Managementul Afacerii

MANAGEMENTUL AFACERII

C U P R I N S

INTRODUCERE

CAPITOLUL 1. AFACEREA

Concept,conținut

Tipologia afacerilor

CAPITOLUL 2. MANAGEMENTUL AFACERII

2.1 Strategii generice

2.1.1 Strategia de volum

2.1.2 Strategia diferențierii

2.1.3 Strategii de concentrare

2.2 Analiza strategică

2.2.1 Cele 5 forțe ale luptei concurențiale din sector

2.2.1.1 Forța economico-financiară a clienților b#%l!^+a?

2.2.1.2 Forța economico-financiară a furnzorilor

2.2.1.3 Forța economico-financiară a intensitații luptei concurențiale din sector

2.2.1.4 Forța economico-financiară a substituirii produselor

2.2.1.5 Forța economico-financiară a noilor sosiți

CAPITOLUL 3. STUDIU DE CAZ INCOM S.A.

3.1 Prezentarea firmei S.C.INCOM S.A

3.2 Strategia creșterii competitivității economice – Proiectul STEP BY STEP

3.3 Studiu al metodelor de management în proiectul STEP BY STEP

3.4 Diagnosticarea și stabilirea obiectivelor specifice ale proiectului STEP BY STEP

3.5. Contextul implementării proiectului.

3.6. Rezultatele așteptate de firmă

3.7. Sustenabilitatea proiectului și concordanța cu politicile europene

CONCLUZII, PROPUNERI ȘI DIRECȚII DE ACȚIUNE

BILIOGRAFIE

INTRODUCERE

Motivația alegerii temei lucrării de licență „Managementul afacerii” a fost fundamentată b#%l!^+a?pe creșterea dramatică  a  importanței  acestei discipline  de  strictă  și profundă  specialitate  în cadrul unei bune și corecte funcționări, precum și a evoluției unei firme. Dacă este deja  unanim acceptată  ideea  conform căreia  managementul e o artă, în mai mare măsură decât o știință, atunci managementul afacerii reprezintă arta de a lua decizii și a adopta strategii într­o lume  guvernată de incertitudine.

Managementul, ca știință s-a conturat relativ recent, ca răspuns la stringentele necesități ale practicii sociale, prin eforturile susținute de un număr mare de specialiști din întreaga lume. Managementul este abordat, din multiple puncte de vedere, care adesea se deosebesc între ele.

Managementul afacerii, rezidă în studierea proceselor și relațiilor de management din cadrul acesteia, în vederera descoperirii legităților și principiilor care o guvernează și a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici șimodalități de conducere, de natură să asigure obținerea și creșterea competivității.

Managementul poate fi și este definit în multiple feluri în funcție de autori. În lucrarea de față, însă, nu intenționăm să facem un periplu al acestor definiții, ci o dezbatere a problemei funcțiilor managementului ca un sistem și mai ales a funcției de organizare.

Totuși o “radiografie” sumară a noțiunii și a importanței managementului în economia de piață este necesară, deoarece acest termen apare tot mai frecvent în limbajul cotidian.

Prin prisma caracterului său aplicativ, un rol major îl deține conceperea de noi sisteme, metode, tehnici, proceduri de management al întreprinderii în ansamblul sau și  ale  componentelor sale majore. Elementele metodologice ale științei managementului  reprezintă  instrumentarul pus la dispoziția managerilor și a colaboratorilor acestora pentru a eficientiza activitățile firmei.

Managementul este un proces conștient de coordonare a acțiunilor individuale și de grup pentru realizarea obiectivelor firmelor, într-un mod care să fie favorabil pentru o mare parte a societății.

Deci, în accepția generală, managementul se desfășoară în cadrul unei firme care reprezintă o concentrare de resurse umane și materiale, orientate spre realizarea unor obiective și în care relațiile dintre persoane și funcții se realizează potrivit unui anumit tip de structură.

România traversează o serie de schimbări politice și economice radicale spre o economie de piață – forma modernă de organizare a activității economice, cu oameni care acționează liberi, eficient pentru valorificarea maximă a resurselor în vederea satisfacerii necesităților materiale și spirituale ale societății. Acest sistem economic se caracterizează în principal, prin: maximizarea profitului – obiectiv urmărit de agenții economici, scop în care sunt orientate toate deciziile și acțiunile managerilor. Economia națională este alcătuită din agenți economici, nu administrativ, a căror conducere se realizează prin folosirea prioritară a pârghiilor economice: preț, salarii, credit, b#%l!^+a?dobândă, profit, etc., care înlocuiesc directivele, planurile birocratice, indicațiile și celelalte elemente specifice economiei de tip comunist, supercentralizată, în a cărei conducere predomină elemente administrativ-funcționărești și politice.

Managementul semnifică o activitate de tip intelectual, cu rigorile impuse de știința managerială și deci, o necesitate de necontestat, nemaifiind îngăduită o conducere sprijinită pe abilități ci una pe baza științei – știința managementului. Ceea ce a impus prezența acestei științe a fost însă și practica, adică ridicarea nivelului spre o conducere științifică.

În dorința de a evita aducerea de modele existente în alte țări, există opinii care se opun copierii sau fotografierii a ceea ce s-a spus la noi sau altunde în lume, ce-au făurit sau fac alții, ca și repetarea de teze și idei deja cunoscute, colajul de procedee ruginite. Trebuie adoptat numai ceea ce este original, nou, creator, numai acele metode, tehnici, mijloace și instrumente care se adaptează mai bine tradițiilor noastre culturale și de comportament.

Acesta este și motivul pentru care știința managementului nu a rămas la stadiul inițial al descrierii structurilor și al sistemului de conducere; ea încearcă să se constituie într-un puternic instrument de lucru pentru manageri, de cunoaștere și de acțiune, muncind mai inteligent, pentru că a conduce colectivități umane nu poate fi o problemă nici simplă, nici ușoară. De asemenea, orientarea contemporană spre sisteme uneori complexe, cu multe componente, nu admit orice fel de management, cu soluții mediocre.

Cuvântul management își are originea în limba latină și derivă de la manus, care înseamnă mână. Termenul de management a fost preluat cu sensul de mânuire, manevrare, îndrumare etc. De la latinescul manus s-a format în limba italiană termenul mannegio, care înseamnă prelucrare manuală, sau în termeni mai moderni procesare. Din italiană cuvântul a trecut în franceză sub formă de manège, de unde a fost importat în limba română, definind locul unde sunt crescute, hrănite și mai ales dresate animalele. Limba franceză a constituit și puntea de legătură b#%l!^+a?spre limba engleză, unde termenul a pătruns sub forma to manage, termen care înseamnă a administra, a organiza, a conduce.

De la termenul manège, englezii au format termenele manager și management, care în limba română se pot traduce funcțional prin termenii conducător, respectiv conducere. Inițial, în limba engleză verbul to manage și substantivul derivat management au avut sensul de a mânui, a dresa caii în manej.

Adevărata vocație însă termenul de management și-o găsește în domeniul economicului, fapt ce se petrece în secolul al XVIII-lea odată cu revoluția industrială, proces prin care munca manuală manufacturieră s-a înlocuit radical cu producția de fabrică, bazată pe folosirea precumpănitoare a mașinilor.

Științei managementului i s-a deschis un câmp mai larg, datorită politicii științei și a dezvoltării tehnologiei. Ca și alte științe are și ea propria ei logică, pornind din interiorul ei. De pildă, în timp ce câmpul de investigații al științelor naturii este format din teorii aflate într-un proces de permanentă maturizare, știința managerială – ca și toate științele sociale – lucrează pe „nisipurile mișcătoare” ale unei realități în permanentă și grăbită transformare.

În literatura de specialitate, științei și practicii manageriale științifice i se recunoaște rolul de bază al creșterii economice, iar Peter Drucker, reputat om de știință în domeniu, susține că managementul constituie principala cale de creștere economică. La rândul său, Richard Famer, unul dintre întemeietorii managementului comparat, subliniază potențialul economic al managementului, afirmând că: “importul de cunoștințe de management poate fi mai productiv decât cel de tehnologii” și că “managementul este unul din factorii esențiali care explică de ce o țară este bogată sau săracă”.

Având în vedere aceste aspecte, ne vom referi ca și caz concret la o cerere de finanțare b#%l!^+a?formulată de societatea S.C.INCOM S.A. Aceasta finanțare urmărește creșterea competivității și capitalizarea întreprinderii, realizându-se o mai bună consolidare a capitalului si a competiției pe piața unică, după o riguroasă analiză prin metoda diagnosticării. Pe baza unui interviu acordat de managementul companiei, vom observa că respectivul proiect are drept obiectiv general consolidarea si dezvoltarea poziției întreprinderii pe piața instalațiilor din domeniul construcțiilor prin creșterea productivității și reducerea decalajelor față de productivitatea medie a UE.

b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a?

CAPITOLUL 1. AFACEREA

CONCEPT,CONȚINUT

A conduce, înseamnă a lua decizii. Acesta este motivul pentru care managementul este asimilat cu procesul de adoptare a deciziilor. Succesul sau eșecul activității de management ca și performațele unui manager depind de calitatea deciziilor luate si ca atare, sunt analizate in raport cu capacitatea decidentului de a lua decizii eficiente. Capacitatea unui manager de a lua decizii trebuie inteleasă într-un context mai larg. Aceasta este determinată de faptul că, complexitatea vieții moderne, ritmul intens de dezvoltare a cunoașterii si tehnologiilor informaționale implică necesitatea considerării procesului decizional ca un proces rațional și nu ca fiind dependent în exclusivitate de calitățile personale ale managerului.

O afacere urmărește transformarea unui INPUT (factor de producție) într-un OUTPUT b#%l!^+a? (bunuri si servicii) urmărindu-se obținerea de profit în contextul unei piețe concurențiale, marcate de raționalitatea utilizării resurselor limitate și comportamentul rațional al cumpărătorului.

O afacere este rezultatul unor procese de muncă de execuție și de conducere.
Munca de execuție se caracterizează prin faptul că forța de muncă acționează asupra obiectelor muncii obținându-se produse finite . 

Munca de conducere se caracterizează prin faptul că un anumit segment (conducerea) acționează asupra altui segment complementar din întreprindere urmărind îndeplinirea în condiții de eficiență a obiectivelor firmei.

În derularea unei afaceri sunt folosite o serie de documente și registre contabile. Legea contabilității prevede ca orice operație economico-financiară efectuată se consemnează într-un document care stă la baza înregistrării în contabilitate.

În raport cu forma,conținutul,și rolul lor documentele se grupează în :

–  Documente justificative

–  Registre contabile

–  Documente de sinteză

Documentele economice din sfera contabilității numite și documente contabile realizează legatura între cele 3 forme ale evidenței economice :

– Evidența operativă

– Evidența contabilă

– Evidența statistică

1.2. TIPOLOGIA AFACERILOR

Societățile comerciale  au apărut în perioada de avânt a descoperirilor geografice ale sfârșitului de ev mediu, dezvoltarea acestora, chiar și în privința structurii juridice, realizându-se în perioada revolutiei industriale,cu aproximativ doua secole în urmă.

Societățile comerciale au căpătat o importanta semnificativă în economia de piață din b#%l!^+a?România după 1989, cu toate că primele reglementări din România aparțin secolului al XIX-lea, iar cele mai moderne reglementări au fost înscrise in Codul Comercial. Dezvoltarea vieții societare s-a facut mai ales în perioada interbelică.

În 1990 s-a preferat adoptarea unei noi legi și nu modificarea Codului Comercial. Cele mai importante modificări au avut loc în 1997 (prin Ordonanța de Urgență nr. 32 din 1997), în 1999 (prin Legea nr. 99/1999) și mentele se grupează în :

–  Documente justificative

–  Registre contabile

–  Documente de sinteză

Documentele economice din sfera contabilității numite și documente contabile realizează legatura între cele 3 forme ale evidenței economice :

– Evidența operativă

– Evidența contabilă

– Evidența statistică

1.2. TIPOLOGIA AFACERILOR

Societățile comerciale  au apărut în perioada de avânt a descoperirilor geografice ale sfârșitului de ev mediu, dezvoltarea acestora, chiar și în privința structurii juridice, realizându-se în perioada revolutiei industriale,cu aproximativ doua secole în urmă.

Societățile comerciale au căpătat o importanta semnificativă în economia de piață din b#%l!^+a?România după 1989, cu toate că primele reglementări din România aparțin secolului al XIX-lea, iar cele mai moderne reglementări au fost înscrise in Codul Comercial. Dezvoltarea vieții societare s-a facut mai ales în perioada interbelică.

În 1990 s-a preferat adoptarea unei noi legi și nu modificarea Codului Comercial. Cele mai importante modificări au avut loc în 1997 (prin Ordonanța de Urgență nr. 32 din 1997), în 1999 (prin Legea nr. 99/1999) și în 2003 (prin Legea nr. 161/2003).

1.2.1. Formele societăților comerciale

Reglementarea fundamentală este Legea nr. 31/1990 privind societățile comerciale , care stabilește cinci forme juridice de societate comercială:

a) societate în nume colectiv (SNC) formată din minim doi asociați și în care răspunderea asociaților este solidară și nelimitata și se bazează pe încrederea între asociați, obligațiile fiind garantate cu patrimoniul social și în care capitalul social minim nu este prevazut;

b) societate în comandită simplă (SCS) formată din minim doi asociați și în care răspunderea asociaților comanditați este solidară și nelimitată, iar comanditarii răspund până la limita aportului lor; în actul constitutiv trebuie să se stipuleze expres care dintre asociați sunt comanditari și care comanditați;

c) societate pe acțiuni (SA) formată din minim cinci asociați și în care acționarii răspund în limita aportului, capitalul social minim fiind de 2.500 RON;

d) societate în comandită pe acțiuni (SCA) formată din minim cinci asociați și în care acționarii răspund în limita aportului, iar acționarii comanditați în comandita pe acțiuni răspund nelimitat și solidar pentru obligațiile sociale, capitalul social minim fiind de 2.500 RON;

e) societate cu răspundere limitată (SRL) formată din minim doi asociați și maxim cincizeci și în care asociații răspund în limita aportului, capitalul social minim fiind de 200 RON.

În afara acestor forme juridice, legea reglementează ca forme derivate – societatea cu raspundere limitată unipersonală sau cu asociat unic (SRLU) și societatea pe acțiuni constituită prin subscripție publică (SASP). Acestea sunt formele limitativ prevăzute de lege – de la care nu pot exista derogări.

Alegerea uneia din cele cinci forme ale societății are în vedere posibilitățile (materiale) ale viitorilor asociați, numărul acestora, prognoza pieței în dezvoltarea afacerii etc. Alegerea este liberă dar uneori trebuie corelată cu obligația impusă de lege pentru anumite elemente ale actului constitutiv (obiectul de activitate la societațile cu profil medical; capitalul social minim etc.).

În afara Legii nr. 31/1990 mai sunt reglementate: asociația în participație (art. 251 și b#%l!^+a?următorul din Codul Comercial) și asociația familială (Legea nr. 300/2004) – care sunt entități fără personalitate juridică. Societățile comerciale își pot crea structuri subordonate: sucursale, filiale (au personalitate juridică), puncte de lucru, reprezentanțe.

Forma juridică a societății comerciale va fi precizată în publicarea actului constitutiv sau a extrasului în Monitorul Oficial. Apoi, în tot cursul funcționării societății, în orice act, scrisoare sau publicație de la o societate, trebuie să se menționeze denumirea, forma juridică, sediul, codul unic de înregistrare.

Distincția cea mai importantă împarte entitățile comerciale în societăți de persoane și societăți de capital. Se consideră că în primul caz primează încrederea între asociați, capitalul relativ mic, răspunderea nelimitata a asociaților în timp ce societățile de capital au un număr nedeterminat de asociați, iar capitalul social este mai mare.

1.2.2. Filiale,sucursale,agenții,reprezentanțe

Filialele sunt societăți comerciale cu personalitate juridică și se înființează într-una dintre formele de societate enumerate de lege (SA, SCA, SRL, SNC, SCS) și în condițiile prevăzute pentru acea formă.

Filialele vor avea regimul juridic al formei de societate în care s-au constituit (care poate fi același sau diferit de societatea mamă). Societățile străine pot constitui în România filiale, b#%l!^+a?potrivit legilor române, în una din formele prevazute de legea româna (fiind înmatriculate în România acestea sunt societăți comerciale cu naționalitate româna).

În privința criteriului definirii unei filiale, singurul utilizabil, în lipsa unor prevederi legale, este acela al declarației fondatorilor în actul constitutiv.

O definiție a filialei este data de Legea nr. 20 din  6 aprilie 1993 pentru ratificarea Acordului European instituind o asociere între România, pe de o parte, și Comunitățile Europene și statele membre ale acestora, pe de altă parte, semnat la Bruxelles la 1 februarie 1993,  filiala unei companii va însemna o companie care este efectiv controlată de prima companie.

La înmatricularea filialei, care se face distinct în Registrul Comerțului, va trebui să se țină cont de declarația asociaților realizată în actul constitutiv. Nu poate constitui un criteriu prezența unui asociat al societății mamă printre asociații filialei (sau chiar a societății mamă – în calitate de asociat), dar nici un criteriu procentual (nu poate fi considerata o filiala orice societate, în care unul dintre asociati, care deține peste 50% dintre părțile sociale/acțiuni este asociat în altă societate).

Sucursalele sunt dezmembrăminte fără personalitate juridică ale societăților comerciale și se înmatriculează, înainte de începerea activității lor, în registrul comerțului din județul în care vor funcționa.

Această regulă nu poate avea decât excepții legale și nu excepții convenționale – stabilite prin actele constitutive ale societății comerciale.

