Management Strategic al Resurselor Umane

CUPRINS

CAP. 1 Managementul strategic al resurselor umane – abordare generală …………………….1

Caracterisitici, scop, obiective……………………………………………………………………………….1

Concepte de bază în managementul strategic al resurselor umane………………………………3

Definirea managementului strategic al resurselor umane………………………………………….3

Obiectul managementului strategic al resurselor umane………………………………………….7

CAP.2 Activități principale ale managementului strategic al resurselor umane……………..8

2.1. Planificarea………………………………………………………………………………………………………………8

2.1.1. Planificarea resurselor umane – necesitate și dimensiuni…………………………………………….8

2.2. Analiza posturilor……………………………………………………………………………………………………10

2.3. Recrutarea, selecția și încadrarea personalului…………………………………………………………….14

2.4. Pregătirea resurselor umane……………………………………………………………………………………..19

2.4.1. Importanța pregătirii resurselor umane……………………………………………………………………19

2.4.2. Etapele procesului de pregătire………………………………………………………………………………20

2.4.3. Metode de pregătire a resurselor umane………………………………………………………………….21

2.4.4. Structura de bază a programelor de pregătire…………………………………………………………..22

2.5. Managementul carierei…………………………………………………………………………………………….23

2.6. Evaluarea performanțelor…………………………………………………………………………………………25

CAP. 3 Strategii și politici specifice managementului strategic al resurselor umane………27

3.1. Precizări terminologice…………………………………………………………………………………………….27

3.2. Tipuri de strategii în managementul strategic al resurselor umane………………………………..30

3.2.1. Strategia de personal orientată spre investiții……………………………………………………………30

3.2.2. Strategia de personal orientată spre valoare……………………………………………………………..31

3.2.3. Strategia de personal orientată spre resurse………………………………………………………………32

3.3. Politici în domeniul resurselor umane………………………………………………………………………..36

CAP.4 Metode de determinare a necesarului de personal……………………………………………..39

4.1. Principii de organizare……………………………………………………………………………………………..39

4.2. Agenți sau personal de vânzări propriu………………………………………………………………………41

4.3. Integrarea vânzărilor cu diferite forme de acțiuni promoționale…………………………………….43

4.4. Tipurile de organizare a personalului de vânzări…………………………………………………………45

4.5. Managementul conturilor cheie………………………………………………………………………………..50

4.6. Determinarea dimensiunii personalului de vânzări………………………………………………………52

4.6.1. Metoda normei de lucru………………………………………………………………………………………..53

4.6.2. Metoda potențialului de vânzare…………………………………………………………………………….55

4.6.3. Metoda incrementală…………………………………………………………………………………………….55

CAP.5 Planificarea resurselor umane și managementul teritoriului………………………………58

5.1. Elementele fundamentale ale determinării teritoriilor………………………………………………….58

5.2. Managementul teritoriului și ameliorarea timpilor individuali………………………………64

5.3. Modele realizate pe computer…………………………………………………………………………………..66

5.4. Managementul timpului…………………………………………………………………………………………..67

5.5. Utilizarea modelelelor în managementul teritoriului……………………………………………………68

CAP.6 Knowledge managementul miză strategică a organizației…………………………69

6.1. Concepte de bază…………………………………………………………………………69

6.2. Cunoștințele în organizație………………………………………………………………..71

6.3. Individul, grupul și întreprinderea………………………………………………………..76

=== Management Strategic al Resurselor Umane ===

CUPRINS

CAP. 1 Managementul strategic al resurselor umane – abordare generală …………………….1

Caracterisitici, scop, obiective……………………………………………………………………………….1

Concepte de bază în managementul strategic al resurselor umane………………………………3

Definirea managementului strategic al resurselor umane………………………………………….3

Obiectul managementului strategic al resurselor umane………………………………………….7

CAP.2 Activități principale ale managementului strategic al resurselor umane……………..8

2.1. Planificarea………………………………………………………………………………………………………………8

2.1.1. Planificarea resurselor umane – necesitate și dimensiuni…………………………………………….8

2.2. Analiza posturilor……………………………………………………………………………………………………10

2.3. Recrutarea, selecția și încadrarea personalului…………………………………………………………….14

2.4. Pregătirea resurselor umane……………………………………………………………………………………..19

2.4.1. Importanța pregătirii resurselor umane……………………………………………………………………19

2.4.2. Etapele procesului de pregătire………………………………………………………………………………20

2.4.3. Metode de pregătire a resurselor umane………………………………………………………………….21

2.4.4. Structura de bază a programelor de pregătire…………………………………………………………..22

2.5. Managementul carierei…………………………………………………………………………………………….23

2.6. Evaluarea performanțelor…………………………………………………………………………………………25

CAP. 3 Strategii și politici specifice managementului strategic al resurselor umane………27

3.1. Precizări terminologice…………………………………………………………………………………………….27

3.2. Tipuri de strategii în managementul strategic al resurselor umane………………………………..30

3.2.1. Strategia de personal orientată spre investiții……………………………………………………………30

3.2.2. Strategia de personal orientată spre valoare……………………………………………………………..31

3.2.3. Strategia de personal orientată spre resurse………………………………………………………………32

3.3. Politici în domeniul resurselor umane………………………………………………………………………..36

CAP.4 Metode de determinare a necesarului de personal……………………………………………..39

4.1. Principii de organizare……………………………………………………………………………………………..39

4.2. Agenți sau personal de vânzări propriu………………………………………………………………………41

4.3. Integrarea vânzărilor cu diferite forme de acțiuni promoționale…………………………………….43

4.4. Tipurile de organizare a personalului de vânzări…………………………………………………………45

4.5. Managementul conturilor cheie………………………………………………………………………………..50

4.6. Determinarea dimensiunii personalului de vânzări………………………………………………………52

4.6.1. Metoda normei de lucru………………………………………………………………………………………..53

4.6.2. Metoda potențialului de vânzare…………………………………………………………………………….55

4.6.3. Metoda incrementală…………………………………………………………………………………………….55

CAP.5 Planificarea resurselor umane și managementul teritoriului………………………………58

5.1. Elementele fundamentale ale determinării teritoriilor………………………………………………….58

5.2. Managementul teritoriului și ameliorarea timpilor individuali………………………………64

5.3. Modele realizate pe computer…………………………………………………………………………………..66

5.4. Managementul timpului…………………………………………………………………………………………..67

5.5. Utilizarea modelelelor în managementul teritoriului……………………………………………………68

CAP.6 Knowledge managementul miză strategică a organizației…………………………69

6.1. Concepte de bază…………………………………………………………………………69

6.2. Cunoștințele în organizație………………………………………………………………..71

6.3. Individul, grupul și întreprinderea………………………………………………………..76

CAPITOLUL 1

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE– ABORDARE GENERALĂ

Caracteristici, scop, obiective

În legătură cu ceea ce cuprinde managementul resurselor umane considerăm util de remarcat trei caracteristici importante ale acestei activități:

Managementul resurselor umane este orientat spre acțiune. Nu se centrează pe îndosariere, descriere sau reguli. Managementul resurselor umane subliniază și caută soluțiile la problemele angajaților pentru a ajuta la atingerea scopurilor organizaționale și pentru a facilita dezvoltarea și satisfacția individuală.

Managementul resurselor umane este orientat spre individ. De câte ori este posibil, el tratează fiecare angajat ca pe un individ distinct și oferă servicii și programe destinate să-i satisfacă nevoile individuale.

Managementul resurselor umane este orientat spre viitor. Este preocupat de obiectivele organizației și ajută la îndeplinirea lor viitoare prin oferirea de angajați competenți, bine motivați.

Toate aceste orientări reflectă din nou faptul că viziunea referitoare la personalul întreprinderii s-a schimbat ca rezultat al schimbărilor din contextul economic, social, psihologic, tehnic etc. De la administrarea simplă a personalului s-a trecut deci la o gestiune previzională complexă, la acțiuni bine fundamentate de: recrutare, formare, remunerare, gestiunea carierelor.

Pe baza tuturor aspectelor subliniate anterior putem sintetiza și scopul managementului resurselor umane. Astfel, prin intermediul acestuia se asigură adoptarea celor mai eficiente măsuri cu privire la asigurarea cu personal (planificarea, analiza posturilor, recrutarea, selecția, încadrarea resurselor umane), dezvoltarea, motivarea și menținerea. Rezidă tot mai pregnant că omul este cel mai important factor, decisiv în realizarea scopurilor activităților organizaționale. Se urmărește o aliniere a intereselor organizației cu cele ale lucrătorului, prin promovarea unor politici, proceduri și metode manageriale specifice. Totodată se urmărește și eliminarea conflictelor între obiectivele angajaților și cele ale organizațiilor, atenuarea asperităților pe care le generează relațiile de muncă și care fac uneori incompatibile scopurile celor care evoluează în mediul organizațional.

Sub aspectul obiectivelor pe care le urmărește, în organizația modernă, managementul resurselor umane are patru astfel de obiective fundamentale:

Facilitează competitivitatea organizației. Managementul resurselor umane are obiectivul să înțeleagă competențele firmei, cele mai potrivite profiluri umane pentru activitate și să dezvolte metode de atragere și instruire a resurselor umane.

Creșterea productivității și calității. Organizațiile recunosc că cele două dimensiuni le ajută nu numai în competiție dar mai ales în supraviețuire. Productivitatea și calitatea impun managementului resurselor umane diverse sisteme de selecție și diversitate de angajați. Acestea presupun și o mai mare investiție în training și dezvoltare, ca și utilizarea diferitelor recompense pentru menținerea motivației și efortului. Prin varietatea de activități, managementul resurselor umane ajută organizația să crească productivitatea și calitatea rezultatelor.

Respectarea obligațiilor legale și sociale. Codul muncii împreună cu celelalte reglementări legale în domeniul muncii stabilesc reguli în angajare și în alte practici din managementul resurselor umane. Relațiile de muncă, plățile de impozite și taxe pentru angajații firmelor sunt de asemenea supuse reglementărilor. O firmă care utilizează numai munca „la negru” și nu-și plătește contribuțiile către stat are, mai devreme sau mai târziu, imagine de piață negativă, ca și în cultura proprie firmei. Performanța socială a organizației este considerată o componentă a performanței organizație. A fi un „bun cetățean” este un obiectiv important pentru managementul resurselor umane.

Promovarea dezvoltării individuale. Un obiectiv important în organizațiile moderne este dezvoltarea angajaților. Punctul de plecare este training-ul legat de job și alte activități de dezvoltare. În multe organizații există o preocupare și pentru dezvoltarea altor aptitudini decât cele de bază. Astfel de exemple sunt cursurile de limba engleză, de operare PC, programele antistres ajută resursele umane pentru reducerea anxietăților și tensiunilor din organizație etc.

Evident, această listă nu este exhaustivă, dar amintește de cele mai relevante dintre obiective. Se mai poate completa faptul că, în încercarea sa de a ajuta organizația să devină eficace, MRU va urmări și următoarele obiective:

să ajute organizația să își atingă scopurile;

să folosească eficient abilitățile și deprinderile forței de muncă;

să ofere organizației angajați bine pregătiți și motivați;

să sporească nivelul de satisfacție al angajatului față de locul de muncă;

să dezvolte și să mențină o calitate a mediului de muncă ce transformă statutul de angajat într-o organizație într-o situație personală și socială satisfăcătoare;

să comunice politicile de personal tuturor angajaților;

să ajute la menținerea eticii profesionale;

să ajute introducerea schimbărilor benefice pentru indivizi, grupuri, organizație și pentru public.

Toate aceste obiective formează un întreg. În momentul în care sunt atinse, atunci activitatea de management al resurselor umane poate fi considerată eficientă și folositoare organizației în care are loc. Trebuie observat însă faptul că toate aceste obiective prezentate sunt destul de generale. Ca exemplu poate fi luat obiectivul „să sporească nivelul de satisfacție al angajatului față de locul de muncă”. Cum poate fi operaționalizat acest obiectiv? Mai întâi trebuie urmăriți care sunt factorii care ar putea genera satisfacție la locul de muncă. Apoi poate fi organizată o anchetă prin care să se afle dacă și cât de satisfăcuți sunt salariații în cauză. După ce se cunosc factorii și celelalte detalii, în funcție de rezultat, dacă este cazul, trebuie stabilit ce se poate face pentru a îmbunătăți situația – adică implică crearea unui plan.

Concepte de bază în Managementul strategic al resurselor umane

Managementul strategic al resurselor umane (MSRU) este un termen care desemnează o abordare integrată a elaborării strategiilor de RU care vor permite organizației să-și atingă scopurile. Este corelat cu termenul de strategie, care, conform definiției date de Jonhson și Scholes (1993), este „Direcția și anvergura de acțiune a unei organizații pe termen mai lung, care aspiră să creeze o corespondență perfectă între resursele organizației și mediul în schimbare al acesteia, în particular piețele, clienții și beneficiarii, pentru a îndeplini așteptările grupurilor de persoane interesate în buna funcționare a organizației”.

Definirea MRU strategic

MRU strategic este o abordare a luării deciziilor în privința intențiilor și planurilor organizației care se referă la raporturile de muncă dintre organizație și angajați și la strategiile, politicile și practicile de recrutare, formare profesională, dezvoltare profesională, management al performanței, recompensare și management al relațiilor cu angajații. Trăsătura definitorie a MRU strategic constă în caracterul integrat: strategiile de RU sunt în general integrate pe verticală cu strategia economică a întreprinderii și pe orizontală unele cu altele. Strategiile de RU elaborate printr-o abordare de MRU strategic sunt componente esențiale ale strategiei economice a organizației.

La începutul anilor ´80, departamentele de personal din întreprinderi s-au transformat progresiv în departamente de resurse umane, astfel că termenul de „gestiunea resurselor umane” a câștigat teren în fața termenului de „gestiunea personalului”. Această schimbare de etichetă ne face însă să punem o serie de întrebări în ceea ce privește natura acestei transformări: evoluția termenului corespunde unei transformări reale a conceptelor și practicilor în domeniu? Studiind exemplele prezentate de literatura de specialitate observăm mai multe tendințe. Pe de o parte cercetările efectuate asupra unui număr de întreprinderi din Marea Britanie (K. Sisson și J. Storey) arată că nu poate fi vorba decât de schimbări parțiale sau fragmentate, care nu pot fi generalizate, iar pe de altă parte D. Guest sintetizează patru orientări care caracterizează gestiunea resurselor umane: integrarea strategică, implicarea salariaților, flexibilitatea resurselor umane și calitatea.

Prin integrare strategică înțelegem coerența dintre strategia întreprinderii și gestiunea resurselor umane: pe de o parte practicile de gestiune a resurselor umane sunt considerate ca un mijloc de atingere a obiectivelor strategice, iar pe de altă parte, resursele umane sunt elemente considerate în elaborarea strategiei organizației. Punerea în aplicare a unor metode și proceduri de gestiune a resurselor umane reprezintă componente ale procesului de planificare strategică, care este un factor al performanței organizației. Un al doilea tip de integrare strategică privește interdependențele între diferite practici de gestiune a resurselor umane (recrutarea personalului, formarea, aprecierea performanțelor). Un al treilea tip de integrare strategică are în vedere faptul că gestiunea resurselor umane față de gestiune personalului acordă o mai mare importanță muncii în echipă, unul din obiectivele sale fiind acela de a-i face conștienți pe manageri de responsabilitățile care le revin în ceea ce privește practicile de gestiune a resurselor umane.

Implicarea personalului este de asemenea o prioritate a gestiunii resurselor umane în sensul că încearcă o angajare a personalului din întreprindere spre realizarea obiectivelor fixate, precum și o identificare cu valorile întreprinderii.

Orientarea către flexibilitate a gestiunii resurselor umane are în vedere adaptarea întreprinderii la schimbările mediului. Flexibilitatea are în vedere structura întreprinderii, relațiile și comunicarea între grupuri, precum și rolul individului în organizație.

Gestiunea resurselor umane are în vedere și dezvoltarea și menținerea în întreprindere a unor „efective de calitate”, adică a unor persoane cu un înalt nivel de calificare și de competență. Gestiunea resurselor umane are în vedere obținerea unor performanțe în domeniul calității, fixând în acest sens standarde de performanță, care trebuie identificate și acceptate de toți membrii organizației. Această calitate poate fi dezvoltată prin procese de selecție, recrutare, formare și apreciere a performanțelor, dar și cu ajutorul unor practici particulare ca „cercurile de calitate”.

Integrarea strategică, implicarea personalului, adaptabilitatea și flexibilitatea, precum și calitatea diferențiază în viziunea lui D. Guest gestiunea resurselor umane de gestiunea personalului. Tehnicile și sistemele puse în aplicare nu sunt în mod necesar diferite de sistemele clasice (definirea funcțiilor, recrutare și selecție, formare, aprecierea performanțelor, remunerare). Dacă aceste practici sunt asemănătoare câteodată, în gestiunea resurselor umane ele vor fi astfel concepute și articulate astfel încât să favorizeze în întreprindere integrarea strategică, implicarea salariaților, adaptabilitatea și calitatea.

Implicarea personalului

Definiția dată de S. Michel implicării reflectă foarte bine complexitatea acestei noțiuni: „implicarea se definește ca atașament față de muncă, identificarea salariatului cu munca sa. Implicarea are în vedere și importanța pe care salariatul o acordă muncii sale, locul pe care viața profesională îl are în raport cu celelalte preocupări. Implicarea include și părerea despre sine, deoarece condiționează investițiile de energie în sfera profesională.”

Implicarea individului în organizație se bazează pe imaginea despre sine și pe importanța acordată muncii în raport cu alte domenii ale vieții. Această implicare se exprimă prin comportamentul indivizilor și, mai ales, prin comportamentul față de muncă. Până acum nu s-a găsit o relație bine fundamentată între implicare și productivitate sau între implicare și performanța în muncă. (Mowday, Porter, Steers). Cercetările arată că o puternică implicare a personalului nu este necesară în toate organizațiile, ci, mai degrabă, în acele organizații confruntate cu un mediu turbulent și nesigur sau unde performanțele sunt dificil de măsurat și cuantificat.

În situația în care organizația trebuie să reacționeze foarte rapid la unele schimbări ale mediului și când este dificil a dezvolta în timp foarte scurt noi reguli și proceduri pentru a asigura coordonarea și controlul activităților, adeziunea tuturor membrilor organizației la obiectivele și valorile acesteia, precum și voința de a investi în muncă (profesie) pot duce la coordonarea activităților. Acesta este cazul întreprinderilor din domeniul serviciilor, societăți de audit și expertiză, întreprinderi aflate în criză, în care supraviețuirea cere o schimbare rapidă. În aceste condiții implicarea nu este o garanție a performanței, dar poate fi utilă în unele condiții. Factorii susceptibili a favoriza implicarea salariaților în activitatea organizației sunt numeroși și, de cele mai multe ori, exteriori organizației. Principalii factori care determină implicarea unei persoane ar putea fi regrupați în următoarele categorii:

Aceste patru tipuri de caracteristici includ:

caracteristici personale: vârstă, sex, nivel de formare, factori de personalitate (sisteme de valori, așteptări, nevoi de realizare), vechimea în organizație;

caracteristici legate de rolul individului în organizație: întinderea și miza funcției („job scope or challenge”), prezența conflictelor (corelație negativă cu implicarea), ambiguitatea rolului;

caracteristici structurale, caracteristici proprii structurii organizației. După unii autori nu există o relație clară între implicarea personalului și mărimea întreprinderii, prezența sindicatului în întreprindere și centralizarea puterii. Caracteristici legate însă de formalizare și descentralizare țin de implicare;

ca factor de socializare, experiența în muncă influențează atașamentul individului vizavi de organizația din care face parte. La acestea se adaugă atitudinea colegilor față de organizație, sentimentul de echitate în ceea ce privește salariul, stilul de management, participarea salariaților la acțiunile sociale ale întreprinderii.

Managerii nu pot interveni decât asupra unora din factorii prezentați, acționând astfel încât să modifice percepția salariatului față de muncă, iar acesta sa nu adopte o poziție de retragere, ci una de implicare. Principalele variabile luate în considerare sunt:

variabile legate de funcții: varietatea sarcinilor, gradul de autonomie în cadrul funcției, posibilități de comunicare și de schimb, posibilități de evoluție în interiorul funcției și în întreprindere;

variabile legate de organizarea ierarhică: stilul de leadership, feed-back-ul, descentralizare, participare.

Implicarea personalului poate fi influențată și de o serie de factori care nu depind de gestiunea personalului. Oricare ar fi acțiunile întreprinse de organizație, rezultatul în termeni de adeziune a personalului și de comportament al acestuia în sensul realizării unor obiective comune rămâne unul aleatoriu. Nu a fost încă evidențiată relația de cauzalitate directă între variabilele clar identificate și implicare, și, în plus, trebuie ținut cont că intervin o serie de factori care nu au legătură cu procesul de muncă.

Obiectul MRU strategic

MRU strategic se ocupă de raportul dintre managementul resurselor umane și managementul strategic din firmă. MRU strategic se referă la direcția generală pe care dorește organizația să o urmeze în realizarea obiectivelor sale cu ajutorul oamenilor. Se susține ca, deoarece capitalul intelectual constituie o sursă importantă de avantaj competitiv și dat fiind că în ultimă instanță oamenii sunt aceia care implementează planul strategic, conducerea managerială superioară trebuie să țină cont de toate aceste considerente vitale atunci când își elaborează strategiile corporative. MRU strategic face parte integrantă din aceste strategii.

Cap. 2 ACTIVITĂȚI PRINCIPALE ALE MANAGEMENTULUI STRATEGIC AL RESURSELOR UMANE

Complexitatea procesului de management este dată nu numai de multitudinea și diversitatea activităților care trebuie desfășurate și armonizate, ci și de diferențierile solicitate, de modul de alocare a resurselor. Dintre toate categoriile de intrări ale sistemului reprezentat de întreprindere, resursa umană este cea care sintetizează și exprimă, cel mai sugestiv, specificitatea managementului ca tip de activitate umană.

