Managementul Activitatii la S.c. Servicii Publice de Gospodarire Urbana Ploiesti

CUPRINS

INTRODUCERE

CAPITOLUL 1. MANAGEMENTUL PUBLIC. CONCEPT ȘI CARACTERISTICI

1.1.Conceptul de management

1.2. Conceptul de management public și caracteristicile acestuia

1.3. Abordări ale managementului public

CAPITOLUL 2. PRINCIPII DE ORGANIZARE ȘI FUNCȚIONARE A SERVICIILOR PUBLICE

2.1. Noțiunea de organizare

2.1.1. Principalele abordări referitoare la organizarea instituțiilor publice din administrație

2.1.2. Specificitatea organizării ca funcție managerială

2.2. Sisteme de organizare a administrației publice. Definirea conceptelor

2.2.1. Centralizarea administrativă

2.2.2. Desconcentrarea administrativă

2.2.3. Descentralizarea administrativă

CAPITOLUL 3. GESTIONAREA SERVICIILOR PUBLICE. MODALITĂȚI DE GESTIONARE

3.1. Gestionarea serviciilor publice

3.2. Modalități de gestionare a serviciilor publice

3.2.1. Concesionarea serviciilor publice

3.2.3. Asociere în participațiune

3.2.4. Serviciul public în regie proprie

3.2.5.Serviciul public regim de franchising

3.2.6 Serviciul public în locațiile de gestiune

3.2.7 Gestiunea delegată unilateral a serviciilor publice

3.3 Instrumente moderne de management a serviciilor publice

3.3.1. Instrumente de finalizare

3.3.2. Instrumente de control

3.3.3. Instrumente de antrenare

CAPITOLUL 4. STUDIU DE CAZ: managementul ACTIVITĂȚII LA SC SERVICII PUBLICE DE GOSPODĂRIRE URBANĂ PLOIEȘTI

4.1. Prezentare generală a societății

4.2. Obiectul de activitate

4.3 Obiectivele și scopul procesului

4.4. Resursele umane ale SC SGU Ploiești

4.5. Resurse materiale

4.6. Analiza cheltuielilor și profitabilității

4.7. Indicatori specifici pentru serviciul de administrare parcuri și zone verzi

CONCLUZII

BIBLIOGRAFIE

INTRODUCERE

Noțiunea de serviciu public este foarte discutată de către teoreticieni, practicieni, prestatori și beneficiari. Întrebări de genul Când a apărut?, Ce cuprinde exact?, La ce se referă?, Care îi sunt limitele?, au reprezentat pilonii a numeroase dezbateri controversate, în strânsă legătură cu teme precum „bun comun”, „interes general”, „utilitate publică”, „grup social”, „dezvoltare generală și locală”, teme inerente unei dezbateri asupra organizării societăților moderne.

Nevoile omului sunt numeroase și variate și se amplifică în funcție de nivelul de dezvoltare al unei societăți și de gradul de cultură al fiecăreia. De aceea, dezvoltarea serviciilor publice și diversificarea acestora au fost favorizate de progresul general al societății care a determinat noi trebuințe pentru populație, trebuințe pe care puterea publică a fost tentată să le satisfacă din motive de interes general. În numele interesului general statul intervine pentru a asigura satisfacerea unor nevoi prin prestarea directă a unor servicii publice foarte importante sau deficitare sau intervine pentru a stimula și susține sectorul privat. Din aceste motive, interesul general, interesul public sau binele comun pot avea înțeles diferit de la un stat la altul sau chiar în cadrul aceluiași stat, de la o etapă la alta de dezvoltare. Serviciile publice s-au diversificat și extins în toate domeniile vieții sociale, cu toate că au fost supuse unor constrângeri majore, îndeosebi prin aplicarea principiului libertății comerțului și industriei.

Extinderea sferei serviciilor publice a fost impusă de incapacitatea de funcționare a mecanismelor de reglare economică și socială, creându-se astfel un mit al statului capabil să răspundă la toate întrebările. Acest fapt a condus la solicitări de creștere a intervenționismului și la crearea de noi servicii publice. În acest context, statul nu mai este doar un arbitru, ci și un gestionar al anumitor activități sociale. Elaborarea unor norme este completată cu prestații din cele mai diverse care urmăresc să răspundă anumitor nevoi ale societății, nevoi considerate de puterea politică a fi de interes general.

Intervenția statului prin servicii publice a fost justificată fie pentru a garanta accesul la acestea (electricitate, educație), fie pentru a înlătura un monopol privat (telegraf), fie pentru a realiza infrastructuri colective (căi ferate, distribuție de apă și electricitate) sau pentru a gestiona activități nerentabile precum transportul public și colectarea deșeurilor.

Ideea de serviciu public răspunde faptului că anumite activități sociale trebuie, în funcție de natura obiectivelor și intereselor urmărite, să iasă de sub regulile pieței și ale căutării profitului pentru a fi gestionate după criterii specifice. Astfel, se facilitează accesul tuturor la anumite bunuri și servicii și se aduce o contribuție importantă la echilibrul și coeziunea economică, socială și culturală a societății.

Serviciul public – în accepțiunea modernă a termenului – a apărut la începutul secolului XX, sub influența juriștilor, ca bază a fondării dreptului public. Treptat, noțiunea s-a îmbogățit cu alte semnificații, intrând în sfera de analiză a economiștilor, sociologilor, ecologiștilor etc.

Serviciul public, așa cum a fost definit de către juriști în urmă cu mai bine de un secol, cuprinde trei elemente specifice:

1) satisfacerea nevoilor cu caracter public;

2) o activitate concretă căreia i se aplică un regim juridic derogatoriu de la dreptul comun: regimul serviciului public inspirat din trei principii (egalitate, continuitate, mutabilitate), activitate adesea protejată prin monopol;

3) existența unui organism care îl pune în aplicare.

Conturarea noțiunii clasice a serviciului public a avut numeroase consecințe: a marcat distincția dintre public și privat, a transformat imaginea statului care se legitimează mai ales prin prestațiile pe care le asigură definirea sistemului de legitimare a agenților publici și a sectorului public.

După anii ’70, criza serviciului public a dus la redefinirea acestuia și a principiilor de organizare. Noul context a fost marcat de o critică ideologică (ineficacitatea gestiunii publice) și de noi constrângeri (precum concurența accentuată), presiuni exterioare care puneau în discuție regimul serviciului public și generau insatisfacții în rândul utilizatorilor. În aceste condiții a avut loc un proces de adaptare care urmărea deopotrivă îmbunătățirea sistemului de relații (furnizori, parteneri, clienți sau utilizatori) și creșterea performanțelor serviciilor publice.

În ultimii treizeci de ani reforma serviciilor publice a constituit o preocupare importantă pentru guvernanți, parteneri sociali și organisme internaționale. Această reformă este legată de redefinirea rolului statului în contextul mondializării și liberalizării și constituie un răspuns la criticile privind eficacitatea și eficiența serviciilor publice. În toate procesele de reformă a serviciilor publice regăsim într-o formă sau alta descentralizarea și privatizarea.

Astfel, a determina administrația să fie mai orientată spre cetățean a devenit aspectul central al schimbărilor produse și, totodată, calea ce trebuia urmată pentru ca aceasta să fie pregnant orientată spre performanță. Desigur, o astfel de orientare s-a axat în egală măsură prin creșterea gradului de receptivitate în sectorul public și stabilirea unor standarde ale serviciilor publice, cu scopul transformării serviciilor din „bunuri recomandate“ în „bunuri experimentate“ și apoi în „bunuri căutate“.

Serviciile publice trebuie să ofere o varietate largă de servicii către comunitate. Sunt necesare îmbunătățiri radicale pentru prestarea acestor servicii. Calitatea și viteza de prestare a serviciilor sunt cruciale; politețea și eficiența trebuie să fie simultane.

Existența fiecărui individ este influențată zilnic de serviciile publice, dezvoltarea acestora afectând direct nivelul de trai prin gradul de satisfacere al unor nevoi recunoscute de colectivitate ca fiind de interes general și a căror realizare nu este la îndemâna inițiativei private, nevoi care pot viza garantarea drepturilor și libertăților fundamentale.

Din această perspectivă, statul este responsabil de conturarea cadrului care să asigure dezvoltarea serviciilor publice, implicit cele ale colectivităților locale, cele mai apropiate de fiecare individ. În construcția administrativă statală, colectivitățile locale sunt cele care pot asigura cu adevărat libertatea indivizilor pentru că, așa cum aprecia Alexis de Toqueville, „În comună rezidă forța popoarelor libere. Instituțiile comunale sunt pentru libertate ceea ce școlile primare sunt pentru știință; ele o pun la îndemâna poporului; ele o fac să deprindă gustul vieții pașnice și o obișnuiesc să se deservească de ea”.

Prezenta lucrare este structurată pe 4 capitole.

În primul capitol ne-am ocupat de tratarea conceptului de management, particularități în domeniul managementului. În capitolul al doilea am tratat în detaliu problema organizării și funcționării serviciilor publice, pentru ca în al treilea capitol să tratăm modalitățile de gestionare a serviciilor publice.

În cadrul studiului de caz, am tratat problematica managememntului activității la societatea comercială Servii Urbare de Gospodărire Urbană Ploiești.

CAPITOLUL 1. MANAGEMENTUL PUBLIC. CONCEPT ȘI CARACTERISTICI

1.1.Conceptul de management

Încă de când a apărut, definiția managementului a suferit numeroase modificări cu scopul de a se ajunge la o definiție acceptată de toți autorii. În literatura de specialitate pot fi întâlnite numeroase definiții, cu mici diferențe de la un autor la altul.

Din punct de vedere istoric, managementul s-a individualizat ca o artă, dar pe măsura acumulării experienței și a apariției unor noi concepte și teorii, managementul a căpătat caracteristicile unei științe.

Etimologic, termenul de management provine din latinescul „manuss” cu înțelesul de „mână”, fiind o substantivizare a verbului „maneggiare”, sinonim cu verbul „to manage”, care se traduc prin: „a dirija”, „a conduce”, „a coordona” grupuri de oameni.

Complexitatea semantică a termenului i-a determinat pe specialiști să-i atribuie mai multe sensuri, și anume:

a) managementul constituie o știință, un ansamblu organizat de concepte, principii, metode și tehnici prin care sunt analizate și explicate, în mod sistematic, fenomenele și procesele care se produc în conducerea organizațiilor;

b) managementul este o activitate practică, componentă a diviziunii sociale a muncii, în afara căreia este de neconceput dezvoltarea oricărei organizații;

c) managementul reprezintă de asemenea o artă, care constă în măiestria managerului de a aplica, la realitățile diferitelor situații, cu rezultate bune, în condiții de eficiență, cunoștințele științifice.

Managementul ca proces

Acesta urmărește atingerea unor obiective utilizând resurse: oameni, materiale, spații, timp. Resursele sunt considerate input-uri în proces, iar obiectivele output-uri, succesul unei bune conduceri fiind dat de raportul dintre ieșiri și intrări, care indică productivitatea organizații.

Managementul ca disciplină

Este un domeniu al științei cu principii, concepte și teorii proprii, iar scopul său este ca acestea să fie învățate și înțelese pentru a fi aplicate cu succes. Arta conducătorului înseamnă priceperea de a transpune această teorie în practică.

Managementul ca personal

Termenul face referire la oamenii care, în diferite colective, sunt responsabili de coordonarea și conducerea organizației. Managerii sunt persoane individuale care conduc un anumit nivel ierarhic al organizației.

Managementul ca mijloc de a face carieră

Managementul aplicat aduce un profit substanțial organizației ,ca atare, persoanele implicate în acest proces au posibilitatea să-și arate calitățile și să urce treptele ierarhice, chiar până în vârful piramidei. „ Procesul de management” presupune ca una sau mai multe persoane să coordoneze activitatea altor persoane, pentru a obține rezultate, care nu pot fi atinse de nici o persoană care acționează singură.

Managerul

Este persoana a cărei activități principale sunt o parte a procesului de conducere. El planifică și ia decizii, organizează, conduce și controlează resure de neconceput dezvoltarea oricărei organizații;

c) managementul reprezintă de asemenea o artă, care constă în măiestria managerului de a aplica, la realitățile diferitelor situații, cu rezultate bune, în condiții de eficiență, cunoștințele științifice.

Managementul ca proces

Acesta urmărește atingerea unor obiective utilizând resurse: oameni, materiale, spații, timp. Resursele sunt considerate input-uri în proces, iar obiectivele output-uri, succesul unei bune conduceri fiind dat de raportul dintre ieșiri și intrări, care indică productivitatea organizații.

Managementul ca disciplină

Este un domeniu al științei cu principii, concepte și teorii proprii, iar scopul său este ca acestea să fie învățate și înțelese pentru a fi aplicate cu succes. Arta conducătorului înseamnă priceperea de a transpune această teorie în practică.

Managementul ca personal

Termenul face referire la oamenii care, în diferite colective, sunt responsabili de coordonarea și conducerea organizației. Managerii sunt persoane individuale care conduc un anumit nivel ierarhic al organizației.

Managementul ca mijloc de a face carieră

Managementul aplicat aduce un profit substanțial organizației ,ca atare, persoanele implicate în acest proces au posibilitatea să-și arate calitățile și să urce treptele ierarhice, chiar până în vârful piramidei. „ Procesul de management” presupune ca una sau mai multe persoane să coordoneze activitatea altor persoane, pentru a obține rezultate, care nu pot fi atinse de nici o persoană care acționează singură.

Managerul

Este persoana a cărei activități principale sunt o parte a procesului de conducere. El planifică și ia decizii, organizează, conduce și controlează resursele umane, financiare, fizice și informaționale. El se confruntă cu o varietate extraordinară de situații, muncind chiar și 60ore/săptămână.

După Theodore Roosevelt, „Cel mai bun șef este acela care are perspicacitatea de a-ți alege oameni capabili să lucreze pentru el și atâta stăpânire de sine încât să nu se amestece în treaba lor când lucrează”

Se disting trei nivele de conducere: conducerea de nivel superior (top management), conducerea de nivel mediu (middle management) și conducerea de nivel inferior (low management).

Figura nr. 1.1. Nivelele de management

conducerea de nivel superior

conducerea de nivel mediu

conducerea de nivel inferior

Sursa: M. Țuțurea, S.Mărginean, L.Florea, V.Bucur – Bazele managementului, Ed. Universității „Lucian Blaga” din Sibiu, 1999, p.15

Celor trei nivele de conducere le corespund trei tipuri de manageri:

( managerii din vârf: sunt constituiți dintr-un grup relativ mic de persoane care controlează organizația;

( managerii de la nivelul mediu: sunt un grup mai mare care include conducătorii de fabrici, secții, divizii, etc;

( managerii la nivel inferior: care pot constitui un grup mai mare sau mai mic.

„Globalizarea afacerilor duce după sine o seamă de provocări pentru manageri. Disciplina fiscală, standardizarea procedurilor și extinderea activităților în tot mai multe țări, silește companiile să găsească rapid soluții pentru probleme complexe.

Abilitățile managerului

Calitatea reprezintă abilitatea de a îndeplini, în mod eficient și eficace, o anumită activitate. Cele mai importante dintre calitățile unui manager sunt:

Calitatea tehnică reprezintă abilitatea de a folosi cunoștințele, tehnicile și resursele disponibile în vederea realizării cu succes a muncii. Un exemplu de rezolvare a problemelor cu succes îl prezintă firma producătoare de medicamente Merck & Co.Inc.,care folosește cei mai buni specialiști în domeniu. Firma i-a atras prin salarii foarte bune, prin laboratoare dotate cu cea mai înaltă tehnică, prin organizarea unui micro- și macroclimat corespunzător. Chiar președintele acestei firme, Roy Vagelos, este doctor în medicină, deci un specialist care întrunește calitățile „ tehnice” adecvate domeniului.

Calitățile tehnice, de executant, în domeniu, nu sunt obligatorii la managerii de orice nivel, ci mai ales la cei ce sunt apropiați, pe verticală, de locul transformărilor tehnice.

Calitatea analitică presupune utilizarea abordărilor științifice și tehnice în rezolvarea unor probleme. Managerul trebuie să identifice factorii cheie și să înțeleagă relațiile de interdependență dintre ei, să aibă capacitatea de a diagnostica și evalua.

Calitatea de luare a deciziei. Toți managerii trebuie să ia decizii, să aleagă din mai multe variante pe aceea care să ducă la o eficiență maximă.

Un exemplu semnificativ îl reprezintă unul din conducătorii lui General Electric, John Welch, care, dând dovadă de calități deosebite de analist și decident, în primii șapte ani în funcția de conducere a reușit să aducă compania printre cele mai de succes din domeniu.

Calitatea „computerială”. Managerii care dispun de această calitate au înțeles și știu să folosească computerul și software-ul necesar muncii pe care o desfășoară. Lucrând rapid, calculatorul poate explora multe variante, ajutând decidentul să-și micșoreze riscul.

Calitatea de a lucra cu oamenii. Abilitatea de a lucra cu oamenii, de a comunica cu ei, de a comunica cu ei, de a-i înțelege, este deosebit de importantă pentru un manager. Această calitate este necesară la orice nivel al managementului, o relație onestă fiind absolut necesară între salariați și conducători.

Calitatea de comunicare. Pentru obținerea performanței managerul trebuie să găsească cele mai bune căi de comunicare cu alții, astfel încât să fie înțeles și ascultat.

Calitatea conceptuală constă în abilitatea de a vedea organizația în toată complexitatea sa, în a sesiza care părți din organizație sunt în strânsă legătură și contribuie la atingerea obiectivelor generale ale firmei.

