Managementul Activitatii de Aprovizionare a Intreprinderii

Cuprins

Introducere

Actualitatea temei. Problema aprovizionării întreprinderilor cu cele necesare a devenit o temă majoră în teoria și practica managerială actuală. Ultimele decenii au avut loc multe schimbări radicale în toate domeniile vieții economice, politice și sociale. Goana după profit imediat și cât mai substanțial a fost înlocuită cu lupta acerbă pentru supremația în domeniul calității produselor între întreprinderi. La ora actuală, aprovizionarea, fiind prima etapă în circuitul economic al firmei, determină nivelul calității producției finite. O altă succesiune a tabloului economic mondial al anilor ’90, permite definirea unor trăsături definitorii incontestabile, diversificarea și înnoirea rapidă a ofertei de mărfuri, sub impactul dezvoltării rapide a științei și tehnicii, mondializarea piețelor facilitate de progresele înregistrate în domeniul telecomunicațiilor, creșterea exigențelor clienților și ale serviciilor s-a impus ca factor determinant al competitivității întreprinderilor. Pe de alta parte, se manifestă un interes crescând față de problemele asigurării cu resurse materiale și tehnice calitative, la un nivel național, regional și internațional.

Necesitatea cercetării activității de aprovizionare este determinată de faptul, că acest element al structurii întreprinderii a fost unul din primii care s-a ciocnit de necesitatea evidenței tuturor particularităților apariției noilor relații ale economiei de piață. În condițiile actuale, specialiștii din această sferă trebuie să posede cunoștințe în domeniul economiei, finanțelor, contabilității, tehnologiilor de producție, management, jurisprudență, etc. Cu alte cuvinte, acești specialiști sunt unii din cei mai universali lucrători ai unității economice. În afară de aceasta, în ultimii ani, la calitățile menționate anterior s-a mai adăugat și activitatea economică externă, ca rezultat al importării majorității de materii prime, resurse materiale, echipament tehnic ș. a.

Scopul cercetării constă în cercetarea conceptelor teoretice referitor la managementul aprovizionării, în a releva specificul și modalitățile de desfășurare a acestei activități fiind interesată de integrarea noilor direcții de dezvoltare a acestui sistem în cadrul întreprinderii Combinatul de Vinuri „Cricova” SA.

Scopul cercetării a cauzat trasarea următoarelor sarcini:

abordarea teoretico-metodică a practicii mondiale în domeniul aprovizionării;

evidențierea interdependenței funcțiilor manageriale de planificare și organizare în procesul de aprovizionare ;

caracteristica activității unui agent economic din Republica Moldova și anume a SA „Cricova”;

cercetarea specificului activității de aprovizionare în cadrul întreprinderii;

formularea unor propuneri și recomandări pentru sporirea eficienței aprovizionării la întreprindere.

Suportul metodologic și teoretico-științific. În lucrare s-a aplicat o abordare metodologică complexă și sistemică, fapt care a ușurat armonizarea argumentelor teoretice cu aplicația practică a abordării propuse.

Suportul teoretic în domeniul aprovizionării a servit reflectarea numeroaselor lucrări ale savanților din Republica Moldova și România: Hrișcev E., Sârbu I., Cotelnic A., Russu C., Nicolescu O., Bărbulescu C., Bășanu Gh., Pricop M., Fundătură D., Cârstea Gh., învățaților ruși: Гончаров В., Виханский О., Фатхудинов Р., cât și a cercetătorilor străini: Gasser A.J., Meggison L., Anderson R., Dunkelberg J.S., Kotler Ph., Drucker P., etc.

Obiectul cercetării îl constituie întreprinderea Combinatul de Vinuri „Cricova” SA, care la etapa actuală este unul din cei mai importanți producători de vinuri și șampanie din Republica Moldova.

Structura tezei. Scopul și sarcinile abordate au determinat structura tezei ce include:

Capitolul I „Rolul strategic al managementului aprovizionării în activitatea întreprinderii” reflectă esența și importanța aprovizionării în procesul de producție a întreprinderii, planificarea și organizarea managerială în activitatea de aprovizionare, precum și controlul procesului de aprovizionare.

Capitolul doi este destinat analizei economico-financiare a întreprinderii Combinatul de Vinuri „Cricova” SA, unde este prezentată caracteristica generală a acesteia și se analizează principalii indicatori a activității întreprinderii.

În capitolul trei este reflectat specificul activității de aprovizionare a întreprinderii „Cricova” SA, precum și modalitățile de sporire a eficienței aprovizionării la întreprindere.

În încheiere sunt prezentate principalele concluzii și propuneri referitor la tema cercetării.

Capitolul I. Repere teoretice privind managementul aprovizionării întreprinderii.

§1.1. Esența și importanța managementului aprovizionării

Activitatea de aprovizionare a unităților economice este una din principalele în cadrul ei cu care se începe procesul de producție și asupra căreia se concentrează atenția întreprinderii și care necesită alocarea unor resurse financiare considerabile.

În literatura de specialitate se întâlnesc o mulțime de definiții ale aprovizionării, variind de la un autor la altul, nu numai prin esența sa, dar și prin importanța care i se acordă. La început vom prezenta definițiile date în dicționare, iar apoi cele din cărțile de specialitate.

Semantic, noțiunea de aprovizionare semnifică „procurarea de resurse alimentare, industriale, etc.” [23, pag. 15].

Un grup de savanți români în „Dicționar de management: aprovizionare, depozitare, desfacere” definesc aprovizionarea din două puncte de vedere și ea reprezintă:

„1. Acțiunea prin care o persoană fizică își asigură, își procură bunurile, serviciile etc. necesare satisfacerii nevoilor proprii;

2. Un proces economic complex prin care agenții economici își asigură în mod direct, în condiții de piață liberă, resursele de materii prime, materiale, servicii etc. necesare pentru desfășurarea neîntreruptă a activității lor, cu cheltuieli cât mai reduse și un profit cât mai mare.” [19, pag. 29].

Economiștii autohtoni într-un dicționar economic reprezintă o noțiune mai amplă ca aprovizionarea, și anume: „Aprovizionarea tehnico-materială – formă de procurare și repartizare a mijloacelor de producție necesare unităților economice” [10, pag. 15].

În literatura de specialitate străină la fel se întâlnesc definiții ale aprovizionării, care diferă după conținut. Spre exemplu, Albert J. Gasser definește: „Aprovizionarea nu înseamnă „programare”, „cerere de livrare” sau scrierea comenzii. Aprovizionarea cuprinde întreaga clarificare a pieței, cererea de oferte, evaluări, procesul de decizie, finalizarea contractului, controlul comenzii și raportul de livrare (dacă este posibil fără reclamații)” [20, pag. 15].

Învățații Megginson L.C., Scott C.R., Megginson W. definesc „Aprovizionarea reprezintă procesul de achiziționare a bunurilor și serviciilor necesare firmei, în forma, cantitatea și calitatea dorite, la locul și timpul potrivit și prețuri acceptabile” [24, pag. 403].

Savanții americani Anderson R.L. și Dunkelberg J.S. dau următoarea definiție: „Aprovizionarea identifică nevoile firmei, negociază condițiile de achiziție și asigură transportul bunurilor” [1, pag. 355].

Eminentul savant român Corneliu Russu definește: „Aprovizionarea organizației productive cuprinde procurarea și aducerea la timp a bunurilor de echipament și produselor intermediare de calitatea, tipurile, sorturile și dimensiunile necesare acesteia pentru desfășurarea activității ei de ansamblu, organizarea depozitării corespunzătoare a resurselor materiale și a distribuirii acestora în cadrul organizației, gestiunea rațională a stocurilor de materii prime, materiale, combustibil și semifabricate.” [32, pag. 262].

În practica economică se întâlnesc termeni apropiați după conținut cu aprovizionarea, cum ar fi, achiziționarea (cumpărarea) sau alimentarea.

Achiziționarea, trebuie de menționat, că are un conținut mai restrâns, reprezentând doar o etapă a procesului de aprovizionare și se caracterizează prin identificarea nevoilor, stabilirea mărimii acestora și a momentelor de satisfacere și este urmată de negocierea condițiilor de livrare.

La rândul său alimentarea reprezintă doar faza finală a procesului de aprovizionare, care se desfășoară în cadrul întreprinderii și include deplasarea resurselor materiale din depozite la subdiviziunile de prelucrare sau consum.

În ultimul timp activitatea de aprovizionare a devenit atât de profund analizată încât specialiștii teoreticieni și practicieni au introdus noțiunea de „managementul aprovizionării”. Deci pe lângă o activitate practică aprovizionarea a devenit și un domeniu științific.

Specialiștii în domeniu Gheorghe Bășanu și Mihai Pricop definesc: „Managementul aprovizionării reprezintă activitatea prin care se asigură elementele materiale și tehnice necesare producției, în volumul și structura care să permită realizarea obiectivelor generale ale întreprinderii, în condițiile unor costuri minime și ale unui profit cât mai mare” [9, pag. 17].

Pentru a înțelege mai bine activitatea de aprovizionare considerăm important de a arăta elementele sale definitorii. Printre acestea se evidențiază următoarele:

1. Preț optim, care nu numaidecât trebuie să fie cel mai mic, deoarece acesta poate oferi și o calitate mai mică. Prețul în procesul de aprovizionare este un factor important, de aceea unitatea economică îl poate negocia cu furnizorii, în special la comenzi mari făcute frecvent.

Există situații când nu trebuie ales furnizorul care oferă cel mai mic preț, și anume:

la un preț mai ridicat se pot oferi servicii post-vânzare mai bune;

la un preț mai ridicat se pot oferi facilități și o calitate mai bună resurselor achiziționate;

furnizorul care oferă cel mai mic preț nu întotdeauna poate fi credibil;

furnizorul care oferă cel mai mic preț poate să se afle la o distanță mare de întreprindere, și deci transportul devine mai costisitor, eliminând avantajul prețului mai scăzut.

reciprocitatea părților în afaceri poate favoriza alți furnizori, decât acei care oferă prețul cel mai mic.

Vorbind despre prețul optim trebuie de avut în vedere și bonificațiile de aprovizionare oferite de furnizori. Acestea sunt de următoarele patru tipuri: comerciale, cantitative, de numerar și sezoniere [35, pag. 335].

Tabelul 1.1.

Tipuri de bonificații.

Bonificațiile comerciale sunt stabilite pe o scară graduală în funcție de poziția întreprinderii în canalul de distribuție, acestea fiind compensate pentru realizarea activităților efectuate (în afară de consumator, care este destinatar, acel ce se aprovizionează).

Exemplu de structură a acestui tip de bonificație este prezentate în figura 1.1.

Figura 1.1.

Structura bonificației comerciale.

Bonificațiile cantitative se oferă de către furnizori pentru încurajarea acelor unități economice ce cumpără cantități mai mari de mărfuri. Furnizorii oferă un preț mai mic, deoarece costul unitar de producție la comenzi mari este mai mic decât la comenzi mici.

Bonificațiile în numerar sunt oferite de către furnizori pentru plata rapidă a comenzilor. Pentru a încuraja astfel de plăți furnizorii permit clienților să deducă un procent din valoarea comenzilor, dacă plata este efectuată în numerar într-un interval de timp bine determinat.

Bonificațiile sezoniere se acordă într-un anumit sezon al anului pentru unele produse specifice.

2. Volumul necesar – reprezintă capacitatea furnizorului de livra cantitatea de resurse cerută de către beneficiar.

Scopul principal în asigurarea unui volum necesar de resurse este rotația acestora prin procurarea unor cantități adecvate. Pentru a atinge acest obiectiv întreprinderea, ce se aprovizionează, trebuie să calculeze cantitatea economică de comandat, care implică următoarele costuri:

a) Costul unităților de comandat într-un an, ce se determină după relația:

, unde:

D – cererea anuală;

c – costul unitar.

b) Costul depozitării anuale, care se calculează în felul următor:

, unde:

Q – cantitatea de stoc comandată;

Cdu – costul de depîntr-un interval de timp bine determinat.

Bonificațiile sezoniere se acordă într-un anumit sezon al anului pentru unele produse specifice.

2. Volumul necesar – reprezintă capacitatea furnizorului de livra cantitatea de resurse cerută de către beneficiar.

Scopul principal în asigurarea unui volum necesar de resurse este rotația acestora prin procurarea unor cantități adecvate. Pentru a atinge acest obiectiv întreprinderea, ce se aprovizionează, trebuie să calculeze cantitatea economică de comandat, care implică următoarele costuri:

a) Costul unităților de comandat într-un an, ce se determină după relația:

, unde:

D – cererea anuală;

c – costul unitar.

b) Costul depozitării anuale, care se calculează în felul următor:

, unde:

Q – cantitatea de stoc comandată;

Cdu – costul de depozitare unitar anual.

c) Costul de lansare a comenzii, se determină din relația:

, unde:

S – costul lansării pentru o singură comandă.

Din cele expuse mai sus reiese că costul total al volumul necesar de resurse reprezintă suma acestor costuri:

3. Calitatea corespunzătoare – presupune că resursele ce au fost achiziționate trebuie să corespundă cel mai eficient cerințelor procesului de producție. Calitatea poate să fie nu cea mai bună, deoarece există întreprinderi care preferă resurse de „mâna a doua”. Tot în același timp trebuie de avut în vedere, că în unele cazuri calitatea mai înaltă decât cerințele corespunzătoare conduc la cheltuieli nejustificate.

4. Momentul potrivit – presupune că cantitatea de resurse pentru beneficiar va sosi la termenul solicitat sau prevăzut în contract. Aici trebuie evidențiate două aspecte:

produsele solicitate de beneficiar nu trebuie să sosească înainte de termenul stabilit, deoarece poate provoca suprastocuri la depozitele întreprinderii și deci aceasta va suporta cheltuieli suplimentare;

produsele solicitate de beneficiar nu trebuie să sosească mai târziu de termen, deoarece poate aduce la întreruperi în procesul de producție și deci la pierderi neprevăzute.

5. Servicii convenabile – sunt acele care oferă avantaje cumpărătorului și printre acestea se evidențiază următoarele:

termen de garanție;

transportare;

credite comerciale;

servicii post-vânzare;

servicii de reparare, etc.

