Management Participativ

Management participativ (M.P.)

"Este dificil pentru conducatorul individual, oricat de capabil ar fi, sa optimizeze deciziile strategice dar si unele decizii tactice importante'

a) CARACTERISTICILE M.P.

 Managementul participativ – sistem bazat pe atragerea personalului, sub forma consultativa sau deliberativa, la procesul managerial, in scopul cresterii eficientei activitatii, folosind in acest scop mecanisme economice, organizatorice, juridice si psiho-sociologice.

 forme:

   de natura consultativa – se bazeaza pe consultarea larga a personalului asupra modalitatilor de solutionare a diferitelor probleme decizionale

         recomandat in toate compartimentele organizationale si la toate nivelurile ierarhic

         executantii sunt transformati in "colaboratori' ai conducatorilor – conducatorii pot retine ideile valoroase de solutionare cu implicatii benefice asupra activitatii

         managerii se consulta cu colaboratorii, dar deciziile pot fi adoptate fie individual, fie in grup.

   de natura deliberativa – se caracterizeaza prin adoptarea in grup a deciziilor, respectandu-se anumite cerinte organizatorice, juridice, economice sau psihosociologice

         se aplica prin institutionalizarea unor organe de management.

b) AVANTAJELE APLICARII M.P.

 fundamentarea complexa a procesului decizional si cresterea calitatii deciziilor prin folosirea cunostintelor si a experientei unui numar mare de specialisti, care abordeaza problema decizionala din mai multe unghiuri

 cresterea gradului de motivatie a personalului in realizarea deciziilor, deoarece este consultat si participa la adoptarea lor

 realizeaza un climat de colaborare prin atragerea personalului managerial, ceea ce stimuleaza creativitatea acestuia

 satisfacerea unor nevoi psiho-sociale ale oamenilor – nevoia de contacte sociale,de afiliere la grupuri, de statut social, de realizarea profesionala – amplifica interesul acestora in actiunile intreprinse

 adoptarea in grup a hotararilor, determina cresterea responsabilitatii fata de deciziile luate in conditii de risc si incertitudine, deoarece grupul isi asuma responsabilitati mai mari decat individul.

c) DEZAVANTAJELE APLICARII M.P.

 consumarea unei parti apreciabile din timpul de lucru al conducatorilor, cu consultarea personalului, pregatirea unor sedinte decizionale si participarea la acestea

 reducerea operativitatii in solutionarea unor probleme.

Functia de planificare

1.Scopul si necesitatea planificarii

Planificarea este cheia de bolta a actului managerial. La aceasta functie se raporteaza celelalte.

Scopul planificarii consta in stabilirea:

            -obiectivelor;

            -actiunilor;

            -resurselor;

            -termenelor.

In scopul realizarii scopului final.

Daca planificarea lipseste, se instaleaza haosul. In aceste conditii se impune o atitudine defensiva si oportunista a manageriatului, fapt care scade probabilitatea succesului. De aici rezulta necesitatea planificarii.

Planificarea este o activitate strict manageriala.

Absolut toti managerii realizeaza planificari, indiferent de nivelul la care sunt plasati.

Totusi abordarea, maniera de planificare si complexitatea planurilor este diferita de la un nivel la altul.

Necesitatea planificarii este impusa de:

            -complexitatea organizatiilor economice;

            -dinamismul si incertitudinea mediului economic.

Cu cat dinamismul si incertitudine mediului economic este mai pregnanta, cu atat necesitatea planificarii este mai mare. Amploarea obiectivelor este mai mare si creste intervalul de timp necesar atingerii acestora.

Managerul trebuie sa gaseasca modalitati de minimizare a incertitudinii si riscurilor.

Clasificarea planificarii

a)Clasificarea planificarii, in functie de timp

Planificarea pe termen lung. Planurile pe termen lung sunt cele care acopera aspecte competitive, tehnologice si strategice complexe ale conducerii unei organizatii si care implica si alocarea resurselor. Planificarea pe termen lung cuprinde cercetarea si dezvoltarea, expansiunea de capital, dezvoltarea organizationala si manageriala si satisfacerea cerintelor financiare ale organizatiei.

Planificarea pe termen mediu. Planurile pe termen mediu sunt concepute de obicei pe unul pana la trei ani. In timp ce planurile pe termen lung servesc drept indrumare generale derivate din procesul planificarii strategice, planurile pe termen mediu sunt de obicei mai detaliate si au mai multa relevanta pentru managerii de pe nivel mediu si inferior.

Planurile pe termen mediu se refera de obicei la functiile organice ale firmei, cum ar fi finantele, marketingul sau productia. Datorita faptului ca planurile pe termen lung trebuie sa ia in calcul un mare numar de variabile, accentul cade in multe organizatii pe planurile pe termen mediu.

Planificarea pe termen scurt. Planurile pe termen scurt, la fel ca si cele pe termen mediu, deriva din cele pe termen lung. Au un orizont temporal de cel mult un an si au un impact mai mare asupra activitatii zilnice a managerilor decat planurile pe termen mediu sau lung. Includ anumite planuri de atingere a obiectivelor financiare (bugetul), inventar, publicitate, instruirea angajatilor.

Figura nr. 4 – Cele patru dimensiuni ale planificarii

b)Clasificarea planificarii, in functie de domeniu

Planurile strategice. Acestea influenteaza intreaga organizatie, sunt elaborate de obicei de managerii de pe nivele ierarhice superioare si sunt prin definitie pe termen lung. Planurile strategice descriu misiunea si scopul organizatiei si decid care trebuie sa fie obiectivele organizationale.

Planurile operationale. In timp ce planurile strategice stabilesc cadrul general al planificarii in organizatie, planurile operationale acopera un domeniu mai restrans, fiind orientate spre activitatile zilnice sau lunare ce trebuie efectuate pentru indeplinirea planurilor strategice si atingerea obiectivelor strategice. Planurile operationale sunt numite uneori planuri tactice si au in general drept obiect alocarea de resurse si programarea activitatilor.

Firmele utilizeaza in general urmatoarele planuri operationale:

·         Planuri de marketing, orientate spre vanzarea si distribuirea produselor sau serviciilor companiei.

·         Planuri de productie si aprovizionare, orientate spre facilitatile, aspectul, metodele si echipamentele de care este nevoie pentru ca produsul destinat vanzarii sa fie realizat.

·         Planuri financiare, orientate spre gestionarea fondurilor de care o firma dispune si spre obtinerea de fonduri necesare implementarii planurilor strategice.

·         Planuri de personal, orientate spre recrutarea, selectia, integrarea si instruirea resurselor umane de care are nevoie organizatia.

Planurile operationale implica mai mult decat altele coordonarea si controlul fluxurilor de resurse interne. 

c)Clasificarea planificarii, in functie de frecventa

Planurile de unica folosinta sunt create pentru a rezolva o problema care este putin probabil ca va mai aparea in viitor si pot fi programe, proiecte sau bugete.

·         Programele. Un program reprezinta un plan de unica folosinta creat pentru activitati care includ diferite functii si interactiuni.

·         Proiectele. Un proiect reprezinta un plan de unica folosinta mai punctual din punctul de vedere al orientarii decat un program, dar mai complex. Fiecare proiect reprezinta responsabilitatea unor indivizi desemnati, carora li se pun la dispozitie resursele necesare (sub forma unui buget) si data incheierii.

·         Bugetele. Cele mai multe programe si proiecte se dezvolta si sunt controlate pe baza unui buget, care reprezinta un plan de alocare a unor resurse financiare unor unitati sau activitati organizationale. Bugetele inregistreaza intrarile si iesirile si furnizeaza tinte in scopul controlarii activitatilor si/sau unitatilor.

Planurile permanente sunt create pentru conducerea unor activitati care apar in mod regulat. Datorita faptului ca situatii similare sunt rezolvate intr-un mod predeterminat, managerii economisesc timp si energie in procesul de luare a deciziilor. Principalele tipuri de planuri permanente sunt politicile, procedurile de operare standard si regulile.

·         Politicile reprezinta orientari generale ale procesului de luare de decizii; ele stabilesc limitele intre care sunt luate decizii si decurg de obicei din obiectivele si strategiile organizationale. Politicile sunt de obicei definite de managerii de pe nivele ierarhice superioare.

In concluzie, politicile orienteaza deciziile managerilor si permit implementarea planurilor strategice. O politica buna este:

          comunicata – toti cei interesati sunt instiintati, deoarece o politica poate orienta in mod eficient deciziile managerilor doar daca este cunoscuta;

          usor de inteles – o politica va influenta comportamentul managerilor doar in situatia in care acestia inteleg scopul politicii;

          constanta, dar nu inflexibila – fara a fi schimbate prea des, politicile trebuie sa fie administrate cu flexibilitate si trebuie sa suporte modificarile pe care le imprima schimbarile.

