Management Strategic. Aspecte Esentiale ale Complexului Balnear Si de Recuperare Corpore Sano S.r.l.docx

=== Management strategic. Aspecte esentiale ale Complexului balnear si de recuperare Corpore Sano S.R.L. ===

UNIVERSITATEA “OVIDIUS” DIN CONSTANȚA

FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE

MANAGEMENT, ZI

AVIZAT:

DATA:

SEMNĂTURĂ COORDONATOR:

MANAGEMENT STRATEGIC ASPECTE ESENȚIALE ALE COMPLEXULUI BALNEAR ȘI DE RECUPERARE “CORPORE SANO” S.R.L

PROFESOR COORDONATOR: POPOVICI NORINA

NUME STUDENT: STANCIU CRISTINA

2015

CUPRINS

INTRODUCERE……………………………………………………………4

CAPITOLUL I – ELEMENTE TEORETICE PRIVIND STRATEGIILE SI MANAGEMENTUL STRATEGIC

1.1. ELEMENTE TEORETICO METODOLOGICE ALE SRATEGIILOR SI MANAGEMENTULUI STRATEGIC

1.2. TIPURI DE STATEGII MANAGERIALE

1.3. METODOLOGIA DE ELABORARE A STRATEGIILOR

1.4. ROLUL STATEGIILOR DE MANAGEMENT iN EFICIENTA

FIRMELOR

CAPITOLUL II – PREZENTAREA GENEREALĂ A COMPLEXULUI BALNEAR ȘI DE RECUPERARE “CORPORE SANO”

2.1 SCURT ISTORIC

2.2 CARACTERISTICI DE ANSAMBLU ALE COMPLEXULUI BALNEAR ȘI DE RECUPERARE “CORPORE SANO”

2.3 ORGANIZAREA ȘI FUNCȚIONAREA

2.4 ANALIZA PIEȚEI

2.5 PACIENȚII COMPEXULUI BALNEAR ȘI DE RECUPERARE “CORPORE SANO”

CAPITOUL III – DIAGNOSTICUL ACTIVITĂȚILOR COMPLEXULUI BALNEAR ȘI DE RECUPERARE “CORPORE SANO” ȘI STRATEGIA ADOPTATĂ

3.1 DIAGNOSTICUL SOCIAL

3.1.1 DIAGNOSTICUL ECONOMICO-FINANCIAR

3.1.2 DIAGNOSTICUL COMERCIAL

3.1.3 DIAGNOSTICUL TEHNIC

3.1.4

CONCLUZII

PROPUNERI

BIBLIOGRAFIE

INTRODUCERE

CAPITOLUL I

ELEMENTE TEORETICE PRIVIND STRATEGIILE ȘI MANAGEMENTUL STRATEGIC

1.1. ELEMENTE TEORETICO – METODOLOGICE ALE STRATEGIILOR ȘI MANAGEMENTULUI STRATEGIC

În conceperea și fundamentarea activității firmei, un rol esențial îl au strategia și managementul strategic elaborate de organismele manageriale. Concretizarea strategiei și a managementului strategic jaloneaza dezvoltarea întreprinderii, de conținutul lor depinzând eficacitatea sistemelor din care fac parte.

1.1.1. CONCEPTUL DE STRATEGIE ȘI PRINCIPALELE CARACTERISTICI

"Stategiile desemneaza ansamblul obiectivelor majore pe termen lung, principalele modalități de realizare, împreuna cu resursele alocate, în vederea obținerii avantajului competitiv potrivit obiectivelor stabilite de întreprindere.

Strategiile implica previziuni, obiective, evaluări și asigurări de resurse, decizii și acțiuni, eventuala modificare a acestora, căile și modalitățile de realizare.

Trăsăturile definitorii ale strategiilor sunt:

– strategiile au în vedere întotdeauna realizarea unor scopuri bine precizate, denumite misiuni sau obiective, ele fiind motivul de acțiune al strategiilor, calitatea lor fiind determinantă pentru performanțele firmei;

– strategiile vizează perioade viitoare din activitatea firmei;

– organizația firmei, în ansamblul său, reprezintă sfera de cuprindere a strategiei;

– strategia cuprinde elemente esențiale, concentrându-se asupra evoluțiilor majore ale firmei. Cel mai adesea, prin strategie se prevăd mutații de natură să asigure supraviețuirea și dezvoltarea firmei;

– baza strategiei este abordarea corelativă a organizatiei cu mediul în care aceasta iși desfășoară activitatea, prevederile ei vizând realizarea cât mai eficace între firma și mediu, reflectată în performanțele acesteia;

– conținutul strategiei trebuie să exprime interesele proprietarilor, managerilor, salariaților, clienților, pentru că astfel șansele de succes ale strategiei să fie mari.

– strategia are în vedere prefigurarea unui comportament competitiv pentru organizație pe termen lung, tinând cont de cultura firmei și de evoluțiile contextuale;

– scopul demersului de elaborare al strategiei depinde de obținerea unei sinergii cât mai mari;

– modul de concepere al strategiei trebuie să aibă în vedere și să favorizeze desfășurarea unui intens proces de invadare organizațională, fiind necesară capacitatea firmei de a sesiza schimbările în mediul în care operează, și de a răspunde acestor schimbări;

– pe baza principiului echifinalității se abordează strategiile, potrivit acestui principiu există mai multe modalități de resurse prin care se poate asigura atingerea obiectivelor;

– strategiile, uneori, au un caracter formalizat, sub forma unui plan (business plan);

– scopul principal al elaborării strategiilor și criteriul cel mai important de evaluare a calității sale este obținerea avantajului competitiv.

Eficiența unei strategii depinde de gradul de realism al acesteia determinat de: calitatea previziunilor, evaluarea corectă a potențialului și capacităților competitive ale firmei, cunoașterea, cuantificarea și ierarhizarea factorilor de influență exogeni, flexibilitatea structurilor organizatorice, cunoașterea și rezolvarea operativă a unor influențe sau factori neprevăzuți, spiritul întreprinzător și calitatea generală a sistemului managerial.