Ca și orice altă activitate a unității economice, managementul aprovizionării este chemat să îndeplinească anumite sarcini. Printre acestea menționăm următoarele:

Determinarea și stabilirea volumului și structurii resurselor necesare întreprinderii pentru desfășurarea normală a procesului de producție. Această sarcină se poate îndeplini prin studierea și culegerea informațiilor cu privire la necesitățile de consum a unității economice în cantitățile și calitatea corespunzătoare.

Fundamentarea programelor de aprovizionare a întreprinderii pe baza programelor de producție, normelor de consum, structura și nivelul stocurilor existente în cadrul acesteia.

Dimensionarea consumurilor specifice de resurse în baza document6ației tehnico-economice. Îndeplinind această sarcină întreprinderea își asigură un consum rațional de resurse de toate tipurile și deci cu costuri de producție mai reduse.

Elaborarea balanțelor de materiale și energetice în baza programelor de fabricație.

Evaluarea stocurilor existenta la întreprindere și determinarea loturilor de resurse necesare de comandat.

Găsirea surselor reale și potențiale de furnizare a materiilor prime, resurselor materiale, energetice, combustibil, echipament tehnic, semifabricate, etc. necesare procesului de producție. Aceasta se poate obține prin emiterea de cereri de ofertă, cercetarea informațiilor din cataloage comerciale, de la bursele de mărfuri, publicitate și alte surse de informare.

Alegerea materiilor prime, semifabricatelor, resurselor materiale și echipamentelor tehnice necesare procesului de producție care au cele mai bune caracteristici și la un preț convenabil.

Alegerea furnizorilor care oferă cele mai avantajoase condiții de livrare, calitate înaltă a resurselor de toate tipurile, transportate, preț, canale de distribuție, ș. a.

Elaborarea strategiilor de procurare a resurselor și echipamentelor necesare întreprinderii. Aceasta se realizează prin studiul furnizorilor de pe piața internă și externă.

Ducerea tratativelor și concretizarea relațiilor cu furnizorii în ceea ce privește condițiile de livrare, relațiile de vânzarea-cumpărare, încheierea contractelor comerciale.

Urmărirea și controlul îndeplinirii contractelor de aprovizionare pe tipuri de resurse și pe furnizori.

Asigurarea condițiilor normale de recepție a materiilor prime, materialelor, semifabricatelor, pieselor de schimb, echipamentului tehnic, combustibil, etc. Pentru aceasta întreprinderea trebuie să dispună de spații speciale de recepție; să formeze comisii de specialiști pentru recepția resurselor și să asigure controlul calității a acestor mărfuri.

Organizarea eficientă a depozitării resurselor recepționate. Această sarcină se realizează prin efectuarea evidenței intrărilor de resurse, asigurarea cu spații pentru depozite, efectuarea operațiilor de dezasamblare (când este necesar), aranjarea resurselor în depozite sau magazii, etc.

Organizarea circulației raționale a resurselor materiale în cadrul unității economice (secții, sectoare, ateliere) în baza programului de producție planificat.

Asigurarea controlului evoluției stocurilor efective din cadrul întreprinderii. Această sarcină se poate realiza prin evitarea suprastocărilor sau lipsa resurselor în stocuri.

Supravegherea folosirii materiilor prime, materialelor, pieselor, subansamblelor, utilajului, energiei, combustibilului conform destinațiilor de consum. Obiectivul în acest caz este de a preveni supraconsumurile sau risipa de resurse, nerespectarea procesului tehnologic sau folosirea irațională a resurselor disponibile.

Implementarea unui sistem informatic și crearea bazelor de date pentru gestionarea informației referitor la evidența resurselor materiale din cadrul întreprinderii.

Selectarea și angajarea specialiștilor calificați în domeniul aprovizionării; perfecționarea sau recalificarea lor conform cerințelor și după anumite programe de instruire.

Conlucrarea cu organizațiile naționale și internaționale în domeniul aprovizionării. În Republica Moldova astfel de organizație este Asociația Moldovenească de Aprovizionare (A.M.A.).

După cum am menționat anterior aprovizionarea este o parte componentă și indispensabilă a procesului de producție a întreprinderii, care asigură continuitatea acestuia prin resurse materiale, combustibil, energie, subansambluri, etc. pentru atingerea obiectivelor sale. Locul acestei activități este prezentat în figura 1.2.

Figura 1.2.

Locul activității de aprovizionare în procesul de producție

Întreprinderea fiind și un sistem deschis, în cadrul activității sale compartimentele de aprovizionare specializate, pentru atingerea scopurilor, se confruntă cu relații de diferit ordin, atât pe plan intern cât și extern. Aceste relații pot fi prezentate prin schema 1.1.

Schema 1.1.

Sistemul de relații ale compartimentului de aprovizionare

Concluzionând cele expuse mai sus trebuie de menționat că orice întreprindere pentru ași atinge obiectivele propuse și pentru a fi profitabilă are nevoie de o activitate de aprovizionare eficientă. Aceasta se realizează prin sarcinile specifice ale acestui proces și cu ajutorul elementelor sale definitorii: preț optim la resurse, volumul necesar, calitatea corespunzătoare, momentul potrivit și serviciile convenabile din partea furnizorilor.

Totodată aprovizionare este o parte componentă și indispensabilă a procesul de producție și acest sistem ocupă un loc primordial în activitatea întreprinderii, implicând un șir de relații interne și externe.

§1.2. Funcțiile specifice ale managementului aprovizionării

Succesul unei întreprinderi care se vede profitabilă, oricare fiind mijloacele și obiectivele sale, depinde în mare măsură de aprovizionarea cu cele necesare pentru desfășurarea activității sale economice.

Actualmente, în perioada de tranziție la economia de piață, toate unitățile economice înfruntă în activitatea sa probleme de diferit ordin. Din tot cuantumul ce se formează la nivel de întreprindere se consideră că una din problemele de bază este asigurarea cu resurse materiale și echipamente tehnice necesare, acestea fiind punctul de plecare pentru desfășurarea procesului de producție. Pentru desfășurarea normală a activității de aprovizionare în cadrul unităților economice este necesar de elaborat un proces de planificare bine determinat a acesteia.

Procesul de planificare a activității de aprovizionare a unității economice constă din următoarele etape:

1. Planificarea programei de producție, luând în considerație capacitatea de producție și volumul comenzilor precedente de resurse materiale și materii prime. Această etapă reprezintă o activitate complexă, deoarece cuprinde elaborarea programei de producție calendaristic, pe subdiviziuni ale întreprinderii și în cadrul acestora.

Planificarea calendaristică a producției presupune defalcarea sarcinilor din programa de producție anulă a întreprinderii pe luni în concordanță cu capacitatea de producție a subunității conducătoare și termenele de livrare a resurselor. Această desfășurarea se concretizează sub forma unui program coordonator. Defalcarea sarcinilor pe subunități se efectuează în raport cu capacitățile de producție ale acestora și relațiile tehnologice dintre ele.

2. Calcularea necesarului de resurse materiale pentru perioada planificată bazată pe programa de producție. Aceasta se pot determina după formula:

, unde

Nrmp – necesarul de resurse materiale în perioada planificată,

Nc – norma de consum,

VPM – volumul producției marfă.

3. Căutarea surselor de acoperire a necesităților de aprovizionat, alegerea furnizorilor, ce se poate face în funcție de nivelul prețurilor la resursele corespunzătoare, condițiile oferite de aceștia și alți factori.

4. Încheierea contractelor cu furnizorii pentru livrarea resurselor materiale, luându-se în considerație, așa factori:

formele de achiziționare a resurselor materiale și materiilor prime necesare;

transportarea partidelor achiziționate;

cantitatea și calitatea resurselor materiale și a materiilor prime livrate;

periodicitatea livrărilor;

siguranța în afaceri;

penalități în caz de neîndeplinire a condițiilor contractului.

5. Furnizarea resurselor materiale.

Conform practicii majoritatea unităților economice recurg la planificarea resurselor necesare pentru o perioada de 1-3 luni în cazul firmelor mici, și pentru 3-6 luni în cazul întreprinderilor mari.

De elaborarea planurilor de aprovizionare la întreprinderile analizate se ocupă: managerii superiori – în cadrul firmelor mici; managerii nivelului mediu – în cadrul întreprinderilor mari.

Un loc important în procesul de planificare a aprovizionării îl dețin programele de aprovizionare. Pentru desfășurarea normală a activității unităților economice se presupune asigurarea în condiții economice, într-un timp util, în cantitatea, calitatea și sortimentul prevăzut a resurselor necesare, atât pentru producția de bază, cât și pentru consum. Aceasta se realizează prin elaborarea, pentru perioada de gestiune, a unei strategii, a unui plan și a unui program de aprovizionare.

Programul de aprovizionare a unității economice reprezintă totalitatea cererilor de resurse materiale ale întreprinderii pe o anumită perioadă, pe categorii de resurse (materii prime, diferite materiale, piese de schimb, echipamente tehnice etc.), nivelul acestora și sursele de acoperire [8, pag. 48].

Reieșind din cele expuse mai sus programul de aprovizionare al unei întreprinderi trebuie să aibă următoarele obiective:

aprovizionarea la timp, în cantitățile și calitatea necesară a întreprinderii cu resurse;

îmbunătățirea folosirii resurselor: sporirea productivității muncii, reducerea duratei ciclului de producție, asigurarea ritmicității procesului de producție, utilizarea completă și complexă a materiilor prime și materialelor, micșorarea duratei de circulație a mijloacelor circulante, sporirea eficienței investițiilor și a altor indicatori;

analiza nivelului tehnico-organizatoric al producției și calității produselor fabricate de către concurenții furnizorilor întreprinderii și pregătirea propunerilor pentru sporirea nivelului concurențial al produselor, sau schimbarea furnizorilor pentru anumite tipuri de resurse.

Pentru a realizarea aceste scopuri în cadrul unității economice permanent se efectuează următoarele activități:

elaborarea normativelor de rezerve ale materiilor prime și resurselor materiale folosite în procesul de producție;

planificarea necesarului de materii prime, materiale, energie, combustibil și alte resurse;

planificarea necesarului de materii prime și resurse materiale și coordonarea cu planurile de producție și normativele specifice de consum;

elaborarea măsurilor tehnico-organizatorice pentru micșorarea normelor și normativelor de consum a resurselor;

căutarea canalelor și formelor de aprovizionare tehnico-materială a producției;

încheierea contractelor de furnizare;

supravegherea îndeplinirii contractelor de furnizare;

elaborarea bilanțului de necesități și consum a materialelor;

planificarea aprovizionării tehnico-materiale;

organizarea transportării, recepției, depozitării și pregătirea resurselor pentru procesul de producție;

organizarea aprovizionării cu resurse a locurilor de muncă din cadrul secțiilor întreprinderii;

evidența și controlul consumului resurselor în cadrul unității economice;

analiza eficienței folosirii resurselor la întreprindere;

stimularea îmbunătățirii folosirii resurselor de către personalul unității economice;

cercetări de marketing pe fiecare tip de resurse;

Necesitatea elaborării programului de aprovizionare a unităților economice constă în aceea, că anume în el se concentrează politica globală în asigurarea bazei materiale și cu echipamente tehnice necesare unei întreprinderi pentru o anumită perioadă de timp (an, trimestru, semestru). Acest program reprezintă baza orientativă pentru delimitarea cadrului în care conducerea unității economice își organizează întreaga activitate de aprovizionare.

În definirea conținutului programului de aprovizionare a întreprinderii se au în vedere atât obiectivele strategice specifice acestui domeniu de activitate, cât și modalitățile de acțiune care asigură îndeplinirea lor.

Programul de aprovizionare se elaborează în conformitate cu:

programul de producție al întreprinderii;

normativele rezervelor de resurse materiale;

normele de consum a materiilor prime, materialelor, semifabricatelor, combustibilului, energiei, etc.;

planul construcțiilor capitale, reconstrucțiilor, pregătirii producerii noilor produse, lucrărilor de reparație și exploatarea utilajului, clădirilor, obiectelor de menire social-culturală, etc.;

stocurile de resurse materiale la începutul și sfârșitul perioadei planificate;

întărirea legăturilor cu furnizorii existenți și stabilirea relațiilor cu furnizorii potențiali;

prețurile la toate resursele tehnico-materiale.

Programul de aprovizionare cuprinde două părți:

necesarul de resurse;

sursele de acoperire a necesarului de resurse.

Necesarul de resurse este determinat de cheltuielile legate de:

producția de bază, inclusiv producerea semifabricatelor;

necesitățile de introducere a utilajului nou, modernizarea sau repararea utilajului existent;

reconstrucția secțiilor, sectoarelor de lucru din cadrul întreprinderii;

construcțiile capitale;

lucrările de menire social-culturală;

crearea stocurilor.

Necesarul de resurse al unei întreprinderi include următoarele elemente:

necesarul pentru realizarea planului și a programelor de producție, desfășurarea activității de ansamblu a unității economice;

stocul de resurse materiale la sfârșitul perioadei de gestiune;

necesar total de resurse materiale pentru realizarea planului de producție specifică a întreprinderii, a activității generale a acesteia [ a) + b) ].

Sursele de acoperire a necesarului de resurse a unei unități economice cuprinde:

a) surse interne (proprii) ale întreprinderii:

stocul preliminat de resurse materiale pentru începutul perioadei de gestiune;

alte resurse interne;

b) surse din afara unității economice:

necesar de aprovizionat cu resurse materiale de pe piața internă și externă de materii prime și produse.

Pentru ca activitatea generală a unității economice să se desfășoare în condiții bune este necesară asigurarea unui echilibru optim și stabil între necesități și surse pe întreaga perioadă de gestiune.

Orice abatere de la acest echilibru determină, fie imobilizări de resurse sub forma stocurilor peste limitele normale prestabilite, fie apariția la un moment dat a lipsei de resurse. Necesarul de resurse destinate realizării activității de bază a întreprinderii poate fi determinat prin diferite metode. Metodologia concretă de calcul este influențată de specificul ramurii, subramurilor, grupelor de produse, precum și de natura resurselor, de sursa de proveniență etc.

