Management de Proiect Pentru Webdesign Si Promovare Online

MANAGEMENT DE PROIECT PENTRU WEBDESIGN ȘI PROMOVARE ONLINE

I INTRODUCERE

II MANAGEMENTUL PROIECTELOR

2.1. Considerații privind managementul proiectelor

2.2. Evaluarea riscurilor proiectelor

2.3. Planul de implementare tehnologică a rezultatelor proiectelor

III MANAGEMENTUL ȘI ANALIZA RISCULUI SPECIFICE MEDIULUI IT

3.1.Managementul riscului IT

3.2 Analiza riscului

IV METODOLOGII DE PROJECT MANAGEMENT

4.1. Considerații privind metodologiile de project management

4.2. Proiectul de webdesign

4.3. Tendințe în evoluția promovării managementului proiectelor de webdesign

V STRUCTURI ORGANIZATORICE PENTRU MANAGEMENTUL PROIECTELOR DE WEBDESIGN

5.1. Forme de organizare

5.2. Alegerea unei forme de organizare

5.3. Managementul selecției și ofertării proiectelor webdesign

5.3.1 Selecția proiectelor de webdesign

5.3.2. Managementul ofertării

5.4. Îmbunătățirea managementului informației în cadrul proiectelor de webdesign

VI CONCLUZII

VII BIBLIOGRAFIE

INTRODUCERE

Lucrarea abordează tema managementului de proiect pentru webdesign și promovare online prin intermediul a patru etape: MANAGEMENTUL PROIECTELOR, MANAGEMENTUL ȘI ANALIZA RISCULUI SPECIFICE MEDIULUI IT, METODOLOGII DE PROJECT MANAGEMENT și STRUCTURI ORGANIZATORICE PENTRU MANAGEMENTUL PROIECTELOR DE WEBDESIGN

Managementul prin proiecte reprezintă un cadru dintre cele mai propice pentru descoperirea și formarea de manageri dinamici, competenți și adaptabili cerințelor unei piețe concurențiale dinamice și globalizate.

Responsabilitățile din cadrul proiectului, se derulează conform planului referitor la comunicare sau asupra noilor sarcini introduse în cadrul desfășurării activităților componente ale pachetelor de lucru.

În prezent, sfera lumii digitale a devenit din ce în ce mai abordabilă reușind să pătrundă în toate domeniile ca parte din rutina zilnică a diverselor firme, instituții, locații private. Au fost lansate limbaje și mijloace specifice de manipulare și totodată sunt întreținute cât mai multe date cu caracter general și privat. Dar, datorită structurii sale duale, gestionarea cât mai eficientă a acestor valori virtuale impune totodată o rigoare specifică, un control clar, o evaluare a riscurilor pe care le-ar aduce abuzul de informații aflate la îndemâna oricui.

Se dărâmă orice barieră de timp și spațiu, se câștigă prin eficiență și amploare, prin rapiditate și prin acuratețe, dar tot în aceeași manieră se pot pierde informații, care produc daune imense.

În acest context se ajunge la inevitabilul risc. Ce parte dintr-o informație este mai puțin dăunătoare în defavoarea alteia? Cât se poate câștiga și cât se poarte pierde? Sunt răspunsuri la care încă se căută definiții și rezolvări. O delimitare a riscurilor ajută la partajarea mai eficientă a informațiilor și implicit la accesul la acestea prin parole complexe, prin abilitatea de a le schimba des, și de marja prudențială pe care o impune contextul dat.

Riscul devine astfel, elementul central la care ar trebui să se raporteze celelalte componente ale sistemului informatic. Încă se lucrează pentru a se depăși în totalitate stadiul de incertitudine a complexului de date aflate sub amenințare sau care sunt depășite de teribilism și poate de neatenție. Se caută posibilitatea eliminării totale a acestor riscuri. O implicare responsabilă racordată cu un plan strategic de respectat poate conduce spre o reducere masivă a riscurilor și o utilizare eficientă a sistemelor informatice.

În funcție de mediul în care se desfășoară, riscul are diverse manifestări. În domeniul informatic, riscul este cedat celor care părăsesc o firmă cu anumite date stricte despre aceasta, sau se poate afișa ca rezultat al indiferenței sau indisciplinei celor care plasează parolele în medii accesibile multor persoane, sau diverse aplicații lăsate deschise din neatenție, grabă, lipsă de concentrare asupra implicațiilor complexe pe care le implică “contaminarea” acelor date.

Și nu în ultimul rând, cedarea prin naivitate și lipsa de atenție în fața instrumentelor de hacking devenite din ce în ce mai agresive și nocive sistemului informatic. Gradul de vulnerabilitate este discreditat prin neatenție, grabă, iresponsabilitate, proastă gestiune a datelor.

Gravitatea gradului de compromis al informațiilor determină aplicarea motivată a unor reguli stricte de urmat. Este timpul să intervină factori de ajutor din afară: se poate apela la firme care se ocupă strict de managemenul eficient al proiectelor pentru webdesign și promovare online.

II MANAGEMENTUL PROIECTELOR

2.1. Considerații privind managementul proiectelor

Managementul de proiect reprezintă modalitatea de a reda finisarea unui proiect printr-un efort susținut de management structural atât al firmei cât și a celor care participă la proiect. Un proiect finalizat este rezultatul unor acte deliberate predeterminate. Rolul proiectelor este de a îndeplini obiectivele specifice pentru care au fost concepute. În acest context se consumă atât resurse umane cât și resurse materiale. Sunt bine poziționate pe axa timpului, având specificată data de debut și data limită a proiectului. Proiectele sunt unice și multifuncționale. Proiectele de succes întâmpină și depășesc cerințele și așteptările bazei de participanți.

“Managementul proiectului se definește ca un proces de planificare, organizare și conducere a activităților și resurselor unui proiect cu scopul de a îndeplini obiective bine definite care au în mod uzual restricții de timp, resurse și cost”.

Managementul de proiect determină planificarea și monitorizarea: Planificarea de proiect se desfășoară după următoarele rigori:

definirea cerințelor de efort/activitate (define work requirements);

definirea cantității și calității de efort care trebuie întreprins;

definirea resurselor necesare

Monitorizarea proiectului are ca obiective:

urmărirea evoluției proiectului (Tracking progress);

comparea rezultatelor efortului de proiect întreprins,

compararea rezultatului efortului de proiect realizat cu cel planificat.

realizarea corecțiilor, ajustărilor, elementelelor și operațiunilor de reglaj.

Managementul de proiect de succes implică îndeplinirea obiectivelor:

îndeplinirea obiectivelor prin încadrarea în timp

îndeplinirea obiectivelor prin încadrarea în costurile planificate

îndeplinirea obiectivelor prin încadrarea în nivelul planificat de performanța urmărită.

acceptarea rezultatelor de către client; beneficiile potențiale de pe urma folosirii managementului de proiect.

identificarea responsabilităților funcționale care vor asigura tuturor activităților finalizate

minimizarea nevoii de a se întocmi rapoarte aproape continuu, referitor la activitățile derulate.

identificarea necesarului de timp pentru buna planificare a agendei de proiect

identificarea metodologiei prin care se va finaliza proiectul și prin care va fi predată lucrarea clientului.

măsurarea succesului prin comparația realizărilor cu elementele trecute în plan

dezvoltarea capacității de planificare pentru viitoarele activități întreprinse

cunoașterea performantă a obiectivelor nu va fi îndeplinită sau va fi evitată.

Obiectivele pot fi perturbate prin nedepășirea unor obstacole:

complexitatea proiectului

cerințele speciale ale clientului (configurarea rezultatului final al proiectului conform specificațiilor de proiect-customizarea) cât și ajustarea obiectivului final

restructurarea organizațională

riscurile aferente derulării proiectului

planurile viitoare și dimensionarea lor financiară (pricing).

Fig. nr. 1.1. – Proiectele și elementele definitorii

“PM este o persoană care angajează procesele de management ale proiectului”. Deși aceasta este o definiție simplificată, ea prezintă esența a ceea ce trebuie să fie Project Managerul.

Există trei grupe de abilități pe care un PM trebuie să le aibă pentru a fi eficace:
1.un grup de abilități tehnice (să știe totul despre task-urile din proiect din punct de vedere tehnic)

2.un grup de abilități de Project Management (abilitatea de a crea planificări, și bugete, abilitatea de a implementa și a face managementul sistemului de control al schimbărilor, abilitatea de a implementa și de a face administrarea sistemului de management al riscurilor și abilitatea de a implementa și conduce multe etape din cadrul proiectului și

3.un grup de abilități pentru lucrul cu oamenii (denumite uneori “soft skills” sau “people skills” – printre cele mai importante fiind : abilități de leadership, abilitatea de a anticipa problemele, flexibilitate operațională, abilitatea de a duce lucrurile la bun sfârșit , abilitatea de a negocia, de a convinge și a determina, abilitatea de a înțelege “mediul proiectului”, abilitatea de a revizui, monitoriza și controla, abilitatea de a face management într-un mediu în continuă schimbare (volatil).
Proiectele și Programele ale căror valori sunt mari au nevoie de un project manager cu abilități administrative dezvoltate (planificare și bugetare) dar care să se implice și în celelalte puncte cheie. Proiectele cu un conținut tehnic ridicat, necesită un PM care înțelege toate disciplinele incluse în proiect și care să se poată implica și în proiectarea tehnică sau rezolvarea problemelor tehnice pe care ceilalți le ignoră

Toate proiectele și Programele necesită un PM care trebuie să aibă una dintre cele mai importante abilități: leadership. Calea către succes ar putea fi exprimată foarte simplu prin formula:

Cunoștințe + Experiență + Performanță Personală = Succes

Orice proiect are de parcurs etape constructive și conforme cu normele impuse prin Standardele Naționale și Internaționale Autorizate care sunt menționate în documentația de referință a fiecărui proiect. Deoarece aceste standarde afectează aspectele tehnice ale proiectelor, și este responsabilitatea managerilor de proiect să se asigure că aceste standarde sunt ușor accesibile oamenilor tehnici atunci când aceștia își realizează taskurile.

Variantele organizatorice cu care lucrează managementul prin proiect depind de o serie de parametri: volumul proiectului, originalitatea proiectului, intervalul de timp în care se înscrie a proiectul, numărul și potențialul personalului societății sau structurii organizatorice, distribuția specialiștilor în subdiviziunile organizatorice, caracteristicile climatului de muncă, personalitatea managerului de proiect.

Fig. nr. 1.2. – Etapele managementului prin proiecte

În final se evaluează rezultatele obținute, se compară cu obiectivele proiectului, iar managerul de proiect adoptă conduita motivațională ce se impune, în sensul stimulării sau sancționării celor implicați în derularea proiectului. Se trag concluzii pentru desfășurarea unor activități viitoare în cadrul societății și în cadrul altor proiecte.

După aceasta, colectivul de proiect se dizolvă, specialiștii acestuia reluându-și locul în structura organizatorică a societății.

Avantajele utilizării managementului prin proiecte

Sistemul de management pe bază de proiecte prezintă multiple avantaje, în special raportate la problemele cu un caracter complex și inovațional cu care organizațiile contemporane se confruntă. Experiența a demonstrat că managementul pe bază de proiecte reprezintă cel mai adecvat cadru pentru rezolvarea problemelor de acest tip, dificil de abordat cu ajutorul abordărilor de management de tip clasic

Se pun în evidență următoarele avantaje:

– posibilitatea rezolvării unor probleme complexe, în intervale de timp mult mai reduse comparativ cu versiunea clasică și cu rezultate economice superioare;

– promovarea unei structuri organizatorice de tip matriceal, favorizante schimbării și eficienței organizaționale;

– facilitarea contactelor de specialitate (tehnice, științifice, manageriale) între componenții

echipei de proiect și între aceștia și ceilalți specialiști ai societății respective și ale altor societăți;

– crearea unor premize favorabile pentru formarea de manageri profesie bază de proiecte prezintă multiple avantaje, în special raportate la problemele cu un caracter complex și inovațional cu care organizațiile contemporane se confruntă. Experiența a demonstrat că managementul pe bază de proiecte reprezintă cel mai adecvat cadru pentru rezolvarea problemelor de acest tip, dificil de abordat cu ajutorul abordărilor de management de tip clasic

Se pun în evidență următoarele avantaje:

– posibilitatea rezolvării unor probleme complexe, în intervale de timp mult mai reduse comparativ cu versiunea clasică și cu rezultate economice superioare;

– promovarea unei structuri organizatorice de tip matriceal, favorizante schimbării și eficienței organizaționale;

– facilitarea contactelor de specialitate (tehnice, științifice, manageriale) între componenții

echipei de proiect și între aceștia și ceilalți specialiști ai societății respective și ale altor societăți;

– crearea unor premize favorabile pentru formarea de manageri profesioniști.

