Managementul

CUPRINS

INTRODUCERE

Managementul, ca știință, s-a cristalizat relativ recent, prin eforturile depuse de un mare număr de specialiști de pe întreg mapamondul, ca răspuns la stringentele necesități ale practicii sociale.

Procesele și relațiile de management reprezină elementele specifice științei managementului economic. Acestea nu trebuie confundate cu relațiile și procesele economice, care au conținut total diferit, dar nici cu alte componente ale firmelor, de natură economică, tehnică sau umană. Studiul relațiilor și proceselor de management este esența științei managementului.

Rolul major în cadrul acestei științe este deținut de conceperea de noi sisteme, metode, tehnici și proceduri de management al întreprinderii în ansamblul său și ale componentelor sale majore.

În primul rând, managementul reprezintă o disciplină economică de sinteză. Caracterul său economic decurge din menirea sa – creșterea eficienței economice – din optica economică în care abordează problemele cu care este confruntată. Este o știință economică de sinteză, deoarece preia o serie de categorii economice și de metode de la numeroase alte discipline din acest domeniu: economie, politică, analiză economică, organizare, marketing, aprovizionare tehnico-materială, finanțe și altele.

În al doilea rând, managementul firmei are un caracter multidisciplinar, determinat de integrarea în cadrul său a o serie de categorii și metode sociologice, matematice, psihologice, statistice, juridice, folosindu-le într-o manieră specifică.

„Materiile prime” pe care se fundamentează fazele și funcțiile proceselor de management sunt informația și oamenii. Ponderea deosebită a factorului umane este subliniată de numeroși specialiști: Scott Shel, James Dean.

Funcția managementului de antrenare încorporează ansamblul proceselor de muncă prin care se determină personalul firmei să contribuie la stabilirea și realizarea obiectivelor previzionate, pe baza luării în considerare a factorilor care îl motivează.

Scopul antrenării, care are un pronunțat caracter operațional, este implicarea cât mai profundă, cât mai eficace a personalului de execuție și de conducere la realizarea obiectivelor ce-i revin. Fundamentul antrenării îl reprezintă motivarea, ce rezidă în corelarea satisfacerii necesităților și intereselor personalului cu realizarea obiectivelor și sarcinilor atribuite.

În managementul firmei moderne, funcțiile de previziune și antrenare, alături de organizare, tind să joace un rol relativ mai important în comparație cu celelalte. Larga extinderea a sistemelor de management previzional, de tip participativ, constituie o dovadă de necontestat în această privință.

Exercitarea celor mai importante și complexe procese și relații de management în cadrul firmei este necesar să se bazeze pe implicarea de manageri, specialiști și reprezentanți ai proprietarilor apelând la leadership și realizând un nou tip de cultură organizațională.

Elementele care determină managementul participativ la nivelul agenților economici sunt: complexitatea și dinanismul crescând al activităților firmei, fluiditatea unor componente majore ale mediului ambiant, rapiditatea evoluțiilor științifice, tehnice, comerciale, organizatorice, nivelul ridicat de pregătire a majorității personalului din firme.

Motivarea, ca principiu de management al firmei, exprimă necesitatea unei asemenea stabiliri și utilizări a stimulentelor materiale și morale de către factorii decizionali încât să asigure o împletire armonioasă a intereselor tuturor părților implicate, a stakeholderilor organizației. Motivarea puternică a factorilor implicați în activitățile firmei, corelată cu aportul potențial și afectiv la rezultatele obținute, trebuie să ghideze în permanență managementul firmei.

Peste tot în lume, în țări dezvoltate din punct de vedere economic, dar și în țări mai puțin dezvoltate la nivelul organizațiilor se întâlnesc modalități diverse de promovare a managementului participativ. În unele cazuri sunt prezente forme incipiente, timide, în cele mai multe cazuri însă, se întâlnesc forme avansate de promovare. Este vorba de tradiții în promovarea unui management științific, de un anumit nivel de cultură generală și de cultură managerială, de specificul democrației existente în societate și de gradul de asimilare a ei de către indivizi.

Participarea la conducere are efecte pozitive nu numai asupra organizației, ci și asupra salariaților. Are loc o creștere a competenței acestora, a sentimentului de apartenență, de mândrie, se dezvoltă responsabilitatea acestora, crește gradul de motivare și satisfacție. În același timp, succesele și eșecurile organizației, riscurile deciziilor asumate sunt nu numai ale managerilor, ci ale tuturor.

Motivarea în sens cuprinzător, conturată în ultimii ani, bazată pe o viziune modernă asupra organizației și managementului, rezidă în ansamblul de decizii și acțiuni prin care se determină stakeholderii firmei să contribuie direct și indirect la realizarea de funcționalități și performanțe de ansamblu superioare, pe baza corelării intereselor acestora în abordarea și realizarea obiectivelor organizației și ale subsistemelor sale.

Lucrarea de față propune un studiu asupra managementului participativ și a motivării complexe a personalului societății hoteliere Best Western EUROHOTEL din Baia Mare, privite ca factori ai succesului pe piața turismului, și este structurată în trei capitole, două cu caracter teoretic, privind cele două concepte de management amintite anterior, iar cel de al treilea prezintă studiul de caz realizat pe bază de chestionare difuzate atât conducerii, cât și angajaților societății. Studiul indică gradul de implementare a managementului participativ și a motivării complexe, iar, în finalul lucrării, sunt prezentate concluziile care rezultă din urma studiului efectuat.

CAPITOLUL I

ELEMENTE GENERALE DESPRE MANAGEMENT

1.1. Știința managementului

Managementul firmei poate fi abordat din mai multe puncte de vedere, care de multe ori se deosebesc substanțial între ele.

În lucrările de management nord-american cele mai răspândite sunt definițiile de ordin pragmatic ale managementului, de pe poziția managerului. Spre exemplu, Reece și O’Grady definesc managementul ca fiind: “procesul de coordonare a resurselor umane, informaționale, fizice și financiare în vederea realizării scopurilor organizației ” , iar Longenecker și Pringle îl definește ca fiind “ procesul de obținere și combinare a resurselor umane , financiare și fizice pentru îndeplinirea scopului priincipal al organizației – obținerea de produse și servicii dorite de un anumit segment al sociatății”.

Managementul este definit de către cunoscuta publicație franceză Larousse ca și “ știința tehnicilor de conducere a întreprinderii “ , iar profesorii ruși Popova și Krasnopoiasa sunt de părere că că știința managementului se ocupă cu “ legile conducerii generale și de legile sintetice ale componentelor sale ”.

Managementul firmelor rezidă în studierea proceselor și relațiilor de management din cadrul lor, pentru a descoperiri legitățile și principiile care le guvernează, formarea de noi sisteme, metode, tehnici și modalități de conducere, de natură să asigure obținerea și creșterea competitivității.

Prin conținut și mod de manifestare, procesele și relațiile de management, care nu trebuie confundate cu relațiile și procesele de natură economică, tehnică și umană, prezintă mai multe trăsături particulare ce conferă o pronunțată specificitate acestei științe.

Esența științei managementului este reprezentată de studiul relațiilor și proceselor de management, și ca urmare a acestui studiu se descoperă principiile, legalitățile și celelalte elemente de esență care explică conținutul și dinamica managementului. Ca urmare al caracterului aplicativ al acestei științe, un rol important în cadrul său îl deține crearea de noi sisteme, metode și tehnici, proceduri de management al întreprinderii în ansamblul său și ale componentelor sale majore.

Caracteristic științei managementului firmei este plasarea în centrul investigațiilor sale, a omului în toată complexitatea sa, ca subiect și ca obiect al managementului, prin prisma obiectivelor ce-i revin, în strânsă interdependență cu obiectivele, resursele și mijloacele sistemelor în care este integrat.

Managementul firmei este o componentă a științei managementului, fiind cea mai dezvoltată, cunoscută și în condițiile economiei de piață. Jumătate din literatura mondială de specialitate este consacrată firmei; această situație explicându-se prin două cauze:

firma este agentul economic de bază al fiecărei economii, principalul generator de valoare și valoare de întrebuințare, în cadrul în care își desfășoară activitatea majoritatea populației ocupate din țară

primele cristalizări ale științei managementului au avut ca obiect firma.

Poziția pe care o deține managementul firmei în cadrul științei managementului, interdependențele cu celelalte componente ale sale se reflectă în dublu său caracter:

este o disciplină economică de sinteză întrucât preia o serie de categorii economice și de metode de la numeroase alte discipline din acest domeniu: economie politică, analiză economică, organizare, marketing, finanțe,etc.

are un caracter multidisciplinar determinat de integrarea în cadrul său a o serie de categorii și metode sociologice, matematice, psihologice, statistice, juridice, etc.

1.1.1. Procesele de management

Ansamblul proceselor de muncă ce se desfășoară în orice sistem uman, inclusiv firma se pot diviza în două categorii principale:

procese de execuție

procese de management

Procesele de execuție din firmă sunt caracterizate prin faptul că forța de muncă fie acționează direct asupra obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de muncă, fie în mod indirect, cu ajutorul unor categorii speciale de mijloace de muncă, asigură un ansamblu de produse și servicii corespunzătoare naturii proceselor de muncă implicate și obiectelor previzionate.

Procesele de management, spre deosebire de procesele de execuție, se caracterizează, în principal, prin aceea că o parte din forța de muncă acționează asupra celeilalte părți, a majorității resurselor umane, în vederea realizării unei eficiențe cât mai ridicate, având un caracter preponderent multilateral.

Procesul de management în firmă constă, în ansamblul fazelor, a proceselor prin care se determină obiectivele acesteia și ale subsistemelor incorporate, resursele și procesele de muncă necesare realizării lor și executanții acestora, prin care se integrează și controlează munca personalului folosind un complex de metode și tehnici în vederea îndeplinirii cât mai eficiente a rațiunilor ce au determinat înființarea respectivei firme.

În cadrul proceselor de management se delimitează mai multe componente principale cărora le corespund funcțiile sau atributele conducerii- previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea și control-evaluarea.

Procesul tipic de management, în funcție de modul în care sunt concepute și exerecitate atributele sale se pot restructura în trei faze:

faza previzională: caracterizată prin preponderența previziunii și prin exercitarea celorlalte atribute ale managementului într-o viziune prospectivă- îi corespunde managementul de tip previzional

faza de operaționalizare: caracterizată prin preponderența organizării, coordonării și antrenării personalului la realizarea cotidiană a obiectivelor cuprinse în planurile și prognezele întreprinderii- îi corespunde managementul operativ, ce are un caracter efectuoriu, în care predomină adoptarea și implementarea de decizii curente, majoritatea referitoare la activitatea de producție

faza finală, de comensurare și interpretare a rezultatelor, se caracterizează prin preponderența exercitării funcției de evaluare-control având în vedere obiectivele și criteriile stabilite în prima fază- îi corespunde managementul postoperativ, au un puternic caracter constatativ, prin care se încheie un ciclu managerial și se pregătesc condițiile pentru reluarea următorului.

Între cele trei faze ale managementului firmei există o strânsă interdependență, acestea fiind deficil de disociat, ca urmare a unității șo complexității procesului de conducere.

1.1.2. Relațiile de management

Al doilea element cuprins în definiția științei managementului, ce determină într-o măsură decisivă specificitatea sa, îl reprezintă relațiile de management.

In esență, relațiile de management pot fi definite ca raporturile care se stabilesc între componenții unui sistem, în procesele previzionării, organizării, coordonării, antrenării și control-evaluării activității firmei.

Analiza factorilor care condiționează caracteristicile relațiilor de management în cadrul firmei relevă o triplă determinare:social-economică; tehnico-materială; umană.

determinarea social-economică constă în dependența relațiilor de management, de natura și modalitățile de existență al proprietății asupra mijloacelor de producție, în general, de natura relațiilor de producție. Prin această determinare se asigură aceleași caracteristici economico-sociale esențiale firmelor bazate pe aceleași tip de proprietate.

determinarea tehnico-materială constă în dependența trăsăturilor managementului, de caracteristicile obiectelor muncii și mijloacele de muncă, ce constituie suportul tehnico-material al încadrării firmelor în ramuri și subramuri. Prin aceasta, ele imprimă o serie de particularități firmelor și implicit relațiilor de management.

determinarea umană constă în faptul că o apreciabilă influență asupra relațiilor de management o are și componența colectivității fiecărei firme și cultura sa organizațională. Personalitatea managerilor, specialiștilor, muncitorilor, etc. care-și desfășoară munca într-o întreprindere și raporturile dintre aceștia, microcolectivele din cadrul său, își pun amprenta asupra modului de manifestare a relațiilor de management în numeroase privințe.

Pentru o edificare mai deplină asupra caracteristicilor relațiilor de management este utilă o abordare mai analitică, utilizându-se o analiză a relațiilor de conducere în funcție de principalele variabile care le influențează.

Ansamblul proceselor prin care elementele teoretico-metodologice ale științei managementului sunt operaționalizate în practica socială îl reprezintă managementul știincific.

