. Management General. Necesitatea Conducerii
C A P I T O L U L 1
NECESITATEA CONDUCERII COLECTIVITĂȚILOR UMANE ȘI DEFINIREA MANAGEMENTULUI
Etimologia cuvântului management; scurt istoric al folosirii conceptului de management; definirea managementului: ca disciplină distinctă și activitate specifică într-o organizație; ca instrument de definire și realizare a obiectivelor organizației; ca proces (practică); caracterul universal al managementului.
În cursul dezvoltării sale, omul s-a adresat condițiilor de mediu, cu ajutorul uneltelor confecționate de el însuși în procesul muncii. Confecționând prima unealtă, omul a făcut primul pas spre desprinderea din regnul animal.
Indiferent de forma în care se desfășoară activitatea umană, aceasta se deosebește de activitatea celorlalte ființe. Munca, chiar în cele mai simple manifestări ale acesteia, este o activitate conștient orientată, care presupune un anumit scop, țel, obiectiv, alegerea mijloacelor necesare atingerii scopului propus, folosirea lor potrivit unui anumit plan.
Omul reglează și controlează conștient schimbul de substanțe dintre el și natură, pune în mișcare și orientează într-un anumit mod forța și cunoștințele sale, le obiectivează și, în final, le supune anumitor procese de prelucrare, transformându-le, potrivit voinței sale, în bunuri și servicii de care are nevoie.
Munca i-a unit pe oameni în colectivități, ceea ce le-a permis să se apere și să-și ducă existența în comun; în procesul muncii s-a dezvoltat gândirea umană, a apărut vorbirea, s-a format societatea omenească. Așadar existența omului pe Pământ este deci indisolubil legată de apartenența acestuia la un anumit grup sau la o anumită comunitate. Din această perspectivă omul nu este un individ izolat, ci este unul social, adică membru al societății, care intră în relații de interese cu alți membri pentru satisfacerea nevoilor sale mereu crescânde. El a fost nevoit să desfășoare activități variate, mai mult sau mai puțin organizate, asupra cărora și-au pus amprenta fenomenele economice și sociale care se petreceau în mediu, acestea au un caracter istoric, nu pot fi desprinse de cadrul social, economic și politic în care s-au petrecut pentru a putea fi experimentate ca în cazul științelor naturii. Fenomenele economice și sociale, cel mult, pot fi studiate, iar pe baza lor pot fi trase anumite concluzii care pot fi sau nu generalizate.
Activitatea omului este, deci, un fenomen cronospațial ireversibil și este influențată de mediul în care se desfășoară. Trăind în colectivități, oamenii au simțit nevoia unei organizări și coordonări unitare a activității lor. Deși nu erau cunoscute principiile generale ale managementului științific, organizarea și coordonarea unitară se explică prin strădania omului de a folosi cât mai eficient resursele disponibile, dar limitate, în vederea satisfacerii cât mai deplin a nevoilor sale, în permanentă creștere.
Dezvoltarea continuă a forțelor de producție, creșterea permanentă a producției, adâncirea diviziunii muncii, cooperarea producătorilor care execută lucrări parțiale, toate acestea nu numai că au ridicat permanent pe trepte superioare rolul managementului, dar au și dus, în mod logic, la transformarea managementului într-un anumit fel de activitate diferită de producția nemijlocită.
1.1. Etimologia cuvântului management
Cuvântul management are o semantică foarte complexă. Managementul este un termen căruia cu foarte multă greutate i se poate găsi, în alte limbi, un corespondent care să reflecte exact conținutul acestuia. El este specific american și poate fi cu greu tradus într-o altă limbă, chiar și în engleza britanică. Dacă trebuie să facem o comparație, din acest punct de vedere, ne gândim la cuvântul românesc “dor”, care este intraductibil în celelalte limbi.
Originea cuvântului management o găsim în cuvântul latinesc “manus” (mână). Ca activitate, ”manus” desemna strunirea, cu ajutorul hățurilor, a cailor care trag un car sau o căruță. În limbaj modern, aceasta s-ar traduce prin manevrare sau pilotare.
Rădăcina “man” o întâlnim la o serie de cuvinte din diferite limbi:
– engleză – to manage (a ține un cal de frâu; a administra; a trata cu indulgență; a aduce ceva la bun sfârșit).
– italiană – maneggiare (a mânui un cal; a mânui cu dexteritate).
– franceză – manège – manej (loc unde sunt dresați caii).
– manager (a dirija, a organiza o afacere sau un serviciu).
– română – manej (preluat din franceză, cu același înțeles).
Managementul, după părearea noastră, este de fapt o combinare a trei cuvinte englezești:
ceea ce în românește s-ar traduce prin “omul la vârsta când gândește”.
Folosirea cuvântului “management” a întâmpinat multe obstacole în numeroase țări. Astfel “Unternehmer-ul” – întreprinzătorul german – și patronatul francez au opus o puternică și îndelungată rezistență împotriva noțiunii de management. Această neînțelegere este mai mult de natură lingvistică. Pentru a reda sensul noțiunii de management, francezii folosesc, în funcție de context, termenii “gestion”, “direction”, “administration”. Lucrarea fundamentală a lui H. Fayol “Administration industrielle et générale” a fost tradusă în limba engleză prin “Industrial and General Administration”. Totuși se poate vorbi și de o rezistență provenită din particularitățile de structură economică. În acest sens, este de amintit rolul pe care-l joacă băncile comerciale în Germania, care-l face pe industriaș să-și pună în evidență farmecul personal (“charisma”) împotriva trăsăturii impersonale a “managerului”. Acest fenomen l-a determinat pe Peter Drucker să afirme că unul dintre principalele motive ale rezistenței împotriva „managementului” pe continentul european “a fost accentul pus, în mare măsură subconștient, pe sarcina managementului în întreprindere, spre deosebire de funcția sa întreprinzătoare și inovatoare în afara întreprinderii”.
1.2. Ce este managementul ?
Nu există un consens între specialiștii în teoria și practica managementului privind definirea conceptului de “management”, deși problemelor acestuia i-au fost consacrate, pe plan mondial, sute de lucrări, mii de articole de revistă. Numărul publicațiilor depășește evident numărul de idei, de multe ori contradictorii.
Iată de ce, H. Koontz a caracterizat situația cercetărilor de specialitate ca “junglă a teoriei managementului, în care pentru orientare este nevoie de călăuze”.
Unii specialiști presupun că varietatea de teorii ale managementului se află într-o anumită corespondență cu tipurile de întreprinderi. Și în sfârșit, o altă categorie de specialiști este convinsă că această situație este vremelnică și că nu este departe momentul când lumea va avea o teorie sintetică a managementului unanim recunoscută.
În definițiile date managementului de cei care au avut preocupări în acest domeniu se pot depista totuși și elemente comune tuturor și anume:
a) nevoia de scopuri și obiective pentru o activitate;
b) importanța coordonării eforturilor individuale;
c) munca directă este în mare parte sau chiar în întregime efectuată
de alții și nu de manageri.
Semnificația multiplă a conceptului de management, impune delimitarea câtorva aspecte în funcție de care se definește acest concept.
1.2.1. Managementul ca disciplină distinctă și
activitate specifică într-o organizație
Managementul este o disciplină care operează cu mijloace proprii și care cercetează problemele specifice lui și fundamentale ale societății în condițiile existenței unui volum uriaș de informații. Personalitatea individului și capacitatea lui de adaptare la situații concrete în condițiile amintite, ca și în cazul ingineriei, medicinei sunt hotărâtoare.
Karl Heyel susține că managementul este “o disciplină distinctă și determinată care conduce la rezolvarea unor obiective prestabilite, utilizând în modul cel mai eficient potențialul uman și material”.
Klein Jacques apreciază că managementul este ansamblul disciplinelor, metodelor, tehnicilor care înglobează sarcinile conducerii, gestiunea, administrarea referitoare la organizarea întreprinderii. În concepția lui managementul se remarcă prin:
a) bun simț, adică se au în vedere toate funcțiile managementului care determină personalul să lucreze pentru realizarea unui anumit obiectiv;
b) caracter total, în sensul că managementul se exersează asupra membrilor organizației (salariații) sau asupra celor din afara acesteia (clienții, furnizorii, acționarii etc);
c) caracter complex, adică prin management înțelegem organizarea schimbării, o activitate generată și orientată spre satisfacerea cât mai deplină a nevoilor omului, prin crearea de bunuri și servicii.
Managementul, spunea P. Drucker, constituie un fel deosebit de activitate care transformă o îngrămădire neorganizată de oameni într-un grup orientat eficient și productiv. Managementul, ca atare, este un element stimulator al schimbărilor sociale. Și în sfârșit, tocmai managementul, într-o măsură mai mare, decât orice altceva, explică cel mai important fenomen social al secolului nostru – explozia educației. Cu cât sunt mai mulți oameni educați superior, cu atât aceștia depind, într-o măsură mai mare, de organizare. Practic toți oamenii, care au o pregătire superioară celei din școala medie în toate țările dezvoltate – în S.U.A mai mult de 90% – își petrec întreaga lor viață în calitate de funcționari ai organizațiilor manageriale și nu pot trăi și nici câștiga existență în afara organizațiilor. “Pot să adaug – continua Drucker – că și cei ce pregătesc acești oameni fac parte din această categorie”.
Potrivit lui D. Carlson managementul este definit prin aspectele organizației luate în considerare:
a) prevederea evoluției fenomenelor și proceselor economice atât la nivel micro, cât și la nivel macro (studierea pieței) funcție de care se identifică problemele majore și se prevăd anumite rezultate pe care un manager le proiectează și le urmărește;
b) fixarea obiectivelor și mijloacelor de atingere a acestora (politici, criterii și norme de randament);
c) elaborarea planurilor, programelor, bugetelor de venituri și cheltuieli și a mijloacelor de control necesare;
d) stabilirea unei structuri organizatorice corespunzătoare rezultatelor pe care le așteaptă managerul de la colaboratorii săi;
e) evaluarea rezultatelor, identificarea căilor de perfecționare a acestora, luarea deciziilor și adoptarea măsurilor corective;
f) practicarea unei politici de personal participative:
– găsirea căilor adecvate de sprijinire a subordonaților pentru a progresa;
– înțelegerea nevoilor și aspirațiilor personalului;
– acordarea încrederii necesare subordonaților;
– asigurarea unui climat de muncă eficient (pârghii stimulative, respect, disciplină, etică).
A. Marteau stabilește următoarele imperative în definirea managementului:
a) asimilarea responsabilității pentru rezultatele obținute de subordonați;
b) relațiile organizației cu mediul extern;
c) concordanța deciziilor managerului cu obiectivele organizației;
d) promovarea unei politici de personal adecvate:
– acordarea încrederii salariatului prin creșterea responsabilității acestuia;
– recunoașterea dreptului de a greși;
– evaluarea activității salariatului funcție rezultatele obținute;
e) asigurarea mobilității structurilor organizatorice și a oamenilor;
f) descentralizarea sistemului organizatoric.
În acest context A. Marteau considera că managementul modern se caracterizează prin:
a) cunoașterea faptelor și prevederea lor – “managementul prospectiv”;
b) strategii competitive și obiective raționale;
c) structuri evolutive flexibile;
d) control colectiv eficace.
D. H. Hemphil spune că managementul este o combinare a trei elemente fundamentale (Figura 1):
Autoritate Management Influență
acceptată reală
ern, aceasta s-ar traduce prin manevrare sau pilotare.
Rădăcina “man” o întâlnim la o serie de cuvinte din diferite limbi:
– engleză – to manage (a ține un cal de frâu; a administra; a trata cu indulgență; a aduce ceva la bun sfârșit).
– italiană – maneggiare (a mânui un cal; a mânui cu dexteritate).
– franceză – manège – manej (loc unde sunt dresați caii).
– manager (a dirija, a organiza o afacere sau un serviciu).
– română – manej (preluat din franceză, cu același înțeles).
Managementul, după părearea noastră, este de fapt o combinare a trei cuvinte englezești:
ceea ce în românește s-ar traduce prin “omul la vârsta când gândește”.
Folosirea cuvântului “management” a întâmpinat multe obstacole în numeroase țări. Astfel “Unternehmer-ul” – întreprinzătorul german – și patronatul francez au opus o puternică și îndelungată rezistență împotriva noțiunii de management. Această neînțelegere este mai mult de natură lingvistică. Pentru a reda sensul noțiunii de management, francezii folosesc, în funcție de context, termenii “gestion”, “direction”, “administration”. Lucrarea fundamentală a lui H. Fayol “Administration industrielle et générale” a fost tradusă în limba engleză prin “Industrial and General Administration”. Totuși se poate vorbi și de o rezistență provenită din particularitățile de structură economică. În acest sens, este de amintit rolul pe care-l joacă băncile comerciale în Germania, care-l face pe industriaș să-și pună în evidență farmecul personal (“charisma”) împotriva trăsăturii impersonale a “managerului”. Acest fenomen l-a determinat pe Peter Drucker să afirme că unul dintre principalele motive ale rezistenței împotriva „managementului” pe continentul european “a fost accentul pus, în mare măsură subconștient, pe sarcina managementului în întreprindere, spre deosebire de funcția sa întreprinzătoare și inovatoare în afara întreprinderii”.
1.2. Ce este managementul ?
Nu există un consens între specialiștii în teoria și practica managementului privind definirea conceptului de “management”, deși problemelor acestuia i-au fost consacrate, pe plan mondial, sute de lucrări, mii de articole de revistă. Numărul publicațiilor depășește evident numărul de idei, de multe ori contradictorii.
Iată de ce, H. Koontz a caracterizat situația cercetărilor de specialitate ca “junglă a teoriei managementului, în care pentru orientare este nevoie de călăuze”.
Unii specialiști presupun că varietatea de teorii ale managementului se află într-o anumită corespondență cu tipurile de întreprinderi. Și în sfârșit, o altă categorie de specialiști este convinsă că această situație este vremelnică și că nu este departe momentul când lumea va avea o teorie sintetică a managementului unanim recunoscută.
În definițiile date managementului de cei care au avut preocupări în acest domeniu se pot depista totuși și elemente comune tuturor și anume:
a) nevoia de scopuri și obiective pentru o activitate;
b) importanța coordonării eforturilor individuale;
c) munca directă este în mare parte sau chiar în întregime efectuată
de alții și nu de manageri.
Semnificația multiplă a conceptului de management, impune delimitarea câtorva aspecte în funcție de care se definește acest concept.
1.2.1. Managementul ca disciplină distinctă și
activitate specifică într-o organizație
Managementul este o disciplină care operează cu mijloace proprii și care cercetează problemele specifice lui și fundamentale ale societății în condițiile existenței unui volum uriaș de informații. Personalitatea individului și capacitatea lui de adaptare la situații concrete în condițiile amintite, ca și în cazul ingineriei, medicinei sunt hotărâtoare.
Karl Heyel susține că managementul este “o disciplină distinctă și determinată care conduce la rezolvarea unor obiective prestabilite, utilizând în modul cel mai eficient potențialul uman și material”.
Klein Jacques apreciază că managementul este ansamblul disciplinelor, metodelor, tehnicilor care înglobează sarcinile conducerii, gestiunea, administrarea referitoare la organizarea întreprinderii. În concepția lui managementul se remarcă prin:
a) bun simț, adică se au în vedere toate funcțiile managementului care determină personalul să lucreze pentru realizarea unui anumit obiectiv;
b) caracter total, în sensul că managementul se exersează asupra membrilor organizației (salariații) sau asupra celor din afara acesteia (clienții, furnizorii, acționarii etc);
c) caracter complex, adică prin management înțelegem organizarea schimbării, o activitate generată și orientată spre satisfacerea cât mai deplină a nevoilor omului, prin crearea de bunuri și servicii.
Managementul, spunea P. Drucker, constituie un fel deosebit de activitate care transformă o îngrămădire neorganizată de oameni într-un grup orientat eficient și productiv. Managementul, ca atare, este un element stimulator al schimbărilor sociale. Și în sfârșit, tocmai managementul, într-o măsură mai mare, decât orice altceva, explică cel mai important fenomen social al secolului nostru – explozia educației. Cu cât sunt mai mulți oameni educați superior, cu atât aceștia depind, într-o măsură mai mare, de organizare. Practic toți oamenii, care au o pregătire superioară celei din școala medie în toate țările dezvoltate – în S.U.A mai mult de 90% – își petrec întreaga lor viață în calitate de funcționari ai organizațiilor manageriale și nu pot trăi și nici câștiga existență în afara organizațiilor. “Pot să adaug – continua Drucker – că și cei ce pregătesc acești oameni fac parte din această categorie”.
Potrivit lui D. Carlson managementul este definit prin aspectele organizației luate în considerare:
a) prevederea evoluției fenomenelor și proceselor economice atât la nivel micro, cât și la nivel macro (studierea pieței) funcție de care se identifică problemele majore și se prevăd anumite rezultate pe care un manager le proiectează și le urmărește;
b) fixarea obiectivelor și mijloacelor de atingere a acestora (politici, criterii și norme de randament);
c) elaborarea planurilor, programelor, bugetelor de venituri și cheltuieli și a mijloacelor de control necesare;
d) stabilirea unei structuri organizatorice corespunzătoare rezultatelor pe care le așteaptă managerul de la colaboratorii săi;
e) evaluarea rezultatelor, identificarea căilor de perfecționare a acestora, luarea deciziilor și adoptarea măsurilor corective;
f) practicarea unei politici de personal participative:
– găsirea căilor adecvate de sprijinire a subordonaților pentru a progresa;
– înțelegerea nevoilor și aspirațiilor personalului;
– acordarea încrederii necesare subordonaților;
– asigurarea unui climat de muncă eficient (pârghii stimulative, respect, disciplină, etică).
A. Marteau stabilește următoarele imperative în definirea managementului:
a) asimilarea responsabilității pentru rezultatele obținute de subordonați;
b) relațiile organizației cu mediul extern;
c) concordanța deciziilor managerului cu obiectivele organizației;
d) promovarea unei politici de personal adecvate:
– acordarea încrederii salariatului prin creșterea responsabilității acestuia;
– recunoașterea dreptului de a greși;
– evaluarea activității salariatului funcție rezultatele obținute;
e) asigurarea mobilității structurilor organizatorice și a oamenilor;
f) descentralizarea sistemului organizatoric.
În acest context A. Marteau considera că managementul modern se caracterizează prin:
a) cunoașterea faptelor și prevederea lor – “managementul prospectiv”;
b) strategii competitive și obiective raționale;
c) structuri evolutive flexibile;
d) control colectiv eficace.
D. H. Hemphil spune că managementul este o combinare a trei elemente fundamentale (Figura 1):
Autoritate Management Influență
acceptată reală
Putere
FIGURA 1 – Elementele fundamentale ale managementului
Deosebirea dintre putere și management, el o vede în felul următor:
1.2.2. Managementul ca instrument de definire și realizare a
obiectivelor organizației
Potrivit lui F. L. Brech conceptul de management nu este întotdeauna clar și nici întotdeauna acceptat. Ceea ce este acceptat este o formă de comandă personală în vederea realizării unei eficiențe în cadrul organizației, adică: “… asumarea răspunderii pentru deciderea, planificarea și reglementarea unor oameni lucrând pentru un scop, astfel încât rezultatul obținut să fie eficient și economic”. Plecând de la premisa că orice activitate are un dublu scop- satisfacerea cererii consumatorilor cu bunuri și servicii și crearea de venituri necesare achiziționării bunurilor – și subliniind că managementul are la bază principiul “munca bine făcută și eficientă”, Brech consideră că managementul reprezintă procesul de planificare, organizare și control al resurselor în vederea asigurării îndeplinirii obiectivelor.
Managementul, susțin E. Petersen și E. Plowman, poate fi definit ca “totalitate a metodelor cu ajutorul cărora se determină, se clasifică și se realizează obiectivele și sarcinile unor grupuri de oameni”.
W. H. Newman consideră că managementul se definește ca “…importantă tehnică socială, ca direcționare, conducere și control al eforturilor unui grup de indivizi în vederea realizării unui anumit scop comun. Este evident că un bun manager este acela care face ca grupul să-și atingă obiectivele sale în condițiile unui minim de cheltuieli de resurse și eforturi”.
T. Paterson afirmă că managementul presupune asigurarea concordanței dintre funcțiile și persoanele unor organizații în vederea realizării unui anumit obiectiv. Managementul unei organizații în gândirea lui Paterson se prezintă în Figura 2.
1 2 3 ––– n Stimuli
Luarea Coordonarea Coordonarea Realizarea
deciziilor activităților tu- acțiunii și deci- canalelor de turor compo – ziei informație
nentelor orga-
nizației
FIGURA 2 – Managementul unei organizații în concepția lui T. Paterson
Octave Gelinier consideră că “managementul desemnează deopotrivă, conducere și organizare și presupune un efort conștient metodic și științific pentru a studia și asigura condiții optime de funcționare a organizației în vederea realizării obiectivelor acesteia“ – Figura 3.
MANAGEMENT
Conducere Organizare
Efort
Conștient Metodic Științific
Condiții optime de
funcționare
FIGURA 3 – Managementul în concepția lui O. Gelinier
Rolul managementului derivă din misiunea organizației și realizarea acestui rol presupune luarea în considerare a următoarelor aspecte:
Statutul științific și teoretic al managementului îi conferă acestuia calitatea de preocupare hotărâtoare în realizarea obiectivelor firmei.
Managementul constituie, în acest context, o cale științifică eficientă de rezolvare a acestor probleme. Epoca contemporană se caracterizează printr-o complexitate mare a problemelor ce derivă din sistemul pluralist al nevoilor în continuă schimbare și interdependență.
Acest aspect se realizează parcurgând mai multe etape și anume:
– identificarea problemelor;
– departajarea problemelor semnificative de cele nesemnificative;
– formularea corectă a acestora și integrarea lor în sistemul obiectivelor și priorităților unei organizații.
Managementul se manifesta ca:
– potențator al muncii la nivelul fiecărei verigi a organizației și are rolul de a antrena omul la muncă prin folosirea celor mai adecvate metode, care trebuie să țină seama de personalitatea umană;
– amplificator al funcționalității globale a organizației în contextul interdependențelor sistemelor decizional, organizațional și informațional;
– integrator al activității organizației în cadrul mediului în care aceasta funcționează în conformitate cu obiective stabilite precis.
Din cele mai de sus rezultă că managementul este esența activității economice. Prin rolul său, managementul asigură raționalitatea economică, atenuarea contradicției dintre caracterul limitat al resurselor de care dispune societatea și caracterul nelimitat și dinamic al nevoilor oamenilor. P. Drucker spunea că “Sistemul industrial, trebuie să încredințeze managementului resursele sale de producție – atât umane cât și materiale. Managementul exprimă credința în posibilitatea controlului asupra mijloacelor de existență a omului prin organizarea sistematică a resurselor economice”. Fără management potrivit lui Drucker “resursele de producție rămân simple resurse și nu vor deveni niciodată producție”.
1.2.3. Managementul ca proces (practică)
S.P. Robbins și M. Coulter afirmă că managementul este procesul prin care activitățile se fac eficiente și eficace cu și prin alți oameni. Acest proces cuprinde planificarea, organizarea, antrenarea și controlul necesare formulării și atingerii obiectivelor organizației.
A. Mackensie arată că “… managementul este procesul în ca-re managerul operează cu trei elemente fundamentale – idei, lucruri și oameni, care permit realizarea obiectivului prin alții” – Figura 4.
Managerul
FIGURA 4 – Elementele managementului ca process după A. Mackenzie
E. Petersen și E. Plowman definesc managementul nu numai ca instrument dar și ca proces psihologic al realizării conducerii subordonaților, prin intermediul căreia se satisfac principalele năzuințe umane. Managementul se realizează pe calea asumării puterii, repartizării obligațiilor și stabilirii modalităților de raportare privind toate acțiunile oamenilor din organizația respectivă”.
M. Ivancevich, J.L. Gibson, J.A. Donnelly definesc managementul ca procesul întreprins de una sau mai multe persoane pentru a coordona activitățile altor persoane în vederea atingerii unor rezultate care nu pot fi realizate de o persoană care acționează singură.
În concepția lui Ovidiu Nicolescu și Ion Verboncu “managementul firmelor rezidă în studierea proceselor și relațiilor de management din cadrul lor în vederea descoperirii legităților și principiilor care le guvernează, a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici, și modalități de conducere, de natură să asigure, obținerea și creșterea competitivității”.
Doina Catană susține că “…managementul este procesul complex de coordonare, prin decizii, a efortului unui grup, în vederea realizării efective și eficiente a obiectivului / obiectivelor prestabilit / prestabilite… managementul este un proces complex extrem de dinamic care anticipează și se adaptează la modificarea parametrilor mediului intern și extern al organizației” .
Ion Ursachi afirmă că “…managementul este definit ca fiind procesul de statuare și îndeplinire a unor scopuri prin realizarea unor funcții de bază ale managementului în utilizarea resurselor umane, financiare și materiale aparținând unei organizații”.
În concepția autorului sunt de reținut trei aspecte:
În concepția lui Joseph Massié “…managementul este procesul care comportă un număr oarecare de atribuții fundamentale prin care un grup cooperativ, orientează activitățile către obiective comune” – Figura 5.
Grup
cooperativ
Atribuții
fundamentale
Activități
comune
Obiective
comune
FIGURA 5 – Managementul ca proces de realizare a unor obiective comune
1.2.4. Caracterul universal al managementului
Asupra caracterului universal al managementului a atras atenția F.W. Taylor în depoziția sa făcută în fața Comisiei Speciale a Camerei Reprezentanților a Congresului SUA, în anul 1912, în care afirma că “… aceleași principii pot fi aplicate cu același succes hotărât în toate felurile de activități sociale… la conducerea fermelor noastre, la derularea operațiilor comerciale de către negustorii mici și mari, în
organizarea bisericilor noastre, în instituțiile filantropice, în universități, organe de stat”.
Drucker, în primele sale lucrări, s-a ridicat împotriva lărgirii noțiunii de management, considerând că acesta poate fi practicat numai în organizațiile de afaceri, sensul existenței acestora constând în producerea de mărfuri și servicii și punerea acestora la dispoziția consumatorilor. Potrivit lui Drucker, managementul este arta, modalitatea de a conduce afacerile, organ economic specific societății industriale, ansamblul principiilor teoriei și practicii conducerii a organizațiilor de afaceri întrucât “… arta, competențele, experiența managementului nu pot fi transferate și aplicate ca atare în organizarea altor instituții și în conducerea acestora”. De fapt această concretizare empirică a noțiunii de management este proprie majorității teoreticienilor “managementului”. În ultimele sale lucrări, însă, Drucker revine asupra concepției sale privind managementul, lărgind aria de cuprindere a acestuia și la alte instituții din celelalte sectoare de activitate. La cel de-al XV-lea Congres Internațional al Managementului, care a avut loc în 1969 la Tokio, când a prezentat referatul “Rolul managementului în lumea nouă”, Drucker critică propria sa concepție din trecut privind premisele teoretice greșite care timp de decenii au format baza teoriei și practicii managementului și care, în rare excepții, au fost considerate axiome. “ Orice sarcină importantă într-o societate dezvoltată se realizează prin instituții organizatorice și manageriale. Organizația de afaceri a fost numai prima din acestea și astfel a devenit prototip numai ca rezultat al unei întâmplări istorice. Însă, în același timp, având o sferă specifică de activitate – producerea și repartizarea mărfurilor și serviciilor, ea nu este nici excepție, nici fenomen unic. Organizația de mari dimensiuni este mai curând regulă decât excepție”. E. Petersen și E. Plowman – autori unei lucrări bine cunoscute în occident “Organizația business-ului și managementul” scriau: “Într-un sens larg, din punct de vedere social, managementul este tehnică sau metodă dezvoltată ca urmare a tendinței proprii omului de a forma grupuri… Oricare ar fi grupul, el trebuie să aibă propriul său management”. Această concepție generală a managementului, afirmă autorii citați, variază în detalii cu aplicații la diferite tipuri de grupuri umane, însă, în esența sa, ea a rămas neschimbată. Petersen și Plowman identifică șase tipuri fundamentale de management, corespunzător anumitor grupuri sociale: guvernul, managementul de stat, managementul militar, managementul de asociație, managementul afacerilor și managementul în proprietatea de stat ca un tip special de management al afacerilor. Rezultă, așadar, că principiile managementului “se aplică necondiționat organizațiilor umane existente pentru orice obiective și grupurilor, indiferent de dimensiuni”.
Drucker afirma că managementul va rămâne instituția fundamentală și dominantă atâta timp cât va exista însăși civilizația. Managementul este cea mai răspândită funcție în toate societățile umane, aflându-se în toate casele, bisericile, instituțiile de guvernare și în acțiunile antreprenoriale economice. De fapt toți marii lideri din istorie, au fost manageri – care au condus țări, explorări, războaie și alte eforturi umane. De la situația de aproape necunoscut până în 1900, managementul a devenit, începând cu secolul XX, activitate centrală, o forță inovatoare de care societatea contemporană depinde în ceea ce privește dezvoltarea și bunăstarea națională. Drucker susținea că managementul “exprimă credința că schimbările economice pot fi transformate în cea mai puternică forță motrice de îmbunătățire a vieții individuale și de echitate socială”. Se realizează astfel vocația socială și economică a managementului. El este factorul determinant al progresului economic-social. “Managementul căruia sistemul industrial trebuie să-i încredințeze resursele sale de producție, atât cele umane cât și cele materiale decurge nu numai din natura sistemului industrial contemporan ci și din nevoile întreprinderii moderne de afaceri”.
C A P I T O L U L 2
MANAGEMENTUL – ȘTIINȚĂ ȘI ARTĂ ȘI
ÎNCEPUTURILE MANAGEMENTULUI
2.1. Evoluția managementului de la artă la știință
Managementul organizației s-a dezvoltat inițial ca o artă empirică. Îndeletnicirea, îndemânarea, priceperea, vocația, talentul sau intuiția celui antrenat în acest domeniu sunt elemente ale capacității omului de adaptare la mediu, sunt argumente ale managementului ca artă. Pe măsură dezvoltării societății, artele s-au transformat în științe, talentul și intuiția fiind substituite de reguli și tehnici bine elaborate.
J. W. Forrester consideră, că managementul evoluează de la artă, bazată numai pe experiență, către o profesie bazată pe o structură superioară de principii și științe. În acest sens el dă exemplul medicinei sau ingineriei care au început ca artă empirică, numai ca un exercițiu de gândire bazat pe experiență.
Știința se dezvoltă, având ca motivație fundamentele artei. Experiențele separate determină dezvoltarea artei, dar dacă după un timp cunoștințele nu sunt organizate, arta încetează a mai evolua. “Când obiectivele și fundamentele necesare coincid, începe să se dezvoltă știința, pentru a explica, organiza și analiza experiența într-o formă mai sintetică și mai folositoare. Deoarece știința se dezvoltă, se va crea o nouă bază pentru extinderea viitoare a artei”.
Cu alte cuvinte, managementul progresează datorită experienței umane, dar atâta timp cât acesta nu este fundamentat științific experiențele vor rămâne doar copieri particulare.
Managementul ca artă reflectă latura sa pragmatică care constă în măiestria managerului de a se adapta unor situații concrete în condiții de eficiență. Managementul ca aptitudine distinctă se caracterizează prin:
– abilitatea de a conduce și organiza în condiții nefavorabile;
– abilitatea de a conduce pe cei mai în vârstă, cu mai multă experiență decât managerul;
– abilitatea de a folosi specialiști, de a înțelege nevoile și problemele subordonaților.
Toate acestea se concretizează în capacitatea managerului de a folosi cunoștințele de care dispune în scopul realizării, cât mai eficient, a obiectivelor organizației.
Managementul ca artă presupune starea de spirit generată de dorința managerului de a rezolva corect problemele organizației și de a accepta progresul dincolo de problemele individuale care pot să-l frâneze. P. Drucker arăta că, în acest context, managementul este arta, modalitatea de conducere a afacerilor.
Managementul este arta prin care managerii își dozează eforturile în vederea realizării echilibrului spre care tinde organizația (Figura 6).
managerială
activitatea
Factorii
de
mediu
Oamenii
FIGURA 6 – Asigurarea echilibrului într-o organizație
Se are în vedere că managerul lucrează mai mult cu oamenii decât cu factorii de mediu.
Managementul este arta de a lucra cu oamenii atât din cadrul organizației, cât și cu cei cu care organizația intră în contact, dar, în același timp și arta de a folosi forțele materiale și faptele conjuncturale în scopul realizării obiectivelor organizației. În acest context managementul ca artă are două coordonate sigure:
– asumarea responsabilității stabilirii obiectivelor și a resurselor unei organizații;
– organizarea muncii subordonaților în vederea obținerii de la aceștia a unui aport maxim, scop în care managerul ia în considerare nevoile salariaților și funcția socială a organizației.
“Managementul înseamnă organizare, arta de a conduce, de a administra”, afirma Jean Gerbier.
Un argument în plus în a considera capacitatea de a conduce o artă deosebită, este și folosirea foștilor ofițeri ai armatei și marinei militare americane după cel de-al II-lea război mondial în calitate de manageri – președinți, vicepreședinți – în diferite firme. Aceștia, deși nu posedau cunoștințe speciale în acel domeniu în care începeau să lucreze, s-au descurcat cu succes în activitatea lor, și-au îndeplinit corespunzător obligațiile de manager, deoarece au avut o “imagine generală despre procesul de management”.
Din punct de vedere managerial, arta de a conduce oamenii, indiferent de condițiile concrete ale aplicării acesteia, este un element important al oricărui management. În general, acest fel de activitate se deosebește calitativ de toate celelalte activități – tehnică, inginerească, economică, juridică etc. La fel cum un bun șofer poate să atingă perfecțiunea în conducerea unui automobil, fără să cunoască detaliile tehnice ale producerii acestuia, tot așa un bun manager de companie poate obține tot ce este posibilul de la subordonații săi, fără să știe în amănunt cum își îndeplinește fiecare sarcinile sale, dar cunoscând în măsură suficientă posibilitățile fiecărui domeniu al activității, căile folosirii acestor posibilități în vederea obținerii unor rezultate optime posibile.
Toți reprezentanții managementului, sunt de acord că acesta este și arta de a conduce oamenii, este un domeniu independent specific al activității și cunoașterii.
Pentru ca arta să devină o știință, este nevoie de mult mai mult decât niște reguli. Este nevoie de un domeniu distinct, legi și metode specifice. F. W. Taylor spunea că managementul este “o știință originală, care se bazează pe legi, reguli și principii riguros stabilite”.
Se pare că managementul a atins acest nivel, adică are legile sale, are metodele sale, principiile și regulile sale distincte, ceea ce-l diferențiază de celelalte științe de care se departajează: economia, administrația, dreptul etc.
Managementul ca știință se referă la latura teoretică care fundamentează folosirea optimă a resurselor umane, materiale și financiare limitate de care dispune organizația. În acest scop, pentru explicarea sistematică a fenomenelor și proceselor ce se produc în activitatea organizațiilor, managementul ca știință folosește un ansamblu organizat și coerent de concepte, principii metode și tehnici.
Managementul ca știință a apărut ca efect al teoretizărilor problemelor rezultate din practica managerială, adică din arta de a conduce. Teoreticienii, în special cei din școala empirică, fac deosebire între managementul științific (“scientific management”) și știința managementului (“management science”). Scientific management este apreciat de G. Symonds ca practică a conducerii realizată pe bază științifică care este “management science”, adică cercetările teoretice ale însuși procesului de management. El sublinia că, spre deosebire de “scientific management”, “management science” este o parte a cunoașterii acumulate și recunoscute, care este sistematizată și formulată în concordanță cu adevărurile generale și cu legitățile generale stabilite. “Management science” necesită multe discipline inclusiv matematica, economia, psihologia, sociologia, cunoștințele inginerești etc.
În același timp, spunea în continuare Symonds, “management science” poate fi definit ca știință separată. Și mai departe… ”management science este o parte a sociologiei. Ea tinde spre economie și politică, dar se deosebește de acestea”. Managementul science este, așadar, nu numai o îmbinare a mai multor discipline, ci și nou domeniu al științei în sfera sociologiei.
Știința și arta se completează, pentru că nu numai cunoașterea principiilor sau a conceptelor teoretice asigură succesul unei acțiuni, ci și modul cum sunt folosite acestea (figura 7). Drucker susține că managementul este mai mult artă decât știință.
Management
ARTĂ ȘTIINȚĂ
Studierea relațiilor de
Pricepere management din siste-
mele economico-soci-
ale
Talent
Descoperirea legități-
Obiectivele lor și principiilor care
managementului guvernează aceste rela-
ții.
Măiestrie
Abilitatea de a transfor- Conceperea de noi sis-
ma cunoștințele în acțiu- teme, metode, tehnici
ni, de a utiliza metodele și modalități de mana-
și tehnicile elaborate de gement menite să asi-
știința managementului gure optimizarea func-
ționării acestor sisteme
FIGURA 7 – Managementul ca stiinta si arta
În schimb, Doina Catană susține că “managementul nu este nici un panaceu universal, nici o modă, nici o vorbă mare, ci este știința și arta de a mobiliza întregul personal al organizației”.
J. Tezenas consideră că “Managementul este un termen englezesc care are semnificația generală: arta de conduce, de a administra, funcție de conducere cu următoarea accepțiune – știința și arta de a folosi mijloacele materiale și de a conduce oamenii ale căror funcții sunt diferite și specializate, dar care cooperează în cadrul aceleiași întreprinderi pentru a atinge un obiectiv comun”.
H. Johannsen și A. B. Robertson afirmă că “managementul este arta sau știința de a direcționa, dirija și administra munca altora pentru a atinge obiectivele stabilite”. Ultimele decenii, constata P. Drucker în 1974, au însemnat instituționalizarea societății manageriale complexe și competitive.
Managementul este, deci, o muncă intelectuală care necesită competență și instrumente adecvate pentru îndeplinirea rolului său și se formează ca știință în mers, creându – și propriul sistem de concepte și propriul său instrumentar, devenind astfel responsabil și productiv.
P. Drucker identifică șapte premise fundamentale în teoria științifică managerială:
El susține că managementul în drumul său spre știință cunoaște două mari epoci:
a. “epoca eroică” – sunt anii primei jumătăți de secol, când managementul s-a format într-un climat șovăielnic. Știința managerială s-a format pe baza unor experiențe deficitare.
b. “epoca postbelică” – denumită și “perioada fastă a managementului”- 1945 – anii 1990.
Corneliu Russu identifică următoarele rațiuni de a fi ale managementului ca știință:
Este managementul o știință exactă ?
Răspunsul este unul negativ dacă se au în vedere mai multe aspecte:
– compararea cu științele exacte precum fizica, chimia;
– complexitatea, structura și infinitatea comportamentului uman;
– mediul în care trăiește omul, în permanentă schimbare.
Procesul de formare a managementului ca știință, este un proces deschis, acesta neputându-se considera încă finit. Trecerea managementului de la artă la știință presupune o perioadă de timp mare în care este nevoie de sedimentarea cunoștințelor în domeniu (Figura 8).
timpul
Antichitate Perioada 1910 1950 1990
și evul mediu 1700-1900
FIGURA 8 – Trecerea managementului de la artă la știință
2.2. Managerul – un specialist
Subliniind importanța managementului, P. Drucker spunea că filozofia managementului se adresează nu numai oamenilor de afaceri, managerilor producției, ci, și nu în mai mică măsură, și omului obișnuit care nu este legat de procesul de management. “El, spunea Drucker, posibil mai mult decât oricare altul are nevoie să știe ce înseamnă managementul producției, ce dă acesta și ce se poate aștepta, pe drept, de la el. Necunoașterea funcțiilor managementului producției, a activităților lui, a normelor și responsabilităților acestuia constituie una din cele mai mari slăbiciuni ale societății industriale…“
Fiecare manager îndeplinește obligatoriu funcțiile managementului, indiferent dacă este conștient sau nu de aceasta. El poate să facă toate acestea bine sau prost. Însă, fiecare din aceste funcții, subliniază Drucker, reprezintă o formă complexă a activității, care se poate divide în părți elementare.
