Managementul Activitatii Sportive DIN Romania
MANAGEMENTUL ACTIVITĂȚII SPORTIVE DIN ROMÂNIA
CUPRINS
INTRODUCERE
Lucrarea intitulată „Managementul activității sportive în România” tratează o problemă de mare actualitate atât din punct de vedere teoretic, dar mai ales practic, aceea referitoare la particularitățile managementului în activitățile sportive în general și în România în special. Este de necontestat faptul că în ultimele decenii, managementul activității sportive a făcut obiectul a numeroase tratate, articole, lucrări și monografii cu caracter aplicativ.
Evoluția internațională din ultimii ani și preocupările teoretice și practice în domeniul managementului activității sportive indică orientarea acestuia către mediul intern (național) regional și global. Ca urmare, tema prezentei lucrări abordează una din fațetele sensibile ale managementului: managementul organizațiilor sportive. Din acest punct de vedere, lucrarea va aduce în prim plan organizația ca actor al globalizării împreună cu fundamentele teoretice dar și cu practica acesteia în ceea ce privește strategia managerială, resursele umane, orientarea și organizarea culturii, implicarea și dezvoltarea în organizațiile sportive, precum și performanța managementului. De asemenea, vor fi analizate aspecte privind succesiunea și managementul talentului în sport, organizarea sportivă și diversitatea managerială, managementul schimbării și viitoarele provocări în organizațiile sportive.
Pilonul central pe care este axată cercetarea de față este importanța principiului general conform căruia organizațiile sportive, indiferent de domeniul de activitate, sunt principalele generatoare de talente și performanță.
Activitatea sportivă a câștigat în complexitate, popularitate, dinamică astfel că managementul activităților sportive s-a conturat ca o activitate managerială adaptată la specificul activităților de educație fizică și sport. Cu toate acestea rămân o serie de elemente incomplet explicate și formulate, zone de neclaritate și ambiguitate, fapt ce generează în practică fenomene de amatorism și naivitate în managementul activităților sportive.
Obiectivul principal al acestei teze de doctorat îl constituie studierea managementului activităților sportive, clarificarea conceptelor teoretice arondate acestui subiect și a implicațiilor practice la nivelul cluburilor sportive și a federațiilor naționale. Pentru a facilita demersul de cercetare, obiectul principal a fost descompus în obiective specifice astfel: investigarea mediului ambiant, guvernanța în sport și managementul schimbării în organizațiile sportive, etica în managementul activităților sportive, structurarea sistemului de educatie fizică și sport, instrumente de comunicare în managementul activităților sportive.
Sub aspectul instrumentarului metodologic pe care îl vom utiliza în investigare conceptele, principiile și tehnicile manageriale vor fi aplicate la specificul activității sportive la nivel micro și macro. Astfel, folosind tehnica inductiv calitativă vom utiliza concepte din management, management strategic, managementul schimbării, marketing și comunicare pentru a realiza construcții teoretice viabile în cadrul organizațiilor sportive. Acest suport teoretic ne va fi de ajutor pentru a formula concluzii, recomandări aplicate la specificul organizațiilor sportive. Documentarea realizată a presupus consultarea unei vaste literaturi de specialitate, din țară și din străinătate. Consultarea cărților, tratatelor cele mai recente se va împleti cu studiul revistelor de specialitate și a volumelor unor conferințe dedicate activității de educație fizică și sport. Vom apela și la publicațiile unor autori arondați unor prestigioase institute de cercetare, asociații profesionale sau universități de renume. Abordarea sistemică a temei studiate va presupune identificarea tipurilor de variabile și relațiilor cauzale dintre acestea. Acolo unde va fi posibil analiza calitativă a fenomenelor se va împleti cu analiza cantitativă. Pentru a îmbunătății modul de prezentare și înțelegere a aspectelor expuse în lucrare vom utiliza grafice, figuri, tabele. Concluziile formulate vor fi confruntate cu faptele empirice, cu datele existente, pentru ca acestea să fie validate de practică și să fie bine fundamentate.
Importanța temei este dată mai ales de sensibilitatea subiectului în sine, provenită din dubla implicație sau determinare – organizația sportivă și managementul activității acesteia.
Teza de doctorat prin modalitatea de abordare a problematicii va include și va utiliza atât la nivel teoretic cât și practic (sub forma organizației sportive) elemente ale activității de marketing.
Globalizarea activității sportive prin participarea organizațiilor și a sportivilor la competițiile internaționale, în care își folosesc valoarea și talentul concretizat în scopul obținerii de performanțe, a condus la necesitatea uniformizării de reglementare a activității sportive pe plan național și mondial.
Cercetarea științifică implicată în teza de doctorat va fi direcționată pe șase axe principale: Mediul ambiant al managementului activității sportive, Guvernanța în sport și managementul schimbării în organizațiile sportive, Profesionalismul și etica în managementul activităților sportive, Organizarea structurală a sistemului național de educație fizică și sport din România, Politici și instrumente de comunicare în managementul activităților sportive și Analiza strategică a Clubului Sportiv Municipal Craiova.
Mediul ambiant al managementului activității sportive va evidenția analiza detaliată a mediului ambiant, raportul mediul economic-piața activităților sportive, mediul legislativ al acestei activități, cel social cultural și cel tehnologic. În acest context, se va defini rolul managementului și al managerilor sportivi în elaborarea proiectelor sportive, acestea fiind rezultatul activității managerilor în acest mediu la diferite nivele ale organizației (managementul de nivel superior al organizației, managerul și echipa de proiect, managementul finanțatorului precum și managementul stakeholderilor/acționarilor principali și secundari din activitatea sportivă).
În finalul acestui capitol, vom aborda impactul mediului ambiant asupra activității sportive cu toate consecințele economice, politice, legislative și tehnologice asupra formării și implementării de către manageri a strategiilor competitive.
Guvernanța în sport și managementul schimbării în organizațiile sportive, vom trata într-o manieră nouă problematica guvernanței în sport și provocările acesteia în viitor. Guvernanța organizațională va fi definită aici ca sistemul prin care elementele unei organizații sunt dirijate, controlate și reglate.
În acest capitol vor fi prezentate exhaustiv concepte și modele referitoare la guvernanța în sport, teorii ale guvernării (teoria agenției, teoria responsabilizării, teoria instituțională, teoria dependenței de resurse, teoria rețelei, teoria stakeholderilor, perspectiva democratică, teoria hegemoniei manageriale). Mai mult, vom prezenta, de asemenea, structurile de guvernare ale organizațiilor sportive non-profit și problemele asociate pe care le prezintă și care sunt conceptualizate ca modele de guvernare (modelul de guvernare corporativă, modelul de guvernare politică).
Problematica modelelor de guvernare va viza utilizarea acestora în domeniul organizațiilor sportive non-profit care operează în totalitate cu muncă voluntară. Prin analiza acestor aspecte încercăm să evidențiem rolul structurilor de guvernare ale organizațiilor non-profit și problemele colaterale pe care le prezintă angajații sau voluntarii în sport. De menționat că aceste organizații non-profit se bazează într-o mare măsură pe finanțarea interguvernamentală și au o varietate de structuri care facilitează sau împiedică implicarea în activitățile de luare a deciziilor de guvernare.
În afara explicării elementelor fundamentale ale structurilor de conducere, a structurilor de conducere în sine, a sistemului și proceselor din cadrul organizațiilor non-profit, lucrarea va prezenta pe larg viziunea asupra viitorului guvernanței în sport atât la nivel național cât și internațional. Legat de această problemă, vom încerca să stabilim dacă viitorul sectorului sportiv non-profit este dependent de abilitatea organizațiilor sportive de a guverna bine și de a demonstra responsabilitatea numeroșilor acționari. În acest context, lucrarea va argumenta necesitatea vitală ca organizațiile sportive non-profit să se străduiască să adopte standarde de guvernare considerate ca practici bune în preîntâmpinarea numeroaselor provocări pe care le vor înfrunta în atingerea obiectivelor lor strategice.
În partea a doua a acestui capitol, vom miza pe importanța înțelegerii conceptului de management al schimbării în organizațiile sportive. Aici vom sublinia principalele tipuri de schimbare, forțele care conduc spre schimbare, precum și procesul de schimbare organizațională ca un proces care implică activitatea personalului în diagnosticarea și identificarea zonelor cu probleme. Implicarea angajaților este apreciată de managementul de top și presupune un proces de creare a relațiilor pozitive între management și angajați. Tot aici în lucrare vom preciza faptul că schimbarea organizațională este o problemă critică a managementului resurselor umane, în mare parte datorită rezistenței interne la schimbare, fapt care rezultă din analiza surselor majore ale rezistenței la schimbare (interesul propriu, lipsa încrederii, diferitele percepții cu privire la rezultate precum și costurile schimbării). De asemenea, vom încerca să stabilim dacă expresia „rezistența la schimbare” poate fi deschisă sau implicită, imediată sau întârziată.
Analiza acestei probleme implică și aspecte psihologice referitoare la faptul de „a face față” procesului de schimbare. În acest proces, managerii, pentru a învinge rezistența la schimbare în cadrul organizației au în vedere următoarele tipuri de rezistență: comunicarea și educarea, participarea, echipele de schimbare, modul în care sunt conectați indivizii la ideea de schimbare, facilitarea și susținerea, precum și negocierea.
Din analiza acestor aspecte, managerul organizațiilor sportive trebuie să indentifice o serie de aspecte prezente și viitoare, să identifice faptul că schimbarea este o problemă corporatistă, strategică cu implicații critice în cadrul managementului resurselor umane, precum și eficientă pentru a asigura implementarea cu succes a schimbărilor în cadrul organizațiilor sportive.
Profesionalismul și etica în managementul activităților sportive, este unul din capitolele de bază ale lucrării. Aici vom indentifica trei aspecte principale ale temei cercetate. Primul dintre acestea îl reprezintă diversitatea și profesionalismul participanților la activitățile sportive din România și vom analiza pe larg principalele categorii de participanți la activitățile de educație fizică și sport cu toate atribuțiile și contribuțiile la buna desfășurare a activităților sportive. Această diversitate a participanților la activitățile sportive din România asigură eficiența acestui domeniu precum și performanța sportivă către care este îndreptată activitatea managementului sportiv. Formarea personalului cu funcții de conducere în organizațiile sportive reprezintă al doilea aspect major al acestui capitol în care va fi prezentată activitatea managerului sportiv îndreptat către eficiența activității, punând în valoare talentul său, implementând toate metodele și folosindu-și abilitățile pentru buna desfășurare a activității sportive și realizarea performanței dorite de către organizația sportivă.
Etica în managementul activităților sportive este al treilea aspect al acestui capitol prin care vom urmări evidențierea domeniului activităților sportive ca o competiție fair-play ce valorizează respectul pentru sine, respectul pentru joc și motivația. Prin acest element dorim să scoatem în evidență faptul că acțiunea de management în sport înseamnă joc, competiț competiție, activitate practică precum și motivația intrinsecă și extrinsecă a respectului pentru joc.
Tot în acest capitol vor fi prezentate pe larg implicațiile practice ale jocurilor sportive: etica sportului și a echipelor sportive.
Realizarea și punerea în practică a acestor obiective este una dintre obligațiile managerilor atât față de angajați, sportivi, comunitate precum și față de consumatorul de sport și servicii sportive.
Punerea în practică a acestor elemente va face activitatea sportivă mai atractivă pentru toate categoriile implicate, ceea ce are ca finalitate performanța și atragerea în mare măsură a consumatorului de sport și beneficii sportive.
În capitolul, Organizarea structurală a sistemului național de educație fizică și sport din România, lucrarea va face o analiză amănunțită a sistemului național de educație fizică și sport din România, va aborda sistemic activitățile sportive și structurile organizatorice ale sistemului național de educație fizică și sport, cultura organizațională și alte aspecte ale managementului structurilor sportive din România.
Politici și instrumente de comunicare în managementul activităților sportive, în acest capitol vom realiza o analiză a marketingului în sport, precum și a principalelor aspecte ale eficienței activităților de marketing sportiv, ale echipelor sportive în contextul creșterii competiției între acestea pe plan local, național, regional și global.
În cadrul marketingului activităților sportive un rol deosebit revine comunicării organizaționale. Comunicarea reprezintă elementul dinamizator al proceselor manageriale și în același timp condiția unui climat organizațional și motivațional adecvat realizării obiectivelor. Aceasta contribuie la realizarea de schimburi ce asigură prosperitatea organizației sportive precum și a membrilor săi.
Strategia de comunicare la nivelul unei organizații sportive vizează obiective multiple: sportive, sociale, financiare și comerciale. Elabaorarea strategiei de comunicare presupune parcurgerea următoarelor etape: analiza situației, analiza binomului public-mesaj, formularea maximului posibil de strategii de comunicare, definirea strategiei de comunicare. Din punct de vedere al destinatarului distingem: strategia de comunicare instituțională, strategia de comunicare comercială, strategia de comunicare internă.
În completarea celor de mai sus vom întreprinde o cercetare cu privire la specificul politicii de comunicare în managementul activităților sportive, astfel, vom sublinia importanța deosebită a sistemului informațional de marketing care să faciliteze obținerea de date pertinente.
Sistemul informațional de marketing al unei organizații sportive trebuie să beneficieze de suportul mai multor subsisteme: subsistemul obținerii informației, subsistemul înregistrărilor interne, subsistemul de supraveghere a pieței, subsistemul de analiză-suport a deciziilor de marketing. Obiectivul final al oricărui sistem informațional de marketing trebuie să-l reprezinte obținerea de informații pentru a fundamenta deciziile managerilor sportivi.
Mesajele transmise de organizația sportivă vizează cu precădere publicul consumator, astfel că vom încerca să detaliem modul în care consumatorii de sport reacționează vis-a-vis de comunicarea de marketing. Vom arăta, în acest sens, că există două modele privind comportamentul de cumpărare al consumatorului de sport: perspectiva clasică și persectiva hedonistă.
Analiza strategică a Clubului Sportiv Municipal Craiova va aborda aspecte practice ale managementului activităților sportive pornind de la analiza potențialului intern al Clubului Sportiv Municipal.
Pe baza datelor pe care le avem la dispoziție vom realiza o analiză a CSM în raport cu alte cluburi sportive municipale din România. De asemenea vom efectua o ierarhizare a Clubului Sportiv Municipal Craiova, în funcție de performanțele sportive pe perioada 2003-2007. Pentru un mai bun diagnostic al activității clubului vom realiza o analiza SWOT (pentru a evidenția punctele tari și punctele slabe ale acestui club, oportunitățile și amenințările) și vom propune mai multe direcții strategice de urmărit de către managementul Clubului Sportiv Municipal Craiova.
Lucrarea are o structură unitară, tema abordată este realizată pornind de la general la particular, de la aspectele teoretice către cele aplicative, de la problemele internaționale spre cele naționale cu toate implicațiile pentru activitatea organizațiilor sportive din România. Viziunea de ansamblu este integrativ-constructivă, conceptele și tehnicile manageriale vor fi aplicate la specificul activității de educație fizică și sport din țara noastră în mod deosebit a celei din municipiul Craiova precum și asupra activității din cadrul Facultății de Educație Fizică și Sport de la Universitatea din Craiova..
CAPITOLUL I
MEDIUL AMBIANT AL MANAGEMENTULUI ACTIVITĂȚII SPORTIVE
Mediul ambiant – delimitări conceptuale
Sub raportul managementului strategic activitatea unei organizații este influențată într-o manieră complexă de mediul său înconjurător, denumit și mediul ambiant sau mediul extern. De aceea formularea strategiei acesteia are ca punct de pornire analiza acestui mediu.
În viziunea lui Ovidiu Nicolescu și Ion Verboncu (1999, p. 80), mediul ambiant include toate elementele exogene organizației, de natură economică, tehnică, politică, demografică, culturală, științifică, organizatorică, juridică, psiho-sociologică, educațională și ecologică ce marchează stabilirea obiectivelor acesteia, obținerea resurselor necesare, adoptarea și aplicarea deciziilor de realizare a lor.
Mediul ambiant presupune un ansamblu de elemente externe organizației, constituit din indivizi, alte organizații, instituții, organisme, reglementări sau fenomene care pot influența în mod direct sau indirect activitatea acesteia.
Indiferent de mărimea sa, orice organizație este afectată, într-o măsură mai mică sau mai mare de modificările mediului extern. Analiza influenței acestor modificări se face pe două direcții, în funcție de gruparea factorilor mediului extern în: mediul extern general și mediul extern concurențial (competițional).
Prin urmare, ansamblul condițiilor de natură eterogenă care exercită influență asupra modului în care organizația își realizează obiectivele proprii poartă numele de mediu ambiant. Acesta mai poate fi definit ca o rețea de variabile exogene, cărora organizația le opune propriile sale variabile endogene (resurse materiale, umane și financiare).
În opinia lui Kotler (1989), mediul firmei, pe care acesta îl numește „global” poate fi definit ca fiind „ansamblul factorilor și forțelor externe întreprinderii care sunt în măsură să-i afecteze acesteia maniera de dezvoltare”.
Interesantă este și concepția specialiștilor francezi care consideră mediul ambiant al firmei ca fiind constituit din „ansamblul organizațiilor, actorilor și factorilor a căror existență este nesusceptibilă de a influența comportamentul și performanțele agentului economic”. În aceeași linie de gândire, se diferențiază mediul intern, în care sunt incluse comportamentele indivizilor sau grupurilor de indivizi din cadrul firmei, care influențează deciziile și acțiunile celorlalți membri ai staff-ului acesteia, de mediul extern firmei, respectiv instituțiile și factorii care pot influența firma din afara ei.
Mai orientată spre noțiunea de piață, definiția mediului extern al firmei așa cum este văzută ea de către englezii Hill și Sullivan (1997) este următoarea: „mediul firmei constă în acei factori ce scapă controlului său imediat și care sunt capabili să-i influențeze relațiile cu partenerii de mediu”.
Notabilă este și părerea specialiștilor români dintre care amintim definiția profesorului Pintilie, care consideră că mediul extern al unității economice poate fi definit drept „piața internă și externă în cadrul căreia firmele își oferă reciproc produse, servicii, lucrări, informații etc, colaborează între ele și deseori se confruntă, intrând în competiție”.
Această definiție, ușor restrictivă își găsește completarea în opinia profesorului Ovidiu Nicolescu, care consideră că „mediul ambiant include toate elementele exogene firmei, de natură economică, tehnică, politică, demografică, culturală, științifică, organizatorică, juridică, psiho-sociologică, educațională și ecologică ce marchează stabilirea obiectivelor acesteia, obținerea resurselor necesare, adoptarea și aplicarea deciziilor de realizare a lor”.
Din această ultimă definiție, deosebit de cuprinzătoare rezultă cu pregnanță importanța studierii problematicii mediului și precizarea elementelor de impact ale acestuia asupra firmei, în cadrul unui diagnostic extern. Aceasta cu atât mai mult cu cât orice organizație, indiferent de mărimea sa sau de alte caracteristici este afectată, într-o măsură oarecare de modificările ce survin în mediul său ambiant.
În opinia noastră, existând în mod obiectiv, sub forma unor condiții, constrângeri, bariere sau oportunități exterioare adesea necontrolabile, mediul extern nu are aceeași fizionomie pentru toate organizațiile dintr-un anumit spațiu economico-geografic. Fiecare dintre organizațiile sportive aparținătoare unui mediu extern „comun” percepe în mod diferit presiunile exterioare, în funcție de profilul, mărimea, notorietatea dobândită și politica pe care o promovează. În orice caz, în structura mediului se disting mai multe componente, cu poziții și grade de semnificație variabile de la o organizație sportivă la alta.
Analiza structurii mediului extern al organizației se poate efectua luând în calcul mai multe criterii, dintre care cele mai importante sunt natura elementelor componente și modul lor (direct sau indirect) de influență asupra activității organizației sportive. Istoric vorbind, treptele de influență care au dus la detectarea după natură a componentelor de mediu s-au succedat de la cele proxime organizației până la cele mai îndepărtate, fiind astfel delimitat mai întâi mediul „imediat” al acesteia și apoi mediul „larg”, prin extinderea celui dintâi.
Cu timpul, noțiunilor de mediu „imediat” sau specific și de mediu „lărgit” sau „extins” le-au luat locul conceptele de micromediu, respectiv macromediu, suprapuse așa cum își exercită influența combinată asupra sistemului deschis care este organizația. Este de remarcat faptul că elementele fiecărei trepte de influență nu au impact numai asupra comportamentelor treptei adiacente, ci se manifestă până la nivelul organizației, care recepționează practic cu o acuitate mai ridicată sau mai redusă toate tipurile de presiune din partea forțelor ce alcătuiesc mediul său. Reprezentarea schematică a mediului extern (fig. 1.1) plasează în centrul sistemului organizația analizată, a cărei evoluție este succesiv influențată de dinamica agenților economici cu care intră în confruntare sau parteneriat direct, de evoluția instituțiilor ce determină în universul lor specific comportamentul agenților economici și finalmente de megatendințele7 manifestate la nivelul întregii societăți.
Fig. 1.1 – Mediul extern
În această viziune analiza mediului extern va cuprinde, pentru orice organizație care s-ar plasa în centrul raționamentului, următoarele elemente: descrierea nivelurilor de evoluție de la mediul imediat la megatendințe; evaluarea principalilor factori ai schimbării care se manifestă pe fiecare nivel; evaluarea incidenței diverselor modificări înregistrate la nivelul factorilor de influență, ținând cont de ierarhizarea existentă între treptele de influență întrețesute într-un univers dinamic.
În cele ce urmează vom suprapune reprezentării schematice de mai sus, o „fotografie” a componentelor nivelurilor de influență, structurate pe două trepte: macro și micromediu, explicitând astfel și completând tabloul mediului extern al organizației.
Fig. 1.2 – Componentele micro și macromediului
În opinia profesorului Nistorescu (2002), mediul extern prezintă trei caracteristici de bază și anume: dinamic, complex și incert.
Caracterul dinamic al mediului extern rezultă din caracterul schimbător în timp al evoluției și acțiunii factorilor de mediu specifici organizației. De asemenea, acest caracter dinamic rezultă în mod practic ca urmare a schimbărilor care intervin în domeniile tehnologic, economic, politico-legislativ, cultural etc. Mediul cu un ritm de schimbare scăzut este considerat a fi stabil iar când ritmul este accelerat mediul este caracterizat ca instabil. În cazul în care mediul este definit de schimbări foarte accentuate, frecvente, bruște, în direcții imprevizibile, adesea transformatoare, greu de anticipat, putem vorbi de un mediu turbulent.
Caracterul complex al mediului este evidențiat de numărul mare de actori care-l pot compune, de relațiile puternice dintre aceștia și de influențele exercitate asupra lui care pot fi multiple și greu decelat.
În ceea ce privește incertitudinea mediului extern, aceasta derivă din faptul că fenomenele ce pot afecta evoluția organizației nu sunt ușor de detectat. Gradul de incertitudine este rezultatul interacțiunii dintre nivelul de complexitate și dinamismul mediului. Astfel, incertitudinea apare la un nivel scăzut atunci când ritmul schimbării este lent iar numărul elementelor ce ar putea afecta organizația, deci complexitatea mediului, este limitat. Incertitudinea este ridicată atunci când ritmul schimbărilor este ridicat, iar numărul elementelor susceptibile a influența evoluția organizației este foarte mare.
Mediul extern general este reprezentat de acele elemente externe (tendințe și condiționări) care afectează în mod relativ uniform cea mai mare parte a organizațiilor și are o influență indirectă asupra organizației de referință, în timp ce influența inversă este nesemnificativă (Băcanu, 1999, p. 30).
Interacțiunile multiple dintre organizație și mediul său extern îmbracă forme diferite în funcție de tipul de mediu în care aceasta este integrată. Există mai multe abordări teoretice privind tipologia mediului ambiant, dintre care cea mai frecventă, întâlnită mai cu seamă în literatura românească de specialitate este aceea care definește trei tipuri de mediu:
Mediul stabil este cel care, așa cum o arată și numele prezintă o latență ridicată, marcată de modificări la intervale mari de timp, adesea regulate. Aceste schimbări sunt în general ușor de prevăzut, iar organizația are timpul necesar și capacitatea de a se adapta și de a le aborda în avantajul său. Din păcate, acest tip de mediu, pe cât este de dezirabil, pe atât este de rar, fiind inexistent în realitatea zilelor noastre.
Mediul instabil este mai aproape de modelele reale, fiind caracterizat de schimbări frecvente ale variabilelor sale, schimbări care, deși în general previzibile solicită organizației eforturi și costuri de adaptare.
Mediul turbulent este cel mai întâlnit tip de mediu și el se caracterizează prin schimbări bruște, dese și de amploare variabilă ale condițiilor care îl definesc. Fiind greu de previzionat, aceste modificări pun serioase probleme de adaptare organizațiilor din domeniu, ceea ce amenință adesea însăși existența lor. Este tipul de mediu de afaceri caracteristic și în țara noastră în perioada actuală. Termenul de „turbulență” este din ce în ce mai uzitat în limbajul economic în privința mediului extern, el evocând diversitate, răsturnări de situație și imprevizibilitate. În realitate, conceptul comportă două dimensiuni care sunt combinate în matricea mediului: gradul său de complexitate și gradul de instabilitate (fig. 1.3):
Fig. 1.3 – Matricea mediului
Mediul extern placid este relativ simplu și foarte puțin schimbător: organizația își desfășoară activitatea într-un univers cunoscut, având un număr redus de variabile independente unele de altele și care evoluează lent. Acest mediu este în mare corespondentul mediului stabil din clasificarea inițială.
Mediul placid-complex este caracterizat de o complexitate ridicată, deci organizația va trebui să ia în calcul un număr mare de variabile interdependente, însă pe un fond de stabilitate crescută, ceea ce înseamnă că odată monitorizate evoluțiile acestor variabile este posibilă supravegherea mediului, care se modifică lent. Așadar, în ciuda acestor nuanțe de complexitate, mediul placid-complex nu rezervă surprize și nu necesită eforturi notabile de adaptare din partea organizației.
Mediul reactiv, deși relativ lipsit de complexitate este mult mai puțin previzibil decât cazurile anterioare, reactivitatea sa provenind din faptul că acțiunile unor organizații coparticipante la mediul de afaceri, vor avea repercusiuni asupra celorlalte, iar în dinamica mediului trebuiesc incluse și reacțiile în lanț provocate de combinația acțiune plus instabilitate ambientală.
Mediul turbulent este, așa cum arătam anterior, marcat de o instabilitate profundă, de imprevizibilitate și de un grad înalt de complexitate a variabilelor care îl compun.
Întrebarea care se pune este cum poate reacționa organizația în contact cu un mediu de această factură. Pe termen scurt, ea trebuie să țină cont de două imperative: supraviețuirea și dezvoltarea capacității de a sesiza și folosi oportunitățile care apar. Supraviețuirea este în orice condiții obiectivul prioritar al organizației, care este supusă într-un mediu turbulent amenințării fluctuațiilor înregistrate de activitatea economică. În acest sens, organizația trebuie să fie capabilă să facă față unor răsturnări brutale de conjunctură (crize financiare, crize ale unor resurse), iar resursele sale financiare rapid mobilizabile pot constitui în multe cazuri unul din factorii esențiali ai supraviețuirii. Trebuie precizat că mediul extern poate să nu prezinte de manieră permanentă caracteristicile tipului turbulent, ci adesea el poate trece de la starea de mediu reactiv la turbulențe limitate în timp. În astfel de perioade, cuvântul de ordine al organizației trebuie să fie adaptabilitate, suplețe și elasticitate structurală.
Însă o abordare exclusiv pe termen scurt nu este suficientă; această formă de miopie aplicată gestiunii organizației este de altfel reproșată mai ales întreprinzătorilor americani. Micile ajustări necesare și suficiente pentru contracararea unor variații de moment sunt depășite atunci când modificările mediului sunt profunde.
Turbulențele îmbracă aspecte macroeconomice, iar obiectivul organizației este acela de a rămâne competitivă pe termen lung, de unde necesitatea continuării eforturilor de cercetare științifică și inovare tehnică și tehnologică și reiterarea imperativului productivității în sens general (a factorului muncă, a resurselor financiare, a know-how-ului).
O altă abordare a tipologiei mediului aparține lui Porter (2001), care distinge cinci tipuri fundamentale de mediu ordonate în funcție de două criterii (fig. 1.4): a) după stadiul de dezvoltare a sectorului, putem avea mediu incipient, mediu matur și mediu în declin (conform fazelor ciclului de viață a produsului sau organizației, dar într-o viziune macroeconomică); b) după tipul de concurență, putem întâlni mediu cu concurență fragmentată (mediu dispersat) și mediu cu concurență mondială (mediu global).
Fig. 1.4 – Tipologia mediului extern
Confruntată cu schimbările specifice fiecărui tip de mediu în care evoluează, organizația sportivă este chemată să acționeze, să se adapteze pentru a minimiza efectele negative și a beneficia de oportunitățile de dezvoltare.
Concret, mediul extern general cuprinde următoarele componente principale: economic, social-cultural, politico-legislativ, tehnologic, demografic.
Mediul economic cuprinde forțele economice care sunt alcătuite din ansamblul elementelor ce compun viața economică a spațiului în care acționează organizația. În mod concret la caracterizarea acestui tip de forțe se iau în considerație o serie de variabile economice cheie care trebuie monitorizate (tabelul 1.1).
Tabelul 1.1
Variabilele economice cheie
Factorii economici au un impact direct asupra atractivității uneia sau alteia dintre strategii. De exemplu, dacă dobânzile cresc atunci sursele de fonduri necesare pentru lărgirea capitalului devin mai costisitoare sau absente de pe piață. De asemenea, dacă dobânzile cresc venitul discreționar scade iar cererea de bunuri discreționare scade și ea. Putem adăuga faptul că dacă prețul capitalului (în acțiune) crește, oportunitatea dividendelor ca sursă de capital pentru dezvoltarea pieței crește. Prin urmare, sub raport economic, analiza trebuie să evidențieze dacă în viitor se vor manifesta tendințe de dezvoltare a economiei, de stagnare sau de recesiune, pentru a se putea fixa obiectivele unei strategii economice corespunzătoare. Stabilirea în mod corect a etapei din ciclul economic în care se află la un moment dat economia națională va face posibilă ajustarea corespunzătoare a activităților unei organizații.
Între ciclul economic mondial și cel al anumitor zone sau state pot să existe diferențe sau decalaje temporare. Astfel, chiar dacă economia mondială este în recesiune, economia națională a unui stat poate să se afle într-o conjunctură favorabilă.
Pornind de la aceste idei putem aprecia că analiza diferitelor țări, sub raportul dezvoltării lor economice, acestea pot fi grupate în țări dezvoltate sub raport economic, țări subdezvoltate și țări în curs de dezvoltare. În țările dezvoltate, de exemplu, se constată accentul pus pe servicii, pe folosirea unor tehnologii superioare, pe dezvoltarea sectoarelor de activitate care oferă posibilități de folosire a timpului liber ș.a. La polul opus se află țările subdezvoltate, unde se constată o creștere rapidă a populației, standarde joase de educație, o slabă dezvoltare a infrastructurii economice ș.a. Așadar, într-o economie, puterea de cumpărare depinde de: veniturile curente, prețuri, mărimea economiilor, a datoriilor și de posibilitățile de creditare în vederea cumpărării. Două dintre caracteristicile importante ale mediului economic sunt mărimea veniturilor și structura cheltuielilor de consum ale populației. În acest sens există mari diferențe între statele lumii în ceea ce privește nivelul și distribuția veniturilor. Unul din factorii principali îl reprezintă profilul industrial al statului respectiv. Sub acest aspect se disting patru tipuri de profiluri industriale. În economiile de subzistență cea mai mare parte a populației este angajată în agricultură. Majoritatea produselor sunt destinate consumului intern, iar surplusul este folosit pentru achiziționarea de bunuri și servicii simple. În timp ce în economiile bazate pe exportul materiilor prime cea mai mare parte a PIB se obține din exportul acestor resurse. Exemple: Zair (cauciuc), Arabia Saudită (petrol), ceea ce face ca aceste țări să constituie piețe de desfacere a echipamentelor extractive, a uneltelor și pieselor de schimb, a mijloacelor de manipulare și transport al materialelor. În funcție de numărul rezidenților străini și al localnicilor înstăriți, aceste state sunt și o piață sigură pentru articolele realizate in stil occidental și pentru cele de lux.
Referindu-ne la economiile în curs de industrializare constatăm că producția internă reprezintă între 10 și 20% din produsul național brut. Exemple: India, Egipt, Filipine. Pe măsură ce producția crește, statul apelează din ce în ce mai mult la importul de materii prime, oțel și utilaje industriale și mai puțin ia importul de produse textile finite, produse din hârtie sau produse alimentare. Industrializarea duce la apariția unei clase bogate și a unei clase mijlocii mai puțin numeroase, dar în expansiune; ambele se caracterizează prin cererea pentru mărfuri și servicii noi, o parte a acesteia neputând fi satisfăcută decât prin importuri.
Analizând economiile industrializate observăm că acestea sunt principalele exportatoare de produse finite și capital. Ele fac schimburi de produse finite, dar le și exportă către alte economii, în schimbul unor materii prime sau produse semifabricate. Activitățile productive variate, desfășurate la scară largă, și o clasă de mijloc bine reprezentată constituie atributele unor piețe bogate pentru toate tipurile de produse. Distribuția veniturilor nu depinde numai de profilul industrial al unui stat ci și de sistemul politic al acestuia. Specialiștii împart țările în funcție de modul de distribuție a veniturilor astfel: (1) țări cu venituri foarte scăzute, (2) țări cu venituri mai ales scăzute, (3) țări cu venituri foarte scăzute și foarte ridicate, (4) țări cu venituri scăzute, medii și ridicate, (5) țări cu venituri în mare parte medii.
În S.U.A., venitul real pe locuitor nu a crescut în ultimele două decenii, situația fiind salvată numai de creșterea numărului familiilor cu două surse de venituri. Există indicii conform cărora cei bogați au devenit și mai bogați, clasa mijlocie a cunoscut un recul iar cei săraci au rămas tot săraci. „Această situație duce la o stratificare a pieței pe două niveluri, unul format din persoane bogate care cumpără produse scumpe și altul format din clasa muncitoare, care cheltuiește cu mai multă grijă, își face cumpărăturile în magazinele cu prețuri reduse sau la punctele de desfacere ale fabricilor și aleg mărcile de magazin mai ieftine. Mai mult, detailiștii care oferă mărfuri la prețuri medii sunt cei mai vulnerabilă în fața acestor schimbări” (Kotler, 1997, p. 218).
Mărimea cheltuielilor de consum depinde în mare măsură de acești trei factori. Japonezii, de exemplu, economisesc aproximativ 18% din venituri, în timp ce consumatorii americani numai 6%. Așa s-a făcut că băncile japoneze au putut împrumuta bani companiilor naționale, cu dobânzi mai mici decât cele practicate de băncile americane, accesul la un capital mai ieftin contribuind la rapida dezvoltare a companiilor japoneze. În plus, consumatorii americani nu stau strălucit nici în privința raportului datorii/venituri, fapt care întârzie alocarea de bani pentru efectuarea cheltuielilor suplimentare legate de întreținerea locuinței sau de achiziționarea unor produse cu preț ridicat. Creditarea este disponibilă pe scară largă în S.U.A., dar dobânzile sunt destul de mari, mai ales pentru cei care au venituri mici.
Mediul tehnologic cuprinde forțele tehnologice care sunt constituite din ansamblul elementelor ce definesc tehnologia momentului de referință.
Aceste forțe reprezintă oportunități și pericole majore care trebuie luate în considerare la formularea strategiilor. Progresul tehnologic poate afecta în mod dramatic produsele, serviciile, piețele, furnizorii, distribuitorii, competitorii, clienții, procesele de fabricație, practicile de pe piață și poziția competitivă a organizațiilor. Forța care produce în prezent cel mai mare impact asupra vieții oamenilor este tehnologia, căreia i se datorează cele mai spectaculoase realizări, cum ar fi crearea penicilinei, chirurgia cardiacă sau pilula contraceptivă. Mai mult tot aceasta a dat naștere și unor orori de genul bombei cu hidrogen, gazelor paralizante sau mitralierelor. În sfârșit, tot tehnologiei i se datorează și lucruri care pot fi interpretate ca bune sau rele, cum ar fi automobilul, jocurile video, laserul, tranzistorul ș.a. Atitudinea oamenilor față de tehnologie depinde de importanța pe care fiecare persoană o acordă lucrurilor bune și celor rele aduse de acestea.
Realitățile lumii contemporane demonstrează că ritmul dezvoltării economice depinde de numărul descoperirilor tehnologice. Din păcate, acestea nu apar la intervale de timp egale: industria căilor ferate a atras mari investiții, până când a apărut automobilul; mai târziu, radioul a atras și el investiții mari până în momentul apariției televiziunii. Este deci posibil ca economia să stagneze în perioada dintre două invenții majore. Unii economiști consideră că stagnarea economică pe plan mondial va continua până la apariția unor inovații majore și în condițiile unei conjuncturi favorabile. Toate acestea demonstrează că orice tehnologie determină unele consecințe pe termen lung, care nu pot fi întotdeauna prevăzute.
În acest context se impune cu necesitate să se acorde atenție următoarelor tendințe tehnologice: accelerarea ritmului schimbărilor tehnologice; posibilități de inovație nelimitate; mărimea diferită a bugetelor de cercetare-dezvoltare; sporirea reglementărilor în domeniul tehnologic.
Accelerarea ritmului schimbărilor tehnologice. Foarte multe din produsele obișnuite în zilele noastre nu existau în urmă cu 30 de ani. Foarte multe personalități ale vieții economice și sociale din anii ’60, ’70, spre exemplu, nu au avut prilejul să vadă un calculator personal, un ceas de mână digital, un aparat video. Alvin Toffler, autorul cunoscutei cărți „Șocul viitorului”(Toffler, 1995, p. 86), observă „o accelerare a ritmului apariției invențiilor, a exploatării și difuzării noilor tehnologii”. Acesta remarca faptul că se lucrează asupra tot mai multor idei; timpul scurs între apariția unei idei și punerea ei cu succes în practică se reduce tot mai mult, la fel și timpul dintre introducerea în producție și atingerea producției de vârf. Nouă din zece oameni de știință din câți au existat vreodată sunt contemporanii noștri, iar tehnologia se alimentează din propriile sale resurse.
Posibilități de inovație nelimitate. Oamenii de știință contemporani lucrează la o varietate de noi tehnologii, care vor revoluționa produsele și procesele de producție. Domeniile cele mai promițătoare sunt biotehnologia, electronica, robotica și știința semii-conductorilor. În prezent, se caută rezolvarea unor probleme majore ale omenirii cum ar fi: cucerirea cosmosului, crearea de noi produse industriale și de altă natură, televiziunea tridimensională și coloniile spațiale, etc. Pentru toate aceste idei și produse, dificultățile nu sunt numai de natură tehnică, ci și comercială, acestea din urmă constând în crearea unor versiuni ale produselor în cauză care să fie accesibile consumatorilor din punctul de vedere al prețurilor (Kotler, 1997).
Mărimea diferită a bugetelor de cercetare-dezvoltare. În această privință Statele Unite ale Americii se află pe primul loc în lume în privința cheltuielilor destinate activităților de cercetare și dezvoltare (74 de miliarde de dolari), însă aproximativ 60% din aceste cheltuieli sunt destinate aplicațiilor în domeniul apărării. Se impune așadar transferarea unor fonduri mai substanțiale către domenii precum știința materialelor, biotehnologie și micromecanică De cealaltă parte, Japonia alocă din ce în ce mai multe fonduri pentru cercetare, majoritatea lor fiind orientate către domeniile fizicii, biofizicii și informaticii.
Sporirea reglementărilor în domeniul tehnologic. Pe măsură ce complexitatea produselor crește, publicul consumator trebuie să aibă garanția siguranței lor. Prin urmare, organismele guvernamentale și-au extins atribuțiile, investigând și interzicând acele produse care nu prezintă siguranță. Astfel, Administrația Federală Americană pentru controlul calității alimentelor și medicamentelor a emis reglementări drastice în privința testării noilor medicamente, ceea ce a dus la creșterea cheltuielilor de cercetare, la reducerea duratei de introducere a produselor pe piață și la deplasarea centrului cercetărilor de specialitate către țări cu reglementări mai puțin stricte. Numai cu puțin timp în urmă s-au operat unele modificări legislative în vederea accelerării procesului de certificare a produselor noi. Au sporit de asemenea reglementările în sfera producției alimentare, automobilelor, aparatelor electrice și a construcțiilor.
Progresul tehnologic întâmpină rezistența celor care-l privesc ca pe o amenințare la adresa naturii, intimității omului, simplității sau chiar la adresa rasei umane. Diverse grupări s-au opus construirii centralelor nucleare, zgârie-norilor sau capacităților de recreere din parcurile naționale. Ele cer o evaluare a noilor tehnologii înainte de a se permite comercializarea acestora.
Factorul demografic și structura populației. În viziunea unor autori (Hill și O' Sullivan, 1997), acest factor are cea mai mare influență la nivelul macromediului firmei, deoarece populația, oamenii sunt cei care formează și susțin piețele. Elementele care conturează și modifică evoluția mediului demografic sunt: dimensiunea actuală și prognozată a populației, ritmul său de creștere, repartizarea pe grupe de vârstă și categorii etnice, nivel de pregătire, tipuri de menaj și caracteristici regionale.
În ceea ce privește dimensiunea efectivă și previzionată a populației, se observă o tendință de creștere accelerată a acesteia, la nivel mondial, manifestată printr-un ritm de creștere de 1,5% până la 2% pe an, puternic diferențiată pe țări. Acest trend crescător induce două tipuri de probleme: în primul rând, caracterul limitat al resurselor face dificilă susținerea materială, la un nivel de viață decentă a unei populații în creștere geometrică, având ca efecte probabile epuizarea resurselor minerale, insuficiența resurselor alimentare, poluare excesivă, suprapopulare și deteriorarea generală a calității vieții. Răspunsul ar fi monitorizarea zonelor cu risc prin implementarea metodelor de planning familial și ridicarea acestora la rang de politică guvernamentală (precum în China unde familiile se „înscriu” la dreptul de a avea copii și acela limitat); în al doilea rând, faptul că în general ritmurile cele mai ridicate de creștere demografică sunt înregistrate în zonele cele mai sărace ale globului, datorită scăderii ratei mortalității infantile sub incidența activității medicale susținute a unor organizații internaționale (UNICEF, Médecins sans frontières), pe fondul menținerii unei rate ridicate a natalității.
Evoluția structurii populației este și ea interesant de urmărit din punctul de vedere al întreprinderilor de pe o piață, deoarece prin analizarea acesteia se poate anticipa comportamentul consumatorilor de pe acea piață, în măsura în care cererea și structura sa au ca determinanți trăsături demografice precum vârsta, sexul, rasa, ocupația, etnia, starea civilă etc. De exemplu o populație mai degrabă tânără va avea alte nevoi de satisfăcut decât o populație îmbătrânită (în Japonia, Germania, Franța); de asemenea, cererea de produse va fi diferită în funcție de situarea consumatorului la un nivel sau altul de instruire (studii elementare, medii, superioare). Structura etnică a unei populații merită amintită și ea ca factor determinant al cererii și al comportamentului de consum, cu influență directă asupra activității firmei. Astfel, fiecare categorie etnică (sau rasială) are cerințe definite și deprinderi proprii de cumpărare, iar ofertanții trebuie să vină în întâmpinarea acestor nevoi și să-și orienteze oferta în funcție de aceste considerente și de dinamica ponderilor acestor elemente etnice pe piață. Consecința acestor observații la nivelul comportamentelor personalizate, apare fenomenul transgresiei de la piețele de masă cu ofertă uniformă care tratează indivizii ca fiind identici sau dispuși în jurul unei medii reprezentative, la așa numitele micropiețe, diferențiate în funcție de sex, vârstă, stil de viață, structură etnică etc. Elementul favorabil al acestei forțe demografice a macromediului este gradul său înalt de stabilitate pe termen scurt și mediu. Acest lucru face posibilă o adaptare mai lină, mai ușoară a firmelor la schimbările mediului produse de acest factor.
Factorii socio-culturali. Societatea în care se nasc, se formează și trăiesc oamenii le modelează acestora convingerile și valorile, astfel încât analiza gradului de cultură al societății permite identificarea principalelor credințe, atitudini, obiceiuri și norme comportamentale care o guvernează.
Sistemul de valori al societății, ca și comportamentele ce motivează acest sistem constituie elemente de direcționare în evoluția afacerilor, influențând situația anumitor sectoare și a produselor aferente.
Valorile culturale sunt transmise de la o generație la alta, fiind accentuate de instituțiile educaționale și sociale. Valori fundamentale precum onestitatea, valoarea atașată vieții umane, munca au tendința de a persista în timp. Alte norme culturale pot însă suferi modificări dramatice. Astfel, căsătoria nu mai este considerată o condiție prealabilă pentru alcătuirea familiei sau pentru a avea copii. De asemenea, divorțul și recăsătoria au creat noi tipuri de familii, modificând peisajul socio-cultural. Desigur și aici, ca și în cazul celorlalți factori ai macromediului, există diferențe între diverse societăți sau între zone geografice diferite.
Unele au reputația unor societăți conservatoare, tradiționaliste (Japonia, până nu demult), altele sunt mai moderniste, chiar libertine în moravuri (Olanda). Diferențele socio-culturale între Asia, Europa și America sunt marcante și de ele trebuie să țină cont firmele ale căror produse se adresează chiar acestor diferențe sau trebuie să le estompeze pentru a fi acceptate pe o piață.
Mediul politico-legislativ – factorii politici, guvernamentali și legali reprezintă oportunități și pericole atât pentru întreprinderile mici și mijlocii cât și pentru cele mari. Pentru organizațiile dependente în mare măsură de contractele guvernamentale sau subvențiile statului, previziunile politice sunt de o importanță deosebită într-un diagnostic extern.
Componenta politică reflectă, într-o alcătuire specifică fiecărei țări, forțele politice și relațiile dintre ele, gradul de implicare a statului în economie, gradul de stabilitate a climatului politic intern, zonal și internațional etc. Mai mult, puterea politică existentă la un moment dat într-o țară poate să încurajeze lumea afacerilor prin crearea unui climat de stabilitate și prin cultivarea în rândurile opiniei publice a unei percepții obiective cu privire la mecanismul economic și cel al afacerilor. Și în planul relațiilor externe puterea politică poate să creeze facilități pentru afacerile agenților economici naționali cum ar fi, de exemplu, măsurile de protejare a pieței interne sau sprijinul acordat în obținerea unor contracte la expert.
Cadrul legislativ este constituit din ansamblul reglementărilor de natură juridică prin care este vizată activitatea organizației, Dintre acestea se detașează în primul rând legislația care protejează economia și afacerile.
O caracteristică a mediului legislativ actual o reprezintă creșterea reglementărilor. Legislația referitoare la afaceri a sporit o dată cu trecerea timpului. Comisia Europeană s-a dovedit a fi foarte activă în elaborarea unui nou cadru juridic referitor la concurență, standardele de calitate a produselor, garantarea produselor și tranzacțiile comerciale dintre cele 27 state membre ale Comunității Europene.
Statele Unite ale Americii dispune de o legislație impresionantă în domeniu, care acoperă aspecte legate de concurență, de siguranța și garantarea produselor, de practicile comerciale și de creditare, de ambalarea și marcarea produselor etc. Unele țări au depășit chiar SUA în ceea ce privește măsurile de protecție a consumatorului. De exemplu, Norvegia interzice unele forme de promovare a vânzărilor – mărcile poștale cu caracter comercial, concursurile, premiile – considerându-le instrumente inadecvate sau „incorecte” de promovare a produselor. În alte țări prin legislația lor obligă producătorii să lanseze și produse cu prețuri scăzute, destinate consumatorilor cu venituri mici.
Legislația de afaceri are un rol esențial întrucât aceasta urmărește să protejeze firmele unele față de altele. Toți oamenii de afaceri se pronunță în favoarea concurenței libere. În altă ordine de idei reglementările guvernamentale urmăresc protecția consumatorilor față de practicile comerciale incorecte. În absența unor reglementării stricte, unele firme ar fi tentate să vândă produse contrafăcute, să furnizeze informații eronate prin publicitate, să înșele prin modul de ambalare sau să ademenească clientela cu ajutorul prețurilor. Legile definesc practicile incorecte de atragere a consumatorilor iar organismele abilitate urmăresc aplicarea cadrului juridic. De asemenea sistemul legislativ guvernamental asigură protecția intereselor societății față de practicile comerciale scăpate de sub control. Acestea ar putea duce la creșterea produsului național brut al unui stat, dar ar afecta în paralel scăderea calității vieții.
Practica juridică a statelor ne arată că legile trebuie aplicate, întotdeauna corect de cei împuterniciți să le pună în practică. Unii funcționari pot fi prea zeloși sau capricioși. Organismele sunt dominate de avocați și economiști, care de multe ori nu înțeleg mecanismele intime ale unei afaceri și, prin acțiunile lor, pot aduce prejudicii unor firme bine intenționate, descurajând noile investiții și pătrunderea altor firme pe piață. Legile antitrust foarte stricte au fost criticate pentru că reduc capacitatea organizațiilor americane de a concura pe piața internațională și sporesc cheltuielile de consum. Chiar dacă fiecare lege nou promulgată ar urmări atingerea unui obiectiv rațional, sistemul legislativ în ansamblul său ar putea eroda inițiativa și încetini dezvoltarea economică.
Pe parcursul ultimelor două decenii și jumătate s-a constatat o creștere a numărului și forței grupărilor de interes public. Constituirea de asociații de consumatori reprezintă un complement eficace al acțiunii statului. Astfel, în țările avansate inclusiv în țările U.E., diferitele asociații de consumatori dispun de un aparat tehnic, care le furnizează numeroase servicii. Aici putem include o asistentă tehnică, care permite să se facă încercări comparative intre produse sau servicii, un sprijin juridic pentru asigurarea protecției intereselor publicului, o informație economică sub formă de analize și studii, etc. Prin poziția sa, de încurajare sau descurajare a afacerilor, puterea politică (în plan executiv-legislativ-justiție) poate avea ca efect asumarea respectiv evitarea unor riscuri de către întreprinzători.
Factorul natural. Suntem de acord cu axioma conform căreia mediul natural este un dat pe care societatea umană în dezvoltarea ei nu are dreptul să-l pericliteze.
Deteriorarea calității acestui mediu este una din problemele majore cu care se confruntă firmele și consumatorii în momentul de față. Evenimente ca poluarea aerului, a apei, formarea găurilor în stratul de ozon și apariția efectului de seră sunt prea des realități ale lumii în care trăim, iar consecințele lor sunt o plată prea grea a unor nesemnificative profituri sau interese de moment.
Protejarea mediului natural devine deci nu numai un comandament, dar și o necesitate vitală la nivelul fiecărui actor economic.
În aceste condiții apariția și proliferarea organizațiilor ecologice nu este numai o consecință firească, ci prin activitatea pe care o desfășoară, un ajutor în sensibilizarea opiniei publice și a guvernelor în vederea eradicării practicilor distructive ale mediului.
Sigur că acutizarea și radicalizarea discursurilor acestor grupări au adus după sine schimbările așteptate în atitudinea guvernelor lumii, concretizate în reglementări ale activităților economice, ceea ce a atras costuri suplimentare, uneori substanțiale, unor firme nevoite să-și regândească de manieră ecologică procesele de producție.
Rolul guvernelor în asigurarea unui mediu curat este hotărâtor, însă se constată diferențe mari în ceea ce privește preocupările și eforturile acestora de a promova reglementări cu caracter ecologic. Dacă la o extremă se află de pildă guvernele Franței, Germaniei sau Elveției, deosebit de active în problema calității mediului, la cealaltă se găsesc statele sărace sau care ignoră voit problematica ecologiei (Japonia) unde, fie din absența voinței politice cât mai ales din absența fondurilor necesare, politicile anti-poluare sunt aproape inexistente sau oricum nerespectate.
În România, decizia politică de integrare în structurile europene a însemnat evident alinierea la standardele legislative ale acestora, grăbind astfel acest proces inexorabil de reconsiderare a mediului într-o optică ecologică și mai ales de însănătoșire a climatului natural prin închiderea sau „ecologizarea” industriilor poluante. Oricât de dificil ar părea efortul de a găsi și aloca fondurile necesare unei asemenea inițiative și chiar dacă mulți agenți economici din sectoarele vizate vor înregistra pierderi sau vor dispărea, beneficiile pe termen lung sunt incomensurabile, demersul în sine fiind absolut obligatoriu.
În opinia noastră responsabilitatea în ceea ce privește performanța presupune combinarea și coordonarea resurselor umane, tehnologice și financiare pentru a realiza scopuri organizatorice. Organizațiile, prin natura lor, sunt complexe și de aceea greu de condus. Dar, la fel ca societatea, și economia și tehnologia au ramas într-un fel stabile ori s-au schimbat încet. În noul context managementul face ajustările necesare pentru a menține și a îmbunătăți performanța. Schimbările gradate au fost înlocuite de schimbări rapide, iar managerii întâmpină noi provocări produse de un mediu dinamic. Acesta include competiția intensă și noile standarde de performanță pe care orice echipă de conducere trebuie să le atingă. Cu atât de multe opțiuni variabile ale consumatorului sportiv, pentru o organizație sportivă nu mai este suficient sa fie condusă bine. Pentru a concura și a reuși în mediul actual, pentru fiecare organizație sportivă provocarea este de a fi mai bună. În mod crescător, competiția forțează organizațiile să ridice calitatea produselor și a serviciilor pe care le oferă, să sporească viteza și flexibilitatea pentru a răspunde clienților, să inoveze pentru a produce constant noi produse și servicii. Atingerea acestor standarde este responsabilitatea managerului sportiv. Analiza acestor factori este imperios necesară și este evidențiată în matricea de mai jos.
Tabelul 1.2
Matricea de evaluare a componentelor mediului ambiant si impactul lor asupra activității sportive
Din matricea prezentată mai sus rezultă analiza influenței principalelor categorii de factori ai mediului extern asupra organizației sportive. Această analiză, așa cum rezultă și din literatura de specialitate, se numește analiza PEST (Nistorescu, 2002, p. 54), după inițialele categoriilor de factori prezentați în această matrice (economici, politico-legali, socio-culturali și tehnologici). În mod practic, prin analiza PEST am urmărit cercetarea și găsirea legilor de variație ale factorilor de influență, a corelațiilor tip cauză-efect între acești factori și parametrii organizațiilor sportive precum și modurile de corelare și intercorelare a factorilor.
În cele ce urmează, am avut în vedere că mediul extern al organizației sportive nu poate fi prognozat decât pe termen scurt și mediu și de aceea organizațiile sportive depun eforturi substanțiale pentru a fi pregătite la modificările mediului ceea ce presupune ca ele să aibă o suficientă viteză și flexibilitate, printr-o abordare strategică, ceea ce le permite dezvoltarea continuă, integritatea, folosirea tehnologiei moderne și furnizarea diversificată a produselor și serviciilor scoțând astfel în evidență caracterul inovativ al acestora.
Relația mediul economic-piața activităților sportive
Practicarea sportului și competițiile sportive (sportul pentru spectatori) contribuie la crearea sentimentului de satisfacție individuală. Dacă sportul este privit drept un produs sau serviciu cu caracter privat sau public, care se achiziționează pe piață, costul său este în general suportat de cel care dorește să obțină această satisfacție, respectiv de participant sau spectator iar satisfacția derivată din achiziționarea acestui produs sau serviciu depinde direct de efectul socio-cultural și economic (prețul) pe care acesta îl produce asupra beneficiarului. Relația dintre participarea la sport și cheltuielile de consum legate de sport este directă și reflectă într-o măsură substanțială standardul de viață, nivelul venitului și nivelul de educație al individului și al societății.
Contribuția sportului la consum. În țările lumii în general, al celor europene în special, cheltuielile de consum legate de sport sunt în medie de 2% din cheltuielile totale de consum. În principal cheltuielile legate de sport, în opinia noastră, se referă la: cheltuieli legate de participarea directă la sport (cotizații de club, taxe pentru folosirea terenurilor sportive, cheltuieli pentru procurare de echipamente și materiale sportive, cheltuieli pentru servicii prestate de furnizori comerciali de sport, la care se adaugă cheltuielile de informare, de asigurare, de transport și cazare); cheltuieli legate de participarea indirectă la sport, ca spectator (bilete de intrare, cheltuieli de transport, cheltuieli pentru alte produse de consum la locul competiției etc.); pariuri sportive.
Efectele cheltuielilor legate de sport se reflectă asupra sănătății indivizilor, ocupării timpului liber, ocupării în muncă și dezvoltării industriei sportului ca activitate de servicii.
Contribuția sportului pe piața muncii. Participarea la sport, comercializarea sportului și dezvoltarea industriei timpului liber au efecte semnificative asupra formării PIB dar și asupra ocupării în muncă. Cererea generală de participare activă în sport cât și cea pasivă (ca spectator) determină dezvoltarea ofertei de produse, servicii și amenajări sportive, implicând aportul cluburilor, federațiilor sau asociațiilor sportive publice și private, al industriei bunurilor sportive, mass-mediei, autorităților locale și statului. Participarea la sport determină în același timp o cerere pe piața muncii care trebuie satisfăcută prin ocuparea cu personal specializat.
Principalele domenii, identificate de experți, în care se reflectă efectul de ocupare în muncă îl reprezintă sporturile cu administrație proprie, întreprinderile private și statul.
Sporturile cu administrație proprie, organizate în cluburi și federații. În acest sector, managerii, personalul administrativ, antrenorii, instructorii, monitorii etc. pot fi angajați cu normă întreagă sau parțială. În paralel cu această muncă salarizată, se dezvoltă sectorul voluntar ca fenomen specific organizării sportului în aceste structuri. Aportul sectorului voluntar este important în toate țările lumii inclusiv cele europene, mai ales în cele dezvoltate, bazându-se pe anumite tradiții democratice, pe educația individului cu privire la îndatoririle sale față de societate și pe modelul de dezvoltare economică a statului. Munca voluntară determină o reducere a costurilor în practicarea sportului. Convertită în bani, munca voluntară își aduce un aport mai mare decât finanțarea publică în țările U.E. fiind de exemplu de 3,8 ori mai mare decât aceasta în Suedia și reprezentând 30-40% din bugetele publice ale statelor europene dezvoltate. Fără ea, costurile integrale de participare ar trebui suportate de consumatori și furnizori. Sectorul voluntar este finanțat de stat și de voluntarii înșiși. Reducerea finanțării publice a determinat suprasolicitarea resurselor voluntare în sport. Pentru încurajarea dezvoltării acestora sunt necesare noi reglementări în politica fiscală, statutul financiar al voluntarilor fiind un factor important de motivare. Voluntariatul este predominant în structurile sportului amator, care au la baza cluburile non-profit. Totuși, dezvoltarea sportului competițional și tendința de profesionalizare a acestuia, au făcut ca managerii și administrația cluburilor non-profit implicate în sportul de înaltă performanță să devină personal salarizat.
Întreprinderile private sunt implicate în mod direct sau indirect în consumul activ sau pasiv de sport, precum și în producția și distribuția de bunuri și servicii sportive asociate consumului de sport. Se creează astfel o ofertă de locuri de muncă în sectorul sportului comercial, în industria mărfurilor sportului și în comerțul cu articole sportive, precum și în alte sectoare productive sau prestatoare de servicii asociate cu consumul de sport (transporturi, construcții, industrie alimentară etc.).
Statul participă uneori activ în promovarea sportului, fie ca politică globală de menținere a unui standard ridicat de sănătate pentru asigurarea forței de muncă și diminuarea cheltuielilor publice legate de asigurarea asistenței medicale, fie datorită elementelor de imagine și prestigiu asociate sportului de înalt nivel. Este creată astfel o ofertă de locuri de muncă în administrația publică sportivă, la nivel central, regional și local. Dacă în această ofertă sunt incluse cadrele care lucrează în rețeaua sportului școlar, domeniul ocupațional generat de sport este și mai larg. Sectorul voluntar contribuie la finanțarea sportului cu un volum important de muncă neremunerată.
În țările europene, media ocupării în muncă generate de sport este între 0,8% (Grecia) și 2% (Germania și Marea Britanie). În Germania de exemplu, numărul total al celor care lucrau în sectorul sportiv la începutul anului 2005 era de 700.000, la care se adaugă un număr aproape similar de angajați în economia corelată cu sportul (www.euractiv.ro/uniunea-europeana).
Dacă se studiază influența directă a factorului material asupra creșterii economice de/pe sport, în afară de aspecte legate de industria sportului și piața sportului care vor fi abordate separat, trebuie analizate: semnificațiile economice ale finanțării sportului, aportul sportului la crearea cererii de mărfuri și servicii pentru alte piețe, semnificația sportului pentru comerțul exterior și investiții, impactul economic al evenimentelor sportive precum și semnificația economică a amenajărilor sportive.
Mediul legislativ al activității sportive
În opinia noastră, reglementarea autorităților corporative în țările dezvoltate, inclusiv în România este realizată prin norme care constrâng dar și prin cele care nu constrâng, prin recomandări internaționale și standarde specifice industriei, prin comentariile analiștilor și ale liber-profesioniștilor și prin deciziile judecătorilor, sursele reglementării pentru organizațiile nonprofit sunt asemănătoare și de obicei apar sub una din cele patru forme: a) setul stabilit de legi al guvernului susțiunute prin monitorizare și executare; b) interpretările legii statuare făcute de judecători; c) cele mai bune recomandări de profesare precum „Codul Autorității pentru Sectorul Voluntar și Comunitar” dezvoltat de Consiliul Național pentru organizatii voluntare în UE; d) standarde de calcul și standarde de control.
Mai mult, agentiile de sport specifice precum Comisia Europeană pentru Sport (ESC) și Sportul și Recreerea din Noua Zeelandă (SPARC) au dezvoltat indicații ale autorităților voluntare pentru organizațiile sportive nonprofit. În cele mai multe țări din vest, companiile for-profit sunt reglementate de legi federale. De exemplu, în Australia, companiile sunt reglementate de Comisia Australiană pentru Securitate și Investiții (ASIC) sub împuternicirea Actului Corporației. În schimb, normele legale relevante autorității organizațiilor sportive nonprofit din Australia iau forma reglementărilor statale reprezentând probleme pentru NGB care trebuie să lucreze cu entități legale constituite separat în fiecare stat/provincie sau teritoriu. Un cadru legislativ asemănător funcționează la nivel provincial în Canada. Relatările cerințelor și regimul dezvăluirilor financiare ale acestor state și reglementările provinciale deseori variază enorm făcând dificilă promovarea responsabilității și bunele profesări ale activității în toată țara. Un raport publicat despre reformarea reglementării organizațiilor nonprofit în Australia (Universitatea din Melbourne, Centrul de Legi Corporative și Reglementarea Securității -CCLSR), recomandă introducerea unui singur regim reglementar Commonwealth pentru organizații nonprofit prin referire la puterile din state către Commonwealth. O asemenea mișcare va face mai ușoară, pentru organizațiile sportive nonprofit de nivel național, adoptarea structurilor unitare care funcționează ca o singură entitate legală cu statul. Acesta este modelul preferat al agențiilor sportive federale precum ASC.
În acest moment este important să analizăm obligațiile legale și posibilele probleme de fiabilitate întâlnite de fiecare membru al consiliului. Legea educației fizice și a sportului 69/2000 identifică punctul central al responsabilității directorilor ca reprezentând interesul membrilor în conducerea afacerilor organizației în cuprinsul legii. Obligațiile lor includ: (1) silință – să acționeze rezonabil, prudent, cu bună credință și cu interese favorabile în ceea ce privește organizația și membrii săi; (2) loialitate – să pună interesele organizației pe primul loc și să nu-și folosească poziția de director pentru alte interese particulare și (3) supunere – să acționeze în sfera politicilor guvernamentale ale organizației și în sfera altor legi, norme și reglementări care se aplică organizației (Legea nr. 69/2000). Un director care eșuează în îndeplinirea obligațiilor sale în această manieră consideră că poate fi găsit personal răspunzător în una sau mai multe din urmatoarele patru situații: (1) statutul – încălcarea legii; (2) contract – un contract este încălcat sau violat; (3) prejudiciu – un fapt sau o lipsă a faptului, intenționat sau neintenționat cauzeză daune sau nedreptăți altei persoane sau (4) fapte nelegiuite – erori, omisiuni, acțiuni sau decizii care îi lezeză pe alții intervenind în drepturile lor, în oportunități sau privilegii.
Asemenea potențiale cerințe pentru răspunderea personală pot, bineînțeles, să descurajeze persoanele în a dori să ia responsabilitatea îndeplinirii unei funcții de conducere ca membru al consiliului său director. Pentru a contracara această piedică, majoritatea organizațiilor sportive nonprofit mari cer asigurări ale caror costuri au crescut în ultimii ani.
Politici guvernamentale privind sportul. Într-o analiză a politicii guvernamentale am identificat trei ideologii dominante care impun dezvoltarea politicii sportive: diletantismul, welfarismul și mai recent pro – mercantilismul. Putem argumenta că aceste ideologii există și în zilele noastre printre membrii comunității politicii sportive (ex. departamentele guvernamentale nationale și regionale, NGB-ul, Consiliile Olimpice și agențiile specific sportive) și că acești membri nu împărtășesc neapărat aceeași ideologie în orice problemă specifică politicii sportive. De aceea, organizațiile sportive nonprofit se desfășoară într-un mediu al politicii sportive în care valorile privind sportul (diletantismul, voluntariatul, implicarea comunității) sunt promovate dar în același timp ele sunt încurajate să devină financiar independente pentru a le reduce suportul asistenței guvernamentale, devenind mai implicate commercial. Câtorva organizații sportive nonprofit le sunt asigurate fonduri semnificative destinate programelor sportivilor de elită și sunt susținute să găzduiască evenimente importante cu scopul de a determina beneficiile economice ale comunităților. Totuși, aceleași organizații primesc prea puțin ajutor financiar direct pentru a mări calitatea sau cantitatea experiențelor sportive la nivelul comunității sau a nivelului fundamental în sport.
Intervenția guvernamentală în sport este privită în general ca fiind ridicată la rangul de lege în ultimii ani într-un număr de țări ale UE inclusiv în România. Intervenția s-a realizat sub forma fondurilor crescute, a dezvoltării politicilor și a programelor destinate creșterii ratelor de participare în sporturi organizate și să îmbunătățească standardele de performanță ale sportivilor de elită. Organizațiile sportive nonprofit au argumentat că în timp ce „influența guvernamentală crește asupra politicii sportive a comunității” felul fragmentar al intervenției guvernamentale este problematic pentru acestea. Politicile naționale privind sportul, dezvoltate de țări precum Australia, Canada, Noua Zeelanda, SUA și UE sunt conduse de agenții guvernamentale cu responsabilitate specific sportive. Aceste agenții pot influenta politic educația sau agențiile privind sănătatea, amândouă influențând direct modul în care activitățile care au legătură cu sportul apar în curriculum-ul școlar sau modul în care sportul este folosit pentru promovarea unui stil de viață sănătos. Efectul este o cale de acces către modul de guvernare care vrea să sprijine, să reglementeze sau să încurajeze activitățile organizațiilor sportive nonprofit și consiliile lor de conducere.
Green a analizat impactul acestor așteptări crescute asupra NGB-ului în Anglia și a concluzionat că accentul crescut pus de guvern pe performanța sportivă de elită (susținută de fondurile ridicate ale Loteriei Naționale) făcea să varieze hotărârile la nivel național al organizațiilor sportive nonprofit până în punctul în care obiectivele sportului de elită presupuneau „prioritate mărită asupra altor concepții privind participarea sportivă”(Green, 2004, p. 382).
În publicația de mai tarziu, Green și-a reafirmat părerea că „interesele dezvoltării sportului de elită au influențat procesul politicilor sportive în Australia, Canada, SUA și în țările UE în ultimele două decenii, același lucru întâmplându-se și în alte țări în ultimii 10 ani”( Green, 2005, p. 161). Rolul agențiilor din State a fost crucial în specificarea, construirea și menținerea prin controlul resurselor și dependența tipului de valori și credințe care încuraja realizările elitei. Organizațiile sportive nonprofit au făcut lobby pentru creșterea fondurilor și susținerea altor domenii de dezvoltare din sport precum dezvoltarea cluburilor sportive ale comunității și programe de participare în masă. Totuși, în opinia noastră, agențiile din Statele Unite, Canada, UE, Australia, Noua Zeelandă și alte state au creat o relație de dependență cu organizațiile sportive în ceea ce privește resursele programelor de sponsorizare ale elitei sportive pe care alte domenii din politica sportivă și apoi din susținerea investiției le-au marginalizat.
Punctul forte al politicii guvernamentale asupra sportului de elită a forțat organizatiile sportive nonprofit să facă înțelegeri contractuale cu agențiile sportive guvernamentale pentru a da rezultate programelor de elită sportivă sau de înaltă performanță. De aceea, consiliile de conducere guvernamentale au trebuit să numească mai mult personal plătit, să supravegheze fonduri comune mai mari de investiții, să monitorizeze un număr mai mare de fonduri prin rapoarte, să găsească personal mai bine pregătit și cu experiență pentru a le conduce organizația. De asemenea, au crescut cererile consiliilor de conducere să găsească un echilibru în organizație pentru a realiza scopurile elitei lor sportive precum și a îndatoririlor de a continua să creeze ocazii favorabile sportului la nivel de comunitate.
În concluzie, putem aprecia că mediul ambiant al activității sportive este constituit dintr-un ansamblu de elemente între care menționăm: calitatea produselor sportive la care se adaugă alte dimensiuni precum viteza și flexibilitatea, inovația acestora, integritatea prin care toate deciziile și acțiunile organizatorice sunt combinate și activate, cadrul legislativ care este realizat prin norme și reglementări care pot influența în mod direct sau indirect activitatea indivizilor organizațiilor instituțiilor și organismelor la care se adaugă politicile guvernamentale privind sportul.
Legislația în domeniul sportiv în România în contextul actual de țară membră a U.E. Sportul este un fenomen al lumii moderne, care a apărut în contextul educației fizice desemnând educația realizată prin intermediul întrecerii și competiției. Datorită apariției lui, s-a făcut trecerea de la obiectivele de ordin igienic, pe care le urmărea educația fizică, la cele privind valorile educative ale întrecerii.
Pierre de Fredi Baron de Coubertin, „renovatorul” Jocurilor Olimpice Moderne, consideră că „nimic nu e nici solid, nici durabil în educație fizică, dacă nu se realizează în colaborare cu sportul”, fiind un domeniu de manifestare a excelenței umane.
În România, concepția despre practicarea ramurilor de sport, a început să se dezvolte la începutul secolului XX, prin practicarea și promovarea ramurilor de sport consacrate în Europa și în lume, precum și a sportului național (oina), în paralel cu înființarea unor structuri organizatorice, sub forma cluburilor sportive, ce cuprindeau toate păturile sociale. Statul și organizațiile non-guvernamentale aveau o concepție favorabilă despre sport și valențele educativ-formative ale acestuia.
După cel de-al doilea război mondial, concepția privind practicarea sportului în țara noastră a suferit modificări substanțiale, conform ideologiei dominante până în anul 1990, concretizată în sloganuri de genul „Sportul pentru popor”, „Sportul ca factor de pregătire pentru muncă și apărare”, „Primii în sport, primii la învățătură” etc. În această perioadă, pentru mulți tineri, practicarea sportului de performanță a devenit un mijloc de evadare din constrângerile sociale, caracteristice etapei, și de asigurare a unui trai decent. Totuși, sistemul de educație fizică și sport a „rezistat” datorită structurilor organizatorice (cluburi și asociații sportive), care au dus la afirmarea României în competițiile internaționale.
Pentru a oferi o imagine cât mai clară asupra organizării educației fizice și sportului până în perioada postrevoluționară, considerăm că este binevenită o scurtă parcurgere a numeroaselor acte normative emise până atunci, și accesibile și în zilele noastre.
Istoricul legislației sportive în România. La 12 Martie 1915 a fost promulgată legea înființării Federației Societăților de Sport din România, care s-a constituit ca persoană juridică, iar la 6 Februarie 1924 apare Legea privind înființarea, organizarea asociațiilor și fundațiilor care se adresează persoanelor juridice.
În 5 August 1929 este promulgată prin Înaltul Decret Regal, Legea Educației fizice, prin care se specifică reorganizarea Oficiului Național de Educație Fizică, în atribuțiile căruia intra și încurajarea activității particulare de educație fizică și sport, precizând prin capitolul V, articolul 41 că: „Manifestarea inițiativei private se va face prin asociațiuni de amatori sau profesioniști cari se vor grupa în federații de specialitate (una de fiecare sport), cari la rândul lor se vor grupa în uniune de federațiuni. Aceste asociațiuni, federațiuni și uniunea sunt supuse prevederilor legii persoanelor juridice”.
La 9 Octombrie fost publicată în Monitorul Oficial Hotărârea Nr. 629 privind unele măsuri pentru aplicarea Legii nr. 29/1967.
După 1990, s-a cristalizat concepția despre sport, prin Legile și Hotărârile de Guvern, însă cu modificări nesemnificative de multe ori, și care, pentru prima dată în istoria acestei activități, au reglementat locul și rolul acestuia în societate, formele de organizare, statutul de structuri sociale de drept privat (federații, cluburi sau asociații), recunoscându-se sportul ca factor de civilizație și integrare socială.
La 3 Septembrie 1990 remarcăm aprobarea Hotărârii Nr. 994 privind organizarea și funcționarea Ministerului Tineretului și Sportului, la 11 Ianuarie 1992 se aprobă Hotărârea Nr. 15, de completare și modificare a Hotărârii de Guvern Nr. 994/1990 privind organizarea și funcționarea Ministerului Tineretului și Sportului.
Începând cu data de 1 ianuarie 1992, conform articolului 7, se organizează oficiile județene pentru tineret și sport, care sunt formate din compartimente pentru tineret și compartimente pentru sport și cinci ani mai târziu, la 4 August 1997 a fost aprobată Hotărârea Nr. 405 privind organizarea și funcționarea Ministerului Tineretului și Sportului, publicată în Monitorul Oficial Nr. 186 din 6 august 1997, fără să se producă modificări majore în organizarea și funcționarea Ministerului Tineretului și Sportului, ci mai degrabă aducându-se completări. La 4 Ianuarie 2001 apare Hotărârea Nr. 6 privind organizarea și funcționarea Ministerului Tineretului și Sportului, publicată în Monitorul Oficial Nr. 14 din 10 ianuarie 2001. La 28 Iunie 2003 este publicată Ordonanța de Urgență Nr. 64, „pentru stabilirea unor măsuri privind înființarea, organizarea, reorganizarea sau funcționarea unor structuri din cadrul aparatului de lucru al Guvernului, a ministerelor, a altor organe de specialitate ale administrației publice centrale și a unor instituții publice”. În articolul 1, subpunctul j, se precizează că primul-ministru are în coordonare, printre altele, „Agenția Națională pentru Sport, care se înființează ca organ de specialitate al administrației publice centrale, cu personalitate juridică, în subordinea Guvernului, finanțată prin bugetul Secretariatului General al Guvernului, prin preluarea activității din domeniul sportului de la Ministerul Tineretului și Sportului”.
Adaptarea și armonizarea legislației sportive din România la cea a U.E. Legislația în domeniul sportului cuprinde o serie de Hotărâri Guvernamentale, Legi și Ordonanțe de Urgență având ca scop buna funcționare a activității educației fizice și sportului.
În cadrul Normelor privind reglementarea unor probleme financiare în activitatea sportivă au fost adoptate legi care să legifereze acțiunile interne (cantonamentele, semi-cantonamentele și taberele de pregătire, transportul sportivilor și al însoțitorilor la acțiuni sportive, cazarea participanților la acțiunile sportive, sumele în lei care se acordă drept cheltuieli zilnice etc.), acțiunile internaționale, alocațiile de hrană, premiile, primele și alte drepturi, alimentația de efort și altele.
Regulamentul de punere în aplicare a dispozițiilor Legii educației fizice și sportului nr. 69/2000 impune folosirea unor acte normative ca fiind pași unei bune desfășurări a activității sportive. În capitolul dispoziții generale sunt explicați termeni precum atribuire, avizare, autorizare, înregistrare, afiliere, legitimare, asociație sportivă, structură sportivă, ramură sportivă etc.
Având în vedere necesitatea corelării reglementărilor interne cu cele internaționale privind statutul sportivului profesionist în România, ținând cont de specificul activității sportive, pentru evitarea unor pierderi financiare însemnate ale unor importante structuri sportive în România, Legea nr. fost modificată prin Ordonanța de Urgență nr. 205 din 22 decembrie 2005.
Tot în cadrul acestui regulament mai sunt tratate norme privind educația fizică și sportul școlar, universitar și militar, organizarea Registrului sportiv, supravegherea și controlul, protecția socială a sportivilor de performanță.
Ca proceduri, regulamentul prevede și procedura avizării constituirii structurilor sportive; procedura revocării recunoașterii funcționării structurilor sportive, avizarea și autorizarea afilierii federațiilor sportive naționale și a tuturor organizațiilor cu profil sportiv la federațiile sportive internaționale, la forurile europene și mondiale și la alte foruri sportive de specialitate; procedura autorizării desfășurării pe teritoriul României a campionatelor mondiale, europene și regionale și a participării reprezentativelor naționale la campionatele mondiale europene și regionale organizate în străinătate
Ca dispoziții speciale referitoare la federațiile sportive naționale, sunt prezentate: recunoașterea oficială a practicării unei ramuri de sport în România; procedura afilierii unui club sau a unei asociații județene la o federație sportivă națională.
Agenția Națională pentru Sport este organul de specialitate care coordonează activitatea din domeniul educației fizice și sportului, în temeiul Legii Educației Fizice și Sportului, Legea nr.69/28 aprilie 2000, preluând astfel atribuțiile MTS.
Organizarea și funcționarea Agenției Naționale pentru Sport a fost reglementată de Legea Nr. 69, republicată în 2003, precum și de Hotărârea de Guvern Nr. 884.
Agenția Națională pentru Sport se organizează și funcționează potrivit legii și are următoarele atribuții principale în domeniul sportului: a) elaborează și susține strategia generală a organizării și dezvoltării activității sportive și reprezintă interesele statului în raport cu federațiile de specialitate; b) inițiază, elaborează și avizează, după caz, proiecte de acte normative în domeniul educației fizice și sportului; c) elaborează normele generale de folosire a mijloacelor materiale aflate în administrarea sa și a mijloacelor financiare pentru activitatea sportivă, care provin din alocații de la bugetul de stat; d) conlucrează cu ministerele și cu celelalte autorități ale administrației publice centrale și locale, cu instituțiile de cercetare și cu unitățile de învățământ și sanitare de specialitate pentru organizarea și dezvoltarea educației fizice și sportului; e) conlucrează cu Comitetul Olimpic Român în finanțarea și derularea programelor privind pregătirea și participarea sportivilor români la Jocurile Olimpice, precum și pentru promovarea valențelor educative ale olimpismului; f) administrează patrimoniul sportiv din domeniul public al statului, încredințat Agenției Naționale pentru Sport; g) supraveghează menținerea destinației bazelor sportive din domeniul public sau privat al statului ori al unităților administrativ-teritoriale, precum și a celor care au aparținut domeniului public și au intrat în circuitul privat după 1989; h) propune structura anuală a alocațiilor de la bugetul de stat; i) repartizează bugetul activității sportive, constituit potrivit prezentei legi, pentru: activitatea proprie și cea a unităților din subordinea sa; federațiile sportive naționale și cluburile sportive care au calitatea de instituții de utilitate publică, în baza contractelor de finanțare a obiectivelor și programelor sportive ale acestora; premierea performanțelor deosebite obținute la competițiile sportive internaționale oficiale; j) avizează afilierea federațiilor sportive naționale la federațiile sportive internaționale și la alte foruri continentale sau mondiale și autorizează afilierea tuturor organizațiilor cu profil sportiv la forurile internaționale de specialitate; k) supraveghează și controlează respectarea de către structurile sportive a dispozițiilor legale în vigoare și a prevederilor cuprinse în statutele și în actele de constituire a acestora; l) organizează sau sprijină, potrivit legii, formarea, pregătirea profesională și perfecționarea specialiștilor din domeniul sportului, conlucrând în acest scop cu instituțiile și cu organismele de specialitate din țară și din străinătate; m) elaborează și aduce la îndeplinire, în colaborare cu autoritățile administrației publice locale, planurile de construire și de modernizare a bazelor și instalațiilor sportive, în vederea dezvoltării sportului de performanță de interes național și internațional; avizează normativele tehnice în materie de baze și instalații sportive; n) recunoaște sau revocă, în sensul prezentei legi, existența unei structuri sportive prin înscrierea, respectiv radierea acesteia din Registrul sportiv; o) avizează constituirea structurilor sportive, inclusiv înscrierea ca persoane juridice a cluburilor sportive profesioniste organizate ca societăți comerciale sportive pe acțiuni, respectiv retrage avizul de funcționare a acestora; p) elaborează criteriile de acordare și atribuie distincțiile și titlurile sportive, altele decât cele stabilite prin lege; q) sprijină organizarea și promovarea cercetării științifice și asistenței medicale în domeniul sportiv; r) autorizează desfășurarea pe teritoriul României a campionatelor mondiale, europene și regionale și participarea reprezentativelor naționale la campionatele mondiale și europene organizate în străinătate, precum și la campionatele regionale; s) promovează măsurile de prevenire, control și reprimare a folosirii substanțelor interzise și a metodelor neregulamentare, destinate să mărească în mod artificial capacitatea fizică a sportivilor sau să modifice rezultatele competițiilor; ș) adoptă măsuri pentru prevenirea și combaterea violenței la manifestările sportive; t) reprezintă interesele statului în diferite organe și organisme sportive internaționale; negociază și încheie acorduri, înțelegeri, protocoale și alte documente de colaborare în domeniul sportului cu organisme de specialitate din alte țări, pe baza prevederilor legale în vigoare; ț) colaborează cu celelalte organe ale administrației publice centrale cu atribuții în domeniul sportului, pentru susținerea sportului pentru toți și de performanță, asigurarea unei eficiențe sporite pe linia supravegherii și controlului, exercitării autorității disciplinare, formării și perfecționării specialiștilor din domeniul sportului, pentru corelarea finanțării activității sportive, prevenirea violenței în sport și combaterea dopajului.
Agenția Națională pentru Sport organizează, în condițiile legii, evidența structurilor sportive prin Registrul sportiv, atribuind fiecărei structuri înscrise un număr de identificare și Certificatul de identitate sportivă.
Agenția Națională pentru Sport avizează și asociațiile și fundațiile de interes general care au în obiectul de activitate sprijinirea sportului și care nu întrunesc condițiile de formă și fond pentru dobândirea calității de structură sportivă, respectiv denumirea și condițiile prevăzute de lege pentru înființarea unei structuri sportive, ce vor fi exemplificate în continuare, pentru fiecare structură sportivă în parte.
În sensul Legii nr.69/2000 a educației fizice și sportului, sunt considerate structuri sportive: asociațiile sportive; cluburile sportive, inclusiv cele organizate ca societăți comerciale; asociațiile județene și ale municipiului București, pe ramuri de sport; ligile profesioniste; federațiile sportive naționale; Comitetul Olimpic Sportiv Român. Dreptul la libera asociere, în scopul constituirii unei structuri sportive, este un drept al persoanei fizice sau juridice.
Ordonanța Guvernului nr. 26/2000 modificată prin Ordonanța Guvernului nr. 37/2003, prevede faptul că dobândirea personalității juridice se realizează prin înscrierea în Registrul asociațiilor și fundațiilor aflat la grefa judecătoriei în a cărei raza teritorială își are sediul, cu excepția federațiilor care se înscriu la tribunalul din circumscripția căruia federația urmează să-și aibă sediul.
În total aceste schimbări impun presiuni mai mari membrilor voluntari din consiliul de conducere, să fie corespunzător calificați și să aibă experiență în manevrarea problemelor prezentate. În anumite cazuri, presiunile acționează preventiv în atragerea indivizilor spre pozițiile de conducere. Healey (2005, p. 36) a argumentat că recrutarea și completarea au fost afectate nefavorabil datorită temerii posibilității de expunere la obligația personală legală și a riscului țintei financiare.
Mediul socio-cultural al activității sportive
Viața socială în țara noastră menține multe din neajunsurile sistemului trecut. Există o anumită reticență în a îmbrățișa stilul de viață din țările occidentale, pe fondul unei puteri de cumpărare scăzute.
Atât timp cât nu va exista o conștiință internă, o motivație pentru implementarea noilor obișnuințe, introducerea noilor mentalități de inspirație capitalistă va fi generatoare de costuri suplimentare. Noile reguli ale jocului nu sunt respectate: sistemul continuă să funcționeze după o logică locală cunoscută doar de către actorii locali. Dezvoltarea umană armonioasă nu poate fi susținută atât timp cât cauzele ineficienței la nivel mental nu sunt înlăturate: corupția generalizată, trecerea de la o perspectivă pe termen scurt la o perspectivă pe termen lung, orientarea către muncă și nu către un comportament de tip rentier.
Viața socială umană implică o serie de activități și preocupări de ordin periodic și cu un caracter opțional sau de necesitate care la rândul lor presupun efort motric. Chiar dacă aceste activități nu sunt ceea ce definim ca preocupare socială, fără îndoială ele se află într-o strânsă interdependență de o viață economică individuală și globală, prin condiționarea și efectele lor asupra acestei dimensiuni. Cu alte cuvinte, o viață lipsită de activitate motrică va conduce la apariția anumitor boli, precum obezitatea, efectul degenerativ asupra sistemului muscular sau afecțiuni ale sistemului cardio-vascular care vor avea repercusiuni asupra randamentului în munca la nivel de individ și la nivel macro, în cele din urmă.