Managementul știincific prezintă un pronunțat caracter aplicativ și concret. Practic, aceasta constă în munca de zi cu zi a conducătorilorcare-și desfășoară activitatea la toate nivelurile ierarhice dein firmă. Firește, nu tot ceea ce fac managerii reprezintă management știincific, ci numai aceea parte a muncii lor care se fundamentează pe cunoașterea și aplicarea elementelor teoretico-metodologice puse la dispoziție de către știința managementului.

Conceptul de conducere științifică a firmei nu este atât de recent, deoarece în literatura de specialitate nu s-a ajuns incă la un punct de vedere unitar în ceea ce privește definirea lui.

Managementul a cunoscut diferite etape, din punct de vedere al modalităților de abordare și al soluționării concrete. În literatuta economică din România majoritatea opiniilor iau în considerare următoarele etape: conducerea empirică (managementul timpuriu), începuturile conducerii științifice, conducerea științifică (concepția modernă a managementului).

1.2. Funcțiile managementului firmei

Conform definiției managementului, esența sa o reprezintă funcțiile și atributele sale.

Primul care a identificat și analizat procesele de management a fost Henry Fayol, în cadrul lor definind cinci funcții principale: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea și controlul.

Au urmat alți specialiști, astfel Justin Longenecker și Charles Pringle delimitează patru funcții: planificarea și luarea deciziilor, organizarea pentru performanțe eficace, dirijarea și motivarea și ultima, controlul rezultatelor.

După opinia lui Ovidiu Nicolescu și Ion Verboncu, procesul de management se poate partaja, având în vedere natura sarcinilor implicate de desfășurarea lui și modul de realizare, în cinci funcții: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea, evaluare-control.

1.2.1. Previziunea

Funcția de previziune constă în ansamblul proceselor de muncă prin intermediul cărora se determină principalele obiective ale firmei, societății comerciale, sau regie autonomă și componentele sale, precum și resursele și principalele mijloace necesare realizării lor.

Rezultatele previziunii se împart în funcție de orizont, grad de detaliere și obligativitatea în trei categorii principale: prognozele, planurile, programele.

Prognozele, acoperă un orizont minin de 10 ani și au un caracter aproximativ, nefiind obligatoriu. De regulă, prognozele, fie că sunt normative sau exploratorii, se rezumă la principalele aspecte implicate, în final conținând un set de date cu valoare indicativă referitoare la ansamblul firmei sau la principalele activități încorporate.

Planurile, în care se finalizează cea mai mare parte a proceselor de previziune, se referă, în principal, la perioade cuprinse între 5 ani și o lună. Gradul lor de detaliere variază invers proporțional cu orizontul. Planurile curente sunt detaliate, în timp ce planul firmei pe 5 ani se rezumă doar la obiectivele fundamentale ale firmei și principalele resurse aferente. Planurile firmei, inclusiv în țările dezvoltate, au un caracter obligatoriu, fiind baza desfășurării activității încorporate.

Programele au un orizont mai redus, cel mai des o decadă, o săptămână, o zi, un schimb, o oră. Firește, programele sunt foarte detaliate, elementele cuprinse fiind obligatorii și prezentând un grad ridicat de certitudine.

Ultimele decenii au marcat progrese spectaculoase în domeniul previziunii, printre cele mai intense la nivelul procesului de management.

1.2.2. Organizarea

Funcția de organizare desemnează ansamblul proceselor de management prin intermediul cărora se stabilesc și delimitează procesele de muncă fizică și intelectuală și componentele lor ( mișcări, timpi, operații, lucrări, sarcini, etc. ), precum și gruparea acestora pe posturi, formații de muncă, compartimente și atribuirea lor personalului, corespunzător anumitor criterii economice, tehnice, și sociale, în vederea realizării în cât mai bune condiții a obiectivelor previzionate.

In cadrul organizării delimităm două subdiviziuni principale:

organizarea de ansamblu a societății comerciale sau regiei autonome. Aceasta se concretizează în stabilirea structurii organizatorice și a sistemului informațional și este execitată de managementul superior al firmei, condiționând eficiența procesului de management în ansamblul său.

organizarea principalelor componente ale firmei este a doua categorie majoră și cuprinde: cercetarea-dezvoltarea, producția,personalul, etc. Specific acestei componente majore a funcției de organizare, predominantă cantitativ, este realizarea sa la nivelul managementului mediu și inferior.

Trebuie reținut deci, la fel ca și la previziune, dublul caracter al organizării: funcție a managementului și domeniu de sine stătător, ce nu se exclud, ci, dimpotrivă, sunt complementare, evident subordonate realizării obiectivelor fundamentale ale societății comerciale sau regiei autonome.

1.2.3. Coordonarea

Funcția de coordonare constă în ansamblul proceselor de muncă prin care se armonizează deciziile și acțiunile personalului firmei și ale subsistemelor sale, în cadrul previziunilor și sistemului organizatoric stabilite anterior.

Coordonarea este considerată ca fiind o organizare în dinamică, a cărei necesitate rezultă din:

dinamismul agenților economici și al mediului ambient, imposibil de reflectat în totalitate în previziuni și în sistemul organizatoric

complexitatea, diversitatea și, parțial, ineditul reacțiilor personalului și subsistemelor firmei.

In vederea asigurării unei coordonări eficiente este esențială existența unei comunicări adecvate la toate nivelurile managementului, prin comunicare îmțelegând transmiterea de informații și perceperea integrală a acestora.

Din analizele făcute a rezultat că, în principal, coordonarea îmbracă două forme:

– bilaterală, care se derulează între un manager și un subordonat, ce asigură preîntâmpinarea filtrajului și distorsiunii, obținerea operativă a “feed-back”-ului. Are un dezavantaj, și anume, consumul mare de timp, în special din partea managerului

multilaterală, ce implică un proces de comunicare concomitentă între un manager și mai mulți subordonați, folosită pe scară largă, in special, în cadrul sedințelor. In cazul firmelor moderne, ponderea coordonării multilaterale crește ca urmare a proliferării sistemelor de management de tip participativ.

1.2.4. Antrenarea

Funcția de antrenare încorporează ansamblul proceselor de muncă prin care se determină personalul firmei să contribuie la stabilirea și realizarea obiectivelor previzionate, pe baza luării în considerare a factorilor care îl motivează.

Fundamentul antrenării îl reprezintă motivarea, care are ca rezultat corelarea satisfacerii necesităților și intereselor personalului cu realizarea obiectivelor și sarcinilor atribuite.

Motivarea, în funcție de modul de condiționare a satisfacțiilor personalului, de rezultatele obținute, este pozitivă sau negativă.

Motivarea pozitivă se bazează pe amplificarea satisfacțiilor personalului din participarea la procesul muncii, ca urmare a realizării sarcinilor atribuite, în condițiile în care nivelul sarcinilor obligatorii de realizat este accesibil majorității executanților.

Motivarea negativă se bazează pe amenințarea personalului cu reducerea satisfacțiilor dacă nu realizează întocmai obiectivele și sarcinile repartizate, al căror nivel este foarte ridicat, inaccesibil în condițiile date unei părți apreciabile a executanților.

Caracteristic managementului științific al agenților economici este conceperea motivării și implicit, a antrenării pe baza scări motivaționale.

Dintre acestea cea mai folosită în literatura de specialitate este cea a lui Maslow. ()

Pentru a realiza o antrenare eficace este necesar ca procesul motivării personalului să întrunească simultan mai multe caracteristici:

să fie complex

să fie diferențiat

să fie gradual

In ansamblul procesului de management, calitatea antrenării are un rol deosebit de important, prin aceea că, într-o măsură decisivă condiționează concretizarea eficientă a funcțiilor situate în amonte- previziunea, organizarea și coordonarea, precum și eficacitatea evaluării care urmează antrenării.

1.2.5. Control-evaluare

Funcția de evaluare-control poate fi definită ca ansamblul proceselor prin care performanțele firmei, subsistemelor și componenților acesteia sunt măsurate și comparate cu obiectivele și standardele stabilite inițial, în vederea eliminării deficiențelor constatate și integrării abaterilor pozitive.

Procesele de evaluare-control, în calitate de funcție a managementului implică patru faze:

măsurarea realizărilor

compararea realizărilor cu obiectivele și standardele stabilite inițial, evidențiând abaterile produse

determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate

efectuarea corecturilor care se impun, inclusiv acționarea, pe măsura posibilităților, asupra cauzelor ce au generat abaterile negative.

Pentru a fi eficient este necesar ca procesul de evaluare-control să fie continuu, nelimitându-se la perioadele de încheiere a planului sau programului-an, trimestru, lună, etc.

Funcția de evaluare-control trebuie să aibă intr-o mare măsură un caracter preventiv, de preîntămpinare a deficiențelor și dacă acestea s-au produs, corectiv. In cadrul firmelor moderne, control-eveluarea de tip constatativ a fost înlocuită cu o evaluare axată pe analiza relațiilor cauză-efect.

Economia de piață impune o reevaluare a exercitării control-evaluarii care trebuie să fie mai flexibil, mai adaptiv, fără să piardă însă din rigurozitate.

1.3. Principiile și sistemul de management

1.3.1. Principiile generale ale managementului firmei

La baza conceperii și exercitării managementului firmelor se află un ansamblu de principii care au aceeași triplă determinare socio-economică, tehnico-materială și umană.

Aceste principii se divid, în funcție de sfera de cuprindere a proceselor de management și a ansamblului activităților care alcătuiesc firma, în generale și specifice diferitelor componente majore ale sistemului de management: structură organizatorică, subsistemul informațional, etc.

Principiile generale exprimă nivelul de dezvoltare al științei managementului și fundamentele teoretice preconizate pentru modelarea de ansamblu a sistemelor de management ale firmelor, alcătuind împreună un sistem a cărui cunoaștere și aplicare este indispensabilă pentru toți managerii și pentru personalul de specialitate implicat în managementul activității agenților economici.

Principiul asigurării concordanței dintre parametrii sistemului de management al firmei și caracteristicile sale esențiale și ale mediului ambiant.

Funcționalitatea și competitivitatea firmei implică o permanentă corelare, perfecționare, adaptare a sistemului de management la situația efectiv existentă în cadrul său în contexul socio-economic în care-și desfășoară activitatea.

Legat de aplicarea acestui principiu se ridică două aspecte majore:

asigurarea unei concordanțe cât mai depline între parametrii sistemului de management, pe de o parte, și caracteristicile firmei și ale contexului său, pe de altă parte

realizarea acestei concordanțe la un nivel cât mai ridicat de dezvoltare a ambelor aspecte, nivel condiționat în ultimă instanță pentru eficiența procesului de management și implicit, a firmei respective.

a) Principiul managementului participativ

Exercitarea celor mai importante și complexe procese și relații de management în cadrul firmei este necesar să se bazeze pe implicarea unor grupe de manageri, specialiști și reprezentanți ai proprietarilor.

Prezentate sintetic, elementele care solicită managementul participativ la nivelul agenților economici sunt:

complexitatea și dinamismul ridicat al activității din cadrul firmei

fluiditatea unor componenete majore ale mediului ambiant

rapiditatea evoluțiilor științifice, tehnice, comerciale, organizatorice contemporane

nivelul ridicat de pregătire a majorității personalului din firme

internaționalizarea activității economice.

b) Principiul motivării tuturor factorilor implicați în activitatea firmei

Motivarea, ca principiu de management al firmei, exprimă necesitatea unei asemenea stabiliri și utilizări a stimulentelor materiale și morale de către factorii decizionali încât să asigure o implinire armonioasă a intereselor tuturor părților implicate.

Motivarea puternică a factorilor implicați în activitatea firmei, corelat cu aportul potențial și efectiv la rezultatele obținute trebuie să ghideze în permanență managementul firmei.

c) Principiul eficienței

Dimensionarea, structurarea și combinarea tuturor proceselor și relațiilor manageriale este necesar să aibă în vedere maximizarea efectelor economico-sociale cuantificabile și necuantificabile ale firmei în vederea asigurării unei competitivități ridicate.

Acest principiu sintetizează finalitatea precedentelor principii, relevând funcția-scop la a cărei realizare trebuie să contribuie.

Concretizarea acestui principiu implică utilizarea unui instrumentar modern de concepte și metode, în primul rând de management, dar și economice, juridice, tehnice, sociologice, etc, bazată pe analiza lucidă, sistematică a realităților.

1.3.2. Definirea și componentele sistemului de management al firmei

Prin sistemul de management se realizează exercitarea funcțiilor și relațiilor de management la nivelul fiecărei firme(societate comercială, regie autonomă).

Sistemul de management al firmei poate fi definit ca ansamblul elementelor cu caracter decizional, organizatoric, informațional, motivațional din cadrul societății comerciale sau regiei autonome prin intermediul căruia se exercită ansamblul proceselor și relațiilor de management în vederea obținerii unei eficiențe cât mai mari.

Sistemul managerial cuprinde mai multe componente ce se deosebesc în funcție de natura, de caracteristicile instrumentarului utilizat și anume:

subsistemul organizatoric;

subsistemul informațional;

subsistemul decizional ;

subsistemul metode și tehnici de management;

alte elemente de management.

Cea mai concretă componentă a sistemului de management al firmei o constituie sistemul organizatoric.

Subsistemul organizatoric al firmei constă în ansamblul elementelor de natură organizatorică ce asigură cadrul, combinarea, divizarea și funcționalitatea proceselor de muncă în vederea realizării obiectivelor previzionate .