·         Procedurile standard reprezinta forme de planuri permanente. O procedura descrie in mod exact actiunile ce trebuie intreprinse in situatii specifice si reprezinta modul in care politicile sunt implementate in mod frecvent. Procedurile standard reprezinta instructiuni detaliate menite sa il orienteze pe angajatul care trebuie sa indeplineasca o sarcina si sa asigure abordarea coerenta in cadrul organizatiei a situatiilor recurente.

·         Regulile. O regula reprezinta o forma de plan permanent si nu este menita sa orienteze luarea unei decizii, ci sa substituie aceasta actiune. Regulile orienteaza actiunile angajatilor care trebuie sa indeplineasca anumite sarcini, si singura lor alegere este intre a aplica sau nu regulile respective.  

d)Clasificarea planificarii, in functie de nivelul managerial

Piramida planificarii. Planificarea este considerata de multi drept baza managementului. Pentru a fi eficienta, trebuie sa fie realizata la toate nivelele manageriale, chiar daca tipurile de planificare difera de la un nivel la altul.

Managerii de varf se implica in planificarea strategica (procesul de stabilire a obiectivelor pe termen lung ale organizatiei si determinarea modalitatilor de atingere a acestora). Managerii de pe nivele ierarhice medii determina obiectivele unitatii sau ale grupului prin planificarea pe termen mediu (procesul de determinare a activitatilor ce pot fi indeplinite de unitati individuale in limitele resurselor alocate).

Managerii de pe nivelele ierarhice inferioare se ocupa cu planificarea operationala (concentrata pe activitatile zilnice sau lunare de care este nevoie pentru executarea planurilor strategice si operationale). Fiecare nivel de planificare este important si nu poate exista decat in corelatie cu celelalte.

3.Tipuri de planificare

Toate nivelele manageriale sunt responsabile de planificarea dintr-o organizatie. Managerii de pe nivelele ierarhice inferioare sunt implicati in operatiunile zilnice si petrec mai putin timp cu planificarea decat managerii de pe nivelele medii si superioare. Aceasta orientare spre problemele operative conduce la stabilirea unui orizont de planificare pe termen scurt. Managerii de pe nivelele medii ale ierarhiei petrec in general mai mult timp cu planificarea, fiind preocupati de planificarea pe termen mediu (sase luni-un an) si de contributia subordonatilor la atingerea obiectivelor organizationale. Sunt cei care ocupa de obicei rolul principal in stabilirea politicilor, procedurilor si bugetelor. Principala responsabilitate pentru stabilirea planurilor strategice sau pe termen lung ale organizatiei o au managerii de varf. 

Planificarea de sus in jos intervine atunci cand managerii de pe nivele ierarhice superioare sunt responsabili pentru planificarea la toate nivelele organizatiei. Datorita schimbarilor rapide suferite de conditiile strategice si de operare, managerilor de varf le este tot mai greu sa tina pasul. Astfel, chiar politicile care par a fi cele mai reusite pot esua, datorita faptului ca managerii de varf care le elaboreaza nu reusesc sa tina cont de oamenii si/sau unitatile de la baza organizatiei.

Pentru a evita aceste probleme, expertii recomanda implementarea unui proces de planificare de jos in sus. In aceasta viziune, managerii din varful organizatiei exprima ideile de care sunt interesati, iar planurile sunt intocmite de managerii de pe nivele mai joase, care sunt mai aproape de problemele operationale.

Un avantaj al planificarii de jos in sus il constituie cresterea sentimentului de apartenenta si implicare al celor responsabili cu planificarea. Dezavantajul consta in aceea ca, dus la extreme, acest procedeu determina o lipsa a coerentei si pierderea viziunii unitare la nivelul organizatiei. Pe de alta parte, planificarea de sus in jos asigura unitate si comunica viziunea conducerii organizatiei, dar nu asigura intotdeauna implicarea celor care trebuie sa implementeze si sa conduca planul. Implicarea in procesul de planificare este de obicei necesara pentru ca subordonatii sa se simta parte importanta in punerea in practica a planului.

4.Procesul de planificare presupune:

·         Pasul 1: Stabilirea scopurilor si obiectivelor. Functia de planificare incepe prin stabilirea scopurilor si a obiectivelor, fara a caror declarare organizatia poate esua in incercarea de a-si stabili prioritatile si de a aloca resurse.

Natura si amploarea obiectivelor este influentata de nivelul ierarhiei manageriale, la care acestea sunt propuse. Astfel se realizeaza o ierarhie a obiectivelor, bazata pe largimea ariei de influenta (zona componentelor organizatiei care participa la realizarea obiectivelor propuse).

Obiective:

            -globale- se ating prin efortul intregii organizatii (nivelul III);

            -specifice- se ating prin efortul unei arii functionale (productie, financiar,

comercial, resurse umane, cercetare-dezvoltare) (nivelul II);

-pe compartiment (nivelul I);

-pe angajat (executant).

Se stabileste de asemenea o ierarhie a obiectivelor bazata pe orizontul de timp alocat acestora:

            -obiective pe termen lung (peste 3 ani);

            -obiective pe termen mediu (1-3 ani);

            -obiective pe termen scurt (sub 1 an).

In general, cu cat aria de influenta creste, creste si orizontul de timp alocat unui obiectiv.

Lipsa de interconectare implica haos.

Se formeaza astfel o retea de obiective interconectate.

In generarea acestei retele se tine cont de importanta si prioritatea obiectivelor.

Un plan viabil se sprijina pe obiective care trebuie sa aiba urmatoarele caracteristici:

            -sa fie realiste;

            -sa fie verificabile (masurabile)- in caz in care nu se pot stabili obiective

masurabile, se stabilesc criterii de succes (criterii de apreciere a calitatii muncii);

-sa fie mobilizatoare;

-sa fie explicite (pentru o intelegere mai buna);

-sa fie corelate cu ansamblul obiectivelor de la nivelul organizatiei.

 ·         Pasul al 2-lea: Definirea situatiei prezente. Abia dupa ce conducerea a stabilit pozitia competitiva a firmei in raport cu competitorii ei, pot fi stabilite planuri cu privire la directia viitoare. In aceasta analiza este importanta identificarea punctelor slabe si forte ale organizatiei si a resurselor ce pot fi utilizate pentru atingerea scopurilor.

·         Pasul al 3-lea: Stabilirea de premise cu privire la conditiile viitoare. In aceasta etapa managerii evalueaza mediul intern si pe cel extern in incercarea de a identifica acei factori care ar putea crea probleme in incercarea de atingere a obiectivelor. Apoi managerii prevad tendinte viitoare in functie de acesti factori, deoarece, desi dificila, anticiparea problemelor si a ocaziilor este o parte esentiala a procesului de planificare.

·         Pasul al 4-lea: Crearea de alternative si stabilirea directiei. (Stabilirea strategiilor si politicilor, in cazul planificarii strategice). In timpul acestei etape managerii dezvolta alternative si aleg acea varianta care pare cea mai potrivita (decizie). Evaluarea include si o critica a premiselor pe care se bazeaza alternativa respectiva, fiind eliminate acele alternative care se bazeaza pe presupuneri nerealiste. Sunt luate decizii cu privire la actiunile viitoare.

·         Pasul al 5-lea: Implementarea planurilor si evaluarea rezultatelor. Planificarea este prima dintre functiile elementare ale managementului si sta la baza celorlalte functii. Aceasta etapa a procesului de planificare subliniaza relatia dintre planificare si control: planurile de actiune reprezinta baza procesului de control.

Implementarea planului necesita repartizarea sarcinilor si dirijarea personalului pentru a le indeplini. Pentru ca realizarea obiectivelor planificate presupune antrenarea la actiune a angajatilor, acestia trebuie sa fie motivati pentru a le duce la un bun sfarsit.

Implementarea planului este de fapt un element de interferenta intre mai multe functii manageriale – planificare, organizare si conducere.

Implementarea planurilor se face prin:

Autoritate  

Pozitia managerului impune implementarea planului.

Valabila in cazul planurilor obisnuite.

Planurile de mare complexitate, care implica schimbari semnificative in activitatea organizatiei, nu pot fi implementate doar prin autoritate. In situatiile in care oamenii vor fi afectati de schimbari, acestia manifesta conservatorism, se opun.

Persuasiunea

Aplicarea prin convingerea subalternilor.

Impune intelegerea de catre acestia a necesitatii implementarii.

Politicile

Caracter de “lege”. Sunt enuntate din start ca linii directoare ale activitatii si se aduc la cunostinta subordonatilor. Se utilizeaza numai in cazul Planificarii strategice.

Politicile trebuie sa fie:

 · Flexibile- Desi asigura stabilitatea organizatiei, politica trebuie sa poata fi modificata, in functie de schimbarile survenite in mediul de afaceri.

· Cuprinzatoare- Sa acopere o arie larga de aspecte care caracterizeaza activitatile desfasurate pentru realizarea obiectivului, astfel incat sa acopere orice posibilitate, pentru ca planurile sa poata fi urmate.

· Sa contribuie la coordonare. O politica trebuie sa creeze consens in companie nu numai in gandire, dar si in actiune.

