Management Strategic la Firma Robust Construct

Rezumatul lucrării

Managementul proiectului cuprinde structuri organizatorice necesare la nivelul organizației, organizarea internă a proiectului si corelările acesteia cu structurile organizatorice ale intregi instituții, organizarea proceselor precum si aspectele legate de conducerea proiectului, deci de managementul resurselor umane (sarcini si competente de conducere si comunicare, competente sociale).

Managementul proiectului necesită metode și structuri suficient de stadardizate ca să ofere siguranță în derulare, să ajute la reducerea complexității problemelor abordate, să fie ușor de comunicat și adaptabile la cerințele multiple ale realității întreprinderii, să permită implicarea sponsorului de proiect ori de câte ori este nevoie, să asigure controlul costurilor, al calității, al termenelor. În funcție de domeniul în care se desfăsoară un proiect, derularea lui și fazele de proiect se diferențiază în detaliu, nu însă în esență.

Fazele proiectului sunt: – faza de elaborare a conceptului

– faza de realizare

– faza de implementare a conceptului, respectiv utilizarea propriu- zisă.

Managemetul strategic este un concept larg, care pune în evidență întreaga activitate a managemetului organizației, îndreaptată spre direcția elaborării strategiei de dezvoltare a societății și a transpunerii ei in viață.

Punerea în practică a strategiei ridică probleme pentru toți componenții firmei. Fiecare trebuie să-și execute partea ce îi revine din strategie. Pentru aceasta este necesar a se avea in vedere derularea mai multor etape. În primul rând este necesar a se pregati implementarea strategiei prin asigurarea unui climat în firmă care să fie favorabil schimbărilor și realizării obiectivelor strategice.

Cuprins

Introducere

Impotanța alegerii acestei teme de proiect

  Accentuarea caracterului anticipativ, al managementului se datoreste in cea mai mare masură impactului progresului tehnic si tehnologic care preseaza puternic si asupra inovarii in domeniul managementului. Presiunea progresului inovational asupra organizatiilor, impune necesitatea cunoașterii lui, a direcțiilor acestuia si a consecințelor ce decurg din introducerea inovației tehnice și tehnologice, a factorilor de risc etc. Toate acestea determina managementul să se orienteze spre metode specifice de planificare a proceselor inovaționale, spre anticipare elaborând strategii de dezvoltare îndraznețe, dar în același timp si credibil.

Profesionalizarea funcției de manager, aptitudinile și calitătile pe care le cere o asemenea funcție, iar pe de altă parte si de volumul deosebit de cunostințe profesionale si de deprinderi pe care le implică practicarea ei cu success. Accentuarea laturi motivaționale, care reflectă schimbări privind abordarea de către management a factorului uman si mai ales schimbari în ceea ce priveste instrumentele de antrenare utilizate. Deci, se face o reevaluare a motivarii si reactualizării metodelor si tehnicilor de management care au ca obiectiv principal valorificarea complexă a potențialului uman al societații.

Capitolul 1. Managementul proiectului

1.1Generalitati

Managementul proiectului cuprinde structuri organizatorice necesare la nivelul societății, organizarea internă a proiectului si corelările acesteia cu structurile organizatorice ale intregi instituții, organizarea proceselor precum si aspectele legate de conducerea proiectului, deci de managementul resurselor umane. Dacă avem în vedere managementul proiectului ca structură organizatorică (organizare structurala), vorbim despre un concept de management. Dacă ne referim mai degrabă la elaborarea proceselor, atunci se poate vorbi despre o metodă managerială, iar daca ne bazăm în special pe aspectele de conducere, atunci este un concept de conducere. In figura 1 este ilustrată o privire generală asupra conceptului de managent al proiectelor:

Putem define termenul de management al proiectelor astfel:

Managementul proiectelor este un concept managerial, care poate sustine in mod deosebit din punct de vedere metodic , structural și al managementului resurselor umane o activitate complexă intr-un mediu dinamic.

Dorim sa mentionam ca managementul proiectului ca unitate organizatorică de sine statatoare sau integrată in structura organizatorica primară a instituției sau a intreprinderii este doar una din formele posibile ale structurii organizatorice secundare.

Managementul proiectului presupune aplicarea cunostințelor ,îndemânarii, si tehnicilor in cadrul activitatilor de proiect cu scopul de a indeplini asteptarile partilor implicate. Exista niste obiective clar stabilite:

Realizarea obiectivelor legate de termene;

Realizarea obiectivelor legate de cost;

Obținerea unui anumit nivel de performanță;

Folosirea eficientă a resurselor alocate;

Toate aceste obiective implica si riscuri – riscuri de a nu indeplini sarcinile proiectului la termen, de a depași costurile, de a nu atinge un anumit nivel de calitate, de a nu folosi in mod eficient resursele alocate sau pur si simplu de a nu obține acceptanța utilizatorului deci de a pierde bani și timp.

Managementul proiectului este in același timp si un concept integrat de conducere. Este vorba de procesele de planificare, organizare, si de controlling ale resurselor firmei. Aceste procese, care se desfasoara in cadrul diferitelor faze de proiect,trebuie corelate in vederea obținerii rezultatelor optime.

Astfel, concepția integrată asupra managementului proiectului si complexitatea acestuia scoate în evindență unele elemente cheie si elemente critice in cadrul proiectului , care se resfrâng asupra acestuia in general dar si asupra fiecarei faze, a fiecărui element in parte:

Fig.2 Elemente cheie ale managementului proiectelor

Figura de mai sus prezintă complexitatea proiectului si momentele importante in derularea unui proiect,scotând in evindență succesiunea si conditionarile acestora. Un proiect se deruleaza intre doua repere clare de timp: momentul in care instituția decide derularea si mometul in care trebuie să se încheie proiectul si la care rezultatele cerute de beneficiar trebuie predate acestuia. In primă faza a proiectului se analizează fezabilitatea acestuia sub aspectul integrat al costului, timpului si performanțelor.

Criteriile definirii succesului unui proiect sunt multiple, în general însă se consideră ca un proiect a avut succes, dacă s-au îndeplinit obiectivele stabilite la nivelul calitativ cerut de beneficiar și cu costuri relativ reduse.

1.2. Organizarea procesulă a proiectelor

Derularea unui proiect necesită metode de lucru specifice, o abordare sistematică și principii adecvate. Metodica si structura de abordare a proiectelor își are originea în gândirea sistematică. Gândirea sistematică permite în practică o abordare integrată, complexă a managementului proiectelor si anume in privința:

metodologiei de abordare a proiectelor, deci în privința fazelor și a proceselor unui proiect,

metodelor utilizate în diferite faze (de exemplu de la simplu la complex)

și a includerii diferitelor sisteme conexe (social, comunicațional, cultural etc.)în modul de abordare al proiectelor

Relevanță practică au urmatoarele concepte:

ciclul de viață și fazele unui proiect

procesele în cadrul unui proiect

Derularea proiectelor în structuri clare – faze și procese reduc gradul de nesiguranță, permite introducerea unor puncte de decizie după fiecare fază, un control al derulării proiectului, responsabilități clare și o alocare mai bună a bugetului de proiect.