Experiența proprie și cunoștințele de specialitate sunt calități foarte valoroase ale unui manager. Însă, spune W. H. Newman, acestea se dovedesc cu totul insuficiente pentru a fi manager. Sunt multe exemple care dovedesc că un bun specialist în probleme de vânzări sau un bun inginer proiectant nu va deveni, în mod obligatoriu, și un bun manager. Pe de altă parte, o persoană care nu s-a remarcat prin ceva deosebit în îndeplinirea sarcinilor sale de specialitate nu rareori se dovedește un manager deosebit de capabil. “Aceasta înseamnă că arta de a conduce este ceva deosebit de aptitudinea tehnică în domeniul condus”.
Una din dovezile principale că activitatea managerială are un anumit specific este faptul că una și aceeași persoană poate să conducă întreprinderi din diferite ramuri, domenii. “În realitate această artă a conducerii este atât de importantă, încât managerii capabili, spunea W. H. Newman , pot să treacă de pe un post pe altul și să obțină rezultate deosebite în fiecare caz în parte …”. Susținându-și ideea, el spunea: “Una și aceeași persoană s-a achitat cu succes de sarcina de manager în probleme de vânzări într-o firmă care produce concasoare, de manager general al unei fabrici de tricotaje și de președinte al unui concern chimic”. Un exemplu concret îl constituie L.E. Newman, care începând cu anul 1929, a lucrat la una din cele mai mari firme americane (General Electric Ko) unde a ocupat succesiv funcții de manager cu probleme de tehnică, manager cu probleme de producție, manager cu problemele pieței, manager cu relațiile interumane, ultima funcție fiind de președinte al A. L. Smith Iron Company, Chelsey, Mass.
În același timp însă, Drucker considera că a pretinde cunoașterea serioasă a tuturor problemelor concrete cu care se confruntă managerul în unele întreprinderi ar fi o mare greșeală. El are o unealtă specifică de muncă: informația. Singurul lui instrument de lucru este cuvântul scris sau vorbit sau limbajul cifrelor. Indiferent de domeniul pe care-l conduce – tehnic, calcul, vânzarea produselor etc, eficiența activității lui depinde de capacitatea acestuia de a asculta și a citi, de a vorbi și a scrie. El trebuie să posede arta de a face ca ideile, gândurile sale să ajungă la cunoștința celorlalți, precum și arta de a releva părerile altora. Trebuie spus că, în general, în practica americană a alegerii cadrelor de conducere pentru o firmă sau alta sau pentru instituțiile de stat predomină tendința de a nu prefera pe specialistul din domeniul respectiv, ci pe bunul organizator.
Reprezentanții școlii empirice apreciază că în situația în care managerul unei probleme noi este un specialist îngust, care consideră că aportul său în rezolvarea tehnică sau științifică a problemei este suficient, se creează un pericol real pentru eficiența activității întregului colectiv. Acesta se explică, în primul rând, prin aceea că, managerul fiind un bun specialist în domeniul respectiv, este limitat inevitabil de specialitatea sa și, de regulă, vede problema înainte de toate numai prin prisma profesiei sale. Dacă problema la care lucrează colectivul condus de el este complexă – ceea ce este caracteristic etapei actuale – atunci cunoașterea temeinică de către manager a unuia din aspectele speciale ale problemei, nu de puține ori, devine piedică în calea unei o analize temeinice și a unei soluții multicriteriale. Realizarea sarcinilor implică pe lângă un volum considerabil de cunoștințe deasemenea, și un simț, avansat al răspunderii. Aceștia susțin că managementul trebuie să stabilească cât din activitatea lui este de natură managerială și cât tehnico-inginerească. Această cerere vizează nu numai managerii de vârf, ci pe toți salariații, fără excepție, care într-o măsură sau alta exercită funcții manageriale. Nu rareori inginerii cu o înaltă calificare de specialitate se confruntă cu greutăți tocmai în probleme care se referă la coordonarea activităților subordonaților săi și nu în domeniul tehnic, spunea W. H. Newman. De aceea, stăpânirea unor metode generale fundamentate științific și verificate în practică joacă un rol hotărâtor în exercitarea unui management competent și eficient în orice întreprindere de afaceri.
Școala empirică îi consideră pe manageri ca singura forță creatoare care pune în mișcare mecanismul unei organizații. “Managerul, spunea Drucker, este elementul activ dătător de viață în orice problemă. În condițiile economiei concurențiale, în primul rând, capacitățile și acțiunile managerului determină succesul în afaceri și chiar mai mult, determină promovarea acestor afaceri”.
2.3. Perioada antică și evul mediu
Practica managementului în formele sale incipiente este tot atât de veche ca și colectivitatea umană. Cultura lumii antice se caracterizează prin varietatea manifestărilor în diferite domenii, prin caracterul practic al cunoștințelor, prin originalitatea sa. Cunoștințele s-au dezvoltat în funcție de cerințele practice (construirea digurilor, a templelor, a mormintelor monumentale). Purtătorii acestor cunoștințe erau, de regulă, preoții, unii reprezentanți ai aristocrației. Existau biblioteci, arhive, școli pentru pregătirea tinerilor etc.
Cele mai vechi documente scrise le găsim la civilizația sumeriană – acum 5000 de ani unde întâlnim practici de control managerial. În literatura egipteană găsim mărturii privind realizarea unor construcții de mare anvergură a căror realizare necesita iscusință și artă în organizarea, conducerea și coordonarea unor colectivități umane. În Egipt (4000-2000 î.H.) rețin atenția construcțiile celebre, de exemplu, piramidele – piramida lui Keops acoperă 15 acri și este formată din 2,3 milioane de blocuri de piatră, fiecare cântărind între 1,5 – 2 tone. La aceste construcții se estimează că au participat mai mult de 100000 de oameni care au lucrat timp de 20 de ani, ceea ce presupune conducerea unei colectivități de mărimea unui oraș mijlociu. Egiptenii sunt acei care au stabilit, pentru prima dată în imperiul lor, forme descentralizate de guvernare. Între 2160 și 1788 î. H. singura legătură între guvernul central și statele componente era încasarea unor impozite. Egiptenii, deasemenea, cunoșteau importanța specializării în organizare. Peter Drucker, în cuvântarea sa din 1987 ținută în fața unui cerc îngust de companii industriale și universități din SUA, declara că cei mai buni manageri din istorie au fost oamenii care au răspuns de construcția piramidelor din Egipt. Aceștia nu au avut timp suficient pentru a-și desăvârși proiectele, erau limitați în ceea ce privește mijloacele de transport și resursele științifice, și totuși au creat una din cele mai mari minuni ale lumii. Cu părere de rău, egiptenii au lăsat puține mărturii privind procedeele tehnice folosite.(55;12)
Îndeplinirea anumitor funcții de management, desigur într-o fază incipientă, era obligatorie dacă acele colectivități vroiau să-și atingă obiectivele. Pe unele din tăblițele de pământ, datate cu mii de ani î. H., erau înscrise acte comerciale. Solomon a condus proiecte de construcții, a încheiat acorduri comerciale și a conceput acorduri de pace în secolul al X-lea î.H. Babilonul oferă deasemenea multe exemple de practici manageriale.
Cea mai importantă contribuție la gândirea managerială babiloniană este “Codul lui Hammurabi”25 care a stat la baza guvernării Babilonului în perioada 2000-1700 î. H. și care cuprinde multe precizări privind practica managementului cum este controlul, responsabilitatea etc. “Codul lui Hammurabi” stabilea standarde pentru salarii, obligații pentru părțile contractante și penalizări. După 1000 de ani de declin ce a urmat după Hammurabi, Babilonul a cunoscut o nouă etapă de înflorire sub conducerea lui Nabucodonosor care, ca și Hammurabi, a aplicat multe metode manageriale.
Moise este cunoscut ca lider și manager care a dovedit capacitate de a guverna, de a face legi, de a stabili relații umane în grupuri și între acestea. Biblia îl prezintă pe Moise ca lider charismatic care a dat evreilor patria lor, legile lor și religia lor. Pregătirea, organizarea și desfășurarea exodului poporului evreu din Egipt (secolul al XIII-lea î. H.) a fost una dintre întreprinderile manageriale bine gândite, în ciuda jertfelor suferite.
Poporul chinez, bine cunoscut pentru înțelepciunea sa, a practicat unele principii privind organizarea, planificarea, motivarea și controlul.
Împăratul Yao (2350-2256 î.H.), folosea constant în activitatea sa organele de stat-major pe care le consulta în legătură cu fiecare eveniment deosebit.
Constituția lui Cian (1100 î. H.) a fost un îndrumar pentru toți slujitorii împăratului, începând cu primul ministru până la cei ce serveau în familia împăratului.
Mencius a lăsat indicații prețioase privind necesitatea sistemelor, a metodologiilor și modelelor în managementul executiv: “…când urmăriți o afacere trebuie să aveți un sistem, nu există o afacere care să fi avut succes în afara sistemului. De la miniștri și generali până la meșteșugari fiecare are un sistem”26.
“Arta războiului”, cunoscută și sub denumirea “Treisprezece articole”, a fost scrisă cu 500 de ani î. H. de Sun Tzî, este primul tratat militar scris pe plan mondial și este studiat și astăzi de lideri militari și de manageri. Surprinzător, pentru generațiile actuale, este modul în care Sun Tzî a conceput cartea, identificând gradual căile pentru atingerea obiectivului final – câștigarea unui război. Succesiunea capitolelor (Evaluarea; Conducerea războiului; Despre victorie și înfrângere; Despre dispunerea forțelor; Despre energie; Despre plin și despre gol; Înfruntarea directă și indirectă; Cele nouă variabile; Despre distribuirea mijloacelor; Terenul; Cele nouă feluri de teren; Atacul prin foc; Folosirea agenților secreți) reflectă o gândire unitară, ceea ce face din această carte un adevărat ghid de management, plin de reguli și învățăminte pentru cei care vor să reușească în acțiunile pe care le întreprind. Elemente de diagnosticare a unei activități le regăsim în primul capitol pe care Sun Tzî îl denumește, pur și simplu, “Evaluarea”. Sunt abordate o serie de elemente manageriale precum:
– relația conducător – subordonat:
“ Prin influența morală înțeleg ceea ce determină armonia dintre popor și conducătorii săi, făcându-l să-i urmeze în viață și în moarte fără a se îndoi și a se teme să-și primejduiască zilele”27.
– conceptul de doctrină:
“Prin doctrină înțeleg disciplina, organizarea, arta dispunerii trupelor, autoritatea, promovarea ofițerilor la gradul cuvenit, siguranța căilor de aprovizionare și grija de a face față nevoilor esențiale ale armatei"28.
– importanța planului strategic pentru desfășurarea unei acțiuni:
“ Dacă îmi spui cine e suveranul cu cea mai mare înrâurire morală, cel mai competent comandant de căpetenie, armata care are de partea ei avantajul condițiilor meteorologice și ale terenului, și în care regulamentele sunt respectate mai riguros, iar ordinele sunt executate mai bine, dacă îmi arăți care sunt trupele cele mai puternice, cine are ofițerii și oamenii cei mai bine pregătiți, și cine atribuie cu cel mai mare discernământ recompensele și pedepsele, voi fi în măsură să prevăd de partea cui va fi victoria și de partea cui înfrângerea”29. Conducătorul este numit de Sun Tzî strateg căruia acesta îi pune la dispoziție “cheile victoriei”:
“De aceea, dacă ești capabil, simulează incapacitatea; dacă ești activ, simulează pasivitatea. Dacă ești aproape, fă să se creadă că ești departe și dacă ești departe, fă să creadă că ești aproape. Momește inamicul pentru a-l prinde în capcană; simulează neorânduiala și lovește-l. Când se concentrează, pregătește-te să lupți contra lui; evită-l acolo unde este puternic. Enervează-l și derutează-l pe comandantul lui de căpetenie. Fă să i se pară că ești în situație de inferioritate și încurajează-l la înfumurare. Nu-l slăbi nici o clipă, hărțuiește-l. Dacă este unit, dezbină-l. Atacă-l când și acolo unde nu este pregătit; acționează când el nu se așteaptă la așa ceva.”30
Vorbind despre organizare, de exemplu Sun Tzî spunea: “…când un general este slab și fără autoritate, când ordinele sale nu sunt clare și distincte, acolo unde nu au fost stabilite sarcinile ofițerilor și oamenilor, rezultatul este o dezorganizare totală”31. Considerată unul din momentele de vârf ale gândirii militare a lumii antice ”… opera lui Sun Tzî “Arta războiului” ne ajută să înțelegem mai bine fenomenul militar al acelor vremi și, totodată, prin multe din sentințele cu caracter de principiu și de generalitate care și-au dovedit perenitatea fascinează și astăzi spiritele și îndeamnă la reflecție”32
Grecii au demonstrat reale deprinderi și capacități manageriale în operațiile de comerț. Se poate spune că în civilizația greacă, grecii au dezvoltat un nou tip de management urban – polis-ul – care încuraja schimbul liber de idei. Tot aceștia erau adepții faptului că maximul de aport se obține folosind metode unificate și timpi stabiliți. Ei au introdus ritmul de lucru, mișcările standard și lucrul în ritm cu muzica.
Platon în lucrările sale, “Republica” și “Legile”, oferă prima teorie privind specializarea, diviziunea muncii. Statul ideal în gândirea lui Platon este împărțit în trei caste:
– “filozofii”- conducătorii;
– “gardienii” – apărătorii statului;
– “agricultorii și meșteșugarii” – producătorii.
Sclavii nu făceau parte din caste.
De fapt concepția lui Platon, idealistă în esență, a fost preluată în evul mediu de Thomas Morus în lucrarea “Utopia” și Tommaso Campanella în “Cetatea soarelui”.
În discursul adresat de Socrate lui Xenofon, unul din discipolii săi, găsim aprecieri privind universalitatea managementului. În lucrarea “Statul Lacedemonienilor”, Xenofon a abordat unele probleme ale organizării statului Sparta; a scris deasemenea tratate de agricultură, de vânătoare și de artă militară în care diviziunea socială a muncii era privită în relație directă și cauzală cu piața.
Poporul indian a lăsat aprecieri valoroase privind practica managerială. În lucrarea sa “Arthasastra”, scrisă la începutul secolului al IV-lea î.H., Kantilya acoperă o arie largă de subiecte-teoria guvernării, obligațiile regelui, miniștrilor și consilierilor acestuia, ale diplomaților, face considerații despre război și pace.
“Legile lui Manu”, între secolele 2 î.H. – 2 d.H., cuprind dogmele brahmanismului și au contribut la consolidarea regimului de castă. Casta era o formă de organizare a colectivităților umane în India care-și apărau cu strictețe privilegiile. Din acest punct de vedere, casta era un sistem închis endogamic care se delimita strict de altele prin ocupații, profesiuni moștenite, privilegii etc. și constituiau o formă a diviziunii sociale a muncii.
Reglementarea relațiilor dintre oameni, dintre comunități era o
necesitate. S-au păstrat numeroase texte cu caracter juridic, precum “Legile celor 12 table” (Roma), “Edictele imperiale romane” etc. Există mărturii despre gândirea managerială timpurie de la militari. Cyrus sublinia necesitatea ordinii; el este unul dintre cei care au practicat studiul mișcărilor în amplasarea în spațiu și în fluxul materialelor. Acesta cunoștea principiile diviziunii muncii, unității de dispoziție, coordonării și unității de obiective în organizație.
Alexandru cel Mare (336-323 î.H.) a folosit pe scară largă statul-major în deciziile militare pe care le-a luat. Concepția militară a lui Alexandru cel Mare, organizarea și managementul practicate de acesta au influențat în mare măsură ideile lui Hanibal, Cezar și Napoleon.
Este de necontestat faptul că împărații romani nu puteau să organizeze și să controleze peste 5 milioane de oameni aflați pe un teritoriu care se întindea din Marea Britanie în vest până la Siria în est, incluzând Europa, dacă nu aveau capacitățile și abilitățile manageriale necesare. Teritoriile ocupate se găseau în administrarea guvernatorilor care se supuneau Romei. Au fost construite drumuri pentru ca legătura cu Roma să se facă mai repede. Drumurile – unele s-au păstrat și astăzi – facilitau la strângerea impozitelor în folosul împăratului. Și ceea ce este mai important, aceste drumuri permiteau legiunilor, amplasate în interiorul țării, să ia legătura rapid cu provinciile periferice dacă localnicii sau administrațiile locale s-ar fi ridicat împotriva guvernării Romei.
Forme ale aproape tuturor felurilor de manifestare a managementului contemporan se pot identifica în aceste organizații antice prospere; însă, în ansamblu, caracterul și structura managementului din acele timpuri sunt diferite substanțial de cele folosite în prezent. De exemplu, raportul dintre conducători și subordonați era mult mai mic, numărul conducătorilor de nivel mediu era de asemenea mic. Organizațiile din antichitate tindeau să aibă grupuri restrânse de conducători de nivel superior, care, practic, luau cele mai importante decizii. Destul de frecvent conducerea o asigura o singură persoană.
Dacă persoana aflată în vârful ierarhiei – de regulă, un bărbat era un bun lider și un bun conducător, așa cum au fost Cezar sau Adrian, atunci lucrurile se desfășurau mai mult sau mai puțin bine; când însă la putere se instalau conducători slabi, nepricepuți, așa cum a fost Nero, viața devenea aproape imposibilă.
Istoria antichității oferă exemple de organizații care s-au condus așa cum sunt conduse unele organizații în prezent. Biserica catolică se
caracterizează printr-o structură simplă – papă, cardinali, arhiepiscopi și preoți; structura stabilită de fondatorul creștinismului funcționează și astăzi cu succes și este mai “contemporană” decât structura multor organizații care de-abia au apărut. Actualele organizații militare, seamănă, în multe privințe, cu cele din antichitate.
Cu toate acestea, în ansamblu, managementul organizațional din antichitate diferă substanțial de ceea se înțelege astăzi prin management (Tabelul 1):
TABELUL 1 Principalii parametri ai managementului
organizational în antichitate si în prezent33
Evul mediu nu se caracterizează prin lucrări privind conceptele de management. Explicația constă în condițiile economico-sociale ale acestui secol. Artei managementului nu i s-a acordat o atenție deosebită. Cu toate acestea, s-au găsit unele mărturii în acest sens. Alfarabi, scriind despre conducerea unui regat sau al unui stat, arăta că: “…într-un stat model trebuie să fie o ierarhie de reguli care vine de la controlul șefului suprem sau al prințului. Acest prinț, șef al statului model… trebuie să posede anumite trăsături, inteligență mare, memorie excelentă, elocință, fermitate față de cei slabi, fermitate în atingerea obiectivelor, dragoste pentru dreptate, dragoste pentru studiu, iubire de adevăr, aversiune față de minciună, cumpătare în alimentație, băutură și plăceri și grija față de sănătate…”. “Toate aceste trăsături trebuie găsite într-o singură persoană care are sarcina de a o conduce mașinăria complicată a unui stat”34. De la șeful statului emană toate puterile pe care acesta le deleagă funcționarilor săi.
Împăratul bizantin Constantin Porfilogenetul (905-959) a scris în timpul campaniilor militare trei cărți de reguli pentru fiul său privind conducerea și ceremonialul curții bizantine (“De administrando imperio”, “De thematibus”, “De ceremoniis aulae byzantinae”). Mai târziu Neagoe Basarab, care a domnit între anii 1512 -1521, a lăsat moștenire “Învățăturile lui Neagoe Basarab către fiul său Teodosie”, o adevărată enciclopedie a cunoștințelor moral-politice, filozofice și pedagogice, o sinteză a gândirii și experienței românești din evul mediu.
În 1100, Ghezali dădea următoarele sfaturi regilor: “Rege al lumii, patru lucruri trebuie să ai în tine întotdeauna: 1. dreptate; 2. inteligență; 3. răbdare; 4. modestie. Patru lucruri nu trebuie să le ai în tine niciodată: “1.invidie; 2.aroganță; 3.înclinație spre zgârcenie; 4. răutatea”. Și nu se poate spune că acestea nu sunt sfaturi manageriale înțelepte.
În perioada 1400 – 1500, venețianii foloseau diferite tipuri de organizații comerciale: parteneriat, trusturi, holdinguri.
Arsenalul din Veneția folosea în producerea corăbiilor un sistem similar cu liniile de asamblare moderne. Orele de începere a lucrului și de terminare a acestuia erau strict stabilite, intrarea în șantier era atent păzită. Existau începuturi de standardizare, contabilitatea era în dublă partidă, exista un control al stocurilor și al costurilor. Venețienii și-au elaborat, între anii 1300-1310, un adevărat cod comercial, care trebuia respectat de toate persoanele implicate în desfășurarea activităților comerciale.
Dezvoltarea agriculturii, meșteșugurilor (mineritul, metalurgia, construcțiile, producerea uneltelor din metal), comerțului, navigației, apariția propietății private, existența mai multor forme de proprietate au ridicat probleme privind managementul acestor activități. Secolul al XVI-lea oferă exemple mai elocvente de practici manageriale. Thomas Morus (1478-1535), gânditor umanist și om politic englez este întemeietorul socialismului utopic. El concepe un stat ideal în Etiopia, ca replică la injustițiile și abuzurile pe care el le-a sesizat în Anglia. În lucrarea sa, “Utopia” (1516), el caracterizează meșteșugurile prin principiile specializării muncii și maximei utilizări a forței de muncă. Societatea concepută de el se baza pe proprietatea comună și era considerată capabilă să asigure dezvoltarea armonioasă a tuturor membrilor ei.
Niccolo Machiavelli (1469-1527) a dezvoltat, în cea mai cunoscută din lucrările sale “The Prince”, liniile directoare pentru folosirea puterii personale, dovedind cunoștințe precise privind unele aspecte ale managementului. Se poate spune că el a formulat unele principii de management. El afirmă că existența tuturor formelor de guvernare, fie monarhică, fie aristocratică, fie democratică depinde de sprijinul pe care acestea le au din partea maselor. Principii pot să uzurpeze puterea sau o pot moșteni, dar pentru a putea exercita un control ferm asupra statului, ei trebuie să obțină aprobarea poporului. Această teză confirmă faptul că Machiavelli avea cunoștințe de teoria autorității, că autoritatea provine de jos și nu de sus.
Un principe nehotărât, care trece de la o politică la alta, poate repede să demoralizeze întregul său stat, spunea Machiavelli. El deosebea două tipuri de leaderi: leaderii înăscuți și leaderii care și-au însușit tehnicile de management. Un bun principe, spunea el, trebuie să fie un atent observator al evenimentelor și al oamenilor, trebuie să știe să valorifice toate oportunitățile care i se oferă. Voința de a supraviețui constituie, după Machiavelli, unul din obiectivele primare ale unei organizații. Ideea centrală a lucrării lui Machiavelli este cum să câștigi și să manipulezi puterea.
Principiul coeziunii în organizare era conceput ca instrument al viabilității statului. Elementul esențial al principiului coeziunii organizaționale, după Machiavelli, constă în aceea că oamenii știu la ce să se aștepte de la principele lor și, ca răspuns, la ce să se aștepte principele de la supușii săi.
Secolul al XVII-lea se caracterizează prin introducerea unor tehnici manufacturiere și dezvoltarea unor noi abordări în management. Revoluția industrială a eliminat provincialismul din conceptele manageriale. Cea mai importantă inovare în această perioadă au fost schimbările în baza organizării producției. Se trece de la sistemul casnic la sistemul antreprenorial. În termeni de istorie a managementului, trecerea de la sistemul casnic la cel antreprenorial -putting-out system- este importantă prin aceea că ea marchează schimbări în statutul lucrătorului de la un manufacturier independent la un angajat. Dintre funcțiile managementului care s-au bucurat de o atenție deosebită în acest sistem este controlul folosirii materialelor. Putting-out sistemului îi urmează sistemul fabrică – factory system. În unitățile acestui sistem, managementul se caracterizează printr-o organizare și un control de tip militar.
2.4. Precursori ai managementului științific
Sir Richard Arkwricht (1732-1792). Acesta este cunoscut prin capaciatea sa de a organiza, coordona și planifica și ca un practician al conceptelor privind managementul resurselor umane. De exemplu, atunci când muncitorii lucrau 14 ore pe zi sau chiar mai mult în majoritatea fabricilor, el cerea ca programul de lucru al acestora să nu depășească 12 ore. Contribuția privind producția continuă, amplasarea utilajelor, folosirea mașinilor, materialelor, capitalului, coordonarea oamenilor, disciplina de fabrică și diviziunea muncii face din Arkwricht un pionier în folosirea eficientă a unor principii de management.
După moartea sa, una din primele aplicații complete ale managementului științific în procesul de producție a avut loc în Anglia la Engineering Foundry Boulton, Watt and Company. Există documente care confirmă că aici s-au făcut cercetări de piață, prognoze, studii de amplasare a mașinilor, au fost stabilite standarde, planuri de producție, au fost folosite componente standardizate în execuția produselor finite. Se organizau cursuri de pregătire, formare a muncitorilor, se făceau studii de muncă, se practica o evidență precisă și se exercita un control riguros al costurilor, existau programe privind asistența medicală a salariaților.
Adam Smith (1723 – 1790). Este considerat părintele “Economiei politice” clasice. În anul 1776 Adam Smith publica lucrarea “An Inquiry into the Nature and Causes of Wealth of Nations” în care abordează problema dezvoltării economice, adică a forțelor care guvernează pe termen lung creșterea avuției națiunilor. Adam Smith și-a început lucrarea cu un capitol despre diviziunea muncii care, în concepția sa, are dublă semnificație:
– specializarea operațiunilor în cadrul întreprinderii (nivelul microeconomic), atribuind responsabilitatea realizării fiecăreia diferiților indivizi;
– separarea întreprinderilor care realizează mai multe produse prin intermediul unui proces de dezintegrare pe orizontală și verticală, urmat de concentrarea asupra unui singur produs.
Adam Smith spunea că diviziunea muncii are ca urmare creșterea productivității muncii prin dezvoltarea abilităților și dexteritatea muncitorului, prin economisirea de timp care, de regulă, se prevede atunci când se schimbă sarcinile. El a arătat că în industria acelor, cei 10 muncitori fiind specializați în executarea unei operații pot produce fiecare 48.000 de ace pe zi. Dacă, însă, fiecare muncitor, lucrând separat și executând toate operațiile necesare producerii acului – tăiatul sârmei, îndreptarea acesteia ar putea produce numai 10 ace pe zi35.
Adam Smith a examinat avantajele și dezavantajele diviziunii muncii, efectele acesteia asupra avuției naționale.
În plină revoluție industrială, Adam Smith sesizează faptul că diviziunea muncii îi specializează pe muncitori în operații simple, sărăcindu-i pe aceștia din punct de vedere intelectual și dăunându-le chiar dezvoltarea lor fizică36.
Robert Owen (1771 – 1858). Considerat fondatorul administrării personalului, R. Owen a fost adeptul unei griji deosebite față de “mașina vie” în obținerea succesului unei organizații. Principala sa lucrare este “Adresă super-intendenților manufacturilor și, în general, tuturor persoanelor care dând de lucru unei mase a populației, pot cu ușurință să adopte mijloacele de a forma sentimentele și manierele unei astfel de populații”. În această lucrare se regăsește o idee principală și anume: importanța muncii individuale în cadrul muncii colective și al organizației industriale.
Un interes deosebit pentru gândirea managerială îl are experimentul New Larnak, inițiat și înfăptuit de Robert Owen, experiment care a durat trei decenii (1800-1829).
Fiind nevoit să muncească de timpuriu, Robert Owen și-a dat seama de condițiile grele în care lucrau muncitorii. Mai târziu, devenind proprietar, el a încercat să îmbunătățească condițiile de muncă ale muncitorilor din fabricile sale, a mărit salariile acordate acestora și, în situații de criză, a organizat școli și grădinițe pentru copiii salariaților. El considera că productivitatea lucrătorului este influențată de condițiile de muncă și de mediul exterior. Experimentul său a fost profitabil pentru fabrici. Încercând să extindă acest experiment, Owen nu a mai avut succes și, decepționat, s-a alăturat mișcării sindicale.
Teoretician socialist, R. Owen a rămas în istorie prin crearea primelor cooperative de consum și a asociațiilor profesionale de meseriași.
Owen a preconizat crearea unei “noi lumi”, menite să asigure dezvoltarea armonioasă a tuturor membrilor ei (“noua lume morală”). Prin gândirea sa, Robert Owen poate fi considerat un precursor al școlii relațiilor umane de mai târziu.
Charles Babbage37 (1792 – 1871). Profesor de matematică la Universitatea Cambridge, Charles Babbage – inventatorul mașinii de calcul care funcționează pe bază de program – a îmbinat cercetările matematice cu organizarea unei întreprinderi, fiind preocupat de determinarea timpului de muncă, anticipându-l astfel pe Taylor, și a arătat că diviziunea muncii într-o întreprindere este cel mai important principiu în obținerea unei eficiențe ridicate. El a mers însă mai departe decât Smith, sesizând un avantaj al diviziunii muncii ce i-a scăpat lui A. Smith și anume specializarea muncitorilor.
Una din ideile de bază ale concepției lui Babbage este diviziunea muncii fizice și intelectuale. Dacă specializarea este bună pentru muncitori, atunci, se întreba Babbage, de ce nu este tot atât de utilă și pentru oamenii muncii intelectuale. Susținând probabilitățile potențiale ale specializării, Babbage afirma că diviziunea muncii este un principiu foarte important pentru toți acei care execută o anumită lucrare. Ca și Smith, Babbage a întocmit lista avantajelor specializării din care cele mai importante sunt următoarele38:
– specializarea permite reducerea timpului necesar însușirii unei anumite profesii; acest timp depinde de complexitatea profesiei și de numărul de operații necesare exercitării ei; cu cât este mai complexă sarcina de muncă și cu cât aceasta conține mai multe operații, cu atât este mai mare avantajul potențial al specializării;
– specializarea reduce deșeurile de materiale în perioada de însușire a profesiei; atunci când un om se pregătește pentru o nouă sarcină el face inevitabile greșeli în execuția produsului, ceea ce duce la pierderi; aceste pierderi pot fi reduse dacă executantul își concentrează atenția sa numai asupra unei sarcini pe care el o învață să o execute mai repede;
– specializarea elimină timpul folosit pentru trecerea de la un anumit fel de lucrare la alta;
– specializarea oferă posibilitatea unui nivel ridicat de calificare din punct de vedere teoretic; calitatea se îmbunătățește ca rezultat al diviziunii muncii, repetabilitatea operațiilor ducând la creșterea vitezei de execuție și a calității lucrării;
– specializarea stimulează conceperea unor metode de economisire a muncii vii. Ca și Smith, Babbage considera ca specialistul care devine expert în executarea unui singur fel de sarcini poate, cu o mai mare probabilitate, să inoveze, să introducă scule sau modalități care permit perfecționarea muncii lui;
– specializarea asigură o mai mare identificare a omului cu sarcina; dacă individul este angajat pentru îndeplinirea mai multor feluri de lucrări, atunci el trebuie să fie în măsură să o îndeplinească pe cea mai grea sau cea mai complexă din ansamblul lucrărilor de executat.
Pe măsura specializării, capacitățile fizice și abilitățile pot fi mai ușor adaptate la sarcina concretă.
Concluziile sale, Babbage le-a formulat pornind de la analiza procesului tehnologic de obținere a acului cu gămălie, divizând acest proces în următoarele operații: tragerea sârmei printr-o filieră pentru a o aduce la diametrul dorit; îndreptarea sârmei; formarea vârfului; răsucirea și tăierea capului; formarea capului; cositorirea sau vopsirea pentru a se preveni ruginirea sârmei de oțel; ambalarea realizată prin înfigerea acelor cu gămălie în benzi de hârtie sau carton. Ch. Babbage a stabilit costurile manoperei necesare pentru efectuarea acestor operații. Cu această ocazie el descoperă principiul salarizării diferențiate a muncitorilor în funcție de operațiile executate în procesul de producție.
Principalele sale lucrări sunt: “A comparativ View of the various Institutions for the Assurance of Life”. “On the Economy of Machinery and Manufactures”.
C A P I T O L U L 3
ȘCOLILE DE MANAGEMENT
Dezvoltarea managementului nu a cunoscut o serie de etape distincte. Mai mult, modelul dezvoltării a fost unul cu o diversitate de abordări care adesea s-au suprapus cronologic, deci nu s-au succedat în dezvoltare. Progresele în teoria și filozofia managementului au fost totdeauna dependente de progresele înregistrate în multe discipline ca: matematica, ingineria, psihologia, sociologia etc. În fiecare etapă de dezvoltare progresele înregistrate în aceste domenii au influențat în mod hotărâtor gândirea privind managementul, dându-i acestuia un caracter eterogen ceea ce a făcut și mai dificilă sistematizarea lui.
Pe baza sistematizării teoriilor, principiilor, metodelor, procedeelor și tehnicilor formulate de-a lungul a peste o sută de ani, pot fi identificate următoarele școli de management:
1. Școala clasică;
2. Școala relațiilor umane
3. Școala sistemelor sociale;
4. Școala empirică;
5. Școala adoptării deciziilor folosind metode matematice moderne
și tehnica de calcul electronic;
6. Școala managementului situațional;
3.1. Școala clasică
3.1.1. Prezentarea școlii clasice
Principalii reprezentanți ai acestei școli sunt: în S.U.A. – F.W. Taylor, F și L. Gilbreth, H. Gantt, O. Sheldon, J. D. Mooney, A. C. Reilley, W. H. Newman, L. A. Allen; în Franța – H. Fayol; în Anglia – L. Urwick, F. L. Brech, L. Gulick.
Apariția acestei școli a avut loc la începutul secolului XX, odată cu publicarea lucrării lui F.W. Taylor “Principles and Methods of Scientific Management”. Făcând o paralelă, se poate spune că așa cum teoria lui Adam Smith a pus bazele tuturor ramurilor economiei politice, tot așa sistemul lui Taylor constituie începutul întregului management care i-a urmat.
Școala clasică a jucat un rol pozitiv deosebit ca factor de raționalizare și stimulare a producției, a pus pentru prima dată problema dualismului funcțiilor organizatorice: de conducere, cu reglarea procesului tehnologic pe de o parte și cu activitatea oamenilor, pe de altă parte; deasemenea, a contribuit la punerea pe baze științifice a organizării și managementului, și constituie începutul unui curent independent și puternic de gândire.
Abordarea clasică, în esența ei, este bazată pe modelul mecanismului de ceasornic folosit în fizica lui Isaac Newton, precum și pe lucrările lui Niccolo Machiavelli și Thomas Hobbs. Se presupune că părțile sistemului, de exemplu, oamenii, nu se modifică sub influența interacțiunii, fiecare parte îndeplinind rolul său în concordanță cu funcția stabilită ei anterior. Se ignoră ideea creșterii și evoluției. “Considerând oamenii, ca părți ale unei oarecare mașini într-o formă vizibilă sau ascunsă… abordarea clasică poate provoca frustrarea”1.
Potrivit școlii clasice organizația este un sistem ierarhic de tip funcțional, precis reglementat, fiind caracterizată ca un sistem închis, lipsit de orice fel de legături substanțiale cu mediul înconjurător, fapt care a dus la ignorarea motivelor psihologice de comportament ale oamenilor în procesul de producție, la neglijarea într-o anumită măsură a factorului uman.
Școala clasică a exercitat o influență substanțială asupra formării tuturor celorlalte școli de management. În unele cazuri, a avut loc fundamentarea în continuare, dezvoltarea și concretizarea principiilor “clasice” de management, în alte cazuri, dimpotrivă, noile școli și-au format propriile concepte, supunând criticii unele teze ale acestei școli. Fără analiza principalelor concepte, teze ale școlii clasice nu se poate obține o imagine completă atât în ceea ce privește dezvoltarea teoriei organizării și conducerii, în general, cât și în ceea ce privește particularitățile diferitelor școli de management;
3.1.2. Componentele școlii clasice
Școala clasică are trei componente: managementul științific, managementul administrativ și managementul birocratic (Figura 10).
Școala clasică
Premisa: oamenii sunt
raționali
Managementul Managementul Managementul
științific administrativ birocratic
F. W. Taylor Henry Fayol Max Weber
FIGURA 10 – Componentele școlii clasice
3.1.2.1. Managementul științific
Formarea managementului științific se bazează pe trei momente principale care au servit ca principii în dezvoltarea managementului: organizarea rațională a muncii, conceperea structurii formale a organizației și stabilirea măsurilor care asigură o colaborare fructuoasă între manager și executant.
Organizarea rațională a muncii presupune înlocuirea metodelor tradiționale de muncă cu o serie de reguli formulate pe baza analizei procesului de muncă prin repartizarea rațională a muncitorilor și instruirea acestora privind cele mai eficiente metode de muncă. O asemenea organizare a muncii trebuie să facă din fiecare muncitor un element organic al sistemului. În același timp această organizare presupunea delimitarea funcțiilor de management de funcțiile de execuție, adică specializarea funcțională și o precisă disciplină în asigurarea controlului. “Este evident că un anumit om trebuie mai întâi să elaboreze planul lucrării, iar alt om trebuie să-l îndeplinească”2. Această concepție intră în vădită contradicție cu concepția veche, în condițiile căreia muncitorul însuși își planifica munca.
Datorită managementului științific, managementul a început să fie recunoscut ca domeniu al cercetărilor științifice, s-a demonstrat că metodele și abordările folosite în știință și tehnică pot fi eficient utilizate în realizarea efectivă a obiectivelor organizației.
Managementul științific ca primă direcție în dezvoltarea teoriei managementului organizațional se caracterizează prin tendința de a formula principiile generale ale managementului pe baza studierii multilaterale a experienței, a activității de afaceri și de producție. Se pleca de la premisa că respectarea acestor principii asigură în mod obligatoriu succesul organizației. Aceste principii se refereau la două aspecte principale:
a) primul aspect constă în conceperea unui sistem rațional de management al organizației. Identificând principalele funcții ale business-ului, reprezentanții managementului științific erau convinși că ei pot să stabilească cel mai bun mijloc de împărțire a organizației în subdiviziuni și grupuri de lucru. În mod tradițional, aceste funcții erau considerate finanțele, producția și marketingul. De acestea erau strâns legate și funcțiile managementului.
b) al doilea aspect privind principiile managementului se referă la conceperea structurii organizatorice și la managementul resurselor umane.
Managementul științific a parcurs în evoluția sa trei etape:
a) – etapa precedesorilor lui Taylor;
b) – etapa lui Taylor și a contemporanilor săi;
c) – etapa post Taylor.
3.1.2.1.1. Etapa precedesorilor lui Taylor
Principalii reprezentanți ai managementului științific în această etapă sunt H.R. Towne, F.A. Halsey, J. Rowan și H. Metcalfe.
Henry Robinson Towne (1844-1924), este cunoscut ca om de afaceri, președinte și director al numeroase companii. De profesie inginer, Towne, a fost președintele propriei sale companii “Yale & Towne Manufacturing Company”, timp de 48 de ani. A fost deasemenea președinte al Societății Americane a Inginerilor Mecanici “The American Society of Mechanical Engineers” – A.S.M.E (1889-1890), iar din 1921 membru de onoare al acestei societăți. El a susținut necesitatea schimburilor de experiență între directorii uzinelor, companiilor și a cerut ca aceștia să-și completeze pregătirea cu problemele economice ale întreprinderii. Towne cerea inginerilor să manifeste interes nu numai pentru eficiența tehnică ci și pentru calculul cheltuielilor, veniturilor și profitului. Considerat unul din cei mai importanți predecesori ai lui F.W.Taylor. Towne a depus eforturi susținute pentru recunoașterea lui Taylor, pe care l-a numit apostol al managementului științific.
Principala sarcină, în perioada Towne, era considerată obținerea unui cât mai mare aport din munca muncitorului bazat, în primul rând, pe stilul autoritar de management. În același timp, în această perioadă, s-a observat deja tendința de trecere de la principiul observării, controlului asupra muncii executantului la organizarea acestei munci pe baze științifice, deși accentul principal se punea, totuși pe controlul exterior și nu pe management.
El, ca și Fayol, a cerut introducerea în colegii și universități a cursului de management științific, pledând pentru recunoașterea managementului științific și a cerut ca acesta să aibă propriile sale reviste, propria sa literatură și asociație, pentru că numai în acest fel întreprinzătorii ar putea să beneficieze unii de experiența altora3. Fără îndoială, contribuția cea mai importantă a lui H. Towne la dezvoltarea managementului este faptul că el a creat climatul și atmosfera pentru aplicarea în continuare a metodelor științifice.
