Management Strategic, Decizii Strategice

Capitolul 1. Management strategic, decizii strategice

Subliniem de la început faptul ca managementul strategic s-a dezvoltat foarte mult in sectorul privat ca rezultat al competenței și al dinamicii mediului extern. Datorită virtuțiilor lui managementul strategic a fost tot mai mult adoptat și de organizațiile non-profit și respectiv, de sistemele de administrație publică. Esența managementului strategic asigură un echilibru dinamic între cîmpul forțelor din interiorul organizației si cîmpul forțelor din exteriorul ei și realizarea unui avantaj competitiv durabil. Managementul strategic are la bază gîndirea creatoare si gîndirea strategică.

Managementul strategic implică luarea acelor decizii care definesc misiunea și obiectivele organizațiilor , determina cea mai eficientă utilizare a resurselor lor disponibile și caută să asigure eficiența pe termen lung a organizațiilor in mediul in care ele acționeaza în fiecare moment dat.

Obiectivul de baza al disciplinei de Management strategic este prezentarea principalelor etape de elaborare ale planului strategic al agenților economici, precum și a celor mai pertinente modalitați de implementare și control al realizarii planurilor strategice elaborate de aceștia.

Conceptul de management strategic

Rădacinile etimologice ale cuvântului “strategie” le regăsim in antichitate, când titulatura “strategos” era acordată unuia dintre cei zece magistrați supremi ai Atenei. Mai târziu , termenul a primit semnificația de general de armată al orașelor-stat din Grecia Antica.

În timpul lui Alexandru Macedon (330 î.d.H), termenul se refererea la capacitatea de a utiliza forța militara într-o confruntare si d a crea un sistem de guvernare global.

Dacă în antichitate termenul “strategi” înseamna „planificarea distrugerii inamicilor prin utilizarea eficienta a resurselor”, în perioada modernă strategia are o semnificație mult mai complexă, respectiv de „arta de a conduce un război”.

Expresia management strategic și-a făcut intrarea oficială în vocabularul managementului în anul 1973 în cadrul Primei Conferințe Internaționale asupra Managementului Strategic inițiată de către Igor Ansoff la Universitatea Vanderbilt din Statele Unite ale Americii. Emergența managementului strategiccapractică a afaceriloreste însă rezultatul unei evoluții produse pe parcursul întregului secol al XX-lea în esența, concepția dominantă și mijloacele de acțiune ale firmelor. Potrivit lui Igor Ansoff și Edward McDonnell etapele acestei evoluții ar fi marcate de următoarele caracteristici dominante:

perioada producției de masă – care a durat de la începutul secolului al XX-lea până în anii 1930 și a cărei caracteristică esențială era orientarea activității industriale către perfecționarea mecanismului specific acestui tip de producție astfel încât să se minimizeze costurile de fabricație. Preocuparea managerială dominantă a acelei perioade era eficiența producției, iar succesul pe piață era dependent de capacitatea de a produce cât mai mult la un cost unitar cât mai scăzut. În consecință, activitatea managerială eraintrovertită,orientată spre mecanismele interne ale firmei, atenția acordată mediului de afaceri al firmei fiind minimă;

perioada marketingului de masă- care se extinde din anii 1930 până după 1960 și care a fost determinată de saturarea progresivă a cererii pentru majoritatea produselor și serviciilor, ca urmare a creșterii continue a producției și a reducerii costurilor de producție. Semnalul a fost dat de firma General Motors care, introducând practica lansării anuale a câte unui model nou de automobil, a marcat schimbarea preocupării dominante a managementului firmei de la producție la piață. Managementul se extrovertește, în sensul că preocupările privind mediul de afaceri și schimbările produse în cadrul acestuia devin precumpănitoare; totodată, standardizarea produselor este înlocuită treptat cu diversificarea produselor. Ca urmare, activitatea managerială a devenit mai complexă, componenta de marketing a acesteia reclamând acceptarea noilor realități ale luptei competitive pe piață, dobândirea de noi abilități, adoptarea unor noi comportamente și dezvoltarea unor noi modele de abordare a problemelor;

Perioada postindustriala – pregătită de modificările profunde care s-au produs în anii 1950 în structura, mecanismele și tendințele mediului economic și social al activității firmelor din țările cele mai industrializate;motorul principal al acestor schimbări l-a constituit progresul tehnologic,care a fost impulsionat atât de progresul spectaculos al științei, cât și de cerințele rezolvării într-o perioadă relativ scurtă a gravelor probleme generate de câteva sfidări majore: iminența epuizării resurselor, dezechilibrele ecologice, perfecționarea arsenalelor militare, etc.

În acest context, centrul de greutate al cererii de produse/servicii în majoritatea industriilor s-a mutat de pe aspectele cantitative, satisfăcute în cea mai mare parte ca urmare a dezvoltărilor realizate în perioadele precedente, pe cele calitative,ale căror termeni de referință privesc etica vânzărilor, etica publicității, operativitatea și eficacitatea serviciilor post-vânzare.

Cercetarea-dezvoltarea au devenit activitâți-cheie ale firmei, capabile nu numai să asigure soluțiile necesare creșterii productivității și îmbunătățirii produselor/servicilor, dar și să constituie un redutabil instrument în crearea și menținerea avantajului competitival firmei pe piață; concurența pe piețe s-a intensificat ca urmare a internaționalizării afacerilor, penuriei resurselor și accesului discriminatoriu la acestea, accelerării inovărilor tehnologice,

În anii 1990 turbulența mediului afacerilor a continuat să se intensifice și, sub imperiul noilor realități politice, economice, sociale și științifico-tehnologice, să genereze noi provocări managementului firmei, care s-au adăugat celor vechi și au determinat sporirea apreciabilă a complexității actelor manageriale:accentuarea integrării economice internaționale la nivel statal, a celei a firmelor în economia mondială prin diferite tipuri de alianțe, restructurarea organizatorică a firmelor, noile provocări ce vizează managementul – rolul, funcțiile și legitimitatea acestuia, preeminența crescânda a vieții politice internaționale și a politicilor internaționale asupra celor economice interne, etc.

