Management Si Leadership
MANAGEMENT ȘI LEADERSHIP
CUPRINS
INTRODUCERE
CAPITOLUL I. MANAGEMENT
1.1.1.Concept, definiții
1.1.2.Etimologia
1.1.3.Funcțiile managementului
1.1.4.Principiile managementului
1.1.5.Curente manageriale
1.1.6. Management – știință sau artă
1.2.LEADERSHIP
1.2.1.Concept,definiții
1.2.2 Etimologia
1.2.3. Funcțiile leadership-ului
1.2.4. Teorii în abordarea leadership-ului
1.2.5. Teoria stilurilor de conducere
1.2.6. Roluri leaderilor într-un grup
1.3. MANAGERII
1.3.1.Concept, definiții
1.3.2.Nivelele manageriale
1.3.3. Aptitudinile manageriale
1.3.4. Rolurile manageriale in organizatie
1.3.5. Profiluri manageriale
1.3.6. Atributele managerilor
1.4. LIDERII
1.4.1.Concept, definiții
1.4.2.Stiluri de leadership
1.4.3. Stilurile tradiționale de leadership
1.4.4. Stilurile moderne de leadership
1.4.5. Abordarea Leadershipului Eficient
CAPITOLUL II. MOTIVAȚIA PROFESIONALĂ
2. 1. MOTIVAȚIA
2.1.1. Definiție
2.1.2. Concepte
2.1.3. Accepțiunile motivației
2.1.4. Caracteristicile motivației
2,2. ARTA DE MOTIVARE A MANAGERULUI
2.2.1. Identificarea necesităților și înțelegerea comportamentului angajaților
2.2.2.Evaluarea atitudinii proprii
2.2.3. Abilitățile unui manager eficient
2.2.4. „Chei” pentru motivarea angajaților
2.2.5. Stilurile de management
2.3. ARTA DE MOTIVARE A LIDEURLUI
2.3.1. Competența liderului
2.3.2. Evaluarea liderului
2.3.3. Motivațiile liderului
2.3.4. Inteligența emoțională
2.3.5. Sef versus lider: eficient versus "mai eficient
CAPITOLUL III STUDIU DE CAZ
CONCLUZII
BIBLIOGRAFIE
INTRODUCERE
Mediul actual este aflat în permanentă schimbare, iar procesul complex al luării de decizii devine tot mai dificil, cei care iau decizii fiind constrânși de mediul în care acționează. Deși luarea deciziilor reprezintă un proces dinamic și în permanentă dezvoltare, deciziile au câteva elemente comune. Fiecare decizie este luată în mediul caracteristic unei organizații și toate deciziile presupun parcurgerea câtorva pași elementari.
Conducatorii iau decizii într-un mare număr de situații; tipul deciziilor variază în funcție de nivelul pe care îl ocupă în cadrul organizației, precum și de natură postului pe care îl deține.
Atât calitatea deciziei, cât și implicarea celor care o vor aplica sunt elemente importante, iar conducătorii trebuie să le ia în considerare atunci când își creează procedurile de luare a deciziilor. În unele situații calitatea este foarte importantă, iar implicarea în aceste situații implică de obicei domenii mai tehnice (inginerie, finanțe, comerț), în care conducatorii individuali fie au cunoștințele necesare, fie au acces la acestea atunci când iau decizii.
În acestă lucrare voi trata dezvoltarea management și leadership-ului. Există un volum impresionant de literatură teoretică în ceea ce privește management și leadership-ului și cum ar trebui să fie un bun lider.
Din acest punct de vedere lucrarea de față își propune abordarea acestei teme vaste, complexe a luari unei decizi și motivarea subalternilor, pe parcursul a patru capitole și anume:
Capitolul 1 – Management și leadership – cuprinde definiția, funcțiile și clasificarea, evoluția conceptelor.
Capitolul 2 – Motivația profesională – a liderilor și managerilor, deoarece o organizație ca să aibă succes, este important că fiecare membru în parte să fie motivat. În ultima perioada, impactul situației economice este evident vizibil și în mediul organizațional, constatându-se o accentuare a factorilor motivationali negativi (ex: teamă de a pierde locul de muncă, reducerile salariale, etc).
Reacția pe care o au angajații poate părea la prima vedere mulțumitoare pentru companie, în sensul că aceștia devin din ce în ce mai maleabili și supuși, se tem să își mai exprime punctul de vedere, își asumă sarcini suplimentare, etc. Dacă privim însă pe termen lung, efectele pot fi dezastruoase, nu doar pentru angajat, cât și pentru anjagator. A lucra sub presiune implică un consum mult mai mare de energie, putând apărea astfel mult mai repede oboseală sau chiar epuizarea.
Capitolul 3 – Studiu de caz – Club sportiv, în care se prezintă rolul de liant al managerului de a menține relații de cooperare cu oameni și structuri din afară unității organizatorice pe care o conduce. Puterea managerială este deținută doar în condițiile în care managerul o poate exercită că urmare a recunoașterii și primirii unui sprijin din partea celorlalți.
Concluzii– Cuprinde concluziile referitoare la trăsăturile și caracteristicile relevante ale liderilor de succes.
În acest secol dezvoltarea rapidă a societății informaționale, dar și șocurile pe această le-a produs, determina specialiștii să monitorizeze cu atenție evoluția organizațiilor. Globalizarea și oportunitățile, dar și amenințările pe care această le generează determina organizațiile să fie foarte atente cu resursele și capabilitățile de care dispun pentru atragerea clienților și pentru a rezistă concurenței acerbe.
Liderii, managerii sunt tot mai convinși de importantă cunoștințelor în evoluția organizațiilor în care activează.
În esență teoriile se ocupă de trăsăturile liderilor (trăit theories) este că individ, persoană devenind mai importantă decât situația, deoarece trăsăturile sau caracteristicile relevante ale liderilor de succes vor rezolva problema de conducere într-o situație dată. Un set de trăsături poate duce la posibilitatea de a selecta liderii buni, chiar dacă nu neapărat la posibilitatea de a-i educa. Cele mai multe studii accentuează importantă următoarelor trăsături: inteligență, inițiativa, siguranță de sine, factorul elicopter (capacitatea de detașare față de detalii, de a percepe aspectele generale ale unei situații, probleme).
Managementul modern implică un mare număr de abilități și orientări, dintre care multe presupun abilități legate de statistică, utilizarea tehnologiei informației, contabilitate și matematică. Managementul pune accent pe rezolvarea rațională a problemelor și pe gândirea logică. Cum managementul implică în mod necesar oameni, este de o mare importantă deținerea de abilități interpersonale – abilitatea de a lucra cu indivizii, dar și cu echipe de lucru. Pentru a avea succes, un manager trebuie să îndeplinească mai multe roluri și funcții.
CAPITOLUL I
MANAGEMENT ȘI LEADERSHIP
1.1. MANAGEMENT
1.1.1. Concept, definiții
Conceptul de “management” include ansamblul concepțiilor metodelor și mijloacelor de soluționare a problemelor cu care se confruntă activitatea practică de conducere.
Termenul de management s-a impus la nivelul științelor economice de o serie de personalitații la începutul secolului XX.
Frederick W. Taylor, în cartea sa “Shop Management”, apărută în 1903, definea managementul astfel: „a ști exact ce doresc să facă oamenii și a-i supraveghea că ei să realizeze această pe calea cea mai bună și mai ieftină”.
Henri Fayol, în cartea să “Administration industrielle et generale”, publicată în 1916, menționa că „a administra înseamnă a prevedea, a organiza, a comandă, a coordona și a controla”.
Sensul conceptului poate fi conturat apelând la unele definiții date de specialiști. Iată câteva dintre aceste definiții:
W. Jack Duncan definește consideră, "managementul este procesul conștient prin care acțiunea individuală și de grup este coordonată pentru a realiza obiectivele organizației".
Specialistul american Samuel C. Certo afirmă că "managementul este procesul îndeplinirii obiectivelor organizației lucrând cu și prin intermediul oamenilor, precum și al altor resurse ale organizației".
Într-o altă abordare William Newman definește managementul că "o importantă tehnică socială, că direcționare, conducere și control a eforturilor unui grup de indivizi, în vederea realizării unui anumit scop comun".
Potrivit opiniei lui A. Mackensie, exprimată în noiembrie 1969 în Harward Business Review, managementul este „procesul în care managerul opereză cu trei elemente fundamantale – idei, lucruri și oameni – realizând prin alții obiectivele propuse”.
Francezul Jean Gerbier emitea teoria că, "managementul înseamnă organizare, arta de a conduce", iar J.Tezenas definește managementul că "știința și arta de a folosi mijloace materiale și de a conduce oameni ale căror funcții sunt diferite și specializate, dar care cooperează în cadrul aceleiași întreprinderi pentru a atinge un obiectiv comun".
Peter F. Drucker unul dintre cei mai mari specialiști în managementul organizațiilor, a afirmat că "managementul înseamnă organizarea resurselor în vederea atingerii unor performanțe satisfăcătoare și a îndeplinirii unei activități economice pe baza resurselor materiale și umane".
1.1.2. Etimologie
Etimologia termenului “management” provine din latinescul “maneo”- “a rămâne”, combinat cu substantivul latin “manus”- “mâna”.
Prin derivarea acestor cuvinte, în limba engleză, s-a format verbul “to manage”, cu diverse înțelesuri printre care și acelea de “a administra”, “a conduce”, din care au aparut substantivele “manager” și “management”.
În cadrul literaturii de specialitate – economică, sociologică, politologică și psihologică -noțiunea de “management” poate fi interpretată în următoarele feluri:
Ca știință, respectiv “un ansamblu organizat și coerent de cunoștințe, concepte, principii, metode și tehnici”, prin care sunt examinate fenomenele și procesele existente în conducerea instituțiilor;
Ca artă, respectiv un ansamblu de abilități care “reflectă latura pragmatică” a activității care probează capacitatea conducătorului de a aplică, în mod creator, cunoștințele științifice în diferite situații pentru realizarea sarcinilor propuse “cu maximum de eficientă”;
“O stare de spirit specifică”, respectiv un ansamblu de atitudini reflectat într-un comportament proiectat special în direcția realizării progresului (Corneliu Russu, 1993).
Printre autorii romani, M. Dumitrescu ne oferă o definiție clară și sintetică a managementului, arătând că acesta reprezintă „știință prin care se asigura conducerea tuturor proceselor și unităților economice și din celelalte sectoare de activitate, în toate funcțiunile acestora, având în prim plan omul, participarea motivată a acestuia și care presupune rezolvarea problemelor sub raport previzional, organizatoric, de conducere, de luare a deciziilor de control, cu concretizarea acestora în creșterea eficienței economice”.
Putem concluziona că definiția pe scurt a termenul de “management” desemnează:
funcțional
o activitate, o acțiune sau un proces
exemple: managementul proiectului, managementul timpului, management personal, managementul comenzilor, managementul configurației, managementul cunoștințelor, managementul schimbării
totalitatea acțiunilor obișnuite de conducere sau administrare a organizațiilor,
instituțional
un grup de persoane cu preocupări predominante pentru acțiuni organizatorice sau de conducere (un grup de manageri)
agenți ai sportivilor sau artiștilor.
1.1.3. Funcțiile managementului
Prima abordare a funcțiilor managementului datează din 1916 și îi aparține lui Henri Fayol, care prin intermediul lor a definit managementul astfel:
a prevedea (a evalua viitorul și a-l pregăti),
a organiza (a întreprinde, a dota o întreprindere cu materiale, utilaje, capital și resurse umane pentru a putea funcționa),
a comanda („a trage cele mai mari foloase de la cei care formează unitatea în interesul întreprinderii”),
a coordona (a realiza armonia între toate componentele întreprinderii, pentru a-i facilita funcționarea și succesul),
a controla (a verifica dacă totul se petrece conform programului adoptat și principiilor amise).
În majoritatea lucrărilor din România, abordarea funcțiilor managementului este foarte apropiată de cea a lui Fayol, din 1916.
Un model general al abordării românești enumeră următoarele funcții ale managementului:
Previziune.
Organizare.
Coordonare.
Antrenare.
Control-evaluare.
1.1.4. Principiile managementului
Pride susține că: “fundamentele managementului organizației un impact acțiune sau un proces
exemple: managementul proiectului, managementul timpului, management personal, managementul comenzilor, managementul configurației, managementul cunoștințelor, managementul schimbării
totalitatea acțiunilor obișnuite de conducere sau administrare a organizațiilor,
instituțional
un grup de persoane cu preocupări predominante pentru acțiuni organizatorice sau de conducere (un grup de manageri)
agenți ai sportivilor sau artiștilor.
1.1.3. Funcțiile managementului
Prima abordare a funcțiilor managementului datează din 1916 și îi aparține lui Henri Fayol, care prin intermediul lor a definit managementul astfel:
a prevedea (a evalua viitorul și a-l pregăti),
a organiza (a întreprinde, a dota o întreprindere cu materiale, utilaje, capital și resurse umane pentru a putea funcționa),
a comanda („a trage cele mai mari foloase de la cei care formează unitatea în interesul întreprinderii”),
a coordona (a realiza armonia între toate componentele întreprinderii, pentru a-i facilita funcționarea și succesul),
a controla (a verifica dacă totul se petrece conform programului adoptat și principiilor amise).
În majoritatea lucrărilor din România, abordarea funcțiilor managementului este foarte apropiată de cea a lui Fayol, din 1916.
Un model general al abordării românești enumeră următoarele funcții ale managementului:
Previziune.
Organizare.
Coordonare.
Antrenare.
Control-evaluare.
1.1.4. Principiile managementului
Pride susține că: “fundamentele managementului organizației un impact serios asupra societății, care trebuie luat în considerare în procesul decizional”.
Reglementările și acțiunile publice sunt principalele forțe externe care au contribuit la impunerea responsabilității sociale a întreprinderilor, dar deciziile importante sunt luate în interiorul firmei, unde responsabilitatea socială începe prin atitudinea managerilor.
Există două modele contrare care definesc atitudinea managementului față de responsabilitatea socială:
Modelul economic.
Conform teoriei economice tradiționale, întreprinderea există pentru a produce bunuri și servicii de calitate, pentru a obține profit și pentru a oferi locuri de muncă.
Maximizarea profitului este considerată, prin modelul economic clasic, o cale suficientă pentru generarea de beneficii sociale.
Modelul socio-economic.
Contrar modelului precedent, acesta subliniază faptul că managerii sunt responsabili nu numai față de acționari (proprietari), ci și față de clienți, angajați, furnizori și, în general, față de societate. Deciziile acestora nu trebuie focalizate doar pe profit, ci și pe implicațiile lor sociale.
Ultimii ani demonstrează faptul că tot mai mulți conducători adoptă modelul socio-economic al responsabilității și aceasta din cel puțin trei motive: în primul rând, afacerile sunt dominate de corporații, iar acestea sunt creația societății, deci implicarea socială este directă;
O sinteză a conceptelor este dată de Zorlentan T. care enunță în – Managementul organizației – Principiile managementului:
Diviziunea muncii bazată pe specializarea pe care economiștii o consideră necesară pentru creșterea eficienței;
Autoritate și responsabilitate. Fayol consideră autoritatea ca o combinație între competența dată de poziția managerului și cea dată de trăsături ale personalității (inteligență, experineță, trăsături morale);
Disciplină, ordine, echitate, inițiativă, stabilitate, echilibru, spirit de echipă;
Unitatea de comandă – prin care înțelege ca fiecare salariat să primească ordine de la un singur superior;
Unitatea de conducere – presupune ca toate deciziile să pornească din vârful ierarhiei;
Subordonarea intereselor individuale celor generale;
Remunerarea – care trebuie să aducă un maximum de satisfacții atât executanților cât și managerilor;
Înlănțuirea nivelurilor ierarhice – care presupune circuite scurte între nivelul superior și cel inferior al managementului.
1.1.5. Curente manageriale
În opinia specialiștilor români, sunt considerate 5 curente sau școli principale:
clasică (tradițională),
sociologică (behavioristă sau comportistă),
cantitativă,
sistemică
contextuală.
Școala clasică (tradițională)
F.W. Taylor este considerat fondatorul științei managementului, care în lucrarea sa The Principles of Scientific Management publicată în anul 1911 arăta că „sistemul managementului științific implică o revoluție completă a stării de spirit a muncitorilor și în același timp o revoluție a stării de spirit a celor care sunt de partea conducerii”.
În cadrul teoriei pe care a emis-o putem identifica următoarele principii fundamentale ale managementului:
Studiul tuturor cunoștințelor tradiționale, înregistrarea, clasificarea și transformarea acestora în legi științifice;
Selecția științifică a muncitorilor, perfecționarea calității și cunoștințelor acestora;
Punerea în aplicare a studiului muncii de către muncitori științific antrenați;
Repartizarea aproape egală a muncii executate în întreprindere între muncitori și manageri;
Realizarea cooperării între oameni, în locul individualismului haotic.
Școala sociologică (behavioristă, comportistă)
Cei mai importanți reprezentanți sunt: D.Mc. Gregor, E. Mayo, Ch. Arghiris, O. Gélinier, H. Maslow. O concluzie extrasă din studiile lor ar fi că: “prin situarea resurselor umane ale firmei pe primul plan în procesul de management, stabilind un set de principii, reguli și metode se va asigura valorificarea superioară a potențialului uman”.
Caracteristica dominantă a teoriei comportiste este utilizarea conceptelor și metodelor sociologice și psihologice, cum sunt: sistemul de valori, caracter, temperament, personalitate, leadership, comportament individual și organizațional, aptitudini, cultură organizațională, sociogramă, dinamica de grup, studiul grupurilor, etc. pentru a valorifica potențialul uman.
Școala cantitativă
Este reprezentată de A. Kauffman, J. Starr, C. Afanisiev, F. Goronzy și se caracterizează: “prin rigurozitatea abordării fenomenelor și proceselor de management, prin creșterea gradului de fundamentare a deciziilor folosind instrumentarul matematic și statistic”.
Studiile elaborate în cadrul acestei scolii s-au concentrat asupra activității de producție, a funcțiilor de previziune și organizare, iar meritele principale constând în adaptarea instrumentarului statistico-matematic la cerințele practicii economice, conferind un plus de rigurozitate și precizie analizelor manageriale și soluțiilor strategice propuse.
Școala sistemică
Datorita creșterii gradului de complexitate al fenomenelor economice, manageriale, această școală, reprezintă de fapt o sinteză a școlilor precedente.
La baza ideilor acestei școli stă conceptul de „sistem”, care este definit printr-un „ansamblu de elemente organizat pe baza legăturilor de intercondiționare, a cărui funcționare permite atingerea unor obiective”. Așadar, organizația de tip economic, firma, este văzută ca un sistem complex (productiv, social, economic) aflat în strânsă interdependență cu mediul ambiant.
Printre susținătorii teoriei acestei școli enumerăm: P. Drucker, H. Mintzberg, M. Porter, J. Child, H.A. Simon, C. Barnard, etc.
Teoria emisă aduce un aportul major prin viziunea de abordare a firmei care ajută la identificarea unor modalități de creștere a eficienței economice prin structurare, adaptare la mediul ambiant și nu în ultimul rând prin accentul pus pe relațiile dintre elementele de baza ale sistemului.
Școala contextuală
Scoala contextuală care are la bază premisa că nu există „rețeta succesului” în management, respingând cu fermitate ideea formulării unor principii, metode și tehnici de conducere universal valabile.