Multe consilii de administrație combină calitatea analitică cu cea conceptuală în planificarea pe termen lung pe care o fac.

Karl Albrecht a spus despre manager, că „cea mai importantă abilitate de supraviețuire a managerului de azi este cea legată de relațiile umane, abilitatea de a înțelege comportamentul uman și de a-l trata în mod inteligent”.

Scurt istoric

Începuturile managementului se pierd în negura vremurilor. Omul a făcut management din totdeauna, pentru că de când există și-a pus întrebări asupra a ceea ce are de făcut și anume cum se face ceva. Conducerea, managementul a apărut odată cu societatea omenească. Cum era și firesc, și conducerea a evoluat odată cu omenirea, cu societatea, dar a avut o constantă: orientarea oamenilor în cadrul unui efort organizat.

Despre conducere există dovezi că sa scris înainte cu peste 3000 de ani. Prima carte scrisă în acest domeniu aparține lui Xenofon și poartă numele de „Kiropaidaia”, după care au urmat altele în Grecia antică, Israel, etc. De asemenea, sunt documente care atestă cum se exercita conducerea în vechile cetăți greco-romane, referirile se fac la descrierile lui Plutarh, Tit-Liviu și alții.

În evoluția sa, conceptul de management și-a îmbogățit conținutul de-a lungul unui proces de durată. Se știe că în vocabularul englez se utiliza termenul de management în sens de conducere, de administrare a afacerilor, deși managementul s-a născut în Statele Unite ale Americii către finele secolului al XIX-lea, de unde apoi s-a extins în majoritatea țărilor dezvoltate, îmbrăcând forme de manifestare foarte variate.

Paternitatea conceptului de management este atribuită în mod curent lui Frederick Taylor cu lucrarea „Principiile managementului științific”. O perioadă relativ îndelungată urmașii acestuia, prin opiniile lor au evoluat spre îmbunătățiri organizatorice și tehnice. De la începutul celui de-al doilea deceniu al secolului al IX-lea, managementul a dobândit elemente noi, specifice, în funcție de condițiile sociale concrete. Se reține contribuția lui Henry Fayol, care, prin lucrarea sa „Administrația industrială și generală”, a definit atributele conducerii, a lămurit dependența managementului de interesele capitalului și alte părți ale conducerii.

„Managementul s-a născut în întreprinderile mici și mijlocii, în momentul când acestea s-au dezvoltat. Proprietarul, care lucra fiind și patron și manager, era depășit de numărul mare de activități, incluzând și producția și conducerea în același timp.” Deci conducerea a luat naștere când mica întreprindere s-a dezvoltat în așa măsură, încât a depășit forțele proprietarului care îndeplinea totul singur sau cu câteva ajutoare.

Știința managementului a fost îmbogățită în mod continuu prin aportul școlii relațiilor umane, mișcării cantitative, școlii sistemelor sociale, școlii neoclasice și al mișcării sistematice, procesul fiind și astăzi de mare actualitate.

„ Se poate aprecia că, în prezent, în domeniul managementului s-a constituit un sistem teoretic și metodologic-aplicativ coerent, ce cuprinde concepte, principii, metode și tehnici bine articulate, care constituie pionii cadrului structural al unei adevărate metaștiințe a gândirii și practicii manageriale… ”

Există unii autori care consideră că managementului modern îi sunt caracteristice unele orientări cum ar fi:

a) viziunea globală : este determinată de mișcarea sistemelor, problemele manageriale trebuind abordate din două planuri care se interferează, și anume:

în interiorul organizației privită ca sistem;

între organizație și mediul extern.

b) interdisciplinaritatea reprezintă terenul de absorbție și integrare a unor elemente noi, aparținând altor științe, adaptate și utilizate în funcție de nevoile specifice ale conducerii organizațiilor socio-economice, administrative etc.;

c) accentuarea caracterului previzional, fiind de neconceput evoluția oricărei organizații fără o strategie bine definită, cu prefigurarea obiectivelor de atins, în funcție de care să se stabilească toate elementele manageriale care să permită dezvoltarea preconizată;

d) creșterea dinamismului managerial, condiție impusă de dinamismul mediului extern al organizațiilor;

e) profesionalizarea funcției de manager. Realismul acestei cerințe este evidențiat de faptul că au proliferat în învățământul superior facultățile de management, precum și de numeroasele reuniuni care se organizează cu acest specific;

f) universalitatea managementului. În ultimele decenii au apărut noi și noi ramuri ale managementului, astăzi vorbindu-se în mod frecvent despre managementul agrar, managementul bancar, managementul financiar, în domeniul asigurărilor, a educației, dar și despre managementul dezvoltării locale, managementul public, managementul serviciilor publice etc.

Pentru a înțelege mai bine managementul este necesar a aminti despre unele activități și termeni conecși, cum ar fi: administrare a unei afaceri publice sau private, serviciu public, personalul dintr-un asemenea serviciu, având sens apropiat cu cel de gospodărire, cârmuire, dirijare (a unui bun, societate) sau ansamblul de operații în legătură cu controlul bunurilor încredințate, administrarea referindu-se la lucruri. Teoria administrativă, aplicabilă tuturor societăților comerciale, regiilor autonome, reprezintă un important reper în istoria managementului.

Alt termen conex este cel de gestiune economică sau financiară, care înseamnă totalitatea bunurilor încredințate uneia sau mai multor persoane, în vederea păstrării sau mânuirii lor, deci administrarea de bunuri la întreprinderi și instituții, întrebuințarea limitată în gospodărirea unor bunuri.

Un termen în jurul căruia s-au creat discuții, unii autori considerându-l atribut al conducerii, este antrenarea, care pornește de la renunțarea la conducerea autoritară, cu atitudini brutale de bruscare a salariaților, generatoare de stări conflictuale. Antrenarea presupune acțiuni pentru instaurarea unui climat sănătos, de încredere, colaborare, promovarea inițiativei, corectitudinii și demnității, ceea ce stimulează la muncă și antrenează oamenii din punct de vedere emoțional și afectiv.

Evoluția dezvoltării gândirii manageriale poartă, de multe ori, amprenta specificului național potrivit tradițiilor și economiei, în cadrul căreia toate aceste concepte teoretice trebuie să-și găsească aplicarea.

Managementul în România

Pornind de la constatarea că nu există domeniu de activitate în care să nu fie implicată conducerea, cu sau fără sentimente, și resentimente, fără deziderate, interese sau ambiții, în România managementul a fost și este socotit o cale pentru a întări schimbările sociale și economice, tehnologice și politice, inclusiv cele umane. Ca și în alte țări și la noi au existat preocupări în legătură cu practica și teoria manageriala. Asemenea preocupări justifică și susțin ideea că managementul nu se poate importa, precum o mașină oarecare, nici înainte și nici acum. Începuturile managementului în România, au existat de timpuriu: de pildă, învățăturile lui Neagoe Basarab, domn al Țării Românești (1512-1521) către fiul său Teodosie, lucrare atribuită acestui domnitor, în care sunt descrise, sub formă de sfaturi, multe aspecte privind conducerea, ca de exemplu, organizarea oștii , trimiterea și primirea solilor, reguli de purtarea războaielor.

Alte exemple din domeniul practicii manageriale, într-o ordine cronologică, sunt: adunările obștești constituite în 1831, adunările elective ale Convenției din 1858, sistemul bicameral din România introdus în 1866 cu aplicații manageriale din domeniul parlamentar și guvernamental, lucrarea lui Emanoil Ion Nichifor „Pravila comerțială” apărută în 1838 și considerată ca un manual de management preclasic.

O parte însemnată a gânditorilor români au avut o contribuție la dezvoltarea managementului în România și au dat dovadă de originalitate și competență științifică. Printre aceștia putem enumera pe: Gh. Barițiu, P. S. Aurelian, B. P. Hajdeu, A. D. Xenopol și alții. Înainte de ei au existat unele încercări de gândire managerială, idei, concepții, teze referitoare la procesele și fenomenele manageriale, care au avut loc pe teritoriul românesc, cum ar fi cele ale lui D. Cantemir, T. Diamant-Scăeni, Nicolae Bălcescu, C. Dobrogeanu Gherea, N. I. Angelescu, M. Manolescu, N. Iorga, N. Georgescu Roegen și alții.

Preocupările timpurii manifestate de România în domeniul organizării științifice a muncii și al conducerii și administrării raționale a întreprinderilor s-au accentuat vizibil pe parcursul perioadei interbelice, astfel:

S-a înființat Institutul Român pentru Organizarea Științifică a Muncii, în 1927, care va sprijini și coordona eforturile de asimilare și dezvoltare a unor concepte în domeniul conducerii și administrării întreprinderilor.

S-au experimentat metode și tehnici noi de organizare a muncii, atât pentru muncitori cât și pentru personalul cu funcții de conducere.

S-au tradus importante lucrări de management, s-a publicat Buletinul IROM.

În 1925 a luat ființă Institutul de Științe Administrative a României, pe lângă care a funcționat un centru de pregătire profesională, acesta contribuind la promovarea unor discipline de organizare a muncii.

După cel de-al doilea război mondial, odată cu instaurarea comunismului în România, conform principiilor economiei centralizate, elemente ce simbolizează piața, rolul firmei în economie, managementul la nivel de organizație, au fost înlăturate expres sau ignorate. A fost o perioadă de regres în planul teoriei și al practicii managementului. În cea de-a doua jumătate a perioadei comuniste, începând cu anii ’70 și până în decembrie 1989, România a manifestat la începutul perioadei o deschidere spre Occident, deschidere benefică în toate domeniile, inclusiv în management.

Începând din 1990 și până în prezent s-a creat un context diferit de cel anterior pentru dezvoltarea managementului în România. Pe fondul materializării procesului de reformă din economia românească și-paralel cu implementarea noului sistem economic, se conturează și începe să devină funcțional noul tip de management, atât la nivel macroeconomic cât și la nivel de firmă.

Privind managementul, este de evidențiat responsabilitatea privind bunul mers al firmei, în condițiile de democrație, libertate și economie liberă, stimulând bunăstarea generală. „Dialogul și toleranța nu pot fi transpuse în termenii presiunii și nici ai cedărilor facile, nu repede, ci cu calm și sânge rece, moderație și fermitate. Deciziile luate acum au implicații în viitor, iar inovația și spiritul întreprinzător devin probleme de bază, iar pentru aceasta este nevoie de discernământ, curaj, voință, tenacitate, răspundere, seriozitate și reconsiderare conceptuală ”

1.2. Conceptul de management public și caracteristicile acestuia

În ultimele decenii ale secolului al XX-lea s-a realizat un transfer continuu de concepte, principii, metode, tehnici și instrumente manageriale din sectorul privat spre sectorul public, context în care știința managementului a cunoscut un proces de atomizare. Având în vedere creșterea rolului pe care îl joacă administrațiile centrale și locale în gestionarea intereselor cetățenești, a prins contur o nouă ramură a managementului, și anume managementul public.

„ Oamenii politici, doctrinarii în drept și economie și funcționarii din administrație consideră reforma administrației publice ca fiind un proces continuu determinat de condițiile globale în permanentă schimbare și de criza financiară care afectează lumea contemporană”

Administrațiile sunt obligate să se modernizeze astfel încât structurile, instrumentele și funcționarii publici care își desfășoară activitatea în administrația publică să fie în măsură să rezolve problemele statului dar și pe cele ale societății civile, ale colectivităților locale. Managementul public central, nu se poate rezuma doar la gestionarea resurselor, ci trebuie să aibă în vedere decalajul tot mai mare dintre resursele avute la dispoziție și resursele necesare pentru acoperirea volumului de sarcini publice.

Calitatea procesului de management din instituțiile publice este influențată în mod direct de nivelul de pregătire generală și managerială a funcționarilor publici, iar managementul public contribuie decisiv la aceasta.

Astăzi, în literatura de specialitate, conceptele de administrație publică, guvernare și management public sunt tot mai frecvent utilizate, chiar dacă semnificația lor este puțin diferită de la o țară la alta. Independent de aceste diferențieri în plan teoretic, majoritatea specialiștilor consideră că managementului public îi revine un rol determinant în evoluția ascendentă a organizațiilor publice.

În literatura de specialitate se apreciază că managementul public oferă metode și tehnici pentru perfecționarea continuă a proceselor de management din instituțiile publice și a stilului de management al funcționarilor publici.

Managementul public este abordat în sens dublu, astfel:

– în sens larg, atunci când se are în vedere activitatea autorităților publice din sfera celor trei puteri dintr-un stat (legislativă, executivă, judecătorească), incluzând întregul sector public;

– în sens restrâns, când managementul public va viza exclusiv organizarea și funcționarea eficientă a sistemului administrației publice.

Deoarece în administrația publică este valabilă aserțiunea după care managementul joacă rolul hotărâtor este util să se descifreze câteva din caracteristicile acestuia în domeniul administrației publice, după cum urmează:

– prima caracteristică a managementului o reprezintă dimensiunea complexă a actelor de conducere, care trebuie, în mod necesar, să armonizeze eficient elementele economice, sociale, administrative, ecologice și politice. În această situație, managerii sunt obligați să aibă constituite baze de date puternice care să ofere posibilitatea nu numai a furnizării informațiilor, cât și a agregării acestora, în raport cu obiectivele urmărite a se realiza;

– caracterul accentuat normativ al acțiunilor întreprinse în cadrul administrației publice lasă uneori marje reduse de mișcare a conducătorilor, ceea ce presupune:

● o interpretare foarte corectă a extensiei normative;

● o inițiativă deosebit de amplă și fundamentată în cadrul marjei pe care normativitatea o lasă la intervenția managerilor.

– impactul foarte mare al opțiunilor manageriale asupra populației creează necesitatea fundamentării foarte atente a deciziilor și manifestarea unui profesionalism ridicat;

– dificultatea definirii priorităților creată, pe de o parte de stadiul la care se află diferitele rezolvări ale unor probleme stringente, și pe de altă parte de diversitatea punctelor de vedere referitoare la abordarea și rezolvarea acestora, cerute de cetățeni, de funcționarea eficientă a diferitelor subsisteme.

Managementul public este o disciplină specializată care studiază procesele și relațiile de management stabilite în cadrul și în afara organizațiilor publice, în vederea formulării de concepte și legități care să asigure funcționarea eficace a acestora, în regim de putere publică și pentru satisfacerea interesului general, prin prestarea de servicii publice.

Managementul public în România

Managementul public în România este într-o fază incipientă, aceasta putând fi depășită printr-un program coerent de dezvoltare centrat pe următoarele direcții:

promovarea unei culturi administrative și manageriale moderne;

dezvoltarea unei comunități profesionale puternice;

– intervenții bine orientate și prin mijloace adecvate asupra managerilor actuali cu înalte funcții din administrația publică.

Aceste direcții principale axate pe următoarele elemente pot contribui la succesul strategiei de succes în administrația publică românească:

rolul învățământului (de toate gradele);

mass-media, cu rol în promovarea valorilor;

revistă de specialitate;

cărți de management public;

un premiu anual pentru cel mai bun colectiv din administrație;

program articulat de dezvoltare instituțională;

crearea unei Asociații Naționale a Școlii de Management Public și Știința Administrației;

crearea unei Asociații profesionale a profesorilor în administrația publică, rolul acesteia fiind acela de a unifica limbajul, de a atrage tineri.

Un aspect total neglijat în acest moment în țara noastră este acela al consultanței specializate în conceperea, desfășurarea și finalizarea pregătirii personalului din administrația publică. În toate țările occidentale, în procesul pregătirii personalului este utilizată consultanța specializată.

Consultanța trebuie orientată în direcția elaborării programelor de pregătire și perfecționare. Ea are rolul de a orienta, de a oferi soluții practice, de a contribui efectiv la întocmirea programelor de pregătire, perfecționare.

În ceea ce privește necesitatea perfecționării cadrelor din administrația publică, se subliniază că dezvoltarea în ritmuri alerte a societății umane, procesul de accelerare a istoriei, creșterea vitezei de modificare a condițiilor de viață și de mediu, reducerea spectaculoasă a termenelor de reînnoire a cunoștințelor tehnico-științifice fundamentale și aplicative, determină în mod necesar modificarea structurală a raportului între pregătirea de bază și pregătirea continuă, cu toate noutățile furnizate de știință și practică.

Administrația publică din România a parcurs în ultimii 10 ani un proces de profunde transformări sub toate aspectele: legislativ, alocarea resurselor bugetare, personal, organizare și funcționare etc., care însă nu au avut menirea de a realiza reforma așteptată de factorul politic și de cetățean deopotrivă.

Ideea de reformă a fost și este foarte frecvent vehiculată, dar adeseori se rezumă la formulări generale, ineficiente, administrația publică fiind încorsetată considerabil în activitatea sa de aspectul formal, însă principala carență cu care se confruntă constând în managementul deficitar.

Din această cauză apare absolut necesar ca, pe termen scurt, prioritatea să o constituie promovarea managementului public în toate structurile organizatorice ale administrației, ceea ce presupune ca accentul să cadă pe factorul uman, mai precis pe calitatea acestuia, angajarea și promovarea resurselor umane trebuind să aibă la bază exclusiv competența profesională. Un management public performant presupune personal cu o foarte bună pregătire generală și o nouă viziune asupra rolului organizațiilor publice în societatea românească.

Managementului public îi sunt specifice o serie de caractere care îi conferă individualitate și în același timp ne ajută să-i determinăm și înțelegem conținutul său.