O situatie specială este cea în care sucursala are capacitate de folosință specială: sucursalele instituțiilor de credit -„unitatea operationala fara personalitate juridica a unei institutii de credit, care efectueaza in mod direct toate sau unele dintre activitatile institutiei de credit, in limita mandatului dat de aceasta.

Dacă sucursala se înființează într-o localitate din același județ sau în aceeași localitate cu societatea fondatoare, ea se va înmatricula în același registru al comerțului, însa distinct, ca b#%l!^+a?înmatriculare independentă.

Regimul juridic al sucursalei se aplică oricărui alt sediu secundar, indiferent de denumirea lui (de exemplu, punctul de lucru sau reprezentanța), căruia societatea care îl înființează îi atribuie statut de sucursală.

Celelalte sedii secundare – agenții, reprezentanțe sau alte asemenea sedii – se menționează numai în cadrul înmatriculării societății în registrul comerțului sediului principal. Înființarea sau desființarea de sedii secundare precum: sucursale, agenții, reprezentanțe sau alte asemenea unități fără personalitate juridică sunt de competența adunării generale extraordinare a acționarilor, dacă prin actul constitutiv nu se prevede altfel.

1.2.3. Afacerea. Actul constitutiv al societății pe acțiuni (exemplificare pentru S.C. INCOM S.A.)

Actul constitutiv al unei societăți pe acțiuni este compus din:

a) date referitoare la asociati

  Personalul care asigură conducerea firmei are următoarea componență: 
     

Tabel 1.1. Conducerea firmei INCOM S.A.

b) forma, denumirea, sediul si, daca este cazul, emblema societatii;

Firma unei societati pe acțiuni se compune dintr-o denumire proprie, de natură a o deosebi de firma altor societăți, și va fi însoțită de mențiunea scrisă în întregime „societate pe acțiuni” sau „S.A.”.

Figura 1.2. Sigla companiei INCOM S.A.

c) obiectul de activitate al societatii, cu precizarea domeniului si a activitatii principale;

Activitatea actuală a firmei constă în:

-lucrări de construcții;

-lucrări de învelitori, șarpante și terase la construcții; b#%l!^+a?

-construcții hidrotehnice;

-lucrări de instalații electrice;

-lucrări de izolație și protecție în construcții;

-lucrări de instalații și montaj de echipamente și utilaje tehnologice la clădiri și construcții ingineresti;

-lucrări de pardosire și placare a pereților;

-lucrări de vopsitorie, zugrăveli și de montări de geamuri;

-alte lucrări de finisare.

d) capitalul social subscris și cel varsat. La constituire, capitalul social subscris, vărsat de fiecare acționar, nu va putea fi mai mic de 30% din cel subscris, daca prin lege nu se prevede altfel. Restul de capital social va trebui vărsat în termen de 12 luni de la înmatriculare. Capitalul social al societății pe acțiuni nu poate fi mai mic de 2500 lei.

 S.C. INCOM S.A. IAȘI este inregistrată la Registrul Comerțului sub nr. J22/261/1991, CUI 1970790, a realizat în anul 2011 o cifră de afaceri de 28.723.794 mii lei, având un număr mediu de 170 salariați și un capital social de 2.773.386 lei.

e) valoarea bunurilor constituite ca aport în natura în societate, modul de evaluare și numărul acțiunilor acordate pentru acestea;

La societătile pe acțiuni, dacă există aporturi în natură, avantaje rezervate fondatorilor, operațiuni încheiate de fondatori în contul societății ce se constituie și pe care aceasta urmează să le ia asupra sa, judecătorul delegat numește, în termen de 5 zile de la înregistrarea cererii, unul sau mai mulți experți din lista experților autorizați. Aceștia vor întocmi un raport cuprinzând descrierea și modul de evaluare a fiecărui bun aportat și vor evidenția dacă valoarea acestuia corespunde numărului și valorii acțiunilor acordate în schimb, precum și alte elemente indicate de judecătorul delegat.

f) numărul și valoarea nominală a acțiunilor, cu specificarea dacă sunt nominative sau la purtător. Dacă sunt mai multe categorii de acțiuni, se vor arăta numarul, valoarea nominală și drepturile conferite fiecărei categorii de acțiuni;

g) persoanele care îndeplinesc calitatea de administrator: garanția pe care administratorii sunt obligați să o depună, puterile ce li se conferă și dacă ei urmează să le exercite împreuna sau separat; drepturile speciale de reprezentare și de administrare acordate unora dintre ei;

h) persoanele care au calitatea de censor;

i) clauze privind conducerea, administrarea, funcționarea și controlul b#%l!^+a?gestiunii societății de către organele statutare, controlul acesteia de către acționari, precum și documentele  la care aceștia vor putea să aibă acces și pentru a se informa și a-și exercita controlul;

j) durata societății;

k) modul de distribuire a beneficiilor și de suportare a pierderilor;

l) sediile secundare – sucursale, agenții, reprezentanțe sau alte asemenea unități fără personalitate juridică -, atunci când se înfiintează o dată cu societatea, sau condițiile pentru înființarea lor ulterioară, daca se are în vedere o atare înființare;

m) avantajele rezervate fondatorilor;

n) operațiunile încheiate de asociați în contul societății ce se constituie și pe care aceasta urmează să le preia, precum și sumele ce trebuie plătite pentru acele operațiuni;

o) modul de dizolvare și de lichidare a societății;

CAPITOLUL 2. MANAGEMENTUL AFACERII

Managementul ca funcție socială centrală, cum a fost caracterizat de Peter Drucker își îndreaptă instrumentele în jurul fenomenului schimbării. Abordarea schimbării ca factor decisiv al dinamicii organizaționale a impus reconsiderarea premiselor conceptuale ale managementului modern din unghiul teoriei sistemelor.

Funcția centrală a managementului unei organizații constă in reglarea modului de funcționare a acesteia și a relațiilor dintre organizație si mediu, precum și între diferite părți ale organizației.

Concepțiile moderne privind managementul, bazate pe teoria sistemelor, se axează pe studiul fenomenelor, proceselor si obiectivelor manageriale privite ca ansambluri structurate, b#%l!^+a?având propria logică internă și unitate organică, alcătuite din componente organizate într-un sistem de conexiuni speciale.Începând cu deceniul al șaptelea se afirmă o “mișcare sistemică”.Această concepție este conturată de realizarea unei sinteze a teoriilor și ideilor manageriale, începând cu managementul științific și până în prezent. Deasemenea, această “mișcare sistemică” este o abordare trans-disciplinară, interferând atât cu alte ramuri ale științelor economice, cât și cu alte științe socio-umane; abordează firma ca un sistem complex și dinamic, propunând obiective structurale într-un ansamblu integrat.

Procesele de management se regăsesc institutional în organismele de conducere ale firmei (managerul, Consiliul de Administratie, AGA). Fizic, aceste procese revin în sarcina factorilor de decizie plasați în fruntea fiecărui compartiment.

Atributele esențiale ale oricărui factor de conducere prin care se traduce în fapt managementul sunt urmatoarele

previziune;

organizare;

coordonare;

antrenare;

urmărire-control.

Previziunea : este atributul/funcția managerului care-i permite acestuia să stabilească și să decidă asupra obiectivelor firmei. Asupra resurselor și mijloacelor necesare realizează aceste obiective.
În funcție de orizontul de timp pentru care se stabilesc obiectivele firmei, previziunile se regăsesc sub formă de prognoze (pe termen lung), planuri sau prognoze de activitate (pe termen scurt). Obiectivele firmei se regăsesc în răspunsurile la întrebările : Ce, Cât si Pentru cine trebuie să producem și sa vindem ? Prognozele au un orizont mai larg iar planurile se fac lunar, trimestrial sau anual și reprezintă obligativități ale firmei.

Organizarea este atributul care permite managerului să stabilească posturile, locurile de muncă, activitățile fizice și intelectuale fiecărui post, gruparea din compartimente, relațiile dintre compartimentele: colaborare, cooperare, subordonare. Pentru fiecare post trebuie stabilite atribuții, competențe și răspunderi. În acest fel rezultă structura organizatorică și sistemul informațional, ambele reprezentând suportul material al managementului .

Coordonarea este atributul prin care managerul corelează personalul cu activitățile firmei. Esențial în acel moment sunt comunicarea și abilitatea de a lucra cu factorul uman.
Antrenarea este atributul care desemnează acțiunile ce trebuie întreprinse de manageri pentru a b#%l!^+a?stimula, motiva pe angajații firmei să se încadreze în efortul general de asigurare a eficienței firmei.
Urmărire-control -este atributul ce nu poate lipsi din activitatea managerului. Acest atribut poate fi substanțial perfecționat prin utilizarea tehnicii de calcul, prin compararea rezultatelor cu cifrele de plan, cu cele prognozate. 

Exercitarea acestor atribute pe baza relațiilor de management se realizează prin ceea ce se numește SISTEMUL MANAGERIAL.

Sistemul de management al firmei se definește ca totalitatea elementelor cu caracter decizional, organizatoric, informațional și motivațional prin intermediul căruia se exercita ansamblul proceselor și relațiilor de management în vederea obținerii unei eficiențe cât mai ridicate.

2.1. Strategii manageriale la nivelul firmei

Strategiile manageriale la nivelul firmei vizează în primul rând alegerea direcției de acțiune pentru o firmă privită în ansamblu, precum si managementul afacerilor și portofoliilor de produse pe care le deține . În cadrul firmelor mari care au mai multe unități de afaceri strategia are în vedere modul în care sunt gestionate unitățile de afaceri pentru a permite creearea valorii, chiar dacă unii autori consideră că sunt puține strategiile de la nivelul firmei care permit crearea valorii. În aceste condiții, firmele joacă rolul “părintelui” care trebuie să supravegheze fiecare produs sau unitate de afacere. Chiar dacă unitațile de afaceri au propria strategie menită să le asigure avantajul concurențial, firmele vor coordona activitatea acestor unitați de afaceri pentru a acționa ca un tot unitar.

Alți autori definesc strategiile de la nivelul firmelor prin prisma piețelor de produse cărora li se adresează firmele “mamă” Potrivit accepțiunii acestor autori strategiile de la nivelul firmei sunt apanajul firmelor diversificate care operează pe mai multe piețe dispunând de mai multe unitați de afaceri.

Valoarea unei strategii manageriale la nivelul firmei este dată de gradul în care unitățile de afaceri subordonate managementului companiei valorează mai mult decât ar valora sub o altă conducere. Strategiile de la nivelul firmei include decizii legate de fluxul financiar și al altor resurse de la și înspre unitățile de afaceri ale firmei. Prin intermediul unor activități coordonate, firmele transferă abilitățile și capacitățile dezvoltate în cadrul unei unități de afaceri spre alte unități de afaceri care au nevoie de aceste resurse. În acest fel, firmele încearcă sa obțină sinergii între numeroasele unități de afaceri pentru ca firma per ansamblu să fie mai bună decât suma b#%l!^+a?unităților luate individual. b#%l!^+a?

A conduce, înseamnă a lua decizii.Acesta este motivul pentru care managementul este asimilat cu procesul de adoptare a deciziilor.Succesul sau eșecul activității de management ca și performațele unui manager depind de calitatea deciziilor luate si ca atare, sunt analizate in raport cu capacitatea decidentului de a lua decizii eficiente.Capacitatea unui manager de a lua decizii trebuie inteleasă într-un context mai larg.Aceasta este determinată de faptul că, complexitatea vieții moderne, ritmul intens de dezvoltare a cunoașterii si tehnologiilor informaționale implică necesitatea considerării procesului decizional ca un proces rațional și nu ca fiind dependent în exclusivitate de calitățile personale ale managerului.

Strategia este definită in Dicționarul de Economie Politicădrept ansamblu de planuri, metode, stratageme si obiective, care descriu o manieră corelată de abordare a unei situații conflictuale din domeniul economic.Termenul de strategie a fost împrumutat din domeniul militar și se referă la o desfășurare de evenimente într-un termen mediu sau lung.Din acest punct de vedere strategia este opusă tacticii care are în vedere metodele folosite pentru atingerea unui obiectiv pe termen scurt.Conceptul de strategie este folosit pentru descrierea comportamentului agenților economici din economia de piață, întrucât concurența presupune si un conflict de interese.

În prezent, termenul de strategie se utilizează cu semnificații diferite, în mai multe domenii de activitate.În domeniul militar, strategia este parte componentă a artei militare, care se ocupa cu problemele pregătirii, planificării și desfășurării războiului și operațiunilor militare.În domeniul teoriei jocurilor,strategia este un plan complet care specifică opțiunile pe care le are jucătorul în orice situație posibilă. În domeniul managementului, prin analogie, strategia evoca o stare de luptă între combatanți, o confruntare între organizații pe un teren reprezentat de piață.

Concurența tot mai intensă care se manifestă în ultimii ani pe piața mondială a determinat managementul firmelor, în special al firmelor mari, să utilizeze strategii inspirate din modele b#%l!^+a?militare de război.

2.2. Strategii generice

Strategiile generice dezvoltate de profesorul american Michael Porter la începutul anilor ’80 se înscriu în categoria strategiilor de la nivelul afacerilor.Aceste strategii definesc modul în care firmele concurează pe anumite piețe. O condiție esențială pentru a putea vorbi de strategiile la nivelul afacerilor o reprezintă existența mai multor unități strategice de afaceri, în caz contrar nu se poate face distincție între strategia de afaceri și strategia firmei.

Strategiile generice propuse de Michael Porter reprezintă, poate, cele mai cunoscute si utilizate strategii de afaceri. Potrivit lui Porter, avantajul concurențial este determinat de măsura în care firma reușește să creeze valoare pentru cel mai important stakeholderal său-clientul . Porter apreciaza că, firmele creează valoare pentru clienții lor fie prin oferirea unui produs sau serviciu la un preț mult mai mare, când valoarea adițională obținută de client excede costul de realizare a produsului/serviciului.

Prima opțiune cunoscută sub denumirea de “leadership în privința costului” se bazează pe eficiența costului de producție. Cea de-a doua opțiune denumită “strategie de dieferențiere” se axează pe identificarea unor atribute menite să particularizeze și să individualizeze firma, pentru a se distinge de ceilalti concurenți.

A treia opțiune strategică identificată de Michael Porter, denumită “strategie de focalizare” are ca scop identificarea și satisfacerea unui segment redus de piață. Firmele se pot adresa unor segmente restrânse de consumatori fie urmărind o strategie a leadershipului în privința b#%l!^+a?costului, fie urmărind o strategie de diferențiere.

Strategiile de la nivelul firmei sunt formulate de către top management. Firmele au mai multe unități de afaceri sau divizii care sunt conduse de manageri responsabili cu stabilirea strategiilor acestor unități. La nivelul firmei, principalele responsabilități ce revin managerilor vizează stabilirea direcției de acțiune a întregii organizații, formularea strategiei pentru întreaga organizație, selectarea unităților de afaceri și a piețelor pe care să concureze, alegerea tacticilor pentru diversificare și managementul resurselor și competențele firmei.

Alegerea strategiei presupune existența unor alternative strategice, cunoscute, utilizate și asumate de către manageri. Alegerea unei strategii se bazează pe experiența anterioară a altor firme, chiar dacă situațiile contextuale nu sunt identice.În această situație, intervine capacitatea managerilor de a elabora și implementa strategiile care să corespundă situației curente din firmă si să se plieze pe elementele mediului exterior pentu a determina obținerea avantajului concurențial.

Fiecare firmă are o strategie proprie, care se poate inscrie într-una din categoriile existente privind alternativele strategice. Literatura de specialitate din domeniul managementului strategic abundă in clasificări ale alternativelor strategice, părerile diferiților autori fiind relativ asemănătoare. Chiar dacă fiecare autor realizează o clasificare proprie pot fi identificate linii comune de tratare a strategiilor.

2.2.1. Strategia de concentrare

Constă în concentrarea firmei asupra unui segment îngust al pieței – nișă ( un grup de clienti, un tip de produs comercializat, o zona geografica etc. ) și ocuparea pe acest segment a unei pozitii de neînlocuit.  Cunoscând foarte bine nevoile specifice ale acestui segment, firma va opta fie pentru o strategie de dominare prin costuri fie pentru o strategie de dominare prin diferentiere. Acest lucru duce la apariția unor riscuri inițiale mai mici, dar și a posibilității reducerii relative a costurilor, datorită creșterii seriilor de fabricație.

Strategia de concentrare servește firmelor pentru a asigura creșterea lor prin intermediul fuziunilor si achizițiilor sau a joint-venture-lor. Unele firme nu vor renunța la strategia de concentrare indiferent de cât de mari vor deveni. Pe măsură ce se dezvoltă, cele mai multe firme renunță la strategia de concentrare datorită apariției fenomenului de saturare a pieței sau din dorința de a utiliza resursele pe care le dețin în exces.

Organizațiile care adoptă această strategie sunt interesate de obținerea unui avantaj competitiv prin combinarea controlului costurilor cu orientarea către un grup mai restrâns de consumatori, plecându-se de la ideea că acesta poate fi servit mai bine b#%l!^+a?

Elementul esențial al strategiei de concentrare constă în identificarea nisei pe care poate opera firma cu succes și în cunoasterea clientilor țintă. O astfel de strategie poate fi folosită cel mai bine de firma care doreste să intre pe o piață.

Concentrarea se poate  realiza pe două căi:

Dezvoltarea pieței ce presupune expansiunea pe segmente de piață sau arii geografice noi

Dezvoltarea produsului ce constă în modificarea produsului de bază (cel ce aduce, în prezent cele mai mari profituri, dar are și certe perspective de piață).

Strategia de concentrare presupune focalizarea tuturor eforturilor organizației într-o singură industrie și dezvoltarea unui singur produs sau o linie de produse, pe o singurã piațã sau utilizând o singură tehnologie, unii autorii denumesc aceastã strategie și strategia de specializare, datoritã faptului cã prin focalizarea eforturilor organizației spre o singurã activitate se realizeazã de fapt creșterea performanțelor întreprinderilor în acel domeniu.

