. Management General. Metode Si Tehnici Specifice de Management

Economie

. Management General. Metode Si Tehnici Specifice de Management

Byadmin ianuarie 1, 2024

CAPITOLUL I

Management – concept, definiții

Managementul este un termen provenit din limba engleză și adoptat ca atare, cu o semantică foarte complexă, care desemnează știința conducerii organizațiilor și conducerea științifică a acestora.

1.1. Etimologia

Termenul management provine din latinescul maneo care înseamnă a rămâne de unde a ajuns la termenul francez maison (casă) și la menaj. Apoi de la substantivul latin manus (mână) s-a format în italiană maneggio (prelucrare manuală). Din franceză sau italiană, aceste cuvinte au căpătat, în engleză, forma verbului to manage, cu diverse înțelesuri printre care și acelea de a administra, a conduce. Englezii au format apoi corespunzător substantivele manager și management.

Conturarea managementului ca știință, care a început în primii ani ai actualului secol, a constat în sedimentarea succesivă a contribuțiilor unor curente diferite de gândire, ale unor personalități științifice sau ale vieții practice, în jurul cărora s-au constituit școli și mișcări care au jalonat procesul respectiv.

Deși conducerea a existat, într-o formă rudimentară, practic de la începutul vieții organizate a comunității omenești, apariția târzie a interesului deosebit pentru domeniul managementului și a primelor studii sistematice ale acestuia se explică prin aceea că doar la un anumit grad al dezvoltării industriale și tehnologice a societății este posibilă și necesară sistematizarea cunoștințelor și închegarea unor teorii specifice.

Începuturile închegării managementului ca știință se identifică cu mișcarea pentru conducerea științifică, apărută în SUA în primul deceniu al secolului XX, care lupta pentru ideea existențială a maximizării rezultatelor activității individuale sau colective cu eforturi minime.

1.2. Definiții

Dintre accepțiunile multiple și definițiile date de către diverși teoreticieni și practicieni termenului de management, prezentăm în continuare câteva:

Frederick W. Taylor definea managementul , în cartea sa Shop Management, publicată în 1903, astfel: „a ști exact ce doresc să facă oamenii și a-i supraveghea ca ei să realizeze aceasta pe calea cea mai bună și mai ieftină”;

Henri Fayol, în cartea sa Administration industrielle et generale, publicată în 1916, menționa că „a administra înseamnă a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona și a controla”;

Mai recent, managementul este definit astfel:

Potrivit opiniei lui A.Mackensie, exprimată în noiembrie 1969 în Harward Business Review, managementul este „procesul în care managerul opereză cu trei elemente fundamantale – idei, lucruri și oameni – realizând prin alții obiectivele propuse”;

Peter Drucker consideră că managementul este echivalent cu „persoanele de conducere”, termenul de „management” fiind doar un eufemism pentru „șef” . „Principala și poate singura sarcină a managementului este de a mobiliza energiile unității economice pentru îndeplinirea sarcinilor cunoscute și definite”, iar testul reușitei, susține Drucker, constă în „obținerea unei eficiențe ridicate și adaptarea la modificările din exterior”.

1.3. Management – știință sau artă ?

În general, știința reprezintă o cunoaștere sistematică a lumii. Această sistematizare cumulativă de cunoștințe și experiență a condus în toate domeniile la apariția, formularea și consolidarea științei. Sistematizarea științifică induce coerența, rigoarea și structura, asigurând astfel o comunicare mai bună.

Există astăzi o serie de criterii care permit recunoașterea unui ansamblu de cunoștințe ca fiind (definind) o știință. Un prim criteriu constă în posibilitatea măsurării. Astfel, este suficient să ne gândim că obiectivele stabilite prin exercitarea funcției de prevedere a managementului, pot și trebuie să fie măsurate, dimensionate, pentru a accepta introducerea coerenței, rigorii și structurii în domeniul managementului. O colecție de cifre nu este însă suficientă pentru a se afirma că un anumit conducător desfășoară o activitate științifică. Știința începe în practică, prin observarea și colectarea de date cu scopul fundamental de a descoperi legi, principii, noi structuri ale faptelor și proceselor.

Explicarea faptelor prin ipoteze, care în urma repetatelor testări, au rezistat în timp căpătând statutul de legi, constituie un alt criteriu de recunoaștere a ansamblului de cunoștințe din domeniul managementului ca aparținând unei științe.

Prin management ca știință se înțelege “studierea procesului de management în vederea sistematizării și generalizării unor concepte, legi, principii, reguli, a conceperii de noi sisteme, metode și tehnici care să contribuie la creșterea eficienței activităților desfășurate pentru realizarea unor obiective”

Managementul este considerat în același timp și o artă, întrucât pe lângă cunoștințele de specialitate, managerul are nevoie și de talent pentru a pune în practică cunoștințele acumulate, pentru a adapta sistemele, metodele, tehnicile de management la condițiile concrete ale obiectivului condus.

O altă noțiune vehiculată este cea de management științific, diferită de știința managementului.

Managementul științific constă în “aplicarea legităților, conceptelor, metodelor și tehnicilor puse la dispoziție de știința managementului în practica socială”.

Desigur, nu tot ce fac managerii reprezintă management științific, ci numai acea parte a muncii lor care se fundamentează pe cunoașterea și aplicarea elementelor teoretico-metodologice puse la dispoziție de știința managementului. Cealaltă parte a muncii lor aparține conducerii empirice, desfășurate pe baza talentului, flerului lor. Situațiile diverse și complexe cu care ei se confruntă impun din partea managerilor și un aport creativ, ceea ce face ca de multe ori ei să aducă inovații importante, dezvoltând și îmbogățind știința managerială, fără a conștientiza acest lucru.

1.4. Organizațiile și managementul

Organizațiile sunt o componente ale societății contemporane care creează sau mijlocesc crearea bunurilor și serviciilor necesare existenței noastre și ni le pun la dispoziție. Organizațiile sunt spațiul în care populația ocupată își petrece cea mai mare parte a vieții active, primind o răsplată materială și morală proporțională, în general, cu calitățile pe care le posedă și cu munca depusă.

Realizarea obiectivelor organizației impune efectuarea unui ansamblu de procese de muncă. Aceste procese de muncă se clasifică în:

procese de execuție;

procese de management.

Procesele de execuție sunt ansamblul acțiunilor prin care forța de muncă acționează asupra capitalului în vederea obținerii de produse, servicii sau desfășurarea de acțiuni cu caracter funcțional (aprovizionare, vânzare, contabilitate, personal, etc.)

Procesul de management reprezintă ansamblul integrat al acțiunilor de prevedere, organizare, coordonare, antrenare a personalului și control–reglare, exercitate de sistemul conducător în vederea stabilirii și realizării obiectivelor organizației.

Managementul firmei reprezintă o componentă a științei managementului, de fapt cea mai dezvoltată, cunoscută și importantă (peste 50% din literatura mondială de management este consacrată firmei).

Explicațiile acestui lucru:

firma este agentul economic de bază al fiecărei economii, principalul generator de valoare și valoarea de întrebuințare în cadrul căreia își desfășoară activitatea majoritatea populației ocupate în fiecare țară, indiferent de nivelul său de dezvoltare;

în al doilea rând, primele cristalizări ale managementului au avut ca obiect firma, întreprinderea, care în continuare a fost un teren fertil pentru inovările pe planul teoriei și practicii manageriale, cu contribuția directă și nemijlocită a unui mare număr de persoane.

Momentul esențial al procesului de management îl reprezintă decizia managerială, moment ce se regăsește în toate funcțiile managementului.

Fig.1. Schema procesului de management.

Exercitându-și funcții sale, managementul pune în mișcare o serie de activități specifice, grupate după omogenitatea lor în funcțiunile organizației (cercetare-dezvoltare, producție, comercială, financiar-contabilă, personal). De reținut că toate funcțiile managementului se regăsesc în fiecare din funcțiunile organizației (de pildă, funcțiunea de cercetare-dezvoltare implică previziune, organizare a departamentului de cercetare-dezvoltare, antrenare-coordonare a personalului care lucrează aici și control al activității lor).

Cel care a identificat și analizat pentru prima dată procesele de management a fost Henri Fayol. El a definit 5 funcții principale: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea și controlul.

Sfera de activități specifice proceselor de muncă se circumscrie sistemului de producție și cuprinde un ansamblu unitar format din forța de muncă, obiecte ale muncii și mijloace de muncă, completat cu o serie de cunoștințe, informații și metode de lucru, a căror interacțiune este dirijată spre atingerea unui obiectiv predeterminat.

În virtutea celor prezentate, managerul este persoana care exercită funcțiile managementului potrivit obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților specifice funcției pe care o ocupă.

Ca trăsături definitorii pentru manageri, majoritatea specialiștilor admit:

multipla profesionalizare, ceea ce implică, pe lângă cunoștințele solicitate de profesiunea de bază, și cunoștințe, calități și aptitudini (specifice managementului) complementare, multidisciplinare;

caracterul accentuat creator al activităților desfășurate, managerul fiind confruntat în aproximativ 80% din cazuri cu situații inedite.

Caracteristicile esențiale ale economiei contemporane sunt considerate centralizarea și concentrarea extrem de ridicate ale capitalului, dezvoltarea informaticii, caracterul sofisticat al tehnologiei. Producția a devenit atât de complexă încât nici capitalistul singur, dar nici cu ajutorul unor specialiști nu mai sunt în stare să conducă eficient firma. Se conturează astfel treptat teoria universalității managementului printre adepții căreia se află și Peter Drucker, care afirmă că există o “materie” universal valabilă a conducerii, că există metode și instrumente manageriale, concepte și principii și chiar un limbaj comun pentru management.

Capitolul II

Istoricul științei manageriale

Istoria teoriei manageriale este un studiu contradictoriu. Pe de o parte societatea a fost preocupată mii de ani de eficacitatea practicii manageriale iar pe de alta, studiile științifice de management datează doar de la începutul secolului XX. În aceeași manieră, sunt multe teorii diferite care se referă la părți ale procesului de management în timp ce nici o teorie unificatoare, generală nu a fost elaborată.

2.1. De ce trebuie studiate istoria și teoria?

Acuzația principală ce se aduce istoriei, de regulă, este aceea că nu are relevanță în societatea contemporană, iar teoriei – că este abstractă și fără valoare practică.

Prin definiție, managementul este practicat în lumea reală; așa încât teoriile valoroase de management trebuie “înfipte” bine în realitate. Teoriile ne ajută să organizăm informațiile și să elaborăm un cadru sistematic pentru acțiune. O firmă poate obține succese similare aplicând Teoria Z sau teoria situațională (de contingență), dar ambele abordări sunt mai bune decât nefolosirea niciunei teorii. O teorie este o simplă schiță sau o hartă care ghidează managerul spre realizarea scopurilor organizației.

Conștientizarea și înțelegerea importantelor descoperiri istorice sunt de asemenea importante pentru managerii de azi. Multe cursuri de istorie americană dedică mult timp prezentării dezvoltărilor economice și ale afacerilor din această țară. Contribuția substanțială a industriașilor americani ca practicieni ai managementului a lăsat o amprentă profundă în cultura americană contemporană.

Multe organizații au recunoscut recent că pot învăța din trecutul propriu, astfel că au angajat efectiv istorici care ar trebui să-i ajute să elaboreze strategii, perspective pe termen lung bazate pegii, perspective pe termen lung bazate pe “rădăcini”, pe evoluții trecute.

Practica managementului este veche de mii de ani. Egiptenii au aplicat funcțiile manageriale de planificare, organizare și control când au construit marile piramide. Alexandru cel Mare a angajat personal pentru coordonarea activităților în timpul campaniilor sale militare. Imperiul Roman și-a dezvoltat o structură organizațională bine definită care a facilitat comunicațiile și controlul.

Sunt numai câteva exemple care sugerează vechimea practicii manageriale. Cu toată această recunoaștere, managementul a devenit un domeniu distinct de cercetare și studiu abia spre sfârșitul secolului XIX, începutul secolului XX. O explicație pentru această lipsă de atenție este aceea că prima disciplină dedicată comerțului a fost economia. Economiștii au propus în manieră generală că practica managerială era eficientă și, de aceea, și-au concentrat atenția asupra politicilor economice naționale, și asupra celorlalte aspecte manageriale ale afacerilor.

Un alt argument este acela că au existat puține organizații mari până la sfârșitul anilor 1800. Când au luat ființă afacerile familiale, scopul acestora nu era creșterea sau expansiunea, ci doar supraviețuirea; dacă familia putea produce și vinde suficient pentru a se putea susține, nimic în plus nu era necesar.

Studiile de management dintr-o perspectivă științifică au început doar la începutul secolului XX (sfârșitul secolului XIX). Doi dintre pionierii teoriei manageriale au fost Robert Owen și Charles Babbage.

Robert Owen (1771-1858), industriaș britanic cu viziuni reformatoare, a fost unul dintre primii manageri care au recunoscut importanța organizării resurselor umane. Până aici muncitorii erau considerați sau puși în discuție în termeni similari mașinilor sau echipamentelor. Ca patron al unei firme, Owen a recunoscut că oamenii merită mai mult respect și demnitate. În consecință, a încorporat inovații “radicale” în sprijinul acestei idei: condiții mai bune de muncă, vârstă minimă mai mare pentru copiii care aveau nevoie să muncească, hrană pentru angajați și număr redus de ore de muncă. Desigur, a fost și adeptul ideii că acordând mai multă atenție angajaților se pot obține beneficii mai mari. Deși nimeni nu l-a urmat în aceea perioadă, ideile sale au fost dezvoltate mai târziu în teoria comportamentală managerială.

Charles Babbage (1792-1871), matematician englez, și-a concentrat atenția asupra eficienței producției. Contribuția sa principală este cartea sa “On the Economy of Machinery and Manufactures”. Babbage a acordat mare încredere diviziunii muncii și a pledat pentru aplicarea metodelor matematice în probleme de eficiență a utilizării materialelor și utilităților. Din acest punct de vedere munca sa a fost premergătoare pentru teoriile clasică managerială și cantitativă. Nu a neglijat nici elementul uman. A înțeles că o relație armonioasă între manager și muncitor poate fi benefică pentru ambele părți și a dezvoltat instrumente de genul planurilor de împărțire a profitului.

Istoria modurilor teoretice de abordare a practicii manageriale poate fi sugerată de diagrama din figură:

Fig.2. Încadrarea temporală a curentelor manageriale

Managementul tradițional

managementul științific

managementul birocratic

managementul administrativ

Management comportamental (behaviorist)

Management sistemic

Management situațional (de contingență)

Până la apariția întreprinderilor mari și foarte mari, sub diferite forme de constituire, funcția de manager era îndeplinită de proprietar și se baza mai mult pe intuiție și bun simț. Întreprinderile mari au făcut necesare îmbunătățiri în sfera organizării producției și a muncii și deci, implicit, și în concepția de conducere.

2.2. Managementul științific

Trecerea de la managementul empiric la cel științific este marcată de activitatea inginerului american Frederik W. Taylor, care și-a orientat activitatea spre raționalizarea muncii și spre conducerea eficientă a întreprinderii capitaliste. Taylor este considerat de majoritatea specialiștilor drept părintele managementului științific. El și-a bazat întreaga concepție pe ideea că munca oamenilor poate fi raționalizată. Concepția „maximei prosperități” pe care Taylor o ridică la rangul de principal obiectiv al managementului, este privită din punctul de vedere al întreprinzătorului. Astfel, pentru proprietar sau întreprinzător înseamnă dezvoltarea tuturor laturilor activității întreprinderii la „cel mai înalt grad de eficiență”, iar pentru salariați în „dezvoltarea fiecărei persoane la o stare de maximă productivitate”

Taylorismul apare ca o concepție organizațional-tehnicistă, în care elementul uman este plasat pe un loc secundar. În 1911 Taylor a publicat cartea “Principiile managementului științific” considerată o carte de căpătâi a managementului. Prin studii de natură timp-mișcare Taylor a identificat și măsurat toate mișcările muncitorilor în timpul executării unei sarcini încercând să elimine mișcările care încetineau munca sau pe cele inutile. A recomandat introducerea salarizării în acord sau pe bucată considerând că omul este motivat în muncă cel mai puternic de factorul material. Taylor, apreciat în țara sa drept părintele conducerii științifice, introduce ideea de conducere eficientă (efficiency management).

La baza organizării muncii și conducerii Taylor a pus următoarele idei: imaginea clară dinspre fiecare element (al organizației), crearea unui fundament științific care să înlocuiască metodele vechi, tradiționale de muncă; studierea științifică a fiecărui element, alegerea celor mai potriviți muncitori pentru fiecare operație, antrenarea și instruirea lor ulterioară, întărirea și dezvoltarea colaborării reciproce între administrație și muncitori, repartizarea uniformă a muncii și a responsabilităților între administrație și muncitori; separarea muncii de concepție de cea de execuție; eliberarea muncitorilor de muncile de pregătire a producției și de calcul, încredințarea acestor funcții unor specialiși. Toate aceste elemente sunt privite în unitatea lor, asigurând prin aceasta sistemul managementului științific, sistem la baza căruia trebuie să stea un set de principii și care se realizează prin folosirea unor metode, tehnici și măsuri speciale. Aceste principii, care sintetizează rezultatele activității lui Frederik Taylor sunt:

știință în loc de deprinderi tradiționale;

armonie în loc de contradicții;

colaborare în loc de lucru individual;

productivitate maximă în loc de una limitată;

dezvoltarea fiecărui muncitor până la maximum de productivitate admisibiă.

2.3. Managementul administrativ

O contribuție semnificativă în dezvoltarea și fundamentarea unui management științific a avut-o francezul Henri Fayol. El a realizat saltul de la nivelul locului de muncă la nivelul de ansamblu al întreprinderii, lărgind astfel conținutul și sfera conceptului de management Considerând întreprinderea un organism de sine stătător, aflat în legătură cu alte organisme asemănătoare, Fayol considera că a conduce înseamnă a prevedea, a organiza, a da dispoziții, a coordona și a controla.

Contribuția lui Fayol constă în formularea unor principii ce privesc în primul rând structura organizației și mecanismul funcționării acesteia, dar și activitatea conducătorilor. Principiile formulate au o logică ce le-a conferit perenitate în sensul că își mențin și astăzi esența conținutului, chiar dacă unele au suferit modificări în formele de aplicare:

principiul diviziunii muncii, potrivit căruia, cu cât gradul de specializare în execuția muncii este mai mare, cu atât va fi mai mare eficiența;

principiul autorității și responsabilității : autoritatea managerilor decurge din dreptul lor de a da ordine și trebuie însoțită întotdeauna de responsabilitate;

principiul disciplinei, care explicitează că regulile și normele ce guvernează viața organizației trebuie respectate;

principiul salarizării, potrivit căruia compensarea pentru munca prestată trebuie să mulțumească atât angajatul cât și organizația;

principiul unității de comandă, adică, fiecare angajat trebuie să primească ordine de la un singur șef; încălcarea acestui principiu generează „dualitatea” comenzii și conduce la disensiuni, neîncredere, confuzie etc.

principiul subordonării interesului individual celui de grup;

principiul centralizare- descentralizare. Potrivit acestui principiu, trebuie realizat un echilibru sensibil între cele două, astfel încât să se acorde subordonaților suficientă autoritate pentru desfășurarea muncii lor;

principiul existenței unui singur conducător de nivel superior;

principiul ordinii – oamenii și ceilalți factori de producție trebuie să se afle la locul potrivit și la momentul potrivit;

principiul echității : echitatea este cea care trebuie să guverneze relațiile dintre șef și subordonat;

principiul stabilității forței de muncă – ca o condiție a eficienței ridicate;

principiul unității de sens a organizării prin formarea spiritului de echipă;

principiul inițiativei – managerii au rolul de a încuraja inițiativa membrilor organizației;

principiul ierarhiei, potrivit căruia autoritatea scade de-a lungul traseului dintre managerul de vârf și nivelele de jos ale organizației;

2.4. Managementul birocratic

Are la bază lucrarea lui Max Weber “Teoria organizațiilor economice și sociale” . Principalele caracteristici ale acestui curent managerial sunt următoarele:

se bazează pe un întreg set de reguli și reglementări care permit managementului de nivel superior să coordoneze activitatea celor de nivel mediu și prin aceasta activitatea nemijlocită a muncitorilor;

evaluarea obiectivă a activității lucrătorilor pe baza performanțelor și experienței și nu pe baze subiective, emoționale, personale;

existența diviziunii muncii foarte clar reglementată, fiecare individ îndeplinindu-și sarcinile potrivit specializării și experienței;

structura ierarhică piramidală în care puterea și autoritatea cresc cu fiecare nivel al ierarhiei;

autoritatea diferiților manageri decurge din legi, reglementări, care impun un anumit comportament din partea lor și a subordonaților;

continuitatea raporturilor dintre organizație și membri ei pe durata activă a vieții acestora atâta timp cât le corespunde calificarea;

raționalizarea utilizării resurselor pentru realizarea obiectivelor organizatorice.

Gradul de birocratizare a unei organizații depinde de intensitatea aplicării caracteristicilor de mai sus fiind prezentă la multe organizații din zilele noastre.

Între cele trei tipuri de școli de management tradițional sunt deosebiri și asemănări:

Deosebiri

Dacă Taylor pune accentul pe muncitori ca o anexă a mașinii, Werber pune accentul pe reguli și reglementări, pe legi și respectarea instrucțiunilor, iar Fayol e convins că managerii sunt actorii principali în organizație.

Asemănări

Aspectele formale (oficiale) ale organizației sunt accentuate în egală măsură de cele trei curente de opinii: diviziunea muncii, organizarea ierarhică, accentul pe performanță, neglijarea relațiilor informale sau sociale din cadrul organizației sau a aspectelor psihologice ale muncii, evidențierea rolului puternic, autoritar al managerilor.

2.5. Managementul comportamental (behaviorist)

Începuturile schimbării concepțiilor tradiționale ale managementului organizației se leagă de cercetările întreprinse de un grup de specialiști de la Universitatea Harvard, sub conducerea lui Elton Mayo.

În 1920 s-a început un experiment care urmărea să descopere efectele iluminatului asupra productivității muncii, experiment efectuat la atelierele Howthorne aparținând de Western Electric. Primele rezultate au fost cel puțin „curioase” întrucât grupul cercetat și grupul „martor” au obținut creșterea productivității muncii pe măsura creșterii intensității luminii. Însă, productivitatea muncii a continuat să crească și când intensitatea luminii a scăzut până la nivelul la care nu se mai putea lucra.

Concluzia a fost că nu mediul fizic al muncii, în speță iluminatul, este factorul determinant al creșterii productivității muncii.

O nouă etapă de cercetare a fost efectuată între anii 1927 – 1932, împreună cu F. Roethlisberger, prin care Mayo, constituind din nou două grupuri de muncitoare ce lucrau în camere separate și în condiții diferite, a încercat să găsească răspuns la întrebări de genul:

– sunt necesare pauzele de odihnă?

– salariații evită oboseala?

– este necesară scurtarea zilei de muncă?

– care este atitudinea muncitorilor față de muncă și

față de companie?

– de ce scade producția după amiază?

– care este efectul schimbării echipamentelor?

Din nou rezultatele au fost spectaculoase, productivitatea a crescut în ambele grupuri. Explicația nu se putea baza pe recompensele materiale întrucât salariile în cele două grupuri rămâneau neschimbate.

Concluzia a fost că productivitatea muncii a crescut prin faptul că membrii grupului au dezvoltat, printr-un „lanț” emoțional, o mândrie a grupului care la rândul său a influențat performanțele în muncă. Acest fenomen a căpătat în literatura de specialitate denumirea de „efectul Howthorne”. Intervievând lucrătoarele, Mayo a descoperit că grupul informal de muncă, mediul social al lucrătorilor au influență mai mare asupra performanțelor decât comanda șefului, astfel încât, dacă managerii oferă angajaților un sens al demnității și aprecierii, grupul informal poate deveni o forță productivă pozitivă.

Continuând preocupările lui Mayo și Roethlisberger, Mary Parker Follet a elaborat la rândul său, câteva cerințe ale stabilirii unui climat potrivit în relațiile dintre manager și lucrători: comunicarea efectivă și directă dintre manager și subordonat conduce la creșterea performanțelor; crearea posibilităților pentru subordonați de a participa la conducere, la luarea deciziilor; necesitatea ca autoritatea să decurgă din recunoașterea competențelor și experienței și nu din poziția ocupată în ierarhie de către un manager.

Un alt nume important în managementul comportamental este Douglas Mc Gregor. El a publicat, în 1960, lucrarea “The Human Side of Enterprise” („Latura umană a întreprinderii”), în care a susținut necesitatea cunoașterii tipului predominant al angajaților pentru găsirea celor mai potrivite structurii și forme de management.

În funcție de modul de abordare a factorului uman Douglas Mc Gregor împarte concepțiile existente în teoria și practica conducerii în două categorii, pe care le încadrează în „teoria X” (clasică) și „teoria Y” (modernă).

Prezumțiile „teoriei X” sunt:

ființa umană medie e predispusă la delăsare

pentru depunerea unui anumit efort această ființă medie trebuie constrânsă, amenințată, pedepsită.

omul mediu evită răspunderea, are ambiție scăzută, preferă să fie condus.

„Teoria Y” e considerată modernă și se bazează pe luarea în considerare a resurselor umane în procesul managementului, fiind aplicabile în condițiile în care indivizii manifestă atașament față de muncă și o atitudine pozitivă motivată.

Prezumțiile „teoriei Y” sunt următoarele:

efortul fizic și intelectual cerut de muncă este similat celui depus pentru odihnă și distracție, prin urmare munca poate fi sursă de satisfacție și poate fi efectuată voluntar, fără constrângeri;

individul mediu este capabil să se autoconducă și autocontroleze;

prin recompense proporționale cu munca depusă, se poate obține implicarea efectivă a angajaților în desfășurarea activității;

în condiții normale, omul mediu își asumă responsabilități;

potențialul imaginativ, intelectual prezent în organizație este folosit doar parțial în condițiile actuale.

William Ouchi a elaborat, la rândul său, așa numita „teorie Z”, ca rezultat al cercetărilor proprii asupra unor firme americane care păreau să întrunească un amestec de caracteristici specifice firmelor americane și japoneze. Aceste caracteristici mixate dau conținut „teoriei Z”, care este o teorie a modului cum trebuie conduși muncitorii din organizațiile industriale mari, pentru creșterea eficienței și productivității muncii.

Principiile „teoriei Z” sunt următoarele:

accentul pe elaborarea prin consens a deciziei;

înclinația spre angajarea pe termen lung;

relațiile dintre manageri și subordonați trebuie să se bazeze pe încredere;

accentul pe responsabilitate individuală;

evaluarea performanței și promovarea au un anumit grad de incertitudine;

crearea în organizație a unor relații de tipul celor din familie;

iararhii „plate” ( cu puține nivele), cu accent pe grupul de muncă;

folosirea controlului implicit, informal.

2.6. Managementul sistemic

Reprezentanți: Chester Barnard, Peter Drucker, Norbert Wiener, Herbert Simon etc.

Acest curent managerial a apărut în timpul celui de-al doilea Război Mondial prin formarea unor echipe de specialiști mixte (matematicieni, fizicieni, etc.) care se ocupau de rezolvarea unor probleme de logistică militară și de producere a materialelor de război. Aceste echipe au pus bazele analizei sistemice care se axează pe folosirea modelelor și tehnicilor cantitative în rezolvarea problemelor.

Abordarea sistemică a managementului susține necesitatea includerii în procesul decizional a tuturor elementelor organizației și a legăturilor dintre acestea (elemente tehnice, economice, sociale, morale, comportamentale, culturale, etc.).

Modelele arată, în termeni simbolici, cum se corelează factorii ce cauzează și condiționează problema de rezolvat. Cu ajutorul modelelor se poate simula realitatea și se poate rezolva mai departe problema în cauză, prin procesarea informațiilor și variabilelor care intervin.

Managementul sistemic abordează organizația ca un ansamblu unitar, iar limbajul matematic, cibernetic și informatic permite exprimarea concisă, comodă, cuantificată a elementelor sistemului organizației.

Modelele și tehnicile cantitative nu pot fi însă utilizate în analiza aspectelor umane și comportamentale ale organizației. Acestea nu pot fi transpuse în modele.