Organizarea activității de aprovizionare reprezintă procesul de formare a structurii compartimentului specializat, care oferă posibilitatea personalului să lucreze eficient și trebuie efectuată reieșind din sarcinile ce stau în fața acestui compartiment din cadrul unității economice. Sarcini sunt multiple. Cele ce au fost menționate de respondenți sunt următoarele:

culegerea, prelucrarea și analiza informațiilor privind necesarul de aprovizionat, luând în considerație prețurile pe piață la materiile prime și materialele necesare, numărul furnizorilor, condițiile de procurarea a acestora etc.;

determinarea pe perioade a necesarului de materii prime și materiale, echipamente, energie și combustibil în baza normelor de consum pentru îndeplinirea programei de producție;

colaborarea cu celelalte compartimente ale unității economice ce sunt antrenate în activitatea de aprovizionare;

căutarea surselor de acoperire a necesităților din contul surselor interne;

studierea posibilității și oportunității stabilirii relațiilor de lungă durată cu furnizorii;

pregătirea încheierii contractelor cu furnizorii;

participarea la stabilirea politicii de aprovizionare a unității economice;

procurarea, depozitarea și ducerea evidenței materiilor prime și materialelor;

asigurarea transportării resurselor materiale în conformitate cu termenii stabiliți în contract, reglarea furnizărilor în conformitate cu desfășurarea procesului de producție;

organizarea controlului cantitativ a resurselor materiale livrate unității economice, asigurarea depozitării lor corespunzătoare pregătirii și eliberării pentru necesitățile de producție;

urmărirea aprovizionărilor și efectuarea măsurilor corective, când este necesar.

Un loc important în activitatea de organizare a aprovizionării îl ocupă formarea structurii organizatorice a compartimentului de aprovizionare în cadrul unității economice.

În teoria și practica economică sunt cunoscute mai multe modele de organizare a compartimentelor de aprovizionare, printre care: sistemul funcțional, pe grupe de materiale, în funcție de destinația de consum și sistemul mixt [15, pag. 209].

Majoritatea întreprinderilor își organizează compartimentul specializat de aprovizionare după principiul funcțional sau pe grupe de materiale.

Stabilirea locului compartimentului de aprovizionare în cadrul structurii organizatorice trebuie să se facă în funcție de natura activității productive a întreprinderii, și anume:

când costul resurselor materiale are o pondere ridicată în costul producției finite, iar unitatea economică este mare, compartimentul de aprovizionare se organizează distinct și se plasează în subordinea conducătorului organizației;

când aprovizionarea este relativ simplă, constantă și prețurile stabile, iar întreprinderea este de dimensiune mijlocie, compartimentul de profil se poate plasa în subordinea directorului producție;

când aprovizionarea este relativ simplă, iar resursele materiale se revând după o prelucrare redusă și fără costuri mari, compartimentul specializat se poate plasa în cadrul secției de vânzări.

Controlul aprovizionării reprezintă procesul de urmărire și măsurare a rezultatelor obținute în perioada de dare de seamă și compararea lor cu cele planificate, și luarea unor măsuri privind îmbunătățirea activității pe viitor.

Controlul activității de aprovizionare se efectuează de către compartimentul de profil din cadrul unității economice sau de către managerul acestui compartiment. La general această activitate constă din următoarele:

urmărirea livrării de către furnizori a materialelor, materiilor prime, a combustibilului, energiei, etc. la termenele și condițiile specificate în contractele de aprovizionare;

ducerea evidenței comenzilor în ordinea cronologică a termenelor de livrare;

controlul cantitativ și calitativ al materialelor primite, etc.

Conform datelor întreprinderile în cadrul controlului procesului de aprovizionare se efectuează mai multe măsuri, printre care principalele sunt:

analiza procesului de aprovizionare cu principalele resurse;

analiza derulării contractelor, a gradului de realizare a acestora și a programelor de aprovizionare;

analiza dinamicii stocurilor de resurse;

analiza modului de utilizare și valorificare a resurselor materiale.

Analiza procesului de aprovizionare cu principalele resurse. Drept scop al acestei analize este evidențierea posibilităților întreprinderii în asigurarea cu materii prime și materiale de bază utilizate în procesul de producție. În acest context se efectuează, în primul rând, analiza structurii surselor de aprovizionare pe piața internă și externă și principalii furnizori, precum și gradul de dependență față de anumiți furnizori.

În ceea ce privește analiza ofertelor de materii prime și resurse materiale managementul unităților economice ia în considerație următoarele caracteristici:

nivelul prețului oferit, comparativ cu cel mediu înregistrat în perioada anterioară;

cantitatea posibilă de livrat de către furnizori într-o anumită perioadă;

calitatea materiilor prime și resurselor materiale oferite;

condițiile de livrare (plată, transport, servicii, facilități acordate, etc.).

Analiza derulării contractelor, a gradului de realizare a acestora și a programelor de aprovizionare. În cadrul întreprinderilor analizate această analiză se efectuează pe mai multe direcții, urmărindu-se acoperirea cu contracte a necesarului de aprovizionat, realizarea programului de aprovizionare pe total și pe categorii de resurse, și asigurarea necesarului pentru producție.

Indicatorii de bază pentru această analiză sunt următorii:

1. Gradul de acoperire cu contracte a necesarului de aprovizionat din fiecare sursă, care se determină conform relației:

, unde:

Qci – cantitatea contractată de resursa „i”:

Napri – necesarul de aprovizionat din resursa „i”.

2. Indicile de realizare a necesarului de aprovizionat și determinarea influenței factorilor.

, unde:

Napref – necesarul de aprovizionat efectiv;

Naprpl – necesarul de aprovizionat planificat.

Necesarul de aprovizionat pentru orice tip de resursă se calculează conform formulei:

, unde:

Np – necesarul pentru realizarea producției planificate;

Sf – stoc final;

Si – stoc inițial;

Ri – rezerve interne.

Influența acțiunii factorilor se determină prin metoda substituției în lanț, prin următoarele relații:

a) influența modificării stocului inițial (Si):

b) influența modificării stocului final (Sf):

c) influența modificării rezervelor interne (Ri):

d) influența modificării necesarului pentru realizarea producției planificate (Np):

3. Indicile coeficientului de variație (Cv) cu ajutorul căruia se determină ritmicitatea realizării programului de aprovizionare, conform relației:

Cu cât ICv se apropie mai mult de 1, cu atât se poate afirma că programul de aprovizionare s-a realizat.

Pe lângă aspectul cantitativ menționat mai sus, în procesul analizei derulării contractelor, a gradului de realizare a acestora și a programelor de aprovizionare, de către întreprindere trebuie urmărit și aspectul calitativ, care include astfel de elemente:

calitatea resurselor și serviciilor oferite de furnizori;

respectarea termenelor de livrare;

controlul recepției materiilor prime și materialelor și depozitarea lor;

reclamațiile privind calitatea inferioară sau necorespunzătoare;

dinamica reclamațiilor calitative;

volumul și ponderea refuzurilor calitative în volumul total al aprovizionărilor, etc.

Analiza dinamicii stocurilor. Pentru urmărirea dinamicii stocurilor efective din cadrul întreprinderii și apariția fenomenelor negative de gestionare a lor se utilizează metoda minim-maxim.

Metoda minim-maxim este o metodă de urmărire a existenței și mișcării stocurilor de materii prime și materiale, indiferent de importanța acestora în procesul de producție. Această metodă de control a stocurilor se realizează în trei etape:

1. Prin fișa fiecărui material, se stabilește limita minimă și maximă a stocului, precum și nivelul de alarmă declanșatoare a acțiunilor operative de aprovizionare, pentru a menține stocurile la un nivel normal.

2. Semnalizarea secției de aprovizionare a întreprinderii în cazul depășirii limitei maxime sau atingerea limitei minime a stocurilor.

3. Secția de aprovizionare stabilește măsurile necesare pentru încadrarea în limitele normale a stocurilor pentru procesul de producție.

În cadrul acestui tip de control se efectuează și analiza dinamicii stocurilor efective în comparație cu limitele normale. Pentru aceasta se determină materiile prime și materialele care prezintă abateri față de nivelul considerat normal.

Pe lângă metodele menționate mai sus întreprinderile utilizează analiza gradului de imobilizare și a gradului de asigurare a continuității consumului de materii prime și materiale în procesul de producție.

Acest tip de analiză se realizează cu ajutorul a doi indicatori specifici:

durata de imobilizare a stocurilor, care depinde de mărimea medie anuală a stocurilor de materii prime și materiale și ieșirile de la depozitele întreprinderii, care se calculează conform relației:

[zile], unde:

– stoc mediu anual;

E – ieșirile din depozit.

rezerva de materii prime și materiale în zile, calculată conform formulei:

, unde:

Sef – stoc efectiv;

Cmz – consumul mediu zilnic.

Analiza modului de utilizare și valorificare a resurselor materiale. Această analiză se bazează pe mai mulți indicatori, printre care principalii sunt:

1. Consumul specific planificat, care se realizează cu ajutorul indicatorilor consumului specific realizat efectiv față de cel planificat sau față de cel realizat în perioada precedentă.

, unde:

Ics – indicile consumului specific;

CSef – consumul specific efectiv;

CSpl – consumul specific planificat;

CSb – consumul specific în perioada precedentă.

2. Coeficientul de utilizare a materialelor (Kum), ce reflectă gradul în care se regăsește materialul în produsul finit. Acesta se calculează prin următoarele metode:

, unde:

Cn – consumul net de materiale.

3. Ponderea pierderilor de materii prime și materiale, care se calculează conform relațiilor:

– din cauza pierderilor tehnologice (Ppt):

sau , unde:

pt – pierderi tehnologice.

– din cauza pierderilor netehnologice (Ppnt):

sau , unde:

pnt – pierderi netehnologice.

Planificarea, organizarea și controlul, fiind funcțiile de bază ale oricărei activități manageriale sunt chemate pentru asigure atingerii scopurilor întreprinderii și de aceea rolul lor nu trebuie să fie neglijat. Îndeplinirea acestor funcții sporește eficiența activității totale a unității economice și mărește competitivitatea produselor pe piață.

Capitolul II. Analiza activității economico–financiare a Combinatului de Vinuri „Cricova” SA

§2.1. Caracteristica generală a Combinatului de Vinuri „Cricova” SA

Combiatul de Vinuri „Cricova” cu sediul în or. Cricova reprezintă una dintre cele mai mari companii de vinificație din Republică și din Europa de Sud-Est. Are un caracter specific, dat fiind faptul că datează din 1952, fiind fondată de către Direcția de gestionare a fabricilor de vinuri printr-o Hotărâre a Sovietului Miniștrilor al RSSM nr. 780. și prin faptul că galeriile unde se păstrează colecțiile unice de vinuri și spumante își au originea de la o carieră de piatră de calcar de lingă satul Cricova folosită pentru extragerea materialelor de construcție ca mai apoi să fie transformată în beciuri, unde s-a descoperit că este un mediu natural pentru păstrarea și maturarea vinului și a spumantelor. Beciurile totalizează o lungime de 60 km de tuneluri subterane în care simultan pot fi maturate până la 30 mln litri de vin. Pe parcursul anului împrejur se menține o temperatură constantă de 100-140C și o umiditate relativă de 97-98% creând condiții optime pentru maturarea vinurilor de marcă și a celor spumante prin tehnologia clasică.

Cu regret, la începutul anului 1953, toate lucrările de valorificare a stolnelor de la Cricova au fost sistate din lipsă de mijloace, deși, după cum menționa conducerea Direcției de gestionare a fabricilor de vinuri, necesitatea dezvoltării „împărăției subterane de la Cricova” era foarte mare.

În 1953 depozitului de vinuri de la Cricova i-au fost alocate doar 15 mii ruble și numai pentru lucrările de reparație. Din cele 20 mii de ruble prevăzute pentru construcția unui laborator, costul total al căruia se ridica la 125 mii ruble, nu a fost alocată nici o rublă.

Abia la 16 iunie 1953, conform dispoziției Direcției generale a vinurilor din cadrul Ministerului Industriei Ușoare și Alimentare al U.R.S.S., au fost alocate 200 mii de ruble pentru efectuarea lucrărilor în stolnele de la Cricova și Hrușova, care au fost repartizate între ele în părți egale.

În anul 1953, în carierele de la Cricova, nu au fost valorificate spații noi, fiind exploatată doar suprafața adaptată în anul anterior, 1952.

Cu începere din 1954 se observă o creștere permanentă a investițiilor capitale în vederea adaptării stolnelor de la Cricova pentru utilizare în calitate de depozite de vinuri, inclusiv pentru procurarea utilajului tehnic necesar. Capacitatea totală de păstrare concomitentă a depozitului de vinuri constituia 330 mii dal.

În prezent lungimea totală a subsolurilor de la Cricova a depășit 60 km și în ele se păstrează milioane de decalitri de vin. Valorificarea și exploatarea acestui spațiu enorm ar fi fost imposibilă fără grija permanentă pentru consolidarea bolții și pereților stolnei și fără menținerea în ele a unor condiții nepericuloase de lucru.

În anul 1954 își are începuturile vestita colecție a Combinatului de la Cricova. Astfel, conform ordinului Direcției de gestionare a fabricilor de vinuri din 18 august 1954, a demarat construcția unei secții speciale cu rafturi pentru vinurile de colecție.

De la finele anului 1967 colecția din subsolurile de la Cricova a început să fie numită Colecția republicană a Direcției generale a industriei vinicole a Ministerului Industriei Alimentare a R.S.S.M. Încă atunci ea conținea 465 mărci de vinuri, coniacuri și licori, produse atât în țară, cît și peste hotare. Din rândul lor făcea parte și colecția de vinuri a lui Göring.

Cel mai valoros exponat al colecției de la Cricova îl constituie o butelie cu un gât lung și larg într-un cilindru spațios, situată sub un capac de sticlă – butelie plină cu vin turnat în anul 1902. este vorba de Vinul roșu de desert de Ierusalim – al cărui tiraj a fost mic la început, iar acum a rămas doar o singură sticlă în lume, pentru care vestitul magnat din SUA Garst oferea 100 mii de dolari SUA și 4 mașini Cadillac.

Colecția este completată cu noi mostre atât prin schimburi cu alte colecții, cît și prin achiziționări făcute peste hotare, precum și din contul vinurilor de elită făcute cadou Combinatului. La aceste vinuri, cele mai bune din lume, inclusiv de producție autohtonă, se aliniază producția de la Cricova, în baza lor însușindu-se tainele altor vinificatori, buchetul, rețetele – într-un cuvânt calitățile și proprietățile vinurilor.

