Managementul Activitatiilor de Omologare a Produslui Bcmpq 35

Managementul activitățiilor de omologare a produslui BCMPQ 35

CUPRINS

1. Descrierea organizației Hella

1.1 Prezentarea firmei

1.2 Istoricul evoluției companiei

1.3 Activitățiile de dezvoltare a conceptului Hella

1.4 Dezvoltarea afacerii

1.4.1 Principalii clienți ai companiei Hella

1.4.2 Principalii furnizori ai companiei Hella

1.4.3 Principalii concurenți ai companiei Hella

1.4.4 Produse realizate de compania Hella

2. Sistemul de productie

2.1 Generalităti

2.1.1 Scurtă prezentare a sistemelor de producție

2.1.2 Structura generală a sistemelor de fabricației

2.2 Descrierea procesului tehnologic de fabricare a CHMSL Opel

2.2.1 Etapele fluxului tehnologic pe linia SMT

2.2.2 Etapele fluxului tehnologic pe linia MS

3. Asigurarea calitătii produselor

3.1 Conceptul de calitate

3.1.1 Caracteristici de calitate

3.1.2 Funcțile și principiile managementului calității

3.2 Metodologia de îmbunatătire a calității

3.2.1 Implementarea proiectului strategic 2 ppm în compania Hella

3.3 Plan de control și inspecție a SMT Line

4. Sistemul de management

4.1 Generalităti

4.2 Funcțiile întreprinderii

4.3 Analiza SWOT

4.4 Organigrama companiei Hella

5. Omologarea produselor BCM PQ35 (Body Control Module)

5.1 Generalități

5.1.1 Scurtă prezentare standardelor de omologare

5.2 Descrierea produsului BCM PQ35

5.3 Demersurile necesare omologării produsului

5.3.1 Oportunitatea omologării produsului

5.3.2 Întocmirea documentației tehnice pentru calificare

5. 3.3 Instrumentarea documentației tehnice pentru calificare

6. Analiza financiar-economică

6.1 Modelul de diagnostică CEMATT – Direcția de analiză diagnostic (DAD)

6.1.1 Diagnosticul financiar

6.1.2 Diagnosticul tehnic și tehnologic

6.1.3 Diagnosticul managementului calității

Concluzii

Bibliografi

Anexe

Descrierea organizației Hella

1.1 Prezentarea firmei

Hella este o companie independentă multinațională cu o istorie de 100 de ani.

Dezvoltă și produce tehnologie pentru corpuri de iluminat și produse electronice pentru industria auto și este una dintre cele mai mari organizații aftermarket din lume pentru piese și accesorii auto.

Hella este o companie familială independentă, prezentă pe plan internațional, cu peste 30.700 de angajați care activează în 100 de sedii distribuite în mai mult de 35 de țări.

Concernul Hella dezvoltă și fabrică sisteme și componente pentru tehnica de iluminat și pentru electronică, în sectorul dedicat industriei automobilistice.  În plus, Hella dispune de una dintre cele mai importante organizații comerciale din Europa pentru piese de schimb și accesorii destinate vehiculelor, diagnoză și servicii de asistență. 

Hella dezvoltă în afară de produsele pentru vehicule speciale, și aplicații complet independente, ca sisteme pentru iluminarea stradală sau industrială.  În compania cu asociere în participațiune se produc și module complete pentru vehicule, sisteme de climatizare și rețele de bord. Cu cei peste 5.800 de angajați în cercetare și dezvoltare, Hella se numără printre actorii cei mai importanți de pe piață în domeniul inovațiilor.

Cu cifra sa de afaceri de aproximativ 5,3 miliarde de euro, realizată în exercițiul financiar 2013/2014, concernul Hella se înscrie în rândul celor mai importanți 50 de furnizori de talie mondială, din sectorul automobilistic și este una dintre cele mai mari 100 de companii germane din domeniul industrial.

Figura 1.1 Locațiile Hella la nivel internațional

1.2 Istoricul evoluției companiei

Dezvoltarea companiei

1899 – Hella se naște ca și societate Westfälische Metall Industrie Aktiengesellschaft

1908 – I-a nastere marca Hella

1945 – Compania are doar 45 de angajați la sfârșitul războiului

1951 – Prima filială fondată în Germania

1961 – Hella izbucnește pe scara internatioanală, prin înființarea primei fabrici din strainatate, în Australia

1984 – Vânzările anuale depășesc un miliard de mărci germane

1986 – Un nou nume Hella Heuck & Co

1990 – Hella are mai mult de 20.000 de angajați în întreaga lume

1992 – Hella a fondat prima filială din Europa de Est

1996 – Activitati international incrase stabilite cu Chinași Coreea de Sud

1999 – Lansarea de societăți mixte cu reteaua Hella si strategii formate cu Behr

2003 – Schimbarea corporației, o formă nouă de parteneriat pe acțiuni, este numit Hella KGaA Hueck & CO

2008 – Divizia industrială prezintă primul său proiect pentru iluminatul stradal

2011 – Continuă să se extindă pe piețele emergente, cum ar fi China, Brazilia, Mexic și Dubai

2013 – Un nou centru de dezvoltare pentru electronica din Lippstadt

2014 – Hella deschide o pensiune pentru oaspeți și conferințele internaționale

Dezvoltarea de produse

1908 – Compania inoveaza primul produs remarcabil Hella – farul acetilenă

1936 – WMI furnizează farurile pentru primul prototip Volkswagen

1957 – Prima unitate de semnalizare complet electronic

1971 – Hella este primul producător care a primit aprobarea pentru un far cu halogen H4

1983 – Primele faruri de proiecție

1988 – Hella lansează reflectorul cu formă liberă FF

1992 – Prima generatie de faruri Xenon Hella, intra in producția de serie

1996 – Hella dezvoltă primul senzor de accelerație – pedala integrată cu pedala de accelerație

1999 – Primele faruri Bi-Xenon intră in producția de serie

        – Lansarea serie de senzori de ploaie si lumini integrate

2003 – Hella este prima companie care produce viraje și lumini dinamice în serie

Senzorii de baterii inteligent IBS

2007 – Prima camera frontală cu recunoașterea semnelor de circulație

2010 – Primul far complet condus cu AFS si funcții pentru Audi A8

2012 – Primul far cu funcție destinat fazei lungi pentru segmentul camioane

2013 – Matrix led techonolgy își face debutul

1.3 Activitățile de dezvoltare a conceptului Hella

Activitățile concernului Hella sunt structurate pe trei sectoare care formează împreună portofoliul comercial echilibrat al companiei.

În sectorul Automotive, Hella reunește dezvoltarea, fabricarea și comercializarea componentelor și sistemelor tehnicii de iluminat și electronicii atât pentru producătorii de vehicule, cât și pentru alți furnizori.

Hella se orientează spre tendințele majore, centrale din industria automobilistică: mediul înconjurător, siguranța și confortul și vine în întâmpinarea acestora cu produse ca senzorii inteligenți pentru baterie, sistemele de asistență pentru conducătorii auto bazate pe radar și sistemele de iluminat adaptabile. Pe lângă acestea, Hella dezvoltă, produce și comercializează în sectorul aftermarket, produse pentru vânzarea independentă de piese de schimb și pentru atelierele de service.

Corpuri de iluminat

Corpurile de iluminat pentru vehicule au reprezentat primul domeniul care a permis dezvoltarea companiei Hella, astfel încât există în continuare o strânsă legătură între marca Hella și diferite tipuri de corpuri de iluminat. Oferim o gamă largă de corpuri de iluminat pentru vehicule, de la faruri și lămpi spate combinate la lămpi de semnalizare, lămpi de interior și sisteme electronice pentru corpuri de iluminat. Activitățile noastre de dezvoltare se concentrează în prezent pe funcții și tehnologii care vor avea o importanță deosebită în viitor, generând beneficii pe care clienții le pot vedea si atinge, precum sisteme de asistență a șoferului bazate pe lumină, LED-uri și elemente de design.

Sisteme electronice

Numărul și complexitatea componentelor electronice utilizate în vehicule au crescut exponențial în ultimii ani, iar creșterea nu dă semne de încetinire. Deși am debutat cu sistemele electronice pentru corpuri de iluminat, în prezent am devenit un furnizor expert pentru soluții de sisteme electronice auto. Portofoliul nostru de produse cuprinde, de la sisteme electronice complexe pentru șasiu, precum unități centrale de control și sisteme de acces la diferite componente electronice, inclusiv senzori și pompe de depresiune. De asemenea, activăm în segmentele cu creștere rapidă de management al energiei și sistemelor de asistență pentru șofer, unde oferim o gamă largă de inovații atractive.

Aftermarket

Cu o gamă de produse care include peste 38.000 de articole, Hella oferă comercianților en-gros de piese auto și atelierelor service independente un portofoliu de produse de înaltă performanță cu acoperire extinsă a pieței, concentrându-se, în principal, pe produse din segmentele corpurilor de iluminat, ale sistemelor electrice, ale sistemelor electronice și ale managementului termic. Produsele sunt fabricate în uzinele diviziei de afaceri aftermarket și EO speciale, sau pot rezulta din cooperarea cu alți producători de piese binecunoscuți și divizia de echipamente originale a Hella. Această divizie gestionează, de asemenea, afacerea cu echipamente și de diagnosticare pentru ateliere service și activitatea noastră cu producătorii de vehicule speciale (EO speciale) precum utilajele agricole și de construcții, autobuze, remorci de vehicule comerciale și altele.