1.3. Faze in derularea proiectelor

Managementul proiectului necesită metode și structuri suficient de stadardizate ca să ofere siguranță în derulare, să ajute la reducerea complexității problemelor abordate, să fie ușor de comunicat și adaptabile la cerințele multiple ale realității firmei, să permită implicarea sponsorului de proiect ori de câte ori este nevoie, să asigure controlul costurilor, al calității, al termenelor. În funcție de domeniul în care se desfăsoară un proiect, derularea lui și fazele de proiect se diferențiază în detaliu, nu însă în esență.

Fazele proiectului sunt: – faza de elaborare a conceptului

– faza de realizare

– faza de implementare a conceptului, respectiv utilizarea propriu- zisă.

Etapizarea și implicit introducerea unor faze de evaluare și de decizie după fiecare etapă importantă reduce riscurile și nesiguranța în cadrul ciclului de viață al fiecărui proiect. Primele faze ale unui proiect sunt cele mai importante, ele stând la baza deciziilor viitoare, deci si a alocării de resurse. Etapizarea proiectelor corespunde în practică deseori responsabilităților și competențelor diferite dintr-o instituție.

Managementul unei anumite faze de proiect, deci și responsabilitatea unei anumite faze de proiect, deci și responsabilitatea pentru această fază, se pot regăsi în diferite forme. De exemplu, pot exista responsabilități diferite pentru:

faza de inițiere, de studiu preliminar – răspund: ordonatorul principal, organisme internaționale, firma privată;

faza de studiu principal/de detaliu – răspunde: firma specializată, firma de consultanță;

faza de elaborare a sistemului – răspunde: firma specializată, de producție;

faza de implementare – răspunde: firma specializată în calificarea personalului;

faza de întreținere a sistemului – răspunde: firma specializată în servicii;

Definirea fazelor este legată de obținerea anumitor rezultate concrete de exemplu specificarea cerințelor, proiectarea unui subansamblu.

Fiecare fază se încheie prin analiza rezulatelor propuse pentru faza respectivă precum și a rezultatelor întregului proiect pentru a se determina dacă continuă sau nu proiectul, pentru a depista eventualele erori sau neconcordanțe și pentru a le remedia.

Inițiativa de proiect

Inițiativa de proiect provine dintr-o fază premergătoare derulării proiectului, încă nestructurată, de percepere a unei stări ca fiind necorespunzătoare și constituid o problemă. Obiectivul acestei faze este obținerea unei decizii asupra oportunității inițierii unui proiect. În această fază este necesară o analiză sumară a problemei, cu explicitarea obiectivelor. Rezultatul este un ordin de proiect, din care reiese obiectivul general al proiectului, importanța și tema proiectului precum și responsabilitățile și resursele alocate.

Ordinul de proiect/de execuție

Toate fazele unui proiect sunt dirijate și coordonate pe baza ordinului de proiect. Ordinul de demarare aproiectului trebuie să cuprindă toate datele necesare derulării proiectului, iar conținutul trebuie să fie asumat de toate părțile implicate.

Elaborarea conceptului

Studiul preliminar are ca scop evaluarea cu costuri reduse a oprtunității proiectului. În studiul preliminar se pun bazele desfășurării în bune condiții și în direcția dorită a întregului proiect. Astfel se analizează toate informațiile cu privire la proiect și sarcina de proiect. De asemenea are loc relevarea conexiunilor cu alte domenii și a influențelor interne și externe , se analizează potențialul proiectului, se stabilesc domeniile care trebuie abordate și rezultatele, se stabilesc soluțiile alternative și posibilitățile de realizare din punct de vedere economic, politic, social. În această fază este important ca limitele sitemului să fie stabilite cât mai corect iar analiza ediului să fie corespinzătoare, evitându-se astfel eventualele riscuri care pot apărea mai târziu. Rezultatul acestei faze trebuie să fie o propunere pentru derularea proiectului, care să stea la baza deciziei pentru continuarea acestuia.

Studiul preliminar stă la baza deciziei pentru continuarea sau întreruperea proiectului și trebuie privit cu seriozitate și cu profesionalism deoarece decizia de continuare a proielism deoarece decizia de continuare a proiectului implică costuri substanțiale, inclusiv amtrenarea firmei într-un domeniu strategic ce nu poate fi părăsit decât cu pierderi.

După studiul preliminar urmează faza studiului principal.În această fază are loc delalierea proiectului în subproiecte, stabilirea interfațelor acestora cu ambientul proiectului general, stabilirea cerințelor calitative și specilae ale utilizatorului, alegerea variantei celei mai potrivite din punct de vedere al fezalibității, profitabilității și al costurilor/profitului, stabilirea prierităților, elaborarea recomandărilor pentru proiecte de detaliu.

În faza studiului de detaliu, se elaborează concepte și studii de detaliu pentru conceptul general. Obiectivul acestei faze este să se planifice sisteml de suport al noii soluții și se elaborează conceptul de implementare.

1.4 Procese în derularea proiectului

În abordarea sistematică, procesele sunt o caracteristică pentru derularea proiectului.Ele sunt legate intre ele prin intrări/ieșiri. Intrările sunt reprezentate de documente/informații care descriu rezultatul procesului.

Un proces reprezintă o sumă de acțiuni, de secvențe corelate care au o finalizare concretă, respetiv duc la un rezultat concret.

Fig.5 Reprezentarea unui proces

Proiectele sunt alcatuite dintr-un ansamblu de procese. În cadrul proiectelor, subproiectelor sau al fazelor de proiect avem următoarele procese, care se suprapun, se intercondiționează reciproc și se pot derula de mai multe ori având intrări diferite:

procese de inițializare

procese de planificare

procese de controlling

procese de execuție

procese de încheiere

2. Concepte de management strategic și de strategie de dezvoltare

2.1 Conceptele de management strategic de strategie de dezvoltare

Managemetul strategic este un concept larg, care pune în evidență întreaga activitate a managemetului organizației, îndreaptată spre direcția elaborării strategiei de dezvoltare a unității și a tranpunerii ei in viață.

Managementul strategic este o formă de conducere axată pe anticiparea schimburilor și modificarilor ce trebuie operate în cadrul societății și în interacțiunile acesteia cu mediul ei de existență pentru a împiedica producerea situațoolor în care bunurile și serviciile oferite de societate,fabricația și vânzarea acestora,întreaga activitate să devină total depășite, neconcordante cronic cu schimbările produse.

