Management Strategic In Organizatiile Publice

“ Management strategic în organizațiile publice”

CUPRINS

Introducere

CAPITOLUL 1 Noțiuni generale

1.1 Conceptul management strategic

1.2 Management strategic, management al schimbării

1.3 Trăsăturile managementului strategice

1.4 Școlile de Strategii

Capitolul 2. Organizația publică – delimitări conceptuale

2.1 Conceptul public

2.2 Conceptul de Organizație Publică

Capilolul 3 Management strategic în Organizațiile Pulice

3.1Planificare Strategică

3.2 Instrumentar strategic

3.3 Comunicare strategică

3.4 Model de management stategic – Modelul Ansoff

Capitolul 4 – Studiu de caz

Anexa 1 Chestionarul

Anexa 2 Rezultatele sondajului

Bibliografie

Introducere

Lucrarea de față marchează un pas în direcția aprofundării unor subiecte de interes în domeniul strategic și, totodată, în direcția accentuării unei viziuni practice. Consider că strategia este un factor cheie al dezvoltarii unei organizații, fie ea publică sau privată: dacă nu ești sigur înspre ce direcție să te îndrepți, nu vei ajunge niciodată unde trebuie. Din punctul meu de vedere, organizațiile publice româneștipublică necesită, după părerea mea, o reconsiderare a obiectivelor și strategiilor pe termen mediu și lung pentru optimizarea serviciilor publice.

România, asemenea celorlalte state care au aderat relativ recent la Uniunea Europeană, a incercat să adopte un comportament de adecvare la specificul și tradiția administrativă internă, având modelul francez. Modelul inițial a suferit modificări, fiind adaptat din dorința de a reflecta aranjamentele constituționale interne, dar și particularităților mediului politic intern și, să nu uităm de „sugestiile” venite de la instituțiile europene. Dacă o asemenea strategie era justificată până la un anumit punct, exprimând capacitatea de adaptare a administrației publice românești la schimbările interne și externe, mai departe această modificare își arată și partea negativă și anume incapacitatea autorităților de a găsi ceva care să funcționeze cu adevărat. De la opt ani de la dobândirea calității de stat membru UE, modelul organizațional al instituțiilor publice, trebuia să-și demonstreze eficacitatea instituțională și, totodată, să fi constituit un model de inspirație pentru alte state aflate în proces de aderare.

Gradul de detaliere al fiecărui subiect încearcă să reflecte o imagine sintetizată de uz managerial. Lucrările din bibliografie pe care le-am ales mi-au amplificat interesul pentru studiul managementului organizațiilor publice.

Obiectivul general al lucrării îl constituie analizarea cadrului organizațiilor publice din România în scopul imbunătățirii eficienței lor.

Voi încerca să arăt necesitatea managementului strategic în cadrul organizațiilor publice și modul în care acestea pot să aibă o legătură dezvoltată între obiective și resurse încât să satisfacă nevoile publice într-un timp eficient.

CAPITOLUL I. Noțiuni generale

1.1 Conceptul management strategic

O caracteristică principală a societății contemporane ar putea fi schimbarea, manifestată pe toate planurile activităților umane. Ea generează o serie de activități ale organizațiilor publice ce trebuie să se reorganizeze frecvent și să se adapteze făcând față cu brio provocărilor.

În managementul actual există o sumedenie de definiții date strategiei, presupunând că organizația publică are o activitate ghidată de principii raționale, se pune problema raportării strategiei la această raționalitate. Activitatea generică centrată asupra strategiei reprezintă managementul strategic sau planificarea strategică. Unii autori consideră că managementul strategic sau planificarea strategică sunt sinonime, altții consideră că managementul strategic reprezintă o abordare mai modernă a vechii planificări strategice, iar alții evită să utilizeze conceptul planificare strategică pentru simplu motiv că se utilizează conceptul plan asociat sistemului de conducere utilizat de statele cu economie centralizată, foste socialiste.

Managementul strategic și-a făcut intrarea „oficială” în lumea specialiștilor în management în anul 1973, cu ocazia primei conferințe internaționale asupra managementului strategic organizată de I. Ansoff la Universitatea Vanderbilt, el neavând o semnificație precisă acceptată universal. Ca sursă a dezvoltării organizației, managementul strategic reprezintă potrivit definițiti lui I. Ansoff o îmbogățire a conceptului de planificare strategică în mai multe privințe. Managementul strategic nu se mai prezintă ca un proces de formare a strategiei suprapus sistemului de gestiune existent în organizație, ci ca un mod particular a acesteia, vizând asigurarea unei „cuplări” strânse între strategia globală și politicile operaționale.

Potrivit lui C. Russu, managementul strategic reprezintă un proces prin care managementul de vârf al organizației determină evoluția pe termen lung și performanțele acesteia, asigurând formularea riguroasă, aplicarea corespunzătoare și evaluarea continuă a strategiei stabilite.

R. Daft consideră că managementul strategic reprezintă setul de decizii și acțiuni folosit pentru formularea și implementarea strategiilor și planurilor, set care poate deveni o bună corelație din punctul de vedere al competitivității, între organizație și mediul său, care să permită îndeplinirea obiectivelor organizaționale.

1.2 Management strategic, management al schimbării

Managementul strategic este inteles adesea ca fiind un management al schimbării și așa si este. Menționăm ca literatura de specialitate vorbește despre trei forme generice ale schimbarii și anume:

Schimbarea constransă sau suportată. Acest caz corespunde unei situații din mediu care impune o revizuire rapidă a situației și o adaptare brutală a structurilor companiei (restructurare, raționalizare, modificarea frontierelor, etc.)

Schimbarea spontană. Este o formă mai comodă decat prima, si corespunde unei organizari „reactive”, specifică organizatiei care și-a dezvoltat o capacitate puternică de adaptare la evolutiile mediului, indiferent daca aceste evolutii sunt asteptate sau nu. Aceasta schimbare se datorează formației profesionale, flexibilitatii sau inovației.

Schimbarea strategică („aleasa”). Această situație corespunde unui comportament de adaptare anticipată și voluntară a organizării, în ipoteza unui mediu viitor mai mult sau mai putin previzibil si a utilizării de către organizație a unor importante mijloace de informatii, de previziune sau de inovatie.

Managementul strategic aparține celei de-a treia categorii și reprezintă în fapt o nouă formă de conducere a firmei, prin care managerii de vârf urmaresc să asigure evoluția pe termen lung si performanța organizației, sens în care accentul se pune pe formularea riguroasă a strategiei – ea reprezentând practic un instrument al conducerii, o cale sau un mijloc principal de orientare si concentrare a eforturilor organizatiei pentru realizarea scopurilor si finalitatilor sale economice si sociale.

Dupa I. Ciobanu, când știi și vrei sa faci, dar nu știi exact cum, ai nevoie de o strategie. Autorul subliniază ca este vorba de strategie numai dacă:

1.     Obiectivele devin explicite;

2.     Managementul mijloacelor este rațional în raport cu obiectivele, adică satisface doua criterii:

–       coeziune internă: mijloacele și acțiunile sa nu devină antagonice;

–       coeziune externa: mijloacele sa asigure obtinerea rezultatelor dorite.

In aceste condiții, sarcina esențială a managementului constă în:

a)     trasarea pentru fiecare etapă de dezvoltare a întreprinderii, în termenii nevoilor, a segmentelor de piață, a gamei produselor și serviciilor în spațiu și timp, a câmpului de activitate optim, compatibil cu resursele si cu potențialul actual și viitor;

b)     luarea în consideratie a posibilităților oferite de mediu și piață, ca și a mărimii riscului, a restricțiilor și a concurenței pe care le prezintă diferitele variante posibile.

1.3 Trăsăturile managementului strategice

Are un caracter tridimensional, astfel:

Caracter rațional și analitic (dimensiunea economică)

Caracter socio-politic (dimensiune umană)

Caracter birocratic (dimensiune organizațională)

Sursă: Marcela Nanes, Managementul strategic al întreprinderii și provocările tranziției, All Beck, Bucuresti, 2000, pag. 28

În primul rând trebuie să observăm că în cadrul unei întreprinderi se poate vorbi despre doua aspecte: cea economică și cea psihosocială. Catalina Bonciu consideră că, „latura economică a primit suficientă atenție, în defavoarea celei umane. Cu toate acestea, omul reprezintă componenta cea mai activă a fiecărei organizații și, oricât de multe studii și analize i-ar fi consacrate, tot nu s-ar acoperi aria de manifestare a caracteristicilor umane, pentru simplul motiv că nu există doi indivizi identici.