2.1 Planificarea

Aceastǎ activitate strategicǎ este responsabilitatea cheie a managerului resurselor umane. Resursa cea mai importantǎ o constituie oamenii. Firma își poate atinge obiectivele propuse doar cu un numǎr suficient de oameni bine aleși. Planificarea resurselor umane este un exercițiu rațional.

2.1.1 Planificarea resurselor umane – necesitate și dimensiuni

Planificarea resurselor umane, activitate denumită și planificarea personalului sau a forței de muncă, are în literatura de specialitate mai multe definiții, reflectând, în principal, conținutul și obiectivele ansamblului de activități ce vizează anticiparea sau previzionarea necesităților viitoare de resurse umane precum și elaborarea programelor de angajare, asigurarea numărului și categoriilor de angajați.

Planificarea constituie un proces continuu și sistematic de analiză a forței de muncă existente în cadrul instituției, precum și de identificare a necesarului de personal pe profesii, calificări, vârste etc., în raport cu cerințele viitoare de forță de muncă și a politicilor de personal elaborate în concordanță cu eficiența pe termen lung a organizației.

Planificarea pe termen lung este o practică managerială de care depinde succesul pe termen lung al oricărei organizații. O planificare necorespunzătoare a resurselor umane poate determina numeroase dificultăți sau necorelări, pe termen lung sau scurt, cum ar fi:

multe posturi cheie (unicat) rămân neocupate;

supraefective sau surplus de personal;

dezechilibre în cadrul structurii pe vârste a angajaților;

oamenii recent angajați sunt concediați ca urmare a unor reorganizări sau restructurări;

unii angajați părăsesc instituția deoarece nu găsesc oportunități de promovare.

Evitarea acestor disfuncții necesită un efort comun atât din partea compartimentelor de resurse umane, cât și din partea managerilor (cadrelor de conducere) de pe toate nivelurile ierarhice. În acest sens se evidențiază responsabilitatea compartimentului de resurse umane care stabilește programele specifice, coordonează desfășurarea acțiunilor, oferă asistența necesară. Nu trebuie minimalizate rolul și implicarea managerilor în acțiunile respective, considerând că planificarea resurselor umane este una din responsabilitățile cele mai importante, deoarece aceștia sunt aceia care, potrivit competenței, iau decizii și dispun măsurile privind recrutarea, selecția, angajarea și promovarea personalului.

În multe situații, acest lucru nu se realizează în mod corespunzător întrucât unii manageri consideră planificarea resurselor umane ca pe o activitate secundară a structurilor de resurse umane. Dacă se desfășoară corespunzător, planificarea resurselor umane asigură, în principal, realizarea gestionării resurselor umane prin:

fundamentarea riguroasă, pe criterii de performanță a politicilor de gestionare a personalului;

crearea condițiilor pentru monitorizarea aplicării politicilor de personal;

promovarea schimbării de atitudine a salariaților în vederea creșterii profesionalismului acestora și obținerii de performanțe superioare.

În domeniul resurselor umane sunt mai multe modele de planificare, cu grade diferite de specificitate, care pun în evidență elementele sau etapele de bază ale activității și care permit o înțelegere mai complexă a proceselor esențiale din acest domeniu de activitate.

Marea majoritate a modelelor de planificare a resurselor umane cuprind următoarele etape:

Determinarea impactului obiectivelor organizaționale. Obiectivele organizației constituie punctul de plecare al oricărei planificări a resurselor umane. Specialiștii în domeniu afirmă că prima etapă a modelului de planificare a resurselor umane o constituie colectarea informațiilor, atât din mediul extern (economic, tehnologic, piața muncii, tendințele demografice și sociale, reglementări guvernamentale), cât și din interiorul organizației (strategii, obiective, resurse umane existente și potențiale);

Previziunea cererii de resurse umane. Planificarea resurselor umane începe, de fapt, în mod efectiv cu determinarea necesităților viitoare de personal în funcție de volumul previzionat al activităților desfășurate, prin adoptarea mai multor metode, printre care pot fi menționate: estimările manageriale, analiza tendințelor, tehnicile studiului muncii etc.;

Previziunea ofertei de resurse umane. Aceasta estimează numărul posibil de oameni pentru a fi disponibili în interiorul sau exteriorul organizației, luând în considerare pierderile, mișcările interne, promovările, absenteismul și celelalte condiții de muncă. Ca urmare, după estimarea cantitativă și calitativă a cerințelor, se poate trece la determinarea resurselor umane existente și o previzionare a schimbărilor ce vor avea loc;

Previziunea cererii nete de resurse umane. Planificarea resurselor umane trebuie să asigure o corelație corespunzătoare între cererea și oferta de resurse umane. Prin raportarea cererii prevăzute la oferta de resurse umane prevăzută, se poate determina surplusul sau deficitul prevăzut. Astfel, necesitățile nete pot fi pozitive, deoarece reflectă necesitățile de angajare a personalului sau de recrutare a acestuia, sau negative, întrucât au în vedere eliberări de personal, șomaj, pensionări premature, demisii voluntare, concedieri etc.;

Elaborarea planurilor de acțiune. După determinarea necesităților nete de resurse umane trebuie să se elaboreze planuri sau programe specifice care să conțină măsurile necesare pentru soluționarea dezechilibrelor.

2.2 Analiza posturilor

Analiza posturilor constituie una dintre cele mai complexe activități ale managementului resurselor umane. Aplicarea principiului „omul potrivit la locul potrivit” presupune, în primul rând, cunoașterea cerințelor fiecărui post, pentru ca, în raport cu aceasta, să se asigure încadrarea cu persoane care corespund cel mai bine criteriilor și cerințelor prevăzute. Trebuie să se verifice periodic și sistematic ceea ce se cunoaște despre posturi și oamenii care le ocupă pentru a actualiza politicile și programele de personal ale organizațiilor, datorită reînnoirii surselor de diagnosticare.

Având în vedere importanța dublă a postului, atât pentru individ (permite determinarea statutului acestora, a standardului de viață), cât și pentru organizație (ca element fundamental al acesteia, reprezentând principalele instrumente pentru repartizarea sarcinilor, obligațiilor și rolurilor care revin diferitelor categorii de personal).

Analiza posturilor este o componentă de bază a activităților din domeniul resurselor umane, una dintre cele mai importante activități ale managerului și presupune descrierea sarcinilor postului și specificarea calificării și calităților pe care trebuie să le îndeplinească ocupantul acestuia.

Pentru a avea o dimensiune cât mai aproape de realitate trebuie, în mod inerent, să definim postul. Postul reprezintă adaptarea unei funcții la particularitățile fiecărui loc de muncă și la caracteristicile titularului care îl ocupă, deoarece funcția constituie factorul de generalizare a unor posturi asemănătoare și are în vedere aceleași caracteristici principale referitoare la obiective, sarcini, autoritate și responsabilitate.

Componentele postului:

Obiectivele postului reprezintă definirea calitativă și cantitativă a scopurilor avute în vedere la crearea sa; justifică rațiunea înființării și funcționării lui; se regăsesc în obiectivele organizației ca obiective individuale;

Sarcinile constituie o componentă a atribuției, cea mai mică unitate de muncă fixată unui executant, care reprezintă o acțiune clar formulată, orientată spre realizarea unui obiectiv precis;

Autoritatea este o componentă a postului care exprimă limitele în cadrul cărora titularul postului are dreptul de acționa pentru realizarea obiectivelor individuale și exercitării atribuțiilor;

Responsabilitatea este acea componentă a postului care concretizează latura atitudinală a atribuției și reprezintă obligația titularului postului de a îndeplini sarcinile și atribuțiile derivate din obiectivele individuale ale postului.

Pentru ca analiza posturilor să se desfășoare în condiții corespunzătoare și să se finalizeze cu rezultate bune se impune respectarea următoarelor cerințe:

analiza posturilor trebuie să fie în permanență axată pe obiective clare și să se utilizeze metode și tehnici adecvate;

postul trebuie prezentat așa cum este în momentul analizei;

identificarea sarcinilor și cerințelor postului;

să fim cât mai obiectivi și preciși;

deținătorii posturilor trebuie să fie cât mai reprezentativi;

necesitatea explicării titularului motivelor și obiectivelor supuse analizei;

selecția și instruirea corespunzătoare a persoanelor ce execută analiza postului;

analiza postului trebuie permanent raportată la viziunea de ansamblu a proceselor de muncă;

rezultatele analizei posturilor trebuie prezentate într-o formă scrisă, concisă și ușor de înțeles.

Rezultatele analizei posturilor se prezintă sub forma descrierii postului și specificației postului. Descrierea postului constă în prezentarea tuturor aspectelor importante ale postului sau prezentarea funcțiilor postului, fiind rezultatul abordării analizei postului orientată spre descrierea sarcinilor. Acesta include toate informațiile esențiale și toate elementele, componentele și variabilele care caracterizează postul.

Descrierea postului trebuie să ofere o imagine cât mai cuprinzătoare, completă și complexă a postului și a cerințelor sale, având următoarele elemente: denumirea și obiectivele postului, nivelul ierarhic, superiorul direct, relațiile organizatorice, sarcinile-cheie, autoritatea acordată, marja de autonomie, limitele de competență, resursele disponibile, principalele cerințe (pregătire, experiențe, aptitudini și atitudini etc.)

Specificația postului derivă din analiza postului, este rezultat de bază al acesteia și se determină din descrierea postului. Aceasta conturează sau exprimă îndemânările specifice, cunoștințelor, abilitățile și alte caracteristici fizice și personale care sunt necesare pentru îndeplinirea unei lucrări. Are ca scop să formuleze explicit atributele pe care trebuie să le posede candidații la postul în cauză.

Ca specificații de post se pot exemplifica: educația sa, pregătirea, calificarea cerută de post, care nu trebuie confundată cu calificarea solicitantului de post, experiența exprimată, în primul rând, prin vechimea în muncă și specialitatea postului, trăsăturile sau tipul de personalitate, aptitudinile fizice și speciale.

Obiectivele analizei posturilor, în opinia prof. Păunescu și care își regăsesc utilitatea și în cadrul activității managementului resurselor umane și în activitatea funcționarilor publici, sunt:

simplificarea muncii (reproiectarea postului);

stabilirea standardelor de muncă;

susținerea altor activități de personal.

Tipologia analizei posturilor reieșită din activitatea practică și literatura de specialitate are în vedere:

analize orientate asupra postului (studierea tuturor aspectelor importante ale postului – rezultatul este descrierea postului);

analize orientate asupra persoanei (orientarea asupra cerințelor umane ale postului sau calitățile ce trebuie să le îndeplinească persoana – rezultatul este specificația postului);

analize combinate (se bazează pe cele două tipuri de analize și se folosesc cel mai des în practica managerială din domeniul resurselor umane);

analize strategice (presupun o perspectivă sau o viziune mai largă în legătură cu procesul analizei posturilor, deoarece se concretizează mai mult pe dinamica posturilor).

Metodele cele mai utilizate pentru culegerea informațiilor necesare în vederea analizării postului sunt: analiza documentelor existente, chestionarul, interviul, observația, chestionarul pentru analiza postului și procedee grafice de analiză a posturilor, analiza funcțională a posturilor etc.

În procesul de analiză a posturilor sunt implicați: titularul postului, șeful direct și un analist specializat în acest gen de activități. Etapele procesului de analiză a posturilor sunt:

pregătirea, care constă în stabilirea obiectivelor, responsabilităților și persoanelor implicate;

identificarea posturilor supuse procesului de analiză, a lucrătorilor vizați și stabilirea timpului pentru desfășurarea activității;

stabilire tipurilor de date necesare;

identificarea surselor de date și informații necesare analizei posturilor;

alegerea metodei de analiză și a persoanelor care o vor aplica;

culegerea nemijlocită a informațiilor;

analiza datelor și a informațiilor înregistrate folosind metodele și tehnicile cele mai adecvate;

prezentarea datelor și informațiilor într-o formă cât mai clară și utilă (redactarea descrierii posturilor);

verificarea periodică a datelor analizei posturilor (activitate ce se omite deseori în practică);

evaluarea rezultatelor analizei posturilor – trecerea la definirea postului, adică stabilirea calificării cerute de sarcinile postului care, la rândul ei, cuprinde: pregătirea necesară postului; nivelul de responsabilitate (post de conducere, de execuție etc.); capacități mentale (inițiativă, judecată, adaptarea la schimbare, prezența de spirit).

Deși este o activitatea laborioasă și care presupune o specializare adecvată, șefii din instituțiile și autoritățile publice pot utiliza elemente de analiză a postului pentru a simplifica activitățile din domeniul lor de competență și, eventual, reciprocitatea posturilor, stabilirea standardelor de muncă în conformitate cu particularitățile situației operative și pentru susținerea cu măsuri adecvate a celorlalte activități ale unităților.

2.3 Recrutarea, selecția și încadrarea personalului

Recrutarea personalului este procesul de căutare, de localizare, de identificare și de atragere a candidaților potențiali, din care urmează să fie aleși candidați capabili care, în cele din urmă, prezintă caracteristicile necesare sau care corespund cel mai bine cerințelor posturilor vacante actuale și viitoare. Este procesul managerial de menținere și dezvoltare a celor mai adecvate surse interne și externe necesare asigurării cu personal competitiv în vederea realizării obiectivelor organizaționale. Acesta este un proces costisitor și complicat, cu un impact puternic asupra eficienței organizației. Ca activitate, recrutarea este prima dintr-un șir de operații cu rol de triere și de filtrare a personalului necesar instituției.

În activitatea de recrutare se are în vedere nu numai constituirea fondului de candidați potențiali prin atragerea din afara instituției, dar și identificarea persoanelor din interiorul sistemului necesare pentru încadrarea pe posturi, ca urmare a unor mișcări interne cum ar fi promovările, mutările sau conversia profesională. Prin recrutare se asigură, mai exact, căutarea, identificarea și atragerea candidaților potențiali pentru ocuparea unor posturi prin încadrare directă, numirea în diferite funcții a personalului existent, promovarea în funcție, schimbarea specialității ori înscrierea la concursurile de admitere în instituțiile de învățământ. În urma procesului de recrutare se constituie baza de selecție pentru încadrarea propriu-zisă a postului care urmează să fie ocupat.

Procesul de recrutare este legat de alte activități specifice de personal, cum ar fi: evaluarea, realizarea sistemului de compensare, dezvoltarea personalului etc.; de asemenea, recrutarea se află în relație directă cu planificarea resurselor umane, în sensul cunoașterii cu anticipație, prin construirea dinamicii de personal a necesarului de oameni, pe categorii de funcții și pe specialități.

Având în vedere schimbările majore produse pe piața muncii, dar și în sistemul administrației publice, rolul și răspunderea șefilor în ceea ce privește recrutarea personalului în vederea ocupării posturilor vacante vor deveni mult mai importante.

Deși în cazul funcționarilor publici activitatea de recrutare, selecție și încadrare este precis reglementată prin ordine și instrucțiuni de specialitate, rolul șefului este acela de a atrage persoanele calificate pentru postul vizat și care au nevoie de cât mai puțină pregătire în cadrul instituției pentru îndeplinirea atribuțiilor viitoare. La aceasta se adaugă nevoia unei atitudini a managementului în sensul localizării, identificării și atragerii candidaților potențiali într-un proces de recrutare bine conceput și realizat.

Decizia managerială în problemele recrutării va opera și în ceea ce privește următoarele aspecte :

atragerea și identificarea numărului optim de candidați, prin stabilirea grupurilor țintă și a zonelor cu cea mai mare probabilitate de succes;

realizarea unui raport optim între posturile care pot fi ocupate din afara instituției și cele care pot fi ocupate prin promovarea din interior;

promovarea, prin modalitatea de desfășurare a recrutării, a intereselor instituției;

proiectarea unei politici de recrutare în concordanță cu dinamica de personal;

favorizarea pe cât posibil prin politicile de recrutare a personalului deja încadrat;

prezentarea, în mod cât mai atractiv, a posturilor vacante, astfel încât să se asigure prin recrutare personal de înaltă performanță;

limitarea, în timp și din punct de vedere al costurilor la minimul necesar, a activităților inerente procesului de recrutare.

Toate aceste probleme pot constitui tot atâtea politici de recrutare pe care șefii le pot dezvolta potrivit propriei inteligențe și talentului, fără a încălca în vreun fel prevederile actelor normative care guvernează domeniul activităților de personal. Șefii vor avea în atenție, în principal, faptul că o strategie de recrutare trebuie dezvoltată în trei direcții principale:

sistemul de recrutare se reflectă și trebuie să fie în concordanță cu planurile strategice ale instituției, fiind strâns legat de misiunile și obiectivele acesteia;

sistemul de recrutare va fi pus permanent în relație cu mediul exterior fiind influențat din această perspectivă de caracteristicile generale ale pieței muncii, legislației în vigoare și reglementărilor diferite existente în domeniu;

sistemul de recrutare va avea în vedere experiența anterioară în domeniu, atât succesele, cât și insuccesele pe acest plan, care vor influența astfel sensibil eforturile de realizare a recrutărilor viitoare.

Metodele de recrutare a personalului se raportează, în principal, la mediul din care aceasta se realizează. Astfel, instituția are ca alternative pentru ocuparea posturilor vacante recrutarea din exteriorul structurii sau din interiorul acesteia, fiecare dintre soluții prezentând o serie de avantaje și dezavantaje.

Recrutarea din exterior pentru posturile vacante se realizează prin unele tehnici cum ar fi:

atragerea absolvenților unor instituții de învățământ superior având specializări compatibile cu cerințele posturilor vacante.

recrutarea persoanelor care își oferă serviciile prin prezentarea nemijlocită la sediile unităților sau prin cereri, memorii etc., adresate conducerii autorității sau instituției.

Această metodă poate fi utilizată în măsura în care oferta îndeplinește nevoia ocupării unor posturi vacante, cu îndeplinirea însă a criteriilor stabilite pentru încadrare.

publicitatea utilizată tot mai larg pe piața muncii constă în prezentarea în mass-media a ofertelor de locuri de muncă;

recrutarea prin agențiile de ocupare a forței de muncă;

alte tehnici de recrutare care includ contactarea candidaților potențiali prin cunoștințe, în urma vizitelor la sediul unor instituții, prin cunoașterea cu prilejul diferitelor activități comune (în procesul muncii, la manifestările științifice, culturale, sportive etc.).

Recrutarea candidaților pentru posturile vacante impune precizarea faptului că, în perioada actuală, instituția publică posedă un grad de atractivitate în general ridicat, îndeosebi pentru persoanele ce provin din straturile sociale cu posibilități materiale mai reduse. Pe măsura însănătoșirii climatului economic este posibilă manifestarea tendinței de diminuare a fluxului candidaților spre instituții, tendință care se manifestă constant în țările dezvoltate economic. Aceste tendințe nu vor putea fi contractate decât printr-o mai mare agresivitate a sistemelor de recrutare și prin adoptarea unor politici în domeniu. Recrutarea internă constituie, de regulă, principala sursă la care se apelează pentru ocuparea posturilor vacante.

În anumite momente și condiții, aceasta este dificil de realizat din următoarele motive : pot apărea nevoi de personal care depășesc posibilitatile de efectuare a recrutărilor din interiorul instituției; instituția nu poate recruta în mod corespunzător personalul propriu pentru încadrarea unor posturi care presupun anumite specializări deficitare și, în situația unităților (subunităților) dispersate geografic – mutările, chiar și ofertele de promovare fiind, în prezent, greu acceptate. Această metodă de recrutare are o serie de avantaje certe, în sensul că permite cunoașterea foarte bună a candidaților potențiali, este mai rapidă și mai puțin costisitoare, asigură motivarea personalului propriu și întărește sentimentul apartenenței la instituție.

Pe de altă parte, recrutarea externă permite identificarea și atragerea în instituție a unor candidați cu performanțe superioare, oferă șansa comparării candidaturilor interioare și exterioare, asigură infuzia de "suflu proaspăt", contribuie la "spargerea" rutinei ce se poate instala în sistemele înschise și, nu în ultimul rând, permite reducerea cheltuielilor de formare și perfecționare a personalului. Dacă recrutarea personalului pentru funcții de execuție nu ridică în sine probleme deosebite, fiind necesară identificarea persoanelor care posedă cunoștințele și deprinderile pe care postul le solicită, în alt mod se pune problema recrutării persoanelor în vederea ocupării unor posturi de conducere.

Se manifestă în prezent, un curent de opinie la care subscriem, potrivit căruia recrutarea personalului trebuie să constituie o prioritate față de selecție. Aceasta deoarece selecția eficientă este posibilă numai cu condiția asigurării prin recrutare a numărului optim de candidați competitivi.

Selecția personalului este o altă etapă importantă de "filtrare" a candidaților pentru filtrarea unui post. Selecția personalului este acea activitate a managementului resurselor umane care constă în alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai competent sau mai potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post.

Acesta este procesul de determinare individuală a calității candidaților, din interiorul, dar și din exteriorul instituției, care vor fi încadrați pe posturile vacante. Scopul selecției personalului îl reprezintă alegerea acelor candidați care corespund cel mai bine obiectivelor prezente și viitoare ale instituției.

În vederea efectuării unei selecții corespunzătoare instituțiile proiectează strategii de selecție care, în principiu, presupun următoarele :

realizarea unui sistem performant de criterii și condiții de selecție a candidaților;

elaborarea tehnicilor și metodelor de desfășurare a procesului de selecție;

stabilirea modalităților de apreciere a candidaților;

instituirea unor reguli de obținere a unor informații necesare despre candidați;

utilizarea informațiilor dobândite în cadrul procesului de selecție;

măsurarea rezultatelor finale ale selecției;

analiza eficienței organizării și desfașurării selecției și adoptarea măsurilor ce se impun.

Eficiența activității de selecție poate fi pusă în evidență cel mai bine de raportul între numărul de candidați care își vor demonstra eficiența și vor avea succes, din numărul total de persoane prezentate pentru selecție.

Este tot atât de adevărat că domeniul strategiilor de selecționare este prin definiție dinamic și flexibil. Acestea constituie unele dintre principalele instrumente ale managementului resurselor umane. Prin jocul condițiilor și criteriilor de selecționare, cum ar fi, după caz, relaxarea sau înăsprirea acestora, se pot realiza obiectivele de selecție care concordă cel mai bine cu interesele de moment dar și de perspectivă ale instituției.

