Management Si Marketing In Situatiile de Criza

-CUPRINS-

CAPITOLUL I Politici de comunicare ………………………………………………….p6

Imaginea publică. Delimitări conceptuale, definiții………………………..p 6

Pași în construirea imaginii publice………………………………………………………p 8

Procesul de vânzare a imaginii publice………………………………………………….p 8

1.4 Tipuri de imagine în mass-media………………………………………………………….p 10

1.5 Publicitatea organizațională………………………………………………….p 11

1.6 Cultura organizațională. Prezentarea generală a conceptului………………..p 11

2. CAPITOLUL II Conceptul de criză………………………….………………..p 17

2.1 Origini și distinctivitate……………………………………………………………………….p 17

2.2 Revizuirea literaturii de specialitate………………………………………………………p 18

2.3 Criza- efect al societății de risc și al dezvoltării sociale……………………………p 20

2.4 Criza organizațională- a decide versus a comunica………………………………….p 21

2.5 Tipuri de crize organizațioanle………………………………………………p 23

3. CAPITOLUL III

Management si marketing în situațiile de criză……………………………………..p 28

3.1 O privire de ansamblu………………………………………………………………………….p 28

3.2 Etapele unui managemet de criză eficient………………………………….p 29

3.2.1 Recunoașterea simptomelor……………………………………………………….p 29

3.2.2 Prevenire………………………………………………………………………………….p 32

3.2.3 Pregătirea…………………………………………………………………………………p 34

3.2.3.1. Estimarea vulnerabilităților…………………………………………p 34

3.2.3.2. Activarea celulei de criză……………………………………………..p 35

3.2.3.3 Elaborarea planului de management al crizei………………..p 37

3.2.4 Abordarea situației de criză…………………………………………………….p 39

3.2.4.1. Aflarea necunoscutei…………………………………………………..p 40

3.2.4.2. Conturarea sistemului de comunicare………………………….p 42

3.2.4.3. Selectarea strategiilor de comunicare…………………………..p 45

4 .CAPITOLUL IV Studiu de caz-

Tehnici de marketing – criza de imagine a produsului Dacia Logan……………….p 49

Prezentarea crizei…………………………………………………………………………….p 49

Comunicarea cu mass-media……………………………………………………………..p 54

Reacția presei la începutul crizei……………………………………………..p 54

Reacția presei după criză……………………………………………………….p 57

Comunicarea cu publicul intern și extern…………………………………………….p 61

Comunicarea internă și externă în timpul crizei…………………………p 62

Comunicarea cu instituțiile locale și grupurile de presiune………….p 63

Analiza SWOT a crizei…………………………………………………………………….p 65

CONCLUZII……………………………………………………………….…p 68

BIBLIOGRAFIE………………………………………………………………………………….p 70

Crizele – la scară mai mică sau mai mare – țin, după toate aparențele, de domeniul cotidianului. Pentru ca ele să nu alimenteze permanent temerile clienților sau mai general spus a indivizilor tratați în diverse ipostaze, tot de domeniul cotidianului trebuie să țină și tratarea lor. Marketingul deține trusa de prim ajutor în situații de criză și, totodată, dispune de metodele preventive cele mai eficiente. Ceea ce mi-am propus este să argumentez și să ilustrez faptul că astăzi, mai mult decât oricând, companiile trebuie să fie în permanentă alertă, prin elaborarea pro-activă a programelor de relații publice de management al crizei, pentru a fi astfel capabile să detecteze la timp și să trateze potențiale situații generatoare de criză, răspunzând prompt presiunilor media și ale publicurilor.ddsfdsfsd dfdsfdsfds sdfdsfds sdfsdfdsfds sdfdsfdsfds dfdsfds dsfdsfdsf dsfdsfffM-am oprit, în demersul pe care mi l-am asumat, la tratarea cu metode ce țin de managementul crizei în corporații, pentru că astăzi vulnerabilitățile acestor constructe sociale sunt mai diversificate și mai vizibile decât oricând de-a lungul istoriei. Unele dintre aceste vulnerabilități sunt rezultatul direct al schimbărilor suferite în mediul social (de exemplu, reglementarea chestiunii protecției mediului, a agresiunii sexuale la locul de muncă), altele apar ca efect al schimbării în structurile economice (privatizarea este un exemplu). Simultan cu rafinarea tipologiilor crizei organizaționale se dezvoltă și mijloacele diseminării rapide a situațiilor de criză prin canalele mediatice din ce în ce maisatente,sîndconsecințădmaidcriticedîndlegăturădcusrolulscorporațiilo. sakdssPe măsură ce relațiile publice au fost ridicate la rangul de funcție a managementului ele au dovedit a avea un rol tot mai important în dezvoltarea sustenabilă a companiilor, care au nevoie de implicarea constantă a unui departament specializat pentru asigurarea unei comunicări eficiente cu publicurile țintă dar și cu publicurile potențiale. Fără a avea pretenția unei abordări exhaustive a domeniului, lucrarea de față dorește să îmbrace forma unei lucrări de inițiere și familiarizare cu domeniul marketingului. Prima parte a lucrării conține abordări de natură teoretică privind domeniul managementului și imaginea publică a organizațiilor, iar partea a doua vizează o abordare practică a procedurilor de management (în special în relație cu presa) aplicate într-o situație de criză de imagine.ds

Capitolul 1 al lucrării tratează noțiuni generale legate de politicile de comunicare și cultura organizațională, văzute ca cele două fațete ale identității organizaționale. Din start vom creiona trăsăturile esențiale ale termenului de imagine publică. Având în vedere importanța acesteia pentru dezvoltarea pe termen lung a companiei, considerăm oportun să tratăm diferite aspecte referitoare la pașii de parcurs în construirea imaginii publice, procesul de ,,vânzare” a imaginii publice precum și modalitățile de operaționalizare a conceptului. Capitolul 1 abordează de asemenea aspecte legate de cealaltă componentă a identității organizației și anume cultura organizațională.

Capitolul 2 al lucrării conține aspecte teoretice privind universul conceptual al crizei. În cadrul acestui capitol vom urmări aspecte legate de originile termenului de criză și trăsăturile sale distinctive, realizând de asemenea o revizuire a literaturii de specialitate din aria domeniului de studiu. Capitolul al doilea al lucrării abordează criza organizațională văzută ca efect al societății de risc și al dezvoltării sociale, punând sub semnul întrebării succesiunea evenimentelor atunci când organizația se confruntă cu o situație de criză. În stare de criză, regula este ca mai întâi să se delibereze și abia apoi să se comunice, cu mențiunea că anumite decizii, pentru a fi corect înțelese și chiar susținute, necesită un proces de comunicare nu de puține ori dificil și îndelungat. Tot în cadrul acestui capitol vom opera o clasificare a crizelor organizaționale, având în vedere însă cele două ipostaze ale crizei: criză catastrofă și criza generatoare de schimbare.

Capitolul 3 descrie rolul și importanța managmentului în situații de criză. Mediul organizațional contemporan, prin natura sa competițională, transformă managementul de criză într-o politică organizațională sine qua non. În acest cadru, în care principiul supraviețuirii celui mai apt nu este departe de realitate, organizațiile pe care o situație de criză le găsește nepregătite au mult mai multe de pierdut decât aveau, în condiții similare, cu doar câteva decenii în urmă. Evoluția continuă a mediului organizațional conduce inevitabil la transformarea tuturor tipurilor de organizații în ținte potențiale ale unei situații de criză. Din ce în ce mai conștiente de acest lucru, companiile se văd nevoite să acorde o importanță fără precedent în istoria corporatistă comunicării de criză, din moment ce orice greșeală le poate conduce, astăzi, la consecințe dezastruoase. Așadar, managementul crizei este destinat tocmai să reducă efectele posibil dezastruoase pe care o situație de criză le-ar putea avea asupra companiilor. Etapele unui management de criză eficient implică recunoașterea simptomelor, prevenirea, pregătirea (estimarea vulnerabilităților și elaborarea planului de gestionare a crizei) și abordarea efectivă a situației de criză (conturarea sistemului de comunicare și selectarea strategiilor comunicaționale celor mai potrivite).sd

Capitolul 4 prezintă gestionarea efectivă a unei situații de criză. Cazul este unul destul de cunoscut și face referire la gestionarea crizei de imagine Dacia Logan. Pe baza informațiilor colectate din mass-media am dorit să studiem reacția presei românești pe de o parte, la declarațiile ADAC cu privire la nivelul redus de siguranță pe care îl oferă automobilul românesc, dar și reacția departamentului de relații publice al Dacia și al grupului Renault din Franța. Capitolul prezintă pe scurt criza, modul de comunicare al organizației cu presa (reacția presei la debutul crizei, reacția post criză a presei) comunicarea cu publicul intern și extern și o analiză SWOT a crizei.

În orice caz, lucrarea de față dorește a se constitui într-o pledoarie anti-criză, semnalând rolul tot mai important pe care corporațiile trebuie să îl acorde comunicării în astfel de situații și rafinării modalităților de gestionare a lor.

CAPITOLUL I Politici de comunicare

Imaginea publică. Delimitări conceptuale, definiții

Imaginea publică se definește ca reprezentarea favorabilă pe care o instituție sau o organizație o are în rândul publicului său. Este vorba de o imagine care vizează să atragă simpatia clientelei. Imaginea publică mai poate fi definită ca reprezentarea sau ideea pe care publicul și-o face despre o instituție sau organizație. Imaginea se concretizează prin opinia pe care și-o face consumatorul sau cetățeanul despre caracterul si personalitatea instituției sau organizației.Termenul de imagine publică reprezintă conceptul generic care înglobează ansamblul de manifestări referitoare la imagine. Personalitatea unei organizații se definește plecând de la doi poli de referință: cultura organizațională și imaginea publică.

Cele două interacționează și se completează. Imaginea publică este mai vizibilă decât cultura organizațională deoarece se exprimă în mod manifest și se articulează pe scena publică. Orice instituție se străduiește să-și construiască o imagine credibilă. Cand abordam conceptual de imagine institutionala sau organizațională trebuie să ne referim mai întâi la conceptul de reprezentare , construcție mentală cu funcție foarte importantă. “ O reprezentare este un ansamblu organizat de cogniții relative la un obiect , împărtășit de membrii unei populații in raport cu acest obiect “La baza oricărui discurs social stau aceste sisteme de interpretare a evenimentelor și a lumii – vectori ai opiniilor, judecăților și credințelor. Reprezentările trebuie abordate ca forme de expresie culturală, care fac apel la coduri sociale pentru a interpreta experiențele individului în societate , la valori și modele pentru a defini un anumit statut social, la simboluri utilizate în gândirea entităților colective.

Reprezentările sociale constituie o modalitate particulară de cunoaștere, proprie simțului comun al carei specific rezidă în caracterul social al proceselor care o produc. Ea se referă la ansamblul cunoștințelor, credințelor, opiniilor împărtășite de un grup față de un obiect social dat.

Reprezentările sociale întrețin cu acesta (obiectul social) în același timp raporturi de simbolizare și raporturi de interpretare. Simbolizările și semnificarile sunt rezultatul unui proces mental în urma căruia rezultă construcția specifică a obiectului. Cu alte cuvinte, subiectul reconstituie realul cu care este confruntat, procedând ca o adevarată modelare mentală a obiectului.

O reprezentare este cel mai adesea generată colectiv, ea este este impărtăsită de către indivizii unui grup și de aceea ea constituie marca specifică a grupului.

Obiectivarea. Acest proces simplifică informațiile relative la obiect, concretizează noțiunile , realizând corspondența între lucruri și cuvinte. Informatia este selecționată din context și schematizată pentru a forma un nucleu figurativ.

Ancorarea – se referă la implementarea socială a reprezentării. Ancorarea permite atașarea a ceva care este nou la ceva care este vechi și care este împărtășit de membrii aceluiași grup.

Pentru apariția unei reprezentări sociale sunt necesare trei condiții:

– prima ar fi dispersia informației privind obiectul reprezentării; datorită complexității obiectului social , a barierelor sociale și culturale, indivizii nu pot accede la informațiile utile cunoașterii obiectului, ceea ce va genera transmiterea indirectă a cunoștințelor și apariția distorsiunilor;

a doua ar fi poziția grupului social față de obiectul reprezentării – conduce la manifestarea interesului pentru anumite aspecte ale obiectului – fenomen denumit focalizare, ceea ce impiedică indivizii să aibă o viziune globală asupra obiectului;

a treia provine din necesitatea oamenilor de a produce conduite și discursuri coerente în legatură cu un obiect pe care îl cunosc foarte puțin.

Aflate la confluența dintre psihologic și social, reprezentările sociale se alimentează din credințe religioase, practici culturale, din imaginarul cotidian și sunt vehiculate de limbaj.

Dacă imaginea publică poate fi construită – este mult mai greu sa fie controlată în mediul social. O instituție sau o organizație nu provoacă reacții unanime nicodată. Dacă o instituție sau organizație are capacitatea de a crea o imagine și de a o orienta într-o direcție favorabilă pentru ea insăși ea nu poate avea însă controlul total asupra imaginii primite.

Imaginea se construiește în timp dar poate fi rapid demolată dacă instituția sau organizația nu ia măsuri de protejare a imaginii. Apare necesitatea de a concepe programe continue de activități pentru menținerea imaginii în funcție de memoria și atitudinea oamenilor care sunt extrem de fluctuante.

1.2 Pași în construirea imaginii publice

a. A atrage atenția, a crea o percepție pozitivă, o mișcare de simpatie

Comunicarea instituțională prezintă publicului instituția sau organizația într-o lumină favorabilă – particularitațile, stilul, activitățile, în scopul de a ieși din anonimat. Imaginea instituțională sau imaginea de marcă joacă un rol important în atingerea performanței, deoarece reputația organizației este sinonimă cu imaginea instituțională.

b. A asigura fidelitatea , încrederea.

A te menține pe o piață înseamnă a exercita o puternică presiune publicitară. Valorizând marca, publicitatea instituțională reduce incertitudinea și anxietatea consumatorului .

c. A crește beneficiile

Prioritatea unei imagini pozitive în ochii publicului aduce beneficii instituției, organizației sau întreprinderii – întreprinderea încasează profit; organizația capătă credibilitate și prestigiu, iar instituția atrage simpatia și susținerea publicului.

d. Capacitatea de a trece peste perioade de criză

Într-o perioadă de criză, credibilitatea unei instituții sau organizații are de suferit. Imaginea pe care o organizație și-o construiește într-o perioadă de stabilitate servește ca fundal pentru receptarea mesajelor în timp de criză.

Procesul de vânzare a imaginii publice

Pentru a vinde o imagine este necesar, ca în primul rând, sa o definești, apoi să o difuzezi, să o consolidezi și să o reînnoiești permanent. Relațiile publice sunt o formă de comunicare instituțională – fiind un element de persuasiune mandatat să influențeze opiniile, atitudinile și credințele consumatorilor cu scopul de a vinde notorietatea instituției.

Relațiile publice dezvoltă o atmosferă de simpatie bazată pe cunoașterea, ințelegerea și credibilitatea organizației.

Operaționalizarea conceptului de imagine

Pentru a facilita evaluarea aprofundată a imaginii organizației este necesară operaționalizarea conceptului de imagine. Exigențele metodologice impun ca operaționalizarea să permită atât menținerea elementelor esențiale ale teoriilor de origine, cât și elaborarea unor metode care să permită consecințe practice în domeniul gestionării imaginii.

În concluzie, trebuie să se arate că imaginea socială a organizației se obiectivează în complexe informaționale generate de percepția preponderent mediată a mesajelor emise prin intermediul manifestărilor relevante ce se desfășoară în interiorul și exteriorul organizației și, ca urmare, a acțiunilor de informare desfășurate în mod deliberat de câtre structurile ei specializate (de relații publice).

Structurile specializate în gestionarea imaginii organizației trebuie să cunoască permanent impactul mesajelor rezultate din funcționarea organizației prin identificarea, evaluarea si semnarea acțiunilor cu impact pozitiv sau negativ asupra propriilor membri și asupra partenerilor.

Prin intermediul mesajelor emise în mod deliberat de către organizație trebuie să se urmărească: informarea privind starea și parametrii de funcționare ai organizației în ansamblu și a tuturor elementelor ei constitutive: potențarea (punerea în valoare) a informațiilor generate de funcționarea organizației, în primul rând, a mesajelor cu ponderea cea mai mare în formarea imaginilor pozitive ale acesteia; explicarea sensului și semnificație și tuturor activităților publice ale organizației, în primul rând a celor specifice și a celor inedite; diminuarea impactului negativ a mesajelor generate de crize sau disfuncționalități; menținerea în atenția categoriilor de public-țintă relevante a interesului pentru problemele vitale ale organizației.

Conținutul mesajelor emise deliberate de către organizație trebuie subordonat dezideratelor arătate mai sus (informare, explicare, potențare, diminuarea impactului negativ, menținerea în atenție) și, ca urmare, mesajele trebuie să cuprindă, în primul rând, acele informații care generează imagini veridice despre aspectele realmente relevante privind organizația.

Incompatibilitatea accentuată între mesajele emise deliberat și mesajele generate de funcționalitatea și starea organizației duce la erodarea imaginii sociale a acesteia pentru ca starea informațională contradictorie potențează imaginile negative și depreciază imaginile pozitive cristalizate anterior despre funcționarea organizației.

În concluzie, cele două tipuri de mesaje trebuie să se sprijine și să se potențeze reciproc: mesajele generate de funcționarea și starea organizației trebuie să confirme și să valideze mesajele emise deliberat de către structurile specializate ale acesteia, iar mesajele emise deliberat trebuie să modeleze și să remodeleze continuu mediul intern și extern al organizației.

Așadar din combinarea celor două tipuri de mesaje și din strategia emiterii lor trebuie să rezulte complexe informaționale care, o dată receptate, trebuie să favorizeze comunicarea socială și conlucrarea între organizații.

1.5 Tipuri de imagine în mass-media

Analiza imaginii vizează prioritar imaginea mass-media. Explicația rezidă în faptul că mass-media este canalul de propagare a imaginii cel mai accesibil și, în același timp, cel mai frecvent utilizat de creatorii de imagine.

Este motivul pentru care mass-media va fi principalul vector atât pentru imaginea mass-media, cât și pentru imaginea putere, imaginea extraputere sau imaginea barometru.

În acest context este, desigur, important să se stabilească cu precizie tipul și caracterul imaginii difuzate de instituțiile mediatice. Acest tip de interpretare a rezultatelor, practice construirea profilelor de imagine specializate și adiționarea lor pentru descifrarea imaginii globale, constituie un prim palier al analizei. Concluziile acestui prim palier au însă o relevanță scăzută dacă nu sunt însoțite și de ponderarea valorilor cantitative cu o serie de coeficienți calitativi.

Trebuie precizat faptul că interpretarea datelor imagologice pe tipuri de imagine este mai putin utilizată și are relevanță doar pentru organizațiile importante, în masură să suscite interesul factorilor generatori de imagine putere sau extraputere. Este cazul structurilor guvernamentale, al organizațiilor cu vocație națională, al marilor concerne sau companii internaționale etc.

