Management Si Responsabilitate Sociala Corporatista

CUPRINS

INTRODUCERE

CAPITOLUL 1. ASPECTE DE BAZA PRIVIND RESPONSABILITATEA SOCIALA CORPORATISTA

1.1.Definirea responsabilității sociale corporative

1.2.Dimensiunile responsabilității sociale corporative

1.3.Factorii care influențează responsabilitatea socială a companiilor

CAPITOLUL 2. Integrarea responsabilitatii sociale in strategia manageriala a organizatiei

2.1.Integrarea CSR- un proces de ameliorare continuă

2.2. Rolul echipei manageriale în procesul de integrare a responsabilității sociale

2.3. Instrumentele managementului responsabilității sociale

CAPITOLUL3. PREZENTAREA SOCIETATII S.C.SELGROS CASH & CARRY’’ S.R.L.

3.1.Date de identificare

3.2. Scurt istoric al firmei

3.2.1. Obiectivele și misiunea firmei

3.2.2.Portofoliu de produse

3.3. Structura organizatorică a firmei

3.3.1. Personalul societății

3.4. Mediul extern

3.4.1.Factorii de influență ai mediului firmei

CAPITOLUL 4. RESPONSABILITATE SOCIALA LA SOCIETATEA S.C.SELGROS CASH & CARRY’’ S.R.L.

4.1. Responsabilitatea socială a firmei

4.1.1 Responsabilitatea fata de societate

4.1.2 Responsabilitatea față de mediu

4.1.3 Responsabilitate față de angajați

4.1.4 Responsabilitatea conducerii societății

CONCLUZII ȘI PROPUNERI

BIBLIOGRAFIE

INTRODUCERE

Suntem martorii unei imense transformări a mediului de afaceri peste tot în lume. Se realizează o trecere de la piețele de desfacere a produselor de dimensiuni reduse și relativ stabile, la piețele internaționale libere, de la un monopol al luării deciziilor de către puțini membrii de vârf ai unei companii, la o participare mai largă din rândul angajaților, de la un îngust concept tehnic al afacerii, la unul în care oamenii și comunitățile cer să aibă un cuvânt de spus.

În momentul de față a devenit tot mai evident faptul că orice companie face parte dintr-un sistem complex de relații cu diferite segmente ale societății, care pot exercita o influență puternică asupra activității acesteia. Dacă compania nu reușește să ofere un răspuns adecvat acestor grupuri de interese, se poate confrunta cu serioase conflicte care pot afecta imaginea companiei, sau chiar activitatea desfășurată. Rolurile și responsabilitățile unei companii se redefinesc. Deși motivația obținerii de profit este acceptată și recunoscută, oamenii nu mai sunt dispuși să o accepte ca pe o scuză pentru ignorarea normelor de bază și a standardelor privind angajații, partenerii de afaceri și mediul. Din partea companiilor moderne se așteaptă să fie responsabile față de resursele atrase și utilizate, urmărindu-se atât dezvoltarea și succesul companiei, cât și al comunității în care aceasta își desfășoară activitatea.

Companiile sunt centrul strategic al unei societăți, jucând un rol important în viața comunităților locale. Între companii și mediul de afaceri se dezvoltă astfel o relație bidirecțională: pe de o parte, pentru a obține succesul dorit, companiile depind de existența unui mediu stabil și favorabil, iar pe de altă parte, ele pot influența, la rândul lor, crearea unui mediu bazat pe încredere și corectitudine, care să asigure o bună guvernare și existența piețelor libere.

Piețele devin libere și rămân libere doar dacă cei implicați în tranzacții adoptă un comportament responsabil și respectă valorile de bază precum onestitatea, încrederea, corectitudinea, și auto-disciplina. Alternativa pentru un comportament responsabil social este existența unor piețe ineficiente și reglementări guvernamentale costisitoare. Fluxurile libere de capital, cunoaștere și resurse umane sunt posibile doar în cadrul unor comunități recunoscute pentru transparență, respectul pentru proprietatea privată, cadrul legal orientat către piață și mecanisme viabile de soluționare a problemelor. Alternativa o reprezintă lipsa de capital, costuri de tranzacționare ridicate, piețe restricționate, subdezvoltare și sărăcie.

Managerii și proprietarii companiilor trebuie să-și tempereze competitivitatea specifică capitalismului, cu luarea în considerare a statului de bun cetățean pe care compania trebuie să îl adopte în cadrul comunității din care face parte, fiind deosebit de importantă înțelegerea avantajelor cooperării. Trebuie să își asume responsabilitatea pentru deciziile și acțiunile companiei, precum și pentru impactul lor asupra altor categorii de părți interesate și asupra mediului. O companie are nevoie de angajați devotați și eficienți, de furnizori care să asigure materii prime de calitate, de oameni care au suficientă încredere în companie pentru ca să investească în ea și de clienți mulțumiți de produse furnizate. Dar, în primul rând, o companie are nevoie de o perspectivă pe termen lung care să respecte mediul înconjurător și perspectivele generațiilor viitoare.

În ultimele decenii, tot mai multe instituții, guverne, organizații internaționale, cadre academice, societatea, în general, s-au angajat într-un dialog despre responsabilitatea socială a companiilor. Peste tot în lume apar noi standarde, proceduri și așteptări privind comportamentul companiilor. Acele companii care nu devin conștiente de implicațiile acestora, sau care nu reușesc să le integreze în planurile lor de viitor, nu vor fi capabile să participe la acest dialog global, riscând să fie lăsate în urmă, pe măsură ce economia globală se extinde.

Responsabilitatea socială a companiilor înseamnă obținerea succesului comercial într-o manieră etică, cu respect față de oameni, comunitate și mediu. Aceasta implică a răspunde așteptărilor legale, etice, comerciale sau de altă natură pe care societatea le are față de companii, și a lua decizii care să pună în balanță nevoile tuturor celor ce au un rol în viața companiei. (Business for Social Responsability, Rezumat tematic: „O perspectivă privind responsabilitatea socială a companiilor”, 2004)

CAPITOLUL 1

ASPECTE DE BAZA PRIVIND RESPONSABILITATEA SOCIALA CORPORATISTA

1.1.Definirea responsabilității sociale corporative

In literatura de specialitate responsabilitatea socială a corporațiilor conceptualizează aspectele cele mai generale de ordin strategic ale responsabilității sociale, Conceptul se referă la toate categoriile de companii, de la microîntreprinderi până la multinaționale. Prin datorie se înțelege faptul că respectiva companie trebuie să acționeze în conformitate cu obligațiile pe care le are față de părțile implicate și respectând niște principii morale acceptate de-a lungul tradiției.. Carroll prezintă responsivitatea ca pe o fază acțională a responsabilității sociale a corporațiilor.

Frederick definește conceptul de responsivitate astfel: „responsivitatea socială a corporațiilor se referă la capacitatea unei corporații de a răspunde presiunilor sociale” (apud Crane & Matten, op. cit., p. 48). Cu alte cuvinte, corporațiile se diferențiază, întrunind aprecieri mai mult sau mai puțin favorabile din partea publicului, în funcție de receptivitatea lor activă față de așteptările contextului social în ceea ce privește asumarea de responsabilități.

Tot Archie Carroll a fost acela care a fixat cadrul conceptual al discuției, delimitând patru „filosofii” sau strategii de responsivitate socială a corporațiilor.

Acestea sunt:

– Strategia reactivă. Corporația neagă orice responsabilitate față de problemele sociale, clamând că de această problemă trebuie să se ocupe guvernul sau încercând să demonstreze că nu are ce să își reproșeze, întrucât a respectat toate prevederile legale.

– Strategia defensivă. Corporația își recunoaște responsabilitatea socială, dar încearcă să scape de ea acționând pe linia minimului efort, mizând mai ales pe măsuri de fațadă și pe politici de imagine menite să salveze aparențele, evitând să se implice serios în acțiuni pozitive și costisitoare.

– Strategia acomodantă. Corporația își acceptă responsabilitățile sociale și se străduiește să acționeze astfel încât să mulțumească grupurile influente de presiune din societate.

– Strategia proactivă. Corporația încearcă să depășească normele acceptate în domeniul său de activitate și să anticipeze viitoarele expectații ale publicului, făcând mai mult decât ceea ce i se poate cere în mod obișnuit la momentul respectiv.

Multe corporații oscilează în privința strategiilor de responsivitate socială adoptate. De exemplu, în trecut, marile companii din industria tutunului au negat cu vehemență orice legătură între fumat și anumite boli grave, precum cancerul pulmonar (strategie reactivă). O dată ce efectele nocive ale fumatului au fost în genere acceptate, companiile producătoare de țigarete s-au opus, la fel de vehement, campaniilor antitabagism negând că ar fi avut cunoștință despre proprietățile adictive ale nicotinei, făcând lobby împotriva reglementărilor guvernamentale și tărăgănând la nesfârșit procesele în care au fost implicate de către victimele tabagismului (strategie defensivă). În ultimul timp, greutatea probelor aduse împotriva industriei tutunului a impus corporațiilor de vârf din acest sector să adopte o politică mai flexibilă. Compania BAT admite astăzi că activează într-o industrie „controversabilă”, oferind produse „riscante”, iar Phillip Morris lansează un program de prevenire a fumatului juvenil. Din cauza responsivității lor precare din trecutul apropiat, aceste politici aparent proactive ale corporațiilor producătoare de țigarete sunt privite cu destul scepticism, fiind interpretate de către criticii lor mai degrabă ca măsuri pur defensive, cel mult acomodante.

Aceste dificultăți de identificare a strategiilor nete de responsivitate socială au dus la dezvoltarea unor instrumente de conceptualizare a rezultatelor observabile ale implicării corporațiilor în politici de responsabilitate socială, instrumente grupate sub conceptul de performanță socială a corporațiilor.

Responsabilitatea socială corporativă (RSC) nu este un termen nou. Mai mult ca atât, reprezintă o valoare morală existentă de secole, de a face bine altora.

Însă nouă este abordarea – a face bine într-un mod, care oferă avantaje reciproce. Eticianul W. Frankena distinge patru datorii morale: a nu face rău, a preveni răul, a repara răul și a face sau a promova binele. N. Bowie și R. Duska aplică teoria în zona afacerilor. Adaptând teoria lor, se poate spune că responsabilitatea socială corporativă presupune că, dincolo de datoria morală minimală de a face profit legal, o companie trebuie să își asume: 1) în primul rând, obligația de a nu face rău prin produsele și activitatea sa; atunci când răul este necesar, compania trebuie să îl recunoască public și să îl minimalizeze; 2) în al doilea rând, obligația de a preveni un rău, atunci când e posibil, atunci când se găsește în proximitatea răului și, mai ales, când este singura organizație care poate face acest lucru; 3) abia în cele din urmă, obligația de a face bine, cea mai slabă dintre toate.

Este mai justificat, de pildă, să se pretindă unei companii să renunțe la o parte din profit pentru a minimaliza ori a preveni un rău decât să renunțe la o parte din profit pentru a face un bine social.

Dacă compania dorește să-și realizeze avantajele sale strategice, ea trebuie să-și creeze o imagine pozitivă și o reputație în așa mod, ca să sporească valoarea activității sale în rândurile angajaților, consumatorilor, autorităților locale și regionale. Rezultatele unui sondaj de opinie realizat în anul 2000 de cãtre compania Burson-Marsteller în trei dintre cele mai importante piete europene: Marea Britanie, Germania si Franta, ilucideazã impactul RSC asupra comportamentului consumatorilor.

Întrebarile din acest sondaj au fost adresate liderilor de opinie, investitorilor, legiuitorilor, reprezentantilor mass-media.

• 66% dintre liderii de opinie chestionati au fost puternic de accord cã implicarea companiilor în comunitate va avea importantã extrem de mare în viitor;

• 64% dintre liderii de opinie chestionati au fost puternic de acord cã reputatia unei companii le va afecta deciziile ca legiuitori, factoride decizie, jurnalisti sau investie face acest lucru; 3) abia în cele din urmă, obligația de a face bine, cea mai slabă dintre toate.