Astfel, individul uman trebuie să mizeze pe echilibrarea evoluției sociale firești cu necesitățile de ordin antropo-fizic caracteristice omului, precum mișcarea, efortul fizic și o cultură fizică, sub aspect larg. De aici pornește și încercarea, transformată în ultimele decenii în fenomen economic, de a promova, exploata și manageria cultura fizică și beneficiile pe care aceasta le oferă la nivel global și includerea sa în sistemul educațional de masă.
Evoluția remarcabilă în plan economic, datorată în mare măsură unor procese rapide de mecanizare și electronizare a societății umane, a condus la reevaluarea necesităților de efort și conduită fizică a individului și a gradului de satisfacere a acestora în viața cotidiană. Deși greu de crezut, majoritatea activităților care se concretizează în motricitate în timpul unor preocupări zilnice ale individului nu răspund corespunzător nevoii biologice de efort fizic, de aceea se impune promovarea și implementarea unei culturi fizice, ca metodă de combatere a imobilității care amenință societatea mileniului III.
Pe de altă parte, efortul fizic se confruntă cu asocieri nefavorabile, de indiciu al unei vieți neemancipate, al unui nivel de trai scăzut și al unor preocupări neelitiste. Pe de altă parte, însă, suntem martorii revenirii în prim-plan a ideii de trup armonios, a unui regim de viață sănătos, inclusiv a prelungirii acesteia.
Pe acest fundal se dezvoltă în ritm alert o formă nouă de efort fizic – sportul ca fenomen social. Sportul este, actualmente, recunoscut și promovat ca un real pilon al valorilor umane fundamentale: libertate, sănătate, cultură și asociere. Structurat și potențat urmând regulile generale de management, îmbogățit apoi cu prevederi specifice, sportul s-a transformat într-o activitate profitabilă în plan comercial.
Sportul răspunde prompt la nevoile unei societăți în permanentă metamorfoză, depășind bariere lingvistice, etnice sau rasiale. Această abilitate este de natură să îi confere o aură dinamică, novatoare și adaptabilă la tendințele socio-culturale.
Sportul ca fenomen socio-cultural practică și promovează schimbarea, stimulând astfel nevoia de noutate a indivizilor și ajutând prin forma sa internațională de manifestare la integrarea în procesul de globalizare.
Sportul poate fi considerat, fără să greșim, pe de o parte un factor globalizator, iar pe de alta un factor democratizator. Cultura fizică se află într-o relație strânsă cu viața socială ca parte integrantă a acesteia și, firește, primește același curs de evoluție al acesteia. Faptul că sportul interacționează în permanență cu celelalte subsisteme ale vieții sociale, îl transformă într-un fenomen deosebit de cuprinzător, reunind sub sfera preocupărilor sale miliarde de indivizi, cu bagaje istorice și culturale diferite.
Sportul înglobează nu numai indivizi, ci și eforturi de organizare, acțiuni de profil, resurse fizice, activități de cercetare, sisteme de legi etc. Astfel, sportul se prezintă ca expresie a unei diversități impresionante, poate chiar unice, care refuză bariere de orice tip.
Faptul că paleta sa de acoperire este atât de vastă nu poate rămâne fără ecou, așa încât sportul se bucură sau ar trebui să se bucure, acolo unde încă nu se întâmplă astfel, de sprijinul cumulat venit din partea societății și a sistemului politic, atât la nivel regional și local, cât și pe plan mondial. Sportul, sub toate formele pe care le îmbracă (sport școlar, recreativ, de performanță etc.), constituie elementul comun a peste 2,5 miliarde de oameni în întreaga lume, argument justificator al caracterului său de factor globalizator.
Sportul este, totodată, factor democratizator, deoarece promovează libertivismul, exprimarea personală a fiecărui individ fără să facă raport la orientarea sa socio-politică, culoare, vârstă sau sex. Această accesibilitate de care dispune face numărul iubitorilor și practicanților de sport să se înmulțească constant.
Calitatea produselor și serviciilor sportive. În mod obișnuit, dată fiind alegerea între două experiente sau produse sportive cu prețuri asemănătoare, clientul aproape întotdeauna îl va alege pe cel mai bun calitativ. Dar calitatea poate fi definită în multe feluri. În noiembrie 2005, USOC a ales New York-ul să prezinte oferta specială de a găzdui Jocurile de Vară din 2012. Miza, pentru o ofertă de success, în a câștiga Jocurile era într-adevăr ridicată deoarece membrii USOC au hotărât că găzduirea Jocurilor Olimpice în Statele Unite va contribui semnificativ la creșterea interesului public. Se credea că New York-ul va oferi sponsori cu vizibilitate maximă și oportunități de activare, deci o puternică revenire a investițiilor, care va ajuta oferta Americană în momentul competiției împotriva competitorilor străini (Michaelis, 2005, p. C3).
În noiembrie 2002, USOC a optat ca New York-ul să intre în cursa pentru Jocurile de Vară din 2012. Intrebarea USOC-ului a fost care dintre ofertele finaliștilor va fi considerată de către votanții CIO în iulie 2005 ca suficient calitativă să egalizeze Parisul, Londra, Moscova și Madridul. Dar competiția pentru New York va fi mult mai dură împotriva acestor orașe internaționale, în special Londra și Paris. S-a estimat că New York City 2012 vor trebui să adune 7 miliarde $ (3 miliarde $ pentru dezvoltarea stadionului olimpic propus și pentru zona înconjurătoare în Lower Manhattan și 1.5 miliarde $ pentru satul olimpic în Queens). Dar stadionul, care va fi folosit de New York Jets NFL după ce Jocurile Olimpice vor fi luat sfarsit, va fi cel mai mare obstacol în oferta New York-ului. În alegerea locului au fost multe impedimente incluzând proprietarii apropiatei Madison Square Garden. Când reprezentanții CIO au ales locul official în martie 2005, mesajul era că planul stadionului trebuia finalizat pentru ca oferta să aibă succes (Powers, 2002, p. C11).
Când a venit momentul să se voteze în luna iulie a acelui an, în Singapore, fiecare din orașele ofertante depuneau eforturi sușținute să convingă alegatorii și publicul de meritele ofertei lor, cheltuind în total o sumă estimată la 150 milioane $, cea mai mare sumă totală cheltuită vreodată. Procesul de votare se derulează astfel: în prima rundă, toate cele cinci orașe ofertante sunt eligibile iar membrii își votează alegerea. După acest număr oficial, cine obține cele mai puține voturi, este eliminat. Procesul continuă până când un oraș strânge majoritatea simplă a voturilor. După cum prevedeau mulți experți, Moscova a fost eliminată în prima rundă, tot după cum se prevedea New York-ul în runda a doua, Londra câștigând surprinzător declasând Parisul în runda a patra, 54-50. Motivele pentru succesul Londrei au fost soliditatea planului jurisdicției, cu trei aglomerări la mai puțin de o jumătate de oră de satul olimpic propus; faptul că mult din dezvoltare va revitaliza East London (una dintre cele mai sărace zone din Anglia); și străduința președintelui Sebastian Coe (el însuși de două ori câștigător al medaliei olimpice la alergarea la distanță) și fostul prim-ministru Tony Blair. Rezultatul problemei stadionului care a condamnat oferta New York-ului a fost că USOC a decis să continue cu orice viitoare ofertă americană, orașul va trebui să aibă un stadion construit sau un plan de construcție în întregime aprobat (Zinser & Cardwell, 2006, p. C.21).
Realizarea de calitate și ridicarea continuă a pragului în ceea ce privește aceasta este acum printre cele mai importante responsabilități ale managerului sportiv. Membrii CIO sunt responsabili în a asigura sportivii și spectatorii cu cele mai bune jurisdicții și infrastructuri posibile și se presupune că oferta Londrei a avut cel mai constrâns caz în atingerea acestui scop.
Viteza și flexibilitatea sunt alte dimensiuni care adăugate calității au devenit din ce în ce mai importante pentru a progresa în competiție. Organizațiile, care sunt prea mari pentru a fi flexibile sau prea rigide în termeni de politici sau proceduri, sunt inapte să profite de avantajele care apar și dispar atât de repede în toate segmentele industriei sportului. În cazul mișcării olimpice și găzduirea jocurilor, atacurile teroriste de la 11 septembrie au determinat organizatorii să se îngrijoreze că jocurile vor deveni o țintă a acțiunilor de acest tip. Într-adevăr acestea au fost ținta unor asemenea violențe când la ediția de vară a Jocurile Olimpice de la Munchen, Germania, din 1972, teroriștii au luat ostatici nouă sportivi israelieni și antrenori cerând eliberarea prizonierilor palestinieni în Israel. Asediul, difuzat live în timpul transmiterii ABC a jocurilor, s-a terminat după un atac al poliției germane la un aerodrom din apropiere. În total, nouă ostatici și cinci teroristi au fost uciși (Byrne, 1992, p. 63).
Aceasta a fost o asigurare ca toate găzduirile Jocurilor Olimpice trebuie să se facă în lumea de după 11 septembrie. Organizatorii din Salt Lake City au trebuit să facă această asigurare doar cu câteva luni înainte de deschiderea ceremoniilor. Atenienii OCOG (ATHOC) au avut și ei nenumărate provocări de înfruntat în pregătirea pentru Jocurile Olimpice precum încorporarea câtorva din locațiile lor vechi de secole (stadionul Panathinaikos de lângă Acropole), numeroase proteste pe diverse teme dar și problematica infrastuctură a Greciei care împreună cu obișnuitele întârzieri ale mijloacelor de transport către locațiile destinate jocurilor l-au determinat pe fostul președinte CIO, Juan Antonio Samaranch, să numească pregătirile pentru acea ediție a J.O., ca fiind cea mai rea criză organizațională din cariera sa și mai mult decât atât să-l determine să propună ca acestea să fie mutate altundeva. La toate aceste eșecuri se adaugă pregătirea a aproape 50.000 de persoane care asigurau securitatea, o neglijență a sistemului de control, o istorie locală a bombardamentelor de la 17 noiembrie, un grup terorist local și faptul locației Atenei, aproape de nestatornicul Orient Mijlociu, însemnând că aproape 1 miliard $ va fi cheltuit în asigurarea siguranței Jocurilor Olimpice. Oficialii Atenei au implicat personal de la FBI și CIA alături de trupele Forțelor Speciale ale SUA și personal asemănător din afara SUA (Cazeneuve, 2003, p. 27).
În ciuda grijilor privind securitatea și a altor pregătiri, Jocurile de la Atena au început la timp și nu au întâpinat probleme serioase. O parte din succes poate fi atribuită faptului că securitatea majorității evenimentelor a fost extrem de costisitoare (se estimează că jocurile au lăsat comitetul organizatoric cu o datorie de aproape 2 miliarde $). Totuși, având în vedere timpul limitat în care comitetele organizatorice trebuiau să se pregătească pentru Jocuri, viteza și flexibilitatea au contribuit la conducerea cu succes a Jocurilor.
Dezvoltarea continuă. Conceptul de dezvoltare continuă înseamnă că organizatiile nu doresc să fie atât de mari cât pot fi, nici să crească cât se poate de repede, deși ar putea. Dezvoltarea constantă înseamnă că organizațiile trebuie să crească numai cu un anumit grad și la o mărime ce poate fi susținută pe termen lung (Garfield, 1992, p. 67.). Bineînțeles, cu atât de multe organizații sportive care concurează pentru banii și atenția potențialilor consumatori, fiecare organizație sportivă trebuie să se supună unui proces de dezvoltare constantă.
În ultimii ani, CIO a observat că în termeni de mărime și interval ai Olimpiadei de Vară, mai mare nu este neaparat mai bine și a hotărât să elimine câteva sporturi. Olimpiada de Vară a devenit din ce în ce mai mare și dificil de găzduit. La jocurile de la Los Angeles din 1984 erau mai puțin de 7000 de sportivi, la Atena în 2004 erau mai mult de 11000. Au fost adăugate șapte sporturi în decursul ultimelor două decenii. Au fost îngrijorări motivate din partea președintelui CIO Jacques Rogge (el însuși un fost canotor olimpic) că mărimea și intervalul Jocurilor a făcut găzduirea imposibilă de către țările mai mici și mai sarace. Un raport oficial CIO coincide cu această informație, concluzionând că „mai mare nu înseamnă neapărat mai bine și o cheltuială mai mare nu garantează neapărat calitatea Jocurilor” (Powers, 2003, p. D3). Rezultatul eliminării olimpice va fi costisitor pentru potențialele sporturi proeminente deoarece un procentaj mare din venitul din televiziune al CIO (256 milioane $ între 2004 și 2008) finanțează federațiile internaționale care conduc fiecare din sporturile de la Jocurile de Vară, bani care sunt folosiți pentru a se pune în funcțiune organizațiile și pentru a le promova internațional sporturile (Swift, 2005, p. 73).
În 2005, de exemplu, la aceeași sesiune unde membrii au decis gazda Jocurilor de Vară din 2012, CIO a hotărât eliminarea basebalului și a softbalului (care au fost adăugate în 1992 și respectiv 1996) începând cu Jocurile de la Londra, fiind prima dată din 1936 când numărul total de sporturi propuse a scăzut. Membrilor CIO le-a fost cerut să voteze fiecare din cele 28 de sporturi (o majoritate simplă trebuia să rămână). Nu numai basebalul și softbalul au fost eliminate dar, de asemenea, niciunul din cele cinci sporturi care vroiau sa fie acceptate (golf, karate, sporturile pe role, rugby-ul cu șapte jucători și squash-ul) nu a primit voturi suficiente pentru a fi inclus. Totuși, au fost cateva subterfugii în procesul de votare, sporturile adeseori luate în derâdere precum înotul sincron, gimnastica ritmică și trambulina nu au fost niciodată votate separat, mai degrabă incluse în categorii generale ale acvaticii și gimnasticii, sporturi care nu vor fi niciodată eliminate din jocuri datorită competițiilor foarte cunoscute în alte zone.
Sunt motive multiple să se explice de ce aceste două sporturi au fost eliminate. Softbalul a fost dominat de Statele Unite (câștigănd toate trei medaliile de aur de la includere), Liga Majoră de Basebal (MLB) a decăzut permițând celor mai buni jucători ai lor să-și părăsească echipele în mijlocul sesiunii, scandalurile cu steroizi în MLB și faptul că 40% din voturile CIO aparțin Europei. Potrivit lui Carlos Rodrigues, președintele Federației Cubaneze de Basebal (a cărui echipă a câștigat trei din cele patru medalii de aur de la includere), „Cei ce poartă cea mai mare vină sunt proprietarii ligilor profesioniste care refuză să-și lase jucătorii să concureze”, iar Mike Candera, antrenorul echipei de softball al SUA din 2004, a rezumat situația sportului său astfel: „Eu cred că aceasta este o chestiune Europa contra SUA” (Zinser, 2005, p.B15). Comentariile lui Candera au oarecare veridicitate deoarece niciunul dintre sporturi nu este foarte practicat în Europa (Caple, 2004, p. 94).
CIO a luat o decizie care a înfuriat poate sportivi americani, antrenorii și managerii, dar decizia a avut scopul de a face jocurile mai ușor de condus și mai puțin costisitoare pentru viitorul OCOG.
Integritatea. Standardul decisiv al performanței este altfel decât calitatea, viteza și flexibilitatea, inovația și dezvoltarea susținută. Este, într-un fel, cadrul pentru celelalte. Integritatea servește ca principiu călăuzitor prin care toate deciziile și acțiunile organizatorice sunt combinate și activate. Precum viziunea și scopurile, misiunea și scopurile de conduită, integritatea servește mult în ajutarea managerilor sportivi să stabilească direcția organizațiilor lor și să ia hotărâri asemănătoare condițiilor de funcționare corespunzătoare.
Orice organizație sportivă din orice segment al industriei sportive întâlnește provocări care îi pun în discuție simțul datoriei în procesele pe care le desfășoară. În ultimii ani USOC a trebuit să chestioneze în legătură cu buna folosință a fondurilor în lucrările de conducere, CIO a trebuit să lupte în a continua bătălia de a împiedica și de a detecta folosirea substanțelor ilegale care intensifică performanța și, în cazul procesului cu oferte pentru găzduirea Jocurilor, de a înfrunta un scandal ce implică mita dată de membrii OCOG membrilor CIO pentru a le câștiga favorul în rundele de vot. După ce au pierdut la Nagano, Japonia, oferta pentru Jocurile din 1998, membrii Comitetului Organizatoric din Salt Lake au oferit mită în bani și alte cadouri incluzând week-end-uri la schi cu toate cheltuielile plătite, plimbări cu snowmobilul și plimbări în Ajunul Crăciunului totalizând 7 milioane $, membrilor CIO în schimbul voturilor favorabile acordării Jocurilor din 2002. După ce a izbucnit scandalul, 10 membri din cei 126 de membrii cu drept de vot au fost eliminați ori au demisionat, iar frauda, conspirația și proceduri de santaj au fost inițiate împotriva câtorva din conducerea Comitetului Organizatoric din Salt Lake. Faptul că mita de la multe orașe importante a avut loc câțiva ani, s-a pus pe seama reglării automate și a felului închis al CIO și, de asemenea, fostul președinte Juan Antonio Samaranch a fost privit ca responsabil pentru „permiterea unei mărci a corupției care amenință să dezechilibreze întreaga mișcare olimpică”. Totuși, după scandal, CIO a adoptat un proces managerial și colegial mai transparent și a instituit reforme bazate pe etică. Samaranch a spus despre schimbări că „Nu a fost ușor să ne convingem membrii că este timpul pentru schimbare. Organizația noastră nu era actualizată. I-am convins după criza din Salt Lake City”. Noile proceduri revăzute ale ofertelor au fost încorporate înainte de acordarea Jocurilor de Iarnă din 2010 Vancouverului. Noile orientări nu permit membrilor CIO să viziteze orașele nici să fie vizitați de persoanele OCOG care fac lobby (Barlett, Steele, Karmatz & Levinstein, 2001, pp. 78-79).
Mediul tehnologic al activității sportive
Întreaga societate este astăzi marcată, în toate domeniile, de impactul pe care îl exercită factorul informațional-tehnologic. Inovația este o armă strategică și în sport, permițând abordări diverse. Evoluția materialelor de construcții a dus la construirea unor amenajări sportive ușoare, de mari dimensiuni, cu costuri mai reduse; evoluția tehnologică a permis utilizarea unor echipamente sportive avansate, adaptate biomecanicii performanței, inclusiv apariția de sporturi noi. Astfel, la Jocurile Olimpice de iarnă de la Nagano din anul 1998 au fost utilizate pentru prima oară microfoane miniaturizate instalate în gheață (a căror grosime era de , dar care puteau suporta 3 tone de presiune) pentru a capta zgomotul patinei la competițiile de patinaj, hockey, și bob. Tot acolo au fost instalate pe cabluri camere de luat vederi de tip „Bird Cam” care mergeau în paralel cu schiorii la probele de coborâre, camere liniare care mergeau în paralel cu patinatorii de viteză chiar și pe porțiunile curbe ale pistei, camere suspendate telecomandate etc (SporTVision, 1998, p. 19).
Cercetarea științifică și medicală în domeniul dopajului a condus la escaladarea investițiilor în tehnologii de depistare, dar și în rafinarea procedurilor de dopaj.
Internetul a facilitat nu numai dezvoltarea comunicației personalizate cu consumatorii de sport ci și a celei în masă. Diferitele instrumente ale marketingului comunicațional (publicitate, sponsorizare, marketing direct, merchandising etc.) au ca suport și rețelele interactive de calculatoare. În prezent aproape toate organizațiile sportive și-au creat pagina de web și comunică prin Internet. Internetul va revoluționa în continuare sportul în cel puțin două direcții aparținând distribuției: a) dezintermedierea transmisiilor sportive, respectiv transmiterea video a evenimentelor sportive prin internet (fără broadcasteri); b) merchandisingul prin Internet (în sensul special utilizat în sport, de comercializare directă, de către organizațiile sportive, a diferitelor produse purtând mărcile proprii, merchandisingul prin Internet presupune crearea de magazine virtuale).
Inovația. Indiferent de cât de mult succes are o organizație, cineva undeva în lume crează un produs sau serviciu care este diferit sau mai bun. Inovația înseamnă furnizarea diversificată sau mai bună a produselor și serviciilor sau găsirea unui mod mai bun de a le distribui. Nevoia de noutate a organizațiilor sportive a devenit esențială.
Cele mai multe inovații în sectorul publicitar sportiv au fost create prin progres în tehnologie. Dar dacă prin tehnologie sau schimbări ale reguluilor sportului, prin creșterea participării microbiștilor sau prin creșterea accesului microbiștilor la informațiile din sport, sau chiar prin noutatea produselor ca Under Armour, presiunea cade asupra managerilor sportivi pentru a concura prin inovație. De fapt, inovația a fost mereu o parte a sportului: să considerăm aruncarea înainte către linia oponentă în fotbal, regula 6.10 în baseball, bastonul de aluminiu, aruncarea de trei puncte. În cazul Jocurilor Olimpice, orice țară gazdă trebuie, în timpul pregătirii, să întâmpine provocări de pregătire și logistice care cer soluții inovative. Când a fost dat dreptul Beijingului să găzduiască Jocurile de Vară din 2008, chinezii au afirmat, de asemenea, că vor cheltui între 20 și 30 miliarde $ să modernizeze aeroportul din Beijing și construiască altă infrastructură, să construiască cele 37 de jurisdicții cerute (dintre care multe vor fi construite în Parcul Olimpic situat la periferia din nord a orașului) și să desăvârșească depoluarea și hazardele naturale (orașul, cu o populație de 12 milioane, este una dintre cele mai poluate capitale din lume) (www.beijing-2008.org).
Pentru a depăși obstacolele naturale, guvernul chinez a stabilit să închidă în timpul Jocurilor toate fabricile din apropiere și se lucrează la un plan pentru a fi sigur că nicio ploaie nu va întrerupe activitățile. În acest scop, guvernul foloseste 37.000 de țărani instruiți să manevreze 7000 de tunuri antiaeriene de treizeci și șapte milimetri și 4000 de lansatoare de rachete, în acord cu meteorologii pentru a împrăștia potențialii nori de ploaie cu obuze încărcate cu iodură de argint astfel încât ploaia va cădea înainte de a ajunge la jurisdictii. Zhang Qiang, înregistrat ca „modificator de vreme” la Biroul de Meteorologie din Beijing, a afirmat că în timpul Jocurilor „dacă norii de ploaie se îndreaptă către Stadionul Olimpic, îi vom intercepta. Dar nu pot garanta că ceremonia (va fi uscată). Dacă este o furtună mare, nu se poate să o opresc”. Acesta este doar o parte a planului chinez de a face să cadă precipitații care se pare că a schimbat desfășurarea ploilor torențiale pentru a crește precipitațiile în anumite zone cu până la 25%. Pentru importanța planului, tunarul Yu Yonggang a dezvăluit cât de important este pentru China să atragă Jocurile: „Întreaga lume va privi ceremonia. Trebuie să-i garantăm succesul” (MacLeod, 2006, p. 17A).
Întâmpinarea acestor provocări a fost doar o parte din ceea ce comitetul organizator din Beijing a avut de depășit. Pentru mulți, oferta ar fi fost o lovitură dacă n-ar fi fost declarația săracă de lungă durată pentru drepturile omului, evidențiat de Cvartalul Antidemocrație Tiananmen pentru penalizare în 1989 și un raport Amnesty International care afirma că în China au fost executați mai mulți oameni în trei luni în anul 2001 (1781 de persoane) decât restul lumii în ultimii 3 ani (Marquez, 2001, p.32). Deși metodele pentru oprirea căderilor de ploaie cu scopul de a nu împiedica olimpicii arată potențialul valorii inovației în asigurarea succesului Jocurilor de Vară de la Beijing, guvernul chinez va fi în final judecat după cum folosește inovația pentru a îmbunătăți declarația drepturilor omului. Acestea sunt cerințele pentru a găzdui un eveniment internațional de înalt profil precum Olimpiada care evidențiază, în schimb, necesitatea inovației pentru toate organizațiile sportive.
Progresul tehnic în sport. Dorința îmbunătățirii și dezvoltării continue a performanțelor sportive au condus la implicarea tehnologiei în toate aspectele pregătirii sportive: programe de antrenament, echipament sportiv, condiții de joc, monitorizare și arbitraj, comunicare etc.
Toate sporturile au folosit și folosesc mijloacele tehnice, într-o măsură mai mare sau mică, în funcție de necesitățile specifice, nu doar optimizând rezultatele, dar și ridicând nivelul așteptărilor din partea sportivilor de la o competiție la alta.
La înot, noile tehnologii au adus modificări în conceperea programelor de antrenament, în echipamentul folosit și în testarea performantelor înainte de concurs. Astfel, antrenorii de înot din țările dezvoltate apelează la analizele video pentru a observa cu exactitate tehnica folosită și aspectele care trebuie eliminate, modificate sau dezvoltate. La fel de eficiente se demonstrează a fi aceste analize video și pentru înotători, cărora le este mult mai simplu să vizualizeze greșeala și să o evite în următorul antrenament, spre exemplu. Tehnologia a evoluat în acest sens, astfel încât, în baza unor programe computerizate, antrenorii pot crea profilul unui înotător desăvârșit sau un anumit stil considerat optim, evidențiind cele mai eficiente tehnici care trebuie folosite. Îmbunătățirea performanțelor înotătorilor este stimulată și de o serie de dispozitive speciale, cum ar fi sistemul de tractare cu ajutorul căruia sportivul este tras prin apă cu o viteză mai mare decât cea proprie, astfel încât să poată simți cum este să înoate în ritmul său cel mai bun. Sistemul de tractare contribuie, de asemenea, la găsirea unor metode de reducere a rezistenței întâmpinate din partea apei și la adoptarea unui aliniament mai hidrodinamic al corpului. Alte dispozitive folosite identifică și calculează dozarea oxigenului de către înotător în timpul antrenamentului pentru a produce energie. Echipamentul folosit de înotători a suferit, de asemenea, modificări majore de-a lungul timpului. Companiile producătoare au desfășurat cercetări și teste în urma cărora au conceput noi echipamente care să răspundă mai eficient nevoilor sportivilor. Astfel, palmarele au fost remodelate într-o formă mult mai asemănătoare cu cea a mâinii pentru a menține și articulația pumnului pe aceeași linie. Plutele sau plutitoarele au fost îmbunătățite pentru a facilita înaintarea în antrenamentul picioarelor, iar programele de antrenament s-au îmbogățit cu exerciții care presupun folosirea corzilor elastice, a mingilor medicinale și a greutăților. Cu siguranță, însă, cele mai vizibile îmbunătățiri au fost aduse costumelor de înot. Mai ales din anul 2000, producătorii de costume de înot și-au concentrat atenția spre dezvoltarea unui echipament care să ajute înotătorul să „alunece” mai bine prin apă și să ofere hidrodinamicitate. Costumele „full-body” concepute în acest sens răspund, conform testelor efectuate în alte condiții decât cele de înot propriu-zis, celor trei condiții care trebuie îndeplinite pentru a întâmpina o rezistență mai mică din partea apei: acoperirea suprafeței corpului cu un material „mai neted” decât pielea, schimbarea modului în care circulă apa în jurul corpului și cantitatea de apă „transportată” de înotător în timpul înotului și compresia corpului și reducerea vibrațiilor pielii. Costumele complete de înot vor aduce beneficiile promise doar dacă sportivul va alege măsura potrivită pentru corpul sau (altfel, costumul se va încreți și se va îmbiba cu apă), dacă îi va oferi suficientă libertate de mișcare și dacă sportivul va continua să își realizeze antrenamentele cu conștiinciozitate. Noile costume nu doar că nu înlocuiesc efortul asiduu de la antrenamente, dar ele sunt și considerabil mai scumpe și cu durată de viață limitată.
În fotbal, prin intermediul noilor tehnologii au fost introduse unele sisteme revoluționare de îmbunătățire a performanțelor, precum sistemul torsion – conceput să reducă efortul fizic depus de sportiv și să crească eficiența procedeelor efectuate de acesta. A fost folosit pentru prima dată de Fotbal din Italia în 1990. Rezultatele oferite de acest sistem au fost atât de apreciate, încât sistemul a fost preluat de toate ramurile sportive care foloseau încălțări în echipamentul sportiv. În baschet, de exemplu, sistemul torsion a fost asociat ghetelor din piele ecologică durabilă cu talpa adiPRENE și cu talpici EVA în interior, pentru o absorbție optimă a șocurilor. Și alți producători au fost stimulați să dezvolte echipamente sportive de ultimă generație, astfel încât compania Lotto a aplicat tehnologia revoluționară Twist&Go popularelor sale ghete de fotbal Zhero Leggenda și Zhero Evolution. Elementul de bază al tehnologiei Twist&Go îl reprezintă cramponul pivotant care mărește semnificativ performanța și nivelul de siguranță în care sportivul efectuează mișcările bruște de schimbare a direcției. Frecarea picior/suprafață de joc este redusă, iar piciorul își menține axul în timpul pivotării, reducând riscul de accidentare și îmbunătățind calitatea mișcării. Mai mult, balansul nu este doar menținut în timpul mișcării ci și îmbunătățit, cramponul funcționând ca un spin ce menține stabil punctul de contact. Toate aceste contribuții semnificative ale tehnologiei la încălțările sportive concepute de Lotto au fost lansate de compania producătoare sub sloganul „Let your style evolve…Lotto way!” și încă păstrează un standard calitativ net superior sub toate aspectele sale, inclusiv al gradului ecologic al materialelor folosite. Campionatul Mondial de Fotbal din Germania din fost de asemenea marcat de o îmbunătățire revoluționară în echipamentul sportiv: noua minge „adidas + Teamgeist”. Aceasta a fost mingea oficială a campionatului, noutatea sa fiind configurația cu 14 fațete prin care se reducea suma punctelor de atingere a trei fațete cu 60% și lungimea totală a liniilor fațetelor cu peste 15%, astfel formând o suprafață exterioară netedă și perfect rotundă. Pentru jucători, toate acestea însemnau acuratețe și control sporite. Culorile folosite în design-ul acestei mingi sunt alb, negru și auriu, în timp ce denumirea „Teamgeist” (spirit de echipă) promovează una dintre cele mai importante valori ale sportului. Compania ADIDAS a revenit de Fotbal 2008 cu o nouă îmbunătățire a mingii de fotbal, denumită sugestiv „EUROPASS”, cu referire la apartenența comună a celor două țări gazdă: Elveția și Austria. Aceasta aducea în prim-plan o structură inedită a suprafeței mingii care le permitea jucătorilor să o direcționeze cu acuratețe deosebită pe orice tip de vreme. Această structură era dată de o textură revoluționară numită PSC TM, foarte sofisticată și fină la exterior, asigurând cel mai înalt nivel de aderență cu gheata de fotbal. Elementele grafice folosite în design-ul mingii au fost alese din culorile naționale ale celor două țări gazdă și pentru a transmite valorile competiției: pasiunea, prietenia, acțiunea, antrenamentul, suporterii și golul câștigător. Tehnologia revoluționară Thermal Bonding Technology împreună cu structura PSC-Texturea au făcut din EUROPASS o minge perfect manevrabilă și controlabilă de către jucători. Pasele au devenit mai ample, dar și mai precise, energia fiind transmisă mai ușor, portarul putând să o prindă mai ușor prin aderența optimizată dintre minge și mânușă, iar traiectoriile sunt urmărite cu acuratețe în orice tip de condiții meteorologice. Tot ADIDAS va fi compania care se va ocupa de producerea mingii oficiale a Africa Cup of Nations, competiția fotbalistică organizata de Federația Africană de Fotbal (CAF).
În tenisul de masă, tehnologiile folosite au schimbat aproape complet modul în care se desfășoară, și chiar au influențat denumirea acestuia. Cu originea în secolul al 19- lea, tenisul de masă a fost mereu un sport popular pentru toate vârstele și în toate țările lumii. Materialele folosite în echipamentele sportive, însă, au cunoscut o mare diversitate și evoluție până în zilele noastre. Astfel, de la masa de bitum și fileul de lemn, s-a ajuns la mese din lemn sau plastic, mingi din celuloid (care prin zgomotul produs au dat denumirea de ping-pong acestui sport) și palete acoperite cu burete. Fileul care înainte avea și împiedica orice încercare ofensivă, a fost redus la o înălțime de 15, de la suprafața mesei. Recordul pentru cel mai îndelungat „joc pasiv” îl dețin românul Paneth Farkas și polonezul A. Ehrich care au jucat la fileul de timp de 2 ore și 12 minute pentru a înscrie un singur punct. Începând cu anul 1947, se înregistrează o adevărată frenezie în descoperirea noilor materiale cu care să se acopere paletele pentru îmbunătățirea performanței. Astfel, japonezii sunt cei care apar pentru prima dată în 1852 cu palete acoperite cu de burete, fapt ce le-a asigurat primele titluri mondiale ca urmare a efectelor derutante imprimate de burete mingilor de celuloid. După 1959, când grosimea buretelui cu care sunt acoperite paletele de tenis de masă fusese standardizată la , japonezii introduc tehnica revoluționară de joc numită „topsin”. Podiumurile mondiale sunt cucerite în următoarele decade pe rând de europeni, chinezi și japonezi în funcție de îmbunătățirile tehnologice aduse jocului. Tenisul de masă se joacă astăzi pe mese dreptunghiulare, cu suprafețe netede și perfect orizontale, confecționate din orice material (lemn, plastic), cu mingi sferice din celuloid sau alt material plastic, de culoare albă mată, cu greutate cuprinsă între 2,40g- și circumferința de – 38, , la un fileu de lungime și la o distanță de de suprafața mesei de joc, cu palete de orice formă, dimensiune sau greutate, însă cu un strat standardizat de burete de grosime și de culoare închisă și mată. Cea mai cunoscută minge de tenis de masă selectată la numeroase turnee internaționale de renume este mingea Nitakku, cu circumferința de , și care răspunde pozitiv celor mai exigente cerințe privind elasticitatea, rotunjimea și duritatea sa. În tenisul de câmp, rachetele din lemn au fost înlocuite cu rachete confecționate din materiale compozite pentru a reduce greutatea și a mări viteza de transmitere a mingii. De asemenea, noile tehnologii au vizat și reducerea până la eliminare a greșelilor de arbitraj prin introducerea sistemelor acustice și vizuale de semnalizare a acestora.
Exemplele pot continua pentru fiecare sport și aspect al activității sportive în parte, cu atât mai mult cu cât nu doar performanțele au crescut prin aceste inovații tehnologice, dar și spectaculozitatea unor sporturi (cazul atletismului de la introducerea suprafețelor sintetice de alergare), acuratețea în arbitraj (cazul sistemului de comunicație între arbitrul central și tușieri în fotbal) și eficiența antrenamentului (cazul sistemului SIMI-MOTION bazat pe analiza computerizată a înregistrărilor execuțiilor elementelor și procedeelor tehnice, efectuate cu trei camere video, în scopul corectării și eliminării greșelilor apărute în execuție). Astfel, noile tehnologii au reușit să ridice nivelul performanțelor în toate sporturile în care au fost folosite, să eficientizeze efortul sportivilor și, din punct de vedere economic, să angreneze un întreg sistem comercial de cercetare și producție a inovațiilor sportive.
1.6. Mediul managementului proiectelor sportive
McCollum și Băcanu (2005, p.219) ne rețin atenția cu câteva considerații: „Mediul în care are loc realizarea proiectului este o zonă de conflicte. În primul rând, organizațiile sunt conduse de oameni și fiecare are o perspectivă diferită. Mulți dintre ei doresc foarte mult să crească puterea pe care o dețin în organizație și nici unul nu vrea să împartă puterea. În acest mediu, managerul de proiect vrea ca echipa de proiect să se focalizeze pe realizarea proiectului. Cu mult ajutor din partea managementului de vârf și al unor persoane numite „campionii proiectului”, managerul de proiect poate dobândi aproape tot ce are nevoie pentru a realiza proiectul, dar va fi o luptă grea pe parcursul întregului proces”. Firește, toate aceste considerații nu definesc mediul proiectului, ci redau fragmente despre mediul managerului de proiect, parte a mediului unui proiect.
Mediul proiectelor, apreciază Radu, ș.a. (2008, p.37), „include toate elementele de natură economică, științifică, juridică, managerială, ecologică, psiho-socială, culturală și educațională care au influență în atingerea obiectivelor proiectului”.
Cleland și Ireland (2001) subliniază că stakeholderii (fig.1.5) formează mediul uman al proiectului și reprezintă o parte foarte concretă a acestuia asupra căreia managerul de proiect poate acționa. De asemenea, stakeholderii reprezintă cel mai important element al mediului unui proiect. Stakeholderii proiectului se constituie din acele persoane sau organisme implicate (activ sau pasiv) în cadrul proiectului și ale căror interese sunt afectate (pozitiv sau negativ) de proiect. Sunt identificate două categorii de stakeholderi: a) stakeholderii principali (managementul de nivel superior al organizației – Consiliul de Administrație -, managerul de proiect, echipa de proiect, clienții, acționarii, furnizorii, angajații organizației) sunt implicați în proiect pe baza unor relații contractuale, are competențe și responsabilități în atingerea obiectivelor proiectului; b) stakeholderii secundari (concurenții, comunitatea locală, asociațiile consumatorilor, mass-media, organizațiile profesionale și organizațiile de protecția mediului) sunt cei care nu au o relație contractuală cu proiectul și pot avea un interes major în derularea proiectului; stakeholderii secundari pot influența decisiv proiectul.
Fig. 1.5 – Stakeholderii proiectului
În formularea definiției de mediu al proiectului, Radu, ș.a. (2008) pornesc de la conceptul de „mediu al organizației”, ceea ce sugerează că acest mediu este, de fapt, mediul proiectului. Această idee ne interesează și o vom folosi în definirea mediului managementului proiectului.
„Mediul oricărei organizații prezintă două componente: micromediul și macromediul. Micromediul este cel mai apropiat mediu și influențează organizația în mod direct. În cadrul micromediului se confruntă două categorii de variabile: endogene (interne) și exogene (externe). Variabilele endogene sunt reprezentate de managementul organizației. Variabilele exogene sunt foarte diverse” (Constantinescu și Nistorescu, 2008, p. 27). Aici se includ: gospodăriile familiale, furnizorii de mărfuri, furnizorii de personal, prestatorii de servicii, clienții, intermediarii, concurenții și organismele publice. Aceste componente de micromediu se regăsesc în categoriile de piețe (Piața bunurilor și serviciilor, Piața materialelor, Piața muncii și Piața capitalurilor). Cu aceste categorii de piețe, organizația se află în contact direct. În afara gospodăriilor familiale toate celelalte componente de micromediu sunt organizații care au un management propriu. Așadar, micromediul unei organizații reprezintă un schimb de variabile dintre propriu management și managementul altor organizații. Macromediul organizației este un mediu mai îndepărtat alcătuit din: mediul economic, mediul politic, mediul politic, mediul social, mediul natural, mediul tehnico-științific și mediul juridic. Cu macromediul, organizația interrelaționează indirect, prin componentele de micromediu. Interrelaționarea se produce între sistemele de management.
Subiecții interrelaționării și titlul lucrării noastre ne-au determinat să propunem conceptul de mediul managementului proiectelor și nu mediul proiectelor.
Mediul managementului proiectelor este reprezentat de schimbul de variabile – direct și indirect – dintre managementul organizației care execută proiectul, managementul organizațiilor implicate pe baza unor relații contractuale și managementul organizațiilor care nu au o relație contractuală cu proiectul.
Componentele mediului managementului proiectelor (fig.1.6) sunt: managementul de nivel superior al organizației; managerul și echipa de proiect; managementul finanțatorului; managementul stakeholderilor principali; managementul stakeholderilor secundari.
Fig. 1.6 – Componentele mediului managementului proiectelor
Impactul mediului ambiant aspura activității sportive
Interdependența globală în creștere dintre economii, piețe, guverne și diferite organizații dă un caracter imperativ necesității ca organizațiile să ia în considerare posibilul impact al variabilelor economice, politice, legislative și tehnologice asupra formulării și implementării strategiilor competitive.
Impactul economic al evenimentelor sportive. În general, specialiștii consideră că legătura dintre competițiile sportive majore (Jocuri Olimpice, campionate mondiale și europene la diferite sporturi etc.) și efectele lor benefice generale este destul de slabă, beneficiile concentrându-se pe o perioadă de timp limitată. Organizarea competițiilor sportive majore determină o accelerare a dezvoltării economice pentru regiunea, orașul sau chiar țara organizatoare, prin atragerea de investitori locali și străini, promovarea turismului, stimularea afacerilor pe plan local, dezvoltarea industriei și creșterea numărului locurilor de muncă. J.O. de la Albertville au creat 14.000 de locuri de muncă în perioada 1985-1990, iar cele de la Barcelona au redus șomajul de la 125.000 în 1985 la 66.000 în 1991. Aceste locuri de muncă sunt temporare și limitate din cauza largii răspândiri a voluntariatului. Desfășurarea J.O. și a Cupei Mondiale la fotbal determină o creștere a prețurilor pentru terenuri, restaurante și hoteluri, în zona respectivă, iar sfârșitul jocurilor marchează o perioadă de recesiune economică pe plan local.
Și competițiile sportive curente, cum ar fi meciurile importante de fotbal creează un anumit circuit economic care implică salarii, achiziții de la furnizori, taxe și impozite, cheltuieli per familie, cheltuieli cu jucătorii, publicitate și sponsorizare. S-a constatat astfel că numărul total de spectatori la meciurile echipelor „Real Madrid” și „Olympique Marseille” îl depășește anual pe cel al J.O.
Rezultatele unei analize economice extinse au arătat că efectul pozitiv al pregătirii și organizării J.O. Beijing 2008 asupra economiei chineze va fi vizibil pe o perioadă de 12 ani (2002-2014). Guvernul din Beijing și Centrul pentru Analiză Economică Regională au calculat în 2006 și 2007 că J.O. vor aduce economiei chineze 8-9 miliarde USD și zeci de mii de locuri de muncă. Comisia Chineză pentru Turism a apreciat că numărul vizitatorilor generați de J.O. se va ridica la aproximativ 3,6 milioane (2005-2012) și că beneficiul economic indus va fi de 8,27 miliarde USD. În plus, transmisiile televizate vor adăuga o dimensiune mai profundă imaginii Chinei la nivel mondial.
J.O. Beijing 2008 au adus sportului chinez următoarele avantaje: 420 milioane USD pentru dezvoltarea programelor sportive viitoare; 150 milioane USD pentru Comitetul Olimpic Chinez ca urmare a cedării drepturilor de marketing olimpic către Comitetul de Organizare din China pe perioada de patru ani care a precedat J.O., plus 140 milioane USD din redistribuirea veniturilor rezultate în urma transmisiilor televizate; amenajări sportive durabile (stadionul olimpic, centrul de natație și atletism etc.) (Sports Illustrated, 2008, p. 29).
Aprecierile realiste asupra impactului economic al manifestărilor sportive de anvergură trebuie să țină seama însă și de costul de oportunitate al acestora, de existența unor date care să fundamenteze decizia ca efortul social și investițional să fie dirijat către sport sau către alt domeniu.
Impactul mediului legislativ aspura activității sportive. Mediul legislativ în care funcționează organizațiile sportive nonprofit s-a schimbat esențial în ultimul deceniu. Creșterea societății litigioase unde persoanele doresc corectarea cu ajutorul sistemului legal pentru a încheia discuții, a obligat organizațiile sportive nonprofit să-și cunoască mai mult responsabilitățile legale și problemele asociate de risc managerial. În același timp s-a înregistrat o creștere la nivelul practicării profesiei în sport care a crescut asteptările serviciului și standardelor de comportament de către clienți și membrii, de către comunitate și de însuși sistemul legal. Centrul Canadian pentru Sport și Lege a precizat că societatea este acum mai îndreptată către sport iar publicul asteaptă ca organizațiile nonprofit să fie mai răspunzătoare și asemănătoare afacerilor. Prin profesionalismul ridicat din sport se înțelege fatul că organizațiile sportive nonprofit sunt acum angajate într-o varietate mai largă a creșterii veniturilor și a activității comerciale, stabilirea contractelor cu furnizorii, cu sponsorii și comercianții și alte afaceri și în unele cazuri angajarea de personal plătit, chiar la nivelul comunității sportive (Healey, 2005, p.37).
Mediul socio-cultural și influența sa aspura activității sportive. Examinarea mediului ambiant al activității sportive în contextul Olimpiadei sau a altor manifestări sportive ajută să subliniem importanța accentului crescut pe calitate, viteză și flexibilitate, inovație, dezvoltare susținută și integritate. În mod fundamental, toți managerii sportivi vor fi judecați după aceste standarde iar organizațiile sportive care au success sunt deja atente la ele și le urmăresc permanent. Viabilitatea pe termen lung, spre exemplu, a Jocurilor Olimpice va depinde de felul în care managerii și cei cei iau deciziile vor recunoaște acești factori și îi vor folosi deaorece consumatorii le vor aprecia produsele și serviciile dacă organizațiile sunt cinstite și corecte.
Mediul tehnologic și activitatea sportivă. O organizație sportivă care își desfășoară activitatea într-un mediu concurențial trebuie să studieze și să cunoască schimbările tehnologice în fabricația de noi produse sau realizarea de noi servicii sportive.
Marile descoperiri tehnologice care au revoluționat într-un fel lumea contemporană cum ar fi: internetul, robotica, laserul, rețelele de sateliți, fibra optică, transferul electronic de fonduri ș.a. au un impact serios asupra tuturor organizațiilor. Dacă ne referim, de exemplu, la Internet, acesta acționează ca un motor economic global care stimulează creșterea productivității muncii și reducerea costurilor. Sume uriașe de bani sunt economisite de companiile din întreaga lume cu ajutorul internetului (costurile cu distribuția, tranzacțiile, etc.). Internetul modifică natura oportunităților și a pericolelor prin modificarea ciclului de viață al produselor, creșterea vitezei de distribuție a bunurilor, crearea de noi produse și servicii, ștergerea limitelor piețelor tradiționale. De asemenea, internetul modifică sistemele economice, schimbând barierele de intrare și redefinind relația dintre ramurile industriale, respectiv dintre firme și diferiții furnizori, creditori, clienți și competitori (Băcanu, 1999, p. 35).
În concluzie putem aprecia cum capacitatea de a transpune în practică o idee și de a transforma o invenție într-un produs sau serviciu care se adresează unui public larg a făcut ca mediul tehnologic să fie afectat de un înalt grad de schimbare. Impactul unei inovații se transmite atât pe un spațiu geografic larg, cât și în domenii sau sectoare de activitate foarte diverse precum și cel al activității sportive cu implicații economice și sociale majore.
CAPITOLUL II
GUVERNANȚA ÎN SPORT ȘI MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII ÎN ORGANIZAȚIILE SPORTIVE
Guvernanța în sport și provocările acesteia în viitor
Guvernanța organizațională este sistemul prin care elementele unei organizații sunt dirijate, controlate și reglate. Guvernanța efectivă este necesară pentru ca toate grupurile să funcționeze cum se cuvine, indiferent că sunt corporații, școli, instituții caritabile, universități, organizații religioase, asociații voluntare, francize profesioniste sportive sau organizații sportive non-profit.
Un sistem de guvernanță organizațională nu furnizează doar un cadru în care activitățile organizațiilor sunt dirijate și controlate dar „ajută și la asigurarea unui grad de încredere care este necesară pentru funcționarea unei economii de piață” (OECD, 2004, p. 11). Cu alte cuvinte, un sistem de guvernanță funcțional adecvat asigură stakeholderii că organizația în care au investit bani, timp și efort sau reputațiile lor, este subiectul controalelor și bilanțurilor interne adecvate, și că oamenii împuterniciți să ia decizii în numele organizației (consiliul de conducere) acționează conform intereselor organizației și al stakeholderilor.
Guvernanța organizațională, concept, modele
În practica organizațională întâlnim guvernanța corporativă și guvernanța non-profit. Guvernanța corporativă se ocupă cu guvernanța companiilor sau corporațiilor care urmăresc profitul, care se axează pe protecția și creșterea valorii acționarilor. În contrast, guvernanța non-profit se ocupă cu guvernanța organizațiilor voluntare care caută să asigure un serviciu pentru comunitate, să promoveze o cauză caritabilă, sa strângă fonduri sau să faciliteze implicarea indivizilor într-o varietate de activități. Ambele categorii de organizații împart elemente de guvernanță similare dar au și câteva diferențe importante. Organizațiile non-profit și corporative au consilii de conducere formate din indivizi aleși sau numiți să administreze activitațile lor și sunt subiectul unei varietăți de mecanisme de responsabilitate pentru stakeholderi. Oricum, sunt o serie de diferențe importante în modul în care organizațiile non-profit și cele corporative sunt administrate și, în consecință, eforturile de cercetare în aceste arii s-au concentrat pe diferite probleme.
Categorisirea organizațiilor sportive ca firme care urmăresc profitul sau ca organizații non-profit ca bază a sistemului lor de guvernanță nu este atât de ușor de realizat. Varietatea de forme organizaționale care există în industria sportivă fac dificiliă o simplă categorisire. Organizații ca trusturile finanțate din fondurile guvernamentale, autorități statutare care reglementează activitatea sportivă sau întreprinderi guvernamentale comerciale care pun în funcțiune activitățile sportive, sunt subiectul unei varietăți corporative ca și cerințele sectorului guvernanței publice. Acestea pot include raportarea ori la parlament sau la ministerul de profil, fiind subiectul atenției unui auditor-general, care operează conform unei legislații specifice, sau care lucrează sub conducerea unei organizații consultative numită de guvern. În timp ce multe organizații sportive așa ca fabricanții de bunuri sportive, companiile de management sportiv, companiile care vând cu amănuntul și multe locuri in care au loc întâlniri sportive pot fi categorisite ca organizații cu scop lucrativ, majoritatea organizațiilor sportive care obțin oportunități de participare și competiție pot fi considerate ca non-profit. Organizațiile sportive precum: cluburile locale regionale, asociațiile sau ligile regionale, organizațiile guvernamentale naționale sau provinciale și organizațiile naționale și internaționale de sport sunt în general înființate pe o bază nonprofit. Concentrarea lor tinde să dezvolte oportunități pentru ca indivizi și echipe să participe la activități sportive, să creeze facilități și servicii pentru membrii organizației. Smith (1993) a definit aceste tipuri de organizații ca organizații cu beneficii pentru membri care sunt create și menținute de membrii care consumă serviciile obținute de organizație.
Fishel (2003, p. 116) a descris un număr de caracteristici interne de organizații non-profit care sunt împărtășite de organizații sportive non-profit:
Organizația nu este condusă exclusiv de motivele financiare și poate avea obiective imprecise, făcând, prin urmare, mai dificilă monitorizarea performanței decât la organizațiile comerciale.
Organizațiile sportive non-profit sunt răspunzătoare pentru mulți stakeholderi incluzându-i pe membrii, consumatorii, guvernul, sponsorii, voluntarii și personalul lor.
Structurile organizatorice pot fi complexe, în special dacă au adoptat un model asociat sau reprezentativ pentru a facilita implicarea unui lanț considerabil de diverși stakeholderi.
Aceste organizații se bazează foarte mult pe aportul voluntarilor și pentru livrarea de servicii pentru activitățile de guvernare.
Organizațiile sportive non-profit sunt create și menținute pe baza unui set de valori sau convingeri în legătură cu serviciile sau oportunitățile pe care le creează organizațiile. Un conflict privind direcția sau prioritățile se poate isca datorită unor interpretări diferite ale acestor valori, făcându-le greu de guvernat.
Relația dintre consiliul director și personalul plătit este potențial dificil dacă ramân incertitudini despre cine deține controlul organizației.
Anheier (2005, p. 230) sugerează, de asemenea, că organizațiile non-profit, în general, trebuie să opereze între o „combinație de diferite motivații, standarde, provocări și practici” incluzând un centru de conducere format dintr-un director profesionist care lucrează alături de un consiliu director îndrumător format din experți și de reprezentanți constitutivi. Aceste organizații au de asemenea membri determinanți sau o bază de consumatori, un set de relații cu agenții fondatoare cheie, obligații contractuale la guvern, un set de contracte de afaceri cu alte organizații comerciale, non-profit sau de sector public și o bază voluntară.
Pentru că nu există o definiție universal acceptată a guvernanței sportive au existat mai multe încercări de a o defini. Australian Sports Commission (2004) a definit guvernanța ca fiind „structurile și procesele folosite de o organizație pentru a-și atinge obiectivele și direcțiile strategice și pentru a monitoriza dacă consiliul său director acționează în interesele membrilor și pentru îndeplinirea obiectivelor” (www.auspor.gov.au). Agenția Sport and Recreation New Zealand (SPARC, 2004, p. 16) descria guvernanța ca „procesul prin care consiliul director stabilește direcții și priorități strategice, stabilește politici și așteptări ale performanțelor administrative, caracterizează și administrează riscurile, și monitorizează și evaluează realizările organizatorice pentru a-și exercita responsabilitatea asupra organizației și deținătorilor”.
Aceste definiții conțin principiile administrării, controlului și reglementării. Guvernarea organizațiilor sportive implică stabilirea unei direcții sau unei strategii globale pentru a ghida organizația și pentru a asigura că membrii organizației au ceva de spus în felul cum este dezvoltată și clarificată strategia.
Guvernarea implică de asemenea controlul activităților organizației, membrii și personalul său astfel încât indivizii să acționeze conform intereselor organizației și să lucreze conform unei direcții strategice acceptată. Comportamentul reglementat este cel de-al treilea element al guvernării și determină politici sau direcții de acțiune pe care fiecare membru trebuie să le urmeze. Aceste concepții sugerează că o bună guvernarea organizațională urmărește să asigure că, administrația și consiliul director caută să obțină rezultate în avantajul organizației și membrilor ei și că mijloacele folosite pentru a obține aceste rezultate sunt monitorizate efectiv.
Rezultatele guvernării organizaționale slabe sunt atribuite „lipsei de experiență a managerului, conflictelor de interese, neputinței de a administra riscul, controalelor financiare necorespunzătoare și în general sistemului și raportării de afaceri interne slab pus la punct” (ASC, 2002, p. 1).
SPARC (2004) a identificat 20 de provocări comune de guvernare pentru organizațiile sportive, redate în tabelul 2.1.
Tabelul 2.1
Provocări ale guvernării în organizațiile sportive
Watt (2003, p. 38), a subliniat 11 caracteristici care sunt împărtășite de organizații sportive non-profit, pe care le vom prezenta în tabelul 2.2.
Tabelul 2.2
Caracteristicile organizațiilor sportive non-profit
Problemele guvernării în organizațiile sportive au apărut ca un rezultat al lipsei de controale adecvate, de monitorizare și de raportare a problemelor pe linie ierarhică, a indivizilor care nu au abilități corespunzătoare și datorită lipsei de planificare a succesiunii. Aceste nereușite ale guvernării au avut ca rezultat retragerea sponsorizării, un declin în numărul și participarea membrilor și o posibilă intervenție a agențiilor finanțate de guvern (UK Sport, 2004). Organizațiile sportive au nevoie să se asigure că sistemul respectiv de guvernare reflectă o practică bună pentru a atinge reușite organizaționale.
Teoriile guvernării
În ceea ce privește guvernarea organizațională au fost identificate un număr de teorii care au fost aplicate în acest domeniu, fiecare dintre aceste teorii dând numai o rezolvare parțială și limitată a guvernării. De asemenea, „guvernarea organizațiilor non-profit este relativ puțin teoretizată în comparație cu guvernarea corporațiilor de afaceri” (Cornforth, 2003, pp. 1-19). Unele dintre teoriile majore își propun să aducă lumină asupra felului în care funcționează și este aplicată în sport, organizațiile non-profit și corporative, și includ: teoria agenției, teoria administrației, teoria instituțională, teoria dependenței de resurse, teoria rețelei, teoria stakeholderilor, o teorie a perspectivei democratice și a hegemoniei manageriale.
Fiecare dintre aceste teorii este examinată în vederea identificării relevanței în înțelegerea organizării guvernării în sport. Tabelul 2.3 prezintă un sumar al acestor teorii care subliniază implicațiile pe care le are fiecare teorie pentru interesele membrilor directori, stakeholderilor și directorilor, sursa recomandată a membrilor directori și rolul consiliului. Așa cum s-a văzut mai devreme, multe dintre scrierile și cercetarea asupra guvernării organizaționale au fost bazate pe corporații mai degrabă decât entități nonprofit, și respectiv o cercetare puțin completă asupra guvernării organizațiilor sportive non-profit. Fiecare dintre teoriile prezentate aici oferă o perspectivă relevantă asupra asumărilor guvernării, proceselor, structurilor și reușitelor organizațiilor sportive.
Tabelul 2.3
Perspective teoretice în organizarea guvernanței
Elementele structurii guvernării
Structura guvernării organizațiilor sportive non-profit cuprinde în general trei elemente: consiliul, consiliul director, și unul sau mai multe subcomitete. Consiliul este constituit din indivizi sau organizații înregistrate ca membri și care au drept de vot pe baza statutului lor de membru. Membrii unei organizații sportive non-profit pot include jucători sau sportivi individuali, antrenori, oficiali, administratori sau alti indivizi. În alte cazuri există organizații precum cluburi care concurează într-o ligă condusă de o asociație sportivă regională, o organizație de stat sau provincială afiliată unui organism guvernat national. Astfel, acești indivizi sau membri ai unei organizații formează ce este numit cel mai des un consiliu. Membrii consiliului sunt de obicei responsabili pentru alegerea și numirea directorului consiliului director. Consiliul director, în schimb, are responsabilitatea de a lua decizii pe parcursul unui mandat în numele consiliului și al organizațiilor sportive non-profit.
Indivizii care fac parte din consiliul director reprezintă frecvent interesele diferitelor categorii de membri, regiuni geografice sau sub-discipline sportive. Din ce în ce mai mult directorii organizațiilor sportive non-profit sunt independenți și nu reprezeintă nici o categorie anume de membri, regiuni geografice sau sub-discipline. Consiliul director acționează ca principalul for de guvernare unde sunt adoptate majoritatea deciziilor organizatorice. Pentru a ducerea la bun sfârșit obiectivelor guvernării, majoritatea organizațiilor sportive non-profit operează un sistem de subcomitete. Datoria subcomitetelor este să se concentreze pe probleme specifice așa cum ar fi regulile tehnice ale comitetelor, dezvoltarea pregătirii, managementul financiar, managementului resurselor umane sau afacerile comerciale.
Organizațiile suficient de mari și cu fonduri necesare de lucru plătesc personalul pentru a le conduce afacerile de zi cu zi. Este des întâlnită practica prin care consiliul director angajează un membru Chief Excutive Officer (CEO) sau o poziție cu o titulatură similară care să raporteze direct consiliului director. Alt personal plătit raportează CEO-ului și poate fi angajat în poziții ca manageri financiari, personal de marketing, personal de programe, in dezvoltare sau de întreținere. Cu toate acestea, natura organizațiilor sportive non-profit, înseamnă deseori că personalul plătit lucrează îndeaproape cu o rețea de voluntari care livrează grosul serviciilor făcute de organizație în domenii ca antrenoratul, dezvoltarea jucătorului și cea oficială, marketing, dezvoltarea sportului. Voluntarii vin dintr-o varietate de membri de organizații afiliate sau de membrii cum sunt cluburile și asociațiile.
Structurile guvernării organizațiilor sportive non-profit au fost concepute și analizate pe larg din trei perspective diferite: teoria organizațională, modelele de guvernare și relațiile inter-organizaționale. Fiecare dintre aceste perspective oferă puncte de vedere folositoare pentru a examina problemele semnificative și recurente în structura guvernării organizațiilor sportive non-profit. Perspectiva teoriei organizaționale analizează problemele guvernării prin procesul de formalizare, centralizare, specializare, departamentare și izomorfismului structural. De la modelele de guvernare, problemele de perspectivă în guvernarea organizațiilor sportive non-profit sunt analizate prin politici, sisteme și procese de guvernare idealizată. Structurile de guvernare au fost de asemenea concepute și analizate din perspectiva relațiilor interorganizaționale. Conceptele cheie și rezultatele cercetărilor publicate în legătură cu fiecare dintre aceste perspective sunt prezentate în secțiunile care urmează.
Aplicarea teoriei organizaționale la analiza structurilor de guvernare din organizațiile sportive non-profit s-a concentrat pe impacturile și procesul de profesionalizare care apar în organizațiile sportive non-profit, prin clasificarea organizațiilor și explorarea relației dintre structură și schimbarea de mărime, conflictuală și organizațională. O serie de studii au fost realizate în provinciile canadiene, Australia și în Marea Britanie de către organizațiile sportive naționale.
Impacturile introducerii personalului plătit în organizațiile sportive non-profit au fost pentru prima dată explorate de Slack și de atunci reprezintă o concentrare constantă a cercetării managementului în sport (Slack, 1985).
Unul dintre primele studii a fost condus de Frisby care a explorat relația dintre o varietate de variabile structurale și performanța organizatorică a organismelor de guvernare canadiene. Descoperirile ei sugerează că „birocrația este o metodă efectivă de control managerial” în organizațiile sportive non-profit (Frisby, 1986, p. 69).
Kikulis, Slack, Hinings și Zimmermann au dezvoltat o taxonomie de opt arhetipuri structurale proiectate pentru corpurile de guvernare sportivă canadiană provincială folosind dimensiunile structurale de specializare, standardizare și centralizare ale structurii. Ei au descoperit că „relații importante între variabilele structurii constituitive există intr-adevăr și influențează în mare măsură fezabilitatea în stabilirea planurilor consecvente” (Kikulis, Slack, Hinings & Zimmermann, 1989, p. 146). Lucrarea lor stabilește că structura de guvernare adoptată de organizațiile sportive non-profit este dependentă de nivelul de profesionalizare (angajarea personalului plătit) și gradul de birocratizare (folosirea de procese formalizate și standardizate). Ei susțineau că impacturile acestor procese au fost simțite diferit de organizații care prezentau diferite arhetipuri proiectate structural.
Bazate pe valorile organizatorice și pe variabilele structurii organizatorice, Kikulis, Slack și Hinings (1992) au împărțit arhetipurile de proiectare ale NGB în trei categorii de modele distincte – „masa de bucătărie”, „sala de ședințe” și „biroul executiv”. Valorile organizatorice includ extinderea orientării spre interese private sau publice, conducerea scopului activității între comunitate și sportul de elită, gradul de implicare în luarea deciziilor este deținut de un personal profesionist, și criteriul folosit de organizație pentru a evalua eficacitatea. Variabilele structurii organizatorice ale specializării, standardizării și centralizării erau aceleași ca cele folosite în studiile anterioare ale lui Kikulis și ale colaboratorilor săi.
Organizațiile arhetipului „masa de bucătărie” se concentrau pe strângerea de resurse financiare prin colectări de fonduri tradiționale și contribuții ale membrilor, livrând oportunități de înaltă performanță sportivă în masă, aveau puțin personal în rolurile de luare a deciziilor, și judecau performanța organizatorică după măsura cu care îndeplineau așteptările membrilor. Organizațiile din aceste categorii foloseau puține reguli și aveau o planificare redusă. Deciziile erau dominate de câțiva voluntari și rolurile adoptate de aceștia erau bazate pe interesele lor personale. La cealalată extremă, organizațiile de tip birou executiv se concentrau pe asigurarea sponsorizărilor de la guvern sau corporative, accentuate de sportul de înaltă performanță, erau dominate de personal profesionist, iar performanțele lor erau judecate după nivelul succesului în competițiile internaționale. Modelul de arhetip birou executiv avea mult personal specializat, care folosea roluri, reguli și programe formale și deciziile erau descentralizate, fiind responsabilitatea personalului plătit. Theodoraki și Henry au adoptat o abordare similară în încercarea lor de a dezvolta o tipologie a organismelor naționale de guvernare din Marea Britanie. Ei au identificat 6 grupuri de organisme naționale de guvernare cărora le-au pus titluri bazate pe structurile organizatorice ale lui Mintzberg, pornind de la mașinăria birocrației până la o structură simplă. Majoritatea organizațiilor au descoperit că în studiile lor s-au dovedit a fi variații ale structurii simple a lui Mintzberg, subliniind nivelul ridicat de implicare a voluntarilor în roluri de guvernare din aceste organizații. Teoria organizațională sugerează că formele sau structurile organizatorice adoptate de organizațiile sportive non-profit tind să devină similare cu faptul că sunt supuse unor forțe interne și externe similare (Theodoraki & Henry, 1994).
DiMaggio și Powell au desemnat această similaritate așteptată ca „izomorfism structural” și au susținut că acesta poate rezulta din „influențe coercitive (constrângerea bazată pe diferențe de putere), mimetice (imitarea unor organizații de succes) sau normative (influențate de profesioniști sau experți)” (DiMaggio & Powell, 1983, p. 147). Așa cum am prezentat anterior, organizațiile sportive, în special cele de stat sau provinciale și la nivelele naționale de guvernare, sunt dependente în mare parte de forurile guvernamentale și sunt frecvent încurajate să adopte linii de ghidare a guvernării dezvoltate de guvern. Aceste forțe coercitive tind să împingă aceste organizații spre adoptarea unor soluții similare la problemele de guvernare, incluzând aranjamente structurale similare. Organizațiile sportive non-profit sunt frecvent înștiițate despre practicile inovative de guvernare și de succesele altor organizații sportive prin guverne și organizații din industria sportului și de aici fac subiectul unor forțe mimetice. Aceste organizații devin, de asemenea, mai profesioniste, angajând mai mult personal plătit în pozițiile cheie, și fac astfel subiectul presiunilor normative care le conduc spre izomorfismul structural.
În ciuda acestor presiuni coercitive, mimetice și normative, Henry și Theodoraki (2000, p. 501) au susținut că organizațiile sportive non-profit nu au adoptat „o singură direcție de structuri sau strategii organizaționale, chiar într-un context național dat”.
Un studiu al reformelor de guvernare din industria sportivă hipică australiană, elaborat de Hoye a descoperit că în timp ce diferitele corpuri de guvernare de nivel statal făceau subiectul unei industrii similare și unor presiuni guvernamentale pentru reformă, existau 6 forme de organizare distincte printre cele 8 organizații. Această lipsă aparentă de izomorfism evident în organizațiile sportive non – profit este evidentă de asemenea în marele domeniu non-profit (Hoye, 2006).
Leiter a descoperit un grad mai mare decât s-ar fi așteptat de neomogenitate în structurile organizațiilor non-profit australiane, concluzionând că cele mai bune practici nu a fost răspândit și că „metodele organizaționale cele mai noi, eficiente și productive nu au fost încă descoperite, raspândite și insituționalizate” (Leiter, 2005, p. 27).
Într-un studiu a patru organisme de guvernare sportivă canadiană, Amis, Slack și Berrett au descoperit că problemele structurale au reprezentat un factor major de contribuție la conflict. Ei au susținut că organizațiile sportive non-profit fac subiectul unor presiuni datorită eficienței și specializării sporite. Aceastea au condus la diferențieri și interdependeța sub-unităților organizaționale care „adaugă considerabil potențialul pentru conflict”. Organizațiile sportive non-profit operează sub o combinație de conducere voluntară și expertiză profesionistă, cu fiecare grup având diferite valori și așteptări. Aceste organizații au de asemenea un nivel mai scăzut de formalizare și resurse asemănătoare cu organizațiile comerciale, care contribuie la agravarea potențialului conflict din organizațiile sportive (Amis, Slack, & Berrett, 1995, p. 14).
Teoria organizațională spune că odată cu creșterea lor, organizațiile au devenit mai formale, cu mai multe roluri și departamente de specialiști și mai multe nivele de management în comparație cu organizațiile mai mici. În consecință, în timp ce organizațiile cresc luarea deciziilor ar trebui să devină mai descentralizată.
Amis și Slack au explorat această premisă în cadrul organismelor de guvernare sportivă din Canada și au descoperit că în timp ce aceste organizații creșteau în mărime, controlul asupra luării de decizii a rămas centralizat la nivelul consiliului director voluntar. Studiul lor a concluzionat că un „rol de luare a deciziei central ca un mijloc de control și dorința ca voluntarii să păstreze acest control” însemna că și consiliile directoare ale acestor organizații erau împotriva abandonării controlului în favoarea unui personal profesionist. Autorii studiului au atribuit aceasta (în parte) „nivelelor de neîncredere și antagonism care există deseori între lucrătorii profesioniști și superiorii unor voluntari” (Amis, & Slack, 1996, p. 84).
Ultima aplicare a teoriei oragnizaționale la studiul problemelor structurale din interiorul organizațiilor sportive non-profit s-a referit la studierea schimbării. Kikulis și colaboratorii au explorat tiparul schimbării organizaționale influențat de cerințele guvernului federal în cadrul a 36 de organisme de guvernare sportivă din Canada între 1984 și 1988. Ei au utilizat conceptul centralizării pentru a explica: schimbările structurale care au apărut în organizații de-a lungul acestei perioade (Kikulis, Slack, & Hinings, 1995a, p. 273); rolul valorilor în definirea modului în care organizațiile s-au schimbat (Kikulis, Slack, & Hinings, 1995b, p. 141); și ce impact au avut agenții umani și alegerile lor în determinarea naturii schimbării structurale (Kikulis, Slack, & Hinings, 1995c, p. 76). Descoperirile cheie din cercetări au fost că pe măsură ce organizațiile se duceau spre arhetipul executiv amintit mai devreme, voluntarii au devenit mai puțin implicați în procesele de luare a deciziilor iar personalul plătit a devenit mai implicat. Aceasta subliniază importanța structurilor informale de luare a deciziilor care există în organizațiile sportive non-profit. Kikulis și colaboratorii a notat faptul că „va dura mult până când conducerea profesionistă în luarea de deciziilor va înlocui valorile pentru conducerea voluntară în luarea deciziilor, atât de adânc inserată în istoria acestor organizații” (Kikulis, Slack, & Hinings, 1995a, p. 297).
În opinia noastră, aplicarea teoriei organizaționale în analiza structurii organizațiilor sportive non-profit s-a concentrat pe categorisirea organizațiilor și pe explorarea relațiilor dintre structură, mărime, conflict și schimbare.
Modele de guvernare ale organizațiilor sportive
Structurile de guvernare ale organizațiilor sportive non-profit și problemele asociate pe care le prezintă au fost de asemenea conceptualizate ca modele de guvernare.
Modelele de guvernare pot fi definite ca un set de politici și sisteme care descriu responsabilitățile variatelor elemente de guvernare și procesele folosite pentru a duce la îndeplinire funcția guvernării, incluzând probleme ca relația dintre CEO și consiliul director și rolul consiliului director.
Trei probleme rezultă din literatura de specialitate referitoare la modelele de guvernare. Prima, este dezbaterea despre beneficiile faptului că organizațiile non-profit adoptă modele de guvernare corporativă și diferențele dintre sistemele corporative și non-profit de guvernare. A doua, este discuția despre diferențele dintre trei tipuri de guvernare non-profit: modelul tradițional, modelul de conducere executivă și modelul de guvernare politică. A treia problemă are legătură cu aplicarea modelelor guvernamentale create pentru organizații non-profit mai mari, cu personal plătit și cu un sistem vast al asociațiilor voluntare sportive care operează în totalitate cu mână de lucru voluntară. Fiecare dintre aceste probleme este explorată în această secțiune.
Modelul de guvernare corporativă, așa cum a subliniat Hodgkin, include un CEO puternic care este un membru cu drept de vot în consiliul director, având o autoritate administrativă asupra organizației și un consiliu director care se concentrează numai pe angajarea și evaluarea performanțelor CEO și pe direcționarea politicii organizatorice. Hodgkin a susținut că adoptarea unui „asemenea model corporativ ar fi o greșeală periculoasă pentru organizațiile non-profit”și că modelul de guvernare al fiecărei organizații ar trebui să se subordoneze condițiilor specifice și obiectivelor organizației. Acesta a subliniat trei diferențe importante între organizațiile corporative și cele non-profit care le afectează guvernarea, toate fiind relevante pentru guvernarea organizațiilor sportive non-profit. Prima, lipsa motivației pentru profit într-o organizație non-profit înseamnă că și consiliul director al unei organizații non-profit trebuie să răspundă în continuu întrebărilor despre definirea misiunii sale și echilibrarea valorilor și cererilor diferiților săi membri constituitivi. Prin urmare, dimensiunea unei misiuni multi-fațetată solicită consiliului director să facă o judecată de valoare, să aibă ca prioritate dezvoltarea strategică, să se implice în deciziile politice detaliate și să exercite un control mai mare asupra deciziilor luate de personalul plătit pentru a se asigura că aceste decizii sunt luate conform politicilor și priorităților fixate de consiliu. A doua diferență, organizațiile non-profit ar trebui să îndeplinească așteptările morale ale membrilor lor și să demonstreaze un grad ridicat de responsabilitate față de acționari. În ultimul rând, organizațiile non-profit trebuie să servească o gamă mare de membrii fondatori decât de corporații. Hodgkin susține că „echilibrarea răspunsului organizației față de acești membri fondatori revine în sarcina consiliului director non-profit iar procesul de echilibrare trebuie să fie încorporat în structura de guvernare” (Hodgkin, 1993, pp. 416-423).
Alexander și Weiner sugerează că „argumentele avansate în sprijinul adoptării practicilor corporative sau de afaceri sunt bazate pe premisa conform căreia asemenea practici vor salva organizațiile non-profit de crizele financiare sau își vor îmbunătăți pozițiile competitive pe piețele lor”. Cu toate acestea, nu toate organizațiile non-profit vor considera modelul de guvernanță corporativă potrivit pentru că prioritățile și principiile de concepție cuprind tendința de dezvoltare pentru misiunile, valorile și relațiile instituției cu acționarii cheie, presiunilor puternice pentru a adera la valorile tradiționale ale voluntariatului, reprezentării constituitive și administrative (Alexander & Weiner, 1998, pp. 237-239).
A doua problemă legată de modelele de guvernare privește discuția despre diferențele dintre modelul de guvernare tradițională subliniat de Houle (1997); modelul de guvernare politică dezvoltat de Carver (1997) și modelul de conducere executivă dezvoltat de Drucker (1990). Modelul de guvernare tradițională este bazat pe cinci elemente. Primul, este un proces sistematic de recrutare a membrilor consiliului director și este folosit împreună cu dezvoltarea neîntreruptă a membrilor directori astfel ca potențialul uman al consiliului să fie împins la maxim. Al doilea, consiliul operează conform unui set de reglementări locale și politici iar stenogramele ședințelor de consiliu sau de comitet sunt raportate complet. Al treilea, rolurile consiliului, ale CEO și ale celuilalt personal plătit (și relațiile dintre ele) sunt definite clar pentru a facilita luarea de decizii clare. Al patrulea, consiliul ar trebui să muncească din greu pentru a dezvolta o cultură pozitivă, de a adopta un plan de lucru anual, de a avea întâlniri regulate, o agendă zilnică bine pusă la punct și de a dirija o evaluare neîntreruptă a lucrului pe care îl face și contribuția fiecărui membru al consiliului director. În ultimul rând, consiliul ar trebui să se concentreze pe menținerea relațiilor externe cu diferiții lor acționari.
Fletcher a rezumat că în acest model „munca este făcută de personal, administrația prin management și strategia este elaborată prin consiliul director; în acest model tradițional, consiliul director este cu totul răspunzător de organizație” (Fletcher, 1999, p. 435). Deși discutabil, acest model este folosit de majoritatea organizațiilor non-profit pe măsură ce separă sarcinile personalului și voluntarilor și scoate în evidență membrii consiliului director voluntari ca fiind în fond răspunzător pentru administrarea organizației.
Doi dintre cercetătorii principali ai guvernării non-profit au criticat acest model datorită perspectivei idealiste conform căreia doar consiliul director are responsabilitatea finală pentru organizație și noțiunea mai degrabă simplistă de consiliu care dezvoltă strategii în timp ce personalul exercită sarcinile operaționale. Herman și Heimovics (1994) susțineau că aceasta nu reflectă realitatea privind relațiile de muncă din organizațiile non-profit și poziția înaltă a executivului sau a CEO în asigurarea conducerii organizațiilor și consiliile lor directoare. Drucker a susținut că „responsabilitatea finală pentru performanța unei organizații non-profit, incluzându-i guvernarea, ar trebui să rămână la puterea executivă” (Drucker, 1950, p.50).
Modelul de guvernare politică este o alternativă la modelele tradiționale și de conducere executivă. Dezvoltat mai întâi de Carver, modelul de dezvoltare politică se concentrează pe cinci elemente. Primul, consiliul director ar trebui să stabilească misiunea și direcția strategică a organizației, cu o concentrare pe rezultatele dorite și să lase dezvoltarea mijloacelor pentru a le dobândi CEO-uli și personalului plătit. Al doilea, consiliul ar trebui să stabilească limite largi pentru puterea de luare a deciziilor a CEO-ului și constrângeri pentru exercițiile de muncă (sau mijloace) pe care le utilizează personalul pentru a duce la bun sfârșit misiunea dată de consiliu. Al treilea, consiliul trebuie să clarifice rolul de perspectivă al consiliului și CEO-ului și cum vor funcționa relațiile dintre ei. Al patrulea, consiliul ar trebui să definească cum procesele cheie de guvernare precum selecția și succesiunea membrilor consiliului și raportarea activităților acestora, ar trebui să funcționeze. În ultimul rând, rolul consiliului ar trebui să se concentreze mai mult pe definirea și măsurarea criteriilor clare de performanță, legate de reușitele strategice mai degrabă decât să asigure concordanța dintre standardele financiare de administrare și practicile etice de administrare (Carver, 1997).
Modelul guvernării politice și-a atras critici pentru „viziunea idealizată a consiliului director, care operează mai presus de slaba relației dintre consiliul executiv și CEO așa cum există ea în organizațiile non-profit” (Fletcher, 1999, p. 436). În timp ce fiecare dintre cele trei modele se concentrează pe diferitele aspecte ale guvernării, ele generează o apropiere de structurile de guvernare ale consiliilor organizațiilor sportive non-profit decât modelul corporativ concentrat pe profit.
Problematica modelelor de guvernare privește utilizarea acestora în domeniul organizațiilor non-profit care operează în totalitate cu muncă voluntară. Aceste organizații pot fi catalogate drept organizații cu beneficii ale membrilor pentru că sunt create, dezvoltate și menținute de indivizi (sportivi, jucători sau participanți) și aceia care sunt cei mai apropiați de ei (familie sau prieteni) care pot produce și consuma serviciile furnizate de organizație. Membrii organizatori au ocazia să fie implicați în guvernarea organizației lor, fiind aleși, numiți sau invitați să deservească în consiliu director și să voteze la alegeri.
Relațiile inter-organizaționale
Sistemul de sport este definit de majoritatea oamenilor care lucrează în sistem ca o structură „piramidală” în care internaționalii și organismele naționale de guvernare lucrează cu respectivele organizații de membri afiliate lor, statale sau provinciale, regionale și locale. Totuși această conceptualizare eșuează în recunoașterea complexității relațiilor inter-organizaționale care există în sistemul actual. Relațiile între organizațiile internaționale, cele naționale și organizațiile sportive de nivel statal, provincial, regional și local nu operează ca ierarhii cu putere de partea de jos a clasamentului. Organizațiile poziționate la nivele mai mici în ierarhie nu împlinesc întotdeauna directivele și politicile organizațiilor în care sunt membri. Relațiile inter-organizaționale care operează între nivelurile de organizare variate în sport cer un spirit de cooperare si negociere pentru a funcționa efectiv și eficient. Astfel voluntarii care sunt aleși sau numiți în roluri de guvernare în organizațiile sportive non-profit trebuie să acționeze în interesul organizației pe care o reprezintă. Complexitatea relațiilor inter-organizaționale din sistemele de sport este reflectată într-un șir de probleme de guvernare organizatorică care include: ineficiențe structurale, natura personalului plătit și relațiile voluntarilor, schimbul de resurse între organizațiile naționale și de stat, acordul pentru inițiativele naționale, planificarea strategică și a luării de decizii și îndeplinirea cerințelor fondurilor guvernamentale.
Relațiile inter-organizaționale din sistemul de sport al națiunilor ca Australia, Canada, Noua Zeelandă și Marea Britanie pot fi conceptualizate în majoritatea cazurilor ca federații, în care fiecare organism național de reglementare acționează ca un „organism administrativ unic sau agenție coordonatoare numită organizație federală administrativă (FMO)”. Federațiile sportive reprezintă o formă unică și totuși obișnuită de rețea colaboratoare inter-organizatorică. O federație „diferă de alte rețele de legătură cu referire la controlul și administrarea, guvernarea, sau activitățile ei” aranjamentele structurale federale între organismul național de guvernare și organizațiile statale sau provinciale îmbracă, în mod uzual, una din trei forme: (1) federațiile participante unde afiliatele statului mențin un rol activ în administrarea federală prin implicarea cu organizații sportive naționale, (2) federațiile independente unde organismul național de guvernare nu este controlat de afiliați sau (3) federațiile mandatate în care organizațiile de stat ar putea fi forțate să se afilieze cu un organism național de guvernare (Fleisher, 1991, pp. 116-117).
Un număr mic de sporturi au adoptat o structură unitară unde organismele de stat sunt limitate la un rol de sfătuitor. La nivel național rețelele federale din sportul non-profit nu au fost studiate extensiv separat de lucrările de mai devreme de Stern (1979, pp. 242-266) și mai târziu de Mitchell, Crosset și Barr (1999, pp. 216-236), care au examinat ambii operațiunea Asociației Colegiului Național Athletic (NCAA) din SUA. Studii ale rețelelor federale și ale relațiilor inter-organizaționale din sectorul non-profit sunt de asemenea limitate.
Cercetarea și dezbaterea relațiilor inter-organizaționale reprezintă, în mod uzual, șirul de strategii de înțelegere ca o dihotomie simplă de sancțiuni și compensări sau recompense. Un cadru de analiză atât de simplu eșuează să abordeze întreaga gamă de strategii posibile de înțelegere care ar putea fi folosite la fel ca și factorii contextuali de guvernare cum ar fi abundența de capacități organizatorice, oportunități, percepții și informații. Mitchell și colaboratorii au identificat șase strategii posibile pe care ligile sportive le-ar putea folosi pentru a încuraja înțelegerea membrilor organizațiilor și a exemplificat aplicabilitatea lor practică folosind exemplul NCAA. Acesta a descris strategiile ca: sancționarea – pedepsesc organizațiile care nu sunt îngăduitoare; rentabile – răsplătesc membrii organizațiilor pentru înțelegere; preventive – amenință să împiedice membrii organizațiilor să participe la un program; generatoare – crează ocazii pentru implicare într-un domeniu politic; cognitive – fac rost de informații pentru a crește conștiența beneficiilor înțelegerii; și normative – învață organizațiile modul corect de a opera (Mitchell, Crosset & Barr, 1999). Succesul sistemelor naționale de identificare a talentelor, programele de susținere a sportivilor de elită, programele de dezvoltare și de educare a voluntarilor, antrenorilor și a oficialilor și alte programe de dezvoltare a sportului sunt dependente de abilitatea organismelor naționale de guvernare de a obține înțelegerea membrilor din federația lor. Majoritatea federațiilor sportive au fost inițial create de organizații de stat sau provinciale care au fost de acord să creeze un organism național. Totuși, multe dintre aceste federații au evoluat la o structură unde organismul național de guvernare, ca răspuns la numeroase presiuni externe, caută suport de la membrii săi de stat sau provinciali.
Folosind perspectivele și resursele de dependență instituționale Oliver (1991, p. 145) a dezvoltat „o tipologie de răspunsuri strategice care variază de la conformitatea pasivă la manipularea pro-activă” și a propus că organizațiile ar putea: (1) să se conformeze sau să fie de acord, (2) să se compromită, (3) să se supună simbolic încercând să ascundă ne-conformarea sau să minimalizeze evaluarea externă, (4) să reziste activ la presiuni sau (5) să încerce să manipuleze sau să schimbe presiunea aplicată. Răspunsul adoptat de o organizație este dependent de un amestec de caracteristici interne ale organizației și de relațiile inter-organizaționale. Natura relațiilor inter-organizaționale diferă conform structurii de guvernare de tip federal dintr-un anumit sport, care se extinde de la afilierile care mențin un rol activ în administrarea federațiilor (federații participante), afilieri care renunță la controlul federal (federații independente) sau afilieri care sunt forțate să formeze o federație (federații mandatate) (Fleisher, 1991, pp. 116-117).
Din cele prezentate rezultă că cercetarea de față a explorat structurile de guvernare ale organizațiilor non-profit și problemele asociate pe care le prezintă organizațiilor care lucrează sau sunt voluntari în sport. Organizațiile sportive non-profit se bazează într-o mare măsură pe finanțarea guvernamentală și au o varietate de structuri care facilitează sau împiedică implicarea în activitățile de luare a deciziilor de guvernare. Se bazează de asemenea pe voluntari pentru a guverna, a conduce și a administra operațiunile lor de la nivelul internațional, la cel local. Totuși, sunt diferențe în gradul de formalizare, specializare și centralizare care există în structurile acestor organizații. Încercările de a categorisi organizațiile sportive non-profit au arătat natura lor diversificată la toate nivelurile sistemului sportiv. Organizațiile trebuie să rezolve un număr de probleme structurale precum intensificarea potențialului pentru conflict, nevoia de a dirija procesele de profesionalizare și schimbare din sport, impacturile politicii de guvernare și schimbările industriale pe măsură ce industria sportivă devine tot mai orientată spre comercial. Aparent există un număr de modele diferite de guvernare care pot fi aplicate organizațiilor sportive non-profit. În ultimul rând, organizațiile sportive non-profit trebuie să administreze o ordonare complexă a relațiilor inter-organizaționale care complică mai departe îndeplinirea funcției de guvernare.