"Combinatul de vinuri CRICOVA" S.A. este unica întreprindere din Moldova care produce vinuri spumante conform metodei de fermentare clasice franceze cu maturarea în sticle de până la 3 trei ani. Vinurile spumante de calitate superioară sînt produse din cele mai selecte varietăți de struguri Chardonnay și Pinot.

Compania este amplasată pe 5 terenuri: 4 în localitatea Cricova la 15 km Nord-Est de capitală și unul în Petricani vecinătate industriala a or. Chișinău, toate situate pe teritoriul municipiului Chișinău. Terenurile asigură atât procesele de prelucrare primară cît și prelucrarea secundară iar terenul de la Petricani dispune de o bază feroviară cu depozite și capacități de îmbuteliere. Compania are o rețea de 5 magazine de vânzare cu amănuntul, magazinele fiind amplasate în principalele orașe ale țării. Însă conform legii 1696 – II din 13 octombrie 2000 publicată în № 130 a Monitorului Oficial din 19 octombrie 2000, toți agenții economici ce produc băuturi alcoolice cu concentrația de alcool mai mare de 1.5% în limita cantității pentru care posedă licența sînt obligați să distribuie băuturile alcoolice cu amănuntul prin intermediul unei sau mai multor companii autorizate cu respectarea articolelor 2 și 3 din prezenta lege. "Combinatul de vinuri CRICOVA" S.A. are drept distribuitor autorizat compania "Cricova – Vin".

În beciurile subterane, concomitent cu producția și depozitarea de vinuri, se află și Vinoteca Fondului de Aur Național care conține vinuri din mai multe regiuni ale lumii. Această colecție și centrul de degustare nu sînt supuse privatizării deoarece reprezintă valori naționale și vor rămâne în proprietate de stat.

"Combinatul de vinuri CRICOVA" S.A. este o Societate pe Acțiuni de tip deschis creată de Departamentul Privatizării în octombrie 1999 fiind un prim pas în procesul de denaționalizare. Capitalul statutar constituie 120997800 lei, divizat în 1209978 acțiuni simple cu valoare nominală de 100 lei fiecare. Statul deține 100% din acțiuni. Compania va fi privatizată conform unui plan individual de privatizare care prevede vânzarea acțiunilor unui investitor strategic printr-un concurs de investiții. Conform cerințelor juridice Compania deține o licența ce se reînnoiește anual, care îi acorda dreptul de a derula activitate de producere, depozitare și vânzare a băuturilor alcoolice.

Organul de conducere a Companiei este Consiliul Societății. Actualul Consiliu a fost ales în septembrie 2002 și este compus din 5 membri.

Directorul General conduce organul executiv și este desemnat de Consiliu.

Administrarea întreprinderii este efectuată în 3 nivele:

1. Consiliul Societății;

2. Organul Executiv;

3. Adunarea generală a acționarilor.

La adunarea generală a acționarilor participă reprezentantul acționarului majoritar care este membru al consiliului; este convocat tot consiliul, este numit secretarul adunării generale; și mai este invitată și Comisia de Cenzori.

Activitatea de organizare și management la întreprindere este bazată pe structura organizațională (anexa 1).

Structura organizatorică are următoarele caracteristici:

– este alcătuită din compartimente operaționale și funcționale;

– titularii posturilor de execuție primesc dispoziții și răspund în raport cu conducătorul ierarhic nemijlocit, reprezentându-se principiul unității de decizie și acțiune;

– corespunde scopului și obiectivelor întreprinderii;

– conține un număr optim de trepte ierarhice;

– este specifică întreprinderii de ramură;

– corespunde competențelor, sarcinilor și responsabilităților subdiviziunilor întreprinderii;

– concordanța posturilor și funcțiilor;

– este dispusă comunicării pe orizontală și verticală, în circulația fluxului informațional;

Conducerea întreprinderii urmărește realizarea obiectivelor strategice legate de îmbunătățirea criteriului de eficiență, astfel încât aceasta să suporte cheltuieli minime legate de personal și gestiune și să asigure încasarea rațională și completă a personalului.

Combinatul Cricova este o unitate cu ciclu tehnologic complet – de la creșterea strugurilor și până la vânzarea producției vinicole finite. Anume acest lucru îi permite să asigure o calitate înaltă a producției.

Situația viticulturii din Republica Moldova generează dificultăți la achiziționarea materiei prime vinicole de calitate. Plantațiile de viță de vie ale combinatului Cricova (154 ha, din care 110 ha vii pe rod) nu sunt suficiente pentru realizarea programului de activitate, asigurând doar 10% din necesar. Actualmente potențialul de producere al combinatului Cricova este utilizat numai la 55% din capacitatea liniilor de îmbuteliere și mai puțin de 40% din capacitatea de păstrare / maturare a vinurilor. Capacitățile de producere ale combinatului se prezintă în felul următor:

Îmbutelierea vinurilor spumante 6 milioane sticle/an

Îmbutelierea vinurilor 8 milioane sticle/an

Capacitatea de depozitare 3 milioane dal

Prelucrarea strugurilor 10 mii tone/an

La etapa actuală Combinatul Cricova produce gama variată de produse și anume:

Vinuri Spumante Clasice

Maturat: “Moldova”, “Cricova roșu”

De colecție: “Cricova”, “Cricova Lux”

Vinuri Spumante Naturale

Vin frizant “Cricova”

Spumant natural: “Cricova” alb, “Cricova” Muscat, “Cricova” roz, “Cricova” roșu

Spumant natural de soi seria “Blanc de Blancs”: “Traminer”, “Chardonnay”

Vinuri de colecție: “Cabernet”, ”Codru”, ”Dionis”, ”Kagor”, ”Feteasca”, “Heres”, anii recoltei 1988-1993.

Vinuri de consum 2006

Vinuri seria “Orașul Subteran”, (segmentul premium)

Vinuri de soiuri europene seci,

Vinuri de soiuri europene demiseci și demidulci.

Treptat categoriile sus-numite se vor completa cu produse noi în rezultatul eforturilor de segmentare a piețelor-țintă și a elaborării și implementării de mărci perspective de vinuri liniștite și spumante pentru segmentele selectate. Cele mai mari modificări vor fi aportate categoriilor vinurilor de colecție, de calitate superioară și de consum 2006. Seria “Orașul Subteran” va trece în segmentul superior – vinuri de calitate superioară.

Categoriile vinurilor de marcă și de colecție vor fi completate în special cu vinuri de origine controlată și vinuri ecologic pure. Categoriile vinurilor spumante clasice și a celor naturale se vor completa cu elaborări noi, însă nu vor suferi modificări esențiale datorită succesului stabil al produselor din aceste categorii.

Misiunea complexului Cricova este de a spori încontinuu valoarea ramurii vitivinicole a economiei Republicii Moldova atât la nivel național cât și în plan mondial și de a promova realizările acesteia pe piețele cu o mare importanță strategică prin dezvoltarea continuă a potențialului uman, studierea, elaborarea, implementarea și exploatarea noilor tehnologii în domeniile viticulturii și vinificației și creșterii continue a capacității complexului de a satisface cele mai rafinate și exigente cerințe ale enologilor, consumatorilor și partenerilor din diverse țări prin calitatea produselor și serviciilor oferite.

Conceptul de bază al complexului Cricova este de a stabili prin performanțele sale un exemplu de excelență și standarde ale calității și eficacității pentru industria vitivinicolă a Republicii Moldova, care vor spori încontinuu rolul acesteia în enologia mondială.

Activitate de producție a întreprinderii

În continuare vom efectua aprecierea generală a dinamicii și îndeplinirii programului de producție pe baza indicatorilor valorici având la bază bilanțul contabil și raportul financiar.

Tabelul 2.1

Aprecierea generală a volumului activității operaționale

Valoarea adăugată = VPF – Materiale și servicii

Concluzie: Conform datelor efectuate observăm că Combinatul de vinuri a reușit să-și sporească volumul fizic al producției cu 24,5% ceea ce constituie 26348363 lei în comparație cu anul 2006. Majorarea volumului fizic al producției apare ca rezultat al lărgirii sortimentului de vinuri, îmbunătățirea calității, cererii înalte din motivul existenței situației de monopol.

Compararea ritmului de creștere a producției fabricate în prețuri curente și cele comparabile arată că a avut loc o majorare a prețului ca rezultat al creșterii inflației cererii, costului.

Producția fabricată în prețuri curente s-a majorat într-un ritm mai lent decât venit din vânzări, adică 124,5% și 131,5%, ca urmare a micșorări stocului de producție fapt ce pozitiv caracterizează activitatea întreprinderii (133978427-129238341=4740086).

Nedepășirea ritmului creșterii valorii adăugate asupra ritmului creșterii VPF în prețuri curente ne permite să afirmăm că la Combinatul de vinuri „Cricova” S.A. a avut loc modificări în structura producției, adică s-a micșorat ponderea producției ce necesită un volum mai mic de materiale.

Analiza volumului de producție în corelație cu capacitatea de producție

Capacitatea de producție reprezintă volumul maxim posibil care întreprinderea este în stare să producă cu condiția folosirii mijloacelor depline. Analiza volumului de producție în relație cu capacitatea permite de a spori volumul fără investiții suplimentare în potențialul tehnic. La această etapă se calculează și se interpretează coeficientul de utilizare a capacității de producție. Ca sursă principală de informație servește circulația producției.

Formula de calcul este:

Coeficientul de utilizare a capacității de producție = Volumul producției / Capacitatea de producție

Coeficientul de utilizare a capacității de producție = 133978427 / 206120656 * 100 = 65%

Cu cît mai scăzut este coeficientul în cauză cu atât mai mari sunt rezervele de sporire a volumului activității operaționale. Gradul de utilizare a capacității de producție se în considerație în cadrul analizei punctului critic de rentabilitate și la analiza evoluției și structurii activelor întreprinderii.

Analiza îndeplinirii programului de producție după structură

Structura producției se exprimă prin ponderea deținută de fiecare fel de produs în volumul total al producției.

Apariția modificărilor structurale în componența producției condiționează schimbarea consumurilor, cheltuielilor și rentabilității.

Sarcina principală a analizei structurii producției constă în determinarea gradului de respectare a structurii programate și a consecințelor care pot apărea în urma nerespectării acesteia. În cele mai dese cazuri aprecierea îndeplinirii programului de producție după structură se efectuează în baza coeficientul mediu de structură (Kst) care se determină ca raportul dintre volumul producției fabricate efectiv în limita structurii programate și volumul producției fabricate efectiv după structura programată:

Kst = VPF în limita structurii programate / VPF efectiv după structura programată *100

Tabelul 2.2

Aprecierea modificării structurale în componența producției fabricate

Colonița 6 = 196802 * programat / 100

Colonița 7 = min dintre col.6 și col.3

Kst = 173027,82 / 196802 *100 = 87,92 %

Concluzie: Coeficientul subunitar 87,92% denotă că la Combinatul de vinuri „Cricova” S.A. au avut loc schimbări în structura producției. Acestea s-au produs ca urmare a unor ritmuri diferite ale îndeplinirii programului de produse. În particular brusc s-a redus ponderea vinului spumant clasic cu 2,5%; vinul spumant natural cu 12,44%; vin de marcă cu 6,7% și vinuri de colecție cu 0,75%, în condițiile creșterii vinului de consum 2006 11,98%.

Cauzele care au provocat această situație pot fi de natură diferită cum ar fi:

lipsa resurselor materiale;

defectarea utilajului;

lipsa personalului.

Practic rezultă că aproape 88% a producției fabricate s-a produs cu respectarea structurii din Planul de afaceri, iar restul 12% cu încălcările prevederilor Planului de afaceri.

Analiza realizării programului de producție pe sortimente

Prin sortimentul producției se subînțelege enumerarea completă a produselor fabricate, lucrărilor executate și serviciilor prestate sau clasificarea lor pe grupe omogene mari. Analiza producției pe sortimente se efectuează cu scopul de a asigura îndeplinirea contractelor încheiate cu consumatori.

În teoria și practica economică se folosesc mai multe metode de apreciere a îndeplinirii programului de producție pe sortimente. Vom ilustra metoda procentului mediu pe sortimente calculat prin relația: Ks=VPF în limita sortimentului programat/VPF programat *100

Tabelul 2.3

Aprecierea îndeplinirii programului de producție pe sortimente

Ks = 164017 / 171295 * 100 = 95,75%

Concluzie: Din calculele efectuate mai sus putem observa ca la Combinatul de vinuri „Cricova” S.A. nivelul coeficientului de sortiment constituie 95,75 % ceea ce creează urmări pozitive în privința îndeplinirii condițiilor contractuale și prin urmare situația economică este satisfăcătoare.

Totodată se poate menționa că volumul de producție fabricat efectiv este mai mare decât cel programat. Mai cu seama la o astfel de îndeplinire la nivelul efectiv a contribuit majorarea volumului producției fabricate a vinurilor de consum 2006. Această majorare se datorează în principal creșterii cererii vinului de consum 2006.

În paralel, diminuarea volumului producției fabricate la celelalte produse a fost motivată de un management nesatisfăcător, care nu poate asigura încheierea contractelor avantajoase cu clienții, cererea joasă la produsele date precum și lipsa materiei prime de calitate și la prețuri reduse.

§2.2. Analiza principalilor indicatori ai activității Combinatului de Vinuri „Cricova” SA

Analiza cifrei de afaceri

Pe parcursul analizei programului de producție și comercializare un rol semnificativ îl joacă și examinarea indicatorului rezultativ care reflectă activitatea operațională a întreprinderii și anume Venitul din vânzări. Din punct de vedere al conținutului economic acest indicator reflectă suma venitului obținută de întreprindere pe parcursul anului de gestiune din vânzarea produselor activității operaționale. Structura acestui venit este reflectată în anexa nr.5 la Raportul financiar „Anexa la raportul privind rezultatele financiare” (paragraful 1.1 „Vânzări nete” din capitolul 1 „Activitatea operațională”). Conform acestui document financiar venitul din vânzări poate fi determinat prin relația:

VV = VPV + VVM + VPS + VCC + VAA

unde:

VV – venit din vânzări;

VPV – volumul producției vândute;

VVM – venit din vânzarea mărfurilor;

VPS – venit din prestarea serviciilor;

VAA – venit din alte feluri de activități care constituie pentru întreprindere activitate operațională.

