Management de Proiect In Cadrul Unei Organizatii

Management de proiet în cadrul unei organizatii

Dezvoltarea Proiectelor IT –Implementarea unei platforme de internet banking la BCR

CUPRINS

ARGUMENT

Lucrarea de față are ca obiectiv prezentarea elementelor de management de proiect in organizațiile multinationale, tipurile acestuia, necesitățile care au dus la apariția diferitelor forme de management al proiectelor si relevanța lor. Deopotrivă, își propune să evidențieze importanța metodologiei si a practicilor în managementul organizațional bazat pe proiecte, de la tehnoredactarea unui proiect, împarțirea sarcinilor, conducerea echipei de proiect, depășirea momentelor critice și până la finalul acestuia (aici incluzand livrabilele asociate), precum și partea de post implementare a proiectului – lecții învățate.

Prezenta lucrare se concentreaza pe activitatea de administrare de proiecte în cadrul unei organizații. Proiectul ales pentru studiul de caz are ca scop înfățișarea conceptelor specfice managementului de proiect și analiza unor aspecte particulare acestuia, însemnând dezvoltare IT.

Valoarea managemntului prin proiecte a luat amploare în toate domeniile și industriile, în afacerile mici și în cele mari, în guverne, dar și în organizațiile non profit.

Tendința organizațiilor de a concentra activitațile strategice (dar nu numai) și de a le grupa pentru a crește eficiența, a crescut gradul de abordare al acestora sub formă de proiecte. Astfel, cunoștințele de management de proiect devin foarte importante atunci când se dorește o coordonare cât mai bună între obiectivele proiectului, încadrarea în buget și în termenele agreate, echipa realizatoare, finanțator și solicitant, etc.

Proiectele, văzute simplu ca acțiuni constrânse de timp sau de resurse și ghidate de un obiectiv concret, caracterizează, în general, acțiunea umană.

Noutatea modului de a gândi „în proiecte” provine însă din faptul că proiectul poate fi văzut ca o succesiune de activități care produc rezultate măsurabile, cuantificabile.

În ultimii ani, accentul s-a pus tot mai mult pe elaborarea și implementarea strategiilor de dezvoltare, pe planificare și organizare, așadar pe proiect. Această orientare este din ce în ce mai prezentă la nivelul Uniunii Europene unde, sub influența necesităților de integrare, managementul proiectelor tinde să devină principala formă de existență în mediul economic.

În organizațiile multinationale, proiectele și programele (forme complexe de proiect sau, altfel spus, colecții de proiecte supuse aceleasi strategii) reprezintă nu doar o orientare, ci pâna la un anumit punct, chiar un mod de a exista si de a își desfășura activitatea ca organizații.

În capitolele ce urmează voi face o sinteză a ceea ce este esențial despre proiecte și management de proiect în partea teoretică, urmând să analizez și aspectele particulare care le aduc un plus de valoare – leadership, comunicare și lecții invățate post implementare – într- un proiect real ce reprezintă suportul studiului de caz, secțiunea practică a tezei.

CAPITOLUL I

Proiectul – obiect al managementul de proiecte

1.1 Definirea proiectului

Pentru a putea aborda si apoi dezvolta subiectul de managementul organizațional al proiectelor este necesar să definim termenul de proiect. Pentru aceasta, voi face apel la prima sursă de bază – dicționarul – sursă primară in orice limbă, pentru a căpăta o idee a ceea ce reprezintă acest termen. Conform dicționarului explicativ al limbii române, cuvântul proiect provine din germană, projekt sau din latină, projectus și reprezintă: „1. Plan sau intenție de a întreprinde ceva, de a organiza, de a face un lucru. 2. Prima formă a unui plan (economic, social, financiar etc.), care urmează să fie discutat și aprobat pentru a primi un caracter oficial și a fi pus în aplicare. Proiect de lege = text provizoriu al unei legi, care urmează să fie supus dezbaterii organului legiuitor (și opiniei publice). 3. Lucrare tehnică întocmită pe baza unei teme date, care cuprinde calculele tehnico-economice, desenele, instrucțiunile etc. necesare executării unei construcții, unei mașini etc. Proiect de diplomă = lucrare cu caracter tehnic, aplicativ, pe baza căreia studenții institutelor politehnice, institutelor de arhitectură etc. obțin diploma la sfârșitul studiilor.”

Pentru relevanța temei, ma voi referi doar la primele două definiții date termenului. Astfel un proiect reprezintă, conform DEX , dorința de a pune în practică o idee, de a concretiza un plan. O altă accepțiune este aceea că proiectul înseamnă bazele demarării unor idei schițate în urma acceptării acestora, fiind pregătit pentru a fi pus în aplicare și pentru a căpăta un caracter oficial. În concordanță, Le Petit Larousse definește proiectul prin „ceea ce intenționăm să facem”. Le Robert adaugă ideea de scop sau de mijloace: „…scopul pe care îl urmărim, imaginea pe care ne-o formăm despre ceea ce vom întreprinde și mijloacele pe care le vom folosi”.

Mergând mai departe în căutarea unor definiții care să fie atribuite termenului de proiect, autoarea Armenia Androniceanu ne propune o explicație dată de Dicționarul Englez Oxford care definește proiectul ca fiind „un plan, o schemă”. Principalele definiții ale acestui termen în literatura de specialitate sunt:

a) O activitate (sau număr de activități conexe) care se desfășoară conform unui plan prestabilit în vederea realizării obiectivelor fixate în termenul determinat.

b) Un grup de activități intercondiționate desfășurate într-o manieră organizată, cu un punct de plecare și un punct final bine definite, în vederea realizării unor rezultate specifice dorite pentru a satisface o serie de obiective clar definite.

c) Un ansamblu de activități ce trebuie realizate într-o succesiune logică pentru a îndeplini obiectivele prestabilite indicate de client/beneficiar.

Aceeași autoare definește proiectul astfel: „Un proiect implică o serie de activități intercorelate cu durată limitată, prestabilită și are ca scop elaborarea unei lucrări, obținerea unui produs sau realizarea unui serviciu cu caracter de unicat, viabil din punct de vedere funcțional și financiar, în condițiile respectării termenelor de implementare, bugetului alocat și specificațiilor de calitate prevăzute.”

Cea mai consacarată definiție apartine Instittului de Project Management – PMI, preluată și de R. Garies în lucrarea sa, ce definește proiectul ca „…un efort temporar, depus progresiv, în vederea realizării unui produs sau serviciu unic.”

Continuând cercetarea pentru a descoperi cât mai multe accepțiuni ale termenului de proiect și a identifica aspectele comune, ajungem la un autor de origine austriacă, Roland Gareis, care inspirat de definiția dată de PMI proiectelor, afirmă că: „Un proiect este o organizare temporară a unei organizații orientată pe proiecte, care are drept scop derularea unui proces de afaceri strategic, relativ mic, pe termen scurt sau mediu.”