În literatura de specialitate au fost evidențiate următoarele caracteristici ale managementului public: caracterul politic, caracterul integrator, caracterul complex, caracterul de diversitate și caracterul de sinteză.

Figura nr.1.2. Caracteristicile managementului public

Sursa: I. Nicola – Managementul Serviciilor Publice Locale, Editura All Beck, București, 2003, p.17.

Caracterul politic

Managementul public se află sub influența factorului politic, realitatea atestată de modul de constituire al autorităților care formează sistemul administrației publice de atribuțiile pe care le exercită aceste autorități. În plan local și regional autoritățile administrației publice (consiliile locale, județene și primării) se aleg în mod democratic, pe baza propunerilor formulate de partidele politice.

Programul de guvernare, după ce este primit girul Parlamentului, este un act eminamente politic, în baza căruia Guvernul își va orienta managementul public.

Întrucât managementul public se realizează în plan central de către Guvern, iar în plan local de către consiliile locale, consiliile județene și primari, este de necontestat caracterul politic al acestuia.

Caracterul integrator

Managementul public studiază procesele și relațiile de management care se formează în cadrul administrației publice, în scopul de a identifica soluțiile de perfecționare și raționalizare a sistemului administrativ.

Acest caracter este complementar celui de interdisciplinaritate, managementul public constituindu-se în terenul de integrare a elementelor de noutate furnizate de alte științe precum: informatica, sociologia, matematica, științele economice, dreptul.

În același timp managementul public românesc trebuie să asigure pregătirea sistemului administrativ pentru integrarea în structurile Uniunii Europene. Faptul că această necesitate a fost conștientizată rezultă din art.2 al Legii nr.90/2001 privind organizarea și funcționarea Guvernului României și a ministerelor, potrivit căruia „Guvernul are rolul de a asigura funcționarea echilibrată și dezvoltarea sistemului național economic și social, precum și racordarea acestuia la sistemul economic mondial în condițiile promovării intereselor naționale”.

Caracterul de diversitate

Această particularitate a managementului public își găsește explicația și determinarea în diversitatea organizațiilor care constituie împreună sistemul administrației publice.

Din analiza sistemului se pot distinge două mari categorii:

– autoritățile cu competență generală, care au atribuții de reglementare în toate domeniile vieții economico-sociale. Din această categorie fac parte următoarele: Guvernul, consiliile locale și cele județene, etc.

– autoritățile cu competență specială, au atribuții specifice unor domenii sau unor sectoare ale vieții economico-sociale, categorie din care fac parte: ministerele, alte organe de specialitate ale administrației publice centrale și serviciile descentralizate ale acestora în teritoriu.

După criteriul competenței teritoriale se pot distinge alte două categorii de autorități:

– autorități cu competență centrală, ale căror acte produc efecte pe întreg teritoriul unei țări, cum sunt: Guvernul, ministere:

– autorități cu competență teritorială, care se limitează doar la o parte din teritoriul unei țări (județ, oraș, localitate), pot să emită unele reglementări și să își desfășoare activitatea pe teritoriul unde au fost numite. Această categorie include următoarele: consilii locale, consilii județene, primarii și prefecții etc.

Este evident faptul că managementul public necesită să-și metodele, tehnicile și instrumentarul în funcție de specificitatea subsistemului component.

Caracterul complex

Spre deosebire de activitatea celorlalte autorități statale (Parlament sau instanțe judecătorești), activitatea desfășurată de autoritățile administrației publice este deosebit de complexă.

În susținerea acestei informații este elocvent art.38 din Legea nr.215/2001 a administrației publice locale, publicată în Monitorul Oficial nr.204 din 23 aprilie 2001. Potrivit acestuia, consiliilor locale, autorități deliberative ale administrației publice locale, le revin competențe deosebit de complexe și variate în diverse domenii ale vieții economico-sociale, cum sunt: învățământul, sănătatea, investițiile, dezvoltarea locală etc.

Managementul public trebuie să-și acordeze metodele, tehnicile și instrumentele de lucru preluând elemente specifice ale managementului din învățământ, cultură, sănătate, protecție socială.

De aici reiese caracterul complex al managementului public și se explică în același timp că ritmul lent în care acesta se dezvoltă.

Caracterul de sinteză

Datorită diversității activității administrației publice, managementul public trebuie să-și adapteze și să-și preia din alte domenii, metode și tehnici, a căror valoare au fost deja experimentată și care pot fi implementate de funcționarii publici, cu efecte benefice asupra activității proprii.

Funcționarii publici trebuie să realizeze o permanentă adaptare și corelare a cunoștințelor de drept, economie, statistică, sociologie etc. la particularitățile și exigențele organizațiilor publice.

Realizând managementul la nivelul întregii societăți sau la nivelul colectivităților locale, aceste autorități, prin funcționarii publici, sunt obligate să culeagă date și informații, să realizeze sinteze care să constituie un suport fundamentat pentru luarea deciziilor.

Acest caracter rezultă din art.2 alin.3 al H.G. nr.8/2001 privind înființarea, organizarea și funcționarea Ministerului Administrației Publice, potrivit căruia „Ministerul Administrației Publice, minister de sinteză, asigură aplicarea strategiei și Programului Guvernului în domeniul administrației publice locale și monitorizează, în numele Guvernului, elaborarea și aplicarea programelor de reformă de către ministere și celelalte autorități ale administrației publice centrale.”

1.3. Abordări ale managementului public

D.Rosenbloom, în lucrarea sa „ Public Administration Understanding Management, Politics and Law in the Public Sector”, susține că problematica managementului public poate fi tratată din trei perspective: politică, legală și managerială, ceea ce a condus la cele trei abordări majore.

Abordarea politică

Abordarea politică a fost explicată și susținută de Wallace Sayre, care considera că managementul public este în ultimul rând o problemă de teorie politică.

Această abordare a atras observațiile lui Paul Appleby, care considera că administrația este un proces politic. În legătură cu această afirmație, numeroși specialiști și-au concentrat atenția asupra gradului în care funcționarii publici cu funcții de conducere participă la politica publică.

Abordarea politică a managementului public pune accent pe valori ca: reprezentativitate, sensibilitate, receptivitate, care sunt esențiale pentru menținerea democrației constituționale și pot fi integrate în managementul public. În acest context, abordarea politică, pune accentul pe avantajele pluralismului politic, reprezentat în managementul public.

Abordarea legală

Această abordare a fost uneori minimizată ca importanță, în special de reprezentanții abordării manageriale, dar în S.U.A. este definită ca una dintre cele mai importante abordări pentru înțelegerea și definirea managementului public. În 1905, Frank Goodnow, a publicat lucrarea „ The Principles of the Administrative Law of the United States ”, în care a definit legea administrativă ca fiind acea parte a legii care influențează semnificativ organizația și determină competența autorităților care execută legea.

Marshall Dimock scria că, pentru administratorul public, legea este ceva pozitiv și concret care precizează autoritatea acestuia. Termenul a fost folosit pentru a descrie un mandat, din trei puncte de vedere:

care sunt așteptările pe plan legislativ pe perioada derulării mandatului;

care sunt limitele de autoritate;

care sunt drepturile individuale ale titularilor.

Un alt aspect luat în considerare în această abordare este cel juridic, care implică și procedurile legale pe care le pot folosi administratorii publici pentru a fundamenta decizii.

Abordarea legală a managementului public reunește trei valori. Prima se referă la procedura folosită pentru a desfășura procesele administrative.

A doua valoare se referă la drepturile individuale reale ale fiecărui funcționar public. Acestea sunt menționate într-o Cartă a drepturilor și în alte amendamente.

A treia valoare se referă la aspectele juridice care influențează rezultatele conflictelor apărute între persoanele private și de stat.

Înțelegerea abordării manageriale este condiționată de cunoașterea teoriei managementului științific și a abordării birocratice.

Teoria managementului științific

Această teorie aparține lui Frederick Taylor, care a formulat 14 principii referitoare la managementul specific. El menționează rolul leadership-ului în cadrul organizației. Leadership-ul este un termen care poate fi definit în diferite moduri; este abilitatea conducătorului de a influența alte persoane, de a le motiva pentru a servi realizării unui obiectiv comun și a exercita funcțiile necesare succesului acțiunilor de grup.

Principalele calități și aptitudini ale liderului sunt:

Credința în posibilitățile de succes;

Abilitatea în comunicare;

Fler;

Energie;

Capacitatea de raționament logic etc.

A fost formulată ideea potrivit căreia leder-ul adaptează propriul stil de management la situațiile cu care se confruntă, iar aceasta este abordarea situațională a leadership-ului.

Abordarea birocratică

Această abordare se fundamentează pe teoria generală asupra birocrației formulată de Max Weber, care a elaborat un model tipizat pentru a caracteriza structura, procesele și comportamentul organizațiilor birocratice.

Organizațiile birocratice se caracterizează prin:

Formalism excesiv, atât în elaborarea structurilor, cât și în ceea ce privește derularea proceselor de comunicare. Este preferată forma scrisă între persoanele care aparțin acelorași birouri sau în altele diferite aflate în relație. Documentele scrise sunt stocate într-un fișier, accesul la acestea este limitat deoarece constituie o sursă reală de putere, de autoritate;

Insuficienta atenție acordată personalului, motiv pentru care există o tendință de dezumanizare a managementului. Aceasta a fost considerată o realitate specifică, deoarece organizațiile de acest tip abordează mai puțin aspectele de resurse umane pe care le implică procesele de management și de execuție, în care personalul din cadrul organizațiilor respective este angajat;

Respectarea strictă a normelor contractuale, corespunzător regulilor formale scrise și însușite, prin care se specifică procedurile de lucru și se asigură regularitatea în relațiile cu subcontractanții;

Înaltă formalizare în derularea proceselor de management și de execuție, care se desfășoară conform unor reguli birocratice și cu respectarea autorităților ierarhice.

Oamenii acceptă structurile birocratice și deciziile fundamentale în cadrul lor ca pe o legitimitate bazată pe credința că acestea sunt raționale, susținute de legi și directive oficiale.

Abordarea managerială

Abordarea managerială are următoarele trăsături:

Începuturile sale datează din secolul al XIX-lea când a fost aplicată pentru organizarea serviciilor publice;

Susținea că rolul publicului trebuie diminuat întrucât generează ineficiență;

Promovează o organizație de tip birocratic, orientată spre maximizarea câștigului;

Subliniază rolul coordonării divizată pe principiile specializării;

Pune accentul pe valori ca eficiență, economie și eficacitate în organizațiile de administrație publică.

„ Această abordare implică un înalt grad de formalizare a structurii și, în acest sens pentru fiecare angajat se precizează sarcinile, competențele și responsabilitățile. Selecția angajaților se face în funcție de abilitățile acestora, în timp ce alte aspecte, cum ar fi orientarea politică, rasa, sexul etc. pot fi neglijate”.

Funcțiile managementului public

Cunoașterea și exercitarea de către funcționarii publici a funcțiilor managementului public constituie un element esențial pentru eficiența instituțiilor administrative. În literatura americană de specialitate este cunoscută abordarea lui Luther Gulick și Lyndal Urwick.

În lucrarea sa „ Papers on the Science of Administration” , Luther Gulick a definit șapte funcții distincte ale managementului public:

Planificarea;

Organizarea;

Personal;

Conducerea;

Coordonarea;

Raportarea;

Elaborarea bugetului.

În literatura de specialitate se consideră că funcțiile managementului public sunt: previziune, organizare-coordonare, motivare, administrare, control-evaluare.

1. Funcția de previziune reprezintă ansamblul proceselor de muncă, prin intermediul cărora se determină principalele obiective ale instituțiilor publice, în general, mijloacele și resursele necesare realizării lor. Activitatea de planificare contribuie la exercitarea de către managerii publici a funcției de previziune.

În opinia specialiștilor americani există mai multe tipuri de previziuni, în funcție de sfera în care acestea se derulează: planificarea în sectorul public și/sau privat, planificare guvernamentală în domeniul economic, planificare în domeniul vieții sociale, planificarea resurselor.

Funcția de previziune se concretizează în formularea și implementarea de strategii, politici, programe și planuri de dezvoltare pentru sectorul public.

Un exemplu concret de rezultat al exercitării funcției de previziune de către managerii publici este elaborarea strategiei de reformă în administrația publică. Obiectivul principal urmărit în această etapă constă în continuarea procesului de reformă în administrație, îmbunătățirea și perfecționarea cadrului organizatoric și juridic, asigurarea unei funcționări coerente și eficiente a tuturor autorităților administrației publice, colaborarea lor cu instituțiile sociale interesate, guvernamentale și nonguvernamentale, în paralel cu creșterea competenței profesionale a tuturor categoriilor de funcționari publici.

2. Funcția de organizare-coordonare „desemnează ansamblul proceselor de management prin intermediul cărora se stabilesc și se delimitează procesele de muncă fizică și intelectuală … precum și gruparea acestora pe posturi, formații de muncă, compartimente … în vederea realizării în cât mai bune condiții a obiectivelor previzionate”

În cadrul administrației statului, îndeplinirea obiectivelor de interes general este repartizată între administrația publică centrală și administrația publică locală din județe, comune urbane și rurale, persoane juridice politico-teritoriale cărora le revine sarcina de a organiza corespunzător activitățile, în vederea satisfacerii interesului public general.

În prezent, în toate statele se manifestă o preocupare constantă pentru organizarea și coordonarea activității statale, în vederea realizării obiectivelor sociale.

Eficacitatea exercitării acestei funcții se apreciază după rezultatele obținute, prin prisma eficienței activității administrative, a efectului obținut în raport cu mijloacele utilizate pentru obținerea acestui rezultat.

Organizarea și coordonarea proceselor de muncă în administrație trebuie să aibă un caracter realist și un temeinic fundament științific obținut printr-o profundă și atentă documentare socială, tehnică etc.

Eficiența rezultată din organizare și coordonare reprezintă un considerabil progres pentru managementul public dintr-o țară orientat spre satisfacerea unor nevoi sociale reale.

3. Funcția de motivare reunește ansamblul proceselor de muncă prin care se determină personalul instituției publice să contribuie la identificarea și satisfacerea interesului public, de baza luării în considerare a factorilor care îl motivează pentru realizarea obiectivelor.

Prin exercitarea acestei funcții a managementului public se urmărește implicarea cât mai eficace a funcționarilor publici de execuție și de conducere de pe toate nivelurile ierarhice ale structurii administrative, pentru realizarea obiectivelor derivate din sistemul de interese publice.

Principalele caracteristici ale motivării sunt:

complexitatea, în sensul utilizării combinate atât a stimulentelor materiale cât și morale;

diferențierea, adică motivațiile considerate și modul lor de folosire să țină seama de caracteristicile fiecărui funcționar public, ale fiecărui grup de muncă din instituția publică, astfel încât să se obțină maximum de participare la determinarea și satisfacerea interesului public general;

gradualitatea, respectiv satisfacerea succesivă a necesităților funcționalilor, în funcție de aportul lor la realizarea serviciilor publice.

4. Funcția de administrare constă într-un ansamblu de procese de muncă prin care se asigură o gestionare riguroasă a tuturor resurselor existente și atrase în vederea realizării obiectivelor sistemului administrativ.

Dacă funcția de organizare presupune o dimensionare corespunzătoare a activităților și resurselor atrase în sectorul public, funcția de administrare se reduce la o riguroasă gestionare a resurselor umane, materiale, informaționale și financiare în funcție de obiectivele previzionate.

5. Funcția de control-evaluare reprezintă un ansamblu de procese de muncă prin care se compară rezultatele cu obiectivele inițiale, se verifică conformitatea acțiunilor instituțiilor publice cu reglementările juridice în vigoare și cu misiunea angajaților săi de a satisface interesul general cu respectarea drepturilor și libertăților fundamentale ale persoanelor li în final se determină abaterile de la situațiile normale în vederea eliminări lor.

Exercitarea funcției de control se concretizează în:

verificarea modului în care se execută deciziile administrative ale managerilor publici;

corectarea unor decizii pentru ca ele să fie în concordanță cu realitățile sociale în continuă schimbare;

inițierea unor decizii în scopul soluționării unor noi probleme care apar, ca urmare a schimbărilor pe plan social.

Pentru exercitarea funcției de control sunt necesare mutații semnificative în mentalitatea funcționarilor publici și în stilul de management al celor cu funcții de conducere.

Funcționalitatea managementului public este determinată de modul în care funcționarii publici înțeleg să exercite cu înalt profesionalism cele cinci funcții. Eficacitatea managerilor publici este condiționată de abilitățile lor manageriale manifestate în procesele de management cu ocazia exercitării acestor funcții.

CAPITOLUL 2. PRINCIPII DE ORGANIZARE ȘI FUNCȚIONARE A SERVICIILOR PUBLICE

2.1. Noțiunea de organizare

Organizarea este etapa a doua a procesului managerial din administrația publică și constituie momentul în care resursele administrativ-publice sunt alocate și folosite pentru realizarea în condiții eficiente a obiectivelor fixate.

Termenul „a organiza” provine din limba franceză (organiser) și înseamnă a acționa metodic pentru asigurarea desfășurării eficiente a unor activități. Originea acestui termen însă se află în limba latină în cuvântul „organum”, care desemnează o unitate morfologică din corpul unei ființe vii, care îndeplinește una sau mai multe funcții.

Organizarea precizează locul și rolul funcționarului public.

„ Fiecare trebuie să știe cine este, ce să facă, cine este responsabil și pentru ce rezultate. Ca proces, organizarea presupune găsirea unui echilibru între libertatea individului care lucrează singur și restrângerea acestei libertăți la confruntarea cu libertățile personale ale celorlalți indivizi din administrația publică.”