Este mai justificat, de pildă, să se pretindă unei companii să renunțe la o parte din profit pentru a minimaliza ori a preveni un rău decât să renunțe la o parte din profit pentru a face un bine social.

Dacă compania dorește să-și realizeze avantajele sale strategice, ea trebuie să-și creeze o imagine pozitivă și o reputație în așa mod, ca să sporească valoarea activității sale în rândurile angajaților, consumatorilor, autorităților locale și regionale. Rezultatele unui sondaj de opinie realizat în anul 2000 de cãtre compania Burson-Marsteller în trei dintre cele mai importante piete europene: Marea Britanie, Germania si Franta, ilucideazã impactul RSC asupra comportamentului consumatorilor.

Întrebarile din acest sondaj au fost adresate liderilor de opinie, investitorilor, legiuitorilor, reprezentantilor mass-media.

• 66% dintre liderii de opinie chestionati au fost puternic de accord cã implicarea companiilor în comunitate va avea importantã extrem de mare în viitor;

• 64% dintre liderii de opinie chestionati au fost puternic de acord cã reputatia unei companii le va afecta deciziile ca legiuitori, factoride decizie, jurnalisti sau investitori;

• 42% dintre liderii de opinie chestionati au fost puternic de acord cã RSC va influenta pretul actiunilor unei companii în viitor.

Concluzia studiului constã în faptul cã RSC nu reprezintã un curent trecãtor, ci un element legitim si permanent al mediului de afaceri.

Implicarea companiilor în comunitate a depãsit stadiul de ”este bine de fãcut”, trecând la cel de „trebiue fãcut” nu doar pentru cã reprezintã interesul serios si sustinut al consumatorilor, ci si pentru cã liderii de opinie au recunoscut cã actiunile lor vor fi influentate de acest curent.

Compania americanã Nielsen Company în luna septembrie 2008 a efectuatun studiu global cu privire la atitudinea consumatorilor fatã de Responsabilitatea Socialã Corporativã si etica actiunilor corporative. S-a constatat cã aproape 9 din10 consumatori asteaptã de la companii îmbunãtãtirea politicilor de mediu. La fel, 72% dintre respondenti la procurarea bunurilor iau în considerare etica proceselor de productie, iar 84% dintre consumatori vãd implicarea companiilor în programele de dezvoltare socialã ca importantã sau foarte importantã6.

Rezultatele studiului respectiv confirmã cercetãrile anterioare, care remarcã faptul cã societatea pledeazã pentru companiile etice si responsabile față de societate. Inițial responsabilitatea socială apare în SUA în anii 20-30 ai secolului trecut sub forma unor acțiuni filantropice individuale. Sunt bine cunoscute acțiunile lui Andriu Carneghi și John D.Rocfeller, care, prin donarea unor sume impunătoare,au contribuit la soluționarea unor probleme sociale, sau programele sociale realizate de Henry Ford, care aveau drept scop salarizarea la un nivel foarte înalt al angajaților. Actele personale ale proprietarilor generoși sunt preluate de companii, ele devenind actorii principali ai filantropiei corporatiste. Acțiunile de responsabilitate socială i-au amploare în anii 60-70 în SUA, fiind preluate entuziasmat în anii 80-90 în Europa. Se consideră că primul efort instituțional de a promova Responsabilitatea Socială Corporativă se datează cu 1983-84, când în Marea Britanie apare inițiativa „Business în the Community”, fiind printre primele încercări de a evalua rolul businessului în dezvoltarea comunității și de a ameliora responsabilitatea socială a agenților economici.

Astfel, generalizând practicile companiilor în realizarea activităților de responsabilitate socială, se evidențiază următoarele trei etape:

• Etapa I (anii 60 – mijlocul anilor 70). Se caracterizează prin efectuarea în preponderență a acțiunilor filantropice. Activitatea de afaceri și cea socială sunt dispersate. Ajutorul este acordat mai des în formă bănească sau în produse, ținând cont de preferințele personale ale conducătorului.

• Etapa II (mijlocul anilor 70 – începutul anilor 80). Se evidențiază prin apariția filantropiei strategice, când businessul a început să coreleze soluționarea problemelor sociale cu obiectivele strategice ale companiilor.

• Etapa III (sfârșitul anilor 80). O răspândire largă capătă practica de realizare a programelor sociale. Sectorul comercial, necomercial și de stat au început să-și unească eforturile, în scopul soluționării problemelor sociale concret.

Activitățile financiare dezonorante ale companiei americane Enron la începutul anilor 2000 au provocat una dintre cele mai mari crize corporatiste din lume cu impact puternic asupra politicilor instituționale. Compania Enron a dat faliment în 2001, înregistrând datorii de aproximativ 31,8 miliarde de dolari. Înainte de această dată, Enron era a șaptea companie ca mărime din Statele Unite, ocupând locul unu în lume în comerțul energetic. Scandalul Enron a ridicat serioase semne de întrebare asupra principiilor de guvernare corporatistă și a practicilor de management în domeniul sustenabilității.

După acest scandal, politicile de responsabilitate corporatistă au devenit, practic, un instrument important în strategia companiilor de a recâștiga încrederea persoanelor cointeresate (stakeholders).

Responsabilitatea socială a devenit mult mai mult decât o ecuație de profit, în conformitate cu legea și filantropia: nevoia de a înțelege comunitățile în cadrul cărora își desfășoară activitatea tinde să devină o nevoie vitală pentru companii.

Managerii se confruntă acum cu o diversitate de probleme, incluzând răspunderea sporită pentru acțiunile companiei, încălcările drepturilor omului, codurile de guvernare corporatiste, conduita la locul de muncă, nevoia de a consulta acționariatul și, nu în ultimul rând, strategiile de durabilitate. Într-un mediu global în permanență schimbare, aspectele sociale ale afacerilor capătă proporții tot mai mari și mai diverse, precum etica afacerilor, responsabilitatea față de societate, investițiile în comunitate și standardele de bună practică în domeniul muncii.

Fig. 1.Evolutia conceptului de RSC

Responsabilitatea socială a firmei este definită de Samuel C. Certo ca fiind obligația managerilor de a întreprinde acțiuni care protejează și îmbunătățesc atât bunăstarea societății privită ca întreg, cât și interesele organizației.

Conceptul de RSC înseamnă a merge dincolo de îndeplinirea, în totalitate, a cerințelor prevederilor legale, prin investirea „suplimentară” în capitalul uman, în mediul înconjurător și în relațiile cu persoanele cointeresate.

Iar o definiție „clasică” ar fi următoarea: un parteneriat pe termen lung cu comunitatea, având ca scop sprijinirea acesteia în soluționarea problemelor sale sociale.

Națiunile Unite, Uniunea Europeană și Organizația pentru Cooperare și Dezvoltare Economică sunt trei dintre cele mai importante instituții care s-au implicat în elaborarea unui cadru care să definească RSC și să determine indicatorii prin care poate fi evaluat în mod transparent.

În cadrul Comisiei Europene este agreată definiția că RSC este un „concept prin care companiile integrează preocupările sociale și de mediu în activitățile lor comerciale și în interacțiunea cu factorii implicați, pe o bază voluntară.” Guvernul Marii Britanii vorbește despre RSC ca despre „modul în care companiile iau în considerare influența pe care o exercită asupra mediului economic,social și ambiant, ca rezultat al activității, maximalizând beneficiile și minimalizând pierderile”.

Concluzionând, putem menționa că RSC constituie o întreagă strategie durabilă de afaceri, care include etica de afaceri, drepturile consumatorilor, echitatea economică și socială, tehnologiile nepoluante, tratarea justă a forței de muncă, relațiile transparente cu autoritățile publice, integritatea morală și investițiile în comunitate, aspectele ce devin esențiale pentru o companie de succes modernă.

1.2.Dimensiunile responsabilității sociale corporative

În general, există mai multe perspective pe care societatea le are în legătură cu responsabilitățile pe care i le atribuie unei organizații de afaceri.

Conform lui Carroll (1979, 1991), responsabilitatea socială corporativă vizează întreaga gamă de obligații de ordin social pe care organizațiile de afaceri le au față de societate în ansamblul său: responsabilitățile economice, legale, etice și discreționare (filantropice): a. Responsabilitățile economice („Obține profit!”) sunt cele mai importante obligații de ordin social ale unei organizații de afaceri, care stau la baza celorlalte trei categorii. Orice companie are principala responsabilitate de a produce bunuri și servicii cerute de societate și de a le vinde cu un profit (acceptabil). Profitul reprezintă un mijloc și un scop al existenței și funcționării eficiente a unei companii. Responsabilitatea economică mai vizează și crearea de locuri de muncă și generarea creșterii economice.

Componentele economice ale RSC sunt: a acționa pentru maximizarea randamentului acțiunilor; a obține un profit cât mai mare; a menține o poziție competitivă pe piață; a păstra un nivel ridicat de eficiență operativă; a obține profit în mod constant pentru a dobândi o poziție de succes pe piață.

b. Responsabilitățile legale („Respectă legea!”) sunt direct și intim corelate cu cele de ordin economic și ele reflectă așteptările societății cu privire la îndeplinirea activităților de bază ale companiei într-un cadru guvernat de lege, reguli și reglementări clare.

Componentele legale ale RSC sunt: a acționa conform cerințelor guvernamentale și legale; a respecta diversele reglementări locale și naționale; a fi un cetățean corporativ ce respectă legea; a îndeplini obligațiile de ordin legal pentru a avea succesul scontat; a furniza bunuri și servicii ce respectă cel puțin cerințele legale minimale.

c. Responsabilitățile etice („Fii etic!”) ale unei companii vizează acele activități și practici care sunt așteptate sau interzise de către membrii unei societăți, chiar dacă nu sunt codificate în cadrul unor legi. În general, o organizație de afaceri are obligația de a evita răul și de a face ceea ce este bine, corect și just. (Exemple: corectitudine față de consumatori și salariați, onestitate în relațiile firmei cu partenerii săi etc.)

Componentele etice ale RSC sunt: a acționa în conformitate cu cutumele sociale și normele morale; a recunoaște și a respecta normele morale noi adoptate de către societate; a preveni compromiterea normelor etice în cadrul desfășurării activităților economice; a îndeplini așteptările de ordin moral sau etic pentru a putea fi considerat un bun cetățean corporativ; a recunoaște că integritatea corporativă și comportamentul etic presupun asumarea unor obligații superioare respectării legilor și regulamentelor. d. Responsabilitățile discreționare (filantropice) („Fii un bun cetățean corporativ!”) sunt acele obligații cu privire la care societatea nu are o idee clar conturată; ele sunt lăsate la latitudinea companiilor, dar se așteaptă din partea organizațiilor de afaceri să contribuie financiar și uman la dezvoltarea comunității și la îmbunătățirea calității vieții. Rolurile pe care companiile trebuie să și le asume sunt pur voluntare, iar decizia asumării lor este ghidată doar de dorința unei organizații de afaceri de a se implica în aspectele de ordin social care nu sunt dictate de motivații economice, nu sunt impuse prin lege și nici măcar nu sunt solicitate companiilor din punct de vedere etic. (Exemple: programe de instruire a șomerilor, programe filantropice de sprijinire a comunității, acțiuni de prevenire și corectare a degradării mediului, sprijinirea reînnoirii și reconstrucției urbane etc.)

Componentele discreționare ale RSC sunt: a acționa în conformitate cu așteptările de ordin filantropic pe care societatea le are la adresa companiilor; a contribui la dezvoltarea artelor; a implica managerii și angajații companiei în activități voluntare și caritabile în cadrul comunităților în care își desfășoară activitatea; a asigura asistență instituțiilor de învățământ publice și private; a contribui în mod voluntar la dezvoltarea acelor proiecte care duc la îmbunătățirea calității vieții în cadrul anumitor comunități (Carroll, 1991, p. 40 – 42).