Organizația poate fi privită ca:

– organizație socială, definită de mulțimea activităților umane îndreptate spre un scop bine explicat și exprimat în funcție de aspectele tehnice, tehnologice sau de altă natură existente în interiorul sau;

– organ tehnico-productiv, care, de altfel, pune în mișcare activitățile productive prin intermediul tehnicii și tehnologiei disponibile;

– organism economic, orientat spre administrarea și gestionarea patrimoniului propriu, in sensul sporirii continue a acestuia.

Oricât de importante ar fi celelalte domenii ale unei organizații, se poate observa că factorul uman este primordial în importanță. „De altfel, managerii care s-au îndreptat și spre lucrătorii lor, nu doar spre obiectivul principal al activității, au atins performanțe remarcabile în comparație cu cei care au neglijat dimensiunea umană a organizației.”

Aceeași opinie este impărtășită și de Marcela Naneș care consideră că: „Întreprinderea începe tot mai mult sa fie privită nu numai ca un ansamblu ierarhizat de funcțiuni, al cărui scop este să producă bunuri sau servicii destinate vânzării, ci și ca o realitate umană complexă, ca populație de „actori” a căror acțiune individuală și colectivă depinde de valoarea și formarea lor, dar și de angajarea lor sau, cu alte cuvinte, de relațiile pe care le întrețin cu întreprinderea.”

Practicarea managementului strategic în cadrul organizației produce mutații în filosofia, climatul și mecanismele funcționării acesteia cu efecte deosebit de benefice asupra performanței si competitivității ei. Cele mai semnificative avantaje derivă din faptul că:

managementul strategic este o formă și un sistem de conducere care asigură unitatea de concepție și de acțiune la toate nivelurile ierarhice din cadrul firmei;

managementul strategic constituie forma de conducere cea mai bine adaptată pentru anticiparea problemelor viitoare pe care le va avea organizația, a oportunităților și problemelor cu care se va confrunta, în condițiile în care viteza schimbării este fără precedent;

managementul strategic asigură cadrul necesar implicării puternice a tuturor conducătorilor din organizație, de la orice nivel, în acțiunile de concepere, stabilire, aplicare și evaluare a strategiei de ansamblu și a celorlalte elemente care derivă din aceasta;

managementul strategic practicat corespunzator asigură îmbunătățirea semnificativă a rezultatelor economico-financiare ale firmei, dezvoltarea rapidă și consolidarea poziției acesteia pe piață precum si creșterea apreciabilă a competitivității ei.

1.4 Școlile de Strategii

Henri Mintzberg, unul dintre cei mai mari specialiști în management a identificat pe baza examinării a 1495 de lucrări consacrate demersului strategic, 10

școli de gândire managerială:

Sursă: O. Nicolescu (coordonator), Strategii manageriale de firmă, Editura Economica, Bucuresti, 1996, pag. 34

Se poate observa astfel marea varietate a abordărilor strategice, reflectare a diversității premiselor și opticilor adoptate. În activitatea sa, echipa manageriala operează cu decizii, care pot fi clasificate în urmatoarele trei categorii:

– decizii operaționale, al căror scop este funcționarea curentă cu maximum
Henri Mintzberg, unul dintre cei mai mari specialiști în management a identificat pe baza examinării a 1495 de lucrări consacrate demersului strategic, 10

școli de gândire managerială:

Sursă: O. Nicolescu (coordonator), Strategii manageriale de firmă, Editura Economica, Bucuresti, 1996, pag. 34

Se poate observa astfel marea varietate a abordărilor strategice, reflectare a diversității premiselor și opticilor adoptate. În activitatea sa, echipa manageriala operează cu decizii, care pot fi clasificate în urmatoarele trei categorii:

– decizii operaționale, al căror scop este funcționarea curentă cu maximum de profit. Ele se refera adesea la: fixarea tarifelor, promovarea vanzarilor, programe de productie, nivelul stocurilor;

– decizii administrative, care vizează structura managerială a firmei si achizitionarea resurselor. Au de-a face cu organizarea muncii, proiectare rețelelor de comunicare, etc.;

– decizii strategice, care intersectează produsele și piețele pe care firma le alege, obiectivele sale de dezvoltare si orientarile care se dau.

Diferența fundamentală dintre decizia strategică și cea curentă vizează impactul asupra firmei. În timp ce o decizie curentă are un efect local, într-un sector al firmei, o decizie strategică provoacă, în mod normal, consecințe pe ansamblul întreprinderii. O decizie tactică urmarește să atingă un obiectiv general destul de clar, în timp ce, în mod obișnuit, o decizie strategică nu are o etichetă bine precizată și pune în joc mai multe obiective, mai mult sau mai puțin conturate. Așadar se impune o analiză fină și exhaustivă pentru deciziile tactice și o mare capacitate de sinteză pentru deciziile strategice: aplicare sistematică a metodelor riguroase pentru primele și mai multă conceptualizare pentru ultimele.

Capitolul 2. Organizația publică – delimitări conceptuale

2.1 Conceptul public

Organizația publică reprezintă un subiect pilon pentru lucrarea de față. Înțelegerea abordărilor teoretice asociate acestui tip de organizație, precum și a elementelor sale de management distincte se poate face doar dacă se realizează o clarificare a conceptelor ce sunt legate de conceptul public, aflat la baza diferențierii subiectului în mulțimea diversă a organizațiilor.

O notabilă remarcă este cea reprezentată de manualul de politici publice al lui Parsons (1995), care începe printr-o punere în discuție nuanțată a conceptului public. Aceasta trebuie să înceapă de la observația că atributul public este utilizat frecvent în limbajul curent prin asociere cu diferite cuvinte desemnând concepte uzuale ale vieții cotidiene. Probabil printre cele mai frecvente asocieri în vorbirea curentă sunt următoarele:

proprietate publică;

sector public;

educație publică;

interes public;

bun public;

sănătate publică;

companie publică;

minister public;

universitate publică;

loc public;

televiziune publică;

finanțare publică;

datorie publică;

politică publică

management public;

Dar lista ar putea continua cu multe altele.

O analiză atentă a utilizării conceptelor enumerate arată că definirea lor corectă reprezintă o sarcină mai dificilă decât ar părea la prima vedere. O parte din diicultate este generată chiar de utilizarea atributului public și se amplifică în măsura în care conceptul face referire la un domeniu specializat: economie, politologie, drept, etc.

Clarificarea necesară pentru subiectul are ca punct de pornire dihotomia public-privat, a cărei origine se află în Roma și Grecia Antică. Romanii defineau prin termenii res publica si res privata două sfere relativ conflictuale ale realității, însă granițile, cât și linia de demarcație dintre ele erau și atunci dificil de trasat, ca urmare a unei interdependențe complexe. Aceiași dihotomie era redată în Grecia Antică prin termenii Koinion – Idion, dar distincția avea un caracter și mai problematic în comparație cu cea romană, cu o conceptualizare mai sofisticată a elementelor de tensiune între sensurile opuse ale acestor termeni (Saxonhouse, 1983).

După o evoluție de peste două milenii, relația public-privat își păstrează caracterul complex inițial marcat de interdependența celor două sfere și de dificultatea unei demarcații clare. În ultimele decenii au apărut abordări sistematice ale dihotomiei în numeroase științe, precum și diferențieri interesante ale cuprinderii celor două sfere în funcție de caracteristicile culturale ale societății la care se raportau. Sfera publică are un cuprins diferit, de exemplu, în Asia față de Europa sau chiar în Marea Britanie față de Franța, fapt de natură să complice suplimentar stabilirea unor jaloane teoretice general valabile. Marea Britanie își păstrează poziția inovatoare, în modul în care construiește relația public privat .

În România , explicarea relației public-privat, precum și a sferelor de cuprindere pornește de la definițiile generale oferite de Dicționarul explicativ al limbii române pentru cele două concepte, privat și public, utilizate ca adjective:

privat – particular, individual.

Public – care aparține unei colectivități umane sau provine de la o asemenea colectivitate; care privește pe toți, la care participă toți; […] al statului, de stat; care privește întregul popor; pus la dispoziția tuturor.

Se poate remarca faptul că există o asimetrie a explicațiilor în favoarea adjectivului public, vare pare mai dificil de asociat unei entități și de aceea nu se poate ascunde o relativă neclaritate de atribuire, în timp ce adjectivul privat este asociat unui individ.