Figura 3.1. Criterii și forme de organizare

Sursa: A. Androniceanu – Management public, Editura Economică, București, 1999, p. 69.

Organizarea în managementul public reprezintă un ansamblu de procese prin care se delimitează elementele componente ale sistemului, se precizează sarcinile și competențele care revin componentelor acestuia, precum și relațiile care se stabilesc între ele în cadrul și în afara sistemului.

În funcție de nivelul la care se desfășoară procesele se disting:

Organizarea compartimentelor unei instituții din administrația publică;

Organizarea instituției ca întreg;

Organizarea domeniului;

Organizarea sistemului administrației de stat.

În funcție de obiectul organizării, se delimitează:

Organizarea structurii, care conține modul de reprezentare și dispunere a elementelor sistemului administrativ ca ansamblu de instituții.

Organizarea proceselor, care constă în stabilirea sarcinilor, competențelor și responsabilităților componentelor sistemului și a relațiilor dintre persoane, compartimente, dintre administrație și persoane din afara acesteia, în vederea desfășurării unor procese eficiente și satisfacerii cerințelor sociale.

Organizarea în administrație are ca scop crearea condițiilor pentru îndeplinirea atribuțiilor și realizarea sarcinilor care revin instituțiilor și funcționarilor publici din cadrul sistemului administrativ.

Frecvent apar situații în care sarcinile de organizare ale unor componente ale administrației depășesc sfera atribuțiilor acestora. De exemplu, Ministerul Justiției, organ central al administrației de stat, îndeplinește importante sarcini cu caracter organizatoric privind instanțele de judecată, care formează o altă categorie a instituțiilor de stat.

Eficiența organizării însă se apreciază după rezultatele acesteia și se regăsește în eficiența activității din administrația publică.

Amploarea și complexitatea organizării sunt dependente de nivelul la care se realizează aceasta. Cu cât instituția din administrația publică are o sferă mai largă de atribuții, competențe și responsabilități, cu atât și organizarea acesteia este mai complexă.

2.1.1. Principalele abordări referitoare la organizarea instituțiilor publice din administrație

În plan istoric, există trei abordări fundamentale ale gândirii formaliste referitoare la organizarea instituțiilor administrativ-publice.

Formaliștii erau preocupați mai mult de managementul resurselor umane decât de modul de guvernare. Gândirea formalistă a ignorat aproape complet impactul birocrației asupra oamenilor, rolul ei în politică, influența acesteia asupra societății și limitele până la care conjunctura internațională afectează birocrația.

Abordarea lui Max Weber

Weber pleacă de la teza potrivit căreia procesele administrative evoluează în proporție geometrică spre raționalismul tehnologic și susține că birocrația este un element major în această evoluție complexă.

Preocupat de modul în care birocrația afectează sistemele administrative în diferite țări, Weber emite câteva idei fundamentale în materie:

cu ajutorul legilor și a regulilor administrative sunt conturate zonele de jurisdicție statice, iar cu ajutorul diviziunii muncii se organizează activitățile și se distribuie atribuțiile;

managementul birocratic se bazează pe documente scrise, legi și acte normative, iar organizarea funcționarilor publici se fundamentează ierarhic în sensul că șeful dispune și subordonatul execută;

integrarea funcționarilor publici în sistemul administrativ se realizează cu ajutorul contractelor de muncă, pe baza opțiunii libere.

Privitor la funcționarul public se fac următoarele precizări:

munca este tratată la nivel de carieră;

este protejat de demiterea arbitrară, iar postul se ocupă pe viață;

se asigură salariul, pensia și o indemnizație corespunzătoare poziției în ierarhie.

Weber considera că birocrația este superioară celorlalte forme de organizare și se poate compara cu înlocuirea omului de către mașină pentru muncile mecanice, ceea ce a avut ca efect creșterea productivității muncii.

Dincolo de limitele majore, abordarea reprezintă un punct de referință în evoluția științei și practicii managementului public.

Abordarea lui Frederick Taylor

Taylor și-a derulat cercetările într-o perioadă în care ineficiența, imoralitatea politică și exploatarea resurselor naturale ale Americii descriau o fază premergătoare problemei mai largi a eficienței naționale. În lucrarea sa „ Principiile Managementului Științific”, în 1911, Taylor a dorit să demonstreze că:

– Pierderile SUA se datorează ineficienței zilnice în activitatea membrilor societății, în general;

– Atenția redusă acordată angajării unui personal care să aibă anumite calități, cunoștințe, aptitudini și deprinderi limitează aplicarea managementului sistematic;

– Fundamentul managementului sistematic îl reprezintă regulile, legile, principiile.

Taylor a pornit de la ideea că activitatea umană poate fi măsurată, analizată și controlată cu ajutorul unor tehnici analoage celor folosite cu succes pentru urmărirea desfășurării unor procese obișnuite de muncă. Pentru orice activitate, există un mod de lucru optim, care poate fi descoperit printr-o analiză detaliată a conținutului postului respectiv și prin studii asupra duratei, numărului și tipului mișcării.

Frederick Taylor susținea că orice angajat trebuie selectat cu atenție și antrenat într-un proces continuu de perfecționare în condițiile unei stimulări financiare corespunzătoare. Este necesară o pregătire specială a personalului și o strânsă cooperare între management și execuție, în vederea realizării obiectivelor sistemului, motiv pentru care el a propus standardele cooperării.

Ideile lui Taylor au fost criticate de angajații din diferite instituții, de sindicate, manageri și de toți cei care respingeau punctul său de vedere asupra factorului uman considerat mecanicist. Potrivit abordării lui Taylor, veniturile, programul de lucru se determinau pe baza managementului științific.

Abordarea lui Henry Fayol

Înainte de a fi un manager de succes și un specialist de seamă al managementului, Fayol a fost un bun inginer, care a reușit să reducă riscurile de incendiu în minele de cărbuni din SUA.

Această abordare se caracterizează prin următoarele trăsături:

-definește funcțiile managementului (planificare-previziune, organizare, comunicare, coordonare și control ) cu aplicabilitate și în managementul public;

-pune accentul pe structura organizatorică, insistând pe autoritate, responsabilitate și pe interrelația dintre acestea, cu aplicație la nivelul managerilor;

-formulează conceptul unității de comandă, potrivit căruia fiecare angajat primește ordine numai de la superiorul său ierarhic;

-se concentrează și pe probleme ale psihologiei umane, pe care le tratează ca o parte componentă și necesară a organizației.

2.1.2. Specificitatea organizării ca funcție managerială

Administrația publică este locul în care cultura și studiul sunt reprezentate la modul cel mai serios. Ea trebuie să fie deschisă în timp, să-și diversifice activitățile încât să ofere alternative viabile de soluționare a întregii problematici de administrație publică.

Prin organizare se creează sistemul, întregul – administrația publică. Organizarea stabilește elementele ce o compun, variabilele care definesc aceste elemente și sistemul în ansamblu.

Ca funcție managerială, organizarea cuprinde un ansamblu de procese prin care se divizează administrația publică, stabilindu-se și delimitându-se sarcinile corespunzătoare, având în vedere resursele disponibile și utilizarea lor cât mai eficientă.

Întrebuințarea resurselor (umane, materiale, financiare și informaționale) necesită armonizare, raporturi și proporții corespunzătoare, utilizarea unor structuri organizatorice judicioase, un sistem informațional adecvat.

Figura 2.2. Schema generală a organizării manageriale în administrația publică

Cercetare-dezvoltare

Prestație

Financiar-contabilă

Comercială

( Personal

Postul

( Funcția

( Compartimentul

( Nivelul ierarhic

( Relații

organizatorice

( Ierarhică (liniară)

( Funcțională

( Ierarhic-

funcțională

Organigrama

( Regulamentul de

organizare și

funcționare

( Fișa postului

Sursa: I. Petrescu, E. Muscalu – Tratat de management public, Editura Univ. „Lucian Blaga”, Sibiu, 2003, p.336.

Teoreticienii organizării (Douglas, McGregor, Ch. Barbard, R. Likert, H. Koontz, O’Donnell etc.) au acordat o atenție deosebită problemelor ce privesc structura organizațiilor. În conformitate cu aceștia, structurile în administrația publică trebuie să fie dinamice, să corespundă în cel mai înalt grad nevoilor administrației publice moderne și fără dificultăți la schimbările complexe generate de mediul său. Împlinirea dezideratului obligă un efort susținut, continuu, bazat pe utilizarea metodelor și tehnicilor de organizare modernă.

Organizarea, ca funcție managerială, trebuie tratată ca o formă specifică a practicii umane. Ea nu constituie un scop în sine, ci are întotdeauna un obiect, în funcție de care capătă un anumit conținut.

Concretizând la nivelul administrației publice, organizarea poate fi privită ca determinare, enumerare și grupare a activităților necesare, ce se regăsesc însumate într-un complex de măsuri ce vizează realizarea obiectivului stabilit printr-o utilizare cât mai rațională și mai eficientă a resurselor materiale, financiare și umane ale firmei. Prin organizare se urmărește crearea relațiilor organizatorice capabile să asigure integritatea sistemului condus. Tot prin organizare se urmărește formarea sistemului conducător, capabil să influențeze în mod corespunzător sistemul condus în vederea îndeplinirii obiectivelor stabilite, cu ajutorul unor metode eficace.

Modul de funcționare a serviciilor publice

Cadrul de Autoevaluare a modului de Funcționare a serviciilor publice (CAF) este un instrument la dispoziția organizațiilor publice din întreaga Europă care le ajută să-și însușească tehnicile de management prin calitate totală și să-și îmbunătățească performanțele.

Principalele obiective urmărite de către CAF sunt următoarele:

identifică trăsăturile specifice ale organizațiilor din sectorul public;

este un instrument de diagnostic pentru managerii preocupați de îmbunătățirea performanței organizației lor;

este o punte de legătură între diferitele modele utilizate în management;

facilitează studierea comparativă a performanțelor între organizațiile din sectorul public.

Utilizarea CAF permite o diagnosticare a organizației, iar reliefarea punctelor forte și slabe constituie o bază solidă pentru efectuarea de recomandări și întreprinderea unor acțiuni de corecție sau îmbunătățire a activităților.

„Înființarea, organizarea, coordonarea și reglementarea serviciilor de administrare a domeniului public și privat constituie obligația exclusivă a autorităților administrației publice locale, iar monitorizarea și controlul funcționării și gestionării acestora intră în atribuțiile și responsabilitatea exclusivă a acestor autorități.”

2.2. Sisteme de organizare a administrației publice. Definirea conceptelor

Sub aspectul organizării politice a puterii, doctrina de drept public operează cu trei mari noțiuni: statul unitar, statul federal și uniunea de state. Din punct de vedere administrativ, se poate vorbi de mai multe regimuri juridice, determinate de relațiile existente între puterea centrală și puterile locale, și anume:

Un regim de centralizare administrativă;

Un regim de desconcentrare administrativă;

Un regim de descentralizare administrativă (autonomie locală).

Revoluția franceză din anul 1789 și cele care i-au urmat în secolul al XIX-lea au deschis calea trecerii de la conducerea centralizată la descentralizarea administrativă a statelor europene. Această transformare reprezintă transmiterea unei însemnate părți din atribuțiile, competențele și responsabilitățile guvernului și a celorlalte organe ale administrației publice centrale, către autoritățile administrației publice locale.

Începând cu Declarația franceză a drepturilor omului și cetățeanului și cu apariția teoriei separației puterilor în stat, care au condus la detașarea executivului de puterea legislativă și cea judecătorească, s-a declanșat procesul de constituire a unei administrații publice descentralizate.

Bazele orientării moderne a administrației publice locale însă, au fost puse prin legile lui A.I. Cuza din 1864, respectiv prin Legea comunală nr. 394 din 1/13 aprilie 1864 și Legea pentru înființarea consiliilor județene nr. 396 din 2/14 aprilie 1864. Prin cele două legi, județul și comuna au devenit circumscripții teritorial administrative, investite cu personalitate juridică, având atribuții cu caracter patrimonial și de putere publică și erau administrate de consilii alese.

Prin Legea pentru unificarea administrativă din anul 1925 s-a prevăzut că reprezentantul puterii centrale în județe era prefectul, în plase, pretorul, iar în comune, notarul, toți aceștia fiind salarizați de către stat, prevederi care atestă centralismul administrației.

Prin legea administrativă din 14 august 1938 s-au înființat 10 ținuturi, cuprinzând de la 4 până la 10 județe fiecare. Potrivit art. 54 din lege, descentralizarea serviciilor ministeriale s-a făcut în circumscripții, care corespundeau ținuturilor, fiecare minister având un serviciu exterior, care funcționa pe lângă rezidentul regal, iar acesta era reprezentantul Guvernului în ținut și administratorul acestuia.

Trecând în revistă evoluția reglementărilor legale privind organizarea administrației, trebuie relevat faptul că principiile centralizării, descentralizării și desconcentrării administrației locale au constituit un permanent obiect de studiu al marilor doctrinari în dreptul administrativ în perioada interbelică.

Analizând centralizarea administrativă, profesorul Anibal Teodorescu arată că „centralizarea este sistemul de administrație în care raportul de dependență între cele două categorii de organe este atât de strâns, încât interesele județene sau locale sunt conduse după normele de reglementare venite de la centru, de către organele instituite , de către funcționari numiți direct de puterea centrală și cu mijloacele financiare procurate de centru”

Abordând aceeași chestiune, profesorul Paul Negulescu arată că atunci „când un stat este astfel organizat încât satisfacerea intereselor locale sau speciale se face prin servicii publice, depinzând direct de puterea centrală și ai căror titulari sunt numiți de dânsa, atunci se zice că statul este centralizat. Prin urmare, prin centralizare trebuie să înțelegem regimul administrativ în care autoritățile locale și speciale sunt numite de puterea centrală și depind direct de dânsa”.

Analizând descentralizarea administrativă, profesorul A. Teodorescu, consideră că este sistemul în care autoritățile județene sau locale au puterea de a veghea singure la satisfacerea intereselor lor, prin organe alese de administrați și cu mijloace financiare proprii.

Profesorul Paul Negulescu definește desconcentrarea administrativă astfel: „ Când se acordă unei autorități locale sau speciale, ai cărui titulari sunt numiți de puterea centrală, dreptul de a lua anumite deciziuni, nu se poate zice că avem descentralizare, cu toate că s-ar putea acorda o oarecare autonomie acelei autorități. În cazul acesta avem o diminuare a sistemului de centralizare. Această formă micșorată de centralizare poartă numele de desconcentrare”.

Desconcentrarea administrativă este o formă de diminuare a centralizării administrative și nu un element al descentralizării administrative.

Ne aflăm în prezența unei descentralizări administrative, numai în cazurile în care organele administrației publice centrale ar transmite organelor administrației publice locale alese, respectiv consiliilor locale și județene și primarilor, o parte din atribuțiile lor.

Profesorul A. Iorgovan arată că „ autoritățile descentralizate nu sunt decât cele care realizează autonomia locală, autorități alese de cetățeni, adică consiliile locale, primarii și consiliile județene”.

2.2.1. Centralizarea administrativă

Prin centralizare administrativă se înțelege organizarea și funcționarea unui sistem administrativ în cadrul căruia exercitarea atribuțiilor administrative este efectuată numai de organele statului.

Acest sistem administrativ a cunoscut o lungă istorie, fiind promovat de doctrinele etatiste, caracterizate prin elementul dominant pe care îl acordau centralismului de stat în detrimentul inițiativei locale.

Doctrinele etatiste s-au bucurat de o largă popularitate mai ales în cea de-a doua jumătate a secolului al XIX-lea, reușind să se impună în state europene importante ca Franța, Germania, Rusia etc. Cele mai importante variante ale doctrinelor etatiste au fost considerate:

a) doctrina socialismului de stat, reprezentată prin lucrările lui Schumacher, care a jucat un rol important în Germania la sfârșitul secolului al XIX-lea;

b) doctrina solidaristă, al cărui reprezentant de marcă a fost Leon Bourgeois;

c) doctrinele socialiste și comuniste.

Un element comun al acestor doctrine constă în teza potrivit căreia activitatea izolată a unui individ este inferioară activității sofisticate și coordonate a mai multora, combătând astfel doctrina individualistă, numită și liberală.

Adepții acestor doctrine sunt susținători convinși ai protecționismului de stat în domeniile strategice ale societății, militează pentru supravegherea continuă a individului prin introducerea autorizării prealabile, deci promovează limitarea drepturilor și libertăților cetățenești.

Centralizarea administrativă ca sistem de organizare statală prezintă următoarele caracteristici:

a) statul este singura persoană morală de drept public politico-teritorială;

b) interesul public era unic, cel al statului centralizat;

c) organizarea administrației se baza pe o ierarhie strictă față de centru;

d) activitatea autorităților locale este limitată, reprezentând voința statului și nu a colectivităților locale;

e) statul exercita un riguros control ierarhic, putând anula, modifica sau suspenda actele autorităților locale.

Esența managementului a fost, este și va fi preocuparea pentru raționalizarea procesului, valorificarea capitalului și sporirea eficienței activității manageriale, adică minimizarea efortului în vederea maximizării profitului.

2.2.2. Desconcentrarea administrativă

În cadrul organizării administrative a unui stat nu poate fi vorba numai despre centralism sau descentralizare, între acestea existând moduri de organizare intermediară.

Prin desconcentrare se realizează un transfer de autoritate, care, dacă nu este riguros stabilit, poate deranja viața locală mai mult decât sistemul centralizat, prin apropierea reprezentantului puterii centrale de colectivitatea locală.

