Management Stiinta Si Arta

Introducere

Fie doar din cele amintite în ceea ce urmareste conceperea cuvantului de management și a enuntarea conceptului, se poate intelege concluzia că acestea au decurs int-un timp îndelungat. Este adevărat însă că în formele sale incepute, antice, managementul l-a însoțit pe om, se poate spune ca dealungul istoriei sale. Este ceva normal dacă ne gândim la faptul că pentru a trai, pentru a putea obține prin diferite mijloace toate cele necesare existenței, pentru a avea un trai mai bun, omul a incepu să gandeasca : ce să facă?, cum să facă? etc.

Managementul l-a ajutat să obțină răspunsul la aceste întrebări, chiar dacă a fost bine sau mai putin cunoscut catre folositori lui. S-a stiut, totuși, că există “ceva” care utilizat bine si dupa anumite criteri permite oamenilor sa obtine profitul dorit . Acest “ceva” inteles de om a fost folosit ca notiuni si elemente de administrare . Desi erau tinute secrete de catre cei care le descoperisera aceste elemente manageriale au inceput sa devina treptat cunoscute si sa fie “rampa” multora celor ce activau in domeniul economic. Concomitent notiunile respective au început să fie invatate de catre cercetatori, definite si elaborate lucrări științifice. In timp printr-un poces lent dar precis spre managementul stintific care treptata la inlocuit pe cel empiric.

Teoretizările, enuntarea de procedee și tehnici i-au intiparit managementului o insusire si carcater științific și mai apoiincepand de la acest aspect s-a considerat că poate fi disciplină didactica.

Etapele managementului in evolutia s-a științifică au fost consemnate de oameni de știință, după principii diferite,reguli , s-a ajuns la concluzii variate.

Philip W. Shay face referiri importante la procesul dezvoltării gândirii despre management și stabilește patru etape, astfel:

Prima etapă se referă la metoda conducerii științifice, în care se înscriu lucrările F. W. Taylor, M. Fayol, H. Gantt etc. Etapa se caracterizează prin următoarele: managementul științific pune accent pe obținerea unor rezultate maxime cu minimum de efort; managementul utilizat până în anul 1920 s-a bazat pe experimentarea, stabilirea normelor de muncă, planificarea muncii și respectarea normelor stabilite, iar după 1920 se apelează la cercetarea managementului, la normativele manageriale, controlul managerial și colaborarea între manageri și executanți.

Etapa a doua; metoda organizatorică cuprinde anii 1930, când cercetarea managementului a fost axată cu precădere pe probleme de organizare. Practica organizatorică se realizează prin metoda de a organiza de sus în jos, de a asigura cu precădere diviziunea muncii și repartizarea răspunderilor. Inițiativa și aportul de idei, aprofundarea deciziilor erau neglijate.

Etapa a treia, managementul bazat pe obiective, cuprinde perioada anilor 1940, când concepția asupra managementului a evoluat spre considerarea acestuia ca un proces orientat, în general, spre alegerea și realizarea obiectivelor unei întreprinderi. În această etapă managementul are în vedere și alte funcțiuni: asigurarea circulației mărfurilor, finanțarea și politica economică. Perioada se caracterizează prin creșterea interesului pentru planificare, fundamentare științifică a deciziilor și se practică o organizare de tip descentralizat.

Etapa a patra, se referă la apariția unei teorii generale a dezvoltării. Este perioada care începe după anul 1960 când, pe baza sintetizării conceptelor de management care au fost formulate și dezvoltate în etapele anterioare, a început elaborarea unui cadru conceptual al unei teorii generale a managementului.

Abstract

Introduction

If only from those shown in terms of training period for management and defining the concept, it can be concluded that they have come a long time. It's equally true that in its early forms, empirical management accompanied the man could say in its history. The phenomenon is natural if we consider that to survive in order to get the necessary existence to improve their livelihood, man had to put questions like: what to do ?, how to do? and so on.

Management helped get answers to these questions, even though he was more or less known. It concluded, however, that there is "something" that properly controlled allow some people to obtain better results than others. This "something" perceived by humans has emerged as the leading elements. With time though they were a certain secret, considered as such by those who receptaseră and they sesizaseră importance began to become known, constitute "prerogative" of many who show initiative in the economic field, not only in this . However, those elements began to be studied by scientists theorized and scientific papers have been developed. Held course, in time, a very slow process, but anyway continuous passage to scientific management, who replaced increasingly on the empirically.

Generalizations, the theories, methods and techniques formulation have printed a scientific management and, later, from this aspect found to be a subject.

Phasing in his becoming scientific management has been addressed by many scientists, with different criteria, of course, was reached varied conclusions.

Philip W. Shay makes important references to the development of thinking about management and sets out four steps, as follows:

The first stage concerns the scientific management method, which works entered FW Taylor, M. Fayol, H. Gantt etc.

Stage oane: is characterized by the following: scientific management focuses on achieving maximum results with minimum effort; management used until 1920 was based on experimentation, setting labor standards, labor planning and compliance with the standards and after 1920 turn to research management at managerial standards, management control and collaboration between managers and performers.

Stage two; organizational method includes 1930s, when research management was focused mainly on organizational problems. Practice is done by the organization to hold top-down, mainly to ensure the division of labor and division of responsibilities. Initiative and contribution of ideas, deepening decisions were neglected.

Stage three: management by objectives, covers the period of 1940 when conception evolved into consideration its management as a process oriented generally toward choosing and achieve an enterprise.

Stage four : management is considering other functions: ensuring movement of goods, finance and economic policy. The period is characterized by increased interest in planning, scientific foundation and practical decisions a decentralized organization type.

The fourth step refers to the development of a general theory of development. The period following 1960 when, based on synthesizing management concepts which were formulated and developed in previous phases, began developing a conceptual framework of a general theory of management.

Capitolul I. Management, conotații conceptuale

Definirea științei managementului. Obiectul de studiu

Managementul a fost insusit în mod diferit de specialiști, astăzi cunoscându-se peste cca. 200 de definiții ale managementului. Ca disciplina relativ nouă, managementul reprezintă un sistem unitar de notiuni, reguli, criteri și tehnici de lucru cu insusiri generale, a căror utilizare asigură folosirea optimă a randamentului uman, material și financiar dintr-o organizație. Managementul, ca disciplina, are un domeniu de referință, are principii proprii, operează cu metode și tehnici specifice pentru atingerea unor obiective organizaționale și are un obiect de studiu distinct.

În mod concret, obiectul de studiu al științei managementului îl constituie analiza proceselor și relațiilor de management din cadrul organizațiilor și cercetarea mediului ambiant economic, social și cultural în care aceste organizații acționează. Ca urmare a acestui studiu, se gasesc principiile, regulile și celelalte elemente de esență care explică conținutul și dinamica managementului. Toate acestea, ca și procesele și relațiile pe care le reflectă, cunosc o continuă evoluție, de unde decurge și nevoia, necesitatea unui efort novator de continuă actualizare astfel încât acestea să prezinte natura managementului în toată polivalența sa, corespunzătoare condițiilor actuale și viitoare.

Având în vedere caracterul aplicativ al acestei științe, un rol major în cadrul său îl deține conceperea de noi metode și tehnici de management care pot fi utilizate în conducerea organizației.

Managementul organizației (firme de afaceri, școli, universități, spitale, tribunale, cabinete de consultanță etc.) este o componentă a științei managementului. El reprezintă aplicarea principiilor și legităților specifice acestei științe la cadrul concret al organizației respective.

Managementul, ca disciplina, s-a perfectionat relativ recent, prin eforturile desfasurat de un mare număr de specialiști de pe întreg glob, ca replica la stringentele necesități ale practicii sociale. Managementul organizației este acostat din multele puncte de vedere, care adesea se deosebesc substanțial între ele.

O definiție cuprinzătoare, sugestivă și elocventă concepe managementul ca știința care studiază procesele și relațiile de management din cadrul organizațiilor și mediul ambiant în care acestea acționează în vederea descoperirii legităților și principiilor care le guvernează și conceperii de metode, tehnici și modalități de conducere care să contribuie la ridicarea eficienței. Managementul este știința conducerii și a inovării in toate domeniile de activitate. Managementul organizației rezidă în studierea proceselor și relațiilor de management din cadrul lor, în vederea descoperirii legităților și principiilor care le guvernează și a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici și modalități de conducere, de natură să asigure obținerea, menținerea și creșterea competitivității

Ramurile specifice științei managementului organizației sunt etapele și relațiile de management, care nu trebuie asemanate cu relațiile și etapele economice, ce au cuprins total diferit și nici cu alte structuri ale intreprinderilor, de esență economică, tehnică sau umană. Deciziile de management se caracterizează prin faptul că o parte a forței de muncă acționează asupra celeilalte, a majorității resursei umane pentru obținerea unei eficiențe cat mai ridicate. Prin cuprins și modaliate de exprimare, procesele și relațiile de management ne prezintă o serie de insusiri particulare ce ofera acestei științe o pronunțată specificitate. De aceea, natura priceperi managementului o reprezintă studiul relațiilor și proceselor de management.

Ca continuare a acestui studiu se afla principiile, legitățile și celelalte elemente de esență care explică conținutul și dinamica managementului. Aceste legități, ca și procesele și relațiile pe care le reflectă, cunosc o continuă evoluție, de unde decurge obligatia efortului creator de continuă deslusire și actualizare, in asa fel încât acestea să prezinte natura managementului în toată polivalenta sa,concordant condițiilor actuale și viitoare.

Având în vedere caracterul aplicativ al acestei științe, un rol major în cadrul său îl deține crearea de structuri, teori, tehnici, practici de management al organizației în ansamblul său și ale componentelor sale majore. Elaborate pe baza studiului relațiilor și proceselor de conducere și a legităților descoperite, elementele metodologice ale științei managementului reprezintă instrumentarul pus la dispoziția managerilor și a asociatilor acestora pentru a productiviza activitățile organizației.

Specific științei managementului organizației este situarea, în centrul investigațiilor sale, a omului în toată polivalenta sa, ca problema și ca scop al managementului, prin prisma scopurilor ce-i revin, în strânsă interdependență cu scopurile, fondurile și mijloacele procedeelor în care este integrat.

Rezultatul acestei acostari îl constituie analiza multilaterală a relațiilor și tehnicilor de management ce reapare în caracterul multidisciplinar al cunoștințelor manageriale subordonate direct cresteri eficienței organizațiilor.

Managementul firmei reprezintă o componență a științei managementului organizațiilor, de fapt cea mai dezvoltată, cunoscută și – în condițiile economiei de piață – importantă. O ilustrare convingătoare a acestei realități o constituie faptul că peste jumătate din literatura mondială de management este consacrată firmei.

Poziția pe care o deține managementul firmei în cadrul științei managementului, interdependențele cu celelalte componente ale sale se reflectă în dublul său caracter. În primul rând, este o disciplină economică de sinteză.

În al doilea rând, managementul firmei are un caracter multidisciplinar.

Pe fondul multidisciplinarității managementului, în ultimele două decenii se manifestă tendința conturării eco-managementului care se caracterizează prin o nouă înțelegere a calității, care încorporează adaptarea la natură, considerată ca un "client"; realizarea distincției dintre activitățile creatoare de valoare și cele distrugătoare de valoare; derularea de activități referitoare la mediu (environment) de către stakeholderii cheie ai organizației; apariția unei noi generații de decidenți, ce implementează un management "conștient" din punct de vedere al mediului.

Conceptul de management a fost folosit inițial în țările anglo-saxone, acest fapt fiind determinat de nivelul mai ridicat de dezvoltare industrială și socială ce caracteriza societățile respective. Ulterior, conceptul de management a cunoscut o răspândire și dezvoltare pe toate meridianele. Se poate aprecia cu certitudine, că promovarea managementului pe plan mondial s-a făcut strict pe măsura dezvoltării societății și în special a activității de natură industrială.

Conceptul de management include totalitatea activităților de conducere, ale tuturor cadrelor unei întreprinderi, care au drept scop creșterea randamentului muncii, și plecând de la acest aspect a eficienței economice a activității desfășurate.

Într-o accepțiune mai extinsă managementul poate fi conceput drept un factor de producție foarte important, el asigurând transmitanța eficientă a imput-urilor care au loc la nivelul unei firme.

Managementul este procesul indeplinirii obiectivelor organizației lucrând cu și prin intermediul oamenilor, precum și al altor resurse ale organizației.

Managementul reprezintă singurul factor de producție care-și poate modifica mărimea de intrare X, astfel încât ieșirile Y – din cadrul sistemului economic (firmă) – să câștige valența eficienței economice maxime.

Conceptul de management poate fi definit ca:

Ansamblul de tehnici de conducere, organizare și gestionare a organizației și ansamblul conducătorilor acesteia;

Procesul de coordonare a resurselor, de orice natură pentru realizarea scopurilor organizației;

Procesul de obținere și combinare a resurselor pentru îndeplinirea scopului primar al organizației;

Combinarea adecvată a factorilor de capital și organizare cu factorul uman;

Dirijarea eficientă a activității spre un scop concret;

Arta de a conduce utilizarea judicioasă a mijloacelor disponibile pentru atingerea scopului prioritar al organizației;

Cunostinta organizării și conducerii;

Sistemul activităților de sitematizare și conducere pentru adoptarea deciziilor optime pentru proiectarea și reglarea proceselor microeconomice. Conținutul managementului este redat sintetic în figura 1 .Obiectul de studiu al managementului: fig 1

Sursa: NICOLESCU O., VERBONCU I., „Management”Editura Economică, București ,1999, p.128.

4

Conținutul managementului

Deși este greu de definit conținutul managementului se poate spune că el vizează toate laturile activității umane, iar urmărirea realizării scopului firmei, diviziunea rațională a muncii și gestiunea ierarhiei autorității rămân domeniile de bază ale activității manageriale.

