Management Prin Obiective Specializarea Management,

INTRODUCERE

Motivul pentru care mi-am ales această temă este reprezentat de dorința de a cerceta și de a aprofunda conceptul de „management prin obiective”, respectiv de a analiza modul în care acest sistem poate fi aplicat la nivelul unei organizației și cât de eficientă se dovedește a fi implementarea sa.

La baza conceperii managementului prin obiective se pleacă de la premisa că „eficacitatea unei organizații depinde de întrepătrunderea obiectivelor sale cu obiectivele subsistemelor, ceea ce implică o corelare strânsă a trinomului obiective-rezultate-recompense/sancțiuni” . Esența tuturor programelor specifice managementului prin obiective o reprezintă un set de proceduri, care începe cu stabilirea obiectivelor și continuă cu o fază de planificare, un proces de control și un sistem periodic de revizuire, urmat de o evaluare a performanțelor. Cheia succesului unui astfel de program este gradul ridicat de implicare a managerilor și subordonaților de la fiecare nivel al organizației. Din această cauză managementul prin obiective este vital în procesul de asigurare a unor judecăți de valoare, în deplină cunoștință de cauză, obligându-i pe manageri să examineze alternativele disponibile și să ofere o modalitate sigură de evaluare a performanței manageriale. Raportul dintre management și eficiență devine un raport ce pune în evidență rațiunea managementului, finalitatea acestuia.

Implementarea unui astfel de sistem necesită întotdeauna o analiză a situației societații pe piață , dar și a mediului intern.Managerii sunt nevoiți să cunoască toate aspectele pozitive sau negative ale societații pe care o conduc pentru a putea formula strategia de dezvoltare pentru urmatoarea perioadă

Lucrarea este structurata pe trei capitole, în funcție de bibliografia studiată, aspectele studiate încercând să sintetizeze o lucrare solidă din punct de vedere teoretic și aplicativ.

Capitolul I intitulat „ABORDĂRI TEORETICE PRIVIND APLICAREA MANAGEMENTULUI PRIN OBIECTIVE ÎN ORGANIZAȚIE” cuprinde concepte clasice și abordări noi ale organizațiilor, precum și tipologia și caracteristicile acestora.

Capitolul al II-lea reprezinta un studiu de caz pentru SC ADAMS SRL,, si se concretizeaza b#%l!^+a?b#%l!^+a?prin diagnosticarea situației actuale a societații si se concretizeaza cu rezultatele obtinute de societate in urma implementarii managementului prin obiective.

Capitolul al III lea este format din concluziile pe care le am tras in urma studiului facut.

Sper ca aceasta lucrare sa constituie o bază de plecare pentru studierea modalităților de creștere a eficientizării managementului organizației prin aplicarea managementului prin obiective în interiorul său.

1. ABORDĂRI TEORETICE PRIVIND APLICAREA MANAGEMENTULUI PRIN b#%l!^+a?b#%l!^+a?OBIECTIVE ÎN ORGANIZAȚIE

1.1 ABORDĂRI TEORETICE ALE ORGANIZAȚIILOR

Organizațiile constituie o realitate atotcuprinzătoare. Ele sunt entități sociale destinate realizării unor scopuri comune prin acțiunea convergentă a grupurilor de oameni. Convergența în acțiune (efortul comun) este asigurată de scopul comun sau organizațional.

Organizațiile au primit numeroase interpretări, de la „colectivitate de oameni care acționează împreună în cadrul unui proces pentru atingerea unui obiectiv comun”, la interpretări sistemice ale organizațiilor economice.În general, prin organizare se înțelege "descompunerea unui fenomen, proces, obiect în elementele sale cele mai simple, analiza acestora cu scopul recompunerii lor sub un efect de sinteză ameliorat."

Termenul de “organizații” este definit de mai mulți autori:Gary Johns le consideră „invenții sociale destinate realizării unor scopuri comune prin efort de grup";Erhard Friedberg le definește ca „ansambluri umane formalizate și ierarhizate în vederea asigurării cooperării și coordonării membrilor lor pentru atingerea unor scopuri date".

O determinare mai completă a organizării este cea a lui Marvin Bower, după care "organizarea definește munca sau activitățile de îndeplinire, care devin sarcini, le regrupează într-o funcție, încredințată unei persoane, devenind responsabilitate, atribuind o autoritate fiecărei funcții”, cu ajutorul căreia titularul ar putea fie să se achite de propriile responsabilități, fie să dispună ca alții să și le asume.

În dicționarele românești, definițiile date organizației sunt formulate în diferite moduri:

„asociație de oameni cu concepții sau preocupări comune, uniți conform unui regulament sau unui statut, în vederea depunerii unei activități organizate";

„grupuri de oameni care își organizează și coordonează activitatea în vederea realizării unor finalități relativ clar formulate ca obiecte". În lucrările unor autori români definițiile sunt diferite. De exemplu, Mihaela Vlăsceanu consideră organizația drept „un sistem structurat de interacțiune a oamenilor în scopul realizarii unor obiective comune";

Toate aceste definiții, ce analizează același concept din mai multe puncte de vedere, cuprind totuși o caracteristică esențială a organizațiilor, ce este dată de “prezenta coordonată a indivizilor și nu imperativ a lucrărilor”. “Există mari corporații industriale care dispun de b#%l!^+a?b#%l!^+a?fabrici, echipamente, birouri, dar există și organizații care au foarte puțin capital fizic”.

O structură optimă, universal valabilă a organizației nu există. Optimul structural este determinat de scopurile organizației, de influențele mediului, de specificul activității, de condițiile concrete ale realizării proceselor esențiale ale organizației. Proiectarea unei structuri adecvate reprezintă o piatră de încercare pentru constituirea oricărei organizații deoarece structura cu expresia ei grafică (organigrama) reprezintă un „schelet“ format prin alocarea responsabilităților formale și a mecanismelor de legătură între roluri precum și baza pentru dezvoltarea ulterioară.

O organizație se distinge de celelalte sisteme sociale prin următoarele caracteristici :

1) existența unui număr mare de participanți, diferiți ca specializare, corespunzător fiecărei secvențe pe care o necesită activitatea organizației (diviziunea internă a muncii);

2) diferențierea funcțională a organizației, reflectată în poziții clar formulate pentru fiecare participant;

3) o activitate orientată în mod explicit spre realizarea unui obiectiv comun;

4) existența unui subsistem specializat în munca de proiectare și coordonare a întregii activități.

Pentru ca o organizație să existe este esențială diferențierea internă a activității. Când toți membrii execută același tip de muncă, indiferent de numărul lor, ei nu alcătuiesc o organizație.

Prin natura lor, organizațiile preferă uniformitatea, predictibilitatea și eficiența, și tind pe cât posibil să reducă incertitudinea.Starea de echilibru optim nu poate fi atinsă, și deci proiectarea unei structuri flexibile reprezintă permanent o cerință esențială pentru a identifica o proporție corespunzătoare între uniformitate și diversitate.

Structurile organizaționale consacrate deja sunt de următoarele tipuri:

– centralizată:informală, cu un singur nivel ierarhic numită și structură “antreprenorială“;

formală, cu mai multe niveluri ierarhice diferențiate după substructuri și produse, numită și structură “funcțională“.

– descentralizată, în funcție de liniile de produse sau de arii geografice.

Din studiile întreprinse asupra organizațiilor, cele mai frecvente clasificării sunt:

a) în raport cu gradul de structurare:

organizații formale (au o structură clar definită prin reguli și reglementări, descrierea normelor, pozițiilor și relațiilor dintre membri);

organizații informale (constituite spontan, iar relațiile din cadrul lor nu sunt definite cu claritate); b#%l!^+a? b#%l!^+a?

b) în raport cu scopul general al acestora:

asociații voluntare (religioase, științifice etc.);

organizații militare;

organizații filantropice;

organizații de tip corporații (industriale, financiare etc.);

organizatii familiale;

c) după principalul beneficiar al activității lor:

organizații de beneficiu mutual;

organizații de afaceri;

organizații care furnizează servicii pentru clienți;

organizații publice (inclusiv serviciile militare);

d) După tipurile de conformitate:

organizații coercitive;

organizații utilitare (inclusiv cele militare);

organizații normative (religioase, voluntare etc.).

Având în vedere comportamentul membrilor organizațiilor, faptul că acesta este și răspunde conformismului de relaționare între cei care exercită puterea (coercitivă, remunerativă, normativă) și cei asupra cărora o exercită, se identifică trei tipuri de structuri duale organizaționale :

-organizații coercitive (lagăre concentrare, închisori, ospicii, uniuni coercitive etc.);

organizații utilitare (întreprinderi industriale, uniuni afaceri, organizații fermieri, unități militare în timp de pace etc.);

-organizații normative (religioase, politico-ideologice, spitale, școli, universități, organizații profesionale etc.).

Structurile duale se stabilesc în următoarele combinații:

normato – coercitive (ex. unități de luptă);

utilitar – normative (majoritatea organizațiilor);

militar – coercitive (exploatări agricole și industriale tradiționale).

Majoritatea organizațiilor sunt de tip utilitar-normativ. Ele produc utilități sociale (produse, servicii). Convergența oamenilor în interiorul organizațiilor se întemeiază pe dorința acestora de a avea acces la utilitățile organizației proprii și la cele ale altor organizații, precum și normativ (prin reglementări sociale, stabile, ale organizațiilor, norme în general). Clasificarea b#%l!^+a?b#%l!^+a?organizațiilor permite înțelegerea acestora drept condiție a integrării indivizilor în organizație și a funcționării lor eficiente.Organizațiile, ca sisteme sociale complexe, sunt constituite din elemente ce trebuie să acționeze în mod concentrat pentru a obține eficiența organizațională. Aceasta presupune ca organizațiile să fie analizate atât din perspectiva capacităților de a integra variabilele organizaționale cu factorii umani, cât și din aceea de a reacționa în mod adecvat la influența mediului extern.

Principalele caracteristici ale organizației abordate ca sistem sunt:ca sisteme deschise, organizațiile se adaptează fiind componente ale unor sisteme mai mari, cu care are legături armonizate prin procesele de management;

Organizației concepută ca sistem, i se recunoaște „caracterul multifuncțional” și „capacitatea de a se adapta la mediu”, deci este interpretată ca „sistem deschis”, complex, probabilistic, dinamic, relativ stabil, autoreglabil si autoorganizabil.