Modul în care se realizează partajarea competenței între centru și autoritățile administrative desconcentrate reflectă gradul de desconcentrare administrativă. Structurile teritoriale desconcentrate au obligația de a raporta centrului situația din teritoriu și de a executa ordinele acestuia.

Desconcentrarea poate îmbrăca două forme:

a) pe verticală, sporindu-se competențele serviciilor exterioare ale ministerelor și/sau a celorlalte organe de ale administrației centrale;

b) pe orizontală, amplificându-se în acest caz competențele conducătorului serviciilor desconcentrate dintr-o circumscripție administrativă, cum ar fi prefectul, de exemplu.

În concluzie, acest sistem de organizare administrativă menține o administrație unitară, autoritățile desconcentrate putând adapta la specificul local măsurile și ordinele transmise de la centru.

Totuși, trebuie reținut un fapt esențial, și anume acela că desconcentrarea administrativă menține puterea ierarhică în detrimentul autonomiei locale.

2.2.3. Descentralizarea administrativă

Principiul descentralizării serviciilor publice se manifestă prin transferarea serviciilor de la centru spre comunitățile locale, cu scopul satisfacerii nevoilor sociale.

Descentralizarea permite serviciilor publice să se administreze ele însele, sub controlul statului, care le conferă personalitate juridică, le permite constituirea unor autorități proprii și le dotează cu resursele necesare.

Descentralizarea administrativă are următoarele implicații:

a) soluționarea mai rapidă, în funcție de specificul și resursele locale, a problemelor din fiecare unitate administrativ-teritorială;

b) serviciile publice locale sunt organizate, coordonate și conduse de autoritățile locale în concordanță cu nevoile locale;

c) operativitatea deciziei, care nu mai necesită aprobări de la centru;

d) resursele materiale, financiare și umane pot fi utilizate cu mai mare eficiență și ghidate pentru a răspunde unor nevoi prioritare, pe care autoritățile locale le cunosc și le simt mai bine decât autoritățile centrale;

e) aleșii răspund în mod direct în fața corpului electoral;

f) permite promovarea managementului participativ în gestionarea intereselor fiecărei colectivități locale.

Descentrarea administrativă și-a dovedit viabilitatea în toate statele cu democrație dezvoltată și economie de piață, motiv pentru care trebuie promovată și în sistemul de organizare al administrației și serviciilor publice românești.

Descentralizarea administrativă prezintă următoarele particularități:

a) statul încetează a mai fi singura colectivitate teritorială recunoscută și unica persoană juridică de drept public;

b) colectivitățile teritoriale locale, organizate potrivit legii sunt persoane morale de drept public politico-teritoriale, având capacitate de drept public și interese publice proprii, distincte de cele ale statului;

c) colectivitățile locale dispun de autorități administrative proprii pentru satisfacerea intereselor publice, precum și de mijloace materiale, financiare și umane necesare;

d) desemnarea prin vot universal a autorităților reprezentative, cărora colectivitatea locală le va încredința administrarea treburilor sale publice;

e) exercitarea unui control de stat asupra legalității activității autorităților locale autonome.

În literatura de specialitate descentralizarea îmbracă două forme: descentralizare teritorială și descentralizare tehnică.

Descentralizarea teritorială presupune existența unor interese comune ale locuitorilor dintr-o porțiune din teritoriul de stat (județ, oraș, comună), interesele distincte față de cele naționale și care se manifestă în cele mai diverse domenii de activitate.

Descentralizarea tehnică, ce constă în descentralizarea serviciilor publice, presupune existența unor persoane morale de drept public care prestează servicii publice de interes local, detașate din sfera serviciilor statale.

Doctrina actuală reține ideea potrivit căreia descentralizarea teritorială constă în repartizarea de afaceri administrative impusă de diversitatea socială și politică a țărilor asupra întregului teritoriu, în timp ce descentralizarea tehnică corespunde exigențelor unei repartizări armonioase a funcțiilor între diferite ramuri ale administrației.

Principiile descentralizării teritoriale în opinia lui Duverger sunt:

Principiul echității prestărilor de servicii „este impus de faptul că toți cetățenii se bucură de aceleași drepturi și toți trebuie să beneficieze în aceeași măsură de serviciile publice”

Principiul eficienței serviciului public presupune realizarea raportului optim între cost, cantitatea și calitatea serviciilor în condițiile satisfacerii nevoilor publice.

Principiul continuității semnifică prestarea serviciului public permanent, fără întreruperi.

Principiul adaptabilității constă în necesitatea adaptării serviciului public la provocările mediului și la schimbarea nevoilor publice.

Principiul neutralității presupune funcționarea serviciului public cu scopul satisfacerii nevoilor sociale, și nu cu cel al satisfacerii unor interese particulare sau în detrimentul altora.

Principiul cuantificării permite cuantificarea serviciului public, evaluarea rapidă a activităților serviciului.

Indiferent de formă, autorii contemporani sunt unanimi în a aprecia descentralizarea ca o problemă exclusiv de natură administrativă și nu politică, aceasta întâlnindu-se numai în situația statelor federale.

CAPITOLUL 3. GESTIONAREA SERVICIILOR PUBLICE. MODALITĂȚI DE GESTIONARE

3.1. Gestionarea serviciilor publice

Gestionarea serviciilor publice, ca noțiune, o întâlnim atât în Legea administrației publice locale (Legea nr. 69/1991), cât și în Carta Europeană a Autonomiei Locale. Reglementările legale au următorul conținut: „Autonomia privește atât organizarea și funcționarea administrației publice locale, cât și gestionarea, sub propria responsabilitate, a intereselor colectivităților pe care le reprezintă ”(Legea nr. 69/1991).

„Prin autonomie locală se înțelege dreptul și capacitatea efectivă a autorităților administrației publice locale de a soluționa și de a gestiona, în cadrul legii, în nume propriu și în interesul populației locale, o parte importantă a treburilor publice”( Carta Europeană a Autonomiei Locale). Cea de-a doua reglementare a impus modificarea primei reglementări prin Ordonanța de Urgență nr. 22/1997, devenind: „Autonomia locală privește organizarea și funcționarea administrației publice locale și reprezintă dreptul și capacitatea efectivă a autorităților administrației publice locale de a rezolva și de a gestiona, în nume propriu și sub responsabilitatea lor, o parte importantă a treburilor publice în interesul colectivităților locale pe care le reprezintă”.

Termenul de „gestiune” acceptat ca administrare a patrimoniului sau a unor bunuri ale unei persoane de către reprezentantul ei sau totalitatea operațiilor efectuate de un gestionar privind primirea, păstrarea și eliberarea bunurilor materiale sau valorilor bănești dintr-o societate comercială sau instituție, trebuie diferențiat, cel puțin din punctul de vedere al conținutului activităților, de termenul de management.

Gestionarea serviciului public poate fi făcută de o persoană publică (stat, comunități locale, instituții) sau de o persoană privată fizică sau juridică.

Literatura de specialitate descrie următoarele moduri de gestionare a serviciilor publice:

administrarea prin regii autonome sau instituții publice;

contractul de concesionare;

contractul de închiriere;

locația de gestiune;

contractul civil;

contractul comercial.

Ca forme de gestionare a serviciilor publice sunt cunoscute formele de gestiune directă, gestiune delegată, gestiune semidirectă.

Gestiunea directă

Gestiunea directă este reprezentată de situații în care colectivitatea locală, prin autoritățile sale reprezentative, asigură ea însăși serviciul public sau îl transferă unei instituții publice aflate în subordinea sa.

Prin gestiune directă se înțelege capacitatea de administrare a serviciului public sau de transferare unei instituții publice aflate în subordinea autorității publice locale.

Gestiunea delegată

Gestiunea delegată reprezintă procesul de încredințare a administrării serviciului public de către autoritatea administrativă unei întreprinderi, de regulă din sectorul privat.

Gestiunea semidirectă

Gestiunea semidirectă poate fi înțeleasă ca un proces de administrare mixtă a serviciului public, în sensul exploatării în regie directă alături de prestarea unei părți a serviciului public de către o întreprindere exterioară.

Autoritățile administrației publice locale, acționând în beneficiul statului și al colectivității locale, au posibilitatea să aleagă forma de gestiune a serviciului public. În acest sens, ele au dreptul de a încredința gestiunea unui serviciu public indiferent dacă agentul este public sau privat . Încredințarea serviciului public unei persoane publice sau private trebuie să respecte transparența, ceea ce presupune publicitate, concurență.

3.2. Modalități de gestionare a serviciilor publice

3.2.1. Concesionarea serviciilor publice

Așa cum reiese din lucrările de specialitate, prin concesiune se înțelege „o convenție prin care o persoană publică însărcinează cu prestarea unui serviciu public o întreprindere privată care să asigure finanțarea lucrărilor, exploatarea lor și care să fie remunerată din redevențele percepute de la usageri”.

Gilles Lebreton, în lucrarea sa „Droit administratif general”, definește concesionarea serviciului public ca fiind „actul administrativ prin care o persoană publică, numită concedent, încredințează unei persoane private, numită concesionar, gestiunea serviciului public pe riscul său, recunoscându-i dreptul de a percepe redevența de la beneficiarii serviciului”.

Legea privind regimul concesiunilor (Legea nr. 219/1998) are ca obiect reglementarea și organizarea regimului de concesionări pentru:

a) bunurile proprietate publică ori privată a Statului, județului, orașului sau comunei;

b) activitățile și serviciile publice de interes național și local.

Concedentul nu poate fi decât o persoană publică(Statul, colectivități locale, alte instituții publice). Aceasta este:

– regie autonomă, atunci când transmite folosința asupra unor unități productive sau activități economice sau servicii;

– autoritățile administrației publice, centrale și locale în cazul concesionării terenurilor din patrimoniul lor sau al unităților de producție pe care le-au avut în administrarea directă.

Prin concesiune se instituie o modalitate de atragere de fonduri bugetare, deoarece redevența obținută prin concesionare se face venit la bugetul de stat sau la bugetele locale.

Concesionarea unui bun, a unei activități sau a unui serviciu public se realizează prin licitație publică sau prin negociere directă, conform prevederilor legii. Concesionarea se poate realiza prin licitație publică, ce poate fi licitație publică deschisă, sau concesiunea prin licitație publică cu preselecție, precum și concesionarea prin negociere directă.

Contractul de concesiune reprezintă elementul esențial al delegării gestiunii.

3.2.3. Asociere în participațiune

Codul comercial prevede: „ Asociațiunea în participațiune are loc atunci când un comerciant sau o societate comercială acordă uneia sau mai multor persoane ori societăți o participațiune în beneficiile și pierderile uneia sau mai multor operațiuni sau chiar asupra întregului lor comerț.” Codul comercial prevede condiții obligatorii pentru părțile contractante, cum ar fi:

persoana care se asociază trebuie să aibă calitatea de comerciant sau de societate comercială;

asociații să participe atât la beneficii, cât și la pierderi;

asocierea în participațiune este cunoscută numai de asociați și ca atare nu are nici firmă, nici sediu, nici semnătură sau capital social.

Se disting o parte din incompatibilitățile existente între prevederile Codului comercial și cele ale administrației publice, privind asocierea în participațiune. Este vorba despre:

calitatea de comerciant sau de societate comercială pe care autoritățile administrației publice nu o au;

autoritățile administrației publice nu pot încheia contracte care prevăd clauze de pierderi sau „ condiții de risc”, deoarece acestea ar trebui să fie din patrimoniul colectivității locale;

lipsa de publicitate și a înregistrării la administrația financiară pentru plata impozitului pe profit constituie evaziune fiscală.

Asocierea între autoritățile administrației publice și agenții economici din sectorul privat poate avea ca obiect al contractului de asociere, realizarea de lucrări sau servicii de interes public.

Experiența țărilor Europei Centrale și de Est demonstrează că sistemul de asigurare a serviciilor publice locale variază în funcție de tipul serviciului și de mărimea comunității locale, individualizându-se pentru fiecare țară.

Parteneriatul între sectorul public și privat se constituie pe preocupările comune și obiective, specifice ale partenerilor interesați deopotrivă de realizarea consensului. Parteneriatul local este preocupat de creșterea calității serviciilor bunăstării sociale, scăderea șomajului și diversificarea activităților economice.

La nivelul comunității locale, sunt întâlnite patru elemente intermediare, care influențează parteneriatul local:

1. schimbări majore în viața viitorului antreprenor sau dezorganizarea economică majoră întâlnită la nivelul comunității locale;

2. pregătirea de a participa ca parte a noilor antreprenori;

3. exemplele altor modele comportamentale antreprenoriale care inspiră credibilitate, cu o puternică influență culturală sau psihologică;

4. posibilitatea de a obține resurse de pe piețele capabile pentru activitatea antreprenorului.

Sfârșitul mileniului II este caracterizat de necesitatea dezvoltării creației și inovației sociale, iar introducerea conducerii antreprenoriale în instituțiile de servicii publice este sarcina acestei generații.

3.2.4. Serviciul public în regie proprie

Serviciile publice cu caracter exclusiv administrativ pe care autoritățile administrației publice le gestionează direct sunt considerate servicii gestionate în regie proprie.

Aceste servicii nu au personalitate juridică iar gestionarea poate fi directă (pe baza finanțării publice) sau indirectă (pe baza unei autonomii financiare).

Sunt cunoscute și cazurile în care serviciile publice cu caracter industrial sau comercial pot fi gestionate în regie proprie (spațiul locativ).

Autoritățile administrației publice locale pot gestiona servicii publice fără personalitate juridică, înființate la nivel local, în structura organizatorică a autorităților locale sub forma departamentelor, direcțiilor, birourilor, serviciilor. Managementul acestora se caracterizează prin:

managementul financiar-contabil este asigurat de cel al autorității locale;

un funcționar, angajat al primăriei sau al consiliului județean, subordonat direct primarului ori președintelui consiliului județean, asigură managementul serviciului public respectiv.

3.2.5.Serviciul public regim de franchising

Franchising-ul este o metodă modernă de a începe și desfășura o activitate de producere și/sau comercializare pe cont propriu, într-un anumit spațiu, de bunuri sau servicii care au fost lansate anterior cu succes pe alte piețe . Din punct de vedere juridic franchising-ul este un contract între două sau mai multe părți, având ca obiect acordarea unei concesiuni, prin care o parte, denumită franchisor, primește de la o altă parte, numită franchisie, dreptul de a exploata un pachet de drepturi de proprietatea intelectuală asupra unor bunuri și/sau servicii, conform unui anumit plan general de afaceri elaborat de franchisor.

Operațiunile de franchising pot fi evidențiate astfel:

1. Distribuția în mod selectiv și limitat a unor bunuri sau servicii, prin folosirea numelui producătorului sau a unei mărci;

2. Concesionarea întregului sistem operațional;

3. Folosirea mărcii în cadrul procesului de producție derulat sub o licență.

În cazul administrației publice, contractul de franchising impune ca autoritățile administrației publice locale să stabilească planul general de marketing în calitate de producătoare de servicii publice, iar distribuția lor să fie realizată de sectorul privat.

Avantajele unui astfel de contract sunt:

creșterea interesului pentru dezvoltarea parteneriatului sector public/sector privat, pentru cel de-al doilea, cu scopul penetrării pe noi segmente de piață;

scăderea riscului sectorului public în ceea ce privește investiția în sectorul public, aceasta fiind făcută de sectorul privat;

obligativitatea contractuală a părții reprezentate de sectorul privat, referitoare la respectarea clauzelor și a normelor, funcționarea comercială, managementul investițiilor, plata redevenței (calculată în procente sau în cotă fixă) funcție de serviciile vândute.

3.2.6 Serviciul public în locațiile de gestiune

Teoria economică definește locația de gestiune, prin expresia „procedeu de transfer”.

Acest transfer are loc între două părți, prin care una dintre părți, numită locator, pune la dispoziția celei de-a doua părți numită locatar, un fond de comerț sau o entitate comercială, lipsită de autonomie economică, în scopul administrării cât mai rentabile a acestuia de către locatar.

În contraprestație, locatarul are obligația să plătească locatorului o sumă de bani determinată sau determinabilă.

Locația de gestiune este „un contract administrativ prin care o persoană publică încredințează unei persoane private exploatarea unui bun din domeniul public sau a unei afaceri. Prin acest contract, titularul este remunerat direct de către administrația publică, remunerația fiind forfetară (pe bază de comision calculat asupra facturii).

3.2.7 Gestiunea delegată unilateral a serviciilor publice

Gestiunea delegată unilateral presupune existența unui act juridic unilateral prin care se administrează prin delegare, unilateral, serviciul public. Astfel de forme sunt cunoscute în țările dezvoltate, unde autoritățile administrației publice locale dețin capitalul majoritar în cadrul unei societăți comerciale care urmează a fi privatizată prin act juridic unilateral. Se cedează cota majoritară de participare la capital celorlalți acționari, urmând ca serviciul public să funcționeze în regim privat. Hotărârea autorității administrației publice de privatizare a unui serviciu constituie actul delegării.

Delegarea unilaterală poate fi înfăptuită prin formarea unei asociații comune în scopul realizării unor lucrări de interes local, prin dispozițiile legii, asociațiilor, federațiilor, cooperativelor, prin hotărâre de guvern sau ale societăților mixte, ca urmare a hotărârilor consiliului local.

Există posibilitatea delegării serviciului public unei persoane juridice printr-un contract administrativ din punct de vedere juridic, în care sunt precizate drepturile și obligațiile părților, autoritatea publică având dreptul oricând să rezilieze contractul cu prestatorul inițial și să-l continue cu un alt prestator.