În majoritatea situațiilor însă se procesează datele globale vehiculate de mass-media, fără a se mai ține cont de proveniența lor. Această opțiune metodologică are două cauze. Pe de o parte este vorba de lipsa datelor viabile, structurile care formează imaginea putere și imaginea extraputere nefiind interesate de aceste organizații. Pe de altă parte, este vorba de simplificarea modalității de lucru, fapt deloc neglijabil în condițiile în care puține organizații au structuri extinse de relații publice, cu atât mai puțin structuri specializate în analiza imaginii.

În consecință, se va opera în continuare cu imaginea mass-media, considerând-o pe aceasta ca fiind imagine globală. Chiar și în aceasta situație se impune a face o serie de discriminări în sensul diferențierii atât a tipului de instituție mediatică, cât și a instituției care difuzează imaginea.

S-a pornit de la premisa că imaginea nu se propagă uniform, ci există diferențe semnificative între forța de penetrare a canalelor mediatice, precum și între publicații sau posturi de radio și/sau televiziune.

Altfel spus, valoarea unei informații publicată într-un cotidian de mare tiraj nu va fi identica cu cea difuzată de o publicație obscură, al cărei tiraj este la limita subzistenței. Această realitate a făcut necesară introducerea a încă unui concept, anume cel de impact prognozat.Impactul prognozat reprezintă ponderarea valorilor cantitative rezultate din prelucrarea datelor imagologice cu coeficienții de ponderare specifici. Valoarea impactului prognozat este dependentă de două variabile. Este vorba de coeficientul de impact a tipului de presă și de cota de piață a instituției mediatice.

1.6 Publicitatea organizațională

Notorietatea și prestigiul sunt rezultanța diferitelor imagini ale unei organizații. Pentru o organizație, notorietatea constă într-o reputație bună și un renume care o plasează în prim-plan în societate ( sau pe piață). Pentru aceasta publicitatea instituțională trebuie să se promoveze:

imagine de bun cetățean preocupat de Binele Public;

imagine de bun gestionar;

luare de poziție asupra unui subiect controversat.

Publicitatea de imagine instituțională (corporativă) vizează

notorietatea;

transformarea atitudinilor(a avea o opinie sau o atitudine favorabilă despre…);

crearea unui climat de simpatie față de organizație și față de produs sau serviciu.

Imaginea publică are mai multe fațete: imaginea de produs, de marcă, de întreprindere, organizație sau instituție; aceste componente se conjugă și se influentează dând o viziune pozitivă asupra organizației sau instituției, asupra ofertelor lor.

Publicitatea instituțională intenționează să dea organizației sau instituției o personalitate puternică care să-i permită să progreseze, să învingă rezinstențele din mediul înconjurător și dă acțiunilor lor un nou avânt.

1.7 Cultura organizațională. Prezentarea generală a conceptului

Termenul de cultura provine din antropologie. El a fost utilizat pentru a reprezenta într-un, sens foarte larg, elementele fizice și spirituale pe care o anumită colectivitate umană le-a transmis de la o generație la alta. În American Heritage Dictionary cultura este definită ca fiind totalitatea credințelor, valorilor, comportamentelor, instituțiilor și alte rezultate ale gândirii și muncii umane, ce sunt transmise social în cadrul unei colectivități. Webster.s New Collegiate Dictionary. definește cultura organizațională ca fiind .un model de integrare a comportamentului uman ce include modalități de gândire, limbaj, acțiune cât și artefacturi, și care depinde de capacitatea umană cu privire la procesele de învățare și transmitere a cunoștințelor către generațiile următoare.

Domeniul de studiu al culturii organizaționale are o istorie relativ recentă, termenul a început să fie utilizat pe larg în anii `80 ai secolului al XX-lea. Interesul față de cultura organizațională se explică prin faptul că la etapa actuală comunitatea mondială este marcată de asemenea procese de anvergură ca globalizarea economiei și informatizarea societății, ceea ce a condus la apariția unor noi forme și metode de organizare a activității umane. Ritmul schimbărilor tehnologice impun noi cerințe față de practicile organizațiilor și oamenii care activează în cadrul lor. În aceste condiții, organizația se centrează mai mult pe cunoștințe și comunicare, decât pe control și ierarhie administrativă.

Orice organizație are o cultură proprie, care reflectă istoria ei, modul de abordare a problemelor, practicile de conducere a activităților, stilul managerial, atitudinea față de risc, competiție, consumatori și, desigur, de salariați. Cultura organizațională poate fi definită doar plecând de la om, deoarece fondatorii și purtătorii culturii organizației sunt oamenii. Sistemul de simboluri, tradiții, ritualuri, valori și norme de comportament împărtășite de cea mai mare parte a personalului unei organizații, modul de gândire și de acțiune, care stă la baza activității organizaționale, modalitatea de integrare internă și de adaptare la mediul extern constituie cultura organizațională.

Cultura organizationala poate fi definită cosinderand cele doua perspective ale coceptului,cea individuala,de identitate si ce colectiva ,pe de o parte,ca o dezvoltare a anumitor facultati a spiritului prin exercitii apropiate si prin ansamblul cunostintelor dobandite ,iar,pe de alta parte, ca ansamblul aspectelor intelectuale si artistice ale unei civilizatii.

In sensul ce mai larg, cultura poate fi astazi considerata ca ansamblul trasaturilor distinctive, sprituale si materiale ,intelectuale si afective,care caracterizeaza o societate sau un grup social.Ea inglobeaza,in afara artelor si a literelor, modurilor de viata, drepturile fundamentale ale oamenilor,sistemele de valori, traditiilor si credintele.

Cultura coferă omului capacitatea de reflectie asupra lui insusi.Ea face din noi fiinte umane , rationale,critice,si angajate etic.

Cultura oscileaza intre patrimoniu si creatie.Se poate poate cosidera ca exista o dinamica in continutul sistemului de valori, de traditii,de credinte,de norme,de moduri de viata.Cultura este izvor si intr-un sens larginseamna viata.

Conform paradigmei raționaliste, cultura organizațională se definește ca totalitate a acțiunilor raționale proiectate și realizate. Punctul de vedere funcționalist consideră că aceasta are funcția de a coagula identitatea organizației, de a prezerva loialitatea și stabilitatea socială și, nu în ultimă instanță, de a structura unități semnificante. Simbolismul tratează cultura drept o constelație de semne, simboluri materiale și comportamentale.

Cultura organizațională (Geert Hofstede) este holistică(reprezintă mai mult decât suma părților componente), determinată istoric (reflectă evoluția organizației de-a lungul timpului), conectată la elementele de natură antropologică (simboluri, ritualuri etc.), fundamentată social (este creată de indivizii ce alcătuiesc organizația) și, nu în ultimul rând, greu de modificat.

Conceptul de cultură organizațională este fundamental pentru explicarea unor fenomene critice în funcționarea organizațiilor, fenomene precum crearea ierarhiei de valori de care depinde procesul de direcționare strategică a sistemului, stabilirea cadrului paradigmatic al relațiilor interumane, interpretarea timpului și spațiului, configurarea sistemului informațional sau determinarea atitudinilor fundamentale față de mediul intern și extern.

Unul din factorii cei mai importanti in construirea culturii organizationale se datoreaza particularitatilor interactiunilor dintre angajati, a leadership-ului si a calitatii comunicarii organizationale.

Definițiile de mai jos v-ar putea fi destul de utile pentru a înțelege mai bine acest termen:

cultura organizațională este “personalitatea” organizației;

cultura organizațională este un ansamblu de tradiții, valori, proceduri, concepții și atitudini care creează contextul a tot ceea ce facem și gândim în cadrul organizației.

Cultura organizațională poate fi exprimată prin simboluri de profunzime și simboluri de suprafață:

simbolurile de suprafață sunt acele instrumente concepute special pentru a crea organizației o anumită imagine;

simbolurile de profunzime oferă un indiciu cu privire la felul în care se lucrează în organizația respectivă.

Edgar Schein vede cultura organizațională ca fiind “un model al prezumțiilor de bază învățat, descoperit sau dezvoltat de către un anumit grup, o anumită colectivitate, în procesul de învățare a cum să-și rezolve cu succes problemele de adaptare externă și integrare internă, care a funcționat suficient de bine o anumită perioadă pentru a fi validat și care urmează să fie transmis noilor membri ca fiind modul corespunzător de a percepe, gândi și simți vis-à-vis de acele probleme.”

O caracteristica fundamentala a definitiei lui Schein este faptul ca se concentreaza mai degraba pe premise, adica pe comportamentul implicit, decât pe comportamentul explicit sau afisat în mod public.

Astfel, cultura poate fi definita si ca un set dublu sau bicategorial de valori, norme si convingeri împartasite în cadrul unei organizatii. La suprafata se afla cultura explicita, care se manifesta în chiar modul de structurare a conducerii organizatiei si în retorica buletinelor, notificarilor etc. emise de aceasta, iar în adâncime se afla o cultura implicita, mai apropiata de realitate, care rezida în ipotezele formulate de conducere si de angajati în legatura cu ceea ce este realmente important.

Schein vine cu o afirmatie extrem de interesanta: “Functia culturii în viata grupului se schimba odata cu maturizarea acestuia”, adoptând deci, atunci când discuta despre modul cum evoluează cultura, ideea de ciclu de viață. Asa cum spune chiar el: “forțele care pot sa dezghețe o cultură dată sunt și ele susceptibile să varieze, în functie de diversele stadii de evoluție a organizației”.

E.Schein identifică trei niveluri de manifestare a culturii organizației:

Primul nivel include artefectele.Acesta este stratul exterior, reprezentat de

simbolurile și produsele care se concretizează în lucruri observabile, cum ar fi arhitectura, designul, vestimentația, tehnologiile, obiceiurile, ritualurile, miturile, istorioarele etc. Baza tehnico-materială a organizației influențează și reflectă cultura sa.

Valorile și normele dominante adoptate și partajate de salariații organizației. Acorduri, scopuri, regulamente, norme etice, care se dezvoltă în cadrul echipelor de

lucru și călăuzesc politica unei organizații față de proprii angajați și clienți. Valorile influențează înțelegerea referitoare la ceea ce este bun sau rău în cadrul organizației, ele fiind strâns legate de idealurile caracteristice unui grup uman. Normele reprezintă opinia grupului despre ceea ce este corect și incorect. Ele se pot concretiza din punct de vedere formal în legi, iar din punct de vedere informal- în control social.

Supozițiile de bază despre viață, existența umană. Este nivelul cel mai profund, care

reunește credințele, convingerile salariaților, concepțiile privind sensul și modalitățile de desfășurare a activităților în cadrul organizației. Deși gradul de abstractizare este înalt, ele au cea mai mare influentă asupra membrilor organizației.

În opinia lui Geert Hofstede, cultura organizationala este :

holistica – în sensul ca reprezinta mai mult decât suma partilor

componente;

determinata istoric – reflecta evolutia în timp a organizatiei;

conectata la elemente de natura antropologica (simboluri, ritualuri);

fundamentata din punct de vedere social – este creata si pastrata de

grupul de persoane ce alcaltuiesc organizatia;

greu de modificat – ca rezultat al complexelor elementelor umane implicate.

Geert Hofstede definește șase modele ale culturii organizaționale, în funcție de obiectul spre care se orientează organizația:

Proces/rezultate. În întreprinderile orientate spre proces, salariații manifestă preferință pentru activitățile standard, de rutină, evitând schimbările și riscurile. În cele centrate pe rezultate, salariații își axează munca pe realizarea anumitor obiective, depunând eforturi deosebite în acest scop, bazate pe inițierea și realizarea de schimbări cu asumarea riscurilor implicate;

Salariați/muncă. Organizațiile din prima categorie sunt percepute ca având în centrul preocupărilor oamenii și problemele personale cu care aceștia se confruntă. Se apelează la un management participativ, deciziile fiind adoptate în grup. În culturile organizaționale orientate spre muncă, se pune accent pe activitatea profesională, deciziile fiind luate de către indivizi;

„Limitat”/„profesional”. Angajații din organizațiile cu o cultură de tip „limitat” se identifică mai degrabă cu organizația decât cu ramura profesională din care fac parte. Ei consideră că organizația trebuie să le asigure viitorul. Dimpotrivă, salariații din cultura de tip „profesional” consideră că principalul criteriu este competența lor profesională și obișnuiesc să se gândească la viitor;

Sistem deschis / sistem închis. Membrii organizațiilor tip „sistem deschis” consideră că noul angajat trebuie să se adapteze cât mai repede, în cele de tip „sistem închis” se manifestă multă reticență față de nou-veniți;

Control redus / control intens. În firmele unde se exercită un control redus se conturează o atmosferă distinsă. Unde controlul este intens, se conturează un anumit „respect” față de organizație;

Prescriptiv / paradigmatic. Organizațiile prescriptive sunt orientate spre respectarea strictă a normelor comportamentale și procedurilor organizaționale, pe când cele pragmatice pun accent pe satisfacerea cerințelor clientului și sunt orientate spre piață.

T.J.Peters si R.H.Waterman consideră cultura organizațională ca “un set coerent și dominant de valori împărtășite, transmise prin mijloace simbolice precum povești, mituri, legende, sloganuri, anecdote, povestioare.”

T.J.Peters si R.H.Waterman care în cartea „ In search of Excellence.Lessons from America's Best – Run Companies” realizeaza o abordare a culturii organizationale prin prisma managementului, scotând în evidenta urmatoarele lucruri :

corelatia dintre caracteristicile culturii organizationale si performantele unor firme competitive din lume ;

accentul gresit pus de unele practici manageriale pe o anume „rationalitate organizationala.

Analizând diversele opinii ale cercetătorilor preocupați de problematica culturii, se evidențiază multiplele sensuri ale acesteia, definite variat, în funcție de punctele de vedere din care este abordată.

Prin numarul mare de definitii demonstrează că, cultura are un caracter complex, reprezentând baza gândirii, sentimentelor și acțiunilor individuale și de grup.Putem spune ca, cultura se manifestă în viața socială și pătrunde în toate sferele de activitate umană.

Din definitiile prezentate ,se observa existenta unor trasaturile comune ale abordarilor celor 3 autori:

definițiile au în vedere un set de valori ce aparțin indivizilor din organizație – “credințele și valorile de bază ale organizației” (Edgar Schein), “valori împărtășite” (Peters si Waterman).

înțelesurile și valorile ce constituie baza culturii organizaționale sunt o sinteză a celor individuale; Orice organizație formală este compusă din mai multe grupuri, mai mici și mai puțin formale, ale căror comportamente, modalități de gândire și acționare formează diversitatea culturii organizaționaleș

credintele ,ca si valorile ,sunt reflectate în atitudini,simboluri, comportamente și modalități de acțiune;

cultura organizationala prin formele sale de manifestare influențează semnificativ evoluția si performanțele organizației – Chiar daca angajații urmăresc scopuri personale, cum ar fi siguranța materială, stabilitatea în funcție, recunoașterea meritelor profesionale, ei contribuie, în același timp, la obținerea performanței organizației.

Este posibil ca întreprinderile să fie asemănătoare ca mărime, sferă de activitate, dotări etc., ceea ce le face să se deosebească este cultura lor. Stabilirea unei tipologii a culturilor organizaționale ne permite să ne orientăm mai bine în diversitatea lor.

Este important ,in acelasi timp să înțelegem modul de constituire a culturii organizaționale și formele sub care aceasta își face prezența în cadrul organizației. Este important sa nu omitem nici faptul că elementele culturii organizaționale apar ca urmare a interacțiunii umane, a nevoii de a construi un mediu ambiant care să ofere senzația de siguranță și apartenență membrilor unei anumite colectivități.

CAPITOLUL II Conceptul de criză

2.1 Origini și distinctivitate

Criza este la origine un concept de natură medicală, hipocratic. „Toate bolile cunosc un moment de cotitură care se concretizează într-o stare de criză. Din acest punct, unele sunt fatale, altele conduc la convalescență; restul se transformă, îmbrăcând o formă cu totul nouă.” Criza este, din acest punct de vedere, definită ca fiind „o stare de nesiguranță și incertitudine, de suspans, în așteptarea sfărșitului iminent al bolii” – așadar, extrapolând, un moment al adevărului și al deliberării, când totul se schimbă rapid și ireversibil. Vorbim de o înlănțuire cauză-efect, în care nesiguranța, destabilizarea, accelerarea constituie elementele-cheie.

În contextul mediatic și informațional în care aproape orice eveniment este catalogat cu ușurință drept criză, identificarea, recunoașterea și diagnosticarea crizelor autentice au devenit ele însele problematice. Este esențială, prin urmare, o primă distincție, aceea între conceptul de criză, pe de o parte, și cele de urgență, risc major sau dezastru, pe de altă parte.

Urgența este sinonimă cu declanșarea neașteptată a unei amenințări asupra unui anumit public (fie el real sau posibil) și implică necesitatea unei reacții imediate. Urgența poate avea într-adevăr o finalitate dezastruoasă, însă doar atunci când generează un dezechilibru profund între nevoi și resursele disponibile pentru acoperirea acestor nevoi.

Dezastrul nu mai lasă loc posibilului. Realitatea și scara la care se produc pagube (rănirea sau moartea părților implicate, dezechilibre ecologice profunde) se fac simțite în proporții dramatice. În anumite condiții, un dezastru poate conduce la declanșarea unei crize, ca efect secundar.

La origine, însă, dezastrul este distinct de criză. Un dezastru oferă publicurilor dovada de necontestat a proporțiilor sale. În contrast, criza generează mai curând îndoială și suspiciune asupra realității și emergenței pericolului.

Conceptul de risc major are drept caracteristici distinctive:

scara largă de acțiune, gravitatea mai curând decât frecvența (probabilitatea producerii este, în general, scăzută);

caracterul intangibil și miza emoțională ridicată;

nesiguranța maximă cu privire la impactul produs;

incapacitatea publicurilor de a accepta situația, mai ales atunci când riscul rezultă din

expunerea involuntară la risc a publicurilor și care ar fi putut fi evitată;

provocările economice majore pe care le implică;

acoperirea mediatică largă.

Conștientizarea riscurilor prezente reprezintă primul pas pentru ca aceste eventuale riscuri majore să poată fi evitate. Altfel, există o mare probabilitate ca aceste riscuri neluate în calcul să genereze crize destructive.

2.2 Revizuirea literaturii de specialitate

Pe cât de ușor poate fi ilustrat subiectul crizei corporatiste, pe atât de dificil este de a întâlni o definiție standardizată a conceptului de criză în sine. Și pentru că modul în care este definit obiectul de studiu oferă o primă indicație asupra modului în care acesta este abordat, am decis asupra unei selecții a definițiilor cu care autorii studiați operează cel mai frecvent, pentru a le analiza punctele de convergență și a ajunge, prin fuzionare, la o definiție de lucru.