Modelul organizației ca sistem este prezentat mai jos :

ca sisteme dinamice, evoluția și viabilitatea organizațiilor sunt determinate de modificările care se produc în cadrul sistemelor proprii, în relațiile acestuia cu mediul ;

ca sisteme probabilistice și relativ stabile, organizațiile reprezintă o reuniune de componente articulate prin numeroase legături, supuse unor factori perturbatori dar capabili să-ți mențină funcționarea în cadrul unor limite care le definesc maniera de comportare;

ca sisteme autoreglabile și autoorganizabile, organizațiile au capacitatea de a face față diferitelor influențe din interior și exterior, cu ajutorul managementului.

Privite dintr-o altă perspectivă, organizațiile pot primi mai multe interpretări, în funcție de orizontul cognitiv în care se situează. Astfel întâlnim următoarele abordări

empirică;

teoretică:

-filosofică;

-determinist-cauzală;

-interacționistă;

-sistemică;

-procesual-organică (postsistemică).

Studiile în domeniul managementului au pus în evidență anumite caracteristici ale b#%l!^+a?b#%l!^+a?organizațiilor care pot rezuma structura acestora:

a) Aria de control – se referă la numărul de subordonați care pot fi supravegheați direct de un superior ierarhic;

b) Înălțimea organizațională – în raport de care există:

organizații plate cu relativ puține niveluri ierarhice de autoritate;

organizatii înalte cu relativ multe niveluri ierarhice de autoritate;

c) Formalizarea – se referă la măsura în care rolurile de muncă sunt detaliat definite de organizație;

d) Centralizarea – vizează măsura în care puterea decizională este localizată într-o anumită parte a organizației;

e) Complexitatea – are în vedere măsura în care organizațiile împart munca vertical, orizontal și geografic.

Aceste caracteristici structurale – prin relația naturală dintre ele și tendința de asociere – au generat două tipuri generale de structuri:

a) structuri mecaniciste, caracterizate prin înălțime, specializare, centralizare și formalizare;

b) structuri organice, caracterizate prin aplatizare, descentralizare, specializare și formalizare reduse.

Abordarea organizațiilor prin prisma structurilor mecaniciste este caracteristică “teoreticienilor managementului clasic, managementului științific a lui Taylor și birocrației lui M. Weber”, pe când abordarea prin prisma structurilor organice este specifică “curentului de gândire cu tendința vădită de a pune accentul pe relațiile umane”. Aceste preocupări în studiul organizațiilor au vizat creșterea eficienței și obținerea unor performanțe deosebite.

 1.2. Importanta stabilirii de obiective

Importanta stabilirii de obiective clare pentru un management eficient a dus la gravitarea intregului sistem managerial in jurul stabilirii obiectivelor. Numeroase companii se dedica programelor cunoscute sub numele de MANAGEMENT PRIN OBIECTIVE (MPO).

MPO este una dintre cele mai cunoscute tehnici de management folosite de companiile de varf pentru administrarea operatiunilor.

Conceptul de MPO se aplica pe scara larga, atat in productie cat si comert, domeniul bancar, utilitati publice, domeniul educational, agentii guvernamentale.

Originea conceptului este legata de aparitia unei carti a lui Peter Druker, “Practica b#%l!^+a?Manageriala”, ce propune MBO ca o metoda de mentinere a controlului si de a ajuta managerii si subordonatii sa identifice cerintele obiective presupuse de posturile lor.

Desi fiecare program de MPO este unic, exista cateva caracteristici de baza comune tuturor programelor:

implicarea top-managementului in stabilirea obiectivelor si atasamentul acestiua fata de aceasta metoda;

participarea tuturor nivelelor manageriale in procesul de stabilire a obiectivelor;

reviziurea performantelor si evaluarea pe baza rezultatelor atinse.

Daca aceasta metoda are sustinerea si implicarea top-managementului, tuturor angajatilor de pe nivelele imediat urmatoare le este mai usor, teoretic sa adopte aceasta metoda si sa se lase convinsi de utilitatea ei.

MPO contine elemente de management participativ, bazandu-se pe implicarea tuturor nivelelor manageriale in stabilirea obiectivelor , si chiar a oricarui  angajat de “rang inferior”. Obiectivele specifice presupuse de aceasta metoda se stabilesc de catre nivelele manageriale de mijloc si de baza deoarece acestia cunosc cel mai bine ceea ce se asteapta de la ei, implicandu-se astfel totodata in indeplinirea obiectivelor globale ale organizatiei.

Accentul pus pe revizuirea performantelor si evaluare ajuta la diagnosticarea exacta la un moment dat a unei situatii, evaluarea bazandu-se pe rezultate in timp real, totodata determina ca anjajatii sa fie creativi si sa descopere noi cai de atingere a obiectivelor.

EXTINDEREA MPO

MPO este un instrument util pentru:

1.     planificare, prin stabilirea de obiective clare;

2.     motivare, prin comunicarea cu angajatii si implicarea acestora in stabilirea obiectivelor;

3.     organizare,prin simplificarea trasarii activitatilor organizatiei si impartirea temporala a acestora;

4.     control, prin evaluarea bazata pe rezultatele obtinute. b#%l!^+a?

MPO este un instrument de realizare a tuturor acestor functii, dar se bazeaza si pe toate aceste functii si in special pe planificare si control.

LIMITARI

       folosirea MPO ca scop in sine, si nu ca mijloc de imbunatatire a performantelor individuale si organizationale;

       pericolul ca sistemul managerial sa devina inflexibil prin urmarirea obiectivelor “pana in panzele albe”,prin urmare scopul real, de imbunatatire a procesului managerial fiind neglijat;

       se pot isca conflicte datorate unor stiluri de management autoritare ce nu accepta participarea subordonatilor la stabilirea obiectivelor si datorita acestei inflexibilitati se poate pierde timp;

       cerinte mari privind timpul de consiliere a angajatilor.

Necesitatea absoluta = conditia de baza a MPO  este implicarea si angajamentul tuturor nivelurilor manageriale.

Propunerile lui Koontz

Koontz propune o abordare mai sistematica si mai generala. El admite ca nu exista un consens asupra conceptului, Duncan il vede exclusiv ca pe o metoda,  un instrument si putin ca filosofie, dar nu ca pe un sistem.

Koontz admite ca MPO poate insemna atat un instrument, cat si tehnica motivationala, metoda de planificare, metoda de control, etc.

In functie de fiecare dintre aceste acceptiuni aplicarea conceptului de MPO difera substantial, in fond fiecare manager intelege conceptul intr-un mod propriu.

Koontz considera ca MPO este un sistem de management, in mod larg. Admite si el, la randul lui ca accentul pe MPO s-a pus incepand cu Peter Druker ce a ridicat acest concept la b#%l!^+a?rangul de filosofie.

Dupa el, Douglas McGregor a recunoscut de asemeni avantajele acestui concept, el considerand recomandabil ca angajatii sa isi stabileasca singuri obiective pe termen scurt  pe care sa le revizuiasca cu superiorul,acesta avand drept de veto dar folosindu-l numai in situatii speciale.

Insasi evaluarea performantelor trebuie sa porneasca de la o auto-evaluare,aceasta abordare incurajand auto-realizarea si fiind o cale de motivare a angajatului.

 Unele cercetari universitare au demonstrat ca exista o corelatie intre stabilirea de obiective specifice si performanta, deasemeni intre intentii si dorinte intense de realizare a obiectivelor si nivele ridicate de performanta.

Stabilirea obiectivelor este un factor motivant, alaturi de altii avand un rol important in crearea motivatiei atat in organizatiile de afaceri cat si in  cele publice.

Programele MPO tind sa se centreze pe obiective pe termen scurt, ceea ce reprezinta intrucatva un pericol deoarece se pot trece cu vederea restul elementelor care,desi nu sunt legate direct de obiective,au influenta asupra atingerii obiectivelor organizationale finale.Calitatea poate fi unul dintre acestea, spre exemplu.

In timp MPO  s-a adaptat la aceasta tendinta negativa , actualele programe de MPO cuprind planificare strategica si pe termen lung.

Sistemul de MPO s-a perfectionat continuu , pornind de la recunoasterea meritelor angajatilor si pana la folosirea lui ca instrument de motivare, mai recent fiind folosit si ca mijloc de planificare strategica.

            Exista insa si alte subsisteme manageriale care pot fi integrate in procesul MPO , precum crearea structurii organizationale, managementul portofoliului, managementul dezvoltairii, dezvoltarea carierei, bugetele.

Acestea trebuie integrate intr-un sistem, prin urmare MPO trebuie privit ca un sistem de management ce poate incorpora si orienta segmente ale managementului intr-un mod eficient si inovator.

MPO PRIVIT CA PROCES b#%l!^+a?

Ca proces, MPO incepe de la top-managementul organizatiei, de la directorul general ce orienteaza directia organizatiei, poate insa incepe si de la o anunita divizie si apoi raspandindu-se in toate celelalte .

Extrem de importanta este insa necesitatea existentei dezvoltarii si comunicarii unor ipoteze ale planificarii, unui orizont de regula trimestrial, semestrial, anual, pe cativa ani . Cu cat coboram spre nivelel ierarhice de la baza, cu atat orizontul planificarii obiectivelor se scurteaza, ajungand la luni si saptamani.

Obiectivele stabilite de managerii de la nivele superioare sunt insa cele “preliminare”, ele urmeaza a fi “prelucrate” luand in considerare oportunitatile si amenintarile mediului, precum si perceptiile subordonatilor asupra acestora, aproape intotdeauna obiectivele impuse nefiind insusite de catre subordonati.

Pentru stabilirea obiectivelor, managerii stabilesc de regula moduri de masurare ce vor indica gradul de realizare al acestora in termeni de profit, costuri, procente, executare a programelor.

Relatia intre rezultatele asteptate si responsabilitatea pentru atingerea lor este de regula putin luata in considerare.

In mod ideal , fiecare obiectiv trebuie sa fie responsabilitatea cuiva. Cu cat observam mai atent structura organizationala a unei societati ajungem la concluzia ca lucrurile nu stau chiar asa, uneori sarcinile sunt vag definite, nu exista o organizare atat de stricta precum ne-am dori, trebuie sa existe si flexibilitate ce permite coordonarea unor sarcini apartinand unor compartimente diferite.

Dupa informarea nivelelor subordonate , managerii pot incepe sa conlucreze cu acestea pentru stabilirea finala a obiectivelor,ca o medie intre ceea ce crede sobordonatul ca poate realiza si ceea ce crede managerul ca este capabil sa realizeze subordonatul.

Aceasta medie sau concluzie la care se ajunge in legatura cu obiectivele este mai aproape de realitate intrucat este cumuleaza perspectivele asupra capacitatilor subordonatului. In acest stadiu obiectivele trebuie alese cu grija, sa nu fie nerealiste dar nici prea usor de indeplinit,sa solicite implicarea cat mai mare a subordonatului. b#%l!^+a?