Școala contextuală recomandă fiecărui manager să identifice contextul în care evoluează firma pe care o conduc și să aleagă acele metode și instrumente sau să respecte acele principii și reguli care sunt adecvate, compatibile cu situația respectivă.
Inițiatorii consideră că prin metode și instrumente aflate la indemână un manager alege soluția potrivită la momentul potrivit, fără a fi tributar unor reguli stricte pe care le recomandă știința managementului.
În acest caz se remarcă două stiluri de management în funcție de un anumit context:
stil de management participativ – care este recomandat de știința managementului în defavoarea unui stil autoritar, dar adoptarea sa în orice situație nu garantează succesul;
un stil de management autoritar – care poate fi eficient – de exemplu în condițiile în care angajații unei firme nu-și asumă responsabilități, nu au inițiativă, sunt delăsători și sunt antrenați doar de stimulente materiale.
"Noile postulate ale managementului modern" sunt definite de P. Drucker astfel:
managementul este general, afirmându-se în toate domeniile economice si sociale;
dezvoltarea spiritului de inovare – este o trasatura esentiala a managementului modern;
managementul este orientat spre sporirea continua a productivitatii muncii intelectuale si fizice;
managementul se grefeaza pe traditiile culturale, sociale si politice ale fiecarei tari, pe conditiile de dezvoltare a acesteia;
managementul constituie principalul factor de sporire a eficientei activitatii desfasurate;
ca o consecinta logica, managementul constituie principalul "animator" al dezvoltarii economice, afirmatie sustinuta cu argumentul existentei unor tari sarace în resurse materiale dar puternic dezvoltate economic.
Principalele particularități ale științei conducerii contemporane: se manifestă tendința spre schimbarea metodelor tradiționale de abordare a problemelor conducerii, cu introducerea de noii tehnici de lucru, optimizarea pe bază științifică a deciziilor conducerii, necesitatea dotării cu tehnică informațională și de calcul, capabilă să rezolve un cerc foarte larg de probleme de dirijare au pus începutul unei noi etape în dezvoltarea științei conducerii și anume, a teoriei contemporane a managementului capitalist sau a școlii noi.
Școala contextuală reprezintă mai multe curente științifice, care cercetează problema conducerii din mai multe puncte de vedere și a perfecționării ulterioare a teoriilor clasice ale conducerii.
Teoria managementului contemporan est punsă in practică în SUA, Anglia, Belgia, Bulgaria, Franța, Germania, Italia, Japonia, Elveția etc.
În prezent există un trend în care apar două tendințe caracteristice conducerii, prima fiind internaționalizarea managementului, luată ca o interpretare colectivă a noilor realități, apărute drept consecință a concurenței și si a doua caracteristică este interdependența în economia mondială, fondarea sistemelor informaționale globale etc.
1.2.6. Management – știință sau artă?
Conturarea managementului că știință, a început în primii ani ai secolului XX, și a constat în sedimentarea succesivă a contribuțiilor unor curente diferite de gândire, ale unor personalități științifice sau ale vieții practice, în jurul cărora s-au constituit școli și mișcări care au definit procesul respectiv.
Într-o formă rudimentară, notiunea de conducere a existat de la începutul vieții organizate a comunității omenești. Apariția interesului pentru domeniul managementului și a primelor studii sistematice ale acestuia, s-a realizat o dată cu dezvoltarea industrială și tehnologică a societății.
Prin management ca știință se înțelege “studierea procesului de management în vederea sistematizării și generalizării unor concepte, legi, principii, reguli, a conceperii de noi sisteme, metode și tehnici care să contribuie la creșterea eficienței activităților desfășurate pentru realizarea unor obiective”.
Managementul definit ca artă constă în măiestria și talentul managerului de a aplica metodele și tehnicile științifice de conducere în concordanță cu cerințele reale ale diferitor situații, în condiții de eficiență.
Managerii în cadrul muncii lor se fundamentează pe deoparte, pe cunoașterea și aplicarea elementelor teoretico-metodologice puse la dispoziție de știință managementului, iar cealaltă parte a muncii lor aparține conducerii empirice, desfășurate pe baza talentului, flerului lor.
Situațiile diverse și complexe cu care ei se confruntă impun managerilor un aport creativ, ceea ce face ca de multe ori ei să aducă inovații importante, dezvoltând și îmbogățind știința managerială, fără a conștientiza acest lucru.
1.2. LEADERSHIP
1.2.1. Concept, definiții
Calitatea exercitării funcției de conducere de către managerii de la orice nivel ierarhic este o măsură importantă a succesului în afaceri. Se apreciază că miza sau măsura calității exercitării acestei funcții rezidă în a determina acțiuni comune și eficiente ale angajaților în sensul obiectivelor organizației.
Teoriile organizaționale ale conducerii promovează ideea că liderul obține acest rezultat de la oamenii săi motivând, influențând, inspirând, furnizând un obiectiv, propunând o viziune, dând astfel un sens acțiunii angajaților.
Un bun manager va fi întotdeauna un bun leader, dar un bun leader nu e întotdeauna un bun manager. Gradul ridicat de ambiguitate în organizații, precum și în mediul acestora, necesită din partea leaderilor un nivel ridicat de complexitate cognitivă pentru a înțelege nevoia de schimbare, pentru a elabora o strategie eficientă de rezolvare a problemelor cu care se confruntă organizația și pentru a implementa aceasta strategie.
Se spunea că pentru a fi leader trebuie să te naști leader, să te naști cu acele calități care să reprezinte “cheia” succesului. Totuși, un leader eficient se poate forma pe parcursul vieții; ar trebui să prezinte inteligența emotională, dar și competențe personale și sociale.
Un bun leader se construiește printr-un proces continuu de studii, perfecționare și experimentare. Însușirile de personalitate relevante pentru un leader eficient se referă la energia, dinamismul, tendința spre activitate, spiritul de inițiativă. Autoeficacitatea percepută, locus of control, dominanța, empatia și sensibilitatea la nevoile celorlalți sunt abilități ce ajută leaderul să obțină performanța.
Leadership-ul înseamnă un tot exprimat de viziune, încurajare, entuziasm, dragoste, energie, pasiune, obsesie, consecvență, utilizarea simbolurilor, a fi atent la prioritățile altora, drama adevărată (cauzată side management), crearea eroilor la toate nivelurile, instruire, plimbări eficiente prin organizatiesi încă o grămadă de alte lucruri”.
Leadership-ul este o interacțiune între doi sau mai mulți membri ai unui grup, grup care adesea implică o structurare sau o restructurare a situației, percepțiilor și așteptărilor membrilor. Leadership-ul apare când unul dintre membrii grupului modifică gradul demotivare sau competențele celorlalți în grup. Oricare membru al grupului poate prezența într-oanume măsură caracteristici ale leadership-ului…” .
“Considerăm leadership-ul că pe o activitate prin care se influențează comportamentul, credințele și sentimentele membrilor grupului într-o direcție intenționată” .
Un leader are abilitatea de a face oamenii să fie mulțumiți cu ceea ce fac și ajută oamenii sasimta că muncă lor ajută la atingerea scopului pe termen lung pe care îl are organizația.
Un leader provoacă angajații să treacă de nivelul de baza de eficientă și să încerce să atingă potențialul lor maxim; se străduiesc să obțină ceea ce este mai bun de la angajați.
Un leader este cel care recunoaște realizările, succesele și recompensează persoanele în cauza cum se cuvine. Una dintre cele mai importante trăsături ale leaderului este că tratează greșelile caexperiențe de învățare.” .
Oamenii încă din cele mai vechi timpurii sunt captivați de ideea de leadership, căutând informații despre cum pot deveni lideri eficienți. Corporațiile vor oameni care au abilități de lider deoarece cred că aceștia aduc ceva special afacerii lor.
Leadershipul a mai fost definit și în termenii relației de putere care există între lider și adepți, astfel liderul are puterea și o folosește pentru a impune schimbarea celorlalți.
Unii cercetători văd leadershipul ca un proces transformațional care motivează adepții să obțină rezultate mai bune decât se așteaptă de la ei, în timp ce alți cercetători văd leadershipul din perspectiva deprinderilor și pun accent pe capacitățile care fac posibil un leadership eficient.
Latura informală a puterii – capacitatea de influență – definește ceea ce în literatura de specialitate este leadership-ul.
În esență leadership-ul reprezintă fenomenul de influențare a comportamentului subalternilor, cu ajutorul intrumentelor de natură psihosocială, astfel încât aceștia să realizeze anumite acțiuni, conform obiectivelor organizaționale.
1.2.1.Etimologia
Rădăcina etimologică anglo-saxonă a cuvintelor lead (a conduce), leader și leadership este cuvântul laed, care are mai multe sensuri: a conduce; a indrepta; a determina; a indruma; a dirija; a arata drumul; a insoti, cale sau drum. Verbul “leaden” înseamnă a călători. Prin urmare, la origine liderul este cel care arată calea celor împreună cu care călătorește, mergând în fruntea lor (de Vries, lucr. cit., p. 2).
Artă conducerii se definește prin procesul complex de leadership, care se referă la participarea obținută prin mijloace necoercitive (o participare liber consimțită), având că finalitate îndeplinirea obiectivelor.
În esență, leadership-ul este procesul prin care se exercită influență în sensul de capacitate de a-i convinge pe alți oameni de a te urmă ( leadership = leader + followers).
Termenul „leadership” este polisemantic, și nu poate fi tradus în limba română printr-un singur cuvânt care să exprime adevăratele lui semnificații. Dicționarele românești îl traduc prin:
conducere, comandă; șefie; comandament
direcție, conducere; conduită
conducere.
Într-o definiție tradițională, conducerea apare ca influența interpersonală orientată către atingerea obiectivului sau obiectivelor organizaționale.
Liderul de succes influențează opiniile, atitudinile, comportamentul și sentimentele oamenilor, răspunzând nevoilor lor (de structură, de claritate, de constanță, de suport) în raport cu cerințele situațiilor în care acționează.
Funcțiile leadership-ului
Adepții liderului acceptă relația de subordonare, recunosc capacitatea acestuia de a deschide drumuri noi și abilitatea de conduce oameni și procese. Persoana centrală a leadership-ului, liderul, este cea în jurul căreia gravitează ceilalți membri ai organizației și care se identifică cu acesta.
Termenul de leadership reprezintă procesul de influențare și orientare a oamenilor prin abilitatea conducătorului de a-i determina să obțină performanțe înalte; leadership-ul este o artă și un stil de conducere eficace în măsură să direcționeze energiile creatoare către îndeplinirea obiectivelor pe termen lung.
În concluzie, câteva concepte pot fi identificate când discutăm despre acest fenomen:
Leadershipul este un proces.
Leadershipul implică influență.
Leadershipul se formează într-un grup.
Leadershipul implică atingerea unui țel.
Teorii în abordarea leadership-ului
Leadership-ul a apărut în secolul al XIX-lea, ca urmare a revoluției industriale, și s-a dezvoltat ulterior pe parcursul secolului XX. În perioada anilor 1938 – 1952 apar primele teoretizări relevante aparțin lui Kurt Lewin, Ronald Lippitt și Ralph White, care prin experimentele lor au încercat să evidențieze aspectele leadership-ului eficace.
Cei trei au studiat stilurile democratic, autocratic și laissez-faire în cadrul unor grupe de copii aflate sub responsabilitatea unor monitori adulți.
În timpul celui de-al II-lea Război Mondial, aceste studii au fost continuate pe diverse eșantioane ale armatei americane, în încercarea de a identifica principalele trăsături ale persoanelor care aveau un ascendent asupra celorlalte.
Una dintre concluziile studiilor a fost că ascendentul este dat de inteligență, inițiativă și încrederea în sine, și asfel s-au născut o serie de teorii.
Teoria leaderilor înnăscuți – “Leaderii se nasc, nu se fac.”
Conform acestei teorii leaderul are trăsături definitorii înnăscute prin urmare nu pot fi leaderi decât cei care s-au născut cu aceste trăsături de personalitate. Această abordare neagă posibilitatea dobândirii de abilități și competențe în ceea ce privește leadershipul.
Teoria trăsăturilor personale – “Leaderii diferă de oamenii echipei lor prin anumite caracteristici.”
În cadrul acestui studiu s-au comparat trăsăturilor fizice, intelectuale sau de personalitate ale leaderilor și ale celor care îi urmează. De exemplu, s-a crezut că leaderii tind să fie mai bine adaptați și să aibă percepții sociale mai precise decât ceilalți.
Abordarea situațională – “Situația va determina cine va fi leaderul.”
Această abordare situațională pleacă de la ipoteza conform căreia comportamentul leaderilor diferă în funcție de situație, ceea ce sugerează nevoia de flexibilitate în procesele de selecție și pregătire a leaderilor.
Teoria rolului funcțional.
Conform acestei abordări, conducerea ar trebui să fie preluată în funcție de sarcinile de îndeplinit, deoarece persoane pot fi potrivite pentru menținerea unei atmosfere de prietenie în grup, altele pot fi potrivite pentru analiză logică a problemei, și așa mai departe. În acest model, grupul este cel mai eficient atunci când responsabilitatea pentru fiecare sarcina este preluată de către membrul grupului cel mai potrivit pentru ducerea ei la îndeplinire.
Teoria stilurilor de conducere – Stilurile de conducere pot fi clasificate în: autoritar, democratic și “laissez-faire”.
Teoria stilurilor de conducere
Rensis Likert este conoscut pentru ca folosit în psihometrie o scală pentru măsurători operate cu ajutorul chestionarelor. Scala poartă numele inventatorului său, psihologul Rensis Likert.
Prin această scala a introdus o relație de ordine, care a ajutat la o clasificare legată stilurile de conducere definite de Rensis Likert:
Stilul autoritar-opresiv este cel în care cuvântul cheie este supunerea; liderul poate avea o competență profesională scăzută în domeniul respectiv. Liderul e înconjurat de un cerc de șefi de departament obedienți. Folosește motivatorii extrinseci, este inflexibil în legătură cu programul și cu alte detalii, și aplică sancțiuni dure (cum ar fi concedierea), în mod arbitrar. Comunicarea managerială are loc numai pe verticală, de sus în jos. În schimb, se va dezvoltă comunicarea neoficială între angajați, cu rolul de „sabotare“a șefului autoritar.
Stilul autoritar-obiectiv este cel în care cuvântul-cheie este competență. Liderul nu are disponibilitate pentru relații personale; el privește rezultatele în mod obiectiv și organizează cu precizie procesul de producție. Acest tip de lider se implică extrem de mult în activitate și de aceea nu deleagă autoritatea. Se situează la o oarecare distanță de colectiv, deci se vor stabili relații separate conducător – fiecare membru al echipei; această caracteristică se completează cu faptul că îi privește pe angajați că pe niște instrumente. Comunicarea managerială se desfășoară tot de sus în jos, dar nu mai există atmosfera de ostilitate din cazul anterior.
Stilul democrat-consultativ are că termen cheie relațiile umane. În acest caz, funcția de conducere se îmbină cu funcția de execuție; consultările cu membrii grupului de muncă sunt periodice (deși sunt numai consultări oficiale, tip ședința).
Sunt folosiți motivatorii de ambele categorii (extrinseci și intrinseci), iar autoritatea se deleagă într-un mod cunoscut de către angajați. Este un lider rațional, care însă nu pune accentul pe coeziunea grupului de angajați. Fluxul comunicării manageriale are și sensul de jos în sus iar angajații participa parțial la decizie.
Stilul democrat-participativ are că termen cheie atașamentul față de organizație. Liderul e mai curând un mediator-organizator al grupului de muncă și al procesului de discuție⁄decizie; de fapt, echipa este cea care ia decizia, în problemele care o privesc. Predomină relațiile și comunicarea neoficială; liderul intervine când apar conflicte, pentru a împacă părțile adverse. Autoritatea se deleagă adesea, nu într-un mod clar. Este stilul de comunicare managerială cel mai generos, însă comunicarea în acest caz se poate transformă în handicap pentru colectiv.
Pentru a fi mai operantă, tipologia lui Likert ar putea fi completată și cu:
Stilul permisiv (laissez-faire), ce are că termen cheie structura prestabilită. Liderul are rol de reprezentare în exterior a organizației și de simbol al organizației pe plan intern. El se mărginește în a furniza materialele informative angajaților și a anunță momentul de început și de sfârșit al unei sarcini (ciclu productiv). Acest stil de conducere poate funcționa pe o organigramă clară, cu poziții, modalități de realizarea sarcinilor, sistem de sancțiuni și recompense foarte clar. Comunicarea managerial este predominant de jos în sus și intermitentă, iar între angajați nu poate fi stabilit un profil clar al comunicării.
Roluri leaderilor într-un grup
Viața într-un de grup este diferită și este foarte importantă pentru înțelegerea comportamentului, pentru diagnosticarea problemelor grupului și pentru îmbunătățirea activității sale este modul în care sunt îndeplinite diferite roluri.
În cadrul unui grup există 3 categorii de roluri:
1. Roluri de formare și de menținere a grupului– cele care contribuie la întemeierea relațiilor și a coeziunii dintre membrii grupului (latura sufletească). Aceste roluri sunt necesare grupului pentru a se menține că grup.
2. Roluri de stabilire a sarcinilor grupului– cele care ajută grupul în muncă să(latura socială). Aceste roluri sunt necesare pentru îndreptarea grupului către atingerea obiectivelor sale.
3. Roluri individuale
1. Roluri de formare și menținere a grupului este complex și constă în:
Încurajare – presupune a fi prietenos, cald, deschis către ceilalți, a aprecia ideile celorlalți, de a fi de acord cu și a acceptă contribuțiile celorlalți
Mediere – a armoniza, a concilia diferențele de opinie, a face compromisuri
Moderare – a încerca să obțină și contribuția unui alt membru al grupului, spunând: “Nu am auzit încă părerea lui Ion” sau a pune la dispoziție un anume tip de vorbire pentru a da posibilitatea tuturor să vorbească.
Fixarea standardelor – emiterea de standarde pe care grupul să le folosească în alegerea subiectelor sau procedurilor, conduitei sau a valorilor etice.
A urma grupul – a merge împreună cu grupul, acceptând într-un fel pasiv ideile celorlalți, jucând rolul publicului în discuțiile de grup, a fi un bun ascultător.
A elibera tensiunea – a înlătura sentimentele negative prin glume, a distrage atenția de la problemele neplăcute îndreptându-se către probleme plăcute.
2. Roluri de stabilire a sarcinilor în grup poate fii creat de un lider:
A iniția – a sugera noi idei sau o nouă perspectiva asupra problemelor sau obiectivelor grupului, a propune noi activități.
A caută informații – a cere fapte rlevante sau informații autorizate.
A da informații – a oferi fapte relevante sau informații autorizate sau a lega experiență personală în mod pertinent de sarcinile grupului.
A oferi opinii – a exprimă opinii pertinente despre o problema aflată în discuție.
A clarifica – a cerceta pentru a descoperi sensul și a aprofunda, a da exemple.
A coordona – a arată sau a clarifica relațiile dintre diferite idei, încercând să adune laolaltă idei și sugestii.
A orienta – a defini desfășurarea discuțiilor relative la scopurile grupului, a formulă întrebări în legătură cu sensul pe care îl iau discuțiile.
A testa – a verifică împreună cu grupul dacă acesta e gata să ia o decizie sau să întreprindă o acțiune.
A rezuma – a rezumă conținutul discuției precedente.