· Claritate. Politicile trebuie formulate clar pentru a fi intelese de intregul personal.

Controlul (evaluarea rezulatelor) presupune:

-Stabilirea standardelor reprezinta primul pas al procesului de control;

-al doilea pas il reprezinta masurarea rezultatelor reale;

-compararea lor cu rezultatele planificate.

-evaluarea cauzelor aparitiei eventualelor discrepante dintre rezultatele planificate si cele obtinute.

Aceasta evaluare este trimisa apoi la individul care a indeplinit sarcina. (Aceste discrepante pot fi atat pozitive, cat si negative, si trebuie incluse in procesul de feedback). Pasul final este acela de a lua masuri de corectare prin modificarea obiectivelor sau schimbarea planurilor, ceea ce il repozitioneaza pe manager la inceputul procesului de planificare.

Devierea de la rezultatele prevazute poate fi explicata de mai multe motive:

-presupuneri eronate cu privire la factorii economici;

-stabilirea de scopuri nerealiste;

-implementarea inadecvata.

Accentul in functia de control ar trebui sa cada pe evaluarea cauzelor deviatiei, acordarea de feedback celor responsabili cu rezolvarea lor si corectarea problemelor si nu pe cautarea unui vinovat.

5.MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE

Cel mai larg utilizat sistem de planificare, luare de decizii si control il reprezinta managementul prin obiective. Termenul management prin obiective (MPO) a fost introdus de Peter Drucker in 1954 (The Practice of Management) si a mai fost numit managementul scopurilor sau management pe baza de rezultate. 

Esenta tuturor programelor MPO o reprezinta un set de proceduri, care:

-incepe cu stabilirea obiectivelor;

-continua cu o faza de planificare;

-este urmat de implementarea si controlul;

-care implica un sistem periodic de revizuire;

-urmat de o evaluare a performantelor.

Cheia succesului unui program MPO este gradul ridicat de implicare a managerilor si subordonatilor de la fiecare nivel al organizatiei. MPO este interesat de stabilirea de obiective pentru fiecare manager si unitate, in acord cu obiectivele organizationale.

Scopul MPO este acela de a oferi subordonatilor posibilitatea de a-si exprima parerea in stabilirea obiectivelor si de a le oferi o imagine clara a ceea ce au de facut intr-o perioada bine delimitata in timp. Prin aceasta, se doreste stabilirea de legaturi solide intre functiile de planificare si control si depasirea eventualelor obstacole care ar putea sa conduca la eficienta scazuta a planificarii. 

Pentru ca procesul MPO sa fie eficient, trebuie ca obiectivele sa fie identificate la cele trei niveluri ale organizatiei: strategic, operational si individual.

-La nivel inalt, sunt create obiectivele finale si planurile strategice ale organizatiei; acestea sunt definite ca raspunsuri la intrebari cum ar fiCe caracter are organizatia?, Spre ce se indreapta organizatia? sau Ce clienti are organizatia?.

-Odata gasite raspunsurile la aceste intrebari, a fost stabilita o directie generala a organizatiei, fiind furnizata baza pentru obiectivele nivelului operational.

-Al treilea pas in procesul de stabilire de obiective il reprezinta stabilirea de obiective individuale a caror atingere este importanta pentru atingerea obiectivelor organizationale.

a)Stabilirea obiectivelor individuale

Se face prin cooperarea managerilor de pe nivelul I, cu subalternii lor directi.

Definirea posturilor. Prima sarcina este definirea postului, moment in care subordonatii discuta cu superiorul ierarhic despre continutul postului si stabilesc importanta principalelor indatoriri.

Obiective de performanta. Pasul urmator il reprezinta stabilirea obiectivelor, care se face de comun accord.  Scopul este stabilirea unui set de obiective care sa satisfaca ambele parti si la care acestea sa adere.

Managerul are responsabilitatea de a asigura acordul dintre obiectivele stabilite in aceasta etapa si obiectivele organizationale, precum si de a se asigura ca obiectivele sunt suficient de greu de atins pentru a-l motiva pe subaltern sa depuna efort pentru atingerea lor. Pe de alta parte, aceste obiective nu trebuie sa para nerealizabile subalternilor.

Redactarea obiectivelor reprezinta al treilea pas in stabilirea obiectivelor individuale si are rolul de a le face verificabile. Obiectivele trebuie scrise in asa fel incat la sfarsitul unei perioade stabilite de timp, atat managerul cat si subalternul sa poata verifica in ce masura au fost atinse rezultatele dorite.

In acest scop se indeplinesc urmatoarele conditii:

1.       obiectivele trebuie sa fie precise si masurabile;

       se stabilesc termene clare;

3.    obiectivele trebuie sa constituie o provocare, dar sa nu depaseasca posibilitatile subalternului.

4.       obiectivele trebuie sa fie orientate spre rezultat.

6.       obiectivele trebuie sa fie in acord cu obiectivele si politicile organizatiei.

7.       lista trebuie sa cuprinda cel mult cinci obiective, ordonate in functie de prioritate.

b)Planificarea. Dupa ce managerul si subalternul colaboreaza in stabilirea de obiective, urmatorul pas este planificarea modului in care aceste obiective vor fi atinse, acest pas reprezentand etapa de planificare a actiunii.

In aceasta etapa managerul determina ce trebuie facut, in vederea atingerii obiectivelor. Managerii de pe nivelele de varf ale organizatiei au responsabilitatea de a asigura coerenta si continuitatea dintre planurile subalternilor lor.

Pasii necesari planificarii sunt:

-stabilirea a ceea ce trebuie realizat;

-identificarea activitatilor aferente;

-integrarea activitatilor aferente (interconectarea);

-repartizarea activitatilor;

-stabilirea termenelor;

-stabilirea si identificarea resurselor materiale;

-verificarea termenelor si modificarea planului (flexibilitate).

c)Implementarea planului, controlul, evaluarea si revizuirea

Un element important al sistemului de management prin obiective il reprezinta procesul de revizuire si accentul pus pe autocontrol. Cei implicati isi pot controla performantele prin monitorizarea progreselor in raport cu obiectivele stabilite si pot lua masuri de corectare daca este nevoie.

Se recomanda intalniri intre manager si subaltern la intervale de trei, sase sau noua luni, intalniri in cadrul carora managerii au ocazia de a acorda feedback.

In general, managerii si subalternii lor se intalnesc anual pentru a discuta rezultatele eforturilor depuse de subalterni pentru atingerea obiectivelor de performanta stabilite; aceste intalniri poarta numele de interviuri de evaluare. Orientate spre discutarea rezultatelor si purtat pe un ton constructiv, aceste interviuri au influenta directa asupra promovarilor, primelor, stabilirii necesitatilor de instruire, oferirii de beneficii sau luarii de masuri disciplinare.

Impactul pozitiv al MPO este determinat de:

-subalternii pot intra in contact cu obiectivele strategice si operationale ale organizatiei;

-stabilirea obiectivelor prin participarea tuturor, fapt care stimuleaza comunicarea intre manager si subaltern, motivandu-l pe acesta din urma;

-permite contactul direct al managerului cu problemele cu care se confrunta, la nivelul sau, subalternul;

-daca indivizii indeplinesc obiectivele, sunt motivati sa se autodepaseasca, daca nu vor fi reticenti in stabilirea altor obiective;

-feed-back-ul are impact pozitiv, daca este efectuat periodic;

Cu toate ca, in general, MPO este sprijinit de cercetatori, exista cateva minusuri ale acestei tehnici manageriale:

-necesita timp si efort suplimentar, in vederea adaptarii;

-solicita realism in stabilirea obiectivelor si a evaluarii rezultatelor, altfel, se induc probleme;

-nu toate problemele pot fi rezolvate prin MPO;

-dificultate in implementarea metodei in cadrul organizatiilor puternic ierarhizate.

Din aceasta analiza reiese ca sistemele MPO au avantaje nu doar pentru indivizi, ci si pentru organizatie.

6.PLANIFICAREA STRATEGICA
6.1.ROLUL SI DEFINITIA PLANIFICARII STRATEGICE

Planificarea strategica stabileste directia si obiectivele generale, pe termen lung, ale organizatie, in timp ce planificarea operationala se refera la luarea de decizii zilnice, la nivele mai joase ale organizatiei. Planificarea strategica se orienteaza spre a face lucruri bune (lucrurile care trebuie sau eficacitate), iar planificarea operationala, spre a face lucrurile bine (lucrurile cum trebuie sau eficienta).

Principalele caracteristici ale planificarii strategice sunt urmatoarele:

1.       Isi propune armonizarea resurselor si abilitatilor existente in organizatie cu oportunitatile si riscurile din mediul extern.

       Furnizeaza baza planificarii operationale si a luarii dciziilor zilnice.