2.7. Managementul situațional (de contingență)

Încă din anii ’40 ai secolului XX, Herbert Simon a recunoscut că trebuie abandonate principiile tradiționale ale managementului pentru a face loc abordării situaționale. El susținea că principiile clasice nu sunt decât niște “proverbe” și că teoria ce fundamentează practica managerială trebuie să pătrundă dincolo de principii superficiale și simpliste și să studieze condițiile în care sunt aplicabile principii concurente.

Abia în 1966 doi teoreticieni americani (Daniel Katz și Robert Kahn, care au scris împreună „The Social Psychology of Organizations” – Psihologia socială a organizațiilor), au oferit o descriere convingătoare a avantajelor perspectivei situaționale (sau a “sistemelor deschise”) în examinarea relațiilor dintre organizație și mediul său extern.

În momentul de față teoreticienii sunt de acord că mediul este una din variabilele situaționale care influențează forma structurii organizației și managementul acesteia.

Peter Druker consideră că variabila fundamentală de care trebuie să țină cont practica managerială este relația managerilor cu subalternii. Peter Druker jalonează câteva reguli de comportament menite să armonizeze aceste relații:

atenție la critici și propuneri de raționalizare;

respectarea propunerilor chiar și atunci când sunt incorecte sau absurde;

răbdare, calm și curtoazie în raporturile cu subordonații;

critica subalternilor se face fără asistență, iar lauda și mulțumirile se aduc în public;

recurgerea la autoritate și sancțiuni doar după epuizarea celorlalte metode de influență;

stimulați inițiativa și creativitatea subordonaților.

Problemele (întrebările) fundamentale ale diferitelor abordări teoretice ale managementului sunt prezentate în figură:

Fig.3 Întâlnirea marilor școli de management

În ultimii ani se vorbește despre o nouă tendință, aceea de a aborda “politic” organizația. Această abordare prezintă organizația ca un ansamblu de coaliții compuse din grupuri și indivizi cu pretenții diferite.

O serie de autori susțin că în istoricul științei manageriale pot și definite trei etape principale:

perioada empirică dominată de intuiția și experiența conducătorului;

perioada conducerii științifice cu Taylor și Fayol ca exponenți principali;

perioada modernă a managementului care introduce o serie de noutăți științifice: cibernetica, TGS, cercetarea operațională, statistica industrială, etc., aplicându-le în procesul decizional.

2.8. Caracteristici și orientări ale managementului modern (actual)

Domeniul managementului, de maxim interes și primă importanță în societatea modernă prezintă următoarele trăsături definitorii și orientări de perspectivă:

1.Viziunea globală, integratoare, de rezolvare a problemelor. Potrivit acestei viziuni, integrarea în rezolvarea problemelor manageriale trebuie realizată pe două planuri: intraorganizație, adică între subsistemele acesteia, respectiv între activitățile și compartimentele sale; între organizație și mediul său extern.

2. Interdisciplinaritatea

Managementul este domeniul care absoarbe continuu elemente noi din alte științe, pe care le adaptează și utilizează potrivit nevoilor specifice ale conducerii complexelor socio-economice.

3. Caracterul previzional

Un rol determinant în evoluția oricărei organizații îl are strategia de dezvoltare prin care se definesc direcțiile de evoluție viitoare și principalele obiective de atins.

Previziunea creșterii organizaționale se bazează pe modele de creștere, majoritatea acestora rezultând din analogii făcute cu legitățile biologice ale dezvoltării organismelor vii.

Un exemplu reprezentativ este modelul de creștere propus de G. Lippit (1969) care consideră că evoluția oricărei organizații se face prin parcurgerea succesivă a stadiilor de naștere, tinerețe și maturitate.

4. Creșterea dinamismului managerial

Aceasta este determinată de creșterea frecvenței schimbărilor.

5. Accentuarea caracterului finalist al acțiunilor manageriale

Toate domeniile manageriale trebuie să aibă, logic, o finalitate, adică să asigure realizarea obiectivelor generale ale organizației.

6. Universalitatea managementului

Are loc permanent un transfer de concepte, principii, tehnici și instrumente manageriale din domeniul activității industriale în toate celelalte domenii ale vieții și activității umane, astfel că se vorbește curent de management agrar, management în construcții, management bancar, financiar, al asigurărilor, educațional, etc.

7. Profesionalizarea funcției de manager

Există numeroase școli, instituții, centre etc. de instruire a cadrelor de conducere, astfel că elita managerială a viitorului va proveni din școlile recunoscute de business.

Calitatea esențială actuală și de perspectivă a managementului este sugestiv definită de ceea ce P. Drucker numește “noile postulate ale managementului” și anume:

managementul este general, afirmându-se în toate domeniile economice și sociale;

dezvoltarea spiritului de inovare – este o trăsătură esențială a managementului modern;

managementul este orientat spre sporirea continuă a productivității muncii intelectuale și fizice;

managementul se grefează pe tradițiile culturale, sociale și politice ale fiecărei țări, pe condițiile de dezvoltare a acesteia;

managementul constituie principalul factor de sporire a eficienței activității desfășurate;

ca o consecință logică, managementul constituie principalul “animator” al dezvoltării economice, afirmație susținută cu argumentul existenței unor țări sărace în resurse materiale dar puternic dezvoltate economic.

Capitolul III

MANAGERII ȘI MANAGEMENTUL

Managementul reprezintă un cumul de activități efectuate pentru atingerea obiectivelor organizației într-o manieră eficace și eficientă prin previziune, organizare, coordonarea, antrenarea și controlul resurselor organizației.

Această definiție are avantajul de a specifica cele două elemente de evaluare a rezultatelor managementului, eficacitatea și eficiența și de a nominaliza cele cinci funcții ale personalului de conducere.

Eficacitatea – (effectivnes) – reprezintă măsura în care organizația își îndeplinește obiectivele propuse fiind cel mai critic atribut al managementului. Se caracterizează prin acuratețea cu care se stabilesc obiectivele organizației, managerul eficace selectând doar obiective operante, stabilind apoi ce trebuie să se facă și cum trebuie să se acționeze, concentrând resursele în direcțiile respective.

Eficiența – (efficiency) – sau randamentul poate fi defint cantitativ ca rezultat al utilizării unei cantități cât mai reduse de resurse – materii prime, energie, forță de muncă – pentru a realiza un volum prestabilit de bunuri.

Responsabilitatea managerială reclamă performanță atât în domeniul eficacității cât și al eficienței, însă, deși eficiența este importantă, lipsa eficacității nu poate fi compensată de nici un nivel înalt al randamentului. Eficacitatea este cheia succesului într-o organizație, este viabilitatea sa pe termen lung.

3.1. Funcțiile managementului

Deși problema numărului și denumirii acestor funcții este încă în dezbaterea specialiștilor, în majoritatea lucrărilor axate pe această problemă, se regăsesc următoarele funcții: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea și controlul.

Previziunea este funcția care vizează adoptarea deciziilor referitoare la definirea obiectivelor viitoare ale organizației și la mijloacele pentru atingerea acestora. Se stabilește cu ce resurse și cu ce activități se pot îndeplini obiectivele organizației, cât de aproape sau de departe se situează ea, la un moment dat, de obiectivele propuse, ce acțiuni corective se impun în cazul abaterilor de la țelurile propuse.

Organizarea vizează acțiunile de creare a structurii care va permite realizarea obiectivelor și acțiunilor de coordonare efectivă a resurselor către manager.

Repartizarea sarcinilor, gruparea acestora în departamente funcționale și alocarea resurselor pe departamente, stabilirea modului de colaborare dintre grupuri sau persoane, sunt activități care aparțin funcției manageriale de organizare.

Conducerea (antrenarea și coordonarea) reprezintă funcția care implică utilizarea influenței conducătorului pentru atragerea, motivarea și stimularea acțiunilor angajaților pentru realizarea obiectivelor propuse.

Coordonarea reprezintă ansamblul proceselor de muncă prin care se armonizează deciziile și acțiunile personalului firmei și a subsistemelor sale, în cadrul previziunilor și sistemului organizatoric stabilite anterior.

Coordonarea este o „organizare în dinamică”, a cărei realizare depinde de existența unei comunicări adecvate la toate nivelele organizaționale.

Antrenarea cuprinde ansamblul proceselor prin care personalul firmei este determinat (influențat) să participe eficace la realizarea scopurilor organizației, luând în considerare factorii care îi motivează.

Fundamentul antrenării îl reprezintă motivarea, ce rezidă în corelarea satisfacerii nevoilor și intereselor personalului cu realizarea obiectivelor și sarcinilor atribuite.

Se impune adecvarea motivațiilor la caracteristicile fiecărui salariat, eliminând abordarea nivelatorie, standardizată a motivării, ce conduce la „neimplicare”, efort minim, ineficiență.

Controlul implică acțiuni prin care se stabilesc standardele de performanță ale membrilor organizației, se compară performanța curentă cu standardele și se adoptă acțiuni corective în cazul abaterilor față de standarde.

Fig.4 Interdependențele dintre funcțiile managementului

Toate aceste funcții implică elaborarea deciziei și comunicarea sau schimbul de informații.

Elaborarea deciziei este un proces complex, care constituie principala rațiune a prezenței managerilor în cadrul organizației. Ea necesită raționamentul logic de identificare și de alegere a acțiunilor compatibile cu obiectivul (ele) organizației.

Comunicarea este procesul prin care se receptează și transmit informații care condiționează elaborarea deciziei.

3.2. Nivelele manageriale

Managerii se deosebesc unii de alții prin nivelul organizațional la care se situează și care le definește aria responsabilităților și prin natura activităților coordonate.

Fig. 5 Nivelele manageriale

Managerii de primă linie sau supraveghetorii – fac legătura între executanți și managerii de pe nivelul superior lor. Ei răspund de producția curentă a bunurilor și serviciilor și petrec cea mai mare parte a timpului comunicând și rezolvând problemele legate de aceasta. Sunt cunoscuți sub denumiri ca: șef de secție, șef de atelier, supraveghetor, maistru etc.

Managerii de nivel mediu – transformă strategiile și politicile globale comunicate de către managerii de vârf în obiective și programe specifice. Timpul lor este dedicat în principal diferitelor întâlniri de lucru, întocmirii unor rapoarte și comunicări cu nivelele manageriale superior și inferior lor.

Managerii de vârf stabilesc obiectivele, strategiile și politicile, reprezintă organizația în raporturile cu administrația centrală și/sau locală și cu partenerii de afaceri, fiind răspunzători de procesele decizionale de ansamblu ale organizației. Cea mai mare parte a timpului de muncă o petrec comunicând cu alți manageri de vârf din cadrul firmei și/sau cu persoanele importante din afara firmei.

În SUA, denumirile acestor manageri sunt: chaiman, president, chief executive officer, executive vicepresident, senior vicepresident, vicepresident, general manager, etc.

Este dificil de găsit corespondența între aceste denumiri și cele uzuale din limba română. În general se folosesc termeni ca director (manager) tehnic, economic, comercial, juridic, de personal, etc.

După natura activității coordonate managerii pot fi clasificați în:

Manageri funcționali (sau specialiști) – când sunt responsabilii unor arii specializate în operațiuni, cum ar fi: contabilitate, personal, financiar, marketing, producție, cercetare-dezvoltare.

Manageri generali – dețin poziții cu unele responsabilități multifuncționale.

3.3. Rolurile manageriale în organizație

În rezolvarea problemelor cu care se confruntă managerii trebuie să îndeplinească, în combinații diferite (după nivelul ierarhic pe care se situează) funcțiile de bază ale managementului: planificarea, organizarea, conducerea (coordonarea sau leadership-ul) și controlul.

Îndeplinirea acestor funcții de bază presupune cumulul unor comportamente sau set de roluri manageriale.

Fiecare funcție în parte presupune prezența unei combinații de roluri, iar importanța relativă a diferitelor roluri variază în funcție de nivelul ierarhic pe care se situează managerul și de funcția îndeplinită la un moment dat.

Henry Mintzberg a studiat comportamentul unui mare număr de manageri și a ajuns la concluzia că există 10 roluri fundamentale pe care le joacă managerii, grupate, după natura lor, în trei mari categorii: interpersonale, informaționale și decizionale:

Roluri interpersonale – descind din autoritatea formală a managerului

Figură reprezentativă au centrală a organizației:

reprezintă organizația la diferite ceremonii oficiale;

semnează documentele oficiale;

stimulează subordonații, clienții etc

Conducător (lider) – în direcționarea și coordonarea activității subordonaților. Comportamentul specific acestui rol apare numai în raporturile directe cu subalternii, adică la angajarea, promovarea, destituirea, motivarea sau controlul personalului.

Legătură (liason) – impus de raporturile cu alte persoane, subalternii sau superiorii, respectiv cu membrii consiliului director, furnizorii, oficialitățile administrative, etc.

b. Roluri informaționale

Monitor al informațiilor, adică receptor, evaluator și selector al informațiilor din mediu, care pot influența performanța organizației.

Difuzor al informațiilor (sau diseminator), transmițător al acestora înspre subordonați și alte persoane din cadrul organizației.

Purtător de cuvânt – calitate în care managerul transmite poziția oficială a organizației, în special celor din exteriorul acesteia.

c. Roluri decizionale – sunt probabil cele mai importante din întreaga activitate managerială întrucât aici intervine managerul în adaptarea continuă a organizației la mutațiile intervenite în mediul acesteia.

Întreprinzător, inițiator, generator de schimbări planificate în viața organizației, cum ar fi: testarea unei noi piețe, inițierea unei anchete în rândul consumatorilor, etc. și supervizor al desfășurării acestor schimbări.

Atenuator sau corector al tulburărilor care pot provoca schimbări nedorite: greve, anularea contractului încheiat cu un furnizor, întârziere în desfacerea produselor, etc.

În acest sens el inițiază acțiuni corective în perioade de dispute și a crizelor, rezolvând conflictele dintre subordonați.

Alocator de resurse – decide cum se distribuie resursele stabilind prioritățile și bugetele (managerul hotărăște cine va beneficia de resursele organizației, câți bani se vor folosi pentru reclamă și echipament, cum se satisface cererea suplimentară – se va lucra în mai multe schimburi sau se vor plăti ore suplimentare? – cine va fi premiat și cu cât, cât afectează din timpul propriu managerul pentru discuțiile cu diferiți solicitanți, etc.).

Negociator în discuțiile cu diferite persoane sau grupuri, în vederea realizării unor înțelegeri (cu sindicatele, guvernul sau agențiile guvernamentale, furnizorii, clienții).

3.4. Aptitudinile manageriale

Aptitudinile – privite ca însușiri, caracteristici înnăscute și dobândite ale managerilor – condiționează simplitatea și eficiența procesului managerial.

După natura lor ele pot fi grupate în trei mari categorii: conceptuale, tehnice și umane.

Aptitudinile de conceptualizare – reflectă abilitatea managerului de a percepe și înțelege organizația ca întreg, dependențele dintre părțile și funcțiile ei, de a diagnostica și evalua diferite tipuri de probleme manageriale. Ele implică procesul gândirii sistemice.

Aptitudini tehnice – foarte concrete, sunt dezvoltate și accentuate în procesul instruirii managerului. Ele îi permit vehicularea unor metode, procedee și tehnici specifice domeniului pe care-l coordonează.

Aptitudinile de inițiere, dezvoltare și finalizare a unor relații umane necesare manifestării relațiilor cu sursa vitală a organizației: oamenii. Ele permit managerului să imprime oamenilor motivații, să mânuiască conflictul și să coordoneze munca de grup.

Aptitudinile de comunicare – sintetizează capacitatea managerului de a recepta și transmite informații, gânduri, sentimente și atitudini (sunt importante pentru toate nivelele manageriale)

Fig. 6 Importanța relativă a aptitudinilor manageriale pe nivele ierarhice

3.5. Responsabilitatea socială și etica profesională

Responsabilitatea socială are ca obiectiv primordial: obligația managerilor de a lua decizii și de a acționa astfel încât să contribuie la bunăstarea individului, în interesul societății și al organizației pe care o conduce.

Există patru categorii de responsabilități sociale:

Responsabilitatea economică – presupune că managerii trebuie să folosească resursele și energia în activități destinate creșterii profitului, și prin aceasta, a bunăstării organizației și indivizilor.

Responsabilitatea legală – obiectivele economice trebuie aliniate la cadrul legal recunoscut în societate. De pildă, organizația trebuie să respecte clauzele contractuale încheiate cu furnizorii sau clienții, trebuie să servească clienții la timp, să nu producă bunuri cu defecte, etc.

Responsabilitatea etică – presupune obligativitatea conducătorului și organizației de a lua hotărâri în conformitate cu legea, dar și imparțiale, respectând drepturile individuale și ale comunității.

Responsabilitatea discreționară – este de natură pur voluntară și constă în dorința organizației de a oferi contribuții sociale care nu reprezintă obligații economice, sociale sau etice, ele incluzând acțiuni generoase, filantropice, fără profit.

În legătură cu etica managerială contemporană, studiile și literatura de specialitate remarcă tot mai des o criză determinată de: introducerea cu bună știință pe piață a unor produse subcalitative, ignorarea consecințelor poluării, spionajul industrial, corupția și șantajul, etc.

CAPITOLUL IV

ORGANIZAȚIA ȘI MEDIUL SĂU EXTERN

Organizațiile, privite ca sisteme deschise, nu funcționează în vid ci vin în interacțiune cu lumea exterioară, cu mediul lor extern, dacă doresc să supraviețuiască și să-și sporească eficiența.

Mediul extern joacă un rol fundamental în dinamica organizației, influențând forma și natura acesteia. Cum se explică aceasta? Mai întâi prin faptul că toate input-urile folosite de organizații provin din mediu (materii prime, energie, forța de muncă, utilaje etc.), apoi output-ul organizației apare pe o anumită piață care este și ea o parte a mediului. De asemenea, multe aspecte ale procesului de transformare a intrărilor în ieșiri sunt constrânse sau reglate la factori de mediu (de exemplu reglementări legale sau administrative).

Cunoașterea factorilor de mediu este deci esențială pentru managementul organizației.

Mediul extern este definit ca un ansamblu de factori sau forțe ce influențează supraviețuirea organizației. “Ia universul, extrage din el subsistemul ce reprezintă organizația și ceea ce rămâne este mediul său extern”. La prima vedere pare simplă această separare a tot ceea ce există dincolo de granițele organizației. În realitate acest proces este extrem de dificil deoarece componentele mediului sunt foarte numeroase, dinamice, imprevizibile și, cel mai adesea, turbulente pentru organizație.

În abordarea mediului extern al organizației se disting următoarele:

mediul general și mediul specific;

mediul simplu și mediul complex;

mediul static și mediul dinamic;

mediul real și cel perceput.

Mediul general cuprinde toate condițiile economice, politice, sociale, juridice, ecologice și culturale care pot avea impact asupra organizației.

Alvin Toffler este de părere că însăși corporația (forma cea mai complexă a organizației contemporane) trebuie redefinită în funcție de “pentagonul de presiuni” (factori) ce se manifestă în mediul:

fizic;

social

al informațiilor

politic și

moral

Aceste presiuni (sau factori) sunt replici la efectele activității organizației asupra mediului însuși. Astfel, organizațiile sunt răspunzătoare pentru poluarea, otrăvirea oceanelor, schimbările climatice etc. și de aici responsabilitatea managerilor de a transforma impactul ecologic din negativ în pozitiv, și astfel a organizației dintr-o instituție “economică” într-una “ecologică”. Presiunile biosferei (mediului fizic) sunt evidente.

Sociosfera este azi mult mai organizată decât în trecut fiind reprezentată de un număr mare de asociații, fundații, instituții, agenții, sindicate etc., bine organizate.

Acțiunile organizației se răsfrâng și asupra grupurilor formale (organizate) și, de aceea, ea este constrânsă de aceste forțe sociale să-și asume responsabilitatea nu numai pentru produsele ei economice, ci și pentru efectele sociale ale activității sale.

Infosfera – influențează organizația prin faptul că informația devine o resursă strategică și pot apărea, pe de o parte, conflicte sau concurență în legătură cu accesul la informații și, pe de altă parte, pretenții din partea “publicului” pentru o mai bună comunicare și o corectă informare asupra activităților organizațiilor.

De asemenea, organizația este implicată din ce în ce mai mult, în politică (locală, națională, regională, transnațională). Acțiunile politice se reflectă în special prin interese de grup care, influențează inițierea și dezvoltarea afacerilor.

În fine, ținuta etică a organizației are un impact direct asupra sistemului de valori al societății ca urmare a faptului că organizația este privită tot mai mult ca un producător de efecte de ordin moral.

Mediul specific – este acea parte a mediului extern care are relevanță directă pentru atingerea scopurilor organizației.

Acest mediu este foarte particular pentru fiecare organizație astfel încât, de pildă dacă o firmă producătoare de calculatoare și una producătoare de cosmetice funcționează în același mediu general și se adaptează la aceleași tendințe generale, ele se confruntă, însă, cu forțe specifice domeniului lor de activitate ca de pildă, tipul pieței de desfacere, piața de forță de muncă, etc.

Mediul simplu și mediul complex

Corelația “simplu-complex” este operațională în analiza calitativă a mediului extern al organizației.

Mediul simplu este considerat cel în care organizația se confruntă cu un număr relativ redus și omogen de factori. De exemplu o firmă producătoare de oțel folosește o tehnologie rutinieră (respectă același proces tehnologic), produce un număr relativ redus de produse, piața de desfacere este relativ constantă și bine cunoscută, iar amenințarea din partea noilor intrați pe piață este foarte redusă.

Mediul complex – factorii se prezintă sub o mare diversitate. Organizațiile care se “mișcă” în asemenea mediu produc bunuri economice complexe, au numeroși furnizori, cu multe unități componente, folosesc tehnologii complexe și variate etc. (exemplu: industria aeronavelor)

Mediul static și mediul dinamic

Mediul unei firme poate fi relativ stabil, și deci previzibil în practica managerială și în elaborarea strategiei organizației. Cel aflat în continuă schimbare necesită adaptări repetate și o atitudine inovativă din partea managerilor.

Totodată, în anumite situații sunt supuse schimbării doar anumite componente ale mediului, în timp ce altele rămân relativ stabile. De pildă, componenta culturală a mediului are caracter stabil, pe când cea concurențială și politică au o dinamică accentuată. Particularizând, valorile fundamentale, corelate cu munca și tehnologia, se transmit de la o generație de lucrători la alta pe când normele legale sau administrative ce privesc sectorul respectiv de activitate se pot modifica destul de des.

Mediul real și mediul perceput

Percepția oamenilor asupra unui anumit lucru sau fenomen este funcție de poziția pe care o ocupă față de acel lucru (“vezi în funcție de locul în care șezi”).

Este necesar să se facă o disociere între mediul obiectiv (real) și cel perceput de manageri pentru că acest lucru contează în elaborarea deciziilor.

Mediul organizației nu are linii clare de demarcație. Același mediu poate fi perceput de către o organizație ca imprevizibil și complex, iar de către alta, ca static și ușor de înțeles. Tot așa, pe diferite trepte ale structurii ierarhice se observă forțe diferite ale mediului și, deci, medii specifice diferite. Acestea conduc la impresia că organizația “își construiește sau inventează mediul” în funcție de percepția managerilor asupra lumii înconjurătoare.

În procesul decizional ceea ce contează este mediul perceput, deoarece managerii se bazează pe percepția lor asupra gradului de incertitudine a mediului respectiv.

În cele din urmă, instabilitatea mediului nu trebuie considerată ca o frână în calea eficienței. Impactul ei asupra adaptabilității organizației la noua configurație a mediului depinde, mai ales, de abilitatea managerilor de a intui și prezice instabilitatea și direcțiile schimbării.

4.1. Forțele mediului extern al organizației

Din multitudinea factorilor care condiționează permanent viața organizației prezentăm în continuare câteva aspecte privind concurența, mediul politic și mediul cultural.

Forțele concurențiale – sunt date de elementele ce determină competiția și, deci, profitabilitatea unei industrii. Cunoașterea lor permite găsirea unei poziții de pe care organizația, ori se poate apăra de mediu, ori îl poate influența în favoarea ei.

Forțele ce trebuie luate în considerare în modelarea competiției, diferă de la o industrie la alta. Astfel, în industriile cu piețe monopoliste, forțele concurențiale determinante sunt produsele substituibile (exemplu: transportul rutier este concurentul numărul unu pentru transportul pe calea ferată). În sectoarele oligopoliste este mai importantă forța concurenților existenți și a furnizorilor lor (exemplu: producătorii de autoturisme, medicamente, detergenți, cosmetice etc.). În domeniul puternic concurențial suveranitatea aparține clienților și potențialilor noi intrați pe piața respectivă (exemplu: în industria bunurilor de larg consum, opțiunea clientului pentru o marcă sau alta reprezintă forța concurențială cea mai puternică).

Michael Porter, profesor la Harvard Graduate School of Business susține că managementul organizației trebuie să aleagă o strategie bazată pe avantajul ei concurențial (punctele forte ale organizației contra slăbiciunilor concurenților).

Strategii concurențiale ( în viziunea lui Michael Porter):

strategia leadership-ului global prin cost – când organizația își propune să fie producătorul cu cel mai scăzut cost (la nivelul întregii industrii);

Consecințe:

reducerea prețului și astfel mărirea părții de piață câștigate;

flexibilitatea în negocierile cu furnizorii;

firma va institui o barieră înaltă la intrarea în domeniul respectiv.

strategia diferernțierii prin calitate înaltă – dacă organizația urmărește unicitatea produsului ei (prin serviciu prompt și competent, design inovativ, imagine de marcă pozitivă, neobișnuită etc.). Esențial este ca atributul ales să diferențieze net produsul, să fie atât de semnificativ încât să justifice prețul mai mare (impus de costul diferențierii).

Consecințe:

– poziție avantajoasă în competiție deoarece creează loialitatea consumatorilor față de marcă;

– bariere înalte la intrare.

dacă firma urmărește să obțină avantaje de cost, diferențiere, sau o combinație a acestora, pentru un anumit grup de consumatori (nu pe întreaga industrie în care operează), ea va adopta o strategie țintă (focus).

Se bazează pe premisa că firma este aptă să servească o piață țintă mai eficient decât acei concurenți care își dispersează forțele pe întreaga piață a industriei respective.

Componentele forțelor concurențiale (Porter)

Fig. 7 Componentele forțelor concurențiale (Porter)

Puterea de negociere a clienților este mare dacă:

clienții sunt puțini la număr, dar puternici (oligopson);

ofertanții unor produse standardizate sunt numeroși, deci, clienții se pot reorienta ușor;

clienții amenință cu transformarea lor înșiși în ofertanți.

Puterea de negociere a furnizorilor este mare în situațiile în care:

ofertanții sunt foarte puțini, dar puternici (oligopol);

clienții au putere de negociere apropiată;

produsul oferit este un factor de producție sau resursă importantă pentru industria cumpărătoare (puterea de negociere a furnizorilor crește și mai mult, dacă produsul oferit este perisabil sau nu poate fi stocat);

produsul oferit este puternic diferențiat prin calitățile pe care le întrunește.

Forțele politice

Acest tip de forțe acționează asupra organizației prin intermediul agențiilor guvernamentale, grupurilor de interes, sindicatelor, asociațiilor comerciale etc., existente în afara granițelor ei.

Pentru a anticipa acțiunea unor astfel de forțe sau pentru a le răspunde, managerii trebuie să apeleze la strategii “politice”. Cele mai importante strategii politice sunt:

Negocierea – se adoptă când există dezacord între organizație și unele forțe politice cu privire la anumite interese, revendicări, servicii etc.

Cooptarea – organizația atrage, formal, reprezentanți ai forțelor politice în procesul decizional propriu în scopul creări unei imagini favorabile, extinderea unei rețele sau obținerea unui tratament corect (sau chiar preferențial) etc.

Astfel, persoane aflate în afara organizației sunt atrase în Consiliul de Administrație propriu, în scopul de a menține stabilitatea firmei, de a-i asigura creșterea etc.

Lobby-ul. Organizațiile a căror supraviețuire și creștere depind de deciziile agențiilor guvernamentale, încearcă să influențeze aceste agenții, prin persuasiune și ofertă de informații.