Scopul unei firme este productivitatea unui bun sau prestarea unui serviciu care satisface nevoile clienților săi.

Diviziunea muncii reprezintă procesul de separare al unei activități în componente distincte și de repartizare a acestora ca sarcini pentru a fi realizate de către indivizi și/sau grupuri de specialiști. Rezultatul final al activității depuse de fiecare participant pentru îndeplinirea sarcinilor conform diviziunii muncii va fi atingerea/realizarea scopului firmei.

Ierarhia autorității. Coordonarea componentelor activității definite prin diviziunea muncii din cadrul unei firme se realizează de către manageri prin autoritatea formală a acestora. Autoritatea reprezintă dreptul managerului de a repartiza sarcini și de a dirija activitatea altor persoane în vederea prestării unei munci relevante pentru scopul firmei. Când un manager uzează de autoritate, în relațiile lui cu subordonații apare responsabilitatea ce reprezintă o replică dată autorității și este cerința ca subordonații să răspundă în fața managerului de îndeplinirea sarcinilor.

Uzual, într-o firmă existând mai multe funcții manageriale, este necesară ierarhizarea acestora potrivit mărimii autorității fiecăreia. Într-o ierarhie, conducătorul firmei se situează pe cel mai înalt nivel al autorității formale. Într-un consiliu de administrație, ierarhia autorității este următoarea: președinte, vicepreședinte, manageri etc.

Autoritatea este prezentă în conducerea tuturor firmelor, având natura fundamental aceeași, deșii variația în proporții sau în grad poate înregistra mărimi considerabile.

De-a lungul timpului s-au impus mai multe genuri de autoritate printre care: autoritatea tradițională, autoritatea comportamentală, autoritatea funcțională, autoritatea integrată, autoritatea relațiilor orizontale.

Autoritatea tradițională se definește ca fiind dreptul de a comanda și puterea de a te face ascultat. Deci, acest gen de autoritate, definește două elemente esențiale: dreptul de a comanda ca ordinele date să fie esențiale și puterea de a impune executarea lor.

Autoritatea comportamentală este caracterul unei comunicări sau ordin în virtutea căruia acesta este acceptat de membrii unei structuri. Potrivit acestei definiții numai persoanele cărora li se adresează un ordin stabilesc dacă acesta are sau nu autoritate. Deci, în această viziune, adevărata sursă de putere nu este superiorul, ci subordonatul și aceasta pentru că un om poate exercita doar puterea pe care alți oameni sunt dispuși să i-o îngăduie.

Autoritatea funcțională este cea care încearcă să coreleze acțiunea cu factorul timp, precizând că ceea ce se face este rezultatul unei gestiuni raționale a autorității care nu depășește cadrul și durata acțiunii. Autoritatea funcțională este o componentă a procesului de muncă ce o generează și o întreține făcând-o să înceteze odată cu propriul sfârșit.

Autoritatea integrată are la bază libertatea de a acționa sau libertatea de a executa, exprimate prin două elemente esențiale și anume, încuviințare și aptitudine care înlocuiesc elementele de „drept” și „putere” enunțate de școlile anterioare. Sursa de bază a acestui gen de autoritate este însăși măsura în care managerul are predispoziție pentru a-și asuma responsabilități atât pentru rezultatele obținute cât și pentru metodele utilizate în vederea dobândirii acestora.

Autoritatea relațiilor orizontale este genul, de autoritate generată de comunicarea în structurile matriceale unde ierarhiile există doar în măsura în care există recunoașterea unicului lanț care leagă executantul de șef și anume competența profesională și aptitudinile pentru relațiile umane. Această autoritate se bazează, în principal, pe o anume charismă și pe cunoștiințe profesionale. Este genul de autoritate care concentrează puterea unor valori autentice și ia naștere în nodurile de autoritate ale structurii matriceale, în planul concurențial al competenței dintre specialistul marelui proiect și ierarhicul tradițional; ea se recunoaște fie prin înlocuirea ultimului cu primul, fie prin menținerea specialistului și la proiectul următor.

1.2 Management știință , artă și activitate pragmatică

Raportul dintre caracterul de știință și cel de artă care se atribuie managementului constituie un domeniu de dispută între specialiști, față de care se exprimă păreri diverse. Aceste dispute sunt generate, în principal, de conținutul termenilor cât și dintr-un conflict de opinii. În acest context, literatura de specialitate oferă grupări ale autorilor având drept criteriu ideile referitoare la raportul dintre știință și artă în management. În baza acestui criteriu autorii au fost cuprinși în trei grupe:

1) cei ce manifestă rezerve chiar în privința utilizării cuvântului “artă” a managementului, având drept argument faptul că s-ar refuza recunoașterea conținutului științific al managementului, făcând concesii empirismului și spontaneității în această activitate;

2) o altă grupă de specialiști este formată din cei care susțin că managementul are atât o dimensiune științifică, cât și una care ține de domeniul artei. Potrivit opiniei acestor autori latura științifică a managementului se referă la principiile și metodele elaborate, iar domeniul ce se referă la artă are în vedere individualitatea managerilor care aplică diferențiat conceptele, metodele, tehnicile oferite de știința managementului având în vedere și intuiția, experiența, curajul, etc.;

3) cea de-a treia categorie de autori îi cuprinde pe cei care abordează procesul managerial ca fiind atât știință, cât și artă, cu precizarea că în perspectivă, pe măsura sistematizării informațiilor exacte despre management, acestea au menirea să acopere, prin generalizare, un câmp larg de fapte, iar știința va ocupa, încetul cu încetul, locul artei.

Intoarcerea in timp ne dovedeste că managementul este o artă foarte veche. Tarile civilizației antice : daci, egiptenii, sumerienii, babilonienii, romanii etc. – au aranjat și guvernat diverse activități, lucru care poate confirma caracterul de artă al managementului.

Sa menționam că sumerienii utilizau pergamente scrise pentru a reduce actiunile guvernamentale și negustoresti, romanii guvernau imperiul utilizand comunicații eficace și un control centralizat. De astfel, majoritatea cunostintelor omenești au fost prima data arte. Timpul transformandule treptat în științe, elaborand metode, folosind principii și numeroase definiti, astfel putând fi transmise si studiate, înlocuind intuiția, vocația, talentul. In timpul acumulării de noi cunoștințe se dezvoltă și teoria tehnicilor specifice managementului.

Managementul, ca știință presupune elaborarea unor concepte, principii, metode și tehnici de lucru cu caracter general, a căror utilizare trebuie să asigure folosirea optimă a potențialului uman, material și financiar din unitățile economice.

Pe măsura dezvoltării și îmbogățirii definitiei managementului și arta de a conduce înregistrează progrese semnificative. Pentru acest motiv, mulți specialiști pledează pentru dezvoltarea unei teorii “complet integrate” a managementului.

Referindu-se la motivele care pledează pentru dezvoltarea teoriei integrate a managementului, Philip W. Shey precizează următoarele:

a) în domeniul managementului, teoria rămâne un cadru conceptual de referință și prezintă o importanță crucială pentru activitatea practicată care folosește aspecte din numeroase și diverse științe, precum și nenumărate instrumente și tehnici;

b) teoria este necesară pentru orientarea cercetării manageriale, prin evidențierea lacunelor existente în acest domeniu, precum și prin oferirea de ipoteze pentru dirijarea eforturilor și eșalonarea lor judicioasă;

c) absența unei astfel de discipline ar face imposibilă predarea sau învățarea managementului, iar managerii nu ar putea să-l utilizeze ca îndreptar al activității manageriale;

d) numai cu ajutorul unei teorii adecvate a managementului poate fi înțeleasă întreprinderea modernă și activitatea ei;

e) cu ajutorul teoriei managementului se formează managerii capabili să conducă întreprinderile și celelalte instituții, se asigură progresul în libertate și demnitate umană și se previne împingerea spre centralism excesiv.

În condițiile în care managementul se folosește de elementele de bază organizate (criteriile, procedee, tehnici) este știință. Când acestea sunt aplicate potrivit unor condiții caracteristice, pentru a dobandi rezultatele dorite, atunci el devine artă. Se poate considera că în cazul acelorași elemente deținute de două persoane aplicarea și efectele acestora sunt diferite, în funcție de posibilitatea fiecăruia, de tactul sau de nivelul în care cunoaște situația concretă etc.

Posibilitatea de a folosi metodele, tehnicile și principiile oferite de știința managementului, de a le aplica, de a le combina reprezintă, de fapt, tocmai arta de a conduce, intervine, desigur, ceea ce este cunoscut sub forma raportului dintre teorie și practică, rezultatele obținute de practicieni vor fi diferite în funcție de măsura în care vor apela, potrivit cu condițiile existente, la elemente teoretice și științifice de bază din management, și mai puțin la ceea ce au făcut, la intuiție care, deșii importante nu pot înlocui, totuși, știința. Ei vor fi, în acest fel “mai oportuni”, intervențiile lor având șanse mai mari de reușită, se pot concretiza în rezultate mai bune. Tot atât de adevărat este și faptul că simpla însușire a metodelor, a principiilor, a instrumentelor de management nu poate asigura succesul deoarece este necesar să se știe când și cum se folosesc acestea.

Trecerea la economia de piață impune schimbări de fond, inclusiv în ceea ce privește concepția managerială. Este necesar un proces de asimilare de cunoștințe care să permită abordări și soluționări pentru problemele ivite, ceea ce a fost are tot mai puțină importanță. O entitate cu autonomie deplină presupune mai multă autoritate pentru manager, dar, cel puțin în aceeași măsură, și responsabilitate față de deciziile proprii.

Cunoștiințele sistematice de management atribuie la realizarea a ceva care reprezintă mult mai mult decât o simplă cunoastere, adică o cultură în acest domeniu, s-ar putea spune chiar o stare de spirit. Cel care deține o asemenea cultură, se “mișcă” într-o lume aparte a ideilor privind organizarea, coordonarea, antrenarea și motivarea grupurilor umane care acționează într-o unitate. El este chemat să-i spijine pe oameni, să-i coordoneze în atingerea scopurilor proprii și a obiectivelor organizației. Se desprinde, implicit necesitatea de a se asigura utilizarea potențialului uman, tehnic și financiar de care se dispune, de a combina optim acești factori de producție și, în general, de a face să funcționeze și să supraviețuiască sistemul pe care unitatea îl reprezintă.

Cu timpul, alături de cunoștințe vor crește experiența și abilitatea managerilor, ceea ce le va permite să acționeze tot mai eficient în condițiile economiei de piață.

1.3 Conceptul de funcție a managementului

Managementul unei entitati economice gravitează în jurul unor activități pe care trebuie să le înfăptuiască și care, de fapt, se sintetizează în funcțiile (atributele) sale. Formarea acestor funcții ține de începuturile științei managementului și aparține lui Henri Fayol. El a delimitat cinci funcții ale managementului – previziune, organizare, comandă, coordonare și control – care prin conținutul lor, în general, își păstrează și azi valabilitatea.Funcțiile managementului reprezintă activitățile care constituie procesul de management. Ulterior au avut loc alte abordări ale funcțiilor managementului, apărând deosebiri față de ceea ce a conceput H. Fayol. Deși numărul funcțiilor variază de la un autor la altul, totuși, considerăm că esența lucrurilor este aceeași. Foarte adesea, anumite activități dintr-o funcție sunt desprinse din context și devin o funcție de sine stătătoare. Modificările care au intervenit în acțiunea factorilor endogeni și exogeni, fiecărei unități economice, au determinat mutații importante în modul de manifestare a unor componente ale funcțiilor managementului, dar fără să se schimbe în totalitate sensul acestora. În acest context putem amintii faptul că manifestarea funcției de comandă se concretizează în activitatea de antrenare și motivarea acțiunilor întreprinse în procesul de management, dar nu se poate afirma că elementele de “comandă” au dispărut în totalitatea lor. Modificări semnificative s-au produs și în modul de manifestare a componentelor funcției comerciale în sensul că în momentul de față componentele care cuprind activitățile de marketing, au un rol special. Sub această formă se pot formula aprecieri pentru fiecare funcție a managementului.

Abordările din țara noastră, deșii cunosc anumite deosebiri, totuși, cele mai multe dintre părerile formulate converg către următoarele funcții: previziune, organizare, coordonare, antrenare-motivare, control-evaluare.

În literatura de specialitate funcțiile managementului sunt definite ca eforturi de gândire și acțiune rațională, specifice activității de management, care declanșează un ciclu logic de desfășurare a evenimentelor viitoare, de pregătire, previziune și organizare a mijloacelor existente, de cunoaștere și influențare a oamenilor. Din această definiție rezultă că procesul de management are un caracter ciclic, care începe cu definirea scopului propus, se continuă cu precizarea obiectivelor pe un anumit termen, se stabilesc sarcinile pentru componenții unității și se încheie cu analiza îndeplinirii lor. În procesul de desfășurare a fiecărui ciclu de management se efectuează, într-o succesiune logică, anumite operații, care sunt sistematizate pe etape și reprezintă conținutul celor cinci funcții ale managementului.

Funcția de previziune

A întrezării și, eventual, a cuantifica evoluția viitoare a unor fenomene de natură economico-socială, prezintă o importanță deosebită pentru activitatea unei unități economice. În funcție de acest lucru unitatea poate activa sau nu într-un anumit climat și poate să obțină rezultate care să-i asigure funcționalitatea. Funcția de previziune are în vedere un efort de gândire și acțiune a managerilor în scopul de a identifica anticipativ problemele care vor intervenii în activitatea unității, din interiorul și/sau din afara ei. Cunoscute cu anticipație se creează, datorită timpului aflat la dispoziție, posibilități mai mari de soluționare a problemelor, de încercare de adaptare la evoluția mediului în care funcționează unitatea economică.

