimilor lui.
4.1. Analiza financiară ca instrument al aprecierii performanțelor intreprinderii
Ca disciplină analiza financiară este relativ nouă, originile sale situându-se la finele secolului al XIX-lea. Factorul determinant al apariției analizei financiare a fost necesitatea informațiilor financiare prelucrate. Aceasta necesitate a decurs din:
-dezvoltarea și diversificarea societăților comerciale;
-importanța rolului băncilor și instituțiilor financiare.
De asemenea asociații societăților resimt rapid necesitatea de a fi informați asupra performanțelor acestora. In același timp, băncile și alte instituții financiare cer tot mai mult clienților lor informații despre situația financiară pentru a evalua posibilitatea acestora de a rambursa împrumuturile.
Fiind o disciplină relativ nouă, nu există o opinie unitară în ceea ce privește conținutul ei, existând astfel mai multe definiții ale analizei financiare, “Dicționarul de contabilitate” prezintă analiza financiară drept “studiu metodic al situației și evoluției unei întreprinderi mai ales din anexe și raportul anual”.
Principiile de bază ale analizei financiare sunt:
-investigarea prioritară a aspectelor privind funcționalitatea intreprinderii;
-abordarea dinamică a comportamentului intreprinderii;
-aprecierea rezultatelor în corelație cu caracteristicile mediului concurențial;
-evaluarea gradului de vulnerabilitate și risc.
In lucrarea “Finance d’entreprise analyse et gestion”, P. Vernimmen afirmă “analiza financiară este un instrument, mai mult decat o teorie, o metodă”. Chiar dacă se efectuează de organe externe, ea are ca obiect efectuarea unei judecăți globale asupra situației actuale și viitoare a intreprinderii”.
J. Pilverdier-Latreyte este de părere că, “analiza financiară are ca scop stabilirea unui diagnostic asupra situației financiare a intreprinderii utilizând informații conținute de calculele de sinteză ale contabilității: bilanț, contul de profit și pierdere și aportul anual”.
Astfel, analiza financiară este un instrument deosebit de important de care dispun factorii de decizie și care oferă un diagnostic al problemei cercetate.
Ținând cont de părerile de mai sus, analiza financiară poate fi definită ca :”un ansamblu de tehnici ce permit aprecierea situației financiar-contabile trecută și actuală, ce ajută la luarea unei decizii coerente de conducere și de evaluare a intreprinderii”.
Analiza financiară se realizează pe baza documentelor contabile de sinteză (bilanț, cont de profit și pierdere, anexe la bilanț). Astfel contabilitatea reprezintă o sursă de informații indispensabilă pentru analiză. Analiza financiară nu se limitează însă, la folosirea informațiilor din documentele contabile în starea lor brută. Acestea sunt prelucrate, retratate și transformate în vederea obținerii unor informații pertinente, in măsură să satisfacă nevoile și obiectivele analizei financiare.
Drumul pe care îl parcurge analiza reprezintă inversul evoluției reale a fenomenului. Analiza pornește de la rezultatele procesului încheiat către elemente și factori.
Etapele analizei economice:
-stabilirea domeniului, problematicii și obiectului analizei și ce anume se analizează, cu ce instrumente se analizează, pe ce perioadă de timp, care sunt obiectivele;
-identificarea elementelor, cauzelor și factorilor de influență ai fenomenului economic studiat; descompunerea în elemente presupune o analiză structurală;
-determinarea raportului de intercondiționare între factorii determinați anterior;
-cuantificarea (măsurarea) influențelor fiecărui factor asupra fenomenului studiat astfel încât suma influențelor calculate să fie egală cu variația totală a fenomenului pe care îl determină;
-sintetizarea rezultatelor analizei, stabilindu-se concluziile și aprecierile asupra activității din sfera cercetată;
-elaborarea măsurilor care constituie conținutul deciziilor menite să asigure o folosire optimă a resurselor, să contribuie la sporirea eficienței activității în viitor.
Pentru a-și forma o imagine asupra intreprinderii la care vor deveni acționari, investitorii apelează la intermediari, specialiști, analiști financiari, care cercetează informațiile și sintezele financiar contabile și oferă rapoartele celor dintâi.
Analiza financiară este folosită de bănci și alte instituții financiare care vor să se asigure de capacitatea de rambursare a viitorilor clienți, dar și de intreprinderile ce consimt acordarea împrumutului altor societăți și firme.
Astfel analiza financiară poate fi folosită ca instrument ce servește la:
-măsurarea eficacității pe plan financiar a acțiunilor trecute;
-aprecierea performanțelor unei intreprinderi;
-luarea deciziilor și evaluarea consecințelor deciziei asupra viitorului intreprinderii.
Pentru caracterizarea dimensiunilor activității intreprinderii, pentru aprecierea rezultatelor și măsurarea performanțelor sale comerciale se folosesc următorii indicatorii:
-cifra de afaceri;
-producția exercițiului;
-marja comercială;
-valoarea adaugată.
Analiza prestațiilor de servicii turistice presupune pe lângă analiza indicatorilor de volum valorici (CA – cifra de afaceri, producția exercițiului, VA – valoarea adăugată, MC- marja comercială) și analiza indicatorilor de volum fizici, analiza sezonalității activității, analiza strcturii serviciilor de turism.
Studiul de caz la S.C. “Aro Palace” S.A., va cuprinde în principal analiza indicatorilor de volum fizici și valorici pentru activitatea de prestații hoteliere, analiza soldurilor intermediare de gestiune (SIG) și analiza factorială a cifrei de afaceri.
Pentru a reda o imagine fidelă asupra societății se va proceda și la analiza financiară pe baza indicatorilor generali în dinamica anilor 2001-2003.
4.2. Analiza dinamicii indicatorilor de volum fizici și valorici
Indicatori fizici
Indicatorii fizici care reflectă volumul activității de turism sunt:
-numărul total de turiști (T);
-numărul de zile-turiști aferent unei perioadei date (Tz);
-numărul mediu de turiști pe zi într-o lunî, trimestru sau an()
=
unde: Z- numărul de zile calendaristice ale perioadei luate în calcul.