Deși toate cele patru tipuri de responsabilități au existat simultan ca obligații sociale pentru companii, istoria teoriei organizaționale arată că, la început, accentul s-a pus mai degrabă pe aspectele economice și legale, iar abia ulterior obligațiile etice și discreționare au început să ia amploare și să fie considerate responsabilități sociale corporative. În prezent, principala arie de dezbatere și dezacord este legată tocmai de aceste responsabilitățile etice și discreționare.

Carroll (1991, p. 42) consideră că, ținând cont de importanța fiecăreia dintre cele patru dimensiuni în cadrul activităților de afaceri, responsabilitățile sociale corporative s-ar putea reprezenta grafic sub forma unei piramide (vezi Figura 2: Piramida responsabilităților sociale corporative), având la bază responsabilitățile economice și la vârf pe cele filantropice; în plus, dimensiunile relative ale ariilor aferente celor patru tipuri de responsabilități ar trebui să indice o atenție predilectă acordată aspectelor de ordin economic și o atenție mai scăzută celor de ordin filantropic (discreționar). Cele patru tipuri de responsabilitãti corporative nu se exclud unele pe celelalte si nici nu trebuie analizate ca segmente distincte ale responsabilitãtii sociale corporative, deoarece orice actiune sau practicã a unei companii se poate baza simultan pe ratiuni de ordin economic, legal, etic sau discretionar, una dintre cele patru dimensiuni fiind preponderentã într-o anumitã situatie si într-un context dat.

1.3.Factorii care influențează responsabilitatea socială a companiilor

Potrivit specialiștilor prezintă importanță pentru stadiul actual și perspectivele domeniului responsabilității sociale crearea unor zone de excelență în CSR. Ele sunt reprezentate mai ales de companiile care percep CSR ca fiind ceva fundamental și integrat în afacere la fiecare nivel operațional.

Totuși, pentru cea mai mare parte din companii responsabilitatea socială este ceva ocazional, distanțat de afacerea lor principală și aceasta, din cauza că cel mai des înseamnă filantropie corporativă. De cele mai multe ori organizațiile nu relatează despre responsabilitatea lor socială din simplul motiv că ele ignoră publicul larg. În categoria factorilor care influențează responsabilitatea socială a companiilor putem menționa:

Factorul economic – Pentru mulți cetățeni români perioada de tranziție spre economia de piață a fost atât un șoc economic, cât și unul moral. Cadrul general s-a schimbat iar noile repere, precum pierderea piețelor de desfacere, scăderea exporturilor, distrugerea structurilor de producție și extinderea celor de comerț, înrăutățirea raportului de schimb comercial și lipsa unor politici coerente pentru redresarea acestor au generat consecințe economice și sociale negative.

Reformele au fost complexe și deseori au generat rezultate contradictorii. Deși s-a ajuns la o anumită stabilitate macroeconomică, iar multe dintre fostele întreprinderi de stat sau restructurat sau au fost privatizate, costurile umane și sociale ale tranziției în ansamblu sunt enorme. Emigrația forței de muncă, mai ales a celei calificate spre occident este cel mai sugestiv indicator al deteriorării bunăstării sociale și individuale. Fostele companii de stat s-au restructurat sau au fost privatizate și noii proprietari erau dornici să scape de orice infrastructură socială.

Reformele erau implementate într-un mediu caracterizat de o cultură de afaceri „sălbatică”. A nu plăti impozitele era o normă pentru multe companii la începutul anilor 1990. Sectorul informal înflorea, iar criminalitatea exercita un control masiv asupra economiei. Cetățenii nu mai credeau în viitor și erau deziluzionați de organele publice. Statul însuși era considerat de mulți ca unul în proces de eșuare dacã nu chiar unul eșuat. Acest sentiment de insecuritate era amplificat de instabilitatea politicã continuã din anii 1990, de conflictele interne și corupția rampantã. Într-un astfel de mediu, puține companii au reușit sã rãmânã social responsabile. Realizãrile în plan economic trebuie sã fie susținute pentru a asigura convergența cu țãrile dezvoltate ale UE. Totuși, trebuie de spus cã pentru moment tendințele economice positive contribuie la o responsabilitate socialã mai mare din partea companiilor românești care devin financiar mai puternice odatã cu creșterea economiei, în general, și a profiturilor, în particular.

Factorul politic – CSR poate prospera numai atunci când sunt create condiții legale adecvate și sunt implementate politici ce consolideazã încrederea publicului. În prezent acest aspect este critic pentru România. Potrivit statisticilor, afacerile private formal sunt independente de stat, dar în realitate multe sectoare sunt supra-reglementate, în timp ce în altele, din contra, se face simțitã lipsa unei reglementãrii adecvate. Aceste neajunsuri sunt explicate și de lipsa unui dialog între guvernare, agenții economici și societatea civilã. Incertitudinea politicii rezultã și din aplicarea selectivã a reglementãrilor în scopuri politice și economice.

Oamenii de afaceri considerã cã interesele majore care influențeazã climatul de afaceri rezidã mai degrabã în politica definitã ca luptã între entitãți rivale, decât în politica definitã ca artã de guvernare și de armonizare a intereselor divergente. În astfel de condiții, între guvern, agenți economici și organizațiile societãții civile apare un cerc vicios al încrederii reciproce.

Mai mult, asociațiile oamenilor de afaceri indicã asupra lipsei unor instituții de bazã ale economiei. De asemenea, majoritatea reprezentanților mediului de afaceri consideră că sistemul legal nu stimulează agenții economici privați să se implice în activități sociale iar cadrul legal existent este dificil de aplicat.

În acest context putem aminti și aspecte legate de corupție. Corupția este probabil cel mai îngrijorător aspect al iresponsabilității sociale a multor companii ale mediul de afaceri actual.

Potrivit Indicelui de Percepție a Corupției elaborat de Transparency International, România este cu mult în urma țărilor din Uniunea Europeană. Corupția in contextul actual, este identificată de mulți analiști drept cauză majoră a sărăciei, dar și o barieră în calea eradicării sărăciei. Printre principalele cauze ale corupției se numără salariile mici din sectorul public, incapacitatea sistemului de justiție de a impune respectarea universală a legislației, probabilitatea mică de pedepsire a persoanelor vinovate de corupție, cultura și tradiția. Astfel, societatea este prinsă într-un „echilibru rău” al corupției, majoritatea companiilor confruntându-se cu dilemă foarte simplă: sau oferă mită pentru a rămâne „competitive” în raport cu concurenții lipsiți de scrupule sau existența lor este incertă. Factorul cultural – putem vorbi în prezent de o diversitate culturalã și în domeniul afacerilor. Elemente tipic românești ale culturii de afaceri interfereazã cu cele occidentale și orientale. Societatea româneascã este ierarhicã și guvernatã de multe tradiții birocratice. Chiar și în companiile private procesul decizional este centralizat și conducerea de vârf este cea care ia decizia finală chiar și în probleme minore. În multe organizații relațiile de rudenie au o mare densitate și reprezintă o sursă permanentă de corupție și nu de multe ori contează mai mult decât partea formală a afacerii. Legaturile personale sunt importante nu doar pentru omul de afaceri care intră în relații cu instituțiile publice, dar și între entitățile private. Comunitatea de afaceri este influențată și de cultura de afaceri occidentală adoptată de companiile europene și americane care investesc în România, majoritatea dintre ele arătând rezultate bune la capitolul CSR. Cu toate acestea, nu toate companiile străine implementează cu același succes standarde de CSR după cum ar face în țara lor de origine. O explicație ar fi poate faptul că guvernul și societatea civilă nu prea manifestă o cerere pentru CSR. Întrucât încrederea societății în mediul de afaceri este scăzută, acest aspect împiedică dezvoltarea responsabilității sociale deoarece e greu de imaginat ca cineva să construiască un parteneriat ce ar avea scopuri sociale cu entități în care nu are încredere.

Sursa.www.csr.ro

Legat de așteptările care însoțesc inițiativele de responsabilitate socială, acestea pot fi minimaliste sau expansioniste. În categoria așteptărilor minimaliste pot fi incluse: plata impozitelor, respectarea legislației referitoare la drepturile omului, ale salariaților și ale consumatorilor, implementarea standardelor înalte de protecție a mediului.

Referitor la așteptările expansioniste putem include: proiectele companiilor prin care acestea manifestă preocupare pentru necesitățile societății prin acțiuni de caritate, de protejare a mediului ambiant, etc. Astfel, companiile ar trebui: să ofere ajutor financiar pentru dezvoltarea unor servicii sociale care nu sunt susținute adecvat de către instituțiile de stat, să contribuie le dezvoltarea comunitară; să coopereze mai mult cu administrația publică locală în vederea soluționării problemelor locale, să ajute categoriile sociale vulnerabile prin acte de caritate, să susțină tinerii talentați prin oferirea de burse și de șanse mai bune la angajare; să fie susținuți copiii talentați; să se acorde ajutor școlilor, să fie protejat mediul ambiant și să se întreprindă acțiuni de restabilire a zonelor ecologic afectate, să se respecte drepturile consumatorilor; acest lucru frecvent reclamă și acțiuni împotriva corupției, să participe în mod voluntar la programe și proiecte sociale.

Putem sa constatam că societatea este puternic fragmentată în ceea ce privește imaginea companiilor și responsabilitatea lor socială. La fel de mult este divizată societatea și în privința modului în care companiile ar trebui să abordeze probleme sociale. Totuși, părerile sunt convergente vizavi de un anumit aspect: companiile nu întreprind suficient de multe pentru a soluționa problemele sociale și responsabilitatea lor socială este aproape absentă. Ar fi regretabil dacă, ignorată de companii și guvern, această opinie socială va evolua în sens negativ.

CAPITOLUL 2

INTEGRAREA RESPONSABILITATII SOCIALE IN STRATEGIA MANAGERIALA A ORGANIZATIEI

Pentru a-și dobândi legitimitatea- exigență a societății civile, compania multinațională nu are altă opțiune decât implementarea unei politici reale de responsabilitate socială, integrarea ei în strategia industrială, în funcția de comunicare și cel mai important, în sistemele sale de management.

Managementul responsabilității sociale a corporațiilor este adesea perceput greșit ca o tehnică de „brand management” din cauza legăturii sensibile existente între imaginea mărcii și societatea de opinie. Este inadmisibilă folosirea acesteia strict ca instrument de comunicare. Se impune o abordare incrementală, pas cu pas prin integrarea elementelor deja cunoscute sau practicate de organizație. Responsabilitatea socială a corporațiilor este înainte de toate o cale de invățare și ameliorare continuă.

2.1.Integrarea CSR- un proces de ameliorare continuă

Demersul responsabilității sociale a corporațiilor este o extindere și aprofundare a demersurilor calitative, prin integrarea factorilor pe termen lung, eticii, prin luarea în considerarea a grupurilor de interese care se extind până la societatea civilă. Amândouă au un motor comun, acel al ameliorării continue ( roata lu Deming: Plan-Do-Check-Act ).

Implicarea în procesul de responsabilizare societală a corporației are la bază o serie de factori cheie de succes și două imperative de conduită:

 „Walk your talk” (aplică ceea ce spui): este vorba despre crearea unui „sistem” de management responsabilității sociale care să ofere o viziune clară și să dezvolte produse și servicii reflectând angajarea efectivă, reală a companiei în ceea ce privește responsabilitatea sa globală.

 „Talk your walk” (comunică ceea ce faci): are în vedere apărarea unui profil profesionist și vizibil al companiei care s-a angajat în direcția responsabilității sociale a corporațiilor ca un actor activ, sincer și modest.

Factori cheie de succes:

 Garantarea unui proces în acelasi timp ascendent și descendent, dezvoltând:

-o conștiință a responsabilității în rândul managerilor companiei, de pe toate nivelele, oferindu-le posibilitatea de a învăța permanent și de a propune soluții.

 Garantarea unui management anticipativ, flexibil.