În administrația publică, sub aspect formal, domeniul selecției este reglementat corespunzător prin instituirea unui sistem de reguli și norme de organizare și desfășurare. Rămâne, cu toate acestea, un câmp larg de afirmare a imaginației și culturii manageriale a șefilor și lucrătorilor de personal, cărora li se oferă posibilitatea proiectării nemijlocite a instrumentelor utilizate pentru selecție și alegerii modalităților concrete de realizare a activităților specifice.

Pentru selecția personalului se utilizează două categorii de metode :

metode empirice, fundamentate mai mult pe intuiția managerului, pe impresiile acestuia. Ele nu au și nu utilizează criterii bine sistematizate.

metodele științifice care utilizează tehnici specifice de evaluare, constituite pe baza unor criterii bine structurate. Între acestea, cele mai importante sunt interviul și testele.

Interviurile, la rândul lor, pot fi structurate și nestructurate, în raport cu gradul de pregătire a activității. Dacă interviurile nestructurate pot fie afectate într-o măsură mai mare de hazard, cele structurate, prin modul de construcție permit o evaluare mai precisă a experienței și calității persoanei intervievate. Este, de asemenea, practicată și metoda interviului sub presiune, care are ca scop cercetarea reacțiilor candidaților în condiții de stres, pentru a evalua pe această cale candidații care vor lucra în viitor în asemenea circumstanțe, însă se aplică mai mult în sistemul privat decât în cazul funcțiilor publice.

Testele constituie, de asemenea, o etapă importantă a procesului de selecție. Acestea vor viza inteligența, abilitățile mentale, abilitățile speciale pe care le presupune postul vizat și cunoștințele candidaților. Testele vizează identificarea calităților și defectelor candidaților, dar și stabilirea unei anumite ierarhizări a aptitudinilor acestora în funcție de parametrii profesiei.

Adeseori testele preced interviurile deoarece, în urma aplicării acestora, pot fi puse în evidență restricțiile sau contraindicațiile pentru ocuparea posturilor avute în vedere de către persoanele care nu îndeplinesc setul de condiții prestabilite.

Concluzionăm prin aceea că principalele activități desfășurate în procesul de selecție sunt următoarele :

realizarea publicității privind organizarea selecției în vederea ocupării unui post vacant ;

pregătirea activităților organizatorice pentru desfășurarea selecției;

alegerea preliminară a candidaților;

completarea cererii de participare la selecție;

intervievarea pentru angajare;

verificarea referințelor (inclusiv a rudelor de gradul I);

examinarea medicală;

testarea psihologică;

verificarea aptitudinilor fizice;

teste pentru încadrare;

decizia de încadrare;

instalarea pe post.

De remarcat că în activitatea curentă de management al resurselor umane se folosește tot mai des însoțirea cererii de angajare de un curriculum vitae care prezintă o scurtă biografie, detaliind aspectele de interes pentru un potențial angajator, care să arate principalele date de stare civilă, adresa, studiile, experiența în domeniul de activitate specific postului, performanțele profesionale, posturile ocupate anterior, distincțiile primite și alte date utile. Acesta constituie punctul de plecare în orice proces de selecție, mediatizând, de regulă, întrevederea între solicitanți și reprezentanții organizației și constituie unul din mijloacele de triere preliminară a candidaților. Cele mai utilizate curriculum vitae sunt cele cronologice și cele funcționale.

Încadrarea personalului este activitatea de management al resurselor umane consecutivă selecției și se pune în acțiune în situația în care candidatura depusă a fost acceptată. Aceasta este o etapă tehnică și constituie atributul structurilor de personal care vor avea în vedere respectarea legislației în vigoare.

2.4 Pregătirea resurselor umane

2.4.1 Importanța pregătirii resurselor umane

Resursele umane ale unei instituții dețin cunoștințele și deprinderile necesare pentru îndeplinirea atribuțiilor și misiunilor. Pregătirea resurselor umane constituie o cale importantă prin care instituția își menține nivelul de competență a personalului și îi sporește capacitatea de adaptare la solicitările induse de schimbările mediului în care acestea operează. De altfel, importanța activităților de pregătire a personalului devine evidentă și sub următoarele aspecte:

integrează prin modul de proiectare a planurilor și programelor de pregatire influențele mediului exterior;

asigură prin specialiștii în domeniul pregătirii consultanța privind nevoile de pregătire a personalului;

influențează, prin ridicarea calității profesionale a personalului, îndeplinirea obiectivelor instituției;

asigură posibilitatea cunoașterii și integrării în activitate a elementelor de progres tehnic;

contribuie la managementul carierelor.

Printre principalele forme de pregătire a personalului se include formarea de bază a personalului care vizează dobândirea unei calificări profesionale sau a unei specializări inițiale și se realizează în sistemul instituțiilor de învățământ. Aspectul formării profesionale de bază a personalului este esențial, calitatea acesteia asigurând temelia pe care va fi edificată ulterior dezvoltarea carierei.

Personalul cu funcții de conducere are posibilitatea din acest punct de vedere, dar și obligația, de a proiecta instituțiilor de învățământ feed-back-ul necesar conținând observații asupra calității absolvenților, a nevoilor de pregătire actualizate evoluției situației operative, precum și propuneri privind corelarea acestora cu procesul formativ.

Pregătirea continuă a personalului, desfașurată atât în unități, cât și prin cursurile din sistemul propriu ori în instituțiile de învățământ, menține și actualizează nivelul cunoștințelor și deprinderilor profesionale, asigură specializarea, înlesnește dobândirea unei calificări profesionale superioare și permite chiar trecerea către un alt trunchi de carieră.

2.4.2 Etapele procesului de pregătire

Indiferent de formele de desfășurare a pregătirii – în unități sau prin cursuri – acest proces presupune parcurgerea următoarelor etape obligatorii: identificarea nevoilor de pregătire; stabilirea obiectivelor pregătirii și a criteriilor de evaluare a acesteia; proiectarea sistemului de pregătire; alegerea metodelor de pregătire și realizarea dotării cu materiale necesare; desfășurarea nemijlocită a procesului de pregătire; evaluarea modului în care programele de pregătire și-au atins obiectivele propuse; reproiectarea sistemului de pregătire în vederea corelării acestuia cu nevoile apărute ca urmare a evoluției mediului în care operează instituția.

Identificarea nevoilor de pregătire este, am putea spune, una dintre activitățile principale din domeniul pregătirii deoarece, în funcție de acestea, va fi proiectat întregul sistem de instruire a personalului. Această activitate presupune:

analiza organizațională care constă în identificarea cunoștințelor și deprinderilor necesare lucrărilor instituției pentru îndeplinirea obiectivelor și misiunilor acesteia;

analiza ocupațională a atribuțiilor care presupune: examinarea detaliată a atribuțiilor fiecărui post, stabilirea standardelor de performanță, identificarea cunoștințelor și deprinderilor necesare lucrătorilor pentru îndeplinirea atribuțiilor, dar și modul în care lucrătorii dobândesc cunoștințele necesare;

analiza individuală care cuprinde: observarea directă a salariatului, studierea aprecierilor din cadrul evaluărilor periodice, compararea personalului performant cu cel având rezultate mai slabe, discutarea performanțelor individuale cu fiecare angajat și a factorilor care le afectează.

Aceste trei trepte ale analizei sunt întrebuințate totodată pentru identificarea deficiențelor privind cunoștințele și deprinderile necesare angajaților.

2.4.3 Metode de pregătire a resurselor umane

Când coordonează proiectarea programelor de pregătire managerii de resurse umane au posibilitatea să opteze asupra metodelor de pregătire care răspund cel mai bine nevoilor de însușire a cunoștințelor și de formare a deprinderilor necesare personalului. Adoptarea acestor metode va fi pusă însă în concordanță cu obiectivele de pregătire care, la rândul lor, trebuie să răspundă explicit următoarelor întrebări :

Ce va putea persoana instruită să îndeplinească nou după încheierea pregătirii?

În ce condiții va fi chemat cel pregătit să utilizeze cunoștințele dobândite?

În ce măsură programul de pregătire produce modificările de comportament scontate?

Metodele de pregătire a personalului pot fi grupate în următoarele categorii :

metodele de informare și prezentare, cum ar fi expunerea, instruirea pe bază de programe și studiu individual;

simulările de caz care includ analiza de caz, aplicații și exerciții diverse;

pregătirea la locul de muncă, realizată prin rotirea pe funcții; de asemenea, în cadrul diferitelor colective de muncă, lucrul sub tutelă și învațarea prin observare.

Șefii departamentelor de resurse umane vor alege pentru pregătirea subordonaților acele metode care pot să realizeze efectiv creșterea nivelului de performanță al acestora, dezideratul fiind acela al realizării unei proporții optime între activitățile cu conținut teoretic și cele practice.

2.4.4 Structura de bază a programelor de pregătire

Indiferent de tipul programelor de pregătire și scopurile pe care acestea le promovează, prin configurarea lor se urmărește realizarea a trei categorii principale de obiective: orientarea personalului; instruirea, specializarea acestuia și dezvoltarea managementului. Prin modul în care este orientată pregătirea continuă a personalului din administrația publică sistemul construit se integrează în principal obiectivelor înfățișate. Obiectivelor enumerate le sunt asociate activități specifice care constituie structura de bază a programelor de pregătire.

Programele de orientare asigură cunoașterea, în special de către noii angajați, a specificului instituției, familiarizarea lor cu obiectivele acesteia și atribuțiile ce le revin. În funcția publică acestea se desfășoară sub forma convocărilor cu personalul nou angajat, cu cel numit în diferite funcții, prin cursuri de formare de bază pentru personalul încadrat direct și cursuri cu absolvenții instituțiilor de învațământ, desfășurate înainte de începerea propriu-zisă a activității.

Programenele de instruire și specializare reprezintă fondul activităților de pregătire a personalului și se desfășoară în unități și prin sistemul de cursuri proiectat în cadrul ministerului sau la care personalul participă în afara instituției. Aceste programe sunt destinate să asigure cunoștințe de specialitate, alte cunoștințe și deprinderi, precum și posibilitatea utilizării metodelor, proceselor și tehnicile specifice diferitelor domenii de activitate.

Programele de management care au ca obiectiv dezvoltarea calităților manageriale ale cadrelor de conducere și ale celor cuprinse în rezerva de personal. Acestea vizează dezvoltarea a trei categorii de abilități: tehnice – procese, proceduri și tehnici specifice unui domeniu determinat; interpersonale – vizează dezvoltarea abilităților de comunicare și relaționale; conceptuale – urmăresc sporirea capacității de analiză și sinteză.

În funcție de locul în ierarhie a conducătorilor pregătiți prin programele de management, prioritară va fi formarea unora sau altora din deprinderile enumerate.

2.5. Managementul carierei

Cariera reprezintă o succesiune de poziții, roluri, posturi sau ocupații pe care o persoană le parcurge sau le ocupă de-a lungul vieții sale active (de muncă). Evoluția în carieră a unei persoane trebuie privită sub un dublu aspect – din punctul de vedere al individului și din cel al organizației.

Astfel, planificarea carierei reprezintă procesul prin care indivizii își analizează interesele, valorile, personalitatea și posibilitățile și, pe baza acestora, își proiectează un traseu profesional realist. Atunci când decid asupra acestuia, indivizii vor avea în vedere trei categorii de opțiuni : ocupaționale – reprezentând domeniul în care își propun să muncească; profesionale – reprezentând activitatea pe care și-o doresc în domeniul ales; de carieră – ceea ce desemnează traseul profesional pentru care optează.

Managementul carierei însă este procesul prin care instituția adaptează interesele și capacitățile individuale la cerințele și obiectivele structurii respective. Prin acest proces se planifică și se modelează programul indivizilor în cadrul unei instituții potrivit nevoilor acesteia, pe baza performanțelor, potențialului și preferințelor lucrătorilor.

Obiectivele principale ale managementului carierei vizează o serie de aspecte menite să permită realizarea unor proiecții riguroase a evoluțiilor profesionale și, îndeosebi, scoaterea acestora de sub imperiul hazardului și transferarea lor în zona proceselor bine organizate și structurate. Astfel, principalele obiective ale managementului carierelor sunt următoarele:

elaborarea unui concept de management al carierelor care să acopere întregul parcurs al acestora;

proiectarea politicilor de dezvoltare a carierelor în concordanță cu obiectivele organizației, aspirațiile, nevoile și posibilitățile personalului;

realizarea unor politici de accelerare a dezvoltării personalului cu potențial profesional deosebit;

susținerea personalului cu calități deosebite pentru atingerea obiectivelor personale și ale organizației;

realizarea unui sistem de pregătire care să permită dezvoltarea carierelor personalului;

instituirea unui sistem de evoluție alternativă în carieră pentru persoanele care își exprimă intenția de a se transfera pe alt trunchi de carieră sau în care schimbările care afectează organizația impun măsuri de conversie profesională;

constituirea unui sistem stimulativ de compensare a personalului.

Managementul carierelor constituie un proces din ce în ce mai actual și mai necesar, apărând nevoia imperioasă de a oferi personalului o nouă perspectivă asupra dezvoltării sale profesionale. Pentru atragerea și menținerea în orice organizație a unui corp de profesioniști competenți se impune proiectarea unor trasee de carieră atractive, guvernate de reguli clare, care să ofere o perspectivă certă persoanelor din sistem.

Aceste reguli vor viza în principal:

constituirea unui sistem performant de recrutare și selecționare a personalului;

proiectarea unui sistem coerent de formare și perfecționare a pregătirii;

asigurarea unei promovari echitabile a personalului;

impunerea competenței ca un criteriu absolut de evoluție în carieră;

stabilirea modalitaților de trecere dintr-un trunchi de carieră în altul, de la o specializare la alta;

instituirea unor noduri de carieră cu rolul de filtrare a salariaților;

realizarea unui sistem coerent de norme de selecție pentru ocuparea funcțiilor de conducere și a celor din structurile superioare;

conceperea unui sistem de condiții de ieșire din sistem echitabile;

modalitățile de ieșire din sistem a personalului, potrivit opțiunii acestuia de ieșire din structură, atunci când diferite situații sau nevoile instituției impun asemenea măsuri.

În acest moment, prin prevederile existente în legi și în reglementările interne, este acoperită o parte însemnată din aspectele care intră în sfera de cuprindere a managementului resurselor umane. Există, de asemenea, preocupări ample pentru proiectarea unui sistem complex de norme care să facă operante principiile și obiectivele expuse anterior. Esențială este însă, implicarea deplină a coordonatorilor de resurse umane în procesul de management al carierelor, deoarece perseverența și determinarea lor ori lipsa de preocupare sunt de natură să asigure succesul, respectiv insuccesul acestui demers.

Managerii trebuie să ia în considerare, atunci când dirijează carierele subordonaților, următoarele aspecte:

– lucrătorii, indiferent de locul ocupat în structură, constituie individualități bine conturate, cu nevoi, dorințe și abilități unice;

– gradul de satisfacție profesională și atașamentul față de organizație cresc proporțional cu nivelul pe care organizația îl generează;

– indivizii se vor dezvolta cu atât mai bine cu cât vor fi mai încurajați și îndrumați de către șefi.

Managerii sunt implicați nemijlocit atât în procesul de planificare a carierelor de către personalul subordonat, cât și în cel de management al carierei. În prima ipostază conducătorii îi vor consilia și sprijini pe subordonați să-și identifice corect nevoile, aspirațiile și șansele profesionale pe care le deschide cariera în funcția publică. În aceeași măsură, le vor înfățișa misiunile organizației, permițându-le astfel subordonaților să-și armonizeze interesele personale cu obiectivele acesteia. Aceste obligații ale conducătorilor își au izvorul în faptul că planificarea carierei este atât o responsabilitate a individului, cât și a organizației.

În calitate de conducători cu atribuții privind managementul carierelor, managerii vor adopta măsurile stabilite pentru managementul carierelor în cadrul structurilor din care fac parte și vor asigura respectarea regulilor pe care acesta le presupune. Vor fi soluționate cu atenție problemele referitoare la feed-back-ul privind posibilitățile de dezvoltare a personalului propriu, promovarea personalului, efectuarea transferurilor, mutărilor și numirilor în funcții, încurajarea dezvoltării personalului, identificarea oportunităților de dezvoltare a angajaților, îndepărtarea din sistem a persoanelor fără șanse de evoluție profesională.

2.6 Evaluarea performanțelor

Controlul asupra performanțelor poate fi afectat în diferite moduri. Pe lângă alte componente funcționale ale organizațiilor, activitățile de control și evaluare acoperă și sfera managementului resurselor umane. Dar nu numai organizația are interesul să-și supună personalul activităților de evaluare, ci chiar și lucrătorii, deoarece aceștia urmăresc permanent să cunoască în detaliu ce se dorește de la ei.

Sistemul de evaluare a personalului are ca obiective principale:

aducerea la cunostința personalului a așteptărilor conducerii organizației, raportate, la atribuțiile postului;

monitorizarea performanțelor personalului pentru a se cunoaște gradul de îndeplinire a atribuțiilor;

punerea în evidență a performanțelor satisfăcătoare ori nesatisfăcătoare;

revederea nivelului scontat de performanță și elaborarea planurilor de menținere sau dezvoltare a acestora;

asigurarea unui tratament echitabil al salariaților.

Rezultatele evaluării performanțelor vor fi utilizate în procesul de recrutare și selecție, de identificare a nevoilor de pregătire și corelativ de proiectare a unor programe adecvate de instruire profesională pentru încadrări, promovare ori scoatere din sistem, la proiectarea sistemului motivațional și reproiectarea sistemului de relații de muncă.

În sistemul adminstrației publice, evaluarea personalului are anumite particularități. Pentru efectuarea evaluărilor periodice, nu se utilizează, de regulă, instrumente speciale de evaluare, baza acțiunii constituind-o chiar rezultatele obținute, calitatea lucrărilor efectuate, îndeplinirea atribuțiilor prevăzute etc.; evaluarea personalului se va efectua, de asemenea, cu prilejul unor inspecții, controale sau activități de sprijin sau îndrumare. Cu aceste ocazii evaluarea se concentrează asupra îndeplinirii obiectivelor, sarcinilor, responsabilităților sau cerințelor postului de către personal și permite efectuarea de analize și aprecieri care vizează atât comportamentul și performanțele, cât și potențialul de dezvoltare a persoanelor evaluate. Cu aceste prilejuri pot fi utilizate, alături de modalitatea analizării rezultatelor muncii și alte procedee, cum ar fi interviul, testarea sau unele verificări practice.

Sunt de asemenea utilizate în cazul funcționarilor publici evaluările periodice ale personalului, realizate în conformitate cu unele prevederi ale actelor normative care reglementează activitățile din domeniul resurselor umane. Rezultă astfel că evaluarea și aprecierea personalului poate fi: sistematică sau nesistematică, periodică sau impusă, globală sau analitică, individuală sau colectivă, formală sau informală.

O evaluare corectă și eficace este posibilă însă numai cu condiția unei pregătiri corespunzătoare. Pentru un bun șef este esențial ca el să fie totodată și un foarte bun evaluator. Aceasta presupune pregătirea generală a managerilor în domeniul evaluării, cât și cunoașterea permanentă a următoarelor elemente:

misiunea și obiectivele;

obiectivele, sarcinile și responsabilitățile persoanelor evaluate;

cunoașterea corectă a performanțelor subordonaților;

proiectare unui sistem de criterii care să permită o evaluare precisă;

modalitațile prin care să aducă la cunostința personalului rezultatele evaluării;

identificarea posibilităților de utilizare a resurselor evaluării pentru perfecționarea managementului resurselor umane, creșterea performanțelor individuale și ale instituției.

Pentru un șef se pune de asemenea deosebit de acut problema profesionalismului, corectitudinii și credibilității modului în care evaluează personal subordonații sau organizează această activitate în structura pe care o conduce. Apare în plus și aspectul etic al evaluării care impune efectuarea acestor activități cu maximă obiectivitate, pentru a evita discriminările, nemulțumirile și contestarea.

cap.3 strategii Și politici specifice managementului resurselor umane

Realizarea de către organizație a obiectivelor pe care și le-a fixat presupune desfășurarea unui ansamblu de activități care trebuie să fie corelate, coordonate, orientate unitar spre atingerea obiectivelor respective. Căile care pot fi urmate în acest scop sunt multiple, organizația, și în primul rând conducerea acesteia, trebuind să aibă opțiuni clare în vederea îndeplinirii obiectivelor pe termen lung, strategice. Strategia reprezintă rezultatele opțiunii privind căile ce vor fi folosite pentru atingerea obiectivelor.

3.1. Precizări terminologice

Strategia sintetizează concepția conducerii organizației cu privire la evoluția viitoare a acesteia și constă într-un plan cuprinzător, unitar și integrator de acțiune managerială stabilit în vederea îndeplinirii obiectivelor fixate, care precizează cum va fi condusă organizația și cum va acționa, precum și ce acțiuni vor fi desfășurate pentru a asigura îndeplinirea misiunii asumate de către organizație.

Altfel spus strategia organizației în domeniul resurselor umane definește direcțiile majore de dezvoltare a acestor resurse potrivit cerințelor determinate de obiectivele pe care organizația și-a propus să le atingă.

Planul strategic materializează strategia aleasă și reprezintă un document cuprinzător care exprimă, într-o concepție unitară, misiunea strategică a organizației, obiectivele acesteia și strategia adoptată ca linie majoră de evoluție viitoare.

Strategia și planul strategic pot fi stabilite la nivelul întregii organizații (strategia organizației) și la nivelul fiecăreia dintre funcțiunile organizației (strategia funcțională de marketing, strategia funcțională de cercetare și dezvoltare, strategia funcțională financiar-contabilă, strategia funcțională de personal etc.). Este evident că strategiile funcționale decurg din strategia organizației, rolul lor fiind acela de a asigura în domeniile funcționale specifice condițiile necesare îndeplinirii strategiei firmei și realizării obiectivelor acesteia.