Previziunea a devenit o parte integrantă a mentalității managerilor, care trebuie ca prin activitatea pe care o desfășoară, să anticipeze modul de desfășurare a activităților. Managerul trebuie să orienteze permanent unitatea pentru obținerea unor performanțe superioare prin anticiparea modalităților de derulare a proceselor economice din unitate, pe baza rezultatelor obținute și experiența acumulată.

În general, manifestarea funcției de previziune presupune sistematizarea activităților și parcurgerea următoarelor etape:

Stabilirea perspectivei, respectiv a direcției în care trebuie dirijată acțiunea, urmărind identificarea întregului set de informații necesar, pe baza cărora se formulează acțiunile posibile de inițiat. În această etapă se prefigurează viitoarele investiții și dezvoltarea mijloacelor de producție, în funcție de noua structură a activităților ce se va desfășură în unitate.

Definirea obiectivelor, pe baza informațiilor analizate în etapa anterioară, sunt formulate obiectivele generale, la nivelul unității economice, cât și cele derivate la nivelul subdiviziunilor organizatorice care sunt implicate în realizarea acestora. Derivarea obiectivelor generale se realizează numai când previziunea se referă la o perioadă de timp mai mică.

Stabilirea programelor pentru fiecare sector de activitate, acestea fiind considerate ca parte integrantă din programul general.

Definirea mijloacelor materiale și financiare necesare obiectivelor propuse. Se recomandă ca în această etapă, managerul să efectueze pe baza unui sistem complet de parametrii și / sau indicatori, o analiză amănunțită a eficienței economice privind utilizarea factorilor de producție implicați în realizarea obiectivelor propuse.

Evaluarea consecințelor deciziilor adoptate, care va cuprinde atât aspecte privind desfășurarea proceselor economice din unitate cât și valorificarea rezultatelor obținute.

Previziunile se materializează în: prognoze, planuri și programe.

Prognozele, formă de manifestare a acestei funcții, reflectă estimarea evoluției condițiilor în care vor funcționa unitatea la nivelul unui orizont de timp mai mult sau mai puțin îndepărtat.

Gradul în care rezultatele obținute prin prognoza nivelului unor procese și fenomene vor corespunde nivelului efectiv al acestora peste un anumit număr de ani, depinde de mai mulți factori, cum ar fi: metodele de prognoză utilizate, gradul de cunoaștere a complexității condițiilor în care vor evolua procesele și fenomenele cercetate, tehnica utilizată în prelucrarea datelor etc.

De exemplu, în agricultură identificarea și prevederea cu mare exactitate a evoluției fenomenelor analizate este mai dificilă, datorită, în special, intervenției factorilor naturali, cu cunoscuta lor variație în spațiu și timp, ca și a faptului că se lucrează cu organisme vii, care au propriul lor mod de manifestare și de a reacționa la intervențiile omului sau ale condițiilor de mediu. Cu toate acestea, prognozele constituie un instrument căruia merită să i se acorde întreaga atenție din partea managerilor unităților agricole, în vederea realizării obiectivelor generale propuse.

Este cunoscut faptul că prognozele, în funcție de orizontul de timp, pentru care se elaborează, pot fi: pe termen scurt, mediu și lung. Elaborate pe diferite domenii de activitate ale unei unități economice pot fi punctul de plecare al adoptării unei strategii de dezvoltare a acesteia. Ele oferă o anumită orientare, fară a avea un caracter imperativ.

Metodele de fundamentare a prognozelor pot fi: matematice, statistice, normative, etc. Optarea pentru una din metode sau alta depinde de gradul de cunoaștere a evenimentelor, de nivelul de pregătire în domeniu al managerului, de tehnica de prelucrare a datelor. Folosirea unor metode moderne și tratarea corespunzătoare a informațiilor disponibile au menirea de a asigura mari șanse în obținerea unor soluții viabile, un rezultat conform cu realitățile ulterioare care vor caracteriza perioada de timp pentru care se elaborează prognozele.

Planurile reprezintă componenta funcției de previziune cel mai frecvent întâlnită în unitățile economice. Importanța activității de planificare constă în faptul că prin intermediul acesteia managerul identifică obiectivele unității, determină programele de activitate, stabilește nivelul bugetului de venituri și cheltuieli, căutând să realizeze performanțele prestabilite. Fără a cuprinde anumite exagerări, un plan fundamentat pe realități tehnice, economice, sociale, poate constitui un instrument util pentru managerul unei unități economice prin care să se orienteze în activitatea sa pentru o anumită perioadă, asigurând atingerea unor obiective prestabilite, strâns legate, deci, de ceea ce trebuie să facă, cum să facă, cu ce să facă, etc. o unitate pentru a supraviețui.

Identificarea și stabilirea nivelului unor obiective se poate face în perioade mult mai scurte de timp decât în cazul precedent, prin anumite programe.

Programele, constituie un al treilea mod de manifestare a funcției de previziune, cu un grad mai mare de precizie, mult mai detaliate, asigurând și o coordonare mai strictă a acțiunilor din unitatea economică.

În general, programul se definește prin ansamblul de activități, lucrări eșalonate precis în timp, având fiecare durata stabilită și resursele repartizate, astfel încât să conducă la realizarea unui obiectiv prestabilit.

După conținutul lor, pot fi: programe operative pe campanii și programe de lucru.

Programele operative pe campanii sunt specifice unităților agricole și cuprind lucrările agricole ce urmează a se executa în perioada de referință, obiectivele se repartizează pe subdiviziuni organizatorice. Specific unităților agricole este faptul că apare fenomenul de paralelism a grupelor de activități, adică în același interval de timp asistăm la desfășurarea a două grupe mari de activități – campania de întreținere se desfășoară în paralel cu recoltarea sau recoltările de toamnă coincid cu însămânțările pentru anul următor – fenomen ce determină un grad mai mare de dificultate și solicită un adevărat profesionalism la elaborarea lor.

Programul de lucru cuprinde intervale de timp din cadrul unei zile, săptămâni sau luni în care personalul unității economice lucrează. Elaborarea programelor de lucru reprezintă o activitate cu multiple implicații asupra deciziilor cu caracter organizatoric, în special, pentru armonizarea intereselor unității cu cele ale persoanelor care lucrează în acest domeniu.

Funcția de organizare

Funcția de organizare reprezintă componenta cea mai complexă a managementului. Aportul său se manifestă în cea ce privește realizarea obiectivelor rezultate ca urmare a manifestării funcției de previziune. Mai mult, are menirea să indice “cum să facă” unitatea economică pentru a atinge obiectivele prestabilite.

Manifestarea funcției de organizare, are drept consecință constituirea unității ca sistem economic, se determină starea de ordonare și structurile organizatorice. Prin exercitarea de către manager a acestei funcții elementele sistemului – unitatea economică – sunt corelate într-un ansamblu coerent și determinate să acționeze ca un mecanism unitar, în vederea realizării obiectivelor propuse.

Organizarea, ca funcție a managementului poate fi definită prin ansamblul acțiunilor întreprinse în vederea utilizării cu maximum de eficiență a resurselor materiale, umane și financiare pe care le are la dispoziție unitatea economică. Pentru utilizarea eficientă a factorilor de producție, managerul trebuie să inițieze acțiuni și să adopte decizii menite să asigure raporturi și proporții optime între toate categoriile de resurse, să elaboreze și să aplice în practică structuri raționale de organizare și să practice cel mai potrivit sistem informațional.

Unitățile economice au anumite dimensiuni și prezintă anumite particularități, cu toate acestea, funcția de organizare se manifestă sub toate componentele sale, doar că amplitudinea și frecvența acestora este în raport de mărimea și complexitatea proceselor economice. Oricât de mică ar fi o unitate economică, cu personalitate juridică, funcția de organizare se manifestă sub toate componentele sale.

În general, exercitarea funcției de organizare presupune următoarele:

Delimitarea subdiviziunilor organizatorice (compartimentelor) în care se vor desfășură activități de obținere a produselor sau a serviciilor pentru unități sau terți. Compartimentarea unității, raționalizarea acestora asigură o bună punere în valoare a resurselor de care dispune. în acest sens, prezintă interes aspecte cum sunt: numărul, felul și dimensiunea, ca locuri în care se desfășoară activitatea productivă.

Stabilirea posturilor, care se delimitează pe baza unor norme și a volumului lucrărilor necesare de executat într-o perioadă dată. Aceste lucrări sunt grupate după anumite criterii, dând naștere funcțiunilor unităților economice.

Precizarea sistemului de relații organizatorice care au menirea, între altele, să asigure unitatea de conducere și cooperarea între posturi sau compartimente.

Definirea sistemului informațional, fără de care nu se poate concepe desfășurarea procesului decizional și în consecință procesul de management.

Organizarea ca funcție a managementului se exercită la nivelul unității cât și la principalele sale componente. Profilul, specializarea, structura de producție, organizarea muncii și a sistemului de management existent în unitate, este rodul manifestării funcției de organizare.

În condițiile trecerii la economia de piață, când fiecare unitate existentă sau cea care se înființează își caută identitatea, organizarea prezintă un anumit dinamism, ea trebuie să se adapteze la noile cerințe și să ofere răspunsul la unele probleme de funcționalitate a unității.

Funcția de coordonare

În general, coordonarea reprezintă un proces prin care un manager creează și menține armonia între activitățile, oamenii și compartimentele de muncă pe care le are în subordine, în condițiile impulsurilor factorilor endogeni și exogeni, care determină schimbări semnificative, pentru a realiza obiectivele propuse în condiții de performanțe superioare.

Funcția de coordonare decurge din necesitatea de a face ca toate eforturile, toate activitățile care se desfășoară în diferite locuri și nivele ierarhice dintr-o unitate economică să fie îndreptate spre realizarea obiectivelor prestabilite.

Exercitarea funcției de coordonare de către un manager presupune din partea acestuia un efort de cunoaștere privind: structura personalului din subordine, poziția acestuia în organizarea unității, sarcinile și atribuțiile fiecărui post existent în structura organizatorică. De asemenea, activitatea de coordonare se desfășoară în condiții normale numai dacă fiecare subordonat își cunoaște precis câmpul său de acțiune, domeniu în care își exercită atribuțiile și responsabilitățile circumscrise postului pe care-l ocupă.

Manifestarea funcției de coordonare nu poate fi concepută fară existența unui sistem de comunicații adecvat, a unui ansamblu de legături informaționale la scara întregii unități economice și a fiecărui compartiment din cadrul acestuia.

Importanța existenței unui sistem de comunicații într-o unitate economică, pentru exercitarea funcției de coordonare, rezultă din faptul că, pe această cale, managerul își înțelege mai bine colaboratorii și se face înțeles de aceștia. Exercitarea funcției de coordonare într-un climat favorabil de muncă asigură managerului un plus de competență în acest domeniu.

În exercitarea funcției de coordonare, managerului i se cere să respecte anumite cerințe cum ar fi: echilibrarea sarcinilor între subordonați; asigurarea creșterii nivelului de competență a subordonaților; practicarea unor metode de management și procedee de lucru adaptate diferitelor categorii de personal; aplicarea delegării de autoritate și responsabilitate.

Manifestarea în practică a acestei funcții reclamă parcurgerea următoarelor etape:

determinarea sarcinilor, atribuțiilor, competențelor și responsabilităților individuale;

stabilirea sistemului de comunicații;

determinarea standardelor de performanță ale personalului;

proiectarea și realizarea sistemului de legături între compartimentele de muncă;

precizarea modalităților de motivare a personalului.

Exercitarea funcției de coordonare presupune existența unor instrumente pe care managerul să le utilizeze în activitatea sa. Trebuie totodată, să cunoască evoluția diferitelor procese și fenomene din unitate și modul de a acționa al persoanelor aflate la diferite niveluri ierarhice. Se degajă, de aici, necesitatea unui sistem informațional cu o funcționalitate ireproșabilă, apt să asigure furnizarea informației în timp optim.

Coordonarea activităților dintr-o unitate economică se realizează sub două forme: bilaterală, exercitată între un șef și un subordonat, și multilaterală, manifestată între un șef și mai mulți subordonați.

Coordonarea bilaterală, prin modul direct în care se realizează, prezintă avantajul evitării apariției filtrajului și a distorsiunii informațiilor, iar managerul are posibilitatea să cunoască imediat reacția celui pe care îl coordonează. Dezavantajul constă în aceea că generează un consum mare de timp din partea managerilor, ca urmare a coordonării fiecărui subordonat.

Coordonarea multilaterală se realizează, mai ales, prin intermediul unor reuniuni în același timp, realizându-se un proces de comunicare cu mai mulți subordonați, ceea ce face să se evite dezavantajul primei modalități de realizare a coordonării.

Fiind vorba de un sistem de relații între cel care coordonează și subordonații săi, deci între oameni, calitatea realizărilor în acest domeniu, efectele obținute, vor depinde de trăsăturile managerilor și climatul de muncă creat între componenții colectivului pe care-l conduce.

Dat fiind faptul că, exercitarea funcției de coordonare implică și factorul timp, momentul în care se realizează poate să influențeze pozitiv sau nu desfășurarea unor activități, evitându-se sau nu irosirea de eforturi și de timp, în acest sens, poate să acționeze și inițiativa, în limitele responsabilităților sale, manifestată de către cel care se află în relații de coordonare cu un manager. Sunt desigur, elemente care țin de o anumită suplețe și flexibilitate în modul de acțiune a componenților din unitate.

Coordonarea este strâns legată și de stilul de management aplicat, de o anumită libertate de acțiune atribuită subordonaților, astfel încât să-și manifeste posibilitățile creative, mărind operativitatea în desfășurarea acțiunilor.