Privatizarea serviciilor publice poate fi realizată prin transformarea regiilor autonome în societăți comerciale sau prin cesiunea acțiunilor, în cazul societăților comerciale cu capital majoritar de stat.

Succesul administrării serviciului public prin metode de delegare obligă autoritățile administrației publice să stabilească forma juridică a raporturilor dintre administrație și prestatorii de servicii și măsurile asiguratorii pentru fiecare faptă contractantă deci, regulile delegării.

3.3 Instrumente moderne de management a serviciilor publice

Preocuparea primordială a administrației publice trebuie să o constituie gestiunea internă a serviciilor publice. Cu alte cuvinte, trebuie elucidate problemele esențiale pentru buna funcționare a acestora, între care amintim: ce instrumente de gestiune pot fi utilizate pentru a permite serviciilor publice locale să-și cunoască propriile costuri de funcționare? Cum să stabilim previziunile bugetare în cadrul serviciilor descentralizate ale statului? Cum să specializăm serviciile unei administrații locale: prin produse, prin funcții, prin meserii? Cum să adaptăm funcțiile manageriale constrângerilor sectorului public?

Administrarea unei instituții publice locale implică, înainte de toate, optimizarea mijloacelor financiare, umane, materiale de care dispune pentru a-și atinge scopurile fixate.

Sunt instrumentele moderne de gestiune adaptabile administrațiilor? În ce condiții? Cum au fost adoptate aceste instrumente, la nivelul colectivităților teritoriale sau în administrația de stat?

Exercitarea funcțiilor managementului în organizațiile de servicii implică un înalt nivel de competență profesională și managerială.

Instrumente moderne de gestiune aplicabile instituțiilor publice locale

Managementul serviciilor publice reprezintă o disciplină relativ nouă. El nu îmbracă forma aplicării în sectorul public al managementului general, ci, mai degrabă, se prezintă ca un rezultat al crizei de delimitare a sectorului public de cel privat. Din acest punct de vedere, managementul serviciilor publice privește gestionarea atât a sectorului public, cât și pe cea a sectorului privat, deoarece serviciile publice sunt furnizate de organizații aparținând ambelor sectoare.

Instrumentele de gestiune a serviciilor publice se clasifică în trei categorii interdependente: instrumente de finalizare, instrumente de control și instrumente de antrenare. Trebuie specificat că o singură categorie de instrumente nu oferă soluții globale ansamblului problemelor întâlnite într-o instituție publică locală. Astfel de probleme pot fi depășite și soluționate prin asigurarea unui echilibru între cele trei categorii de instrumente.

În ciuda similitudinilor dintre termenii și denumirile întâlnite în managementul privat, instrumentele de gestiune trebuie adaptate constrângerilor și specificațiilor administrațiilor. Este, de asemenea, necesar ca pe parcursul unei analize să se pună problema integrării fiecărui instrument în sistemul de gestiune al organizației: nu putem pretinde că facem „contabilitate analitică" atunci când practicăm o simplă contabilitate a angajamentelor, că facem „control de gestiune" atunci când ne mulțumim cu schimbarea vechilor structuri cu altele sau să pretindem că facem „marketing" atunci când punem la dispoziția utilizatorilor o serie de sugestii.

Instrumentele moderne de gestiune a administrației asigură, alături de rolul lor strict instrumental, o funcție emblematică ce pune în valoare la un nivel înalt competențele manageriale ale decidenților publici. În continuare, sunt prezentate câteva dintre instrumentele cel mai frecvent utilizate în cadrul serviciilor publice în organizații de servicii din țările dezvoltate.

3.3.1. Instrumente de finalizare

Potrivit abordării sistemice a organizațiilor, instrumentele de finalizare vizează în principal determinarea obiectivelor acestora la toate nivelele și pe fiecare componentă.

Obiectivele unei instituții publice formează un sistem piramidal de obiective coerente și realiste. Baza piramidei este formată din totalitatea obiectivelor cuantificate suficient de exact pentru a putea influența activitatea operatorilor. La un nivel intermediar avem axele strategice care sunt, în general, determinate calitativ și urmăresc exprimarea sub altă formă a opțiunilor principale pentru atingerea scopurilor organizației.

În ceea ce privește instituțiile publice, există numeroase obstacole care se opun existenței unui sistem de finalizare convergent ca cel definit anterior. Cu toate acestea, s-au putut identifica anumite experiențe disparate în această direcție, prezentate succint în cele ce urmează.

În administrațiile publice românești, centrele de decizie sunt marcate de amprenta centralismului. În consecință, deși pare paradoxal, se fundamentează o strategie a instituției publice locale sau a autorităților publice a cărei soartă depinde, în linii mari, de eșalonul central.

Fenomenul dublu de descentralizare și deconcentrare a activităților publice a deschis însă noi orizonturi, lărgind marjele de manevră a majorității serviciilor locale. Numeroase instituții publice elaborează, mai mult sau mai puțin, o strategie, uneori chiar fără să o știe, adică fără ca acest lucru să genereze o reflectare organizată și formalizată ca în cadrul întreprinderilor private.

Opțiunile strategice ale instituțiilor publice locale privind repartizarea resurselor sunt delimitate prin dispoziții statutare și prevederi legislative.

Concurența poate marca, pentru o instituție publică, două aspecte: concurența cu o altă instituție publică sau concurența cu o întreprindere privată. Pe viitor, numeroase instituții publice se vor afla în concurență cu alte organizații, în privința organizării activităților specifice colectivităților locale.

Practicile strategice se remarcă deja în anumite sectoare ale puterii publice, de exemplu, în elaborarea unor strategii de dezvoltare la nivelul unor ministere sau în căutarea unor formule de cooperare între organismele publice.

Conducerea participativă prin obiective are în vedere, în principal, descompunerea obiectivelor globale ale unei organizații până la nivel de loc de muncă.

Un astfel de sistem de gestiune poate părea idilic și naiv în raport cu specificul administrației locale, mai ales că în practică au apărut unele disfuncționalități: arbitrarul în sistemul de evaluare, mai ales în domeniul serviciilor, dificultăți în măsurarea performanțelor și alegerea soluțiilor pe termen scurt.

Experimentarea conducerii prin obiective, în sectorul public, a fost mai întâi inițiativa administrației americane pe parcursul mandatului președintelui Nixon. Din 1973, sub denumirea de „management prin obiective", această nouă tehnică bugetară a fost introdusă în trei ministere importante și apoi generalizată la nivelul ministerelor federale.

Aplicarea integrală a unui sistem de management prin obiective este greu de realizat în absența unei determinări clare a obiectivelor globale la nivelul organizațiilor publice. Acest mod de abordare ar fi incompatibil cu raționalitatea politică, în principal datorită faptului că oamenii politici se rezumă să emită orientări generale mai puțin susceptibile de a fi contrazise de rezultatele concrete ale acțiunii publice.

Metoda bugetului bază zero (B.B.Z.) se referă la ierarhizarea obiectivelor operaționale ale unui serviciu, condiție prealabilă pentru elaborarea bugetului. Mai precis, metoda poate fi aplicată parcurgându-se următoarele etape:

delimitarea activității fiecărei persoane responsabile în misiuni indispensabile și misiuni suplimentare;

prezentarea pentru fiecare misiune stabilită a modalităților de realizare;

justificarea cererilor bugetare prin stabilirea unor ierarhii a misiunilor, pe baza costurilor și avantajelor acestora.

Această metodă conduce la o ierarhizare a obiectivelor prin evidențierea gradului de importanță a misiunilor propuse, în vederea repartizării resurselor limitate ale organizației. Din această perspectivă, B.B.Z. reprezintă un instrument de finalizare.

Spre deosebire de alte instrumente de gestiune, B.B.Z. este determinat de practică și servește acesteia. Metoda de analiză bugetară a fost inițial concepută și pusă în aplicare de către P. Pyhrr în 1969 pentru Societatea Informatică Texas Instruments. Apoi a fost aplicată și în alte organizații și apărând din 1976 a fost introdusă de președintele J. Carter în administrațiile federale americane.

Având în vedere cele prezentate anterior, se pare că identificarea instrumentelor de finalizare în cadrul instituțiilor publice din țara noastră are, deocamdată, un caracter limitat, mai ales că, în ceea ce privește definirea misiunilor, rolul determinant revine puterii politice. Practica a demonstrat adesea incompatibilitatea dintre prioritățile de interes general și cele politice.

3.3.2. Instrumente de control

Experiența administrațiilor din țările dezvoltate a evidențiat trei instrumente moderne de control:

sistemele de contabilitate analitică;

tablourile de bord;

auditul.

Sistemele de contabilitate analitică au fost elaborate în cadrul mediului industrial la sfârșitul secolului trecut, cunoscând dezvoltări ulterioare și chiar metode alternative care urmăreau eliminarea lacunelor metodelor clasice. În acest domeniu apar permanent noi factori de progres, dar principalele coordonate ale contabilității analitice au fost stabilite de F. Taylor.

Diferitele metode de contabilitate analitică au fost puternic influențate de domeniul lor de proveniență, respectiv sectorul industrial, însă, în prezent, se constituie ca un sistem financiar de informare, care vizează determinarea costurilor unei activități sau ale unui produs. Se au în vedere în special acele sisteme de informare de care dispune o organizație și care presupun: colectarea, tratarea, stocarea și transmiterea informațiilor din domeniul economico-financiar.

Metodele curente de contabilitate analitică au în vedere noțiunea de costuri complete care presupun separarea sarcinilor pe cele două categorii de costuri greu disociabile în practică: fixe și variabile.

Tabloul de bord poate fi definit ca un instrument ce privește ansamblul indicatorilor care evidențiază performanțele organizației și mediul în care aceasta se înscrie. Acest instrument presupune măsurarea abaterilor ca diferență între previziuni și realizările efective, precum și evaluarea performanțelor. Evidențierea abaterilor are ca scop final identificarea acțiunilor care le generează și perfecționarea permanentă a organizației.

Auditul este considerat ca un simplu sinonim al termenilor: „studiu", „diagnostic" și chiar „anchetă", iar numărul domeniilor în care se aplică este aproape nelimitat.

Acest instrument de control poate fi definit ca "examinarea profesională a unei informații în vederea exprimării unei opinii responsabile și independente în raport cu un criteriu calitativ".

Se pare că, în ansamblul lor, caracteristicile instituțiilor publice și particularitățile serviciilor oferite nu au permis dezvoltarea deplină a instrumentelor moderne de control.

3.3.3. Instrumente de antrenare

Instrumentele de antrenare au cunoscut în anii '80 o extindere deosebită în sfera serviciilor publice.

De-a lungul timpului, atât în administrațiile statului, cât și în colectivitățile teritoriale, au fost experimentate diferite instrumente de antrenare. Menționăm, mai întâi, proiectele de serviciu: versiunea publică a proiectelor de întreprindere, cu diferite denumiri (proiecte de mobilizare, de stabiliment etc.) și care se prezintă sub forma unei carte comune, difuzate la toate nivelele ierarhice, care permite agenților economici să se raporteze la vederi identice. În funcție de finalitățile lor, pot fi evidențiate trei mari categorii de proiecte de servicii:

proiecte a căror finalitate este aceea de a acționa asupra mobilizării resurselor umane în vederea implicării fiecărui individ în realizarea obiectivelor comune;

proiecte care favorizează redefinirea unor modalități de acțiune în funcție de noile circuite de decizie și producție;

proiecte de serviciu care urmăresc adaptarea misiunilor unei organizații la noile condiții de mediu ambiant printr-o mai bună comunicare cu exteriorul.

Indiferent de opțiunea aplicată, în centrul proiectelor de servicii se situează un demers participativ care permite implicarea celorlalte componente ale sistemului administrativ în procesul de realizare a misiunilor, ceea ce face ca acest instrument să se încadreze în categoria instrumentelor de antrenare.

Alături de instrumentele centrate pe organizație se regăsesc și instrumentele ce au în vedere favorizarea calității serviciilor organizațiilor publice.

Cercul de calitate a fost definit ca un cadru de formulare colectivă a propunerilor de ameliorare a calității serviciilor prestate.

Constituirea „cercurilor de calitate" presupune reunirea voluntară a agenților economici în subgrupe sub conducerea unui responsabil cu rol de animator, „persoana care facilitează" mobilizarea ideilor individuale privind calitatea. Acest demers a avut un succes deosebit în serviciile publice.

Deși anii '80 au favorizat utilizarea unui astfel de instrumentar, devenind chiar o versiune particulară a managementului participativ, în prezent se pune problema ca acest instrumentar să schimbe însăși natura managementului instituțiilor publice și să modifice ordinea priorităților în vederea dezvoltării unor relații ierarhice mai simplă și mai eficace.

CAPITOLUL 4. STUDIU DE CAZ: managementul ACTIVITĂȚII LA SC SERVICII PUBLICE DE GOSPODĂRIRE

4.1. Prezentare generală a societății

Societatea comercială SERVICII DE GOSPODARIRE URBANA PLOIESTI S.R.L. se infiintează in baza Hotărîrii Consiliului Local nr.219/28 iulie 2010, modificată prin Hotarîrea Consiliului Local nr.306/30.08.2010 emisă în conformitate cu prevederile Legii nr. 215/2001 (r1) si dispozițiile Legii nr. 31/1990 privind societațile comerciale , modificată si completată .

Asociatul unic al societații comerciale SERVICII DE GOSPODARIRE URBANA PLOIESTI S.R.L. este Municipiul Ploiesti, prin Consiliul Local al municipiului Ploiesti, CUI – 2844855, cu sediul in Ploiesti, reprezentat prin dl.Andrei Liviu Volosevici, Primar al municipiului Ploiesti.

Societatea comercială SERVICII DE GOSPODARIRE URBANA PLOIESTI S. R. L. este persoană juridică ronână avînd forma juridică de societate comercială cu răspundere limitată cu capital integral al unității administrativ-teritoriale si functioneaza pe baza contractului de delegare a gestiunii .

Organul suprem de conducere al societații,care ia hotărîri privind activitatea acesteia

și asigură politica ei economică si comercială, este Adunarea Generală a Asociaților .

Hotărîrile asociaților se iau în adunarea generală.Conducerea activității societății este asigurată de directorul general iar operațiunile societății sunt organizate,coordonate, conduse și controlate de directorii executivi ce vor fi numiți de Consiliu de Administrație

4.2. Obiectul de activitate

Obiectul de activitate este conținut în contractul de delegare a gestiunii astfel:

Obiectul contractului de delegare a gestiunii prin concesiune consta in dreptul si obligația de a:

întretine si amenaja parcurile, grădinile publice, scuarurile si a zonele verzi de pe teritoriul municipiul Ploiești;

administra cimitirele municipiului Ploiești;

administra, intretine si exploata parcarile publice cu plata, precum si terminalele folosite de operatorii care efectueaza transport de personae prin curse regulate in trafic județean sau național aflate pe domeniul public al municipiului Ploiești;

administra Wc-urile publice cu plata si a băile publice din municipiul Ploiești;

organiza si efectua activitatea de ridicare, blocare, transport, depozitare si eliberare a autovehiculelor care sunt parcate sau ocupa ilegal drumurile publice sau terenurile apartinand domeniului public si privat al municipiului Ploiești, precum si a vehiculelor fara stapan sau abandonate pe terenuri apartinand domeniului public sau privat al municipiului Ploiești;

desființa pe cale administrativa construcțiile ilegale de pe domeniul public si privat al municipiului Ploiești;

asigura mentenanta spatiilor publice date in administrare ;

asigura evidenta construcțiilor amplasate pe terenurile domeniul public si privat ale Municipiului Ploiești, aflate in administrarea societatii si valorificarea acestor terenuri corespunzător legii si reglementarilor aprobate la nivel local.

inclusiv dreptul de a administra si de a exploata bunurile proprietate publica, aferente sistemului.

Obiectivele concesionarului sunt:

imbunatatirea condițiilor de viata si de odihna ale utilizatorilor/beneficiarilor prin promovarea calitatii si eficientei acestor servicii;

dezvoltarea durabila a serviciilor;

protectia si conservarea mediului inconjurator;

extinderea suprafețelor de spatii verzi ale municipiului;

funcția ecologica, prin care se va realize climatul normal, combaterea poluării fonice si a aerului, ameliorarea compoziției chimice a solului si a aerului;

funcția de utilitate publica, prin care se vor asigura activitatile sportive, odihna si agrementul;

eficienta sporita de utilizare a locurilor de parcare, mai ales in zonele aglomerate ale municipiului;

decongestionarea drumurilor publice si a spatiilor apartinand domeniului public si privat cu scopul fluidizării traficului auto si pietonal, in special in zona centrala si pe străzile principale cu trafic intens; protejarea spatiilor verzi, a trotuarelor prin blocarea, ridicarea vehiculelor stationate neregulamentar; precum si evitarea ocupării abusive a locurilor de parcare.