Ca urmare a acestor transformări în abordarea problematicii manageriale la nivel microeconomic, Ansoff și McDonnell consideră că au existat 4 stadii distincte în evoluția sistemelor de management, determinate de abordări sistematice specifice ale fenomenelor noi, tot mai dificil previzibile și mai complexe:

managementul prin control, caracteristic perioadei 1900-1930, în care schimbările eraurare și se produceau foarte lent, fapt ce făcea viitorul relativ ușor previzibil; specifică acestui sistem de management era existența procedurilor și a sistemelorde operare manuale, preocuparea centrală a managerilor fiind exercitarea continuăși riguroasă a controlului financiar;

managementul prin extrapolare, aplicat aproximativ în perioada 1930-1960/70, în careritmul schimbărilor s-a accelerat vizibil, dar nu în așa măsură încât să împiedecepreviziunea viitorului pe baza extrapolării datelor privind activitatea trecută a firmei; bugetare a operațiilor și a capitalului, începerea planificării pe termen lung și introducerea managementului prin obiective sunt principalele elemente novatoare care au marcat existența acestui sistem;

managementul prin anticiparea schimbărilor,specific perioadei 1960/70-1990, în care încep să apară discontinuități, schimbările, deși rapide, având încă un ritm care permitea anticiparea lor și luarea măsurilor adecvate de răspuns; amenințările predictibile și oportunitățile încep să fie percepute mai deslușit grație planificării strategice periodice și practicării unui management strategic incipient;

managementul prin răspunsuri flexibile și rapide, dezvoltat în prezent, în condițiile în care numeroase schimbări se produc atât de rapid încât nu dau răgazul necesar anticipării lor și reacțiilor adecvate; caracteristicile acestui sistem sunt: planificarea situațională; axarea pe rezultate strategice; perceperea “semnalelor slabe” – indicații timpurii imprecise cu privire la iminența producerii unor evenimente cu impact semnificativ asupra activității firmei; reacția la “surprizele strategice” – schimbări care: se produc brusc, neanticipat; pun probleme în rezolvarea cărora firma nu are experiență; reclamă răspunsuri urgente ce nu pot fi pregătite prin proceduri normale, iar lipsa de reacție a firmei la problemele respective poate genera pierderea unor oportunități majore sau schimbarea bruscă a situației ei financiare.

Managementul strategic definește stadiul prezent al evoluției schițate mai sus și reprezintă oformă de conducere previzională axată pe anticiparea schimbărilor și modificărilor ce trebuie operate în cadrul firmei și în interacțiunile acesteia cu mediul ei de existență și de acțiune, pentru a împiedeca producerea situațiilor în care bunurile / serviciile oferite de firmă, producția și vânzarea acestora, întreaga activitate desfășurată să devină depășite, neconcordante cronic cu schimbările produse. Raporturile dintre planificarea strategică și managementul strategic apar mai clar în lumina precizărilor din Tabelul 1.1.:

Tabelul 1.1 Raporturile dintre planificarea strategică și managementul strategic

Conținutul si rolul managementului strategic

Rolul strategului poate fi comparat cu cel al unui navigator, iar planul strategic poate fi asemănat cu harta de baza căreia se stabileste direcția si se măsoara gradul în care societatea progresează. Acesta este probabil cea mai utilizata analogie.

Prin urmare , ideea de bază a strategiei estea că pentru a ajunge undeva , trebuie sa știm unde ne aflăm în acest moment , unde dorim să ajungem și cum putem să ajungem acolo. După ce am pornit , trebuie să urmărim progresul și , dacă este cazul , să ne replanificăm acțiunile.

Elementele managementului strategic (dupa Macmillian, Tampoe, 2000) sunt exemplificate in schema urmatoare:

Managementul strategic este procesul prin care conducătorii determină direcția pe termen lung și performanțele organizației, asigurând realizarea unei formulări atente, unei implementări corecte și a unei evaluări continue. Există multe modele ale procesului de management strategic. Modelul care întrunește cea mai largă acceptare este cel elaborat de L.W.Rue și Phyllis G.Holland,în care se prezintă fazele constituente:

° analiza situației curente, viziune și misiune;

° examinarea perspectivelor;

° stabilirea alternativelor strategice, compararea și alegerea lor;

° implementarea strategiei adoptate;

° evaluarea și controlul strategiei.

Viziunea strategică reprezintă o componentă importantă a strategiei. Ea reprezintă o idee ce va fi organizată într-un viitor îndelungat . Strategia pune în evidența atât arta managementului cât și capacitatea managerului strateg de a arăta perspectivele dezvoltarii firmei. Viziunea strategică este rezultatul imaginației, creativității , curajului, capacitații de observare a mediului. Făra o concretizare a visiunii strategice în timp și spațiu , ea rămâne o simplă himeră.

Misiunea organizației este definită rațiunea de a fi a organizației , arată direcția ăe care o va urma organizația precizând natura afacerii prin asocierea cu un produs sau proces tehnologic. Prin misiunena strategică , se asigura organizației o identitate , diferențiind-o cu competitorii săi. Exprimarea scrisă și declararea ei este foarte importantă deoarece:

-în mediul extern, misiunea are rolul de a transmite un mesaj sintetic și de a atrage atenția și interesul clienților , furnizorilor, parteneriilor de afaceri.