 Integrarea responsabiltății sociale a corporațiilor în obiectivele cantitative și calitative, asigurarea coerenței acesteia și „cartografierea” progresului pe obiective și pe domenii, scopul fiind acela de a corela (sau chiar cuantifica) costurile și avantajele.

 Garantarea unei masurări corecte a performanțelor, a progreselor dar și a insucceselor, înțelegerea și evaluarea acestora.

 Preferarea unei evoluții incrementale, cu pași mici, rupturilor care sunt intotdeauna brutale.

 Favorizarea flexibilității, armoniei, diversității.și inovației.

 Asigurarea transparenței, credibilității.

Etapele procesului

Trei etape de învățare caracterizează progresul spre responsabilitatea socială a corporațiilor, reprezentate astfel:

Figura 2.1 Etape spre implementarea CSR

Sursa: Olivier Dubigeon, „Mettre en pratique le developpement durable”, Edit. Village Mondial, 2002, pag. 78

Prima etapă: Conformitatea reglementară

Nu este vorba despre sistemele de control reglementar al eficienței, percepute ca frâne asupra performanței, ci despre adoptarea unor programe destinate să dezvolte, spre exemplu, procese de formare, audit de conformitate, acțiuni corective, repararea daunelor cauzate: toate aceste demersuri permit companiei să meargă mai departe de stricta respectare a reglementărilor.

A doua etapă: Managementul riscurilor

Compania multinațională poate adopta o atitudine preventivă introducând managemetul rscurilor într-un perimetru extins (incluzând și așa numitul ” reputation risk”). Politicile de mediu, sistemele de management al mediului, tehnicile de prevenire a poluării sau reciclarea sunt caracteristice pentru această etapă.

Abordarea în termeni de precauție permite minimizarea, prevenirea riscurilor, dezvoltarea unor tehnologii ecologice concomitent cu dobândirea unei excelențe operaționale, diminuarea daunelor și minimizarea costurilor. În condițiile actuale ale mondializării riscurilor, aceste gen de demersuri au devenit din ce în ce mai delicate, mai complicate din următoarele motive:

• Este din ce în ce mai greu să rămâi informat asupra riscurilor potențiale și să răspunzi eficient odată ce acestea survin;

• Companiile multinaționale sunt supravegheate intens și de un număr semnificativ și crescănd, de grupuri. În plus aceste grupuri sunt interconectate grație Internetului, permițând transmiterea instantanee a faptelor (sau deformării realității) la milioane sau chiar miliarde de consumatori;

• Necesitatea transparenței crește sub presiunea exercitată de consumatori, angajați, comunități locale care nu mai acordă încredere companiilor fără ca aceasta să dovedească maniera în care este realizată producția și impactul produselor sale asupra societății.

Cea de-a treia etapă: Managementul capitalului de reputație

Managementul riscurilor, chia extins la riscurile societale, nu este decât o etapă pentru a pregresa spre responsabilitatea socială a corporațiilor. Este o etapă preventivă. Managementul capitalului de reputație, prin acțiunile proactive, permite companiilor să avanseze voluntar în direcția unui compromis optim între propriile interese și cele ale generațiilor actuale și viitoare. Înscrisă inițial într-o dinamică de dezvoltare, compania transformă problemele de mediu, sociale și societale într-un avantaj competitiv: aceasta implică analizarea, apoi minimizarea impactului produselor pe parcursul întregului ciclu de viață, de la materia primă, trecând prin producția și utilizarea produselor, până la reciclare. Companiile ajunse în această etapă de ameliorare caută să stabilească un raport „câștig-câștig” cu grupurile de interese, cu efecte pozitive asupra reputaței și perenității organizației.

Trei etape de maturitate caracterizează practica responsabilității sociale a corporațiilor: o abordare restrictivă, o abordare cumulativă și o abordare integrativă.

Abordarea restrictivă: organizația este în esență motivată de profitabilitatea financiară, câmpul social sau cel al mediului înconjurător reprezentând constrânger reglementare pe care este obligată a le respecta.

Abordarea cumulativă: compania face eforturi pentru a răspunde cat mai eficient atât problemelor sociale și celor referitoare la mediul înconjurător, cât și mizei performanței financiare. Corporația întocmește o serie de rapoarte anuale ( raport de activitate, raport de mediu, raport de responsabilitate socială/ dezvoltare durabilă). Totuți aceste rapoarte anuale și în special raportul de responsabilitate socială/ dezvoltare durabilă prezintă toate domeniile separat, reflectând o organizare segmentată responsabilităților în cauză.

Abordarea integrativă: pentru a-și ancora solid legitimitatea, compania trebuie să pună la punct un sistem de management al responsabilității sociale care să permită gestionarea legăturii dintre cei trei stâlpi- performanțele economice, sociale, societale și cele de mediu- și integrarea lor guvernarea corporativă. Această dimensiune integrativă transformă responsabilitatea socială a corporațiilor într-o viziune și un sens, împărtășite de grupurile de interes ale acestora și deci într-o formidabilă ambiție pentru viitor.

Prin luarea în considerare a tuturor problematicilor, afișarea internă a intențiilor, stabilirea unor diagnostice preliminare, definirea modalităților de organizare internă, decizia de implicare în diferite programe și construirea sistematizată a dialogului cu grupurile de interese, a „reporting”-ului, cercetărilor și parteneriatelor ne situăm într-un proces de management specific și complex.

2.2. Rolul echipei manageriale în procesul de integrare a responsabilității sociale

-Consiliul de administrație, directorul general- evaluează demersul responsabilității sociale( raport de activitate) și fixează obiectivele (program anual de acțiune).

-Comitetul de dezvoltare durabilă/ responsabilitate socială asigură dinamica procesului și realitatea sa managerială.

-Coordonatorul procesului de integrare a responsabilității sociale conduce comitetul, asigură execuția programelor de responsabilitate socială a corporației, legătura cu exteriorul și calitatea tehnică, precum și coeziunea și coordonarea tuturor celor implicați.

-Departamentele funcționale propun, fac legătura și urmăresc evoluția procesului (departamentul financiar, departamentele de resurse umane, mediu, vânzări, comunicare).

-Departamentele operaționale inițiază și pun în practică acțiunile de progres (cercetare-dezvoltare, industrie, marketing).

-Cadrele de conducere.

-Echipele interne „voluntare”.

Managerul este confruntat cu un paradox dificil de rezolvat: responsabilitatea socială a corporației nu poate fi impusă prin constrângere și nu poate exista independent de actorii externi. Provocarea constă în angajarea companiei și a diferiților actori în direcția responsabilității societale, prin sensibilizare, adaptare la contexte socioculturale variate, garantând în același timp o coerență la nivel mondial.

Pe de o parte responsabilitatea socială prin însăți natura ei, nu poate fi impusă, întrucât vizează ameliorarea practicilor și comportamentelor umane cu scopul lărgirii ariei de responsabilitate a fiecărui actor și a responsabilității globale a tuturor părților implicate.

Pe de altă parte, fiind vorba de companii multinaționale se impune garantarea coerenței valorilor și strategiilor la nivelul tuturor filialelor, cât și la nivelul relațiilor cu grupurile de interese. Companiile trebuie să impună o disciplină în management care să permită recunoașterea dar și sancționarea actorilor ce nu respectă anumite exigențe etice fundamentale.

În ce manieră pot fi mobilizați toți actorii într-un sens comun, respectând în același timp diferite contexte socioculturale? Unde se siutează granița între negociabil și ne-negociabil și cum se pot împăca aprecierea valorii cu sancționarea? Soluțiile adoptate depind de maturitatea și conștiența entităților companiei, precum și de presiunea exercitată asupra reputației însă este evidentă necesitatea stabilirii unui echilibru între incitare și constrângere.

Incitarea salariaților

Constă în dezvoltarea unui climat de încredere și de stimă în rândul salariaților, favoriza-

rea și recompensarea comportamentelor ce respectă valorile și strategia companiei, dezvoltarea capacității fiecăruia de a contribui la strategie și la atingerea obiectivelor prin:

Încurajarea responsabilității angajaților;

Ascultare activă și dialog permanent cu salariații;

Favorizarea auto-diagnisticului practicilor de responsabilitate socială;

Împărtășirea și schimbul transversal al practicilor de responsabilitate socială a corporațiilor;

Valorizarea angajementului echipelor în sensul atingerii performanței globale;

Recompensarea rezultatelor remarcabile

Incitarea furnizorilor

Presupune exigențe din partea companiei multinaționale vis-a-vis de furnizori, în sesul angajării acestora în adoptarea și aplicarea acelorași standarde ca și cele aplicate de companie, în cazul nerespectării angajamentului încetându-se colaborarea cu aceștia.

Corporațiile multinaționale au foarte mulți furnizori în special cele din sectorul retail –Carrefour spre exemplu având 50 000 de furnizori în timp constructorul de automobile General Motors are 10 000 de furnizori. De aceea, ținând cont de costurile procesului de control sistematic, majoritatea companiilor controlează furnizorii a posteriori, adică doar în cazul în care îi sunt aduse la cunoștință anumite comportamente neconforme ale furnizorilor. Prin această abordare se crează un mediu de încredere iar compania nu este percepută ca un jandarm de către furnizori, însă în același timp supune corporația la diverse riscuri. Este astfel esențială adoptarea unor măsuri precum:

Observarea politicilor, performanțelor, obiectivelor și valorilor furnizorilor;

Urmărirea furnizorilor și a comportamentului acestora în direcția responsabilității sociale/ dezvoltării durabile și selecționarea celor „responsabili”

Asistarea furnizorilor aleși, într-o manieră nefinanciară

Parteneriate cu instituțiile locale și cu ONG-urile care pot la rândul lor controla activitatea furnizorilor

Incitarea consumatorilor și clienților

Sensibilizarea și educarea consumatorilor (în special în ceea ce privește supracosturile rezultate din acțiunile legate de protecția mediul înconjurător) la fel ca și cea a clienților reprezintă o provocare majoră pentru corporațiile care au ales calea responsabilității sociale. Compania împarte acesată responsabilitate de conștientizare și educare a populației cu sistemul educațional, colectivitatea locală și cu familia.

2.3. Instrumentele managementului responsabilității sociale

Pentru a implementa responsabilitatea socială în corporație și pentru a o integra deplin în cultura organizațională, managementul dispune de o serie de intrumente după cum urmează:

Tabel 2.1 Cele 10 instrumente ale managementului responsabilității integrate

Sursa: Patrick d'Humiers, Le développement durable, Editions d'Organisation , 2005 , pag. 195

CAPITOLUL 3.

PREZENTAREA SOCIETATII S.C.SELGROS CASH & CARRY’’ S.R.L.

3.1.Date de identificare

1. Denumire: S.C. ,, SELGROS CASH & CARRY’’ S.R.L. Brașov;

2. Sediul – social: Calea București, nr. 231, cod poștal 500299, Brașov;

3. Telefon: +40-268-307.300;

4. Fax: +40-268-307.210;

5. Email: [anonimizat];

6. Site web: http://www.selgros.ro;

7. Forma juridică: Societate comercială cu răspundere limitată, Societate a grupului FEGRO/SELGROS din Germania;

8. Capital social: 254 mil. EURO / 288.272.740 lei;

9. Durata societății: nelimitată;

10. Numar inregistrare la Registrul Comerțului: J08/464/2001;

11. Cod fiscal: R 11805367;

12. Obiectul de activitate: aprovizionarea și desfacerea de mărfuri food și non-food.

3.2. Scurt istoric al firmei

SELGROS CASH&CARRY este o societate a grupului FEGRO/SELGROS Germania. Asociații grupului sunt în cote egale grupul comercial REWE KOLN și OTTO HAMBURG.