2.2 Conceptul de Organizație Publică

Istitutiile publice reprezintă ansamblul structurilor organizate ,

create în societate pentru gestionarea afacerilor publice . Intr-un stat

democratic ele au urmatoarele funcțiuni :

• Pregatire texte cu putere legislativa ce urmeaza a fi propuse spre adoptare

Parlamentului

• Executare hotarari autoritati legislative

• Informare organe superioare ale puterii de stat pentru luare decizii

politice

O instituție publica este un tip special de autoritate statala care„vinde„ bunuri si servicii.

Ele asigura facilitati precum : servicii de telecomunicații, electricitate, aprovizionarea cu gaze si apa, transport ( cai ferate, aeriene, navale), transportul public urban, servicii financiare( bănci, companii de asigurare). Este foarte important de precizat caobiectivul unei institutii publice este servirea interesului public . exista cerinte pe care initiaitva particulara nu le-ar putea satisface si care sunt esentiale pentru societate , in general , si pentru fiecare membru in parte .

Organizația reprezintă o entitate dominant în toate sectoarele vieții, ca formă prin care acțiunea colectivă este combinată cu abulitățile individuale aggregate, pentru realizarea majorității categoriilor de bunuri economice . Deși nu există un consens în ceea ce privește o definiție a organizației, iar majoritatea autorilor prefer să menționeze semnificații ale conceptului sau o listă de caracteristici ce poate fi utilizată în loc de definiție, o “punctare” cu scop operational este necesară pentru o abordare pragmatic, așa cum este cea a managementului. Astfel pusă problema definiției, se poate afirma că “o organizație este un grup de oameni care acționează într-un mod corelat pentru atingerea unui scop comun” (barnez și Griffin, 1992). Definiții similar în esență, dar mai sophisticate în privința exprimării oferă și alți teoreticieni din economie, sociologie, pshihologie și alte științe ce operează cu acests concept.

W.R. Scott sintetizează noile teme de reflective și analiză în următoarea definiție: “Organizațiile sunt sisteme de activități independente ce leagă coalițiile schimbătoare ale participanților; sistemele sunt împărțite independent de schimbările continue și formate de mediile în care funcționează.”

Mulțimea organizațiilor poate fi divizată utilizând dihotomia public-privat, deci există organizații publice și organizații private. Deși economia face legătura între conceptual organizației și conceptual bun, diferențierea organizației publică/organizație private nu are o bază economică asociată naturii bunurilor produse, ci una de natură juridical, pentru că aceasta se face prin raportarea la subiectul proprietății. Definite simplu, pentru uz managerial, organizația publică este organizația care se află în proprietatea statului. Aceasta poate fi reprezentată la nivel central sau local de diferite entități organizaționale ce se constituie juridic în subiect al proprietății.

Suma agregată a tuturor organizațiilor publice, a birourilor și firmelor publice, reprezintă sectorul public. Definirea ariei de cuprindere a acestuia face obiectul a numeroase controverse la nivelul teoriei și apoi la nivelul abordării practice. Lane realizează o definiție a sectorului public:

Definiția 1: “activitatea guvernului și consecințele sale”, ceea ce înseamnă o interpretare bazată pe autoritate, cu focare asupra legislației.

Definiția 2: “consum guvernamental, investiții și transferuri”

Definiția 3: “consum guvernamental și investiții”. Este o definiție realizată pe baza unor interpretări a modului de alocare a resurselor.

Definiția 4: “producția guvernamentală”. Este relative ambiguă, dar cu referire la furnizarea de către govern a unor bunuri, la proprietatea supra unor organizații sau la calitatea de angajator.

Sectorul public apare centrat pe tipuri de activități și delimitat prin raportarea la serviciul public și la funcția publică. Aria lor de cuprindere este marcată în tabelul 1.2 , dar este evident că definirea unor activități și a aconceptelor associate se face prin raportare la cadrul juridic francez, ceea ce generează o serie de problem în privința interpretării și utilizării în management.

Tabelul 1.2 Activitățile aferente sectorului public, serviciului public și funcției publice

Organizația publică, precum și sectorul din care face parte au numeroase caracteristici comune cu omonimele private, iar interdependența cu acestea este un fapt obiectiv recunoscut în orice abordare teoretică. Chiar „marea democrație” public/privat este în realitate mai neclară decât lasă să se înțeleagă teoria, iar trecerile dintr-o parte în alta la nivelul organizațional, prin privatizare sau naționalizare, sau la nivelul bunurilor prin trecerea de la un bun privat la un bun public și invers, sunt frecvente. Totuși trebuie remarcat faptul că organizația publică și sectorul public se diferențiază de organizația privată, respectiv sectorul privat prin urmatoarele caracteristici:

Au sarcini mai complexe și mai ambigue;

Au mai multe probleme în implementarea deciziilor;

Utilizează mai mulți oamnei, cu un ste mai larg de motivații;

Sunt mai preucupate să atenueze disfuncționalitățile pieței;

Sunt mai angajate în activități cu o semnificație simbolică mai mare;

Sunt obligate să respecte standardele de angajament și legalitate;

Au posibilități mai mari să răspundă la unele probleme din societate;

Operează sau par să opereze în interesul public

„Modelul birocratic weberian

Weber a stabilit sase principii ale sistemului birocratic modern, derivate din conceptul de autoritate legală/ rațională:

principiul teritoriilor stabile aflate sub o jurisdicție specifică

Sunt stabilite in general prin legi sau regulamente administrative.

principiul ierarhiei oficiale si a nivelelor de autoritate.

Presupun o subordonare a cadrelor inferioare de către cele superioare.

managementul birocrației moderne.

Se bazează pe documente scrise, ‘’dosare’’ ce sunt păstrate.

managementul birocratic.

Presupune o pregătire de specialitate.

persoanele implicate în aceste activități trebuie sa le pună pe primul plan.

managementul birocratic urmează anumite legi, mai mult sau mai puțin stabile sau exhaustive, care pot fi invadate. Cunoștințele celor ce fac parte din domeniu trebuie sa include jurisprudența, management administrativ si de afaceri

Comparație model weberian cu alte modele:”

Analiza succintă a unor caracteristici ale organizației publice permite o poziționare conceptuală cum ar fi bun public sau finanțare publică. Relația bun public-organizație publică, oferită mai degrabă de practica economică decât de teoria economică, este dată de faptul că majoritatea bunurilor publice sau , altfel spus care aparțin sectorului public. Există totuși numeroase bunuri publice care sunt realizate de organizații private, cum ar fi, de exemplu, curățenia publică, sau iluminatul public. Pe de altă parte, o organizație publică realizează și bunuri private, uneori caracterul producției fiind exclusiv privat din acest punct de vedere

Numărul și dimensiunea organizațiilor publice a suferit variații interesante de-a lungul timpului, în funcție de problemele la care au trebuit să răspundă, dar și în funcție de modul în care utilitatea lor a fost percepută de public. Organizațiile publice se consideră că sunt preucupate de obținerea celui mai bun rezultat cu resursele disponibile, iar succesul lor se măsoară prin cantitatea și serviciilor furnizate. Acest tip de succes este, în ultimă instanță, decisiv pentru supravețuirea organizațiilor publice.

Faptul că organizația publică este supusă unei autorități politice influențiază clar managementul. Însă influențele par să fie de tip negativ prin raportare la condițiile de raționalitate dovedite în sectorul privat. Prioritatea unei agende politice va duce inevitabil la un conflict între „tehnicieni” (pentru care termenul consacrat este birocrați) și politicieni.

Lipsa generală de interes pentu îmbunătățirea performanței organizației publice este evidențiată, pe de altă parte, de absența unei abordări sistematice, similară cu cea din ultimul secol a aorganizațiilor private de tip firmă asimetria de interes apare și prin prisma rezultatelor percepute de către societate.

O caracteristică specială a organizațiilor publice este scopul lor de a crea valori publice spre deosebire de obiectivul companiilor private, care doresc să creeze valoarea acțiunilor, mai exact, maximizarea profitului pe termen lung. În organizațiile publice obiectivul este de a realiza o misiune socială pentru părțile interesate.

Tabelul 1.3 prezintă rezultatul diferențelor majore dintre organizațiile publice și cele private și modul în care organizațiile publice se schimbă ca urmare a aplicării Noului Management Public.

Sursă: Teză de doctorat „Aspecte relevante ale schimbării organizaționale în sistemul public” , Corina Lazăr (www.scribd.ro )

Oricare ar fi contextul și misiunea organizațiilor, toate organizațiile au anumite asemănări. Totuși, mediul și misiunea unei organizații îi poate schimba comportamentul, iar organizațiile din sectorul public diferă de cele din sectorul privat tocmai din punctul de vedere al acestor două dimensiuni.