2.2.2. Strategia de diversificare

Pe măsură ce se dezvoltă, cele mai multe firme renunță la strategia de concentrare datorită apariției fenomenului de saturare a pieței sau din dorința de a utiliza resursele pe care le dețin în exces. Aceste firme vor dezvolta și alte afaceri pe lângă activitatea inițială. Strategia la nivelul firmelor evoluează de la stadiul de concentrare la strategia de integrare verticală sau la strategia de diversificare a produsului, a piețelor sau a tehnologiilor.

Diversificarea are loc atunci când firma se hotărăște să înceapă o nouă afacere (sau mai multe) în domenii de activitate diferite de afacerea curentă.

Motivele unei asemenea decizii sunt multiple dar cel mai des întâlnite pot fi următoarele : b#%l!^+a?

diversificarea împarte riscul între diferitele afaceri astfel încât organizația nu mai este supusă capriciilor vreunui produs sau a unui domeniu specific;

managementul companiei considera că o asemenea mișcare reprezintă o ocazie neobișnuit de atractivă, îndeosebi când este comparată cu alte strategii de creștere posibile. Această atractivitate este posibilă atunci când piețele pentru produsele prezentate sunt saturate sau dacă nu, profitul potențial al diversificării pare a fi mai mare decât dacă firma ar adopta o strategie de concentrare ; 3. noul domeniu de activitate poate fi provocator pentru management ;

diversificarea poate echilibra sau chiar elimina fluctuațiile sezoniere sau ciclice ale cererii produsului ;

apariția politicilor antimonopol în domeniul actual determină acceptarea diversificării. Strategia de diversificare poate fi întâlnită sub două forme :concentrică și conglomerată

Diversificare concentrică – diversificarea are într-un fel legătură cu produsele actuale – în ceea ce privește tehnologia, producția, canalele de marketing, clienții – dar sunt totuși diferite de acestea. Diferența de bază dintre strategia de diversificare concentrică și strategia de concentrare constă în faptul că prima presupune extinderea companiei într-un domeniu apropiat dar distinct de activitatea prezentă, în timp ce a doua presupune extinderea afacerii curente. O diversificare concentrică poate fi privită din punctul de vedere al produsului, pieței și tehnologiei.

2.2.3. Strategia de volum(de creștere sau dezvoltare)

Strategiile de creștere sau dezvoltare vizează extinderea volumului de activități, precum și a calității unor produse, ca urmare a obținerii, de exemplu, unor noi piețe de desfacere. b#%l!^+a?

Faptul că multe alte firme au fabricații asemănătoare cu ale societății, pentru creșterea competitivității produselor firmei, pentru îndeplinirea pe viitor a previziunilor stabilite o importanta deosebita o are strategia de crestere a cifrei de afaceri,pe de o parte, si strategia sau modalitatea  prin care profilul poate fi maximizat,pe de alta  parte.

 Pentru creșterea cifrei de afaceri pot fi utilizate o mare diversitate de modalități. Importantă este clasificarea acestora în ordine descrescătoare, precum și stabilirea acelora care sunt perfect adaptabile realității de moment prin care trece firma.

O influență asupra cifrei de afaceri o au toți factorii care participă la formrea ei.

Progresul tehnic este unul din factorii esențiali care actionează asupra creșterii cifrei de afaceri. El poate influența numărul de salariați  ai unei societăți comerciale prin reducerea acestuia, ca efect al cresterii productivității medii anuale, prin introducerea unor utilaje moderne, de mare productivitate, ce permite obținerea de economii relative de personal.

Deși pe termen scurt, introducerea mijloacelor tehnice cu nivel ridicat implică și o creștere a cheltuielilor (a investițiilor ), dar pe termen  lung acestea duc la creșterea cifrei de afaceri  și la un nivel mai ridicat  al producției.

Printre modalitățile de crestere a profitului se detasează progresul tehnic  legat de investițiile productive, creșterea cifrei de afaceri și a producției. Ca și în cazul cifrei de afaceri, introducerea progresului tehnic influențează direct modificarea profitului.

Acest lucru se poate evidenția cel mai bine prin efectuarea investițiilor productive. Așa cum am amintit , deși pe termen scurt acestea duc la o creștere  a cheltuielilor, pe termen lung participă la creșterea profitului. 

2.3 Analiza strategică

2.3.1. Despre managementul strategic

Managementul strategic reprezintă un domeniu de cercetare extrem de interesant pentru orice teoretician preocupat de știința managementului. Transpunerea acestei științe în practică se poate dovedi uneori un demers pe cât de incitant pe atât de dificil de realizat, aceasta dificultate derivând din necesitatea cunoașterii forțelor din mediile intern si extern, care pot ajuta în final la fundamentare celom mai bune decizii strategice.În ciuda evoluției realizate în ceea ce privește b#%l!^+a?măsurarea performanței firmelor care a dus la convergența dintre modalitațile cantitative si calitative, managerii se confruntă cu o dilemă atunci când sunt puși in fața luării unor decizii strategice. Mediul actual de afaceri al firmelor este influențat de dinamica schimbărilor si a concurenței. Pentru luarea unor decizii eficiente este nevoie să se realizeze o evaluare a măsurii în care firmele și-au atins sau își pot atinge obiectivele strategice și cum se po raporta la concurenții din industrie.

Managementul întreprinderilor rezidă în studierea procesului și relațiilor de management din cadrul lor, în vederea descoperirii legităților și principiilor care le guvernează, a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici și modalități de conducere, de natură să asigure ridicarea eficienței.

Managementul, sub aspectul elementelor sale de conținut, a fost prezent în activitatea oamenilor încă din cele mai vechi timpuri. Managementul și-a făcut simțită prezența odată cu debutul activității productive a omului, fără însă ca acesta să fie perceput ca atare. Orice activitate productivă sau de organizare a fost supusă legilor managementului. Practic managementul a fost prezent în întreaga activitate desfășurată de om sau de colectivitățile umane încă din comuna primitivă.

Esența științei managementului o reprezintă studiul relațiilor și proceselor de management. Ca urmare a acestui studiu se descoperă principiile, regulile și celelalte elemente de esență care explică conținutul și dinamica managementului.

Un rol major în cadrul său îl deține conceperea de noi sisteme, metode, tehnici, proceduri de management a întreprinderii în ansamblul său și a componentelor sale majore.

Ansamblul proceselor de muncă ce se desfășoară în orice sistem uman sunt:

– procese de execuție;

– procese de management sau de conducere.

2.3.2. Concepte de bază ale managementului strategic

b#%l!^+a?

În condițiile actuale, când asistăm la o intensificare acerbă a concurenței dintre firme, abordarea strategică pare să constituie soluția viabilă care permite crearea premiselor pentru obținerea unei performanțe superioare și a unei profitabilităti ridicate.Calitatea strategiilor dezvoltate si implementate de firme reprezintă un factor ce poate explica succesul acestora pe pietele pe care actionează. Punerea in practică a unei strategii de succes este o sarcina ce revine managerilor de pe nivelurile ierarhice superioare, care trebuie să facă dovada unei gândiri strategice caracterizate ca inovatoare și practice în același timp.

Procesul tipic de management se poate restructura în trei faze sau etape principale:

a.) Faza previzională, caracterizată prin preponderența previziunii. Managementul de tip previzional se concentrează asupra stabilirii de obiective pentru unitatea respectivă, deciziile strategice și tactice fiind prioritare, ceea ce-i conferă un caracter anticipativ;

b.) Faza de operaționalizare, caracterizată prin preponderența organizării, coordonării și antrenării personalului la realizarea cotidiană a obiectivelor cuprinse în planurile și prognozele firmei;

c.) Faza finală, de comensurare și interpretare a rezultatelor se caracterizează prin preponderența exercitării atributului de evaluare-control. Ei îi corespunde managementul postoperativ.

Între cele trei faze ale managementului firmelor există o strînsă interdependență, ca urmare a unității și complexității procesului de conducere.

Fazele și funcțiile proceselor de management se fundamentează pe două elemente:

1. Informația – este "materia primă"- servește la elaborarea deciziilor – principalul instrument de conducere;

2. Relațiile de management – raporturile dintre componenții unui sistem și componenții altor sisteme. Au o triplă determinare:

– social-economică, care constă din dependența relațiilor de management de natura b#%l!^+a?proprietății asupra mijloacelor de producție și de natura relațiilor de producție;

– tehnico-materială, constă în dependența trăsăturilor managementului, de caracteristicile obiectelor muncii și mijloacelor de muncă, ce constituie suportul tehnico-material al încadrării întreprinderilor în ramuri și subramuri;

– umană, rezidă în faptul că o apreciabilă influență asupra relațiilor de management o are și componența colectivității fiecărei unități economice.

În anul 1987, H.Mintzberg considera că strategia nu poate fi redusă la o simplă definire, de aceea propune prezentarea conceptului în cinci moduri, într-o manieră complexă:

Strategia ca plan, prin care se desemnează un curs prestabilit de acțiune, o linie directoare sau un set de linii directoare pentru a soluționa o situație. Prin această definire, stretegia prezintă două caracteristici: premerge situația căreia i se aplică și este dezvoltată conștient și cu un anumit scop.

Strategia ca manevră, aplicată în scopul dejucării intențiilor concurenților sau oponenților;

Strategia ca model, ce stabilește o suită de acțiuni în plan comportamental,deoarece strategia rezultă din acțiunile oamenilor și nu din intențiile lor;

Strategia ca model, ce stabilește o suită de acțiuni în plan comportamental,deoarece strategia rezultă din acțiunile oamenilor și nu din intențiile lor;

Strategia ca poziție, care specifica modalitățile de identificare a locului pe care-l ocupa organizația în mediul său, cel mai adesea pe piață.Prin această definire, strategia devine o forță de mediere între contextul intern și extern al organizației.

Strategia ca perspectivă, care implică nu doar o poziționare pe piață, dar și o modalitate proprie de a percepe mediul extern.

R. Daft consideră că strategia are patru componente:scopul, alocarea resurselor, competențele caracteristice sau distinctive si sinergia.

Scopul se referă la volumul si specificul afacerilor firmei, la produse și servicii care definesc domeniul în care organizația intră în corelație cu mediul concurențial de afaceri.

Alocarea resurselor este componenta strategiei care se referă pe de o parte la nivelul și proveniența resurselor de care dispune întreprinderea și pe de altă parte la modelul folosit de aceasta pentru distribuirea resurselor în scopul îndeplinirii obiectivelor stretegice.

Competențele distinctive se referă la scopul sau la poziția pe care o firmă o dezvoltă față de competitorii săi prin deciziile care vizează alocarea resurselor.

Sinergia definește condițiile care există atunci când părțile componente ale organizației interacționează, producând un efect mai mare decât cel obținut prin acțiunea separată a părților.

Autorul Ovidiu Nicolescu detaliază astfel componentele strategiei: b#%l!^+a?

Misiunea firmei sau sau punctul de plecare în elaborarea strategiei, reprezintă un ansamblu de principii care ghidează activitatea acesteia, expresia generală a rațiunii sale de a exista, enunțând direcția de evoluție a organizației, în concordanță cu așteptările firești ale „stakeholderilor”.(Din punctul de vedere al managementului organizației, termenul stakeholder desemnează o persoană sau un grup de persoane care au un interes sau o implicare personală directă sau emoțională în funcționarea unei organizații și în realizarea performanțelor acesteia.)

Figura 2.1. Direcția de evoluție a organizației- Stakeholderii organizației

Sursa: concepție și prelucrare personală.

Formularea explcită a misiunii organizației permite definirea concomitentă a rolurilor acesteia.Aceste roluri se referă la asigurarea în cadrul organizației a consensului asupra scopurilor b#%l!^+a?urmărite.

Obiectivele strategiei reprezintă o exprimare în termeni cantitativi a unor stări viitoare dorite pentru organizație.Acestea, împreună cu sistemul de valori al managementului și cu misiunea firmei definesc un set de valori fundamentale.Obiectivele devin obiective strategice numai dacă sunt clar formulate, exprimate cantitativ si bine localizate în timp.Obiectivele strategice pe termen lung sunt indispensabile pentru alegerea și formularea obiectivelor pe termen mediu și scurt la diferite niveluri ale structurii organizatorice.Acestea din urmă, foarte numeroase, de natură esențial economică, vizează obținerea unor rezultate pe termen scurt.

Resursele reprezintă o altă componentă definitorie a strategiei.Resursele apar sub forma fondurilor circulante,utile în derularea activității curente și a fondurilor de investiții necesare operaținalizării opțiunilor strategice alese.Este importantă dimensionarea corectă a resurselor din punct de vedere economic și stabilirea provenienței lor-resurse proprii,atrase sau împrumutate-în condițiile în care unele categorii de resurse au un caracter limitative, iar furnizorii de materii prime și materiale, băncile, investitorii, ca stakeholderi, pot avea o influență majoră asupra operaționalizării strategiei alese.

Există numeroase acceptiuni cu privire la domeniul strategiei: unii autori consideră strategia ca fiind un proces rațional de luare a deciziilor prin intermediul căruia resursele organizației sunt coroborate cu oportunitățile identificate in mediul exterior al firmelor; alti autori apreciază că mediul exercită o influentă puternică asupra procesului de elaborare a strategiei.Adepții teoriei bazate pe resurse sunt de părere că fundamentele pe care este construită strategia sunt date de resursele firmei si nu de mediul exterior al acesteia.În ciuda diferențelor care se manifestă între aceste viziuni ale strategiei, putem afirma că în oricare din cazuri strategia unei firme are rolul de a maximiza performanța acesteia prin îmbunătățirea poziției în raport cu celelalte firme care acționează în mediul concurențial.Acest lucru este din ce în ce mai dificil de realizat întrucât nivelul competiției de pe diverse piețe se intensifică continuu.

Putem considera că abordările inițiale ale strategiei, deși încă valabile, trebuie privite cu b#%l!^+a?oarecare spirit critic. Apreciem că performanța firmelor in mediile dinamice este o caracteristică ce trebuie avută în vedere mereu în cadrul proceselor în continuă schimbare.În acest context firmele nu pot să folosească strategii care au avut succes în trecut. Strategiile de succes sunt cele care sunt dezvoltate pe baza unor procese creative si inovatoare, aceste strategii presupunând hotărâre și implicare, care nu pot fi comunicate sau impuse, ci trebuie să rezulte din cadrul firmei și să devină o viziune care să se reflecte atât în interiorul cât și în exteriorul firmei.

Intenția strategică a unei firme înglobează viziunea, misiunea și obiectivele pe termen scurt și lung. Misiunea unei firme reflectă viziunea managerilor cu privire la ceea ce firma dorește să devină pe termen lung. Fimele care au misiune corect definită se personalizează și au o identitate și o direcție de evoluție specifice. Formularea misiunii trebuie să urmeze noile tendințe, pentru că o misiune bine aleasă pregătește firma pentru viitor. Misiunea firmei trebuie transpusă în obiective de performanță măsurabile, cu rol în facilitarea dezvoltării și implementării strategiei.

În momentul de față o preocupare de bază a firmelor este identificarea și crearea avantajului concurențial, care să le asigure o profitabilitate superioară față de restul concurenților din industrie. Indiferent de modalitățile în care este generat avantajul concurențial, firmele trebuie sa manifeste un interes sporit pentru dobândirea și menținerea avantajului concurențial pentru o perioadă cât mai mare de timp.

2.4. Concurența

Succesul sau eșecul firmei pe piață depinde, în mare parte, de deciziile strategice ale concurenților.Concurența constă în sursele de alternative prezente și viitoare ale diversificării bunurilor și serviciilor oferite de firmă.Un manager strateg poate înfrunta atât concurența internațională agresivă, cât și un grup restrâns de concurenți locali.

Concurenții direcți ai întreprinderii sunt confruntați cu aceleași probleme, sunt expuși acelorași riscuri de substituire dar de grade diferite.Firma trebuie deci să le estimeze, informându-se în permanență asupra investițiilor lor, sporurilor de productivitate, capacităților și asupra strategiei lor comerciale. Această informare protejează firma,dar nu aduce solutia la problema pusă: agresorul poate veni din alt loc și poate surprinde pe toată lumea, în particular, concurenții axați pe același mijloc de satisfacere a unei nevoi.

În pararel este necesar să se raspundă la anumite întrebări ca: există o relație de tipul cauză-efect între dinamica pieței si situația concurențială? Există o vulnerabilitate datorată asteptărilormai mult sau mai puțin nestatornice ale clientelei și o alta antrenată de capacitatea de reacție a concurenței directe? b#%l!^+a?

2.4.1 Cele cinci forțe ale luptei concurențiale din sector

Cu cât organizația se angajează mai mult în analiza mediului extern, cu atât va avea mai mult succes. Deși această analiză este dificilă si uneori lipsește direcția, managerul știe ce trebuie să analizeze și știe cum să interpreteze rezultatele.Cunoașterea perfectă este imposibilă-managerul startegic nu are ca scop sa producă certitudine, ci să reducă incertitudinea.

Concurența unei firme este reprezentată de urmatoarele forțe:

1.Forța economico-financiară a consumatorilor sau a clienților;

2.Forța economico-financiară a furnizorilor;

3.Forța economico-financiară a intensității luptei dintre firmele prezente;

4.Forța economico-financiară a substituirii produselor;

5.Forța economico-financiară sau pericolul nou-sosiților.

2.4.1.1. Forța economico-financiară a clienților

Clienții au un nivel ridicat de putere de negociere.