Primul complex en-gros SELGROS a fost înființat în anul 1959 în Offenbach/Main, Germania. Primul FEGRO ”Cash&Carry” specializat pe vânzarea produselor food și non-food este deschis în Eschborn din Germania. În 1979 se mai deschid încă două magazine la Rodgau și Mannheim. În 1986 alte centre en-gros din diferite regiuni cum ar fi Hamburg, Metjdendorf, Bochum, Duisburg, Hilden și Koln-Pesch ce au fost unificate primind numele de FREGO. În 1989 conducerile FEGRO și SELGROS se unesc, secțiunile fiind de 50% pentru fiecare companie, însă acestea își păstrează numele. Grupul REWE reunește mai multe câmpuri de activitate sub un singur nume. Acesta pleacă de la comercializarea de produse en-gros și en-detail și ajung până în aria turismului. REWE este prezent, în afara Germaniei, în 12 țări europene și realizează în acestea peste 26% din cifra de afaceri totală.

În data de 21 mai 2001, compania SELGROS a intrat pe piața românească prin deschiderea primului magazin în Brașov, unde se află și sediul administrației centrale.

Au urmat în anul 2002 încă 3 magazine, două în București ( în zonele Pantelimon și Băneasa ) și unul la Târgu Mureș.

În vara anului 2003 s-a deschis cel de-al cincilea magazine tot în București, în zona Berceni.

În anul 2004 și-au deschis porțile magazinele SELGROS din Constanța și din Timișoara, fiind urmate de inaugurarea în anul 2005 a magazinelor din Oradea, Cluj-Napoca, Arad și Craiova.

Expansiunea continuă, obiectivul fiind ca în următorii ani să se deschidă în România cel puțin 15 magazine de tip CASH & CARRY; astfel în anul 2006 s-au deschis magazinele din orașele: Ploiești și Bacău.

În anul 2007 se deschid magazine în Iași, Suceava și Galați iar în anii 2008 și 2009 se mai deschid două magazine la Brăila și la București, în zona Drumul Taberei.

3.2.1. Obiectivele și misiunea firmei

S.C. ,, SELGROS CASH & CARRY” este partenerul ideal al profesioniștilor din domeniul gastronomiei, comerțului cu amănuntul, turismului, al micilor întreprinzători și al marilor consumatori asigurând pentru aceștia cele mai bune servicii, un sortiment croit după nevoile lor, bazat pe competență în calitate și prospețime, disponibil în permanență la cele mai convenabile prețuri.

Tipul activității este de aprovizionare și desfacere de mărfuri non-food, pe o suprafață de 10.000 mp a sediului din Brașov, unde se găsesc sortimente complete de produse alimentare și nealimentare care satisfac cerințele clienților en-gros.

Firma îsi orienteză întreaga activitate după concepte precum: calitate, prospețime, servicii excelente, competență, seriozitate, dinamism, amabilitate, politețe, ospitalitate, disponibilitate, precizie, punctualitate, rapiditate și tehnologie modernă.

Valorile fundamentale ale acestei afaceri sunt: clientul ( centrul activității ), competența, colectivul și comunitatea.

Simbolul companiei – turnul galben – exprimă forță și ascensiune. Este un element constructiv al tuturor magazinelor fiind vizibil de la distanță și ușor de remarcat.

Misiunea firmei:

să-și consolideze poziția de vârf din topul complexelor comerciale de tipul cash&carry

să-și dezvolte și să asigure o linie de produse și de servicii de cea mai bună calitate, combinate astfel încât să se potrivească nevoilor consumatorilor de pe piața locală

să își consolideze prezența pe termen lung pe piața românească datorită flexibilității față de schimbare în mediul economic și social ca și datorită soluțiilor inovatoare construite pe fundația unei tradiții solide

să plaseze clientul în centrul gândirii și preocupărilor companiei și să ofere soluții ajustate la nevoile și dorințele clientului

să se observe principiul prudenței în managementul fondurilor companiei, drept o responsabilitate față de clienții și acționari companiei

să folosească tehnologii moderne

să recruteze și să pregătească angajații la cele mai înalte standarde, motivându-i și încurajându-i să își atingă întregul potențial astfel încât aceștia să fie capabili să ia decizii și să îndeplinească cerințe superioare

să ofere angajaților un mediu de muncă confortabil, precum și posibilitatea îmbunătățirii permanente corelată cu stimulente materiale foarte bune

să ofere o conducere competenta cu decizii concentrate pe interesele companiei, la cele mai înalte standarde de etică și profesionalism

să-și îmbunătățească rezultatele financiare pentru a atinge așteptările acționarilor companiei.

Ca și viziune atât de prezent, cât și de viitor este să fie recunoscută ca o companie care:

își respectă promisiunile făcute față de clienți și acționari

încurajează ideile inovatoare și performanță

nu își compromite niciodată principiile etice

excelează în a furniza în mod continuu produse și servicii noi și de calitate

plasează interesele clienților pe primul plan

aparține unui grup comercial de succes

Deoarece succesul acestei afaceri se datorează comunității care o gazduiește, firma se implică în viața comunității luând parte la evenimente locale, inițiind acțiuni în beneficiul comunității, pentru sprijinirea centrelor de îngrijire a persoanelor cu nevoi speciale, copii și bătrâni, ecologizarea și curățirea zonelor din jurul magazinelor dar și a unor zone de agrement din localități, organizarea de evenimente, spectacole și acțiuni pentru copii.

3.2.2.Portofoliu de produse

Oferta food

Cuprinde în general: prezentarea produselor alimentare și prețul acestora( cu și fără TVA), informații despre: detergent, produse cosmetice și produse de igienă, legume și fructe, preparate din carne, produse congelate, alimente de bază, conserve, cafea, dulciuri și țigări, băuturi și un ultim compartiment de mâncare pentru animalele de casă(câini și pisici).

În cadrul alimentelor se întâlnește o diversitate a produselor care se află în broșura respectivă; pot prezenta un discount sau o reducere de prețuri (ele sunt de exemplu: snaks-uri, produse lactate, preparate din carne, carne de diferite animale, conserve, băuturi alcoolice sau nealcoolice, zarzavaturi, fructe, uleiuri, semipreparate, salate, dulciuri, murături, etc., adică ofertă din toate sortimentele găsite în magazinele SELGROS împreună cu cele din ofertele de non-food și construcții).

În cadrul detergenților și a produselor cosmetice sau de igiena sunt întâlnite produse furnizate de la cele mai renumite firme: NIVEA,ARIEL, PERSIL, COLAGTE-PALMOLIVE, SUNSILK, FA, ASE, DERO, BONUX, PROCTER&GAMBLE, WELLA, CIFF, etc.

În cadrul compartimentului food se găsesc mai multe raioane, astfel:

1.Legume și fructe: portocale, lămâi, kiwi, nectarine, mere, prune, cireșe, fistic, roșii, cartofi, varză, castraveți, etc

2.Preparate din carne: vrăbioară vită, iepure, gușă porc, cârnați afumați, garf afumat, salam uscat, parizer, pastrama de pui, șuncă presată, mușchi afumat, etc

3.Produse congelate: amestec supă, amestec mexican, ardei copți, tort înghețată, peste piept pui, pulpe pui, pui gril, etc

4.Lactate și delicatese : iaurt, lapte bătut, smântână, brânză topită, mozzarella, icre, margarină, etc

5.Alimente de baza : margarină, ulei, zahăr, făina, mălai, fasole, muștar, oțet, condimente, etc

6.Conserve: fasole cu costiță, pateuri, pește, etc

7.Cafea, dulciuri țigări: ciocolata, cafea, biscuiți, napolitane, fursecuri, dropsuri, alune, cipsuri, țigări, etc

8.Băuturi alcoolice: scotch, bitter, vermut, vodca, bere, vin, etc

Oferta non food

Cuprinde mai multe compartimente ( menaj, electrocasnice, textile pentru casă, lenjerie de corp, modă, timp liber, grădină, auto, scule și accesorii, construcții, birotică, multimedia, gastro).

Compartimentele conțin următoarele grupe de produse:

9.Menaj: friteuza antiaderentă, tavă pizza perforată, tigaie, veselă, set oale inox, set tacâmuri, chit accesorii bucătărie, grătar, tavă copt, uscător de rufe, masă de călcat, umerașe

10.Electrocasnice: hotă inox, plită inox, cuptor inox, aragaz, frigider, ladă frigorifică, storcător fructe, robot de bucătărie, aspirator, mașini de spălat automate și neautomate, fier de călcat, termometru digital, aparat masaj, glumetru și tensiometru, uscător, set coafură, aparat de tuns, epilator, aparat de bărbierit, etc

11.Textile pentru casă: prosop, trole și genți voiaj, rucsace, etc

12.Lenjerie de corp: sutiene simple, cu burete și push up, chilot pentru dame și bărbătești, etc

13.Modă: vestimentație – trenning bărbați și femei, maiou damă și bărbătești, pantofi damă și bărbătești, pantofi sport, confecții, cămăși, tricotaje pentru copii, femei și bărbați, etc

14.Timp liber: corturi duble sau simple, rucsace izotem picnic, saltele pentru campinguri, pături, aprinzătoare pentru grătare, grătare, parc gonflabil pentru copii, etc

15.Grădină: set pentru stropire, aspersoare, furtun și mașini de tuns iarbă, etc

16.Auto: ulei motor, huse pentru mașini, parfumuri și covorașe pentru mașini, capace roți, anvelope, etc

17.Scule și accesorii: ciocane, mașini de spălat cu presiune, hidrofor, compresoare cu ulei, generator curent, etc

18.Birotică: biblioraft, tăvițe pentru corespondențe, dosare plastic, file protecție, pixuri, stilouri, carioci, markere, scotch, birouri, etc

19.Multimedia: camere digitale, imprimante, laptop, Psc multifuncțională, moonitoare, DVD-uri, homecinema, boxe stereo, televizoare, camere video digitale, etc

20.Gastro: veselă, cuburi de gheață, vitrine frigorifice, pahare, tacâmuri, cuțite profesionale, tăvi, coșuri de gunoi, mopuri, cifru digital, seif birou, etc

Cuprinde aparaturi electronice ca: electro-casnice( aragaz, hotă, cuptor cu microunde, filtru de cafea, aspiratoare, prăjitor de pâine, tocător de carne, storcător de fructe, shaker, fier de călcat, mixere de bucătărie, mașină de spălat rufe etc), combine de muzică, aparate foto( digitale sau clasice), aparate de gimnastică, etc. Inclusiv unelte de grădinărit, ghivece pentru flori, ghivece cu flori, textile pentru casă și articole de îmbrăcat.

Oferta pentru construcții

Articolele întâlnite sunt: parchet, vopsele de diferite nuanțe și sortimente, materii prime pentru construcții (cărămida pentru construcții mată, transparentă, netransparentă, de sticlă, etc.), faianță, gresie, cabine de duș, băi, jacuzzi, robinete, vase de WC, diferite aparate de grădină, centrale termice, radiatoare, etc.

În compartimentul de construcții se pot găsi următoarele: patenți, șurubelnițe, set de scule, pensule, vopsele lavabile sau nu, aracet, betoniere, compresoare pentru aer, roabe, mașini de găurit, șlefuitoare, aparat de sudură, ferăstrău pendular, ciocan, gresii, faianțe, polistiren, silicon, ferestre, trap acoperiș, găleți, etc

3.3. Structura organizatorică a firmei

Structura organizatorică a firmei SELGROS este de tip ierarhic – funcțională, atât la administrația central cât și la filiale, deși organizarea departamentelor diferă.

În acest moment, în cele 18 magazine SELGROS din România există 4780 de angajați; într-un magazin lucrând aproximativ 250 de angajați. În administația centrală din Brașov lucrează o echipă de 214 persoane.

Pe o suprafață de vânzare de 10.000 mp sunt prezentate peste 41.000 de articole alimentare și nealimentare. Suprafața totala a fiecărui magazin include 400 mp de birouri și anexe și o parcare cu 500 până la 700 de locuri.

