Managementul Activitatii de Personal In Turism

Cuprins

Introducere

Turismul este un fenomen economic și social, care, în perioada civilizației moderne se dezvoltă tot mai mult și este puternic influențat de evoluția vieții societății. El se adresează unor segmente tot mai largi ale populației și trebuie să răspundă nevoilor în continuă schimbare ale acesteia, de aceea se caracterizează printr-un dinamism foarte înalt.

În centrul fenomenului turistic se află prestatorul de servicii turistice, obligat să se adapteze în permanență. Activitatea acestuia se bazează în primul rând pe angajații societății, cea mai valoroasă resursă a unei firme care activează în turism.

Studiul unei firme de turism se deosebește esențial de cel al unei firme de comerț datorită faptului că produsele ei sunt servicii, cu caracteristici aparte, pentru care impresia creată este esențială, iar comportamentul personalului, reacția acestuia la dorințele clienților, modul de comportare pot face diferența între succesul și eșecul unei societăți.

Lucrarea își propune să analizeze aspecte referitoare la managementul în turism, în general, cu accent pe managementul resurselor umane și pe importanța acestuia, cu studiul de caz pe o societate din domeniul turismului, pensiune turistică.

Lucrarea este structurată în patru capitole, astfel: primul analizează importanța analizei și stabilirii misiunii și obiectivelor firmei din domeniul turistic, al doilea strategiile manageriale, deciziile și importanța orientării activităților din turism spre clienți, al treilea conducerea în turism, rolul asumării riscurilor, funcțiile managementului cu accent pe managementul resurselor umane, iar ultimul capitol dorește să demonstreze aplicarea practică a tuturor acestor concepte teoretice la o societate mică din domeniul turismului, SC Turism SRL, pensiune turistică situată în Băile Homorod, județul Harghita.

Capitolul I : Definirea misiunii si obiectivelor firmei de turism

1.1 Misiunea și obiectivele firmelor

Orice organizație care dorește să-și desfășoare activitatea pe o piață liberă, în condiții de eficiență economică, trebuie să stabilească, încă de la început, anumite criterii, anumiți pași, eforturile care trebuie făcute pentru a-și atinge obiectivele.

Pentru aceasta, toate firmele trebuie să-și definească cât mai bine posibil, misiunea, obiectivele și strategiile.

1.1.1 Misiunea firmei

Misiunea este exprimarea generală a scopului unei organizații. Ea trebuie să enunțe cât mai cuprinzător scopurile fundamentale, modul de evoluție și desfășurare a activității, trebuie să fie diferențiată față de cea a altor societăți.

Chiar dacă, în timp, obiectivele și strategiile se pot modifica, misiunea enunțată inițial rămâne valabilă o lungă perioadă de timp, sau chiar pe toată durata de existență a organizației.

În stabilirea misiunii trebuie să se răspundă la mai multe întrebări: cine suntem, ce facem, unde vrem să ajungem? De asemenea, trebuie analizate nevoile pe care organizația dorește să le satisfacă, piața care are aceste nevoi și felul în care acestea vor fi satisfăcute.

Pentru ca misiunea să fie realistă, trebuie analizate elemente atât interne: performanțele actuale ale firmei, resursele disponibile, cât și externe: conjunctura pieței, extinderea geografică a pieței, puterea de cumpărare a consumatorilor, concurența, etc.

1.1.2 Obiectivele firmei

După stabilirea misiunii firmei, după analiza aprofundată a mediului intern și extern, a punctelor tari și a punctelor slabe ale societății, se stabilesc obiectivele acesteia pentru o anumită perioadă de timp.

Obiectivele exprimă stările viitoare la care organizația dorește să ajungă. Pentru a se putea urmări performanțele firmei este de preferat ca obiectivele să fie măsurabile.

Din punctul de vedere al unităților de măsură în care se exprimă, obiectivele se clasifică în două forme principale:

obiective financiare, măsurate în unități monetare – acestea pot fi: nivelul cifrei de afaceri, nivelul profitului, mărimea dividendelor, etc.;

obiective strategice, măsurate în unități de mărime fizică sau de alt fel – de exemplu: gama de produse, segmentul de piață, calitatea/caracteristicile produsului, poziția în topul firmelor într-o zonă geografică, gradul de satisfacție al consumatorilor, etc.

Pentru a se putea urmări atingerea lor, deci pentru a se putea măsura succesul organizației, obiectivele ele trebuie să îndeplinească anumite caracteristici:

să fie măsurabile, exprimate într-o formă prin care să se poată analiza gradul de atingere a lor;

să fie realiste, acceptabile, deci să țină seama de limitările date de mediu sau de resursele firmei;

să fie comprehensibile, pentru a se putea solicita implicarea fiecărui membru al organizației în acțiunile care trebuie să se desfășoare pentru a se putea atinge obiectivele;

să fie flexibile, deoarece ele sunt previziuni într-un viitor incert și, influențate de situații neprevăzute, trebuie să poată fi schimbate astfel încât să se poată îndeplini misiunea organizației;

să fie tangibile, deci firma să poată stabili clar diferența între starea prezentă și starea viitoare la care dorește și poate să ajungă cu resursele pe care le are la dispoziție; dacă obiectivele privind starea viitoare sunt văzute ca imposibil de realizat, nimeni nu va face nici un efort pentru realizarea lor;

să fie mobilizatoare, să ofere motivația necesară pentru implicarea tuturor angajaților în realizarea lor; obiectivele prea facile duc la risipă de resurse, cele imposibile la demotivare.

Obiectivele pot fi schimbate în timp, schimbare generată fie de realizarea acestora, fie de schimbări în mediul intern sau extern.

1.2 Aspecte privind definirea misiunii si obiectivelor firmei de turism

Turismul, la ora actuală cea mai importantă industrie din lume, este o soluție pentru dezvoltarea unei țări, putând duce, adesea, la creșterea nivelului de trai a populației acesteia. Numărul de cetățeni ai unei țări care-și investesc timpul și resursele pentru a practica turismul, reprezintă un important barometru al nivelului de civilizație și de trai al populației acelei țări.

Ca orice altă societate, firmele din domeniul turismului trebuie să-și stabilească în primul rând misiunea.

1.2.1 Misiunea firmei de turism

În general, firmele de turism vând servicii concepute să satisfacă cererea de vacanțe si călătorii de afaceri. Produsele comercializate de acestea îmbracă o multitudine de forme (sejururi, circuite, cazare, masă, etc.), iar misiunea trebuie stabilită în funcție de nișa de piață pe care acționează firma.

O societate din domeniul turismului care dorește să supraviețuiască pe termen lung trebuie să se concentreze pe serviciile adresate clienților. De aceea, misiunea unei firme din domeniul turistic, în general, este formulată: organizația să fie cunoscută pe piața țării/ județului/ altei zone geografice, ca cel mai bun ofertant din domeniul serviciilor turistice (cazare, sejururi, masă, etc.), generând satisfacție maximă pentru clienți și câștiguri optime și profituri pe termen lung pentru organizație.

1.2.2 Obiectivele firmei de turism

În stabilirea obiectivelor trebuie să se țină seama de o serie de caracteristici speciale pe care le au serviciile din turism.

O influență semnificativă asupra activității firmelor de turism o au factorii mediului extern:

factori psiho-sociali (necesitățile, așteptările, tradiția, religia, apetitul pentru călătorii, obiceiurile, etica etc. au o mare influenta asupra cererii);

factori economici (inflația, rata șomajului, dezvoltarea economica a unei regiuni, facilitățile de creditare si investire, etc.);

infrastructura și factorii tehnici (transporturi, telecomunicații, servicii sanitare, etc.);

factorii politici și legislativi (siguranța și stabilitatea politică, legislația, etc.).