Managementul strategic pornește de la faptul că societatea își desfășoară activitatea în condițiile contemporane, într-o economie dinamică,în care se produc schimari de amploare, generate de impactul progresului științific și tehnic, de schimbările rapide în preferințe și cererea de consum a populației, de influența și flexibilitatea politicilor economince ale partenerilor interni si externi.

În aceste condiții, sociatatea și structurile ei cunosc o presiune crescândă în direcția accelerarii dezvoltării. Drept urmare managementul firmei trebuie sa se preocupe să țină pasul cu noului în domeniul tehnic,economic și organizatoric, având în vedere preintâmpinarea influențelor ce vin din exterior și din interior, de conceperea și elaborarea cadrului prezent și viitor de acțiune.

Dintre cele mai frecvente schimbări puse în evidență de specialiștii în domeniu care își pun amprenta puternic în etapa actuală asupra activității și evoluției firmei, ne oprim la următoarele:

limitare resurselor de materii prime și energetice clasice, ceea ce ridică probleme nu numai în legatură cu evaluarea lor corectă și cu folosirea lor rațională

multiplicarea spectaculoasă a inovațiilor tehnice și tehnologice;

sporirea considerabilă a competitivității economice, științifico-tehnice, educaționale atât pe plan intern cât și pe plan internațional;

extinderea și accelerarea considerabilă a comunicațiilor cre au comprimat distanțele și au asigurat resimțirea, pe arii tot mai largi a „exploziei” informaționale;

multiplicarea, rafinarea și diversificarea enormă a cerințelor consumatorilor, introducerea unor exigențe și criterii noi de validare a calității produselor și serviciilor;

reevaluarea de fond a rapoartelor om-natură și inițierea unor programe ample pentru asigurarea echilibrului ecologic;

adâncirea cooperării economice și tehnico-științifice internaționale care a accentuat integrarea fiecărei țări în circuitul mondial de valori materiale și spirituale.

Pornind de la aceste procese de transformare, de înnoire continuă, care au loc în cadrul economiei și implicit, al societății, este necesar ca întreprinderea să-și concentreze o parte din eforturi spre activitățiile de adaptare și dezvoltare, în așa fel să asigure receptivitatea la tendințele și orientările ce se prefigurează, încorporarea acestora în ansamblul activităților pe care le desfășoară – să implementeze noul având în permanență deschiderea către nou.

Dezvolatarea întreprinderii constă în totalitatea proceselor ce pun în evidență evoluția acesteia de la o etapă la alta, privită ca o succesiune de schimbări de ordin cantitativ și transformări de ordin calitativ. Ca orice organizație, societatea cunoște mai multe stadii de dezvoltare. Stadiile explică atât tansformările interne ce se petrec în cadrul societății cât și modul de interferență al acesteia cu mediul ambiant.

Dezvoltarea oricărei firme nu se realizează de la sine, pe de o parte, și fără a se avea în vedere mediul social-economic și politic, pe de alta parte, în care ființează intreprinderea. Ea este strâns corelată și determinată de cercetarea științifică. Legătura dintre cercetare și dezvoltare este așa de profundă încât se vorbește depre cercetare și dezvoltare ca de un proces unitar, inseparabil. Atunci când ne referim la dezvoltarea societății, considerăm că trebuie să avem în vedere procesul unitar cercetare- dezvoltare cu toate elementele lui componente.

Pricesul de cercetare-dezvoltare, în esența lui, urmărește conceperea noului si transpunerea lui în viață.În același timp prin intermediul cercetării-dezvoltării, societatea participă activ la efortul de afirmare, de inovare tehnologică, contribuind la impulsionare activității. Cercetarea și dezvoltarea nu sunt un scop în sine, aceste activității urmărind asigurarea dinamismului societății, mersul acesteia privit prin două aspecte principale și anume:

modul de integrare a societății în tendințele și orientările prezente și viitoare ale economiei

eficiența economică obținută, nivelul rentabilității economice

Activitățile de cercetare-dezvoltare urmăresc transpunerea în practică a ideilor și soluțiilor a noilor tehnologii. Toate acestea necesită acțiuni complexe de planificare, organizare, investiții. Ca urmare este necesar ca fiecare societate să-și elaboreze o strategie proprie de dezvoltare, care să țină seama de o serie de factori, de căile pe care poate merge societatea într-o anumită etapă, de direcțiile și tendințele de dezvoltare, de restricțiile pe care le întâlnește, de posibilitățile concrete de care dispune. Acesta este de fapt scopul managementului strategic, anticiparea și dezvoltării societății, eliminând pe cât posibil elementele nesigure.

Managementul strategic este procesul prin care managerii iau decizii, stabilind obiective pe termen lung, precum și modalitățiile de acțiune privind realizarea lor. Evoluția societății are loc astfel pe baza direcțiilor strategice formulate și puse în practică de conducerea acesteia, în cadrul procesului de management strategic.

Nu este suficient pentru o societate de a avea o strategie de dezvoltare proprie, în același timp trebuie să se promoveze o conducere strategică, care înseamnă mai mult decât a elabora o strategie. Managemetul stategic urmărește implementarea direcțiilor strategice, surprinderea momentului când strategia stabilită a devenit neadecvată și deci trebuie schimbată, elaborarea unei noi strategii sau ajustarea corespunzătoare a celor existente, asigurarea concordanței dintre strategia societății și evoluția factorilor ce o determină, difuzarea strategiei globale pe tipuri de activități ale societății, pe zone geografice de interes, pe categorii de clienți etc.

2.2 Tipuri de strategii ale firmei

Strategia de dezvoltare se manifestă în cadrul firmei printr-o varietate de tipuri, corespunzător unor situații concrete, determinate de o multitudine de variabile care iau valori diferite de la o firmă la alta. Tipurile de strategii sunt prezentate în tabelul următor.

Strategia de dezvoltare a firmei este în primul rând o strategie economică, deoarece, indiferent de natura obiectivelor stabilite, realizarea acestora implică desfășurarea de activități economice, activarea și consumarea de resurse economice și atingerea uor rezultate economice, concretizate, în esență, în nivelul rentabilității, realizarea unui anumit raport între volumul de beneficii și volumul costurilor totale sau unitare. De fapt atingerea obiectivelor stabilite trebuie să aibă loc pe baza utilizării maxime a potențialului economic al societății și să se concretizeze în rezultate maxime.

Strategia de dezvoltare a societății este nu numai o strategie economică, ci și una tehnică și tehnologică. Obiectivele stabilite, indiferent de tipul și natura lor, pot fi transpuse în viață numai prin acțiunea conceretă a factorilor subiectivi și obictivi ai producției. Mai mult, dezvoltarea firmei este dependentă de nivelul înzestrării tehnice, de tipul tehnologiilor utilizate, de perspectiva înnoirilor în tehnică și tehnologie. Cu alte cuvinte nu ne putem imagina astăzi o strategie a unei societăți care să nu se axeze pe tehnologie, care să nu cuprindă printre obiectivele majore ale ei dezvoltarea sub raport tehnic și tehnologic.