La prima etapă a analizei se examinează structura și dinamica modificării acestui indicator rezultativ prin următorul tabel analitic.

Tabelul 2.4

Aprecierea dinamicii și structurii venitului din vânzări

Concluzie: În baza datelor din tabel se observă că la Combinatul de vinuri „Cricova” S.A. o tendință de majorare a venitului din vânzări față de anul 2006 cu 30965272 lei. Această abatere a fost determinată de influența pozitivă a elementelor care au contribuit la formarea acestui indicator rezultativ, inclusiv din vânzarea mărfurilor cu 1405283 lei, din alte feluri de activități operaționale cu 260020 lei. Examinând structura venitului din vânzări la Combinatul de vinuri „Cricova” S.A. observăm că ponderea principală îi revine primului element venit din vânzarea produselor care s-a micșorat de la 96,1 la 95,75%, sau suplimentar cu 0,35 p.p. (95,75-96,1).

Venitul din vânzări poate fi analizat și din punct de vedere factorial. Luând în considerație conținutul formulei (balanța producției):

Spi + VPF = VPV + Spf

unde:

Spi – Soldul producției în stocuri la începutul perioadei de gestiune;

Spf – Soldul producției în stocuri la finele perioadei de gestiune,

și descompunerea ei în elemente componente, vom menționa că asupra modificării volumului producției vândute – VPV influențează următorii factori:

modificarea volumului producției fabricate;

modificarea stocurilor producției finite;

modificarea prețurilor de vânzare.

Influența separată a factorilor menționați asupra venitului din vânzări se determină prin metoda bilanțieră.

Tabelul 2.5

Calculul influenței factorilor asupra modificării venitului din vânzări

Verificare: (+24950000) + (-1350000) + (+736525) = 30965272 lei

Concluzie: După cum observăm majorarea venitului din vânzări la Combinatul de vinuri „Cricova” S.A. a fost condiționată în primul rând de majorarea volumului de producție fabricate. Sub influența acestui factor vânzările s-au majorat cu 24950000 lei, de asemenea pozitiv a influențat asupra indicatorului rezultativ majorarea prețului de vânzare, influența acestui factor alcătuind 7365272 lei. Însă observăm și o influență negativă din partea stocurilor și produselor finite unde în rezultatul majorării acestora au dus la o influență negativă a indicatorului rezultativ în valoarea de 1350000 lei.

Analiza valorii adăugate

Valoarea adăugată, din punct de vedere al conținutului economic, reprezintă contribuția productivă proprie a întreprinderii pe parcursul unei perioade de activitate (de regulă, în curs de un an). În practica analitică valoarea adăugată poate fi calculată prin 2 metode:

metoda substractivă (sintetică);

metoda aditivă (analitică).

Noi vom analiza în baza metodei substractive, adică din valoarea producției fabricate sau vândute se scad consumurile și cheltuielile intermediare provenite de la terți. Formula de bază în acest caz va fi:

VA = VPF – Materiale și servicii de la terți

Ca sursă informațională pentru analiza VA servește formularul 5C „Consumuri și cheltuieli”. În cadrul analizei se studiază modificările structurale survenite în componența VA.

Tabelul 2.6

Analiza structurală a valorii adăugate în dinamică

Concluzie: Conform datelor putem menționa că la Combinatul de vinuri „Cricova” S.A. în comparație cu anul 2006 se observă o modificare în structură. Observăm că în anul 2005 ponderea cea mai mare o deținea profitul aferent producerii și fabricării care constituie 47,72%, pe când în anul 2007 o dețin alte cheltuieli operaționale alcătuind 34,81%. Apoi urmează consumurile și cheltuielile privind retribuirea muncii care în anul 2006 constituiau 22,52%, în anul 2007 33,35%. Următoarea fiind uzura și amortizarea activelor pe termen lung care în anul 2005 constituiau 16,05%, anul 2007 20,78%, apoi CAS – care în anul 2006 6,43%, iar 2006 9,29%. Și ponderea cea mai mică în anul 2007 o are profitul aferent producției fabricate 1,77% care în anul 2005 deținea cota cea mai mare de 47,72%, ceea ce a influențat negativ asupra valorii adăugate respectiv cu 45,95%.

Însuși faptul că valoarea adăugată la 1 leu producție fabricată pe parcursul anului de gestiune s-a micșorat cu 8,1 bani (23,6-31,7) se apreciază negativ și arată că efortul propriu al colectivului de muncă în obținerea valorii adăugate s-a micșorat cu 2546814 lei.

Analiza indicatorilor financiari

Analiza structurii activelor întreprinderii

Analiza situației financiare se efectuează cu scopul aprecierii stabilității financiare a întreprinderii și dependenței acesteia de sursele împrumutate .În continuare vom determina ponderea cotei elementelor componente în suma totală a activelor, surselor de finanțare, veniturilor, profitului:

Tabelul 2.7

Analiza modificărilor structurale în componența activelor întreprinderii

Concluzie: Conform datelor reflectate în tabelul de mai sus putem constata că la Combinatul de vinuri ”Cricova” S.A. la sfârșitul anului 2007 se înregistrează o tendință de majorare a activelor în total cu 192426531 lei (244894678 – 217321209).

În particular se observă că la sfârșitul 2007 ponderea cea mai mare o ocupă activele curente 51,92 % cu o diferență minoră față de activele pe termen lung care ocupă 48,08 %. Nivelul activelor pe termen lung s-a micșorat față de începutul anului cu 2,92 puncte procentuale sau cu 98740941 lei (11749959 – 110490900). La această micșorare au contribuit modificările structurale survenite în componența activelor pe termen lung și a activelor financiare pe termen lung. Paralel cu aceste micșorare se înregistrează majorarea cotei activelor curente care constituie 51,92 puncte procentuale.

Analiza structurii patrimoniului net

Patrimoniul întreprinderii poate fi analizat nu numai la valoarea de bilanț, dar și la valoarea netă a acestuia. În practica economică internațională se aplică 2 variante de definiri și, respectiv, de calculare a patrimoniului net.

Prima abordare definește patrimoniul net ca valoare a activelor diminuată cu mărimea datoriilor (pe termen lung și scurt). În conformitate cu această modalitate, valoarea patrimoniului net se calculează în felul următor:

Patrimoniul net = Total active – Datorii pe termen lung – Datorii pe termen scurt

Prin formulă se observă că rezultatul calculului efectuat în baza datelor bilanțului contabil va fi egal cu valoarea capitalului propriu.

Tabelul 2.8

Calculul și analiza factorială a patrimoniului net

Concluzie: Din calculele efectuate rezultă că la sfârșitul perioadei de gestiune Combinatul de vinuri „Cricova” S.A. dispune de patrimoniu net în sumă de 167199528 lei. Totodată în dinamică se observă tendință pozitivă de majorare a activelor nete, care s-au majorat pe parcursul anului cu 3545917 lei. Totodată creșterea activelor controlate de întreprindere a majorat indicatorul rezultativ cu 27573469 lei. Influența negativă asupra majorării patrimoniului net o au 2 factori: datoriile pe termen lung și datoriile pe termen scurt care au influențat indicatorul rezultativ cu 972227 lei și respectiv cu 23055325 lei.

Tabelul 2.9

Analiza structurii patrimoniului net

Concluzie: Informațiile prezentate în tabel atestă faptul că conducerea Combinatului de vinuri „Cricova” S.A. urmează principiul echilibrului financiar privind formarea activelor pe termen lung pe seama surselor de finanțare permanente. Această concluzie se deduce din faptul că la sfârșitul perioadei de gestiune, ca și la începutul ei, atât activele pe termen lung nete cît și activele curente nete la această întreprindere au valori pozitive.

De menționat că partea preponderentă (mai mare de 60%) a patrimoniului net p reprezintă activele cu durata de funcționare mai îndelungată decât un an. În dinamică se observă creșterea cotei acestei componente în totalul patrimoniului net.

Analiza structurii surselor de formare a activelor

Analiza surselor de formare a activelor întreprinderii pornește de la aprecierea generală a structurii pasivelor.

În acest scop vom calcula și interpreta un șir de rate care au la bază relația:

Total activ = Total pasiv = Capital propriu + (Datorii pe termen lung + Datorii pe termen scurt) = 167199528 + (16291033 + 61404117) = 244894678

Sursă informațională: Bilanțul Contabil.

În particular în cadrul analizei se aplică următoarele rate reciproc substituibile:

Rata de autonomie 2006 =Kpr 2006 / Total active2005 * 100%= 163653611 / 217321209 * 100% = 75,30%

Rata de autonomie 2007=Kpr 2007 / Total active2006 * 100%= 167199528 / 244894678 * 100% = 68,27%

Rata de concentrare a împrumuturilor2006 =Datorii2006\ / Total pasive2006*100%= 53667598 / 217321209 * 100% = 24,69%

=100%-Rata de autonomie=100% – 75,30=24,69%

Rata de concentrare a împrumuturilor2007= Datorii2007 / Total pasive2007

* 100% = 77695150 / 244894678 * 100% = 31,73%

=100%-Rata de autonomie=100 – 68,27 = 31,72%

Calculând aceste două rate am observat că într-adevăr acestea sînt substituibile, iar rezultatele obținute ne denotă faptul că în anul 2006 comparativ cu anul 2007 la Combinatul de vinuri ”Cricova” S.A. au avut loc modificări în componența surselor de formare a activelor.

Astfel s-a înregistrat reducerea coeficientului de concentrare a capitalului propriu. Această reducere poate crea întreprinderii probleme grave în ceea ce privește creditorii pentru care acest coeficient prezintă nivelul de siguranță. Nivelul de siguranță a acestui indicator trebuie să fie minim 50% ceea ce se înregistrează în ambele perioade: în anul 2006 fiind de 75,30 %, iar în anul 2006 68,27 %.

Deoarece aceste două rate sînt reciproc substituibile reducerea primei provoacă majorarea celei de a doua ceea ce se întâmplă și în cazul nostru după cum urmează: rata de concentrare a datoriilor în anul 2006 este 24,69 %, iar în anul 2007 de 31,72% având o tendință de majorare cu 7,05 puncte procentuale. Nivelul jos al acestei rate nu semnalează probleme în ceea ce privește ne îndeplinirea obligațiilor față de creditorii întreprinderii.

Rata corelației între sursele împrumutate și cele proprii la înc. anului = Datoriiînc. anului / Kpr la înc. anului = 53667598 / 163653611 = 0,32

Rata corelației între sursele împrumutate și cele proprii la sf.anului =

Datoriisf. anului / Kpr la sf. anului = 77695150 / 167199528 = 0,46

Acest coeficient reflectă care este suma împrumuturilor pe care le atrage întreprinderea la 1 leu capital propriu și deci în cazul nostru această sumă este la începutul anului de 0,32 lei, iar la sfârșitul anului 0,46 lei având o tendință de majorare cu 0,14 lei.

Mărimea acestui indicator nu depășește nivelul prevăzut (mai mic decât 1), ceea ce duce la îmbunătățirea situației legate de depășirea sumei împrumuturilor față de sursele proprii adică întreprinderea există mai mult pe baza surselor proprii decât pe baza celor împrumutate.

Rata solvabilității generalela înc.an. (gradul de acoperire a surselor împrumutate cu active) = Total activeînc. anului / Datoriiînc. anului = 217321209/ 533667598 = 4,04

Rata solvabilității generalela sf.an. (gradul de acoperire a surselor împrumutate cu active) = Total activesf. anului / Datoriisf. anului = 244894678 / 77695150 = 3,15

Această rată reflectă de câte ori activele disponibile acoperă datoriile la o anumită dată. Calcularea ei ne-a permis să afirmăm că la sfârșitul anului 2007 activele disponibile la întreprindere pot să acopere datoriile totale în mărime de 3,15 ori, micșorându-se față de începutul anului cu 0,85 ori ceea ce este bine deoarece acest indicator întrece valoarea egală cu 2.

Rata pârghiei financiare2006 (rata generală de acoperire a capitalului propriu) = Total active2006 / K pr. 2006=Total active/Total capital propriu*100%= 217321209 / 163653611 * 100% = 133 %

Rata pîrghiei financiare2007 (rata generală de acoperire a capitalului propriu) = Total active2007 / K pr. 2007=Total active/Total capital propriu*100%= 244894678 / 167199528 * 100% = 146%

Această rată ne vorbește despre faptul că pe primele 100 % din activitatea întreprinderii aceasta este finanțată din surse proprii, iar restul 33 % în anul 2006 și 46 % în anul 2007 – prin atragerea mijloacelor împrumutate. Aceste sume ne vorbesc despre faptul că situația la Combinatul de vinuri „Cricova” S.A. este favorabilă și poate să-și onoreze obligațiile față de creditori și acționari.

Analiza fluxului capitalului propriu

Capitalul propriu este sursa inițială de finanțare a activității întreprinderii .Ca obiect al analizei capitalul propriu se studiază prin efectuarea următoarelor etape:

Analiza mărimii și evoluției capitalului propriu.

În mod normal întreprinderea reușește să crească valoarea capitalului propriu în urma desfășurării activității economice. Descreșterea capitalului propriu și mai ales apariția valorii negative a acestuia indică existența tendințelor nefavorabile în dezvoltarea întreprinderii. Totodată în cadrul analizei se apreciază și modificările structurale în componența capitalului propriu, ceea ce vom ilustra și noi în continuare.

Tabelul 2.10

Analiza mărimii și evoluției capitalului propriu

Concluzie: În cadrul primei etape de analiză unde putem aprecia mărimea și evoluția capitalului propriu am observat că există o tendință de majorare la sfârșitul anului cu 3545917 lei. Majorarea capitalului propriu denotă faptul că în cadrul desfășurării activității întreprinderii există tendințe favorabile. Analizând modificările structurale survenite în componența capitalului propriu observăm diminuarea considerabilă a pierderii neacoperite cu 5,2 puncte procentuale sau în unități valorice aceasta constituie 8440131 lei. Micșorarea acestui indicator ne vorbește despre faptul că activitatea întreprinderii este rentabilă și respectiv generează profit. Rezervele au o tendință de majorare la sfârșitul anului față de început cu 6,8 puncte procentuale sau cu 11986048 lei, iar capitalul statutar are o influență nulă.