Funcția de antrenare—motivație

Exercitarea funcției de antrenare-motivație presupune atragerea personalului la realizarea obiectivelor unității. Cât de importantă este această funcție se relevă din faptul că, așa după cum este cunoscut, în general, fără participarea forței de muncă atingerea obiectivelor prestabilite este practic imposibilă.

Pe bună dreptate se apreciază că se poate formula următoarea întrebare “de ce oamenii participă la activitatea unei unități, indiferent care este aceasta?” Mai mult poate fi privită participarea ca o inițiativă proprie sau ca o bunăvoință din partea componenților unității? Desigur că, lucrurile nu se prezintă chiar potrivit celor afirmate, chiar dacă cineva a adresat, în acel mod, la o unitate. Simplul fapt că cineva este component al unei unități economice nu presupune, în mod reflex, aportul sau participarea la atingerea scopului acesteia. înseamnă că procesul de participare la ceea ce urmărește unitatea economică este determinat de alți factori, sunt deci alte resorturi care pun individul în “mișcare”.

Antrenarea constă în acțiunea managerilor de atragere a personalului pentru ca mecanismul sistemului – unitatea economică – să funcționeze normal și să obțină performanțe economice superioare. Ea cere multă voință, tenacitate, transmiterea unei certitudini la toți subordonații în realizarea obiectivelor prestabilite. Exercitarea acestei funcții de către managerul unității impune o atentă selecție și pregătire a subordonaților, acționând cu un ansamblu de mijloace prin care acesta influențează direct componenții echipei pe care o conduce, orientâdu-i acțiunile în sensul dorit.

Antrenarea componenților unei unități la activitatea acesteia are ca suport de bază motivația, privită în toată complexitatea elementelor sale. Motivația presupune corelarea intereselor , personalului cu realizarea obiectivelor și sarcinilor atribuite. Ea reprezintă o modalitate de depistare și de satisfacere a factorilor de stimul pentru participarea atât la procesul de management cât și la cel de producție a componenților unității. Această funcție, prin natura componentelor sale, se constituie într-un instrument, aflat la îndemâna managerului care, bine folosit, îi permit să obțină aportul subordonaților la desfășurarea activității unității.

În funcție de modalitatea în care are loc corelarea satisfacțiilor personalului cu rezultatele obținute se disting două forme ale motivației: pozitivă sau negativă.

Motivația pozitivă, care are efecte benefice pentru realizarea antrenării, presupune creșterea satisfacțiilor personalului în urma participării în procesul muncii, ca urmare a înfăptuirii sarcinilor atribuite, în situația în care nivelul obligatoriu de realizat al acestora este accesibil majorității executanților.

Motivația negativă, a cărui aplicare nu poate avea decât consecințe de această natură, creând mari insatisfacții participanților la muncă și îngreunând realizarea antrenării, are în vedere amenințarea personalului cu reducerea satisfacțiilor dacă nu realizează sarcinile, al căror nivel, însă, îl face inaccesibil pentru cea mai mare parte a acestora.

Climatul care se creează cu ocazia punerii în operă a antrenării depinde, deci, de măsura în care se asigură fundamentarea nivelului sarcinilor de realizat, de felul în care se utilizează stimulentele de natură diversă pe care le conține motivația, de abilitatea managerilor de a opera cu astfel de elemente. De mare importanță devine, în acest sens, cunoașterea ierarhiei nevoilor și stabilirea ordinii de satisfacere a lor. Abraham Maslow în 1954, prezenta procesul de ierarhizare a nevoilor sub forma unei piramide cu șapte trepte, la bază aflându-se cele fiziologice (de hrană, de odihnă) iar pe treapta cea mai de sus trebuințele de autoactualizare (de autorealizare și de valorificare a propriului potențial).

Modalitățile de utilizare a componentelor motivației pot fi diferite, esențial este desigur, ca ele să permită înfăptuirea unor acțiuni manageriale menite să asigure antrenarea personalului de execuție și de aplicare a managementului la realizarea obiectivelor. Se subliniază, totuși, existența anumitor trăsături ale procesului motivațional: complexitatea fenomenului impune combinarea diferitelor forme stimulatoare; diferențierea acestora în funcție de specificul celor pentru care se aplică motivația (persoane, echipe), gradualitatea, adică satisfacerea succesivă a trebuințelor.

Locul obținut de funcția de antrenare-motivație în contextul funcțiilor managementului este deosebit, având influențe asupra acestora, punând în mișcare oameni care vor planifica, vor organiza și vor controla. În ultima instanță, ea dă viață organizării, care așa după cum s-a arătat, permite punerea în operă a măsurilor de realizare a obiectivelor stabilite prin intermediul funcției de previziune. Are, deci, un puternic caracter operațional și condiționează efectele economice ale celorlalte funcții ale managementului.

Funcția de control-evaluare

Este cunoscut faptul că orice unitate dorește să atingă anumite performanțe care se pot materializa în volumul producției, masa profitului, rata profitului etc. Funcția de control-evaluare presupune un ansamblu de acțiuni prin care se urmărește în ce măsură rezultatele (performanțele) obținute sunt identice cu nivelul lor prestabilit sau cele ale diferitelor standarde. Mai mult, urmărirea sistematică a concordanței dintre rezultate și programări, din punct de vedere cantitativ și calitativ, anticiparea consecințelor, care pot decurge în cazul nerealizării ei, permite să se ia măsurile cele mai potrivite, care să asigure funcționalitatea, indiferent de natura influențelor și de locul unde se desfășoară. În prealabil, se realizează, deci, o confruntare a rezultatelor obținute în diferite perioade cu prevederile inițiate. Cu acest prilej se identifică, se măsoară abaterile și se evidențiază cauzele care le-au generat. Abaterile reprezintă diferența cantitativă sau calitativă dintre starea existentă sau preliminată a unui proces sau fenomen și cea prestabilită sau normativă.

Principalele obiective vizate de exercitarea funcției de control sunt: cunoașterea în fiecare moment a realității din unitate; asigurarea ordinii, disciplinei și respectarea normelor și regulamentelor; prevenirea și înlăturarea oricăror disfuncționalități ce pot apare în procesul de management; dezvăluirea și valorificarea resurselor nefolosite; aprecierea aportului oamenilor la realizarea obiectivelor; informarea managerilor pentru declanșarea următorului ciclu de activitate.

Exigențele cerute în exercitarea funcției de control se referă la existența unui mecanism de informare, ca pe baza informațiilor primite de manageri să poată măsura, compara și corecta fenomenele și procesele economico-sociale care se desfășoară în unitatea economică. De asemenea, controlul nu se poate exercita fără existența unei evidențe clare a consumului de factori de producție, a rezultatelor obținute și accesul în momentul oportun la acestea. Alte exigențe se referă la individualitatea controlului, precizarea punctelor de control și stabilirea clară a fenomenelor și proceselor ce urmează a fi controlate, precum și definirea precisă a performanțelor ce urmează a se realiza, ca pe această bază, să se poată efectua comparațiile necesare și adoptarea deciziilor de corecție dacă acestea se impun.

Exercitarea cu competență a funcției de control face necesară mai întâi definirea structurii elementare a actului în sine, de control care reunește într-o anumită succesiune logică mai multe operațiuni. Punctele de plecare în efectuarea acestei activități sunt acțiunile factorilor generatori: apariția unui fenomen care a dereglat sistemul, decurge dintr-un program prestabilit, inițierea de acțiuni pentru obținerea unor performanțe superioare celor stabilite inițial.

Exercitarea funcției de control presupune ordonarea activităților într-o succesiune logică după cum urmează: stabilirea obiectivelor controlului; determinarea nivelului de performanțe, care pot să fie cuantificate; proiectarea sistemului de control corespunzător cerințelor; pregătirea personalului; stabilirea informațiilor necesare pentru efectuarea comparațiilor; interpretarea abaterilor (amploare, natură, consecințe); inițierea de acțiuni sau decizii de corecție; evaluarea controlului.

Complexitatea fenomenelor și proceselor economice din unitățile economice imprimă actului de control o mare varietate. Pentru sistematizarea sa, se apelează la mai multe criterii, printre care amintim: poziția managerului față de actul de control; dinamica fenomenelor și proceselor economice ce fac obiectul actului de control; perioada de referință; conținutul său, etc.

În funcție de poziția managerului față de actul de conducere, există următoarele forme: controlul direct, indirect și autocontrolul.

Controlul direct se realizează în urma contactului nemijlocit al managerului cu una sau mai multe persoane. Reprezintă forma cea mai eficientă de exercitare a acestei funcții a managementului, pentru că asigură un grad de cunoaștere mai mare și informațiile primite sunt complete. Activitatea cuprinsă în această formă de control se încheie, în general, prin adoptarea unor acțiuni sau decizii operative.

Controlul indirect se concretizează în analizele rapoartelor primite de la subordonați privind realizarea sarcinilor de serviciu.

Autocontrolul reprezintă o formă specifică de control pe care-l efectuează fiecare persoană la locul său de muncă, de regulă, la sfârșitul zilei de lucru.

Dinamica fenomenelor și proceselor economice ce fac obiectul actului de control, reprezintă un criteriu important, în funcție de acesta, controlul poate fi: de conformitate; de pilotaj și adaptiv.

Controlul de conformitate, după cum rezultă din însăși denumirea sa, are menirea să realizeze un echilibru permanent între procesele economice care se desfășoară în unitate, să prevină influențele negative ale unor factori perturbatori și să mențină condițiile favorabile realizării obiectivelor prestabilite.

Controlul de pilotaj presupune realizarea unor astfel de acțiuni încât să readucă sistemul la parametrii prestabiliți. Acest tip de control, în general, se efectuează după manifestarea unor factori cu influențe negative și au avut loc întârzieri sau diminuări ale performanțelor prestabilite. Cu prilejul acestui tip de control, adesea, se inițiază decizii privind suplimentarea factorilor de producție.

Controlul adaptiv se realizează în condiții în care evoluția unui anumit proces economic este permanent influențată de factori perturbatori în continuă schimbare. Prevenirea acțiunii acestor factori cu influență negativă asupra proceselor economice necesită o activitate continuă din partea managerilor, pentru crearea de noi condiții favorabile menite să conducă la realizarea obiectivelor propuse.

Perioada de referință a actului de control reprezintă un alt criteriu de clasificare, conform căruia, controlul poate fi: preventiv, operativ curent, postoperativ.

Controlul preventiv urmărește oprirea, înainte de efectuare, a operațiilor care nu-și găsesc justificarea din punct de vedere economic sau legal, în general, și se exercită de către componenții eșalonului superior al managementului.

Controlul operativ curent se exercită concomitent cu desfășurarea proceselor din unitate și este exercitat de întregul personal care se află în sistemul de management al unității. După modul cum se exercită poate fi: total sau parțial. Controlul total se realizează de către ocupanții posturilor din eșalonul inferior, iar cel parțial de către managerii din eșalonul superior, în cele mai frecvente cazuri controlul operativ curent se încheie cu acțiuni sau decizii de corecție care vizează activitatea curentă a managerilor.

Controlul postoperativ constă în verificarea modului în care s-a desfășurat o activitate, furnizând informații utile pentru reluarea procesului de management în etapele următoare.

După conținut controlul se clasifică în: control tehnic și control economic.

Controlul tehnic are drept caracteristică faptul că se exercită asupra proceselor de producție sub toate aspectele sale (tehnologia aplicată, starea de funcționalitate a mijloacelor de muncă, etc.).

Controlul economic, după cum rezultă din denumire, se referă la aspectele economice și financiare din unitatea economică.

Rolul care revine manifestării funcției de control – evaluare într-un ciclu de management pe care, de altfel, îl și încheie, și mai cu seamă în cel care urmează, impune respectarea unor cerințe de desfășurare, cum ar fi: continuitatea; flexibilitatea; adaptabilitatea; exercitarea acestei funcții numai de organismele sau posturile investite cu acest drept și numai în sfera lor de activitate; competență profesională a persoanelor care au acest drept; înfăptuirea riguroasă a fiecărei etape a controlului etc. Se poate mării astfel contribuția actului de control la multiplicarea efectelor pozitive ale procesului de management în ansamblul său.

Evoluția managementului

1 Scurt istoric al mangementului

Dezvoltarea și individualizarea în timp a ceea ce numim astăzi “management” s-a cristalizat treptat ca o expresie directă a necesității unei mai bune utilizări a resurselor la nivel de organizație. Unii autori consideră că primele cristalizări ale managementului trebuiesc identificate încă din sec. XV-XVI, dar marea majoritate a specialiștilor situează individualizarea managementului în jurul anului 1900, deci cu aproximativ 1 secol în urmă. La inceput au fost anumite teorii, păreri , spre exemplu cum a fost cea a economistului englez A. Smith sau a lui Frederic Taylor. Se menționează că bazele managementului au fost puse în SUA ceea ce a servit și la dezvoltarea științei manageriale pe parcursul timpului. Din punct de vedere istoric, managementul a început a se individualiza ca o artă (intuiție, talent, imaginație etc.) dar, pe măsura acumulării experienței și a formulării unor noi concepte teoretice verificate în practică, managementul a căpătat tot mai pregnant caracteristicile unei științe.

Etimologic, originea cuvântului management se regăsește în cuvântul latin manus = mână, dar și în alte cuvinte precum cuvintele italiene maneggiare = a dresa caii și maneggio = menaj și în termenii francezi: manèger = a dresa caii și manège = menaj, cu aceeași semnificație ca a celor în limba italiană.

În 1066, în bătălia de la Hastings, Wilhelm Cuceritorul îi învingea pe englezi, el devenind William I., regele englezilor, iar insula britanică intra sub stăpânire franceză pentru circa 200 de ani. Englezii au preluat din limba franceză termenii: ménage = gospodărie; ménager = a gospodări, (a administra), din care a rezultat verbul to manage = a administra, a se descurca, a o scoate la capăt, a reușii, a guverna, a conduce.