-durata medie a sejurului (ds) exprimată în zile,
de unde rezultă că Tz=ds*T
-densitatea circulației turistice (Dct) exprimă intensitatea fenomenului turistic la nivelul unei zone turistice sau a unei țări într-o perioadă de timp considerată pentru analiză,
unde: P-numărul mediu al locuitorilor dintr-o zonă turistică sau dintr-o țară (în perioada pentru care se face calculul).
-capacitatea de cazare activă sau disponibilă exprimată în locuri-zile (Lz);
-numărul de locuri-zile, capacitatea de cazare existentă (Le).
Diferența între Le și Lz este reprezentată de capacitatea exprimată în locuri-zile indisponibilă (inactivă) pentru cazare datorită unor lucrări de întreținere, reparații sau modernizare.
-coeficientul de utilizare a capacității de cazare disponibile sau active (Kua),
Acest indicator exprimă proporția în care capacitatea de cazare disponibilă (activa) este ocupată de către turiști, măsoară modul de exploatare a dotărilor materiale. De asemenea valorile indicatorului cunosc oscilații sensibile de la o lună la alta, ca urmare a reflectării sezonalității fenomenului turistic. Astfel, calculul și urmărirea în dinamică a acestui indicator ne permite să cunoaștem, pe intervale de timp determinate, intensitatea activității turistice, ritmicitatea și sezonalitatea prestațiilor de servicii turistice.
-coeficientul de utilizare a capacității de cazare existente (Kui)
Mărimea proporției în care locurile-zile existente sunt apte pentru a fi ocupate de turiști este obținută prin calculul “coeficientului de disponibilizare a capacitatii de cazare existente” (Kd), Kd=, iar diferența până la 1 sau 100, în cazul exprimării procentuale a acestui indicator, reprezintă proporția locurilor-zile capacitate de cazare inactive în totalul capacității existente.
Pentru caracterizarea ofertei de produse “turistice” sunt utilizați indicatorii specifici referitori la baza materială: capacitatea de cazare pe categorii de confort (numărul de locuri-zile existente – Le, numărul de locuri-zile capacitate disponibilă sau activă – Lz); pentru activitatea de alimentație publică (numărul de locuri la mese); pentru agrement (capacitatea ofertei de participare la activități de agrement); pentru tratament (numărul de proceduri de tratament medical maxim posibil a fi efectuate într-o zi pe feluri de proceduri Pzm).
4.3 Analiza soldurilor intermediare de gestiune (SIG)
Pe baza contului de rezultate se pot determina o serie de indicatori valorici privind volumul și rentabilitatea activității intreprinderii. Construcția în trepte a indicatorilor pornind de la cel mai cuprinzător (marja comercială) și încheiându-se cu cel mai sintetic (profitul net) a sugerat denumirea acestei serii “cascada a soldurilor intermediare a gestiunii”.
Fiecare sold intermediar reflectă rezultatul gestiunii financiare la treapta respectivă de acumulare.
Tabelul 4.1. “Tabloul soldurilor intermediare de gestiune”
Analiza rezultatelor activității agentului economic presupune două momente: analiza formării rezultatului și analiza repartizării rezultatului, cele două momente concretizându-se în calcularea soldurilor intermediare de gestiune.
In lucrarea de față se analizează formarea rezultatului, analiza care constă în calcularea indicatorilor specifici ce caracterizează activitatea de producșie și vânzare.
-cifra de afaceri
-producția exercițiului
-valoarea adăugată
-marja comercială
4.4 Analiza cifrei de afaceri
Analiza cifrei de afaceri este esențială pentru aprecierea locului intreprinderii în sectorul sau de activitate, a poziției sale pe piață.
Scopul analizei cifrei de afaceri vizează cunoașterea dinamicii vânzărilor unei firme, a factorilor care condiționează evoluția lor, în vederea elaborării strategiei de piață și fundamentării previziunilor principalilor indicatori economico-financiari.
In funcție de nivelul cifrei de afaceri se poate preciza dacă intreprinderea este suficient de importantă, dacă are semnificație raportarea rezultatelor sale la cele ale sectorului, respectiv dacă partea sa de piată este neglijabilă, putându-se lua decizii strategice în consecință.
Cifra de afaceri reprezintă suma veniturilor rezultate din livrările de bunuri, executarea de lucrări și prestările de servicii și alte venituri din exploatare, mai puțin drepturile, remizele și alte reduceri acordate clientilor (Legea contabilitatii nr. 82/1991).
Cifra de afaceri poate fi abordată ca:
-cifra de afaceri totală
-cifra de afaceri medie
-cifra de afaceri marginală
-cifra de afaceri minimă (critică)
1. Cifra de afaceri totală (CA) – reprezintă volumul total al afacerilor unei firme evaluate la prețurile pieței, adică încasările totale.
___
2. Cifra de afacere medie (CA) – reflectă încasarea realizată pe unitatea de produs sau serviciu:
=
unde: Q reprezintă volumul fizic al vânzărilor.
3. Cifra de afaceri marginală (CAm) –exprimă variația încasărilor unei firme (CA) generată de creșterea sau scăderea cu o unitate a cantității vîndute (Q);
4. Cifra de afaceri critică (CAmin)-reprezintă acel nivel al încasărilor la care se asigură acoperirea cheltuielilor, pragul de la care firma începe să producă beneficii:
CAmin=
unde: ChF- reprezintă suma cheltuielilor fixe;
Rchv- reprezintă rata medie a cheltuielilor variabile;
Cifra de afaceri minimă pentru o firmă cu profil comercial se calculează astfel:
CAmin=
unde: – este cota medie de adaos;
– reprezintă nivelul mediu al cheltuielilor de distribuție sau circulație.
Pentru o firmă de producție, cifra de afaceri se calculează astfel:
CAmin=
unde: pv-reprezintă prețul unitar de vânzare al produselor sau serviciilor;
cu-reprezintă costul variabil unitar.