Special application

În sectorul Special Applications, Hella deservește de la grupurile-țintă ale producătorilor de mașini din domeniul construcțiilor și ale producătorilor de ambarcațiuni până la municipalități și furnizori de energie electrică, punându-le la dispoziție produse inovatoare din domeniul iluminatului și electronicii. Capacitatea companiei de a oferi un transfer sistematic și o adaptare adecvată a cunoștințelor și experienței din domeniul tehnologiei, proceselor și calității specifice sectorului automobilistic formează baza pentru competitivitatea excelentă cu privire la costuri și inovații.

Hella in Romania

Hella Romania SRL este un partener competitiv și de încredere, focusându-se pe satisfacția clientului la cel mai înalt nivel, în ceea ce privește dezvoltarea și producția de componente electronice pe piata est europeana.

Figura 1.2 Puncte de lucru Hella in Romania

Compania Hella Romania deține un succes în dezvoltarea telecomunicațiilor dinamice, in industria aerospațială și alte sectoare de automobile, fiind al 12 – lea producător din Europa de automobile (359,631 vehicule în 2012).

Compania Hella Timisoara – Ghiroda

Figura 1.3 Locație Hella Timișoara – Ghiroda

HRO – E Ghiroda a fost fondată în Timișoara în anul 2005, fabrica este localizată pe Str. Hella 3 Ghiroda, Jud. Timiș. În mai 2013, fabrica a atins un număr de 413 angajați. Pe perioada anului 2012-2013 s-a înregistrat o cifră de afaceri în valoare de 79 mil. Euro.

1.3 Dezvoltarea afacerii

1.3.1 Principali clienți ai companiei Hella

În prezent compania a ajuns sa aibă un număr din ce în ce mai mare de clienți, fiind unul dintre cel mai mare producator de faruri. Principalii cleinti ai companiei se regasesc in figura de mai jos:

Figura 1.4 Clienții companiei Hella Timisoara

1.3.2 Principali furnizori ai companiei Hella

Numarul furnizorilor este unul mare, deoarece pentru fabricarea produselor e nevoie de mult material, iar pentru fiecare material trebuie sa avem minim doi furnizori agreati.
Lista furnizorilor este prezentată în tabelul de mai jos:

Tabelul 1.1 Furnizorii companiei Hella Timișoara – Ghiroda

1.3.4 Principali concurenți ai companiei Hella

Principalele firme concurente ai HRO – E Ghiroda sunt prezentate in figura de mai jos:

Figura 1.6 Principalele firme concurente ale HRO – E Ghiroda

1.3.4  Produse realizate de compania Hella

Sisteme electronice pentru caroserie: unități de control caroserie, module de scaun cu memorie, sisteme de acces și autorizare.

Elemente de acționare: elemente de acționare pentru caroserie, elemente de acționare pentru compartimentul motor, pompe de depresiune, sisteme de curățare a farurilor.

Senzori: senzori de poziție, senzoripedală de accelerație, senzori de ploaie/lumină, senzori de ulei, senzori cuplu și unghi de direcție, sen Figura 1.3 Locație Hella Timișoara – Ghiroda

HRO – E Ghiroda a fost fondată în Timișoara în anul 2005, fabrica este localizată pe Str. Hella 3 Ghiroda, Jud. Timiș. În mai 2013, fabrica a atins un număr de 413 angajați. Pe perioada anului 2012-2013 s-a înregistrat o cifră de afaceri în valoare de 79 mil. Euro.

1.3 Dezvoltarea afacerii

1.3.1 Principali clienți ai companiei Hella

În prezent compania a ajuns sa aibă un număr din ce în ce mai mare de clienți, fiind unul dintre cel mai mare producator de faruri. Principalii cleinti ai companiei se regasesc in figura de mai jos:

Figura 1.4 Clienții companiei Hella Timisoara

1.3.2 Principali furnizori ai companiei Hella

Numarul furnizorilor este unul mare, deoarece pentru fabricarea produselor e nevoie de mult material, iar pentru fiecare material trebuie sa avem minim doi furnizori agreati.
Lista furnizorilor este prezentată în tabelul de mai jos:

Tabelul 1.1 Furnizorii companiei Hella Timișoara – Ghiroda

1.3.4 Principali concurenți ai companiei Hella

Principalele firme concurente ai HRO – E Ghiroda sunt prezentate in figura de mai jos:

Figura 1.6 Principalele firme concurente ale HRO – E Ghiroda

1.3.4  Produse realizate de compania Hella

Sisteme electronice pentru caroserie: unități de control caroserie, module de scaun cu memorie, sisteme de acces și autorizare.

Elemente de acționare: elemente de acționare pentru caroserie, elemente de acționare pentru compartimentul motor, pompe de depresiune, sisteme de curățare a farurilor.

Senzori: senzori de poziție, senzoripedală de accelerație, senzori de ploaie/lumină, senzori de ulei, senzori cuplu și unghi de direcție, senzori domeniu de transmisie, senzori de nivel vehicul, senzori de poziție a clapetei de accelerație.

Figura 1.7 Produse fabricate de HRO – E Ghiroda

2. Sistemul de producție

2.1 Generalităti

2.1.1 Scurtă prezentare a sistemelor de producție

Noțiunea de sistem comportă mai multe definiții, cum ar fi:

un mod ordonat de acțiune;

un tot organizat de cunoștințe, mărimi, concepții;

un mediu în care intră un set de informații care se prelucrează, obținându-se un set de mărimi de ieșire.

În general, prin sistem se înțelege un ansamblu de elemente aflate într-o relație de interdependența și interacțiune reciprocă, formând un tot organizat și funcțional.

Caracteristicile de bază ale unui sistem complex sunt:

integritatea arată că prin schimbarea oricărui element din sistem se modifică întreaga structură a sistemului;

sumativitatea arată că schimbarea sistemului în ansamblu reprezintă suma schimbărilor elementelor componente;

mecanicizarea presupune un set de treceri ale sistemului de la starea de integritate la sumativitate;

centralizarea reprezintă interacțiunea unei părți cu celelalte părți ale sistemului;

organizarea ierarhică reprezintă formarea subsistemelor în cadrul structurii sistemului;

adaptabilitatea sau necesitatea ca sistemul să satisfacă o clasă de calități sau performanțe în funcție de scop.

Comportarea unui sistem mai este caracterizată prin observabilitate, finalitate și funcționalitate.

Structura unui sistem de producție este formată dintr-un ansamblu de elemente care vor acționa astfel încât să fie asigurată funcțiunea principală de producție – transformarea materiei prime în produs finit

Un sistem de producție are cel puțin 5 subsisteme:

subsistemul de programare-producție;

subsistemul logistic;

subsistemul de control;

subsistemul informațional;

subsistemul financiar;

subsistemul de decizie.

Figura 2.1 Conceptul unui sistem de producție total

Subsistemul logistic înglobează activitățile care gestioneză fluxurile de produse, coordonează gestionarea resurselor și a livrărilor, realizând un nivel dat de serviciu la costuri reduse

Subsistemul de control efectuează controlul asupra:

costurilor de muncă directe (energie, materiale, manoperă);

cheltuielilor de proiectare și dezvoltare a produselor;

asigurarea calității produselor, controlul calității produselor, controlul depozitării produselor

Subsistemul informațional cuprinde activitățile:

proiectarea instrucțiunilor de montaj și exploatarea produselor;

specificații privind modul de folosire a pieselor de rezervă și a pieselor de schimb;

date cu privire la siguranța în funcționare;

informații cu privire la normele de muncă, calitate, personal;

date cu privire la fondurile fixe;

date privind costurile.

Subsistemul financiar se ocupă de:

comenzi de încasat;

sume de plătit;

state de plată;

evidență taxe și impozite;

evidențe financiare și operații de casierie.

Structura unui sistem de producție este formată dintr-un ansamblu de elemente care vor acționa astfel încât să fie asigurată funcțiunea principală de producție – transformarea materiei prime în produs finit.

2.1.2 Structura generală a sistemelor de fabricației

Sistemul de fabricație reprezintă elemental de bază al sistemului de producție.

Fabricația e un process partial al proceselor de producție prin care se realizează produsele finite.

Procesul de fabricație poate fi clasic, mecanizat și respectiv automat

Procesul de fabricație clasic – reprezintă factorul esențial – atât în cadrul operațiilor de prelucrare, cât si în acelor de manipulare – în desfăsurarea procesului de fabricație este operatorul uman.

Procesul de fabricație mecanizat – se caracterizează prin folosirea unor surse de energie artificială, exterioară, a unor dispozitive, scule si masini de lucru, astfel încât efortul fizic al operatorului uman să fie redus, iar prezența sa să fie necesară doar în activitățile de comandă a procesului

Procesul de fabricație automatizat – are ca si caracteristică principală neparticiparea operatorului uman la conducerea si desfăsurarea operațiilor din cadrul procesului de fabricație,rolul său fiind acela de supervizor (de supraveghere) a procesului.