In cadrul sistemului organizatoric al firmei sunt reunite de fapt cele două principale categorii de organizare existente în orice firmă:

organizarea formală;

organizarea informală;

Prin organizarea formală definim ansamblul elementelor organizatorice din cadrul firmei, stabilite de către manager prin regulamentul de organizare și funcționare, organigrame, descrieri de funcții și posturi.

Din punct de vedere procesual organizarea formală are drept conținut principal funcțiunile, activitățile, atribuțiile și sarcinile.

Structural, conținutul funcțiunilor firmei este modelat în structura organizatorică, structura sa de rezistență.

Structura organizatorică este alcătuită din ansamblul persoanelor și subdiviziunilor organizatorice astfel constituite încât să asigure premisele organizatorice în vederea realizării obiectivelor previzionate.

Principalele componente ale structurii organizatorice ale firmei sunt postul, funcția, ponderea ierarhică, compartimentul, nivelul ierarhic și relațiile organizatorice.

Organizarea informală este întotdeauna asociată organizării formale a firmei. In esență, organizarea informală rezidă în totalitatea elementelor și interacțiunilor umane cu caracter organizatoric care se manifestă în mod spontan și natural între componenții firmei.

Principalele componente ale organizarii informale sunt:

grupa informală

norma de conduită a grupei

relațiile informale

rolul informal

leaderul informațional

Subsistemul organizatoric al firmei indeplinește în cadrul societății comerciale sau regiei autonome mai multe funcții:

stabilește principalele componente organizatorice ale firmei

interconectează subdiviziunile organizatorice

combină resursele firmei

asigură cadrul organizatoric pentru desfășurarea ansamblului activităților firmei

Intre componentele sistemului de management al firmei, subsistemul informațional frapează prin dinamism și flexibilitate pronunțată, rezultat în principal al aplicării spactaculoaselor progrese din informatică.

Prin sistemul informațional se desemnează totalitatea datelor, informațiilor, circuitelor informaționale, fluxurilor informaționale, procedurilor și mijloacelor de tratare a informațiilor existente într-o firmă care au drept scop să asigure suportul informațional necesar pentru previzionarea și indeplinirea obiectivelor.

In cadrul firmei, orice sistem informațional îndeplinește mai multe funcții care exprimă rolul și contribuția sa la desfășurarea adecvată a activității.

Sistemul informațional este necesar să asigure ansamblul informațiilor pentru inițierea, fundamentarea și adoptarea deciziilor de conducere, ceea ce reprezintă conținutul funcției decizionale, care devine tot mai importantă.

In raport cu executanții, sistemul informațional exercită funcția operațională. Aceasta constă, în esență, în asigurarea personalului cu ansamblul informațiilor necesare realizării mulțimii de acțiuni implicate de executarea sarcinilor atribuite.

Funcția de documentare exprimă menirea gnoseologică a sistemului informațional, vizând furnizarea de informații a căror valorificare în interesul firmei, ulterioară și parțială, pe plan decizional condiționează sensibil pe termen lung eficiența firmei.

Subsistemul decizional, constă în ansamblul deciziilor adoptate și aplicate în cadrul firmei de manageri.

Prin intermediul sistemului decizional se exercită toate funcțiile managementului, o pondere superioară înregistrând-o previziunea nelipsită de nici un act sau proces decizional. Puternic condiționat de calitatea celorlalte componente ale managementului, subsistemul decizional reprezintă partea cea mai activă a sistemului de management.

Prin decizie de conducere sau management, componenta esențială a sistemului decizional, desemnăm cursul de acțiune ales în vederea îndeplinirii unui anumit obiectiv din cadrul firmei, ce are implicații directe asupra cel puțin unei alte persoane, influențându-i acțiunile și comportamentele.

Concret, sistemul decizional îndeplinește în cadrul firmei următoarele funcții principale:

direcționează dezvoltarea de ansamblu a firmei și a componentelor sale. Previziunile pe care se fundamentează evoluția activităților întreprinderii sunt practic ansambluri de decizii strategice, tactice sau curente prin care se stabilesc principalele obiective urmărite, modalități principale de acționat pentru îndeplinirea lor, precum și resursele umane, materiale, informaționale și financiare alocate.

declanșarea acțiunilor personalului din cadrul firmei și a componenților acesteia. Fiecare persoană din cadrul întreprinderii, ca și fiecare compartiment, trece la realizarea sarcinilor de serviciu în baza deciziilor managerilor respectivi, care stabilesc concret ce trebuie făcut, când, unde, cum, cu ce mijloace, ce restricții sunt, prin intermediul deciziilor, preponderent curente și, mai rar, tactice.

Subsistemul metode și tehnici de management sau metodologic este alcătuit din ansamblul metodelor, tehnicilor și procedurilor utilizate în managementul unei firme.

Componentele principale ale subsistemului metodologic le reprezintă metodele și sistemele de management propriu-zise, cum ar fi diagnosticarea, delegarea, managementul prin obiective, managementul prin proiecte.

Subsistemul metodelor de management îndeplinește în cadrul în firmei mai multe funcții, dintre care cele mai importante sunt:

asigurarea suportului logistic, metodologic pentru exercitarea ansamblului proceselor și relațiilor de management ți pentru principalele subsisteme prin care acestea se operaționalizează

scientizarea muncii de management

subsistemul metodelor de management are și menirea de a dezvolta potențialul personalului managerial și de execuție din firme.

1.4. Evoluția managementului pe plan mondial și în România

Unul din elementele cele mai frapante ce rezultă din abordarea evolutivă a domeniului managementului îl reprezintă discrepanța dintre istoria îndelungată a activității de management și vârsta tânără – în timp istoric – a științei managementului. Practic, activitatea de management în forma sa embrionară a apărut o dată cu constituirea primelor colectivități umane.

Evoluția societății a marcat concomitent și schimbări importante în ceea ce privește conținutul activităților de management implicate, începând cu scopurile urmărite, continuând cu stabilirea conducătorilor și a formelor de organizare, cu precizarea modalităților de adoptare și aplicare a deciziilor și încheind cu utilizarea anumitor căi de control.

In fapt, trecerii de la un sistem economic la altul i-a corespuns nu numai un nivel calitativ superior al activităților productive, ci și o activitate de management cu caracteristici structurale și funcționale sensibil mai bune. Se poate afirma că activitatea de conducere are o existență milenară, în decursul căreia a înregistrat progrese substanțiale, față de care, de altfel, nu ar fi posibil progresul societății omenești.

Conturarea științei managementului a avut loc abia la începutul secolului XX atunci când complexitatea și dinamismul evoluției activităților în toate domeniile – și în primul rând în cel economic – au impus ca o necesitate obiectivă o conducere pe baze noi și când știința a evoluat suficient ca să asigure premisele gnoseologice indispensabile cristalizării managementului ca știință.

Acumulările substanțiale de cunoștiințe, de informații faptice și științifice din secolele XVIII și în special XIX au asigurat fundamentul necesar conturării a numeroase științe, între care și managementul. O contribuție deosebită la întemeierea științei managementului au avut Henry Fayoll și Frederic Taylor. Prin lucrările lor , aceștia au analizat de o manieră științifică, pentru prima dată, procesul de management și componentele sale, precum și o parte din principalele elemente ale sistemului de management, cu deosebire structura organizatorică, elaborând o serie de reguli, principii și metode de conducere științifică.

Elemetele concepute de cei doi specialiști, considerați ca “părinții științei managementului”, se refereau la conducerea organizațiilor în general, cu concretizări în special la nivelul firmei sau întreprinderii. Ulterior, alți specialiști din mai multe țări, în special din Europa și America de Nord, au contribuit, din variate puncte de vedere, la edificarea științei managementului.

Studierea literaturii de specialitate în domeniul managementului – autohtonă și din străinătate – relevă existența a multiple clasificări ale școlilor de management.

Astfel, profesorul Alexandru Puiu delimitează următoarele școli de management: empirică, psihologică, sistemelor sociale, teoriei deciziei, sistemelor de comunicare și matematică.

După opinia profesorilor O. Nicolescu și I. Verboncu, studiile în domeniul managementului se pot grupa în funcție de natura conceptelor și metodelor utilizate, de funcțiunile firmei asupra cărora se axează, în patru școli sau curente principale: clasică sau tradițională, behavioristă sau comportistă, cantitativă și sistematică.

a)Școala clasică, tradițională este reprezentată în primul rând prin întemeietorii acestei științe – Frederic Taylor și Henry Fayol – , ale căror lucrări , Principiile managementului științific și, respectiv, Administrarea industrială și generală, sunt cunoscute în toată lumea, fiind traduse și în limba română încă înainte de primul război mondial.

Alți reprezentanți reputați ai acestei școli sunt americanii H. Koontz, C. O’Donnel, rușii Lisitin, Kuznețov, Kozlova, Popova, englezii L. Urwick și J. Woodward, francezul O. Gellenier, germanii K. Buchner, E. Schaer, H. Nicklish.

Specificul studiilor înglobate în școala clasică este utilizarea cu precădere a conceptelor și instrumentelor economice cum ar fi profitul, beneficiul, cheltuielile, investițiile, cel mai adeasea într-o manieră analitică.

Meritul principal al școlii clasice îl reprezintă în primul rând contribuția desivă la constituirea științei managementului, precum și la impregnarea unei optici economice managementului, corespunzătoare finalității economice pe care se fundamentează crearea și dezvoltarea întreprinderilor.

b)Școala behavioristă sau comportistă, conturată în special în ultimele patru decenii, este prezentată prin numeroși specialiști reputați ca: nord-americanii D. Mc. Gregoro, Ch, Arghiris, H. Simon, R. Lickert, francezul M. Crozier, italianul Moreno, germanul R. Weber, rusul M. Gvisiani, polonezul J. Indraskiewicz, etc.

Caracteristica dominantă a studiilor comportiste este utilizarea prioritară a conceptelor și metodelor sociologice și psihologice, cum ar fi: sistemul de valori, motivația, role-playing-ul, dinamica de grup, statusul, sociograma, testele de aptitudini etc. Cu ajutorul lor se studiază în special funcțiile de coordonare, organizare, antrenare-motivare și control-evaluare.

Contribuția majoră a acestei școli o reprezintă situarea pe primul plan în procesul managementului a resurselor umane ale firmei, singurele creatoare de valoare și valoare de întrebuințare, stabilind o serie de principii, reguli, cerințe, metode, de natură să asigure punerea în valoare la un nivel superior a potențialului acestora. Concret se referă la comportamentul și modul de acțiune al managerilor, la constituirea și funcționarea microcolectivităților.

c)Școala cantitativă reprezintată prin numeroși specialiști reputați între care menționăm francezul A. Kaufman, rușii E. Kameniter și C. Afanasiev, americanii J. Starr și F. Goronzy, maghiarul Kornay etc.

Conceptele și metodele folosite în cadrul studiilor provin în majoritate din matematică și statistică

Meritele principale ale școlii cantitative constau în adaptarea instrumentarului matematico-statistic la cerințele practicii sociale, amplificându-i substanțial caracterul aplicativ și în conferirea unui plus de rigurozități și de precizie analizelor și soluțiilor de conducere datorită extinderii sensibile a folosirii aparatului matematic și statistic, adesea în condițiile recurgerii la calculatorul electronic.

d)Școala sistemică reprezintă de fapt o sinteză a precedentelor școli, fiind cea mai tânără, dar și cea mai complexă și aplicativă. Dintre reprezentanții săi reputați menționez francezii J. Melese și J. Lobstein, nord-americanii P.Drucker, R. Johnson, F. Kast, M. Porter, rușii C. Popov și Gutstein ș.a.

Trăsătura definitorie a studiilor de management care se încadrează în această școală este folosirea unui veantai cuprinzător de concepte și metode provenind din numeroase științe: analiza economică, finanțe, sociologie, matematică, psihologie, statistică, drept, informatică.

Se acordă o atenție relativ egală fiecărei din cele cinci funcții ale managementului – previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea și evaluarea – așezând pe primul plan procesul de management în ansamblul său. Astfel, întreprinderea este abordată ca un sistem, iar fiecare din cele cinci funcțiuni ca subsisteme ale sale, ceea ce conferă un plus de realism și dinamism soluțiilor preconizate.

România se înscrie în rândurile țărilor în care preocupările teoretice și pragmatice privind managementul firmelor au debutat foarte timpuriu. Astfel unele realizări obținute pe acest plan apar încă din perioada premergătoare primului război mondial. Dintre acestea menționez ca semnificative două.

Primul element îl reprezintă utilizarea pentru prima dată în Europa a sistemului taylorist de organizare a muncii bazat pe MTM. Rezultatele obținute au demonstrat marile posibilități de creștere a eficienței pe care le prezintă metodele de organizare științifică, ceea ce s-a reflectat în apelarea la acestea într-o perioadă relativ scurtă și de de către alte întreprinderi din mai multe subramuri ale industriei ușoare și grele.