Orice strategie a organizației și fiecare dintre cele funcționale prezintă următoarele caracteristici:

se bazează pe un volum apreciabil de informații foarte agregate;

este subordonată obiectivelor fixate;

este interschimbabilă cu obiectivele în raport cu diferite niveluri de referință și la diferite momente (anumite componente ale strategiei firmei reprezintă obiective pentru domeniile funcționale; obiective ale organizației valabile la un moment constituie elemente de strategie specifică la acel moment);

reprezintă un plan de acțiune pe termen lung care se realizează progresiv grație unor eforturi de durată;

reprezintă baza stabilirii printr-un proces de căutare a planurilor strategice;

necesită existența permanentă a unei conexiuni inverse specifice (feedback strategic).

Aplicarea strategiilor este posibilă prin utilizarea unor instrumente importante care detaliază acțiunile necesare, denumite politici.

În raport cu activitățile specifice procesului managementului resurselor umane, principalele elemente care trebuie urmărite la stabilirea strategiei în domeniul resurselor umane sunt:

măsura în care elementele specifice funcției de resurse umane, așa cum sunt concepute prin strategia funcțională și politicile aferente, corespund cerințelor de implementare a strategiei de ansamblu a organizației;

planificarea forței de muncă;

profesiile și meseriile specifice organizației a căror acoperire este critică;

vârsta medie a personalului, pe ansamblu, pe profesii și meserii, pe compartimente etc.;

planul forței de muncă și componentele acestuia: planul de recrutare, planul de formare și perfecționare, planul de promovare;

fluctuația personalului;

recrutarea personalului: sursele posibile și formele de efectuare;

selecția personalului: formele de efectuare, criteriile de referință, procedurile folosite;

integrarea psihosocioprofesională a noilor angajați, folosirea factorilor de influență, pregătirea condițiilor necesare, responsabilități;

aprecierea personalului – obiective, criterii, corelarea cu nivelul de retribuire;

promovarea personalului – principii, criterii, planul de promovare;

evidența personalului;

retribuirea, sistemul de salarizare, nivelurile salariilor, condițiile de salarizare, controlul stabilirii salariilor și al respectării prevederilor legislative și normative;

motivarea materială și nematerială a personalului;

formarea și perfecționarea personalului, stabilirea cerințelor imediate și de perspectivă, generale și individuale de formare și perfecționare, metodele și mijloacele folosite, planul de formare și perfecționare, conținutul și metodologia programelor, infrastructura materială a programelor, controlul și evaluarea rezultatelor acestora;

activitățile și serviciile cu caracter social;

relațiile cu sindicatele.

Analiza condiției actuale a organizației în domeniul resurselor umane efectuată prin prisma acestor elemente permite să se definească liniile de forță ale noii strategii ce va fi urmată în domeniul respectiv. Opțiunea pentru o nouă strategie se poate face dintr-o gamă suficient de largă de tipuri pe care le vom dezvolta în cele ce urmează.

Politicile adoptate de către o organizație reprezintă declarații generale sau înțelegeri care ghidează gândirea și acțiunea în luarea deciziilor specifice diferitelor domenii ale activității ei. Acest fapt pleacă de la preocuparea conducerii organizației privind resursele umane care necesită precizarea unor reguli de bază, a unor atitudini față de resursele umane pe baza cărora se adoptă deciziile. Acest ansamblu de reguli și atitudini constituie politica organizației în domeniul resurselor umane.

Politicile limitează aria în care poate fi luată o decizie și asigură concordanța deciziei cu obiectivele organizației dacă se ia la nivelul ansamblului acesteia, sau ale activității funcționale, dacă se ia la acest nivel. Politicile nu impun, deci, acțiunile care trebuie întreprinse pentru rezolvarea unei probleme, dar definesc limitele în cadrul căreia se urmăresc obiectivele rezolvării problemei prin deciziile care se iau.

O politică eficientă în domeniul resurselor umane trebuie să cuprindă:

integrarea managementului resurselor umane în managementul general al organizației;

obținerea adeziunii întregului personal;

acțiuni eficiente la toate nivelurile;

crearea unui climat de angajare și de valorificare a potențialului fiecărui angajat;

recunoașterea și motivarea personalului care obține rezultate performante;

stimularea dorinței fiecărui angajat de îmbunătățire permanentă a propriei activități;

antrenarea în procesul decizional a angajaților care demonstrează competența profesională.

O politică în domeniul resurselor umane corect formulată trebuie să țină seama de importanța personalului în cadrul organizației, de răspunderea care revine conducerii și de obiectivele generale ce trebuie îndeplinite.

3.2 Tipuri de strategii în domeniul resurselor umane

Marea varietate a organizațiilor în general și a firmelor în special, precum și a concepțiilor diferiților specialiști se reflectă și în diversitatea strategiilor din domeniul resurselor umane. Astfel, o interesantă abordare a strategiilor din domeniul resurselor umane o prezintă Rolf Bühner, care, în funcție de gradul de dependență față de strategia organizației, deosebește trei tipuri de strategii de personal, și anume:

Strategia de personal orientate spre investiții

Strategia de personal orientată valoric

Strategia de personal orientată spre resurse

3.2.1 Strategia de personal orientată spre investiții

Acest tip de strategie de personal are în vedere deciziile privind investițiile din cadrul firmei. Dacă, în viziunea tradițională, strategia investițională se limita, îndeosebi, la aspecte economice și tehnice, în prezent, pentru realizarea ei corespunzătoare se au în vedere, tot mai mult, și aspectele privind resursele umane.

Prin această orientare, însăși resursele umane devin obiect sau element de investiții pentru dezvoltarea ulterioară, sau viitoare a firmei, întrucât este axată pe ideea că investițiile în resursele umane ale organizației susțin dezvoltarea viitoare a acesteia. Dacă se efectuează din timp analize privind resursele umane pentru realizarea strategiei investiționale, strategia de personal orientată spre investiții are unele avantaje, ca de exemplu:

diminuează rezistența la schimbare;

permite planificarea și luarea din timp a măsurilor privind utilizarea eficientă a resurselor umane, adică asigură caracterul anticipativ al activităților specifice managementului resurselor umane;

reduce cheltuielile de pregătire și angajare a personalului în momentul introducerii de noi tehnologii;

sensibilizează personalul în legătură cu problemele dezvoltării strategiei firmei;

crește considerabil capacitatea de reacție sau de adaptare a firmei la modificările determinate de piață, deoarece dependența relativ mare a strategiei de personal de strategia firmei permite o activitate de personal anticipată și continuă.

3.2.2 Strategia de personal orientată spre valoare (valorile esențiale pentru organizație)

Această strategie de personal are în vedere cerința de bază care constă în respectarea intereselor, dorințelor sau aspirațiilor personalului, concomitent cu folosirea corespunzătoare a potențialului acestuia. Deoarece aduce în prim-plan necesitățile angajaților, strategia de personal orientată valoric are avantajul că acordă mai multă importanță resurselor umane.

Axată deci pe valorificarea superioară a potențialului salariaților, pe baza satisfacerii nevoilor, intereselor și aspirațiilor acestora, această strategie promovează valori elevate în rândul acestora pentru creșterea performanțelor individuale și colective, atingerea nivelului de excelență, dezvoltarea personalității oamenilor, calitatea superioară a muncii prestate, îmbunătățirea relațiilor sociale, securitatea locului de muncă etc. În același timp însă, acest tip de strategie ascunde pericolul orientării unilaterale spre personal, fără a ține cont îndeajuns de aspectele concurențiale.

Cu toate acestea, în opinia multor specialiști în domeniu, strategia de personal orientată spre valoare este mult mai potrivită sau mai adecvată și potențial mai folositoare, deoarece în cadrul acestui tip de strategie o importanță deosebită o au valorile relevante pentru o anumită organizație. Astfel, în situația concretă a renumitei firme germane BMW, au fost selectate un număr de 16 valori relevante, dintre care amintim:

dorința de echitate sau dreptate;

principiul performanței;

realizarea personală în cadrul și în afara muncii;

relațiile sociale;

informarea și comunicarea;

dorința de siguranță.

Pentru diferitele valori relevante ale firmei au fost elaborate scale valorice care cuprind diverse valori, ca de exemplu: valori tradiționale, valori noi, stări existente în cadrul firmei, stări care trebuie să existe în prezent, stări care trebuie să existe în viitor.

Pe baza unor asemenea scale de valori se pot formula noi strategii de personal în cadrul cărora se realizează și corelarea variației valorilor avute în vedere sau interacțiunea complexă a acestora.

3.2.3 Strategia de personal orientată spre resurse

Recunoașterea și promovarea acestei strategii de personal presupune, inversarea raportului scop-mijloace. În cadrul acestei strategii, resursele umane sau posibilitățile de asigurare cu personal influențează considerabil conținutul strategiei firmei, iar funcția de resurse umane contribuie activ la dezvoltarea și realizarea acesteia. De asemenea, acest departament trebuie să pună la dispoziție datele și informațiile necesare privind personalul sau să sugereze ce strategii globale ale firmei pot fi realizate în cadrul scopului propus, dar cu resursele umane existente.

Prin urmare, în strategia de personal orientată spre resurse, problemele privind resursele umane sunt deja incluse sau avute în vedere în formularea strategiei firmei și nu apar numai în faza de realizare a acesteia când personalul existent s-ar putea afla la un nivel necorespunzător.

Dacă se are în vedere conținutul strategiei de personal orientată spre resurse, întrebarea dominantă, în viziunea tradițională, „Ce personal este necesar pentru a realiza strategia firmei?” trebuie înlocuită cu întrebarea: „Pe ce piețe se poate pătrunde cu actualul potențial uman?” Aceasta înseamnă că dezvoltarea resurselor umane devine premisa necesară pentru a se putea reacționa rapid și cât mai flexibil la schimbările de mediu.

Strânsa corelare a strategiei de personal și a strategiei firmei amplifică necesitatea unei viziuni de ansamblu sau a unei abordări integrate a problematicii respective, în cadrul căreia trebuie să se țină seama tot mai mult de faptul ca potențialul uman nu poate fi întotdeauna adaptat pe termen scurt cerințelor strategiei firmei. De asemenea, această viziune mărește succesul competițional al firmei și creează premisa realizării unor noi demersuri strategice în condițiile menținerii resurselor umane.

Realizarea acestui tip de strategie de personal necesită o modificare de atitudine sau o schimbare de comportament a managerilor care trebuie să înțeleagă că strategia orientată spre aspectele financiare ale firmei nu se află în contradicție cu strategia de personal orientată spre resurse. De exemplu, reducerea investițiilor, care poate determina o anumită reducere de personal, nu exclude o calificare superioară a personalului, necesară, printre altele, asigurării sau îmbunătățirii calității. Mai mult decât atât, strategia de personal orientată spre resurse, spre menținerea și dezvoltarea resurselor umane reprezintă premisa realizării de noi afaceri.

Pentru a concluziona putem spune că strategia de personal orientată spre resurse este axată pe dezvoltarea resurselor umane astfel încât să le sporească contribuția la reușita strategiei organizației; ea presupune includerea problematicii resurselor umane în însăși strategia organizației și nu în faza de aplicare a acesteia, urmărind dezvoltarea resurselor umane pentru a le face capabile să reacționeze rapid și adecvat la schimbările produse în modul de acțiune al organizației.

Luând în considerare mărimea cheltuielilor alocate de către o firmă în efortul de dezvoltare a angajaților sau a propriului potențial uman, unii specialiști în domeniu sugerează următoarea clasificare a strategiilor de resurse umane:

strategia „de conciliere”;

srategia „de supraviețuire”;

strategia „în salturi” sau „hei-rup”;

strategia „investițională”.

Strategia „de conciliere”, în cadrul căreia alocarea unui nivel redus cheltuielilor cu activitățile de personal vizează obiectivul prevenirii sau aplanării unor eventuale conflicte cu caracter social, care pot apărea ca urmare a lipsei de preocupare a managementului firmei pentru perfecționarea angajaților săi.

Strategia „de supravețuire” se bazează pe constituirea la nivelul firmei a unui fond special, a cărui mărime, deși insuficientă, asigură coerența acțiunilor de personal.

Strategia „în salturi” sau „hei-rup”, în cadrul căreia se alocă sume importante pentru activitățile de personal, însă acestea au caracter ocazional, constituind reacții de declanșare a unor situații de criză acută.

Strategia „investițională”, fondată pe concepția alocării continue a unor sume importante pentru dezvoltarea potențialului uman. După cum se poate constata, această strategie este asemănătoare cu strategia de personal orientată spre investiții a lui Rolf Bühner, în cadrul căreia însăși resursele umane devin obiect sau element de investiții pentru dezvoltarea ulterioară sau viitoare a firmei.

O altă abordare tipologică a strategiilor din domeniul resurselor umane pune accentul exclusiv pe preocupările pentru perfecționarea și dezvoltarea personalului. De exemplu, pornind de la rolul trainingului de acoperire a decalajului de performanță între nivelul performanței efective pe post a individului și nivelul performanței cerute de nevoile organizației, literatura de specialitate prezintă clasificarea strategiilor de personal, în funcție de decalajul de performanță acoperit de activitatea de training și dezvoltare, și anume:

strategia corectivă;

strategia proactivă;

strategia procesuală.

Strategia corectivă are în vedere reducerea decalajului între performanța efectivă a angajatului pe un post, la un anumit moment, și performanța care ar trebui obținută pe postul respectiv la același moment. Deoarece se reacționează, de fapt, la ceea ce s-a petrecut deja, acest tip de strategie este denumită și „reactivă”, fiind caracteristică organizațiilor în care dezvoltarea resurselor umane nu constituie o prioritate.

Strategia proactivă urmărește eliminarea decalajului între performanța dorită pe postul respectiv la un alt moment, respectiv în viitorul imediat sau previzibil. Acest tip de strategie este bazat pe previzionarea dezvoltării firmei în viitor și pe identificarea nevoilor viitoare de pregătire a personalului.

Strategiile proactive sunt adoptate de firmele care au deja o strategie globală bine definită și care consideră angajații o resursă productivă deosebit de importantă.

Strategia procesuală are ca obiectiv crearea unui cadru organizațional stimulativ pentru învățarea la toate nivelurile și infuzia permanentă de cunoștințe noi în organizație.

Acest tip de strategie urmărește acoperirea decalajului între performanța angajaților la momentul prezent și performanța dorită într-un viitor mai îndepărtat.

Deoarece în această strategie se are în vedere un viitor mai îndepărtat și mai puțin previzibil, prin activitatea de training se încearcă dezvoltarea capacității personalului de a învăța continuu.

Strategia procesuală nu exclude intervențiile de tip corectiv sau proactiv, dar accentul este pus pe învățarea și dezvoltarea permanentă a personalului. Deși este accesibilă oricărei firme care dorește cu adevărat să o aplice, această strategie rămâne apanajul acelor organizații a căror filosofie de management este orientată spre oameni și spre viitor sau, altfel spus, spre performanța organizațională pe termen lung.

Un alt criteriu propus pentru clasificarea strategiilor de training și dezvoltare se referă la etapele carierei pe care le parcurge orice individ în cadrul unei organizații:

strategia de socializare;

strategia de specializare;

strategia de dezvoltare;

strategia de valorizare.

Strategia de socializare urmărește integrarea noilor angajați în cultura organizațională. Această strategie constă în programarea și desfășurarea unor activități care au ca obiect familiarizarea noilor angajați cu misiunea, strategia, obiectivele și istoricul firmei. De reușita activităților respective depind în mare măsură viitoarele performanțe ale noilor angajați.

Strategiile de socializare sunt aproape complet neglijabile, iar efectele lor pot deveni ireparabile.

Strategia de specializare are ca obiectiv principal dezvoltarea acelor competențe ale angajaților care sunt specifice postului lor. Aceste strategii sunt adoptate destul de frecvent și de organizațiile din țara noastră, fără a fi, din păcate, susținute și de alte strategii complementare, ca, de exemplu, cele de socializare, dezvoltare sau valorizare.

Strategia de dezvoltare urmărește dezvoltarea pe orizontală a angajaților, prin rotația lor pe posturi, sau dezvotarea lor pe verticală, pentru a-i promova. Dezvoltarea angajaților depășește cadrul strict al postului și se aplică, de regulă, persoanelor pentru care se preconizează o carieră ascendentă în organizație.

Strategia de valorizare are ca obiectiv realizarea dezvoltării personalului prin utilizarea competențelor și experienței unor angajați ai firmei, folosiți în calitate de mentori, pentru alți membri ai acesteia. Performanțele angajaților care ating acest stadiu în cariera lor depășesc cu mult investițiile făcute de ei de-a lungul timpului, pentru că ele se referă nu numai la prestația lor profesională, ci și la rolul lor de mentori pentru alți angajați.

Aceste strategii sunt aplicabile, indiferent de poziția ierarhică a angajatului, deoarece și un maistru sau un șef de echipă poate deveni un bun mentor. În ceea ce privește diferitele tipuri de strategii elaborate în domeniul resurselor umane trebuie menționat, de asemenea, faptul că între acestea nu există bariere formale, deoarece ele reflectă diferite aspecte interdependente ale funcțiunii de resurse umane. Trebuie subliniat însă faptul că alegerea celui mai potrivit tip de strategie în domeniul resurselor umane trebuie precedată de analiza condiției reale a acestor resurse la un moment dat.

În procesul stabilirii strategiei funcționale a organizației în domeniul resurselor umane trebuie să se implice toți angajații, în primul rând managerii de pe toate nivelurile ierarhice. Ținând seama de importanța resurselor umane pentru nivelul de performanță și competititvitatea activității de ansamblu a organizației, nici un alt domeniu de strategii funcționale și de politici aferente nu este atât de vital ca cel referitor la salariații organizației.

3.3 Politici în domeniul resurselor umane

Decurgând din strategia organizației în domeniul resurselor umane, politicile specifice acestui domeniu trebuie să satisfacă anumite condiții:

să fie concordante cu obiectivele organizației;

să reflecte și să susțină valorile acesteia;

să respecte prevederile cadrului legal, atât de riguros reglementat în cazul instituțiilor publice;

să fie clar formulate în scris și larg difuzate;

să fie concepute cu participarea cât mai largă a angajaților organizației, astfel încât să constituie rezultatul unor negocieri temeinice;

să fie corelate;

să fie determinate de valorile de bază ale organizației, să corespundă culturii acesteia.

Stabilirea politicilor în domeniul resurselor umane necesită parcurgerea următoarelor etape:

analiza culturii organizaționale, a valorilor promovate de aceasta;

analiza politicilor existente în domeniul resurselor umane (formale și informale, explicite și implicite, scrise și nescrise);

analiza prevederilor legislative și normative care impun anumite orientări și restricții politicilor de personal;

consultarea managerilor și angajaților cu privire la politicile în curs de elaborare, negocierea acestora;

formularea noilor politici în lumina concluziilor rezultate din analize și a informațiilor culese.

Punctând toate aceste elemente considerăm potrivit de subliniat faptul că, conducerea resurselor umane, ca funcție specializată a managementului, este responsabilă de desfășurarea a trei mari categorii de activități: activități strategice, cu pronunțat caracter creativ, activități de consultanță și activități operaționale.

Activitățile strategice constau în formularea, propunerea și obținerea aprobării pentru politicile și strategiile de personal ale organizației, precum și în înțelegerea și anticiparea consecințelor schimbărilor, inclusiv în ceea ce privește comportamentul uman. Aceste activități revin directorului de resurse umane.

Activitățile de consultanță au rolul de a acorda asistență în cadrul organizației. Se referă, în special, la asistența ce trebuie acordată celorlalți manageri în rezolvarea problemelor legate de resursele umane din subordine. Consultanții pot oferi informații cu privire la planificarea necesarului de forță de muncă, pot furniza aprecieri referitoare la impactul asupra organizației al unor modificări în legea salarizării, pot oferi sugestii cu privire la dezvoltarea conducerii, la antrenarea și motivarea angajaților etc.

Activitățile operaționale revin administratorilor de personal. Rolul lor este justificat de faptul că deciziile referitoare la angajați implică o mare varietate de proceduri și o documentație amplă, mai ales în cazul funcționarilor publici. O schimbare relativ minoră a politicii determină revizuirea multor documente. De regulă însă, administratorii de personal se ocupă de aspecte de rutină, fiind însărcinați cu gestionarea detaliilor activității de conducere a resurselor umane; elaborarea fișelor de post, înregistrarea resurselor umane, elaborarea procedurilor privind disciplina etc.

Unele activități de conducere a resurselor umane vizează toate cele trei tipuri de specialiști în domeniul resurselor umane. De exemplu, recrutarea face obiectul unei politici elaborate la nivelul organizației, în concordanță cu strategia firmei, însă pot apărea unele particularități ale recrutării, în funcție de compartimentul vizat: financiar, administrativ, resurse umane, relații cu publicul, etc. (ne referim, evident, mai mult la organizațiile bugetare), dacă salariații din cadrul compartimentului respectiv sunt încadrați sau nu ca funcționari publici. Aici intervine rolul consultantului de a evidenția aceste particularități. Dar tot recrutarea implică un mare volum de muncă legat de organizarea ei: stabilirea unui eventual număr minim de candidați în vederea selecției, anunțurile de recrutare, organizarea interviurilor etc. Toate aceste sarcini le revin conducătorilor compartimentelor de resurse umane.

Sintetizând putem spune că principalele zone asociate cu managementul resurselor umane sunt:

relațiile management – sindicate și negociere;

instruire – dezvoltare – identificarea necesarului de instruire și propunerea de soluții de instruire;

analiza posturilor – sarcini, relații de subordonare, rezultate așteptate, criterii de măsurare a performanței și standarde de performanță;

managementul recompenselor – evaluarea posturilor, proiectarea și implementarea sistemului de plată și a pachetului de beneficii, a schemei de bonificații și recompense;

planificarea resurselor umane și acoperirea nevoilor, prin recrutarea și selecția de personal;

managementul carierei, inclusiv evaluarea performanțelor individuale;

activități de consultanță: oferirea de sfaturi și opinii profesionale conducătorilor organizației referitoare la aspecte și incidente rezultate din activitatea zilnică;

relații de muncă: procedurile disciplinare și coercitive, comunicare; politică: definirea și implementarea politicilor cu ajutorul cărora activitățile menționate mai sus sunt puse în practică.