Strategia de dezvoltare umană, prefigurează în special laturile calitative ale pro gresului (ridicarea pregătirii profesionale a personalului salariat, dar și economică, de conducere, implementarea unor forme eficiente de motivare). Strategia de dezvoltare este și o strategie comercială, obiectivele ei vizând recunoașterea de către societate, prin intermediul pieței, activității desfășurate.

Strategia de dezvoltare a firmei se caracterizează prin a fi și o strategie de conducere. De fapt stabilirea obicetivelor, a modalităților și resurselor de realizare a acestora implică activității decizionale și nu numai, ci ansamblul de activități ce costituie împreună procesul de management. Elaborarea strategiei de dezvoltare a firmei reprezintă una din sarcinile cele mai importante ale managementului acesteia, reflectând capacitatea ei de a scruta viitorul și orienta, îndruma și dirija firma spre direcții care să-i confere stabilitatea, promovarea noului, adaptabilitatea la mediul economico-social în continuă schimbare, creștere. Sunt situații câns sfera de cuprindere a strategiei firmei este mai restrânsă, când conducereaei se axează într-o anumită perioadă numai pe dezvoltarea anumitor laturi ale activității acesteia.

Orientarea parțială a dezvoltării se reflectă în strategiile parțiale generate de specificul condițiilor firmei șo a mediului ei de fiinșare în etapa dată.

Din acest punct de vedere putem întalni strategii de tipuri de activități funcționale ale , denumite și strategii funcționale, cum ar fi strategii privind producția, finanțele, marketingul, vânzările, strategii de afacerii, care se concentrează pe o unitate de afaceri a firmei cu toate elementele acesteia.

În cea ce privește dinamica obiectivelor, strategia firmei poatefi de menținere sau creștere. Strategia de menținere se caracterizează prin faptul că obiectivele stabilite, traduse prin indicatorii de volum ai activității unității rămân neschimbate față de perioada anterioară. Strategiile de menținere nu exclud introducerea unor elemente noi în activitatea firmei, dar pe ansamblu acestea presupun rămânărea neschimbată a volumului de producție, prețului unitar etc.

Pentru economia modernă, sunt caracteristice pentru întreprinderi strategiile de dezvoltare bazate pe creștere.

Privite prin prisma variabilelor care concură la creștere, aceste strategii se pot împărții în doua marii categorii: strategii de creștere bazate pe acumulare și strategii de creștere bazate pe inovație.

Având în vedere modul în care firma reacționează la nou și cum se reflectă acestă acțiune în strategia ei, se sesizează trei situații. Firma a implementat, într-o perioadă anterioară masiv noul și urmărește în continuare consolidarea întregii ei activității pe aceste coordonate, adaptarea tuturor organismelor și organelor ei la nou, ridicarea întregii activității la cerințele impuse de noutate. Acestă situație se reflectă în strategia de consolidare.

Alte firme se orientează în preluarea noului apelând la licențe și achiziții, preferând strategii imitative, până reușesc să-și dezvolte o bază proprie de cercetare și să desfășoare acțiuni eficiente în domeniile conceperii noului. Cele mai multe firme adoptă astăzi o strategie inovațională, care are avantajul nu numai că pune în valoare potențialul creativ, inovativ al unității, dar dă posibilitatea acesteia, prin inovarea frecventă, să dețină o poziție de frunte în ramura sau subramura din care face parte.

Orientarea spre acest tip de strategie depinde și de resursele disponibile de care dispune firma. Nivelul ridicat al resurselor disponibile favorizează adoptarea unei strategii care pesupune efectuarea unor cheltuieli de inovare apreciabile. Presiunea pieței duce la creșterea nevoilor de resurse disponibile cu ajutorul cărora se concepe, se implementează noul.

Pornind de la tipul obiectivelor și în funcție de factorii principali în care se produc schimbări, putem să diferențiem mai multe tipuri de strategii de dezvoltarea firmei: strategii de piață, organizatorice, informaționale.

Poziția firmei față de dinamica capacității pieței. În funcție de acest criteriu întâlnim următoarele tipuri de strategii: a) strategii de menținere a poziției firmei în cadrul pieței; b) strategii de dezvoltare a activității de piață, care presupun mărirea volumului producției cu alte cuvinte extinderea activității; c) strategii de restrângere activității de piață, care se corelează cu strategii de înlocuire.

Reacția firmei la schimbările pieței. În mod crespunzător strategiile se structurează în: a) strategii active care își propun nu simpla adaptare la piață a firmei, ci o influență efectivă în direcția orientării și modelării acesteia; b) strategii adaptive prin care firma își propune să țină pasul cu schimbările pieței, adaptându-și în aceste sens permanent activitatea; c) strategii pasive, specifice firmelor cu potențial redus care așteaptă întâi schimbările ce vin pe piață, pentru ca ulterior să se adapteze la acestea.

2.3 Elemente ale strategiei de dezvoltare a firmei

Principalele elemente ale strategiei de dezvoltare a firmei sunt: obiectivele, metodele și acțiunile de organizare și conducere a firmei, resursele necesare și termenele.

Obiectivele cuprind sarcini efective, concrete, care urmează să se realizeze de către firmă în cadrul unui anumit orizont de timp corespunzător misiunii acesteia. Obiectivele ce se cuprind în strategia de dezvoltare a firmei, pentru a fi reale, trebuie să surprindă tendințele progresului tehnico-științific pentru etapa la care se referă. Fără îndoială, în stabilirea obiectivelor strategice se regăsesc toate activitățile managementului întreprinderii, concretizate în funcția de previziune a acestuia.

În vederea stabilirii și formulării cât mai precise a obiectivelor strategice, este necesar ca managementul firmei să se oprească în mod particular asupra următoarelor probleme:

Diagnoza firmei la momentul inițial, prin care se determină cât mai riguros situația existentă în momentul elaborarii strategiei de dezvoltare.

Prognoza, respectiv prospectarea dezvoltării evenimentelor, privită sub două aspecte: a) prognoza necesitățiilor, prin care se urmărește determinarea cât mai exactă a necesitățiilor societății pentru produsele realizate de întreprindere în perioada luată în calcul; b) prognoza posibilitățiilor pe care le are și le va avea firma de a satisface necesitățiile determinate.

Managementul firmei utilizează prognozele pentru a desprinde nu numai necesitățiile și posibilitățiile, dar și evoluția unității în perspectivă pentru a-și fundamenta deciziile strategice. Deci prognoza reprezintă o etapă necesară în procesul de stabilire a obiectivelor strategice. Identificând tendințele existente, prefigurând procesele și fenomenele care vor avea loc în viitor în mod cert și dând o imagine asupra structurii sistemului economic, respectiv asupra structurii firmei, prognozele furnizează elemente valoroase și utile pentru fundamentarea strategiei de dezvoltare a firmei.