Organizatoric, implementarea și realizarea strategiei necesită stabilirea acțiunilor și ierarhizarea lor, a timpului pentru realizarea fiecarei acțiuni și ordinea cuvenită, repartizarea acțiunilor persoanelor de competentă, înștiințarea acestora și precizarea responsabilităților, elaborarea unui program și a unui calendar adecvat realizării obiectivelor fundamentale și a celor derivate.

Elaborarea și aplicarea stategiilor constituie un instrument managerial major de profesionalizare a conducerii și creștere a competitivității firmei.

Tinând cont că fundamentarea strategiilor trebuie să fie corectă, pentru a se realiza obiectivele propuse, este necesară cunoașterea și luarea în considerare a următoarelor elemente esențiale:

– diferențierea stategiei în funcție de faza de viață a firmei;

– luarea în considerare a factorilor endogeni și exogeni ai firmei;

– asigurarea continuității elaborării și aplicării strategiilor și politicilor firmei;

– multidimensionalitatea strategiei globale;

– elaborarea și implementarea strategiei;

– flexibilitatea strategiei;

Pentru buna fundamentare a strategiilor se urmaresc următoarele modalități:

– identificarea și luarea în considerare a tuturor prognozelor privind mediul în care acționează firma;

– realizarea unor studii de diagnosticare și analiză a punctelor forte și slabe ale firmei;

– realizarea unor studii de marketing.

Dupa fundamentarea corecta a strategiilor urmează elaborarea strategică care urmarește:

– formularea obiectivelor firmei;

– precizarea obiectivelor fundamentale care trebuie să fie realiste, mobilizatoare, stimulatoare și pe intelesul tuturor;

– stabilirea opțiunilor stategice;

– dimensionarea resurselor necesare ;

– fixarea termenelor inițiale și finale de realizare a obiectivelor;

– stabilirea avantajului competitiv.

1.2. CONCEPTUL DE MANAGEMENT STRATEGIC

Managementul strategic are un rol esențial în conceperea și fundamentarea activitțiilor firmelor, fiind o concretizare esențală a previziunii.

Fundamentat si corelat organic cu funcția de previziune, managementul strategic presupune descifrarea și anticiparea schimbărilor și modelelor ce trebuiesc realizate în interiorul firmei și în relațiile acesteia cu mediul, receptivitatea maximă la nou, dinamism și flexibilitate în funcțiile manageriale, astfel încât să evite discordanțe între cerere și ofertă, între nou și vechi, asigurând o competitivitate ridicată.

Conceptul de management stategic cuprinde un program general de acțiune și alocare a resurselor pentru realizarea pe termen lung a obiectivelor majore.

"Managementul strategic cuprinde un set de decizii și acțiuni, concretizat în formularea și implementarea de planuri proiectate pentru a realiza obiectivele firmei.

"Prin management strategic se are în vedere întregul management al firmei bazat pe strategie, deci, se referă la managementul științific al firmei, care, întotdeauna, este fundamentat de stategie.

Managementul strategic trebuie să se bazeze pe stategii performanțe care studiază și găsește soluții optime la o serie largă de obiective și probleme viitoare ca:

– raportul cerere-oferta;

– care servicii sunt profitabile;

– dacă se oferă clienților ceva în plus în raport cu posibilitățile concurenților de pe piață;

– dacă pot descuraja legal concurenții;

– care este cea mai adecvată politică de prețuri ;

– motivația salariaților;

– politica de personal;

Ca principiu, managenentul strategic este un atribut esențial și exclusiv al conducerii de vârf al firmei.

Managementul strategic stabilește și oferă o viziune și un cadru general unitar de acțiune la toate nivelurile ierarhice în special la cel de vârf, busolând toate activitățile și inducând responsabilitatea punctelor cheie din structura organizațională în realizarea întregului proces.

1.2.1. TIPURI DE STRATEGII MANAGERIALE

Marea varietate a concepțiilor factorilor decizionali, a cercetărilor în management, se reflectă în proliferarea unei diversități de strategii manageriale.

Strategiile fimelor se pot clasifica dupa următoarele criterii:

a) După forma de proprietate asupra capitalului social deosebim:

– Strategii independente, care sunt specifice firmelor cu proprietate privată asupra capitalului social, care dețin autonomie deplină și manifestă independență totală asupra formulării strategiei.

– Strategii avizate, specifice firmelor cu proprietate majoritar publică, cu autonomie mare, dar nu deplină. Strategia acestor firme trebuie să fie avizată de Adunarea Generală a Acționarilor.

b) După sfera de cuprindere deosebim:

– Strategii globale, care vizează ansamblul activității firmei și se caracterizează prin complexitate ridicată și un mare efort creator al conducerii pentru elaborarea, selectarea, adoptarea orientărilor strategice. Aceste strategii impun folosirea unui instrumentar rafinat de prognozare, de diagnosticare și decizie, precum și experiență, intuiție și gândire logică a managerilor, îndeosebi celor din conducerea participativă a firmei.

– Strategii parțiale, se referă la unele activități ale firmei, fiind caracterizate prin complexitate redusă, folosind resurse relativ limitate. Se concretizează de obicei în programe și planuri pe domenii și se aprobă la nivelul managementului participativ sau de către conducerea superioară.

În cadrul firmelor mari, cu grad ridicat de concentrare și diversificare a serviciilor, se stabilește o strategie globală la nivel de firma și strategii parțiale pentru diferite verigi ale firmei.

c) După scopurile urmărite deosebim:

– Strategii de redresare, care urmăresc obținerea unor performanțe calitative și cantitative similare celor realizate în perioada anterioară. Această strategie vizează recuperarea unor piețe sau segmente de piată pierdute prin eliminarea deficientelor și valorificarea superioară a atuurilor înregistrate în perioada trecută. De regulă, această strategie se adoptă după o perioadă de declin a firmei.