3. Roluri individualese manifestă:
Deseori se pot observă grupuri comportamentale care nu se potrivesc cu niciuna dintre aceste categorii. Acesta pare a fi comportamentul egocentric care în literatură de specialitate se numește “rol nefuncțional”. Acest comportament nu aduce nici o contribuție grupului, ci satisface numai nevoi personale.
Blocare – a interveni în discuție cu un subiect tangent, a cîtă experiență personală fără legătură cu problema grupului, a insistă prea mult asupra unui punct pe care grupul l-a rezolvat deja, a respinge idei fără a gândi, a împiedică votul.
Agresiune – a critică sau învinovăți pe ceilalți, a manifestă ostilitate față de grup sau un individ fără legătură cu ceea ce s-a întâmplat în grup, a atacă motivele celorlalți, a denigra statutul celorlalți.
A caută cu orice preț aprecierea – a încerca să atragi atenția asupra ta vorbind prea mult, prin idei excentrice, lăudându-te, exagerând.
Intervenții speciale – a introduce sau susține idei legate de interese proprii, fără motiv, încercând să treci drept “înțeleptul casei”, “buricul pământului”, etc.
A se retrage – a se preface indiferent sau pasiv apelând la formalități excesive, a șopti unora la ureche, etc.
A domina – a încerca să-și exercite autoritatea în a manipula grupul sau unii membri “impunându-și funcția”, dând directive, intrerupandu-i pe ceilalți.
Leadership-ul reprezintă o caracteristică pe care toate organizațiile care doresc să aiba o conducere eficientă.
1.3. MANAGERII
Concept, definiții
Managementul este profesie în care persoane specializate în activitatea manageriala sunt abilitate să ofere soluții pentru problemele multiple și complexe din acest domeniu.
Managerii profesioniști fie oferă consulting, întocmesc studii, proiecte și propun soluții în cadrul echipelor manageriale, fie conduc, ocupând funcții de manageri.
Responsabilitatea manageriala cere performanta atat in domeniul eficacitatii cat si al eficientei.
1.3.2. Nivelele manageriale
Managerii se clasifică pe trei nivele care determina aria responsabilităților și prin natură activităților coordonate:
Managerii de prima linie sau supraveghetorii – ei fac legătură între executanți și managerii de pe nivelul superior lor. Ei răspund și coordonează producția curentă a bunurilor și serviciilor și petrec cea mai mare parte a timpului comunicând și rezolvând problemele legate de această. Sunt cunoscuți sub denumiri că: șef de secție, șef de atelier, supraveghetor, maistru etc.
Managerii de nivel mediu – au rolul de a transforma strategiile și politicile globale comunicate de către managerii de vârf în obiective și programe specifice. Timpul lor este ocupat în principal cu întâlniri de lucru, întocmirii unor rapoarte și comunicări cu nivelele manageriale superior și inferior lor.
Managerii de vârf stabilesc obiectivele, strategiile și politicile, reprezintă organizația în raporturile cu administrația centrală și/sau locală și cu partenerii de afaceri, fiind răspunzători de procesele decizionale de ansamblu ale organizației. Cea mai mare parte a timpului de muncă o petrec comunicând cu alți manageri de vârf din cadrul firmei și/sau cu persoanele importante din afară firmei.
În SUA, denumirile acestor manageri sunt: chaiman, president, chief executive officer, executive vicepresident, senior vicepresident, vicepresident, general manager, etc.
Este dificil de găsit corespondență între aceste denumiri și cele uzuale din limba română. În general se folosesc termeni că director (manager) tehnic, economic, comercial, juridic, de personal, etc.
După natură activității coordonate managerii pot fi clasificați în:
a) Manageri funcționali (sau specialiști) – când sunt responsabilii unor arii specializate în operațiuni, cum ar fi: contabilitate, personal, financiar, marketing, producție, cercetare-dezvoltare.
b) Manageri generali – dețin poziții cu unele responsabilități multifuncționale.
1.3.3. Aptitudinile manageriale
Aptitudinile sunt însușiri psihice relativ stabile, înascute, care constituie o condiție necesară pentru efectuarea cu succes a diferitelor forme de activitate și care, împreună cu particularitățile temperamentale și trăsăturile de caracter contribuie la diferențierea individuală a oamenilor.
Aptitudinile ajută la efectuarea cu succes a unei activități, ușurință cu care sunt însușite cunoștințele, deprinderile și priceperile necesare într-o anumită activitate, oboseală mai redusă în procesul muncii, utilizarea reușită a cunoștințelor și deprinderilor respective, precum și nivelul superior al rezultatelor obținute.
Experiența impreună cu aptitudinile arată că în funcție de gradul de dezvoltare și de complexitate aptitudinea poate trece în forme superioare. Prima formă superioară pe care o îmbracă aptitudinea este talentul. Talentul este acea combinație a unor aptitudini care dă individului posibilitatea de realiza o activitate într-un mod nou, original, creator. Persoana talentată face ușor ceea ce alții fac greu.
Activitatea managerială presupune o serie de cerințe care se exprimă prin func-
țiile managementului. Fiecare funcție corespunde unei anumite aptitudini în planul
personalității, iar fiecare aptitudine a personalității va satisface o anumită funcție în
planul managerial.
După natură lor ele pot fi grupate în trei mari categorii: conceptuale, tehnice și umane:
Aptitudinile de conceptualizare – reflectă abilitatea managerului de a percepe și înțelege organizația că întreg, dependențele dintre părțile și funcțiile ei, de a diagnostica și evalua diferite tipuri de probleme manageriale. Ele implică procesul gândirii sistemice.
Aptitudini tehnice – foarte concrete, sunt dezvoltate și accentuate în procesul instruirii managerului. Ele îi permit vehicularea unor metode, procedee și tehnici specifice domeniului pe care-l coordonează.
Aptitudinile de comunicare – sintetizează capacitatea managerului de a recepta și transmite informații, gânduri, sentimente și atitudini. O caracteristică importantă pentru un manager este capacitatea de inițiere, dezvoltare și finalizare a unor relații umane. Ele permit managerului să imprime oamenilor motivații, să mânuiască conflictul și să coordoneze muncă de grup.
1.3.4. Rolurile manageriale in organizatie
În rezolvarea problemelor cu care se confruntă managerii trebuie să îndeplinească, în combinații diferite (după nivelul ierarhic pe care se situează) funcțiile de baza ale managementului: planificarea, organizarea, conducerea (coordonarea sau leadership-ul) și controlul.
Îndeplinirea acestor funcții de baza presupune cumulul unor comportamente sau set de roluri manageriale, iar aceasta presupune prezența unei combinații de roluri, iar importanta relativă a diferitelor roluri variază în funcție de nivelul ierarhic pe care se situează managerul și de funcția îndeplinită la un moment dat.
Henry Mintzberg considera că pentru exercitarea autorității, managerul trebuie să îndeplinească o serie de roluri fundamentale:
de reprezentare,
informaționale,
decizionale,
decizionale speciale,
de alocare a resurselor și
de negociere.
Henry Mintzberg a cercetat comportamentul unui mare număr de manageri iar concluziile lui arată că există 10 roluri fundamentale pe care le joacă managerii, grupate, după natură lor, în trei mari categorii: interpersonale, informaționale și decizionale:
Acestora le sunt asociate alte roluri secundare, care orientează efectiv activitatea managerului:
a. Roluri interpersonale – descind din autoritatea formală a managerului
1. Este persoana reprezentativă a organizației:
reprezintă organizația la diferite ceremonii oficiale;
semnează documentele oficiale;
stimulează subordonații, clienții etc
2. Conducător (lider) – în direcționarea și coordonarea activității subordonaților. Comportamentul specific acestui rol apare numai în raporturile directe cu subalternii, adică la angajarea, promovarea, destituirea, motivarea sau controlul personalului.
3. Legătură – impus de raporturile cu alte persoane, subalternii sau superiorii, respectiv cu membrii consiliului director, furnizorii, oficialitățile administrative, etc.
b. Roluri informaționale
4. Monitor al informațiilor, adică receptor, evaluator și selector al informațiilor din mediu, care pot influență performanță organizației.
5. Difuzor al informațiilor (sau diseminator), transmițător al acestora înspre subordonați și alte persoane din cadrul organizației.
6. Purtător de cuvânt – calitate în care managerul transmite poziția oficială a organizației, în special celor din exteriorul acesteia.
c. Roluri decizionale
7. Întreprinzător, inițiator, generator de schimbări planificate în viață organizației, cum ar fi: testarea unei noi piețe, inițierea unei anchete în rândul consumatorilor, etc. și supervizor al desfășurării acestor schimbări.
8. Atenuator sau corector al tulburărilor care pot provoca schimbări nedorite: greve, anularea contractului încheiat cu un furnizor, întârziere în desfacerea produselor, etc. În acest sens el inițiază acțiuni corective în perioade de dispute și a crizelor, rezolvând conflictele dintre subordonați.
9. Alocator de resurse – decide cum se distribuie resursele stabilind prioritățile și bugetele
10. Negociator în discuțiile cu diferite persoane sau grupuri, în vederea realizării unor înțelegeri (cu sindicatele, guvernul sau agențiile guvernamentale, furnizorii, clienții).
Managerilor de la toate nivelurile, pentru îndeplinirea acestor roluri le sunt necesare trei calități manageriale fundamentale: conceptuale, umane și tehnice.
Calitățile conceptuale trebuie să domine în cazul managerilor de vârf, ele constau în capacitatea de conștientizare, înțelegere și adaptare a organizației la schimbările contextuale care au loc în exteriorul acesteia.
Calitățile umane implică capacitatea de a comunica și lucra cu alți oameni, fie ei șefi ierarhici, colegi sau subalterni, în vederea asigurării armoniei sociale; această caracteristică ar trebui să predomine în cazul managerilor de nivel mediu.
Calitățile tehnice absolut necesare managerilor operationali, presupun capacitatea de a finaliza performant o sarcina specializată profesional; ele țin de activitatea practică și sunt corespunzătoare cu muncă specifică a fiecărui manager.
1.3.5. Profiluri manageriale
Stilul managerial constituie un ansamblu de calități profesionale, organizatorice, morale și de personalitate care se manifestă mai mult sau mai puțin în activitatea zilnică și în anumite împrejurări relevante (cu caracter repetabil sau nu) și care este caracterizat printr-un înalt grad de stabilitate în timp.
Personalitatea este componenta stabilă a conduitei unei persoane inglobând particularitățile sale intelectuale, afective, de voință și temperamentale.
Elementele sistemului psihic uman aflate în relații complexe de determinare sunt: senzațiile, percepțiile, reprezentările, memoria, gândirea, imaginația, limbajul, atenția, conștiința, inconștientul, inteligența, intuiția, motivația, afectivitatea, voința, deprinderile, predispozițiile, aptitudinile, temperamentul, caracterul și comportamentul.
Dintre acestea aptitudinile, temperamentul și caracterul sunt considerate însușirile de bază ale personalității, care au relevanță pentru activitatea oricărui conducător.
În acest sens indentificăm:
Aptitudinea de planificare constă în capacitatea managerului de a configura prin gândire imaginativă elementele viitorului într-un ansamblu coerent de idei și de a întrevedea posibilitățile de realizare. Aptitudinea de a decide presupune o mare capacitate de obținere și prelucrare a informației și nevoia de a gândi analitic și critic. Este nevoie de discernământ și obiectivitate în alegere, conjugând gândirea lucidă cu spiritul realist.
Aptitudinea de organizare constă în capacitatea managerului de a pune în condiții funcționale resursele materiale, financiare, informaționale și umane, astfel încât să se obțină atingerea obiectivelor asumate cu eficiență și eficacitate. Organizarea cere o gândire sintetică, asociativă, critică, realistă, suplă și dinamică, simțul timpului și temeinice cunoștințe de specialitate.
Aptitudinea de coordonare cere ca managerul să aibă tact și o bună cunoaștere a oamenilor, precum și capacitatea de a comunica cu aceștia rațional și afectiv. Aptitudinea de coordonare presupune un comportament dinamic, nuanțat și raportat la context.
Aptitudinea de control presupune echitate și fermitate, stabilitate emoțională, gândire analitică și sintetică, atenție concentrată și distributivă, răbdare, tact și încredere în oameni.
Temperamentul este prezentat de dicționarele de psihologie ca fiind ansamblul de elemente biologice care caracterizează dinamica externă a acțiunii omenești: modul de acumulare și descărcare a tensiunii (de unde caracteristicile: energic, exploziv, rezistent, expansiv și contrarele lor) și dinamica acțiunii (rapid/lent).
Tipul stabil emoțional manifestă armonia dispozițiilor și statornicia intensității acestora, are un stil ponderat și rezistență la solicitări emoționale, dă dovadă de optimism, prezintă un comportament antrenant și spirit realist, practic, transmite senzația de confort psihic interior și de sănătate, afișează și transmite încrederea de sine.
La polul opus, se constată treceri abrupte de la o stare afectivă la alta, pesimism, rigiditate, tendințe spre imaginar, iritabilitate, neliniște și senzație de disconfort psihic.
Persoanele instabile emoțional pot trăi sentimente de vinovăție, se subestimează, tind către singurătate și manifestă fluctuații ale atenției.
Echilibrul proceselor nervoase, respectiv stabilitatea emoțională sunt considerate cerințe importante în activitățile de conducere a personalului.
Clasificarea propusă de Hippocrate conturează portretele temperamentale fundamentale.
Temperamentul coleric este caracterizat prin: reactivitate motorie și comportamentală accentuată, lipsa stăpânirii de sine, agitație, tendința spre agresivitate, procese afective intense și puternic exteriorizate, explozii emoționale, fire deschisă, alternanță între un regim dinamic și delăsare, înclinație spre exagerare.
Managerul coleric este extravertit și dezechilibrat, dispus să-și asume inițiative, este autoritar și entuziast, are putere de muncă, este imprevizibil, poate fi generator de conflicte și
tensiuni, are tendința de a domina grupul; într-o activitate concretă își etalează rapid
posibilitățile. Este incapabil să desfășoare munci migăloase. Poate fi un bun conducător pentru compartimente operaționale.
Temperamentul sanguin este caracterizat prin atributele: hiper-reactivitate motorie, dinamicitate ridicată și adaptabilitate, vorbește mult și repede, decide cu rapiditate, are fire deschisă și comunicativă, are emoții intense și dispoziție stenică, simte deseori nevoia de schimbare, își etalează rapid posibilitățile, dă dovadă de capacitate de muncă îndelungată, își menține echilibrul și rezistența psihică în situații dificile, acceptă și suportă eșecurile.
Managerul sangvinic este extravertit și echilibrat, ceea ce înseamnă că întrunește toate cerințele pentru un adevarat lider: creativitate, flexibilitate, dorința de acțiune și simț practic dublat de instinct. Se axează pe relațiile umane, dar nu neglijează constrângerile impuse de structură. Este prototipul managerului democrat, iubit de subordonați – pe care îi consideră colaboratori.
Temperamentul flegmatic este calm, lucrează lent, este echilibrat emoțional, dar
are sentimente durabile, prezintă un ansamblu comportamental sărac, vorbește puțin și lent, are răbdare și înclinație spre rutină, este tolerant, nu iubește schimbările, poate munci cu atenție timp îndelungat, este tenace și cugetat.
Managerul flegmatic este introvertit și echilibrat, consecvent, meticulos și relativ pasiv. Pentru că este realist poate fi manager, dar nu lider.
Temperamentul melancolic manifestă o slabă rezistență neuropsihică, are capacitate de muncă redusă în condiții de suprasolicitare, este foarte sensibil și afectat de insuccese, compensează dificultățile de adaptare prin închidere în sine, dovedește prudență exagerată în situații neașteptate, sentimentele îi sunt trainice, depinde de grup, este migălos, ajunge uneori la epuizare.
Managerul melancolic este introvertitși dezechilibrat, are simț analitic și are tendința de a fi autoritar și incompetent. Acesta nu face față situațiilor conflictuale și nu le poate controla, deci nu poate fi un bun manager.
În practică, temperamentele pure se întâlnesc rar, mai degrabă este vorba de temperamente combinate.
Caracterul este ansamblul atitudinilor, valorilor, normelor, actelor de conduită,
fenomenelor cognitive, volitive și afective, integrate într-un sistem complex.
Caracterul este cadrul normativ și de acțiune a persoanei, este modul de a fi, de a simți și de a reacționa al unui individ. Dintre sutele de trăsături de caracter existente, pentru manageri pot fi importante următoarele: orientarea (capacitatea de a selecta influențele externe după criterii moral-valorice), stapânirea de sine, consistența (concordanța dintre idee, atitudine, vorbă și faptă), generozitatea și altruismul, puterea caracterului (capacitatea de a domina împrejurările și de a se domina pe sine), statornicia și optimismul.
E. Kretschemer a clasificat oamenii după înfățișarea lor fizică, identificând tipurile somatice prezentate în cele ce urmează.
Tipul picnic se caracterizează prin statură mijlocie și exces ponderal. Din punct
de vedere comportamental acestuia îi sunt caracteristice: vioiciunea, mobilitatea,
optimismul, capacitatea de a stabili ușor contacte, dovedește înclinație spre concesii
și compromisuri.
Tipul astenic are corpul lung și slab. Comportamental este înclinat spre abstractizare, interiorizare, sensibilitate, meticulozitate până la pedanterie, are simțul onoarei, precum și ambiție care ascunde uneori anumite complexe de inferioritate.
Tipul atletic este bine proporționat fizic, are trăsături psihice intermediare între
celelalte două: trăiri afective echilibrate, încredere în sine, dă dovadă de realism și
prezintă înclinație spre activități care reclamă un mare consum de energie.
Asemenea tipologii umane prezintă interes în studierea caracteristicilor managerilor, doar dacă pot fi asociate cu aspecte comportamentale dominante predictibile.
Există o multitudine de factorilor noncognitivi ai personalității, ne vom referi la tipurile extraversie și introversie.
Extravertiții – tipici sunt caracterizați prin orientarea spre lumea din afară a obiectelor și relațiilor sociale, fiind preocupați mai ales de rezolvarea unor probleme practice; sunt mai rapizi în reacții, sunt activi și expansivi, vorbesc mult, stabilesc ușor prietenii și cunosc multă lume; lucrează bine împreună cu alții și preferă să aibă multe îndatoriri sociale; se enervează repede, dar nu pentru multă vreme; fiind adesea mai superficiali în gândire și sentimente, sunt totuși tovarăși plăcuți și întrețin o atmosferă tonică și de bună dispoziție oriunde s-ar afla.
Introvertiții – tipici sunt caracterizați prin prudență, fiind taciturni, impenetrabili și izolați, reacționează mai greoi și se enervează când sunt forțați să-și schimbe modul obișnuit de lucru; ei își limitează cercul cunoștințelor la câțiva prieteni aleși cu grijă; în relațiile sociale se manifestă cu stângăcie și evită ocaziile de a vorbi în public; mai profunzi în sentimente și gândire, se descurcă mai greu în treburile practice.
Teoriile de azi susțin trei tipuri de manageri care se deosebesc esențial:
managerul care are visuri și ambiții de mare anvergură – artistul;
Managerul artist este îndrăzneț, plin de imaginație, exploziv, entuziast, vizionar, imprevizibil, emotiv, vesel, ciudat, inspirator, are spirit de inițiativă și intuiție. Imaginativ fiind, managerul artist nu acceptă în nici un caz interpretările convenționale despre afaceri, despre piață sau despre lume, în general. Fiind atașat pe deplin organizației, cheltuiește din plin energie și încercă să-i antreneze și să-i inspire, prin exemplul său, pe subordonați.