Toți acești factori trebuie studiați și previzionați cu mare atenție pentru a putea fructifica oportunitățile și a evita amenințările din mediul extern. Analiza lor dezvoltă capacitatea de reacție a organizației la orice schimbări din mediu și posibilitatea de a previziona tendințele viitoare.

De asemenea orice firmă trebuie să țină cont de faptul că în activitatea turistică apar mereu schimbări neprevăzute datorate situațiilor politice din anumite zone, schimbărilor meteorologice, închiderii temporare a unor anumite obiective turistice, etc. De aceea, firma trebuie să fie pregătită să ofere soluții alternative care să satisfacă dorințele clienților.

Succesul unei organizații din domeniul turismului este condiționat de previzionarea cât mai exactă a cererii turistice, adică a dorințelor și posibilităților, disponibilităților clienților, a produselor care pot satisface nevoile, precum și a atitudinii concurenței.

După analiza tuturor acestor factori specifici, care influențează consumul, se pot stabili obiectivele societății.

Obiectivul de bază al oricărei societăți, este cel economic, financiar, de obținere de profit, deoarece altfel firma nu va putea să își îndeplinească misiunea. Acesta trebuie adaptat cu prevederile strategice pe termen mediu și lung. Alt obiectiv financiar este cel de recuperare a investițiilor, mai ales în cadrul societăților de turism care dețin spații de cazare, acestea cerând inițial un efort financiar considerabil.

Acestea sunt strâns legate de obiectivele referitoare la volumul vânzărilor, care în domeniul turistic se por exprima prin cifra de faceri, durata sejurului, numărul de turiști deserviți, gradul de ocupare, etc.

Cele două seturi de obiective sunt strâns legate, și trebuie avut în permanență în vedere că prețurile mari pot duce la o creștere de moment a cifrei de afaceri și a profitului, dar pe termen lung pot descuraja cererea și pot duce la pierderea potențialilor clienți.

Adaptarea în permanență la evoluția pieței turistice este un alt obiectiv care trebuie urmărit. Societatea trebuie să-și diversifice serviciile, astfel încât să reziste schimbărilor intervenite în preferințele de consum ale clienților, trebuie să stabilească relații de durată cu furnizorii și cu prestatorii de servicii complementare, pentru ca treptat să poată acapara noi piețe de desfacere.

Consolidarea economică, este un alt obiectiv important al unei societăți de turism. Aceasta se poate realiza numai prin urmărirea mediului concurențial și stabilirea de obiective în raport cu acesta: societatea să ocupe poziția x pe piața y într-un număr bine stabilit de ani, să intre pe piața n, să se diferențieze prin anumite servicii de societățile concurente.

Un obiectiv în general uitat de societățile din turism este asigurarea climatului intern, deoarece cooperarea între personalul unei firme de turism (de la directori până la femeile de serviciu) duce la succesul sau eșecul societății. Mai mult ca în alte domenii, reușita depinde de calitatea resurselor umane, metodele de organizare, stilul de management, politica salarială și socială.

În centrul analizei și preocupărilor în stabilirea tuturor obiectivelor, trebuie să stea consumatorul de servicii turistice, ca persoană cu cerințe particulare, individualizate.

Capitol II : Strategii manageriale, planificare și luarea deciziilor, managementul calității si orientarea serviciilor către clienți

2.1 Strategii manageriale

După definirea misiunii și obiectivelor orice organizație trebuie să-și definească strategiile, modul cum se va ajunge la îndeplinirea misiunii în condiții de eficiență economică. Managementul strategic trebuie să urmărească schimbările intervenite în mediu, astfel încât produsele sau serviciile oferite să nu devină depășite, uzate fizic sau moral în raport cu cererea, cu schimbările intervenite pe piața pe care societatea acționează.

C. Russu definește managementul strategic ca un proces prin care managementul de vârf al organizației determină evoluția pe termen lung și performanțele acesteia, asigurând formularea riguroasă, aplicarea corespunzătoare și evaluarea continuă a strategiei stabilite.

Strategia pornește de la viziunea asupra proiecției în viitor a organizației. În stei. În stabilirea acesteia managementul trebuie să se răspundă la mai multe întrebări strategice, cum ar fi:

Unde este acum organizația?

Unde trebuie să se îndrepte?

Ce schimbări există/pot apărea în mediul extern?

Care sunt acțiunile pe care trebuie să le facă organizația pentru a-și îndeplini misiunea și obiectivele?

Pornind de la acesta, managementul strategic cuprinde o serie de activități:

analiza mediului extern, atât a celui imediat (concurenți, furnizori, clienți), cât și a celui îndepărtat (condiții economice, tehnice, legislative, socio-culturale, politice, etc.);

planificarea, analiza opțiunilor posibile, care rezultă după evaluarea mediului extern;

stabilirea unei strategii generale și a unor obiective definite pe termen lung, necesare în îndeplinirea misiunii organizației;

stabilirea obiectivelor pe termen scurt, rezultate din strategie și obiectivele pe termen lung;

stabilirea modului de implementare a deciziilor, prin modul de alocare a resurselor materiale și umane;

stabilirea modului și a perioadelor de timp la care se va face evaluarea strategiei și eventualele modalități de revizuire a acesteia.

Toate activitățile trebuie subordonate obiectivelor persoanelor și organizațiilor implicate în afacere: acționari, asociați, proprietari, persoanele din conducerea societății, angajați, și eventual bănci și sindicate.

Prin luarea în considerare a tuturor acestor factori managementul strategic trebuie să proiecteze procesele astfel încât să poziționeze optim compania pe piață ducând la dezvoltarea profitabilă a acesteia.

2.2 Planificare și luarea deciziilor

După analiza strategiei și luând în considerare toți factorii implicați, managementul unei organizații trebuie să întocmească planuri strategice și operaționale, în așa fel încât să societatea să fie pregătită pentru orice schimbări care pot apărea în mediu în viitor.

În cadrul planificării există planificarea strategică, ea stabilind direcția generală care duce la îndeplinirea obiectivelor organizației și planificarea operațională, adică modul cum trebuie să se desfășoare activitatea la nivelurile de la bază.

Planificarea strategică se implementează pe baza planurilor operaționale, toate vând la bază misiunea, obiectivele și strategiile stabilite ale organizației.

Planificarea strategică are câteva caracteristici, dintre care principale le considerăm pe următoarele:

se definește, de obicei, în termeni generali;

trebuie să coreleze resursele financiare și competențele și abilitățile umane pe care le are organizația cu oportunitățile și amenințările mediului extern;

trebuie să fie baza planificării detaliate, a desfășurării activității zilnice și cadrul de luare a deciziilor la nivelul de bază al organizației;

trebuie să fie concepută pe termen lung;

trebuie realizată la nivelul de vârf al organizației, deoarece managerii din topul acesteia dețin informațiile pe baza cărora s-a stabilit misiunea, iar angajamentul lor trebuie să fie model și să motiveze angajații care răspund de implementarea planurilor.

În procesul de planificare managerii trebuie să ia în considerare o serie de factori, dintre care amintim:

personalul angajat, deoarece este esențial ca societatea să aibă oameni cu competențe și abilități necesare în îndeplinirea obiectivelor;

cultura organizației, care susține implementarea strategiei:

structura organizatorică, care trebuie să se potrivească cu strategia și stilul managerial;

sistemele de control, care trebuie să permită permanenta monitorizare, astfel încât să se poată interveni prompt, atunci când abaterile de la obiective încep să devină semnificative.