3.       Are loc pe termen lung.

4.       Este realizata de managerii de pe nivelele de varf.

5.       De obicei este definita in termeni generali.

Figura nr. 5 – Relatia dintre planificarea strategica si planificarea operationala

6.PROCESUL DE PLANIFICARE STRATEGICA

Planificarea strategica se face prin derularea a trei etape generale si a opt pasi.

PRIMA ETAPA: FUNDAMENTAREA

 Presupune stabilirea viziunii generale, si Declararea misiunii organizatiei, care trebuie sa tina cont atat de valorile conducerii, cat si de nevoile angajatilor, clientilor sau consumatorilor.

1.Declararea misiunii ar trebui sa reprezinte viziunea pe termen lung asupra a ceea ce incearca organizatia sa devina, asupra segmentului de piata caruia doreste sa i se adreseze si asupra nevoilor pe care incearca sa le satisfaca.

O declaratie a misiunii este eficace daca este:

Realizabila. Misiunea unei organizatii trebuie sa fie astfel formulata incat sa fie realizabila cu ajutorul creativitatii si competentelor organizatiei, dar sa solicite un efort, sa constituie o provocare.

Instructiva. Declararea misiunii induce un sentiment de atasament fata de valorile comune tuturor angajatilor (coeziunea membrilor organizatiei), indiferent de functiile ocupate sau de activitatile desfasurate, si are rolul de a unifica eforturile.

Precisa. Pentru a-i ajuta pe manageri in stabilirea directiei strategice a unei organizatii, declararea misiunii trebuie sa identifice in mod clar caracteristicile esentiale ale organizatiei.

Reflecta valorile si cultura organizatiei. Este important ca declararea misiunii sa reflecte realitatile si idealurile unei organizatii, sa fie in acord cu valorile si principiile membrilor.

Orientarea catre client. Nevoile si dorintele clientilor oricarei organizatii trebuie sa fie luate in considerare cu o preocupare sincera la stabilirea misiunii organizatiei.

Un model generic de declaratie a scopurilor unei organizatii este urmatorul: “Sa crestem bunastarea economica si calitatea vietii tuturor detinatorilor de risc.”

Detinatorii de risc sunt toti cei care ar avea de suferit daca afacerea esueaza: proprietari, angajati, furnizori, clienti, banci, comunitatea.

Prin bunastare economica intelegem obtinerea de profit pentru actionari, salarii si alte recompense pentru angajati, servicii cu un raport bun calitate/pret pentru clienti. Calitatea vietii presupune satisfacerea nevoilor umane fundamentale, care constituie in acelasi timp surse de motivatie si capacitati care pot fi utilizate:

Incheiem aceste consideratii cu cateva exemple de misiuni ale unor companii:

“Suntem dedicati imbunatatirii calitatii vietii prin aplicarea stiintei si tehnologiei pentru crearea de valoare in domeniul ingrijirii sanatatii contribuind la cresterea productivitatii clientilor nostri.” (Misiunea SmithKline Beckman)

“Suntem o firma de consultanta dedicata producerii de rezultate exceptionale si durabile care sa ofere clientilor nostri un avantaj competitiv. In acest scop incurajam schimbarea si suntem in permanenta dispusi sa invatam sa ne schimbam noi insine. O premisa fundamentala a companiei noastre este ca oamenii din cadrul unei organizatii si organizatia insasi pot sa mearga dincolo de succes si implinire, pentru a atinge maretia.” (Misiunea Landmark Education)

“Misiunea noastra este sa fim o companie centrata pe client, care sa ofere servicii financiare la nivel global, straduindu-se sa atinga perfectiunea prin satisfacerea nevoilor oamenilor, companiilor, guvernelor si institutiilor. Obiectivul nostru este sa fim recunoscuti ca lideri in ceea ce priveste valoarea pe care o oferim clientilor, profiturile pentru actionari si recompensele pentru angajati. Acesta este angajamentul si mostenirea noastra.” (Misiunea Merrill Lynch)

ETAPA A DOUA-ANALIZA

Odata stabilite fundamentele, procesul de planificare strategica continua cu etapa de analiza. Acum sunt stabilite obiectivele, pentru a caror atingere sunt luate in calcul mai multe alternative. Pentru aceasta este nevoie de analizarea punctelor forte si slabe ale resurselor interne ale organizatiei, precum si a oportunitatilor si amenintarilor oferite de fortele competitionale din mediul industrial. 

1.Obiectivele organizationale (strategice) reprezinta continuarea fireasca a misiunii organizatiei, iar enuntarea de obiective in acord cu misiunea reprezinta un fundament important al crearii strategiei.

Domeniile cheie in care trebuie stabilite obiective:

1.       Pozitionarea pe piata –cresterea cotei de piata.

       Inovatia – induce asigurarea calitatii si a competitivitatii.

3.       Productivitatea – cresterea productiei pe fondul mentinerii sau scaderii cheltuielilor.

4.       Resursele fizice si financiare – manipularea resurselor fizice si financiare.

5.       Profitabilitatea – trebuie stabilite nivele minime acceptabile de performante financiare.

6.       Performantele si dezvoltarea manageriala – imbunatatirea managementului.

7.       Performantele si atitudinea muncitorilor – imbunatatirea performantelor lucratorilor.

8.       Responsabilitatea publica (sociala) –gradul in care se va implica organizatia in activitati care presupun servirea intereselor comunitatii in cadrul careia actioneaza.

Oportunitati si amenintari

Sunt rezultate ale schimbarilor din mediul de afaceri.

Oportunitati (aspect pozitiv). Mediul extern al unei afaceri se afla intr-o permanenta schimbare; o oportunitate apare atunci cand schimbarea creeaza o nevoie sau posibilitatea de acoperire a unei nevoi. Managerii trebuie sa sesizeze oportunitatile si sa le speculeze.

Amenintari (aspect negative). Schimbarea poate produce insa si amenintari: noi produse, schimbarea preferintelor si gusturilor consu-matorilor, a prevederilor legislative sau a conditiilor economice reprezinta doar cativa dintre factorii care pot crea amenintari. Managerii trebuie sa sesizeze amenintarile si sa le minimizeze efectul.

Mentinerea profitabilitatii sau simpla supravietuire a unei organizatii depind de concurenta din mediul industrial respectiv. Aceasta este generata de forte, precm:

1.       Concurenta in termenii pretului, calitatii sau serviciilor.

       Concurenta cu produsele similare – existenta unor produse de substitutie stabileste limite pentru preturi, profit si forte competitionale.

3.       Puterea de negociere cu clientii si furnizorii – marii cumparatori au putere de negociere mai mare ceea ce le permita sa obtina preturi de achizitie mai reduse, in timp ce marii furnizori au puterea de a creste costurile sau de a scadea calitatea in urma negocierii.

4.       Aparitia de noi competitori scade vanzarile firmelor existente si/sau creste costurile, scazand profitabilitatea.

In cadrul competitiei in mediul de afaceri, forta reactiilor competitorilor este afectata de urmatorii factori:

1.       Competitia creste direct proportional cu numarul, dimensiunile si capacitatea firmelor rivale (Creste oferta).

       Competitia este mai mare atunci cand cererea creste incet (Scade cererea).

3.       Competitia creste atunci cand costurile fixe sunt mari sau produsul este perisabil (Scade marja de profit).

4.       Competitia creste atunci cand produsele/serviciile oferite de concurenti devin mai putin diferentiate din punctul de vedere al cumparatorului (Uniformitatea ofertei).

3.Puncte forte si puncte slabe

Deriva din organizarea si potentialul organizatiei.

Punctele forte ale unei organizatii reprezinta competentele sale in termenii produselor, serviciilor, talentului managerial, resurselor financiare si asa mai departe.

Punctele slabe reprezinta incapacitatea organizatiei de a furniza suficiente resurse pentru a fructifica oportunitatile si a se feri de amenintari.

In identificarea punctelor forte si slabe ale unei organizatii sunt luati in calcul o serie de parametri, a caror analizare permite managerilor sa decida care strategii pot fi implementate pe baza resurselor pe care organizatia le are la dispozitie sau le poate obtine.

Unul dintre instrumentele folosite de manageri pentru a identifica punctele forte si slabe ale organizatiei il reprezinta analiza resurselor interne (vezi tabelul).

In analizarea resurselor interne, se sugereaza parcurgerea a patru faze:

1.      Crearea unui profil al resurselor si abilitatilor principale ale unei organizatii in urmatoarele domenii: financiar; fizic; organizational si uman; tehnologic (Statusul actual al organizatiei).

      Determinarea calitatilor pe care trebuie sa le aiba un produs pentru a se impune pe piata. (Statusul actual al pietii).

3.      Compararea profilului resurselor cu cerintele de a avea succes in vederea determinarii principalelor puncte forte pe care poate sa se bazeze o strategie si a principalelor puncte slabe care trebuie depasite (Compararea factorilor  1 si 2, in vederea depistarii punctelor forte si slabe).

4.      Compararea propriilor puncte forte si slabe cu cele ale competitorilor in vederea identificarii resurselor si abilitatilor care ar putea ajuta la obtinerea unui avantaj pe piata.(Compararea punctelor forte si slabe ale organizatiei, cu cele ale competitorilor).