Managementul – din punct de vedere al elementelor sale de conținut – a fost prezent în activitatea umană încă din cele mai vechi timpuri. Managementul s-a individualizat odată cu debutul activității productive umane, fără, însă, ca acesta să fie perceput ca atare. Activitatea productivă a fost supusă legilor manageriale, încă din comuna primitivă.

Ca știință, managementul s-a conturat mult mai târziu, odată cu apariția teoriilor economice care au guvernat procesul productiv. Inițial managementul a trecut prin faza cristalizării sale ca tehnică și procedeu de conducere. După această etapă, managementul s-a conturat ca știință de sine stătătoare.

Managementul reprezintă ansamblul intervențiilor metodelor și tehnicilor de programare, organizare, alocare de resurse, control și activare prin care se asigură realizarea obiectivelor propuse. Managementul reprezintă procesul de planificare, organizare, coordonare, antrenare și control al utilizării resurselor în vederea indeplinirii obiectivelor stabile.

Conceptul de management a fost folosit inițial în țările anglo-saxone, acest fapt fiind determinat de nivelul mai ridicat de dezvoltare industrială și socială ce caracteriza societățile respective. Ulterior, conceptul de management a cunoscut o răspândire și dezvoltare pe toate meridianele. Se poate aprecia cu certitudine, că promovarea managementului pe plan mondial s-a făcut strict pe măsura dezvoltării societății și în special a activității de natură industrială.

Apariția primelor teorii ale managementului industrial.

Bazele ideologice ale managementului au fost elaborate încă la mijlocul secolului XVIII de către marele economist englez A. Smith care sublinia în lucrările sale că tendința naturală a oamenilor de a-și îmbunătății condițiile sale de trai, dacă ar avea posibilitate să acționeze fără piedici, poate să aducă societatea la înflorire. El presupunea, că existența deplinei libertăți de circulație a mărfurilor și banilor, capitalului și a forțelor de muncă permite ca resursele societății să fie folosite mai rațional și efectiv. Se menționa o libertate deplină în vinderea pământului, în activitatea comerțului exterior. Potrivit părerii lui A. Smith, statul este chemat să îndeplinească numai trei scopuri generale: să apere societatea de amenințarea dușmanului extern; să mențină ordinea și securitatea interioară; să îndeplinească unele funcții ce au pentru societate o mare importanță vitală, dar din punct de vedere economic puțin efective (așa ca ocrotirea sănătății oamenilor, învățământul, asigurarea socială, etc.).

Aceste idei ale lui A. Smith despre activitatea liberă, rolul pieței și funcțiile statului au stat la baza ideologiei managementului.

Pe parcursul dezvoltării societății oamenii au înțeles cât de folositor și rentabil este de a gândii corect și a activa în mod cinstit. Exactitatea, punctualitatea, promisiunea și respectarea obligațiilor, luate în timpul încheierii afacerilor comerciale, au făcut ca în societatea umană să se întărească bazele disciplinei, culturii și civilizației, atât de necesare oricărei conduceri raționale.

Natura corporativă a managementului este legată de crearea întreprinderilor mari. încă la începutul secolului XVII au fost observate mari performanțe în domeniul organizării capitalismului comercial. Au apărut companii mari, corporații (societăți pe acțiuni), care au și adus la necesitatea dezvoltării ulterioare a managementului ca știință.

Dezvoltarea istorică a managementului ca știință numără puțin mai mult de un secol, cu toate că primele încercări de organizare a producției industriale pe baze științifice au fost cunoscute în Anglia încă de la începutul sec XIX, unde în 1820 se duceau cercetări de distribuire rațională a mașinilor și mecanismelor în secții, cu scopul organizării liniilor neîntrerupte de producere a confecțiilor de metal. La mijlocul secolului al XIX-lea, economiștii au început să înțeleagă rolul principal al conducătorului în organizarea efectivă a producției capitaliste, au început să se gândească și la calitățile managerilor, caracterizându-i ca organizatori ai procesului de producție.

Începutul dezvoltării teoriei industriale a managementului poate fi socotit anul 1886, când G. Tăun (1844-1924), președintele unei companii manufacturiere la o adunare anuală a asociației inginerilor mecanici ai S.U.A. a ținut un raport: „Inginerul ca economist", în care pentru prima dată a pus problema rolului managementului ca un domeniu al unei științe independente și o specializare profesională. El demonstra că managementul trebuie să constituie o știință specială, cu obiectul său, literatura sa și asociațiile sale, deoarece numai în acest caz oamenii de afaceri și managerii pot avea foloase din practica de muncă comună.

Etapele evolutive ale managementului

Preocupările privind conducerea activității umane au apărut odată cu primele forme de organizare socială și s-au amplificat pe măsura progresului material și spiritual al omenirii.

Deși elemente și concepte ale managementului apar încă din antichitate, elaborarea lor științifică, este de dată recentă, dacă privim evoluția managementului în perspectivă istorică.

Dezvoltarea științei și tehnicii a accelerat și îmbogățit gândirea umană asupra conducerii și asupra organizării economice.

Trebuie să spunem că managementul nu a apărut pe un teren virgin. Până la conceptele moderne din zilele noastre, știința managementului a parcurs aproape un secol.

În ceea ce privește managementul științific ca proces (aplicarea preceptelor, tehnicilor, concepțiilor de management în conducerea concretă a organizației) putem distinge trei etape evolutive principale:

a) Etapa managementului empiric – care caracterizează perioada în care funcția de conducere (managerială) era îndeplinită de proprietariii organizației (firmei, întreprinderii) și se baza pe intuiție, experiență practică, acumulată în timp.

b) Începuturile managementului științific – sunt marcate de apariția și consolidarea unor concepte de management.

Folosirea în procesul de producție a unor mijloace de producție de mare valoare și randament ridicat, introducerea mecanizării, automatizării, modificările calitative ale forței de muncă au determinat schimbări profunde în structura internă a proceselor de producție.

Aceste schimbări au necesitat (solicitat) competențe cărora conducerea empirică nu le mai putea face față.

În acest context, la începutul secolului al XX-lea, apar lucrările lui F. Winslow Taylor și Henri Fayol, lucrări de referință în management, care-i consacră pe cei doi ca “părinți” ai managementului modern.

Inginerul englez F.W.Taylor, publică în 1911 lucrarea “Principiile managementului științific”, iar cel de-al doilea, tehnicianul francez H. Fayol, publică în 1916 lucrarea “Administrare industrială și generală”.

c) Managementul științific – este etapa actuală, contemporană, în care numeroase raționamente apărute în prima jumătate a secolului al XX-lea s-au conturat și clarificat, astfel încât ele au putut fi integrate într-un concept general, cuprinzător, de management.

Progresele în domeniul științei și tehnicii, în general, în domeniul comunicațiilor și al informaticii, al calculatoarelor și al tehnicii sistemelor, în special, au favorizat și impus, în același timp, exercitarea mai ales pe baze științifice a managementului.

2 Școli de management pe plan mondial

Una dintre primele clasificări ale școlilor de management comparat a efectuat-o în 1969 Hans Schollhammer. în lucrarea sa The Comparative Management Theory Jungle delimitează următoarele patru școli:

a.socio-economică, ce pune accent pe rolul critic al conducerii pentru creșterea economică;

b.ecologică, ce accentuează influența factorilor de mediu asupra managementului într-o viziune transnațională;

c.comportistă sau behavioristă, ce se concentrează asupra comportamentului conducătorilor în cadrul diferitelor activități, zone, țări sau culturi;

d. eclectic-empirică, alcătuită din diverse abordări de management comparat care nu prezintă caracteristici comune, dar cuprind elemente rezultate mai ales din investigațiile de teren ce au servit unor interesante teoretizări și ipoteze de cercetare științifică.

Edwin Miller propune o altă tipologie a școlilor de management comparat:

a. orientarea dezvoltării economice și a mediului, ce reprezintă, o combinare a primelor două școli delimitate de Schollhamer;

b. orientarea comportistă, ce pune accent pe explicarea structurilor comportamentale dintre indivizi și grupuri în diferite întreprinderi, entități culturale și naționale;

c. orientarea contigency, care se axează asupra relației dintre întreprindere, management și mediul său.

Cea mai recentă tipologie a școlilor de management comparat, aparține lui Raghu Nath. Pe baza unei abordări proprii mai vechi, acest profesor la Universitatea din Pittsburgh delimitează cinci școli de management comparat:

– a dezvoltării economice;

– a mediului;

– comportistă sau behavioristă;

– a sistemelor deschise;

– a rolului principal al culturii în management.

Evoluția teoriei în domeniul managementului, rămâne foarte puternică, existând o adevărată explozie a lucrărilor care îi sunt consacrate. Dezvoltarea cercetării științifice, abordarea problemelor din diverse unghiuri de vedere, aplicarea în studiile elaborate a unor metode de investigare din diferite științe au imprimat cercetărilor și concluziilor, teoriilor formulate o diferențiere specifică, apărând adevărate școli de management.

Școlile de management reflectă nivelul de dezvoltare a științei managementului la un moment dat, gradul în care aceasta apelează la metode din alte domenii ale științei (matematica, statistica, sociologia, psihologia etc.), dar și importanța acordată unora sau altora din componentele sale. Se poate spune că progresele în management sunt legate, într-o anumită măsură, și de cele din domeniile de științe de la care și-a integrat diverse metode, și pe care le folosește într-o manieră specifică.

Sunt prezentate, în lucrările de specialitate, numeroase clasificări ale școlilor de management, care s-au cristalizat de-a lungul timpului, criteriile fiind variate. în majoritatea lucrărilor de specialitate se prezintă o clasificare care are la bază mai multe criterii cumulative cum ar fi: conceptele și metodele utilizate cu precădere; prioritatea acordată unor funcții ale managementului și a unor funcțiuni ale unităților economice și ca urmare s-au conturat patru școli mai importante: clasică-tradițională; comportistă; cantitativă și sistemică.

Această delimitare a școlilor de management poate fi importantă și prin faptul că prezintă indirect și modul cum a evoluat managementul din punct de vedere teoretic, cum s-a îmbogățit continuu cu metode din alte domenii de știință pe măsura dezvoltării acestora și a preocupărilor de aplicare a lor în economie, într-un mod indirect și al documentării și al pregătirii celor care activau în acest domeniu.

2.1 Școala clasică-tradițională

Școala clasică-tradițională este nemijlocit legată de activitatea creatorilor științei managementului: F. Taylor și H. Fayol. Ea prezintă anumite trăsături în ceea ce privește: studiile sale, abordarea relațiilor de management, cristalizarea managementului ca știință. Este de semnalat, lucru firesc, de altfel, având în vedere că managementul se aplică domeniului economic, ca în studiile aparținând acestei școli se utilizează, cu precădere, concepte și instrumente economice (profit, cheltuieli, investiții, etc.) al căror rol în funcționarea, dezvoltarea și propășirea unei unități este arhicunoscut, ne mai putând fi vorba de a le mai adâncii.

Dată fiind importanța operelor clasicilor apreciem oportună o prezentare, fie și succintă, a unor elemente definitorii din opera lor care au contribuit la conturarea și consolidarea managementului ca știință. Ne referim numai la Frederick Winslow Taylor și Henri Fayol.

F. W. Taylor (1856-1915), inginer american, promotor al curentelor de raționalizare a muncii în scopul intensificării ei. În sistemul de salarizare „în acord”, F. W.Taylor a introdus două trepte de plată: o plată pentru piesele normate și o altă plată pentru piesele obținute peste normă. Modul de calcul simplu a făcut ca acest mod de salarizare să se extindă rapid în multe întreprinderi. Această formă de salarizare, pe lângă efectele benefice privind raționalizarea cheltuielilor cu salariile a avut efecte mult mai profunde asupra productivității muncii. Lucrătorul fiind stimulat să-și folosească cât mai rațional timpul de muncă pentru a obține un număr cât mai mare de piese, obținând, pe această cale, venituri suplimentare. De reținut, faptul că, pe această cale, productivitatea muncii a crescut ca efect a intensificării muncii.

În anul 1911, F. W. Taylor a publicat “Principiile managementului științific”, lucrare ce a devenit bază în abordarea științifică a managementului.

Referindu-se la principalul obiectiv a managementului, autorul arată că acesta constă în a asigura maximum de prosperitate pentru salariați. În acest scop concepe cele patru principii ale managementului științific: dezvoltați o “știință” pentru fiecare loc de muncă, aceasta include reguli de mișcare, realizarea unei munci standardizate și condiții de lucru adecvate; selecționați cu grijă lucrătorii ce au aptitudinile adecvate pentru locul de muncă respectiv; pregătiți cu grijă lucrătorii să-și exercite munca, oferiți-le stimulente adecvate pentru a coopera cu știința locului de muncă; sprijiniți acești lucrători, planificându-le munca și atenuând problemele ce li se ivesc în exercitarea muncii lor.

Idei deosebit de valoroase și actuale în materie de organizare se regăsesc în lucrările lui F.W.Taylor “Organizarea atelierelor” (1906), “Managementul atelierelor” (1913).

Se recomandă și se aplică pentru prima dată sistemul de stat major în industrie. El a propus înființarea unor posturi de ajutor al șefului de atelier și al maistrului, pentru ca aceștia să fie degrevați de anumite lucrări și în special de cele de rutină, dar fără a submina unitatea de conducere. Confruntat cu anumite dificultăți, a emis teoria muncii în echipă. “La baza managementului și a organizării muncii, F.W.Taylor a așezat următoarele elemente: imagine clară despre fiecare element; crearea unui fundament științific care să înlocuiască metodele vechi tradiționale; studierea științifică a fiecărui element; alegerea celor mai potriviți muncitori pentru fiecare operație; antrenarea și instruirea lor ulterioară; întărirea și dezvoltarea colaborării reciproce dintre administrație și muncitori; repartizarea uniformă a muncii și conturarea responsabilității între administrație și muncitori; separarea muncii de concepție de cea de execuție; eliberarea muncitorilor, în special de muncile de pregătire a producției și calcule, preluarea acestora de către funcții speciale etc.”