Pentru a putea analiza puterea de negociere a clienților, o firmă trebuie să aibă în vedere următoarele criterii generale:

Diferențierea rezultatelor

În cazul în care clienții percep produsele sau serviciile oferite ca fiind diferite față de cele ale competitorilor și apreciază această diferență, atunci firma se va bucura de o anumită protecție în timpul negocierilor.În cazul în care produsele sunt relativ similare cu ale concurenței,interesul manifestat de clienți scade, la fel și puterea de negociere. b#%l!^+a?

Costurile de transfer

Un cost de transfer este un cost pe care clientul l-ar putea suporta în cazul în care a încetat cumpere de la companie îndreptându-și atenția spre unul dintre competitori. 
Aceste costuri ar putea fi:

– Costul pentru persoanele juridice de a pregăti și de a revizui noi contracte;

– Costul de stocare al pieselor de schimb specifice pentru produsele concurenților;

– Costul adoptării unei nou sistem de comandă;

– Costul de recalificare angajaților.

Prezența a substitutelor

Un substitut este un produs sau un serviciu diferit, care poate fi folosit în loc de produsele sau serviciile oferite. Acest substitut nu este nu este o versiune a produsului oerit de concurență. Înlocuitorii sunt de obicei produse / servicii care nu sunt în industria companiei

Exemple de substitute:

energia electrică folosită ca și combustibil auto în locul

ngajarea unui grădinar în loc de a cumpara o mașină de tuns iarba

folosirea lipiciului în locul cuielor

folosirea cadrului de oțel în locul cadrului de lemn pentru construcția unei locuințe

acoperiș de tablă în locul unui acoperiș de teracotă

cumpărături online în loc de a merge la un centru comercial

Importanța volumului pentru cumpărători

Cumpărătorii care achiziționează doar câteva dintre produsele ori serviciile oferite de companie în fiecare an sunt mai puțin atenți la preț și mai puțin preocupați de a-l negocia.

În termeni generali, cu atât sunt mai frecvente achizițiile clienților si cu cât cumpără mai mult de fiecare dată,cu atât mai mult aceștia sunt interesați în a negocia prețul și calitatea serviciilor. b#%l!^+a?

2.4.1.2. Forța economico-financiară a furnizorilor

Mergând pe modelul Porter o analiză a puterii de negociere a furnizorilor va identifica măsura în care furnizorii pot alege să crească prețurile, pentru a reduce sau de a reduce calitatea serviciilor fără consecințe.

Tabel 2.2. Modelul Porter

2.4.1.3. Forța economico-financiară a intensității luptei concurențiale din sector

Analiza rivalității între firmele existente pe piață ajută compania să înțeleagă riscul ca firmele concurente să lupte pentru câștigarea poziției de lider și tacticile folosite de aceștia.

Competitorii pot adera la poziția pe piață folosind ca tactici:

– prețul scăzut la produsele și serviciile oferite;

– publicitate;

– servicii de consultanță oferite clienților;

– oferirea unor perioade mai lungi de garanție.

Pentru a analiza intensitatea luptei concurențiale din sectorul companiei, trebuie să se ia în considerare următoarele elemente: b#%l!^+a? b#%l!^+a?

Tabel 2.3. Analiza luptei concurențiale

2.4.1.4. Forța economico-financiară a substituirii produselor

Pericolul substituirii îsi are sursa principală în evoluțiile tehnologice.Substituirea constă în înlocuirea unui produs sau serviciu existent cu un altul care îndeplineste aceeasi funcție, asigurând astfel beneficiarului o uilitate mai mare la un cost competitiv.

Pentru a anticipa pericolul de substituire este necesar:

1) să se cunoască bine funcția pe care o îndeplinește produsul sau serviciul, cu viziunea cea mai largă posibil.Cel mai puternic pericol de substituire conduce la dispariția cererii.

2) să se supravegheze noile tehnologii cum sunt informatica, electronica sau biotehnologiile, susceptibile de aplicații foarte variate.

Fenomenele substituirii sunt din ce în ce mai dificil de prevăzut si de stăpânit.Ele influențează nemijlocit prețurile din sector și reduc considerabil rentabilitatea firmelor instalate.

2.4.1.5. Forța economico-financiară a noilor sosiți

b#%l!^+a?

În orice industrie pericolul concurenților potențiali va fi contracarat prin existența barierelor la intrare ridicate sau prin acțiuni adaptate ale unor firme.Preferința consumatorilor pentru o marcă nu este constantă, ea evoluează de la o perioadă la alta.Această instabilitate este rezultatul politicii comerciale a firmelor sau al gustului consumatorilor pentru schimbare.Cumpărătorii pot rămâne fideli unei anumite mărci sau iși pot schimba opțiunile în funcție de preț,de diferențierea produselor sau de imaginea mărcii firmelor.De aceea, pentru firmă este necesar un efort de marketing pentru a câștiga noi clienți, pentru a atrage consumatorii infideli, ori pentru a-și recupera clienții pierduți.

Pericolul nou-sosiților provine de la agenții economici care pot, prin diversificare, să se prezinte în sectorul industrial cu o ofertă competitivă.

O întreprindere devine un nou-sosit dacă identifică un interes.Acesta este cu atât mai mare cu cât:

1) activitatea previzibilă se inserează mai ușor în activitățile actuale ale întreprinderii, adjudecându-și deja competențe recunoscute;

2) activitatea imaginată reprezintă un potențial interesant de creștere și de rentabilitate.

CAPITOLUL 3. STUDIU DE CAZ INCOM S.A.

b#%l!^+a?

3.1. PREZENTAREA FIRMEI S.C.INCOM S.A.

Scurt istoric. S.C. INCOM S.A. IASI este inregistrată la Registrul Comerțului sub nr. J22/261/1991, CUI 1970790, a realizat in anul 2008 o cifră de afaceri de 26963794 lei, iar producția vândută 26298218 lei, având un număr mediu de 188 salariați și un capital social de 2773386 de lei.

SC INCOM SA Iași a funcționat din 1991 până în decembrie 1993 ca o unitate cu capital majoritar de stat, dată la care societatea a devenit privată.

Activitatea de bază a societății este execuția de instalații în construcții, construcțiile, comerțul cu amănuntul a produselor alimentare și nealimentare și turismul.

Acționarii firmei sunt salariații săi.

De-a lungul existenței sale, S.C. INCOM S.A. nu a avut modificări semnificative in structura capitalului, acționariatului sau a obiectului de activitate.

Managementul firmei Conducerea firmei se exercită intr-o manieră colegială deși din organigramă ar reieși o preponderență a relațiilor ierarhice, în principiu Consiliul de Administrație adoptă deciziile majore privind contractele de execuție a lucrărilor, achiziția de materiale, angajările.

Nu există un regulament din care să rezulte atribuțiunile fiecărui administrator, însă acest fapt nu determină paralelisme decizionale deoarece interesele private ale administratorilor sunt identice urmărind prosperitatea firmei.

Deciziile tehnice constituie un atu al conducerii firmei datorită pregătirii și experienței acesteia în domeniul instalațiilor în construcții.

Personalul care asigură conducerea firmei are următoarea componență:

Căruceru Petria – președinte CA

Căruceru Oreste – director executiv b#%l!^+a?

Mărguță Maria – director tehnic

Mavriș Alina – director economic.

Echipa de conducere dispune de experiență indelungată în sectorul instalațiilor în construcții având o pregatire deosebită în domeniu, fiind puternic motivată pentru ca activitatea firmei să se desfașoare eficient având în vedere și calitatea de asociat în cadrul SC INCOM SA .

Funcția financiară în cazul SC INCOM SA nu a decurs la intamplare, gestiunea financiară a firmei, cu toate componentele ce le implică -previziune, analiză și control financiar contabil – fiind coordonată si de către consilieri economici ce fac parte din comisia de cenzori a unității. Acest fapt suplinește experiența mai putin îndelungată a directorului economic și a directorului executiv. Acest lucru a determinat o orientare pozitivă în ceea ce privește calculația costurilor și programarea financiară.

Din cele de mai sus se constată că experiența tehnică și profesională a celor patru persoane ce asigură conducerea firmei constituie puncte tari ale societății, oferind garanția unui management de calitate.

Personalul.Numărul mediu de salariați este de 188 persoane.

O caracteristică importantă a personalului se referă la faptul că o parte a acestora sunt și proprietari, fiind acționari in cadrul firmei.

Structura personalului direct productiv este corespunzătoare desfășurării eficiente a producției.

Tehnologii folosite. În general, având în vedere activitățile desfășurate de societate, procesul tehnologic presupune acțiunea asupra elementelor de intrare considerate ca bunuri și servicii obținute de la furnizori și transferarea acestora ca bunuri cerute de segmentul de piață căruia societatea i se adresează.

Produse realizate. Activitatea actuală a firmei constă în:

-lucrări de construcții; b#%l!^+a?

-lucrări de învelitori, șarpante și terase la construcții;

-construcții hidrotehnice;

-lucrări de instalații electrice;

-lucrări de izolație și protecție în construcții;

-lucrări de instalații și montaj de echipamente și utilaje tehnologice la clădiri și construcții inginerești;

-lucrări de pardosire și placare a pereților;

-lucrări de vopsitorie, zugrăveli și de montări de geamuri;

-alte lucrări de finisare.

Puncte de lucru. Societatea are înființate 3 puncte de lucru:

-în Vatra Dornei unde avem un hotel încris în circuitul turistic

-în Câmpulung Moldovenesc unde avem 1 vilă inscrisă în circuitul turistic

-în Pașcani

Principaliii furnizori de materii prime

Tabel 3.1. Principalii furnizori ai companiei INCOM S.A.

Sursa: S.C. INCOM S.A.

Clienții societății

Tabel 3.2. Selecție clienți ai companiei INCOM S.A.

Sursa: S.C. INCOM S.A.

Piața societății. Produsele firmei sunt utilizate integral pe piața zonală. Clienții firmei sunt atât persoane fizice cât și juridice, nepunându-se problema motivației clienților, întrucat acestea corespund necesităților lor de utilizare în instalații a unor produse cu caracteristici tehnice ridicate la toți factorii de mediu care ar putea influența rezistența acestora în timp.

Concurența. Principalii competitori pe piața zonală sunt:

-S.C. IASICON S.A.

-SC GRUPUL DE INSTALAȚII ȘI CONSTRUCȚII SA

Față de cotele de piață deținute de principalii competitori rămâne un mare deficit de ofertă ce este acoperit de către SC INCOM SA pe piața zonală.

Din experiența firmei a rezultat că majoritatea firmelor interesate de serviciile oferite de SC INCOM SA preferă o ofertă locală în locul celei interjudețene din motive bine întemeiate:

-aproprierea furnizorilor determină reducerea cheltuielilor de transport;

-creează posibilitatea adaptării comenzilor de aprovizionare la potențialul de execuție, vârfurile de cerere putând fi acoperite în mod oportun.

Deci, firma a pătruns fără dificultate pe piața zonală și și-a stabilit relații durabile de b#%l!^+a?afaceri.

Informații financiare În economia de piață, profitul reprezintă sursa principală de dezvoltare a întreprinderii, mijlocul de cointeresare materială a întreprinderii în ansamblu și a membrilor colectivului întreprinderii, etc. Profitul caracterizează valoric rezultatul financiar obținut de entitate și se determină ca diferență dintre venitul total obținut din desfacerea produselor fabricate, a lucrărilor și serviciilor cu caracter industrial și din alte activități și cheltuielile aferente acestor venituri.

Profitul (pierderea) = Venituri – Consumuri și cheltuieli

După cum se observă, compania a avut profit și în perioada de criză, iar cifra de afaceri s-a dublat în anul 2012.

Figura 3.3. Dinamica profitului net S.C. INCOM S.A.

Figura 3.4. Evoluția cifrei de afaceri

b#%l!^+a?

3.2. Strategia creșterii competitivității economice – Proiectul STEP BY STEP

Prezentul studiu se referă la o cerere de finanțare formulată de societatea S.C.INCOM S.A. Aceasta finanțare urmărește creșterea competivității și capitalizarea întreprinderii, realizându-se o mai bună consolidare a capitalului si a competiției pe piața unică.

Scopul principal al acestui proiect il constituie creșterea rezultatelor financiare ale SC INCOM SA.

Prezentul proiect are drept obiectiv general consolidarea si dezvoltarea pozitiei intreprinderii pe piata instalatiilor din domeniul constructiilor prin cresterea productivitatii si reducerea decalajelor fata de productivitatea medie a UE. Acest obiectiv va putea fi atins prin investitii tangibile si productive, precum si printr-o pregatire eficienta pentru concurenta pe piata a serviciilor oferite de S.C. INCOM S.A. Indeplinirea obiectivului general se va concretiza prin atingerea unor pasi ,care impreuna vor intari pozitia pe piata a intreprinderii. Astfel se urmărește retehnologizarea si modernizarea intregului ansamblu de utilaje aflate in dotare,implementarea unui sistem de management eficient, instruirea personalului, achizitia de echipamente si programe IT specifice domeniului in care activează firma. Prin prezentul proiect se urmărete atingerea primului pas si anume, retehnologizarea si modernizarea utilajelor aflate in dotarea intreprinderii.

Sistemul de conducere al companiei INCOM S.A. este organizat după criteriile managementului pîna la cel mai mic detaliu, funcționînd ca un ansamblu al elementelor cu caracter decizional, organizatoric, informațional, motivațional, prin intermediul cărora se exercită ansamblul procesului de management, în vederea obținerii unei eficiențe cît mai mari.

b#%l!^+a?

Figura 3.5. Sistemul managerial al INCOM S.A.

Sursa: concepție și prelucrare personală.

Componenta cea mai concretă a sistemului de management al firmei, o constituie subsistemul organizatoric. În cadrul sistemului organizatoric al companiei sunt reunite de fapt cele două principale categorii de organizare existente în orice organizație: organizarea formală și organizarea informală.

Organizarea formală, adică ansamblul elementelor organizatorice din cadrul întreprinderii stabilite de către conducere prin regulamentul de organizare și funcționare, organigrame, descrieri și posturi, are drept conținut principal funcțiunile, activitățile, atribuțiile și sarcinile. În prezent, în cadrul firmei există cinci funcțiuni: cercetare-dezvoltare (resurse informaționale), comercială (resurse materiale), producție, contabil-financiară (resurse financiare) și de personal (resurse umane).

Organizarea informală este întotdeauna asociată organizării formale a unității economice. În esență, în cazul INCOM S.A., aceasta rezidă din totalitatea elementelor și interacțiunilor umane cu caracter organizatoric care se manifestă în mod spontan și natural între componenții întreprinderii.

In prima faza a proiectului, cea de creare a echipei de management a proiectului si stabilirea sarcinilor fiecarui membru a echipei, conducerea unitatii va stabili resursele umane si materiale necesare unei bune desfasurari a proiectului. Echipa de proiect va avea urmatoarea structura:

Manager de proiect.

Responsabilitati:

– elaboreaza proiectul

– planifica,coordoneaza ,conduce si monitorizeaza prin factorii de decizie toate activitatile tehnice,sociale sau de alta natura necesare pentru implementarea proiectului;

– urmareste permanent desfasurarea tuturor activitatilor stabilite prin proiect , incadrarea in timp si in buget a acestora luand masuri de eliminare a cauzelor unor dereglari in fluxurile de productie , costuri, consumuri,etc, prin factorii de decizie aflati in subordine;

– reprezinta si angajeaza unitatea in raport cu persoanele fizice si juridice;

– realizeaza raporturi saptamanale catre conducerea unitatii privind incadrarea in limitele stabilite de proiect;

– realizeaza raportul final al proiectului;

– are rol de mediator si de decizie in cadrul echipei de proiect;

– aloca resursele necesare realizarii cu succes a proiectului

Responsabil economic.

Atributii:

– stabileste impreuna cu managerul de proiect bugetul;

– planifica si urmareste incadrarea in buget si in timp a proiectului;

– urmareste obtinerea resurselor financiare pentru desfasurarea proiectului;

– face platile necesare achizitiei de echipamente;

– reprezinta societatea in relatile cu bancile si alte institutii financiare;

– face parte din comisia de organizare a licitatiilor pentru achizitii ;

– face rapoarte saptamanale sau ori de cate ori se inregistreaza o abatere de la buget sau de la planificarea in timp , catre managerul de proiect caruia ii este subordonat in mod direct

Responsabil tehnic.

Atributii:

-este subordonat managerului de proiect

– stabileste detaliile tehnice ale proiectului;

– studiaza ofertele si urmareste incadrarea acestora in cerintele tehnice ale proiectului;

– face parte din comisia de licitatie pentru achizitia echipamentelor si utilajelor;

– ia parte la receptia si punerea in functiune a acestora;

– raporteaza managerului de proiect in fazele in care are rol activ;

– conlucreaza cu ceilalti membri ai echipei pentru buna desfasurare si implementare a proiectului

Responsabil cu achizitiile care va fi in cazul nostru si secretar

Atributii:

– este subordonat managerului de proiect;

– cauta firmele producatoare de echipamente si utilaje necesare proiectului;

– trimite cererile de oferte catre furnizori minim 3 furnizori si anunt in ziar ;

– face rapoarte catre managerul de proiect ;

-face parte din comisia de organizare a licitatiilor, unde va avea rolul si de secretar.

– intocmeste caietele de sarcini impreuna cu responsabilul tehnic si cu juristul.

-se ocupa de sarcinile administrative implicate in proiect( telefoane, aprovizionare cu materiale necesare echipei de proiect)

– centralizeaza rapoartele;

– intocmeste procesele verbale de deschidere a ofertelor si de stabilire castigatori

Presedinte CA, care in cadrul proiectului nostru va fi presedinte al comisiei pentru achizitii publice.

Atributii:

– contribuie la intocmirea caietelor de sarcini pentru achizitia utilajelor;

– verifica legalitatea procedurilor de selectie a ofertelor; si face rapoarte privind respectarea legii;

– verifica legalitatea sedintei de atribuire a contractelor.