Capacitaea cifrei de afaceri de a reflecta activitatea unei intreprinderi depinde de natura sectorului de activitate. Astfel în sfera serviciilor (care nu se pot stoca) și a distribuției, cifra de afaceri reflectă corespunzător nivelul activității desfășurate.
Utilizatorii de informații oferite prin analiza cifrei de afaceri pot fi:
-managerii societății
-acționarii
-clienții
-furnizorii
-societățile bancare.
Sursele informaționale necesare în vederea realizării analizei sunt:
-bilanțul contabil
-date din evidența curentă
-anuare statistice.
a) Analiza dinamicii cifrei de afaceri
Pentru determinarea evoluției în timp a cifrei de afaceri se folosesc marimi absolute și ritmurile de creștere (cu baza fixă, cu baza în lanț și ritmurile medii). Mărimile absolute caracterizează evoluția cifrei de afaceri în cel mai general mod. Mărimile relative arată proporția de creștere a cifrei de afaceri față de o anumită bază de comparație. Examinarea lor pe mai multe exerciții permite stabilirea tendinței activității intreprinderii: creșterea puternică sau slabă, stabilitate, regresie lentă sau rapidă.
Variația cifrei de afaceri este rezultatul acțiunii unui număr mare de factori interni și externi. Problemele unei intreprinderi diferă în funcție de faza în care se află aceasta, de creștere sau declin, fiind foarte importantă identificarea stării reale a intreprinderii pentru definirea strategiei acesteia. La o intreprindere la care dinamica cifrei de afaceri înregistrează o creștere puternică, deciziile strategice sunt orientate spre asigurarea unui control al dinamicii costurilor și mai ales spre găsirea unor soluții de acoperire a nevoilor financiare, iar la o intreprindere a cărei activitate stagnează se va urmări schimbarea strategiei de produs, găsirea unor debușee, etc., corelate cu controlul costurilor.
Ca orice indicator de performanță exprimat în unități monetare curente (lei curenti), cifra de afaceri este supusă eroziunii prin inflație. Intr-o perioadă de puternică creștere a prețurilor, dacă nu se procedează la corelarea acestora cu inflația, informațiile iși pierd mult din fiabilitate, iar concluziile analizei sunt deformate. Evitarea erorilor de judecată și aprecierea performanțelor reale ale uniățtilor impun luarea în calcul a efectelor inflației. Astfel pentru asigurarea unor comparații viabile între mai multe perioade de gestiune date, cifra de afaceri constatată și raportul contabil trebuie corectate de incidența inflației în perioada analizată.
Cifra de afaceri corectată se calculează astfel:
CA corectată=
unde: ip-reprezintă indicele prețurilor în perioada analizată.
Rata de creștere reală a cifrei de afaceri se calculează după următoarea relație:
__
unde: Rc-reprezintă rata de creștere a cifrei de afaceri constatate (statistice);
__
Rp-reprezintă rata de creștere a prețurilor.
__
Rc=
unde: CAt+1-reprezintă cifra de afaceri în perioada analizată;
CAt -reprezintă cifra de afaceri în perioadă de bază.
b) Analiza structurală a cifrei de afaceri
Analiza structurii cifrei de afaceri are ca obiectiv identificarea variațiilor înregistrate pe diverse trepte structurale, explicarea acestor variații și a implicațiilor lor asupra rezultatelor economico-financiare ale intreprinderii.
-diversificarea activității de cazare pe tipuri de unități, în concordanță cu solicitările turiștilor;
-calitatea prestațiilor efectuate.
Metoda ABC presupune o analiză selectivă a elementelor și evoluției unui fenomen economic prin gruparea acestora în clase omogene după o caracteristică distinctă, clasele având o anumită semnificație în ansamblul fenomenului studiat.
Aplicarea metodei ABC necesită parcurgerea următoarelor etape:
1.Delimitarea domeniului de analiză și a parametrului sau specific.
2.Calculul valorii parametrului specific, al nivelului fiecărui element component.
3.Ierarhizarea parametrului specific (la nivelul elementelor componente) după o logică ABC (în ordinea crescătoare sau descrescătoare a valorii parametrilor specifici).
4.Calculul valorilorcumulate ale parametrului specific.
5.Delimitarea grupelor de semnificatie A,B,C, și trasarea curbei.
c) Analiza factorială a cifrei de afaceri
Analiza factorială a cifrei de afaceri are menirea de a identifica factorii care influențează evoluția acesteia, mărimea și sensul acesteia, informații necesare atât pentru aprecierea situației date, cât și pentru adoptarea deciziilor pentru perioadele următoare.
In turism, resursele materiale și umane nu pot fi valorificate decât în prezența consumatorilor turiști. De aceea, în investigarea cifrei de afaceri se recomandă modele care să reflecte legătura dintre aceasta și dimensiunea circulației turistice.
In cazul analizei factoriale a cifrei de afaceri prin prisma modificării numărului de turiști, a duratei medii a sejurului și a veniturilor mediii pentru o zi turist se are în vedere următorul model:
unde: T- reprezintă numărul turiștilor exprimat în persoane;
Tz-reprezintă numărul de zile-turiști exprimat în zile turiști;
ds-reprezintă durata medie a sejurului exprimată în zile;
v-reprezintă veniturile medii pentru o zi turist exprimate în mii lei.
Schema de analiză este următoarea:
–
–
–
Modificarea totală a cifrei de afaceri:
CA=CA1-CA0 din care:
-influența modificării numărului de turiști:
=
-influența modificării numărului de turiști:
-influența modificării veniturilor medii pentru o zi turist:
In cazul analizei factoriale a cifrei de afaceri prin prisma modificării unor indicatori care exprimă utilizarea capacității de cazare, se are în vedere următorul model:
unde: Le-reprezintă capacitatea de cazare existentă exprimată în locuri-zile existente,
Lz-reprezintă capacitatea de cazare activă sau disponibilă exprimată în locuri-zile,
Kd-reprezintă coeficientul de disponibilizare a capacității existente,
Kua-reprezintă coeficientul de utilizare a capacității de cazare active.