Cea mai des întâlnită formă de lobby este cea practicată prin intermediul unor asociații purtătoare ale interesului unui grup de organizatori și indivizi. În SUA există peste 4000 de organizații naționale de lobby, reprezentate permanent la Washington D.C. Cele mai mari organizații de lobby din SUA sunt Camera Națională de Comerț și Asociația Națională a Producătorilor.

Coaliția – când două sau mai multe organizații doresc ca, împreună, să-și sporească influența asupra mediului. Se folosește frecvent pentru: opoziția la o anumită lege, numirea unei persoane ca manager al unei agenții guvernamentale, producerea unui bun (serviciu), constituirea unor facilități care depășesc posibilitatea unei sigure firme (o uzină electrică, de exemplu) etc.

Reprezentarea – strategia prin care interesele diferitelor grupuri sunt purtate de diferiții lor reprezentanți. De exemplu, dacă în consiliul directorilor unei firme sunt membrii din interiorul organizației, se consideră că aceștia nu reprezintă decât interesele managerilor acelei organizații și nu pe cele ale acționarilor ei. De aceea, se angajează o persoană în calitate de președinte al consiliului director și la separarea clară a acestuia de managementul operațional.

Specializarea organizațională – presupune încercarea de a imprima angajaților anumite atitudini și relații în muncă în interiorul și în afara organizației. De exemplu, organizarea de cursuri de dezvoltare a personalului menite să mențină cultura și valorile firmei (inițiativa și libertatea în realizarea sarcinilor etc.)

Forțele culturale

Cultura poate fi considerată ca un ansamblu de caracteristici și valori împărtășite, care distinge membrii unui grup de oameni de cei ai altui grup.

Cultura poate fi, deci, observată și prin intermediul valorilor, normelor și comportamentelor indivizilor aparținători unei organizații.

Pentru management, a semnificație deosebită au valorile culturale referitoare la muncă. Acestea au fost studiate de către Geert Hofstede, în perioada când a lucrat ca cercetător la IBM. Cercetarea s-a bazat pe 116000 chestionare completate, referitoare la valorile culturale pe care lucrătorii (din 50 de țări grupate în trei regiuni ale lumii) le corelează și asociază cu munca. Diferențele, constatate între culturile țărilor studiate au fost structurate în jurul a patru criterii fundamentale și anume:

Distanța între putere și individ – adică măsura în care oamenii percep și acceptă distribuția inegală a puterii între indivizi și instituțiile unei națiuni. Țările cu cea mai mică distanță a puterii sunt Canada și SUA pentru că în aceste țări există credința generală în egalitatea în drepturi a tuturor indivizilor.

Atitudinea indivizilor față de incertitudine – adică modul în care oamenii încearcă să evite sau să reducă situațiile ambigue sau riscante.

Studiul a pus în evidență faptul că în SUA și Canada există o mare acceptare și toleranță a riscului și de aceea, managerii sunt mai receptivi la schimbarea normelor și regulilor, la concurența deschisă, testarea noilor idei etc.

Concepția față de propriul destin sau raportul individualism-colectivism. Dacă membrii societății au grijă de ei înșiși și de propriile familii, se spune că individualismul caracterizează acea societate, iar dacă accentul cade pe bunăstarea comună și pe loialitatea unora față de alții societatea se caracterizează prin spirit de colectivism.

Diviziunea culturilor după criteriul sexului. Dacă într-o societate sunt prevalente caracteristici ca: agresivitatea, goana după bani și bunuri, nepăsarea față de alții – se spune că societatea respectivă este dominată de masculinitate. Opusul acesteia este societatea caracterizată prin feminitate.

CAPITOLUL V

Decizia și procesul decizional

Decizia este momentul esențial, finalitatea oricărui proces de conducere. Ea se definește, în esență, prin hotărârea de a alege o anumită variantă de acțiune din mai multe posibile.

Din această definiție rezultă faptul că decizia implică:

existența mai multor alternative pentru a putea face posibilă alegerea;

este rezultatul unui act deliberat, conștient;

urmărește un anumit scop;

alegerea are efect asupra acțiunii.

Pentru ca o decizie să fie eficientă trebuie să îndeplinească următoarele condiții:

să fie fundamentată științific;

să fie luată de organul sau persoana autorizată (care este investită cu acest drept);

să fie luată la timp; să asigure operativitate și unitate de acțiune;

să fie simplă și clară;

să nu fie contradictorie.

5.1. Condiții ale elaborării deciziei

Decizia implică acțiuni și rezultate viitoare care nu pot fi întotdeauna prevăzute. Managerul se confruntă cu o mare varietate de probleme decizionale: de la cele cunoscute, structurate și bine definite la cele ambigue, nestructurate și nedefinite. În funcție de natura acestor probleme, condițiile în care se elaborează decizia sunt foarte diverse.

Condiții de certitudine : pi = 1 sau 100%

adică, probabilitatea manifestării evenimentului i este 1 sau 100%.

Sunt condițiile în care managerul (decidentul) este bine informat despre o problemă, despre soluțiile alternative și rezultatele acestor soluții. aceasta înseamnă că decidentul poate controla, sau, cel puțin anticipa, evenimente și poate avea certitudinea rezultatelor posibile. Decizia este relativ ușoară, în sensul că cea mai bună variantă este cea care generează rezultatul cel mai profitabil.

Nivelul managerial care acționează cel mai adesea în condiții de certitudine, este cel al primei linii. La acest nivel alternativele nu sunt prea numeroase și deci procesul decizional nu este mare consumator de timp.

Condiții de risc : (0 < pi < 1) ,

adică suma probabilităților luate în calcul este 1 sau 100%.

Condițiile de risc sunt cele în care managerul poate defini natura problemei, probabilitatea acțiunii factorilor relevanți, soluțiile alternative și probabilitatea cu care fiecare soluție poate conduce la rezultatul dorit.

Dacă probabilitățile luate în calcul se bazează pe faptele și cifrele existente și pe datele referitoare la experiențe trecute similare, aceste probabilități sunt considerate obiective.

Dacă, în schimb, în adoptarea deciziei, managerul este constrâns să se bazeze mai mult pe judecată, experiența proprie, opinia experților și credințele proprii, el va atașa diferiților factori și diferitelor rezultate – probabilități subiective.

Condiții de incertitudine:

Sunt acele condiții în care managerul are puține sau nu are deloc informații referitoare la producerea acțiunii unor factori relevanți și, în plus, nici nu dispune de perspicacitatea și intuiția necesară stabilirii unor probabilități subiective.

În astfel de condiții acționează mai ales managerii de vârf și cei ai unor servicii funcționale (de exemplu cercetare-dezvoltare, planificare, marketing).

Tipologia deciziilor

Clasificarea deciziilor se poate face prin prisma mai multor criterii însă tipologizarea este relativă deoarece una și aceiași decizie poate fi încadrată, din perspectiva fiecărui criteriu, în altă categorie.

După gradul de cunoaștere a problemei și soluțiilor alternative:

decizii rutiniere;

decizii adaptive;

decizii inovative.

Deciziile rutiniere – apar ca răspuns la problemele bine definite și cunoscute (sau structurate).

În condițiile contemporane majoritatea problemelor structurate sunt rezolvate cu ajutorul calculatoarelor sau roboților.

Deciziile adaptive se aplică, mai ales la problemele semistructurate. Se bazează pe compararea situației actuale cu altele asemănătoare, manifestate în trecut. În această situație, varianta aleasă va fi ori identică cu una din deciziile trecute, ori adaptată la condițiile modificate ale noii situații. Sunt de obicei decizii în condiții de risc.

Deciziile inovative – implică managerii în probleme ambigue și nedefinite care reprezintă o ruptură cu trecutul (sunt decizii luate în condiții de incertitudine).

După natura condițiilor în care se elaborează, deciziile se grupează în:

decizii în condiții de certitudine;

decizii în condiții de risc;

decizii în condiții de incertitudine.

După orizontul în timp la care se referă, deciziile pot fi:

strategice – care vizează un orizont larg de timp, se referă la probleme majore și influențează ansamblul activității organizației sau principalele ei componente;

tactice – sunt acelea care acoperă o perioadă de timp de până la un an, au ca obiect unele domenii importante ale organizației și influențează doar o parte a acestuia. Ele concretizează deciziile strategice.

curente – sunt foarte frecvente, vizează un interval scurt de timp și privesc un domeniu restrâns al organizației.

După numărul participanților la elaborarea deciziilor deosebim:

decizii unipersonale – fundamentate și elaborate de o singură persoană

decizii de grup – sunt rodul conlucrării mai multor persoane

După numărul criteriilor decizionale, deciziile pot fi clasificate în:

unicriteriale – presupun compararea alternativelor pe baza unui singur criteriu (de pildă costul, profitul etc.)

multicriteriale – alternativele se compară prin raportarea la două sau mai multe criterii

5.2. Procesul decizional

În mecanismul decizional sunt implicate următoarele elemente:

decidentul (singular sau de grup)

obiectivul (scopurile) urmărit a se realiza prin adoptarea unui anumit curs de acțiune

variantele (strategiile, alternativele)

mulțimea criteriilor de apreciere a variantelor

Criteriile de apreciere pot fi:

tehnice (consum de materii prime, durata ciclului de producție etc.)

economice (profitul, prețul, durata de recuperare a investițiilor etc.)

sociale (forța de muncă, importanța produselor în cadrul pieței etc.)

5. mulțimea consecințelor criteriilor de apreciere a diverselor variante.

Analizând fiecare variantă posibilă în raport cu fiecare criteriu, obținem un anumit nivel al criteriului, numit consecință (notat aij).

c1 c2 cj cm

v1 a11 a12 … aij … a1m

v2 . . . .

. . . . .

vi ai1 ………. aij … aim

. . . . .

vn an1 ………. anj … anm

6. starea naturii (stări de condiții obiective)

5.3. Instrumente decizionale

5.3.1. Instrumente folosite în elaborarea deciziilor rutiniere

Deciziile rutiniere sunt specifice problemelor cunoscute, bine definite și structurate. Ele se elaborează, de regulă pe baza respectării unor reguli și procedee standard, și prin modelarea matematică de tipul programării liniare.

Regulile și procedeele standard:

Regula: precizează cursul de acțiune ce trebuie urmat. Ea are menirea uniformizării proceselor de elaborarea a deciziei și acțiunilor managerilor pentru rezolvarea problemelor rutiniere.

Procedeul standard: cuprinde o serie de reguli care trebuie urmate într-o anumită succesiune.

Organizațiile cu structură birocratică sau management birocratic utilizează reguli și procedee standard (agenții guvernamentale, universități, școli și chiar unele firme productive).

Programarea liniară – este operantă mai ales în cazul deciziilor rutiniere referitoare la problemele structurate dar foarte complexe, cum ar fi programarea factorilor de fabricație a unui produs, alocarea rațională a materiilor prime și utilajelor pe secții, ateliere etc. Ea ajută managerii să determine cea mai bună alocare a resurselor (materiale, umane, financiare, temporale) pentru realizarea unui obiectiv cuantificabil.

Condițiile care stau la baza utilizării acestui model sunt următoarele:

variabilele modelului trebuie să fie cuantificabile (în unități naturale, valorice sau temporale);

relațiile dintre variabile trebuie să fie liniare, adică o schimbare petrecută într-o anumită variabilă provoacă o modificare proporțională în altă variabilă;

relațiile dintre variabile trebuie exprimate sub formă de ecuații matematice;

ecuațiile sunt însoțite de restricțiile pe care trebuie să le respecte variabilele decizionale;

variabilele și relațiile dintre ele sunt cunoscute și controlabile de către decident;

trebuie maximizat sau minimizat un singur obiectiv cuantificabil.

Dacă numărul variabilelor și ecuațiilor implicate este foarte mare se utilizează calculatoarele electronice.

5.3.2. Deciziile adaptive

Cele mai cunoscute instrumente folosite sunt: punctul critic, matricea rezultatelor și arborele decizional.

1. Punctul critic – (break-even) – se utilizează în deciziile privind prognozarea profitului, controlul cheltuielilor și determinarea prețului, precum și în unele decizii referitoare la investiții. El surprinde relația dintre volumul producției, pe de o parte, și nivelul costului, profitului și încasărilor din vânzarea unui produs, sau a unui grup de produse, pe de altă parte.

Datele modelului pot fi reale sau estimate.

Elementele acestui instrument sunt:

Costurile fixe, (indirecte sau convențional constante), adică acele elemente de cost care nu sunt influențate de dinamica producției: chirii, impozite pe clădiri și terenuri, asigurări, salariile personalului administrativ, tehnic și de supraveghere, cheltuieli cu iluminatul, încălzitul clădirilor, amortismentul capitalului fix. Aceste elemente reprezintă obligații ce nu pot fi evitate de către organizație.

Costurile variabile (directe) – sunt acele elemente care depind de volumul producției și cuprind: salariile muncitorilor direct productivi, plata materiilor prime, materialelor, combustibililor, energiei pentru producție, cheltuieli cu ambalarea și transportul produselor finite.

Costurile totale, respectiv suma costurilor fixe și variabile.

Încasările din vânzarea produselor sau venitul total (prețul unitar multiplicat cu volumul vânzărilor).

Profitul, calculat ca diferență între încasările din vânzarea produselor și costul total.

Pierderile calculate ca diferență între costul total și încasările din vânzări (în cazul în care costul total depășește încasările).

Punctul critic, respectiv punctul în care costul total și încasările din vânzări sunt egale. Punctul critic este cel care marchează volumul producției dincolo de care firma înregistrează profit

relațiile dintre aceste elemente sunt sugerate de figură:

Fig.8 Pragul de rentabilitate

V = p·Q; Ct = Cfix + Q·Cvar

Punctul de echilibru se găsește egalând ecuațiile celor două drepte: a costului total și a veniturilor din încasări:

V = Ct

pQ = Cfix+ Q·Cvar

De aici, Qcritic =

Aceasta este formula de calcul a pragului de rentabilitate: sub nivelul producției critice, costurile totale depășesc încasările din vânzări, ceea ce înseamnă că ne aflăm în zona de pierderi, iar peste acest prag, încasările depășesc costurile, deci se obține profit.

Acest instrument trebuie utilizat cu precauție întrucât face abstracție de o mulțime de factori care condiționează mărimea profitului.

2. Matricea rezultatelor

Este un instrument care se bazează pe presupunerea că managerul poate identifica obiectivul dorit și poate preciza cursurile de acțiune alternativă. Are menirea de a ajuta managerul în evaluarea alternativelor respective.

Matricea rezultatelor se prezintă ca o listă bidimensională de cifre sau simboluri (aranjate pe linii și coloane) care identifică stările posibile ale naturii (variabilele necontrolabile), probabilitatea și rezultatul fiecărei strategii.

Stările naturii (N) sau condițiile viitoare posibile, semnificative pentru decizie (de exemplu nivele cererii unui produs în funcție de prețul acestuia);

Probabilitatea (P) producerii fiecărei stări a naturii (suma probabilităților este egală cu 1).

Rezultatul (Q) corespunzător fiecărei combinații strategie – stare a naturii. El poate fi exprimat, de pildă, sub forma profitului sau pierderii.

Rezultatul capătă deci, forma unei valori condiționale (adică, apare doar dacă, pentru starea X a naturii se alege strategia Y).

Determinarea probabilităților stărilor naturii se poate face fie obiectiv, fie subiectiv.

Criteriile pe baza cărora decidentul evaluează strategiile pot fi:

criteriul valorii așteptate (de expectanță);

criteriul raționalității (criteriul Laplace, aplicabil deciziilor în condiții de incertitudine);

criteriul probabilității maxime (pe baza căruia este aleasă starea naturii cu probabilitate maximă).

Astfel, în cazul criteriului valorii așteptate, decidentul are de calculat valoarea așteptată a fiecărei strategii (V.A.), care este o medie aritmetică ponderată a rezultatului sau o sumă a valorilor condiționale ponderate cu probabilitatea producerii lor.

Tab. 1 Matricea rezultatelor

VA1 = p1 Q11 + ……. + pm Q1n

3. Arborele decizional – se utilizează cu succes în situațiile complexe care comportă o serie de decizii, a căror probabilitate de producere și dimensiune sunt determinate de hotărârea adoptată în momentul precedent. Fiecare decizie depinde de rezultatul unui eveniment aleator (a cărui probabilitate poate fi însă anticipată).

Arborele decizional se utilizează în deciziile de grup, caracterizate de prezența condițiilor de risc și incertitudine. De asemenea, el permite dezmembrarea unei probleme decizionale complexe într-o suită ordonată, logică de probleme mai simple. Pe baza soluțiilor la aceste probleme simple se pot deduce soluțiile problemei complexe.

Se apelează la acest instrument de regulă pentru rezolvarea problemelor complexe cu implicații financiare semnificative, cum ar fi stabilirea prețului, extinderea capacității de producție, introducerea în fabricație a noi produse, achiziționarea unei alte firme etc.

Arborele decizional permite de asemenea evaluarea șanselor, riscurilor, obiectivelor și câștigurilor monetare.

Scheletul arborelui este format din noduri și linii. Nodurile reprezintă momente decizionale: cele care reprezintă deciziile în condiții de certitudine au formă pătrată, iar cele ce sugerează deciziile în condiții de risc sau incertitudine au formă de cerc. Liniile reprezintă activitățile sau alternativele posibile.

Construcția arborelui decizional presupune parcurgerea următoarelor etape:

definirea problemei decizionale și a evenimentelor principale care condiționează probabilistic consecințele decizionale ale fiecărei alternative;

reprezentarea grafică, sub forma unui arbore stilizat, cu un număr variabil de ramuri;

determinarea consecințelor aferente fiecărei alternative, pe baza probabilității apariției și producerii evenimentelor respective. De regulă consecințele îmbracă forma costului, profitului, ratei rentabilității.

stabilirea probabilității obiective sau subiective a evenimentelor (cu ajutorul metodelor statistice, analitice sau empirice, ori cu ajutorul estimării subiective a managerilor sau a unui grup de consultanți);

calculul speranței matematice a fiecărei consecințe și alternative decizionale, utilizând formula:

alegerea variantei optime, prin compararea speranțelor matematice. De regulă, alternativa cea mai favorabilă este cea cu speranța matematică cea mai mare.

5.3.3. Instrumente de elaborare a deciziilor inovative

Rezolvarea problemelor puțin structurate și nestructurate presupune gândirea “laterală” care încurajează identificarea și punerea unor noi probleme, și deci, găsirea de noi soluții. În aceste cazuri se valorifică creativitatea, abilitatea și capacitatea managerilor de a vizualiza, prevedea și genera idei noi.

Sistemele expert

Un sistem expert este un instrument complex prin care se stochează, se codifică, se pune la dispoziția unui utilizator o expertiză umană de cea mai înaltă specializare și se amplifică această expertiză prin capacitatea de memorare și procesare a calculatorului.

Un sistem expert este format din patru elemente:

Baza de cunoștințe – tot ceea ce înseamnă erudiția, iscusința unui mare specialist. Ea este stocată sub formă de reguli “dacă – atunci” și de scenarii.

Baza de date – cuprinde descrierea problemei studiate. Ea este alimentată de utilizator și permite sesizarea parametrilor problemei de rezolvat.

Motorul de inferență (procesorul) – alege cunoștințele și informațiile necesare rezolvării problemei, pentru construirea unui raționament care să conducă la soluții.

Mediul sistemului, cuprinde două module: a) modului “interfață” care achiziționează cunoștințe în vederea îmbogățirii sistemului; b) modului de explicare, care permite nespecialistului să urmărească drumul logic al sistemului.

Sistemele expert se aplică problemelor insolvabile prin algoritmi. Ele au, deci, capacitatea de autoadaptare la problemele inedite.

Pentru deciziile inovative de grup, cele mai cunoscute instrumente sunt: modelul OSBORN sau metoda Brainstorming (a cărui traducere acceptată este cea de „asalt al ideilor”) , Nominal Group Technique (NGT), reuniunea Phillips 66, tehnica Delphi, tehnica Panel, modelul Vroom – Yetten – Jago etc.

Creativitatea și rolul ei pentru management

Există o serie de concluzii elaborate în urma cercetărilor de specialitate:

fiecare om normal este un creator potențial;

capacitatea de creație a unui individ variază între anumite limite;

rutina și prejudecățile diminuează sau anulează capacitatea creatoare;

aptitudinile creatoare se pot forma și dezvolta prin instruire;

capacitatea creatoare se dezvoltă mai bine într-un mediu social favorizant;

capacitatea creatoare este stimulată de elemente motivaționale sau emoționale;

cunoașterea metodelor de stimulare a creativității favorizează producția creatoare a unei persoane.

Toți oamenii se nasc cu potențial de creație, dar acesta se pierde în procesul de creștere. La 5 ani, 90% din copii au potențial creativ, la 7 ani, 10% din copii, iar la 45 de ani 2% din oameni au acest potențial. Totuși, peste 60% din marile realizări ale omenirii au fost date de oameni peste 60 de ani.

Conceptul de creativitate, pentru a avea valoare pentru o organizație, pentru un manager, trebuie să fie folositor în luarea deciziilor și în alte activități ale organizației. Procesul creativ trebuie focalizat spre rezolvarea problemelor organizației. Există două tehnici mai des folosite de stimulare a creativității, și anume Brainstorming-ul și Sinectica, însă numărul variantelor tehnicilor creative este destul de mare.

Brainstormingul este o tehnică folosită pentru stimularea creativității, pentru găsirea unor idei, alternative noi și imaginative de rezolvare a unor probleme.

Esența brainstormingului – metodă elaborată de Alex Osborn în 1939 – constă în separarea intenționată a actului imaginației de faza gândirii critice, obiective, raționale. De aici și-a dobândit oa altă denumire și anume cea de metodă a evaluării amânate (de suspendare a evaluării). În fine, i s-a mai spus “THE BIG YES” (filosofia marelui DA), întrucât în prima fază se acceptă necondiționat toate ideile.

Pentru aceasta, șase, până la doisprezece indivizi sunt reuniți pentru găsirea, dezvoltarea unor soluții la o problemă. Sesiunea decurge într-o atmosferă amiabilă și se recomandă ca membrii aleși să aibă pregătiri diferite, pentru ca problema să fie analizată dintr-o varietate de perspective.

Regulile de bază pentru o sesiune brainstorming sunt:

Participanții sunt încurajați să propună idei chiar năstrușnice, extreme (se urmărește cantitatea ideilor);

Participanții sunt încurajați să dezvolte sugestiile făcute de ceilalți.

Participanților li se interzice criticarea ideilor celorlalți;

Întâlnirile trebuie înregistrate pentru păstrarea ideilor formulate;

Ședințele trebuie să dureze între 20 minute și o oră pentru o eficiență maximă.

Problema în discuții trebuie să fie rezolvabilă.

Scopul brainstormingului este stimularea gândirii libere prin înlăturarea amenințării inhibatoare a ridicolului.

Brainstormingul este folosit în publicitate, reclamă, dezvoltarea noilor produse și alte situații decizionale complexe. Deși brainstormingul este cel mai adesea aplicat în cadrul grupurilor, unele cercetări sugerează că brainstormingul individual poate fi chiar mai eficient.

Compania americană Can a folosit tehnica ședințelor de brainstorming pentru rezolvarea problemelor pe care le-au cauzat ratele înalte ale dobânzilor, inflația și grava supercapitalizare. Compania a creat un grup de șase “combatanți” care se întâlneau o dată pe săptămână pentru a dezvolta, a găsi variate soluții. Soluția lor finală a fost să fie vândută partea din companie care se ocupa de hârtie (aproximativ 25% din companie) și să folosească banii pentru a achiziționa Companiile Asociate Madison (Associated Madison Companies), o companie de asigurări. Comisia a stabilit că pentru a rămâne pe piața puternic concurențială a hârtiei erau necesare investiții suplimentare de 1 miliard de dolari. Compania de asigurări pe de o parte, era profitabilă fără a necesita fonduri adiționale. Prin brainstorming, a soluție unică ce poate nu s-ar fi adoptat niciodată, în alte condiții, a fost îmbrățișată.

Sinectica – înseamnă a pune împreună elemente diferite și irelevante.

Metoda se mai numește și metoda GORDON (William Gordon a aplicat-o câțiva ani la mai multe firme din America). Este o variantă a brainstormingului.

Grupul este de minim 3 persoane și maxim 6, conduse de un lider care lucrează față în față cu un specialist, ceilalți membrii fiind pe lateral.

Membrii sunt de specializări diferite și temperamente diferite (se recomandă 1 economist, 1 sociolog, 1 fizician, chimist, matematician, biolog, artist, jurist etc.- după natura problemei în discuție).

Sinectica se bazează pe următoarele postulate:

existența mai multor faze în procesul de creație, stări psihologice succesive;

cunoașterea acestor stări și faze permite creșterea puterii creatoare a individului sau a grupului;

aspectele emoționale și iraționale sunt considerate mai importante decât aspectele intelectuale și raționale.

Sinectica acordă o mare importanță stărilor psihologice ale cercetătorului, în special elementul euforic constatat la întrezărirea unei soluții.

În procesul de creație Sinectica utilizează următoarele mecanisme operaționale:

1 – transformarea neobișnuitului și noului în elemente familiare prin plasarea problemei noi într-un cadru cunoscut;

2 – transformarea elementelor familiare în elemente neobișnuite prin schimbare, inversare, modificare.

Modelul Nominal Group Techinique (N.G.T.)

N.G.T. presupune o întâlnire formală a membrilor grupului decident, dar fiecare își expune ideile personale fără a fi influențat de restul grupului. Influența grupului este considerată un obstacol în discuțiile deschise și în elaborarea deciziilor.

Fiecare membru așterne pe hârtie ideile lui în legătură cu problema discutată și soluțiile ei timp de 10-15 minute. Membrii grupului nu se consultă între ei.

Fiecare membru prezintă grupului, câte o idee în fiecare rundă de discuții.

Ideile sunt înregistrate, în ordinea expunerii, fără menționarea numelui celui ce le-a generat.

Toate ideile sunt discutate pentru clarificarea și evaluarea lor.

Ideile sunt ordonate după o scală a preferințelor fiecărui participant, decizia finală fiind cea cu punctajul maxim.

Tehnica Delphi

Este asemănătoare cu N.G.T., cu diferența că aici membrii nu se întâlnesc față în față pentru elaborarea deciziei.

După identificarea problemei decizionale, membrii grupului sunt rugați să ofere soluții potențiale prin completarea unui chestionar. Răspunsurile la chestionare sunt comunicate membrilor, tot individual, după care urmează o nouă rundă de discuții, și procesul continuă până când răspunsurile reflectă consensul sau o soluție potențială a problemei.

Dacă membrii grupului își exprimă opțiunea prin vot, soluția aleasă va fi cea rezultată din însumarea voturilor.

Tehnica notării ideilor din timpul somnului este o metodă care se bazează pe premisa că imaginația este eliberată în timpul somnului de orice constrângere sau inhibiție. În măsura în care o persoană este preocupată de soluționarea unei probleme, este posibil ca o soluție deosebită să apară sub forma unor vise.

Reuniunea Phillips 66

Este considerată tot o variantă a metodei Brainstorming, dar spre deosebire de aceasta permite consultarea mai multor echipe funcționale, formate din câte 6 persoane, numărul participanților la reuniune fiind de maximum 30 (5 echipe a câte 6 persoane).

Elementele specifice acestei metode sunt: numărul persoanelor participante este mai mare de 12, structura și organizarea grupurilor creative, durata reuniunii (aproximativ 2 ore) și modul de desfășurare în două faze: discuția pe grupe și dezbaterea în plen.

Concasajul – este o tehnică recomandată de mai mulți autori și constă în “spargerea” problemei în elementele sale componente și înscrierea lor într-o matrice de analiză. Fiecare este supusă unui șir de întrebări înscrise într-o grilă de cercetare (întrebări de tipul cum? ce? de ce? când? unde? cine?).

Prelucrarea răspunsurilor la aceste întrebări pot genera noi alternative pentru componentele problemei astfel încât, prin recompunerea întregului să rezulte soluții cu totul noi, inedite.

CAPITOLUL VI

FUNCȚIILE MANAGERIALE

Acțiunile întreprinse de subiectul conducerii potrivit conținutului stadiilor ciclului de conducere reprezintă funcțiile acesteia, iar totalitatea funcțiilor respective formează conținutul procesului de conducere.

Realizarea procesului de conducere presupune îndeplinirea unor acțiuni specifice, grupabile în câteva funcții definitorii pentru rolul oricărui conducător, indiferent de poziția acestuia.