Obiectivele trebuie sa fie de asemeni verificabile si  din cauza ca necesita resurse materiale, de capital, umane, informationale in acelasi timp penrtu realizarea lor si pentru a le fi asociate costuri.

Stabilirea obiectivelor trebuie intotdeauna sa inceapa de sus in jos, nu invers, necesitand feedback de jos in sus pentru ajustarea lor finala.

STABILIREA OBIECTIVELOR IN MEDII DIFERITE

Fara obiective clare, managementul este pe jumatate hazard, eficienta se bazeaza pe un scop precis.

Tabelul prezentat de axeaza pe reformularea unor obiective “generale”  astfel incat ele sa devina masurabile.

“profit rezonabil” = rata de recuperare a investitiei de 12 % la sfarsitul anului fiscal curent;

sau “imbunatatirea comunicatiilor” = conceperea unei informari bilunare ce nu solicita mai mult de maxim 40 de ore de timp de lucru

Ceea ce se intelege prin cuvinte precum “ rezonabil”, “imbunatatire” poate diferi de la om la om, de aceea sunt folosite valorile numerice sau temporale care au acelasi inteles pentru toata lumea.

Practic, prin descrierea obiectivelor ele se “traduc” intr-un limbaj accesibil si acceptat de toata lumea.

Uneori obiectivele sunt greu masurabile, spre exemplu “instalarea unui sistem computerizat”, anumite specificatii legate de instalare il fac sa fie masurabil.

Este mai dificil de sesizat cum anume se pot stabili obiective pentru managerii superiori altor manageri, din moment ce treaba primilor consta doar in coordonarea celor din urma.

Exista similitudini intre aplicarea principiilor MPO  la nivel de top management si  la nivelele inferioare:

satisfactia creata de programele MPO ;

claritatea obiectivelor la orice nivel; b#%l!^+a?

claritatea asupra obiectivelor generale ale companiei;

gradul de cooperare intre departamentelel respective si alte departamente ale companiei.

Diferentierile aparute vizeaza:

       agrearea programelor MPO ;

       aplicabilitatea acestora asupra functiei respective;

       utilitatea lor in executarea sarcinilor;

       masura in care membrii unui departament muncesc impreuna ca echipa;

Aceste descoperiri duc la concluzia ca trebuie acordata o atentie sporita functiilor importante de conducere in aplicarea MPO intrucat cerintele acestei categorii manageriale sunt diferite.

Sistemul de MPO se poate aplica cu succes la nivel guvernamental, la nivel de ministere dar exista limitari impuse de costuri incontrolabile sau  din cauza interferentei politicului.

In concluzie, stabilirea obiectivelor este esentiala nu numai pentru eficienta managementului “din linia intai” ci in egala masura la fel de importanta pentru “staff” –ul companiei si administratia publica.

AVANTAJE , DEZAVANTAJE ALE MPO SI UNELE RECOMANDARI

Eficacitatea acestei tehnici de management este adesea pusa sub semnul intrebarii , fie ca este vorba de o implementare gresita sau de o aplicare in mod mecanic axata doar pe anumite aspecte ale procesului managerial, fara integrarea lor sistematica.

Printre avantajele MPO se numara:

       imbunatatirea procesului managerial prin folosirea inensiva a planificarii orientata catre rezultate, catre alocarea resurselor, prin simplificarea activitatilor presupuse de control; b#%l!^+a?

       clarificarea structurii si rolurilor organizationale prin definirea posturilor in jurul rezultatelor asteptate, prin delegarea autoritatii;

       implicarea personalului prin stabilirea clara a obiectivelor so oferirea sansei subordonatului de a-si alege propriile cai de atingere a rezultatelor – cresterea gradului de angajament al salariatilor;

       dezvoltarea mijloacelor de control eficiente prin definirea clara a elementelor ce trebuie supravegheate (urmarite) prin control .

LIMITARI (atat proprii , ale sistemului MPO cat si asociate cu aplicarea sa):

              esecul in insusirea “filosofiei” MPO ;

              esecul in crearea unor linii directoare si politici si pentru cei ce stabilesc, initial, obiectivele,–-stabilire neclara a scopurilor organizationale si a locului propriei activitati a managerului pentru atingerea acestora;

              dificultatea stabilirii de obiective masurabile ;

              natura obiectivelor, aceea pe termen scurt duce la preferinta  pentru planificarea pe termen scurt in detrimentul celei pe temen lung si nu se mai ia in calcul ca indeplinirea obiectivelor pe termen scurt ajuta la realizarea celor pe termen lung;

              pericolele inflexibilitatii prin trasarea unor obiective ce foarte greu se pot schimba chiar cand se schimba conditiile de mediu, premisele de la care s-a pornit pentru stabilirea obiectivelor,structura organizationala sau politicile, spre exemplu;

              alte pericole – supra-cuantificarea obiectivelor si “fortarea” cifrelor privind elemente precum imaginea companiei, eficienta unei campanii de promovare, de exemplu;                            –  centrarea exclusiva pe stabilirea obiectivelor si neglijarea 

1.3.Etapele de concepere si implementare a managementului prin obiective

b#%l!^+a?

În procesul de aplicare a managementului prin obiective se parcurge cu regularitate un ciclu specific acestuia (cu o lungime diferită în funcție de nivelul ierarhic la care se aplică) b#%l!^+a?compus din următoarele etape:

stabilirea obiectivelor fundamentale;

stabilirea celorlalte categorii de obiective;

elaborarea celorlalte componente ale managementului prin obiective;

remodelarea subsistemelor decizional, informațional și organizatoric în consens cu cerințele realizării obiectivelor;

coordonarea și urmărirea realizării obiectivelor;

evaluarea realizării obiectivelor și recompensarea personalului;

b#%l!^+a?

Figura nr. 2.3

Stabilirea obiectivelor fundamentale:

Această fază are loc în procesul elaborării planurilor sau programelor pe termen lung și mediu (nivelul cifrei de afaceri, profitul, producția fizică). Un rol deosebit de important îl are fundamentarea științifică a fiecărui obiectiv, cunoașterea acestora de către toți componenții organizației, precizarea clară a sistemului de recompense și sancțiuni. Primul pas în stabilirea obiectivelor este fãcut de top – manageri și constă în a determina care este scopul și cele mai importante țeluri pe care organizația le urmărește în intervalul de timp următor. Țelurile stabilite la nivelul superior sunt la început bazate pe analiza a ceea ce poate și ar trebui să fie realizat de către organizație în respectiva perioadă. Ele trebuie să fie “realiste, stimulative și mobilizatoare”. La stabilirea lor trebuie să se țină seama atât de elementele forte cât și de lacunele organizației, de oportunități, dar și de restricții. Ulterior, acestea presupun o participare susținută la stabilirea lor din partea cât mai multor componenți ai organizatiei. Aceste țeluri pot fi supuse modificărilor. Întregul lanț de obiective trebuie revizuit de subordonați.

La stabilirea obiectivelor managerul precizează de asemenea măsurile care vor semnala realizarea scopurilor. În mod ideal, fiecare obiectiv sau subobiectiv ar trebui sã fie responsabilitatea clară a unei persoane. Analizând structura organizației se găsesc însă de cele mai multe ori precizări vagi, acolo unde ar fi necesară claritatea organizațională sau chiar reorganizare.

Unul dintre avantajele majore ale inițierii rețelei de scopuri verificabile și cerinței de a fi eficiente este legătura cu cerința de resurse financiare, materiale și umane. “Toți managerii, de b#%l!^+a?la toate nivelurile cer resurse pentru realizarea obiectivelor. Prin legãtura creatã între resurse și scopuri, ei pot vedea mai bine care este cel mai eficient și economic mod de alocare a resurselor“.

Stabilirea celorlalte categorii de obiective:

În funcție de specificul fiecărei subdiviziuni organizatorice, obiectivele generale sunt defalcate și eșalonate, urmând a se analiza și a se stabili mijloacelor și căilor de realizare a acestora. Această etapă implică folosirea dialogurilor bilaterale și multilaterale, fapt ceea ce ar garanta realismul și caracterul stimulativ al obiectivelor.

Fluxul stabilirii obiectivelor începe de la vânzare și producție, continuând cu celelalte activități ale organizației. Ierarhizarea obiectivelor fundamentale determină identificarea a două ipostaze b#%l!^+a?ale managementului prin obiective: b#%l!^+a?

● “managementul prin obiective axat pe echipă”, caracterizat prin defalcarea sistemului de obiective până la nivelul celor specifice;

● “managementul prin obiective axat pe individ”, în care obiectivele se stabilesc până la nivel de post, respectiv obiective individuale.

Elaborarea celorlalte componente ale managementului prin obiective: programele de acțiuni, calendarele de termen, bugetele și lista metodelor – atât pentru ansamblul unității, cât și pentru fiecare centru de cheltuieli și venituri. Aceste componente se elaborează atât la nivel de unitate cât și pe fiecare componentă structurală în parte. Stabilirea lor se face luând în considerare ierarhia diferitelor categorii de obiective, potențialul personalului și celelalte resurse disponibile în organizație.

Remodelarea subsistemelor decizional, informațional și organizatoric în consens cu cerințele realizării obiectivelor se realizează pe planurile corespunzătoare acestor subsisteme. Concomitent se definitivează și instrucțiunile care stau la baza funcționării managementului prin obiective și se adoptă un program de măsuri menit să asigure modificările ce se impun privind structura organizatorică a organizației. În ceea ce privește structura organizatorică se au în vedere redimensionarea subdiviziunilor organizatorice, restructurarea sau înființarea unor posturi și funcții, reevaluarea sistemului de relații organizatorice existent, astfel încât toate acestea să corespundă noilor obiective. Pe de altă parte, structura subsistemului decizional se focalizează pe delimitarea autorității și responsabilității fiecărui decident, pe stabilirea sistemului de decizii ce urmează a fi adoptat de fiecare în parte, precum și pe nivelul abaterilor b#%l!^+a?ce urmează a fi comunicate decidentului ierarhic superior. Subsistemul informațional, trebuie să asigure informarea operativă a decidenților privind realizările sau abaterile la anumite termene de raportare.

Coordonarea și urmărirea realizării obiectivelor: în această etapă bugetele se execută și se urmăresc în cadrul fiecărui centru de gestiune. Coordonarea realizării obiectivelor este posibilă doar în condițiile în care deciziile și acțiunile conducătorilor centrelor de gestiune sunt armonizate atât în interiorul acestora, cât și la nivelul managerilor și a executanților.