– Strategii de consolidare, care urmăresc menținerea și usoara întărire a capacității competitive a firmei pentru obținerea unor rezultate similare cu cele realizate în perioada trecută. Această strategie vizează o ușoară întărire a laturii calitative a activității firmei.

– Strategii de dezvoltare, care vizează obținerea unor performanțe calitative și cantitative superioare celor realizate în perioada trecută, prin întărirea capacității competitive a firmei. Această strategie impune promovarea unor schimbări calitative importante în toate domeniile de activitate ale firmei.

d) După natura orientarilor privind sfera produselor, a piețelor și tehnologiilor deosebim:

– Strategii ofensive, care vizează pătrunderea pe noi piețe sau creșterea cotei firmei pe piețele existente. Acest tip de strategie impune asimilarea de noi servicii, modernizarea serviciilor, introducerea de noi tehnologii cu randamente ridicate, dezvoltarea sistemului creativ-inovativ.

– Strategii defensive, care vizează renunțarea la unele piețe sau scăderea cotei pe piețele actuale în comparație cu competitorii. Aceste strategii sunt generate de modificarea condițiilor pe anumite piețe.

– Strategii axate pe specializare, care se caracterizează prin sfera restrânsă a serviciilor, dar cu performanțe tehnice, economice și sociale superioare. Acest tip de strategie impune modernizarea permanentă a serviciilor, pentru a nu pierde avantajul competitiv. Totodata, această strategie se poate baza și pe o integrare în aval și amonte.

Integrarea în aval presupune fabricarea unor semi-servicii necesare manufacturării serviciului, iar integrarea în amonte presupune fabricarea unor semi-servicii în care serviciul care formează obiectul specializării este folosit ca materie primă.

– Strategii axate pe diversificare, care se caracterizează prin lărgirea gamei de servicii .

Diversificarea se poate face în domenii înrudite, în domenii neînrudite sau se pot combina cele două tipuri de diversificări.

e) După natura orientărilor care asigură competitivitatea firmei deosebim:

– Strategii orientate spre costuri reduse, care asigură o putere competitivă în ramurile în care cumpărătorii sunt foarte sensibili la preț. Această strategie se bazează pe un control riguros al costurilor și promovează unele tehnologii care să asigure reducerea acestora.

– Strategii orientate pe diferențierea serviciului, care pot asigura un avantaj competitiv, îndeosebi în ramurile în care preferințele consumatorilor sunt prea diversificate pentru a fi satisfăcute de un serviciu standard. Un serviciu diferențiat asigură mai multe avantaje consumatorilor. Prin aceste strategii de diferențiere firma asigură o calitate mai bună pentru serviciile care sunt cele mai dorite de consumatori. Diferențierea serviciului, un preț mai mare și o loialitate a cumpărătorilor față de marca serviciului și, va fi implicit, un avantaj competitiv pentru firmă.

– Strategie axată pe o nișă a pieței, care vizează satisfacerea cerințelor unui grup mai restrâns de consumatori, care, doresc servicii de calitate bună sau servicii foarte ieftine. Firma poate obține un avantaj competitiv dacă satisface mai bine cerințele segmentului respectiv de consumatori, și dacă segmentul este suficient de mare și profitabil.

– Strategii axate pe calitate, care vizează fabricarea unor produse de calitate mai bună decât a competitorilor. În această situație prețul este mai mare și de regulă se obține un profit superior.

– Strategii bazate pe avantajul tehnologic, care sunt orientate pe achiziționarea tehnologiei de vârf, ceea ce asigură costuri mai reduse și o calitate superioară a serviciilor și, implicit, un avantaj competitiv firmei.

1.3. METODOLOGIA DE ELABORARE A STRATEGIILOR

Metodologia de elaborare și fundamentare a strategiilor cuprinde ansamblul etapelor, tehnicilor, metodelor și moelelor folosite în vederea fundamentării strategiilor.

1.3.1. FUNDAMENTAREA STRATEGIEI

Pentru concepera strategiilor este necesara cunoasterea si luarea in considerare a urmatoarelor elemente esentiale, numite premise:

1. Diferențierea strategiei în funcție de faza de viată a firmei. Firma parcurge secvente temporale variate (demarare, creștere, maturitate și declin), în cadrul cărora procesele de management și execuție au o intensitate diferită. În evoluția firmei, adaptarea la cerințele și exigentele mediului dobândesc valențe diferite. Aceste stadii prin care trece firma presupun soluții decizionale și operaționale diferite, astfel încât, în orice fază se află, firma caută să ocupe o poziție pe piață care să-i permită obținerea de profit.

2. Luarea în considerare a factorilor endogeni și exogeni ai firmei, ale căror interese sunt major afectate de conceperea și derularea strategiei.

3. Asigurarea continuității elaborării și aplicării strategiilor și politiciilor microeconomice. Procesul complex de elaborare și aplicare a strategiilor trebuie să aibă un demers continuu, generat de firmă, care produce mutații semnificative în intervale scurte de timp, generate de factori interni și externi, și, de modificările din mediu, care influențează considerabil comportamentul managerial, economic și comercial al firmei. Acestea trebuie să devină trăsături definitorii ale firmei, a căror implementare se poate realiza prin amplificarea dimensiunii previzionale, prospective a managementului firmei.

4. Multidimensionalitatea strategiei globale, premisa care are in vedere faptul ca, in fundamentarea strategiei este necesara luarea in considerare a unor aspecte de natura economica, tehnica, manageriala, socio-umana, juridica, in proportii care sa reflecte ponderea lor in mecanismul de functionare al firmei. Datorita caracteristicilor firmei nu pot fi omisi parametrii de functionare si constructivi in conturarea strategiei globale.