CAPITOLUL 4

METODE DE DETERMINARE A NECESARULUI DE PERSONAL

4.1. Principii de organizare

Drucker (1968) arată că "prin simpla ei prezență, o structură de organizare bună nu atrage după sine și o performanță pe măsură… una proastă, în schimb, face imposibile orice performanțe bune". Gândiți-vă cum evoluează o organizație, în cazul nostru o organizație comercială, de la înființarea ei ca mică întreprindere până când ajunge, la maturitate, o mare organizație. Exemplul următor, în care este vorba de un produs industrial, ne va ajuta, sperăm, să arătăm natura problemelor cu care se confruntă managerii de vânzări atunci când trebuie să organizeze activitatea de vânzări, dând un plus de realism discuției prin faptul că se referă la o situație dinamică, care demonstrează foarte bine unul din mijloacele de aplicare practică a teoriei și a principiilor discutate în acest capitol.

In prima fază, apare o mică întreprindere formată dintr-un patron, care îndeplinește și funcția de director executiv, și un mic număr de lucrători. Căile de comunicare sunt scurte și directe, fără să existe nici o problemă de organizare. Grație unor produse bine acceptate de piață, firma trece printr-o perioadă de creștere rapidă. Sunt angajați specialiști în vânzări, care au rolul să-i informeze și să-i convingă pe clienți și pe distribuitori de caracteristicile deosebite ale produselor firmei.

Încep acum să apară probleme la controlul operațiilor, inclusiv legate de agenții de vânzări, a căror principală misiune este să-i deservească pe intermediarii care vând produsele firmei utilizatorilor.

Procesul de creștere continuă, atât datorită extinderii interne, cât și integrării cu alte companii, apărând acum o structură mult mai formalizată, capabilă să facă față noii dimensiuni a activității economice. Mărimea absolută a firmei continuă să crească, dar rata de creștere se reduce la un nivel moderat. Agenții de vânzări își vând în continuare produsele intermediarilor, dar din ce în ce mai mult se așteaptă din partea lor să atragă comenzi din partea intermediarilor și a utilizatorilor produselor respective, pentru a ajuta firma să-și mențină cota de piață în fața asaltului concurenței.

In sfârșit, organizația, care are acum un personal de vânzări format din 50 persoane, are o poziție bine consolidată pe piață. Creșterea a devenit însă comparativ lentă, în timp ce costurile cu vânzarea au crescut. Apar acum probleme cu asigurarea controlului într-un sistem de organizare atât de divers, de tip multiproduct. In această fază, apariția problemelor legate de organizarea personalului de vânzări depinde adesea de circumstanțe particulare, cum ar fi condițiile pieței, acceptabilitatea produselor sau presiunea creată de concurență. Cunoașterea teoriei organizării și a rolului specific jucat de vânzare ajută într-o oarecare măsură la soluționarea acestor probleme.

Să luăm, pentru început, teoria organizării. Există șase concepte de care ar fi de dorit să se țină seama într-o organizație:

Structura de organizare trebuie să fie orientată spre marketing. Exemplul anterior a arătat că, într-o companie mică, nevoia de a deservi clienții și de a le satisface nevoile este fundamentală, chiar dacă resursele limitează ceea ce se poate face in acest sens. Managerii din eșaloanele superioare ale marilor organizații ajung să se distanțeze de clienți, pierzând de multe ori contactul strâns necesar pentru o adevărată orientare spre marketing. Un pericol care apare pe măsură ce cresc dimensiunile companiei este că se ajunge la o forrnă de organizare potrivită mai degrabă pentru nevoile interne ale firmei, nu pentru a-l satisface pe client. Această evoluție trebuie stopată la toate nivelurile și în toate funcțiile, fiind deosebit de important ca ea să nu aibă loc în rândul personalului de vânzări.

Forma de organizare trebuie să aibă în vedere activitățile, nu oamenii. Rațiunea de a fi a organizării este de a asigura efectuarea unor activități, nu de a satisface interesele unor oameni, iar sarcina conducerii este de a specifica ce anume trebuie făcut și de cine, nu să se întrebe cine este disponibil să se ocupe de cutare problemă care apare. Această problemă se întâlnește mai des în organizațiile comerciale, unde au loc schimbări de organizare frecvente, rezultatul fiind că se creează slujbe pentru anumite persoane, în loc să se găsească oamenii necesari pentru sarcinile care apar.

Delegarea de autoritate și definirea responsabilității. Aici, regula ar fi: cu cât se deleagă mai multă autoritate și mai multe responsabilități subordonaților, cu atât mai implicați și mai motivați vor fi aceștia față de organizație. Dimensiunea și complexitatea forței de muncă din domeniul vânzărilor ne împiedică de regulă să realizăm acest lucru într-o manieră facilă și practică. Este, de pildă, mai ușor să se delege responsabilitatea în materie de stabilire a prețurilor către un colectiv stabil format din cinci lucrători de vânzări, decât unui personal fluid, constând în 50 funcționari, dintre care 10% părăsesc la un moment dat compania, migrând, unii dintre ei, chiar spre firmele concurente. Problemele de acest fel nu pot fi rezolvate fără oarecare compromisuri – în orice caz, însă, fișa fiecărui post trebuie să statueze clar, în scris, dimensiunile responsabilității și autorității fiecărui individ. Din acest punct de vedere, managerii au datoria de a-i ajuta și determina pe agenții lor de vânzări să dea dovadă de mai mult profesionalism și să se implice în activitățile de management ale firmei.

Un număr rezonabil de persoane controlate. Se discută mult în legătură cu modul in care se poate defini cantitativ cuvântul "rezonabil" – consensul general pare să oscileze între patru și zece persoane. Numărul real depinde însă de capacitatea coordonatorului, de cea a subordonaților lui și de natura muncii. Sigur că un control de tip 1 la 1, ca și unul de peste 101a 1, creează probleme atât superiorului, cât și subordonaților. S-a dovedit că un control mai puțin extins reduce ambiguitatea rolurilor și poate influența pozitiv performanța comercială (Bagozzi, 1980).

Formele de organizare trebuie să fie stabile si flexibile. Sub acțiunea presiunilor interne, activitatea tinde să capete un caracter sistematic și de rutină, ceea ce o face mai eficientă din punctul de vedere al costurilor. Ar fi însă o dovadă de miopie să se procedeze astfel, dacă se știe că rezultatele obținute astfel îi nemulțumesc pe clienți. Firmele care trebuie să-și creeze departamente de servicii destinate clienților suferă, după toate aparențele, de această boală, deoarece existența unor astfel de departamente denotă automat faptul că celelalte diviziuni funcționale ale lor nu au grijă cum se cuvine de clienți și de legăturile ce trebuie întreținute cu aceștia.

Stabilitatea este necesară pentru a asigura continuitatea condițiilor si procedurilor capabile să perpetueze în mod eficient desfășurarea unei activități viabile, în timp ce flexibilitatea permite întreprinderii să se adapteze la condițiile dinamice ale pieței, la profilul unui client mai deosebit sau la condițiile concurențiale.

Organizarea trebuie să fie echilibrată și coordonată în funcție de activitățile ce trebuie efectuate. La fel ca în cazul stabilității și flexibilității, echilibrul și coordonarea activității au tendința de multe ori să intre mai degrabă în conflict decât să se completeze reciproc, cum ar fi firesc. Una din calitățile cerute managerului este să știe cum să înlăture diferențele care apar intre diversele compartimente ale unei organizații complexe, unificând activitățile și personalul acesteia. Acest lucru are cele mai mari șanse de realizare acolo unde există o unitate de scopuri sau o cultură generalizată la nivel de organizație, unde aceste principii ale bunei organizări sunt cunoscute și implementate și unde se acordă atenție și se fac eforturi pentru buna derulare a recrutării, instruirii și motivării angajaților.

O altă problemă ce trebuie abordată înainte de a ne decide asupra dimensiunii și tipului de organizare ale personalului de vânzări este ce rol trebuie să joace acești lucrători, pe lângă sarcinile care sunt de așteptat să le îndeplinească în mod curent, în realizarea obiectivelor de marketing. Faptul că se preferă să se recurgă la agenți în loc să se creeze un sistem de vânzare directă, precum și diversitatea tipurilor de vânzare practicate afectează în mod cert, dacă nu chiar dictează, deciziile privind organizarea personalului de vânzări. Chiar mai important decât acest aspect este să ne decidem dacă angajarea agenților de vânzări este cea mai bună cale de a atinge obiectivele de marketing sau numai una dintre căile posibile.

4.2. Agenți sau personal de vânzări propriu

Agenții de vânzări sunt mai degrabă niște întreprinderi care operează pe cont propriu decât angajați ai unei companii. Ei lucrează în regim de concesiune comercială, având de regulă exclusivitate, cu mandat să vândă produse și servicii în interiorul unei zone geografice date sau pe piața specifică a produselor sau serviciilor respective. Spre deosebire de en-grosiști, ei nu au drept de proprietate și nici nu dețin fizic produsele, iar activitatea lor se desfășoară în regim de comision, deși agenții mai pot primi în anumite situații și unele plăți anticipate.

Până acum, se considera că firmele care recurg la serviciile agenților de vânzări independenți nu au resursele necesare pentru a-și angaja propriul lor personal de vânzări sau se ocupă de import-export sau vânzări în zone speciale, precum Ținuturile de Sus din Scoția sau Irlanda de Nord, unde nu se prea justifică menținerea unor angajați permanenți care să se ocupe de vânzări. În prezent, agenții sunt recrutați din ce în ce mai mult pentru cunoștințele lor de experți în probleme de piață sau pentru competențele lor tehnice sau comerciale. In cursul anilor '80 s-au produs schimbări și evoluții importante în domeniul firmelor de intermediere specializate în produse alimentare, al sistemelor de francize și al agențiilor comerciale independente, schimbări și evoluții care au determinat o reevaluare a opțiunilor existente în organizarea structurilor comerciale. Există aici mai mulți factori ce trebuie luați în considerare, de pildă:

resursele companiei;

potențialul pieței;

dacă este vorba de industrii în care în mod normal se obișnuiește să se angajeze
agenți, dat fiind modul de operare specific domeniilor respective;

dacă produsul care trebuie vândut vine în completarea altor produse, ce provin de la alte firme;

în situațiile în care este importantă buna cunoaștere a pieței locale.

Se recomandă de regulă să se utilizeze personal de vânzări intern acolo unde este nevoie să existe un control strict al vânzării, unde este important să se cultive bunăvoința clienților față de companie, unde este vorba de comenzi cu un grad de detaliere ridicat sau sunt necesare cunoștințe tehnice aprofundate sau unde trebuie acordată o atenție specială anumitor grupuri de clienți (de exemplu, în cazul vânzărilor în regim de misionariat sau al vânzărilor sistemice). Un alt argument în acest sens ar fi că vânzarea prin intermediul agenților nu este întotdeauna acceptată, cum se poate întâmpla în relațiile cu instituțiile de stat. In afară de aspectele legate de costuri, unele companii recurg la agenți independenți "pentru cunoștințele lor în domeniu, pentru profesionalismul și aplombul lor" (Bobrow, 1982)

În perioadele de recesiune economică, imperativul reducerilor de costuri și de cheltuieli de regie face din agenții independenți o alternativă mult mai realistă, mai ales in situațiile în care veniturile și costurile sunt legate între ele în mod direct. Opțiunea aceasta privind recurgerea la agenții proveniți din afară sau angajarea de personal de vânzări intern a fost analizată de Anderson (1985). El a testat mai multe ipoteze și a descoperit că probabilitatea ca o firmă să utilizeze lucrători de vânzări proprii este mai mare in următoarele situații:

cu cât investițiile de resurse (echipamente, utilaje, cheltuieli promoționale etc.)
pe care le face compania pe piață sunt mai mari;

cu cât este mai greu să se evalueze performanțele comerciale;

cu cât este mai mare incertitudinea factorilor de mediu și cu cât depind mai mult
activele companiei de bunul mers al tranzacțiilor în discuție;

cu cât este mai bună combinația preț-calitate oferită de companie, altfel spus cu
cât este mai atractivă linia de produse respectivă:

cu cât este mai mare importanța care se acordă activităților necomerciafe (consiliere, service)

Alte caracteristici, cum ar fi timpii de transport, dimensiunile companiei și natura, bunurilor, s-au dovedit a fi mai puțin importanți decât se estimase în luarea unei astfel de decizii. Concluzia este că, deși aproape orice funcție de marketing ar putea fi dată in seama unor agenți din exterior, există situații în care ar fi o dovadă de imprudență să se procedeze așa. Mai mult decât atât, este eronat să ne gândim să managerii de vânzări ar putea să abdice de la responsabilitățile lor doar fiindcă recurg la serviciile unor agenți independenți.

Indiferent dacă este vorba de agenți independenți sau de lucrători de vânzări proprii, companiile trebuie să aibă o strategie comercială coerentă, un plan de vânzări detaliat și să fie conștientă de necesitatea de a-i instrui și motiva pe cei care îi vând produsele. Din anumite privințe, problema motivației la agenții independenți nu este numai diferită, ci și mult mai amplă.

4.3. Integrarea vânzărilor cu diferitele forme de activitate promoțională

Se poate întâmpla să găsim pe aceeași piață doi competitori cu politici diferite: unul se bazează pe produs, pe preț și pe promovarea nepersonală pentru a-și crea piste și oportunități de afaceri, în timp ce celălalt își pune personalul de vânzări să-și caute singur pistele, să poarte negocieri și să încheie tranzacții, fără să le acorde nici un sprijin. Câteva studii mai vechi, de pildă cele ale lui Levitt (1967) Si Morrill (1970), ajungeau la concluzia că tocmai efectul integrat al diferitelor elemente, de pildă al celor din mixul promoțional, este ceea ce sporește eficacitatea personalului de vânzări. Studiul lui Levitt, de exemplu, în pofida faptului că s-a bazat pe un experiment destul de artifcial și, prin urmare nu întru totul valabil, a identificat o serie de efecte interesante ce apar în diferite situații comerciale. În experimentul său Levitt s-a folosit de mai mulți agenți de achiziții, ingineri și economiști, pe care i-a pus să evalueze eficiența câtorva prezentări comerciale. Levitt i-a separat pe participanți în două grupe. Uneia dintre grupe i s-a dat să vadă o prezentare bună, provenind de la o companie binecunoscută, în timp ce cealaltă a vizionat o prezentare slabă. S-a repetat apoi vizionarea, de data aceasta fiind vorba de o companie necunoscută, ideea fiind de a-i plasa pe subiecți în diferite situații comerciale, determinându-i în același timp să separe sursa și efectul prezentărilor la care asistă. Rezultatele obținute au arătat că reclama făcută de firmele cu faimă îi ajută pe agenții de vânzări să capteze interesul ascultătorilor încă de la prima încercare și să-i convingă să adopte mai repede produsele noi prezentate. De asemenea, agentul de vânzări care reprezintă o companie binecunoscută are un avantaj în fața cumpărătorilor, deși acest avantaj se poate eroda, odată cu reputația firmei, dacă prezentarea lui este proastă. Cumpărătorii cu o înaltă calificare din domeniul tehnic pot fi influențați chiar mai tare de efectul de sursă decât agenții de achiziții, de unde se poate vedea că și reclama care se adresează companiilor industriale este capabilă să creeze impresii favorabile și să sporească reputația firmei ofertante. Bineînțeles că o prezentare comercială bună este întotdeauna de preferat uneia slabe, dar raportul dintre calitatea prezentării și reputația firmei este important pentru cumpărători, el variind odată cu nivelul de risc, cu complexitatea produsului sau cu noutatea lui, modificându-se totodată de-a lungul timpului. Efectul unor prezentări comerciale bune tinde să dureze mai mult decât cel al reputației câștigate prin intermediul reclamei. În cazul firmelor mici, o bună prezentare poate învinge, în anumite situații, handicapul lipsei de renume. Morrill (1970) a descoperit că, pentru produsele industriale, reclama sporește șansele de succes comercial și îmbunătățește eficiența agenților de vânzări. Ceea ce se confirmă din aceste studii este, pe de o parte, importanța pe care o are coordonarea vânzării cu activitatea de marketing și, pe de alta, necesitatea de a determina cu precizie ce rol ne așteptăm să joace agenții de vânzări și care vor fi sarcinile lor concrete. Organizarea personalului de vânzări va atinge rezultatele optime acolo unde se elimină suprapunerile de activități, unde se reduc la minimum conflictele interne și cooperarea este maximă. Procesul de organizare a forței de muncă ocupate cu vânzarea presupune:

definirea clară a obiectivelor;

specificarea rolului lucrătorilor de vânzări și identificarea sarcinilor ce trebuie îndeplinite;

gruparea activităților în proiecte concrete, cu autoritate și responsabilități clare;

repartizarea personalului pe proiecte;

coordonarea activităților și asigurarea unui control eficient.

Exemplul cu firma care crește evidențiază diferitele forme și caracteristici adoptate de structurile de organizare, odată cu evoluția lor în mediul dinamic în care sunt plasate. Acesta este un exemplu de organizare lineară, în care activitățile ce trebuie efectuate sunt clare, iar relațiile subordonat-coordonator sunt definite bine, fără suprapuneri. Autoritatea emană de la directorul executiv și se propagă către managerii din subordine, care, la rândul lor își exercită autoritatea asupra angajaților pe care îi coordonează. Aici nu exista nici un specialist sau consilier: toți sunt "executanți". Avantajele sunt simplitatea, claritatea ți costurile reduse, dar, pe măsură ce firma crește, absența specialiștilor din sisteme, a reclamelor sau a cercetării de piață poate crea probleme. Lipsa formelor de instruire și de dezvoltare profesională destinate personalului pot fi deranjante pentru angajați.

Proporțională cu dimensiunea organizației este și capacitatea de a utiliza specialiști pentru diversele activități și funcțiuni auxiliare. Prin urmare, asistăm la o transformare către o structură linear-funcțională. Managerul de linie (de exemplu, managerul de vânzări sau cel regional) are autoritate directă asupra lucrătorilor de vânzări, existând în același timp și un număr de alți membri ai personalului care contribuie cu informații specializate, fără să dețină nici o autoritate sau să poată exercita vreun control direct asupra restului personalului de vânzări. Acest lucru poate crea probleme de coordonare și control, dar permite managerilor de linie să-și vadă de sarcinile lor și să nu se mai ocupe de activități în care competența lor poate fi limitată. Pe măsură ce dimensiunile firmei continuă să crească, unele funcții, cum ar fi cea ce manager de marketing capătă atât autoritate de linie, cât și funcțională. Companiile în creștere trebuie să fie atente la creșterea excesivă a numărului de specialiști funcționali, deoarece aceasta atrage după sine costuri de regie din ce în ce mai mari și îi îndepărtează pe oameni de rolul lor de "executanți", care este elementul central, de o importanță crucială, al activității economice. De asemenea, acum pot să apară unele funcții în care autoritatea și responsabilitățile să nu fie bine echilibrate, cum se întâmplă cu managerul de produs, care este responsabil de performanțele produsului, fără să aibă autoritatea de linie necesară pentru a impune realizarea acestor performanțe. Managerii se mai confruntă cu încă un pericol potențial, anume acela reprezentat de subalternii a căror activitate pătrunde în sfera de responsabilitate a altor manageri, o situație care apare frecvent între managerii de vânzări și cei de marketing.

Odată cu creșterea organizațiilor, problemele legate de înstrăinarea sau, cel puțin, de îndepărtarea angajaților de clienți devin tot mai acute. Pentru a-și demonstra orientarea lor spre marketing, organizațiile trebuie să încerce să nu devină preocupate exclusiv de nevoile lor interne. În același timp, este firesc ca nevoia lor de specialiști să crească. Unei organizații comerciale centralizate îi este permis să angajeze în cadrul sediului ei central diverși experți, să desfășoare activități de control cum ar fi întocmirea de rapoarte și verificarea cheltuielilor sau să recruteze pe plan intern și să instruiască proprii ei specialiști. Este mai ușor să institui sisteme, proceduri și măsuri de armonizare între diversele departamente ale unei organizații, deși acest lucru se poate dovedi în detrimentul flexibilității și al adaptabilității la schimbările de pe piață și din rândul clienților. Descentralizarea este mai probabilă acolo unde personalul de vânzări este mare, unde se înregistrează variații regionale ale piețelor sau ale mixutui de produs, sau unde clienții au cerințe diferite. Încă o dată trebuie spus că nu există un singur răspuns corect la această problemă, deși trebuie spus că multe companii preferă centralizarea mai degrabă din motive interne decât fiindcă așa le-o cere piața. Dacă este posibil, înainte de a proceda la centralizare, companiile trebuie să se gândească și la beneficiile descentralizării. Avantajele ce par să le prezinte, după Still et al. (1988), personalul de vânzări descentralizat sunt următoarele:

acoperire mai intensivă a pieței și un volum mai mare de vânzări;

un control și o supraveghere mai eficiente;

un sistem mai bun de deservire a clienților;

costuri localizate;

lucrători de vânzări cu un moral mai ridicat;

costuri de transport și comunicații mai reduse;

o implicare mai bună a personalului de vânzări în activitățile de management.

4.4. Tipurile de organizare a personalului de vânzări

Managerii de vânzări au sarcina de a stabili cum trebuie repartizată munca personalului de vânzări conform sarcinilor concrete legate de vânzare, dupa grupurile de clienți, regiunile geografice și în functie de caracteristicile produselor sau ale grupurilor de produse. Tabelul 4.1. indică faptul că firmele britanice chiar își specializeaza lucratorii de vânzări. Metoda adoptată trebuie să țină seama de cele șase concepte care definesc structurarea optima a unei organizări comerciale și să reflecte multitudinea de factori specifici de mediu care afecteaza activitatea firmei.