Criza poate fi, în egală măsură:

un moment de indecizie, în care nesiguranța și dezechilibrul se regăsesc în proporții similare;

un punct de cotitură înspre mai bine sau mai rău;

un eveniment de amploare, având potențiale consecințe negative și care afectează în mod dramatic o organizație, o companie sau o întreagă ramură industrială, dar și publicurile, produsele, serviciile sau bunul nume al unei entități organizaționale;

un eveniment major neașteptat, cu potențiale efecte negative; atât evenimentul în sine cât și consecințele sale pot să dăuneze semnificativ unei organizații, angajaților săi, produselor, serviciilor, situației financiare și reputației;

situație în care numeroase organizații se confruntă cu probleme critice, presiuni externe și tensiuni interne grave, fiind proiectate brutal și pe o perioada îndelungată sub lumina reflectoarelor și asmuțite una împotriva celeilalte, într-o societate a comunicării, cu alte cuvinte a contactului direct, având siguranța de a se afla în centrul știrilor pentru mult timp;

o situație care amenință scopurile esențiale ale unităților de luare a deciziei, reduce timpul disponibil pentru luarea deciziei și, în consecință, surprinde responsabilii;

Examinând definițiile selectate, constatăm emergența unor puncte comune: criza apare întotdeauna ca eveniment surpriză, reprezentând în același timp o amenințare reală și care poate avea un efect profund defavorabil organizației vizate, ramurii industriale sau părților implicate, dacă este abordată necorespunzător.

Criza este într-adevăr un eveniment greu, uneori imposibil de anticipat; cu toate acestea, criza nu este neașteptată. Corporațiile inteligente sunt conștiente de pericolul iminent al crizelor; ceea ce nu pot să prestabilească este momentul precis al declanșării lor. Crizele lovesc dintr-o dată, ceea ce le clasifică în categoria elementelor surpriză sau greu previzibile. Bineînțeles, și aceasta, ca orice regulă, își are propriile excepții: sunt crize care își prezinta simptomele în mod vizibil pentru cei avizați din interiorul unei corporații.

Utilizarea termenului „major” în definirea crizei sugerează tocmai faptul că o anumită rutină organizațională este ruptă. În timp ce un incident este un eveniment minor, localizat, criza are potențialul de a periclita activitatea întregii organizații. Criza reprezintă o amenințare, ceea ce este concretizat cel mai adesea în practică în daune. Daunele posibile pot include pierderi financiare, rănirea sau moartea unor părți implicate, distrugerea structurală sau de proprietate, reputații pătate, dezastre ecologice.

Lagadec identifică cinci stadii diferite pentru evoluția în timp a unei stări de criză:

eruperea și generalizarea;

provocarea dezordinii;

pierderea credibilității organizaționale;

emergența unor divergențe de diverse naturi;

destabilizare generală.

Deși există multe alte accepțiuni, fiecare cu justificările proprii, vom considera patru faze distincte, pe durata de manifestare a unei crize: pre-criza (cea a semnelor premergătoare), faza acută (cea a eruperii), faza cronică (marcată de anchete, îndoieli, auto-analiză) și faza rezolvării sau post-criza.

Energiile concurente care se acumulează pentru a erupe în final sunt caracteristice tuturor tipurilor de crize, fie ele industriale, instituționale, sociale, politice sau diferite combinații ale acestora.

Criza amenință, trebuie să fim conștienți de asta, o multitudine de ținte. Managementul crizei este abordarea care oferă instrumentele înlăturării sau reducerii pericolelor potențiale, pentru o reacție cât mai promptă în cazul unor situații de criză reale.

2.3 Criza- efect al societății de risc și al dezvoltării sociale

În ultimii ani, crizele par să se succeadă interminabil, în special cele care afectează mediul și sănătatea (deversările de reziduuri par mai frecvente, scurgerile de petrol mai prezente, boala vacii nebune provoacă o a doua nebunie, de data aceasta a consumatorilor). În toate tipurile de situații de criză, menționate sau nu, astăzi rolul media este unul fără precedent: de ce nu, evenimente similare ar fi putut genera crize de aceleași proporții acum câteva decenii. Totuși, nu a fost atât de frecvent cazul. Pentru că atunci rolul media nu era încă bine definit: media nu deveniseră încă ubicuie, nu își stăpâneau în egală masură puterea, gradul de implicare sau abilitatea de a da unui eveniment dramatism, de a-l încărca de simboluri sau de a-l transforma în controversă socială.

Dincolo de media, societatea de consum a condus inevitabil la creșterea riscurilor tehnologice, rezultate ale proceselor de producție inovative, ale creșterii incontrolabile a numărului de produse, ale emergenței de noi materii prime, ale presiunilor la nivel economic, toate cu un potențial efect negativ asupra nivelului de siguranță al publicurilor.

Concomitent, publicurile au devenit mai educate în legatură cu proporțiile eventualelor pagube, fie ele umane, sociale sau naturale. Au devenit mai critice la adresa corporațiilor sau a clasei politice. Pragul de toleranță psihologică și etică în anumite situații care includ riscul s-a prăbușit dramatic. Așteptările ca factorii de decizie să-și asume responsabilitatea au crescut la rândul lor.

În ansamblu, ceea ce a avut fără îndoială un cuvânt de spus cu privire la numărul în creștere al crizelor contemporane a fost o schimbare la nivel mental, înglobând modul în care societatea percepe și procesează anumite evenimente. Crizele ilustrează progresul social, iar analiza lor oferă punctele de reper ale societății post-capitaliste.

2.4 Criza organizațională- a decide versus a comunica

Dintotdeauna, corporația a fost un barometru eficient, care a indicat nivelul real al valorilor mentale asumate cel mai frecvent, într-o perioadă sau alta. Presiunile economice și valul ecologist cu care am început să ne confruntăm relativ recent au făcut ca organizațiile să devină tangibile pentru publicuri, impulsionându-le, în același timp, să se dezvolte în direcții cu totul inovative, uneori paradoxale.

Pe de o parte, corporațiile au simțit nevoia să-și limiteze impactul negativ asupra mediului. Astfel, s-au angajat să reutileze, pentru reducerea aerului dăunător, să evite până la eliminare poluarea apelor, să controleze depozitarea deșeurilor și poluarea solului. Corporațiile au înțeles că misiunea lor e mai mult decât una economică : și-au propus să devină membri ai comunității, buni cetățeni. Totuși nu în dauna rațiunii lor inițiale, aceea de profit; au supraviețuit prin alimentarea încrederii acționarilor, în același timp supraveghindu-și îndeaproape baza financiară.

O dată ce efectele globalizării și-au făcut simțită prezența prin internaționalizarea piețelor, a urmat un adevărat val de falimente, fuziuni, preluări, restructurări, repoziționări și concedieri. Consecințele au fost dramatice, atât pe plan extern – destabilizarea economiilor regionale – cât și pe plan intern – un management ezitant, dublat de o lipsă acută de investiții. Acest curent, detectat în toate sectoarele industriale, a sporit considerabil riscul emergenței unei situații de criză, din moment ce efectul său primordial a fost pierderea stabilității tradiționale de către corporație.

Patrick Lagadec prezintă în lucrarea „La gestion des crises" câteva elemente caracteristice care însoțesc o criză:

« absențele paralizante, carențele destabilizatoare ». În timp ce criza izbucnește, este foarte dur să se constate că lipsesc persoane sau mijloace care au fost prevăzute inițial în mod explicit sau pe care s-a contat în mod implicit pentru a face față evenimentului. Probabilitatea acestui tip de deficiență nu este de ignorat, în măsura în care crizele izbucnesc deseori în momente puțin favorabile, noaptea, la sfârșit de săptămână, în perioada vacanțelor ș.a.m.d..

« tendința mișcării browniene instantanee ». Pasivității inițiale îi succede deseori mișcarea „browniană”. În absența planificării și procedurilor suficient definite și cunoscute, toată lumea începe să intervină deodată, din sensuri contrarii. Confuzia devine generală. Din aceasta rezultă în special o presiune dăunatoare din partea mijloacelor de comunicare și a publicurilor implicate.

« opacitatea, informarea eronată și saturarea în procesul informării și comunicării interne ». Imensul sistem de filtraj care este corporația pare să opereze, dintr-o dată, în mod eronat. Fiecare individ poate, în special datorită stresului, să asimileze și apoi să transmita informațiile greșit. Aceste distorsiuni se multiplică de-a lungul canalelor de comunicare și pătrund în rețele diferite. Filtrările succesive conduc la distorsiuni dramatice.

« destabilizarea, dacă se uzează de proceduri standard ». Insituțiile își stabilesc proceduri valabile pentru funcționare cotidiană; situațiile noi sunt ignorate sau forțate să dispară. Crizele însă cer mai mult decât atât, cer o realiniere a rolurilor, funcțiilor și surselor disponibile. Pentru a funcționa iar, organizația va trebui să opereze o "dez-învățare", foarte dificilă în situații de urgență, dat fiind faptul că obișnuința este puternic înrădăcinată în cultura instituției.

« problema punerii în practică a deciziilor luate ». Instituțiile se confruntă cu dificultăți în ceea ce privește punerea în practică rapidă a deciziilor. Canalele de comunicare sunt marcate de bruiaje și proceduri rigide care pot întârzia receptarea mesajelor și desfășurarea acțiunii.

« conflictele, chiar în sânul statelor-majore ». În situații de oboseală, angoasă și incertitudine, dublate de o informare insuficientă și de opțiuni etice dificile, nu este deloc surprinzător să ia amploare conflicte până atunci latente. Tensiunile interne, orgoliile, regrupările pe arii de interese apar chiar în rândul celor desemnați să trateze criza.

În mod paradoxal totuși, tocmai atunci când sunt confruntate cu un eveniment major, la care nu știu cum să reacționeze, corporațiile par să-și dezvăluie adevărata misiune în cadrul comunității; ele reușesc, de multe ori, să surprindă angajații și media, prin introducerea de măsuri curajoase, rupte de o imagine corporatistă excesiv studiată.

Declanșarea unei crize impune luarea instantanee a unei decizii și, aproape simultan, implementarea și comunicarea ei. Există însă riscul ca lucrurile să fie greșit percepute și procesul decizional să fie involuntar subordonat procesului comunicațional, menit să anunțe și să explice decizia luată. Acest tip defectuos de comunicare poate genera mari dificultăți, în contextul general al unei atmosfere de urgență, când situația devine complexă, impregnată de nesiguranță. Miza economică este și ea extrem de mare, iar presiunea mediatică își spune, la rândul ei, cuvântul.

În momente de genul celor descrise, managerii riscă să-și piardă capacitatea decizională și să cedeze tentației de a comunica doar de dragul efectului produs. Mesajul devine astfel exagerat de liniștitor, minimizând gradul de risc, într-o încercare de a justifica lipsa oricărei decizii substanțiale. Sau, dimpotrivă, comunicarea va trâmbița măsuri radicale, în spatele cărora corporația să se poată camufla într-o atitudine precaută. Așadar, în ambele situații, procesul decizional este substituit de un proces comunicațional, care riscă să fie cu totul neadecvat. Această problema esențială a distincției între decizie și comunicare este cu atât mai dificilă cu cât, într-o stare de extremă urgență, cei doi pași se întrepătrund, iar precipitarea lucrurilor și intervenția media nu fac decât să sporescă starea de confuzie existentă.

În stare de criză, regula este ca mai întâi să se delibereze și abia apoi să se comunice, cu mențiunea că anumite decizii, pentru a fi corect înțelese și chiar susținute, necesită un proces de comunicare nu de puține ori dificil și îndelungat.

2.5 Tipuri de crize organizațioanle

Ținând cont de faptul că, practic, atât numărul cât și formele pe care fiecare tip de criză le poate îmbrăca sunt nelimitate, nici o organizație, chiar dispunând de cele mai variate resurse, nu își poate planifica reacții pentru fiecare posibilitate în parte. Mai mult, niciodată o criză prevăzută nu se va desfășura exact cum a fost ea anticipată să se deruleze. De aceea, pentru a-și dovedi eficiența, managementul de criză trebuie să fie conceput ca procesul de gândire și pregătire pentru neprevăzut.

Natura exactă a unei crize poate fi dificil de identificat în momentul declanșării situației care a produs-o. Un punct de plecare în definirea crizei ca atare îl constituie faptul că, independent de caracterele distinctive prezentate, crizele au tendința să se coaguleze în categorii identificabile. Cele 9 categorii de crize propuse, precum și diversele exemple de tipuri de situații de criză survenite în viața corporațiilor pot constitui un bun punct de plecare pentru a surprinde coerent tipologia crizelor organizaționale, însă trebuie menționat că ele nu sunt nici exhaustive, nici exclusive, o situație de criză putând fi plasată cu ușurință în mai multe categorii, în același timp.

Tabel nr. 1 Tipuri de criză

sursa: elaborare proprie

Concluzia pe care o desprindem din analizarea categoriilor de crize propuse se referă explicit la factorii care se dovedesc dominanți în majoritatea tipurilor de situații de criză. Aceștia sunt tehnologia, factorul uman, structura organizațională și psihologia membrilor.d sdsad sdsadsad sad asdsad sadsa sdassddO formă specială a crizei într-o corporație – și căreia trebuie să i se acorde o atenție specială – este conflictul. Diferențele de interese, de opinii și comportamente generatoare ale conflictului organizațional sunt, totodată, condiții esențiale pentru schimbare și/sau înnoire într-o corporație.

În afara competiției și dezacordului de orice tip, o instituție este mulțumită de sine, așadar apatică. Însă într-un mediu în continuă schimbare, atât starea de automulțumire cât și cea de apatie declanșează declinul. Chiar lupta pentru putere poate fi binevenită în corporațiile în care aceasta constituie singurul mijloc de răsturnare a unei stări apatice generalizate, care face din instituție un sistem închis, reticent la schimbare. În aceste condiții, diferențele pot fi nu numai tolerate, dar și stimulate și canalizate pentru înnoire și dezvoltare instituțională. Un bun manager trebuie să cunoască în primul rând principalele surse de conflict în corporația pe care o conduce și să găsească modalități de rezolvare a acestora, fapt care vine în preîntâmpinarea crizei. Într-o corporație, sursele potențial conflictuale sunt nenumărate, pornind de la oamenii cu idei diferite privitor la ceea ce trebuie făcut și cum anume trebuie procedat, trecând prin interdependența sarcinilor diferitelor departamente sau a responsabilităților pe care acestea le au. Astfel, trebuie evitate situații precum:

aparența unei alocări nedrepte de instrumente, rezerve sau alte resurse;

exprimarea dezacordului asupra a ceea ce este important și ce nu;

schimbări în fluxul de lucru sau condiții care implică o schimbare în statut;

un sens crescător al neîncrederii printre angajați;

lipsa de stabilitate în departamentele operaționale.

În aplanarea situațiilor conflictuale, conducerea organizației trebuie să urmărească punerea în practică a câtorva principii:

definirea cu acuratețe a problemei de rezolvat;

solicitarea sprijinului din partea acelor membri ai organizației care au capacitatea de a calma situația;

pregătirea pentru o eventuală negociere;

păstrarea unei atitudini obiective în raportul cu angajații;

dirijarea eforturilor în beneficiul organizației.

În general, nu toate conflictele pot fi rezolvate, dar unele pot fi abordate într-un mod eficient. Câteva moduri de abordare care ar putea ușura sarcina celor chemați în scopul rezolvării problemelor conflictuale vin să completeze tabloul anterior: identificarea și clarificarea problemei, estimarea justă a importanței relațiilor personale, abordarea preponderent rațională și nu preponderent emoțională, consultarea celorlalți pentru a estima consistența altor puncte de vedere sau discutarea problemei și nu a persoanei.dsdsa sadsadsa asd ads sa asd sad as sa as a dsa dsasd sdssdddNu există comunități umane – deci nici organizații – fără diferențe între persoane și grupuri. Recunoașterea diferențelor și abilitatea abordării lor sunt aspecte esențiale pentru aplanarea conflictelor interne. Cu cât un sistem corporatist este mai incapabil să recunoască ori tinde să înnăbușe diferențele, cu atât este mai probabil ca afirmarea lor să ia forma conflictului între posesorii acestor diferențe.d sddfsfg sd fds fds fds sd fsd fsd sdf dsf sdfdsfds sdf ds ds dsf dsf dsf ddsfPe lângă această formă de criză organică pentru corporație, conflictul, am prezentat sumar crizele așa numite clasice. O privire de ansamblu indică două medii potențiale de apariție, desfășurare și consumare: crize interne și crize externe. În cazul crizelor interne, tipice sunt problemele care privesc adaptarea/schimbarea la nou, deficiențele structurale privind organizarea, prezența unei comunicări defectuoase, zvonurile, defăimările sau activitățile ilegale. Crizele externe pot fi legate de sabotaj, de răpirea directorilor, de contrafaceri, greve, boicoturi sau atentate. sddsdsdsResponsabilii sau directorii înșiși sunt de multe ori cei care invocă o criză, cu titlu de constatare sau de avertisment. Ce înțeleg ei în general prin criză este clătinarea structurilor și dereglarea dinamicilor, imposibilitatea de a continua modul de funcționare din trecut (din cauza unor factori asupra cărora pare imposibil de acționat), deteriorarea relațiilor în cadrul procesului muncii, incapacitatea de a continua, într-o atmosferă conflictuală, procesul organizațional uzual, consecințele care pot apărea la nivelul supraviețuirii unității sociale, necesitatea unei schimbări în modurile de cooperare și, în același timp, dificultatea de a realiza această schimbare. Criza este fie momentul de dezlănțuire a angoaselor, fie ruptura structurilor de putere. Ambele constituie punctele ei de reper. Criza nu atinge doar instituția, ci și indivizii, grupurile sau societatea. Și aici criza apare mai întâi ca o ruptură care indică faptul că vechea structură nu își mai poate îndeplini rolul de continuator sau de suport și că dinamica suferă o revoluție. Dar, la orice nivel, criza este asociată cu ideea depășirii ei. Așadar, criza este și această depășire sperată: elementele par să reziste, o atitudine de luptă sau deschidere se conturează treptat, are loc acceptarea unei schimbări trăite ca noutate, și nu ca sacrificiu. Aportul unor noi elemente, adoptarea unor noi reguli, clarificarea obiectivelor și a scopurilor sunt tot atâția factori de reluare a activității și de reînnoire. Altfel spus, criza are două ipostaze: criza catastrofă și criza generatoare de schimbare.

CAPITOLUL III Management și marketing în situațiile de criză

3.1 O privire de ansamblu

Mediul organizațional contemporan, prin natura sa competițională, transformă managementul de criză într-o politică organizațională sine qua non. În acest cadru, în care principiul supraviețuirii celui mai apt nu este departe de realitate, organizațiile pe care o situație de criză le găsește nepregătite au mult mai multe de pierdut decât aveau, în condiții similare, cu doar câteva decenii în urmă. Evoluția continuă a mediului organizațional conduce inevitabil la transformarea tuturor tipurilor de organizații în ținte potențiale ale unei situații de criză. Din ce în ce mai conștiente de acest lucru, companiile se văd nevoite să acorde o importanță fără precedent în istoria corporatistă comunicării de criză, din moment ce orice greșeală le poate conduce, astăzi, la consecințe dezastruoase.gdsa dsa d sa d sa d sa d sa d sa d as d sa f sa dsfdsfds fds fds fdsfds dsfffddAstfel, managementul crizei înglobează un set de factori destinați să combată crizele și să diminueze nivelul daunelor efective produse ca urmare a declanșării situațiilor de criză. Altfel spus, managementul crizei are ca obiectiv prevenirea sau micșorarea efectelor negative ale crizelor, protejând organizația, publicurile implicate sau domeniul de activitate de potențiale pagube produse.