-în interiorul organizației , misiunea trebuie să facă cunoscute angajațiilor filozofia și cultura managerială, valoriile și principiile care guvernează activitatea întreprinderii . Pe parcursul evoluției organizației misiunea trebuie revăzută la numite perioade întrucât atât în interiorul cât și în exteriorul firmei pot intervenii schimbări majore.

Deoarece misiunea exprimă credo-ul și angajamentele firmei , pentru a fi credibilă în exterior și asumată în interiorul firmei , în exprimarea componentelor ei trebuie respectate o serie de cerințe:

-declarațiile care dau conținutul misiunii trebuie să fie mobilizatoare dar și realiste,enunțând obiective ce pot fi realizate.

-între componentele misiunii trebuie să existe o relație de compatibilitate:

produse cu piețe

consumatori cu zone geografice

tehnologia cu preocupările pentru profitabilitate

-componentele trebuie integrate într-un mesaj global care să satisfacă atat cerințele mediului extern cât și interesele organizației . Întreprinderiile românești se remarcă prin forma incipientă a misiunii care se degajă din numele firmei. Aceasta sugerează obiectl de activitate, fie aparența la o anumită industrie fie prin folosirea unui cuvânt cheie.

Obiectivele strategice reprezintă nivelurile de performanță pe care organizația urmărește să le realizeze pe termen lung.dirccționându-i activitățiile către rezultate cheie specifice. Aceste obiective reprezintă ținte stabilite pe perioade mai scurte de timp comparativ cu misiunea și prin care se actualizează conținutul misiunii la modificările mediului. Obiectivele trebuie să exprime performanțele urmărite de organizații pe diferite planuri, setul de obiective strategice nu este omogen decât prin prisma misiunii declarate în vederea fundamentăriisi controlului realizării lor din mai multe puncte de vedere al formei de exprimare.obiectivele se pot prezenta sub forma unor mărimi:

prag.reprezentând nivelul minim ce poate fi acceptat

țintă,exprimând nivelul dorit a fi atins după modul de comunicare,obiectivelc pot fi:

-oficiale , declaratepublic

operaționale.utilizate în interiorul organizației,în vederea orientării activităților DAS dupa mărimile în care se exprimă,obiectivele se clasifică în:

-financiare, exprimate în unități monetare

-calitative,exprimate sub forma unor aprecieri de ordin calitativ,subiective și greu de apreciat

din punct de vedere al nivelului organizațional căruia i se adresează obiectivele pot fi:

-globale,stabilitae la nivelul funcțiunilor,

după orizontul temporal,obiectivele pot fi

-o strategie,vizând o perioada de 5 ani sau mai mare

-tactice,fixate pe perioade mai reduse, 1-3 ani

-operaționaIe,stabiIite pentru perioade sub 1 an

Este posibil ca la nivelul organizației , strategiile să se regăsească la diferite niveluri ierarhice (figura 2).

Figura 2 – Nivelurile strategice în organizație

La nivelul "de corporație (organizație)", privește tipul de afacere pe care firma ca întreg ar trebui s-o abordeze (este tipul de decizie strategică cu care se confruntă organizațiile când vizează lărgirea gamei de produse și de servicii, sau extinderea în alte arii geografice).

La nivelul "unității strategice de afaceri", privește modul de competiție pe produse într-o piață specifică și apare în cazul structuriila acest nivel se referă la "unitatea strategică de afaceri”, dată prin cuplul produs-piață.

La nivelul “funcțional”, se referă la modul cum funcțiunile organizației – cercetare, comercială, producție, personal, financiar-contabilă, – influențează celelalte niveluri strategice.

Nivelul "strategiei operaționale”, constituit din strategiile unităților elementare de operare, atașate unui compartiment funcțional.

Managementul strategic vizează decizia privind stabilirea și implementarea strategiei organizației.

La baza managementului strategic stau trei probleme:

-analiza strategică, prin care se identifică poziția strategică a organizației;

-opțiunea strategică, prin care se formulează posibilele variante de acțiune, se evaluează variantele și se decide în ideea alegerii variantei considerate optime;

-implementarea strategică, etapa prin care se planifică modul de punere în practică a opțiunii strategice de la punctul 2.

Analizastrategică privește înțelegerea situației strategice a organizației, adică

găsirea răspunsului la întrebările următoare:

– Ce schimbări au loc în mediul externai organizației și cum vor afecta ele activitățile desfășurate de organizație?

– Care sunt resurseleorganizației în contextul acestor schimbări?

– Care sunt obiectivelespre care aspiră grupurile de manageri, acționari, angajați și cum vor afecta acestea poziția actuală și de perspectivăa organizației?

• Mediul extern:întreprinderea există în contextul unei lumi complexe comerciale, economice, politice, tehnologice, etice și sociale. Mediul extern se schimbă, fiind mai complex pentru unele firme decât pentru altele. Numărul variabilelor de mediu este foarte mare, multe dintre acestea ridicând “oportunități”, altele constituind “amenințări” pentru organizație.

• Resursele organizaționale:Elaborarea strategiei se bazează pe considerarea “punctelor forte” (ce resurse sunt superioare comparativ cu competiția), precum și a “punctelor slabe” (care sunt dezavantajele competiționale) ale sistemului productiv.

• Obiectivele organizaționale:Așteptările acționarilor conduc managementul firmei spre decizii strategice care se reflectă în obiective concrete pe termen lung.

Alegereastrategică se constituie din trei părți:

• Generarea opțiunii strategice.