Același autor definește proiectele ca fiind: „entități organizatorice temporare, utilizate de către organizații pentru realizarea de procese de afaceri ample, relativ unice” , „O foaie de parcurs pentru o destinație clară.” .

O alta contributie a acepțiunii de proiect o aduc M. Mocanu și C. Schuster printr-o definiție complexă: „Proiectele sunt acivități unice, orientate spre obiectiv, cu un grad ridicat de noutate și cu o sarcină de lucru complexă. Ele sunt limitate în timp și din punct de vedere al resurselor materiale și umane, necesitând de obicei o colaborare interdisciplinară în cadrul unei structuri organizatorice speciale, precum și metodici speciale și implicând riscuri specifice. Obiectivul urmărit îl reprezintă crearea unei valori noi (produs, serviciu, structură ș.a.). Sau mai pe scurt: Proiectul presupune efectuarea unei activități temporare în scopul creării unui produs sau serviciu nou.”

1.2 Tipuri de proiecte

În practică există o foarte mare varietate de proiecte. Orice încercare de epuizare a subiectului va avea totdeauna dezavantajul limitării, de aceea, proiectele sunt de obicei clasificate astfel:

1.2.1 După amploarea lor proiectele sunt:

– rganizaționale;

– locale (localitate, județ, grup de județe);

– regionale (proiectul este de interes pentru mai multe județe din regiunea geografică respectivă);

– naționale;

1.2.2 După domeniul obiectivului și activităților proiectului:

– proiecte industriale (ex.: inlocuirea utilajelor unei fabrici, construcția unei autostrăzi etc.);

– proiecte comerciale (ex.: reorientarea catre un anumit segment de clienți, lansarea unui nou produs pe piață, etc.);

– proiecte culturale (ex.: organizarea unei eveniment, un târg de carte, un concert, etc.);

– proiecte științifice sau de cercetare (ex.: reforma serviciilor sanitare, de educație);

– proiecte sociale, educaționale (ex.: școli de vară);

– proiecte manageriale (ex.: modificarea structurii organizatorice, informatizarea si tehnologizarea activității).

1.2.3. În funcție de obiectivele de specialitate propuse:

proiecte de investiții (ex. construncția unei ferme, restructurarea unui monument istoric, retehnologizarea unui spital, etc.)

proiecte de cercetare-dezvoltare (ex: dezvoltarea unui serviciu sau produs nou, dezvoltarea unei tohnologii noi, elaborarea unui software nou etc.)

proiecte organizatorice, al căror scop nu este obținerea unui produs material, ci a unui rezultat de natură economică, informațională, socială sau organizatorică (ex: introducerea unui nou sistem de fiscalitate, introducerea unei noi forme de organizare orientată spre piață, introducerea unui nou concept de marketing, dezvoltarea sau reducerea gamei de produse etc.)

În mod particular, în organizațiile multinaționale, există de asemenea mai multe categorii de proiecte :

dupa bugete sunt proiecte mari, mici, medii,

după cerințe pot fi fie initiative obligatorii (cerinte ale regulatorilor respectivei activitati

sau industrii – ex BNR), fie proiecte strategice sau care sustin businessul de zi cu zi.

Având în vedere această clasificare pe care o întâlnim în majoritatea oraganizațiilor multinaționale, consider că proiectul pe care îl voi prezenta în studiul de caz poate fi incadrat după buget ca proiect mare, iar dupa inițiativă ca proiect strategic.

1.3 Diferențierea între proiect și activitățile asemănătoare acestuia

Proiectele există în multiple ramuri de activități tipice afacerilor, cum ar fi: sistemele de informații, marketing, construcții, protecția mediului, cercetări industriale dar și în alte domenii cum ar fi medicină sau voluntariat.

Elementul comun majorității proiectelor este că ele își propun să atingă un anumit obiectiv, cu totul nou, care este în mod normal indicat prin numele proiectului (de pildă, proiecte de responsabilitate socială: „Osaka Green Project”, „Let’s do it Romania – Exemplul de succes al Romaniei”). Astfel, obiectivul este ceea ce deosebește un proiect de o activitate/muncă de rutină, cu caracter repetitiv (de exemplu: aprovizionarea cu materiale, săparea unei gropi, angajarea de personal, achitarea facturilor etc.), activitate care reprezintă doar o parte, o componenta a proiectului. Pe de altă parte, majoritatea activităților pot fi executate de mai multe ori, în vreme ce proiectele se desfășoară doar o singură dată.

Prin urmare, un proiect reprezintă o înșiruire de activități cu început și sfârșit bine determinate/stabilite, activități ce sunt limitate ca timp, resurse și buget, desfașurate cu scopul atingerii unui obiectiv definit. Aceasta înseamnă că un proiect are un rezultat specific, dorit, presupune un termen de predare sau o dată limită la care proiectul trebuie să fie gata, un buget care estimează numărul de oameni, materiale și bani care pot fi folosiți pentru terminarea proiectului și în general, un responsabil – liderul de proiect sau managerul de proiect.

Pentru înțelegerea sa este util ca proiectul să fie conceput ca un instrument de schimbare, întrucât, după finalizarea cu succes, acesta poate avea un impact asupra oamenilor, prin schimbarea modului de viață al acestora sau prin schimbarea mediului.

Pentru a face mai bine diferența între proiecte și activitățile sau procesele curente dintr-o organizație, voi folosi următoarele exemple ce vin si în susținerea înțelegerii mai aprofundate a caracteristicilor proiectelor.

„În activitatea curentă a organizațiilor – instituții și întreprinderi de stat, companii și firme particulare – au loc activități și acțiuni foarte diverse, atât din punct de vedere al complexității cât și din cel al repetabilității lor.

Exemplu:

Într-o fabrică de automobile, în atelierul de montaj se asamblează caroserii prin repetarea acelorași operații la fiecare automobil nou. Activitatea de asamblare a unei caroserii este una complexă, care se bazează pe mai multe operații: fixarea subansamblelor prin înșurubare, nituire, lipire etc.

Acțiunile de mai sus – indiferent de domeniul de activitate în care se desfășoară și de gradul de complexitate – au un caracter permanent și repetitiv.

Situația este diferită dacă se dorește, de exemplu, introducerea unui nou produs sau înlocuirea unor procedee.

Exemplu:

Înlocuirea modelului de autoturism aflat în fabricație cu altul, mai modern, cere o altă abordare a activităților, acestea având un caracter cu totul nou: noul model de autoturism trebuie mai întâi proiectat. Trebuie realizat și testat prototipul, elaborată tehnologia și metodologia de asamblare și reorganizat fluxul tehnologic în secția de asamblare.

Toate aceste activități au caracteristici comune, care le încadrează în categoria proiectelor.”