Schema de analiză este urmatoarea:
–
–
–
–
Modificarea totală a cifrei de afaceri:
CA=CA1-CA0 din care:
-influența modificării capacității de cazare (Le):
= (Le1-Le0)Kd0Kua0v0
-influența modificării gradului de disponibilizare a capacității existente:
-influența modificării gradului de utilizare a capacității de cazare active:
-influența modificării veniturilor medii pentru o zi turist:
Analiza cifrei de afaceri în turism poate fi realizată și prin prisma factorilor care reflectă folosirea intensivă și extensivă a potențialului material disponibil. In acest sens, sunt operaționale următoarele modele:
unde: Ls-reprezintă numărul de locuri de muncă
__
is-reprezintă încasarea medie pe loc de muncă exprimată în mii lei.
Schema de analiză este următoarea:
–
–
Modificarea totală a cifrei de afaceri
CA = CA1 – CA0 din care:
-influența modificării numărului de locuri serviciu:
-influența modificării încasării medii pe loc serviciu:
Rolul specific al resurselor umane în crearea produsului turistic și implicațiile lor în cifra de afaceri rezultă din modelul:
unde: Np- reprezintă numărul de personal exprimat în persoane
T/Np-reprezintă productivitatea muncii lucrătorilor din turism
Schema de analiză este urmatoarea:
–
–
–
–
Modificarea totală a cifrei de afaceri:
CA=CA1-CA0 din care:
-influența modificării numărului de salariați:
-influența modificării productivității muncii lucrătorilor din turism:
-influența modificării duratei medii a sejurului:
-influența modificării veniturilor medii pentru o zi turist:
Performanțele agențiilor de turism sunt dependente și de eforturile investiționale de dotare a unităților operative, pe de o parte cu mijloacele de muncă necesare, iar pe de altă parte cu utilitățile corespunzătoare categoriei de confort.
De aceea cifra de afaceri poate fi utilizată (analizată) și după relația:
unde: F -reprezintă activele fixe;
F/Np-reprezintă gradul de înzestrare tehnică a unităților operative;
CA/F-reprezintă eficiența utilizării activelor fixe exprimat în mii lei/salariat.
Schema de analiză este următoarea:
–
–
–
Modificarea totală a cifrei de afaceri:
CA=CA1-CA0 din care:
-influența modificării numărului de salariați:
-influența modificării gradului de înzestare tehnica:
Influența modificării eficienței utilizării activelor fixe:
4.5. Analiza dinamicii indicatorilor de volum fizici S.C. ARO PALACE S.A. 2001-2003
Indicatorii fizici care reflectă volumul activității de turism sunt:
-numărul total de turiști (T);
-numărul de zile-turiști aferent unei perioade date (Tz); __
-numărul mediu de turițti pe zi într-o lună, trimestru sau an ( T):
unde: Z – reprezintă numărul de zile calendaristice ale perioadei luate în calcul;
ds – durata medie a sejurului exprimată în zile;
unde: P – numărul mediu al locuitorilor dintr-o zona turistică sau dintr-o țară (în perioada pentru care se face calculul).
-capacitatea de cazare activă sau disponibilă exprimată în locuri-zile (Lz);
-numărul de locuri-zile, capacitatea de cazare existentă (Le);
Diferența între Le și Lz este reprezentată de capacitatea exprimată în locuri-zile indisponibilă (inactivă) pentru cazare datorită unor lucrări de întreținere, reparații sau modernizare.
-coeficientul de utilizare a capacității de cazare disponibile sau active (Kua):
-coeficientul de utilizare a capacității de cazare existente (Kui):
-coeficientul de disponibilizare a capacitățtii de cazare existente (Kd):
Tabel 4.2. Situația ocupării spațiilor de cazare în perioada (01.01-31.12) 2001 se prezintă astfel:
Tabel 4.3.
Din datele tabelului de mai sus rezultă că din numărul total de turiști cazați în hotelurile societății, turistii romani detin o pondere de 68,55%, iar turiștii străini doar 31,45%. Durata medie a sejurului este de 2,56 zile turist, fapt ce se reflectă și în coeficientul de utilizare a capacității de cazare active care este de 47,38%. O cauză posibilă ar fi numărul mic de turiști străini asigurat de principalele firme partenere cu care societatea a încheiat contracte.
Luând în considerație numărul mediu de 314225 locuitori ai orașului Brașov, intensitatea turistică se situează sub limite fiind de doar 24,97% pe an.
Tabelul 4.4. Situația ocupării spațiilor de cazare în perioada (01.01-31.12) 2002 se prezintă astfel:
Tabelul 4.5.
Ponderea turiștilor români este de 67,46%, iar a turiștilor străini doar de 32,54%. Sejurul mediu este de 2,58 zile turist, situație reflectată de altfel și în coeficientul de utilizare a capacităților de cazare active de 44,46%. Raportând anul 2002 la anul 2001 se observă o scădere a coeficientului de utilizare a capacității decazare active de la 47,38% la 44,46%, o scădere a capacității de cazare active de la 4235000 locuri zile la 375610 locuri zile precum și o scădere a numărului de zile turist de la 200672 la 167012. O consecință firească este creșterea capacității de cazare inactive de la 5400 la 87940 locuri zile in 2002, mărirea proporției în care locurile zile existente sunt apte pentru a fi ocupate de turiști scazând de la 98,74% la 81,02%. Și densitatea circulației turistice cunoaște o scădere de la 24,97% în 2001 la 20,68% în 2002 fapt datorat atât scăderii numărului de turiști cât și scăderii numărului de locuri.
Tabelul 4.6. Situatia ocuparii spatiilor de cazare in perioada (01.01-31.12)2003 se prezinta astfel:
Tabelul 4.7.