F. A. Halsey (1856-1935), a criticat, deasemenea, sistemul de salarizare în acord, destul de răspândit pe atunci, întrucât tarifele pe bucată nu erau fundamentate prin calcule, iar întreprinzătorul le reducea sistematic, neadmițând creșterea salariului peste un anumit nivel. Sistemul lui Halsey prevedea premii pentru economisirea timpului față de norme. Acest sistem nu era imperativ, nu dădea nici o indicație cu privire la organizarea proceselor de producție, nu reglementa acest proces, lăsând pe seama muncitorului asemenea inițiativă. Potrivit lui Halsey, sistemul de salarizare propus trebuia să stimuleze în suficientă măsură posibilitatea unui câștig suplimentar.
Henry Metcalfe (1847-1917), a abordat probleme legate de administrație în unitățile cu specific militar, stabilind principii cu aplicabilitate și în unitățile cu caracter civil. În acest sens, H. Metcalfe a sesizat existența unei științe a administrației fondată pe principii cu grad mare de aplicabiliate. Aceste principii sunt rezultatul observațiilor și experimentelor, putând fi comparate și adaptate. El a susținut că autoritatea emană de la o sursă dată. Ca și McCallum, teoria managementului lui Metcalfe se bazează pe sistem și control. După ce a fost transferat la arsenalele din Benecia-California, Watervliet și New-York, Metcalfe a continuat să experimenteze cele mai bune metode manageriale de control și și-a încheiat cariera predând la West Point.
3.1.2.1.2. Etapa lui Taylor și a contemporanilor săi
Principalii reprezentanți ai managementului științific în această etapă sunt: F.W. Taylor, S.E. Thompson, H.K. Hathaway, K.G.L. Barth, L.D. Brandeis, J.M. Dodge, H. Emerson, F și L Gilbreth, H. L. Gantt și H.A. Hopf.
F. W. Taylor (1856-1915). Principalele lucrări ale lui F.W.Taylor sunt: “Shop Management” (1903); “The Principles of Scientific Management” (1911); “The Testimony before the special House Committe”(1912).
Taylor s-a născut într-o familie înstărită cu puternice tradiții quakeriene și a avut suficient timp liber să mediteze asupra întreprinderilor amplasate în împrejurimi. El a absolvit școala medie în Europa, unde a locuit mulți ani, frecventând diferite școli – Berlin, Stuttgart, Paris, Roma. La 18 ani Taylor era pregătit să susțină examenul de admitere la Universitatea Harvard, la facultatea de științe juridice; boala însă l-a împiedicat să realizeze acest obiectiv.
În 1895, la ședința “Societății Americane a Inginerilor Mecanici” -A.S.M.E – Taylor a prezentat comunicarea “Sistemul de salarizare în acord”. Este o nouă abordare nu numai în ceea ce privește salarizarea, dar și o abordare mai largă privind problemele organizării producției, în ansamblul ei. Titlul dat de Taylor comunicării sale are două explicații: pe de o parte, el consideră sistemul rațional de salarizare ca unul din elementele esențiale ale sistemului de management al producției, pe de altă parte, noile metode de organizare a muncii, managementul științific nu se bucurau, pe atunci, de popularitate nici în rândul inginerilor și nici în cel al întreprinzătorilor.
Titlul comunicării i-a permis lui Taylor să-și expună ideile sale despre managementul producției. El a formulat în încheierea comunicării sale următoarele concluzii:
1. Salariul se plătește individului și nu locului de muncă;
2. Stabilirea tarifelor trebuie fundamentată pe cunoașterea precisă a faptelor și nu pe presupuneri;
3. Tarifele stabilite pe cunoașterea exactă a faptelor trebuie să fie unitare și echitabile;
4. Datorită stabilirii tarifelor pe această bază, produsele vor fi
mai ieftine, iar muncitorii vor primi salarii mai mari, decât li
se plătește în mod obișnuit;
5. Salariul, calculat pe baze precise, face ca muncitorii să fie
mai productivi, le dă acestora posibilitatea de a câștiga mai
mult, elimină cauzele unei încetiniri gândite în efectuarea
mișcărilor de muncă, creează relații de amiciție între muncitori
și întreprinzători, generează un interes comun al întreprinzătorilor
și muncitorilor spre o colaborare în toate problemele.
Caracteristic în activitatea lui Taylor este faptul că lui îi era străină o abordare unilaterală a problemelor organizării producției, abordarea sa fiind una complexă: organizarea, economia, tehnologia, matematica. El este cunoscut mai mult ca organizator al producției, care a aplicat metode economice în management – sistemul Taylor. În continuare Taylor a expus esența sistemului său care constă în sarcina zilnică care i se dă muncitorului. Muncitorul, oricare ar fi categoria sa, trebuie să primească zilnic o anumită sarcină care trebuie precis explicată acestuia și scrisă clar pe hârtie. Sarcina, spunea Taylor, trebuie să fie de asemenea natură încât să nu poată fi ușor îndeplinită. Însă, pentru ca ea să fie îndeplinită, muncitorului trebuie să i creeze condiții normale de muncă, să i se pună la dispoziție sculele, dispozitivele necesare – tot ceea ce este necesar pentru îndeplinirea, calitativ și la timp, a sarcinii respective.
Administratorul, potrivit lui, care îndeplinește o mulțime de funcții variate nu le poate executa pe toate cu succes. Ca urmare, el transmite o parte din sarcinile sale adjuncților săi, iar aceștia fac, la rândul lor, același lucru. Fiecare din adjuncții acestuia, vor continua, deși în mai mică măsură, să îndeplinească, evident nesatisfăcător, funcții diferite. Taylor a considerat acel sistem de management defectuos și îl înlocuiește cu cel funcțional. Prin management funcțional, Taylor înțelegea acel sistem în condițiile căruia repartizarea sarcinilor de administrație este făcută în așa fel încât fiecare funcționar, de la cele mai înalte nivele până la cele mai joase, să îndeplinească pe cât posibil un număr cât mai mic de funcții.
În ceea ce privește funcțiile compartimentului de distribuire, Taylor spunea că “…trebuie stabilit sistemul de furnizare regulată a informațiilor, la fiecare jumătate de oră, în vederea culegerii și distribuirii pe întreaga uzină”. Se întrevede în această idee viitorul sistem contemporan de culegere și transmitere a informațiilor de producție.
A doua lucrare fundamentală a lui Taylor -”Principles and Methods of Scientific Management” a fost publicată în 1911, când în industrie era deja acumulată o anumită experiență în domeniul managementului științific, când se poate vorbi de suficiente și largi generalizări. Această lucrare, într-o anumită măsură, este rezultatul verificărilor tezelor fundamentale din lucrările anterioare, în special, din “Shop Management”. În același timp lucrarea cuprinde și teze noi. Lucrarea a apărut după conflictul cunoscut sub numele de “Afacerea Eastern Rate” care a însemnat victoria ideilor tayloriste în industria americană.
Lucrarea începe cu expunerea punctului de vedere, repetat de Taylor de nenumărate ori că interesele întreprinzătorilor și ale muncitorilor în procesele de producție nu numai că nu sunt contradictorii, ci dimpotrivă coincid. Taylor sublinia faptul că întreprinzătorul trebuie să-i dea muncitorului ceea ce acesta are nevoie (salariu mare), în schimbul căruia el va primi ceea ce are el nevoie (produse de calitate superioară și costuri reduse). Un nivel scăzut al productivității muncii Taylor îl explica prin neînțelegerea acestui principiu de bază. În acestă lucrare sunt analizate condițiile efective de muncă ce fac necesară introducerea celor mai bune metode de organizare și conducere a producției. În fiecare nouă întreprindere, scria Taylor, se angajează muncitori din alte întreprinderi, din alte ramuri industriale, din alte zone ale țării și chiar din alte țări, ceea ce pentru Statele Unite ale Americii avea o deosebită importanță. Fiecare din acești muncitori aduce cu el metodele sale, cunoștințele sale, abilitățile și deprinderile sale, imaginea sa despre cele mai bune metode de lucru. Așadar întreprinderea reprezintă un conglomerat de imagini complet diferite despre munca productivă și eficientă.
Principiile fundamentale ale managementului lui Taylor, deduse din lucrările și experimentele sale, pot fi formulate astfel:
1) diviziunea muncii – principiu care trebuie aplicat nu numai la nivelul secției sau atelierului, ci și la eșaloanele managementului. Managerului îi revine sarcina planificării, iar muncitorului executarea sarcinei. Pe lângă această diviziune a muncii este necesar, de asemenea, să se asigure, repartizarea sarcinilor concrete de producție, pentru ca fiecare membru al colectivului, atât muncitorul cât și managerul, să fie corespunzători pentru o anumită funcție;
2) măsurarea muncii – studierea timpului de muncă reprezintă cea mai rațională cale de îndeplinire a sarcinilor de producție. Acest principiu presupune măsurarea timpului de muncă cu ajutorul așa-ziselor “unități de timp care reprezintă elemente discrete succesive ale proceselor de muncă”.
3) precizarea sarcinilor și a metodelor de executare a acestora – potrivit principiului de mai sus sarcinile nu numai că trebuie descompuse în unități de timp mici, dar trebuie însoțite de descrierea amănunțită a metodelor raționale de execuție a acestora. Obiectivele organizației sunt precis planificate, iar fiecărui muncitor i se dau instrucțiuni scrise cu privire la sarcinile lor concrete;
4) munca în calitate de activitate individuală – influența grupului face ca muncitorul să fie mai puțin productiv;
5) motivarea și programe de stimulare – esența acestui principiu constă în cointeresarea personală care este forța motrice pentru majoritatea oamenilor; muncitorului trebuie să-i fie clar faptul că fiecare element de muncă are valoarea sa și plata depinde de cantitatea de produse realizată; în cazul obținerii unei productivități mai mari, muncitorul primește premii.
6) rolul capacităților individuale – face deosebire între capacitățile muncitorilor și cele ale managerilor; muncitorii lucrează pentru recompensarea lor în prezent, managerii în viitor;
7) rolul managementului – se susținea toate metodele autoritare de management, pe baza cărora regulile organizatorice, standardele care reglementează munca trebuie să fie înăsprite. Managerii trebuie să-și însușească rolul “înțelepților” care, potrivit lui Taylor, numai ei știu ce este potrivit, ca sarcini muncitorilor.
8) rolul sindicatelor – o atitudine sceptică față de mișcarea sindicală, deoarece, potrivit lui Taylor, această mișcare este inutilă în sistemul de relații de muncă conceput de el. Numai larga descoperire a principiilor managementului științific este în măsură să reducă, dacă nu este posibilă înlăturarea, conflictul dintre muncitori și administrație.
9) dezvoltarea gândirii manageriale – din practica managerială trebuie relevate anumite legi, iar managementul trebuie să obțină același statut ca ingineria.
Rezultă, așadar, că un loc important în sistemul lui Taylor îl ocupă complexul de măsuri numit de el, “ studiul muncii ”. Propunându-și sarcina de a crea un fundament științific managementului care să înlocuiască metodele de muncă stabilite empiric și existente, Taylor a simțit nevoia să se adreseze tocmai acelor muncitori și, în primul rând, muncitorilor calificați care stăpâneau în detaliu metodele de muncă. El, deasemenea, a supus unui calcul matematic și timpul necesar eliminării oboselii, refacerii capacității de muncă și întreruperilor inevitabile. Ca urmare el a încercat să stabilească științific “cea mai bună metodă” de îndeplinire a fiecărei lucrări în timpul cel mai scurt. Cum este cunoscut, aplicarea în practică a sistemului lui Taylor a dat rezultate deosebite. În trei întreprideri constructoare de mașini, unde Taylor a făcut experimentele, productivitatea medie a muncii a crescut de două ori în trei ani.
Managementul științific” nu reprezintă nici mijloc de productivitate înaltă, oricare ar fi natura acestuia, nici mijloc care să concure la o productivitate înaltă; el nu este, de asemenea, nici grupă a acestor mijloace. Acesta nu este un sistem nou de expresie cifrică a costurilor; nu este un nou sistem de salarizare; nu este un nou sistem de premiere; nu este cronometrarea lucrului muncitorului, nu este studiul timpului, nu este studiul mișcărilor și nici analiza mișcărilor muncitorilor; nu este conceperea și completarea unor formulare în cantități de tone care spun: “Iată sistemul, dvs. puneți-l în mișcare”. Acesta nu este împărțirea maiștrilor și nici organizare funcțională a muncii maiștrilor; nu este în general, nici unul din aceste mijloace care îi vine în minte omului mediu, atunci când este vorba de management științific. Omul mediu se gândește la unul sau mai multe din aceste lucruri atunci când aude cuvintele “management științific”, însă “managementul științific” nu este nici unul din aceste mijloace. Eu nu disprețuiesc sistemul de calcul al costurilor, studiul timpului, organizarea funcțională a activității maiștrilor sau oricare din schemele noi și perfecționate de salarizare sau mijloace de creșterea productivității muncii, dacă acestea sunt într-adevăr mijloace care să concure la creșterea productivității muncii. Eu cred în acestea, însă eu subliniez că aceste mijloace, nici în totalitatea lor și nici în parte, nu reprezintă managementul științific; acestea sunt mijloace utile suplimentare pentru managementul științific întrucât ele pot fi mijloace utile suplimentare și pentru alte sisteme de management.
Managementul științific al lui Taylor s-a bucurat de o largă răspândire în primele trei decenii ale secolului nostru în Anglia, Franța, Germania, Suedia și în alte țări europene, purtând denumiri diferite: studiere, conducere științifică, raționalizare, organizarea științifică a muncii etc. În Anglia managementul științific a fost aplicat la uzinele J. Hopkinson – Huddersfield în 1905. The Iron and Steel Institute a evaluat metodele lui Taylor, supunându-le unei serioase critici.
H. King Hathaway (1878 – 1944). La invitația lui Barth, Hathaway s-a ocupat de introducerea metodelor lui Taylor la una din uzinele companiei “Tabor”, la început împreună cu Barth, sub conducerea lui Taylor, apoi singur.
A fost de asemenea consultant al unor firme unde a întrodus metodele managementului științific. Într-o scrisoare adresată președintelui ASME, în anul 1907, Taylor spunea că “Hathaway este unul din cei mai capabili și strălucitori cercetători din tânăra generație pe care i-a cunoscut, cel mai multilateral în mișcarea pentru managementul științific”4.
Henry Lawrence Gantt (1861-1919). Gantt a elaborat un sistem de salarizare în acord funcție de sarcină – așa-zisul sistem cu premii. Spre deosebire de sistemul de salarizare al lui Taylor, care nu garanta salariul în cazul neîndeplinirii normei, sistemul lui Gantt asigura acest lucru. Potrivit acestui sistem, dacă un muncitor își îndeplinea norma zilnică, el primea o primă pe lângă salariul zilnic stabilit; dacă nu-și îndeplinea norma, lui nu i se diminua salariul zilnic stabilit, ci îl primea integral. Odată cu introducerea acestui sistem producția s-a dublat. Pentru realizarea producției zilnice, maistrul, căruia îi era subordonat muncitorul, primea și el o primă.
Se poate spune că Gantt a depășit cadrul ideilor mentorului său – Taylor. Gantt susținea că managerii trebuie să-și asume răspunderea față de muncitori și societate, în ansamblu ei. El considera că firmele industriale sunt instituții a căror rațiune de a fi este binele societății. Gantt vorbea de necesitatea creerii unei armonii în industrie și a egalității unor oportunități favorabile. Gantt a înțeles, spre deosebire de Taylor, acel aspect al muncii care este perspectiva muncitorului. Mai mult decât Taylor și Gilbreth, Gantt a realizat faptul că muncitorul nu este o slugă a mașini, ci o ființă umană cu nevoile și demnitatea sa care merită considerația managementului. El a arătat o mai mare atenție motivării liderului și pregătirii profesionale a muncitorilor, Gantt a îmbinat elementele utile ale sistemului taylorist cu elemente de binefacere folosite în firma “Bancroft & Sons” unde Gantt lucra în calitate de consultant.
Gantt a ridicat pe o nouă treaptă bazele managementului. El a trecut de la statica managementului la dinamica acestuia. În orice domeniu antreprenorial, spunea Gantt, au loc permanent schimbări. El a înlocuit “cea mai bună cale” a lui Taylor cu propria sa “cea mai bună cale cunoscută în prezent”. Prin urmare, orice formă organizatorică nu poate fi considerată constantă. Structura organizatorică a oricărei firme are nevoie de modificări pentru a menține activitatea acesteia la nivelul cerințelor în schimbare. Însă această organizare trebuie făcută pe criterii științifice pe baza teoriei managementului general. Așa cum o operație tehnologică este divizată în elemente și microelemente, tot așa trebuie divizate și operațiile de management6.
Gannt, însă, nu poate fi inclus în categoria marilor contribuitori la dezvoltarea gândirii manageriale. Contribuțiile sale sunt mai curând de natura unor limpeziri, rafinamente, decât concepte de bază. El a făcut managementul mai pe înțelesul unui număr mare de contemporani lui Taylor.
Frank Bunker Gilbreth (1868-1924) și Lillian Moller Gilbreth (1878-1972). Nici un tablou al managementului științific nu ar fi complet fără soții Frank și Lillian Gilbreth. Începându-și activitatea în construcții, F. B. Gilbreth a elaborat un studiu privind așezarea cărămizilor, studiu care a devenit celebru prin revoluționarea întregului sistem de organizare a muncii.
El a devenit cunoscut prin lucrările sale efectuate privind raționalizarea mișcărilor în vederea creșterii productivității muncii. Deși Frank Gilbreth nu a colaborat cu Taylor7, el și-a însușit cu entuziasm abordarea științifică a acestuia, transferând-o la studiul mișcărilor de muncă. Gilbreth sprijinea ideea tayloristă a cronometrării, însă numai în cazul în care numărul mișcărilor în procesul de muncă a fost stabilit suficient de precis și dacă a fost găsită “singura modalitate justă de execuție a tipului respectiv de lucrare”.
În centrul preocupărilor sale a stat omul. Astfel, la organizarea în detaliu a unei activități, F.B. Gilbreth a luat în considerare efortul uman, punând la punct un studiu al mișcărilor, ca tehnică fundamentală în management. Scopul urmărit de Gilbreth era creșterea productivității muncii, luând în considerare atât factorii obiectivi de influență cât și cei subiectivi.
F. Gilbreth a dezvoltat ideea lui Taylor privind elaborarea normativelor de cheltuieli de timp pentru fiecare element al unei operații. El a împărțit procesul tehnologic abstract în procedee interschimbabile din a căror combinare în diferite modalități și în diferite succesiuni constă fiecare operație. Acest procedeu elementar a fost numit “therblig” – cuvântul Gilbreth citit de la dreapta la stânga.
Gilbreth propune trei metode de studiu al normativelor pentru micro-mișcări: fișa procesului tehnologic; studiul nemijlocit al micro-mișcărilor; cronociglografia. El a subliniat că aceste metode nu se exclud reciproc ci, dimpotrivă, se completează unele pe altele și trebuie folosite împreună. Astfel a apărut ideea micro-mișcărilor universale. Gilbreth a demonstrat că dacă se elaborează normative de timp pentru fiecare therblig, atunci este ușor de calculat norma de timp pentru fiecare operație, deoarece aceasta reprezintă o combinație de therblig-uri. Inițial el a stabilit 16 therblig-uri – 13 elemente de mișcare și 3 elemente în care lipsește mișcarea. A 17-a mișcare adăugată ulterior este “planifică”. Mai târziu alți specialiști ai domeniului au adăugat a 18-a mișcare – "ține”.
Decorarea lui L. Gilbreth, fără îndoială a avut în vedere și memoria lui F. Gilberth. După moarte, Lillian Gilbreth a fost numită “First Lady of Management”.
H. Ford (1863-1947). Arhetipul întreprinzătorului autoritar, înclinat spre singurătate, în mare măsură arbitrar, a publicat în 1924 lucrarea “Viața și opera mea”, în care el face reflecții privind urmările primelor aplicații ale organizării, cel puțin ale organizării “à l’américaine” și în care își expune ideile sale, foarte originale, apreciate de unii ca anticipare îndrăzneață de doctrine contemporane, iar de cei mai mulți erori.
Doctrina lui Ford poate fi rezumată în trei idei:
1. producția de masă prin specializare;
2. salarii mari;
3. absența ierarhiei și a organizării.
1. Producția de masă și specializarea
Înlocuirea muncii manuale cu mașinile și specializarea care decurge din aceasta a provocat dispariția modului patriarhal de a produce. Atunci când a apărut necesitatea unor cantități tot mai mari de produse, micile întreprinderi nu au fost în măsură să satisfacă aceste necesități. Au fost create astfel condițiile pentru crearea unor întreprinderi de mari dimensiuni.
Producția de masă și economia de scară au început cu industria americană a automobilelor. Compania “Oldsmobile” este prima care a introdus linia de asamblare staționară. Firma a încheiat contracte cu întreprinderile locale constructoare de mașini pentru producerea și livrarea pieselor și subansamblelor uzinei nou înființate unde erau transportate de la un loc de muncă la altul în vederea asamblării finale. Datorită acestei noi metode de organizare și noii tehnologii, producția de automobile a crescut de la 400 bucăți în 1901 la 5000 bucăți în 1903. Prețul de vânzare al unui automobil “Oldsmobile” era de 650 dolari și acesta a devenit primul automobil accesibil tuturor americanilor8. Și totuși compania “Oldsmobile” nu a reușit să facă din automobil un produs de masă. Această sarcină a fost rezolvată cu succes de Henri Ford.
Însă această producție de masă, cu cadență rapidă de fabricație și cu prețuri mici, trebuia să-și găsească debușeuri, ceea ce explică al doilea principiu.
2. Salarii mari, factor de prosperitate a întreprinderii.
Ford presupunea că prin salarii mari date muncitorilor se vor crea debușeuri pentru propriile lor produse “ …. reușita noastră depinde în parte de ceea ce noi plătim. Dacă noi oferim mai mulți bani, acești bani se vor cheltui în cumpărături. Ei vor face să crească numărul comercianților en-gros și en-detail, al lucrătorilor de toate felurile și această prosperitate se va traduce printr-o creștere a cererilor pentru automobilele noastre”. Aici este vorba de inovare genială în ceea ce privește piața automobilelor, dar probabil puțin utilizabilă pentru un producător individual de mai mică anvergură. Piața automobilelor fusese considerată mult timp ca piața cu o cerere inelastică, care se adresa celor cu venituri mari. Făcând să crească veniturile salariaților săi și reducând prețurile automobilelor, H. Ford a putut să intre într-un nou segment de piață – oameni cu venituri mai mici. Totuși principiul – salarii mari – nu poate fi generalizat, deoarece numai la nivel de stat sau cel puțin de grupă de industrii, salariile mari pot crea debușeuri; rar se întâmplă ca o singură ramură industrială să-și creeze propriile sale debușeuri, prin creșterea salariilor lucrătorilor din aceasta.
La aceste nume se pot adăuga alte multe, care începând cu secolul al XX-lea s-au ocupat de organizare. Acestea însă nu au modificat temeinic, profund doctrina managementului.
3.1.2.1.3. Perioada post – Taylor
F. W. Taylor a încetat din viață la 21 martie 1915, după ce în casa lui din Philadelphia a fost înființată societatea “Frederick Taylor’s Cooperators”. Societatea a apărut pe baza “Societății de îmbunătățire a organizării producției” înființată de Taylor în 1911 și și-a propus ca sarcini: dezvoltarea teoriei managementului științific, culegerea de materiale pentru elaborarea biografiei lui Taylor, exercitarea unor funcții de informare. În 1936 societatea “Frederic Taylor’s Cooperators” s-a unit cu “Societatea inginerilor organizatori ai producției” și a luat numele de – “Society for Advancement of Management” – SAM.
În școala lui Taylor pot fi cuprinși nu numai colaboratorii lui, cei care împreună cu el au conceput și implementat managementul științific, dar și contemporanii lui mai tineri, și nu numai contemporanii acestuia.
R.C. Davis, spunea că întreaga filozofie americană a managementului științific a fost formulată de Taylor în lucrările sale. Multitudinea curentelor și ramificărilor din teoria managementului producției în diferitele lor aspecte, își are punct de plecare de la Taylor, întrucât multe din ideile acestor direcții se găsesc în concepțiile acestuia. O apreciere similară o face și Harlow Pearson, un specialist reputat american în teoria managementului producției.
H. Pearson a studiat esența sistemului lui Taylor și principiile managementului științific, așa cum le-a văzut autorul în 1929 și care se deosebeau puțin de cele formulate de Taylor la începutul secolului. Pearson a încercat să abordeze problemele managementului producției la nivel de ramură și chiar la nivelul economiei naționale.
3.1.2.2. Managementul administrativ – H. Fayol (1841 – 1925)
Ca și Taylor, H. Fayol a fost inginer, însă un inginer profund, cu o erudiție largă și mare capacitate de creație, care a elaborat un număr mare de lucrări, în domenii diferite, cele mai importante fiind în domeniul managementului. Succesele obținute în fruntea acestei companii, Fayol le-a considerat că nu se datoresc capacităților sale personale, ci ca rezultat al aplicării consecvente și sistematice în conducere a unor principii simple, însă, cum era convins, maximum de eficiente.
În timp ce metodele lui Taylor erau studiate de manageri executivi europeni3, pionierii americani ai managementului științific îl ignorau pe Fayol – pionier francez în management – și considerau managementul științific ca o invenție americană. Meritul indiscutabil al Fayol constă în aceea că a pus problema separării activității propriu-zise de management, ca obiect distinct de cercetare9.
Fayol a elaborat, pe baze științifice, principiile organizării activității administrative; el a privit managementul de sus în jos, fapt care i-a oferit o perspectivă mai largă în comparație cu Taylor, care a fost în primul rând un specialist în tehnică, fiind nevoit să abordeze management de jos în sus. El a fost primul care a încetat să mai considere managementul un privilegiu exclusiv, susținând că acesta este o răspundere deosebită numai a managementului de vârf. Spre deosebire de Taylor, Fayol a demonstrat că funcțiile managementului există la oricare din nivelurile organizatorice, și că, într-o anumită măsură, acestea sunt exercitate chiar de muncitori. Cu cât este mai sus nivelul ierarhiei organizatorice, cu atât mai mare este răspunderea și invers.
“Organismul social – spunea Fayol – oricare ar fi tipul de întreprindere, se formează exact în același fel ca organismul social al întreprinderilor industriale, așa că la unul și același nivel al dezvoltării, toate organismele sociale se aseamănă între ele”10. El face apel la o paralelă destul de răspândită, la vremea aceea, în sociologie între organizația socială și organismul animal și anume: rolul individului în structura socială este comparat cu funcția celulei, serviciul administrativ cu sistemul nervos.
Fayol a subliniat necesitatea introducerii în planurile de învățământ a unor cursuri speciale de management: “toată lumea are nevoie, mai mult sau mai puțin, de cunoștințe de management…”11. Potrivit lui Fayol învățământul de management trebuie să fie:
– rudimentar – în școala generală;
– ceva mai răspândit – în școala secundară;
– foarte dezvoltat – în școala superioară.
În concepția lui Fayol, crearea științei administrative nu trebuie să fie atât sarcina unor oameni de știință profesioniști, cât a managerilor organizațiilor care ar pute să-și teoretizeze experiența practică în domeniul managementului. În legătura cu aceasta el își exprimă părerea de rău că majoritatea managerilor de vârf, care au o bogată experiență, nu au găsit însă “nici timp, nici atracție față de activitatea literară și ei, în cea mai mare parte, ajung la sfârșitul carierei
lor, fără a lăsa nici doctrină, nici discipoli”12.
Baza “teoriei administrative”, o constituie cele 14 principii formulate de Fayol13 aplicabile oricărei activități de management și anume:
Fayol sublinia valoarea și utilitatea funcției administrativă a conducerii, însă simțea confuz, fără a putea clar separa, a doua realitate, care, paralel cu acestă funcție a managementului, se introduce în aparatul de execuție, în serviciul administrativ14. Această lacună a înțeles-o perfect N. Pouderoux, care a deosebit funcția de conducere – numită de Fayol funcție de administrare – și funcția de administare propriu-zisă15.
Dacă ierarhia unei întreprinderi este prezentată printr-o scară dublă, mergând, pe de o parte, de la A la G, și, pe de altă parte, de la A la Q, și dacă șefii compartimentelor F și P, situați pe același nivel ierarhic, vor să intre în relații în legătură cu o anumită problemă, ei trebuie în mod normal să treacă prin șeful lor comun adică prin A. De exemplu, cererea de transfer pentru o anumită perioadă de timp a unui muncitor din secția P în secția F trebuie să treacă de la F în E, D, C, B și A, și să coboare de la A la P trecând prin L, M, N, O.
Este mai simplu și mai rapid ca această problemă să fie rezolvată de către șefii de secție F și P, folosind puntea de legătură F-P. Însă pentru a respecta principiul ierarhiei – linia autorității – F și P trebuie să fie autorizați de șefii lor direcți – E și O – să intre în relație directe și pentru fiecare problemă în parte ei trebuie să informeze pe aceștia de ceea ce fac. Dacă între cei doi apar neânțelegeri privind rezolvarea problemei, atunci această problemă trebuie transmisă spre rezolvare șefilor nemijlociți, adică E și O.
Refuzul de a folosi puntea de legătură, Fayol îl explica prin două cauze: fie prin formularea imprecisă a obiectivului general al organizației, ce are ca urmare faptul că fiecare “compartiment“ vede numai obiectivul său propriu, neglijând legătura cu alte compartimente ținând seama de “linia autorității”, fie prin aceea că însăși autoritatea A, care se afla în vârful piramidei, nu cointeresează, nu stimulează subordonații săi nemijlociți să folosească “punți de legătură” între ei16.
Potrivit lui Fayol, succesul organizațional depinde mai mult de abilitățile manageriale ale conducătorilor decât de abilitățile lor tehnice. Managerii, potrivit lui Fayol, trebuie să aibă anumite calități și experiență, precum: calități fizice (sănătate, vigoare, abilitate); calități mentale (abilitate de a înțelege și a învăța, judecată, logică, vigoare mentală și adaptabilitate); calități morale (energie, tărie, voință de a accepta responsabilități, inițiativă, loialitate, tact, demnitate); instruire generală (cunoștințe generale, care nu aparțin exclusiv funcției îndeplinite); cunoștințe speciale, îndeosebi, cele care privesc tehnicile comerciale, manageriale etc; experiență (cunoștințe provenite din propria experiență)17. Fayol a arătat că importanța relativă a acestor cerințe depinde de treapta pe care se află individul în ierarhie. La nivelul muncitorilor, abilitățile tehnice sunt foarte importante; pe măsură însă ce se avansează pe lanțul scalar, în ierarhie, importanța relativă a abilităților manageriale crește, nevoia de abilități tehnice descrește. La nivelul de vârf al ierarhiei dominantă devine nevoia de abilități manageriale. Abilitățile din domeniul comercial, financiar, al securității își diminuează importanța cu cât persoana este mai departe pe lanțul scalar în jos.
3.1.2.3. Managementul birocratic – contribuția lui
Max Weber la dezvoltarea managementului
Un aport important în formularea principiilor managementului l-a adus sociologul german Max Weber (1864-1920). Dacă Fayol a cercetat aspectul funcțional al managementului, Weber a dezvoltat aspectul instituțional al acestuia. Weber a elaborat așa-zisul tip ideal de organizație administrativă, sub denumirea de birocrație.
Începând cu sfârșitul secolului al XIX – lea, birocrația a devenit unul din principalele atribute ale oricărei mari organizații. Multiplicarea funcțiilor de management, lărgirea compartimentelor și apariția filialelor, creșterea cantității de documente și a calculelor de tot felul, toate acestea au contribuit la creșterea numerică a personalului de administrație. Superioritatea birocrației constă în crearea unor structuri raționale cu largi posibilități de folosire universală în diferite instituții.
Deși forma birocratică de organizare, deseori este calificată ca indiferentă față de nevoile umane, ea reprezintă însă un sensibil progres în comparație cu practica mai dură a primelor sisteme de fabrică. Aplicarea principiilor de management elaborate de Weber și de discipolii lui a reglementat realizarea puterii managerului asupra executanților și de aceea, într-o anumită măsură, a limitat-o. În aceste condiții, procesul de management ar depinde nu de oameni concreți, ci de ansamblul principiilor formale de management.
Cuvântul “birocrație” generează în individ imaginea unei tărăgăneli administrative, a unei proaste activități, a unei activități inutile, a unor așteptări de ore pentru obținerea unor formulare etc. Toate acestea există în realitate. Însă cauza principală a acestor fenomene negative nu este birocrația, ca atare, ci nerespectarea regulilor și obiectivelor organizației, greutăți legate de funcționarea organizației, de comportamentul funcționarilor care nu corespunde regulilor și sarcinilor organizației.
Concepția de “birocrație” formulată pentru prima dată de Max Weber la începutul anilor 1900, cel puțin “ca organizație ideală, este una din cele mai utile idei din istoria omenirii”18. Birocrația descrisă de Weber a preluat multe din ideile managementului științific. Ambele comportă raționalitate, impersonalitate, predicție, competență, tehnică și autoritate. Însă, concepția lui Weber este mai puțin operațională decât cea a lui Taylor; faptul că acest tip ideal se regăsește însă în multe organizații atestă importanța ideilor lui.
Max Weber credea că modelul său va putea elimina ambiguitățile și ineficiența ce caracterizau multe organizații din timpul său. În general, modelul lui de organizare este tot un model mecanicist. Deși concepția weberiană privind tipul ideal de organizare se bazează pe metodele europene de organizare – în special, pe experiența prusacă, acest tip în general, este analog cu modelele create de școala clasică americană. De fapt birocrația mai este numită și structură organizatorică clasică, tradițională.
“Forma birocratică” generează asemenea condiții sociale, care obligă pe fiecare membru al organizației să acționeze numai în concordanță cu “obiectivele raționale ale organizației în ansamblul ei”, independent de faptul că aceste obiective i se par acestuia raționale sau neraționale.
Modelul weberian ia în considerare aspectele umane și se deosebește de modelul clasic al lui Taylor prin aceea că evidențiază faptul că fiecare subordonat înclină, mai curând, să se supună regulilor raționale decât managerului ierarhic superior. Un asemenea accent pe reguli, își are sursa în concepția lui Weber privind “dominarea”, pe care el o definește, ca putere, care este recunoscută, într-o asemenea măsură, de membrii unei organizații încât subiecții consideră supunerea față de aceasta, ca o datorie a lor, iar obiecții ei – realizare, îndeplinire a dreptului imprescriptibil.
Dominarea caracterizează ordinea socială, în sensul că agentul dominant găsește supunere la un grup determinat de indivizi. Pentru Weber relația dintre șef și subordonat este “o relație socială în cadrul căreia activitatea este orientată după intenția de a face să triumfe propria voință contra rezistenței partenerilor“19. Dominarea este punctul regulator al ordinei sociale, atât ca o conducere administrativă cât și ca o credință în legitimitate.
Weber definea puterea ca “posibilitatea de a impune voința unei persoane asupra comportamentului altei persoane”. Dacă prietenii tăi te conving să-ți anulezi cina pentru a-i ajuta la mutare într-o altă casă aceasta este putere. Puterea este când plătești taxe și când închei un contract. Ea este un aspect al tuturor tipurilor de interacțiuni sociale, dar de obicei există o diferență importantă între toate tipurile de putere pe care oamenii le pot exercita.
Diferența de bază este între puterea legitimă și cea nelegitimă. Puterea nelegitimă este controlul ce se exercită asupra oamenilor care nu recunosc dreptul de a-și exercita puterea așa cum o fac. Acest tip de putere presupune folosirea sau amenințarea cu forța fizică, astfel încât să oblige la supunere. Weber a numit-o “constrângere”. În contrast, puterea legitimă este controlul ce se exercită peste indivizi cu accepțiunea lor. Ei cred că managerii au dreptul să procedeze așa.
Weber postulează trei tipuri pure de autoritate legitimă (adică social acceptată):
1. autoritate legală rațională care are o bază legală; aceasta se bazează, de asemenea, pe capacitățile oamenilor care ocupă funcții înalte de a da dispoziții și de a cere supunere. Managerii generali, amiralii, rectorii au puterea justificată de lege; este o autoritate rațional-juridică bazată pe credința că legislația existentă o face dreaptă. Aparatul administrativ care însoțește autoritatea legală rațională, Weber îl numește birocrație. Weber credea că autoritatea legală rațională, prin natura sa, oferă bază pentru birocrație, deoarece ea:
– furnizează elementele de continuitate a administrării;
– este rațională, în sensul că persoanele care ocupă posturi manageriale sunt alese pe bază de performanțe în îndeplinirea sarcinilor;
– pune la dispoziția managerului mijloacele legale în vederea exercitării autorității;
– definește clar și cu grijă întreaga autoritate, funcțiile necesare îndeplinirii obiectivelor organizației.
În cazul autorității legale raționale, subordonații recunosc supunerea, ascultarea legal stabilite. Sistemele politice ale țărilor industrializate sunt bazate, în mare parte, pe autoritatea legală, pe care Weber a numit-o rațională. Legitimitatea sistemelor social-economice derivă dintr-un set de reguli și proceduri explicite care prevăd clar drepturile și îndatoririle managerului. Regulile și procedurile sunt scrise. Oamenii acordă supunerea lor legii. Autoritatea este investită în instituția care reprezintă statul (președenție, consiliul de miniștri etc.) și nu în oameni.
2. autoritate tradițională, care se sprijină pe credință, tradiții imemoriale și pe legimititatea statusului acelui care exercită autoritatea asupra altora; credința și justețea situației create istoric. De-a lungul timpului oamenii s-au supus celor de la putere, pentru că așa se considera, aceasta era calea din totdeauna. Astfel regii, reginele, lorzii, feudali, șefii de trib nu au avut nevoie de legi scrise pentru a guverna. Autoritatea era menținută de la o generație la alta. Adeseori autoritatea tradițională a fost justificată prin tradiția religioasă.
De exemplu, regii europeni medievali conduceau după drepturi divine, împăratul japonez era întruchiparea cerului. Ecaterina cea Mare, împărăteasa, a reprezentat autoritatea tradițională. Puterea sa era absolută asupra supușilor prin tradiție și nu prin constrângere obligatorie.
3. autoritatea charismatică care se bazează pe devoțiune, eroism, pe caracterul exemplar al unei persoane, pe credință în persoana care are puterea. În autoritatea charismatică (charisma20, de la conceptul creștin de “the gift of grace”), liderul are autoritate în virtutea credinței personale a colegilor care cred în puterile și revelațiile liderului.
Oamenii se pot supune autorității nu datorită tradiției, ci datorită extraordinarei atracții a individului. Spre deosebire de celelalte tipuri de putere, cea charismatică are un caracter puternic personal și este strâns legată de individul concret. Evidențiind trăsăturile caracteristice ale “tipului ideal” de organizare, Weber își concentrează atenția asupra acelor aspecte ale organizării, care trebuie să fie studiate pentru determinarea volumului posibil de birocratizare într-un caz concret dat. Raționalizarea sau birocratizarea – potrivit lui Weber, aceste noțiuni coincid – nu pot fi absolute. De aceea sarcina cercetărilor empirice constă în stabilirea limitelor realizării ei într-o întreprindere sau instituție concretă; cu alte cuvinte “tipul ideal” este tratat ca o schemă conceptuală cu ajutorul căreia se realizează specificația factorilor ce constituie activitatea uneia sau altei organizații. Această schemă cuprinde însă și ipoteze care nu pot fi verificate, întrucât ele sunt considerații apriorice privind suprapunerea birocrației cu organizarea rațională a managementului21.
Deși multe din caracteristicile birocrației weberiene sunt și astăzi prezente în multe organizații mari, acest model nu mai este așa de popular cum era cu câteva decenii în urmă.
Pentru contribuția adusă de Weber la dezvoltarea managementului acesta a fost considerat un Adam Smith al Germaniei.