Urmărirea realizării obiectivelor implică „înregistrarea și transmiterea operativă a abaterilor de la costurile normate cu materiile prime, manopera etc., de o manieră selectivă, asigurându-se o corespondență deplină între gradul de agregare al informațiilor vehiculate pe verticala b#%l!^+a?sistemului de conducere și poziția ierarhică a beneficiarului acestora”. Ori de câte ori situația impune „se iau decizii cu caracter profilactic sau corectiv, astfel încât realizarea obiectivelor să se facă cât mai aproape de ritmurile stabilite”.

Evaluarea realizării obiectivelor și recompensarea personalului reprezintă etapa finală, în care se compară rezultatele obținute cu obiectivele și standardele stabilite la începutul perioadei de plan. În această etapă un rol important îl au criteriile de evaluare a rezultatelor. Stabilirea unui sistem de criterii (indicatori și parametri) corespunzător asigură „evidențierea clară a rezultatelor și acordarea recompenselor ce se cuvin personalului care a participat la realizarea obiectivelor”. Esența activității din aceasta etapă constă în „comunicarea centrilor decizionali a abaterilor care au apărut în realizarea obiectivelor”. În funcție de nivelul realizării lor se decide recompensarea individuală și colectivă sau, sancționarea celor implicați. Conținutul său are o influență foarte mare din punct de vedere motivațional, condiționând într-o măsură apreciabilă modul și rezultatele utilizării în continuare a managementului prin obiective.

Utilizarea cu succes a managementului prin obiective este condiționată de calitățile și de caracteristicile imprimate obiectivelor la stabilirea lor. Pentru nivelul de middle-management, fiecare membru al echipei trebuie să înțeleagă obiectivele specifice domeniului său de competență și modul în care acestea susțin obiectivele generale stabilite de top-manageri. În felul acesta se realizează cerința subliniată de Peter Drucker: „managerul trebuie să fie condus și controlat mai degrabă pe baza obiectivelor de performanță, decât să fie dirijat de către șeful său ierarhic”. Astfel, pentru a fi eficiente și realizabile, obiectivele trebuie să aibă următoarele caracteristici: b#%l!^+a?

sã fie explicite, pentru a sugera chiar tipuri de acțiuni necesare realizării lor;

conducerea activităților care concură la realizarea obiectivelor, necesitatea de a măsura și controla eficiența lor impun ca acestea sã fie verificabile, iar pentru acest lucru ele trebuie să fie exprimate cantitativ. De exemplu, obiectivul exprimat calitativ prin ,,obținerea unui profit convenabil" trebuie să fie formulat cantitativ prin ,,realizarea unei rate de recuperare a invenției de 12% la sfârșitul anului fiscal curent".

să stabilească niveluri mobilizatoare pentru întreaga organizație;

obiectivele stabilite pentru o perioadă de timp la nivelul organizației industriale să constituie un ansamblu coerent.

Posibilitatea și în același timp necesitatea formulării mai multor variante de obiective pentru aceeași perioadă de timp implică și selectarea acelora care se vor adopta. Din mulțimea b#%l!^+a?de obiective care se pot formula trebuie alese acelea care asigură o îmbuntățire a activității, marcată prin dezvoltarea organizației industriale și care se vor putea realiza.

În vederea analizei variantelor de obiective, acestea se compară, în principal, dupã două criterii:

obiectivele să fie în concordanță cu posibilitățile și capacitățile organizației, atât cu cele de natură internă (experiență, starea utilajelor, capacitatea productivă, nivelul de calificare al muncitorilor etc.), cât și cu cele de naturã externă (poziția pe piață, posibilități de pătrundere pe piețe noi, relațiile cu furnizorii etc.);

obiectivele să fie orientate spre eliminarea dificultăților interne și externe.

În afara acestor două criterii, variantele de obiective pot fi comparate și după:

realismul obiectivelor;

modul în care contribuie la satisfacerea cerințelor acționarilor;

asigurarea dezvoltării în viitor a organizației.

Datorită configurației sistemului de management prin obiective, aplicarea sa este condiționată de o serie de factori, cum ar fi:

este necesară clarificarea la nivel de top-management a viziunii și misiunii companiei;

stabilirea obiectivelor specifice, măsurabile, accesibile, relevante și temporalizate, precum și cele de evaluare și de oferire a feedback-ului trebuie abordate și conduse de top-manageri;

elementul de „măsurabilitate” trebuie atent definit la fiecare nivel, deoarece alegerea b#%l!^+a?greșită poate direcționa eforturile persoanei spre obiective nerelevante;

elementul de „relevanță” trebuie ancorat nu doar în realitatea companiei, ci și în cea a angajatului, în caz contrar este imposibilă automotivarea acestuia;

managementul prin obiective trebuie perceput ca un proces, ca un element continuu al practicii manageriale, nu ca pe o etapă birocratică și consumatoare de timp;

buna funcționare a managementului prin obiective depinde în mare măsură de comunicarea din cadrul organizației. Implementarea managementului prin obiective, precum și setul de activități de training și coaching care o susțin produc transformări atât în relațiile interumane, cât și în ceea ce privește loialitatea angajaților față de companie.

managerii devin „creatori si implementatori de strategii”

b#%l!^+a?

cApitolul 2

STUDIU PRIVIND cresterea eficientei organizatiei prin implementarea managementului prin obiective la sc adams srl

2.1.DESCRIEREA SOCIETĂȚII

Denumire: S.C ADAMS S.R.L

Anul înființării : Societatea s-a înființat la data de 12 Octombrie 1998.

Forma juridică: Firma este persoană juridică română, are forma juridică de societate cu b#%l!^+a?răspundere limitată și își desfășoară activitatea în conformitate cu legile române și statutul ei. Societatea nu are filiale sau sucursale în țară sau străinătate.

Sediul : Pitesti , str. Prefect Vasile Moldovan, nr.50.

S.C ADAMS S.R.L are codul unic de înregistrare 8851533 și este înregistrată la Registrul Comerțului sub numărul J26/638/1996.Capitalul social inițial al societații a fost de 2000 lei ,dar a fost majorat în anii urmatori ajungând în prezent la o valoare de 10900 lei.

Obiectul de activitate : fabricarea pâinii și a produselor proaspete de panificație.

CAEN : 1581.

Inițial, firma și-a desfașurat activitatea de producție pe aceasta platformă ,situată la adresa mai sus mentionată ,dar in anul 2001 , firma a achiziționat o nouă clădire situată pe b#%l!^+a?strada Armatei , nr 30 , clădire destintă fabricarii făinii de grâu.A fost o investiție rentabilă deoarece firma a înregistrat o evoluție constantă a vânzarilor produselor comercializate.În momentul de față , patrimoniul societații este alcătuit din cele doua clădiri, cinci mașini de transport marfă, un atelier moară grâu cu o capacitate de 35t/24 ore și o serie de utilaje și echipamente tehnologice necesare fabricării pâinii și a produselor de panificație:

-Cuptor de panificație

-Malaxor

-Modelator

-Predospitor

-Conic (aparat de formatare)

-Divizor (aparat de tăiat)

-Cărucior motor complet

-Motor

-Cernator

În timpul scurt de existența , firma a fost în căutarea de materii prime de calitate, au muncit la formarea și instruirea continuă a angajaților pentru formarea unei echipe de profesioniști competitive în acest domeniu de activitate.

Produsele oferite și comercializate pe paiță se constituie din:

-Pâine albă de diferite gramaje : ; 500 g ; 1000 g ;

-Pâine semi-alba la gramajul de 500 g ;

-Pâine albă feliată : 900 g ; b#%l!^+a?

-Pâine semi-albă feliată la gramaje de : 500 g ;

-Pâine neagră la gramajul de : 500 g

-Pâine graham la gramaje de : 600 g ; 800 g ;

-Franzele de gramaj : 250 g

-Cornuri simple 100 g

Scopul firmei este de a produce și comercializa produsele de panificație proprii. Societatea aspiră să dobândeasca o reputație pe piață ca fabricant și distribuitor de produse de panificație.Pot obține acest lucru prin dezvoltarea promptă a produselor, înțelegerea clară a tendințelor și nevoilor de pe piață, comercializare și îmbuteliere inovatoare și profitabile.

Pentru a-și atinge obiectivul, S.C. ADAMS S.R.L are nevoie de capital, talent managerial, b#%l!^+a?facilități mai mari și mai eficiente. Produsul fabricat și oferit de firmă fiind un produs final, va fi realizat pe piață consumatorului și este orientat persoanelor de toate vârstele.

Clienții potențiali ai întreprinderii sunt persoanele de toate vârstele.Pentru ai determina pe clienții să cumpere produsele fabricate de întreprindere, conducerea pune accentul, în primul rând, pe calitatea deosebită a serviciilor prestate și prețul convenabil. Produsele firmei vor ti distribuite direct consumatorului.Prețurile la produsele livrate vor fi constituite din elementele proprii lor, reieșind din costurile de producție și din alte cheltuieli.

Personalul a atins un numar de 50 de persoane in primii ani ai înființarii societații, dar În momentul de față este în număr de 34 de persoane.

ORGANIGRAMA SC ADAMS S.R.L

b#%l!^+a?

Aplicarea unui management prin obiective obliga firma a-și urmarii rezultatele ce vor sa le obțină , concentrandâdu-se in acest fel mai puțin pe activitațile de rutină.Pentru a ajunge la rezultatele dorite este nevoie de implicarea fiecarui angajat în atât fizic cât și pe plan mintal prin parerile și opinile pe care le au. Deși , numarul persoanelor angajate este relativ redus , ei prin munca de echipă pe care o susțin , reușesc sa facă față provocarilor pieței. Astfel voi prezenta în continuare structura pe care o dețin în societate :

Pentru a ne forma o idee de ansamblu asupra structurii pe care o dețin în societate , am întocmit urmatorul grafic :

b#%l!^+a?b#%l!^+a? b#%l!^+a?

Graficul nr 3.1 Structura personalului în societate

Din tabel se poate remarca ponderea importantă a personalului care lucrează în cadrul compartimentelor de producție și transport, care au un rol esențial în activitatea societății.De asemenea , personalul auxiliar , este cel care funizează materia primă atelierului de panificație.

Piața unde activează societatea este alcatuită din firmele , societați comerciale care au ca obiect de activitate comercializarea produselor alimentare implicit și produse de panificație , din municipiul Pitesti și din comunele și satele ce se gasesc în jurul acestuia.Este o piața ce se află într-o continuă schimbare motivul principal fiind starea economică , dar si demografică a acesteia

Organizațiile concurente constituie bariere în dezvoltarea societații , dar o dată cu strategia adoptată de societate se urmarește depașirea concurenței prin calitatea si diversitatea produselor ce le au de oferit.

Mediul de lucru din interiorul SC. ADAMS S.R.L este proprice dezvoltarii viitoare a b#%l!^+a?b#%l!^+a?socitații.Motiv pentru care am redat în tabelul următor un diagnostic al organizării.