Managementul prin proiecte reprezintă un cadru dintre cele mai propice pentru descoperirea și formarea de manageri dinamici, competenți și adaptabili cerințelor unei piețe concurențiale dinamice și globalizate.

Dezavantajele utilizării managementului prin proiecte

Se pun în evidență următoarele:

– dificultatea selecției managerilor de proiect buni și a convingerii lor să-și asume riscurile impuse de proiect, cât și a riscurilor profesionale pe care acest sistem le impune;

– apariția și manifestarea unor duble subordonări ale specialiștilor implicați în realizarea proiectului, aceasta fiind, de altfel, o limită a organizării de tip matriceal;

– apariția unor fenomene de nesincronizare a componentelor organizatorice specifice managementului prin proiecte;

– apariția de situații conflictuale între compartimentele implicate în realizarea proiectului și componenții colectivului de proiect sau managerul de proiect.

Aceste situații conflictuale se manifestă în legătură cu calitatea specialiștilor și a informațiilor puse la dispoziția colectivului de proiect, precum și cu raporturile derulate pe parcursul realizării proiectului între structura organizatorică formală și structura organizatorică a societății virtuale care utilizează managementul prin proiecte.

2.2. Evaluarea riscurilor proiectelor

Securitatea sistemului informatic a crescut în paralel cu dezvoltarea rețelelor. Gradul de expunere la risc are două dimensiuni: una ce provine din surse interne și cealaltă care provine din surse externe. Ambele amenințări pot perturba acuratețea datelor si constituie factori de risc. Administratorii de sistem apără principiile de bază ale securizării sistemului informatic: integritatea, confidențialitatea și disponibilitatea și luptă împotriva furtului și a distrugerii informațiilor. Scopul general al securizării sistemului informatic este de a oferi disponibilitate, integritate și confidențialitate .

Disponibilitatea relevă că informațiile și serviciile sunt accesibile și funcționale.

Integritatea relevă că informațiile sunt complete, corecte și autentice.

Confidențialitatea reprezintă protejarea informației de accesul neautorizat sau de orice interceptare.

Pentru îndeplinirea acestui obiectiv trebuie urmată o tactică profundă de securizare și menținere în stadiu intact a sistemului informatic. Etapele care se întrepătrund în acest context de apărare a sistemului expus la risc se desfășoară astfel:

Fig nr. 1.3.- Etapele evaluarii riscurilor

Sistemul de fișiere trebuie ales pentru atingerea nivelului maxim de securizare și performanțe.

Din punct de vedere a gradului de rezistență și de vulnerabilitate la “atacurile” virusate trebuie luate în considerare următoarele:

Protecția împotriva virușilor

Virusul este un program, conceput sa călătorească de la un computer la altul, infectând mediul informatic în drumul său. De obicei, infecția se manifestă prin atacarea anumitor clase de fișiere (pe platforma DOS/Windows țintele virușilor sunt de obicei fișierele cu extensia exe sau com). Odată ce virusul a atacat un astfel de fișier, victima devine un risc de securitate. Acel fișier, transportat pe un alt calculator, va infecta alte fișiere. Majoritatea virușilor sunt scriși în limbajul de asamblare, un limbaj low-level, ceea ce explică dimensiunile lor reduse și viteza mare de execuție.

Protecția împotriva troienilor

 Caii troieni sunt entități statice față de viruși, adică nu călătoresc din calculator în calculator decât în cazul în care fișierul infectat este mutat. Sunt programe plasate în spatele unei aplicații de încredere. Caii troieni realizează funcții neautorizate și ascunse.

Rolul lor este de a trimite e-mail-uri atacatorilor cu parole de pe calculatorul infectat sau de a deschide portițe prin care atacatorul poate controla calculatorul victimă.

Configurarea firewall

Principalele tipuri de firewall-uri sunt formate din firewall-urile de filtrare și cele de tip intermediar (proxy).

Codificarea datelor

Principalele două categorii de codificări sunt criptografia simetrică și criptografia cu cheie publică. Criptografia simetrică, denumită și criptografie cu cheie privată, folosește o cheie unică pentru codificarea și decodificarea mesajelor.

Criptografia cu cheie publică utilizează două chei: una pentru codificarea mesajului (cheie publică) și o alta pentru decodificare.

Realizarea copiilor de siguranță

Copiile de siguranță au un rol foarte important în situațiile de cedare totală a sistemului; atunci când acesta cade și datele devin inaccesibile. Metode pentru realizarea copiilor de siguranță: salvare de siguranță completă; salvare de siguranță incrementală și salvare de siguranță diferențială.

Plan de refacere

Identificarea datelor sursă pentru funcționarea optimă a unui sector din cadrul unei organizații.

Există o contradicție între tendința naturală de a comunica și conectivitate, pe de o parte, și necesitatea garantării confidențialității, integrității și autenticității informațiilor, pe de altă parte.

Din stabilirea standardelor specifice unui proiectul din domeniul IT de către managerul responsabil cu acestă acțiune, trebuie să rezulte atât obiectivele (deopotrivă cele generale cât și cele particulare ale proiectului), cât și limitele acestuia, toate acestea fiind apoi incluse într-un sistem elaborat de reguli ale proiectului, al cărui grad de respectare va conduce către finalizarea cu succes proiectului.

Analiza rezultatelor finale prevăzute, a cadrului și a acțiunilor proiectului din perspectiva critică a managementului de risc se face, în scopul identificării punctelor vulnerabile ale proiectului.

Fundamentarea strategiilor de management ale riscului și a planului de acține reprezintă repere importante în ceea ce privește implementarea activităților managerului.

Efectuarea structurii procesului managementului de risc, va fi reluată în metodic la toate nivelurile proiectului de către managerul de proiect. În cadrul acestei ultime faze (care de fapt este și cea mai importantă etapă), managerul de proiect va identifica de la început riscurile majore, urmând apoi ca prin aplicarea și metodei iterațiilor să poată determina riscurile majore ce vor apărea mai târziu în cadrul derulării proiectului.

Indiferent de genul investiției, de calitate sau de sfera de utilizare, planificarea unui proiect respectă aceeași structură de bază.

Analizând esența procesului managerial al riscului, se poate concluziona că pentru orice tip de proiect, aceasta se spijină pe cele trei componenete fundamentale: identificarea riscului, dezvoltarea unei strategii de răspuns la factorii de risc și controlul riscurilor.

Identificare – Căutarea sistematică a factorilor de risc în interiorul proiectului

Dezvoltarea unei strategii de răspuns la factorii de risc – Constă în identificarea fiecărui risc în funcție de tipul și gradul său de gravitate pentru proiect și de a găsi o strategie adecvată de răspuns pentru fiecare caz în parte.

Strategiile de răspuns ar putea suferi modificări în domeniul responsabilităților în cadrul proiectului, a modalităților de comunicare între parteneri, a schimbării obiectivelor proiectului sau a prevederilor ce intervin asupra rezultatelor finale determinate.

Controlul riscurilor – constă în implementarea strategiilor de răspuns și monitorizarea efectelor pe care aceste schimbări le pot aduce în cadrul proiectului.

Strategiile de control ale riscului trebuie însă modificate în raport cu rezultatele pe care le obțin, urmărind uniformizarea tuturor părților implicate în derularea proiectului pentru webdesign.

Identificarea riscurilor

Reprezintă stadiul de debut din cadrul managementului riscului, fiind, suportul principal al întregului proces. Pentru un manager de profil, identificarea riscurilor reprezintă practic rezultatul unui complex de factori: aptitudini deosebite, experiență relevantă în domeniu a persoanei implicate în astfel de activități și nu în ultimul rând arta acestuia de a putea utiliza cu succes tehnicile specifice de management.

În cadrul identificării riscurilor IT sunt cunoscute în cadrul teoriei moderne, patru categorii distincte:

1.Realizarea unei liste a riscurilor posibile.

2.Realizarea unui profil de risc

3.Stabilirea riscurilor pe baza experiențelor precedente

4.Compararea riscurilor cu cele survenite în cadrul proiectelor similare

Tehnici de identificare a riscurilor

Vor fi identificate modalitățile prin care fiecare dintre cele patru categorii distincte contribuie la procesul de identificare al riscurilor:

Realizarea unei liste a riscurilor posibile are la bază ideea consultării tuturor persoanelor implicate în derularea unui proiect, asupra factorilor care ar putea contribui într-un mod direct sau indirect la influențarea negativă a activităților sau rezultatelor proiectului analizat.

Modalitățile principale prin care un manager intră în contact cu ideile partenerilor din Consorțiu asupra posibilelor riscuri ce pot plana asupra proiectului sunt: sesiunile de brainstorming și interviurile.

Sesiunile de brainstorming reprezintă metodele cele mai uzuale și prin care se fructifică tot mai multe idei originale de combatere a riscurilor posibile ce pot perturba securitatea derulării optime a unui proiect IT. În acest sens se folosesc două metode complementare, distincte.

Prima tehnică se referă la creearea unui liste care să cuprindă idei cât mai reprezentative în privința riscurilor ce pot apărea în proiect, cea de-a doua tehnică abordează un mix al riscurilor asemănătoare și distribuirea lor în funcție de amploare și șansele de a se produce. Urmează îndepărtarea riscurilor ce presupun o posibilitate măruntă de a se produce și care influențează în mod nesemnificativ desfășurarea proiectului pentru webdesign.

Interviurile individuale cu persoanele implicate în cadrul proiectului pentru webdesign analizat, presupun existența unei sistematizări precise în comparație cu sesiunile de brainstorming, deoarece în cadrul unei astfel de tehnici sunt în general utilizate seturi de întrebări speciale menite să vină în ajutorul cristalizării unei opinii a persoanei intervievate.

În abordarea acestor metode de bază în recunoașterea riscurilor de către managerii de proiect, un rol important îl are înregistrarea tuturor opiniilor persoanelor implicate în mod direct în cadrul proiectului.

În vederea dobândirii unei viziuni panoramice asupra acestei probleme, vor participa la sesiunile de brainstorming și interviuri: personalul implicat în conducerea operativă a proiectului, sponsorii, partenerii din cadrul Consorțiului, subcontractorii, beneficiarii direcți ai produselor finale ale proiectului, persoane care au mai participat în cadrul unor programe similare.

Utilizarea profilului de risc – este utilă în general atunci când managerii pot folosi experiența acumulată în cadrul unor proiecte precedente, pentru a identifica factorii de risc specifici ce se regăsesc și în structura proiectului în care sunt sunt implicați. În esență profilul de risc se identifică pe baza utilizării unui chestionar care se adresează principalelor zone de incertitudine existente în cadrul unui proiect de investiții: echipa de proiect, clienții și tehnologia utilizată.

Stabilirea riscurilor ce pot surveni în derularea activităților și a bugetului proiectului

Managementul riscului contribuie prin structura sa la detalierea activităților planificate, funcționând însă și reciproca acestei situații, adică detalierea activităților reprezintă o oportunitate de a identifica riscurile.

Pentru realizarea unui analize în detaliu pentru fiecare activitate componentă a unui pachet de lucru, este necesară realizarea unei planificări și estimari a bugetului, de cele mai multe ori acestea fiind dificil de realizat datorită existenței factorilor de incertitudine.

Diminuarea riscurilor pe întregul proiect este de fapt o sumă de reduceri ale riscurilor pentru fiecare activitate independentă cuprinsă în cadrul unui pachet de lucru, prin identificarea unei strategii adecvate pentru fiecare nivel de desfășurare al proiectului.

În general riscurile identificate la nivelul activităților și prognozei bugetare, afectează în general părți mici ale proiectului de investiții, acesta neconstituind însă un motiv pentru a nu acorda o importanță deosebită acestui capitol, deoarece, riscurile mici în condiții speciale devin critice conducând către efecte catrastofale.