Capilolul 3 Management strategic în Organizațiile Pulice

3.1Planificare Strategică

În prezent, organizația publică are formalizată o misiune, încearcă să opereze cu obiective sau utilizaează intrumentarul strategiv dezvoltat în ultimele decenii de firmele private care activează într-un mediu concurebțial. În plus, sunt împrumutate și comportamente concurențiale sub presiunea modificărilor mediului înconjurător.

Dacă formalizarea strategiei se realizează relativ facil, nu același lucru se poate afirma implemntarea sa. Problemele implementării unei strategii în organizația publică sunt parțial diferite față de organizația privată, dar experiența modernă și mai dinamică a acesteia din urmă poate fi folosită cu adaptările necesare impuse de contextul public . Și la nivelul implementării se utilizează elemente intrumentale moderne, cum ar fi cultura organizațională sau managementul calității totale, împrumutate de la firmele private .

Rezultatele utilizării planificării strategice, precum și a celorlalte elemente de management strategic sunt mai puțin clare pentru organizația publică decât pentru cea privată. La nivel instituțional sau la nivelul sectorial public, evaluarea rezultatelor, este cu atât mai dificilă, iar abordările prescriptive asociate acestuia sunt mai vagi și punctele de vedere mai diversificate și mai afectate de politic. Totuși „moda” strategică pare să polarizeze atenția unui număr în creștere de adepți, indivizi și organizații, ceea ce se traduce printr-o dinamică pozitivă a dezvoltării a tot ceea ce se raportează la domeniul startegiei .

Constituirea unei organizații este legată de scopul celor care o crează. Acesta este oglindit în managementul strategic actual prin comceptul misiune. Conform celei mai simple și mai sintetice definiții din limbajul domeniului, misiunea este rațiunea de a exista o organizație.

La fel ca în cazul oricărei organizații, misiunea organizației publice ar trebuii să explice sintetic următoarele trei elemente care îî ghidează acțiunile:

Nevoile consumatorului sau ce trebuie satisfăcut;

Consumatorul sau cine trebuie satisfăcut;

Tehnologia și funcțiile îndeplinite sau cum trebuie satisfaăcut consumatorul

Dacă se adoptă „moda” de declarare a misiunii pe care o practică firmele private, atunci elementele menționate trebuie explicate mai detaliat și trebuie găsit un răspuns la un număr mai mare de întrebări:

Consumatori – cine sunt consumatorii (clienții) organizației ?

Piață – care este piața pe care organizația concurează ?

Produse – care sunt produsele principale ale organizației ?

Tehnologiei – care este tehnologia de bază a organizaței ?

Preocupări pentru supravețuire, creștere și profitabilitate – care este angajementul privind scopurile economice ?

Filosofie – care sunt valorile de bază, aspirațiile și prioritățile organizaței ?

Domeniu geografic – în ce zonă geografică va activa organizația ?

Autodefinirea – care sunt punctele tari și avantajele competiționale ale organizației ?

Preocuparea pentru imaginea publică – care este imaginea publică a organizației ?

Preocuparea pentru membrii organizației – care este atitudinea față de membrii oraganizației ?

Pentru organizația publică, sunt vizibile atât tendința de adopție, cât și cea de banalizare a declarației misiunii. În România s-ar putea afirma chiar că fenomenul al doilea, în mod paradoxal, este mai evident decât primul .

Pentru organizația publică, într-o tratare generalizantă, se poate afirma că publicul nediferențiat reprezintă consumatorul. Afirmația este justificată de faptul că acțiunile unei oraganizații publice se repercutează direct și indirect asupra unui număr mare de alte organizații sau indivizi, atât prin produse, cât și prin modul în care folosește resursele de care are nevoie .

În literatura domeniului ramâne de referință un studiu al lui Mintzberg (1987), în care acesta arată că, în teoria actuală, conceptul strategie se poate defini prin raportarea la cinci elemente distincte cu care poate fi identificat:

Plan ;

Stratagemă (manevră de păcălire);

Model de comportament;

Poziție ;

Perspectivă;

Indiferent de definiția la care se face raportarea, strategia se caracterizează prin următoarele elemente :

Existența unor obiective ale organizației, ce marchează sensul devenirii acesteia ;

Termenul lung asociat obiectivelor ;

Procesul de alocare a resurselor pentru realizarea obiectivelor

Formularea unei strategii apare ca fiind rezultatul unei opțiuni asociate problemei transpunerii în practică a misiunii și obiectivelor unei oraganizații. Cum managementul modern se spune că nu este avocatul unei one best waz, atingerea unui obiectiv se poate face urmând strategii diferite. De aceea se discută despre alternative strategice, chiar dacă în virtutea unei abordări ghidate de raționalitatea limitată se dezvoltă o strategie care pare satisfăcătoare, fără pretenția de a construi ceva optim .

3.2 Instrumentar strategic

Intrumentarul strategic reprezintă un set de metode, tehnici și modele care ajută la dezvoltarea unei strategi. Studiul de managementului strategic al firmelor private evidențiază un număr de elemente cu o specificitate avansată dată de lumea afacerilor. În ciuda acestei specificități, elementele de instrumentar sunt împrumutate rapid pentru utilizare în organizația publică. Pe de altă parte, analiza atentă a unor manuale arată că mulți autori ignoră prolematica intrumentarului, chiar dacă în practică există o înclinație spre utilizarea unor aordări prescriptive.

Instrumentarul apare cu preponderență în faza de analiză ce precede formularea unei startegii sau, mai exact, în faza de formulare a alternativelor strategice. Sunt evaluate contextele, atât la nivelul mediului intern, cât și la cel al mediului înconjurător.

Formularizarea sub forma unui plan este cea mai cunoscută formă de formare a strategiei. Ea apărut în anii 1960 sub denumirea de „planificare pe termen lung „, apoi s-a dezvolatat rapid în anii 1970 sub denumirea de „planificare strategică”, un concept ce îngloba o serie de inovații aduse procesului .

Chakravartz (1987) propune una dintre tipologiile cele mai bine structurate, ce își fixează atenția asupra conținutului și procedurilor . acesta diferențiază patru forme de planificare, pe care le numerotează simplu :

Tipul 1 reprezintă planificarea centralizată caracterizată prin formularea strategiei de către managementului de nivelul superior, acesta vizând integrarea diferitelor entități componente ale organizației ;

Tipul 2 reprezintă planificarea descentralizată caracterizată prin formularea strategiei în scop adaptiv de către managementului unităților descentralizate ;

Tipul 3 reprezintă planificarea de portofoliu caracterizată prin formularea strategiei de către entitățile cu autonomie, dar controlul cu scop integrator, realizat prin intermediul planului, rămâne atributul managementului de nivel superior ;

Tipul 4 reprezintă planificarea cu dublu accent, caracterizată prin adaptare și autonomie sporită a unităților componente și prin integrarea prin coordonare pe orizontală la nivel operațional.

Organizațiile publice se regăsesc în majoritatea cazurilor în categoria reprezentată de tipul 1, un număr mai mic fiind reprezentat de celelalte tipuri, în special de către firmele publice care se pot apropia de omoloagele lor private

Implementarea strategiei

Dacă strategia este abordată ca plan, atunci după etapa de formulare urmează una de transpunere în practică : implementarea . În mod diferențiat în funcția de natura alternativei strategice avută în vedere, implementarea se va concretiza într-una din cele două forme de bază de derulare a procesului :

Continuitate cu adaptări incrementale;

Schimarea radicală

Dacă organizația publică se află în prima situație, atunci modificările de fond, în special cele structurale, vor fi minore, iar implementarea planului vizează realizarea uneistări dezirabile în viitor. Implementarea va consta în mobilizarea resurselor necesare și direcționarea acestora pentru obținerea stării planificate.

Adaptările de mică amplitudine la mediul înconjurător, făcute de obicei pentru o ajustare calitativă a unui produs existent, nu implică decât modificări sperficiale ale structurii organizaționale și ale celorlalte subsisteme operaționale și, practic, nu afectează cultura organizațională. Dacă însă se impun strategii care implică schimbări consistente, uneori radicale, atunci implementarea se va materializa în schimbări de aceiași natură la nivelul tuturor subsistemelor, inclusiv la nivelul culturii organizaționale.