Structura organizatorică este un element principal al unei societăți. Cu ajutorul acesteia , orice persoană își poate face o imagine despre mediul si atmosfera de munca din cadrul unei companii.Am dorit ca în acest studiul de caz să includ și acest diagnostic al organizării deoarece este un punct de plecare pentru realizarea celorlalte analize necesare unui management prin obiective.

Analiza-diagnostic intern la SC ADAMS S.R.L

Având în vedere că orice societate comercială urmărește obținerea de rezultate pozitive în activitatea de producție și comercializare, și pornind de la faptul că aceste rezultate sunt depedente direct de patrimoniul de care dispune, este necesar utilizarea completă și eficientă a patrimoniului. Activitatea productivă în întreprindere se bazează pe asigurarea resurselor de producție reprezentate de potențialul uman, natural, material și financiar posibil de valorificat în vederea obținerii de bunuri materiale și servicii.

Necesitatea analizei economice la realizarea procesului decizional al conducerii este conturată, de asemenea, prin manifestarea funcției de informare. Această funcție se concretizează în transmiterea către conducerea societații a unor rapoarte de analiză cu conținut informativ economico-financiar, specifice ca structură și profunzime de detaliere, în funcție de nivelul ierarhic către care sunt destinate . Conducerea SC ADAMS S.R.L , a dorit întocmirea unei astfel analize tocmai din dorința de a-și cunoaște exact care ii este poziția pe piața concurențială.Managerul societații urmarește obținerea de date informative în vederea adoptarii unei strategii viabile de creștere a capacitații produție si totodata de optimizare a veniturilor pentru urmatorii ani.

b#%l!^+a?

Analiza funției comerciale b#%l!^+a?

Piața firmei S.C. ADAMS S.R.L are un caracter local pe de o parte, și tradițional pe de altă parte. Geografic această piață e localizată în orașul Pitesti,și a satelor din jurul acestuia, iar din punct de vedere al componenței este o piață tradițional universală.Deși, la modul general , o societate este in cautarea unei piețe țintă , în cazul firmei SC.ADAMS S.R.L este greu de delimitat o piață țintă. Orice persoană putându-le fi client , fiind un consumator de pâine. Totuși pentru specialitățile lor (cornuri, și baghete ) principalii clienți sunt copiii și adolescenții deoarece consumă produsele împreună cu produse lactate.

Cererea pâinii si a produselor de panificație reprezintă cantitatea de produse pe care cumparatorii sunt dispusi sa o cumpere la un moment dat la un anumit preț. Cererea pentru aceste produse este aproape invariabilă, foarte puțin elastică în funcție de preturi, chiar și în funcție de veniturile cumpărătorilor, coeficienții de elasticitate fiind dintre cei mai mici întâlniți pe piață.În scopul acesta, firma și-a întocmit un tabel conținând segmentarea pieței țintă.

Segmentarea pieței țintă

b#%l!^+a?

Tabelul nr 3.3

b#%l!^+a?

Datorită specificului produselor de panificație, piața acestora este cu precădere locală, respectiv județeană. Important pentru ca produsele firmei să aibă vânzare sigură este ca acestea să aibă proprietăți bune de panificație, făina folosită să aibă un procent redus de cenușă (să fie albă) și să fie păstrată în condiții corespunzătoare de umiditate.

Întrucât pâinea reprezintă un produs de bază în alimentație, este de presupus că în viitor consumul nu va scădea, dimpotrivă, va crește, pe măsura creșterii populației din zona Pitesti și diversificării producției de panificație.Serviciile prestate vor consta în producerea și livrarea produselor solicitate de client în cantitatea și calitatea dorită de acesta.Produsele de panificație fiind produse și livrate tot timpul anului, sezonalitatea vânzărilor este practic inexistentă, o oarecare variație în perioadele sărbătorilor legale și religioase când cererea unor astfel de produse este mai mare, ceea ce face ca producătorii (ofertanții) să intensifice activitatea de producție și de comercializare în aceste perioade.

Pentru o cât mai mare eficiență societatea trebuie să țină cont de urmatoarele:

furnizorii săi sunt mai apropiați ca distanță;

sunt în continuare în căutarea a cât mai mulți furnizori pentru a alege pe cel mai convenabil ca preț și calitate a produselor oferite;

utilizează mijloace de transport cu capacități cât mai apropiate de necesarul de b#%l!^+a?materii și materiale ce urmează a se aproviziona;

folosesc metodelor moderne de transport și depozitare pentru a evita consumul suplimentar de forță de muncă;

au dimensionat și structurat forța de muncă la nivelul strict al necesităților zilnice de transport și manipulare a materiilor și materialelor.

Pentru a ne putea face o ideea mai exactă a analizei funcției comerciale, am realizat un diagnostic al funcției comerciale în care am sintetizat principalele criterii care stau la baza ei , dar și modul în care sunt utilizate acestea constituindu-se sub formă de forțe sau slabiciuni pentru S.C ADAMS S.R.L

În funcție de aceste criterii conducerea societații și-a putut face o imagine a situației produselor lor actuale pe piața careia se adresează

b#%l!^+a?

Indicatorii financiari-contabili ai SC ADAMS S.R.L

Analiza financiară este activitatea de diagnosticare a stării de performanță financiară a întreprinderii la încheierea exercițiului. Ea își propune să stabilească punctele tari și punctele slabe ale gestiunii financiare, în vederea fundamentării unei noi strategii de menținere și de dezvoltare într-un mediu concurențial. De asemenea, analiza financiară face obiectul preocupărilor externe ale partenerilor economici și financiar-bancari, pentru fundamentarea unor posibile acțiuni de cooperare cu respectiva întreprindere. Atât analiza pe plan intern, cât și cea externă au ca obiectiv determinarea rentabilității și a riscului și, în final, a valorii întreprinderii. Sursa de date pentru analiza financiară o constituie documentele contabile de sinteză: bilanțul, contul de rezultate și anexa la bilanț. b#%l!^+a?

REZULTATELE OBTINUTE DE SOCIETATE IN URMA IMPLEMENTARII MANAGEMENTULUI PRIN OBIECTIVE b#%l!^+a?

Pentru S.C ADAMS S.R.L., bilanțurile financiare pe anii 2011, 2012 și 2013 se prezintă astfel:

În urma datelor prezentate în tabel pot afirma că societatea a înregistrat o creștere continuă a disponibilițatiilor bănesti datorită unui rulaj mai mare a activelor circulante , dar se mai poate observa si o scadere a datoriilor totale. Aceasta evoluție se datoreaza în principal unui management bine organizat orientat spre creșterea cifrei de afaceri ,dar și realizarea obiectivelor propuse. Un alt element de calcul ce s-a modificat incepand de la inființarea societații este Capitalul subscris și varsat , care s-a mărit de la 2000 lei la 10900 lei , in felul acesta firma prezintă credibilitate in relațiile cu banca sau instituțiile financiar-bancare.

Analiza financiară urmărește să evidențieze, pe de o parte, modalitățile de realizare a echilibrului financiar pe termen lung și pe termen scurt (obiectiv al analizei pe bază de bilanț) și, b#%l!^+a?pe de altă parte, treptele de acumulare bănească, de rentabilitate ale activității întreprinderii (obiectiv al analizei pe baza contului de profit și pierderi).

Contul de profit si pierderi sintetizează deci fluxurile economice, respective cheltuielile și veniturile perioadei de gestiune. Pe baza contului de rezultate se pot determina o serie de indicatori valorici privind volumul și rentabilitatea activității întreprinderii. Vom vedea în continuare diagnosticul funcției financiare necesar informarii conducerii asupra situației actuale.

Analiza funcției productive.

Procesul tehnologic de preparare a pâinii și a produselor de panificație din făină de grâu are drept scop transformarea făinii, dintr-un produs alimentar neasimilabil de organismul uman, într-un produs alimentar asimilabil, strict necesar omului.

Pentru a obține un produs hrănitor, care ocupă un loc principal în alimentația omului, făina parcurge un drum lung, într-un anumit timp și suferă unele transformări fizice, coloidale și biochimice. Prin amestecarea timp de 8-10 min, a făinii cu apa, drojdia și sarea, se obține un aluat a cărui consistență variază în funcție de cantitatea de apă adăugată și de timpul de amestecare. Aluatul se formează prin absorbirea apei de cantitatea de proteine din făină, care prin amestecare dă nume glutenului. Proteinele leagă apa atât prin absorbție, cât și prin osmoză.

Un alt component care leagă apa și contribuie la formarea aluatului în timpul frământării este amidonul. Amidonul leagă apa prin absorbție și împreună cu proteinele dau o formă de pastă aluatului. Amidonul este format din mai multe granule de diferite mărimi care, prin absorbirea apei se umflă și măresc volumul. Restul componentelor făinii absorb și ele o parte din apă. După proteine și amidon, un alt component al făinii care absoarbe o cantitate mai mare de apă este celuloza (tărâța). Tărâțele se găsesc în făină în cantități diferite, în funcție de tipul respectiv. Prin absorbția apei, tărâțele se umflă mărindu-și volumul.

Restul componentelor făinii, ca săruri minerale, zahăruri se dizolvă în apă și contribuie la micșorarea consistenței aluatului. În timpul amestecării făinii cu apa și cu restul componentelor(drojdia, sarea), se observă în unele bule de gaze. Aceste bule se datoresc începutului de proces biochimic, fermentaera aluatului, care la început ocupă un procent redus, b#%l!^+a?precum și înglobării de aer în timpul procesului de frământare.

Etapele fluxului tehnologic de preparare a pâinii :

b#%l!^+a?

1. FORMAREA LOTURILOR OMOGENE DE FĂINĂ

– are drept scop asigurarea folosirii la prepararea produselor a unei materii prime de calitate constantă și uniformă în toată masa, pentru fiecare lot format

2. CERNEREA FĂINII

– se face cu dublu scop: în primul rând pentru a fi siguri că la transport și depozitare făina nu s-a impurificat cu unele corpuri străine ca sfori, scame din saci, bucăți de hârtie de la etichete și în al doilea rând pentru că prin cernere făina se omogenizează încă o dată și se aerisește, aerul fiind necesar procesului de fermentare a maielei și aluatului.

3. PREPARAREA MATERIILOR PRIME ȘI AUXILIARE PENTRU MAIA

– maiaua pentru pîine, în general se prepară din făină, apă și drojdie

4. FRĂMÂNTAREA

– este operația tehnologică prin care se amestecă toate componentele din rețeta de fabricație, în vederea obținerii unei paste sau a unui aluat omogen în toată masa și a unei structuri corespunzătoare a produsului finit.