Dezvoltarea unei strategii de răspuns în condiții de risc

În funcție de tipul riscurilor, precum și a intensității de manifestare a acestora, pot conduce către efecte devastatoare în cadrul unui proiect (în general în cazul omiterii lor sau datorită abordării unei strategii manageriale inadecvate), sau a căror prezență poate fi pur și simplu neglijată.

Identificarea tipului precum și a magnitudinii unui risc, în scopul evidențierii celor două tipuri de categorii mai sus prezentate, cade în sarcina managerilor de proiect. Aceștia trebuie să găsesească în funcție de situație și o strategie de gestionare a riscurilor, numită în terminologia de specialitate – dezvoltarea unei strategii de răspuns, care indiferent de structura acesteia conține trei componente distincte:

Definirea riscurilor, incluzând și identificarea gravității acestora în condițiile unui impact

negativ – Experiența în derularea unor activități de manageriale demonstrează că descrierea în mod riguros a unor factori de risc presupune o înțelegere foarte bună a naturii acestora.

Asimilarea factorilor probabilistici adecvați în evaluarea riscurilor

Dezvoltarea unei strategii adecvate bazate pe analiza primelor două componente, în scopul reducerii la minim a efectelor negative asupra proiectului.

Strategii de reducere a riscurilor După definirea riscurilor și estimarea lor probabilistică, principala problemă a managerilor a fost de a găsi strategiile optime de răspuns pentru reducerea riscurilor în cadrul proiectelor IT.

Riscul ca factor de analiză al proiectului. A controla riscul înseamnă a-l înțelege, a-l putea cuantifica și a-i conștientiza consecințele. Având în vedere aceste trei aspecte majore de-a lungul timpului s-au format și diversificat teorii din ce în ce mai sofisticate legate de identificarea riscurilor, măsurarea lor și elemente de teorie ale deciziei.

Schema actului decizional de asumare a riscurilor, poate prezenta la nivel general următoarea formă:

Fig. nr. 1.4. Schema actului decizional de asumare a riscurilor

Indiferent de aptitudinile sau cunoștințele profesionale ale unui manager, acesta nu va putea identifica absolut toți facorii de risc existenți pentru un proiect, cu atât mai mult rezultând imposibilitatea de a-i gestiona. Este necesar a cunoaște și gestiona principalii factori de risc capabili să conducă într-un final la nerealizarea obiectivelor proiectului, deci la eșecul său.

Pentru a putea separa factorii în funcție gradul de expunere la risc: mai mare sau mai mic, este necesară o cunoaștere profundă a acestora și a pericolului consecințelor pe care le-ar avea producerea efectelor lor.

Principalele 10 riscuri majore:

1) Cerințe incomplete asupra proiectului

2) Insuficienta implicare a partenerilor în cadrul derulării proiectului

3) Resurse insuficiente

4) Estimări nerealiste aupra rezultatelor proiectului

5) Insuficiența suportului executiv

6) Schimbarea cerințelor și specificațiilor în timpul derulării proiectului

7) Insuficienta planificare a activităților

8) Eliminarea elementelor esențiale pentru proiect

9) Management defectuos

10) Suport tehnologic precar, pentru optima desfășurare a proiectului

Astfel, principalul set de măsuri întreprinse de către manager trebuie să se focalizeze pe următoarele aspecte:

1) Identificarea zonelor de risc și a componentelor factorilor de risc pentru fiecare zonă

2) Structurarea factorilor de risc identificați și definirea probabilității de apariție a unui pericol

potențial

3) Gestionarea optimă a resurselor proprii în scopul reducerii factorilor de risc

4) Identificarea și analiza alternativelor posibile pentru reducerea factorilor de risc

5) Selectarea celor mai bune alternative pentru fiecare factor de risc

6) Implementarea în cadrul unui plan de acține a alternativelor selectate pentru fiecare categorie de factori.

7) Obținerea unui feedback în scopul identificării acțiunilor de succes de reducere a riscului pentru fiecare factor de risc

Unul dintre cele mai importante aspecte pentru managerii de proiect îl constituie, delimitarea foarte bună a zonelor de risc în elaborarea unui proiect de investiții, în scopul de a măsura, controla și prevedea consecințele riscurilor asumate în scopul realizării optime a tuturor obiectivelor proiectului de investiții.

2.3. Planul de implementare tehnologică a rezultatelor proiectelor

Supravegherea atentă a realizării unui proiect determină analiza în paralel a valorilor realizate cu cele planificate. Managerul de proiect trebuie să înțeleagă și cauza abaterilor constatate, pentru a putea lua măsurile benefice.

Pot exista mai multe cauze:

utilizarea unor mijloace nefavorabile,

relevarea subită a unor medii neprielnice,

acceptarea necontrolată a modificărilor.

Una dintre cele mai frecvente cauze este însă estimarea defectuoasă a efortului, duratelor și costurilor activităților.  

Procesul de estimare este o artă și-n același timp o știință. Din momentul în care se pot desprinde tehnici de estimare corecte, va fi posibilă orientarea spre latura științifică a procesului de estimare și apelarea minimă la cea artistică.

Un manager de proiect își poate îmbunătăți continuu abilitățile de estimator, dar niciodată nu va putea fi perfect. De fapt, prima oară când se poate cunoaște cu certitudine costul și durata unui proiect este imediat ce proiectul este finalizat. Există multe aspecte ale estimării care trebuie analizate.  

Cele mai frecvente erori apărute în procesul de estimare: 

Ignorarea unor activități.

Aceasta reprezintă o temă comună, ce are un grad mare de aplicabilitate în special în estimările preliminare, de ordin general. Se pot neglija activități importante, care nu au fost considerate ca făcând parte din proiect, cum ar fi cercetarea si formarea utilizatorilor. Se pot omite activități necesare pentru finalizarea proiectelor.  

Excesul de optimism.

Poate exista o constrângere din partea clientului pentru a obține o estimare cât mai favorabilă. În cele din urmă, clientul va vrea să obțină tot ce-și dorește cu un efort (și cost) minim. În multe cazuri, există o tendință din partea estimatorului de a se lăsa prins în această capcană. Estimatorul sfârșește prin a-și dori ca activitatea să se finalizeze în limita așteptărilor clientului și reflectă această tendință în aprecierile pe care le realizează.  

Cel mai optimist scenariu.

Clientul dorește totul într-un timp foarte restrâns. Sponsorul, de asemenea, vrea ca totul să se finalizeze cât mai curând. Managerul de proiect poate împărtăși această dorință. Aici încep însă problemele, pentru ca managerul de proiect realizează estimările presupunând că toate activitățile se vor derula conform planului. Deși de multe ori se pornește de la un domeniu de valori pentru estimarea activității, în final se alege valoarea cea mai mică, presupunând că totul se va derula conform celui mai optimist scenariu.  

Tendințele optimiste vor rezulta în subestimarea activităților și pot include:

Tendința de a crede că activitatea este simplă. 

Tendința de a supraevalua capacitatea echipei. 

Ignorarea riscurilor proiectului, problemelor, lipsei de comunicare

Estimările optimiste vor duce la supraestimarea activității și pot include: 

– Supraestimarea activităților datorită unor experiențe nefavorabile cu un proiect similar în trecut.

– Supraestimare datorită lipsei de angajament pentru finalizarea proiectului.

– Înclinația către un pesimism exagerat.

Exploatarea cu succes a rezultatelor proiectului sunt în interesul tuturor participanților la proiect și servesc la obținerea de beneficii economice, tehnologice și sociale ale consorțiului proiectului și structurii socio-politice din care fac parte partenerii proiectului. Realizarea cu succes a unui proiect reprezintă primul pas spre o posibilă comercializare, drept pentru care este necesară o planificare detaliată a posibilităților de exploatare a rezultatelor.

De aceea, unele organisme finanțatoare obligă partenerii proiectului să întocmească Planul de Implementare Tehnologică (TECHNOLOGICAL IMPLEMENTATION PLAN) la începutul sau la sfârșitul proiectului.

Acesta reprezintă specificația de exploatare (exploatation) a rezultatelor proiectului, așa cum propunerea de proiect și contractul de finanțare au reprezentat specificația pentru activitatea de cercetare-dezvoltare. El nu se referă doar la aspectele tehnice ale rezultatelor ci și la potențialul de exploatare a rezultatelor (deliverables, project outputs) generate de proiect și modalitățile de exploatare a acestui potențial (dezvoltare industrială, standarde, norme și reglementări, implicații asupra mediului, sănătății, condițiilor de muncă, șomaj, beneficii economice prin proiecte noi, contracte de licență, contracte de producție, contracte de marketing, de franciză, joint venture).

Un Plan de Implementare Tehnologică bine întocmit este cea mai bună cale de a demonstra finanțatorului și partenerilor valoarea rezultatelor proiectului. El reprezintă un instrument standard care descrie și detaliază activitățile planificate și rezultatele așteptate, precum și legăturile dintre acestea și obiectivele selectate.

Dacă o altă organizație, din afara parteneriatului, va exploata rezultatele, publicitatea este un factor cheie în diseminarea acestora (ofertă tehnologică multi-media, publicații scrise). Planul de Implementare Tehnologică nu este un raport static, el este un document activ, care trebuie completat încă de la inițierea proiectului și actualizat permanent.

Crearea condițiilor pentru o dezvoltare socio-economică durabilă și pentru îmbunătățirea permanentă a calității vieții reprezintă adevărata valoare a rezultatelor unui proiect. Exploatarea acestora, fie direct de către partenerii proiectului, fie de către alte organizații, prin diseminare (dissemination) și publicare, este cea mai importantă obligație a contractorilor. Planul de Implementare Tehnologică, într-o formă clară, permite contractorilor să arate cum își onorează această obligație și permite finanțatorului (Autorității Contractante) să obțină informațiile necesare pentru a realiza evaluările și comparațiile interne.

Planul de Implementare Tehnologică conține patru părți:

Partea 1: un rezumat al rezultatelor proiectului, rezumat întocmit de către conducătorul de proiect (category of results);

Partea 2: un rezumat confidențial, întocmit de fiecare partener, în care sunt descrise

modalitățile de exploatare a rezultatelor proiectului în interiorul organizației lor (planuri de afaceri, patente, proiecte tehnice). Rezumatul este păstrat de către finanțator.

Partea 3: o descriere întocmită de fiecare partener, asupra rezultatelor proiectului disponibile terților (rezultate ce pot fi “văzute”, “atinse”, “utilizate”, “experimentate”, “înțelese”). Informațiile sunt diseminate de către finanțator.

Partea 4: un rezumat al efectelor obținute (valoarea adăugată) prin proiect (impacts), ca întreg, întocmit de conducătorul de proiect (contribuțiile proiectului la rezolvarea problemelor impuse de finanțator, la dezvoltarea cooperării internaționale, la utilizarea resurselor disponibile ale colectivității).

Părțile 1 și 4 sunt întocmite și centralizate de către conducătorul de proiect. Partea 3 este întocmită, individual, de către fiecare partener și centralizată de către conducătorul de proiect.

Partea 2 este, de asemenea, întocmită de fiecare partener, dar, fiind confidențială, este centralizată de conducătorul de proiect sau trimisă direct de fiecare partener finanțatorului.

Părțile 1 și 4 reprezintă, imperativ, rezumatul proiectului. Părțile 2 și 3 sunt în concordanță cu rezultatele exploatabile generate de proiect și cu modalitățile de exploatare ale acestora de către toți partenerii implicați în exploatarea acestor rezultate.

Toate proiectele sunt obligate, prin contract, fie să exploateze rezultatele proiectului (deliverables, RTD results), fie să publice rezultatele disponibile cu respectarea dreptului de proprietate intelectuală pentru a fi exploatate de alții.

Pentru părțile 2 și 3, pentru publicarea fiecărui rezultat, trebuie încheiată o minimă formă contractuală.

Momentul în care se întocmește Planul de Implementare Tehnologică este determinat de fiecare Autoritate Contractantă care finanțează proiectul. Unii finanțatori pot solicita întocmirea planului chiar de la începutul proiectului și, apoi, o revizuire la jumătatea derulării lui și la finalizarea acestuia. Altele pot cere planul, conform obligațiilor contractuale, la 2 luni de la finalizarea proiectului.