Nu există astăzi delimitare unanim acceptată a acestor funcții sau un consens în privința numărului lor. Autori de renume propun game diverse ale funcțiilor conducătorului:

H.Fayol: prevedere, organizare, comanda, coordonare, control;

L.Gulick: planificare, organizare, conducerea personalului (staffing), conducerea propriu-zisă, coordonarea, evidența, întocmirea bugetelor;

H.Koontz, C.O’Donnell: planificare, organizare, staffing, conducere, control;

W.J.Duncan: planificare, organizare, control;

H.Church: proiectarea, utilarea, comanda, evidența, operarea;

H.B.Maynard: planificarea, execuția, controlul;

V.Afanasiev: prevederea, organizarea, activizarea, coordonarea, controlul;

La noi în țară s-a ajuns la un consens cvasiunanim al specialiștilor privind împărțirea procesului de conducere în următoarele cinci funcții: previziunea, organizarea, antrenarea, coordonarea, controlul.

6.1. FUNCTIA MANAGERIALA DE PREVIZIUNE

Funcția planificării s-a născut și s-a dezvoltat , în timp, din necesitatea sporirii capacității de adaptare a organizației la mutațiile intervenite în mediul extern, pentru asigurarea supraviețuirii și/sau creșterii ei.

Un sistem de planificare eficient este chemat să adopte acele cursuri de acțiune care diminuează riscurile și sporesc gradul de valorificare a avantajelor concurențiale ale organizațiilor. Prin exercitarea acestei funcții se anticipează evoluția condițiilor în care se va afla sistemul economico-social condus , precum și starea, comportarea și funcționarea acestuia.

Elementele de bază ale procesului de conducere sunt definite în cadrul funcției de previziune și constituie repere pentru îndeplinirea celorlalte funcții manageriale. Prin urmare, prima funcție managerială este previziunea. Ea trebuie sa asigure identificarea tendințelor existente, prefigurarea proceselor și fenomenelor ce vor avea loc, stabilirea obiectivelor de realizat în viitor și resursele pentru realizarea lor.

Rezultatele previziunii, după orizontul de timp, gradul de detaliere și obligativitatea îndeplinirii sunt: prognozele, planurile și programele.

PROGNOZA

Prognoza reprezintă evaluarea efectuată pe bază științifică a evoluției viitoare a componentelor cantitative și calitative ale unui domeniu de activitate, pentru o perioadă delimitată de orizontul de timp ales.

Prognoza evidențiază tendințele dezvoltării și prezintă variante posibile de evoluție, motiv pentru care este, în primul rând, un instrument de investigare și cunoaștere, de prefigurare a viitorului.

Prognozele se clasifică după mai multe criterii:

a. după domeniul de activitate la care se referă:

– prognoze economico-sociale

– prognoze demografice

– prognoze ale științei

– prognoze ale tehnologiei

– prognoze ale energiei etc.

după obiectul de referință:

– prognoze ale producției

– prognoze privind consumul

– prognoze ale costurilor etc.

după sfera de cuprindere:

– prognoze macroeconomice

– prognoze zonale, teritoriale

– prognoze pe grupe de produse sau produse

– prognoze pentru probleme complexe (pregătirea cadrelor, cercetarea științifică, resursele disponibile și exploatarea lor, amenajarea teritorială etc.)

după orizontul de timp ales:

– prognoze de lungă perspectivă -10-30 ani

– prognoze pe termen mediu – 5-10 ani

– prognoze pe termen scurt – 1-5 ani

Orizontul de timp poate fi ales convențional sau poate diferi în raport cu domeniul stabilit. De exemplu, prognozele demografice se elaborează, de regulă, pentru un orizont echivalent cu durata de viață a unei generații, prognozele tehnologice- pentru orizonturi diferite în funcție de rezervele cunoscute de materii prime, de schimbările previzibile în știință și tehnologie, de durata de reînnoire a capitalului fix etc.

e. după modelele de elaborare utilizate, există trei opțiuni majore privind:

atitudinea față de viitor:

– pasivă (metodele alese au caracter explorativ)

– activă(metodele alese au caracter normativ)

modul de cunoaștere a viitorului:

teoretic(metode teoretice,bazate pe abstractizare și tehnici specifice de calcul matematic)

– intuitiv (metode bazate pe aprecieri empirice

făcute de specialiști)

căile de cercetare a viitorului:

– tratarea sintetică

– tratarea analitică, morfologică, făcută pe subsisteme

Validitatea unei prognoze se verifică prin măsura în care aceasta se transformă în prevederi de plan și se confirmă pe măsura realizării planului.

Trebuie menționat de asemenea că prevederile inițiale ale prognozei se modifică pe măsura înaintării spre orizontul de timp pentru care a fost stabilită. Gradul de siguranță a prognozei se exprimă cu ajutorul unor indicatori cum sunt: abaterea medie, abaterea medie pătratică, coeficientul de determinare etc.

PLANIFICAREA

Planificarea reprezintă stabilirea și fundamentarea, pe baza studiilor întocmite și a analizelor efectuate, a obiectivelor și sarcinilor de realizarea a acestora, precum și a resurselor necesare pe o perioadă determinată, corespunzătoare caracterului planului stabilit (lunar, trimestrial, anual), în vederea atingerii obiectivelor fixate.

Etapele planificării sunt prezentate în cele ce urmează:

Conștientizarea oportunităților în ce privește : piața, competiția, dorințele clienților, atuurile și slăbiciunile proprii;

stabilirea obiectivelor ( niveluri, acțiuni, termene);

evaluarea premiselor: determinarea mediului intern și extern în cadrul căruia vor fi aplicate planurile;

compararea alternativelor în legătură cu scopurile urmărite (alternativa care oferă cea mai bună șansă de atingere a scopurilor, cu efort minim și efecte maxime);

alegerea unei alternative;

formularea planurilor de sprijin (de pildă, achiziționarea de echipamente, aprovizionarea cu materii prime și materiale, asigurarea forței de muncă necesare etc.);

„numerizarea” planului prin stabilirea bugetelor (de exemplu, privind volumul, costul și prețul vânzărilor, cheltuielile de operare necesare elaborării planului, cheltuieli pentru achiziționarea de echipamente etc.)

Perioada de planificare diferă în funcție de mai mulți factori: dimensiunea organizației, domeniul de referință, scopurile urmărite.

Un sistem de planificare eficient trebuie să răspundă câtorva cerințe:

planificarea trebuie să pornească de la vârf;

planificarea trebuie organizată (responsabilități, termene etc.);

demersul de planificare trebuie clar definit și riguros respectat;

obiectivele, premisele, strategiile și politicile trebuie comunicate clar, fără ambiguități;

managerii trebuie să participe la acțiunile de planificare;

planificarea presupune conștientizarea și acceptarea schimbărilor.

PROGRAMAREA

Programarea reprezintă defalcarea obiectivelor actualizate ale organizației în timp (pe perioade calendaristice operative – luni, decade, săptămâni) și în spațiu ( secții, ateliere, echipe de lucru), precum și coordonarea activităților ce concură la executarea programelor stabilite.

Programarea producției se face în trei etape:

elaborarea planului operativ al unității, prin care se desfășoară în timp obiectivele unității economice, defalcându-se pe luni sarcinile trimestriale și stabilindu-se – în funcție de tipul producției, de ritmul impus al livrărilor și de caracterul acestora – succesiunea de lansări în fabricație a comenzilor;

desfășurarea planului operativ pe subunități de producție (secții, ateliere) sub forma unor programe operative de producție;

programarea detaliată în cadrul unităților – pe grupe de mașini și locuri de muncă, în funcție de modul de organizare a procesului de producție, a lucrărilor și sarcinilor pe perioade scurte – decade, săptămâni, zile; obiectivele stabilite se concretizează în grafice de producție cu termene de livrare interne.

Obiectul programării îl poate constitui nu numai activitatea de producție și, mai precis, cea de fabricație, ci orice altă activitate a organizației care presupune realizarea unor sarcini într-o ordine logică.

6.2. Metode și tehnici previzionale

Tehnicile previzionale se împart în patru categorii:

– metode fundamentale

– metode instrumentale

– metode elementare

– metode intuitive

Metode fundamentale:

1. Analiza și sinteza.

Analiza constă în descompunerea fenomenului sau procesului studiat în elementele sale constitutive, în scopul studierii aprofundate a acestora.

Analiza presupune folosirea largă a abstractizării științifice, efectuarea, în anumite cazuri, a analizei prin experimente.

Sinteza constă în recompunerea ansamblului din elementele sale constitutive analizate, obținându-se expresii cantitative agregate și generalizându-se aspecte particulare ale realității, în urma unui proces de cunoaștere care înaintează de la simplu la complex.

2. Abordarea sistemică – constituie o metodă de cunoaștere a fenomenelor și proceselor în conexiune cu mediul de existență al acestora.

Organizația reprezintă un sistem socio-economic, dinamic, complex, probabilistic, deschis, stabil, stabil, auto-reglabil și auto-organizabil.

Este un sistem aflat în relație cu mediul de acțiune din care primește materii prime, materiale, utilaje, energie, forță de muncă, capital, informații și căruia îi restituie produse, lucrări, servicii, capital, informații.

Mediu P

I E

Resurse Produse

C Mediu

Fig.9. Sistem cibernetic economic deschis

P = parametri interni sau externi impuși sistemului

C = criterii de evaluare a funcționării sistemului (costuri, termene, profit etc.)

Prin conducerea sa organizația este capabilă să-și autoregleze activitatea, în acest sens cuprinzând două categorii de funcții:

funcțiile efectorii (E), ce realizează procesul fizic de transformare a intrărilor în ieșiri și al căror ansamblu formează subsistemul condus;

funcții de dirijare (D) – care formează sistemul conducător și care constau în fixarea programelor de acțiune a funcțiilor efectorii, urmăresc realizarea acestor programe, fixarea corecțiilor necesare.

Metode instrumentale

3. Normarea – constă în stabilirea unor parametri de comandă – norme, normative, cu ajutorul cărora se urmărește obținerea unor consumuri raționale de efort social cu efecte optime.

Normele și normativele îndeplinesc funcțiile de:

instrumente de calcul previzional;

fundamentare a planului;

stimulare a organizațiilor și salariaților;

control al eficienței.

Norma = mărime prestabilită, exprimată de regulă în unități fizice, care precizează, pentru anumite condiții date, limitele minime sau maxime ale utilizării resurselor în vederea obținerii unei unități de efect util.

Normele pot fi: de muncă, de consum, de calitate a produselor, de folosire a capitalului fix etc.

Normativul = mărime prestabilită care, folosind îndeosebi expresii valorice sau calcule, determină, cu un grad superior de generalizare, niveluri optime de desfășurare a activității.

4. Balanțele previzionale

Balanțele previzionale urmăresc asigurarea stării de proporționalitate între diferite componente ale activității economice, prin determinarea și corelarea dinamică a resurselor cu necesitățile, în condițiile valorificării superioare a resurselor și a încadrării cerințelor în limite la care pot fi satisfăcute.

În previziune balanțele previzionale utilizate sunt cele materiale, valorice și de forță de muncă.

5. Modelarea economico-matematică

Este o metodă de cercetare și cunoaștere a realității cu ajutorul unor modele, adică a unor reprezentări schematice abstracte a fenomenelor și proceselor studiate sub formă de sisteme analitice.

Modelul economico-matematic reprezintă o reflectare simplificată a realității, bazată pe relații cantitative, cu ajutorul căreia se studiază comportarea sistemului real pe care îl reprezintă prin analogie.

Principalele tipuri de modele folosite în previziune sunt:

modele de creștere economică;

modele interramuri (modele input-output sau BLR- balanța legăturilor dintre ramuri)

modele de optimizare a utilizării unor resurse;

modele bazate pe funcții de producție.

Metode elementare

6. Extrapolarea – reprezintă prelungirea în viitor a evoluției constatate în trecut, lucru care se poate realiza prin două categorii de funcții:

o funcție de timp, prin prelungirea tendinței cu ajutorul ritmurilor medii și a luării în considerare a evoluției sporului absolut:

y = f(t); t = 1,2, …, T (ani)

T – orizontul previziunii

o funcție de evoluție a unei variabile sau mai multor variabile independente aflate în relație cu dinamica variabilei dependente care face obiectul previziunii:

y = f(xi); xi = variabile independente

Funcțiile ce pot fi folosite pentru stabilirea trendului sau a corelației simple dintre două variabile la nivelul orizontului previziunii sunt cele liniare, exponențiale, logistice și cele care exprimă corelații multiple.

7. Interpolarea – constă în stabilirea mărimilor intermediare între două variabile date, și anume nivelul anului de bază și cel prevăzut pentru anul final al perioadei de prognoză sau de plan.

Interpolarea se poate realiza pe două căi:

a) cu ajutorul rației medii anuale:

r =

xT = x0 + r·n0T

xT – variabilă exogenă pentru anul final

x0 – variabilă din anul de bază

n0T – numărul de ani dintre anul de bază și cel final

b) cu ajutorul ritmurilor medii, când se stabilește ritmul mediu anual dintre anul de bază și cel final și se aplică din aproape în aproape la valorile absolute.

8. Anchetele statistice – constau în consultarea unor colectivități umane de către persoane specializate, folosindu-se fie întrebări directe, fie chestionare distribuite subiecților.

Anchetele sunt în general selective, întrucât se realizează prin sondaje, adică prin selecționarea unui eșantion reprezentativ de persoane. Metoda este folosită pentru identificarea opiniilor privind problemele importante, pe baza lor putându-se previziona: preferințele populației pentru diferite mărfuri și servicii, evoluția unor fenomene demografice etc.

9. Comparațiile internaționale – constau în alegerea țărilor de referință cu care se vor face comparații și care să prezinte condiții comparabile, în selectarea fenomenelor și proceselor care au avut loc în trecut.

Metode intuitive.

În categoria metodelor intuitive se cuprind instrumentele tipice de stimulare și valorificare a creativității: metoda Brainstorming, metoda Delphi, metoda scenariilor etc.

6.3. Management strategic

Esență și conținut.

Formă de exprimare a funcției de previziune a conducătorului, managementul strategic (MS) semnifică practicarea consecventă la nivelul unei organizații și a diviziunilor acesteia a conducerii previzionale.

Strategia unei organizații conturează căile prin care aceasta își urmărește scopurile, în condițiile date de oportunitățile și amenințările existente în mediul său de acțiune, precum și ale resurselor și capacităților sale.

În organizație există niveluri succesive de obiective care dau naștere la acțiuni specifice, realizabile la niveluri agregate de conducere, fiecare nivel determinând obiectivele nivelului inferior și controlând, prin conexiunea inversă, realizarea lor (buclele de autoreglare I, II și III).

III

II

I

Fig.10. Tipuri de obiective pe nivele agregate de conducere.

Managementul strategic este procesul prin care conducerea de vârf a organizației determină evoluția pe termen lung și performanțele acesteia, asigurând formularea, aplicarea și evaluarea continuă a strategiei stabilite.

Diferența dintre a avea doar o strategie și a practica efectiv management strategic este tot atât de mare uneori ca cea dintre eșec și succes.

Metodologia practicării managementului strategic.

Într-o definiție sintetică, planificarea strategică este un proces complex prin care se aleg: misiunea, obiectivele, strategiile, politicile și modalitățile majore de alocare a resurselor.

Acest proces presupune parcurgerea mai multor etape, a căror succesiune se prezintă în figura 11.

Identificarea amenințărilor și oportunităților mediului extern al organizației. Este etapa care se poate realiza, într-o primă fază, prin analiza celor cinci forțe concurențiale ale mediului (după Michael Porter): concurența dintre producătorii aceluiași produs, amenințarea din partea noilor intrați potențiali, puterea de negociere a clienților, puterea de negociere a furnizorilor și „primejdia” venită din partea produselor substituibile (înlocuitoare);

Diagnosticarea forțelor și slăbiciunilor organizației.

În această etapă se identifică unele competențe speciale și capacități ale organizației, în raport cu cele ale concurenților ei.

Definirea organizației – presupune stabilirea de către managementul organizației a misiunii, scopului/scopurilor și obiectivului/obiectivelor unității conduse.

Misiunea

Este în general enunțată sub forma unei simple propoziții sau a câtorva paragrafe (indiferent de mărimea sau profilul activității organizației) și pune accent pe ceea ce este și ce face organizația. Scopul enunțării misiunii este de a afirma identitatea firmei, fiind (după unii autori), sinonimă cu filosofia globală a organizației.

Enunțul misiunii se face răspunzând la întrebări de genul: „Cine suntem?”, „Ce oferim?”, „Cui oferim?”, „Cui folosim?”, „Unde folosim?”.

Fig.11. Etapele aplicării managementului strategic.

Fiecare nivel departamental și funcțional își are propria misiune, derivată din cea a organizației și aflată în interdependență cu a celorlalte nivele departamentale.

După enunțarea misiunii trebuie stabilite scopurile și obiectivele.

Scopul

Scopul organizației este un enunț general al direcției (cursului de acțiune) dorite. Scopul presupune o dublă temporalitate: termenul lung și termenul scurt.

Scopul pe termen scurt se referă la problemele ce necesită atenție imediată sau sunt urgente și care trebuie realizate în 1-2 ani. El trebuie să fie realist și posibil de atins, cu resurse proprii sau cu resurse din afară, accesibile firmei.

Scopul pe termen lung privește creșterea sau expansiunea organizației și trebuie să fie realizabile în 3-5 ani.

Obiectivele

Acestea detaliază scopul/scopurile organizației. Un obiectiv este un enunț special, cuantificabil, exprimat de regulă cu ajutorul unor indicatori economici.

La stabilirea obiectivelor este necesară determinarea modului de măsurare a rezultatului așteptat și a criteriior de apreciere a acestuia.

Obiectivele trebuie încadrate în temporalitatea scopurilor. De asemenea, ca și în cazul scopurilor, obiectivele sunt distincte pentru fiecare nivel departamental și derivă din obiectivele organizației

4. Elaborarea alternativelor strategice

Strategia este cursul de acțiune ales pentru realizarea misiunii, scopurilor și obiectivelor organizației. Ea vizează capacitățile tehnologice, financiare și umane, precum și aptitudinile de organizare și manageriale ale organizației.

Alternativele strategice se elaborează doar la nivelul organizației, pe baza ciclului de viață al produselor (faza în care se află produsul sau serviciul – intrare pe piață, creștere, maturitate, declin, ieșire de pe piață) și poziției concurențiale a organizației.

Managementul firmei și fiecare compartiment al organizației joacă un anumit rol și pot influența fazele ciclului de viață a produsului iar poziția concurențială a firmei se stabilește prin diagnosticarea și evaluarea unor factori cum ar fi: partea de piață, nivelul tehnologiei folosite, capacitatea managerială, puterea financiară, imaginea produsului/serviciului la consumator, loialitatea consumatorilor față de produs etc.

5. Opțiunea strategică

Din alternativele strategice elaborate se alege cea care conduce la rezultatul cel mai bun din perspectiva misiunii, scopului și obiectivelor organizației.

6. Planificarea tactică

Această etapă presupune elaborarea deciziilor detaliate pe termen scurt pentru implementarea și realizarea strategiilor alese.

Planurile tactice se referă la:

bugetele anuale pentru fiecare departament, divizie sau proiect;

mijloacele detaliate de implementare a obiectivelor și strategiilor;

acțiunile pentru îmbunătățirea și coordonarea activității curente.

Deosebirile între planificarea strategică și cea tactică se pot sintetiza astfel:

Tabel.2. Planificarea tactică-planificarea strategică. Deosebiri

7.Controlul

Este faza finală a procesului planificării strategice și începe cu analiza variabilelor care influențează implementarea strategiilor și tacticilor alese. Controlul presupune, de asemenea precizarea modalității de monitorizare a progreselor realizate în aplicarea strategiei (ce variabile se monitorizează și după ce metodă?)

Prin control se încearcă stăpânirea unor forțe din mediul extern și intern, înainte ca ele să afecteze în mod nedorit organizația

Elementele principale ale controlului sunt monitorizarea și adecvarea (actualizarea):

Monitorizarea este un procedeu (sistem de procedee) de evaluare, raportare și analiză a evoluției implementării strategiilor și tacticilor într-o perioadă dată. Ea trebuie să permită măsurarea rezultatelor în etape succesive și la sfârșitul perioadei. Această măsurare se face, de regulă, cu ajutorul rapoartelor asupra vânzărilor, datelor de evidență contabilă etc.

Pe baza informațiilor obținute prin monitorizare se acționează pentru ajustarea implementării strategiilor și tacticilor, realizându-se adecvarea acestora la mutațiile intervenite în mediul organizației

CAPITOLUL VII

FUNCTIA MANAGERIALA DE ORGANIZARE

Funcția de organizare reprezintă procesul de identificare și structurare a resurselor umane, materiale și financiare în așa fel încât să asigure realizarea obiectivelor organizației. Practic, se grupează procesele de muncă pe posturi, formații de muncă, departamente etc. și se atribuie personalului după anumite criterii.

Prin urmare, funcția de organizare răspunde la întrebările: cine și cum contribuie la realizarea obiectivelor firmei?

Răspunsul îl constituie combinarea nemijlocită a resurselor umane și, indirect, a celor materiale, informaționale, financiare la nivelul locurilor de muncă, compartimentelor și firmei în ansamblul său.

Rezultatul procesului de organizare este structura organizatorică, specifică pentru fiecare unitate economico-socială, și cuprinde ansamblul persoanelor și subdiviziunilor organizatorice astfel constituite încât să permită realizarea obiectivelor previzionate.

Structura organizatorică (SO), cuprinde:

1. Organigrama

2. Regulamentul de ordine și funcționare (ROF)

care la unele firme este înlocuit de statut

3. Fișa postului sau descrierile de posturi

Asupra structurii organizatorice acționează o multitudine de factori de natură externă sau internă care determină modificări și adaptări continue. Posibilitatea de a avea o structură cât mai flexibilă, adaptabilă (de tip organic), este un atu al firmelor într-un mediu concurențial.

Cele trei elemente ale structurii organizatorice aparțin structurii formale, oficiale. Structurile care nu sunt cuprinse în aceste trei elemente aparțin structurii neformale, neoficiale și ne referim aici la grupuri neformale, relații, legături neformale și la liderul neformal. Structura neformală (informală) poate favoriza sau obstrucționa configurația și funcționalitatea structurii oficiale.

7.1. Subdiviziunile organizatorice de bază

Orice structură organizatorică este compusă din următoarele subdiviziuni organizatorice:

postul

funcția

compartimentul

ponderea ierarhică

nivelul ierarhic

relațiile organizatorice

Postul este cea mai simplă subdiviziune organizatorică și este formată din ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților care revin în mod normal spre exercitare unei singure persoane.

Obiectivele postului sunt caracteristici ce definesc utilitatea postului, scopul și rațiunea creării lui, precum și criteriul de evaluare a muncii persoanei căreia îi este atribuit.

Sarcinile reprezintă procese de muncă simple sau componente ale unui proces complex, efectuate de o singură persoană și care urmăresc atingerea obiectivelor postului respectiv.

Competența sau autoritatea formală a postului se definește prin limitele în cadrul cărora titularii de posturi pot să acționeze pentru realizarea obiectivelor.

Responsabilitatea postului reprezintă obligația ce revine persoanei pentru îndeplinirea obiectivelor și realizării sarcinilor postului. Responsabilitatea înseamnă și răspundere pentru utilizarea competenței formale și care se reflectă în recompense sau penalizări.

Raționalitatea unui post și implicit eficacitatea muncii depuse de titularul său sunt condiționate de corelarea perfectă a sarcinilor, competențelor și responsabilităților, adică realizarea așa-numitului „triunghi de aur” al organizării: cele trei laturi sunt egale, formând un triunghi echilateral:

Sarcini = Competențe = Responsabilități

Fig. 12 “Triunghiul de aur” al organizării

Funcția este reprezentată de totalitatea posturilor situate pe același nivel organizatoric, care prezintă aceleași caracteristici și au de regulă aceeași denumire (ex. Funcția de inginer șef de secție).

Funcțiile se împart în funcții de management și funcții de execuție.

Funcțiile de management au o sferă mai largă de responsabilități și implică luarea de decizii care afectează munca altor persoane.

Funcțiile de execuție se caracterizează prin obiective individuale limitate, sarcinile nu afectează munca altor persoane și se finalizează de regulă prin obținerea de bunuri și servicii.

Compartimentul, cuprinde ansamblul persoanelor care efectuează munci omogene și/sau complementare, de regulă pe același amplasament și sunt subordonate aceluiași manager (exemple: ateliere, șantiere, birouri, secții etc.).

Compartimentele se împart în : funcționale și operaționale.

Compartimentele operaționale sunt implicate direct în fabricarea de produse sau părți de produs sau furnizarea de servicii: secții, ateliere de producție, birouri de aprovizionare, desfacere, transport etc.

Compartimentele funcționale pregătesc deciziile pentru managementul superior sau mediu al firmei. Activitatea lor se concretizează în diferite studii, rapoarte, situații informaționale, sugestii, statistici etc. Acestea sunt compartimentele de marketing, planificare, concepție tehnică, financiar-contabil etc.

Ponderea ierarhică rezultă din gruparea de posturi și este un element organizatoric cu rol important în construirea piramidei de management. Ponderea ierarhică reprezintă în esență numărul de persoane conduse nemijlocit de un manager.

Nivelul ierarhic este format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeași distanță ierarhică de Adunarea Generală a Acționarilor. De pildă, Directorul economic dintr-o firmă clasică se află pe al patrulea nivel ierarhic:

Nivelul ierarhic și ponderea ierarhică se află într-o relație de proporționalitate inversă: cu cât numărul de persoane conduse nemijlocit de un manager este mai mare (ponderea ierarhică este mai mare), cu atât numărul de nivele va fi mai mic (structura va fi mai plată) iar dacă ponderea ierarhică este mică, numărul de nivele este mai mare ( triunghiul ierarhic este mai ascuțit).

Legăturile dintre subdiviziunile organizatorice sunt asigurate de relațiile organizatorice.

Relațiile organizatorice se definesc ca raporturi dintre subdiviziunile organizatorice instituite prin reglementări oficiale.

Relațiile organizatorice se împart în relații de autoritate, relații de cooperare și relații de control.

La rândul lor, relațiile de autoritate se împart în :

relații ierarhice

relații funcționale

relații de stat major

Relațiile ierarhice reprezintă raporturile nemijlocite de subordonare dintre titularii posturilor de management și cei ai posturilor de execuție.

Relațiile funcționale se concretizează în transmiterea de regulamente, indicații, rapoarte ce interesează activitatea altor compartimente.

Relațiile de „stat major” se stabilesc între persoane sau colective cărora li se încredințează de către conducerea unității sarcina soluționării anumitor probleme.

Relațiile de cooperare se stabilesc între posturi situate pe același nivel ierarhic și aparțin unor compartimente diferite. Sunt punți de legătură între servicii, birouri, secții etc, evitând folosirea liniei ierarhice.

Relațiile de control se manifestă între organisme specializate de control și celelalte subdiviziuni organizatorice.

Reprezentarea grafică a structurii organizatorice se numește organigramă. Ea se constituie într-o reprezentare formală ce vizualizează numărul de nivele ierarhice, numărul și tipul compartimentelor grupate pe nivele și funcțiuni și relațiile ierarhice dintre acestea.

Structurile organizatorice se împart în două categorii:

structuri de tip clasic, încadrate în așa-numitul model mecanic, datorită faptului că sunt gândite să funcționeze ca mecanisme ale unei mașini automate;

structuri de tip modern, corespunzătoare unui model organic, concepute să funcționeze ca organisme biologice, adaptabile.

Din categoria structurilor clasice se disting trei tipuri de configurații: ierarhică, funcțională și ierarhic-funcțională.

Organizarea ierarhică este caracteristică firmelor mici, axate pe fabricarea unui singur produs, serviciu sau o gamă redusă de produse. Caracteristica principală a acestei organizări este puternica concentrarea autorității ce reclamă manageri pregătiți, capabili de eforturi deosebite, multidirecționate și care sunt adepții principiului centralizării.

Organizarea funcțională este forma ideală (teoretică), rar întâlnită în practică în stare „pură”. Ea presupune structurarea activităților firmei pe funcțiuni, conducând la specializarea accentuată a personalului de conducere și supraveghere.