2. În cadrul acestei etape se studiază capitalul statutar ca element formator al capitalului propriu și în primul rând se apreciază suficiența capitalului statutar în comparație cu cerințele minime conform legislației în vigoare. Deci după cum am putut observa la Combinatul de vinuri „Cricova” S.A. care este o societate pe acțiuni de tip deschis mărimea capitalului statutar constituie 120997798 lei ceea ce întrece limitele stabilite de legislație, adică 20 000 lei.

3. La etapa ce urmează se apreciază nivelul de achitare a capitalului statutar prin intermediul următoarelor rate:

a) Rata de achitare = (Capital statutar – Capital nevărsat) / Capital

a capitalului statutar statutar

la începutul anului

= (120997798 – 0) / 120997798 = 1

b) Rata de achitare

a capitalului statutar = (120997798 – 0) / 120997798 = 1

la sfârșitul anului

Gradul cel mai favorabil al acestei rate este 1 și deci prin urmare, se observă că în ambele perioade aceste rate ating nivelul optim, adică toți acționarii și-au achitat cotele în capitalul statutar. Acest fenomen este normal deoarece întreprinderea a fost constituită în 1952 și reorganizată în anul 1999, iar depunerea cotelor în capitalul statutar este de până la un an de la data constituirii.

În continuare se apreciază gradul de retragere a capitalului statutar care de asemenea condiționează abaterea mărimii reale a capitalului statutar de la valoarea lui nominală:

a) Rata de retragere a

a capitalului statutar = Capital retras / Capital statutar

la începutul anului

= 0 / 120997798 = 0

b) Rata de retragere

a capitalului statutar = 0 / 120997798 = 0

la sfârșitul anului

Calculând aceste rate la fel am obținut cazul cel mai favorabil a acestui coeficient adică 0, ceea ce înseamnă că acționarii nu și-au retras cotele până în momentul de față.

Următoarea etapă prevede analiza ratei corelației dintre activele nete și capitalul statutar, deoarece aceasta este o etapă obligatorie pentru analiza situației financiare a societăților pe acțiuni. Conform legislației în vigoare valoarea activelor nete nu poate fi mai mică decât mărimea capitalului ei statutar:

a) Rata corelației dintre

active nete și capitalul = Active nete / Capital statutar =

statutar la înc. anului

(Total active – Datorii pe termen – Datorii pe termen) / Capital =

lung scurt statutar

(217321209 – 15318806 – 38348792) / 120997798 = 1,35

b) Rata corelației dintre

active nete și capitalul=(244894678–16291033-61404117)/120997798

statutar la sf. anului = 1,38

Calcularea acestei rate este foarte importantă și deci mărimea acesteia trebuie să fie mai mare sau egală cu 1, în caz contrar situația se soldează cu consecințe grave. În cazul nostru se observă o îmbunătățire a situației create la întreprindere, ceea ce ne-o demonstrează nivelul ridicat al ratei la sfârșitul anului față de începutul acestuia. La începutul anului acest indicator atinge nivelul optim, adică 1,35 și la sfârșitul anului acesta constituie 1,38. Un nivel atât de ridicat al ratei în cauză este însoțit de o serie de consecințe pozitive cum ar fi:

”Cricova” S.A. are dreptul să plătească dividende;

are dreptul să efectueze o nouă emisiune de acțiuni.

În momentul de față situația este favorabilă, deoarece în decurs de un an nivelul acestui indicator a crescut cu 0.03, ceea ce se apreciază pozitiv.

Analiza lichidității bilanțului contabil

Analiza lichidității bilanțului contabil reprezintă unul din aspectele cele mai importante în cadrul aprecierii situației financiare a întreprinderii. După conținut lichiditatea bilanțului contabil se determină conform relației:

Lichiditatea = Mijloace de plată / Datorii pe termen scurt

În teoria și practica economică se aplică mai multe metode și variante pentru analiza lichidității.

Analiza lichidității în cadrul analizei exprese a rapoartelor financiare

Conform acestei metode în procesul analizei se calculează și se interpretează 3 coeficienți:

1.Lichiditatea absolută (de gradul I)

L.gr I = Mijl.bănești /Datorii pe termen scurt

Limitele acestui indicator trebuie să fie 0.2 – 0.25

2.Lichiditatea intermediară (gr.2)= (Mijl.bănești + Investiții pe termen

scurt + Creanțe pe termen scurt)/Datorii pe termen scurt

Limitele acestui indicator trebuie să se încadreze în limitele 0.7 – 0.8

3.Lichiditatea 2007 = Active curente / Datorii pe termen scurt

Limitele acestui indicator este 2.0 – 2.5

Tabelul 2.11

Analiza lichidității în cadrul analizei exprese

Concluzie: Din calculele efectuate în tabel rezultă că la Combinatul de vinuri „Cricova” S.A. în decursul anului de gestiune s-a ivit tendința negativă de scădere a coeficienților lichidității. În particular lichiditatea 2007 care în perioada 2006 constituia 2,78 și în anul 2006 2,07. La fel observăm o micșorare și a lichidității intermediare de la 1,03 la 0,74, ceea ce se apreciază pozitiv deoarece se încadrează în limitele stabilite, pe când lichiditatea absolută nu se încadrează în limitele stabilite.

Analiza fluxului mijloacelor bănești

Fluxul de mijloace bănești reprezintă încasările și plățile efectuate în cursul perioadei de gestiune.

Fluxul net reprezintă diferența dintre suma totală a încasărilor și suma totală a plăților.

La prima etapă se efectuează aprecierea generală a fluxului mijloacelor bănești în dinamică.

Tabelul 2.12

Aprecierea generală a fluxului mijloacelor bănești în dinamică

Concluzie. Conform calculelor efectuate în tabelul de mai sus constatăm că la Combinatul de vinuri ”Cricova” SA în anul 2007 s-a înregistrat un flux net total în sumă de 878652 lei, majorându-se comparativ cu anul 2005 cu 583110 lei.

Dacă să studiem pe tipuri de activități, atunci putem face următoarele concluzii. Fluxul net al mijloacelor bănești din activitatea operațională a obținut în anul 2006 o valoare negativă în mărime de 1424970 lei, micșorându-se cu 5345733 lei. Acest lucru se apreciază negativ, fiindcă din activitatea de bază întreprinderea nu obține rezultate pozitive, satisfăcătoare.

Fluxul net negativ al mijloacelor bănești din activitatea de investiții în anul 2007 în valoare de -6630542 lei se apreciază pozitiv din punct de vedere al faptului că întreprinderea a reînnoit mijloacele fixe existente și a scos din funcțiune pe cele vechi, care au suportat uzura fizică și morală.

Unicul flux pozitiv al mijloacelor bănești este obținut de întreprindere din activitatea financiară în sumă de 7176860 lei, majorându-se comparativ cu anul 2006 cu 2644329 lei.

Dinamica și structura profitului până la impozitare

Analiza începe cu aprecierea în dinamică a structurii profitului până la impozitare, care poate fi examinat prin relația:

PPI = RAO±RAI±RAF±RE

unde:

PPI – profit până la impozitare;

RAO – rezultat din activitatea operațională;

RAI – rezultat din activitatea de investiții;

RAF – rezultat din activitatea financiară;

RE – rezultat excepțional.

Analiza în dinamică a profitului până la impozitare permite evaluarea mărimii acestuia în comparație cu realizările anilor precedenți și studierea modificărilor survenite în mărimea profitului contabil în ultimii ani.

Analiza structurală a profitului până la impozitare permite aprecierea acordului fiecărui tip de activitate în obținerea profitului contabil.

Tabelul 2.13

Aprecierea dinamicii și structurii profitului (pierderii) până la impozitare

Concluzie: Conform datelor efectuate observăm că la Combinatul de vinuri „Cricova” S.A. se observă în perioada 2007 o micșorare a profitului până la impozitare în valoare de 2345616 lei față de perioada 2006. La această micșorare a contribuit diminuarea considerabilă a rezultatului din activitatea operațională față de anul 2006 cu 11,15 puncte procentuale sau 3392520 lei, ținând cont că rezultatul din activitatea operațională caracterizează principala sursă de profit. De asemenea vedem și o micșorare a rezultatului din activitatea financiară cu 7,11 puncte procentuale. Drept cauză a micșorării pot servi majorarea cheltuielilor privind diferențele de curs valutar și altor cheltuieli, precum și micșorarea veniturilor din arenda finanțată. Deși se observă o creștere destul de înaltă a rezultatelor din activitatea de investiții, acesta totuși contribuie la micșorarea profitului cu 22,68 %. După cum știm la Combinatul de vinuri „Cricova” S.A. principalele direcții de investiții efectuate în anul 2007 au cele în procurarea utilajului și viticulturii.

Analiza rentabilității economice și a fondurilor de producție

În procesul desfășurării activității economico-financiare, întreprinderea utilizează și consumă diferite resurse economice numite în rapoarte financiare active.

Rentabilitatea economică (a activelor) Re reflectă eficiența utilizării activelor indiferent de sursa de finanțare a acestora.

Relația de calcul este: Re=Profit până la imp. / Val medie a activelor

În literatura de specialitate și practica economică se aplică și alte variante de calcul a rentabilității activelor luând drept numitor: Profitul net; Profitul până la impozitare și dobânda de plătit; Profitul net și dobânda de plătit.

Nivelul Re se modifică sub influența următorilor factori:

Modificarea rentabilității venitului din vânzări

Rent.VVz = Profit până la impozitare / Venit din vânzări

Modificarea numărului de rotații a activelor

Nr.rot.activelor=Venit din vânzări / Valoarea medie a activelor

Valoarea medie activelor se calculează în baza relației: A=(Ala înc.an.+Ala sf.an.)/2

Sistemul generali de factori care influențează asupra rentabilității economice are următoarea formă: Ra= Rent.VVz * Nr.rot.activelor

Tabelul 2.14

Date inițiale pentru analiza factorială a rentabilității economice

Concluzie: Conform datelor calculate în tabelul de mai sus putem afirma că la Combinatul de vinuri ”Cricova” S.A. se observă în anul 2007 o tendință de micșorare a rentabilității activelor cu 1,95 puncte procentuale față de anul 2006.

În particular această micșorare a fost provocată de reducerea rentabilității venitului din vânzări, din această cauză rentabilitatea activelor a scăzut cu 2,47 puncte procentuale.

Totodată influența negativă a factorului sus numit a fost parțial compensată de accelerarea vitezei de rotație a activelor, care a dus la majorarea rentabilității activelor cu 0,49 puncte procentuale.

Pentru a redresa cumva situația creată conducerea întreprinderii trebuie să-și concentreze toate eforturile întru restabilirea rentabilității venitului din vânzări până la nivelul anului 2006.

Capitolul III. Managementul aprovizionării Combinatului de Vinuri „Cricova” SA

§3.1. Specificul aprovizionării la întreprinderea Combinatul de Vinuri „Cricova” SA

Desfășurarea continuă a procesului de producție impune asigurarea întreprinderii cu resurse materiale în cantitățile și ritmurile cerute de consumul productiv: materii prime, materiale, utilaje, piese de schimb. Dezvoltarea sigură a unei astfel de întreprindere cum este „Combinatul de vinuri Cricova” SA presupune existența unui departament de aprovizionare sistematizat care pe parcursul anilor de activitate a demonstrat eficiența. Departamentul de aprovizionare este constituit din Șeful departamentului de aprovizionare în subordinea căruia sunt 3 manageri și șeful depozitului central de materie auxiliară după cum este reflectat în organigrama serviciului:

Figura 3.1. Structura departamentului de aprovizionare

Combinatul Cricova este o unitate cu ciclu tehnologic complet – de la creșterea strugurilor și până la vânzarea producției vinicole finite

Dat fiind faptul, că în mod normal întreprinderea nu lucrează pe stoc, adică procesul de producere are loc în baza comenzilor efectuate de către clienți. Planul de aprovizionare este efectuat în baza cererilor de achiziții întocmite de către managerii departamentului de producție și altele. Pentru a înțelege mai bine cum are loc procesul de aprovizionare și mecanismul de către cine sunt luate deciziile. (vezi tabelul 3.1)

Tabelul 3.1

Procedura

APROVIZIONARE

* Notă

Materie Primă –

Materiale Auxiliare – Manager Aprovizionare

Materiale Auxiliare p/u menținerea companiei – Manageri Departamente

Există două tipuri de aprovizionare cu materie și anume materie primă și auxiliară.

Materia primă constituie vinul brut și strugurii. În sezonul de prelucrare a strugurilor la combinat au fost prelucrate 3200 tone de struguri și au fost prelucrate și 81 mii dal de must. Anul 2007 a fost unul favorabil vinificației. La combinat de pe suprafața de teren de 154 ha au fost obținute peste 3000 tone. Situația viticulturii din Republica Moldova generează dificultăți la achiziționarea materiei prime vinicole de calitate. Plantațiile de viță de vie ale combinatului Cricova nu sunt suficiente pentru realizarea programului de activitate, asigurând doar 10% din necesar. Pe parcursul anului pentru asigurarea programului de activitate cu materie primă vinicolă întreprinderea procură în sezonul de prelucrare struguri de la gospodăriile agricole din apropierea combinatului și încheie contracte cu diferite organizații ce prelucrează vinuri. Pe parcursul anului aceste organizații sunt creditate de către combinat în schimb se percepe producția lor finită, fiind ulterior testată în laboratoarele Combinatului.

Materia auxiliară constituie materie de finisare și întreținere a

întreprinderii. Combinatul de vinuri utilizează o gamă variată de materie auxiliară, cât și diferiți furnizori (tabelul3.2).

Tabelul 3.2

Lista furnizorilor și a materialelor

După cum observăm din datele tabelului 3.2 Combinatul achiziționează materialele de la mai mulți furnizori. Ca de exemplu, buteliile pentru vin se achiziționează de la companiile „Glass Container Company”, „Cristal Flor”, „Saint Gobain Italia”, „Saint Gobain Oberland Germ” ceea ce înseamnă că Combinatul nu se face dependent numai de un singur furnizor care i-ar impune condițiile sale, însă în același timp achizițiile pe termen lung de la același furnizor este o politică de bază care asigură o dezvoltare continuă și de durată, astfel se stabilesc între furnizori și Combinat relații de întrajutorare ce vizează creșterea producției și eficiență economică pentru ambii parteneri. Furnizorii reprezintă surse de idei pentru materiale, tehnologii și procese iar comunicarea și schimbul de informații în ambele sensuri fac ca promptitudinea și calitatea să atingă nivelele așteptate astfel încât relația de parteneriat dintre Combinat și furnizor depășește cadrul obișnuit al unor relații comerciale tradiționale.