3.3 Comunicare strategică

Din multitudinea definițiilor date comunicării (umane), cea mai potrivită ni se pare a fi aceea care o tratează drept acțiune colectivă semiotică. În lumina acestei definiții succinte, pot fi susținute următoarele patru afirmații:

(a) Sfera comunicării cuprinde doar comportamente proprii ființei umane, manifestate în contextul (re) cunoașterii și respectării unor reguli, aplicării unor criterii, urmării unor instrucțiuni etc. Alegând să se comporte într-un anumit fel, oamenii optează să se angajeze în anumite practici sociale, manifestându-se ca persoane raționale, înzestrate cu voință liberă și responsabile pentru efectele acțiunilor săvârșite.

(b) Comunicarea este un act compus, între elementele sale subzistând un „raport de cooperare pozitivă sau negativă“, în sensul că unele subacte determină, înlesnesc, îngreunează sau zădărnicesc celelalte subacte.

(c) Asemenea unui dans de perechi, comunicarea este un fapt social sau colectiv; ea nu poate fi practicată în mod solitar, ci numai împreună cu ceilalți. Nimeni nu poate spune „comunicarea mea“, ci doar „comunicarea noastră“.

(d) Comunicarea necesită folosirea semnelor, id est a obiectelor fizice și perceptibile care trimit la alte obiecte (fizice sau abstracte) în virtutea unor convenții sociale recunoscute de membrii unei comunități. Este de reținut faptul că utilizarea semnelor este o condiție necesară, însă nu și suficientă a comunicării. Pe de o parte, este de neconceput un proces de comunicare în care să nu intervină diverse categorii de semne (cuvinte, indici, iconi sau simboluri). Pe de altă parte, este foarte posibil să fie utilizate semne, cum ar fi interpretarea norilor negri de pe cer ca semne ce prevestesc iminența ploii sau interpretarea respirației agonice a unui muribund inconștient ca semn al iminenței morții, fără a realiza o comunicare.

Comunicarea strategică în cadrul unei organizații reprezintă modalitatea de

integrare a comunicării în sfera problemelor de afaceri. "Comunicarea strategică

presupune existența unei relații cauză-efect între activitățile de comunicare și

îndeplinirea obiectivelor organizației. Aceasta înseamnă că programele decomunicare contribuie la realizarea activităților strategice ale organizației într-o manieră cuantificabilă." Mai mult, natura integrată a comunicării strategice sporește capacitatea actorilor interni ai organizației de a participa la îndeplinirea obiectivelor acesteia. P.A. Argenti consideră comunicarea ca fiind soluția prin care angajații pot deveni mai productivi, iar interacțiunea creată conferămanagementului o mai mare credibilitate în rândul angajaților. În plus,comunicarea deschisă este considerată ca fiind un factor critic pentru asigurareasatisfacției locului de muncă. Obiectivele comunicării, care fac parte dinprogramul comunicării strategice "reprezintă încercări de a modifica sau dezvoltanivelul de cunoaștere a audienței, modul în care audiența primește subiectele discutate și comportamentul acesteia."

Figură comunicare strategică

Sursă : Suport curs- Comunicare strategică (www.scribd.com)

Comunicarea managerială eficientă este unul dintre instrumentele strategiilor de schimbare a organizației.

În multe dintre organizațiile din economiile performante se constată în prezent tendința de descentralizare a structurii organizaționale și trecerea de la cea desfășurată pe verticală la cea desfășurată pe orizontală; există tendința de adoptare a principiilor TQM (Total Quality Management), a ideii împuternicirii și implicării angajaților și a lucrului în echipe. Comunicarea internă eficace devine un element cheie al strategiei organizației.

Caracteristicile esențiale ale acesteia devin astfel:

comunicarea trebuie să aibă loc fără încetare și prin orice mijloace;

comunicarea trebuie să funcționeze la nivel emoțional mai degrabă decât intelectual.

Comunicarea managerială include aspecte complexe corelate cu procesul de schimbare nu numai în comunicarea internă, cu angajații, ci și în comunicarea externă, cu furnizorii, investitori, etc.

Comunicarea externă, impune efortul spre dezvoltarea deprinderilor de comunicare managerială între culturi organizaționale și naționale diferite. Se observă schimbări fundamentale în comportarea presei și a auditoriului organizației:

apariția unor probleme extrem de complexe (Ex. responsabilitatea organizației față de mediu);

nevoia de transparență a sistemului de decizii;

nevoia de a comunica totul și imediat;

credibilitatea internă și externă a conducerilor organizațiilor;

nevoia schimbării percepției investitorilor față de organizație;

nevoia parteneriatului cu sindicatele.

3.4 Model de management stategic – Modelul Ansoff

Esența ecestui model o reprezintă finalitatea sa, deci conceperea unui plan startaegic, care să conțină strategia globală a organizație (defalcată pe mai multe tipuri de strategii, precum cea administrativă, cea financiară și cea bazată pe produse-piețe), exprimată sub forma unor obiective a căror proveniență este multiplă. Un rol important îl dețin obiectivele, frecvent revizuite și care au impact semnificativ asupra planului strategic, așa cum se observă în figara de mai jos.

Modelul strategic Ansoff poate servi pentru realizarea de strategii în organizații complexe, din toate domeniile, cu multiple conexiuni în mediul ambiant exogen și care au nevoie de cunoașterea restricțiilor permanente ale pieței pe care acționează.

Puncte forte Previziune Expansiune

Puncte slabe și Obiective

Obiective inițiale revizuite

Resurse diversificare

Potențial diponibile

Filosofia Decizia de

obiectivelor diversificare

Sinergie/ structură /decizie

Plan strategic :

Strategie Strategie

Administrativă produs-piață

Strategie

Financiară „Make „Avantaj Câmp Fezabilitate

or Sinergie Concurențial” și și-sau

by” vector alte

de alternative

creștere

Buget Obiective

strategic finale

Model Strategic – adaptat după I Ansoff

Capitolul IV – Studiu de caz

Percepția românilor asupra organizațiilor publice –

După înlăturarea regimului comunist, odată cu revoluția din iarna anului 1989, în România s-a instaurat regimul politic democratic, regim ce are ca principii de bază votul universal, supremația poporului, separarea puterilor în stat, pluripartidismul, respectarea drepturilor și libertăților omului. La momentul actual, se vorbește despre o scădere semnificativă a încrederii în democrație și în funcționalitatea corectă a organizațiilor publoce, datorată, în mare parte, diferențelor de înțelegere a acestui tip de regim de guvernare.

Oamenii acuză deseori o îngrădire a unor drepturi garantate prin legile invocate de democrație, cum ar fi dreptul la protest, dreptul la libera exprimare, libertatea presei. Părerea populației autohtone privind democrația este pusă în corelație cu părerea vis-à-vis de instituțiile publice ale statului, ca promotoare ale regimului politic în discuție, instituții blamate adesea, acuzate de prea multă birocrație și corupție dar și de ineficiență în administrarea economică pe fondul crizei ce afectează societatea la nivel global.

În ultimul deceniu, în România s-a constatat o scădere dramatică a gradului de participare la procesul decizional public. Cetățenii români au drepturi politice – de a se asocia, a înființa partide politice, de a se implica activ în clasa politică, drepturi pe care, în mod surprinzător, nu le exercită. Acest fapt suscită indignarea celor care pledează pentru o participare activă pe scena politică prin votare, ghidați de mesajul “orice vot contează”.

Perceperea stării de democrație este strâns legată de evaluarea nivelului de eficiență a mecanismelor, organelor de guvernare, de încrederea pe care cetățenii o acordă acestora. Atâta timp cât oamenii își vor creiona o părere preponderant negativă referitor la aceste instutiții, atâta timp cât ei vor sesiza o erodare a valorilor politice democratice și o stare de intransparentă politică, acesția vor vedea din ce în ce mai puțină democrație și vor deveni mai reticenți în a-și exprima dreptul de vot, vor avea o atitudine mai ostilă față de tot ceea ce înseamnă viață politică și implicare.

Cât de democratică este o societate? Acest lucru poate fi măsurat dacă analizăm cu atenție, la nivel macrosocial, cât de respectate sunt drepturile și libertățile cetățenești stipulate în constituție. Printre cele mai importante drepturi democratice se regăsesc: dreptul la libera circulație, dreptul la educație, dreptul de participare electorală, dreptul la libera exprimare. Dacă se constată că aceste drepturi nu sunt respectate, că sunt îngrădite pentru unele categorii sociale, atunci avem o problemă în sistemul politic democratic.

Prezenta cercetare dorește să explice modul în care sunt percepute organizațiile publice și modul lor de funcționalitate . Datele culese prin chestionar și analiza lor pot furniza însă puncte de reper importante în explicarea acestor fenomene.