Modelarea. Cu ajutorul metodelor matematicii mederne și a tehnicilor de calcul, pornind de la informații obținute prin diagnoză și prognoză și de alte organisme, se modelează cu o anumită aproximație condițiile viitoare în care va funcționa firma. Se poate aprecia că prognoza își îndeplinește menirea numai dacă se asociază cu activitatea de modelare a sitemului.

Calculul eficienței. Modele preconizate nu au valoare în sine, ci doar instrumentală.

Printre criteriile care stau la baza alegerii modelului de referință trebuie să fie și eficiența. Se apreciază că, pentru a fi rațională, o alegere trebuie să se fundamenteze pe putința discernerii cât mai fine a alternativelor în funcție de eficiența lor socială.

Scopul oricărei acțiuni care vizează strategia de dezvoltare a firmei îl reprezintă creșterea eficienței activității acesteia. Dacă în momentul fixării obiectivelor strategice nu se ia în considerare eficiența, atunci nu se poate vorbi de o strategie de dezvoltare a firmei. Acesta trebuie să aibă în vedere interesele economice ale firmei, interese care se exprimă prin intermediul eficienței.

Precizarea și fundamentarea obiectivelor strategice impun, în condițiile contemporane, abordarea sistematică a firmei, surprinderea legăturilor acesteia cu mediul ambient, a interdependențelor care există între componentele ei structurale. Numai astfel, atât prognoza cât și modelarea pot servi ca instrumente reale de lucru în procesul elaborării strategiei și deci a fixării obiectivelor strategice. Obiectivele astfel stabilite se prezintă ca un ansamblu de obiective corelate între ele și măsurabile, care pot fi asimilate de toate verigile structurale ale firmei și care vor genera acțiuni coordonate din partea lucrătorilor firmei.

Metode și acțiunile practice de organizare și conducere ale firmei, ca elemente ale strategiei dezvoltării, sunt dependente de obiectivele prevăzute, precum și de concepția de ansamblu a managementului firmei privind modul de transpunere în viață a obiectivelor. De fapt, metodele și acțiunile practice de organizare și conducere ale firmei vizează în mod concret căile pe care trebuie să meargă firma în vederea realizării obiectivelor, influențând conținutul activității firmei în ansamblul ei, propagându-se și asupra tuturor subdiviziunilor organizatorice ale acesteia.

Implemantarea strategiei

Punerea în practică a strategiei ridică probleme pentru toți componenții firmei. Fiecare trebuie să-și execute partea ce îi revine din strategie. Pentru aceasta este necesar a se avea in vedere derularea mai multor etape. În primul rând este necesar a se pregati implementarea strategiei prin asigurarea unui climat în firmă care să fie favorabil schimbărilor și realizării obiectivelor strategice.

În al doilea rând se pune problema asigurării condițiilor tehnice, tehnologiece, umane, financiare și informaționale realizării strategiei. În acest sens pe baza evaluarii corecte a situației firmei, managementul acesteia trebuie sa identifice toate resusrsele, să le mobilizeze, paralele cu întreprinderea unor acțiuni de depistare și atragere a unor resurse externe. În acest sens este necesară pinearea la punct a unui sistem informațional capabil să semnaleze rapid mișcarea resurselor, situașia stocurilor, evoluția resurselor de piață, disponibilizarea unora dintre acestea, condițiile de obținere.

În al treilea rând, se pune problema obținerii consensului întregii organizații și crearea unui echilibru între motivație și responsabilitate în realizarea obiectivelor strategice. Acest lucru este valabil atât pentru mamagerii firmei cât și pentru salariați.

Este firesc ca rolul principal în implementarea strategiei să-l dețină managerii. Aceștia, prin punerea la punct a agendei de realizare a strategiei, pot crea o stare de ordine în firmă, astfel ca fiecare salariat să-și cunoască sarcinile, termenele, modalitățiile de control, responsabilitățiile, ceea ce asigură suportul firesc de acțiune și de succes.

Transpunerea în viață a strategiei de dezvoltare a firmei presupune efort deosebit atât din partea managerilor cât și a întregului personal salariat al acesteia. În același timp, elaborarea și implementarea strategiilor de dezvoltare implica competență, răspundere și clarviziune.Trebuie să avem în vedere interesul fiecărei firme de a-și stabili obiectivele posibile de realizat, obiective care să se materilizeze în rezultate economice bune.

3. STUDIU DE CAZ – FIRMA ROBUST CONSTRUCT

3. 1 Descrierea afacerii

S.C Robust Construct S.A este o societate pe acțiuni deținută public, acțiunile sale fac parte din aceeași clasă de acțiuni, sunt ordinare, nomintive,indivizibile și conferă deținătorilor lor drepturi egale.

3.2 Stadiu de evoluție la care a ajuns firma

Compania se înscrie în categoria firmelor mijlocii, la data de 30 iunie 2013 având un capital social de 1.401,072 euro, active totale de 23,684,900 euro iar pentru anul 2012 o cifrî de afaceri netă de 7,349,820 euro și un numar de 266 angajați.

3.3 Tipuri de activități

Activitatile desfășurate sunt cele de construcție, producție și comercializare a produselor specifice, precum și asistență și consultanță în legătură cu toate aspectele tehnice ale produselor.

Principalele categorii de produse ale companiei sunt:

– prefabricate din beton armat

– blocuri mici din BCA

– oțel beton fasonat – carcase

– profile aluminiu

– accesorii pentru profile din aluminiu

– panouri ornamentale de exterior

– policarbonat

– sisteme automate Geze

– uși Interno

3.4 Elemente privind trecutul firmei

Compania a fost întregistrată ca o societate cu răspundere limitată, cu durata de funcționare nelimitată, înființată și funcționând în conformitate cu Legea Societăților Comerciale.

3.5 Produsele și serviciile oferite de societate. Politica de preț

Produsele și serviciile furnizate de firmă

Cel mai important aspect al politicii companiei privitoare la produsele și serviciile oferite este de a asigura clienților săi satisfacția pe termen lung în condiții de preț atractive.

Produse construcții – lucrării de construcții

clădiri de locuințe multi și uni familiale

clădiri de birouri

clădiri și dotării pentru activității de producție, industriale și agro-zootehnice

lucrări de infrastructură

lucrării de consolidări, reparații, extinderi, recondiționări

Pentru realizarea proiectelor cae depășesc capacitățiile cantitative și tehnice ale companiei aceasta apelează la sucontractori cu care are o experiență pozitivă și îndelungată de colaborare.