Temperamentul managerului artist este fluctuant; acesta trece cu ușurință de la stări de exaltare la stări depresive, de la stări de bucurie, în caz de reușită, la stări de mâhnire, în caz de eșec. De regulă, este optimist dar, neavând simțul detaliilor, nu poate anticipa efectele unor proiecte pe care dorește să le pună în practică, astfel încât rezultatele finale nu au șanse sigure de succes.
managerul care cosideră că visurile sunt de prisos – profesionistul (artizanul);
Managerul profesionist (artizan) are o bogată experiență în domeniul în care activează. A reușit să dobândească cunoștințele necesare exercitării meseriei (profesiei) parcurgând toate treptele acesteia și consideră că în domeniul său cunoaște totul. Nu acceptă ca munca să se desfășoare aleator, respectând toate etapele prevăzute pentru fiecare gen de activitate. Este exigent și, în general, răbdător. Managerul profesionist este calm, optimist, ponderat și prudent. Percepția să este axată pe viitorul imediat, pe achiziția de rezultate concrete; nu se lasă sedus de aspectele privind sarcinile imediat următoare nu permite abordarea unor proiecte care nu sunt bine structurate și bine argumentate.
mangerul care disprețuiește și reprimă visurile – tehnocratul.
Tehnocrații autentici sunt excelenți manageri; lucrează precis, rapid, fără ezitări sau complexe, punându-și în valoare principiile, metodele și tehnica managerială performanța. Tehnocrații fac să prevaleze aspectele concrete, tehnice ale unei probleme, în detrimentul consecințelor sociale. Managerii tehnocrați își controlează emotivitatea, mențin distanța față de subalterni, sunt serioși, analitici, metodici, cerebrali, conservatori, profunzi, hotărâți și dovedesc, de multe ori, excelență. Mangerul tehnocrat nu este, de regulă, optimist; consideră lumea și organizația ca fiind entități care trebuie administrate cât mai bine posibil, la nivel global. Gândirea sa foarte structurată, aproape rigidă, îi permite să identifice metode, tehnici și reguli după care organizația poate fi condusă.
1.3.6. Atributele managerilor
Un manager înțelept poate să construiască o echipa și să o dezvolte folosind instrumentele potrivite. Tot așa, un manager puternic poate să distrugă o echipa doar pentru că nu o înțelege.
Tipul de conducere exercitat va fi legat de natura sarcinii și oamenii care trebuie conduși. Aceasta va depinde, de asemenea, de mediul de lucru și, desigur, de lider. Analiza calităților de conducere în termeni de inteligentă, inițiativa, auto-asigurare și așa mai departe a limitat doar valoarea.
Calitățile necesare un manager de succes sunt:
un bun ascultător, orientat spre echipa,
disponibil pentru alții, suportiv cu ideile altora,
deschis spre colaborare,
cu capacitatea de a împărți responsabilitatea,
nu abuzează de autoritate,
onest, de încredere, sincer, etic.
Organizațiile cer managerilor:
Capacitatea de a înțelege cadrul general în care evoluează organizația
Capacitatea de a planifica, organiza și coordona și capacitatea de gestionare a timpului
Capacitatea de a decide
Capacitatea de a acționa
Capacitatea de a menține relații umane și capacitatea de a lucra în echipă
Capacitatea de creație și spiritul de inițiativă
Capacitatea de a se perfecționa
Dorința de a conduce
Cunoștințe manageriale, economice și de psiho-sociologie
Experiență managerială
Simțul responsabilității
Starea sănătății
Loialitatea față de organizație
Conduită morală sănătoasă
Vechime semnificativă în organizația respectivă
. LIDERII
1.4.1. Concept, definiții
Arta conducerii se definește prin procesul complex de leadership, care se referă la participarea obținută prin mijloace necoercitive, având că finalitate îndeplinirea obiectivelor.
Robert R. Blake și Jane Srygley Mouton propun o grilă a liderilor care prezintă principalele stiluri de management din punctul de vedere al interesului față de oameni, pe de o parte și față de producție pe de altă.
Conform acestei grile, principalele tipuri de lideri sunt următoarele:
Nihilistul (indolentul) face efort nul și obține rezultat nul. Nu face altceva decât să transmită informații dinspre superior spre subordonat.
Umanistul (bazat pe armonie și climat) neglijează rezultatele; creează o atmosferă favorabilă; este atent la problemele oamenilor; rezultatele nu sunt pe măsura efortului.
Autocratul neglijează latura umană, fiind preocupat în mod special de producție și de rezultate; climatul este nefavorabil; rezultatele sunt negative.
Idealistul (bazat pe echipă) creează un climat favorabil; evită conflictele și compromisurile; obține randament ridicat.
Echilibratul este înclinat spre compromis; obține rezultate medii. Stabilește obiective în concordanță cu posibilitățile grupului, având o atitudine autoritar moderată.
Rensis Likert definește două tipuri caracteristice de lideri, prin prisma comportamentului față de colaboratori:
1. Autocratul absolut se caracterizează prin faptul că ia deciziile individual și le transmite subordonaților. Practică un climat de intimidare, comunicarea cu subordonații este foarte slabă.
2. Autocratul benevol încearcă să-i convingă pe subalterni să accepte deciziile luate, climatul este sever, dar ostilitatea nu este evidentă, există o aparentă armonie, dar subalternii nu sunt consultați în procesul decizional.
Conform acestei teorii liderii trebuie să adopte stilul de management care se potrivește cel mai bine cu situația particulară în care se află. Robert Tannenbaum și Warren Schmidt propun în 1973 o abordare situațională asupra conceptului de stil de management.
Conform acestei teorii, stilul de management este influențat de trei factori: managerul, subordonatul și situația.
Managerul trebuie să își analizeze trăsăturile personale, abilitățile, gradul de securitate, încrederea pe care o are în colaboratori. Trebuie să decidă care dintre strategiile de influențare se potrivește cu situația dată.
Managerul poate sa aleagă dintre următoarele posibilități:
Autoritatea data de poziția ierarhică, de calitățile manageriale, de încrederea colaboratorilor, de carismă etc.
Coaliția, în sensul de coagulare a efortului grupului prin convingere.
Atitudinea prietenoasă, benefică pentru rezolvarea problemelor. Lauda, încurajarea, atitudinea conciliantă sunt căi de succes în multe situații.
Raționalitatea, folosirea argumentelor logice.
Negocierea ca formă de abordare eficace a problemelor, care creează beneficii de ambele părți și în final întregii organizații.
Insistența, perseverență, repetarea demersului.
Motivațiile extrinseci, recompensa și sancțiunea care sunt în ultima instanță, soluții de care se poate folosi managerul.
Subordonatul este influențat de felul personalității lui. Cu cât managerul înțelege mai bine tipul de personalitate, cu atât mai corect își va alege comportamentul de lider care se impune.
Liderul în aceste comditii este persoana care propune obiective de atins și determină subordonații-colaboratori sau echipele de lucru să și le asume și să le realizeze cu convingere și competență.
Principalele comportamente ale unui leader eficient și funcții ale leadershipului se referă la:
Elaborează o strategie vizionară de schimbare organizaționala;
Inspiră încredere și respect membrilor grupului;
Stabilește expectanțe înalte pentru membrii grupului;
Stimulează prin exemplu personal;
Demonstrează încredere în forțele proprii;
Construiește un climat de încredere și siguranță în grup;
Menține interacțiunea eficientă ;
Încurajează grupul în direcția perfecționării;
Stabilește țelurile grupului ;
Conferă identitate grupului.
În cadrul cercetărilor s-a arătat că un angajat care beneficiază de libertatea de decizie, dorește să fie independent și să i se aprecieze performanța; este capabil să-și asume responsabilitatea; este interesat de problema la care lucreaza, înțelege și se identifică cu scopurile organizației; are capacitatea să rezolve problema; este dispus să-și asume responsabilitatea deciziei.
În situația în care angajatul nu este interesat în luarea deciziei, așteptând ca liderul să rezolve problema, stilul managerial trebuie să fie altul, liderul trebuie să fie autoritar.
Stiluri de leader
Leadershipul se manifestă diferit în organizații, fiind influențat de o mare diversitate de factori, cei mai importanți fiind legați de personalitatea liderului, de caracteristicile susținătorilor săi și de specificitatea contextului în care acesta evoluează.
Cele mai importante stiluri de leader sunt prezentate în continuare.
Leader carismatic
Leader charismatic se întâlnește la persoanele cu o personalitate carismatică, care au un talent nativ deosebit în a-i influența într-o manieră profundă pe cei din jur. Liderii carismatici au realizări importante de mici copii și evoluția lor confirmă calitățile pe care le-au moștenit de la generațiile anterioare.
În cazul în care calitățile native sunt șlefuite prin educație, prin diferite experiențe, liderul devine o personalitate marcantă a comunității în care își desfășoară activitatea. Liderii carismatici se caracterizează printr-o încredere foarte mare în propriile resurse, în propriile valori, dar și în abilitatea lor de a obține ceea ce își doresc.
Poți fii un lider adevărat doar în măsura în care te naști cu un astfel de talent, așa cum nu poți fi un pictor sau artist strălucit dacă nu ai un talent înnăscut.
Un lider carismatic prezintă următoarele calități:
capacitatea de a creea o viziune și de ada motivație susținătorii săi.
Această capacitate are în vedere următoarele elemente:
articularea unei viziuni convingătoare;
stabilirea unor așteptări înalte;
modelarea unor comportamente competitive.
capacitatea de a energiza, apelând la o implicare personală ridicată.
Liderul carismatic conduce prin propriul său exemplu, el nu cere altora să facă ceea ce el însuși nu face.
Capacitatea de energizare cuprinde următoarele aspecte:
evidențierea propriului angajament;
exprimarea încrederii personale;
obținerea și utilizarea succesului.
capacitatea de a dezvolta și utiliza potențialul susținătorilor săi, motivându-i în concretizarea viziunii organizaționale pe care a transmis-o acestora.
Obținerea implicării raționale și afective a susținătorilor săi este un proces important pentru oficializarea și amplificarea puterii unui lider.
În acest sens, se au în vedere următoarele:
exprimarea sprijinului personal;
manifestarea empatică;
exprimarea încrederii în oameni.
Leader tranzacțional
Acest tip de lider are capacitatea de a negocia, și dorește să obțină implicarea personalului și a-l atrage de partea sa, promite o serie de recompense în schimbul adoptării anumitor decizii și comportamente. Pentru a direcționa energia susținătorilor săi, el trebuie să-și dezvolte în permanenă abilitățile de negociator și să fie empatic cu ei, astfel încât să reușească să înțeleagă pe deplin factorii ce-i motivează pe aceștia.
Un element ce-și pune puternic amprenta asupra succesului liderului tranzacțional îl reprezintă accesibilitatea sa la resursele organizației, care se poate dovedi un factor critic pentru acesta. Dacă liderul promite anumite recompense în schimbul anumitor decizii, comportamente, performanțe ce-i sunt satisfăcute, dar el nu reușește să ofere într-un timp rezonabil recompensele promise, vom asista la pierderea credibilității acestuia în fața susținătorilor.
Dezavantajul acestui tip de lider este că odată pierdută credibilitatea, foarte puțin mai este posibil ca acea persoană, acel lider să poată să recupereze terenul pierdut și vom asista la o amplificare a influenței unui rival, a unui nou lider, ce va dori să-și extindă și să-și oficializeze puterea.
Leader transformațional
Leader transformațional definesc liderii ce reușesc să perceapă nevoia de schimbare, să proiecteze și să conducă în mod eficace schimbări organizaționale majore. Pentru a reuși acest lucru este nevoie de un set de abilități, de o serie de calități care să-i ofere unei persoane capacitatea de a lucru într-un mediu turbulent, de a fi deschisă provocărilor venite atât din mediul intern, cât și din mediul extern.
Pentru o organizație este vital să dispună de oameni cu o capacitate mare de anticipare, care să reziste stresului generat de transformarea schimbării într-o stare de normalitate.
Mai mult, ei își pot asuma responsabilitatea schimbărilor organizaționale, iar demersurile lor sunt frecvent încununate de succes.
Stilurile tradiționale de leadership
a) Leader Autocratic
Liderul autocratic este foarte autoritar. Detine suficientă putere pentru a-și impune dorința adepților săi și nu ezita să facă acest lucru dacă este necesar. Acest lider face apel în mod deliberat la nevoile de nivel inferior ale subordonaților plecând de la prezumția că acesta este nivelul la care ei își desfășoară activitatea. A fost caracterizat de Douglas McGregor (1960) reprezentată în teoria X.
Acest lider centralizează autoritatea și luarea deciziilor, el supraveghează lucrările aproape detaliu decât la modul general, de formă.
Autocratul binevoitor: Acesta este un autocrat care utilizează puterea de recompensă mai degrabă decât influența puterii coercitive. Deși încă un lider autoritar, el arată o preocupare activa pentru bunăstarea subordonaților săi și permite totuși participarea în planificare; El își păstrează puterea de a lua și executa decizii.
b) Leadership Democratic
Acest lider este etichetat de Douglas McGregor (1960) că teoria Y. El consideră că:
Munca este un fenomen natural și în cazul în care condițiile sunt favorabile, oamenii nu numai că vor accepta responsabilitatea, ci chiar o vor dori.
dacă oamenii sunt angajați fata de obiectivele organizaționale, ei vor exercita auto direcționarea și controlul de sine.
angajamentul este în funcție de recompense și este asociat cu realizarea obiectivului.
capacitatea de creativitate în rezolvarea problemelor este distribuită pe scară largă în cadrul populației și capacitatea intelectuală a ființei umane în medie este utilizată doar parțial.
Acest lider folosește multă putere de influență, permite autonomie și evită impunerea deciziilor sale subordonaților. În acest caz, autoritatea este descentralizată și subordonații participa în procesul decizional. El crede că oamenii sunt motivați prin nevoi de nivel superior în vederea realizării unei interacțiuni sociale și auto cunoașterii personale: el încearcă să traseze subordonaților sarcini provocatoare.
c) Leader Laissez-faire
Aceasta este o expresie franceză însemnând că subordonații "se conduc singuri", în acest caz liderul acordând o libertate totală oamenilor de a-și selecta propriile obiective și doar le monitorizează munca. Un adevărat lider laissez-faire este de fapt un conducător "non-leader", deoarece liderul nu are aproape nici o influență asupra grupului. Acest lucru face dificilă misiunea de a distinge liderul dintre adepții săi.
Stilurile moderne de leadership
Potrivit Rensis Likert (1967), există două abordări alternative la stilurile de conducere într-o organizația: centrat pe locul de muncă sau centrat pe angajat. De asemenea, Blake și Mouten (1964) au propus stilul social/tehnic, care combină locul de muncă și angajatul.
a) Liderii centrați pe locul de muncă
Managerul centrat pe locul de muncă, referindu-ne aici la orientarea activității, este preocupat în primul rând la modul de organizare a sarcinii și stabilirea modului de recompensare pentru a crește productivitatea. Scopul lui este de a obține maxim beneficiu pentru manager sau organizație la cel mai mic cost și, probabil, la cel mai mare efort al lucrătorului.
b) Liderii centrați pe angajat
Preocuparea principală este omul. Liderul se concentrează pe îmbunătățirea performanței prin îmbunătățirea relațiilor umane. El permite participarea maximă în procesul decizional și evită controlul detaliilor și este similar cu cel al liderilor cu stil participativ.
Potrivit Likert, stilul de management ar putea fi centrat pe locul de muncă sau pe angajat. Dar acest lucru nu este adevărat, pentru că, cel mai bun stil de management/leadership este cel care combină atât centrarea pe locul de muncă cât și pe angajat, care este de fapt un stil social / tehnic. Este foarte posibil ca managerul să arate mare îngrijorare pentru locul de muncă, precum și pentru oameni.
Concluziile rezultate ne confirmă utilitatea și importanța investigării caracteristicilor motivaționale și decelării strategiilor de intervenție în funcție de specificul activităților și a organizației în ansamblu.
CAPITOLUL II
MOTIVAȚIA PROFESIONALĂ
2. 1. MOTIVAȚIA
2.1.1. Definiție
Motivația este un „concept fundamental în psihologie și, în genere în științele despre om, exprimând faptul că la baza conduitei umane se află întotdeauna un ansamblu de mobiluri – trebuințe, tendințe, afecte, interese, intenții, idealuri – care susțin realizarea anumitor acțiuni, fapte, atitudini”.
Motivația constituie temeiul comportamentelor și activităților pe care le prestează indivizii în cadrul grupului în funcție de specificul solicitărilor ce decurg dintr-o categorie sau alta de relații funcționale (relații dintre subiect și sarcinile activității). În cazul relațiilor de muncă, problema motivației se pune în legătură cu sensul și rațiunea atribuită de individ rolului său profesional. În funcție de modul în care se realizează valorizarea socială a muncii (felul cum este privită, înțeleasă și practicată munca) și de contextul social, se realizează și motivația celui care muncește.
2.1.2.Concepte
Conceptul de motivație a fost lansat în literatură psihologică în 1930 de către E. Dichter, care consideră că motivația constituie cauza reală a comportamentului uman. Motivația funcționează la diferite nivele: superficiale și inconștiente (stimulează și impulsionează).
Motivul înainte de 1930 era considerat un fenomen de natură psihică, care reactualiza și transpunea în plan subiectiv stările de motivație ale organismului. El a fost văzut că un mobil care declanșa activitatea, direcționa și dinamiza conduită umană. Cu timpul el a fost integrat și corelat. Termenii au fost utilizați unul în locul altuia, de unde rezultă că este necesară o delimitare mai clară a acestora după sfera și conținut.
Motivația este un termen cu o sfera foarte largă, în interiorul ei fiind incluse fenomenele motivaționale, foarte diferite între ele. Motivația este considrata un ansamblu de forme și structuri motivaționale (trebuințe, interese, etc.), dar care include și motivele, de sine stătătoare, motivul este parte a întregului motivație.
În literatură de specialitate s-au conturat 3 poziții:
1) consideră motivul integrat în motivație și subordonat acesteia (Cosmovici – ansamblul motivelor);
2) consideră motivația că proces de actualizare a motivelor (Frölich definea motivația că procesul de actualizare a motivelor și de traducere a lor în conduită);
3) integrează cele două accepțiuni. P.P.Neveanu (1977) spunea că motivația desemnează pe de o parte totalitatea motivelor, iar pe de altă parte însuși procesul motivării în contextul interacțiunilor și interdependențelor dintre personalitate și ambianța umanizată.
Motivația integrează în sine motivele dându-le valoare și asigura actualizarea și realizarea lor în practică.
2.1.3. Accepțiunile motivației
Unii preferă să se ghideze după extensia conceptului respectiv, și recurg la un termen larg și definiții mai restrânse.
Roger Muchielli a dat 2 definiții ale motivației. În sens larg, motivația este tot ceea ce incită sau dispune un individ de a avea un anumit tip de comportamente sau de a lua un anumit tip de decizii în anumite situații. Se intuiește:
1) funcția excitatoare și declanșatoare;
2) caracterul situațional al motivației;
3) caracterul procesual al motivației – trecerea de la o stare la altă.
Ceea ce există anterior acțiunii unui stimul, o serie de tensiuni latente nu devin motivații decât dacă sunt actualizate. Rezultă că mutația de la manifest la act se datorează motivației.