Tabelul 4.1. Criteriile de specializare a personalului de vânzări

Geografia

Specializarea dupa criterii geografice este tipul tradițional și încă cel mai des întâlnit de structură în organizațiile comerciale britanice. Specific este faptul ca fiecare agent de vânzări este responsabil de îndeplinirea tuturor sarcinilor, de toate produsele si de toți clienții existenți sau potențiali din zona geografică ce i-a fost atribuită. Aceasta structură este indicata mai degraba pentru organizatiile mari decât pentru cele mici, adică acolo unde exista o baza larg dispersată de clienți, nu doar câțiva, unde variațiile regionale sunt mai importante decat standardele naționale și unde contactul personal dintre cumpărător și vânzător este mai degrabă frecvent decât ocazional.

Principalul avantaj al diviziunii geografice este, se pare, reducerea timpului de deplasare și a cheltuielilor aferente. Fiecare agent de vânzări poate ajunge să-si cunoasca foarte bine clienții și teritoriul, ceea ce reprezintă un factor motivational în sine, deoarece agentul respectiv simte ca astfel își gestioneaza singur domeniul de responsabilitate. Gradul de confuzie este mai redus, deoarece se poate evita contactarea aceluiași client de mai multe ori și, în acelasi timp, clienții stiu cine este persoana lor de legatura. In sfârșit, controlul si evaluarea de management sunt mai ușor de aplicat.

Toate aceste avantaje sunt importante, dar am menționat deja cât de complexă este activitatea comercială în ziua de astazi și cât de dinamic a ajuns să fie mediul de afaceri. Nevoia specializării pe un produs sau un client, de a apela la ajutorul experților pentru a satisface mai bine nevoile clienților si problema personaluiui de nivel inferior care este pus sa ia decizii importante de management sunt o realitate de care trebuie să se țină seama.

Produsul

Specializarea pe produse devine atractivă în cazul în care o companie are mai multe linii de produse deosebite din punctul de vedere al complexității tehnice, al tipului de utilizatori finali specifici și al profitabilității. Fiecare agent de vânzări poate dobândi nivelul necesar de competență în materie de cunoaștere a produsului său, astfel încât să poată satisface mai bine cerințele diferiților clienți. Întâlnim de aceea companii care preiau alte companii sau care fuzionează între ele și care continuă uneori să funcționeze cu corpuri separate de agenți de vânzări. De asemenea, pentru a putea avea agenți care să cunoască noile produse, uneori este nevoie de programe speciale de pregătite pentru personalul din vânzări. În cazul acestui tip de organizare, pot să apară diverse probleme de genul suprapunerilor de activități sau contactarea de mai multe ori a aceluiași client. Aceasta cere din partea managerilor să promoveze cooperarea dintre agenții de vânzări, pentru a elimina orice conflict sau confuzie cu privire la cine ce are de făcut.

Piața

Deși acest tip de organizare nu este încă foarte răspândit în economia britanică, de mai multă vreme se poate observa în unele domenii tendința companiilor comerciale de a se organiza în funcție de clienții lor existenți sau potențiali. Implementarea conceptului de marketing ne indică faptul că forma cea mai potrivită de specializare este cea bazată pe nevoile clienților. În cazurile în care se pot aplica politicile de segmentare a pieței, este judicios să avem un personal de vânzări specializat în fiecare dintre aceste segmente. Gruparea clienților în categorii corespunzătoare permite agenților de vânzări să-i cunoască mai bine și să implementeze mai ușor politica și programele de marketing. Acest proces poate funcționa și în sens invers, cunoașterea cerințelor clienților stând la baza respectivei diferențieri (Smith și Owens, 1995). Pe piețele dinamice, inovatoare, procesul de schimb de informații impune această formă de specializare. În alte cazuri, specializarea excesivă poate duce la costuri de vânzare mult prea mari.

Tipurile combinate

Avantajele și dezavantajele celor trei metode prezentate mai sus determină multe firme să încerce să creeze sisteme de organizare combinate, capabile să reunească beneficiile specializării cu costurile de vânzare reduse. Complexitatea din ce în ce mai mare a activității comerciale, desfășurate pe piețe dinamice, în permanentă schimbare, impulsionează firmele să rezolve această dilemă organizațională. Mai rămâne insă de rezolvat oroblema repartizării optime a agenților de vânzări, astfel încât aceștia să-și poată realiza obieaivele trasate. De exemplu, se poate realua o cormbinație produs-piață, care să se aplice la nivelul mai multor departamente, grupuri sau de către mai mulți manageri de produs ori agenți de vânzări. Organizarea în funcție de cerințele pieței poate duce la separarea clienților în conturi cheie, după apartenența acestora la diferitele canale de distribuție sau după tipul de industrie în care ei activează.

Nu este nici o îndoială că pe anumite piețe, în special cea a alimentelor, Do It Yourself sau a bunurilor de uz casnic, efectul disproporționat de mare pe care îl are controlul clienților asupra pieței impune prezența unor vânzători specializați. La rândul lui, acest lucru afectează activitatea agenților de vânzări de-a lungul canalului de desfacere. Este posibil, în aceste condiții, să fie nevoie de un personal de vânzări separat, specializat în vânzarea produselor către filiale, nu direct cumpărătorilor finali.

Pe unele piețe, cum ar fi cea a echipamentelor de birotică, contactele cu clienții potențiali și evaluarea acestora sunt făcute de agenți de vânzări începători, asistați de la centru de un corp complementar de agenți sau de un sistem de telemarketing. Trebuie reținut că, indiferent de teoriile, conceptele și principiile de organizare de care se folosesc managerii de vânzări atunci când doresc să pună la punct sistemul "optim universal", deciziile de management, de marketing sau de vânzări se iau în condițiile unui mediu dinamic și nesigur. Prin urmare, indiferent de opțiunea de organizare vizată, trebuie luat în calcul un număr mare de influențe diverse, având în vedere și faptul că orice schimbare a organizării personalului de vânzări poate fi și o ocazie de a spori productivitatea acestuia (Laforge et al-, 1985). Prezentăm în continuare câteva dintre aceste influențe:

Piața ce urmează să fie deservită

Piețele sunt mediul în care cumpărătorii și vânzătorii se întâlnesc în scopul realizării unor schimburi. Cumpărătorii cu nevoi asemănătoare pot fi grupați laolaltă – ei pot fi cumpărători industriali, consumatori, redistribuitori. Motivația, autoritatea și dorința diferă de la cumpărător la cumpărător și acest lucru trebuie să se reflecte în organizarea personalului de vânzări, aleasă în așa fel încât să fie optimă și pentru cumpărători, și pentru vânzători.

Caracteristicile clienților existenți și potențiali

Un element esențial al oricărei întreprinderi care se bucură de succes este capacitatea de a segmenta piața pe care își plasează produsele și de a-și distribui în consecință activitatea de marketing și de vânzare în funcție de anumiți clienți sau grupuri de clienți. Acest lucru se poate realiza pe baza așezării geografice, a dimensiunii, numărului, frecvenței și metodei de cumpărare sau a unei multitudini de alte posibilități. Companiile trebuie să depună mai multe eforturi și să deservească mai bine conturile mari, active și importante decât celor mici, către care se fac vânzări sporadice și cu valoare mică. Crearea unei relații pe termen lung este un obiectiv comercial strategic foarte important (Donaldson et al., 1997). Pentru a ajunge la o astfel de relație, este nevoie de structuri de organizare mult mai radicale, centrate pe client, nu pe interesele companiei. Figurile 4.1 și 4.2 reflecta această problemă (Peters, 1987).

Văzând lucrurile din perspectiva managerilor, avem ierarhia convențională reprezentată în figura 4.1. Aceasta este ușor de înțeles, dar nu dă rezultatele scontate într-o manieră motivată de piață și concentrată asupra clientului. Figura 4.2 arată ceea ce trebuie realizat, dar nu oferă nici o rețetă de punere operativă în practică. Cu toate acestea, utilizarea metodelor axate pe lucrul în echipă, desemnarea managerilor de cont de client și noile modalități de deservire și de vânzare către clienți trebuie să reprezinte o preocupare permanentă.

Figura 4.2. Ce tip de organizare alegem? Punctul de vedere al clienților

Procesul de cumpărare

Activitatea de vânzare și, implicit, modul de distribuire a personalului de vânzări sunt afectate atât de complexitatea deciziilor care determină cumpărarea, cât și de numărul de persoane implicate în procesul de achiziție. Alte elemente de care trebuie să se țină seama sunt frecvența, mărimea și posibilitatea amânării cumpărării, precum și numărul de contacte existente în organizația care cumpără.

Potențialul

Activitatea comercială trebuie direcționată în funcție de potențialul de realizare a vânzărilor, dar gradul de prospectare, timpul de vânzare activă și complexitatea relației cumpărător-vânzâtor fac ca probabilitatea de a realiza acest potențial să fie destul de mică. Alți factori care ar trebui luați in calcul aici sunt:

deciziile de cumpărare care se iau la nivel de grup sau de comitet;

rolul intermediarilor din canalele de marketing;

nevoia de a ști să faci demonstrații sau de a-i instrui pe clienți;

• susținerea și influența promoțională;

• resursele disponibile.

In ultima vreme, în domeniul vânzărilor au apârut mai multe funcții și titluri legate de convertirea potențialului și consolidarea relațiilor. Francizarea, managementul categorial si gestiunea conturilor cheie sunt cele mai des întâlnite dintre acestea.

4.5. Managementul conturilor cheie (MCC)

Tendința de centralizare a unităților cumpărătoare într-un număr mai mic, dar mai consistent de clienți nu este nouă, ci una care se manifestă continuu în majoritatea relațiilor de afaceri (Pardo și al., 1995). Din acest motiv, companiile se organizează într-un mod diferit, astfel încât să se poată ocupa cât mai bine de clienții lor cei mai importanți. In Statele Unice, conturile cheie sunt grupate într-o asociație care le reprezintă, intitulată NAMA – Asociația Naționala pentru Managementul Conturilor (în engleză: National Account Management Association), iar organizarea si managementul lor au devenit una dintre problemele cele mai importante din marketing (AMA, 1996). Conturile cheie ale unei firme sunt reprezentate de clienții care au o importanță strategică pentru firma respectivă și care posedă unele dintre caracteristicile următoare:

Reprezintă o porțiune substanțială a activității existente sau potențiale a firmei în cauză.

Sunt o verigă într-un lanț de aprovizionare a cărui eficiență este condiționată de cooperarea cu ei și evitarea conflictelor.

Interdependența – și nu independența – în relația cu acești clienți prezintă beneficii care se traduc în costuri de tranzacționare mai mici, o calitate mai bună a bunurilor comercializate, cooperarea în domeniul dezvoltării produselor – în cazul ideal, toate aceste trei beneficii la un loc.

Relația cu acești clienți presupune nu numai furnizarea de bunuri, ci și alte aspecte legate de servicii, fie că este vorba de asistență tehnică, de producție "în momentul cererii" sau de dezvoltare a potențialului pieței.

Ambele părți sunt avantajate de menținerea unei relații strânse, deschise și nu se preocupă exclusiv de eficiența tranzacțiilor.

În unele cazuri, relația este sau devine pe parcurs unilaterală, cu costuri din ce în ce mai mari pentru furnizor, putând să apară, totodată, și o dependență excesivă de unul sau mai mulți dintre clienții majori și importanți. Încep să apară probleme de organizare noi, de o natură diferită, din cauza coordonării dintre organizații, care devine tot mai complexă și mai greu de gestionat. Pentru a putea decide dacă este sau nu cazul să se facă un management al conturilor cheie, este absolut necesar să se procedeze la o analiză a tipului de relație existentă între firmă și clientul respectiv. Este evident că furnizorului și agentului său de vânzări le revine sarcina de a investi timp în identificarea tipului de relație pe care și-ar dori să o stabilească cu clienții lor. Acest lucru este corelat cu aprecierea stadiului în care se află relația respectivă în momentul respectiv și evoluția ei in viitor. Figura 7.7 prezintă un mod de clasificare a clienților în funcție de relația lor cu firma furnizoare.

Faza 1, managementul premergător stadiului de cont cheie (pre-MCC) cuprinde pregătirea și identificarea conturilor cheie potențiale de acum și din viitor. Dacă schimbul realizat presupune costuri scăzute si este de tip tranzacțional, este puțin probabil să fie nevoie de MCC sau să fie de dorit crearea unui astfel de sistem. In astfel de situații este mult mai potrivită o strategie a serviciilor concentrată pe facilitarea cumpărării și pe accelerarea, simplificarea și optimizarea tranzacțiilor din punct de vedere al costurilor, susținută de noile tehnologii (schimburile electronice de date, telemetria sau altele similare). In faza a 2-a, MCC incipient, este necesar să se încerce perpetuarea primelor comenzi, căutându-se căi de menținere a contului, de dezvoltare și amplificare a relației de afaceri pe care clientul respectiv o are cu firma.

Acest lucru se realizează de regulă prin implicarea unui număr mai mare de oameni și de resurse nepalpabile, cum ar fi instruirea și consilierea, asistența tehnică sau promoțională. Răsplata pentru eforturile depuse în cursul acestei faze pot fi mai greu de evaluat deocamdată, dar trebuie reținut că aici nu este vorba de a da clienților totul, ci de a face să crească valoarea furnizorului în ochii cumpărătorului. Faza următoare, MCC mediu, este importantă prin aceea că, în timp ce restul ofertanților încă se mai luptă pentru cucerirea contului, cumpărătorul înclină deja în favoarea dumneavoastră și a firmei pe care o reprezentați. Confirmarea capacității de reacție și a flexibilității proprii capătă acum o importanță sporită, obiectivul propus fiind să căutați să obțineți și să vă consolidați statutul de furnizor preferat. Urmează o serie de contacte din ce în ce mai numeroase între agenții de vânzări și angajații celeilalte firme, relația devenind mai degrabă un parteneriat. Cumpărătorul dorește și se așteaptă să primească și el statutul de preferențialitate, concretizat într-o reducere corespunzătoare a costurilor. Se alcătuiesc planuri comune și este de așteptat să se treacă la dezvoltarea în colaborare a produselor și promovarea lor. Această strategie duce la extinderea pieței, la reducerea costurilor de tranzacționare și promovează o ameliorare continuă a performanțelor dintr-o serie întreagă de puncte de vedere. De remarcat faptul că multe dintre companiile care se laudă cu politica lor în materie de relații nu ajung să și practice această politică până la nivelul de parteneriat (Donaldson, 1996).

In sfârșit, parteneriatul poate fuziona într-un MCC sinergic, care este ultima fază de dezvoltare a relațiilor, mai departe intrându-se deja în domeniul integrării pe verticală. Firmele ajunse în acest stadiu operează ca organizații independente, dar amândouă părțile consideră că este în interesul lor să accepte interdependența, căutând să-și optimizeze activitățile și să-și dezvolte piețele în comun. Din punctul de vedere al organizării, problema ține de coordonarea internă, în cadrul firmei, precum și de cea externă, între furnizor și clientul lui. In această situație, diviziunea rolurilor de agent de vânzări și de manager de produs sau de marketing începe să se șteargă, lucru ilustrat și de titulatura de manager de cont de client, care cuprinde cel mai bine natura acestei activități ce implică aptitudini și cunoștințe diferite de cele presupuse de lucrul cu un singur cumpărător sau contact.

Din punctul de vedere al structurii de organizare, conturile cheie acționează la nivel național, european (sau altă regiune economică) sau global. Nu există un singur tip de organizare care să fie capabil să acopere toată această complexitate de elemente. Existența unor cumpărători locali poate crea dificultăți de organizare unor furnizori de nivel global, iar deciziile luat în acest sens pot afecta oportunitățile de realizare a sinergiei. De pildă, departamentul de procesare al companiei Honeywell practică un management al conturilor cheie în cazul mai multor companii petroliere pe care le are drept clienți, folosind însă metode mai convenționale pentru câteva companii britanice din domeniul industriei alimentare. Furnizorii de componente auto din Marea Britanie au avut nevoie de mult timp pentru a-și dezvolta relații corespunzătoare cu compania Nissan, care și-a deschis o fabrică în nord-estul Angliei. Pentru alegerea soluției de organizare, identificare tipului de relație și a fazei de dezvoltare a relației respective este crucială.

4.6. Determinarea dimensiunii personalului de vânzări

Credem că este evident deja pentru toată lurr ea că problemele cu care se confruntă managementul vânzărilor sunt complexe, iar soluțiile arareori se întâmplă să fie permanente. Atunci când încercați să stabiliți mărimea personalului de vânzări, încercați să nu vă lăsați pradă tentației de a căuta o formulă universală. Tipul de organizare adoptat pentru vânzări va afecta mărimea personalului de vânzări și, mai ales, gradul de specializare considerat a fi cel mai adecvat. Fundamentală este aici și natura activității de vânzare, care poate fi una de dezvoltare sau una de întreținere. Alte aspecte ale activității de vânzare care vor fi afectate de timpul necesar pentru desfășurarea unor sarcini precum:

prezentările demonstrative;

negocierea prețului;

explicarea politicii companiei;

furnizarea de informații cu privire la firmele concurente și la ceilalți clienți;

programele de susținere a intermediarilor;

verificarea stocurilor;

activitățile expoziționale;

procesarea reclamațiilor;

problemele de creditare;

căutarea de noi oportunități de afaceri;

întocmirea rapoartelor.

Toate aceste activități trebuie cuprinse în fișa de post a agentului de vânzări, astfel încât să se sublinieze care este ponderea lor în cadrul firmei. Această pondere va determina, la rândul ei, timpul alocat, stabilindu-se astfel dacă este necesar pentru firmă sa se contacteze pe zi șase sau șaisprezece clienți. Problemele legate de dimensiunile personalului de vânzări vor mai depinde și de obiectivele companiei, de resursele ei, de factorii de mediu sau cei legați de activitatea firmelor concurente. Aceste probleme nu pot fi separate de forma de organizare, de metoda de specializare sau de alocarea teritoriului. Având toate aceste trei concepte în minte, trebuie luate în considerare trei metode de determinare a numărului lucrătorilor de vânzări.

4.6.1. Metoda normei de lucru

Această metodă se bazează pe determinarea unui indicator compozit format din cantitatea totală de timp avut la dispoziție, timpul alocat pentru activitățile de vânzare și timpul petrecut cu fiecare client existent sau potențial (Talley, 1961). El se obține de regulă luând în calcul valoarea venitului obținut din vânzarea în fiecare cont. Este metoda cel mai des întâlnită in managementul vânzărilor din Marea Britanie și se calculează după cum urmează:

Determinați timpul total de lucru aflat la dispoziția fiecărui agent de vânzări.

Acesta va fi probabil de 40 ore pe săptămână x 48 săptămâni (4 săptămâni zile libere) = 1920 ore.

Determinați timpul de lucru alocat activităților de vânzare. Timpul alocat fiecărui agent de vânzări

constă din:

Transport 25%

Mese și pauze 12 %

Așteptare 15%

Vânzare 30%

Probleme administrative 18%

Timpul disponibil pentru vânzare este de 1920 x 30% = 576 ore.

Clasificați clienții pe baza volumului potențial de vânzări sau a profitabilității Clasificarea poate arăta, de exemplu, așa:

A – conturi mari, 500

B – conturi medii, 2000

C – conturi mici 4000

Stabiliți care este durata cea mai potrivită pentru un contact și frecvența contactelor pentru fiecare tip de cont. In medie, acestea pot să fie:

Tipul A – 60 minute/contact, o dată la 2 săptămâni

Tipul B – 30 minute/contact, o dată la 4 săptămâni

Tipul C – 15 minute/contact, o dată la 8 săptămâni

Calculați cât de mare trebuie să fie norma de lucru pentru ca firma să-și poată acoperi toate vizitele necesare:

A = 500 x 60 min. x 24 contacte pe an = 12.000 ore

B = 2,000 x 30 min. x 12 contacte pe an = 12.000 ore

C = 4/000 x 15 min. x 6 contacte pe an = 6.000 ore

TOTAL = 30.000 ore

Calculați numărul de agenți de vânzări de care aveți nevoie: 30.000/576 = 52 agenți de vânzări

Folosind această metodă de calcul, pentru fiecare agent de vânzări se determină o normă de lucru egală ca număr de conturi, de contacte și de călătorii. Rar se întâmplă să avem o distribuție uniformă a conturilor, astfel încât timpul de transport va fi inevitabil mai mare în unele cazuri decât în altele. O altă deficiență a acestei metode este faptul că nu întotdeauna conturile clasificate drept mari sunt și cele cu potențialul cel mai mare în viitor. Dacă se ține seama de potențial, se poate întâmpla ca aceste conturi să se dovedească mai puțin profitabile, dacă costurile de deservire ale conturilor respective sunt mai mari sau dacă se optează pentru un mix de produs mai puțin profitabil. Problema cea mai serioasă este presupunerea simplistă că, având cantitate, avem automat și calitate. Fiecare cont și fiecare agent de vânzări vor fi diferiți din punctul de vedere al calității, un factor de care această metodă nu ține seama. Cu alte cuvinte, diferențierea frecvenței contactelor (și a timpului alocat fiecăruia) poate duce la vânzări și profituri mai mari.

4.6.2. Metoda potențialului de vânzare

Cu această metodă, se face o estimare a potențialului de vânzare al produselor comercializate de firmă (o prognoză a vânzărilor), pe baza obiectivelor de management și a cotei de piață scontate. Dacă se consideră că toți agenții de vânzări își îndeplinesc sarcinile specificate în fișa postului, se poate calcula nivelul mediu de productivitate individuală, ținându-se însă seama și de pierderile cauzate de concedii, să spunem cea. 10% anual. De aici, formula pentru calcularea dimensiunilor personalului de vânzări este:

N = S/P + T(S/P)

sau

N = S/P + (S)(T)/P

Ceea ce este chivalent cu:

N = S/P (1 + T)

unde N = numărul de agenți de vânzări

S = prognoza vânzărilor

P = nivelul productivității individuale

T = fluctuația personalului de vânzări, în procente

Presupunând că S = 20 milioane L, T este 10%, iar P este 500.000 L, dimensiunea personalului de vânzări va fi:

20/0,5 x (1 4- 0,10) = 40 x 1,1 = 44 oameni

O problemă cu această metodă este nivelul de acuratețe cu care se poate estima fiecare variabilă, în special P (productivitatea) și T (fluctuația de personal), în condițiile în care timpul necesar pentru recrutare, efectul vânzărilor pierdute și nivelul de productivitate individuală scontat variază și ele. De asemenea, metoda presupune o prezență pe piață relativ statică, aceasta în condițiile în care cele mai multe companii suferă creșteri sau descreșteri ale productivității vânzărilor și, foarte probabil, variații regionale în cadrul prognozelor globale pentru vânzări.