Analizând cele două exemple observăm că ultimul se referă chiar la caracteristicile de bază ale proiectelor. Munca depusă în acest caz nu este una repetitivă și de rutină ci ea are un caracter de noutate și unicitate. Activitățile au un grad mare de complexitate și diversitate, acestea fiind planificate, derulate și controlate. Obiectivul și temele sunt definite de la început, la fel ca și termenul de începere și cel de încheiere al proiectului. Orizontul de timp pentru îndeplinirea sarcinilor este limitat, la fel ca și bugetul și resursele umane. Aceste resurse care stau la dispoziția echipei sunt limitate, fiind și ele stabilite încă de la începutul activității.

Exemple de proiecte:

– proiectarea și lansarea unui produs/serviciu nou;

– dezvoltarea sau achiziționarea unui sistem informatic ;

– reorganizarea unei fabrici;

– elaborarea unor legi și a normelor sale;

– elaborarea și implementarea unui nou sistem de securitate într-o întreprindere;

1.4 Caracteristicile proiectelor

Având în vedere aceste definiții putem să identificăm cu ușurință aspectele ce se regăsesc aproape în fiecare explicație. Principalele caracteristici ale proiectelor sunt:

a) Scop. Proiectul are un scop precis. Scopul deinde de dimensiunea proiectului. El determină cantitatea de resurse, timpul și bugetul necesar produsului final al proiectului.

b) Ciclul de viață. Un proiect are un început și un sfârșit clar definite. Pentru a ajunge de la începutul la sfârșitul proiectului, trebuie parcurse o serie de etape. Proiectele trec printr-o etapă lentă de inițiere, cresc apoi rapid, ating apogeul, încep declinul și în final se încheie.

d) Unicitatea. Fiecare proiect conține activități în general unice sau eventual, care se pot repeta numai pe o durată de timp limitată.

c) Interdependențe. Realizarea unui proiect presupune utilizarea unor resurse umane și materiale utilizate deja în cadrul departamentelor funcționale ale organizației; foarte adesea, proiectul concurează proiecte sau acțiuni similare propuse sau derulate de organizația tutelară.

e) Gradul de inovare și complexitate. Gradul de complexitate al unui proiect este dat de numărul sarcinilor presupuse a fi îndeplinite, de numărul și intensitatea constrângerilor care apar pe parcursul desfășurării sale. Gradul de inovare și complexitate depind de de următoarele criterii: caracterul de noutate al proietului; mărimea proiectului; numărul de unități organizatorice interne și externe implicate; dependența dintre sarcinile de lucru individuale; riscul de a atinge obiectivului proiectului. Cu cât complexitatea proiectului este mai mare, cu atât trebuie investit mai mult în activitatea de management si coordonare a proiectului, ceea ce ridică din costurile acestuia.

În organizațiile orientate pe proiecte există un adevărat sistem de identificare al proiectelor, după cum urmează în continuare:

f) Număr de identificare:

Pe langă nume, fiecărui proiect îi este atribuit un număr de identificare de către instituția unde a fost depus sau în interiorul unei companii care desfățoară mai multe proiecte.

g) Titlu:

Titlul sau numele proiectului este primul care este citit în cadrul unui proiect. Va trebui să gasiți ceva care să-l facă pe finanțator să mergă mai departe, ceva care să-l atragă.

Se recomandă ca titlul proiectului să satisfacă următoarele cerințe:

Să fie clar, concis, și ușor de reținut.

Să scoată în evidență beneficiile / rezultatele proiectului (dacă este cazul);

Să fie descriptiv;

Titlul poate varia ca dimensiune (cu recomandare să nu depășească 13-15 cuvinte), important este să fie cât mai reprezentativ si specific pentru o anume inițiativă.

Există și cazuri în care proiectele sunt confidențiale și ca urmare sunt folosite nume de cod.

h) Obiectiv general:

Un obiectiv este un rezultat scontat ce trebuie obținut în efortul de atingere a scopului proiectului și, implicit, a rezolvării problemei. Pe măsură ce organizația/instituția atinge obiectivele proiectului, discrepanța dintre actual („as is” – cum este) și scop („to be” – cum va fi) se îngustează. Obiectivele sunt pașii ce trebuie făcuți pentru a ne apropia de destinație – scop. Vorbim despre obiective la plural pentru că este greu de presupus că poate fi vorba despre unul. Ele se vor stabili gradat, în concordanță cu intervalele de timp avute în vedere pentru realizarea proiectului, fiind specifice unei anume perioade.

În vederea formulării corecte a obiectivelor se va răspunde cu precizie la următoarele întrebări:

Care sunt zonele cheie pe care dorim să le schimbăm prin acest proiect?

Care este segmentul de populație – stakeholders – care va fi implicat în schimbare? (atenție, trebuie avut în vedere nu numai grupul-țintă – care, de altfel, va fi stabilit cu precizie – ci și categoriile de populație cu care aceasta interacționează major!);

Care este direcția schimbării pe care o dorim? (creștere sau îmbunătățire, descreștere sau reducere);

Care este gradul sau proporția schimbării?

Care este termenul (sau intervalul de timp) prevăzut pentru atingerea gradului de schimbare?

Un plus de atenție se recomandă atunci când se formulează obiectivele pentru a nu se confunda cu activitățile. Acestea din urmă descriu cum se îndeplinesc obiectivele. Obiectivele reprezintă finalitași -„un sfârșit”, în timp ce activitatile sunt metode ce reprezintă „un drum”. Cea mai bună regulă de diferențiere a lor este următoarea: dacă există un singur mod de a îndeplini obiectivul enunțat, probabil că, de fapt, s-a enunțat o acțiune.

i) Scopul proiectului

Scopul unui proiect reprezintă, de regulă, rezolvarea problemei sau stadiul în care dorim să ajungă problema în urma derulării proiectului.

În practică, se îtâmplă deseori ca scopul să se schimbe în timpul desfașurării proiectului, așa că este recomandat să fie bine delimitat incă de la început ce este in scopul proiectului (in scope) și ce este în afara acestuia (out of scope, or nice to have).

Recomandări de formulare a scopului proiectului:

Enunțul trebuie să fie scurt și concis;

Nu trebuie să apară necesitatea de a folosi conjuncția „și” pentru a despărți două propozitii; dacă se întâmplă acest lucru, s-ar putea să fie vorba despre două scopuri;

De asemenea, folosirea cuvântului „prin” atrage după sine explicații cu privire la modul în care va fi atins scopul proiectului; nu este cazul a se face acest lucru în această secțiune.

1.5 Caracteristicile organizației orientate pe proiecte

În literatura de specialitate se afirmă ca viitorul aparține organizațiilor orientate pe proiecte. Amploarea managementului proiectelor ca modalitate de a susține competiția economică, de a răspunde mediului economic din ce în ce mai solicitant a condus la apariția unui nou tip de organizație – organizația orientatăpe proiecte. În cazul unei astfel de organizații, performanța nu se mai măsoară, spre exemplu, în funcție de soliditatea organigramei, ci în funcție de capacitatea de a se adapta la proiecte și în funcție de consistența portofoliului de proiecte. Valoarea organizației nu se mai măsoară după numărul de angajați. Competența profesională nu mai este nici ea o valoare în sine, ceea ce contează mai mult este viteza cu care angajații își unesc abilitățile și cunoștințele pentru a găsi o soluție la o problemă comună, precum și viteza cu care, o dată rezolvată problema respectiv încheiat proiectul, angajații formează combinații diferite pentru a rezolva o nouă problemă.