Administrația centrală SELGROS din Brașov este condusă de 4 președinți: Alexandru Vlad, Dragoș Comăniciu, Uwe Roessler și Edith Lenga-Balk, fiecare dintre aceștia având anumite departamente sub conducerea lor. Toată activitatea din magazin este divizată în două mari departamente și anume: FOOD și NON-FOOD.

Organigrama la nivel de complex comercial

Organigrama la nivel de magazine

La nivel de magazin totul este coordonat de directorul magazinului. Toată activitatea din magazin este divizată în doua mari departamente și anume: FOOD și NON-FOOD, acestea urmărind activitatea raioanelor care le aparțin și a altor activități.

Numărul angajaților complexului comercial a evoluat ascendent din 2001 până în prezent; avându-se în vedere și numărul de magazine deschise în țară. Odată cu deschiderea unui nou magazin numărul angajaților din centrală trebuie mărit deoarece fiecare magazin are nevoie de personal propriu care să dirijeze toate activitățile administrative.

Fiind un complex în curs de dezvoltare, direcțiunea centralei din Brașov acceptă și noi practicanți sau chiar angajați cu jumătate de normă. Vârsta medie a angajaților este de 30 de ani.

3.3.1. Personalul societății

Numărul total de angajați se aproximează a fi la 9.600 în 2012, dar acesta a crescut de atunci. Astfel la fiecare deschidere de magazin sunt angajați în medie 500 de persoane. Numărul de angajați din Germania a fost de aproximativ 4.900 la sfârșitul anului 2012, în Polonia mai puțin, de 3.800, iar în străinătate în general numărul de angajați a fost de 5.000, iar în România de 1.600 de angajați. În momentul de față în România sunt angajați peste 4.287 de persoane din care numai în centrală sunt 187. Centrala se află în Brașov, centrul de bază și comunicare pentru toate magazinele deschise din România.

În general, la nivelul țării noastre toate magazinele care aparțin complexului comercial SELGROS CASH&CARRY, sunt conduse de către personalul aflat în centrala administrativă din Brașov. Acest personal coordonează întreaga activitate din toate magazinele din țară, toate facturile de la furnizori sunt trimise și înregistrate în cadrul departamentului de contabilitate. În momentul deschiderii unui nou magazin deciziile pentru angajarea personalului de conducere sunt luate de către angajații din centrală, din compartimentul de resurse umane. Personalul comunică prin intermediul poștei electronice.

Comenzile către furnizori sunt făcute de către personalul de la achiziții în urma înfruntării cu șefii de raioane fiecărui magazin. Înaintea deschiderii unui magazin personalul angajat pentru funcțiile de conducere fac o perioadă de școlarizare în cadrul magazinelor mai vechi, iar la deschidere se formează o echipă de personal instruit care se deplasează pentru câteva săptămâni la noul magazin pentru instruirea personalului.

Toate produsele comercializate în magazinele SELGROS din țară trebuie să primească acordul, în urma testării, a managerului de departament.

3.4. Mediul extern

Micromediul

Micromediul este constituit din agenții economici cu care firma intră în relații directe; acestea fiind un ansamblu de condiții, activități și relații specifice.

Clienții – Clienții care se aprovizionează de la magazinele SELGROS sunt în general toate persoanele juridice, cât și fizice. Dintre persoanele juridice fac parte mai multe firme SRL-uri, pornind de la firmele mici și mijlocii până la cele mai mari, de la simple alimentări, mici butik-uri, chioșcuri, micii meșteșugari până la hoteluri, restaurante, poliție. Printre cei mai importanți întâlniți putem enumera: PRIVILEGE, ALICANTE, MOBIFUN, WHITELAND, PRINCESS DISTRIBUTION, OVERSEAS, TUNELE, BHB EXPORT-IMPORT, TRANSILVANIA GENERAL IMPEX, GRUNN CD și mulți alții.

În general magazinele SELGROS își premiază clienții fideli, mai marii cumpărători, cu diferite reduceri sau cu „cardurile aurii”, dar asta diferă de la caz la caz și în funcție de cumpărăturile făcute și suma respectivă.

Tot aici ar trebui menționați și furnizorii care de asemenea sunt sau pot deveni clienți. Dintre aceștia cei mai importanți furnizori cu care magazinul SELGROS lucrează sunt în general toate firmele de renume din România. Ei sunt atrași de SELGROS prin contractele avantajoase pe care le prezintă. Category-manager este grupul SELGROS care se ocupă de alte grupe de acest gen, cât și de încheierea contractelor furnizori-Selgros și clienți-Selgros. Principalii furnizori sunt următori: firma UNILEVER cu sediul în București, INTERBRANDS Marketing & Distribution cu sediul tot în București, COCA-COLA, COLGATE-PALMOLIVE(cu sediul la București), PROCTER&GAMBLE, LUBRIFIN( cu sediul în Brașov), LeFRUMARIN (cu sediul în Brașov- Săcele), AGRICOLA, FARMEC, HIPARION (sediul în Cluj), GEROVITAL, HENKEL, KRAFT, SUNLIGHT, RANDLEVER group, EVER PRO INTERNATIONAL CONSTRUCTION, WHINTERLAND, KANDIA, ELLITE, CRIS-TIM, BELLA, BERE Mureș, VINCON, JIDVEI, KEYROM COMPUTER (cu sediul în Oradea), SISTEC Soluția Globală, MERSEL COMPANY, BEST FOOD PRODUCTION, ELLECTRO DANIELLA, MANDY FOODS, MONTE VERDE, PION IMPEX, ARSLAN PRODIMPEX, LUBRIFIN, TOYA, TAMPAX, ASTRA-PLUS, JAMA ELECTROCASNICE, MILCOM INDUSTRIAL, DODO LACTA, SERSTILL, ALEX&COMP, VIVIAN PHARMA, EISBERG, WELLA, WELATON, PALETTE, și mulți alți furnizori mari atât din țară cât și din exterior. Prezentarea tuturor produselor de toate sortimentele, de calitate și la prețuri avantajoase pentru a atrage cât mai mulți clienți.

Furnizorii – cei mai importanți furnizori cu care magazinul SELGROS lucrează sunt în general sunt toate firmele de renume din România. Ei sunt atrași de SELGROS prin contractele avantajoase pe care le prezintă.

Printre furnizori se numără: firmele UNILEVER, COCA-COLA, COLGATE-PALMOLIVE, JAMA ELECTROCASNICE, MILCOM INDUSTRIAL, WELLA etc.

Distribuitorii – EKS FRANȚA, ROESLER + WAGEN AUSTRIA, WEBER 2000 SRL, ELGEKA FERFELIS ROMÂNIA SA, AGORA W.K. TRADING SRL, OBI ROM IMPORT EXPORT SRL.

Concurența – principalii concurenți pe piața românească sunt magazinele: METRO, CAREFFOUR, BILA. Dintre cei mai importanți și mai competitivi sunt cei de la METRO care acum au mai deschis un magazin în cadrul lor, special, care conține numai materiale pentru construcții, scule, aparaturi speciale, dar și articole pentru grădinărit.

În Brașov poziționarea magazinelor METRO sunt aproape de SELGROS dar și de CAREFFOUR, astfel concurența este foarte mare și foarte apropiată.

Partenerii

non-food – electrocasnice: Thomas, Taurus, Vortex, Singer, Gezser, Hyundai.

confecții și tricotaje: Feitro, Hun Spedition

multimedia: Teleton, Roton, Sincron, PazPoint, Vela, Provideo, Samsung, Trust.

birotică, papetărie, lumânări: Uhm, InterOffice, ArtDesign, Bic, Pigna, Lyra.

menaj, sticlărie, cadouri, ceasuri: Inox, Weber, Superware, Uniglass, Global.

non-food – camping: Agrosel, DecoFlora Prezim, SecanImpex, Regency Trade Co.

non-food – accesorii auto: MediaRom, Wunder Baum, Toya, PowerUp, Vorel.

non-food – jucării: Gipo, Chico, D-Toys, Noriel, Simba Toys.

Macromediul

Macromediul firmei cuprinde un complex de variabile (factori) necontrolabile cu care aceasta intră în relații indirecte, pe termen lung. Mediul extern este format din sistemul factorilor exogeni care acționeză asupra întreprinderii indirect. Sunt factori de ordin general, pe care întreprinderea nu ii poate controla. Aceștia sunt alcătuiți din:

Mediul demografic – ce cuprinde populația din zona de activitate a întreprinderii, prezentând interes atât ca piață a forței de muncă cât și ca piață de desfacere pentru bunuri și servicii. Întreprinderea este interesată de mai multe aspecte demografice: numărul populatiei din zona de interes pe care acționează firma fiind 12, 19, 34, 49, 64, peste 65 ; sexul: bărbătesc și feminin.

Mediul economic – ce cuprinde totalitatea factorilor din economie care influențează capacitatea întreprinderii de a concura în domeniul său de activitate, dar și posibilitatea și disponibilitatea consumatorilor de a cumpăra diverse bunuri și servicii. Între factorii care influențează puterea de cumpărare se numără veniturile curente, veniturile disponibile, ce au strânsă legătură cu ocupația clienților aceștia oferind diverse bunuri și servicii atât unui manager cât și unui vânzător, student.

Mediul tehnologic – are un rol important în atingerea scopurilor și obiectivelor propuse. Tehnologia poate determina modul de satisfacere a diferitelor trebuințe ale consumatorilor și influențează deciziile de marketing referitoare la noi produse și servicii, ambalare, promovare, distribuție etc.La SELGROS toate magazinele lucrează cu cele mai moderne tehnologii, cum ar fi,de exemplu, aparatele mobile de procesare a datelor, numite HAND-HELD-COMPUTER prin intermediul cărora angajații pot solicita de oriunde din magazin informații despre un anumit articol.

Mediul politic și juridic – format de structurile sociale ale societății, forțele politice ce acționează și de raporturile stabilite între acestea. Mediul juridic cuprinde ansamblul normelor juridice și actelor normative care reglementează desfășurarea activităților comerciale, pentru garantarea siguranței produselor utilizate, prețurile discriminatorii etc

Mediul socio-cultural – ce include instituțiile și factorii care definesc o societate, conferindu-i un sistem proriu de valori, de tradiții, norme și obiceiuri ce generează un anumit comportament etic, moral și cultural pentru toți membrii săi, aceștia oferind diverse bunuri și servicii tuturor categoriilor de religie: ortodocși, catolici etc.

Mediul natural – face parte din cadrul general în care o întreprindere îți desfășoară activitatea, exercitând asupra acesteia unele constrângeri sau oferindu-i anumite oportunităti, cum ar fi cel de libera alegere a produselor și serviciilor.

3.4.1.Factorii de influență ai mediului firmei

Printre factorii care influențează mediul firmei pot fi proprietarul firmei, managementul de nivel superior, dimensiunea firmei, potențialul uman al firmei, potențialul informațional al organizației si tehnologiile folosite, starea economică a firmei și cultura organizațională.

De asemenea, alți factori de influență pot fi poziția pe piață a firmei, expansiunea în domeniu, aprecierea din partea clienților și personalul bine pregătit.

Analiza SWOT

CAPITOLUL 4.

RESPONSABILITATE SOCIALA LA SOCIETATEA S.C.SELGROS CASH & CARRY’’ S.R.L.

4.1. Responsabilitatea socială a firmei

4.1.1 Responsabilitatea față de societate

Înregistrând o cifră de afaceri de 3.161.858.152 lei în anul 2010, SELGROS România împreună cu liderul de piață în industria de jocuri și jucării din România, Noriel Impex SRL, aduc un zâmbet pe chipul copiilor defavorizați cu ocazia Sfintelor Sărbători ale Crăciunului, donând jucării în valoare totală de 249.450 lei, care ajung la copiii care altfel nu pot spera să primească jucării noi.

Pe parcursul anului 2011, S.C. SELGROS Cash&Carry S.R.L a donat persoanelor defavorizate social alimente in valoare de 380.000 euro pentru proiectul “Masa Bucuriei”.  