3.2. Școala relațiilor umane
3.2.1. Prezentarea generală a școlii relațiilor umane
Principalii reprezentanți ai acestei școli sunt: Mary Parker Follett (1868-1933), George Elton Mayo (1880-1949) – fondatorul școlii relațiilor umane, F. J. Roethlisberger (1898-1974) – profesor la Universitatea Harvard, Douglas McGregor – (1906-1964) – profesor la Institutul de Tehnologie Massachusetts, Abraham Maslow (1908-1970), C. Argyrys – profesor la Universitatea Yalle, R. Likert – Institutul de Cercetări Sociale din cadrul Universității de Stat Michigan.
Reprezentanții managementului științific și ai managementului administrativ, deși au recunoscut importanța factorului uman, analiza acestuia a avut un caracter limitat, în primul rând, la problemele salarizării și stimulării materiale a executanților.
Școala relațiilor umane, spre deosebire de școala clasică, atrage atenția asupra elementului de bază al organizației – omul, explică modul cum oamenii, ca membri ai acesteia, reacționează și interacționează22 la diferite situații în tendința lor de a-și satisface nevoile. În acest fel se caută anumite “legi” neglijate de școala clasică și s-a construit mai mult modele de comportament și mai puțin modele de strategie organizatorică. Obiectul de studiu al cercetărilor școlii relațiilor umane a fost ceea ce a rămas în afara câmpului vizual al școlii clasice: motivele psihologice ale comportamentului uman în procesul de producție, relațiile de grup, normele de grup, problemele conflictului și colaborării, organizația informală. Reprezentanții acestei școli au introdus în teoria managementului elementele comportamentale într-un aspect integrator.
Una din tezele de bază ale școlii relațiilor umane este concepția sistemului participativ al managementului menit să înlocuiască sistemul autoritar de management și de control elaborat de școala clasică.
3.2.2. Mary Parker Follett (1868-1933)
M. P. Follett nu a lăsat o imagine sistematizată a concepțiilor sale. Ea a ținut cursuri, a făcut referate, a scris articole în care și-a dezvoltat ideea “noii abordări”, de altfel, destul de consecvent.
În concepția lui M. P. Follett teoria managementului trebuie să se bazeze pe realizările psihologiei științifice și nu pe reprezentări intuitive de rutină despre natura omului și motivele comportamentului său. Ea a pledat pentru o abordare complexă a analizei proceselor de management, criticând teoria clasică a managementului pentru unilateralitate, pentru ignorarea aspectelor psihologice. Ideea că influența hotărâtoare asupra productivității muncii o exercită nu factorii materiali, ci cei psihologici și sociali, a fost fundamentată cu mult timp înaintea lui Elton Mayo, de către M. P. Follett.
Ea a considerat că dacă o problemă a fost rezolvată, metoda folosită în rezolvarea acesteia va genera, probabil, noi probleme, și sublinia faptul că este necesar ca în rezolvarea problemelor să fie implicați și muncitorii și că principiile managementului sunt mai curând dinamice decât statice. Aceste idei intrau în contradicție evidentă cu punctele de vedere ale lui Taylor, Weber și Fayol23.
Aceasta îi conferă puterii un anumit aspect de liber consimțire ceea ce amintește de teoria perceperii a lui Barnard. Ea a considerat că puterea supremă trebuie redusă la minimum și că oamenii, membri ai unei organizații, pentru a-și putea îndeplini sarcinile, trebuie să aibă suficientă putere – nici mai multă, nici mai puțină.
M. P. Follett a acordat o atenție deosebită noțiunilor de putere și autoritate, ridicându-se împotriva absolutizării rolului autorității în spiritul concepțiilor birocratice formale ale “școlii clasice”, dar n-a intenționat să le deosebesacă clar și precis. Ea a cerut ca “puterea asupra” să fie înlocuită cu “puterea împreună cu” – pe care o considera cel mai constructiv mijloc de influențare – putere care apare, mai curând, ca putere comună și nu ca putere prin constrângere caracteristică școlii clasice. Ea a subliniat nu împărțirea puterii, divizarea acesteia și delegarea ei, ci integrarea activității tuturor verigilor organizației prin care se asigură o eficiență maximă. Ea a considerat puterea ca o funcție specifică proprie managementului. Din acest punct de vedere, transmiterea, delegarea puterii este un nonsens, contravenind însăși noțiunii de management, care, după părerea ei, reprezintă forma neînstrăinabilă a puterii.
În ceea ce privește problema conflictelor în organizație, Mary Parker Follett formulează ideea conflictului constructiv, susținând caracterul de normalitate al acestuia în cadrul organizației. Conflictele erau considerate ca “proces normal al activității organizației”.
Ea a identificat următoarele căi de rezolvare a conflictelor:
a) supunerea voluntară a unei părți;
b) dominarea, adică victoria unei părți asupra alteia;
c) compromisul, adică acordul obținut ca urmare a unor cedări de ambele părți;
d) integrarea, cea mai constructivă împăcare a contradicțiilor, deoarece nici una din părți nu jertfește nimic, ambele părți câștigând.
Mary Parker Follett a introdus noțiunea de “responsabilitate cumulativă”, arătând că aceasta este o urmare inevitabilă a difuziei funcțiilor în sistemul organizației. Un individ în organizație, potrivit ei, trebuie să nu se întrebe “față de cine este răspunzător”, ci “pentru ce este răspunzător”.
Punctul de vedere privind controlul, înțeles, de M. P. Follett reflectă psihologia acesteia de a lua în considerare organizația ca un întreg și situația de ansamblu la un moment dat pentru a atinge obiectivele organizației. Controlul este imposibil de asigurat dacă nu este unitate și cooperare între toate elementele materiale și umane, într-o situație dată. Orice situație se află în afara controlului când interesele nu au fost conciliate. Managerul controlează nu fiecare element în parte, ci complexul de relații situaționale și nu personale.
M. P. Follett a fost prima care a definit managementul ca o asigurare a îndeplinirii sarcinilor cu ajutorul altor persoane.
3.2.3. George Elton Mayo (1880 – 1949 )
Elton Mayo introduce în teoria managerială studierea problemelor de psihologie a muncitorului și subliniază necesitatea, luării în considerare a factorilor care motivează comportamentul acestuia în organizație și randamentul muncii sale.
Mayo susținea că societatea are două obiective principale: primul – asigurarea existenței economice a tuturor membrilor ei, al doilea – menținerea unei “colaborări spontane” în toată structura socială. Problema care se punea era găsirea căilor pentru atingerea acestor obiective. El spunea că ipoteza “mâna nevăzută” a lui A. Smith caracteristică teoriei economice clasice nu este în măsură să asigure colaborarea liber consimțită. Managerul trebuie să fie supra-activ pentru ca să se poată vorbi de colaborare ca realitate. “ Mâna văzută” a lui A.D. Chandler24 era pentru Mayo nu numai realitate, ci necesară pentru supraviețuire economică și colaborare.
El a formulat următoarele principii de bază care sunt, în același timp, și utile și practice:
1.Fiecare individ are nevoile, obiectivele și motivele sale; motivarea pozitivă cere ca managerul să vadă în fiecare muncitor o personalitate;
2.Problemele umane nu sunt simple;
3.Problemele personale sau familiale ale muncitorului pot să influențeze nefavorabil productivitatea la locul de muncă;
4.Schimbul de informații are o importanță deosebită, iar informațiile eficiente sunt un factor hotărâtor.
Potrivit lui Mayo numai puțini manageri sunt suficient de pregătiți teoretic și au experiența practică necesară rezolvării problemelor umane, sociale și politice ale societății industriale. Cercetările de la Hawthorne, și, în deosebi, interpretarea rezultatelor acestor cercetări de către E. Mayo, constituie materialul pe baza căruia a apărut școala relațiilor umane.
Experimentele25 conduse de Elton Mayo la Uzina Hawthorne de la Western Electric Company au scos în evidență natura relațiilor între mediul de muncă și productivitate, au relevat structurile informale, elementele raționale și iraționale ale comportamentului uman.26
Concluziile acestor cercetări pot fi formulate astfel27:
Rezultă, așadar, că managerul îndeplinește două funcții: una economică și alta socială. Prima funcție este orientată spre maximizarea obiectivului organizației, a doua spre crearea și conducerea grupurilor de muncă care lucrează eficient împreună.
Experimentele Hawthorne:
au relevat acei factori din viața organizației, care înainte vreme au fost ignorați și care influențează, substanțial, comportamentul oamenilor în organizație;
au înlocuit “sistemul autoritar al organizației” cu “sistemul participativ”;
au pus accent pe atitudinea managerului față de subordonați. În acest scop, el a recomandat managerilor să înțeleagă fenomenele sociale și să aibă capacitatea de a soluționa problemele umane din organizație tot atât de bine ca și pe cele tehnice.
Cercetările de la Hawthorne au jucat un rol important în dezvoltarea teoriei managementului și a exercitat o influență substanțială asupra practicii ulterioare privind perfecționarea activității de management.
Experimentele lui Elton Mayo la Hawthorne și referatele despre aceste experimente făcute de colectivul de specialiști de la Harvard “ … rămân până în prezent cea mai bună, cea mai avansată și cea mai completă cercetare pe această problemă”28.
Având în vedere în vedere că experimentele Hawthorne au luat în considerare concepte ca relațiile de grup, normele de grup, problemele conflictului și colaborării, barierele în comunicare, organizarea informală, se poate afirma că Elton Mayo poate fi considerat unul din pionierii sociologiei și ai psihologiei industriale moderne.
3.2.4. Douglas McGregor – Teoria X și teoria Y
Douglas McGregor a considerat că dezvoltarea organizației este încetinită ca urmare a unei serii de imagini greșite cu privire la motivele comportamentului personalului acesteia. În acest scop el opune două concepții privind organizarea managementului, denumite de el teoria X și teoria Y.
Teoria X, scria McGregor, pune accent pe proceduri și metode care dau posibilitatea de a se prescrie oamenilor ce trebuie să facă, pe tactica controlului care permite să se stabilească dacă aceștia îndeplinesc prescripțiile respective și care presupune cointeresare și pedepse, întrucât la bază stă presupunerea că oamenii sunt obligați să facă ceea ce trebuie pentru succesul organizației. Din cele spuse rezultă că în cadrul teoriei X atenția este îndreptată asupra metodelor de management și control29.
Tezele teoriei X sunt:
Ființa umană medie este de la natură predispusă la delăsare în muncă, are o inerentă aversiune față de muncă, lucrează cât se poate de puțin;
Ființa umană medie nu are suficientă ambiție, nu-i plac responsabilitățile, preferă să fie dirijată, urmărește înainte de toate propria-i securitate;
Ființa umană este egocentrică de la natură, indiferentă față de necesitățile organizației;
Prin natura sa, omul este împotriva schimbărilor;
Pentru ca să depună un efort, majoritatea oamenilor trebuie forțați, constrânși, controlați, amenințați cu pedepse;
Ființa umană este o pradă ușoară pentru șarlatani și demagogi.
Teoria Y, pe de altă parte, presupune acordarea unei atenții sporite naturii relațiilor interumane, creării mediului care concură la apariția atașamentului indivizilor față de obiectivele organizaționale și care oferă posibilitatea unei manifestări maxime a inițiativei, inovării și autonomiei în atingerea acestor obiective30.
Tezele teoriei Y sunt:
Oamenii nu sunt prin natura lor pasivi și nu se opun obiectivelor organizației. Ei devin utili, ca atare, în urma activității în organizație;
Omul mediu este capabil să se autoconducă, să se autocontroleze, poate munci nu numai prin control din afară și prin amenințarea cu pedepse;
Prin recompense proporționale cu gradul de îndeplinire a sarcinilor se poate obține implicarea efectivă a personalului la atingerea obiectivelor organizației;
Motivarea, posibilitatea de dezvoltare, capacitatea de a-și direcționa activitatea către atingerea obiectivelor organizației – toate acestea se află în oameni și nu se inoculează în aceștia de către manageri, obligația managerilor fiind de a ajuta oamenii să devină conștienți de asemenea calități și să le dezvolte;
O sarcină importantă a managerilor constă în a crea asemenea condiții în organizație și a folosi asemenea metode de lucru care i-ar ajuta pe oameni să atingă propriile lor obiective cel mai bine cu condiția orientării efectuării lor spre atingerea obiectivelor organizației.
Potrivit teoriei Y, care reflectă starea actuală a organizației, oamenii în organizație își satisfac, în general, nevoile lor materiale. Prin urmare cointeresarea materială nu poate servi ca stimul, care să determine pe individ să muncească mai eficient. “Săturându-și stomacul, scria unul din urmașii lui Mc Gregor, M. Ways, omul începe să viseze la satisfacerea unor nevoi de un nivel mai înalt. El tinde să-și exprime mai clar personalitatea, să-și satisfacă “Eul” său, a cărui saturare este mult mai greu de realizat decât cea a stomacului”31. Aceste dorințe de nivel superior, potrivit lui Ways, pot fi satisfăcute numai prin muncă, care cere o “activitate intelectuală” și o “alegere normală”. El presupune că pe măsura realizării teoriei, structurile organizației suferă serioase modificări, deosebindu-se de strategia piramidală în care puterea și responsabilitatea sunt concentrate la vârf.
Teoria Y conține multe elemente pe care le poate folosi managementul pentru dezvoltarea colaborării cu subordonații. Dacă în cazul teoriei X managementul unei organizații pune pe primul loc metodele controlului din afară, în cazul folosirii teoriei Y o atenție deosebită este acordată managementului autocontrolului însoțit de informări periodice privind stadiul de îndeplinire a lucrărilor. Se presupune că autocontrolul apare atunci când executanții percep obiectivele organizații ca pe propriile lor obiective și când probabilitatea realizării obiectivelor organizației este mare.
Teoria X și teoria Y reflectă poziții și concepții extreme; din aceasta nu rezultă că un manager cu un comportament despotic, dur, trebuie să fie adeptul tezelor teoriei X, și asta pentru faptul că nu există
o concordanță între comportament și concepții.
Contrapunând cele două teorii, McGregor vroia să arate oamenilor cum ideile preconcepute influențează asupra alegerii de către aceștia a deciziilor.
3.3. Școala sistemelor sociale
3.3.1. Prezentarea generală a școlii sistemelor
sociale32
Școala sistemelor sociale33 s-a format sub influența concepțiilor analizei funcțional-structuraliste dezvoltată de T. Parsons și R. Merton, precum și a teoriei generale a sistemelor formulată de L. von Bertalanffy, A. Rappoport, C. I. Barnard.
Școala sistemelor sociale se caracterizează prin:
– abordarea sistemică a problemelor de organizare și management, atrăgând, cu prioritate, atenția asupra raportului părților sistemului cu sistemul în ansamblul său și asupra dependențelor reciproce ale unui număr mare de factori variabili.
– considerarea organizației ca o coaliție colaboratoare, care este viabilă numai atâta timp cât poate să asigure tuturor membrilor săi o suficientă satisfacție pentru a garanta continuarea aportului lor la realizarea obiectivelor organizației;
– modelarea proceselor organizaționale în combinarea lor, cu relevarea acelor combinații care corespund atingerii obiectivelor puse în fața organizației.
Reprezentanții școlii sistemelor sociale au analizat critic, pe baze sociologice, tezele școlilor anterioare cu privire la natura și metodele managementului, teoretizând noua practică în acest domeniu.
Organizația este abordată ca sistem deschis de transformare a intrărilor (input) în ieșiri (output) – Figura 11
Mediul înconjurător Organizația Mediul înconjurător
furnizează consumă
Intrări Ieșiri
– resurse Produse finite
– oameni Munca sau servicii
– bani transformă
– materii prime intrările
materiale în ieșiri
– tehnologii
– informații
FIGURA 11 – Organizația ca sistem deschis
3.3.2. Talcott Parsons – abordarea sistemică
structural-funcționalistă a organizației
Organizația socială, întreprinderea este considerată ca un sistem complex format dintr-o serie de subsisteme. Ca subsisteme sunt individul – membru al organizației, structura formală, structura informală, statusurile, rolurile, mediul fizic înconjurător în care funcționează întreprinderea. Toate acestea formează un sistem organizatoric, ceea ce Parsons numește conceptul de sistem social al acțiunii: “… interacțiunea actorilor individuali se desfășoară în anumite condiții care fac posibilă considerarea ei, ca un sistem în sensul științific al termenului și, prin urmare, un gen de analiză teoretică a interacțiunii care a fost aplicat cu succes altor tipuri de sisteme în celelalte științe”34. Structura complexă a unui asemenea sistem ridică, pe prim plan, necesitatea studierii interacțiunii subsistemelor. În legătură cu aceasta ca noțiune metodologică centrală se folosește noțiunea de legătură, conexiune sau procese de legătură:
Parsons deosebește trei asemenea procese:
a) comunicarea, ca metodă prin care se stimulează acțiuni în diferitele părți ale sistemului, dar care, în același timp, este și mijloc de control și coordonare a acestor acțiuni; sistemul de comunicare formează structura, configurația organizației.
b) echilibrul, ca proces de legătură, este considerat ca mecanism de stabilizare a întregului sistem organizatoric, adaptarea acestuia la condițiile în permanență schimbare. Deasemenea, prin acest mecanism se realizează armonizarea nevoilor și pozițiilor indivizilor cu cerințele organizației.
c) luarea deciziilor, care reprezintă cel mai important mijloc de reglare și de management strategic. În acest sens, însăși organizația este tratată frecvent ca instrument al luării deciziilor.
Principalul factor integrator al organizației este obiectivul, țelul acesteia, făcându-se deosebire între obiectivele stabilite unei organizații date și obiectivele proprii tuturor organizațiilor ca atare. Ultimele obiective sunt determinate de nevoile interne ale creșterii și supraviețuirii.
Potrivit lui Parsons sistemele sociale se află pe patru niveluri ale organizațiilor societății:
a) nivelul primar sau tehnic unde elementele interacționează nemijlocit unul cu altul;
b) nivelul managerial unde se reglează procesul de schimb care are loc la primul nivel;
c) nivelul instituțional – de exemplu, comitetul de direcție – unde se rezolvă probleme de ordin general;
d) nivelul societar care se concentrează, în societatea contemporană, în sferele politice.
Fiecare nivel superior îndeplinește funcții de observare, de control și de reglare în raport cu nivelul imediat inferior cu scopul de a menține starea de echilibru atât în societate, în ansamblul său, cât și în fiecare din componentele acesteia.
De un interes deosebit este concepția lui Parsons, privind cele patru imperative funcționale, a căror realizare asigură starea normală sau echilibrul oricărui sistem social și anume: funcția de atingere a obiectivului, adaptarea sistemului la mediul exterior, integrarea tuturor componentelor sistemului și reglarea tuturor tensiunilor ascunse din sistem.
Parsons consideră că fenomenele din care se compune sistemul sunt interconectate intern la sistemul structural; structura reprezintă ”aspectul static” al modului descriptiv de analiză a sistemului. Din punctul de vedere al analizei funcțional-structuraliste, sistemul este compus din ”elemente”, (subsisteme), care există independent unele de altele și din relații structurale reciproce dintre acestea.
Abordarea structuralistă a organizației de către Parsons se caracterizează prin aceea că agenții ca indivizi reali și vii, nu acționează ci sunt acționați, singura lor libertate este aceea de a se conforma standardelor sistemelor considerate variabile “tip”.
3.3.3. R. Merton – importanța funcțiilor latente
De pe pozițiile concepției sale privind “funcțiile evidente și latente”, apreciind experimentul Hawthorne, R. Merton a văzut importanța acestuia în aceea ca în locul noțiunii de experiment controlat s-a introdus noțiunea de “situație socială”, care poate fi descrisă și înțeleasă ca “sistem de elemente interdependente”.
Cercetările ulterioare au demonstrat că oricare ar fi funcția principală a unei organizații, aceasta în calitate de grupă umană de personalități concrete servește, neoficial, satisfacerii și a altor multor interese; contactele sociale dintre membrii organizației nu se limitează numai la contactele care țin de obiectivul general urmărit de aceștia.
3.3.4. Chester Barnard (1887-1961) – teoria integrală a
managementului, principiile formale ale comunicării și ale
transmiterii informațiilor în sistemele organizației
C. Barnard – părintele spiritual al școlii sistemelor sociale – a împletit activitatea sa teoretică cu cea practică – manager în mari corporații industriale – mulți ani președinte la New Jersey Bell Telephone Company.
Cea mai cunoscută lucrare a sa, “The Functions of the Executive”, este considerată și în prezent ca operă clasică în literatura americană de management. O altă lucrare a lui Barnard “Organization and Management” reprezintă o culegere a conferințelor și prelegerilor ținute de el de-a lungul timpului.
Pe baza abordării sistemice, Barnard a încercat să creeze o teorie integrală a organizării managementului. El își definește metoda sa de cercetare drept complexă, bazată pe folosirea filozofiei, științelor politice, economiei, sociologiei, psihologiei, fizicii. El nu este mulțumit cu definiția tradițională a organizației ca “grup de persoane, ale căror activități, în totalitate sau parțial, sunt coordonate”. Insuficiența acestei definiții este faptul că pune accentul pe “apartenența la grup” și nu pe funcționarea organizației. După părerea lui Barnard, caracteristica esențială a grupului este “sistemul interacțiunilor”. În conformitate cu aceasta, organizația este definită ca “sistem al activității conștient coordonate a două sau mai multor persoane”.
El considera organizația ca sistem social care cere de la salariați cooperare, dacă aceștia doresc să fie eficienți. Cu alte cuvinte, oamenii ar comunica permanent unii cu alții. Potrivit lui Barnard, rolul major al unui manager este de a comunica cu salariații și a-i motiva să muncească susținut pentru a ajuta la atingerea obiectivelor organizației. În concepția lui, un management de succes depinde, de asemenea, de menținerea unor relații bune cu oamenii din afara organizației cu care managerii intră în relații în mod regulat. El sublinia dependența organizației de investitori, furnizori și clienți și de alte interese din afară. Barnard a formulat ideea necesității ca managerii să cunoască mediul extern al organizației și să adapteze structura internă a organizației în vederea asigurării echilibrului între aceasta și mediu.
Sistemele cuprind trei elemente: comunicarea, dorința, voința de a coopera, obiectivul comun. Rezultă, deci, că organizația nu poate exista în afara persoanelor.
Barnard evidențiază trei sarcini ale managerului executiv:
1. de a crea un sistem de comunicare întrucât toate activitățile se bazează pe comunicare, aceasta înseamnă definirea sarcinilor organizaționale, clarificarea liniilor de autoritate și responsabilitate, și de a lua în considerație ambele mijloace de comunicare – formale și informale.
2. de a promova securitatea eforturilor personale ale membrilor organizației, de a-i pune în relații de cooperare, contribuția acestora la organizare fiind o sarcină importantă care se referă la reglementarea și selectarea acelor persoane care pot să contribuie cel mai bine la atingerea obiectivelor și care ar vrea să lucreze împreună. În înțelegerea lui Barnard dorința de a coopera este indispensabilă, este primul element fundamental al organizării și acesta înseamnă “self abnegation” și supunere la un control de către personalul conducător, depersonalizarea de acțiuni personale. Barnard introduce conceptul de “metode de mentenanță”, prin care înțelege:
a) menținerea morală;
b) menținerea unor scheme de determinare; precum supervizarea, controlul, inspecția, instruirea și pregătirea care să asigure viabilitatea sistemului;
c) menținerea unor scheme de întrepătrundere.
3. de a formula și defini obiectivele; aici Barnard include funcția de luare a deciziilor și delegarea.
Analizând multitudinea diferitelor tipuri de “satisfacții ale omului în organizație”, C. Barnard distinge patru “stimuli concreți”:
stimulente materiale (bani, obiecte);
posibilități personale nemateriale pentru merite prestigiu, putere personală;
condiții fizice de muncă dorite;
stimulente spirituale – loialitate față de organizație, sentimente estetice, religioase, patriotism, altruism față de familie etc.
În acest context, C. Barnard afirma că recompensele materiale au o importanță hotărâtoare numai până la anumite limite. Odată atins un anumit minim necesar existenței individului, aceste stimulente devin insuficiente, adică nu mai asigură, în continuare, creșterea eficienței activității individului; acestor stimuli trebuie să li se asocieze alții, cum ar fi atractivitatea muncii, condițiile de muncă care trebuie să corespundă concepției și deprinderilor de lucru ale persoanei respective, posibilitatea de a simți participarea la desfășurarea evenimentelor și posibilitatea de a comunica cu ceilalți membri ai organizației.
Meritele lui Barnard în dezvoltarea managementului nu au fost recunoscute pe măsura valorii tezelor pe care le-a elaborat. Astfel enciclopedii valoroase precum “Book of the year 1962”35, și “The American Annuar 1962”36 îl menționează pe C. I. Barnard ca om de afaceri, omițând astfel cărțile cu teoriile sale. Același lucru s-a întâmplat și cu ziarul “New York Times” când i-a făcut necrologul la moartea sa, lucru constatat de fapt, cu multă tristețe, de către F. J. Roethlisberger.
3.3.5. Herbert A. Simon – aspectele psihologice și teoretice
cognitive ale proceselor decizionale problema diferențierii
obiectivelor, organizației
În primele lucrări H. Simon dezvoltă, în principal, concepțiile lui Barnard, ultimele fiind consacrate aspectelor psihologice și teoretico-cognitive ale proceselor legate de “adoptarea deciziilor”. Organizația este, potrivit lui Simon, un sistem în care oamenii sunt “mecanisme care iau decizii”, iar esența activității managerilor, a puterii acestora asupra subordonaților, constă în crearea premiselor pe care se bazează deciziile fiecărui membru al organizației.
Prima decizie pe care o ia fiecare membru al organizației este dacă participă sau nu la activitatea acesteia. Urmând principiul echilibrului lui Barnard, Simon presupune că fiecare persoană, prestând munca sau aducând capital într-o organizație, pleacă de la premisa că satisfacția pe care o obține din “simpla preponderență a stimulentelor asupra aporturilor, măsurate în utilitatea acestora pentru el, este mai mare decât acea satisfacție care o poate obține, refuzând să participe în organizația respectivă”. Așadar, ”punctul zero” într-o asemenea “funcție a satisfacției” se determină aproximativ la valoarea posibilă a participării. Dacă, analizând problema participării sale în organizație, individul se conduce de raționamente personale, atunci după luarea de către el a unei decizii pozitive, obiectivele personale trec treptat pe planul doi și se subordonează obiectivelor organizației. Dacă analizând “mecanismul influenței” în organizație a fost stabilit astfel încât se creează echilibru între stimulent și aport, în condițiile căreia toți membrii sunt gata să participe efectiv la activitatea acesteia, dând toată energia lor îndeplinirii sarcinilor organizației, atunci o asemenea organizație are, ”potrivit, lui Simon, “un înalt nivel moral”. Crearea unui asemenea echilibru se obține, potrivit lui Simon, în procesul ”identificării individului cu organizația” și, deși o asemenea identificare este limitată întotdeauna de experiența trecută a individului și de influențe din afară, ea se accelerează prin intermediul stimulării loialității oamenilor față de organizație. Funcția de “identificare” constă tocmai în crearea condițiilor corespunzătoare, a stimulentelor, care i-ar determina pe toți membrii organizației să identifice interesele personale cu interesele organizației, și, prin urmare, să adopte deciziile de care organizația respectivă are nevoie.
Autoritatea este definită ca “puterea de a lua decizii, care direcționează activitatea altora”. Simon se ridică împotriva înțelegerii autorității ca ”fenomen juridic” bazat numai pe “sancțiuni formale”. El sublinia că, în organizație, individul va fi gata să accepte ordinele, dispozițiile nu atât de frica de pedepse, cât ca urmare a dorinței de a realiza obiectivele organizației, a pregătirii sale psihologice de a urma pe alții, a sancțiunilor sociale date de grupul din care face parte.
Un loc important în cercetările școlii sistemelor sociale îl ocupa problema alegerii criteriilor de constituire a subunităților în organizație. Respingând principiul departamentalizării proclamat de “școala clasică”, Simon afirmă că împărțirea organizației în subdiviziuni trebuie să se facă pe baza tipurilor de decizii care se vor lua, criteriul principal al evaluării structurii organizatorice fiind influența acesteia asupra comportamentului membrilor organizației.”Analizând premizele celor mai principale decizii, spunea Simon, se pot prevedea principalele contururi ale procesului decizional… și plecând de aici principalele particularități ale structurii organizatorice”37 .
Metodele propuse de Simon nu s-au bucurat de un substanțial sprijin. Ele nu se deosebesc, în fond, cu nimic de principiul clasic al unității de dispoziție și, cum afirmă mulți specialiști americani, ele nu asigură rezolvarea acestei probleme. Astfel, Douglas McGregor, unul din reprezentanții de seamă ai școlii relațiilor umane, considera necesar să se creeze o “stare de încredere” între linie și statul-major pe baza recunoașterii răspunderii statului-major în fața tuturor nivelurilor de management și nu numai față de cel căruia este subordonat nemijlocit, pe de o parte, și a limitării culegerii informațiilor de control atât de către linie cât și de către statul – major, pe de altă parte. Aceasta se explică prin faptul că principiul controlului managerial este declarat autocontrol, în timp ce statul-major este considerat, înainte de toate consultant al liniei și prin urmare relațiile dintre ei amintesc de relațiile dintre un consultant profesionist și client, situație de interdependență, în care nici unul, de regulă, nu exercită puterea asupra celuilalt, deși ambele părți exercită influență una asupra celeilalte. Această abordare dezvoltată de reprezentanții școlii relațiilor umane privind natura relațiilor dintre subdiviziunile organizatorice a exercitat o substanțială influență asupra construcțiilor teoretice ale școlii “sistemelor sociale”.
3.4. Școala empirică
3.4.1. Prezentarea școlii empirice
Școala empirică a îmbinat, de regulă, cercetările teoretice cu activitatea practică. Caracterul pragmatic al școlii se bazează pe studiul experienței managementului în vederea fundamentării unor recomandări, care au de regulă importanță practică nemijlocită. Reprezentanții acestei școli acordă importanță deosebită experienței nemijlocite a managementului organizațional, încercând să demonstreze că, în esența sa, activitatea managerială rămâne, în principal, o artă care se învață nu atât din teorie cât din practică. Harold Koontz spunea că școala empirică a fost formată din cercetători care definesc managementul ca studiere a experiențelor, uneori, în scopul generalizării acestora, cel mai frecvent, pentru a o transmite practicii și studenților. Ei nu neagă însă că în prezent teoria poate să-i ofere practicii noi și eficiente direcții de dezvoltare.
Reprezentanții acestei școli proclamă managerismul ca ultimul cuvânt al științei managementului, fapt explicat prin aceea că majoritatea reprezentanților au fost sau sunt mari manageri, președinți, vicepreședinți de companii, consultanți. La cercetările desfășurate de această școală au fost atrași specialiști de diferite profesii: ingineri cu probleme de organizare a producției, economiști, sociologi, psihologi, statisticieni.
Două sunt direcțiile în care s-a dezvoltat activitatea școlii empirice: pe de o parte, cercetări concrete economico-tehnico-organizatorice ale diferitelor aspecte ale managementului organizațiilor, iar pe de altă parte, cercetări sociologice cu caracter aplicativ. Întretăierea celor două direcții a avut ca urmare faptul că “managementul științific”, în trecut disciplină economico-inginerească, începe tot mai mult să se transforme într-o teorie sociologică aplicativă. Așa se explică faptul că în manualele universitare alături de capitole clasice (structura și principiile organizării întreprinderii, finanțarea, planificarea și controlul producției, sistemul de salarizare, calculul costurilor) apar unele noi (relațiile industriale, relații de muncă, relații umane, societatea industrială și managementul, natura puterii; aspecte sociale și economice ale managementului; răspunderea socială a business-ului).
Sociologia aplicativă devine în cadrul școlii empirice un domeniu deosebit al activității antreprenoriale. Având un dublu caracter, izvorât din faptul că a fost creată nu numai de cadre didactice universitare ci și de oameni de afaceri, ingineri, sociologiei industriale îi sunt proprii tendința de a subordona cercetarea problemelor socio-logice obținerii unor rezultate economice38.
Reprezentanții școlii empirice afirmă că managementul, ca activitate umană care se deosebește de toate celelalte activități – inginerească etc., că însușirea unor metode generale de management fundamentate și verificate în practică, trebuie să joace un rol hotărâtor în exercitarea unui management competent și eficient al oricărei organizații de afaceri. Așadar școala empirică fundamentează ideea profesionalizării managementului, adică transformarea funcției de manager într-o profesie independentă. “Criteriul calității managementului va fi totdeauna succesul practic în activitatea antreprenorială”39.
3.4.2. Concepțiile principalilor reprezentanți ai
școlii empirice
3.4.2.1. Peter Drucker – natura muncii manageriale
Plecând de la ideea că managementul se exercită la toate nivelurile ierarhice, dar cu ponderi diferite, empiricii cer ca fiecare individ care exercită o funcție de management trebuie să stabilească cât din activitatea lui are caracter managerial și cât caracter tehnico-ingineresc. Peter Drucker a atras atenția asupra caracterului creator al activității manageriale, că tocmai această caracteristică a managementului este forța motrice a oricărei organizații. Drucker a făcut o comparație interesantă între un manager și un dirijor.
Explicând natura managementului, Drucker a arătat că managerul îndeplinește două obligații specifice care nu sunt practicate de nici unul din ceilalți lucrători din organizație40:
– prima obligație constă în crearea din resursele disponibile a unui tot unitar, denumit “unitate de producție”. Din acest punct de vedere, managerul se aseamănă cu un dirijor;
– a doua obligație a unui manager este ca, în deciziile și acțiunile sale, să ia în considerare atât prezentul cât și viitorul, perspectivele dezvoltării companiei.
Munca managerului reprezintă un complex și îndeplinirea fiecărei categorii de funcții necesită o anumită pregătire profesională și calități diferite. Îndeplinirea funcțiilor este obligatorie, indiferent dacă managerul este conștient sau nu de acesta. Dacă acestea sunt îndeplinite bine, managerul va contribui la dezvoltarea subordonaților, întărind unitatea colectivului. Nerealizarea acestui obiectiv va avea efecte negative asupra dezvoltării individului, putând să conducă la subminarea unității colectivului.
Empiricii afirmă că în instituția în care managerul este un specialist îngust și care pretinde că aportul lui este hotărâtor în rezolvarea, pe baze științifice, a unei probleme noi, se creează un pericol evident pentru munca întregului colectiv. Acest lucru se explică, în primul rând, prin aceea că acest manager, chiar dacă este un bun specialist al domeniului, este limitat la cadrul specialității sale și vede problema respectivă numai prin prisma propriei specialități. Mai mult chiar, susțin aceștia, dacă problema la care lucrează colectivul condus de acesta este complexă – și acest lucru este caracteristic etapei actuale – cunoașterea profundă de către manager numai a unuia din aspectele speciale ale problemei ce trebuie rezolvată, nu de puține ori devine o piedică pentru analiza temeinică și multilaterală a soluției41.
“Școala empirică” a încercat o sinteză a teoriei ”clasice” a managementului organizațional cu doctrina “relațiilor umane”. În anii 60-70 reprezentanții acestei școli au făcut apel tot mai frecvent la lucrările lui Taylor, ale cărui idei, într-o anumită măsură au fost discreditate de doctrina “relațiilor umane”. Dimpotrivă, acești reprezentanți au încercat să evalueze, într-un mod nou, concepțiile lui Taylor, să arate că aceste concepții depășesc cu mult granițele domeniului (organizarea producției, organizarea muncii) în care el a fost recunoscut ca pionier. Taylor, afirmau ”empiricii”, a produs o reală “revoluție în conștiință”, formulând ideea înlocuirii judecăților și părerilor individuale legate de toate problemele managementului producției cu cercetări și evaluări științifice. Drucker, Davis și alți teoreticieni ai “școlii empirice” consideră “Depozițiile” lui Taylor făcute în fața Comisiei Speciale creată de Congresul S.U.A., însărcinată cu analiza sistemului acestuia (ianuarie 1912), ca unul din cele mai bune și clasice documente ale teoriei “managementului științific”. Potrivit lui Davis, în articolul “F.W. Taylor and the American Philosophy of Management”, Taylor a arătat clar că managementul științific reprezintă “baza filozofiei managementului în societatea industrială”42. Davis sublinia importanța reală a acestei descoperiri care nu a fost înțeleasă în adevăratul ei sens de către contemporanii lui, iar unii din teoreticienii anilor ‘50-‘60, în locul unei analize profunde a lucrărilor lui Taylor, au avut o atitudine preconcepută față de acestea.
Una din preocupările importante ale reprezentanților școlii empirice a constituit-o raționalizarea structurilor organizatorice. Peter Drucker a introdus în teoria managementului noțiunea “principiu federal” potrivit căruia descentralizarea este un nou principiu al abordării marilor companii, o nouă “constituție” în industrie, când atât centrul cât și părțile organizației îndeplinesc funcțile reale ale managementului. Potrivit lui Drucker, folosirea consecventă a acestui principiu înseamnă că topmanagementul stabilește obiectivele principale ale companiilor, organizează resursele umane, selecționează, pregătește și testează viitorii manageri, stabilește funcțiile și obligațiile executanților, etaloanele de măsurare a eficienței activității. Pe de altă parte, fiecare compartiment, subdiviziune organizatorică are o anumită autonomie. Managerul acesteia este “capul unei activități autonome, responsabil pentru producție și progres tehnic, desfacere și achiziții, evidență și personal”. El trebuie să considere subdiviziunea sa ca un întreg unitar43.
Drucker subliniază legătura strânsă dintre deciziile luate de top management, pe de-o parte, și cele luate de subdiviziunile organizatorice, pe de altă parte. “Într-o organizație federală organele manageriale locale trebuie să participe la adoptarea deciziilor care instituționalizează propria lor activitate locală și aceasta stabilește limitele propriilor puteri. Acestea sunt atrase absolut automat la analiza și rezolvarea problemelor de ansamblu ale organizației44. Astfel, Drucker enunță “principiul federal” de organizare care:
a) dă posibilitate top managementului să-și exercite funcțiile sale autentice;
b) concură la înțelegerea pe nivelurile inferioare a funcțiilor top managementului și a problemelor acestuia, realizând prin aceasta eficiența deciziilor top managementului la nivel local;
c) crează criterii obiective pentru evaluarea productivității;
d) ajută la rezolvarea problemelor de continuitate, pregătind managerii de profil și dându-le acestora o imagine detaliată asupra problemelor și funcțiilor top managementului în perioada în care acesta ocupă funcții de execuție45.
Așa cum s-a spus, între diferiții reprezentanți ai școlii empirice există unele deosebiri privind înțelegerea problemelor managementului. Aceste deosebiri decurg, în mare parte, din tendința de a ridica la rang de principii experiența unor firme, companii, deosebiri care s-au adâncit pe măsură ce tehnica electronică de calcul și modelarea matematică pătrunde a tot mai mult în activitatea managerială.
3.4.2.2. S. A. Raube – principiile de structurare organizatorică
O atenție deosebită acordă reprezentanții școlii empirice elaborării unor recomandări pentru organizarea structurală a firmei. Astfel, având la bază principiile teoriei clasice, S. A. Raube elaborează recomandări privind structura organizatorică a companiilor, motivația comportamentului oamenilor și problemele comunicării.
Principiile de structurare organizatorică ale lui Raube se referă la următoarele aspecte:
necesitatea aplicării lor în interdependența, interferența lor;
realizarea unui maximum de eficiență a structurilor organizatorice;
existența unor norme stricte de realizare a activității organizației,
delimitarea strictă a autorității și responsabilității corespunzătoare;
sarcinile executanților urmează de fapt funcțiile managementului,
punându-se accent pe specializarea acestora;
descentralizarea autorității;
realizarea unei structuri flexibile capabile să se adapteze din
mers la modificările din mediul în care își desfășoară activitatea
organizației și în conformitate cu obiectivele acesteia.