Limite: furnizează puține informații cu privire la natură motivației, caracterul structural al motivației, conținutul acesteia, geneza motivației.
M. Zlate propune 3 accepțiuni ale motivației:
Structurală – motivația este un ansamblu de stimuli interni care dinamizează, direcționează, determina conduitele și comportamentele individului.
Roșca – motivația este totalitatea mobilurilor interne ale conduitei, fie că sunt înnăscute sau dobândite, conștiente sau neconștiente, simple trebuințe fizice sau idealuri abstracte. Această accepțiune atrage atenția asupra unei categorii aparte de stimuli și anume cei interni.
Această accepțiune ne arată că motivația este o structura psihică activatoare și predispozantă cu funcții de autodeterminare prin stimulatie internă. Rezultă că stimulii externi capătă valență funcțională numai dacă corespund cu valorile individului. Grație unor procese integrativemotivatia dirijează relația dintre subiect și lume, rezultă că motivația capătă o funcție cognitiv-dinamizatoare, ce orientează a individului către scopuri concrete.
Funcțională (dinamică) – motivația presupune o anumită mișcare, dinamică, trebuie să surprindem funcționalitatea internă. Motivația se definește că fiind o stare de necesitate internă care orientează și direcționează comportamentul pe direcția satisfacerii ei. Această stare de necesitate internă apare că urmare a unor dezechilibre care se produc în organism, fie la nivel fizic, fie la nivel psihic.
Această funcționalitate a motivației este cel mai bine pusă în evidență dacă facem referiri la o serie de aspecte concrete ale motivației: trebuințe, intenții, valențe, tendințe, impulsuri.
Trebuințele – reprezintă condițiile vieții, procese pulsionale ce semnalizează perturbările de tipul privațiunilor sau exceselor.
Impulsul – este o trebuință în stare de excitabilitate manifestă.
Intenția – presupune implicări ale subiectului în activitate; Lewin le numea cvasitrebuinte.
Valențe – orientări afective spre anumite rezultate, însușiri ale obiectelor care declanșează satisfacerea trebuintelor.
Tendințele – foarte direcționale.
În cazul acestor elemente au existat 2 accepțiuni:
1) că elemente structurale;
2) că elemente de natură funcțională – din întrepătrunderea lor rezultând funcțiile motivației.
Genetică – cum apar aceste structuri motivaționale? Unele dintre formele și structurile motivaționale (foarte puține, trebuințele de natură organică) sunt înnăscute; restul (interese, convingeri) se formează de-a lungul vieții individului. Acest proces are loc că urmare a interiorizării și asimilării experienței anterioare, rezultă că devin de sine stătătoare, au forțe proprii.
Rubinstein a formulat un principiu: cauzele externe acționează prin intermediul condițiilor interne, iar acestea din urmă nu sunt altceva decât interiorizări ale primelor.
Caracteristicile motivației
Motivația ține de voința omului de a acționa într-un mod anume. Motivația reprezintă starea internă a angajatului, care orientează și dirijează comportamentul acestuia prin satisfacerea anumitor necesități.
1) Motivația îi permite individului să acționeze spontan, "pe cont propriu".
2) Motivația leagă persoană de lume și o menține în sfera determinismului extern, fapt care este vital pentru ființarea persoanei.
3) Motivația operează cu o oarecare întrerupere în lanțul cauzelor din afară preluând treptat asupra ei funcția de punct de comandă dominant în raport cu comportamentul persoanei.
4) Motivația construiește între stimul și reacție un sistem de filtre și comparatori care lasă informația să se propage selectiv în funcție de limitele de semnificație a persoanei respective.
5) Motivația oprește în loc acțiunea forțelor din afară, dar și potențează sau dinamizează acțiunea prin mecanisme de permeabilitate sau de blocaj servite ad-hoc, fapt care creează persoanei sentimentul autodeterminării, al manifestării libere și spontane.
Constatări concluzive
motivația este o pârghie importantă a individului în procesul autoreglării sale;
motivația este o forță motrice a întregii dezvoltări umane deoarece ea:
1) selectează, asimilează, și sedimentează în individ influențele externe;
2) sensibilizează diferit persoană la influențele externe făcând-o mai puțin sau mai
mult permeabilă la acțiunile ei;
3) propulsează, amplifică materialul construcției psihice a individului.
2.2. ARTA DE MOTIVARE A MANAGERULUI
Daca nu știi ce îl motivează pe angajat, întreabă-l!
Pentru un angajat, avantajul de a fi motivat reprezintă satisfacția muncii, iar pentru manager – calitatea muncii
Motivația ține de voința omului de a acționa într-un mod anume. Motivația reprezintă starea internă a angajatului, care orientează și dirijează comportamentul acestuia prin satisfacerea anumitor necesități.
Motivarea angajatului ține de arta managerului de a influența comportamentul acestuia. Odată conștientizat acest lucru, apare șansa de a obține rezultate bune atît la nivel de subdiviziune/autoritate publică, cît și la nivel individual.
Managerii nu pot ordona angajaților lor să fie motivați; ceea ce pot face însă este să creeze o atmosferă prin care să cultive responsabilizarea, dedicarea și perfecționarea la locul de muncă.
Unii manageri aleg un drum mai scurt, dar deloc eficient – încearcă să motiveze prin frică. Această metodă își pierde însă repede din efect.
Managerii adevărați motivează prin personalitatea și autoritatea lor, nu prin frică. Doar motivarea prin autoritate este de durată. Pentru a utiliza potențialul maxim al angajaților, instituțiile și managerii moderni și-au modificat abordarea de la „a da ordine și a controla” spre „a consulta și susține”, drept modalități eficiente de motivare a angajaților.
Această schimbare de atitudine a început cînd managerii au înțeles că recunoașterea realizărilor sau a bunei performanțe este mult mai eficientă decît pedepsirea pentru performanță slabă. La locul de muncă, fiecare angajat este motivat de diferite lucruri, dar scopul managerului este de a influența comportamentul angajaților în vederea corelării motivației acestora cu necesitățile autorității publice.
Identificarea necesităților și înțelegerea comportamentului angajaților
Motivația ține de psihologia umană, respectiv, este destul de complexă. Dar cunoașterea a câtorva reguli poate să ajute managerul în înțelegerea angajaților săi, fără a urma anumite cursuri de psihologie. În ceea ce privește motivarea individuală și a echipei, aceasta reprezintă o filozofie întreagă, iar partea practică o vom explora în această lucrare.
Totuși, trebuie de cunoscut câteva lucruri esențiale despre motivație: motivația diferă de la un funcționar public la altul – ceea ce motivează un funcționar public, poate să demotiveze un alt funcționar public; motivația este flexibilă – pe parcursul activității profesionale a unui funcționar public, motivația acestuia se schimbă, în funcție de necesitățile și interesele sale. Astfel, ceea ce îl motiva la începutul carierei profesionale poate să nu-l mai motiveze la diferite etape din cariera profesională; motivația este de mai multe tipuri – în funcție de necesitățile, așteptările și interesele angajaților, se disting mai multe tipuri de motivații (internă/externă, materială/nematerială etc.).
La baza motivației stau necesitățile și interesele angajatului.
Pornind de la această idee, MindTools.com a intervievat 8.516 persoane din peste 139 de țări (incluzând aici și 2.926 de persone din SUA), cu scopul de a stabili dacă există o corelație între o anumită stare de fericire resimțită la locul de muncă și atașamentul față de organizație.
În urma centralizării informațiilor obținute, cercetătorii au descoperit că o majoritate substanțială de personae a declarat că se simte fericită, împlinită la locul de muncă 68.5%, 56.7% dintre respondenți au declarat că se simt puternic motivați, iar 62.2% au declarat că au sentimente pozitive față de organizația în care lucrează. La celălalt pol, al insatisfacției, 20.7% au declarat că nu se simt motivați, 15.9% că nu au o părere bună despre angajator, iar 13.8% se simt nefericiți la locul de muncă.
Iar pentru că studiul a urmărit corelația dintre gradul se satisfacție, sentimentul de fericire la locul de muncă și atașamentul față de organizație, s-a observat că acea majoritate care declara că se simte fericită la locul de muncă manifesta în același timp și un puternic sentiment de atașament față de organizație.
Ca urmare, managerii trebuie să înțeleagă ca această viziune pozitiva a angajaților cu privire la mediul organizațional se poate transforma într-un motor care să genereze performanța, numai că trebuie să știm cum anume să-i îndrumăm pe angajați, astfel încât să îi păstrăm motivați și implicați. Din moment ce angajatul se declară fericit la locul de munca și mulțumit de atmosfera în care își desfășoară activitatea, managerului nu îi rămâne decât să-i ofere suport și sprijin pentru ca acest sentiment de bine și atașament față de companie să se transpună în plan profesional și să genereze dezvoltare profesionala și progres…dar lucrurile nu sunt niciodată atât de simple pe cât par în teorie.
Necesitățile la locul de muncă sunt diferite: stabilitatea, aprecierea, apartenența la un grup, realizarea personală/profesională etc. În funcție de necesitățile angajatului, managerul poate să-și construiască sistemul propriu de motivare prin abordare individuală, oferindu-le angajaților ceea de ce au nevoie cel mai mult, și, respectiv, sunt motivați de aceasta.
Pentru identificarea necesităților proprii ale angajaților pot fi folosite teoriile „Ierarhia nevoilor” a lui A. Maslowsau „Teoria factorilor duali” dezvoltată de F. Herzberg.
Interesele, de asemenea sunt diferite. Este important de observat ce prevalează la angajat – interesele personale sau cele organizaționale. E normal și firesc ca fiecare dintre noi să aibă interese personale, dar scopul managerului este să alinieze interesele personale la cele organizaționale, dacă acest lucru este posibil. Spre exemplu, dacă interesul major al angajatului constă în sporirea competenței profesionale sau să devină cel mai bun profesionist în domeniu, atunci acesta este un interes pe care ușor îl puteți alinia la interesele organizaționale, deoarece și dumneavoastră aveți nevoie de angajați cît mai profesioniști.
Astfel, îl veți putea motiva prin oferirea oportunităților de instruire și avansare în carieră, după merite. Dar, dacă interesul major al angajatului sunt beneficiile oferite de funcția deținută pentru soluționarea problemelor personale, atunci este dificil de a alinia un astfel de interes la interesele organizaționale. Cu un angajat cu astfel de interese aveți doar de pierdut, deoarece acțiunile sale vor fi direcționate spre interesul propriu, care are doar efecte negative asupra subdiviziunii/instituției.
2.2.2. Evaluarea atitudinii proprii
Relația dintre un manager și echipa sa este foarte importantă în asigurarea și menținerea performanței atît la nivel individual, cît și la nivel colectiv. Managerul trebuie să se considere de fiecare dată ca parte a echipei, nu doar – șeful ei. Managerul își cîștigă poziția și autoritatea în fața colaboratorilor nu prin funcția deținută, dar prin profesionalismul demonstrat, devotamentul la locul de muncă și exemplul propriu.
Vă place ideea sau nu, dar oricare manager este „pus sub lupă” 24 ore din 24 de către angajații săi. Aceasta înseamnă că trebuie să fie foarte atent la ceea ce spune și ce face. În cazul în care cuvintele și acțiunile managerului nu sunt în unison, atunci aceasta știrbește mult din imaginea sa și, desigur, din autoritate.
Astfel, dacă un manager cere de la angajații săi să fie responsabili, să lucreze profesionist, să nu întîrzie la serviciu etc., înseamnă că și managerul trebuie să respecte aceleași reguli. Pentru a nu vă distanța de situația din realitate, imaginați-vă că nu sunteți manager, dar un simplu funcționar public și încercați să analizați atitudinea și comportamentul propriu din punctul de vedere al angajatului. Dacă nu vă place atitudinea șefului, atunci trebuie să remediați imediat situația, pentru că în realitate angajații din subordine posibil nu vă plac și șansele să le influențați comportamentul și performanța lor sunt foarte reduse.
2.2.3. Abilitățile unui manager eficient
Fiecare manager, pe lîngă rolul funcțional de șef de subdiviziune/autoritate publică, realizează (conștient sau nu) și așa-numite roluri sociale/manageriale.
Henry Mintzberg este autorul teoriei rolurilor manageriale, în acestea consideră că:
1. Managerul este actorul cel mai important într-o subdiviziune/instituție; de calitatea managementului aplicat depinde succesul sau insuccesul acesteia;
2. Managementul reprezintă modalitatea în care managerul aplică abilitățile sale umane asupra sistemelor, și nu – aplicarea sistemelor asupra oamenilor. Formula succesului managerial este redată de Kreitner:
S = A x M x O
în care succesul (S) este produsul dintre abilitatea managerială (A), motivația de a conduce (M) și oportunitatea conducerii (O).
Formula este astfel concepută încît dacă unul dintre termeni este zero, succesul managerial devine nul.
Astfel, în baza rezultatelor obținute, au fost identificate 7 caracteristici-cheie prin care se deosebesc managerii adevărați.
Managerul ideal/eficient stabilește și comunică viziunea Angajații au nevoie să cunoască care este sensul/semnificația acțiunilor care trebuie realizate. Cu alte cuvinte, managerul trebuie să explice clar „ce și cum trebuie de făcut” și „în ce mod” obiectivele, sarcinile și atribuțiile de serviciu ale fiecărui funcționar public contribuie la realizarea misiunii autorității publice. Nimănui nu-i place să lucreze în van sau fără să știe la ce servește activitatea lui. De asemenea, angajații așteaptă de la manager o anumită direcționare, să li se spună încotro mergem și de ce am ales această cale. Asta înseamnă că trebuie să aibă loc un proces de planificare bine pus la punct, cu obiective și rezultate scontate, cu desemnarea responsabililor și a termenelor-limită.
Managerul ideal/eficient este profesionist în domeniul său
De la un manager, în primul rînd, se cer abilități manageriale, adică să știe ce, cînd și cum trebuie gestionată activitatea subdiviziunii și a angajaților în așa fel ca obiectivele stabilite să fie realizate optim. Dar managerul la nivel de subdiviziune (cu puține persoane în subordine) trebuie să dispună și de capacități profesionale, adică să cunoască „cu ce se mănîncă” domeniul în care conduce. În caz contrar, el nu va putea interveni la nivel de conținut atunci cînd este nevoie, respectiv, va avea o abordare superficială.
Managerul ideal/eficient reprezintă un model demn de urmat
Așa cum s-a menționat anterior, managerul trebuie să fie respectat de angajații săi prin autoritatea sa și nu prin frică. Acest lucru e foarte dificil de realizat, dar posibil. Astfel, managerul, în tot ceea ce spune și ce face, trebuie să fie un exemplu pentru angajații din subordine. În acest context, managerul care conduce prin exemplul propriu este un manager care motivează. Managerul ideal/eficient are o personalitate puternică și „coloană vertebrală”.
Managerul ideal/eficient este simplu în abordare
Managerul care știe să comunice în mod simplu, clar și direct cu angajații săi, la fel, motivează. Aici este important de menționat abilitatea managerului de a repartiza sarcinile în mod clar și echitabil. Cînd vorbim despre echitate ne referim la tendința unor manageri de a da mai multe sarcini decît se cuvine (și poate face un om) acelor angajați care lucrează bine (un fel de „căluți” la serviciu). Acest lucru este foarte riscant. Angajații care se dedică muncii sunt responsabili și de aceea vor accepta să facă tot ce le cereți. Dar, în termen mediu și lung, acești angajați sunt sortiți să cadă pradă așa-numitului „sindrom al arderii”, cînd eficiența și productivitatea lor scade dramatic, la care se adaugă și problemele de sănătate. Angajații profesioniști, de regulă, sunt motivați nu de sarcini multe, dar de sarcini provocatoare și interesante, care să le stimuleze curiozitatea profesională și, desigur, de aprecierea muncii/efortului depus.
Managerul ideal/eficient este pozitiv și optimist
Cine ar fi motivat dacă managerul este pesimist și în tot ce face vede doar partea negativă a lucrurilor Ba mai mult, pesimismul este molipsitor, la fel și zîmbetul sau starea pozitivă de spirit. Angajații au nevoie de o abordare pozitivă și optimistă a lucrurilor. Astfel, fiind pozitiv, managerul contribuie direct la formarea/menținerea unui climat psihologic pozitiv la locul de muncă, de care, ca de aer, au nevoie angajații. Aceasta nu înseamnă că riscurile și aspectele negative în activitatea profesională nu trebuie luate în serios. Ideea este ca pozitivismul să prevaleze scepticismul lui.
Managerul ideal/eficient înțelege oamenii
În viziunea angajaților, un manager empatic, care își tratează angajații ca pe ființe umane, dar nu ca pe instrumente de realizare a scopurilor organizaționale – motivează! Oamenii nu sunt calculatoare; ei au necesități și așteptări, care într-o măsură oarecare trebuie realizate. Doar printr-un management participativ, caracterizat prin discuții deschise între manager și angajați, realizate periodic și de la egal la egal, aceste necesități și așteptări pot fi identificate și realizate în modul corespunzător.
Managerul ideal/eficient este integru, obiectiv și transparent
Integritatea managerului este foarte importantă pentru motivarea angajaților. Integritatea ține de faptul că spuneți ce veți face și faceți ceea ce spuneți. Un manager nu este integru dacă cere de la angajații săi să fie punctuali și să respecte termenele-limită, el însuși își permite să întîrzie la serviciu și să nu respecte termenelelimită oferite de conducătorii superiori. Angajații așteaptă de la un manager să fie tratați în mod egal și obiectiv. Acest lucru se referă în primul rînd la evaluarea performanțelor, luarea deciziilor cu privire la promovare sau delegare la cursuri de instruire.
Cu alte cuvinte, un manager bun se deosebește prin capacitatea de a: observa ceea ce alții nu observă, ceea ce îi permite să stabilească anumite legități, de tip cauză-efect, să constate anumite lucruri care merg bine și nu prea bine în echipă; vedea ceea ce alții nu văd, ceea ce îi permite în baza constatărilor să tragă concluzii și să formuleze recomandări pentru o mai bună activitate a subdiviziunii/ autorității publice; prevedea anumite probleme în baza a ceea ce observă și vede, adică are intuiție managerială.
Jumătate din comunicarea eficientă este ascultarea activă!
2.2.4. „Chei” pentru motivarea angajaților
Cheia № 1: Comunicarea eficientă este extrem de necesară și s-a demonstrat faptul că managementul participativ este cel mai eficient. Acest stil de management implică o interacțiune continuă între manager și angajații din subordine, începînd cu planificarea activităților și finalizînd cu identificarea și soluționarea problemelor în comun. În situația în care totul se discută în comun, îi face pe angajați să simtă că ei participă la tot ce se întîmplă și pot influența într-un fel mersul lucrurilor.
Decizia finală aparține managerului, faptul pentru care comunicarea verbală este foarte importantă în asigurarea contactului dintre manageri și angajații din subordinea lor. Dintre toate tipurile de comunicare, cea mai eficientă este comunicarea asertivă. A comunica asertiv înseamnă să spui ceea ce crezi într-o manieră în care să nu superi.
Cheia № 2: Delegarea puterii este în general aplicată incorect. Conform studiilor efectuate, totuși puțini manageri deleagă și știu cum să o facă corect.