III MANAGEMENTUL ȘI ANALIZA RISCULUI SPECIFICE MEDIULUI IT

3.1. Managementul riscului IT

Managementul riscului IT are rolul de a obține mijloacele specifice de analiză și integrare a modalităților de micșorare a efectelor negative ce apar în urma compromiterii informației. Managementul riscului a fost privit și ca un “instrument de evaluare” utilizat în procesul de asistare avizată a proiectului – “Missouri IT Risk Management Manual” conceput de departamentul Missouri State Government. Identificarea și evaluarea riscului determină obținerea unor efecte negative limitate si conferă posibilitatea de gestionare și manipulare a lor.

Avantajele din domeniul IT sunt însoțite de riscuri complexe. Cu atât este mai important managementul riscurilor, cu cât activitatea firmei este mai dependentă de domeniul IT.

Managementul riscului determină un stadiu decizional complex și continuu prin intermediul căruia rezultatele deciziilor vor conduce la un grad de expunere minim ce vor fi mai ușor de suportat și de depășit.

În planul IT, managementul riscului se derulează în analizarea riscului informațional utilizând instrumentele necesare de analiză și de utilizare a soluțiilor care minimalizează efectele negative ale perturbării informației.

Managementul riscului implică atitudinea de precauție pe care o adoptă conducătorul de proiect în stadiul de materializare a riscului și în căutarea unor soluții pentru a evita pericolele pe care le aduce riscul analizat.

Riscul reprezintă probabilitatea de a întâmpina o pierdere. Nu este o surpriză, trebuie tratat și gestionat după un plan strict de combatere și de evitare a lui.

Reacția la risc este faza de acțiune din cadrul ciclului managementului riscului, în care se încearcă: să se elimine riscurile; să se reducă riscurile sau să se repartizeze riscurile.

Aceste acțiuni se derulează pe baza unui plan de management al riscurilor care include acțiunile care se vor utiliza pentru conducerea și stăpânirea riscurilor, persoanelor care sunt răspunzătoare pentru anumite acțiuni în diverse domenii de risc, resursele alocate în acest scop, modul de apreciere a rezultatelor obținute în managementul riscurilor.

Eliminarea riscurilor are scopul de a îndepărta riscul din proiect. Se poate realiza prin parcurgerea următoarelor trepte

– să nu liciteze pentru proiect;

– să stabilească un preț foarte mare, care să acopere riscurile,

– să condiționeze oferta;

– să nu liciteze asupra porțiunii din proiect cu riscuri mari.

Diminuarea riscurilor se poate realiza printr-o serie de instrumente cum sunt:

programarea. Dacă riscurile sunt legate de termenul de execuție, programarea științifică a

lucrărilor proiectului cu ajutorul graficelor de rețea poate diminua riscurile în limite rezonabile.

instruirea. Aceasta poate influența productivitatea și calitatea lucrărilor. Prin programe de instruire și conștientizare se poate reduce probabilitatea producerii incidentelor care ar putea conduce la reducerea eficienței proiectului.

reproiectarea. Riscurile pot fi de multe ori diminuate printr-o reproiectare judicioasă.

Programarea activităților membrilor echipei, fluxurile informaționale, folosirea echipamentelor și a membrilor echipei pot fi adesea optimizate printr-o reproiectare eficace.

Repartizarea riscurilor este, de asemenea, un instrument performant de management al riscului.

Aceasta se referă la părțile care vor accepta o parte sau întreaga responsabilitate pentru consecințele riscului.

Este evaluat riscul potențial de proiect pentru a determina care strategie de administrare a riscului (Risk Management Strategy) trebuie abordată.

Riscurile de proiect sunt identificate și analizate, iar apoi este pregătit un Plan de management al riscului (Risk Management Plan), ilustrând cum vor fi reduse sau evitate aceste riscuri. În cazul în care riscurile sunt inevitabile și impactul lor este semnificativ, se vor dezvolta Planuri speciale pentru acestea.

Managementul riscului a devit rapid o disciplină în sine, fiind un aspect de luat în calcul de oricine – corporații, organizații publice și orice altă activitate pe termen scurt sau lung.

Nu există activități fără riscuri colaterale. Iar managementul riscului este un domeniu atât de vast încât nu există persoană care să îl cunoască pe deplin.

Nevoia de risk management diferă de la o companie la alta, iar procesul de risk management este unul continuu.

Fiind un proces vulnerabil la factorul uman, managementul de risc se bazează în cea mai mare parte pe precedente.

Odată identificate, managerul de risc trebuie să își asume strategia și rezultatele aferente.

Este ideal a se obține un profit maxim cu riscuri minime. În realitate, însă, trebuie să fie acceptate riscuri mai mari pentru un profit mai mare. Un risc minim prespune profit minim sau chiar pierdere.

La nivel intern, există riscuri de continuitate a activității (fenomene naturale, de exemplu), riscuri operaționale (precum spargerea rețelei IT sau furtul de date), riscul legat de forța de muncă (accidente, protecția muncii, greve), riscul de credit, riscul financiar și de curs valutar, riscul reputațional / de imagine sau riscul de lichiditate.

Prețul pe care o companie îl plătește în lipsa unui management eficient al riscului poate fi foarte mare, ducând chiar la faliment.

La companiile mari, riscurile sunt administrate de consultanți specializați.

Societățile mai mici, care nu-și permit să angajeze profesioniști, își pot dezvolta intern un departament în acest scop.

Exemplul cel mai întâlnit este crearea unei echipe de proiect formată din directorul general, directorul de operațiuni, managerul de producție, un reprezentant din departamentul de HR.

Este necesar ca această echipă să aloce timp suficient activității de risk management. Ea stabilește obiectivele și cerințele proiectului; în fazele incipiente se reunește regulat, face brainstorming, estimează costuri; în faza finală, supune proiectul spre aprobarea conducerii.

În consecință, strategia de risk management trebuie să fie extrem de bine structurată. Provocarea, stă în a lua decizia privind viitorul instituției și a asigura un echilibru sănătos între diversele segmente de activitate.

Eficiența depinde de calitatea și adecvarea instrumentelor folosite (modele, software, circuite informaționale) și de persoanele care le utilizează. Cele mai semnificative investiții vizează sistemele informatice (hard și soft).

Totodată, administrarea riscurilor devine dificilă acolo unde intervine subiectivismul factorului uman, în special în 'veriga' cuantificării riscurilor. Administrarea riscurilor este mai ușor de realizat în domeniile în care intervenția umană subiectivă este redusă.

Pentru o mai mare siguranță, procedurile se bazează în special pe analize obiective.
Conform axiomei 'comportamentul din trecut se va menține și în viitor': segmentând portofoliul și activitățile, se pot lua în calcul probabilitățile riscului pe un anumit segment și se poate estima comportamentul pe viitor. Dar, ca și în statistică, este nevoie de un eșantion reprezentativ pentru a realiza această analiză, altfel concluziile pot fi eronate.

Pe de altă parte, nu există o știință solidă de cuantificare, de estimare a unei activități. Deciziile strategice se bazează pe analiza pe termen scurt și mediu.

Pentru o companie mică, managementul riscului începe mai greu, iar greșelile sunt inevitabile.

Managementul riscurilor este ansamblul de strategii, politici, cunoștințe, principii, practici de afaceri, proceduri, circuite informaționale, instrumente, modele, indicatori și aplicații.

Este folosit pentru definirea, identificarea, evaluarea, raportarea și prelucrarea informațiilor privind expunerile la risc și evenimentele de risc. Este foarte important în scopul realizării unui proces decizional adecvat.

Etapele semnificative pentru managementul riscurilor 

– Definirea cadru de administrare a riscurilor (riscuri, procese, modele, strategii)

 – Identificarea, evaluarea și raportarea riscurilor

 – Prelucrarea informațiilor

 – Decizia

 – Follow-up / monitorizare.

Fig.nr. 3.1.1. redă etapele interdependente pentru un management eficient al riscurilor

Evidențierea riscurilor Scenarii de risc

Analiza raportului cost-beneficii Costurile prevenirii, refacerii după dezastru etc.

Stabilirea politicilor de securitate Politică generală (națională, organizațională)

Politici separate pentru diverse domenii protejate

Standarde & reglementări (recomandări)

Managementul Proiectelor este disciplina de planificare, organizare și coordonare a resurselor care duc la îndeplinirea scopului și obiectivelor specifice ale proiectelor. Asigură un cadru care permite organizațiilor să planifice și să ofere noi produse într-o manieră controlată și sigură, produse care la rândul lor vor conduce la realizarea de beneficii și rezultate.

Prin aplicarea principiilor și practicilor de management al proiectelor, organizațiile sunt mult mai abile:

Să implementeze proiecte la timp, încadrându-se în buget;

Să realizeze un produs sau serviciu de calitate prin care să-și încânte clienții și utilizatorii finali;

Să se asigure că la sfârșitul proiectelelor, membrii echipei de proiect își vor fi îmbunătățit abilitățile și au sentimente de satisfacție și realizare personală;

Să asigure sprijin în formarea proiectelor proiect (start-up);

Să realizeze adaptarea și implementarea metodologiei de management al proiectelor;

Să conducă evaluarea post-implementare.

3.2.Analiza riscului

Analiza de risc își propune să identifice toți acei factori care pot împiedica respectarea constrângerilor funcționale sau nefuncționale, de resurse alocate. O identificare și gestionare corectă a riscurilor evită apariția efectelor acestora în fazele târzii ale dezvoltării (sau chiar la implementare) și astfel asigură o dezvoltare controlată și previzibilă a sistemului informatic.

Sursele de risc pot fi:

Externe

Riscuri financiare – dobânzi, cursul de schimb, credite;

Riscuri strategice – competiție, schimbări în regimul vamal, schimbări în industrie, cererea consumatorilor;

Riscuri operaționale  – reglementări, cultura, structura boardului director;
Riscurile "hazardului" – contracte, evenimente naturale, furnizori, mediu.

Interne

Riscuri financiare – lichiditate și cash flow;

Riscuri strategice – integrarea fuziunilor și achizițiilor, cercetare și dezvoltare, capitalul intelectual;

Riscuri operaționale – controale contabile, sisteme informaționale, recrutare, sistem de distribuție;

Riscurile "hazardului" – accesul public, angajați, proprietăți, produse și servicii.
Identificarea riscurilor poate cădea în sarcina unor consultanți externi, dar controlul intern al procesului de risk management este esențial. 

Managementul cunoașterii – controlul asupra resurselor de cunoaștere, producție, protecție sau comunicare. Factori externi pot include utilizarea neautorizată sau abuzul de proprietate intelectuală, tehnologie competitivă sau eșecuri în domenii cheie.

La nivel intern contează căderi de sistem sau pierderea unor angajați cheie.

Aspecte pentru descrierea riscului:

– Descriere calitativă (amploare, tip, număr, implicații);

– Natura riscului (operațional, financiar, strategic, de cunoaștere sau de reglementare);

– Cuantificarea riscului (importanță și probabilitate);

– Toleranța / apetitul pentru risc – probabilitatea și amploarea impactului;

– Soluții și mecanisme de control;

– Potențiale acțiuni pentru îmbunătățirea situației;

– Identificarea funcțiilor responsabile cu dezvoltarea strategiilor și a politicii companiei.

Până la un anumit nivel, riscul este întotdeauna prezent în sistemele informaționale. Acesta crește atunci când au loc anumite schimbări în cadrul organizației sau organizațiile prezintă anumite caracteristici. Factorii de risc pot include:

Implementarea unor noi soluții pentru rețea, unor noi aplicații integrate sau altor tehnologii emergente;

Apartenența la o industrie puternic dependentă de informații datorită cerințelor legale, contractuale, ale consumatorilor sau alte cerințe;

Creșterea rapidă a afacerii determinând dificultăți în menținerea controalelor la nivelul cerințelor de business;

Intrarea organizației pe piața comerțului electronic.

Riscurile se împart în cateva categorii principale: riscuri interne – decizii greșite, greșeala umană, personal nemulțumit, riscuri externe – atacuri informatice, viruși, riscuri independente – întreruperi de curent, defecțiuni hardware, cădere de rețea.

Riscurile de securitate aparțin unei sfere aparte prin compromiterea voluntară sau involuntară a unor informații cu caracter confidențial. Ele pot aduce prejudicii majore pentru firmă dar și pentru terți. În acest context este foarte important managementul riscurilor și deciziile care conduc la măsurile de prevenire și de restricționare a efectelor negative ale acestora.