Toate planurile, atât cele strategice cât și cele operaționale, se pot pune în practică numai prin decizii. În procesul decizional trebuie luați în calcul toți factorii analizați în stabilirea strategiei. Procesul luării unei decizii este, în zilele noastre, tot mai dificil, deoarece mediul este într-o permanentă schimbare.

Managerii trebuie să ia decizii pentru a rezolva problemele apărute în cadrul organizației. Nivelul ocupat de manager în cadrul organizației, postul pe care acesta îl deține, influențează tipul deciziei și impactul acesteia asupra organizației.

2.3 Deciziile în domeniul turistic

Ca în toate domeniile și în domeniul turismului, managerii trebuie să ia decizii. În concordanță cu misiunea, obiectivele și strategiile adoptate, deciziile pe termen lung se referă la:

conceperea și proiectarea produsului turistic;

analiza resurselor materiale disponibile pentru fabricarea produsului;

organizarea fluxului de desfășurare a activității;

elaborarea de variante multiple ale produsului turistic;

alegerea unuia sau mai multor variante de produs pe care societatea îl va comercializa.

Desfășurarea activității în domeniul turistic, impune adoptarea de decizii cu caracter operativ, care trebuie luate la nivele inferioare de management, sau în cazuri bine definite, de fiecare angajat în parte. Dintre acestea amintim:

activități de planificare și programare a producției;

lansarea în fabricație, urmărirea și controlul fabricației;

urmărirea modului în care se desfășoară munca angajaților;

urmărirea cheltuielilor efectuate pentru desfășurarea tuturor activităților implicate.

În luarea tuturor acestor decizii, atât a celor strategice, pe termen lung, cât și a celor operaționale, trebuie să se țină cont de anumite caracteristici ale produselor din domeniul turismului:

caracterul sezonier al cererii, care duce la variații mari în vânzarea acestor produse/servicii;

dependența mare de factorii climaterici, care nu sunt deloc influențabili de către manager, iar previzionarea lor este destul de relativă;

interdependența mare de nivelul de trai al populației;

complementaritatea, turistul consumând, de-a lungul călătoriei mai multe produse/servicii, iar dacă unul este necorespunzător poate afecta negativ imaginea celorlalte;

producția nu poate fi stocată (preparatele culinare acestea sunt în general perisabile și nu se pot păstra de pe o zi pe alta, iar locurile de cazare neocupate într-o și nu înseamnă locuri mai multe în altă zi);

În funcție de toate aceste caracteristici și de resursele pe care le are organizația la dispoziție managerii trebuie să ia decizii astfel încât să fie îndeplinită misiunea firmei.

2.4 Managementul calității în turism și orientarea serviciilor către clienți

Activitatea organizațiilor din domeniul turismului diferă din multe puncte de vedere de activitățile din domeniul producției de bunuri materiale. De aceea, și în domeniul calității perceperea acesteia este diferită.

În domeniul turismului se pot identifica mai multe caracteristici de calitate care trebuie urmărite de managerii care au competențe de decizie în acest domeniu:

confortul unității, indiferent dacă este vorba de cazare sau de alimentație publică, incluzând instalațiile și echipamentele existente în unitate, estetica mediului;

calitatea și varietatea sortimentală a produselor și serviciilor oferite clienților, igiena și securitatea acestora;

comportamentul personalului, accesibilitatea, buna comunicare, răspunsul prompt la solicitări;

modul de promovare și de publicitate a produselor;

durata prestării serviciului, timpul de așteptare al consumatorului;

calitatea, cantitatea și modul de punere la dispoziția clientului a informațiilor.

La societățile de turism, managementul calității trebuie să ia în considerare cel puțin două aspecte importante:

calitatea serviciilor este în strânsă legătură cu angajații, cu gradul lor de calificare, implicare și motivație;

calitatea nu se poate verifica înaintea prestării serviciului, ca în cazul bunurilor materiale, deci percepția calității nu poate fi testată înainte, astfel încât să se poată corecta eventuale abateri.

Pentru o societate din domeniul turismului calitatea trebuie definită din perspectiva percepției clienților. Criteriile de apreciere sunt subiective și formate în funcție de nivelul de trai, obiceiuri și experiențele anterioare acumulate de fiecare consumator. De aceea, adesea, apar deficiențe în calitatea serviciilor. Acestea se explică prin existența mai multor decalaje: între așteptările clientului și percepția managerului referitoare la acestea, între percepțiile pretențiilor consumatorilor și transpunerea lor în calitatea produselor, între prevederi și prestarea serviciului, între prestarea serviciului și comunicarea către client.

Din toate aceste considerente, managerii din domeniul turismului trebuie să urmărească, prin toate strategiile și planurile pe care le implementează în societate, realizarea unei concordanțe depline între oferta turistică și dorințele turiștilor, deci să se concentreze asupra orientării serviciilor către client.

Orientarea către client este un concept al marketingului modern, și a apărut datorită creșterii accesibilității la diversele obiective turistice, deci a creșterii dimensiunilor pieței și a creșterii concurenței.

Orientarea către client presupune:

construirea de relații eficiente cu clienții:

oferirea de servicii de calitate, în care clienții pot avea încredere;

susținerea clientului în identificarea modului cel mai potrivit în care își poate satisface nevoile;

urmărirea reacțiilor și a informațiilor primite de la client în legătură cu satisfacția acestuia, pentru a îmbunătăți și adapta serviciile.

Tot personalul unei firme din domeniul turismului trebuie să știe că toți clienții sunt valoroși, trebuie să îi tratezi bine, deci să le dai condițiile, produsele și serviciile pe care le-ai promis atunci când ai promis că o vei face. Plângerile și reclamațiile clienților trebuie tratate ca oportunități de îmbunătățire a serviciilor, de diminuare a decalajului între oferta firmei și percepția clienților.

Pe termen lung, orice organizație supraviețuiește și obține profit numai dacă pune pe primul plan clientul, cu nevoile lui personalizate. În turism aceste nevoi sunt date de petrecerea plăcută a timpului liber, refacerea capacității de muncă, în același timp cu dobândirea de noi informații. Atât managerii cât și ceilalți angajați, trebuie să facă toate eforturile pentru identificarea și satisfacerea acestor nevoi, pentru a menține clienții, a atrage alții noi și astfel a ajunge la îndeplinirea misiunii societății în condiții de eficiență economică.

Capitol III. : Funcțiile managementului, procesul de conducere în turism

3.1 Funcțiile managementului

În toate organizațiile, indiferent dacă acționează în turism sau în alte domenii de activitate, managementul are anumite funcții:

funcția de previziune – determinarea planurilor care trebuie îndeplinite pentru ca obiectivele și misiunea firmei să fie îndeplinite;

funcția de organizare – stabilirea proceselor de muncă și a structurilor formale ale organizației, a nivelului de decizie necesar fiecăruia pentru îndeplinirea obiectivelor;

funcția de coordonare – asigurarea sincronizării proceselor de muncă cu acțiunile personalului așa încât munca să poată fi îndeplinită în mod coerent, realizarea ei implică comunicare, folosirea puterii formale și informale și gestionarea eventualelor conflicte ;

funcția de control, evaluare și reglare – implică stabilirea obiectivelor, transmiterea acestora, urmărirea și evaluarea lor, luarea deciziilor și implementarea lor, cuantificarea rezultatelor și aplicarea corecțiilor acolo unde este necesar;

funcția de angajare, antrenare și motivare – presupune selecționarea, urmărirea instruirii și menținerea personalului, influențarea și mobilizarea acestuia în vederea atingerii maximului de performanță posibil.