Selgros Cash & Carry SRL si Patriarhia Romana au facut posibila derularea proiectului “Masa Bucuriei”, pentru a asigura hrana persoanelor care nu au posibilitatea de a-si permite acest lucru. Proiectul s-a bazat pe faptul ca exista un exces de alimente bune pentru consum care raman nevandute din diferite motive.

Astfel, Patriarhia Romana s-a angajat sa distribuie, saptamanal, in cantinele si centrele sociale ale Patriarhiei, aceste alimente donate, in toate orasele in care exista magazine Selgros.

Proiectul este sustinut de compania Selgros Cash & Carry SRL, care a donat pana in acest moment produse alimentare in valoare de aproximativ 380.000 Euro, dupa cum urmeaza:

În afară de aceste proiecte conducerea Selgros Cash & Carry SRL ajută câteva cămine de bătrâni și de copii în perioada sărbătorilor cu alimente (fructe, legume, conserve și simbolicul cozonac de Crăciun sau de Paște). Aceste mici campanii ajută imaginea socoetății, astfel toți cei care află de aceste lucruri au o idee mai bună și o încredere mult mai mare în acest complex.

Un lucru extraordinar este că societatea angajează pe posturi de manipulanți oameni care sunt dezavantajați pe piața muncii, oameni care sunt cu un aspect fizic nu tocmai atrăgător și de care toți angajatorii “fug” deoarece aceștia nu au prestanța fizică pe care ei o vor. Tot aici se încadrează și acei oameni care din diferite motive au abandonat școala și nu mai pot să facă altceva în plus. Din acest motiv compania are angajați loiali, fluctuație de personal și absenteism redus deoarece ei știu că în acest loc de muncă există acel cineva caruia i-a păsat de el la angajare și nu a refuzat să-I acorde un salariu pentru munca cinstită depusă.

4.1.2 Responsabilitatea față de mediu

SELGROS nu se reduce doar la oferirea serviciilor și produselor de calitate, ci se datorează și implicării companiei în acțiuni de responsabilitate socială. Astfel, Selgros sprijină comunitățile locale prin organizarea evenimentelor de ecologizare și curățare a zonelor din jurul magazinelor dar și a unor zone de agrement din localitățile în care își desfasoară activitatea.

Alte evenimente:

– ,,Padurea Respiră pentru Orașul Tău” – acțiune de ecologizare și igienizare a zonei Hlincea,

– ,,Împreună pentru un mediu mai curat”, în Timișoara, în zona Pădurea Verde,

– Ecologizarea Parcului Tribunalului Sector 4

– Acțiunea de igienizare prin strângerea de PET-uri în Padurea Adâncata, din Suceava.

Începând din 2004, toate magazinele Selgros din România au organizat cel puțin câte o acțiune de mediu în fiecare an.

În consecință, susținerea celui mai mare proiect național de implicare socială și participarea voluntarilor Selgros la evenimentul Let’s Do It, Romania! în 15 județe reprezintă pași importanți în continuarea eforturilor și implicarea activă a companiei pentru rezolvarea problemelor de mediu.

În afara acestor proiecte societatea se implică și în a “educa” clienții prin amplasarea coșurilor de gunoi pe sortimente de deșeuri: stică, plastic și hârtie. Astfel Deșeurile sunt sortate încă de la început iar firma colectoare pierde mai puțin timp cu sortarea și societatea noastră nu va plăti penalizări pentru nesortare, tot în acest mod indirect societatea învață clienții să fie mai responsabili cu mediul înconjurător. O altă acțiune importantă pentru mediu este acee că întotdeauna pe timpul nopții toate luminile interioare sunt stinse și rămân doar cele exterioare pentru a lumina magazinul din afară.

4.1.3 Responsabilitatea față de angajați

Concernul SELGROS declară că succesul pe care l-a avut până acum s-a bazat pe cultură,valorile, abilitățile personalului și a echipei de conducere. Managementul resurselor umane la nivelul firmei SELGROS reunește un ansamblu de activități prin care sunt asigurate planificarea (analiza posturilor și estimarea necesarului de personal), menținerea și dezvoltarea celei mai importante resurse și anume resursa umană.

Rolul departamentului de resurse umane este acela de a ajuta firma să evolueze, să-și rezolve conflictele, să arate când există derapaje și să continue la eliminarea acestora.

fiecărui angajat i se aduce la cunoștință responsabilitățile și rezultatele concrete la care se așteaptă superiorul său,

angajatul este încurajat în funcție de competențe, calificare, capacitate profesională șicunoștințe,

directorii de magazin discută clar cu personalul ce anume trebuie rezolvat, dezvoltă idei și propuneri în beneficiul firmei,

angajaților le este transmisă încrederea că își vor îndeplini sarcinile primite în cel mai bun mod posibil,

fiecare angajat primește feedback referitor la activitatea și comportamentul său,

pentru fiecare angajat nou se realizează o școlarizare calificată în funcție de activitatea și poziția sa.

Responsabilitatea corporativă față de angajați înseamnă asigurarea unui mediu de muncă sigur și sănătos, oferirea de oportunități de dezvoltare profesională și personală și realizarea unui dialog permanent prin care să monitorizăm gradul de satisfacție și așteptările lor.
Responsabilitatea socială presupune de asemenea și promovarea diversității, nediscriminarea și acordarea de sanse egale tuturor. Repartizarea personalului pe sarcini în cadrul firmei SELGROS se realizează prin fișa postului. Prin această fișă se definesc cerințele pentru ocuparea postului respectiv, relațiile ierarhice din cadrul firmei, atribuțiile, sarcinile și responsabilitățile angajatului precum și limitele de răspundere ale acestuia.

Managementul cu față umană presupune o reconsiderare a întregii activități în sensul luării în considerare nu doar a cifrelor, organigramelor și metodelor administrative, ci și a factorului uman. Salariații sunt mult mai productivi dacă sunt participanți nu doar la realizarea obiectivelor, ci și la stabilirea lor.

În acest sens societatea vine în ajutorul angajaților, aceștia primesc zi de zi masa de dimineață, constand in fructe si lapte gratis. Pauza angajaților este de 45minute timp în care aceștia au timp să se recreeze în spațiul special amenajat cu foarte multe plante. Acest spațiu a fost creat special pentru acest lucru, în spatele clădirii principale departe de agitația din magazine. Astfel societatea are grijă ca angajații săi să aibă parte de ecele minute în care pot să se simtă ca acasă într-o mică oază de liniște după care pot reîncepe lucrul.

Managerii societății s-au gândit totodată și la micile bucurii de Crăciun pe care le poate face fiecarui angajat. Așadar s-a creat un fond special destinat unor premii de Craciun, a unor tombole. Angajații primesc de sărbători câte un cadou care conține dulciuri, șampanie și alte produse mici ca și valoare bănească dar cu valoare mare pentru fiecare angajat în parte. Tot în cadrul acestui fond e regăsesc și bani care pot fi împrumutați angajaților iar aceia care au performanțe restituie doar 75% din valoarea împrumutată. În acest fel angajații au acel sentiment de identificare cu firma și totodată de siguranța că este acel cineva care la anaghie se gândește la binele lor. Toate acestea se materializează într-o mai bună atmosferă de lucru și într-un mai mare atașament și angajament față de firmă.

În fiecare an societatea alocă 2,5%din cifra de afaceri unor măsuri ce au ca scop îmbunătațirea performanțelor angajaților, ca de exemplu pentru training și sănătate ocupațională.

Angajații sunt trimiși către cursuri de specializare și schimb de experiență cu alți angajați din cadrul altor orașe. Aceste schimburi de experință au rolul de a îmbunătăți performanțele angajaților și de a-i instrui astfel încât aceștia să poată căpăta acele aptitudinicare fac vânzările să crească și care determină angajații să aibă mai multă încredere în ei. Astfel odată cu performanțele legate de vânzări angajații dobândesc și abilități care îi ajută să devină mai buni în ceea ce fac iar acest lucru îi poate ajuta să avanseze. Planificarea carierei prezintă o importanță deosebită atât pentru angajați cât șipentru firmă. Cu ajutorul acestui plan, angajatul va fi mai motivate și va crește probabilitatea de satisfacție; astfel se pot reduce costurile generate de fluctuația personalului.

Firma SELGROS își ajută angajații în dezvoltarea planurilor de carieră, acestea fiind strâns legate de nevoile sale, salariații devenind astfel mai fideli.

Pentru firmă, planificarea carierei are câteva obiective: să ofere informații privind posibilele ,,etape” ale carierei angajaților în cadrul companiei; să integreze activitățile de alegere, dezvoltare și dirijare a carierelor individuale în planurile generale ale firmei.

Într-o astfel de companie, comunicarea influențează eficiența acesteia. Fiecare angajat poate să comunice liber cu colegii săi, poate discuta cu oricare alt angajat din alt departament indiferent de poziția ierarhică a acestora.

Rețeaua de comunicare devine mai restrânsă când informațiile sunt transmise sau pleacă de la directorul general către departamente. Rareori se întâmplă ca directorul general să aibă contact direct cu angajații departamentelor. Acesta se întâmplă doar la ședințele cu toți angajații sau la cererea unui angajat la o ședință privată.

Evaluarea personalului în cadrul firmei SELGROS se realizează de către un superior care studiază comportamentul fiecărui angajat la locul său de muncă.

Evaluarea propriu-zisă se bazează pe o discuție/interviu între conducător și salariat. Această discuție trebuie să ofere informații despre deciziile de promovare, mărire a salariului, înlocuirea, transferul sau concedierea acestuia. Prin această evaluare, angajatul poate fi promovat pe baza rezultatelor în muncă prin schimbarea funcției sau a nivelului de încadrare, pe baza potențialului salariaților sau pe baza vârstei și a vechimii în muncă.

Societatea se străduiește totodată să aibă grijă și de sănatatea angajaților, deoarece principala tinta a sanatatii ocupationale este promovarea si mentinerea celui mai inalt grad de bunastare fizica, psihica si sociala, a tuturor angajatilor, indiferent de meserie. În acest sens societatea le oferă angajaților care lucrează ca manipulanți de marfă haine speciale de protecție, pentru a nu se murdăriimpreună cu manuși speciale pentru anu se răni, pentru cei care lucrează în zonele frogorifice veste de protecție contra frigului și încăltăminte adecvată.

4.1.4 Responsabilitatea conducerii societății

Conducerea SELGROS trebuie să respecte valorile și politicile companiei și să coordoneze activitatea societății în conformitate cu acestea.

Managerii trebuie să fie model de comportament etic și să promoveze un climat organizațional în care valorile, politicile și standardele de etica ale companiei să fie cunoscute și respectate.

În cadrul societății,canalele de comunicare sunt deschise atât dinspre management că tre angajați cât și dinspre angajați către management,comunicarea fiind bazată pe încredere și respect reciproc între angajații societății de la toate nivelurile ierarhice.

CONCLUZII ȘI PROPUNERI

Responsabilitatea socială a corporațiilor (CSR) s-a extins în mediul de afaceri și nu mai reprezintă apanajul doar a câtorva companii pioniere ci s-a transformat într-o necesitate pentru toate companiile multinaționale care au intrat în jocul mondializării. Piața se extinde,responsabilitățile cresc. Integrarea responsabilității sociale așa cum am văzut este un process complex și care se desfășoară pe termen lung. Poate îmbrăca o mare varietate de forme și poate fi explorată prin noi câmpuri de acțiune adaptate specificulului fiecărei corporații și piețelor unde aceasta își desfășăoară activitatea. Mediul economic se caracterizează prin transformări rapide care necesită o adaptare rapidă. În acest context managementul riscurilor și integrarea responsabilității sociale sunt esențiale pentru orice companie.