Viitorul guvernanței în sport
În paragrafele anterioare am încercat să explic conceptele fundamentale și contextul guvernanței în sport. Am explicat elementele fundamentale ale structurilor de conducere, sistemele și procesele în cadrul organizațiilor sportive nonprofit. În plus, am oferit o imagine a celor care pot demara și realiza schimbarea la nivelul guvernanței. Organizațiile sportive progresiste și inovatoare vor continua să se confrunte cu probleme legate de structură, de coordonare, să definească și să redefinească rolul voluntarilor și al angajaților, să dezvolte propria cultură organizațională și strategii, să se preocupe de managementul riscului și să proiecteze sisteme de guvernanță și procese cu scopul de a-și îmbunătăți rezultatele. Pentru a lua în calcul viitoarele provocări în toate aceste segmente ale organizațiilor sportive, guvernanța ar fi cumva redundantă.
Fiecare dintre aceste probleme au fost tratate separat în paragrafele precedente. În continuare voi aborda impactul a patru probleme referitoare la guvernanță în cadrul organizațiilor sportive nonprofit în următorii ani. Problemele și provocările asociate legate de reglementare sunt: menținerea legitimității, menținerea valorilor sportului și cultivarea implicării voluntarilor în guvernanță în sport, tratarea în mod corespunzător a legăturilor complete inter-instituționale și managementul cunoașterii.
Menținerea legitimității. Organismele naționale de coordonare a sportului (ONCS) vor opera într-o piață din ce în ce mai sofisticată în care trebuie să lucreze cu cluburi și francize profesioniste, media (cei care difuzează) și consumatori ai sportului, toți deopotrivă participanți cât și spectatori. Vor fi provocați să își mențină legitimitatea în același timp în care se străduiesc să păstreze controlul tradițional asupra tuturor aspectelor legate de dezvoltarea sportului. Comercializarea numeroaselor categorii de discipline sportive și crearea de venituri semnificative din distribuția media a evenimentelor sportive din ligile profesioniste și din evenimentele majore sportive reprezintă pentru aceste organisme naționale atât oportunități cât și riscuri.
Oportunitățile sunt: abilitatea de a comercializa sportul prin televiziune și prin alte forme de mass-media precum și creșterea unor forme de media individualizate pentru a maximiza veniturile, investirea veniturilor în programe de dezvoltare a sportului de masă, pentru a spori baza participării, construcția și solicitarea de facilități (stadioane) mai bune pentru a găzdui evenimente sportive/competitii și îmbunătățirea guvernanței și a managementului sportului la toate nivelurile.
Amenințările la menținerea legitimității sunt mai puțin evidente dar au un mare impact asupra sportului. Analiza lui Morgan (2002) referitoare la structurarea competițiilor de elită în sportul profesionist oferă o bună ilustrare a acestor amenințări.
Organizațiile naționale au controlat întotdeauna competițiile naționale cu autoritatea bazată pe legitimitatea proprie, în calitate de for coordonator, prin controlul bunurilor cheie, cum ar fi brandurile echipelor, stadioanele naționale, precum și prin posibilitatea de a premia membrii prin distribuirea unei părți din venituri. Această abilitate de a păstra controlul se va perpetua numai dacă „valoarea comercială semnificativă a sportului este la cel mai înalt nivel pe plan internațional” (Morgan, 2002, p. 42). Cu alte cuvinte, dacă organizațiile naționale sportive controleză capacitatea de a selecționa echipe pentru competiții internaționale precum și distribuția și veniturile de la meciuri, legitimitatea lor nu poate fi pusă la îndoială. Cu toate acestea, alte modele de competiții naționale se pot identifica, fără a avea neapărat în centru această organizație națională, ca centru al luării deciziilor – modelul cartelului, așa cum s-a adoptat în Liga Națională de Fotbal, modelul promotorilor (ca în box, automobilism, wrestling) sau oligarhia, ca formă alternativă de guvernanță bilaterală non-piață (care se regăsește în fotbalul englez). Provocările adresate legitimității organizațiilor naționale se nasc din controlul asupra competițiilor interne de elită. Morgan constată că organizațiile naționale trebuie să decidă dacă rolul lor va rămâne doar de reglementare (regulile de joc, bunăstarea sportivilor, standardele de arbitraj, de antrenament și coordonare a echipelor naționale) sau dacă ar trebui să exercite și controlul asupra negocierilor cu sponsori și distribuitori, precum și în proiectarea și marketingul competițional.
Pentru a rezolva aceste provocări față de legitimitate, ONCS-urile trebuie să recunoască faptul că sportul este un canal de marketing care creează un produs final pentru audiența TV dar și o rețea de părți interesate cu propriile lor nevoi de supraviețuire și prosperitate. Aceste provocări pentru cei care se află în managementul ONCS-urilor sunt „generatoare de tensiuni comerciale și aceștia trebuie să fie pregătiți să decidă care este rolul lor în coordonarea direcției viitoare a sportului pe care îl reprezintă și să implementeze cele mai bune structuri și sisteme de conducere care să le mențină legitimitatea în fața tuturor părților interesate” (Morgan, 2002, p. 58).
O analiză independentă a sportului european, solicitată de către președinția engleză a Uniunii Europene (UK Presidency of the European Union, 2006, p. 132) sublinia că „independența federațiilor sportive și a altor organisme de coordonare a fost legitimată de Tratatul de la Nisa”. În 1999, Consiliul European a admis faptul că este în sarcina organizațiilor sportive să organizeze și să promoveze sporturile, mai cu seamă în ceea ce privește regulile sportive aplicabile și realizarea echipelor naționale. Consiliul European a notat că „organismele de coordonare din sport trebuie să continue să fie elementele cheie pentru o formă de organizare care să ofere garanția pentru coeziune sportivă și democrație participativă” (UK Presidency of the European Union, 2006, p. 133).
Grupul de lucru pentru Guvernanța în Sport (2001, p. 3) a subliniat faptul că „organismele de coordonare din sport trebuie să își câștige dreptul de a le fi recunoscut specificul, astfel legiuitorii, atât la nivel național cât și la nivel internațional vor simți presiuni în actul legislativ, iar curțile vor aplica legi prin care aceste instituții sportive vor fi tratate ca orice altă societate comercială”. Președinția britanică a UE a subliniat și faptul că „organizațiile sportive trebuie să rămână conștiente că poziția lor privilegiată de organizații independente și cu auto-reglementare este expresia și moștenirea societății civile europene de la sfârșitul secolului XIX până la începutul secolului XXI” (UK Presidency of the European Union, 2001, p. 3).
Provocarea pentru aceste organisme atât la nivel național cât și internațional va fi să continue să pastreze relațiile relativ bune cu guvernele astfel încât auto-reglementarea în sport să rămână recunoscută și protejată de către constituțiile statelor, element fundamental al libertății personale.
Menținerea valorilor sportive și a implicării voluntarilor. Grupul de lucru pentru Guvernanță în Sport a notat că este neîndoielnic faptul că unele sporturi, la anumite niveluri, generează venituri prin drepturi de difuzare, sponsorizare, vânzarea de bilete și alte venituri. Cu toate acestea, acest aspect rămâne unul minor al sportului, și nu trebuie să se uite faptul că obiectivul fundamental al organizațiilor sportive responsabile este acela de a promova sportul în general și să promoveze creșterea participării la toate nivelurile.
Cinci ani mai târziu, în 2006, președinția britanică a UE a subliniat că în ciuda beneficiilor financiare pe care sportul le-a primit din comercializarea competițiilor și evenimentelor, există pericolul ca o abordare mult prea comercială a sportului va duce la compromiterea valorilor sportive autentice și va submina funcția socială a sportului. Analiza a subliniat și faptul că, în vreme ce elita sportivă primește toată atenția media și generează venituri din ce în ce mai mari, sportul european este caracterizat printr-o înflorire a activităților de club, cu 70.000 de cluburi sportive și 70 de milioane de membri (15% din populația Europei) (UK Presidency of the European Union, 2006, p.13). Provocarea pentru organizațiile sportive non-profit, în special la nivel internațional și național, este aceea de a găsi un echilibru între urmărirea oportunităților comerciale și beneficiile financiare asociate și cu riscuri, în timp ce rămân concentrate pe valorile sportului.
La nivelul provincial și de comunitate locală al organizațiilor, provocarea de a păstra valorile sportive ia o formă diferită. Cuskelly, Hoye și Auld (2006, pp. 148-149) au susținut că una dintre cele mai semnificative provocări pentru organizațiile sportive non-profit au „răspuns la cererile politicii guvernului și a programelor fondatoare fără a pierde din vedere valorile și motivele care încurajează implicarea și interesele voluntarilor”. Ei au susținut că membrii voluntari ai consiliului director „se vor confrunta cu decizii privind extinderea pe care sunt pregătiți să o introducă în agenda guvernului pentru schimbarea comunității cu scopul de a accesa fonduri guvernamentale și pentru a-și susține propria lor organizație sportivă”.
Natura instituționalizată a structurilor de guvernare ale organizațiilor sportive non-profit am prezentat-o anterior. În special lucrarea lui Kikulis a fost utilizată pentru a sublinia voluntariatul consiliilor directoare ca fiind un „aspect permanent al guvernării și al luării de decizii” în organizațiile sportive non-profit (Kikulis, 2000, p. 297). Creșterea continuă a personalului profesionist angajat la toate nivelurile organizațiilor sportive non-profit și schimbul asociat de putere în luarea deciziilor precum și influența de la voluntari la profesioniști au fost bine documentate. Numirea membrilor independenți ai consiliului director alături de membrii aleși ai consiliului reprezintă o atenuare a consiliului director tradițional bazat numai pe membri. Întrebarea este dacă aceste schimbări aduc diferențe în exercitarea funcției de guvernare și dacă da, conduc la rezultate mai bune pentru organizațiile sportive și pentru membrii lor?
Cuskelly și colaboratorii (2006, p.146), au declarat că „este aproape de neconceput să vizualizăm sportul în trecut, prezent sau viitor făra voluntari”. Preșidinția britanică a Uniunii Europene estimează că numai în Europa sunt aproape 10 milioane de voluntari în sport. Numărul mare de oameni care se oferă voluntari ca antrenori, oficiali și administratori în sport sugerează că întotdeauna vor fi indivizi care să dorească să execute rolurile guvernării în consiliile cluburilor sportive locale, la fel ca și în organizațiile sportive regionale, provinciale, naționale sau internaționale.
Dată fiind critica consistentă a agențiilor sportive guvernamentale incluzând Comisia Australiană Sportivă (ASC), Sport și Recreare Noua Zeelandă (SPARC) și UK Sport despre calitatea guvernării consiliilor directoare formate din voluntari, întrebarea care trebuie pusă este dacă ar trebui pentru viitor să fie considerată o alternativă guvernarea acestor organizații de către voluntari. Directorii din consiliile directoare corporative sunt plătiți pentru timpul și expertiza lor deci, ar putea fi susținută ideea că cei care îndeplinesc o funcție în consiliile directoare ale organizațiilor sportive ar trebui să fie și ei plătiți. Totuși, majoritatea organizațiilor sportive nu au suficiente resurse financiare să plătească membrii consiliului fără să crească substanțial costurile pentru participanți. Și mai mult, plătind membrii voluntari ai consiliului pentru timpul lor ar constitui un precedent pentru plata altor categorii de voluntari.
Provocarea este, prin urmare, menținerea implicării voluntarilor în guvernarea organizațiilor sportive în timp ce se îmbunătățesc standardele performanței. Dezvoltarea calităților, cunoștiințelor și nivelului de experiență ale membrilor voluntari ai consiliului director va contribui, ulterior, la abilitatea lor de a îmbunătăți reușitele organizatorice. Tradițiile voluntare ale organizațiilor sportive non-profit ajută la menținerea și exprimarea multor dintre valorile fundamentale de participare și implicare în sport. Organizațiile sportive non-profit trebuie să se concentreze pe menținerea valorilor (ex. angajamentul civic, fair-play-ul, implicarea) în timp ce utilizează expertiza personalului profesionist în administrarea serviciilor și programelor. Maximizând beneficiile relațiilor dintre consiliile formate din voluntari și personalul plătit și dualitatea conducerii din interiorul acestor organizații, este necesar ca rolurile și responsabilitățile voluntarilor și personalului să fie definite clar, pentru ca structurile guvernării să integreze în totalitate rolurile personalului și ale voluntarilor, și pentru ca structurile organizatorice să recunoască și să accepte valoarea pe care fiecare dintre aceștia o aduc organizației lor. Obținând cu succes toate acestea pot reprezenta o provocare semnificativă pentru acele organizații sportive non-profit și pentru acei membrii voluntari ai consiliilor directoare care au acceptat cu greu introducerea personalului profesionist în sectorul sportiv non-profit.
Legăturile internaționale. Așa cum am mai precizat, organizațiile sportive non-profit sunt implicate în relații inter-organizatorice foarte complexe, în care federațiile internaționale sportive, organismele naționale de guvernare și organizațiile de nivel provincial, regional și local cooperează pentru atingerea unor obiective comune. Această complexitate se manifestă într-o gamă de problemele de guvernare incluzând: ineficiențe structurale, natura personalului plătit și relațiile dintre voluntari, schimburile de resurse între organizațiile naționale și de stat, înțelegerea cu inițiativele naționale, luarea de decizii și planificarea strategică și îndeplinirea cererilor finanțării guvernamentale. Consiliile directoare ale acestor organizații trebuie să coopereze pentru a face sistemul sportiv, în general, să funcționeze efectiv și eficient.
Organizațiile sportive non-profit sunt implicate în relațiile inter-organizatorice și relațiile contractuale formale cu alte organizații sportive, agenții fondatoare, sponsori, prezentatori, parteneri de corporație, operatori de facilități sportive, chiar organizații și alte organizații publice și non-profit. Thibault și Harvey (1997, p. 60) au susținut că aceste legături pot avea ca rezultat „lupte pentru putere, pierdere de autonomie din partea organizațiilor, relații asimetrice, diferite niveluri de implicare în relații, loialități conflictuale, schimbări în alocările de resurse, resurse deficitare, schimbarea obiectivelor și rezistență la schimbare”. Din când în când aceste probleme vor apărea ca provocări semnificative pentru consiliile și funcționarii șefi executivi (CEO) ai organizațiilor sportive non-profit. Ei iau decizii privind echilibrul beneficiilor potențiale și relațiilor strategice și inovative cu responsabilități privind administrarea riscurilor asociate cu aceste relații.
Dezvoltarea cunoștiințelor. În anii 90, Hollister (1993 p. 310) a notat că „funcționarea consiliilor va fi cel mai promițător punct de pârghie pentru întărirea sectorului (non-profit)”. El a notat că în ciuda dezvoltării unui organism impresionant de cunoștiințe despre dezvoltarea consiliului și de relațiile personalului consiliilor, există încă probleme semnificative. Anume a identificat că „slăbiciunea universală a multor consilii și relații disfuncționale între consiliu și personal este o problemă majoră atât pentru organizațiile individuale cât și pentru sector ca un tot”. Această critică ar putea fi clasată la stadiul guvernării organizațiilor sportive non-profit. Un factor contribuțional la standardele percepute slab ale guvernării în sport ar putea fi lipsa de cercetare empirică cu relevanță directă într-un domeniu care ar putea să influențeze potențial exercițiul de guvernare din organizațiile sportive.
Ostrower și Stone (2006) au susținut că încă sunt lipsuri în cunoștiințele noastre teoretice și empirice privind funcționarea consiliilor non-profit. Aceste lipsuri sunt mult mai extinse în relația cu înțelegerea lucrărilor consiliilor organizațiilor sportive. Studiul guvernării din orice organizație sportivă este la început. Una dintre cele mai semnificative provocări pentru organizațiile sportive non-profit este să dezvolte o înțelegere mai mare a comportamentului membrilor consiliului director și al personalului în acțiunile rolurilor de guvernare odată cu utilitatea practicilor prescrise de guvernare în conducerea îmbunătățirilor în consiliu și reușitelor organizatorice. Mai este încă mult de cercetat despre cum structurile, cultura, procesele democratice și valorile adânc existente în sport au impact asupra funcționării consiliilor sportive. S-a cercetat de asemenea puțin despre cum, și de ce, consiliile aduc contribuții semnificative strategiei organizațiilor sportive și dacă asemenea contribuții influențează reușitele organizatorice.
Este momentul de a inversa tendința curentă a organizațiilor sportive de a împrumuta din lecțiile sectorului corporativ și din sectorul non-profit. Așa cum am prezentat mai sus, multe dintre liniile principale dezvoltate să ajute organizațiile sportive să-și îmbunătățească practicile de guvernare sunt bazate pe principii de guvernare corporative sau non-profit. În timp ce succesele financiare ar putea fi mai puțin decât un imperativ pentru majoritatea organizațiilor sportive decât corporațiile al căror obiectiv este profitul, guvernarea organizației sportive este discutabil mai complexă decât guvernarea corporațiilor sau chiar a organizațiilor caritabile. În viitor, este posibil ca baza de cunoștiințe în organizațiile sportive non-profit să devină suficient de dezvoltată pentru a influența guvernarea corporațiilor și organizațiilor non-profit altele decât cele din sectorul sportiv.
Din analiza guvernanței în sport rezultă că am explorat elementele de structură, cultură, strategie, conducere, schimbare și reușită în relație cu guvernarea organizațiilor sportive non-profit. A reieșit un număr de provocări și conduceri de schimbări de guvernare care forțează organizațiile sportive să examineze în continuu și să elaboreze structurile și practicile de guvernare cu scopul de a avea așteptări în creștere și standarde de transparență, responsabilitate și performanță pentru o gamă extinsă de acționari. Consiliile organizațiilor sportive non-profit sunt vitale pentru livrarea efectivă continuă a oportunităților în sport membrilor, participanților, spectatorilor și întregii comunități pentru că ele sunt autoritatea principală de luare a deciziilor cu responsabilități legate de strategiile organizatorice și administrarea riscului. Consiliile organizațiilor sportive sunt centrul dezvoltării culturii organizatorice, conducerii și ulterior, reușitei organizatorice. Este deci important să înțelegem cum și să fim capabili să explicăm de ce funcționează așa cum o fac. Am încercat să subliniez importanța abordărilor, altele decât perspectivele tradiționale legale și financiare, pentru a înțelege guvernarea organizației sportive. În principiu, am examinat guvernarea din perspectivele atributelor structurale ale consiliilor organizațiilor sportive, rolurile și responsabilitățile membrilor consiliului și personalului, eficacitatea reprezentării membrilor și sistemul de votare, conducerea împărțită între voluntari și personalul plătit și impactul consiliilor în reușita organizatorică.
În contextul asigurării efective a sportului stau conceptele de guvernare și responsabilitate. Așa cum s-a mai precizat: „Guvernarea aduce după sine procesele și structurile pe care le folosește o organizație pentru a direcționa și administra operațiunile sale generale și activități de programe. Fără o bună guvernare, o organizație nu se poate aștepta să funcționeze efectiv și să aibă capacitatea de a se adapta ușor la schimbare. Responsabilitatea pentru cum au fost duse la capăt activitățile și responsabilitățile unei organizații este critică în a-i asigura credibilitatea și pentru a menține încrederea publică în ea” (Panel on Accountability and Governance in the Voluntary Sector, 1999, pp. 6-7).
Viitorul sectorului sportiv non-profit, în opinia noastră, este dependent de abilitatea organizațiilor sportive de a se guverna bine și de a demonstra responsabilitatea numeroșilor lor stakeholderi. Este vital ca organizațiile sportive non-profit să se străduiască să adopte standarde de guvernare care sun considerate practici bune în preîntâmpinarea numeroaselor provocări pe care le vor înfrunta în realizarea țelurilor lor strategice.
Managementul schimbării în organizațiile sportive
Este important să fie înțeles conceptul de schimbare în organizațiile sportive din următoarele cauze: schimbarea este inevitabilă pentru existență, dezvoltare și performanță; schimbarea este paradoxală în aceea că este necesară și inevitabilă, dar stabilitatea și predictibilitatea sunt condiții în mod firesc preferate pentru organizații și participanții la activitățile sportive. Managementul de succes al schimbării este esențial pentru eficacitatea structurilor sportive, pentru obținerea de performanțe.
Tipuri de schimbare
Schimbarea poate face referire la forma produselor sau serviciilor oferite de organizația sportivă, producția tehnologică, structura și sistemele organizaționale (recompensele resurselor umane), sau sportivii. Schimbările în ceea ce oferă organizația din punctul de vedere al produselor sau serviciilor pot fi cea mai comună formă de schimbare, și pot accelera schimbările și în alte zone ale organizației (Slack &Parent, 2006).
De exemplu, când Nike a cumpărat Bauer Sports Apparel Company a adăugat patinele pentru hockey deja stabilitei linii de pantofi pentru alergat și basketball. Această achiziție și schimbarea liniei acestui produs a condus spre alte direcții în ceea ce privește producția, marketingul, și sistemele de vânzări en detail ale companiei Nike, fapt ce a generat schimbări în structura și personalul organizației.
Pe o scară mai mică, de exemplu când un club de fitness își modernizează programele, aceasta cel mai probabil va avea implicații asupra personalului clubului, fie oamenii care nu sunt calificați în oferirea noilor programe nu vor mai fi angajați, fie personalul deja angajat va fi reinstruit. Dacă organizațiile sportive nu utilizează tehnologia Internetului (site- ul organizației, sistem de înregistrare online) pot fi considerate rămase în urmă și de asemenea această neutilizare poate semnifica lipsa unui mecanism critic în ceea ce privește comunicarea cu personalul, cu voluntarii, cu participanții și consumatorii. Alte schimbări tehnologice includ procese de producție modernizate, abilități și metode în oferirea și livrarea serviciilor. Înregistrările video în cadrul întrecerilor sportive, testarea anti-doping a sportivilor sunt doar câteva exemple de schimbări tehnologice realizate în sport.
Schimbările în sistemele și structura organizațională includ modificări în cadrul diviziei de lucru sau ierarhiei autorității într-o organizație sportivă. În timp ce o organizație sportivă se dezvoltă, ea poate crea unități diferențiate pentru a aborda diferitele aspecte ale afacerii. De exemplu, reprezentarea în atletism, departamentele de finanțe și de resurse umane. Schimbarea în cadrul unui sistem organizațional poate fi ilustrată de revizuirea parțială sau completă a structurii plății en detail a bunurilor sportive, de exemplu: cu introducerea, sau eliminarea unui sistem de plăți bazate pe comisioane.
În final, schimbările referitoare la oameni fac referire la mișcarea și modificările din cadrul personalului și voluntarilor. Schimbările oamenilor pot implica angajarea, promovarea, transferul și concedierea, întrucât personalul vine și pleacă, sau se mută altundeva în cadrul organizației. Schimbările oamenilor în cadrul organizației pot implica la un nivel personal dezvoltarea de noi abilități, valori și atitudini la locul de muncă ca o consecință a training-urilor și dezvoltării profesionale.
Forțele ce conduc spre schimbare
Atât presiunile interne cât și presiunile externe pot conduce spre schimbare în cadrul organizației sportive. Presiunile interne ce conduc spre schimbare pot avea numeroase cauze precum: provocări sau oportunități financiare, ineficiențe operaționale sau angajați nemultumiți. De exemplu, pentru a învinge provocările financiare, un comerciant en detail de bunuri sportive poate vinde o parte din stoc. În opoziție, pentru a urmări oportunitățile de creștere financiară un centru de recreere a comunității poate adăuga programe, angaja personal adițional, și poate exista chiar probabilitatea construirii sau achiziționării unui nou spațiu sportiv. Presiunile ce conduc spre schimbare pot fi, de asemenea, exercitate din partea mandatarilor externi organizației și forțelor din mediul înconjurător în general.
Presiunile de a ține pasul cu competitorii și de a cunoaște cât mai bine cerințele actuale și viitoare ale clienților, menținerea responsabilității de a consolida grupuri, sponsorii, schimbările în politica guvernamentală și grupurile sportive legislative pot oferi stimulentul pentru schimbarea organizațională strategică. De asemenea, organizațiile sportive înfruntă presiunile externe din partea mediului înconjurător care afectează toate organizațiile, de exemplu, schimbarea demografică a populației, economia, legislația privind comerțul liber și drepturile omului.
Sursa, natura și forța presiunilor interne și externe în cadrul schimbării organizaționale pot influența reacțiile personalului și voluntarilor spre o acceptare a schimbării. Un flux mai mare de adulți într-o regiune poate cere centrului local de înot să își schimbe concentrarea de la preocuparea pentru a alerga spre cursuri de înot pentru copii, spre oferirea de cursuri de aerobic în apă și ședințe pentru menținerea în formă a adulților. Acest tip de schimbare este gradual și nu este amenințător. În orie caz, un centru de înot care de la a fi o companie locală condusă de stat ce oferă programe la preț redus cu un personal format din instructori cu o orientare spre serviciul în comunitate devine o afacere comercială ce are programe cu limite de profit mari cu o expectativă că personalul se va lansa în activități de vânzări, ar putea întâlni o anumită rezistență la schimbare din partea personalului dată fiind importanța schimbului cultural.
Procesul de schimbare organizațională
După cum au sugerat exemplele de mai sus, schimbarea implică trecerea de la o structură de afaceri la alta, bazată pe diferite grade de modificare sau înlocuirea totală a condițiilor existente (produse, servicii, tehnologie, structuri, sisteme, oameni), sau introducerea noilor condiții. Modelul câmpului de forță al lui Lewin sugerează că înaintea angajării într-o schimbare planificată, o organizație se află într-o stare de echilibru, între forțele care conduc și cele care frânează schimbarea. Pentru a executa schimbarea forțele conducătoare trebuie să fie întărite și forțele de frânare trebuie să fie slăbite pentru că, în acest mod, organizația să se poată debarasa de valorile ei actuale, atitudini, și modul de rezolvare a problemelor, apoi să intervină schimbarea spre condițiile dorite și în cele din urmă „reînghețarea” valorilor, atitudinilor, și practicilor care susțin noua condiție (Lewin, 1951).
Greiner (1967) a descris câteva stadii pe care o organizație le parcurge de-a lungul procesului de trecere de la o condiție la alta. Un model al stadiilor schimbării organizaționale ajută la recunoașterea variatelor presiuni și acțiuni din cadrul procesului, și la identificarea unei posibile rupturi în cadrul acestuia.
Tabelul 2.4
Etapele acțiunii procesului de transformare organizațională
Fiecare stadiu descrie, așa cum se poate observa, acțiunea întreprinsă de către organizație și factorii care influențează și determină actiunea. Rolul și influenta managementului și a personalului sunt indicate în cadrul modelului de stadii al lui Greiner . Managementul de top este determinat să ia măsuri față de presiunile interne sau externe, sau ambele (stadiul 1). Refocalizarea asupra celor ce sunt cunoscute ca probleme sau cerințe interne (stadiul 2) este urmată de diagnosticarea zonelor problemă de către personalul individual, grupurile de lucru sau unități având ca rezultat identificarea zonelor cu probleme specifice (stadiul 3). Aici, problema este utilizată pentru a se referi în sens larg la o dilemă sau o provocare înfruntată de către organizație.
Schimbarea organizațională de succes implică personalul în diagnosticarea și identificarea zonelor problemă, întrucât trimite mesajul că implicarea lor care este apreciată de managementul de top. Acesta este și cazul următoarei etape unde posibilele soluții sunt identificate și este ales un curs preferat de acțiune (stadiul 4); din nou implicarea din partea personalului poate spori creativitatea și caracterul practic al soluțiilor alternative (întrucât ei sunt cei care adoptă schimbarea) și își măresc implicarea în cadrul procesului de schimbare. Ultimele etape – 5 și 6 implică evaluarea impactului modificărilor mici și în creștere întrucât schimbările specifice organizaționale sunt introduse pe scară mică la început, se extind apoi, când schimbările sunt în totalitate implementate și probabil acceptate.
Modelul lui Greiner, în opinia noastră, nu este perfect întrucât presupune un proces liniar, consecvent care nu are în vedere o schimbare incompletă, parțială. În orice caz, este folositor în înțelegerea pașilor cheie în cadrul procesului de schimbare și a posibilului rol precum și a influenței probabile a personalului în diferitele stadii.
Importanța implicării personalului în cadrul procesului de schimbare este comparabilă cu noțiunea de creare a relațiilor pozitive cu angajații. Este de asemenea compatibilă cu supravegherea rezistenței la schimbare care se manifestă atunci când viziunea oamenilor despre schimbare diferă de cea a organizației și, la un nivel de bază, când oamenii preferă stabilitatea și predictibilitatea subminării și nesiguranței care sunt inerente în cadrul schimbării organizaționale. Rezistența (forțele de frânare) trebuie să fie depășită dacă organizația dorește să se elibereze cu succes de condițiile sale actuale, să se schimbe spre condițiile dorite, și să devină o organizație în stare de echilibru (Lewin, 1951, p. 25).
Rezistența la schimbare
Schimbarea organizațională este o problemă critică a managementului resurselor umane, în mare parte datorită rezistenței interne la schimbare. Rezistența la schimbare poate apărea, de asemenea, și din partea mandatarilor; în orice caz, discuția noastră se concentrează asupra locului de muncă intern. Ca o forță de frânare, rezistența poate afecta implementarea schimbării planificate în ceea ce privește eficacitatea și totalitatea schimbării. Oamenii preferă stabilitatea și certitudinea și, prin urmare, schimbarea poate fi incomodă întrucât afectează rutina și practicile deja stabilite. Indivizii cu o toleranță scăzută pentru schimbare se pot opune schimbării, deși ei recunosc beneficiile aduse organizației (McKenna, Beech, 2002). Desigur, oamenii se vor opune shimbării dacă ei nu sunt de acord cu cerințele, forma sau consecințele schimbării planificate.
Slack și Parent (2006) au identificat patru surse majore ale rezistenței la schimbare, prezentate în tabelul 2.5.
Tabelul 2.5
Sursele majore ale rezistenței la schimbare
Expresia rezistenței la schimbare poate fi deschisă sau implicită, și de asemenea poate fi imediată sau întârziată. Rezistența este exprimată imediat prin răspunsul direct la auzirea anunțului sau zvonului schimbării. Rezistența întârziată poate fi menținută în timp și continuă, sau poate fi amânată și utilizată după ce schimbarea a fost implementată. Reacțiile deschise includ plângeri verbale, scrisori, încetinirea muncii, sau chiar amenințări violente. Rezistenta implicită este mai subtilă și poate este mai greu de relaționat cu schimbarea propusă; de exemplu, pierderea motivației, absentarea, performanțele slabe, sau loialitatea redusă (Robbins, 1997).
Managementul rezistenței la schimbare
Presupunând că indivizii preferă stabilitatea și certitudinea, și nu doresc anxietatea și stresul cauzate de către rezistența schimbării organizaționale, ne putem aștepta că vor face un efort de a face față shimbării. Noțiunea de „a face față cuiva sau la ceva” este definită ca un efort conștient al unei persoane de a-și folosi propriile resurse pentru a face față în mod pozitiv unor cirumstanțe stresante (Ashford, 1998).
Înțelegerea procesului psihologic „de a face față” poate ajuta organizațiile sportive să își susțină forța de muncă de-a lungul procesului. În continuare, vom vedea câteva strategii utilizate pentru ajutarea personalului în procesul de depășire a oricărui fel de rezistență pe care o poate avea, precum și adaptarea la noile condiții organizaționale.
Potrivit lui Carnall angajații și voluntarii vor parcurge un „ciclu al schimbării”; ciclu care ar putea avea importante implicații pentru propria stimă, motivație și performanță. În general, când este prezentată pentru prima dată ideea unei schimbări indivizii pot considera inutilă o schimbare și nu îi găsesc necesitatea (Carnall, 1990).
În cadrul acestui proces de negare a necesității schimbării, indivizii pot experimenta o intensificare a stimei față de propria persoană întrucât reflectează asupra atașamentului față de modul actual de a face lucrurile. În consecință, indivizii pot experimenta sentimentul de „auto apărăre” în cadrul discuțiilor despre natura și forma schimbării. Această rezistență se poate manifesta prin stima scăzută față de propria persoană, precum și prin micșorarea motivației și a performanței întrucât individul se simte amenințat de iminenta schimbare.
Următorul stadiu în cadrul acestui proces „de a face față schimbării” implică, eventuala renunțare la vechile atitudini și modul de a face lucrurile întrucât indivizii înțeleg că schimbarea planificată este necesară și inevitabilă. Acest stadiu este în concordanță cu „dezghețarea” condiției actuale a organizației, și coincide cu o anumită îmbunătățire a stimei față de propria persoană întrucât indivizii renunță la vechi și se pregătesc să treacă mai departe. În ceea ce privește motivația și performanța, acestea pot continua să fie suprimate întrucât indivizii experimentează nesiguranța de a nu ști la ce să se aștepte în timpul tranziției de le vechi spre nou. Următorul pas va fi adaptarea, indivizii „făcând cunoștință” cu noile modalități de a face lucrurile. Acest ultim pas este în concordanță cu stadiul schimbării din cadrul modelului lui Lewin (Lewin, 1951).
În timp ce respectul față de sine și motivația indivizilor va crește cel mai probabil odată cu înțelegerea mai bună a schimbării și confortul noilor condiții, performanța va fi lăsată în urmă cel puțin pentru moment întrucât sunt cerute abilități noi. Ultimul stadiu în cadrul acestui proces este momentul în care schimbarea este înțeleasă și acceptată întru-totul și organizația devine o companie caracterizată de echilibru. De îndată ce indivizii au adoptat noile condiții și și-au însușit cunoștințele și abilitățile pentru a reuși în noul mediu vor spori de asemenea și stima față de sine, motivația și performanța (Lewin, 1951).
Există mai multe modalități de a învinge rezistența în cadrul organizației. Aceste strategii se referă la diferitele tipuri de rezistență prezentate mai sus.
Comunicarea și educarea. Rezistența la schimbare poate fi rezultatul unei lipse de informare sau o informare greșită cu privire la nevoia de schimbare, natura schimbării și consecințele anticipate. Eficacitatea comunicării informației detaliate, precise, exacte și la timp cu privire la procesul de schimbare este necesară pentru a face față rezistenței la schimbare. Informația poate fi împărtașită prin diferite metode de comunicare, depinzând de volumul și complexitatea informației, precum și de existența sau nu a feedback –ului; de exemplu, memorii sau rapoarte, individual, grupul de muncă, departamentul sau în cadrul întregii organizații prin întâlniri sau workshop-uri. Comunicarea și educarea este o strategie eficientă pentru a reduce rezistența la schimbare, aceasta, presupunând că informația neadecvată este cauza rezistenței și că există încredere și credibilitate mutuală din partea atât a liderilor cât și a angajaților.
Participarea. Implicarea directă a angajaților în cadrul procesului de schimbare și în mod special în deciziile de marketing poate fi un mod eficient de a genera implicare în cadrul schimbării precum și de a profita de cunoștințele și creativitatea personalului care va fi în mod direct asociat cu schimbarea. Participarea personalului și a voluntarilor în cadrul procesului de schimbare, încă din stadiile incipiente prezentate în modelul lui Greiner, este foarte importantă în mod special pentru acei indivizi care vor fi în mod sigur cei mai înfocați oponenți ai schimbării.
Echipe de schimbare. Grupurile formate pentru a facilita comunicarea, educarea, și participarea personalului și a voluntarilor în cadrul procesului de schimbare pot fi mecanisme foarte eficiente pentru a face față rezistenței în organizație. O echipă de schimbare poate fi, de exemplu, o echipă de tranziție, sau un comitet interdepartamental format din angajații reprezentativi. Echipele de schimbare au sarcina de a participa de-a lungul procesului de schimbare, au sarcina de a purta discuții cu colegii lor despre ceea ce se întâmplă în timpul procesului (oferind perspectiva proprie sau informații formale din management sau ambele), oferind traininguri în cazul în care acestea sunt cerute ca o consecință a schimbării precum și sfaturi personalului sau voluntarilor de asemenea în cazul în care sunt cerute. Participarea echipelor de schimb este mai eficientă decât implicarea întregii forțe de muncă a organizației, și poate fi mai eficientă atunci când vorbim despre compilarea informației.
Campioni ai ideei de schimbare. Indivizii care sunt foarte legați de ideea de schimbare în general, și de schimbarea organizațională propusă în particular sunt promotorii cei mai înfocați ai schimbării. Ei trebuie să fie foarte bine informați și respectați în cadrul organizației pentru a putea juca un rol cheie în implicarea oamenilor în procesul de schimbare și pentru a ajuta în contracararea oricărei rezistențe. Campionii ideei de schimbare pot fi identificați de către organizație și cooptați pentru a ajuta în acest rol, sau ei se pot oferi singuri pe baza devotamentului și cunoștințelor despre schimbare. Trebuie spus că ei pot fi una dintre cele mai eficiente arme în lupta pentru schimbare.
Facilitarea și susținerea. Echipele de schimbare și chiar și organizația pot oferi sprijin personalului și voluntarilor pentru a face față procesului schimbării. O atmosferă de susținere poate ajuta indivizii să lupte împotriva anxietății și stresului provocate de incertitudinea asociată cu schimbarea, care ar putea duce spre rezistență. Consilierea sau terapia pentru angajați, training –uri de abilități și chiar și un scurt concediu plătit ar putea facilita adaptarea procesului, deși nu există nici o garanție că aceste eforturi vor scădea rezistența la schimbare. Este mai probabilă eficacitatea lor în cazul personalului care avea nevoie de ajutor în a trece mai departe în cadrul ciclului „de a face față” schimbării.
Negocierea. O altă strategie, ultima soluție pentru a birui rezistența la schimbare este oferirea a ceva de valoare în schimbul acordului cu schimbarea planificată. Acest tip de stategie poate fi necesară când rezistența vine din partea unui individ sau grup puternic din cadrul organizației. De exemplu, când câteva organizații sportive naționale ale Canadei s–au mutat din Ottawa (capitala țării) la Toronto, Ontario (capitala corporatistă a țării) membrilor seniori ai personalului le-a fost oferită o creștere a salariului și cazare pentru a îi încuraja să accepte schimbarea.
Câteva dintre aceste strategii „de a face față” rezistenței la schimbare pot fi utilizate împreună dacă organizația consideră acest lucru potrivit și necesar. Practicile tradiționale de manipulare (distorsionarea sau oferirea unor informații false cu privire la schimbare, informații ce o fac mai atractivă pentru angajați, separarea și de aici slăbirea grupurilor de opoziție), și constrângerea (amenințarea cu transferul sau concedierea) sunt utilizate pentru a supraveghea cât mai bine rezistența la procesul de schimbare.
Cercetarea de față a identificat în acest punct schimbarea ca fiind o problemă corporatistă strategică care are implicații critice în cadrul unui management al resurselor umane eficient pentru a asigura implementarea de succes în cadrul organizației sportive.
CAPITOLUL III
PROFESIONALISMUL ȘI ETICA ÎN MANAGEMENTUL ACTIVITĂȚILOR SPORTIVE
Diversitatea și profesionalismul participanților la activitățile sportive din România
Normele organizaționale, profesionale și deontologice ale categoriilor profesionale implicate în activitățile sistemului național de educație fizică și sport prezintă particularități și diferențieri specifice care se reflectă și în organizarea managementului activităților sportive.
Generațiile întâlnite în organizațiile de azi, din toate țările U.E. inclusiv în România, prezintă trăsături specifice, care necesită o analiză atentă și din perspectiva managementului resurselor umane participante la activitățile de educație fizică și sport. Tabloul categoriilor de participanți la activitățile sportive din România prezintă o mare diversitate de activități manageriale:copiii din învățământul preșcolar, elevii din învățământul preuniversitar civil și militar, studenții din învățământul superior care participă la activitatea de educație fizică, diferențiat, pe cicluri și profiluri de învățământ; practicanții educației fizice profesionale, organizată în domeniile de activitate care implică forme specifice de practicare a exercițiilor fizice; practicanții educației fizice profilactice și terapeutice, structurată diferențiat pe domenii și obiective specifice; practicanții „sportului pentru toți” – complex de activități prevăzute într-un program național sau subprograme propuse de diverși organizatori, bazate pe practicarea liberă a exercițiului fizic, într-un mediu curat și sigur, individual sau în grup, organizat sau independent (Hoffmann, 2004).
Tabloul schițat cuprinde, de asemenea și kinetoterapeuții, impresarii sportivi, personalul de specialitate din instituțiile administrației publice centrale cu atribuții în domeniul educației fizice și sportului, personalul de specialitate din federațiile sportive naționale, personalul de specialitate din cadrul Comitetului Olimpic și Sportiv Român, personalul de specialitate din cadrul Agenției Naționale pentru Sport și al Direcțiilor de Sport Județene Membrii comisiilor parlamentare de specialitate, părinții, mass-media, spectatorii, galeriile, voluntarii și stakeholderii.
Funcționarii publici își desfășoară activitatea în structurile administrației publice pentru educație fizică și sport și în structuri ale administrației publice cu anumite atribuții specifice în domeniul educației fizice și sportului (Hoffmann, 2004). Ei își desfășoară activitatea sub incidența Statutului funcționarului public, fiind în același timp angajați ai publicului și cetățeni. Pe de altă parte, lucrează sub presiunea opiniei publice, a presei, în mod transparent, pentru a pune propria instituție și activitatea personală în relație optimă cu societatea, relație uneori contradictorie.
Cele mai importante probleme cu care se confruntă funcționarii publici sunt satisfacerea standardelor de performanță profesională, comportamentală și etică, aderarea la ceea ce impun: guvernul, politicile publice, publicul însuși, împăcarea cerințelor legii cu situațiile reale din viața zilnică precum și împăcarea morală privată cu cerințele codului profesional (Miertoiu, 2001).
În ceea ce privește aspectele cu valențe etice de care trebuie să țină cont un manager public, în opinia noastră sunt interesul public general (soluțiile date la această categorie afectează viața oamenilor; sunt formulate în numele interesului public; aplicarea lor antrenează resurse publice), scopurile pentru care lucrează (administrația publică implementează politici publice, deci nu poate să funcționeze ca o birocrație apolitică), înțelegerea actorilor implicați, dinamica organizațiilor în care activează și personalitatea celor cu care interacționează.
Particularitățile muncii funcționarilor publici constau în faptul că își desfășoară activitatea în așa-numita zonă gri (nici altruist, nici egoist exclusiv, șefi, prieteni, public), climat politic în schimbare, etica lor fiind situațională; habotnicia procedurală poate genera efecte nedrepte. Toate acestea „impun un set de virtuți morale implicate în deciziile adoptate cum ar fi optimismul, (legat de însuși conceptul de bine public înțeles ca scop al actelor acestei categorii de profesioniști), curajul (constă în capacitatea de a acționa drept, chiar dacă presiunile politice și cererea de favoruri din partea partidelor, organizațiilor, politicienilor sau chiar a celor apropiați sunt uneori copleșitoare), corectitudinea (este asociată cu datoria supunerii față de lege) și empatia (capacitatea de a te pune în situația celor care depind de deciziile tale)” (Miertoiu, 2001, p. 85).
Cultivarea acestor virtuți, transformarea lor în comportamente profesionale susțin încrederea în uncționarii publici cu bună reputație.
Voluntarii. În majoritatea activităților de educație fizică și sportive, personalul voluntar este prezent într-un număr foarte mare, în comparație cu cel salariat. Acesta participă, de regulă, la întreaga muncă de organizare și desfășurare a activității în cadrul organizațiilor, a unităților sportive. Ei activează atât la nivel național, cât și local, sunt prezenți în activitatea federațiilor, a direcțiilor și a asociațiilor județene și a municipiului București, a cluburilor sportive, în cadrul diverselor comisii constituite, fie ca instructori sportivi, monitori, arbitri sau ca organizatori. De exemplu, la nivel teritorial, personalul voluntar este prezent în asociațiile județene și a municipiului București, în comisiile pe ramuri de sport, în colegiile de antrenori sau de arbitri, în comisiile și subcomisiile pe domenii și probleme (cum sunt cele denumite: competiții, medicală, disciplină, copii-juniori, sport școlar-universitar, publicitate, mass-media, sponsorizare etc.) (Legea nr. 195/24.03.2001).
Managerii au un rol însemnat în a selecționa, organiza și motiva pe toți voluntarii solicitați să asigure, prin prestația lor, realizarea obiectivelor activității sportive. În demersurile sale de a selecționa pe cei mai buni voluntari, managerul trebuie să țină seamă de experiența acumulată de aceștia în activitatea prestată fie ca sportivi, fie ca antrenori sau organizatori.
Managerul trebuie să cunoască, de asemenea, ce rol vor avea acești voluntari, numărul celor necesari în desfășurarea activității, ca și sarcinile pe care aceștia le vor avea de îndeplinit ca: arbitri, instructori, antrenori sau organizatori ai activităților de educație fizică și sport.
Personalul voluntar, pentru a se implica cu responsabilitate, în activitatea oricărei organizații sportive, trebuie să simtă că este util, necesar și că face parte integrată din echipa, colectivul respectiv. Acestor persoane ce-și desfășoară activitatea în mod voluntar în sport, managerul trebuie să le încurajeze ideile, să le stimuleze spiritul de întrecere, sentimentul că sunt liberi de a acționa cum cred ele că este cel mai eficient (Hoffmann, 2004).
Motivarea resurselor umane, printre care se află și personalul voluntar, reprezintă o parte importantă a managementului sportiv. Astfel, trebuie creat sentimentul că personalul voluntar obține ce dorește prin implicarea sa și că merită efortul, iar sarcinile rezolvate să stimuleze preocupările acestui personal. Delegarea responsabilităților creează, de asemenea, o motivație. Desemnarea personalului voluntar ca responsabil în diverse activități, sectoare sau probleme, solicită din partea managerului pricepere, curaj și răbdare. Este important, pe lângă desemnarea persoanei cu responsabilitate, și alegerea momentului în care se face delegarea respectivă, transmiterea autorității necesare. Prin delegarea responsabilităților către alte persoane, managerul nu este scutit de răspundere față de întreaga activitate a personalului voluntar.
Tipuri de îndatoriri îndeplinite de voluntari la Jocurile Olimpice și/sau Paraolimpice: monitorizarea intrărilor; verificarea permiselor; administrație; servicii pentru sportivi și pentru oficiali; teste antidoping pentru sportivi; operarea comunicațiilor; conducerea autovehiculelor; servicii de întâmpinare a participanților; specialiști în limbi străine; logistică; servicii de medicină-sănătate; asistenți ai Comitetelor Olimpice/Paraolimpice Naționale; operațiuni de presă; informare publică; servicii pentru spectatori; tehnologie; vânzare de bilete; transport; diferite servicii pe stadion, săli, bazine și alte baze sportive pentru competiție și antrenament; servicii poștale, servicii religioase (Todea, 2003).
Personalul direcțiilor pentru sport județene și a municipiului București. Direcțiile pentru sport județene sunt încadrate cu minim șase posturi (din care un post contractual), astfel: un post director executiv, un post responsabil buget, financiar-contabil, două posturi responsabili programe sportive, cu studii de specialitate sportivă, un post responsabil cu informatizarea activității sportive, resurse umane, informare publică, relații cu presa, soluționare petiții etc. și un post contractual responsabil cu activități de secretariat, administrativ, gospodărie, casierie etc. sau un post funcție publică, îndeplinind atribuții specifice stabilite de directorul executiv (Ordinul Președintelui A.N.S. nr. 4/14 iulie 2003).
Directorul executiv stabilește responsabilitățile și sarcinile specifice pentru posturile care depășesc structura și atribuțiile minimale. Pentru ocuparea funcției publice vacante de director executiv al direcției pentru sport județene, respectiv a municipiului București, un candidat trebuie să îndeplinească următoarele condiții minime (Ordinul Președintelui A.N.S. nr. 191 din 9 decembrie 2003): să respecte prevederile art. 49 din Legea 188/1999 privind Statutul funcționarilor publici, cu modificările și completările ulterioare, cerințele specifice prevăzute în fișa postului, să aibă minim 5 ani vechime în specialitatea studiilor necesare exercitării funcției publice, să aibă studii superioare de specialitate sportivă, absolvite cu diplomă de licență sau echivalentă, sau studii superioare de lungă durată, de altă specialitate, absolvite cu diplomă de licență sau echivalentă și, să îndeplinească cel puțin una din condițiile regulamentului de ocupare a funcției de director executiv al direcției pentru sport județene, respectiv a municipiului București (categoria a III-a de antrenor, să fi făcut parte ca sportiv dintr-un lot național de seniori, clasarea pe locurile I-III la finalele campionatelor naționale de seniori sau să fi deținut minim 3 ani o funcție de organizare și conducere în domeniul sportului).
Personalul din federațiile sportive naționale. Președintele federației sportive naționale răspunde de bunul mers al activității federației, de organizarea aplicării prevederilor Statutului și regulamentelor, de îndeplinirea hotărârilor adunărilor generale și ale Biroului federal, prin Biroul executiv, de comisiile și colegiile centrale și de activul salariat al federației, prezidează adunările generale și conduce activitatea Biroului federal și a Biroului executiv, urmărind punerea în aplicare a strategiei naționale de dezvoltare a federației, reprezintă federația în relațiile cu forurile similare din alte țări, realizează relația funcțională cu Agenția Națională pentru Sport, colaborează cu Comitetul Olimpic și Sportiv Român în toate problemele privind selecția, pregătirea și participarea sportivilor români la Jocurile Olimpice, sprijinirea sportivilor de perspectivă și promovarea olimpismului și a spiritului de fairplay (Hoffmann, 2004).
Împreună cu comisiile și colegiile centrale președintele federației pregătește și supune aprobării Biroului federal propuneri referitoare la: dezvoltarea sportului, organizarea cursurilor de formare și perfecționare a antrenorilor și arbitrilor, acordarea titlurilor și clasificărilor sportive, a unor premii, stimulente, distincții și trofee, elaborează norme tehnice, organizează sistemul de informare și documentare, asigură editarea unor buletine, anuare și alte materiale tehnico-metodice, stabilește cuantumul unor taxe, amenzi.
Vicepreședintele federației sportive naționale acționează pentru respectarea și aplicarea prevederilor Statutului și regulamentelor federației, contribuie la realizarea strategiei naționale, a programelor și planurilor de promovare și dezvoltare a sportului, a hotărârilor adunărilor generale și ale Biroului federal privind: creșterea numărului de practicanți ai sportului, ridicarea nivelului performanțelor pe plan național și internațional, afirmarea sportivilor români la Jocurile Olimpice, campionatele mondiale și europene (Hoffmann, 2004).
În atribuțiile vicepreședintelui intră și coordonarea și sprijinirea activității unor comisii și colegii centrale, a asociațiilor județene și a municipiului București, precum și participarea la acțiunile de supraveghere și control și la alte acțiuni speciale, organizate de federație. Acesta preia, prin împuternicire, atribuțiile președintelui, când președintele este în imposibilitatea exercitării mandatului.
Secretarul general al federației sportive naționale organizează și asigură îndeplinirea de către membrii organelor de conducere, ai organului de administrare și gestionare și activul federației, a sarcinilor ce decurg din statutul federației, din regulamentele și normele federației, din hotărârile adoptate de adunările generale și ale Biroului federal, coordonează activitățile de elaborare și aplicare a strategiei naționale de dezvoltare a activității sportive a federației, a programelor de activități pe termen mediu și scurt, a calendarului intern și internațional, a planului de venituri și cheltuieli (Hoffmann, 2004).
Împreună cu președintele, aprobă programele acțiunilor din cadrul federației, urmărind respectarea legislației în vigoare; asigură administrarea și gestionarea legală și eficientă a planului de venituri și cheltuieli și a patrimoniului, se preocupă de sporirea surselor de venituri, de întreținerea și modernizarea bazelor sportive destinate activității sportive, conlucrează și sprijină activitatea cenzorului.
Tot împreună cu președintele, semnează documentele federației, având avizul trezorierului, pentru acele documente care angajează financiar și coordonează activitățile de selecție, constituire și pregătire a loturilor naționale de seniori și juniori, asigurarea medicamentelor și susținătoarelor de efort, asigurarea echipamentului, a materialelor și a condițiilor necesare realizării unei pregătiri superioare.
Secretarul general participă la îndeplinirea tuturor atribuțiilor ce revin Biroului federal și Biroului executiv. Antrenorul federal răspunde, împreună cu Colegiul central al antrenorilor, de problemele tehnico-metodice ale federației, urmărește și asigură îndeplinirea orientărilor metodice și aplicarea sistemului de selecție și pregătire stabilite pentru toate eșaloanele sportului de performanță. Tot împreună cu Colegiul central al antrenorilor, analizează calitatea procesului de instruire și pregătire, desfășurat la nivelul cluburilor, și face propuneri pentru perfecționarea sistemului de norme tehnice, cerințe și haremuri, pentru modernizarea procesului de selecție și pregătire de la începători până la sportivii de înaltă performanță, contribuie la perfecționarea activității competiționale, în vederea creșterii nivelului valoric al sportivilor și al gradului de competitivitate, atât pe plan intern cât și pe plan internațional (H.G. nr. 225/4 martie 2003).
Antrenorul federal acordă o atenție deosebită procesului de selecție, pregătirii și activității competiționale la nivelul juniorilor, pentru diminuarea procentului de pierderi și asigurarea unui număr mai mare de sportivi valoroși, de perspectivă și stabilește, împreună cu Colegiul central al antrenorilor și cu colectivele tehnice, propuneri privind componența loturilor naționale, programul și planul de pregătire, pe care le supune spre aprobare Biroului federal; coordonează și sprijină activitatea colectivelor tehnice, în scopul realizării obiectivelor de performanță de către sportivii din loturile naționale. De asemenea, participă la elaborarea proiectelor privind: strategia națională de dezvoltare a sportului, calendarul intern și internațional, bugetul federației, legitimarea și transferarea sportivilor, clasificarea sportivilor și antrenorilor, programele de formare și perfecționare a cadrelor tehnice, programele educative, coordonează și sprijină direct activitatea Colegiului central al antrenorilor, al cărui președinte este, participă și sprijină organizarea cursurilor de formare și perfecționare a antrenorilor și a celorlalte cadre care activează în domeniul acestui sport, asigură buna funcționare a sistemului de informare și documentare; contribuie la editarea buletinelor informative, anuarelor și a altor publicații cu caracter tehnico-metodic.
Trezorierul răspunde de veniturile, cheltuielile și de patrimoniul federației și participă la gestionarea și administrarea acestora, în condiții de deplină legalitate, răspunde, împreună cu secretarul general, de cheltuirea judicioasă, cu maximă eficiență tehnică și economică, a fondurilor alocate pentru fiecare acțiune a federației, acționează și contribuie la sporirea de venituri proprii, prin valorificarea tuturor facilităților și formelor legale de obținere a unor fonduri, a unor bunuri, donații și sume din sponsorizări, urmărește încasarea la termen și în conformitate cu normele și cuantumurile aprobate de Adunarea generală și Biroul federal, a tuturor taxelor, cotizațiilor, amenzilor, cotelor și obligațiunilor financiare, veghează și asigură respectarea legilor țării și a disciplinei financiare, în toate compartimentele federației, răspunde de pregătirea, din punct de vedere economic, a tuturor acțiunilor federației (Hoffmann, 2004).
Militarii și funcționarii publici cu statut special. Reprezintă o „pondere semnificativă în organizarea sistemului național de educație fizică și sport, activând în cadrul diferitelor activități precum educația fizică militară, sportul pentru toți, sportul de performanță, în structuri sportive și ale administrației publice cu atribuții specifice, ca personal de specialitate (profesori, antrenori, instructori, medici, sportivi, organizatori, manageri etc.)” (Hoffmann, 2004, p. 51). Aceste categorii sunt supuse, pe de o parte, normelor organizaționale specifice domeniului militar (legi, regulamente, coduri deontologice), Statutului polițistului (2002) și Codului etic al lucrătorului din Ministerul Administrației și Internelor ca funcționari publici cu statut special, iar pe de altă parte, Legislației și Normelor organizaționale specifice domeniului educației fizice și sportului.
Specificul managementului în armată și poliție reiese din caracteristica organizatorică de activitate militară și funcție publică cu statut special. Aceștia depun un jurământ de credință și sunt animați de devize comparabile cu cele olimpice (Todea, 2003).
Predominanța relațiilor formale interumane, datorate caracterului profund ierarhizat al instituțiilor și organizațiilor, sunt necesare structurii în micro și macro-grupuri, organizate în vederea îndeplinirii obiectivelor de obținere a victoriei în lupta armată. Abordarea managementului ca profesie este adecvată în analiza organizației militare, managementul resurselor umane fiind de o importanță majoră în cadrul sistemului militar. Figura centrală în cadrul resurselor umane ale armatei și poliției o reprezintă ofițerul. Modelul ofițerului este reprezentativ pentru celelalte categorii de militari. Profesia de ofițer presupune roluri diferite, susținute de funcții specifice fiecărui rol. Funcția de exprimare și integrare socială – reprezintă sinteza raționalității, sociabilității, civismului, patriotismului și capacității de „parteneriat” în acțiunile externe.
Funcția de luptător – reprezintă percepția ofițerului în acțiunea de luptă, în contact nemijlocit cu inamicul și în condițiile utilizării armamentului individual, chiar dacă în condițiile războiului modern situațiile de contact direct cu inamicul scad. Mai mult, funcția de specialist în armată – în relație cu funcția anterioară, înregistrează o creștere în complexitate a tehnicii și accentuarea de divizare prin specializare a profesiei militare.
Funcția de educator – este esențială în constituirea colectivităților militare potrivit normelor de eficiență și pentru formarea personalității tinerilor militari.
Funcția de conducător – în cadrul acțiunilor militare și al colectivităților umane, se află în strânsă legătură cu celelalte funcții și asociază conducerea cu execuția. Spre exemplu setul funcțiilor, derivate din roluri, se exprimă în competențele ofițerului: de ofițer-cetățean, de luptător, de specialist în armă, de educator, de conducător de oameni sau organizații militare. Competențele ofițerului sunt interdependente.
Relația strânsă între funcțiile ofițerului reflectă caracterul integrator al competenței de conducător militar. Funcția de luptător este legată de cea de conducător al grupului de luptători. Funcția de specialist în armă se corelează cu cea de proiectant, instructor și conducător. Funcțiile de luptător și specialist în armă sunt legate de funcția de conducător al grupului de luptători și de utilizator al tehnicii militare, în timp ce funcția de conducător este legată de cea a conducerii organizațiilor (unităților) și a educației militare. „Pregătirea pentru luptă brodează acțiunile și rezultatele educației fizice militare, iar aceasta, la rândul ei, studiază structurile tuturor activităților de instruire, natura și durata eforturilor pe care urmează să le depună ostașii în aplicații sau război, mediul în care aceștia urmează să-și desfășoare efortul, procesele psihice cognitive sau volitive în care sunt implicați ostașii armatei, uneori la limita maximă a capacității lor” (Cracsner, 2001, p. 18).
Deprinderile și priceperile motrice de bază și aplicative sunt completate de formele aplicative ale diferitelor ramuri și probe sportive: înot, tir, karate, judo, lupte, box, schi fond, biatlon, parașutism, alpinism, atletism (aruncări, sărituri, alergări, marș).
Personalul medical. Reprezintă o entitate importantă a sistemului de educație fizică și sport. Principalele teme ale codului de etică medicală se referă la subiecte care privesc relația între pacient și corpul medical (paternalismul: cine decide cea ce este în interesul pacientului în cazul unui dezacord între pacient și doctorul său, confidențialitatea, onestitatea și înșelăciunea, deciziile medicale în cazul pacienților cu o autonomie incompletă sau deficitară), subiectele privind viața și moartea (justificarea avortului, îngrijirea unui pacient care preferă moartea, pacienții în „stare vegetativă”), precum și la subiecte privind interesele pacientului și interesele celorlalți (prioritatea unui pacient față de altul, cercetările medicale în interesul pacienților, „practica” în învățământul medical și interesele pacienților) (Miertoiu, 2001).
Personalul medical își desfășoară activitatea în unități și instituții de învățământ, cabinete și policlinici sportive, cluburi sportive, complexuri sportive naționale, colectivele tehnice ale loturilor și în Institutul de Medicină Sportivă. Acesta reprezintă o entitate importantă a sistemului de educație fizică și sport. Medicina sportivă este indispensabilă fiecărei activități de educație fizică și sportivă și se desfășoară în conformitate cu prevederile Legii educației fizice și sportului nr. 69/2000, Normele tehnice privind controlul și asistența medico-sportivă, Regulamentul de funcționare a personalului medical din cadrul colectivelor tehnice ale loturilor naționale și olimpice, Codul Mondial Antidoping și alte documente legislative (Trif și Astărăstoae, 2000).
Obligațiile ce decurg din depunerea jurământului și codul de etică medicală sunt, desigur, presupuse. Jurământul de la Geneva și Jurământul lui Hippocrat exprimă respectul personalului medical față de viață și consacrarea propriei vieți în slujba umanității.
Controlul medical al sportivilor de performanță și asistența medicală sunt obligatorii și se realizează în cabinetele de medicină sportivă, în conformitate cu baremul examinărilor medicale prevăzut în normele tehnice; avizul medico-sportiv reprezintă condiția obligatorie pentru participarea sportivilor la antrenamente și competiții. Personalul medical urmărește efectuarea controlului medical prevăzut în planul de pregătire al sportivilor, de regulă, semestrial. Sportivii din loturile naționale și olimpice, efectuează controlul medical de 3-4 ori pe an.
Profesorii de educație fizică și sport. Formularea „profesori de educație fizică și sport”, precum și abordarea normelor organizaționale în care se regăsesc cerințele etice ale activității nu se referă exclusiv la cei care dețin calitatea de personal didactic, ci la toți absolvenții Academiei Naționale de Educație Fizică și Sport, ai facultăților de educație fizică de sport, oricare ar fi ocupația după absolvire: profesor, antrenor, kinetoterapeut, manager sportiv, funcționar public, politician (Dragnea,2000).
Am adoptat acest punct de vedere, deoarece apreciem că licențiatul în educație fizică și sport, în orice ipostază și rol s-ar afla, trebuie să răspundă exigențelor normelor etice specifice postului, dar și să susțină dezvoltarea sistemului în ansamblul său, printr-o conduită profesională și morală exemplare, demnitate și responsabilitate socială. Importanța socială a domeniului este dată de mai multe caracteristici și particularități, care îl diferențiază de alte domenii sociale și responsabilizează în grad înalt pe slujitorii lui. Vom evidenția două laturi, educația fizică (este latura importantă a educației, care susține semnificativ educația intelectuală, morală, profesională, estetică și se regăsește în educația formală o perioadă îndelungată – poate cea mai lungă, comparativ cu alte discipline de învățământ, aproximativ 17 ani: 2-3 ani de grădiniță, 10-12 ani învățământul preuniversitar, 2 ani învățământ universitar) și activitatea sportivă (este puternic mediatizată, lucru justificat prin importanța sentimentului de mândrie patriotică indus de victorie, în mod special la Jocurile Olimpice, prin efectele sociale complexe pozitive. Există riscul ca activitatea sportivă de performanță să fie percepută de opinia publică ca fiind preponderentă și prioritară, deși aceasta reprezintă „vârful aisbergului” și mobilizează un mic procent din populația țării. Primii care trebuie să sensibilizeze societatea în ansamblu, factorii responsabili în special față de această posibilă eroare, să o corecteze și să susțină dezvoltarea sistemului în ansamblu, a zonelor mai puțin vizibile și mediatizate – educația fizică, sportul pentru toți, finalitățile în ansamblu, sunt absolvenții învățământului superior de specialitate).
În domeniul educației fizice și sportului, principiul „să nu faci rău”, ce aparține medicinii, este presupus, este necesar, dar nu suficient. Codul deontologic proiectat de Marcu, V., Maroti, Șt., (1995, p. 77) are scopul „de a promova o serie de valori etico-spirituale, care să-i stimuleze pentru continua perfecționare profesională și morală; să-i îndemne la o participare activă în toate activitățile legate de exercitarea profesiei”.
Sportivii. Reprezintă acea categorie de participanți, care desfășoară o „activitate de întrecere, constituită dintr-un ansamblu de acțiuni motrice diferențiate pe ramuri de sport, desfășurată într-un cadru instituțional sau independent, prin care se caută perfecționarea posibilităților morfo-funcționale și psihice, concretizate în performanțe obținute în competiții, ca: record, depășire proprie sau a partenerilor” (Dragnea,2000, p. 14).
Practicarea sportului se poate realiza în cadrul domeniilor: sportul pentru toți (diferite programe care includ sportul de întreținere, sportul în timpul liber, în familie, pentru persoane aflate în condiții speciale, pentru vârstnici), sportul de performanță (discipline consacrate, cu probe olimpice și neolimpice; sporturi extreme) și sportul adaptat (adecvat cerințelor diferitelor tipuri de deficiențe).
Sportivii pot fi amatori sau non-amatori (profesioniști) (Hoffmann, 2004). Sportivii amatori sunt aceia care practică sportul respectiv fără a avea un profit financiar din activitatea sportivă, fără a avea relații contractuale de muncă cu cluburile sau asociațiile sportive la care sunt legitimați. Sportivii non-amatori sunt aceia care, pentru practicarea sportului respectiv, încheie, în condițiile legii, cu cluburile sau asociațiile sportive la care sunt legitimați convenție de prestări servicii sau un contract individual de muncă. Pe această bază obțin licență de sportiv profesionist, care le conferă statutul de sportiv profesionist.
În baza rezultatelor obținute la competițiile sportive oficiale, sportivii primesc titluri și categorii de clasificare sportivă, în conformitate cu prevederile regulamentului de clasificare a sportivilor, elaborat de federațiile naționale sportive. Titlurile și categoriile de clasificare sportivă sunt Maestru emerit al sportului, Maestru al sportului, categoria I, categoria a II-a, categoria a III-a.
Titlurile de Maestru emerit al sportului și Maestru al sportului se acordă, pe viață, de către Agenția Națională a Sportului, pe baza propunerii federațiilor sportive naționale, la solicitarea scrisă a cluburilor (asociațiilor) sportive (Ordinul Președintelui Agenției Naționale pentru Sport, nr. 395/13.08.2001).
Categoria I de clasificare sportivă se acordă de Biroul Federației sportive naționale. Categoriile de clasificare sportivă a II-a și a III-a se acordă de asociațiile județene și a municipiului București, pe ramură de sport. Federațiile sportive naționale stabilesc, prin regulamente, criteriile de clasificare pentru sportivii de performanță, precum și criteriile pentru acordarea titlului de „Maestru al sportului”.
La unele discipline sportive – fotbal, tenis, hochei pe gheață, box, golf, baschet etc. – sportivii, jucătorii respectivi pot fi angajați, pe bază de contract, ca sportivi profesioniști, de către cluburile și organizațiile sportive, și au dreptul de a participa la competițiile oficiale. Ramurile de sport, precum și condițiile de practicare a sportului profesionist în România sunt stabilite prin hotărârea Guvernului, inițiată de Agenția Națională a Sportului, pe baza propunerilor federațiilor sportive naționale.
Drepturile jucătorilor profesioniști înscrise în contracte și în alte documente care reglementează activitatea profesională se referă la salarii, indemnizații, prime, diurne și alte venituri. De asemenea, în contract, ca parte integrantă a acestora sunt înscrise și obligațiile clubului și ale jucătorului din punct de vedere financiar, sportiv, disciplinar. În prezent, la noi în țară, criteriile de diferențiere a sportului profesionist de cel amator nu sunt în totalitate clarificate. La fotbal, de exemplu, conform regulamentului privind statutul și transferul jucătorilor de fotbal în România, jucătorii cluburilor afiliate de Fotbal (F.R.F.) sunt: amatori sau non-amatori (Todea, 2003).
Jucătorii amatori sunt cei care, pentru orice participare la jocul de fotbal sau la oricare activitate în legătură cu acesta, nu au o indemnizație superioară totalului cheltuielilor efective făcute în exercitarea acestei activități. Jucătorii non-amatori pot fi profesioniști, dacă sunt angajați cu contract individual de muncă de către club și au licență de jucător profesionist. Contractul individual de muncă se încheie între club și jucătorul de fotbal, în condițiile și cu respectarea legislației muncii și a Regulamentului Fotbalului Profesionist și acesta prevede ca încheierea contractului individual de muncă să se facă prin negociere directă între părți (dacă jucătorul are contract cu un procurator recunoscut de F.I.F.A., la negocieri poate participa și acesta). Contractul de muncă se încheie direct, în toate cazurile în care jucătorul a împlinit 16 ani la data încheierii contractului, iar pentru jucătorii care au vârsta între 15-16 ani (15 ani la data încheierii contractului) se încheie cu încuviințarea părinților sau a tutorelui. Angajarea jucătorilor sub 15 ani este interzisă (Hoffmann, 2004). În urma încheierii contractului de muncă, jucătorul dobândește statutul de salariat, având drepturile și obligațiile prevăzute de legislația muncii, precum și drepturile și obligațiile specifice activității fotbalului profesionist, negociate de părți. Contractul de muncă se încheie pe durată determinată. Conținutul contractului de muncă cuprinde clauze privind felul muncii, locul muncii, durata contractului, salariul de bază, prime, prime de joc, premii, precum și orice clauză privind drepturile și obligațiile părților negociate de acestea, cu respectarea legislației muncii și a reglementărilor fotbalistice. Încetarea raportului de muncă are loc la expirarea duratei pentru care a fost încheiat, prin acordul părților sau prin desfacerea contractului la inițiativa uneia din părți.
Mai pot exista jucătorii non-amatori cu contract de joc, dacă aceștia încheie cu clubul pentru care joacă un contract civil. Cei cu contract de joc au drepturile și obligațiile prevăzute la capitolul pentru jucătorii profesioniști, cu excepția următoarelor: nu sunt angajați și, deci, salariați ai clubului. Ei primesc o indemnizație de transfer și alte drepturi, stabilite potrivit normelor Federației Române de Fotbal.
Sportivii de performanță sunt persoane care practică sistematic și organizat sportul de performanță în competiții cu scopul de a obține victoria asupra partenerului, pentru autodepășire sau record. Aceștia beneficiază de drepturile de asigurare socială, de asistență socială, de asigurarea socială de sănătate. Asigurarea medicală în caz de accidente se realizează de cluburile sportive, pentru proprii sportivi legitimați, de federațiile sportive naționale, pentru sportivii din loturile naționale, și de Comitetul Olimpic și Sportiv Român, pentru sportivii calificați la Jocurile Olimpice. Cei care au obținut o medalie la J.O., sau o medalie de aur la campionatele mondiale sau europene, au dreptul la o rentă viageră. Aceasta se acordă începând cu data de 1 ianuarie a anului următor celui în care sportivul se retrage din activitate și este neimpozabilă.
Antrenorii, formați în condițiile legii, își desfășoară activitatea de selecție, pregătire și participare în competiție a sportivilor, în cadrul secțiilor cluburilor sportive și/sau la nivelul loturilor naționale și olimpice, în conformitate cu statutul antrenorilor, regulamentele federațiilor sportive naționale, regulamentele de organizare și funcționare a cluburilor sportive, precum și cu statutul profesional corespondent domeniului (instituției) care patronează clubul sportiv (privat, militar, învățământ etc.) (H.G. nr. 225/4 martie 2003).
Formarea antrenorului se realizează în următoarele instituții acreditate sau autorizate: școlile postliceale de antrenori, instituțiile de învățământ superior de scurtă durată, cu specializarea „măiestrie sportivă” și instituțiile de învățământ superior de lungă durată, cu specializarea „educație fizică și sport”. Ocupația de antrenor este atestată cu carnetul de antrenor, obținut pe baza diplomei de licență, a diplomei de absolvire sau a certificatului de absolvire, după caz, și se clasifică în 5 categorii. Categoria a V-a – se acordă absolventului școlii postliceale de antrenori cu durata minimă de 2 ani sau absolventului unei instituții de învățământ superior, care nu are categorie de clasificare sportivă, nu a studiat această disciplină în timpul studiilor și a promovat examenul pentru o a doua specializare. Categoria a IV-a – se poate acorda absolventului instituțiilor de învățământ superior de scurtă durată, specializat în disciplina respectivă, precum și absolventului unei instituții de învățământ de lungă durată, cu specializarea „educație fizică și sport”, care a promovat examenul pentru a doua specializare. Categoria a III-a – se poate acorda absolventului unei instituții de învățământ de lungă durată, cu specializarea „educație fizică și sport” și cu specializare într-o ramură de sport.
Formarea continuă a antrenorilor se realizează prin cursuri de perfecționare, organizate de federațiile sportive naționale, în colaborare cu instituțiile de învățământ superior, cu federațiile internaționale sau europene, prin stagii de pregătire – cursuri în cadrul structurilor sportive și studiu individual (Dragnea, 2000).
Federațiile sportive naționale organizează stagiile de pregătire în colaborare cu Centrul Național de Formare și Perfecționare a Antrenorilor, cu asociațiile județene pe ramură de sport. Promovarea profesională este condiționată de participarea la formele de perfecționare, precum și de obținerea unui calificativ corespunzător fiecărei categorii (notă), la inspecția de specialitate și la examenul de promovare. Pentru înscrierea la examenul de promovare, este necesară recomandarea structurii sportive unde activează antrenorul, elaborarea unei lucrări metodico-științifice și aprobarea federației sportive naționale. Vechimea, în ocupația de antrenor, este recunoscută pentru perioada de activitate desfășurată atât în cadrul structurilor sportive legal constituite, cât și în Agenția Națională pentru Sport și unitățile din subordine, în compartimentele de specialitate ale instituțiilor administrației publice centrale (Ministerul Administrației și Internelor, Ministerul Apărării Naționale, Ministerul Educației, Cercetării și Tineretului), locale (federațiile sportive naționale) și în alte organizații sportive naționale.
Arbitrii și judecătorii sportivi. Arbitrii sunt persoane oficiale, calificate și cu aptitudini să conducă concursurile, întrecerile sportive, jocurile oficiale. Aceștia veghează ca în timpul competiției să fie respectate prevederile regulamentelor ramurilor de sport respective și judecă, sancționează, conform acestora abaterile disciplinare și încălcările regulilor de joc, de desfășurare a sportului respectiv (Hoffmann, 2004, p.77).
Calitatea de arbitru poate fi obținută de orice persoană care îndeplinește unele condiții stabilite de federațiile sportive naționale. Pentru a putea fi arbitru persoana trebuie să aibă vârsta minimă și maximă stabilită de către federație, să fie apt din punct de vedere medical, să fi practicat jocul, sportul respectiv, să se bucure de drepturi civile și publice, să fie absolvent al învățământului general obligatoriu, să fi absolvit un curs de arbitri organizat de către federație sau de asociațiile județene și a municipiului București, pe ramură de sport. Un arbitru este calificat în una dintre categoriile stabilite de către federații. Arbitrii de handbal sunt clasificați în următoarele categorii: categoria a V-a; categoria a IV-a; categoria a III-a; categoria a II-a; categoria I; categoria arbitru de onoare. Titlul de arbitru internațional și de candidat arbitru internațional se acordă de către Federația Internațională de Handbal pe baza propunerilor făcute de Federația Română, în limita unui număr de locuri stabilit periodic de către Federația Internațională.
Arbitrii de lupte sunt clasificați în categoria a III-a, categoria a II-a, categoria I și arbitru internațional. Arbitrii de haltere au următoarele clasificări: categoria național a II-a, categoria național I și arbitru internațional. Arbitrii de hochei pe iarbă sunt clasificați în categoria a III-a, categoria a II-a, categoria I, categoria națională și categoria internațională (Todea, 2003, p. 57).
Stakeholderii, în accepțiunea științei manageriale, sunt acele „organisme sau categorii de persoane cu interese majore în desfășurarea și rezultatele activității organizației sportive, beneficiari ai activității acesteia, a căror luare în considerare de către manageri are un impact major asupra performanței organizației sportive” (Nicolescu și Verboncu, 2001, p. 55).
Termenul de „stakeholder” a fost utilizat pentru prima dată de Stanford Research Institute, în 1963, pentru a denumi grupurile “fără al căror suport organizația nu ar putea să existe”. Această noțiune s-a generalizat o dată cu apariția lucrării lui R. E. Freeman (1984, p.60) „Strategic Management: A Stakeholder Approach”. După apariția acestei lucrări, literatura referitoare la „stakeholderi” s-a dezvoltat în jurul a trei aspecte diferite, respectiv: latura descriptivă/empirică, latura instrumentală și latura normativă.
Donaldson și Preston (1995, p. 69) au reunit aceste laturi într-o construcție coerentă, teoria organizației prin prisma stakeholderilor. Perspectiva descriptivă consideră că managerii acționează în cadrul organizației ținând cont de interesele și solicitările diferiților actori. Această perspectivă poate explica o serie de aspecte precum: natura firmei, maniera de gestionare a întreprinderii, practicile în materie de difuzare a informației societale etc. Această perspectivă nu permite totuși stabilirea unei conexiuni între managementul stakeholderilor și obiectivele tradiționale ale întreprinderii.
Perspectiva normativă presupune că managerul unei întreprinderi are o obligație morală nu numai față de acționari ci și față de celelalte categorii de „interesați” așa cum reiese din figura 3.1.
Sursa: Freeman, R.E., Strategic Management: A Stakeholder Approach., Boston: Pitman, 1984, p.79
Fig. 3. 1 – Evoluția literaturii privind stakeholderii
În continuare vom aborda tipologia stakeholderilor. O primă distincție este aceea referitoare la stakeholderii care acționează în interiorul organizației sportive (acționari, angajați, manageri) și stakeholderii care acționează în afara organizației (clienți, furnizori, creditori, instituții ale statului, concurenți). Cele două categorii în opinia noastră se află în permanență în stare conflictuală.
O împărțire oarecum clasică a stakeholderilor a fost realizată de R. Mitchell (1999, p. 33). El a folosit trei atribute (puterea, legitimitatea și presiunea exercitată) în funcție de care a distins opt categorii de stakeholderi (fig. 3.2): 1. stakeholderi pasivi; 2. stakeholderi discreționari; 3. stakeholderi solicitanți; 4. stakeholderi dominanți; 5. stakeholderi periculoși; 6. stakeholderi dependenți; 7. stakeholderi definitivi; 8. nonstakeholderi.
Fig. 3.2 – Tipologia stakeholderilor
În categoria stakeholderilor pasivi intră, spre exemplu, consumatorii bogați ai unui produs, în categoria stakeholderilor discreționari – instituțiile de cercetare științifică specifice ramurii din care face parte întreprinderea, în stakeholderii solicitanți – diferite organizații ecologice în cazul unei întreprinderi poluante, la stakeholderii dominanți – consiliul de administrație, la stakeholderii periculoși – angajații sabotori, la stakeholderi dependenți – sindicatele, la stakeholderi definitivi – angajații întreprinderii.
În condițiile dezbaterilor foarte numeroase privind guvernanța corporativă, mai ales prin prisma problemelor pe care aceasta le generează, este adusă în prim-plan și problematica stakeholderilor (în ultimul timp, pe măsura apariției unor forme incipiente de guvernanță corporativă, și în Romania conceptul pare să fi devenit o „modă”).
Personalul din structurile administrației publice pentru sport. Conducerea Agenției Naționale pentru Sport este asigurată de demnitari: președinte și vicepreședinte. Președintele, a cărui funcție este asimilată cu funcția de secretar de stat, este numit prin decizie a Primului Ministru.
În conformitate cu Regulamentul de organizare și funcționare al Agenției Naționale pentru Sport, ca atribuții principale acesta trebuie să urmărească ducerea la îndeplinire a sarcinilor ce revin Agenției, conform strategiei generale, Planului de guvernare și normelor legale în vigoare, să fundamenteze politica Guvernului în domeniul sportului, să reprezinte Agenția în raporturile cu ministerele și cu celelalte autorități publice, cu persoane fizice și juridice din țară și din străinătate (Hoffmann, 2004).
Președintele Agenției conlucrează cu ministerele și celelalte autorități publice centrale și locale, cu instituțiile de cercetare și cu unitățile de învățământ și sanitare de specialitate, pentru organizarea și dezvoltarea educației fizice și sportului, el este ordonator secundar de credite și repartizează creditele bugetare aprobate de ordonatorul principal de credite și pentru bugetele unităților subordonate Agenției, precum și pentru structurile de drept privat finanțate pe bază de contract cu Agenția. Tot președintele aprobă statele de funcții ale unităților subordonate Agenției, aprobă criteriile de angajare a personalului Agenției și a conducătorilor unităților subordonate, numește și eliberează din funcție personalul din aparatul propriu al Agenției care are calitatea de funcționar public, precum și directorii executivi ai direcțiilor pentru sport județene și a municipiului București. Printre atribuțiile președintelui Agenției mai figurează și aprobările privind încadrarea, respectiv, încetarea raporturilor de muncă a personalului contractual din cadrul aparatului propriu al Agenției, precum și a conducătorilor unităților subordonate Agenției care nu au calitate de funcționar public.
Vicepreședintele Agenției Naționale pentru Sport, în funcție de subsecretar de stat, are ca atribuții principale asigurarea elaborării proiectului Strategiei generale de dezvoltare a educației fizice și sportului din România și a programelor ce rezultă din aceasta, organizarea și urmărirea aplicării acesteia în domeniu, privind în mod deosebit sportul de performanță, sportul pentru toți, precum și organizarea și dezvoltarea bazei materiale sportive și colaborarea în probleme sau acțiuni comune cu secretarul general al Agenției (Hoffmann, 2004). Acesta urmărește aplicarea și respectarea legilor, a hotărârilor Guvernului, a ordinelor și sarcinilor stabilite de președinte, prin delegarea scrisă îndeplinește atribuțiile de conducere și asigură continuitatea activității în lipsa președintelui, inițiază și susține proiecte de acte normative, menite să conducă la implementarea reformei în domeniul sportului, coordonează activitatea de supraveghere și control și răspunde pentru activitatea direcțiilor de sport din aparatul propriu al Agenției și a unităților subordonate, organizează și coordonează activitatea Serviciului de prognoză și statistică sportivă și a Compartimentului relații internaționale și integrare europeană, monitorizează și evaluează activitatea unităților din subordinea Agenției și prezintă președintelui propuneri în consecință.
Secretarul general al A.N.S. coordonează buna funcționare a compartimentelor și activităților cu caracter funcțional din cadrul Agenției, și asigură legătura operativă dintre președinte și conducătorii tuturor compartimentelor și unităților subordonate (Hoffmann, 2004). Printre principalele atribuții ale secretarului general, în conformitate cu Regulamentul de organizare și funcționare al Agenției, se regăsește colaborarea cu compartimentele de specialitate din cadrul Secretariatului General al Guvernului, cu secretarii generali din ministere și alte organe de specialitate ale administrației publice centrale, precum și cu secretarii județelor și cu directorii generali de prefectură, în problemele de interes comun (Ordinul Președintelui A.N.S. nr. 187/9 decembrie 2003).
Directorul general al Direcției generale programe sportive este considerat ca având rang de înalt funcționar public. Acesta organizează și coordonează activitatea Direcției programe ale instituțiilor publice pentru sport, a Direcției programe ale structurilor sportive (Hoffmann, 2004).
Principalele atribuții ce îi revin directorului general al Direcției generale programe sportive sunt organizarea și urmărirea aplicării legilor, a hotărârilor de guvern și a documentelor cu caracter normativ de către structurile sportive cu care Agenția deține relații de parteneriat și de către unitățile subordonate acesteia. El coordonează, elaborează și propune spre aprobare Strategia generală de organizare și dezvoltare a activității de educație fizică și sport din România, pe o perioadă de patru ani, prezentând anual raport cu privire la stadiul îndeplinirii obiectivelor intermediare (Ordinul Președintelui A.N.S. nr. 188/9 decembrie 2003).
Directorul general al Direcției generale programe sportive colaborează permanent cu Comitetul Olimpic și Sportiv Român pentru finanțarea și derularea programelor de pregătire a loturilor olimpice, prezintă trimestrial conducerii Agenției rapoarte cu privire la îndeplinirea obiectivelor intermediare de către loturile olimpice, urmărește modul în care federațiile sportive naționale și direcțiile pentru sport județene și a municipiului București se implică, supraveghează și sprijină activitatea centrelor olimpice naționale de pregătire a juniorilor, întocmește proiectul de modificare și completare a normelor care reglementează activitatea financiară în sport și îl înaintează conducerii Agenției ori de câte ori consideră că este necesar, fundamentează necesitatea și propune spre aprobare nivelul anual al alocațiilor de la bugetul de stat, eventuale modificări ale acestuia, precum și nivelul creditelor bugetare pentru activitatea sportivă derulată centralizat.
Directorul general al Direcției generale economice este înalt funcționar public, organizează și coordonează activitatea Direcției buget, financiar și contabilitate, și a Direcției patrimoniu, investiții și achiziții publice și administrativă, având ca principale atribuții organizarea și răspunderea activității de elaborare a proiectului bugetului Agenției. El analizează propunerile compartimentelor de specialitate ale aparatului propriu și ale unităților subordonate și le transmite spre centralizare Direcție buget, financiar și contabilitate (Hoffmann, 2004).
Formarea personalului cu funcții de conducere în organizațiile sportive
Succesiunea în management este un st cuprinzător al proceselor de evaluare și dezvoltare care sprijină atracția, dezvoltarea, recompensa și păstrarea indivizilor talentați, pornind de la nivelul poziției de intrare până la managementul superior înalt. Optimizarea eficace a talentului cere conturarea clară a priorităților strategice ale organizației, profile de conducere de success și nevoia capacității. Talentul managerial este localizat într-un cerc al evaluării, dezvoltării și desfășurării talentului ce include identificarea și dezvoltarea talentelor interne precum și selectarea noilor talente, externe organizației. Succesiunea în management încorporează o serie lungă de metode de evaluare a performanței standardizate și adună informații cu privire la performanța angajatului și voluntarului din mai multe puncte de vedere. Este desemnată să suplimenteze judecata subiectivă a managerului cu privire la potențial, cu evaluarea independentă, obiectivă a datelor asociată cu succesiunea criterilor importante.