5. Abordarea sistematică a elaborării și implementării strategiei. Procesul strategic se bazează pe două aspecte pricipale. În primul rând, pe abordarea firmei ca sistem deschis, în sensul că aceasta se manifestă ca o componență a numeroase sisteme contextuale, cu care se află în relații continue pe multiple planuri. În al doilea rând, pe amplificarea conexiunilor dintre firmă și mediu, alcătuit dintr-o gamă cuprinzatoare și diversă de variabile exogene care condiționează constituirea și comportamentul economic, comercial, managerial al firmei și, pe de altă parte, firma este tratată ca sistem ce influențează semnificativ mediul ambiant, imprimându-i frecvent notabile particularități.

6. Flexibilitatea strategiei. Strategia trebuie abordată flexibil, să fie succeptibilă la modificări, să se adopte în funcție de modificările ce intervin în unii parametrii dimensionali și funcționali ai firmei. Dat fiind faptul că intervalul de timp de la elaborare până la aplicarea efectivă a strategiei este adesea destul de mare, pot apăre unele nesincronizări ce reclama modificarea parțială a conținutului său. Așadar, se impune elaborarea unor strategii flexibile.

7. Internaționalizarea activităților economice, proces cuprinzator, extrem de complex, în continuă intensificare. Multiplicarea legăturilor cu mediul ambiant național, dar mai ales internațional, susținută și de amplificarea caracterului deschis, adaptiv al firmei, impune elaborarea unor strategii complexe, capabile să surprindă aceste legaturi și să le orienteze spre eficiență.

1.4. ROLUL STRATEGIILOR ÎN EFICIENȚA FIRMELOR

"Strategiile, prin elaborarea și aplicarea lor constituie un instrument managerial de profesionalizare a conducerii firmei și de creștere a competitivității firmei.

Prin strategie se trasează traiectoria de evoluție a firmei pentru o perioadă relativ îndelungată, prin care se asigură managerilor și angajaților o direcționare rațională a eforturilor, o consistență și consecventă a deciziilor și acțiunilor, subordonate atingerii obiectivelor riguros și precis stabilite.

Strategia ajută la reducerea substanțială a riscurilor ce însoțesc inerent orice activitate, deci diminuează pierderile potențiale și ridică moralul personalului, datorită scăderii riscurilor de apariție a erorilor.

Prin strategie se facilitează crearea și dezvoltarea unei culturi de întreprindere competitive centralizată pe realizarea unor obiective globale, deținând un loc major în înregistrarea unei evoluții performante pe termen lung.

Managementul curent este fundamentat pe strategii care prin natura lor facilitează și amplifică integrarea firmei în mediul în care este amplasată și în care își desfășoară activitatea.

Elementul decisiv pentru supraviețuirea și pentru atingerea performanțelor firmei este avantajul competitiv, determinat tot de folosirea strategiei.

Toate avantajele determinate de folosirea strategiei în firma se concretizează în rezultatele sau performanțele firmei, obținându-se rezultate net superioare față de perioada în care nu s-a apelat la folosirea strategiilor.

CAPITOLUL II

2.1. SCURT ISTORIC

S.C. Complexul Balnear și de Recuperare C.A.A. SRL, înființată la Oficiul Registrului Comerțului de pe lângă Tribunalul Constanța, la data de 11.07.2012 sub nr. J13/1471/2012, cod unic de înregistrare 30411148, are formă de proprietate privată, are ca asociat unic Casa de Asigurări a Avocaților din România.

S.C. COMPLEXUL BALNEAR ȘI DE RECUPERARE AL C.A.A. SRL are sediul în localitatea Techirghiol, nr. 40A, județul Constanța. Atât terenul cât și imobilul format din S+D+P+4et+5 retras, respectiv spațiul în care își desfășoară activitatea, este proprietatea Casei de Asigurări a Avocaților din România și este pus la dispoziția S.C. COMPLEXUL BALNEAR ȘI DE RECUPERARE AL C.A.A. SRL, pe perioadă nedeterminată,conform Contractului de comodat nr. 7/05.07.2012.

Clădirea a fost construită sub recomandarea și îndrumarea Direcției de Sănătate Publică Constanța, și a întrunit condițiile impuse și a obținut avizele necesare pentru această destinație (notificare și raport de evaluare emise de către DSP Constanța, autorizație sanitară eliberată de către ANSVSA – DSV Constanța, aviz funcționare eliberat de către Primăria Techirghiol, autorizație de gospodărire ape, autorizație securitate incendiu, autorizație de protecție civilă).

Complexul Balnear și de Recuperare C.A.A. SRL asigură îngrijiri medicale curative și recuperatorii pentru afecțiunile osteoarticulare, afecțiuni care prin prevalență constituie o problemă de sănătate publică.

Obiectivul de activitate este asistența spitalicească, în special medicina fizică și balneofiziologie. Deține un număr de 80 de paturi de spital.

2.1.1. PREZENTAREA SERVICIILOR COMPLEXULUI

S.C. COMPLEXUL BALNEAR SI DE RECUPERARE AL C.A.A. SRL, este o societate comercială constituită conform Legii 31/1990 privind societățile comerciale, republicată, cu modificările și completările ulterioare, OUG 152/2002, modificată prin legea nr. 143/2002 , care prestează cumulat servicii de cazare, alimentație publică, asigură asistență medicală de recuperare, medicină fizică și balneară.

Pentru prestarea serviciilor de tratament balnear și de recuperare, societatea are constituite servicii medico-sanitare, desfășurate în propria bază de tratament, cu personal medical și paramedical propriu.

La elaborarea proiectului privind constructța imobilului s-au avut în vedere încadrarea în normele sanitare din punct de vedere al planului general, al fluxului și proceselor tehnologice. Tipul de spitalizare practicat este de spitalizare continuă și spitalizare de zi.

Unitatea lucreaza 365 zile/an, 24h/zi, 7zile /săptămână.