Cercetătorii au ajuns la concluzia că mai mult de un sfert din managementul de vîrf al organizațiilor este afectat de acest sindrom. Performanțele lor profesionale cresc permanent, ating un anumit plafon, apoi, brusc, managerii pierd orice control și inițiativă. Managerul epuizat, afectat de acest sindrom nu simte întotdeauna presiunea evenimentelor stresante.
Delegarea este eficientă doar dacă angajatul știe ce trebuie făcut, are idee cum trebuie făcut și dorește să facă ce i s-a delegat! lasă oamenii din echipa ta să știe că tu crezi în ei și în ceea ce fac ei!
El poate fi mulțumit de postul său, dar nu conștientizează faptul că entuziasmul său și cheful de muncă au dispărut. Pentru a preveni această situație, una dintre soluții este să cultivați abilități puternice prin delegare. A delega înseamnă a transfera puterea către nivele mai inferioare. Acest transfer include transmiterea de responsabilitate și de autoritate către angajați, astfel încît aceștia să poată îndeplini anumite sarcini.
Totuși rămîne la latitudinea lor modul în care vor îndeplini respectivele sarcini. Abilitățile legate de delegare pot elibera o mare parte din timpul managerului. Este important ca managerul să permită, angajaților să aibă un rol mai semnificativ în activitatea desfășurată, ceea ce reprezintă, de obicei, mai multe împliniri și o mai mare motivație în activitățile lor.
Condițiile unei delegări eficiente sunt:
angajatul să poată să facă ceea ce îl deleagă managerul, adică are cunoștințele și abilitățile profesionale minimum necesare;
angajatul dorește să facă ceea ce îl deleagă managerul, adică prezintă un interes profesional pentru acesta, iar managerul va avea mai mult timp pentru concentrarea pe alte aspecte.
Cheia № 3: Încurajarea angajaților este extrem de necesară, deoarece angajații au nevoie să fie încurajați și susținuți în activitatea lor, chiar dacă nu sunt novici în funcția deținută. Această necesitate ține de latura psihologică a fiecărui angajat. În momentul în care angajatul simte și vede că nu este încurajat și susținut de conducător, atunci nu va manifesta inițiativă și nu va fi orientat spre perfecționare profesională și personală. Dacă nu va fi încurajat va încerca să-și limiteze acțiunile, ideile și propunerile, de frică să nu greșească și, ulterior, să fie certat pentru aceasta.
În mod practic, încurajarea și susținerea angajatului se face în felul următor:
orice propunere, idee a angajatului, chiar dacă nu este cea mai potrivită, trebuie ascultată și discutată;
la stabilirea unei sarcini noi, menționați că aveți încredere că sarcina va fi realizată bine și sunteți deschiși pentru întrebări, clarificări etc.;
în momentul în care depistați că angajatul întîrzie cu prezentarea rezultatelor sau este oarecum stresat, faceți primul pas și întrebați despre progresul înregistrat, cum se simte, de ce are nevoie și cum puteți personal sau cineva din echipă să-l ajutați.
Desigur, încurajarea și susținerea presupune mai mult manifestarea atitudinii pe care o aveți față de angajați, cum tratați și interpretați succesele și insuccesele acestora.
Cheia № 4: Feedbackul oferit în mod regulat face comunicarea dintre manager și fiecare angajat din subordinea acestuia este crucială. În cazul în care nu este prezentă o comunicare activă, prin oferirea de feedback reciproc, atunci se va pierde legătura profesională „sănătoasă” cu angajații.
Relațiile bune cu șeful și colegii a fost identificat ca cel mai important factor de motivație la locul de muncă, după salariu. Prin feedbackul oferit în mod regulat se are în vedere acordarea opiniei/reacției de răspuns din partea managerului față de munca realizată, progresul înregistrat, precum și față de nereușite. Feedbackul trebuie să fie critic, dar pozitiv.
Adică, se subliniază părțile forte și mai puțin forte, prin prezentarea argumentelor, pe un ton calm și pozitiv, încurajator. Feedbackul implică și reacția de răspuns din partea angajatului. Trebuie discutat periodic cu angajații, o dată la minimum trei luni cu fiecare angajat.
Cheia № 5: Abordarea individuală este utilă deoarece persoanele diferă între ele prin personalitate, sistem de valori, capacitate de muncă, tip de motivație etc. Astfel, un manager poate reuși în gestionarea lor eficientă prin aplicarea unui stil situațional de management.
În funcție de aceste 2 criterii, se disting 4 stiluri de conducere, aplicate situațional, adică în funcție de situația concretă: stilul directiv/autoritar; stilul de facilitare; stilul de susținere și stilul de delegare. Aplicarea stilurilor de management în mod situațional nu este deloc ușoară, deoarece necesită un nivel înalt de flexibilitate din partea managerului.
În continuare oferim niște situații generice cînd stilurile menționate sunt eficiente și cînd – nu. Modelul de management situațional a fost inventat de Blanchard și Hersey, în 1985 și funcționează atît pentru manageri din sectorul privat, cît și pentru cei din sectorul public. Modelul dat susține că angajații trebuie conduși și motivați în funcție de:
1. competența lor profesională față de realizarea sarcinii/sarcinilor;
2. motivația lor față de realizarea sarcinii/sarcinilor.
2.2.5. Stilurile de management
În era turbulentă pe care o traversăm, procedurile au viață scurtă și complexitatea mediului depășește adesea capacitatea conducerii de a răspunde adecvat. Soluția o constituie dispersarea deciziei la nivelul tuturor. Angajații cei mai eficienți sunt aceia care nu așteaptă soluții de la șefi, ci gândesc cu capul lor, găsesc soluții creative la situațiile nou apărute și acționează autonom.
Stilul directiv/autoritar
Se aplică atunci cînd angajatul sau echipa nu dispune de cunoștințele și abilitățile speciale necesare pentru a exercita o anumită sarcină.
Managerul trebuie să dea indicații clare, să explice cum trebuie să arate produsul final și să monitorizeze continuu realizarea acestei sarcini. Nu se recomandă utilizarea acestui stil atunci cînd angajatul sau echipa este foarte bine pregătită din punct de vedere profesional și motivată de a realiza sarcina dată. În caz contrar, dimpotrivă, veți demotiva angajatul sau echipa dată.
Stilul de facilitare
Se aplică atunci cînd angajatul sau echipa nu dispune de toate capacitățile necesare pentru realizarea sarcinii, dar are o motivație puternică pentru aceasta.
Astfel, managerul devine un fel de antrenor pentru acest angajat sau pentru echipă, instruindu-i. În această situație, managerul nu trebuie să pună accent pe motivarea angajatului, doar pe menținerea acesteia.
Stilul de susținere
Se aplică atunci cînd angajatul sau echipa dispune de toate capacitățile necesare pentru realizarea sarcinii, dar nu are o motivație puternică pentru aceasta. Astfel, managerul trebuie să pună accent exclusiv pe motivarea angajatului sau a echipei și, mai puțin, pe modul cum trebuie realizată sarcina.
Stilul de delegare
Se aplică atunci cînd angajatul sau echipa dispune de toate cunoștințele și abilitățile speciale necesare pentru a exercita o anumită sarcină, avînd și o motivație corespunzătoare. Astfel, managerul trebuie să devină un fel de supervizor și să intervină doar unde e cazul.
Nu se recomandă să tutelați și să controlați angajatul sau echipa care a ajuns la acest nivel înalt profesional. Nu se recomandă să fie aplicat atunci cînd angajatul sau echipa nu este pregătită profesional și psihologic pentru sarcina/activitatea pe care trebuie să o realizeze.
La identificarea factorilor motivaționali angajațiilor au fost:
Salariul rezonabil pentru munca depusă;
Relațiile armonioase cu șeful și colegii;
Activitatea interesantă la locul de muncă;
Pensia decentă;
Siguranța păstrării locului de muncă.
Toate teoriile motivaționale se reduc la o simplă definiție a motivației la locul de muncă – existența sau lipsa dorinței angajatului de a munci. Dacă angajatul are dorința de a munci, atunci există o probabilitate înaltă ca el să fie performant și să producă rezultate bune la locul de muncă. Iar dacă angajatul nu dorește să lucreze, chiar dacă are cunoștințele și abilitățile necesare, atunci performanța lui va fi scăzută.
Din păcate, studiile efectuate în domeniul managementului arată că un manager mai degrabă scade din dorința angajaților de a munci, decît o dezvoltă, anume prin felul lui de a conduce (de a stabili sarcini, de a controla, de a comunica etc.).
2.3. ARTA DE MOTIVARE A LIDERULUI
În ultima periodă transformările la care au fost supuse organizațiile în ultimii ani, au determinat numeroase schimbări de paradigmă în ceea ce privește psihologia organizațională, reevaluarea resurselor umane și a managementului de personal, determinând o nouă abordare asupra stilurilor de conducere și conceptului de conducere.
2.3.1. Competența liderului
Numeroasele cercetări realizate de-a lungul timpului asupra liderilor au contribuit la înțelegerea acestora și au arătat că ei trebuie să-și adapteze comportamentele la situații specifice și la membrii grupului.
Din acestea, am desprins câteva aspecte cu caracter general, care personalizate, pot fi aplicate în comportamentul managerului eficient, respectiv a acelui manager – lider:
informarea grupului în legătură cu schimbările, studierea reacțiilor și explicarea motivelor deciziilor;
perceperea de către grup a competenței și cinstei lui.
Competența liderului este judecată în mare măsură prin modul în care acesta distinge performanța efectivă și ineficiența.
Corectitudinea este evaluată pe baza modului de recompensare și sancționare, în funcție de performanțe și nevoi individuale:
perseverența și previzibilitatea caracteristice comportamentului acestuia, iar acestea determină mai multă certitudine în grup,
puterea exemplului este decisivă, deoarece acțiunile liderului sunt cea mai puternică formă de comunicare cu grupul. Liderii care transformă informația în acțiune sunt mai eficienți decât cei care vorbesc și scriu pentru a comunica cu grupul,
acordarea șansei de dezvoltare și învățare tuturor membrilor grupului – în unele situații, interdicția „nu pune mâna” este utilă, dar neatent aplicată poate duce la urmări destul de grave,
dezvoltarea sensului a ceea ce se face și a planurilor pentru evenimentele viitoare – chiar dacă nu sunt necesare, ele furnizează opțiuni și identifică posibile capcane;
influențarea socială prin dezvoltarea relațiilor egale, realizarea negocierilor, motivarea membrilor echipei, informarea corectă – liderul autocrat este necesar și eficient în anumite situații. Deși liderul participativ poate fi bun în multe grupuri, el nu este eficient în multe situații. În criză, când se cer promptitudine și acțiune decisivă, stilul autocrat este bun.
Pentru a lucra cu oamenii, managerul are menirea de a înțelege specificul fiecărui angajat și de a-și explica originalitatea comportamentelor sale. El poate acorda o atenție mai mare testelor de personalitate sau de analiză a comportamentului profesional în vederea angajării de personal.
Aportul psihologiei a fost deturnat ca element decizional: de multe ori, pentru a găsi esența din individ abandonăm utilitatea lui. Uităm că în realitate el se va confrunta cu anumite situații în care personalitatea are un rol decisiv.
2.3.2. Evaluarea liderului
Interesul manifestat în prezent pentru cultul conducerii și a studierii persoanelor care au aceste atribuții, se află în atenția psihologiei dar și a managementului în aceeași măsură, pe fondul unor transformări cum ar fi: creșterea puterii organizaționale, a jocurilor de putere, a medierii conflictelor și politicilor de negociere, a organizațiilor de succes.
Liderul adoptă un anumit stil de conducere, fiind influențat de context, situație, dispoziție sau personalitate.
Totalitatea tuturor factoriilor duc la adoptarea unui anumit stil de conducere și este văzută ca expresia manifestării unui anumit tip de personalitate sau mix de trăsături în care este vitală adaptarea intereselor personale la cele ale organizației pentru ca scopurile stabilite să fie atinse.
Evaluarea lidrerului se face după următoarele criterii:
îndeplinirea sarcinilor – este motivul pentru care el și grupul său există – misiunea liderului este de a se asigura că ceea ce-și propune grupul este atins, dacă nu, rezultatul înseamnă frustrarea, dezarmonia, critica și eventual dezintegrarea grupului;
menținerea unor relații armonioase între el și grup și între oamenii din grup – aceste relații putând să ajute la divizarea sarcinilor în echipă, moralul și sensul acțiunii lor fiind date de modul de motivare.
Pentru împlinirea acestor datorii, liderul exercită trei tipuri de autoritate: autoritatea poziției dată de postul și poziția din ierarhie, autoritatea personalității dată de aptitudinea de a-și convinge oamenii să-1 urmeze și autoritatea cunoașterii manageriale, tehnice, profesionale.
Triada – personalitate – stil de conducere – putere– oferă o imagine de ansamblu asupra fenomenului de influență socială aplicat în organizații: un domeniu complex cu perspective multiple – de la tipologia tehnicilor de influență utilizate până la prezența trăsăturilor de personalitate, care motivează alegerea unei tehnici sau nu, până la stilul de conducere prezent în organizație.
Angajații vor că managerii lor să comunice cu ei într-un alt mod. Manageri trebuie să înțeleagă cum pot lucra cu oamenii în așa fel încât să încurajeze imaginația acestora, să utilizeze înclinația naturală a acestora de a lucra la un nivel ridicat de performanță, cred că putem să descoperim noi surse de energie și creativitate care la rândul lor să ducă la avantaje competitive și inovație – aspecte care nu sunt disponibile când managerii și liderii seniori au filozofia „rezultate și responsabilitate”.
Pentru a ajunge la nivelurile superioare ale leardershipului și să creeze organizații de elită, liderii trebuie să treacă de la statutul de persoane care produc la cel de persoane care dezvoltă.
Un lider bun își investește timpul, energia, banii și modul de gândire în dezvoltarea altor lideri. El analizează fiecare persoană și încearcă să îi evalueze potențialul de a se dezvoltă și a conduce, indiferent de poziția deținută, de funcție, de vârstă sau de sex.
Chiar dacă o persoană este bine intenționată, dacă nu are niciun fel de cunoștințe și experiență de conducere, ea nu poate învață altă persoană să conducă.
Patricia Pitcher a făcut o analiză pe baza datelor colectate în decurs de 8 ani și a ajuns la concluzia descrisă în cartea “The Drama of Leadership” că există 3 tipuri de lideri:
„Artistul” – imaginativ, care inspiră pe ceilalți, vizionar, antreprenor, intuitiv, îndrăzneț siemotional,
„Meseriașul” – echilibrat, rezonabil, ferm, sensibil, previzibil și demn de încredere,
„Tehnocratul” – cerebral, orientat către detalii, tipicar, cusurgiu, care nu face compromisuri, încăpățânat.
2.3.3. Motivațiile liderului
Indiferent că ai în subordine o echipa sportivă, o armata, o afacere sau o organizație non-profit, victoria este posibilă atâta vreme cât deții trei elemente:
Unitatea viziunii – o echipa nu câștigă un campionat dacă jucătorii ei au țeluri diferite. Echipele cunosc succesul numai când jucătorii au o viziune unificată, indiferent de talentul și potențialul existent.
Diversitatea talentelor – o echipa puternică are nevoie de diversitate și este alcătuită din jucători cu talente diferite.
Stabilirea priorităților – utilizarea la maximum a potențialului fiecărui subordonat.
Beneficiile dezvoltării oamenilor
Numai un lider îi poate ajuta pe ceilalți să se dezvolte, devenind și aceștia din urmă, lideri la rândul lor, deoarece:
Perfecționarea oamenilor îl ajută pe lider să delege anumite sarcini persoanelor potrivite, asfel încât acesta să se ocupe de lucruri mai importante: gândire, viziune, strategie;
Dezvoltarea oamenilor asigura o dezvoltare susținută: o companie rămâne puternică doar dacă, după plecarea liderului, această continuă să funcționeze și fără el;
Perfecționarea și succesul propriilor angajați îl diferențiază pe lider de liderii celorlalte companii concurente, crescând astfel potențialul organizației;
Dezvoltarea unui lider implică multiplicarea unei echipe, întrucât acesta poate formă la rândul sau alți lideri.
Recrutarea – găsirea celor mai buni oameni
Una dintre sarcinile cele mai importante în dezvoltarea oamenilor este aceea de a recruta persoanele potrivite. Nu poți dezvoltă oamenii fără potențial, oricât ai încerca. Cei pe care îi alegi trebuie să posede o abilitate înnăscută în zona în care se vor dezvoltă, să își exprime dorința de a se perfecționa și să se potrivească cu restul organizației, pentru a da cel mai bun randament:
Atunci când te gândești să recrutezi sau să promovezi pe cineva, este recomandat să le ceri membrilor echipei să își petreacă puțin timp cu acea persoană, preferabil într-un context social, pentru a ști dacă aceștia sunt încântați să lucreze cu persoană respectivă și dacă relaționează ușor cu ea.
Un caracter frumos înlesnește întotdeauna câștigarea încrederii, iar încrederea întărește relațiile. Nu poți perfecționa o persoană în al cărui caracter nu ai încredere. Există în trecut o companie al cărui slogan era „Nu învățăm oamenii să fie plăcuți. Angajăm pur și simplu oameni plăcuți.“
Atunci când un lider caută alți potențiali lideri pe care să îi dezvolte, el trebuie să le evalueze capacitatea în următoarele zone: să aibă abilitatea de a rezistă în momente de stres și de a depăși obstacolele, posibilele eșecuri, să respecte termenele de predare și să ducă la bun sfârșit anumite sarcini, să fie creativi, să dezvolte strategii, să rezolve problemele și să se adapteze la noi condiții de lucru.
Poziționarea – punerea oamenilor potriviți pe posturile potrivite
Un lider trebuie să identifice punctele forțe și punctele slabe ale fiecărui „jucător” din echipa să, să îl plaseze în cadrul companiei, în locul potrivit, astfel încât acesta să obțină un randament maxim în activitățile curente la locul de muncă. Că pacitatea de a vedea, de a discerne și de a analiză este esențială pentru dezvoltarea oamenilor. Liderii sunt capabili să fie adevărați mentori pentru persoane cu talente, temperamente și stiluri diferite.
Modelarea și Dezvoltarea – capacitatea de a se descurcă pe cont propriu
Fiecare lider are nevoie de perfecționare astfel încât să învețe să se descurce pe cont propriu și să formeze la rândul sau alți lideri. În acest sens, trebuie să le oferi acestora noi sarcini provocatoare, să le asiguri traininguri, echipamente necesare, oportunități, să creezi un mediu propice dezvoltării lor și, nu în ultimul rând, să te întâlnești în mod regulat cu ei, pentru a le oferi sfaturi.
Este important să rămâi abordabil că lider; deschiderea, modestia și transparență vor fi întotdeauna apreciate, iar relația va fi mult mai strânsă cu oamenii pe care i-ai format profesional.
Există situații în care un lider adevărat își consumă timpul și energia cu oameni nepotriviți, care cer aprobare pentru orice lucru minor și care nu au potențialul de a conduce la un nivel superior. Este indicat să se pună accentul pe persoanele din partea de sus a topului, care pot conduce, care au un impact pozitiv și care, odată ce au fost formate profesional, să poată lua decizii singure.