Flexibilitatea și adaptabilitatea care carcterizează acest tip de organizație permit permanenta regrupare și reorganizare a resurselor umane și informaționale. Proiectele reprezintă modalitatea prin care organizațiile se adaptează contextelor în schimbare.

Dacă este abordat cu profesionalism, managementul proiectelor nu este o activitate simplă. Ca urmare, abilitățile și cunoștințele necesare pentru a putea atinge performanța în domeniu sunt clare. Tehnicile și competențele asociate managementului proiectelor trebuie privite mai degrabă ca un mod de a gândi, un mod de a comunica, un mod de a acționa.

Managementul proiectelor poate fi văzut ca o competență de bază a organizației axate pe proiecte deoarece creează un avantaj competitiv. Dacă o firmă deține cunoștiințe și experiență de managementul proiectelor, atunci proiectele pot fi executate mai eficient decât în cazul firmelor fără acestă competență. Acest lucru repezintă valoare atât pentru organizație cât si pentru client.

Dintre instrumentele destinate să perfecționeze competența de management de proiect a indivizilor se numără: sesiunile de discuții, reflecțiile critice și demersurile de supervizare. Cu cât o firmă deține mai multe proiecte de tipuri diferite în portofolilul său de proiecte, cu atât devine mai diferențiată și cu atât îi crește gradul de complexitate managerială.

Una din caracteristiciles specifice organizației axate pe proiecte o reprezintă existența unei culturi explicit orientate spre managementul proiectelor, adică un ansamblu de valori, norme și proceduri legate de managementul proiectelor. Pentru organizația axată pe proiecte, acestea nu sunt doar instrumente de executare a proceselor coplexe, ci și opțiuni strategice în materie de structurare organizatorică. Pentru a se putea gestiona cu succes o firmă axată pe proiecte este necesară aplicarea unei noi paradigme a managementului.

În mod tradițional, în materie de management pune accentul pe metode de planificare detaliată, concentrându-se pe repartizarea în sarcina angajaților individuali a unor lucrări clar diferite, având la bază acorduri contractuale cu clienții și furnizorii și utilizând ierarhia ca instrument central de integrare.

Comparativ cu această abordare tradițională, noua paradigmă a managementului organizației orientate pe proiecte poate fi văzută ca fiind alcătuită din conceptele fundamentale ale managementului raționalizat, managementului calității totale, reproiectării organizatorice a proceselor firmei și organizației care învață și care sunt:

Organizarea ca avantaj competitiv;

Împuternicirea angajaților;

Orientarea spre procese;

Lucrul în echipă, în cadrul unor structuri aplatizate (specific proiectelor);

Schimbarea organizațională continuă;

Orientarea spre clienți;

Relații de rețea cu clienții și beneficiarii.

CAPITOLUL II

Managementul proiectelor

2.1 Considerații generale privind managementul proiectelor

2.1.1. Definirea notiunii de management

Pentru a continua cercetarea despre activitatea de management de proiecte în cadrul unei organizații este necesar să definim și să înțelegem conceptul de management.

„Între diversele definiții privind managementul, amintim: Larouse definește managementul ca fiind: <<știința tehnicilor de conducere a întreprinderii>>, Ion Ursachi se apropie de H. Feyol și apreciază că managementul <<este procesul de definire și îndeplinire a unor scopuri prin realizarea a cinci funcții de bază ale conducerii: planificare, organizare, coordonare, motivarea ți controlul pe fondul utilizării unor resurse date>>. Gerbier consideră că managementul reprezintă: <<arta de a conduce, de a administra>>.

Deși este o știință relativ tânără, știința managementului a avut un impact deosebit asupra dezvoltării societății umane. În lucrarea sa fundamentală, acum 40 de ani, Peter Drucker spunea: <<apariția managementului ca o instituție esențială, distinctă și deschizătoare de drumuri este evenimentul central în istoria modernă. Doar rareori în istoria umanității o nouă instituție s-a dovedit atât de repede a fi indispensabilă; și în puține cazuri o nouă instituție a apărut cu atâta neînsemnată opoziție, tulburare sau controverse cum s-a întâmplat în cazul managementului. Managementul va rămâne instituția dominantă și de bază probabil tot atât timp cât însăși civilizația de Vest va supraviețui.>>”

2.1.1. Definirea managementul proiectelor

Managementul proiectelor a apărut ca un instrument de planificare, coordonare, realizare și control al activităților complexe din proiectele militare, industriale, comerciale, socio-culturale și politice moderne. Presiunile sistemului globalizat economic și politic concurențial al lumii industrializate, competitivitatea dintre producători, au dus la dezvoltarea de noi tehnici de management de proiect. Primul care furnizează ceea ce clientul dorește este câștigător și va supraviețui în cadrul acestui sistem concurențial. Soluția este realizarea de proiecte performante printr-un management de proiect performant.

„În practică, managementul proiectelor (Project Management) cuprinde structurile organizatorice necesare derulării proiectelor la nivelul organizației, organizarea internă a proiectelor și corelările acesteia cu structurile organizatorice ale întregii instituții, organizarea proceselor precum și aspectele legate de conducerea proiectului, deci de managementul resurselor umane (sarcini și competențe de conducere și comunicare, competențe sociale ș.a.). Dacă avem în vedere managementul proiectelor ca structură organizatorică (organizare structurală), vorbim despre un concept de management. Dacă ne referim mai degrabă la elaborarea proceselor, atunci se poate vorbi despre o metodă managerială, iar dacă vizăm în special aspectele de conducere, atunci este vorba despre un concept de conducere. […] Concluzionând, putem defini termenul de management al proiectelor astfel: Managementul proiectelor este un concept managerial, care poate susține în mod deosebit din punct de vedere metodic (organizare procesuală), structural (organizare structurală) și al managementului resurselor umane o activitate complexă într-un mediu dinamic.”

Dintr-o alta perspectiva, „Managementul proiectelor reunește un ansamblu de procese dinamice care se desfășoară într-un cadru bine definit în care se organizează și utilizează resursele necesare într-o manieră controlată și structurată, cu scopul realizării unor obiective precis definite. Project Management-ul constă în planificarea, coordonarea, conducerea și controlul proiectului pe durata ciclului de viață al acestuia astfel încât să se realizeze obiectivele proiectului în termenele, cu costurile și standardele de calitate stabilite. […]”

Ca și concluzii ale acestor definiții asupra managementului proiectelor, voi reaminti că proiectele trebuie să includă stabilirea de obiective, împarțirea lucrărilor pe subproiecte și activități bine definite, urmărirea secvențială a acestora prin intermediul unor scheme/diagrame (instrumente specifice managementului proiectelor), stabilirea unui grafic de timp, a unui buget, coordonarea echipei cu obiectivele stabilite și comunicarea permanentă.