Respectarea acestor principii de structurare organizatorică presupune luarea în considerarea a următoarelor reguli care trebuie să existe în organizație:
– este necesar să existe linii precise ale autorității care trec prin organizație de sus în jos;
– în organizație nimeni nu trebuie să raporteze decât unui singur manager liniar. Fiecare trebuie să știe cui îi este subordonat și cine îi este subordonat;
– autoritatea și responsabilitatea fiecărui manager trebuie precis și clar definite în formă scrisă;
– responsabilitatea trebuie întotdeauna însoțită de autoritate corespunzătoare;
– responsabilitatea autorității superioare pentru acțiunile subordonaților acesteia este absolută;
– autoritatea trebuie delegată pe linie cât mai jos posibil;
– numărul nivelurilor de autoritate trebuie menținut la un nivel minim;
– activitatea fiecărui executant din organizație trebuie pe cât posibil limitată la exercitarea unei singure funcții de bază;
– în cazul când este posibil, funcțiile liniare trebuie separate de cele de stat – major, fiecărui fel de activitate acordându-i-se atenția cuvenită;
– există o limită a numărului de poziții care pot fi coordonate eficient de un manager;
– organizația trebuie să fie simplă pentru a putea fi adaptată la condițiile de funcționare în continuă schimbare;
– organizația trebuie menținută simplă la maximum.
3.4.2.3. E. Dale abordarea comparativă în studiul eficienței activității
managerilor
Unii reprezentanți de seamă ai “școlii empirice” s-au ridicat împotriva elaborării unor principii universale de management. E. Dale, în ultimile sale lucrări, ocolește conștient cuvântul “principiu”. Dale în lucrarea “The Great Organizers” este categoric împotriva oricăror principii universale de organizare și management, propunând “abordarea comparativă (comparative approach) pentru studierea eficienței activității organizațiilor de afaceri.
El pune la îndoială justețea unei concepții generale de management, precum și încercările de a formula principii strict obligatorii de urmat de toți managerii. El, este adevărat, nu exclude posibilitatea de a se găsi în viitor “adevăruri universale” care să stea la baza activității organizatorice, însă este convins că în prezent acestea nu sunt cunoscute încă. De aceea, spunea el, este mai corect să se vorbească numai de o asemănare fundamentală a diferitelor structuri organizatorice. Respingând abordarea normativă în studiul organizării managementului, Dale declară că “…până acum nu există în realitate standarde profesionale care ar regla activitatea managerială”46.
El formulează teza că adevăratul izvor al cunoașterii noastre privind managementul poate fi numai experiența “marilor organizații” al marilor companii industriale. Dale a supus unei aspre critici doctrina “relațiilor umane” pentru faptul că atitudinea acesteia față de teoria și structura organizației formale este iresponsabil critică. Referindu-se la practica activității de management, el ajunge la concluzia, ca raționamentele susținătorilor acestei concepții, sunt rupte integral de realitate, întrucât prin natura sa, organizația nu poate face pe toți membrii săi pe deplin “fericiți”47.
În concluzie, în ciuda empirismului utilitarist, multe soluții, idei, concepții formulate de reprezentanții acestei școli, reprezintă un interes deosebit, deoarece ele reflectă nevoile obiective ale marii industrii contemporane. Este vorba de: clasificarea și analiza funcțiilor managementului, organizarea muncii managementului, relevarea raportului optim dintre elementul tehnic și cel uman al managementului; stabilirea criteriilor obiective de alegere și evaluarea cadrelor de conducere și execuție; stabilirea structurii organizatorice etc.
3.5 Școala fundamentării deciziilor de management prin
folosirea metodelor matematice moderne și a tehnicii de
calcul electronic
3.5.1. Prezentarea generală
Școala fundamentării deciziilor de management prin folosirea metodelor matematice moderne și a tehnicii de calcul electronic se bazează pe diferite direcții de cercetare, legate, în special, de cibernetică, cercetări operaționale, analiza sistemică, modele economico – matematice și cu folosirea, pe scară largă, a mijloacelor tehnice moderne de calcul. În ciuda deosebirilor esențiale și a abordărilor diferite de rezolvare a problemelor de management care caracterizează aceste direcții, lor le este comună tendința de a introduce în știința managementului metodele, aparatul științelor exacte. Acesta de fapt, este și motivul pentru care aceste direcții au fost unite într-o școală independentă de management48.
Odată cu apariția unor probleme noi de management în marile sisteme tehnice, abordarea sistemică, analiza de sistem s-au bucurat de o deosebită atenție. Specialiștii din acest domeniu au adus un aport substanțial la teoria și metodologia analizei sistemice, în principal, legat de studiul marilor sisteme tehnice, aplicând această abordare la sistemul “om-mașină”. Dacă în cadrul școlii “sistemelor sociale”, de elaborarea analizei de sistem s-au ocupat, de regulă, sociologii, economiștii, specialiștii în organizare și management, în această școală, abordarea sistemică, analiza de sistem constituie preocupări ale specialiștilor în cercetarea operațională, în sistemele tehnice etc.
Această școală a lărgit treptat problematica cercetărilor în domeniul teoriei organizării și managementului, fără a se limita la mijloacele tehnice de calcul și la metodele cantitative de analiză.
3.5.2. Direcții de formare și dezvoltare
Folosirea cercetărilor operaționale în diferite domenii ale societății constituie o caracteristică a acestei școli. Acestea au apărut pentru prima dată în anii ’40, ‘n Anglia, în legătură cu necesitatea rezolvării unor probleme militare strategice și tactice – grupa Blackett. Din această grupă, în afară de conducătorul acesteia, renumitul fizician, laureat al premiului Nobel – P. M. S. Blackett, mai făceau parte un fizician experimentator, doi matematicieni, trei fiziologi, un geodezist, trei specialiști în fizică – matematică, un militar și un astronom.
Prima particularitate a acestei școli constă în aceea că inițial cercetarea operațională s-a redus la elaborarea mijloacelor de analiză a problemei ca un întreg, fără împărțirea acesteia în părți componente.
A doua particularitate o constituie faptul că la începuturile sale, în rezolvarea problemelor de management, se folosea metoda lucrului în echipă. Grupul era constituit din specialiști buni cunoscători ai metodelor științelor exacte. În continuare cercetarea operațională s-a transformat dintr-o activitate comună a unor specialiști de profiluri diferite, într-o ramură independentă a științei și practicii organizatorice și s-a dezmembrat în două direcții principale:
a) Prima direcție este strâns legată de conceperea de modele matematice pentru cele mai frecvente subprobleme de management, în care, într-o măsură sau alta, se reusește să se elibereze de necesitatea luării în considerare a comportamentului diferiților indivizi, care iau parte la realizarea lucrării.
După război, un grup de ofițeri din armata americană, căruia i s-a dat porecla de “Whiz Kids”, îndrumat de Ford Motor Company a început să folosească metodele statistice și modelele cantitative în îmbunătățirea procesului decizional în această firmă. Doi din aceștia, ale căror nume sunt bine cunoscute, sunt Robert Mc Namara care a devenit președintele companiei Ford, Secretar de Stat al Apărării din S.U.A. și ulterior președintele Băncii Mondiale și Charles “Tex” Thornton care a înființat conglomeratul miliardar Litton Industrie.
A avut loc separarea problemelor de bază ale teoriei matematice a cercetărilor operaționale, cum sunt: managementul stocurilor, repartizarea resurselor limitate între diferiți consumatori, probleme de servire în masă, alegerea itinerariilor și ordonanțarea lucrărilor în timp, înlocuirea optimă a echipamentelor, utilajelor, probleme de teoria jocurilor. Alături de aparatul matematic în cercetarea operațională se folosesc și metode euristice. Elaborând metode de analiză a acțiunilor orientate (operații) și de evaluare comparativă a deciziilor, cu precădere în expresie cantitativă, cercetarea operațională se bazează pe metodologia sistemică care analizează fenomenele studiate în calitate de sisteme ce reprezintă totalitatea elementelor cu interacțiune, destinate atingerii unor anumite obiective.
Analiza unor operații sau fenomene concrete de pe pozițiile cercetării operaționale presupune construirea de modele matematice corespunzătoare, analiza acestor modele și elaborarea deciziei, verificarea capacității de adaptare a modelului și a deciziei la fenomen, corectarea necesară a modelului și a deciziei și în sfârșit, folosirea în practică a deciziei alese.
În strânsă legătură cu problemele de cercetare operațională se află și așa – zisele metode de rețea:
– metoda drumului critic (Critical Path Method).
– metoda PERT, (Program Evaluation and Review Technique) – tehnica evaluării și revizuirii programelor.
Apariția diferitelor sisteme de management, a diferitelor metode de planificare pe termen lung, de prognoză, de programare, a fost condiționată de necesitatea creării condițiilor cerute de adoptarea corectă a deciziilor în situația când managerii se confruntă cu cantități imense de informații, cu mii de factori de condiționare, de influență, a căror evidență, evaluare și integrare nu sunt posibile în condițiile unei organizări clasice a managementului. Cercetările unor psihologi americani au arătat că omul se confruntă cu greutăți în adoptarea deciziilor, atunci când pentru aceasta sunt necesare mai mult de 10 variante sau factori cu acțiune contrară, sunt mai mult de 20-80 factori de același ordin49. În asemenea situații, a apărut necesitatea împărțirii logice a problemelor în subprobleme, urmărindu-se reducerea numărului de factori sau a cantității de informații până la nivelurile care permit asigurarea posibilității evaluării lor de către om. Avantajele aplicării sistemelor PERT și CPM constă în posibilitatea optimizării programului de lucrări prin reducerea “evenimentelor critice”, adică a trecerii “lanțurilor critice” în “necritice”.
Ulterior sistemul inițial PERT a fost modificat sub forma:
– PERT-TIME, care asigură managementul lucrări-
lor prin informații continue privind mersul aces-
tor lucrări și care permite să se determine influ-
ența unui eveniment asupra altuia.
– PERT – LOB (PERT Line of Balance) folosită în
în procesul de management al trecerii din faza de
prototip la producția de masă; această metodă ad-
mite includerea în graful – rețea general a activită-
ților care se repetă.
– PERT-COST, care oferă posibilitatea să se optimi-
zeze costul programelor, să se planifice timpul și
mijloacele financiare, să se determine costul și tim-
pul fiecărei lucrări, să se prevadă abaterile posi-
bile de la plan și devizul de cheltuieli.
b) A doua direcție în dezvoltarea cercetării operaționale pune accent nu atât pe formalizarea matematică a problemelor de management și pe introducerea metodelor științifice exacte, cât pe folosirea principiilor de studiere al operațiilor ca un tot unitar. De această direcție este legată apariția sistemotehnicii (system engineering).
Mulți specialiști americani consideră că deși cercetările operaționale se constituie într-un pas important în crearea “noii” științe a managementului, ele cuprind un număr relativ redus de probleme. În afară de aceasta, pe măsura dezvoltării specializării matematice a apărut tendința de a considera cercetările operaționale ca un capitol special al matematicii aplicative, și deci de a nu fi o disciplină științifică independentă, care are propriul său obiect de studiu.
În anii ‘50, ca urmare a căutărilor de a defini mai exact specificul problemelor de management care presupune folosirea metodelor matematice, în cadrul “management science”50 apare o nouă disciplină științifică “teoria deciziilor de management” care a fost gândită ca o dezvoltare a cercetărilor operaționale. Însă ceea ce o deosebește de cercetările operaționale, este faptul că atenția principală se acordă însuși procesului de adoptare a deciziilor, formulării principiilor de alegere, de stabilire a criteriilor decizionale și modalităților de găsire a soluțiilor optime potrivit obiectivelor programate. Adepții acestei teorii afirmă că procesul decizional constituie coloana vertebrală a activității de management, determină trăsăturile specifice ale acestuia. Specialiștii în acest domeniu au abordat modelarea matematică a proceselor decizionale în forma în care ele se realizează în colectivele umane reale – au efectuat cercetări privind comportamentul, de exemplu – și și-au concentrat eforturile asupra algoritmilor care permit să se obțină decizii optime – teoria deciziei statistice, teoria jocurilor etc51.
În lucrările reprezentanților acestor două direcții sunt folosite pe scară largă logica matematică, statistica matematică, programarea liniară, neliniară, dinamică, metoda Monte-Carlo etc.
În același timp, în cadrul acestei școli s-a format și un alt punct de vedere, potrivit căruia particularitățile managementului sunt legate de latura economică a activității diferitelor sisteme, motiv pentru care în centrul atenției școlii trebuie să se găsească sarcina cuantificării și modelării matematice a fenomenelor și proceselor economice. În acest fel s-a născut abordarea econometrică în analiza și abordarea proceselor de management. La baza abordării econometrice stă conceperea de modele ce reflectă diferitele fenomene sau procese economice în forma schematizată, prin abstractizarea științifică a celor mai caracteristice trăsături ale acestor fenomene și procese. Spre deosebire de modelele economice, cele econometrice se prezintă sub formă matematică.
Potrivit abordării econometrice în orice model matematico-economic dezvoltat se pot distinge patru caracteristici substanțial diferite: a) în primul rând, modelul reflectă anumite fenomene economice cu conținut calitativ, exprimate în anumite unități de măsură, aceste mărimi fiind, într-un anumit fel parametrii modelului; b) în al doilea rând, în model sunt cuprinse anumite legături și dependențe cantitative între parametrii (relații balanțiere, de exemplu), care determină structura procesului modelat; c) în al treilea rând, modelul determină domeniul modificărilor admisibile ale parametrilor acestuia în timp, spațiu și de volum, așa – zisele restricții privind dependențele cantitative; d) în al patrulea rând, modelul reprezintă sistemul parametrilor interconectați, al dependențelor și restricțiilor cu anumite intrări și ieșiri. Managementul unui asemenea sistem, adică obținerea anumitor rezultate la ieșire, trebuie să aibă loc printr-o anumită acțiune asupra intrărilor fără vreun amestec în structura interioară a acestuia.
Au fost concepute modele nu numai în limitele unei firme, ci și la nivelul societății. De exemplu, modelele lui J. Timbergen -“modelele reproducției”- descrise în lucrarea sa “Ciclurile economice în S.U.A. 1919 – 1932” sau modelul reproducției în S.U.A al lui L. Klein și A. Goldberger.
O altă direcție a econometriei își bazează cercetările și construcția modelelor pe analiză, folosind balanța legăturilor dintre ramuri (cheltuieli – producție). Modelul input – output a fost conceput de Vassily Leontieff, economist american de origine rusă, ca instrument de analiză economico – statistică și ca instrument practic de planificare – realizare a echilibrului economic, de determinare a influenței pe care o au consumurile intermediare asupra diferitelor fenomene economice. Necesitatea determinării acestei influențe este dată de stabilirea volumului de cheltuieli complete, de resursele antrenate, de consumurile intermediare. Sesizând complexitatea legăturilor dintre cele mai variate ramuri economice, Leontieff spunea că, profanul ca și economistul de profesie, planificatorul practician, toți sunt în egală măsură conștienți de existența unei anumite interconexiuni chiar și a celor mai îndepărtate zone ale economiei naționale”52.
Metodele econometrice sunt folosite și în analiza pieței. Cu ajutorul aparatului matematic se studiază influența evoluției veniturilor asupra cererii.
O altă grupă de reprezentanți ai acestei școli văd particularitățile problemelor de management în folosirea pe scară largă a informației-expert și a cercetărilor sistemice; aceasta pentru faptul că, nu de puține ori, în procesul de management al colectivităților umane se întâlnesc situații când informația necesară acestui proces poate fi găsită numai sub formă de păreri, convingeri etc. care trebuie supuse unei prelucrări corespunzătoare și expertizei. În mod deosebit, asemenea situații apar în procesul stabilirii obiectivelor organizației.
Cercetările acestei grupe s-au desfășurat în direcția conceperii teoretice a sistemelor de prognoză elaborate de specialiștii americani, cele mai cunoscute fiind:
a) Pattern (Planning Assistance Through Technical Evaluated Relevance Number-Fundamentarea planificării prin intermediul evaluării tehnice a datelor cantitative).
b) FAME (Forecasts and Appraisals for Management Evaluation-Prognoze și evaluări pentru managementul proiectelor). FAME a apărut ca răspuns la nevoia unei prelucrări eficiente a imenselor fluxuri informaționale de luarea deciziilor în procesele de management ale marilor proiecte la a căror realizare interacționează mai multe institute de cercetare – proiectare și întreprinderi. FAME a cunoscut trei direcții de dezvoltare:
– managementul întregului proiect;
– managementul proiectării subsistemelor funcționale;
– managementul soluțiilor constructive.
Sarcina managementului, în acest caz, este menținerea întregului proiect în limite controlabile, asigurarea celei mai bune folosiri a mijloacelor și a timpului pentru desfășurarea cu succes a proiectării și execuției produsului final.
De o largă utilizare, deși nu sunt sisteme de prognoză în sensul direct al cuvântului, se bucură sistemele QUEST (Quantitative Utility Estimate for Science and Technology-Evaluări cantitative ale utilității pentru știință și tehnică); PROFILE (Program of Functional Indices for Laboratory Evaluation-Indicatori funcționali programați pentru evaluări de laborator) etc.
Un loc important în lucrările reprezentanților acestei școli îl ocupă elaborarea metodologiei de abordare sistemică. De-a lungul anilor ‘60 cercetătorii au început să analizeze organizațiile din perspectivă sistemică. Abordarea sistemică definește sistemul ca un set de părți interdependente, intercorelate în măsură să acționeze ca un tot întreg. Societatea este un sistem, tot așa cum automobilul, animalele și individul sunt sisteme. Perspectiva sistemică a fost folosită, de exemplu, de fiziologi pentru a explica cum își mențin ansamblele starea de echilibru folosind inputuri și generând outputuri.
Abordarea sistemică53 a apărut ca o necesitate pe fundalul54:
generalizării experienței specialiștilor în cercetările operaționale;
dezvoltării teoriei generale a sistemelor și a teoriilor particulare ale sistemelor (teoria prelucrării automate a datelor și cibernetica care au oferit aparatul metodologic necesar corelării, într-un tot unitar, a diferitelor probleme de management, eterogene prin natura lor).
procesului intens de formare a unor noi abordări în rezolvarea problemelor de organizare și management ce se deosebesc calitativ de cercetările clasice în acest domeniu;
noilor sarcini specifice pe care le ridică sistemul de management al producției contemporane;
dezvoltării diferitelor direcții ale științei și tehnicii care înarmează pe cercetătorii problemelor de management cu noi metode științifice de analiză și puternice mijloace tehnice (tehnica electronică de calcul);
Abordarea sistemică, așa cum se subliniază în numeroase lucrări de management apărute în S.U.A., a capătat o tot mai mare importanță pentru fundamentarea științifică a deciziilor de management în cele mai diferite domenii: economic, comercial, financiar etc. Această abordare pleacă de la premisa că orice rețea organizatorică este un sistem, fiecare componentă a acesteia având anumite obiective bine precizate și limitate.
Ch. Barnard este primul care a considerat organizația ca un sistem deschis într-o interacțiune constantă cu mediul în care aceasta funcționează. Potrivit acestei definiții sarcina managementului constă în integrarea elementelor care formează sistemul, aceasta putând fi realizată dacă fiecare manager va aborda problemele din sfera sa de activitate de pe pozițiile analizei de sistem. Sarcina principală a abordării sistemice constă în creșterea optimă a eficienței funcționării organizației în ansamblu, ceea ce nu înseamnă, însă, neapărat optimizarea activității, fără excepție, a tuturor elementelor componente ale acesteia.
Esența abordării sistemice constă în55:
a) formularea obiectivelor și ierarhizarea lor până la baza oricărei activități legate de management și în mod deosebit de luarea deciziilor;
b) obținerea maximului de efect, în sensul realizării obiectivelor stabilite în condițiile unor cheltuieli minime prin analiza comparativă a căilor alternative, a metodelor de atingere a obiectivelor și realizarea alternativei respective;
c) evaluarea cantitativă a obiectivelor, metodelor și mijloacelor
de realizare a acestora bazată nu pe criterii, ci pe evaluarea multilaterală a tuturor rezultatelor planificate și posibile ale activității.
C. W. Churchman stabilește următoarele etape în stabilirea raportului dintre sistemul condus (executantul) și sistemul conducător (managerul):
a) identificarea obiectivului sistemului, în ansamblul său, din punctul de vedere al performanțelor;
b) stabilirea restricțiilor ce acționează asupra sistemului prin cunoașterea contextului extern al acestuia (mediul);
c) inventarierea resurselor materiale, umane și informaționale;
d) analize de detalii ale componentelor sistemului. Se stabilesc activitățile, misiunile ce contribuie la realizarea obiectivelor organizației;
e) configurarea structurii organizatorice în dependență de obiectivele organizației, din punct de vedere politic, economic și social.
“Abordarea științifică în spiritul gândirii sistemice impune reconstruirea și fluentizarea structurilor organizatorice pornind de la activitățile reale pe care trebuie să le desfășoare o unitate economică sau o instituție administrativă în raport cu obiectivele cererii. Pe această cale, raționalizarea structurilor și funcțiilor sistemelor de management capătă un înalt grad de obiectivitate și contribuie atât la întărirea eficacității cât și la creșterea eficienței managementului”56 (173;20).
Introducerea calculatorului electronic în managementul producției este însoțită de schimbări substanțiale în structura organizatorică a firmelor, generând în unele situații tendințe de recentralizare, renunțarea la principiul clasic al descentralizării. În unele cazuri, dimpotrivă, introducerea tehnicii de calcul, a sistemelor informatice, permite o organizare mult mai eficientă a sistemului de evidență și control, generează descentralizarea în continuare a managementului operativ.
Lărgirea utilizării calculatorului electronic asigură găsirea unor noi soluții decizionale în structurile organizatorice ale managementului, conduce la crearea unor structuri flexibile, conferă acestor structuri un rol mai activ.
Scurta caracterizare a principalelor direcții în cadrul școlii fundamentării deciziilor prin folosirea metodelor matematice moderne și tehnicii de calcul electronic denotă faptul că în ultimele cinci decenii are loc un proces intens de formare a unor noi abordări privind rezolvarea problemelor de organizare și management care se deosebesc calitativ de cercetările tradiționale din acest domeniu proprii școlilor precedente.
Acest proces este condiționat, în primul rând, de noile sarcini pe care le ridică în fața managementului producția modernă, și, pe de altă parte, de dezvoltarea diferitelor direcții ale științei și tehnicii contemporane, care-i înarmează pe cercetătorii științifici ai problemelor de management cu noi metode de analiză și cu noi și puternice mijloace de tehnică de calcul.
C A P I T O L U L 4
PLANIFICAREA
Definirea conceptului de planificare
Planificarea, care în anii 1950 era o activitate esențialmente de tip bugetar, s-a răspândit ulterior rapid până a devenit spre mijlocul anilor 1960 o metodă de muncă antrenată solid în cea mai mare parte a activității marilor companii. Începând cu acești ani, planificarea s-a transformat în planificare strategică care, în mai puțin de 10 ani a devenit o adevărată obsesie pentru întreprinderile americane, cât și pentru guvernul american sub forma PPBS („Planning – Programming, Budgeting System).
De fapt conceptul de planificare este mult mai vechi. În lucrarea „Arta războiului”, Sun Tsu făcea, cu cca. 2400 ani în urmă, referire la un „conducător al planificării strategice”. H. Fayol, descriind experiența sa, în calitate de manager al unei mari întreprinderi miniere franceze, nota existența „previziunilor pe 10 ani … revizuibile la fiecare cinci ani”.
Termenul planificare vine de la latinescul planum, „care înseamnă suprafață plată”. Termenul în limba engleză a început să fie utilizat în secolul XVII pentru a se referi la forme, de exemplu, hărți sau planuri care erau desenate pe suprafețe plate. Astfel termenul de planificare a fost asociat de mult timp documentelor formale.
Însă la întrebarea „ce este planificarea?” nu există un răspuns acceptat unanim în rândul specialiștilor. Într-un articol în legătură cu acest subiect se spune că termenul „planificare” este în prezent utilizat în atâtea sensuri diferite, încât există un anumit pericol de confuzie6. Puțin mai târziu, la întâlnirea unor specialiști în planificare, la Bellagio – Italia, Jay Forrester arăta că „eforturile de a defini termenele de planificare și previziune pe termen lung nu s-au bucurat de succes”7.
“De ce este așa de greu de definit planificarea?”, se întreba A. Wildawsky8 și răspundea H. Mintzberg „pentru că ….. partizanii săi au fost mai ocupați de a promova idei vagi decât să stabilească poziții viabile și mai interesați de ceea ce planificare ar putea fi planificarea decât de ce a devenit planificarea în realitate”. Prin urmare, continuă H. Mintzberg „planificarea a fost lipsită de o definiție clară…”9, realizând în continuare un inventar al definițiilor formale ale planificării:
A planifica, ….., înseamnă a găsi viitorul10, cu alte cuvinte a ține seama de viitor. Planificarea este o „acțiune dispusă în avans”11.
Planificarea înseamnă „a controla viitorul”. Planificarea înseamnă a concepe un viitor dorit și mijloacele care permit realizarea acestuia”12. Aceeași idee a exprimat-o și alții când spun că definesc scopul planificării ca fiind „de a crea o schimbare controlată în mediul înconjurător”13 sau „ de a crea sisteme sociale”14 sau compartimentele întreprinderii se angajează în planificare pentru „a înlocui piața”, „pentru a exercita un control asupra ceea ce este vândut.”15.
A planifica înseamnă a decide „a planifica înseamnă a alege”16, sau „determinarea conștientă de acțiuni definite pentru a atinge obiective. Planificarea este deci decizie”17, sau „activități care au specifică de a determina în avans ce acțiune și ce resurse fizice și umane sunt necesare pentru a atinge un obiectiv. Ele includ identificarea alternativelor, analiza fiecăreia dintre ele și selecționarea celor mai bune”18, sau „ A planifica nu este o acțiune care poate fi recunoscută decât dacă poate fi separată de altele. Orice act a unui manager, fie că este vorba de un act mintal sau fizic este inexorabil interesat cu planificarea. A planifica este o parte a oricărei acțiuni manageriale tot așa cum a respira este o parte a vieții umane”19. Într-un raport anual al unei firme mari de vânzări cu amănuntul din S.U.A. se putea citi: A planifica înseamnă a lua decizii dificile înainte de a fi forțat să acționeze sub presiunea evenimentelor; este vorba de a prevedea de ce va avea nevoie piața înainte ca cererea să impună acest lucru”20.
Planificarea este un ansamblu integrat de decizii. A planifica înseamnă „a integra un ansamblu de activități într-un tot care are un sens”21, sau „Planificarea este necesară când starea viitoare pe care noi o dorim să o realizăm necesită un ansamblu de decizii interdependente, adică un sistem de decizii”22.
Planificarea este o procedură formalizată care are ca scop să producă un rezultat articulat sub forma unui sistem integrat de decizii: „un ansamblu de concepte, proceduri și teste”23.
Planificarea este acțiunea care arată voința întreprinderilor de a acționa asupra viitorului, ea se concretizează în tabele, figuri, scheme, declarații etc. „A planifica înseamnă a concepe un viitor dorit și mijloacele necesare pentru a ajunge acolo.” într-un articol celebru P. Drucker definește planificarea sub două aspecte:24
cea ce este:
planificarea este un instrument de acțiune; ea pune la dispoziția întreprinderilor mijlocul de a acționa asupra viitorului;
planificarea este un instrument de motivare; ea antrenează o asemenea circulație a informațiilor încât fiecare se simte motivat prin reușita ansamblului;
planificarea este un instrument de coerență; ea asigură un sprijin reciproc între persoane pe diferite niveluri în ierarhizarea organizației.
ceea ce nu este:
planificarea nu este previziune căci în plus față de aceasta se află voința întreprinderii de a acționa asupra viitorului;
planificarea nu duce la decizii pentru viitor: ea face posibilă luarea de decizii astăzi funcție de urmările lor în viitor;
planificarea nu are ca obiectiv prioritar elaborarea unui plan: rezultatul acțiunii (planul) este infinit mai puțin important decât acțiunea ca atare (planificarea);
planificarea nu elimină riscul;
planificarea nu este ceva care, odată stabilit, se derulează întocmai de la sine; ea se confruntă permanent cu obstacole:
pe de o parte, managerii sunt depășiți de probleme cotidiene, de decizii luate pe moment, de rutină și nu reușesc să folosească decât o mică parte din timpul lor disponibil pentru a gândi, a reflecta, a medita;
pe de altă parte, presiunea prezentului este deosebit de puternică. Orizontul–timp al unui manager nu depășește perioada în care este posibilă măsurarea performanței sale.
Firmele folosesc planificarea din mai multe motive25:
Firmele trebuie să planifice pentru a-și coordona activitățile. Unul dintre argumentele majore în favoarea planificării, acceptând teza că a planifica înseamnă a decide, este că deciziile care sunt luate pe bază formală în cadrul unu proces unic dau firmelor o anumită siguranță în a-și vedea eforturile coordonate corect. Când diferitele activități ale unei firme nu sunt coordonate se consideră că de vină este lipsa planificării sau lipsa de eficiență în exercitarea funcției de planificare. Descompunând strategia sau implicațiile acesteia în intenții atribuite fiecăreia din părțile componente ale unei firme, acesta se asigură că obiectivul de ansamblu al firmei va fi realizat dacă cel puțin fiecare verigile sale structurale va realiza planul său. În plus, articularea planurilor creează un mecanism de comunicare care încurajează coordonarea între diferitele părți ale firmei. „Planificarea are valoare în ea și prin ea însăși… datorită capacității sale de a crește comunicarea în firmă”, de exemplu „îmbogățind comprehensiunea comună a obiectivelor și domeniilor de activitate ale firmei”26. Din această perspectivă și H. Fayol a pretins că „Planul … crează unitate și încredere reciprocă” și că el „conduce la o lărgire a viziunii”27.
Firmele trebuie să planifice pentru a se asigura că viitorul este luat în considerare. „Prima rațiune care ne determină să privim viitorul în mod sistematic este necesitatea de a înțelege consecințele viitoare ale deciziilor prezente”28. Ceea ce face planificarea în mod specific este de a introduce „o disciplină a gândirii pe termen lung în firme”29. Există trei modalități de a ține cont de viitor30: de a se pregăti pentru inevitabil, de a sesiza indezirabilul și de a controla ceea ce este controlabil. Este evident că un manager care se respectă nu va neglija nici una dintre aceste trei activități.
Firmele trebuie să planifice pentru a fi „raționale”. Eforturile planificatelor se presupun că sunt mai bune decât cele ale altor persoane deoarece aceștia au ca produs propuneri de politici generale care sunt sistematice, eficiente, coordonate, coerente și raționale. Virtutea planificării este că ea se încadrează in norme universale de alegeri raționale31.
Firmele trebuie să planifice pentru a controla. În acest sens, „responsabilitățile esențiale” ale planificatorilor sunt32:
planificatorii trebuie să răspundă de planificarea sistemului și să vegheze ca etapele să fie realizate în ordinea prevăzută;
planificatorii trebuie să asigure calitatea, exactitatea și caracterul complet al planificării condusă de alte persoane.
planificatorii trebuie să răspundă de coordonarea ansamblului efortului de planificare și trebuie să integreze diferite părți ale planului.
Planificarea, ca funcție a managementului unei firme industriale constă în stabilirea fundamentată a principalelor direcții și proporții de dezvoltare a producției cu luarea în considerare a surselor materiale de asigurare a acesteia și a cererii pieței. Esența planificării se manifestă în concretizarea obiectivelor dezvoltării firmei și a fiecăreia din verigele sale structurale pentru o anumită perioadă in viitor; stabilirea sarcinilor și a mijloacelor de realizare a acestora, a termenelor și a succesiunii realizării; evidențierea și asigurarea resurselor materiale, umane și financiare necesare îndeplinirii sarcinilor stabilite.
Așadar, destinația planificării, ca funcție a managementului, constă în tendința de a lua în considerare, pe cât posibil la timp, a tuturor factorilor interni și externi care asigură condiții favorabile pentru funcționarea și dezvoltarea normală a firmei.
Ea presupune stabilirea complexului de măsuri care determină succesiunea îndeplinirii obiectivelor concrete cu luarea în considere a posibilităților de folosire cât mai eficientă a resurselor fiecăreia din verigele structurale de producție și ale întregii firme. De aceea, planificarea este chemată să asigure legăturile reciproce dintre diferitele subdiviziuni organizatorice ale firmei, care cuprind întregul lanț tehnologic: cercetare-dezvoltare, producție și desfacere. Această activitate se bazează pe relevarea și prognozarea cererii de consum, pe analiza și evaluarea resurselor disponibile și a perspectivelor de dezvoltare a conjuncturii economice. De aici decurge necesitatea corelării permanente a indicatorilor de producție și desfacere ca urmare a modificării cererii de piață.
Necesitatea planificării în economia de piață decurge din marile dimensiuni ale socializării producției desfășurate pe plan internațional; din specializarea și cooperarea firmelor industriale; din existența numeroaselor verigi structurale în cadrul firmei; din legăturile strânse dintre firme cu furnizorii de materii prime, materiale, produse de completare, cuprinse într-un proces tehnologic unitar, precum și din cerințele tehnico-științifice de a lua în considerație și a însuși rapid cele mai noi realizări ale științei și tehnicii. În aceeași direcție acționează și un alt factor cum este tendința firmelor de a-și subordona piața, a-și intensifica influențele lor asupra formării și funcționării cererii pieței.
Planificarea este etapa de început a managementului; ea nu reprezintă însă un singur act, ci este un proces care continuă până la finalizarea complexului planificat de activități.
Planificarea este orientată spre folosirea optimă a posibilităților firmei, inclusiv, spre cea mai bună folosire a tuturor felurilor de resurse și spre prevenirea unor acțiuni greșite care pot duce la reducerea eficienții activității firmei.
Planificarea cuprinde stabilirea:
– obiectivelor finale și intermediare;
– sarcinilor a căror rezolvare este necesară pentru realizarea obiectivelor stabilite;
– mijloacelor și modalităților de rezolvare a acestor sarcini;
– resurselor necesare, a surselor acestor resurse și a modalităților de repartizare a lor.
4.2. Rolul planurilor
Dacă planificarea este programare, atunci planurile au două roluri: sunt mijloace de comunicare și mecanisme de control. Aceste două roluri provin din caracterul analitic al planurilor, adică din reprezentarea lor a strategiilor sub o formă descompusă și articulată, adesea cuantificabilă, dacă nu este cuantificată. Planurile, așa cum rezultă din programarea strategică sub formă de programare, bugete etc. pot fi mijloace primordiale de comunicare nu numai a intențiilor strategice ci și a ceea ce fiecare individ dintr-o firmă trebuie să facă pentru a realiza aceste intenții. Planificarea „îi forțează pe manageri să comunice în mod sistematic cu privire la problemele strategice”33. Comunicarea este „unul dinte rolurile cele mai importante ale planificării strategice, dacă nu cel mai important”34. Planul „forțează angajații să recunoască situația întreprinderii în raport cu cea din firmele concurente … procesul de planificare le permite acestora să înțeleagă mai bine cine sunt ei și cum sunt situați față de salariații comparabili din alte firme”35. Planul „impune decidenților guvernamentali realitățile între întreprinderi și chiar raționalitatea sa”36.
Al doilea rol al planului este de mecanism de control. Obiectivul substanțial al programării strategice este de a exercita un control deliberat. Planificarea stabilește premizele deciziilor și „controlează … utilizarea resurselor în termeni reali”37.
Planurile, ca mijloc de comunicare, informează indivizii cu privire la strategia intenționată și la consecințele acesteia. Însă, ca mecanism de control, ele merg mai departe: ele specifică ce comportament se așteaptă de la unități și indivizi în legătură cu realizarea strategiei și dacă sunt apoi disponibili pentru a reinjecta în procesul decizional comparații între așteptări și performanțele reale. Probabil că tocmai acest rol de control l-a incitat pe responsabilul cu planificarea de la General Electric, în anii 1980, să caracterizeze departamentul planificare din anii precedenți drept „polițist de grup”. Chiar în contextul unor activități cognitive individuale, psihologii G.A. Miller, E. Galanter și K.H. Priban au folosit termenul „plan” pentru „a se referi la ierarhie de instrucțiuni” și mai specific la „un proces ierarhic situat în organisme care poate să controleze ordinea în care o secvență de operații va fi realizată”38.
Planurile servesc firmelor pentru a controla mediul înconjurător al acestora: piețele, firmele concurente, furnizorii și chiar consumatorii39. În mod asemănător, sursele de influență externe pot să impună planuri unei firme ca un mijloc de control extern. La fel guvernele pot impune intenții specifice instituțiilor lor prin intermediul unor planuri de acțiune. Întreprinderile care au o putere de piață asupra furnizorilor pot să facă același lucru, atunci când specifică ce cantități ar trebui produse, la ce date, ceea ce are ca urmare cuplarea propriului plan de acțiune cu cele ale furnizorilor.
4.3. Avantajele planificării40
Firmele trebuie să suporte presiuni care provin din diverse surse. Pe plan extern, sunt forțele concurențiale, numărul crescând de legi și de reglementări, complexitatea din ce în ce mai mare a tehnologiilor, incertitudinea pieței mondiale și costurile mari ale forței de muncă, în imobilizări și în alte resurse.
Pe plan intern, provocările sunt de asemenea, numeroase: noi structuri operaționale; diversitatea crescândă a forței de muncă, eficiența operațională și alte provocări de conexe management. În acest cadru, planificarea are o serie de avantaje susceptibile de a ameliora randamentul firmei și de a favoriza dezvoltarea profesională a celor care lucrează acolo41.
O mai bună concentrare a eforturilor și o flexibilitate crescută.
O planificare reușită înseamnă o mai bună concentrare a eforturilor și o mai mare flexibilitate. Firmele concentrate cunosc punctele lor forte, precum și nevoile clienților lor; ele știu cum să răspundă cerințelor acestora. Salariații din aceste firme își pot fixa obiective profesionale mai precise vizând cariera sau situația lor si mențin echilibrul chir în condiții mai dificile. Firmele flexibile sunt în măsură să se adapteze și să evolueze potrivit conjuncturii politice, economice, sociale, ele au privirea orientată spre viitor mai curând decât spre trecut și prezent. Salariații adaptabili, ținând seama de circumstanțe și de evenimente, includ în planurile lor de dezvoltare profesională dificultățile și oportunitățile care se ivesc atât pe plan profesional cât și organizatoric.
b) Orientare spre acțiune
Planificarea orientează spre acțiune; firma, în ansamblul ei, și salariații sunt mai mult decât oricând:
1 axați pe rezultate ceea ce favorizează o orientare vizând randamentul;
2 axați pe priorități pentru a veghea ca lucrurile cele mai importante să fie rezolvate în primul rând;
3 axați pe avantaje pentru a se asigura că toate resursele sunt optimizate;
4 axați pe schimbări pentru a se situa înaintea problemelor și ocaziilor pentru a le aborda în cel mai eficient mod. Planificarea permite să se evite impasurile complezentei, care înseamnă a te lăsa purtat de evenimente sau de eșecuri punctuale. Este vorba de a păstra spiritul obiectivelor de randament și de a reaminti tuturor că cele mai bune decizii sunt adesea luate înainte ca evenimentele să oblige managerii să reacționeze.
c) Ameliorarea coordonării.
Planificarea facilitează o mai bună coordonare. Dacă fiecare din salariați, grupe sau subsisteme din firmă își îndeplinesc sarcinile și tind să-și realizeze obiectivele proprii, toate aceste realizări individuale trebuie să converge pentru a răspunde nevoilor ansamblului. Planificarea eficientă stabilește o ierarhie a obiectivelor în care acestea sunt unite de la un eșalon la altul atât ca mijloace cât și ca rezultate. Obiectivele de nivel superior sunt finaluri direct legate de obiectivele de nivel imediat inferior, care constituie mijloace ce permit realizarea acestora42.
d) Ameliorarea controlului
Planificarea facilitează controlul. Ea pregătește calea definind obiectivele adică rezultatele dorite și stabilește măsurile ce trebuie luate în vederea realizării obiectivelor. Dacă rezultatele sunt inferioare așteptărilor, obiectivele vor trebui să fie evaluate din start, astfel încât măsurile adoptate să fie modificate dacă este necesar pentru ameliorarea rezultatelor. Fără planificare procesul de control nu dispune de cadrul de referință care să-i permită să evalueze rezultatele și să determine acțiunile ce trebuie întreprinse pentru a le îmbunătăți.
e) Îmbunătățirea gestiunii timpului. Planificarea favorizează o mai bună gestiune a timpului. În fiecare zi, managerii sunt asaltați de sarcini ce trebuie îndeplinite și de exigențe ce trebuie satisfăcute în situații când întreruperile, crizele și dezvoltările neprevăzute sunt frecvente. Munca unui manager, face obiectul, îndeosebi, a unor asemenea complicații. În aceste circumstanțe, este ușor de a se lăsa cuprins de activități sau de exigențe minore, dar irositoare de timp. Din acest punct de vedere managerii „au senzația că sunt pompieri care nu fac decât să aștepte focul”43. Cum pot fi luate în asemenea situații decizii juste când timpul este insuficient și când deciziile ce trebuie luate sunt cele mai urgente? De fapt, un management eficient presupune o bună folosire a timpului său.