Henri Fayol (1841-1925), inginer și geolog francez, a condus numeroase întreprinderi miniere, afirmându-se ca principal exponent și promotor al mișcării europene de management al întreprinderilor. Deși inițial a fost adversarul lui F.W.Taylor, la Congresul de la Bruxelles din anul 1925 a declarat că “cei care vor să găsească vreo contradicție între perceptele sale manageriale și cele tayloriste comite o eroare. ”

Principala sa operă este “Administration industrielle et generale, Pervoyance organisation, comandament, coordination controle” Paris 1916.

Meritul deosebit a lui: H.Fayol constă în faptul că a încercat să analizeze și să trateze întreprinderea în întreaga ei complexitate tehnică și social-economică. El a împărțit operațiile de management în șase grupe: tehnice (producție); comerciale (aprovizionare, vânzare, schimb); financiare; de evidență (contabilitate, statistică); de asigurare; administrative (previziune, organizare, coordonare, control, comandă). De subliniat că Fayol considera conducerea propriu-zisă numai ultima din cele șase grupe de operații – administrativă. Cele cinci atribuite (funcții) ale conducerii formulate de Fayol își mențin valabilitatea și în zilele noastre, cu unele ajustări, reprezentând un tot unitar al activității de management. Sintetic, contribuția lui H. Fayol la dezvoltarea managementului, poate fi formulată astfel: pe baza unei analize temeinice a organizării managementului întreprinderii a formulat funcțiunile acesteia și diviziunea muncii la nivelul conducerii; a determinat funcțiile managementului; a definit importanța relativă a capacităților care constituie valoarea personalului întreprinderii; a pus bazele principiilor generale de administrare a întreprinderilor.

Desigur, școala clasică-tradițională a reunit numeroși oameni de știință, din anumite rațiuni, am prezentat numai pe cei doi care au pus bazele acestei școli.

În ansamblul său, școala clasică-tradițională are merite deosebite pentru că a pus bazele constituirii științei managementului, fenomenele și procesele de management, economice și rezultatele finale au fost tratate în contextul legăturilor, interacțiunilor și interdependențelor ce există între ele și care stau la baza creării și dezvoltării fiecărei întreprinderi. Reprezentanții acestei școli au elaborat cercetări valoroase în care principalele concepte economice (profit, cheltuieli) au fost analizate într-o manieră analitică, favorizând înțelegerea mai bine a cauzelor care au determinat o situație anume.

Modalitățile de organizare practicate au contribuit la creșterea substanțială a productivității muncii și deci, a eficienței sistemului de management.

Un aport deosebit a avut în ceea ce privește crearea unei baze științifice a managementului, care să facă posibilă înlocuirea metodelor vechi de muncă și a deprinderilor tradiționale.

Selecționarea științifică a muncitorilor, formarea și dezvoltarea cooperării în procesul muncii reprezintă o contribuție de bază a reprezentanților acestei școli.

Una din problemele deosebit de importante și tot atât de actuală, abordată de reprezentanții școlii clasice, se referă la delimitarea precisă a responsabilităților între munca de conducere și cea de execuție, dar și o colaborare între lucrătorii și conducătorii ierarhici ai acestora.

2.2 Școala comportistă (behavioristă)

Conturată cu câțiva ani mai târziu decât precedenta – în perioadă 1965-1975 școala comportistă marchează un pas înainte, deși orientat oarecum unilateral, al managementului comparat. Prin numeroșii săi reprezentanți de prestigiu – M. Davis, D. Narain, Ghisseli, M. Porter s.a. – reușește să aducă în prim – planul preocupărilor variabilele comportamentale, denumite adesea și culturale. Dintre acestea menționăm atitudinile, credințele, sistemele de valori, comportamentele etc. Prin intermediul lor se face trecerea de la abordarea macrosocială, definitorie pentru două școli, la cea microsocială. Specifică școlii comportiste este axarea asupra interdependențelor fenomenelor de management din diferite țări cu variabilele enunțate la nivel de organizații, grupuri sau categorii de personal. Acordă o atenție deosebită operaționalizării variabilelor care se referă la atitudini și la scara valorilor. Pe această bază încearcă să explice structurile sau modelele comportamentale ale indivizilor și grupurilor din cadrul organizațiilor ce își desfășoară activitatea în diverse țări.

Potrivit analizei globale făcute acestei școli de către Raghu Nath, o bine cunoscută personalitate în domeniu, principalele categorii de probleme avute în vedere sunt:

a) identificarea și analiza credințelor, sistemelor de valori și a ierarhiilor necesare în management ce predomină într-o societate dată;

b) relevarea legăturii dintre profilele caracterelor naționale și anumite variabile comportamentale la nivel de organizație;

c) evidențierea variațiilor transnaționale, a atitudinilor și percepțiilor manageriale privind conceptele și activitățile-cheie.

Bogata literatură de specialitate ce face parte din această școală prezintă câteva inconveniente majore:

a. ignorarea aspectelor de eficiență a întreprinderilor, de unde redusa lor finalitate practică;

b. insuficienta adaptare și validare a instrumentelor cercetării la cerințele investigațiilor transnaționale, datorită conceperii și folosirii lor preponderente în S.U.A.

Referitor la contribuțiile școlii comportiste, menționăm

a. evidențierea rolului major pe care factorul uman îl are în fenomenele de management într-o abordare transnațională;

b. se atrage atenția, cu argumente convingătoare, asupra atenției ce trebuie acordată transferului practicilor de management de la o cultură la alta, de la un stat la altul.

Școala comportistă (behavioristă) pornește, în abordările sale, de la rolul deosebit care revine resurselor umane într-o întreprindere, a comportamentului lor, a modalităților de influențare a acestora etc. Ca urmare, se recurge la utilizarea prioritară – ceea ce constituie caracteristica sa principală – a unor concepte și metode de natură sociologică și psihologică, cum ar fi: sistemul de valori, motivația, dinamica de grup, sociograma, teste, aptitudini și altele. Cu ajutorul lor se studiază funcțiile de coordonare, de organizare, de antrenare – motivație și de control – evaluare, privite la nivelul unității, al funcțiunii de producției și, mai nou, în domeniul cercetării, al dezvoltării și al personalului.

În ceea ce privește contribuția sa cea mai de seamă se afirmă că este legată de faptul că, situând pe prim plan resursele umane în procesul de conducere, stabilește prin cercetare, cu metodele amintite, o serie de principii, reguli, cerințe, menite să asigure punerea în valoare a potențialului uman, obținerea aportului acestuia la atingerea obiectivelor unității.

2.3 Școala cantitativă

Matematicile, statistica, ingineria, domeniile înnădite au contribuit, de asemenea, în mod semnificativ la dezvoltarea filosofiei managementului. Influența lor o putem deduce încă din aplicațiile lui Fr. W. Taylor, a metodei științifice în analiza muncii. Cu toate acestea, trebuie să precizăm că managementul nu s-a bazat și nu a beneficiat de instrumentele cantitative reale decât după cel de-a II-lea război mondial. Englezii au făcut eforturi deosebite pentru a găsi cea mai bună modalitate de folosire a flotei aeriene în apărarea antiaeriană, în scopul creșterii eficienței și evitării pe cât posibil a distrugerilor masivelor atacuri aeriene germane. Mai târziu, o cale a fost găsită care să maximizeze aprovizionarea fronturilor militare cu combustibil, în operațiunea de debarcare și invadare a Europei ocupată de germani. Aceste tehnici cantitative dezvoltate în timpul războiului au fost grupate sub conceptul de cercetări operaționale .

Cercetările operaționale și modelele. Esența cercetărilor operaționale reprezintă aplicarea metodelor de cercetare științifică la problemele operaționale ale organizațiilor. Respectiv, după ce problema de rezolvat este identificată și definită, grupul de cercetări operaționale dezvoltă un model al situației. Modelul este o reprezentare a realității. Modelul realizează o cuprindere mult mai ușoară a complexității realității. O hartă a unui drum de exemplu, realizează o mult mai facilă vizualizare a relațiilor dintre lucruri și/sau spații. Fără un astfel de model ne va fi destul de greu să ne atingem destinația și vom fi nevoiți să ne bazăm pe încercare și eroare. Similar, modelele dezvoltate de cercetările operaționale simplifică o problemă complexă prin reducerea numărului variabilelor luate în considerare la un număr posibil de mânuit.

După ce un model este dezvoltat, variabilele vor fi cuantificate. Aceasta face posibil ca fiecare variabilă și relațiile dintre ele să fie comparate și definite obiectiv. O caracteristică a abordării cantitative o constituie aceea că ea înlocuiește analiza și descrierea verbală a problemei cu modele, simboluri și cuantificări. Poate că cel mai mare sprijin al întregii abordări cantitative pentru management a fost dezvoltarea computerului. Computerul a făcut capabile cercetările operaționale să construiască modele de complexitate sporită, care puteau aproxima realitatea mult mai exact, corect.

Influența abordării cantitative. Influența abordării cantitative asupra filosofiei de management nu a fost așa de puternică ca aceea a abordării comportamentale. Această discrepanță practic se datorează faptului că cei mai mulți manageri au de-a face cu probleme privind relațiile umane în mod curent, cotidian, decât cu probleme care se rezolvă folosind tehnicile cercetărilor operaționale. Cu toate că până în 1960 puțini manageri aveau un background educațional necesar pentru a folosii sau măcar a înțelege tehnicile cantitative sofisticate, totuși printr-un efort susținut de instruire post universitară s-a depășit foarte repede handicapul.

Școala cantitativă s-a cristalizat și s-a dezvoltat prin folosirea în management a unor metode matematice și statistice, care ajută la obținerea soluțiilor optime în rezolvarea diferitelor probleme pe care le ridică, în special, în manifestarea funcțiilor de previziune și de organizare. Studiile pun accent pe activitatea de producție, dar și, în ultimul timp, pe funcțiunea comercială și pe cea de cercetare-dezvoltare dintr-o unitate. Este de remarcat, în privința meritului principal al acestei școli, contribuția sa la adaptarea metodelor matematice și statistice în domeniul vieții economice, imprimându-le un caracter aplicativ accentuat, cu consecințe pozitive pentru rigoarea științifică a soluțiilor oferite diferitelor probleme care apar în activitatea unei unități. Dacă utilizării acestor metode i se asociază apelarea la metode moderne de tratare a informațiilor, nu numai că se obține soluția optimă pentru problema supusă rezolvării, ci se reduce și timpul în care are loc acest proces, ceea ce are rol important în luarea unor decizii la momentul oportun.

2.4 Școala sistemică

Școala sistemică este consecința firească a unui mod de abordare a unității – sistemic, interdisciplinar, utilizând metode din: analiza economică, finanțe, matematică, sociologie, psihologie, drept. Această școală apare deci, ca o sinteză a precedentelor.

Abordarea sistemică a proceselor și fenomenelor fiind de dată recentă îi imprimă școlii sistemice atributul de tinerețe, dar și pe cel de complexitate.

Fiind vorba de o abordare sistemică, se asigură un echilibru în realizarea acestuia în cazul relațiilor de management, acordându-se totodată, atenție egală tuturor funcțiilor lui.

Funcțiunile unității sunt abordate ca subsisteme ale acesteia, iar pe prim plan este situată finalitatea ei economică. Trăsăturile care o caracterizează o impun ca pe o școală cu largi perspective de dezvoltare și aplicare.

Școala sistemică este una din școlile tinere ale știintei managementului și reprezintă de fapt o sinteză a școlilor precedente, fiind un rezultat al creșterii gradului de complexitate al fenomenelor economice, manageriale și nu numai.

A apărut ca o necesitate a științei managementului de a ține pasul cu amplificarea complexității economiei, a activității și dezvoltării teoriei generale a sistemelor și concepțiilor structuralist-funcționale din sociologie. La baza ideilor acestei școli stă conceptul de „sistem”, care reprezintă un ansamblu de elemente organizate pe baza legăturilor de intercondiționare, a cărui funcționare permite atingerea unor obiective. Așadar, organizația de tip economic, firma, este văzută ca un sistem complex (productiv, social, economic) aflat în strânsă interdependență cu mediul ambiant.

Școala sistemică schimbă viziunea formulată de școlile anterioare, emițând ideea că un sistem este compus din mai multe subsisteme, care participă fiecare la atingerea obiectivelor acestuia. Rezultatele sistemului depind de modul în care se realizează conexiunea dintre subsisteme. Sistemul principal este considerat a fi întreprinderea, iar cele 5 funcțiuni ale sale ( cercetare-dezvoltare, producție, comercială, financiar-contabilă, personal) sunt tratate ca subsisteme. La baza școlii sistemice stă premisa că managerul trebuie să ia în considerare ansamblul variatelor sisteme care alcătuiesc întreaga organizație . Nu există manageri și, respectiv compartimente din organizație care să fie total independente în raport cu ceilalți.

Această abordare sistemică se bazează pe 2 teorii moderne: teoria organizațională (care tratează organizația ca pe un sistem închis) și teoria cibernetică (care prezintă organizația ca pe un sistem deschis). Caracteristică de bază a acestei abordări sistemice constă în faptul că la nivelul organizației există toate pârghiile prin care procesele economice sunt clarificate, ierarhizate, reglate, dinamizate, fiind luate în calcul atât relațiile de natură formală, cât și cele de natură informală.