-verifica si contrasemneaza contractele cu furnizorii.

Personal instruit – 25 salariati.

Atributii: – dupa livrarea utilajelor si echipamentelor vor testa acestea impreuna cu reprezentantii furnizorilor

Metodologia de implementare a proiectului va avea loc pe parcursul intregului proiect si va avea ca faze:

A.Monitorizare

Managerul de proiect va urmari pe toata perioada desfasurarii acestuia incadrarea in timp si in buget a activitatilor propuse. El va lua masuri pentru inlaturarea oricaror disfunctionalitati sau abateri de la planul de afaceri.

B.Evaluarea

Se vor organiza sedinte de lucru saptamanale pentru a se stabili stadiile in care se afla proiectul, a masurilor ce trebuiesc luate pentru respectarea acestuia, se vor analiza rezultatele obtinute. Se vor organiza sedinte se identificare a progresului, sedinte de rezolvare a problemelor, sedinte de control a partenerilor.Se va controla si verifica incadrarea in standardele de calitate impuse prin proiect,se vor scoate in evidenta toate neconformitatile rezultatelor

C. Raportarea

In cadrul proiectului se vor organiza periodic, la finalul fiecarii activitati, sedinte de raportare.Rapoartele vor fi de doua feluri:financiare si tehnice. Fiecare membru al echipei va raporta stadiul evolutiei sarcinilor ce le are de indeplinit catre managerul de proiect. Acesta va realiza la randul sau un raport general catre conducerea unitatii. De asemenea se vor face raportari ori de cate ori apar disfunctionalitati in ceea ce priveste stadiul de indeplinire a obiectivelor sau abateri de la buget si de la graficul de timp. La terminarea proiectului se va face un raport final de catre managerul de proiect ,in care se vor evidentia:- gradul de indeplinire a obiectivelor, indicatorii, rezultatele obtinute. Ulterior se vor face rapoarte de evaluare a proiectului, completand raportul privind durabilitatea investitiei.

Indicatorii proiectului îi vom gasi în figura 3.6.

Tabel 3.6. Indicatori ai proiectului STEP BY STEP

Sursa: concepție și prelucrare personală.

3.3 Studiu al metodelor de management în proiectul STEP BY STEP

Pentru atingerea scopului propus, conducerea companiei a apelat la totalitatea metodelor de management, între care distingem: managementul prin obiective, managementul prin proiecte, managementul prin excepții, managementul pe produs, diagnosticarea, delegarea, ședința, arborele decizional, tabloul de bord.

Așa cum reiese din interviul cu managerii firmei, putem afirma faptul că înainte de începerea proiectului s-a efectuat un studiu intern al situației companiei, aplicîndu-se diverse tactici de management. Cel mai intens s-a folosit managementul de proiect și managementul prin obiective.

Compania a adoptat un riguros management prin obiective (M.P.O) care a presupus întrepătrunderea următoarelor caracteristici esențiale:

– instituirea unui sistem de obiective pentru întreprindere care să "coboare" pînă la nivelul executanților;

– participarea întregului personal la stabilirea obiectivelor în a căror realizare este nemijlocit implicat;

– individualizarea bugetelor de cheltuieli pe principalele subdiviziuni organizatorice și pe centrele de producție (descentralizarea laturii operaționale a sistemului financiar);

– instituirea unui sistem de control continuu bazat pe metoda abaterilor semnificative;

– corelarea strînsă a recompenselor și sancțiunilor materiale și morale cu rezultatele efective obținute;

– mutații în mentalitatea personalului firmei, în special în direcția creșterii participării în procesul stabilirii și îndeplinirii obiectivelor.

Astfel conducerea s-a bazat pe determinarea riguroasă a obiectivelor pînă la nivelul executanților, care au participt nemijlocit la stabilirea lor și pe corelarea strînsă a recompenselor și respectiv a sancțiunilor cu nivelul realizării obiectivelor prestabilite.

M.P.O. a fost gândit ca o structură complexă, alcătuită din șase componente.

1. Sistemul de obiective al unității cuprinde obiectivele fundamentale, derivate1, derivate 2, specifice și individuale. Acestea au fost definite în mod concret, cît mai operațional, facilitînd astfel realizarea lor. Trebuie agregat armonios pe verticala sistemului de management.

2. Programele de acțiuni s-au întocmit pentru fiecare subdiviziune organizatorică principală a firmei, constituite ca centre de cheltuieli și venituri și pentru ansamblul întreprinderii. În acestea se cuprind, în mod foarte precis, resursele umane, materiale, financiare și informaționale și acțiunilor ce se întreprind pentru realizarea obiectivelor. S-au stabilit priorități în funcție de categoriile de acțiuni.

3. Calendarele de termene reprezintă corolarul programelor de acțiuni. Pentru asigurarea sincronizării temporale adecvate în elaborarea lor s-a pornit de la termenele finale pentru obiectivele fundamentale și obiectivele derivate 1, utilizîndu-se principiul numerării inverse.

4. Bugetele reprezintă fundamentul economic și motivațional al M.P.O., fiind elaborate pentru fiecare subdiviziune organizatorică constituită ca centre de cheltuieli și venituri și pentru ansamblul unității.

5. Repertoarele de metode – Suportul logistic al M.P.O. reprezintă metodele utilizate atît în munca de conducere cît și în cea de execuție. Reflectarea importanței care a fost acordată acestui aspect o reprezintă repertoarele de metode utilizate în întreprindere. Întocmirea acestora a constat într-un proces de selecție a celor mai adecvate metode și tehnici ținînd cont de caracteristicile obiectivelor stabilite și ale proceselor de muncă implicate.

6. Instrucțiunile – au constituit ultima componentă majoră a prezentului M.P.O. și au fost respectate pentru implementarea precedentelor elemente. În principal au fost elaborate două tipuri de instrucțiuni:

– instrucțiuni generale – valabile pentru ansamblul activităților,

– instrucțiuni parțiale – ce se referă numai la anumite activități.

Pentru stabilirea obiectivelor fundamentale ale unității economice a fost nevoie de determinarea nivelurilor cifrei de afaceri, producției fizice, profitul etc. S-au luat în considerare atît necesitățile și posibilitățile întreprinderii, cît și cele ale macrosistemului din care face parte. Pentru un M.P.O. adecvat obiectivele fundamentale trebuie să fie realiste, stimulative, mobilizatoare și comprehensibile (cuprinzătoare).

După acest pas, pe baza obiectivelor fundamentale, s-a trecut la stabilirea obiectivelor derivate, specifice și individuale. Fluxul stabilirii obiectivelor a început de la vînzare și producție, continuând cu celelalte activități ale unității economice, ținând cont de relațiile dintre ele. În acest proces, este absolut necesar să se evidențieze zonele cheie implicate de fiecare obiectiv asupra cărora își vor concentra atenția factorii principali participanți la realizarea obiectivelor. În derularea acestei etape s-au folosit pe scară largă dialogurile bilaterale și multilaterale dintre cadrele de conducere și subordonați.

Conturarea sistemelor de obiective a oferit premisa necesară elaborării celorlalte componente ale M.P.O.- programele de acțiuni, calendarele de termene, bugetele și lista metodelor – atît pentru ansamblul unității cît și pentru componente. Stabilirea centrelor de cheltuieli și venituri s-a efectuat pe baza luării în considerare a ierarhiei dintre diferitele categorii de obiective, a potențialului personalului disponibil și a celorlalte resurse existente în firmă.

Au fost apoi adaptate corespunzător subsistemele decizional, structural și informațional ale unității economice la cerințele realizării obiectivelor. Accentul a fost pus asupra stabilirii principalelor decizii aferente fiecărui centru de cheltuieli și venituri. Pe planul structurii organizatorice, de obicei, se are în vedere cu prioritate reconceperea pe posturi și funcții potrivit obiectivelor stabilite. Din punct de vedere informațional, M.P.O. implică trecerea întregului subsistem pe baza principiului abaterilor semnificative. Odată cu stabilirea modificărilor pe plan structural, informațional și decizional se definitivează și instrucțiunile care stau la baza funcționării managementului pe bază de obiective.

Pentru a asigura funcționarea corespunzătoare a M.P.O. a fost necesară o permanentă urmărire a realizării obiectivelor. Fundamentul acestei etape a fost asigurat de mecanismul de conexiune inversă bazat pe transmiterea abaterilor semnificative instituit în perioada precedentă. Operativ au fost luate decizii cu caracter profilactic sau corectiv.

Etapa finală a procesului se va axa pe evaluarea realizării obiectivelor și pe recompensarea personalului. În acest scop se vor compara rezultatele obținute cu obiectivele și standardele stabilite la începutul perioadei de plan. În funcție de nivelul realizărilor se poate decide recompensarea sau după caz sancționarea celor implicați în acest proces.

Utilizarea crescândă a M.P.O. a determinat numeroase avantaje pe care le prezintă pentru firmă. Dintre efectele pozitive mai importante menționăm:

– creșterea realismului obiectivelor întreprinderii și componentelor sale;

– amplificarea nivelului de motivare al personalului;

– dezvoltarea unui climat de creativitate – foarte important în etapa de trecere la economia de piață și restructurării economiei naționale;

– îmbunătățirea utilizării timpului cadrelor de conducere, ca urmare a diminuării sarcinilor de supraveghere și control, sporirea motivării personalului, promovarea autocontrolului;

– întărirea responsabilităților față de realizarea obiectivelor, atât pentru personalul de conducere cât și pentru cel de execuție;

– corelarea mai strânsă a nivelului salarizării cu rezultatele efectiv obținute de fiecare component al unității economice;

– se va asigură sporirea sensibilă a eficienței întreprinderii, ca un efect sinergic.

În continuare, utilizarea M.P.O. în firmă este confruntată cu anumite limite majore. Acestea ar putea fi: dificultatea modificării mentalității și comportamentului personalului, de care depind rezultatele economice ale firmei; nivelul de pricepere și consecvență necorespunzătoare a conducerii superioare a firmei.

O alta componentă a acestui proiect, așa cum am specificat mai sus, a constat în creșterea rolului produselor și tehnologiilor noi pentru asigurarea unor cât mai profitabile activități economice și a impus o serie de cerințe calificativ noi în fața managementului acestora.

Astfel, sistemul managementului pe bază de proiecte , a devenit o modalitate specifică de adaptare a conducerii la amploarea și ritmul actual de manifestare a progresului științifico-tehnic. Aplicarea managementului prin proiecte (M.P.P.) a implicat stabilirea în acest context a conținutului noțiunii de proiect. Prin acest proiect s-a desemnat un ansamblu de procese de muncă, în mare parte cu caracter inovațional, de natură foarte diferită, a căror realizare a urmărit îndeplinirea cu succes a acestei misiuni complexe, cu o specificitate ridicată. Caracteristicile esențiale ale proiectului sunt următoarele:

– rezultatul final este o unitate sau un număr mic de unități (în opoziție cu producția de masă sau de serie mare);

– în general, nu există decât un cumpărător și un beneficiar final pentru produsul a cărui realizare se urmărește prin proiect;

– materialele și produsele utilizate sunt foarte diversificate (pe parcursul proiectului au fost efectuate cercetări aplicative, iar rezultatele acestora se integrează în ansamblul proiectului în curs de realizare);

– diversificarea și complexitatea problemelor aimplică aportul unui număr mare de cadre de diferite specialități, care, în mod normal, își desfășoară activitatea în compartimente diferite;

– spre deosebire de producția curentă, dezvoltarea acestui proiect este temporară și constă în reducerea cu cât mai mult posibil a duratei de realizare, adică maxim 3 ani

– este necesară stabilirea în avans, cât mai detaliată, a operațiunilor și termenelor de executare, dată fiind importanța implicării resurselor umane, materiale și financiare la realizarea proiectului;

– constituirea unor forme organizatorice temporare ce vor funcționa în paralel cu structura organizatorică de bază a întreprinderii.

M.P.P. a fost definită de managerii firmei ca un sistem de management cu o durată de acțiune limitată, cel mai adesea câțiva ani, conceput în vederea soluționării unor probleme complexe, dar definite precis, cu un puternic caracter inovațional, care implică aportul unei largi game de diverși specialiști, din subdiviziuni organizatorice diferite, integrați temporar într-o rețea organizatorică autonomă.

Modalitățile organizatorice au depins sensibil de o serie de variabile, cum ar fi: amploarea proiectului, noutatea proiectului, perioada de realizare a proiectului, numărul și potențialul personalului firmei, distribuția specialiștilor în subdiviziunile organizatorice, caracteristicile climatului de muncă, personalitatea conducătorului de proiect etc.

În funcție de caracteristicile organizaționale principale, aceste modalitățile organizatorice adoptabile, au fost divizate în două categorii:

a. Management pe bază de proiect cu responsabilitate individuală. În esență, aceasta s-a caracterizeazat prin atribuirea întregii responsabilități pentru derularea proiectului unei singure persoane, care a asigurat întreaga muncă de coordonare. Pentru realizarea proiectului, conducătorul acestuia se sprijină pe responsabilii desemnați pentru efectuarea acțiunilor implicate în compartimentele unității. M.P.P. în acest caz prezintă avantajul că reduce la minim cheltuielile cu personalul prin folosirea experienței muncitorilor și al specialiștilor, dar prezintă și dezavantaje majore, ca: personalul pus la dispoziție nu este întotdeauna de calitate corespunzătoare; nedegrevarea corespunzătoare a personalului implicat în realizarea proiectului.

b. Managementul pe bază de proiecte cu stat major. În cazul acestei modalități organizatorice dirijarea ansamblului acțiunilor implicate în realizarea proiectului a fost asigurată de șeful de proiect, în colaborare cu un colectivul ce se ocupă în exclusivitate de această problemă. Membri colectivului au efectuat și o parte apreciabilă din acțiunile implicate de proiect.

Pentru a realiza un schelet organizațional a M.P.P. al companiei INCOM S.A. se indică procedura de mai jos:

– definirea generală a proiectului, cu precizarea obiectivelor urmărite, stabilirea amploarei proiectului și subdiviziunilor implicate în realizarea sa, evidențierea zonelor delicate și formularea criteriilor de apreciere a rezultatelor finale;

– definirea organizatorică a proiectului – tipul de organizare utilizat, întocmirea listei principalelor sarcini, competențe și responsabilități pentru conducătorul proiectului și a compartimentelor de realizare;

– desemnarea conducătorului proiectului, a responsabililor subcolective-lor componente și a celorlalte persoane, care vor participa la realizarea proiectului;

– pregătirea climatului pentru implementarea M.P.P. prin prezentarea noului sistem și a avantajelor sale, tuturor componenților compartimentelor implicate în realizarea lui;

– implementarea M.P.P. prin trecerea la realizarea obiectivelor prevăzute și exercitarea sarcinilor circumscrise participanților la proiect;

– evaluarea periodică a stadiului realizării proiectului, adoptând măsurile corective și profilactice necesare și apelând la motivații pozitive sau negative în funcție de necesități;

– stabilirea modalităților de control ce vor fi utilizate pe parcursul realizării proiectului diferențiat, pentru verificarea timpilor de execuție, a cheltuielilor și a rezultatelor parțiale și finale.

Pentru a asigura succesul utilizării M.P.P., un rol deosebit de important, decisiv, l-a avut conducătorul M.P.P., de unde rezultă că un conducător bun trebuie posede atât cunoștiințe și aptitudini de conducător, câ și de specialist.

Conducătorul proiectului sa confruntat cu următoarele situații mai delicate:

– instabilitate organizatorică,

– ritmul rapid în care s-au luat deciziile,

– implicații mari și cu rezultate concrete,

– stările tensionale care au apărut între personalul integrat în proicet și ceilalți.

De aici putem înțelege faptul că o persoană care ocupă postul de conducător de proiect trebuie să posede o capacitate decizională deosebită, dublată de o abilitate ridicată în a crea și întreține relații umane bune în condițiile unor interese parțial diferite și a unui ritm al schimbărilor alert, capacitatea de a lucra în mod eficient în echipă. În același timp conducătorul proiectului trebuie să fie și un foarte bun specialist în respectivul domeniu.

Analizele au relevat că două sunt riscurile majore pe care trebuie să și le asume un conducător de proiect:

a.) riscul proiectului, referitor la nerealizarea integrală a obiectivelor previzionate;

b.) riscul "profesional", referitor la uzura morală a cunoștiințelor profesionale ca urmare a duratei relativ îndelungate pentru finalizarea proiectului.

Acest gen de sistemul de management prin proiecte, așa cum s-a dovedit și în cazul de față, prezintă multiple avantaje, în special raportate la problemele cu un tot mai pronunțat caracter complex și inovațional:

– reprezintă cel mai adecvat cadru pentru soluționarea problemelor (nu întâmplător a fost conceput în condițiile construirii de nave spațiale);

– favorizează și schimbul de experiență dintre subdiviziunile organizatorice și dintre acestea și alte întreprinderi;

– reprezintă un cadru, care favorizează descoperirea și formarea de conducători dinamici, competenți etc.

Cu toate acestea, există și limite ale utilizării M.P.P. :

– dificultatea armonizării rețelei organizatorice aferente proiectului cu structura întreprinderii;

– creșterea frecvenței și intensității situațiilor conflictuale în unitate;

– dificultatea descoperirii de conducători de proiect buni și a convingerii lor să-și asume riscurile implicate de proiecte.

3.4. Diagnosticarea și stabilirea obiectivelor specifice ale proiectului STEP BY STEP

În managementul întreprinderii, metoda diagnosticării îndeplinește același rol major ca și în medicină pentru om. Cadrul de conducere trebuie să fie capabil să diagnostizeze corect domeniul condus sau compartimentele acestuia ca să aibă o bază adecvată în stabilirea deciziilor care se impun.