Al doilea element semnificativ cu multiple rezonanțe, atât teoretico-metodologice, cât și aplicative, l-a constituit introducerea în planul de învățământ al Academiei de Înalte Științe Comerciale și Industriale a cursului de management al firmei, profesorul Virgil Madgearu ținănd cursul introductiv la disciplina “ Studiul practic al întreprinderilor comerciale și industriale “, primul de acest fel în Europă de Sud-Est și printre primele din Europa.

După primul război mondial, în 1927, ia ființă Institutul Român pentru Organizarea Știincifică a Muncii, avănd ca obiectiv trecerea de la stadiul empirismului la organizarea rațională a muncii.

După cel de-al doilea război mondial, știința managementului a cunoscut o regresie semnificativă, dar după 1966, datorită investițiilor mari făcute în numeroase întreprinderi s-a impus necesitatea unui management riguros, mai ales la nivel microeconomic. Astfel, sub presiunea necesităților practicii și în contexul unei anumite deschideri de scurtă durată spre occident, se întreprind mai multe acțiuni pe planul practicii, cercetării științifice și învățământului în domeniul conducerii și organizării.

Referitor la învățământ, cercetarea științifică și practica managementului în România din ultimele două decenii și jumătate, până la Revoluția de 1989, se impun următoarele precizări:

pe planul teoriei și practicii se produce o difuziune apreciabilă a cunoștințelor de management ale întreprinderii;

practica managementului întreprinderilor a fost puternic influențată de sistemul economic supercentralizat;

se poate constata manifestarea unui decalaj apreciabil între teoria și practica managementului, care s-au mărit treptat.

Revoluția din 1989 a determinat numeroase și radicale schimbări, astfel și în domeniul managementului. Această schimbare radicală în aceast domeniu se manifestă prin schimbări în organigrame, în management, în stategiile și obiectivele organizației.

Unitățile economice au fost supuse unor “ șocuri ale schimbării ”, datorită trecerii de la un sistem economic centralizat la unul de piață.

Datorită acestei schimbări majoritatea întreprinderilor au reacționat total greșit, amplificând riscul falimentului. Aceste firme au dat dovadă de grave inadaptări la mediul extern, de confuzie, comportament care s-a răspândit foarte repede, în perioada anilor 1990 – 1992, dar care mai târziu a înregistrat o scădere, fără însă a dispărea de tot.

Înțelegerea greșită a faptului că succesele trecute sunt garanții pentru traversarea perioadei de tranziție, că o dotare modernă aduce cu sine și o piață de desfacere, adoptarea unor stategii pripite, ineficient studiate au determinat apariția unei situații catastrofale pentru mai multe organizații.

Transformarea marilor întreprinderi de stat în societăți comerciale eficiente din punct de vedere economic, implementarea unui management competitiv, schimbarea mentalității personalului de execuție și de conducere necesită o perioadă mai îndelungată de timp.

Cea mai mare parte a conceptelor și instrumentarului de management la nivel de firmă au fost reconsiderate prin prisma factorilor și condițiilor economiei de piață. Se fac eforturi de asimilare a ultimelor noutăți în management și de adaptare a lor la condițiile actuale de tranziție spre o economie de piață.

CAPITOLUL II

MANAGEMENTUL PARTICIPATIV

Managementul firmei rezidă în studierea proceselor și relațiilor de management din cadrul lor, în vederea descoperirii legităților și principiilor care le guvernează și a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici și modalități de conducere, de natură să asigure obținerea și creșterea competitivității.

Caracteristic științei managementului firmei este situarea în centrul investigațiilor sale, a omului în toată complexitatea sa, ca subiect și ca obiect al managementului, prin prisma obiectivelor ce-i revin, în strânsă interdependență cu obiectivele, resursele și mijloacele sistemelor în care este integrat.

2.1. Participarea personalului – proces dinamic și complex.

Participarea constituie un concept larg, cu numeroase interpretări. El pune în evidență situația în care un individ, sau mai mulți indivizi, iau parte la ceva, respectiv se implică direct sau indirect, activ sau mai puțin activ, la anumite acțiuni.

Participarea în management este strâns legată de manifestarea democrației, care generează, în mod obiectiv, un anumit grad de implicare a oamenilor în diferite acțiuni manageriale, de la elaborarea și adoptarea deciziilor, la controlul îndeplinirii obiectivelor.

Din perspectiva managementului, participarea constituie practica prin care membrii unei organizații iau parte la procesul conducerii, implicându-se atât în stabilirea obiectivelor, cât și în ce privește transpunerea acestora, în mod eficient, în practică.

Managementul participativ constă în exercitarea principalelor procese de management prin implicare unii grup de proprietari și/sau de manageri executanți, utilizând o gamă variată de modalități între care organismele participative instituționalizate ocupă o poziție centrală.

Managementul participativ este mai mult decât un sistem de management, el este o stare de spirit ce caracterizează firmele competitive pe plan mondial și în România. Cert este că managementul participativ a cunoscut în ultimele decenii și cunoaște în prezent o largă proliferare. Acest fapt are la bază efectele pozitive care au apărut în urma promovării acestuia. Avem în vedere următoarele :

îmbunătățirea procesului decizional, în special prin creșterea aportului specialiștilor din organizație și a celor implicați în punerea în practică a deciziilor, la elaborarea și fundamentarea acestora;

creșterea nivelului de informare a salariaților cu privire la problemele interne și externe ale organizației;

schimbarea atitudinii salariaților față de organizație prin asimilarea obiectivelor organizației ca pe propriile lor obiective, ceea ce are efecte pozitive atât asupra rezultatelor generale, cât și asupra recompenselor individuale;

creșterea nivelului de pregătire a salariaților, cu responsabilitatea participării la conducere, lărgirea permanentă a cunoștințelor de specialitate, paralel cu pregătirea pe care o fac pe probleme de management.

Sistemul managementului participativ presupune un ansamblu de fundamente prin care se operaționalizează conținutul său:

fundamentul organizatoric care asigură suportul procesual și structural pentru managementul participativ. La nivelul firmelor sunt create și funcționează organisme participative de management – Adunarea generală a acționarilor, Adunarea generală a a asociaților, consilii de administrație, Comitete de direcții, Echipe manageriale ce dispun de atribuții, responsabilități și competențe prin care se asigură adoptarea de decizii strategice și tactice;

fundamentul decizional presupune participarea componenților firmei, amplasați pe diferite niveluri ierarhice, la derularea proceselor decizionale strategice, tactice și curente;

fundamentul motivațional este asigurat de maniera de întrepătrundere a intereselor societății, ale firmei și componenților săi, ale stokeholderilor, în general, ale proprietarilor și managerilor, îndeosebi;

fundamentul moral-spiritul îl reprezintă un nou tip de cultură organizațională, o mentalitate diferită pe care personalul firmei o are față de obiective și realizarea lor, față de participare la procesele decizionale.

– fundamentul juridic este dat de reglementarea normativă a managementului participativ, concretizată în legi, HG-uri, din care se detașează ca importanță, legea 31/1990 cu privire la societățile comerciale.

Tabelul 1.

Organisme participative de management

Sursa: I.Nicolescu, O.Verboncu –Management, Editura Economică, p.364, București, 1997

2.2. Caracteristicile managementului participativ al organizației.

Participarea la conducere are efecte pozitive nu numai asupra organizației, ci și asupra salariaților. Are loc o creștere a competenței acestora, a sentimentului de apartenență, de mândrie, se dezvoltă responsabilitatea acestora, crește gradul de motivare și satisfacție. În același timp, succesele și eșecurile organizației, riscurile deciziilor asumate sunt nu numai ale managerilor, ci ale tuturor.

Pornind de la aceste considerații se desprind unele trăsături principale ale managementului participativ, și anume:

a) Caracterul multidimensional. Participarea la conducere nu vizează numai anumite părți ale procesului de conducere. Se au în vedere toate atribuțiile acesteia, de la preciziune, la control. Managementul participativ urmărește obținerea de către organizație a unor performanțe superioare la toate nivelurile, în plan economic, tehnic, organizațional, comercial.

b) Caracterul secvențial. Acesta este general de specializarea existentă în cadrul organizației, ca și de concepția managerilor privind atragerea salariaților la conducere, concepție reflectată de titlul de conducere promovat.

c) Caracterul integrativ. Managementul participativ se bazează pe integrare și asigură, în același timp, extensia acestui proces. Avem în vedere integrarea individului în colectivul de muncă și în organizație, cât și integrarea managementului participativ în sistemele moderne de management.

d) Caracterul instituțional. Participarea la conducere, punerea în valoare a calităților, competențelor, inteligenței și creativității personalului angajat, necesită existența unui cadru organizat adecvat care să permită informarea corectă a membrilor organizației, indiferent de treapta ierarhică ocupată.

Desigur, conducerea participativă, alături de acest aspect formal (oficial) are și un caracter informal, declarat, mai ale în acele organizații în care managerii sunt deschiși promovării unei largi participări la conducere. Latura formală are anumite limite în atragerea membrilor organizației la conducere, aceste limite sunt depășite prin accentul care se pune pe latura informală.

Participarea informală nu presupune existența unui cadru structurat, ea este, în cele mai multe cazuri, spontană, bazată pe o relație directă între conducere – subordonați, pe existența în organizație a unui climat de conlucrare, a unei atitudini receptive a managerilor la punctele de vedere și sugestiile subordonaților.

2.3. Obiectivele sistemului de management participativ

Orice tip de management al organizațiilor are ca obiect principal asigurarea funcționării acesteia cu eficiență ridicată, reflectată în rezultatele specifice domeniului de activitate. Maximizarea profitului rămâne ca obiectiv general, care nu poate fi ignorat, dar alături de acesta, promovarea participării la conducere vizează și unele obiective specifice, care, dacă sunt realizate, vin și susțin îndeplinirea obiectivului general. Aceste obiective specifice sunt:

punerea în valoare a gândirii colective, a capacității creatoare a tuturor membrilor organizației, mobilizarea și motivarea lor de a contribui la toate activitățile din organizație;

perfecționarea procesului de stabilire a obiectivelor și de luare a deciziilor, asigurându-se fundamentarea științifică a acestora;

lărgirea orizonului de cunoaștere a membrilor organizației, atât pentru specializarea lor, cât și pentru domeniile legate de munca efectivă de conducere;

ridicarea nivelului calitativ al muncii, reflectat în performanțele individuale și colective. Crearea unui climat de promovare a unor acțiuni comune, de cooperare, care să reprezinte suport pentru managementul participativ;

creșterea gradului de integrare a indivizilor în colectivul de muncă și organizație

2.4. Modalități și forme de promovare ale managementului participativ în cadrul firmei.

Participarea la conducere nu se realizează identic în cadrul fiecărei firme. În mod normal apar forme și modalități concrete prin care se pun în practică cerințele unui astfel de management, obiectivele acestuia.

Un rol important în dezvoltarea managementului participativ îl au managerii, respectiv stilul de conducere promovat. Este normal atunci să întâlnim practici și forme de participare la conducere, inclusiv în cadrul aceleiași organizații. Sunt manageri la nivelul unor colective de muncă sau subdiviziuni organizatorice care practică un stil autoritar, blocând subordonații de la participarea la conducerii și manageri adepți ai stilului democratic, cu largă deschidere spre atragerea reală și eficientă a subordonaților la conducere.

Prezentăm mai jos modul cum se prezintă exercitarea autorității de către manager și libertatea de acțiune a subordonaților în ceea ce privește participarea la conducere, în mod deosebit la decizie

Centrare pe subordonat

Centrare pe manager

Figura 1. Raporturile dintre amploarea competențelor și responsabilităților manageriale și libertatea de acțiune a subordonaților.

Dacă privim din punctul de vedere al managementului participativ instituțional regăsim două forme de participare.

Participarea directă, care se referă la persoanele din organizație care sunt alese în organismele de conducere participativă.

Participarea indirectă se referă la participarea la conducere, mai concret la unele organisme de conducere din cadrul organizației prin reprezentare, în sensul că unii membrii ai organizației sunt împuterniciți de ceilalți să le susțină sugestiile, punctele de vedere, respectiv să-i reprezinte în procesele de luare a deciziilor sau în alte acte ale conducerii.

Ambele forme de participare la conducere cunosc o dezvoltare continuă. Aceasta reflectă interesul tuturor pentru consolidarea managementului participativ, pentru lărgirea acestuia, pentru crearea unei adevărate mentalități participative care să conducă la performanțe mari la nivel de organizație, și în același timp, la satisfacție ridicată pentru individ, indiferent de nivelul ierarhic pe care se situează în organizație.

CAPITOLUL III

MOTIVAREA COMPLEXĂ A PERSONALULUI

3.1. Conceptul de motivare

3.1.1. Definirea motivării

Motivarea reprezintă o componentă majoră a managementului și un subiect dintre cele mai frecvent tratate în literatura de specialitate.Ca urmare, se înregistrează o mare varietate de abordări, nu rareori contradictorii.

Motivația reprezintă „forța conducătoare din interiorul unei persoane ce o determină pe aceasta să acționeze. Această forță este produsă de o stare de tensiune, care există ca urmare a nesatisfacerii unei nevoi” (Evans și Breman 1990, p.159).