2.2 Necesitatea managementului proiectelor în practică

Managementul proiectelor presupune aplicarea cunoștințelor, îndemânării, instrumentelor și tehnicilor în activitățile de proiect cu scopul de a împlini așteptările părților implicate. Există niște obiective clar stabilite:

– realizarea obiectivelor legate de termene;

– realizarea obiectivelor legate de cost;

– obținerea unui anumit nivel de performanță;

– folosirea eficientă a resurselor alocate;

– obținerea acceptanței utilizatorului.

Toate aceste obiective implică riscuri – riscul de a nu îndeplini sarcinile proiectului la termen, riscul de a depăși costurile, de a nu atinge un anumit nivel de și calitate, riscul de a nu folosi în mod eficient resursele alocate sau pur și simplu de a nu obține acceptanța utilizatorului.

Managementul proiectelor este în același timp și un concept integrat de conducere. Este vorba de procesele de planificare, organizare, conducere și de controlling ale resurselor organizației. Aceste procese, care se desfășoară în cadrul diferitelor faze de proiect, trebuie corelate în vederea obținerii rezultatelor optime.”

Pentru a face mai bine înțeleasă necesitatea managementului proiectelor trebuie ințeleasă corelarea între procesele complexe ale diferitelor faze de proiect in scopul obținerii de rezultate optime în cadrul desfășurăririi activităților.

Astfel propun atenției următoarea schemă relevantă prin identificarea și plasarea elementelor cheie și a elementelor critice în cadrul proiectului, care își pun amprenta asupra acestuia în general dar și asupra fiecărei faze de proiect în parte.

Gestionarea timpului

Gestionarea resurselor Gestionarea derulării proiectului

Fig. nr. 2.2.1. – Triunghiul managementului de proiect

Sursa: Mocanu, M., Schuster, C. – Managementul proiectelor, Ed. A II-a, Editura All Beck, București, 2004, pag. 21

Pentru înțelegerea figurii de mai sus este necasar a cita următorul autor care propune o explicație astfel: „figura prezintă complexitatea proiectului și momentele importante în derularea unui proiect, scoțând în evidență succesiunea și condiționările acestora. Un proiect se derulează între două repere clare de timp: momentul în care instituția decide derularea și momentul în care trebuie să se încheie proiectul și la care rezultatele cerute de beneficiar trebuie predate acestuia. În prima fază a proiectului se analizează fezabilitatea acestuiasub aspectul integrat al costului, timpului și performanțelor. Mai mult, în acestă fază trebuie să se răspundă la întrebarea <<merită derulat proiectul?>>. După terminarea proiectului, a evaluării punctelor tari și slabe din derularea acestuia trebuie răspuns și la întrebarea <<a meritat efortul?>>.”

Gradul de complexitate al unui proiect este dat de numărul sarcinilor presupuse a fi îndeplinite, de numărul și intensitatea constrângerilor care apar pe parcursul desfășurării sale.

Prin urmare, orice proiect depinde de cei trei factori ce alcătuiesc triunghiul.

a) Timpul sau necesarul de timp așa cum este el reflectat de planificarea inițială a proiectului, reprezintă timpul alocat și succesiunea fiecărei sarcini din cadrul proiectului. Planificarea conține sarcinile și limitele de timp, succesiunea lor, interdependețna dintre ele, precum și constrângerile existente pentru fiecare sarcină în parte.

b) Banii sau bugetul proiectului, reflectă costul resurselor necesare derulării proiectului și reprezintă costul estimat al proiectului așa cum este calculat înainte de inițierea acestuia. Depășirea sau ne-consumarea resurselor alocate sunt erori de management la fel de grave.

c) Scopul proiectului și obiectivele proiectului. Pentru îndeplinirea fiecărei sarcini, munca trebuie cuantificată în unități de timp (ore, zile, săptămâni, luni) pentru fiecare resursă, trebuie stabilit cât anume din fiecare resursă este necesar pentru a îndeplini o sarcină. Pentru îndeplinirea unei sarcini, cantitatea de muncă este diferită de timpul necesar – de exemplu, unei resurse îi sunt necesare 32 de ore pentru a îndeplini o sarcină care a fost planificată să dureze 2 zile, ceea ce înseamnă că trebuie alocat mai mult de o resursă pentru a îndeplini sarcina (doi oameni muncind două zile câte 8 ore pe zi vor îndeplini sarcină).

Acești trei termeni definesc triunghiul proiectului. Modificarea oricăruia dintre ei determină schimbarea celorlalți doi. Deși în general sunt la fel de importanți, de obicei numai unul dintre ei este predominant în cadrul unui proiect. De altfel, relațiile dintre acești trei termeni variază de la un proiect la altul, ceea ce determină de fapt problemele pe care le avem de rezolvat și soluționarea lor. Orice informație privitoare la acești trei termeni trebuie avută în vedere pentru un bun management al proiectului.

Importanța folosirii managementului proiectelor are la bază utilitatea acestuia. Autorul R. Gareis punctează câteva dintre acestea în cartea sa cuprinzătoare despre proiecte:

„Utilitatea managemenului proiectelor:

relații cu clienți, furnizori și parteneri;

fezabilitatea proiectelor complexe;

asigurarea calității rezultatelor proiectului printr-o vedere asupra întregului proiect;

asigurarea acceptării rezultatelor proiectului prin munca în echipă și printr-un marketing al proiectului;

durate scurte ale desfășurării proiectelor și un grad înalt de fidelitate față de plan;

optimizări în materie de costuri prin economisirea unei eventuale majorări de costuri, rezultate prin optimizarea costurilor, respectiv a veniturilor obținute din dobânzi;

transparența și comprehensiunea prin documentația proiectului;

asigurarea învățării individuale și organizaționale prin reflecție în echipa proiectului;

configurarea relațiilor cu clienți, furnizori și parteneri.”

2.3 Avantaje și dezavantaje ale managementului proiectelor

2.3.1 Principalele avantaje ale utilizării managementului prin proiecte sunt:

– un control foarte bun asupra utilizării resurselor, fiind necesar, în special, în situațiile

când resursele disponibile în activitatea unei organizații sunt restrânse;

– interval mai mic de timp pentru dezvoltarea organizației, costuri mai mici, calitate mai înaltă și marje de profit mai mari;

– creșterea eficienței activității în ansamblu, prin orientarea spre rezultate;

– îmbunătățirea coordonării interdepartamentale;

– creșterea gradului de motivare a angajaților.