După cum am arătat, CSR nu este doar un angajament reactiv, defensif ci în primul rând proactiv. CSR devine astfel un spațiu de explorare strategică,o provocare pentru manageri , un instrument de armonizare a relației companiilor cu mediul în care își desfășoară activitatea. Pentru aeficientiza procesul de integrare a CSR în sistemele de management ale companiilor au fost propusediverse modele manageriale care să orienteze și să faciliteze aceste demersuri voluntare ale corporațiilor. Cu toate acestea nu există un model universal pentru atingerea performanței în materie de responsabilitate socială. După cum am observat în studiul asupra SELGROS România, este utilă combinarea diferitelor standarde, principii directoare existente la nivel internațional cu valorile și cu specificul companiei și a unităților sale. De asemenea pentru a putea avea o imagine de ansamblu omogenă asupra demersurilor de dezvoltare durabilă/ responsabilitate socială este necesară înființarea unui departament special prin intermediul căruia să se coordoneze toate activitățile la nivel de grup și să facă posibilă analiza evoluției companiei, măsurarea și evaluarea performanțelor sale în materie de CSR.

Deși activează pe piața locală doar din mai 2001, SELGROS România a avut o evoluție rapidă pe piața de retail, reușind să deschidă magazine în fiecare an în marile orașe ale țării.

Principalul scop al activității lor este clientul, persoana căreia trebuie să-i câștige încrederea.

Magazinul are un mix de marketing bine pus la punct iar complexitatea produselor ce se găsesc în cadrul magazinului îi oferă clintului posibilitatea de a găsi și de a a lege produsul căutat.

Conștienți de criza actuală, SELGROS a implementat un management de criză având ca scopuri principale prevenirea situației de criză și pregătirea angajaților în acest scop.

Planul de expansiune prevede înființarea unui număr de 20 de magazine SELGROS CASH & CARRY în România, fiecare însemnând o investiție de aproximativ 15 mil. EURO.

Toate magazinele lucreză cu cele mai moderne tehnologii, iar succesul muncii în echipă garantează succeul în domeniul CASH & CARRY.

Magazinul din Brașov iese în evidență prin amabilitatea angajaților, curățenia și aspectul plăcut al acestuia și prin serviciile de calitate.

Notorietatea de care se bucură în prezent magazinele SELGROS CASH & CARRY din țară este posibilă datorită efortului tuturor angajaților din magazine și din administrația centrală, cu scopul de a consolida poziția de top printre marii comercianți din România.

Accesul în magazinele SELGROS se face în baza unei legitimații de cumpărare. Legitimațiile se emit numai persoanelor juridice și fizice autorizate.

Pentru clienții fideli se acordă unele avantaje ( card auriu ), în funcție de o serie de criterii privind cifra de afaceri, frecvența și structura cumpărăturilor. Posesorii ,,cardului auriu” beneficiază de anumite avantaje în magazinele SELGROS:

Acces gratuit în parcare

Cafea gratuita

Distribuirea în avans de o săptămână a pliantelor

Plata fără numerar, ordin de plată etc.

Propuneri

Propunerile pe viitor pentru îmbunătățirea activității magazinului SELGROS trebuie să fie bune pentru a putea pune în evidență valorile și obiectivele firmei, astfel:

Satisfacerea clienților și crearea unei relații pe termen lung cu aceștia prin acordarea unor mai mari reduceri la diferite sume, nu numai firmelor mari. Astfel se dorește stabilirea unor sume și acordarea de reduceri sau carduri care să fie cunoscute de populație;

Motivarea angajaților;

Integritatea, etica, responsabilitatea, profesionalismul și dedicația tuturor angajaților;

Consolidarea poziției dobândite;

Menținerea cotei de piață;

Dezvoltarea și diversificarea serviciilor susținute în mare măsură și bazate pe calitatea performanțelor înregistrate în lunga activitate;

Dezvoltarea relațiilor de colaborare pe plan intern și internațional cu companii renumite.

În ceea ce privește CSR în cadrul SELGROS nu se pot propune foarte multe deoarece aceștia au știut cum să facă totul cât mai bine pentru personal, pentru mediu și piață. Poate aș mai avea de adaăgat faptul că s-ar putea schimba oarecum programul de muncă în mai multe schimburi asfel angajații ar fi mult mai cooperanți și mai liniștiți din punct de vedere psihic.

În ceea ce priveste mediul este de preferat ca societatea să modifice bateriile de apă de la toalete în primul rând, să folosească acele baterii care sunt pe bază de senzori și se opresc singure, astfel se va evita consumul inutil de resurse (apa), acest lucru îl spun pentru că nu de nenumărate ori atunci când te duci într-un loc public gasești apa curgând. Pentru a proteja clienții și mediul în același timp este bine ca acest depozit să încerce a comercializa produse cât mai ușor reciclabile, jucarii pentru copii din materiale care nu daunează acestora, alimente care sunt cât mai aproape de ceea ce înseamnă românesc și bio.

BIBLIOGRAFIE

Solomia Andreș, Evaluarea și perfecționarea stilului de management în instituțiile financiare, Editura "Mirton", Timișoara, 2009,

Mihaela Vlăsceanu, Organizații și comportament organizațional, Polirom, Iași, 2003,

GREEN PAPER – Promoting a European framework for CorporateSocial Responsibility

Abrams F.W., (1951), “Management of Responsibilities in a Complex World”, Harvard Business Review, XXIX,

Ackerman R. W., Bauer R. A. (1976), Corporate Social Responsiveness – The Modern Dilemna, Reston Virginia,

Korten, D. C. Corporațiile conduc lumea, trad. rom. Ligia Caranfil & Nicolo della-Puppa, București, Editura Antet, [1995]

Besser, T. and N. Miller (2001), “Is the Good Corporation Dead? The Community Social Responsibility of Small Business”, Journal of Socio-Economics 30 (3),

Conley, J. and Williams, C. (2008), “Engage, embed, an embellish: theory versus practice in the corporate social responsibility movement”, Journal of Corporation Law, 31:1,

Carroll, A. B. (1979), „A three dimensional conceptual model of Corporate Social Performance", Academy of Management Review, 4,

Oprea L – Responsabilitate sociala corporatista, editura Tritonic, Bucuresti, 2010,

Oprea, Luminita (2008), Responsabilitate sociala corporatista, Bucuresti: Tritonic

Nedelea, Stefan (2008), Responsabilitatea sociala a organizatiei, Revista de comert, v. 6, nr. 8,

Grigore Georgeta(2009) – Aspecte privind Responsabilitatea Socialã a Intreprinderilor în activitãþile financiare, Revista Audit Financiar a Camerei Auditorilor Financiari din Romania, Anul VII, nr. 3,

CAZAN E., MUNTEANU V., PANTEA I.M. 2008. Consideraþii privind aspectul social al investiþiilor durabile. Despre mãsurarea responsabilitãþii sociale a companiilor, vol. „Piata de capital. Articole si studii”,

Jamali D., Mirshak R. (2009), “Corporate Social Responsibility (CSR): Theory and Practice in a Developing Country Context”, Journal of Business Ethics, pg. 243–262, Springer 2009.

Brown, J.; Parry, T.; Moon, J.(2009)., "Corporate Responsibility Reporting in UK Construction", Proceeding of the Institution of Civil Engineers, Vol.162,

Lockett, A.; Moon, J.; Visser, W.(2009)., "Corporate Social Responsibility in Management Research: Focus, Nature, Salience and Sources of Influence", Journal of Management Studies, Vol.43 (1),

WOOD D. 1991. Corporate Social Performance Revisited, Academy of Management Review, vol. 16, no. 4,

Smith, Adam. 1863. An Inquiry into the Nature und Causes of the Wealth of Nations, Edinburgh: Adam and Charles Black.

Carroll, Archie B. 1991. The Pyramid of Corporate Social Responsibility: Toward the Moral Management of Organizational Stakeholders. Business Horizons, 34, 43948.

Bowen, Howard, Toward Social Responsibilities of the Businessman. New York: Harper and Row, 1953

Mohr, Lois; Webb, Debora; Harris, Katherine; Do Consumers Expect Companies to be Socially Responsible? The Impact of Corporate Social Responsibility on Buying Behavior; The Journal of Consumer Affairs, Vol. 35, No. I , 2001

Simon Zadek, Doing Good and Doing Well: Making the Business Case for Corporate Citizenship, (November 2000) Conference Board

Ogrean, Claudia. Responsabilitatea socialã a firmei. În: Tribuna economicã, 2009, v.17, nr. 14, p. 19-20, 23, cota PI3810, Sala de Periodice

BIBLIOGRAFIE

Solomia Andreș, Evaluarea și perfecționarea stilului de management în instituțiile financiare, Editura "Mirton", Timișoara, 2009,

Mihaela Vlăsceanu, Organizații și comportament organizațional, Polirom, Iași, 2003,

GREEN PAPER – Promoting a European framework for CorporateSocial Responsibility

Abrams F.W., (1951), “Management of Responsibilities in a Complex World”, Harvard Business Review, XXIX,

Ackerman R. W., Bauer R. A. (1976), Corporate Social Responsiveness – The Modern Dilemna, Reston Virginia,

Korten, D. C. Corporațiile conduc lumea, trad. rom. Ligia Caranfil & Nicolo della-Puppa, București, Editura Antet, [1995]

Besser, T. and N. Miller (2001), “Is the Good Corporation Dead? The Community Social Responsibility of Small Business”, Journal of Socio-Economics 30 (3),

Conley, J. and Williams, C. (2008), “Engage, embed, an embellish: theory versus practice in the corporate social responsibility movement”, Journal of Corporation Law, 31:1,

Carroll, A. B. (1979), „A three dimensional conceptual model of Corporate Social Performance", Academy of Management Review, 4,

Oprea L – Responsabilitate sociala corporatista, editura Tritonic, Bucuresti, 2010,

Oprea, Luminita (2008), Responsabilitate sociala corporatista, Bucuresti: Tritonic

Nedelea, Stefan (2008), Responsabilitatea sociala a organizatiei, Revista de comert, v. 6, nr. 8,

Grigore Georgeta(2009) – Aspecte privind Responsabilitatea Socialã a Intreprinderilor în activitãþile financiare, Revista Audit Financiar a Camerei Auditorilor Financiari din Romania, Anul VII, nr. 3,

CAZAN E., MUNTEANU V., PANTEA I.M. 2008. Consideraþii privind aspectul social al investiþiilor durabile. Despre mãsurarea responsabilitãþii sociale a companiilor, vol. „Piata de capital. Articole si studii”,

Jamali D., Mirshak R. (2009), “Corporate Social Responsibility (CSR): Theory and Practice in a Developing Country Context”, Journal of Business Ethics, pg. 243–262, Springer 2009.

Brown, J.; Parry, T.; Moon, J.(2009)., "Corporate Responsibility Reporting in UK Construction", Proceeding of the Institution of Civil Engineers, Vol.162,

Lockett, A.; Moon, J.; Visser, W.(2009)., "Corporate Social Responsibility in Management Research: Focus, Nature, Salience and Sources of Influence", Journal of Management Studies, Vol.43 (1),

WOOD D. 1991. Corporate Social Performance Revisited, Academy of Management Review, vol. 16, no. 4,

Smith, Adam. 1863. An Inquiry into the Nature und Causes of the Wealth of Nations, Edinburgh: Adam and Charles Black.

Carroll, Archie B. 1991. The Pyramid of Corporate Social Responsibility: Toward the Moral Management of Organizational Stakeholders. Business Horizons, 34, 43948.

Bowen, Howard, Toward Social Responsibilities of the Businessman. New York: Harper and Row, 1953

Mohr, Lois; Webb, Debora; Harris, Katherine; Do Consumers Expect Companies to be Socially Responsible? The Impact of Corporate Social Responsibility on Buying Behavior; The Journal of Consumer Affairs, Vol. 35, No. I , 2001

Simon Zadek, Doing Good and Doing Well: Making the Business Case for Corporate Citizenship, (November 2000) Conference Board

Ogrean, Claudia. Responsabilitatea socialã a firmei. În: Tribuna economicã, 2009, v.17, nr. 14, p. 19-20, 23, cota PI3810, Sala de Periodice