Din punctul de vedere al concepției manageriale pe care se fundamentează, deosebim două accepțiuni majore ale motivării:

Motivarea în sens restrâns, bazată pe o viziune clasică asupra organizației și managementului constă în corelarea necesităților, aspirațiilor și intereselor personalului din cadrul organizației cu realizarea obiectivelor și exercitarea sarcinilor, competențelor și responsabilităților, atribuite în cadrul organizației.

Motivarea în sens cuprinzător, conturată în ultimii ani, bazată pe o viziune modernă asupra organizației și managementului, rezidă în ansamblul de decizii și acțiuni prin care se determină stakeholderii firmei să contribuie direct și indirect la realizarea de funcționalități și performanțe de ansamblu superioare, pe baza corelării intereselor acestora în abordarea și realizarea obiectivelor organizației și ale subsistemelor sale.

Conținutul concret al motivării în fiecare firmă reflectă concepția managerială și economică promovată în cadrul acesteia.

3.1.2. Rolurile motivării personalului.

Indiferent de conținutul motivării, rolurile îndeplinite sunt multiple și intense. Astfel se regăsesc următoarele roluri ale motivării personalului:

Rolul managerial este cel mai direct și constă, în esență, în determinarea de facto a conținutului și eficacității funcției de antrenare, care, la rândul ei, condiționează decisiv concretizarea celorlalte funcții manageriale – previziunea, organizare, coordonare și control-evaluare.

Rolul organizațional se referă la impactul major pe care motivarea îl are direct și prin intermediul celorlalte elemente manageriale asupra modului cum funcționează firma și performanțele sale. Conținutul și modalitățile de motivare utilizate într-o firmă contribuie într-o măsură semnificativă la imprimarea anumitor caracteristici culturii sale organizaționale.

Rolul individual vizează puternica depedență a satisfacțiilor și insatisfacțiilor fiecărui salariat din firmă, a evoluției sale, de motivarea exercitată în organizație. Cu cât se realizează o motivare mai intensă, bazată pe luarea în considerare a necesităților, aspirațiilor și așteptărilor salariaților, cu atât personalul este mai satisfăcut, își utilizează într-o măsură mai mare capacitatea și se dezvoltă mai rapid și mai intens.

Rolul economic se referă la condiționarea indirectă, dar substanțială a performanțelor economice al fiecărei țări de motivarea ce predomină în fiecare firmă ce operează pe teritoriul său. Atunci când la nivelul firmelor motivarea este insuficientă, rezultatele economice ale acestora nu se ridică la nivelul necesar și prin urmare se reflectă negativ în performanețele de ansamblu ale țării în cauză.

Rolul social reprezintă în fapt efectul sinergetic al precedentelor roluri în planul elementelor psiho-sociologice ce caracterizează populația unei țări. Climatul social dintr-o țară, relațiile sociale sunt determinate într-o măsură apreciabilă prin multiplele efecte, majoritatea indirecte și propagate ale motivării ce predomină în cadrul societăților comerciale, regiilor autonome și celorlalte organizații unde populația își desfășoară activitatea.

Importanța motivării a fost argumentată de rezultatele numeroaselor investigații cu caracter empiric care s-au realizat în cadrul unor ample cercetări în domeniu.

3.2. Principalele teorii motivaționale

Din numeroasele teorii motivaționale, prezentăm patru teorii, cele mai cunoscute, ale căror elemente considerăm că prezintă o utilitate deosebită pentru manageri în perioada actuală și viitoare.

Abordarea lui Mc.Gregor

Potrivit specialistului american Douglas Mc.Gregor, la baza deciziilor comportării managerilor în execitarea funcțiilor manageriale există două abordări principale, formulate sub forma cunoscutelor teorii „X” și „Y”. Postulatele pe care se bazează acestea sunt prezentate în tabelul nr.3.2.

Tabelul 2.

Postulatele teoriilor „X” și „Y”

Sursa: I.Nicolescu, O.Verboncu – Management – Editura Economică, București, 1997,p.477

Abordarea lui Maslow.

Această teorie constă în stabilirea unei ierarhii a necesităților umane și în evidențierea unui dinanism al motivării generat de satisfacerea respectivelor categorii de necesități. Aceste categorii de necesități sunt:

securitatea și siguranța, ce vizează protecția față de amenințări și pericole la adresa salariatului și a locului de muncă;

contacte umane și afiliere la grup, de natură socială, ce au în vedere oferirea și primirea afecțiunii colegilor, sentimentul de a fi acceptat de grupul de muncă;

statut social și stimă referitoare la obținerea aprecierii celor din jur, la autoaprecierea muncii și rezultatelor proprii;

autorealizare ce are în vedere obținerea de succese care dau satisfacție muncii împlinite și generează dorințe, decizii și acțiuni sporite pentru a obține performanțe.

Maslow susține că satisfacerea necesităților menționate prezintă o apreciabilă valoare motivațională numai până la un anumit nivel, corespunzător nevoilor, potențialului și aspirațiilor fiecăruia. Singura categorie de necesități care nu se epuizează este ultima, dar pentru omul mediu satisfacerea acestei nevoie are valoare motivațională numai după ce precedentele patru categorii de necesități au fost satisfăcute succesiv la un nivel corespunzător.

Teoria lui Herzberg

Portnind de la teoria lui Maslow, Frederick Herzberg a creat o nouă teorie deosebit de cunoscută. În viziunea sa există două categorii principale de factori motivaționali:

factori de igienă sau contextuali care se referă la mediul organizațional, la care se include salariul, supervizarea de specialitate, condițiile de muncă, strategia companiei;

factorii motivaționali ce reflectă nemijlocit conținutul muncii realizate de salariat în virtutea postuluideținut.

Teoriile contingency.

Definitorie pentru aceste teorii este abordarea corelativă a motivării managementului firmei și mediul său exogen.

Specific abordării contingency este identificarea unuia sau mai multor seturi de variabile ce reflectă starea și evoluțiile firmei, mediul exterior, și uneori, ale sistemului managementului, relevând modul cum ele influențează motivarea personalului și feed-back-ul pe care, la rândul său, acesta îl are.

3.3. Tipurile de motivare

În esență, prin tipul de formă de motivare desemnăm ansamblul de motivații, delimitate în funcție de anumite criterii, folosite în mod repetat de manageri într-o optică specifică, care se bazează, conștient sau inconștient, pe anumite ipoteze privind condiționarea motivațională a performanțelor salariaților și organizației.

În fiecare perioadă și în fiecare țară și, uneori diferențiat pe categorii de firme, tinde să predomine un tip sau altul de forme de motivare. Conturarea acestora are o puternică determinare social-națională și organizațională.

3.3.1. Motivarea pozitivă și negativă.

Motivarea pozitivă are în vedere creșterea eforturilor și contribuției personalului la realizarea obiectivelor firmei, pe baza amplificării satisfacțiilor sale prin participarea la procesul muncii ca urmare a realizării sarcinilor atribuite, în condițiile în care nivelul obiectivelor și sarcinilor de realizat este accesibil majorității salariaților, iar motivațiile utilizate preponderent asigură creșterea veniturilor salariaților, a moralului și statutului lor corespunzător așteptărilor acestora.

Motivarea pozitivă, prin numeroasele satisfacții pe care le generează, contribuie la instaurarea unui moral ridicat și la dezvoltarea individuală a salariaților, la conturarea unui climat organizatoric propice muncii și performanțelor ridicate.

Motivarea negativă vizează sporirea eforturilor și contribuției personalului firmei la îndeplinirea obiectivelor sale pe baza diminuării satisfacțiilor în procesul muncii sau a amenințării cu reducere lor, dacă sarcinile și obiectivele de realizat, nu sunt realizate, iar motivațiile folosite generează frecvent scăderi de venituri, moral, prezență și statut al salariaților în raport cu așteptările lor.

3.3.2. Motivarea economică și moral-spirituală

Motivarea economică reprezintă motivarea realizată prin mijloacele clasice, ce vizează satisfacerea aspirațiilor și așteptărilor de ordin economic ale salariaților. Principalele motivații utilizate sunt: salariile, primele, participările la profit, gratificațiile, penalizările la salarii, imputările financiare în caz de erori sau lipsă în gestiune.

Motivarea economică are un rol decisiv în toate firmele și din toate țările, deoarece setul de aspirații și așteptări ale salariatului obișnuit dintr-o organizație vizează în cea mai mare parte satisfacerea necesităților sale economice privind asigurarea de hrană, locuință, adăpost.

Motivarea moral-spirituală are în vedere satisfacerea aspirațiilor și așteptărilor de natură moral-spirituală, ce vizează în primul rând sistemul lor de valori, atitudinile și comportamentele salariaților. În realizarea motivării moral-spirituale se folosesc motivațiile de natura: acordarea de către manageri a încrederii în salariați, exprimarea de mulțumiri și laude, efectuarea de evaluări a contribuției cu caracter general sau sub formă de critici, lansarea de avertismente, mustrări.

Motivarea moral-spirituală s-a dovedit eficace pentru toate categoriile de salariați din firmă, cu un plus de efect pentru manageri și specialiști.

3.3.3. Motivarea intrinsecă și extrinsecă

Motivarea intrinsecă constă în determinarea salariatului să se implice să depună efort și să obțină rezultate în cadrul firmei întrucât din aceste procese el obține satisfacții ce țin de eul, de personalitatea sa.

Motivarea intrinsecă este centrată pe individ, fiind o relație între așteptările, percepțiile și simțămintele sale, pe de o parte, și conținutul concret al muncii și comportamentului lui, pe de altă parte. Ea este întotdeauna rezultatul participării neimplicite a persoanei în cauză la activitățile firmei.

Motivarea extrinsecă constă în determinarea salariatului să se implice, să depună efort și să obțină rezultate în firmă pentru că acestea vor genera din partea organizației anumite reacții formale și informale, economice și moral-spirituale care îi vor produce satisfacții.

Motivarea extrinsecă este o relație individ-organizație, având drept conținut satisfacerea așteptărilor salariatului față de reacțiile organizației vizavi de el.

3.3.4. Motivarea cognitivă

Motivarea cognitivă are în vedere latura intelectuală a salariatului, axându-se pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoaște, învăța, inova, de a opera și „controla” mediul în care își desfășoară activitatea. Pentru a realiza motivarea cognitivă, managerii apelează la întreaga formă de motivații, atât formale, cât și informale, economice și moral-spirituale.

Motivarea afectivă vizează latura afectivă, strict umană a salariatului, concentrându-se asupra nevoilor sale de ordin sentimental în cadrul firmei.

Motivarea afectivă are în vedere ca salariatul să se simtă bine la locul de muncă și în cadrul firmei, să fie apreciat, simpatizat de colegi, șefi și subordonați, să se manifeste față de el simpatie și considerație, să se bucure de prestigiu. Motivarea afectivă se realizează utilizând în special motivațiile moral-spirituale, este centrată pe satisfacerea așteptărilor „sentimentale” ale salariaților, cu un rol energizant major în munca fiecăruia.

3.4. Tehnici motivaționale

a) Tehnica ascultă și taci, tehnică care implică, pe de o parte, o ascultare activă de către manager a mesajelor transmise de interlocutor, continuată de un feedback clar, precis, astfel încât să se producă o comunicare eficace. Pe parcursul utilizării sale managerii trebuie să respecte următoarele reguli:

să asculte interlocutorul până când acesta termină de transmis ceea ce are de comunicat;

să nu manifeste atitudini negative față de interlocutor înainte sau pe parcursul procesului de comunicare;

să aibă o atitudine pozitivă de receptare a informațiilor ce-i sunt transmise;

să se abțină să efectueze judecăți de valoare prematur, până când nu percepe întreg mesajul și eventual solicită informații suplimentare;

să nu-și formuleze răspunsul înainte de terminarea transmiterii mesajului de către emițător;

când emițătorul de informații și-a epuizat comunicarea să solicite explicații asupra aspectelor neclare sau incomplete;

în final să formuleze și să transmită interlocutorului un răspuns pentru că acesta este așteptat.

b) Tehnica feedbackului motivațional verbal sau a recunoașterii „meritelor” constă în a reacționa de o manieră explicită prin aprecieri prompte – pozitive sau negative – față de un subordonat după ce acesta a realizat o sarcină, un obiectiv sau a încheiat o perioadă de activitate. Prin această procedură salariatul respectiv cunoaște care au fost așteptările managerului față de munca și performanțele sale și cum sunt acestea apreciate.

Managerul poate manifesta două tipuri de feedback : pozitiv, de gradulare, de mulțumire, atunci cânt rezultatele sunt apreciate ca bune și negativ, de critică, de pedepsire, atunci când consideră ca necorespunzătoare munca, comportamentul salariatului.

În cazul feedbackului pozitiv se recomandă ca evaluarea, mulțumirea, felicitarea să fie specifice, referindu-se la ceea ce subordonatul a efectuat.

Realizarea feedbackului negativ este mai dificilă deoarece majoritatea persoanelor reacționează la critică la la un atac personal, cel criticat întră într-o postură defensivă, de apărare, ceea ce îl împiedică să perceapă mesajul și să tragă învățămintele ce se impun.

c) Extinderea sau lărgirea postului determină creșterea varietății sarcinilor circumscrise unui post prin efectuarea de combinări de sarcini ce aparțin unor posturi care realizează procese de muncă înrudite și/sau complementare în cadrul aceluiași compartiment sau domeniu de activitate.