Echipa managerială a INCOM S.A a folosit diagnosticarea ca metodă la îndemână , urmărind ca scop principal identificarea punctelor forte și slabe ale domeniului studiat. S-au evidențiat și cauzele care le-au generat și în final au fost făcute recomandări cu caracter corectiv sau de dezvoltare, eventual diversificare. În cadrul acestui procedeu s-au constituit echipe multidisciplinare, ce au inclus conducători și executanți.

Diagnosticarea a fost abordată din două puncte de vedere:

– mai întâi ca fază a activității managerului, în exercitarea sarcinilor de evaluare – control ce-i revin. În acest caz diagnosticarea a avut un caracter individual, foarte operativ, referindu-se cel mai des la elemente ale activității curente;

– în al doilea rând, a fost utilizată de un grup de cadre pentru examinarea unei problematici mai complexe, fiind utilizată ca o metodă de sine stătătoare.

Diagnosticarea, pe baza celor prezentate, a urmărit trei caracteristici principale, și anume:

– analiza cauză- efect – a constat în depistarea și examinarea punctelor slabe și forte și formularea recomadărilor. Calitatea diagnosticului depinde de măsura în care s-au identificat cauzele generatoare de disfuncționalități și de corelarea recomandărilor cu cauzele respective.

– caracterul participativ – complexitatea activității companiei și care impune implicarea mai multor cadre de specialități diferite. Realizarea de diagnostice cât mai corecte a implicat existența de echipe de specialiști bine dimensionate și judicios structurate, pentru a întruni toate informațiile semnificative.

– finalizarea diagnosticului în recomandări – adică adoptarea de decizii cu caracter corectiv privind disfuncționalitățile și de dezvoltare, referitoare la aspectele pozitive. Recomadările au fost transmise conducerii, care ulterior le-a valorificat prin decizii și operații corespunzătoare.

În același timp, în cadrul companiei au fost folosite o serie de diagnostice. Aceste s-au împarțit, după sfera de cuprindere, în diagnostice generale și specializate.

Diagnosticele generale: au avut drept obiect ansamblul activităților firmei și s-au efectuat cel mai adesea înaintea elaborării planurilor sau programelor de activitate anuale sau multianuale.

Diagnosticele specializate: s-au referit la o activitate, un compartiment sau o problemă din cadrul întreprinderii. Cele mai frecvente diagnostice specializate au avut ca obiect activitățile financiare, de fabricație, de aprovizionare, asimilări ale unor produse etc.

Diagnosticele au mai fost clasificate și după fazele componente și derularea lor în timp în:

– diagnostice monofazice, directe, și se rezumă la o singură fază în cadrul căreia se examinează o singură activitate,

– diagnostice plurifazice sau în cascadă – au constat în investigarea succesivă a cel puțin două activități, ținînd cont de relația cauză-efect dintre acestea.

Indiferent de tipul diagnosticului, în desfășurarea lui s-a ajuns la concluzia că este obligatorie parcurgerea mai multor etape. Acestea au fost:

a. Stabilirea domeniului de investigat, care consta în rezultatul deciziei adoptate de conducerea superioară. Corectitudinea delimitării domeniului de examinat a avut influențe directe asupra calității diagnosticului. Pericolele care trebuiau evitate constau în supradimensionarea domeniului supus diagnosticării – ce are ca urmare irosirea de resurse umane, financiare și de timp – sau subdimensionarea – când diagnosticul nu este concludent datorită faptului că se exclud unele aspecte și variabile cu influențe asupra eficienței.

S-a luat decizia ca în echipele de diagnosticare să fie incluse și cadre tinere care au o îndrăzneală și un spirit creativ mult mai mare, și un entuziasm superior.

b. Documentarea preliminară, în cadrul căreia s-au cules informații cu caracter organizatoric, decizional, uman, financiar etc. cu privire la domeniul investigat. Obiectivul principal a fost constituit de reunirea informațiilor privind domeniul respectiv.

c. Stabilirea punctelor slabe și a cauzelor care le generează. La început analiza a fost axată pe identificarea deficiențelor activității investigate, cu accent deosebit asupra relevării cauzelor care le generează și a efectelor asupra muncii de management și de execuție.

Punctele slabe au fost determinate în raport cu prevederile planurilor, normelor de consum și a altor criterii.

d. Stabilirea principalelor puncte forte și a cauzelor care le generează, au constituit rezultatul părții a doua a analizei, care s-a desfășurat similar cu faza anterioară.

e. Formularea recomandărilor axate pe eliminarea cauzelor ce determină punctele slabe și asupra intensificării celor ce generează punctele forte. Acest lucru a fost realizeazat de echipa de diagnosticare.

Pentru valorificarea integrală a rezultatelor folosirii metodei diagnosticării s-a considerat esențial ca eșalonul conducerii superioare să manifeste receptivitate. Deciziile și celelalte soluții prevăzute pe baza recomandărilor a fost necesar să se axeze pe cauzele care au generat deficiențe și asupra valorificării punctelor forte constatate.

Ca urmare a acestei proceduri de diagnosticare s-au putut trasa obiectivele principale ale proiectului:

Cresterea calitatii serviciilor

Prin achizitia de utilaje noi si performante , calitatea instalatiilor oferite de societate va atinge un alt nivel, cunoscand fiind faptul ca niste echipamente uzate si depasite, atat din punct de vedere fizic cat si moral, nu pot ajuta la prestarea unor servicii la un standard foarte ridicat. Cresterea calitatii se va face si prin calificarea personalului si implementarea unui sistem de management al calitatii la nivelul intregii organizatii. Nivelul cresterii calitatii serviciilor va putea fi cuantificat prin marirea termenului de garantie acordat la terminarea lucrarilor de la 12 luni ,cat este in prezent,la 24 luni si scaderea numarului de neconformitati inregistrate in procesele verbale de receptie cu pana la 90%.

Cresterea cifrei de afaceri

Utilaje si echipamente performante inseamna micsorarea termenelor de executie ale lucrarilor si cresterea numarului de contracte ce vor putea fi onorate pe parcursul unui an calendaristic. De aceea se preconizează o crestere a cifrei de afaceri dupa trecerea unei perioade de trei ani de la data finalizarii implementarii proiectului cu 5%. Aceasta crestere se va realiza si prin atragerea de noi clienti, precum si prin imbunatatirea relatiilor cu cei actuali. Calitatea serviciilor si diversificarea acestora va face sa creasca increderea clientilor in firma. De asemenea, reducerea termenelor de executie ale lucrarilor si cresterea capacitatii de productie vor permite participarea la un numar mai mare de licitatii de achizitii publice de lucrari de instalatii, crescand astlfel si sansele de marire a numarului de contracte incheiate

Cresterea numarului de salariati si mentinerea locurilor de munca

Prin acest proiect se urmește de asemenea, cresterea numarului de salariati cu 2% fata de numarul mediu actual si mentinerea locurilor de munca actuale timp de 2 ani dupa implementarea proiectului.

3.5. Contextul implementării proiectului.

Obiectul de activitate principal al societatii , il reprezinta lucrarile de instalatii. SC INCOM SA are incheiate contracte de executie de lucrari de instalatii termice , de distribuire de gaze naturale, apa si canalizare, constructii montaj.

Prezentul proiect face parte dintr-o operatiune complexa a societatii, in ultimii ani realizandu-se o politica de retehnologizare/ modernizarea intregii structuri a firmei, atat pe plan tehnic (achizitionarea de utilaje, echipamente, etc), pe plan uman (specializari a personalului) si a tehnologiilor folosite (echipamente IT, soft-uri, site, etc) .Aceasta strategie a firmei a dus si la alegerea titlului pentru proiect STEP BY STEP (pas cu pas). Acestea se vor implementa independent unele de celelalte din punct de vedere tehnic si financiar.

Necesitatile organizatiei sunt complexe, dar neavand puterea financiara de realizare in totalitate a intregului plan de modernizare a organizatiei, s-a ales in primul rand retehnologizarea echipamentelor si utilajelor, care contribuie in mod direct la crearea unor servicii de calitate, reducerea timpului de lucru si cerinte obligatorii pentru participarea la unele lucrari de instalatii , constructii (exemplu : licitatii). Firma a incercat sa faca investitiile necesare dar nu are puterea financiara sa le sustina in totalitate. Astfel s-au achizitionat in ultimii ani: 5 minibaghere, aparate de sudura, invertoare pentru sudura, masini de gaurit , polizoare, ciocane rotopercutoare, debitor metale cu disc, masina de carotat, pikamere, vibrator mortar, motopompa apa, generator, demolator, mai compactor, motocompresoare,grupuri electrogene, 2 autovehicule de transport marfa si oameni, 2 autovehicole pentru personal TESA, etc.

In prezent S.C. INCOM S.A. are in dotarea echipamente si utilaje specifice activitatii ( pentru realizare de lucrari de instalatii termice, de gaze, retele de apa si canalizare , constructii si confectii metalice) care in proportie de 60 % sunt depasite si uzate ,atat din punct de vedere fizic , cat si moral. Pe piata au aparut o serie de utilaje cu o performanta ridicata si care folosesc tehnici si principii noi de realizare a diferitelor faze din executia unei lucrari. Utilajele aflate in dotare lungesc termenul de executie al unei lucrari prin faptul ca se defecteaza si necesita reparatii dese, iar uneori calitatea obtinuta in executie nu este cea dorita. De asemenea, firma a fost nevoită sa renunte la unele contracte deoarece nu putea sustine fizic lucrarea- fie utilajele erau defecte, fie erau blocate in alte lucrari.

Din cauza vechimii si uzurii foarte mari a utilajelor si echipamentelor detinute in prezent, randamentul este scazut. In cadrul santierelor SC INCOM SA , in momentul de fata o parte din convertizoarele de sudura cu electrod si transformatoarele de sudura cu electrod cu invelis bazic, strugurile, schele , buldozere etc, au o vechime de 20 de ani, sunt uzate fizic, cu randament si performante scazute, iar lucrarile din cadrul santierelor sunt de complexitate mare (tevi sub presiune, apa gaz, distribuitoare apa si gaz, recipiente sub presiune, controale RX, ultrasunete, etc)

Prin prezentul proiect de investitii se dorește realizarea retehnologizarii si modernizarii intreprinderii pentru eficientizarea timpului de lucru si a personalului, precum , inovarea procesului de productie si pentru cresterea productiei.

La nivelul SC INCOM SAse doreste inovarea procesului de productie prin introducerea a noi utilaje ca foarfeca hidraulica, masina indoit tevi, foarfeca ghilotina, presa hidraulica, platforma de lucru la inaltime

3.6. Rezultatele așteptate de firmă

Impactul

Retehnologizarea SC INCOM SA va avea un impact pozitiv la nivel local (piata Moldovei), prin influenta asupra calitatii serviciilor prestate , ducand la o crestere PIB la nivel regional pe angajat de pana la 5,5%. Prin implementarea proiectului, se preconizeaza cresterea economica a SC INCOM SA, si prin aceasta va fi influentata si cresterea intreprinderilor romanesti si alinierea lor in randul productivitatii medii la nivelul UE, ajungand la 55% in urmatorii ani.

Efecte directe (output)

Cresterea in valoare si calitate a serviciilor bazata pe extinderea si modernizarea acestora, inovarea proceselor de productie la nivelul intreprinderii va conduce la cresterea competitivitatii firmei pe piata. Prin imbunatatirea calitatii serviciilor oferite se contribuie la asigurarea unui nivel crescut al securitatii si protectiei consumatorului si a mediului.

Utilaje performante

Prin achizitionarea de tehnologii noi si performante, organizatia noastra va obtine venituri noi prin cresterea numarului de proiecte realizate, prin cresterea numarului de clienti datorita calitatii ridicate a serviciilor. Si randamentul personalului va creste , vor fi folosite cunostintele lor de specialitate la potential maxim.

Imbunatatirea conditiilor de munca si cresterea eficientei personalului specializat

Prin utilizarea de echipamente noi, munca fizica a personalului va fi diminuata si eficientizata. Prin imbunatatirea conditiilor de munca se va stimula personalul specializat pentru a ramane in societate, stopand astfel migrarea fortei de munca.

Cresterea calitatii serviciilor, va duce la sporirea gradului de multumire a clientilor actuali atragerea de clienti noi. Totodata va spori promtitudinea de raspuns la solicitari, vom avea o imagine mai buna la licitatiile la care vom participa, etc.

Efecte multiplicatoare (outcome)

La nivelul SC INCOM SA se asteapta ca efecte : cresterea cifrei de afaceri cu 5% dupa trei ani de la implementarea proiectului , raportata la 2009 si cresterea productivitatii muncii ajungand pana la 55%.

Vom analiza și eventualele persoane si /sau organizatii implicate activ in realizarea proiectului si ale caror interese pot fi afectate de proiect.

Figura 3.6. Potențialii beneficiari ai proiectului STEP BY STEP

Sursa: concepție și prelucrare personală

SC INCOM SA isi va atinge scopul si isi va realiza obiectivele propuse prin implentarea proiectului;

Furnizorii – vor obtine venituri noi prin livrarea de bunurilor si serviciilor prevazute in proiect

Clientii – vor beneficia de calitate crescuta a serviciilor de la SC INCOM SA

Salariatii – vor beneficia de conditii mai bune de munca si o stimulare crescuta;

Echipa – va acumula experienta prin implementarea proiectului

Autoritatile publice implicate sunt OI/OTIMMC , MINISTERUL ECONOMIEI SI FINANTELOR prin UNITATEA PENTRU COORDONAREA SI VERIFICAREA ACHIZITIILOR PUBLICE (UCVAP), AUTORITATEA NATIONALA PENTRU REGLEMNTARE IN DOMENIUL ACHIZITIILOR PUBLICE (ANRMAP), AUTORITATEA DE AUDIT. Ele isi vor exercita atributiile prevazute in program, conform ghidului solicitantului si totodata verifica respectarea legislatiei nationale si a prevederilor contractuale privind achizitiile efectuate de societate

Regiunea Nord Est – prezentul proiect isi va aduce contributia la dezvoltarea economica si durabila a regiunii

Concurenta- va fi afectata de cresterea economica a societatii.

3.7. Sustenabilitatea proiectului și concordanța cu politicile europene

Dupa implementare, proiectul se va putea autosustine financiar dupa incetarea finantarii, el neavand nevoie de costuri suplimentare . Cheltuieli ulterioare se vor referi la consumul de energie electrica ,combustibil, consumabile (ulei, filtre etc), reparatii, etc sume care vor fi acoperite din veniturile realizate. Energia electrica consumata va fi sub nivelul actual, echipamentele actuale avand un consum mai scazut ,si chiar la un consum egal , datorita eficientei crescute a utilajelor noi, nu vor creste costurile de productie.

Secțiunea financiară a proiectului a fost inclus în partea finală. Dimensiunea și tipul informațiilor financiare necesare unui plan de afaceri și dezvoltare depind foarte mult de stadiul în care se află firma și de obiectivele urmărite prin planul de afaceri.

Planificarea financiară nu poate lipsi din nici un plan de afaceri. Acest proces dă posibilitatea identificării cu claritate a disfuncțiilor dar și a sferelor de oportunitate, mult mai rapid decât ar putea fi observate.

Partea financiară a proiectului a avut în vedere finanțarea întreprinderii, veniturile și costurile, identificând astfel necesarul de fonduri și sursele din care se va acoperi necesarul de fonduri.

Cele patru obiective principale ale planului financiar al firmei au avut în vedere:

reducerea riscului;

rezolvarea situațiilor neprevăzute;

reducerea costului finanțării, în special al finanțării pentru rezolvarea elementelor neprevăzute;

obținerea de fonduri externe.

Ca și restul planului de afaceri, planul financiar tratează, în detaliu, problemele pe termen apropiat, și mai general, problemele pe termen lung.

Ca orice întreprindere și INCOM S.A.are nevoie de finanțare pentru:

cercetare și creare de noi produse;

capital circulant (materii prime, fonduri pentru achitarea salariilor);

investiții, implicând achiziționarea de echipamente sau înlocuirea acestora;

situații neprevăzute.

Planul de finanțare a avut obligatoriu incluse următoarele elemente:

rezumat al datelor cheie în previziuni (vânzări, profit impozabil);

comentariu asupra previziunilor despre profit și pierdere;

tendința vânzărilor și contribuția produsului: structuri de costuri fixe, impactul asupra profitabilității;

comentariu asupra previziunilor privind fluxul de numerar (proiecții financiare), maximum nevoii de numerar, impactul cheltuielilor de capital asupra numerarului;

analiza de senzitivitate / pragul de rentabilitate;

indicatori de măsurare a performanței economice a întreprinderii;

riscurile activității viitoare (factori posibili de risc, cuantificarea factorilor de risc și impactul asupra cheltuielilor și veniturilor viitoare);

fonduri necesare – folosire și coordonare;

alternative posibile pentru investitori: oferta publică (cotare la bursă, acțiuni pe piața extrabursieră), preluare de către a treia parte, achiziționarea de către firmă a acțiunilor proprii de la instituțiile publice.

Dupa incheierea finantarii si implementarea acestui proiect, firma va asigura intretinerea si reparatiile utilajelor si va garanta buna functionare a eventualelor accesorii si instalatii montate dupa cum prevede protocolul respectivului proiect. Majoritatea echipamentelor au minim 2 ani garantie, ceea ce inseamna ca nu vor genera costuri suplimentare pentru unitate pe termen scurt.

Acestea mai sus mentionate vor fi monitorizate si controlate inca din procesul de executie, constituindu-se o comisie de expertiza si examinare ori de cate ori sa va detecta ceva suspect sau neconform cu normativul respectivului contract, apoi aceieasi comisie va intocmi, implementa si receptiona procedurile de corectare a acestor defecte pentru ca situatia finala sa poata fi receptionata in concordanta cu normativul in vigoare.