Complexul dispune de 55 de camere pentru cazare, din care 7 sunt apartamente, de un restaurant cu bar cu o capacitate de 60 de locuri, precum și de un bar cu terasă cu vedere panoramică de unde se poate observa în detaliu stațiunea Techirghiol și baza de tratament. Toate aceste lucruri oferă pacienților tot confortul necesar pentru a se bucura de o vacanță odihnitoare.

Serviciile include:

tratament de recuperare medical;

cazare/internare în saloane de 2 camere;

3 mese pe zi.

În mod expres pentru a se sublinia calitatea serviciilor în spațiul de cazare a fost clasificat de ministrul turismului ca fiind un complex de 4 stele.

2.1.2. RELAȚIILE CU CONCURENȚA

Complexul balnear și de recuperare “Corpore Sano” are pe piața în care își desfașoară activitatea numeroși concurenți, din care:

Sanatoriul balnear, aflat în proximitatea complexului;

Baza de tratament a mânăsirii Sfânta Maria din Techirghiol;

Spitalul clinic de recuperare medicină fizică și balnear, Eforie Nord;

Hotel Ana Aslan, Eforie Nord;

Cocor Spa, Neptun;

Complex Doina, touristic si balnear, Neptun;

Sanatoriul balnear din Mangalia.

Din punctul de vedere al relației cu concurența foarte puternică, complexul se menține pe piață datorită strategiilor adoptate de conducere, având un grad de ocupare foarte bun.

Concurând pe o piață foarte puternică, pentru complex este important prestarea serviciilor la o calitate superioară și îmbunatațirea acestora pentru satisfacerea celor mai prețtioase cereri ale pacienților.

2.2. CARACTERISTICILE DE ANSAMBLU ALE COMPLEXULUI BALNEAR ȘI DE RECUPERARE “CORPORE SANO”

STATUTUL ȘI FUNCȚIONAREA COMPLEXULUI

Complexul balnear și de recuperare “Corpore Sano” este administrat de Societatea cu același nume, având ca acționar unic casa de asigurari al avocaților din România.

Activitatea și funcționarea sa facându-se conform autorizației sanitară de funcționare nr.855 din 30.10.2012 și emisă de Ministerul Sănătății, direcția de Sănătate Publică Județeană Constanța și autorizația de funcționare nr.289 din 10.02.2014 emisă de Ministerul Sănătății, Institutul Național de Recuperare, Medicină fizică și balneoclimatologie.

Funcționarea complexului are in vedere respectarea Contractului de furnizare de servicii in sanatorii, inclusiv sanatorii balneare, în cadrul sistemului de asigurări sociale de sănătate, conform Hotărârii Guvernului nr.400/2014 pentru aprobarea pachetelor de servicii medicale și a Contractului cadru care reglementează condițiile asistenței medicale în cadrul sistemului de asigurări sociale de sănătate.

Ca urmare, activitatea cmplexului este structurată funcțional pe nivele după cum urmează:

Subsol:

Spațiu tehnic;

Spații de depozitare;

Spălătorie;

Demisolul:

Baza de tratament: împachetări cu namol, vestiare(pentru angajați și pentru pacienți), fiziochinetoterapie, bazin terapeutic și masaj cu nămol;

Depozit alimentar;

Grup sanitar;

Parter:

Recepție complex, hol recepție;

Restaurant;

Bucătăria

Cafe-bar;

Grup sanitar;

Birouri administrative;

Etaj 1:

Recepție medicală;

Cabinete medicale;

Oficiu personal medical;

Bază de tratament (electroterapie, împachetări termice, kinetoterapie, băi galvanice, hidroterapie, cataplasmă cu parafină și masaj terapeutic);

Spațiu depozitare lenjerie;

Grup sanitar;

Etajele 2,3,4,5 sunt destinate spațiilor de cazare.

2.3. ORGANIZAREA ȘI FUNCȚIONAREA COMPLEXULUI BALNEAR ȘI DE RECUPERARE C.A.A S.R.L

Organizarea și functionarea complexului balnear asigură coordonarea activitaților și operațiunilor pe lucratori și adoptarea de măsuri concrete pentru realizarea obiectivelor fixate și funcționează prin gruparea urmatoarelor activități:

Department medical – secția de recuperare, medicină fizică și balneologie, spațiu de cazare, planificare (recepția medicală) și cabinete medicale;

Serviciu administrativ – compartiment resurse umane, secretariat, birouri recepție și monitorizare recepție;

Serviciu aprovizionare – bloc alimentar (bucătăria, bar-restaurant, deposit alimente), birou transport;

Birou tehnic;

Birou curațenie;

Centrala telefonică;

Arhivă.

2.3.1. INFORMAȚII PRIVIND PERSONALUL ȘI CONDUCEREA COMPLEXULUI BALNEAR

Personalul complexului asigură o bună organizare și funcționare a acestuia, se ridică la aproape 71 de persoane, număr ce depașește normele internaționale în domeniu, care sunt de 1,84 persoane/cameră la categoria “confort”, încadrându-se între categoria “confort” și categoria “lux”.

Personalul complexului balnear, de la recepționeri până la director economic și manager îndeplinesc cerințele impuse de activitatea în domeniul serviciilor sanitare și anume: experiență în domeniu, bun simț, stabilitate, ușurință în exprimare, tact, naturalețe, maturitate, capacitate de perfecționare și stabilitate emoțională.

Fiecare department al complexului balnear este condus de un director de department care respectă profilul postului, ce cuprinde:

Calificarea necesară;

Funcția;

Superiorul ierarhic;

Sarcinile speciale.

Conducerea superioară reglementează regulamente de ordine interioară, prin care se stabilesc condițiile de muncă in cadrul complexului balnear, aplicarea lor fiind obligatorie pentru orice problem care nu este este reglementată printr-un text legal sau o conenție colectivă.

Personalul complexului balnear cunoaste în detaliu oferta, fiecare fiind în masură să satisfacă cele mai pretențioase cereri ale clienților.