Din datele de mai sus rezultă că din totalul turiștilor cazași în hotelurile societății, turiștii români dețin o pondere de 61,70% în timp ce turiștii străini dețin o pondere de 38,30%. Fațăa de capacitatea de cazare activă de 450180 locuri zile s-au realizat 158965 zile turist determinând un coeficient de cazare activă de 35,30%. Innoptările pe turist au fost de 2,03 zile turist ceea ce denotă un turism de tranzit care implică cheltuieli suplimentare la partea logistică. Din această cauză cu toate că s-a înregistrat o creștere cu (121%) a numărului de turiști și o creștere a capacității de cazare, respectiv o scădere a capacității de cazare inactive, coeficientul de cazare activă a înregistrat o scădere de la 44,46% în 2002 la 35,30% în anul 2003. Se observă de asemenea o creștere a densității circulației turistice de la 20,68% la 25,24% ca urmare a scăderii numărului de locuitori de la 312481 în 2002 la 309671 în anul 2003 și scăderii numărului de turiști.
După o analiză mai atentă și amanunțită a situației ocupării bazei materiale de la S.C. “ARO PALACE” S.A. Brașov, se observă o slabă preocupare în ceea ce privește atragerea turiștilor și în special a turiștilor străini care ar fi condus implicit la creșterea volumului de încasări și a coeficientului de utilizare, concomitent cu creșterea eficienței economice.
Se impune de urgenta modernizarea spațiilor hoteliere în vederea creșterii gradului de confort, a diversificării servicilor suplimentare și a creșterii calității tuturor serviciilor care să contribuie la atragerea clientelei turistice.
Tabelul 4.8. Tabloul soldurilor intermediare de gestiune pe anul 2001
mii lei
Din datele de mai sus rezultă că în momentul formării rezultatului, valoarea adăugată deține ponderea cea mai mare din acest moment, respectiv 64,87% raportată la Productia exercițiului. “rezultatul din exploatare” deține ponderea cea mai mare din “Rezultatul brut” al societății.
Momentul repartizării rezultatului este în conformitate cu legislația în vigoare și după aprobarea bilanțului contabil în adunarea generală a acționarilor.
Tabelul 4.9. Tabloul soldurilor intermediare de gestiune pe anul 2002
mii lei
Și pentru anul 2002, momentul cel mai important este cel al “Producției exercitiului” cu “Valoarea adăugată” care deține o pondere de 67,68%.
Tabelul 4.10. Tabloul soldurilor intermediare de gestiune pe anul 2003
mii lei
Și pentru anul 2003, momentul cel mai important este al formării rezultatului.
Din analiza soldurilor intermediare de gestiune pe perioada 2001-2003, rezultă o creștere in 2002 față de 2001 de 30,18% a rezultatului curent, dar o descreștere în 2003 față de 2002 de 20%. Situația anului 2000 se datorează creșterii substanțiale a cheltuielilor și în special a cheltuielilor cu remunerațiile personalului.
4.6. Analiza cifrei de afaceri S.C. ARO PALACE S.A. 2001-2003
unde: ip- reprezintă indicele prețurilor în perioada analizată.
Tabelul 4.11.
Creșterea medie anuală = 36,61%
Creșterea medie anuală reală =17,55%
Dacă înainte de corectarea cifrei de afaceri cu incidența inflației, evoluția acesteia era crescătoare, în urma corecției, se observă că în anul 2002 scade față de anul 2001, urmând apoi să crească în anul 2003.
Prin urmare creșterea medie anuală cu 36,61% a cifrei de afaceri este falsă. Prin corectarea cu indicele prețurilor se constată că în realitate volumul de activitate al intreprinderilor a crescut cu o rata anuală de 17,55%.
Din analiza structurii cifrei de afaceri pe perioada anilor 2001-2003, se observă o menținere a ponderii activităților de “cazare” și “alimentație publică”.
Și din acești indicatori rezultă că societatea nu a luat măsuri de diversificare și a altor activități de agrement și de divertisment și nici de impulsionare a creșterii volumului de desfacere prin unitățile de alimentație publică.
4.7. Analiza factorială a cifrei de afaceri S.C. ARO PALACE S.A. 2001-2003
a) Analiza factorială a cifrei de afaceri prin prisma modificării numărului de turiști, a duratei medii a sejurului și a veniturilor medii pentru o zi turist se realizează cu următorul model:
unde: T-reprezintă numărul turiștilor exprimat în persoane;
Tz-reprezintă numărul de zile-turiști exprimat în zile turiști;
ds-reprezintă durata medie a sejurului exprimată în zile;
v-reprezintă veniturile medii pentru o zi turist exprimate în mii lei.
Tabelul 4.12.
pe ani
Tabelul 4.13.
mii lei
Schema de analiză pe perioada 2001-2002:
–
–
–
Din analiza factorială a cifrei de afaceri în perioada 2001-2002 putem constata o evoluție negativă a acestui indicator, cifra de afaceri scăzând cu 3723884,11 mii lei în anul 2002 față de anul 2001.
Singura acțiune favorabilă asupra coeficientului,este influența venitului mediu pe o zi turist care a crescut cu 30,97 mii lei determinând o majorare a cifrei de afaceri cu 5172385,19 mii lei, influența insuficientă totuși pentru a echilibra ceilalți factori, respectiv numărul mediu de turiști și durata medie a sejurului.
Numărul turiștilor a scăzut cu 9829 persoane în anul 1999 față de anul 1998 determinând o diminuare cu 7000827,78 mii lei a cifrei de afaceri, iar evoluția duratei medii a sejurului a determinat o scădere cu 1895441,52 a cifrei de afaceri.
Schema de analiză pe perioada 2002-2003:
–
–
–
In perioada 2002-2003 s-a înregistrat o creștere cu 20827191,57 mii lei a cifrei de afaceri, aceasta fiind influențată favorabil de numărul mediu de turiști și de venitul mediu pe o zi turist și negativ de durata medie a sejurului:
-creșterea numărului de turiști cu 13535 persoane a determinat o creștere a cifrei de afaceri cu 10326696,95 mii lei;
-mărirea veniturilor aferente unei zile turist s-a concretizat într-o creștere cu 23206461,92 mii lei a cifrei de afaceri;
-scăderea duratei medii a sejurului a determinat o scadere cu 12705967,3 mii lei a cifrei de afaceri.