4.4. Formele planificării și tipurile de planuri folosite
Firmele complexe folosesc forme diferite de planificare care variază considerabil în funcție de direcțiile, de caracterul problemelor pe care le rezolvă, de durata, de amploarea aplicării lor. Corespunzător formelor de aplicare firmele elaborează diferite planuri. Oricare ar fi tipul de plan folosit, pentru a fi o reușită, planurile trebuie să fie elaborate cu precizie și operaționalizate cu grijă.
Funcție de orientarea și caracterul sarcinilor ce trebuie rezolvate se deosebesc trei tipuri de planificare: planificarea strategică sau de perspectivă sau pe termen lung, planificarea pe termen mediu, sau planificarea tactică și planificarea curentă (bugetară) sau pe termen scurt.
4.4.1. Planificarea strategică (pe termen lung)
Planificarea strategică constă, în principal, în stabilirea obiectivelor principale ale activității firmei și este oreintată spre anumite rezultate finale cu luarea în considerare a mijloacelor de realizare a obiectivelor stabilite și asigurării resurselor necesare. Totodată se elaborează noi oportunități pentru firmă, de exemplu, creșterea capacităților de producție prin construcția unor întreprinderi noi, amplasarea unor utilaje noi, modificarea profilului întreprinderii sau o schimbare radicală a tehnologiilor. Planificarea strategică cuprinde o perioadă de 10-15 ani, are urmări îndepărtate, influențează funcționarea întregului sistem de management și se bazează pe resurse imense. Planificarea strategică se referă la nevoile firmei pe termen lung și prin ea se stabilește o orientare globală a întreprinderii. Top managerii sunt aceia care stabilesc obiectivele în cadrul planificării strategice pentru întreaga firmă, ei sunt cei care decid măsurile ce trebuie luate și repartizarea resurselor.
Firmele au început să acorde în ultimul timp, mai multă atenție planificării de perspectivă, ca instrument al unui management centralizat. Se prevede elaborarea principiilor generale ale orientării firmei în perspectivă – concepția dezvoltării; stabilește direcția strategică și programele de dezvoltare, conținutul și succesiunea realizării principalelor măsuri care asigură realizarea obiectivelor stabilite. Planificarea de perspectivă facilitează procesul decizional în probleme complexe a activității firmei pe plan internațional:
stabilirea directivelor și dimensiunilor investițiilor și surselor de finanțare a acestora;
introducerea noutăților tehnico-științifice și a tehnologiilor avansate:
diversificarea producției și înnoirea produselor;
formele de realizare a investițiilor în afacerea granițelor în condițiile achiziționării unor întreprinderi;
planificarea organizării managementului în diferite verigi structurale și o politică de resurse umane;
Sistemul planificării pe termen lung se folosește în 70-80 din corporațiile japoneze, unde planificarea este organizată în felul următor:
se aleg 5-10 strategii cheie și în jurul cărora se elaborează planificarea dezvoltării pe termen lung;
în același timp se elaborează planuri pe termen mediu în care strategiile formează un tot unitar, se stabilesc legăturile cu repartizarea resurselor;
top managementul firmei stabilește fiecărei subdiviziuni organizatorice obiectivele iar acestea elaborează planuri cantitative pentru realizarea acestor obiective prin “metoda de jos în sus”.
Planificarea strategică își propune ca obiective să dea o fundamentare științifică complexă problemelor cu care se poate confrunta firma în perioada următoare și, pe această bază, să elaboreze indicatorii dezvoltării firmei în perioada de plan.
La baza elaborării planului strategic stau:
analiza perspectivelor dezvoltării firmei, care constă în relevarea tendințelor și factorilor care influențează dezvoltarea tendințelor respective;
analiza poziției firmei în lupta de concurență, a cărei sarcină constă în a stabili cât de concurente sunt produsele firmei pe diferite piețe și ce poate să facă firma pentru îmbunătățirea rezultatelor activității ei în direcțiile concrete, dacă va aplica strategii optime în toate domeniile activitate;
alegerea strategiei pe baza analizei perspectivelor dezvoltării firmei în diferite domenii de activitate și stabilirea priorităților pe tipuri concrete de activitate din punctul de vedere al eficienței și al asigurării resurselor;
analiza direcțiilor de diversificare a tipurilor de activități, găsirea unor noi tipuri de activitate mai eficiente și stabilirea rezultatelor scontate.
În alegerea strategiei este necesar să se aibă în vedere că unele strategii, atât în ramurile tradiționale cât și în noile sfere ale business-ului, trebuie să corespundă potențialului acumulat al firmei. Așa cum rezultă din figura 4 perspectivele și obiectivele sunt legate între ele în vederea elaborării strategiei. Programele curente orientează subdiviziunile în activitatea lor de zi cu zi de asigurare a rentabilității curente; programele strategice și bugetele pun bazele viitoarei rentabilități, fapt ce necesită crearea sistemului de execuție conceput pe baza managementului pe proiecte.
4.4.2. Planificarea pe termen mediu (planificarea tactică)
Dacă principala problemă a planificării strategice constă în a stabili ce dorește firma să obțină în viitor, planificarea tactică concretizează modul cum, pe ce căi intenționează firma să realizeze o asemenea situație. Deosebirea între planificarea strategică și cea tactică este deosebirea dintre obiective și mijloacele de realizare a acestor situații.
Între aceste două forme de planificare există însă și alte deosebiri:
– luarea deciziilor la nivelul planificării tactice, de regulă este mai puțin subiectivă, deoarece managerilor, antrenați în planificarea tactică, le sunt accesibile informațiile precise, concrete. În planificarea tactică se folosesc metode cantitative de analiză bazate pe tehnica electronică de calcul;
– îndeplinirea deciziilor luate în cadrul planificării tactice, este urmărită mai atent, îndeaproape, este supusă mai puțin riscului, întrucât asemenea decizii se referă, în principal, la probleme interne;
– deciziile luate, de regulă, sunt exprimate în rezultate cifrice mai concrete.
Planurile pe termen mediu cuprind perioade de cinci ani, considerată cea mai corespunzătoare perioadă de înnoire a aparatului de producție și sortimentului de produse. În aceste planuri se formulează principalele sarcini pentru perioada dată, de exemplu, strategia firmei pe ansamblul firmei și pentru verigile structurale componente (lărgirea capacităților de producție, asimilarea de noi produse și lărgirea sortimentului); strategia desfacerii (structura rețelei de desfacere și dezvoltarea acesteia, gradul de control asupra pieței, pătrunderea pe noi piețe, luarea unor măsuri care să concure la lărgirea desfacerii); strategia financiară (volumul și direcțiile investițiilor, sursele de finanțare, structura portofoliului de hârtii de valoare); politica în domeniul resurselor umane, (componența și structura resurselor umane, pregătirea și folosirea acestora); stabilirea volumului și structurii resurselor materiale necesare și formele de aprovizionare luând în considerare de specializarea și cooperarea în producție. Planurile pe termen mediu prevăd elaborarea, într-o anumită succesiune, a măsurilor orientate spre realizarea obiectivelor prevăzute în planurile pe termen lung. Planurile pe termen mediu, de regulă, conțin indicatori cantitativi inclusiv în ceea ce privește repartizarea resurselor. Ele se elaborează în verigile structurale de producție.
4.4.3. Planificarea curentă
Se realizează prin elaborarea detaliată (de regulă pe un an) a planurilor operative pentru firmă în ansamblul ei și pentru verigile structurale componente, îndeosebi programul de marketing, planul cercetării – dezvoltării, planul de producție, planul de aprovizionare tehnico-materială. Verigile principale ale planului curent de producție sunt planurile calendaristice-lunare, trimestriale, semestriale, care reprezintă concretizarea detaliată a obiectivelor și sarcinilor stabilite de planurile de perspectivă și pe termen mediu. Planurile calendaristice de producție se elaborează pe baza informațiilor privind existența comenzilor, asigurării acestora cu materii prime, materiale etc. gradul de încărcare a capacităților de producție, luarea în considerare a termenelor de execuție a fiecărei comenzi. În planurile calendaristice de producție se prevăd cheltuielile pentru reconstrucția capacității de producție existente, înlocuirea unor mașini, utilaje, construcția unor noi întreprinderi, pregătirea unei noi forțe de muncă. În planul de desfacere – produse și servicii – se prevăd indicatori privind exportul de produse, licențele, prestarea de servicii și service-ul. Top managerii aprobă bugetul și răspund pentru eficiența metodelor de elaborare a acestuia. Baza bugetelor o constituie prognozele privind vânzările și cheltuielile de producție. Pe baza prognozelor de vânzări se întocmesc planurile de producție, de aprovizionare, de stocuri, de cercetare – dezvoltare, de investiții, de finanțare, de încasări etc. Bugetele firmei reflectă toate laturile activității ei și se bazează pe planurile operative ale verigilor structurale componente, fapt pentru care ele constituie și un mijloc de coordonare a tuturor verigilor firmei-subdiviziuni organizatorice.
4.4.4. Formele organizatorice ale planificării interne în cadrul firmei
Baza metodologică a planificării în cadrul unei firme o constituie folosirea abordării program-obiectiv, care prevede necesitatea formulării precise a obiectivelor firmei și corelarea lor cu resursele. De regulă, obiectivele se stabilesc pe termen lung și determină principalele direcții ale programului de dezvoltare a firmei. În același timp, se stabilesc sarcini clare, precise pentru fiecare subdiviziune organizatorică și se determină locul și rolul acestora în realizarea obiectivelor generale ale firmei. Îndeosebi se determină nu numai volumul total al profitului și rata rentabilității, ci și diferiți indicatori normativi legați de realizarea funcțiilor de marketing, finanțare etc. Așadar, în planurile atât strategice cât și tactice întocmite de firme, se stabilesc principalele sarcini de politică economică pe o anumită perioadă și căile concrete de rezolvare a acestora: se stabilesc mijloacele materiale și financiare necesare, precum și metodele celei mai eficiente folosiri a acestora, ținând seama de condițiile existente pe plan mondial.
Din punct de vedere organizatoric procesul planificării interne centralizate, în majoritatea firmelor mari, are loc „de sus în jos”.
Pentru a avea posibilitatea de a stabili corect obiectivele și sarcinile fiecărei verigi structurale componente, top managementul trebuie să dispună de informații privind situația și dezvoltarea fiecărei piețe și a fiecărui produs pe piață. Aceste informații, de regulă, se găsesc în programele de marketing care stau la baza elaborării planului în toate verigele.
Aparatul care are ca sarcină planificarea internă de firmă, cuprinde compartimentele funcționale de pe diferitele niveluri de management. Veriga de vârf a sistemului de planificare în firmă o constituie comitetul de direcție sau comitetul director. În unele firme acest organ se numește comitet de planificare, în altele comitet de dezvoltare sau direcția centrală de dezvoltare.
În componența acestor organe intră, de regulă, reprezentanții top managementului firmei care pregătesc deciziile privind cele mai importante probleme ale strategiei și politicii firmei, îndeplinesc funcții analitice, de coordonare și tehnice, participă la formularea principalelor obiective și sarcini ale firmei în perspectivă îndelungată. De asemenea rapoartele pregătite de aceste organe sunt supuse analizei comitetului director și, după aprobare, se includ sub formă de măsuri concrete în planul de perspectivă de dezvoltare al firmei. Se poate spune că la acest nivel de management se formează principalele idei, teze de repartizare optimă a resurselor interne de-a lungul unei anumite perioade de plan.
Următoarea verigă a aparatului de planificare la nivelul firmei este serviciul de planificare care are ca sarcini elaborarea planurile de perspectivă și curente, corectarea și precizarea indicatorilor de plan și controlul îndeplinirii acestora. Compartimente de planificare există aproape în toate marile companii. Însă organizarea și structura acestor organe poate fi concepută în mod diferit și se poate diferenția după caracterul funcțiilor îndeplinite. În unele companii funcțiile serviciului de planificare le îndeplinesc compartimente de planificare aflate în componența altor servicii centrale. În secțiile de producție aparatul de planificare este reprezentat de compartimentul de planificare care are ca funcție întocmirea planurilor lunare, trimestriale, semestriale și anuale rezultate din planurile de sinteză și curente pe ansamblul secției.
Organizarea procesului de planificare în firme are anumite particularități determinate de deosebirile din structurile organizatorice ale managementului și din caracterul proceselor de producție. Aceste deosebiri se referă atât la duratele perioadelor de plan cât și la procedurile care se ocupă de problemele planificării. În elaborarea planurilor de perspectivă ale firmelor, frecvent, se stabilesc perioade de plan diferite pentru companie-mamă, pentru firmele acesteia aflate în alte țări și pentru întreprinderile–fiică, precum și pentru diferite domenii de activitate (de exemplu, perioada de 15 ani pentru planul de cercetare – dezvoltare și de 7 ani pentru strategii).
4.5. Procesul de planificare strategică
Activitatea de planificare, se împarte în câteva momente principale:
1. procesul elaborării planurilor (procesul nemijlocit de planificare) luarea deciziilor privind viitoarele obiective ale firmei și stabilirea mijloacelor și modalităților de realizare a acestora;
2. activitatea de realizare practică a deciziilor de plan: rezultatele acestor activități sunt indicatorii reali ai activității firmei;
3. controlul rezultatelor când are loc compararea rezultatelor reale cu indicatorii stabiliți prin plan, precum și formarea premizelor pentru corectarea acțiunilor firmei în direcția necesară.
Procesul de planificare nu trebuie considerat ca fiind numai stabilirea succesiunii operațiunilor de elaborare a planurilor și nici procedura al cărei sens constă în aceea că un eveniment trebuie neapărat să urmeze după alt eveniment. Acest proces are nevoie de flexibilitate, de elasticitate și artă de a conduce specialiștii. Participanții la procesul de planificare îndeplinesc nu numai funcțiile încredințate, ci sunt chemați să acționeze creativ, să manifeste capacitate de a schimba caracterul acțiunilor, care situațiile cer acest lucru.
Procesul de planificare strategică pleacă de la stabilirea misiunii și se desfășoară în următoarele etape:
– firma face cercetări, studii, privind mediul său înconjurător, precum și mediul său intern; determină principalele componente ale mediului organizatoric, evidențiază acele componente care au o importanță deosebită pentru firmă, asigură culegerea informațiilor despre aceste componente, elaborează prognoze despre starea viitoare a mediului și evaluează situația reală de piață a firmei;
– firma stabilește orientările activității sale: direcția acțiunilor de piață, complexul de obiective. Uneori această etapă precede etapa analizei mediului înconjurător. Apoi, face analiza strategică, stabilește obiectivele (rezultatele dorite) și rezultatele studierii particularităților mediului intern și extern (care limitează atingerea indicatorilor stabiliți);
– firma, cu ajutorul metodelor de analiză strategică, elaborează diferite variante de strategie, alege una din aceste variante și care studiază cu atenție, elaborează varianta definitivă a planului strategic a activității firmei, elaborează planul pe termen mediu și, programele respective și pe baza planului strategic și a rezultatelor planificării pe termen mediu, elaborează planuri operative, anuale și proiecte, stabilește premizele elaborării unor noi programe de plan în care se va ține seama de tot ce a obținut firma în realizarea planurilor ei, care este decalajul între indicatorii de plan și îndeplinirea lor efectivă.
În ansamblul său, procesul de planificare reprezintă un ciclu închis cu o conexiune directă (de la elaborarea strategiei și stabilirea planurilor operative până la realizarea și controlul realizării strategiei) și inversă (de la evidența rezultatelor la precizarea planului).
C A P I T O L U L 5
LIDERIATUL
5.1. Natura și noțiunea de lideriat. Deosebirile dintre un
manager și un lider
Problemele lideriatului au constituit preocupări ale oamenilor din cele mai vechi timpuri. Însă, studierea sistematică, profundă a acestuia a început odată cu W.F. Taylor. Deși au fost efectuate un număr mare de cercetări în acest sens, nu s-a ajuns încă la un acord unanim privitor la ce se înțelege prin lideriat și cum trebuie studiat. Un specialist în lideriat spunea chiar, bine înțeles, exagerând că “Există atâtea definiții pentru lideriat câți sunt autori ai acestei definiții”?
Natura lideriatului poate fi mai bine înțeleasă dacă se compară cu managementul. A fi manager și a fi lider într-o organizație nu este unul și același lucru. Managerul, în exercitarea influenței sale asupra activității subordonaților și al stabilirii relațiilor cu aceștia folosește și se sprijină, în primul rând, pe baza funcțională a puterii și pe izvoarele ce alimentează această putere. Lideriatul ca un tip specific de relații de conducere se bazează mai mult pe procesul influențării sociale conștiente și, mai puțin, pe interacțiunile din organizație. Acest proces este mult mai complex, necesită un nivel înalt de dependență reciprocă dintre participanții la acesta. Spre deosebire de managementul propriu-zis, lideriatul presupune existența, în organizație, a unor adepți și nu a unor subordonați. Corespunzător, relațiile “șef-subordonat” proprii concepției tradiționale privind managementul, sunt înlocuite de relații “lider-adept”.
Interacțiunea managerială de tipul „lider – adept” nu presupune, în mod obligatoriu, caracterul ierarhic al acestuia; așa cum are loc în cazul relațiilor “șef – subordonat”. Lideriatul, ca și puterea, este un potențial existent în individ (figura 12).
FIGURA 12 – Ierarhia relațiilor tradiționale și lideriale
Relațiile lideriale se deosebesc prin aceea că adepții recunosc lideriatul ca parte componentă a grupului organizației numai atunci când lideriatul și-a demonstrat competența și valoarea sa. Liderul obține puterea de la adepții săi, deoarece îl recunosc în calitate de lider. Pentru sprijinul poziției sale liderul trebuie să ofere adepților posibilitatea să-și satisfacă nevoile lor, care nu pot fi satisfăcute altfel. Ca răspuns ei satisfac nevoia liderilor de dominare asupra acestora și îi acordă sprijinul necesar în atingerea obiectivelor organizaționale. Un lider adevărat trebuie să-și pună permanent întrebări, precum: Ce-mi reușește mai bine? În ce constau punctele mele forte? Ce nu-mi ajunge mie ca lider? Asupra căror laturi trebuie să mai lucrez, pentru a fi mai bun?
A fi managerul unei organizații nu înseamnă că devii automat liderul acesteia, deoarece lideriatul cere, într-o mare măsură, o bază informală. O persoană poate ocupa funcția de manager în organizație și să nu fie liderul acesteia. Se poate spune că toți managerii ar putea deveni în mod ideal lideri. Însă, nu toți liderii au capacitățile sau aptitudinile cerute de exercitare funcțiilor manageriale. Faptul că un individ poate influența pe alții nu înseamnă însă că poate planifica, organiza, controla.
Așadar, una din principalele deosebiri dintre manager și lider o constituie sursele puterii acestora, și depinde, în mare măsură, de nivelul de subordonare a salariaților.
În tabelul 2 se prezintă comparativ trăsăturile caracteristice ale managerului și liderului.
Tabelul 2.
5.2. Puterea ca sursă de schimbare a comportamentului subordonaților
Puterea reprezintă capacitatea potențială a individului de a influența comportamentul altor indivizi. Puterea este resursa principală aflată la dispoziția conducătorului și care-i permite să obțină modificarea comportamentului colaboratorilor. De regulă, într-o organizație există cinci surse, izvoare ale puterii: legea, recompensa, constrângerea, experiența (competența) și puterea de referință. Uneori sursă a puterii este și funcția ocupată în organizație de către manager, în altă situații calitățile personale ale liderului.
Puterea legală. Împuternicirile care decurg din funcția oficială a managerului și legat de această, funcția obținută se numește putere legală (legitimă). De exemplu, în cazul numirii unuia din salariați director al întreprinderii, colegii acestuia trebuie să înțeleagă că sunt obligați să respecte indicațiile, ordinele, deciziile acestuia în legătură cu toate problemele de muncă, adică să recunoască această sursă de putere ca legitimă.
Puterea bazată pe recompensă reprezintă posibilitățile managerului, ca urmare a drepturilor ce decurg din funcția sa, de a stimula oficial subordonații (mărirea salariului, promovarea în muncă etc.). Scopul stimulării este de regulă influențarea comportamentului subordonaților.
Puterea bazată pe constrângere este opusă puterii bazată pe recompense și reprezintă posibilitatea de a folosi (de a recomanda folosirea) sancțiunile (dreptul de a concedia sau de a retrograda în funcție salariatul, de a critica acțiunile acestuia sau de a imputa prejudicii materiale).
Puterea personală. Spre deosebire de drepturile izvorâte din funcție – sursă din afara individului – puterea personală apare întotdeauna datorită resurselor interne ale persoanei precum cunoștințele profesionale sau calitățile personale ale acesteia. Puterea personală are două forme:
puterea bazată pe profesionalism, pe expertiză care apare ca urmare a unor cunoștințe profesionale deosebite ale conducătorului, a competențelor acestuia. Când liderul este un adevărat specialist subordonații sunt de acord cu ordinele, dispozițiile acestuia, întrucât î-i recunosc superioritatea în domeniul cunoștințelor.
În cazul acestui tip de putere, subordonații recunosc că persoana care o deține are cunoștințe speciale pe care aceștia nu le pot avea și prin urmare sunt disponibili să accepte, fără rezerve, și să execute propunerile unui profesionist. Când liderul este un adevărat specialist subordonații îi recunosc superioritatea.
puterea de referință sau carismatică apare ca urmare a unor calități personale ale conducătorului, datorită cărora acesta este respectat de către subordonați, care vor să-i semene. Dorința subordonaților de a semăna cu un asemenea conducător, îi conferă acestuia o putere suplimentară. Dacă salariații apreciază stilul de muncă al liderului, atunci influența acestuia asupra lor este bazată pe putere carismatică. Acest tip de putere depinde nu atât de funcția oficială, formalizată prin documente, cât de calitățile individuale ale conducătorului, cel mai pregnant acesta apărând în activitatea liderului carismatic.
Lideriatul poate fi definit drept capacitate a unei persoane de a exercita influență asupra altor persoane sau grupuri de persoane, în vederea direcționării eforturilor acestora spre realizarea anumitor obiective. Este considerat lider acea persoană care exercită o influență mai mare asupra membrilor grupului, decât exercită aceștia asupra acelei persoane. Este un tip de interacțiune managerială – între lider și adepții săi – bazat, în acest caz, pe cea mai eficientă îmbinare a diferitelor surse de putere și direcționat către stimularea oamenilor în vederea realizării unor obiective comune.
5.3. Teorii ale lideriatului
Teoriile formulate în legătură cu lideriatul pot fi grupate în trei categorii:
– teorii bazate pe trăsături de caracter;
– teorii bazate pe comportamente;
– teorii bazate pe situații.
5.3.1. Teorii bazate pe trăsături de caracter
R.M. Stogdill, unul din primii cercetători care au studiat lideriatul, a analizat peste 5000 de studii în legătură cu această problemă și a ajuns la concluzia că nu există o configurație tip a trăsăturilor de caracter care caracterizează managerii în orice situații. El a formulat însă unele concluzii generale în următoarele cinci domenii:
Inteligența și educația, instruirea. Studiile au arătat că managerii sunt relativ mai inteligenți, că au raționamente și capacitate decizională mai mare decât subordonații sau adepții lor. Dacă există însă un ecart intelectual între manager și subordonații săi, atunci pot apărea probleme de cooperare și coordonare a acțiunilor.
Factori fiziologici. Rezultatele sunt destul de contradictorii în ceea ce privește relația dintre mărime, masă (greutate), vârstă, vigoarea fizică, starea sănătății și atracția exercitată pe de o parte, și eficacitatea stilului de lideriat, pe de altă parte. Aparent, unii indivizi mai cred încă că managerii de sex masculin sunt “mari”, misterioși și frumoși (macho), decât femeile managere care sunt gingașe și frumoase. Este suficient să se citeze Napoleon, Hitler, Indira Gandhi sau Grolda Meir pentru a demonstra că aceste idei sunt greșite.
Personalitatea. Mulți manageri par a avea o personalitate care se caracterizează prin încredere în sine, onestitate, integritate, creativitate și spirit de inițiativă. Acest lucru nu este valabil în toate cazurile, însă, în majoritatea cazurilor, performanțele obținute sunt legate de managerii care au o personalitate evidentă, care exercită o influență deosebită, au capacitate de a conduce, de a lua decizii, de a dispune.
Statutul social și experiența. Managerii par a fi dotați cu capacități deosebite de interacțiune cu alți indivizi și sunt în măsură să inspire și să motiveze eforturile unei echipe.
Orientare spre anumite sarcini. Managerii par a se caracteriza printr-o nevoie puternică de a-și asuma responsabilitățile și de a realiza, îndeplini sarcini specifice. Ei sunt foarte motivați în stabilirea de obiective și așteptări pe baze logice și cu perseverență.
E. Ghiselli, pe baza studiului a 300 de conducători din 90 de organizații diferite, a formulat legăturile care există între trăsăturile personalității și motivare și eficacitatea lideriatului. El a formulat ideea că eficacitatea lideriatului este influențată într-o măsură mai mare sau mai mică de următoarele trăsături ale personalității:
Influență foarte mare
spiritul decizional
capacitățile intelectuale
orientarea către îndeplinirea sarcinilor
sentimentul realizării de sine
încrederea în sine
capacitatea de a forma o echipa etc.
Destul de importantă
energia și spiritul de inițiativă
nevoia de a avea mai mulți bani
nevoia de securitate a locului de muncă
maturitate personală etc.
Aproape fără importanță
sex masculin sau feminin
5.3.2. Teorii bazate pe comportament
Multiplele contradicții din teoriile bazate pe trăsăturile de caracter, au determinat continuarea și aprofundarea cercetărilor asupra modalităților sau stilurile de comportament pe care managerii îl adoptă în interacțiunile lor cu membrii grupului. Potrivit acestor studii, există “un stil de comportament care este cel mai bun” în toate formele de organizare. Potrivit acestor studii stilul unui manager este orientat fie pe salariat, fie pe sarcini. În primul caz, managerul insistă pe dezvoltarea de relații amiabile și deschise cu salariații și se arată foarte deschis la nevoile personale și sociale ale acestora. În cel de al doilea caz, managerii insistă pentru ca munca să se desfășoare pe bază de plan, organizat, decizând activitatea, evaluând rezultatele și exercitând un control managerial.
În cadrul acestor teorii un loc important îl ocupă teoria așazisului continuum al lideriatului – autori K. Lewin, R. Lippit și R.K. White – care au identificat trei stiluri de lideriat de bază (figura 13).
FIGURA 13 – Continuumul lideriatului
La o extremă se află autocratul, adică individul care nu are încredere în membrii grupului, care crede că banii sunt singura recompensă în motivarea salariaților și care emite ordine ce trebuie îndeplinite fără a pune întrebări. La cealaltă extremitate se află managerul care lasă lucrurile să meargă de la sine – laissez – faire – care nu are încredere în capacitatea sa de a fi lider, care nu fixează nici-un obiectiv grupului și care minimizează comunicarea și interacțiunile cu grupul.
Managerul democrat ia decizii împreună cu subordonații, explică grupului rațiunea deciziilor personale când acestea sunt necesare, critică obiectiv și elogiază pe subordonați. Cercetările au arătat că stilul democrat de lideriat este cel mai eficient și cel mai productiv. În cadrul acestui stil are loc un flux continuu de idei noi și de schimbări constructive, o responsabilitate a grupului, o îmbunătățire a cantității și calității muncii.
Autocratul binevoitor este managerul care ascultă cu grijă subordonații săi, care le dă acestora impresia că este democrat, dar care ia el singur întotdeauna, deciziile necesare. Se consideră că acest stil de lideriat este foarte lent, și nu poate fi folosit în lumea de azi a afacerilor în care stilul evoluează foarte repede. Un autocrat binevoitor este puternic, se bucură de prestigiu și este respectat.
O altă cercetare care a adus contribuții substanțială la studiul lideriatului, este cercetarea de la Universitatea de stat din Ohio. Scopul cercetării a fost de a analiza factorii determinanți ai comportamentului de lideriat care reușește și de a studia efectele diferitelor stiluri de lideriat asupra realizărilor unui grup și asupra satisfacției în muncă. Au fost stabiliți doi mari factori sau dimensiuni care-i preocupă pe manageri: punerea în funcțiune a unei structuri de relații și considerarea.
Punerea în funcțiune a unei structuri relaționale sau capacitatea de inițiativă exprimă măsura în care liderul se preocupă de structura relațiilor, definesc sarcinile ce trebuie îndeplinite, fac presiuni pentru ca munca să fie productivă, stabilesc circuitele de comunicare și evaluează rezultatele activității grupului. Cu alte cuvinte, este vorba de măsura în care liderul are o propensiune de a defini și structura propriul său rol și al subordonaților săi pentru a permite grupului să-și atingă obiectivele.
Considerarea reflectă grija managerului de a stabili relații de muncă apropiate, de încredere reciprocă bazată pe respect mutual, de a sprijini salariații și de a promova comunicări informale eficiente și eficace. Liderii care practică acest stil sunt atenți la nevoile subordonaților, îi ascultă, sunt deschiși la schimbări.
Mult timp s-a considerat corectă ipoteza, potrivit căreia nivelurile cele mai înalte ale celor două variabile (cadrul sus dreapta figura 14) reflectă stilul cel mai eficient.
FIGURA 14 – Cele patru stiluri de lideriat potrivit cercetării
Universității de Stat Ohio
Creșterea atenției relațiilor din structură și tuturor elementelor ce corespund nevoilor și dorințelor executanților, are cel mai mare efect atunci când:
sarcinile sunt rutiniere și neatrăgătoare pentru executanți;
executanții sunt predispuși și gata să participe la conducere;
executanții trebuie ei înșiși să învețe ceva;
executanții simt că participarea lor la luarea deciziilor influențează nivelul îndeplinirii sarcinilor;
nu există deosebiri esențiale de statut între lider și executant.
A doua concluzie se referă la faptul că lideriatul depinde de o serie de alți factori, precum:
cultura organizațională;
tehnologia folosită;
așteptările din folosirea unui anumit stil de lideriat;
satisfacția morală din muncă cu liderul unui anumit stil.
Grila managerială. Specialiștii în psihologie de la Compania “Blake și Mouton” a adâncit studiile Universității de Stat Ohio și a reformulat cele două mari griji ale unui manager: interesul, grija față de indivizi și interesul, grija pentru producție. În această grilă poziționând pe orizontală interesul față de producție iar pe verticală interesul pentru individ, se obțin stilurile de lideriat care exprimă cele două variabile (figura 15).
FIGURA 15 – Grila managerială
În grilă pe axa orizontală cifra 1 reprezintă interesul pentru producție cel mai redus și cifra 9 – interesul cel mai mare. Pe axa verticală, cifra 1 reprezintă interesul cel mai scăzut față de indivizii, iar cifra 9 interesul cel mai mare pentru aceștia. 9.1 indică un tip de lideriat care manifestă interes pentru cel mai mare nivel al producției, și, respectiv cel mai redus pentru indivizi. 1.9 reprezintă un interes foarte scăzut pentru producție, însă cel mai mare pentru indivizi. În acest sistem de identificare prima cifră indică interesul pentru producție, iar cifra a doua interesul pentru indivizi.
Blake și Mouton au relevat cinci tipuri principale de lideriat: interes redus față de producție și indivizi (1,1), (stilul cel mai necorespunzător), interes foarte redus față de producție dar, deosebit de mare pentru indivizi (9,1) (stil autocrat, orientat către producție), interes rezonabil atât pentru producție cât și pentru indivizi (5,5) (stil care menține echilibrul existent) și interes foarte mare atât pentru producție cât și pentru indivizi (stil de echipă, vârful stilurilor de lideriat).
Potrivit celor doi autori, stilul cel mai bun de lideriat este stilul șefului de echipă (9,9) care corespunde, în cazul studiilor Universității de Stat din Ohio, managerului care se concentrează mult pe considerare și pe structura relațiilor. Se pune accent asupra necesității coeziunii membrilor grupului într-un grup dinamic, eficace, susceptibil de a rezolva problemele și de a lua decizii. Cele patru stiluri de lideriat propuse de R. Likert. Studiile lui R. Likert au fost orientate pe salariați într-o perspectivă centrată pe sarcini.
Sistemul 1, numit autoritar și exploatator, este omolog sistemului 9,1 – autocrat, centrat pe sarcini și structuri de relații puternice – considerare redusă, în modelul Universității Ohio. Teama este folosită ca factor de motivare, comunicarea este aproape întotdeauna deficientă, interacțiunile sunt reduse, iar managerul ia singur deciziile și dă ordine. În condițiile practicării acestui stil nivelul productivității este scăzut.
Sistemul 2 – autoritar binevoitor este o ameliorare, spune R. Likert, față de sistemul 1. În condițiile acestui sistem se folosesc stimulente de e ordin economic și mai puțină teama sau forțe de motivare, comunicarea este mai bună, crește într-o anumită măsură productivitatea.
Sistemul 3, numit consultativ, considerat de R. Likart ca ideal; productivitea este bună, controlul se află încă la vârful managementului, dar la care sunt antrenați și cadre la nivel mediu și inferior, obiectivele sunt stabilite de manageri dar numai după ce au fost discutate cu subordonații, iar deciziile operative sunt luate la nivelurile inferioare ale ierarhiei.
Sistemul 4 se bazează pe participarea de grup și este considerat de R. Likert ca demersul optim pentru a conduce, coordona și direcționa subordonații. Motivarea, în condițiile acestui sistem, vine din interesul grupului, decurge din factori economici, din antrenarea grupului în luarea deciziilor și stabilirea obiectivelor. Interacțiunile și relațiile se bazează pe respect și încredere reciprocă, se folosește pe scară largă autocontrolul iar nivelul productivității este mare. R. Likert susține că toți managerii care doresc îmbunătățirea calitativă și cantitativă a activității lor, trebuie să practice acest stil de lideriat – stilul participativ.
5.4. Teorii bazate pe factori de contingență
Obiectivul celor care au fundamentat lideriatul pe factori de contingență, pe situații a fost de a stabili stilul care este cel mai eficace în diverse circumstanțe. Cele mai importante teorii ale lideriatului de contingență sunt: teoria lui P. Hersey și K. Blanchard, teoria lui F. Fiedler și teoria lui R. Tannenbuum și W. Schmidt.
Teoria lideriatului contingent situației a lui P. Hersey și K. Blanchard. Aceștia au pus la punct o grilă asemănătoare cu grila Universității de Stat din Ohio, la care au adăugat încă o variabilă și anume maturitatea și o curbă – clopot axată pe situații (figura 16).
FIGURA 16 – Stilurile de lideriat potrivit lui P. Hersey și K. Blanchard
În această teorie, nivelul de maturitate, disponibilitatea se referă la:
nevoia de împlinire sau nivelul de motivare al subordonaților, adică dorința acestora și capacitatea lor de a stabili obiective radicale, dar accesibile.
voință și capacitatea subordonaților de a accepta mai multă responsabilitate.
educația, pregătirea profesională și experiența subordonaților față de sarcinile de îndeplinit.
Din figura 16 rezultă că dacă nivelul de maturitate al unui subordonat este redus privind îndeplinirea unei sarcini specifice, managerul trebuie să insiste pe comportamentul față de sarcină (zona S1) fără a insista pe relație. În această situație se recomandă ca managerul trebuie să folosească mai mult timp pentru a da indicații persoanei în legătură cu ceea ce trebuie să facă aceasta, cum să facă, când să facă, unde să facă (interes deosebit pentru sarcină) – Este așa zisul “stil de directivă” – decât să-i acorde sprijin social sau afectiv (interes pentru relații).
Pe măsură ce subordonatul începe să dovedească mai multă maturitate în rezolvarea sarcinilor (trece de la M1 la M2). Liderul acordă mai multă autonomie subordonaților și îi sprijină în a avea inițiative managerul trebuie să intensifice comportamentul său relațional (zona S2). Este “stilul convingător”. O dezvoltare din ce în ce mai mare a maturității subordonatului (de la M2 la M3 și M4) înseamnă o trecere de la stilul de lideriat S3 – stilul participativ, subordonații au suficientă capacitate și doresc să-și asume o parte din responsabilități – la stilul S4 – liderul deleagă o mai mare parte din împuternicirile sale, subordonații fiind în mai măsură să ia independent decizii, și insistă pe orientarea către sarcină și relație.
Acest model este mai simplu pentru înțelegere decât modelul F. Fiedler, deoarece folosește ca variabilă numai caracteristicile subordonaților și ignoră particularitățile situațiilor.
Teoria lui F. Fiedler. Potrivit lui F. Fiedler, eficacitatea stilului de lideriat depinde de interacțiunea dintre motivarea comportamentului managerului și trei variabile privind situația internă a organizației: relațiile dintre manager și membrii organizației (ambianța din grup), structura sarcinilor și forța poziției managerului.
Relațiile între manager și subordonați se referă la acceptarea acestuia de către membrii grupului având în vedere competența, relațiile sensibile. Liderul care este acceptat de membrii grupului și le inspiră acestora un sentiment de loialitate față de ei nu are nevoie să facă apel la poziția sa ierarhică pentru ca subordonații să se implice eficient în îndeplinirea sarcinilor. Atunci când cele două părți se înțeleg bine, nu există fracțiuni în grup.
Structura sarcinilor măsoară repetivitatea acestora, caracterul rutinier sau nonrutinier al acestora. În cazul sarcinilor rutiniere, obiectivele sunt prestabilite, executarea lor comportă numai faze sau proceduri, sunt ușor de supravegheat. Invers în cazul sarcinilor nonrutiniere, există mai multe modalități de a le îndeplini. Forța poziției se referă la legitimitatea care-i permite managerului să folosească coerciția sau recompensele – de a concedia, de a promova, de a retrograda, de a acorda creșteri de salarii etc.
F.E. Fiedler a conceput o scală care permite evaluarea liderului – așa zisă “scară a colegului de muncă cel mai puțin apreciat” (CMPA). Se începe prin a cere indivizilor să gândească asupra a tot ce aceștia au lucrat, apoi să furnizeze individul cu care aceștia “au lucrat cel mai puțin bine” și în final colegul cu care “a lucrat cel mai bine”. Scala are 16 etaloane, figura 17.
FIGURA 17- Scala lui F. Fiedler
Rezultatul indică coeficientul CMPA. Managerii al căror CMPA este redus sunt acei care în concepția colegilor lor sunt cei mai puțin apreciați, și fac parte din categoria indivizilor axați pe sarcini. Invers, managerii cu un CMPA mare sunt în concepția colegilor lor cei mai apreciați, sunt atenți față de alții și fac parte din categoria indivizilor axați pe relații.
Teoria lui R. Tannenbaun și W. Schmidt – lideriatul sub formă de continuum. Se bazează pe teza că stilul de lideriat cel mai eficace depinde de ceea ce ei numesc “forțe”: 1) a managerului, 2) a subordonaților și 3) cea – de contingență – rezultată din situații (relațiile manager – subordonat). Bazându-se pe prevalență și interacțiunea acestor forțe; managerul se află în fața unui continuum de stiluri, din care el poate să aleagă unul în vederea maximizării productivității în organizație.
Forțele care se referă la manager cuprinde sistemul de valori al acestuia, atitudinile persoanelor față de delegarea autorității și responsabilității, gradul de încredere, capacitățile subordonaților de a dovedi autoritate și responsabilitate în îndeplinirea sarcinilor, sentimentele personale de insecuritate în situații de criză sau înclinațiile sale pentru un stil de lideriat autocrat sau democrat.
Forțele care se referă la subordonați vizează nevoia lor de libertate sau de orientare și de un control mai puțin sever, măsura în care aceștia înțeleg obiectivele organizației și se identifică cu aceste obiective, măsura în care ei sunt gata, pregătiți să-și asume responsabilități suplimentare, interesul pe care-l manifestă pentru rezolvarea problemelor organizației și pentru luarea deciziilor etc.