Mulți lideri ai afacerilor au ambiții cu privire la managementul organizațional al echipelor lor, dar majoritatea pot doar visa la profunzimea perenă a campionilor din fotbal. Programele succesiunii în management pot cuprinde angajații și voluntarii din vârful organizației; CEO sau Consiliul Director, până la nivelurile inferioare. Depinzând de mărimea organizației sau poziției pot fi luate în considerare diferitele abordări ale succesiunii și talentului în management și tipurile de oportunități oferite angajaților și voluntarilor pentru a câștiga talente particulare, cunoștiințe și capacități. De exemplu, o organizație sportivă poate ținti un rol individual (rol al conducerii voluntare), expertiza particulară profesională (comercializare și manager licețial) sau clasificări mai generale (coordonator de programe).
Majoritatea organizațiilor concentrează eforturile succesiunii în management asupra rolurilor de conducere în prima fază, cu perspective de extindere a procesului asupra rolurilor critice în cadrul nivelurilor inferioare în viitor. Aceste procese au adesea scopul înlocuirii a CEO, acesta fiind ‘’transferarea celor din urma autorității executive de la unul la altul”. Dezvoltarea acestor roluri de conducere superioare se poate concentra asupra felului în care candidații experimentează o largă serie de sarcini provocatoare, pentru a-și dezvolta capacitățiile lor și pentru a include locuri de muncă proiectate pe nevoile învățării individuale, împreună cu programe de training și pregătire managerială.
Alte organizații au identificat în primul rând rolurile critice precum etichetarea specialiștilor în tehnologie, analize statistice, operatorii din primul rând. Pentru aceste roluri, concentrarea poate cădea pe multi-talentul unui număr de candidați pentru a asigura faptul că există succesori în locul unde o poziție devine vacantă. Succesiunea în management poate fi de asemenea țintită spre rolurile profesionale unde expertiza nu este disponibilă decât în afara organizației și este probabil să nu existe o concentrare pentru dezvoltare în afara organizației (High Performance Logistics Manager). Pentru aceste roluri de expert concentrarea poate cădea pe riguroasa dezvoltare a expertizei profesionale precum și întinsa dezvoltare a managementului și a capacităților de conducere. Transferarea unei înalte expertize specializate și profesionale altora, cu organizația implicată în activități precum „umbrirea” este critică când nu există nici o opțiune pentru a cumpăra „expertiza”.
Dezvoltarea unor întregi grupuri de personal sau voluntari în conducere și dezvoltarea managementului și a altor inițiative de training mai degrabă decât concentrarea asupra celor care au demonstrat potențial pentru conducere este o altă abordare utilizată. Aceste programe-”succesiunea mai largă și talentul în management” au scopul de a asigura continua performanță eficace într-o organizație, divizie, departament sau grup de lucru prin asigurarea dezvoltării și înlocuirea oamenilor cheie în timp” (Rothwell, 2000, p. 5). Strategia utilizării trainingului în general și nu a investirii resurselor în dezvoltarea accelerată a conducerii poate fi de asemenea mai potrivită pentru micile organizații sportive sau acele organizații cu un buget minim acordat trainingului. De exemplu, o Federație a Atleților, ar putea utiliza recrutarea internă pentru a dezvolta talente pentru rolurile critice (cu un cost minim pentru organizație); sau un director al clubului de voluntari Triathalon Club ar putea lucra cu un antrenor afacerist și accesa dezvoltarea accelerată a conducerii printr-un program de alergare externă. Rezultatele ar trebui să relaționeze cu acțiunile cerute, cu o concentrare strategică pentru a produce efectele dorite. Planificarea strategică va informa modelul ales, precum și viitoarele nevoi organizaționale, schimburi pe piață, potențial și dezvoltarea individuală plus schimbările demografice sociale. Evaluarea, monitorizarea și măsurarea sunt cerute pentru a asigura faptul că procesul continuă să producă o succesiune sustentabilă și talent managerial.
Succesiunea eficientă a managerilor în managementul sportiv
Există un număr de principii cheie care contribuie la succesiunea eficace în management. Eastman (1995) oferă următoarea listă de practici eficiente desfășurate în mod obișnuit: primește un suport clar din partea CEO și managementului de top; aparține liniei de management și este sprijinit de personal; este flexibilă și este selecționat de un plan de afaceri strategic; implică un minuțios proces de re-analizare a resurselor umane; este bazată pe competențe bine dezvoltate și o analizare obiectivă a candidaților; face parte din largul efort de dezvoltare a managementului; include planuri pentru dezvoltarea sarcinilor de serviciu; este integrată în alte sisteme de resurse umane; subliniază responsabilitatea și finalitatea.
Aceste componente fundamentale sunt susținute de numeroase studii conform cărora succesiunea eficace a sistemelor de management este caracterizată de implicarea din partea CEO, sprijinul din partea managementului superior, alinierea identificării manageriale a candidaților, utilizarea sarcinilor de dezvoltare și succesiunea proceselor manageriale relaționate cu strategiile de afaceri (Rioux, S. & Brenthal, 1999).
Conger și Fulmer (2003, pp. 76-90) completează această premisă cu încă cinci reguli pentru operaționalizarea succesiunii în management.
Prima regulă, regula fundamentală pe care sunt construite și celelalte patru, este aceea că succesiunea în management este un sistem flexibil orientat spre activitățile de dezvoltare.
Cea de-a doua regulă se referă la faptul că focalizarea trebuie să cuprindă pozițiile de plecare, job-uri care sunt esențiale sănătății pe termen lung a organizației. Cea de-a treia regulă este ca succesiunea în management să fie transparentă, nu secretă. Cea de-a patra regulă este măsurarea regulată a progresului. Cea de-a cincea regulă este păstrarea flexibilității. Cealaltă regulă de bază care provine din partea consultanților de afaceri și academicienilor este nevoia ca CEO să aibă o poziție clară cu privire la următoarele probleme: expectativele cu privire la diferențierea talentului; rolul liderilor în dezvoltarea oamenilor; filosofia cu privire la mișcarea oamenilor în cadrul afacerilor și funcțiilor lor; rolul jucat de diversitate în strategia personalului; credințe cu privire la plata pentru potențial vs. plata pentru poziție; rolul liderilor resurselor umane.
Succesiunea și talentul în management ar trebui să fie parte integrantă a strategiei organizației și schemei de planificare a resurselor umane și aliniată la nevoile curente și cerințele de implicare organizațională. Planificarea resurselor umane include analiza datelor de orientare și demografice, prevederile ratei de creștere și cererea și oferta pentru aranjarea talentului civic, disponibilitatea lucrului extern. Programele de succesiune și talent în management ar trebui să fie dezvoltate ținnd seama de aceste analize și relaționate cu recrutarea existentă, management de performanță, training și dezvoltare, dezvoltarea conducerii și inițiative de planificare a carierei (Kesler, 2002, pp. 1-8).
Model de abordare a succesiunii și talentului în management
După cum s-a discutat mai sus, abordarea succesiunii și talentului în management din partea unor organizații sportive ar trebui să fie conturată de scopurile ei strategice, contextul în care se găsește, și cerințele resurselor umane. Deși fiecare organizație va avea cerințe diferite în cadrul politicilor și proceselor de succesiune și talent în management există un număr de componente de bază pentru a dezvolta un proces potrivit. După cum s-a notat mai sus, explicația pentru orice schemă de succesiune și talent managerial începe cu CEO și face referire la managerii tuturor nivelelor, fără sprijinul lor planificările neavând success în mod cert (Bernthal & Wellins, 2006, pp. 31-41). Cei șase pași prezentați și apoi conturați în detaliu, oferă o schemă de lucru pentru a proiecta și a implementa succesiunea în management (APSC, 2003, p. 106): 1) proiectarea/prelungirea procesului; 2) asigurarea integrării strategice; 3) evaluarea situației curente; 4) identificarea și evaluarea indivizilor talentați; 5) implementarea: planificarea și întreprinderea dezvoltării; 6) evaluarea.
Primul pas este planificarea procesulului. În această fază de început organizația trebuie să definească un caz de afaceri pentru succesiunea în management. Motivele angajării în cadrul succesiunii și talentului în management ar trebui să fie clar conturate și beneficiul adus organizației ar trebui să fie evaluat în relație cu scopurile strategice ale organizației. Celălalt element critic este încrederea că procesul va fi susținut de către directorii superiori și de asemenea susținut de către nivelurile inferioare.
O cercetare în creștere demonstrează importanța susținerii executive (Carey&Ogden 2000, citată de Sambrook, 2005, pp. 579-594). Asigurarea că procesul este transparent chiar de la început este vitală. Dacă transparența procesului este importantă este de asemenea critic că confidențialitatea detaliilor individuale să fie menținută. Sistemele de feedback în ceea ce privește personalul ar trebui introduse în proces și dezvoltarea unei strategii de comunicare, cu scopul de a informa oamenii cu privire la proces este de asemenea recomandată, precum și oferirea unor informații specifice angajaților.
Abordarea aleasă ar trebui să se focalizeze pe dezvoltarea strategică a capabilităților, motiv pentru care măsurarea rezultatelor va fi necesară în timp. Planificarea schemei de lucru a resuselor umane poate fi utilizată pentru a identifica rolurile critice în succesul organizației precum și acelea ce în mod probabil vor deveni critice într-un termen mediu sau lung. Aceasta ne trimite spre cel de-al doilea pas –asigurarea integrării strategice. Această integrare ar trebui să fie considerată în lumina demografică a organizației și implicațiilor schimbării demografice pe baza cererii candidaților pentru rolurile organizaționale critice. Alături de procesul de planificare a resurselor umane, procesul succesiunii și talentului în management ar trebui să fie integrat alături de planul de training și dezvoltare și sistemul managementului de performanță. De exemplu, un director de Centru Sportiv care se va implica în antrenarea personalului poate avea nevoie de training pentru a își dezvolta talentul de antrenor; prin aceasta el poate antrena cu eficacitate. Acest tranining ar trebui să fie integrat în rolul job-ului și să construiască în jurul sau imperative strategice ale organizației (Rothwell, 2000).
Acest pas, asigurarea integrării strategice, implică de asemenea identificarea capacităților distincte ale liderului de grup, capacitate ce ar putea oferi o bază datorită căreia organizația să fie mai eficace decât competitorii săi, acum și în viitor. Aceasta va lua în considerare viitoarele cerințe ale organizației, factori de succes critici, valori, strategii și provocări așteptate. De exemplu, rezolvarea întrebărilor din partea mass-media și realizarea unor interviuri televizate sau la radio, poate fi o componentă minoră din obligațiile unui job de director executiv în ziua de astăzi; însă dacă scopul organizației sportive este doar acela de a lansa un nou stil de competiție, training-uri realizate pe această temă, pentru directorul executiv și o mică echipă de reporteri, ar putea în mod strategic îmbunătății imaginea organizației prin capitalizarea potențialului crescut datorită expunerii în mass-media.
Inițial procesul de succesiune și talent în management ar trebui spus pentru cel puțin unul sau două nivele mai jos de rolurile țintă de a construi capacitatea cerută și a oferii profunzime. Prin cel de-al treilea pas, evaluând situația actuală curentă este îndeplinită o evaluare riscantă a posibilelor plecări din rolurile critice deja existente. Acesta ar trebui să deseneze, să schițeze o analiză demografică ce pornește din schema de lucru a resurselor umane și proiectează viitoarele cerințe în rolurile critice, luând în considerare factori interni și externi și identificând cele mai pesimiste scenarii. Pornind de la aceasta, organizația poate determina extinderea oricărei poziții pe termen scurt proiectând cerințe, mobilitatea internă și ștergere în următorii 3-5 ani. De exemplu, majoritatea țărilor vestice se confruntă cu o forță de muncă veche, îmbătrânită, ceea ce înseamnă o considerație critică pentru multe organizații sportive; în următorii 10 ani jumătate din numărul directorilor și managerilor seniori se vor retrage. În ciuda nenumăratelor avertismente cu privire la impactul unei forțe de muncă îmbătrânite, în vârstă, un studiu recent a 578 de companii a dezvăluit că mai mult de un sfert din oamenii de afaceri ai USA nu sunt pregătiți încă pentru o schimbare majoră în forța de muncă a țării având în vedere că un număr record de angajați bătrâni se retrag din cadrul serviciului (Bernthal, & Wellins, 2006, pp. 31-41).
Orice locuri vacante identificate între capacitățile actuale pentru rolurile cheie și viitoarele cerințe ar putea fi adresate prin strategiile relevante ale succesiunii și talentului în management incluzând, dezvoltarea capacităților interne, recrutările externe pentru a țintii în mod imediat locurile vacante particulare, sau programe pentru a recruta specialiști. Cel de al patrulea pas este identificarea și evaluarea potențialului. Acesta încorporează identificarea rolurilor critice în organizație și dezvoltarea unei întelegeri clare a capacităților cerute pentru eficacitate în acele roluri. Acestea vor include poziții care exercită o influență critică în activitățile organizației. Abilitățile și competențele esențiale identificate sunt apoi schițate folosind criterii puternice, importante, obiective.
Aceste criterii sunt de asemenea folosite pentru a identifica și a stabili sursa candidaților de înaltă performanță și cu un potențial ridicat. Organizația va defini apoi ce înseamnă talentat sau cu un potențial ridicat, amândouă în cadrul organizației și în contextul rolurilor organizaționale critice. De exemplu abilitățile antreprenoriale, împreună cu inițiativa și atributele unui jucător în echipă pot fi necesare pentru a stabili înalta performanță în cadrul unui rol în vânzări și marketing într-o franciză profesională în sport. Ca parte a acestui proces, organizația identifică oameni care ar putea lucra bine în rolurile țintă. Valorile organizației și componentele de conducere cerute ar trebui de asemenea să fie luate în considerare alături de performanța fiecărei persoane și capacitatea de a învăța. Este important să fie înțelese punctele tari, potențialul celor identificați și modul în care acești indivizi pot întâlni viitoare cerințe. Este vital să existe identificarea exactă, precisă și evaluarea (Jacobs, 2005).
Subiectivismul poate fi minimalizat prin utilizarea unor metode multiple care sunt cuprinzătoare și a dovezilor bazate pe evaluarea potențialului și prin identificarea angajaților care ar putea ocupa rolurile specificate.
Un început bun pentru a revizui performanța, potențialul și cerințele dezvoltării este existența datelor de performanță managerială incluzând următoarele: date biografice; performanța actuală; observarea comportamentului; feedback total și estimarea formală a rezultatelor; interviuri pentru a determina preferințele în carieră; evaluarea probabilității rămânerii în organizație; interviuri „comportamentale” pentru a determina performanța trecută în situații provocatoare; feedback din partea unor directori seniori și evaluarea relative a anumitor caracteristici.
În majoritatea sistemelor performante de management supraveghetorul evaluează performanța personalului. În orice caz succesiunea și talentul nu apar întotdeauna în cazul supraveghetorilor imediați. Evaluarea poate fi mai bine realizată de un extern sau o „a treia parte” sau în cadrul nivelurilor superioare/senior ale organizației. Organizația poate de asemenea considera atribuirea indivizilor cu oportunități de a se auto-numi și a exprima un interes în urmărirea anumitor roluri bazate pe preferințe și obiective personale. O ședintă de revizuire a stafului senior/superior ar trebui ținută pentru a discuta raporturi individuale, pentru a cădea de acord asupra listei cu „potențiali” și pentru a stabilii lista finală. Documentația pentru acest proces ar trebui să includă informații pentru fiecare angajat, potențialul fiecăruia, nivelul de performanță, interesele în carieră, scopurile și riscul de păstrare.
Orice fel de probleme ale capacității interne vor deveni aparente în acest stadiu prin estimările posibile pe timp scurt și surplusurile de posibili candidați. Analiza nu ar trebui făcută în mod izolat și ar trebui de asemenea să contureze analiza resurselor umane folosită în planificarea resurselor umane și poate include o evaluare a factorilor de piață cu privire la disponibilitatea abilităților externe precum și evaluarea locului unde resursele de dezvoltare interna ar trebui concentrate. Cel de al cincilea pas este implementarea și aceasta implică planificarea și implementarea programului. Planul va schița tipurile de roluri sau experiențe ce pot fi oferite ca oportunități de dezvoltare rapidă, în corelație cu nevoile viitoare ale organizației.
Organizațiile mai mari pot dori să atribuie „pachete” particulare de îndatoriri ca „roluri de dezvoltare” și să le folosească pe acestea ca sarcini de dezvoltare pentru indivizii talentați. Acest pas se concentrează pe dezvoltarea capacităților cerute fiecărui individ printr-un program de învățare a experiențelor care are obiective performante. Planul de dezvoltare ar trebui să închidă orice loc vacant și/sau abilități puternice existente, competentele și scopurile ar trebui să fie aliniate la planul strategic al organizației. Dezvoltarea oportunităților ar putea include o sarcină țintă a job-ului, managerierea unui proiect, un program de training formal, sau o activitate externă. Dezvoltarea poate fi accelerată pentru a asigura o cerere a personalului potrivită viitoarelor cereri ale rolului, și/sau întreprinderea ca parte a schemei de lucru a organizației stabilite de performanțe în management. Planurile de dezvoltare încorporează factori precum cerințele capacităților individuale, anticiparea provocărilor rolului, cunoștințele organizaționale cerute, și elemente individuale.
Planurile de dezvoltare includ de obicei un plan ce atribuie/oferă individului următoarele: alternarea job-ului, sarcini speciale și implicarea; expunerea unei agende strategice precum și a nivelelor superioare ale organizației; strategii de auto-dezvoltare; accesul la mentori de nivel inalt.
Este important ca oportunitățile pentru cele două modalități ale feedback-ului și revizuirea regulată să fie construite în cadrul procesului de succesiune și talent în management. Organizația ar trebui să contureze cât de des au loc reviziile și să urmeze planuri de dezvoltare, notând dacă structurile de recompensă sunt aliniate cu programul întreprinderii scopurilor sau țintelor de dezvoltare. În orice caz, în cele din urmă indivizii sunt responsabili pentru dezvoltarea propriei cariere și sunt pregătiți pentru a face față obiectivelor de dezvoltare și câștigarea, demonstrarea de noi capacității. Individul trebuie să își asume responsabilitatea esențială pentru a face față țintelor în dezvoltare și pentru menținea realității performanței lor. Ultimul pas este evaluarea, deși ar trebui să se țină cont de faptul că evaluarea ca și proces ar trebui să fie neîntreruptă. Organizația ar trebui să stabilească perioade pentru a implementa și evalua abordarea și efectele sale. Pentru organizație, evaluarea rezultatelor sale ar putea fi stabilită în următorii termeni: daca riscul organizațional s-a micsorat, s-a redus sau nu.
În ceea ce îl privește pe individ, evaluarea ar putea include auto-evaluarea cu privire la gradul de dezvoltare a capacitații și schimbările demonstrate în performanță și comportament în locul de muncă. Totalul procesului de succesiune și talent în management ar trebui să fie monitorizat. Acesta poate include evaluarea periodică a progresului în cadrul planurilor individuale de dezvoltare, gradul de implicare din partea liderilor curenți sau a seniorilor și proporția programarilor interne și externe.
Aspecte critice ale implementării succesiunii în management
Ca în oricare alt proces și în cadrul proceselor de succesiune și talent în management există bariere în atingerea eficacității. Jacobs (2005) sugerează că există șase tipuri de „derapaje”, întâlnite în mod curent, care cauzează distrugerea rezultatelor în cadrul succesiunii și talentului în management și oferă de asemenea modalități de evitare a acestora.
Tabelul 3.1
Tipuri de derapaje și modalități de evitare a acestora
Direcții în succesiunea și talentul în management
Analizând rezultatele unui studiu realizat pe un număr de peste 4500 de lideri din cadrul a peste 900 de organizații, Bernthal & Wellins (2006, pp. 31-41) au identificat cinci direcții în cadrul programelor de succesiune și talent în management: a) extinderea succesiunii în management spre nivelele inferioare ale organizației; b) un profil de succes pentru evaluarea promtitudinii; c) evaluarea totală a persoanei în scopul dezvoltării; d) selectarea de talente și din rândul forței de muncă experimentate; e) dezvoltarea accelarată prin învățarea aplicată și rețele de mentori/îndrumători.
Extinderea succesiunii în management spre nivelele inferioare ale organizației. Multe organizații lărgesc succesiunea în management pentru a include evaluarea și dezvoltarea indivizilor la nivele inferioare în organizație, reflectând nevoia organizațiilor de a pătrunde mai adânc în rândurile inferioare pregătind astfel viitoare probabile deschideri. Aceasta presupune existența unui plan de dezvoltare care include anumite tipuri de evaluare pentru un post de conducere pe termen lung. Acești indivizi cu un potențial mai mare pot fi ghidați spre cariere predeterminate.
Un profil de succes pentru evaluarea promtitudinii. Organizațiile identifică un fond de oameni cu un potențial ridicat timpuriu în carieră și îi plasează pe aceștia sub o supraveghere atentă pentru a-i pregati pe aceștia pentru o varietate de poziții. În timp ce oportunitatea unei evaluări individuale și dezvoltarea planificată sunt prea costisitoare și ocupă prea mult timp pentru a fi oferite fiecărui individ, identificarea și creșterea potențialului organizației oferă posibilitatea unui grup de lideri mai mare în viitor.
Evaluarea totală a persoanei în scopul dezvoltării. Utilizarea mai multor instrumente de evaluare produce o apreciere mai profundă a atributelor personale/motivante, a managementului în afaceri, a pozițiilor de conducere și abilităților interpersonale pentru un rol superior nivelului actual al individului. Utilizarea identificării talentului și a programelor de dezvoltare evidențiază angajații care au potențial. Bernthal și Wellins sugerează o evaluare totală a unui lider în ciuda unui profil de succes pentru a adresa experiențe pregătitoare esențiale-ceea ce a făcut fiecare, cunoștințe organizaționale – ceea ce știe fiecare, componente comportamentale definite, de ce este capabil fiecare și atribute personale care pot include „derapaje” sau constrângeri pentru liderii de nivel superior/seniori, cine este fiecare. Cerințele profilului de succes variază în funcție de nivel sau poziție, funcția job –ului sau rolul, precum și de stategia particulară și cultura organizației.
Selectarea de talente și din rândul forței de muncă experimentate. Selectarea și desfășurarea talentului implică profilarea liderilor (indivizi sau echipe) împotriva provocărilor strategice specifice pentru a realiza o aranjare eficientă și a promova deciziile. Evaluarea și dezvoltarea angajaților și voluntarilor actuali joacă un rol critic în cadrul acestui proces, dar modul în care organizațiile supraveghează și își desfășoară talentul poate fi schimbător. După cum am afirmat anterior retragerea forței de muncă îmbătrânite amenință cu epuizarea în întregime a numărului de indivizi experimentați disponibili pentru organizații. Mulți dintre aceștia vor alege să rămână activi în cadrul forței de muncă dar la un nivel redus al implicării. În ceea ce privește organizațiile sportive ce recrutează voluntari, acest grup poate oferi o populație țintă în creștere ce are ca și scop extinderea fondului comun de voluntari.
Dezvoltarea accelarată prin învățarea aplicată și rețele de mentori/îndrumători. Dezvoltarea pregătește indivizii pentru rolurile și provocările viitoare și prin urmare este centrală optimizării talentului. Dezvoltarea experiențelor care relaționează experiențele de învățare cu provocările vieții reale prin învățare și acționare s-a dovedit a fi foarte eficientă. Pentru a minimaliza riscul de a oferi cuiva o experiență negativă într-un rol de nivel mai înalt, o rețea de îndrumători experți poate oferi ghidare. Băncile de talent care listează toți angajații și zonele lor de expertiză și experiență pot fi folosite pentru a dezvolta o rețea de experți care pot fi consultați când sunt întâlnite provocări în cadrul dezvoltării.
Etica în managementul activităților sportive
Etica în activitatea sportivă este un domeniu academic și un subiect de dezbatere publică recent. Atât de recent, încât nu au început încă polemicile și disputele privind aceste probleme.
Marea majoritate a celor care cercetează acest domeniu nu au încercat să formuleze o definiție explicită a eticii în sport, ci presupun că sensul intuitiv al expresiei ca atare este suficient de limpede pentru a nu mai avea nevoie de precizări pedant academice, dar nici această presupunere nu este întru totul corectă. Observăm cu ușurință că „etica în sport” este o expresie compusă, al cărei sens poate fi inteligibil numai în măsura în care cel neavizat știe ce înseamnă cuvintele „etică” și „sport”. Cu această condiție, este ușor de înțeles că, în rând cu etica medicală, etica juridică sau bioetica, business ethics este o teorie etică aplicată, în care conceptele și metodele eticii, ca teorie generală, sunt utilizate în abordarea problemelor morale specifice unui anumit domeniu de activitate, precum medicina, justiția, afacerile sau sportul.
A te comporta etic, în opinia noastră, nu este totuna cu a respecta legea – o idee pe care o vom susține cu diferite argumente în cele ce urmează. Nu rareori legea încorporează anumite convingeri morale, pe care le împărtășesc numeroși cetățeni ai unui stat. Dar legea, ca și sentimentele, se poate abate față de ceea ce este etic. În sfârșit, a fi etic nu se confundă cu a te conforma pe deplin unor modele de conduită acceptate în societate. În multe cazuri, majoritatea oamenilor cultivă într-adevăr tipare comportamentale juste sub aspect etic. Uneori, aceste modele sociale de comportament se pot afla în conflict cu principiile etice. Se poate întâmpla ca o întreagă societate să fie moralmente coruptă. Pe de altă parte, dacă a te comporta etic ar fi totuna cu a imita modelele social acceptate, atunci, pentru a ști ce este corect din punct de vedere etic, individul ar trebui să afle ce anume se consideră acceptabil în societatea din care face parte. Este greu să se găsească soluția unui subiect de controversă etică în acest fel. În plus, lipsa unui deplin consens social face imposibilă identificarea eticii cu ceea ce se consideră acceptabil într-o anumită societate.
Trebuie să ne întrebăm ce se înțelege în mod curent prin cuvântul „etică” în românește, spre a face anumite distincții lămuritoare. La noi, termenul etică are cel puțin trei semnificații diferite. În primul rând, etica se referă la așa-numitele moravuri, cutume și obiceiuri tradiționale specifice diferitelor culturi. Astfel de cutume tradiționale există și în domeniul economic. În Occident, prețurile afișate în magazine nu sunt, de regulă, negociabile; în Orient, tocmeala dintre vânzător și cumpărător este aproape obligatorie. Lumea apuseană pune mare preț pe punctualitate, pe când în America Latină sau în Africa se consideră că un om este cu atât mai important și mai vrednic de stimă cu cât își permite să întârzie mai mult. În Occident, comisioanele acordate, mai mult sau mai puțin „pe sub masă”, unor oficiali cărora li se solicită un contract sau anumite facilități fiscale ori comerciale sunt considerate profund imorale; nu același lucru se poate spune despre țările în curs de dezvoltare, unde mituirea funcționarilor publici constituie o practică obișnuită, de multe ori la vedere.
Pentru a evita posibilele confuzii terminologice, vom denumi ethos acest ansamblu de cutume și obiceiuri tradiționale care, după cum voi arăta în continuare, interesează mai curând antropologia culturală decât etica propriu-zisă.
În al doilea rând, prin termenul „etică” se înțelege ansamblul de valori și norme care definesc, într-o anumită societate, omul de caracter și regulile de comportare justă, demnă și vrednică de respect, a căror încălcare este blamată și disprețuită. În această accepțiune, etica promovează anumite valori, precum cinstea, dreptatea, curajul, sinceritatea, mărinimia, altruismul etc., încercând să facă respectate normele sociale.
Etica în activitățile sportive constituie, în opinia noastră, o formă a eticii aplicate care evidențiază mai multe aspecte referitoare la sport ca o competiție fair-play, etica suporterului echipelor sportive și încălcarea intenționată a regulilor sportive ca fenomen neetic în acest domeniu.
Sportul – o competiție fair-play
Fair-play înseamnă, în activitatea sportivă respectul din partea participanților – manageri, sportivi – respectul față de competiție.
În ciuda răspândirii sale pe scară largă, precum și a forței intuitive a termenului: „fair play”, conținutul său exact, înțelegerea sa deplină este încă aprig dezbătută. La mijlocul secolului al XIX-lea, necesitatea clarificării și detalierii termenului nu părea a fi o urgență sau o obligație datorită faptului că în acea perioadă sportul era doar un prerogativ specific unei clase omogene recunoscută drept elita epocii, reprezentată de exponenții săi masculini educați, aristocrați și fără alte ocupații notabile, care au aplicat aceleași norme morale, sociale și în sport. Astfel, orice tânăr „cu educație aleasă” știa că anumite lucruri nu sunt permise. Curând însă, lucrurile au început să se schimbe.
McIntosh (1979, p. 80), citează comentariile contemporanilor săi cu privire la introducerea loviturii de pedeapsă în fotbal: „Este o insultă extraordinară la adresa jucătorilor să fie obligati să joace sub auspiciile unei astfel de reguli care presupune că jucătorii intenționează să faulteze sau să-și împingă adversarii și să se comporte în cea mai josnică manieră posibilă. Afirm că liniile care delimitează zona loviturii de pedeapsă sunt o rușine pentru oricare teren de fotbal în oricare școală publică.”
Motivele care stau în spatele unei astfel de afirmații sunt interesante. Un jucător se poate împiedica, poate cădea sau își poate împinge adversarul accidental dar și ca parte a unei scheme de atac, a unei strategii. Presupunând că erau accidentale nu erau necesare loviturile de pedeapsă, mai ales că niciun sportiv, niciun adevărat sportiv nu s-ar fi comportat în mod intenționat într-o astfel de manieră. Sportul era practicat de oameni cu simțul onoarei, așa că, indiferent sub ce aspect am dezbate problema, lovitura sau zona loviturii de pedeapsă nu era considerată doar inutilă ci chiar jignitoare.
Democratizarea sportului, un lucru bun prin principiile propuse, admitea jucători din diferite pături sociale, nu mai era exclusivist. Chiar și femeilor le era permis să participe la viața sportivă. Vechile adevăruri, vechile „certitudini” nu mai erau împărtășite, nu mai păreau a fi acceptate, iar deciziile luate în birourile și camerele de consiliu ale diferitelor asociații sportive, nu reflectau deloc realitatea din practica sportivă.
Această lărgire a spectrului de incluziune a sportivilor în viața sportivă era una pozitivă și sănătoasă, dar avea un preț de plătit: Ceea ce a fost odată acceptat fără a se pune întrebări, acum trebuia explicat, dezbătut și motivat.
Principiul de fair-play a fost întotdeauna un concept aplicat, pus în practică. Multe măsuri de fair-play, au fost și sunt motivate mai mult de dorința de a folosi sportul pentru a învăța, a insufla valori pozitive mai degrabă decât de dorința de a înțelege natura acestui concept. Toată lumea înțelege și acceptă ideea potrivit căreia sportul insuflă valori, dar conținutul acestor valori – fie ele pozitive sau negative – depind de maniera în care e jucat, învățat și practicat.
„Fair-play” este deseori o expresie folosită pentru a reda ideea potrivit căreia sportul trebuie înțeles ca metoda cea mai potrivită de a învăța, de a insufla valori morale și sociale pozitive, această pespectivă definind conținutul conceptului. În această accepțiune, principiul de fair-play formează un set de valori sociale și morale specifice, și învățate prin sport și activitate fizică.
Conceptul de fair-play nu se dovedește a fi suma valorilor morale, nici nu răspunde la toate întrebările privind aplicabilitatea conceptelor general – morale la practica sportivă.
Ceea ce oferă este o metodă sigură de determinare a comportamentului corect în sport care se referă în mod direct la sport în sine și nu la un set extern, variabil și determinat cultural de valori.
Dezbaterile contemporane asupra conceptului de fair-play s-au concentrat pe un număr de aspecte corelate, precum: conținutul – presupune conceptul de fair-play; stabilirea aspectelor definitorii ale conceptului – cum să justificăm că anumite acțiuni sunt sau nu sunt corecte; definiții pentru recunoașterea abaterilor de conduită în relațiile dintre sportivi; statutul moral al încălcării și abaterii de la regulile sportive.
O dezbatere a metodelor diferite de fundamentare a conceptului de fair-play va fi punctul de plecare pentru o examinare a altor abordări a aspectelor relaționate conceptului. Extrapolând, fundamentarea filozofică adoptată pentru fair-play dictează ce poate fi comentat despre aceste abordări.
Între aceste abordări, amintim pe cea denumită metaforic „desaga de virtuți” care propune o listă arbitrară de virtuți și mult lăudate atribute sau acțiuni comportamentale exemplare ce le asociază sau le aplică sportului.
Din această perspectivă, cea mai complexă lucrare le aparține lui Bredemeier și Shields (1994), a căror muncă statornică de 15 ani a adus la lumina tiparului o capodoperă: „Dezvoltarea caracterului în exercitiul fizic”.
Ei propun patru elemente de caracter – compasiunea, corectitiudinea, sportivitatea și integritatea – care pot fi comunicate și învățate prin programe sportive bine structurate. Aceste elemente de caracter sunt derivate din dezvoltarea modelului de constientizare morală și de punerea ei în practica sportivă.
O motivație practică similară se află și în spatele celor patru principii și valori morale fundamentale propusă ca bază de cercetare pentru strategia de implicare morală pentru un comportament fair-play (Lumpkin, Stoll and Beller, 1994). Cele patru principii propuse de aceștia sunt: justetea, onestitatea, responsabilitatea și benevolența. Principiul lor de selecție a fost acceptare lor în cărțile sfinte: „Biblia, Canoanele Pali, în Cartea Sfântă a Coranului și în principiile etice sociale de pe tot cuprinsul lumii” (13: p. 21). Astfel, principiul de fair-play devine punerea în practica sportivă a acestor principii morale, generale. Aceste diferențe morale, fie ele teoretice sau culturale, prin prisma modelelor ideologice pe care le propun sunt și motivele percepției și constientizării diferite a conceptului de fair-play.
Datorită faptului că sportul este apanajul ființelor umane, se poate deci încadra și vorbi despre moralitate și aplica aceste reguli morale generale la viața sportivă. Sportul și orice altă acțiune ce se poate încadra în această caracterizare, de efort sportiv, se poate deci preta la o astfel de analiză și discuție morală. Cu toate acestea, ceea ce contează și este socotit a fi o violare a ordinii morale este determinată de natura fiecărui sport în parte, precum și de acordul stabilit între competitori de a modifica sau suspenda scopul general al legilor morale.
Cele mai evidente exemple de modificare a legilor morale normale intră în aria violenței. În viața de zi cu zi, împingerea, îmbrâncirea sau ciocnirea cu alți oameni este în general interzisă. Cu toate acestea, pe terenul de rugby aceste acțiuni sunt considerate ca făcând parte din joc. Nimeni nu poate juca rugby fără a se angaja în aceste tipuri de activități. Odată ce ai acceptat să joci rugby, accepți și să fii victima unor astfel de activități dar și să le comiți, chiar dacă în altfel de contexte ar fi socotite ilegale și imorale. Dar în rugby, un act de violență socotit imoral ar fi de exemplu un pumn sau orice altă lovitură în afară de împingerea adversarului. Ceea ce este însă socotit adevărat și acceptat ca fiind o formă de violență, este considerată și sancționată în alte ramuri sportive. În majoritatea sporturilor însă, există și sunt acceptate diferite forme de inducere în eroare a adversarului, considerate abilități legate de stăpânirea unui sport sau altul. Prin urmare, aceste acte -numite de Pearson (1988, pp. 263-266), „înșelătorii strategice”- nu sunt socotite greșite din punct de vedere moral, deși de exemplu a minți despre poziția unei mingii pe sau lângă tușă cu siguranță este.
Observația potrivit căreia implicarea, participarea în orice formă de sport duce la modificarea regulilor morale, generale ridică două probleme. Prima problemă, se referă la condițiile exacte pe care un jucător le accepta atunci când se implică într-o formă sportivă indiferent de natura ei. Cu siguranță oricine încuviințează să accepte acțiunile permise de regulile prestabilite specifice unui anumit tip de sport ca și eventualele accidente ce nu pot fi prevăzute în derularea unei partide sau competiții. Ceea ce nu este însă suficient de clar, este eventualitatea în care aceștia semnează sau încuviințează să aibă un anumit comportament care deși este o practică comună unui sport, se încadrează în afara legilor sportive.
În al doilea rând, având la bază principii morale acceptate, ne-am dori să avem posibilitatea să limităm conținutul unor astfel de „încuviințări de joc” pe care jucătorii le pot accepta. Să luăm exemplul boxului fără echipament de protecție, care este interzis în multe țări, în ciuda argumentelor de genul: este mai sigur decât boxul clasic, cu echipament de protecție pentru că se diminuează riscul loviturilor la cap și indirect al eventualelor accidente grave. Cu alte cuvinte, nu vom îngădui competitorilor să suspende regulile sociale obișnuite în favoarea oricaror forme de violență, așa cum o cere acest tip de box, fără măsuri și echipament de protecție. Ideea centrală este că, regulile generale morale pot fi împinse până la limita sportivității și nu mai mult.
Iată de ce legătura dintre moralitate, în general, și fair-play în sport, este foarte complexă și nuanțată. Deși regulile morale generale încă se aplică, ele sunt limitate și modificate de natura jocului ce definește explicit modalitățile în care putem identifica greșelile comise sau posibilitățile de afirmare a altor acte imorale. Natura nuanțată, neclară a acestei relații, asigură motivații suplimentare de respingere a opiniei potrivit căreia principiul de fair-play în sport poate fi ințeles în mod simplist drept un subset de valori morale foarte generale.
O perspectivă alternativă ar fi aceea că sportul este un test sau o competiție care poate genera fair-play și sportivitate. Dacă am prelua această abordare, cea mai mare dezbatere survenită ar fi încercarea de a defini exact natura acelui test sau a acelei competiții care generează fair-play și care îi cuprinde pe toți competitorii. Majoritatea perspectivelor pornesc de la analiza sportivilor combatanți ca exemple ale jocurilor în sine. Și tocmai pentru că sunt jocuri, ele sunt create și definite de regulile lor specifice, de mijloacele definitorii de a câștiga, de a învinge (marcând goluri sau alergând). Atleții sunt de acord să își testeze și să-și demonstreze calitățile concurând unii împotriva celorlalți în probe. Sportul definește deci natura și limtările unor abilități. Dacă un sportiv încalcă contractul semnat, nu mai poate concura într-o competiție și nu mai poate avea șansa de a învinge. Cu alte cuvinte, dacă cineva încearcă să înșele nu mai poate câștiga. Aceasta este o concepție profund negativă a conceptului de fair-play și de sportivitate, una ce rezidă din definirea termenului, ideei de abatere, înșelătorie, și care propune deci absența acestor abateri din înțelegerea conceptului și a principiului de fair-play și sportivitate.
Așa cum analiza lui Keating (1988), deși inadecvată, susținea importanța participării în competiții sportive doar pentru plăcerea de a face sport, analiza sportului ca o competiție, accentuează ideea esențială ca orice tip de înțelegere trebuie să fie esențială în orice competiție. În ceea ce urmează ne vom îndrepta atenția asupra a două concepții comune ale principiului de fair-play care dezvoltă ideea că sportul este o înțelegere bazată pe reguli. Vom argumenta de asemenea de ce considerăm că nici o abordare a conceptului de fair-play și sportivitate nu cuprind toate aspectele pozitive posibile. Vom dezvolta deci pe parcurs percepția noastră comună asupra conceperii pozitive a ideei de fair-play ca „respect pentru joc”.
Principiul de fair-play și respectul de sine
Consiliul Internațional al Sportului și Educației Fizice (ICSPE) definește principiul de fair-play ca fiind înainte de toate respectul adaptat pentru regulile jocului. Principiul „cere în mod expres, ca nivel minimal, cunoașterea și respectarea de către competitori a regulilor scrise” (Boxill, 2003, p. 23).
Ideea sugerată totuși este că acești competitori trebuie să asculte, să simtă mai mult spiritul competiției corecte decât litera scrisă a legii. Această percepție este foarte importantă pentru că face o distincție clară între natura sportului și regulile sale formale, scrise. Această pozitie este de asemenea foarte importantă pentru că pune bazele tezei incompatibilității logice ce va sta de asemenea la baza tezei ce demonstrează că acela care nu este corect nu poate câștiga (Suits, 1997).
Aplicabilitatea generală a principiului benevolenței în sport este încă neclară. În timp ce principiul de fair-play te obligă să îți lași oponenții să joace și să nu intervii decât prin mijloace legale în a-i opri dar nu este obligatoriu să fi plăcut sau prea curtenitor, permițându-le spre exemplu să dea tot ce au mai bun și să te depășească.
Principiul de fair-play se referă deci la modul în care tratezi acțiunile ce nu sunt implicate sau amintite de nici o altă regulă.
Principiul de fair-play și respectul pentru joc
Dorim să apărăm și să lămurim supoziția potrivit căreia, a fi fair-play înseamnă de asemenea a arăta respect pentru joc, prezentându-vă implicațiile comportamentale care decurg din această atitudine centrală. Voi argumenta de asemenea faptul că toate ideile intuite sau motivate conceptual, se bazează pe supoziția mai sus enunțată.
Termenul de respect este înțeles, acceptat și folosit cu dublu sens. În primul sens, mai slab, cineva poate arăta respect doar observând sau urmând regulile, exact așa cum respectăm regulile în trafic, oprim la stop, dăm prioritate etc. Al doilea sens, mai bine definit, se referă la onoare, stimă, prețuire. Este deci un sens operativ în discuțiile morale cu privire la respectul pentru autonomie sau pentru persoanele de lângă noi. Cu alte cuvinte trebuie să apreciem, să respectăm dar și să ne fie respectate punctele de vedere, interesele, drepturile, preferințele etc.
Aceste două sensuri nu întâmpină dificultăți în a fi aplicate în sport. Pentru că sportul înseamnă joc, competiție, se cere deci respectarea unor reguli într-o competiție exact așa cum respectăm regulile de circulație. Le observăm sau le urmăm, poate pentru a scăpa mai ușor, sau pentru a fi politicoși, oricât de improbabilă ar suna politețea sau onoarea când vorbim de regulile din trafic.
Ideea este că, dacă cineva stimează, prețuiește sportul, nu numai că va demonstra fair-play, dar va avea și o altă perspectivă a corectitudinii acțiunilor sale. Respectul pentru joc este deci sinonim cu respectul intereselor practice ale jocului, în special, și ale sportului, în general.
Conexiuna dintre fair-play, respectul pentru joc și motivație
Dacă te angajezi într-o activitate practică, dacă o respecți, dobândești și iți asumi un alt set de interese, acelea specifice activității practice în sine. Poate părea oarecum ciudat să vorbești despre interesele activității practice, dar ideea poate fi ușor clarificată. Să urmăm exemplul filosofiei. Este în interesul filosofiei să fii inovativ, să dezbați cu rigurozitate probleme contestate, să studiezi și să analizezi o problemă îndelung dezbătută, să dezvolți și să împărtășești concepte și tehnici filosofice, etc. Filosofia ar trebui să însemne ceva în viața oamenilor. Nu este în interesul filosofiei ca cercetările sale să devină sterile sau ca problemele pe care le ridică să fie irelevante. Bineînțeles, filosofia fiind ceea ce este ar trebui să existe o dezbatere continuă cu referire la care ar trebui să fie considerate interesel filosofiei.
Ca filosofi ne asumăm aceste interese ca fiind ale noastre proprii. Dacă filosofia contează pentru noi, înseamnă că prețuim propriul nostru rol și propria noastră atitudine în activitățile practice preluăm interesul în angajarea în noi dezbtari, împărtășirea ideilor, și asa mai departe. Dorim, deasemenea să punem mica noastră cărămidă la edificiul filosofiei. Excelența în filosofie este în interesul nostru, așa cum este interesul filosofiei în sine. Această achiziție de interese are consecințe importante. A continua exemplele filosofice, ca filosofi suntem obligați să urmărim argumentarea chiar dacă aceasta este opusă părerilor noastre. Este în intersul unui filosof, ca filosof să-și afirme sau infirme pozițiile în numele adevărului.
Același principiu se repetă și în alte activități practice. Pentru a ne reîntoarce la sport, sportivii preiau interesele sportului pe care îl practică. Acele interese se confundă cu interesele sportivului. Dacă respecti jocul, onorezi și iei în serios standardele excelenței create și definite de joc. De exemplu un jucător care a respectat jocul de fotbal va lua în serios standrdele și cerințele sportului respectiv. Un astfel de jucător va prețui abilitățile și tacticile de a juca fotbal. Jucător sau jucătoare, oricum ar fi ar accepta cerințele jocului de fotbal și le-ar urma. Pentru ca un astfel de jucător ar accepta standardele de excelență ale jocului de fotbal, jucătorul sau jucătoarea vor munci să dobândească și să afișeze aceste abilități specifice fotbalului. Acest punct general este adevărat indiferent de nivelul de abilitate sau antrenament pe care cineva îl are. Chiar dacă ne putem implica periodic în jocul nostru, sau dacă recunoaștem ca niciodată nu vom avea acele abilități care să ne facă să fim faimoși, persoana care respectă jocul va accepta standardele impuse de sport. (În mod natural cineva poate respecta un joc pe care nu îl practică, ca spectator sau oficial, de exemplu, dar în ambele cazuri se aplică acceași regulă: cineva acceptă standardele și se comportă potrivit lor).
Ideea intereselor jocului asigură o modalitate de contorizare a propriilor acțiuni în legătură cu sportul. Abordăm orice activitate având motivații și interese. A lua în serios interesele unui joc înseamnă a ne întreba pe noi înșine dacă sau nu anumite acțiuni sunt potrivite jocului respectiv.
Transformarea intereselor care se petrece atunci când preluăm asupra noastră interesele unui meci au o a doua consecință importantă. Datorită faptului că interesele jocului devin propriile noastre interese, avem o motivație de a lupta pentru binele jocului, o motivație de a juca cinstit și a încerca să atingă excelența.
Sportul înseamnă joc. Sportul înseamnă jocuri, artificial create din reguli ce le definesc iar participarea la ele, înseamnă într-un fel îndepărtarea noastră de cotidian, de problemele zilnice, creearea unei lumi proprii, având nivelul său unic de atingere a excelenței dar și a eșecului. Tot ceea ce contează sunt abilitățile, pentru că importanța unei victorii sau a unei înfrângeri este dată de regulile jocului. Respectul pentru joc, întărește astfel respectul pentru regulile specifice jocului pentru că regulile unui anumit sport fac posibil acel sport. Datorită faptului că participarea într-un joc, competiție este o alegere ce implică efort, și pentru că merită, regulile care fac totul posibil sunt: onoarea și respectul. Respectul însă este o noțiune critică și destul de reflectivă, pentru că deși respecți pe cineva, asta nu te impiedică să respecți acea persoană. Mai mult decât atât, dacă vrei să respecți pe cineva, atunci ai datoria să critici, dar critica trebuie să fie constructivă, nu destructivă.
Sportul înseamnă competiție. Așa cum am mai amintit, conceptul de fair-play nu trebuie extras din înțelegerea sportului ca și competiție, ci din înțelegerea sportului dupa însăși natura sportului și după mai sus amintitul test al abilităților. Așa cum bine punctează Kretchmar (1988, p. 223), „o competiție înseamnă întotdeauna a lupta împotriva unei alte persoane, a încerca să faci ceva mai bine decât o fac alții, adversarii”. Cel mai important aspect este că oponenții trebuie să participe la același tip de activitate, pentru că dacă ei sunt în mijlocul altei activități înseamnă că nu mai putem vorbi de o competiție. Aceasta cere o lămurire a noțiunii de competiție. În domeniul sportiv, competiția presupune o combinație de reguli și credințe, idei. Regulile, constitutive și regulative formează punctul de plecare al unei înțelegeri ce poate fi ulterior modificată de realitatea practică sau de un alt aranjament, o altă înțelegere – etosul unui joc. Natura etosului la un anumit meci, jucat la un anumit nivel reafirmă necesitatea unei înțelegeri între competitori. Pentru că pot fi făcute alegeri cu privire la maniera de conducere a jocului, trebuie să ne punem de acord cu privire la ce socotim corect și incorect în competiție altfel există riscul să ne angajăm într-o competiție neclară, sau să nu mai putem contesta eventualele neconcordanțe. De asemenea dacă concurenții vor să conteste anumite aspecte ale competiției trebuie să se pună de acord cu privire la natura competiției.
Sportul ca activitate practică. MacIntyre (1984, p. 187) definește activitatea practică ca fiind „orice formă de activitate socială cooperativă coerentă și complexă, prin care se realizează ceva palpabil în demersul spre atingerea excelenței și extinderea sistematică a concepțiilor umane”.
Ulterior citează exemple din fotbal și șah, drept modele de activități practice. Ceea ce realizează este faptul că, creează oportunități de a-și urmări scopurile, de a realiza ce merită cu adevarat în viață. MacIntyre face de asemenea distincția clară între bunurile dobândite interne și externe. Bunurile interne sunt socotite a fi doar acelea care parvin prin îndelung efort, prin activități practice, pe când bunurile externe, cum ar fi banii sau faima, pot fi atinse printro varietate de mijloace. A fi angajat într-o activitate practică înseamnă a te afla într-o anumită relație față de activitate în sine dar și față de ceilalți participanți.
Activitatea practică implică anumite standarde de excelență dar și urmărirea regulilor pentru realizarea scopurilor. A te implica într-o activitate practică înseamnă a accepta autoritatea acestor standarde și a accepta propria prestanță comparativ cu acestea. Trebuie studiată propria performanță, atitudinile, preferințele, alegerile și gusturile comparativ cu standardele care definește parțial o activitate practică. Aceasta nu înseamnă că o activitate practică implică supunere oarbă. MacIntyre (1984, p. 190) accentuează ideea că „aceste activități practice au o istorie proprie și tradiții, formând entități vibrante, schimbătoare, unde schimbările vin din interior și operează în contextul format de tradiție”.
Respectul pentru joc, motivația intrinsecă și extrinsecă. Asocierea ideilor de respect pentru joc și motivația intrinsecă oferă implicații practice și conceptuale bogate care asigură o analiză detaliată. Cu toate acestea pentru scopurile noastre prezente e suficient să introducem ideile pentru a extrage conexiunile conceptuale. Este o observație comună, aceea potrivit căreia oamenii participă la acivitățile sportive din foarte multe motive. Foarte puțini participă pentru că sunt plătiți. Mulți participă pentru a se menține în formă sau companie, sau pentru a dobândi respectul și admirația celorlați. Dar pentru majoritatea oamenilor, motivele participării în activitățile sportive trec dincolo de sport: oamenii se implică în sporturi pentru că se simt bine. Pentru mulți, probabil majoritatea, participanți în activități sportive, acestea sunt răsplătite intrinsec. Ele aduc un sentiment de plăcere și asigură experiențe ce se dovedesc a fi plăcute și care merită efortul.
În literatura psihologiei sportului fenomenul performanței într-o acțiune sau activitate a fost studiat drept o problemă de motivație intrinsecă. Contrastul standard al motivației în discuție oscilează între motivația intrinsecă și cea extrinsecă.
Motivația extrinsecă este vizibilă pentru o varietate de motive. De exemplu, cineva poate dobândi bani sau renume într-o varietate de moduri. Cineva poate deveni avocat sau star al muzicii pop, deci dacă cineva vrea bani sau faimă, acel cineva este motivat să fie avocatul unui star al muzicii pop. Dacă cineva este motivat de dorința de a obține bani sau renume întrebarea ce se impune este aceea dacă mijloacele de comunicare se încadrează în mijloacele de realizare a acestora. Pentru aceia care au calități native, sportul profesionist poate asigura mijloacele de a obține bani sau renume.
Motivația extrinsecă este mult mai convigătoare. Admirația rezultatelor foarte bune ale sportivilor sau a minunatei lor forme fizice, a constituției lor, sunt considerate motivații extrinsece în căutarea performanței sportive. Similar, este adevărat și în cazul trofeelor „celor mai valoroși jucători”. Angajarea în practicarea unui sport pentru a demonstra valoarea pe care cineva o are, este de asemenea o formă de motivație extrinsecă (Vallerand, Deci and Ryan, 1987, p. 398).
Contrar, în opinia lui Deci and Ryan (1985, p. 169), „o acțiune sau activitate este în mod intrinsec motivată, dacă te angajezi în ea de dragul de a o practica”. Această idee a fost definită operațional în literatura psihologică în două modalități diferite: a) acțiuni și activități în care te implici fără să urmeze o bonificație, un premiu extern și b) acțiuni și activități în care te implici cu intenția clară de a obține o plăcere sau anumite interese.
Diferența dintre cele două definiții este importantă. În prima, cineva nu poate fi motivat intrinsec dacă primește orice recompensă extrinsecă pentru activitatea în sine. La acest nivel, dorim să lăsăm deschisă relația de colaborare dintre motivațiile intrinsece și extrinsece. Până acum, nu am pus suficient în balanță motivația intrinsecă și extrinsecă, sugerând doar că motivația intrinsecă este legată de dorința de a face o activitate doar de dragul său. Dar de ce te poate face o activitate să o îndeplinești doar pantru că merită?
Cercetătorii au constatat că „există patru componente cheie care fac o activitate suficient de motivată intrinsec încât să fie încercată: a) activitatea trebuie să fie interesantă: fiecărui participant trebuie să îi fie permis (cu anumite limite) să-și exprime creativitatea, să experimenteze noi modalități de îndeplinire a sarcinilor; b) trebuie să suscite interesul: cu alte cuvinte sarcina care îi este dată unei persoane trebuie să fie pe măsura competențelor persoanei respective și nu supra- sau subestimată. Dacă sarcina este prea simplă va deveni plictisitoare și dacă este prea dificilă, va deveni stresantă. Dacă activitatea suscită suficient de mult interes, persoana va simti că are puterea nu numai de a duce la îndeplinire acea încercare, ci a atinge cele mai înalte culmi, îndeplinind-o; c) activitatea trebuie să asigure feed-back: persoana trebuie să fie capabilă de a-și evalua corect nivelul de îndeplinire a sarcinii; d) activitatea trebuie să fie aleasă liber: participarea nu trebuie să fie forțată, ci voluntară” (Vallerand, Deci and Ryan, 1987, p. 399).
Scopul nostru în momentul de față este de a sublinia ideea că motivația intrinsecă întărește dobândirea beneficiilor interne care, în schimb, subliniază implicarea în joc.
Aceasta dovedește respect pentru jocul în sine cu tot ceea ce el implică. Dar pentru că respectul pentru joc cere și respect pentru regulile și tradițiile jocului, motivația intrinsecă este sprijinul și aliatul său natural. Scopul nostru în momentul de față este de a sublinia ideea că motivația intrinsecă întărește dobândirea beneficiilor interne care, în schimb, subliniază implicarea în joc. Aceasta dovedește respect pentru jocul în sine cu tot ceea ce el implică. Dar pentru că respectul pentru joc cere și respect pentru regulile și traditiile jocului, motivația intrinsecă este sprijinul și aliatul său natural.
Implicațiile practice ale eticii sportive
Putem identifica două nivele ale implicării în ceea ce privește semnificațiile principiului de fair-play ca respect pentru joc. La un nivel personal, al fiecărui sportiv în parte, principiul de fair-play ca respect pentru joc trasează liniile directoare ale comportamentului fiecăruia. La acest nivel, respectul pentru joc va influența acțiunile de pe teren, atitudinile către adversari și chiar nivelul propriei implicări în joc. Fair-playul, ca respect pentru joc are, de asemenea, implicații pentru acțiunile și deciziile de la nivel politic. În opinia lui MacIntyre (1984, p. 188) majoritatea sporturilor au propriile lor instituții, instituții cuprinse în super structuri administrative, comitete de stabilire a regulilor, centre de decizie, ș.a.m.d. La acest nivel, respectul și fair-playul duc la luarea unor decizii particulare, decizii care privesc cele mai bune interese ale jocului.
Pentru orice joc sau competiție sportivă, este posibilă descrierea unui ideal la care să se măsoare celelalte competiții, în timp ce descrierea particulară a fiecărui sport, în mod natural variază de la sport la sport, putem identifica totuși câteva condiții necesare. Fiecare dintre ele poate fi justificată și explicată, promovând interesele jocului: a) competitorii trebuie în mod egal distribuiți, competiția ideală cere nivele, abilități comparabile între adversari; b) competitorii ar trebui să joace la sau aproape de nivelul lor cel mai bun; c) rezultatul competiției ar trebui să fie incert până la sfârșit (acest lucru este asigurat de o distribuire egală a competitorilor care dau tot ce au mai bun); d) rezultatul competiției ar trebui determinat de abilitățile sportive nu de factori externi cum ar fi norocul sau erorile de arbitraj, condițiile de joc (cum ar fi vremea) pot crea obstacole suplimentare, dar nu trebuie să fie atât de severe încât să îngreuneze exprimarea calităților sportivilor; e) jocul trebuie arbitrat corect, adică jucat după regulile jocului; f) pentru a realiza un joc ideal, competitorii trebuie să aibă un grad înalt de dezvoltare a abilitaților. Competițiile bune se pot totuși desfășura între adversari corect distribuiți dar la orice nivel de abilități.
Structura sportului și a jocurilor este de așa natură încât abilitățile nu pot fi testate sau demonstrate izolat. Atât interesele sportivilor cât și ale jocului în sine, constau în competiții excelente. Sportivii care își respectă și onorează sportul își au propriul interes în a participa în competiții sportive bune. Cineva caută să își arate și să își măsoare abilitățile sportive într-o competiție în care ceilalți competitori vor să facă la fel. Pentru un sportiv, o competiție este o șansă de a arăta și testa propriile abilități pentru a face cel mai bun joc de care este capabil, în acest caz, interesele sportivului sunt de a face cel mai bun joc posibil, dar, din punct de vedere sportiv, cel mai bun joc posibil nu este acela în care un jucător sau o echipă își demonstrează abilitățile în timp ce celălalt privește neputincios. Într-o competiție perfectă, competitorii corect distribuiți, se aduc unii pe alții la limita superioară a abilităților lor.
Interesul competitiv al oricărui sportiv ce dorește să-și onoreze sportul, este de a da tot ce poate în joc, în condițiile în care știe că adversarii, la rândul lor, dau tot ce au mai bun. Acest interes dictează o importantă atitudine față de adversar. Cel mai bun joc posibil cere nu numai ca tu să joci la capacitate maximă, dar și adversarul tău să facă același lucru. Așadar, nu este în interesul tău ca adversarul să joace mai slab decât nivelul său normal, decât dacă aceasta este o strategie ce îți aparține și care face parte din joc. De exemplu, din jocul de baschet face parte acea presiune asupra jucătorului de a încerca să înscrie (crearea acestei presiuni este o tactică defensivă și încercarea de a înscrie decurge din ea), dar în tenis nu este permis să tușești în timp ce adversarul încearcă să servească.
Respectul pentru joc crează astfel importante consecințe comportamentale într-o competiție. Sportivul care respectă jocul dorește să joace la capacitate maximă împotriva unui adversar care la rândul său joacă la capacitate maximă. Singurul motiv legitim prin care nu îți dorești ca adversarul să joace la capacitate maximă este în acele cazuri în care abilitățile tale sportive sunt inferioare abilităților adversarului. Asta înseamnă că îi permiți adversarului prin orice mijloc – definit de joc – să joace la capacitate maximă.
Victoria este importantă doar dacă survine unei echipe sau unui jucător care a jucat la capacitate maximă într-o anumită zi. (Chiar și așa poate fi considerat, dacă echipele sau competitorii nu sunt corect distribuiți sau dacă o echipă joacă mult sub capacitățile sale). Dacă victoria este un rezultat direct al unui joc bine distribuit, bine jucat, atât învingătorul cât și învinsul pot avea de câștigat prin informațiile importante din feed-back-ul jocului, o componentă esențială a motivației intrinsece.
Pentru ca respectul pentru joc impune o bună înțelegere a relației dintre joc și regulile sale, sportivii care respectă jocul înteleg adevărul tezei incompatibilității logice. Dacă cineva trișează înseamnă că încetează a mai juca, și cel ce nu joacă nu câștigă. Pentru că un astfel de sportiv acordă valori pozitive jocului în sine, nu are nicio motivație de a înșela și nu va prețui o victorie obținută printrun gest incorect.
O victorie obținută prin înșelătorie nu are valoare. Dacă o anumită cantitate de noroc este importantă în orice competiție sportivă sunt câteva situații în care tot norocul pare că se duce într-o singură direcție. Într-un astfel de caz, câștigătorii ar putea simți că rezultatul nu a fost o reprezentare adevarată a abilităților în competiție. Cu cât este mai îndepărtată o competiție de modelul ideal descris mai sus, cu atât mai puțină satisfacție aduce victoria.
Odată ce competitorii împărtășesc aceleași idealuri și acordă același respect jocului, ei trebuie să fie văzuți în această situație drept colegi și compatrioți, nu inamici.
Violența din afara regulilor este o formă de înșelătorie și, deci, trebuie evitată de orice sportiv care își onorează și respectă jocul. Violența printre reguli este mult mai dificilă. Multe jocuri transformă puterea fizică într-o virtute, în aceste sporturi de contact, o parte importantă a jocului ar fi aceea de a inhiba acțiunile și mișcările adversarului utilizând forța fizică. Problema critică trebuie să privească potențialele răniri și rănirile propriu-zise. Jocul nu poate încuraja scoaterea adversarului din joc prin rănirea lui (ceea ce este de fapt scopul boxului). Intenția de a răni adversarul ar fi deci necinstită și ar trebui evitată. A cauza durere este o problemă diferită. Este perfect legitimată de exemplu încercarea unui jucător de a-și deposeda adversarul prin ciocnirea dură dar cinstită. Dacă teama lui de a se răni îl face să grăbească jocul, echipa ta a câștigat un avantaj tactic. Fotbalul (ca și rugby-ul, hockey, wrestling, boxul și alte ramuri sportive) testează curajul și puterea fizică, ca parte componentă a testelor abilităților de care dau dovadă. Corectitudinea ca respect pentru joc, se caracterizează însă ca lipsite de fair-play acele jocuri în care se întâmplă și astfel de lucruri, deși poate fi considerat că aceste sporturi sunt barbare și ar trebui interzise sau modificate, suportul moral operează mai degrabă din afara sportului decât din interior. Astfel, nu poate fi considerată o problemă de fair-play. Suportul mai sus menționat trebuie realizat pe baza politicilor morale sau sociale și nu pe cele de fair-play. Aceasta indică faptul că acest concept de fair-play are limitările sale cu privire la respectul pentru joc. Conceptul de fair-play nu ar trebui să ofere un răspuns oricărei probleme morale ce se ivește în jurul practicii sportive. Ceea ce poate face cu siguranță abordarea noastră, este să ofere o bază de concretizare a problematicilor de fair-play în natura sportului însuși. Intimidarea are nevoie de o analiză detaliată a fiecărui sport. Se poate spune de asemenea că intimidarea verbală își găsește locul în sporturile fizice cum ar fi cele enunțate mai sus. Dacă această intimidare se referă la violența asupra abilităților fizice ale cuiva sau la orice lucruri viguroase, ieșite din comun pe care intenționezi să le faci, și dacă se desfășoară în jurul sau în joc, poate fi neplăcut dar în nici un caz reprobabil din punct de vedere moral. Cu atât mai mult dacă vorbim despre sporturi non-contact, sau despre sporturi în care aceste lucruri se întâmplă în afara jocului.
Este posibil să avem două viziuni diferite ale infracțiunilor aduse regulilor și asupra penalităților ce le pot fi aduse. O părere pretinde că o regulă împotriva înmânării mingii în fotbal sugerează că acest gest este interzis, apoi dictează o lovitură de pedeapsă dacă regula este încălcată. Sub acest aspect, un jucător de fotbal nu ar trebui să folosească mâinile când pasează mingea.
O altă perspectivă ne sugerează că înmânarea mingii este în general o faptă imprudentă (în termen sportivi) din cauza costului sau – o lovitură directă – care în mod normal este mult mai mare decât posibilele beneficii, în unele circumstanțe, de exemplu pentru a opri un gol la sfârșitul unui joc important, costul, lovitura de pedeapsă, poate că merită. Asemenea ofense, așa cum le-am discutat mai devreme sunt considerate „faulturi profesioniste” și în această perspectivă se pune accent pe rezultat și mai putin pe procesul în sine de a juca.
Cu alte cuvinte aceste două perspective descriu jocuri diferite. Într-un joc „fotbal 1” jucătorii nu iau în considerație utilizarea mâinilor în a pasa mingea, în celălalt „fotbal 2” înmânarea mingii este întotdeauna o opțiune ce trebuie evaluată în lumina consecințelor sale, cele două jocuri vor măsura și vor testa diferite abilități, una dintre ele „fotbal 2” ar fi abilitatea tactică de evaluare a consecințelor încălcării regulii. (Dacă această atitudine este caracterizată după regulă, adică împotriva folosirii mâinii la pasarea mingii ar putea fi considerată în același fel la orice altă regulă). Este cel de-al doilea joc, „fotbal 2”, mai bun, cu abilități mai multe, mai interesant de a fi jucat și privit decât „fotbal 1”?
Respectul pentru joc nu dictează un răspuns ci doar un proces de motivare. Regulile și atitudinile noastre cu privire la ele sunt construite și pot fi modificate. Ceea ce este necesar este o dezbatere și o decizie care se referă la interesele jocului de fotbal.
Deși nu putem prezenta această dezbatere pe de-a-ntregul putem puncta tipurile de motive care pot fi ridicate. Fotbalul este un joc unde, relativ vorbind, jocul este continuu. Permițându-le jucătorilor să considere în mod constant costul relativ de încălcare a regulilor poate avea ca rezultat mai multe abateri de la regulă și deci, mai multe întreruperi. Aceasta ar schimba natura jocului în ce poate fi mai rău. Abilitățile jocului de fotbal includ driblingul mingii cu picioarele și depășirea adversarilor. Dacă folosirea mâinilor la pasarea mingii este o opțiune constantă (în special în afara zonei de pedeapsă), abilitățile fotbalului tradițional vor avea o valoare mai mică. Aceasta va duce la un fotbal lipsit de experiență ceea ce ar fi un lucru rău. Bineînțeles cei ce susțin varianta „fotbal 2” ar putea argumenta că noua atitudine va permite dezvoltarea unor noi abilități – evaluarea unui penalty strategic și ei vor dezvolta mai departe ideea că aceste îmbunătățiri fac fotbalul mai bun. Pe parcursul dezbaterii vom intra în mai multe amănunte în ceea ce privește motivele care fac fotbalul ceea ce este.
În acest context regulile de bază ale discuției se referă la natura și interesele fotbalului. Rezultatul dezbaterii va fi o decizie. Odată luată această decizie, avem conținutul înțelegerii pe care o acceptăm atunci când jucăm. Dacă lumea fotbalului decide că „fotbal 1” este mai bun și promulgă acest lucru, introduce lovituri de pedeapsă mai aspre pentru infracțiuni relevante și astfel nu va mai fi deschis unui jucător sau echipe să joace „fotbal 2” pentru că ar fi o încălcare a înțelegerii.
Etica suporterului echipelor sportive
Mulți oameni dedică o cantitate considerabilă de timp și energie emoțională pentru a urmări evoluțiile echipei sportive favorite. Totuși, rolul de fan sau suporter al unei echipe a primit surprinzător de puțină atenție în literatură, în domeniul eticii sportului competițional. În acest capitol voi susține o atitudine de „patriotism moderat” de partea suporterilor ce își susțin echipele naționale. Acest capitol dezbate mai multe întrebări fundamentale privind etica suporterului de echipă, fie că este locală sau națională. De ce fanii sprijină o anumită echipă, și există anumite motive ca aceștia să fie mai valoroși decât alții? De fapt, există o sportivă ce merită să fie obiectul admirației/loialității fanilor?
Realitatea arată că în anumite condiții sunt întâlnite oferirea sprijinului pentru o echipă ceea ce nu este numai permis dar și în mod absolut cinstit.
Motivațiile fanilor. Distingem două categorii de fani: „fanul partizan“ și „fanul puritan“. Partizanul este un suporter loial al unei echipe cu care este posibil să aibă o conexiune personală sau cu care a crescut ca suporter pur și simplu datorită familiarității. Puritanul, în schimb, sprijină echipa ce crede el că exemplifică cele mai mari virtuți ale jocului, dar moștenirea sa familiară fiind flexibilă.
Nivelul de la care începe clasificarea pentru suporterul partizan apare în rândul fanilor echipelor locale de amatori, acei jucători pot să fie prieteni sau rude ale fanilor. Motivul pentru care sprijină echipa este o relație pre-existentă cu jucătorii echipei. Fanii echipelor școlare sau de liceu pot să se încadreze fie în categoria de mai sus sau să aibă o conexiune directă cu instituția, ca în cazul actualilor sau foștilor elevi.
Ambele tipuri de suporteri partizani sunt simplu explicate prin referire la preocuparea privind starea de bine a persoanelor din echipe sau pentru cei care se ocupă de instituțiile cu care se identifică aceștia. Sprijinirea echipelor regionale și naționale pare similară cu sprijinirea echipelor școlare și cele de la colegii, acești fani par să simtă într-o mare măsură, oarecum vorbind, că aceste echipe reprezintă o regiune a țării din care fac parte.
Motivarea pentru sprijinarea echipelor profesioniste moderne precum cluburile de fotbal este mult mai complexă. În timp ce mulți fani sprijină echipa locală, legătura dintre fani și echipă este mai problematică decât în cazul echipelor școlare, de liceu, de amatori, regionale sau naționale. Echipele profesioniste pot să fie localizate în orașul natal al fanilor, dar jucătorii nu sunt deobicei dintre localnici. În Premier League în Anglia, spre exemplu, mjoritatea jucătorilor nu sunt englezi și mulți dintre cei care sunt, nu au crescut în locul unde se află clubul. Echipele profesioniste din America de Nord – basket, baseball, fotbal American și hockey – deasemenea au majoritatea jucătorilor din alte state sau țări. Fanii lor nu pot, astfel, să se simtă aprinși de sucesul echipei în același mod ca fanii echipelor de școală, liceu, echipele naționale sau regionale, de vreme ce nu sunt un grup omogen de care aparțin atât fanii cât și majoritatea jucătorilor (Dixon, 2000).
Cu toate că nu există o astfel de conexiune clară, asta nu înseamnă că milioane de fani din lume nu sprijină echipe din Europa, America de Nord sau de oriunde. Baza sprijinului lor se pare că este apropierea sau familiaritatea.
Echipele locale sunt mai bine reprezentate decât altele în media locală și cel mai ușor de prezentat – pur din motive geografice – entuziaștilor care vor să vadă jocul pe viu. Entuziaștii sportului local cunosc echipa locală cu slăbiciunile și punctele sale forte. Aceștia devin atașați de stadionul echipei cu care asociază plăcerea și momentele emoționante pe care le-au trăit privind sportul pe care îl admiră. Chiar și atunci când jucătorii se retrag sau sunt schimbați și alți jucători ajung la echipă, sensul de comuniune rămâne prin virtute prin nucleul de jucători care rămân la echipă și deasemenea prin stilul de joc al clubului și al tradiției. Acești factori combinați duc la identificarea cu echipa de „adopție”, prin comparație cu primul tip de fani partizani care sunt mult mai conectați în mod „familiar” cu echipa lor. Aceasta corespunde cu faptul de a deveni mândru de propriul oraș, regiune sau țară, care de obicei se dezvoltă gradat în viața unei persoane, și care este la baza suportului pentru echipele locale de amatori, regionale sau naționale. Dar susținerea unor astfel de echipe de amatori, regionale sau naționale sau școlare și de liceu se bazează pe loialitatea preexistentă pentru o regiune sau instituție, sprijinul pentru echipele sportive profesioniste moderne se bazează mai mult pe loialtatea naturală creată și provine și crește odată cu familiaritatea cu acea echipă.
O caracteristică importantă a unei echipe moderne de sport profesionist este că fanii echipei nu mai sunt singurii locuitori din regiunea unde se află aceasta. Cluburi faimoase precum Manchester United, New York Yankees și Chicago Bulls au suporteri pasionați în întreaga lume. Acum unii din acești fani partizani de la distanțe lungi au devenit probabil suporteri prin intermediul aceluiași proces de familiarizare gradată ca și fanii din orașele de acasă datorită televiziunii prin satelit și alte surse media mondiale. Pentru susținerea acestei ipoteze faptul că cea mai faimoasă echipă mondială – ex. aceștia sunt cei care vor fi mediatizați de media mondială – au cu siguranță mai mulți fani la distanță mare decât rivalii lor mai modești. Și alți fani la distanță mare, la fel ca și cei locali, sunt probabil motivați de aparenta banalizare, cu motive superficiale de a deveni suporteri: dorința de a susține o echipă câștigătoare, infatuarea cu idolul care joacă pentru echipă, etc. Totuși, reportajele de televiziune naționale și internaționale, privind jocul unei echipe sportive, au crescut probabilitatea unei alte motivații pentru a deveni fan: admirația pentru priceperea și modul de joc al unei echipe.
Fără a fi o infuență locală, regională sau patriotică, acest al doilea tip de fan își alege devotamentul pe argument puritan. În timp ce puritanul poate să aibă o echipă favorită, el efectiv privește fiecare joc ca un neutru: principala lui dorință este să vadă un joc stimulant, o competiție competentă, în care cea mai bună echipă câștigă (Kupper, 1975).
Evaluarea fanului partizan versus puritan. Cum se compară fanul puritan, care își alege echipa bazându-se doar pe admirație pentru calitatea jocului, cu fanul partizan, a cărui loialitate pentru echipă apare din conexiunile geografice sau personale sau din virtutea familiarității treptate cu clubul? Puritanul pare că revendică temeri morale înalte, de vreme ce alegerea echipei favorite se face pe baza excelenței sportive. Lolialitatea sa este flexibilă și se va schimba dacă echipa sa scade în standardele pe care el le așteaptă. Este atitudinea unui fan neutru care de fapt vrea ca cea mai bună echipă să câștige într-o competiție stimulantă, competentă.
În schimb, partizanul va susține echipa sa chiar dacă aceasta joacă slab. Acesta dorește ca echipa sa să câștige chiar dacă are o evoluție slabă cu o echipă mult mai talentată, cu un joc mai atractiv.
Suntem tentați să numim puritanul, și nu partizanul, fanul adevărat al jocului, de vreme ce el nu este contaminat de prejudecăți legate de orașul natal și dorește doar să vadă o competiție excelentă, în care echipa care este superioară în ceea ce privește talentul și măiestria jocului câștigă. În plus, partizanul apare astfel superficial și limitat în alegerea sa.
Noi învățăm copiii ce este fair-play-ul jocului și că folosirea celor mai bune calități și abilități sunt mai importante decât victoria însăși, atitudinea noastră este similară cu cea a partizanului comparativ cu atitudinea puritanului, anume mentalitatea de a câștiga cu orice preț, pe care o dezaprobăm. Totuși, în altă ordine de idei, admirația pentru atitudinea partizanului pare preferabilă și cea a puritanului straniu scăzută.
Apreciem că puritanul se încadrează cu greu în categoria fanilor. Încurajarea lui pentru o echipă este pur condiționată. El se schimbă imediat, și anume de fiecare dată când un adversar începe să joace mai bine decât echipa lui actuală. Partizanul, în contrast, este dispus să stea lângă echipa lui în ciuda schimbărilor semnificative de personal și noroc. Nu e tentat să schimbe cu o echipă cu mai mult succes, cu îndemânare, exceptând unele circumstanțe neobișnuite discutate mai jos. Întradevăr, privim dorința de a continua susținerea unei echipe în ciuda vremurilor grele ca un semn de admirabilă loialitate. Cu siguranță, puritanul nu este un suporter de vreme bună care schimbă corabia în urmarea superficială a echipei învingătoare. Schimbările lui de loialitate sunt bazate pe dragostea pentru joc și admirația pentru jocul atractiv, abil. Cu toate acestea, și nu ca fanul partizan, e lipsit de credința care este imprimată unei echipe dată și rămâne, în ciuda calităților, schimbătoare. O loialitate care este atât de contingentă este un tip de susținere firavă, rapidă.
Lipsa de angajament pentru susținerea trup și suflet a jucătorilor, în ciuda scăderilor de formă, și sprijinul puritanului pentru echipa lui este prea eterică. O anumită cantitate de loialitate necondiționată – de genul celei pe care o are partizanul – este esențială pentru sprijinul adevărat al unei echipe. Mai degrabă decât a fi un fan adevarat, puritanul tratează fiecare meci ca neutru, sperând ca echipa sa să-și continue jocul excelent, ca el să poată să continue să o susțină.
Poate, similar unei reguli utilitare, un puritan poate recunoaște că și cea mai bună echipă va greși și va suferi un eșec, ocazional, pentru a fi la înălțimea standardelor lui ridicate obișnuite. El va alege atunci să încurajeze echipa care per ansamblu joacă cel mai spectaculos și abil. Cu toate acestea, cum a fost arătat în critica celebră a regulii utilitare, un utilitarian consecvent trebuie să favorizeze încălcarea regulii optimizând în acele ocazii în care dacă te supui, acest lucru ar avea rezultate negative (Williams, 1973). Similar, fanul care este credincios principiilor sale puritane va limita sprijinul pentru echipa sa pentru ocaziile acelea când ea chiar corespunde standardelor sale ridicate. Și chiar un puritan utilitarian ar fi înclinat să-și schimbe credința de la sezon la sezon, când talentul și forma diferitelor echipe crește și descrește.
Asemenea eventual sprijin firav este puțin probabil să susțină o echipă care cere, din motive pur financiare, o bază solidă de suporteri loiali. Și poate fi, la fel de bine, imposibil din punct de vedere psihologic pentru suporterii actuali să mențină o asemenea atitudine detașată cu privire la meciuri. Credința/supunerea care apare din familiaritate, în cazul fanilor partizani, este un răspuns uman perfect natural care poate fi greu de înnăbușit chiar în cazul fanului puritan. Fanul puritan poate descoperi că, în ciuda lui însuși, preocuparea lui pentru bunăstarea echipei sale va continua chiar și când va ajunge sub așteptările sale de perfecțiune sportivă.
După ce am criticat atitudinea fanului 100% puritan, trebuie să realizăm că și atitudinea fanului pur partizan este, de asemenea, problematică. Loialitatea admirabilă și dorința de a sta lângă echipa lui în vremurile grele se poate revărsa cu încăpățânare și spirit partizan peste masură. Dacă ar avea credința că echipa lui este singurul factor motivant, ar putea să continue să o încurajeze chiar și atunci când echipa nu merită acest sprijin. Un fan adevărat poate, cu toate acestea, să-și retragă sprijinul dacă echipa lui începe să se angajeze în asemenea practici de neiertat, ca un joc violent sau alte forme de a trișa sau chiar dacă începe să folosească tactici cinice, negative, care pot fi în litera legii jocului, în timp ce îi încalcă spiritul. Un crâmpei al atitudinii puritane va aduce dar, în acelasi timp, o garanție sănătoasă împotriva oricărei tendințe pe care ar putea să o aibă partizanii privind credința oarbă într-o echipă care nu e demnă de asemenea sprijin. Asemenea retragere a sprijinului este de departe dată de abandonul fanilor de vreme bună ai echipei lui când traiește vremuri grele. Este bazată în schimb, pe dragostea pentru joc și pe o credință că este mai important cum se joacă decât obținerea unui rezultat bun cu orice preț.
În total, un fan complet puritan are o admirabilă grijă pentru perfecțiunea în sport și un dispreț meritat pentru sprijinul orbesc, limitat, pentru propria echipă favorită. Indiferent, sprijinul său pentru echipa pe care o consideră a fi cea mai aproape de perfecțiune este atât de întâmplător și subtil că abia se poate numi suporter. Suporterul partizan complet, în contrast, manifestă marea putere a credinței ferme în echipă, chiar dacă norocul ei este în scădere. Partea negativă a acestei abordări poate degenera simplu într-un suport orbesc pentru o echipă al cărei comportament nu este demn de acest sprijin. Atitudinea ideală a suporterilor apoi, pare să fie loialitatea tenace a partizanului, temperat de realizarea puritanului ca echipele care încalcă regulile sau spiritul jocului, nu merită sprijinul nostru. În opinia noastră un asemenea suporter reprezintă un „partizan moderat”. În realitate, mulți suporteri conțin deja elemente și din partizan, și din puritan.
În concluzie, apreciem că atitudinea ideală pentru fanii sportului este aceea a partizanului moderat, care ține în frâu loialitatea lăudăroasă a partizanului alături de insistența puritanului ca jocul să fie jucat cu îndemânare, cinstit și cu stil. În timp ce sprijinul partizanului este uneori însoțit de o atitudine negativă față de echipele adverse și fanii acestora, conexiunea este contingentă și fiind un suporter loial este chiar compatibil cu a trata adversarii cu respect. Partizanii moderați care folosesc criteriul etic în alegerea echipei lor este de neașteptat să se poarte imoral în rolul lor de fani. Ca orice exprimare a îngrijorării pentru alți oameni, sprijinul partizanului moderat pentru echipele sportive este un bun la prima vedere. Într-adevăr inabilitatea de a oferi asemenea sprijin poate semnifica un defect moral. În sfârșit, în timp ce sportul reprezintă într-adevăr o distracție, echipele pe care partizanii moderați le sprijină sunt demne de a reprezenta obiectul credinței fanilor. Asemenea echipe se străduiesc pentru perfecțiune fizică, intelectuală și estetică, în timp ce restrâng acțiunile lor la cererea moralității. A sprijini asemenea echipe este o virtute pozitivă.
Obligațiile managerilor în vederea respectării eticii în activitățile sportive
Managerilor organizațiilor sportive le revin obligații de referință față de stakeholderi, precum: obligația de supunere, de confidențialitate și de loialitate.
Obligația de supunere. Această obligație cere ca managerul să se supună tuturor indicațiilor rezonabile ale patronilor; termenul „rezonabil” se folosește pentru a face distincție între cazurile când managerilor și, de altfel, tuturor angajaților, li se solicită să îndeplinească sarcinile ce le revin și cazurile când li se cer sarcini pentru care nu au fost angajați.
Obligația de confidențialitate constă în faptul că managerul nu are voie să folosească sau să comunice informații confidențiale primite de la patroni, de la superiori sau obținute de el în cursul desfășurării activității sale sau dobândite datorită poziției sale, dacă informațiile respective nu constituie probleme care pot fi cunoscute de cercuri largi. Această obligație rămâne valabilă și după ce sportivul a părăsit organizația și s-a angajat în altă parte și se extinde de la toate comunicațiile oficiale la toate „informațiile pe care managerul știe că superiorii lui nu ar dori să fie cunoscute de alții” (Norman and Dusko, 1990, p. 59.).
În majoritatea cazurilor, obligația de confidențialitate este folosită pentru a avea siguranța că sportivii nu vor trăda secretele cluburilor lor. Un sportiv dacă părăsește organizația este obligat să păstreze pentru el toate informațiile acumulate, neavând dreptul să le facă publice. Acestea pot fi considerate, în mod legitim, „secret sportiv”. Având în vedere natura secretului sportiv ca prioritate intelectuală, un conflict de drepturi între sportiv și antrenor pare inevitabil, deoarece antrenorul are dreptul la proprietatea sa intelectuală, iar sportivul are dreptul de a căuta o slujbă bine plătită, care să-i folosească din plin capacitatea.
Obligația de loialitate. Această obligație se referă, în mod elementar, la cerința ca managerul clubului sportiv să evite conflictele ce pun interesul său în competiție cu cel al patronului clubului. În consecință, un manager are voie să-și deschidă o organizație concurentă sau să profite de o ocazie de afaceri sortive în interes personal. O ocazie de afaceri este o ocazie de care organizația ar profita în cazul în care consiliul de administrație ar lua cunoștință de ea. Dacă un sportiv dobândește informații cu privire la un procedeu, o metodă sportivă ce aparține domeniului sportiv în care acționează organizația, el trebuie să aducă la cunoștința organizației existența lui; în mod contrar, ar priva organizația de o ocazie de a câștiga un concurs. În consecință, dacă un manager s-a angajat contractual sau în alt mod față de un superior să presteze anumite servicii, el are obligația de a nu întreprinde alte acțiuni paralele.
Denunțarea. Manager-ul sportiv și, în general, un sportiv, nu are doar obligația de a se supune ordinelor antrenorilor, ci și obligația de a raporta neregulile înfăptuite de superiori – această obligație se numește denunțare. Fie că li se cere sau nu să participe la acțiune, sportivii sunt adesea în situații ce le permit cunoașterea acțiunilor ilegale ale patronilor sau antrenorilor. Denunțătorul în sport vizează activitățile care violează principiile de bază pe care funcționează organizația, scopul acesteia, deci denunțarea este diferită de bârfă și calomnie. Această definiție limitează categoriile de infracțiuni pe care un angajat sau un sportiv le poate face publice. O persoană care face un scop din informarea cu privire la orice indiscreție este mai degrabă obiect al disprețului decât obiect de laudă.
Denunțarea este rezervată conceptual numai greșelilor morale serioase. Responsabilitatea unui denunțător este de a informa public și de a nu se extinde la luarea unor măsuri de răzbunare împotriva patronului sau organizației, respectiv clubului. Prin urmare, conceptul de denunțător este diferit de conceptul de sabotor.
Problema motivării denunțului este extrem de importantă deoarece acesta violează, în primul rând, obligația de loialitate față de patron și, deci, ea trebuie bazată pe motive morale temeinice pentru a fi justificată. Sarcina conducerii organizației, clubului este aceea de a anticipa presiunile ce ar duce la apariția practicilor ascunse și vătămătoare și să ajute la crearea unor mijloace de comunicare în cadrul organizației sportive, astfel încât denunțarea să nu fie necesară.
Obligațiile managerilor față de angajați, sportivi și de comunitate reprezintă o perspectivă relativ nouă, corespunzător căreia, când se începe o activitate sportivă de performanță, ea trebuie să fie apreciată atât prin prisma interesului proprietarilor, cât și al comunității în care urmează să se desfășoare. Conflictele între organizații, cluburi sportive și comunitate vizează aspecte precum folosirea steroizilor, a drogurilor, a substanțelor anabolizante, creșterea violenței, acte de rasism, etc.