Întrebarea generală a cercetării poate fi dedusă încă din titlul și este formulată astfel: „Care este percepția românilor asupra organizațiilor publice?”. Aceasta reprezintă cadrul general de la care pornește o investigație mai amănunțită ce va fi definită prin întrebarea specifică a cercetării.

Întrebarea specifică a cercetării este cea asupra căreia se concentrează direct cercetarea, purtându-se asupra unui caz sau a unei situații concrete. Aceasta se înscrie însă în problematica generală care se regăsește în cadrul întrebării generale de cercetare. Acestea dau profunzime și perntinență întrebării specifice. Întrebarea specifică are în același timp rolul de a explica evoluția prezentăriiproiectului de cercetare prin specificarea obiectului cercetării și trecând prin problematica sa.

Întrebarea specifică a cercetării de față poate fi formulată astfel: „Care este nivelul de încredere al românilor în funcționarea democratică a organizațiilor publice?

Pornind de la întrebarea generală și cea specifică a cercetării am formulat două ipoteze:

Cu cât crește participarea la viața politică cu atât crește încrederea cetățenilor în funcționarea democratică a instituților publice.

Cu cât percepția asupra corupției este mai ridicată cu atât nivelul de încredere scade în funcționarea democratică a instituțiilor publice.

Cercetarea de față își propune să analizeze percepția românilor despre organizațiile publice, cum anume percep cetățenii României funcționarea instituțiilor publice și câtă încredere își pun în organele de conducere și cum anume văd rolul lor ca cetățeni într-un astfel de sistem ținând cont de faptul că ei își aleg reprezentanții în astfel de structuri. În acest sens am elaborat un chestionar care conține 19 de întrebări relevante pentru tematica pusă în discuție și pentru a atingele obiectivele cercetării.

Chestionarul este structurat pe cinci secțiuni care definesc întrebările de contact în prima secțiune, pe cele legate de interesul și particiaparea la viața politică în secțiunea a doua. Chestionarul cuprinde în cea de-a treia secțiune întrebări legate de mass – media și de rolul său în democrația românească, iar în cea de-a patra sunt formulate întrebări legate de evaluarea organizațiilor publice. În fine, ultima secțiune conține date socio – demografice.

Datele folosite au fost culese prin aplicarea chestionarului, universul cercetării cuprinde o populație neinstituționalizată. Eșantionul pe care a fost realizată cercetarea este unul aleatoriu, iar volumul acestuia este de 30 de persoane de peste 18 de ani. Deși nu a fost realizată o eșantionare pe cote, am dorit ca respondenții să fie în proporție reprezentativă, astfel încât dintre cei intervievați femeile au fost în proporție de 52%, iar procentul bărbaților a fost de 48%.

Pornind de la întrebarea generală și cea specifică a cercetării am formulat două ipoteze legate de percepția românilor asupra funcționării organizațiilor publice, care la finalul analizării și interpretării datelor culese prin metoda sondajului de opinie și utilizând ca instrument chestionarul vor fi confirmate sau infirmate. Acestea reprezintă practic răspunsuri temporare, de verificare pentru întrebările cercetării. Aceste ipoteze trebuie formulate în așa fel încât să direcționeze cercetarea în aceeași direcție în care sunt orientale și ele la rândul lor.

După 22 de ani de democrație în România dorim să aflăm în ce măsură cetățenii au încredere în funcționarea corectă a instituțiilor publice respectând principiile generale ale democrației. Pentru că în momentul în care apare corupția ca o altă modalitate de fi rezolvate lucrurile și problemele, nu mai putem vorbi despre o funcționare corectă și principială. Gravitatea problemei este și mai atunci când apare corupția la nivel înalt care se manifestă prin propagarea fenomenului la nivelul organelor de conducere ale statului.

În ultimii ani lupta împotriva corupției în România nu a avut progrese, constatându-se chiar o deteriorare destul de gravă a climatului de integrare publică din țara noastră. Lupta împotriva corupției în România pare un proces nesfârșit, însă unul care este vulnerabil din cauza necoordonării la nivelele legislativ și instituțional. Ineficiența acestei lupte împotriva corupției din țara noastră se datorează pe de o parte incoerenței deciziilor guvernamentale și faptului că acestea se iau de cele mai multe ori formal, ele nemaiajungând să se materializeze și să fie aplicate, iar pe de altă parte este vorba despre resemnarea românilor în ceea ce privește această luptă care nu are nicio finalitate.

Organizațiile publice și partidele politice sunt principalele instituții a căror perceptive influențează evaluarea stării naționale a democrației. Un nivel sporit al încrederii în aceste instituții atrage după sine o percepție pozitivă asupra gradului de consolidare a democrației. Instituțiile care au în principal identitate locală, precum primăria și poliția, au,deasemenea, un rol semnificativ asupra percepției democrației . Impactul lor pare să fie mai mic însă decât cel al instituțiilor cu identitate centrală.

În urma aplicării chestionarului, am selectat datele repezentative pentru cele două ipoteze, iar în urma analizei și interpretării lor vom putea putea trage concluzii. Dintre respondenții chestionarului, la prima întrebare 38% au afirmat că au un loc de muncă stabil, 59% nu merg zilnic la serviciu, iar 3% au preferat să nu răspundă la întrebare. Întrebate fiind cât de multumiți sunt de nivelul lor de trai indicând gradul pe o scală de la 0 la 10, persoanele intervievate au spus în proporție de 32% (reprezentând suma valorilor indicatorilor de la 7 la 10) că sunt mulțumiți și foarte mulțumiți de nivelul lor de trai, în timp ce 68% s-au declarat nemulțumiți și total nemulțumiți în acest sens.

Românii acceptă democrația ca regim politic, 72% fiind de acord cu ea, 23% se declară împotriva acestui regim, iar 5% nu au răspuns la întrebare. Nu este un lucru surprinzător având în vedere că românii și-au dorit acest lucru încă din timpul comunismului. Totodată, 74% dintre respondenți susțin că pentru ei este foarte imporant să trăiască într-o țară guvernată democratic, în timp ce 21% sunt nepăsători în această privință.

Participarea la viața politică/publică este foarte importantă în democrație. Persoanele intervietate au afirmat în proporție 72% că sunt interesați de viața publică, un procent surprinzător de mare, având în vedere faptul că interesul pentru politică scăzuse considerabil în ultima perioadă, potrivit rapoartelor de cercetare existente. Întrebați mai departe dacă organizațiile publice sunt supuse unui amplu proces de reformă respondenții au afirmat în proporție de 49% că doar într-o mică măsură. Interesul pentru viața politică poate fi măsurat și prin gradul de informare cu privire la actualitățile vieții politice. Astfel, 28% dintre intervievați petrec în medie până într-o ora pe zi urmărind informații ce privesc organizațiile publice, 40% dintre aceștia stau zilnic între 1 și 2 ore în fața surselor de informare, în timp ce 32% stau peste 2 ore pe zi informându-se cu privire la viața publică. Cetățenii se informează fie de la televizor (34%), fie de la radio (11%), fie din presa scrisă (27%) sau de pe internet (28%). În același timp, 72% dintre respondenți afirmă că mass-media este importantă și foarte importantă pentru o funcționare corectă a instituțiilor din România, iar 22% susțin contrariul; 6% preferă să nu răspundă la întrebare.

Evaluarea nivelului de încredere în principalele instituții ale statului arată că românii nu își mai pun bazele în organele de conducere pentru că prin deciziile pe care le iau cetățenii sunt sau urmează să fie afectați. Evaluarea a fost făcută pe următoarele organizații publice din România: Consiliul Național de Formare Profesionala a Adulților, Universitatea Politehnică din București, Spital, Serviciul Public Permise Auto și Înmatricularea Vehiculelor, și Poliția. CNFPA are încrederea foarte mare 20% dintre respondenți. În Universitatea Politehnică își mai pun încrederea 21% dintre cetățeni, iar Spitalul are 19 de procente la acest capitol. DRPCIV a câștigat în proporție de 23% încrederea cetățenilor, iar în Poliția Română se încred 17% dintre respondenți. În ceea ce privește corupția, atât la nivel național, cât și la nivel local, în ambele situații peste 60% dintre persoanele intervievate cred că sunt prezente cazuri de corupție, iar 58% sunt afectați și foarte afectați de corupția care se pare că în loc să stopeze se propagă. Interesant este faptul că doar 32% dintre respondenți cred că instituțiile publice sunt guvernate după principiile democratice, 61% susțin contrariul, iar 7% nu răspuns întrebării. Deasemeni, 68% dintre cei intervievati sunt de acord cu afirmația că în România organizațiile publice funcționeză în favoarea celor bogați, iar 54% cred că în România funcționarea corectă a instituții este în declin

Am grupat respondenții pe 3 grupe de vârstă, între 18 și 35 de ani (42%), între 36 și 55 deni (28%) și peste 56 de ani (30%). Nivelul de educație al particpanților la sondaj este unul ridicat având în vedere faptul că doar 12% au mai puțin de studii liceale, 20% au absolvit doar liceul și 68% au studii superioare. Respondenții sunt în proporție de 38% angajați, 20% dintre ei sunt pensionari, 33% sunt studenți, 6% nu au o ocupație, și 3% sunt deținători de afaceri personale.