Scăderea duratei medii a sejurului în această situație nu implică o scădere per total a cifrei de afaceri tocmai datorită creșterii numărului mediu de turiști corelată cu mărirea veniturilor medii pe zi turist.
“Se recomandă orientarea firmei spre atragerea vacanțierilor”.
b) în cazul analizei factoriale a cifrei de afaceri prin prisma modificării unor indicatori care exprimă utilizarea capacității de cazare, se are în vedere următoarea situație:
unde:
Le-reprezintă capacitatea de cazare existentă exprimată în locuri-zile existente;
Lz-reprezintă capacitatea de cazare activă sau disponibilă exprimată în locuri-zile active;
Kd-reprezintă coeficientul de disponibilizare a capacității existente;
Kua-reprezintă coeficientul de utilizare a capacității de cazare active.
Tabelul 4.14.
pe ani
Tabelul 4.15.
mii lei
Schema de analiză pe perioada 2001-2002:
–
–
–
–
In perioada 2001-2002 scăderea cifrei de afaceri cu 3723884,11 mii lei este influențată negativ de capacitatea de cazare existentă precum și de cea activă, care scad cu 10,34% (Kd) și respectiv cu 2,91% (Kua) determinând o scădere cu 6003077,25 mii lei respectiv cu 2893192,05 mii lei a cifrei de afaceri în condițiile în care capacitatea de cazare existentă s-a menținut constantă, iar veniturile medii au crescut cu 30,97 mii lei determinând o creștere a cifrei de afaceri cu 5172385,19 mii lei. Creșterea generată de veniturile medii a fost însă insuficientă pentru a acoperi pierderile generate de ceilalți factori.
Schema de analiză pe perioada 2002-2003:
–
In perioada 2002-2003 s-a înregistrat o evoluție pozitivă a cifrei de afaceri, generată de influența favorabilă a capacității de cazare existente, a coeficientului de utilizare a capacității de cazare existente și a veniturilor medii pe zi turist, care acoperă influența negativă a coeficientului de utilizare a capacității de cazare active. Creșterea capacității de cazare existente cu 1270 a determinat o creștere a cifrei de afaceri cu 135104,97 mii lei.
Creșterea coeficientului de utilizare a capacității de cazare existente și a veniturilor medii pe zi turist determină o creștere a cifrei de afaceri cu 9655086,88 mii lei, respectiv cu 23206461,92 mii lei. Coeficientul de utilizare a capacității de cazare active determină o scădere a cifrei de afaceri cu 12169462,2 mii lei.
Aceasta situație pozitivă nu este de fapt reală, ea fiind determinată de scăderea numărului de zile turist și nu de creșterea capacității de cazare active utilizate. Nu cresc încasările ci se reduc cheltuielile.
c) Rolul specific al resurselor umane în crearea produsului turistic și implicațiile lor în cifra de afaceri rezultă din modelul:
unde: Np-reprezintă numărul de personal exprimat în persoane;
T/Np-reprezintă productivitatea muncii lucratorilor din turism;
Tabelul 4.16.
pe ani
Tabelul 4.17.
mii lei
Schema de analiză pe perioada 2001-2002:
Analiza factorială a cifrei de afaceri pe perioada 2001-2002 ne arată o evoluție negativă a cifrei de afaceri determinată de următorii factori:
-scăderea numărului mediu de angajați care determină o scădere a cifrei de afaceri cu 5069266,43 mii lei;
-scăderea productivității muncii cu 3,58 mii lei/salariat determină o scădere a cifrei de afaceri cu 1931561,35 mii lei;
-scăderea duratei medii a sejurului determină o scădere a cifrei de afaceri cu 1895441,52 mii lei.
Singura evoluțtie pozitivp este cea a veniturilor medii pe zi turist care crește datorită faptului că a scăzut numărul de zile turist cu 33660 și care determină o creștere a cifrei de afaceri cu 5172385,19 mii lei.
Schema de analiză este următoarea pe perioada 2002-2003:
Analiza factorială a cifrei de afaceri pe perioada 2001-2002 ne arată o evoluțtie pozitivă a cifrei de afaceri determinată de următorii factori:
-creșterea productivității muncii cu 21,85 mii lei/salariat a determinat o creștere a cifrei de afaceri cu 12150703,35 mii lei. Creșterea productivității muncii nu se datorează numai creșterii eficienței muncii ci și scăderii numărului de salariați care a determinat o scădere a cifrei de afaceri cu 1824006,4 mii lei;
-creșterea venitului mediu pe o zi turist cu 30,97 a determinat o creștere a cifrei de afaceri cu 23206461,92 mii lei.
Pe lâng scăderea numărului de salariați, apare ca influență negativă si scăderea duratei medii a sejurului care determină o scădere a cifrei de afaceri cu 23206461,92 mii lei.
Pentru creșterea cifrei de afaceri se recomandă pe lângă creșterea calității serviciilor, optimizarea unităților și aplicarea politicii comerciale de preț mai redus și orientarea spre altă categorie de turiști și consumatori.
4.8. Analiza sezonalității
Situația realizărilor pe perioada analizată corectate cu indicele de inflație:
Tabelul 4.18.
mii lei
Din datele de mai sus rezultă că volumul cifrei de afaceri este realizat în cea mai mare parte în semestrul II al fiecărui an din perioada realizată.
Pentru volumul scăzut din lunile respective se recomandă oroentarea firmei spre alte servicii (organizarea de consfătuiri, simpozioane, etc.) și aplicarea altei politici comerciale, mai ales ca societatea se caracterizeazp prin practicarea unui turism de afaceri.
4.9. Indicatori generali de analiză economico – financiară
Pe baza datelor din “Contul de profit și pierdere” s-au calculat indicatorii generali de analiză economico-financiară comparativi cu anii precedenți (2001 – 2003).