• Evaluarea opțiunii strategice. întreprinderea poate urmării strategii bazate pe punctele sale forte, precum și considerarea oportunităților, adică poate urmări “adaptarea strategiei” la situație. Comparând adaptarea variantelor strategiei, este necesar să se ia în considerare modul cum acestea pot fi puse în practică, cu alte cuvinte este necesar de a considera “fezabilitatea de implementare” a variantelor strategice.

• Selectarea strategiei este influențată direct de calitatea managementului organizației.

Implementarea strategiei privește transpunerea variantei strategice alese în

practică.

Implementarea va trebui să implice “planificarea resurselor”, căutându-se

răspuns la întrebări de tipul următor:

• Care sunt activitățile ce vor trebui în mod concret rezolvate?

• Ce schimbări trebuie să fie făcute în alocarea resurselor?

• când și cine este responsabil de acțiune?

• Ce schimbări în “structura organizatorică” trebuie efectuate pentru reușita strategiei selectate?

• Ce noi metode de management vor fi aplicate?

• Cum vor fi motivați angajații să se mobilizeze la aplicarea strategiei organizației? etc.

În general, etapele implementării strategice se bazează pentru evaluarea resurselor existente pe “studii de fezabilitate.

Tipurile de management strategic

In literatura de specialitate asupra managementului strategic există diferite abordări ale tipurilor de alternative strategice. O serie de specialiști în management strategic au dezvoltat conceptul de "strategii generice" (generale) care pot fi considerate ca priorități ale întreprinderilor industriale ce direcționează opțiunile și managementul producției în scopul obținerii unor avantaje competitive într-o anumită industrie sau un segment de piață, cu un anumit produs sau linie de produse.

Profesorul Michael E. Porter a propus o clasificare a strategiilor generice în:

strategii de diferențiere;

strategii bazate pe costuri reduse;

strategii de focalizare care pot fi adoptate în raport cu avantajul strategic urmărit: focalizare bazată pe costuri reduse sau focalizare pe baza diferențierii. Modelul strategiilor generice se prezintă sub forma unei matrice bidimensionale : avantaje strategice – țintă strategică .

Porter a recomandat să se adopte o poziție competițională clară, bazată fie pe costuri reduse, fie pe diferențiere sau o strategie de focalizare, pentru că în caz contrar se vor obține rezultate necorespunzătoare. Există însă unele critici ale modelului Porter. Intr-adevăr, anii 1990 au adus exemple ce evidențiază că alegerea exclusivă pe care o recomandă Porter este depășită. Sunt citate firme ce urmează cu succes o strategie de diferențiere în combinație cu o strategie de costuri scăzute, fără afectarea performanțelor financiare (un exemplu deseori invocat este cel al firmei Toyota, cunoscută prin costul relativ scăzut al produselor sale).

Au fost propuse și alte clasificări ale strategiilor după diferite criterii. Astfel, Yvan Allaire și Mihaela Fîrșirotu (1998) grupează strategiile în grupa strategiilor de dominație a pieței , cuprinzând strategia de dominare a pieței prin costuri și strategia de diferențiere, grupa strategiilor de anvergură de piață, cu strategii de segmentare, strategii de expansiune geografică și strategii de mondializare, grupa strategiilor de creneluri , cu strategii de concentrare, strategii de specializare și strategii de investiții, precum și grupa de strategii de diversificare în sectoare industriale necorelate, cuprinzând strategia firmelor din sectoare industriale necorelate și strategiile holdingurilor financiare.

Henry Mintzbergclasifică strategiile după două criterii: în funcție de caracterul și starea evolutivă a acestora (strategii statice și strategii dinamice) și în funcție de vectorul de dezvoltare (strategii de penetrare, strategii de dezvoltare a pieței, strategii de dezvoltare a produsului și strategii de diversificare).

G.W.Hofer și D.Schendelau propus o clasificare a strategiilor,în funcție de nivelul și scopul urmărit, în 3 tipuri principale : strategii de firmă, strategii economice și strategii funcționale. Conform acestei clasificări, strategiile de firmă abordează formularea strategiei la nivelul fiecărei subdiviziuni organizatorice, fie că este integrată în funcționarea de ansamblu a organizației, fie că funcționează independent Strategiile economice trebuie să stabilească abordările necesare pentru a-și asigura competitivitatea în cadrul industriei. Strategiile funcționale trebuie să asigure optimizarea folosirii resurselor și a rezultatelor.

La nivelul întreprinderilor și organizațiilor, strategiile economice se caracterizează prin faptul că stabilesc obiective de ansamblu, pe orizonturi mari de timp. Un criteriu esențial de clasificare a strategiilor la nivelul organizațiilor este dinamica nivelului obiectivelor care indică tendința lor de evoluție : creștere, constanță sau descreștere. Dintre obiective este predominantă creșterea cifrei de afaceri asociată cu creșterea ratei profitului. Tendința cifrei de afaceri definește 3 tipuri de strategii asociate dinamicii nivelului obiectivelor :

strategia de creștere:

strategia neutrală ;

strategia de restrângere.

Strategia de creștere (de dezvoltare) are ca obiectiv de bază creșterea cifrei de afaceri, , mai exact a vânzărilor exprimate în unități fizice. Strategiile de dezvoltare se pot prezenta sub forme variate, dintre care pot fi menționate cu prioritate: strategii de concentrare, strategii de integrare pe verticală și strategii de diversificare.

Strategia de concentrare constă în focalizarea firmei pe un singur produs/serviciu sau o linie de produse, pe un segment îngust de piață (o nișă) sau o singură tehnologie. Strategia de concentrare se poate realiza în trei moduri:

pe baza dezvoltării pieței;

prin dezvoltarea produsului;

pe baza integrării pe orizontală sau pe verticală.