Acordarea puterii – evaluarea celor pe care i-ai dezvoltat
Pe măsură ce acorzi diverse sarcini liderilor pe care îi dezvolți, este necesar să ai încredere în ei și să îi faci responsabili pentru lucrurile de care se ocupă. Atunci când oamenii sunt răspunzători pentru anumite lucruri, cresc șansele obținerii unor rezultate pozitive. Un lider de nivelul 4 nu trebuie să lucreze niciodată singur. Unul dintre secretele dezvoltării liderilor la nivelul 4 este să îi țină aproape pe oamenii pe care îi formează, astfel încât să le poată urmări evoluția și, în cazul în care situația o cere, să le delege sarcini importante, conștienți fiind că lucrurile vor fi duse la bun sfârșit.
2.3.4. Inteligența emoțională
Inteligența emoțională, sau EQ, a ieșit tot mai mult în evidență în ultimii ani, însă sunt puțini cei care își dau seama cât este de importantă pentru reușita în fiecare domeniu al vieții. Așa-zisele trăsături „slabe”, dar care fac atât de multe pentru succesul nostru, trebuie salvate de la marginalizare, trebuie luate în considerare de educatori, oameni de afaceri, mass-media și, nu în subsidiar, de conducători.
Inteligența emoțională reprezintă gradul în care un individ este capabil să reacționeze la propriile sale emoții și la cele ale celorlalți. Această capacitate a noastră de a ne gestiona emoțiile este așadar „acel factor hotărâtor care ne face să ne apucăm să facem limonada, când viața ne-a oferit lămâi, în loc să ne autoirosim în amărăciune”.
Persoanele (leaderii) care se descurcă din punct de vedere emoțional – care își cunosc și își stăpânesc bine sentimentele și care deslușesc și abordează eficient sentimentele celorlalți – sunt în avantaj în orice domeniu al vieții, fie că este vorba de relațiile sentimentale și intime, fie de respectarea regulilor nescrise care guvernează reușita în politica organizatorică.
Cei care au capacități emoționale bine dezvoltate au și mai multe șanse să fie mulțumiți în viață, să fie eficienți și să-și stăpânească obiceiurile mentale care stau la baza propriei lor productivități. Cei care nu-și pot controla viața emoțională și duc bătălii interne ajung să-și saboteze capacitatea de a se concentra asupra muncii și asupra unei gândiri clare.
EQ este cea care îi permite liderului să-și îmbunătățească modul în care se înțelege pe sine însuși și în care își înțelege, își motivează și-și sprijină oamenii. Mai simplu, inteligență emoțională au de regulă cei pe care îi numim „isteți” sau cei pe care îi catalogăm ca având acea calitate aparte pe care o numim „simț practic/simț al realității”.
Majoritatea problemelor cu care ne confruntăm sunt rezultatul unei comunicări defectuoase, a posibilității oamenilor de a înțelege atât comportamentul propriu, cât și pe cel al altora, precum și incapacitatea de a vedea lucrurile din perspectiva altei persoane sau de a absorbi impactul propriilor acțiuni.
Daniel Goleman în Emotional Intelligence afirma că sarcina principală a oricărui lider este de a canaliza emoțiile celor din grupul său în direcția corectă, și definea cinci tipuri de inteligență emoțională relevante în conducere și în management:
Cunoașterea propriilor emoții – conducerea propriilor afecte, reacții și resurse: cunoașterea propriilor puncte tari și puncte slabe, încrederea în propriile capacități, recunoașterea intuitivă a acelor acțiuni personale care îi afectează pe cei din jur;
Gestionarea emoțiilor – autocontrolul: stăpânirea propriilor emoții și un mod de a acționa onest și integru, canalizarea sentimentelor proprii pentru atingerea unor obiective pozitive;
Aptitudinea de a utiliza emoțiile în mod productiv – motivația: tendințe emoționale care ne conduc spre realizarea personală;
Rolul empatiei în dezvoltarea inteligenței emoționale a liderului
Empatia – perceperea și conștientizarea emoțiilor celorlalți;
Capacitatea de dirijare (conducere) a relațiilor interpersonale – sociabilitatea: stabilirea unor legături cu ceilalți, aplanarea conflictelor, comunicarea într-un mod clar și convingător, stimularea celorlalți să lucreze în cooperare, dezvoltarea abilităților de a analiza și înțelege relațiile interpersonale; capacitatea de a negocia neînțelegerile și de a rezolva conflictele; soluționarea problemelor din planul interpersonal; deschidere (spirit pozitiv) și ușurința în comunicare; să te implici cu tact (delicat, atent, politicos); să fii prosocial și armonios în grup; să fii cooperant, participativ, serviabil, de nădejde, îndatoritor; să fii democratic în raporturile oficiale, în modul de a-i trata pe ceilalți. Empatia este capacitatea de a intui sau de a recunoaște emoțiile celorlalți.
Empatia nu înseamnă că trăim emoțiile altor persoane, ci înseamnă că înțelegem emoțiile altor persoane pornind de la experiențele noastre. Empatia nu înseamnă să te identifici cu celălalt anulându-ți ție personalitatea, ci să te transpui în mintea și sufletul lui pentru a înțelege cum percepe realitatea. Ea se construiește pe deschiderea spre sentimentele celorlalți, pe abilitatea de a citi informațiile provenite prin canale nonverbale.
Reamintim că, în cadrul comunicării interumane, comunicarea nonverbală reprezintă cel puțin 60%.
Cuvintele pot exprima relativ puțin din sentimentele oamenilor, fapt pentru care empatia se bazează pe capacitatea de a intui sentimentele oamenilor, atribuind o maximă atenție informațiilor de tip nonverbal: tonul vocii, mimica, gesturile și mișcările persoanei ș.a.
S-a constatat că 90% dintre mijloacele de exprimare a stărilor afective sunt nonverbale. De exemplu, o persoană stresată are un ton al vocii oscilant și redus ca intensitate, gesturi precipitate, care dovedesc iritare și neliniște.
Ca lider, prin mijlocirea empatiei avem putința de a înțelege mai bine subordonații, de a le intui gândurile și trăirile afective, de a le anticipa comportamentul și chiar de a acționa corespunzător asupra acestuia. Empatia ne apare ca o nevoie specific umană (de intercunoaștere) fiind bazată pe o experiență validată social care permite apropieri sau respingeri ca reflex al posibilei penetrații în psihologia celuilalt.
Goleman acordă o deosebită atenție atât empatiei, cât și abilității de a dirija, conduce și mânui relațiile interpersonale, subsumate conceptului de „putere interpersonală”.
Empatia este văzută ca o capacitate de transpunere imaginativ-ideativă, dar și emoțională, cu funcții de cunoaștere, anticipare, comunicare, contagiune afectivă și performanțială.
Puterea interpersonală se traduce într-un autocontrol sporit, în abilitatea de a depăși anxietatea și stresul. Concluzionând asupra definițiilor date empatiei, S. Marcus apreciază că punctul nodal al conceptului empatic îl reprezintă conduita retrăirii stărilor, gândurilor, acțiunilor celuilalt de către propria persoană prin intermediul unui proces de transpunere substitutivă în psihologia partenerului.
Empatia este realizată prin transpunerea imaginativ-ideativă în sistemul de referință al altuia – respectiv preluarea modului de a gândi și de a realiza rolul social – și transpunerea emoțională, acțiunea de activare a unei experiențe, de substituire în trăirile lui menționate prin identificarea afectivă a partenerului, preluarea stării lui de spirit.
Empatia, prerogativă a liderului
În ceea ce privește activitatea de conducere, Goleman susține că emoțiile sunt molipsitoare, mai ales cele pozitive.
Prin urmare, suntem deschiși/vulnerabili la influențele emoționale ale celorlalți, iar acest fenomen poate fi folosit de către lideri în două feluri:
Liderii pot influența în mod pozitiv climatul emoțional al organizației prin crearea unei situații de rezonanță, în care membrii organizației să lucreze la randament maxim;
Liderii pot influența în mod negativ climatul emoțional al organizației prin crearea unei situații de disonanță, în care membrii organizației se vor simți frustrați și nu vor reuși să lucreze la randament maxim.
Persoanele „abile emoțional” au capacitatea de a imita inconștient emoțiile văzute la alții, adoptă aceeași mimică, gesturile, tonul vocii și alte aspecte nonverbale. Este vorba despre o recunoaștere la nivelul propriu a dispozițiilor celeilalte persoane. Când două persoane interacționează, dispoziția afectivă se transferă de la persoana mai puternică în exprimarea sentimentelor la cea care este mai pasivă.
Raporturile emoționale foarte puternice duc la apariția „sincronicității sentimentale”. Contagiunea afectivă, respectiv puterea de a se sincroniza afectiv se întâlnește la anumiți lideri, permițându-le să organizeze grupul, să negocieze soluții, să stabilească conexiuni personale multiple, să determine cauza sentimentelor negative și a grijilor personale.
În dobândirea autorității, un rol deosebit îl joacă empatia și abilitățile interpersonale, dar și participarea la schimburi de mesaje emoționale, de multe ori la niveluri imperceptibile (subliminale) – cu o putere de contagiune și influențare sporită, până la „sincronicitatea sentimentelor”.
Această contagiune afectivă permite organizarea grupurilor, negocierea soluțiilor, stabilirea de conexiuni personale multiple, determinarea cauzelor sentimentelor negative și a grijilor personale, motivarea proprie și a celorlalți etc.
Pentru a spera ca influența personală să fie una stenică, benefică și constructivă, liderul trebuie să fie el însuși stăpân pe sine, cu autocontrol puternic.
Liderii cu IE crescut știu să detecteze semnalele de anxietate, să determine stimulii care să calmeze neliniștea ivită în cadrul colectivului și să-i direcționeze pe ceilalți spre dobândirea unei dispoziții optimiste și entuziaste, care să faciliteze rezolvarea cu maxim de randament a diferitelor probleme dificile.
Capacitatea empatică a liderului
În orice grup uman, liderul este cel care are capacitatea maximă de a influența emoțiile tuturor. Aceste emoții duc la performanță dacă sunt canalizate către entuziasm și la un randament scăzut, dacă oamenilor li se trezește ura, ranchiuna sau anxietatea.
Subordonații așteaptă din partea liderului o legătură emoțională încurajatoare – așteaptă empatie. Orice conducere include această dimensiune de bază, la bine sau la greu. Atunci când liderii canalizează emoțiile într-o direcție pozitivă ei obțin ceea ce este mai bun de la oameni – acesta fiind efectul de rezonanță. Atunci când liderii canalizează emoțiile într-o direcție negativă, produc disonanță, subminând astfel fundamentele emoționale care le permit oamenilor să ofere ce au mai bun cu un randament maxim.
Eficiența liderului în acoperirea acestei dimensiuni emoționale fundamentale determină în proporție semnificativă decăderea sau prosperitatea unei organizații. O importanță deosebită în activitatea de conducere o are capacitatea empatică a liderului. Calitatea de a fi empatic constituie o premisă a optimizării relațiilor liderului cu subordonații și o condiție a comunicării eficiente.
Empatia liderului este o modalitate spontană și rapidă de pătrundere în starea de spirit a subordonatului. Înțelegând intențiile, trăirile și gândirea celorlalți, evident cu aproximația permisă de acest tip de cunoaștere, avem posibilitatea unei anticipări relativ corecte a comportamentului partenerului, fapt extrem de important în stabilirea unor relații interpersonale dezirabile și, în consecință, să ne fixăm o strategie proprie de comportament față de aceștia. Important este că liderul poate evalua relativ corect ceea ce simte, trăiește, gândește subordonatul, se poate transpune psihologic în situația lui și, printr-o comunicare eficientă, poate să creeze condiții adecvate de influențare.
Acest lucru se întâmplă atunci când liderul în cauză creează rezonanță – un rezervor de elemente pozitive care eliberează tot ce este mai bun în subordonați. Ideea exprimată ne determină în a concluziona că, la origini, rolul de bază al conducerii este stric legat de emoționalitate. În accepțiunea prezentată, această dimensiune de bază a activității de conducere, deși adesea invizibilă sau complet ignorată, determină cât de bine vor funcționa toate celelalte lucruri pe care le întreprinde un lider. De aceea inteligența emoțională este atât de importantă în ecuația obținerii succesului în procesul de leadership.
Descoperirile revoluționare din domeniul cercetărilor asupra creierului arată că stările de spirit și acțiunile liderilor au un impact decisiv asupra celor pe care îi îndrumă, și aruncă o lumină nouă asupra puterii pe care o are conducerea bazată pe inteligența emoțională și apoi capacitatea empatică a liderului, și anume puterea de a inspira și stimula pasiunea și entuziasmul, de a susține motivația și devotamentul oamenilor și de a inspira încredere și a da dovadă de înțelegere față de oamenii cu care liderii lucrează.
Considerăm că responsabilitățile principale ale unui lider sunt acelea de a induce entuziasm, optimism, pasiune și a învesti încredere și înțelegere în subordonați pentru activitățile de desfășurat, precum și de a cultiva o atmosferă de cooperare în mediul organizațional.
„Empatia va fi una dintre cei mai importanți factori dacă un lider autentic vrea să se integreze într-un grup”. Aceasta reprezintă o afirmație a lui Kellet, Humphrey și Sleeth (2002) reprezentând concluzia la studiul lor privind relația dintre empatie și leadership.
Aceștia au descoperit că empatia era una din cele două căi ale succesului în leadership: o cale prin executarea unor sarcini complexe, iar cea de-a doua fiind prin manifestări empatice.
Deși câteva studii au examinat calea prin manifestări empatice spre leaderhip, coeficientul obținut sugerează că empatia ar trebui să fie o variabilă care nu trebuie neglijată. Goleman, Boyatzis și McKee susțin că empatia este competența fundamentală a conștiinței sociale, a eficienței sociale în munca de zi cu zi.
Ei definesc empatia ca fiind „simțirea emoțiilor celorlalți, înțelegerea perspectivelor lor și comunicarea activă și cu interes în domeniile lor de preocupare”, și argumentează că empatia înseamnă să transformi convingerile oamenilor cu care lucrează liderul în apreciere sinceră și apoi să iei decizii inteligente, care transformă acele convingeri în răspuns, iar cel mai important că empatia face posibilă rezonanța; liderii care sunt privați de această capacitate empatică acționează doar în modalități care dau naștere la disonanță. Cercetătorii au menționat de multe ori importanța faptului că liderii transformaționali au o bună capacitate empatică, fiind foarte receptivi la emoțiile celorlalți (Bass, Avolio, 1994).
Concluzionând privind liderii cu un nivel ridicat al capacității empatice, putem afirma că aceștia sunt demni de următoarele caracterizări:
sunt capabili să-și creeze relații interpersonale mai puternice;
se pricep mai bine să se automotiveze;
îi motivează foarte ușor pe subordonați;
au performanțe mai bune ca lideri;
fac față mai ușor schimbării;
creează un climat de cooperare;
sunt mai împăcați cu ei înșiși;
sunt priviți cu încredere de subordonați;
creează o legătură emoțională între membrii organizației;
creează rezonanță.
Din nefericire, empatia, contrar importanței dovedite, este lăsată deseori de o parte din partea liderilor deoarece, când avem mai multă nevoie de ea, suntem cel mai puțin deschiși către ea – respectiv atunci când suntem supuși (ca lideri) stresului, neînțelegerii sau disconfortului, suntem iritați la rândul nostru sau ne apărăm. În astfel de momente comentariile noastre reflectă în mod automat perspectiva pe care o avem.
Ne grăbim să ne apărăm poziția, să ne argumentăm comportamentul și atacăm atitudinea unor alte persoane (subordonați) – fapt ce creează o atitudine ostilă și la rândul ei stresantă în climatul organizațional.
2.3.5. Sef versus lider: efficient versus "mai eficient"
Profesorul american John P. Kotter (Harvard Business School), în lucrarea să „What Leaders Really Do” (1992) propune un model foarte simplu și, în același timp, deosebit de puternic în esența sa, fundamentat pe dualitatea competențelor exercitate de o persoană aflată în rol (postură) de manager și, respectiv, de lider.
Dualitatea management / leadership este descrisă de gestionarea a două contexte distincte: complexitatea, respectiv schimbarea. Conform acestui model, o persoană joacă rol de manager atunci când activitatea sa are ca reper caracteristic gestiunea complexității, și, respectiv, rol de lider atunci când efortul său se concentrează pe promovarea și punerea în practică a schimbării (vezi tabelul de mai jos).
Conform autorului Max Lindsberg, formulă după care acționează un lider eficient este următoarea:
Leadership = viziune x motivație x avant
Majoritatea cercetărilor arată că liderii gândesc strategic, un lider eficient cunoscându-și atât punctele forțe cât și limitele.
Lindsberg arată că liderul ar trebui să fie: hotărât, curajos, capabil să atragă, optimist, înțelept, echilibrat, principial, carismatic. Categoric nu toți liderii posedă aceste trăsături în întregul lor, însă este clar că toți autorii sunt de acord în privința elementelor de caracter care stau la baza formării unuilider eficient.
Max Lindsberg diferențele dintre lider și manager împărțindu-le în " categorii sau puncte de vedere: al viziunii, al motivației și al elanului.
Abraham Zaleznik delimitează și el diferențele cam în aceleași linii (de altfel, acesta fiind precursor al lui Lindsberg e de presupus că cel din urmă a utilizat lucrările lui Zaleznik că sursă de documentare), desemnând 12 diferențe dintre cele 2 grupuri, manageri și lideri:
1. Managerii administrează – Liderii inovează
2. Managerii întreabă cum și când – Liderii întreabă ce și de ce
3. Managerii se concentrează asupra sistemului – Liderii se concentrează asupra oamenilor
4. Managerii fac lucrurile cum trebuie – Liderii fac ce trebuie
5. Managerii mențin – Liderii dezvoltă
6. Managerii se bazează pe control – Liderii pe încredere
7. Managerii au o perspectiva pe termen scurt – Liderii o perspectiva pe termen lung
8. Managerii acceptă situațiile pe care nu le pot influență că atare – Liderii le sfidează
9. Managerii privesc către finalizarea obiectivului – Liderii privesc către noi orizonturi
10. Managerii imită – Liderii creează
11. Managerii sunt avansați dintre clasicii ”buni soldați”- Liderii sunt caractere individuale
12. Managerii copiază – Liderii dau dovadă de originalitate.
Managerul organizează, planifică și prioritizează resursele proiectului pe care îl coordonează, în timp ce liderul are o viziune și convinge alți oameni să-i pună visul în aplicare.
Liderul este condus de nevoia de dezvoltare și inovație, managerul este motivat în mare parte de stabilitate în obținerea rezultatelor alături de echipa.Diferențele acestea nu exclud muncă asiduă și constanța atât pentru manager cât și pentru lider, însă sursă lor de energizare, care le alimentează motivația este diferită.
CAPITOLUL III
STUDIU DE CAZ
Comunicarea eficientă în cadrul unui club sportiv
Comunicarea eficientă este una dintre cele mai importante metode folosite în antrenamentul sportiv. Pentru a beneficia de o comunicare eficientă este necesară cunoașterea profundă a procesului de comunicare în cadrul unui grup sau organizație sportivă. Un bun manager va evita blocajele de comunicare, va fi atent la toate mesajele verbale sau nonverbale ale sportivilor, va fi obligat să-i asculte cu foarte mare atenție.
Comunicarea reprezintă elementul indispensabil pentru funcționarea optimă a oricărei colectivități umane, indiferent de natura și mărimea ei. Schimbul continuu de mesaje generează unitatea de vedere și, implicit, de acțiune, prin armonizarea cunoștințelor privind scopurile, căile și mijloacele de a le atinge, prin promovarea deprinderilor necesare, prin omogenizarea relativă a grupurilor sub aspect afectiv, emoțional și motivațional (opinii, interese, convingeri, atitudini).