Organizarea ierarhic-funcțională este o combinație a primelor două tipuri prezentate și este forma cea mai întâlnită de structură, fiind operațională pentru firmele mijlocii, mari și foarte mari (la noi în țară majoritatea organizațiilor sunt structurate în acest fel).

Dintre abordările teoreticienilor privind problematica structurilor organizatorice, interesantă și cuprinzătoare ni se pare cea a lui Henry Mintzberg, așa-numita „structură în cinci”, pe care o prezentăm în continuare.

7.2. Tipuri de configurații ale structurii organizatorice

Elementele structurii organizatorice pot fi grupate în cinci părți distincte:

vârful strategic (strategic apex) – este alcătuit din managerii de vârf, cu reponsabilități globale pentru activitatea organizatorică;

linia de mijloc (middle line) formată din managerii ce conectează vârful strategic la nucleul operațional;

tehnostructura – formată din analiștii cu responsabilitatea proiectării sistemelor formale de planificare și control;

personalul de sprijin (support staff) – personalul care furnizează servicii indirecte restului organizației (consilieri juridici, responsabili cu relațiile cu publicul etc.);

nucleul operațional (operating core) include membrii organizației ce execută activități de bază legate de producția de bunuri și servicii.

Fig.13.H. Mintzberg “Structure in Fives”

Dacă vârful strategic este dominant, controlul este centralizat și organizația are o structură simplă. Este forma în care își încep activitatea majoritatea organizațiilor.

Structura simplă

Caracteristici:

are o formă plată, dată de dimensiunea nucleului operațional;

este puțin formalizată și deci, organică;

concentrează autoritatea decizională la nivelul unei persoane;

are o zonă largă de control managerial.

Avantaje:

rapiditatea și flexibilitatea acțiunii;

costul scăzut al aparatului managerial al deciziei;

simplitatea înțelegerii sarcinilor fiecărui membru;

ușurința evaluării activității și performanței;

comunicarea formală și informală simplă și rapidă.

Dezavantaje:

aplicabilitate limitată;

centralizare excesivă ce poate genera abuz de autoritate;

planificare și control ineficiente.

Dacă analiștii tehnocrați sunt dominanți, controlul se va baza pe folosirea standardelor, iar structura va fi specifică unei birocrații “mecanice” (sau mașiniste).

Birocrația mecanică

Este adecvată firmelor:

de mare dimensiune;

cu tehnologii care solicită muncă rutieră și standardizată (oficii poștale, bănci , companii de asigurări, telefoane etc.)

cu activități ce necesită îndeplinirea unor condiții speciale de siguranță (linii aeriene, departamente de pompieri etc.);

cu mediu simplu și stabil (producția de masă)

Se caracterizează prin:

sarcini rutiniere, grupate pe compartimente funcționale;

autoritate centralizată;

proces decizional care parcurge întregul lanț al comenzii;

structură administrativă cu o foarte clară distincție între pozițiile de comandă și cele de stat major;

o mare formalizare a comportamentului în cadrul organizației.

Avantaje:

eficiență înaltă în executarea sarcinilor rutiniere;

economii realizate prin minimizarea numărului de personal și echipamentelor;

atmosferă de lucru confortabilă, toți având aproximativ același nivel de pregătire;

centralizarea deciziei reduce nevoia de decidenți inovativi și experimentați la nivele mijlocii și inferioare.

Dezavantaj:

specializare îngustă;

rigiditatea, preocuparea obsesivă pentru respectarea regulilor, ceea ce face să fie o structură nepotrivită pentru condiții de incertitudini și risc.

Birocrația profesională

Atunci când controlul aparține nucleului operațional, deciziile vor fi descentralizate, iar structura va fi specifică unei birocrații profesionale.

A fost creată în ultimii 25 de ani pentru a împăca nevoia de specialiști de înaltă calificare la nivelul nucleului operațional cu standardizarea. Deci, această structură îmbină standardizarea profesională cu descentralizarea. Nucleul operațional este dominat de profesioniști cu autonomie în folosirea calificărilor proprii.

Birocrația profesională

Este adecvată firmelor:

de mare dimensiune;

cu tehnologie rutinieră aplică de profesioniști, deci cu specializarea orizontală foarte puternică (este cazul universităților, spitalelor, firmelor de contabilitate, bibliotecilor, muzeelor, agențiilor de servicii sociale etc.);

cu mediu complex și stabil (care necesită calificări deosebite, obținute prin educație formală).

Se caracterizează prin:

standardizarea calificărilor;

specializarea orizontală;

formalizarea scăzută;

descentralizarea verticală și orizontală;

dominația nucleului operațional, care dispune de calificările “critice” necesare organizației;

structura complexă.

Avantaje:

specializarea profesională conduce la eficiență mare;

autonomia specialiștilor în efectuarea sarcinilor;

Dezavantaje:

posibilitatea apariției conflictelor de interes între subunitățile organizației (profesioniștii caută să-și îndeplinească propriile lor obiective, subestimând interesele altora sau ale organizației);

prezența regulilor și standardelor profesionale rigide poate fi un obstacol în calea unei activități globale eficiente.

Structura divizională

Este situația în care managementul de mijloc deține controlul și organizația cuprinde grupuri de unități autonome care acționează într-o structură divizională.

Aceste unități autonome sunt organizate ca birocrații mecanice, controlate și coordonate de un cartier general care oferă serviciile de sprijin unităților autonome.

Managerii de mijloc exercită controlul și autoritatea decizională.

Este adecvată firmelor:

de mare dimensiune;

multiprodus sau cu piețe multiple;

cu tehnologie divizibilă;

cu mediu complex și stabil.

Structura divizională

Caracteristici:

– autonomie relativă a diviziilor;

tehnostructură și personal de sprijin reduse;

formalizare mare la nivelul diviziilor;

sistem de control bazat pe măsurarea performanței subunităților;

concentrarea puterii la nivelul managementului de mijloc.

Avantaje:

permit focalizarea atenției asupra clienților sau piețelor;

accentuează responsabilitatea individuală a managerului de mijloc;

eliberează managerul de vârf de problemele rutiniere;

este un mijloc foarte bun pentru pregătirea managerilor generali;

diversifică riscul.

Dezavantaje:

dublarea activităților și resurselor (fiecare unitate are propriile compartimente funcționale);

posibilitatea conflictelor între unitățile autonome pe de o parte, și între ele și managerul de vârf pe de altă parte;

autonomia este limitată de regulile impuse de managementul de vârf;

creează rivalitate între divizii.

Adhocrația

Termenul ce caracterizează esența adhocrației este flexibilitatea. Este adecvată condițiilor de mare diversitate, schimbătoare și purtătoare de risc înalt.

Adhocrația nu se împacă cu standardizarea și formalizarea, ci caută o soluție nouă pentru o problemă nouă.

Adhocrația poate fi cel mai bine înțeleasă pe exemplul producției unui film. Echipa lucrează în formula aleasă o singură dată pentru un timp limitat.

Se caracterizează prin:

mare diferențiere orizontală (echipe ce cuprind specialiști de înaltă clasă)

diferențiere verticală redusă (nevoia de supraveghere și control este minimă);

are reguli puține (cele existente sunt nescrise);

descentralizarea deciziei;

tehnostructura aproape inexistentă;

puterea poate aparține oricui (decurge din recunoașterea competenței);

linia de mijloc formată din experți cu activitate flexibilă.

Adhocrația

Avantaje:

abilitatea de a reacționa rapid la schimbări și inovații;

eficiență în rezolvarea problemelor tehnice, complexe ce solicită specialiști din domenii diferite;

stimulează inițiativa și creativitatea membrilor

Dezavantaje:

relațiile de autoritate și responsabilitate nu sunt clare ceea ce poate genera conflicte;

poate crea stres social și psihologic membrilor echipei prin continua schimbare a sistemelor de muncă și împărțirea responsabilităților.

Adhocrația poate îmbrăca numeroase forme. Cele mai cunoscute sunt: matricea, rețeaua și organizația ciorchine.

Matricea

Are ca principală caracteristică încălcarea principiului clasic al unității comenzii. Ea presupune un lanț dual al comenzii: unul corespunde ierarhiei verticale din departamentele funcționale și altul corespunde influenței laterale a responsabililor (managerilor) de proiecte. Aceștia din urmă au autoritate asupra primilor.

Matricea poate avea caracter temporar (funcționând până la realizarea proiectului), sau permanent (exemplu: lanțuri de magazine – autoritatea împărțită între managerul magazinului și managerul aprovizionării tuturor magazinelor din lanț).

Poate fi utilizată la agenții publicitare, firme aerospațiale, laboratoare de cercetare-dezvoltare, spitale, universități, agenții guvernamentale etc.

Exemplul unei școli de business cu structură matriceală poate arăta în felul următor:

Fig.14 Structura matriceală

Avantaje:

– înlesnește coordonarea în cazul în care organizația desfășoară o multitudine de activități complexe și interdependente;

comunicare rapidă;

flexibilitate managerului;

folosirea eficientă a specialiștilor;

stimulează creativitatea și motivează membrii echipei.

Dezavantaje:

ambiguitatea creată prin renunțarea la unitatea de comandă.

Rețeaua

Se poate interpreta ca o organizație a relațiilor.

Organizația centrală (de obicei, de mică dimensiune) încheie relații contractuale cu alte organizații în vederea îndeplinirii funcțiunilor ei esențiale (C–D cercetare-dezvoltare, producție, distribuție, marketing etc.). Într-o asemenea organizație managementul are o mare flexibilitatea și permite firmei centrale să-și concentreze efortul asupra problemelor pentru care are cea mai mare competență.

În centrul rețelei se află un nucleu managerial care supraveghează operațiile aferente unei funcții cu competențele proprii și coordonează relațiile cu alte organizații, care îndeplinesc celelalte funcții din organizația rețea. Managerii își consumă timpul în principal cu coordonarea și controlul activităților externe. Rețeaua se poate adopta de organizațiile care acționează într-un mediu puternic schimbător și de cele al căror proces de producție necesită costuri salariale scăzute (producția se poate obține prin contract cu organizații din țări cu forță de muncă ieftină).

Dezavantajul acestei configurații este lipsa controlului asupra operațiilor de producție și imposibilitatea monopolizării unei inovații.

Fig.15 Structura în rețea

Organizația ciorchine

Experimentarea acestei forme de adhocrație este considerată în literatura de specialitate cea mai semnificativă provocare a anilor ’90.

Ciorchinele este un grup de oameni de diferite specializări, care lucrează împreună o anumită perioadă. Grupul îndeplinește și o serie de funcții manageriale bine definite.

Organizația – ciorchine este alcătuită din mai mulți asemenea ciorchini (grupuri) coordonați de un număr restrâns de manageri de vârf.

Fig.16. Structura „ciorchine”

Din diagramă rezultă că organizația ciorchine conține șase tipuri diferite de ciorchine.

Grupul central – managerii de vârf.

Subunități de afaceri – care au clienți din afara firmei. Sunt semiautonome, au relații directe cu clienții iar, în cazuri ideale, sunt centre autonome de profit (când există posibilitatea măsurării exacte a costului și profitului lor). Ele sunt elementele centrale ale organizației.

Subunități de sprijin – care au clienți din interiorul firmei. Cuprind personal din domeniul marketingului, contabilității, consultanței juridice etc. Pot funcționa ca unități cu gestiune proprie.

Grupuri de proiect – se constituie pentru soluționarea unor proiecte specifice având un caracter temporar.

Grupurile de alianță – sunt versiunea contemporană a ceea ce se cunoaște sub denumirea de “joint – venture”. Cuprind participanți din diferite organizații în domenii ca: marketing, vânzări sau C-D.

Grupurile schimbării – sunt create pentru revizuirea, modificarea aspectelor majore ale organizației (reducerea birocrației, standardizarea facturării vânzărilor etc.) și au caracter temporar.

Organizația ciorchine combină inițiativa personală cu munca în echipă. Este considerată cheia supraviețuirii în lumea viitoare a afacerilor, deoarece ea poate înlătura ierarhiile, poate angaja efectiv calificările și abilitățile membrilor organizației și creșterea productivității muncii și calității produselor și serviciilor.

Este potrivită firmelor de consulting, de contabilitate, juridice, editurilor, instituțiilor financiare, dar și marilor corporații cu activitate diversificată și cu un mediu în continuă schimbare.

Această configurație a structurii organizatorice este adoptată de firme ca British Petroleum, General Electric Canada, Xerox, Royal Trust etc.

Avantaje:

personal administrativ puțin;

comportament antreprenorial permisiv;

flexibilitate și adaptabilitate la mediu;

deschidere mare spre noile tehnologii;

utilizare mai bună a tehnologiilor noi;

fluctuație mică a forței de muncă;

riscul mai mic de promovare a unor persoane nepotrivite.

Dezavantaje:

dependența excesivă de calitatea leadership-ului;

pierderea controlului într-o anumită măsură;

reorientarea loialității angajaților dinspre șef spre grupul ciorchine.

CAPITOLUL VIII

FUNCTIA DE COORDONARE

Coordonarea reprezintă ansamblul proceselor prin care se armonizează deciziile și acțiunile firmei și ale subsistemelor sale, în cadrul previziunilor și sistemului organizatoric stabilite anterior.

Coordonarea este o „organizare în dinamică”, a cărei necesitate rezultă, în principal, din:

dinamismul organizației și al mediului său ambiant, imposibil de reflectat în totalitate în previziuni și sistemul organizatoric;

complexitatea, diversitatea și chiar ineditul reacțiilor personalului (și subsistemelor firmei), ce reclamă un feed-back operativ, permanent, de natură să asigure corelarea adecvată a deciziilor și a acțiunilor acestora.

O coordonare eficace implică existența unei comunicări adecvate la toate nivelele manageriale, prin comunicare înțelegând transmiterea de informații și perceperea integrală a mesajelor conținute.

Coordonarea este funcția managerială mai puțin formalizată, ce depinde în mod decisiv de latura umană a potențialului managerilor și ale cărei efecte sunt dificil de evaluat. O coordonare adecvată imprimă însă activităților firmei o pronunțată suplețe, flexibilitate, adaptabilitate și creativitate, calități esențiale pentru supraviețuirea într-o economie de piață concurențială.

8.1. Comunicarea

Reprezintă procesul de transmitere a informațiilor între persoane, unele cu rol de emițător iar altele cu rol de receptor, prin intermediul mesajelor simbolice – sunete, cifre, litere, cuvinte, semne scrise, gesturi.

Sistemul de comunicații reprezintă ansamblul proceselor de comunicații realizat la scara unui sistem economico-social prin intermediul rețelelor de comunicații care include: emițători, canale, relee intermediare și receptori.

Componentele principale ale proceselor de comunicație sunt:

Fig. 17 Elementele procesului de comunicare

emițătorul = este inițiatorul comunicației și nu o face decât cu o anumită rațiune;

codificare = operație realizată de emițător prin punerea în anumite simboluri a informației ce urmează a fi transmisă; folosirea unor simboluri care au același înțeles pentru emițător și pentru receptor fiind indispensabilă pentru o bună comunicare;

mesajul = forma fizică (orală, scrisă, luminoasă, gesturi etc.) în care emițătorul codifică informația;

canalul = calea de transmitere a informației (prin aer pentru comunicația orală, pe hârtie pentru cea scrisă etc.);

decodificarea = operația realizată de receptor ce constă în interpretarea mesajului și transpunerea simbolurilor transmise într-o informație semnificativă pentru sine. Decodificarea este sensibil influențată de modul în care receptorul interpretează simbolurile (de așteptările sale, percepții etc.);

factorii perturbatori sunt cei ce produc blocaje, filtraje, distorsiuni sau bruiaje în transmiterea informațiilor;

conexiunea inversă este reversul legăturii directe emitor – receptor, prin care emițătorului i se transmite reacția receptorului.

Rețele de comunicații

Rețeaua de comunicații reprezintă ansamblul canalelor de comunicații dispuse într-o anumită configurație în mediul lor de existență.

Orice rețea de comunicație, oricât de complexă ar fi, se poate descompune în rețele simple de bază, stabilite de A. Bavelas și H. Leavit:

Aceste rețele de bază nu se întâlnesc ca atare în practică dar servesc analizei rețelelor de comunicații complexe:

evidențiază atmosfera existentă în diferite grupuri concretizată în modul în care membrii acestora comunică între ei;

evidențiază modul de organizare a grupului din punct de vedere al concentrării autorității;

stabilesc corespondența logică între tipul de rețea și natura activității desfășurate:

pentru activitățile creative și pentru cele de informare → sunt indicate rețelele tip cerc;

pentru activități operative → rețelele tip stea sau tip y;

verifică modul în care rețeaua adoptată asigură funcționalitatea grupurilor;

Bariere comunicaționale și căile depășirii acestora

Barierele constau în:

tendința de a auzi numai ce ne-am obișnuit să auzim;

ignorarea informațiilor în dezacord cu ceea ce cunoaștem;

evaluarea prin criterii subiective a sursei obiective: același mesaj are sensuri diferite în funcție de modul cum este privit emițătorul;

perceperea diferită a mesajelor în funcție de situația concretă a receptorului și de presiunile mediului asupra sa;

înțelegerea diferită a acelorași cuvinte de către persoane diferite;

folosirea neadecvată a elementelor proceselor de comunicații;

incapacitatea de stăpânire a emoțiilor;

discernerea insuficientă a mesajelor relevante de cele cu semnificație redusă;

Pentru depășirea acestor bariere se pot urma câteva căi:

determinarea precisă a scopului fiecărei comunicații;

clarificarea ideilor înaintea comunicării;

alegerea celui mai potrivit moment pentru efectuarea comunicării;

cunoașterea precisă a simbolurilor folosite;

folosirea unui limbaj simplu și direct;

asigurarea unui nivel corect de redundanță;

luarea în considerarea a tuturor elementelor care determină o anumită percepție;

adoptarea de către fiecare emițător și a posturii de ascultător;

asigurarea de către conducători a concordanței dintre ceea ce se comunică și ceea ce se face efectiv;

transformarea stilului comunicațiilor din defensiv în suportiv;

Orice comunicare, indiferent de forma sa (verbală, scrisă, nonverbală) are cel puțin patru obiective:

receptarea corectă a mesajului;

înțelegerea corectă a mesajului;

acceptarea mesajului;

provocarea unei reacții (schimbarea de comportament sau de atitudine).

Procesul de comunicare managerială este un proces decizional deoarece managerul stabilește:

dacă comunică și ce anume (filtru);

dacă reține sau nu informații necomunicate și ce face cu ele (stocare);

modul și momentul folosirii informațiilor stocate (reglare).

CAPITOLUL IX

FUNCTIA DE ANTRENARE

Antrenarea cuprinde ansamblul proceselor prin care personalul firmei este determinat să contribuie la stabilirea și realizarea obiectivelor previzionate, luând în considerare factorii care îi motivează .

Antrenarea răspunde întrebării: „de ce participă angajații la realizarea obiectivelor organizației?”

Fundamentul antrenării îl reprezintă motivarea, ce rezidă în corelarea satisfacerii necesităților și intereselor personalului cu realizarea obiectivelor și sarcinilor.

În ansamblul funcțiilor manageriale antrenarea condiționează concretizarea eficientă a funcțiilor situate în amonte: previziunea, organizarea și coordonarea, precum și eficacitatea evaluării care urmează antrenării.

Se impune adecvarea motivațiilor la caracteristicile fiecărui salariat, eliminând abordarea nivelatorie, standardizată a motivării, ce conduce de regulă la „neimplicare”, efort minim, ineficiență.

Suportul antrenării este reprezentat de motivare.

9.1. Motivarea

Performanțele oricărui angajat depind de trei elemente (cel puțin): capacitatea sa profesională, motivația sa și imaginea pe care o are despre propriul rol în cadrul organizației.

Pi = f(C, M, I)

Motivația reprezintă un factor condiționant al performanțelor fiecărui individ, resortul care îl determină să acționeze într-un anumit mod, o stare internă a acestuia care îl animă și îi determină comportamentul.

Motivarea constituie procesul prin care managerul își determină subordonații să realizeze performanțe cât mai bune dându-le temeiuri să acționeze în acest sens.

Majoritatea teoriilor motivaționale încearcă să explice comportamentul uman pe baza satisfacerii nevoilor oamenilor.

În acest context nevoia reprezintă o cerință sau o dorință psihologică sau socială care poate fi satisfăcută prin realizarea unui obiectiv dorit.

O nevoie nesatisfăcută generează o stare interioară de tensiune (fizică, psihologică sau socială) a individului, care îl determină să adopte un anumit comportament, să acționeze în vederea satisfacerii nevoii și reducerii tensiunii până la restabilirea echilibrului interior.

Componentele fenomenului motivațional pot fi prezentate schematic astfel:

Fig.18. Componentele ciclului motivațional.

Din perspectiva managementului motivarea înseamnă abilitatea conducătorilor de a crea un mediu în care lucrătorii pot și vor să genereze răspunsurile dorite de organizație.

Satisfacția este starea de mulțumire încercată când o dorință este satisfăcută. Motivația constituie suportul angajării în cursa spre un rezultat, iar satisfacția este legată de rezultatul deja obținut. Diferența dintre cele două explică de ce un individ poate avea o satisfacție înaltă în muncă și o redusă motivație pentru ea sau invers.

Prin numeroase încercări de analiză și sistematizare a nevoilor au luat naștere principalele teorii asupra motivației.

Abordarea managerială a motivației începe o dată cu cercetările efectuate de F.W. Taylor la Bethlehem Steel. În urma acestor cercetări Taylor a ajuns la concluzia că majoritatea indivizilor sunt motivați în muncă de câștigul bănesc, motiv pentru care a fost primul care a introdus sistemul de plată în acord sau cu bucata.

La începutul secolului, când au fost efectuate cercetările, aplicarea acestui sistem de plată a dus la rezultate remarcabile: producția zilnică de oțel a crescut cu 256% iar câștigurile oțelarilor cu peste 63%.

Ce toate acestea, abordarea tayloristă a motivației a fost considerată destul de repede drept simplistă și simplificatoare întrucât deși majoritatea oamenilor așteaptă recompense proporționale cu munca prestată, simpla creștere a acestora nu este totdeauna suficientă pentru sporirea motivației în muncă.

Un alt cercetător care s-a ocupat de motivare a fost Elton Mayo care, pe baza experimentelor realizate la uzinele Howthorne a descoperit că sentimentul de apartenență la un grup cu sarcini speciale, provocatoare au o mai mare greutate în motivarea comportamentului decât recompensa bănească.

Douglas McGregor, la rândul său, a atras atenția asupra necesității luării în considerare a factorului uman (social) în motivarea comportamentului. Teoriile “x” și “y” elaborate de el pun în evidență modalitățile de motivare aferente celor două tipuri de angajați: pentru primul tip (“x”), care desemna indivizi cărora le displace munca, tipul de management cel mai potrivit este cel bazat pe control iar pentru cei din categoria a doua (teoria “y”) care își asumă în mod voluntar responsabilități și muncesc pentru realizarea scopurilor organizației, delegarea responsabilităților manageriale, creșterea varietății sarcinilor și îmbunătățirea procesului de comunicare, vor avea efecte stimulatoare și sunt mai potrivite ca elemente de conducere.

Teoria piramidei nevoilor – elaborată de psihologul Abraham Maslow (1954) susține că oamenii sunt motivați în muncă de dorința satisfacerii unui sector de nevoi ordonate pe cinci paliere ale unei piramide.

Premisele acestei teorii sunt:

oamenii sunt ființe cu nevoi ce determină un anumit comportament pentru satisfacerea lor. O dată satisfăcute nu mai acționează ca factori motivatori;

nevoile individuale sunt ordonate după importanță într-o piramidă a cărei bază este reprezentată de nevoile fiziologice, iar vârful de nevoile complexe;

trecerea la un nivel superior al nevoilor are loc numai după ce nevoile inferioare au fost satisfăcute.

Teoria lui Maslow are relevanță pentru manageri prin simplitatea ei și pentru faptul că dezvăluie caracterul condițional al nevoilor individuale pentru comportamentul organizațional.

Acestei teorii i s-au adus și critici:

nu totdeauna s-a putut identifica o piramidă a nevoilor ci doar două categorii de nevoi biologice și complexe;

nevoile individuale se modifică permanent ca urmare a schimbării condițiilor de desfășurare a activităților;

nevoile individuale nu sunt niciodată pe deplin satisfăcute ceea ce înseamnă că la un moment dat se acționează pentru satisfacerea mai multor categorii de nevoi și nu neapărat într-o ordine ierarhică.

Cercetările efectuate de Frederick Herzberg (1959) asupra a 200 de contabili și ingineri, folosind metoda incidentului critic, s-a materializat într-o nouă teorie a motivației numită “teoria motivație – igienă”. Subiecții au răspuns la întrebări de genul: “Puteți descrie în detaliu când vă simțiți excepțional de bine în muncă?” sau dimpotrivă “Puteți descrie în detaliu când vă simțiți cât se poate de rău în muncă?” etc.

Prelucrând răspunsurile Hertzberg a ajuns la următoarele concluzii:

Există un set de condiții extrinseci în lipsa cărora apare insatisfacția în muncă. Aceste condiții au fost numite “factori de igienă” deoarece prezența lor este necesară pentru asigurarea satisfacției și corespund nevoilor de pe palierele inferioare ale piramidei lui Maslow. În aceste categorii Herzberg a inclus: securitatea muncii, salariul, condițiile de muncă, statutul personal, calitatea relațiilor interpersonale, beneficiile suplimentare (peste salariu), politicile organizației, calitatea supravegherii tehnice.

Există un set de condiții ale locului de muncă, ce influențează diferitele nivele ale motivației. Herzberg a denumit aceste condiții factori ai satisfacției (sau motivatori). Absența lor nu generează neapărat insatisfacții dar prezența lor influențează puternic performanța individuală. Aceste condiții corespund nevoilor superioare din piramida lui Maslow și include: realizarea profesională, aprecierea colegilor, superiorilor și subalternilor, munca în sine, responsabilitatea, avansarea, creșterea și dezvoltarea personală.

Teoria lui Herzberg atrage atenția managementului firmei asupra importanței mediului de muncă și caracteristicilor muncii în procesul motivației.

Cercetările au depistat și slăbiciuni acestei teorii, dintre care amintim:

metoda incidentului critic permite doar reflectarea unui număr redus de factori ai motivației;

concluziile desprinse nu sunt generale întrucât au fost analizate doar două categorii de profesori (contabili și ingineri);

satisfacția și motivația sunt două categorii aparte; motivația este asociată cu activitatea orientată spre un scop iar satisfacția este o atitudine rezultată în urma comportamentului orientat spre un scop;

modelul nu ține seama de diferențele dintre indivizi, presupunând că ei răspund similar într-un mediu similar.

6. Clayton Alderfer (1972) a restructurat sistemul piramidal al nevoilor în trei categorii fundamentale: de existență, de interacțiune și de creștere, dând conținut teoriei cunoscute sub denumirea de ERG (Existence, Relatedness, Growth).

Nevoile existenței sunt cele fiziologice și materiale (de genul: salariu, beneficii, condiții fizice de muncă).

Nevoile de interacțiune includ relațiile interpersonale în muncă, determinate de împărtășirea acelorași sentimente ce condiționează satisfacția în muncă.

Pentru satisfacerea nevoilor de creștere și dezvoltare individul se angajează în acțiuni ce necesită învățarea și dezvoltarea unor capacități noi.

Teoria lui Alderfer este construită pe trei idei fundamentale:

cu cât mai scăzut este nivelul satisfacerii fiecărei categorii de nevoi, cu atât va fi mai mare dorința de satisfacere;

cu cât nevoile din categoriile inferioare vor fi mai satisfăcute, cu atât mai mare va fi dorința de satisfacere a celor superioare;

dacă nevoile din categoria celor superioare sunt mai puțin satisfăcute, dorința de satisfacere a celor din categoriile inferioare va fi mai mare.

Spre deosebire de Maslow, Alderfer consideră că direcția de deplasare în sistemul nevoilor nu este univocă (dinspre inferior spre superior), ci, în cazul frustrării sau nesatisfacerii nevoilor superioare, individul se întoarce spre cele inferioare. De asemenea, Alderfer consideră că pot fi operaționale (motivatoare), la un moment dat, mai multe nevoi, din categorii diferite.