Scopul aceste metode este eliminarea efectelor „monotoniei” muncii, prin oferirea unei game mai diverse de sarcini de realizat salariatului.

d) Îmbogățirea postului constă în încorporarea în conținutul unui post de executant a unei game mai variate și mai importante de sarcini, competențe și responsabilități de execuție și conducere, amplificând autonomia și rolul postului respectiv.

Această metodă are drept autor pe cunoscutul specialist american Friederick Herzberg, concepând-o cu obiectivul expres exprimat de a crește motivarea salariaților pentru eforturi și performanțe speciale.

Principalii factori pe care se bazează decizia de îmbogățire a postului sunt:

nivelul de pregătire și experiență al salariaților implicați;

disponibilitatea executanților pentru participare la aceste procese și nevoia lor de autonomie organizațională;

tehnologia utilizată în procesele de muncă implicate;

concepția managerială a personalului de conducere și măsura în care acceptă o asemenea abordare participativă.

Desigur, gama metodelor și tehnicilor manageriale cu efecte motivaționale majore este mult mai cuprinzătoare. Dintre acestea menționăm: ședința brainstormingului, Delbecq sinectica, delegarea etc. Important este ca aceste metode să fie folosite, având în vedere specificul ciclului motivațional, ținând cont de multiplele variabile implicate ce reclamă un apreciabil efort de analiză și modificare a mecanismelor manageriale ale societății comerciale sau regiei autonome.

CAPITOLUL IV

STUDIU DE CAZ PRIVIND MANAGEMENTUL PARTICIPATIV ȘI MOTIVAREA COMPLEXĂ A PERSONALULUI

4.1. Date generale despre hotel “BEST WESTERN EUROHOTEL ”

Hotelul Best Western EUROHOTEL este preferat de catre turiștii care vizitează orașul Baia Mare datorită tradiției sale în ceea ce privește ospitalitatea și calitatea serviciilor oferite. Hotel Best Western EUROHOTEL este un ce oferă o gamă variată de servicii destinate atât turismului de afaceri cât și celui de agrement. Hotelul este situat în centrul comercial al orașului Baia Mare, facând astfel ușor accesul către autoritățile locale, instituțiile publice și bănci.

Contact

Adresa:

B-dul Bucuresti nr. 23

Baia Mare, 430251

Telefon:

(+40) 262-222 405

(+40) 262-226 173, 0730606746

Email:

[anonimizat]

Oferta cazare

Toate camerele au dotări conform standardelor internaționale ale lanțului hotelier Best Western: telefon, mini bar, aer condiționat, coffee/tea maker, uscator de par, internet wireless, etc.
Atât culorile mobilierului cât și a mochetei se disting prin tonuri calde de vernil si galben pal, oferind oaspeților o atmosferă de lejeritate si odihnă.

Hotelul dispune de:

21 de camere matrimoniale

5 camere single

35 camere duble

3 garsoniere

Servicii camera :

Cablu TV

Internet wireless

Telefon internațional

Mini bar

Uscător de păr

Cartelă electronică de acces în cameră

Coffee/Tea maker

Aer condiționat la cele 2 etaje clasificate la 3 stele

Room service între orele 10AM si 11PM

Camere pentru nefumători

Rezervari online

Rezervările on-line sunt modul cel mai rapid si mai eficient pentru a rezerva o cameră la Best Western EUROHOTEL.

Pentru rezervare utilizați butonul Find A Room.

Puteți sa vă realizați rezervarea on-line folosind numele dumneavoastră si numărul cărții de credit.

Avantaje bussines

Acces wireless în spațiile publice, săli de conferințe și saloane pentru întâlniri de afaceri si seminarii toate dotate cu aer condiționat, echipamente multimedia performante și o servire de înaltă ținută.

Cardurile de credit acceptate sunt : 

VISA

MASTER CARD

AMERICAN EXPRESS

DINERS CLUB INTERNATIONAL

 Sala de conferințe a hotelului, denumita și salonul roșu,  are o capacitate de 150 de locuri fiind dotată cu aer condiționat și echipament multimedia de ultimă generație, care fac ca acest salon să fie în topul cerințelor organizatorilor de conferințe și seminarii de mare anvergură.

Sala polivalentă, situată la primul etaj al hotelului, cu o capacitate de 50 de locuri, îindeplinește perfect cerințele unui astfel de salon. 

Fiind situat la etaj,  acest salon oferă cadrul perfect pentru desfașurarea de mici reuniuni și zile de naștere.

Locatie

Hotelul Best Western EUROHOTEL din Baia Mare este situat pe bulevardul București nr. 23. Se află la următoarele distanțe față de principalele căi de acces în localitate:

1 km de Gara Baia Mare

1 km de Autogara Baia Mare

6  km de Aeroportul Internațional Tăuții Magherăuș

150 km de Aeoroportul Internațional Cluj Napoca

400 km de Aeroportul Internațional Traian Vuia, Timișoara

Hotelul se află  la :

0.20 kilometer(s) from sun bed, 9:00 a.m. – 8:00 p.m.

0.50 kilometer(s) from barber shop, 8:00 a.m. – 8:00 p.m.

0.50 kilometer(s) from foreign currency exchange, 8:00 a.m. – 8:00 p.m.

0.50 kilometer(s) from city center

0.50 kilometer(s) from shopping center

0.50 kilometer(s) from travel agency, 9:00 a.m. – 4:00 p.m.

0.80 kilometer(s) from Mineralogic Museum

0.80 kilometer(s) from hospital

1 kilometer(s) from Casino, gambling

1 kilometer(s) from game room, video games. 10:00 a.m. – 12:00 p.m.

1.5 kilometer(s) from dancing, night club

2 kilometer(s) from Theater

2.5 kilometer(s) from Ethnografic Museum

2.5 kilometer(s) from Village Museum

3 kilometer(s) from Baia Mare City Zoo

3 kilometer(s) from business center, Millenium Center, 8:00 a.m. – 4:00 p.m.

20 kilometer(s) from Șurdești Church

55 kilometer(s) from Merry Cemetery, Săpânța

Atracții :

Centrul vechi

În centrul vechi al orașului Baia Mare, se află mai multe clădiri datând din secolul XV, de o mare importanță culturală și istorică, cu o arhitectură impresionantă și o istorie pe măsură. Cu siguranță o vizită la Turnul Ștefan sau Turnul Măcelarilor vă va fascina si inspira.

Imprejurimile orasului

În împrejurimile orașului Baia Mare, se pot admira locații și peisaje unice: peisaje rurale, biserici de lemn, clădiri vechi, locuri cu o istorie bogată.

Manastirea Barsana

Aparținând de Episcopia Maramureșului și Sătmarului (păstorită de P.S. Justinian Chira), Mănăstirea Bârsana se află aproape de malul Izei, în coasta comunei Bârsana (87 de kilometri de Baia Mare), la kilometrul 17 al drumului județean 186, orașul cel mai apropiat fiind Sighetul Marmației (22 km). Biserica mănăstirii, aflată la cca. 100 de metri de stăreție și de chiliile obștii, are 57 de metri înălțime, 23 de metri lungime si 12,5 metri lățime, iar la subsolul ei se află un frumos paraclis.

Tabelul 3.

Date economico-financiare

Figura 2. Evolutia situatiei economico-financiare a ,,BEST WESTERN EUROHOTEL,,

Structura clientelei

a) Naționalitate

Din totalul persoanelor cazate pe anul 2013, 55,6% au fost de naționalitate română . Din totalul turistilor straini , naționalitatea cu procentele cele mai reprezentative au fost italieni cu 2,17 % , germani cu 1,93 % , francezi cu 1,81 % , unguri cu 1,29 % , americani cu 0,72 % .

b) Motivația

În ceea ce privește motivația, 68 % din totalul clienților sunt delegați ( 81 % romani ) ;13 % din clienți au ca motivație turismul efectiv ; 9 % din clienți participă la întruniri , târguri, conferințe ,etc; 10 % din clienți au alte motivații ;

c) Vârsta

Motivațiile clientelei si categoria de clasificare presupunând adresabilitate unor persoane cu venit mediu si sub-mediu, dicteaza vârsta segmentului celui mai reprezentativ de clientelă, vârsta situată între 30 si 50 de ani .

Astfel , grupele de vârstă se situează in jurul următoarelor procente :

< 20 ani – 7 %

20 -30 ani – 10 %

30 -40 ani – 38 %

40 -50 ani – 31 %

50 -60 ani – 8 %

> 80 ani – 6 %

d) Sex

57 % din totalul clienților este alcatuit din bărbați , fapt explicabil prin procentul mare al oamenilor de afaceri și 43 % îl reprezintă femeile.

Organigrama hotelului BEST WESTERN EUROHOTEL este prezentata in ANEXA 1.

4.2. Conceperea chestionarului

Analiza chestionarelor se va face prin metoda comparațiilor multiple. Acestea pot fi codificate și analizate într-un mod mai exact decât datele obținute din interviu. Interviurile se pot folosi pentru a completa datele din chestionare.

1) Obiectul anchetei

a) Informația pertinentă

Ancheta prin chestionar nu este niciodată (sau nu ar trebui să fie) o activitate strict empirică. În orice moment, selectarea elementelor pertinente și eliminarea acelora considerate secundare nu pot fi făcute decât după criterii de apreciere teoretică.

Chestionarul selecționează din realitate elementele pertinente ale conduitelor studiate și ale factorilor sociali. Acest demers impune distincția clară între obiectul real desemnat printr-o comandă socială și obiectul construit de sociolog.

b) Definirea.

Prima operație de selecție constă în delimitarea obiectului, a granițelor sale, definirea încă de la început a noțiunilor ce vor sta în centrul anchetei.

Această definire a obiectului trebuie să corespundă cât mai bine obiectivării definite de Emile Durkheim: comportamentele trebuie abordate din exterior, evitându-se judecățile introspective.

c) Căutarea indicatorilor multipli.

După definirea noțiunii sau a noțiunilor care constituie obiectul anchetei, trebuie găsiți indicatorii empirici, mijloacele de a o măsura. Se vor pune întrebările prevăzute pentru definirea obiectului, iar răspunsurile obținute vor servi drept indicatori pentru abordarea diverselor noțiuni Se conturează astfel, mersul anchetei prin chestionar, un du-te-vino între nivelul teoretic și realitatea „răspunsurilor”, înfăptuit prin intermediul indicatorilor și al întrebărilor.

2) Cele două părți ale chestionarului.

Un chestionar cu privire la o practică sau la un ansamblu de practici trebuie să cuprinsă două părți: una care permite cunoașterea determinanților sociali ai chestionarului și o alta care se referă la obiectul propriu-zis .

a) Scoaterea la lumină a determinării sociale

Socialul este socialmente determinat. Emile Durkheim construiește o imagine a realului în care acțiunea factorilor, precum identitatea socială a indivizilor, contextul social în care aceștia trăiesc, de obicei invizibili, devine vizibilă datorită încrucișării indicatorilor factorilor sociali – variabilele independente – cu indicatorii comportamentului studiat – variabile dependente.

b) Obiectul propriu-zis.

Cea de-a doua parte a chestionarului – centrată în mod explicit pe obiectul anchetei – poate cuprinde întrebări de fapt și de opinie, întrebări deschise și închise. Opțiunea între primele două este mai mult una de ordin teoretic, pe când alegerea între ultimele două trimite mai ales la constrângeri economice – o întrebare deschisă costă mai mult decât una închisă.

Orice chestionar trebuie să includă atât întrebări de fapt cât și întrebări care aparțin categoriei întrebărilor de opinie. Granița între întrebările de fapt și cele de opinie se dovedește în practica cercetării destul de imprecisă.. Răspunsurile la aparente întrebări de fapt „bune” pot fi răspunsuri de opinie.

Limbajul, care joacă obligatoriu rolul de intermediar în tehnica chestionarului, transformă implacabil orice întrebare de fapt în întrebare de opinie, deoarece „realitatea” comportamentelor este exprimată în categorii care, cel mai adesea nu coincid cu acelea ale vieții cotidiene.

În lucrarea de față am realizat analiza managementului participativ și al motivației personalului pe baza a două chestionare care vizează, unul managementul participativ, cuprinzând 14 întrebări, iar celălalt motivația personalului, incluzând 13 întrebări, pentru un eșantion de 15 salariați, respectiv 5 manageri.

De-a lungul etapelor unei anchete prin chestionar – „fabricarea”, aplicarea, codarea și exploatarea – principiile operaționalizării unei problematici și regulile tehnice ale chestionării trebuie riguros respectate. O întrebare trebuie să fie pe cât posibil perfectă din punct de vedere formal și trebuie să culeagă răspunsuri care să servească drept indicator al unei noțiuni care se dorește a fi abordată.

Realizarea unei anchete prin chestionar constituie un mijloc privilegiat de a descoperi lumea socială dintr-un punct de vedere diferit, punct de vedere care dezvăluie, prin logica încrucișărilor, unele legături între fapte, puțin vizibile sau cuantificate altfel.