Fig.nr.3.2.1. reprezintă factorii cheie în administrarea eficientă a riscurilor de securitate

IV METODOLOGII DE PROJECT MANAGEMENT

4.1 Considerații privind metodologiile de project management

Managementul Proiectelor ca știință și profesie se caracterizează printr-o dezvoltare cum puține domenii beneficiază. În condițiile în care mediul economic devine tot mai stabil și mai competitiv, din ce în ce mai orientat pe proiecte, aplicarea celor mai noi metodologii de managementul proiectelor și a celor mai bune practici devine vitală pentru orice organizație.

Planificarea și controlul eficient al proiectelor IT impun ca informațiile privind scopul, desfășurarea în timp, resursele, finanțarea și riscurile asociate să fie integrate.

Metodele și instrumentele de măsurare a performanțelor proiectului trebuie să:

Furnizeze managerilor informații de încredere privind stadiul proiectului luând în considerare nu doar performanțele ci și riscurile și incertitudinile acestuia;

Motiveze managerii de proiect să realizeze cel mai devreme acele activități care au cel mai mare risc, conducând prin aceasta la minimizarea costurilor.

Success Driven Project Management este o metodologie de planificare, de management a costurilor și de control a proiectelor ce se bazează pe un set de indicatori de măsurare a performanțelor proiectelor și de previzionare a succesului acestora și care integrează scopul, timpul, costul, resursele și managementul riscului.

Spre deosebire de metodologia consacrată deja de Project Management Institute – PMBoK Guide, Success Driven Project Management include un grup suplimentar de procese, care are ca obiectiv Analiza Proiectului și se bazează pe un set de instrumente și proceduri care se focalizează pe managementul resurselor, managementul financiar, managementul riscurilor și managementul de portofoliu.

SDPM este singura metodologie care a introdus conceptul de Volum de Activitate care împreună cu productivitatea resurselor se corelează cu planificarea resurselor, estimarea costurilor, planificarea achizițiilor, desfășurarea în timp, bugetarea costurilor și elaborarea planului proiectului.

Aplicarea teoriei clasice a Analizei Drumului Critic în stabilirea desfășurării în timp a proiectului și a Drumului Critic este valabilă doar în condițiile în care se consideră că resursele acestuia sunt nelimitate.

Mediul în care se desfășoară proiectele este însă presărat de constrângeri: resursele umane sunt limitate, resursele financiare sunt planificate. Aceasta face necesară reevaluarea analizelor prin prisma constrângerilor de resurse, în care conceptul de rezervă de timp a activităților trebuie legat de rezerva de timp a resurselor, conducând la adevăratul drum critic, numit Drumul Critic al Resurselor și reprezentând o generalizare a Teoriei Lanțului Critic.

Simularea riscurilor se poate baza pe simularea Monte Carlo sau pe utilizarea abordării celor trei scenarii. Aceasta conduce la definirea și utilizarea unui nou concept, Probabilitatea la Succes a Proiectului. Starea de “sănătate” a proiectului nu se mai urmărește doar prin parametrii Analizei Earned Value, care în multe situații poate să conducă la decizii eronate.

Cel mai bun mijloc de măsurare a performanțelor proiectului îl reprezintă estimarea probabilității la succes a parametrilor țintă aprobați ai proiectului.

Fig. nr. 4.1.1. – Dderularea proceselor de project management

Probabilitatea de a obține succes în derularea proiectului se poate modifica datorită rezultatelor performanțelor, modificării scopului proiectului, modificării costurilor, modificării riscurilor sau modificării resurselor. Astfel, tendința probabilității de atingere a succesului reflectă nu doar rezultatele performanțelor proiectului, dar și efectele ambientale produse.

Toate aceste concepte și tehnici sunt incluse într-unul din cele mai cuprinzătoare și performante instrumente integrate de managementul proiectelor, Spider Project, care determină gestionarea mai eficientă, mai repidă și cu costuri cât mai reduse a proiectelor IT.

Factorii care determină eșecul unui proiect sunt mai degrabă legați de aspecte de management, decât de probleme tehnice. Abilitățile manageriale sunt astfel decisive, iar alegerea managerului de proiect poate deveni factorul determinant al reușitei unui proiect.

Pentru înțelegerea rolului unei metodologii de management de proiect, este suficientă trecerea în revistă a câtorva din motivele cele mai citate de autori, atunci când se analizează eșecul proiectelor: planificare deficitară, resurse inadecvate, lipsa susținerii managementului, obiective neclare, comunicare deficitară, definire deficitară a rolurilor și a responsabilităților, conflicte între membrii echipei de proiect, schimbări în sfera de cuprindere a proiectului, ignorarea riscurilor, așteptări  nerealiste.

O definiție plastică a unei metodologii de project management este următoarea: "Project Management-ul este precum Codul Rutier. Toată lumea ar putea circula fără el, dar ar fi o aventură să ajungi de la punctul de plecare la cel de destinație”.

Este important de sesizat faptul că nici unul dintre aceste motive nu este de ordin tehnic, ci mai degrabă organizatoric și metodologic. Aceste observații au stat la baza creării metodologiilor de project management moderne. 

Componentele unei metodologii standardizate de management de proiect sunt:

Business Case – reprezintă justificarea proiectului;

Organizare – rolurile din cadrul echipei de proiect, modalități de comunicare și de raportare;

Planuri – descriu livrabilele care trebuie obținute, activitățile necesare pentru a crea aceste livrabile, identifică resursele și timpul necesar pentru toate aceste activități (inclusiv controlul de calitate), precum și caracteristicile acestor resurse; identifică dependențele între activități, precum și dependențele externe;  stabilesc punctele de monitorizare și de control al progresului, momentele de început și de sfârșit ale tuturor activităților;

Mijloacele de control – definirea toleranțelor (timp, cost); descrierea proceselor; autorizarea pachetelor de lucru; controlul de calitate; managementul problemelor proiectului; controlul schimbării; întreținerea registrului de riscuri; planificarea și replanificarea activităților; evaluarea la sfârșit de etapă.

Managementul riscului – identificarea și definirea riscurilor, evaluarea probabilității de apariție și a impactului probabil;

Managementul calității – identificarea caracteristicilor produselor sau serviciilor și a acțiunilor ce trebuie întreprinse pentru ca acestea să satisfacă nevoile clientului și standardele de calitate;

– Managementul configurației proiectului – asigură urmărirea și menținerea controlului livrabilelor proiectului; oferă un sistem pentru înregistrarea, urmărirea și gestionarea problemelor;
– Managementul schimbării – evaluarea impactului pe care o schimbare potențială îl poate produce, importanța, costul și decizia de implementare a schimbării.

Avantajele utilizării unei metodologii

Abordarea metodologică a proiectelor este fundamentală, deoarece metodologia:

– este construită pe baza experiențelor anterioare din proiecte;

– ajută la evitarea repetării greșelilor trecutului;

– îmbunătățește performanța, productivitatea și calitatea serviciilor de management de proiect;

– crește încrederea clientului în finalizarea cu succes a proiectului;

– poate fi folosită ca avantaj competitiv, în scopul diferențierii de concurență;

– ajută la standardizarea abordării proiectelor și este catalizatorul acumulării de experiență în cadrul organizației.

Este fundamental să se înțeleagă faptul că abilitățile pe care trebuie să le aibă un Project Manager sunt diferite de cunoștințele tehnice necesare proiectului, iar aceste abilități se dobândesc prin cărți și studiu (în mică măsură), experiență, imitare și talent.

Câteva din zonele în care un Project Manager trebuie să fie competent, sunt:

1. Comunicare:

– deoarece aprox. 90 % din timpul unui Project Manager este dedicat comunicării prin întâlniri și ședințe, documente, exprimarea cerințelor;

– arta comunicării vine din experiență și prin practică.

2. Management financiar (buget)

– bugetul aprobat trebuie controlat;

– munca depusă trebuie cuantificată și plătită corect;

– resursele financiare trebuie planificate;

– responsabilitatea este împărțită cu Directorul Financiar al firmei.

3. Organizarea proiectului IT

– este o abordare sistematică de stocare și de configurare a informației atunci când este nevoie de aceasta, evitând astfel timpul și resursele pierdute datorită lipsei informației.

4. Abilități de negociere

– Project Managerul trebuie să aibă abilitatea și prestanța de a negocia cu Furnizorii, cu

Clientul și cu Propriul management.

5. Conducerea echipei (leadership)

– reprezintă abilitatea de a crea o conexiune între Project Manager și restul echipei care să le insufle dorința de a reuși în atingerea scopului proiectului IT.

4.2. Proiectul de webdesign

4.2.1. Modalități de promovare

AdWords este un serviciu pus la dispoziție de Google prin care se poate obține poziționarea unui anunț în prima (a doua, a treia) pagină Google, pentru anumite căutări, în schimbul unei anumite sume.

Avantajele Google AdWords

Rapiditatea promovării și concordanța acesteia cu achitarea plății către Google;

Transparența costurilor;

Afișarea strictă a rapoartelor ce detaliază traficul și costurile aferente;

Costul pe click permite derularea unui plan stabilit pe termen lung sau scurt.

Anunțul apare în partea dreaptă a paginii Google, sau în partea de sus, în zona sponsorizată. Atunci când apar în partea de sus, anunțurile se diferențiază de cele “naturale” prin fundalul diferit.

Sumele plătite pentru clickuri influențează și poziționarea, primul anunț (cel mai de sus) costând și cel mai mult. De aceea nici nu este foarte eficient întotdeauna ca să se liciteze pentru prima poziție, poziția a doua sau a treia fiind de multe ori mai eficiente prin prisma costurilor.

Licitația se referă la această sumă maximă pe care este dispus să o plătească pentru vizita fiecare client, obținând astfel o poziție mai bună în lista de rezultate.

Sistem de gestiune a relației cu clienții (abreviat CRM – Customer Relationship Management) reflectă o serie de strategii, politici și tehnologii destinate atragerii, reținerii și fidelizării clienților. Într-un sens larg, CRM include activitățile aferente departamentelor de marketing, vânzări, financiar și suport tehnic relativ la clienți, potențiali clienți, furnizori și parteneri.

Scopul unei aplicații CRM este de a integra relațiile unei companii cu clienții acesteia și de a valorifica informațiile pe care le obțin despre aceștia. Un sistem CRM susține atragerea celor mai profitabili clienți și generarea de noi oportunități pentru clienții existenți. Aplicațiile software de tip CRM beneficiază de două dimensiuni:

A. Customer facing applications, prin interacțiunea continuă cu clientul, redă informațiile necesare stabilirii acestei strategii.

Automatizarea forței de vânzări – administrarea ratelor de succes alocate;

Customer service and support – presupune gestionarea incidentelor sau problemelor clienților;

Automatizarea activității de marketing – supervizarea unor acțiuni precum administrarea campaniilor de marketing prin email, managementul conținutului acestor campanii, realizarea de sondaje, distribuirea de materiale promoționale personalului de vânzare.

Customer Intelligence Applications – cuantificarea relației dezvoltate în vederea trasării unei direcții viitoare de acțiune pentru companie.

Fig. nr. 4.2.1. Cuantificarea unei aplicații tip CRM

Customer Intelligence este un proces care permite departamentului de vânzări să compună o schemă de marketing prin cercetare continuă a clienților și a așteptărilor lor.

Traiectoria finală a unei aplicații CRM este mixarea unei companii cu clienții acesteia și valorificarea informațiilor pe care le obțin despre aceștia. Un sistem CRM atrage cei mai profitabili clienți și atestă noi oportunități pe clienții existenți.

Un sistem CRM poate acoperi mai multe tipuri de activități specifice unei companii:

Vânzări

Managementul clienților potențiali și al contactelor

Managementul oportunităților

Managementul conturilor (clienților)

Analiza și previziunile de vânzări

Marketing

Segmentare, Planificare & Execuție campanii de marketing

Analize de marketing

Service-ul și Managementul contactelor și al conturilor (clienților)

Managementul interacțiunilor cu clienții și Analiza serviciilor

În funcție de complexitatea sistemului CRM, acesta poate include mai multe sau mai puține funcționalități sau poate fi folosit doar de către departamente individuale.