4.3 Obiectivele și scopul procesului

Obiectul de activitate al S.C. Servicii de Gospodărire S.A. se realizeaza prin:

amenajarea zonelor de agrement, cu respectarea condițiilor si cerintelor impuse de lege ;

realizarea activitatii de amenajare a spatiilor verzi cu flori, arbuști si arbori conform procedurilor tehnice de execuție ;

activitatea de producere a materialului dendrofloricol (arbuști de foioase, arbuști de rasinoase) si floricol (plante anuale, bianuale, perene) necesar amenajarii, decorării si infrumusetarii spatiilor verzi adiacente tramei stradale si a locurilor de agrement; activitatea ce se realizeaza in sere si pepiniere ;

amenajare de fântâni arteziene, lucrări de intretinere curente ale acestora;

emiterea de avize pentru tăieri si toaletari de arbori pe raza municipiului Ploiești;

activitatea de taiere si toaletare copaci, pomi pe raza municipiului Ploiești;

prestarea de servicii de amenajare si intretinere spatii verzi către terti;

comercializarea de rasaduri, material dendrologic, plante de apartament si flori taiate către persoane fizice si juridice ;

activitati de realizare a lucrărilor de producere si montare a mobilierului stradal (aparate de joaca pentru copii, panouri de prezentare, coșuri de gunoi, mese de sah, mese de ping – pong, popice, banei, garduri metalice pentru protectia spatiilor verzi etc.);

activitati de proiectare, producere, montare, punere in funcțiune, exploatarea, verificarea tehnica periodica, repararea, intretinerea si siguranța in exploatare a echipamentelor si instalațiilor montate si utilizate in cadrul parcurilor de distractii si spatiilor de joaca ;

alte servicii recreative oferite in parcuri;

organizarea de festivitati sportive, culturale, educative ;

servicii anexe silviculturii si exploatarii forestiere ;

combaterea insectelor daunatoare din zonele de agrement, parcurile, grădinile publice si spatiile verzi intravilane, cu respectarea prevederilor legale in vigoare ;

evidenta si valorificarea terenurilor date in administrare presupune urmatoarele activitati, prin:

asigurarea evidentei construcțiilor amplasate pe terenurile domeniul public si privat ale Municipiului Ploiești, aflate in administrarea societatii;

valorificarea acestor terenuri corespunzător legii si reglementarilor aprobate la nivel local.organizarea, administrarea si coordonarea activitatii cimitirelor apartinand municipalitatii prin :

elaborarea unui regulament de organizare si funcționare, prin care Se instituie reguli generale privind serviciile de inhumare;

atribuirea locurilor de concesionare prin concesiune pe termen limitat sau veci,

realizarea construcțiilor funerare conform prevederilor legale si hotararilor Consiliului Local;

incasarea de taxe speciale si tarife de la cetatenii care dețin locuri de inhumare ;

asigurarea pazei si ordinii in perimetrul cimitirelor ;

intretinerea aleilor, clădirilor, instalațiilor, împrejmuirilor cimitirelor ;

lucrări de amenajare morminte, prestări servicii si execuție lucrări funerare ;

amenajarea, intretinerea si exploatarea locurilor de parcare si terminalelor pentru transport de persoane;

organizarea activitatii privind accesul autovehiculelor destinate transportului de mărfuri si a utilajelor cu masa totala maxima autorizata mai mare de 3,5 tone in Municipiul Ploiești, in conformitate cu hotararile Consiliului Local al Municipiului Ploiești;

organizarea si efectuarea activitatii de ridicare, transport, depozitare si eliberare a autovehiculelor care sunt parcate sau ocupa ilegal drumurile publice sau terenurile apartinand domeniului public si privat al municipiului Ploiești, in conformitate cu hotararile Consiliului Local;

blocarea autovehiculelor parcate neregulamentar ;

desființarea propriu – zisa a construcțiilor ilegale, edificate pe terenurile ce aparțin domeniului public si privat al municipiului Ploiești; aplicarea prevederilor legale privind regimul juridic al vehiculelor fara stapan sau abandonate pe terenuri apartinand domeniului public sau privat al statului sau unitatii administrativ – teritoriale, in conformitate cu actele normative generale la nivel local, cu hotararile de consiliu local si dispozițiile primarului;

administrarea si exploatarea băilor publice, conform normelor legale in vigoare;

activitati de asfaltare si plombe asfaltice pe domeniul public si privat, dar si către terti pe baza de tarife aprobate de Consiliul Local;

producere pavele si borduri;

lucrări de intretinere si curatare a panourilor publicitare aflate in administrarea institutiei;

mentenanta imobilelor si bunurilor din domeniul public date in administrare;

lucrări de intretinere si reparații a mașinilor si utilajelor din dotare ;

inchirierea către terti a utilajelor din dotare pe baza tarifelor aprobate de Consiliul Local;

servicii de consultanta tehnica in domeniul execuției de spatii verzi, servicii de consultanta agricola;

comerț cu amanuntul prin standuri in piețe ;

activitati de paza ;

activitati de intretinere a sediilor proprii;

publicitate (afisaj publicitar stradal pe stâlpi speciali destinati amplasați pe domeniul public dati in administrare institutiei, afisaj publicitar pe suport electronic conform hotararilor Consiliului Local;

lucrări de grădinărit peisagistic (arhitectura peisagistica) la terti conform tarifelor aprobate de Consiliul Local;

activitati de servicii prestate in principal intreprinderilor ;

alte activitati de spectacole ;

alte forme de invatamant;

alte activitati in domeniul sau, dispuse de Consiliul Local;

depozitarea controlata a deșeurilor.

4.4. Resursele umane ale SC SGU Ploiești

SGU Ploiești are în prezent un număr de 707 angajați a căror structură după ocupație și pregătire socio-profesională o prezentăm în tabelele 5.1. și 5.2

Tabel 4.1. Structura personalului SGU după ocupație

Sursa: documente de evidență SC SGU

Tabel 4.2. Structura personalului după studii și pregătire profesională

Sursa: documente de evidență SC SGU

Din tabelul 5.1. se observă că majoritatea salariaților o constituie muncitorii în special cei direct productivi care reprezintă circa 85% în cei 3 ani analizați.

Din tabelul 5.2. se observă că nivelul studiilor reflectă structura ocupației majorității salariaților (muncitori) aceștia având în general studii medii și de cultură generală.

Tabel 4.3. Mișcarea personalului la SC SGU în perioada 2009-2011

Sursa: documente de evidență SC SGU

Grafic 4.1. potrivit datelor din tabelul 5.3.

Din tabel de mai sus reiese faptul ca s-a inregistrat o fluctuatie de personal in cei doi ani analizati a avut loc o fluctuatie . S-a plecat in mod initial de la un numar de 689 persoane la sfirsitul anului 2009, in 2010 se ajunge la 693 iar in 2011 creste pina la 707 de persoane.

Tabel 4.4. Indicii fluctuației resurselor umane la SC SGU între anii 2009-2011

Sursa: documente de evidență SC SGU

Grafic 4.2 potrivit datelor din tabelul 4.4

Datorita faptului ca in anii 2010 si 2011 au fost angajate mai multe persoane decit in 2009, aceasta a condus la cresterea coeficientului intrarilor de la 2,17٪ pina la 9,95٪ in 2010 respectiv 17,39٪ in 2011, iar coeficientul miscarii totale a crescut multumitor de la 9,14٪ in anul 2009 la 19,33٪ in anul 2010 si pina la 33,09٪ in anul 2011. Creste si coeficientul iesirilor de la 6,96٪ in 2009 la 9,37٪ in 2010, respectiv 15,41٪ in 2011 datorita efortului depus de conducerea societati de a inlocui personalul necalificat cu altul calificat.

Stabilitatea personalului constitue , in cadrul inteprinderii , o conditie importanta pentru utilizarea eficienta a fortei de munca, ridicarea productivitatii muncii si reducerea cheltuielilor. Prezentăm mai jos evoluția indicatorului productivitatea muncii.

Tabel 4.5. Nivelul productivității muncii în perioada 2009-2011

Sursa: date evidență SC SGU

Din datele de mai sus se constată că nivelul productivității muncii pe salariat a scăzut în anii 2010-2011 față de anul 2009 cu circa 28% ca urmare a efectelor crizei economico-financiare și a diminuării volumelor de lucrări de întreținere parcuri ți zone verzi în municipiul Ploiești. Pentru anul 2011 se constată totuși o ușoară creștere a productivității față de anul 2010.

4.5. Resurse materiale

Implica abordarea activelor prin prisma volumului, structurii, dinamicii si eficientei lor. Pentru a evidentia modul de valorificare a resurselor materiale, mai relevanta este analiza eficientei acestora.

Tabel 4.6. Indicatorii resurselor materiale

Sursa: evidența SC SGU

Grafic 4.3 potrivit datelor din tabelul 4.6

Se observă că atât activele imobilizate cât și activele circulante se mențin la un nivel constant cu o rată de imobilizare rezonabilă de 0,19%. Și indicele rotației activelor reflectă o bună gospodărire a resurselor materiale ale întreprinderii.

4.6. Analiza cheltuielilor și profitabilității

Evidentierea volumului, structurii si dinamicii cheltuielilor reprezinta o etapa importanta a analizei diacnostic, fiind premergatoare analizei rezultatelor obtinute de S. C. SERVICII DE GOSPODARIRE URBANA PLOIESTI S.R.L. Datele si informatiile furnizate de bilantul contabil si de alte documente sunt analizate si interpretate cu ajutorul instrumentului specific analizei economice.

Tabel 4.8. Cheltuieli la 100 lei CA

Sursa evidența SC SGU

Din datele de mai sus se observă că nivelul cheltuielilor totale este ridicat, ceea ce determină o profitabilitate scăzută, iar structura cheltuielilor arată că 48% reprezintă cheltuielile cu personalul, ceea ce indică un volum redus de mecanizare a lucrărilor de întreținere a parcurilor și zonelor verzi.

Tabel 4.9. Indicatorii de profitabilitate pentru perioada 2009-2011

Sursa: evidența SC SGU

Din tabelul de mai sus se observă un nivel foarte scăzut al ratelor de rentabilitate economico-financiară ceea ce conduce la concluzia că firma nu poate asigura suficiente resurse pentru investiții și pentru motivarea suplimentară a personalului.

4.7. Indicatori specifici pentru serviciul de administrare parcuri și zone verzi

Serviciul de administrare a parcurilor și zonelor verzi

Parcurile și spațiile verzi reprezintă o componentă importantă care dă dimensiunea calității vieții locuitorilor unui municipiu, acestea fiind asociate cu confortul și recreerea, dar și cu necesitatea de reducere a gradului de poluare. Prin urmare, de modalitatea în care este administrat acest serviciu de către municipalitate depinde, în mod direct, accesul cetățenilor la un spațiu adecvat de recreere în aer liber.

Principalii indicatori propuși pentru analiza serviciului de administrare a parcurilor și zonelor verzi sunt: suprafața de spațiu verde/cap de locuitor, respectiv costul mediu anual de întreținere a parcurilor.

Indicator 1

Suprafața de spațiu verde/cap de locuitor reprezintă numărul de metri pătrați de spațiu verde de pe raza localității ce revin, în medie, fiecărui locuitor al municipiului. Este cunoscut, și s-a menționat de altfe și într-un capitol anterior, pe această temă, faptul că norma prevăzută în acest sens la nivelul Uniunii Europene -și pe care România va trebui să o îndeplinească până la sfârșitul anului 2013 – este de 26 m2/locuitor.

Formula de calcul a indicatorului:

Suprafața de spațiu verde/cap de locuitor = nr. de m2 de spațiu verde de pe raza municipiului/populație

În prezent, conform analizei indicatorului propus (Anexa 26) se poate constata că, la nivelul anului 2008, niciun municipiu, respectiv sector al Municipiului București dintre cele care au răspuns chestionarului IPP nu reușiseră să atingă norma recomandată de către Uniunea Europeană, în ceea ce privește suprafața de spațiu verde aferentă unui cetățean. Media națională a indicatorului în 2008 era de 9,6 m2/locuitor, municipiile cu cea mai mare suprafață de spațiu verde raportată la populație fiind: Suceava, cu 22,2 m2/locuitor, Vaslui, cu 22 m2/locuitor, Brăila, cu 19,6 m2/locuitor, Călărași, cu 19,2 m2/locuitor și Brașov, cu 19 m2/locuitor. La polul opus, se află Municipii precum Craiova, cu doar 0,3 m2/locuitor, Focșani, cu 0,7 m2/locuitor.

Indicator 2

Costul mediu de întreținere a parcurilor de pe raza municipiilor reprezintă un indicator cantitativ de ordin financiar, care indică ce bugete investesc anual municipiile pentru întreținerea spațiilor amenajate (parcurilor) pe care le administrează, cunoscut fiind faptul că, cel puțin în ultimii ani, autoritățile locale au început să acorde o atenție sporită acestui tip de investiții.

Formula de calcul a indicatorului:

Costul mediu de întreținere a parcurilor = valoarea (lei) lucrărilor de întreținere efectuate într-

un an

Atragem atenția asupra faptului că valorile calculate pentru acești indicatori și prezentate în Anexele 27 și 28 la acest studiu nu țin cont de mărimea efectivă a parcurilor, prin urmare costurile vor fi ponderate pentru fiecare caz în parte și cu această valoare.

La nivelul anului 2007, media anuală a costului de întreținere a unui parc la nivel național se ridica la valoarea de 5.772.000 lei (aproximativ 1,7 milioane Euro). Așa cum se poate constata din graficele prezentate, și în cazul acestui indicator valorile extreme sunt foarte mari – motiv pentru care atragem din nou atenția asupra rigurozității cu care au fost completate/transmise datele din chestionarul aferent acestui serviciu, întrucât orice (posibilă) eroare de calcul se datorează inconsistenței acestor informații. Diferențele constatate între primul și al doilea municipiu clasate în analiza costurilor, atât pentru anul 2007, cât și pentru anul 2008 (de aproximativ 3,5 ori costul mediu) ne fac să prezentăm valorile aferente acestui indicator cu titlu de exemplu, cu scopul de sublinia necesitatea uniformizării dar și a rigorii în ceea ce privește transmiterea datelor cantitative către solicitanți din exteriorul instituției.

CONCLUZII

Tendințe ale managementului public

Odată conturat ca disciplină științifică, managementul public a cunoscut și cunoaște o permanentă evoluție. În zilele noastre este utilizat în mod frecvent conceptul de „ Noul Management Public”, în a cărui concepție, se regăsesc punctele de plecare ale reformei statale și a colectivităților locale. Acestea sunt următoarele:

– reducerea sarcinilor și activităților statului și transmiterea acestora în competența administrațiilor locale;

– crearea unui al treilea sector, pe lângă cel public și cel privat, respectiv al parteneriatului public- privat;

– orientarea activităților desfășurate de administrația publică spre piață și concurență;

– inițierea și intensificarea participării cetățenilor la activitățile publice, corelată cu continuarea democratizării instituțiilor;

– debirocratizarea și descentralizarea activităților statului și administrațiilor publice;

– flexibilitatea conducerii financiare prin bugete globale și bugete proprii orientate spre eficiență economică;

– introducerea unor criterii de productivitate și evaluare eficiente în ceea ce privește personalul;

– înțelegerea politicii strategice, prin concentrarea asupra hotărârilor globale pe termen lung.

Se observă că managementul public este o componentă a Noului Management Public care se concentrează asupra domeniului intern al administrației, rezultat din microeconomizarea sectorului public.

În stadiul al cunoașterii, luând în considerare eterogenitatea administrațiilor publice, este necesar a se pleca de la ideea unei teorii deschise a managementului public. Pentru România, această cale este absolut necesară în perspectiva integrării în structurile Uniunii Europene.

Managementul public românesc trebuie să fie orientat spre o reformă care să vizeze cel puțin patru planuri, astfel:

o schimbare în plan strategic, prin care să se redefinească rolul și prestațiile statului, în raport cu colectivitățile locale și organizațiile private;

o schimbare în plan legislativ, care să asigure coerență și stabilitate legislației românești, cerințe formulate atât de organismele internaționale, cât și de investitorii străini;

o schimbare în plan organizațional, orientată spre reducerea ierarhiilor, simplificarea procedurilor administrative, creșterea autonomiei locale, descentralizarea serviciilor publice și dezvoltarea parteneriatului public –privat, inclusiv prin delegarea executării unor sarcini publice către organismele neguvernamentale.

o schimbare în plan cultural, a sistemului de valori și a modului de acțiune a tuturor „actorilor” publici(aleșii politici, funcționarii publici, clienții serviciilor publice).

Ansamblul actorilor mediului politico administrativ este necesar să se angajeze într-un proces de învățare, ale cărui mize prefigurează profilul administrației acestui mileniu, și anume o administrație în serviciul colectivității, flexibilă și performantă, utilizând eficient resursele alocate pentru atingerea obiectivelor și criteriilor de calitate a prestațiilor.

Nevoia de modernizare a administrației publice este motivată de multiple planuri.

În societățile informaționale în curs de constituire cuvântul de ordine este integrarea pe scară largă în toate compartimentele societății a tehnologiilor informaționale moderne.

În aceste condiții, modernizarea sistemului informațional al managementului public este o condiție pentru participarea cu succes la competiția naturală dintre instituții, competiție în care câștigă cel care operează în timp real cu noutăți în materie de cunoaștere, instruire și comunicare.

Cei care definesc obiectivele sistemului informațional al managementului public nu trebuie să uite nici o clipă faptul că tehnologiile informaționale pot amplifica o parte din abilitățile omului, neputând să le înlocuiască pe cele mai importante.

Dat fiind uriașul impact al comunicației prin internet asupra mediilor administrației publice, prezentăm o serie de considerații pe marginea binomului internet – managementul public.

Cu toate că se scrie și se vorbește în toate mediile enorm despre internet, majoritatea managerilor nu realizează impactul strategic asupra organizării interne și asupra prezenței lor pe piața competițională.