Cei patru factori de bază implicați în procesul de management al crizei sunt:

prevenirea – acțiunile întreprinse pentru a evita izbucnirea crizei. Aceasta presupune detectarea simptomelor, atunci când ele apar, și inițierea de acțiuni care să stopeze escaladarea situației într-una de criză. Prevenirea este partea nevăzută de publicuri a procesului de management al crizei.

pregătirea – cel mai cunoscut dintre factorii managementului de criză, pentru că implică existența unui plan de management al crizei. Orice tip de organizație având cunoștințe minime despre managementul de criză știe cel puțin că trebuie să aibă pregătit un plan de reacție. Această etapă de prevenire, include, pe lângă planul menționat, și diagnoza punctelor vulnerabile, selectarea și instruirea membrilor celulei de criză, rafinarea sistemului de comunicare de criză.

performanța – transpunerea efectivă în practică a fazei de pregătire. Criza poate fi simulată – și atunci componentele etapei de pregătire sunt testate pentru a-și dovedi eficiența – sau reală, când are loc punerea în practică a acelorași principii, de data aceasta în văzul public

învățarea – evaluarea performanțelor organizaționale pe parcursul crizelor simulate sau reale. Esențială este formarea unei memorii organizaționale, care să îmbunătățească performanța efectivă prin lărgirea orizontului de percepție a crizelor de către organizație și prin îmbunătățirea capacității de răspuns la situațiile neprevăzute.

Acești patru factori descriși închid un cerc perfect: dacă prevenirea nu funcționează, se trece la pregătirea pentru o performanță viitoare mai bună. Învățarea derivă din performanță și alimentează atât prevenirea, cât și pregătirea pentru criză. La rândul său, rafinarea sistemului de pregătire ar trebui să conducă la creșterea performanței.

“Scris în chineză, cuvântul criză este compus din două caractere – unul care reprezintă noțiunea de pericol și celălalt care reprezintă noțiunea de oportunitate.” John F. Kennedy

Se nasc inevitabil întrebări în fața situațiilor de criză. Ce sunt acestea ? De ce apar ? Nu toate situațiile de criză “omoară”. O astfel de situație însă poate amenința reputația fără a amenința neapărat existența companiei sau a persoanei în cauză. Cu toate acestea, problema fundamentală rămâne într-o astfel de situație întotdeauna aceeași și se rezumă la o serie de întrebări dificile: Ce s-a întâmplat? Cine este responsabil? Ce va spune compania mea? Cât de devreme am știut de acestă situație? Ce vom face?

3.2 Etapele unui managemet de criză eficient

3.2.1 Recunoașterea simptomelor

Pentru că, în mod evident, cea mai eficientă modalitate de rezolvare a unei situații de criză este prevenirea ei, detectarea timpurie a simptomelor este o etapă esențială în procesul de management al crizei, pentru că ea poate conduce la dezamorsarea situației tensionate înainte ca ea să evolueze într-o eventuală criză. Cel puțin teoretic, o situație de criză poate fi evitată prin recunoașterea semnelor declanșatoare, pe care Fink le numește „prodromuri”. Un management al crizei eficient se soldează cu identificarea acestor prodromuri și înlăturarea pericolului efectiv. Acest lucru este posibil prin existența, la nivelul corporației, a unor mecanisme funcționale de scanare și monitorizare a surselor potențiale, în scopul detectării eventualelor semnale. Ideal, aceste mecanisme ar trebui să fie permanent în alertă și să aibă în vedere o varietate de surse de informare aparținând atât mediului intern cât și celui extern, dată fiind diversitatea crizelor care pot lovi o organizație. Bineînțeles, aceste surse trebuie să aibă o legătură cauzală cu potențialele situații de criză. Luând un exemplu, plângerile depuse de consumatori semnalează o criză potențială a calității produselor sau a relației cu clienții.dfdf dsf sd dsf dfs dffd df ds sdf ds dsfdsfds ds dsfdfffScanarea este o formă de radar: identifică și înregistrează cât mai multe prodromuri posibile. Pasul următor, monitorizarea, presupune o urmărire atentă a prodromurilor deja detectate, în vederea stabilirii și supravegherii acelora cu potențialul cel mai mare de a evolua în crize.xccgvdsfdsfds sdf dsf sdf sdf sd sd sd dsfsd dsfdsfdsfdsfdsfdsf sdf sd sdf fsdf sdf dffffddExaminarea a trei funcțiuni ale organizației furnizează materialul necesar construirii unui mecanism performant de scanare și monitorizare. Acestea sunt planificarea pro-activă (issues management), evaluarea riscului și relațiile cu publicurile implicate.dsfdsfds dsf sdf sdfsd sdddddPlanificarea pro-activă reprezintă o abordare sistematică, menită să influențeze modul în care o problemă („issue”) se dezvoltă și este rezolvată. Pentru că o problemă netratată poate fi sursă de criză, planificarea pro-activă contribuie la conturarea sistemului de scanare a crizelor. Evaluarea riscului se traduce, în practică, prin identificarea factorilor de risc și estimarea posibilității transformării acestora în eventuale crize. Pentru o corporație, factorii de risc sunt numeroși, fie că au legătură cu personalul, cu produsele sau procesul de producție, cu legislația, clienții și competitorii. Identificarea factorilor de risc oferă informație vitală în procesul de anticipare a crizelor. Relațiile cu publicurile implicate sunt și ele funcțiuni organizaționale utile procesului de scanare a prodromurilor. Dar mai întâi să recurgem la clarificarea termenilor. În acest context, termenul de „relație” va fi înțeles ca interdependența a două sau mai multe persoane sau grupuri de persoane. Referirea la interdependență aduce în discuție teoria publicurilor implicate, care ghidează procesul de gândire antreprenorială. Aceasta afirmă că mediul organizațional este populat de publicuri, diferențiate în funcție de apropierea lor de organizație în publicuri primare și secundare.fdg ddf gdf dfg fd df gfd dffg dfg dfdf gfd gfd fd gfd fd gdf gfd gfdg fd fd fddfffffPublicurile implicate primare sunt persoane sau grupuri care pot întreprinde acțiuni benefice sau dăunătoare corporației: angajați, investitori, clienți, furnizori, organisme guvernamentale. Publicurile implicate secundare sunt acele persoane sau grupuri care pot afecta sau pot fi afectate de deciziile și acțiunile unei corporații; în această categorie sunt incluse media, grupurile de presiune, competitorii.

Succesul unei organizații depinde de modul în care își construiește și își menține relațiile cu părțile implicate. Publicurile menționate au un impact hotărâtor asupra modului în care decurge procesul de management al crizei. Publicurile primare pot stopa activitatea organizației, deci induce criza (angajații nemulțumiți pot intra în grevă, clienții marginalizați sau dezinformați pot genera boicotul). Puterea pe care o au aceste publicuri primare provine din faptul că, cel mai adesea, rolul lor este dacă nu imposibil, cel puțin dificil de înlocuit.

Problemele apărute în relația cu publicurile secundare pot conduce și ele, cu ușurință, la emergența unor situații de criză: media pot expune greșelile organizației sau pot genera publicitate negativă, competitorii pot recurge la procese care să determine întreruperea sau stoparea activității operaționale a organizației, grupurile de presiune pot lansa proteste generalizate.

3.2.2 Prevenirea

Prevenirea, etapa procesului de management al crizei care urmează detectării semnalelor, este stadiul în care membrii unei organizații devin conștienți de pregnanța unor prodromuri și reacționează, încercând să împiedice declanșarea crizei. Un sistem de prevenire eficient are două componente: schimbarea și monitorizarea. Aceasta presupune că organizația recurge mai întâi la schimbări menite să elimine sau să reducă posibilitatea ca un prodrom să evolueze într-o criză. Astfel, se recurge la planificarea pro-activă, la acțiuni menite să reducă riscurile sau la construirea de relații. Fără a monitoriza atent impactul schimbării, organizația nu poate ști dacă aceasta s-a dovedit eficientă, dacă a eliminat sau măcar a redus substanțial șansa producerii unei crize. Monitorizarea implică o trecere în revistă a schimbărilor presupuse a neutraliza semnele declanșatoare. Sadsa dsadsa as dsa dsa dsa dsa ads dsa asdasdsada as das ads asd asda sdsad asasd asssssssÎn ceea ce privește planificarea pro-activă, după ce problemele ca atare au fost identificate și analizate, managerii aplică proceduri programatice, cu scopul de a influența finalitatea problemei într-un mod favorabil organizației. Procedura este una sistematică, iar modelul de planificare pro-activă încă dominant este cel introdus de Jones și Chase (1979), care oferă conducerii unei corporații un set bine conturat de „instrucțiuni” referitoare la acțiunile care trebuie inițiate pentru a împiedica escaladarea unei probleme într-o criză. Aceste linii directoare se referă la urmărirea unor pași bine stabiliți: identificarea problemei, analizarea ei, formularea opțiunii strategice de abordare, conceperea și implementarea programului propriu-zis de acțiune, evaluarea rezultatelor.cgfdds dfdfdfsÎn stadiul de implementare a programului de acțiune, corporația trebuie să-și comunice publicurilor implicate poziția în legătură cu problema identificată. Organizația își formulează obiective și scopuri ale programului de comunicare, urmate de o selectare atentă a mijloacelor și a resurselor necesare îndeplinirii acestora. Se iau decizii cu privire la mesajele cheie care trebuie să ajungă la publicuri, la momentul comunicării lor sau la canalele de comunicare cele mai eficiente. Există situații când corporația trebuie să-și schimbe ea însăși optica: cel mai bun mod de a rezolva o problemă poate fi corectarea sau îmbunătățirea standardelor sau a planurilor.dsfds sdf sd sddfdsfPlanificarea pro-activă poate fi, așadar, o formă de prevenire, atunci când efortul întreprins de organizație anihilează problema, înlăturând și potențialul acesteia de a se transforma în criză. fdsfdsfManagementul riscului implică și el strategii clare de acțiune, care variază ca potențial de prevenire a crizelor. Costul este un factor esențial care influențează decizia recurgerii la strategii de management al riscului: se ia în calcul costul riscului (răniri, procese, distrugerea proprietății) în comparație cu costul prevenirii lui (echipamente, acțiuni menite să reducă riscul). Organizațiile pot să aleagă să nu acționeze, în cazul în care costul prevenirii riscului este mai mare decât costul riscului însuși. Totuși, ignorarea riscului se poate dovedi costisitoare: dacă publicurile implicate descoperă că siguranța lor a fost sacrificată de dragul profitului, o criză mult mai violentă poate oricând erupe. Managementul riscului este echivalent cu managementul de criză atunci când micșorarea sau eliminarea riscului este posibilă. Sadsadsada a dsa as sad as aasdsadsad asd sad asd sssssssscÎn timp ce planificarea pro-activă și managementul riscului sunt funcțiuni organizaționale cu o arie bine delimitată, care implică pași sistematici, integrați în programe deja notorii pentru majoritatea organizațiilor, literatura de specialitate oferă referiri sumare la modul de construire a relațiilor cu publicurile implicate. Mai mult, nici un model sau procedură de construire a acestor relații nu a fost formulată și acceptată. De aceea, vom încerca să abordăm și acest aspect din perspectiva managementului de criză. Literatura oferă totuși elemente care, îmbinate, pot oferi perspectiva unui management eficient al relațiilor cu părțile implicate. Trei astfel de elemente sunt fundamentele unei relații favorabile organizație-publicuri implicate: apropierea organizației de publicuri, dobândirea credibilității și situarea la înălțimea așteptărilor publicurilor. Dsfsdfsd dddddfA fi aproape de publicuri (nu doar de consumatori) este o modalitate eficientă de a înțelege raporturile care se stabilesc între organizație și părțile implicate. În mod ideal, organizația și publicurile se angajează într-un dialog permanent, în urma căruia înțelegerea reciprocă se transformă în respect reciproc. Comunicarea bi-direcțională cu publicurile întărește reputația organizațională. Corporația află astfel care sunt așteptările publicurilor, iar publicurile pot evalua modul în care organizația le-a îndeplinit așteptările. Mai mult, publicurile, informându-se continuu despre performanța organizațională, pot să-și modifice nivelul de așteptare pentru a fi în concordanță cu ceea ce organizația poate realmente să realizeze. Dsf ds fds ds sdf sdf sdddfdCredibilitatea, atitudinea receptorului (publicurile) față de comunicator (organizația), este un aspect crucial, pentru că poate atribui sau nu caracter persuasiv unui mesaj transmis de organizație. Componentele credibilității sunt expertiza și încrederea. O organizație considerată expertă va apărea competentă, capabilă, eficientă, în timp ce o organizație de încredere va fi considerată obiectivă, etică, preocupată de impactul acțiunilor sale asupra publicurilor implicate. Credibilitatea este un concept dinamic, analizat cel mai bine pe parcursul unei perioade de timp. Credibilitatea inițială este cea deținută de un comunicator înainte ca el să-și comunice mesajul. Credibilitatea derivată este cea indusă prin mesajul comunicat. Credibilitatea finală este cea dobândită ca urmare a comunicării efectuate.Tipurile diferite de credibilitate trebuie avute în vedere în situația elaborării unui program de management al crizei (de exemplu, o organizație care nu se bucură de credibilitate inițială va întâmpina mari dificultăți în a dobândi credibilitate pe durata crizei). Credibilitatea corporației este vitală în relația cu publicurile implicate. Cu cât o corporație este mai credibilă, cu atât părțile implicate sunt mai dispuse să dea ascultare versiunii corporației asupra crizei și nu unor versiuni concurente (de exemplu zvonurile). Punerea la îndoială a practicilor sau a produselor corporației de către anumite publicuri poate și ea degenera în situații de criză. Dată fiind ambiguitatea situației, alte segmente ale publicurilor pot decide să dea crezare versiunii concurente și nu a celei aparținând organizației însăși. Punerea la îndoială a unui produs sau serviciu derivă din ambiguitatea interpretării indicativelor calitative sau din circulația unor date diferite despre calitatea produsului sau serviciului discutat. Sadsa sa dsa as dsad sasad sasad asd s s sdsdddA fi la înălțimea așteptărilor publicurilor echivalează, pentru corporație, cu evitarea criticilor, cu avantajul competitiv al unei percepții favorabile din partea publicurilor, în consecință cu sprijinul acordat organizației de către părțile implicate. Situația opusă: organizația care nu își desfășoară activitatea la înălțimea așteptărilor atrage voci critice și, în general, inducerea unei stări conflictuale cu părțile implicate. Dfds sd fds fds fds fds fgsdgsdg sdgds gds dsg ds gds gds gs gsd dfdfdfCele trei aspecte discutate ale unei relații favorabile cu publicurile conduc la emergența unui punct comun, acela al necesității efortului de a construi o reputație favorabilă de către corporație. Reputația reprezintă produsul percepției publicurilor asupra a ceea ce spune și a ceea ce realizează corporația. Publicurile fac apel la experiența proprie pentru a delibera dacă reputația unei organizații este sau nu favorabilă. Publicurile evaluează fiecare interacțiune cu organizația, operând un transfer de credibilitate. Suma acestor transferuri conduce la conturarea reputației corporației în mentalul publicurilor. O reputație favorabilă este pentru corporație un mod de protecție în fața daunelor provocate de o situație de criză.

3.2.3 Pregătirea

3.2.3.1. Estimarea vulnerabilităților

Chiar dacă, cel puțin la nivel teoretic, o organizație poate fi afectată de o varietate de situații de criză, practic ea are anumite vulnerabilități care, dacă nu sunt cercetate la timp, pot antrena crize severe. Vulnerabilitățile sunt variabile care țin de mediul în care performează organizația, de mărime, locație, personal, operațiuni sau factori de risc (în timp ce un hotel trebuie să se preocupe de securitatea clientelei, producătorii de alimente trebuie să fie conștienți de riscul contaminării produselor). Estimarea vulnerabilității unei corporații se realizează prin prognozarea probabilităților producerii unor anumite crize, combinată cu evaluarea dimensiunilor eventualelor pagube produse ca urmare a derulării acelor crize. Ds fds ds fds fds fdsfds f dsf ds fds fds fds fds sfd sd sdf sddfsdfsSoluția cea mai eficientă la care ar trebui să recurgă un bun manager de criză este pregătirea unui portofoliu de criză. Acest lucru se realizează prin urmărirea câtorva etape: inițial, se întocmește o listă cu potențiale crize pentru organizație (în urma unei ședințe de „brainstorming” sau a unei estimări profesionale făcute de către un consultant independent); apoi aceste crize se grupează pe categorii (descrise în subcapitolul 2.5.), după care din fiecare categorie se estimează vulnerabilitățile organizației în funcție de criteriile deja menționate și se selectează acele crize la care organizația se dovedește mai vulnerabilă. Aceste tipuri de crize devin parte integrantă a unui portofoliu de criză: pentru că organizația nu are cum să elaboreze pro-activ planuri pentru rezolvarea tuturor tipurilor de criză care o pot afecta, ea se pregătește generic pentru fiecare categorie de criză, adaptând apoi acest plan din portofoliu la situația de criză reală cu care se confruntă. Portofoliul pregătește realmente organizația pentru reacții prompte la eventuale situații de criză.

3.2.3.2. Activarea celulei de criză

Din practica organizațională s-a observat că nu este întotdeauna productiv pentru corporație să-și lase problemele să fie rezolvate de specialiști (consultanți) neutri. Și aceasta pentru că, în general, aceștia au tendința să ofere explicații ipotetice chiar înainte de a putea stabili cu certitudine succesiunea factuală, bazându-se pe experiența anterioară mai curând decât pe datele unei situații curente. Răspunsurile lor, o dată devenite convenționale, se doresc soluții unice în rezolvarea oricărei situații. Mai mult, specialiștii se pot dovedi rezistenți la schimbare, mai ales dacă își văd expertiza personala amenințată. Dsf ds dsf ds fds ds sd ds fds fds sd fsd fds sd fds fds sdfs dfsd fsddfsfSoluția la care organizațiile apelează astăzi are în vedere convocarea unei echipe de elită, anterior selectată pentru a aborda situații de criză, punând în aplicare un program de management distinct. Membrii celulei de criză sunt coordonați de o singură persoană, managerul de proiect, într-o manieră obiectivă. Celula de management al crizei este o entitate organizațională al cărei rol este înainte de toate operațional. La baza celulei de criză se află o echipă multi-disciplinară alcătuită din membri organizaționali, desemnați să asigure coordonarea procesului decizional, strategia de acțiune pe diverse fronturi, incluzând managementul logistic și tehnic al situației de criză și implementarea strategiei de comunicare la toate nivelurile, atât intern cât și extern. Este esențială înțelegerea acestei celule ca fiind concepută pentru acțiune și nu pentru discuție. Dsf ds dsfsddfSelectarea membrilor celulei de criză are în vedere criteriul reprezentării diferitelor departamente funcționale din cadrul corporației. Pozițiile tipice într-o celulă de criză țin de domeniile juridic, securitate, relații publice, tehnic-operațional, controlul calității, top management. Motivele acestei selecții sunt acelea că unei echipe de criză performante îi sunt necesare diferite baze teoretice (operaționale sau juridice), abilități (relații publice) sau surse de putere (management). Astfel, o celulă de criză trebuie să integreze informație tehnică despre operațiunile organizației, chestiuni juridice sau de securitate atunci când pune în aplicare un plan de management al crizei. Mai mult, relațiile publice sunt vitale în raporturile ce se stabilesc cu media, iar punctul de vedere al managementului legitimează celula de criză în cadrul organizației și îi atribuie puteri decizionale.