Una din cele mai importante caracteristici ale procesului de fabricație o reprezintă flexibilitatea.

Figura 2.2 Reprezentarea procesului de fabricație

Flexibilitatea unui proces de fabricație se definește ca fiind calitatea sistemului de fabricație aferent de a răspunde eficient la circumstanțe schimbătoare:

de stare – când sistemul funcționează în condiții variate cum sunt: ordinea operațiilor, trasee diferite, volum schimbător al producției etc.

de acțiune – care se referă la volumul schimbărilor necesare pentru modificarea condițiilor la masina de lucru, la dispozitivele de lucru etc.

2.2 Descrierea procesului tehnologic de fabricare a CHMSL Opel

Produsul CHMSL – Sistemul de iluminat al unui vehicul se fabrică pe două linii, o linie de montare automatizată și o linie de asamblare manuală. Acestea sunt :

Linia SMT (Surface Mount Technology = Tehnologia montării pe suprafață) – organizare a producției în flux în linie dreaptă;

Linia FMS (Flexible Mounting Systems = Sistem flexibil de asamblare) – organizare a producției în flux în formă de “U”;

SMT este baza proceselor în Hella România, deoarece este primul proces care furnizează toate semifabricatele pentru partea de asamblare finală.

Este o metodă pentru producerea circuitelor electronice, în care componentele sunt montate sau amplasate direct pe suprafața circuitelor de imprimat, adică a PCB (placă cu circuite imprimate ). Aceste semifabricate sunt baza produselor în divizia de electronice Hella România. Această linie SMT produce 130 de tipuri de semifabricate, concepute din aproximativ 900 de repere diferite (componente electronice

O caracteristică a componentelor SMT este faptul că, datorită dimensiunilor mici, marcarea lor este mai dificilă. Este posibilă măsurarea lor, dar este o operație mare consumatoare de timp. Dimensiunile mici ale componentelor și posibilitățile limitate de identificare fac să se prefere plasarea automată a acestora.

FMS – ( sistem flexibil de fabricație ) – este un sistem de producție, în care există o anumită cantitate de flexibilitate, care permite sistemului să reacționeze în cazul unor modificări, fie prezise sau neprevăzute. Este linia de asamblare manuală, astfel că prezența operatorilor este mai importantă, aici lucrând mai mulți muncitori decât pe linia SMT .

Produsul CHMSL – reprezintă sistemul de iluminat al unui vehicul cu motor, care este format din dispozitive montate sau integrate la diferite părți ale unui vehicul. Scopul acestui sistem este de a asigura iluminarea pentru sofer, dar permite și funcționarea în condiții de siguranță a vehiculului după lăsarea întunericului și crește vizibilității vehiculului. Sistemul de iluminare permite altor șoferi și pietoni să observe intențiile șoferului cu privire la direcția și viteza de deplasare.

Marcarea cu laser

marcare CO2

DMC pentru procesul de trasabilitate completă

posibilitatea de a scrie text, imagini pe pcb`s

posibilitatea de a marca pe ambele părți ale unui panou

iTAC trasabilitate

Proces de imprimare pastă

lipire fără plumb

lipire cu plumb

lipici

Inspecție pastă

3D inspecție pastă (inspectează zona înălțime și volum)

3D inspecție pastă (inspectează zona înălțime și volum)

OCR (Optical Character Recognition) – posibilitate de a fi folosit ca sistem poka-yoke

iTAC trasabilitate

Pick & Place

mașină modulare – posibilitate de a adăuga sau elimina module în funcție de utilizare

înaltimea 2D și inspecție pentru fiecare componentă înainte de plasare

inteligențe alimentatoare

nu există timp de transfer între module

Reîncadrarea lipiturii

iTAC trasabilitate

profil de temperatură pentru fiecare produs

zone de temperatură 3:

pre-încălzire

încălzire (cea mai mare temperatura)

răcire (temperatura mai mica )

Inspecție X-Ray

măsurare în diverse straturi

inspecție PCB complexă cu un nivel de lipire suprapusă și răcire dispozitive

determinarea capilaritate – lipire THT

capturează imagini de diferite direcții la 12 biți și obiect de rezoluție de maxim 6,3 pm/pixel

2.2.1 Etapele fluxului tehnologic pe linia SMT

Tabelul 2.2 Descrierea procesului de fabricație a unei linii SMT Opel

2.2.2 Etapele fluxului tehnologic pe linia FMS

Tabel 2.3 Descrierea procesului de fabricație a unei linii FMS Opel

3. Asigurarea calitătii produselor

3.1 Conceptul de calitate

Conceptul general de calitate provine din lanitescul “qualis” care inseamnă mod de a fi.

Calitatea produselor și serviciilor constituie factorii principali care asigură competitivitatea economică a companiei Hella.

Calitatea este un element foarte important deoarece prin calitate compania își cladește o reputație bună sau rea, deci de calitate depinde însăși supraviețuirea firmei.

Termenul de calitate a dobândit o utilizare foarte grecventa în mediul organizațional contemporan. Conotațiile sale fiind dintre cele mai diverse, de la “lux și merit, la excelență și valoare”

Figura 3.1 Orientări privind definițiile calității

3.1.1 Caracteristici de calitate

Pentru aprecierea cantitativă a calității se impune, in primul rând, identificarea tuturor caracteristicilor unui produs. Acesta este punctul de pornire pentru o analiză milticriterială pe care să se fundamenteza deciziile privind asigurarea unui raport optim între necesitățiile sociale, calitatea tehnică a produsului, costul de producție și pretțul suportat de utilizator, inclusiv cheltuielile ulterioare de menținere a funcționalității sale.

Caracteristicile produsului au un impact direct asupra volumului vănzărilor – un nivel ridicat de calitate costă în general mai mult, dar lipsa deficiențelor unui produs, poate face ca nivelul ridicat de calitate să coste mai puțin.

Tabelul 3.1 Caracteristicile de calitate a produselor

3.1.2 Funcțiile și principiile managementului calității a companiei Hella

Functiile managementului calitatii sunt urmatoarele :

planificarea

organizarea

coordonarea

controlul

asigurarea

Figura 3.4 Funcțiile managementului calității

Planificarea calității

Se constituie din procesele care definesc principalele obiective ale organizației în domeniul calității, resursele și mijloacele necesare realizării acestora;

Se formulează principiile de bază, orientările generale ale organizației în domeniul calității care se vor regăsi în politica calității, iar concretizarea acestora se realizează la nivel operativ prin planificarea operațională;

Planificarea internă a calității urmărește stabilirea caracteristicilor produselor la nivelul cerințelor utilizatorilor și dezvoltarea proceselor care să facă posibilă realizarea acestor caracteristici;

Planificarea externă a calității constau în identificarea clienților și stabilirea cerințelor.

Organizarea calității

Se realizează prin ansamblul activităților desfășurate în organizație pentru îndeplinirea obiectivelor stabilite în domeniul calității;

Organizarea calității constă în determinarea structurilor administrative, alocarea resurselor și aplicarea sistemelor și metodelor care vor permite realizarea calității propuse

Coordonarea calității

Constă în procesele prin care se armonizează deciziile și acțiunile organizației referitoare la calitate, în scopul realizării obiectivelor definite prin sistemul calității;

Asigurarea unei coordonări eficiente este condiționată de existența unei comunicări bilaterale și multilaterale adecvate în toate procesele care vizează managementul calității.

Controlul calității

Realizată prin activitățile de supraveghere a desfășurării proceselor și de evaluare a rezultatelor în domeniul calității, în fiecare fază a procesului de producție, în scopul eliminării eventualelor deficiențe și prevenirea apariției acestora în viitor;

Metodele folosite pentru verificarea și supravegherea calității activităților desfășurate sunt controlul tehnic de calitate și auditul calității;

Calitatea mai poate fi apreciată și printr-un sistem de indicatori precum: costul non-calității, ponderea resurselor neconforme sau rebutate în totalul produselor, numărul reclamațiilor etc

Asigurarea calității

Reprezintă ansamblul activităților preventive prin care se urmărește asigurarea corectitudinii și eficienței activităților de planificare, organizare, coordonare și ținere sub control a calității în scopul de a se garanta obținerea rezultatelor la nivelul calitativ dorit;

Activitățile desfășurate pentru asigurarea internă a calității au ca scop oferirea de garanții managementului superior că va fi obținută calitatea dorită;

Asigurarea externă a calității se realizează în cadrul unor activități desfășurate cu scopul de a a da încredere clienților că sistemul de calitate al furnizorului permite obținerea calității cerute.

Principiile managementului calității sunt:
– orientarea către client

– leadership (conducere)

– implicarea personalului

– abordarea bazată pe proces

– abordarea managementului ca sistem

– îmbunătățirea continuă

Orientarea către client

Organizațiile depind de clienții lor și de aceea ar trebui să înțeleagă necesitățile curente și viitoare ale clienților, ar trebui să satisfacă cerințele clientului și ar trebui să se preocupe să depășească așteptările clientului.