Produsele pentru construcții

Compania realizează o gamă variată de produse:

prefabricate din beton armat

blocuri mici din beton celular autoclavizat

siteme de profile din aluminiu

accesorii aferente acestor sisteme

mașini-unelte și scule specializate în tâmplăria din aluminiu

uși de interior

panouri compozite

folii policarbonat

Factorii care afectează deciziile de preț astfel:

Factorii interni:

obiectivele firmei, care conduc obiectivele de preț

strategia de marketing

Factorii externi:

cererea estimată

competiția

percepția cumpărătorului,

factori de mediu,

Stabilirea obiectivelor de pret:

– maximizarea profitului și creșterea randamentului utilizării capitalului

– obținerea unei anumite cote de piață

– stabilizarea prețurilor

– descurajarea concurențe

Direcții de urmat pentru descrierea pieței:

tendința sectorului de construcții

principalele caracteristici ale produselor și serviciilor pieței de construcții și nivelele de performanță cerute de norme – compania satisface toate aceste caracteristici și nivele;

cerințele consmatorilor – compania va îndeplini ca și până acum aceste cerințe

analiza concurenței existente și identificarea surselor de concurență viitoare – după evaluarile firmei, nu se prefigurează apariția unor concurenți care sa creeze probleme

prețurile prcticate – compania deține deja o poziție relativ competitivă în raport cu majoritatea celorlalți participanți din piața de profil

identificarea barierelor de intrare pe piață – compania este și va rămâne lider de piață

influențe financiar bancare, politico-legistative, socio-psihologice – se prefigurază o relaxare a condițiilor de creditare

Identificarea segmentului de piață țintă se realizează prin:

Segmentarea pieței prin ămpărțirea clienților eficienți și potențiali în grupe omogene – compania se va menține în limetele segmentelor în care deja activează

Posibilității de motivare a clienților pe segmentele de piață considerate

– compania va continua motivarea acestora prin prețuri mai mici și livrare promptă

Trendul evoluția pieței – tendința este ușor crescătoare în domeniul construcțiilor

Metode de promovare a produselor utilizate:

reviste de specialitate și cataloage cu distribuție națională, care se adresează în special persoanelor cu funcție de decizie din acest domeniu

campanii radio și TV

târguri, expoziții și simpozioane

campanie anuală de prezentare in cadrul universitățiilor de profil (de construcții și arhitectură)

simpozioane și prezentări

promovare prin calendare, agende, stikere și postere în rândul unor grupuri țintă: – companii de construcții și arhitectură

– arhitecți, designeri de interior și consumatori finali

compania oferă suport clienților prin materiale de promovare pentru showroomuri

3.6 Echipa de management

Prezentarea echipei manageriale

Are ca scop crearea încrederii în firmă și în întreaga afacere și astfel firma să se extindă.

Întreprinzătorii – investitori

– sunt persoane implicate în proiectare, inițierea și derularea afacerii.Ei pot fi:

Pasivi, implicarea lor fiind diar la deținerea de capital social

Activi, care participă direct la conducerea firmei, având diferite funcții: director, contabil etc.

La data redact[rii planului de afaceri,structura acționarului ROBUST CONSTRUCT S.A este:

Directorii – conduc efectiv compania și trebuie să aibă capacitatea, abilitatea și cunoștiințele necesare pentru a face aceasta cu succes. Ei au o relație contractuală cu compania și răspundere financiră asupra ei și trebuie să fie persoane care prezintă multă încredere.

Corpul consilierilor – trebuie să aibă o experiență deosebită și să poată acorda servicii de consultanță de calitate.

Consultanții – cheie au o poziție specială dar neoficială în echipa managerială, sunt specialiști în domeniul în care activează firma dar și în alte domenii necesare (avocați, juristi, contabili)

Graficul de organizare

În funcție de dimensiunile companiei, graficul de organizare va corespunde organigramei unei microintreprinderi.

Politica și strategia managementului resurselor umane are următoarele coordonate esențiale:

Corelarea și sincronizarea cheltuielilor salariale cu veniturile obținute din afacere

Selecția și pregatirea personalului

Motivarea personalului

Analiza financiară a afacerii

Trebuie avută în vedere interesele celor două categorii de finanțatori ai afacerii:

Investitorii – așteaptă obținerea de profit direct prin dividente și indirect prin vânzarea acțiunilor la prețuti superioare sumelor investite

Instituțiile financiare – urmăresc recuperarea împrumutului și a dobânzilor aferente

Previziunea și gestiunea financiară

Previziunea financiară ocupă un rol fundamental în organizarea și planificarea activității firmei, ea concepe măsuri și decizii de dezvoltare a producției și a firmei ăn special a celei de natură strategică, ținând cont de aspectele referitoare la rentabilitate, solvabilitate, lichiditate și risc și evaluează consecințele acestora.

Planul de finanțare

În cadrul acestui capitol se vor analiza următoarele:

valoarea totală a investiției și a altor resurse necesare proiectului

sursa financiară

momentul alocării resurselor

modalitatea de rambursare a resurselor

renumerarea corespunzătoare a riscului asumat de resurse

3. 7. Analiza financiară și economică

Setul de indicatori

Un proiect este orientat spre profit. Scopul analizei financiare este să furnizeze factorilor de decizie informațiile necesare pentru a aprecia viabilitatea unui anumit proiect pe care doresc să-l finanțeze. Pentru un inițiator care dorește să-și investească capitalul de risc în proiectul propus, obiectivul de bază al analizei financiare este să determine dacă îi va genera un canal de venit pe viitor, care să egaleze sau să depășească costul de substituie al capitalului (gradul de valorificare în cea mai bună alternativă).

Obiectivele analizei financiare sunt următoarele:

determinarea celei mai atrăgătoare variante, după evaluarea tuturor variantelor potențiale privind configurația proiectului și direcția corespunzătoare de acțiune;

întocmirea unui plan de finanțare realist pentru acoperirea cheltuielilor pe timpul fiecărei etape de execuție a proiectului;

ilustrarea resurselor financiare disponibile, care să acopere necesitățile în timpul desfășurării operațiunilor, să asigure o disponibilitate regulată a mărfurilor, serviciilor și satisfacerea tuturor obligațiilor financiare (serviciul datoriei, în special);

să verifice dacă vor rezulta niveluri corespunzătoare de profit și de recompensare a investitorilor pentru riscul asumat.

Aprecierea viabilității unui proiect se poate face pe mai multe planuri și anume:

pe baza ratei interne de rentabilitate financiară;

pe bază de indicatori financiari;

pe baza analizei pragului de rentabilitate;

pe baza analizei impactului economic general;

alte metode de analiză a riscului.

De obicei, anumiți indicatori ai analizei financiare se supun analizei de sensibilitate.

3.8 Planul de implementare tehnologică a rezultatelor proiectului de extindere

Răspândirea și exploatarea cu succes a rezultatelor proiectului de extindere sunt în interesul tuturor participanților la proiect și servesc la obținerea de beneficii economice, tehnologice și sociale ale consorțiului proiectului și structurii socio-politice din care fac parte partenerii proiectului. Realizarea cu succes a unui proiect de extindere reprezintă primul pas spre o posibilă comercializare, drept pentru care este necesară o planificare detaliată a posibilităților de exploatare a rezultatelor. De aceea, structurile finanțatoare obligă partenerii proiectului de cercetare să întocmească ,,Planul de Implementare Tehnologică” la începutul și la sfârșitul proiectului.