De la început se face precizarea că în anul 2003 s-a efectuat reevaluarea imobilizărilor corporale care a condus implicit la situația nefavorabilă în comparație cu anii 2001 si 2002. Deci indicatorii sunt calculați în prețuri comparabile.
In anul 2003, în general toți indicatorii calculați prezintă descreșteri față de anii 2001 și 2002, ca urmare a scăderii profitului brut pe seama creșterii cheltuielilor cu materialele și remunerațiile personalului.
Indicatorii de lichiditate și solvabilitate prezintă o situatie favorabilă în anul 2003 în comparație cu anii precedenți.
Gradul de innoire al societății prezintă o scădere, cauza fiind repartizarea unui fond de dezvoltare din profit pentru investiții.
Indicele prețurilor
Evoluția lunară în anii 2000-2003 față de decembrie anul precedent
Tabelul 4.19.
CAPITOLUL 5
Concluzii Și propuneri
Indicatori de volum fizici
Din analiza indicatorilor de volum tehnici se observă pe întreaga perioadă de analiză o pondere mai mare a turiștilor români față de cei straini, din totalul turiștilor cazați în hotelurile societății. O cauză posibilă ar fi numărul mic de turiști străini asigurat de principalele firme partenere cu care societatea a încheiat contracte. O altă cauză ar putea fi calitatea serviciilor care nu se ridică la nivelul impus de numărul de stele.
-circulația pe cont propriu a turiștilor străini,
-situația conflictelor internaționale (războiul din Kosovo).
Durata medie a sejurului este de aproximativ 3 zile turist, un rezultat direct al faptului că ponderea cea mai mare o are turismul de afaceri, turism cu cheltuieli logistice foarte mari. Aceasta se reflectă și în coeficientul utilizării capacității de cazare active, care oscilează între 47,38% în anul 2001 și 30,35% în anul 2003, cu o evoluție descrescătoare din anul 2001 în anul 2003 ca urmare a scăderii numărului de zile turist de la 200672 în anul 2001 la 158954 în anul 2003, în condițiile în care capacitatea de cazare activa se menține relativ constantă.
O motivaie posibilă ar fi dezvoltarea sectorului privat din zona (turism montan): cabane, vile, minihoteluri etc. sau dezvoltarea agroturismului din zonă.
O corectare a acestei situații, care ar duce la creșterea numărului de turiști și a duratei medii a sejurului, se poate realiza prin impunerea regiunii Brașov și ca zonă turistică de agrement, printr-o conlucrare mai bună cu agențiile de turism.
In toți acești trei ani de analiză, intensitatea activității turistice în semestrul 2 față de semestrul 1 este mai pronunțată, coeficientul utilizării capacității de cazare active fiind mai mare în al doilea semestru. Densitatea circulației turistice se încadreaza intre 20% și 25%, constituind un dezavataj major, orașul Brașov având un potențial turistic insuficient exploatat.
Proporția turiștilor străini, turiști români este net în favoarea celor din urmă dacă se are în vedere numărul total de turiști înregistrați pe parcursul celor 3 ani.
Cu toate acestea, din situațiile statistice cu privire la ocuparea spatiilor de cazare pe perioada analizată, se observă o tendință crescătoare a numărului de turiști străini. Se poate concluziona ca în condițiile unei variații nesemnificative a numărului de turiști, se înregistrează o creștere a încasărilor, respectiv a cifrei de afaceri, tocmai datorită acestei tendințe crescătoare, tarifele pentru turiștii străini fiind mai mari decât cele pentru turiștii români.
Atragerea turiștilor printr-o promovare mai bună a produsului turistic, ar putea duce la creșterea coeficientului capacității de cazare active, cu implicații directe asupra eficienței și a rezultatelor.
Indicatori valorici
Cifra de afaceri
Dacă creșterea cifrei de afaceri reflectată în documentele societății este de 36,61%, în urma corectării cu indicele prețurilor apare o creștere reală mult mai mică, de doar 17,55%.
Din analiza structurii cifrei de afaceri rezultă o concentrare a activității turistice, deci a încasărilor la nivelul complexelor Aro și Capitol. Cocurența la nivelul orașului Brașov este relativ mare și cererea variabilă, iar distribuția pe cele 3 complexe este însoțită de un risc comercial ridicat. Scăderea cererii sau ofensiva unui concurent poate pune în pericol stabilitatea firmei, respectiv rezultatele acesteia.
Complexele Cerbu și Coroana dezavantajează firma de turism dacă se corelează ponderea pe care o au in realizarea cifrei de afaceri cu cheltuielile de intretinere pe care le implică.
Pentru a scădea vulnerabilitatea firmei pot fi luate măsuri în următoarele direcții:
-creșterea calității serviciilor la toate complexele turistice;
-creșterea numărului de stele;
-o promovare mai buna a produsului turistic, pentru a crește ponderea acestuia în realizarea cifrei de afaceri, deoarece în situația actuală apariția unor deficiențe în activitatea complexelor turistice poate periclita stabilitatea firmei;
-o altă posibilitate viabilă ar fi împarțirea pe centre de profit individuale, astfel încât sa nu mai fie acoperite pierderile unor complexe prin redistribuirea profitului.
Analizând, prin cele patru modele factoriale, cifra de afaceri ajungem la același rezultat și anume scăderea cifrei de afaceri cu 3723884,11 mii lei în perioada 2001-2002 si cresterea cu 20827191,57 mii lei in perioada 2002-2003.
Soluția redresării situației ar putea fi în primul rând o concentrare a atenției asupra influențelor negative și o încercare de corectare a acestora.
Trebuie urmarită creșterea duratei medii a sejurului care la rândul ei ar determina creșterea coeficientului de utilizare a capacității active și respectiv a cifrei de afaceri (a încasarilor).
Condiția esențială pentru creșterea duratei medii a sejurului este atragerea clienților printr-un grad ridicat al calității serviciilor. Pentru aceasta este necesară eficientizarea muncii:
-reașezarea formațiilor de lucru;
-dotarea unităților operative cu tehnica nouă, utilaje moderne;
-creșterea productivității;
-creșterea sezonalității turistice etc.