Dupa incheierea analizei mediului extern si a resurselor interne, este posibila observarea potrivirii sau nepotrivirii dintre oportunitati/amenintari si puncte forte/slabe. Integrarea analizelor interna si externa (compararea analizelor) le permite managerilor sa prevada rezultatele strategiei existente sau ale strategiei viitoare.

Analiza punctelor forte, slabe, oportunitatilor si amenintarilor este denumita de obicei analiza SWOT (strenghts, weeknesses, opportunities and threats).

In aceasta analiza comparativa se utilizeaza patru concepte de baza: acord, constrangeri, vulnerabilitati si probleme.

Acordul apare atunci cand fortele interne sunt potrivite cu ocaziile identificate in analizarea mediului extern. Existenta acestei potriviri sprijina o strategie care sa profite de aceste ocazii (Oportunitati pe puncte forte).

Constrangerile exista atunci cand ocaziile existente in mediu nu se potrivesc cu punctele forte ale organizatiei, iar pentru a profita de aceste ocazii, organizatia are nevoie de resurse suplimentare (Oportunitati pe puncte slabe).

Vulnerabilitatile apar atunci cand conditiile de mediu reprezinta o amenintare la adresa punctelor forte ale firmei. Desi organizatia are un comportament potrivit, punctele sale forte ii pot fi amenintate de evenimente din afara firmei (Amenintari pe puncte forte).

Problemele apar atunci cand punctele slabe ale unei organizatii coincid cu o amenintare din mediul extern. Aceasta problema poate fi suficient de mare pentru a pune in pericol existenta organizatiei, sau poate afecta strategiile existente pana in momentul in care este rezolvata (Amenintari pe puncte slabe).

ETAPA A TREIA: DECIZIA

 Dupa incheierea primelor doua etape importante ale procesului de planificare strategica, urmatoarea faza o reprezinta luarea de decizii strategice, implementarea acestora si controlul implementarii.

1.Stabilirea strategiilor si alegere avariantei optime

Organizatiile de dimensiuni mari dezvolta de obicei strategii la trei nivele: al corporatiei, al afacerii si functional. Alternativa aleasa la fiecare nivel trebuie apoi implementata si controlata.

In cazul organizatiilor mari, strategiile pot fi:

-Strategi corporatiste, care reprezinta planul general de actiune prin care o corporatie (in ansamblul sau) incearca sa isi realizeze misiunea si sa atinga obiectivele pe termen lung.

-Strategii la nivel de afacere, care reprezinta planurile defalcate ale subunitatilor (divizii, departamente) prin care acestea incearca sa isi atinga obiectivele pe termen lung.

Strategiile cuprind in general orientari privind:

-tipul de afacere in care se implica oragnizatia;

-fluxul de resurse financiare;

-fluxul de resurse umane.

 Strategiile corporatiste

Modelele matriceale de stabilire a strategiilor

Primul model matriceal a fost propus de Boston Consulting Group (B. D. Henderson). Modelul examina pozitia produsului pe baza potentialului intern al produsului si pe baza potentialului pe piata externa.

Potentialul intern se masoara prin prin cota de piata a produsului realizat de organizatie (Depinde de factori interni).

Potentialul pe piata externa se masoara prin evaluarea cererii in cadrul pietii (Depinde de factori externi)

Prin folosirea unei clasificari de la valoarea cea mai inalta pana la cea mai joasa a acestor dimensiuni a rezultat matricea BCG.

1.       Stea. Cota de piata ridicata intr-o piata cu crestere rapida. Potential ridicat de dezvoltare.

       Copil problema. Pozitie competitiva slaba intr-o piata cu crestere rapida. Necesita finantare pentru imbunatatirea pozitiei competitionale.

3.       Vaca de muls. Cota de piata ridicata intr-o piata cu crestere lenta. Are nevoie de investitii limitate pentru mentinerea pozitiei competitionale.

4.       Caine. Cu o pozitie competitionala slaba si piete cu crestere lenta, aceste produse au un potential limitat, nu incurajeaza efortui suplimentare.

Selectia strategiilor. Au fost propuse patru tipuri de strategii:

1.       Construire. Potrivita pentru unitatile cu potential de a ajunge pe pozitia stea si copil problema. Eforturi financiare si umane suplimentare si diminuarea momentana a profitului, mizandu-se pe profituri substantiale ulterioare.

       Recoltare. Potrivita pentru unitatile de pe pozitia vaca de muls si copil problema. Nu necesita eforturi financiare si umane suplimentare. Se culeg roadele in continuare. Obiectivul principal este cresterea veniturilor pe termen scurt, fara a fi luat in calcul impactul pe termen lung.

3.       Aruncare. Potrivita pentru unitatile de pe pozitia caine. Renuntarea la produse sau divizii cu cote scazute pe piete cu rata de crestere lenta.

Strategiile la nivel de afacere

Spre deosebire de strategia la nivel de corporatie, strategiile la nivel de afacere sunt folosite la nivel de unitate strategica de afaceri sau la nivel de divizii.

Conducerea priveste unitatea strategica de afaceri ca o unitate autonoma capabila sa isi defineasca propria strategie in acord cu obiectivele corporatiste.

Strategiile la nivel de afacere pot fi:

-generale- au impact asupra activitatii de ansamblu a diviziei;

-functionale (operationale)- au impact pe subunitatile functionale ale diviziei (departamente de productie, financiar, marketing etc.)

Strategiile generale se impart in trei categorii: controlarea costurilor, diferentierea si orientarea.

·         Strategia de controlare a costurilor. Managerii care adopta aceasta strategie sunt preocupati de mentinerea costurilor, si implicit a preturilor, la nivele mai scazute decat ale competitorilor. Pentru ca succesul acestei strategii sa fie asigurat, este nevoie de o cota de piata ridicata, usurinta in a obtine forta de munca sau materia prima si de o linie larga de produse, astfel incat sa fie creat un mare volum de vanzari (Cota de piata mare).

·         Strategia de diferentiere. Aceasta strategie este orientata spre crearea unicitatii produsului unei firme in raport cu produsele competitorilor. Scaderea costurilor este un obiectiv secundar. De obicei este nevoie de scaderea cotei de piata, dar unicitatea produsului permite firmei sa creasca pretul de vanzare, asigurand astfel cresterea profitului marginal (Exclusivitate).

·         Strategia de concentrare. Organizatiile care adopta aceasta strategie sunt interesate de obtinerea unui avantaj competitiv prin combinarea controlului costurilor cu orientarea catre un grup mai restrans de consumatori, plecandu-se de la ideea ca acesta poate fi servit mai bine (Cota de piata mare pe un segment limitat bine definit de consumatori).

Ciclul de viata al produsului. Un alt aspect important in crearea de strategii generice este utilizarea modelului ciclului de viata al produselor. Produsele au o existenta limitata, motiv pentru care intelegerea diferitelor faze din viata unui produs este esentiala pentru alegerea strategiei competitionale potrivite. Ciclul de viata al produsului este ilustrat in figura urmatoare:

·         Etapa de pionierat reprezinta etapa de inceput a dezvoltarii si introducerii unui produs. Noul produs este probabil unic sau neobisnuit si are putini concurenti. Compania trebuie sa faca investitii semnificative in productie, cercetare si dezvoltare si in marketing (Investitii foarte mari).

·         Etapa de expansiune este etapa in care produsul si-a dovedit succesul, si produse concurente au fost introduse pe piata de alte firme. Piata continua sa se extinda dar, datorita cresterea competitiei, incep sa scada preturile, dar compania continua sa inregistreze profit. Vanzarile continua sa creasca. Sunt reduse costurile de dezvoltare, dar sunt inca necesare cheltuielile cu inovarea, productia si marketingul produsului, insa pe ansamblu investitiile sunt mai mici decat in etapa anterioara (Investitii mai mici).

·         Etapa de maturitate este etapa in care cresterea vanzarilor incetineste, creste pretul promovat de competitori si, ca rezultat, incep sa scada veniturile nete. Scad totodata si cheltuielile, motiv pentru care produsul continua sa fie profitabil (Investitii foarte scazute).

·         Etapa de declin este etapa in care incep sa scada vanzarile. Venitul net continua sa scada si se poate ajunge la pierderi. Produsul este scos de pe piata. Nu trebuie sa ramana stocuri.

Stategia la nivel functional (operational) este orientata in principal spre cresterea productivitatii in conditiile respectarii strategiei la nivel corporatist si a strategiei la nivel de afacere si este elaborata la nivelul departamentelor functionale (marketing, productie, finante si personal) pentru gestionarea resurselor si imbunatatirea performantelor.

In evaluarea unei strategii (prin care se verifica daca o alegere strategica permite atingerea obiectivelor organizatiei) trebuie aplicate o serie de criterii:

·         Consecventa interna. Strategia trebuie sa fie consecventa cu misiunea, obiectivele si resursele interne ale organizatiei.