Relația dintre managerul organizațiilor (în general), care conduc organizații sportive și comunitate, implică cel puțin trei principii etice (Crăciun, 2005, p.125): a) nici o parte nu trebuie să o vătămeze pe cealaltă fără un motiv întemeiat (Să nu faci rău); b) vătămările și costurile suportate trebuie compensate (Dreptate compensatorie); c) în anumite cazuri în sport vătămarea este foarte mare (Obligația de a împiedica vătămarea).
Pentru a înțelege mai bine obligațiile managerilor față de comunitate vom trata unele conflicte posibile, mai exact închiderea organizațiilor și poluarea mediului înconjurător și social.
Închiderea organizațiilor sportive. În general, se folosesc două argumente pentru sprijinirea dreptului unui patron de a închide o organizație la dorința sa. Primul argument se referă la dreptul de a închide sau transfera o organizație este justificat prin faptul că un patron de club poate face ce vrea cu proprietatea sa, iar al doilea la dreptul proprietarilor de a face ceea ce doresc pentru maximizarea performanțelor sportive, atât timp cât acest lucru nu implică forța sau frauda, violența, drogurile, discriminarea rasială, etc.
Totuși, lucrurile privite prin prisma eticii duc la concluzia că nu este suficientă abordarea libertății în economia de piață, conform căreia nimeni nu trebuie să fie obligat la nimic și fiecare are dreptul total să acționeze liber, să deschidă sau să închidă o organizație, un club fără a lua în considerare impactul socio-cultural al deciziei. Astfel, dacă închiderea organizației creează mult rău în mediul socio-economic, atunci motivele închiderii trebuie să fie într-adevăr foarte serioase. Din moment ce societatea permite proprietarilor de organizații sau cluburi sportive să obțină profituri mari de pe urma practicării sportului de performanță sau de masă, ea poate cere, moral, proprietarilor, să compenseze acest lucru într-un fel – de exemplu, prin continuarea activității. Prin urmare, argumentul libertății – dreptul de a închide sau transfera o organizație după voie – nu mai este suficient pentru justificarea închiderii organizației, considerațiile privind vătămarea și cererile de compensare putând să anuleze o asemenea decizie. Argumentul maximizării profitului nu este suficient colectivității de salariați, sportivi, familiilor lor și trebuie luat în considerare și argumentul protecției sociale. În ultimul deceniu al secolului al XX-lea și primiul deceniu al secolului al XXI-lea, numeroase organizații au fost închise, au fost lichidate, altele au fost transferate unor proprietari mai mult sau mai puțin dubioși și totul s-a efectuat în numele reformei, al privatizării sportului, iar statul ca proprietar care avea obligația etică să gestioneze aceste proprietăți a fost, în cazul cel mai bun, dezinteresat de ce se întâmplă.
Poluarea mediului. În literatura de specialitate se întâlnește adeseori părerea că nu trebuie acuzați de poluare doar organizațiile sportive și managerii lor, deoarece, dacă consumatorii de sport și de articole sportive nu ar cumpăra și utiliza produsele sportive create, nu ar exista poluare. De asemenea, poluarea este privită ca „efectele secundare ale unui medicament” deoarece, dacă un produs dorit cauzează poluarea, răul face parte din înțelegerea tacită.
Acolo unde există reglementări guvernamentale împotriva poluării, sub toate formele sale managerul este în mod clar obligat să le respecte, altfel ar proceda neetic. Totuși, a aștepta de la manageri să facă mai mult decât le cere legea, ar însemna să se exercite o presiune puternică asupra lor. Obligația lor de a obține profit vine în contradicție cu obligația de a nu face rău prin poluare, în special în situația în care societatea permite răul prin lipsa unor reglementări de mediu stringente.
Obligațiile managerilor față de consumatorii de sport și servicii sportive. Managerii trebuie să acționeze astfel încât să nu lezeze interesele consumatorilor dar, din păcate, pe piața românească aceste interese au fost și sunt lezate într-o mare măsură.
Consumatorii se așteaptă, în general, ca firmele să le furnizeze produse de calitate care sunt relativ sigure și servicii de calitate. Într-o concepție cinică se poate considera că, din moment ce un consumator nu este obligat să cumpere un produs și este liber să-1 accepte sau nu, responsabilitatea pentru determinarea siguranței și încrederii în produs revine mai degrabă acestuia decât producătorului. Acest principiu simplu în teorie devine complicat în practică, în care se întâlnesc numeroși consumatori care consumă produse nocive fie din lipsa informațiilor, fie din motive financiare, dispunând de venituri modeste și, evident preferând produse „ieftine”, contrafăcute.
,,Doctrina avertismentului” are o anumită plauzibilitate într-o lume în care produsele industriale sunt destul de simple pentru a fi examinate direct pentru siguranța și încrederea consumatorului, care are destul timp să o facă. Dar chiar și în această lume doctrina este slabă din punct de vedere moral, deoarece lasă întreaga responsabilitate pentru determinarea siguranței și încrederii în produs pe seama consumatorului. Mai cinstit ar fi ca această responsabilitate să fie împărțită egal între producător și consumator, ceea ce este însă imposibil într-o societate supertehnologizată. De aceea, organizațiile trebuie să-și asume o responsabilitate mare pentru siguranța produselor, așa cum se prevede prin legi. Răspunderea producătorilor și a oamenilor de afaceri vizează și defectele neintenționate, ascunse ale produselor. În țara noastră există încă însemnate rezerve, atât pe linia legislației și instituționalizării protecției consumatorului, cât și pe cea a răspunderii etice a oamenilor de sport față de populația care le consumă produsele sau serviciile sau, mai general vorbind, față de piață.
Capitolul IV
ORGANIZAREA STRUCTURALĂ A SISTEMULUI NAȚIONAL DE EDUCAȚIE FIZICĂ ȘI SPORT DIN ROMÂNIA
Sistemul național de educație fizică și sport din România
Sistemul național de educație fizică și sport din România este o componentă a sistemului social global. Apariția primelor sisteme construite, pe țări este consemnată la începutul secolului al XIX- lea. Acestea au cuprins ansamblul de idei, metode și mijloace structurate după principii unitare, în vederea realizării unor obiective politice, sociale și biologice ale educației fizice și sportului în scopul dezvoltării și perfecționării acestei activități cât și a capacității motrice a individului.
Sistemul național de educație fizică și sport în România are ca origine, în primul rând, o serie de activități cu caracter de întrecere, de participare organizată sau independentă la astfel de activități. În cadrul acestuia diversele forme de promovare a exercițiilor fizice s-au extins în decursul timpului, fiind însoțite de preocuparea de a găsi noi mijloace materiale, ca și de elaborarea unor lucrări de specialitate și de acte normative prin care să se statueze necesitatea practicării exercițiului fizic pentru sănătate, ameliorarea condiției fizice, educația tineretului, și nu numai. Toate acestea s-au perfecționat în timp și au dus la formarea, „pas cu pas”, a ceea ce numim azi „sistemul național de educație fizică și sport”.
Prin noțiunea de „sistem”, în general, se înțelege un ansamblu de elemente care sunt în interdependență, alcătuind un tot, un înreg organizat. În domeniul educație fizice și sportului, sistemul poate fi definit ca fiind „un ansamblu de elemente organizatorice, teoretice și practice, metode și mijloace în vederea realizării unor finalități și obiective structurate după principii unitare, în vederea realizării unor finalități și obiective cu privire la practicarea exercițiilor fizice și a sportului de către toți oamenii – tineri și vârstânici, femei și bărbați – în scopul menținerii unei stări optime de sănătate” (Dragnea, 2000, p. 95).
Așadar, noțiunea de „sistem național” cuprinde întreaga problematică organizatorică, teoretică și practică, specifică domeniului și situată în interiorul unui stat, indiferent de orânduirea sa politică. În România, educația fizică și sportul înglobează totalitatea formelor de activitate care, în decursul timpului, au apărut, s-au dezvoltat și perfecționat ca elemente constitutive ale sistemului la care ne raportăm.
Apariția primelor sisteme de educație fizică a marcat depășirea etapei inițiale, de căutări și experimentări predominant empirice. Mai mult, apreciem așa cum rezultă din conținutul acestui capitol, că formarea sistemului național de educație fizică și sport în România a fost și este un fenomen amplu, cu o bază filozofică, științifică și metodologică proprie, cu puternice rezonanțe politico-ideologice, cu implicații organizatorice, economice, cu finalități formative, sociale tot mai precis conturate.
În prezent, în țara noastră, pe baza „Legii educației fizice și sportului” este reglementată organizarea și funcționarea sistemului național de educație fizică și sport. Sistemul românesc de educație fizică și sport are finalități, obiective precise, specifice pentru fiecare subsistem al său (educația fizică și sportul școlar și universitar, educația fizică militară și profesională, sportul pentru toți, de loisir etc.).
Societatea românească funcționează ca un sistem social global, având multiple componente, cu diverse finalități și obiective generale și specifice, așa cum rezultă din figura 4.1.
Sursa: Todea, S.F., Managementul educației fizice și sportului, Editura Fundației România de Mâine, București, 2003, p.80
Fig. 4.1 – Componentele sistemului social global din România
Sistemul social este constituit pe baza unor politici, a unor principii și orientări fundamentale, specifice. În țara noastră el și-a creat structurile proprii care-i asigură funcționalitate, structuri care activează ca subsisteme ale sistemului social global (general).
Succesiunea etapelor prin care a trecut sistemul nostru de educație fizică și sportivă oglindește atitudinea statului, a guvernelor României, precum și a organizațiilor neguvernamentale și a societății în ansamblu față de această activitate. Totodată putem spune că domeniul educației fizice și sportului a fost și este, și la noi în continuă expansiune și diversificare. Astfel, au apărut și s-au perfecționat formele de organizare și conducere cu structuri perfecționate care au noi conținuturi, care au permis practicarea de noi ramuri și probe sportive.
În condițiile actuale ale internaționalizării și globalizării, sistemul național de educație fizică și sport al României se realizează pe baza unor principii clare și are caracteristici și componente proprii, fundamentate științific ceea ce asigură orientarea dezvoltării și eficiența întregii activități de educație fizică și sport. La acestea, se adaugă preocuparea pentru continua dezvoltare a bazei materiale și informaționale.
Sursa: Todea, S.F., Managementul educației fizice și sportului, Editura Fundației România de Mâine, București, 2003, p.81
Fig. 4.2 – Structura (componentele) sistemului de educație fizică și sport din România
Din analiza acestei figuri putem aprecia că sistemul de educație fizică și sport din România se caracterizează printr-o concepție modernă, care ține seama de tradițiile și realitățiile țării, care îi imprimă caracterul național, dinamism, deschidere și receptivitate, la tot ce este nou și eficient; asimilarea rezultatelor cercetării științifice și a învățămintelor desprinse din propria experiență; capacitate de reglare și autoreglare, la nivelul sistemului și a subsistemelor sale; o organizare modernă, axată pe desfășurarea activităților la nivelul localităților, a locului de studiu sau de muncă; unități asociative în expansiune și unități caracteristice învățământului, armatei, altor departamente, ca și structuri specializate, organizate la nivel local, central și județean; organizarea diferențiată a activității, pe baza cunoașterii și respectării particularitățiilor de vârstă, sex, profesie, grad de pregătire și opțiunile subiecților; legături eficiente între categoriile, eșaloanele unei structuri piramidale, având la bază sportul pentru toți, apoi sportul școlar, care asigură suportul pentru sportul de performanță și apoi sportul de elită; concentrarea talentelor în clase și școli speciale, cu program de educație fizică, în centre de pregătire olimpică, loturi naționale etc., ca premise ale unei eficiențe sporite a activității de selecție, pregătire și în final, pentru obținerea unor rezultate sportive deosebite; un sistem perfecționat de pregătire a cadrelor de specialitate pentru activitatea de educație fizică și sport, etc.
Abordarea sistemică a activităților sportive
Subsistemul activităților sportive
Sistemul activităților sportive din România este organizat în conformitate cu prevederile Legii educației fizice și sportului (Legea Nr. 69 din 28 aprilie 2000) și ale Regulamentului de aplicare a acesteia. Prevederile legii stipulează că activitățile de educație fizică și sport sunt: Educația fizică școlară, Educația fizică în universități, Educația fizică militară, Educația fizică profesională, Educația fizică și sportul practicate în scop profilactic sau terapeutic, Sportul școlar și universitar. Activitatea este coordonată de Federația sportului școlar și universitar.
Sportul pentru toți reprezintă un complex de activități bazate pe practicarea liberă a exercițiilor fizice într-un mediu curat și sigur, individual sau în grup, organizat sau independent în vederea menținerii sănătății, a recreerii și socializării cetățenilor. Programul național Sportul pentru Toți, conceput și susținut de Federația Română Sportul pentru Toți, include următoarele subprograme: baby-sport – practicarea exercițiului fizic a jocului pentru a răspunde nevoii de mișcare a copilului mic, până la 6 ani; fun-sport – stimularea copiilor și tinerilor (7-25 ani) în vederea participării libere, cu continuitate și regularitate la activitățile fizice recreativo-distractive și tehnico-aplicative; femi-sport – angrenarea femeilor în practicarea și organizarea activităților fizice sportiv – recreative; old-sport – promovarea sănătății adulților și vârstnicilor prin activități fizice și recreative; rural-sport – menținerea și valorificarea tradițiilor și datinilor românești și atragerea copiilor și tinerilor alături de bătrânii satelor la sport, joc și cunoaștere; pronatura – turismul pentru toți – dezvoltarea turismului, a drumețiilor, mersului pe munte, precum și educarea în spiritul cunoașterii și protejării mediului; promo-info-sport – campanie de promovare a Programului Național și a subprogramelor; schimbarea atitudinii și interesului față de sportul pentru toți; obținerea de date științifice pentru îmbunătățirea și dezvoltarea programului; stabilirea sistemului de colectare și transmitere a datelor și informațiilor; resurse umane – Sportul pentru toți – asigurarea personalului voluntar și salariat într-un cadru de selecție, formare și perfecționare care să asigure necesarul din punct de vedere cantitativ și calitativ; etni-sport – cultivarea relațiilor armonioase, în spiritul toleranței și fairplay-ului, între comunitățile etnice, prin intermediul sportului pentru toți; jocurile românilor de pretutindeni – realizarea de legături pe multiple planuri cu diaspora românească pentru cultivarea și valorificarea în lume a tradițiilor românești și pentru obținerea sprijinului documentar și informațional.
Programul Național Sportul pentru Toți este coordonat de Comitetul activităților fizice sportive pentru sănătate, educație și recreare – organism consultativ în cadrul Agenției Naționale pentru Sport.
Sportul de performanță urmărește valorificarea aptitudinilor manifestate individual sau în cadrul echipelor sau echipajelor, într-un sistem organizat de selecție, pregătire și competiție.
Sportul profesionist se poate practica atât în cluburile sportive de drept privat cât și în cluburile sportive de drept public, la ramurile de sport și în condițiile stabilite prin hotărârea Guvernului inițiată de Agenția Națională pentru Sport, la propunerea formulată de federațiile sportive naționale, în conformitate cu statutul și regulamentele federației internaționale corespondente.
În opinia noastră, subsistemul activităților sportive din România este repezentat în figura 4.3.
Fig. 4.3 – Subsistemul activităților sportive
Subsistemul structurilor sportive
Structurile sportive. Așa cum reiese din conținutul Legii educației fizice și sportului nr.69/2000, structurile sportive din România sunt constituite din asociațiile sportive, cluburile sportive, asociațiile județene și ale municipiului București, pe ramuri de sport, ligile profesioniste și federațiile sportive naționale. Structurile sportive sunt constituite în scopul organizării și administrării unei activități sportive, promovării disciplinelor sportive și participarea la competițiile sportive precum și la alte activități specifice sportului. Acestea pot fi asociații fără personalitate juridică și asociații de drept privat sau persoane juridice de drept public organizate în subordinea organelor administrației publice centrale sau locale.
Fig. 4.4 – Subsistemul structurilor sportive
Asociațiile sportive sunt structuri sportive fără personalitate juridică constituite ca societăți civile particulare și se afiliază la asociația județeană pe ramură de sport corespunzătoare în vederea participării la competițiile locale. Ele se pot constitui independent sau în cadrul unor instituții publice sau private.
Cluburile sportive sunt structuri sportive cu personalitate juridică. După criteriul comun al statutului juridic și cel specific al activității sportive de performanță pot fi clasificate în trei categorii: cluburi sportive de drept privat fără scop lucrativ; cluburi sportive de drept privat, societăți comerciale pe acțiuni (profesioniste) și cluburi sportive de drept public. Acestea, indiferent de forma de organizare, se afiliază la federațiile sportive naționale corespondente și după caz la ligile profesioniste în vederea participării la competițiile oficiale.
Asociațiile județene și ale municipiului București pe ramuri de sport sunt persoane juridice de drept privat care au drept scop organizarea activității în ramura de sport respectivă, pe raza lor teritorială, în conformitate cu statutele și regulamentele federațiilor sportive naționale corespondente și puterea delegată de acestea.
Ligile profesioniste sunt persoane juridice de drept privat, fără scop lucrativ, constituite prin asocierea cluburilor sportive profesioniste, pe ramuri de sport. Ligile profesioniste sunt subordonate federațiilor sportive naționale corespondente și își desfășoară activitatea în baza statutelor și regulamentelor proprii.
Federațiile sportive naționale sunt persoane juridice de drept privat, de utilitate publică, constituite prin asocierea cluburilor sportive și asociațiilor județene și ale municipiului București, pe ramuri de sport.
Federația sportivă națională Sportul pentru Toți și federația sportivă națională Sportul pentru persoanele cu handicap pot avea ca membri atât persoanele juridice cât și persoanele fizice cu activitate în domeniu.
Federațiile sportive naționale își desfășoară activitatea în baza statutelor proprii, elaborate în conformitate cu legislația română în materie și statutele federațiilor sportive internaționale corespondente. Ele își elaborează strategia dezvoltării ramurii de sport, organizează și coordonează activitățile și competițiile în ramura de sport respectivă pe întreg teritoriul țării. Acestea colaborează cu Agenția Națională pentru Sport și Ministerul Educației, Cercetării și Tineretului pentru formarea și perfecționarea specialiștilor și asigură reprezentarea României în competițiile sportive și în organismele internaționale la care sunt afiliate.
Registrul sportiv este organizat de Agenția Națională pentru Sport și are rolul de a înscrie structurile sportive. Fiecărei structuri sportive i se atribuie un număr de identificare și un certificat de identitate sportivă prin care aceasta este recunoscută. Acest organism este compus din subregistrul structurilor sportive cu personalitate juridică ținut de Agenția Națională pentru Sport și subregistrul structurilor sportive fără personalitate juridică ținut de Direcția pentru Sport Județeană.
Documentele necesare pentru înscrierea în Registrul sportiv, sunt avizul și autorizarea de funcționare afilierii, precum și înregistrarea modificărilor actelor de constituire ale structurilor sportive. În evidența Registrului sportiv și deținătoare a Certificatului de Identitate Sportivă sunt înregistrați 2.232 de structuri sportive cu personalitate sportivă, din care: 1.924 cluburi sportive (285 de drept public, 1621 de drept privat fără scop lucrativ, 18 de drept privat – societăți comerciale sportive pe acțiuni), 250 asociații județene pe ramură de sport, 57 federații sportive naționale și o ligă profesionistă. Din totalul acestor structuri dețin Certificate de identitate sportivă 2.345 structuri sportive fără personalitate juridică, din care 440 în unități și instituții de învățământ.
Subsistemul de susținere și menținere a activităților sportive
În cadrul activităților sportive, un rol esențial este jucat de subsistemul de susținere și menținere care este compus din formarea și perfecționarea specialiștilor; cercetarea științifică; medicina sportivă; finanțarea instituțiilor, acțiunilor și activităților; baza materială a activității de educație fizică și sport și componenta informațională.
Formarea și perfecționare specialiștilor are două componente ale pregătirii profesionale: formarea și perfecționarea. Formarea profesională urmărește dezvoltarea unor capacități noi în timp ce perfecționare profesională vizează îmbunătățirea capacității existente având dublu impact, asupra organizației ca atare, urmărind formarea unui „profesionist în profesie” și asupra individului urmărind „cariera”, avansarea în forme organizate, atât predarea educației fizice (școlare, universitare, militare, precum și în alte domenii care includ educația fizică profesională sau profilactică și terapeutică), cât și instruirea sportivă, se asigură de persoane care dețin diplome sau certificate corespunzătoare, în condițiile legii (Voicu și Sandu, 2001). Legat de acestea instituțiile de învățământ superior de specialitate, acreditate sau autorizate, asigură formarea licențiaților în educație fizică și spoit (profesori de educație fizică, antrenori), a kinetoterapeuților și managerilor.
Personalul de specialitate (educație fizică militară și sport), care își desfășoară activitatea în instituțiile centrale, de învățământ, unități militare și structuri sportive proprii, se poate forma atât pe cale directă, adică în instituții militare de învățământ, cât și pe cale indirectă.
În cadrul unităților de învățământ postliceal acreditate sau autorizate în condițiile legii, se pot forma antrenori, asistenți medicali, maseuri, tehnicieni, maiștri, laboranți. Instructorii sportivi se pot forma atât în cadrul liceelor cu program sportiv, cât și în cadrul direcțiilor pentru tineret și sport județene, prin cursuri organizate în colaborare cu federațiile sportive naționale și/sau asociațiile județene pe ramura de sport, după caz; în aceeași manieră procedează direcțiile pentru sport județene în vederea formării arbitrilor.
Formarea continuă a specialiștilor cu studii superioare se face în condițiile legii. Ministerul Educației și Cercetării organizează formarea continuă a specialiștilor din instituțiile și unitățile de învățământ (Legea nr. 84 din 24 iulie 1995).
Federațiile sportive naționale organizează împreună cu instituțiile de învățământ superior perfecționarea antrenorilor; de asemenea, organizează formarea continuă a arbitrilor. Cursurile pot fi organizate atât în țară cât și în străinătate. Agenția Națională pentru Sport și Comitetul Olimpic și Sportiv Român sprijină și/sau organizează, după caz, formarea continuă a diferitelor categorii de specialiști aflați în activitate, în funcții de execuție sau de conducere. Ministerul Apărării Naționale și Ministerul Internelor și Reformei Administrative, în colaborare cu Ministerul Educației și Cercetării și cu A.N.S., organizează formarea continuă a specialiștilor din domeniul educației fizice și sportului, care își desfășoară activitatea în instituțiile și organizațiile sportive din subordine.
Așadar, formarea și perfecționarea specialiștilor din structurile sportive din România este o activitate continuă care are ca obiectiv obținerea de performanțe în toate structurile sportive.
Cercetarea științifică în domeniul educației fizice și sportului are patru obiective majore (Legea educației fizice și sportului nr. 69/2000. art. 51): a) „ameliorarea programelor de educație fizică și mărirea eficienței sociale a sportului pentru toți”; b) „ridicarea nivelului performanței sportive prin mijloacele specifice cercetării”; c) „fundamentarea metodico-științifică și metodico-biologică a selecției, antrenamentului și participării sportivilor la competiții”; d) „valorificarea rezultatelor cercetării în educație fizică și sport, în folosul tuturor categoriilor populației”.
Cadrul profesional de dezvoltare a cercetării și asistenței științifice a domeniului este asigurat de Institutul Național de Cercetare pentru Sport, instituție publică în subordinea Agenției Naționale pentru Sport. Planul național de cercetare-dezvoltare și inovare conține programele de interes național, privind cercetarea pentru educație fizică și sport. Autoritățile administrației centrale, în special Ministerul Educației, Cercetării și Tineretului, pot iniția și susține programe de cercetare în domeniul educației fizice și sportului.
Medicina sportivă are un scop bine definit și anume că practicarea activităților de educație fizică și sport se realizează, în mod obligatoriu, cu aviz medical, ca urmare a controlului efectuat în unitățile de medicină sportivă. Normele privind acordarea avizului medical elevilor și studenților, pentru participarea la lecțiile de educație fizică sunt elaborate de Ministerul Educației și Cercetării și de Ministerul Sănătății.
Agenția Națională pentru Sport și Ministerul Sănătății au elaborat și promovat, prin ordin comun, normele tehnice privind controlul și asistența medicală a sportivilor. Controlul și asistența medicală a sportivilor aflați în pregătire sau competiție se realizează în cabinetele medicale ale cluburilor sportive, pentru sportivii proprii și pentru sportivii aflați în pregătire sau competiție în bazele sportive ale structurii sportive respective; în cabinetele medicale din complexurile sportive naționale, pentru sportivii aflați în pregătire sau competiție; în cabinetele de medicină sportivă, organizate în cadrul policlinicilor teritoriale, pentru sportivii din raza lor de activitate; în policlinicile de medicină sportivă, pentru sportivii din raza lor teritorială precum și în cadrul Institutului Național de Medicină Sportivă, unitate medicală din subordinea Ministerului Sănătății, pentru sportivii din loturile naționale și olimpice.
Strategia generală de organizare și dezvoltare a activității de educație fizică și sport stabilește ca priorități ale medicinei sportive: îmbunătățirea calitativă a controlului medical și a asistenței medico-sportivă asigurate de Institutul Național de Medicină Sportivă și de unitățile specializate de medicină sportivă, în realizarea procesului de selecție și pregătire a sportivilor la cluburi și la loturile naționale, în asigurarea asistenței medicale la bazele sportive și la competiții, precum și pentru efectuarea în condiții optime a refacerii, recuperării sportivilor și asigurării unei alimentații corespunzătoare; creșterea responsabilității tuturor structurilor sportive, a tehnicienilor, antrenorilor, arbitrilor, organizatorilor de competiții și a celorlalți factori implicați, prin respectarea fără nici o excepție a concluziilor și prescripțiilor medicale, existența avizului medical fiind absolut obligatorie pentru acceptarea participării sportivilor la antrenamente și competiții; adoptarea de către Ministerul Sănătății și Agenția Națională pentru Sport a unor măsuri pentru dezvoltarea bazei materiale, dotarea cu aparatură performantă și modernizarea Institutului Național de Medicină Sportivă – unitate etalon de asistență și cercetare medico-sportivă, chemată să rezolve la cel mai înalt nivel problemele complexe medico-biologice ale selecției, pregătirii și participării în competiții de nivel olimpic și mondial a sportivilor din loturile reprezentative. De asemenea, sprijinirea activității și dotarea cu aparatură specifică a rețelei unităților de medicină sportivă județene și a cabinetelor medicale organizate în cadrul complexurilor sportive naționale și a cluburilor sportive; extinderea rețelei unităților de medicină sportivă, avându-se în vedere dezvoltarea domeniului și necesitatea acordării asistenței medicale de specialitate unui număr mai mare de practicanți ai exercițiilor fizice și sportului, de sportivi și de ramuri de sport, pe întreg teritoriu al țării precum și desfășurarea unei activități susținute pentru excluderea utilizării mijloacelor și metodelor care prejudiciază sănătatea sportivilor și etica sportivă sunt considerate ca priorități în cadrul „Strategiei generale de organizare și dezvoltare a activității de educație fizică și sport”.
O altă prioritate în cadrul aceluiași program este și promovarea de către Agenția Națională pentru Sport a măsurilor de prevenire, control și reprimare a folosirii substanțelor interzise și a metodelor neregulamentare destinate să mărească în mod artificial capacitatea fizică a sportivilor în vederea eliminării dopajului din activitatea sportivă. Agenția Națională pentru Sport și Comitetul Olimpic și Sportiv Român susțin Programul național antidoping, conform prevederilor Convenției antidoping a Consiliului Europei și ale Codului Mondial Antidoping.
Finanțarea instituțiilor, acțiunilor și activităților sportive presupune susținerea financiară a activității sportive în concordanță cu obiectivele strategice și programele naționale elaborate și susținute în acest sens și conform prevederilor programelor naționale derulate în concordanță cu obiectivele strategice ale domeniului.
Agenția Națională pentru Sport, în colaborare cu instituțiile administrației publice cu atribuții în domeniu, Comitetul Olimpic și Sportiv Român, autoritățile administrației publice locale, federațiile sportive naționale și celelalte structuri sportive, administrează și pun în practică diverse programe naționale de utilitate publică, pentru care se stabilesc norme de aplicare și gestionare.
Bugetul anual cuprinde, la componenta venituri, după caz: venituri proprii; sume destinate finanțării programelor de utilitate publică; sume de la bugetul de stat sau bugetele locale, acordate de organele administrației publice centrale sau locale, pentru finanțarea programelor sportive ale structurilor sportive de drept privat fără scop patrimonial, de utilitate publică; subvenții de la bugetul de stat și de la bugetele locale, acordate de organele administrației publice centrale sau locale, structurilor sportive de drept public precum și alte surse.
Sursele de finanțare ale autorității administrației publice centrale pentru sport ale instituțiilor publice subordonate acesteia, precum și cele ale structurilor sportive definite de lege, sunt expres prevăzute în cadrul titlului „XI Finanțarea activității sportive” din Legea 69/2000.
În cadrul bugetului de stat, sumele destinate finanțării cheltuielilor cu activitatea sportivă se regăsesc în capitolul bugetar 59 „Cultură, religie și acțiuni privind activitatea sportivă și de tineret”, subcapitolul 20 „Activitatea sportivă”', titlul „Subvenții” (pentru finanțarea activității sportive a instituțiilor publice), respectiv titlul ..Transferuri” (destinate, de regulă, finanțării programelor sportive ale structurilor sportive de drept privat, a rentelor viagere, indemnizațiilor de merit).
La nivelul administrației publice locale, sumele destinate finanțării activității sportive sunt prevăzute în bugetele de venituri și cheltuieli elaborate și aprobate de autoritățile administrației publice locale, conform Legii nr. 215/2001.
Autoritățile publice locale, consiliile județene, consiliile locale și ale sectoarelor capitalei, asigură condițiile financiare și materiale pentru buna desfășurare a activităților instituțiilor și serviciilor publice pentru sport, asigură sprijinul financiar pentru acțiunile și activitățile sportive, în conformitate cu Legea administrației publice locale (Legea nr.215 din 23 aprilie 2001).
Sursele pentru finanțarea activităților sportive ale Agenției Naționale pentru Sport sunt sume de la bugetul de stat; venituri provenite de la Regia Autonomă „Loteria Națională”; 0,75% din taxele și accizele pentru țigări, țigarete și băuturi, aplicate la nivel național; donații și sponsorizări; alte venituri precum și sumele rămase din exercițiul financiar anterior.
Din veniturile proprii ale Agenției Naționale pentru Sport se pot finanța numai activitățile prevăzute în HG nr. 311/2003, mai exact premierea sportivilor, antrenorilor și a altor tehnicieni pentru rezultatele obținute la campionatele mondiale și europene, precum și premierea altor persoane, conform dispozițiilor legale; activitățile de promovare a educației fizice și sportului și a valorilor și politicilor europene privind toleranța, fairplay-ul, prevenirea violenței pe terenurile de sport și în tribune, lupta împotriva dopajului; activitățile științifice pe bază de contracte de cercetare, informare, documentare, precum și organizarea de conferințe și alte manifestări științifice în domeniul sportului; activitățile de instruire și perfecționare a personalului, precum și consultanță în domeniul sportului; activitățile de promovare și dezvoltare a relațiilor și schimburilor internaționale în domeniul sportului; activitățile de dezvoltare a fondului documentar în domeniul educației fizice și sportului prin achiziții de carte și alte publicații, materiale audio-video, servicii editoriale și altele asemenea. Tot din veniturile prorii ale A.N.S. mai pot fi finanțate: informatizarea activității sportive; activitățile privind organizarea și evidența structurilor sportive; efectuarea probelor de control doping; activitățile privind dotarea bazei materiale sportive aflate în administrarea Agenției Naționale pentru Sport cu bunuri de natura mijloacelor fixe precum și activitățile privind dotarea instituțiilor publice care desfășoară activitate sportivă, precum și a structurilor sportive cu materiale și echipament sportiv.
Direcția pentru sport județeană are ca surse pentru finanțarea activităților sportive de interes local: subvenția bugetară anuală; aceste sume se gestionează pe baza bugetelor de venituri și cheltuieli aprobate de ordonatorul de credite; 15% din valoarea de piață a bazelor sportive dezafectate sau cărora li s-a schimbat destinația, aflate în proprietatea structurilor sportive de drept private; veniturile obținute din activități economice realizate în legătură cu scopul și cu obiectul de activitate ale bazelor sportive; venituri obținute din valorificarea bunurilor aflate în patrimoniul acestora, în condițiile legii; donații din sponsorizări; alte venituri, în condițiile legii precum și sumele rămase din exercițiul financiar anterior.
Sursele de finanțare ale Comitetului Olimpic și Sportiv Român sunt constituite din sume de la bugetul de stat; timbrul olimpic; 10% din valoarea biletului de acces la manifestările sportive; venituri provenite din încasările Regiei Autonome „Loteria Națională”; donații și legate; sponsorizări; 0,25% din taxele și accizele pentru băuturi, țigări și țigarete, aplicate la nivel național; venituri realizate din acordarea dreptului de folosință a emblemei Comitetului Olimpic și Sportiv Român și al altor drepturi de proprietate intelectuală olimpice; alte venituri, în condițiile legii; contribuții din partea Comitetului Internațional Olimpic și Solidarității olimpice și sumele rămase din exercițiul financiar precedent.
Federațiile sportive naționale își asigură sursele din finanțare din sumele destinate finanțării programelor sportive proprii, prevăzute în contractele încheiate cu organele administrației publice centrale sau locale. Pentru anul 2008, programele sportive de utilitate publică pentru care federațiile sportive naționale beneficiază de susținere, precum și contractul cadru între Agenția Națională pentru Sport și federația sportivă națională, au fost aprobate prin Ordinul președintelui Agenției Naționale pentru Sport, din 17.12.2003 (Ordinul Președintelui ANS nr. 149/2003); veniturile obținute din activități economice în legătură cu scopul și obiectul de activitate ale fiecărei federații; cotizații, taxe, contribuții, penalități. în conformitate cu prevederile statutelor și regulamentelor proprii; donații și sponsorizări; încasările realizate din pronosticurile sportive, la competițiile din ramura de sport respectivă; sume obținute din transferurile interne și internaționale; veniturile obținute din valorificarea bunurilor aflate în patrimoniul acestora; venituri obținute din participarea la competițiile și demonstrațiile sportive; alte venituri, în condițiile legii și sumele rămase din exercițiul financiar precedent.
Cluburile sportive își asigură finanțarea activității sportive din sume de la bugetul de stat și bugetele locale, acordate cluburilor sportive de drept public din subordine, de către organele administrației publice centrale sau locale; sume destinate finanțării programelor sportive de utilitate publică ale cluburilor sportive de drept privat, înscrise în contractele încheiate cu Direcțiile pentru sport județene sau cu organele administrației publice, după caz; aceste sume sunt aprobate prin legea bugetară anuală și bugetele locale și sunt prevăzute distinct, la titlul „transferuri”, în bugetele instituțiilor administrației centrale și locale; venituri obținute în legătură cu scopul și obiectul de activitate ale acestora; cotizații, contribuții și penalități aplicate membrilor, sportivilor, tehnicienilor, potrivit regulamentelor și statutelor proprii; donații și sponsorizări; sume obținute din transferurile sportivilor; alte venituri, în condițiile legii; sume rămase din exercițiul financiar precedent; veniturile obținute din valorificarea bunurilor aflate în patrimoniul acestora, în condițiile legii precum și din veniturile obținute din participarea la competițiile și demonstrațiile sportive.
Ligile profesioniste își asigură finanțarea din cotizațiile, taxele, contribuțiile, penalitățile, potrivit statutelor și regulamentelor proprii; veniturile obținute din activitățile realizate în legătură directă cu statutul și obiectul de activitate ale acestora; donații și sponsorizări; 20% din încasările nete rămase după deducerea taxei asupra jocurilor la sistemele de pronosticuri și pariuri sportive, organizate cu utilizarea competiției sportive profesioniste respective; 5% din încasările rezultate din vânzarea biletelor de intrare la competițiile sportive oficiale organizate de liga; 2% din încasările rezultate din contractele încheiate de cluburile sportive profesioniste pentru reclamă, publicitate și drepturi TV; alte venituri, în condițiile legii și din sumele rămase din exercițiul financiar precedent.
În contextul Legii educației fizice și sportului nr. 69/2000, art. 78(1), „baza materială sportivă cuprinde totalitatea terenurilor și spațiilor, precum și amenajările, instalațiile și construcțiile care sunt destinate organizării și desfășurării activității de educație fizică și sport”.
Inițiativa legislativă a Comisiei pentru învățământ, știință, tineret și sport a Camerei Deputaților include în baza materială sportivă „sediul Agenției Naționale pentru Sport și ale unităților subordonate acesteia”. Inițiativa legislativă amintită include, de asemenea, organizarea Registrului bazelor sportive conform unei metodologii aprobate prin Ordin al președintelui Agenției Naționale pentru Sport, în care se înscriu bazele sportive omologate, din domeniul public și privat al statului și unitățile administrativ teritoriale, precum și din sectorul privat.
Schimbarea destinației sau desființarea unor baze sportive aparținând domeniului public sau privat al statului, unităților administrativ-teritoriale și societăților comerciale care dețin active patrimoniale destinate activității sportive ce au aparținut statului, – se va putea face „numai prin hotărâre a Guvernului și cu constituirea prealabilă a altor baze sportive, similare celor desființate” (inițiativă legislativă).
Baza materială specifică unei activități sportive, unei ramuri de sport, este extrem de importantă în dezvoltarea acelei activități, respectiv ramuri de sport. Pregătirea sportivă este cu atât mai eficientă și eficace cu cât beneficiază de spații de pregătire și refacere, cazare și alimentație corespunzătoare. Nu mai puțin importantă este deținerea bazei sportive omologată pentru competiții sportive de diferite niveluri.
Acest fapt ridică nivelul de activitate al disciplinei respective, atât pentru noii practicanți, cât și pentru atragerea susținătorilor și dezvoltarea continuă. Ramuri de sport aflate în topul mondial nu pot aspira la candidatura de organizare a unei competiții majore oficiale, datorită imposibilității de a asigura condițiile impuse de federațiile internaționale.
În managementul modern, cu precădere în managementul educației fizice și sportului, având în vedere importanța și costurile bazei materiale, se impune o abordare specială în ceea ce privește managementul activității de mentenanță.
Managementul activității de mentenanță presupune ansamblul de măsuri și acțiuni telinico-organizatorice, care are ca scop asigurarea unor performanțe maxime pentru bunul considerat (utilaje, clădiri, săli de educație fizică și spoit, instalațiile și aparatura sportivă etc): mentenanță reprezintă o treaptă superioară în deservirea mijloacelor fixe, care are la bază atât activitățile de întreținere și reparații, cât și cele administrative și manageriale (Verzea, Gabriel și Richet, 1999).
În domeniul educației fizice și sportului, subsistemul informațional are în vedere atât nivelul strategic, cât și pe cel tactic și operațional al managementului. Informațiile, datele, fluxurile, circuitele, vizează organizațiile și instituțiile naționale, structurile sportive, baza materială, specialiștii, evoluția și comportamentul practicanților educației fizice (preșcolar, elevi, studenți), practicanților sportului pentru toți și ai sportului de performanță (grad de pregătire, nivel de performanță, parametrii bio-psihomotrici etc).
Sistemul informațional îndeplinește, în exprimarea rolului său, funcții, care reflectă contribuția majoră pe care o are în derularea activităților: a) funcția decizională (relația procesuală informație-decizie. subliniată mai sus) implică asamblarea informațiilor, prelucrarea acestora pentru fundamentarea și adoptarea deciziilor de conducere managerială; b) funcția operațională a subsistemului informațional constă în asigurarea subordonaților, executanților, până la nivelul practicanților, elevi, sportivi etc, a informațiilor necesare îndeplinirii atribuțiilor specifice funcției, postului, sarcinii de antrenament sau în competiția sportivă; c) funcția de documentare exprimă posibilitatea de a îmbunătăți activitatea organizației, de a-i mări eficiența prin obținerea, prelucrarea și stocarea informațiilor de interes direct pentru activitatea proprie – experiența pe plan național și internațional al unor organizații similare sau nu.
Subsistemul interacțiunilor
Complexitatea și diversificarea tipurilor de interacțiune în cadrul sistemului național de educație fizică și sport este dată de numărul mare de elemente ale structurii (activități, instituții și organizații, structuri sportive, resurse) a căror desfășurare și funcționalitate presupun conexiuni interne diverse.
Un număr semnificativ de relații se stabilesc în plan extern (național și internațional), sistemul în ansamblu și/sau componentele sale fiind, pe de o parte în interacțiune cu alte sisteme sociale sau componente ale acestora, iar pe de altă parte în interacțiune cu sistemul mondial (global) de educație fizică și sport: Comitetul Internațional Olimpic, A.C.N.O., A.C.N.O.E., Federațiile Internaționale, Federațiile Continentale (europene), alte organisme și organizații guvernamentale și neguvernamentale. Subsistemul interacțiunilor are în consecință o configurație extrem de complexă.
Interacțiunile interne au loc între componentele subsistemului activităților; între componentele subsistemului instituțiilor și organizațiilor; între componentele subsistemului activităților și componentele subsistemului instituțiilor și organizațiilor precum și între componentele subsistemelor și componentele subsistemului de susținere si menținere.
Între componentele subsistemului activităților, spre exemplu: educația fizică școlară și universitară este, în timp, factor determinant în exprimarea calității și nivelului de participare la celelalte activități: educație fizică militară profesională, profilaxia terapeutică, sportul pentru toți și sportul de performanță.
Componentele subsistemului instituțiilor și organizațiilor: trebuie să contribuie la îndeplinirea scopului comun prin elaborarea legislației, strategiei generale a activității de educație fizică și sport. Legea educației fizice și sportului nr. 69/2000 și regulamentul de aplicare al acestuia. Regulamentul centrelor naționale olimpice de pregătire a juniorilor (C.O.R.- A.N.S. – M.E.C.), Hotărâri de Guvern care reglementează domeniul, regulamente proprii vizând domeniul educației fizice și sportului ale sistemului de învățământ sau de ordine publică, apărare și securitate națională. În această categorie intră și interacțiunea între instituții și organizații în cadrul Comisiilor Naționale: pentru toleranță și fairplay în sport, antidoping, pentru combaterea violenței, precum și în Comisia Tehnică Olimpică. Se cuvine a fi evidențiată interacțiunea pe plan local, între serviciile publice descentralizate ale ministerelor.
Relațiile și interrelațiile între componentele subsistemului activităților și componentele subsistemului instituțiilor și organizațiilor sunt extrem de complexe și de mare importanță pentru activitatea sportivă. Această interacțiune între unele instituții și organizații cu structurile sportive, atât în relație de subordonare, cât și de colaborare se realizează cu precădere în perspectiva atribuțiilor pe care instituțiile administrației publice centrale și locale le au în conformitate cu legislația în vigoare, dar reflectă și inițiativa privată, chiar semnificativă în cadrul unor activități.
Interrelațiile între componentele subsistemelor și componentele subsistemului de susținere si menținere presupun interacțiuni permanente, cu accente și sensuri preponderente spre sistemul de susținere și menținere, în vederea îndeplinirii finalității (scopului) propriu subsistemului și al sistemului în ansamblu. Fiecare instituție, organizație și structură sportivă, are ca obiectiv dezvoltarea unei activități (de la educație fizică la sportul de performanță), are nevoie de resurse umane, materiale și financiare corespunzătoare precum și de un suport informațional, de cercetare, de asistență științifică și medicală la nivelul cerințelor și exigențelor impuse de practica domeniului. Subsistemul de susținere și menținere trebuie să ofere răspuns acestor justificate cerințe, altfel dinamica sistemului va reflecta o involuție.
Interacțiuni externe. Concomitent cu interacțiunile interne se realizează și interacțiunile externe care au loc între sistemul național de educație fizică și sport și suprasistemul social (finalitate, informație pentru autoreglare); între sistemul național de educație fizică și sport și alte sisteme sociale (de învățământ, militar, cultural, economic etc); între subsistemele sistemului național de educație fizică și sport și componentele acestora cu alte subsisteme (și componente ale acestora) aparținând altor sisteme sociale; între sistemul național de educație fizică și sport și sistemul mondial de educație fizică și sport (raportare ideală); între componentele subsistemelor sistemului național de educație fizică și subsistemele (componentele) sistemului mondial de educație fizică și sport, de exemplu: C.I.O., federații internaționale, organisme de specialitate ale Consiliului Europei, organizații sportive internaționale etc.
Structuri (organizații) internaționale. Funcționalitatea interacțiunilor interne este posibilă și necesară, numai în corelație cu structurile (organizațiile) internaționale și aceasta pentru că structurile sportive interne își desfășoară activitatea în context regional și global și aceasta pentru că globalizarea șterge granițele și unifică scopurile organizațiilor sportive de pe întreg globul.
Între organizațiile sportive internaționale și globale menționă:
Consiliul Internațional pentru Educație fizică și Sport (I.C.S.S.P.E. – C.I.E.P.S.S.) a fost fondat în 1958 la Paris. Primul nume al organizației a fost: Consiliul Internațional Pentru Educație Fizică și Sport. Termenul de „Sport” a fost înlocuit în 1982 prin „Știința Sportului”. Astăzi, Consiliul este conceput ca o organizație având un caracter pur științific. Fondatorii și-au dat seama încă din anii '50 că prăpastia dintre domeniile sportului și cele ale educației fizice se va mări și va ajunge să întărească mai mult legăturile dintre cele două domenii.
Încă de la înființarea sa în 1958, C.I.E.P.S.S. își are sediul central la UNESCO și un birou al Secretariatului general în orașul de reședință al președintelui. Pe lângă acestea, C.I.E.P.S.S. are Birouri Regionale în Africa, Asia, Regiunea Arabă, Australia-Oceania, Europa de Vest, America Latină, America de Nord, Europa de Est.
Scopul principal al Consiliului este de a servi ca o organizație internațională care are ca obiectiv difuzarea și publicarea rezultatelor cercetării științifice în materie de sport, ținând cont de aspectele sale educative și culturale. El susține diferențierea științei sportului la nivel internațional și joacă în același timp un rol important în dezvoltarea unei apropieri multidisciplinare și integrante. Consiliul contribuie la punerea în valoare a valorilor umaniste ale sportului, la ocrotirea sănătății și a performanței fizice ca și la dezvoltarea educației fizice și a sportului în toate țările. El susține pacea și înțelegerea între oameni punând accentul pe valorile de fairplay și de etică inerentă sportului. Ca organizație internațională. Consiliul susține cooperarea între științe și organizațiile din țările industrializate și cele în curs de dezvoltare. Membrii C.I.E.P.S.S. se împart în patru categorii.
În prezent mai mult de 190 de organizații și instituții din 60 de țări sunt membre ale Consiliului Internațional pentru Educație Fizică și Știința Sportului.
Principalele obiective ale Consiliului sunt: promovarea cooperării internaționale în domeniul științei sportului; susținerea, încurajarea și coordonarea cercetărilor științifice în domeniile educației fizice și a sportului la nivel mondial, ca și încurajarea aplicărilor în practică a rezultatelor obținute; punerea la dispoziție și difuzarea învățămintelor trase din practică și din rezultatele științifice către toate organizațiile și instituțiile naționale interesate, în particular a celor în curs de dezvoltare precum și dezvoltarea de noi ramuri științifice ca și de contacte interdisciplinare între diferite ramuri ale științei sportului.
Comitetul Internațional Olimpic (C.I.O.) a fost înființat la 23 iunie 1894, Ia Paris, din inițiativa baronului Pierre de Coubertin. În semn de omagiu adus Greciei, patria Jocurilor Olimpice Antice, primul președinte al C.I.O. a fost grecul Demetrius Vikelas, care a îndeplinit funcția respectivă în intervalul 1894-1896. I-a urmat baronul Pierre de Coubertin, care a îndeplinit funcția de președinte al C.I.O. până în anul 1925. El este cel care a pus bazele Jocurilor Olimpice moderne și a elaborat teoria olimpismului. În prezent. C.I.O. se prezintă ca principala organizație sportivă internațională.
Conform Cartei Olimpice, C.I.O. încurajează coordonarea, organizarea și dezvoltarea sportului și a competițiilor sportive; asigură celebrarea, cu regularitate, la fiecare patru ani, a Jocurilor Olimpice; susține și încurajează promovarea eticii sportive; combate orice formă de discriminare în mișcarea olimpică; conduce lupta împotriva dopajului în sport; veghează ca spiritul de fairplay să domnească în sport. În vederea înfăptuirii scopurilor sale, C.I.O. cooperează cu cele mai importante organizații internaționale cu atribuții în domeniul sportului (federații internaționale, asociațiile comitetelor naționale olimpice, Consiliul Internațional pentru Educație Fizică și Știința Sportului), precum și cu organizații internaționale neguvernamentale (O.N.U., UNESCO, Consiliul Europei, Uniunea Europeană).
Asociația Comitetelor Naționale Olimpice (A.C.N.O.) a fost înființată în anul 1968, sub denumirea inițială de Adunarea Generală Permanentă a Comitetelor Naționale Olimpice. Precursoarea sa a fost Adunarea Generală a Comitetelor Naționale Olimpice, care s-a întrunit prima dată în anul 1965. Denumirea actuală. A.C.N.O. datează din anul 1979.
Principalele obiective ale A.C.N.O. sunt de a promova idealurile olimpice prin intermediul comitetelor naționale olimpice și de a stimula cooperarea între acestea. A.C.N.O. sprijină C.I.O. în organizarea Jocurilor Olimpice și în acțiunea sa de difuzare a olimpismului în lume. Prin intermediul Solidarității Olimpice a C.I.O., A.C.N.O. acordă sprijin comitetelor naționale olimpice, care au nevoie de ajutor. La nivelul continentelor, funcționează asociații continentale ale comitetelor naționale olimpice.
Asociația Comitetelor Olimpice Europene (C.O.E./E.O.C.) a fost creată în anul 1968. cu scopul de a promova ideile olimpice în Europa, și de a sprijini colaborarea dintre comitetele naționale olimpice din Europa. C.O.E./E.O.C. gestionează programul Solidarității Olimpice pentru Europa și organizează diverse manifestări, în scopul promovării ideilor olimpice și al strângerii relațiilor dintre comitetele naționale olimpice de pe continent. C.O.E./E.O.C întreține relații cu Consiliul Europei și cu Uniunea Europeană.
Consiliul internațional pentru Sănătate, Educație Fizică, Recreație, Sport și Dans (I.C.H.P.E.R.-S.D.) este recunoscut de C.I.O. și a fost creat în anul 1958. Acesta este o organizație academică și științifică, formată din foști sportivi deveniți antrenori, profesori, instructori de sport, cercetători științifici, administratori sportivi și educatori care își propune să contribuie la formarea unei educații de calitate pentru toate categoriile de populație, prin aplicarea unor programe de sănătate și de activități fizice.
Federațiile Sportive Internaționale sunt organisme tehnice de specialitate, care administrează unul sau mai multe sporturi, în plan mondial. Ele dispun de autoritate deplină în sportul sau sporturile respective, au structuri organizatorice proprii, fiind autonome.
Rolul federațiilor internaționale este de a elabora și de a aplica regulile referitoare la practicarea sportului (sporturilor), pe care le administrează în plan internațional și național. Federațiile continentale se constituie cu aprobarea federațiilor internaționale (mondiale), având misiunea de a aplica în raza continentului respectiv, obiectivele federațiilor internaționale și, în special, de a organiza campionatele continentale.
În prezent, există 35 de federații internaționale olimpice (26 de vară și 7 de iarnă), ale căror sporturi sunt incluse în programul Jocurilor Olimpice. Federațiile internaționale olimpice și recunoscute de C.I.O. au obligația să aplice prevederile Cartei Olimpice. Acestea recunosc o singură asociație națională pentru sportul pe care îl conduc.
Comitetul Special al Conferinței Miniștrilor Tineretului și Sportului din Țările de Expresie Franceză (C.O.N.F.E.J.E.S.) a fost creat prin rezoluția nr. 12 a celei de-a XXIII-a sesiuni a Conferinței Miniștrilor Tineretului și Sportului din Țările de Expresie Franceză, care s-a reunit în perioada 3-8 mai 1993 la Saly Portudal (Senegal). C.O.N.F.E.J.E.S. și-a propus: să dezvolte cooperarea multilaterală între Statele și Guvernele membre precum și parteneriatul cu structurile care intervin în domeniul tineretului și sportului; receptivitate față de ansamblul Statelor și Guvernelor membre ale Francofoniei; să aibă un rol esențial pe lângă înaltele instanțe ale Francofoniei (în definirea orientărilor, elaborarea strategiilor, formularea de propuneri de program și realizarea de acțiuni în materie de tineret și sport); să implice tinerii în construirea spațiului francofon; să favorizeze găsirea de mijloace susceptibile de a oferi tinerilor un rol activ în dezvoltare; să contribuie la crearea unui mediu propice inserției sociale și profesionale a tinerilor; să promoveze educația fizică și sportivă ca o idee fundamentală a formării umane; să contribuie prin acțiuni în favoarea transformării sportului în element de educație permanentă, de promovare socială și profesională precum și să dezvolte ideea informației reciproce și concertarea politicii de tineret și sport.
Comitetul Interguvernamental pentru Educație Fizică și Sport (C.I.G.E.P.S.) a fost creat în anul 1978, ca organism de specialitate al UNESCO. Statele membre ale C.I.G.E.P.S. (18) sunt numite prin rotație, pe mandate de 4 ani, de Conferința Generală UNESCO.
C.I.G.E.P.S. conduce și supervizează modul de îndeplinire a programului de activitate al UNESCO, în domeniul educației fizice și sportului; elaborează propuneri de recomandări în domeniul educației fizice și sportului, pentru a fi supuse aprobării Conferinței Generale a UNESCO; promovează cooperarea internațională interguvernamentală în domeniul educației fizice și sportului; promovează Carta Internațională a Educației Fizice și Sportului, adoptată de UNESCO; pregătește Conferințele Internaționale ale Miniștrilor și Înalților Funcționari responsabili cu Educația Fizică și Sportul (M.I.N.E.P.S.), și urmărește implementarea recomandărilor acestora.
În cadrul Uniunii Europene – mai precis în cadrul Comisiei Europene, funcționează Serviciul Sport, ca parte componentă a Direcției Generale Educație și Cultură. Comisarul european pentru cultură se ocupă și de problematica sportului.
Comisia Europeană organizează anual Forumul European al Sportului, având menirea de a facilita schimbul de informații și de experiență, între participanți. La lucrările Forumului participă reprezentanți ai conducerilor organismelor sportive naționale-guvernamentale și neguvernamentale. din țările membre și asociate. De asemenea, sub egida Comisiei Europene, funcționează Rețeaua Europeana a Instituțiilor de Știință a Sportului (R.E.I.S.S.), creată în scopul de a promova cooperarea pe probleme privind cercetarea științifică în domeniul sportului și formării cadrelor pentru sport.
România participă la activitățile sportive din cadrul Uniunii Europene, cu statut de membru deplin, începând cu anul 2007.
Conferința Sportivă Europeană a fost constituită în anul 1973, în contextul pregătirii desfășurării Conferinței pentru Securitate și Cooperare în Europa, din anul 1975, de la Helsinki. Aceasta reunește reprezentanți ai conducerilor organizațiilor sportive guvernamentale și nonguvernamentale din Europa. Scopul său inițial a fost acela de a contribui la dezvoltarea cooperării dintre organizațiile sportive naționale din Vestul și din Estul Europei, deoarece la data respectivă, continentul era divizat în două blocuri politico-militare sportive.
După Conferința de la Helsinki, Conferința Sportivă Europeană a avut menirea de a contribui la înfăptuirea obiectivelor stabilite de Conferința pentru Securitate și Cooperare în Europa.
Delegațiile conducerii sportului dinRomânia au participat la toate reuniunile Conferinței Sportive Europene, fiind o singură excepție în 2001, când țara noastră a fost reprezentată numai de Comitetul Olimpic Român. În anul 1999, Conferința Sportivă Europeană s-a instituționalizat, devenind un organism european recunoscut de toate structurile sportive. Aceasta este recunoscută de Consiliul Europei și de Uniunea Europeană, reprezentanții săi fiind invitați la majoritatea reuniunilor pe teme de sport, ale acestor foruri.
Având în vedere că în cadrul Consiliului Europei funcționează Conferința Miniștrilor Europeni ai Sportului, iar în Uniunea Europeană, Forumul European al Sportului, organisme cu competențe decizionale în domeniul sportului, din Consiliul Europei și Comisia Europeană, studiază problemele privind locul și rolul Conferinței Sportive Europene, în vederea evitării unor eventuale suprapuneri cu forurile mai sus menționate. România nu a fost solicitată să găzduiască o reuniune plenară a Conferinței Sportive Europene, ci doar ședința grupei de lucru „Femeia și Sportul”, din anul 1993.
Comitetul Director pentru Dezvoltarea Sportului (C.D.D.S. — Committee for Development of Sport) a fost înființat în 1977 ca structură de lucru și organizează cooperările din sport, din cadrul Consiliului Europei, în parteneriat cu componentele guvernamentale și neguvernamentale ale C.D.D.S. Conținând toate cele 48 de State interesate din Convenția Culturală (Cultural Convention), C.D.D.S.-ul formulează și întreține un program de lucru paneuropean și pregătește Conferința Ministerelor Europene responsabile în Sport. Aceste conferințe, care în medie au avut loc o dată la doi ani, dau consiliere politică pentru direcțiile de cooperare viitoare în sport.
Politica referitoare la sport a Consiliului Europei este să promoveze sportul sigur și etic și beneficiile sociale și de sănătate pe care le aduce individului și societății, prin intermediul politicilor care se bazează pe aceleași principii în întreaga Europă. C.D.D.S.-ul se întâlnește o dată pe an la Strasbourg, adoptă programele și dezbate topici curente din domeniul sportului. își alege președintele și vice-președintele pe termen de un an. Membrii Biroului – care se întâlnesc de 2 sau 3 ori pe an – reprezintă grupele geografice diferite și sunt aleși pe o perioadă de timp de 2 ani. Întâlnirile ce dezbat interese de serviciu și a grupurilor de experți sunt ținute conform necesităților ce derivă din programele de lucru, care sunt formate din seminarii, laboratoare (workshops), seminarii mobile și cursuri de antrenare, organizate și finanțate de statele membru și/sau de Consiliul European.
România participă la Conferința Miniștrilor Europeni responsabili cu sportul și la activitatea C.D.D.S., începând cu anul 1992.
Federația Internațională de Medicină Sportivă (F.I.M.S.) este recunoscută de C.I.O. și a fost înființată în anul 1928 având ca scop: promovarea medicinii sportive în lume; contribuția la asigurarea sănătății omului, prin practicarea exercițiilor fizice și sportului; studierea implicațiilor patologice ale antrenamentului sportivului și ale participării sale la competiții sportive; dezvoltarea cooperării internaționale între asociațiile naționale membre. F.I.M.S. organizează periodic congrese mondiale de medicină sportivă. De asemenea, ființează asociații continentale și regionale de medicină sportivă recunoscute de F.I.M.S.: Federația Europeană de Medicină Sportivă (F.E.M.S.), Grupul Latin și Mediteranean de Medicină Sportivă, Asociația Balcanică de Medicină Sportivă.
România este membră din 1932, calitatea de membru fiind reînnoită în anul 1951, de către Comitetul pentru Cultură Fizică și Sport (C.C.F.S.), prin Comisia Națională de Medicină Sportivă. În perioada 1968-1973, România a deținut funcția de vicepreședinte al F.I.M.S., iar în perioada 1982-1986 pe cea de membru al Comitetului Executiv al F.I.M.S.
Subsistemul finalităților
Finalitatea subsistemului este dată de scopul acestuia spre care converg toate eforturile și resursele fiecărui subsistem în parte, cât și a sistemului în ansamblu. Ea conține valori și transmite influențe pozitive fără alternativă în viața socială, reflectă capacitatea sistemului de a îndeplini obiectivele impuse, la intervale de timp diferite (stabilite) și care pot fi sintetizate astfel: optimizarea potențialului bio-psiho-motric al populație; creșterea contribuției la susținerea calitativă a factorului demografic al societății; creșterea contribuției la susținerea factorului economic al societății; evidențierea contribuției la susținerea ordinii publice, securitatea națională și capacitatea de apărare a țării; dezvoltarea capacității de practicare independentă a exercițiului fizic, de folosire în mod util și plăcut a timpului liber într-un mediu curat; dezvoltarea calităților volitive de autocontrol, morale și intelectuale ale cetățenilor, contribuția la eforturile societății de a lupta împotriva drogurilor și violenței; creșterea contribuției la valorile culturale, asociative, democratice și de socializare a populației; consolidarea sentimentului patriotic prin victoriile obținute de sportivii români și clasarea României între primele națiuni ale lumii.
Dezvoltarea personalității. Personalitatea reprezintă suma factorilor ereditari, a factorilor de dezvoltare psihică și a factorilor sociali, reflectare a ființei umane ca totalități bio-psiho-sociale. Aceasta reprezintă „un sistem de trăsături generale și relativ stabile, care definesc un individ facându-1 să se deosebească de ceilalți” (Epuran, Holdevici și Tonița, 2001, p. 33). Acest concept este legat de persoană care reprezintă corespondentul în plan social al individului; individul normal biologic, integrat social.
Personalitatea reprezintă persoana, plus o notă de valoare dată de organizarea specifică superioară și diferențiată a persoanei; în accepțiunea antropologică, personalitatea există, se manifestă în și prin relaționare; esența personalității este relaționarea, ea reprezentând un construct social în care relația familială este esențială (Cracsner, 2001).
În perspectiva axiologică, opiniem că personalitatea capătă importanță sub aspectul valorii, în sensul că are în vedere omul-valoare: intelectual, moral, social și este ridicată la rangul de valoare morală supremă.
Toate aceste aspecte ne duc la concluzia că viziunea sistemică asupra personalității evidențiază un ansamblu de structuri care funcționează sistemic; personalitatea devine un sistem complex (persoana, în complexitatea ei morfologică, anatomică, structurală), probabilist (nu tot ce realizează, ce produce este cert, este exact), dinamic (în evoluție permanentă), deschis (persoana reacționează cu mediul și cu el însuși).
Din punct de vedere morfologic personalitatea are o structură formată din 6 subsisteme: subsistemul de orientare: concepții despre lume și viață, idealul de viață, imaginea de sine; subsistemul substanțial bioenergetic: temperamental; subsistemul instrumental: aptitudinile; subsistemul rezolutiv-productiv: inteligența (gândirea răspunzătoare de înțelegerea și rezolvarea problemelor, asociată memoriei); subsistemul transformativ-constructiv: creativitatea, prioritar față de alte domenii ale vieții sociale; subsistemul relațional-valoric și de autoreglaj: caracterul (Epuran, Holdevici și Tonița, 2001).
Complexitatea conceptului de personalitate și rolul acesteia în devenirea umană reclamă o reacție pe măsură a sistemului de educație fizică și sport în misiunea sa educativ-formativă de susținere a dezvoltării personalității umane.
Dragnea s.a. (2000, p. 56) formulează definiția educației fizice ca fiind „o componentă a educației generale exprimată printr-un tip de activitate motrică (alături de antrenamentul sportiv, competiție, activități de timp liber, activități de expresie corporală și activități de recuperare), desfășurată organizat sau independent, al cărui conținut conceput științific, vizează optimizarea potențialului biomotric al individului, precum și a componentelor sale cognitivă, afectivă și social-relațională… în vederea dezvoltării armonioase a personalității și creșterii calității vieții…ca un ansamblu de idei, norme și reguli reunite într-o concepție unitară de organizare și aplicare la diferite categorii de subiecți… ansamblu de forme de organizare ce valorifică sistematic exercițiile fizice în scopul realizării obiectivelor sale… sistem complex de instrumente care se exercită simultan asupra individului favorizând ameliorarea condiției fizice, psihice, și integrarea social-culturală”.
Definiția reflectă complexitatea domeniului ca sistem, dar și ansamblul de valori pe care îl promovează, societății în ansamblu prin influențele transmise și însușite de fiecare individ, de fapt, dezvoltarea personalității umane.
Dezvoltarea personalității prin educație fizică și sport se face pe traseul: opțiune profesională – relația cu sine – leader (în colective mici), manager (colective mari, organizații), etape marcate de patru niveluri caracterizate de patru principii: nivelul personal – relația mea cu mine însumi – dobândirea calității de a fi demn de încredere; nivelul interpersonal — relația și interacțiunea cu ceilalți – dobândirea încrederii; nivelul managerial (leadership) – răspunderea de a duce un lucru la îndeplinire împreună cu alții — dobândirea împuternicirii; nivelul organizației (management) – nevoia de a-i organiza pe oameni: de a-i recruta, pregăti, recompensa, de a construi echipe, de a rezolva probleme și de a crea structuri, strategii și sisteme – alinierea (Covey, 2001).
Acest demers, în opinia noastră scoate în evidență contribuția educației fizice la îndeplinirea scopului celorlalte laturi ale educației (intelectuală, morală, profesională, estetică) și se regăsește instituțional în toate formele educației, cu precădere în cea formală. Funcțiile educației fizice și sportului materializează efectele valorilor și competențelor în ansamblul societății, întărește statutul și poziția educației fizice și sportului ca factor important de socializare.
Valorile ca rezultat al îndeplinirii obiectivelor educației fizice și sportului. Așa cum am prezentat pe parcursul acestui capitol funcțiile educației fizice și sportului susțin valorile promovate de subsistemele domeniului, în diverse planuri. În acest sens, M. Epuran și V. Epuran (1976) formulează trei direcții de manifestare a funcționalității educației fizice și sportului: a) funcția axiologică – dezvoltarea fizică și mentală (armonie, sănătate, psihomotricitate); b) funcția congnitivă – tendința de a acționa, necesitatea de mișcare, alte tendințe și necesități psihice; c) funcția integrativă socială – de sinteză, reprezentând afirmarea personală, afilierea, comunicarea, securitatea și emulația.
Depășind relația fizic-psihic, formularea funcțiilor educației fizice și sportului putem evidenția mai bine corespondența cu idealul. În acest sens, Bâtlan (2002) reține, dintr-o paletă mai largă următoarele funcții ale valorilor sportive: a) funcția cognitivă – rolul sistemului educației fizice și sportului și locul acestuia ca tip de activitate umană în cadrul socialului, rațiunea de a opta pentru aceste activități; b) funcția axiologică – evidențierea și însușirea valorilor sportive, capacitatea de a distinge și opta pentru valoare în opoziție cu nonvaloarea, inclusive în sfera morală și artistică; c) funcția normativă – conduită cotidiană, conduită profesională, îndreptată spre autodepășire ca valoare-reper continuă; d) funcția socializatoare – raporturi bilaterale și multilaterale generate de însușirea valorilor sportive care scurtează procesul de socializare și integrare socială deplină; c) funcția transformatoare – în plan fizic, intelectual, dezvoltare multilaterală a personalității; e) funcția praxiologică – integratoare, toate valorile dobândite dau eficiența acțiunilor umane; f) funcția educativ-formativă – evidențiată și condiționată de acceptarea realității și autenticității celorlalte funcții; spiritul de fairplay (respect, prietenie, cinste, demnitate), autodepășirea, curajul sunt câteva valori ale educației fizice și sportului care dau un statut onorant membrilor comunității umane care le însușesc.
Elementele prezentate în tabelul 4.1 sintetizează, în opinia noastră, în mod corect funcțiile educației fizice și sportului.
Tabelul 4.1
Funcțiile educației fizice și sportului
Sursa: Dragnea, A., s.a., Teoria educației fizice și sportului, Editura Cartea Școlii, București, 2000, p.123
Olimpismul. În cadrul olimpismului putem distinge ca elmente esențiale valorile educației fizice, sportului, sănătatea și socializarea. Finalitățile proprii sistemului, unele exclusive, se adresează, diferențiat, tuturor categoriilor de cetățeni asigurând o creștere și dezvoltare armonioasă, însușirea deprinderilor igienice, dezvoltarea calităților motrice, influențarea favorabilă a sistemului cardio-respirator și, nu în ultimul rând, combaterea efectelor sedentarismului. Valorile educației fizice și sportului: cunoștințe, deprinderi și obișnuințe, stimulează mișcarea într-un mediu curat pe fondul unei stări de spirit pozitive; asigură un potențial biopsihomotric ridicat al populației, o capacitate de muncă și refacere corespunzătoare în diferite sectoare ale vieții economice și sociale; contribuie la susținerea capacității de apărare și a securității naționale.
În ultimii ani se constată o scădere a potențialului biomotric al populației, o creștere a numărului de îmbolnăviri (scutiri și concedii medicale), creșterea numărului de inapți pentru serviciul militar, creșterea numărului de afecțiuni cardiace, obezitate excesivă.
Efectele favorabile ale educației fizice și sportului sunt susținute de două inițiative patronate de Guvern: Programul Național „Educația pentru Sănătate în Școala Românească” și Programul Național „Mișcare pentru Sănătate”;
Programul Național „Educația pentru Sănătate în Școala Românească” realizat în parteneriat, în principal între M.E.C.T. și M.S. are drept scop principal introducerea educației pentru sănătate, ca disciplină de învățământ, în Curriculumul Național. Programul va oferi, cu siguranță, cadrul formării unor atitudini și comportamente sănătoase de viață, corespunzătoare unei societăți civilizate, aspirație susținută de caracterul formal al acestui demers educativ.
Susținerea implicării și creșterii rolului profesorului de educație fizică din fiecare școală cu precădere în atingerea obiectivului privind identificarea rolului activității și al odihnei în menținerea sănătății, respectarea normelor igienico-sanitare, sănătatea alimentației, prevenirea accidentelor și a violenței.
Programul Național „Mișcare pentru Sănătate”, monitorizat de A.N.S., stabilește obligațiile A.N.S., M.S., M.E.C.T., alte organe ale administrației publice centrale și locale privind facilitarea accesului cetățenilor cu o frecvență substanțial crescută pe bazele sportive, în activități independente sau organizate, dezvoltarea bazei materiale și dotarea acesteia, asigurarea existenței medicale pentru participanții la Olimpiada Națională a Sportului Școlar cu furnizori de servicii medicale în cadrul contractului cu casele de asigurări de sănătate, reînființarea policlinicilor județene de medicină sportivă în orașele lași. Galați, Pitești, Târgu-Mureș. Sibiu. Oradea și Baia Mare, înființarea policlinicii județene de medicină sportivă la Constanța.
Sportul, ca fenomen social, are o rețea bine structurată în societatea civilă europeană, cele peste 600.000 de cluburi sportive și faptul că un cetățean european din trei practică regulat o activitate motrică confirmă importanța socială a sportului. Dezvoltarea înseamnă număr de practicanți, interesul cetățenilor, susținerea publică și impactul economic.
Instrument al demersului educativ, acesta conține valori esențiale ale vieții în colectivitate, favorizând integrarea în grup prin asimilarea acestor valori de către cetățeni: respectul față de ceilalți, față de lege (reguli, regulamente), disciplina (autodisciplina).
Necesitatea de a dobândi și păstra aceste valori este incontestabilă. Relația adecvată a numeroase obiective educative cu educația fizică și sportul presupune o atenție resurselor umane proprii domeniului, fiind necesară în primul rând întărirea competențelor acestora.
Munca în echipă, capacitatea de cooperare și orientarea spre calitate trebuie să caracterizeze acumulările privind competențele; acestea se definesc și prin aptitudinile care le permit să lucreze și să trăiască în colectivitate.
Unii specialiști susțin că „socializarea individului este procesul integrării omului în societate, proces care se exprimă prin însușirea de către individ a experienței vieții sociale, a metodelor de comportare, a normelor, rolurilor și funcțiilor sociale, prin pătrunderea în mediul social, în grupurile sociale și adaptarea la acestea” (Dragnea, 2002, p. 83).
Caracteristicile sportului ca factor de socializare în opinia unor autori sunt: activitatea se desfășoară în grup; oferă posibilitatea tuturor tipurilor de interacțiune umană; oferă posibilitatea evaluării și autoevaluării proprii, prestații (în plan motric, intelectual, comportamental); promovează modele sociale, biologice, morale, artistice; favorizează fenomenele de facilitare socială, comunicare, cooperare (Dragnea, s.a., 2000).
Pornind de la aceste carcateristici putem aprecia că direcțiile socializării prin sport sunt: a) educarea unor trăsături morale; b) stabilitate emoțională; c) stabilirea și perfecționarea relațiilor interpersonale; d) autorealizare și autoîmplinire.
Educația fizică și sportul oferă cadrul pentru manifestarea diferitelor tipuri de comunicare. Limbajul corporal este „o formă de comunicare (nonverbală) a unei informații codificate și transmise printr-o diversitate de semne (modalități) legate de postură, gesturile, mimica și înfățișarea subiectului” (Dragnea și Bota, 1999, p. 153). Folosirea mișcărilor corpului ca formă specifică de comunicare nonverbală poate fi voluntară sau reflexă.
Structurile organizatorice ale sistemului național de educație fizică și sport
Componentele structurilor organizatorice ale sistemului național de educație fizică și sport asigură organizarea, coordonarea, administrarea, finanțarea activităților precum și elaborarea actelor normative, după caz. Mai mult, realizează îndrumarea și controlul activităților de educație fizică și sport, iar demersul fiecărei instituții sau organizații poate fi exclusiv, poate reprezenta o contribuție, poate fi realizat într-o relație de subordonare sau colaborare.
Structurile administrației publice pentru sport
Structurile administrației publice pentru sport sunt complexe și diversificate între acestea un rol deosebit revine Agenției Naționale pentru Sport și direcțiilor pentru sport județene și a municipiului București.
Agenția Națională pentru Sport este organul administrației publice centrale care coordonează activitatea din domeniul educației fizice și sportului, elaborează și susține strategia generală. Agenția inițiază, elaborează și avizează, după caz, proiecte de acte normative în domeniul educației fizice și sportului și conlucrează cu autoritățile administrației publice centrale și locale, cu unitățile de cercetare, învățământ și medicale de specialitate pentru organizarea și dezvoltarea educației fizice și sportului. Aceasta conlucrează cu Comitetul Olimpic și Sportiv Român în finanțarea și derularea programelor privind participarea sportivilor români la Jocurile Olimpice și promovarea valențelor educative ale olimpismului. Aceasta repartizează bugetul activității sportive federațiilor sportive naționale în baza contractelor de finanțare pe bază de program precum și pentru premierea rezultatelor deosebite obținute la competițiile internaționale oficiale. Ea organizează sau sprijină, potrivit legii, formarea și perfecționarea specialiștilor și elaborează și duce la îndeplinire, în colaborare cu autoritățile administrației publice locale, planurile de construire și modernizare a bazelor și instalațiilor sportive. Agenția ține evidența structurilor sportive prin Registrul sportiv și recunoaște existența acestora prin eliberarea Certificatului de Identitate Sportivă. De asemenea, aceasta are în subordine cluburi sportive de drept public, complexe sportive naționale, Institutul Național de Cercetare pentru Sport, Școala de antrenori, Muzeul Sportului. Instituția menționată exercită supravegherea și controlul structurilor sportive și reprezintă interesele statului în diferite organe și organisme internaționale.
Direcțiile județene pentru sport și a municipiului București sunt organizate ca servicii descentralizate, cu personalitate juridică, ale Agenției Naționale. Direcțiile de tineret și sport colaborează cu autoritățile administrației publice locale, cu alte servicii publice descentralizate, pentru organizarea și promovarea activităților sportive, pentru formarea și perfecționarea instructorilor sportivi. De precizat că unități de administrare a bazelor sportive funcționează în cadrul Direcțiilor Județene pentru Sport și a municipiul București.
În baza Legii educației fizice și sportului nr.69/2000, direcțiile pentru sport județene țin evidența structurilor sportive fără personalitate juridică din județ, prin înscrierea acestora în Registrul Sportiv; repartizează pe bază de contract, subvențiile pentru cluburile sportive din teritoriu, alocate de Agenția Națională pentru sport; colaborează cu consiliile locale pentru utilizarea eficientă a subvențiilor acordate de la bugetele locale pentru activitatea sportivă de performanță; elaborează și duc la îndeplinire, în colaborare cu autoritățile administrației publice locale, planurile de construire și îmbunătățire a bazelor sportive; subvenționează unele programe speciale pentru sportivi, secții sau echipe din teritoriu; colaborează cu inspectoratele școlare, unitățile de învățământ preuniversitar și instituțiile de învățământ superior, pentru dezvoltarea sportului școlar și universitar; sprijină formarea și perfecționarea instructorilor sportivi; inițiază măsurile pentru prevenirea violenței la manifestările sportive, precum și a dopajului în sport; sprijină cu mijloace materiale și financiare practicarea sportului pentru toți; îndrumă și controlează din punct de vedere tehnico-metodic și de specialitate structurile sportive din județ.
În subordinea direcțiilor pentru sport județene, respectiv a municipiului București, pot funcționa unități de administrarea bazelor sportive (fără personalitate juridică), care administrează și întrețin bazele sportive de interes național și prestează servicii pentru activitatea sportivă.
Structurile neguvernamentale pentru sport
În România, conform legislației în vigoare, alături de structurile administrației publice pentru educație fizică și sport își desfășoară activitatea și O.N.G.-uri pentru sport între care menționez: Comitetul Olimpic și Sportiv Român (C.O.S.R.), persoană juridică de drept privat, de utilitate publică autonomă, neguvernamentală, deține competența exclusivă pentru reprezentarea țării la Jocurile Olimpice, pentru folosirea însemnelor și simbolurilor olimpice. Acesta colaborează cu organele administrației publice centrale și locale, pentru realizarea obiectului său de activitate și deține competența exclusivă pentru reprezentarea țării la Jocurile Olimpice. În cadrul C.O.S.R. funcționează o serie de structuri prin intermediul cărora acesta își realizează obiectivele propuse. Cele mai importante, în opinia noastră sunt:
Comisia tehnică olimpică, organism de specialitate consultativ mixt, analizează și evaluează, permanent, potențialul olimpic de care dispune fiecare ramură de sport și informează operativ Comitetul Executiv al Comitetului Olimpic Român și conducerea Agenției Naționale pentru Sport, asupra stării de fapt, formulând propuneri în consecință. Comisia tehnică olimpică asigură coordonarea, îndrumarea și sprijinirea în mod unitar a pregătirii sportivilor români în vederea participării la Jocurile Olimpice. Comisia tehnică olimpică analizează activitatea centrelor olimpice naționale de pregătire a juniorilor, coordonează activitatea acestora și formulează propuneri privind susținerea materială și financiară.
Academia Olimpică Română (A.O.R.) a fost constituită la 21 martie 1991 prin Hotărârea Adunării Generale a Comitetului Olimpic Român.
Comitetul Olimpic și Sportiv Român organizează și coordonează activitatea Academiei Olimpice, unitate fără personalitate juridică aflată în subordinea sa, care promovează principiile fundamentale ale olimpismului în țară și întreține relații permanente cu Academia Internațională Olimpică.
Academia Olimpică Română, în conformitate cu propriul statut, promovează ideile generoase ale olimpismului, în spiritul și principiile olimpice în activitatea sportivă din România; studiază aspectele istorice, culturale, etice și sociale ale Mișcării Olimpice Mondiale, din țara noastră și a Jocurilor Olimpice; promoveză spiritul de fair-play, lupta împotriva violenței, a dopajului și a corupției în sport; protejează sportul și sportivii de orice influență negativă care poate conduce la îndepărtarea de la principiile olimpice și de la etica sportivă; contribuie la formarea în spiritul idealurilor olimpice a specialiștilor în educație fizică și sport și încurajează activitățile de studiu și cercetare, precum și a cele de creație artistică cu tematică olimpică.
Filiale și cercuri olimpice. Organizarea filialelor și cercurilor olimpice reprezintă o experiență unică și de succes în Mișcarea Olimpică Mondială. în județele: Alba, Arad, Argeș, Bacău, Bihor, Brașov, București, Cluj, Constanța, Dâmbovița, Dolj, Galați, Iași, Maramureș, Mureș, Neamț, Prahova, Timiș, Sălaj, Sibiu, în prezent își desfășoară activitatea 20 filiale ale Academiei Olimpice Române, precum și peste 260 cercuri olimpice în unități și instituții de învățământ civile și militare, amplificând demersul educativ privind valorile olimpismului dincolo de timpul și spațiul sportiv, atât pentru copii și tineri, cât și pentru adulți.
Comitetul Olimpic și Sportiv Român organizează, coordonează și susține financiar activitatea centrelor olimpice naționale de pregătire a juniorilor în colaborare cu federațiile sportive naționale, Agenția Națională pentru Sport și Ministerul Educației. Cercetării și Tineretului.
Centrele olimpice naționale de pregătire a juniorilor, unități sportive fără personalitate juridică, sunt organizate, coordonate și susținute financiar de Comitetul Olimpic Român în colaborare cu federațiile sportive naționale. Agenția Națională pentru Sport, Ministerul Educației, Cercetării și Tineretului, alte organe ale administrației publice locale și centrale. Scopul centrelor olimpice naționale este de a promova sportivi în loturile naționale și olimpice, urmărindu-se totodată pregătirea școlară într-un cadru educativ corespunzător.
Federațiile sportive naționale propun înființarea unui centru olimpic național în unitățile și localitățile care pot asigura accesul în baze sportive 4-5 ore pe zi (2 antrenamente, zilnic), asistență medicală, cabinet medical, spații și dotări corespunzătoare pentru refacere, cazare în cămine școlare sau studențești cu dotări îmbunătățite (număr redus de paturi în cameră, condiții de igienă, condiții de studiu), alimentație în regim de cantină cu posibilitatea de a alcătui meniurile în funcție de specificul ramurii de sport, program de pregătire școlară care să permită realizarea obiectivelor din planurile de pregătire sportivă, precum și o distanță cât mai mică între locurile de pregătire sportivă, școală, cazare, masă.
În centrele olimpice naționale pot fi promovați sportivi din grupele de avansați și performanță, nominalizați de federațiile sportive naționale, ca urmare a rezultatelor obținute în pregătire și competiție, după efectuarea unor testări medico-sportive și motrice la Institutul Național de Medicină Sportivă și la Institutul Național de Cercetare pentru Sport.
Federațiile sportive naționale propun colectivele tehnice care asigură procesul de pregătire sportivă și educativ, din rândul specialiștilor cu bună pregătire profesională și conduită morală; nominalizează persoana (de regulă, un antrenor federal) care asigură îndrumarea și controlul activității centrului, precum și relația cu structura sportivă de unde provin sportivii, antrenorii și C.O.S.R.
Comitetul Olimpic și Sportiv Român, Agenția Națională pentru Sport, Ministerul Educației. Cercetării și Tineretului. Federațiile Sportive Naționale, precum și Direcțiile pentru Sport Județene, Inspectoratele Școlare Județene, au atribuții și responsabilități specifice menționate în Regulamentul de organizare și funcționare al centrelor olimpice naționale de pregătire a juniorilor.
Structura națională a centrelor olimpice cuprinde 24 de unități, în 18 localități, la 11 discipline olimpice de vară (atletism, box, gimnastică, haltere, înot, judo, kaiac-canoe, lupte, scrimă, tenis de masă) și una de iarnă (schi). În centrele olimpice naționale își desfășoară activitatea sute de sportivi și zeci de tehnicieni. În regim asemănător centrelor olimpice, C.O.S.R. acordă burse olimpice pentru sportivii care practică atletismul, gimnastica, înotul.
Structuri ale administrației publice centrale cu atribuții în domeniul educației fizice și sportului
Administrația publică centrală organizează structuri adecvate care au ca obiectiv, promovarea și dezvoltarea educatiei fizice și sportului. Cele mai importante sunt următoarele:
Ministerul Educației si Cercetării organizează activitatea de educație fizică și practicarea sportului în învățământul preuniversitar și universitar. Ministerul Educației și Cercetării are în subordine Federația Sportului Școlar și Universitar care coordonează activitatea sportivă din unitățile și instituțiile de învățământ organizată de asociațiile sportive școlare și universitare. Ministerul Educației și Cercetării are în subordine Cluburile Sportive Școlare, Cluburile Sportive Studențești precum și structurile sportive constituite în unitățile de învățământ cu profil sau program sportiv (cluburi sportive de drept public). Tot acest minister asigură formarea diferitelor categorii de personal cu studii superioare necesar diverselor ocupații și profesii ale sistemului național de educație fizică, iar prin liceele cu program sportiv asigură formarea instructorilor sportivi. De asemenea, în colaborare cu Ministerul Sănătății elaborează normele privind acordarea avizului medical necesar elevilor și studenților, în vederea participării la lecțiile de educație fizică și sport.
Pe plan internațional. Federația Sportului Școlar și Universitar reprezintă sportul școlar în Federația Internațională a Sportului Școlar și reprezintă sportul universitar în Federația Internațională a Sportului Universitar.
Ministerul Apărării Naționale organizează activitatea de educație fizică militară în unitățile de învățământ și unitățile militare din subordine. Activitatea sportivă a personalului militar se desfășoară în cadrul asociațiilor sportive precum și în cluburile sportive de drept public din subordinea Ministerului Apărării Naționale. În perspectiva constituirii Federației Sporturilor Aplicativ Militare reprezentarea internațională a sportului din armată este realizată de Delegația română la Consiliul Internațional al sportului Militar (C.I.S.M.). Ministerul Apărării Naționale își asigură personalul de specialitate pe filieră directă, prin Facultatea Militară de Educație Fizică și Sport (formare și perfecționare, inclusiv pentru celelalte structuri ale sistemului de apărare, ordine publică și securitate națională), cât și prin filieră indirectă.
Ministerul Sănătății realizează controlul și asistența medicală, prin Institutul Național de Medicină Sportivă pentru loturile olimpice și naționale, prin policlinicile județene de medicină sportivă și cabinetele medicale de specialitate pentru sportivii din raza lor teritorială, împreună cu Ministerul Educației, Cercetării și Tineretului, elaborează normele privind acordarea avizului medical necesar elevilor și studenților în vederea participării la lecțiile de educație fizică și împreună cu Agenția Națională pentru Sport elaborează normele tehnice privind controlul și asistența medicală a sportivilor.