Principala reținere față de teoria lui Alderfer este aceea că nu este relevantă în toate situațiile sau condițiile, ceea ce limitează aplicabilitatea ei.

7. O altă abordare a problematicii complexe a motivării membrilor organizației prin prisma nevoilor o constituie teoria “motivației împlinirii” a lui D. McClelland, care identifică trei tipuri de nevoi:

nevoia de împlinire, de reușită (cei care doresc foarte mult succesul, se tem de eșec, acceptă cu prudență riscul, au mare putere de muncă, își asumă responsabilități sporite etc.);

nevoia de afiliere – tipică persoanelor cooperante, pline de solicitudine, prietenoase;

nevoia de putere – indivizii stimulați de această nevoie manifestă o preocupare deosebită pentru a exercita influență asupra celorlalți, sunt perseverenți, fermi, etc.

În general, teoriile care oferă posibilitatea înțelegerii factorilor motivaționali derivați din sistemul nevoilor umane, nu furnizează managerilor informațiile necesare pentru a înțelege de ce aleg oamenii un anumit comportament pentru a-și satisface nevoile.

Rolul opțiunii în motivație este problema principală a teoriilor procesului motivației. Dintre acestea, se bucură de mare atenție în teoria și practica managerială, teoria expectanței (așteptării), teoria echității și teoria fortificării.

Teoria expectanței (V. Vroom – 1964) – La elaborarea ei au contribuit mai mulți autori. Ea are la bază premisa că oamenii sunt motivați în funcție de intensitatea dorinței de a dobândi ceva și de probabilitatea cu care ei speră să dobândească acel ceva.

Teoria expectanței poate fi utilizată de către manageri pentru a influența comportamentul membrilor organizației prin parcurgerea următorilor pași:

informarea asupra recompenselor apreciate de fiecare angajat; dacă se dorește o recompensă motivatoare, ea trebuie adaptată fiecărui angajat;

identificarea nivelului dorit al performanței (adesea managerii și angajații ajung la o înțelegere mutuală asupra tipurilor și nivelurilor de performanță așteptate);

crearea condițiilor pentru ca nivelele performanței să fie realizabile (altfel motivația este scăzută);

corelarea recompenselor cu performanța;

asigurarea că recompensele sunt adecvate așteptărilor angajaților.

Teoria echității

Este constituită pe premisa că indivizii sunt implicați în procesul comparației sociale a ratei de transformare a efortului lor în rezultate.

Echitatea apare atunci când rata proprie de transformare a efortului în rezultate, egalează rata obținută de alți indivizi cu același statut în muncă.

Echitatea și inechitatea sunt rezultatul percepției personale asupra eforturilor și rezultatelor, fiind corelate cu situațiile de plată neconforme cu așteptările individuale.

Principalele postulate ale acestei teorii sunt următoarele:

inechitatea percepută (plata mai mare sau mai mică în comparație cu a altora) generează tensiuni interioare individului;

tensiunile sunt proporționale cu amplitudinea inechității;

tensiunile interne vor motiva indivizii să acționeze pentru reducerea lor;

puterea motivației în reducerea tensiunilor este proporțională cu inechitatea percepută.

Cea mai evidentă utilitatea a teoriei echității în managementul firmei este aceea că ea îl implică pe individ în conștientizarea procesului comparației sociale și în abordarea motivației în termeni dinamici, schimbători.

Teoria fortificării

Este teoria contemporană cu cel mai mare potențial de aplicare în cadrul organizației. Fortificarea sau consolidarea este consecința directă a unui comportament.

Particularitățile teoriei:

pune accent pe comportamentul obiectiv, observabil și măsurabil (număr de produse, încadrarea în buget sau graficul de execuție etc.);

abordează comportamentul motivat ca fiind învățat din experiențe trecute;

susține că efectul (influența) managerului asupra comportamentului angajaților este cu atât mai mare cu cât este mai scurt intervalul scurs între răspunsul angajatului la un stimul și aprecierea acestui răspuns de către manager;

corelează mărimea fortificării cu poziția managerială a celui ce apreciază răspunsul angajatului la stimul.

Limitele teoriei fortificării:

ignorarea individualității și complexității comportamentului indivizilor în cadrul organizației;

accentul foarte mare pus pe recompensele externe, neglijându-se faptul că unii angajați pot fi motivați de însăși munca pe care-o desfășoară.

Fig.20. Motivarea prin fortificare.

În practica managerială cele mai comune tehnici utilizate pentru sporirea motivației membrilor organizației sunt: MBO, îmbogățirea conținutului muncii, programul flexibil de lucru, participarea angajaților la elaborarea deciziilor.

9.2. Leadership

Definiții (accepțiuni)

Leadership = un proces de mobilizare, antrenare și orientare a oamenilor și/sau ideilor lor într-o anume direcție, prin mijloace necoercitive.

Leadership = un atribut al unor poziții formale sau al grupului de persoane care conduce organizația.

Leadership = caracteristică a unei persoane (x este un lider înnăscut).

Leadership = gen de comportament prin care se obține participarea voluntară a oamenilor din organizație la realizarea scopurilor acesteia.

Leadership = este procesul complex prin care are loc ghidarea, orientarea, și antrenarea unui grup, prin mijloace necoercitive, într-o direcție care va conduce la realizarea intereselor pe termen lung ale grupului însuși.

Leadership = serviciul oferit de liderii organizației.

Leadership-ul este un proces cu finalitate. El urmărește rezultatele ce privesc atât competitiv organizația, cât și factorul uman al acestuia (satisfacția în muncă, fluctuația forței de muncă, absenteismul etc.).

Raportul management – leadership

Problematica leadership-ului a fost și este în continuare un domeniu „la modă”, intens studiat și terenul desfășurării unor ample energii. Cu toate acestea, din studiul diferitelor aspecte ale leadership-ului se degajă impresia că nu s-a spus totul.

Concluziile cele mai importante ale cercetărilor de până acum se pot rezuma în felul următor:

a. În primul rând, s-a constatat că abordarea leadership-ului prin prisma trăsăturilor de personalitate ale leader-ului nu este o pistă valabilă întrucât leadership-ul se poate învăța ca oricare altă tehnică;

b. În al doilea rând, explicațiile care se bazează pe comportamente tipice de leadership, neglijând factorul situațional, nu sunt nici ele valabile.

c. Ipoteza că leadership-ul democratic sau orientat pe relații este întotdeauna mai eficient și mai satisfăcător a fost și ea infirmată;

d. Cea mai plauzibilă dintre teorii este aceea potrivit căreia stilul de leadership este influențat de situația în care se află leader-ul la un moment dat, de superiori, egali, subordonați, cultura organizațională, sarcina și caracteristicile personale. Mai mult, eficacitatea unui leader va depinde, în primul rând, de capacitatea lui de a diagnostica situațiile și apoi de a-și adapta comportamentul la gradul de maturitate al subordonaților.

În ce privește comparațiile dintre management și leadership, părerea generală este din ce în ce mai mult că lumea organizațiilor are prea mulți manageri și prea puțini leaderi.

Managerii de mâine vor trebui să fie și leaderi.

Problemele manageriale se rezolvă prin control și evaluarea performanței iar cele ale leadership-ului prin motivație, încurajare și libertate de acțiune. Între cele două pot apărea și conflicte dar nu înseamnă că sunt incompatibile.

Warren Bennis conturează diferențele între lider și manager în felul următor:

managerul administrează; liderul inovează;

managerul este o copie; liderul este un original;

managerul menține; liderul dezvoltă;

managerul pune accent pe sisteme și structuri; liderul pe oameni;

managerul se bazează pe control; liderul inspiră încredere;

managerii au viziune pe termen scurt; liderii pe termen lung;

managerul întreabă cum? și cine?; liderul ce? și de ce?;

managerul imită; liderul inițiază;

managerul face lucrurile cum se cuvine; liderul face lucrurile cuvenite;

managerul este format și învață lucrurile prin instrucție; liderul prin educație.

Organizația în care sunt prezenți liderii (formali sau informali) funcționează ca niște comunități, nu ca ierarhii. Ele dau autonomie membrilor lor, le oferă oportunități de promovare și recompense motivatoare.

CAPITOLUL X

MANAGEMENTUL GRUPURILOR

Grup de muncă. Caracteristici.

Un grup de persoane care realizează o activitate sau o acțiune comună sub conducerea unui șef, constituie un grup de muncă.

Grupul formează o entitate distinctă, deși în ansamblu este influențat de calitățile individuale ale fiecărei persoane în parte. Relațiile dintre membrii grupului sunt relații de dependență. Ei execută sarcini prestabilite pentru atingerea unui scop comun.

Caracteristicile grupului de muncă

Grupul de muncă este principalul element care transformă resursele în produse;

Între membrii există relații socio-afective ce pot frâna sau accelera realizarea obiectivelor;

Toți membrii grupului respectă anumite reguli de comportament și norme de conduită;

Fiecare membru are o anumită atitudine față de membrii ceilalți și față de grup.

Grupul își influențează membrii modificându-le atitudinile și chiar personalitatea (după unii autori). Astfel, există colective ce se caracterizează prin cooperare, înțelegere și încredere, și colective dominate de tensiuni și conflicte interne. Unele colective stimulează performanța în muncă, iar altele sunt indiferente sau chiar inhibante pentru performanță.

În comportamentul oricărui grup se identifică trei elemente:

activitățile (ceea ce realizează grupul);

interacțiunile (comunicațiile verbale și nonverbale);

sentimentele (stările interne ale indivizilor).

Numărul membrilor grupului variază în funcție de scopul activității de la 2-3 persoane până la 40-50 sau chiar mai mult. Numărul relațiilor interpersonale ce se formează în cadrul grupului și a canalelor de comunicații depind de numărul de membrii ai grupului.

Astfel, dacă acest număr este n, atunci

R = n(n-1) – numărul relațiilor interpersonale

C = n(n-1)/2 – numărul canalelor de comunicații între membrii grupului.

Grup formal. Grup informal.

Structurile oficiale ale agenților economici, cele impuse prin legi și regulamente se numesc structuri formale: Fiecare angajat trebuie să cunoască aceste structuri și să le respecte.

Structurile formale sunt fundamentate pe relații prestabilite, tratează oamenii ca mulțime și sunt deliberat impersonale. Prin caracterul lor impersonal și rațional structurile formale au rolul de a proteja oamenii contra abuzului de autoritate, de a reduce conflictele, de a stabili relații oficiale între oameni.

Structura formală a unei organizații se prezintă sub o formă grafică numită organigramă.

În urma funcționării depersonalizate, se crează un nou tip de structură, „informală”, neoficială, psihologică, drept urmare a interacțiunii indivizilor într-o situație de grup.

Orice conducător, de pe orice nivel ierarhic, trebuie să admită că unei organizații formale îi este asociată o organizație informală și că trebuie să încerce să canalizeze obiectivele organizării informale în cele ale organizării formale, oficiale.

Autoritatea neformală reprezintă influența pe care o are un angajat asupra colaboratorilor, subordonaților sau șefilor săi, datorită cunoștințelor și experienței pe care le posedă. Se manifestă sub forma sugestiilor, informațiilor, sfaturilor pe care persoana respectivă le furnizează.

Tabel.3.Caracteristicile grupurilor formale și informale

În legătură cu procesul de formare a grupurilor există în principal două teorii:

1. Teoria sociometrică, elaborată de J.Moreno. Conform acestei teorii, rolul de bază în formarea grupurilor trebuie să-l aibă relațiile de atracție și simpatie dintre persoane, presupunând spirit de colaborare și climat plăcut în muncă.

Dezavantajul formării în această modalitate a grupurilor îl reprezintă posibilitatea plafonării potențialului grupului ca urmare a unei afectivități prea mari între membri.

2. Teoria dinamicii de grup, elaborată de K.Lewin, care se bazează pe tendința de evoluție continuă și dinamism.

Conform acestei teorii, în cadrul grupului trebuie să existe tensiuni, dezacorduri și conflicte. Grupul se formează în general în jurul unei persoane dinamice, energice, cu personalitate puternică, capabilă să întrețină dezacorduri și stări conflictuale, care determină progresul.

Avantajul acestei modalități de formare rezidă în spiritul de emulație creat și afirmarea rolului stimulator al unor personalități puternice; dezavantajul este reprezentat de pericolul divizării grupului în subgrupe, riscul unei atmosfere încordate.

Ca instrument de studiere a relațiilor dintre membrii grupurilor se folosesc sociogramele. Studiul se face cu ajutorul unui chestionar, care, prin întrebări de tipul: cu care dintre membrii grupului doriți să colaborați? ; care dintre membrii grupului credeți că v-ar alege pentru a lucra împreună? ; cu care ați evita să lucrați? etc., relațiile dintre membrii se pot grupa în relații de: simpatie, antipatie și indiferență.

Dacă organigrama este reprezentarea grafică a structurii formale, sociogramele sunt reprezentări grafice ale structurii neformale, prin care se indică poziția fiecărui individ în grup, natura relațiilor ce le întreține aici.

CAPITOLUL XI

FUNCȚIA DE CONTROL

Definiție

Controlul constă în măsurarea și corectarea performanțelor înregistrate în activitatea subordonaților, în scopul asigurării îndeplinirilor obiectivelor și planurilor stabilite.

11.1. Conținut și necesitate

Controlul managerial este procesul prin care managementul unei organizații se asigură că membrii ei se comportă și acționează în conformitate cu planurile, structura și regulile organizației.

De regulă oamenii reacționează negativ la auzul termenului de control, asociindu-l cu constrângerea, manipularea, forțarea sau intenția vădită de a descoperi nereguli.

Unii autori asociază controlului și evaluarea, ca o componentă esențială a controlului și o condiție a desfășurării și finalizării lui.

Necesitatea controlului derivă din necesitatea folosirii raționale a resurselor, pentru că acestea nu se găsesc din abundență (bani, forță de muncă, timp, mijloace de muncă, informații, resurse materiale). Este motivul pentru care organizația planifică mărimea rezultatelor, generate prin combinarea resurselor disponibile. Prin control, pe tot parcursul procesului de transformare a resurselor organizației, în bunuri economice, managementul firmei se interesează dacă se potrivesc mărimile anticipate cu configurația reală a performanțelor. Dacă se înregistrează diferențe față de valorile așteptate, se adoptă măsuri de corectare sau se reformulează planurile.

Controlul este necesar și pentru furnizarea feed-back-ului necesar celor ce elaborează planurile și standardele, dar și celor care le transpun în practică.

Informațiile obținute prin control sunt esențiale pentru finalizarea funcției de planificare și pentru începerea unui nou ciclu managerial (planificare, organizare, conducere, control).

Procesul de control cuprinde următoarea succesiune de acțiuni:

Fig.21. Procesul de control

De asemenea, procesul de control nu ar fi necesar dacă obiectivele stabilite s-ar realiza instantaneu, însă între momentul stabilirii obiectivului și momentul realizării lui pot interveni multe evenimente și factori din mediu care modifică uneori chiar și obiectivul în sine, fără să mai vorbim de condițiile desfășurării procesului de transformare.

Tipuri de control – după momentul efectuării controlului:

Control preliminar (sau control anteacțiune sau control feed-forward) se concentrează asupra intrărilor și urmărește cantitatea și calitatea resurselor financiare, fizice, umane și informaționale, înainte ca acesta să devină parte a sistemului.

(Exemplu: Procter&Gamble angajează doar absolvenți de colegii pentru programul de instruire managerială, controlând astfel calitatea resurselor umane intrate în sistem.)

Controlul prin monitorizare (sau control da/nu sau control de pilotaj) are loc în timpul procesului de transformare. Se bazează foarte mult pe feed-back. (Exemplu: instalarea sau stabilirea unui număr de puncte de control de-a lungul unei linii de asamblare sau de fabricație).

Acest tip de control tinde să fie mai mult aplicat deoarece se pot identifica mai ușor cauzele unor disfuncționalități și astfel, se pot aduce îmbunătățiri sau corecturi înainte de a se finaliza procesul de transformare.

Controlul postacțiune se concentrează asupra ieșirilor. În cazul unui automobil, controlul prin monitorizare a procesului de fabricație a unei asemenea mașini complexe ce se compune din mii de părți și subsisteme este mai indicat decât controlul postacțiune, pe când, în cazul unui produs simplu, ca o baterie de lanternă sau un bec este mai economic să se efectueze doar controlul final.

Deși controlul postacțiune nu este la fel de important ca primele două, el se impune deoarece furnizează informații pentru planificări viitoare, și de asemenea, este important pentru procesul de stimulare materială a angajaților (promovări, premii, sau dimpotrivă, penalizări, retrogradări etc.)

Orice organizație trebuie să folosească și folosește o varietate de sisteme de control, aplicând tipurile de control care se potrivesc cel mai bine specificului ei. Ea poate adopta mai multe sisteme de control pentru fiecare categorie de resurse pe care le angajează. Sistemele multiple de control pot fi automatizate sau neautomatizate.

De asemenea, fiecărui nivel managerial în corespunde o anumită zonă de control. Pe lângă controlul managerial în orice organizație se manifestă, deschis sau mascat, conștient sau automat, controlul grupului de muncă și autocontrolul.

Controlul managerial vizează (D. Cătană), în exclusivitate comportamentul uman. Conducerea este, prin excelență, un act social, prin urmare funcția managerială de control se exercită asupra oamenilor.

Controlul formal este un sistem elaborat de managementul firmei și cuprinde reguli, bugete, departamente speciale de control etc.

Controlul informal se bazează pe normele și valorile culturale împărtășite de membrii organizației.

11.2. Strategii de control managerial

Nu există o strategie universală de control, aplicabilă în orice circumstanțe. De regulă strategiile de control sunt interdependente, ceea ce face ca managerii să utilizeze combinații de strategii.

Controlul prin politica de personal

Se realizează prin verificarea modalităților de selectare, promovare, transferare și instruire a personalului.

Controlul prin structura formală a organizației

Structura formală oglindește linia ierarhică a autorității, reflectând clar responsabilitățile fiecărui manager, canalele laterale, verticale și diagonale de informații și extensia controlului aferent poziției lui în structură.

Controlul prin reguli și reglementări formale

Regulile și reglementările formale ajută la uniformizarea comportamentului în elaborarea deciziei și în activitatea curentă a membrilor organizației.

Excesul de reguli duce la transformarea lor din mijloace de realizare a unui scop, într-un scop în sine.

Controlul financiar

Include o varietate de tehnici și proceduri menite să prevină proasta alocare a resurselor financiare și să ofere feed-back despre modul de utilizare a lor.

Controlul financiar este deosebit de complex

Controlul cu ajutorul mașinilor și aparatelor

Se aplică în special în organizațiile cu procese de producție puternic automatizate (computerele controlează procesele).

Controlul prin evaluarea performanțelor

Această strategie este utilizată pentru prevenirea sau corectarea comportamentelor și performanțelor nedorite. În urma acestui control se conturează combinații variate de stimulente și sancțiuni.

11.3. Rezistența sau opoziția la control

Cauzele care determină opoziție la control din partea celor controlați se pot rezuma în felul următor:

Control excesiv. Unele organizații doresc să controleze prea multe lucruri, lucru care este perceput negativ de angajați, mai ales când se referă chiar la comportamentul lor de pilă o organizație poate impune angajaților: ora de începere a lucrului, locul de parcare a mașinii, ora când pot bea cafeaua de dimineață, ora când pot lua prânzul, când să se întoarcă, ora pentru cafeaua de după masă și ora când pleacă de la serviciu. Aceste lucruri sunt percepute ca exagerate chiar dacă organizația consideră că este necesară impunerea acestor reguli. Necazurile apar când controale gratuite, adiționale sunt impuse: de pildă dacă organizația spune angajaților și cum să se îmbrace, ce pot sau nu pot să pună pe birou, cum să se coafeze etc.

Focalizare nepotrivită. Are loc atunci când sistemul de control este prea îngust sau se centrează prea mult pe variabile cuantificabile nelăsând loc pentru analize sau interpretări. (de exemplu un sistem de recompensare în mediul educațional care încurajează recompensarea , notarea elevilor, studenților în funcție de capacitatea lor de memorare și mai puțin pe baza raționamentelor logice, contribuțiilor personale etc.).

Recompense pentru ineficiență

Este vorba de utilizarea bugetelor alocate pentru diferite probleme. Un sector care la sfârșitul anului are bani rămași din bugetul alocat și necheltuiți va fi penalizat anul următor prin micșorarea bugetului cu suma rămasă necheltuită, în ideea că i s-a alocat prea mult. Deci este penalizat pentru încercarea de a fi eficient și nu a cheltuit toți banii.

Un alt sector care a cheltuit mai mult decât i s-a oferit inițial, va fi recompensat anul următor prin mărirea bugetului, considerându-se că nu i s-a dat suficient în anul care s-a încheiat.

Oamenii în mod natural opun rezistență acestui fel de control, pentru că recompensele și pedepsele sunt nedrepte.

Responsabilitatea. Controlul efectiv și eficient creează responsabilitate. Într-un sistem eficient de control, managerul poate stabili cu ușurință dacă fiecare și-a îndeplinit obligațiile potrivit poziției ocupate și, poate ști de asemenea, când apar unele probleme, care este departamentul sau chiar persoana responsabilă pentru acestea. Unele persoane, în special cele care nu-și fac meseria cum trebuie, opun din această cauză, rezistență controlului.

Pentru depășirea rezistenței la control se impun:

Crearea unui control efectiv: controlul trebuie să fie integrat sistemului de planificare al organizației, să fie în conformitate cu acesta; apoi trebuie să fie flexibil, obiectiv și să fie făcut la timp.

Încurajarea participării. Când angajații sunt antrenați în planificare și în sistemul de control, nu mai opun rezistență controlului.

Folosirea MBO (managementului prin obiective)

Folosirea evidențelor și balanțelor. Sistemul evidențelor servește la protecția angajaților și managerilor deopotrivă, în sensul că se elimină orice neînțelegeri, suspiciuni în legătură cu atingerea anumitor obiective, realizarea unor activități etc.

11.4. Tehnici de control

Controlul bugetar tradițional

Bugetarea este formularea planurilor în termeni numerici pentru o perioadă viitoare dată.

Bugetele sunt declarații de rezultate anticipate, în termeni financiari (exemplu: BVC – bugetul de venituri și cheltuieli, bugetul de capital) sau nefinanciari (exemplu: bugetul de ore de muncă directă, de material, de volum al vânzărilor etc.).

Controlul nebugetar tradițional

Se bazează pe folosirea unor instrumente care nu au legătură cu bugetele.

Datele statistice – care pot avea caracter istoric sau previzional și care se prezintă sub formă de tabele sau grafice.

Rapoartele speciale și analizele, efectuate în domenii specifice de probleme în care rapoartele contabile sau statistice sunt inoperante.

Analiza punctului de echilibru (pragului de rentabilitate).

Revizia contabilă operațională = evaluarea regulată și independentă, efectuată de un grup de specialiști contabili interni, a operațiilor contabile, financiare și de altă natură ale întreprinderii.

Observarea personală.

Tehnologia îmbunătățită de informare

Planificarea și controlul procedurilor

11.5. Trăsăturile generale ale funcțiilor managementului

1. Funcțiile managementului reflectă dublul caracter al procesului managerial: ca știință și ca artă. În acest sens, funcțiile de previziune și organizare necesită cunoștințe teoretice de management, pe când cele de antrenare, coordonare și control-evaluare necesită experiență practică.

2. Funcțiile managementului au un caracter general. În virtutea acestei trăsături, indiferent de profilul și dimensiunea firmei, atributele se exercită în același mod și pe toate nivelele ierarhice ale structurii organizatorice, fiind specifice oricărei acțiuni de conducere.

3. O altă trăsătură este posibilitatea exercitării lor, după caz, fie relativ independent, fie interdependent. În prezent, managementul a devenit o știință interdisciplinară, relativ independentă; o parte din funcții (previziunea ce include și planificarea, organizarea, controlul), au devenit discipline științifice de sine stătătoare.

4. Cea mai importantă trăsătură sau caracteristică se referă la conținutul, ponderea și forma diferită de manifestare a funcțiilor managementului în raport cu nivelul ierarhic la care se exercită.

Deși în procesul decizional ignorarea oricărei funcții manageriale poate avea efecte negative, esențiale rămân funcțiile de previziune și control, furnizoare de informații asupra stărilor și stadiilor proceselor de muncă din organizații.

Fig.22.Ponderea ierarhică a funcțiilor managementului

CAPITOLUL XII

Metode și tehnici specifice de management

Metoda diagnosticării

Ședința

Delegarea

Tabloul de bord

Metode de stimularea a creativității

Brainstorming

Sinetica

Matricea descoperirilor etc.

12.1. Analiza diagnostic

Există o analogie directă între diagnosticul din medicină și diagnosticarea stării de sănătate a „organismelor” economico-sociale.

În medicină diagnosticul presupune:

analiza stării pacientului (simptomatologia)

determinarea cauzelor unei boli (etiologia)

găsirea remediilor (terapia)

Diagnosticul are dublu caracter:

preventiv

curativ

Pacientul este lăsat să acționeze singur, în sensul că poate alege să urmeze recomandările specialistului sau nu.

Definiție: Analiza diagnostic este instrumentul managerial destinat să procedeze la examinarea unor organisme economice în vederea identificării și rezolvării problemelor cu care aceasta se confruntă.

Cazurile în care apare necesitatea analizei diagnostic:

întreprinderea este în dificultate;

întreprinderea este sănătoasă, cel puțin aparent.

Se recomandă ca analiza diagnostic să fie realizată de specialiștii în organizare-management (consultanți).

Ca și în medicină, diagnosticul agenților economici reprezintă rezultatul colaborării a doi parteneri, pacient și specialist. Specialistul fără colaborarea loială și efectivă a unității, a conducerii, nu poate reuși în nici una din etapele analizei (pregătire, desfășurare, analiză).

Aspecte importante:

analiza diagnostic constă în observarea, localizarea, identificarea, analiza problemelor și elaborarea recomandărilor ;

diagnosticul nu prezintă în detaliu și nu dă soluții de amănunt la problemele pe care le evidențiază;

în cadrul diagnosticului, faptele trebuie constatate, “interpretate în ansamblu”, apoi se prescrie terapeutica necesară;

– rezultatele în acțiunea de diagnosticare depind de colaborarea pacientului;

soluțiile bune sunt acelea ce vindecă o slăbiciune a organismului societății comerciale sau care contribuie la perfecționarea sistemului de organizare și conducere al unității;

în cadrul diagnosticului nu se vor prescrie soluții “prefabricate”. Munca de organizare este totdeauna ca un costum „de comandă”, făcut pe măsura clientului.

Principii de bază ale analizei diagnostic

Realizarea analizei diagnostic se face de către echipe multidisciplinare, de manageri și specialiști ;

Diagnosticarea se face pe baza unei metodologii specifice, care reunește metode și tehnici adecvate;

Analiza să aibă obiective clare.

Trebuie să se evite recomandarea unor soluții rigide;

Interpretarea rezultatelor în contextul realităților existente

Continuitatea și periodizarea – analiza diagnostic se face atât la începutul unei acțiuni de organizare și conducere, cât și pe parcurs.

Formarea unui comportament corespunzător al părților în cadrul analizei diagnostic întrucât ea depinde de modul în care înțeleg partenerii obiectivele diagnosticului.

Tipologia analizei diagnostic

În cadrul firmelor se folosesc mai multe tipuri de diagnostice. Acestea se împart în funcție de sfera de cuprindere, în generale și specializate.

Diagnosticul general are drept obiectiv ansamblul organizației. El se elaborează cel mai adesea, înaintea planificărilor anuale , programărilor etc. sau când o întreprindere se confruntă cu probleme deosebite.

Diagnosticul specializat, cel mai frecvent, se referă la o activitate, un compartiment sau o problemă din cadrul firmei. Cele mai frecvente diagnostice specializate în perioada actuală au ca obiect cifrele de afaceri, activitățile de fabricație, aprovizionarea tehnico-materială, profiturile, folosirea resurselor umane, asimilări ale unor produse noi etc. În mod firesc, diagnosticele specializate implică, de regulă, colective mai restrânse, cu o structură mai puțin eterogenă, care își desfășoară activitatea în perioade mai scurte.

Diagnosticul parțial (specializat) se face după ca s-a procedat la analiza globală și s-au depistat aspectele ce pot fi îmbunătățite.