– îndeplinirea la timp a unor obiective complexe noi

– alocarea și concentrarea resurselor organizației, pentru realizarea unor obiective vitale

– respectarea bugetului alocat

– existența unor responsabilități și responsabili clari pentru atingerea obiectivului (managerul și echipa de proiect)

2.3.2 Câteva dintre limitele utilizării managementului prin proiecte sunt:

– creșterea complexității organizației;

– apariția unei noi tendințe mai accentuate de încălcare a unor componente ale politicii interne a oganizației, dat fiind gradul ridicat de autonomie a personalului implicat în activitățile organizate pe bază de proiecte;

– creșterea costurilor anumitor activități;

– apariția unor dificultăți în organizare, utilizarea incompletă a personalului în intervalul de timp dintre finalizarea unui proiect și inițierea următorului proiect.”

– dificultatea găsirii unor manageri de proiect buni, care să își asume riscurille implementării proiectului

– opoziția structurilor ineficiente ale organizației la introducerea organizării activității pe proiecte

– dificultăți de disponibilitate a persoanelor care au dblă subordonare (proiect și organizație), ceea ce duce la apariția unor conflicte între echipa de proiect și compartimentele organizației implicate în proiect

– apariția unor nesincronizări între diversele activități și legăturile dintre ele”

Cu toate acestea, organizațiile sunt dispuse să accepte eventualele neajunsuri, care sunt ponderate de eficiență și calitate maximă pe un proiect anume, datorită surselor suplimentare consistente de fonduri necesare dezvoltării lor.

2.4 Managementul ciclului de viață al proiectelor

Ciclul managementului proiectului este o abordare integrată a planificării, proiectării și managementului proiectelor de dezvoltare. Această abordare integrată asigură faptul că principiile majore și politica fiecărui finanțator al proiectului sau factor interesat sunt luate în considerație sistematic în fiecare etapă, pe toată durata proiectului.

Fig. nr. 2.4.1.1- Ciclul de viață al unui proiect

Sursa: Chașovschi, C. – Note de curs Management de proiect, Suceava, 2007-2008

Procesele de management ale proiectelor sunt procesele care au ca obiect gestionarea și controlarea proiectului luat ca întreg. Altfel spus, ele reprezintă munca pe care o depune zilnic un manager de proiect pentru a susține derularea unui proiect: definirea activităților de muncă, organizarea resurselor, planificare, programare, exercitarea controlului, motivare, delegare etc.

Cele mai mari provocări ale managementului proiectului sunt:

respectarea obiectivelor proiectului

documentarea proiectului

colectarea și diseminarea informației

coordonarea și organizarea

luarea deciziilor

monitorizarea și evaluarea

delegarea responsabilităților

formarea echipei etc

Derualrea unui proiect necesită metode de lucru specifice, o abordare sistematică și principii adecvate. Pentru a fi mai ușor de gestionat și a permite exercitarea procesului de management, majoritatea proiectelor parcurg o serie de etape care alcătuiesc ciclul de viață al proiectului. În concepția modernă, ciclul de viață reprezintă un proces; practic proiectul este un proces de transformare a intrărilor în ieșiri dorite de beneficiar. În termeni de management al proiectelor, aceste intrări și ieșiri sunt reprezentate fie prin documente, fie prin lucruri documentabile.

În cazul unui proiect, etapele sunt diviziuni ale proiectului determinate prin puncte sau momente de decizie care constau dintr-un ansamblu de activități și produse a căror realizare se gestionează unitar. Unii autori utilizează termenul de fază sau stadiu ca echivalent al etapei din ciclul de viață al proiectului. O anume fază ce trebuie realizată în cadrul unui proiect poate constitui, de exemplu, un subproiect.

Primele etape ale unui proiect sunt cele mai importante, ele stând la baza deciziilor viitoare și a alocării de resurse. Etapa definirii poate să dureze doar câteva ore, dar este esențial să se asigure o bază temeinică pentru derularea proiectului, bine înțeleasă de toți cei implicați.

Problema care deseori apare este confuzia care se face între ciclul de viață al proiectului și ciclul de viață al produsului proiectului. Din punctul de vedere al sferei generale de acoperire, ciclul de viață al produsului este o noțiune mult mai cuprinzătoare decât cea a ciclului de viață al proiectului. Nu numai că este greu uneori să se determine când anume s-a „finalizat” un produs, ci este greu de definit și momentul exact când s-a demarat realizarea lui.

Ciclul de viață al unui produs se poate întinde pe mai mulți ani – din momentul în care s-a conturat ideea de realizare a produsului și până în momentul când produsul este realmente retras treptat din uz și înlocuit cu un altul. Un proiect însă, înaintează printr-o serie de etape care se derulează în cadrul unei perioade de timp mult mai limitate. Un proiect poate fi o mică parte din procesul mai amplu de realizare a unui produs – reprezentând realizarea unuia din stadiile produsului. Invers, un proiect poate să cuprindă în întregime tot ciclul de viață al produsului.

Ciclul de viață al proiectului se încheie imediat ce produsul realizat a fost predat clientului. Activitatea de management de proiect se desfășoară pe toată durata ciclului de viață al proiectului și privește controlul acestuia în întregime.

În accepția autoarei Cibela Neagu, cele cinci etape sau procese de bază ale unui proiect sunt următoarele:

definire / inițiere / conceptualizare;

planificare / organizare / proiectare;

implementare / execuție / construcție / realizare;

control – evaluare / revizuire;

încheiere / finalizare / punere în funcțiune.

Fig. nr. 2.4.1.2 – Ciclu de viață al proiectului

Sursa: Postăvaru, Nicolae – Managementul proiectelor, Editura Matrix Rom, Bucureși, 2003, pag. 11

CAPITOLUL III

Managerul de proiect și importanța sa în managementul organizational prin proiecte

În managementul modern, comunicarea organizațională a căpătat o dimensiune importantă datorită tehnologiei informatice și interacțiunii tot mai mari a firmei cu mediul extern punându-se accent în același timp și pe climatul organizațional favorabil.

Este interesant de observat si analizat rezultatele unui proiect privite din perspectiva valorii adaugate prin Project Manager si a impactului calitatilor sale de leader asupra proiectului.