Ministerul Internelor și Reformei Administrative (M.I.R.A.), în domeniul educației fizice și sportului, urmărește exercitarea atribuțiilor în domeniul educației fizice și sportului de către autoritățile locale din subordine. Autoritățile administrației publice locale (primăriile) au în administrare baza materială (inclusiv cea sportivă) a unităților de învățământ preuniversitar. Autoritățile publice locale asigură condițiile materiale și financiare necesare pentru buna funcționare a instituțiilor și serviciilor publice de sport, contribuie la organizarea de evenimente sportive și acordă sprijin financiar pentru activitățile sportive (Legea nr.215 din 23 aprilie 2001). M.I.R.A. organizeză activități de educație fizică în unitățile de învățământ și unitățile militare din subordine diferențial, pentru elevii militari, militarii angajați cu contract, militari în termen și cadre. Activitatea sportivă se desfășoară în asociațiile sportive (sportul pentru toți) și cluburile sportive de drept public din subordine (sportul de performanță).
Uniunea Sportivă a Ministerului de Interne din România (U.S.M.I.R.) este afiliată la Uniunea Sportivă a Polițiilor din Balcani (U.S.P.B.). Uniunea Sportivă a Polițiilor din Europa (U.SJP.E.) și Uniunea Sportivă Internațională a Polițiilor (U.S.I.P.).
Ministerul Transporturilor, Construcțiilor și Turismului are în subordine Clubul Sportiv Rapid și Aeroclubul României: dezvoltă programe în sprijinul practicării independente a exercițiilor fizice prin forme specifice activității de turism, pentru toate categoriile de cetățeni.
Ministerul Culturii și Cultelor sprijină funcționarea și dezvoltarea Muzeului Sportului în cadrul Muzeului Național de Istorie.
Ministerul Muncii, Solidarității Sociale și Familiei aprobă nomenclatorul ocupațiilor, profesiilor și meseriilor specifice domeniului educației fizice și sportului. La propunerea federațiilor sportive naționale și solicitarea Agenției Naționale pentru Sport aprobă condițiile de exercitare a profesiei sportiv (sportiv profesionist).
Alte organizații guvernamentale și neguvernamentale
Preocuparea pentru dezvoltarea activității de educație fizică și sport se află și în atenția altor instituții și organizații guvernamentale și neguvernamentale, ceea ce demonstrează caracterul general al acestor activități care contribuie la asigurarea performanțelor sportive, dar și la menținerea unei stări optime de sănătate a populației.
Organigrama organizațiilor guvernamentale și neguvernamentale, implicate în activitățile de educație fizică și sport, este, în opinia noastră, redată în figura 4.5.
Fig. 4.5 – Alte organizații guvernamentale și neguvernamentale ale activității de educație fizică și sport
Institutul Național de Cercetare pentru Sport (I.N.C.S.) este o instituție publică cu personalitate juridică, finanțată din alocații acordate de la bugetul de stat și din venituri extrabugetare și se subordonează Agenției Naționale pentru Sport. Obiectivul Institutului Național de Cercetare pentru Sport este sprijinirea sportului de performanță cu mijloace specifice cercetării, dezvoltarea cunoștințelor în domeniu și aplicarea acestora în practică, în contractele de asistență și consultanță la nivelul federațiilor, loturilor și echipelor reprezentative, implicarea în relațiile cu federațiile în control doping în timpul și în afara competițiilor.
I.N.C.S. pentru a-și realiza obiectivele pentru care a fost creat, are în structura sa o serie de compartimente:
Compartimentul biomotrie, care are ca scop crearea de tehnici și metode proprii de obiectivizare a parametrilor biomotrici în mișcări specifice, de testare a capacității de control neuro-muscular și a echilibrului și de determinarea preponderenței calităților de viteză și forță în desfășurarea activității motrice specifice prin realizarea de programe pentru prelucrarea și interpretarea datelor astfel obținute, precum și prin asistență și consultanță în plan biomotric pentru sportul de înaltă performanță, inclusiv selecție.
Compartimentul prototipuri, care are ca scop proiectarea și microproducția în sprijinul cercetării a aparatelor și dispozitivelor specializate pentru măsurători în domeniul mișcărilor corporale ale sportivilor precum și a dispozitivelor destinate antrenamentului, controlului muscular și recuperării posttraumatice a persoanelor cu handicap neuromotor.
Compartimentul psihologie are ca scop asistența de specialitate pentru selecția copiilor și juniorilor, prin psihodiagnosticarea nivelului de dezvoltare a diferitelor abilități psihomotorii, realizarea unor programe de învățare și utilizare a unor tehnici de relaxare musculară pentru refacere după efort, antrenamentul mental pentru dezvoltarea sistemului de reprezentări vizuale și kinestezice și reducerea nivelului de anxietate competițională, antrenarea încrederii în sine și a calităților atenției precum și antrenamentul atitudinal și motivațional.
Compartimentul metodologia sportului de performanță, sportul la copii și juniori asigură asistență științifică la loturile olimpice, naționale și cluburi sportive, constând în monitorizarea pregătirii sportivilor în antrenamente specifice pe teren sau în laborator și a dinamicii parametrilor psihologici, biomotrici și fiziologici ai sportivilor.
Compartimentul biochimie urmărește analiza planurilor de pregătire prin prisma reactivității biologice și a surselor energetice implicate în efort, individualizarea structurilor de efort, în funcție de caracteristicile metabolice ale sportului, diagnoza capacității de efort, echilibrul acido-bazic pentru determinarea costului metabolic al efortului și al gradului de refacere post-efort, controlul metabolismului proteic pentru determinarea gradului de refacere post-efort, controlul enzimatic al efortului, determinarea sodiului, potasiului și calciului în sânge și urină, teste de urină și teste de efort.
Compartimentul fiziologie urmărește determinarea excitabilității neuro-musculare în punctul motor al mușchilor, în vederea caracterizării mecanismelor fiziologice ale motricitatii, cu cele două aspecte ale sale, fazic și tonic; determinarea curbelor excitabilității neuro-musculare în efort; probe funcționale cardiovasculare, bazate pe efectul activității musculare asupra aparatului circulator precum și adaptarea aparatului cardiovascular la diferite tipuri de efort.
Laboratorul de control doping efectuează controlul doping la sportivi, cu ocazia competițiilor naționale, internaționale, precum și în perioadele pre-competiționale. Acesta stabilește profilul steroidic și utilizarea lui ea parametru adiacent în luarea deciziilor corecte în controlul doping al sportivilor și ca un criteriu de selecție, alături de alți parametri, cercetează influența unor susținătoare de efort și favorizante ale refacerii asupra organismului sportivilor și asupra performanței; expertizează contaminări cu substanțe dopante a unor preparate destinate susținerii efortului, de tipul suplimentelor nutriționale; realizează expertize toxicologice, cercetări privind metabolizarea și eliminarea unor substanțe medicamentoase din clasa steroizilor anabolici androgeni și a substanțelor dopante convenționale, determinări cantitative a unor substanțe dopante; oferă consultanță în domeniu și întreprinde acțiuni educative și de prevenire a dopajului.
Compartimentul documentare realizează selecția, traducerea, redactarea, tehno-redactarea, editarea și tipărirea lucrărilor de specialitate, pentru publicații seriale: Sportul de performanță, Sportul la copii și juniori, Buletin informativ, Bibliografii și Semnale. De asemenea mai realizează servicii de informare, documentare și consultanță pentru specialiștii în sport precum și traducerea din și în limbile franceză, italiană, engleză, germană, rusă și sârbă.
Biblioteca tehnică asigură fond de carte, peste 7.600 volume, referitoare la sport și la științele conexe sportului; baze de date cu publicațiile I.N.C.S.. lucrări de cercetare, cărți achiziționate din țară și din străinătate, articole din reviste de specialitate. CD-uri cu fișe bibliografice ale lucrărilor achiziționate din străinătate.
Institutul Național de Medicină Sportivă (I.N.M.S.) își desfășoară activitatea conform Regulamentului de funcționare aprobat de Ministerul Sănătății și asigură controlul și asistenta medicală a sportivilor din loturile naționale si olimpice și a echipelor divizionare A de fotbal. Această structură acordă asistența medico-sportivă și se implică în dirijarea antrenamentului sportiv pe timpul cantonamentelor loturilor naționale și olimpice, prin dirijarea unor cadre medico-sanitare la solicitarea Comitetului Olimpic și Sportiv Român sau a Federațiilor Sportive Naționale. Acesta se ocupă de formarea și perfecționarea cadrelor din rețea (medii superioare): rezidențiat, cursuri anuale de perfecționare organizate de Institutul de Perfecționare, Agenția Națională pentru Sport, Comitetul Olimpic Român, Federații, doctorantura în medicină sportivă, cursuri de masori sportivi organizate de Agenția Națională pentru Sport, concursuri etc. În atribuțiile I.N.M.S.-ului intră și activitatea de cercetare în domeniul biologiei și medicinii sportive a educației fizice și sportului de înaltă performanță, activitate aflată sub patronajul Academiei de Științe Medicale; activitatea metodică, de îndrumare și control a rețelei de medicină sportiva evidențiată prin vizite în teren și convocarea medicilor din rețea pentru instruire profesională și organizatorică. Această activitate se desfășoară cu sprijinul financiar al Agenției Naționale pentru Sport și al Comitetului Olimpic și Sportiv Român.
La nivelul Institutului Național de Medicină Sportivă activează Comisia Națională de Expertiză medico-sportivă. care decide în toate cazurile litigioase provenite din țară privind incompatibilitatea dintre starea de sănătate și practicarea sportului de performanță.
Uniunea Sportivă a Ministerului de Interne (U.S.M.I.R.) a fost fondată la 16 aprilie 1991. Aceasta este o organizație non-guvenamentală, fără scop patrimonial, formată din peste 140 asociații și cluburi sportive constituite pe lângă unitățile din cadrul Ministerului Internelor și Reformei Administrative. Scopul acesteia este promovarea, sprijinirea, stimularea și coordonarea activităților sportive de amatori și de performanță din asociațiile sportive afiliate și are ca principale obiective: sprijinirea activităților desfășurate de asociațiile sportive; selecționarea, asigurarea pregătirii și participării loturilor M.I.R.A. la competițiile organizate de uniunile internaționale ale polițiilor; dezvoltarea spiritului de prietenie, colaborare și solidaritate, de cunoaștere și apropiere între toți membrii asociațiilor sportive precum și inițierea și dezvoltarea relațiilor de cooperare cu organizațiile sportive ale ministerelor de interne și de ordine publică din alte țări. Ea este afiliată la Uniunea Sportivă Internațională a Polițiilor (U.S.I.P.), Uniunea Sportivă a Polițiilor din Europa (U.S.P.E.) și la Uniunea Sportivă a Polițiilor din Balcani (U.S.P.B.).
Muzeul sportului este instituție publică cu personalitate juridică, înființat prin Ordinul nr.57/13.02.1995 al Ministrului Tineretului și Sportului, și se subordonează direct Agenției Naționale pentru Sport, ale cărei cheltuieli de funcționare și investiții se finanțează din alocații acordate de la bugetul de stat.
Muzeul sportului este o instituție publică de cultură, permanentă, fără scop lucrativ, în serviciul societății și al dezvoltării sale, deschisă publicului și are ca obiective: achiziționarea, cercetarea, evidența, conservarea, restaurarea și valorificarea unor bunuri reprezentative pentru patrimoniul sportiv și cultural național, în vederea studiului, educării și recreării.
Pentru realizarea obiectivelor și a scopurilor sale, Muzeul Sportului desfășoară activități specifice de cercetare, conform programelor anuale și de perspectivă, a patrimoniului pe care îl deține și a contextelor istorice specifice acestui patrimoniu; de documentare în vederea depistării, cunoașterii și. după caz, a achiziționării de obiecte de patrimoniu pentru completarea și îmbogățirea colecțiilor sale; de evidență, conservare și restaurare a obiectelor de patrimoniu; de expunere în expoziția permanentă și în expoziții temporare, atât la sediul central cât și în alte spații, a patrimoniului pe care îl deține; de punere în valoare și popularizare prin expoziții, publicații și comunicări a rezultatelor științifice, muzeologice și istorice. Tot în acest sens, Muzeul Sportului, utilizează contactul permanent cu publicul de toate categoriile, cu mediile de informare, cu organizații neguvernamentale cu caracter sportiv, organisme culturale sau profil sportiv, instituții de învățământ și cercetare, organisme și instituții sportive internaționale precum și cercetarea patrimoniului sportiv național și internațional.
Centrul Național de Formare și Perfecționare a Antrenorilor (C.N.F.P.A.) este unitate cu personalitate juridică aflată în subordinea Agenției Naționale pentru Sport. Acest centru are ca scop formarea, promovarea și perfecționarea antrenorilor, în conformitate cu Statutul Antrenorilor și cu celelalte dispoziții în vigoare.
C.N.F.P.A. are ca obiective: organizarea și desfășurarea activității de promovare și perfecționare a antrenorilor, de obținere a celei de-a doua specializări, în colaborare cu federațiile sportive naționale, cu instituțiile de învățământ superior acreditate sau autorizate, cu organe ale administrației publice centrale cu atribuții în domeniul sportului și cu organismele de specialitate din străinătate; organizarea activităților de formare a antrenorilor prin Școala Națională de Antrenori; sprijinirea tehnico-metodică a cabinetelor metodice din cadrul structurilor sportive și a direcțiilor de sport județene și a municipiului București; elaborarea proiectului de regulament de organizare și funcționare al Centrului Național de Formare și Perfecționare a Antrenorilor și a structurii organizatorice, pe care le înaintează Agenției spre aprobare; efectuarea traducerilor de specialitate, sintezelor, cercetărilor în domeniu, studiilor pe care le folosește în realizarea scopului și obiectului de activitate. C.N.F.P.A. inițiază propuneri de acte normative cu incidență în domeniul formării și perfecționării antrenorilor și dezvoltă relații de colaborare cu organisme de specialitate interne și internaționale.
Centrul Național de Formare și Perfecționare a Antrenorilor își desfășoară activitatea prin trei compartimente; compartimentul de formare a antrenorilor, compartimentul de perfecționare a antrenorilor și compartimentul de informare și relații publice.
Compartimentul de formare al Centrului Național de Formare și Perfecționare a Antrenorilor organizează activitatea Școlii Naționale de Antrenori, unitate de învățământ preuniversitar de nivel postliceal cu durata de 2 ani, acreditată, în conformitate cu prevederile legii 69/2000, Legea Educației Fizice și Sportului, ale Hotărârii de Guvern nr.57/1998, a avizului Ministerului Educației Naționale nr.25714/2000 și a acreditării Comisiei Naționale de Evaluare și Acreditare a învățământului Preuniversitar nr. 924/2001.
Consiliul Științei Sportului din România (C.S.S.R.) este persoană juridică română de drept privat, constituită ca asociație cu caracter științific-metodologic-profesional autonomă, neguvernamentală și non-profit, înființată pe baza dreptului de liberă asociere potrivit prevederilor art. 37 din Constituția României și ale Legii nr. 21/1924, reunind prin adeziune benevolă specialiști ce activează în cercetarea din domeniul activităților corporale (sport, educație fizică, sport pentru toți etc.) sau specialiști din alte domenii și care au preocupări de cercetare privind educația fizică și sportul, fie individual, fie organizați în societăți științifice, comisii, instituții și laboratoare specializate în cercetare științifică sau unități de învățământ superior și preuniversitar.
C.S.S.R. are scop consultativ de îndrumare și orientare, la nivel național, a cercetării în domeniul activităților corporale sportive și educativ-formative, promovează și sprijină activitățile științifice în domeniul sportului și a altor activități corporale, pe plan național și internațional; realizează un consens cât mai larg privind orientarea generală și problemele majore ale cercetării în domeniul amintit; contribuie la elaborarea strategiei și programelor privind organizarea, conducerea și dezvoltarea pe baze științifice a activității sportive din România; organizează și sprijină manifestări științifice, simpozioane, congrese, conferințe la nivel național și local; colaborează cu instituții științifice, universități, organizații sportive și cele asociate sportului, din țară și din străinătate în scopul consolidării statutului științei sportului și activităților corporale și obținerea unei deschideri largi pentru documentarea și specializarea cercetătorilor domeniului.
Cultura organizațională
Cultura organizațională „reprezintă ansamblul valorilor, cunoștințelor, aspirațiilor, așteptărilor și comportamentelor culturale în decursul timpului, în fiecare organizație, care predomină în cadrul său și îi condiționează direct și indirect funcționalitatea și performanțele” (Nicolescu și Verboncu, 2001, p.273).
Încercând să structurez elementele culturii organizaționale am constatat existența a trei nivele: nivelul credințelor și convingerilor; nivelul valorilor și atitudinilor și nivelul comportamentului individual și în grup.
Nivelul credințelor și convingerilor se referă la credințele și convingerile întipărite în conștiința membrilor organizației, de care aceștia membrii ei nu sunt conștienți.
Nivelul valorilor și atitudinilor este nivelul pentru care membrii organizației optează și le etalează.
Nivelul comportamentului individual și în grup, în cadrul organizației este nivelul care poate fi perceput prin observații spontane și sistematice.
O abordare diferită îi aparține lui D. Roberts care formulează alte trei nivele: nivelul exterior, de suprafață, compus din comportamente sloganuri, documente și alte elemente observabile ale culturii organizaționale; nivelul secund, alcătuit din „valorile referitoare la ce este bun și rău în cadrul organizației, asumarea riscurilor, dezvoltarea organizației și salariaților, serviciile oferite etc.”, acestea se reflectă în simboluri și limbajul utilizate în organizație” și nivelul terțiar sau profund, ce reunește credințele, convingerile salariaților, ipotezele lor majore privind sensul și modalitățile de desfășurare a activităților în cadrul organizației”, detectarea acestora este dificilă fără o investigație focalizată asupra lor (Roberts, 1988, pp. 253-254).
Dacă subculturile organizaționale sunt delimitate în funcție de apartenența organizației și profesia membrilor, cele instituționale se constituie la nivelul principalelor componente (structuri) ale organizațiilor mari, modul de comportament având accente specifice activității desfășurate, în timp ce subculturile profesionale reflectă interesele grupului de membri ai organizației, în relația cu profesia, în special în organizațiile mari, unde aspirațiile specifice profesiei se pot evidenția.
Culturile organizaționale au diferite modalități de manifestare caracterizate în simbolurile, care sunt componente majore ale acesteia și ele „oferă înțelesuri comune componenților săi asupra unor elemente organizaționale de interes de grup, permițându-le să comunice și să se armonizeze” (Nicolescu și Verboncu, 2001, p.284).
Constantinescu, ș.a. (2008, p.397), citându-l pe Langevin, susține că sunt zece caracteristici care dau configurația esențială a culturii organizaționale:
Identitatea membrilor exprimă până la care punct angajații se identifică cu întreprinderea în ansamblul, cu slujba (profesia) sau cu domeniul lor de competență profesională.
Importanța spiritului de echipă indică în ce măsură activitățile legate de muncă sunt organizate în funcție de grupuri și nu de indivizi.
Orientarea managerilor precizează orientarea managerului de a ține cont de efectul deciziilor asupra salariaților unei întreprinderi.
Integrarea unităților arată până la care punct sunt încurajate unitățile întreprinderii în a lucra în coordonare sau în interdependență.
Controlul se referă la regulile, politicile și supervizarea directă apte să servească pentru a urmări și controla comportamentul angajaților.
Toleranța la risc definește modul în care angajații sunt încurajați în a se dovedi dinamici, inovatori și îndrăzneți.
Criteriile de compensare sugerează până la ce punct recompensele, ca și o promovare sau o creștere de salariu, sunt acordate după randamentul angajaților și nu în funcție de vechime, favoritisme sau pentru multe alte rațiuni străine cu randamentul.
Toleranța la conflicte indică în ce măsură angajații sunt încurajați să discute deschis conflictele lor și să-și exprime criticile lor.
Mijloacele sau scopul arată până la ce punct direcția superioară pune accentul pe rezultate și nu pe tehnicile și mijloacele pentru prevenire.
Deschiderea sistemelor redă gradul (nivelul) în care, întreprinderea se informează asupra schimbărilor mediului exterior și a modului cum reacționează.
Simbolul cultural constă într-un obiect, un eveniment sau o formulă ce servește drept vehicul pentru a transmite un mesaj cu o anumită semnificație în cadrul organizației respective. În acest context simbolistica olimpică este descrisă în Carta Olimpică și dă expresie mesajelor olimpismului către Mișcarea Olimpică. Simbolul olimpic se compune din cinci cercuri: albastru, galben, negru, verde și roșu. Cercurile sunt înlănțuite de la stânga la dreapta. Cercul albastru, negru și roșu se află în partea de sus, cercurile galben și verde în partea de jos. formând împreună aproximativ un trapez regulat a cărei bază mică este în partea inferioară.
Simbolul olimpic reprezintă unirea celor cinci continente și întâlnirea sportivilor din lumea întreagă la Jocurile Olimpice și prezintă o serie de particularități și semnificații printre care menționăm: cele cinci culori, la care se adaugă culoarea albă (a drapelului olimpic), intră în componența drapelului fiecărei națiuni: universalitate, continuitate, prietenie, pace; cunoaștere, înțelegere pașnică, egalitate, înfrățire, întrajutorare, colaborare, loialitate, iubire; o lume înfrățită în pace și colaborare; un tot de aspirații și acțiuni; generatoare de speranță și apropiere, un îndemn la rațiune, deasupra diferențelor de rasă, religie, regim social sau sistem politic, într-o lume adesea dezbinată.
Deviza olimpică „Citius, Altius, Fortius!” (mai repede, mai sus, mai puternici) a fost atribuită lui Coubertain. „El a arătat însă că, de fapt aceasta aparține prietenului său Henri Didan, directorul gimnaziului din Arcueil (Franța), educator eminent și promotor fervent al sportului în școală, la sfârșitul secolului al XlX-lea; formularea inimosului director, înainte de a deveni deviză olimpică, a constituit deviza clubului sportiv al școlii pe care o conducea” (Vrabie, A., coordonator, 2002, p. 30).
Așezată la baza mișcării olimpice, deviza olimpică se referă în egală măsură la sfera psihica și morală alături de cea fizică, îndemn la autodepășire, la renunțări și mari eforturi. Realitatea existenței unei elite sportive nu trebuie să diminueze grija pentru cei mulți care bat la porțile sportului, nu neapărat pentru a deveni mari sportivi, ci pur și simplu pentru bucuria mișcării, pentru satisfacția de sine și pentru autodepășire. O serie de categorii profesionale sunt animate de devize formulate în concordanță cu prioritățile ocupaționale, cu rol semnificativ, stimulativ în cultura organizațională și subculturile instituționale și profesionale.
Drapelul olimpic, conceput de Coubertain în 1913, este alb, fără bordură, lung de 3m și lat de 2m. Simbolul olimpic este plasat în centrul drapelului și are dimensiunile de 2,06m pe 0,6m. Drapelul olimpic a fost înălțat prima dată pe un stadion olimpic cu ocazia Jocurilor Olimpice din 1920 de la Anvers (Belgia), drapelul punând de această dată și deviza.
Emblema olimpică este un desen integrat care asociază cercurile olimpice (simbolul olimpic) unui alt semn distinctiv.
Imnul olimpic este cel aprobat de C.I.O. la a LV-a sesiune a sa de la Tokyo în 1958. Pentru prima oară, în 5 aprilie 1986, pe stadionul din Atena, cu ocazia primei ediții a Jocurilor Olimpice moderne, un ansamblu coral a interpretat cantata poetului grec Kostis Palamas, pe muzica lui Spiro Samara. Cantata a fost intonată apoi în cadrul întrecerilor sportive organizate cu ocazia aniversării primei ediții a Jocurilor Olimpice din 1896.
Flacăra olimpică este flacăra ce se aprinde la Olimpia, sub autoritatea C.I.O. În ceremonialul modern, în grupul vestalelor se află una care, îndeplinind rolul Marei Preotese, aprinde primul foc în oglinda parabolică, îl transportă într-o pâlnie până la locul unde va aprinde prima torță și o înmânează celui dintâi alergător din Ștafeta Olimpică. Acesta a fost momentul declanșării „Păcii olimpice”.
La adunarea Generală O.N.U. (1994) s-a apreciat că apelul pentru „Pacea Olimpică”, lansat de C.I.O., contribuie la aplicarea principiilor Chartei Națiunilor Unite și „îndeamnă statele membre să respecte această pace, începând cu șapte zile înaintea deschiderii și terminând cu șapte zile după închiderea acestora” (Vrabie, A., coordonator, 2002, p. 32).
Ceremonialul aprinderii flăcării olimpice, sistemul de ștafete și aprinderea cupei pe stadion au fost propuse de dr. Theodor Lewald (președintele Comitetului de organizare a Jocurilor Olimpice de la Berlin, 1936) și Karl Diem la sesiunea C.I.O. de la Atena, 18 mai 1934, propuneri acceptate la Sesiunea C.I.O. din anul următor și puse în aplicare pentru prima oară cu ocazia celei de-a XI-a ediție a Jocurilor Olimpice găzduită în 1936 de orașul Berlin.
La Jocurile Olimpice de iarnă, flacăra olimpică a fost aprinsă prima oară. cu acest ceremonial, în 1948 la Jocurile Olimpice organizate în orașul Saint Moritz. Flacăra olimpică a traversat România de două ori în drumul de la Olimpia spre locul de desfășurare a Jocurilor Olimpice. În 1972, cu ocazia Jocurilor Olimpice de la Munchen, între 13 și 17 august, flacăra a trecut prin Giurgiu, București. Pitești, Râmnicu Vâlcea, Sibiu. Alba lulia. Hunedoara, Deva, Arad. Timișoara, Stamora Moravița. În 1980, cu ocazia Jocurilor Olimpice de la Moscova, flacăra olimpică a trecut prin Giurgiu, București, Ploiești, Buzău. Focșani. Bacău, Roman, Iași, Albița. Ceremonialul flăcării olimpice simbolizează ideea de universalitate, continuitate, și are o deosebită dimensiune estetică și profundă spiritualitate.
Pictogramele sunt reprezentări simbolice ale sporturilor concepute pentru flecare ediție a Jocurilor Olimpice. Autorii lor, de regulă oameni de artă, câștigători ai concursurilor organizate în acest scop, pun amprenta propriei viziuni artistice în armonie cu tehnica ramurii de sport respective și cu specificul cultural național.
Sursa de inspirație a artiștilor poate fi extrem de diversă; un schior gravat cu 4.000 de ani înaintea erei noastre pe o stâncă în localitatea Rodoy, regiunea Alstahaug – Norvegia a constituit sursa de inspirație a pictogramelor create pentru Jocurile Olimpice de iarnă de la Lillehammer din anul 1994.
Pictogramele evidențiază unele obiecte reprezentative sau tradiționale, ex.: bumerangul de la Jocurile Olimpice de la Sydney, 2002; uneori, reflectă dezvoltarea tehnicii, prioritățile tehnico-tactice și regulamentare ale ramurii de sport la un moment dat, cum este cazul voleiului: ridicare – lovire de sus (Tokyo, 1964 și Munchen, 1972), lovire de jos – preluare (Moscova, 1980 și Los Angeles, 1984), lovitură de atac (Seul, 1988 și Barcelona, 1992). Alteori au un conținut incomplet, greu de justificat: pictograma scrimei la Jocurile Olimpice de la Mexico, 1968 conține numai 2 arme și nu 3.
Comportamentele, ritualurile și ceremoniile. Normele comportamentale reprezintă o formă de manifestare a culturii organizaționale. Acestea se referă la reglementări oficiale privind organizarea și funcționarea, descrierea posturilor, regulamentul de ordine interioară etc. Ele conțin reglementări referitoare la relațiile de muncă (subordonare, coordonare), circuitul informațional, recompense și sancțiuni.
Normele informale, altă categorie de norme comportamentale, sunt importante chiar dacă nu sunt conținute într-un document. Acestea conturează comportamentul în relațiile interumane cu ocazia unor evenimente sociale, religioase, importante pentru organizație în ansamblu sau pentru fiecare dintre membrii acesteia. Cele două categorii de norme organizaționale – formală și informală – se manifestă alternativ într-o interrelație permanentă.
Ritualurile și ceremoniile se află în strânsă relație cu normele comportamentale într-o organizație și reprezintă modalitatea de a marca evenimentele importante printr-o planificare și descriere a modului de desfășurare adecvate. ,,Un ritual reprezintă un set de acțiuni planificate, cu conținut dramatic, prin care se dă expresie culturală anumitor valori organizaționale. in vederea fortificării lor în cadrul organizației” (Nicolescu și Verboncu, 2001, p.289).
Ritualurile se pot finaliza, într-un cadru relaxat, festiv, prin ceremonii. Ceremonia reprezintă un montaj artistic de grup mai mult sau mai puțin informal, al cărui mod de desfășurare s-a conturat în timp și care, prin apelarea la pozitive, își propune să sublinieze și să promoveze anumite valori și comportamente organizaționale.
Statuturile și rolurile se află la „intersecția dintre cultura organizațională – individ – colectivitate și sistemul organizatoric”, și le influențează pe fiecare. În mod concret statutul reflectă „deferența” arătată unei persoane de cei din jur. „Statutul se referă la poziție și prestigiu pe care un salariat îl are în cadrul organizației, așa cum sunt ele percepute, de regulă, de către componenții săi” (Nicolescu și Verboncu, 2001, p.287).
Statutul unui membru al organizației include trei componente: a) funcțională – referitoare la profesia și tipul de activitate realizat; profesiile cu grad superior de calificare au un statut funcțional mai ridicat; b) ierarhică – referitoare la postul ocupat și responsabilitățile pe care acesta le presupune; c) personală (informală) referitoare la calitățile și cunoștințele personale.
Statutele înalte asigură deținătorilor (managerilor) condiții superioare de muncă: mașină de serviciu, birou separat, consilieri, secretară, telefon mobil de serviciu etc.
Rolurile reprezintă expresia pragmatică a statutului unei persoane. Leadershipul se sprijină pe statuturi puternice și roluri pe măsură.
Istorioarele și miturile organizaționale reprezintă alte modalități de evidențiere a culturii organizaționale care contribuie la evidențierea unei „erori” în contextul specific organizației respective. „În esență, istorioarele relatează o succesiune de evenimente desfășurate în organizație la un moment dat, ce prezintă un sens simbolic prin abordarea și soluționarea situațiilor umane cu implicații majore pentru salariați și/sau organizație” (Nicolescu și Verboncu, 2001, p.288).
Miturile se referă la fapte petrecute anterior și care au marcat semnificativ istoria firmei, eroii înconjurați de glorie și o anumită „aură” fiind asimilați cu personaje de basm. „Miturile sunt un tip de istorioară organizațională caracterizate prin aceea că se referă, de regulă, la conducători de prestigiu de nivel superior ai firmei, situația relatată s-a derulat cu mai mult timp în urmă, iar gradul său de repetare și acceptare de către salariați este foarte mare” (Nicolescu și Verboncu, 2001, p.289).
Considerații personale
În contextul dezvoltării globale, ONU promovează dezvoltarea unui parteneriat cu lumea sportului, o lume a păcii care însoțește într-o agendă de lucru a fiecărui guvern, domeniul politic, economic, științific, precum și cel religios și spiritual. Guvernele în marea lor majoritate susțin investițiile în educație fizică și sport întrucât reprezintă o bună școală a vieții, promovând principii morale și asociative, precum și reguli.
Sistemul național de educație fizică și sport, așa cum am prezentat, are o structură bine definită, complexă, diversificată și în continuă dezvoltare și diversificare. Acesta fiind compus din:) subsistemul activităților; b) subsistemul structurilor sportive; c) subsistemul structurilor și organizațiilor; d) subsistemul de susținere și menținere; subsistemul interacțiunilor interne și externe, precum și finalitatea.
Subliniem, ca ipoteză, două direcții prin care finalitatea sistemului național de educație fizică și sport contribuie la ordinea publică, securitatea națională și capacitatea de apărare a țării. Prima se referă la efectele cumulate privind optimizarea potențialului bio-psiho-motric al populației; contribuția la susținerea calitativă a factorului demografic al societății; contribuția la susținerea factorului economic al societății; dezvoltarea capacității de practicare independentă a exercițiului fizic, de folosire utilă timpului liber într-un mediu curat; dezvoltarea calităților volitive, de autocontrol, morale și intelectuale ale cetățenilor; contribuția la efortul societății de a lupta împotriva drogurilor și violenței; creșterea contribuției la valorile culturale și de socializare a populației; consolidarea sentimentului patriotic prin victoriile obținute de sportivii români și clasarea României între primele națiuni ale lumii. A doua prezintă modul în care valorile și competențele oferite de sistem contribuie la selecția și formarea continuă a sportivilor și funcționarilor publici cu statut special în acest domeniu.
Particularitățile muncii funcționarilor publici – își desfășoară activitatea în așa numita zonă gri (nici altruist nici egoist exclusiv, șefi, prieteni, public); climat politic în schimbare, etica lor fiind situațională; habotnicia procedurală poate crea efecte nedrepte – impun un set de virtuți morale implicate în deciziile adoptate; optimismul, legat de însuși conceptul de bine public înțeles ca scop al actelor acestei categorii de profesionoști; curajul – constă în capacitatea de a acționa drept, chiar dacă presiunile politice și cererea de favoruri din partea partidelor, organizațiilor, politicienilor sau chiar a celor apropiați sunt uneori copleșitoare; corectitudinea – este asociată cu datoria supunerii față de lege; empatia – capacitatea de a te pune în situația celor care depind de deciziile tale. Cultivarea acestor virtuți, transformarea lor în comportamente profesionale susțin încrederea în funcționarii publici cu bună reputație.
Sportivi și funcționarii publici cu statut special sunt supuși pe de o parte normelor organizaționale specifice domeniului sportiv (legi, regulamente, coduri deontologice), Statutului sportivului și Codului etic al lucratorului din Ministerul Educației Cercetării și Tineretului ca funcționari publici cu statut special, iar pe de altă parte, Legislației și Normelor organizaționale specifice domeniului educației fizice și sportului. Aceștia depun un efort considerabil și sunt animați de devize comparabile cu cele olimpice.
Predominanța relațiilor formale interumane, datorate caracterului profund ierarhizat al instituțiilor și organizațiilor, sunt necesare structurii în micro și macro grupuri, organizate în vederea îndeplinirii obiectivelor de sporire a gradului de sănătate a populației și de obținere a performanțelor în special. Figura centrală în cadrul acestor resurse umane o reprezintă sportivul de performanță, modelul său, în opinia noastră, fiind reprezentativ pentru celelalte categorii de sportivi cu statut special.
Practicarea sportului indiferent de ramura sportivă presupune roluri diferite, susținute de funcții specifice fiecărui rol: a) funcția de exprimare și integrare socială- reprezintă sinteza rationalității, sociabilității, civismului, patriotismului și capacității de parteneriat; b) funcția de participant la întrecerile sportive locale, naționale și internaționale- reprezintă percepția sportivului în acțiunea de întrecere, în contact nemijlocit cu adversarul și în condițiile pregătirii individuale; c) funcția de specialist într-o ramură sportivă – în relație cu funcția anterioară, înregistrează o creștere în complexitate a tehnicii și accentuarea de divizare prin specializare a sportivului; d) functia educațională- este esențială în realizarea obiectivelor și a performanțelor potrivit normelor de eficiență și pentru formarea personalității tinerilor sportivi; e) funcția de coordonator- în cadrul colectivităților de sportivi, se află în strânsă legătură cu celelalte funcții și asociază conducerea cu executarea probelor sau activităților.
Setul funcțiilor, derivate din roluri și acțiuni, în opinia noastră, se exprimă în competențele și talentul sportivului care sunt interdependente: de relația sportiv–cetățean, de luptător pentru culorile clubului sau țării.
Exigențele devenirii și responsabilitatea socială determină un traseu al formării sportivului, conducătorului de club, extrem de dificil, mai ales ale unui sportiv de mare performanță.
Sportivii în general, cei de performanță în special și conducătorii lor sunt supuși unor exigențe concurențiale diverse care își găsesc suport nu numai în componenta fizică ci și în cea psihomorală și intelectuală a domeniului educației fizice și sportului: patriotismul, disciplina, respect față de lege, ordine, regulamente; capacitatea de autocontrol, capacitatea de a acționa independent, capacitatea de a munci în condiții grele; demnitate; capacitatea de memorare, corelare; gândire logică; comportare exemplară în familie și în societate; atitudine corectă față de pregătirea fizică; disponibilitate pentru voluntariat, pentru a oferi sprijin dezinteresat; atitudine corespunzătoare față de țară, club, antrenori și conducătorii de club; încredere în sine și curaj; rezistență la stres; apreciere corectă a raportului aspirație – posibilități; asumarea responsabilității și a riscului; capacitatea de a concura individual sau în echipă și cooperare; înțelegerea limitei de toleranță.
În diferitele ipostaze ale vieții, sportivii trebuie să fie conștienti de responsabilitatea lor socială, dar să se manifeste „natural” pe durata concursurilor sau a competițiilor, în familie și în societate cât și în procesul de pregătire în vederea realizării unor performanțe de vârf.
Sportivii pot participa la diferite concursuri. Prin antrenament continuu bazat pe norme științifice și educație ei stăpânesc procese de comutare pe programe adaptate la condiții diferite. Caracteristica de personalitate este adaptarea la situații diverse. În acest proces, domeniul educației fizice și sportului contribuie din plin.
Finalitatea sistemului de educație fizică și sport reprezintă scopul acestuia spre care converg toate eforturile și resursele fiecărui subsistem în parte, cât și a sistemului în ansamblu. Este de fapt confirmarea oportunității existenței sale și reprezintă examenul față de societate, cu atât mai mult pentru sistemul național de educație fizică și sport care conține valori și transmite influențe pozitive fără alternativă în viața socială. Finalitatea reflectă capacitatea sistemului de a îndeplini obiectivele impuse, care au fost sintetizate în lucrare.
Toate aspectele prezentate arată că acest demers scoate în evidență contribuția educației fizice la îndeplinirea menirii celorlalte laturi ale educației (intelectuală, morală, profesională, estetică) și se regăsește instituțional în toate formele educației, cu precădere în cea formală. Funcțiile educației fizice și sportului materializează efectele valorilor și competențelor în ansamblul societății, întărește statutul și poziția educației fizice și sportului ca factor important de socializare.
Referindu-ne la valorile ce decurg din îndeplinirea obiectivelor educației fizice și sportului, am apreciat că valorile educative și competențele decurg din îndeplinirea obiectivelor generale și specifice subsistemelor (educație fizică în general, educație fizică pe domenii, educație fizică profesională, activități sportive), atingerea scopurilor și materializarea acestora în finalități.
În ceea ce privește taxonomia obiectivelor educației fizice și sportului, aceasta, în opinia noastră oferă imaginea gradului de diversitate și amploare a valorilor promovate. Astfel, obiectivele educației fizice, după gradul de generalitate sunt: a) generale: menținerea unei stări optime de sănătate; favorizarea dezvoltării fizice armonioase; dezvoltarea capacității motrice generale; formarea capacității de practicare sistematică și independentă a exercițiilor fizice și a sportului; dezvoltarea armonioasă a personalității; b) specifice subsistemelor educației fizice. După sfera de influență și tipul de comportament vizat, acestea pot fi: a) obiective de dezvoltare structural-funcțională a organismului: armonia între indicii somatici și funcționali; armonia și proporționalitatea în interiorul fiecărei categorii de indici; menținerea unui tonus muscular optim; formarea și menținerea unei atitudini corporale corecte; prevenirea și corectarea deficiențelor de postură și fizice; combaterea excesului ponderal și a obezității; b) obiective în plan motric: dezvoltarea componentelor fitness-ului (rezistența cardio-vasculară, rezistența musculară, forță, mobilitate, suplețe, compoziție corporală); dezvoltarea componentelor fitness-ului motor (echilibru, coordonare segmentară, agilitate, timp de reacție, viteză); formarea unui sistem de deprinderi și priceperi motrice de bază, utilitar- aplicative și specifice unor ramuri și probe sportive; capacității de efort, prin stimularea marilor funcții; c) obiective psihomotorii: dezvoltarea schemei corporale: ca reper în reglarea mișcărilor; ca nucleu a imaginii de sine; dezvoltarea coordonării senzomotorii normale; dezvoltarea echilibrului static și dinamic; realizarea unor reechilibrări în perioada pubertală; formarea coordonatelor de timp ale mișcării: ritm, tempou, durată, elemente ce conferă eficiență mișcării; dezvoltarea lateralității și armoniei laterale; formarea reprezentărilor ideomotorii și a capacității de a opera cu ele; educarea capacității de relaxare generală și selectivă; dezvoltarea capacității de diferențiere kinestezică; d) obiective cognitive – contribuție directă la dezvoltarea laturii intelectuale a educației: dezvoltarea capacității de a cunoaște propria persoană, mediul ambiant, natural și social (percepere, descoperire, redescoperire, înțelegerea informațiilor sub diverse forme); dezvoltarea calităților atenției, memoriei, aspectelor intuitive ale gândirii, creativității (motrice). Obiectivele realizate prin mijloace strict specifice educației fizice: la nivelul cunoașterii senzoriale: conștientizarea și dezvoltarea sensibilității proprioceptive; la nivelul atenției: dezvoltarea calităților atenției (concentrare, volum, distribuție); la nivelul cunoașterii logice: dezvoltarea memoriei mișcărilor și a memoriei topografice; dezvoltarea inteligenței motrice (practice); dezvoltarea unor aspecte ale gândirii (capacitate de anticipare, rapiditate, intuitivo-operativitate); dezvoltarea creativității motrice; e) obiective, în plan motivational și efectiv – volitiv: (modelarea intereselor, atitudinilor și valorilor, în vederea creșterii capacității de adaptare): formarea unor convingeri referitoare la rolul exercițiilor fizice în creșterea calității vieții; echilibrarea și reglarea emoțională (descărcarea agresivității); educarea atitudinilor, convingerilor, sentimentelor morale (fair–play, respect, colaborare, într-ajutorare, prietenie); educarea emoțiilor estetice date de aprecierea frumuseții mișcărilor și a esteticii corporale; dezvoltarea capacității de autoreglare la nivelul comportamentului global (disciplină, spirit de organizare, curaj, perseverență, dârzenie, etc).
Tot din analiza sistemului național de educație fizică și sport am desprins și conceptul de sportivitate (fair – play) care reprezintă o atitudine etică ce caracterizează deja, prin consens, viața și activitatea oamenilor de pretutindeni, într-un context social ce excede arenei sportive. Mai mult, ea presupune o atitudine demnă în înfrângere și lupta de ostentație în victorie, respect față de sine în aprecierea corectă a propriei valori, respectul față de reguli, arbitri și partenerii de întrecere.
Responsabilitatea individuală în aplicarea principiilor fair-play-ului trebuie însoțită de responsabilitatea organizațiilor sportive care trebuie să asigure cadrul adecvat privind atractivitatea, șansele egale, condițiile de sănătate și securitate, condițiile de antrenament, măsurile educative adaptate vârstei precum și controlul unor interese politice manifestate de un grup privilegiat. Formele majore de încălcare a fair-play-ului sunt dopajul și violența.
Analizând finalitățile proprii sistemului, am constat că unele sunt exclusive și se adresează diferențiat, tuturor categoriilor de cetățeni, asigurând o creștere și dezvoltare armonioasă, însușirea deprinderilor igienice, dezvoltarea calităților motrice, influențarea favorabilă a sistemului cardio-respirator și, nu în ultimul rând, combaterea efectelor sedentarismului. Valorile educației fizice și sportului: cunoștințe, deprinderi și obișnuințe, stimulează mișcarea într-un mediu curat pe fondul unei stări de spirit pozitive; asigură un potențial biopsihomotric ridicat al populației, o capacitate de muncă și refacere corespunzătoare în diferite sectoare ale vieții economice și sociale; contribuie la susținerea capacității de apărare și a securității naționale.
În acest context considerăm că, necesitatea de a dobândi și păstra aceste valori este incontestabilă. Munca în echipă, capacitatea de cooperare și orientarea spre calitate trebuie să caracterizeze acumulările privind competențele. Acestea se definesc și prin aptitudinile care le permit să lucreze și să trăiască în colectivitate.
Caracteristicile sportului ca factor de socializare sunt: „activitatea se desfășoară în grup; oferă posibilitatea tuturor tipurilor de interacțiune umană; oferă posibilitatea evaluării și autoevaluării propriei prestații (în plan motric, intelectual, comportamental); promovează modele sociale, biologice, morale, artistice; favorizează fenomenele de facilitare socială, comunicare, cooperare”.
Pornind de la aceste considerații am putut evidenția direcțiile socializării prin sport care sunt în esență următoarele: a) educarea unor trăsături morale; b) stabilitatea emoțională; c) stabilirea și perfecționarea relațiilor interpersonale; d) autorealizarea și autoîmplinirea.
Educația fizică și sportul oferă, așadar, cadrul pentru manifestarea diferitelor tipuri de comunicare. Limbajul corporal este o formă de comunicare (nonverbală) a unei informații codificate și transmise printr-o diversitate de semne (modalități) legate de postura, gesturile, mimica și înfățișarea subiectului.
Capitolul V
POLITICI ȘI INSTRUMENTE DE COMUNICARE ÎN MANAGEMENTUL ACTIVITĂȚILOR SPORTIVE
Locul comunicării în sistemul de management al activităților sportive
Comunicarea este prezentă în tot ce facem în viață și este esențială pentru a putea munci și trăi. Aceasta se definește ca fiind un transfer de informații de la un emitent (expeditor) la un primitor (destinatar) în condițiile realizării aceleiași semnificații a conținutului mesajului pentru cei doi subiecți. Dacă este prezentă înțelegerea comună a mesajului, comunicarea este efectivă.
Comunicarea este mijlocul, modalitatea concretă de lucru a unui manager, prin care acesta înfăptuiește coordonarea unui grup uman într-o organizație. Succesul în management depinde decisiv de abilitatea de comunicare a managerului.
Importanța dexterității în comunicare, în general și pentru un manager, în special, este evidențiată de ponderea acesteia, precum și de caracteristicile și consecințele comunicării pentru performanțele organizației. Studii empirice ne oferă următoarele date în acest sens: 75% dintr-o zi de muncă vorbim și ascultăm; 75% din ceea ce auzim, auzim imprecis; 75% din ce auzim cu acuratețe, uităm în următoarele trei săptămâni.
În medie, 70% din timpul de lucru al unui manager se consumă pentru comunicare, având aproximativ următoarea structură: 9% citește, 16% scrie; 30% vorbește; 45% ascultă. Rezultă clar, că succesul în poziția de manager este condiționat de abilitatea de a transmite mesaje convingătoare și eficace. Majoritatea problemelor în activitatea unei organizații și a managementului ei au drept cauza slaba comunicare, 70% din intreaga comunicare în afaceri eșuează în atingerea scopurilor propuse.
Importanța comunicării în cadrul unui confort organizat a fost recunoscută de numeroși autori aparținând diferitelor curente și școli de management, îndeosebi de relaționiști și sistemiști. Relaționiștii, de exemplu, accentuează problemele umane ce apar în procesul comunicării, concentrându-se asupra identificării barierelor în calea unei bune comunicări, cu deosebire a celor în relațiile interpersonale.
În mod esențal, rolul managerilor este acela de a conduce organizațiile în scopul atingerii obiectivelor, având în vedere căorganizațiile există pentru îndeplinirea anumitor scopuri sau obiective, iar managerii sunt responsabili pentru combinarea și folosirea resurselor organizatorice astfel încât organizațiile să-și atingă scopurile. Managerii direcționează o organizație spre scopurile sau obiectivele sale prin stabilirea activităților pe care le execută membrii organizației. Dacă activitățile sunt proeictate eficient, producția fiecărui salariat va contribui la îndeplinirea obiectivelor organizației.
Managementul este procesul îndeplinirii obiectivelor organizației lucrând cu și prin intermediul oamenilor, precum și al altor resurse ale organizației. În general, principiile managementului sunt universale, se aplică tuturor tipurilor de organizații (universități, școli, firme, cluburi, echipe sportive etc.) și tuturor nivelurilor organizatorice, și are următoarele caracteristici principale: este un proces sau o serie de activități continue și înrudite; privește și se concentrează asupra obiectivelor organizației; îndeplinește aceste obiective lucrând cu și prin intermediul oamenilor, precum și al altor resurse ale organizației.
Managementul se realizează prin următoarele funcții, care constitue procesul de management (Constantinescu, 2008, pp. 53-69): a) cuprinde un ansamblu de activități prin care se asigură identificarea tendințelor existente, prefigurarea proceselor și fenomenelor viitoare, stabilirea obiectivelor de îndeplinit și a resurselor necesare. În procesul de manifestare a funcției de previziune se disting patru componente: elaborarea prognozei sau strategiei organizației; elaborarea planurilor de medie durată; elaborarea programelor sau bugetelor; reconsiderarea prognozei (strategiei) organizației; b) organizarea asigură coerență acțională, disciplină, ordine funcțională și capacitate de adaptare a organizației la schimbările generate de mediul ambiant. Numai printr-o organizare rațională, bazată pe principii, metode și tehnici fundamentate științific, obiectivele întreprinderii pot fi îndeplinite în condiții de eficiență ridicată. Organizarea, ca funcție managerială, stabilește parametrii constructivi și funcționali ai structurii manageriale, precum și modalitățile de realizare a proceselor manageriale. Prin organizare managerul conturează structura producției, analizează domeniul înzestrării tehnice și al proceselor tehnologice. Tot prin organizare se urmărește formarea sistemului conducător, capabil să influențeze în mod corespunzător sistemul condus în vederea realizării obiectivelor și sarcinilor stabilite de către manager cu ajutorul unor metode și mijloace eficace; c) coordonarea permite diferitelor subunități sau părți componente ale organizației să asigure orientarea eforturilor fiecăruia spre un scop general comun, în aceeași direcție de acțiune. Funcția de coordonare poate fi realizată în două modalități: planificare și organizare. Îndeplinirea corespunzătoare a funcției de coordonare este condiționată de existența unor comunicații intense verticale (între diferitele niveluri ierarhice, între manageri-executanți și subordonați-manageri), orizontale (între manageri-manageri și executanți-executanți situați la același nivel ierarhic) și oblice (între persoane care se situează pe diferite niveluri ierarhice și operează în diferite activități). Funcția de coordonare, după specificul procesului de comunicare, îmbracă două forme: coordonarea bilaterală și coordonarea multilaterală; d) antrenarea este strâns legată de relațiile interpersonale ale managerului și constă în stimularea personalului întreprinderii, în organizarea participării eficiente a acestuia la acțiunile orientate spre atingerea obiectivelor fixate, pe baza luării în considerare a factorilor care îi motivează pe oameni. Îndeplinirea corespunzătoare a funcției de antrenare presupune înțelegerea de către manager a rolului și particularităților factorului uman în cadrul întreprinderii, a motivațiilor oamenilor, practicarea unui stil corespunzător de management și stabilirea unor comunicații interne eficiente; e) funcția de control-evaluare presupune un ansamblu de operații prin care managementul se asigură că obiectivele acesteia se realizează așa cum au fost stabilite inițial, identificându-se, atunci când este cazul, măsurile corective pentru înlăturarea abaterilor. Trebuie menționat faptul că există abordări care realizează o distincție clară între control și evaluare, acestea fiind privite ca două activități distincte ale funcției. Controlul poate fi văzut doar ca o exercitare a puterii de a verifica îndeplinirea sarcinilor de către managerii interni, verificare de sus în jos, pe când evaluarea este un feed-back pentru personalul care realizează control-evaluarea. Funcția de controlevaluare încheie ciclul procesului de management, conținutul și eficacitatea sa condiționând sensibil calitatea de ansamblu a muncii depuse de personalul de management pe termen scurt și mediu.
În concluzie, în practică, funcțilei de management, deși au fost prezentate separat, ele sunt în totală interdependență, nu pot fi separate, întrucât performanțele uneia dintre ele depind de performanțele celorlalte sau, altfel spus, organizarea se bazează pe planuri bine concepute, încât să reflecte realist atât aceste planuri, cât și proiectarea organizatorică folosită pentru implementarea lor, iar controlul privește posibile modificări ale planurilor existente, ale structurii organizatorice sau ale sistemului de motivare pentru a da naștere unui efort direcționat spre performanță, productivitate, eficacitate.
Rezultă de aici că funcțiile managementului se caracterizează prin: acțiune; o apropiere de client; o orientare practică; o organizare simplă cu un personal bine dimensionat; caracteristici simultane flexibile și un departament de relații publice competent.
Resursele organizației reprezintă toate activele disponibile ale unei organizații pentru desfășurarea unei activități normale și sunt formate din: resursele umane având ca elemente determinante calitățile și aptitudinile acestora; resursele monetare – banii de care dispun managerii pentru a cumpăra bunuri și servicii pentru organizație; resursele de materii prime – materiale folosite direct în procesul de producție pentru obținerea produsului finit și resursele de capital reprezentate de utilajele și echipamentele folosite pe parcursul procesului de producție.
În general, resursele unei organizații pot fi gestionate eficient sau ineficient, având în vedere că: eficacitatea managerială se referă la folosirea de către management a resurselor organizației pentru îndeplinirea obiectivelor organizației pe când eficiența managerială reprezintă gradul în care resursele organizației contribuie la obținerea productivității. Ea este măsurată prin ponderea resurselor totale ale organizației folosite pe parcursul procesului de producție.
Nici o analiză a resurselor organizației nu poate fi încheiată fără menționarea aptitudinilor de management, factorul esențial care va determina cât de eficace sunt managerii.
În literatura de specialitate este menționat faptul că succesul managerial depinde în principal de performanță și nu de trăsăturile de personalitate.
Abilitatea managerilor de a-și îndeplini sarcinile depind de aptitudinile lor manageriale, concretizate în: a) aptitudini tehnice, denumire generică, incluzând mai multe calități, care desemnează capacitatea persoanei de a practica, la nivel de înaltă competență, o anumită profesiune sau activitate, prin utilizarea cunoștințelor, experienței în muncă, aptitudinilor, calităților psihologice și trăsăturilor de personalitate implicate în realizarea sarcinilor încredințate. De regulă, acestea se dezvoltă în procesul muncii, în condiții tehnico – organizatorice și psihologice favorabile; b) aptitudinile umane sunt cele care dezvoltă cooperarea în interiorul echipei conduse. Ele prespun concentrarea asupra aptitudinilor, a comunicării, a intereselor individuale și de pe scurt, munca cu angajații; c) aptitudinile conceptuale presupun capacitatea de a percepe ca pe un întreg. Un manager cu aptitudini conceptuale este capabil să înțeleagă modul în care diversele funcții ale organizației se completează unele pe altele, modul în care se raportează organizația la mediul ei și în care schimbările dintr-o parte a organizației influențează restul organizației, pe scurt, om potrivit la loc potrivit.
Comunicarea este un proces de transmitere a informațiilor, sub forma mesajelor simbolice, între două sau mai multe persoane, unele cu statut de emițător, altele cu statut de receptor, prin intermediul unor canale specifice.
Comunicarea este elementul dinamizator al proceselor manageriale și, în același timp, condiție a unui climat organizațional și motivațional adecvat realizării obiectivelor.
În ipostaza de emițători și receptori de informații se află managerii și executanții. Alături de aceștia, un proces de comunicare are în compunerea sa mesaje informaționale și canale de comunicare (Stăncioiu și Militaru, 1999, p. 386). Așadar: emițătorul – manager sau executant – este persoana care inițiază comunicația; mesajul – reprezintă forma fizică a informației transmise de emițător spre receptor, ce poate să se afle în varianta verbală sau nonverbală; canalul – este calea de transmitere a informației, strâns legată de mesaj; receptorul – executant sau manager – este persoana sau grupul de persoane beneficiare ale mesajului informațional.
Varietatea comunicațiilor este generată de existența mai multor criterii de clasificare. Dacă ne referim la canalul de comunicare, putem regăsi comunicații formale, precizate riguros prin intermediul unor nete normative, dispoziții cu caracter intern etc. și concretizate în informații strict necesare derulării proceselor de muncă și comunicații informale, stabilite spontan între posturi și compartimente și regăsite în informații cu caracter neoficial.
Dacă luăm în considerare direcția de transmitere a mesajului informațional se pot delimita: a) comunicații verticale descendente, de „sus în jos”, ce apare și se manifestă între manageri și subordonați și concretizate în transmiterea de decizii, instrucțiuni, regulamente, sarcini din solicitarea de informații referitoare la domeniile conduse; b) comunicații verticale ascendente, de „jos în sus”, regăsite între subordonați și manageri, prin intermediul cărora aceștia din urmă „intră în posesia” reacției, a modului de receptare de către subordonați a mesajelor transmise sub forma deciziilor, instrucțiunilor etc. Concomitent, sunt furnizate informații cu privire la „starea” domeniilor conduse – realizări, abateri ș.a.m.d.; c) comunicații orizontale, stabilite între posturi și compartimente amplasate pe același nivel ierarhic, între care există relații organizatorice de cooperare. Se concretizează în informații necesare realizării unor situații informaționale complexe ori îndeplinirii unor obiective comune; d) comunicații oblice, regăsite între posturi și compartimente aflate pe niveluri ierarhice diferite, fără ca între acestea să fie relații de autoritate de tip ierarhic. Se concretizează în indicații metodologice referitoare la derularea unei acțiuni, îndeplinirea unor obiective etc.
Un alt criteriu de diferențiere îl reprezintă conținutul comunicațiilor; pot fi delimitate: a) comunicații generale, ce vizează organizația în ansamblul său (mediu! intern și extern); b) comunicații motivaționale, stabilite între manageri și subordonați în legătură cu aspectele motivaționale ale derulării proceselor de muncă; c) comunicații operatorii, ce permit exercitarea sarcinilor și îndeplinirea obiectivelor cu ajutorul unor explicații, instrucțiuni etc. transmise de manageri executanților.
Dacă avem în vedere maniera de transmitere, comunicațiile pol fi: a) verbale, ce pun în valoare capacitatea managerilor de a se exprima și de a asculta; b) non-verbale, aflate în peste 70% din mesajele ce se transmit și se primesc într-o conversație și care permit perceperea și reprezentarea realității vizual, auditiv, kinestezic și olfactiv.
În funcționarea sistemului comunicațional din interiorul unei organizații pot apărea numeroase deficiențe (bariere) ce își au originea în caracteristicile psihologice ale emițătorului și receptorului, în maniera de comunicare, în nevoile, aspirațiile și motivațiile managerilor și subordonaților ori în caracteristicile situațiilor concrete de derulare a comunicării. Manifestarea acestora generează filtraj, distorsiune, supraîncărcarea canalelor de comunicare.
Semnalăm, ca mai importante: a) bariera de limbaj, de exprimare (folosirea necorespunzătoare a unor elemente ale procesului de comunicare, incapacitatea emițătorului de a-și stăpâni emoțiile, sensul diferit al acelorași cuvinte pentru anumite persoane etc); b) bariere de recepție (ignorarea informațiilor ce sunt în dezacord cu ceea ce cunoaștem, recepționarea diferită a mesajului informațional de către persoane diferite, evaluarea subiectivă de către receptori a sursei obiective, respectiv a emițătorului ș.a.m.d.); c) bariere contextuale (perceperea diferită a mesajelor în funcție de presiunile exercitate de mediu asupra receptorului – zgomot, climat organizațional ș.a.); d) bariere mixte.
Ca o prelungire a manifestării acestor deficiențe comunicaționale, semnalăm, la nivelul funcției de coordonare, preponderența coordonării de tip bilateral în condițiile unor stiluri manageriale predominant autoritare, întâlnite în toate „etapele” structurii organizatorice.
Ca tendințe, în primul rând, considerăm necesară proliferarea coordonării multilaterale pe fondul proliferării stilurilor participative de management care facilitează accesul personalului managerial și de execuție la stabilirea și realizarea obiectivelor și, în general, la derularea proceselor decizionale.
În al doilea rând, credem că este nu numai oportună, ci și necesară o transparență mai mare a deciziilor adoptate de managerii de nivel superior – ne referim, în principal, la deciziile strategice și tactice – ca premisă extrem de importantă a implicării active și efective a managerilor și executanților situați pe celelalte niveluri ierarhice în operaționali zarea acestora.
Funcția cea mai dificil de exercitat de către manageri, mai ales în perioada de criză, este antrenarea, pentru că, iarăși, raporturile dintre manageri și subordonați sunt foarte strânse, primilor revenindu-le sarcina de a aprecia ce au făcut ceilalți și de a le acorda stimulente sau sancțiuni.
Antrenarea – ca secvență distinctă a procesului de management – cuprinde decizii și acțiuni prin care se determină participarea salariaților la stabilirea și realizarea obiectivelor prin luarea în considerare a factorilor ce îi motivează.
Suportul economic al antrenării îl reprezintă, așadar, motivarea personalului, ce contribuie la armonizarea sistemului categorial de interese economice ale participanților la derularea proceselor de muncă.
Motivarea presupune corelarea recompenselor/sancțiunilor materiale și moral-spirituale cu rezultatele efectiv obținute din realizarea obiectivelor. Esența acesteia o constituie trinomul recompense/sancțiuni – rezultate – obiective. În funcție de preponderența recompenselor sau sancțiunilor, motivarea se regăsește în două ipostaze (Nicolescu și Verboncu, 1999, p. 45): a) motivarea pozitivă, când prioritare sunt recompensele materiale și moral spirituale; b) motivarea negativă, când, pe intervale scurte de timp, sancțiunile sunt prioritare.
Indiferent de forma pe care o îmbracă, motivarea trebuie să răspundă unor cerințe fundamentale, fără de care rolul său în susținerea participării personalului la stabilirea și realizarea obiectivelor este compromis: a) să fie complexă, adică să cuprindă recompense/sancțiuni atât materiale, cât și moral spirituale, în proporții care să faciliteze manifestarea potențialului personalului; b) să fie diferențiată, în sensul că dimensionarea și acordarea de recompense/sancțiuni să se realizeze în funcție de specificitatea persoanei, specificitatea colectivului din care aceasta face parte și specificitatea situației la care se referă. În acest fel se creează premise favorabile atenuării și, ulterior, eliminării caracterului colectivist, populist de motivare; c) să fie graduală, adică să urmărească satisfacerea diverselor categorii de nevoi specifice individului, de la simplu la complex, de la nevoi la nivel inferior la cele de nivel superior.
Se recomandă apelarea la așa-zisele scări motivaționale, ce asigură ierarhizarea nevoilor individuale în funcție de importanță; ca exemplu, ne referim la abordarea lui A. Maslow care a evidențiat următoarele cinci grupe de nevoi (trebuințe), a căror satisfacere trebuie asigurată în ordinea: nevoi fiziologice elementare (hrană, adăpost, îmbrăcăminte) —> nevoi de securitate și siguranță —>nevoi de contacte umane și afiliere la grup —>nevoi de statut social și stimă —> nevoi de autorealizare.
Managerii, indiferent de locul pe care îl ocupă într-o ierarhie, ar trebui să se întrebe: „De ce muncesc oamenii ?”
Răspunsul este nuanțat și are valoare diferită pentru manageri și subordonați. Cunoscând adevăratele mobiluri care îi fac pe oameni să muncească, evident că și atitudinea motivațională a managerilor poate fi generatoare de performanță. Aceasta ar putea fi: osibilitatea de a avea anumite inițiative în muncă: colegi buni și companie plăcută (climat favorabil dinpunct de vedere organizațional); un manager bun; un loc de muncă sigur; câștiguri bănești (salariile); programul de lucru; interesul pentru munca în sine; șansa unei promovări; obținerea de avantaje materiale și prestigiul.
Importanța pe care managerii o dau acestor factori declanșază, așa cum este și firesc, comportamente diferite din partea subordonaților în sensul implicării, într-o mai mare sau mai redusă măsură, în realizarea obiectivelor. De aceea sunt necesare mecanisme motivaționale diferențiate, concomitent cu crearea și întreținerea unor condiții decizionale, informaționale și organizatorice propice mainfestării fiecărui factor din cei enumerați.
Comunicarea este modalitatea prin care oamenii sunt uniți într-o organizație pentru a atinge un țel comun. Așadar, funcția comunicării este aceea de a unifica actvitățile organizației.
În vederea realizăriifuncției sale, comunicarea își propune să influențeze, să informeze și să permită exprimarea simțămintelor de către oameni, acestea fiind scopurile sale.
În opinia noastră, influențând acțiunile oamenilor, comunicarea contribuie la realizarea de schimburi ce asigură prosperitatea organizației sportive, precum și membrilor săi. Comunicarea este vitală pentru funcționarea internă a organizației, prin aceea că ea intergează funcțiile manageriale. Se recunoaște, în general, că managerii determină climatul organizațional și influențează atitudinile membrilor organizației. Ei realizează aceasta mai ales prin comunicarea inițială de management de vârf. În acest sens, managerii, ca de altfel fiecare persoană din organizație, au o responsabilitate majoră pentru comunicarea efectivă. Superiorii trebuie să comunice cu subordonații și invers. Comunicarea este un proces în dublu sens, în care fiecare este, pe rând, emitent și primitor de mesaje.
Pluralitatea strategiei de comunicare
Noțiunea „strategie” este, din nefericire, mult prea des uzitată. Anumite persoane folosesc, în mod curent, această noțiune, chiar și atunci când nu este vorba decât de o alegere tehnică la nivel de mijloace.
Originea noțiunii „strategie” provine din domeniul militar, domeniu din care își au sorgintea multe concepte utilizate de decenii atât în management, cât și în marketing. Spre exemplu, conceptul „cercetare operațională” a fost definit de americani, în perioada celui de-al doilea război mondial, pentru a ști dacă era mai bine să-și concentreze navele de transport în Pacific și să le protejeze cu ajutorul unor mari unități maritime militare sau, dimpotrivă, dacă era preferabil să le disperseze, caz în care navele nu aveau nevoie decât de o protecție mică. Și, așa cum în domeniul militar strategia vizează un nivel înalt (armate ce operează pe anumite fronturi), iar tactica corespunde acțiunilor vizate la nivel de regiment sau divizie, în domeniul comunicării vom uzita de noțiunea „strategie” la nivelul opțiunilor principale ale organizației, și nu la cel al subdiviziunilor organizatorice ale acesteia.
Obiectivele comunicării globale derivă din orientările fundamentale ale organizației în domeniile: industrial; social; financiar și comercial. În figura 5.1 sunt reprezentate strategiile de comunicare pe care le poate adopta o organizație sportivă.
Fig. 5.1 – Strategiile de comunicare ale unei organizații sportive
În sensul celor anterior menționate, precizăm că strategia de comunicare este globală și ea vizează întregul subansamblu al modalităților de comunicare de care dispune organizația sportivă, în toate direcțiile. Ea urmează a fi realizată în cadrul departamentului de comunicare, dar necesită colaborarea celorlaltor departamente. Așadar, este necesar un demers care vizează ansamblul organizației, ce reflectă filozofia acesteia în ceea ce privește domeniul comunicării, al imaginii organizației, al relațiilor acesteia cu alte organizații.
Obiectivele comunicării globale se regăsesc în cadrul diferitelor strategii de comunicare ale unei organizații sportive, respectiv, strategia de comunicare instituțională; strategia de comunicare internă; strategia de comunicare comercială.
Organizația sportivă se adresează unui public larg. Aceasta nu înseamnă „vânzarea” produselor sau a mărcilor sale, ci promovarea organizației ca instituție atât pentru angajații săi (comunicare internă), cât și pentru ansamblul agenților economici și sociali (comunicare instituțională). Pentru a realiza aceste obiective, strategia de comunicare a organizației se poate descompune în două strategii distincte și, în același timp, complementare: strategia de comunicare instituțională (din cadrul căreia fac parte publicitatea instituțională, comunicarea financiară, mecenatul) și strategia de comunicare internă (Wakefield, 2007, p. 5).
Dezvoltarea comercială a unei organizații sportive se poate realiza prin intermediul strategiei de comunicare comercială. Aceasta vizează consumatorii și distribuitorii produselor comerciale ale organizației. Strategia de comunicare comercială constituie un veritabil instrument al departamentului de marketing din cadrul oricărei organizații sportive, din cadrul ei făcând parte publicitatea, marketingul direct, comunicarea promoțională, sponsorizarea etc. Subliniez faptul că, în general, comunicarea comercială a constituit – și constituie încă singura formă de comunicare a asociaților și cluburilor sportive, ea purtând numele generic de „publicitate”. Strategia de comunicare comercială deține, din punctul de vedere al mărimii fondurilor alocate, cea mai mare parte din bugetul de comunicare (în special pentru publicitate).
Formularea și existența mai multor strategii de comunicare în cadrul unei organizații nu trebuie să antreneze divizarea strictă a acestora în comunicare instituțională, comunicare internă și comunicare comercială. Orice acțiune întreprinsă în acest domeniu trebuie să ia în considerare ansamblul strategiilor din cel puțin două motive, și anume: a) din punct de vedere pragmatic, mijloacele tehnice apelate pentru realizarea lor sunt, adeseori, aceleași; b) din punct de vedere al coerenței lor, chiar dacă „publicul” căreia li se adresează este diferit, adeseori, acțiunile vizează aceleași persoane.
Diversitatea strategiilor și a acțiunilor de comunicare justifică dezvoltarea funcției „director de comunicare”, rolul său constând fie în formularea acestor strategii, fie în asigurarea coeziunii între ele.
Design-ul strategiei de comunicare a organizației sportive
Strategia de comunicare se stabilește prin traducerea politicii generale a organizației în termeni de comunicare, pe baza obiectivelor stabilite în acest domeniu de către conducerea organizației sau a directorului de comunicare. Ea are ca obiectiv alegerea și definirea, pentru următorii 3-5 ani a următoarelor elemente: a) imaginea dorită a fi propagată și, corelat cu aceasta, mesajul general ce urmează a fi transmis despre organizație; b) principalele axe de efort și ierarhizarea lor. Acestea se concretizează în: determinarea binoamelor „public – mesaj”; c) interdependențele dintre comunicarea externă a organizației și cea internă; repartizarea în timp a eforturilor; d) mijloacele media ce urmează a fi utilizate (campanii instituționale, acțiuni directe pentru unele segmente ale publicului, acțiuni orientate către presă etc). Precizez faptul că aceste elemente sunt prezentate detaliat în cadrul planului de comunicare; e) articularea și coerența diferitelor tipuri de comunicare necesare a fi adoptate, respectiv a comunicării externe non-publicitare, publicității instituționale, publicității produselor sau serviciilor, promovării, comunicării interne etc.
Elaborarea strategiei de comunicare a oricărei organizații sportive presupune parcurgerea următoarelor etape (Schneider, 1990, pp. 73-74):
Etapa I: Analiza situației, respectiv a principalelor elemente componente ale acesteia, în funcție atât de obiectivele de comunicare stabilite, cât și de tehnicile de comunicare utilizate.
În opinia noastră următoarele elemente pot fi analizate în cadrul elaborării unei strategii de comunicare: a) comunicarea internă existentă (climatul social, gradul de participare și de implicare a fiecărui angajat, imaginea percepută de angajați etc); b) contextul comercial (punctele forte și fiabile ale organizației, proiectele existente, adecvarea la comunicarea comercială etc); c) acționarii organizației, mediul financiar (relațiile actuale, evaluarea cât mai corectă a riscurilor etc); d) puterea publică (relațiile actuale, importanța rolului prezent și viitor al acesteia); e) principalii concurenți (diferența între aceștia și organizație, în ceea ce privește imaginea acestora, analiza politicii de comunicare); f) proiectele organizației (puncte slabe și puncte forte); g) organizarea (puncte slabe și puncte forte în raport cu proiectele organizației și cu concurenții).
Etapa a II-a: Analiza binomului public – mesaj. La finalul primei faze se stabilește publicul căruia îi este adresată strategia de comunicare. Pentru fiecare public trebuie precizat obiectivul parțial urmărit și trebuie determinat mesajul, respectiv conținutul informațiilor pe care organizația dorește să le transmită, informații care au ca scop să schimbe atitudinea publicului față de organizație.
În cadrul acestei etape se analizează dacă această abordare analitică permite elaborarea unei sinteze coerente a strategiei de comunicare. Aceasta presupune definirea unui mesaj general al organizației, din cadrul căruia să se decline mesaje particulare destinate diferitelor tipuri de public. Așadar, în cadrul acestei etape trebuie analizată coerența imaginii generale a organizației în raport cu imaginile particulare ale unui public.
Etapa a III-a: Formularea maximului posibil de strategii de comunicare. În majoritatea cazurilor, nu există o strategie posibilă de comunicare, ci mai multe. Multe organizații fac greșeala să realizeze o singură strategie de comunicare. Este însă preferabilă întocmirea maximului posibil de strategii de comunicare și compararea lor, înainte de a alege una. Opțiunea pentru o anumită strategie de comunicare trebuie să ia în considerare următoarele elemente: a) definirea imaginii dorite; b) alegerea și ierarhizarea publicului; c) definirea binoamelor public – mesaj; d) principalele mijloace de realizare, interdependența și coerența lor; e) repartizarea eforturilor în timp; f) gradul de fezabilitate a principalelor tipuri de acțiuni prevăzute și ceea ce ele implică pentru direcții diferite; g) riscurile eșecului sau cele de nerealizare a obiectivelor; h) suplețea, respectiv gradul în care strategia de comunicare poate să fie schimbată, și consecințele acestei schimbări. Adeseori, strategia de comunicare este elaborată fără analizarea acțiunilor posibile care pot fi inițiate de către concurenții organizației; i) bugetul de cheltuieli.
Etapa a IV-a: Definirea strategiei de comunicare. Faza precedentă se finalizează prin alegerea celei mai adecvate strategii de comunicare pentru obiectivele organizației. Este recomandabil ca aceasta să fie formulată în scris, pentru a evita orice eroare de înțelegere a ei și, de asemenea, trebuie aprobată de către comitetul executiv sau de către managerul general. După aprobarea acesteia, se elaborează planul de comunicare.
Din punct de vedere practic, directorul de comunicare, înainte de a prezenta strategia de comunicare direcției generale a organizației, trebuie să se asigure că au fost luate în considerare toate problemele importante ale tuturor șefilor de departamente. Aceasta nu înseamnă prezentarea strategiei, mai întâi, fiecărui șef de departament, ci evitarea elaborării unei strategii neadaptate nevoilor organizației și, în același timp, o acțiune de sensibilizare necesară pentru realizarea ei ulterioară.
Elementele strategiei de comunicare
Adeseori, suntem tentați să confundăm comunicarea instituțională cu cea comercială sau cu cea internă. În continuare, sunt prezentate elementele de bază pentru elaborarea fiecărui tip de strategie.
Tabelul 5.1
Tabelul 5.2.
Concluzionând, apreciem că strategia de comunicare a unei organizații sportive este globală, în cadrul ei regăsindu-se fiecare tip de comunicare. Însă elaborarea ei trebuie să țină cont, în primul rând, de realitățile organizației, de sistemul organizatoric, de misiunea și obiectivele acesteia. Directorul de comunicare nu are competențe de reorganizator, ci trebuie să fie realist și să adapteze strategia de comunicare structurilor organizației.
Politici de comunicare în managementul activităților sportive
„A conduce bine o organizație înseamnă a-i asigura viitorul; iar a asigura viitorul înseamnă a gestiona informația”. Iată motto-ul cu care Ph. Kotler prefațează subiectul legat de sistemele informaționale și cercetările de marketing într-una din lucrările sale de referință (Kotler, 1998, p. 173). Într-adevăr, orice abordare modernă a marketingului se bazează pe informație, recunoscută ca fiind cea de-a cincea resursă a oricărei organizații. Informația este însă bunul cel mai perisabil. De aceea, managementul ei este cu atât mai important. Valoarea foarte mare a informației, rolul ei strategic, sunt determinate de dinamismul ridicat al societății umane din ultimele decenii.
Abordarea managementului activităților sportive bazat pe informație
O activitate de marketing eficientă pornește de la un punct de vedere orientat dinspre exterior spre interior. Conducerea unei organizații sportive are obligația de a supraveghea forțele pieței dacă dorește să-și mențină actuale produsele/serviciile și practicile de marketing. În acest scop, ea trebuie să dispună de informații și să le poată utiliza. Nevoia de informații de marketing este cu atât mai mare cu cât la nivelul pieței sportului se manifestă următoarele tendințe:
Extinderea pieței și a ariei de acțiune a organizațiilor sportive, datorită segmentării fine care nu urmărește neapărat criteriile demografice clasice; acest lucru determină nevoi informaționale tot mai mari;
Propagarea marketingului de la un nivel internațional, către un nivel național și local, fie din dorința organizațiilor de a urma unele modele de dezvoltare viabile, fie din nevoia acestora de a-și adapta comportamentul de marketing în funcție de condiționările contractuale impuse de organizațiile de nivel ierarhic superior.
Necesitatea satisfacerii nu a nevoilor consumatorilor de sport ci, mai degrabă, a dorințelor lor. Tendința satisfacerii de către consumator a unor nevoi situate pe poziții din ce în ce mai avansate în ierarhia lui Maslow, determină necesitatea cercetărilor de marketing în determinarea motivațiilor care stau la baza deciziei de cumpărare.
Existența unei concurențe nebazate pe preț. Pe măsură ce organizațiile sportive utilizează tot mai mult mărcile, diferențierea produselor, publicitatea și promovarea vânzărilor, ele au nevoie de informații privind eficiența acestor instrumente de marketing.
Pornind de la importanța informației atât pentru organizații cât și pentru consumator, vom analiza: a) modul în care informația de marketing este selectată, colectată, prelucrată, stocată și utilizată de organizații, abordând problematica sistemelor informaționale de marketing și a cercetării de marketing; și b) modul în care informația de marketing este selectată, colectată, prelucrată, stocată și utilizată de consumator, referindu-se la bazele comportamentale ale comunicațiilor de marketing.
În opinia noastră ambele abordări sunt esențiale în fundamentarea deciziilor legate de politica de comunicare în marketing.
Aportul sistemului informațional de marketing și al cercetării de marketing la crearea unei bănci de date de marketing a organizației. După 1990, tot mai mulți teoreticieni (Ph. Kotler, W.M. Pride și O.C. Ferrell) tratează sistemele informaționale de marketing (SIM) împreună cu cercetările de marketing. Această abordare combinată este determinată de aportul ambelor la crearea unei bănci de date de marketing a organizației care servește la fundamentarea deciziilor de marketing (fig. 5.2).
Fig. 5.2 – Combinarea sistemului de informații de marketing cu cercetarea de marketing
Sistemul informațional de marketing (SIM) reprezintă cadrul de gestionare și structurare curentă a informațiilor colectate permanent din surse situate atât în interiorul cât și în afara organizației. El a fost definit drept un ansamblu format din specialiști, echipamente si procedee de culegere, sortare, analiză, evaluare și distribuire a informațiilor necesare, corect și la timp, către factorii de decizie din domeniul marketingului (Kotler, 1998).
Sistemul informațional de marketing face parte integrantă din procesul de marketing. Datele de bază pentru procesul de luare a deciziilor de marketing sunt esențiale în sfera industriei sportului, confruntată ciclic (la intervale apreciate între 5 și 7 ani) cu schimbări ale preferințelor suporterilor și participanților direcți la sport.
Proiectarea și funcționarea unui SIM în cadrul structurii unei organizații sportive, gradul de complexitate și eficiență a acestuia, depind de gradul de asimilare a conceptului de marketing la nivelul organizației. Un SIM poate consta pur și simplu într-un index de fișe sau într-o bază de date complet integrată, stocată într-un server dintr-o rețea. între aceste două exemple extreme pot exista diverse variante a căror alegere depinde de: a) dimensiunea și dispersia geografică a pieței produsului/serviciului oferit de organizație: cu cât piața este mai mare sau mai dispersată, cu atât mai complexe sunt cerințele legate de SIM; b) disponibilitatea datelor asupra consumatorilor actuali și potențiali: cu cât există mai multe date disponibile, cu atât SIM este mai mare; c) bugetul alocat dezvoltării și întreținerii unui SIM: cu cât bugetul este mai mare, cu atât SIM este mai avansat.
Tipul de SIM pe care îl dezvoltă sau și-l permite organizația, fie că este manual, fie că este computerizat, nu afectează natura datelor care trebuie colectate, nici analiza și utilizarea acestora. Desigur că sistemele computerizate au avantajul: a) puterii de a stoca și a analiza un volum mai mare de date, mai rapid și mai precis; b) pot fi accesate simultan de mai mulți utilizatori; c) capacitatea de integrare a datelor din diferite surse; d) generarea mai multor date de marketing care să ofere posibilitatea dezvoltării unei strategii de marketing mai rafinate.
Cu toate acestea, specialiștii sunt de părere că, în cazul organizațiilor sportive de dimensiuni și cu resurse modeste, păstrarea unui simplu index de fișe sau a unui sistem de dosare pe suport de hârtie, merită încă efortul, în ciuda timpului de lucru îndelungat. O dată cu scăderea prețurilor computerelor și a programelor de soft, gestionarea electronică a bazelor de date ale SIM devine accesibilă oricăror organizații (Favorito, 2007).
Cercetarea de marketing reprezintă funcția care leagă consumatorul, clientul și publicul de vânzător prin informație – informație utilizată pentru a identifica și defini oportunități și probleme de marketing; a genera, perfecționa și evalua acțiuni de marketing; a controla performanța și a îmbunătăți înțelegerea marketingului ca proces. Cercetarea de marketing specifică informația necesară pentru a aborda aceste probleme; proiectează metode de culegere a informațiilor; conduce și implementează procesul de culegere a datelor; analizează rezultatele; comunică rezultatele și implicațiile lor (Pride and Ferrell, 1991).
Cercetările de marketing sunt realizate ca parte a unor proiecte speciale destinate soluționării unor probleme de marketing specifice, prin aplicarea unor metode de cercetare adaptate problemelor supuse analizei și schimbărilor de mediu. Informațiile culese prin acest proces nu sunt disponibile în mod curent pentru manageri. După cum notează exponenții școlii românești de marketing, cercetarea de marketing presupune desfășurarea unor activități încadrate într-un proces formal, planificat, cu obiective clar stabilite, implementat în etape, pe baza unor reguli și proceduri predeterminate (Florescu, 1992).
La fel ca în cazul sistemelor informaționale de marketing, cercetarea de marketing reprezintă un element important în caracterizarea gradului de dezvoltare a marketingului în cadrul unei organizații. Ea poate asigura decidenților de marketing suportul informațional necesar în toate etapele procesului de decizie.
Principala diferență identificată de W.M. Pride și O.C. Ferrell (1991) între cercetarea de marketing și sistemele informaționale de marketing o reprezintă faptul că cercetarea de marketing este un proces de colectare de informații pentru situații specifice, în timp ce SIM asigură organizației intrări continue de date. Prin urmare, rezultatul aplicării SEVI și a cercetărilor de marketing la nivelul unei organizații îl constituie informația utilă decidentului.
Creșterea rolului activității de cercetare de marketing are ca rezultat trecerea treptată de la decizia bazată pe intuiție, cunoștințe personale și experiență, la fundamentarea științifică a deciziilor. Desigur, însă că, în marketing, deciziile cele mai bune nu exclud amestecul de știință și intuiție.
Pentru a vedea ce anume înseamnă „informație utilă” pentru decident în cazul fundamentării politicii de comunicare, este necesar să se identifice întreaga problematică de marketing relevantă pentru acest sector decizional, să se determine așteptările legate de studiile de piață efectuate, să se convină asupra modalității de folosire a datelor generate prin implementarea unui SM și a cercetărilor de marketing.
Tipuri de întrebări și categorii de informații utile procesului decizional în comunicațiile de marketing
În luarea deciziilor referitoare la politica de comunicare în sport, principalele întrebări la care trebuie să găsească răspuns managerul general, directorul de marketing sau specialistul în comunicații (în funcție de structura organizației) sunt:
CINE
consumă produsul/serviciul organizației sportive?
decide să cumpere? (consumatorul-însuși, familia sa, prietenii?)
consumă produsele concurenței? Ocupă segmente specifice (demografice, psihografice)?
participă la spori însoțit de cine?
CE
produse se află în concurență cu ale organizației respective?
avantaje caută consumatorul? (divertisment, fitness, plăcere, socializare?)
factori influențează cererea? (ambinață, prețul, distanță parcursă?)
criterii de cumpărare mai importante există? (caracteristicile produsului, serviciile asociate echipamentele high-tech?)
riscuri percepe consumatorul? (sănătate, teamă, jenă?)
UNDE
se ia decizia de cumpărare ? (acasă, la serviciu, la club?)
găsesc cumpărătorii informații cu privire la produs?
de unde cumpără consumatorul produdul?
CÂND
cumpără clienții ?
DE CE
cumpără clienții produsele organizației? (pentru sine, pentru afaceri, drept cadou?)
apar anumite grupuri de clienți? (familie, prieteni?)
CUM
folosesc consumatorii produsul?
CÂT
de mult cumpără consumatorii ?
Informațiile care ar rezulta din găsirea răspunsului la aceste întrebări ar putea fi clasate în trei mari categorii (Mullin, Hardy și Sutton, 1993, p. 90):
Date generale de piață. Specialistul de marketing trebuie să fie în măsură să își definească dimensiunea pieței produsului/serviciului său. În acest sens, el poate calcula raza critică de comercializare (RCC) a unui eveniment sau a unei amenajări sportive. Luând ca centru de referință baza sportivă (stadionul, sala etc), RCC este concepută ca un sistem de cercuri concentrice cu repere liniare măsurate în distanța sau în timpul necesar consumatorului de sport pentru a ajunge la eveniment/bază. Dimensiunea suprafeței critice de comercializare variază pentru fiecare sport, extinzându-se pe măsură ce concurența între sporturi/baze sportive/evenimente se micșorează. Pentru un meci de fotbal de exemplu, se consideră că 80% din piața sa este formată de consumatorii de fotbal aflați la lh timp de călătorie cu mașina. Pentru o stațiune de schi, în plin sezon, RCC este aproape nelimitată.