Achiziția de materiale se fac în dependență de necesitățile secțiilor din cadrul întreprinderii. După cum am menționat mai sus: planurile de producere la combinat se efectuează în baza comenzilor. În continuare vom analiza achiziția principalelor materiale ce participă la finisarea producției finite.

Tabelul 3.3

Principalele materiale pentru producerea Vinurilor

Din datele tabelului 3.3 observăm cum a evoluat achiziția de materiale pentru producerea vinurilor și anume în perioada lunilor august și noiembrie s-au achiziționat volumul cel mai mare de materiale, după cum se observă în graficul 3.2, deoarece spre sfârșitul lunii august are loc strângerea strugurilor, iar în noiembrie după așezarea sau liniștirea vinurilor se achiziționează vinul brut. În luna octombrie și decembrie materialele au fost achiziționate pentru îmbutelierea vinului ca urmare a satisfacerii cererii pe piață în această perioadă a anului.

Graficul 3.1

În graficul 3.1 observăm că în 2007 volumul materialelor achiziționate a crescut în comparație cu aceeași perioadă din anul 2006 fiindcă anul 2007 a fost un an mai bun pentru recolta de struguri și datorită cererii de producție vinicole pe piața internă și externă mereu în creștere. În ceea ce privește achiziția de materiale pentru producerea și îmbutelierea șampaniei se observă aceeași tendință ca pentru vinuri, însă după cum se observă în graficul 3.3 volumul total de materiale a scăzut în 2007 în comparație cu anul 2006. Scăderea s-a datorat micșorării cererii la șampania clasică pe piața internă.

Graficul 3.2

Tabelul 3.4

Principalele materiale pentru producerea șampaniei

Graficul 3.3

Graficul 3.4

Reflectarea utilizării resurselor materiale la modificarea volumului producției fabricate

În practica analitică calculul și aprecierea influenței factorilor asupra modificării volumului producției fabricate poate fi efectuată în două direcții:

la nivel general de întreprindere;

la nivelul unui produs concret.

Sub primul aspect legătura dintre factorii utilizării materialelor și volumului activității întreprinderii poate fi exprimată prin formula:

VPF= Consumuri și cheltuieli de materiale * Randamentul materialelor

Influența factorilor se determină prin metoda diferențelor absolute.

Tabelul 3.5

Calculul influenței factorilor utilizării materialelor asupra

volumului producției fabricate

Verificare: (+443635,77) + (-18088372,77) = 133978427 – 107630064

+26348363,00 = +26348363,00

Concluzie: Conform calculelor efectuate putem afirma că la Combinatul de vinuri ”Cricova” S.A. s-a înregistrat o majorare a volumului producției fabricate pe parcursul anului curent față de anul precedent cu 26348363 lei.

Această majorare a fost provocată de creșterea consumurilor și cheltuielilor materiale ca urmare a prezenței materiei prime precum și a măririi numărului de comenzi. Sub influența acestui factor, volumul producției fabricate s-a majorat cu 44436735,77 lei.

Totodată o influență negativă o exercită micșorarea randamentului materialelor cu 0,19 lei ceea ce parțial compensează influența pozitivă a primului factor. Influența acestui factor constituie 18088372,77 lei.

În general datele de mai sus ne vorbesc despre faptul că întreprinderea încearcă să influențeze în sensul pozitiv factorii ce țin de competența sa.

§3.2. Modalități de sporire a eficienței activității de aprovizionare la întreprinere

Mediul economic este din ce în ce mai incert, de o complexitate și duritate mereu crescândă datorită unor conjuncturi concurențiale din care nu putem neglija:

clienții sunt tot mai exigenți,

termenele contractuale tot mai reduse,

oferta concurenței se diversifică mereu,

cererea fluctuantă caracterizează comerțul majorității produselor,

evoluția rapidă a tehnologiilor și produselor impune o reactivitate corespunzătoare din partea firmelor producătoare, iar pentru a se menține în sectorul producerii, întreprinderea trebuie:

să fie flexibilă;

să fie reactivă;

să producă competitiv;

să lupte contra amenințărilor.

Factorii care constrâng dezvoltarea de mai departe a aprovizionării combinatului Cricova cu materie primă:

Creșterea continuă a deficitului de struguri complică colectarea și procesarea materiei prime de calitate înaltă.

Absența fondurilor naționale de susținere a proiectelor de plantare a noilor masive de viță de vie.

Absența în țară a materialului autohton de clone de viță de vie devirozate și libere de bacterii, obținute actualmente din import la prețuri exagerat de înalte.

Costul înalt și insuficiența resurselor creditare diminuează posibilitatea de punere la maturare a vinurilor de calitate și a spumantului clasic.

Concurența ne-loială a firmelor care duc în eroare consumatorii, mizând pe inexigența acestora, utilizează diferite scheme de evaziune fiscală și tehnologii de producere ne-autorizate și degradează imaginea vinurilor moldovenești pe piețele tradiționale ceea ce determină diminuarea prețurilor acestora în condițiile în care costurile la materia primă sunt în creștere.

Insuficiența resurselor financiare pentru dezvoltarea și poziționarea a mărcii / numelui Cricova, precum și pentru extinderea rețelei de distribuție.

Starea embrionară a pieței funciare în Republica Moldova face extrem de dificilă procurarea și consolidarea plantațiilor de viță de vie ale combinatului.

Slaba realizare a Concepției Naționale de Obținere a producției ecologice / biologice; absența susținerii statului în dezvoltarea acestui deziderat important pentru economia națională.

După cum am menționat mai sus, materia primă recoltată de pe plantațiile de viță de vie ale Combinatului asigură doar 10 % din necesarul de materie primă.

Pentru a remedia într-un termen cât mai redus problema aprovizionării cu struguri de calitate înaltă combinatul Cricova trebuie să dezvolte producerea proprie de struguri.

În aceste scop:

se va utiliza terenuri proprii și, în caz de necesitate – terenuri arendate, prioritate acordându-se terenurilor cu condiții pedoclimatice favorabile pentru cultivarea viței de vie, însă mai puțin favorabile pentru alte culturi agricole, în pantă de peste 5°;

se va utiliza vițe de înaltă calitate (devirozate și fără bacterii din selecția clonală) și cu eficiență economică sporită, la etapa inițială acordându-se prioritate soiurilor Chardonnay, Sauvignon, Pinot noir, Traminer rose, Muscat ottonel, Cabernet-Sauvignon și Merlot;

trebuie studiate, testate și selectate cele mai bune tehnologii în acest domeniu pentru condițiile pedoclimatice respective.

Înființarea plantațiilor viticole (viilor) este direcția prioritară de perspectivă a combinatului. Este necesar ca în viitorii 10 ani să fie plantate peste 730 ha de teren cu viță de vie pentru a ajunge în anul 2013 la suprafața totală de viță de vie aflate în posesia combinatului de circa 890 de ha, dintre care actualmente combinatul posedă 154 ha.

Tabelul 3.6

Terenurile agricole curente ale combinatului Cricova

Programul prevede plantarea clonelor omologate a viței de vie pentru producerea vinurilor spumante. Aceasta se referă în special la terenurile din zona centrală a republicii, suprafața cărora nu trebuie să fie mai mică de 600 ha; pentru a asigura o pondere înaltă a materiei prime vinicole de calitate pe aceste plantații se vor implementa tehnologii eficace de plantare, creștere, protecție și exploatare.

Aceste suprafețe de teren vor asigura în proporție de 70% (11,6 mii tone) necesarul de struguri pentru programul de activitate. Restul necesarului de struguri, în mărime de 5 mii tone, va fi achiziționat din regiunile din apropierea Combinatului. Pentru a garanta disponibilitatea cantității dorite de struguri, este necesar de a prelua în arendă pe termen lung până la 30 ani terenurile cu viță de vie din fostele plantații ale asociației Cricova, care astăzi se află în proprietatea persoanelor fizice și care sunt într-o stare deplorabilă.

Tabelul 3.7

Programul de plantare a viței de vie, ha

Concomitent trebuie create condiții pentru dezvoltarea producătorilor de struguri – marfă – furnizorilor de materie primă și respectarea din partea acestora a standardelor de calitate necesare combinatului Cricova pentru realizarea cu succes a Programului de dezvoltare pentru perioada celor 10-15 ani care urmează.

Experiența complexului Cricova în producerea strugurilor de înaltă calitate va fi documentată pentru a oferi viticultorilor din republică instrucțiuni și recomandații clare care vor spori șansele succesului eforturilor acestora. Viticulturii care vor dori să devină furnizori calificați ai combinatului de vinuri Cricova vor primi o instruire profesională și documentația necesară în condiții privilegiate împreună cu alte înlesniri și măsuri de susținere.

Implementarea conceptului de furnizor calificat va permite sporirea cantității strugurilor de calitate superioară disponibile pentru prelucrare și producerea vinurilor de calitate înaltă. Obiectivul urmărit este de a atinge volumul de prelucrare anuală de 16,6 mii tone de struguri.

Programul de plantare a viței de vie poate fi realizat numai prin transmiterea în gestiunea combinatului a unor suprafețe de teren pentru plantarea viței de vie sau deja plantate. Aceste terenuri vor fi utilizate pentru dezvoltarea producției de struguri de calitate înaltă în conformitate cu Programul Guvernului pentru restabilirea si dezvoltarea viticulturii și vinificației în anii 2005-2020.

Acest program de plantare ar fi o soluție pentru rezolvarea problemei ce ține de aprovizionarea cu materie primă, însă după cum am menționat mai sus, Combinatul are două tipuri de aprovizionare. Și aprovizionarea cu materie auxiliară se confruntă cu diverse probleme. Iar în acest context soluționarea lor ar trebui privită chiar din procedura de aprovizionare.

În această ordine de idei pentru această secție, se pot nominaliza cinci categorii de activități care au un rol hotărâtor în sporirea eficienței aprovizionării:

1. Participarea activă la elaborarea planurilor strategice, acțiuni cu un orizont de timp între 3 și 5 ani în care se stabilesc:

produsele noi care vor fi integrate în producție;

politicile active de reducere a cheltuielilor de producție;

politicile de asimilare în producție sau de achiziționare de la furnizori.

2. Participarea la elaborarea planurilor de producție și comerciale, care vizează conducerea și coordonarea întreprinderii pe termen mediu, în special poziționând aprovizionarea în raport cu obiectivele din planul strategic:

determinând rata de întârziere a livrărilor de la furnizori;

stabilind rata noncalității produselor achiziționate;

analizând evoluția preț/calitate pe piața de materii prime.

3. Documentarea în vederea identificării de materiale și servicii. Noile materiale sunt solicitate de atelierele de cercetare și proiectare iar prin mijloace specifice: reviste profesionale, cataloage, saloane și târguri, misiuni economice etc. sunt identificate și aflate adresele unor potențiali furnizori. Se realizează o verificare a compatibilității între cererile proiectării și ofertele furnizorilor prin încercări, controale, teste, după care se inițiază un sistem de colaborare.

4. Diminuarea costurilor. Există anumite componente ale prețului produsului care sunt determinate de politica de achiziționare: costul de vânzare (la poarta furnizorului), costul de transport, costul de declasare, lipsurile la inventar, etc. Printr-o politică de procurare aplicată judicios aceste costuri, sau o parte din ele pot fi reduse semnificativ. Scopul oricărui agent economic este de a obține profit maxim din activitatea care o realizează. Atingerea acestui scop presupune încă din faza de aprovizionare materială să fie acționate toate modalitățile care permit obținerea lui. Anume în această fază se creează premisele pentru realizarea de profit.

Astfel la cumpărare orice reducere de preț obținută prin negocieri, bine pregătite și desfășurate a condițiilor de furnizare înseamnă profit pentru beneficiar.

Anume capacitatea de negociere profesionistă și abilitatea în discuții constituie atu-uri decisive ale achizitorului modern atât pe piața internă, cât și pe cea externă. Însă pentru realizarea acestor obiective trebuie să existe un sistem motivațional a funcționarilor, pentru ca aceștia să depună maximum de efort activitatea sa.

5. Stabilirea unui sistem de parteneriat cu principalii furnizori. Ținta principală într-un contract de parteneriat este ca ambii parteneri să câștige din afacerile derulate împreună. Politica de parteneriat susține întreprinderea în eforturile sale de a fi cât mai competitivă oferind clienților produse ieftine, în timp real.

Pentru a rămâne competitivă pe piața liberă, întreprinderea trebuie să realizeze beneficii din activitățile dezvoltate recurgând fie la soluții care să mărească câștigul obținut pe producția realizată fie să cheltuiască mai puțin pentru fabricație. A impune un preț mai mare ar fi soluția cea mai fericită dar concurența, legea cererii și a ofertei, face imposibil de realizat un deziderat de acest gen. Rămâne ca o alternativă viabilă dar care necesită eforturi deosebite preocuparea permanentă de reducere a costurilor iar metoda Just in Time se dovedește a fi un instrument deosebit de util în obținerea de avantaje concurențiale legate de costuri și termene de execuție și anume datorită specificului procesului de producere a Combinatului care este în baza comenzilor.

Pentru a fundamenta această ordine de idei trebuie să pornim de la conceptul că un sistem productiv poate fi permanent perfecționat și că obiectivele sale se înscriu în sfera prețurilor, termenelor și a calității.

Just in Time ameliorează competitivitatea întreprinderii care va cheltui mai puțin prin eliminarea unor „probleme” inutil create de un sistem de organizare tradițional: stocuri, manipulări, pază, control, calitate, fiabilitate etc.

Obiectivele care rezidă din motivația pentru atingerea scopului:

Eliminarea controalelor efectuate la recepția materiilor primite. Producția se derulează după anumite metode de organizare, și anume recepționarea sticlei și punerea pe conveier, instalarea setului cu etichete și contra etichete etc., care ordonează activitățile în spațiu și timp iar dacă activitățile ar fi alimentate de către furnizori care sunt responsabili de calitatea produselor livrate exact la secvența de timp planificată, inspecțiile și controalele calitative al acestora devenind inutile.