·         Consecventa externa. Strategia curenta trebuie sa fie consecventa cu cerintele mediului extern.

·         Avantajul competitional. Strategia trebuie sa asigure un avantaj competitional pe piata al produsului, ceea ce inseamna ca organizatia trebuie sa se descurce mai bine decat concurentii sai.

·         Riscuri acceptabile. Strategia nu trebuie sa expuna organizatia unor riscuri mai mari decat cele pe care este dispusa sa le suporte.

·         Contributia sociala. Strategia trebuie sa fie coerenta cu scopurile sociale ale organizatiei.

Implementarea strategiilor

Odata ce planurile strategice au fost create, este necesara implementarea lor in operatiunile organizatiei.

In procesul de implementare a strategiei managerii trebuie sa in considerare patru factori:

·         Oamenii. Pentru implementarea unei strategii este esential ca organizatia sa dispuna de oameni cu abilitati si competente potrivite, lucru ce subliniaza importanta care trebuie acordata proceselor de recrutare, selectie si perfectionare.

·         Cultura. Cultura predominanta trebuie sa sustina implementarea strategiei.

·         Structura organizatorica. Managerii de la nivelele de varf ale organizatiei trebuie sa se asigure ca structura organizatiei este compatibila cu procesul de planificare, cu stilul managerial si cu strategia respectiva.

·         Sistemele de control. Acestea permit atingerea obiectivelor strategice ale organizatiei prin oferirea posibilitatii de monitorizare a performantelor si interventie pentru corectarea abaterilor semnificative. 

            3.Controlul implementarii

In procesul de control trebuie sa fie stabilite standarde, sa fie masurate performantele pe baza acestor standarde si sa fie corectate deviatiile de la standardele si planurile stabilite.

MODELE DE MANAGEMENT IN DOMENIUL SANITAR

In Romania, de altfel si in Europa, marea majoritate a managerilor din sistemele de sanatate sunt medici, care au datoria de a face tot ce este mai bine pentru organizatia de ingrijiri de sanatate. Uneori acest fapt poate veni in contradictie cu cerintele ,,Juramantului lui Hipocrate', care impune ca medicul sa faca tot ce este mai bine pentru pacientul sau si pot aparea conflicte inerente intre medici si managementul organizational.

Calificarea clinica si calificarea manageriala sunt deci doua lucruri diferite si de multe ori medici cu o calificare clinica exceptionala nu dispun de cunostinte economice, financiare si de management, necesare pentru a putea lua cele mai optime decizii pentru organizatia din care fac parte. Din aceste motive managementul in domeniul sanitar presupune implicarea medicilor care poseda o pregatire multa si interdisciplinara .

1. Modelul de management ierarhic sau birocratic

Modelul de management ierarhic este un model managerial destinat administrarii pe scara larga prin coordonarea muncii unui numar mare de personal si este asociat cu subdiviziunea, specializarea, calificarea tehnica, regulile si standardele, impersonalitatea si eficienta tehnica. Figura nr. 1. ilustreaza o ierarhie birocratica tipica dintr-o unitate sanitara.

Managerii raspund in fata directorului unitatii sanitare, care la randul lor raspund in fata administratorului spitalului, care este subordonat consiliului directorilor.

Acesta este de fapt modelul clasic de management care se poate aplica la nivelul spitalului.

Specific acestui model este managementul dual, care delimiteaza responsabilitatile medicale de cele administrative, astfel o ierarhie adopta decizii medicale si controleaza problemele sanitare si o alta ierarhie, adopta decizii cu privire la problemele de personal si de buget etc.

Autoritatea si responsabilitatea fiecarui individ, trebuie sa fie clar definite in scris prin „fisa postului'. Fiecare trebuie sa cunoasca in fata cui raspunde si de ce raspunde, in acest fel reducandu-se ambiguitatea.

Delegarea de autoritate trebuie sa fie insotita de responsabilitate. Delegarea functiilor, de responsabilitate si raspunderea aferenta este dificila pentru manager, deoarece raman responsabili pentru actiunile asociatilor lor, ei fiind la fel de responsabili caasociatii  lor pentru  performantele  asociatilor,  motiv  pentru  care  extinderea controlului este importanta.

Un neajuns major al acestui model este pericolul de impunere a unui stil de conducere autoritar, marind nevoia patologica de a exercita controlul.

De asemenea. tot ca un dezavantaj este faptul ca personalul se poate atasa de sarcinile, de obiectivele partiale ale unitatii si se va opune eventualelor schimbari.

Modelul   ierarhic   corespunde   cu   aproximatie   unei   clinici   universitare,   unde managementul medical este asigurat de reteaua din cadrul unei Universitati de Medicina si Farmacie, iar cel economic si executiv este asigurat de Ministerul Sanatatii.

Figura nr. 1. Structura managementului ierarhic (birocratic)

2. Modelul managementului colegial

Managementul colegial este un model care, restrictioneaza autoritatea monocratica prin pastrarea unei divizari a puterii intre managerii de varf prin responsabilitatea colectiva.

Acest model este aplicat frecvent in Olanda, Germania, Franta, Elvetia si Anglia, de aceea el, se mai numeste si stil de management european.

Directorii sunt reprezentantii unor domenii functionale ale organizatiei si care, pot avea sau nu un presedinte .In cazul in care exista un presedinte, acesta poate vorbi in numele directorilor, ii poate coordona si poate fi recunoscut ca manager general sau presedinte executiv.

Procesul de adoptare a deciziilor difera de la o tara la alta insa, in toate cazurile exista un Consiliu al Directorilor, care hotaraste politica de adoptare a deciziilor unitatilor sanitare.

Modelul managementului colegial are urmatoarele avantaje:

       Limiteaza conducerea autocrata;

       „Incurajeaza' managementul democratic;

       Asigura reprezentarea fiecarui domeniu functional;

       Previne deciziile pripite;

       Incurajeaza planificarea pe termen lung si evaluarea corecta a obiectivelor.

Printre dezavantajele acestui model se numara:

       Nevoia de consens duce la incetinirea procesului de adoptare a deciziilor;

       Necesita un timp de executie considerabil pentru anumite probleme relativ minore;

       Diferentele de opinii pot duce la conflicte;

       Comunicarea facandu-se mai ales pe verticala duce la aparitia unor probleme de comunicare;

       Incurajarea actiunilor de grup poate anihila activitatea unui director.

Cu toate avantajele si dezavantajele lui, acest model de management este aplicabil in unitatile sanitare private cum ar fi : societatile civile medicale sau cabinetele medicale asociate, unde consiliul de administratie cuprinde pe toti asociatii cu drepturi egale.

3. Modelul managementului prin proiecte (matricial)

Modelul managementului prin proiecte este folosit pentru proiecte ample, pe termen lung, fiind util in cazurile proiectelor unicat, in cazul planificarii, coordonarii, dezvoltarii, cercetarii de risc ridicat si in cazul in care exista un ecart mare de timp intre planificare si executie.

Managerul general coordoneaza toate activitatile, neexistand o autoritate centrala de proiect puternica si drept urmare, adoptarea deciziilor se va face in avantajul celui mai puternic grup functional si nu in interesul preponderent al proiectului.

Toate persoanele implicate intr-un proiect raspund in mod direct in fata managerului, fapt ce-i asigura acestuia un grad sporit de control asupra fiecarui proiect (figura nr.2.).

Managerul de proiect determina sarcinile cerute fiecarui departament si care este ordinea de realizare a acestora, precum si costurile proiectului.

Pot apare unele conflicte intre managerii de proiect si managerii functionali, iar angajatii avand doi sefi, raspunderile devin confuze.

Pentru mentinerea unui control permanent al calitatii, managerul defineste obiectivele proiectului prin standarde de calitate, descrie criteriile de performanta si monitorizeaza progresul individual si al intregului proiect.

In domeniul sanitar, acest model de management se utilizeaza mai ales in domeniul cercetarii medicale, dar si in cadrul unor proiecte nationale majore cum ar fi cele: anti- SIDA, de combatere a diabetului zaharat si a bolilor cardio-vasculare etc.

Figura nr. 2. Modelul managementului prin proiecte in sanatate

4. Modelul managementului functional sau organic

Modelul managementului functional constituie cadre de lucru organizationale mai moi care sunt mai libere, mai deschise, mai flexibile decat cele birocratice.

Scopurile si obiectivele sunt diferite fata de cele ale modelului birocratic, acestea rezultand din cercetarile comportamentale, in scopul atingerii satisfactiei in activitate, eficientei in munca si creativitatii.

Acest model acorda o recunoastere crescuta structurii informale si incurajeaza implinirea de catre grup a propriilor norme.

Modelul organic nu foloseste organigrame, deoarece relatiile din interiorul unitatii sunt flexibile. Trasaturile acestuia sunt imprumutate de la managementul participativ.

Recompensele in acest model se bazeaza pe rezultatele individuale si de grup , nu pe evaluarile subiective ale managerilor.