La rândul său, un modul CRM poate cuprinde o serie de submodule sau facilități:

Module de supervizare a operațiilor zilnice (apeluri telefonice, întruniri, e-mail [import – export din MS Outlook], activități generale);

Coordonare simplificată a activității utilizând calendare – personale și de grup;

Posibilitatea de a genera activități de amploare din browser-ele altor module conectate;

Link-uri de activitate, crearea automată de noi activități de către alte activități, istoricul activităților (origine – rezultat);

Înregistrarea tranzacțiilor din toate modulele majore conectate;

Analiza activităților de Business Intelligence;

Gestionarea e-mail-ului și conexiunea cu Outlook;

Managementul extensiv al oportunităților de vânzare;

Gestionarea probabilității de închidere;

Monitorizarea activităților agenților de vânzări;

Raport direct de informare.

Printre furnizorii de sisteme CRM din România se pot enumera:

Microsoft Dynamics CRM;

CAS genesisWorld;

Evolve CRM;

SeniorCRM;

ZoomCRM;

Terrasoft CRM;

CielCRM;

Pivotal CRM;

Anytime CRM;

ETIS CRM

Sistemele CRM permit urmărirea fiecărei activități de vânzare sau relaționare cu clienții și potențialii clienți: vizite, apeluri efectuate sau oferte trimise de către vânzători, detalii despre preferințele clienților sau date de contact despre noile prospecte, promoții sau campanii de marketing în care a fost inclus un client, solicitări de service și multe altele.

Cu ajutorul unui sistem CRM se pot controla și corecta toate activitățile interne și pe cele care implică interacțiunea cu clienții și prospecții, rezultând beneficii precum:

• Creșterea vânzărilor prin monitorizarea și îmbunătățirea procesului de vânzare și a activităților de marketing;

• Creșterea productivității angajaților prin automatizarea activităților repetitive de marketing, vânzări, service sau project management;

• Îmbunătățirea relațiilor cu clienții, prin creșterea calității răspunsurilor la solicitările acestora și reducerea timpului de răspuns.

Implementarea CRM-ului asigură centralizarea informațiilor despre vânzări, clienți, activități și garantează reacționarea mai accelerată la procesul de vânzare, îmbunătățind astfel relațiile cu clienții. 

Printre beneficiile obținute de companie se numără și:

Strângerea tuturor informațiilor într-o singură bază de date;

Inserarea și urmărirea facilă atât a fluxurilor de vânzare cât și a celor de achiziție;

Urmărirea diferitelor tipuri de cheltuieli pe centre de cost;

Automatizarea și optimizarea procesului de ofertare pe fiecare canal de vânzare;

Vizibilitatea crescută asupra localizării echipamentelor de valoare mare;

Monitorizarea eficientă a activității de service.

4.2.2. Metode de promovare și de influențare pozitivă a vânzării produselor de pe site-ul web

Printre metodele de promovare și de influențare pozitivă a vânzării produselor de pe site-ul web se pot enumera:

crearea unei pagini Squidoo de prezentare a site-ului;

crearea unei “lentile” Squidoo” pentru fiecare produs susținut de site-ul promovat;

prezentarea cât mai creativă a site-ului pe un blog;

promovarea pe forum-urile de specialitate;

obținerea de link-uri către site

prezentarea prin cărți de vizită;

realizarea unei campanii de tip “email marketing”;

crearea unui film youtube de prezentare

promovarea prin intermediul Twitter;

crearea unei pagini de promovare pe Facebook;

crearea unei legături cu alți bloggeri;

atenție sporită spre imaginea de pe piața – modificarea logo-ului dacă este necesară, a planului cromatic inițial dacă site-ul risca să pară monoton;

planul abordării cuvintelor cheie alocate site-ului și impactul lor asupra căutării în Google, (analizate cu ajutorul Keyword Planner Tool);

realizarea analizei prin intermediul Google Analytics;

crearea unei Fan Page pe Facebook și inițierea unui grup dedicat acestui site.

Crearea unei pagini de facebook

În funcție de nișa de piață, se postează atât imagini cât și mesaje pe diverse tematici

Nu trebuie postate simultan ci se pot programa în timp apropiat sau îndepărtat. Trebuie găsită o zi pe săptămână în care să se posteze ceva nou. (e ideal a se adăuga câte ceva nou, de 2, 3 ori pe zi).

CAPTAREA TRAFICULUI

Se poate realiza prin două modalități:

1. Achiziționarea de Facebook Ads;

2. Postarea unor imagini de succes “virale” – Aceste imagini sunt modalități gratuite de a construi și de a atrage like-uri pentru pagina de facebook a site-ului de webdesign promovat.

Este recomandat a se folosi un proces alcătuit din șapte trepte în scopul obținerii de trafic către site-ul analizat:

1. Realizarea indexării site-ului – Site Indexed;

2. Înregistrarea de RSS Feed;

3. Obținerea de Social Bookmarks;

4. Construirea de Link Wheel;

5. Înregistrarea Articolelor de presă (press release);

6. Construirea de Backlink-uri către Press Release;

7. Campanii de tip Video Marketing.

Pasul 1 – Obținerea Indexării site-ului

În vederea realizării optime a acestei indexări site-ul trebuie să aibă un conținut unic, postări originale, link-uri solide, valide. Trebuie să aibă de asemenea, o hartă tip XML De asemenea, titlul, descrierea, suita de cuvinte cheie trebuie optimizate.

Pasul 2 – Înregistrarea de RSS Feed

Se face la adresa http://www.yoursite.com/feed. Câteva site-uri pentru înregistrarea de RSS sunt:

 RSS Submitter;

 BULK PING RSS SUBMIT;

 950 RSS Submit.

Pasul 3 – Obținerea de Social Bookmarks

Sunt două metode pentru obținerea de “social bookmarks” și respectiv, “social media backlinks”: Social Monkee:

 https://seesmic.com/

 http://www.linksalpha.com/

Pasul 4 – Conexiunile reflectate de site-ul de webdesign

Fig. nr. 4.2.2. – Conexiunile reflectate de site-ul de webdesign

O altă strategie pentru obținerea de backlink-uri către site-ul de webdesign este crearea de acel “link wheel” acele link-uri către site-ul propus și ecourile obținute către sutele de link-uri implicate în acest proces. Nivelul site-ului va crește în acest mod. Un așa numit link wheel este de fapt un set de 12 sau mai multe “proprietăți” web 2.0 care trimit legături către site-ul propus dar și către cele aflate în legătură, obținându-se un tipar.

Este ideal a se se utiliza un tipar web standard: 2.0. pentru a crea acel “link wheel” incluzând: Squidoo, Hubpages, WordPress.com, tumblr.com, blogger.com, scribd.com, slideshare.com, livejournal.com, Vox etc. împreună cu câteva site-uri dedicate promovării de tip video cum ar fi: Metacafe, Daily Motion, Youtube.com și probabil o serie de articole pregătite special pentru îmbunătățirea imaginii firmei.

Pasul 5 – Adăugarea de “Press Release”

Press releases reprezintă un mod important de a câștiga autoritate în analiza tipică “google” alături de alte motoare de căutare și în perspectiva obținerii unor suite de backlink-uri are unor site-uri importante.

Pasul 6 – Construirea de Backlink-uri către Press Release Un pas important în alcătuirea unui tipar “press release” este construirea unor backlink-uri dedicate acesteia. Acestea sunt necesare pentru persistenta accentuată în căutarea de tip Google.

Cu cât sunt construite mai multe backlink-uri cu atât crește autoritatea dobândită. Creșterea autorității presupune backlink-uri direcționate către site care de asemenea, accentuează acea autonomie.

Calitatea Backlink-urilor + Calitatea Conținutului = Creșterea numărului de vizitatori!

Pasul 7 – Campania de tip Video Marketing

Obținerea de backlink-uri de pe site-urile video este un mod optim de a obține o cotă mare de autonomie și autenticitate oferită de Google.

Trebuie realizată o captură video a site-ului însoțită de o scurtă prezentare. Se poate utiliza un program dedicat acestui lucru: JING sau SCREENR.COM Filmulețul este ideal să se încadreze între 2-10 minute.

Promovarea acestui film se poate face pe site-urile:

 http://youtube.com/

 http://vimeo.com/

 http://flickr.com/http://video.google.com/

 http://video.yahoo.com/http://www.photobucket.com/

 http://www.dailymotion.com/http://www.metacafe.com/

 http://www.viddler.com/http://facebook.com/

4.3. Tendințe în evoluția promovării managementului proiectelor de webdesign

Crearea listelor standardizate (List building)

Acestea pot dubla sau chiar tripla șansele obținerii traficului. Impactul acestora (prin primirea email-ului) este mai relevant decât promovarea prin apariția oferită de o pagină de Facebook.

Crearea acestor liste se poate seta cu ajutorul unor site-uri special dedicate acestor tipuri de promovări.

Auto Responders

Auto responders reprezintă un pas central în construcția listei. Un bun program auto responder stabilește dacă acei subscriber primesc sau nu email-urile dedicate lor.

Un “auto responder” este un serviciu care va face posibilă transmiterea automată a unor seturi de email-uri către adresele prestabilite într-un timp optim și într-o manieră sigură. Acestea se pot realiza prin programarea din timp a derulării acestui serviciu. (cei aflați în listele predefinite pot primi în mod automat email-uri în funcție de presetarile realizate de deținătorul site-ului promovat). Se poate prestabili trimiterea unui număr de e-mailuri per parcursul unui an către persoanele înscrise în listă.

Printre beneficiile utilizării unui auto responder se pot enumera:

o posibilitate mult mai mare ca email-urile trimise să fie destinate către inbox și nu către folderul spam;

ușurința setării cascadei de email-uri programată într-un interval de timp optim;

ușurința creării de back-up, de partajare și mixare a mai multor liste;

formatul web care se integrează rapid cu propriul site;

rapoartele care expun cu acuratețe statistică e-mail-urilor trimise în mod automat.

GetResponse este un furnizor pentru serviciile tip auto responder. Acesta permite importarea listelor fără confirmarea celor înscriși. Interacțiunea cu acest serviciu este foarte accesibilă.

De asemenea, în acest peisaj al acestui tip de servicii trebuie menționat și Aweber care este un lider pe această piață bucurându-se de o rata înaltă a serviciilor livrate. Fiind în top gradul de rapiditate este oarecum compromis, livrarea email-urilor către acei subscriber riscând să fie uneori mai lentă.

Newsletters

Newsletters reprezintă un mod foarte bun de a trimite mesaje relevante potențialilor clienți. Aproape fiecare auto responder beneficiază de un template pentru un newslater dedicat clienților. Gradul de personalizare a acestui template apropie și familiarizează clienții cu imaginea site-ului promovat.

Elemente dedicate sesiunii tip SEO: pentru îmbunătățirea SEO se recomandă:

Cuvinte cheie în pagina dedicată TITLULUI.;

Cuvinte cheie în URL-ul articolului ( Dacă în domeniul existent nu beneficiază deja de o similaritate);

Cuvinte cheie în prima propoziție a articolului;

Cuvinte cheie în ultima propoziție a articolului;

Cel puțin o imagine a cărei titlu să conțină cuvinte cheie;

Intensitatea cuvintelor cheie = 1%;

lungimea articolului = 1,000+ cuvinte;

4 sau 5 Cuvinte cheie alocate în articol;

Un singur cuvânt cheie în Meta Titlu;

Un singur cuvânt cheie în descrierea tip Meta.

Întregul articol trebuie să beneficieze de o serie de informații de calitate cu privire la subiectul propus să fie în acord cu standardele gramaticale și cu gradul de autenticitate. Nu trebuie să fie mai mult de două link-uri prezente în articol. Conținutul paginii “homepage” trebuie să aibă 1000 de cuvinte dintre care se pot aloca unul sau două pentru cuvinte cheie. Toate celelalte articole trebuie să aibă minim 800 de cuvinte (este ideal a avea 1000 de cuvinte).

Există câteva software ce livrează în mod gratuit serviciul de email marketing cum ar fi: MadMimi și Mailchimp. Aweber asigură traseul mesajelor spre inbox și nu spre căsuța de spam.

Motivul necesității unui software dedicat tiparului de email marketing este abilitatea de a dinamiza munca prin gradul de automatizare. Aceasta înseamnă mai mult timp pentru munca propriu-zisă alocată webdesign-ului. Acest program va atrage mai mulți vizitatori către site cu condiția ca acest site să furnizeze un conținut de valoare.

Pentru a atrage mai mulți înscriși către lista de email trebuie oferit un stimul. Acesta poate constă fie într-o carte electronic, un seminar gratuit prin care cititorii primesc un curs gratuit de 5 săptămâni prin intermediul e-mail-ului.