Beneficii:

creșterea venitului și a cotei de piață printr-un răspuns flexibil și rapid la oportunitățile
pieței;

creșterea nivelului de utilizare a resurselor organizației în scopul satisfacerii clientului;

Leadership (conducere)

Liderii stabilesc unitatea dintre scopul și orientarea organizației. Aceștia ar trebui să creeze și să mențină mediul intern în care personalul poate deveni pe deplin implicat în realizarea obiectivelor organizației.

Beneficii:

personalul va înțelege și va fi motivat în acord cu aspirațiile și obiectivele companiei;

activitățile sunt evaluate, corelate și realizate într-un mod unitar;

problemele de comunicare între nivelele organizatorice vor fi minimizate.

Implicarea personalului

Personalul – de la toate nivelurile – este esența unei organizații și implicarea sa totală permite ca abilitățile lui să fie utilizate în beneficiul organizației.

Beneficii:

motivarea, angajamentul și implicarea personalului din organizație;

inovare și creativitate în urmărirea obiectivelor organizației;

personalul își poate cuantifica propria performanță;

personalul va dori să participe și să contribuie permanent la procesul de îmbunătățire.

Abordarea bazată pe proces

Rezultatul dorit este obținut mai eficient atunci când activitățile și resursele aferente sunt conduse ca un proces.

Beneficii:

reducerea costurilor și perioade de timp mai scurte până la utilizarea efectivă a resurselor;

rezultate mai bune, consistente și previzibile;

oportunități de îmbunătățire focalizate pe prioritate

Abordarea managementului ca sistem

Identificarea, înțelegerea și conducerea proceselor corelate ca un sistem, contribuie la eficacitatea și eficiența unei organizații în realizarea obiectivelor sale.

Beneficii:

integrarea și alinierea proceselor va permite o mai bună realizare a obiectivelor dorite;

capacitatea de concentrare asupra proceselor cheie;

furnizarea încrederii părților interesate asupra existenței, eficienței și consecvenței organizației.

Îmbunătățirea continuă

Îmbunătățirea continuă a performanței globale a organizației ar trebui să fie un obiectiv permanent al organizației. Beneficii:

avantajul performanței prin îmbunătățirea capabilitătii organizației;

subordonarea activităților de îmbunătățire din toate nivelele companie;

posibilitatea de a reacționa rapid și flexibil la oportunități.

3.2 Metodologie de îmbunătățire a calității

Procesul de îmbunătățire a calității reclamă utilizarea, în cadrul oricărei organizații, a unor tehnici și instrumente specifice.

Selectarea tehnicilor și instrumentelor care vor fi utilizate trebuie să ia în considerare următoarele aspecte:

utilizarea unei singure tehnici sau a unui singur instrument, fără a avea o strategie și un plan de îmbunătățire a calității, va produce avantaje numai pe termen scurt, pentru ca tehnicile și instrumentele să fie pe termen lung, este necesară crearea de aptitudini și comportamente adecvate din partea angajaților

nu trebuie stabilită o ierarhie a importanței tehnicilor și instrumentelor, fiecare tehnică sau instrument poate juca la un anumit moment dat, un rol specific în procesul de îmbunătățire.

3.2.1 Implementarea proiectului strategic 2 ppm în compania Hella

Proiectul 2 ppm ( 2 parts per million ) este baza pentru politica companiei Hella.

Viziunea este implementată prin aplicarea consecventă a filosofiei de "calitate strategică (SQ)", care a fost definită în 1991 și care a fost dezvoltat în mod constant în continuare de atunci.

SQ este Total Quality Management (TQM) conceptul Hella și are scopul de a îmbunătăți continuu toate planurile, atât interne cat și externe.

Ținta pentru "Returns Linia Customer" – care înseamnă produsele returnate de la liniile de producție ai tuturor clienților Hella – 2 ppm ( 2 parts per million ).

În scopul de a continua îmbunătățirea calității produselor Hella, pentru a satisface cerinele clienților și pentru a atinge obiectivul 2ppm, trebuie sa se respecte periodic obiectivele programului strategic de calitate 2 ppm , inclusiv de selecție a proiectelor, monitorizare, evaluare.

Proiectul 2 ppm se concentreză pe activitatea de îmbunătățire a calității continue, prin implementarea urmatoarelor proiecte:

proiectul DMAIC

proiectul NQE

proiectul DMAIC

DMAIC este o strategie de calitate bazată pe date utilizate pentru a îmbunătăți procesele. Este o parte integrantă a unei inițiative Six Sigma, dar în general poate fi pusă în aplicare ca o procedură de îmbunătățire a calității sau ca parte a altor inițiative de îmbunătățire a proceselor de producție.DMAIC este un acronim pentru cele cinci faze care alcătuiesc procesul de:

proiectul NQE

Acest proiect se referă la costuri ale non – calității.

Studierea unui proces si reproiectarea sa pentru a fi mai efficient costă timp și bani. Calitatea este mai scumpa se datoreaza nemasurarii pretului non-calitatii. Pentru a întelege costul pe care îl are în mod real, se definește termenul de fabrica de erori.

Această expresie se referă la mijloacele și eforturile care se folosesc într-o organizație, dar care nu aduc nici o valoare adaugata activității acesteia și care, în consecință, înseamna un cost.

Unele dintre consecintele provocate de aceasta fabrica de erori sunt: ·

dublarea unor procese; ·

repetarea lucrarilor; ·

corectarea erorilor;

suportarea costurilor din reclamații la adresa produselor fabricate

Compania Hella își propune prin implementarea acestui proiect numit NQE să elimine costurile non – calității pe termen lung, pentru evitarea unor costuri suplimentare.

3.3 Plan de control și inspecție a SMT Line ( surface-mounted device )

Tabelul 3.3 Plan de control și inspecție a SMT Line

4. Sistemul de management

4.1 Generalități

Termenul management își are originea în laninescul “manus” – mână și reprezintă exăresia acțiunii de a manevra. Cuvântul “manus” s-a transformat în limba franceză în “manege” de unde a fost preluat ]n limba enegleză în secolul al XlV – lea sub forma verbului “to manage” cu întelesul de a administra, a conduce. Prin procedeul de derivare vocabularului limbii engleze s-a îmbogățit cu termenii manager, management, ș.a.

Managementul este o activitate la fel de veche ca însăși societatea umană.

Complexitatea conceptului a condus la un număr important de definiții, dintre care:

“managementul este procesul în care managerul operează cu trei elemente fundamantale – idei, lucruri și oameni, realizând obiectivul prin alții“ – A. Mackensie

“managementul înseamna organizare, arta de a conduce, de a administra” – J. Gerbier

În general, managementul poate fi definit ca fiind procesul de planificare, organizare, conducere și control a resurselor umane, material și financiare în mediul organizational.

Ca alte definiții ale managementului pot fi exemplificate:

Managementul – un ansamblu de principia, metode și tehnici care au ca scop obtinerea unor obiective prestabilite.

Managementul – procesul de atingere a obiectivelor organizației lucând cu și prin oameni și valorificând celelalte resurse organizaționale.

Teoria managementului distinge mai multe abordări și curente.

În figura de mai jos sunt prezentate principalele teorii manageriale apărute până în prezent.

Figura 4.1 Principalele teorii ale managementului

4.2 Funcțiile întreprinderii

Activitățiile implicate în procesul managerial se pot clasifica în patru majore numite de către Fayol ca funcțiile managementului.

Figura 4.2 Funcțiile managementului

Planificarea poate fi definite ca fiind funcția în care se definește misiunea firmei, se defines obiectivele organizaționale, se articulează strategiile, tacticile și operațiunile necesare atingerii obiectivelor stabilite. Se poate afirma că aceasta este cea mai importantă funcție a managementului.

Organizarea este funcția managerială prin care se asamblează resursele și se stabilește model de lucru în cadrul unei organizații.

Conducerea este funcția managerială prin care se asigură influențarea membrilor organizației în scopul îmbunătățirii performanțelor și atingerii obiectivelor propuse.

Controlul este considerate funcția managerială de monitorizare a performanțelor și de adaptare a variabilelor activităților în vederea îmbunătățirii rezultatelor.

4.3 Analiza SWOT

Analiza SWOT funcționează ca o radiografie a companiei și evaluează factorii de influență interni ( puncte tari și puncte slabe ) și externi ( oportunități și amenințări ) ai organizației, precum și poziția acesteia pe piață sau în raport cu ceilalți competitori.

4.4 Organigrama companiei Hella Timișoara Ghiroda

Organigrama departamentlui studiat – Internal Factory 3 ( IF3 )

5. Omologarea produselor BCM (Body Control Module)

5.1 Generalități

Omologarea ( certificarea ) se referă la dovedirea conformității cu un sistem de referință, printr-un certificat, o notă sau o etichetă. Ea se aplică produselor, serviciilor, organizațiilor și persoanelor. Conformitatea se realizează în funcție de anumite tipuri de sisteme referențiale: standarde, specificări sau reguli tehnice, o planificare a condițiilor, normelor, nivelelor de competență

În fiecare caz sunt folosite diferite tehnici care respectă sistemele referențiale: teste, audiții, inspecții, evaluări.