Calitate și siguranță crescută. Datorită reducerii numărului de furnizori, crește volumul colaborării pe termen lung, se stabilesc condițiile tehnice obligatorii ce trebuie să le îndeplinească produsele achiziționate iar rata defectelor trebuie redusă la zero.

Iar pentru realizarea cu succes a acestor obiective trebuie urmați 2 pași definitorii foarte importanți :

1. Atitudini față de furnizori

să utilizeze puțini furnizori; Combinatul este interesat de uniformitatea materialelor achiziționate, iar ea poate fi asigurată numai cumpărând de la un singur furnizor.

alegerea furnizorului în apropierea Combinatului; promptitudinea livrărilor devine termenul cheie iar o localizare îndepărtată mărește riscul respectării termenelor; (cum ar fi să aleagă între Glass Container Company care se află în or. Chișinău și Cristal-Flor care se află în Florești)

cadrul aprovizionării trebuie să fie același, ce ar simplifica și reduce la maximum cheltuieli de timp și bani legate de organizare,

stabilirea prețului trebuie să fie de comun acord; condițiile tehnice obligatorii sunt foarte justificate și alte condiții nu se impun tocmai pentru reducerea prețului;

comenzi cadru în cantități mari livrate în loturi mici; loturile pot fi stabilite în funcție de consumul zilnic, pe schimburi, orar etc.

2. Condiții de livrare:

Totalitatea elementelor definitorii ce țin de cantitatea de livrare:

mărimea livrărilor trebuie să satisfacă cantitățile contractate;

contracte pe termen lung; colaborarea se realizează pe durate mari de timp, cu puține șanse să existe concurență pentru furnizorii deja acceptați;

puține acte și documente însoțitoare;

ambalare uniformă în cantități exacte, reducând la minim activitățile de identificare și evidență. 

B. Opțiuni legate de calitate:

trebuie impuse condiții calitative minime pentru furnizor;

trebuie acordat ajutor furnizorului în efortul depus de a menține nivelul calitativ;

să mențină o relație aproape închisă cu furnizorii;

Dacă considerăm perioadele în care sunt efectuate cheltuielile legate de fabricarea și comercializarea unui produs prin achiziționare, producție, distribuție și recepție, prin pașii enumărați mai sus se reduce durata fiecărei activități complexe menționate precum și se elimină unele operații care se dovedesc inutile: stocare, manipulare, control, inventariere.

Pentru a realiza excelența, întreprinderea trebuie să cumuleze efectul a următoarelor principii:

Ordine și curățenie în ateliere

Amenajări raționale, prin optimizarea amplasărilor interioare

Timpi operaționali și de pregătire încheiere corect determinați

Relații de parteneriat cu furnizorii

Calitatea producției realizate

Fiabilitatea utilajelor din dotare

Formarea și motivarea personalului

Cu toate că majoritatea lucrărilor de specialitate evidențiază rolul preponderent al factorului uman în rezultatele și reușita întreprinderii, Combinatul nu realizează faptul că succesul se datorează și legăturii între cultura organizațională, formarea și motivarea personalului. Cred că pașii enumărați mai sus nu poate fi disociați de procesul continuu de ameliorare a performanțelor prin formarea personalului. Acest concept depășește cu mult tehnica de circulație a informațiilor, necesitând o schimbare fundamentală la nivelul culturii organizaționale care trebuie să accepte o altă filozofie asupra autonomiei, flexibilității, mobilității și eficacității grupurilor de lucru, formarea, motivarea și polivalența angajaților.

Încheiere

Produsele și serviciile moldovenești pentru a se menține în competiție în cadrul piețelor de desfacere deja cîștigate, cît și pentru a pătrunde pe noi piețe, trebuie să aibă un nivel superior al calității, în conformitate cu standardele internaționale și cerințele impuse de beneficiari. Toate acestea în primul rînd depind de managementul aprovizionării a întreprinderii, care reprezintă prima fază a procesului de producție.

În urma cercetărilor și analizelor efectuate în domeniul organizării managementului aprovizionării și aplicării acestuia în cadrul organizației prin intermediul tematicii propuse putem evidenția următoarele concluzii:

Managementul aprovizionării reprezintă un proces analitic și de acțiune complex care evaluează permanent și cu anticipație procesul de aprovizionare;

Managementul aprovizionării reprezintă o formă de management prin rezultate, care urmărește dobândirea avantajelor competitive pentru firmă;

Ar fi foarte util dacă managerii companiilor din Republica Moldova ar acorda o atenție mai sporită teoriilor și practicilor în aprovizionare, care, după părerea noastră le-ar permite de a domina nu doar piața internă a Republicii Moldova, ci și de a activa cu succes pe piețele internaționale.

Luând în considerație faptul că „Combinatul de Vinuri Cricova” SA este o întreprindere specializată în sfera vitivinicolă și datorită situației dificitare a materiei prime de care depinde activitatea Combinatului, departamentul de aprovizionare este doar una din direcțiile de activitate, și nu i se acordă atenția necesară.

Dat fiind faptul că aprovizionarea întreprinderii are un caracter dinamic: în planificare; aprovizionarea trebuie permanent corelată cu planul de producție care la rândul său este fundamentat și influențat de fluctuația cererilor; în realizarea efectivă; pentru că menține un contact permanent cu toți furnizorii tradiționali sau potențiali, urmărește evoluția produselor și a materiilor prime, comunică continuu cu furnizorii pentru a respecta termenii contractului și a obține condiții de achiziții cât mai avantajoase.

În urma cercetării literaturii în domeniul dat și a situației economico-financiare a Combinatului de Vinuri „Cricova” SA putem propune următoarele recomandări pentru ridicarea eficienței companiei date:

Managementul companiei, pentru asigurarea unui proces optim de colectare și prelucrare a datelor, trebuie să pună accent deosebit pe utilizarea calculatorului în activitatea complexă (cercetare, proiectare, lansarea producției, urmărirea fabricației.)

Decizia asupra direcției de aprovizionare să fie bazată mai mult pe cercetări sistematice a pieței.

Întărirea activității de marketing pentru căutarea furnizorilor și rețelei proprii de achiziție.

Este necesară îmbunătățirea condițiilor de muncă pentru ridicarea productivității muncii și utilizarea mai eficientă a resurselor, cercetări noi dovedesc că aspectele următoare influențează performanța în sens pozitiv:

Orientarea către clientelă;

Capacitatea de a fi operațional;

Gestiunea veritabilă a colaboratorilor;

Proprie responsabilitate;

Salariu legat de performanță;

Câmp de lucru vizionar;

Pe deasupra, se solicită în consecință o orientare motivanță a colaboratorilor – o veritabilă competență direcțională. Aceasta dezvoltă la achizitori strategici disponibilitatea și capacitatea pentru o muncă de echipă creativă, activă și pozitivă. Forțele lor trebuie direcționate în vederea armonizării cu obiectivele întreprinderii de manieră loială, dinamică și flexibilă.

Este necesară o analiză a sistemului de calitate pentru înlăturarea pierderilor ce apar în urma produselor transportate la întreprindere.

Ar fi binevenit un program mai complex de perfecționare anuală a cadrelor: atât a administratorilor, funcționarilor cât și a muncitorilor.

În relațiile cu furnizorii: se cere abilitate de comunicare cu partenerii cei mai diverși, de respectat condițiile contractuale, să ceară de la furnizor controlul calității înainte de expediție a mărfii.

De contactat cât mai des posibil furnizorii și de selectat informația privind posibilitățile cantitative și structura calitativă a produselor acestora;

Informația permanentă asupra situației financiare a furnizorilor.

În concluzie am putea spune că nu sunt motive că Combinatul de Vinuri „Cricova” SA să nu poată obține o bază competitivă bună. Totuși, concurența a progresat mult, de acea se propun acțiuni rapide și măsuri energice pentru a se atinge parametrii de eficiență comparabili cu cei a firmelor concurente. Deci, în interesul managerilor și al întregului personal al întreprinderii prioritate trebuie să se acorde cunoașterii și satisfacerii clienților. În acest context se impune o bună organizare a procesului de aprovizionare.

Bibliografie

Anderson R.L., Dunkelberg J.S. “Entrepreneurship”. Harper & Row, New York, 1990.

Badea F. „Managementul producției industriale”, partea I. Editura ALL EDUCATIONAL S.A., București, 1998.

Băleanu V. „Managementul aprovizionării și desfacerii”. Litografia Universității din Petroșani, Petroșani, 1999.

Băleanu V. “Metode și tehnici în managementul aprovizionării”. Editura Universitas, Petroșani, 1999.

Bărbulescu C. (coordonator) „Economia și gestiunea întreprinderii”. Editura Economică, București, 1995.

Bărbulescu C. „Pilotajul performant al întreprinderii”. Editura Economică, București, 2000.

Bășanu Gh. “Aprovizionarea tehnico-materială a industriei”, Editura Politică, București, 1992.

Bășanu Gh., Fundătură D. „Management – marketing”. Editura Diacon Coresi, București, 1993.

Bășanu Gh., Pricop M. “Managementul aprovizionării și desfacerii (vânzării)”. Editura Economică. București, 1996.

Blanovschi A., Căun V., Garaz R., Postolache S. „Dicționar de economie”. Editura Gheorghe Asachi, Chișinău, 1996.

Brânza A., Chelaru Cr. „Elemente de management – marketing în asigurarea materială și gestiunea stocurilor”. Editura Universității A.I.Cuza, Iași, 1996.

Cârstea Gh. „Managementul resurselor materiale”. Editura GALL, București, 1995.

Cârstea Gh. “Asigurarea și gestiunea resurselor materiale. Marketingul aprovizionării”. Editura Economică, București, 2000.

Cârstea Gh., Pîrvu F. „Economia și gestiunea întreprinderii”. Editura Economică, București, 1999.

Cotelnic A. “Managementul unităților economice”. ASEM. Chișinău, 1998.

Dan V., Isac R. “Management industrial: tranziție și restructurare”, Editura Economică, București ,1994.

Fulceanu E. “Economia, organizarea și planificarea aprovizionării tehnico-materiale”. Editura Economică, București, 1993.

Fundătură D. “Managementul resurselor materiale”. Editura Economică, București, 1999.

Fundătură D., Pricop M., Bășanu Gh., Popescu D. “Dicționar de management: aprovizionare, depozitare, desfacere”. Editura Diacon Coresi, București, 1993.

Gasser A.J. „Idei noi. Un creator de profit: aprovizionarea”. ARA, București, 1997.

Hrișcev E. „Managementul firmei”. CEP ASEM, Chișinău, 1998.

Kotler Ph. „Managementul marketingului”. Editura Teora, București, 1998.

Marcu F., Maneca C. “Dicționar de neologisme”. Editura Academiei, București, 1978.

Meggison L.C., Scott C. R., Meggison W. „Successful Small Business Management”. Irwin, Homewood II, 1991.

Mincu C, Plumb I. „Managementul aprovizionări cu resurse materiale”, Tribuna Economică, 1994, nr. 28.

Moldovanu G. „Managementul operațional al producției”. Editura Economică, București, 1996.

Muller P. M. „Organisation moderne des approvisionnements dans l’industrie”. Les Edition D’organisation, Paris, 1971.

Nicolescu O. „Strategii manageriale de firmă”, Editura Economică, București, 1996.

Nicolescu O. „Sisteme metode și tehnici manageriale ale organizației”. Editura Economică, București, 1999.

Porter M. „Choix stratégiques et concourence”. Editura Dunod, Paris, 1982.

Porumb E.M. „Managementul strategic al resurselor materiale”. Editura Economică, București, 2000.

Russu C. „Management. Concepte. Metode. Tehnici”. Editura Expert, București, 1996.

Russu C. „Management strategic”. Editura ALL BECK, București, 1999.

Sasu C., Bernier R.E. “Enciclopedia întreprinzătorului”. Editura Economică, București, 1999.

Scarborough M.N., Zimmerer T.W. “Effective Small Bussines Management”. Merrill Publishing Company, Columbus.

Tomescu F. „Managementul societăților comerciale”. Editura Didactică și Pedagogică, București, 1998.

Zorlențan T., Cărstea Gh. „Economie managerială”. Editura Metropol-URA, București, 1993.

Zorlențan T., Burduș E., Căprărescu G. „Managementul organizației”, vol.II. Editura „Holdig Reporter”, București, 1996.

Аганбегян А. И. «Управление и эффективность». Экономика, Москва, 1981.

Аникин В.А. «Логистика». Москва, 1997.

Боумэн К. «Основы стратегического менеджмента». ЮНИТИ, Москва, 1997.

Вайсман Б. «Стратегия менеджмента. Стратегия маркетинга». Экономика, Москва, 1995.

Висема Х. «Менеджмент в подразделениях фирмы». Инфра-М, Москва, 1991.

Волкова К.А. «Предприятие: стратегия, структура, положение об отделах службы». Москва, 1997.

Гончаров В.В. «Руководство», том 1. МНИИПУ, Москва, 1997.

Горфинкеля В.Я., Купрякова Е.М. «Экономика предприятия (учебник)». Издательство «ЮНИТИ», Москва, 1996.

Зубрицкий В,П., Еников И. Г. «Предпринимательский риск и страхование». Кишинев, 2000.

Котлер Ф. «Основы маркетинга». Прогресс, Москва, 1992.

Макаренко М.В., Махалина О.М. «Производственный менеджмент». Учебное пособие для ВУЗов . ЮНИТИ, Москва, 1998.

Мате Э., Тиксье Д. «Материально-техническое обеспечение деятельности предприятия». Москва, 1993.

Мескон М., Альберт М., Хедоури Т. «Основы менеджмента». Издательство «Дело», Москва, 1996.

Осипов Ю.М. «Основы предпринимательского дела». Издательство «ИФРА-М», Москва, 1992.

Сырбу И.М. «Менеджмент предприятия». Издательство МЭА, Кишинев, 1999.

Уайт О. «Управление производством и материальными запасами в век ЭВМ». Москва, 1978.

Фатхутдинов Р. «Производственный менеджмент». ЮНИТИ. Москва, 1997.

Фатхудинов Р. «Система менеджмента». Интел-синтез, Москва, 1997.

Фатхудинов Р. «Стратегический менеджмент». ЮНИТИ, Москва, 1997.

Хазанович Э. «Управление материальными ресурсами». Москва, 1987.

Хрищев Е.И. «Менеджмент фирмы». Издательство МЭА, Кишинев, 1997.

Anexe