4.6.3. Metoda incrementală

Pentru a evita deficiențele din ambele metode prezentate anterior, s-a propus aplicarea metodei incrementale. Intuitiv vorbind, acest lucru are sens din punct de vedere economic, fiindcă este firesc să ne așteptăm la o creștere a numărului de agenți de vânzări în condițiile în care veniturile din vânzări depășesc costurile adiționale. Dificultățile presupuse de estimarea veniturilor și costurilor incrementale pot fi însă foarte serioase. Formula pe care o prezentăm în continuare este o simplificare extremă a factorilor economici legați de vânzare, ipoteza de plecare fiind că mixul de produs este uniform, iar factorii externi din fiecare zonă acoperită pot fi apreciați corect dinainte. Costurile presupuse de selectarea, recrutarea sau disponibilizarea agenților de vânzări pot fi foarte rar prevăzute cu exactitate. Celelalte forme de promovare, cum ar fi reclama, pot avea efecte care variază de la un client potențial la altul.

Formula simplă, bazată pe relația directă dintre volumul vânzărilor și activitatea comercială a fiecărui agent de vânzări, în condițiile in care toți ceilalți factori ar fi constanți, nu este valabilă. Natura dinamică a piețelor, corelată cu tiparele de creștere și descreștere economică distorsionează calculele privind eficiența agenților de vânzări din punctul de vedere al vitezei de reacție a funcției vânzării. Fluctuațiile sezoniere, ciclice și concurențiale generează o incertitudine a pieței, care se traduce in pericolul de a avea un personal de vânzări excesiv, lucru ce atrage după sine o ineficiență din punctul de vedere al costurilor. Companiile pot lua măsuri care agravează aceste probleme, angajând de pildă agenți de vânzări suplimentari în perioadele în care profitul este pozitiv sau, altfel spus:

S(P) – C > 0, unde:

S = volumul vânzărilor

P = marja de profit din vânzări

C = costurile cu agenții de vânzări

Principala deficiență aici este că agenții de vânzări ajung să dependenți de vânzare, în loc să fie creatori de vânzare. Mai mult, formula nu ține seama de efectele diferențelor de capacitate, cunoștințe, îndemânare și aptitudini ale agenților de vânzări (Wotruba, 1982). Analiza acestor trei metode confirmă faptul că nici una nu reprezintă o modalitate perfectă de determinare a mărimii personalului de vânzări. Dinamica mediului de marketing sporește complexitatea acestei probleme. Soluția optimă este cea care încorporează considerațiile legate de timpul individual, de teritoriul acoperit, precum și de eficiența formei de organizare ale agenților de vânzări. Shapiro (1979) sugerează că orice proces rațional de structurare a formei de organizare a vânzărilor trebuie să urmeze următoarele șase stadii:

Analiza nevoilor pe care trebuie să le satisfacă organizarea personalului de vânzări. Rețineți că organizarea trebuie să fie întemeiată pe specificul activităților ce trebuie efectuate. Este necesară și o expunere limpede a strategiei comerciale. Specificarea clienților care trebuie contactați, a frecvenței acestor contacte și a acțiunilor concrete de vânzare ajută la mai buna definire a scopului căruia trebuie să-i răspundă organizarea.

Structurarea personalului de vânzări la nivelul cel mai de jos. Astfel, organizarea va fi concepută astfel încât să permită gestionarea personalului, evitându-se recrutările menite doar să umple o structură de management deja existentă:

După stabilirea structurii la nivel de agenți de vânzări, se operează în continuare modificări la nivelul managerial. Este necesar să se procedeze așa din cauza faptului că nivelul de bază este orientat spre efectuarea de sarcini – acesta fiind de altfel și scopul urmărit de organizare.

Integrarea agenților individuali și a personalului auxiliar în structura nou creată. Dacă se poate acest lucru trebuie făcut simultan cu primele două faze, dar în nici un caz înaintea lor.

Dezvoltarea sistemelor de control (măsurare, evaluare și recompensare) care să asigure stabilitatea acestei structuri de organizare.

6. Repartizarea oamenilor după sarcinile care trebuie efectuate.

Shapiro evidențiază două probleme care apar atunci cănd acest proces este pus în practică, în primul rând, implementarea trebuie să aibă loc de abia după ce s-a decis care va fi rolul vânzării personale în mixul de marketing, deoarece aceasta este decizia care determină obiectivele. Cea de-a doua problemă este legată de faptul că rareori se întâmplă ca organizarea să se facă plecându-se de la zero, fără nimic preexistent. Majoritatea deciziilor se referă la restructurare, care este și costisitoare, și neplăcută sau și una, și alta.

CAPITOLUL 5

PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE ȘI MANAGEMENTUL TERITORIULUI

Managementul teritoriului este un aspect al managementului vânzărilor și un determinant esențial al organizării, al performanței și al controlului.

Ar fi greșit să izolăm problemele de organizare, în special cea a dimensiunii personalului de vânzări, de managementul teritoriului sau să sugerăm că am putea delimita și aprecia în mod corespunzător teritoriile pe care acționează agenții de vânzări fără să studiem celelalte elemente determinante ale performanței acestor agenți, cum ar fi abilitatea, distributivitatea, sau condițiile economice și eficiența marketingului. O problemă conexă constă în a stabili ce anume primează – definirea teritoriului pe care se vinde sau efectuarea vânzării.

5.1. Elementele fundamentale ale delimitării teritoriilor

Teritoriile comerciale se delimitează pentru a-i ajuta pe agenți să vândă mai eficient. Delimitarea se face prin alocarea unui număr de clienți existenți și potențiali pentru fiecare agent de vânzări care acționează într-o zonă dată, stabilită în mod uzual, dar nu întotdeauna, pe criterii geografice. Motivele pentru care se procedează la delimitarea teritoriilor și criteriile după care se face aceasta pot să difere foarte mult de la un caz la altul. In Marea Britanie, 40% dintre firme realizează această repartizare în funcție de potențialul zonei respective, în timp ce 20% țin cont de numărul punctelor lor de desfacere deja existente (Dunkeld și Cashin, 1979; Manolis, 1985).

Împărțirea in teritorii comerciale nu este necesară sau utilă în orice situație. Motivele împotriva acestor delimitări pot să apară atunci când este vorba de vânzări către prieteni sau contacte sociale, sau cu ajutorul referințelor primite de la alți clienți existenți, cum se întâmplă în cazul companiilor de asigurări sau de investiții financiare. Un alt motiv împotriva existenței teritoriilor ar putea fi și faptul că dimensiunea mică a pieței, numărul redus de clienți sau de agenți de vânzări nu justifică o astfel de divizare. In situațiile în care nu se pot obține ușor informații despre clienții potențiali sau atunci când încă nu se știe cum va fi acceptat un produs nou, managerii ar trebui să aștepte cu delimitarea teritoriilor până ce se lămuresc aceste aspecte.

Majoritatea companiilor își stabilesc teritorii comerciale dintr-unul sau mai multe din motivele următoare:

Pentru a acoperi temeinic întreaga piață. Teritoriile permit identificarea clienților
existenți sau potențiali dintr-o zonă dată, reducând posibilitatea omiterii vreunei
oportunități de afaceri sau a suprapunerii contactelor și ajutând, în consecință,
la evitarea cheltuielilor excesive de transport.

Pentru a defini mai precis și concret responsabilitățile fiecărui agent de vânzări, pe
baza acestei delimitări putând să se facă mai ușor clasificarea conturilor după
nume, număr și frecvența contactelor.

Ca mijloc de facilitare a evaluării performanței. Situațiile comerciale raportate la
perioadele precedente, la plan sau la o măsură oarecare a potențialului sunt mai
ușor de întocmit și mai precise atunci când se referă la un teritoriu bine definit.
Managerii de vânzări pot să facă, de asemenea, comparații între teritorii, pe baza
cărora să-și dea seama cum ar putea să îmbunătățească activitatea întregului personal de vânzări.

Pentru îmbunătățirea relațiilor cu clienții. Agenții de vânzări dintr-un teritoriu dat
pot să afle mai multe despre clienții lor și să stabilească cu ei o legătură mai strânsă,
vizitându-i regulat, lucru care, în sine, reprezintă o sursă de economisire a timpului.
Trebuie evitate însă contactele excesive și irosirea timpului cu prea multe vizite
de curtoazie.

Pentru a reduce cheltuielile de vânzare. Numărul de deplasări și cheltuielile aferente
sunt mult mai reduse dacă sunt localizate în același teritoriu. Din acest motiv,
majoritatea companiilor insistă ca agenții lor de vânzări să aibă domiciliul în
teritoriile pe care le acoperă.

Pentru a putea adapta mai bine activitatea de vânzare la nevoile clienților. Acest
lucru este posibil din diverse considerente referitoare la locul respectiv, cum ar fi
cunoașterea condițiilor sau obiceiurilor locale, încă o dată, similitudinea dintre
agenții de vânzări și clienții lor potențiali se poate dovedi foarte importantă.

Pentru a-i ajuta în muncă pe agenții de vânzări. Delimitarea teritoriilor ajută la o
mai bună coordonare între diferitele servicii ale unei companii, între activitățile concrete de marketing și de publicitate întreprinse de aceasta, contribuind totodată într-o manieră pozitivă la susținerea moralului și a motivării agenților de vânzări, care devin astfel și manageri ai teritoriilor pe care le acoperă.

Motivul cel mai convingător este că delimitarea teritorială facilitează implementarea conceptului de marketing, contribuind la o mai bună identificare a nevoilor clienților și permițând efectuarea unor acțiuni mai precise în vederea satisfacerii acestora. Metoda de abordare multidimensională prezentată în figura 5.1 ilustrează cum anume se poate realiza această delimitare atunci când, pe un anumit teritoriu, se găsesc clienți de mai multe tipuri și calibre și când este vorba de mai multe produse.

În mediul în care se desfășoară astăzi vânzările, capacitatea de a desfășura un management eficient al teritoriilor devine din ce în ce mai importantă, acesta fiind condiția pentru a putea realiza o vânzare optimă din punct de vedere al costurilor. Procedura general acceptată pentru stabilirea teritoriilor comerciale parcurge următoarele cinci faze:

Faza 1: Alegerea unității de bază

Pentru a defini cât mai bine teritoriile, se alege un punct de plecare care să se bazeze pe diferite împărțiri preexistente, cum ar fi, în Marea Britanie, regiunile economice sau chiar zonele de acoperire ale diferitor posturi de televiziune. Densitatea diferită a populației, diferențele de venituri și de specific industrial fac ca aceste diviziuni să nu fie echivalente din punctul de vedere al potențialului lor comercial. Acolo unde este posibil, este recomandabil să se stabilească o unitate de plecare cât mai mică, deoarece ulterior se pot crea zone comerciale mai extinse prin comasarea mai multor diviziuni de acest fel. Caracteristicile pieței, sistemele de distribuție și prestigiul companiei în cauză sunt factori de influență mai importanți decât simplele granițe geografice.

Faza a 2-a: Evaluarea conturilor și a potențialului comercial

Sistemele de informații privitoare la piețe pot oferi toate datele de care este nevoie pentru luarea unei decizii în acest sens. In cazurile în care se pot obține informații exacte despre piață și clienți, alcătuirea teritoriilor va fi relativ ușoară. Aceasta presupune clasificarea tuturor clienților potențiali în diferite categorii, cum ar fi piste încă neverificate, clienți existenți, foști sau viitori. Avantajele folosirii sistemelor computerizate se concretizează în capacitatea de a selecta foarte rapid conturile potențiale după o serie de caracteristici relevante. Computerele mai pot folosi și la stocarea informațiilor privitoare la statutul conturilor, la valoarea lor reală și potențială. Majoritatea firmelor își împart conturile conform unei clasificări de np ABC: A = conturile foarte importante, B = conturile de importanță medie, C = conturile mai puțin importante.

Faza a 3-a: Analiza normei de lucru a agenților de vânzări

Norma de lucru a agenților este o estimare a timpului și eforturilor necesare pentru acoperirea teritoriului geografic repartizat. Această estimare cuprinde numărul conturilor de diferite tipuri, frecvența contactelor, timpul alocat fiecăruia, timpul necesar deplasărilor dintre contacte, precum și cel petrecut cu activitățile necomerciale. A afirma că stabilirea normei de lucru este o chestiune de aritmetică înseamnă a oculta complexitatea problemei. Să ne gândim puțin la câteva dintre dificultăți le care pot să apară atunci când se calculează valoarea normei de lucru:

Tipul de vânzare. Agenții de vânzări se pot ocupa de dezvoltarea și consolidarea unui cont, ceea ce le necesită în medie mai mult timp decât deservirea conturilor existente. Ei pot fi puși în situația de a contacta mai multe persoane în cadrul aceluiași cont, în timp ce, în cazul altora, nu trebuie să se întâlnească decât cu cumpărătorul propriu-zis. Unele tipuri de vânzare necesită desfășurarea unei activități de misionariat sau de dezvoltare, în vreme ce în altele poate fi nevoie de o activitate promoțională de proporții mai mari.

Tipul de produs. Bunurile de consum cu circulație rapidă necesită mai puține explicații sau demonstrații decât produsele tehnologice. Activitatea în acest domeniu se desfășoară recurent, după niște tipare consacrate, aproape de rutină. Există însă unele produse industriale sau alte bunuri speciale ale căror beneficii necesită o prezentare mai amănunțită, ceea ce face ca vizitele de acest fel să dureze mai mult. Normele medii, prezentate în tabelul 8.1, confirmă că așa stau lucrurile.

Frecvența vizitelor

Tab. 5.1

Noutatea produselor sau a piețelor, în cazul unor piețe sau produse care se dezvoltă, este de așteptat să fie nevoie de mai mult timp pentru fiecare vizită și să se realizeze mai puține vânzări în fiecare cont decât la produsele sau conturile existente. Conturile se dezvoltă în timp, iar un număr mai mare de conturi înseamnă un volum de muncă mai mare, pe un teritoriu care se dezvoltă, decât este nevoie pentru realizarea aceluiași volum de vânzări într-un teritoriu consacrat.

Cota de piață, poziția și avantajul competitiv al firmei în teritoriul respectiv. Dacă firmele concurente sunt deja bine plasate pe piața respectivă, munca agenților de vânzări pentru menținerea fiecărui cont va fi mult mai grea și, de regulă, va necesita mult mai mult timp. Majoritatea firmelor dețin o cotă de piață mai mare la locul de reședință, de aceea sarcina agenților de vânzări este substanțial mai dificilă atunci când aceștia trebuie să lucreze în regiuni mai depărtate de sediul firmei. Se poate întâmpla ca unii agenți să aibă rezultate mai bune chiar și în astfel de condiții, dar acest lucru poate fi cauzat de o eficiență mai mare a distribuitorilor din teritoriul respectiv decât de propriile lor calități de comerciant.

Faza a 4-a: Delimitarea unităților teritoriale de bază

Obiectivul acestei faze este determinarea potențialului comercial al agentului repartizat într-o zonă dată. Acest potențial este legat la rândul lui de obiectivele personalului de vânzări. La fel ca în cazul prognozelor pentru vânzări, se pot folosi două metode distincte: metoda calculului prin acumulare și metoda descompunerii. Calcularea prin acumulare este similară metode normei de lucru folosită la stabilirea mărimii personalului de vânzări și pe care am descris-o în capitolul precedent. Procedura este următoarea:

Stabiliți numărul, anvergura și localizarea clienților, ținând seama si de conturile curente, trecute și potențiale. Dacă doriți, aceste conturi pot fi clasificate și grupate corespunzător, de pildă după dimensiuni sau orice alte criterii de departajare convin companiei dumneavoastră.

Determinați numărul de contacte necesare pentru fiecare cont, timpul luat de
fiecare si frecvența vizitelor.

Calculați câte conturi poate deservi fiecare agent de vânzări. Este util să recurgeți la o clasificare de tip ABC. In mod concret, veți obține o medie a contactelor ce trebuie efectuate ziinic, frecvența medie pentru fiecare cont și, dacă se poate, și timpul mediu alocat pentru vânzare în fiecare caz.

Trasați liniile de demarcație, gândindu-vă la un volum realist de muncă, care să fie proporțional cu unitatea geografică de bază. De exemplu, un agent de vânzări care acoperă întreaga Scoție poate fi o soluție suficient de realistă, chiar dacă aceasta nu înseamnă exact aceeași medie de vânzări ca în alte zone comerciale.

Puteți să vă folosiți de tabelul 5.2 pentru a ajunge la răspunsul căutat, deși nu avem încă toate datele necesare ca să putem stabili dacă această metodă este suficient de corectă pentru a realiza o repartizare optimă.

Timpul mediu alocat

Tab. 5.2

Metoda de calcul prin acumulare poate fi aplicată cu ajutorul unui sistem informatic computerizat. Cunoștințele despre fiecare cumpărător obținute din datele colectate în cursul contactelor pot fi utilizate pentru menținerea unui fișier cu informații despre clienți (Vavra, 1992). Hewlett Packard, de pildă, estimează a fi economisit în medie 6,5 ore pe lună din timpul fiecărui agent de vânzări, folosind aplicații rulate pe PC-uri (Corner, 1995). Este adevărat că acest procedeu necesită informații exacte, de ultimă oră cu privire la conturi și că se bazează pe ipoteza că performanța comercială poate fi standardizată pentru a se obține rezultatele optime.

Astfel de ipoteze sunt de multe ori dificil de susținut în practică. Sau, dimpotrivă, managerii pot să adopte pentru planificarea teritoriului metoda descompunerii: plecând de la o estimare la scară națională a potențialului pieței și a cotei de piață, se poate aprecia potențialul vânzărilor; această valoare estimativă este apoi divizată la numărul de persoane disponibile (sau care pot fi recrutate); în sfârșit, se trasează niște limite geografice realiste. Inconvenientul cu această metodă este că, încercând să egalizăm potențialul comercial al teritoriilor, producem o diferențiere a volumelor de lucru, ceea ce face ca granițele geografice să nu mai fie realiste. La această problemă se mai adaugă și variația condițiilor de piață și eficiența fluctuantă a distribuitorilor, astfel că această metodă destul de simplistă se dovedește, de fapt, foarte complicată.

O delimitare teritorială optimă are următoarele caracteristici:

teritoriile sunt ușor de administrat;

potențialul vânzărilor este relativ ușor de estimat;

timpul necesar deplasărilor și cheltuielile aferente sunt reduse ia minimum;

se realizează o distribuție omogenă a oportunităților de a vinde produse în rândul
clienților existenți și potențiali;

normele de lucru sunt egalizate.

Faza a 5-a: Repartizarea agenților de vânzări pe teritorii

După stabilirea teritoriilor, acestea trebuie alocate individual agenților de vânzări. Aceștia pot fi diferiți ca nivel de cunoștințe, îndemânare și aptitudini, ceea ce face ca unii dintre ei să fie mai eficienți decât alții. Practica arată cât de importantă este găsirea unor agenți de vânzări care să se potrivească cu clienții, dar în afară de aceasta mai există mulți alți factori care le permit acestora să fie eficienți. Sarcina managerilor este să așeze aceste variabile în ordinea priorităților, căutând măcar să îmbunătățească situația fiecăruia, dacă nu să găsească soluția optimă. Diferențele de aptitudini, precum și dorința sau înclinația agenților de a se ocupa de alte teritorii decât cele care le sunt repartizate poate necesita recurgerea la soluții de compromis, care, deși nu sunt optime, sunt totuși aplicabile.

5.2. Managementul teritoriului și ameliorarea timpilor individuali

Tot restul acestui capitol ne vom ocupa de modalitățile prin care se pot ameliora timpii de lucru ai agenților de vânzări. Șansele de a îmbunătăți productivitatea pot fi considerabile, deși managerii trebuie să fie atenți la faptul că prea multă rutină poate afecta motivația oamenilor. Ameliorările cele mai reușite în privința managementului timpului sunt cete implementate chiar de agenții de vânzări.

Stabilirea rutelor

Proporția ridicată de timp petrecut de agenți cu deplasările este un domeniu evident la care trebuie să ne uităm atunci când vrem să economisim timp. Este mai puțin cert dacă această economisire de timp poate fi realizată pe căile impuse de manageri, excepție făcând formele de vânzare cele mai de rutină, de exemplu prin agenți de vânzări care fac livrări sau desfășoară activități promoționale. Avantajele unui sistem bine conceput se traduc în costuri mai mici, o acoperire mai bună a teritoriilor și o comunicare mai eficientă între manageri si agenți, precum și între agenți și clienți.

Prima modalitate prin care se poate economisi timp este găsirea celei mai potrivite scheme de acoperire a teritoriului. Există trei posibilități:

Sistemul circular, care este util atunci când clienții sunt de mărimi și tipuri asemănătoare și sunt distribuiți uniform. Baza agentului de vânzări trebuie să fie situată cât mai aproape de centru posibil (figura 8.2). Schimbând ordinea sectoarelor, se poate realiza un plan optim de acoperire, care să cuprindă contacte diferite anverguri și tipuri și care să ducă la reducerea timpilor de deplasare.

Sistemul șotron poate ajuta la reducerea timpilor generali de deplasare, în situațiile in care distanța pe care trebuie să o parcurgă agentul de acasă la locul de muncă este mare – cu alte cuvinte, este vorba de o deplasare până la punctul cel mai îndepărtat al fiecărui traseu și efectuarea vizitelor pe drumul de întoarcere (figura8.3).

Sistemul petalelor, care constă în acoperirea a unul sau mai multe sectoare într-o perioadă de lucru dată, de exemplu o zi sau o săptămână de lucru, reducându-se astfel timpii de deplasare (figura 5.4).