3.2 Procesul de conducere în turism

Procesul de conducere în turism este foarte mult diferențiat de cel din alte sectoare de activitate. Acesta are anumite trăsături specifice, din care amintim:

activitatea de conducere trebuie să fie orientată în primul rând către relațiile cu consumatorii adică în filozofia de management a organizației, orientarea către client trebuie să fie prioritară;

serviciul prestat este legat de persoana care îl prestează, de aceea, o importanță specială trebuie acordată managementului resurselor umane;

structura organizatorică trebuie să fie flexibilă și modernă, să fie posibilă o îmbunătățire permanentă și continuă, în funcție de nevoile clienților;

operațiunile de control și evaluarea personalului nu se pot standardiza, de aceea, o importanță foarte mare o are încrederea în angajați și feed-back-ul primit de la clienți;

un risc mai mare în luarea deciziilor, datorită influenței asupra turismului unei multitudini de factori asupra cărora managerul nu are nici un control;

probabilitate mare ca imaginea creată în mintea consumatorului să fie diferită de serviciul efectiv;

un serviciu nerealizat reprezintă pentru organizație o pierdere certă, deoarece prin natura lor, serviciile nu pot fi stocate;

Pe lângă aceste caracteristici, pentru a putea conduce eficient o organizație din domeniul turismului, managerul trebuie să analizeze baza materială pe care o are la dispoziție (spațiile de cazare, de alimentație, mijloace de transport, baze de agrement, baze de tratament), trebuie să-și adapteze stilul de management la cerințele organizației pentru a putea îndeplini misiunea acesteia, și trebuie să poată adopta orice inovații în domeniu, cerute de necesitățile în continuă schimbare ale consumatorilor de servicii turistice.

Pentru a realiza toate acestea și a putea îndeplini misiunea firmei un conducător din domeniul turismului trebuie să se poată baza pe oamenii pe care îi are în subordine, de aceea, managementul resurselor umane ocupă un loc dintre cele mai importante în cadrul unei firme care dorește să joace un rol important pe piața turistică.

3.3 Managementul resurselor umane

3.3.1 Rolul și obiectivele managementului resurselor umane

Resursele umane reprezintă organizațiile. Oamenii asigură supraviețuirea, dezvoltarea și succesul oricărei firme, de aceea trebuie considerați una din resursele cheie, vitale în orice societate.

Resursele umane reprezintă una din cele mai importante investiții ale unei organizații, rezultatele acesteia devenind evidente în timp.

O bună conducere în privința politicii personalului trebuie să ducă la asigurarea, dezvoltarea și păstrarea resurselor umane în cadrul firmei în vederea realizării cu maximă eficiență a obiectivelor acesteia, fără a se pierde din vedere satisfacerea nevoilor angajaților.

Organizațiile au de a face, pe măsura dezvoltării, cu mai multe aspecte esențiale ale managementului resurselor umane. Ele trebuie să creeze o strategie de atragere și reținere a persoanelor cu abilitățile specifice de care are nevoie organizația. Pentru implementarea trebuie desfășurate mai multe activități pe care le vom detalia mai jos, toate acestea ducând la atingerea obiectivelor organizaționale.

Un management eficient al resurselor umane trebuie să aibă în permanență în vedere următoarele obiective:

Găsirea și dezvoltarea resurselor umane, în așa fel încât să se asigure că organizația obține și păstrează forța de muncă de care are nevoie, corespunzător calificată, loială și bine motivată;

Punerea în valoare a angajaților, întărirea motivației și angajamentului asumat, prin introducerea de politici și procese prin care să se asigure că oamenii sunt recompensați corespunzător atât pentru ceea ce realizează, ca și pentru competența pe care o au sau la care reușesc să ajungă;

Relațiile, urmărindu-se introducerea unor practici manageriale axate pe un angajament profund asumat, prin care să se recunoască meritele tuturor angajaților care cooperează pentru realizarea misiunii organizației.

3.3.2 Activitățile departamentului de resurse umane

Pentru a beneficia de toate aptitudinile și calitățile angajaților, și pentru a obține performanțele dorite un management eficient de personal trebuie să desfășoare mai multe activități. Dintre acestea, enumerăm:

1. Planificarea. Această activitate presupune conceperea politicilor personal, și include la rândul ei, următoarele componente:

Planificarea și prognozarea resurselor umane – urmărește realizarea concordanței între necesitățile organizației și numărul de personal care poate duce, în mod eficient, la realizarea obiectivelor.

Managementul carierei – urmărește realizarea echilibrului între obiectivele profesionale ale angajaților și posibilitățile de promovare pe care le are organizația.

Programarea muncii – presupune stabilirea unui program de lucru care să corespundă nevoilor organizației, dar să țină cont și de necesitățile angajaților.

Proiectarea postului – este foarte importantă, deoarece stabilește modul în care sarcinile unui post trebuie îndeplinite și dacă, și în ce mod, pot fi schimbate, astfel încât să aducă angajatului satisfacție mai mare în muncă.

2. Asigurarea cu personal. Această activitate presupune ocuparea pozițiilor (posturilor) în cadrul organizației. Un management de personal eficient, trebuie să aibă abilități deosebite, astfel încât asigurarea cu personal să ducă la găsirea „omului potrivit la locul potrivit”. Această activitate include :

Recrutarea – urmărește atragerea unui număr cât mai mare de candidați potriviți pentru locurile vacante din organizație, astfel încât să se crească șansele găsirii persoanei cea mai potrivite pentru postul avut în vedere.

Selecția – are sarcina de a alege dintre candidații selecționați în urma recrutării pe cei care se potrivesc cel mai bine nevoilor organizației.

Plasarea – presupune repartizarea noilor angajați în posturile care li se potrivesc cel mai bine, astfel încât ei să poată lucra eficient și să ducă la îndeplinirea misiunii organizației

3. Compensarea. Pentru realizarea acesteia, organizația trebuie să conceapă un sistem echitabil de remunerare a salariaților, în funcție de contribuția acestora, atât fizică cât și intelectuală, sistem din care să fie eliminate discriminările de orice fel. Activitatea de compensare are următoarele componente:

Salarizarea – reprezintă plata pentru munca prestată, sub formă de salariu și eventual prime

Alte beneficii – formează o componentă tot mai importantă în cadrul remunerării angajaților, poate facilita fidelizarea acestora, și constă din: asigurări medicale, participare la profit, facilități sportive și de recreere, etc.

4. Dezvoltarea angajaților. Reprezintă posibilitățile acordate angajaților de a-și îmbogăți cunoștințele profesionale, de a obține o calificare superioară, de a se pregăti pentru o eventuală posibilitate de avansare și în cadrul organizației. Tot în cadrul dezvoltării se pregătesc angajații pentru adaptarea comportamentului în cazul schimbărilor ce au loc în valorile și normele organizației.

5. Managementul si controlul performantei. Această activitate trebuie desfășurată astfel încât să conducă la creșterea performanțelor viitoare ale angajaților, și astfel la îndeplinirea cu maximă eficiență a misiunii organizației. Se realizează prin:

Evaluarea performantei – reprezintă evaluarea muncii angajaților, conform obiectivelor stabilite.

Stabilirea și urmărirea respectării regulilor – trebuie să asigure un comportament corespunzător în organizație; se poate realiza dacă regulile impuse sunt corecte, acceptabile și nediscriminatorii.

Consilierea și ajutorul acordat angajaților.

Evaluarea politicilor și programelor de personal.

Toate aceste activități trebuie să țină seama de reglementările legale privind politicile de angajare. De asemenea activitățile trebuiesc desfășurate astfel încât să fie eliminate orice fel de discriminări.

3.3.3 Managementul resurselor umane în turism

Dezvoltarea turismului și activitatea societăților de turism nu se pot realiza fără un management adecvat, care prezintă o serie de particularități în raport cu managementul tradițional, dezvoltat în industrie.