2.3.2. PROCESUL DE RECRUTARE, ANGAJARE, FORMARE ȘI PERFECȚIONARE A ANGAJAȚILOR ÎN COMPLEXUL BALNEAR

Departamentul de resurse umane al complexului balnear funcționează pe principiul că angajarea personalului necesar constituie o condiție esențială pentru buna funcționare a complexului și pentru realizarea obiectivelor propuse, având rolul de a găsi personalul potrivit cerințelor posturilor din complex, pe care să-l îndrume și să-l perfecționeze pentru a cunoaște oferta și funcțiile pe care le au în cadrul complexului balnear.

Recrutarea personalului se face foarte eficient pentru găsirea și selectarea celor mai potrivite persoane.

Formarea și perfecționarea personalului sunt necesare anumitor categorii de personal și se fac prin anumite programe specializate sau chiar prin schimb de experiență, unde angajații își pot îmbogății cunoștințele, metode, aptitudini, desprinderi în domeniile în care au deja o calificare de bază.

În cadrul structurii de personal societatea are un director medical, de profesie medic, care va coordona activitatea bazei de tratament, în conformitate cu prevederile legale.

Statul de funcții cuprinde un număr de 84 de salariați, din care: un post de director medical, un post de medic specialist, 19 asistenți medicali , 30 personal medical auxiliar și 33 personal administrativ.

Activitatea SC Complex Balnear de Recuperare CAA SRL, se desfășoară cu un număr de 70 angajați, în condițiile în care, pentru încadrarea în normativele de personal stabilite prin ordinul 1224/2010 al Ministrului Sănătății, statul de functii prevede un număr de 84 persoane, astfel:

2.3.3. STIMULAREA ȘI MOTIVAREA ANGAJAȚILOR ÎN COMPLEXUL BALNEAR

Munca și responsabilitatea ce revine fiecărui angajat din complex sunt răspândite cu salarii pe măsură și cu anumite avantaje complementare, fiind motivați și stimulați de conducerea complexului în funcție de performanțele personale.

Nivelul salariilor se modifică în favoarea angajaților, după caz prin potențialul lor și prin prime oferite cu anumite ocazii.

Angajaților li se mai acordă și sancțiuni sau recompense, în funcție de activitatea, performanțele, ideilor fiecaruia și aptitudinilor.

Facilitațile oferite personalului complexului balnear pot fi:

Financiare, sub forma unor prime;

Socio-profesionale, prin promovare;

Recreative, prin posibilitatea de a face anumite tratamente în cadrul sanatoriului, costurile fiind suportate de complex.

2.4 ANALIZA PIEȚEI

2.4.1. OFERTA COMPLEXULUI BALNEAR ȘI DE RECUPERARE “CORPORE SANO”

Complexul balnear și de recuperare este o unitate sanitară de 4 stele, amplasat în orașul Techirghiol, are o activitate permanent și este mereu disponibil clienților, oferind servicii de calitate bună și tarife pe masură.

Structura serviciilor oferite de compex este următoarea:

– Camera dotate cu aer condiționat;

– Grup sanitar cu uscător de păr;

– Televizor și televiziune prin cablu;

– Telefon;

– Mini-frigider;

– Internet wireless;

– Bar;

– Restaurantul complexului oferă preparate culinare cu specific românesc;

– Consultații medicale;

– Parcare exterioara;

– Bancomat BT;

– Angajații vorbesc limba engleză;

– Pacienții pot beneficia de tratamente specific balneare, recomandate de către medic în urma consultației:

Electroterapie (current galvanic și baie galvanic, curenți de joasă frecvență, curenți de medie frecvență, curenți de înaltă frecvență, ultrasunet, magnetoterapie, laseroterapie);

Drenaj limfatic;

Termoterapie (împachetări cu parafină, cu nămol sapropelic de Techirghiol cu calitați curative deosebite);

Hidrotermoterapia (baie cu apă sărată, baie cu plante, baie cu nămol, hidromasaj, duș subacval);

Masaj terapeutic, de relaxare, regional sau general, simplu sau cu nămol sapropelic;

Împachetări cu nămol;

Saună;

Kinetoterapie (individual și de grup);

Hidrokinetoterapie (în bazin cu apă sărată din lacul Techirghiol);

Sistemul de tarifare este diferențiat în funcție de tipul camerei și perioada de timp pentru care este ocupată camera.

2.5. PACIENȚII COMPLEXULUI BALNEAR ȘI DE RECUPERARE “CORPORE SANO”

Având în vedere că serviciile oferite de complexul balnear sunt de asistență medical, clienții complexului sunt pacienți cu diverse afecțiuni care necesită o atenție deosebită. Pacienții complexului sunt oameni de afaceri, dar și persoane ce provin din difeite categorii sociale. Fiind o unitate privată așteptările referitor la confort, curățenie, amabilitate sunt ridicate.

Aceștia nu utilizează/solicit o gamă mai variată de servicii hoteliere, deoarece cura balneară cuprinde/include servicii complete de masă, cazare și tratament, în schimb produsele de tratament oferite suplimentar, ca de exemplu: elongația vertebrală și tratamentul cu Gerovital, servicii premium din punct de vedere al recuperării și întreținerii corporale sunt solicitate intr-un procent de 25% dintre pacienți.

Acceptarea ca pacient se face pe baza biletelor de trimitere și a unei rezervări anetrioare, aceștia reducând mult riscul de neplată. Rezervările se întind pe tot parcursul anului, cu excepția unei perioade scurte de 2 săptămâni, din perioada Craciunului. Calitatea serviciilor oferite a determinat ca procentul de revenire la internare să fie cuprins între 30 și 40%.

Motivația pentru care aceștia revin o reprezintă rezultatul tratamentului aplicat, condițiile deosebite de cazare, cele 3 mese în regim suedez și un aspect foarte important pentru unitațile sanitare, amabilitatea și curățenia.