Pe lângă cunoștințele specifice propriilor domenii de activitate, membrii unei celule de criză trebuie să întrunească și anumite trăsături de caracter, pentru a fi utili celulei. În general, un candidat la o poziție în celula de criză trebuie să fie cooperant, să tolereze ambiguitatea, să fie moderat în argumentări și să poată face față situațiilor cu un grad ridicat de stres. Sad asdsdsaResponsabilii cu situațiile de criză trebuie să fie permanent în legătură prin întâlniri, teleconferințe, fax, telefonie sau corespondență, astfel încât procedurile de acțiune să poată fi revăzute și reînnoite; nu trebuie pierdute din vedere identificarea mijloacelor de comunicare rapidă în eventualitatea unui dezastru. Unul dintre obiectivele aceastei proceduri planificate este asigurarea organizației că toți membrii celulei de criză sunt în posesia aceleiași cantități de informație, sunt de acord referitor la întrebările pe care le poate plasa media și sunt consecvenți în difuzarea aceleiași informații. Dfs ds ds fds fds fdsd sdfdsfds sdf ds sdf sdfsd fdsf sdf sdsdfsdfsd sdf ds dsdff sdffdfssInstruirea membrilor celulei de criză prin exerciții de simulare este crucială pentru buna funcționare a echipei într-o situație reală. Instruirea trebuie să vizeze atât nivelul individual de cunoștințe și abilități, cât și cel de grup. Sfdsfdsfdsfds fds fds fdsf dsfds fds fdsg sdg sd fds fdsfdsg sdfdsfdsÎn mod tipic, o celulă de criză are drept responsabilități:

elaborarea planului de management al crizei, prin analizarea bazei informaționale anterioare: scanarea și monitorizarea prodromurilor, acțiunile de prevenire deja întreprinse;

punerea în aplicare a planului de criză, în cadrul simulărilor sau în condiții reale de criză;

adresarea oricăror probleme neluate în discuție în planul inițial.

Managementul de criză este, mai mult decât orice, un proces decizional de grup: echipa decide ce etape trebuie să conțină un plan de management de criză eficient, decide apoi momentul și modalitatea de punere în practică a planului elaborat. De aceea cunoștințele, abilitățile și trăsăturile de caracter asociate cu procesul decizional de grup ar trebui să fie esența performanței celulei de criză. Cercetarea în domeniul procesului decizional de grup a izolat vigilența ca fiind o caracteristică de bază în formularea deciziilor corecte și evitarea celor ineficiente. Vigilența este, până la urmă, o formă de gândire critică, subliniind necesitatea analizării complete și corecte de către grup a informațiilor legate de luarea unei anumite decizii.

Grupul trebuie înainte de toate să cunoască modalități de evaluare generale, după care trebuie să le aplice situației particulare pe care o tratează. Apoi, membrii grupului trebuie să fie capabili să identifice criterii de evaluare a alternativelor decizionale, după care trebuie să aplice aceste criterii. În al treilea rând, membrii celulei trebuie sa argumenteze acuratețea analizei și să-și prezinte propriul punct de vedere asupra aspectelor în discuție. Eficiența celulei de criză depinde de abilitatea membrilor ei de a acționa ca un grup, de a coopera, de a-și ascuți vigilența profitând de conflicte, accentuându-le potențiala productivitate și nu destructivitate.

3.2.3.3 Elaborarea planului de management al crizei

Crizele sunt momente de presiune maximă, în care rapiditatea răspunsului este vitală. Elaborarea unui plan de management al crizei contribuie la reducerea timpului de răspuns prin colectarea de informație în avans, pre-identificarea și împărțirea responsabilităților cruciale pe perioada eruperii unei crize. Pe lângă viteză de reacție, un plan elaborat presupune un răspuns eficient și organizat. Sadf dssdf sd fds fdsfsdfds sdf sdf sdf dsdf ds fds fds ds fsd sd ds sdf ds sd df dfsdffdCu toate că multe companii recunosc necesitatea existenței unui plan de criză, doar 57% dintre corporațiile mari dețin un astfel de plan. Multe dintre ele iau decizia dezvoltării unui plan de management al crizei abia după ce se confruntă cu o situație de criză. Un studiu condus de Centrul de Management al Crizei al Universității California a scos în evidență, în repetate rânduri, aceleași „rațiuni” folosite de organizații pentru a justifica marginalizarea procesului de management al crizei: „Suntem o corporație suficient de mare să putem face față oricărei crize”, „Accidentele sunt doar costul asumat al afacerii”, „Managementul de criză este un lux pe care nu ni-l putem permite”, „Într-o situație de criză severă, o terță parte ne va salva” etc.

În mod ideal, toate corporațiile ar trebui să aibă pregătit un plan de management al crizei. Acesta este, de fapt, un document comunicațional. Secțiunile acestui document implică identificarea contactelor utile în timpul unei crize, reperarea modalităților de realizare efectivă a acestora, descrierea mijloacele de documentare a mesajelor din timpul crizei:

Pagina de titlu identifică documentul ca fiind un plan de management al crizei și trebuie să conțină mențiunea confidențialității acestui document organizațional. De asemenea, va fi înregistrată ultima dată la care s-a produs revizuirea documentului, precum și numărul de copii aflate în circulație.

Introducerea implică transmiterea unui mesaj al conducerii care are rolul de a legitima importanța documentului.

Datele la care au fost făcute simulări: prezentarea datelor la care planul a fost pus în aplicare (exersat).

Celula de criză include desemnarea liderului grupului de criză, prevederea modului de activare a planului de management al crizei și a momentului când acest plan trebuie activat (definirea unei situații de criză).

Lista de contacte presupune înregistrarea membrilor celor mai calificați ai unei potențiale echipe de criză, cu descrierea ariei lor de specializare, numirea potențialilor consultanți externi și oferă modalități de a întra în contact cu aceștia.

Estimarea riscurilor presupune anticiparea categoriilor și tipurilor de crize la care organizația este vulnerabilă.

Raportul asupra situației de criză: înregistrarea fiecărei acțiuni întreprinse pe durata crizei. Documentul oferă informații cu privire la descoperirea situației, la localizarea crizei și la relațiile stabilite pe durata crizei cu diverse părți implicate.

Informațiile confidențiale: prevederi cu privire la tipul de informații care nu trebuie popularizate decât cu acordul conducerii de vârf, precum avantajele competiționale, numele eventualelor victime înaintea notificării membrilor familiilor ș.a.

Planul de comunicare strategică amintește membrilor echipei de criză importanța interlocutorilor (definirea publicurilor cărora se adresează) și conține înregistrarea efectivă a acestora; prevede necesitatea stabilirii de obiective comunicaționale explicite și înregistrarea lor, precum și atașarea unei copii a mesajelor transmise.

Răspunsul la întrebările publicurilor implicate conține prevederea procedurilor care trebuie utilizate atunci când organizația înregistrează o cerere de informație, desemnarea purtătorului de cuvânt, înregistrarea tuturor părților care au contactat corporația, momentul contactului și canalul utilizat, cererea specifică, răspunsul acordat.

Reluarea activității normale prevede modalități de abordare a situațiilor în care pagubele produse de criză includ echipamente vitale funcționării.

Centrul de control: stabilirea clară a locului de operare a celulei de criză.

Evaluarea post-criză conține date privitoare la sistemul de notificare utilizat de organizație și la informațiile înregistrate pe parcursul crizei.

Planificarea activității organizaționale din perspectiva situațiilor de criză este vitală. Cheia unui bun management de criză este anticiparea. Prin elaborarea unui program de criză instituția își temperează, cu siguranță, vulnerabilitățile.

3.2.4 Abordarea situației de criză

Criza reală testează gradul de pregătire organizațională discutat anterior. Din păcate crizele nu sunt întotdeauna ușor de recunoscut, iar o organizație se poate găsi într-o situație de criză fără ca măcar să o realizeze. Crizele sunt în același timp și simbolice și obiective, însă ceea ce este esențial de știut este faptul că o corporație trece printr-o criză atunci când publicurile implicate afirmă acest lucru. Fds sdf dsj fnsdkj nfdslkj nkdjsn fkjsd nfldskjn flksdn flsdkn lsdkn fdklsn flknsd dskl ddfdfdÎn timp ce unele crize sunt greu de recunoscut, altele, după cum am exemplificat, sunt pur și simplu ignorate. Managementul efectiv al situațiilor de criză cere implicarea la vârf. Din această perspectivă, convingerea membrilor conducerii organizației de existența unei crize devine o atribuție esențială a unei celule de management al crizei. Mai întâi însă, membrii celulei de criză înșiși trebuie să aibă convingerea că situația de criză pe care o aduc în fața conducerii corporației este una reală. Prima decizie critică este, așadar, aceea a stabilirii credibilității sursei care aduce la cunoștința organizației prezența crizei. În afara situațiilor când evenimente de amploare, incontestabile, induc izbucnirea crizei, informațiile care anunță criza, parvenite din diverse surse (de exemplu de la publicuri) trebuie verificate de către membrii celulei de criză pentru a se putea decide asupra veridicității lor.sd sad sa dsa sad as dasd asd as das dasd sa das das as d as dsas dsa s d sd sad dsadsddÎn general, unele publicuri au puterea de a transforma o situație neutră într-o situație de criză pentru organizație mai mult decât altele. Printre aceste publicuri se numără, fără doar și poate, media. Media sunt surse care se bucură de credibilitate, iar însăși implicarea lor într-un anumit subiect poate constitui indiciul iminenței unei crize organizaționale; totuși, o celulă de criză performantă trebuie să știe când trebuie să pună la îndoială până și aceast emițător infailibil. Dsf sddsfdffRolul primordial al membrilor celulei de criză devine calificarea și apoi comunicarea crizei ca atare către conducerea corporației, urmărind antrenarea reacției dorite din partea managementului. Succesul acestei etape depinde, în egală măsură, de câteva variabile:

dimensiunile crizei – cu cât proporțiile crizei prezentate sunt mai mari și, în consecință, daunele materiale sau morale estimate mai consistente, cu atât mai ușor le va fi membrilor celulei de criză să convingă managementul de emergența unei crize.

expertiza conducerii – membrii celulei de criză trebuie să familiarizeze managementul cu situația de criză, așadar să plaseze criza în aria de expertiză a managementului, pentru ca acesta să înțeleagă dimensiunile și implicațiile evenimentului.

persuasiunea prezentării – membrii celulei de criză trebuie să facă apel la metode de convingere bazate pe credibilitate (propria expertiză), pe rațiune (acumulările factuale) și pe emoții (prezentare dramatică), atunci când managementul ignoră să realizeze prezența unei situații de criză.

3.2.4.1. Aflarea necunoscutei

Crizele pot fi privite în ansamblu ca evenimente caracterizate de un nivel de informare extrem de scăzut. Membrii celulei de criză pornesc demersul tratării crizei de la o necunoscută – criza însăși. Finalitatea favorabilă organizației este întotdeauna reușita transformării acestei necunoscute într-o cunoscută. D fsf sd dsf sdf ds sd dfs fdios jfiosd joids jfiodsj fiosd oidsj fsoidf j sdfdsfdCriza debutează prin înregistrarea unui eveniment major de către corporație sau prin informarea conducerii în legătură cu existența unei situații de criză. Primul pas este stabilirea, de către membrii celulei de criză, a informațiilor necesare procesului decizional, dintre care o parte pot fi deja cunoscute (din cercetările anterioare), iar cea mai mare parte sunt necunoscute, urmând să fie obținute prin colectarea de informații privitoare la criză. Esențială este, în această fază, reducerea cantității de informație necunoscută în favoarea informației cunoscute. Fds fsd dsfds fdsfds dsfdsfffCercetarea este o acțiune planificată, organizată, după ce membrii celulei de criză au stabilit în prealabil priorități informaționale. Fiecare criză va presupune, bineînțeles, priorități proprii de cercetare. De modul de interpretare a datelor colectate pe parcursul etapei de informare depinde posibilitatea transformării necunoscutei într-o cunoscută. Esențială este în această fază și stabilirea nivelului de informare dobândit, pentru că el este un indicator al reușitei sau eșecului procesului decizional care îi urmează. Asd as asd sa dsa sdfg fd gfd gdf gsafdsfdsfgdsf ds dsf ds df dsfdsffdNu trebuie scoase din calcul erorile ce pot afecta modul de colectare și procesare a informației:

erori de transmitere – multiplicarea surselor emitente duce la pierderea acurateții mesajului, la distorsionarea lui.

blocarea de către membrii organizației a oricărei informații negative. Membrii organizației devin reticenți în a pune la dispoziția celulei de criză informațiile cu tentă negativă, mai ales dacă acestea îi afectează personal sau departamentul în care activează.

supraîncărcarea mesajului – pentru a combate lipsa inițială de informații în perioade de criză, are loc declanșarea unui adevărat curent informațional către celula de criză. Nevoia de informație poate produce un transfer mult prea violent de date: mult prea multe de analizat, într-o perioadă mult prea scurtă. Riscul este acela al supraîncărcării receptorilor și, deci, al împiedicării transformării necunoscutei în cunoscută.

receptarea selectivă – confruntată cu prea multă informație, celula de criză tinde să o perceapă doar pe cea care o interesează din anumite motive și să ignore restul. Riscul este următorul: la debutul crizei, membrii celulei de criză își formulează o anumită opinie despre natura crizei. Toată informația adițională care le parvine, este filtrată în funcție de această percepție inițială, fiind reținute acele date care o confirmă. Probleme similare intervin și atunci când membrii celulei de criză abordează criza raportând-o la alte crize similare înregistrate anterior; astfel, viziunea asupra crizei va presupune o simplă variațiune a aceleiași teme.

erori în decizia de grup – membrii celulei de criză pot greși dacă nu exploatează gândirea critică. Astfel, pot recurge la o identificare eronată a problemei sau a cauzelor care au condus la producerea aceasteia. Grupul poate, în egală măsură, să evalueze incorect modalitățile de a rezolva o problemă, printr-un proces decizional deficitar.

Este crucial ca membrii celulei de criză să nu subestimeze aceste probleme, care pot interveni în orice moment pe parcursul procesului de cercetare. Înțelegerea și evitarea acestor probleme pot conduce la dezvoltarea unor mecanisme cu mult mai eficiente de colectare și analiză a informației.

3.2.4.2. Conturarea sistemului de comunicare

O dată ce criza a fost declanșată, iar managementul pus în temă și totodată convins de prezența ei, celula de criză trebuie să se afle în permanentă alertă, acționând atât pentru împiedicarea răspândirii crizei asupra unor componente organizaționale neimplicate sau asupra mediului, cât și pentru limitarea duratei de acțiune. Ds fds fjsdfndsjnfdslj fnsdl flsdk nfdsknf dslkdfSistemul de comunicare al organizației este cel care până la urmă dă măsura performanței organizaționale pe durata perioadei critice. Eficiența procesul de comunicare este testată sever în situații de criză reală, atunci când gradul de incertitudine tinde către valori extreme. În aceste momente, organizația nepregătită riscă trecerea cu vederea a anumitor aspecte cruciale, ca de exemplu verificarea atentă a informației difuzate în legătură cu ceea ce se întâmplă sau tocmai s-a întâmplat. Publicurile corporației se vor orienta atunci către sursele de gen media, devenind astfel dependenți de informația pe care acestea o oferă. Sdf sf ds fsd fsd fds fdsgfdg fd sdf dsfdsf sd dsf dsfdfdfDe aceea, echipa celulei de criză este nevoită să facă față unei reale provocări, pentru a comunica obiectiv și complet, cât mai repede posibil. Experții spun că de modul cum este abordată situația de criză în primele 24 de ore de la declanșarea ei va depinde întreaga sa percepție ulterioară drept simplu incident sau drept criză explozivă.sds fds fdsfdsfdsfds fdshfds jfhdssdfkj sd dfdfdfdComunicarea corporatistă în situații de criză poate fi privită ca un proces trifazic, al cărui ultim scop este rezolvarea problemelor apărute. Un prim pas presupune focalizarea asupra soluționării efectelor imediate, ideal fără disruperi în ceea ce privește activitatea organizațională curentă și relațiile sale obișnuite cu publicurile implicate. O a doua etapă implică antrenarea strategică a resurselor interne și externe cu scopul menținerii reputației și credibilității instituției. Aici putem vorbi despre:

construirea de legături între audiențele-cheie și cei care iau deciziile;

menținerea calmului în sânul instituției;

modelarea mediului comunicațional în care organizația urmează să vorbească;

controlarea și coordonarea temelor și mesajelor care circula în companie sau sunt transmise de ea;

identificarea resurselor optime pentru comunicarea eficientă.

Pasul al treilea este legat de asumarea rolului de către organizație. Cel mai important element vizează pregătirea pentru o eventuală receptare negativă a mesajului transmis de corporație. În general, în situații de acest tip membrii celulei de criză trebuie să știe să recurgă la anumite tactici:

oferirea de răspunsuri tehnice ca strategie defensivă;

minimizarea rolului media în negocieri;

trecerea media pe direcția comunicării tehnice, inclusiv a publicității plătite, atunci când este necesar;

monitorizarea în mod constant a abordărilor media;

forțarea media prin corectarea înregistrărilor eronate sau chemarea lor la bilanțul post-criză;

monitorizarea audiențelor-cheie, încercându-se determinarea schimbărilor atitudinale și de comportament ale acestora.