Orice societate care activează în domeniul turismului trebuie să-și realizeze o logistică dezvoltată și servicii specifice .

Managementul unei firme turistice trebuie să pună în principal accentul pe relațiile cu consumatorii, pe calitatea serviciilor turistice. Deoarece acestea se realizează prin oameni, unul din punctele cheie ale firmei trebuie să fie personalul.

În firmele de turism, managementul personalului, recrutarea și formarea acestuia trebuie să dețină un loc central, iar succesul profesional al fiecărui angajat trebuie să fie o preocupare permanenta a managerilor.

Definirea inițială a posturilor este esențială. Fișa postului trebuie să specifice clar obiectivele, sarcinile și responsabilitățile, competențele necesare, condițiile de lucru. După aceea trebuie stabilite competențele pe care trebuie să le îndeplinească persoana care va ocupa postul respectiv. Deoarece societățile din domeniul turismului au, în general, un număr mic de angajați, în stabilirea competențelor necesare trebuie ținut cont că personalul va avea de îndeplinit sarcini multiple.

În recrutare și selecție, în domeniul turismului, în funcție de postul pe care în va ocupa, sunt necesare anumite cerințe fizice, intelectuale și psihice (cerințe legate de aspectul fizic, înălțime, cunoștințe de limbi străine, de matematică, tehnologia de preparare a mâncării, atitudine amabilă în orice situație, etc.). Este răspândită ideea de angajare a tinerilor, care lucrează pentru salarii mai mici, pregătirea lor ulterioară făcându-se conform cerințelor specifice ale firmei.

Una din atribuțiile managementului de personal din orice societate este sistemul de recompensare. Salarizarea este legată de performanțele obținute. Aici se manifestă diferența între o societate de producție și una din domeniul turismului. La orice societate de producție, rezultatul muncii poate fi măsurat, cuantificat, atât din punct de vedere cantitativ cât și calitativ. Orice lucru care poate fi măsurat poate fi și recompensat. În firma de turism, măsurarea se face subiectiv, în funcție de gradul de satisfacție al clientului.

Ca sistem de recompensare, în afara salariului, în industria turistică se pot oferi alte beneficii, precum utilizarea spațiilor de recreere și cazare sau servirea mesei pentru angajați și membri familiei acestora.

Dezvoltarea angajaților se face astfel încât societatea să folosească întreaga capacitate intelectuală și fizică a angajaților. Un manager de succes trebuie să poată delega multe din decizii angajaților, iar în domeniul turismului acest lucru este esențial.

Personalul din prima linie, cel care interacționează cu consumatorul serviciului turistic, trebuie să aibă autoritatea să ia decizii pe loc, în caz contrar putând apărea nemulțumiri ale clienților, iar posibilitățile de îndreptare a greșelilor putând să nu mai fie eficiente și suficiente. Odată pierdute ocaziile, calitatea serviciului și implicit satisfacția consumatorului, se pot deteriora în mod rapid. În puținele cazuri în care nivelul deciziei este prea complex pentru a putea fi lăsat la nivelul personalului, trebuie să existe un personal de sprijin din cadrul firmei care să poată fi contactat și care să poată lua decizia în timp real.

De aceea este foarte important ca personalul să aibă competența de a lua decizii și de a acționa cu rapiditate pentru a putea presta servicii de calitate. Aceasta înseamnă că personalul este pregătit să cunoască diversitatea situațiilor care pot să apară în relațiile cu clienții și să aibă capacitatea de a soluționa fiecare problemă astfel încât consumatorul să fie mulțumit.

Este indicat ca numai deciziile de importanță strategică să fie luate la nivelul managementului de vârf (strategia de ansamblu a societății, conținutul pachetelor turistice, etc.). Oricum, la toate deciziile trebuie implicat personalul din prima linie, deoarece ei sunt cei care interacționează în mod direct cu clienții și cunosc toate necesitățile consumatorilor. Prin această implicare a personalului la nivel decizional se creează și atașamentul față de firmă.

Spre deosebire de managementul tradițional, aplicat în industrie, în sfera serviciilor, și în principal a turismului, trebuie să se aplice metode de management mai flexibile, care să ducă la mobilizarea personalului aflat în zona de contact direct cu publicul țintă.

Și în evaluarea și controlul performanțelor apar anumite caracteristici specifice firmelor de turism. În cazul producției de bunuri, controlul se reduce la verificarea capacității personalului de a îndeplini sarcinile în conformitate cu anumite standarde.

În firmele de turism, produsul nu este unul standardizat, situațiile care apar în realitate, fiind, de multe ori, imprevizibile. De aceea, controlul trebuie să fie îndreptat în încurajarea, sprijinirea personalului, deci este necesară o schimbare de atitudine în concepția managerială. Succesul firmei se regăsește în gradul de satisfacție al clientului, de aceea orice feed-back primit de la acesta în legătură cu personalul societății poate constitui un punct de plecare în activitatea de control.

3.4 Managementul adaptării organizației la schimbare

Perioada în care trăim și în care firmele trebuie să se poziționeze pe piață este caracterizată, în primul rând, de schimbările permanente ale mediului.

În toate sectoarele, pentru a-și îmbunătăți performanțele, organizațiile trebuie să răspundă la factorii interni și externi de mediu. Managementul schimbării este cel care trebuie să răspundă acestor provocări.

Factorii externi includ evenimente politice, economice, sociale, tehnologice care influențează mediul în care funcționează organizația. Acestea pot funcționa la nivel micro sau macro economic, afectând sectoare întregi, secțiuni sau organizații specifice.

În sectorul turismului acestea includ:

impactul conflictelor regionale;

recesiunea regională sau globală;

schimbările demografice;

schimbările demografice;

creșterea fenomenului globalizării;

schimbări în prețul proprietăților;

creșterea solicitării pentru agrement;

apariția de noi piețe și centre de afaceri în țări fără tradiție ulterioară în turism;

utilizarea tot mai largă a internetului, importanța documentării on-line și creșterea numărului de rezervări on-line;

Factorii interni care provocă schimbarea sunt:

schimbare proprietarilor;

modificări procedurale sau de politică pentru a consolida diferențierii în orientarea către client

modificări în structura organizațională pentru a extinde/reduce locurile de muncă sau pentru a obține o mai mare flexibilitate

În managementul adaptării organizației la schimbare, conducătorii trebuie nu numai să fie capabili să rezolve problemele apărută după manifestarea acestor influențe, ci să le anticipeze.

Teoriile managementului împart schimbările în două: schimbările planificate și schimbările neplanificate. În prezent, deoarece schimbările în mediu sunt permanente și rapide, se consideră că este aproape imposibil să se planifice în totalitate procesul de schimbare.

În domeniul turismului, una din principalele probleme cu care se confruntă managerii în gestionarea schimbării este anticiparea și înțelegerea răspunsului părților interesate să se schimbe și, deci, depășirea rezistenței la schimbare. Aceasta este o reacție normală, deoarece la orice schimbare există un nivel ridicat de incertitudine și teamă a angajaților, cu privire la reorganizare, relocare sau concediere. Deoarece angajații sunt cea mai importantă resursă în turism, conform Kotter și Schlesinger (1979) managerii au la dispoziție șase strategii pentru a depăși rezistența la schimbare:

educația și comunicarea,;

participarea și implicarea;

facilitare și sprijin;

negocierea și acordul;

manipularea și cooptarea;

constrângerea explicită sau implicită.

În cele din urmă, este important ca în tot procesul de schimbare să se ia în considerare dimensiunea etică a managementului schimbării. Schimbările din firmele de turism trebuie să aibă ca obiectiv principal îmbunătățirea serviciilor pentru clienți și a calității acestora. Este vital ca cei care conduc programele de schimbare să aibă excelente abilități interpersonale și de conducere pentru a sprijini toți angajații în cursul perioadei de tranziție.