Sezonalitatea
Cu toate că în cadrul analizei s-a observat o concentrare mai mare a activității truistice în semestrul doi față de semestrul întâi, nu se poate vorbi de sezonalitate, sezonalitate ce ar putea fi generată de succesiunea anotimpurilor, de așezarea geografică și condițiile de mediu, deoarece S.C. ARO PALACE S.A. este o firmă axată în special pe turismul de afaceri.
Evoluția încasărilor este neuniformă pe parcursul întregului an, variind între un punct de minim în luna aprilie și un punct de maxim în luna iulie.
Cererea este mai mare în lunile de vară, o explicație putând fi faptul ca în aceasta perioadă crește aportul adus de alimentația publică, prin deschiderea teraselor și organizarea de mese festive și baluri, iar în luna octombrie o contribuție importantă o are “Festivalul berii”.
O altă concluzie care se poate trage din studiul efectuat este că pentru îmbunătățirea performanțelor și redresarea situației, este necesară atragerea unui număr cât mai mare de turiști, turiși vacanțieri, oferind pentru aceasta un grad ridicat al serviciilor și prețuri adecvate raportului calitate/număr de stele.
Conducerea S.C. ARO PALACE S.A. ar trebui să urmarească stabilirea în așa fel a prețului, încât să contribuie la maximizarea profiturilor actuale. In functie de cerere, de costurile estimate și de variantele de preț posibile, trebuie ales prețul care să ducă la îmbunătătirea performanțelor.
Este necesară o mai bună cunoaștere a cererii și a costurilor implicate, chiar dacă în realitate acestea sunt dificil de evaluat.
Deschiderea către promovarea pe scară largă a turismului și organizarea de centre de informare (puncte, brosuri, oficii) cu caracter permanent sau ocazional, este de asemenea o solutie viabilă.
Relațiile publice joacă un rol vital în succesul unei firme. Pentru a reuși, trebuie menținute relații bune cu comunitatea locală, cu investitorii, cu băncile, cu organismele guvernamentale și cu mass-media, toate aceste activități fiind grupate sub umbrela relațiilor publice.
CONSIDERAȚII FINALE
Lucrarea este concepută ca o analiză antologică a categoriilor și structurilor fundamentate ale procesului managerial.
Pentru realizarea scopului agenției turistice, managerul este dator să se preocupe în premanență de valorificarea resurselor pe care le are la dispoziție.
Prezenta lucrare este preocupată de determinarea căilor și mijloacelor de realizare a performanței scopului de bază – managementul agenției turistice.
Metoda principală de abordare a problematicii din fiecare capitol sau subcapitol se conformează conceptului – “de la general la particular”.
In legatură cu bibliografia consultată și specificată în anexa lucrării, trebuie menționat faptul că, dacă abordările teoretice sunt prezentate destul de dezvoltat, aspectele practice referitoare la agenția de turism, la managementul acesteia și la procesul performant a cărui realizare trebuie urmarită, sunt mult mai sumar prezentate și de multe ori îmbracă o abordare superficială.
In acest context lucrarea poate constitui o valoroasa bază de plecare pentru o lucrare științifică cu o tematică similară.
Lucrarea este concepută pe cinci capitole distincte:
Capitolul 1 – “Organizarea agenției de turism” cu subcapitolele ce prezintă conceptul de inființare, organizare și funcționare a firmei de turism în România.
Capitolul 2 – “Procesul managerial în agenția de turism” care se referă la management în general și în special la managementul firmei turistice.
Capitolul 3 – “Performanța în strucura și strategia agenției de turism” care se referă la observarea direcțiilor în care un manager se implică pentru a face o firmă să fie performantă.
Capitolul 4 – “S.C. ARO PALACE S.A. și performanțele sale în procesul managerial” ce prezintă un studiu de caz pe baza unei analize economico-financiare aplicate societății amintite.
Capitolul 5 – “Concluzii și propuneri”.
Bibliografie selectivă
BALTEș Nicoleta, Contabilitatea financiară, Editura Continent, 1999;
COSMESCU Ioan, Turismul – Fenomen complex contemporan, Editura Economică, București, 1998;
EMILIAN Radu (Coordonator), Managementul serviciilor, Editura Expert, București, 2001;
EMILIAN Radu, Managementul firmei de comerț și turism, Universitatea Crestină Dimitrie Cantemir, București, 1994;
FLORESCU Constantin (Coordonator), Marketing, Marketer, București, 1992;
IONCICă Maria, MINCIU Rodica, STăNCIULESCU Gabriela, Economia serviciilor, Editura Economică, București, 1996;
LUPU Nicolae, Hotelul, Economie si Management, Editura Bic All SRL București, 1998;
NITă Ilie, NITă Constantin, Piata turistică a României, Editura Ecran Magazin, Brașov, 2000;
OLTEANU Valerica, Economia intreprinderii turistice, Universitatea Independenta Dimitrie Cantemir, București, 1993;
PASCARIU Gabriela-Carmen, Turism internațional – Studii de caz si lucrări practice, Editura Fundației “Gh. Zane”, Iași, 1996;
PETRESCU Ion, SEGHETE Gheorghe, Fundamentele practicii manageriale, Editura Maiko, București, 1994;
Petrescu Ion, Management, Ed. Holding, București, 1991;
SNAK Oscar, Managementul serviciilor in turism, Academia Romana de Management, București, 1994;
STăNCIULESCU Gabriela, LUPU Nicolae, TIGU Gabriela, Dicționar poliglot explicativ de termeni utilizați in turism, Editura ALL Educational, București, 1998;
* * * * * – Contabilitatea financiară, ediția a-II-a modificată și completată, Editura Universitatea Lucian Blaga, 2001;
* * * * * – Human resources development employment and globalization in the hotel, catering and tourism sector, International Labour Office, Geneva, 2001.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: . Managementul Agentiei de Turism Ca Proces Performant (s.c. Xyz S.a., Brasov) (ID: 132438)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.