Astfel de modele se utilizeaza in sistemul medical in cadrul spitalelor, unde sectiile sunt specializate si au o independenta decizionala.

 Modelul matricea organizationala

Modelul managementului matricea organizationala incearca o combinare avantajoasa a modelului managementului functional cu cel prin proiecte.

In acest model, managerul functional isi imparte responsabilitatile cu managerul de proiect, ei trebuind sa colaboreze pentru a ajunge la acorduri ( fig. nr.3.).

Scopul acestui model de management este de a avea o putere de decizie cat mai mare, care sa ajunga pana la cele mai inferioare nivele ierarhice ale piramidei, lucru care incurajeaza consensul de grup.

Majoritatea deciziilor se iau la nivelul de mijloc al managementului, eliberand astfel pe managerii de la varf de planificarea pe termen lung.

Prin deplasarea centrului de adoptare a deciziilor spre mijlocul piramidei ierarhice, se ofera posibilitatea de crestere a motivatiei personalului precum si a dezvoltarii lui.

Modelul matriceal, incurajeaza munca in echipa, sporeste contactele intre indivizi, dar pot duce uneori la inevitabile conflicte, motiv pentru care este esentiala cresterea gradului de comunicare.

Acest model managerial poate functiona in unitatile sanitare unde sarcinile medicale sunt considerate proiecte, avand avantajul ca, in acest model creste rolul sefilor de sectie si a medicilor specialisti.

Figura nr. 3. Modelul matricea organizationala in unitati sanitare

Metode de management și tehnici de creativitate

1.1.        Metode de management

Metoda de management: o modalitate practica de acțiune manageriala, prin care sunt valorificate cunoștințele teoretice și experiența manageriala acumulata; o modalitate de alocare in timp și spațiu a resurselor firmei.

2 tipuri:

     Metode generale: vizeaza intreaga activitate, sunt aplicate incontinuu.

     Metode parțiale: vizeaza doar anumite compartimente sau proiecte și sunt aplicate ocazional.

Principalele metode de management:

Managementul prin bugete (G)

Managementul prin obiective (G)

Managementul prin excepții (G)

Managementul pe produs (G)

Managementul prin proiecte (P)

A.    Managementul prin bugete (MPB)

Ideea de baza: descentralizarea managementului, prin acordarea unei autonomii cat mai ridicate subunitaților de producție.

Firma este imparțita in cateva centre de gestiune (fabrici, secții de producție, ateliere etc.), fiecare primind cate un buget de venituri și cheltuieli pe care ca trebui sa-l gestioneze singur.

MPB: Cerinte

     Exprimarea in forma baneasca a obiectivelor fiecarei subunitați bugetate.

     Divizarea firmei in cateva centre de gestiune, delimitate structural (compartimente distincte) și procesual (activitați independente).

     Existența unui sistem informațional adecvat.

     Existența unui mecanism adecvat de decontare intre subunitați.

     Folosirea unui sistem de contabilitate analitica (manageriala) care sa permita stabilirea exacta a contribuției fiecarui centru de gestiune la venituri, cheltuieli și profit.

MPB: Etape

Elaborarea bugetelor: buget director, imparțit intre subunitați.

Aprobarea bugetelor.

Execuția bugetara: activitatea specifica a subunitaților.

Controlul și analiza bugetare.

MPB: Avantaje

     Evidențierea clara și corecta a contribuției fiecarei subunitați la realizarea obiectivelor.

     Identificarea punctelor slabe (compartimente cu activitate mai puțin eficienta).

     Motivarea mai puternica a personalului: acesta va ști ca rezultatele muncii sale vor fi cunoscute cu precizie.

     Economisirea timpului, datorita descentralizarii.

     „Forțarea” fiecarei subunitați sa aiba o activitate cat mai rentabila.

MPB: Limite

     Dificultați de adaptare a sistemului informațional și a contabilitații manageriale.

     Efort sporit pentru urmarirea cu precizie a tuturor fluxurilor materiale și banești la nivelul fiecarei subunitați.

     Dificultați de imparțire a bugetului director intre subunitați.

     Colaborarea defectuoasa intre subunitați, din cauza concurenței dintre ele.

B.    Managementul prin obiective (MPO)

Ideea de baza: succesul și dezvoltarea unei organizații depind de corelarea obiectivelor generale cu cele ale subunitaților organizatorice și cu cele ale personalului.

Se stabilesc obiective, prin derivare, pentru fiecare nivel ierarhic, pentru fiecare compartiment și pentru fiecare angajat (cate 3-7 obiective per compartiment).

            MPO: Etape

Stabilirea obiectivelor generale ale organizației.

Derivarea obiectivelor.

Obținerea rezultatelor.

Analiza atingerii obiectivelor.

MPO: Avantaje

     Motivarea superioara a tuturor angajaților.

     Participarea activa a fiecarui angajat la realizarea obiectivelor compartimentului sau.

     Imbunatațirea relațiilor interumane și largirea campului de responsabilitați comune.

     Eliminarea unor contradicții dintre conducatori și executanți.

     Stimularea creativitații individuale și colective.

     Stimularea autocontrolului fiecarui angajat.

     Stimularea raspunderii individuale pentru atingerea obiectivelor.

     Dezvoltarea unui stil participativ al fiecarui manager.

MPO: Limitari

     Posibilitatea apariției unor neconcordanțe intre obiectivele diferiților angajați/compartimente.

     Formularea cu o precizie insuficienta a unor obiective.

     Abordarea necorespunzatoare, de forma, a obiectivelor de catre unii manageri.

C.    Managementul prin exceptii (MPE)

Urmarește descentralizarea managementului și eliberarea managerilor de „tirania” activitaților de rutina.

Se bazeaza pe tehnica delegarii de autoritate.

Activitatea curenta a fiecarui compartiment, atata timp cat se incadreaza intre niște limite stabilite, se va desfașura fara intervenția managerului.

Managerul se va putea concentra asupra activitaților importante, de nivel superior, intervenind in activitatea curenta, de rutina, doar in cazul unor situații excepționale.

                        MPE: Conditii de aplicare

     Existența unui mediu favorabil delegarii de autoritate (managerii: incredere in subalterni, stil democratic de leadership; subalternii: competența profesionala, spirit de inițiativa).

     Reglementarea adecvata a raporturilor dintre manageri și subalterni, pentru a elimina confuziile și starile conflictuale.

     Folosirea unui sistem informațional modern, eficient, care sa detecteze și sa transmita corespunzator orice abatere de la limitele prestabilite ale activitații.

MPE: Etape

Stabilirea valorilor planificate.

Stabilirea unui camp de toleranța.

Compararea valorilor planificate cu cele efective.

Acțiunea corectiva.

MPE: Avantaje

     Identificarea punctelor critice ale activitații organizației.

     Precizarea clara a obiectivelor, sarcinilor și cailor de realizare a activitații.

     Diviziunea raționala a muncii.

     Degrevarea managerilor de problemele de rutina sau fara o importanța prea mare.

     Utilizarea adecvata a competențelor managerilor.

     Formarea profesionala a subalternilor (invața sa conduca activitatea).

     Aprecierea obiectiva a activitații angajaților.

     Stimularea comunicarii intre manageri și subalterni.

MPE: Limitari

     Rol tactic, nu strategic – vizeaza doar sarcini de rutina, cu importanța redusa.

     Subalternii sunt tentați sa ascunda abaterile de la campurile de toleranța fixate.

     In primele doua etape nu pot fi luați in considerarea anumiți factori cu impact puternic asupra activitații.

     Neapariția situațiilor de excepție o perioada mai lunga poate conduce la dezvoltarea unui sentiment de siguranța, de autoliniștire, slabind rezistența in fața dificultaților serioase.

D.    Managementul pe produs (MP)

Urmarește descentralizarea managementului prin gestionarea distincta a fiecarei grupe omogene de produse din portofoliul firmei.

Firma este imparțita in mai multe subunitați (structura pe produse), fiecareia revenindu-i intreaga activitate care vizeaza o anumita grupa de produse (CD, producția, desfacerea).

MP: Conditii

     Existența unei activitați diversificate, realizate prin tehnologii variate.

     Realizarea unor produse rentabile pe termen lung.

     Posibilitatea informarii cat mai fidele cu privire la piețele de desfacere.

Evaluarea factorilor de succes și insucces ale produselor pe piața.

Elaborarea programelor de fabricație a produselor.

Coordonarea realizarii fiecarui produs.

Bilanțul activitații și angajarea de sarcini noi.

MP: Structura PROCTER & GAMBLE

MP: Structura BRISTOL-MYERS

MP: Structura GILLETTE

MP: Avantaje

Descentralizarea managementului.

Asigurarea unui management și a unei producții specializate.

Impulsionarea indeplinirii planurilor de asimilare și lansare a produselor, fabricației, desfacerii etc.

Realizarea unei legaturi flexibile și puternice cu piața.

Individualizarea fiecarui produs in funcție de caracteristicile lui.