Concluzii

În urma analizării și interpretării datelor am ajuns la concluzia că prima ipoteză, potrivit căreia „Cu cât crește participarea la viața politică cu atât crește încrederea cetățenilor în funcționarea democratică a instituților publice” este infirmată, întrucât rezultatele sondajului arată că deși participarea la viața politică este mai activă în prezent, nivelul de încredere al cetățenilor în funcționarea democratică a instituțiilor statului nu a crescut. În ceea ce privește cea de-a doua ipoteză, „Cu cât percepția asupra corupției este mai ridicată cu atât nivelul de încredere scade în funcționarea democratică a instituțiilor statului”, aceasta se confirmă deoarece cetățenii sunt din ce în ce mai conștienți că fenomenul de corupție nu poate fi stopat, ba chiar ia amploare, este un lucru normal să-și piardă încrederea în organele și structurile de conducere ale statului, mai ales în funcționarea democratică a acestora.

Am remarcat, din păcate că percepțiile negative ale românilor în ceea ce privește organizațiile publice reies din asocierile cu corupția . Acest fenomen trădează încrederea cetățenilor . „ Lipsa accesului la informație și comunicare defectuoasă a instituțiilor le face pe cele de la nivel central să fie percepute drept mai corupte, iar apropierea și stabilirea unor legături cu administrația locală duce la subiectivizarea relațiilor și incapacitatea de distanțare față de anumite fapte într-un context obiectiv și clar specificat care pot fi de corupție „

Modernizarea și reforma organizațiilor publice presupune un proces de modificări în ceea ce privește modelele de ralaționare, concepții de tip managerial, comunicare strtategică . Trebuie vizat și segmentul cetățean-instituție și dotările tehnologice în ceea ce privește comunicarea organizațiilor publice, fapt ce poate duce la modificări ce vor avea rezultate pozitive asupra încrederii în organizațiile publice .

Anexe –Anexa 1 Chestionarul

Cod chestionar: __________

Data aplicării chestionarului:______________

CHESTIONAR

Percepția românilor cu privire la democrație

Bună ziua! Numele meu este Bianca Ochiană și sunt operator de interviu. Aș dori să vă adresez câteva întrebări referitoare la percepțiile dumneavoastră despre democrație. Pentru a discuta despre aceste lucruri, dumneavoastră ați fost ales absolut întâmplător. Dacă sunteti de acord să îmi răspundeți la întrebări, vă asigurăm că răspunsurile dumneavoastră sunt confidențiale și nu vor fi coumicate nimănui în această formă. Scopul nostru este contabilizarea persoanelor care au o anumită părere despre democrație.

SECȚIUNEA I – ÎNTREBĂRI DE CONTACT

Aveți un loc de muncă stabil?

Da

Nu

NS/NR

Pe o scală de la 0 la 10, unde 0 înseamnă „total nemulțumit” și 10 înseamnă „foarte mulțumit”, cât de mulțumit sunteți de nivelul dumneavoastră de trai?

Dumneavoastră sunteți de acord cu democrația sau nu?

Da, total de acord

Da, oarecum de acord

Nu, oarecum împotrivă

Nu, total împotrivă

NS/NR

Cât de important este pentru dumneavoastră să trăiți într-o țară guvernată democratic?

Cel mai important lucru

Destul de important

Destul de puțin important

Deloc important

NS/NR

SECȚIUNEA II – INTERESUL ȘI PARTICIAPREA LA VIAȚA PUBLICĂ

În democrație, dumneavoastră ca cetățeni sunteți cei care dețin puterea întrucât vă alegeți reprezentanții în structurile de conducere ale statului.

Cât de mult sunteți interesat de organizațiile publice în general?

Foarte puțin/Deloc interesat

Destul de puțin interesat

Destul de interesat

Foarte interesat

NS/NR

Considerați că organizațiile publice sunt supuse unui amplu proces de reformă

Într-o mare măsură

Într-o mică măsură

Nu

NS/NR

SECȚIUNEA III – MASS – MEDIA

Care este principala dumneavoastră sursă de informare?

Televizor

Radio

Presa scrisă

Internet

Într-o zi normală din timpul săptămânii, cam câte ore petreceți în medie urmărind informații ce privesc organizații publice sau evenimente actuale…?

0 – 1 ore

1 – 2 ore

2 – 3 ore

3 – 4 ore

Cât de importantă este mass – media pentru funcționarea corectă a organizațiilor publice ?

Foarte importantă

Destul de importantă

Puțin importantă

Deloc importantă

NS/NR

SECȚIUNEA IV – EVALUAREA PRINCIPALELOR ORGANIZAȚII PUBLICE

Pe o scală de la 0 la 10, unde 0 înseamnă „neîncredere totală” și 10 reprezintă „încredere totală” câtă încredere aveți în următoarele instituții ale statului:

Consiliul Național de Formare Profesionala a Adulților

Universitatea Politehnică din București

Spital

Direcția Regim Permise de Conducere și Înmatriculare a Vehiculelor

Poliție

Credeti ca există cazuri de corupție la nivel național?

Da

Cred că da

Cred că nu

Nu

NS/NR

Dar la nivel local?

Da

Cred că da

Cred că nu

Nu

NS/NR

Daca da, în ce măsură vă afectează cazurile de corupție, pe o scală de la 0 la 10?

Cât de democratic credeți că funcționează instituțiile publice?

Foarte democratic

Destul de democratic

Destul de puțin democratic

Deloc democratic

NS/NR

În ce măsură sunteți de acord cu următoarele afirmații?

În România organizațiile publice funcționează în favoarea celor bogați

De acord Împotrivă NS/NR

În prezent, funcționarea corectă a organizațiilor publice este în declin

De acord Împotrivă NS/NR

SECȚIUNEA V – DATE SOCIO – DEMOGRAFICE

Vârsta dumneavoastră? (în ani împliniți)

Sexul? Masculin Feminin

Care este ultima școală absolvită?

Mai puțin de studii liceale

Liceu

Facultate

Master

Doctorat

Care este ocupația dumneavoastră în prezent?

Angajat cu studii medii/superioare Patron

Pensionar Alta________________

Student/Elev Refuz/NS/NR

Casnică, șomer, fără ocupație

Anexa 2 Rezultatele sondajului

Bibliografie

Abdelillah Hamdouch, „Schimbarea organizationala si strategiile concurentiale ale firmei,” in Psihosociologia schimbarii, volum coordonat de Adrian Neculau si Gilles Ferreol, Polirom, Iasi

Argenti, P.A., Corporate Communication, Ed. Irwin McGraw-Hill, Boston, 1998.

B Băcanu, Organizația Publică, Teorie și management, Ed. Polirom, 2008, București

Catalina Bonciu, Instrumente manageriale psihosociologice, All Beck, Bucuresti, 2000

C.Russu, Management, București, Ed. Expert, 1999.

Devereaux Ferguson, S., Communication Planning: An Integrated Approach, Sage Publications, Thousand Oaks, 1999.

Gh. Cretoiu, V. Cornescu, I. Bucur, citat de Catalina Bonciu, op. cit.

G.Hofer, R. Daft, Management, Ed. The Dryden Press, Ney York, 1990

Henry, N, „Administrație publică și afaceri publice”, Ed. Cartier, Chișinău, 2005

I. Ansoff, Strategie et developpement de l’entreprise, Ed. D’Organisation, Paris, 1996

I.Ciobanu, Management strategic, Editura Polirom, Iasi, 1998

Lucica Matei, Management Public, Ed. Economică, București

Marcela Nanes, Managementul strategic al întreprinderii și provocările tranziției, All Beck, Bucuresti, 2000

Mihaela Vlăsceanu, Organizații și comportament organizațional, Ed. Polirom

O. Nicolescu (coordonator), Strategii manageriale de firmă, Editura Economica, Bucuresti, 1996

Paul Marinescu, Managementul Instituțiilor Publice, E-Books.