Un bun lider poate fi definit ca persoana care ocupă în cadrul unui grup o poziție care îi permite influențarea așteptărilor și a acțiunilor celorlalți, având posibilitatea de a direcționa grupul spre scopurile organizaționale propuse. S-a constat că ăn practică un bun leadership exercitat de un Project manager in fata tuturor constragerilor din cadrul proiectului său impacteaza in mod pozitiv rezultatetele proiectului

3.1 Aptitudini necesare managerului de proiect

Având în vedere această teorie conform căreia leadershipul este esențial în proiecte, propun mai jos cateva din caracteristicile care sunt definitorii profilului de manager de proiect:

Leadership:

Direcție clară

Rezolvarea problemei

Capacitatea de a stabili în mod clar scopul și obiectivele

Capacitatea de a lega (uni) echipa

Capacitatea de a delega autoritatea

Capacitatea de a lua decizii rapide

Tehnice:

Capacitatea de înțelege tehnologia

Capacitatea de a înțelege nevoile clientului

Capacitatea de condce și administra tehnologia

Asumarea riscurilor și a eșecurilor

Umane:

Formator de echipă

Motivator pentru angajați

O bună comunicare (orală și scrisă)

De încredere pentru Managementul superior (senior management)

Administrative:

Planificator de proiecte

Îndeplinirea obligațiilor

Crearea de jaloane măsurabile

Stabilirea procedurilor operaționale

Stabilirea sistemelor de evaluare (rapoarte și analize)

Organizaționale:

Înțelegerea organizației parentale

Abilitatea de a lucra în mod efectiv cu alți manageri

3.2 Responsabilitățile implicite ale managerului de proiect

În managementul proiectelor exisă o singura persoană responsabilă pentru parcursul proiectului. Primele responsabilități ale managerului de proiect

să realizeze produsul final cu resurse disponibile și încadrarea în constrângerile de timp, cost, performanță/tehnologie;

să îndeplinească toate obiectivele contractuale pentru obținerea de profit;

să ia deciziile cerute în ceea ce privește alternative, negocierea specificațiilor sau finalizarea proiectului;

să trateze cu clientul (pentru mediul extern) și cu nivelul superior și să organizeze managementul funcțional (intern) în calitate de polarizator al comunicațiilor interne și externe;

negocieze cu toți angajații pachetul necesar de activități în ceea ce privește timpul, costul și performanța;

să rezolve pe cât posibil toate conflictele.

3.3 Managerul de proiect și echipa sa

Managerul de proiect răspunde în fața sponsorului de gestionarea zilnică a activității de proiect de la debut până la încheierea acestuia. Este responsabil cu planificarea activitaților, coordonarea si alocarea resurselor implicate in proiect. Tot el monitorizează activitățile de proiect, identifică și gestioneză riscurile apărute.

Ehipa proiectului – Membrii echipei proiectului răspund pentru finalizarea la timp a tuturor activităților prevăzute în plan și în grafic. Orice membru al echipei paote fi răspunzător pentru un set de activități când are împuternicirei delegate de către managerul de proiect, de ex., un lider al unei echipe de sub-proiect.

Există două tipuri de membri de echipă:

Membru al echipei debază – care rămâne membru al echipei toată durata proiectului și deseori, sau preferabil, își dedică tot timpul sau o parte semnificativă a acestuia proiectului (adică mai mult de 60%)

Membru al echipei lărgite – care se alătură echipei pentru o perioadă de timp limitată când e nevoie de deprinderile și cunoștințele sale și este posibil să nu se mai implice ulterior în proiect. De obicei, dar nu întotdeauna, membrii echipei lărgite lucrează sub stricta supraveghere a unui membru al echiepi de bază.

Printre responsabilitățile membrului echipei de bază se numără:

Comunicarea și colaborarea cu alți membri ai echipei în vederea îndeplinirii activităților acestora;

Contribuția de documentație a proiectului;

Participarea la analiza, planificarea și gestionarea riscurilor;

Monitorizarea și gestionarea progresului seturilor de activități alocate acestora;

Soluționarea problemelor sau prezentarea acestora managerului de proiect în vederea soluționării;

Participarea la soluționarea problemelor;

Sprijinirea și consilierea celorlalți membri ai echipei, când este cazul.

3.3.1 Organizarea ședințelor la nivel departamental și al echipelor operaționale

Toți angajații unei organizații au nevoia naturală de a ști ce se întâmplă și de ce, mai ales, dacă ceea ce se întâmplă le afectează propria activitate. Cu atat mai mult project managerul care trebuie sa fie la curent tot timpul cu evolutia proiectului. Astfel, ei trebuie să găsească răspunsuri la diverse întrebări, ca de exemplu:

„Cum merge proiectul?”

„Ce schimbări sau riscuri se preconizează?”

„Care este statusul unei anumite parti a proiectului?”

Organizarea ședințelor presupune respectarea unor reguli precise, deoarece toată lumea vrea să fie informată dinainte CÂND va avea loc întâlnirea, CARE este scopul, și CÂT va dura. Regula cea mai importantă se referă la ritmicitatea cu care tebuie ținute aceste ședințe, căci altfel ele vor fi asociate cu anunțarea unor vești rele. De asemeni, informațiile transmise și comentate vor fi relevante și specifice unor domenii de interes pentru grupul sau departamentul respectiv, ca de exemplu, referiri la politica organizației, probleme de securitatea muncii și sănătate, aspecte privitoare la etică și condițiile de angajare, calitatea produselor și a mediului de muncă, pauze etc.[…]

4.3 Comunicare standardizată în managementul proiectelor

4.3.1 Documentația de proiect

Prin document se înțelege orice hârtie al cărei conținut a fost sau va fi adus la cunoștința unei sau mai multor persoane. Schimbul de scrisori cu clienții sau furnizorii, schimbul de scrisori între departamentele firmei, contracte și anexe la contracte, specificații, comenzi de materiale, note de convorbiri telefonice, procese verbale, desene tehnice, documentații tehnice, reglementări sunt exemple de documente.

Importanța unor documente, necesitatea de a le găsi ușor și gradul diferit de confidențialitate, fac necesară existența unui sistem unitar de clasificare. Se recomandă păstrarea evidenței documentației pe calculator, pe baza unei codificări eficiente care să permită regăsirea rapidă a unui document în fncție de conținut, etapa de proiect la care se referă, data elaborării sau autor.

4.3.2 Raportarea

Raportarea vizează transferul informațiilor atât din interiorul proiectului către beneficiar/sponsor cât și de la echipa de proiect către managerul de proiect.

Raportarea către beneficiar/sponsor trebue să informeze cu privire la progresul proiectului și este de regulă reglementată încă din faza de specificare a proiectului. Forma rapoartelor, periodicitatea acestora se planifică de comun acord cu beneficiarul/sponsorul.

În afara acestor rapoarte, beneficiarul/sponsorul trebuie informat atunci când intervin modificări în derularea proiectului. În acest caz, în întocmirea rapoartelor trebuie ținut cont de ierarhia existentă la nivelul beneficiarului și anume de nivelul ierarhic ce are competența aprobării modificării respective.

Raportarea internă are rolul de a asigura managerului de proiect în orice moment o privire de ansamblu asupra tuturor elementelor proiectului. Membrii echipei de proiect vor întocmi rapoarte săptămânale în care se vor specfica etapele parcurse, problemele apărute, propuneri. Raportarea internă este strâns legată de controlul proiectului, căruia îi servește nemijlocit În acest sens, toate rapoartele, materialele privind derualrea proiectului care servesc controlului proiectelor constituie concomitent și materiale de raportare internă.

Rapoartele trbuie să fie scurte, concise și cuprinzătoare. La nivelul unui proeict, acestea trebuie să fie unitare ca formă, pentru a permite nivelelor ierarhice superioare o estimare rapidă asupra stadiului și problemelor proiectului.