Strategia de diversificare reprezintă acel tip al strategiei de dezvoltare care constă în mărirea numărului de afaceri, de produse, servicii, diferite în mod esențial față de afacerile curente. Se poate realiza sub două forme: diversificare concentrică (sau corelată) și diversificarea conglomerată (necorelată). Strategia de diversificare concentrică se caracterizează prin faptul că întreprinderea se implică în mai multe tipuri de afaceri distincte, prin executarea unor produse/servicii clar diferite de cele curente, dar apropiate ca natură, de exemplu cu tehnologii similare, competențe comune sau piețe comune. Diversificarea conglomerată constă în dezvoltarea unor noi afaceri care nu au nici un fel de legături cu cele existente, referitoare la produse, piețe sau tehnologii. Un exemplu ilustrativ îl constituie firma americană Textron, implicată în producția de elicoptere, laminoare, turnătorii de fontă, rulmenți etc.

Strategia neutrală (de stabilitate) se caracterizează prin faptul că prin obiectivele sale permite întreprinderii să mențină nivelul existent al performanțelor economice, organizația fiind satisfăcută de performanțele sale actuale. In acest scop, activitatea firmei se desfășoară în continuare cu aeleași metode de desfășurare a operațiilor, pe baza acelorași standarde, cu schimbări minore în privința produselor/serviciilor, piețelor, metodelor de producție. Adoptarea strategiei de stabilizare este caracteristică pentru întreprinderile mici și mijlocii care nu sunt supuse presiunii acționarilor de a adopta o strategie de dezvoltare.

Strategii de restrângere sunt strategii defensive care sunt adoptate de firme atunci când acestea doresc sau sunt nevoite să-și reducă activitatea economică. Reprezintă categoria cea mai nepopulară de strategii, pentru că sunt asociate cu un eșec. Dintre aceste strategii defensive se pot menționa:

strategia de inversare;

strategia de renunțare;

 strategia de lichidare (parțială sau totală);

strategia de "firmă captivă" .

Strategiile combinate constau în aplicarea de către firmă, în diferitele sale unități de producție, a unor strategii diverse dintre cele prezentate. În mod practic, potrivit obiectivelor urmărite, o întreprindere care desfășoară mai multe tipuri de afaceri poate adopta strategii combinate, cum ar fi o strategie de renunțare pentru o afacere, de lichidare pentru unitățile nerentabile, precum și strategii de creștere pentru alte unități.

Firmele mari și foarte mari, care au numeroase unități de afaceri strategice, implicate în mai multe ramuri de activitate, aplică cel mai frecvent aceste strategii combinate.

L.W.Rue și Phyllis G.Holland clasifică strategiile în funcție de scopul lor sau nivelul organizațional pentru care se elaborează în următoarele grupe:

strategii de corporație;

 strategii de afaceri;

 strategii funcționale.

Strategia de corporație se referă la afacerile unei organizații multi-industriale și la modul în care resursele vor fi alocate între aceste afaceri. Se stabilesc la cele mai înalte niveluri din organizație, pe termenlung (pânâ la 5 ani).

Strategia de afaceri se concentrează asupra modului în care se concurează într-o afacere dată. Acest tip de strategie afectează o singură unitate strategică de afaceri. O unitate strategică de afaceri este o afacere distinctă, având propriul set de concurenți, care poate fi managerizată independent de alte afaceri din cadrul unei organizații.

Un al treilea nivel al strategiilor este reprezentat de strategiile funcționale care se referă la activitățile domeniilor funcționale ale afacerii : strategii operaționale, strategia financiară, strategia de marketing ,strategia de resurse umane etc.

Strategiile la nivel de corporație cuprind grupa strategiilor de creștere, grupa strategiilor de stabilitate (neutrale), grupa strategiilor defensive și grupa strategiilor combinate.

Strategiile la nivelul afacerii sunt categorisite în 3 tipuri majore : strategii de dominație prin costuri reduse, strategii de diferențiere a produselor sau serviciilor și strategii de focalizare a produselor sau serviciilor pe un segment de piață particular.

Strategia de diferențiere permite obținerea unui avantaj competițional prin unicitatea (caracterul unic) al unui atribut specific al produsului oferit pe piață, fapt ce justifică un preț mai mare care este acceptat de clienți.

Strategia de costuri reduse orientează prioritar toate eforturile întreprinderii spre obiectivul de minimizare a costurilor de producție și de distribuție la niveluri sub cele ale concurenților. Promovarea acestei strategii impune eficientizarea cheltuielilor , accesul preferențial la resurse de intrare cu costuri reduse, restrângerea cheltuielilor pentru unele departamente (cercetare-dezvoltare, publicitate, vânzări etc.).

Strategia de focalizare presupune concentrarea asupra unui criteriu de focalizare: fie prin diferențiere, fie prin costuri reduse.

În general, pentru a opta pentru una dintre strategiile susmenționate, managementul trebuie să evalueze fezabilitatea lor, în termenii "punctelor tari" și "punctelor slabe".

1.4 Avantajele privind activitatea managementului strategic

Exercitarea managementului strategic în cadrul firmei produce adevărate mutații în filozofia, climatul și mecanismele funcționării acesteia, care au efecte deosebit de benefice asupra performanțelor și competitivității ei. Analize temeinice, efectuate pe eșantioane reprezentative de firme de diferite profiluri, mărimi și condiții economico-financiare, au pus cu claritate în evidență avantajele practicării managementului strategic și modul în care acestea s-au materializat în activitatea firmelor respective. Cele mai semnificative avantaje sunt sintetizate în continuare.