3.5 Spiritul antreprenorial și asumarea riscului

Spiritul antreprenorial este calitatea unei persoane de a crea din probleme oportunități, de a acționa perseverent pentru rezolvarea lor într-un mod din care să poată obține profit. În general aceste persoane învață și se informează, persistă în direcția idealului lor și încearcă diverse lucruri.

Spiritul antreprenorial se manifestă în analizarea anumitor posibilități de acțiune, în luarea deciziei în raport cu acestea și în asumarea riscului în privința consecințelor care decurg din decizia luată.

Firmele din domeniul turismului sunt, în general, de dimensiuni reduse și antreprenorul este cel care trebuie să-și asume întregul risc. Pentru asumarea unor riscuri viitoare și pentru diminuarea acestora, acesta trebuie să cunoască în profunzime piața pe care acționează, să stabilească un plan prin care să conducă și, eventual, să dezvolte afacerea, să administreze rațional resursele materiale și financiare pe care le are la dispoziție, să angajeze personal calificat și să fie capabil să adapteze serviciile rapid la cerințele apărute din partea clienților.

Mediul de afaceri al turismului este influențat major de factorii necontrolabili din mediul extern, de aceea orice antreprenor trebuie să aibă capacitate de evaluare a acestora și de acceptare a riscurilor numai în limite bine definite.

Capitol IV Studiu de caz – Managementul pensiunii Turism SRL, Băile Homorod, județul Harghita

4.1 Analiza situației turismului în județul Harghita

Conform Strategiei de Dezvoltare a turismului din județul Harghita, viziunea, ca direcție strategică de dezvoltare este: „Județul Harghita va deveni una din cele mai importante destinații turistice din România, împreună cu județul Covasna, având la bază un turism activ și un ecoturism specific, dar și cu alte elemente complementare din zonă: balneare, culturale, rurale”.

Analiza SWOT a județului evidențiază principalele probleme cu care se confruntă turismul din Harghita, pornind de la condițiile dezvoltării acesteia.

Din această analiză, semnificative pentru impactul mediului extern în studiul de caz analizat, au fost considerate următoarele:

Puncte forte:

existența câtorva obiective turistice naturale și culturale excepționale (Lacul Roșu și Cheile Bicazului, Lacul Sfânta Ana și Tinovul Mohoș, Cheile Vârghișului, salina Praid, centrul de ceramică Corund, etc.)

peisaj natural și calitatea mediului relativ bună, apropiată de natură, relief predominant muntos, climat temperat pe timp de vară, vegetație abundentă

prezența unui strat de zăpadă favorabil sporturilor de iarnă

bogăția de ape minerale și a emanațiilor mofetice

patrimoniu cultural relativ bogat

prezența majoritară a populației maghiare, forță atractivă pentru piața turistică din Ungaria

interesul crescut față de reabilitarea traseelor montane marcate

existența unor centre de echitație

amenajarea unor domenii schiabile

existența diferitelor niveluri și profiluri de învățământ turistic, atât în sistemul de învățământ gimnazial, cât și superior

organizarea periodică de cursuri de perfecționare în meserii turistice

Puncte slabe:

condiții climatice aspre în zonele montane

deteriorarea calității esteticii peisajului și a biodiversității din cauza unor exploatări abuzive a pădurii, construcții necontrolate, abandonarea culturilor agricole, neîntreținerea peisajului cultural

poluarea apelor și a solului

probleme de reabilitare ale unor monumente istorice

nivelul calitativ scăzut al unor hoteluri existente în unele stațiuni, starea de degradare accentuată a bazelor de cazare, de tratament și de agrement

lipsa unor complexe balneare cu ofertă diversificată de servicii de agrement, funcționabile tot timpul anului

numărul redus al restaurantelor cu specific local, național, vânătoresc, lipsa programelor artistice, etc.

lipsa instalațiilor de transport pe cablu utilizabile și în sezonul estival, corelată cu lipsa traseelor de cicloturism pentru același sezon

lipsa sau insuficiența caracterului practic al învățământului turistic (inclusiv limbi străine), slaba cooperare între instituțiile de învățământ și agenții economici

prestigiul scăzut al ocupațiilor turistice, salarii și condiții de muncă neatractive, percepția perspectivei carierei ca fiind limitată

deficiențe ale culturii antreprenoriale în privința managementului resurselor umane

profesionalismul scăzut al lucrătorilor din domeniul ospitalității

Oportunități:

interesul crescând față de diverse forme de turism activ, cultural și de patrimoniu

interesul locuitorilor marilor orașe față de liniștea și autenticitatea spațiului rural, pentru stiluri de viață tradiționale și alimente naturale

creșterea interesului pentru activități de relaxare, de păstrarea și refacerea sănătății

globalizarea culturală crește interesul față de specificități, de valori autentice în privința modului de viață, a creațiilor, a gastronomiei

dezvoltarea tehnologiei informației și comunicațiilor crește eficiența eforturilor de promovare, facilitează transmiterea mai ușoară a mesajelor de marketing către piețele țintă, facilitează sistemul rezervărilor și cercetarea pieței

dezvoltarea serviciilor de transport aerian, extinderea ofertelor de curse aeriene low-cost

prin dezvoltarea treptată a infrastructurii locale, unele zone greu accesibile și intacte se deschid turismului, putând deveni atracții semnificative pentru turiștii din Occident, în cazul practicării unor forme de ecoturism

Amenințări:

distanța mare față de piețele turistice

conservarea unor atitudini, comportamente și practici nefavorabile din sectorul ospitalier

lipsa de adaptabilitate la noile tendințe ale cererii turistice

ineficiența eforturilor de promovare

asemănarea, lipsa de diferențiere între ofertele turistice locale, formate uneori fără personalitate și fără creativitate

recesiunea și criza economică afectează fluxul de turiști

întârzierea unor investiții publice în infrastructura de transport rutier și feroviar

creșterea riscurilor climatice, lipsa sau insuficiența stratului de zăpadă în sezonul de iarnă, temperaturi neobișnuite pentru anumite perioade ale anului

deteriorarea continuă a peisajului natural și cultural reduce atractivitatea regiunii și a zonelor din județ

În orice întreprindere turistică, un antreprenor din acest județ trebuie să analizeze cu atenție toți acești factori.

4.2 Managementul pensiunii Turism SRL

4.2.1 Date generale

Societatea Turism SRL este înregistrată în localitatea Băile Homorod, județul Harghita. Ea s-a înființat din dorința de a activa în domeniul turismului cu o pensiune turistică deoarece una dintre formele de turism cu mare căutare în rândul turiștilor autohtoni și străini este turismul rural.

Spațiul rural românesc are avantajul unui peisaj de o mare frumusețe, a unor tradiții și obiceiuri folclorice rare care impresionează și poate dărui vacanțe de neuitat turiștilor. Cu toate că ne putem mândri cu nenumărate atracții naturale, istorice, culturale, populare,  totuși țara noastră înregistrează o serie de neajunsuri  atunci când se face referire la infrastructura specifică de turism atât din punct de vedere cantitativ dar și calitativ: infrastructură, structuri de cazare, restaurație, agrement, etc. Aceste neajunsuri nu au  permis României să fie cunoscută  la adevărata sa valoare turistică.

Băile Homorod este o localitate balneară în județul Harghita. Se află la 18 km de Odorheiu Secuiesc, la 34 km de Miercurea-Ciuc și la 6 km de Vlăhița. Este așezată pe valea râului Homorodul Mare și a pârâului Băilor, la o altitudine de 740-760 m.