Teoria integrării succesive a obiectivelor personale a lui R. House și T.R. Mitchel. Numită și modelul de lideriat “cale – obiectiv”; această teorie se bazează pe teoria așteptărilor în motivare și presupune că salariații sunt satisfăcuți și productivi atunci când există legătura strânsă între eforturile lor și rezultatele muncii lor, precum și între rezultatele muncii lor și recompense. Ideal este atunci când recompensa corespunde pe deplin rezultatului.
Teoria lui J.E. Stinson și T.W. Jonson. În această teorie se pleacă de la ideea că dependența dintre comportamentul (stilul) liderului și structura sarcinei este mai complexă decât în cazul teoriei “drum – obiectiv”. Modelul propus, constată că interesul față de relații din partea liderului, este mai important, mai mare când adepții, subordonații îndeplinesc sarcini înalt structurate, nivelul interesului față de sarcini trebuind, în acest caz, să fie stabilit de lider funcție de caracteristicile subordonaților și de caracterul sarcinii, lucrării îndeplinite de aceștia.
Teoria lideriatului lui V.H. Wroom, A.G. Jago, Ph. W. Yetton.
Numită și teoria de lideriat centrată pe decizii, ca și în cazul teoriei “drum – obiectiv”, stabilirea stilului de lideriat se face funcție de situație, plecând de la gradul de participare la luarea deciziilor pe care liderul îl lasă subordonaților. Dar, spre deosebire de modelul “drum – obiectiv”, în acest model se are în vedere numai un aspect al comportamentului de lideriat și anume – atragerea subordonaților la participarea în procesul decizional. În mod corespunzător, liderul îți concentrează atenția pe problema care trebuie rezolvată și pe situația în care aceasta a apărut. Se mai presupune, de asemenea, că o serie de procese sociale pot exercita influență asupra gradului de participare a subordonaților la luarea deciziilor.
Față de modelul lui F. Fiedler, autorii modelului de mai sus au ca principiu faptul că un lider poate să-și modifice stilul său și că trebuie suficient de simplu permit a-și schimba stilul.
Întrebări:
În ce constă, după părerea dvs. esența lideriatului?
În ce constă diferența între manageri și lideri?
Explicați teoria lideriatului lui F. Fischer
Care tipuri de stil și teorii ale lideriatului sunt legate de motivare?
Care este explicația stilului de lideriat care îl considerați cel mai eficient.
Cum explicați faptul că grila managerială este atât de răspândită ca mijloc de formare a managerilor?
Care sunt caracteristicile, care, potrivit lui R. Likert, influențează stilurile de lideriat?
Care este argumentul de bază al teoriilor lideriatului care insistă asupra situațiilor?
Prezentați cele patru tipuri de lideriat în concepția lui P. Hersey și K. Blanchard.
Ce a avut în vedere persoana care a folosit expresia manager 9,9?
C A P I T O L U L 6
MOTIVAREA
6.1. Definirea conceptului de motivare și importanța motivării
Conform managementului științific, oamenii sunt surse de erori potențiale, de ineficacitate, de pierdere de timp. Pentru a evita acest lucru și pentru o gestiune eficient organizația, managementul acesteia a segmentat misiunea în sarcini repetitive și ușor măsurabile.
Managementul eficient al resurselor umane presupune, printre altele, răspunsuri corecte, aspecte la o serie de întrebări :
de ce muncesc oamenii ?
ce generează dorința și nevoia de a munci?
ce generează dorința și nevoia de a munci?
de ce unii care îndeplinesc sarcini ușoare sunt nemulțumiți, iar alții care muncesc din greu fac acest lucru cu satisfacție?
ce trebuie făcut pentru ca oamenii să muncească mai eficient, mai productiv?
cum poate fi făcută munca mai atrăgătoare, mai interesantă?
Se pot pune mult mai multe întrebări, căci motivația este o problemă foarte importantă în multe domenii economice:
– ce-i îndeamnă pe consumatori să cumpere un anumit bun și nu altul?
– ce-i motivează pe angajați să lucreze din greu?
– ce anume îi determină pe acționari să manifeste o totală indiferență sau nici măcar atât față de cum evoluează firma la care dețin acțiuni ?
Managementul unei firme poate concepe planuri și strategii bine gândite, poate proiecta o structură organizatorică respectând toate principiile unei asemenea proiectări, sisteme informaționale care asigură o eficientă prelucrare și transmitere a informațiilor, poate să amplaseze cele mai moderne utilaje, mașini și să folosească cele mai avansate tehnologii, toate aceste nu vor da rezultatele scontate dacă salariații firmei respective nu vor lucra în mod corespunzător, dacă nu vor avea un comportament adecvat, nu vor tinde ca prin munca lor să contribuie la atingerea obiectivelor firmei și îndeplinirea misiunii acesteia.
Disponibilitatea și dorința omului de a-și îndeplini sarcinile sunt unii din factorii cheie ai funcționării eficiente a firmei. Omul nu este mașină, el nu poate fi “cuplat” când este necesar și “decuplat” atunci când nu mai este necesară munca acestuia. Chiar atunci când individul execută sarcini de rutină, foarte simple, în ceea ce privește conținutul și care pot fi ușor controlate și măsurate, sarcini care nu necesită o abordare creativă și o calificare înaltă, chiar și în aceste cazuri folosirea forței pentru a-l determina pe individ să muncească nu are ca urmare obținerea unor rezultate deosebite.
Motivația salariatului devine problema patronului său, în sensul că are obligația să știe ce trebuie făcut pentru ca aceasta să se comporte pentru a se realiza obiectivele stabilite. Această problemă crucială se pune dintr-o triplă rațiune:
a. Rațiunea structurală, adică procesul economic se bazează pe specializarea muncii și pe ideea implementării avantajelor comparative în muncă; se ține seama de cooperarea între indivizi având competențe diferite și complementare. Cu alte cuvinte bogăția fiecăruia depinde de colaborarea cu alții. Așa cum spunea Bruno Latour “Toate deciziile noastre sunt în mâinile noastre”;
b. Rațiunea conjuncturală se referă la dezvoltarea economiei serviciilor care determină creșterea nevoilor de motivare când sistemele de gestiune nu mai determină, ele singure, comportamente;
c. Rațiunea psihologică, mai greu de înțeles, căci fiecare individ caută să-și creeze propriile motivații, adică o imagine previzibilă și liniștitoare. Când se vorbește de motivație, se au în vedere lucruri de mediu psihologic. Fiecare individ are nevoie de motivația altora, căci aceasta face viața mai confortabilă și mai sigură.
Activitatea managerială de bază constă în motivarea eforturilor și participării la realizarea obiectivelor stabilite. Întrucât managementul s-a transformat într-un fel de activitate independentă specializată, sarcina acestuia constă în a convinge pe alții să facă eforturile necesare și să-și asume obligația de a participa la muncă. Pe măsura creșterii dimensiunilor întreprinderii relațiile dintre manager și subordonați își pierd treptat caracterul de legături personale, iar motivarea pentru muncă depinde tot mai mult de mecanisme instituționale formale:” ceea ce era cândva management pe bază de relații informale dintre o persoană și alta se transformă în management formal, respectiv în rutina impersonală sau în management prin intermediul organizației”.
Succesul unei activități depinde de modul în care managerii cunosc procesul de motivare. Formalizarea relațiilor într-o organizație exercită o influență directă asupra metodelor de motivare pentru participarea la procesele de muncă pe baza resurselor de putere. K. Halles considera că:
Aceste izvoare ale puterii proprii sunt regimuri de “influență instituționale” sau mecanisme de motivare:
1) Recompense bazate pe resurse economice și care permit, cu ajutorul promisiunilor, cedărilor, interdicțiilor sau amenințărilor de privare a acesteia, de a obține anumite forme de comportament;
2) Reguli care se bazează pe sursele de cunoștințe (informații, deprinderi) și care, prin intermediul convingerii sau demonstrării, permit să se obțină anumite forme de comportament. În concordanță cu cele două forme ale cunoștințelor organizaționale, regulile pot fi tehnice (care se referă la executarea privind părțile de muncă) și administrative (care se referă la comportamentul oamenilor sau la evenimente).
3) Fundamentările logice sau strategice, la baza căreia se află resursele puterii normative (convingerile, valorile), care permit prin intermediul constrângerii morale sau stimulării să se obțină anumite forme de comportament. Formele concrete ale acestor mecanisme variază în funcție de accesibilitatea resurselor precum și de eforturile managerilor cu privire la reacțiile probabile ale salariaților la diferitele forme de coerciție : salariații evaluează propunerile managerilor, și fac alegerea.
Managementul firmei nu presupune de loc că subordonații vor acționa potrivit dorințelor lor. Întrucât, de regulă, managerii tind ca indivizii să participe la procesele de muncă de bunăvoie și creativ și nesiliți de cineva.
Teoria motivării prezintă un interes deosebit pentru manageri, deoarece pentru ei sunt absolut vitale cunoștințele privind reacțiile oamenilor la acțiunile întreprinse de către aceștia.
Având o anumită disponibilitate, având dorință și dispoziții, plecând de la un anumit sistem de valori, respectând anumite norme și reguli de comportament, individul personifică fiecare lucrare concretă și, prin urmare, o “armonizează”, dându-i într-o anumită măsură, un caracter de unicat. Însă aceasta nu înseamnă că lucrarea respectivă nu este posibil să fie direcționată eficient. Dimpotrivă, dacă se știe bine și se înțelege corect ce-l motivează, ce-l mișcă pe individ, ce-l împinge spre o acțiune și către ce tinde îndeplinind o anumită sarcină, executând o anumită lucrare, este posibil, ca, spre deosebire de coerciție, care presupune și un control permanent, să se conceapă dirijarea individului, în așa fel încât el însuși să tindă să-și îndeplinească sarcinile în modul cel mai bun posibil și cu rezultate cât mai bune din punctul de vedere al realizării obiectivelor firmei.
Calea către un management eficient al resurselor umane se află în înțelegerea motivării acestora. Numai știind ce-l mișcă pe individ, ce-l determină să desfășoare activități, ce motive stau la baza acțiunilor lui este posibilă conceperea unui sistem eficient de metode și forme de management al resurselor umane. Pentru aceasta însă, este necesar să se știe că apar și se provoacă anumite motive, cum și cu ce modalități pot fi puse în acțiune motivele, cum se realizează motivarea oamenilor pentru muncă.
Conceptul de motivare are tot atâtea definiții ca și managementul adică nu există un consens în această direcție:
motivarea este o predispoziție de a acționa într-un fel orientat spre un obiectiv specific;
motivarea este o stare în perspectiva individului care reprezintă forța propriei sale propensiuni de a face eforturi în sensul unui anumit temperament;
motivarea se referă la un comportament orientat către un anumit obiectiv, comportament care se caracterizează printr-un proces care constă în a alege și a orienta unele acțiuni pentru a atinge obiective;
motivările sunt expresii ale nevoilor unei persoane : ele sunt deci personale și interiorizate;
motivarea se raportează la suma eforturilor depuse pentru a atinge un obiectiv;
motivarea este termenul general folosit pentru a desemna ansamblul de impulsuri, dorințe, nevoi preferate și alte concepte similare. Atunci când spunem că un manager își motivează subalternii aceasta înseamnă că el face lucruri pe care subordonații le percep ca putând să satisfacă nevoile și dorințele lor și să-i incite să acționeze în direcția dorită;
prin motivare se înțelege forțele care există în interiorul individului sau în afara lui, care determină în el entuziasm și insistența de a întreprinde anumite acțiuni;
motivarea este stare interioară care determină o persoană să acționeze într-o modalitate care asigură îndeplinirea unor anumite obiective; cu alte cuvinte, motivarea explică de ce oamenii acționează într-o anumită manieră. Un manager este mai eficient cu cât este mai capabil să influențeze comportamentul subordonaților.
S. P. Robins și M. Coulter definesc motivarea ca asentiment de a face eforturi mari, în vederea realizării de obiective organizaționale. Trei elemente sunt cuprinse în această definiție: efortul, obiectivele organizaționale și nevoile. Motivarea este procesul de autodeterminare sau de a determina pe alții să desfășoare o activitate în vederea realizării unor obiective personale sau organizaționale.
Plecând de la aceste concepte G.R. Terry și S.C. Franklin definesc motivarea ca nevoie sau dinamism interior care împinge un individ să acționeze într-un sens orientat către un obiectiv. Forța dinamismului depinde de nivelul de satisfacție, așa cum este perceput de individ care poate fi atins dacă obiectivul este realizat: “… motivarea servește la desemnarea faptelor care acționează asupra unor fenomene sau asupra sie însuși, pentru a-l împinge să se manifeste într-o manieră specifică orientată spre un obiectiv”.
Trebuie făcută deosebirea dintre motivare și satisfacție. Motivarea este legată de eforturile depuse pentru a satisface o nevoie; satisfacția, pe de altă parte, se referă la mulțumirea resimțită după ce o nevoie este satisfăcută. Cu alte cuvinte, motivarea implică un efort ce vizează un rezultat, iar satisfacția, rezultatele deja atinse. Din punctul de vedere al managementului, acesta înseamnă că o persoană poate să fie satisfăcută de munca sa și să fie puțin motivată în ceea ce privește postul său de lucru sau invers. Este foarte probabil ca persoane, puternic motivate dar cărora munca le oferă puțină satisfacție, să caute să găsească un loc de muncă mai bun.
Într-o formulare generală, motivarea unei persoane pentru o anumită activitate se definește ca ansamblul forțelor motrice – interioare sau exterioare – ce-l determină pe individ să întreprindă anumite acțiuni.
Având în vedere cele prezentate, o definiție mai detaliată a motivării este următoarea: motivarea reprezintă ansamblul forțelor motrice interne și externe, care-l determină pe individ să desfășoare o activitate, stabilesc granițele si formele de activitate și conferă acestei activități direcționare, orientare în vederea realizării anumitor obiective.
Influența motivării asupra comportamentului depinde de o mulțime de factori, și poate să se schimbe sub influența conexiunii inverse din partea activității individului.
6.2. Concepte convergente cu motivarea
Principalele noțiuni cu care se operează în motivare sunt: nevoia, motivul, structura motivațională, motivarea, stimulii, stimularea.
Nevoia reprezintă ceea ce apare și se află în interiorul individului, ceea ce este suficient de generală diferiților indivizi, dar în același timp are o anumită manifestare individuală la fiecare individ. Nevoia este acel sentiment, senzație de care individul tinde să se elibereze, să scape, deoarece, atâta timp cât nevoia există, ea se face simțită, și “cere” eliminarea ei. Nevoia se definește ca dorință fiziologică sau psihologică nesatisfăcută a unui individ. Oamenii încearcă să elimine în mod diferit nevoile, să le satisfacă, să le înăbușe, să le reprime, să reacționeze sau nu reacționează la ele. Nevoile pot să apară atât conștient cât și inconștient. Însă nu toate nevoile sunt conștientizate și eliminate conștient. Dacă o nevoie este eliminată, aceasta nu înseamnă că ea a fost eliminată pentru totdeauna. Majoritatea nevoilor se refac periodic, deși pot să-și schimbe forma concretă de manifestare, apariția, precum și gradul de intensitate, insistență și de influență asupra individului.
Motivul reprezintă ceea ce generează, provoacă anumite acțiuni ale individului. Motivul se află în “interiorul” individului, are caracter “personal”, depinde de o mulțime de factori interni și externi în raport cu individual, precum și de acțiunile altor motive care apar paralel cu acesta. Motivul nu numai că îl determină pe individ să întreprindă o anumită acțiune, dar, în același timp, determină ce trebuie să se facă și cum se va desfășura această acțiune. Trebuie spus că, dacă motivul generează o acțiune de eliminare a nevoii, atunci acțiunile diferiților indivizi pot fi absolut diferite, chiar dacă aceștia au aceeași nevoie. Individul poate să reacționeze asupra motivelor sale, înăbușind acțiunile lor sau chiar eliminându-le din ansamblul său motivațional.
Structura motivațională. Comportamentul individului, de obicei, este determinat nu de un singur motiv, ci de ansamblul acestora, în care motivele se pot afla în anumite relații, rapoarte unele cu altele în ceea ce privește gradul de influență al acestora asupra comportamentului individului. Este vorba de structura motivațională a individului care poate fi considerată ca bază a realizării de către acesta a anumitor acțiuni. Această structură motivațională are o anumită stabilitate; ea se poate modifica, schimba, îndeosebi conștient, în procesul educării individului, al pregătirii sale profesionale.
Fiecare individ are propria sa structură motivațională care este condiționată de o serie de factori, precum : nivelul bunăstării, statutul social, calificarea, funcția ocupată, orientările valorice, etc.
Motivarea reprezintă procesul de acționare asupra individului cu scopul îndemnării acestuia să întreprindă anumite acțiuni prin trezirea în acesta a anumitor motive. Motivarea reprezintă esența și baza managementului resurselor umane, iar eficiența acestui management depinde de măsura în care el realizează cu succes procesul motivării.
Motivația este un concept multidimensional pentru că se face apel la noțiune de direcție (obiectivul) de intensitatea (gradul efortului), de durată (intensitatea efortului). Din această perspectivă există mai multe dificultăți privind măsurarea motivației.
Stimulii îndeplinesc rol de pârghii de influență, de acțiune sau de purtători, de „incitări” care generează acțiunea anumitor motive. În calitate de stimul pot fi diferite obiective, acțiunile altor indivizi, promisiunile, purtătorii de obligații și oportunități, posibilitățile oferite etc., ce poate fi oferit individului drept compensare pentru acțiunile lui sau pentru ce ar fi dorit să obțină ca rezultat al anumitor acțiuni. Individul nu reacționează la mulți stimuli conștient în mod obligatoriu. La unii stimuli reacțiile acestuia pot chiar să nu poată fi supuse unui control conștient.
Stimularea reprezintă procesul de folosire a diferiților stimuli pentru motivarea oamenilor. Una din cele mai răspândite forme ale stimulării este cea materială; aceasta are un rol deosebit de important în stimulare. Însă, în deciziile de stimulare materială trebuie avute în vedere situațiile concrete în care aceasta se realizează și se evită exagerările importanței acesteia, întrucât sistemul de nevoi, interese, priorități și obiective nu este același la toți oamenii.
Stimularea se deosebește principial de stimulare. Stimularea este unul din mijloacele cu ajutorul căruia se realizează motivarea. Cu cât este mai dezvoltat nivelul relațiilor în firmă, cu atât mai rar se folosește în firmă stimularea ca mijloc de management al resurselor umane. Aceasta se explică prin aceea că educarea și formarea ca una din metodele de motivare a oamenilor duce la aceea că salariații firmei, ei înșiși, manifestă interes să participe la treburile firmei, realizând anumite acțiuni, fără să aștepte sau chiar să primească acțiuni stimulatoare.
Procesul motivațional. Motivarea analizată ca proces teoretic poate fi prezentată sub formă de șase stadii succesive. Este evident că o asemenea că o asemenea prezentare a procesului motivațional are un caracter pronunțat convențional, întrucât în viață nu există o atât de strictă delimitare a stadiilor. Însă pentru a vedea cum se desfășoară procesul motivării, care este logica și care sunt părțile componente, modelul de mai jos este deosebit de util
6.3. Factorii care influențează motivarea
Sunt trei se seturi de variabile motivaționale care influențează motivarea: diferențele individuale, caracteristicile postului de lucru și practicile organizaționale.
FIGURA 17 – Variabile motivaționale
Pentru a practica un program eficient de motivare, managerii trebuie să țină seama de modul cum aceste trei categorii de factori interacționează în influențarea performanței obținute de executant pe postul său de lucru. Unii din acești factori se pot afla dincolo de controlul managerului.
Diferențele individuale. Fiecare individ este o personalitate, este un unicat. Elementele care fac ca indivizii să fie diferiți sunt: nevoile, valorile, atitudinile, interesele și abilitățile pe care oamenii le aduc la locurile de muncă. Întrucât aceste caracteristici variază de la un individ la individ, nu este ușor de stabilit ce anume motivează un individ, în general. Un salariat poate fi motivat de bani și se angajează pentru un salariu mare. Un altul poate fi motivat prin siguranța locului de muncă și acceptă un salariu mai mic pentru a nu risca acest loc (pentru a nu îngroșa rândurile șomerilor).
Caracteristicile postului de lucru. Acestea se referă la aspectele poziției postului respectiv ce determină limitele și solicitările acestuia și includ:
1) varietatea deprinderilor cerute de postul de lucru în cauză pentru a putea exercita meseria corespunzătoare postului dat;
2) gradul în care salariatul poate să îndeplinească, în întregime, sarcinile de la început la sfârșit (identitatea sarcinilor);
3) semnificația personală atribuită postului de lucru;
4) autonomia;
5) tipul și dimensiunea conexiunii inverse.
Practicile organizaționale se referă la regulile politice privind resursele umane, practicile manageriale și sistemul de recompense al firmei. Politicile care definesc dimensiunile avantajelor (de ex. concediul plătit, asigurările de sănătate, carieră) și recompensele (de ex. prime, comisioane, etc.) pot atrage noi persoane sau pot păstra pe cei existenți care se consideră mulțumiți de locul lor de muncă.
6.4. Motivarea și recompensele
În motivare, cuvântul „recompensă” are un sens mai larg decât simplu bani sau satisfacția cu care acest cuvânt frecvent este asociat.
Recompensa reprezintă tot ceea ce individul consideră că este prețios pentru el. noțiunile de valoare sunt specifice oamenilor și prin urmare, diferită este aprecierea recompensei și valoarea ei relativă sau nu geamantanul plin cu bani va fi perceput de majoritatea oamenilor din țările civilizate ca o recompensă deosebit de prețioasă, în timp pentru tribul primitiv filipinez Tasadei, geamantanul, ca atare probabil, va reprezenta o mai mare valoare decât banii care se află în el sau un individ deosebit de înstărit, probabil, consideră câteva ore de relații reale de prietenie mai prețioase decât o sumă mare de bani.
Una manager are de a face cu două tipuri de recompense: intrisecă (intrisec reward) și extrinsecă (extrinsec reward).
Recompensa intrisecă este dată de însăși sarcina sau lucrarea executată. Cu alte cuvinte, aceasta reprezintă satisfacția pe care individul o obține în procesul îndeplinirii unei anumite sarcini. Această recompensă, numită și naturală este autogestionată, adică este generată chiar de individ, confruntându-se cu sarcina. Recompensa este sentimentul obținerii rezultatului urmărit, al conținutului și importanței sarcinii îndeplinite, autorespectul.
Astfel îndeplinirea unei sarcini complexe generează un sentiment plăcut al atingerii obiectivului, al eliminării unei probleme care provoacă o puternică neliniște la alți indivizi, poate fi considerată de individ ca îndeplinire a propriei misiuni. Sursele majore ale recompensei intriseci sunt sentimentul competenței,dezvoltarea personală și autocontrolul în muncă. În contrast cu recompensa extrinsecă stimulii motivaționali ai recompensei intriseci sunt interni și nu depind de acțiunile altor indivizi. Prietenia și comunicarea care apar în procesul muncii de asemenea sunt considerate ca recompense intriseci. Modul cel mai sigur de a asigura recompensa intrisecă este crearea unor condiții de muncă corespunzătoare, formularea precisă a sarcinilor. Gestiunea recompenselor intriseci reprezintă o responsabilitate suplimentară pentru manageri. Managerul trebuie să conceapă sarcinile subordonaților astfel încât aceștia să obțină dreptul recompensei intriseci ca o consecință a muncii lor. De asemenea el trebuie să definească sarcinile pentru fiecare angajat astfel încât acesta să obțină recompensa intrisecă maximă. În acest context trebuie să se facă precizări referitoare la:
cum se identifică circumstanțele susceptibile care să determine angajaților dorința de recompense intriseci;
cum se concep sarcinile pentru cei care doresc să obțină mai mult din recompensele intriseci;
cum se stimulează cei care nu sunt atrași de recompensele intriseci.
Îmbogățirea conținutului postului și echipele de muncă autoconduse sunt strategii de proiectare a posturilor de lucru ce pot produce sentimente interne de realizare, împlinire. Toți managerii sunt sfătuiți să facă eforturi pentru a înțelege valorile recompenselor intriseci, pentru a crea posturi de lucru și mediul de muncă care încurajează „motivarea din interior”.
Îmbogățirea sarcinilor trebuie să aibă la bază o serie de principii (tabelul 3)
Tabelul 3. Îmbogățirea sarcinilor conform lui F. Herzberg
În acest context este interesant de a prezenta demersul diagnostic al îmbogățirii sarcinilor al lui R. Hackman a cărui teorie se bazează pe contigente:
Polivalența care se referă la activitățile regrupate în cadrul aceluiași loc de muncă precum și la diversitatea aptitudinilor și competențele cerute de același post;
Integralitatea sarcinilor care se referă la caracteristica unui post care permite executarea unei operații în totalitatea ei (de la prima la ultima etapă) cu un rezultat concret;
Semnificația sarcinilor care se referă la importanța sarcinii pentru organizație și societate în general, ținând cont de amploarea contribuției sale;
Autonomia care se referă la marja de manoperă și puterea discreționară de care beneficiază un angajat în organizarea muncii sale și în alegerea metodelor care-i vor permite să se achite de îndeplinirea sarcinilor.
Efectul retroactiv inerent al sarcinii care se referă la îndeplinirea unei sarcini care permite angajatului să obțină informații directe și precise despre calitatea muncii sale.
Astfel, pentru ca un individ să poată avea o motivație intrisecă, el trebuie să dea dovadă de următoarele sentimente legate de trei stări psihologice:
el trebuie să fie conștient de semnificația muncii;
el trebuie să se simtă responsabil de munca sa;
el trebuie să cunoască rezultatele concrete ale muncii sale.
Recompensa extrinsecă (extrinsec reward) este acel tip de recompensă care, destul de frecvent, este percepută atunci când se aude cuvântul recompensă. Această recompensă apare nu din lucrare, sarcina ce este dată de firmă. Ea cuprinde salariile, mărimea acestora, primele, promovarea în muncă, simbolurile statului de servicii și prestigiul (cabinet personal de lucru), laudele verbale și recunoașterea, precum și avantajele suplimentare (concediul suplimentar, mașina de serviciu, achitarea anumitor cheltuieli etc.).
În toate cazurile stimulii motivaționali ai recompensei extrinseci își au originea în afara individului. Pentru a stabili cum și în ce proporții pot fi folosite recompensele interne și externe în dreptul motivării, managementul trebuie să stabilească care sunt nevoile salariaților firmei. În aceasta constă de fapt, obiectivul teoriilor conținutului motivării.
Recompensele și performanțele. Pentru a maximiza impactul motivațional al recompenselor managerul trebuie:
să respecte diversitatea și diferențele individuale;
să înțeleagă bine, clar ce vor oamenii de la muncă;
să aloce recompensele care să satisfacă interesele atât ale indivizilor cât și ale firmei. Teoriile motivării oferind posibilitatea pătrunderii psihologice în aceste obiective se împart în trei categorii, având, într-o anumită măsură implicații diferite în managementul performanțelor individuale în muncă.
Motivarea și rezultatele
Motivarea exercită o mare influență asupra îndeplinirii de către individ a sarcinilor sale, asupra obligațiilor sale de conducere. Însă, între motivare și rezultatul final activității individului nu este o legătură univocă.
Este posibil ca un individ foarte motivat pentru îndeplinirea sarcinilor sale să dea rezultate mai proaste decât un altul mai puțin motivat, chiar mai slab motivat. Lipsa unei legături univoce între motivare și rezultatul final este condiționată de faptul că asupra rezultatelor nu mai exercită influența o mulțime de factori aleatori și subiectivi, precum: capacitatea individului, dispoziția acestuia în momentul respectiv, înțelegerea de către el a situației prezente, influența asupra procesului de muncă a mediului înconjurător, etc.
Decalajul dintre motivarea și rezultatul muncii generează o problemă complexă managerială: cum trebuie evaluate rezultatele muncii unui salariat și cum trebuie el recompensat? Dacă recompensa se face numai pe baza rezultatelor muncii, atunci salariatul poate fi demotivat, deși acesta a obținut rezultate inferioare, dar s-a străduit și a depus mari eforturi. Pe de altă parte, dacă salariatul va fi recompensat funcție de motivare, fără să se țină seama de rezultatele reale ale muncii lui, atunci este posibilă înrăutățirea rezultatelor muncii salariaților mai puțin motivați, însă mai productivi. Probabil rezolvarea acestei probleme are caracter situațional, iar managerul trebuie să știe și să aibă în vedere faptul că în colectivul condus de el această problemă poate să apară, iar rezolvarea ei este destul de dificilă.
Relația dintre recompense și rezultate este explicată prin maniera în care au fost stabilite obiectivele. Dacă obiectivele sunt stabilite pe măsura competențelor și responsabilităților fiecărui angajat și rezultatele vor fi pe măsură și la fel recompensele.
Prin fixarea obiectivelor înțelegem procesul care constă în definirea obiectivelor și discutarea conținutului acestora și a punerii în aplicare cu angajații care vor trebui să le realizeze. De fiecare dată când se concep sarcinile pentru fiecare angajat trebuie avut în vedere și consecințele motivatoare ale acestora. Astfel, Edwin A. Looke a enunțat, sub formă de principii, factorii de motivare inerenți obiectivelor profesionale:
Obiectivele ambițioase sunt mai mult susceptibile de a crește randamentul decât obiectivele mai accesibile.
Obiectivele precise sunt mai mult susceptibile de a crește randamentul decât obiectivele vagi sau foarte generale (faceți ce știți mai bine).
Efectul retroactiv atașat sarcinilor îndeplinite, sau cunoașterea rezultatelor, va incita mai mult pe angajați să-și îmbunătățească randamentul lor, dacă acesta este legat de fixarea de obiective mai ridicate în materie de rezultate profesionale.
Obiectivele fixate sunt mai mult susceptibile de a crește randamentul dacă angajații posedă aptitudini corespunzătoare.
Angajații vor fi mai mult tentați să-și îmbunătățească randamentul lor dacă ei aderă la obiectivele fixate.
Formele motivării.
Motivarea are două forme: internă și externă. Problema constă în aceea că activitatea individului se află sub acțiunea atât a motivelor care apar în condițiile interacțiunii închise a omului și sarcinii, cât și a motivelor care apar în condițiile interacțiunii deschise a omului și sarcinii, când subiectul mediului exterior generează motive care îl împinge, determină să rezolve sarcinile.
În primul caz, în mod convențional, motivarea se numește „internă”, întrucât motivele sunt generate de către individul însuși, care se confruntă cu sarcina, ca și cum motivele ar apărea în interiorul individului. Exemple de asemenea motive sunt tendința spre realizări, către cunoaștere, teamă. În al doilea caz, motivele activității privind îndeplinirea sarcinii sunt generate de însăși acțiunea subiectului din afară; de aceea, motivarea este denumită convențional exterioară (de exemplu: salariul pentru muncă, regulile de comportament, dispozițiile etc.).
În realitate nu există o delimitare clară, precisă între cele două forme ale motivării. O serie de motive, în anumite situații, poate fi generată de motivarea „interioară”, iar altele de cea „exterioară”. Pot fi și situații când motivul este generat de ambele forme ale motivării. Însă, un management eficient trebuie să se bazeze numai pe forma exterioară a motivării, luând însă în considerare și prevăzând apariția și unei anumite motivări interioare.
C A P I T O L U L 7
COORDONAREA ȘI COMUNICAREA
7.1. Noțiunea de coordonare
Organizația, oamenii care-și desfășoară activitatea în cadrul acesteia, precum și sarcinile pe care ei le îndeplinesc se află într-o permanentă interdependență. Pentru asigurarea acestei interdependențe și a interacțiunilor diferitelor verigi structurale componente se folosește coordonarea.
Coordonarea reprezintă procesul repartizării activității în timp, asigurării interacțiunilor anumitor părți componente sau a întregii organizații în vederea îndeplinirii sarcinilor pe care le are organizația. Ea asigură integralitatea și stabilitatea organizației.
Mary Parker Follet definea coordonarea ca „fuziune a comportamentelor individuale într-un comportament comun" și spunea că armonizarea muncii indivizilor trebuie asigurată prin intermedierea unei responsabilități de grup. Managementul trebuie să fie interesat de munca echipelor și grupelor de-a lungul întregii scări ierarhice. Având în vedere această cerință, ea formulează patru principii fundamentale de organizare și toate centrate pe problemele coordonării:
– coordonarea prin contact direct: toate persoanele care trebuie să execute o sarcină trebuie să fie puse în contact fără a ține seama de poziția lor ierarhică, comunicările orizontale fiind la fel de importante ca cele verticale; coordonarea încă de la începutul sarcinilor și motivarea executanților va fi stabilită dacă aceștia vor fi integrați într-o activitate stabilită fără ei;
– coordonarea, fără excluderea unor probleme; este necesar să se țină seama de toți factorii implicați de îndeplinirea unei sarcini;
– coordonarea continuă și permanentă: întrucât la luarea unei decizii participă mai multe persoane, responsabilitatea unică și personală, spune M.P. Follet, este o iluzie; de fapt este o responsabilitate colectivă și acest lucru necesită un proces continuu de coordonare.
Cu cât este mai mare nivelul diviziunii muncii și cu cât mai strânsă este interdependența subdiviziunilor structurale organizatorice cu atât mai importantă este îmbinarea direcționată a eforturilor acestora, cu atât mai necesară și importantă este coordonarea. Dacă o lucrare o execută doi oameni într-o subdiviziune organizatorică, atunci coordonarea, practic, nu este necesară.
În întreprinderile mici, unde toți salariații se cunosc unii pe alții, este ușor de creat colectivul de muncă, iar realizarea coordonării activităților organizațiile lor nu este o problemă dificilă, însă cu un înalt nivel al specializării și al repartizării sarcinilor realizarea nivelului necesar de coordonare cere de la top-managementul acestora anumite eforturi. Este evident că, între zeci de subdiviziuni organizatorice cu un număr mare de salariați, nevoia de coordonare crește substanțial.
7.1.1. Interdependența dintre subdiviziunile organizatorice
Interdependența dintre subdiviziunile organizatorice poate fi:
1. Interdependență nominală. Subdiviziunile organizatorice unite prin această interdependență își aduc aportul lor la activitatea de ansamblu, fără a avea legături nemijlocite, directe între ele. Uzinele
furnizoare care asigură cu diferite materiale și semifabricate, de
exemplu, o întreprindere de automobile, își aduc aportul lor la
producerea automobilului, sunt însă independente și nu au legături
directe între ele. In această situație coordonarea activității lor este
minimă.
2. Interdependența succesivă. în acest tip de legătură, subdiviziunile
organizatorice următoare depind de cele anterioare. în această
interdependență este necesar o mai strânsă coordonare comparativ
cu cea nominală și în mod deosebit, în stadiile finale ale procesului
de producție.
3. Interdependența reciprocă. în această interdependență factorii de producție de intrare ai unei subdiviziuni organizatorice devin, ieșire
a altei subdiviziuni și invers. Un exemplu în acest sens îl servesc
căile ferate. Când secțiile de reparații termină servirea trenurilor,
atunci garnitura de tren pregătită pentru exploatare este rezultatul
(ieșirea) activității secției respective. în același timp, garnitura de
tren reparată devine factor de intrare pentru secția circulație. Când
secția circulație trimite vagoanele trenului în reparație, acestea devin
ieșire a secției circulație și intrare pentru secția reparație.
În cazul interdependenței nominale întreprinderile folosesc coordonarea standard care nu afectează oamenii nemijlocit. Pentru legăturile reciproce cea mai eficientă este reglarea reciprocă prin coordonatori individuali sau de grup, iar în cazul interdependenței succesive – planificarea, atât a producției cât și a personalului.
Din punctul de vedere al caracterului activitatea de coordonare poate fi preventivă – orientată în prevenirea problemelor și dificultăților; de înlăturare care are sarcina de a elimina întreruperile în cazul apariției acestora; de reglare – direcționată către menținerea stării de funcționare a întreprinderii; de stimulare – care are ca obiectiv îmbunătățirea activității unui sistem sau a organizării existente când nu există probleme deosebite.
Odată cu punerea de acord a activităților subdiviziunilor organizatorice ale întreprinderii coordonarea mărește stabilitatea legăturii cu mediul extern. Atunci când în procesul coordonării se asigură o situație stabilă a întreprinderii în mediul social-economic crește și posibilitatea armoniei interne dintre toate elementele și caracteristicile funcționării acesteia.
Coordonarea activității unei întreprinderi este de mai multe feluri1: Coordonarea informală neprogramată. Este acea formă când coordonarea se realizează liber consimțită, informai, fără o planificare prealabilă din partea managementului firmei; aceasta pentru faptul că este practic imposibil să se prevadă, să se programeze sau să se coreleze întreaga activitate a întreprinderii. în aceste situații întreprinderea, într-o anumită măsură, se bizuie pe coordonare liber consimțită din partea salariaților ei.
Această formă de coordonare, se bazează, în fond, pe înțelegerea reciprocă, pe structuri comune și pe stereotipuri psihologice, dictate de necesitatea unei activități în comun coordonate și a unor acțiuni corelate. Diviziunea muncii largă generează apariția unor probleme de producție, economice, sociale pentru rezolvarea cărora se folosește coordonarea informală. Această formă a coordonării este eficientă numai, dacă se respectă anumite cerințe:
– fiecare salariat trebuie să cunoască foarte bine sarcinile sale și ale subdiviziunii organizatorice din care face parte;
fiecare salariat trebuie să știe exact ce se așteaptă de la el;
fiecare salariat trebuie să aibă sentimentul că este o parte componentă a organizației și să considere, ca ale sale, sarcinile organizației; el trebuie să se confunde cu organizația în ansamblul ei, cu obiectivele acesteia. Pe măsură ce întreprinderea se dezvoltă, devine foarte mare sau situațiile nu mai corespund stării de fapt, coordonarea informală neprogramată trebuie înlocuită cu coordonarea formală programată. Trebuie însă spus că nici o întreprindere, oricât ar fi de mare, nu poate funcționa eficient fără o
anumită coordonare liber consimțită.
Coordonarea impersonală programată. Dacă nu sunt create condițiile necesare sau dacă organizația este deosebit de complexă și de mare pentru ca legăturile informale să se dovedească a fi eficiente, managementul întreprinderii poate folosi metode și reguli de lucru standard. Stabilind proceduri și planuri sau cursuri de acțiuni, în rezolvarea problemelor de coordonare care au caracter de responsabilitate frecventă, se pot economisi timp și bani.
Metodele programate de coordonare impersonală sunt folosite în întreprinderile mijlocii și mari și aproape în toate întreprinderile mici.
Coordonarea individuală. Nu toți salariații înțeleg întotdeauna, în același fel, sarcinile și orientările în muncă. Fiecare le interpretează așa cum și le imaginează el. în funcție de aceste două deosebiri există două moduri de coordonare individuală:
– coordonarea exercitată de managerul șef, cel căruia, de regulă, îi sunt subordonate cel puțin două subdiviziuni organizatorice – servicii, secții, direcții. Acesta apreciază faptele, analizează argumentele și folosește întreaga sa influență pentru ca subdiviziunile subordonate să-și îndeplinească sarcinile. Dacă acest lucru nu îi reușește, el face apel la împuternicirile sale legale, la autoritatea sa ierarhică și stabilește procesele viitoare ale interacțiunii. în măsura în care soluția se apreciază că este corectă și reală, se renunță la coordonare.
Cealaltă formă o reprezintă – activitatea coordonatorului integrator. Coordonarea de grup. Problemele coordonării de grup pot fi rezolvate la ședințele de grup – comisiile care țin ședințe regulat sau comisii create special. în timpul discuțiilor trebuie avute în vedere atât interesele personale și de grup cât și sarcinile organizației.