Potter, L. R., The Ten-Step Strategic Communication Plan, 1999 Yearbook of Global Communication, Madrid, Spain, October, 1998.

Surse online

Amedeo Istocescu, Strategia si managementul strategic al organizatiei Concepte funcdamentale Aplicatii manageriale, Ed. ASE, București, 2005, disponibil si pe www.biblioteca-digitala.ase.ro

Badea, C. și Copoeru, I., Percepția cetățenilor asupra corupției din instituțiile publice: cauze, practici, prevenire, 2010, Raport de cercetare [Online] disponibil laadresahttp://www.agenda21.org.ro/download/Studiu%20perceptia%20cetatenilor%20asupra%20coruptiei%20din%20institutiile%20publice.pdf, accesat la datade 9 iunie 2012.

Suport curs- Comunicare strategică – suport curs ( www.scribd.com )

Gheorghe Ilie Fârte, Comunicare politică, Curs disponibil în format electronic pe site-ul http://www.scribd.com/doc/12247784/Comunicare-Politica

Teză de doctorat „Aspecte relevante ale schimbării organizaționale în sistemul public” , Corina Lazăr (www.scribd.ro )

Bibliografie

Abdelillah Hamdouch, „Schimbarea organizationala si strategiile concurentiale ale firmei,” in Psihosociologia schimbarii, volum coordonat de Adrian Neculau si Gilles Ferreol, Polirom, Iasi

Argenti, P.A., Corporate Communication, Ed. Irwin McGraw-Hill, Boston, 1998.

B Băcanu, Organizația Publică, Teorie și management, Ed. Polirom, 2008, București

Catalina Bonciu, Instrumente manageriale psihosociologice, All Beck, Bucuresti, 2000

C.Russu, Management, București, Ed. Expert, 1999.

Devereaux Ferguson, S., Communication Planning: An Integrated Approach, Sage Publications, Thousand Oaks, 1999.

Gh. Cretoiu, V. Cornescu, I. Bucur, citat de Catalina Bonciu, op. cit.

G.Hofer, R. Daft, Management, Ed. The Dryden Press, Ney York, 1990

Henry, N, „Administrație publică și afaceri publice”, Ed. Cartier, Chișinău, 2005

I. Ansoff, Strategie et developpement de l’entreprise, Ed. D’Organisation, Paris, 1996

I.Ciobanu, Management strategic, Editura Polirom, Iasi, 1998

Lucica Matei, Management Public, Ed. Economică, București

Marcela Nanes, Managementul strategic al întreprinderii și provocările tranziției, All Beck, Bucuresti, 2000

Mihaela Vlăsceanu, Organizații și comportament organizațional, Ed. Polirom

O. Nicolescu (coordonator), Strategii manageriale de firmă, Editura Economica, Bucuresti, 1996

Paul Marinescu, Managementul Instituțiilor Publice, E-Books.

Potter, L. R., The Ten-Step Strategic Communication Plan, 1999 Yearbook of Global Communication, Madrid, Spain, October, 1998.

Surse online

Amedeo Istocescu, Strategia si managementul strategic al organizatiei Concepte funcdamentale Aplicatii manageriale, Ed. ASE, București, 2005, disponibil si pe www.biblioteca-digitala.ase.ro

Badea, C. și Copoeru, I., Percepția cetățenilor asupra corupției din instituțiile publice: cauze, practici, prevenire, 2010, Raport de cercetare [Online] disponibil laadresahttp://www.agenda21.org.ro/download/Studiu%20perceptia%20cetatenilor%20asupra%20coruptiei%20din%20institutiile%20publice.pdf, accesat la datade 9 iunie 2012.

Suport curs- Comunicare strategică – suport curs ( www.scribd.com )

Gheorghe Ilie Fârte, Comunicare politică, Curs disponibil în format electronic pe site-ul http://www.scribd.com/doc/12247784/Comunicare-Politica

Teză de doctorat „Aspecte relevante ale schimbării organizaționale în sistemul public” , Corina Lazăr (www.scribd.ro )

Anexe –Anexa 1 Chestionarul

Cod chestionar: __________

Data aplicării chestionarului:______________

CHESTIONAR

Percepția românilor cu privire la democrație

Bună ziua! Numele meu este Bianca Ochiană și sunt operator de interviu. Aș dori să vă adresez câteva întrebări referitoare la percepțiile dumneavoastră despre democrație. Pentru a discuta despre aceste lucruri, dumneavoastră ați fost ales absolut întâmplător. Dacă sunteti de acord să îmi răspundeți la întrebări, vă asigurăm că răspunsurile dumneavoastră sunt confidențiale și nu vor fi coumicate nimănui în această formă. Scopul nostru este contabilizarea persoanelor care au o anumită părere despre democrație.

SECȚIUNEA I – ÎNTREBĂRI DE CONTACT

Aveți un loc de muncă stabil?

Da

Nu

NS/NR

Pe o scală de la 0 la 10, unde 0 înseamnă „total nemulțumit” și 10 înseamnă „foarte mulțumit”, cât de mulțumit sunteți de nivelul dumneavoastră de trai?

Dumneavoastră sunteți de acord cu democrația sau nu?

Da, total de acord

Da, oarecum de acord

Nu, oarecum împotrivă

Nu, total împotrivă

NS/NR

Cât de important este pentru dumneavoastră să trăiți într-o țară guvernată democratic?

Cel mai important lucru

Destul de important

Destul de puțin important

Deloc important

NS/NR

SECȚIUNEA II – INTERESUL ȘI PARTICIAPREA LA VIAȚA PUBLICĂ

În democrație, dumneavoastră ca cetățeni sunteți cei care dețin puterea întrucât vă alegeți reprezentanții în structurile de conducere ale statului.

Cât de mult sunteți interesat de organizațiile publice în general?

Foarte puțin/Deloc interesat

Destul de puțin interesat

Destul de interesat

Foarte interesat

NS/NR

Considerați că organizațiile publice sunt supuse unui amplu proces de reformă

Într-o mare măsură

Într-o mică măsură

Nu

NS/NR

SECȚIUNEA III – MASS – MEDIA

Care este principala dumneavoastră sursă de informare?

Televizor

Radio

Presa scrisă

Internet

Într-o zi normală din timpul săptămânii, cam câte ore petreceți în medie urmărind informații ce privesc organizații publice sau evenimente actuale…?

0 – 1 ore

1 – 2 ore

2 – 3 ore

3 – 4 ore

Cât de importantă este mass – media pentru funcționarea corectă a organizațiilor publice ?

Foarte importantă

Destul de importantă

Puțin importantă

Deloc importantă

NS/NR

SECȚIUNEA IV – EVALUAREA PRINCIPALELOR ORGANIZAȚII PUBLICE

Pe o scală de la 0 la 10, unde 0 înseamnă „neîncredere totală” și 10 reprezintă „încredere totală” câtă încredere aveți în următoarele instituții ale statului:

Consiliul Național de Formare Profesionala a Adulților

Universitatea Politehnică din București

Spital

Direcția Regim Permise de Conducere și Înmatriculare a Vehiculelor

Poliție

Credeti ca există cazuri de corupție la nivel național?

Da

Cred că da

Cred că nu

Nu

NS/NR

Dar la nivel local?

Da

Cred că da

Cred că nu

Nu

NS/NR

Daca da, în ce măsură vă afectează cazurile de corupție, pe o scală de la 0 la 10?

Cât de democratic credeți că funcționează instituțiile publice?

Foarte democratic

Destul de democratic

Destul de puțin democratic

Deloc democratic

NS/NR

În ce măsură sunteți de acord cu următoarele afirmații?

În România organizațiile publice funcționează în favoarea celor bogați

De acord Împotrivă NS/NR

În prezent, funcționarea corectă a organizațiilor publice este în declin

De acord Împotrivă NS/NR

SECȚIUNEA V – DATE SOCIO – DEMOGRAFICE

Vârsta dumneavoastră? (în ani împliniți)

Sexul? Masculin Feminin

Care este ultima școală absolvită?

Mai puțin de studii liceale

Liceu

Facultate

Master

Doctorat

Care este ocupația dumneavoastră în prezent?

Angajat cu studii medii/superioare Patron

Pensionar Alta________________

Student/Elev Refuz/NS/NR

Casnică, șomer, fără ocupație

Anexa 2 Rezultatele sondajului