Chestionarul reprezintă instrument de analiză și conține întrebări corespunzătoare unei caracteristici; dacă nu este posibilă evaluarea directă a unei caracteristici, chestionarul va cuprinde mai multe întrebări, iar răspunsurile vor fi corelate într-o singură apreciere. Chestionarul mai cuprinde și întrebări de control, în scopul identificării răspunsurilor incorecte.

Procedura de calcul presupune succesiunea următoarelor operații necesare:

definirea legilor de compoziție;

construirea matricelor standard și determinarea probabilităților de apariție a nuanțelor fundamentale;

calculul scorurilor și a tendințelor efective dominante;

determinarea valorilor extreme pentru fiecare variabilă și reprezentarea grafică a valorilor efective;

calculul distanțelor și ierarhizarea liniilor de acțiune

4.3. Analiza caracterului participativ al managementului.

Analizei managementului participativ s-a determinat pe un eșantion reprezentativ, cuprinzând 15 salariați și 5 manageri, prin intermediul unui chestionar cu un conținut de 14 întrebări. Chestionarul a fost aplicat atât la nivel managerial, cât și la nivelul salariaților.

Pentru prelucrarea datelor, variantele de răspuns prevăzute în ANEXA 2 chestionarul nr.1, privind managementul participativ au fost codificate în corelație cu o parte din stilurile de management tratate în partea teoretică a lucrării, respectiv stilul autoritar și cel participativ, după cum urmează:

Tabelul 4.

Modul de codificare al răspunsurilor la chestionarul privind managementul participativ

În acest chestionar :

A – corespunde stilului de management autoritar

P – corespunde managementului participativ

4.3.1. Analiza situației pe baza chestionarului completate de manageri

După completarea chestionarului de către manageri și salariați s-a trecut la prelucrarea răspunsurilor obținute care au fost centralizate în tabele următoare:

Tabelul 5.

Centralizarea răspunsurilor chestionarului nr. 1

Răspunsurile odată centralizate au fost codificate și prelucrate statistic. Pentru ușurarea interpretării rezultatelor obținute, datele au fost înscrise în tabelul 4.4.

Tabelul 6.

Prelucrarea răspunsurilor chestionarului nr. 1

4.3.2. Analiza situației pe baza chestionarelor completate de salariați

Același chestionar , respectiv chestionarul nr.1 privind managementul participativ, s-a adresat unui eșantion, cuprinzând 15 salariați .

Prelucrarea răspunsurilor se prezintă în continuare în tabelul 4.5.

Tabelul 7.

Centralizarea răspunsurilor la chestionarul nr.1 date de salariați

Și în cazul managerilor, pentru o mai ușoară interpretare a rezultatelor obținute se realizează condificarea și prelucrarea răspunsurilor la chestionarul nr.1 date de către salariați, în tabelul 4.6.

Tabelul 8.

Codificarea și prelucrarea răspunsurilor la chestionarul 1 date de salariați

Din prelucrarea datelor referitor la stilul de conducere în cadrul hotelului „BEST WESTERN EUROHOTEL ” se observă că predomină stilul autoritar ( valoarea 45 pentru cel autoritar, față de 25 pentru cel participativ).

Stilul autoritar de conducere, pentru manageri ar putea reprezenta o modalitate mai propice de coordonare a activității. Totuși, conducerea societății trebuie să găsească modalități pentru o conducere, totuși mai democratică, deoarece din analizele făcute de diverși specialiști rezultă că acest stil are efecte pozitive asupra comportamentului membrilor, salariaților, determină responsabilitatea personalului, iar moralul grupului este mai ridicat. Trebuie ținut cont de stilul de conducere al managerilor deoarece, deși nu se prezintă ca o formă de management participativ, este totuși un suport al acestuia deosebit de important, o cale de extindere a participării la conducere în organizație.

Societatea ar putea obține rezultate mai bune dacă ar instaura o conducere participativă, într-o proporție mai mare, în locul celei autoritare, întrucât stilul autoritar produce reacții de apatie, ce înhibă creativitatea și de frustrare și agresiune față de lider.

Sub acest aspect, conducerea societății trebuie să facă îmbunătățiri și în ceea ce privește comunicarea, întrucât aceasta are un rol nemijlocit și asupra nivelului de satisfacție a membrilor grupului. Poziția liderului are un rol important în procesul comunicării, precum și coeziunea salariaților, cu cât aceasta este mai ridicată și comunicarea este mai eficientă.

Lipsa de coeziune, competiția și conflictul, întrețin un blocaj al informațiilor, diminuând rezolvarea eficientă a sarcinilor ce revin salariaților și generează efecte negative.

Conducerea societății, factorii de decizie trebuie, deci , să se implice în cunoașterea problemelor subsistemului comunicațional, pentru a le putea rezolva la timp, înainte de a dobândi un caracter conflictual.

Deci, trebuie analizate la nivel de grup și la nivel de muncă:

orientarea liderului în raport cu problemele grupului;

relațiile lider – membrii;

tehnicile de motivare folosite (persuasiune – motivare – mustrare, ordin-recompensă, ordin-sancțiune), care trebuie folosite diferențiat în funcție de situație.

În ceea ce privește opinia salariaților, referitoare la stilul de conducere și la modul de desfășurare a activității în cadrul societății, aceasta diferă de cea a managerilor în sensul că, salariații percep un management mai participativ, existând o conlucrare democratică la nivelul diferitelor structuri din unitate, în care își desfășoară activitatea. Percepția lor se îndreaptă spre un stil de management participativ, bazat pe comunicare și conlucrare.

Vizând părerea salariaților, referitoare la faptul dacă șeful ia decizia singur și apoi o comunică subordonaților, din totalul eșantionului , nouă salariați au considerat că da și șase salariați au infirmat acest lucru, considerând că există informare din partea șefilor în ceea ce privesc deciziile ce urmează a se lua în firmă.

De asemenea și în ceea ce privește aspectul, dacă sunt comunicate suficiente informații pentru realizarea sarcinilor ce le revin, marea parte a salariaților chestionați au susținut că sunt informații și doar cinci au considerat că nu sunt informați suficient.

Analizând datele reieșite în urma chestionării salariaților a rezultat faptul că aceștia percep un climat democratic, care le permite să-și desfășoare în bune condițiuni sarcinile ce le revin în cadrul hotelului.

4.4. Analiza nivelului motivației personalului.

În ceea ce privește motivația personalului s-a realizat o analiză privind nivelul motivațional al managerilor și separat al salariaților din hotelul „BEST WESTERN EUROHOTEL ”, prin elaborarea și aplicarea unui chestionar (Anexa 3), cuprinzând 13 întrebări referitoare la motivarea personalului, pe un eșantion de 20 persoane : 15 salariați și 5 manageri.

Chestionarul a vizat nivelul compartimentelor operaționale și cuprinde întrebări privind:

satisfacerea în muncă a personalului;

implicarea personalului în muncă;

climatul de muncă;

relațiile de muncă;

informarea în cadrul firmei;

modul de recompensare a angajaților.

Toate aceste elemente, enumerate mai sus, au un rol important în motivarea personalului.

Datele obținute au fost centralizate, codificate și analizate separat, începând cu chestionarele completate de manageri legate de motivația personalului, urmate de chestionarele completate de salariații firmei.

Modul de codificare al întrebărilor este prezentat în tabelul 4.7

Tabelul 9.

Modul de codificare al răspunsurilor la chestionarul privind motivarea complexă a personalului.

În acest chestionar :

M – corespunde faptului că oameni sunt motivați

N – corespunde faptului că oameni sunt nemotivați

4.4.1. Analiza nivelului motivației pe baza opiniilor managerilor.

În următorul chestionar, aplicat numai managerilor societății Hotelul „BEST WESTERN EUROHOTEL ”, li s-a cerut acestora să ierarhizeze propriile motivații, care-i influențează în munca lor, în ordinea importanței lor pentru motivația managerului în munca sa.

Riscul ipotezelor este desigur acela că managerii nu pot decât lămuri motivațiile oamenilor, iar ei pot fi pot fi mai îngăduitori cu propriile motivații față de cele referitoare la ceilalți.

După completarea chestionarului de către manageri s-a trecut la prelucrarea răspunsurilor obținute care au fost centralizate în tabele următoare:

Tabelul 10.

Centralizarea răspunsurilor chestionarului nr. 2

În urma obținerii răspunsurilor și centralizării lor, acestea au fost codificate și prelucrate statistic. Datele au fost înscrise în tabelul 4.8 pentru ușurarea interpretării rezultatelor obținute, după cum urmează:

Tabelul 11.

Prelucrarea răspunsurilor chestionarului nr. 1

Din datele cuprinse în tabelul de mai sus, care reprezintă răspunsurile managerilor la problemele legate de nivelul motivațional din cadrul societății, rezultă în ansamblu existența unui nivel motivațional ridicat. În raporturile cu angajații nu sunt folosite amenințările, managerii optând pentru acordarea de recompense și o remunerarea corespunzătoare, alegând varianta de diferențiere a acesteia în funcție de competență și realizări, pentru stimularea personalului în realizarea sarcinilor ce le revin.

De asemenea, pentru manageri formarea profesională a personalului este considerată ca o investiție indispensabilă, doar unul singur dintre manageri o consideră ca un mijloc de progres al firmei.

Față de problemele personale ale salariaților, managerii prezintă o atitudine oarecum deschisă, în sensul că sunt dispuși să-i asculte și să-i ajute ori de câte ori este posibil.

4.4.2 Analiza nivelului motivației pe baza opiniilor salariaților.

În cadrul hotelului „BEST WESTERN EUROHOTEL ” am determinat analiza motivării personalului pe un eșantion reprezentativ, de 15 salariați, prin intermediul unui chestionar incluzând 13 întrebări.

În continuare, sunt prezentate în tabelul 4.10, răspunsurile la chestionarul nr.2 completat de salariații firmei :

Tabelul 12.

Centralizarea răspunsurilor la chestionarul nr.2 date de salariați

După ce s-a realizat centralizarea răspunsurilor, acestea au fost codificate și prelucrate statistic. Datele au fost înscrise în tabelul 4.11, pentru a realiza o mai mare ușurință în interpretarea rezultatelor obținute, cupă cum urmează:

Tabelul 13.

Codificarea și prelucrarea răspunsurilor la chestionarul 2 date de salariați

Ca urmare a studiului efectuat la hotel “BEST WESTERN EUROHOTEL “ la nivelul managerilor elementul cel mai important în analiza nivelului motivațional este câștigarea reputației, stima, aprecierea celorlalți, în timp ce la nivelul salariaților elementul cel mai important este atribuit nevoiei de a avea un loc de muncă sigur.

Din prelucrarea datelor se desprindere ideea că oamenii nu-și doresc același lucru de la viață, astfel că recompensele economice nu sunt suficiente pentru a-i motiva. Se știe că salarizarea, recompensarea funcție de performanțe implică motivarea personalului; de aceea în politica de salarizare trebuie să se ia în considerare rezultatele chestionarului.

Se recomandă ca societatea să-și îmbunătățească sistemul de acordare a recompenselor în funcție de realizări pentru a se asigura compensarea personalului. Pentru creșterea nivelului motivațional al personalului, firma trebuie să practice pe lângă recompense economice și unele avantaje cum ar fi de exemplu : împrumuturi, asistență juridică etc.

La nivelul eșantionului se constată că marea majoritate a angajaților sunt satisfăcuți și motivați în activitatea lor, în timp ce doar o parte sunt nemulțumiți de satisfacția obținută în munca lor. Pentru a încerca o ridicare a nivelului de satisfacție a acestora ar trebui încercate următoarele variante:

posibilitatea de a participa la acțiuni revendicative, sindicale pentru îmbunătățirea condițiilor de muncă și salarizare;

îmbunătățirea climatului psihosocial și preocupări constante ale grupului de a oferi satisfacțiile membrilor săi;

aderarea la diferite grupuri informale din interiorul și exteriorul grupului de muncă, poate fi o modalitate eficientă de creștere a satisfacției în muncă;

căutarea de noi programe de activitate, care să le înlocuiască sau îmbunătățească pe cele existente.

Cercetătorii ca J.March și H.Simon au pus în evidență existența unei corelații pozitive între nivelul motivației și cel al satisfacției. Un nivel ridicat al satisfacției, constituie un puternic factor motivațional. Dar procesul motivațional generator de satisfacție – insatisfacție nu se desfășoară „în cerc” ci „în spirală”, el tinde spre o stare de echilibru relativ stabil, care poartă în ea germenii unui nou dezechilibru.

La nivelul societății, optimul motivațional s-ar putea obține printr-o supramotivare în cazul rezolvării unor sarcini facile, și submotivare în cazul rezolvării unor sarcini dificile, pentru a evita unele fenomene psihosociale negative (retragerea, agresivitatea, apatia etc.)

În ceea ce privește implicarea personalului pentru realizarea sarcinilor de muncă, rezultatele chestionarului reliefează faptul că în majoritate angajații sunt interesați de acest aspect. De asemenea, marea parte a salariaților chestionați , consideră că, în ceea ce privesc eforturile privind îmbunătățirea atmosferei de lucru, se fac eforturi semnificative. Opinia celor care consideră că nu se fac eforturi pentru îmbunătățirea climatului de muncă, derivă din gradul mic de satisfacție obținut în muncă determinat de următorii factori:

atitudini impersonale ( respect, întrajutorare);

atitudinea față de grup și față de activitatea desfășurată (indiferența, devianța);

compatibilitatea sau incompatibilitatea intereselor membrilor grupului;

relațiile dintre membrii grupului;

mărimea grupului;

mediul de proveniență al participanților.