5. FERMENTAREA MAIELEI

– faza de fermentare a maielei este cea mai lungă din cadrul procesului tehnologic de preparare a pâinii și a produselot de panificație. Procesele ce au loc în timpul fermentării maielei se reproduc și în timpul fermentării prospăturii.

6. PREPARAREA MATERIILOR PRIME ȘI AUXILIARE PENTRU FRĂMÎNTAREA ALUATULUI

– pâinea simplă se prepară din făină,apă și soluție de sare. Cu cât temperatura făinii este mai mică, cu atât temperatura apei folosite la prepararea maielei și aluatului trebuie să fie mai mare. Sarea se dizolvă în apă, folosindu-se 3 l de apă la 1 kg de sare de bucătărie.

7. FRĂMÂNTAREA ALUATULUI

– frământarea aluatului se face estfel: peste maiaua ajunsă la finalul fermentării se adaugă restul de apă și făină, soluția de sare și restul componentelor prevăzute în rețetă, în ordinea indicată în procesul tehnologic de preparare a fiecărui produs.

8. FERMENTAREA ALUATULUI b#%l!^+a?

– după frământare, aluatul se lasă las fermentare. În timpul fermentării aluatului au loc aceleași procese ca și la maia: înmulțirea drojdiilor, fermentarea alcoolică cu degajarea de dioxid de carbon, alcool etilic și o anumită cantitate de căldură, precum și o fermentare lactică. b#%l!^+a?

9. REFRĂMÂNTAREA ALUATULUI

-în timpul fermentării aluatului este necesar să se efectueze unele refrământări a câte 1-2 min, în funcție de tipul și calitatea făinii, aluatul devenind mai elastic și mai rezistent la rupere.

10. DIVIZAREA ALUATULUI

– după fermentare, aluatul se divizează manual sau mecanic la greutatea stebilită în rețetele de fabricație, avându-se în vedere greutatea produsului finit după răcire, pierderile de fermentare finală, forma, felul coacerii, felul cuptorului, destinația produsului, răcirea și depozitarea.

11. MODELAREA BUCĂȚILOR DE ALUAT

– modelarea bucăților de aluat se face manual și în diferite forme

12. PREGĂTIREA CUPTORULUI

13. INTRODUCEREA BUCĂȚILOR DE ALUAT ÎN CUPTOR

14. COACEREA BUCĂȚILOR DE ALUAT

– pentru a realiza o coacere corespunzătoare și uniformă, introducerea bucăților de aluat în camera de coacere se face din interior către exterior, iar scoaterea lor din exterior către interior.

15. AMBALAREA PRODUSELOR COAPTE

– la scoaterea din cuptor, produsele coapte se sortează, înlăturîndu-se cele cu defecte de fabricație vizibile și se așează pe rastele fixe sau navete fabricate special pentru pâine și produse de panificație.

16. RĂCIREA ȘI DEPOZITAREA PRODUSELOR

– mijlocul de ambalare și modul de depozitare în vederea răcirii și conservării produselor coapte este specific unităților producătoare.

17. LIVRAREA ȘĂ TRANSPORTUL PRODUSELOR

– livrarea produselor se face în ordinea depozitării și în funcție de destinațiile stabilite, cu mașină proprie special amenajată.

b#%l!^+a?b#%l!^+a?

Graficul 3.3 Durata medie de fabricație a pâinii

Majorarea prețului de pâine, corelat cu fenomenul inflaționist și cu eliminarea subvențiilor la acest produs a determinat scăderea cererii de consum și diminuarea implicită a gradului de utilizare a capacităților de producție.Utilizarea redusă a capacității de producție din sectorul de panificație se datorează și apariției unităților particulare.Cu toate acestea, pentru intervalul 2011-2013 se evidențiază o cerere relativ constantă a necesarului cantitativ de pâine determinat de tradiție, de numărul populației și de depedența ei de aceste produse, fapt ce face ca acest domeniu să fie mereu necesar.

b#%l!^+a?

b#%l!^+a?

În cazul specialităților, pentru creșterea gradului de utilizare a capacității de producție, este necesară îmbunătățirea structurii sortimentale, creșterea substanțială a calității produselor, un mod de ambalare atractiv.Diagnosticul funcției productive este necesar deoarece se urmarește conștientizarea potențialului productiv oferit de societate pieței pe care activează.

Urmare a implementarii managementului prin obiective :

-societatea a investite în utilaje, echipamente și tehnologie nouă pentru cresterea capacitați de producție , rezultatul fiind posibilitatea de a acoperi cererea

-a imbunatatit condițiile de muncă, in felul acesta societatea avand o micșorare a fluctuației de personal. b#%l!^+a? b#%l!^+a?

– controlul calității se face pe tot parcursului procesului de execuție si astfel s-a imbunatatit calitatea produselor oferite.

Avantajele implementarii unei noi tehnologii prin echipamente si utilaje (ANEXA 1) noi au ca scop acoperirea cererii existente pe piață. Voi prezenta în cele ce urmează câteva dintre aceste avantaje concurențiale:

Pierderea de temperatura este minimă, de aceea consumul arzătorului noului utilaj va fi minim în comparație cu alte cuptoare similare, cu sistem redus.

În sectorul de producție la o instalație cu o capacitate de 45.000 bucați/tură lucrează 9-10 persoane (inclusiv lucrătorul care le așează). Personalul nu este calificat. Munca prestată va fi în general simplă, de corectare, fară efort fizic.

Riscul de defectare este minim.

Producția de pâine se realizează cu o tehnologie de ultima oră, în condiții igienice, sub controlul calculatorului.

Se produce pâine pe suport de piatră.

Pâinea obținută prin acest sistem rămâne proaspătă mult timp, nu se fărâmițează la tăiat, nu se întarește.

Personalul angajat al firmei programeaza instalația în funcție de capacitățile sale. În caz de nevoie câteva module pot fi lăsate fără să funcționeze.

Pentru aceste instalațiile nu sunt necesare condiții speciale de amplasament, putând fi montate în diverse locuri în mod diferit, in funcție de capacitați.

Sistemul este modular. Capacitatea este astfel mărită fără a efectua modificări. Capacitațile pentru o pâine de 200 gr. sunt 1500, 2250, 3000, 3750, 4500, 6000 buc./ora. În cazul în care se dorește mărirea capacitații se realizeaza design special.

Prin producția cu un sistem nou , firma va avea posibilitatea sa asigure competitivitate prin calitate si preț.

Diagnosticul extern al societații SC ADAMS S.R.L

Firmele sunt tot mai mult obligate să-și restructureze radical obiectivele și strategiile de piață. De unde anterior ele operau în condițiile unei concurențe și clientele stabile, cunoscute, în b#%l!^+a?b#%l!^+a?prezent firmele activează în condițiile unui adevărat război, în care au loc schimbări rapide ale concurenței, progrese tehnologice, apariții de noi legi și politici comerciale și o scădere continuă a fidelității clientelei. Clienții buni reprezintă un element-cheie: atunci când sunt bine serviți și tratați, ei devin o sursă de profit pe termen lung pentru firmă. În condițiile unei concurențe din ce în ce mai acerbe, primul obiectiv al unei firme trebuie să fie acela de a câștiga fidelitatea clientului și de a-i satisface acestuia cerințele la un nivel superior.

Pornind de la specificul producției din cadrul societății SC ADAMS S.R.L și cunoscând că produsele de panificație, în marea lor majoritate, sunt stocabile, se poate spune că producția “oferta” nu se poate identifica cu cererea decât în cazul sortimentului pâine, care pe măsură ce se învechește devine foarte greu vandabilă. Trebuie subliniat că și celelalte sortimente au termen de garanție relativ reduse (făină, baghete, cornuri). Ceea ce face necesar intervenția factorilor de răspundere pentru corelarea activității de producție ca cea de stocare și desfacere a produselor de panificație.

Un indicator utilizat în perioada precedentă și care se uilizează în prezent este producția marfă totală și pe grupe de produse care mai nou poartă denumirea de cifră de afaceri. Acest indicator este strâns legat de cercetarea de produse de panificație, adică de necesitatea de consum ale populației. Consumul populației se stabilește pe baza vânzărilor cu amănuntul și a livrărilor unităților producătoare. Pentru a înțelege aspectele legate de producția marfă obținută de societatea SC ADAMS S.R.L. informațiile sunt sintetizate în tabelul următor:

Structura producției marfă pe grupe de produse la SC ADAMS S.R.L

Se poate observa ca pe parcursul celor trei ani analizați producția de faină înregistrează b#%l!^+a?b#%l!^+a?valori oscilante, în schimb pâinea si produsele de panificație au usoare tendințe de creștere. Pentru ca societatea sa devină competitivă pe piață este nevoie de o diversificare a gamei de produse orientându-se si spre alte tipuri de produse : cozonaci , produse zaharoase etc.

O modalitate de sintetizare a diagnosticului strategic al întreprinderii este reprezentată de analiza SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, threats), care cuprinde pe de o parte analiza mediului (analiza externă) iar pe de altă parte analiza activității proprii (analiza internă).

Analiza mediului (analiza externă) scoate în evidență tendințele pe plan macroeconomic, oportunitățile și constrângerile ce se întrevăd, precum și impactul acestora asupra rentabilității societății.

Oportunități:

-cerere relativ constantă pentru produsele de bază, un avantaj în condițiile recesiunii economice;

-elasticitate redusă a cererii față de preț și elasticitate negativă față de venit;

-mediu economic mai favorabil întreprinderilor cu ciclu scurt de fabricație.

Constrângeri:

-reducerea veniturilor reale și a consumului populației;

-creșterea puternică a concurenței;

-oscilațiile foarte mari la prețurile materiilor prime și calitatea necorespunzătoare a acestora (de ex. grâu), precum și fărâmițarea proprietăților agricole;

-costul foarte ridicat al resurselor financiare, care îngreunează activitatea de investiții;

-blocajul financiar și dificultățile în găsirea unor parteneri în condiții satisfăcătoare de plată;

-prețurile foarte ridicate ale produselor și serviciilor regiilor autonome (energie electrică, gaz, apă etc.);

-fiscalitatea foarte ridicată și existența evaziunii fiscale.

Analiza activității proprii (analiza internă) trebuie să identifice punctele tari și punctele slabe ale acesteia.

Puncte forte:

-experiența în domeniu și existența unui personal bine format;

-producția reprezentată de produse de bază, cu o cerere relativ stabilă;

-potențialul de producție ridicat; b#%l!^+a? b#%l!^+a?

-ciclul foarte redus de fabricație și calitatea produselor;

-rentabilitatea ridicată în toți anii de funcționare;

-reputația firmei pe piața locală;

-inexistența restanțelor în plățile față de bugetul statului și cel al asigurărilor sociale;

-controlul strict al cheltuielilor și al fluxurilor de încasări și plăți.