Acesta reprezintă specificația de exploatare a rezultatelor proiectului, așa cum propunerea de proiect și contractul de finanțare au reprezentat specificația pentru activitatea de cercetare-dezvoltare. El nu se referă doar la aspectele tehnice ale rezultatelor, ci și la potențialul de exploatare a rezultatelor generate de proiect și modalitățile de exploatare a acestui potențial (dezvoltare industrială, standarde, norme și reglementări, implicații asupra mediului, sănatății, condițiilor de muncă, șomajului, beneficii economice prin proiecte noi, contracte de licență, contracte de producție, contracte de marketing, de franciză, joint venture).

Un ,,Plan de Implementare Tehnologică” bine întocmit este cea mai bună cale de a demonstra finanțatorului și partenerilor valoarea rezultatelor proiectului. El reprezintă un instrument standard care descrie și detaliază activitățile planificate și rezultatele așteptate, precum și legaturile dintre acestea și obicetivele selectate.

Planul de Implementare Tehnologică nu este un raport static, el este un document activ, care trebuie completat încă de la inițierea proiectului și actualizat permanent.

Crearea conditților pentru o dezvoltare socio-economică durabilă și pentru îmbunătățirea permanentă a calității vieții reprezintă adevărata valoare a rezultatelor unui proiect. Exploatarea acestora, fie direct de către partenerii proiectului, fie de către alte organizații, prin diseminare și publicare, este cea mai importantă obligație a contractorilor. Planul de Implementare Tehnologică, într-o formă clară, permite contractorilor să arate cum își onorează această obligație și permite finanțatorului (Autorității Contractante) să obțină informațiile necesare pentru a realiza evaluările și comparațiile interne.

Planul de Implementare Tehnologică conține patru părți:

Partea 1: un rezumat al rezultatelor proiectului, rezumat întocmit de către conducătorul de proiect;

Partea 2: un rezumat confidențial, intocmit de fiecare partener, în care sunt descrise modalitățile de exploatare a rezultatelor proiectului în interiorul organizației lor (planuri de afaceri, patente, proiecte tehnice). Rezumatul este păstrat de către finanțator.

Partea 3: o descriere publicabilă, întocmită de fiecare partener, asupra rezultatelor proiectului disponibile terților (rezultate ce pot fi ,,văzute”, ,,atinse”, ,,utilizate”, ,,experimentate”, ,,înțelese”). Informațiile sunt diseminate de către finanțator.

Partea 4: un rezumat al efectelor obținute (valoarea adăugată) prin proiect, ca întreg, întocmit de conducătorul de proiect (contribuțiile proiectului la rezolvarea problemelor impuse de finanțator, la dezvoltarea cooperării internaționale, la utilizarea resurselor disponibile ale colectivității).

Părțile 1 și 4 sunt întocmite și centralizate de către conducătorul de proiect. Partea 3 este întocmită, individual, de către fiecare partener și centralizată de către conducătorul de proiect. Partea 2 este, de asemenea, întocmită de fiecare partener, dar, fiind confidențială, este centralizată de conducătorul de proicet sau trimisă direct de fiecare partener finanțatorului.

Părțile 1 și 4 reprezintă, imperativ, rezumatul proiectului. Părțile 2 și 3 sunt în concordanță cu rezultatele exploatabile generate de proiect și cu modalitățile de exploatare ale acestora de către toți partenerii implicați în exploatarea acestor rezultate.

Toate proicetele sunt obligate, prin contract, fie să exploateze rezultatele proiectului fie să publice rezultatele disponibile cu respectarea dreptului de proprietate intelectuală pentru a fi exploatate de alții.

Pentru părțile 2 și 3, pentru publicarea fiecărui rezultat, trebuie încheiată o minima formă contractuală.

Momentul în care se întocmește ,,Planul de Implementare Tehnologică este determinat de fiecare Autoritate Contractantă care finanțează proiectul. Unii finanțatori pot cere întocmirea planului chiar de la începutul proiectului și, apoi, o revizuine la jumătatea derulării lui și la finalizarea acestuia sau conform obligațiilor contractuale, la 2 luni de la finalizarea proiectului.

Se pun în evidență următoarele precizări privind noțiunile utilizate în cadrul Planul de Implementare Tehnologică conform Tabel

Tabel . Principalele noțiuni utilizate în cadrul ,,Planului de Implementare Tehnologică”.

3.9 Beneficii aduse participanților și societății

Conceptul de proiect intemational reflectă o orientare managenială spre gruparea unor societăți dintr-un domeniu de activitate, după anumite criterii, societăți dispuse sa lucreze în comun. Motivația pentru realizarea de parteneriate (consorții) pentru realizarea unui proiect se bazează, în principal, pe:

ameliorarea politicii concurențiale;

echilibrarea portofoliului de activități;

întărirea competențelor proprii sau reciproce;

atracția către aceleași surse de profit;

adeziunea la un proiect comun;

nevoia de a elabora politici pe baza unor traietorii strategice comune;

necesitatea de a reconsidera oportunitatea menținerii vechilor tehnologii;

gruparea informațiilor privind piața mondială.

Aceste proiecte internaționale au organizat, în timp, reconversia sectoarelor în declin, diversificarea producțiilor, inovația, ajutorarea firmelor noi.

Principiul grupării în parteneriate de proiect subliniază puterea concurenței organizate, negociate, în care judecățile industriale, financiare sau politice se unesc, în loc să rivalizeze și să se excludă. Aceleași firme partenere pot fi angajate în mai multe proiecte de cooperare și de alianță cu parteneri diferiți.

Parteneriatele în cadrul proiectclor se dezvoltă în mod frecvent la nivel european și internațional. Tendinta exprimă o necesitate evidentă impusă de construcția europeană, adică o nouă organizare a piețelor, deschisă la concurența redusă la scara comunitară, precum și o luptă competitivă între S.U.A., Japonia, noile tări industrializate și Uniunea Europeană.