Scurtă istoric al apariției standardelor din familia ISO 900

– 1958: Mil Q 9858, “ Cerințe pentru un program calitate “, standard military SUA;

– 1970: BS 5750, standard civil elaborate de Institutul Britanic de Standardizare;

– 1987: Comitetul Tehnic 176 din cadrul ISO ( Organizația Internațională de Standardizare ) publică primeme cinci standard international din seria ISO 9000;

– 1994 și 1998: revizuiri ale standardelor de calitate publicate anterior;

– 2000: actuala ediție reprezintă o revizuire generală a standardelor, care a condus la reducerea acestora și la simplificarea alegerii și utilizării lor.

5.1.1 Scurtă prezentare a standardelor de omologare

Tabelul 5.1 Prezentarea standardelor de omologare

Pentru realizarea omologării produsului BCM (Body Control Module) a fost necesar folosirea standardului de omologare ISO/TS 16949:2009 Exigențe particulare pentru aplicare ISO 9001:2008 pentru producția de serie și de piese de schimb în industria automobilistică.

5.2 Descrierea produsului BCM

Dezvoltarea avansată în ceea ce privește confortul, siguranța și varietatea reprezintă deja o mare provocare pentru sistemul electric al vehiculelor.

Unitatea centrală de control (Body Control Module – BCM) este componentă de bază pentru realizarea unei game largi de funcții. Această unitate centrală de control poate aduce avantajele sistemelor inteligente. În plus, BCM-urile joacă un rol hotărâtor în eficiența costurilor. În funcție de abordarea arhitecturii, diferite variante de unități centrale de control pot fi create prin numeroase posibilități de combinare, de la BCM-urile entry-level universale la variante integrate. Pe scurt, unitățile centrale de control furnizează o funcționalitate care sigur va crește și mai mult în viitor. Și asta este exact ceea ce creează Hella atunci când proiectează aceste unități centrale de control: viitorul.

Dezvoltarea și optimizarea BCM-urilor urmează principiul conform căruia acestea sunt concepute nu doar pentru a îndeplini cerințele viitorului, ele, de asemenea, trebuie să fie flexibile și să poată fi folosite pe toate platformele de vehicule. Acest lucru nu numai că garantează eficiența costurilor, dar în special îndeplinirea unei game largi de diferite cerințe individuale – un avantaj decisiv pe piață. Astăzi, Hella este unul dintre cei mai importanți furnizori de BCM-uri. Nu numai datorită produselor excelente și anilor de know-how, dar în principal datorită faptului că BCM-urile Hella acoperă deja astăzi cerințe importante ale pieței de viitor. Cererile generale privind confortul, siguranța, echipamentele și diversitatea variantelor sunt în creștere aproape zilnic și, împreună cu acestea, cerințele cu privire la arhitectura sitemului electric al vehiculului. Pentru a rămâne înaintea evoluției rapide de astăzi este vital ca funcționalitatea, cablarea și puterea furnizată de întregul sistem electric să fie perfect armonizate.

Produsul BCM PQ35

Produsele de tip BCM PQ35 au ca și client principal compania Volkswagen. Principala funcție a acestui tip de produs este cea de “driver assistance system” (sistem de asistență a șoferului). Volkswagen folosește pentru automobile diferite sisteme de asistență a șoferului, printre care:

Lane Assist – Asistentul de menținere a benzii de rulare: prin intervenții de corecție, șoferul va fi ajutat să mențină banda;

Funcția automată de reglare a distanței – menține distanța preselectată față de vehiculul care se deplasează în față și adaptează automat viteza de deplasare a propriei mașini;

Front Assist – identifică situațiile critice în ceea ce privește distanța frontală, având astfel capacitatea de a ajuta șoferul să scurteze distanța de frânare, protejându-l de un eventual impact frontal, prin avertizări sonore, vizuale, și chiar mecanice;

Side Assist – susține șoferul atrăgându-i atenția asupra vehiculelor care se apropie înaintea sau în timpul schimbării benzii de rulare; avertizarea are loc prin intermediul luminilor din oglinzile exterioare, asupra vehiculelor aflate la 50 de metri în spatele propriei mașini și în unghiul mort;

Sistem de asistență pentru frânare – susține șoferul în situații extreme, intervenind controlat asupra frânelor și a managementului motorului, pentru a împiedica deraparea mașinii; ABS menține manevrabilitatea autovehiculului la frânarea puternică, astfel încât șoferul să poată evita obstacolul și pentru a nu se ajunge la o coliziune;

ParkPilot – ajută șoferul la manevrele de parcare, informând asupra obstacolelor prin semnale sonore sau, în funcție de model, și prin afișare pe display;

Rear Assist – permite șoferului să identifice rapid și simplu obstacolele aflate în spatele mașinii, pentru că dispune de o cameră video integrată în partea posterioară a mașinii.

Producția pentru produsul unitate centrală de control BCM PQ35 a început în anul 2008 și până în prezent s-au făcut investiții importante în acest proiect, în ceea ce privește proiectarea, omologarea, training-urile, consultanța, producția de mostre, etc.

Însă cele mai multe resurse materiale au fost investite în cercetare (circa 5 milioane Euro), întrucât Hella este o companie care pune accent pe inovație, crearea de noi soluții și noi tehnologii prin intermediul cărora să fie o întreprindere competitivă pe piață și să se dezvolte în permanență .

Funcția globală a produsului este de a permite deplasarea în cele mai bune condiții de siguranță și de a permite o utilizare cât mai ușoară a comenzilor din dotare.

Funcțiile produsului unitate centrală de control BCM PQ35 sunt menționate în tabelul următor:

Tabelul 5.2 Funcțiile produsului BCM PQ35

5.3 Demersurile necesare omologării produsului

5.3.1 Oportunitatea omologarii produsului

Organizația trebuie să planifice și să dezvolte procesele necesare pentru realizarea produsului. La planificarea realizării produsului organizația trebuie să determine, după caz, următoarele:

obiectivele calitățiii și cerințele pentru produs;

necesitatea de a stabili procese și documente și de a aloca resurse specifice produsului;

activitățile cerute de verificare, validare, monitorizare, măsurare, inspecție și încercare specifice produsului precum și criteriile pentru acceptare a produsului;

înregistrările necesare pentru a fumiza dovezi că procesele de realizare și produsul rezultat satisfac cerințele

Organizația trebuie să se asigure de confidențialitatea produselor contractate de client, a proiectelor în curs de dezvoltare și a informațiilor despre produs.

În ceea ce privește produsul BCM PQ35, nu se poate vorbi despre o omologare, ci mai degrabă despre o calificare a produsului de către client.

Această calificare se face prin vizita/auditul la fabrica pentru a vedea procesul de fabricatie și tot ce implică acesta, de la linia SMT, de montare automată a componentelor, până la linia FMS, de asamblare manuală, inclusiv documentația aferentă. Clientul acestui produs este Volkswagen și poate veni fie în vizite, fie în audituri, în functie de obiectivele urmărite. În cazul de fața, fiind vorba de calificare, acest lucru înseamna ca a avut loc o schimbare în cadrul produsului: cel mai des, modificare de componență și implicit, modificare de soft.

Produsul cel nou va avea un nou part number (PN – cod unic pe care îl are orice produs din cadrul Hella ) și trebuie calificat de către client prin crearea de mostre pentru a dovedi funcționalitatea corectă a noului part-number.

De fiecare dată, cererea pentru modificarile dorite vine din partea clientului, iar etapele sunt următoarele:

Primire ECN (Enginnering Change Number) – se primește de la client o cerere cu modifcarea dorită (componenta care trebuie schimbată), detaliile aferente și cu noul part-number pe care îl va avea noul tip de produs

Cotație la furnizor pentru noua componentă (cel mai adesea un circuit integrat, care aducea și o noua variantă de soft a produsului)

Încheierea unui contract pentru furnizarea componentei, după acceptarea ofertei

Utilizarea componentei la producția de mostre din noul part number și urmarirea unei bune functionalități a produsului în urma modificărilor făcute

Producție “full run” (condiții de producție normal, de serie) în noile condiții

Audit intern de proces și full run

Audit de proces și full run de la client

Obținerea aprobării de la client pentru noul produs

Fiecare etapă trebuie bine documentată deoarece la auditul din partea clientului sunt cerute toate documentele care să ateste modificările facute și testele care arată că produsul final este funcțional, iar procesele SMT și FMS sunt sub control.

5.3.2 Întocmirea documentației tehnice pentru calificare

Cea mai importanta etapă din întreg procesul de calificare este auditul de la client, care va da verdictul final în ceea ce privește noul produs.

În cadrul auditul de proces clientul poate sta în HRO mai multe zile și de obicei supraveghează producția în anumite momente, pe durata a 3 schimburi, chiar și in tura de noapte, pentru a se asigura că procesul este ținut sub control. Auditul este unul planificat, iar inginerul de calitate este responsabil de realizarea unei agende a auditului, care trebuie urmarită.

Tot la auditul clientului se verifică și documentația care atestă că mostrele realizate anterior au fost bune. Acest lucru poate fi demonstrat în primul rând prin sistemul de trasabilitate, deoarece fiecare pas de lucru este înregistrat în sistem și se poate observa daca fiecare produs a trecut la toate stațiile, se poate monitoriza daca au fost defecte și ce tipuri de defecte au aparut, dacă produsul a fost retestat la anumite stații sau daca a fost reparat.