Managementul strategic este o formă și un sistem de conducere care asigură unitatea de concepție și de acțiune la toate nivelurile ierarhice din cadrul firmei. Strategia firmei este reperul esențial în funcție de care se definesc toate celelalte elemente care guvernează funcționarea în continuare a firmei – strategii parțiale, politici, planuri, programe, responsabilități etc. Chiar dacă unitățile și subunitățile componente ale firmei au un grad ridicat de autonomie funcțională, strategia de ansamblu a firmei este numitorul comun la care se raportează permanent conducerea și funcționarea acestora. Prin elementele pe care le conține, strategia firmei – stabilită de managementul de vârf al acesteia – oferă baza pentru detalierea elementelor corespondente la nivelul fiecărei unități și subunități, la toate nivelurile de conducere. Concepția unitară la scara firmei și congruența acțiunilor desfășurate în activitatea ei de ansamblu sunt asigurate prin planuri, acestea constituind instrumentul de coordonare și comunicare Ia dispoziția tuturor cadrelor cu funcții de conducere din firmă.

In aceste condiții, managementul strategic furnizează tuturor salariaților firmei obiective precise pentru desfășurarea activității lor, precum și direcții clare privind viitorul firmei. Salariații dobândesc, astfel, conștiința așteptărilor firmei cu privire la prestația lor, la căile pe care trebuie să le urmeze pentru a răspunde integral acestor așteptări, precum și la țintele către care se îndreaptă firma. Cunoașterea de către fiecare salariat a acestor elemente detaliate pentrurolul ce i-a fost desemnat, asociată cu un sistem adecvat de stimulare pentru achitarea integrală de rolul stabilit, constituie resorturi motivaționale puternice care asigură îmbunătățirea continuă a performanțelor firmei.

Managementul strategic constituie forma de conducere cea mai bine adaptată pentru anticiparea problemelor viitoare pe care le va avea firma, a oportunităților și amenințărilor cu care se va confrunta, în condițiile în care, în numeroase domenii de afaceri, viteza schimbărilor se accelerează continuu. Firmele care operează în domeniile cu turbulență accentuată adoptă managementul strategic sub presiunea acestor schimbări și a nevoii de a le răspunde cu succes, prin intensificarea eforturilor previzionale pentru reducerea riscului și a celor inovative pentru fructificarea oportunităților ivite și dobândirea avantajului competitiv. Managementul strategic determină, astfel, cadrele de conducere să gândească precumpănitor în termeni strategici, să fie conștiente de schimbările mediului lor de acțiune, să devină proactive pentru “construirea” viitorului dorit.

Managementul strategic asigură cadrul necesar implicării puternice a tuturor conducătorilor din firmă, începând de la nivelul cel mai de jos până la cel al managerului firmei, în acțiunile de concepere, stabilire, aplicare și evaluare a strategiei de ansamblu și a celorlalte elemente care derivă din aceasta. Implicarea fiecărui cadru de conducere se face potrivit rolului ce i-a fost desemnat în procesul managementului strategic, autorității ce i-a fost delegată și responsabilității asumate.

Implicarea de fond a fiecărui conducător, participarea sa plenară la stabilirea celei mai judicioase strategii sunt posibile numai în condițiile existenței unei stări de spirit specifice, a unor convingeri puternice cu privire la sistemul de valori consacrate ale managementului strategic, la virtuțile acestuia și la efectele benefice ale exercitării sale asupra firmei. O asemenea stare de spirit se formează și se consolidează treptat, pe măsura dezvoltării firmei, rodării întregii echipe de conducere și trecerii firmei prin stadiile succesive evidențiate în figura anterioară. Starea de spirit, care este concomitent componentă și efect al “culturii de întreprindere”, se manifestă prin interes deosebit pentru nou, receptivitate la nevoile și preferințele clienților, sensibilitate la semnalele pieței, capacitate de sesizare a oportunităților emergente, îndrăzneală în reacțiile la schimbări, consecvență și tenacitate în urmărirea obiectivelor propuse, gândire permanentă în termenii viitorului, preocupare constantă pentru pregătirea din timp a condițiilor necesare înfruntării cu succes a schimbărilor viitoare.

Avantajul cel mai manifest al managementului strategic rezidă în faptul că asigură, când este practicat corespunzător, îmbunătățirea semnificativă a rezultatelor economico-financiare ale firmei, dezvoltarea rapidă și consolidarea poziției acesteia pe piață, creșterea apreciabilă a competitivității ei. Studii de amploare, efectuate pe această temă, au evidențiat că firmele care aplică managementul strategic sunt sensibil mai performante decât cele pentru care această formă de conducere nu prezintă interes, și că salariații firmelor dinprima categorie sunt superior motivați comparativ cu ceilalți. Dintre cele mai relevante cercetări întreprinse în acest sens se pot cita :

– Studiul lui I. Ansoff și al asociaților săi efectuat pe 93 de firme care au adoptat decizii strategice majore privind orientarea cursului afacerilor desfășurate; studiul a demonstrat convingător superioritatea firmelor care au aplicat managementul strategic asupra celor care nu l-au practicat, în ceea ce privește creșterea nivelului unor indicatori relevanți ca, de exemplu, volumul vânzărilor, volumul activelor, profitul, cotația la bursă, câștigul per acțiune etc.

– Studiul efectuat de Stanford Research Institute pe un lot de 210 firme care au înregistrat ritmuri mult peste medie, de creștere a volumului vânzărilor și câștigurilor, și pe un alt lot de 169 firme cu ritmuri sub medie; diferențele constatate au fost puse de cercetătorii institutului pe seama acțiunii planificatorilor strategici prezenți în prima categorie de firme.