Date referitoare la consumatorii individuali. Organizațiile prestatoare de servicii sportive pentru populație ar trebui să dețină o evidență personalizată minimă (nume, adrese și telefoane) a tuturor consumatorilor lor. În practică, puține organizații sportive fac acest lucru; cele care posedă informații mai ample, fie că nu depun efortul de a le actualiza, fie că nu le utilizează.
În vederea construirii unui SIM, sunt necesare informații referitoare la numele, adresa, numărul de telefon, sexul, ocupația și venitul fiecărui consumator, precum și tipul și cantitatea de produs sportiv achiziționat. În măsura posibilului, aceste date ar trebui completate cu informații referitoare la partenerii cu care se consumă produsul, data, mijloacele mass media vizionate, citite sau ascultate, mesajul promoțional sau suportul mediatic ce a facilitat atragerea consumatorului.
Date referitoare la concurență. în sport, un concurent este considerat a fi o organizație care oferă produse/servicii similare a căror rază critică de comercializare se suprapune cu mai mult de 25% peste raza proprie de comercializare a unei organizații de referință. (În țările în care facilitățile sportive sunt suficiente, o astfel de suprapunere poate însemna că baza sportivă a concurentului se află la o distanță de 30 minute de transport față de baza proprie a specialistului de marketing).
Informațiile minime referitoare la concurență trebuie să cuprindă gama de produse oferite de aceasta, listele de prețuri și strategiile promoționale utilizate. Ca soluție de obținere a acestor date, unele cluburi private impun personalului propriu, aflat în curs de școlarizare, să viziteze toate bazele concurenței și să analizeze punctele forte și slabe ale ofertei acesteia.
După ce s-au evidențiat rolul informației de marketing și tipurile de informații utile în fundamentarea procesului decizional legat de politica de comunicare a organizației sportive, este necesară detalierea modului specific în care sistemele informaționale de marketing și cercetările de marketing contribuie la formarea băncilor de date ale organizațiilor sportive.
Structura unui sistem operațional de informații pentru managerii sportivi
Pentru a fi operațional, un sistem informațional de marketing trebuie să posede următoarele caracteristici: a) să fie centralizat, în sensul că organizația trebuie să își păstreze toate datele în cadrul unui singur sistem; b) diversele baze de date (evidența consumatorilor, evidența contabilă și evidența vânzărilor) să fie complet integrate, astfel încât să permită compararea și combinarea datelor provenite din diferite surse; c) specialistul de marketing să poată extrage datele din sistem sub o formă care să fie utilizabilă în luarea de decizii.
Componentele SIM, așa cu rezultă din definiția sa, sunt: sursele de informații, echipamentele de calcul, fluxurile informaționale și utilizatorii. Schemele moderne ale SIM (fig. 5.3.) pornesc de la utilizatori (directorii de marketing) care, pentru a-și putea îndeplini sarcinile de conducere referitoare la analiză, planificare, implementare și control, au nevoie de (surse) de informații cu privire la evoluția și tendințele mediului în care organizația lor își desfășoară activitatea. SIM are rolul de a evalua nevoile de informații ale decidenților, de a obține informațiile necesare recurgând la subsisteme specifice (care generează fluxuri de informații) – 1) subsistemul înregistrărilor interne; 2) subsistemul de supraveghere a pieței; 3) subsistemul cercetărilor de marketing ; 4) subsistemul analizei-suport a deciziilor de marketing – și de a le distribui în timp util directorilor de marketing, în sprijinul fundamentării deciziilor. Deciziile se concretizează în produsul global sau în acțiuni ce reflectă anumite politici de marketing, cum ar fi, de exemplu, acțiuni de comunicații, care pătrund pe piața organizației își determină reacții ale consumatorilor și non-consumatorilor. Aceste reacții reprezintă feed-back-ul esențial în măsurarea efectului deciziei de marketing și al modului de percepere a ei la nivelul populației.
Fig. 5.3 – Sistemul informațional de marketing al unei organizații sportive
Prin urmare, pentru a proiecta un SIM este necesar mai întâi să se determine categoriile de utilizatori și nevoile de informații ale acestora, să se identifice sursele de informații, să se pună la punct modalitățile de culegere, selecție, stocare și prelucrare a datelor, să se convină asupra formei finale de prezentare a acestora și asupra traseelor pe care le vor urma datele de la culegere și până la utilizare.
Subsisteme utilizate pentru obținerea informației. Identificarea surselor de informații reprezintă una din etapele cele mai dificile ale proiectării unui SIM, implicând selectarea componentelor mediului extern și intern la care acestea se referă, localizarea informațiilor pe componente de mediu și stabilirea surselor specifice pentru obținerea lor.
După locul de prelevare, există două surse majore de date: surse interne (din interiorul organizației) și surse externe (din mediul extern al organizației). în funcție de modul de prezentare, informațiile pot fi primare, respectiv recoltate din surse originale, prin metode și tehnici specifice, prezentate în forma în care au fost înregistrate, fiind deosebit de valoroase dar și costisitoare, și informații secundare, respectiv cele care au suferit anterior prelucrări pentru a fi utilizate în alte scopuri decât cele vizate inițial de cercetările de marketing. În funcție de frecvența de generare, informațiile pot fi permanente, periodice sau ocazionale.
Subsistemele utilizate pentru obținerea informațiilor au la bază tipologia surselor de informații prezentată mai sus și sunt constituite din: a) Subsistemul înregistrărilor interne; b) subsistemul de supraveghere a pieței; c) subsistemul cercetărilor de marketing; d) subsistemul de analiză-suport a deciziilor de marketing.
Subsistemul înregistrărilor interne. În multe cazuri, majoritatea datelor necesare luării principalelor decizii de marketing sunt colectate prin funcționarea obișnuită a organizației. Directorii de marketing pot recurge astfel la cel mai elementar sistem informațional, respectiv la înregistrările interne, numite în anumite lucrări de specialitate „rapoarte interne”, „statistici interne”. Din păcate, numeroase organizații sportive ignoră bogăția de informații deja disponibile și neglijează potențialul acestora. Din categoria înregistrărilor interne fac parte: 1) registrele de vânzări care identifică de obicei numele și uneori adresa clientului. Sunt incluse aici abonamentele sezoniere la cluburile de fitness, la competițiile de fotbal de pe stadioane, plățile de echipamente sportive efectuate prin documente bancare sau cărți de credit, listele participanților la concursuri cu premii, listele de înscrieri la cursuri etc; 2) diversele cereri din partea publicului, respectiv cererile de bilete pentru instituții, scrisorile de solicitare de autografe, cererile de afiliere etc; 3) registrele contabile care dețin date cu privire la parteneri, asociați, sponsori și companii care furnizează organizației sportive diverse bunuri și servicii; 4) scrisorile și telefoanele de reclamații sau felicitări.
Aceste informații trebuie integrate pentru a forma un sistem intern de date, eventual stocate într-un computer, pentru facilitarea extragerii. Actualizarea lor este mai puțin costisitoare decât nedeținerea lor. Trebuie menționat însă că acest subsistem generează informații asupra rezultatelor activității organizației.
Subsistemul de supraveghere a pieței. Acest subsistem, care apare în literatura de specialitate sub denumirea semnificativă de „Marketing Intelligence”, a fost definit de Ph. Kolter drept un „set de procedee și surse prin care directorii obțin informația zilnică referitoare la evoluțiile relevante ale mediului de marketing” (Kotler, 1998, p. 180). Citându-l pe F.J. Aguilar (1967, p. 129), autorul menționează că directorii pot recurge la patru metode de supraveghere a mediului: 1) examinarea aleatorie – din care rezultă o informare generală, fără ca directorul să urmărească un scop anume; 2) examinarea condiționată- din care rezultă o informare orientată, fără a implica o cercetare propriu-zisă; 3) cercetarea neconvențională – reprezentând un efort relativ limitat și nestructurat de obținere a unor informații sau de informare cu un anumit scop; 4) cercetarea formală – reprezentând un efort deliberat, după un plan, procedeu sau metodologie prestabilită de asigurare a obținerii unor informații determinate.
Primele trei metode se aplică în mod curent și în sport; cercetarea formală se utilizează mult mai rar. În plus față de supravegherea pieței pe cont propriu, managerii pot lua măsuri pentru îmbunătățirea calității și cantității de informații obținute prin acest sistem, prin: educarea forței de vânzare (a personalului de primire din cluburi, a instructorilor, monitorilor, animatorilor etc.) pentru a identifica și raporta noile tendințe de pe piață, eventual prin furnizarea unor formulare rapide care să fie returnate periodic compartimentului de marketing sau conducerii; stimularea colaboratorilor sau recurgerea la specialiști pentru culegerea informațiilor de marketing, mai ales a celor referitoare la concurență; crearea unui centru informațional de marketing propriu care să culeagă și să distribuie informațiile de marketing; achiziționarea de informații din surse externe, secundare. Din categoria surselor secundare de date, organizațiile sportive pot recurge la: surse statistice generale; agenții și instituții guvernamentale; presa generală, presa sportivă, posturile de radio și televiziunea; asociațiile comerciale; sursele internaționale; serviciile de cercetare profesionale; serviciile de orientare informațională; lucrări ale diverselor conferințe sportive.
Surse statistice generale. Rapoartele statistice reprezintă sursa de bază a informațiilor statistice, în principal de natură demografică (venitul, nivelul de educație, vârsta, numărul persoanelor din cadrul familiei etc). Ele sunt publicate de agenții ale statului și au rolul de a facilita creionarea unui cadru „de istoric” al pieței. în utilizarea lor, specialistul de marketing trebuie să țină seama de decalajul de timp care apare între momentul culegerii datelor, al publicării statisticii respective și momentul utilizării acestor date de către decident.
În România se manifestă o nevoie acută de date cantitative, corecte, în sport. „Anuarul Statistic al României” și buletinele statistice trimestriale sau lunare editate de Comisia Națională pentru Statistică publică pot constitui o sursă de informații utile însă, din păcate, organizațiile sportive autohtone nu au deprinderea de a utiliza aceste surse.
Agenții și instituții guvernamentale, care pot deține date cu privire la nivelul național și local de participare la sport. În România nu există încă date naționale centralizate, precise și publice referitoare la industria sportului. Ministerul Tineretului și Sportului a încercat să adune date referitoare la patrimoniul sportului însă acestea nu sunt disponibile în afara structurilor centrale ale sportului. Chiar și activitățile de investiții în sport se desfășoară aproape „în orb”. În ciuda faptului că facilitățile sportive sunt insuficiente, nu există o inventariere clară a acestora. Nu există de asemenea nici o inventariere a cluburilor sportive private, încercările însă există: MTS a editat în 1999, pentru uz intern, un catalog al organizațiilor nonprofit de tineret în care sunt incluse și organizațiile care desfășoară activități sportive.
Presa generală, presa sportivă, posturile de radio și televiziunea au în vedere vânzările pe segmentele lor de piață și efectuează uneori studii pentru a descoperi date referitoare la propria lor receptare. Informațiile demografice și psihografice astfel obținute, dacă pot fi procurate, sunt utile specialistului în marketing sportiv. Un exemplu în acest sens poate fi compania Ringier România care oferă date interesante cu privire la profilul demografic al cititorilor publicațiilor sale (Capital și Libertatea) interesante pentru specialistul de marketing sportiv care ar dori să folosească aceste ziare pentru publicitate în favoarea organizației sale. Pe plan internațional, Canadian Sport Information Resource Centre și Ulrich's International Periodical Directory pun la dispoziție lista tuturor ziarelor și revistelor sportive din lume, care poate fi accesată în biblioteci sau pe Internet. Dintre revistele de interes general pentru sport, Journal of Sports Science, Sports Illustrated și Olympic Review sunt cele mai cunoscute.
Asociațiile comerciale, înființate pentru a facilita afacerile dintr-un anumit domeniu, pot furniza membrilor (și uneori nemembrilor) informații utile din industria pe care o reprezintă. în industria sportului există asociații comerciale în sectorul bunurilor sportive și al mass mediei.
Sursele internaționale. Pe plan extern, dezvoltarea sportului ca rezultat al evoluției societății civile, determină o abundență a surselor de informații disponibile pentru specialistul de marketing. În Statele Unite, de exemplu, Census Bureau produce nu numai rapoarte anuale generale ci și specifice, cum ar fi National Recreation Survey, care reflectă evoluțiile industriei timpului liber. Studiile anuale sau periodice efectuate de organizații din industria sportului, cum ar fi Federația Națională a Asociațiilor Liceelor de Stat care editează anual Sports Participation Survey, sau NCAA care editează rapoarte de participare periodice, oferă date specifice cu privire la implicarea în sport a populației tinere. Alte statistici, cum ar fi The Sporting Goods Market, realizate de Asociația Națională a Bunurilor Sportive, oferă informații centralizate cu privire la vânzările de echipamente sportive. Studiile ocazionale sponsorizate de firmele din afara sportului, interesate în marketingul prin sport, cum ar fi The Perrier Study (1979), Miller-Lite Report (1983), Sports Poli'86, sponsorizat de publicația Sports Illustrated, oferă date pertinente cu privire la nivelurile de participare în sport (Covell, D. & Co., 2007).
Serviciile de cercetare profesionale („sindicated marketing research”) prestate de firme de cercetare cum ar fi Simmons Market Research Bureau (Study of Media and Markets), Gallup (Annual Leisure Audit), A.C.Nielsen, Standard Rate and Data Service (Lifestyle Market Analyst), ProServe, DelWilber and Associates etc. furnizează contra cost rezultatele propriilor studii periodice.
Serviciile de orientare informațională sunt oferite de Asociația Internațională pentru Informații Sportive (IASI), pe bază de afiliere. Serviciile on-line și bazele de date electronice. Explozia tehnologică și dezvoltarea rețelelor Internet permit accesul la date extrem de actuale. Prin utilizarea unor adrese și cuvinte-cheie, ele permit extragerea unor liste sau chiar texte de referință. Cele mai cunoscute baze de date on-line sunt: SportDiscus (care include bazele de date Heracles, Atlantes și catalogul Bibliotecii CIO de la Lausanne) și Spolit.
Lucrări ale diverselor conferințe sportive, inclusiv pe teme economice și de marketing, disponibile de la organizatori pe suport de hârtie sau, mai nou, accesibile prin Internet.
Numeroasele surse externe și date secundare trebuie folosite cu atenție. Comparațiile între studii sunt dificil de realizat din cauza diferențelor care apar la nivelul unităților de măsură utilizate pentru aprecierea participării la sport, al statutului social și stilului de viață, al dimensiunilor și reprezentativității eșantioanelor, al metodologiilor folosite. De asemenea, modificările intervenite în criteriile și sistemul de evidență a datelor fac dificilă identificarea unor tendințe de evoluție a anumitor fenomene în timp.
Subsistemul cercetărilor de marketing. Organizațiile sportive recunosc în totalitate aportul cercetărilor științifice în fundamentarea deciziilor referitoare la aspectele specifice ale activității lor. Recurgerea la beneficiile cercetării depinde însă de resursele de care aceste depind. În ceea ce privește utilizarea cercetării de marketing, ca principală modalitate de obținere a informațiilor cantitative și calitative necesare fundamentării politice de marketing și inplicit a fiecărei componente a politicii de marketing-mix, organizațiile sportive trebuie să fie în măsură să răspundă la două cerințe consecutive: să adopte optica de marketing și să dispună de resurse.
Din această perspectivă, numărul entităților sportive care apelează la cercetarea de marketing este încă modest la noi în țară, excepție făcând cluburile puternice. Mențiunile din literatura de specialitate referitoare la diversele studii, anchete, prognoze, evaluări ale acțiunilor de marketing reflectă frecvența mai mare a cercetărilor ocazionale și mai puțin existența unor programe coordonate și integrate de cercetări de marketing ale căror rezultate să fie aplicate în planificarea strategică, pe termen lung, a organizației.
În opinia noastră, pentru fundamentarea deciziilor legate de politica de comunicare în sport sunt folositoare rezultatele cercetărilor din sfere cât mai largi de investigație, începând cu organizația însăși, continuând cu componentele mediului extern, aspectele generale ale pieței, produsul/serviciul propriu-zis, baza sportivă ca element al distribuției etc.
Subsistemul de analiză-suport a deciziilor de marketing. Acest al patrulea subsistem, denumit sistemul-suport al deciziilor de marketing sau SSMD, reprezintă o componentă recentă a sistemului informațional de marketing, menită să optimizeze decizia. SSMD a fost definit drept un „ansamblu coordonat de date, sisteme, instrumente și tehnici, înzestrat cu tehnologia necesară (calculatoare și programe) care ajută o organizație să culeagă și să interpreteze informațiile relevante referitoare la activitatea sa și la mediul în care operează, făcând din acesta fundamentul acțiunilor de marketing” (Kotler, 1998, p. 199).
Principalele componente ale SSMD sunt banca statistică și banca de modele de decizie. în vederea luării unei decizii, directorul de marketing transmite întrebările sale către modelul adecvat din SSMD care extrage datele și le analizează din punct de vedere statistic. Apoi, prin utilizarea unui anumit program, acesta poate determina cursul optim al acțiunii. Deși există programe pe calculator destinate optimizării deciziei în sfera comunicațiilor promoționale (CALLPLAN și DETAILER pentru forțele de vânzare, MEDIAC, pentru planificarea mediilor, ADCAD, pentru optimizarea timpilor de publicitate etc), literatura de marketing sportiv nu menționează cazuri sau exemple de recurgere la aceste programe. într-adevăr, datorită valențelor socio-umane ale sportului, decizia, chiar și aceea de marketing, deși urmează tendința profesionalizării, pare să rămână încă mult timp „umană”. Acest lucru este nu numai probabil, dar și dezirabil.
Procesarea informației de către consumator
Deoarece consumatorul este cel care atribuie semnificații mesajelor primite, comunicațiile de marketing trebuie să țină seama de diferențele care pot exista între mesajul intenționat a fi transmis de comunicator și înțelesul mesajului recepționat de consumator.
Există două abordări distincte ale felului în care are loc procesarea informației de către consumator și explicarea procesului de luare a deciziei de cumpărare de către acesta: a) modelul de procesare a informației – CIP (Consumer Information Processing), în care consumatorul este considerat un decident analitic, sistematic și logic, și b) abordarea hedonistă sau experiențială, în care decizia consumatorului se bazează pe sentimente, emoții, căutarea plăcerii sau amuzamentului.
Desigur, nu se pot cunoaște cu exactitate și nici nu se pot generaliza procesele mentale care au loc în „cutia neagră” a fiecărui individ însă teoriile menționate au implicații specifice în conceperea strategiilor comunicaționale, a strategiilor de creație și a tehnicilor utilizate în comunicația de marketing.
Modelul de procesare a informației – CIP. Acest model se bazează pe teoria cu privire la procesarea informației în determinarea comportamentului de alegere al consumatorului, elaborată de J. Bettman (1979), și pe modelul descriptiv al stadiilor de procesare propus de Engel și colaboratorii (1985).
Bettman afirma că reacțiile consumatorului la informații, modul de interpretare a acestora, modalitatea de combinare sau integrare a acestora cu alte informații pot avea un impact crucial asupra alegerilor operate de consumator. De aceea, deciziile cu privire la felul informațiilor furnizate consumatorului, la cantitatea de informații furnizată, la modalitatea de furnizare a informațiilor respective necesită cunoașterea manierei în care consumatorii procesează, interpretează și integrează informațiile pentru a face opțiuni.
Engel, Warshaw și Kinnear (1987) propun un model de procesare a informației care presupune parcurgerea următoarelor etape: 1) expunerea la informație; 2) atenția față de informație; 3) înțelegerea/percepția informației; 4) acceptarea sau acordul cu informația înțeleasă; 5) reținerea în memorie a informației acceptate.
Acest model reprezintă o alternativă la modelul elaborat anterior de W.J. McGuire (1986, p. 43), în care fazele de mai sus se continuă cu: 1) capacitatea de extragere a informației din memorie (reamintirea); 2) luarea deciziei de către consumator pe baza opțiunilor disponibile; 3) acțiunea întreprinsă pe baza deciziei.
Din simpla trecere în revistă a etapelor menționate se poate vedea că, pentru a intra în memoria receptorului, mesajul trebuie să supraviețuiască primelor cinci etape. Expunerea nu garantează specialistului de marketing răspunsul dorit. Alocând informației șanse de 50% pentru a parcurge sau nu fiecare din etapele necesare intrării în memoria remanentă, experții au calculat că probabilitatea mesajului de a fi memorat și de a determina o schimbare este doar de 0,3125. În aceste condiții, îmbunătățirea șanselor de reținere a mesajului prin înțelegerea mecanismelor de prelucrare a informației este extrem de utilă în demersul comunicațional.
Expunerea. Este etapa preliminară esențială, în care mesajul ajunge în apropierea consumatorului (receptorului), existând posibilitatea activării unuia sau mai multor simțuri. Numai o parte din mesaje ajung la consumator. Expunerea este selectivă: individul își cenzurează intrările de informații pentru a-și proteja propriile convingeri și practici, în cazul în care există indicii că urmează informații nedorite. Este cunoscut în acest sens fenomenul de zapping, de evitare intenționată a publicității televizate prin mijloace electronice.
Stimularea expunerii la stimulii publicitari reprezintă o sarcină dificilă pentru specialistul de marketing. Pe de o parte, el trebuie să înlăture volumul comunicației irosite prin segmentarea atentă a pieței și elaborarea unor strategii media în concordanță cu piața-țintă aleasă, pe de altă parte, trebuie să dezvolte tehnici anti-zapping (modificări de format ale programului de televiziune, alegerea unor timpi de difuzare strategici, buget mai mare alocat pentru media scrisă etc), care să împiedice eroziunea audienței prin zapping (situată la valori care depășesc 40 %). Unii practicieni sunt adepții ipotezei simplei expuneri, în ideea că expunerea repetată la un stimul poate genera atitudini pozitive față de un obiect prin creșterea familiarității cu acesta. Acest punct de vedere este reflectat de scheme de publicitate densă, repetitivă, la televiziune.
Atenția. După ce a avut loc expunerea, capacitatea de procesare a informației se orientează către stimul prin implicarea sistemului nervos central (reacție de orientare). Se spune astfel că a fost atrasă atenția receptorului. Expunerea nu duce însă neapărat la captarea atenției. Stimulii variază în puterea lor de atragere a atenției; noutatea mesajului, caracterul său neobișnuit, măresc șansa de a capta atenția.
Atenția este extrem de selectivă datorită limitelor capacității de procesare rapidă a informației. Utilizarea acestei capacități necesită alocarea de energie mentală numai pentru informațiile considerate relevante și de interes pentru atingerea obiectivelor curente.
Considerând un chunk drept orice grup de stimuli sau informații care pot fi procesate în bloc, s-a stabilit că limita de procesare simultană este de șapte chunks.
Se consideră că există trei tipuri de atenție: a) atenție involuntară, captată de obicei pe baza intensității unui stimul, care nu necesită efort sau necesită doar puțin efort din partea receptorului; b) atenție spontană (nonvoluntară), atrasă de un stimul care captează și menține interesul receptorului fără voia sa, pentru că are relevanță sau oferă un beneficiu; c) atenție voluntară, apare atunci când receptorul observă intenționat un stimul.
Opusul atenției este neatenția (lipsa atenției) care apare atunci când receptorul selectează în mod deliberat un alt stimul sau este distras de un stimul de mai mare putere.
Selecțiile stimulilor sunt determinate de o serie de factori care țin fie de stimul, fie de receptor: a) factori care țin de stimul: intensitatea și noutatea; b) factori care țin de receptor: implicarea – gradul de relevanță și pertinență perceput; nevoile receptorului – atunci când sunt activate, afectează atenția; atitudinile -formează „harta individuală” care permite menținerea consistenței cognitive; nivelul de adaptare dezvoltat de individ pentru ca stimulul să înceteze a-i atrage atenția; reconfirmări din trecut ale unor recompense cu care sunt asociați anumiți stimuli; așteptările din prezent, tendința de a recepta ceea ce mintea este pregătită să caute.
Înțelegerea/Percepția. A înțelege înseamnă a atribui o semnificație unor stimuli și simboluri complexe. Termenul de înțelegere este folosit adesea simultan cu cel de percepție pentru că ambii se referă la interpretare. Oamenii răspund la propriile lor percepții asupra lumii, interpretând stimulii conform propriilor atitudini și valori.
Procesul de interpretare a stimulilor poartă numele de codificare 1 perceptuală și implică o etapă de analiză a caracteristicilor esențiale ale stimulilor pe baza căreia receptorul operează o clasificare preliminară, și o etapă de sinteză activă, în care contextul de receptare joacă un rol important. înțelegerea stimulilor de marketing depinde, ca și în cazul atenției, de caracteristicile stimulilor și de caracteristicile consumatorilor. Oamenii selectează și distorsionează mesajele în conformitate cu structurile lor cognitive. Studiile de marketing au demonstrat că distorsiunea perceptivă este „un mod de viață”.
Acceptarea sau acordul. Înțelegerea mesajului nu conduce în mod obligatoriu la acceptarea lui. Mesajul este eficient atunci când determină modificări în atitudinile și convingerile receptorului. Persuasiunea înseamnă o acceptare a noii informații în structura cognitivă personală. Atunci când gradul de implicare a receptorului este mare, dacă argumentele mesajului sunt percepute ca fiind credibile și relevante, acceptarea lui este probabilă. Dacă nu, mesajul este respins. Dacă implicarea receptorului este mică, mai întâi sunt procesate elementele secundare ale mesajului; barierele cedării și acceptării sunt „coborâte” iar învățarea este posibilă. Măsură a gradului cedării și acceptării o reprezintă răspunsurile cognitive, adică reacțiile mentale apărute pe parcursul procesării informației. Dacă acestea sunt favorabile argumentului principal al mesajului, există șansa ca acesta să fie acceptat. Răspunsurile cognitive au fost clasificate astfel: a) argumente-suport: reacții de acord cu afirmațiile mesajului; b) derogarea de la sursă: răspunsul negativ față de sursa mesajului.
Retenția (memorarea) și abilitatea de a extrage informații din memorie. Memoria este activă pe parcursul întregului proces de prelucrare a informației. Ceea ce este acceptat, este transferat în memoria remanentă. Conform teoriei stocajului pe niveluri multiple (multiple store), memoria are trei componente: a) memoria senzorială – este instantanee și duce la o clasificare preliminară a input-ului. Se consideră că, informația se pierde în fracțiuni de secundă dacă stimulului nu i se acordă atenție; b) memoria temporară (pe termen scurt) – permite alocarea unei semnificații mesajului recepționat care este comparat cu ceea ce există deja în memoria remanentă, este categorizat și interpretat. Memoria temporară este limitată de capacitatea de prelucrare simultană a grupurilor de stimuli (7 chunks). Specialiștii apreciază că, pentru a transfera o informație în memoria remanentă este nevoie de 3-10 secunde, dacă ulterior este necesară doar recunoașterea informației, și de mult mai mult dacă este necesară reamintirea. Se pare că materialul informativ care se transferă în memoria remanentă se bucură de argumente-suport. în caz contrar, informația se pierde în mai puțin de 30 secunde; c) memoria remanentă (pe termen lung) – este considerată ca fiind un depozitar nelimitat, permanent, de informații, cunoștințe și convingeri aflate în corelație. Cu ajutorul ei, fiecare nou element e încorporat în valorile și experiențele anterioare. Legat de memorie, în atenția specialistului în comunicații stau aspectele referitoare la ceea ce consumatorii recunosc sau își amintesc despre stimulii de marketing precum și la modul în care ei accesează și extrag informația pentru a face opțiuni. Memoria este inseparabilă de procesul de învățare.
Învățarea reprezintă modificările de conținut sau organizare a informațiilor deținute de consumator în memoria remanentă. Au fost identificate trei tipuri de învățare care sunt relevante pentru comunicațiile de marketing: întărirea legăturilor dintre concepte; facilitarea formării de noi legături; formarea de noi scheme/unități de organizare a memoriei.
Informațiile care sunt învățate și păstrate în memorie influențează, comportamentul consumatorului numai atunci când sunt căutate și extrase din memorie. Informațiile concrete sunt mai ușor de reamintit și extras, cele abstracte, mai greu.
Cercetările au relevat că oamenii își aminteau mai ușor numele unor organizații atunci când acestea erau asociate cu imagini semnificative. Pe această bază, au fost elaborate „principii ale imaginației vizuale”, cu aplicație mai ales în publicitate.
Alegerea alternativei. În memoria consumatorilor există numeroase „pachete de informații” utilizabile pentru diferite alternative de consum. Informația este stocată sub forma diferitelor cunoștințe, convingeri și evaluări ale consecințelor cumpărăturilor anterioare. în luarea deciziei de cumpărare, din cauza limitării capacității de procesare a informației de către consumator, cercetătorii consideră că acesta recurge la strategii de simplificare (euristici): a) consumatorul apelează la atitudinea sa cu privire la alternativele respective și alege alternativa pentru care atitudinea sa este cea mai pozitivă (Shimp și DeLozier, 1986, pp. 58-64).
Această strategie se aplică în cazul bunurilor cumpărate frecvent, în care riscul perceput este minim; b) în cazul în care decizia de cumpărare implică riscuri financiare sau psihologice mari, consumatorul utilizează o strategie compensatorie care implică anumite compromisuri. Se consideră că decidentul își stabilește mai întâi o scală de importanță pentru fiecare criteriu care stă la baza opțiunii sale, își formează convingeri cu privire la modul în care alternativele considerate satisfac fiecare criteriu, integrează aceste informații, ajungând la un scor total pentru fiecare alternativă analizată. Alternativa aleasă nu răspunde întotdeauna cel mai bine la toate criteriile însă compensează într-un fel scorul mai slab obținut pentru alte criterii; c) strategiile (euristicile) necompensatorii presupun stabilirea unor scoruri minime necesare pentru toate criteriile de alegere pertinente, alternativa fiind reținută numai: 1) dacă răspunde sau depășește toate punctajele minime – euristică conjunctivă ; 2) dacă răspunde oricăruia din criteriile minime – euristică disjunctivă; 3) dacă răspunde cel mai bine unei ierarhii a criteriilor celor mai importante – euristică lexicografică; d) strategii combinate sunt considerate cele mai apropiate de realitatea comportamentului de alegere al consumatorului și presupun utilizarea unei combinații de euristici secvențiale sau simultane.
Acțiunea întreprinsă pe baza deciziei luate. În ciuda prezentării etapizate, în secvență logică, a procesului de prelucrare a informației de către consumator, acesta nu acționează întotdeauna în concordanță cu preferințele sale. O serie de factori perturbatori și evenimente pot întrerupe, inhiba sau împiedica materializarea unor intenții. Acești factori sunt de natură preponderent situațională în cazul cumpărăturilor cu grad de implicare redus din partea consumatorului (epuizarea stocului, reduceri de prețuri atractive, alte acțiuni promoționale). Pentru a stimula încercarea produsului de către consumator și ulterior cumpărarea repetată, specialiștii de marketing trebuie să proiecteze o ofertă de bază care să fie în concordanță cu așteptările consumatorilor, să utilizeze comunicații persuasive pe care aceștia să le proceseze și să proiecteze stimulente promoționale care să determine orientarea opțiunii consumatorilor către oferta marketerilor. Aceste trei demersuri reprezintă esența „celor trei moduri ale marketingului” (a celor trei seturi de activități suprapuse care formează funcția globală de marketing prin care specialiștii de marketing încearcă să gestioneze cererea) a căror integrare și coordonare conduce la influențarea comportamentului consumatorului (Been și Shaffer -1981, citați de Shimp și DeLozier, 1986, pp. 8-17).
Studierea în detaliu a elementelor modelului de procesare a informației permite decelarea următoarelor implicații pentru comunicațiile de marketing:
Ținând seama de faptul că ierarhiile scopurilor direcționează procesarea informației, specialistul în comunicații de marketing trebuie să înțeleagă ierarhiile tipice ale segmentelor de piață vizate și apoi să conceapă programe de comunicații compatibile cu aceste ierarhii. în acest sens, organizațiile trebuie să desfășoare studii de piață pentru a înregistra modificările apărute în nevoile de informații și în preferințele consumatorilor.
Datorită atenției selective și a limitelor capacității de procesare a informației de către consumator, specialiștii în comunicații trebuie să își selecteze cu atenție mediile cele mai adecvate pentru a ajunge la consumatorii care sunt sau pot fi motivați și să creeze mesaje pertinente și atractive care să străbată zgomotul produs de mesajele concurenței.
Având în vedere rolul memoriei în atribuirea unui anumit înțeles dobândit de consumator prin procesarea informației, în conceperea comunicațiilor de marketing specialistul trebuie să țină seama de convingerile și opiniile consumatorului cu privire la produsul/serviciul său precum și de convingerile și opiniile acestuia cu privire la produsele/serviciile concurenței.
Specialiștii în comunicații de marketing trebuie să proiecteze mesaje care să țină seama de strategiile (euristicile) de decizie utilizate de consumator.
Sarcina specialistului în comunicații de marketing este diferită în cazul promovării de produse/servicii care presupun un grad ridicat de implicare a consumatorului în procesul de luare a deciziei de cumpărare, față de cazul în care implicarea consumatorului este mică. În primul caz, accentul ar trebui să cadă pe furnizarea informației celei mai adecvate, pe când în al doilea caz, comunicațiile trebuie să atragă atenția și să facă cunoscută prezența produsului, serviciului sau mărcii.
Procesul de luare a deciziei de către consumator cu privire la participarea la sport. Pe baza modelului clasic de procesare a informației CIP, teoreticienii au dezvoltat mai multe modele care încearcă să explice mecanismul psihologic ce însoțește decizia de cumpărare. Cel mai dezvoltat este modelul cognitiv-afectiv-conativ (după secvența „învață – simte – acționează”). Modelul presupune că subiectul (cumpărătorul) se confruntă cu o problemă pentru rezolvarea căreia trebuie să ia o decizie majoră, a cărei natură necesită obținerea de informații.
Etapele rezolvării acestei probleme sunt ilustrate și explicate în mai multe modele ale ierarhiei răspunsurilor, prezentate în figura 5.4.
Sursa: Adaptare după P. Kotler, Marketing Management. Analysis, Planning, Implementation and Control, 9-th Edition, Prentice Hali International, New Jersey, 1997, p. 611
Fig. 5.4 – Modele ale ierarhiei răspunsurilor
Activarea acestui mecanism se consideră că se produce atunci când: a) există un grad mare de implicare personală (cumpărătura va afecta imaginea personală, este riscantă sau costisitoare); b) nu există o presiune a timpului și c) se percepe o diferențiere între produse cu atribute dezirabile diferite.
Este foarte dificil de imaginat un proces standard de luare a deciziei cu privire la consumul de sport. Aplicarea modelului ierarhiei răspunsurilor în explicarea mecanismului decizional al consumatorului de sport, conduce la configurația din figura 5.5.
Sursa: B.J. Mullin, S. Hardy si W.Sutton, Sport Marketing, Human Kinetics Publishers, USA, 1993, p. 79.
Fig. 5.5 – Procesul de luare a deciziei cu privire la participarea la sport
Recunoașterea nevoii: anumiți stimuli de mediu, în special imaginile vehiculate de mass media, pot declanșa o nevoie sau o motivație care poate fi legată de autorealizare, apartenență, stimă, sănătate etc.
Conștientizarea sau căutarea informației: în vederea satisfacerii nevoii resimțite, consumatorul realizează că există produse care răspund motivațiilor sale sau caută informații cu privire la acestea. În acest sens, cercetările cu privire la participarea la activități recreative în aer liber relevă importanța furnizării de informații cu privire la distanța față de locul de practicare, timpul de transport necesar, peisaj etc. Deși nu există o garanție a receptării exacte a conținutului mesajelor din cauza filtrelor de percepție individuale, riscul este mai mic decât în cazul în care consumatorul potențial nu știe nimic despre existența serviciilor respective.
Evaluarea alternativelor, consumatorii operează alegeri la următoarele niveluri descrise de Ph. Kolter: a) familia de produse – în cadrul industriei timpului liber, consumatorul poate alege între familia de produse sportive și familia de produse culturale; b) clasa de produse: în cadrul familiei de produse sportive, consumatorul poate alege între jocuri, alergare, mers și exerciții; c) linia de produse: în cadrul clasei de produse sportive, consumatorul poate alege între: jocuri de echipă, sporturi acvatice, echitație etc.; d) tipul de produs: în cadrul liniei de produse reprezentată de jocurile de echipă, consumatorul poate alege între fotbal, volei, baschet, handbal etc.; e) marca produsului: în cadrul tipului de produs fotbal, consumatorul poate alege între diferite mărci de echipament, echipe, amenajări sportive și cluburi.
Luarea deciziei de cumpărare. Reprezintă una din marile necunoscute ale sportului. După cum notează marketerii sportivi, cercetarea este chemată să descopere în ce măsură decizia de „cumpărare” (cu timp, bani și efort) a experienței sportive este planificată și calculată sau neplanificată și impulsivă (Mullin, Hardy și Sutton, 1993, p. 80). La fel de important pentru comunicațiile de marketing este momentul în care se ia această decizie. Cercetătorii americani au relevat faptul că, în 1977, 59% din fanii echipei americane Baltimore Oriole se decideau să cumpere bilete cu maximum cinci zile înainte de meci. După un deceniu, aproape jumătate din suporterii echipei Pittsburg Pirate își cumpărau biletele în ziua meciului.
Experiența sportivă include și stadiul anterior de anticipare a acesteia, perioada de pregătire, călătoria, experiența sportivă propriu-zisă și călătoria de întoarcere.
Evaluarea experienței. Dacă experiența a fost pozitivă, probabilitatea repetării ei este mare, în condițiile în care beneficiile obținute depășesc costurile (de timp, bani și efort) implicate. Maximizarea satisfacției poate fi influențată de către specialistul de marketing prin două modalități.
Perspectiva hedonistă, experiențială, a comportamentului de cumpărare al consumatorului de sport. Se consideră că sportul face parte dintr-o categorie aparte de produse, numite produse hedoniste („hedonic products”), în care sunt incluse artele interpretative, artele plastice, manufactura, formele populare de divertisment, moda, competițiile sportive, activitățile de timp liber, inclusiv toate formele de participare directă la sport. Văzute din această perspectivă, produsele nu mai sunt simple entități obiective, ci simboluri subiective, fiind cumpărate pentru a produce plăcere, divertisment, stimulare senzorială, amuzament etc.
T.A. Shimp și M.W. DeLozier (1986, pp. 69-72), preluându-i pe M.B. Holbrook și E.C. Hirschman, fac o interesantă comparație între teoria „clasică” de procesare a informație de către consumator („Consumer Information Processing” – CIP) și perspectiva hedonistă, experiențială (fig. 5.6).
Fără a se opune modelului clasic, modelul de consum hedonist corelează șase elemente principale care descriu comportamentul consumatorului: a) input-urile din mediul extern, reprezentate de produse din categoria celor de divertisment, timp liber, artă, sport etc, stimuli cu precădere non-verbali și conținutul comunicațiilor bazat pe o logică a sintaxei, nu a semanticii; b) input-urile consumatorului, determinate mai degrabă de resursele sale de timp decât de bani, de gradul de implicare personală, de stabilirea unui țel de natură hedonistă (plăcere sau amuzament), de o activitate de căutare bazată pe încercări (experiențe). Aceste input-uri influențează criteriile de alegere ale consumatorului care, în acest caz, sunt de natură estetică, psiho-socială sau țin de natura ludică a individului, de înclinația sa naturală către „joc”. Aceste criterii sunt incorporate prin procesul învățării, bazat pe reacția la stimuli, pe asociere și alăturare de concepte, într-un sistem de răspunsuri care antrenează cognitivul (subconștientul, imaginația, asociațiile libere de idei), afectivul (emoțiile și sentimentele) și comportamentalul (utilizarea produsului, experiența consumului), care conduc la rezultatele sau consecințele comportamentului prezent (output-uri) care sunt păstrate în memorie sub forma unor cunoștințe sau sentimente care determină comportamentul viitor de consum.
Sursa: Holbrook, M.B. și Hirschman, E.C.., The Experimential, Feelings and Fun, preluați de T.A. Shimp, M.W. DeLozier, Promotion Management and Marketing Communications, CBS College Publishing, New York, 1986, p. 7
Fig. 5.6 – Perspectiva hedonistă/experiențială a comportamentului de cumpărare al consumatorului, în comparație cu teoria „clasică” de procesare a informației în procesul de luare a deciziei de cumpărare
Adepții perspectivei clasice îl consideră pe consumator ca fiind „analitic, sistematic și logic în luarea deciziilor”. Adepții perspectivei hedoniste, consideră că alegerea multor produse de către consumator este rezultatul unei simple căutări a plăcerii, fanteziei și sentimentelor. Prin urmare, decizia consumatorului de sport se bazează pe considerații emoționale, nu pe factori obiectivi, funcționali sau economici.
Perspectiva hedonistă devine deosebit de interesantă în cazul stabilirii obiectivelor comunicației promoționale în domeniul sportului. în timp ce comunicația pentru produse relevante pentru CIP se bazează pe stimuli verbali, destinați unei procesări analitice și afectând concepțiile și atitudinile consumatorului, comunicația pentru produsele hedoniste pune accentul pe un conținut nonverbal și are scopul de a genera imagini, emoții și sentimente pozitive, anticipând și vizualizând satisfacția consumatorului.
Din acest punct de vedere pot fi abordate nu numai obiectivele publicității, ci și cele ale forțelor de vânzare în sport. Antrenorul, instructorul, animatorul sportiv, personalul de recepție al cluburilor pot fi mai convingători, mai ales în sporturile necompetiționale, nu prin argumente raționale cu privire la beneficiile pentru sănătate ale practicării sportului, ci mai ales prin argumente de natură afectivă: buna dispoziție și amuzamentul adus de practicarea sportului, plăcerea de a fi cu prietenii, încrederea în sine, sentimentul de eliberare etc.
Cele două perspective teoretice asupra comportamentului consumatorului sunt deosebit de importante în planificarea acțiunilor de comunicații de marketing în sport. Strategiile de creație adoptate de marketer trebuie să corespundă orientării predominant raționale sau hedoniste a consumatorului, însă aplicarea nici uneia din ele nu este „garantată în toate cazurile”. De aceea, colectarea curentă de informații cu privire la piețele-țintă, selectarea, prelucrarea, stocarea și utilizarea lor prin intermediul unui sistem informațional de marketing performant și al cercetării de marketing oferă avantajele înțelegerii mai bune a comportamentului consumatorului de sport și al recurgerii, motivate științific, la instrumente de comunicare adecvate.
Capitolul VI
ANALIZA STRATEGICĂ A CLUBULUI SPORTIV MUNICIPAL CRAIOVA (STUDIU DE CAZ)
În literatura de specialitate conceptul de strategie este definit ca fiind „arta și știința folosirii forțelor politice, economice, psihologice și militare ale unei națiuni sau grup de națiuni pentru a construi suportul maxim de adaptare a politicilor de pace sau de război” (The new international Webster's pocket business dictionary of the English language, 1998, p. 296).
Există diverse definiții date conceptului de strategie, Mintzberg (1990) structurează astfel definițiile: plan de acțiune, stratagemă, model de comportament, poziție și perspective. Pentru concepția „plan de acțiune”, Quinn (1980, p.3) are următoarea definiție: „strategia este un model sau plan, care integrează într-un tot coerent scopurile majore ale organizației, politicile și etapele acțiunii”. În ce privește conceptul de „perspectivă”, Thompson (1980, p. 28) opinează că:: „strategiile sunt mijloace în obținerea scopurilor, iar aceste scopuri sunt obiectivele organizației. Strategiile sunt căile de urmat și deciziile care se iau pentru ca organizația să atingă anumite puncte sau niveluri de succes”. În viziunea profesorului Nistorescu (2002, p. 21) „strategia reprezintă un ansamblu de decizii și acțiuni cu privire la alegerea mijloacelor și stabilirea resurselor necesare atingerii obiectivelor pe termen lung ale întreprinderii pentru ca aceasta să obțină avantajul competitiv potrivit misiunii sale”.
Astfel fiind definită strategia, se poate concepe managementul strategic ca fiind acel proces managerial prin care se formulează și se implementează strategii (Fig. 6.1).
Fig. 6.1 – Realizarea strategiilor
În cele ce urmează ne-am propus analiza detaliată a structurii de management a CSM Craiova. Așa cum se va vedea această analiză evidențiază aspecte concrete ale managementului activității clubului menționat în ultimii cinci ani de activitate.
Analiza potențialului intern al Clubului Sportiv Municipal Craiova
Cluburile sportive municipale sunt structuri sportive de drept public aflate sub patronajul Agenției Naționale pentru Sport, care au drept scop selecționarea și pregătirea copiilor, adolescenților și tinerilor în vederea obținerii unor performanțe sportive potrivit specificului ramurilor de sport și totodată promovarea acestora către marea performanță.
Diagnosticul structurii organizatorice a Clubului Sportiv Municipal Craiova
Clubul Sportiv Municipal Craiova, s-a constituit în anul 1973, la propunerea Biroului Executiv al Consiliului Județean pentru educație fizică și sport Dolj (C.J.E.F.S.) către Consiliul Național pentru Educație Fizică și Sport (C.N.E.F.S.), motivând necesitatea existenței unei structuri sportive pentru menținerea unor sportivi juniori de valoare în sportul de performanță odată cu trecerea acestora la vârsta senioratului. În acest sens, Hotărârea nr. 1509 din 1973 a Consiliului Național pentru Educație Fizică și Sport a aprobat înființarea Clubului Sportiv Municipal Craiova, acesta începându-și activitatea propriu-zisă în anul 1974 cu patru secții și anume: atletism, călărie, box și lupte libere.
Prin înființarea sa, Clubul Sportiv Municipal Craiova, a preluat și funcțiile Consiliului municipal pentru educație fizică și sport organizând activitățile sportive la nivelul Craiovei și la alte ramuri de sport, printre care și activitatea de radioamatori, putând astfel să raportăm această ramură la activitatea clubului, execptând o perioadă în care aceasta a activat pe lângă C.J.E.F.S. Dolj, ea revenind în cadrul C.S.M. Craiova în anul 1991.
În cei 35 de ani de activitate Clubul Sportiv Municipal Craiova (subvenționat de CNEFS până în anul 1990, Ministerul Tineretului și Sportului și din anul 2003 de către Agenția Națională pentru Sport) a reușit să se impună în arena sportului cu rezultate deosebite atât pe plan intern cât și internațional, dovadă fiind multitudinea de medalii obținute în campionatele naționale, balcanice, europene, mondiale și chiar la Jocurile Olimpice.
Cea mai importantă contribuție la obținerea rezultatelor, ce a ridicat prestigiul clubului, a avut-o secția de atletism, care în ultimii 23 de ani a devenit una dintre cele mai valoroase din țară, situându-se în fiecare an pe podiumul clasamentelor anuale, atât prin numărul de medalii dar și prin punctajul obținut, în ierarhizarea făcută de federația de specialitate.
Alături de secția de atletism, devenită între timp secție de nivel olimpic și-au adus contribuția la zestrea de medalii a clubului secțiile de: scrimă (spadă) – secție de nivel olimpic, lupte libere (nivel internațional), box (nivel internațional) și ecvestră (nivel național). Rezultate semnificative au fost aduse și de secția de radioamatorism (secție cu specific tehnic) atât pe plan național cât și internațional. În cadrul Clubului Sportiv Municipal Craiova au mai fost înființate și secțiile de tenis, șah și gimnastică (secție de junioare) – care din lipsa unei aparaturi performante nu au reușit o situare la nivelul celorlate secții ale clubului, iar prin Ordinul M.T.S. nr. 312/05.07.2002 a fost înființată și secția de ciclism a clubului.
Clubul Sportiv Municipal Craiova este o entitate organizatorică de elită în structurile sportului românesc, fiind în același timp posesorul unuia din primele Certificate de Identitate Sportivă, eliberate de Ministerul Tineretului și Sportului, purtând numărul de înmatriculare DJ/A1/00017/2001 din 23 octombrie, în conformitate cu Legea 69/2000, a educației fizice și sportului.
Obiectul de activitate al Clubului Sportiv Municipal Craiova, îl constituie performanța, selecția, pregătirea și participarea la competiții interne și internaționale precum și organizarea și desfășurarea de competiții sportive, având o structură polisportivă și o serie de sarcini:
asigurarea pregătirii și participării echipelor și sportivilor la competițiile interne și internaționale;
stimularea și sprijinirea activității sportive de masă;
asigurarea pregătirii profesionale a membrilor săi precum și organizarea procesului instructiv-educativ al acestora, în cadrul secțiilor sportive afiliate la federațiile sportive de specialitate, contribuind la creșterea performanțelor sportive și ridicării prestigiului sportului doljean;
preocuparea continuă pentru asigurarea și dezvoltarea bazei materiale necesare desfășurării activității din cadrul secțiilor;
desfășurarea unei activități susținute de propaganda pentru popularizarea acțiunilor clubului, în vederea atragerii unui număr cât mai important de sponsori.
În continuare vom prezenta un diagnostic al structurii organizatorice a Clubului Sportiv Municipal Craiova. Pentru aceasta vom face apel la o metodologie folosită pentru diagnosticarea firmei în general, pe care o vom adopta ulterior doar pentru structura organizatorică. Metodologia generală se subordonează următoarelor obiective (Verboncu și Popa, 2001):
cunoașterea perspectivelor domeniului în care își desfășoară activitatea clubul și influența acesteia asupra strategiei viitoare;
cunoașterea stării prezente a clubului pe principalele sale niveluri organizatorice din perspectiva potențialului uman, tehnic, comercial etc;
identificarea punctelor critice și a cauzelor care le-au generat;
aprecierea riscului de faliment și șanselor de viabilitate ale clubului.
Instrumentul de bază folosit pentru aplicarea metodologiei de diagnoză este potențiograma care asigură:
tratarea unilaterală a diagnosticului la toate nivelurile de organizare a clubului;
cuantificarea atât a fenomenelor și proceselor ce au o exprimare cantitativă, dar și a celor care se apreciază prin calificative;
descrierea activităților și potențialităților clubului prin criterii și caracteristici;
diferențierea criteriilor în cadrul nivelurilor de organizare și a nivelurilor în cadrul clubului;
agregarea diagnosticului parțial în diagnosticul general al clubului.
În principal, această metodă constă în: identificarea nivelurilor de organizare care urmează a se diagnostica; alegerea criteriilor de descriere a activităților și potențialităților; stabilirea grilei pentru evaluarea criteriilor; parametrizarea grilei de evaluare; încadrarea criteriului de diagnoză utilizat într-o anumită stare; acordarea coeficienților de importanță pentru fiecare criteriu; determinarea stării medii a potențialului "P" la nivelul de organizare "i"; determinarea stării medii a potențialului "Pi" la nivel de club ; determinarea stării medii a nivelului de organizare – ; diagnosticul general.
Identificarea nivelurilor de organizare care urmează a se diagnostica. Primul nivel este exterior clubului, însă cu importanță asupra funcționalității și viabilității acesteia. Avem în vedere ramura sau, după caz, domeniul în care clubul își desfășoară activitatea. Al doilea nivel îl reprezintă clubul care se diagnostichează din perspectiva potențialităților sale: uman, tehnic și tehnologic, comercial, financiar etc. Aceste potențiale, în cadrul clubului se regăsesc și coexistă în structurile organizatorice ale acesteia reprezentând la rândul lor alte nivele de diagnosticare.
Alegerea criteriilor de descriere a activităților și potențialităților. Nici o judecată de valoare nu se poate face fără un sistem de criterii bine ales. Criteriul are menirea să surprindă ceea ce este esențial în existența și funcționalitatea activității. El trebuie să fie concis și relevant.
Stabilirea grilei pentru evaluarea criteriilor. În general se optează pentru o grilă cu patru stări:
Tabelul 6.1
Grila de caracterizare și evaluare a criteriilor de diagnosticare
Parametrizarea grilei de evaluare cu funcția de utilitate Neumann von J., Morgenstren O.
;
unde:
U(si) – utilitatea stării "si";
a, b – parametri.
Cei doi parametri se determină astfel::
;
;
unde Nmax și Nmin reprezintă nota maximă respectiv minimă de pe ecartul grilei de evaluare. În urma parametrizării se obțin următoarele utilități pentru stările grilei: S1= 0,00; S2 =0,33; S3 = 0,66; S4 =1,00.
Încadrarea criteriului de diagnoză utilizat într-o anumită stare. Când criteriul se poate exprima prin indicatori fizici, valorici sau de eficiență, mărimea efectivă a acestora comparată cu mărimile considerate optime asigură încadrarea în starea corespunzătoare. Spre exemplu, o rată a profitului de 50% se identifică cu starea de apreciere foarte bună, în timp ce o rată a profitului de 1% cu starea de nesatisfăcător. Valorile intermediare vor acoperi celelalte două stări. Când nu există posibilitatea unor estimări cantitative și criteriul se definește prin aprecieri calitative obținute prin chestionare, interviuri, etc, încadrarea în scara stărilor se face față de cele care elaborează diagnoza pe baza unei analize critice a informațiilor obținute.
Acordarea coeficienților de importanță pentru fiecare criteriu. Într-o definiție generală, coeficienții de importanță reprezintă acele mărimi care diferențiază criteriile în funcție de contribuția acestora la determinarea "stării de sănătate" a clubului. Stabilirea acestor coeficienți este o operațiune care se desfășoară în echipă, formată din specialiști buni cunoscători ai domeniului. Fiecărui membru al echipei i se dă lista criteriilor, cerându-i-se să le ordoneze după importanța pe care o consideră. Conducătorul echipei confruntă răspunsurile și generează discuții asupra punctelor de vedere diferite, încercând prin reluări succesive ajungerea la un consens. In final, va decide asupra mărimii coeficienților de importanță pentru fiecare criteriu. Acești coeficienți sunt numere întregi mai mari ca "1". Pentru ușurarea procesului de ordonare, literatura de specialitate recomandă utilizarea următoarei metode:
Tabelul 6.2
Matricea coeficienților de importanță
Se identifică toate criteriile, se înscriu într-un tabel pe orizontală și verticală, apoi se compară unul cu altul de la stânga la dreapta. Dacă se consideră criteriul din stânga mai important decât cel din dreapta, se trece semnul "+", iar dacă nu"-". Nu se exclude nici "0" când sunt apreciate egale ca importanță criteriile. După ce se completează întreg tabelul, se efectuează suma plusurilor și a minusurilor, iar apoi se atribuie coeficienții de importanță având în vedere cerința ca la criteriul ce are mai multe plusuri, coeficientul să fie mai mare decât la cel care are mai puține, fără să se impună regula proporționalității.
Determinarea stării medii a potențialului "P" la nivelul de organizare "i":
;
unde: Uij – utilitatea criteriului "i" la nivelul de organizare "j" pentru potențialul Pi;
Kij – coeficientul de importanță al criteriului "i" la nivelul de organizare "j";
i= 1,2,…,n – criterii de diagnoză.
– determinarea stării medii a potențialului "Pi" la nivel de club :
;
Hj – coeficient de importanță al nivelului de organizare "j";
j= 1,2,…, k- nivelurile de organizare diagnosticate.
Determinarea stării medii a nivelului de organizare –
;
– coeficient de importanță al potențialului "P" la nivelul de organizare "j";
p = 1,2,…,e – potențialități le nivelului de organizare;
;
Diagnosticul general:
;
unde: SC, SR – starea medie a clubului, respectiv a ramurii sportive;
g – ponderea stării medii a potențialului clubului în aprecierea diagnosticului general (g<l).
În funcție de valoarea lui se pot emite următoarele concluzii:
dacă <25, clubul se găsește în stare critică (faliment mascat);
dacă 45> >25, clubul se găsește în zona "atenție probleme". Perspectivele sunt nesigure, fiind posibilă atât o redresare cât și o falimentare;
dacă 70>>45, starea clubului este bună, existând toate premisele pentru o dezvoltarea viitoare profitabilă;
dacă >70, clubul este viabilă în medii concurențiale foarte puternice;
în atenția firmei trebuie să se afle criteriile deplasate spre stânga;
criteriile care au coeficienți de importanță mari trebuie urmărite cu atenție, deoarece o deplasare a lor spre stânga agravează starea clubului.
Metodologia elaborată pentru diagnosticarea structurii organizatorice a clubului, adaptată după cea prezentată mai sus prezintă următoarea succesiune de pași:
– alegerea criteriilor de caracterizare a structurii organizatorice. Am stabilit nouă criterii, conform principiilor de structurare organizatorică (Nicolescu și Verboncu, 2001, pp. 304-310). Aceste principii sunt:
Principiul managementului participativ. Din punct de vedere structural acest principiu exprimă necesitatea creării de organisme de management participativ. Astfel, la nivelul unei club sportiv se instituie adunarea generală a acționarilor și consiliul de administrație.
În același timp, managementul participativ mai semnifică și integrarea organismelor de management participativ prin relațiile organizaționale și prin metodele și tehnicile utilizate în sistemul managerial al clubului. Amploarea și eficacitatea managementului participativ crește odată cu dimensiunea organizației implicate. Practica managerială demonstrează că asigurarea unor mecanisme organizatorice manageriale participative – organisme, sisteme de relații organizatorice etc. – este deosebit de benefică în planul funcționalității și performanțelor organizațiilor.
La nivelul clubului există un Consiliu de Administrație (vezi figura 6.2) propus de către directorul clubului. Consiliul este compus din: președinte, directorul (executiv) și membrii consiliului de administrație, respectiv un număr de 13 persoane: antrenori, profesori, oameni de afaceri. Serviciul medical al clubului este asigurat prin parteneriat, de către Policlinica Sportivă din Craiova.
Directorul clubului are în subordine directorul adjunct și sectorul tehnic alcătuit din 27 antrenori și instructori sportivi precum și sectorul administrativ care cuprinde un contabil-șef, un casier-magazioner, un secretar-dactilograf, un referent, un economist, un auditor intern, un consilier juridic, un aministrator și 8 muncitori.
Consiliul de administrație coordonează activitatea managerială a clubului și decide asupra bunei desfășurări a activității acestuia, asupra valorificării resurselor umane, materiale, financiare, informaționale și a veniturilor obținute din contracte de asociere, colaborări, sponsorizări, donații etc, în condiții de legalitate. Principalele atribuții ale Consiliului de administrație sunt:
organizează concursul pentru ocuparea postului de director și contabil sau contabil-șef al Clubului Sportiv Studențesc;
propune structura organizatorică și numărul de posturi, statele de funcțiuni și normativul de constituire a compartimentelor funcționale ale Clubului Sportiv Municipal Craiova, care se aprobă de Agenția Națională pentru Sport;
aprobă programul managerial (anual și trimestrial), calendarul sportiv și repartizarea bugetului pe ramuri de sport;
cu acordul Agenției Naționale pentru Sport, încheie contracte, în condițiile legii;
aprobă fișele posturilor privind personalul clubului.
Consiliul de administrație este condus de președinte, iar în lipsa acestuia de unul dintre membrii consiliului desemnat de președinte.
Directorul Clubului Sportiv Municipal Craiova, are competență managerială, postul se ocupă prin concurs și este numit prin ordin al Agenției Naționale pentru Sport, cu acesta din urma încheind un contract de management. Directorul asigură conducerea curentă și aduce la îndeplinire deciziile Consiliului de administrație al Clubului. Atribuțiile principale ale directorului clubului sunt:
întocmirea programului managerial trimestrial și anual, precum și a bugetului anual;
răspunde de activitatea Clubului Sportiv Municipal Craiova;
reprezintă Clubul în relațiile cu terți, persoane fizice și juridice;
îndrumă, controlează și coordonează activitatea personalului din subordine;
face propuneri Consiliului de Administrație pentru premierea personalului din subordine.
Prin observațiile efectuate asupra activității derulate în cadrului clubului am constatat că, în afara ședinței, nu se utilizează alte metode și tehnici de management participativ.
Fig. 6.2 – Organigrama Clubului Sportiv Municipal Craiova
Principiul supremației obiectivelor. Fiecare subdiviziune organizatorică a organizației trebuie să servească atingerii unor obiective judicios și precis stabilite. Corespunzător ierarhiei și implicațiilor obiectivelor este necesar să se stabilească ierarhia și dimensiunile subdiviziunilor organizatorice, ceea ce asigură concentrarea principalelor resurse umane din firmă în sectoarele de muncă-cheie, cu multiple consecințe pozitive în planul cheltuielilor și veniturilor.
Clubul Sportiv Municipal Craiova are 572 de sportivi (368 sportivi legitimați și 204 sportivi nelegitimați) componenți ai celor 10 secții pe ramura de sport ale clubului, iar dintre aceștia 150 sunt cooptați în loturilor naționale și olimpice. Sportivii legitimați ai C.S.M. Craiova sunt repartizați pe secții sportive, după cum urmează:
Tabelul 6.3
Repartizarea sportivilor din cadrul C.S.M. Craiova pe secții sportive și nivelul acestora
Trebuie precizat și faptul că datorită resurselor financiare reduse, forurile superioare din sportul românesc au permis dubla legitimare a sportivilor, urmând ca punctele obținute în competiții precum și cheltuielile sportivilor să fie împărțite la jumătate între cluburile ce asigură dubla legitimare a sportivilor. Ca obiective fixate pentru secțiile sale, Clubul Sportiv Municipal Craiova și-a propus menținerea nivelului prin obținerea de rezultate pe plan sportiv.
Principiul unității de decizie și acțiune. Ierarhizarea și articularea subdiviziunilor organizatorice trebuie astfel efectuate, încât fiecare titular al unui post managerial sau de execuție și fiecare compartiment să fie subordonate direct unui singur manager. Concret, aceasta înseamnă că toate deciziile, reglementările etc. privind realizarea sarcinilor atribuite unui lucrător parvin prin managerul acestuia, care poara responsabilitatea finală pentru îndeplinirea obiectivelor respectivei subdiviziuni organizatorice. Aplicarea consecventă a acestui principiu previne apariția dublelor subordonări de persoane, generatoare de mari disfuncționalități în organizație.
Principiu acesta este respectat, în cadrul clubului nexistănd vreo situație de dublă subordonare.
Principiul interdependenței organizatorice minime. Conform acestuia, definirea obiectivelor derivate, specifice și individuale, a sarcinilor, competențelor și responsabilităților subdiviziunilor organizatorice trebuie să fie astfel efectuată încât să se reducă la minimum dependența organizatorică dintre ele. Cu cât dependența dintre posturi și compartimente este mai accentuată, cu atât sarcinile, competențele și responsabilitățile sunt mai dispersate, autoritatea mai diluată si conlucrarea mai confuză.
În cadrul clubului principiul este în general respectat, în special la nivelul secțiilor: atribuțiile acestora sunt astfel definite, încât să-și poată realiza obiectivele derivate, independent de activitatea celorlalte secții. La nivelul posturilor, însă, nu există obiective individuale, iar sarcinile, competențele și responsabilitățile sunt definite ambiguu, neexistând o delimitare clară între ele, deci nu se poate vorbi de un astfel de principiu.
Principiul economiei de comunicații. Realizarea unor structuri organizatorice raționale implică și o asemenea stabilire a elementelor organizatorice primare – obiective, sarcini, competențe și responsabilități – încât să se reducă la strictul necesar volumul informațiilor înregistrate, transmise, prelucrate și interpretate. Aceasta presupune, printre altele, instituirea de căi informaționale directe, prin care informația să circule operativ, păstrându-se nealterate calitățile care o fac utilă și oportună.
Principiul instituirii de echipe intercompartimentale. Pentru soluționarea unor probleme complexe, care implică cunoștințe variate din mai multe domenii, se recomandă, mai ales în cluburile de dimensiuni mari și mijlocii, constituirea de echipe de specialiști. Având în vedere caracterul complex și temporar al problemelor care vizează obiectivele mai multor subdiviziuni organizatorice, echipele sunt formate din personal provenind din mai multe compartimente. În acest sens CSM Craiova are stabilită o echipă interdepartamentală, formată din antrenori cu experiență, care urmărește îndeaproape desfășurarea activității manageriale.
Principiul flexibilității organizaționale. Structura organizatorică poate să-și îndeplinească funcția principală de eficientizare a activităților organizației numai în măsura în care va reflecta obiectivele organizației, starea resurselor, cultura organizațională si condițiile de mediu în continuă schimbare.
Ca urmare, este necesară continua adaptare la realități și cerințe previzionate prin revizuiri periodice, în scopul conceperii și implementării de soluții organizatorice cât mai adaptate necesităților managerilor și executanților din clubul sportiv și evoluțiilor exogene. În condițiile actuale, ale accelerării ritmului progresului în toate domeniile, asigurarea flexibilității organizatorice devine și mai importantă, asociindu-se organic cu flexibilitatea managerială a clubului.
Fiind o structură publică, clubul sportiv are anumite limite de flexibilitate, actuala formulă organizatorică nefiind pe deplin concordantă cu volumul, complexitatea și dificultatea obiectivelor clubului și subdiviziunilor sale.
Principiul concordanței cerințelor postului cu caracteristicile titularului. Încadrarea posturilor cu personal este necesar să asigure corespondența dintre volumul, structura și complexitatea sarcinilor, competențelor și responsabilităților postului și aptitudinile, deprinderile, cunoștințele, calitățile și experiența acestuia. Respectarea acestui principiu ferește clubul de „puncte moarte", de posturi ocupate de salariați incapabili, ce nu-și realizează aportul scontat, afectând funcționalitatea și profitabilitatea acestuia.
Principiul reprezentării structurii subsistemului organizatoric în documente. Structura organizatorică se recomandă să fie reprezentată sub forma unei organigrame, care să exprime exact și expresiv principalele elemente componente. Elementele de detaliu sunt consemnate în regulamentul de organizare și funcționare și în descrierile funcțiilor și posturilor. Acestea trebuie elaborate cu respectarea cerințelor specifice fiecăreia, actualizându-le le mici de timp.
Principiile elaborării subsistemului organizatoric nu trebuie privite ca ceva rigid, absolut. Dimpotrivă, sunt și trebuie să fie adaptabile, flexibile, în funcție de condițiile concrete ale fiecărui club. De fapt, aceasta este o problemă de cunoaștere a modului cum să le utilizăm, aspect dificil, care cere discernământ, experiență și însușirea temeinică a teoriei managementului. Henry Fayol, unul din fondatorii managementului științific al întreprinderilor, susține că cele mai importante cunoștințe despre principiile organizării sunt cele care privesc modul de aplicare.
Deși, în general, în cadrul clubului există, documentele de prezentare a structurii organizatorice acestea nu satisfac, din punct de vedere al conținutului, cerințele managementului științific.
acordarea coeficienților de importanță pentru fiecare criteriu. Coeficienții, prezentați în tabelul de mai jos, s-au stabilit în urma unor discuții cu specialiști și manageri din cadrul clubului.
parametrizarea grilei de evaluare cu funcția de utilitate Neumann von J., Morgenstren O. Rezultatele acestei parametrizări sunt prezentate de asemenea în tabelul de mai jos.
determinarea stării medii a potențialului organizatoric.
Tabelul 6.4
Calculele pentru fundamentarea potențiogramei structurii organizatorice
Valoarea medie de 0,5 arată o structură organizatorică bună, dar care trebuie încă mult ajustată pentru a deveni o structură optimă.
Grafic situația se prezintă astfel:
Fig. 6.3 – Potențiograma structurii organizatorice a Clubului Sportiv Municipal Craiova
În managementului clubului, pentru eventualele perfecționări, trebuie să se afle criteriile între care există ecarturi mari între situația curentă ți situația ideală: formalizarea structurii organizatorice și concordanța post-titular.
Resursele informaționale, umane, materiale și financiare
În vederea adoptării strategiilor necesare pentru reușita activității Clubului Sportiv Municipal Craiova, este necesară studierea mediului intern al clubului, respectiv a resurselor acestuia. Mediul intern cuprinde resurse tangibile care sunt: resursele umane, resursele financiare, resursele fizice, resursele organizaționale și resursele intangibile care pot fi: resurse tehnologice, resurse pentru inovare precum și reputația clubului.
Resursele informaționale.
Acestea provin în special de la Agenția Națională pentru Sport, care informează permanent conducerea clubului asupra modificărilor care survin. De asemenea, managerul se informează prin intermediul antrenorilor la ședințele curente cu privire la situația sportivilor, a condițiilor materiale și prin discuții directe purtate cu jucătorii, discuții care, în afara cadrului sportiv, privesc și situația familială și profesională a acestora, stabilind cauzele determinante ale succesului sau eșecului lor în competiții.
Resursele umane.
Resursele umane ale Clubului Sportiv Municipal Craiova sunt reprezentate de angajații pe posturi de execuție și manageriale de specialitate ce se evidențiază prin creativitate, adaptabilitate, experiență, stadii de specialitate.
Așa cum am amintit anterior Clubul Sportiv Municipal Craiova, are salariați în anul 2008, conform statului de funcțiuni, 43 persoane, după cum urmează: 1 director, 27 antrenori și instructori, 1 contabil-șef, 1 casier-magazioner, 1 secretar-dactilograf, 1 referent, 1 economist, 1 auditor intern, 1 consilier juridic, 1 aministrator și 8 muncitori.
Cele 10 secții ale Clubului Sportiv Municipal Craiova, însumează 248 sportivi.
Resursele materiale.
Clubul Sportiv Municipal Craiova desfășoară activitățile de pregătire și concurs cu sportivii în cele două săli puse la dispoziție de către Universitatea din Craiova, anume sala nouă din strada Brestei, unde se desfășoară jocurile sportive, și sala universității de la stadionul Ion Oblemenco, unde se desfășoară tenisul de masă.
Baza materială este satisfăcătoare și a favorizat performanța sportivilor, pe lângă talentul și măiestria antrenorilor și a managerului clubului în dirijarea antrenamentelor.
Resursele financiare.
Resursele financiare sunt reprezentate de:
venituri din subvenții acordate de Agenția Națională pentru Sport;
venituri proprii din sponsorizări;
venituri excepționale;
alte venituri.
Bugetul Clubului Sportiv Municipal Craiova cuprinde la partea de cheltuieli:
Cheltuieli curente: – cheltuieli de personal (cu salariile, C.A.S., șomaj, sănătate);
Cheltuieli materiale (medicamente și materiale sanitare, cheltuieli de întreținere și gospodărie);
Participarea la competiții din calendarul intern;
Participarea la competiții din calendarul internațional;
Pregătire sportivă, premii și indemnizații;
Obiecte de inventar;
Reparații curente, reparații capitale.
La nivelul Clubului Sportiv Municipal Craiova există o permanentă preocupare pentru atragerea de sponsori prin propagandă efectuată în presă și cu directorii regiilor locale și ai marilor firme, cu privire la rezultatele pe care le au sportivii, dar și cu problemele pe care le au aceștia din punct de vedere material-financiar.
Acestea sunt inerente, întrucât veniturile de la ANS nu acoperă cheltuielile cu care clubul se confruntă, în special cheltuielile de deplasare, cazare și masă, pe care le au echipele pentru a-și putea desfășura calendarul competițional.
Astfel, există numeroase cereri și către ANS de a aloca fonduri suplimentare în vederea susținerii activităților sportive.
Strategia și politica clubului urmărește alocarea banilor în primul rând secțiilor care obțin cele mai bune rezultate, existând un anumit punctaj după care se realizează alocarea bugetară, în funcție de numărul de medalii obținute, de locuri pe podium, de rezultate în general. Acordarea indemnizațiilor de efort și primelor de joc ale sportivilor se efectuează conform graficului salarial și competițional.
Evaluarea și analiza rezultatului financiar al Clubului Sportiv Municipal Craiova
Finanțarea Clubului Sportiv Municipal Craiova se face de la bugetul central al Agenției Naționale pentru Sport, capitole mari în susținerea sportului referindu-se la plata salariilor personalului angajat și la cheltuielile materiale. Analiza rezultatelor financiare s-a efectuat pe baza bilanțului contabil pe 2005-2007 (Tabelul 6.5).
Veniturile de la buget, în expresie reală, sunt crescătoare: pe fondul stabilizării macroeconomice statul a putut să aloce sume în creștere pentru activitățile sportive. Astfel în 2007 veniturile de la buget au fost cu 24,67% mai mari decât în 2005, dar insuficiente pentru a asigura performanța în sport.
Venituirile proprii se află în descreștere: ele au crescut de la 79.366 lei în anul 2005, la 130.214 lei în anul 2006, pentru ca apoi să scadă la 107.356 lei în anul 2007. Contribuția cea mai mare la creșterea veniturilor proprii au avut-o „alte venituri” și sponsorizările, care se află, însă în descreștere. Creșterea din 2006 se bazează pe creșterea sponsorizărilor, care însă au scăzut în 2007.
Cheltuielile totale se află pe un trend ascendent, în special datorită creșterii cheltuielilor cu salariile și a cheltuielilor materiale și servicii. Totodată, presiunea exercitată de aceste cheltuieli dovedește precaritatea condițiilor financiare de pregătire a competițiilor interne și internaționale, subfinanțarea activității de pregătire sportivă, a indemnizațiilor, premierii sportivilor.
Din analiza rezultatelor financiare, raportate prin situațiile întocmite la finalul anilor 2005, 2006 și 2007 se remarcă: subvenția primită în totalitate de la ANS și în creștere; veniturile proprii realizate la nivelul planificat și chiar depășite ce au permis îndeplinirea activității; aportul, ca și inexistent al autorităților locale.
Tabelul 6.5
Situația financiară a Clubului Sportiv Municipal Craiova, 2005-2007*
Analiza comparativă a Clubului Sportiv Municipal Craiova în raport cu celelalte cluburi municipale din România
În prezent, la Agenția Națională pentru Sport, sunt înregistrate 22 cluburi sportive municipale, cu denumirile și secțiile nominalizate pe ramură de sport, cuprinse în tabelul 6.6.
Tabelul 6.6
Cluburile sportive municipale din România cu denumirile și secțiile nominalizate pe ramură de sport
Pentru a analiza comparativ Clubul Sportiv Municipal Craiova în raport cu celelalte 22 cluburi sportive municipale am folosit datele statistice cuprinse în anuarele sportului din ultimii 5 ani (2003-2007) și am avut în vedere următoarele obiective:
Ierarhizarea cluburilor sportive municipale în funcție de punctajele realizate în cadrul competițiilor naționale desfășurate în perioada 2003-2007, cu scopul de a determina poziția în ierarhie a Clubului Sportiv Municipal Craiova;
Analiza evoluției performanțelor Clubului Sportiv Municipal Craiova de a lungul celor cinci ani luați în studiu comparativ cu celelalte cluburi sportive municipale încadrate în aceeași grupă de performanțe sportive;
Analiza comparativă a performanțelor la nivelul disciplinelor sportive ce intră în structura Clubului Sportiv Municipal Craiova;
Analiza comparativă a performanțelor la nivelul disciplinelor sportive ce intră în structura Clubului Sportiv Municipal Craiova raportate la performanțele acelorași discipline aflate în structura cluburilor sportive municipale situate în ierarhie pe poziții superioare.
Având în vedere aceste considerente, am determinat din anuarele sportului punctajele cluburilor sportive municipale obținute în campionatele naționale de seniori, tineret, juniori și cadeți în perioada 2003-2007 și prin prelucrarea și interpretarea lor am ajuns la o serie de concluzii care au permis mai departe analiza SWOT a Clubului Sportiv Municipal Craiova.
Ierarhizarea cluburilor sportive municipale în funtie de performanțele sportive în perioada 2003-2007 (competiții naționale) pe puncte
În cadrul acestui paragraf am analizat și ierarhizat cluburile sportive municipale în funcție de punctajele obținute în competițiile naționale (campionatele naționale), în perioada 2003-2007. Punctele se acordă categoriilor de vârstă, în funcție de clasificarea din cadrul competițiilor interne, la care cluburile participă. Fiecărei competiții i se acordă un coeficient în funcție de importanța acesteia. Trebuie să menționăm faptul că sunt punctate numai competițiile cu caracter oficial, înscrise în calendarul federațiilor de profil, iar punctajul general se obține prin însumarea punctajului obținut de fiecare ramură sportivă componentă a clubului respectiv. Locul național, desemnează rangul pe care îl ocupă fiecare club sportiv municipal în cadrul clasamentului național al tuturor cluburilor sportive din țară. Tabelul 6.7 prezintă punctajul obținut de cluburile sportive municipale la competițiile naționale, în perioda 2003-2007. Cluburile sunt prezentate în ordine alfabetică.
Tabelul 6.7
Performanțele Cluburilor Sportive Municipale la competițiile naționale
din perioada 2003 – 2007
În tabelul 6.8 am prezentat clasamentul cluburilor sportive municipale la competițiile naționale din perioada 2003 – 2007. Analizând datele din cele două tabele, respectiv din figura 6.4, se pot face următoarele considerații referitoare la Clubul Sportiv Municipal Craiova:
Clubul se situează pe locul al III-lea conform punctajului mediu în cadrul cluburilor sportive municipale din țară, finanțate de la bugetul ANS;
Clubul se încadrează în prima grupă valorică, a cluburilor care au peste 700 de puncte, alături de Clubul Sportiv Municipal Pitești, Clubul Sportiv Municipal Arad și Clubul Sportiv Municipal Bistrița.
În clasamentul național al tuturor cluburilor din țară, CSM Craiova, în intervalul analizat, a avut o evoluție oscilantă. Astfel cea mai bună performanță a fost locul 9 ocupat în anul 2006, pentru ca în 2007 clubul să ocupe locul 11.
Tabelul 6.8
Clasamentul cluburilor sportive municipale la competițiile naționale
din perioada 2003 – 2007
Fig. 6.4 – Ierarhizarea cluburilor sportive municipale la competițiile naționale din perioada 2003 – 2007
Analiza comparativă a Clubului Sportiv Municipal Craiova în raport cu primele patru cluburi sportive municipale din clasamentul național
Pentru această analiză am reprezentat grafic evoluțiile punctajelor anuale ale celor patru cluburi din prima grupă valorică conform figurii 6.5.
Din analiza acestui grafic se pot face următoarele aprecieri:
Din punctul de vedere al evoluției performanțelor sportive Clubul Sportiv Municipal Pitești, are cea mai bună situație întrucât se observă cu ușurință că evoluția sa a fost crescătoare pe parcursul celor cinci ani, în ultimul an înregistrând o ușoară scădere, dar menținându-se pe primul loc în cadrul cluburilor analizate;
La celălalt pol se situează Clubul Sportiv Municipal Arad, ale cărui performanțe sportive, evoluează negativ în perioada 2003-2007;
Clubul Sportiv Municipal Craiova, asemănător Clubului Sportiv Municipal Bistrița, are o evoluție fluctuantă în aceeași perioadă de timp și în acest context, se impun analize mai detaliate (la nivelul performanțelor ramurilor sportive), pentru definirea principalelor cauze;
Din punctul de vedere al valorilor punctajelor anuale, Clubul Sportiv Municipal Pitești are, de asemenea, cea mai bună situație, fiind urmat de Clubul Sportiv Municipal Arad și Clubul Sportiv Municipal Craiova, care are dezavantajul inconstanței punctajului în intervalul 2003-2007;
Prin urmare, este necesar ca, pe langa performanțe ridicate, Clubul Sportiv Municipal Craiova să beneficieze de un management care să-i asigure o evoluție cel puțin constantă și-n cel mai bun caz o evoluție pozitivă (crescătoare) de-a lungul anilor.
Fig. 6.5 – Evoluția primelor patru cluburi sportive municipale din România în perioada 2003-2007
(ierahizate în funcție de locul obținut în clasamentul general național)
Analiza performanțelor la nivelul ramurilor sportive din structura Clubului Sportiv Municipal Craiova
Secțiile nominalizate pe ramura de sport din structura Clubului Sportiv Municipal Craiova, sunt în număr de 10 și sunt nominalizate în tabelul 6.7, iar punctajele anuale obținute la nivelul fiecărei ramuri sunt prezentate în tabelul 6.9.
Datele înscrise și prelucrate în tabel, releva următoarele aspecte:
Ramura sportivă la care Clubul Sportiv Municipal Craiova a obținut cele mai bune rezultate este Atletismul, fapt reflectat prin cele 78,40%, deținute din totalul general de 3938 puncte obținute în cadrul celor 10 ramuri sportive;
Luptele cu cele 7,1%, reprezintă următoarea ramură sportivă performantă a Clubului Sportiv Municipal Craiova și, ambele ramuri fruntașe din structura clubului au o pondere deosebită în situația de ansamblu a cluburilor sportive municipale;
Boxul, șahul, tenisul de câmp, scrima au rezultate sporadice și în consecință și ponderea lor în domeniile de succes ale Clubului Sportiv Municipal Craiova sunt nesemnificative. Ele participă cu ponderi mici în ansamblul pe ramuri de sport ale clubului;
Două ramuri de sport și anume: ciclismul și călăria nu au adus puncte în ultimii cinci ani, astfel că se impun măsuri pe linia îmbunătățirii procesului de pregătire în vederea creșterii performanțelor sportive la nivelul acestor ramuri.
Tabelul 6.9
Punctaje obținute în competițiile naționale pe ramurile de sport din structura Clubului Sportiv Municipal Craiova în perioada 2003-2007
Din punctul de vedere al aportului ramurilor sportive din structura Clubului Sportiv Municipal Craiova la performanțele clubului reflectate prin punctajul general, numai două dintre ele și anume Atletismul și Luptele sunt eficiente cu un aport de 85,5% per ansamblul clubului.
Pentru a putea trage concluzii cu privire la nivelul de performanța a celor 10 secții sportive din structura Clubului Sportiv Municipal Craiova, în condiții de competiție cu celelalte cluburi sportive municipale am stabilit care și câte dintre acestea se regăsesc în structura celorlalte cluburi (tabelul 6.10).
Tabelul 6.10
Distribuția ramurilor de sport din structura Clubului Sportiv Municipal Craiova în cadrul cluburilor municipale din România
Dintre datele din tabel sunt relevante următoarele:
Ponderile cele mai mari, comparativ cu celelalte cluburi, corespund ramurilor Clubului Sportiv Municipal Craiova reprezentate prin Atletism, Box și Lupte.
În ansamblu sunt reprezentative două ramuri sportive ale Clubului Sportiv Municipal Craiova: Atletismul și luptele în contextul în care ele sunt slab reprezentate la nivelul cluburilor sportive municipale și chiar la nivel național;
Analiza comparativă a Clubului Sportiv Municipal Craiova, în ansamblul celorlalte 22 cluburi sportive municipale, permite următoarele aprecieri:
Din punctul de vedere al poziției în ierarhia cluburilor sportive municipale, Clubul Sportiv Municipal Craiova, ocupă un loc onorabil (locul al III-lea), clasându-se astfel în primele locuri;
deficiență în managementul clubului se manifestă prin inconstanța rezultatelor anuale, fapt ce determină ca alte cluburi, fără să înregistreze punctaje foarte ridicate, să se situeze în fața Clubului Sportiv Municipal Craiova, datorită unei evoluții pozitive a punctajelor anuale;
Ramurile sportive ale Clubului Sportiv Municipal Craiova, la care s-au obținut cele mai bune rezultate, cum sunt Atletismul și Luptele, sunt bine reprezentate în plan competițional în sensul că se regăsesc într-o pondere mare în structura celorlalte cluburi sportive municipale (tabelul 6.11), respectiv naționale.
Tabelul 6.11
Situația numerică a secțiilor și cluburilor
(ramuri sportive din structura Clubului Sportiv Municipal Craiova)
Analiza SWOT
Pentru a face o analiză SWOT complexă și adecvata contextului, în paragrafele precedente am analizat Clubul Sportiv Municipal Craiova cu scopul definirii „părților tari” ale acestuia, vizând în special ramurile sportive performante ale clubului.
De asemenea, am analizat situația Clubului Sportiv Municipal Craiova aflat în structura Agenție Naționale pentru Sport, pentru a stabili oportunitățile favorizante ale dezvoltării sportului în municipiul Craiova, fiind necesară pentru aceasta și analiza evoluției sportului doljean cu toate punctele „tari”, respectiv cele „slabe”.
Analiza SWOT nu ar fi completă dacă nu am ține seama și de mentalitatea și de orientările populației din zona în ceea ce privește sportul în general, sportul de performanță și agrementul sportiv.
Aceste informații le-am obținut prin intermediul unui sondaj ale cărui rezultate s-au prezentat în paragraful precedent.
Pe baza datelor obținute în cadrul analizelelor efectuate anterior, putem să stabilim punctele tari, punctele slabe, oportunitățile și amenințările Clubului Sportiv Municipal Craiova.
Puncte tari:
Pregătirea excepțională a antrenorilor și instructorilor sportivi, vechimea și experiența profesională a propulsat clubul pe locul al III-lea în ierarhia celor 22 cluburi sportive municipale aflate sub patronajul ANS;
Deschiderea clubului față de ramurile sportive care facilitează obținerea performantelor pe plan național și internațional;
Capacitatea de colaborare a colectivelor de antrenori pentru o clasificare bună a clubului;
Capacitatea ramurilor sportive (atletism, lupte, box și radioamatorism – tabelul nr. 6.5 și tabelul nr. 6.6) de a realiza înalta performanță la nivel național, internațional și olimpic;
Experiența clubului sportiv acumulată în decursul celor 35 de ani de activitate;
Capacitatea de performanță și rezultatele notabile obținute de secția de scrimă cu precădere în competițiile olimpice;
Colaborarea bună cu LPS Trișcu pentru dezvoltarea propriei pepiniere;
Standard de cultură și viață al clubului;
Existența velodromului și a hipodromului într-o zonă fără poluare și de agrement, Parcul „Nicolae Romanescu”, este de o excepțională importanță pentru practicarea la toate nivelurile a ramurilor de sport ciclism și călărie;
Caracterul accesibil și agreabil al activității fizice la nivelul populației municipiului.