În cadrul acestor scheme generale, este posibil să se găsească de multe ori rute mai eficiente, dacă se ține seama de pildă de modificările căilor de acces sau ale planurilor de vizite. In figura 5.4, ruta reprezentată printr-o linie punctată este mai scurtă decât cea marcată cu linie continuă. Este aproape cert că se poate găsi o rută mai eficientă pentru realizarea contactelor comerciale de pe orice teritoriu dat. Cu toate acestea, a trece pe la un client și a-l omite pe altul poate fi mai degrabă dovadă de nepolitețe, decât de eficiență. O deplasare suplimentară pentru un anumit contact poate duce câteodată la mai multă marfă vândută decât cine știe câte alte vizite în apropiere.

5.3. Modelele realizate pe computer

În cadrul sistemelor informatice de management al vânzărilor (SIMV), tehnologia informațională (TI) poate ajuta la soluționarea problemelor de stabilire a rutelor și de repartizare a timpului agenților de vânzări între contactele de diverse mărimi, valori și potențial (Shaw, 1991; CACI, 1997). Ameliorarea cea mai substanțială a productivității agenților de vânzări se realizează mai degrabă prin auto-analiză și auto-perfecționare, decât prin citirea unor manuale impuse de conducere sau prin utilizarea sistemelor computerizate. Foloasele pe care le pot avea managerii de pe urma utilizării acestei tehnologii constau în capacitatea sporită de a monitoriza și de a controla diferențele existente între agenții de vânzări, ceea ce, la rândul său, permite optimizarea schemei de contacte și creșterea profitabilității. În prezent sunt disponibile mai multe aplicații software care, dacă sunt folosite împreună cu alte mijloace de reducere a timpilor de lucru, cum sunt comunicațiile digitale și sistemele de video-conferință, duc la o creștere și mai mare a productivității personalului de vânzări. Trebuie reținut că, în condițiile actuale, conceptul de teritoriu fix nu mai este o realitate.

Schema traseelor poate și chiar trebuie modificată frecvent. Este nevoie să se realizeze un compromis între stabilitate, pe de o parte, și flexibilitate și adaptabilitate pe de alta. Teritoriile nu trebuie să fie nici prea mici, nici prea mari, trebuie evitate suprapunerile și contactarea unora din clienți de către mai mulți agenți. Rețineți și faptul că orice decizie cu privire la agenți afectează oamenii și că nu puteți crește sau descrește numărul personalului în mod mecanic.

5.4. Managementul timpului

Elementul predominant in discuția noastră despre repartizarea și managementul teritoriilor este cum îi putem ajuta pe agenții de vânzări să-și folosească mai eficient timpul de lucru. Cele mai multe îmbunătățiri în această privință le pot realiza agenții înșiși, printr-o mai bună disciplină și mai mult profesionalism. Dintre posibilele îmbunătățiri pe care le poate aduce un management al timpului mai disciplinat, putem menționa:

ziua de lucru să înceapă mai devreme;

și să se termine mai târziu;

mai puțină șuetă;

mai puține pauze;

mai puține acțiuni de protocol, prânzuri de afaceri sau invitații la bar.

Un management al timpului mai profesionist înseamnă:

o planificare mai bună a lucrului;

mai puține vizite la clienți potențiali incerți sau neimportanți;

o utilizare mai bună a timpilor de deplasare și de așteptare;

o folosire mai susținută a telefonului, inclusiv pentru stabilirea listei de întâlniri;

întocmirea sistematică a scriptologiei.

Factorii de care trebuie să țină seama agenții de vânzări atunci când își repartizează timpul de lucru includ:

momentele în care trebuie întocmite documentele de serviciu;

durata fiecărei vizite;

timpii de deplasare;

numărul de vizite;

ordinea vizitelor;

timpul afectat dezvoltării de relații noi;

timpul luat de activitățile necomerciale;

timpul care se pierde făcând conversație cu clienții.

Oricât de indicat ar fi să se lase fiecare agent de vânzări să-și gestioneze singur timpul, managerii au obligația nu numai să monitorizeze, ci și să pună capăt folosirii ineficiente a timpului și să promoveze practici mai eficiente pentru efectuarea vânzărilor. Este interesant că studiile empirice (Sales and Marketing Management, 1986) confirmă faptul că agenții cu volumele cele mai mari de vânzări nu sunt numai cei care realizează un număr sporit de contacte pe zi, ci și cei care își alocă mai mult timp pentru întâlnirile față în față, acestea din urmă fiind elementul care departajează nivelurile vânzărilor in crescute, medii și scăzute.

5.6. Utilizarea modelelor în managementul teritoriului

Dacă vizitele la clienți ale agenților de vânzări ar fi o simplă activitate de rutină, am putea utiliza diverse modele computerizate, de exemplu cele de programare lineară, pentru a realiza o distribuție mai eficientă a vizitelor și a rutelor. Această problemă, ca să nu mai vorbim de șansa de a realiza mai mult profit, a atras în ultima vreme atenția teoreticienilor din domeniul managementului și a altor specialiști, care au încercat să elaboreze modele capabile să optimizeze diverși factori, precum activitatea de contactare a clienților, numărul de agenți de vânzări, localizarea contactelor și planificarea rutelor. Scopul urmărit este să se găsească granița optimă între cele două extreme: acoperire maximă și costuri minime. Metodele clasice, manuale nu pot să ducă la o soluție mulțumitoare pentru acest tip de probleme, din cauza complexității lor. Pot oare metodele informatice să ofere o soluție mai bună?

Una dintre primele încercări de modelare a problemei delimitării teritoriilor și a repartizării agenților de vânzări a fost făcută de Thomson și McNeal (1967). Plecând de la premisa că vizitele trebuie repartizate în funcție de vânzările probabile, aceștia au utilizat o matrice de tranziție, pe care au alcătuit-o ținând cont de probabilitatea realizării (în diferite stadii) a obiectivelor stabilite pentru fiecare vizită în parte. Ei au formulat în continuare un set de reguli care să permită clasificarea clienților fiecărui agent de vânzări în funcție de valoarea lor netă estimativă. Aplicând aceste reguli, se putea realiza o programare a vizitelor care să ducă la creșterea veniturilor nete scontate până la nivelul maxim realizabil în condițiile timpului limitat aflat la dispoziție. Utilitatea metodei este indiscutabilă, dar trebuie spus totuși că, pentru a putea furniza previziuni exacte, modelul trebuie să facă apel la o evaluare calitativă a vizitelor făcute de agenții de vânzări și la câteva condiții foarte restrictive. Aceste condiții sunt:

agenții de vânzări să vândă un singur produs, la același preț pentru toți clienții;

costul estimativ al vizitelor să fie același pentru toți clienții;

durata estimativă a unei vizite să fie aceeași în toate cazurile;

clienții să poată fi clasificați după interesul care s-a văzut, în cursul contactelor

anterioare, că îl manifestă față de produsele oferite.

Aceste prime modele necesitau premise și condiții atât de restrictive, încât valoarea lor ca aplicații generale era extrem de limitată. Ele au ajutat, totuși, la formularea problemei și au deschis calea altor modele, mai detaliate și mai bine puse la punct, care foloseau procedee de măsurare mai complexe. Înainte de a trece în revistă aceste ultime modele, trebuie să menționăm câteva din problemele legate de căutarea unei soluții exacte cu ajutorul acestor modele.

CAPITOLUL 6

Knowledge managementul miză strategică a organizației

Investițiile imateriale au început să fie foarte importante la nivelul firmelor, dar, de cele mai multe ori, efectele sunt decepționante. Toate aceste eforturi dispersate trebuie adunate sub o strategie de management al cunoștințelor. Această strategie presupune administrarea cunoștințelor pe tot ciclul lor de viață: creare, dezvoltare, capitalizare, difuzare și care au în centrul dispozitivului omul.

6.1. Concepte de bază

Organizațiile sunt adevărate cutii negre în care intră și din care ies cele mai diverse informații. Cunoștințele pot fi văzute ca materii prime exogene create pe baza unor elemente exterioare. Funcția primară a oricărei organizații nu este aceea de procesare a informației ci de creare a cunoștințelor. De fapt unul din obiectivele organizațiilor este acela de a crea, păstra și proteja cunoștințele. În toate organizațiile oamenii consumă o mare parte a timpului lor căutând a anticipa care sunt consecințele deciziilor pe care le vor lua, utilizând în acest scop toate cunoștințele tacite și explicite de care dispun. Timpul în care se pot realiza interpretări obiective ale semnalelor exterioare este însă limitat. Organizațiile sunt ansambluri vaste, fragmentate și multidimensionale, iar informația care parvine din mediul exterior trebuie capturată, clasificată, filtrată și procesată cu ajutorul unui sistem care, în final, să ducă la luarea unei decizii. Controlul asupra dinamicii cunoștințelor influențează competitivitatea întreprinderilor.

În ceea ce privește managementul cunoștințelor literatura de specialitate are două orientări majore: unii fac distincție între cunoștințele individuale și cele colective, întrebându-se dacă ansamblul cunoștințelor colective este suma cunoștințelor individuale, adică dacă fenomenul de cunoaștere la nivel individual poate îmbunătăți strategia la nivel organizațional. Alții consideră că sistemul cognitiv este în memoria organizației. Indivizii vin și pleacă, dar organizația își păstrează cunoștințele, comportamentele, normele și valorile, adică există o cartă cognitivă dincolo de mobilitatea indivizilor.

De-a lungul timpului două curente opuse, raționalismul și empirismul, au căutat calea spre o reconciliere într-o singură dialectică.

Raționalismul consideră cunoașterea ca un proces pur intelectual și nu rezultanta unei experiențe senzoriale și prin urmare este dedusă printr-un proces rațional. Empirismul consideră că singura sursă a cunoașterii este experiența senzorială. Orice lucru care există în lume este rezultatul percepției conștiente sau iluzorii.

Problema definirii unor concepte este uneori necesară, alteori utilă, dar destul de riscantă atunci când este vorba de concepte complexe precum date, cunoștințe, competențe sau inteligență.

Datele

Acestea sunt elemente obiective. Ele rezultă dintr-o observare cu ajutorul unui instrument natural sau construit de om. Datele pot fi calitative sau cantitative.

Cunoștințele

Cunoștințele implică în mod obligatoriu omul „purtător” și aceasta din cel puțin trei motive:

– mai întâi, cunoștințele trebuie integrate într-un sistem personal de reprezentări. Pentru aceasta informațiile primite sunt trecute printr-un filtru socio-profesional propriu individului receptor. Pentru ca o informație să devină cunoștință ea trebuie să aibă un subiect care să îi dea un sens, adică să fie relațională și contextualizată.

– contrar informației, cunoștințele nu înseamnă numai ceva care poate fi stocat. Ele pot fi activate în funcție de finalitate, de intenție sau de proiectele de îndeplinit.

– cunoașterea este un proces uman de transformare a unei credințe personale în adevăr (realitate).

Competența

Literatura de specialitate definește competența ca un ansamblu de cunoștințe, de capacități de acțiune și de comportamente structurate în funcție de un scop și de o anume situație dată. O altă definiție mai apropiată de practică ar fi aplicarea efectivă a cunoștințelor într-un anumit context (rezolvarea unei probleme, luarea unei decizii). Noțiunea de competență se găsește la frontiera a trei domenii: socialul, experiența profesională și educația. R. Wittorski [6] arată că prin competență înțelegem un cuplu știință-acțiune recunoscut, deoarece nu suntem noi înșine în măsură să ne declarăm competenți. Aceasta depinde de o apreciere socială.

Inteligența

Inteligența este „un metiș care are amestecat în el sânge foarte divers”[3]. Dintre calități enumerăm:

– aptitudinea de a ierarhiza, de a disocia principalul de secundar, de a elimina inutilul;

– aptitudinea de a utiliza mijloacele pentru a realiza o anumită finalitate;

– aptitudinea de a inova, de a deturna o idee de la sistemul de referință pentru a-i da o nouă finalitate;

– aptitudinea de a reconsidera poziția, de a accepta contradicția, de a modifica strategia în funcție de situații neașteptate, de a situa ceva „nou” în raport cu ceva „cunoscut”;

– capacitatea de a elabora scenarii;

– utilizarea rațională a resurselor disponibile: percepție/informație, memorie/experiență, imaginație/intuiție.

Inteligența este virtutea de a nu te lăsa păcălit de obișnuit, de locuri comune și idei preconcepute. Ea presupune a-ți domina teama și a nu te încrede în aparențe, este o luptă permanentă împotriva iluziei.

6.2. Cunoștințele în organizație

O organizație nu poate crea ea însuși cunoștințe, fără indivizi, deci putem spune că noile cunoștințe rezultă din faptele indivizilor. Organizația creează cadrul necesar și contextul specific. Problema definirii conceptului de cunoștință organizațională este destul de dificilă atunci când este vorba de mai mulți indivizi:

– Cunoștința organizațională este reuniunea cunoștințelor individuale sau intersecția lor?

– Există și cunoștințe independente de indivizii care le-au creat?

– Care este interacțiunea dintre ceea ce știu doi indivizi, un grup sau o întreprindere?

– Care este tipul de organizare care ar putea facilita aceste interacțiuni?

Abordarea acestor concepte poate fi făcută prin prisma a două dimensiuni. O primă dimensiune ontologică: cum se naște o idee, cum se dezvoltă, se transformă, se schimbă, se conservă sau moare? O a doua dimensiune epistemologică: care este natura cunoștințelor, dacă există mai multe tipuri de cunoștințe și cum trecem de la un tip de cunoștințe la altul?

Un prim pas în definirea cunoștințelor colective îl reprezintă analiza reprezentărilor, adică analiza activității cognitive în amonte.

Transformarea realității în reprezentări mentale este legată de autobiografia individului și trece prin diferite filtre perceptuale legate de:

trecutul individului, interpretarea lumii în general;

situația socio-profesională;

viitor, proiecte avute în vedere.

Sistem de interpretare

Percepția unui fapt nou sau a unei imagini noi depinde de modul în care acestea se integrează în modelul general al individului. Individul își va însuși cunoștințele prin creare și integrare activă, având în vedere propria sa experiență.

Omul se află într-o permanentă stare de veghe și nu detectează decât semnalele care indică o ruptură, o disfuncționalitate și în acest caz adoptă o serie de strategii cognitive:

– încapsularea, adică căutarea unui mediu propice care poate îngloba problema;

– analiza problemei în detaliu;

– transformarea mentală a problemei în ipoteză care va îmbogăți cunoștințele tacite ale individului.

Diferența între o acțiune programată și o acțiune bazată pe o strategie cognitivă rezultă din modul de funcționare al întreprinderii. Programul este constituit din secvențe prestabilite de acțiuni sau sarcini legate unele de altele în mod precis și se vor declanșa la un anumit semnal.

Strategia se constituie în cursul acțiunii și se modifică în funcție de evenimente și de informații. Strategia este predeterminată în ceea ce privește finalitatea și nu operațiile. Strategia va rezulta din crearea condițiilor favorabile activității senzoriale (faza de atenție), extragerea informației (faza de percepție) și reprezentarea situației.

Strategia întreprinderii se va baza pe o veritabilă capacitate cognitivă dezvoltând atât funcții de veghe internă cât și externă. Inteligența strategică înseamnă aptitudinea de a înfrunta hazardul, de a dialoga cu noul, de a lua în considerare instabilul, informalul și complexul pentru a le transforma în avantaje.

Un rol important în cadrul cunoașterii organizaționale îl are memoria. Psihologii prezintă memoria ca o enciclopedie indexată și disting memoria declarativă de cea procedurală:

– memoria declarativă regrupează informații și cunoștințe explicite, adică pot fi declarate prin intermediul faptelor, al propozițiilor, evenimentelor, situațiilor;

– memoria procedurală, adică tot ceea ce facem, dar nu suntem în măsură să explicăm. Activarea acestui tip de memorie este facilă deoarece solicită simțurile (auditiv, vizual, olfactiv) mai mult decât raționamentul.

Capitalizarea cunoștințelor presupune trecerea de la o memorie a muncii la una organizațională, adică acea memorie care presupune capitalizarea unor cunoștințe accesibile independent de indivizii care le-au creat. Acesta este un patrimoniu al întreprinderii care supraviețuiește dincolo de indivizi. Fără acest efort de capitalizare, cunoștințele colective nu există: ele rămân virtuale și se reduc la o sumă de experiențe izolate. Memoria unei organizații depinde de indivizi, dar nu în totalitate. Experiențele succesive pot fi stocate în reguli, proceduri și structuri care alcătuiesc memoria organizațională și care se vor perpetua. Unele suporturi sunt adaptate stocării de cunoștințe explicite, codificate și formalizate, iar altele sunt propice pentru cunoștințe tacite, informale. Experiența individuală fiind tacită și subiectivă, credem că dificultatea principală în a crea o memorie colectivă este aceea a alegerii criteriilor descriptive care vor trebui înțelese de toată lumea indiferent de loc și timp, pentru a nu sărăci sau generaliza conținutul. O simplă acumulare de informații nu are valoare în sine.

Este important să învățăm cum se face transferul de cunoștințe în cadrul unui proces. Acest tip de învățare are o puternică dominantă comportamentală, accentul fiind pus pe interiorizarea rapidă a componentelor și practicilor și integrarea lor în rutina organizației. Enunțând procedurile, sarcinile și rolul fiecăruia, managementul prin procese este un excelent mijloc de învățare colectivă.

De asemenea trebuie să învățăm pentru ce sau care este câștigul organizației ca urmare a acestui proces care combină rigoarea intelectuală cu o dinamică a comportamentului și care are la bază dialogul, reflexia personală asupra teoriilor care ghidează comportamentele de rutină, practicile individuale și colective.

În cadrul cunoștințelor trebuie să facem distincție între elementele cognitive și cele practice.

Elementele cognitive ale cunoștințelor tacite, numite modele mentale sunt produse de către indivizi în cursul acțiunilor lor prin agregarea unor concepte sau prin analogie (scheme, paradigme, perspective, puncte de vedere) care ajută la interpretarea și înțelegerea mediului. Acestea permit individului construirea unor imagini ale realității în termeni de „ce este” și „ce ar trebui să fie”. Cunoștințele create ca urmare a unor acțiuni sau experiențe sunt cunoștințe tacite, fizice și subiective. Cunoștințele create pe bază de raționament tind a fi explicite, analitice și obiective. Cunoștințele tacite sunt create „aici și acum” într-un context specific, fiind descrise ca „analogice”, în timp ce cunoștințele explicite au legătură cu evenimentele trecute situate la un moment dat într-un anumit loc, sunt create secvențial printr-un proces calificat ca fiind „digital”.

În lucrările sale Nonaka distinge patru tipuri de cunoștințe: tacite individuale, explicite individuale, explicite colective și tacite colective și arată că dezvoltarea organizației presupune transmiterea cunoștințelor între indivizi. Această dinamică a transformări cunoaște mai multe etape:

de la tacit către tacit: socializare

de la tacit către explicit: formalizare

de la explicit către tacit: interiorizare

de la explicit către explicit: combinare

Socializarea presupune interacțiunea indivizilor în sânul unui grup, adică un proces de integrare culturală. Învățarea se face prin observare, conștientă sau nu, prin imitare, prin împărțirea experienței, fără a recurge la limbaj sau codificări.

Formalizarea presupune explicarea prin discurs sau în scris a practicilor și credințelor. Dificultatea constă în adoptarea unui limbaj comun.

Interiorizarea reprezintă înrădăcinarea cunoștințelor explicite în secvențe care pot atinge stadiul de reflex sau de automatism.

Combinarea prin intermediul unui limbaj comun autorizează comunicarea cunoștințelor explicite.

Cunoștințele sunt cele care exprimă comportamentul organizației, văzută nu numai ca instrument de tratare a cunoștințelor ci și de creare a cunoștințelor.

Figura următoare descrie circuitul cunoștințelor noi create în cadrul organizației.

6.3. Individul, grupul și întreprinderea

Crearea de cunoștințe colective la nivelul unui grup într-o organizație se va face printr-o serie de interacțiuni între tacit și explicit, explicit și tacit. Aceste interacțiuni se bazează pe contactele fizice dintre indivizi: identificare, încredere, deliberare, jocuri de întrebări și răspunsuri, proiecte comune, responsabilități împărțite, dar și pe metode de tip videoconferințe, intranet, groupware.

Schimbul de cunoștințe între indivizi se bazează pe un limbaj comun și pe încredere. Cu totul alta este cunoașterea la nivelul firmei atunci când indivizii sunt dispersați geografic și nu se cunosc între ei. Trebuie făcută distincția între nivelurile la care se face comunicarea: grup (team level) sau firmă (corporate level).

La nivelul întreprinderii (corporate level) sistemul de schimb este extins dincolo de perimetrul în care indivizii se cunosc și se întâlnesc.

Având în vedere dinamica knowledge managementului la nivelul firmei putem obține prin extrapolare Corporate Knowledge.

® Marca Corporate Knowledge este marcă înregistrată a societății CorEdge

Acest model încorporează o serie de instrumente care favorizează transferul între diferite niveluri ale cunoașterii:

NTIC (Noi tehnologii de informare și comunicare) care facilitează comunicarea, cooperarea și coordonarea între indivizi și prin urmare joacă un rol important în difuzarea cunoștințelor;

Noi dispozitive pedagogice centrate pe individ și cât mai aproape de locul desfășurării evenimentelor;

Noi meserii. Într-un sistem al managementului cunoștințelor la nivelul firmei, transferul informației tacite de la individ la individ, pe baza unei relații cerere ofertă nu se poate baza pe tehnologie ci presupune crearea de noi meserii ca de exemplu knowledge manager, webmaster etc.

Procesul de trecere între diferite stări și diferite niveluri ale cunoașterii este un proces în spirală, care este totodată și un model generator de cunoaștere. Prin Corporate Knowledge putem reproduce această spirală la un alt nivel, acela al unei organizații multiculturale, multiproduse, dispersată geografic.

Esența Knowlegde managementului nu constă în acumularea de tone de informații, deoarece individul suferă deja de o supradoză informațională. Cunoașterea nu se poate realiza decât prin indivizi și pentru indivizi, iar knowledge managementul trebuie să răspundă unor întrebări care nu au fost puse încă.