7.1.2. Mecanisme de coordonare
Primul care s-a ocupat de mijloacele de coordonare a fost H. Mintzberg. în lucrările sale de sinteză Mintzberg a propus o tipologie a organizațiilor care reia noțiunile de diferențiere și integrare introduse de P.R. Lawrence și J.W. Lorsch. Configurațiile tip pe care el le evidențiază și diferitele concepte pe care el le dezvoltă legat de acestea oferă un cadru teoretic, precis și operațional pentru a studia organizațiile din punctul de vedere al structurii, adică așa cum o definește Mintzberg „Suma totală de mijloace folosite pentru a diviza munca între sarcini distincte și pentru ca astfel să se asigure coordonarea între aceste sarcini". Pentru a asigura coerența structurii organizatorice Mintzberg enumera șase mecanisme de coordonare.
ajustarea mutuală, este mecanismul cel mai simplu, are loc fără reguli detaliate, coordonarea activităților asigurându-se prin simplul proces al comunicării informale și directe între persoane (de exemplu: între doi salariați ai nivelului operativ). Este o relație bazată pe raporturi de încredere reciprocă implicită;
– supervizarea directă, este urmarea ierarhizării raporturilor, corespunde autorității prin ierarhia clasică. Este o relație bazată pe raportul de putere, implică competența din partea managerilor. Managerii dau indicații, instrucțiuni și conturează munca mai multor subordonați. Acest mecanism este limitat la norma de subordonare – diapazonul controlului – și implică în contrapartidă, un control direct al activității.
– Coordonarea prin standardizare, nu face apel la relațiile interpersonale pe care le înlocuiește printr-o uniformizare a regulilor de conduită și printr-o organizare dezvoltată a muncii bazată pe reguli. Standardizarea, ca mecanism de coordonare, are patru forme:
– standardizarea procedeelor de muncă, asigură
coordonarea indicând procedeele de muncă ale acelora care trebuie să îndeplinească sarcini interdependente. Aceste standarde sunt de regulă stabilita la nivelul tehnostructurii pentru a fi executate la nivelul centrului operațional, ca de exemplu, cazul instrucțiunilor de muncă, elaborate în compartimentul metode de muncă – de exemplu, un muncitor pe o linie de asamblare.
– standardizarea produselor sau rezultatelor definește o obligație de rezultat. Prin aceasta se realizează coordonarea muncii specificându-se rezultatele diferitelor tipuri de activități. De exemplu, planul financiar care arată obiectivele de rezultate ale subunităților sau specificațiilor care precizează dimensiunile unui produs. Aceste standarde, de regulă, sunt stabilite la nivelul tehnostructurii.
– standardizarea calificărilor și a know-how-ului, asigură coordonarea diferitelor tipuri de muncă ca urmare a pregătirii specifice a aceluia care îndeplinește o anumită muncă (de exemplu în medicină, un medic chirurg și un medic anestezist într-un bloc operator), în regulă, munca ce trebuie efectuată în condițiile standardizării calificărilor necesită o mare autonomie.
– standardizarea normelor asigură coordonarea prin norme sau valori care impun o anumită muncă și care sunt stabilite și controlate de vârful strategic, norme ce arată modul de a acționa obligatoriu de către fiecare executant (de exemplu instituțiile religioase). Aceste mecanisme de coordonare sunt considerate elemente de bază ale structurii organizatorice.
Primele două – sunt inevitabile. Nu toate operațiunile, dintr-o organizație pot să fie executate folosind procedee standardizate. în plus, așa cum au arătat reprezentanții școlii relațiilor umane, există întotdeauna o structură organizatorică informală paralelă cu cea formală. însă, așa cum arăta Mintzberg, majoritatea organizațiilor apelează, în special, pentru unul din aceste mecanisme. Acestea se schimbă în cursul existenței organizațiilor în funcție de dezvoltarea lor.
Pe măsură ce activitățile devin mai complexe, se trece de la o formă de ajustare mutuală – mecanismul cel mai simplu – la supervizarea directă, apoi la standardizarea procedeelor de lucru sau a normelor, precum și a rezultatelor și calificărilor, pentru ca în final să se revină la ajustarea mutuală, căci paradoxal acesta este mecanismul care corespunde cel mai bine formelor complexe de muncă.
În afară acestor mecanisme, în organizații se mai folosesc și alte mijloace de coordonare:
Sistemele informaționale. Sistemele informaționale sunt menite să pună la dispoziția coordonării datele necesare. Accesul la informații facilitează coordonarea diferitelor tipuri de activități;
Contactul direct personal. Cea mai „umană" formă de coordonare poate se realizează sub forma discuțiilor. Această metodă poate fi folosită pe scară largă atât în sistemele organizatorice simple, cât și în cele complexe, în care nivelul nedeterminării, incertitudinii poate fi atât de mare încât sistemele informaționale nu permit evaluarea tuturor oportunităților și coordonarea acțiunilor făcându-se prin contacte personale directe, în multe companii pentru coordonarea activităților se folosesc mecanisme mai complexe: grupe și echipe și manageri-integratori;
Grupa specială este o grupă care poate avea denumiri diferite comisii, comitete – și este creată pentru rezolvarea operativă a unor probleme pe termen scurt care se referă la activitatea mai multor compartimente. Membrii unei asemenea grupe reprezintă compartimente interesate și cu posibilitatea să-și împărtășească informațiile disponibile ceea ce contribuie la coordonarea activităților unităților organizatorice ale companiei.
Pe lângă grupele speciale în unele companii se organizează echipe de lucru. întrucât aceste echipe au ca obiectiv îmbunătățirea coordonării verigilor structurale ale organizației, membrii, care provin din diferite compartimente, se întâlnesc sistematic în vederea rezolvării unor probleme curente care se referă la un interes comun.
Se deosebesc de grupa specială, echipa, de regulă, se ocupă de probleme de importanță deosebită – pe termen scurt, câțiva ani.
– manageri-integratori. Obligațiile de serviciu ale unui manager-integrator constau în coordonarea activității mai multor verigi structurale organizatorice ale companiei. în practică, acești manageri-integratori, în funcție ce coordonează – manager de proiect, manager de produs, manager de program, etc. indiferent de denumire, au ca principală sarcină coordonarea interacțiunilor verigilor structurale organizatorice.
7.2.Comunicarea în organizații
7.2.1. Noțiunea de comunicare și importanța acesteia
Unul din principalele instrumente aflate în mâinile managerilor sunt informațiile de care aceștia dispun. Managerul primește, folosește și transmite informații și obține semnale. Cu alte cuvinte el comunică.
Termenul de „comunicare" provine din termenul „communis" care în limba latină semnifică „comun" adică cel care transmite informații încearcă să stabilească comunicare cu cel care primește informațiile. Având în vedere acest lucru, comunicarea poate fi definită ca transmitere nu numai a informațiilor ci și a sensului cu ajutorul simbolurilor.
Comunicarea, potrivit dicționarului Webster, este procesul prin care noi schimbăm informațiile printr-un sistem comun (simplu) de simboluri, semne, sau comportamente. Prin acest proces se trimit mesaje de la o persoană la alta; simbolurile pot fi scrise sau vorbite; semnele pot fi orice comunicare nonverbală, precum mișcările corpului sau expresii ale feței.
în procesul comunicării informațiile se transmit de la un subiect la altul. Subiecte pot fi diferite persoane, grupuri sau chiar organizații întregi, în primul caz comunicările au caracter interpersonal și se realizează prin transmiterea ideilor, faptelor, părerilor, valorilor, intențiilor, senzațiilor sau percepțiilor, sentimentelor și relațiilor de la o persoană la alta, verbal sau în oricare altă formă – scris, gesturi, poziția corpului, ton al glasului, timpul de transmitere etc. – cu scopul de a obține ca răspuns reacția dorită.
"Comunicarea așadar este schimbul de idei, fapte și emoții între două sau mai multe persoane prin folosirea cuvintelor, scrisorilor și simbolurilor".
Comunicarea între oameni presupune un schimb de:
conținut care se discută;
gânduri despre subiectul în discuție;
gânduri despre cealaltă persoană;
gânduri despre sine.
Orice problemă de management solicită o bună comunicare, dar deosebit de importantă comunicare este în coordonare.
Managementul procesului de comunicare necesită nu numai atenție acordată mediilor de comunicare, ci și relațiilor personale dintre oameni din cadrul organizației. Barnard sublinia faptul că nevoia de comunicare ocupă locul central în teoria organizației, întrucât „structura , dimensiunile și țelul unei organizații sunt, aproape în întregime, determinate de tehnicile de comunicare".
Comunicarea poate fi considerată ca fundament pe care se constituie organizația și managementul. Barnard sublinia că „prima funcție a managementului executiv este de a dezvolta și menține un sistem de comunicare".
Prin comunicare, ca proces interpersonal se leagă diferite părți ale unui sistem. Formal comunicarea este un proces interpersonal prin care se transmit și se recepționează semnale cărora le sunt atașate mesaje. Comunicarea solicită un expeditor cu care începe procesul și un receptor cu care se încheie procesul de comunicare. Atunci când destinatarul, receptorul a înțeles comunicarea ciclul este complet, se încheie, pentru a fi reluat ulterior.
Nu este exagerat de loc, dacă se spune, că, în general, comunicarea constituie mijlocul prin care activitățile unei organizații sunt aduse la un numitor comun. Comunicarea poate fi înțeleasă, de asemenea, ca mecanism prin care elementele sociale sunt introduse în sistemele sociale, indiferent de faptul că vorbim de o biserică, de o familie, de un colectiv de cercetare științifică sau de o societate comercială, transmiterea informațiilor de la o persoană la alta este absolut necesară și esențială, viața socială începe cu comunicarea.
Comunicarea reprezintă mijlocul de modificare a comportamentului, de a efectua schimbări, de a furniza informații utile și de a atinge obiectivele.
Fiecare salariat, în cadrul unei întreprinderi, are partea sa de responsabilitate în comunicare. Fiecare individ care lucrează într-o întreprindere, are nevoie să știe când și ce comunică, trebuie să cunoască destinatarul și mecanismele de care dispune pentru a transmite informațiile.
Problemele de comunicare pot fi abordate prin prisma a trei aspecte:
probleme tehnice – cum se pot transmite precis simbolurile;
problemele semantice – cum pot fi exprimate corect, precis simbolurile în sensul dorit;
problemele de eficiență – cum sensul recepționat efectiv direcționează comportamentul pe drumul dorit.
Obiectul comunicărilor într-o întreprindere, în sensul cel mai larg, este de a contribui la orientarea eforturilor în direcțiile dorite. Proprietarii întreprinderilor mici, de exemplu, trebuie să poată conta pe numeroase surse externe pentru a obține informațiile necesare operațiilor lor. Ei trebuie să înțeleagă informațiile privind prețurile, concurența, tehnologiile de fabricație, finanțările, condițiile politice interne și internaționale. Pentru că, tocmai plecând de la aceste informații obținute pe diferite canale de comunicare, managerii iau decizii privind gamele de produse, nivelul producției, strategiile de marketing, calitatea produselor, combinarea factorilor de producție, etc.
Procesul de comunicare din marile întreprinderi este aproape același, chiar dacă acestea au, în plus, problema fluxurilor interne de comunicare. Odată cu creșterea dimensiunii întreprinderii, a numărului de salariați, este practic imposibil ca informațiile să fie asimilate imediat pentru a putea să fie întreprinsă o activitate momentan. Este necesar să se tină seama de factorul uman: omul trebuie mai întâi să asimileze informațiile pentru a putea lua o decizie; atunci când sunt implicați mii de indivizi problema se complică iar soluția este aproape imperfectă.
Comunicarea trebuie să fie eficace, dar în același timp și eficientă. Numai printr-o comunicare eficace și eficientă se poate vorbi de decizii fundamentate științifice.
O comunicare este eficace atunci când sensul intenționat al acesteia dat de emitent și sensul perceput de receptor este același.
Cu alte cuvinte, o comunicare interpersonală corectă și eficace poate avea loc numai dacă ideile, faptele, opiniile, atitudinile, gândurile sau sentimentele pe care emitentul încearcă să le transmită sunt corect înțelese și interpretate de către receptor. Factorii interni și externi pot influența negativ percepția receptorului și antrena adesea o comunicare de calitate slabă. Managerii unei firme și sindicatele, ce reprezintă salariații firmei respective, pot foarte bine să se afle în dezacord unii cu alții în perioada negocierii unui contract colectiv de muncă; contractul va fi semnat numai dacă, în timpul negocierii, va exista o comunicare interpersonală corectă în ceea ce privește semnificația punctelor de vedere opuse, transmise și recepționate.
Prin urmare, comunicarea, implică transferul de sensuri. Dacă informațiile nu se transferă, atunci comunicarea nu poate avea loc. Cel care vorbește și nu ascultă sau cel care scrie și nu citește, nu comunică. La întrebarea filozofală „Dacă un copac se prăbușește în pădure și nu aude nimeni, are loc un zgomot?" trebuie răspuns negativ. Pentru ca o comunicare să aibă loc, semnificația, sensul acesteia trebuie împărtășit și înțeles de receptor. O scrisoare în limba germană adresată unei persoane care nu cunoaște această limbă nu poate fi considerată comunicare până când nu va fi tradusă în limba celui căruia i-a fost adresată. Așadar, o comunicare eficace presupune o transmitere și o recepție extrem de precisă a informațiilor, o comprehensiune completă a mesajului de către cele două părți și întreprinderea de acțiuni corespunzătoare după schimbul de informații.
O comunicare eficientă presupune un cost minim. Timpul este, o resursă importantă în procesul de comunicare. Costurile pot include bani, energie și eforturile depuse, renunțarea la un confort în comunicare. Se poate spune că o comunicare este eficientă dacă mesajul este transmis printr-un mijloc mai puțin oneros decât prin alte mijloace posibile. De exemplu, un mijloc eficient de a comunica rezultate obținute de o grupă de studenți sau de către studenții dintr-un an de studiu la o disciplină este ca profesorul respectiv să afișeze lista cu rezultatele la avizierul facultății. Un manager trimite subordonaților, adesea, mesaje scrise și acționează prin e-mail, mai curând decât să se ducă personal pe la ei sau preferă discuții cu grupul decât întâlniri individuale. Aceste modalități sunt mai eficiente decât unul cu unul sau față în față.
Una din problemele cu care se confruntă unii manageri este aceea că în unele situații o comunicare eficace nu este întotdeauna eficientă. De exemplu, un profesor universitar are două posibilități să evalueze pregătirea studenților la disciplina pe care o predă: examinarea orală a fiecărui student sau probă scrisă cu toți studenții deodată. Examenul oral individual este mai puțin eficient, dar, fără îndoială ceea mai eficace, în ceea ce privește învățarea și formarea viitorilor specialiști ca urmare a discuției, conversației și schimbului individual pe care acesta le antrenează între profesor și student. Procesul comunicațional constituie baza tuturor relațiilor interpersonale. Prin intermediul comunicării oamenii schimbă și împărtășesc informații între ei; influențează atitudinile, comportamentele și propriile înțelegeri și ale celorlalți. în acest sens, și chiar mai mult, comunicarea este esențială din punct de vedere managerial. Managerii care și interpretate de către receptor. Factorii interni și externi pot influența negativ percepția receptorului și antrena adesea o comunicare de calitate slabă. Managerii unei firme și sindicatele, ce reprezintă salariații firmei respective, pot foarte bine să se afle în dezacord unii cu alții în perioada negocierii unui contract colectiv de muncă; contractul va fi semnat numai dacă, în timpul negocierii, va exista o comunicare interpersonală corectă în ceea ce privește semnificația punctelor de vedere opuse, transmise și recepționate.
Prin urmare, comunicarea, implică transferul de sensuri. Dacă informațiile nu se transferă, atunci comunicarea nu poate avea loc. Cel care vorbește și nu ascultă sau cel care scrie și nu citește, nu comunică. La întrebarea filozofală „Dacă un copac se prăbușește în pădure și nu aude nimeni, are loc un zgomot?" trebuie răspuns negativ. Pentru ca o comunicare să aibă loc, semnificația, sensul acesteia trebuie împărtășit și înțeles de receptor. O scrisoare în limba germană adresată unei persoane care nu cunoaște această limbă nu poate fi considerată comunicare până când nu va fi tradusă în limba celui căruia i-a fost adresată. Așadar, o comunicare eficace presupune o transmitere și o recepție extrem de precisă a informațiilor, o comprehensiune completă a mesajului de către cele două părți și întreprinderea de acțiuni corespunzătoare după schimbul de informații.
O comunicare eficientă presupune un cost minim. Timpul este, o resursă importantă în procesul de comunicare. Costurile pot include bani, energie și eforturile depuse, renunțarea la un confort în comunicare. Se poate spune că o comunicare este eficientă dacă mesajul este transmis printr-un mijloc mai puțin oneros decât prin alte mijloace posibile. De exemplu, un mijloc eficient de a comunica rezultate obținute de o grupă de studenți sau de către studenții dintr-un an de studiu la o disciplină este ca profesorul respectiv să afișeze lista cu rezultatele la avizierul facultății. Un manager trimite subordonaților, adesea, mesaje scrise și acționează prin e-mail, mai curând decât să se ducă personal pe la ei sau preferă discuții cu grupul decât întâlniri individuale. Aceste modalități sunt mai eficiente decât unul cu unul sau față în față.
Una din problemele cu care se confruntă unii manageri este aceea că în unele situații o comunicare eficace nu este întotdeauna eficientă. De exemplu, un profesor universitar are două posibilități să evalueze pregătirea studenților la disciplina pe care o predă: examinarea orală a fiecărui student sau probă scrisă cu toți studenții deodată. Examenul oral individual este mai puțin eficient, dar, fără îndoială ceea mai eficace, în ceea ce privește învățarea și formarea viitorilor specialiști ca urmare a discuției, conversației și schimbului individual pe care acesta le antrenează între profesor și student. Procesul comunicațional constituie baza tuturor relațiilor interpersonale. Prin intermediul comunicării oamenii schimbă și împărtășesc informații între ei; influențează atitudinile, comportamentele și propriile înțelegeri și ale celorlalți. în acest sens, și chiar mai mult, comunicarea este esențială din punct de vedere managerial. Managerii care au aptitudini de a obține performanțe au la îndemână un instrument în a conduce prin intermediul comunicării: ei folosesc comunicarea pentru a influența, a informa, a controla și a inspira.
Întrucât managerii îndeplinesc anumite roluri și exercită anumite funcții pentru a formula și realiza obiectivele firmei, calitatea schimbului de informații poate influența direct nivelul îndeplinirii obiectivelor. Aceasta înseamnă că pentru succesul managerilor și al organizației sunt necesare comunicări eficace.
Unele studii au arătat că 73% din managerii americani, 63% din cei englezi și 85% din cei japonezi consideră comunicarea drept condiție principală pe drumul obținerii eficienței organizațiilor. Potrivit unui alt studiu aproximativ 250.000 de salariați din 2.000 din cele mai diferite companii americane, consideră că schimbul de informații reprezintă una din cele mai complexe probleme în organizații. Aceste studii au arătat că, în general, comunicările neeficiente constituie una din sferele importante unde apar probleme. Comunicarea are un rol vital în existența fiecărei organizații. Dacă, pe neașteptate, se întrerup fluxurile comunicaționale cu organizația, aceasta încetează să mai existe. Tocmai comunicările sunt acel mijloc de includere a organizației, în mediul exterior, care asigură nivelul necesar de interacțiune cu evenimentele, procesele și oamenii ce o înconjoară, comunicări fără de care existența organizației este imposibilă sau lipsită de sens".
Vrând să sublinieze importanța pe care o are comunicarea în viața unei organizații de afaceri, unul din manageri de vârf ai companiei „Sears", care a reușit să crească volumul vânzărilor, într-un an, de la 5 la 15 mld. $, a explicat acest fapt în felul următor: „Cu mulți ani în urmă, noi am înțeles că există numai un mijloc de lărgire a activității – îmbunătățirea comunicării. De aici și importanța pe care o are comunicarea în activitatea unui manager. Managerii eficienți sunt considerați acei care sunt eficienți în comunicare.
Un manager trebuie să aibă acces la informații relevante pentru a putea să-și facă auzite și înțelese deciziile luate. însă, atâta timp cât el nu reușește să comunice efectiv deciziile sale, el nu poate să-și exercite eficient funcțiile sale. Toate marile companii de zboruri aeriene transmit prin comunicări scrise, amplasată în locuri vizibile, mesajul lor în zona respectivă ,Aici nu se fumează". însă, acel semnal este începutul procesului comunicării. Până când călătorii și salariații aeroporturilor nu citesc și nu înțeleg semnul „Aici nu se fumează", comunicarea nu are loc. Pentru a fi sigure că salariații aeroporturilor și călătorii înțeleg acest semnal, managementul acestor companii au tradus acest semnal într-o limbă de circulație internațională de regulă, limba engleză; unele chiar l-au tradus în mai multe limbi: de exemplu, Delta Airlines, a tradus acest mesaj în 15 limbi, potrivit țărilor unde această companie are zboruri.
Comunicarea și informația sunt noțiuni diferite, însă legate între ele. Comunicarea cuprinde atât ceea ce se transmite cât și cum se transmite acel ceea ce. Pentru ca să poată avea loc o comunicare este necesară prezența a două persoane.
Comunicarea pune anumite cerințe în fața fiecăruia din participanții la interacțiunea managerială. Astfel, fiecare din participanți trebuie să aibă toate sau anumite capacități: de a vorbi, de a asculta, de a contacta, de a percepe mirosurile, gustul. O comunicare eficientă cere de la fiecare din părți anumite aptitudini și abilități, precum și într-o anumită măsură, o înțelegere reciprocă.
O comunicare eficientă interpersonală, în virtutea unor cauze, are o importanță deosebită în asigurarea succesului în management. în primul rând, rezolvarea multor sarcini de management se concepe pe interacțiunea nemijlocită a oamenilor (șef cu subordonat, subordonații unii cu alți în cadrul anumitor evenimente).
În al doilea rând, comunicarea interpersonală, posibil, este cel mai bun mijloc de discutare și rezolvare a problemelor care se caracterizează prin incertitudine și dublu sens.
Procesele de comunicare, la care participă personalul aparatului de management, sunt verigi de legături vital de importante între manager și subordonații săi, dintre managerii unui nivel și dintre manageri și lumea exterioară.
În activitatea sa zilnică managerul trebuie să folosească informațiile de la diferite surse accesibile – manageri, superiori, subordonați, persoane de pe același nivel ierarhic, furnizori, etc.
Activitatea operativă a unui manager se deosebește de activitatea lui decizională. Aceste două tipuri de activități importante sunt reciproc legate și depind de informațiile prelucrate și transmise în interiorul organizației. Procesele de comunicare îi permit managerilor să-și îndeplinească eficient sarcinile și să ia decizii în legătură cu cel mai bun curs al acțiunilor lor în vederea realizării obiectivelor stabilite.
Prin comunicarea organizațională managerii își creează și dezvoltă sistemul de furnizare și transmitere a informațiilor unui număr mare de persoane în interiorul organizației și diferitelor persoane și instituții din afara ei. Ea servește ca instrument necesar în coordonarea activității pe întreaga verticală și orizontală a managementului. Comunicarea le permite managerilor să obțină informațiile necesare luării deciziilor, identificării mai corecte a problemelor și perceperii acțiunilor necesare.
Dacă organizarea în domeniul comunicării este eficientă, atunci aceasta va fi eficientă și în toate celelalte feluri de activități.
Se apreciază că principalele funcții ale comunicării în grup sau în ansamblul organizației sunt: controlul, motivarea, expresia emoțională și informarea.
Prin comunicare se controlează comportamentul membrilor grupului prin diferite modalități. în organizații există ierarhie și subordonare formală căreia salariații trebuie să se supună. Atunci când, de exemplu, un salariat solicită, pentru prima dată, să se adreseze șefului său nemijlocit sau să pună de acord acțiunile sale cu strategia companiei, comunicarea îndeplinește funcția de control. în același timp, ea contribuie la motivarea salariaților prin aceea că aduce la cunoștința acestora ceea ce trebuie să se facă, cum trebuie îmbunătățite activitățile lor.
Pentru majoritatea oamenilor munca lor constituie prima sursă de interacțiune socială. Comunicarea realizată în grup este acel mecanism cu ajutorul căruia membrii grupului își exprimă atitudinea lor față de ceea ce se petrece în organizație. Prin aceasta, comunicarea stimulează expresiile emoționale privind sentimentele și permite satisfacerea nevoilor sociale.
O importanță deosebită o are și acea funcție a comunicării care este legată de rolul ei în procesul decizional. Ea permite punerea la dispoziție a informațiilor necesare persoanelor și grupuri în luarea deciziilor prin intermediul transmiterii datelor în vederea identificării și evaluării variantelor alternative decizionale.
7.2.2. Comunicarea în exercitarea rolurilor manageriale și a funcțiilor managementului
Succesul multor acțiuni, nu numai manageriale, este determinat de calitatea procesului de comunicare. înțelegerea de către noi a lumii înconjurătoare se bazează pe informațiile și senzațiile primite și transmise de noi. Transmiterea și primirea de informații constituie una din sarcinile managementului.
În ce constă importanța comunicării? Este suficient ce loc ocupă acestea în timpul de lucru al unui manager pentru a putea răspunde, precis și clar, la această întrebare. Potrivit unuia din studiile întreprinse de H. Mintzberg, cel puțin 80% din acest timp, managerii îl folosesc comunicând cu alți oameni. 48 min. dintr-o oră aceștia le folosesc în întâlniri, în discuții, la telefon, pur și simplu, în discuții informale pe holuri. Restul de 20% din timpul de lucru al unui manager tipic se scurge lucrând la biroul său, ceea mai mare parte a acestui timp reprezentând-o comunicări, numai scriind sau citind.
O bună parte din timpul de lucru al managerilor o ocupă comunicările realizate, prin intermediul comunicărilor orale, scrise sau prin poșta electronică, cu alți manageri, cu colegi, subordonați sau clienți. Managerii pun rezoluții pe documente și scriu observațiile, transmit și primesc comunicări prin poșta electronică, parcurg dări de seamă, întocmesc rapoarte, țin ședințe de grup, țin discursuri și comunică deciziile altor persoane.
Să vorbească și să scrie poate oricare dintre noi, însă, nu fiecare individ este capabil să-1 înțeleagă corect pe altul. Oamenii au niveluri diferite de pregătire, experiență diferită, nevoi diferite, ceea ce în mare măsură, determină capacitatea lor de a înțelege, de a percepe corect comunicările altor oameni, de a conștientiza sensul, semnificația pe care ei o includ în cuvintele sau în gesturile lor. Procesul de management, eficiența muncii în echipă depinde substanțial de aptitudinea managerilor de a recepționa și interpreta comunicările colaboratorilor.
Dacă este adevărat că un manager folosește cel puțin 80% din timpul său de lucru comunicând, tot atât de adevărat că unii manageri comunică mai eficace decât alții. Unii sunt mai eficienți, alții folosesc mai multe cuvinte și mai mult timp pentru a comunica același mesaj. Eficacitatea și eficiența într-un mesaj înseamnă același lucru.
Noi comunicăm atunci când transmitem semnale cu semnificații altcuiva, dar și atunci când medităm în legătură cu ce răspuns primim. Noi punem un anumit sens, o anumită semnificație, un anumit înțeles atât în cuvinte cât și în gesturi. Noi interpretăm comunicarea individului și formulăm ca răspuns propria noastră comunicare.
7.3. Bariere comunicaționale și cai de depășire ale acestora
a) Bariere comunicaționale. Barierele cu care se pot confrunta oamenii în procesul de comunicare pot fi împărțite în două categorii: cele care există la nivel individual și cele care se întâlnesc la nivel organizațional. Așadar, atât indivizii cât și organizația în ansamblul ei pot fi surse ale barierelor în comunicare (tabelul 4).
Tabelul 4. Bariere comunicaționale și căile depășirii lor
Bariere individuale:
– în primul rând, barierele în comunicarea dintre oameni pot fi legate de deosebirile existente în emoții și tipurile de percepție. De exemplu, dacă individul are înclinații de a împărți oamenii în grupuri (clase), părerea acestuia este greu de schimbat. Dacă individul își stabilește o poziție fermă încă înainte de a începe discuția, posibilitatea de a obține un succes în comunicare se reduce substanțial. în plus, oamenii cu niveluri diferite de experiență și cunoștințe, de regulă, interpretează diferit unele și aceleași informații.
Percepția. Punctul de pornire a procesului comunicațional este perceperea de către noi a oamenilor care ne înconjoară. Când un individ este încercat de dorința de a-și împărtăși gândurile sau ideile sale cu alți indivizi, el concepe un mesaj îndepărtându-se de evenimentele din trecut, așteptările și motivarea curentă. Decodând mesajul și conștientizându-1, receptorul mesajului se conduce după anumite criterii, puncte de vedere. Cu cât sunt mai apropiate punctele de vedere ale doi indivizi cu atât mai ușor comunică unul cu altul.
Percepția este procesul prin care noi ne formăm mental imagini despre mediul nostru înconjurător. Prin percepție noi organizăm, interpretăm și dăm sens senzațiilor sau mesajelor pe care le primim ascultând, gustând, pipăind, mirosind, privind. Percepția este selectarea și organizarea stimulilor pe care mediul înconjurător le transmite receptorului, oferindu-i acestuia experiențe semnificative „Ea reprezintă procesul psihologic datorită căruia indivizii se sesizează de informațiile furnizate de mediul înconjurător și care dau sens universului în care aceștia trăiesc".
A percepe înseamnă a conștientiza lumea – evenimente, persoane, obiecte, situații etc: aceasta presupune studierea, cercetarea, obținerea și prelucrarea informațiilor disponibile despre această lume. Așa dar, percepția este procesul prin care oamenii primesc, organizează și interpretează informațiile primite din mediul înconjurător.
De regulă, din întregul complex de fenomene oamenii aleg numai unele obiecte și stimuli care le atrag atenția; are loc, cu alte cuvinte, percepție selectivă. Prin percepție selectivă se înțelege „procesul prin care noi filtrăm sau selectăm informațiile de care nu avem nevoie". Cu alte cuvinte, percepția selectivă reprezintă procesul datorită căruia persoanele filtrează o mare parte din stimuli pentru a putea analiza pe cei mai importanți.
Sau altfel spus, percepția selectivă este procesul de filtrare a informațiile de care o persoană are nevoie. Percepția selectivă depinde de mai mulții factori, unii aparținând de mediul înconjurător, factori externi, alții fiind interni. Factorii externi ai percepției sunt caracteristici care stabilește daca stimulii sunt sau nu remarcați.
Stimuli pe care noi îi percepem din mediul înconjurător trec prin cele 5 simțuri: gust, miros, auz, vedere, pipăit. Noi dăm atenție selectiv diferitelor aspecte din acest mediu și ignorăm, tot selectiv, alte aspecte.
Maniera în care noi interpretăm ceea ce noi percepem variază., de asemenea, considerabil. Interpretarea pe care o persoană o dă stimulilor senzoriali generează o reacție vizibilă (acțiuni) sau o reacție ascunsă (motivare, atitudine) sau și una și alta, în același timp. Fiecare persoană selecționează și organizează stimuli senzoriali în mod diferit, ceea ce face ca fiecare să interpreteze și să acționeze diferit.
Figura 18 publicată pentru prima dată în 1915 de desenatorul de animație W.E. Hill, poate fi percepută în două feluri: unii vor vedea o femeie în vârstă, morocănoasă, având pe umeri un guler imens, alții vor vedea o tânără frumoasă, elegantă, iar alții o vor percepe în ambele feluri.
FIGURA 18 – Figura percepută în două feluri
In figura 19 unii vor vedea un cap de rață, iar alții un cap de iepure.
FIGURA 19 – Cap de rață sau cap de iepure?
Acesta și explică faptul că indivizii se comportă diferit într-o situație identică. Cum se explică faptul că oamenii pot percepe același lucru in mod diferit? Factorii rezidă in cel care percepe-perceptor, în obiectul sau sarcina care se percepe sau în contextul, situația în care are loc percepția. Când un individ privește o sarcină încearcă să deslușească, să interpreteze ce vede, caracteristicile personale ale acestuia influențează substanțial interpretarea. Aceste caracteristici cuprind atitudinile, personalitatea, motivele, interesele, experiența trecutului și așteptările.
Nu există reguli absolute a căror folosire să asigure rezolvarea problemelor complexe ale percepției în procesul comunicării. R. Huseman, J.M. Lahiff și J. Hatfield au propus diferite demersuri susceptibile de a ameliora precizia percepție unui manager2:
Să se considere că persoana care percepe are un rol activ, care
în percepția sa trebuie să caute cele mai posibile informații
privind subiectul în discuție pentru a îmbunătăți precizia
percepției sale.
Să se realizeze o cunoaștere temeinică a persoanei în curs de
evaluare. Perceperea indivizilor de către alții se schimbă
substanțial atunci când ei lucrează împreună.
Să se creeze un climat favorabil schimbului larg de informații
în toate direcțiile. Considerarea și încrederea contribuie la o
percepție precisă.
4) Să se conștientizeze faptul că schema de referință personală a unui individ este unică. Să se admită că fiecare dintre noi vede lumea prin propriul nostru sistem de gândire și că nu toți avem aceleași nivel de preocupare, entuziasm și agitație a spiritului.
– în al doilea rând, problema poate consta în alegerea
necorespunzătoare a canalului și a mijloacelor de comunicare. De exemplu, când comunicarea are o tentă emoțională este oportun ca aceasta să fie transmisă personal, la o întâlnire și nu în scris. Comunicările scrise se potrivesc mai bine comunicărilor de rutină, însă acestea nu asigură o comunicare inversă suficient de rapidă. în afară de aceasta se recomandă folosirea comunicărilor scrise, pentru transmiterea unor semnale informaționale multiple.
– în al treilea rând , dificultățile comunicaționale sunt legate
frecvent de deosebirile semantice. Semantica reprezintă sensul cuvintelor și contextului în care acestea se folosesc. Astfel, cuvântul „eficiență" pentru un director de întreprindere poate însemna obținerea unor cantități mai mari de produse cu folosirea acelorași resurse, în timp pentru un specialist în probleme de resurse umane – satisfacerea salariaților. Așadar o comunicare de succes presupune alegerea atentă a cuvintelor care sunt menite să reflecte exact gândurile.
– în al patrule rând, receptorul îl poate înțelege greșit pe emitent, dacă acela spune una, iar prin comunicare nonverbală se dovedește că este vorba de altceva. Dacă expresia feței unei persoane nu corespunde cuvintelor acesteia, în comunicare vor apărea factori perturbatori „zgomot" și nedeterminare. Intonația, greșelile, toate acestea nu trebuie să contravină celor spuse.
Barierele organizaționale. Barierele comunicaționale organizatorice sunt legate de factorii proprii organizației în ansamblul ei. In primul rând este vorba de probleme care se referă la statutul și nivelul ierarhic. De exemplu, pe departe, un membru al unei echipe de lucru, adresându-se maistrului în legătură cu o problemă care se referă la sarcina de serviciu, își poate pune întrebarea dacă nu cumva comunicarea avută nu-i va oferi șefului respectiv să-și formeze o imagine negativă despre munca lui. Pe de altă parte, unii manageri, având în vedere autoritatea cu care au fost investiți, frecvent îi consideră pe subordonați de rând ca indivizi incapabili de idei și manifestări serioase.
O influență substanțială asupra comunicării o exercită deosebirile existente între obiectivele și nevoile compartimentelor. Fiecare verigă structurală a organizației are probleme proprii. Este evident că obiectivele imediate ale secțiilor de producție nu sunt aceleași ca ale compartimentelor de marketing.
O altă problemă constă în aceea că fluxurile comunicaționale pot să nu corespundă sarcinii echipei sau întregii organizații. în cazul îndeplinirii unor sarcini nestandard se folosește o structură centralizată a rețelei de comunicare schimbul de informații dintre salariați va fi evident insuficient. Organizația, compartimentul sau echipa sunt eficiente la maximum numai atunci când cantitatea de informații dintre salariați corespunde naturii sarcinilor stabilite.1
Depășirea barierelor în comunicare. Pentru a avea o comunicare eficientă este necesară depășirea barierelor comunicaționale. Pentru aceasta este însă necesar ca managerii să fie conștienți că acestea există, că aceste pot provoca probleme serioase companiei să aibă voința de a investi eforturi și timpul necesar pentru a le depăși.
Principalele modalități de depășire a barierelor în comunicare sunt:
reglarea fluxului informațional;
încurajarea conexiunii inverse (feed-back);
simplificarea limbajului utilizat în mesaj;
ascultarea activă;
reținerea de emoții negative;
folosirea semnalelor nonverbale;
folosirea viței de vie.
a) Reglarea fluxului informațional. Dacă un manager are prea multe informații el se va confrunta cu un zgomot informațional. El trebuie să pună la punct un sistem care să identifice prioritățile mesajelor cărora să le dea atenție imediat. O cale de a face acest lucru este de a cere celorlalți să-i transmită informații când apar abateri semnificative de la obiectivele stabilite cunoscut ca raport excepțional. Când totul merge conform planului, managerul nu are nevoie de asemenea informații. în plus, mesajele trebuie consemnate. Cunoscuta companie Procter&Gamble recomandă ca toate mesajele să fie limitate la o pagină sau chiar mai puțin. Propunerile cheie se pierd adesea, își pierd logica dacă sunt camuflate în propunerile făcute pe 10 pagini. Nu același lucru se poate spune atunci când este vorba de o pagină.
b) încurajarea conexiunii inverse. Managerul trebuie să urmărească primirea unui răspuns pentru a stabili dacă mesajul său a fost corect perceput. Răspunsul nu trebuie să fie obligatoriu, verbal, de fapt, acțiunile, adesea, spun mai mult decât vorbele. Managerul cu probleme de vânzări, care, arată într-un mesaj schimbările dorite în planul lunar de vânzări, ia cunoștință cu reacția de răspuns a acelor implicați prin mesajul pe care el însăși îl transmite managerului respectiv.
Dacă în acest răspuns se fac referiri la schimbările solicitate, atunci managerul este sigur că mesajul sau a fost primit și înțeles corect.
Simplificarea limbajului. Deoarece limbajul poate fi o barieră, managerul trebuie să aleagă cuvintele pe care ceilalți le înțeleg. Propozițiile trebuie să fie concise, iar jargoanele care nu sunt înțelese de ceilalți sau ar putea fi derutate trebuie evitate. în general, înțelegerea unei comunicări este îmbunătățită prin simplificarea limbajului folosit, în funcție de cei care ascultă.
Ascultarea activă. Participanții la procesul de comunicare trebuie să fie buni ascultători dar și buni emienții de mesaje.
Reținerea de la emoții negative. Atunci când comunicarea transmite emoții trebuie știut însă că nevoile pot distorsiona conținutul mesajului. Atunci când emoțiile îl deranjează pe comunicator, acesta este predispus, decât în alte momente, să realizeze mesajul într-un mod nefericit. Când sunt deranjați emoțional, atât managerul cât și subordonatul sunt predispuși să interpreteze greșit mesajele. Soluția cea mai simplă în astfel de situații este încetarea discuției până când persoanele implicate își vor putea controla emoțiile cu alte cuvinte, până când acestea vor fi mai mult descriptivi decât evaluați vi.
fi Folosirea semnalelor nonverbale. Folosirea semnalelor, aluziilor nonverbale accentuează punctele importante ale mesajului, precum și simțămintele. Comunicatorii trebuie să fie siguri că acțiunile întreprinse consolidează cuvintele lor, astfel încât ele să nu transmită mesaje confuze.
g) Folosirea „ viței de vie ". Managerii nu pot face abstracție de existența „viței de vie" în comparație, chiar dacă ar încerca. Dimpotrivă trebuie folosită pentru a transmite rapid informații, a testa reacțiile receptorilor înaintea anunțării unor decizii finale și a obține o conexiune viabilă. De asemenea „vița de vie" poate purta trei zvonuri distructive, reduce moralul salariaților și eficiența companiei. Fiind conectat la „vița de vie" managerul poate contracara, parțial, eventualele efecte negative, asigurându-se, în acest fel de faptul că la el va sosi numai informațiile relevante, corecte, cu semnificații, sensuri, înțelesuri clare și prompte.
Bibliografie
Capitolul 1
Bibliografie
Capitolul 2
Bibliografie
Capitolul 3
Bibliografie
Capitolul 4
Bibliografie
Capitolul 5
Bibliografie
Capitolul 6
Bibliografie
Capitolul 7
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: . Management General. Necesitatea Conducerii (ID: 132430)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.