– Studiul lui Karger și Malik care a avut ca obiect activitatea a 273 firme din industriile chimică, farmaceutică, electronică și de construcții de mașini; ca și la studiile precedente, concluzia finală a fost că firmele care au practicat planificarea strategică și managementul strategic le-au depășit vizibil pe cele care nu au aplicat aceste forme.

– Studiul lui Thune și House s-a concentrat asupra a 18 perechi de firme de dimensiune medie și mare din industriile petrolului, alimentară, siderurgică, farmaceutică, chimică și de construcții de mașini. Cercetarea s-a făcut atât la nivelul fiecărei perechi, comparându-se performanțele curente ale firmelor care practicau sau nu managementul strategic, cât și la nivelul firmelor angajate în această formă de conducere, comparându-se performanțele lor la începutul aplicării ei cu cele înregistrate după 7 ani. Și în acest studiu rezultatele au fost concludente: firmele care s-au angajat în procesul managementului strategic și- au îmbunătățit continuu și în măsură apreciabilă performanțele pe parcursul perioadei menționate, și au depășit la toți indicatorii analizați nivelurile înregistrate în firmele care nu au folosit planificarea strategică și nu au practicat managementul strategic.

– Studiul lui Rue și Fulmer a urmărit efectele utilizării sau nu a managementului strategic în 386 de firme pe parcursul unei perioade de 3 ani. Rezultatele acestui studiu sunt convergente cu cele ale studiilor prezentate anterior: firmele care au practicat managementul strategic, îndeosebi cele de dimensiuni mari, le-au depășit net pe celelalte.

Numeroasele studii și cercetări efectuate, dintre care le-am selectat pe cele mai reprezentative prin consistența concluziilor, au pus, totodată, în relief și trăsăturile caracteristice în ceea ce privește conducerea, sistemul dominant de valori, orientarea precumpănitoare, raporturile cu piața, sensibilitatea la nou, capacitatea previzională etc., ale firmelor performante și slab performante. Analiza acestor trăsături, prezentate în tabel relevă că cea mai mare parte a lor se scriu în sfera filosofiei, coordonatelor definitorii și direcțiilor prioritare de acțiune specifice managementului strategic.

Caracteristicile firmelor performante (A) comparativ cu cele ale firmelor slab performante (B)

Caracteristicile prezentate in tabel, care reprezintă atuurile firmelor slab performante, respectiv deficiențele celor slab performante, sunt rezultatul a două concepții și moduri de acțiune diametral opuse în ceea ce privește rolul managementului în cadrul firmei și al acesteia din urmă în mediul ei de existență și de afaceri.

1.5. Resposabilitațile generale a managementului strategic

Exercitarea managementului strategic presupune, așa cum s-a subliniat în subcapitolele anterioare, implicarea unei bune părți a cadrelor de conducere și a specialiștilor firmei la realizarea acțiunilor care îi dau conținut. Reușita demersului managerial strategic este condiționată, alături de alți factori, de claritatea definirii rolurilor pe care trebuie să le îndeplinească diferitele categorii de actori implicați, precum și de capacitatea acestora de a-și juca în mod corespunzător rolurile desemnate.

Ca regulă generală, rolurile cu privire la stabilirea, aplicarea și evaluarea strategiei firmei trebuie atribuite managerilor și specialiștilor firmei care participă nemijlocit la îndeplinirea acestor sarcini majore, precum și managerilor sectoarelor de activitate în care urmează să se realizeze rezultate strategice. în categoria managerilor cu roluri strategice în cadrul firmei sunt cuprinși: membrii Consiliului de administrație; managerul general; managerii subunităților care au responsabilități distincte în materie de profit și pierderi, care stabilesc și aplică strategia specifică subunității lor; managerii activităților funcționale, caresprijină cu acțiuni strategice specifice strategia generală a firmei; conducătorii compartimentelor operaționale, care coordonează acțiunile strategice în cadrul compartimentelor respective. Acestor conducători li se alătură specialiștii în materie de planificare strategică existenți în cadrul firmei.

Responsabilitățile pe care le au în cadrul sistemului managementului strategic aceste categorii diferite de manageri și specialiști sunt detaliate în continuare.

Consiliul de administrație al firmei

Particularitatea acestui organ de conducere este că include membri din cadrul firmei, care sunt deci salariați ai acesteia, și din exteriorul ei – încadrați în di\țerse firme și instituții, reprezentanți ai autorităților publice centrale și locale, specialiști de autoritate etc. O asemenea componență poate genera unele dificultăți în adoptarea deciziilor strategice specifice acestui nivel de conducere (din cauza diferențelor de optică și interese dintre cele două categorii de membri), dar prezintă și avantajul viziunii obiective, imparțiale, a membrilor din exterior cu privire la condiția actuală și la perspectivele evoluției firmei.

Indiferent de apartenența membrilor săi, Consiliul de administrație are următoarele responsabilități principale în materie de management strategic:

Să urmărească ferm și consecvent conturarea unei strategii unitare, coerente și durabile a firmei în ansamblu;

Să aibă o atitudine cooperantă cu managerul general al firmei, precum și una activă si critică față de propunerile de strategie ale acestuia;

Să lumărească permanent aplicarea strategiei stabilite și să verifice periodic rezultatei transpunerii în fapt și a validității ei;

Să folosească strategia stabilită drept reperul esențial la care se raportează toate celelalte decizii care se iau la acest nivel și care privesc laturi ale activității de ansamblu a firmei;

Să împartă cu managerul general și cu ceilalți membri ai conducerii ide vârf a firmei toate riscurilype care le incumbă adoptarea strategiei, aplicarea rezultatelor ei.