Pentru a-și îndeplini obiectivele, comunicarea de criză trebuie să întrunească două condiții fundamentale: să asigure percepția controlului de către publicuri și să fie puternic empatică. Concret, membrii echipei de criză, pentru a fi percepuți drept o sursă credibilă de informații trebuie să demonstreze, prin modul în care abordează procesul de comunicare, că dețin controlul asupra evenimentelor și că sunt puternic empatici cu părțile afectate. Dfs fds fds fds f f sdf ds fsd dfdffdsComunicarea începe cu răspunsul inițial, crucial, pentru că definește stilul de abordare adoptat de organizație din acest prim moment și până la soluționarea situației. Răspunsul inițial este prima declarație acordată către media, iar accentul pus pe această ieșire la rampă este justificat de faptul că prima impresie se formează extrem de repede și poate marca tot procesul de comunicare ulterior cu publicurile implicate. Este imperativ ca organizația să vorbească! Altfel media nu va avea acces la versiunea organizației asupra evenimentului. Mai mult, adevărul informațiilor diseminate este esențial. Reporterii îl vor afla oricum, mai devreme sau mai târziu, de aceea este de preferat ca ei să îl afle fără nici un efort, de la purtătorii de cuvânt ai organizației. Fds dsf sd fds dfsdfddRapid, consistent, deschis, puternic empatic, preponderent informativ, acestea sunt atributele de formă și de conținut clasice ale unui mesaj inițial. În aceeași măsură în care membrii celulei de criză au nevoie de informație pertinentă, și publicurile necesită informare rapidă. Totuși răspunsul rapid nu exclude anumite riscuri, cum ar fi inacuratețea mesajului transmis.df sdfdfddBineînțeles, viteza de reacție nu implică neapărat erori, iar beneficiile unui răspuns prompt sunt de departe mai mari decât riscurile pe care acesta le implică. Tăcerea nu este, în nici o circumstanță, un răspuns favorabil organizației aflate într-o situație critică. Ea poate conduce la proiectarea unei imagini de nesiguranță, la conturarea impresiei că organizația nu deține controlul asupra situației. Compania trebuie să facă tot ce îi stă în putere pentru ca declarația sa să fie prima care parvine publicurilor, în defavoarea declarațiilor concurente (media, zvonuri). Asumarea controlului este esențială pentru menținerea credibilității de către organizație; mai mult, este cea care îi completează aria de expertiză. Sdadsadsads asa jdhsajdnasjknasjd nsaj dnsja dnsja dnsasdsTotuși, există situații când răspunsul organizației necesită timp pentru colectarea tuturor datelor problemei. În situații similare, până la clarificarea tuturor variabilelor este mai eficient ca membrii celulei de criză să apară în fața media cu o poveste incompletă, pe care să se angajeze că o vor completa pe măsură ce noi date le parvin, decât să trateze media cu răspunsul tabu „nu comentez”. O dată promisă informație adițională, ea trebuie furnizată către media fără nici un fel de amânări. Relația organizație-media trebuie să fie construită pe baza încrederii, ceea ce presupune respectarea promisiunilor. F dsfds ds f dskfdsnlfndslkfdsk lks dslk sd kl fdkls fdnsklnfsldknf sdfdfddMesajul transmis trebuie să fie consistent și unitar, adică să reprezinte rezultatul eforturilor purtătorilor de cuvânt oficiali și să descurajeze performanța întâmplătoare a purtătorilor de cuvânt neoficiali. Pe lângă instruirea purtătorilor de cuvânt, este esențial ca membrii organizației să fie convinși să reziste tentației de a performa în fața camerelor de luat vederi, pentru că o atare opinie neavizată poate fi oricând sursă de speculații și zvonuri, preluate și diseminate de media. D fds dsf s dsffdddO comunicare deschisă presupune din partea organizației a-și face timp pentru media, a fi gata să pună la dispoziție informații, a fi onestă în declarații. Mai mult, pentru că o criză înseamnă și apariția unei clase cu totul noi de publicuri implicate – victimele – organizația trebuie să manifeste întotdeauna în comunicare compasiune pentru soarta celor afectați. Aceasta nu înseamnă că ea își asumă automat răspunderea, ci mai curând că se preocupă de nevoile publicurilor. Ea va fi astfel percepută ca o organizație de încredere. Sdf sfd s fdsf dsf sdljnfdsj nfsdjnfsòldkjnf sdsdjlkfNatura informativă a mesajului presupune clarificarea imediată a naturii crizei, a locului unde a avut loc, a motivului și a modului cum s-a produs. Simultan, trebuie puse la dispoziția publicurilor implicate instrucțiuni care i-ar putea proteja de efectele crizei (necesitatea evacuării unei anumite zone contaminate, a fierberii apei de băut, a returnării unui produs deficient sunt doar câteva exemple). Difuzarea informațiilor de tip instrucțiune conduc la formularea concluziei că organizația a redobândit controlul asupra situației. Sdf dsf dsf sdfds fdsf sd òklfjsdkl fndslksldkf n lksd dfO dată ce aceste prime aspecte – cruciale pentru publicuri – sunt clarificate, organizația se poate concentra asupra tacticilor de refacere a propriei imagini. Pericolul ca reputația corporației să fie pătată planează în toate tipurile de situații de criză. Apelul la strategii de comunicare specializate, în funcție de tipul de criză pe care o corporație îl traversează, este un mod de a diminua daunele reputaționale provocate de criză. Comunicarea pe durata crizei are ca efect modelarea percepției publicurilor implicate asupra organizației. Selectarea strategiilor de comunicare celor mai potrivite unei anumite situații de criză trebuie să fie, pentru membrii celulei de criză, o decizie fundamentată:

membrii celulei de criză trebuie să fie familiari cu tipurile de criză care pot afecta organizația din care fac parte;

în procesul de definire a unei situații de criză survenite, managerii trebuie să urmărească un sistem coerent de categorizare;

ei trebuie să aibă capacitatea de a opta pentru o anumită strategie, în abordarea unei situații de criză cu care se confruntă compania.

3.2.4.3. Selectarea strategiilor de comunicare

Strategiile de comunicare în situații de criză implică fluxul comunicărilor verbale inițiat de organizația care se confruntă cu o situație tensionată, dublat de acțiunile efective pe care ea decide să le întreprindă pentru rezolvarea acestei situații.

Tabel nr. 2 Tipuri de strategii de comunicare în situații de criză

sursa: elaborare proprie

Selectarea tipului de strategie de comunicare

Defensivă Acceptare

Atac Negare Scuză Justificare Ingrațiere Corectare Iertare

Responsabilitate mică Responsabilitate mare

Zvonuri Dezastre naturale Acțiuni premeditate Accidente Greșeli org.

Ideea care se află la baza selecției de mai sus este abordarea unei atitudini de acceptare, pe măsură ce responsabilitatea organizațională este percepută a fi din ce în ce mai mare.

După ce strategia de comunicare în raport cu o anumită situație de criză declanșată a fost selectată, membrii conducerii sunt confruntați cu o avalanșă de sarcini:

asigurarea pregătirii unui grup de oameni (în general purtătorii de cuvânt) asupra diferitelor tipuri de cerințe ale fiecărui gen de media interne și internaționale, în eventualitatea unui incident major;

luarea tuturor măsurilor pentru ca membrii conducerii superioare să fie capabili să acorde interviuri eficiente la radio și televiziune;

testarea grupului de oameni pregătiți să intervină în cazul unui incident, pentru a afla dacă dispun de un bagaj informațional care să le permită să facă față numărului extrem de mare de apeluri telefonice din partea presei sau a categoriilor de public implicate direct sau indirect în activitatea instituției.

Deși la prima vedere aceasta ar putea părea o sarcină ușoară, ea cuprinde un efort considerabil și o atenție deosebită pentru a se asigura în detaliu că procedurile de acțiune în caz de urgență prevăd, pe cât posibil, orice situație. Nu este vital doar ca managerul celulei de criză să se asigure că membrii celului vor avea o instruire care să le permită înțelegerea sistemului media, precum și modalitatea de a răspunde în beneficiul imediat al organizației solicitărilor acestora, ci este la fel de important ca toate categoriile de proceduri de acțiune în caz de urgență să fie pe deplin înțelese de cei care vor fi solicitați să le pună în aplicare. Sadsadj ksad nsaj dn sajkd nsakjsan d sdsjdsdDesigur, o componentă esențială a programului include testarea planului de comunicare în situații de criză, pentru a identifica pro-activ orice deficiențe care ar putea apărea în condițiile punerii în aplicare a acestuia. Într-o situație de criză, mass-media recurge adesea la cererea de informații adresată unor categorii de personal care fie dispun de cunoștințe sumare asupra implicațiilor unor solicitări de acest tip, fie dețin informații limitate asupra modalității generale de lucru a media. Extrem de important este ca tocmai acești membrii ai organizației să-și asume rolurile în situații de criză, atunci când li se va cere sa facă acest lucru. De aceea, responsabilii cu situațiile de criză trebuie să se asigure că până și cei implicați involuntar în dialogul cu media nu vor face declarații care ar putea dăuna imaginii instituției. Toate aspectele comunicării vor fi analizate în mod exhaustiv de cei a căror sarcină este abordarea situațiilor problematice. Sad sadsad sdsadsdExistă câteva situații pe care un comunicator nu le poate marginaliza în situații de criză, decurgând din tipurile de solicitări care ar putea surveni:

solicitări din partea rudelor sau angajaților. Este deosebit de important ca acestea să perceapă compasiune. În cazul în care informațiile fie nu există, fie nu sunt confirmate la momentul solicitării, este vital ca rudele să nu simtă că „li se ascunde ceva”, acest fapt putând genera frustrare sau neliniște din cauza lipsei de informații.

solicitări din partea mass-media. Un aspect la fel de important este ca instituția respectivă să furnizeze informații către media cât mai rapid posibil și acolo unde este necesar, întrebărilor suplimentare să li se ofere răspunsuri cât mai complete pe măsura apariției de noi informații. În primele momente ale unei crize abundă falsele informații, dar odată apărute în presă acestea vor căpăta o aură de veridicitate care va fi greu de înlăturat; de aceea este important ca o instituție să pregătească cel puțin o declarație standard, înainte ca detaliile complete ale incidentului să fie gata pentru a fi date publicității.

solicitări din partea altor publicuri interesate. Acestea pot fi clasificate după gradul de interes față de incident.

Harold Burson de la firma Burson-Marsteller propune o metodă proprie de punere în aplicare a planului de comunicare în situații de criză, cu următorii pași:

1) Poziționarea ca maestru de ceremonii al forțelor proprii. Responsabilitatea individului aflat la conducerea echipei de comunicare în situații de criză trebuie să fie în primul rând aceea de a se asigura că toți membrii echipei sunt chemați de urgență la posturile lor și gata să îndeplinească sarcina lor din plan.

2) Determinarea faptelor. Instalarea forțelor de securitate sau a departamentului de siguranță, cât și a echipei executive însărcinate cu operațiunea respectivă vor genera probabil cea mai bună sursă de informații. Membrii echipei responsabile cu aflarea succesiunii faptelor nu trebuie să-și amâne responsabilitatea, pentru că media poate deveni foarte nerăbdătoare.

3) Pregătirea unei declarații. O dată ce preliminariile sunt stabilite, va fi scrisă o dare de seamă definitivă, care să acopere toate faptele. Ar putea fi necesară o clarificare a declarației date de director. Ds wrewrewrew w owefrewonfwnon eoiw foiw noi wenfnweoinfwoei oi o o ewnf dfsdfdTabuurile comunicaționale în situații de criză n-ar trebui să reprezinte simple recomandări, ci un set de reguli la care corporația se supune, la fel de serios cum se supune unei legi coercitive. Astfel, există câteva interdicții care trebuie respectate de către cei care asigură interfața dintre corporație și publicuri, indiferent de gravitatea situației de criză în care se găsește instituția:

un vorbitor nu spune niciodată „nu comentez”, pentru că poate alimenta speculații sau poate da impresia de vinovăție; în situația în care răspunsul la o solicitare este într-adevăr necunoscut, un răspuns de tipul „nu știm, dar imediat ce vom avea noi informații vă vom pune la curent” este mai bine primit, mai ales de către media;

purtătorul de cuvânt nu prezintă informații neverificate, nu speculează, nu se presupun vinovății;

nu încearcă generarea unei dezbateri pe tema subiectului crizei, nu evaluează eventualele critici chiar în fața reprezentanților diferitelor audiențe;

nu supra-licitează, pentru că publicurile riscă să perceapă eronat proporțiile reale ale situației;

nu manifestă tendințe individualiste, de derapare față de politica instituției, nu deviază de la procedurile convenite pentru situațiile de criză;

nu dă declarații „neoficiale”; în mod practic, aceasta devine o recunoaștere a unei situații extrem de dificile pentru corporație;

nu pune sub nici o formă în discuție pagubele și nu estimează costuri în fața camerelor de luat vederi.

CAPITOLUL IV Studiu de caz

Tehnici de marketing în gestionarea crizei produsului Dacia Logan

4.1. Prezentarea crizei

Lansarea noului model Dacia, numit Logan, a dat mari bătăi de cap concurenței. Logan oferea un spectaculos raport preț – calitate, care, pe piața românească și pe cea est-europeană în general, ar fi fost letal pentru contraofertele din aceeași clasă și chiar din clasa mică. Mai ales că semnalele dealerilor Dacia erau extrem de încurajatoare pentru noua mașină produsă la uzina de lângă Pitești. Proiectată și realizată într-o proporție covârșitoare prin preluarea mai multor concepte și componente de la alte modele Renault, Logan a făcut o economie serioasă în bugetul producătorului francez. Așa se explică, de altfel, și prețul foarte mic. Df s fdsfdsf sd dsf sdf ds dsf dsfdfdLa scurt timp de la lansarea și succesul mașinii pe piețele din Vest, două instituții germane – Auto Bild și ADAC – au încercat să demoleze imaginea Daciei Logan, prin diverse teste, mai mult sau mai puțin „ortodoxe“. Dacă la primul test, în care noua Dacia a fost comparata cu un VW Golf second-hand, comentariile au fost mai reținute, testul elanului a fost în măsură să creeze scandal. Aici au apărut următoarele detalii cel puțin ciudate. Nimeni nu a înțeles de ce nu a existat un film al testului, mai ales că a răzbătut informația potrivit căreia răsturnarea a „reușit“ abia la a doua încercare. Apoi, în imaginile realizate de ADAC, Dacia are o jantă de tabla, roata cu janta de aliaj fiind înlocuită, probabil, cu roata de rezervă. Și era vorba exact de roata pe care se sprijinea mașina în momentul răsturnării. În plus, poziția roților din față era nefirească în raport cu traiectoria pe care ar fi fost de presupus că se deplasa mașina, ceea ce sugerează că s-a frânat exact în momentul virajului, tocmai pentru a se amplifica efectul de răsturnare. În mod normal, răsturnarea în timpul unui slalom nu se face prin „venirea“ automobilului peste cap, așa cum se vedea în imaginile nemților, ci prin inerția părții din spate care pleacă în lateral, centrul de greutate depășește perimetrul roților, iar vehiculul se rostogolește lateral, spre exteriorul virajului, sprijinindu-se pe ambele roți de pe acea parte. Sadsa dsfdsfdsfds sd fkdsklfn dskl dslknfdlsknfksdlnflkdsnlfkdnsdls dfdfdfAșa cum era de așteptat, anunțul clubului de automobile german ADAC privind răsturnarea unui model Dacia Logan în timpul testului elanului a aprins atât orgoliile oficialilor Renault și Dacia, cât și pe ale specialiștilor români, inclusiv ziariștii de profil. Dds fds fsd fds fds fdsf sd fds dfdddDacia a avut de răspuns unor poze (nu a existat niciodată nimic filmat) publicate de ADAC, care arătau o Dacia Logan înclinându-se periculos într-un test al elanului și, în final, mașina răsturnată. Imaginile – statice, evident – erau însoțite de explicații care precizau viteza mașinii (65km/h) fără să se deranjeze să o dovedească în vreun fel. Răspunsul companiei românești, printre altele, a fost reluarea testului – live – pe Antena 1. Un pariu extrem de curajos, dar la situații extreme cel mai bine se pretează soluțiile extreme. Sdsa dsa dsfsdf dsf ds sdfds sdf dsfds fsd fsdf ds ds dfsdf"Cazul ADAC" a fost un exemplu tipic de situație de criză, cu toate ingredientele specifice. Mediatizarea a fost rapidă și amplă în întreaga presă românească și internațională. În plus, momentul declanșării crizei a fost cum nu se poate mai nepotrivit: în ultimul week-end din luna iulie, chiar înaintea perioadei anuale de concedii la Dacia. Dsd fds fd fds fsd dsfds sdf ds fds fds dfsdffModul în care Direcția Comunicare Dacia a reacționat în această situație poate fi considerat exemplar, în sensul în care au urmat absolut toți pașii care se impun într-un asemenea context. dfdffdPrimul pas a fost informarea rapidă a tuturor instanțelor de decizie la nivelul companiei Dacia și a Grupului Renault. Imediat după aceasta, a urmat stabilirea de urgență a unui mesaj unic de răspuns la toate solicitările previzibile ale presei. Mesajul în sine, chiar dacă nu conținea încă elemente concrete care să infirme pe loc rezultatele anunțate de către ADAC, arăta că Dacia și Renault sunt nu doar la curent cu situația creată, ci că au declanșat deja toate demersurile necesare pentru a obține în cel mai scurt timp informații detaliate cu privire la cele prezentate în comunicatul ADAC. Sdsadasdasfdsgffgsddjsnfljdsnflk sdlk fndskl nfklsdfndklsnflksdnflksdnlkfn sldkfnsdlk fdsdfdUn alt element important în strategia de comunicare l-a constituit decizia de a răspunde pe loc tuturor eventualelor solicitări ale presei de a reconstitui testul ADAC. Iar aceste solicitări nu au întârziat să apară: încă din prima zi de declanșare a crizei, trei suporturi media și-au manifestat intenția de a reface testul, utilizând mașini existente în parcul de presă Dacia. Dsfd sfds fdssd df df dsfdddÎn cursul celei de-a doua zile după declanșarea crizei au fost primite, prin filiera internă a Grupului Renault, informații complete despre modul în care se desfășurase testul ADAC iar acestea demonstrau clar că procedura de testare nu fusese corectă. Concret, poligonul de testare fusese amenajat fără respectarea distanțelor standard între jaloane, acestea fiind mai scurte decât trebuia, iar mașina testată era echipată cu pneuri uzate, pe trei roți, și cu roata de rezervă montată în locul celei de-a patra roți.dfs dsf dsfdsfdsfds fndslknfldsnfldsnfdlsknfdslknfdslknfldksn ldskfn skl sdklf dfdfdToate aceste informații au fost incluse în conținutul unui comunicat de presă unic, difuzat atât de Dacia cât și de grupul Renault. În aceeași zi, comunicatul de presă ADAC, care se aflase le originea izbucnirii crizei, a fost retras de pe site-ul Automobil Clubului German, el dispărând inclusiv din rubrica "Arhivă".dsa dsak dsa dkalsdklsandaskdnsalk aslkdnsakndasklndlaks sakldn sdkndÎn cea de a treia zi au avut loc cele trei teste solicitate de ProTV, Antena 1 și Auto, Motor și Sport. "Reconstituirile" s-au derulat în același loc – pe platoul din fața Complexului expozițional din Piața Presei Libere. Ultima reconstituire a fost realizată de ziariștii postului Antena 1 și a fost transmisă în direct, în ediția de seară a jurnalului de știri "Observator". Adsadas ndjsadnjsandjksa sdsds Toate cele trei teste au demonstrat că în condițiile normale de test modelul Logan nu se răstoarnă nici chiar la viteze mai mari decât cea care fusese anunțată de ADAC. Efectul acestor demonstrații a fost vizibil încă din ziua următoare, reacțiile presei românești devenind, dintr-o dată, favorabile Dacia. La aceasta a contribuit și retragerea comunicatului ADAC de pe web site, fapt care a aruncat o umbră suplimentară de îndoială asupra corectitudinii informațiilor cuprinse în acesta. Fdsfdsfdslkfnsdklfn sdkln fdklsn fsdklnfldksnfksdlnfdsklnfksdl dslkfnsdklnflkdsnflksddsfkn dkfdfdToată această istorie are un epilog interesant: La două luni după comunicatul de presă care generase toată criza, ADAC a emis un nou comunicat, în septembrie 2005, în care recunoștea faptul că testul la care fusese supus modelul Logan nu se derulase în condiții normale și că nu putea fi considerat relevant pentru comportamentul rutier al mașinii. Mai mult, în 2006, același ADAC a organizat prima competiție pe circuit din Germania cu mașini Dacia Logan. Acestea rulează cu peste 150 km/h în condiții dificile de concurs. Și nu se răstoarnă.