Localitatea dispune de băi de interes local de apă minerală, cu mai multe izvoare de apă minerală (izvoarele Lobogo, Maria, Csorga, Homoradi, Ilona, Fenyves). Caracteristica comună a apelor acestor izvoare este conținutul bogat în minerale utilizate atât în scopuri curative, cât și ca apă de băut. După unele dovezi indirecte se presupune că apa acestor izvoare a fost folosită și în timpul ocupației romane. Localitatea are un microclimat tipic subalpin, fiind ferită de vânturi, și este propice recreării, și refacerii în stările postoperatorii, fără trafic intens și fără muzica dată la maxim.

Ruinele Foldvar se află pe Laz, în apropierea vechiului drum roman, fiind descrise prima dată de către Taglas Gabor. S-a constatat că sunt urmele unui castellum roman de 36×36 metri. La numai 200 metri sud-vest de acesta se află alte ruine de fortificații romane, de 23×15 metri, datând probabil din secolul al II-lea. Cele două ruine sunt declarate rezervații arheologice conform registrului monumentelor județului Harghita din 1992.

Pârtia de schi de la Băile Homorod este excelentă, dar altitudinea destul de joasă nu favorizează un sezon de schi prea lung.

La intrarea în Băile Homorod, pe partea stângă a șoselei, se află o bisericuță construită în anul 1765 de Contele Lázár János, ca recunoștință pentru că s-a vindecat de reumatism datorită efectelor terapeutice ale acestei așezări. La intrare se găsește o sculptură din lemn reprezentând un călugăr.

La poalele munților Harghita orice turist poate găsi liniștea, odihna și relaxarea de care are nevoie, indiferent de vârsta. Păduri de brazi, izvoare cu apă minerală, pâraie cu ape cristaline, aer curat, bogat in ozon – locuri unde toată lumea poate reveni cu plăcere. Băile Homorod este cu siguranță o zonă turistică cu un peisaj excepțional, neexploatată la adevărata ei valoare.

4.2.2 Managementul pensiunii Turism

În situația în care concurența este tot mai mare, au loc schimbări legislative în domeniul cerințelor impuse pensiunilor, în cadrul SC Turism SRL, s-a identificat nevoia unei schimbări în domeniul managementului astfel încât acesta să se poată adapta nevoilor în continuă schimbare a consumatorilor.

Întâi s-a analizat mediul extern, din Strategia de Dezvoltare a turismului din județul Harghita, cu punctele tari și punctele slabe, amenințările și oportunitățile, detaliate în capitolul precedent.

Apoi s-au analizat resursele interne, baza materială existentă la momentul efectuării analizei.

Pensiunea oferă spațiu pentru găzduirea în condiții optime a maxim 20 de persoane, în camere cu baie proprie. Se oferă și servicii de servire a mesei. Pentru cei care solicită acest serviciu se pot servi mâncăruri cu specific local, gustoasa bucătărie secuiască. Pensiunea este dotată cu o bucătărie bine echipată pentru cei care doresc să-și prepare singuri mâncarea.

Ca posibilități de distracție, se oferă:

cameră de jocuri (biliard, tenis de masă, darts);

saună;

bazin de înot pentru perioada verii;

teren pentru sporturi în aer liber;

leagăn pentru copii;

grill și șemineu de grădină.

Pensiunea dispune și de o parcare proprie.

Având o bază materială satisfăcătoare, care nu necesita schimbări majore, s-a hotărât că pentru menținerea pe piața turistică trebuie adoptate metode moderne de management.

Astfel, s-a stabilit misiunea societății: dezvoltarea activității turistice și creșterea atractivității localității Băile Homorod, recunoașterea SC Turism SRL ca cel mai bun ofertant din domeniul serviciilor turistice (cazare, sejururi, masă, distracție), generând satisfacție maximă pentru clienți și câștiguri optime și profituri pe termen lung pentru firmă.

Apoi s-au stabilit următoarele obiectivele societății:

creșterea profitului cu minim 5% în fiecare an de activitate;

creșterea volumului vânzărilor cu minim 10% în fiecare an, în principal prin creșterea gradului de ocupare și mai puțin din creșterea prețurilor;

adaptarea la evoluția pieței turistice prin diversificarea posibilităților de recreere;

consolidarea economică;

asigurarea climatului intern prin schimbări în domeniul politicii resurselor umane.

Strategiile manageriale au fost stabilite după analiza atât a resurselor interne cât și a factorilor externi, de mediu și a concurenței.

S-au considerat ca ipoteze:

creșterea permanentă a solicitărilor de cazare pe piața turistică din România

creșterea solicitărilor de cazare și masă din partea persoanelor cu venituri medii care caută locuri mai puțin aglomerate, pentru destindere în timpul liber.

nu există problema termenelor de plată, deoarece este vorba de servicii de cazare și masă care se plătesc pe loc sau, o parte, chiar în avans, astfel fluxul de numerar este asigurat, dacă gradul de ocupare este optim.

S-au conturat următoarele strategii pe care va trebui focalizată atenția conducerii:

politica de preț va fi orientată spre eficientizarea costurilor prin creșterea treptată a gradului de ocupare a capacității de cazare. Se va opta pentru practicarea unui mix de strategii, prin adoptarea pe de-o parte a unei strategii de penetrare (prețuri scăzute pentru turismul în grup), și prețuri medii de piață sau chiar ușor mai ridicate, corespunzătoare calității oferite.

serviciile oferite de pensiune se vor adresa cu precădere persoanelor cu un venit mediu atât din țară cât și din străinătate.

prin amplasamentul său într-un cadru natural generos și prin ambianța intimă oferită, la pensiunea Turism se va oferi posibilitatea de organizare de mese festive, aniversări, întâlniri de afaceri, dineuri.

diversificarea căilor de promovare a pensiunii;

Metodele de vânzare a serviciilor pensiunii erau cele clasice, direct la sediul pensiunii (în special pentru clienții aflați în tranzit) și indirect prin agenții de turism. Pentru promovarea mai puternică și pentru vizibilitate mai mare și având în vedere creșterea ponderii rezervărilor on-line s-a luat decizia creării și întreținerii unui site prin intermediul căruia să se poată face rezervări în mod direct la pensiune și înscrierea pensiunii pe diverse site-uri specializate în oferte turistice.

La fel ca în toate societățile mici, domeniul resurselor umane a fost neglijat. Societatea nu are un departament de resurse umane, care într-adevăr, nu se poate justifica financiar. Dar, conștientizând importanța abilităților fizice și psihice ale angajaților asociatul firmei, care o și conduce, a stabilit anumite căi de acțiune în domeniul resurselor umane, astfel încât personalul angajat să poată fi orientat către client, să poată satisface nevoile acestuia în momentul în care apar.

Astfel s-a realizat o analiză a posturilor necesare în pensiune, ajungându-se la concluzia că sunt necesari angajați (doi recepționeri, doi bucătari, două cameriste și o persoană pentru întreținere). S-a avut în vedere că datorită dimensiunilor mici ale societății, personalul va trebui să îndeplinească diverse roluri (de ex. fiecare ar trebui să poată să și servească la mese în timpul în care nu este ocupat cu activitatea principală) Managerul societății se va ocupa de urmărirea și evaluarea angajaților, de rezervările on-line și prin agențiile de turism și, împreună cu toți angajații, de urmărirea satisfacției clienților.

Satisfacția clienților se va urmări atât prin observare directă, cât și prin conceperea unor chestionare la care aceștia vor fi invitați să răspundă, cu întrebări la care, prin răspunsurile lor vor aprecia atât calitatea materială a pensiunii cât și personalul acesteia. Chestionarul va fi conceput și cu întrebări deschise, astfel încât clienții să-și poată exprima orice fel de opinii. Acest tip de răspuns este cel mai important pentru cel care evaluează feed-back-ul, adică managerul pensiunii, deoarece de cele mai multe ori exprimă idei și sugerează căi noi de acțiune care duc la amplificarea orientării către client.