Beneficiile aduse de proiectele realizate în parteneriate internaționale vizează toate planurile competitivității:

reducerea de costuri;

posibilitatea mai mare de schimbare a furnizorului sau a clientului;

inovație și creativitate;

calitatea produselor;

posibilități de utlizare a barierelor de intrare și ieșire pe piață;

diferențierea produselor;

flexibilitate;

repartiția valorii adăugate asupra mai multor parteneri (concentrarea acesteia de către un singur partener ridică nivelul de risc);

eficacitate organizatonică ce permite o împărțire a riscunilor, o limitare a incertitudinii și reducerca timpului;

întărirea de către fiecare partener a capacității sale de riposta în fața concurenței;

Proiectele internaționale asociază diferiți producători, producători și distribuitori sau producători și utilizatori, stimulează exigența privind calitatea creând legături strânse între toți cei care participă la crearea bogăției sociale. Altfel spus, managementul proiectelor internaționale, exploatând facilitățile de comunicație și de stabilire a acordurilor, permite să se realizeze mai mult și mai bine cu mai mulți și nu singur.

andardizare sau, mai frecvent, de noile măsuri de protecție a cumpărătorului, care merg mult mai departe decât la slabilirea mai strictă a unor termene de garanție.

Slabililate în fața unei scăderi a ofertei sau scumpiri a materiilor prime; este vorba în primul rând de scumpirea energiei, care obligă companiile să își schimbe atât tehnologiile, cât și să își reproiecteze produsele.

Creșterea calității vieții.

Crearea de noi locuri de muncă.

Realizarea suportului pentru dezvoltare durabilă, inclusiv conservarea resurselor.

Impactul asupra mediului este evidențiat prin analiza produsului / serviciului realizat prin proiect, în fiecare dintre etapele ciclului său de viața, și anume din momentul concepției —proiectării, trecând prin aprovizionare cu materii prime și energie și, în continuare, prin etapele producției, distribuției, utilizării și post-utilizării, etapa în care trebuie asigurate reutilizarea sau reintegrarea lui în natură.

Cu prilejul analizei ciclului de viață pot fi luate în considerare următoarele elemente, în fiecare din etapele acestui ciclu:

Contribuția la efectul de seră;

Impactul asupra stratului de ozon;

Contribuția la ploile acide (prin emisii de SO2);

Utilizarea apei, poluarea apei din pânzele freatice, ape reziduale, impactul asupra canalizării, sisteme de tratare, apa de răcire;

Consumul de energie (electrică, gaze, petrol etc.);

Poluarea aerului, gaze toxice;

Degradarea peisajului, eroziunea solului, degradarea pădurilor;

Zgomot, vibrații;

Praf și particule;

Explozii, deversări, deșeuri solide, deșeuru periculoase.

Marcarea ecologică a produselor și a serviciilor

Marcarea ecologică își propune sa ofere o modalilate recunoscută internațional de evaluare a caracteristicilor ecologice ale produselor și de informare a consumatorului privind caracteristicile respective. La baza marcării ecologice stă standardul ISO 14000, care definește trei tipuni de marcare ecologică:

Marcare tip I, de către o terță parte (organism guvemamental sau neguvemamental), care slabilește criteriile de evaluare;

Marcare tip II, pe baza declarației pe propria răspundere a producătorilor, importatorilor, distribuitonilor sau altor părți interesate;

Marcare tip III, care include informații cuantificabile despre produs, bazate pe indici predeterminați.

Este necesar ca în elaborarea proiectului să se țină seama de următoarele cerințe care să reflecte angajamentul participanților la proiect privind prevenirea poluării:

Obiectivele referitoare la mediu nu trebuie să reprezinte o constrângere sau o piedică în realizarea obiectivelor fundamentale, ca și a celor specifice diferitelor domenii ale proiectului. Ele trebuie, de aceea, definite luând în considerație opțiunile tehnologice, cerinele financiare, operaționale, comerciale ale proiectului.

Obiectivele referitoare la mediu trebuie să țină seama de punctul de vedere al tuturor părților interesate, respectiv al persoanelor sau colectivităților care ar putea fi afectate de impactul de mediu al produselor / serviciilor proiectului.

Obiectivele referitoare la mediu trebuie să fie formulate clar, pentru a fi înțelese de toți partenerii și de parțile interesate.

Obiectivele referitoare la mediu trebuie să fie cuantificabile, astfel încât să existe posibililatea măsurării lor (de ex: ponderea deșeurilor reciclate, cantitatea de deșeuri rezultate pe tona de produs finit, ponderea ambalajelor reciclate).

3.10 Propunerea de noi proiecte pe baza proiectului încheiat

Noile servicii se dezvoltă din serviciile oferite de proiect, care se maturizează și se concretizează în noi proicete de dezvoltare.

O dezvoltare și o inovare permanentă sunt obligații și nu capricii. Această dezvoltare poate fi continuă sau în salturi.

Nu trebuie sa ne limităm numai la dezvoltarea de servicii complet noi, ci și la adaplarea, modificarea sau complelarea ofertei actuale de servicii.

Se pune în evidență conform celor de mai jos următoarea metodologie analitică de cercelare și selecție a activităților noi pe baza proiectelor încheiate:

Din punct de vedere al dezvoltării

Unicitatea produsului

Coeficientul de cerere-ofertă

Gradul evoluției tehnice

Posibilități de export

Oportunitatea creării unui serviciu de consultanță tehnică

Vânzări complemenlare

Incidențe asupra politicii de personal

Incidențe asupra politicii companiei

Din punct de vedere al cercetării-dezvoltării

Utilizarea cunoștințelor actuale

Relații cu programe de dezvoltare

Utilizarea echipamentului de laborator și de încercări

Disponibililatea personalului de cercetare

Din punct de vedere al producției

Utilizarea materialelor și tehnicilor familiare

Securitate

Disponibililatea forței de muncă specializate

Servicii de întreținere specializate

Reciclarea deșeurilor și rebuturilor

Utilizarea de subproduse

Din punct de vedere comercial

Relații cu piețele existente

Notorietate în domenii învecinate

Posibilități de extindere a pieței

Concurență previzibilă

Diversificarea modelelor

Dezvoltarea de noi aplicații

Din punct de vedere al stabilității

Slabililatea pieței

Extinderea pieței

Efect asupra gamei de produse

Posibilități de a câștiga piețe complemenlare

Dificultăți pentru concurență de a copia produsul

Slabililatea produsului în caz de recesiunie economică sau criză.

Ca urmare a celor prezentate se pune în evidență o schema de aplicație de proiectare de noi servicii pe baza unui proiect încheiat conform Tabelului 6.

BIBLIOGRAFIE

Managemetul proiectelor universiteatea de afaceri ,Alina Bârgăoanu, editura Comunicare

Managementul proiectului note de curs

Managemetul proiectului cale spre creșterea productivități, Mariana Mocanu, Carmen Schuster, Editura All Beck 2001

Managementul organizației, V.Cornescu, I.Mihăilescu, S.Stancui Editura All Beck 2003

BIBLIOGRAFIE

Managemetul proiectelor universiteatea de afaceri ,Alina Bârgăoanu, editura Comunicare

Managementul proiectului note de curs

Managemetul proiectului cale spre creșterea productivități, Mariana Mocanu, Carmen Schuster, Editura All Beck 2001

Managementul organizației, V.Cornescu, I.Mihăilescu, S.Stancui Editura All Beck 2003