Tabelul nr. 3 Desfășurarea evenimentelor

4.2 Comunicarea cu mass-media

4.2.1 Reacția presei la începutul crizei:

Direcția de Comunicare Renault Germania alertează în aceeași zi atât Comunicarea Centrală Renault de la Paris, cât și Directia de Comunicare Dacia, care transmite presei imediat o primă poziție oficială:

“Am luat act de rezultatele anunțate de către ADAC. Testele similare realizate de către Renault NU au scos la iveală o asemenea problemă. Vom examina în detaliu, împreună cu ADAC, vehiculul care a fost testat”

La biroul de presă al Dacia, sosesc primele solicitări de informații din partea ziariștilor români. Articolele care apar în ziua următoare se subscriu unei reacții puternic emoționale, supralicitând informația ADAC.

TopGear: 27 iulie 2005

Precizări privind testul ADAC la care s-a răsturnat Dacia Logan (autor: Berti Panaiot) Dacia Logan s-a răsturnat la 65 km/h. Un titlu care a ținut prima pagină în presa germană și care a făcut, normal,valuridșidîndpresadromânească.
Conform testului ADAC, Logan-ul care se vinde pe piața din Germania nu a trecut testul "Elanului", răsturnându-se la viteza de 65 km/h, cu doar 15 kilometri peste limita legală din orașele desladnoi.
Succesul modelului Logan pe piața din vestul Europei și în special în Germania i-a determinat pe mulți să fie destul de sceptici la rezultatele testului facut de ADAC, mai ales ca Automobil Clubul German a menționat în raport că recomandă achiziționarea unei mașini second hand în locul uneia ieftine, dar nu foarte sigură.

Incidentul a apărut în timpul unui test pentru revista de specialitate a forului german, iar aceștia confirmă că una din roți este de tablă, dar că a fost schimbată după ce janta de aluminiu a cedat, doar pentru sesiunea foto.Ideea este că în setul de poze publicat de Bild, janta de tabla poate fi văzută și în timpul incidentului și nu numai când Logan-ul este răsturnat ceea ce ridică unele semne de întrebare lămurite însă de Maximilian Maurer, ofițerul de presă al Automobil Clubului German: "Mașina s-a răsturnat mai întâi cu toate 4 jențile de aluminiu, după care am montat roata de rezervă pentru a poza testul. Nimeni nu se astepta ca mașina să se răstoarne la o astfel de viteză. Am fost luați puțin prin surprindere și tocmai de aceea am fost nevoiți să repetăm testul pentru poze. Imediat dupa incident i-am chemat pe cei de la Renault Germania pentru a constata și ei rezultatele."

Interesant este că Renault Germania a acceptat rezultatele testului pe site-ul oficial de presă, dar a precizat că nu-și explică totuși cum s-a ajuns la așa ceva. La fel de interesant este că Maurer nu a putut preciza exact tipul de pneuri folosit, dar a menționat că sunt cele cu care este echipată mașina aflată în showroom-urile din Germania.

În plus ofițerul de presă a menționat că ADAC-ul nu are nici un interes să falsifice un astfel de test, interesul lor fiind doar avertizarea consumatorilor din Germania, mai ales că în revista Motor Welt a apărut și un articol laudativ la adresa mașinii produse în România.

Evenimentul Zilei:27 Iulie 2005

Dacia Logan s-a răsturnat la teste în Germania (autor: Laurențiu Ciornei)

Modelul Dacia n-a reușit să treacă „testul elanului”, eșuând în încercarea de a evita un obstacol la viteza de 65 km/h. Un autoturism Dacia Logan s-a răsturnat la testul de evitare a unui obstacol efectuat de Automobil Clubul German (ADAC), care susține că acesta este efectul unei reglări inadecvate a trenului de rulare. ADAC a verificat comportamentul rutier al mai multor automobile de clasă medie cu așa-numitul test al „elanului”.

Acesta presupune evitarea unui obstacol apărut brusc în fața unui autovehicul care circulă cu viteza de 65 de kilometri pe oră.

Potrivit ADAC, această situație nu este una critică în sine, pentru că automobilele moderne, echipate cu programul electronic de control al stabilității (Electronic Stability Programme – ESP) nu solicită prea mult nici trenul de rulare și nici cunostințele șoferului. S-a mai întamplat și la case mai mari, cum ar fi Mercedes.

Specialiștii germani au indicat însă că Logan nu dispune de ESP, iar răsturnarea a fost determinată de reglaje inadecvate ale trenului de rulare. Astfel, chiar dacă nu sunt echipate cu ESP, automobileledsupusedtestuluisardtrebuidceldmultdsădderapeze.
„În cazul Dacia, deși presiunea în pneuri a fost corectă, una dintre roți s-a blocat pe asfalt, ceea ce a condus la răsturnare”, au precizat într-un comunicat specialiști din ADAC. Aceiași experți susțin că o altă problemă, chiar mai gravă, este că stâlpul de susținere față de pe partea șoferului a cedat, ceea ce ar determina, în cazul unui accident, restrângerea spațiului vital al pasagerilor.

Cotidianul:

27 Iulie 2005

Logan, sigur doar până la 65 km/h (autor: Nicu Stan)

Supuă unui test de siguranță făcut de Clubul Auto German, Dacia Logan s-a răsturnat în curbă, la o viteza de doar 65 de kilometri pe oră.

Experții germani susțin că, în cazul în care accidentul ar fi fost real,  viața soferului ar fi fost în pericol. Aceasta întrucât sistemul de susținere a capotei, situat între parbrizul frontal și cel lateral, a cedat. Specialiștii  au ajuns la concluzia că există o problema de coordonare la șasiul automobilului, mai ales când este vorba despre un viraj.

Supusă testului Elch, adică testul elanului care constă într-o manevră de viraj, la o viteză de 65 de kilometri pe ora, masina s-a răsturnat. Dsfjdsnfjsd dsjfndsjnfkjsdnfjsdnfjkdsnfdsjfn djskfn dsjfnd"La mașinile fără ESP (Program de Stabilizare Electronică), cum este cazul Logan, manevra respectivă trebuia să conducă cel mult la un derapaj, dar nu la o răsturnare", a declarat un specialist din domeniu pentru ziarul german "Hamburger Abendblatt".

Probleme la șasiu dsfdsfdsfds jkfndkjsnfkjsdnfkjsdnfjkdsnfkjdsnfkjsd kjfndskjnfkjdsnfdfkj dfdfddIn pofida presiunii corecte din pneuri, janta s-a agățat de asfalt și a produs astfel catapultarea. Experții germani au ajuns la concluzia că există o problemă de coordonare la șasiul automobilului. În urma răsturnării, sistemul de susținere a capotei, situat între parbrizul frontal și cel lateral, a cedat, într-un caz real spațiul de supraviețuire a automobilistului suferind o restrângere masivă, ceea ce i-ar pune în pericol viața. ADAC a recomandat șoferilor să ia în considerare achiziția, la un preț similar cu cel al unui vehicul ieftin nou, a unui automobil rulat, dar cu mai multe elemente de siguranță.

Renaultdspunedcădnu-sdprobleme asjdnslaj ndljsan djklsan dkjnsajdn jsakndkjansjkdnkjsa sdssdsAnterior acestui test, Dacia a mai obținut o notă proastă în cursul unei testări la accidente EuroNCAP, la manevra de carambolaj lateral fiind cotată ultima din cinci modele testate, mai arată ziarul nemțesc. Reprezentanții Renault din Germania au declarat că automobilul testat de ADAC urmează să fie examinat în detaliu. Fds fdsf sdjfndskjnfkjsdnfjksdnjkfnsdkjnfjkdns dskjfnjdksdfsd fddddDacia Groupe Renault susține că s-au efectuat mai multe teste de elan în care Logan s-a comportat foarte bine și că Logan a fost aleasă mașina anului 2004. În plus, reprezentanții Renault Romania mai spun că Logan s-a comportat bine și la testele efectuate de către jurnaliștii suedezi la ei în țară.

Ziarul Financiar:

27 Iulie 2005

Dacia Logan s-a răsturnat într-un test organizat de Automobil Clubul German(autor: Sergiu Ion)

Un autoturism Dacia Logan s-a răsturnat la testul de evitare a unui obstacol efectuat de Automobil Clubul German (ADAC), care susține că acesta este efectul unei reglări inadecvate a trenului de rulare.

ADAC a verificat comportamentul rutier al mai multor automobile de clasă medie cu așa-numitul test al "elanului". Acesta presupune evitarea unui obstacol apărut brusc în fața unui autovehicul care circulă cu viteza de 65 de kilometri pe oră.
Potrivit ADAC, această situație nu este una critică în sine, pentru că automobilele moderne, echipate cu programul electronic de control al stabilității (Electronic Stability Programme – ESP) nu solicită prea mult nici trenul de rulare și nici cunostințele șoferului.

4.2.2 Reacția presei după criză:

După retragerea comunicatului ADAC de pe site în dimineața zilei de 28 iulie apar și în România primele articole care manifestă reticență față de textul comunicatului ADAC.

SdsssLa solicitările din partea ziariștilor, Comunicarea Dacia transmite mesajul cuprins în comunicatul oficial, punând accent pe faptul că toate testele efectuate până acum pe modelul Logan, inclusiv cele realizate de presa de specialitate din occident, au scos în evidență un comportament sigur al mașinii.

Evenimentul zilei:

2 August 2005

Nemții au retras rezultatele testelor cu Dacia Logan (autor: Laurențiu Ciornei)

Testul efectuat de germanii de la ADAC n-a respectat regulile impuse de inventatorii probei – jurnaliști auto din Suedia – putând fi socotit “o făcătură”. Dsfdsfdsf sdfjdsfjdsnf djsfnjdsnfsdjfnd fdddddLogan a picat “testul elanului” organizat săptămâna trecută de ADAC (Automobil Club German), răsturnându-se în încercarea de a evita brusc un obstacol, la viteza de 65 km/h.
Reprezentanții Dacia-Renault susțin că testul a fost o “făcătură” și că mașina fabricată la Colibași n-adînregistratdasemeneadproblemednicidchiardlad100dkm/h.
În ciuda mediatizării, rezultatul testului ADAC nu pare să fi provocat panică printre cumpărătorii noii noastre mașini naționale. În schimb, pentru specialiștii auto au rămas câteva întrebări, una dintre acestea fiind generată de faptul că germanii n-au furnizat toate detaliile și, în special, date despre condițiile în care s-a desfășurat testul.

Îndemn controversat

Cei de la ADAC sunt contestați și pentru că au inclus în comunicatul despre rezultatul testului o indicație directă pentru milioanele de membri ai clubului: “Decât Logan, mai bine cumpărați o mașină germană la mâna a doua”. Acest îndemn a provocat iritare, iar Dacia-Renault a contraatacatdanunțânddodserieddedtestedcaredsădcontestedexperimentuldADAC.
Vă prezentăm ce înseamnă “testul elanului” și care sunt reperele după care trebuie efectuat, potrivit lui Robert Adam, jurnalist la revista ACR. Automobil Club Roman este “frate” cu ADAC-ul german.

Ce înseamnă ”testul elanului”

Puțini dintre cei care au aflat de “performanța” Loganului în urma testului ADAC știu că probadla1care1a1fost1supusă1mașina1românească1este1de1origine1scandinava.dsfdsffdsfsddfddddfddfd“Elk1test”1este utilizat în Suedia de zeci de ani, pentru a verifica și certifica dacă un autoturism se comportă corect și sigur atunci când trebuie să evite un obstacol apărut pe carosabil, cum1ar1fi1un1elan,1animal1care1poate1fi1des1întâlnit1în1țările1nordice.
Testul se face numai pe asfalt uscat, cu un traseu format din conuri de semnalizare așezate în formă de1S,1care1simulează1obstacolul,1drumul1și1marginile1drumului.
Mașina este încărcată la capacitate cu pasageri, toți purtând centura de siguranță, iar portbagajul este umplut cu bagaje pentru a se atinge astfel greutatea maximă permisă a autovehiculului.
Când șoferul intră în porțiunea de test, evită rapid obstacolul, intrând pe sensul opus, după care revine pe banda pe care se deplasa, pentru a evita traficul imaginar de pe sensul opus.
Testul se repetă, crescând viteza de intrare, progresiv, până când mașina derapeaza și lovește conurile. Acest lucru se întâmplă de obicei la viteze de peste 70-80 km/h. Viteza respectivă este considerată1limita1la1care1autoturismul1trece1“testul1elanului”.
In trafic real, intrarea pe sensul opus poate fi foarte periculoasă, de aceea se recomandă încercarea ocolirii elanului, printr-o frânare puternică și o regrupare pe acostament sau în zonele libere1de1la1marginea1șoselei.
Dacă nu este posibilă evitarea coliziunii, se recomandă lovirea părții din spate a elanului, pentru a-i proteja pe ocupanții locurilor din față de coarnele animalului, care pot penetra parbrizul.

Casca și centura sunt obligatorii

Membrii VDA (asociație a automobiliștilor din Germania – alta decât ADAC) au stabilit, în 1997, un test-standard de evitare a unui obstacol, denumit VDA Lane Change Test, care derivă din “Elk test”, dar are elemente îmbunătățite, menite să reducă din influența pilotului asupra rezultatelor testului. Din comoditate, testele uzuale asemănătoare cu “testul elanului” se fac având la bord doar pilotul,1echipat1cu1casca1și1purtând1centura1de1siguranță. Renault și Dacia au toate motivele să conteste rezultatele experților ADAC mai ales că, din fotografiile prezentate, se observă că pilotul german care a testat Loganul n-a respectat nici măcar una dintre cerințele impuse de regulament.

TopGear:

3 August 2005

ADAC a mințit! Dacia Logan a trecut Testul Elanului la 65 de km/h (autor: Dragoș Stoica)

BBC Top Gear România a realizat primul test profesionist de evitare a unui obstacol cu Dacia Logan. Sesiunea de teste a fost transmisă în direct și în premieră la Antena 1, la o ora de maximă1audiență.
Săptămâna trecută, organizația germană ADAC (echivalentul ACR) a efectuat același test. Potrivit ADAC, Logan s-a răsturnat la viteza de 65 km/h în timpul unei ședințe foto, după ce roata din stânga față, cu janta din aliaj, a fost schimbată cu cea de rezervă, dotată cu jantă din oțel (motivul1înlocuirii1roții1respective1nu1a1fost1comunicat1de1asociația1germană).
Astăzi, ediția românească a celei mai cunoscute reviste auto din lume a repetat testul celor de la ADAC, respectând întru totul condițiile în care se presupune că Logan s-a răsturnat: traseul a fost realizat în conformitate cu procedura de testare a organizației germane, modelul Dacia era dotat cu ABS, trei jante din aliaj și o jantă din oțel la roata stânga față, iar în mașină a luat loc un singur om: pilotul de teste BBC Top Gear România, campionul CNR la grupa N 1,6, Claudiu David.

S-au efectuat trei treceri la viteze diferite, toate însă la o viteză superioară celei la care s-a spus că Dacia s-a răsturnat – respectiv 72 km/h, 87 km/h și 84 km/h. În toate trei ocaziile, rezultatul a fost unul singur și cât se poate de clar Logan nu s-a răsturnat. Concluzia este la fel de limpede ADAC a mințit!"Nu am nici un dubiu că mașina este controlabilă la 65 km/h și că rezultatul anunțat de ADAC nu are nici o valabilitate. Mai mult "susțin că mașina nu se va răsturna nici la 100 km/h, chiar dacă va ieși de pe traiectorie", a declarat Cristian Iovitu, Editor-in-Chief BBC Top Gear România.
"Nu am influențat în nici un fel, prin frână sau accelerație, traiectoria mașinii și am observat că, la viteza declarată de germani ca fiind cea la care s-a răsturnat, Logan-ul nu este periculos.
Este adevărat că, la peste 80 km/h, spatele iese de pe traiectorie, dar în nici un caz nu există riscul unui1roll-over",1a1declarat1Claudiu1David.
Interesant este faptul că după ce a fost preluată de cele mai importante publicații din Germania și de mass-media din România, pe site-ul ADAC celebra știre nu mai există de la 1 august și nu mai poate fi găsita nici măcar cu ajutorul motorului de căutare al site-ului. Concluziile le puteți trage și singuri …

Cotidianul:

15 Septembrie 2005

Nemții nu mai răstoarnă Loganul

Eșecul Daciei Logan la testul elanului a fost provocat de uzura exagerată a pneurilor. Acum recunosc1chiar1și1organizatorii1germani1ai1testului.sadsakljndlaks dlksand ksalndlkas dklsansReprezentanții ADAC (Automobil Clubul German) și cei ai Renault au stabilit că cea mai probabilă cauză a răsturnării modelului Dacia Logan într-un test anterior al instituției germane este uzura pneurilor mașinii în testele anterioare, se arată într-un comunicat al ADAC. În luna iulie, un autoturism Dacia Logan s-a răsturnat la testul de evitare a unui obstacol efectuat de ADAC, care a susținut, la acea vreme, că acesta este efectul unei reglări inadecvate a trenului de rulare. Dsad sasdsdsPotrivit comunicatului, incidentul a apărut la ședința foto organizată dupa o serie de teste de evitare la care nu au apărut probleme.

Reprezentanții ADAC au efectuat teste cu raze X asupra anvelopelor, în urma cărora s-a constatat că încercările anterioare de evitare a obstacolelor, efectuate cu aceeași mașină, au afectat corzile de sârmă din cadrul pneului. Anvelopele au fost analizate și de producător, care a afirmat că uzura acestora a fost mai profundă decât se putea observa cu ochiul liber. "Acest tip de defecțiuni apărute la o anvelopă nu ar fi putut proveni decât în urma testelor efectuate și nu poate surveni în cazul unei utilizări normale a vehiculului pe drum. După testele întreprinse la scurt timp de către Renault și de către alții, la care s-au folosit cauciucuri noi, Logan nu s-a mai răsturnat", se mai spune în comunicatul ADAC.