Pentru recrutarea și selecția angajaților se vor avea în vedere cerințele fizice, intelectuale și psihice. Pentru fiecare este esențial să fie specializat, școlarizat pentru funcția pe care o va ocupa. De asemenea, pentru personalul care are contact direct cu clientul, este esențială cunoașterea limbii române, maghiare și preferabil a încă uneia de circulație internațională. Toți angajații trebuie să fie amabili, cu aptitudini de comunicare, deschidere către client, capabili de a rezolva o problemă în momentul în care apare, prin luarea unei decizii care să ducă la creșterea gradului de satisfacție al clientului.

Recrutarea și selecția se va face atât prin metodele clasice, recomandări personale, AJOFM Harghita, cât și prin postarea de anunțuri pe site-uri specializate în această activitate, pentru a se mări baza din care se va face selecția și a crește șansele de a găsi persoanele care vor îndeplini condițiile cerute.

Deoarece personalul care să îndeplinească toate aceste criterii este greu de găsit și mai ales de păstrat s-a luat decizia salarizării peste media salariilor din zonă. Deși această decizie implică costuri suplimentare managerul este dispus să le plătească, deoarece avantajele se vor manifesta pe termen lung în activitatea societății.

Pentru dezvoltarea personalului s-a hotărât trimiterea acestora la cursuri de specializare. În această decizie există riscul ca după ce este școlarizată o persoană să părăsească societatea, dar acesta se poate contracara prin introducerea în contractul de muncă a unei clauze prin care dacă angajatul demisionează mai repede de o anumită perioadă de timp va trebui să plătească contravaloarea cursului. Oricum, efectele plecării unei astfel de persoane nu implică numai costul cursului de perfecționare, ci și recrutarea unei alte persoane și, eventual, specializarea ei. Acest risc va fi asumat deoarece, costul personalului nepregătit este reflectat în oferirea de servicii de calitate slabă, care vor duce la pierderea clienților.

Fiind o societate de dimensiuni mici, structura organizatorică nu va fi ierarhizată. Fiecare angajat trebuie să știe locul și rolul lui, dar să fie capabil să îndeplinească și alt rol, să aibă inițiativă și să poată lua decizii oricând observă că acestea sunt necesare pentru satisfacția clienților. Angajații trebuie să acționeze ca un colectiv, nu doar ca o persoană individuală care îndeplinește o sarcină.

Managerul nu va fi o persoană care dă doar sarcini, el va fi mereu lângă angajați, va lucra alături de ei, va fi întotdeauna pregătit să le ofere acestora sprijin în problemele care apar.

Având în vedere cele de mai sus, se poate constata că asociatul societății Turism SRL, care și-a asumat și rolul de manager al acesteia, a realizat importanța resurselor umane în organizație. De aceea, considerăm că el va fi capabil să conducă și să gestioneze personalul în mod eficient, să implementeze o politică de valorizare a resurselor umane, adaptabilă la permanentele provocări ale turismului actual, astfel încât angajații să contribuie activ la atingerea misiunii și obiectivelor societății.

Capitolul V Concluzii

Managementul în turism trebuie să facă față provocărilor tot mai mari din piață.

Pentru ca o organizație din turism să-și îndeplinească misiunea, managerii trebuie să se preocupe de o multitudine de aspecte, diferite în general de cele ale societăților din domeniul industrial. Turismul este influențat de o multitudine de factori externi asupra cărora managerul nu are cum acționa. Managerul trebuie să țină cont de aceștia, atât cât pot fi previzionați și analizați, dar în același timp trebuie să-și concentreze eforturile asupra resurselor pe care le poate influența prin deciziile pe care le ia.

Datorită caracteristicilor speciale ale produselor și serviciilor turistice, cea mai mare importanță trebuie acordată clientului, orientarea către client fiind filozofia care trebuie să preocupe în permanență orice conducător al unei organizații din turism.

Pentru că prestarea serviciului este inseparabilă de persoana care o prestează, managementul resurselor umane trebuie să fie principala preocupare a organizațiilor din turism.

Numai cu un personal cu calități și abilități speciale, care îndeplinește anumite cerințe fizice, intelectuale și psihice (cerințe legate de aspectul fizic, înălțime, cunoștințe de limbi străine, de matematică, tehnologia de preparare a mâncării, atitudine amabilă în orice situație, etc.) societățile din domeniul turistic pot să intre, să rămână și să se dezvolte pe o piață în continuă schimbare și cu caracteristici atât de speciale, ca piața turismului.

Nevoile consumatorilor de servicii turistice (de relaxare, de informare, de recreere, deplasare, hrană, etc.) sunt extrem de personalizate și influențate de cultura acestora, de experiențele anterioare, de nivelul material, de imaginea care se creează în mintea persoanei. Putem considera că fiecare client în turism este diferit. De aceea, personalul care se află în contact direct cu clientul trebuie să fie pregătit din toate punctele de vedere pentru a răspunde și chiar a anticipa dorințele turistului, trebuie să aibă capacitatea de a lua decizii pe loc și tăria de a primi și a transmite mai departe problemele pentru a putea fi rezolvate în cel mai bun mod posibil.

Considerăm că prin această lucrare am demonstrat importanța factorului uman în societățile de turism, deci necesitatea unui accent cât mai mare pe managementul resurselor umane cu toate funcțiile și activitățile pe care acesta le implică.

Bibliografie

Băcanu Bogdan, Management strategic în turism, Editura Polirom, București, 2009.

Cornescu, Viorel, Curteanu, Doru, Marinescu, Paul, Toma, Sorin George, Management: de la teorie la practică, Editura Universității din București, 2003.

Crișan, Silviu, Managementul serviciilor, curs, Sibiu, 2011.

Emilian, Radu, (coordonator), Managementul resurselor umane, Editura ASE, București, 2003.

Emilian, Radu coordonator, Managementul serviciilor – motivații, principii, metode, organizare, Editura Expert, București, 2000.

Emilian, Radu (coordonator), Fundamentele managementului firmei, Editura ASE, București 2004.

Firoiu, Daniela, Resursele Umane în Turism, Editura Prouniversitaria, București, 2007.

Neacșu, Nicolae, Turismul și dezvoltarea durabilă, Editura Expert, București, 2000.

Nicolescu, Ovidiu, Management, Editura Didactică și Pedagogică, București, 1992.

Nistoreanu, Puiu, Ecoturism și turism rural, Editura ASE, București 2003.

Nistoreanu, Puiu, Management in turism Editura ASE, București, 2002.

Russu, Corneliu, Management, Editura Expert, București, 1999

Stănciulescu, Gabriela, Gabriela Țigu, Tehnica operațiunilor de turism, Editura All Beck, București (1999);

Stănciulescu, Gabriela, Managementul operațiunilor de turism, Editura All Beck, București (2003)

*** Revista de turism [Nr. 1]/2006 Particularitățile managementului firmelor de turism și servicii și principalele tendințe în turismul intern și internațional, Preparator univ. Simona BUTA, Universitatea „Ștefan cel Mare” din Suceava, România, Facultatea de Științe Economice și Administrație Publică.

*** Revista Antreprenoriat Transilvan, Publicatia 5/2010 Editorial, Spiritul antreprenorial – pasiune și risc, Lector univ. dr. Liviu Ciucan-Rusu

*** Strategia de Dezvoltare a turismului din județul Harghita http://www.judetulharghita.ro