Trebuie produs ceva care să aibă un grad mare de valoare care să coste cât mai puțin sau deloc, și care să nu consume foarte mult timp.

Acest cadou trebuie să răspundă acestor două întrebări:

Care este cea mai mare problemă a celui mai important client?

Cum o poți rezolva?

Dacă este oferită o carte electronică trebuie menționat la finalul ei datele de contact și serviciile oferite. Astfel, dacă această ofertă este suficient de bună poate atrage curiozitatea clienților de a vedea dacă într-adevăr așa este. Trebuie câștigată încrederea clienților iar la baza acțiunii este ideal a sta valoarea și nu prețul. Valoarea apreciată cu adevărat poate atinge prețuri mai mari, însă un nivel scăzut al încrederii nu poate atrage vizitatorii site-ului. Principalul scop în a atinge un grad important de valoare atribuită prin acele cadouri (de exemplu sub formă de cărți electronice) este de a-i direcționa, de a-i convinge să se înscrie în lista de e-mail. Odată înscriși în această listă, sunt șanse mai mare de a fi convertiți în clienți.

Căsuța de înscriere poate fi amplasată cu succes în partea superioară a site-ului. De asemenea, se poate amplasa fie la capătul acelui sidebar, la finalul fiecărei postări, sau chiar la subsolul site-ului. Pentru o mai bună eficacitate se poate adăuga și un popup deoarece atât timp cât formularele sunt departe de a arăta ca niște spam-uri iar conținutul site-ului atestă un oarecare nivel al calității, nu vor fi suspiciuni în privința utilizării lor. Există programe software care pot gestiona modul de apariție a acestor formulare, se pot programa de exemplu după un timp de 7, 8 secunde după apariția unui vizitator. Acesta deja poate vedea rapid conținutul înainte de a se înscrie efectiv în lista de email.

Însă trebuie ținut cont de faptul că indiferent cât de optimizat este site-ul, acesta nu va beneficia de persoane care să-l susțină prin înscrierea efectivă în lista de email, dacă conținutul nu este suficient de bun. Trebuie să existe o valoare reală pentru a câștiga încrederea vizitatorilor și pentru a asigura o autonomie în nișa în care se derulează activitatea proprie.

Prezența în mediul Pinterest

Numele de înscriere trebuie să fie concludent este ideal să corespundă chiar cu numele site-ului promovat. Descrierea e ideal să fie memorabilă și este neapărat a se include url-ul către website. Profilul cu fotografie va aparține persoanei deținătoare site-ului și nu se va adăuga logo-ul, în acest mod este încurajată interacțiunea cu oamenii. Se adăugă elemente ce aparțin Nișei în care se derulează activitatea și se încurajează activitatea tipică de “pinning”. Lucrurile interesante, sunt cele care captează atenția. În acest mod, o imagine sau un element de pe site capăta o vizibilitate uriașă. Un așa zis “pin” trebuie să conțină imagini cu o calitate foarte bună, la rezoluție mare, titlul să fie cât mai sugestiv, o descriere scurtă a imaginii și o descriere bună a paginii “pin”. Conținutul paginii pin trebuie să fie bun, doar așa va atrage vizitatori și va atrage mulțumirea acestora câștigându-i pe viitor.

Plasarea butonului “pin” pe propriile imagini va ușura acțiunea derulată a celor înscriși pe Pinterest.

Prezența în mediul Twitter

Un bun mod de a câștiga încrederea este abordarea în modul tweet a link-urilor care au o relevanță atât din perspectiva nișei de piață cât și a publicului căruia i se adresează. Se poate utiliza un program care să ajute automatizarea și gestionarea simplă a acelor tweet-uri, cum ar fi “BufferApp”. Prin intermediul acestuia se pot trimite în automat tweets-uri către toate rețelele tip social networks. Este ideal a se trimite tweets-uri de 4 său maxim 5 ori pe zi.

Crearea unui blog este de asemenea un mod important de promovare. Dacă postarea conținutului se înscrie într-un tipar valoros, se poate crea o legătură importantă cu alți bloggeri din aceiași nișă. De aici rezultă o conexiune către plaja vizitatorilor acestora.

V STRUCTURI ORGANIZATORICE PENTRU MANAGEMENTUL PROIECTELOR DE WEBDESIGN

5.1. Forme de organizare

Organizarea funcțională

Aceasta presupune integrarea proiectului de webdesign în organizarea funcțională a firmei analizate. Astfel, proiectul este subordonat compartimentului funcțional care poate avea rolul cel mai important în implementarea lui.

Această formă de organizare prezintă o serie de avantaje și dezavantaje ce sunt redate sintetic în tabelul următor:

Tabelul nr. 5.1. – Avantajele și dezavantajele organizării funcționale

Organizarea pe proiecte

În cadrul acestei forme de organizare managerului de proiect i se conferă autoritate și responsabilitate absolută. Proiectul constituie o entitate separată de restul firmei, cu propriul său personal, propria administrație, legată de firma de webdesign prin rapoartele periodice pe care managerul de proiect trebuie să le prezinte conducerii superioare. Unele firme prevăd proceduri foarte detaliate în ceea ce privește administrarea, finanțele, personalul și controlul în cadrul proiectului, altele acordă o libertate mai mare sau mai redusă în acest sens.

Tabelul nr. 5.2. – Avantajele și dezavantajele organizării pe proiecte

5.2. Alegerea unei forme de organizare

Organizarea funcțională este în consonanță cu proiectele care solicită investiții mari în echipamente și utilizarea unor tehnologii speciale.

Organizarea pe proiecte pură este cel mai des utilizată deoarece simplifică realizarea în paralel a mai multor proiecte, în condițiile minimizării costurilor, respectării termenelor de contract și garantării unui răspuns prompt la schimbările și la solicitările beneficiarului.

Alegerea formei de organizare este, de regulă, realizată de către conducerea superioară a firmei.

În funcție de avantajele și dezavantajele specifice fiecărei forme de organizare se poate opta pentru una dintre acestea sau pentru o combinație, parcurgând următorul traseu:

Se stabilesc obiectivele proiectului;

Se consolidează prioritățile aferente fiecărui obiectiv și se stabilesc compartimentele funcționale din cadrul firmei care le pot realiza;

Se descompun prioritățile în planuri de activități;

Se hotărește ce subsisteme ale echipei de proiect vor realiza planurile de activități și conexiunile care se vor stabili între acestea;

Se construiește o listă care să conțină caracteristicile proiectului – de exemplu, standardul tehnologiei implicate, dimensiunea și durata proiectului, problemele potențiale în legătură cu personalul care va fi ancorat sau conflictele ce ar putea să apară între compartimentele funcționale sau între proiectele ce se desfășoară simultan – și alte aspecte ce pot fi relevante, cum ar fi experiența firmei în organizarea proiectelor anterioare.

În funcție de aspectele enumerate, se poate alege, folosind o metodă de decizie multicriterială, forma de organizare cea mai adecvată.

5.3. Managementul selecției și ofertării proiectelor webdesign

5.3.1. Selecția proiectelor de webdesign

O provocare la care firma care propune oferta pentru realizarea unui proiect de webdesign este: cât de important este proiectul din punct de vedere strategic? Cu toate acestea, aproape toate firmele se decid să concureze pentru obținerea unui proiect, subevaluând resursele necesare pentru a realiza proiectul într-un mod profitabil. Astfel, executarea proiectului va atrage scăderea profitabilității firmei, datorită unei alocări iraționale a resurselor între proiectele în care firma este implicată.

Duratele de execuție ale proiectelor permit realocarea resurselor pentru proiecte altenative, ceea ce stabilește un grad de eficiență ridicat.

Pentru firmele de webdesign pot fi specificate patru obiective strategice importante, care, la rândul lor, pot fi împărțite pe două niveluri, în funcție de importanța lor strategică și termenul de realizare. Această delimitare este prezentată în figura nr – 5.3.

Obiectivele de pe primul nivel sunt de importanță prioritară din punct de vedere strategic și se referă la o perioadă lungă de timp. Obiectivele 1 și 2 pot fi urmărite în strânsă corelație, deși ele sunt rezultatul a două maniere strategice diferite. Obiectivul folosirii integrale a capacității totale se referă la stimularea costurilor joase și a utilizarii optime a resurselor. Cu toate că este reliefat de o strategie prudentă, acest obiectiv implică desfășurarea activității la orice nivel al costurilor. Obiectivul 2 este efectul direct al unei opțiuni agresive a firmei, focusată spre dezvoltare și expansiune cu scopul de a obtine putere pe piață și de a dobândi autonomie în rândul clienților. Contrar obiectivului 1, firmele tind să riște o supraîncărcare a capacității lor inițiale pentru a atinge o poziție dominantă pe piețele – cheie.

ORIZONTUL DE TIMP

Figura nr. 5.3. – Gruparea obiectivelor strategice în funcție de importanța lor și orizontul de timp la care se referă.

Obiectivele situate pe nivelul al doilea reprezintă obiective pe termen scurt. Obiectivele 3 si 4 reprezintă condițiile care trebuie să fie respectate pe termen scurt pentru a se crea bazele atingerii obiectivelor pe termen lung. Situațiile financiare vulnerabile ca un efect al unui flux de numerar negativ sau a unei rate scăzute a profitului (datorită unei administrări ineficiente a costurilor) pot afecta șansele de atingere a obiectivelor de pe primul nivel.

Grila de selecție a proiectelor este un mijloc pentru evaluarea importanței strategice a unui proiect de webdesign. Cea mai importantă trăsătură a procedurii este alinierea unor laturi importante ale proiectului cu obiectivele strategice ale firmei. Grila de selecție a proiectelor constă într-un tabel cu dublă intrare, în care coloanele reprezintă factori cheie ai proiectului, iar rândurile indică obiectivele strategice ale firmei. Factorii cheie folosiți în construirea unei proceduri de selectare a proiectelor pot varia în funcție de: caracteristicile proiectului supus evaluării și de dorința managerilor de a reliefa anumite situații specifice.

Procedura este corelată cu evaluarea subiectivă a factorilor-cheie ai proiectului, dar, într-un sens general, următorii 5 factori înglobează un număr important de situații întâlnite în practică:

clientul;

piața;

valoarea proiectului;

performanța cerută;

know-how-ul firmei.

Specificarea obiectivelor depinde de strategia globală aleasă. Grila de selecție utilizează obiective provenite de pe ambele niveluri menționate anterior. În cadrul strategiei, obiectivele au priorități diferite în funcție de nivelul lor distinct. Din acest motiv se introduce în procedură un factor de evaluare care poate avea trei valori:

1 = prioritate ridicată 2 = prioritate medie 3 = prioritate scăzută

Gradul numeric Aij care apare la intersecția rândurilor i cu coloanele j măsoară importanța factorului cheie j în relație cu obiectivul strategic i. Aceasta exprimă evaluarea decidenților în legătură cu influența pozitivă sau negativă a acelui factor în cadrul proiectului supus evaluării. Valorile care pot fi asociate lui Aij sunt:

1 = importanță redusă;

2,5 = importanță medie – scăzută;

7,5 = importanță medie – ridicată;

10 = importanță ridicată.

5.3.2. Managementul ofertării

Procesul de elaborare a unei oferte, este completat de șase elemente distincte: planificarea ofertării, decizia finală de participare, redactarea ofertei tehnice, calculația de preț, prezentarea și urmărirea ofertei, adjudecarea și încheierea contractului.

I – Planificarea ofertării este faza preliminară a oricărui proces de ofertare, constând în:

Fig. nr. 5.3.2. – Planificarea ofertării

II – Decizia finală de participare

Această fază debutează după primirea cererii de ofertă sau a achiziționării caietului de sarcini. Cu această ocazie se verifică:

data și ora limită pentru depunerea ofertei;

forma și numărul de exemplare în care trebuie depusă oferta;

instrucțiunile către ofertanți;

dacă specificația este completă și clară din punct de vedere tehnic;

dacă toate desenele furnizate sunt complete și în concordanță cu specificația inițială;

dacă soluția solicitată este fixă sau sunt acceptate propuneri alternative;

dacă timpul de implementare solicitat este fezabil sau necesită negocieri;

dacă condițiile contractuale solicitate sunt clare și acceptabile;

dacă se solicită garanție de participare și care este valoarea acesteia;

dacă adjudecarea contractului poate duce la noi contracte cu același beneficiar sau la creșterea prestigiului firmei;

dacă există o experiență anterioară cu același beneficiar și care au fost rezultatele acesteia.