Etapele analizei diagnostic

Pentru utilizarea corectă a metodei diagnosticării este necesară parcurgerea următoarelor etape:

a). Stabilirea domeniului de investigat, care este de regulă rezultatul deciziei managementului de vârf al organizației. Pericolele principale care trebuie evitate aici sunt supradimensionarea domeniului supus investigării, ceea ce are ca rezultat irosirea de resurse umane, financiare și de timp – sau subdimensionarea lui – situație în care diagnosticul nu poate fi concludent. Tot în această etapă se stabilește componența echipei de diagnosticare, în funcție de problemele abordate.

b). Documentarea preliminară asupra domeniului supus diagnosticării, are ca scop cunoașterea principalelor elemente care-l caracterizează.

După ce colectivul de diagnosticare cunoaște principalele elemente privind domeniul abordat, va trece la identificarea simptomelor semnificative. Prin simptome semnificative desemnăm acele situații care reprezintă diferențe importante față de prevederile planurilor, normelor și situațiilor comparabile considerate normale. În acest sens se întocmește o listă, cu simptomele semnificative-pozitive și negative – privind domeniul respectiv.

c). Stabilirea principalelor puncte slabe și a cauzelor care le generează. Prima parte a analizei diagnostic este axată asupra cauzelor deficiențelor activităților investigate, cu accent asupra forțelor care le generează și a efectelor acestora asupra activității de management și de execuție, întocmindu-se un tabel de forma celui din tabel:

Punctele slabe se stabilesc în raport cu prevederile planurilor, programelor, normelor de consum, claselor de calitate a produselor etc.

d). Stabilirea principalelor puncte forte și a cauzelor care le generează este rezultatul părții a doua a analizei care se desfășoară similar cu cea din etapa anterioară:

e).Formularea recomandărilor axate asupra eliminării cauzelor ce determină punctele slabe și asupra intensificării celor care generează punctele forte se realizează de către membrii echipei de diagnosticare. Pentru a cuprinde toate elementele importante necesare valorificării recomandărilor, acestea se centralizează de asemenea într-un tabel:

Calitatea recomandărilor și implicit, a diagnosticului depinde decisiv de măsura în care acestea sunt centrate asupra cauzelor ce determină punctele slabe și punctele forte.

Tehnici de investigare utilizate în diagnostic

Metoda directă – impune contactul direct, nemijlocit al celor ce realizează diagnosticul cu fenomenele analizate și presupune existența aptitudinilor și cunoștințelor necesare privind culegerea, înregistrarea și prelucrarea datelor.

Metoda analizei economice – folosește evidențele tehnico-operative, contabile și statistice și analizează fenomenele sub raport cantitativ – niveluri de realizare și calitativ – cauzalitatea și interacțiunea fenomenelor studiate.

Metoda mixtă – combină metoda directă cu metoda analizei economice.

Metoda directă de investigare presupune folosirea unor instrumente după cum urmează:

– observarea directă

– interviul

– chestionarul

– consultarea documentelor

– observările instantanee

Observarea directă

Este o metodă ușoară, simplă și eficientă dar necesită anumite aptitudini, chiar “native” pentru observator.

După o primă vizită consultantul își poate forma o “imagine” asupra domeniului investigat și poate face o serie de observații “critice” care, chiar dacă sunt subiective ele pot totuși deveni puncte de plecare în investigații mai aprofundate.

Specialistul trebuie să aibă cunoștințe solide în domeniul organizării producției, organizării muncii și al conducerii, precum și o bogată experiență.

Reguli impuse într-o observare directă

observarea să fie activă, atenția să fie concentrată asupra obiectivelor prestabilite;

specialistul să-și autoimpună o stare de “percepție” pentru a atinge o receptivitate maximă, de aceea observarea se face la începutul zilei de lucru;

specialistul va antrena și alte persoane implicate în problema investigată;

observațiile făcute trebuie ierarhizate după niște legături logice.

Condiții impuse specialistului

capacitatea de observare, ce depinde de aptitudini native, specializare, profilare, de auz, văz etc.;

atitudine interogativă;

cunoștințe în domeniul analizat;

exersarea unor tehnici de mărire a capacității de observare și a aptitudinilor selective, utilizarea aparatului de filmat, sau alte aparate de înregistrare.

Materialele filmate vor putea fi analizate apoi colectiv.

Interviul

Definiție. Interviul este o întrevedere între două persoane din care una – cercetătorul – dorește să obțină anumite informații iar ce-a de-a doua, intervievatul, se presupune că deține informațiile respective însă trebuie ghidat pentru a le oferi.

Interviul este un exercițiu forte personal care solicită pe lângă cunoștințe teoretice și practice și o vastă experiență și talent în relațiile umane.

Ca metodă de diagnosticare a unității industriale, interviul este un mijloc practic și ușor de aplicat care poate confirma sau infirma datele deținute prin alte mijloace.

Dialogul permite:

realizarea unui contact direct cu persoanele ce lucrează în domeniul analizat;

obținerea de informații de la persoane competente;

obținerea de opinii și uneori a unor soluții de remediu;

confirmarea sau infirmarea unor aspecte.

Interviul se desfășoară după anumite reguli precise și necesită o pregătire anterioară a întrebărilor.

Etapele sunt:

pregătirea interviului;

etapa de întrebări și răspunsuri;

etapa discuțiilor neoficiale.

Chestionarul

Definiție. Chestionarul este o succesiune logică și psihologică de întrebări scrise sau imagini grafice care au rolul de stimuli și care sunt administrate de către operatorul de anchetă sau sunt autoadministrate determinând din partea celui anchetat un comportament verbal sau nonverbal ce urmează a fi înregistrat în scris.

Este utilizat pentru sondarea opiniei mai multor persoane. Dacă sunt respectate anumite reguli în întocmirea chestionarului, el poate deveni un instrument eficace și util în diagnosticare. Aceste reguli sunt:

să fie întocmit în așa fel încât să trezească interesul celor chestionați;

întrebările să fie clare, concise și la subiect, care să permită răspunsuri exacte;

întrebările să nu ghideze răspunsurile; și să evite asemănările;

evitarea întrebărilor complexe sau a celor ce fac apel la memoria celor chestionați;

întrebările să aibă o succesiune logică, să nu fie monotone, să nu se refere la dorințele celor chestionați și să nu le afecteze prestigiul sau orgoliul;

chestionarul să nu fie lung.

Întrebările utilizate într-un chestionar pot fi:

întrebări filtru (de informație) – sunt întrebări prin care se testează dacă cel chestionat este calificat și stăpânește problemele abordate;

întrebări deschise (permit aprecieri calitative asupra opiniei formulate);

întrebări închise – conduc la răspunsuri nete prin da sau nu;

întrebări de tipul “de ce” sau “pentru ce” (interogative) care încearcă să conducă la descoperirea motivelor, provoacă anumite explicații;

întrebări de control – verifică fidelitatea, constanța opiniilor;

întrebări “cu clasament” ce măsoară intensitatea (dă posibilitatea ierarhizării răspunsurilor și măsurării gradului de intensitate al unei opinii).

Consultarea documentelor

Este tot o metodă directă de diagnosticare ce permite completarea imaginii asupra domeniului analizat.

Informațiile obținute se referă la:

evoluția societății comerciale (dinamica producției, ritmicitate, rebuturi, deșeuri, calitate, profit etc.);

calitatea întocmirii unor documente de bază pentru programare, onorare contracte, documentație, tehnică și control, norme de consum etc.;

lipsa unor informații specificate pe documente;

existența unui număr excesiv de mare de documente ce îngreunează munca de evidență;

cauzele unor pierderi de timp înregistrate în producție prin nefuncționarea utilajelor din lipsă de comenzi, a forței de muncă, materialelor sau SDV-urilor specifice;

lipsa unor evidențe;

posibilitatea aplicării unor metode mecanizate de culegere și prelucrare a datelor etc.

Observările instantanee Sunt instrumente de investigare directă ce prezintă interes pentru analiza diagnostic.

Observările instantanee pot fi:

întâmplătoare;

sistematice.

Observările instantanee întâmplătoare reprezintă efectuarea, la diferite momente, a unui număr dat de observări, asupra unor fenomene ce trebuie analizate.

Momentele și numărul observărilor se calculează prin formule probabilistice.

Condițiile de desfășurare

fiecare observație să fie instantanee și să se facă fără modificări din partea observatorului;

perioadele de observare să fie neegale dar suficient de lungi pentru a cuprinde toate aspectele ce caracterizează fenomenul;

numărul de observații să permită caracterizarea fenomenului în întregime;

să se stabilească un plan de acțiune bine documentat pentru aceste observații care să nominalizeze circuitele, traseul, punctele urmărite și să nu se abată de la acest plan;

datele culese se centralizează pe un formular în ordinea observațiilor făcute, iar prelucrarea lor să se facă cu grijă pentru a nu introduce erori.

Observările instantanee sistemice (sau G.T.T. = Group timing Technique – determinarea timpului unui grup).

Observările se fac la intervale constante, înregistrarea și stabilirea prin calcul a rezultatelor se fac cu o precizie prestabilită.

Se stabilește intervalul de observare “i” (constant); Elementele ce compun fenomenele studiate trebuie simbolizate; La ora fixată observatorul pornește cronometrul și urmărind activitatea executanților (obiectivelor) în ordinea stabilită, marchează cu simboluri elementele observate.

Metoda G.T.T. se aplică unui număr mic de obiective (8-15) și are următoarele avantaje:

este simplă și ușor de folosit;

observarea poate fi întreruptă și reluată ulterior;

permite obținerea unor rezultate cu precizie determinată cu anticipație.

Observările (cele două tipuri) se folosesc cu succes în:

determinarea gradului de folosire a utilajelor (stabilit pe cauze și categorii ale timpilor neproductivi) – neprogramarea utilajelor, lipsa aprovizionării cu materiale sau semifabricate, defecțiuni mecanice, lipsa muncitorilor etc.);

determinarea gradului de utilizare a unor mijloace de transport (macarale, poduri rulante etc.);

determinarea gradului de ocupare a executanților de bază și auxiliari, respectiv determinarea categoriilor de timp neproductivi din lipsă de materiale, scule, întârzieri etc.;

evidențierea gradului de îndeplinire a normelor etc.

Analiza economică

12.2. Ședința

Este cea mai frecvent utilizată metodă de management, dar din păcate este adesea tratată superficial, nefiind considerată ca o metodă a managementului științific.

Definiție. Ședința constă în reunirea mai multor persoane pentru un scurt interval de timp sub coordonarea unui manager, în vederea soluționării în comun a unor sarcini cu caracter informațional sau decizional.

Ședința constituie modalitatea principală de transmitere a informațiilor și de culegere a feed-back-ului concomitent la un număr mare de componenți ai organizației. Calitatea ședinței condiționează sensibil calitatea managementului, fiind nemijlocit implicată în exercitarea previziunii, organizării, coordonării, antrenării și control-evaluării.

După conținut ședințele se clasifică în mai multe categorii:

de informare;

decizionale;

de armonizare;

de explorare și

eterogene

Ședințele de informare au drept obiectiv furnizarea de informații managerilor și/sau colaboratorilor, referitoare la anumite domenii. Se organizează fie periodic (săptămânal, decadal, lunar etc.), fie ad-hoc (mai frecvent), în funcție de necesități.

Ședințele decizionale au în vedere adoptarea, cu participarea celor prezenți, a anumitor decizii. Conținutul lor constă în principal în prezentarea, formularea și evaluarea de variante decizionale vizând realizarea anumitor obiective. Cu cât se dorește exercitarea unui management participativ, cu atât numărul ședințelor decizionale va fi mai mare.

Ședințele de armonizare au drept scop punerea de acord a acțiunilor managerilor și a componenților unor compartimente aflate pe același nivel ierarhic sau pe niveluri apropiate. Sunt ședințe cu caracter operativ, convocate cu o frecvență aleatorie în funcție de necesitățile realizării unor obiective, programe etc., caracterizate prin sferă de cuprindere și complexitate ridicate.

Ședințele de explorare sunt axate pe investigarea zonelor necunoscute ale viitorului firmei, ale unor componente ale acesteia sau ale anumitor aspecte ce influențează desfășurarea activităților sale. Aceste ședințe sunt destinate amplificării creativității, formând de regulă, conținutul unor metode de sine stătătoare cum ar fi Brainstormingul, Sinetica, Delbecq, Nominal Group Technique ș.a.

Ședințele eterogene întrunesc elemente a două sau mai multe din celelalte tipuri, fiind organizate cu precădere la nivelul managementului superior și mediu al firmei. Sunt cele mai utilizate.

Utilizarea metodei ședinței presupune obligatoriu parcurgerea a patru etape – pregătirea, deschiderea, desfășurarea și finalizarea, iar pe parcursul fiecărei etape trebuie respectate anumite reguli.

Pregătirea unei ședințe are un impact sensibil asupra eficacității sale, reclamând un complex de decizii și acțiuni necesare desfășurării sale eficiente; din acestea menționăm:

stabilirea unei ordini de zi judicioase, precise, sarcină ce trebuie să revină managerului ce organizează ședința. Se consideră optimă abordarea unei singure probleme, iar în cazul organelor de management participativ, maxim 3-4 probleme;

formularea problemelor înscrise pe ordinea de zi cu maxim de claritate și în măsura în care este posibil, formularea trebuie să fie incitantă, să stârnească interesul celor vizați;

desemnarea persoanelor care urmează să întocmească materialele pe baza cărora se vor desfășura lucrările reuniunii în domeniile abordate;

stabilirea persoanelor ce vor fi invitate la ședință; se recomandă participarea persoanelor ce vor fi implicate nemijlocit în problemele abordate, evitându-se mărirea nejustificată a numărului de participanți;

elaborarea de materiale cât mai scurte, pentru ședință, rezumându-se informațiile ce sunt strict necunoscute de participanți, formulând alternative decizionale, ipoteze de lucru, propuneri concrete etc., fiind trimise participanților cu cel puțin 1-2 zile înainte;

în cadrul ședințelor ocazionale, este necesară consultarea persoanelor implicate pentru stabilirea din timp a datei și locului desfășurării ședinței;

în cazul ședințelor periodice, este importantă derularea lor în aceleași zile și ore;

stabilirea locului de desfășurare și a ambianței ședinței trebuie să se facă în funcție de obiectivele urmărite (de exemplu ședința organului de management participativ nu se desfășoară în biroul managerului general); mobilierul trebuie să fie confortabil, să nu pătrundă zgomote, să existe aparatură audio-video etc.;

desemnarea persoanei ce se ocupă cu înregistrarea discuțiilor ședinței și cu anunțarea din timp a datei și locului de desfășurare a ședinței.

Tabel.4.Reguli pentru desfășurarea eficientă a unei ședințe

12.3. Delegarea

Definiție. Delegarea constă în atribuirea temporară de către manager a uneia din sarcinile sale de serviciu unui subordonat, însoțită și de competența și de resposabilitatea corespunzătoare.

Din această definiție rezultă că delegarea se utilizează în cadrul oferit de sistemul organizatoric și reprezintă, de fapt, o deplasare temporară de sarcini, competențe și responsabilități de la niveluri ierarhic superioare spre niveluri inferioare. Are un caracter temporar pentru că altfel am avea de-a face cu o descentralizare.

Caracteristici:

se utilizează în exercitarea procesului de management;

implică de regulă o perioadă scurtă, precizată de obicei;

este condiționată în principal de potențialul și gradul de încărcare cu sarcini a managerilor și executanților implicați;

are sferă de cuprindere restrânsă, obiectul fiind o sarcină sau atribuție de manager;

determină modificări în realizarea unei funcții a managementului, de regulă de anvergură redusă;

nu modifică structura organizatorică ci doar funcțional afectează într-o mică măsură modul de exercitare a posturilor implicate;

implică sarcini ce nu au caracter decizional sau implică decizii curente (de importanță relativ redusă);

determină modificări de detaliu în unele segmente ale sistemului informațional, referindu-se în special la schimbarea temporară a beneficiarului unor informații;

nu modifică instrumentarul de management. , ci doar modul de utilizare a lui datorită implicării altei persoane.

Principalele elemente componente ale procesului de delegare sunt:

însărcinarea;

atribuirea competenței formale;

încredințarea responsabilității.

Însărcinarea este atribuirea unei sarcini, de către manager, unui subordonat, sarcină ce-i revine de drept prin organizarea formală. Aceasta presupune delimitarea sarcinii respective de celelalte, împreună cu precizarea perioadei în care trebuie realizată, a rezultatelor scontate și a criteriilor de apreciere a lor.

Atribuirea competenței formale asigură subordonatului libertatea decizională și de acțiune, necesare realizării sarcinii respective. Pentru a deveni efectivă, este necesar ca autoritatea formală să fie dublată de autoritatea cunoștințelor.

Încredințarea responsabilității asigură refacerea “triunghiului de aur” al organizării pentru sarcina în speță. În virtutea responsabilităților acordate, noul executant este obligat să realizeze sarcina delegată, în funcție de obținute fiind recompensat sau sancționat.

De reținut că în cazul delegării se produce dedublarea responsabilităților, în sensul că, deși executantul răspunde integral de realizarea sarcinii, managerul care a delegat își menține în fața superiorilor responsabilitatea finală pentru realizarea ei.

Problema cheie în utilizarea cu succes a delegării este rezolvarea dilemei încredere-control .

Se pornește de la axioma că suma încredere + control = constantă. Deci orice amplificare a controlului exercitat de manager diminuează încrederea percepută de subordonat.

control + x = încredere – x

Similar, sporirea încrederii pe care o are managerul în subordonatul său înseamnă o diminuare a controlului:

încredere + x = control – x

Nu există o proporție optimă, valabilă universal, raportul dintre cele două diferind în funcție de mai multe variabil: natura sarcinii; nivelul de pregătire a subordonatului; gradul său de motivare; autoritatea șefului etc.

Pentru managerii proaspăt numiți, delegarea este adesea dificilă. Scuzele pentru nedelegare sunt întotdeauna ușor de găsit. Exemple:

“E un lucru pe care l-aș face mai bine eu însumi”

“Mi-ar lua prea mult timp să le explic ce să facă”

“Delegarea înseamnă fuga de probleme”

“Vor zice că-i exploatez”

“Vreau toate bilele albe pentru mine”

Este bine să se treacă peste asemenea sentimente și să se accepte ideea că delegarea este esențială pentru un bun manager.

Când să delegi

Când se oferă oportunitatea de a instrui și dezvolta pe cineva

Când unul din oamenii noștri dispune de un nivel de expertiză mai bun ca al nostru

Când se creează posibilitatea ca unul din subalterni să se pună în valoare

Când nu avem timp suficient, iar alți au destul

Când vrem să motivăm pe cineva și să-i dovedim că avem încredere în el/ea.

Este foarte important cum se face delegarea, instrucțiunile fiind esențiale.

Cum trebuie să delegăm

Trebuie să aplicăm:

De ce am decis să delegăm (dacă este o situație deosebită)

De ce am ales tocmai persoana respectivă (dacă existau și altele care puteau să fie alese)

Care sunt obiectivele și cum va fi măsurat succesul

Ce limitări (timp sau bani) există

Ce resurse (altele decât cele disponibile în mod obișnuit) pot fi folosite

Că stăm la dispoziție pentru sfaturi, dar că le lăsăm sarcina în mâini cu toată încrederea.

Care sunt conducătorii care știu să-și delege propria autoritate și să își antreneze colaboratorii în scopul de a reuși?

În primul rând sunt cei care știu să se “descurce”, acei cărora nu le este teamă să le comunice colaboratorilor dificultățile pe care le întâmpină, depășind “teama de a fi aspru judecat pentru neîmpliniri sau nereușite în activitate”. Determinându-i pe colaboratori să reacționeze la problemele sale, conducătorul descoperă ”secretul“ de a-și potența motivațional echipa: identificarea unei soluții directe și eficiente provine mult mai facil dintr-un dialog informal și destins.

În al doilea rând, cei care știu să-și delege autoritatea sunt cei care au aptitudini persuasive, de “seducție” și se pregătesc temeinic pentru a antrena întreaga echipă în acțiune.

Și, în al treilea rând, sunt cei care perseverează în relațiile interumane, acceptând că și alții pot greși, fără a le reproșa acest lucru.

Anumiți autori (Dan Petrescu) consideră că există o lege fundamentală a reușitei în activitățile întreprinse: nu există limite ale succesului cuiva căruia puțin îi pasă cui îi vor reveni meritele reușitei, pentru că în ultimă instanță, important este succesul echipei, al firmei și nu cel al unei anumite persoane.

Delegarea propriei autorități presupune:

A delega înseamnă a acorda încredere colaboratorilor, adică a “ceda” puțin din propriul “teritoriu”.

A delega nu înseamnă a da ordine.

A delega înseamnă a furniza toate informațiile asupra responsabilității ce va fi încredințată, evitând, însă, precizarea modului de soluționare a acesteia.

Trebuie evitată prezentarea unui “tablou idilic” asupra responsabilității ce va fi delegată.

A delega înseamnă și a putea controla toate responsabilitățile încredințate colaboratorilor.

Puterea de decizie trebuie lăsată asupra persoanelor cărora le-a fost încredințată o responsabilitate.

Metoda folosită contează mai puțin decât rezultatul final obținut.

12.4. Tabloul de bord

Definiție. Reprezintă un ansamblu de informații curente, prezentate într-o formă sinoptică, prestabilită, referitoare la principalele rezultate ale activităților firmei sau a unora dintre ele și la factorii principali ce condiționează derularea lor eficace și eficientă.

Tabloul de bord poate fi conceput, realizat și utilizat de către orice manager, fără însă a exista un tablou de bord tip, valabil pentru toate funcțiile de conducere.

Există două categorii principale, după volumul și structura informațiilor prezentate:

tabloul de bord restrâns cu un volum relativ mic de infirmații zilnice, care implică eforturi reduse pentru culegerea de informații și transmiterea lor;

tablou de bord complex, destinat unei informări mai ample cu referiri la toate aspectele importante implicate în activitatea organizației și a managementului participativ. Necesită volum mare de muncă pentru completarea lor zilnică.

Tabloul de bord este conceput ca un instrument de sinteză și trebuie să satisfacă anumite cerințe:

consistența (integralitatea) – informații relevante, exacte;

rigurozitatea – evidențierea reală a fenomenului economic;

agregarea – posibilitatea cuprinderii unor informații cu grad diferit de sintetizare, în raport cu nivelul ierarhic pe care se află managerul, pentru care se întocmește;

accesibilitatea – structurarea clară, explicită a informațiilor;

echilibrarea – cuprinderea informațiilor din toate domeniile: economic, tehnic, social, politic etc. în proporții rezonabile și proporțional cu gradul de regăsire a acestora în viața firmei;

expresivitatea – exprimarea informațiilor prin forme de vizualizare adecvate;

adaptabilitatea – posibilitatea schimbării tabloului de bord ori de câte ori intervin schimbări;

economicitatea – cost de completare justificat prin utilitatea cuantificabilă și necuantificabilă a efectelor folosirii tabloului de bord.

Funcțiile tabloului sunt:

de avertizare

evaluare-diagnosticare

de eliminare a aspectelor negative și

de generalizare a elementelor pozitive

CAPITOLUL XIII

Cultura organizațională

Cultura organizațională este un domeniu “la modă” al managementului, cu o istorie relativ recentă (s-a declanșat în anii 1960). Cauza apariției acestui domeniu a fost încercarea de a explica performanțele firmelor nipone prin cultura lor specifică. Tom Peters și Robert Waterman au contribuit la difuzarea abordării culturale a organizației prin best-seller-ul lor “In Search of Excellence” (În căutarea excelenței).

Definiții.

Există numeroase definiții al culturii organizaționale. După Ovidiu Nicolescu și Ion Verboncu, cultura organizațională rezidă în ansamblul valorilor, credințelor, aspirațiilor, așteptărilor și comportamentelor conturate în decursul timpului în fiecare organizație, care predomină în cadrul său și-i condiționează direct sau indirect funcționalitatea și performanțele.

Cultura organizațională este o parte intrinsecă a abordărilor moderne privind managementul resurselor umane, dar, în același timp, prin sfera sa de cuprindere și implicațiile sale, depășește sfera strictă a managementului organizației. Practic toate procesele de firmă, indiferent de natura lor – managerială, economică, tehnică, juridică etc. – sunt influențate sensibil de cultura organizațională.

Profesorul olandez Geert Hofstede a adus o contribuție majoră în perceperea culturii organizaționale. În ultima sa carte, “Managementul structurilor multiculturale” apărută la noi în 1996, a readus în discuție importanța și trăsăturile culturii organizaționale

În opinia sa, cultura organizațională este:

holistică, în sensul că reprezintă mai mult decât suma părților componente;

determinată istoric, întrucât reflectă evoluția în timp a organizației;

conectată la elementele de natură antropologică (simboluri, rituri etc.);

fundamentată social, deoarece este creată și păstrată de grupul de persoane ce alcătuiesc organizația;

greu de modificat datorită elementelor complexe umane implicate.

Deși cultura organizațională încorporează și elemente cu caracter structural, definitorii sunt elementele umane intangibile în mod direct, dar cu o forță de influențare substanțială asupra tuturor activităților firmei. Cultura organizațională este o combinație de elemente umane conștiente și inconștiente, raționale și iraționale, de grup și individuale între care se derulează complexe interinfluențări.

În privința raportului între cultura organizațională și climatul organizațional, unii autori consideră că cele două se suprapun în totalitate, iar alți le consideră absolut distincte.

În opinia autorilor Nicolescu – Verboncu, climatul organizațional exprimă starea de spirit a personalului, ce tinde să prevaleze într-o anumită perioadă, reflectare atât a culturii organizaționale, cât și a evoluțiilor recente ale organizației, în special economice și manageriale.

Deci climatul organizațional este determinat în mare măsură de cultura organizațională.

13.1. Nivelurile culturii organizaționale

Abordările conținutului culturii organizaționale, chiar dacă diferă într-o măsură apreciabilă, au un element comun – identificarea mai multor niveluri care se suprapun.

Astfel, Wiliams, Dobson și Walters structurează elementele culturii organizaționale pe trei niveluri

al credințelor și convingerilor, întipărit în conștiința personalului de care adesea acesta nu este conștient;

al valorilor și atitudinilor, pentru care salariații organizației optează și pe care le etalează;

al comportamentului individual și de grup în cadrul organizației, care poate fi perceput prin observații.

Aceste trei “straturi culturale” interacționează în multiple moduri astfel încât o modificare în cadrul uneia determină modificarea și în celelalte două.

O altă abordare ce aparține lui D. Roberts decelează alte trei niveluri în cadrul culturii organizaționale:

nivelul exterior, de suprafață, compus din comportamente, sloganuri, documente și alte elemente observabile ale culturii organizaționale;

nivelul secund, alcătuit în principal din valorile și normele ce sunt împărtășite de salariații organizației referitoare la ce este bun sau rău în cadrul firmei, asumarea riscurilor, dezvoltarea organizației și salariaților, serviciile oferite etc.; se reflectă în simboluri și limbajul utilizat în organizație;

nivelul terțiar sau profund, ce reunește credințele, convingerile salariaților, ipotezele lor majore privind sensul și modalitățile de desfășurare a activității organizației.

13.2.Modalitățile de manifestare a culturilor organizaționale

Formele de manifestare ale culturii organizaționale sunt în mare parte intangibile, mai puțin vizibile, ceea ce explică de ce înșiși specialiștii în domeniu le percep frecvent parțial diferit.

Astfel încât nici prezentarea de mai sus nu este inatacabilă sau perfectă.

Simbolurile

Simbolul cultural poate fi reprezentat de un obiect, un eveniment sau o formulă ce servește drept “vehicul” pentru a transmite un mesaj cu o anumită semnificație în cadrul organizației respective. Prin simbolurile culturale se transmit sensuri ce relevă filosofia și valorile, idealurile, credințele sau așteptările împărtășite de salariații firmei. Exemplu: un simbol poate fi însăși denumirea organizației atunci când ea prezintă un element de esență privind activitatea sa. (ex. Inovativa, Tandem etc.).

Denumirile firmelor competitive devin în timp simboluri pentru ceea ce reprezintă ele în economie (ex, Phillips sau Mercedes). Emblema sau logosul companiei reprezintă adesea un simbol major pentru salariații și clienții săi. (ex. tigrul, simbolul firmei Exxon sugerează puterea pe care o generează carburantul comercializat și concomitent, puterea pe care o deține una din cele mai mari companii petroliere din lume).