Ziarul Financiar:

16 Septembrie 2005

ADAC:1Răsturnarea1Logan,1cauzată1de1uzura1anvelopelor1(autor:1Ionuț1Bunoiu) sadsadsReprezentanții ADAC (Automobil Clubul German) și cei ai Renault au stabilit că cea mai probabilă cauză a răsturnării modelului Dacia Logan într-un test anterior al instituției germane a fost uzura1pneurilor1mașinii1în1testele1anterioare.
În luna iulie, un autoturism Dacia Logan s-a răsturnat la testul de evitare a unui obstacol efectuat de ADAC, care a susținut, la acea vreme, că acesta este efectul unei reglări inadecvate a trenului1de1rulare.
Incidentul a apărut la ședința foto organizată după o serie de teste de evitare la care nu au apărut probleme.

Astfel, la două luni după comunicatul de presă care generase toată criza, ADAC a emis un nou comunicat, în septembrie 2005, în care recunoștea faptul că testul la care fusese supus modelul Logan nu se derulase în condiții normale și că nu putea fi considerat relevant pentrucomportamentul rutier al mașinii. Mai mult, în 2006, același ADAC a organizat prima competiție pe circuit din Germania cu mașini Dacia Logan. Acestea rulează cu peste 150 km/h în condiții dificile de concurs. Și nu se răstoarnă.

4.3 Comunicarea cu publicul intern și extern

În cadrul Companiei Dacia departamentul de comunicare a organizat un comitet de criză, compus din directorul general, directorii de uzină, directorul de resurse umane, directorul de comunicare și alții, care se reunesc zilnic pentru a decide asupra mesajelor de transmis atât în interior, cât și în exterior.

Pentru asigurarea fluxului intern de comunicare, producătorul de automobile a apelat la o serie de instrumente de comunicare, precum site-ul intranet, revista internă lunară „Global“, reviste interne ale Uzinei Vehicule Dacia, Uzinei Mecanice Dacia, Direcției Logistice, Centrului de Piese de Schimb, newsletterul „Managerul“, difuzat săptămânal la peste 800 de manageri din uzine, flash info, care conține informații importante și este difuzat pe 80 de panouri care acoperă întreaga platformă, și nota info, care oferă informații cu caracter social de interes general. Două scrisori semnate de directorul general și directorul Uzinei Vehicule sunt transmise acasă salariaților lunar, iar pentru rapiditate, Dacia a apelat la patru firme de curierat din București, iar scrisorile ajung în maximum 24 ore.

În relația cu media există un singur purtător de cuvânt, directorul executiv de comunicare Dacia. Un centru de presă complet echipat (telefoane, internet etc.) este instalat în afara uzinei, la Universitatea Constantin Brâncoveanu din Pitești. Acolo, au loc conferințe de presă, întâlniri bilaterale cu ziariști români, francezi, germani.

Comunicarea internă Dacia emite 31 de note interne afișate pe 70 de panouri diseminate în cadrul uzinei de la Mioveni. Două scrisori semnate de directorul general și directorul Uzinei Vehicule sunt transmise acasă salariaților, iar pentru rapiditate, se apelează la patru firme de curierat din București, iar scrisorile ajung în maximum 24 ore.

Dacia Groupe Renault a înțeles importanța pe care o revistă internă o are în procesul de construire a brandului din interior și au realizat o publicație care reflectă perfect valorile acestuia și comunică în mod viu cu angajații: revista “Jurnal de bord”.

4.3.1 Comunicarea internă și externă în timpul crizei

După cum era de așteptat criza mediatică generate de rezultatele testului de siguranță efectuat de Clubul German Auto (ADAC) asupra Daciei Logan a făcut valuri atât în presa scrisă, dar și în rândul oamenilor, fie ei posesori de logan, fie pur și simplu șoferi.

În ceea ce privește comunicarea internă, odată cu declanșarea crizei primul pas a fost informarea rapidă a tuturor instanțelor de decizie la nivelul companiei Dacia și a Grupului Renault, care transmite presei imediat o primă poziție oficială:

“Am luat act de rezultatele anunțate de către ADAC. Testele similare realizate de către Renault NU au scos la iveală o asemenea problemă. Vom examina în detaliu, împreună cu ADAC, vehiculul care a fost testat”

Chiar dacă mesajul în sine nu conținea încă elemente concrete care să infirme pe loc rezultatele anunțate de către ADAC, arăta că Dacia și Renault sunt nu doar la curent cu situația creată, ci că au declanșat deja toate demersurile necesare pentru a obține în cel mai scurt timp informații detaliate cu privire la cele prezentate în comunicatul ADAC.

Comunicarea externă, cu publicul, s-a realizat numai prin intermediul presei, Direcția de Comunicare oferind prin intermediul unui comunicat de presă informații cu privire la modul în care s-a desfășurat testul ADAC,iar acestea demonstrau clar că procedura de testare nu fusese corectă.

Elementul poate cel mai important în strategia de comunicare l-a constituit decizia de a răspunde pe loc tuturor eventualelor solicitări de a reconstitui testul ADAC. Astfel, în cea de a treia zi au avut loc cele trei teste solicitate de ProTV, Antena 1 și Auto, Motor și Sport. "Reconstituirile" s-au derulat în același loc – pe platoul din fața complexului expozițional din Piața Presei Libere. Ultima reconstituire a fost realizată de ziariștii postului Antena 1 și a fost transmisă în direct, în ediția de seară a jurnalului de știri "Observator". Toate cele trei teste au demonstrat că în condițiile normale de test modelul Logan nu se răstoarnă nici chiar la viteze mai mari decât cea care fusese anunțată de ADAC.

4.3.3.2 Strategia de comunicare internă și externă a Direcției de Comunicare Dacia pe timpul desfășurării crizei mediatice, a avut atât părți bune, cât și părți rele:

Mobilizarea rapidă a celor de la Dacia și Grupul Renault pentru a transmite presei imediat o poziție oficială

Decizia de a răspunde pe loc tuturor eventualelor solicitări de a reconstitui testul ADAC

Organizarea celor trei teste solicitate de ProTV, Antena 1 și Auto, Motor și Sport, pe platoul din fața complexului expozițional Romexpo. Ultima reconstituire fiind transmisă în direct , la o oră cu audiență mare, în ediția de seară a jurnalului de știri „Observator”

Renault Germania nu a infirmat rezultatele testului pe site-ul oficial de presă, precizând doar că nu-și explică totuși cum s-a ajuns la așa ceva

Orientarea atenției doar asupra presei, fără a difuza un mesaj clar publicului țintă, adică clienților posesori de Logan sau potențialilor clienți vizibil afectați de declanșarea crizei

Nu s-a organizat o conferință de presă în care atât reprezentanți ai Companiei Dacia, cât și cei ai Automobil Clubului German să dezbată această temă și să ofere lămuriri asupra rezultatelor testului ADAC

4.3.2 Comunicarea cu instituțiile locale și grupurile de presiune

Criza mediatică declanșată de comunicatul de presă emis de către Clubul Auto German, potrivit căruia, supusă unui test de siguranță, un autoturism Dacia Logan s-a răsturnat în curbă, la o viteza de doar 65 de kilometri pe oră a condus la un adevărat război mediatic între reprezentanții clubului german și cei ai grupului Dacia Renault.sdfdsf sd fds fsd fsd fds fds fds fdsfdsfdsfd dfdfdfConflictul dintre cele două companii a devenit vizibil după ce presa, preluând informațiile comunicatului de presă al ADAC, a intensificat criza.

Pe 25 iulie 2005, ADAC (Automobil Club German) publică pe site-ul său un comunicat în care afirmă că un automobil Dacia Logan s-ar fi răsturnat în timpul efectuării unui test de stabilitate, la viteza de 65 km/oră. Cauza ar fi fost „o reglare inadecvata a trenului de rulare". ADAC afirmă că „o asemenea situație ar fi putut fi evitată dacă Logan ar fi fost echipat cu ESP (un sistem de control electronic al stabilității), precum alte vehicule prezente pe piața germană". În încheiere, comunicatul ADAC sfătuia șoferii germani să ia în calcul achiziția unui automobil rulat, la un preț similar cu cel al unui Logan, dar cu mai multe elemente de siguranță.

"Ne-am asteptat la asemenea atacuri.Cei de la Auto Bild au criticat nivelul de siguranta pasiva incercind sa faca valuri pentru a ne constringe sa mai adaugam in dotarea standard airbagurile laterale, care ar fi prevazut un cost suplimentar de circa 900 de euro.Testul elanului efectuat de ADAC tinteste acelasi lucru: presiuni pentru instalarea unor dispozitive electronice pentru siguranta activa, care ar mai creste pretul cu 1.000 de euro. Astfel, un Logan ar ajunge sa coste 10.000 de euro, atit cit si-ar dori concurenta!", a declarat Constantin Stroe.

Succesul modelului Logan pe piața din vestul Europei și în special în Germania i-a determinat pe mulți să fie destul de sceptici la rezultatele testului făcut de ADAC. După o serie de declarații ale celor de la Dacia în care se releva faptul că au mai fost făcute teste anterioare în cadrul cărora mașina nu a înregistrat astfel de probleme:

„Logan este certificat la nivel european. Au fost făcute o serie de teste care au permis omologarea la fel cum se procedează în cazul tuturor modelelor recent lansate pe piața europeană. Obiectivul pe care ni l-am fixat din punct de vedere al securității este obținerea de trei stele la testul EuroNCAP, ceea ce situează Logan foarte bine în raport cu competitorii săi, și pot fi citați aici Hyundai Accent, Kia Picanto, Fiat Panda sau mașini din clase superioare, precum Alfa 147 sau Chrysler PTCruiser.”, a declarat Francois Fourmont, director general Automobile Dacia

„Remarcile specialiștilor germani contrazic puțin rezultatele obținute de Logan, tot la "testul elanului", când cele doua modele implicate în competiția europeană "Mașina Anului 2005" au trecut probele efectuate în Suedia", a declarat Monica Popovici, Direcția de Comunicare Dacia-Renault

La stabilirea de către Dacia și Renault de a păstra legătura cu ADAC pentru a analiza rezultatele testului și, în special după emiterea celui de-al doilea comunicat de presă în care Dacia aduce detalii referitoare la modul în care s-a desfășurat testul ADAC, comunicatul care a declanșat criza este retras de pe site.

Pentru a-și reface imaginea „șifonată” în urma incidentului, Dacia organizează alături de revistele și emisiunile de specialitate din România refacerea testului ADAC. Astfel, Revista Pro Motor și emisiunea cu același titlu difuzată de Pro TV refac testul ADAC în fața complexului ROMEXPO. Același test este refăcut și de către revista “BBC Top Gear România” și este transmis în direct în deschiderea “Observatorului” de pe Antena 1 de la ora 19:00. Ambele teste demonstrează că Dacia Logan trece fără probleme testul elanului la viteze de peste 70 Km/h și că nu se răstoarnă nici la 100 Km/h.

Dacă până în acest moment articolele din presa scrisă trăgeau un semnal de alarmă asupra automobilului, acestea devin favorabile odată cu efectuarea acestor teste.

Odată cu atenuarea crizei, ADAC dă publicității un nou comunicat de presă, în care recunoaște, implicit, că incidentul din data de 25 iulie nu este imputabil mașinii:

« Răsturnarea Daciei Logan, imputabilă anvelopelor de test uzate »

Studiul cu raze X furnizează o explicație plauzibilă a răsturnării Daciei Logan în cadrul testului de evitare organizat de ADAC.

După testele întreprinse la scurt timp de către Renault si de către alții, la care s-au folosit cauciucuri noi, Logan nu s-a răsturnat.

4.4 Analiza SWOT a crizei

Este de remarcat, ca și concluzie a acestui capitol, că principiile majore ale comunicării în situații de criză au fost respectate. Comunicarea s-a intensificat, atât intern, cât și extern, comunicatorii au fost disponibili 24/24 iar canalele de comunicare locală și-au coordonat acțiunile cu cele din sediul central din Paris. Atât în relația cu presa, cât și cu revistele și emisiunile de specialitate care au propus refacere testului, Compania Dacia a adoptat un comportament deschis către solicitările mass-mediei.

CONCLUZII

Pornind de la însăși etimologia cuvantului – având la origini grecescul krisis, sinonim cu „decizie” – criza implică (sau ar trebui sa implice, la modul ideal) o profundă reevaluare, o analiză lucidă care conduce la o hotărâre crucială, cu rolul de a pune capăt ezitărilor și de a restabili, sub o formă nouă, echilibrul inițial.

Astăzi, ca rezultat al schimbărilor tehnologice generalizate și al redefinirii rolului canalelor mediatice, orice nouă criză poate fi transmisă de către media la nivel global, în doar câteva ore de la producerea ei. Sistemul din ce în ce mai sofisticat al mijloacelor de comunicare în masă a condus, implicit, la necesitatea rafinării răspunsurilor corporațiilor la crizele cu care se confruntă.

Esențială este abordarea crizei ca proces în continuă desfășurare, în sensul că în mediul economic și social actual variabilele care trebuie luate în calcul de corporații sunt nenumărate, iar posibila erupție a unei crize trebuie oricând avută în vedere. În consecință, corporațiile inteligente își dezvoltă din timp un sistem de detectare și dezamorsare a situațiilor cu potențial de a se transforma în crize distructive pentru organizație. Totuși, oricât de pregătite ar fi, corporațiile pot fi, mai devreme sau mai târziu, scena de derulare a unei crize. Elementul surpriză pe care îl aduce criza organizațională, informația insuficientă, derularea rapidă a evenimentelor, intervenția emoțională a publicurilor implicate pot foarte ușor conduce la impresia pierderii controlului de către corporație, care se vede deodată proiectată într-o situație fără ieșire. Sentimentul general este acela de asediu, de panică, inducând o gândire defectuoasă pe termen scurt.

Se poate deci spune că mediul organizațional contemporan, prin natura sa competițională, transformă managementul de criză într-o politică organizațională sine qua non. În acest cadru, în care principiul supraviețuirii celui mai apt nu este departe de realitate, organizațiile pe care o situație de criză le găsește nepregătite au mult mai multe de pierdut decât aveau, în condiții similare, cu doar câteva decenii în urmă. Evoluția continuă a mediului organizațional conduce inevitabil la transformarea tuturor tipurilor de organizații în ținte potențiale ale unei situații de criză. Din ce în ce mai conștiente de acest lucru, companiile se văd nevoite să acorde o importanță fără precedent în istoria corporatistă comunicării de criză, din moment ce orice greșeală le poate conduce, astăzi, la consecințe dezastruoase.

Managementul crizei este destinat să reducă aceste posibile efecte dezastruoase, el deține tocmai instrumentele pregătirii pentru necunoscut, instrumente care transformă criza din catastrofă în schimbare benefică pentru organizația afectată. Criza corporațiilor de astăzi trebuie să fie așadar valorificată în beneficiul organizațiilor, înțeleasă nu ca factor distructiv ci ca factor generator de schimbare, printr-un management vigilent care, având viziunea sistemului, face apel la instrumentele de relații publice de reabilitare organizațională.

Bibliografie

Bebeșelea A., Slavici T., Albu D., Relații monetare și financiare internaționale. Buget și trezorerie publică Editura Fundatiei pentru Cultura si Invatamant’ Ioan Slavici”, Timisoara, 2012

Chiciudean Ion, Țoneș Valeriu, Gestionarea crizelor de imagine,Editura Comunicare, București, 2002;

Coman Cristina, Comunicarea de criză. Tehnici și strategii, Iași, Editura Polirom, 2009

Coombs Timothy W., ,,Ongoing Crisis Communication”, Sage Publications, 1999

Fink Steven , Crisis Management: Planning for the Inevitable, Amacom, New York , 1996

Flament Claude, 1995, Structura, dinamica si transformarea reprezentarilor sociale , în Reprezentarile Sociale, coord. Adrian Neculau, Societatea Stiinta si Tehnica, Bucuresti p. 155

Frigioiu Nicolae, Imaginea publică a liderilor și instituțiilor publice, București, Editura Comunicare, 2004

Halic Bogdan Alexandru, Chiuciudean Ion, Analiza imaginii organizațiilor, Editura Comunicare, 2003

Hofstede G. , Managementul structurilor multiculturale: Software-ul gândirii, București , Editura Economică, București 1996

Lagadec P., La gestion des crises, , Ediscience International, Paris ,1994

Libaert Thierry, Comunicarea de criză, , Editura C.H Beck, București 2008

Marconi Joe , Ghid practic de relații publice, Editura Polirom, Iași 2007

Mitroff Ian , The Essential Guide to Managing Corporate Crises, Oxford University Press, 1996

Mnerie Dumitru, Lădar Lucian, Mnerie Gabriela – Victoria, Marketing general, ,Editura Fundatiei pentru Cultura si Invatamant’ Ioan Slavici”, Timisoara, 2012

Mnerie Dumitru, Mnerie Gabriela –Victoria, Marketing Specializat,Editura Fundatiei pentru Cultura si Invatamant’ Ioan Slavici”, Timisoara, 2012

Mnerie Dumitru,Lădar Lucian ,Marketing intern și internațional, Editura Fundatiei pentru Cultura si Invatamant’ Ioan Slavici”, Timisoara, 2010

Moliner Pierre , Cinci intrebari in legatura cu reprezentarile sociale, in Reprezentarile Sociale, coord. Adrian Neculau, Societatea Stiinta si Tehnica, Bucuresti,1995

Peters T. , Waterman R. , In search of excellence: Leassons from America’a Best Run Companies, , Harper&Row Publishers, New York, 1982

Schein E., Organizational Culture and Leadership, Jossey-Bass Publishers, San Francisco 1992

Stanciu Ștefan, Ionescu Mihaela, Cultură și comportament organizațional, Editura Comunicare, București, 2005;

Ștefan I., Bebeșelea A., Slavici T. , Finanțele publice și fiscalitatea României Ed. Eurostampa Timisoara, 2013

Surse online

Cotidianul, http://old.cotidianul.ro/logan_sigur_doar_pina_la_65_km_h-1182.html ; http://www.wall-street.ro/articol/Companii/6481/Nemtii-nu-mai-rastoarna-Loganul.html

Evenimentul Zilei, http://www.9am.ro/stiri-revista-presei/Business/15703/Nemtii-au-retras-rezultatele-testelor-cu-Dacia-Logan.html ; http://www.9am.ro/stiri-revista-presei/Business/15703/Nemtii-au-retras-rezultatele-testelor-cu-Dacia-Logan.html

Top Gear, http://www.hotnews.ro/stiri-arhiva-1218132-precizari-privind-testul-adac-care-rasturnat-dacia-logan.htm ; http://www.hotnews.ro/stiri-arhiva-1217228-dacia-logan-trecut-testul-elanului-65.htm

Ziarul Financiar, http://www.zf.ro/eveniment/dacia-logan-s-a-rasturnat-intr-un-test-organizat-de-automobil-clubul-german-2889630/ ; http://www.zf.ro/eveniment/adac-rasturnarea-logan-cauzata-de-uzura-anvelopelor-2887886/