Acest moment este de fapt cel în care se ia decizia finală de participare la licitație, pe baza căreia:

Se inițiază regulile pentru evaluarea costurilor și se stabilesc prețurile;

Se precizează etapele de derulare a proiectului;

Se clarifică responsabilitățile pe departamente și persoane;

Se întocmește graficul de realizare a ofertei.

III – Redactarea ofertei tehnice

În funcție de datele obținute de la solicitantul ofertei, aceasta poate fi o ofertă bugetară (o estimare de preț cu o soluție la latitudinea ofertantului), sau o ofertă strictă, bazată pe un proiect realizat anterior de un consultant sau o firmă specializată în webdesign.

Se poate sesiza în timp optim aparitia eventualelor omisiuni, supraevaluări, sau inadvertențe care pot descuraja atât adjudecarea proiectului, cât și derularea corectă a execuției proiectului. Detalii aparent neînsemnate pot fi extrem de costisitoare în cursul derulării proiectului.

IV – Estimarea costurilor

Costurile directe sunt estimate prin ponderarea cantităților de lucrări evaluate prin raportarea la consumurile de resurse pe unitatea de lucrare și prețurile de obținere a resurselor.

Partea economică a ofertei va fi supusă aprobării conducerii firmei în conformitate cu limitele de competență stabilite pentru execuția efectivă. Odată aprobată partea financiară a proiectului, se trece la redactarea finală a ofertei. Aceasta este apoi aprobată de către nivelul de competență managerială corespunzător valorii ofertei, fiind gata pentru înaintarea către beneficiar. Totodată, sunt redactate și instrucțiunile de negociere ale contractului, precum și strategia ce trebuie abordată.

V – Prezentarea și urmărirea ofertei

Dacă oferta și respectiv licitația conțin și / sau solicită oferte alternative, atunci acestea vor parcurge același drum ca cel descris, urmând a fi prezentate simultan sau în timpul negocierii contractului. Dacă oferta este strict tehnică (fază de preselecție), atunci alte alternative vor trebui prezentate simultan cu oferta de bază (realizată în baza caietului de sarcini prezentat). Este esențial ca aceasta să fie predată la timp, respectiv la data, ora și locul stabilit prin caietul de sarcini în secțiunea referitoare la “Instrucțiuni pentru ofertanți”.

O atenție deosebită trebuie acordată prezentării ofertei. Această fază este extrem de importantă deoarece, pe lângă criteriile tehnice și comerciale stabilite prin caietul de sarcini, există și un factor subiectiv determinat de impactul vizual rezultat din grafica ofertei, claritatea și calitatea prezentării și din modul în care sunt cunoscuți ofertanții din experiența anterioară a membrilor comisiei (atât ca persoane, cât și ca firmă) etc. Nu trebuie neglijate nici relațiile personale ale factorilor de decizie cu competitorii sau cu propria firmă.

De obicei, la proiectele de dimensiuni mari, sau al căror obiectiv nu este complet conturat prin caietul de sarcini, se procedează la o preselecție care are ca scop reducerea numărului ofertanților la trei.

Apoi, aceste pre-oferte sunt finalizate ca proiecte de către fiecare dintre cei trei competitori, până se obține un acord tehnic din partea beneficiarului. În acest moment sunt solicitate prețurile, iar decizia este mult mai ușoară deoarece există deja un consens din punct de vedere tehnic. Fiecare din cei trei ofertanți poate să ajungă la soluții tehnice acceptate de beneficiar care se îndepărtează substanțial de soluția inițială prefigurată prin caietul de sarcini. Modul de susținere a proiectului în aceste faze poate fi determinant în alegerea chiar a unei soluții mai scumpe, deoarece beneficiarul poate să evalueze și alte tipuri de beneficii necuantificabile în fazele inițiale de dezvoltare ale proiectului.

În cazul în care beneficiarul optează pentru favoarea ofertei prezentate de către firmă, atunci se trece la încheierea contractului.

5.4. Îmbunătățirea managementului informației în cadrul proiectelor de webdesign

Pentru îmbunătățirea managementului informației propunem următoarele tipuri de măsuri, care pot fi aplicate independent sau în pachete:

Instalarea unui soft pentru managementul proiectelor adecvat complexității activității curente și viitoare (termen mediu) a organizației și constituirea unui sistem de baze de date standardizate.

Perfecționarea sistemului de contabilitate astfel încât să permită urmărirea costurilor pe obiective și agregarea datelor de la nivelul șantierelor, necesare în exercitarea unui control proactiv asupra proceselor, în cadrul sistemului global de contabilitate al firmei.

Implementarea unui sistem de management al costurilor la nivelul activităților din cadrul proiectelor care să permită optimizarea utilizării proceselor indirecte (procesarea comenzilor, proiectare, ofertare, etc.)

Derularea unor activități de marketing și comerț electronic în vederea creșterii eficienței acestor procese și îmbunătățirii legăturilor informaționale.

Îmbunătățirea comunicării în sensul transmiterii eficace a obiectivelor în domeniul MP, planurilor, informațiilor operative, personalizării rapoartelor și comunicării cu stakeholderii

Perfecționarea sistemelor de arhivare și utilizarea informațiilor istorice pentru perfecționarea activității și procedurilor.

Instalarea și utilizarea Intranetului, inclusiv cu terminale la șantiere

Crearea și utilizarea Agendei virtuale a managerului de proiect. Aceasta va avea ca bază soft programul Microsoft Outlook și va cuprinde principalele sarcini ale managerului de proiect, putându-se asigura o conexiune între programul proiectului (realizat în Microsoft Project) și Agenda virtuală a managerului de proiect care îi va semnala activitățile de realizat.

VI CONCLUZII

Orice proiect are de parcurs etape constructive și conforme cu normele impuse prin Standardele Naționale și Internaționale Autorizate care sunt menționate în documentația de referință a fiecărui proiect. Deoarece aceste standarde afectează aspectele tehnice ale proiectelor, și este responsabilitatea managerilor de proiect să se asigure că aceste standarde sunt ușor accesibile oamenilor tehnici atunci când aceștia își realizează taskurile.

Avantajele din domeniul IT sunt însoțite de riscuri complexe. Cu atât este mai important managementul riscurilor, cu cât activitatea firmei este mai dependentă de domeniul IT.

Managementul riscului determină un stadiu decizional complex și continuu prin intermediul căruia rezultatele deciziilor vor conduce la un grad de expunere minim ce vor fi mai ușor de suportat și de depășit.

Din perspectiva riscului, sistemele informatice sunt amenințate atât din interior cât și din exterior. Pot fi persoane bine intenționate care fac diferite erori de operare sau persoane rău intenționate, care sacrifică timp și bani pentru perturbarea sistemelor informatice. Dintre factorii tehnici care permit fisuri de securitate pot fi anumite erori ale software-ului de prelucrare sau de comunicare dar și anumite defecte ale echipamentelor de calcul sau de comunicație. De asemenea, lipsa unei pregătiri adecvate a administratorului, operatorilor și utilizatorilor de sisteme amplifică probabilitatea unor fisurări de securitate.

Utilizarea arbitrară, necontrolată, a unor sisteme (piraterie informatică) reprezintă, de asemenea, unul din factorii importanți de risc privind securitatea sistemelor informatice.

În țările dezvoltate, hârtia s-a transformat într-un un intermediar de expunere a informațiilor dar nu și de stocare sau de transmitere a lor. Aceste ultime două funcții au fost preluate de calculatoare și de rețele de interconectare a acestora. De aceea au trebuit să fie găsite soluții pentru înlocuirea sigiliilor, ștampilelor și semnăturilor olografe din documentele clasice cu variantele lor digitale, bazate pe criptografia clasică și cu chei publice. Criptografia în domeniul computerelor este tot mai folosită pentru contracararea problemelor de securitate informatică. Utilizată multă vreme doar pentru asigurarea confidențialității comunicațiilor militare și diplomatice, criptografia a cunoscut în ultimii 20 de ani progrese spectaculoase, datorate aplicațiilor sale în securitatea datelor la calculatoare și rețele.

Ameliorarea securității sistemelor informatice trebuie să fie un obiectiv important al oricărei organizații.Trebuie însă avută în vedere asigurarea unui bun echilibru între costurile aferente și avantajele concrete obținute. Măsurile trebuie să descurajeze tentativele de pătrundere neautorizată, să le facă mai costisitoare decât obținerea legală a accesului la aceste programe și date.

OCED (Organization of Economic Cooperation and Development) este unul din organismele internationale preocupate de domeniul protecției datelor cu caracter personal, securității sistemelor informatice, politicii de cifrare și al protecției proprietății intelectuale.
În ceea ce privește protecția datelor cu caracter personal, OECD a elaborat în anul 1985 Declarația cu privire la fluxul transfrontarier al datelor.

Ideea fundamentală era de a se realiza, prin măsuri juridice și tehnice, controlul direct individual asupra datelor cu caracter personal și asupra utilizării acestora.

Eforturile actuale sunt dirijate către realizarea unui cadru internațional în ceea ce privește viața personală și autonomia individuală a persoanelor (libertatea de mișcare, libertatea de asociere și drepturile fundamentale ale omului).

În vederea diminuării riscurilor de securitate în utilizarea și administrarea sistemelor IT, strategia pe ansamblu (security in depth), s-a dovedit a fi cea mai eficientă. Aceasta presupune evaluarea pe ansamblu a infrastructurii IT și clasificarea expunerii la riscuri de securitate. Pentru fiecare dintre riscurile identificate trebuie realizate planuri de măsuri, fie pentru reducerea expunerii la acele riscuri (mitigation), fie pentru reducerea impactului odată ce riscul s-a produs (contingency).

La polul opus se află abordarea strategică, a implementării unui sistem tipic de securitate, de exemplu antivirus sau intrusion detection. Deși aceste sisteme sunt foarte utile în cadrul ariei specifice de aplicabilitate, această abordare lasă descoperite alte zone cu posibile breșe de securitate. Foarte multe companii cad în greșeala de a investi mult în astfel de sisteme, fără însă a avea o strategie de securitate cap-coadă.

Pentru a avea o abordare de ansamblu, trebuie pornit de la lucrurile elementare: uniformitatea infrastructurii din punct de vedere al sistemelor folosite, administrarea centralizată, menținerea la zi a sistemelor din punct de vedere al patch-urilor și fix-urilor, aplicarea unor configurări standard de securitate pe toate serverele și stațiile de lucru, în funcție de rolul funcțional al acestora, proceduri standard de utilizare și administrare.

Securitatea privită doar prin prisma problemelor tehnologice conferă un spectru limitat si ușor de depășit al riscurilor din ce în ce mai evoluate. Un sistem care nu a fost instalat și configurat corespunzător, care nu e menținut la zi cu patch-urile sau pentru care nu se respectă niște proceduri simple de utilizare și administrare, nu poate fi un sistem sigur.

Securitatea trebuie să fie o premisă constitutivă a sistemului. Un sistem sigur este unul bine conturat, implementat, aplicat și condus. Investind în securitate se vor putea dobândi sisteme IT eficiente și greu de manipulat în scop negativ, în care riscurile vor fi la nivel minim.

Printre metodele de promovare și de influențare pozitivă a vânzării produselor de pe site-ul web se pot enumera: crearea unei pagini Squidoo de prezentare a site-ului, prezentarea cât mai creativă a site-ului pe un blog, promovarea pe forum-urile de specialitate, obținerea de link-uri către site, prezentarea prin cărți de vizită, realizarea unei campanii de tip “email marketing”, crearea unui film de prezentare pe youtube, promovarea prin intermediul Twitter, crearea unei pagini de promovare pe Facebook, realizarea analizei prin intermediul Google Analytics.

Însă, indiferent cât de optimizat este site-ul, acesta nu va beneficia de persoane care să-l susțină prin înscrierea efectivă în lista de email, dacă conținutul nu este suficient de bun. Trebuie să existe o valoare reală pentru a câștiga încrederea vizitatorilor și pentru a asigura o autonomie în nișa în care se derulează activitatea proprie.

VII BIBLIOGRAFIE

BIBLIOGRAFIE