Reprezentanții școlii sistemice se situează pe o poziție de mijloc între școala clasică și cea a relațiilor umane, realizând o simbioză între acestea atât conceptual cât și metodologic. Școala sistemelor pleacă de la aprecierea întreprinderii drept un sistem complex format dintr-o serie de subsisteme parțiale reprezentate printre altele de funcțiile acesteia, structurile formale și neformale, indivizii etc. În ceea ce privește managementul, școala acordă o atenție egală celor cinci funcții (planificare, organizare, coordonare, antrenare-comandă și evaluare-control) într-un sistem echilibrat și analizează cu precădere legăturile reciproce ce se dezvoltă între subsisteme prin intermediul comunicațiilor.

Câștigul major pe care l-a avut știința conducerii odată cu apariția școlii sistemice l-a reprezentat abordarea întreprinderii într-o viziune sistemică, multidisciplinară. Școala analizată este încă în curs de cristalizare iar o serie de specialiști printre care O. Nicolescu apreciază că este "școala viitorului", perfecționarea acesteia reprezentând de fapt o nouă treaptă în evoluția științei conducerii.

Trăsătura definitorie a studiilor de management ale școlii sistemice este folosirea unui evantai de concepte și metode provenind din numeroase științe: analiză economică, finanțe, sociologie, matematică, psihologie, statistică, drept, informatică etc. Acest set conceptual și metodologic este utilizat, în cadrul unor abordări echilibrate a relațiilor de management, acordând o atenție relativ egală fiecăreia dintre cele 5 funcții ale sale: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea și control-evaluarea, situând pe primul plan procesul de management în ansamblul său.

Specificul școlii:

1) extinde perspectiva teoriei sistemelor la nivelul organizaței;

2) organizația este abordată ca un sistem sociotehnic, sistem complex, deschis caracterizat prin:- intrări, aport de energie și stimulente, respectiv oameni, materiale, informații; procese de transformare a materialelor și organizare a activităților;- ieșiri: bunuri tangibile și servicii;

3) abordarea echilibrată a organizației în ansamblul activitățiilor componente;

4) prezintă o viziune integratoare, cibernetică asupra procesului de management

Conceptele școlii sistemice sunt următoarele:

a) organizația este abordată ca un sistem social, complex, viu, aflat în interacțiune cu mediul;

b) spre deosebire de școlile anterioare axate, de regulă , asupra unei singure variabile (tehnologia ,omul,modelul), școala sistemică demonstrează că organizația trebuie să urmărească o serie de variabile cheie:oamenii, tehnologia, structurile organizaționale, mediul extern.

c) subliniază necesitatea adaptării și reglării permanente a organizației la schimbările mediului;

d) promovează conceptul de sinergie: funcționarea armonioasă a firmei nu duce la o însumare ci la o multiplicare a efectelor;

Principalele caracteristici ale organizației în viziune sistemică sunt:

Integralitatea care exprimă legăturile ce se stabilesc între elementele componente;

Ierarhizarea reprezentată de agregarea strictă după raporturi de supra și subordonare

Dinamismul reprezentat de modificarea în timp a variabilelor sistemului și a legăturilor dintre acestea și mediu;

Finalitatea ca orientare spre stingerea unor obiective;

Adaptabilitatea și stabilitatea ,exprimate de capacitatea sistemului de a se adapta continuu influenței unor variabile perturbatoare asigurându-și, în același timp, o stabilitate relativă;

Reprezentanții școlii sistemice puneau accent pe relațiile dintre elementele de bază ale sistemului. Această idee a fost explicată de către reputatul Mircea Malița atunci când arăta că: „în sistemele create de om și în cadrul cărora se integrează omul, întregul nu se reduce la suma părților ,existând incă ceva ,un element nou,care este reprezentat de relația dintre elementele componente ale sistemului”.Această idee exprimă de fapt esența concepției sistemice și evidențiază o cale importantă de creștere a eficienței,acest plus de eficiență fiind cunoscut sub denumirea de „efect de sinergie”.

Școala sistemică reprezintă un salt în evoluția managementului deoarece ține seama, în rezolvările decizionale, de toate abordările și teoriile anterioare. Problemele se rezolvă de regulă când este justificat și operațional, se utilizează metodele cantitative preconizate de știința managementului și cercetările operaționale.

Aflată în curs de cristalizare, școala sistemică reprezintă școala viitorului, maturizarea să marcând evoluția științei managementului pe o treaptă superioară, corespunzătoare complexității și dinamismului crescând al globalizării.

Capitolul III. Studiu de caz – Managementul firmei europene Nokia

Nokia este o companie finlandeză de telecomunicații mobile, iar la nivel mondial este cel mai mare producator de telefoane mobile.

Sediul central se află la Espoo, lângă Helsinki, Finlanda, având multiple locații de cercetare și producție pe mai multe continente. Principalele fabrici sunt localizate la Salo, Finlanda, Dongguan, China, Chennai, India, Komárom, Ungaria și Ruhr, Germania.

Istoria firmei Nokia începe în secolul al XIX-lea, cu o fabrică de hârtie. Compania se dezvoltă în mai multe domenii, dar în anii ‘90, conducerea firmei ia decizia de a se concentra asupra zonei de telecomunicații. Istoria companiei Nokia este o poveste aproape neverosimilă despre afaceri cu lemn, cauciuc, electrocasnice și, mai recent, telecomunicații, derulate în Finlanda începând din anii ’60 ai secolului al XIX-lea.

Astăzi, despre Nokia se știe că este o poveste de succes în zona comunicațiilor mobile, însă în urmă cu doar 15 ani, Nokia traversa una dintre cele mai negre perioade din existența sa.

La începutul anilor ‘90, managerii grupului finlandez Nokia se confruntau cu probleme care nu aveau vreo legătură cu zona comunicațiilor mobile. Deși avea o producție foarte diversificată – de la cizme de cauciuc până la televizoare și hârtie igienică – compania traversa o perioadă grea, vânzările erau în scădere; concernul era prezent pe mai multe piețe, însă fără să exceleze pe vreuna. În anul 1992, la cârma companiei a fost instalat Jorma Ollila, care s-a dovedit a fi un adevărat manager vizionar și care a hotărât ca destinul companiei va fi legat de cel al telefoniei mobile. Către sfârșitul anilor ’90, Nokia a devenit lider mondial în producția de telefoane mobile, depășind în scurt timp companii ca Ericsson și Motorola.

În timp ce corporațiile high-tech americane își canalizau toate energiile în zona tehnologiilor informaționale, cele europene și japoneze s-au axat, în principal, pe cele din zona telecomunicațiilor și a tehnologiilor fără fir. Din acest punct de vedere, Nokia a fost unul dintre „reformatorii lumii”. Chiar și americanii au recunoscut că, grație Nokia, viitorul comunicațiilor fără fir aparține Europei.

Divizia de electronice a fost înființată în anii ’60, ca o unitate de cercetare în domeniul semiconductoarelor. Această secție este „responsabilă” pentru primul radiotelefon (1963) și modem pentru transfer de date(1965).

În pofida unui curent conservator în ceea ce privește realizarea comutatoarelor numerice, Nokia începe să lucreze și reușește să producă, în anul 1969, primele echipamente de telecomunicații în tehnologie numerică, iar această inovație îi asigură întâietatea în domeniu. Ulterior, după exemplul Suediei, în Finlanda apare o nouă piață – telefoanele mobile de mașină. La începutul anilor ’80, strategia companiei Nokia este definită de ideea activizării pe toate segmentele noi de piață. Primele rezultate nu s-au lăsat așteptate mult timp. În anul 1981, este creată o rețea de telefonie mobilă care cuprinde Suedia și Finlanda, numită Nordic Mobile Telephony (NMT). Mai târziu, acesteia i se alătură și alte țări. Sistemul se baza pe tehnologiile Nokia, iar NMT a devenit în curând un fel de model pentru alte rețele de telefonie mobilă.

În 1987, toate telefoanele mobile erau mari și grele, iar Nokia reușește să producă primul telefon compact și cu greutate mică. Acest fapt a contribuit la cucerirea unei importante cote de piața. Totodată, în contextul unificării piețelor europene în domeniul telefoniei mobile, a apărut necesitatea realizării unui standard numeric unic în zona comunicațiilor mobile, care ulterior a fost denumit GSM (Global System for Mobile Communications).

În anul 1989, Nokia realizează o alianța strategică cu doi operatori de telefonie mobilă, în vederea realizării primei rețele GSM, Helsinki Telephone Corporation și Tampere Telephone Company, provideri de telefonie analogă mobilă, care formează societatea Radiolinja. Noua companie cumpără de la Nokia infrastructura în valoare de 50 milioane de dolari și o instalează, în pofida faptului că nu deținea licența pentru noua rețea. Trebuie remarcat că, spre sfârșitul anilor ’80, producția industrială a Finlandei intră în declin. În acest interval de timp, Nokia devine al treilea mare producător european de televizoare. De un mare succes comercial se bucură și receptoarele de satelit produse de companie, precum și producția de anvelope.

Cu toate acestea, Nokia face o alegere riscantă. În luna mai 1990, noul director general, Jorma Ollila, decide reducerea tuturor celorlalte capacități de producție și canalizarea eforturilor productive și de cercetare în zona telecomunicațiilor. Jorma Ollila a preluat conducerea departamentului telefoanelor mobile în anul 1990. Chiar de la început, noua tehnologie trezea contestări printre alți manageri ai Nokia. Cu toate acestea, echipa condusă de Ollila a perseverat. Pe 1 iulie 1990, premierul finlandez face primul apel telefonic într-o rețea comercială GSM de pe un aparat Nokia. Succesul proiectului a impresionat Consiliul de Administrație al Nokia și, un an mai târziu, Ollila este numit director general.

Începând cu anul 1996, telecomunicațiile devin domeniul principal de activitate al grupului Nokia. Compania încheie contracte de furnizare a infrastructurii pentru rețele GSM cu nouă țări, iar în august 1997, Nokia începe livrarea de echipamente către circa 59 de operatori de telefonie mobilă din 31 de țări. Practic, în 1997, Nokia producea telefoane mobile conforme tuturor standardelor GSM existente la acea ora: GSM 900, GSM 1800, GSM 1900, TDMA, CDMA și Japan Digital. În 1998, Nokia a anunțat creșterea profitului cu 70%, în timp ce concurenții săi Ericsson și Motorola au declarat reducerea ritmului de producție.

Un an mai târziu, Nokia deținea 27% din piața aparatelor de telefonie mobilă, iar Motorola, aflată pe poziția secundă, era în urmă cu zece puncte procentuale.

O altă decizie care a contribuit mult la creșterea companiei a fost promovarea numelui de brand. Managementul Nokia a decis că, pentru o dezvoltare puternică, compania are nevoie de propriul brand – anterior, aparatele Nokia erau vândute sub marca operatorilor locali de telefonie mobilă. Nokia a anticipat faptul că telefoanele celulare vor devenii produse de larg consum. Această sarcină a fost îndeplinită cu succes, ca dovadă stă faptul că, în prezent, brandul Nokia se află în topul mondial pe pozitia 8, între McDonald’s (poziția 7) și Toyota (9).

Managerul vizionar care a schimbat compania

Jorma Ollila, managerul vizionar, este cel care a promis să transforme Nokia în cea mai mare companie de telecomunicații. A fost inițiatorul listării Nokia la Bursa din New York, una din sursele principale de fonduri ale companiei. În cinci ani de la listarea pe bursa newyorkeză, acțiunile Nokia au crescut cu 2.300%. "Dacă venitul de pe urma principalului produs al companiei nu crește cu 25% pe an, înseamnă că nu putem avea așteptări mari de la viitorul acestei companii, trebuie schimbat produsul și toată strategia de producție a companiei”, spune Jorma Ollila.

A fost nevoie de un progres tehnologic și de o schimbare a climatului politic pentru a crea o lume eliberată de cabluri, pe care oamenii o solicită din ce în ce mai mult astăzi. Tehnologia era reprezentată de standardul digital, GSM, care putea transmite nu numai date ci și conținut de voce de mare calitate. În 1987, scopul politic stabilit era adoptarea tehnologiei GSM în întreaga Europă la 1 iulie 1991. Finlanda s-a încadrat în acest termen, mulțumită companiei Nokia și operatorilor.

Politica și tehnologia au continuat să modeleze această industrie. În anii '80 și '90, s-a redus controlul guvernamental, fapt care a stimulat concurența și așteptările clienților. Nokia s-a schimbat la rândul său, iar în 1992 Jorma Ollila, pe atunci președinte Nokia Mobile Phones, a fost numit șef al întregului grup Nokia. Corporația s-a eliberat de operațiunile conexe și s-a concentrat asupra telecomunicațiilor în Era Digitală.

Puțină lume și-ar fi imaginat la începutul anilor '90 că procesul de "digitalizare" va schimba atât de mult lucrurile.

2001 și mai departe în viitor

Nokia își concentrează experiența în domeniul telefoanelor mobile și al rețelelor pentru a genera o viziune surprinzătoare asupra viitorului. Sălile de conferință, birourile și locuințele vor fi suficient de "inteligente" să își recunoască vizitatorii umani și să le pună la dispoziție orice își doresc ascultându-le comenzile. Nokia întâmpină cu entuziasm schimbarea și inovația și poate îmbrățișa idei noi cu rapiditate. Aceste carateristici ale companiei nu se vor schimba niciodată dar, în ceea ce privește restul, povestea este abia la început!

Valorile esențiale ale brandului Nokia sunt: satisfacția utilizatorilor (care stă la baza tuturor strategiilor și acțiunilor), respectul (a-i trata pe ceilalți cu încredere și respect reprezintă un element central în sistemul de valori al companiei Nokia, fiind esențial pentru a construi un spirit deschis și onest la locul de muncă), performanța (profesionalismul este în centrul a tot ceea ce facem și este de la sine înteles că toată lumea se va strădui să exceleze în fiecare activitate), noutatea (dorința de a ne schimba și de a ne dezvolta într-un mediu caracterizat de o evoluție continuă, pasiunea și curajul de a cauta idei noi dincolo de produsele, serviciile și modalitățile de lucru deja existente).