Înternetul cu toate serviciile sale fundamentale: poșta electronică (e-mail) și World Wide Web (WWW), a creat un nou spațiu pentru afaceri. Acesta oferă organizațiilor dar și indivizilor canale alternative pșentru schimbul de informații, comunicare, distribuire a diferitelor tipuri de produse și servicii și inițiere de tranzacții formale de afaceri.

Modelul dezvoltat pentru evidențierea posibilităților internetului se numește modelul ICDT, după numele celor 4 „spații virtuale” create de internet: de Informație, de Comunicare, de Distribuție, de Tranzacție.

Spațiul virtual al informațiilor „VIS” este spațiul vizibilității: el arată cine ce este, ce se găsește, cât costă, etc. Oferă acces flexibil vizitatorilor pentru a-și alege drumul prin pagini, dar rămâne un canal de comunicație într-un singur sens.

Spațiul virtual al comunicațiilor „VCS” este spațiul interacțiunii. El furnizează un loc pentru construirea de relații și pentru schimbul de opinii și idei. Acest loc poate fi o singură linie de discuții, dar și un spațiu virtual 3D mai elaborat. Membrii respectivei comunități virtuale pot comunica cu viteză mare, cost redus și depășind tradiționalele constrângeri fizice și geografice.

Spațiul virtual al distribuției „VDS” este cel al schimbării serviciilor. Există limitări ale tipurilor de itemi ce se pot livra prin acest canal: numai ceea ce se poate digitiza.

Spațiul virtual al tranzacțiilor „VTS” este cel al comerțului. Seamănă cu o bursă de acțiuni în care nu se schimbă bunuri sau servicii ci numai facturi, ordine de plată, comenzi.

Modelul ICDT este generic și de aceea el se poate aplica atât din punctul de vedere interior al instituției (îmbunătățirea procesărilor informaționale interne și a comunicării), cât și din punct de vedere exterior (cum îmbunătățește potențial internetul legăturile externe ale instituției de administrație publică cu piața și resursele).

Perfecționarea sistemului informațional managerial

Necesitatea perfecționării sistemului informațional al managementului public este pusă în evidență de faptul că, în cadrul economiei de piață, supraviețuirea și dezvoltarea reclamă din partea managerilor obligativitatea de a parcurge, analiza, corela, interpreta și sintetiza corect informațiile cu privire la instituții și mediul în care acestea evoluează, iar atunci când constată anumite rămâneri în urmă să ia măsuri urgente de eliminare a carențelor.

În procesul de perfecționare a sistemului informațional al administrației publice rolul esențial revine managerului. Din acest motiv, managerul va depune eforturi pentru a cunoaște tehnicile de informare economico-socială. De asemenea apare necesar ca managerul să fie în măsură să aprecieze sistemul informațional la justa lui valoare, convingându-se că îi este util la elaborarea de decizii, la exercitarea profesiunii de manager.

În principal, procesul de perfecționare a sistemului informațional managerial are în vedere următoarele aspecte:

necesarul de informații la nivelul conducerii instituției;

procedeele de apreciere și clasificare a informațiilor;

procedeele de organizare a fluxului de informații în funcție de condițiile necesare, precum și în funcție de canalele folosite și metodele de culegere, prelucrare și transmitere a informațiilor;

definirea elementelor organizaționale ale eficienței sistemului informațional managerial, pe care, abordate ca o componentă de bază a eficienței economice a instituției.

Pentru a acționa cu deplină competență este recomandabil ca managerul și funcționarul public să cunoască deficiențele care pot să apară în sistemul informațional managerial. Una din cele mai frecvente este: distorsiunea, respectiv modificarea parțială neintenționată a conținutului, a mesajului unei informații pe parcursul culegerii, transmiterii de la emițător la receptor, generată de diferențele de pregătire, folosirea de suporți informaționali necorespunzători sau manipularea neglijentă a managementului.

Un moment important în acțiunea de perfecționare a sistemului informațional managerial îl reprezintă delimitarea activităților de perfecționare. În principal se urmărește:

ordonarea și sistematizarea sistemului informațional managerial existent și elaborarea unor cataloage informaționale pentru funcționarul public;

elaborarea de instrucțiuni pentru necesarul viitor de informații, după cum reiese din modelele matematico-economice, din cercetarea operațională și din proiectele de asigurare a actualizării sistemului informațional managerial.

Există un număr destul de mare de metode de analiză a sistemului informațional, având ca scop perfecționarea acestuia. Dintre ele menționăm:

modelul informațional matricial, care se elaborează în conformitate cu schema de principiu a unui model matricial și conține informații despre documente, itinerariile de circulație, formarea indicatorilor, precum și aparatul care realizează funcțiile manageriale;

metoda grafică constă în descrierea grafică a itinerariilor parcurse de documente și este caracterizată de două minusuri :

imposibilitatea practică a reflectării grafice a legăturilor informaționale, ca urmare a numărului lor foarte mare și a complexității acestora, a volumului mare de muncă necesar pentru întocmirea lor;

imposibilitatea determinării cantitative și calitative a măsurilor de simplificare a documentelor.

programarea liniară, cu următoarele elemente principale:

evidențierea itinerariilor reale de circulație a documentelor;

elaborarea codurilor documentelor pentru prelucrarea ulterioară;

determinarea numărului total de transmiteri ale documentelor;

realizarea optimului teoretic al soluției obținute;

organizarea controlului periodic pentru fluxurile de documente în interiorul managementului instituției.

În acțiunea de perfecționare a sistemului informațional răspunderi deosebite revin managerului. El este chemat să stabilească obiectivele întregii acțiuni de perfecționare, să creeze cadrul organizatoric și psihosocial corespunzător cerințelor efectuării unei investigații corecte și complete și să stimuleze sprijinirea studiului de perfecționare de către funcționarii publici.

O atenție deosebită va acorda managerul evaluării rezultatelor studiului de perfecționare, iar după aprobarea măsurilor de perfecționare va controla și sprijini implementarea acestora la termenul preconizat, dispunând anumite măsuri de corecție acolo unde este necesar.

Viitorul întreprinderii publice presupune, pe de o parte, creșterea eficienței întreprinderilor publice și a controlului public, iar pe de altă parte, asigurarea misiunii întreprinderii publice, aceea de a satisface nevoia publică.

Există două opțiuni pentru viitorul întreprinderii publice, și anume:

1. Îmbunătățirea sectorului, cu scopul creșterii eficienței și controlului public, permițându-se întreprinderilor o anumită independență și păstrându-se beneficiile proprietății publice.

„Aspectele de proprietate contează mai puțin decât proiectarea instituțională și procesul de alocare a resurselor. Nu este necesar să privatizăm întreprinderile cu capital de stat, dar ar trebui să le facem autonome, supuse presiunilor competitive și disciplinei pieței. Trebuie să fie imune la interferențele politice prin alegerea managerilor potriviți, acordarea stimulentelor adecvate și să le permită să le influențeze și să realizeze rezultatele”

Reformele pot fi realizate, îmbunătățiri pot fi întreprinse, în special referitor la responsabilitate și întreprinderea publică își poate continua activitatea.

2. Orice se face, întreprinderea publică este doar atât, publică și întreprindere, cu probleme de ineficiență și responsabilitate.

Se poate urmări privatizarea acolo unde sunt: vânzări mari; informații abundente; cost mic al deciziilor proaste; factori externi minimi; concurența este o normă.

Este dificil să vedem un viitor pe termen lung pentru sectorul întreprinderii publice în orice țară dezvoltată, în special pentru acele întreprinderi care furnizează bunuri sau servicii pe o scară largă.

Privatizarea întreprinderilor publice în țările dezvoltate a apărut printr-un proces de teorie economică bazat pe elaborarea unei politici adecvate.

Același proces apare acum în sectorul public de bază, unde rezultatele pot fi chiar mai semnificative decât au fost în sectorul întreprinderilor publice.

Carta Europeană a Autonomiei Locale și Descentralizarea Serviciului Public. Aspecte generale

Fiecare cetățean european, indiferent de regimul constituțional al țării sale de reședință, este înainte de toate resortisantul unei colectivități locale care îi permite să participe în mod efectiv la luarea de hotărâri care privesc în mod direct viața sa de toate zilele.

De aceea Consiliul Europei, conștient de importanța autonomiei locale, a creat Congresul Puterilor Locale și Regionale ale Europei (CPLRE). Acest organ al Consiliului Europei, reprezentând colectivitățile teritoriale europene, își bazează activitatea pe Carta Europeană a Autonomiei Locale, convenție internațională care angajează statele europene care au ratificat-o să respecte în mod obligatoriu un anumit număr de condiții, principii și practici.

Congresul Puterilor Locale și Regionale ale Europei (CPLRE)

Creat în 1994, CPLRE este organul Consiliului Europei care reprezintă colectivitățile locale și regionale. Obiectivul său principal este să apere și să promoveze autonomia politică, administrativă și financiară a colectivităților teritoriale europene prin dezvoltarea unei democrații locale efective și prin aplicarea concretă a principiului subsidiarității de către autoritățile centrale.

CPLRE, care se reunește o dată pe an la Strasbourg, este compus din 572 de membri reprezentând 200 000 de autorități locale și regionale europene.

CPLRE este laoriginea mai multor convenții europene, dintre care: Carta Europeană a Autonomiei Locale, Convenția-cadru europeană asupra cooperării transfrontaliere și Carta europeană a limbilor regionale și minoritare.

Controlul aplicării Cartei

Congresul Puterilor Locale și Regionale ale Europei asigură, cu acordul Comitetului de Miniștri, organul decizional al Consiliului Europei, desfășurarea aplicării Cartei Europene a Autonomiei Locale prin intermediul unui Grup de lucru specific asistat de un comitet european de experți independenți.

Autoritățile locale și regionale ale unui stat membru al Consiliului Europei pot, prin intermediul asociațiilor lor reprezentative și în anumite condiții, să sesizeze CPLRE pentru ca acesta să verifice dacă dispozițiile Cartei sunt respectate.

Serviciul public, din punct de vedere conceptual, a generat discuții la nivelul autorităților Uniunii Europene – Curtea de Justiție a Comunității Europene. Delimitarea conceptuală între serviciul public, serviciul universal și chiar serviciul european se face în contextul instrumentării mecanismelor legislative, sociale și instituționale.

Se redefinesc misiunile serviciilor publice, se redimensionează finanțarea publică și se previzionează nevoia publică. Diferența între serviciile publice europene se stabilește la nivelul execuției și al mijloacelor de conservare a acestora, indiferent de sectorul căruia îi aparțin, public sau privat.

BIBLIOGRAFIE

Alexandru Ioan – Administrația publică, Editura Lumina Lex, București, 1999

Alexandru Ioan – Structuri, mecanisme și instituții administrative, Editura Sylvi, București, 1996

Alexandru Ioan, Matei L. – Servicii publice.Abordarea juridico-administrativă. Management. Marketing, Editura Economică, București, 2000

Androniceanu Armenia – Management public, Editura Economică, București, 1999

Burciu Aurel – Management General, Editura Universității Suceava, Suceava, 1999

Coates Charles – Managerul Total, Editura Teora, București, 1997

Constantinescu D. – Management. Elemente fundamentale, Editura Niculescu S.R.L., București, 2002

Costea M. – Introducere în administrația publică, Editura Economică, București, 2000

Cotelnic Ala – Managementul unităților economice, Complexul editorial-poligrafic al A.S.E.M., Chișinău, 1998

Dobrotă Niță – Dicționar de economie, Editura Economică, București, 1999

Dumitrescu M., Matei L., ș.a.– Privatizarea. Succes al economiei moderne, Editura Eurounion, Oradea, 1993

Florea L., Bucur V. – Bazele managementului, Ed. Universsității „Lucian Blaga” din Sibiu, 1999

Iftimoaie C. – Relații externe ale administrației publice, Editura Economică, București,

Iftimoaie C., Vedinaș V.,

Ionescu Șt. – Jurisprudența română la zi, Editura Imp. Națională, București, 1933

Iorgovan A. – Drept administrativ. Tratat elementar, Editura Proarcadia, vol. III, București, 1993

Iorgovan A. – Tratat de drept administrativ, Editura Nemira, București, 1996

Kay J.A., Thompson D.J. – Privatisation: a Policy in Search of Rationale, The Economic Journal 96, 1986

Manolescu A. – Managementul resurselor umane, Editura Coresi, București, 1999

Mihuleac E. – Bazele Managementului, Editura Romfel S.R.L., București, 1993

Negulescu P. – Tratat de drept administrativ, vol. I, Principii generale, Editura Marvan, București, 1934

Nicola Iordan – Managementul Serviciilor Publice Locale, Editura All Beck, București, 2003

Nicolescu N., Verboncu I. – Management, Editura Economică, București, 1997

Petrescu I., Cîndea I. – Teorie și practică în managementul resurselor umane, Editura Lux Libris, Brașov, 1998

Petrescu I., Muscalu E. – Tratat de management public, Editura Univ. „Lucian Blaga”, Sibiu, 2003

Plumb, Ion, Armenia ANDRONICEANU, Oana ABALUTA Managementul serviciilor publice – editia a II-a http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=267&idb=

Popa E. – Autonomia locală în România, Editura All Beck, 1999

Purcărea A., Niculescu C.,

Sandu T.G., Urziceanu C. – Administrația publică locală în România în perspectiva integrării europene, Editura Economică, București 2003

Stănciulescu G., Androniceanu A. – Sisteme comparate de administrație publică europeană, Editura Economică, București, 2001

Teodorescu A. – Tratat de drept administrativ, vol. I, ediția a II-a, București, 1929

Țuțurea M., Mărginean S.,

* Capital, nr. 7, 2005

* Economie și administrație locală, nr.11/2002, nr. 1/2003, nr. 7,8/2004, nr. 2/2005

* Marketing – Management, Anul XIV, Vol. 3,6/2004

* Monitorul Oficial al României, nr. 404/1998, nr. 430/1999, nr. 600/1999, nr. 15/2001, nr. 204/2001, nr. 597/2002, nr. 644/2002, nr. 670/2002

* Revista de Management, nr.2, 1992

* Tribuna economică, nr. 16, 2005

BIBLIOGRAFIE

Alexandru Ioan – Administrația publică, Editura Lumina Lex, București, 1999

Alexandru Ioan – Structuri, mecanisme și instituții administrative, Editura Sylvi, București, 1996

Alexandru Ioan, Matei L. – Servicii publice.Abordarea juridico-administrativă. Management. Marketing, Editura Economică, București, 2000

Androniceanu Armenia – Management public, Editura Economică, București, 1999

Burciu Aurel – Management General, Editura Universității Suceava, Suceava, 1999

Coates Charles – Managerul Total, Editura Teora, București, 1997

Constantinescu D. – Management. Elemente fundamentale, Editura Niculescu S.R.L., București, 2002

Costea M. – Introducere în administrația publică, Editura Economică, București, 2000

Cotelnic Ala – Managementul unităților economice, Complexul editorial-poligrafic al A.S.E.M., Chișinău, 1998

Dobrotă Niță – Dicționar de economie, Editura Economică, București, 1999

Dumitrescu M., Matei L., ș.a.– Privatizarea. Succes al economiei moderne, Editura Eurounion, Oradea, 1993

Florea L., Bucur V. – Bazele managementului, Ed. Universsității „Lucian Blaga” din Sibiu, 1999

Iftimoaie C. – Relații externe ale administrației publice, Editura Economică, București,

Iftimoaie C., Vedinaș V.,

Ionescu Șt. – Jurisprudența română la zi, Editura Imp. Națională, București, 1933

Iorgovan A. – Drept administrativ. Tratat elementar, Editura Proarcadia, vol. III, București, 1993

Iorgovan A. – Tratat de drept administrativ, Editura Nemira, București, 1996

Kay J.A., Thompson D.J. – Privatisation: a Policy in Search of Rationale, The Economic Journal 96, 1986

Manolescu A. – Managementul resurselor umane, Editura Coresi, București, 1999

Mihuleac E. – Bazele Managementului, Editura Romfel S.R.L., București, 1993

Negulescu P. – Tratat de drept administrativ, vol. I, Principii generale, Editura Marvan, București, 1934

Nicola Iordan – Managementul Serviciilor Publice Locale, Editura All Beck, București, 2003

Nicolescu N., Verboncu I. – Management, Editura Economică, București, 1997

Petrescu I., Cîndea I. – Teorie și practică în managementul resurselor umane, Editura Lux Libris, Brașov, 1998

Petrescu I., Muscalu E. – Tratat de management public, Editura Univ. „Lucian Blaga”, Sibiu, 2003

Plumb, Ion, Armenia ANDRONICEANU, Oana ABALUTA Managementul serviciilor publice – editia a II-a http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=267&idb=

Popa E. – Autonomia locală în România, Editura All Beck, 1999

Purcărea A., Niculescu C.,

Sandu T.G., Urziceanu C. – Administrația publică locală în România în perspectiva integrării europene, Editura Economică, București 2003

Stănciulescu G., Androniceanu A. – Sisteme comparate de administrație publică europeană, Editura Economică, București, 2001

Teodorescu A. – Tratat de drept administrativ, vol. I, ediția a II-a, București, 1929

Țuțurea M., Mărginean S.,

* Capital, nr. 7, 2005

* Economie și administrație locală, nr.11/2002, nr. 1/2003, nr. 7,8/2004, nr. 2/2005

* Marketing – Management, Anul XIV, Vol. 3,6/2004

* Monitorul Oficial al României, nr. 404/1998, nr. 430/1999, nr. 600/1999, nr. 15/2001, nr. 204/2001, nr. 597/2002, nr. 644/2002, nr. 670/2002

* Revista de Management, nr.2, 1992

* Tribuna economică, nr. 16, 2005