Pe lângă dovada trasabilității, printre documentele verificate de client, cele mai importante sunt:

Documentația PPAP (Production Part Aproval Process

Documentul de aprobare de la furnizor, conform căruia noile componente furnizate sunt părți bune și se pot folosi în producție

Documentul de aprobare a produsului între SMT și FMS, făcând parte din 2 entități diferite ale fabricii (linia FMS este client pentru linia SMT)

Desenul noului produs si BOM-ul (Bill Of Material) sa fie “release”, adică să apară în sistem varinata finală a desenului și toate materialele care sunt folosite la noul produs. În cadrul companiei Hella, se lucreză numai după desenul clientului.

PFMEA (Process Failure Mode and Effects Analyze) -– metoda sistematică de identificare și prevenție a problemelor de proces înainte ca ele sa apară.

pentru fiecare pas de producție se enumeră potențialele riscuri ce pot aparea și se determină modalități de detecție și prevenție pentru fiecare dintre acestea.

Planul de control și diagrama proceselor – Cu ajutorul acestor documente elaborate de inginerul de calitate se urmărește fiecare pas al producției.

5. 3.3 Instrumentarea documentației tehnice pentru calificare

În timpul auditului din partea clientului, primul produs este validat de către tehnicienii de calitate. Pentru a valida linia SMT, de montare automată a componentelor, PCBA-ul (placa populata cu componente) se verifică dupa BOM (prezența tuturor componentelor pe placa), apoi se verifică orientarea, polaritatea, lipiturile componentelor și alte posibile defecte ce pot aparea pe placă. Pentru a valida linia FMS, de asamblare, se masoară pinii inserați și se monitorizează ca produsul să treacă la toate stațiile de verificare a functionalității. Aceste validari se documentează într-un document numit SQS (Verificari de început ale producției), unde se poate observa ce verificări s-au realizat, dacă rezultatele sunt bune, cand s-au facut verificările și de către cine.

Pe lângă validările de început de producție, se fac și alte teste în laborator, care să ateste funcționalitatea produsului. Pentru procesul de SMT, se verifică pentru un PCBA solderabilitatea noii componente, iar dupa procesul de FMS, pentru produsul finit se fac teste de vibrații sau teste de șoc termic în camere climatice.

Verificarea solderabilității componetelor se face conform standardului INTERNATIONAL STANDARD IEC 60068-2-69: Testarea solderabiliatii pentru componentele electronice de tip SMD. Acest standard descrie modalitatea prin care se verifică dacă pasta de cositor (aliajul folosit la lipirea componentelor) aderă pe componentele SMD.

După aplicarea fluxului lichid pe componenta, aceasta este cufundată într-o baie de cositor la adâncimea prescrisă. Pentru baia de cositor, în funcție de pasta utilizată în procesul de producție, se poate folosi:

Aliaj cu plumb: Sn60Pb40A, Sn63Pb37A sau Sn62Pb36Ag02B

Aliaj fara plumb: Sn96,5Ag3Cu sau 5Sn99,3Cu,7

De asemenea, baia de cositor trebuie încalzită la o anumită temperatura, tot în funcție de tipul de aliaj folosit:

Aliaj cu plumb: 235 °C ± 3 °C.

Aliaj fara plumb: 245 °C ± 3 °C pentru aliaj Sn96,5Ag3Cu,5 si 250 °C ± 3 °C pentru aliaj Sn99,3Cu,7

După ce s-a stabilit tipul de aliaj și s-a setat temperatura de încalzire a baii de cositor, componenta se fixează într-un suport pentru a o putea cufunda la un anumit unghi, iar terminalele componentei trebuie sa fie centrate deasupra baii de cositor. Inainte de a fi introdusă în baia de cositor, se pune flux pe terminalele componentei, dar nu în exces pentru a nu cauza reacții chimice violente. Timpul recomandat pentru ținerea componentei în baia de cositor este de 5 secunde, cu excepția componentelor de tip SOT 89 și SOT 223, pentru care se recomanda 10 secunde. Viteza de introducere a componentelor în baia de cositor este între 1 si 5 mm/s.

În urma introducerii componentei în baia de cositor, cositorul trebuie să adere pe terminalele componentei, precum în figura de mai jos.

Dacă rezultatele au fost bune și cositorul a aderat pe terminalele componentei, atunci pe rola de componente va fi pusă o ștampilă cu mesajul “PASS” și data la care a fost efectuat.

Toate testele se înregistreaza într-un document unde se pot găsi toate componentele care au fost testate din punct de vedere al solderabilității. Acesta este de asemenea un document care poate fi verificat de auditor, pentru a demonstra solderabilitatea componentelor.

Tot conform standardelor intenaționale, se realizează și testele de vibrații sau testele de șoc termic în camerele climatice.

Toate aceste teste sunt realizate în laboratoare speciale, de către personal instruit și respectand anumite proceduri și instrucțiuni de lucru.

Dupa etapa de colectare a datelor de catre auditorii Volkswagen, echipa analizează constatările auditului și se întruneste înainte de ședința de închidere, pentru :

analiza constatărilor și documentației puse la dispoziție

pregătirea unei liste complete a constatărilor auditului

pregatirea recomandărilor

discutarea unor acțiuni post audit, ca de ex. verificarea îndeplinirii acțiunilor stabilite.

Dupa discutia separata a echipei de auditori, în urma careia s-a întocmit raportul de audit, are loc ședința de închidere. Aceasta este condusă de auditorul șef și are ca scop prezentarea raportului de audit (a constatărilor și a concluziilor auditului). Orice opinii divergente importante între echipa de audit și auditat trebuie discutate și, daca este posibil, rezolvate, iar auditorul poate prezenta recomandările echipei Hella pentru îmbunătățiri.

In final, raportul auditului este datat și semnat de către auditorul șef, apoi trebuie aprobat și de către Hella. Foarte important, conținutul raportului este confidențial și trebuie respectat și asigurat corespunzător de către membrii echipei de audit și toți destinatarii raportului.

Auditul este încheiat când au fost parcurse toate activitatile din planul de audit, inclusiv distribuirea raportului aprobat al auditului. Incheierea și eficacitatea acțiunilor corective va fi verificată în cadrul unor acțiuni specifice sau printr-un audit de urmărire.

ISO/TS

16949:2009, Sisteme de management al calității. Cerințe particulare pentru aplicarea ISO 9001:2008 în organizații cu producție de autovehicule și de piese de schimb aferente

Compania Hella este pusă în situația dificila de a alege pentru care dintre marcile VW SI OPEL sa parcurga pasi de omologare

Pentru a putea alege, impreuna cu managerii companiei hella ne-am gandit sa facem o analiza a costului pe produs, pentru a putea alege varianta cea mai benefica pentru companie

Într-o săptămână se vând aproximativ 15.000 unități din produsul BCM PQ35, iar prețul unui produs este de 35 Euro, materialele necesare fabricării produsului fiind evidențiate în tabelul de mai jos, împreună cu valoarea lor.

Tabelul 5.3 Componentele produsului BCM PQ35 VW

Tabelul 5.4 Componentele produsului BCM PQ35 Audi

6. Analiza financiar-economică

6.1 Modelul de diagnostică CEMATT – Direcția de analiză diagnostic (DAD)

Modelul de analiză diagnostic CEMATT este conceput ca un instrument de diagnosticare multicriterială a stării unei societăți comerciale, în vederea fundamentării opțiunilor privind soluțiile de restructurare și planurile strategice pentru orientarea ei în ambianța actualei perioade.

Structura modelului este de tip euristic, deoarece el se referă la o procedură de căutarea a unei ținte necunoscute (evoluția stării întreprinderii analizate), bazată pe exploatarea incrementală a acesteia, făcând o serie de pași ascendenți, prin folosirea unui număr de criterii folosite.

Așa, cum se observă procesul de diagnoză se realizează parcurgând 5 niveluri de evaluare:

Nivelul informațiilor primare;

Nivelul criteriilor;

Nivelul direcțiilor de analiză diagnostic;

Nivelul societății comerciale;

Nivelul sugestiilor și propunerilor de acțiuni privind strategia și restructurarea.

Pentru o mai bună sistemetizare a investigațiilor, criteriile au fost grupate în șase direcții de analiză (DAD). Această grupare nu face decât să orienteze examinarea în cadrul analizei diagnostic asupra principalelor activități manageriale din întreprindere, caracterizate prin funcțiuni sau tehnici de lucru specifice.

Fiecare direcție de analiză poate fi considerată ca un subsistem a sistemului general de management al societății, subsistem caracterizat prin intrări și ieșiri specifice. O astfel de abordare sistemică a analizei diagnostic este facilitată practic de faptul că direcțiile de analiză corespund fiecare uneia (sau unora) dintre principalele autorități funcționale care fac parte din conducerea unei societăți comerciale și implicit a unui grup de persoane având competențe și autorități înrudite.

Abordarea analizei diagnostic pe subsisteme astfel constituite permite menținerea unei priviri globale asupra obiectivului analizei.