Asemenea informații ajută la depistarea cauzelor generatoare a unui anumit tip de climat și la găsirea modalităților de schimbare și modelare a acestuia.

Tipul climatului în care oamenii își desfășoară activitatea se răsfrânge asupra moralului grupului, performanțelor lui și responsabilității printre membrii acestuia.

Moralul grupului este mai ridicat în climatul participativ și mai scăzut în climatul autoritar, responsabilitatea este regăsită ca entități separate printre membrii grupului, în climatul participativ, pe cânt în climatul autoritar se regăsește la nivelul conducătorului de grup.

Referitor la modul în care sunt tratați angajații la locul de muncă, dacă le este respectată personalitatea, la nivelul întregului eșantion, marea parte a salariaților chestionați au considerat că sunt tratați în mod democratic, li se este respectată personalitatea, mai puțin trei angajați care au considerat contrariul.

În urma realizării chestionarului s-a constat că personalul din cadrul hotelului „BEST WESTERN EUROHOTEL ” este motivat în activitatea pe care o desfășoară, prezintă satisfacție în urma activității depuse și este permanent preocupat pentru promovarea și menținerea unui climat de muncă cât mai democratic care să contribuie eficient la obținerea celor mai bune rezultate.

CONCLUZII

Subiectul pe tema „motivării personalului și a managementului participativ” este foarte bogat în conținut și nu a fost în întregime epuizat în lucrarea de față.

Totuși anumite concluzii privind noile orientări ale managementului participativ și motivarea personalului, pot fi desprinse, și anume:

că munca, pentru majoritatea oamenilor trebuie să fie variată, non-repetivă, și să stimuleze capacitatea de creație și inovare a individului;

că munca în sine se transformă, modificându-se structural și baza motivațională;

că omul răspunde în mod diferit la variatele strategii manageriale, în funcție de propriile sale capacități și abilități. S-a mai demonstrat și în alte rânduri, ca și în lucrarea de față, de altfel, că unele persoane nu sunt frustate într-un sistem autoritar, ci sunt satisfăcute, preferând relațiile autoritare, relațiilor cu persoane amabile;

că odată ce nevoile fundamentale de subsistență sunt satisfăcute, cei mai mulți oameni nu doresc același lucru de la viață, astfel încât recompensele economice nu sunt suficiente pentru a-i motiva;

că gradul de participare și coparticipare la realizarea sarcinilor grupului, consultarea membrilor în luarea deciziilor, asigură fundamentul motivațional, prin întrepătrunderea obiectivelor firmei cu obiectivele componenților săi;

că atitudinile managerului față de grup și gradul de informare a membrilor pot determina satisfacția sau insatisfacția muncii participanților;

comunicarea interpersonală, gradul de cunoaștere interpersonală, compatibilitatea opiniilor și părerilor contribuie la construirea și menținerea unei motivații ridicate în muncă;

că posibilitățile de formare profesională și promovare de care salariatul dispune în firmă, îi oferă acestuia satisfacții în plus;

că utilizarea și conceperea de sisteme flexibile de implicare a salariaților : îmbinarea recompenselor/sancțiunilor de natură materială ci cele moral-spirituale; diversificarea stimulentelor și corelarea acestora cu nevoile individuale sunt tot atâtea elemente de amplificare a participării și motivării personalului în firmă.

Satisfacția, mulțumirea lucrului bine făcut constituie suporturi de necontestat pentru instituirea unui climat participativ în societate, în care conducerea să stea la baza consensului. Pe această bază trebuie să se dezvolte un management participativ modern, în care participarea directă se poate îmbina flexibil cu participarea indirectă, în care competența și profesionalismul managerilor se poate completa cu ideile, sugestiile, punctele de vedere ale subordonaților, motivați corespunzător.

Pentru a putea fi promovat managementul participativ modern trebuie avute în vedere următoarele obiective:

convergența de interese, indiferent de poziția lor ierarhică;

implicarea personalului cu toate forțele, atât în procesele de conducere, cât și în cele de execuție.

Pe lângă marile sale valențe la care ne-am referit, promovarea managementului participativ întâmpină greutăți în cadrul unor organizații. Acestea sunt determinate de o seamă de cauze, cum ar fi:

lipsa de pregătire din partea managerului pentru organizarea conducerii participative;

rezistența unor manageri la schimbare, respectiv la introducerea unor forme participative de conducere;

inerția și apatia din partea personalului subordonat, corelate cu lipsa pregătirii lor în domeniul conducerii;

distribuirea necorespunzătoare a puterii și autorității în organizație și teama unor manageri de a le pierde și de a fi ignorați de subordonați;

existența unor structuri organizatorice de tib birocratic care îngreunează comunicarea dintre manageri și executanți;

teama de asumare a riscurilor și responsabilităților subordonaților implicați în munca de conducere.

Toate aceste cauze pot fi înlăturate cu grijă, evident, dacă în organizație există voință din partea celor responsabili de a se promova managementul participativ. Conservatorismul unor manageri, mentalitatea de subordonat, insuficienta încredere în capacitățile oamenilor de a fi inventivi, creativi și capabili de a-și asuma responsabilități sunt fenomene frecvent întâlnite în organizații. Ele pot fi atenuate și depășite prin acțiuni atât din interiorul organizației, cât și din exteriorul acesteia. În final, așa cum precizăm, contează în primul rând, voința puternică a managerilor de vârf ai fiecărei organizații de a promova un management performant – managementul participativ și totodată de a determina motivarea complexă a personalului din cadrul organizației.

De asemenea, considerăm că în ceea ce privește motivația personalului trebuiesc avute în vedere următoarele:

informațiile deținute sau primite de individ conduc la o anumită percepere a rolului aștepat. Cu cât aceste informații sunt mai complete și clare, cu atât percepția va fi mai apropiată de realitate;

individul poate accepta sau nu să își asume ceea ce a înțeles că i se cere în funcție de adeziunea sa la aceste acțiuni. Gradul de adeziune depinde, alături de alte motive explicate în tratarea motivației, de valorile individului;

să se bazeze pe un sistem clar de evaluare a activității salariaților, cunoscut de către aceștia;

să le fie acordate în legătură cu performanțele realizate de individ și în scurt timp de la înregistrarea lor pentru ca motivarea să fie conștientizată;

să fie cunoscute recompensele care au valoare pentru individ;

organizația să recompenseze nu numai succesul ci și tentativele de efort în cazul în care acestea nu sau concretizat datorită unor cauze justificative.

BIBLIOGRAFIE

1. Blanchet A. ș.a. (1998), Ancheta și metodele ei. Chestionarul, interviul de producere a datelor, interviul comprehesiv, Editura Polirom , Iași;

2. Cole G.A. ( 2000), Managementul personalului, Editura Codecs, București;

3. Dănăiață I., Pârjol N. (1980), Conducerea unităților din industrie, construcții și transport – curs, Tipografia Universității din Timișoara;

4. Dănăiață I., Pârjol,N. ș.a. (1999), Management. Teste. Studii de caz. Aplicații, Editura Mirton, Timișoara;

5. Gavrilescu L. (2005), Selectia si antiselectia managerilor,Editura Risoprint, Cluj-Napoca;

6. Gavrilescu L. (2009), Mangementul intreprinderilor mici si mijlocii, Ed. Risoprint Cluj-Napoca;

7. Hofstede, G. (1996), Managementul structurilor multiculturale, Editura Economicã, București;

8. Ileana U, Stegăroiu D., Rus I.(2001), Stiluri de muncă ale cadrelor de conducere din unitățile economice, Editura Științifică și Enciclopedică, București;

9. Militaru G., Stăncioiu I. (1978), Management – elemente fundamentale, Editura Teora, București;

10. Mathis R.L., Nica P.C., Rusu C. (1999), Managementul resurselor umane, Editura Economică, București;

11. Nicolescu O. (1994), Ghidul managerului eficient (not.2), Editura Tehnică, București;

12. Nicolescu O. Verboncu I. (1997), Management, Editura Economică, București;

13. Nicolescu O, (2000), Sisteme, metode, tehnici ale organizației, Editura Economică, București;

14. Zolrtan T, Burdus E.,Căprărescu G. (1998), Managementul organizației, Editura Economică, București.

ANEXE

ANEXA 1 ORGANIGRAMA

ANEXA 2 CHESTIONAR NR.1 PRIVIND MANAGEMENTUL PARTICIPATIV

Vă rugăm să bifați varinata a) sau b) corespunzătoare opiniilor dumneavoastră:

1.Climatul de muncă în cadrul întreprinderii considerați că este:

a)autoritar

b)participativ

2.Considerați că șeful d-voastră ia decizia singur și apoi o comunică subordonaților ?

a)consider că șeful ia decizia singur fără a comunica subordonaților

b)ia decizia singur , dar o comunică subordonaților

3.În cadrul organizației există persoane împuternicite să vă susțină sugestiile și să vă reprezinte în diferite acte ale conducerii ?

a)există persoane împuternicite în susținerea sugestiilor și reprezentare

b)nu există persoane împuternicite în a-mi susține sugestiile

4.Considerați că vă sunt comunicate din partea șefului suficiente informații pentru realizarea sarcinilor ce vă revin ?

a)consider că da

b)consider că nu

5.Când sunt adoptate decizii de importanță majoră sunt consultați toți angajații ?

a) sunt consultați toți angajații

b) nu sunt consultați angajații

6.Deciziile adoptate în mod prompt sunt prezentate cu claritate angajaților ?

a)da

b)nu

7.În luarea deciziilor șeful dumneavoastră are suportul salariaților?

a)da

b)nu

8. La locul de muncă, în exercitatea atribuțiilor acționați liber, fără constrângere ?

a)da

b)nu

9.Cât de des participați la luarea hotărârilor în organizație ?

a)întotdeauna

b)niciodată

10.Comunicațiile dumneavoastră cu superiorii sunt bune ?

a)există o comunicare bună cu superiorii

b)există o comunicare restrânsă

11.Vă considerați suficient de informat cu privire la modificările ce vor avea loc în firmă și care vor afecta și situația dumneavoastră ?

a)da

b)nu

12.Cu cine preferați să aveți de-a face în activitatea dumneavoastră ?

a)cu persoane autoritare

b)cu persoane amabile și cooperante

13.Considerați că ceea ce se face eficient în firmă se face doar prin contribuția superiorilor dumneavoastră ?

a)da

b)nu

14.Considerați că între manager și executanți există comunicare și încredere?

a)consider că există o astfel de comunicare

b)nu consider că există comunicare bună

Vă mulțumim pentru colaborare.

ANEXA 3 CHESTIONAR NR.2 PRIVIND MOTIVAREA COMPLEXĂ A PERSONALULUI

Vă rugăm să bifați varinata a) sau b) corespunzătoare opiniilor dumneavoastră

1.Ce reprezintă munca în general pentru dumneavoastră ?

a)o plăcere

b)obligație

2.De ce desfășurați munca dumneavoastră actuală ?

a)pentru că vă place

b)pentru a câștiga experiență

3.Munca pe care o faceți vă aduce satisfacții profesionale ?

a)îmi aduce satisfacții profesionale

b)nu îmi aduce satisfacții profesionale

4.Cum apreciați activitățile de rutină ?

a)le accept cu plăcere

b)le accept din obligație

5.Când considerați că soluționați mai eficient problemele de serviciu ?

a)când procedați conform dispozițiilor șefului direct,

b)când procedați cum credeți dumneavoastră că e mai bune

6.Considerați că prezența șefului la locul de muncă duce la rezultate mai bune din partea angajaților ?

a)da

b)nu

7.Considerați că în colectivul din care faceți parte se fac eforturi permanente pentru îmbunătățirea atmosferei de lucru ?

a)da

b)nu

8.Considerați că la locul de muncă vă este respectată personalitatea și sunteți tratat așa cum doriți ?

a)mi se respectă personalitatea și sunt tratat așa cum îmi doresc

b)nu mi se respectă personalitatea și nu sunt tratat așa cum îmi doresc

9.Activitatea depusă de dumneavoastră este apreciată la justa valoare ?

a)da

b)nu

10.Sunt recunoscute performanțele d-voastră în cadrul colectivității în care lucrați?

a)da

b)nu

11.Simțiți o mare satisfacție atunci când șeful face o rotație a posturilor și o îmbogățire a lor, dându-vă sarcini noi și îndemnându-vă la creativitate ?

a)da

b)nu

12.Indicați în ce măsură este important pentru d-voastră să fiți informat cu privire la recompensele la care aveți dreptul funcție de rezultatele obținute ?

a)foarte important

b)fără importanță

13.Considerați că aveți capacitatea de a face față și a vă asuma unele responsabilități ce normal nu vi s-ar cuveni ?

a)pot face față, dar consider că fiecare trebuie să-și asume responsabilitățile specifice postului deținut

b)îmi asum responsabilități suplimentare pentru bunul mers al întreprinderii

Vă mulțumim pentru colaborare.