În plus, în ciuda mărimii companiei, structura nu este excesiv ierarhizată, întrucât se urmărește oferirea unei platforme pentru dezvoltare personală printr-un leadership bazat pe valoare. Toți cei care lucrează în cadrul Nokia cred că respectul pentru calitățile individuale, alături de dorința de a lucra în echipă, într-un mod constructiv și chiar plăcut, acestea fiind esențiale pentru a obține rezultate de o calitate superioară.

Acțiunile Nokia au înregistrat o prăbușire abruptă miercuri, de peste 16%, după ce compania a avertizat că va raporta pierderi în primele două trimestre ale acestui an.

Compania finlandeză a redus prognozele privind profitul pentru primul trimestru din 2012 și a anunțat că nu există perspective pentru îmbunătățirea situației în următoarele trei luni, în contextul în care se fac eforturi în scopul restructurării liniei de producție pentru a concura cu rivali precum Apple, potrivit The Telegraph.

Schimbarea strategiei de către Stephen Elop, care a preluat conducerea Nokia în 2010, este dependentă de parteneriatul cu fostul său angajator, Microsoft, pentru a produce gamă de telefoane Lumia, considerate primele telefoane Windows "adevărate".

Nokia, cel mai mare producător mondial de telefoane mobile, anul trecut, a înregistrat pierderi substanțiale în primul trimestru al lui 2012.

Compania finlandeză a raportat pierderi operaționale pentru primele trei luni ale anului de 1,34 miliarde de euro, comparativ cu un profit de 439 de milioane de euro, depășind considerabil estimările analiștilor care anticipau pierderi de 731 de milioane de euro, relatează The Wall Street Journal.

Totodată, pierderile nete s-au ridicat la 929 de milioane de euro față de un profit net de 344 de milioane de euro înregistrat în perioada similară din 2011.

"Trecem printr-o tranziție importantă într-o industrie care continuă să se dezvolte și să se schimbe cu rapiditate. În ultimii ani am făcut progrese cu noua noastră strategie, dar am întâmpinat o concurență mai dură decât ne-am așteptat", a spus directorul executiv la Nokia, Stephen Elop.

Nokia a avertizat anul trecut ca intensă competiția de pe piețele în curs de dezvoltare îi vor afecta rezultatele în prima jumătate a anului, în contextul în care compania desfășoară un proces important de revizuire a strategiei Nokia abandonează sistemul de operare Symbian, considerat demodat, în favoarea unui parteneriat cu Microsoft pentru noul software Windows Phone.

Managementul relațiilor cu angajații. Condiții de muncă în firmă.

În toate fabricile Nokia, angajații au dreptul de a lucra în condiții de siguranță, de susținere și de încurajare. Condițiile de muncă, la toate locurile de producție trebuie să îndeplinească standardele internaționale recunoscute. Acesta nu este doar lucrul corect care trebuie făcut, ci face simțul unei bune afaceri.

Nokia este o companie responsabilă – o companie a cărei responsabilități se extinde până la bunăstarea poporului, operațiunile noastre au impact asupra locațiilor în care operăm.

În responsabilitățile noastre sunt incluse, de asemenea, atragerea forței de muncă competente și de încredere, și astfel afacerea noastră se îndreaptă înspre satisfacerea clienților, consumatorilor și investitorilor. Acesta este motivul pentru care dorim să asigurăm bune condiții de muncă și etice, în toate ariile de producție.

Standardele condițiilor de muncă Nokia sunt cadrul împotriva cărora operațiunile noastre sunt judecate. Acestea se bazează și pe declarațiile ONU pentru drepturile omului, convențiile OIM, standardele internaționale de etică și de legile internaționale a muncii. Obiectivele Nokia în îngăduirea condițiilor de muncă sunt bazate pe Standardul Condițiilor de Muncă.

Nokia nu se axează numai pe supunerea la legile locale – se axează pe supunerea la bunele practici globale, care, deseori, depășesc scopul legislației globale.

Managementul relațiilor cu societatea

Nokia crede cu tărie în programele de sprijin pentru dezvoltarea tinerilor. De câțiva ani, Nokia a colaborat cu fundația Internațională pentru Tineret (IYF), și s-a semnat un acord de unire a forțelor cu Organizația Internațională a Tinerilor, în privința unui plan de a se lucra cu copii din Africa.

Managementul relațiilor cu furnizorii. Managementul aprovizionării

Organizarea aprovizionării și furnizorii joacă un rol important în asigurarea că părțile și componentele folosite în producție sunt sigure și compatibile. Solicităm ca toate componentele și părțile furnizate nouă să fie compatibile cu Lista Substanțelor Nokia, care identifică substanțele pe care Nokia le interzice, le restricționează sau le orientează spre reducere cu scopul de a elimina treptat folosirea lor în produsele Nokia. De asemenea, solicităm furnizorilor să aibă înregistrate materiile prime conținute de produsele furnizate nouă și la nevoie să furnizeze recomandări de tratament în vederea încheierii ciclului de viață a acestora.

O altă provocare este de a urmării originea materiilor prime folosite de furnizorii noștri, deoarece lanțurile de aprovizionare în industria electronică sunt lungi și foarte complexe. Promovăm în primul rând considerente etice și pe mediu furnizorilor noștri principali. Informăm că materiile prime nu ar trebuii să fie achiziționate de la surse care nu respectă drepturile omului sau mediul. Solicităm ca furnizorii noștri să aibă revendicări similare furnizorilor lor astfel încât fiecare parte din lanțul de aprovizionare să aibă responsabilitatea de a acționa etic.

Managementul mediului. Sistemul managementului de mediu

Furnizorii trebuie să aibă un Sistem de Management al Mediului (EMS) pentru asigurarea eficace a planificării, operării și a controlului aspectelor mediului. EMS-ul trebuie să satisfacă cerințele ISO 14001 sau a altor standarde recunoscute internațional. Furnizorii trebuie să fie bine informați în legătură cu legislația de mediu și reglementările aplicabile și să aibă posibilitatea de a furniza dovezi ale conformității. EMS-ul include un program de îmbunătățire continuă.

Concluzii

Managementul unei unități economice gravitează în jurul unor activități pe care trebuie să le înfăptuiască și care, de fapt, se sintetizează în funcțiile (atributele) sale. Formarea acestor funcții ține de începuturile științei managementului și aparține lui Henri Fayol. El a delimitat cinci funcții al managementului – previziune, organizare, comandă, coordonare și control – care prin conținutul lor, în general, își păstrează și azi valabilitatea. Ulterior au avut loc alte abordări ale funcțiilor managementului, apărând deosebiri față de ceea ce a conceput H. Fayol. Deși numărul funcțiilor variază de la un autor la altul, totuși, considerăm că esența lucrurilor este aceeași. Foarte adesea, anumite activități dintr-o funcție sunt desprinse din context și devin o funcție de sine stătătoare. Modificările care au intervenit în acțiunea factorilor endogeni și exogeni, fiecărei unități economice, au determinat mutații importante în modul de manifestare a unor componente ale funcțiilor managementului, dar fără să se schimbe în totalitate sensul acestora. În acest context putem amintii faptul că manifestarea funcției de comandă se concretizează în activitatea de antrenare și motivarea acțiunilor întreprinse în procesul de management, dar nu se poate afirma că elementele de “comandă” au dispărut în totalitatea lor. Modificări semnificative s-au produs și în modul de manifestare a componentelor funcției comerciale în sensul că în momentul de față componenta care cuprinde activitățile de marketing, au un rol special. Sub această formă se pot formula aprecieri pentru fiecare funcție a managementului.

Managementul este o artă, dar și o știință.

Este o artă care poate fi experimentată de persoane care au experiență în luarea deciziilor. Managementul este, de asemenea, o știință ce are reguli care trebuie înțelese în orice situație care apare și o parte din aceste reguli pot fi învățate prin studiu. Până la un punct putem spune că managerii studiază managementul așa cum inginerii studiază ingineria și fizicienii fizica.

Cei interesați în management studiază activități umane, la fel ca și sociologii. Astfel încât managementul este o știință pozitivă și socială.

Managementul este extrem de important în întreprinderile moderne.

Nu aveam întreprinderile de azi în 1900. Numai datorită dezvoltării managementului întreprinderile de astăzi există și funcționează cu eficiență și profitabilitate.

Managerul determină lucrurile să se întâmple prin planificare, organizare, îndrumare și control. Pe lângă acestea, managerii sunt cei care rezolvă, identifică problemele și oportunitățile.

Un mod de a integra teoria cu practica în clasa de studiu este prin apelarea la studiile de caz.

Managementul, ca știință, are un domeniu de referință, are principii proprii, operează cu metode și tehnici specifice pentru atingerea unor obiective organizaționale și are un obiect de studiu distinct.

Preocupările privind conducerea activității umane au apărut odată cu primele forme de organizare socială și s-au amplificat pe măsura progresului material și spiritual al omenirii.

Evoluția teoriei în domeniul managementului, rămâne foarte puternică, existând o adevărată explozie a lucrărilor care îi sunt consacrate. Dezvoltarea cercetării științifice, abordarea problemelor din diverse unghiuri de vedere, aplicarea în studiile elaborate a unor metode de investigare din diferite științe au imprimat cercetărilor și concluziilor, teoriilor formulate o diferențiere specifică, apărând adevărate școli de management.

Școlile de management reflectă nivelul de dezvoltare a științei managementului la un moment dat, gradul în care aceasta apelează la metode din alte domenii ale științei (matematica, statistica, sociologia, psihologia etc.), dar și importanța acordată unora sau altora din componentele sale. Se poate spune că progresele în management sunt legate, într-o anumită măsură, și de cele din domeniile de științe de la care și-a integrat diverse metode, și pe care le folosește într-o manieră specifică.

Sunt prezentate, în lucrările de specialitate, numeroase clasificări ale școlilor de management, care s-au cristalizat de-a lungul timpului, criteriile fiind variate. In majoritatea lucrărilor de specialitate se prezintă o clasificare care are la bază mai multe criterii cumulative cum ar fii: conceptele și metodele utilizate cu precădere; prioritatea acordată unor funcții ale managementului și a unor funcțiuni ale unităților economice și ca urmare s-au conturat patru școli mai importante: clasică-tradițională; comportistă; cantitativă și sistemică.

Această delimitare a școlilor de management poate fi importantă și prin faptul că prezintă indirect și modul cum a evoluat managementul din punct de vedere teoretic, cum s-a îmbogățit continuu cu metode din alte domenii de știință pe măsura dezvoltării acestora și a preocupărilor de aplicare a lor în economie, într-un mod indirect și al documentării și al pregătirii celor care activau în acest domeniu.

Managementul este, de asemenea, o „ știință ” pentru că a fost studiat și s-a constatat că are anumite legi și reguli ca fizica: când linia de asamblare nu este aprovizionată cu materii prime și materiale sau cu energie pentru funcționarea mașinilor, nu poate fi producție; când personalul de la desfacere nu poate să asigure desfacerea tuturor produselor se creează un stoc și activitatea de producție trebuie redusă; când nu sunt resurse financiare pentru modernizarea echipamentului sau pentru lansarea unor noi produse, uzura morală va determina necompetitivitate. Aceste situații sunt cunoscute și pot fi evitate de manageri experimentați. Un bun manager trebuie să știe despre industria în care lucrează întreprinderea, să cunoască tehnologia, politica, concurența și factorii sociali care pot influența industria respectivă.

Așadar, studiul managementului îi poate ajuta pe cei ce vor devenii manageri să cunoască limitele în cadrul cărora poate funcționa întreprinderea.

Există, de asemenea, căi de a studia „arta” managementului.

Una desigur este experiența. Managerii învață în mod continuu direct din munca pe care o desfășoară și se folosesc de experiența acumulată de la situație la situație. Asta se spune că putem învăța de la ei. Multe din ceea ce știm despre management vine de la astfel de persoane ca Henri Fayol, director executiv de ingineria minelor, Franța, de la Chester Barnard, director la Compania multinațională ITT. Cei despre care am pomenit și mulți alții ne-au lăsat detalii și descrieri despre ceea ce a fost util pentru ei și ce anume trebuie evitat în anumite situații. Cele prezentate de ei sunt un adaos necesar cunoștințelor noastre care poate fi însușit prin citire fără să mai fim puși în situația de a le redescoperii singuri.

Un alt mod de a experimenta arta managementului este prin studiile de caz.

Bibliografie

Bridges W., The Character of Organizations: Using Personality Type in Organization Development, Davies-Black Publishers, Palo Alto, 2000

Dan Anghel Constantinescu, Ana Maria Ungureanu, Lucica Tarara, Management general Colecția Națională , București, 2000

Iulian Ceaușu Dicționar enciclopedic mangerial vol II Ed Academică de Management București, 2000

Samuel Certo Management modern-diversitatea, calitatea, etica și mediul global Editura Teora, București, 2002

Gâf-Deac I., Bondrea A., „Management și marketing pentru tehnologii moderne”, Editura Fundației România de Mâine, București, 2000

Moga, Toader , Rădulescu, Carmen Valentina ; Fundamentele managementului Editura ASE, București, 2004

NANEȘ M., „Management general – fundamente teoretice”, Editura Sylvi, București, 2003

Neagu C., „Managementul firmei, Editura Tritonic”, București, 2004

Alexandru Puiu Management. Analize și studii comparative Editura Independența Economică Pitești, 2007

Mihail Țîțu, Sorin Mărginean, Gelu Ionaș, Introducere în Management, Editura Universității Lucian Blaga din Sibiu-România 2001