Puncte slabe:

-capacități de producție și transport mai greu de adaptat la reducerea consumului;

-activitatea de marketing insuficient dezvoltată;

-diversificarea insuficientă a producției;

-lichiditatea în scădere;

-scăderea ponderii pe piața locală și lipsa extinderii pe alte piețe.

Pentru valorificarea la maximum a oportunităților și punctelor tari și evitarea constrângerilor și eliminarea punctelor slabe ar fi de recomandat următoarele măsuri (unele din ele deja în atenția societății):

-urmarirea mai atentă a evoluției concurenței

-stabilirea de relații mai stabile cu furnizorii și clienții și afirmarea clară a cerințelor față de aceștia;

-educarea personalului în direcția orientării spre ridicarea calității și a urmăririi cerințelor clienților

-ridicarea calității produselor și în primul rând o adaptare mai bună la nevoile clientului;

-controlul strict al cheltuielilor și supravegherea indicatorilor economici.

Posibilitatea introducerii unui management prin obiective la SC ADAMS S.R.L

În urma diagnosticului intern si extern realizat pe perioada celor trei ani supuși analizei , conducerea firmei a reușit să surprindă într-un mod sintetizat principalele probleme cu care se confruntă.Astfel voi face o recapitulare a acestora pentru determinarea viitoarelor obiective ce vor fi implementate în cadrul firmei:

-capacitatea de producție a societați este sub nivelul cererii de pe piață

-necesitatea utilizarii unei tehnologii noi b#%l!^+a? b#%l!^+a?

-nevoia de a investii in utilaje și echipamente noi

-deținerea unei cote de piață relativ redusă

-necesitata implementării unui sistem de management al calității pentru creșterea competitivității.

-necesitatea instruirii personalului pentru formarea unei echipe competitive pe piața produselor de panificație.

-ineficiența politici de marketing

Obiectivele principale ale societații SC ADAMS S.R.L au fost :

-diversificarea gamei de produse prin introducerea de produse noi , în special a produselor zaharoase : colaci dulci, cozonac , fursecuri , covrigi , sărățele

-dotarea unitații cu echipamente performante necesare fabricării de produse cu o calitate superioară

-investiții în tehnologii pentru simplificarea procesului de produție si optimizarea costurilor de producție.

-implementarea unui sistem de management al calitații

Conducerea societații a cautat :

1.ca obiectivele să fie în concordanță cu posibilitățile și capacitățile organizației, atât cu cele de natură internă (experiență, starea utilajelor, capacitatea productivă, nivelul de calificare al muncitorilor etc.), cât și cu cele de naturã externă (poziția pe piață, posibilități de pătrundere pe piețe noi, relațiile cu furnizorii etc);

2.obiectivele să fie orientate spre eliminarea dificultăților interne și externe.

Perioada previzionată pentru îndeplinirea obiectivelor propuse a fost de 3 ani , cu observația că , firma și-a întocmit în urma diagnosticului modul cum își vor duce la îndeplinire obiectivele formulate. Astfel , începând din anul 2011 firma a început sa facă demersurile necesare achiziționării de echipamente și utilaje noi pentru atelierul de panificație. În tabelul următor voi prezenta obiectivele ce urmează a fi îndeplinite , și costurile investițiilor :

Tabelul nr 3.9 Obiective ce urmează a se finaliza

Utilizarea unei noi tehnologii presupune :

-Aluatul prelucrat cu mixerul în aparatul de prelucrare se va întinde pe planșeta și se va transporta în camera de fermentare.

-Aluatul fermentat și porționat va fi încărcat împreuna cu planșeta pe aparatul de încărcare planșeta.

-Pe aparatul de încarcare planșeta aluatul va fi preluat automat pe banda de preîncărcare iar planșeta va fi preluată pe căruciorul de transport.

-Aluatul într-o cantitate corespunzatoare cu gura de foc a cuptorului (48 buc./aluat-1000 gr.) va fi preluat în mod automat de banda de preîncarcare.

-Lopata automată preia aluatul aflat pe banda de preîncărcare în mod automat și îl așează dintr-o singura mișcare pe gura de foc apoi revine pe banda de preîncarcare și reia urmatoarea cantitate de aluat.

-Aburul necesar aluatului este automat în funcție de cantitatea dorită.

-Pâinea coaptă după o anumită perioadă va fi preluată de lopata automată dintr-o singura mișcare și descărcata pe banda de descărcare. b#%l!^+a? b#%l!^+a?

-Funcționarea va continua în acest mod pănă la finalizare.

-Operațiile care încep de la aparatul de încărcare a planșei se realizează automat prin programarea calculatorului.

Produsele și serviciile oferite prin largirea gamei de producție:

Produsul principal care va fi oferit este pâinea. Un alt produs ce poate fi oferit este pâinea integrală. Ca produse secundare vor fi obținute produsele de patiserie.

Prețurile practicate pentru aceste produse sunt următoarele :

pâine albă 1000g……………….. 2,1 lei/buc

pâine alba 500g………………. . 1,6 lei/buc

pâine albă-feliată 900g…………..2 lei/buc

pâine semi-alba 500g……………1,5 lei/buc

pâine integrală 900g………… 2,2 lei/buc

pâine neagră 500g……………. 1,5 lei/buc

pâine graham 600g …………… 1,7 lei/buc

franzele……………………….. 1,5 leu/buc

cornuri simple ………………… 0,5 lei/buc

covrigi ………………………… 0,5 lei/buc

cozonaci …………………………10 lei/buc

colaci impletiți 300g…………… 2 leu/buc

cuib de viespi 200g……………. 2 lei/buc

alte produse pe baza de zahar

Important pentru ca produsele societații să aibă vânzare sigură este ca acestea să aibă proprietăți bune , făina folosită să aibă un procent redus de cenușă (să fie albă) și să fie păstrată în condiții corespunzătoare de umiditate.Întrucât pâinea reprezintă un produs de bază în alimentație, este de presupus că în viitor consumul nu va scădea, dimpotrivă, va crește, pe măsura creșterii populației și diversificării producției de panificație.Serviciile prestate vor consta în producerea și livrarea produselor solicitate de client în cantitatea și calitatea dorită de acesta.

Prin implementarea sistemului de management al calitații ISO 9001 și a metodei HACCP se asigură calitatea produselor începând de la strângerea materiei prime pâna la produsul finit la b#%l!^+a?b#%l!^+a?nivelul standardelor europene.Sistemul de management al calitații va fi implementat începând cu anul 2011 , după dotarea unitații cu echipamente și utilaje noi și a instruirii personalului în legatură cu utilizarea acestora. Costurile implementării sunt relativ reduse față de costurile neutilizării acestui sistem.În felul acesta firma îsi urmeaza strategia de specializare propusă pentru acest sector de activitate.

În ceea ce privește politica de marketing , societatea trebuie să acorde importanță stabilirii unor legături mai strânse și mai durabile cu consumatorii finali. În trecut, clientela era un element tratat cu destul de multă indiferență din mai multe motive: fie că furnizorii erau puțin și cumpărătorii dispuneau de posibilități limitate de alegere a acestora, fie că ceilalți furnizori prestau servicii la fel de slabe calitativ ca și furnizorul inițial, fie că piața se dezvoltă atât de rapid încât firmele nu erau preocupate de satisfacerea completă a consumatorilor.Dezvoltarea unei politici de marketing este necesară supravietuirii societații pe piață

Indicatorii financiari ai investitei prefigurează o situație financiară favorabilă, care permite societații să considere proiectul fezabil și profitabil.

În urma calculelor ratelor de lichiditate curentă și rapidă reiese următorul tabel : b#%l!^+a? b#%l!^+a?

Graficul 3.5 al ratei lichiditații

Indicatorul de profitabilitate, adică rata rentabilitații nete , se prezintă iîn felul următor

In perioada in care au fost facute investițiile veniturile au crescut, urmărind să înregistreze la sfârșitul ultimul trimestru al anul 2014 un profit net de 260000 Lei .Cu toate acestea , calculele previzionate nu sunt cele mai optimiste, profitul așteptat putând fi mai mare , în funcție de factorii economico- sociali care pot influența firma.

Realizarea obiectivelor propuse va fi responsabilitatea tuturor angajaților , și se va înfaptui datorită unui management foarte bine structurat.

CAPITOLUL 3

3.1.CONCLUZII GENERALE

Considerat a fi unul dintre cele mai complexe si mai raspandite sisteme de management si, totodata, controversat de catre o parte a specialistilor, managementul prin obiective poate fi definit, conform opiniei profesorilor O. Nicolescu si I. Verboncu, ca un „instrument managerial axat pe determinarea riguroasa si derivarea obiectivelor pana la nivelul posturilor si executantilor implicati nemijlocit in stabilirea lor si corelarea recompenselor/sanctiunilor cu gradul de realizare a acestor obiective“.

In esenta, managementul prin obiective este o tehnica structurata, ce apartine domeniului stiintelor managementului, tehnica prin intermediul careia se pot fixa scopuri precise pentru oricare dintre organizatiile pe care le cunoastem. b#%l!^+a? b#%l!^+a?

Corect implementat si aplicat in mod riguros, managementul prin obiective reprezinta o solutie extrem de eficace a problemelor de fond cu care se confrunta, din ce in ce mai acut, organizatiile moderne. Dintre argumentele ce sustin necesitatea aplicarii pe scara larga a managementului prin obiective, mentionam: armonizarea intereselor economice si manageriale, asigurata pentru fiecare nivel ierarhic al organizatiei atat prin proiectarea si promovarea unor obiective interconditionate intr-un sistem de obiective, cat si prin materializarea unor instrumente menite sa faciliteze indeplinirea acestor obiective (programe de actiuni, calendare de termene, norme de aplicare, bugete etc.); rigurozitatea marcata, asigurata printr-o definire si dimensionare clara a tuturor obiectivelor, concomitent cu precizarea instrumentelor care contribuie la indeplinirea acestora; initierea unor actiuni complexe de modernizare manageriala, prin crearea unei noi stari de spirit, a unei noi atitudini fata de munca, de implicare constienta si asumata pentru indeplinirea obiectivelor.