Se va urmari contractarea a cat mai multor furnizori deoarece „politica” tehnica a firmei se indreapta pe cat posibil spre utilaje de ultima generatie; dat fiind afluxul de furnizori de utilaje moderne si de buna calitate, societatea inclinand spre acestea in locul celor clasice si cu durata mare de punere in opera; pe de alta parte se urmareste realizarea unui peisaj si a unui design industrial modern competitiv cu oricare obiectiv similar din Uniune.

Aceasta strategie va fi aplicata intens si in ritm alert pentru a acapara cat mai multi beneficiari si a ne impune pe piata regionala.

Se preconizeaza ca in 3 ani se va atinge un nivel al veniturilor care ca acopere toate cheltuielile post implementare.

Perfecționarea și modernizarea proceselor tehnologice, utilizând cele mai noi cuceriri științifice, au redus mult consumurile specifice de materii prime, dar nu și pe cele energetice. Ca urmare a industrializării și creșterii producției de bunuri au sporit mult materialele ce afectează mediul ambiant. Tot mai des, o parte din materiile prime intermediare sau finale, produse deosebit de complexe, se regăsesc în aer, apă și în sol.

Intregul proiect urmărește nu numai folosirea rațională a tuturor resurselor mediului, ci și adoptarea de tehnologii de producție căt mai puțin poluante și achizitionarea instalațiilor tehnologice și a mijloacelor de transport generatoare de poluanți, echipate cu dispozitive și instalații care să prevină efectele dăunătoare asupra mediului înconjurător, recuperarea și valorificarea optimă a substanțelor reziduale utilizabile.

Prevenirea si controlul integrat al poluarii are la baza sistemul autorizatiei/declaratie pe propie raspundere pentru instalatiile noi. Organizatia trebuie sa se asigure ca autorizatia include valorile limita de emisie bazate pe cele mai performante tehnici disponibile. Acordarea autorizatiilor poate tine cont de caracteristicile tehnice ale instalatiei, de localizarea geografica si de conditiile locale de mediu. In general, obligatia de a elibera autorizatii este delegata autoritatilor locale sau regionale. Aceasta autorizatie va fi ceruta de organizatie prin intermediul caietelor de sarcini, in care se vor trece urmatoarele masuri:

sa fie luate masurile adecvate de prevenire a poluarii, in special prin punerea in aplicare a celor mai performante tehnici disponibile;

sa nu se provoace un nivel considerabil de poluare;

daca se produc deseuri acestea trebuie recuperate sau, daca acest lucru este imposibil, eliminate;

energia sa fie utilizata eficient;

sa se ia masurile necesare pentru a preveni accidentele si pentru a se limita consecintele acestora;

sa se ia masurile necesare pentru restabilirea unei conditii satisfacatoare a amplasamentului.

Organizatia va aborda ca masura a prevenirii a poluarii “cea mai performanta tehnica disponibila” si totodata cat mai accesibila din punct de vedere financiar.

În același timp, societate atenta la schimbare, SC INCOM SA , a adoptat modelul de afaceri al dezvoltarii durabile si se implica in solutionarea problemelor economice, sociale sau de mediu cu care se confrunta societatea moderna. Companiile care au adoptat acest model de business inteleg faptul ca in cele din urma competitivitatea lor pe termen lung depinde de abilitatea de a intelege schimbarile care se produc in societate, iar asumarea unor responsabilitati sociale le ajuta si in atragerea succesului economic.

Dezvoltarea durabilă urmarește și încearcă să găsească un cadru teoretic stabil pentru luarea deciziilor în orice situație în care se regăsește un raport de tipul om/mediu, fie ca e vorba de mediu înconjurător, economic sau social.

Mediu inconjurator

Preocuparea pentru mediul inconjurator a fost prevazuta in strategia de dezvoltare a organizatiei prin modernizarea si retehnologizarea intregii activitati, iar utilizarea noilor utilaje va conduce la reducerea consumului de energie electrica, diminuarea poluarii fonice.

Economia

Preocuparile tot mai accentuate privind dezvoltare economica durabila sau viabila, la nivelul fiecarei tari si la scara mondiala, sunt legate de un complex de probleme cu care se confrunta, in prezent omenirea, si anume: saracia in mijlocul belsugului; degradare mediului înconjurator, extinderea necontrolata a urbanizarii; nesiguranta ocuparii unui loc de munca; înstrainarea tineretului; înlaturarea valorilor traditionale; inflatia, somajul, crize monetare, economice si geografice etc.

Dezvoltare economica durabila presupune existenta unor conditii economice , culturale si de mediu favorabile. Daca din perspectiva istorica, conditiile economice au avut un rol covârsitor in evolutia speciei umane, celelalte conditii nu mai pot fi, astazi, ignorate, componenta economica reprezentând, insa factorul esential al dezvoltarii.

Astfel am sintetizat patru componente esentiale ale paradigmei dezvoltare durabila din prisma economiei:

a)Productivitatea:cresterea productivitatii societatii ajutand la cresterea productivitatii pe regiunea de nord est, ajungandu- se la 55% ,

b)Echitatea: populatia trebuie sa aiba acces echitabil la optiuni;

c)Durabilitatea: accesul la optiuni trebuie asigurat nu numai pentru generatiile prezente, ci si pentru generatiile viitoare. Toate formele de capital-fizic, uman si mediu – trebuie reîntregite;

d)Împuternicirea: omul trebuie sa participe deplin la deciziile si la procesele care-i modifica viata. Pentru realizarea conditiilor compatibilitate a celor patru cerinte, strategia dezvoltarii durabile include, ca un element esential, simultaneitatea progresului in toate cele patru dimensiuni.

Responsabilitatea sociala reprezinta, deasemenea, practici si programe integrate in activitatile de afaceri si in procesele de luare a deciziilor. Aceste programe sunt aplicate pentru garantarea unor spatii de munca sanatoase si sigure pentru angajati, programe de instruire si dezvoltare. Organizatia sustine proiecte in domeniul medical, educatie, competitii sportive la nivel local. Una dintre cele mai importante initiative, se doreste a fi proiectul "Protejeaza mediul” realizat in parteneriat cu Asociatia Doxamus, va fi destinat elevilor din clasele I-IV, avand scopul de a forma in randul acestora comportament civic si grija fata de mediul inconjurator.

Perenitatea proiectului va fi cuantificata prin calculul urmatorilor indicatori :

1. cifra de afaceri din inovare ca % din cifra totala de afaceri – inovarea fiind o imbunatatire semnificativa asupra bunurilor si serviciilor introduse pe piata sau o imbunatatire semnificativa a procesului de productie la nivel de intreprindere ;

Raport intre cifra de afaceri obtinuta din vanzarea produselor noi si total cifra de afaceri.

CAI 00 = CAI / CAT *100,

CAI – cifra de afaceri din inovare

CAT – cifra de afaceri totală

2. educatie permanenta masoara gradul de participare la procesul educațional sau de instruire a persoanelor de 25-64 ani.

EDPERM = PEDPERM /PAD*100

EDPERM  – gradul de participare la procesul educațional sau de instruire a persoanelor de 25-64 ani.

PEDPERM – numărul persoanelor de 25-64 ani care urmează o formă de instruire în ultimele patru saptămâni precedente interviului

PAD  –  numărul total al persoanelor adulte în vârstă de 25-64 ani

3. rata ocuparii pe total , sexe si nivel de educatie-Se împarte numărul persoanelor ocupate în vârstă de muncă (15-64 ani) la populația totală în vârstă de muncă (15-64 ani) și se înmulțește cu 100. Populația ocupată în vârstă de muncă cuprinde toate persoanele de 15-64 ani care au desfășurat o activitate economică producătoare de bunuri sau servicii de cel puțin o oră în perioada de referință (o săptămână), în scopul obținerii unor venituri sub formă de salarii, plată în natură sau alte beneficii. Pentru lucrătorii pe cont propriu și lucrătorii familiali neremunerați care lucrează în agricultură, durata minimă este de 15 ore.

ROCx = POCx /PTOTx*100

ROCx  – rata ocupării persoanelor în vârstă de muncă (15-64 ani) din categoria x.

POC – numărul persoanelor ocupate în vârstă de muncă (15-64 ani) din categoria x

PTOT  –  numărul total al persoanelor în vârstă de muncă (15-64 ani) din categoria x

x = sexul (masculin, feminin) și nivelul de educație (scăzut, mediu, superior)

4.disparitatea salarială de gen- Diferența față de 100 a raportului dintre câștigul salarial brut realizat de femeile în vârstă de muncă care lucrează în timp complet și câștigul salarial brut al bărbaților în vârstă de muncă care lucrează în timp complet.Persoanele în vârstă de muncă se consideră persoanele de 16-64 ani.Prin timp complet se înțelege minim 15 ore pe săptămână.Se împarte câștigul salarial mediu brut realizat de femeile în vârstă de muncă care lucrează în timp complet la câștigul salarial mediu brut realizat de bărbații în vârstă de muncă care lucrează în timp complet, se înmulțește cu 100 și se scade din 100

ESAL = 100 – (SBF / SBB *100)

ESAL  – ecartul de salarizare dintre femei și bărbați

SBF – câștigul salarial mediu brut realizat de femeile în vârstă de muncă care lucrează în timp complet

SBB  –  câștigul salarial mediu brut realizat de bărbații în vârstă de muncă care lucrează în timp complet

Pe lângă acestea, proiectul urmareste si egalitatea de sanse (nediscriminare pe criterii de rasa, sex, religie, dizabilitati, varsta etc) prin:

intreg proiectul este conceput si condus spre implementat de catre femei nefacandu-se deosebiri de sex, cu atat mai mult cu cat domeniul in care s-a realizat proiectul, este unul care apartine de obicei barbatilor (lucrari instalatii); echipa este formata din 3 femei din totalul de 5 persoane, deci se promoveaza egalitatea de sanse dintre femei si barbati;

tehnologizarea organizatiei cu noile utilaje performante furnizeaza oportunitati egale pentru angajarea persoanelor cu disabilitati si a femeilor;

in alegerea grupului tinta de exemplu CLIENTII nu s-a facut nici o deosebire , aici incadrandu-se atat persoane juridice , cat si fizice (femei, barbati, tineri, batrani, romani sau cetateni minoritari, persoane normale sau persoane cu disabilitati etc.

modul transparent in care se vor organiza, atribui si derula contractele de achizitie.

mentinerea locurilor de munca (in prezent lucreaza in santiere 13 femei)

cele 4 locuri noi create de munca nu vor avea conditii discriminatorii , la angajare apelandu-se la Agentia Judeteana de Ocupare a Fortei de Munca Iasi , anunt in ziarele locale.

Performanțele și funcționalitatea întreprinderii depind de calitatea gestiunii economico-financiare, în condițiile unei înzestrări tehnice optime și a organizării raționale a muncii și a producției.

Dacă gestiunea financiară a unei întreprinderi asigură protejarea patrimoniului pe baza unei bune administrări și autocontrolului, gestiunea economică are o sfera de cuprindere mult mai mare decât gestiunea financiară, cuprinzând toate domeniile activității întreprinderii.

Performanța economică a întreprinderii, numită și eficiență economică, are o sferă largă de cuprindere care sintetizează la nivelul întreprinderii rezultatele obținute în gestionarea patrimoniului (a tuturor resurselor) în vederea maximizării profitului.

Totodată, performanța economică reflectă, în esență, raportul intre efecte și eforturi.

Eficiența economică a întreprinderii depinde atât de resursele întreprinderii cât și de performanțele managementului în toate sferele activității acesteia și, în special, în plan economico-financiar.

Informațiile necesare în vederea măsurării performanței economice se obțin din contabilitatea analitica, din bilanțul contabil și anexele acestuia, contul de profit și pierdere, din analiza realizării pierderilor BVC, din investigarea și evaluarea stării tehnice a întreprinderii și a desfășurării proceselor tehnologice, din studii de marketing, din analiza bonității și a previziunilor financiare. Aceste informații pot asigura evitarea riscului și permit luarea unor decizii corecte.

Analizarea tendințelor evolutive ale rezultatelor economice reflectă starea economică a întreprinderii, evidențiind punctele forte și slabe ale acesteia și oferind elemente ce se concretizează în măsuri viitoare aplicabile pentru îmbunătățirea performanțelor viitoare.

Dezvoltarea firmelor în contextul evoluțiilor economice complexe din ultimii ani se datorează mobilității, flexibilității și creativității ridicate ce asigură manifestarea spiritului antreprenorial și succesul pe piață.

Succesul rezultat se datorează în primul rând calității produselor și serviciilor oferite, experienței și profesionalismului de care dau dovadă.

Spiritul antreprenorial este combinația optimă între inovație, risc și capacitatea de a lua decizii corecte în condiții de incertitudine generate de evoluția pieței.

Relațiile antreprenoriale se constituie în fluxurile reciproce de informații și responsabilități ce se derulează între antreprenori și clienți, angajați, acționari, comunitatea locală și stat.

Atât în lansare cât și în funcționare afacerile se pot confrunta cu probleme legate de insuficiența cunoștințelor de management și a finanțării și cu dificultăți de adaptare a ofertei la modificările rapide survenite în mediul extern, tehnologic și de afaceri.

CONCLUZII, PROPUNERI ȘI DIRECȚII DE ACȚIUNE

Piața actuală se caracterizează printr-o competiție accentuată, provocările lansate de aceasta solicitând soluții și decizii inovatoare de acțiune.

Competiția internațională, taxele, profiturile, bogăția, inflația, recesiunea, locurile de muncă, șomajul, productivitatea, abundența, insuficiența resurselor, informatizarea au un impact decisiv, ele determinând în parte și pe ansamblu opțiunile și strategiile de afaceri.

De-a lungul anilor opțiunile în afaceri s-au concentrat asupra procurării de bunuri și servicii, metodele de producere și distribuție fiind caracterizate de un grad ridicat de diversificare și extindere. Persoane creative, inovatoare au realizat noi produse, de neimaginat cu câțiva ani în urmă care au influențat decisiv standardele de viață. Există încă oportunități de fructificat pentru cei dornici și capabili sa își asume riscurile unei noi afaceri.

Toți suntem conectați și afectați de dezvoltarea impetuoasă a mediului de afaceri, luând decizii zilnice asupra modului în care ne vom utiliza cât mai eficient veniturile.

Activitatea economică poate fi definită ca fiind lupta împotriva rarității, proces complex ce reflectă faptele, actele, comportamentele și deciziile oamenilor cu privire la atragerea și utilizarea resurselor economice în vederea producerii, circulației, repartiției și consumului de bunuri în funcție de nevoile și interesele economice. Activitatea economică este înainte de toate o activitate umană.

Un mod de a studia activitatea economică constă în studierea dorințelor și alegerilor pe care le fac oamenii. Creșterea veniturilor atrage după sine orientarea, dorința pentru produse și servicii mai bune.

Putem concluziona că sistemul economic nu poate produce niciodată suficient pentru a satisface complet necesitățile umane. Iată de ce este actuală cerința unui sistem eficient de alocare a resurselor insuficiente în raport cu dorințele nelimitate de bunuri și servicii.

Necesitățile de existență ale individului, ca și cele de existență și funcționare ale grupurilor sociale și ale societății în ansamblul ei sunt satisfăcute de economia de piață, într-o măsură covârșitoare și de o manieră quasigenerală, pe baza cererii și ofertei. Un gen de necesități îl reprezintă nevoia de bani, în particular de capital.

Nevoia de bani este determinată de consum, în cazul populației, și de dorința de a iniția sau continua o afacere, în cazul întreprinzătorilor.

Piața oferă extrem de multe oportunități de afaceri, existând numeroase domenii în care cererea este satisfăcută în mica măsură.

Inițierea unei afaceri poate avea la baza o idee originala – ca, de exemplu, aplicarea unei noi tehnologii sau implementarea de noi aplicații ale unor tehnologii deja existente, identificarea unor noi consumatori sau a noi canale de distribuție, sau descoperirea existentei unor piețe pe care cererea nu este satisfăcută în mod corespunzător, fie din punct de vedere cantitativ, fie din punct de vedere calitativ.

Practica a dovedit ca succesul unei afaceri nu este condiționat de faptul că aceasta are la baza o idee nouă și originală. Nu există formule magice pentru obținerea ideilor de afaceri.

Adoptarea unei decizii finale în alegerea ideii de afaceri presupunea luarea în considerare a unor cerințe precum:

nivelul capitalului necesar;

flexibilitatea programului de lucru;

posibilitatea lucrului la domiciliu;

nivelul profitului obtenabil;

spațiile și dotările necesare;

nivelul riscului;

interesul și satisfacția etc.

Pentru a realiza o diferențiere între mai multe idei de afaceri, în vederea optării asupra uneia dintre ele, se pot acorda note de la 1 la 10 fiecăreia din cerințele menționate mai sus și calcula un punctaj general aferent fiecărei variante.

Succesul afacerii depinde de capacitatea de a identifica cererile reale ale clienților precum și oportunitățile pe care le prezintă pentru întreprinzător aceste cereri și de posibilitatea de a le satisface în condiții cât mai profitabile.

Individual, întreprinderea ca și societatea în ansamblu, pentru dezvoltarea sa are nevoie de diverse bunuri și servicii. Acestea pot fi asigurate prin producția proprie sau prin achiziționare. Din acest punct de vedere, datorită unor nevoi din ce în ce mai mari și mai diversificate, achiziționarea se face prin actul de cumpărare existând producători specializați care asigură necesarul acestor întreprinderi. Specializarea în producerea anumitor bunuri și servicii determină, în mod logic apariția întreprinderii în care are loc „unirea” dintre știința de „a face” (omul) cu mijloacele materiale și financiare necesare.