CAPITOLUL III

ABORDĂRI ACTUALE ALE STRATEGIEI ȘI MANAGEMENTULUI STRATEGIC ASPECTE ESENȚIALE A COMPLEXULUI BALNEAR ȘI DE RECUPERARE

3.1. DIAGNOSTICUL SOCIAL

Evaluarea resurselor umane în activitatea complexului, precum și drepturile și obligațiile acestuia au la bază criteriile menționate în legislația muncii: codul muncii, legea dialogului social etc.

La nivelul unității există comisia de consultări dintre partenerii sociali și CSSM ( comitete de securitate și sănătate în muncă ). Consultările au rolul de a urmări respectarea legislației muncii, de a îmbunătați calitatea de muncă la nivelul unității și de a promova performanța la nivelul salariaților.

Analiza acestui diagnostic se face interpretând următoarele date:

Numărul și structura salariaților: care sunt în conformitate cu necesarul bunei desfășurări a activității complexului, astfel încât să se ofere pacienților cele mai bune servicii;

Evoluția cheltuielilor cu personalul, reprezentând salarii și atribuții aferente salariilor, care au crescut continuu începând din anul 2012 când au fost 471.175, ajungând în anul 2013 la 1.856.516, iar în anul 2014 la 2.300.135.

Selecționarea angajaților se face conform cerințelor posturilor vacante, condiția fiind ca angajatul să corespundă din punct de vedere al calificării și specializării;

În complex nu există conflicte între angajați, existând o atmosferă propice unei bune desfășurări a activității;

În funcție de postul ocupat, de sarcinile, responsabilitățile și pregătirea fiecaruia nivelul salariilor este diferențiat;

Programele de promovare a personalului complexului se face în funcție de pregătirea și performanțele fiecăruia;

Sinteza diagnosticului social se face prin evidențierea punctelor forte și slabe prezentate mai jos:

Analiza socială – puncte forte

În cadrul complexului balnear și de recuperare se fac frecvent analize privind numărul personalului și pregătirea acestuia conform structurii organizatorice a unității cuprinzând department, funcție, numărul de posturi prevăzute, respectiv numărul de posturi ocupate. Anexez pentru aceasta gradul de ocupare a posturilor prevăzute la data de 20.04.2015.

Activitatea complexului se desfășoară cu un număr de 73 de angajați, în condițiile în care, pentru încadrarea în normativele de personal stabilite prin ordinal 1224/2010 al Ministrului Sănătății, statul de funcții prevede un număr de 84 persoane, astfel:

Personalul si activitatea unității este coordonată de manager, director administrative și respective șefii de departamente care prin experiență și professionalism aduc un plus în creșterea eficienței complexului. Motivarea și încurajarea corespunzătoare a angajaților prin diverse forme, cum ar fi: contracte pe perioadă nedeterminată, premii sub formă de remunerații, mese festive organizate, acestea conduc la implicarea personalului determinând astfel creșterea calității servicilor oferite.

Lunar in cadrul complexului balnear și de recuperare se fac rapoarte de analiză privind gradul de satisfacere a pacienților pe baza chestionarelor primate la internare și depuse de aceștia intr-o urnă special amenajată pe toată perioada cazării. În baza acestor rapoarte se iau în considerare atât aspectele positive, cât și cele negative, mai apoi se organizează întruniri între manager și comitetul director, precum și între șefii de departamente cu personalul din subordine și se iau măsuri în permanență pentru remedierea minusurilor, astfel încât gradul de satisfacere a pacienților este în continuă creștere. Annual se întocmesc rapoarte de analiză privind gradul de satisfacere a salariaților pe baza cărora s-a constatat un grad de mulțumire ascendant din partea acestora.

În urma analizei sociale a departamentului resurse umane nu s-au evidențiat că ar exista puncte slabe.

3.2. DIAGNOSTICUL ECONOMICO-FINANCIAR

În ceea ce privește finanțarea , S.C. Complexul Balnear și de Recuperare CAA SRL este o societate cu capital privat finanțată din venituri proprii în baza contractului de furnizare servicii medicale încheiat cu Casa Județeană de Asigurări de Sănătate Constanța, precum si din donatii și împrumuturi acordate de către asociatul unic, respectiv Casa de Asigurări a Avocaților din România.

În ordinea ponderii lor în buget , resursele financiare ale spitalului sunt:

Pe termen scurt:

– Venituri din servicii medicale, coplata;

– Venituri din contractul încheiat cu Casa de Asigurări de Sănătate Constanța;

– Venituri din prestări de servicii medicale la cerere (pacienți fără asigurare);

– Alte venituri din vînzare prestări de servicii și alte activități (diferenta cazare, tratament, comunicații);

– Venituri din valorificarea unor bunuri (imputatii);

– Venituri vânzare produse obținute din activitatea barului si bucatariei.

Structura bugetului în anul 2014 este următoarea:

Pentru a analiza evoluția financiară a complexului balnear și de recuperare “Corpore Sano” se folosesc date din bilanțurile contabile pe perioada 2012-2014, prin care se urmărește situația financiară a activității.

În analiza acestui domeniu se culeg și se interpretează date cu privire la următorii indici și indicatori financiari:

1. Indici și indicatori privind profitabilitatea rezultate din următoarea formulă:

1.1. PROFITUL BRUT = Total venituri – Total cheltuieli, prin care s-a observat o contiună creștere.

2012 > 1073597 – 804765 = 268832

2013 > 1978877 – 1600768 = 378109

2014 > 2677895 – 2288685 = 389210

1.2. PROFITUL NET = Profitul brut – Impozitul pe profit, prin care se evidențiază nivelul profitului care poate fi folosit pentru dezvoltare, observându-se că are aceeași tendință cu cea a profitului brut.

2012 > 268832 – 94767 = 174065

2013 > 378109 – 145633 = 232476

2014 > 389210 – 123545 = 265665

3.3. DIAGNOSTICUL COMERCIAL

Diagnosticul commercial ajută la estimarea locului pe care complexul este situate în cadrul pieței, arătând consecințele positive și negative, actuale și de viitor.