MP: Dezavantaje

Complicarea structurii organizatorice.

Apariția unor stari conflictuale, din cauza incalcarii unor competențe.

Existența unor paralelisme in organizare (mai ales daca mai multe produse utilizeaza aceleași materiale, utilaje, linii tehnologice).

E.    Managementul prin proiecte (MPP)

Metoda parțiala, utilizabila intr-o perioada limitata in vederea rezolvarii unor probleme complexe, care necesita activitați foarte variate, realizate de catre specialiști in domenii foarte diferite.

Aplicabilitate ridicata: fabrici noi, secții noi, instalații complexe, asimilarea unor produse complexe, modernizarea sistemului informațional, blocuri de locuințe, modificari organizatorice ample, expoziții etc.

Exemple concrete: primul zbor in cosmos, avionul Concorde, nave cosmice, sateliți artificiali, stații interplanetare.

                        MPP: Proiectul

Proiectul: un ansamblu de procese de munca de natura difera, cu un caracter inovațional pronunțat, prin care se urmarește indeplinirea unei misiuni complexe, cu o specificitate ridicata.

     Rezultatul final este un numar redus de unitați dintr-un produs (chiar una singura).

     Un singur cumparator al fiecarei unitați de produs.

     Participa specialiști in domenii foarte diferite.

     Realizarea produsului este temporara, adesea nerepetata.

     Structuri organizatorice temporare, funcționand in paralel cu structura organizatorica de baza.

MPP: Conditii

     Problema sa aiba caracter de unicat.

     Problema sa fie foarte complexa.

     Problema sa fie limitata din punct de vedere material, financiar, ca timp de execuție etc.

     Problema sa poata fi descompusa sub forma unei piramide de sarcini parțiale.

     Piramida de sarcini sa poata fi finanțata independent de activitatea curenta.

     Sa fie create structuri organizatorice independente, temporare.

MPP: Etape

Definirea proiectului.

Organizarea managementului proiectului.

Executarea proiectului.

Recepția finala.

MPP: Avantaje

     Sunt rezolvate eficace si rapid probleme foarte complexe.

     Managementul este dinamizat, scos din rutina.

     Este favorizat schimbul de experienta intre subdiviziunile organizatorice ale firmei sau intre firme.

     Personalul isi dezvolta o conceptie sistemica si interdisciplinara de rezolvare a problemelor.

     Personalul este folosit intr-un mod rational.

     Este incurajata formarea de manageri indrazneti, dinamici, competenti.

MPP: Limitari

     Aplicabilitatea redusa (probleme complexe).

     Aplicabilitate doar la nivel de proiecte temporare.

     Dificultatea armonizarii structurii organizatorice a firmei cu cea temporara a proiectului.

     Dezvoltarea unor stari conflictuale, mai ales pe fondul stresului produs de necesitatea finalizarii la timp a unor sarcini diferite de cele curente.

     Dificultatea descoperirii de manageri de proiect buni.

     Dificultatea convingerii managerilor sa-si asume riscurile implicate.

1.2.    Tehnici de creativitate

Creativitatea: capacitatea de a furniza elemente noi, de a stabili legaturi inca necunoscute intre elemente vechi, cunoscute.

Trasaturile creatorului:

-Esențiale: imaginație, fantezie, curiozitate, gandire libera (fara prejudecați), flexibilitatea gandirii (fara clișee), spirit critic, spirit de observație.

-Neesențiale: inteligența, autocontrol, simț estetic, perseverența, capacitate de a rezista in fața conflictelor și a presiunilor etc.

Tipurile de creativitate

Dupa natura sa: tehnica | artistica.

Dupa numarul de persoane implicate: individuala | colectiva (de grup).

Dupa gradul de noutate și obiectul cercetarii:

     Cercetare pura: caracter teoretic, urmarind obținerea unor elemente total noi » se depisteaza regulile existenței.

     Cercetare fundamentala: bunuri care satisfac nevoi noi sau care satisfac nevoi vechi intr-un mod foarte diferit.

     Cercetare aplicativa: caracter practic, grad redus de noutate » bunuri realizate concret.

Sursele de creativitate

I. Surse interne

     Activitați organizate pentru producerea noutații: compartimente de CD, ședințe de creativitate, universitați, institute de cercetare etc.

     Activitați prin care noutatea este obținuta spontan: preocupari individuale ale unor persoane, procesul de producție etc.

II. Surse externe: achiziționarea de know-how, achiziționarea de licențe, producția in comun, spionajul industrial, importul etc.

            Creativitatea individuala

     Concentrare mai buna.

     Motivație mult mai mare (ambiție), datorita unei satisfacții individuale mult mai puternice in cazul reușitei.

     Lipsa inhibiției.

Creativitate colectiva

     Problema este privita mai obiectiv.

     Problema este gandita din mai multe puncte de vedere (dupa mai multe criterii).

     Sunt utilizate cunoștințe mai multe, din domenii diferite.

     Ideea unei persoane poate genera idei ale altor persoane.

A. Cutia cu idei

O cutie de forma unei casuțe poștale, amplasata intr-un loc in care au acces toți salariații, cutie in care aceștia pot depune bilete cu ideile lor.

Avantaje:

     Cost extrem de mic.

     Lipsa inhibiției.

Dezavantaje/limitari:

     Atitudinea conducerii (neincredere, superficialitate).

     Autorii ideilor nu beneficiaza de recunoașterea valorii și de recompense materiale.

A.     Brainstorming

Fundament: gandirea omului este turbulenta, asemanatoare cu o furtuna – ideile vin ca niște fulgere, nu sunt programare sau anticipate, de aceea trebuie notate la apariția lor, judecarea facandu-se mai tarziu.

Se dorește obținerea unui numar cat mai mare de idei (conteaza cantitatea, nu calitatea lor).

Etape:

Pregatirea ședinței.

Analiza problemei (2 faze: introductiva | a discuțiilor).

Selectarea ideilor.

Dezlanțuirea ideilor și gasirea soluțiilor au loc pe trei cai:

Progresiv-liniara: o idee o continua pe o alta.

Catalitica: idei emise prin analogie, soluții fara legatura cu cele anterioare sau chiar opuse lor.

Mixta.

Selectarea ideilor: inutilizabile | utilizabile in viitor | utilizabile imediat.

Principiul de baza: amanarea criticii ideilor emise – oricat ar parea de fantezista o idee, nu poate fi criticata!

B.     Philips 66

Varianta a Brainstorming, cu mai multe echipe funcționale, formate din cate 6 persoane.

2 faze:

Discuția pe grupe.

Dezbaterea in plen.

Philips 66: Discutia pe grupe

C.    Frisco

Scopul: gasirea pentru probleme foarte dificile a unor soluții foarte diferite de cele obișnuite (cat mai simple, dar eficiente).

2 echipe:

Echipa de investigare: 12-15 persoane [varstnice] de competențe diferite, care examineaza problema, inventariaza metodele clasice și le analizeaza critic, insistand pe dificultațile majore.

Echipa de concluzionare: 5-6 persoane [tinere] inalt calificate care, pe baza informațiilor primite de la echipa de investigare, cauta soluții noi.

D.    Sinectica (Gordon)

Se bazeaza pe asociații libere de idei și folosirea unor principii și mecanisme pentru stimularea creativitații indivizilor.

Fundamentare: constatarea ca numeroase invenții și soluții originale și valoroase nu sunt rezultatul unor eforturi indelungate de gandire, ci s-au nascut dintr-o idee spontana (o sclipire).

            Sinectica: Participanti

Liderul: „arunca problema in mijlocul grupului”, este un bun ascultator, animator și interlocutor, stimuleaza potențialul creativ al celorlalți.

Expertul: este reprezentantul problemei, are cea mai completa ințelegere a problemei, orienteaza grupul pe caile care i se par mai bogate in soluții.

Grupul: maximum 6-8 persoane, din profesii cat mai diferite, cu nivel de pregatire asemanator – „paseaza” problema de la una la alta, pana se gasește soluția potrivita.

Sinectica: Etape

Prezentarea problemei [lider].

Analiza problemei [lider + expert].

Emiterea unor sugestii de rezolvare [expert].

Reformularea problemei [membri, dupa cum ințelege fiecare problema].

Selectarea formularii problemei – e aleasa cea mai sugestiva și stimulanta [lider].

Detașarea de problema – analogii [toți].

Revenirea la problema și valorificarea materialului analogic.

Valorificarea soluției [expert sau un grup de specialiști].

Sinectica: Analogii

Analogia directa: compararea elementelor cu cele corespunzatoare din alte domenii.

Selectarea analogiei directe [lider].

Examinarea analogiei directe.

Analogia simbolica: modul personal al fiecaruia de a sesiza esența problemei.

Selectarea analogiei simbolice [lider].

Analogia personala: fiecare participant identifica elementele analogiei simbolice cu cele din domeniul sau.

Analogia fantastica: legaturi improbabile intre lumea reala și una imaginara, in care este posibil orice.