Prezentarea întreprinderii, ca organizație respectând anumite cerințe organizatorice, economice și juridice, are drept scop satisfacerea unei cereri pe piață, și se impune a fi realizată în contextul mediului politico-economic în care acesta funcționează. Argumentarea unei asemenea poziții constă în faptul că modul intern de organizare și funcționare va fi diferit la o întreprindere de la sfârșitul secolului XX prin comparație cu una de la începutul secolului, după cum va fi diferit la o întreprindere mică în raport cu una mare.

Principalele particularități ale mediului, din punct de vedere al analizării și prezentării economiei și gestiunii întreprinderii, sunt următoarele:

Existența unei diversități de întreprinderi din punct de vedere al mărimii.

Calitatea unei economii naționale se apreciază și prin capacitatea acesteia de a stimula înființarea și dezvoltarea de noi întreprinderi. Știind că cererea este totuși finită, înseamnă că alături de stimularea înființării de noi întreprinderi coexistă și tendința de dispariție a acestora. Manifestarea celor două tendințe în paralel fac ca ponderea să fie deținută de întreprinderile mici și mijlocii, nerespectarea raportului caracterizând totuși o economie inflexibilă. Totodată se manifestă și tendința de apariție a unor firme mari și foarte mari – multiprodus – care practic sunt o reuniune de firme mici asigurându-se astfel respectarea unor cerințe de eficiență, concomitent cu reducerea riscului în cazul „falimentării” anumitor afaceri. Această diversitate manifestată are implicații și asupra modului de organizare structurală și procesuală a firmelor în funcție de gradul de mărime. În acest fel întreprinderile mici vor avea o organizare simplă, flexibilă adaptată la un „management antreprenorial”, spre deosebire de cele mari și foarte mari la care organizarea și managementul au tendințe de birocratizare.

Modul de manifestare a puterii.

La nivelul firmei puterea decizională poate reveni acționarilor sau managementului; puterea din punct de vedere managerial nu trebuie înțeleasă în sensul de proprietate, ci în sensul de „cine are putere de influențare”.

Astfel, la nivelul întreprinderilor mici întâlnim, o identificare a proprietății cu puterea decizională, în timp ce la nivelul întreprinderilor mari și foarte mari are loc separarea celor două categorii de putere. Această separare este impusă de necesitatea creșterii competenței actului managerial care implică personal cu pregătire deosebită. Puterea de proprietate poate să fie publică sau a acționarilor, din punct de vedere a puterii acționarilor asistăm la o concentrare a acestora care nu este întotdeauna însoțită de o creștere a puterii decizionale în raport cu puterea managerială dar creează dese stări conflictuale.

Întreprinderea este o organizație dinamică.

Aceasta înseamnă că mediul ambiant, prin caracteristicile sale, impune ca firma să se adapteze permanent. Pe de altă parte prin gradul de mărime (prin puterea economică), utilizând metode specifice întreprinderile pot să influențeze modul de manifestare al modului ambiant. Această tendință poate fi argumentată în mai multe moduri, unul din argumente fiind diminuarea separării dintre puterea economică și cea politică.

Creșterea riscului.

Odată cu diversificarea cererii are loc și o diversificare a ofertei. Rezultă că va fi mai competitivă firma care intuiește mai bine evoluția economică, tehnologică și politică. Aceasta înseamnă că principalele categorii de risc:

risc economic – este dat de modificare rapidă a condițiilor economice și presupune o activitate permanentă de anticipare a evoluției mediului;

risc tehnologic – este determinat de faptul că se solicită valori financiare foarte mari în tehnologii și care nu pot fi întotdeauna recuperate, astfel evoluția firmei fiind complet compromisă;

risc politic – trebuie înțeles ca un risc al unor acțiuni politice propriu-zise, dar și în sensul de politici economice.

Diminuarea riscului necesită forme specifice de organizare ca și strategii și metode de management adecvate.

Firmele își propun, din ce în ce mai des obiective de creștere a competitivității.

Această tendință presupune o subînțelegere a obiectivului existențial – maximizarea profitului. Tendința este impusă de necesitatea creșterii viabilității în timp a întreprinderii în condițiile în care are loc o reducere permanentă a duratei de viață a produselor și tehnologiilor, a metodelor de management.

Pornind de la scopul fundamental al unei întreprinderi, de a satisface o cerere pentru a obține profit, așa cum am văzut și în această lucrare, se deduce că pentru a fi competitivă înseamnă a identifica „cât se cere?”, a stabili „cum și unde se cere?”, a anticipa „la ce preț se cere?”. Funcționarea în cadrul unei asemenea stări de spirit obligă utilizarea a trei fundamente economice: costul, calitatea, seriozitatea.

Putem observa de aici că obiectivele fundamentale ale unei întreprinderi sunt:

Organizarea activității prin care să se asigure satisfacerea întocmai a cererii.

Presupune ca declanșarea activității să fie posibilă și să se facă în funcție de semnalul pieței din aval (de desfacere). Din acest punct de vedere în funcționarea întreprinderilor pot fi identificate 3 etape „istorice”:

⇒

Etapa 1 – „produce și apoi vinde”

⇒

Etapa 2 – „produce ce se cere”

⇒

Etapa 3 – „produce ce s-a vândut deja”.

Toate cele trei stări de spirit coexistă în cadrul economiei mondiale, al economiilor naționale, sau chiar în funcționarea acelorași întreprinderi pentru produse diferite.

Reducerea costurilor (creșterea profitului).

Este unul din obiectivele fundamentale ale întreprinderii, având în vedere mutațiile ce caracterizează mediul ambiant al firmei.

În primul rând din ce în ce mai mult prețul este impus de piață, astfel că obținerea profitului necesită obținerea produselor la un cost sub preț. În al doilea rând obținerea produselor la un cost redus creează o marjă mare de dezvoltare a diverselor politici de preț în vederea creșterii atuurilor concurențiale. În al treilea rând, nu întotdeauna maximizarea profitului este avantajoasă. Maximizarea profitului poate fi privită în mărime absolută sau relativă ca rată a profitului. În al patrulea rând obținerea profitului este un lucru de la sine înțeles și are același sens cu afirmația „omul trăiește ca să nu moară”. Și în ultimul rând sunt din ce în ce mai rare întreprinderile și produsele care pot să impună un anumit preț pe piață, fiind în majoritatea cazurilor „primitoare de preț”.

Reducerea timpului de livrare.

Respectarea acestui principiu are ca efect diminuarea producției pe stoc, concomitent cu o creștere a flexibilității ofertei fără diminuarea eficienței economice legată de lotizarea producției.

Creșterea fiabilității și a calității producției.

Respectarea principiului presupune creșterea fiabilității sistemului de producție, respectarea obligațiilor la termen concomitent cu oferirea unor produse de calitate.

Creșterea flexibilității producției.

Existența acestui obiectiv înseamnă aparent o reducere a avantajelor creșterii seriilor de fabricație și presupune găsirea acelor soluții prin care să fie posibilă „producția la comandă în condițiile producției de masă”.

Creșterea gradului de motivare și integrare a personalului.

Respectarea acestui obiectiv este esențială în condițiile mutațiilor sociologice ce se manifestă la nivelul comunităților umane și psihologice, ce se regăsesc la nivelul individului.

Succesul și eșecul în afaceri nu sunt întâmplătoare, ci reprezintă rezultatul muncii depuse de întreprinzător, fiind o consecință a măsurii în care acesta și-a planificat și organizat activitatea.

La originea dificultăților unei afaceri se află în principal următoarele cauze: dependența față de o singură piață, de un singur client, accesul dificil la sistemele de finanțare, natura și gradul de risc care poate fi suportat de firmă.

Cei trei termeni strategici ai deciziei eficiente în afaceri sunt firma, consumatorii și concurența. Diversificarea ofertei cât și a opțiunilor de activitate reprezintă calea de succes a firmelor.

Pentru exemplificarea utilității planului de afaceri ca instrument de planificare și dezvoltare am utiliza acest instrument pe exemplul firmei S.C. INCOM S.A.

Crearea unui plan de afaceri ca element de planificare și dezvoltare impune o analiză aprofundată și realistică a evoluției anterioare și prezente a firmei, analiză ce arată punctele puternice dar și punctele slabe ale firmei, demonstrând în ce măsura firma este capabilă să facă față exigențelor viitoare de pe piață.

Concluziile acestei analize sunt:

Datorită procesului de modernizare și îmbunătățire a utilajelor folosite, creșterea productivității muncii și a calității procesului de muncă firma și-a asigurat creșterea rezultatelor economico-financiare de la un an la altul, element determinat al eficienței activității desfășurate..

Calitatea superioară a serviciilor oferite de firmă și relațiile stabile cu partenerii de afaceri au determinat evoluția pozitivă, cu tendință de creștere progresivă, a rezultatelor din exploatare în perioada supusă analizei.

Analizând situația firmei și a poziției pe piață am ajuns la concluzia că afacerea poate fi dezvoltată prin implementarea proiectului STEP BY STEP, existând premisele viitoare care susțin această afirmație, în acest context respectivul proiect nefiind numai un instrument de planificare, ci acesta concură și la găsirea modalităților de eficientizare a activității, prin cuantificarea și diminuarea riscurilor.

Verificarea realismului obiectivelor inițiale pe baza evaluării consecințelor situațiilor neprevăzute este punctul cheie al „construcției” unui proiect fezabil.

BIBLIOGRAFIE

Anca Purcărea, Cristian Niculescu, Doina Constantinescu: Management. Element fundamentale. Editura Niculescu, București, 2002.

Adriana Ritt: Comunicare și relații publice. Tipografia Universității de Vest, Timișoara, 1999.

Avare, P. Legros, G. Ravary, L. Lemonnier, P. : Gestiune și analiză financiară, Ed. Economică, București, 2002

Fabbriciani, L., (2007) Implicarea umană si competitivitatea in afaceri, Ed. Institutul European, Iași

Băcanu, B., (2007) Practici de management strategic.Metode si studii de caz, Ed. Polirom, Iași

Borza, A., (2003) Management strategic si competitivitatea in afaceri, Ed. Dacia, Cluj-Napoca

Burdus, E., (2000) Managementul schimbării organizaționale, Ed. Economica, București

Bran, Paul : Finanțele întreprinderii, Ed. Economică, București, 1997

Brezeanu, Petre : Gestiunea financiară a întreprinderii, Ed. ASE, București, 2001

Bistriceanu, Gheorghe (coord.) : Finanțele agenților economici, Ed. Didactică și Pedagogică, București, 1995

Caraiani, Gh., (2003) Managementul afacerilor, Ed. Lumina Lex, București

Chion, I., (2003) Dimensiunea europeană a managementului resurselor umane, Ed. Luceafarul, București

Ciobanu, Ioan, (2005) Strategiile competitive ale firmei, Ed.Polirom, Iași

Ciobanu, Ioan, (1998) Management strategic, Ed. Polirom, Iași

Ciobanu, Ioan, (2010) Management.Fundamente,studii de caz și modele econometrice, Ed. Universitatea “Alexandru Ioan Cuza”, Iași

Corneliu Russu: Management. Editura Expert, București, 1996

Constantin Bărbulescu, Florica Badea Constantin Bâgu, Vasile Deac: Managementul producției. Editura All Educational, București, 2002.

Doina Constantinescu: Management. Element fundamentale. Editura Niculescu, București, 2002.

Dan Maniu Dușe: Managementul resurselor umane. Editura Universității din Sibiu, 2001.

Daft, R., Lengel, O.-Management Journal 2001, (revista anuală), USA, pag.190

D.C. McClelland: Some Social Consequences of Achievement Motivation. University of Nebraska Press, 1981.

Deák Csaba – Dr. Heidrich Balázs – Heidrich Éva: Vezetési imeretek. Booklands 2000 Kiadó, Békéscsaba, 2003.

Dicționarul de Economie Politica, Editura Economică, București, 1999, pag.236

Duncan W. Jack: Management. Random House, New Zork, 1983.

Gabriela Stănciulescu (coord.): Economia întreprinderii și elemente de legislație. Manual pentru cls. a XI-a. Editura Oscar Print, București, 2003.

Gheorghe, A. : Finanțele Întreprinderii, Ed. Economică, București, 2000

Halpern, P. Weston, J. Brigham, E. : Finanțe manageriale, Ed. Economică, București, 1998

Hoanță, N. : Finanțele întreprinderii, Ed. Continent, București, 1996

Manolescu, Gheorghe : Management financiar, Ed. Economică, București, 1995

Muth, H.P. Loyd, R. Gerloch F.H. : Evaluare și preț, Coediție Ed. Capital și Ed. Expert, 1997

Ovidiu Nicolescu și Ion Verboncu:Management. Editura Economică, București, 1996.

O. Nicolescu, I.Verboncu, Management, Ed. Economica, a treia editie, 1999,pag.136-145

Natalia Stoica: Economia și organizarea producției. Editura Didactică și Pedagogică, București, 1997.

Robinson, S. : Management financiar, Ed. Teora, București, 1998

Mintzberg, H.-Grandeur et décadence de la planification stratégique, Edition Dunod, Paris, 1996, pag.89

Stancu, I. : Finanțe – Ediția a III-a, Ed. Economică, București, 2002

Săndulescu, Ion : Planul de afaceri – ghid practic, Ed. All Beck, București, 1999

Toma M., Alexandru F. : Finanțe și gestiune financiară de întreprindere, Ed. Economică, București, 1998

Tudorache, D. Moraru, D. : Finanțe publice. Finanțele întreprinderii, Ed. Sylvi, București, 2001

BIBLIOGRAFIE

Anca Purcărea, Cristian Niculescu, Doina Constantinescu: Management. Element fundamentale. Editura Niculescu, București, 2002.

Adriana Ritt: Comunicare și relații publice. Tipografia Universității de Vest, Timișoara, 1999.

Avare, P. Legros, G. Ravary, L. Lemonnier, P. : Gestiune și analiză financiară, Ed. Economică, București, 2002

Fabbriciani, L., (2007) Implicarea umană si competitivitatea in afaceri, Ed. Institutul European, Iași

Băcanu, B., (2007) Practici de management strategic.Metode si studii de caz, Ed. Polirom, Iași

Borza, A., (2003) Management strategic si competitivitatea in afaceri, Ed. Dacia, Cluj-Napoca

Burdus, E., (2000) Managementul schimbării organizaționale, Ed. Economica, București

Bran, Paul : Finanțele întreprinderii, Ed. Economică, București, 1997

Brezeanu, Petre : Gestiunea financiară a întreprinderii, Ed. ASE, București, 2001

Bistriceanu, Gheorghe (coord.) : Finanțele agenților economici, Ed. Didactică și Pedagogică, București, 1995

Caraiani, Gh., (2003) Managementul afacerilor, Ed. Lumina Lex, București

Chion, I., (2003) Dimensiunea europeană a managementului resurselor umane, Ed. Luceafarul, București

Ciobanu, Ioan, (2005) Strategiile competitive ale firmei, Ed.Polirom, Iași

Ciobanu, Ioan, (1998) Management strategic, Ed. Polirom, Iași

Ciobanu, Ioan, (2010) Management.Fundamente,studii de caz și modele econometrice, Ed. Universitatea “Alexandru Ioan Cuza”, Iași

Corneliu Russu: Management. Editura Expert, București, 1996

Constantin Bărbulescu, Florica Badea Constantin Bâgu, Vasile Deac: Managementul producției. Editura All Educational, București, 2002.

Doina Constantinescu: Management. Element fundamentale. Editura Niculescu, București, 2002.

Dan Maniu Dușe: Managementul resurselor umane. Editura Universității din Sibiu, 2001.

Daft, R., Lengel, O.-Management Journal 2001, (revista anuală), USA, pag.190

D.C. McClelland: Some Social Consequences of Achievement Motivation. University of Nebraska Press, 1981.

Deák Csaba – Dr. Heidrich Balázs – Heidrich Éva: Vezetési imeretek. Booklands 2000 Kiadó, Békéscsaba, 2003.

Dicționarul de Economie Politica, Editura Economică, București, 1999, pag.236

Duncan W. Jack: Management. Random House, New Zork, 1983.

Gabriela Stănciulescu (coord.): Economia întreprinderii și elemente de legislație. Manual pentru cls. a XI-a. Editura Oscar Print, București, 2003.

Gheorghe, A. : Finanțele Întreprinderii, Ed. Economică, București, 2000

Halpern, P. Weston, J. Brigham, E. : Finanțe manageriale, Ed. Economică, București, 1998

Hoanță, N. : Finanțele întreprinderii, Ed. Continent, București, 1996

Manolescu, Gheorghe : Management financiar, Ed. Economică, București, 1995

Muth, H.P. Loyd, R. Gerloch F.H. : Evaluare și preț, Coediție Ed. Capital și Ed. Expert, 1997

Ovidiu Nicolescu și Ion Verboncu:Management. Editura Economică, București, 1996.

O. Nicolescu, I.Verboncu, Management, Ed. Economica, a treia editie, 1999,pag.136-145

Natalia Stoica: Economia și organizarea producției. Editura Didactică și Pedagogică, București, 1997.

Robinson, S. : Management financiar, Ed. Teora, București, 1998

Mintzberg, H.-Grandeur et décadence de la planification stratégique, Edition Dunod, Paris, 1996, pag.89

Stancu, I. : Finanțe – Ediția a III-a, Ed. Economică, București, 2002

Săndulescu, Ion : Planul de afaceri – ghid practic, Ed. All Beck, București, 1999

Toma M., Alexandru F. : Finanțe și gestiune financiară de întreprindere, Ed. Economică, București, 1998

Tudorache, D. Moraru, D. : Finanțe publice. Finanțele întreprinderii, Ed. Sylvi, București, 2001