Principalele caracteristici ale managementului prin obiective: complexitatea deosebita, data de faptul ca aplicarea sa vizeaza toate componentele procesuale si structurale ale organizatiei, iar in contextul sau pot fi utilizate multe alte metode si tehnici manageriale in functie de problemele pe care le ridica fundamentarea componentelor si realizarea obiectivelor; Dimensiunea manageriala, respectiv descentralizarea manageriala in interiorul firmei, in conditiile aparitiei de noi „actori“, numiti centre de gestiune, caracterizate prin atributii, responsabilitati si competente superioare ipostazei de simple subdiviziuni organizatorice (activitati sau competente); Dimensiunea economica, asigurata prin utilizarea bugetului ca important instrument managerial. Acesta se elaboreaza, lanseaza, executa si urmareste atat la nivel de firma, cat si la nivel de centru de gestiune. Pentru aceasta este facilitata apelarea altor parghii economice, cu valente motivationale deosebite (profit, salarii, preturi etc.); Dimensiunea participativa, in sensul ca in elaborarea obiectivelor si a celorlalte componente bugetare este necesara si se faciliteaza participarea activa si responsabila a conducatorilor centrelor de gestiune si a altor manageri si executanti din cadrul acestora; Dimensiunea motivationala, evidentiata de corelarea recompenselor/sanctiunilor cu gradul de realizare a obiectivelor individuale, ale centrelor de gestiune si ale firmei, precum si cu gradul de implicare, de participare a fiecarui salariat la realizarea acestora.

Managementul prin obiective se utilizeaza: cand managementul organizatiei doreste cu adevarat imprimarea unei caracteristici de ordine, disciplina si rigurozitate domeniului condus, b#%l!^+a?b#%l!^+a?ca premisa a eficientei si eficacitatii acestuia; cand se urmareste exercitarea unui management cu adevarat previzional, anticipativ, sustinut de fundamentarea si elaborarea de obiective la toate esaloanele organizatorice (pana la nivel de post); cand descentralizarea manageriala si economica in interiorul firmei este o necesitate pentru succesul economic al acesteia; cand se urmareste responsabilizarea managerilor centrelor de gestiune si a componentilor acestora; cand se urmareste profesionalizarea managementului pana la nivelurile inferioare ale acestuia; cand se doreste o amplificare a dimensiunii motivationale a managementului; acordarea de recompense/sanctiuni materiale si moral spirituale este conditionata, in contextul managementului prin obiective de gradul de realizare a obiectivelor individuale si a obiectivelor firmei, precum si de gradul de implicare in realizarea acestora. Principalele instrumente manageriale, utilizabile in contextul managementului prin obiective sunt materializate prin diagnosticare, extrapolare, metoda scenariilor, studii de piata, delegare, sedinta, managementul prin bugete, regulamentul de organizare si functionare, organigrama, descriptorii de functii, fisele de post etc.

Ca orice sistem sau metoda de management, si managementul prin obiective se confrunta cu un set de limitari, datorate in principal problemelor de comportament ale personalului, eforturilor apreciabile indreptate in directia aplicarii managementului prin obiective, dificultatii stabilirii de obiective individuale pentru toate posturile din interiorul organizatiei.

Concluzionand, putem afirma ca managementul prin obiective corelat cu managementul prin bugete reprezinta un tip de solutie eficienta pentru gestionarea si rezolvarea unei parti din multitudinea de probleme cu care se confrunta organizatiile inceputului de secol 21.

3.2.CONCLUZIILE STUDIULUI

Generat de nevoia ordonării acțiunilor, pornind de la ideea că succesul în aplicarea unei strategii de dezvoltare a unei organizații depinde de corelarea obiectivelor generale ale acesteia cu cele ale subdiviziunilor organizatorice și a intereselor întregului personal din organizație, managementul prin obiective se evidențiază printre celelalte sisteme de management prin faptul că oferă posibilitatea urmăririi gradului de realizare a obiectivelor organizaționale pe termen scurt și mediu, prin defalcarea și ierarhizarea obiectivelor pe baza divizării organizației în b#%l!^+a?b#%l!^+a?sisteme și subsisteme funcționale până la nivel individual. El subliniază rolul elementului de autocontrol și de responsabilitate al propriei activități prin crearea unei corelații între recompense și sarcini raportate la gradul realizării obiectivelor.

Fundamentul său este determinat de presupunerea că este posibil ca toți membrii organizației să aibă o înțelegere clară a obiectivelor proprii și ale organizației, precum și conștiința propriului rol și a propriilor responsabilități în atingerea acestor obiective.

În urma analizei efectuate la SC ADAMS S.R.L am constatat că:

-societatea a aplicat o strategie de dezvoltare deoarece competitivitatea pe piața acestui domeniu de activitate este foarte mare;

-conducerea societații a adoptat un stil managerial democratic pentru a forma o echipă de muncă foarte competitivă;

-firma a implementat unui sistem de management al calității;

-au o cotă de piață redusă , concurența fiind în cazul de față , factorul principal al situației actuale

-piața unde-și desfăsoară activitatea este restrânsă;

-si-a reinnoit utilajele si tehnologia;

-au dezvoltat activitatea de marketing

Fiecare unitate, ca sistem economic și social, are obiective cuprinse în strategiile proprii, managerii definind un anumit mod de a le realiza, stabilind care dintre metode se potrivesc cel mai bine activităților și corespund condițiilor interne și externe. Metodele de management trebuie să asigure mobilizarea integrală a resurselor, obținerea unor producții maxime și de calitate și adaptarea imediată la condițiile viitoare.

Din multitudinea metodelor și tehnicilor manageriale existente în literatura de specialitate m-am oprit asupra metodei de conducere prin obiective, metodă a cărei aplicare este studiată la S.C. Adams SRL

Ca urmare a analizei efectuate se pot desprinde următoarele concluzii cu privire la activitatea desfășurată la nivelul conducerii firmei:

folosirea metodelor moderne de management nu este generalizată la scara întregii unități și nu e considerată o practică în luarea deciziilor;

nici una din metodele și tehnicile utilizate în întreprindere nu respectă un scenariu metodologic recomandat de știința managementului, structurat în etape și faze;

majoritatea cadrelor de conducere nu sunt conștiente încă de multiplele posibilități oferite de metodele și tehnicile avansate de management;

comunicarea și colaborarea dintre cadrele de conducere de la nivel superior cu cele de pe treptele inferioare și cu personalul de execuție, nu se realizează la capacitate optimă. Aceasta duce la un flux informațional caracterizat de întreruperi, care, la rândul lor, determină întârzieri în luarea deciziilor și obținerea rezultatelor.

Având în vedere faptul că S.C. Adams SRL este o întreprindere de mari dimensiuni, al cărei volum și structură a activității sunt caracterizate printr-un grad mare de stabilitate și, ținând cont totodată de avantajele metodei conducerii prin obiective, se poate afirma că este posibilă implementarea acestei metode în cadrul întreprinderii studiate.

Pentru realizarea acestui deziderat trebuie pus la punct un program de elaborare a unui nou sistem de management care să țină cont de:

– simplificarea sistemului informațional pentru a se ușura circulația
informațiilor pe verticală;

stabilirea cu rigurozitate a competențelor decizionale pe fiecare nivel ierarhic;

precizarea cu claritate a ceea ce reprezintă obiective și ceea ce nu reprezintă, în diferite situații;

crearea unui climat de muncă bazat pe conlucrare și încredere reciprocă, atât între conducătorii aflați pe același nivel ierarhic și care trebuie să se pronunțe pentru luarea unei decizii, dar și între conducători și subalterni.

Trebuie precizat că nu orice metodă poate fi eficientă în toate domeniile și la orice nivel ierarhic. De aceea, alegerea metodei cu discernământ are o importanță deosebită.

La alegerea și utilizarea metodei de management este necesar să se cunoască bine următoarele elemente:

conținutul problemei: tema, formularea rezultatului căutat, descrierea situației actuale, restricțiile, evaluarea posibilităților organizatorice;

factorii care influențează numărul membrilor colectivului, calitatea și structura lor: profesia, nivel ierarhic, capacitate de autoorganizare, de feed-back;

sistemul de indicatori: norme și normative, balanțe materiale, valorice și de forță de muncă.

La aplicarea corectă a oricărei metode trebuie parcurși, în general, următorii pași:

– cunoașterea metodei – are o importanță deosebită având în vedere că apariția lor
este de dată relativ recentă, iar pentru introducerea unora noi se pot prelua metodele
altor țări, care se adaptează la condițiile concrete ale economiei noastre și ale firmei;

– distribuirea și instruirea personalului – privește domeniile de
aplicabilitate și procedeele specifice metodei;

aplicarea propriu-zisă a metodei – presupune adaptarea la cerințele firmei, estimarea eficienței acesteia. Trebuie avut în vedere că între momentul aplicării unei anumite metode de management și producerea efectului există un decalaj, de aceea este necesar să se testeze la început și valoarea ei practică, nu numai cea teoretică;

analiza aplicării metodei – pornește de la înlăturarea treptată a dificultăților, cu atât mai mult cu cât managerii sunt adesea nevoiți să ia decizii în condiții de risc;

implementarea metodei – trebuie să fie precedată de expunerea de către manager a motivației acestei alegeri în fața colectivului și comunicarea deciziilor necesare.

Pentru a crește eficiența metodei de management se recomandă studierea posibilității combinării avantajelor a două sau mai multor metode. De exemplu, managementul prin excepții prin combinare cu managementul prin obiective sau cu managementul prin bugete are efecte favorabile.

BIBLIOGRAFIE

1. Angela , On, Management general , Editura Universității ,,Petru Maior” , 2002

2. Catană Doina, Management general Editura Tipomur, Tg.-Mureș, 1994.

3. Cornescu , Viorel , Management : Teorie și Practică, Editura Actim , București , 1995

4. Olaru, Marieta, Managementul calității, ed. a II-a revizuită și adăugită, Ed. Economică București, 1999

5. J.Cook , Kenneth ,Planificarea strategică , Editura Teora , 1998

6. Lazăr, Ioan & Vereș, Vincențiu & Mortan, Maria: Management general, Dacia, Cluj-Napoca, 2002

7. Lucian CULDA, Organizațiile, București, Editura Licorna, 2002

8. Manualul Gower de Management ,Gower Institut ,Editura: Codecs; 2007

9. Mihuț Ioan & Petelean Adrian, Management general, Editura „Dimitrie Cantemir”, Tg.- b#%l!^+a?b#%l!^+a?Mureș, 2001.

10. Nicolescu, Ovidiu & Verboncu, Ion: Management, Editura Economică, București, 1996

11. Nicolescu, Ovidiu: Management comparat, Editura Economică, București, 1997

12. Radu ,Emilian,Fundamente ale managementului organizației, București, Editura A.S.E., 2005

13. Peter F. Drucker – Management, Ed. Humanitas, 2002

14. Peter F. Drucker – Management Challanges for the 21st Century, Ed. Humanitas, 2004

15. Tom Peters – Liberation Management

Site-uri vizitate :

www.ase.ro/biblioteca

www.business-edu.ro

www.mfinante.ro

www.tribunaeconomica.ro

b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a?