Puncte slabe:
Clubul Sportiv Municipal Craiova are resurse financiare limitate care nu îi permit extinderea la nivel financiar;
Alocațiile bugetare de la Agenția Națională pentru Sport pentru cluburile sportive municipale sunt cu mult sub necesitățile practicării sportului la nivel de performanță sau înaltă performanță. Cu toate acestea, sportul doljean în ansamblu se află pe o treaptă superioară în ierarhia generală a sportului național;
Incapacitatea sălii de sport „Polivalentă”, în care Clubul Sportiv Municipal Craiova își desfășura o parte din activitate, de a găzdui competiții sportive și procesul de pregătire al sportivilor pe perioada sezonului rece;
Suprafață insuficientă și grad redus de modernizare a bazei sportive de la Hipodrom;
Nivel tehnic scăzut de dotare al secției de ciclism;
Incapacitatea structurilor destinate susținerii activităților sportive de a oferi atmosferă relaxantă și confortabilă pentru petrecerea timpului liber;
Lipsa în cadrul clubului a unor programe coerente și conjugate de atragere a populației spre practicarea organizată a exercițiului fizic;
Grad redus de susținere financiară a clubului de la bugetul municipal.
Oportunități:
Menținerea celor mai performante ramuri sportive din sportul doljean (menționate anterior) în cadrul unui club sportiv școlar (Liceul cu Program Sportiv „Petrache Trișcu”) poate constitui o pepinieră pentru Clubul Sportiv Municipal întrucât sportivii respectivi, fiind în mare parte elevi, își pot continua studiile în cadrul facultăților Universității din Craiova ( Facultatea de Educație Fizică și Sport);
Existența a două centre universitare puternice de învățământ de stat și a două universități particulare cu un bun trend de dezvoltare;
Contribuția Facultății de Educație Fizică și Sport la dezvoltarea aptitudinilor sportive și pregătirea pe linie profesională a sportivilor clubului;
Facilitățile pentru agrementul sportiv reprezintă o importantă oportunitate pentru ca secția de călărie, ciclism și cea de tenis de câmp a Clubului Sportiv Municipal Craiova să devină importante componente antreprenoriale ale clubului prin fondurile proprii pe care le pot genera din cotizații, abonamente și diverse taxe pentru accesul și instruirea populației neinițiate în tehnicile specifice ramurilor sportive respective;
Serviciu medical de excepție asigurat prin contract de colaborare de către Policlinica Sportivă din Craiova;
Populație activă relativ mare (50.000 de studenți, 200.000 de elevi, aproximativ 200.000 de persoane care activează în întreprinderi producătoare de bunuri și servicii, instituții ale administrației publice).
Valoarea programelor naționale privind sportul pentru toți, inițiate de ANS și promovate cu ajutorul mass media și a autorităților locale prin cooptarea societăților comerciale, pentru creșterea masei de participanti la activitățile sportive.
Amenințări:
Scăderea populației școlare în zona Oltenia;
Management necorespunzător și nivel scăzut al resurselor financiare, materiale și umane ale Direcției Județene pentru Sport;
Insuficiența fondurilor bugetare de la ANS, pentru achiziționarea de echipamente și instalații sportive performante necesare desfășurării activităților sportive și modernizare a bazelor cluburilor sportive municipale;
Migrarea absolvenților de liceu către alte centre universitare din țară (10% din absolvenții de liceu urmează studiile universitare în București);
Capacitatea de atragere a altor cluburi sportive puternice financiar (Steaua București, Dinamo București, CSM Pitești, CSM Arad, CSM Bistrița) a celor mai valoroși sportivii proveniți din școlile sportive;
Interesul scăzut al populației pentru activitățile sportive;
Spor natural negativ;
Creșterea ratei de incidență a consumatorilor de substanțe narcotice, alcool și tutun ca urmare a dispariției sau diluării programelor „sportul pentru toți”;
Tendința de scădere a nivelului de performanță în cadrul unui număr important de ramuri sportive.
Cele prezentate mai sus, pot fi sintetizate în tabelul 6.12.
Tabelul 6.12
Sinteza analizei SWOT a Clubului Sportiv Municipal Craiova
Pornind de la analiza SWOT vom propune mai multe direcții strategice de urmărit de către managementul Clubului Sportiv Municipal Craiova. Acestea pot fi grupate în patru categorii: strategii SO (se utilizează forțele pentru a profita de oportunități), strategii WO (se depășesc slăbiciunile folosind oportunitățile), strategii ST (se utilizează forțele pentru a evita amenințările), strategii WT (se minimizează slăbiciunile și se evită amenințările). Principale recomandări strategice sunt prezentate sintetic în tabelul 6.13.
Tabelul 6.13
Sinteza direcțiilor strategice propuse derivate din analiza SWOT
Considerații privind managementul Clubului Sportiv Municipal Craiova
Activitatea sportivă atât cea de performanță cât și cea de amatory, educația fizică și agrementul, extinse la întreaga populație a țării, joacă un rol de maximă importanță în viată omului modern. Astfel, între starea de sănătate a populației, activitățile cultural-sportive și recreative, pe de o parte și performanțele folosirii forței de muncă în economie și celelalte domenii ale vieții sociale, pe de altă parte, există relații de interdependență. Cu toate acestea, un sistem sportiv național, curinzând toate structurile sportive, nu poate să reușească în afara unui suport financiar substanțial. Practica mondială în domeniul sportiv, confirmată și în țara noastră, dovedește că nu se pot obține performanțe fără o investiție anuală substanțială.
În acest sens, acumularea de venituri proprii poate avea ca sursă lansarea unor programe formative pentru dezvoltarea aptitudinilor tinerilor care nu sunt angrenți în unități sportive. Aceste programe pot viza atragerea tinerilor spre practicarea diverselor discipline sportive contra unor taxe modice. Pe lângă faptul că se pot obține bani, managerii sportivi au posibilitatea să depisteze eventuale valori, talente sportive prin încurajarea acestora și canalizarea potențialului lor.
Organizarea de întreceri sportive, diverse competiții între școli, licee, pentru anumite sporturi, pe terenurile și în sălile adecvate acestor manifestări, ale unor cluburi sau asociații sportive, sau posibilitatea organizării unor ședințe de masaj sau recuperare motorie a unor persoane suferinde prin utilizarea masorilor și medicilor sportivi, care sunt cuprinși în organigrama structurilor sportive, toate acestea ar putea fi surse pentru veniturile proprii ale unităților sportive.
Vânzarea de diferite mărfuri sub licența unui club, care pe lângă câștigul în bani, contribuie și la creșterea popularității sportului în sine, cât și a clubului respectiv. Multe organizații sportive ar înceta să existe fără un suport fianciar. Veniturile, indiferent de sursă și cheltuielile de orice natură ale oricărei unități sportive sunt cuprinse într-un buget anual propriu, iar acesta se aprobă de către adunările generale (pentru structurile sportive de drept privat) și de către organele administrației publice centrale sau locale, după caz, prin care se acordă alocațiile de la bugetul de stat sau de la bugetele locale (pentru structurile de drept public).
Structurile sportive fără scop lucrativ sunt scutite de impozite și taxe locale, soldurile anuale rezultate din execuția bugetului structurilor sportive de drept public se raportează în anul următor.
Structurile sportive pot beneficia de sume de la bugetul de stat și de la bugetele locale, inclusiv pentru finanțarea de programe sportive de utilitate publică. Aceste sume se asigură pe bază de contracte încheiate între structurile sportive respective și organele administrației publice centrale sau locale, după caz.
Contractul va cuprinde prevederi cu privire la: obiectul și volumul activităților specifice, parametrii sportivi de realizat, suma stabilită pentru finanțarea programelor defalcată pe obiective, activități și natura cheltuielilor, obligațiile și responsabilitățile părților. Regimul de gestionare a sumelor astfel primite și controlul financiar se fac în condițiile legii.
Agenția Națională pentru Sport își asigură sursele pentru finanțarea activităților sportie bugetate prin alocațiile dela buget stabilite de administrația publică centrală și locală. De asemenea, există alocații bugetare anuale stabilite de administrația centrală și locală pentru Direcția județeana pentru sport.
Pentru cluburi există alocații de la bugetul de stat și bugetele locale, acordate de către organele administrației publice centrale sau locale, în subordinea cărora se află, după caz, și sume destinate finanțării programelor sportive ale cluburilor sportive înscrise în contractele cu direcțiile județene pentru sport, respectiv a municipiului București, sau cu organele administrației publice după caz.
Având în vedere faptul că finanțarea de la bugetul ANS este insuficientă, raportată la obținerea performanțelor sportive în competițiile internaționale la care participă cluburile sportive, considerăm că pentru a-și putea continua activitatea la un nivel înalt, cluburile se pot orienta și spre alte surse de finanțare, precum: subscripțiile membrilor; subvenții; loterii; donații; organizarea de acțiuni-eveniment de strângere a fondurilor; sponsorizare.
Sunbvențiile sunt fonduri alocate de la bugetul de stat cluburilor sportive care aparțin Agenției Naționale pentru Sport, Ministerului Educației Cercetării și Tineretului, cluburi sportive militare aparținând Ministerul Apărării Naționale și Ministerul Internelor și Reformei Administrative, cluburile sportive feroviare, ș.a. Aceste subvenții se acordă atât pentru dotarea unităților sportive în plan material (baza materială, instalații sportive și alte investiții), cât și pentru pregătire-instruire, participarea în competiții, premii, etc.
Pentru a obține donații trebuie să existe o cauză mobilizatoare care să evidențieze beneficiile realizate (de comunitate – asigurarea condițiilor de recreere pentru cei lipsiți de mijloace; pentru donator – să se vadă că este atent, plin de grijă și dornic să ajute); să fie cunoscuți potențialii donatori (permanenți – membrii clubului; indirect legați de club – familii și prieteni; comunitate – cartier, oraș, regiune); să existe o echipă de voluntari pregătită să ajute; să fie angajată o campanie rapidă, bine orgaizată și energică.
Programele pentru obținerea fondurilor pot consta în seri distractive – participanții vor plăti o seară distractivă, profitul revenind clubului, succesul depinzând de cei care asigură o bună desfășurare a evenimentului, de o bună campanie de promovare și marketing, pentru a avea siguranța că vor fi cât mai mulți participanți; maratoane sponsorizate – cerința este să se plătească o sumă pentru fiecare kilometru parcurs, venitul astfel realizat, va depinde de numărul concurenților și de puterea lor de convingere; loteriile – cele organizate în interesul societății.
Totuși, în opinia noastră, sursa de finanțare principală a activității sportive o constituie sponsorizarea. Sponsorizarea este „actul juridic prin care două persoane convin cu privire la transferul dreptului de proprietate asupa unor bunuri materiale sau mijloace financiare, pentru susținerea de activități fără scop lucrativ, desfășurate de către una din părți, denumită beneficiarul sposorizării” (R. Champana, 1998, p. 84). Desfășurarea activității sportive, în cadrul organizațiilor sportive de drept privat, nu se poate realiza în bune condiții numai prin fondurile obținute din execuția bugetară, sponsorizarea constituind elementul cheie în ceea ce privește sprijinul în plan material.
CONCLUZII, PROPUNERI ȘI DEZVOLTĂRI ULTERIOARE
Sportul poate fi considerat, fără să greșim, pe de o parte un factor globalizator, iar pe de alta un factor de democratizare. Cultura fizică se află într-o relație strânsă cu viața socială ca parte integrantă a acesteia și, firește, primește același curs de evoluție. Faptul că sportul interacționează în permanență cu celelalte subsisteme ale vieții sociale, îl transformă într-un fenomen deosebit de cuprinzător, reunind sub sfera preocupărilor sale milioane de indivizi, cu bagaje istorice și culturale diferite.
Mediul ambiant joacă un rol hotărâtor în succesul activităților sportive. Toate componentele mediului ambiant influențează decisiv rezultatele obținute în activitatea sportivă de către o țară, o federație sportivă sau un club sportiv. Fără a asigura condiții adecvate de natură economică, legislativă și tehnologică, performanțele sportive se vor lăsa așteptate. Nu este de mirare că țările cele mai bogate domină întrecerile sportive cu precădere acele evenimente sportive intens mediatizate, care generează cele mai mari venituri bănești.
Fiecare componentă a mediului ambiant are rolul său în influentarea rezultatelor sportive în general și a managementului activităților sportive în particular. În cadrul analizei efectuate m-am oprit la următoarele componente principale ale mediului extern general: mediul economic, mediul socio-cultural, mediul politico-legislativ și mediul tehnologic.
Mediul economic influențează direct resursele alocate pentru sport. Un produs intern brut ridicat determină creșterea redistribuirilor de venituri către sport, fapt ce contribuie la creșterea interesului persoanelor talentate pentru a urma o carieră în acest domeniu. Țările dezvoltate pot asigura infrastructura necesară pentru a favoriza performanța sportivă. În țările dezvoltate, sporturile care au nevoie de o infrastructură de calitate precum sporturile de sală, se află în prim-planul rezultatelor obținute. Diseminarea cunoștințelor manageriale și organizaționale se face cu ușurință din industriile de vârf, către sectoarele sportive.
În relația cu mediul economic am constatat că activitate sportivă este bidirecțională în sensul că sportul joacă un rol important în stimularea activității economice. Sportul are o contribuție importantă în consum, generând până la 2% din cheltuielile totale de consum în țările europene. Efectele cheltuielilor legate de sport se reflectă asupra sănătății indivizilor, ocupării timpului liber, ocupării în muncă și dezvoltării industriei sportului ca activitate de servicii. Sportul este și un angajator important în sensul că foarte multe persoane lucrează direct sau indirect pentru activitățile sportive, în întreprinderi publice sau private. Considerăm că și în domeniul sportului există activități specializate, în care complexitatea sarcinilor este în creștere și care combină autoritatea și responsabilitatea, fapt ce contribuie la creșterea interesului pentru a ocupa un loc de muncă în acest domeniu.
Pentru a obține performanțe sportive este necesară existența unor măsuri legislative coerente, care să stimuleze interesul pentru sport. Autoritățile de reglementare se pot situa la nivel internațional, național sau statal în cazul federațiilor de state. Intervenția guvernamentală în sport este privită în general ca fiind ridicată la rangul de lege în toate țările UE inclusiv în România. Intervenția s-a realizat sub forma fondurilor crescute, a dezvoltării politicilor și a programelor destinate creșterii ratelor de participare în sporturi organizate și să îmbunătățească standardele de performanță ale sportivilor de elită.
Politicile naționale privind sportul, dezvoltate de țări precum Australia, Canada, Noua Zeelanda, SUA și zona UE sunt conduse de agenții guvernamentale cu responsabilitate specific sportive care pot influența politic educația sau agențiile privind sănătatea, amândouă influențând direct modul în care activitățile care au legătură cu sportul și care apar în curriculum-ul școlar sau modul în care sportul este folosit pentru promovarea unui stil de viață sănătos. În România legislația în domeniul sportului, în prezent, este armonizată cu legislația din UE, având ca scop buna funcționare a educației fizice și sportului în conformitate cu normele acestei entități.
Analizând impactul mediului socio-cultural asupra activității sportive am sesizat că individul uman trebuie să mizeze pe echilibrarea evoluției sociale firești cu necesitățile de ordin antropo-fizic caracteristice omului, precum mișcarea, efortul fizic și o cultură fizică, sub aspect larg. De aici pornește și încercarea, transformată în ultimele decenii în fenomen economic, de a promova, exploata și manageria cultura fizică și beneficiile pe care aceasta le oferă la nivel global și includerea sa în sistemul educațional de masă. În plan social efortul fizic se confruntă cu asocieri nefavorabile, de indiciu al unei vieți neemancipate, al unui nivel de trai scăzut și al unor preocupări neelitiste. Pe de altă parte, însă, suntem martorii revenirii în prim-plan a ideii de corp armonios, a unui regim de viață sănătos, inclusiv a prelungirii acesteia. Pe acest fundal se dezvoltă în ritm alert o formă nouă de efort fizic – sportul ca fenomen social. În acest context, sportul este, actualmente, recunoscut și promovat ca un real pilon al valorilor umane fundamentale: libertate, sănătate, cultură și asociere. Structurat și potențat, urmând regulile generale de management, îmbogățit apoi cu prevederi specifice, sportul s-a transformat într-o activitate profitabilă în plan economic.
Mediul tehnologic și-a pus hotărâtor amprenta asupra performanțelor sportive din ultimii ani. Progresele în domeniul științei materialelor, în domeniul tehnologiei informaționale și comunicării au favorizat obținerea unor rezultate de neimaginat cu decenii în urmă. Apreciem că rolul factorului tehnologic este de a sprijini și revoluționa sportul și nu de a se substitui acestuia. Ca rezultat al impactului mediului tehnologic asupra sportului, am constatat că echipamentele sportive au devenit tot mai complexe dar și mai scumpe fapt ce îngrădește accesul la înalta performanță a sportivilor din țările sărace. Dorința dezvoltării și perfecționării continue a performanțelor sportive au condus la implicarea tehnologiei în toate aspectele pregătirii sportive: programe de antrenament, echipament sportiv, condiții de joc, monitorizare, arbitraj și comunicare.
Interdependența globală în creștere dintre economii, piețe, guverne și diferite organizații dă un caracter imperativ necesității ca organizațiile să ia în considerare impactul variabilelor economice, politice, legislative și tehnologice asupra formulării și implementării de către manageri a strategiilor competitive care se concretizează în performanțe maxime.
Cercetând și analizând guvernanța în sport, am constatat că aceasta reprezintă sistemul prin care elementele unei organizații sunt dirijate, controlate și reglate. Mai mult, un sistem de guvernanță adecvat nu numai că dirijează dar și apără interesele stakeholderilor și ale organizației. O guvernare eficace este necesară pentru a face față provocărilor cu care se confruntă organizațiile sportive dintre care amintim: lipsa profesionalismului managerilor sportivi, definirea incompletă a rolului membrilor consiliului director, definirea inadecvată a responsabilităților acestora. Problemele guvernanței în organizațiile sportive au apărut ca un rezultat al lipsei de control adecvat, de monitorizare și de raportare a problemelor pe linie ierarhică, a indivizilor care nu au abilități corespunzătoare și datorită lipsei de planificare a succesiunii. Aceste nereușite au avut ca rezultat retragerea sponsorizării și un declin în numărul și participarea membrilor la competițiile sportive.
Practica a demonstrat că structurile guvernării organizațiilor sportive non-profit sunt concepute și analizate pe larg din trei perspective diferite: teoria organizațională, modelele de guvernare și relațiile inter-organizaționale. Fiecare dintre aceste perspective, în opinia noastră, oferă puncte de vedere folositoare pentru a examina problemele semnificative și recurente în structura guvernării organizațiilor sport non-profit. Considerăm că perspectiva teoriei organizaționale analizează problemele guvernării prin procesul de formalizare, centralizare, specializare, departamentare și izomorfismului structural. Organizațiile sportive, în special cluburile așa cum este cazul Clubului Sportiv Municipal Craiova, care este finanțat de stat dependent în mare parte de forurile guvernamentale și este frecvent încurajat să adopte linii de ghidare a guvernării dezvoltate de guvern. Aceste forțe coercitive tind să împingă aceste organizații spre adoptarea unor soluții similare la problemele de guvernare, incluzând aranjamente structurale similare. Organizațiile sportive non-profit sunt frecvent înștiințate despre practicile inovative de guvernare și de succesele altor organizații sportive prin guverne și organizații din industria sportului și de aici fac subiectul unor forțe mimetice. Aceste organizații devin, de asemenea, mai profesioniste, angajând mai mult personal plătit în pozițiile cheie, și fac astfel subiectul presiunilor normative care le conduc spre izomorfismul structural.
În ceea ce privește modelele de guvernare, acestea pot fi definite ca un set de politici și sisteme care descriu responsabilitățile variatelor elemente de guvernare și procesele folosite pentru a duce la îndeplinire funcția guvernării, incluzând probleme precum relația dintre directorul executiv și consiliul director, al cărui rol crește continu. Am prezentat trei modele de guvernare non-profit: modelul tradițional, modelul de conducere executivă și modelul de guvernare politică. Ca urmare, am propus ca organizațiile sportive să administreze o ordonare complexă a relațiilor inter-organizaționale care contribuie pe mai departe îndeplinirea funcției de guvernare. Complexitatea relațiilor inter-organizaționale din sistemele de sport este reflectată într-un șir de probleme de guvernare organizatorică care include: ineficiențe structurale, natura personalului plătit și relațiile voluntarilor, schimbul de resurse între organizațiile naționale și de stat, acordul pentru inițiativele naționale, planificarea strategică și a luării de decizii și îndeplinirea cerințelor fondurilor guvernamentale. Succesul sistemelor naționale de identificare a talentelor, programele de susținere a sportivilor de elită, programele de dezvoltare și de educare a voluntarilor, antrenorilor și a oficialilor și alte programe de dezvoltare a sportului trebuie să fie dependente de abilitatea organismelor naționale de guvernare de a obține înțelegerea membrilor din federația respectivă cu privire la activitățile desfășurate și performanțele pe care trebuie să le obțină.
Guvernanța în sport se confruntă cu o serie de provocări precum: menținerea legitimității, menținerea valorilor sportului și cultivarea implicării voluntarilor în acest proces, tratarea în mod corespunzător a legăturilor complete inter-instituționale și managementul cunoașterii. Organismele naționale de coordonare a sportului operează într-o piață din ce în ce mai sofisticată, concurențială, în care trebuie să managerieze cluburi și francize profesioniste, mass-media (cei care difuzează) și consumatori de sport, toți deopotrivă participanți cât și spectatori. Vor fi provocați să își mențină legitimitatea în același timp în care se străduiesc să păstreze controlul tradițional asupra tuturor aspectelor legate de dezvoltarea sportului.
Comercializarea numeroaselor ramuri de sport și crearea de venituri semnificative din distribuția media a evenimentelor sportive din ligile profesioniste și din evenimentele majore sportive constituie pentru aceste organisme atât oportunități cât și riscuri. O altă provocare, în opinia noastră, o reprezintă menținerea implicării voluntarilor în guvernarea organizațiilor sportive în timp ce se îmbunătățesc standardele performanței. Dezvoltarea calităților, cunoștiințelor și nivelului de experiență ale membrilor voluntari ai consiliului director va contribui, ulterior, la abilitatea lor de a îmbunătăți reușitele organizatorice. Tradițiile voluntare ale organizațiilor sportive non-profit ajută la menținerea și exprimarea multor dintre valorile fundamentale de participare și implicare în sport.
Referitor la dezvoltarea cunoștințelor, una dintre cele mai semnificative provocări pentru organizațiile sportive non-profit este să dezvolte o înțelegere mai mare a comportamentului membrilor consiliului director și al personalului în cadrul rolurilor de guvernare, având drept obiectiv optimizări în managementul consiliilor și creșterea reușitelor organizatorice.
Un alt aspect pe care l-am cercetat se referă la managementul schimbării în organizațiile sportive. Complexitatea mediului ambiant impune cu necesitate flexibilizarea procesului managerial. În consecință am analizat principalele concepte ale mananagementului schimbării la organizațiile sportive și în mod deosebit la Clubul Sportiv Municipal Craiova, pentru a demonstra că schimbarea reprezintă o problemă strategică care are implicații critice în cadrul unui management eficient al resurselor umane, pentru a asigura implementarea de succes a principiilor guvernării în cadrul organizațiilor sportive în general, a acestui club în special.
Așa cum se poate observa, am demonstrat că activitatea acestui club cuprinde un număr important de persoane angajate direct sau indirect. O atenție deosebită am acordat formării managerilor din activitatea CSM întrucât în funcție de profesionalismul și priceperea lor au depins obținerea performanțelor sportive.
Succesiunea în management este un set cuprinzător de procese de evaluare și dezvoltare care sprijină atragerea, dezvoltarea, recompensarea și păstrarea indiviziilor talentați. Totodată am precizat că succesul și talentul în management este parte integrantă a strategiei organizației și schemei de planificare a resurselor umane, și este aliniată la nevoile curente și cerințele de implicare organizațională. Planificarea resurselor umane include analiza datelor demografice, previziunea ratei de creștere, cererea și oferta pentru angajarea talentului civic, disponibilitatea lucrului extern. Programele de succesiune și talent în management ar trebui să fie dezvoltate ținând seama de aceste analize și relaționate cu recrutarea existentă, management de performanță, training și dezvoltare, dezvoltarea conducerii și inițiative de planificare a carierei. Succesiunea eficace a sistemelor de management este caracterizată de implicarea din partea directorului executiv, sprijinul din partea managementului superior, utilizarea sarcinilor de dezvoltare și succesiunea proceselor manageriale relaționate cu strategiile de afaceri.
Un aspect esențial prezentat în lucrare l-a constituit elaborarea unui model de abordare a succesiunii managerilor sportivi bazat pe o serie de etape, cum ar fi: proiectarea/prelungirea procesului; asigurarea integrării strategice; evaluarea situației curente; identificarea și evaluarea indivizilor talentați; implementarea: planificarea și întreprinderea dezvoltării; evaluarea. Apreciem că acest model își găsește aplicabilitatea practică în procesul recrutării, formării și dezvoltării managerilor sportivi din țara noastră. Orice abordare empirică, neștiințifică a acestui demers va fi sortită eșecului, cu efecte nefavorabile asupra calității personalului cu funcții de conducere. Aceste aspecte demonstrează că succesiunea în management este un demers provocator care adesea este frânat, întârziat sau deviat de o serie de aspecte critice precum: informația inexactă și alegerile limitate, focalizarea asupra unei singure persoane pentru fiecare rol specific, dezvoltarea insuficientă a experienței, înțelegerea greșită a ceea ce este necesar pentru success în viitor, eșecul în execuție și implementare, lipsa comunicării etc.
O altă concluzie care se desprinde din analiza lucrării este cea cu privire la etica în sport, considerând că sportul prin natura sa este o activitate fair-play, prin urmare spiritul competitiv trebuie menținut și toți participanții la activitățile sportive, dar cu precădere managerii, trebuie să adopte o conduită etică. Trecerea de la sportul elitist, practicat de elita aristocratică, la democratizarea sportului a condus la apariția comportamentelor necinstite fapt ce a stimulat dezbateri cu privire la comportamentul fair-play în sport. Am arătat că dezbaterile contemporane asupra conceptului de fair-play s-au concentrat pe un număr de aspecte corelate, precum: conținutul – ce anume presupune conceptul de fair-play; stabilirea aspectelor definitorii ale conceptului – cum să justificăm că anumite acțiuni sunt sau nu sunt corecte; definiții pentru recunoașterea abaterilor de conduită în relațiile dintre sportivi; statutul moral al încălcării și abaterii de la regulile sportive.
Pe linia activităților manageriale etice am constatat că managerilor organizațiilor sportive le revin obligații de referință față de stakeholderi, precum: obligația de subordonare, de confidențialitate și de loialitate. Obligațiile managerilor față de angajați, sportivi și de comunitate reprezintă o perspectivă relativ nouă, corespunzător căreia, când se începe o activitate sportivă de performanță, ea trebuie să fie apreciată atât prin prisma interesului proprietarilor, cât și al comunității în care urmează să se desfășoare. Obligațiile managerilor față de consumatorii de sport și servicii sportive, în opinia noastră, vizează comportamentul managerilor astfel încât să nu lezeze interesele consumatorilor dar, din păcate, așa cum am putut observa, pe piața românească aceste interese au fost și sunt lezate într-o mare măsură, în aproape toate organizațiile sportive.
Astfel am putut să identificăm modalitățile prin care se poate optimiza managementul structurilor sportive în vederea atingerii finalităților sistemului: optimizarea potențialului bio-psiho-motric al populație; creșterea contribuției la susținerea calitativă a factorului demografic al societății; creșterea contribuției la susținerea factorului economic al societății; evidențierea contribuției la susținerea ordinii publice, securitatea națională și capacitatea de apărare a țării; dezvoltarea capacității de practicare independentă a exercițiului fizic, de folosire în mod util și plăcut a timpului liber într-un mediu curat; dezvoltarea calităților volitive de autocontrol, morale și intelectuale ale cetățenilor, contribuția la eforturile societății de a lupta împotriva drogurilor și violenței; creșterea contribuției la valorile culturale, asociative, democratice și de socializare a populației; consolidarea sentimentului patriotic prin victoriile obținute de sportivii români și clasarea României între primele națiuni ale lumii. Finalitatea sistemului de educație fizică și sport, în opinia mea, reprezintă scopul spre care converg toate eforturile și resursele fiecărui subsistem în parte, cât și a sistemului în ansamblu. Este de fapt confirmarea oportunității existenței sale și reprezintă examenul față de societate, cu atât mai mult pentru sistemul național de educație fizică și sport care conține valori și transmite influențe pozitive fără alternativă în viața socială. Finalitatea reflectă capacitatea sistemului de a îndeplini obiectivele impuse, care au fost sintetizate în lucrare.
În condițiile actuale ale internaționalizării și globalizării, sistemul național de educație fizică și sport al României se realizează pe baza unor principii clare și are caracteristici și componente proprii, fundamentate științific ceea ce asigură orientarea dezvoltării și eficiența întregii activități de educație fizică și sport. La acestea, se adaugă preocuparea pentru continua dezvoltare a bazei materiale și informaționale.
Sportul, în opinia noastră, este o activitate de masă, cu beneficii evidente pentru societate, dar utilitatea și avantajele sportului trebuie comunicate, altfel ele vor fi repede uitate. Sportul de performanță trebuie să fie promovat pe toate canalele pentru a menține interesul publicului și al sponsorilor. Organizația sportivă se adresează unui public larg. Aceasta nu înseamnă „vânzarea” produselor sau a mărcilor sale, ci promovarea organizației ca instituție atât pentru angajații săi (comunicare internă), cât și pentru ansamblul publicului larg (comunicare instituțională). Pentru a realiza aceste obiective, strategia de comunicare a organizației se descompune în două strategii distincte și, în același timp, complementare: strategia de comunicare instituțională (din cadrul căreia fac parte publicitatea instituțională, comunicarea financiară, mecenatul) și strategia de comunicare internă.
De asemenea, am ajuns și la o altă concluzie care iterează faptul că activitatea de marketing eficientă pornește de la un punct de vedere orientat dinspre exterior spre interior. Conducerea unei organizații sportive are obligația de a supraveghea forțele pieței dacă dorește să-și mențină actuale produsele/serviciile și practicile de marketing. În acest scop, ea trebuie să dispună de informații și să le poată utiliza. Nevoia de informații de marketing este cu atât mai mare cu cât la nivelul pieței sportului se manifestă numeroase tendințe, cum ar fi: extinderea pieței și a ariei de acțiune a organizațiilor sportive; propagarea marketingului de la un nivel internațional, către un nivel național și local; necesitatea satisfacerii nu a nevoilor consumatorilor de sport ci, mai degrabă, a dorințelor lor; existența unei concurențe nebazate pe preț. Totodată sistemul informațional de marketing reprezintă cadrul de gestionare și structurare curentă a informațiilor colectate permanent din surse situate atât în interiorul cât și în afara organizației. El constituie, în opinia noastră, un ansamblu format din specialiști, echipamente si procedee de culegere, sortare, analiză, evaluare și distribuire a informațiilor necesare, corect și la timp, către factorii de decizie din domeniul marketingului.
Pentru a demonstra înțelegerea din punct de vedere teoretic și practic a problemelor organizațiilor sportive, cercetarea de față s-a concretizat în realizarea unui studiu de caz, respectiv o analiză strategică a CSM Craiova. În cadrul acestui studiu de caz am aplicat conceptele teoretice fundamentate în capitolele precedente, recurgând la un demers deductiv. Din studiul realizat la nivelul structurii organizatorice și de conducere și din studiul resurselor informaționale, umane, materiale și financiare am concluzionat că activitatea desfășurată se află cu mult sub potențial. Din punct de vedere managerial considerăm că managementul clubului conține încă multe elemente de neprofesionalism și lipsă de coerență, în pofida performanțelor sportive datorate mai mult entuziasmului și energiei antrenorilor și sportivilor. În acest sens exemplificăm cu nereușita atragerii de sponsorizări mai consistente, slaba imagine a clubului în rândul cetățenilor craioveni, pierderea unor sportivi de valoare în favoarea altor cluburi din țară. O parte din secțiile clubului sportiv nu au obținut în ultimii ani performanțe în cadrul competițiilor naționale, fapt ce ridică semne de întrebare în legătură cu managementul acestor secții.
Folosind tehnica potențiogramei am arătat că există abateri consistente față de situația ideală, cu precăderea la următoarele aspecte: flexibilitatea organizațională, formalizarea structurii organizatorice, concordanța post-titular. Analiza SWOT pe care am realizat-o a refliefat faptul că, dacă nu vor fi valorificate oportunitățile, situația clubului poate să se deterioreze definitiv. De asemenea, din sinteza analizei SWOT a CSM Craiova am putut evidenția punctele tari, cele slabe, oportunitățile, amenințările și recomandările strategice.
În opinia noastră, precizăm că lucrarea de față este un studiu teoretico-practic cu privire la managementul activității sportive din România care este de un real folos pentru managerii organizațiilor sportive pentru ca aceștia să le ducă spre performanțele dorite. Această calitate a lucrării face cu claritate sinteza direcțiilor strategice derivate propuse ce au rezultat din analiza SWOT. Prin aplicarea strategiilor pe care le-am preconizat pentru activitatea CSM Craiova, managerii sportivi vor contribui cu siguranță la valorificarea potențialului sportiv din zonă, dar și la obținerea unor performanțe deosebite.
În această lucrare nu avem pretenția că am analizat, dezvoltat și interpretat toate aspectele legate de managementul organizațiilor sportive, întrucât problematica temei de cercetare abordată este foarte vastă.
Plecând de la această idee, pentru viitor mi-am propus să continui cercetarea prin elaborarea a două studii, referitoare la aspecte mai puțin cunoscute în literatura de specialitate și anume: etica în activitatea sportivă, care așa cum a reieșit și din teza de doctorat, este o problemă de mare actualitate și cu impact puternic asupra modului de desfășurare a competițiilor sportive pe plan mondial și în România și, de asemenea, joacă un rol insuficient studiat în managementul organizațiilor sportive; al doilea studiu pe care m-am gândit să-l elaborez și pentru care am întreprins deja o vastă documentare, se referă la guvernanța organizațiilor sportive în România și managementul schimbării în aceste entități. În acest studiu consider că voi aborda aspecte referitoare la noua guvernanță în sport, tipurile de schimbare și forțele care le determină, procesul de schimbare organizațională, precum și aspecte referitoare la managementul rezistenței la schimbare.
Aspectele prezentate în lucrare evidențiază caracterul dinamic al managementului activității sportive din România în contextul globalizării acestei activități, ținând cont de particularitățile organizațiilor sportive. Sportul trebuie condus folosind un instrumentar managerial corespunzător, adaptat la complexitatea mediului ambiant aflat în continuă dinamică. Lucrarea de față formulează principii, modele, construcții teoretice și recomandări practice în vederea atingerii acestui deziderat.
BIBLIOGRAFIE
AGUILAR, F.J., Scanning the Business Environment, New York, Macmillan, 1967
ALEXANDER, J.A. și WEINER, B.J., The adoption of the corporate governance model by nonprofit organizations, Nonprofit Management and Leadership, 8, 1998
AMIS, J. și SLACK, T., The size-structure relationship in voluntary sport organizations, Journal of Sport Management
AMIS, J., SLACK, T. și BERRETT, T., The structural antecedents of conflict in voluntary sport organizations, Leisure Studies, 14, 1995
ANHEIER, H.K., Nonprofit organizations: Theory, management, policy. Routledge, London, 2005
ASHFORD, S.J., Individual strtegies for coping with stress during organizational transitions. Journal of Applied Behavioural Science, 24 (1), 1998
BARBU, M., Istoria educației fizice și sportului, Editura Universitaria Craiova, 2004, ISBN 973-8043-556-6
BARBU, M., STROE, C. A., Elemente sociale, legislative și structurale ale sportului în Europa, Editura Universitaria Craiova, 2007, ISBN 974-742-546-4
BARBU, M., STROE, C. A., Impactul sportului aspura economiei, Editura Universitaria Craiova, 2006, ISBN 973-742-231-7
BARBU, M., STROE, C. A., Marketing în sport și management general – Ghid pentru examenul de licență, Tipografia Universității din Craiova, Craiova, 2004
BARBU, M., STROE, C. A., Organizarea și conducerea structurilor sportive în România, Editura Universitaria Craiova, 2008, ISBN 978-973-742- 965-0
BARLETT, D.L., STEELE, J.B., KARMATZ, L., și LEVINSTEIN, J. (2001, December 10). Snow job. Sports Illustrated
BĂCANU, B., Management strategic, Editura Teora, București, 1999
BÂTLAN, I., Introducere în istoria și filosofia culturii, Editura Didactică și Pedagogică, București, 2002
BEEN, E.R. and SHAFFER, H.J., Triggers to Customer Action-Some Elements in a Theory of Promotional Inducement, Cambridge, Marketing Science Institute Report no. 1, 1981
BERNTHAL, P. și WELLINS, R., Trends in leader development and succession HR, Human Resource Planning, 2006, 29(2)
BETTMAN, J.R., An Information Processing Theory of Consumer Choice, Addison-Wesley, Reading, MA., 1979
BOXILL, J., The Moral Signifiance of Sport. Sport Ethics, An Anthology, Blackwell Publishing, Oxford, 2003
BRĂTIANU, C., Management strategic, Editura. Universitaria, Craiova, 2003
BREDEMIER, B., and SHIELDS, D., Character Development and Pysical Activity. Champaign, IL: Human Kinetics, 1994
BURDUȘ E., CĂPĂRESCU Gh., Fundamentele managementului organizației, Editura Economică, București, 1999
BYRNE, J.A., (1992, October 23). Paradigms for postmodern managers. Business Week/Renewing America
CAPLE, J. (2004, April 19). Give ’em Hellas. ESPN Magazine
CARNALL, C., Managing Change in Organizations. Hemel Hamstead: Prentince-Hall, 1990
CARVER, J., Boards that make a difference: A new design a leadership in nonprofit and public organizations, 2nd edn., CA: Jossey-Bass, San Francisco, 1997
CAZENEUVE, B. (2003, September 8). One Hellenic situation. Sports Illustrated
CÂRSTEA, Gh., Economia și gestiunea întreprinderii, Editura: Economică, București, 2004
CHAMPANA, R., Federațiile și sponsorizarea sportului, Belgia, 1998
CLELAND, D., IRELAND, R.L. Project Management – Strategic design and implementation, McGraw-Hill Professional, 4th edition, New York, 2001
CONGER, J. și FULMER, R., Developing your leadership pipeline, Harvard Business Review, 2003, 81 (12)
CONSTANTINESCU, D., NISTORESCU, T., Economia Întreprinderii, Editura Sitech, Craiova, 2008
CONSTANTINESCU, D., NISTORESCU, T., Managementul proiectelor, Editura Universitaria, Sitech, 2008
CONSTANTINESCU, D., OGARCĂ, R., BOCEAN, C., BARBU, M., BĂLOI, C., Management – Funcții. Structuri. Procese, Editura Universitaria, Craiova, 2008
CORNFORTH, C., The changing context of governance-emerging issuse and paradoxes, In C. Cornfort (Ed.), The governance of public and non-profit organisations: What do boards do? Rutledge, London, 2003
COVELL, D. și Co., Managing sport organizations, Butterworth-Heinemann, Boston, 2007
COVEY, S.R., Etica liderului eficient sau conducerea bazată pe principia, Editura ALLFA, București, 2001
CRACSNER, C. E., Psihologia educației fizice a militarilor, Academia de Înalte Studii Militare, Note de curs, 2001
CRĂCIUN, D., Etica în afaceri, Editura Economică, București, 2005
CRĂCIUN, L., MITRACHE, M., Management strategic, Editura Sitech, Craiova, 2003
CUSKELLY, G., HOYE, R. și AULD, C., Working with Volunteers in Sport. Theory and Practice, Routledge, London, 2006
CZIKSZENTIMIHALYI, M., Beyond Boredom and Anxiety, San Francisco: Josey-Bass, 1975
D’AGOSTINO, F., The Ethos of Game, Philosophic Inquiry in Sport, W. Morgan and K. Meier (Eds.), Champaign, IL: Human Kinetics, 1988
DECI, E. and RYAN, R., Intrinsic Motivation and Self-Determination in Human Behaivor, New York: Plenum, 1985
DIMAGGIO, P.J. și POWELL, W.W., The iron cage revisited: Institutional isomorphism and collective rationality in organizational fields, American Sociological Review, 1, 1983,
DIXON, N., A justification of moderate patriotism in sort, in Claudio Tamburini and Torbjorn Tannsjo (eds.), Value in sport, London E și FN Spon, 2000
DONALDSON, T., și PRESTON, L., The Stakeholder theory of the corporation: concepts,evidence and implications., Academy of Management Review, 20(1), 1995
DRAGNEA, A., BOTA, A., Teoria activităților motrice, Editura Didactică și Pedagogică, București, 1999
DRAGNEA, A., coordonator, Teoria educației fizice și sportului, Editura Cartea Școlii, București, 2000
DRAGNEA, A., STĂNESCU, M., PATRIKSSON, G., Educația fizică și sportul, factori de integrare socială. Note de curs, A.N.E.F.S., București, 2002
DRĂGAN, I., STROESCU, V., Medicația la sportive, Editura Cucuteni, București, 1995
DRUKER, P.F., Managing the non-profit organization, Butterworth-Heinemann, Oxford, 1990
EASTMAN, L., Succesion Planning: An Annotated Biblgraphy and Summary of Commonly Reported Organizational Practices, Gresboro, NC: Center for Creative Leadership, 1995
ENGEL, J.F., WARSHAW, M.R., KINNEAR, T.C. , Promotional Strategy. Managing the Marketing Communications Process, Sixth Edition, Richard D. Irwin, 1987
EPURAN, M., EPURAN, V., Obiectivele educației fizice și sportive. Studiu de pedagogie comparată, Rev. EFS, nr. 3, București, 1976
EPURAN, M., HOLDEVICI, I., TONIȚA, F., Psihologia sportului de performanță, Editura FEST, București, 2001
FAVORITO J., Sport publicity, Butterworth-Heinemann, Boston, 2007
FEEZELL, R., Sportsmanship as a Moral Category, In: Philosofic Inquiry in Sport, W. Morgan and K. Meier (Eds.), Champaign, IL: Human Kinetics, 1988
FISHEL, D., The book of the board: Effective governance for non-profit organisations, Federation Press, Sydney, 2003
FLEISHER, C.S., Using an agency-based approach to analyze collaborative federated interorganizational relationships, Journal of Applied Behavioral Science, 27(1), 1991
FLETCHER, K., Four books on nonprofit boards and governance, Nonprofit Management and Leadership, 9, 1999
FLORESCU. C. ș.a., Marketing , Marketer. Grup Academic de Marketing și Management, București 1992
FRALEIGH, W., Right Actions in Sport: Ethics for Contestants, W. Morgan and K. Meier (Eds.), Champaign, IL: Human Kinetics, 1988
FREEMAN, R.E., Strategic Management: A Stakeholder Approach., Boston: Pitman, 1984
FRISBY, W., The organizational structure and effectiveness of voluntary organizations: The case of Canadaian national sport govering bodies, Journal of Park and Recreation Administration, Otawa, 4, 1986
GARFIELD, C., Second to none. Homewood, IL: Business One Irwin, 1992
GREEN, M., Changing policy priorities for sport in England: The emergence of elite sport development as a key policy cocern. Leisure Studies,2004
GREEN, M., Integrating macro and meso-level approaches: A comparative analysis of elite sport development in Australia, Canada and the United Kingdom. European Sport Management Quarterly,5, 2005
GREINER, L.E., Patterns of organization change,Harvard Business Review, 45 (3), 1967
HEALEY, D., Sport and the Low. Sydney: University of New South Wales Press, 2005
HENRY, I. și THEODORAKI, E.I., Management organizations and theory in the governance of sport, J.Coakley și E. Dunning (Eds.), Handbook of Sports Studies, London: Sage, 2000
HERMAN, R.D., și HEIMOVICS, R., Executive leadership in nonprofit organizations, CA: Jossey-Bass, San Francisco, 1994
HILL, E., O’SULLIVAN, T., Marketing; Editura Antet; Oradea; 1997
HODGKIN, C., Policy and paper clips: Rejecting the lure of the corporate model, Nonprofit Management and Leadership, 2, 1993
HOFFMANN, A., Resursele umane în activitatea de educație fizică și sport, Editura Fundației România de Mâine, București, 2004
HOFFMANN, A., Structurile sportului, Editura Fundației România de Mâine, București, 2004
HOLLISTER, R.M., Developing a research agenda for nonprofit management, CA: Jossey-Bass, San Francisco, 1993
HOULE, C.O., Governing boards: Their nature and nurture, CA: Jossey-Bass, San Francisco, 1997
HOYE, R., și INGLIS, S., Governance of nonprofit leisure organisations, Society and Leisure, 26(2), 2003
HOYE, R., Governance reform in Australian horse racing. Managing Leisure, Sydney, 2006
HOYE, R., SMITH, A., WESTERBEEK, H., STEWART, B. și NICHOLSON, M., Sport Management: Principle and Application, Elsevier Butterworth-Heinemann, Oxford, 2006
IONESCU, Gh. Gh., CAZAN, E., Negrușa, A. L., Management organizațional, Editura Tribuna Economică, București, 2001
JACOBS. D., In search of future leaders: Managing the global talent pipeline [Electronic Version], Ivey Business Journal Online, March/April, 2005
KEATING, J., Sportsmanship as a Moral Category. In: Philosofic Inquiry in Sport, W. Morgan and K. Meier (Eds.), Champaign, IL: Human Kinetics, 1988
KESLER, G., Why the leadership bench never gets deeper: Ten insights about executive talent development, HR planning Society Journal, 2002
KIKULIS, L.M., SLACK, T. și HININGS, B., Does decision making make a difference? Patterns of change within Canadian national sport organizations, Journal of Sport Management, 9, 1995a
KIKULIS, L.M., SLACK, T. și HININGS, B., Institutionally specific desing archetypes: A framework for understanding change in national sport organization, International Review for the Sociology of Sport, 27, 1992
KIKULIS, L.M., SLACK, T. și HININGS, B., Sector-specific patterns of organizational design change, Journal of Management Studies, 32(1), 1995c
KIKULIS, L.M., SLACK, T. și HININGS, B., Toward an understanding of the rol of agency and choice in the changing structure of Canada’s national sport organizations, Journal of Management Studies, 9, 1995b
KIKULIS, L.M., SLACK, T., HININGS, B. și ZIMMERMANN, A., Astructural taxonomy of amateur sport organizations, Journal of Sport Management, 3, 1989
KIKULIS, L.M., Continuity and change in governance and decision making in national sport organizations. Institutional explanations, Journal of Sport Management, 14, 2000
KOTLER, P., Managementul marketingului. Analiză, Planificare, Implementare și Control, Editura Teora, București, 1998
KRETCHMAR, S., From Test to Contest: An Analysis of Two Kinds of Counterpoint in Sport, Philosophic Inquiry in Sport, W. Morgan and K. Meier (Eds.), Champaign, IL: Human Kinetics, 1988
KUPPER, J., Purpose and beuty in sport, Journal of the Philosophy of Sport II, Paragon House, New York, 1975
LADOR, I., Bazele teoretice ale managementului în sport, Editura Universității din Pitești, București, 2000
LANGEVIN, Y. Management du projet, Dunod, Paris, 2007 (Adaptare franceză: Gray, F. C. și Larson, W. E. – Project management: the managerial process, McGraw-Hill, 2006)
LĂZĂRESCU, A., Management și legislație în sport, Editura Fundația România de Mâine, București, 1996
LEAMAN, O., Cheating and Fair Play in Sport, In: Philosophic Inquiry in Sport, W. Morgan and K. Meier (Eds.), Champaign, IL: Human Kinetics, 1988
LEHMAN, C., Can Cheaters Play the Game?, In: Philosophic Inquiry in Sport, W. Morgan and K. Meier (Eds.), Champaign, IL: Human Kinetics, 1988
LEITER, J., Structural isomorphism in Australian nonprofit organizations, Voluntas: International Journal of Voluntary and Nonprofit Organizations, 16, 2005
LEWIN, K., Field Theory in Social Science,New York: Harper and Row, 1951
LUMPKIN, A., Stoll, S., and Beller, J., Sport Ethics: Aplications for Fair Play, St. Louis, MO: Mosby, 1994
LUTZ, K.A. și LUTZ, RJ., Imagery-Eliciting Strategies: Review and Implications of Research Vol.5, 1978
MACINTYRE, A., After Virtue (2nd ed), Notre Dame, University of Notre Dame Press, 1984,
MACLEOD, C., China rolls out big guns, aiming for a dry Olympics. USA Today, 2006
MARCU, V., MAROTI, Șt., Deontologie pedagogică, Editura Universității Oradea, Oradea, 1995
MARQUEZ, M., Let's See Beijing's Butchers Are Really Good Sports, Orlando Sentinel, 2001
McCOLLUM, J., BĂCANU, C.S. Management de proiect – o abordare practică, Editura Universitară, București, 2007
MCGUIRE, W.J., Some Internal Psychological Factors Infiuencing Consumer Choice, Journal of Consumer Research, Vol.4, 1976
MCINTOSH, P., Fair Play: Ethics in Sport and Education, London, Heinemann, 1979
MCKENNA, E. și BEECH, N., Human Resource Management: A Concise Analysis, Prentice-Hall, London, 2002
MERCIER, S., L’éthique dans les entreprises, Editions La Découverte, collection „Repères”, Paris, 1999
MICHAELIS, V., U.S. Games boost bottom line. USA Today, 2005
MIERTOIU, M., Introducere în etica profesională, Editura Trei, 2001
MINTZBERG, H., Strategy Formation: School of Thought, Harper și Row Publishers, New York, 1990
MITCHELL, Ch. International Business Ethics. Combining Ethics and Profits in Global Business, Novato, California, World Trade Press, 2003
MITCHELL, R., AGLE, B. and WOOD, D., Towards a theory of stakeholder identification and salience: defining the principle of who and what really counts, Academy of Management Review, 22(4),1997
MITCHELL, R., CROSSET, T. și BARR, C., Encouarging compliance without real power. Sport associations regulating teams, Journal of Sport Management, 13, 1999
MORGAN, M., Optimizing the structure of elite competitions in proffesional sport: Lessons from Rugby Union, Managing Leisure, 7, 2002
MULLIN, B.J., HARDY, S. și SUTTON, W., Sport Marketing, Human Kinetics Publishers, Champaign, USA, 1993
NICOLESCU, O., Strategii manageriale de firmă, Editura Economică, București, 1998
NICOLESCU, O., VERBONCU I., Management, Editura Economică, București, 1999
NICOLESCU, O., VERBONCU, I., Fundamentele managementului organizației, Editura „Tribuna economică”, București, 2001
NICOLESCU, O., VERBONCU, I., Metodologii manageriale, Editura Tribuna Economică, București, 2001
NISTORESCU, T., Management strategic – elemente fundamentale, Editura. Universitaria, Craiova, 2002
NORMAN, E. BOWIE, RONALD și F. DUSKO, Business Ethics, Prentice Hall, 1990.
NOZICK, R., The Examined Life, Pshiosophical Meditations, New York, Simon and Schuster, 1989
OAKLEY, B. și GREEN, M., Still playing the game at arm’s length? The selective re-investment in British sport, 1995-2000. Managing Leisure, 2001
OLIVER, C., Strategic response to institutional processes, Academy of Management Review, 16, 1991
OSTROWER, F. și STONE, M.M., Governance: Research trends, gaps and future prospects, CT: Yahle University Press, New Haven, 2006
PEARSON, K., Deception, Sportsmanship and Ethics. In: Philosofic Inquiry in Sport, W. Morgan and K. Meier (Eds.), Champaign, IL: Human Kinetics, 1988
PORTER, M., Management strategic, Editura Teora, București, 2001
PORTER, M., Strategie concurențială, Editura Teora, București, 2001
POWERS, J., IOC takes games out of bidding. Boston Globe, 2003
POWERS, J., NY: High hurdles. Boston Globe, 2002
PRIDE, W.M. and FERRELL O.C., Marketing. Concepts and Strategies, 7-th Edition, Houghton Mifflin Company, Boston, 1991
QUINN, J.B., Strategies for Change, Homewood, Richard Irwin Inc., Boston, 1980
RADU, V. ș.a., (coordonator) Managementul proiectelor, Editura Universitară, București, 2008
RIOUX, S. și BRENTHAL, P., Succession Management Practices Survey Report, PA: Development Dimensions International, Pittsburgh, 1999
ROBBINS, S.P. și LANGDON, N., Organizational Behvior: Concepts, Controversies and Aplications, 3rd Canadian edition, Prentice-Hall, 2003
ROBERTS, D.L., Cultural scripts: the problem of supremacy. Transactional Analysis Journal. Vol. 13(4) , 1988
ROTHWELL, W., Effective Succession Planning: Ensuring Leadership Continuity and Building Talent from withing, 2nd edn., Amacom, New York, 2000
SAMBROOK, S., Exploring succession planning in small, growing firms, Journal os Small Business and Enterprise Development, 12(4), 2005
SCHNEIDER, Cf. C., Communication, nouvelle fonction strategique de l'entreprise, Editions Masson, Paris, 1990
SHIMP, T.A., DELOZIER, M.W., Promotion Management and Marketing Communications, CBS College Publishing, The Dryden Press, New York, 1986
SLACK, T., The bureaucratization of voluntary sport organization, International Review for the Sociology of Sport, 20, 1985
SLAK, T. și PARENT, M.M., Understanding Sport Organizations: The Aplication of Organization Theory, 2nd edn., Champaign, IL: Human Kinetics, 2006
SMITH, D.H., Grassroots associations. Thousand Oaks, CA: Sage, Sport and Recreation New Zealand (2004). Nine steps to effective governance: Building high performing organizations, Wellington, New Zealand, Sport and Recreation New Zealand, 1999
SMITH, D.H., Public benefit and member benefit nonprofit, voluntary groups. Wellington, New Zealand: Sport and Recreation, 1993
STĂNCIOIU, I., MILITARU Gh., Management – elemente fundamentale, Editura Teora, București, 1999
STERN, R., The development of an interorganizational control network. The case of intercollegiate athletics. Administrative Science Quarterly, 24, 1979
SUITS, B., „Words on Play”. Journal of the Philosophy of Sport, 4:117-131, 1997
THEODORAKI, E.I. și HENRY, I.P., Organisational structures and context in British national govering bodies of sport, International Review for the Sociology of Sport, 29, 1994
THIBAULT, L. și HARVEY, J., Fostering interorganizational linkages in the Canadian sport delivery system, Journal of Sport Management, 11, 1997
THIBAULT, L., SLACK, T. și HININGS, B., Professionalism, structures and systems: The impact of professional staff on voluntary sport organizations, International Review for the Sociology of Sport, 26, 1991
THOMPSON, J.J., Strategies for change. Logical incrementation, Irwin, Homewood, 1980
TODEA, S., Managementul educației fizice și sportului, Editura Fundației România de Mâine, București, 2003
TOFFLER, A., Al treilea val (trad. din l. engleză), Editura Politică, București, 1983
TOFFLER, A., Șocul viitorului (trad. din l. engleză), Editura Z, București, 1995a
TRIF, A.B., ASTĂRĂSTOAE, V., Responsabilitatea juridică medicală în România, Editura Polirom, Iași, 2000
VALLERAND, R., DECI, E. and RYAN, R., Intrinsic Motivation in Sport, Exercise and Sport Science Reviews (Vol.15), K. Pandolf (Ed.), New York: Macmillan, 1987
VERBONCU, I., POPA, I., Diagnosticarea firmei: teorie și aplicații, Editura Tehnică, București, 2001
VERZEA, I., GABRIEL, M., RICHET, D., Managementul activității de mentenanță, Editura Polirom, București, 1999
VOICU, C., SANDU, F., Managementul organizațional în domeniul ordinii publice, vol 1 și 2, Editura Ministerului de Interne, București, 2001
VRABIE, A., coordonator, România la Jocurile Olimpice, ediția a III-a, R.A. Monitorul Oficial, București, 2002
WAKEFIELD, K., Team Sports Management, Butterworth-Heinemann, Boston, 2007
WATT, D., Sports management and administration, 2nd edn., Routledge, London, 2003
WILLIAMS, B., Morality: An introduction to ethics, New York, Harper and Row, 1973
www.sport365.ro
ZINSER, L., I.O.C. drops baseball and softball. New York Times, 2005
ZINSER, L., și CARDWELL, D., U.S.O.C. to visit 5 cities, seeking bids for 2016 Games. New York Times, 2006
ZINSER, L., London wins ’12 Olympics; New York lags. New York Times, 2005
***
***Australian Public Service Commission, Managing Succession, Canberra: Commonwealth of Australia, 2003
***Australian Sports Commission, National Sporting Organizations Governance. Principles of best practice, Canberra, Australian Sports Commission, 2002
***Australian Sports Commission, Sport innovation and best practice-governance, Australian Sports Commission, 2004
***Editorial „Broadcast Showcase”, SporTVision, no. 121/1998
***Editorial „Finding the right balance for sport”, SporTVision, no. 121/1998
***Governance in Sport Working Group, Conference report and conclusions, Brussels: Governance in Sport Working Group, 2001
***H.G.R. nr. 484/18 aprilie 2003,Premierea sportivilor
***Legea educației fizice și a sportului 69/2000
***Legea nr. 195/24.03.2001- Legea voluntariatului, publicata în Monitorul Oficial nr. 206 din 24 aprilie 2001.
***Legea Nr. 69 din 28 aprilie 2000, Legea educației fizice și sportului, „Monitorul Oficial al României”, nr. 200, 2000
***Legea nr. 84 din 24 iulie 1995, Legea învățământului, republicată în „Monitorul Oficial al României”, nr. 606, 1999
***Legea nr.21 din 6 februarie 1924, Legea pentru persoanele juridice (Asociații și Fundații), „Monitorul Oficial al României”, nr. 27, 1924
***Legea nr.215 din 23 aprilie 2001, Legea administrației publice locale, „Monitorul Oficial al României”, nr. 204, 2001, art. 38(2) – n), p), art. 95(2) – h), k), o), art. 104(1) – n)
***Ordinul Președintelui A.N.S. nr. 186/9 decembrie 2003, privind aprobarea fișei postului pentru vicepreședintele Agenției Naționale pentru Sport
***Ordinul Președintelui A.N.S. nr. 187/9 decembrie 2003, privind aprobarea fișei postului pentru secretarul general a Agenției Naționale pentru Sport
***Ordinul Președintelui A.N.S. nr. 188/9 decembrie 2003, privind aprobarea fișei postului pentru directorul general al Direcției generale programe sportive a Agenției Naționale pentru Sport.
***Ordinul Președintelui A.N.S. nr. 191 din 9 decembrie 2003, privind condițiile minime necesare ocupării unei funcții vacante de director executiv al direcției pentru sport județene și a municipiului București.
***Ordinul Președintelui A.N.S. nr. 4/14 iulie 2003, privind structura organizatorică a aparatului propriu al Agenției Naționale pentru Sport.
***Ordinul Președintelui Agenției Naționale pentru Sport,nr. 395/13.08.2001, privind acordarea titlului de „Maestru emerit al sportului”
***Organization for Economic Co-operation and Development, OECD Principles of Corporate Governance, Paris: OECD, 2004
***Panel on Accountability and Governance in the Voluntary Sector, Building on strength: Improving governance and accountability in Canada’s voluntary sector, Vancover, 1999
***Regulamentul agenților de jucători din România, Comitetul de Urgență al Federației Române de Fotbal, 10 august 2001.
***Regulamentul de punere în aplicare a legii educației fizice și sportului, nr.69/2000, „Monitorul Oficial al României”, nr. 578, 2001
***Sport and Recreation New Zealand, Nine steps to effective governance. Building high performing organizations, Wellington, Sport and Recreation New Zealand, 2004
***Statutul Antrenorului. H.G. nr. 225/4 martie 2003, „Monitorul Oficial al României”, partea I, nr. 191/26.03.2003.
***Strategia generală de organizare și dezvoltare a activităților de educație fizică și sport din România pe perioada 2005 – 2008, „Monitorul Oficial al României”, nr. …, 2005
***UK Presidency of the European Union, Independent European Sport Review, 2006
***UK Sport, Good governance guide for national governingbodies, UK Sport, London, 2004
****http://www.beijing-2008.org
****http://www.euractiv.ro
****http://www.tricolori.ro
BIBLIOGRAFIE
AGUILAR, F.J., Scanning the Business Environment, New York, Macmillan, 1967
ALEXANDER, J.A. și WEINER, B.J., The adoption of the corporate governance model by nonprofit organizations, Nonprofit Management and Leadership, 8, 1998
AMIS, J. și SLACK, T., The size-structure relationship in voluntary sport organizations, Journal of Sport Management
AMIS, J., SLACK, T. și BERRETT, T., The structural antecedents of conflict in voluntary sport organizations, Leisure Studies, 14, 1995
ANHEIER, H.K., Nonprofit organizations: Theory, management, policy. Routledge, London, 2005
ASHFORD, S.J., Individual strtegies for coping with stress during organizational transitions. Journal of Applied Behavioural Science, 24 (1), 1998
BARBU, M., Istoria educației fizice și sportului, Editura Universitaria Craiova, 2004, ISBN 973-8043-556-6
BARBU, M., STROE, C. A., Elemente sociale, legislative și structurale ale sportului în Europa, Editura Universitaria Craiova, 2007, ISBN 974-742-546-4
BARBU, M., STROE, C. A., Impactul sportului aspura economiei, Editura Universitaria Craiova, 2006, ISBN 973-742-231-7
BARBU, M., STROE, C. A., Marketing în sport și management general – Ghid pentru examenul de licență, Tipografia Universității din Craiova, Craiova, 2004
BARBU, M., STROE, C. A., Organizarea și conducerea structurilor sportive în România, Editura Universitaria Craiova, 2008, ISBN 978-973-742- 965-0
BARLETT, D.L., STEELE, J.B., KARMATZ, L., și LEVINSTEIN, J. (2001, December 10). Snow job. Sports Illustrated
BĂCANU, B., Management strategic, Editura Teora, București, 1999
BÂTLAN, I., Introducere în istoria și filosofia culturii, Editura Didactică și Pedagogică, București, 2002
BEEN, E.R. and SHAFFER, H.J., Triggers to Customer Action-Some Elements in a Theory of Promotional Inducement, Cambridge, Marketing Science Institute Report no. 1, 1981
BERNTHAL, P. și WELLINS, R., Trends in leader development and succession HR, Human Resource Planning, 2006, 29(2)
BETTMAN, J.R., An Information Processing Theory of Consumer Choice, Addison-Wesley, Reading, MA., 1979
BOXILL, J., The Moral Signifiance of Sport. Sport Ethics, An Anthology, Blackwell Publishing, Oxford, 2003
BRĂTIANU, C., Management strategic, Editura. Universitaria, Craiova, 2003
BREDEMIER, B., and SHIELDS, D., Character Development and Pysical Activity. Champaign, IL: Human Kinetics, 1994
BURDUȘ E., CĂPĂRESCU Gh., Fundamentele managementului organizației, Editura Economică, București, 1999
BYRNE, J.A., (1992, October 23). Paradigms for postmodern managers. Business Week/Renewing America
CAPLE, J. (2004, April 19). Give ’em Hellas. ESPN Magazine
CARNALL, C., Managing Change in Organizations. Hemel Hamstead: Prentince-Hall, 1990
CARVER, J., Boards that make a difference: A new design a leadership in nonprofit and public organizations, 2nd edn., CA: Jossey-Bass, San Francisco, 1997
CAZENEUVE, B. (2003, September 8). One Hellenic situation. Sports Illustrated
CÂRSTEA, Gh., Economia și gestiunea întreprinderii, Editura: Economică, București, 2004
CHAMPANA, R., Federațiile și sponsorizarea sportului, Belgia, 1998
CLELAND, D., IRELAND, R.L. Project Management – Strategic design and implementation, McGraw-Hill Professional, 4th edition, New York, 2001
CONGER, J. și FULMER, R., Developing your leadership pipeline, Harvard Business Review, 2003, 81 (12)
CONSTANTINESCU, D., NISTORESCU, T., Economia Întreprinderii, Editura Sitech, Craiova, 2008
CONSTANTINESCU, D., NISTORESCU, T., Managementul proiectelor, Editura Universitaria, Sitech, 2008
CONSTANTINESCU, D., OGARCĂ, R., BOCEAN, C., BARBU, M., BĂLOI, C., Management – Funcții. Structuri. Procese, Editura Universitaria, Craiova, 2008
CORNFORTH, C., The changing context of governance-emerging issuse and paradoxes, In C. Cornfort (Ed.), The governance of public and non-profit organisations: What do boards do? Rutledge, London, 2003
COVELL, D. și Co., Managing sport organizations, Butterworth-Heinemann, Boston, 2007
COVEY, S.R., Etica liderului eficient sau conducerea bazată pe principia, Editura ALLFA, București, 2001
CRACSNER, C. E., Psihologia educației fizice a militarilor, Academia de Înalte Studii Militare, Note de curs, 2001
CRĂCIUN, D., Etica în afaceri, Editura Economică, București, 2005
CRĂCIUN, L., MITRACHE, M., Management strategic, Editura Sitech, Craiova, 2003
CUSKELLY, G., HOYE, R. și AULD, C., Working with Volunteers in Sport. Theory and Practice, Routledge, London, 2006
CZIKSZENTIMIHALYI, M., Beyond Boredom and Anxiety, San Francisco: Josey-Bass, 1975
D’AGOSTINO, F., The Ethos of Game, Philosophic Inquiry in Sport, W. Morgan and K. Meier (Eds.), Champaign, IL: Human Kinetics, 1988
DECI, E. and RYAN, R., Intrinsic Motivation and Self-Determination in Human Behaivor, New York: Plenum, 1985
DIMAGGIO, P.J. și POWELL, W.W., The iron cage revisited: Institutional isomorphism and collective rationality in organizational fields, American Sociological Review, 1, 1983,
DIXON, N., A justification of moderate patriotism in sort, in Claudio Tamburini and Torbjorn Tannsjo (eds.), Value in sport, London E și FN Spon, 2000
DONALDSON, T., și PRESTON, L., The Stakeholder theory of the corporation: concepts,evidence and implications., Academy of Management Review, 20(1), 1995
DRAGNEA, A., BOTA, A., Teoria activităților motrice, Editura Didactică și Pedagogică, București, 1999
DRAGNEA, A., coordonator, Teoria educației fizice și sportului, Editura Cartea Școlii, București, 2000
DRAGNEA, A., STĂNESCU, M., PATRIKSSON, G., Educația fizică și sportul, factori de integrare socială. Note de curs, A.N.E.F.S., București, 2002
DRĂGAN, I., STROESCU, V., Medicația la sportive, Editura Cucuteni, București, 1995
DRUKER, P.F., Managing the non-profit organization, Butterworth-Heinemann, Oxford, 1990
EASTMAN, L., Succesion Planning: An Annotated Biblgraphy and Summary of Commonly Reported Organizational Practices, Gresboro, NC: Center for Creative Leadership, 1995
ENGEL, J.F., WARSHAW, M.R., KINNEAR, T.C. , Promotional Strategy. Managing the Marketing Communications Process, Sixth Edition, Richard D. Irwin, 1987
EPURAN, M., EPURAN, V., Obiectivele educației fizice și sportive. Studiu de pedagogie comparată, Rev. EFS, nr. 3, București, 1976
EPURAN, M., HOLDEVICI, I., TONIȚA, F., Psihologia sportului de performanță, Editura FEST, București, 2001
FAVORITO J., Sport publicity, Butterworth-Heinemann, Boston, 2007
FEEZELL, R., Sportsmanship as a Moral Category, In: Philosofic Inquiry in Sport, W. Morgan and K. Meier (Eds.), Champaign, IL: Human Kinetics, 1988
FISHEL, D., The book of the board: Effective governance for non-profit organisations, Federation Press, Sydney, 2003
FLEISHER, C.S., Using an agency-based approach to analyze collaborative federated interorganizational relationships, Journal of Applied Behavioral Science, 27(1), 1991
FLETCHER, K., Four books on nonprofit boards and governance, Nonprofit Management and Leadership, 9, 1999
FLORESCU. C. ș.a., Marketing , Marketer. Grup Academic de Marketing și Management, București 1992
FRALEIGH, W., Right Actions in Sport: Ethics for Contestants, W. Morgan and K. Meier (Eds.), Champaign, IL: Human Kinetics, 1988
FREEMAN, R.E., Strategic Management: A Stakeholder Approach., Boston: Pitman, 1984
FRISBY, W., The organizational structure and effectiveness of voluntary organizations: The case of Canadaian national sport govering bodies, Journal of Park and Recreation Administration, Otawa, 4, 1986
GARFIELD, C., Second to none. Homewood, IL: Business One Irwin, 1992
GREEN, M., Changing policy priorities for sport in England: The emergence of elite sport development as a key policy cocern. Leisure Studies,2004
GREEN, M., Integrating macro and meso-level approaches: A comparative analysis of elite sport development in Australia, Canada and the United Kingdom. European Sport Management Quarterly,5, 2005
GREINER, L.E., Patterns of organization change,Harvard Business Review, 45 (3), 1967
HEALEY, D., Sport and the Low. Sydney: University of New South Wales Press, 2005
HENRY, I. și THEODORAKI, E.I., Management organizations and theory in the governance of sport, J.Coakley și E. Dunning (Eds.), Handbook of Sports Studies, London: Sage, 2000
HERMAN, R.D., și HEIMOVICS, R., Executive leadership in nonprofit organizations, CA: Jossey-Bass, San Francisco, 1994
HILL, E., O’SULLIVAN, T., Marketing; Editura Antet; Oradea; 1997
HODGKIN, C., Policy and paper clips: Rejecting the lure of the corporate model, Nonprofit Management and Leadership, 2, 1993
HOFFMANN, A., Resursele umane în activitatea de educație fizică și sport, Editura Fundației România de Mâine, București, 2004
HOFFMANN, A., Structurile sportului, Editura Fundației România de Mâine, București, 2004
HOLLISTER, R.M., Developing a research agenda for nonprofit management, CA: Jossey-Bass, San Francisco, 1993
HOULE, C.O., Governing boards: Their nature and nurture, CA: Jossey-Bass, San Francisco, 1997
HOYE, R., și INGLIS, S., Governance of nonprofit leisure organisations, Society and Leisure, 26(2), 2003
HOYE, R., Governance reform in Australian horse racing. Managing Leisure, Sydney, 2006
HOYE, R., SMITH, A., WESTERBEEK, H., STEWART, B. și NICHOLSON, M., Sport Management: Principle and Application, Elsevier Butterworth-Heinemann, Oxford, 2006
IONESCU, Gh. Gh., CAZAN, E., Negrușa, A. L., Management organizațional, Editura Tribuna Economică, București, 2001
JACOBS. D., In search of future leaders: Managing the global talent pipeline [Electronic Version], Ivey Business Journal Online, March/April, 2005
KEATING, J., Sportsmanship as a Moral Category. In: Philosofic Inquiry in Sport, W. Morgan and K. Meier (Eds.), Champaign, IL: Human Kinetics, 1988
KESLER, G., Why the leadership bench never gets deeper: Ten insights about executive talent development, HR planning Society Journal, 2002
KIKULIS, L.M., SLACK, T. și HININGS, B., Does decision making make a difference? Patterns of change within Canadian national sport organizations, Journal of Sport Management, 9, 1995a
KIKULIS, L.M., SLACK, T. și HININGS, B., Institutionally specific desing archetypes: A framework for understanding change in national sport organization, International Review for the Sociology of Sport, 27, 1992
KIKULIS, L.M., SLACK, T. și HININGS, B., Sector-specific patterns of organizational design change, Journal of Management Studies, 32(1), 1995c
KIKULIS, L.M., SLACK, T. și HININGS, B., Toward an understanding of the rol of agency and choice in the changing structure of Canada’s national sport organizations, Journal of Management Studies, 9, 1995b
KIKULIS, L.M., SLACK, T., HININGS, B. și ZIMMERMANN, A., Astructural taxonomy of amateur sport organizations, Journal of Sport Management, 3, 1989
KIKULIS, L.M., Continuity and change in governance and decision making in national sport organizations. Institutional explanations, Journal of Sport Management, 14, 2000
KOTLER, P., Managementul marketingului. Analiză, Planificare, Implementare și Control, Editura Teora, București, 1998
KRETCHMAR, S., From Test to Contest: An Analysis of Two Kinds of Counterpoint in Sport, Philosophic Inquiry in Sport, W. Morgan and K. Meier (Eds.), Champaign, IL: Human Kinetics, 1988
KUPPER, J., Purpose and beuty in sport, Journal of the Philosophy of Sport II, Paragon House, New York, 1975
LADOR, I., Bazele teoretice ale managementului în sport, Editura Universității din Pitești, București, 2000
LANGEVIN, Y. Management du projet, Dunod, Paris, 2007 (Adaptare franceză: Gray, F. C. și Larson, W. E. – Project management: the managerial process, McGraw-Hill, 2006)
LĂZĂRESCU, A., Management și legislație în sport, Editura Fundația România de Mâine, București, 1996
LEAMAN, O., Cheating and Fair Play in Sport, In: Philosophic Inquiry in Sport, W. Morgan and K. Meier (Eds.), Champaign, IL: Human Kinetics, 1988
LEHMAN, C., Can Cheaters Play the Game?, In: Philosophic Inquiry in Sport, W. Morgan and K. Meier (Eds.), Champaign, IL: Human Kinetics, 1988
LEITER, J., Structural isomorphism in Australian nonprofit organizations, Voluntas: International Journal of Voluntary and Nonprofit Organizations, 16, 2005
LEWIN, K., Field Theory in Social Science,New York: Harper and Row, 1951
LUMPKIN, A., Stoll, S., and Beller, J., Sport Ethics: Aplications for Fair Play, St. Louis, MO: Mosby, 1994
LUTZ, K.A. și LUTZ, RJ., Imagery-Eliciting Strategies: Review and Implications of Research Vol.5, 1978
MACINTYRE, A., After Virtue (2nd ed), Notre Dame, University of Notre Dame Press, 1984,
MACLEOD, C., China rolls out big guns, aiming for a dry Olympics. USA Today, 2006
MARCU, V., MAROTI, Șt., Deontologie pedagogică, Editura Universității Oradea, Oradea, 1995
MARQUEZ, M., Let's See Beijing's Butchers Are Really Good Sports, Orlando Sentinel, 2001
McCOLLUM, J., BĂCANU, C.S. Management de proiect – o abordare practică, Editura Universitară, București, 2007
MCGUIRE, W.J., Some Internal Psychological Factors Infiuencing Consumer Choice, Journal of Consumer Research, Vol.4, 1976
MCINTOSH, P., Fair Play: Ethics in Sport and Education, London, Heinemann, 1979
MCKENNA, E. și BEECH, N., Human Resource Management: A Concise Analysis, Prentice-Hall, London, 2002
MERCIER, S., L’éthique dans les entreprises, Editions La Découverte, collection „Repères”, Paris, 1999
MICHAELIS, V., U.S. Games boost bottom line. USA Today, 2005
MIERTOIU, M., Introducere în etica profesională, Editura Trei, 2001
MINTZBERG, H., Strategy Formation: School of Thought, Harper și Row Publishers, New York, 1990
MITCHELL, Ch. International Business Ethics. Combining Ethics and Profits in Global Business, Novato, California, World Trade Press, 2003
MITCHELL, R., AGLE, B. and WOOD, D., Towards a theory of stakeholder identification and salience: defining the principle of who and what really counts, Academy of Management Review, 22(4),1997
MITCHELL, R., CROSSET, T. și BARR, C., Encouarging compliance without real power. Sport associations regulating teams, Journal of Sport Management, 13, 1999
MORGAN, M., Optimizing the structure of elite competitions in proffesional sport: Lessons from Rugby Union, Managing Leisure, 7, 2002
MULLIN, B.J., HARDY, S. și SUTTON, W., Sport Marketing, Human Kinetics Publishers, Champaign, USA, 1993
NICOLESCU, O., Strategii manageriale de firmă, Editura Economică, București, 1998
NICOLESCU, O., VERBONCU I., Management, Editura Economică, București, 1999
NICOLESCU, O., VERBONCU, I., Fundamentele managementului organizației, Editura „Tribuna economică”, București, 2001
NICOLESCU, O., VERBONCU, I., Metodologii manageriale, Editura Tribuna Economică, București, 2001
NISTORESCU, T., Management strategic – elemente fundamentale, Editura. Universitaria, Craiova, 2002
NORMAN, E. BOWIE, RONALD și F. DUSKO, Business Ethics, Prentice Hall, 1990.
NOZICK, R., The Examined Life, Pshiosophical Meditations, New York, Simon and Schuster, 1989
OAKLEY, B. și GREEN, M., Still playing the game at arm’s length? The selective re-investment in British sport, 1995-2000. Managing Leisure, 2001
OLIVER, C., Strategic response to institutional processes, Academy of Management Review, 16, 1991
OSTROWER, F. și STONE, M.M., Governance: Research trends, gaps and future prospects, CT: Yahle University Press, New Haven, 2006
PEARSON, K., Deception, Sportsmanship and Ethics. In: Philosofic Inquiry in Sport, W. Morgan and K. Meier (Eds.), Champaign, IL: Human Kinetics, 1988
PORTER, M., Management strategic, Editura Teora, București, 2001
PORTER, M., Strategie concurențială, Editura Teora, București, 2001
POWERS, J., IOC takes games out of bidding. Boston Globe, 2003
POWERS, J., NY: High hurdles. Boston Globe, 2002
PRIDE, W.M. and FERRELL O.C., Marketing. Concepts and Strategies, 7-th Edition, Houghton Mifflin Company, Boston, 1991
QUINN, J.B., Strategies for Change, Homewood, Richard Irwin Inc., Boston, 1980
RADU, V. ș.a., (coordonator) Managementul proiectelor, Editura Universitară, București, 2008
RIOUX, S. și BRENTHAL, P., Succession Management Practices Survey Report, PA: Development Dimensions International, Pittsburgh, 1999
ROBBINS, S.P. și LANGDON, N., Organizational Behvior: Concepts, Controversies and Aplications, 3rd Canadian edition, Prentice-Hall, 2003
ROBERTS, D.L., Cultural scripts: the problem of supremacy. Transactional Analysis Journal. Vol. 13(4) , 1988
ROTHWELL, W., Effective Succession Planning: Ensuring Leadership Continuity and Building Talent from withing, 2nd edn., Amacom, New York, 2000
SAMBROOK, S., Exploring succession planning in small, growing firms, Journal os Small Business and Enterprise Development, 12(4), 2005
SCHNEIDER, Cf. C., Communication, nouvelle fonction strategique de l'entreprise, Editions Masson, Paris, 1990
SHIMP, T.A., DELOZIER, M.W., Promotion Management and Marketing Communications, CBS College Publishing, The Dryden Press, New York, 1986
SLACK, T., The bureaucratization of voluntary sport organization, International Review for the Sociology of Sport, 20, 1985
SLAK, T. și PARENT, M.M., Understanding Sport Organizations: The Aplication of Organization Theory, 2nd edn., Champaign, IL: Human Kinetics, 2006
SMITH, D.H., Grassroots associations. Thousand Oaks, CA: Sage, Sport and Recreation New Zealand (2004). Nine steps to effective governance: Building high performing organizations, Wellington, New Zealand, Sport and Recreation New Zealand, 1999
SMITH, D.H., Public benefit and member benefit nonprofit, voluntary groups. Wellington, New Zealand: Sport and Recreation, 1993
STĂNCIOIU, I., MILITARU Gh., Management – elemente fundamentale, Editura Teora, București, 1999
STERN, R., The development of an interorganizational control network. The case of intercollegiate athletics. Administrative Science Quarterly, 24, 1979
SUITS, B., „Words on Play”. Journal of the Philosophy of Sport, 4:117-131, 1997
THEODORAKI, E.I. și HENRY, I.P., Organisational structures and context in British national govering bodies of sport, International Review for the Sociology of Sport, 29, 1994
THIBAULT, L. și HARVEY, J., Fostering interorganizational linkages in the Canadian sport delivery system, Journal of Sport Management, 11, 1997
THIBAULT, L., SLACK, T. și HININGS, B., Professionalism, structures and systems: The impact of professional staff on voluntary sport organizations, International Review for the Sociology of Sport, 26, 1991
THOMPSON, J.J., Strategies for change. Logical incrementation, Irwin, Homewood, 1980
TODEA, S., Managementul educației fizice și sportului, Editura Fundației România de Mâine, București, 2003
TOFFLER, A., Al treilea val (trad. din l. engleză), Editura Politică, București, 1983
TOFFLER, A., Șocul viitorului (trad. din l. engleză), Editura Z, București, 1995a
TRIF, A.B., ASTĂRĂSTOAE, V., Responsabilitatea juridică medicală în România, Editura Polirom, Iași, 2000
VALLERAND, R., DECI, E. and RYAN, R., Intrinsic Motivation in Sport, Exercise and Sport Science Reviews (Vol.15), K. Pandolf (Ed.), New York: Macmillan, 1987
VERBONCU, I., POPA, I., Diagnosticarea firmei: teorie și aplicații, Editura Tehnică, București, 2001
VERZEA, I., GABRIEL, M., RICHET, D., Managementul activității de mentenanță, Editura Polirom, București, 1999
VOICU, C., SANDU, F., Managementul organizațional în domeniul ordinii publice, vol 1 și 2, Editura Ministerului de Interne, București, 2001
VRABIE, A., coordonator, România la Jocurile Olimpice, ediția a III-a, R.A. Monitorul Oficial, București, 2002
WAKEFIELD, K., Team Sports Management, Butterworth-Heinemann, Boston, 2007
WATT, D., Sports management and administration, 2nd edn., Routledge, London, 2003
WILLIAMS, B., Morality: An introduction to ethics, New York, Harper and Row, 1973
www.sport365.ro
ZINSER, L., I.O.C. drops baseball and softball. New York Times, 2005
ZINSER, L., și CARDWELL, D., U.S.O.C. to visit 5 cities, seeking bids for 2016 Games. New York Times, 2006
ZINSER, L., London wins ’12 Olympics; New York lags. New York Times, 2005
***
***Australian Public Service Commission, Managing Succession, Canberra: Commonwealth of Australia, 2003
***Australian Sports Commission, National Sporting Organizations Governance. Principles of best practice, Canberra, Australian Sports Commission, 2002
***Australian Sports Commission, Sport innovation and best practice-governance, Australian Sports Commission, 2004
***Editorial „Broadcast Showcase”, SporTVision, no. 121/1998
***Editorial „Finding the right balance for sport”, SporTVision, no. 121/1998
***Governance in Sport Working Group, Conference report and conclusions, Brussels: Governance in Sport Working Group, 2001
***H.G.R. nr. 484/18 aprilie 2003,Premierea sportivilor
***Legea educației fizice și a sportului 69/2000
***Legea nr. 195/24.03.2001- Legea voluntariatului, publicata în Monitorul Oficial nr. 206 din 24 aprilie 2001.
***Legea Nr. 69 din 28 aprilie 2000, Legea educației fizice și sportului, „Monitorul Oficial al României”, nr. 200, 2000
***Legea nr. 84 din 24 iulie 1995, Legea învățământului, republicată în „Monitorul Oficial al României”, nr. 606, 1999
***Legea nr.21 din 6 februarie 1924, Legea pentru persoanele juridice (Asociații și Fundații), „Monitorul Oficial al României”, nr. 27, 1924
***Legea nr.215 din 23 aprilie 2001, Legea administrației publice locale, „Monitorul Oficial al României”, nr. 204, 2001, art. 38(2) – n), p), art. 95(2) – h), k), o), art. 104(1) – n)
***Ordinul Președintelui A.N.S. nr. 186/9 decembrie 2003, privind aprobarea fișei postului pentru vicepreședintele Agenției Naționale pentru Sport
***Ordinul Președintelui A.N.S. nr. 187/9 decembrie 2003, privind aprobarea fișei postului pentru secretarul general a Agenției Naționale pentru Sport
***Ordinul Președintelui A.N.S. nr. 188/9 decembrie 2003, privind aprobarea fișei postului pentru directorul general al Direcției generale programe sportive a Agenției Naționale pentru Sport.
***Ordinul Președintelui A.N.S. nr. 191 din 9 decembrie 2003, privind condițiile minime necesare ocupării unei funcții vacante de director executiv al direcției pentru sport județene și a municipiului București.
***Ordinul Președintelui A.N.S. nr. 4/14 iulie 2003, privind structura organizatorică a aparatului propriu al Agenției Naționale pentru Sport.
***Ordinul Președintelui Agenției Naționale pentru Sport,nr. 395/13.08.2001, privind acordarea titlului de „Maestru emerit al sportului”
***Organization for Economic Co-operation and Development, OECD Principles of Corporate Governance, Paris: OECD, 2004
***Panel on Accountability and Governance in the Voluntary Sector, Building on strength: Improving governance and accountability in Canada’s voluntary sector, Vancover, 1999
***Regulamentul agenților de jucători din România, Comitetul de Urgență al Federației Române de Fotbal, 10 august 2001.
***Regulamentul de punere în aplicare a legii educației fizice și sportului, nr.69/2000, „Monitorul Oficial al României”, nr. 578, 2001
***Sport and Recreation New Zealand, Nine steps to effective governance. Building high performing organizations, Wellington, Sport and Recreation New Zealand, 2004
***Statutul Antrenorului. H.G. nr. 225/4 martie 2003, „Monitorul Oficial al României”, partea I, nr. 191/26.03.2003.
***Strategia generală de organizare și dezvoltare a activităților de educație fizică și sport din România pe perioada 2005 – 2008, „Monitorul Oficial al României”, nr. …, 2005
***UK Presidency of the European Union, Independent European Sport Review, 2006
***UK Sport, Good governance guide for national governingbodies, UK Sport, London, 2004
****http://www.beijing-2008.org
****http://www.euractiv.ro
****http://www.tricolori.ro
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Managementul Activitatii Sportive DIN Romania (ID: 166822)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.