Sunt analizate următoarele elemente ale activității comerciale:

Poziția complexului balnear și principalele caracteristici ale zonei unde este situat: Complexul balnear și de recuperare este situat în orașul Techirghiol. Este situat la 800 m de Lacul Techirghiol, ceea ce îți permite sa urmărești un spectaculos răsărit al soarelui din lac sau superb priveliște de a vedea apusul acestuia de la terasa camerei, adierea continuă a brizelor de zi sau de noapte, sunt doar câteva elemente care fac din complexul balnear o ședere plăcută și liniștită.

Serviciile oferite: Complexul pune la dispoziție pacienților 55 de camere dotate cu cele mai noi aparaturi, din care 7 sunt apartamente, de un restaurant cu bar cu o capacitate de 60 de locuri, precum și de un bar cu terasă cu vedere panoramică, sunt combinația perfectă pentru un sejur minunat.

Structura clientelei: în complexul balnear pacienții fac parte din toate categoriile sociale, prezența fiind în proporție majoritară români.

Nivelul tarifelor pe zi de spitalizare în cadrul SC Complex Balnear și de Recuperare pentru pacienții asigurați în sistemul rațional de asigurări de sănătate în baza contractului încheiat cu casa de asigurări de sănătate Constanța sunt următoarele:

76,60 lei/zi în perioada noiembrie-decembrie 2012

75,60 lei/zi în perioada ianuarie-martie 2013

90,30 lei/zi în perioada aprilie 2013-mai 2014

83,85 lei/zi în perioada iunie 2014-decembrie 2014

Activitatea de promovare a serviciilor:

Promovarea directă prin personalul din recepție, oferte cu serviciile prestate, telefonic-prin descrierea serviciilor oferite;

Transmitere de oferte prin poștă, email;

Site-ul official al complexului, www.balnear-corporesano.ro;

Pagina de facebook a complexului, COMPLEX BALNEAR ȘI DE RECUPERARE CAA TECHIRGHIOL Sănătate/Medical/Farmaceutice.

Nivelul de aprovizionare și stocare a complexului se execută într-un mod bine organizat, existând spațiile și condițiile necesare din punct de vedere igenic și al calității.

3.4. DIAGNOSTICUL TEHNIC

Acest diagnostic cuprinde informații calitative și cantitative cu privire la structura, marimea, sistarea suprafețelor construite și anexe:

Camerele complexului sunt în număr de 55 de camere, dintre care 7 sunt apartamente;

Suprafața și capacitatea sălilor din restaurant ( 60 de locuri ) și bar: oferă condiții confortabile pacienților, deoarece corespund criteriilor de clasificare;

Sala de conferință: are o capacitate de 56 de locuri, unde au loc ședințele cu personalul și anumite simpozioane;

Dotarea tehnică a bucătăriei restaurantului: funcționează conform normelor de clasificare și normelor de curătenie;

Starea echipamentelor și utilajelor tehnice: este foarte bună, deoarece tot echipamentul este relative nou și aflat sub continuă supraveghere;

Respectarea normelor de igienă și de prevenire și stingere a incendiilor: se face în toate departamentele complexului balnear.

CONCLUZII

În lucrarea pe care v-am prezentat-o mi-am propus să realizez analiza manangementului strategic și a strategiilor folosite de Complexul Balnear și de Recuperare “Corpore Sano”.

Serviciile medicale de calitate sunt acele îngrijiri care satisfac nevoile reale ale pacientului, sunt disponibile și accesibile, răspund asteptarilor rezonabile ale pacientului, permit o coordonare eficace între personal și organizație, se bazează pe un nivel înalt de cunoștințe privind gestiunea serviciilor de educație, prevenire, diagnostic și tratament și se acordă într-un mediu care conferă sigurantța fizică pacientului.

Am ajuns la concluzia că este necesară implementarea unui Sistem Integrat al Managementului Calității care va permite:

Existența unui avantaj concurențial față de alte unități spitalicești;

Obținerea și păstrarea încrederii pacienților;

Protejarea și păstrarea profesioniștilor;

Stabilirea obiectivelor calității de a mobiliza și concentra energiile întregului personal;

Respectarea regulilor de securitate sanitară și identificarea riscurilor;

Reducerea costurilor prin abordarea medical – economic – informațional;

Argumentarea cu date precise, necesare în procesul decizional, în sensul realizării concordanței dintre cererea și oferta de servicii medicale, de la identificarea nevoilor de îngrijiri de sănătate ale pacienților până la evaluarea satisfacției acestora;

Încurajarea salariaților în vederea îmbunătățirii stării actuale prin propunerile lor privind o mai bună modelare a mediului de lucru.

Pentru ca unitatea să poată fi condusă și să funcționeze cu succes am arătat că este necesar ca aceasta să fie coordonată și controlată în mod sistematic și transparent și să fie implementat un Sistem Integrat al Managementului Calității, sistem proiectat pentru îmbunătățirea continuă a performanței spitalului.

Îndeplinirea acestui obiectiv va determina funcționarea unității după urmatoarele principii de management al calității:

Orientarea către pacient;

Implicarea personalului;

Abordarea bazată pe proces;

Îmbunătățirea continuă;

Luarea deciziei pe baza de fapte;

Relații reciproce avantajoase cu furnizorii și clienții;

Responsabilitate socială;

Orientarea către rezultate;

Viteza de reacțiel și execuție;

Am arătat că scopul constă în satisfacerea asteptărilor pacienților.

Un sistem de manangement al calității va ajuta unitatea să obțină și să îmbunătățească permanent, întrucât managementul calității nu înseamnă să faci impresie bună, ci să îți evaluezi în mod real potențialul, adică îmbunătățirea contiună a eficenței și eficacității proceselor din cadrul societății, atât pentru conducerea ei, cât și pentru angajații săi cu efect în calitatea serviciilor oferite pacienților.

BIBLIOGRAFIE