Deci simbolurile culturale servesc pentru a exprima anumite concepții și a promova anumite valori și comportamente în cadrul firmei.

Normele comportamentale organizaționale

Există două categorii de norme: formale

informale

Normele formale sunt implementate prin reglementările oficiale de natură organizatorică: ROI (Regulament de ordine intreioară), manualul organizării sau ROF (Regulament de ordine și funcționare), descrierile de funcții și posturi. Aceste documente, la care se adaugă unele decizii ale managementului firmei, cuprind prevederi referitoare la comportamentul angajaților în situații ce au implicații asupra funcționării organizației: relațiile șefi-subordonați, securitatea muncii, prezența în firmă, primirea și tratarea vizitatorilor, asigurarea confidențialității informațiilor, recompensarea și sancționarea, etc.

Normele comportamentale informale, deși nu sunt înscrise în nici un document, au o mare influență asupra comportamentului organizațional. Se manifestă în special în celebrarea unor evenimente sociale importante (Crăciunul, împlinirea unui număr de ani de la înființarea firmei), sărbătorirea unor evenimente personale ale salariaților (promovare, sărbătorirea onomasticilor, căsătorie, nașterea copiilor, pensionare etc.).

Ritualurile și ceremoniile

Prin intermediul ritualurilor se programează anumite evenimente și modul lor de derulare, promovându-se și sărbătorindu-se astfel valori și comportamente majore din cadrul culturii organizaționale. Concret, ritualurile reprezintă un set de acțiuni planificate, cu un conținut dramatic, prin care se dă expresie culturală anumitor valori organizaționale, în vederea fortificării lor în cadrul organizației.

Potrivit lui Harison Trice și Janice Beyer, într-o organizație se manifestă șase tipuri de ritualuri:

ritual de pasaj (de trecere) – marchează schimbarea postului, rolului și statutului anumitor persoane în cadrul organizației (exemplu: ceremonii de avansare);

de degradare – la pierderea puterii și poziției în organizație (exemplu: concedierea unui șef);

de împlinire (de performanță) – evidențiază performanțele salariaților și le amplifică puterea, de regulă prin acordarea de recompense (exemplu: acordarea unui premiu de cel mai bun vânzător sau inginer, în cadrul unei festivități);

de reînnoire – oferă un conținut nou relațiilor și proceselor din organizație prin introducerea unor noi elemente, cel mai frecvent prin programe de dezvoltare profesională a managerilor și specialiștilor finalizate în mod festiv (de exemplu ceremonia acordării diplomelor);

de reducere a conflictelor – de exemplu desfășurarea și celebrarea finalizării negocierilor dintre managementul firmei și sindicate prin semnarea acordului într-un cadru festiv;

de integrare – încurajează și dezvoltă situațiile de simțire și trăire colectivă, legitimându-le și stabilindu-le o anumită derulare, menită să impresioneze plăcut pe participanți și să le dezvolte sentimentele de apartenență la grup (exemplu: anumite evenimente patriotice sau religioase – Paști, Crăciun).

Majoritatea ritualurilor se finalizează în mod plăcut, într-un cadru festiv, prin ceremonii.

În esență ceremonia reprezintă un montaj artistic de grup mai mult sau mai puțin formal, al cărui mod de desfășurare s-a conturat în timp și care, prin apelarea la motivații pozitive, își propune să sublinieze și să promoveze anumite valori și comportamente organizaționale.

4. Statuturile și rolurile personalului

Nu toți specialiștii consideră că cele două aparțin culturii organizaționale.

Statutul se referă la poziția și prestigiul pe care le are un salariat în cadrul organizației, așa cum sunt ele percepute de ceilalți. Statutul arată că o persoană este percepută ca fiind mai bună, performantă și influentă comparativ cu celelalte.

Expresia concretă a statutului unui manager este reprezentată prin deferența pe care ceilalți i-o arată în mod obișnuit.

Statutul unui salariat, într-o firmă are o triplă determinare:

funcțională – reflectând profesia și tipul de activitate realizat (de exemplu un inginer are un statut funcțional mai ridicat decât un muncitor necalificat);

ierarhică – raportată la postul pe care salariatul îl ocupă, la sfera competențelor și responsabilităților sale (exemplu: un director are un statut ierarhic superior unui șef de birou);

personală sau neformală (informală), ce reflectă cunoștințele, calitățile, aptitudinile și deprinderile salariatului respectiv.

Cele trei tipuri de determinări se întrepătrund generând un statut general sau de ansamblu.

Expresia pragmatică a statutului unei persoane o reprezintă rolurile pe care le exercită efectiv, indiferent de natura activităților realizate. Impactul real al rolurilor unui salariat este cu atât mai mare în organizație, cu cât statutul său este mai ridicat.

Statuturile îndeplinesc două funcții în cadrul organizației: realizarea unei comunicări eficace și asigurarea de stimulente pentru promovarea salariaților.

Statuturile nu trebuie supraevaluate (în sistemele manageriale autoritare se supraevaluează statutul managerului, mai ales dimensiunea sa ierarhică, generând o stare de disconfort organizațional numit “patologie a statuturilor”).

5. Istorioarele și miturile organizaționale

Istorioarele relatează o succesiune de evenimente desfășurate în organizații la un moment dat, ce capătă un sens simbolic prin rezolvarea unor situații cu implicații majore pentru organizație.

Istorioarele se povestesc în mod repetat, versiunea ultimă adăugând uneori noi detalii, fictive sau nu, contribuind la întipărirea sa în memoria salariaților și la actualizarea așteptărilor pe care le înglobează.

Miturile, sunt un tip de istorioare organizaționale caracterizate prin faptul că se referă, de regulă, la conducătorii de prestigiu, de nivel superior ai firmei, iar situația relatată s-a derulat cu mai mult timp în urmă. Sunt echivalentul basmelor spuse copiilor.

Istorioarele și miturile constituie împreună “folclorul” firmei, menite să ofere modele de comportament pentru salariații săi.

Cultura managerială

Cultura managerială este o parte integrantă a culturii organizaționale, dar și un element ce o influențează puternic.

Definiție: Cultura managerială se referă la sistemul de valori, credințele, aspirațiile, așteptările și comportamentele managerilor dintr-o organizație care se reflectă în tipurile și stilurile de management practicate, marcând sensibil conținutul culturii organizaționale a fiecărei firme și performanțele sale.

Conținutul și modalitățile de manifestare ale culturii manageriale sunt puternic influențate de personalitatea managerilor, îndeosebi a celor de nivel superior. Se poate spune că, în comparație cu cultura organizațională, cultura managerială este, de regulă, personalizată. Cu cât managerul general posedă o personalitate mai puternică și exercită un leadership intens, cu atât cultura managerială și, în mod implicit, și cea organizațională – îi reflectă concepția, potențialul și particularitățile manageriale.

Cultura managerială pentru firmă joacă și un rol protectiv (de protecție). În condițiile amenințărilor diverse la care orice firmă este supusă din partea mediului ambiant, cultura managerială este chemată să protejeze organizația și salariații săi. Protecția culturală pe care culturile manageriale performante o asigură, este una din cauzele mai greu de sesizat ale compatitivității firmelor respective.

Cultura este rezultatul unui proces de formare relativ îndelungat (zeci de ani) și este analoagă personalității unui individ. Ca urmare, apare ca un element de mare stabilitate a organizației și necesită o analiză particulară pentru formularea și implementarea unei strategii. Strategiile ce implică schimbări profunde se vor lovi de o “inerție” culturală, fapt de natură să compromită implementarea lor.

CAPITOLUL XIV

SISTEME DE CONDUCERE MODERNE

14.1. Managementul prin obiective ( MPO)

Definiție: MPO poate fi definit ca un sistem de management bazat pe determinarea riguroasă a obiectivelor până la nivelul executanților, care participă nemijlocit la stabilirea lor și pe corelarea strânsă a recompenselor și/sau sanțiunilor cu nivelul realizării obiectivelor prestabilite.

Este cel mai frecvent sistem de conducere folosit. La baza conceperii MPO se află premisa că eficacitatea unei firme depinde de întrepătrunderea obiectivelor sale cu obiectivele subsistemelor, ceea ce implică o legătură strânsă între obiective – rezultate – recompense/sancțiuni.

MPO cuprinde, de regulă, ansamblul activităților firmei, de aceea are o structură complexă, alcătuită din șase componente, prezentate schematizat în figură:

a).Sistemul de obiective al firmei cuprinde obiectivele fundamentale, derivate, specifice și individuale.

b).Programele de acțiune se stabilesc pentru fiecare sudiviziune organizatorică a firmei, constituită pe centre de cheltuieli și venituri și pentru ansamblul întreprinderii.

Se cuprind în programe: resursele umane, materiale, financiare necesare și acțiunile.

c).Calendarele de termene se elaborează pornind de la termenele finale pentru obiectivele fundamentale, utilizându-se principiul numărării inverse (pentru asigurarea sincronizării temporale).

d).Bugetele (BVC-bugete de venituri și cheltuieli), elaborate pentru fiecare subdiviziune organizatorică, permit determinarea precisă a resurselor cheltuite și a rezultatelor obținute, și de aici, diferențierea corectă a recompenselor și/sau sancțiunilor.

Fig.23 Elementele managementului prin obiective

e).Suportul logistic al MPO îl reprezintă metodele utilizate atât în munca de manager cât și în cea de execuție, cuprinse în repertoarele de metode. Întocmirea acestora nu se face mecanic, ci este un proces de selecție a celor mai adecvate metode și tehnici, ținând cont de caracteristicele obiectivelor.

f).Instrucțiunile exprimă concepția conducerii asupra modului de realizare a obiectivelor și trebuie să reflecte legislația, să sintetizeze experiența firmei respective.

Procesul MBO comportă parcurgerea în următoarele etape:

1. Stabilirea preliminară a obiectivelor la nivelul conducerii organizației – presupune definirea la acest nivel a scopului, misiunii și a celor mai importante obiective ale organizației pentru domeniile cheie ale activității acesteia.

Peter Druker a identificat opt asemenea domenii:

profitabilitatea;

poziția pe piață și competitivitatea;

inovarea;

productivitatea muncii;

performanțele lucrătorilor;

performanța și pregătirea managerilor;

resursele și materialele;

relațiile cu publicul;

Aceste obiecte trebuie privite ca un punct de plecare în stabilirea întregului lanț de obiective, fiind modificabile pe parcurs.

2. Pe baza obiectivelor fundamentale se trece la stabilirea obiectivelor derivate, specifice și individuale. De regulă, fluxul stabilirii obiectivelor începe de la vânzare și producție, continuând cu celelalte activități.

3. După elaborarea sistemului de obiective se pot stabili celelalte componente ale managementului prin obiective. Se ține cont de ierarhia diferitelor categorii de obiective, a potențialului personalului disponibil și a celorlalte resurse existente.

4. Adaptarea subsistemelor decizional-informațional și structural ale firmei la cerințele realizării obiectivelor. Decizional – accentul cade asupra stabilirii principalelor decizii aferente fiecărui centru de venituri și cheltuieli, concomitent cu precizarea delegării de sarcini, competențe și responsabilități. Structural – se reconcep posturi și funcții potrivit obiectivelor, ceea ce reclamă modificări în descrierile de posturi și funcții, în regulamentul de ordine și funcționare (ROF) și organigrame. Informațional – întregul sistem trece pe principiul stabilirii abaterilor semnificative.

5. Urmărirea permanentă a realizării obiectivelor. Aceasta se realizează prin mecanismul de conexiune inversă bazat pe transmiterea abaterilor semnificative instituit în etapa precedentă.

6. Evaluarea realizării obiectivelor și recompensarea personalului. este o etapă esențială din punct de vedere motivațional, condiționând aplicarea viitoare a MPO.

Din cele prezentate rezultă complexitatea MPO și necesitatea aplicării lui, după unii specialiști, minim 5 ani, pentru a-și atinge pe deplin potențialul.

Efectele pozitive ale aplicării MPO:

creșterea realismului obiectivelor firmei și ale componentelor sale;

amplificarea motivării personalului;

dezvoltarea unui climat de creativitate;

îmbunătățirea utilizării timpului managerilor prin eliminarea controlului, datorată promovării autocontrolului;

întărirea responsabilităților față de realizarea obiectivelor, atât pentru manageri cât și pentru executanți;

corelarea salarizării cu rezultatele efective;

ca efect al tuturor acestor îmbunătățiri se asigură sporirea sensibilă a eficienței firmei;

Limita majoră a utilizării MPO este dificultatea modificării mentalităților și comportamentului personalului.

14.2. Managementul prin proiecte (MPP )

Definiție. Reprezintă un sistem de conducere aplicabil pe o perioadă limitată, de regulă câțiva ani, în vederea rezolvării unei probleme complexe, dar definite precis, care implică aportul mai multor specialiști din subdiviziuni organizatorice definite, integrați temporar într-o structură autonomă a proiectului respectiv.

Prin proiect se desemnează un ansamblu de procese de muncă, în mare parte cu caracter inovațional, de natură diferită, a căror realizare urmărește îndeplinirea cu succes a unei misiuni complexe, cu o specificitate ridicată.

Caracteristicile unui proiect în accepția acestui sistem de conducere, sunt:

rezultatul final al proiectului este obținerea unei unități de produs sau a unui număr redus de unități de produs deosebit de complex;

relațiile de vânzare, sunt deosebite, pentru că există doar un cumpărător, deci un sigur beneficiar final;

materiile prime, materialele, subansamblele, piesele etc. folosite sunt foarte diversificate;

dezvoltarea proiectului este o activitate discontinuă, diferită de activitatea curentă;

realizarea proiectului fiind temporară, se dorește reducerea la maxim a duratei sale de realizare.

realizarea proiectului presupune adoptarea unei structuri organizatorice specifice, precum și stabilirea ex ante a operațiilor și a termenelor de execuție;

După caracteristicile organizaționale principale, MPP se divide în trei categorii:

a. Management pe bază de proiect cu responsabilitate individuală.

O singură persoană are întreaga responsabilitate și realizează coordonarea activităților. Ca avantaje – reducerea la minim a cheltuielilor cu personalul și folosirea experienței muncitorilor și specialiștilor firmei. Ca dezavantaje – personalul pus la dispoziție și compartimentele nu sunt totdeauna de calitatea corespunzătoare; în plus,personalul nu este absolvit de sarcinile anterioare astfel încât nu se implică suficient în sarcinile aferente proiectului.

b. Management pe bază de proiect cu stat major

Dirijarea ansamblului acțiunilor implicate de realizarea proiectului este asigurată de managerul de proiect, în colaborare cu un colectiv ce se ocupă în exclusivitate de acest proiect.

c. Management pe bază de proiect mixt – este o îmbinare a precedentelor tipuri de MPP.

Persoana care ocupă postul de manager de proiect trebuie să posede o capacitate decizională deosebită, dublată de abilitatea ridicată în întreținerea unor bune relații umane, pentru munca în echipă în condiții deosebite.

Aceste condiții deosebite se referă la:

instabilitatea organizatorică, întrucât atât managerul de proiect, cât și subordonații săi ocupă posturi cu caracter temporar;

ritmul rapid al succedării deciziilor, unele unice și imprevizibile;

implicații mari și cu rezultate concrete, imediate ale deciziilor respective;

stările tensionale ce apar între personalul integrat în proiect și ceilalți angajați ai firmei.

De asemenea, managerul de proiect trebuie să fie un foarte bun specialist în domeniul respectiv, deoarece o mare parte a deciziilor, sunt de specialitate și nu de management.

Avantajele metodei: reprezintă cel mai adecvat cadru pentru soluționarea problemelor cu caracter inovațional; este o metodă eficientă de descoperire și formare a managerilor dinamici, competenți, etc.

Limita utilizării MPP – dificultatea armonizării rețelei organizatorice a proiectului cu structura organizatorică a întreprinderii , ceea ce poate conduce la apariția conflictelor.

14.3. Managementul pe produs (MPPr)

Definiție. Reprezintă un sistem de conducere, caracterizat prin atribuirea principalelor sarcini, competențe și responsabilități – privind fabricarea și comercializarea unui produs sau a unei familii de produse, cu pondere semnificativă în producția firmei – unui manager, direct răspunzător de realizarea numai a acelui produs.

Conceperea acestui sistem este un rezultat al procesului de reînnoire a produselor în urma revoluției științifico-tehnice și intensificării concurenței pe piață.

Metodologia de realizare a MPPr

Stabilirea de către managementul superior al organizației a produsului sau grupei de produse ce formează obiectul managementului pe produs.

Criteriile de alegere a produsului sunt:

volumul și ponderea produsului în totalul produselor;

gradul de complexitate și ritmul uzurii sale morale;

noutatea produsului și perspectivele vânzării pe piața internă și externă;

strategia generală de dezvoltare a firmei;

Se va recurge la managementul pe produs numai pentru produsele fabricate în cantități mari, cu ponderi semnificative în cifrele de afaceri, competitivitate ridicată, care prezintă perspective de vânzare și profit atât la extern cât și pe piața internă.

2. Desemnarea persoanei care va asigura managementul sistemului. Se recrutează din rândul specialiștilor cu experiență în domeniul respectiv, de vârstă medie, cu calități și aptitudini care să garanteze ducerea la bun sfârșit a complexului de sarcini, competențe și responsabilități implicate

Dacă produsul ales depinde preponderent de inovațiile tehnice pentru a fi competitiv, atunci este necesar un conducător cu pregătire tehnică (inginer de exemplu, informatician, proiectant etc.) iar dacă problemele de care depinde competitivitatea produsului sunt de matură comercială sau organizatorică – postul este recomandat să fie ocupat de un economist.

Este posibil să fie nevoie de încă 2 – 3 specialiști pe lângă managerul de produs, pentru a dirija ansamblul activităților implicate, caz în care se precizează și pentru aceștia sarcinile, competențele și responsabilitățile ce le revin.

3. Elaborarea de către fiecare manager de produs de variante de strategii privind fabricarea și comercializarea produsului sau grupei respective de produse. Variantele sunt supuse examinării organismelor de management participativ în vederea definitivării și adoptării lor. Strategia parțială pe produs trebuie organic integrată în strategia globală a organizației, concretizată în programul de activitate pe termen lung și mediu.

4. Introducerea de către managerul de produs, împreună cu echipa sa, a unor modificări de natură structural-organizatorică, decizională și metodologică în compartimentele de producție implicate.

O atenție deosebită trebuie acordată procedurilor de control, așa încât, toate activitățile implicate să fie exact cunoscute și să poată fi introduse acțiuni cu caracter profilactic sau corectiv.

5. Evaluarea periodică a fabricației și comercializării produsului. Se recomandă ca întotdeauna evaluarea să se facă vis-à-vis de curba de viață astfel încât produsul fabricat să se afle într-o fază rentabilă din punct de vedere economic. Dacă produsul intră în faza de declin, trebuie asigurată din timp înlocuirea sa la un moment oportun.

Avantajele metodei:

accentuarea dimensiunii previzionale a managementului activității de producție, ca urmare a elaborării strategiilor concrete de fabricație și promovare a produselor;

aplicarea metodei conduce la o serie de îmbunătățiri pe planul ordinii, disciplinei, responsabilității etc.;

specializarea accentuată a conducătorilor de produs;

urmărirea mai eficientă și în același timp, defalcată pe produse, a întregii activități economice, din punct de vedere al profiturilor obținute;

orientarea evidentă și permanentă a producției către piață.

Dezavantajele (limitele) metodei:

posibilitatea de apariție a conflictelor de competență, ca urmare a alterării principiului unității de comandă, datorită dificultății asigurării unei autonomii suficiente a managementului pe produs.

14.4. Managementul prin bugete (SCB – sistem de conducere prin bugete)

Definiție: Managementul prin bugete este un sistem de management ce asigură previzionarea, controlul și evaluarea activităților firmei și ale principalelor sale componente, procesuale și structurale, prin bugete.

Bugetul – asigură, în expresie financiară, dimensionarea obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor și rezultatelor la nivelul centrelor de gestiune și, în final, evaluarea eficienței economice prin compararea rezultatelor cu nivelul bugetat al acestora.

Premisele sistemelor de management prin bugete:

firma este divizată în centre de gestiune, la nivelul fiecăruia fiind lansate bugete în care sunt prevăzute obiective, cheltuieli, venituri și rezultate;

obiectivele stabilite sunt predominant financiare;

managerii și executanții participă la dimensionarea bugetelor;

proiectarea unui sistem informațional centrat pe înregistrarea, transmiterea și analiza abaterilor de la nivelul previzionat al cheltuielilor;

adaptarea contabilității generale și analitice la cerințele impuse de determinarea costurilor efective prin determinarea abaterilor de la costurile normate;

proiectarea unor mecanisme de decontare între centrele de gestiune, care să evidențieze contribuția fiecăruia la realizarea obiectivelor.

Etapele de implementare a managementului prin bugete:

1. delimitarea și dimensionarea centrelor de gestiune (de exemplu la nivelul unor compartimente sau grupe de compartimente ale firmei).

elaborarea și fundamentarea bugetelor cu dimensionarea valorică pentru fiecare centru de gestiune a obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor și resurselor conform modelului din tabel.

lansarea bugetelor pe centre de gestiune;

execuția bugetară, înregistrarea și transmiterea abaterilor;

decontarea producției și analiza postoperativă a abaterilor; calculul costului efectiv al producției și produselor;

6. evaluarea activităților centrelor de gestiune (depistarea punctelor forte și a punctelor slabe).

Bugetul centrului de gestiune:

Avantajele metodei:

evidențierea clară și corectă a contribuției componentelor structurale ale firmei la realizarea obiectivelor fundamentale;

participarea activă a salariaților la stabilirea și realizarea obiectivelor.

Ca limită principală a metodei putem menționa greutatea adoptării sistemului informațional care să permită lansarea și urmărirea execuției bugetelor.

14.5. Managementul prin excepție (SCE)

Definiție. Reprezintă un sistem de conducere care se bazează pe identificarea și comunicarea situațiilor în care este necesară intervenția conducătorului aflat la un anumit nivel ierarhic în cadrul organizației, el rămânând inactiv când activitatea se desfășoară normal.

Se caracterizează prin următoarele:

informațiile destinate cadrelor de conducere sunt selectate potrivit competențelor decizionale stabilite fiecărui nivel ierarhic, fiind reținute deci la nivelul ce are competența de a lua deciziile necesare;

cu cât abaterile sunt mai mari, cu atât informațiile referitoare la ele ajung la niveluri ierarhice mai înalte;

la fiecare nivel este stabilit intervalul de abateri la care conducătorii sunt împuterniciți să ia decizii și care reprezintă excepții pentru nivelul imediat inferior;

reclamă un sistem de informații bine pus la punct.

Etapele necesare aplicării SCE

Stabilirea obiectivelor, a normelor și a altor elemente necesare desfășurării activităților la diferite nivele ierarhice de conducere.

Stabilirea toleranțelor admise pentru abaterile de la valorile prestabilite ale obiectivelor, normelor etc. și nivelul abaterilor la care conducătorul declanșează luarea de decizii corective. Aceste toleranțe și abateri se diferențiază în raport cu nivelul ierarhic de referință, fapt reflectat în grafice care reprezintă limitele de alertă pentru fiecare funcție de conducere.

Compararea realizărilor cu nivelurile planificate.

Luarea deciziilor de corecție.

Avantaje:

simplificarea sistemului informațional prin trierea informațiilor în raport cu nivelurile de conducere cărora le sunt adresate;

economisirea timpului de lucru al cadrelor de conducere – se ocupă doar de problemele stabilite ca fiind excepții pentru nivelul ierarhic imediat inferior;

accentuarea utilizării delegărilor de autoritate.

Dezavantaje

imposibilitatea aplicării în organizațiile care desfășoară activități foarte dinamice, cu variații mari ale nivelului parametrilor ce caracterizează aceste activități de la o perioadă scurtă la alta;

există riscul netransmiterii corecte și la timp a abaterilor;

toleranțele stabilite riscă să se deprecieze rapid.

14.6. Managementul prin sisteme (MPS )

Definiție. Reprezintă un sistem de conducere care constă în modelarea principalelor activități ale organizației și luarea deciziilor la diferitele nivele de conducere în funcție de concluziile relevante furnizate de aceste modele.

MPS are următoarele trăsături:

abordează organizația ca un tot unitar, cu autonomie funcțională, personalitate juridică, fonduri, cu intrări proprii, cu ieșiri necesare mediului;

asigură semiindependența subsistemelor, care sunt legate de obiectivele fundamentale și participă la adoptarea și execuția deciziilor;

urmărește două rezultate:

integrarea tuturor resurselor în cadrul unui sistem orientat spre atingerea unor obiective;

reglarea sistemului respectiv pentru obținerea unor rezultate mai eficiente;

folosește instrumentarul matematic, tehnica electronică de calcul și solicită extinderea sistemelor informatice.

Avantajele aplicării MPS sunt cele ale abordării sistemice în general (viziune integratoare, tratarea corelativă a componentelor, urmărirea flexibilității și adaptabilității sistemului etc.).

Dezavantajele constau în imposibilitatea cuantificării tuturor elementelor care exprimă funcționarea unui sistem, precum și în dificultățile definirii cu precizie a interferențelor dintre subsisteme.

14.7. Managementul prin inovare (MPI)

Definiție. Reprezintă un sistem de conducere modern, dinamic,care se bazează pe atitudinea receptivă conducerii la inovări, axat pe stabilirea și aplicarea consecventă a unor strategii inovaționale.

Procesul de inovare, care este elementul central al MPI reprezintă o iterație continuă prin care se asigură corespondența deplină între dezvoltarea tehnică a unui nou produs (de exemplu), și dezvoltarea sa comercială, potrivit schemei următoare:

Fig.24.Procesul de inovare.

Conturarea strategiei inovaționale în cadrul MPI este influențată de următorii factori:

mediul politic, economico-social, tehnologic și comercial al organizației;

potențialul creativ – inovativ, productiv și de marketing al acestuia;

resursele disponibile.

Aplicarea acestui sistem de management imprimă organizației următoarele caracteristici:

organizațiile inovatoare performante sunt sensibile și reactive la schimbări;

gradul de adaptare la schimbări este susținut de creativitate și produs de inovare;

are strategia de dezvoltare dinamică, axată pe forma de reacție planificată la modificările mediului și nu pe cea de ajustare, de adaptare pasivă la acest mediu;

14.8. Managementul prin consens (MPC)

Definiție: Reprezintă sistemul de conducere în cadrul căruia deciziile se iau pe bază de acord unanim, problemele abordate dezbătându-se la diferite nivele ale organizației până se ajunge la unitate de vederi cu privire la soluționarea lor, după care se adoptă deciziile respective.

Caracteristici ale MPC:

plasează pe primul plan în procesul decizional, din punct de vedere al importanței, secvența definirii problemei;

necesită înțelegerea de fond a problemei și a alternativelor de soluționare a acesteia de către toți participanții la procesul decizional, fiind astfel motivați și implicați efectiv;

presupune interzicerea emiterii opiniilor cu privire la posibilitățile de soluționare a problemei până în momentul definirii complete a acesteia și a obținerii consensului privind gama de alternative.

Avantaje – dezbaterea pe larg și cu răbdare a fiecărei decizii până la atingerea consensului, acceptarea deciziei facându-se imediat de cei însărcinați cu realizarea ei;

Dezavantaj – durata mare, uneori exagerată, a procesului decizional, ceea ce duce la scăderea eficienței lui.

BIBLIOGRAFIE

Copyright Notice

© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.

Acest articol: . Management General. Metode Si Tehnici Specifice de Management (ID: 132428)

Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.

. Management General. Metode Si Tehnici Specifice de Management

Copyright Notice

. Analiza de Ansamblu a Situatiei Financiar Patrimoniale (s.c. Xyz S.a.)

Prezentarea Sectorului Energetic Si a Intreprinderii

Asistent Managerul din Romania Versus Asistent Managerul din Tarile Europene

Principiile Contabile In Mediul Economic Romanesc(descriere,reglementare,incidenta Asupra Practicilor Contabile)

Imbunatatirea Managementul Calitatii LA Sc Dig Trans Srl

Succesul Firmelor Si Calitatea Managerilor

Copyright Notice

Similar Posts