Managerul general

Să se angajeze cu întregul său potențial creativ și cu întreaga sa autoritate în demersul amplu și complex specific managementului strategic. Managerul general trebuie să aibă convingerea profundă că angajarea sa efectivă, de fond, și nu declarativă, formală, în acțiunile premergătoare conturării strategiei firmei, în stabilirea acesteia, aplicarea ei și evaluarea rezultatelor, constituie o premisă determinantă pentru reușita exercițiului managerial de factură strategică;

Să sprijine cu fermitate activitatea de planificare strategică din cadrul firmei și să îi asigure, totodată, sprijinul tuturor celorlalți membri ai conducerii de vârf;

Să urmărească neîntrerupt actualizarea planurilor strategice și stabilirea ghidurilor pentru luarea deciziilor delegate la nivelurile ierarhice inferioare, astfel încât aceste decizii să se încadreze în spiritul strategiei stabilite;

Să sprijine în mod manifest aparatul de specialitate (staff-ul) existent In cadrul firmei, implicat în aplicarea managementului strategic;

Să-și axeze deciziile și acțiunile majore pe elementele chete ale managementului strategic – misiunea firmei, obiectivele acesteia pe termen lung șt mediu, compararea alternativelor strategice, alegerea strategiei celei mat potrivite. Orientarea propriilor decizii și acțiuni In funcție de conținutul elementelor menționate trebuie să constituie o preocupare permanentă a managerului general, capabil, prin poziția sa, să inducă celorlalți manageri fi specialiști ai firmei o adevărată stare de spirit subordonată respectării valorilor majore ale managementului strategic;

Săstimuleze, pe căi și cu mijloace adecvate, formarea și consolidarea în cadrul firmei a unui climat favorizant practicării managementului strategic, a unei preocupări generate și susținute a întregului personal și, în primul rând, a managerilor, pentru respectareavalorilor acestuia, a criteriilor de judecatil șiprocedurilor ce îi sunt specifice,

Săvegheze permanent, la respectarea, unei cerințe esențiale a managementului strategic și anume cea privitoare la corespondența deplină ce trebuie să existe între proiectarea procesului de exercitare a acestei forme de management și particularitățile firmei. Abordarea situațională a procesului reclamă antrenarea managerilor firmei și a personalului de specialitate al acesteia ia adaptarea regulilor și procedurilor generale Ia condițiile concrete existente în cadrul firmei, acțiune care trebuie să se desfășoare sub coordonarea nemijlocită a managerului general.

Să stabilească, pe baza unei analize temeinice efectuată împre-ună cu ceilalți membri ai conducerii de vârf a firmei, dacă aceasta din urmă trebuie să aibă un planificator strategic care să coordoneze activitatea de profil;

Să organizeze întâlniri frecvente cu managerii sectoarelor de activitate ale firmei în vederea stabilirii planurilor pe termen lung specifice acestor sectoare, a coordonării lor la scara întregii firme, a evaluării periodice a realizării lor și a asigurării conexiunilor inverse necesare;

Să raporteze periodic membrilor Consiliului de administrație rezultatele desfășurării procesului specific al managementului strategic.

Managerii subunităților distincte ale firmei

Să cunoască temeinic procesul și sistemul managementului strategic al firmei pentru a fi capabili să furnizeze toate informațiile ce li se cer cu privire la capabilitățile de operare ale subunităților pe care le conduc și să te conjuge adecvat cu cele ale altor subunități;

Să aibă o reprezentare clară și completă a rolului pe care trebuie să tl joace în procesul managementului strategic, a limitelor în care se înscriucompetențele lor decizionale și a informațiilor pe care trebuie sâ le ofere In realizarea procesului respectiv;

Sâ ofere toate informațiile care privesc subunitățile lor I care servesc analizei mediului intern și extern al firmei;

Să implementeze strategia aleasă la nivelul subunităților conduse, asigurând din timp toate premisele necesare succesului implementării;

Să se implice nemijlocit în procesul implementării și să contri-buie la reducerea rezistenței la implementare pe care o pot manifesta unii dintre subordonații lor;

Să ajusteze strategia specifică subunităților conduse în funcție de modificările la care este supusă strategia firmei potrivit rezultatelor aplicării acesteia.

Managerii activităților funcționale

Să contribuie, cu autoritatea lor de competență în domeniul activităților respective, la detalierea strategiei de ansamblu a firmei în strategii funcționale realiste și coerente;

Să sprijine cu acțiuni strategice, specifice domeniilor lor, implementarea strategiei de ansamblu a firmei;

Să implementeze strategiile funcționale proprii, asigurând din timp condițiile necesare reușitei implementării;

Să ajusteze permanent strategiile funcționale proprii în funcție de modificările operate în strategia de ansamblu a firmei.

Conducătorii compartimentelor operaționale

Să asigure condițiile necesare desfășurării cu succes a acțiunilor strategice care le sunt desemnate;

Să coordoneze acțiunile strategice care au fost stabilite să fie întreprinse în compartimentele pe care le conduc;

Să furnizeze operativ toate informațiile privitoare la desfășurarea și la rezultatele acțiunilor respective.

Planificatorul strategic (staff-ul de planificare strategică)

Funcția de planificator strategic și grupul de specialitate în materie de planificare strategică se subordonează direct managerului general sau altui membru al conducerii de vârf a firmei.

Să preia responsabilitățile în materie de planificare strategică ale managerului general;

Să construiască sistemul de planificare strategică al firmei (obiective, mecanisme, proceduri, termene, responsabilități), cu sprijinul nemijlocit al conducerii de vârf;