Direcțiile de analiză adoptate în cadrul modelului sunt următoarele:

Tabel 7.1 Direcțiile de analiză

Direcția de analiză diagnostic 1. (DAD-1 situația financiară )

Scopul : DAD-1 Financiar, are drept scop evaluarea echilibrului dintre resursele financiare și utilizările tehnice la nivelul întregii întreprinderi.

Se au în vedere atât resursele interne, cât și resursele externe, precum și totalitatea utilizării acestora în ciclul de schimb.

La baza evaluării stă evoluția în timp (minim 3 ani) a unui set de raporturi caracteristice echilibrului financiar.

Criteriile DAD 1:

Ponderea capitalului împrumutat în cifra de afaceri

Mod de calcul:

Total datorii ale întreprinderii = datorii (total);

Cifra de afaceri = cifra de afaceri.

2011: == 0.20

2012: == 0.29

2013: == 0.3

Semnificația criteriului: raportul măsoară ponderea în cifra de afaceri a tuturor datoriilor întreprinderii. Cu alte cuvinte, cât din cifra de afaceri anuală ar fi destinată acoperirii datoriilor dacă acestea ar trebui plătite «pe loc». Evident, este de dorit un raport cât mai mic. Nu se poate indica o limită oarecare! Evoluția contează.

Criteriul este considerat de importanță medie și i se poate atribui coeficientul de importanță K = 2.

N = 5

Evoluția fondului de rulment net global

Mod de calcul:

Fondul de rulment net global = Capitaluri proprii(patrimonial regiei+patrimonial regiei) – Fondul de participare a salariaților la profit(dividende) + Provizioane pentru riscuri și cheltuieli + Datorii financiare și asimilate – Active imobilizate(total);

Cifra de afaceri = cifra de afaceri.

2011: = 79.83

2012: = 61.73

2013: = 63.92

Semnificația criteriului: raportul măsoară câte zile din cifra de afaceri sunt acoperite de fondul de rulment net global. Mărimea în sine nu spune nimic, dacă nu îi este evaluat trendul. O creștere continuă este de dorit. Sursele sunt evidente din chiar modul de calcul.

Criteriul este de maximă importanță și i se poate atribui coeficientul de importanță K = 5.

N=2

3. Rentabilitatea activității

Mod de calcul:

Capacitatea de autofinanțare = rezultatul net al exercițiului(profit net) – Participarea salariaților la profit(profit brut/nr.salariati) + Amortizări și provizioane;

Cifra de afaceri = Cifra de afaceri

2011: = 0.07

2012: = 0.08

2013: = 0.06

Semnificația criteriului : raportul măsoară capacitatea întreprinderii de a-și crea resurse proprii pentru finanțare din activitatea financiară și comercială. Capacitatea de autofinanțare exprimă o potențialitate, o garanție de viitor, poate fi o sursă de mărire și dezvoltare a patrimoniului .

Evoluțiile favorabile sunt în sens crescător. Nu se pot da limite de alarmă dar un RA sub 0,1 este de neacceptat.

Criteriul este de importanță medie și i se poate atribui coeficientul de importanță K = 2.

N = 2

4. Rentabilitatea financiară

Mod de calcul :

Profitul brut = Rezultatul net al exercițiului + Impozitul pe profit;

Total venituri ale întreprinderi =Venituri din exploatare(total) + Venituri financiare(total) +Venituri excepționale (total).

2011: = 0.06

2012: = 0.08

2013: = 0.04

Semnificația criteriului: raportul măsoară excedentul (sau deficitul) de resurse financiare creat de funcționarea întreprinderii, indiferent cine sunt beneficiarii lui: aducătorii de capital, întreprinderea însăși, salariații sau statul. Nu este influențat notabil de reevaluări și nici de inflație. Dă starea de sănătate globală a afacerii, fără a lua în calcul amploarea capitalului antrenat.

Criteriul este de importanță maximă și i se atribuie deci coeficientul de importanță K = 5.

N=2

5. Productivitatea capitalului investit

Mod de calcul :

Cifra de afaceri = cifra de afaceri;

Active imobilizate nete = Active imobilizate (total) + Stocuri imobilizate

2011: = 3.02

2012: = 2.33

2013: = 2.19

Semnificația criteriului: raportul măsoară capacitatea imobilizărilor de a crea produse și servicii vandabile. El evidențiază eficacitatea folosirii capitalului investit în imobilizări și estimează atractivitatea afacerii pentru un investitor (real sau potențial). Trendul favorabil este cel crescător, dar totuși excesul de imobilizări față de cifra de afaceri realizată înseamnă risipă de capital. Criteriul primește coeficientul de importanță K = 1.

N = 3

6. Evoluția îndatoririi nete

Mod de calcul:

Total datorii ale întreprinderii pe termen scurt = Total datorii + Amortizări și provizioane + Participare la profit;

Valori realizabile pe termen scurt = Active circulante (total) – Stocuri imobilizate.

2011: = 1.68

2012: = 2.31

2013: = 1.33

Semnificația criteriului : raportul măsoară echilibrul dintre exigibilitate și lichiditate la nivelul tuturor capitalurilor financiare și tehnice. El dă informații despre capacitatea de plată pe termen scurt (sub un an) și despre riscul falimentului. De asemenea, indică dacă întreprinderea poate efectiv să-și utilizeze amortizarea fără a apela la credite.

Criteriul este de importanță maximă , prin urmare coeficientul de importanță pe care îl acordăm este K = 5.

N=1

7. Remunerarea factorului uman

Mod de calcul:

Total cheltuieli cu salariile = Cheltuieli cu personalul(cheltuieli totale/nr.salariati)+ Participarea salariaților la profit(profit brut/nr.salariati);

Cifra de afaceri = Cifra de afaceri.

Total cheltuieli cu salariile:

2011: 606844.63+41008.28= 647852.91

2012: 654711.28+53995.50=708706.78

2013: 443035.20+19110.34= 462145.54

2011: = 0.0010937

2012: = 0.0009798

2013: = 0.0005657

Semnificația criteriului: Experiența analizelor diagnostic și a analizelor financiare de gestiune ne îndreptățește să afirmăm că trendul ratei este extrem de semnificativ pentru o predicție pe termen scurt. Evoluțiile puternic ascendente indică totdeauna mari dificultăți finaciare pe termen scurt.

Limita superioară admisibilă este de 0,32 – 0,35 , depășirea acestui prag implică riscuri mari, inclusiv sociale. Pe de altă parte, nici valori sub 0,15 – 0,20 nu sunt admisibile.

Criteriul este de importanță medie și prin urmare K = 2.

N=3

8. Rata autonomiei financiare

Mod de calcul:

Capitaluri proprii = Capitaluri proprii – Fonduri de participare la profit(profit net) + Provizioane pentru riscuri și cheltuieli;

Total credite bancare = Împrumuturi și credite bancare (datorii totale).

Capitaluri proprii:

2011: 135619537-31240868+8602750= 112981419

2012: 179226880-45040552+14071826= 148258154

2013: 209038102-29811222+17542388= 196769268

2011: = 0.4918256

2012: = 0.4594853

2013: = 0.4712156

Semnificația criteriului: Raportul măsoară independența (sau dependența) întreprinderii față de bănci. Sensul favorabil de evoluție este crescător, dar o autonomie foarte mare (peste 0,8) indică însă nefolosirea sursei bancare de finanțare.

Criteriul este de importanță medie fiind depunctat din cauza influențelor puternice a reevaluărilor de active și astfel coeficientul de importanță obținut de el este K = 2.

N=3

9. Lichiditatea patrimonială

Mod de calcul:

Active circulante nete = Active circulante (total) – Stocuri imobilizate;

Obligații curente = Alte împrumuturi și datorii financiare + Total alte datorii.

2011: = 0.640277

2012: = 0.468448

2013: = 0.814073

Semnificația criteriului: Lichiditatea patrimonială măsoară gradul de acoperire a datoriilor pe termen scurt cu active având lichiditate mare. Este, deci, o garanție pentru creditori, sensul favorabil de evoluție fiind cel crescător.

Criteriul este de importanță marginală și are valoarea 1.

N=3

10. Viteza de rotație a stocurilor de produse și de facturi neîncasate

Mod de calcul:

Stocuri de produse finite = Stocuri de produse;

Cifra de afaceri = cifra de afaceri;

Stocuri de facturi neîncasate = Clienți și conturi asimilate.

2011: = 40.5035

2012: = 33.30742

2013: = 31.34418

2011: = 43.93247

2012: = 40.13048

2013: = 50.13287

Semnificația criteriului: Rata evidențiază (tratată separat sau prin însumare) în câte zile poate fi recuperată contravaloarea produselor finite pentru reluarea ciclului de schimb. Sensul favorabil de evoluție este cel descrescător. Trendul vorbește și despre realismul politicii de marketing, despre corelarea acesteia cu programarea producției.

Criteriul este de importanță marginală în evaluarea financiară și prin urmare coeficientul de importanță pe care i-l acordăm este K = 1.

N=2

=

6.1.2 Direcția de analiză diagnostic 3 (DAD-3 tehnologie)

Ținta acestei direcții de analiză constă în evaluarea potențialului tehnic de concepție al întreprinderii, atât sub aspectul nivelului la care se află în prezent, cât și al capacității de a face față cerințelor de schimbare în viitor.