Introducere
Sportul este cel mai bun exemplu în care conducătorii de cluburi și antrenorii coordonează activitatea sportivă la diferite niveluri, ei îndeplineascfuncția de manager printr-un leadership de calitate.
Administrarea este alocarea de resurse umane, materiale, financiare necesare pentru a menține funcționarea organizației și pentru a implementa acțiunile sale strategice.
Odată ce structura unei organizații este definită clar, trebuie pusă la punct și o administrație eficientă pentru a spirjini și a urmări acțiunile acestor unități, precum și pentru a fi în legătură cu cei care practică sportul.
Managementul creează și menține un sistem coerent de proceduri decizionale și îi motivează pe oameni ca aceștia să se poată identifica cu obiectivele și să contribuie la realizarea planului strategic al organizației. Acest fapt necesită un flux de informație adecvat, o determinare a obiectivelor, o selectare a activităților necesare pentru a urma aceste obiective, motivarea membrilor, angajaților, voluntarilor pentru a conlucra la realizarea acestor obiective.
Organizația trebuie condusă de manageri competenți de la primele faze de activitate, până la cel mai dezvoltat stadiu al ei. Prin activitățile de relații cu publicul, organizația va proiecta atitudini pozitive și o imagine de top, care va fi preferată de public. Această imagine trebuie să fie cea a unei organizații care lucrează pentru beneficiul comunității și este interesată mai ales de dezvoltarea fizică, mentală și morală a tineretului.
Managerul de club și antrenorul vor obține rezultate foarte bune și satisfacții profesionale, doar dacă vor exercita asupra sportivilor, o influență de un anumit tip. Aceasta trebuie să le ofere entuziasmulnecesar obținerii obiectivelor de performanta prestabilite.
Cei mai mulți manageri au o mare capacitate de empatie și acest lucru îi determină să acționeze în procesul de conducere ținând seama de modul de gândire al angajaților și de ceea ce simt aceștia. În consecința, managerul identifica trăsăturile subordonaților judecând din anumite unghiuri, prin prisma aptitudinilor sale, a temperamentului și caracterului său, raportându-se simultan la propriile mentalități.
Managerul face corelații între caracteristicile personale și particularitățile subalternilor, aplicând stilul de conducere adecvat personalității sale și caracteristicilor comportamentale.
Identificam că un manager cu spirit amiabil, care manifestă afinitate pentru cei pe care îi conduce, are chiar înclinații de subordonare, ori este lipsit de nevoia recompensei bănești, va fi un manager orientat spre stabilirea unor relații armonioase de munca, va aborda stilul de conducere democratic, participativ, flexibil, permisiv, cu un comportament axat pe persoane.
Datorita stresului permanent în sport, cei care optează pentru înalta performanță nu au nevoie de constrângeri pentru a munci cu seriozitate, deoarece sunt animați de o puternică pasiune care stă la baza activității lor. Unii sunt acei idealiști, capabili să muncească eficient, sa obțină performanțe remarcabile, chiar în condiții modeste și fără să fie remunerați corespunzător.
Un manager cu tendință de autoritarism, cu un spirit agresiv, decis, cu înclinațiide dominare, cu abilitate de supraveghere, va opta pentru stilul de conducere autocratic, mecanicist, bazat pe control și corecție, fiind preocupat de atingerea obiectivelor și realizarea performanțelor maxime.
Stilul de management este influențat de calitățile, caracteristicile și structura psihică a managerilor, dar și de motivația acestora. Motivația manageriala se află înstrânsa interdependență cu personalitatea managerilor și explică ce anume îl determină pe un manager să dorească să ocupe o poziție ierarhică și să adopte un anumit stil de conducere.
Există o categorie de oameni cărora nu le place să ocupe o funcție managerială, dar care în anumite situații sunt manageri buni, receptivi la opiniile altora, însă au complexe de inferioritate,evită asumarea responsabilităților și în general sunt ineficienți în situații de criză.
La polul opus există persoane care doresc să conducă cu orice preț, deoarece sunt motivate de voința de a domina, de a parveni social, de a deține puterea. Acești manageri sunt dinamici, au păreri foarte bune despre ei și un grad înalt al încrederii însine, dar pot suferi de pe urma propriilor defecte (aroganți, orgolioșii, necumpătați, imprudenți, etc.).
Există și o a treia categorie de oameni care nu refuză posturi de manageri în situația când li se propune acest lucru, dar nici nu se străduiesc cu orice preț să ajungă manageri. Aceștia devin în general manageri eficienți.
Studiile consacrate laturii care vizează personalitatea managerilor au luat în considerare următoarele trăsături:
spirit introvertit / extrovertit;
independența;
încrederea în sine;
tendința de autoritarism;
spirit amiabil/ agresiv;
înclinații de dominare / subordonare.
Pentru a realiza un management performant o persoană ar trebui să se autocunoască și să se autoanalizeze din toate punctele de vedere, să fie dominată de nevoi superioare, chiar de nevoia de putere. Aceasta persoană ar trebui să-și identifice caracteristicile temperamentale, caracteriale, să-și cunoască potențialul motivațional, caracteristicile sociale, „spiritul muncii".
Personalitatea managerului, privită cu toate componentele ei (temperament, caracter și aptitudini) își lasă amprenta asupra stilului de conducere vizibil în fiecare unitate sau organizație sportivă.
Cele mai importante trăsături ale personalității managerilor de succes sunt în ordine următoarele:
abilitatea de supraveghere;
nevoia de împlinire ocupațională;
inteligența;
autoactualizarea.
Comunicarea, parte importantă a comportamentului managerial
Managerii comunică în permanență cu sportivii, oferindu-le explicații, informații în scopul corectării greșelilor, încurajării, feedback-ului. Calitatea și eficiența comunicării ajută la construirea unor relații de încredere și respect reciproc cu sportivii.
Pentru a comunica eficient, trebuie să ținem cont de faptul că fiecare persoană are propriul său bagaj de experiență, care este diferit de al celorlalți. Pentru a ne face înțeleși de o altă persoană și pentru a o putea înțelege, trebuie să cunoaștem cadrul săude referință. De aceea empatia definită ca formă de intuire a realității prin identificare afectivă; înțelegerea situației, sentimentelor și motivelor celorlalți prin identificare cu ei, este atât de importantă.
În procesul comunicării pot interveni blocaje, la nivelul fiecărei componente:
Managerul poate avea dificultăți în a se exprima eficient.
Sportivul nu înțelege mesajul transmis (formulări pretențioase).
Sportivul are percepții diferite față de ale managerului.
Sportivul poate trage concluzii pripite înainte de a asculta cu atenție și a înțelege mesajul.
Sportivul nu este motivat să asculte sau să pună în aplicare mesajul.
Emoțiile pot afecta procesul comunicării.
Critica neconstructivă, în care se evidențiază doar greșelile, fără a indica modul în care acestea pot fi ameliorate, prin care reusim să formam sportivii, nu să-i „desființăm"!
Insultele (înfierare – Ce poți aștepta de la un fotbalist?);
Dirijarea, limbajul prescriptiv ("trebuie/nu trebuie să…?);
Interogarea (invazia inutilă în viața personală);
Sfatul necerut (când celălalt nu vrea decât să fie ascultat);
Refuzul de a accepta problema în toată seriozitatea ei sau cel puțin așa cum este percepută de vorbitor ("Eu nu văd nici o problema aici!");
Încurajarea prin negarea existentei problemei ("Nu are de ce să-ți fie frică!");
Presupunerea că interlocutorul va înțelege mesajul fără să fie necesare explicații suplimentare.
În acest caz, mesajul primit de interlocutor este diferit de cel pe care intenționăm să îl trimitem, de unde rezultă o comunicare disfuncțională.
Un alt aspect esențial în comunicare este deprinderea managerilor de a-i asculta cu adevărat pe sportivi, a nu ne gândi la altceva atunci când aceștia comunică cu noi, a lăsa deoparte propriile lor probleme și preocupări, a fi deschiși spre a asculta și înțelege ceea ce ne este transmis, a utiliza elemente ale limbajului nonverbal pentru a susține ascultarea activă (interesată), a nu fi nerăbdători să răspundem și să rezolvăm problemele înainte de a ști despre ce este vorba.
Ascultându-i pe sportivi, aceștia capătă încredere în manageri, și astfel sportivii se deschid spre comunicare.
Un aspect care merită luat în seamă atunci când dorim să comunicăm eficienteste comunicarea nonverbală. Urmărind să demonstreze importanța comunicării nonverbale, studiile concluzionează că doar 7% din comunicare este compusă dincuvinte, restul de 93% constituind comunicarea nonverbală (38% elemente paraverbaleși 55% limbaj corporal).
Elementele paraverbale includ tonul vocii, ritmul și volumul sau intensitateavocii, iar limbajul corporal este compus din mimica, gestică și postură.
Căi de îmbunătățire a comunicării în managementul sportiv
Managerii reprezintă modele pentru sportivii pe care îi antrenează. De aceea, ei sunt cei care pot modela procesul comunicării în echipă, astfel încât să asigure o comunicare eficientă. Sunt prezentate, în continuare, câteva sugestii în legătura cu ce poate face un manager în acest sens:
Să ofere feedback pozitiv în timpul antrenamentelor, ședințelor tehnice – o sursăimportantă de motivare.
Acest lucru este extrem de important, în special, înaintea competițiilor. În această perioadă, este recomandabilă modificarea orientării spreceea ce sportivul face bine. Motivele sunt următoarele: în unele cazuri este preatârziu pentru a remedia ceva ce sportivul nu face corect înaintea unei competiții și, cel mai important, nivelul încrederii în sine al sportivilor este în general fragil înaintea competițiilor.
Majoritatea sportivilor vor începe să-și chestioneze pregătirea, abilitățile, motivațiile. Este o reacție normală la stres, iar sarcina managerului sportiv este să ușureze stresul și să asigure sportivii că sunt bine pregătiți. Acest lucru nu înseamnă că trebuie exclus feedbackul negativ (referitor lace sportivul nu face bine), ci doar că este bine să urmărim ca în perioada precompetițională să predomine mesajele pozitive.
Să dea atenție egală tuturor sportivilor din echipă. Sportivii sunt apreciați pozitiv tind să se străduiască mai mult, să devină mai buni, să se autoperfecționeze, deoarece își păstrează o apreciere corectă de sine, ajung să creadă că sunt așa cum îi apreciază antrenorul și se comportă în consecință, pe când cei apreciați negativ tind să-și deprecieze motivația, să abandoneze sportul, întrucât cu toții tindem să evităm situațiile negative.
Pentru a obține un anumit răspuns comportamental de la un sportiv, este importantsă ofere informația într-o maniera pozitivă. Este util să caute sa spună inițial ceva pozitiv (astfel captează atenția sportivului), și apoi să ofere informația care urmărește schimbarea comportamentului.
Să se asigure nu numai că le vorbește sportivilor, ci și că ascultă opiniile acestora.
Să exprime empatie, căldura și acceptarea sportivilor.
Să utilizeze umorul în comunicare, pentru că oamenii sunt atrași și motivați de
reacțiile interumane plăcute. Aceasta nu trebuie însă confundat cu sarcasmul!
Să facă diferența între persoană și problemă. Să fie dur cu problema și blând cu
sportivul.
Să-și dezvolte abilitățile de comunicare nonverbală.
Să formuleze contracte (reguli) clare pentru a evita conflictele ulterioare.
Să țină cont de faptul că este normal pentru sportivi să glumească, să nu fie„sportivi model".
În urma celor prezentate mai sus putem concluziona următoarele:
nu există succes într-o organizație fără un management performant;
managerul este liantul organizației, este "sângele" care face ca organismul să poată funcționa, care transmite, conduce, sortează și procesează informația, prin intermediul unei comunicări eficiente;
comunicarea eficientă este una plină de simplitate, claritate, concizie, lipsită de cuvinte ambigue și informații inutile;
comunicarea eficientă este aceea despre care se spune că îndeplinește cele șase condiții: Clară – Concisă – Corectă – Completă – Constructivă – Curtenitoare.
CONCLUZII
Caracteristicile de baza ale unui lider autentic.
nu pretinde că e lider doar pentru că a fost pus pe o poziție înalta.
nu lucrează să-și dezvolte o imagine de lider.
nu se conformează așteptărilor celorlalți, ci e “el însuși”.
nu participa la activități de leadership pentru statut social, onoare sau alte beneficii personale, ci acționează pe baza unui crez.
are o cauza sau o misiune bazată pe valori interne și participa în activități de leadership pentru a promova acea cauza sau misiune.
lucrează la dezvoltarea personală și îți folosește talentele și skill-urile în serviciul unei cauze mai mari, ajutându-i pe ceilalți
nu ajunge la convingerile sale pe baza imitației altora, deoarece valorile trebuiesc internalizate pe baza experiențelor personale..
are că baza: experiență, emoția, reflectarea asupra experiențelor și emoțiilor, învățarea și acțiunea.
acționează în concordanță cu propriile crezuri și valori, nu pentru a mulțumi o audiență, nu pentru a câștigă popularitate, nu pentru a obține un interes personal.
nu se schimbă în funcție de anturajul din jur, nu își schimbă modul de a vorbi de la persoană la persoană.
În concluzie, leadership-ul este procesul care transformă managementul în artă. Totuși, există anumite dificultăți, când liderul nu are puterea formală și există posibilitatea conflictului dintre el și manager sau conducearea organizației respective. De aceea eficiență maximă a leadership-ului se atinge, atunci când liderul îndeplinește și statutul de manager sau managerul are și calitățile necesare liderului.
Diferențele dintre manager și lider trebuie înlocuite printr-o nouă paradigmă cea a liderului-manager, astfel încât conducătorul să nu mai fie un simplu administrator de resurse, ci un lider preocupat de armonizarea așteptărilor grupului cu situațiile dictate de dinamică sarcinilor de îndeplinit, care să treacă de la modul de administrare tradițională la organizarea suplă în care oamenii reprezintă avuția cea mai de preț.
BIBLIOGRAFIE
Bass, B. Stogdill’s Handbook of Leadership. New York: The Free Press.1990,p. 19-20
Blake R.., Mouton J. The Managerial Grid: The Key to Leadership Excellence. 1964
Certo C.S. Managementul modern. Ed. Teora, Bucuresti, 2002.
Danaiata I, Bibu N.A., Prediscan M. Management. Bazele teoretice. Ed. Mirton, Timisoara. 2002.
Dumitrescu M. Introducere in Management si Management general. Ed. Eurounion, Oradea. 1995.
Fayol H. Administration Industrielle et Generale. 1916.
Kouzes J.M., Pozner B.Z. Student leadership practices inventory. San Francisco.1998.
Kretschemer E. Physique and Character International Library of Psychology. 1931.
Likert R. Developing patterns in management. American Management Association.1955
Likert R. New Ways of Managing Conflict. 1976.
Maslow A.H. A theory of human motivation.Psychological. 1943
McGregor D. The Human Side of Enterprise. New York. 1960.
Mintzber H. The nature of managerial work, Harper&Row New York 1973.
Peters T., Austin N. A Passion for Excellence. The Leadership Difference. London: 1986.
Petrescu I. Management. Ed. Holding Reporter, Bucuresti.1991.
Popa I., Filip R.Management international. București, Editura Economică, 1999,
Pride W., Hughes R., Kapoor J. Business. Boston, USA, 1991.
Rensis Likert New Ways of Managing Conflict. 1976
Tabachiu A., Moraru I. Tratat de Psihiologie Manageriala. Editura Didactica și Pedagogica, R.A. Bucuresti. 1997.
Tannenbaum, R., Schmidt, W.H. How to Choose a Leadership Pattern. Harvard Business Review, March–April 1957.
Vroom V.H. Yetton Ph.W. Leadership and Decision-Making. Pittsburgh: University of Pittsburgh Press 1973.
Wright P. L., Taylor David S. Improving Leadership Performance. Great Britain. 1984.
Zorlențan T., Burduș E., Căprărescu G. Managementul organizației. Editura Economica Bucuresti. 1990
http://www.academia.edu/12032805/CE_ESTE_MANAGEMETUL
http://www.management.ase.ro/reveconomia/2007-2/9.pdf
http://carpevita.uvvg.ro/images/materiale_consiliere/
http://www.stiucum.com/management/management-public/Nivelele-manageriale61677.php
http://www.stiucum.com/management/management-public/Aptitudinile-[] manageriale45327.php
http://carpevita.uvvg.ro/images/materiale_consiliere/
http://www.stiucum.com/management/management-public/Nivelele-manageriale61677.php
http://www.stiucum.com/management/management-public/Aptitudinile-manageriale45327.php
BIBLIOGRAFIE
Bass, B. Stogdill’s Handbook of Leadership. New York: The Free Press.1990,p. 19-20
Blake R.., Mouton J. The Managerial Grid: The Key to Leadership Excellence. 1964
Certo C.S. Managementul modern. Ed. Teora, Bucuresti, 2002.
Danaiata I, Bibu N.A., Prediscan M. Management. Bazele teoretice. Ed. Mirton, Timisoara. 2002.
Dumitrescu M. Introducere in Management si Management general. Ed. Eurounion, Oradea. 1995.
Fayol H. Administration Industrielle et Generale. 1916.
Kouzes J.M., Pozner B.Z. Student leadership practices inventory. San Francisco.1998.
Kretschemer E. Physique and Character International Library of Psychology. 1931.
Likert R. Developing patterns in management. American Management Association.1955
Likert R. New Ways of Managing Conflict. 1976.
Maslow A.H. A theory of human motivation.Psychological. 1943
McGregor D. The Human Side of Enterprise. New York. 1960.
Mintzber H. The nature of managerial work, Harper&Row New York 1973.
Peters T., Austin N. A Passion for Excellence. The Leadership Difference. London: 1986.
Petrescu I. Management. Ed. Holding Reporter, Bucuresti.1991.
Popa I., Filip R.Management international. București, Editura Economică, 1999,
Pride W., Hughes R., Kapoor J. Business. Boston, USA, 1991.
Rensis Likert New Ways of Managing Conflict. 1976
Tabachiu A., Moraru I. Tratat de Psihiologie Manageriala. Editura Didactica și Pedagogica, R.A. Bucuresti. 1997.
Tannenbaum, R., Schmidt, W.H. How to Choose a Leadership Pattern. Harvard Business Review, March–April 1957.
Vroom V.H. Yetton Ph.W. Leadership and Decision-Making. Pittsburgh: University of Pittsburgh Press 1973.
Wright P. L., Taylor David S. Improving Leadership Performance. Great Britain. 1984.
Zorlențan T., Burduș E., Căprărescu G. Managementul organizației. Editura Economica Bucuresti. 1990
http://www.academia.edu/12032805/CE_ESTE_MANAGEMETUL
http://www.management.ase.ro/reveconomia/2007-2/9.pdf
http://carpevita.uvvg.ro/images/materiale_consiliere/
http://www.stiucum.com/management/management-public/Nivelele-manageriale61677.php
http://www.stiucum.com/management/management-public/Aptitudinile-[] manageriale45327.php
http://carpevita.uvvg.ro/images/materiale_consiliere/
http://www.stiucum.com/management/management-public/Nivelele-manageriale61677.php
http://www.stiucum.com/management/management-public/Aptitudinile-manageriale45327.php
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Management Si Leadership (ID: 107244)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.