Criteriile DAD-3

1. Cercetarea și proiectarea de produse noi

Obiectul analizei acestui criteriu îl constituie evaluarea posibilităților pe care le are întreprinderea de a-și adapta (completa, moderniza, înnoi) oferta de produse în raport cu cererile pieței.

Coeficientul de importanță acordat criteriului este K = 5.

N=3 Indicele cheltuieli C-D/CA intre 0,50 … 3 %, capacitatile de C-D disponibile se prezinta la un nivel corespunzator cerintelor profilului actual de produse.

.

2. Cercetarea și proiectarea metodelor de fabricație

Obiectul acestui criteriu îl constituie evaluarea posibilităților întreprinderii de a concepe și dezvolta noi metode și procese de fabricație, precum și de-a elabora proiecte de inginerie a proceselor de fabricație necesare adaptării firmei la cerințele pieței și asigurării unei eficiențe economice corespunzătoare.

Coeficientul de importanță acordat criteriului este K = 2

N=4 Potentialul de conceptie tehnologica poate fi angajat in elaborarea de proiecte pentru insusirea de noi procese tehnologice, la nivele superioare de productivitate si de exigente de calitate.

3. Dotarea cu echipamente tehnologice. Protecția mediului.

În cadrul acestui criteriu evaluarea bazei materiale și a dotării cu echipamente tehnologice se face în funcție de trei parametrii principali :

nivelul de performanță și posibilitățile de exploatare în condiții de competitivitate;

nivelul de poluare al mediului;

Coeficientul de importanță K = 5.

N=4 Echipamentele tehnologice reprezentative sunt de performanta superioara sub aspectul automatizarii, manipularii, a introducerii comenzilor numerice si comenzilor asistate de calculator

4. Întreținerea echipamentului. Consumurilor de energie.

Obiectul analizei îl constituie eficiența activității compartimentului mecano-energetic, sub aspectele:

asigurării bunei funcționări a echipamentelor din dotare;

ținerii sub control a consumurilor de energie.

Coeficientul de importanță acordat este K = 2

N=3 Sistem de intretinere preventiva, functionand fara neajunsuri majore, dar cu durate relativ lungi de indisponibilitate a echipamentelor. Exista reglamentari organizatorice si masuri tehnice privind reducerea consumurilor de energie.

5. Organizarea producției. Productivitatea

Criteriul evaluează productivitatea muncii, în principal, prin factorii care condiționează indirect productivitatea: organizarea conducerii producției și nivelul diferitelor forme de «pierderi» înregistrate în proces.

Criteriul este de importanță medie, prin urmare K = 2.

N=4 Fluxurile tehnologice sunt rationalizate, fiind structurate in mod preponderent pe principii de specializare produs, comportand insule autonome si linii tehnologice. Productivitatea realizata la produsele reprezentative este la un nivel comparabil cu cel al concurentei.

6. Sistemul logistic

Sistemele logistice, care fac obiectul analizei la acest criteriu, reprezintă un ansamblu de funcțiuni și de resurse umane și materiale, a căror sarcină constă în efectuarea tuturor operațiilor de transport, manipulare și depozitare a materialelor, semifabricatelor, sculelor și dispozitivelor etc.

La baza analizei stau schemele, organigramele și reglementările privind structura și funcțiunile sistemelor de transport și depozitare. Se verifică dacă aceste sisteme sunt constituite ca atare, dacă au funcțiuni clar reglementate, cu precizarea atribuțiilor la punctele de legătură ale sistemului logistic intern, cu personalul care lucrează direct în producție.

Importanța criteriului este marginală și, prin urmare, coeficientul de importanță K = 1.

N=4 Transporturi interne integral mecanizate pe trasee marcate si bine intretinute, partial programate. Automatizari locale. Magazii multietajate mecanizate.

=

6.1.3 Direcția de analiză diagnostic 4. (DAD-4 calitate)

`Această direcție de analiză urmărește stabilirea gradului de încredere pe care-l oferă întreprinderea privind asigurarea unui nivel competitiv și permanent al calității producției.

În acest scop se evaluează gradul de implementare a sistemului de conducere a calității, definit prin normele ISO 9000, norme obligatorii pentru Comunitatea Europeană.

Criteriile DAD-4

1. Sistemul de conducere și asigurare a calității (SQAC)

Principalul obiectiv al acestui criteriu constă în stabilirea nivelului de implementare a SQAC, sub raportul cuprinderii în sistem a tuturor activităților implicate, precum și a funcționării corecte a tuturor elementelor componente ale sistemului.

Coeficientul de importanță al criteriului este K = 5.

N=4 Intreprinderea a adoptat sistemul la specificul sau propriu si l-a implementat in proportie de peste 50 … 75 %. Exista planuri si programe de calitate si se urmareste realizarea lor.

2. Verificarea calității fabricației

Acest criteriu urmărește evaluarea particularităților, precum și a metodelor utilizate pentru verificarea calității procesului de fabricație, precum și eficiența acestor verificări.

Criteriul este de importanță medie, deci K = 2.

N=4 Exista proceduri complete pentru efectuarea controlului de fabricatie.

Este initiata introducerea si extinderea tehnologiilor avansate a calitatii fabricatiei.

3. Calitatea proiectelor

Analiza constă în examinarea normelor interne, a caietelor de sarcini și a proiectelor de execuție pe baza cărora se face punerea în operă.

O problemă importantă care apare aici este găsirea procedurii de corelare în anumite cazuri a cerințelor clienților cu proiectele de care dispune firma.

Criteriul este considerat de importanță marginală și coeficientul de importanță acordat în aceste condiții este K = 1.

N=3 Proiectele contin elemente suficiente privind conditiile de calitate si metodele de verificare, corect fundamentate si adaptate cerintelor specifice. Produsele fabricate au fost supuse testelor complete de calificare prevazute in proiecte.

4. Autoritatea funcției de calitate

Nivelul autorității funcțiunii «calitate» se evaluează, în principal, prin felul în care organele de asigurare a calității își exercită dreptul de a opri procesul de producție sau punere în operă în cazurile în care nu sunt respectate condițiile de calitate.

Coeficientul de importanță acordat este K = 2.

N=4 În intreprindere este imprimată o atitudine consecventă de crestere a autorității funcțiunii calitate sub toate aspectele, inclusiv prin analiza sistematică a defecțiunilor da calitate și adoptarea de măsuri corective.

5. Calitatea aprovizionării

Acest criteriu urmărește evaluarea calității produselor sau serviciilor procurate de la subfurnizori, sub formă de materii prime, componente sau prestări de servicii, pentru a fi incluse în lucrarea finală.

Analiza pornește de la concepția conform căreia pentru calitatea materiilor prime, semifabricatelor sau componentelor primite din afară responsabilitatea revine integral celui care le pune în operă.

Criteriul este de importanță marginală și, deci, K = 1.

N=3 Exista si se aplica un sistem complet de reguli si proceduri privind receptia calitativa a tuturor furniturilor, care se realizeaza de personal destinat acestei activitati, cu metode si dotari adecvate.

6. Costurile calității

Acest criteriu evaluează politica de calitate pe care o desfășoară întreprinderea atât prin măsura cheltuielilor care se fac pentru prevenirea defectelor, cât și a celor determinate de noncalitate. Analiza costurilor trebuie privită ca un instrument absolut necesar al managementului calității.

Coeficientul de importanță acordat criteriului este K = 1.

N=4 Costurile calitatii sunt procesate si analizate pe surse si proveniente. Pe baza acestor analize se stabilesc masuri corective si se urmareste realizarea lor.

=

Concluzii

Bibliografie:

Rodica MILITARU, Cornel MILITARU, Calitate și Fiabilitate – Elemente de teorie și practică Editura Politehnica, Timișoara, 2004

Horia L. POPA, Gabriela STRĂUȚI, Managementul și Ingineria Sistemelor de Producție, Editura Politehnica, Timișoara, 2001

Costache RUSU, Bogdan RUSU, Horia L. POPA, Manual de inginerie economică – Bazele managementului calității, Editura ???

Marian L. MOCAN, Camelia MOCAN, Lia L. EPURE, Viziune modernă asupra noțiunilor de management, comunicare și logistică în organizații, Editura Brumar, Timișoara, 2008

Ilie TAUCEAN , Adriana BADESCU, Bazele managementului și marketingului, Editura Eubit, Timișoara, 2001

Bibliografie:

Rodica MILITARU, Cornel MILITARU, Calitate și Fiabilitate – Elemente de teorie și practică Editura Politehnica, Timișoara, 2004

Horia L. POPA, Gabriela STRĂUȚI, Managementul și Ingineria Sistemelor de Producție, Editura Politehnica, Timișoara, 2001

Costache RUSU, Bogdan RUSU, Horia L. POPA, Manual de inginerie economică – Bazele managementului calității, Editura ???

Marian L. MOCAN, Camelia MOCAN, Lia L. EPURE, Viziune modernă asupra noțiunilor de management, comunicare și logistică în organizații, Editura Brumar, Timișoara, 2008

Ilie TAUCEAN , Adriana BADESCU, Bazele managementului și marketingului, Editura Eubit, Timișoara, 2001