Rapoartele au și un rol de documentare a proiectului. În acest sens se va institui un sistem de arhivare clar, conform structurii proiectului. Astfel, data și faza la care se referă raportul trebuie specificate și în anexe.

În cazul proiectelor mari, este important ca pentru fiecare fază/subproiect să se constituie un nomenclator al documentelor/rapoartelor elaborate care să fie codificate unitar cu activitățile din fază/subproiect.

Rapoartele au și rol de „apărare” în cazul unor divergențe apărute între echipa de proiect și beneficiar/sponsor. De aceea este important ca rapoartele, cu acea confirmarea a primirii de către beneficiar, să fie arhivate și ca acestea să cuprindă toate informațiile referitoare la probleme apărute pe parcurs, scenarii alternative care așteaptă decizia beneficiarului/sponsorului.

4.3.3 Utilizarea formelor adecvate de comunicare in proiect

În procesul de management al proiectelor se pot combina formele de comunicare: discuție individuală, ședință și workshop. Pentru asigurarea calității corespunzătoare a managementului proiectului se folosesc diferite forme de comunicare

Complexitate/Formalizare

Ridicată

Medie

Scăzută

Scăzut Mediu Ridicat Necesar resurse

Fig. nr. 4.3.3.1 – Forme de comunicare în proiect

Sursa: R. Gareis “Happy Projects!”, Editura ASE, București, 2006, pag. 195

Obiectivul discuției individuale a managerului proiectului cu un membru al echipei proiectului este de a schimba informații despre proiect și așteptări reciproce despre colaborare. Această orientare de bază creează premisele perticipării la ședințele de proiect și la workshopul de demarare.

Fig. nr. 4.3.3.2 – Discuții individuale

Sursa: R. Gareis “Happy Projects!”, Editura ASE, București, 2006, pag. 196

O formă de comunicare cu apariție unică în procesul demarării proiectului este „kick-off meeting”ul. Obiectivul acestei întruniri este informarea echipei proeictului despre proiect de către echipa proprietarilor proeictului și managerul proiectului. Este vorba de o comunicare predominant unidirecțională, cu durată de 2-3 ore, cu puține posibilități de interacțiune.

Fig. nr. 4.3.3.3 – Kick-off meeting

Sursa: R. Gareis “Happy Projects!”, Editura ASE, București, 2006, pag. 197

Obiectivul workshopului de proiect este dezvoltarea, în cadrul echipei, a unuei imagini de ansamblu a proiectului (Big Project Picture). Prin interacțiunea membrilor echipei, workshopul are un caracter de dezvoltare a culturii proiectului. Un workshop de demarare a proiectului durează una până la trei zile; discuțiile sunt coordonate de un moderator și au loc, de obicei, în afara întreprinderii (de exemplu, în sala de conferințe a unui hotel.)

Fig. nr. 4.3.3.4 – Workshop de proiect: structură

Sursa: R. Gareis “Happy Projects!”, Editura ASE, București, 2006, pag. 197

CAPITOLUL IV

Studiu de caz – Dezvoltarea proiectelor IT

Proiect de implementare a unei platforme de internet banking –

Studiul de caz pe care l-am ales ca suport pentru partea teoretica a lucrarii de fata reprezinta un proiect real la care am luat parte, fiind in componenta echipei de Project Managemet a acestuia, pe postul de Junior Project Manager.

Proiectul ales este o initiativa a Bancii Comerciale Romane, un proiect de dezvoltare IT ce vizeaza dezvoltarea si implementarea unei platforme de internet banking.

Am ales acest proiect pentru ca, fiind un proiect de mari dimensiuni, constituie un exemplu relevant din punct de vedere al metodologiei de proiect, studiului de fezabilitate si intrucat proiectul a fost un real success, poate reprezenta o referinta autohtona pentru cele mai bune practici (best practices) in managementul proiectelor.

„BCR NEW NET BANKING SOLUTION”

5.1 Datele generale despre proiect

Fiind un proiect de imbunatatire a unui sistem deja existent – platforma de internet banking, proiectul se incadreaza in tipologia proiectului “Realizarea unui film”. Se cunosc foarte clar lucrurile de imbunatatit precum si cum trebuie preocedat, insa fiind vorba de introducerea unor functionalitati noi, netestate pe actualul sistem proiectul va parcurge o serie de puncte de control (sesiuni de testare si omologare bancara).

Principalii 3 factori de succes ai proiectului sunt:

Capacitatea proiectului de a raspunde nevoilor grupurilor de persoane interesate;

Implementarea cu succes a noilor functionalitati asa cum sunt cerute, precum si sporirea securitatii sistemului va raspunde atat nevoilor clientilor externi (clientii bancii) cat si clientilor interni (Departamentul de Strategie si Marketing, Financiar si top management – redabandirea statutului de lider, castiguri din comisioane si abonamente pentru operatiunile efectuate prin acest sistem)

Obiective clare si realiste;

Echipa de proiect care include si dezvoltatori IT trebuie sa cunoasca clar si precis ce trebuie sa dezvolte si sa urmareasca iar termenele de realizare trebuie sa fie realiste.

Performante bune din partea furnizorilor/ contractorilor si consultantilor.

Fiind implicat un furnizor extern pentru aplicatia neadaptata (standard) nivelul de performanta al acestuia poate influenta puternic termenele stabilite in proiect.

5.2 Contextul initiativei „BCR new net banking solution”

Serviciul de Internet Banking a fost lansat in septembrie 2004. In acest timp, serviciul, a atras circa 60.000 clienti persoane fizice, persoane fizice autorizate si persoane juridice, cumuland un volum insemnat de conturi pentru care sunt furnizate extrase si aproximativ 25.000 ordine electronice transmise lunar.

In 2014, un studiu al pietei facut de departamentul de marketing al bancii a determinat o serie de factori interni si externi care au reprezentat primele impulsuri ce au dus spre initiativa de inlocuire a platformei de internet banking. Acesti factori au fost:

a) Factori externi :

Site-urile tranzactionale ale bancilor concurente ofera o serie de functionalitati net superioare serviciului de Internet Banking (ex. Banca concurenta – tratare online a ordinelor de plata,

Banca concurenta 2 – transferuri catre beneficiari introdusi de client direct prin site, nu predefiniti la unitatile bancii, alte 2 banci concurente – Sectiune dedicata plati facturi etc)

Sesizarile si solicitarile clientilor in legatura cu majoritatea aspectelor detaliate in acest document si considerate ca neajunsuri ale serviciului de Internet Banking furnizat de banca.

b) Factori interni :

Reactie la cresterea semnificativa a numarului de clienti in perioada Ianuarie 2007 – Noiembrie 2008 (o crestere cu 166% in aproape 1 an, de la 25.000 la 60.000 clienti)

Dificultatile tehnice generate de modul actual de functionare al platformei de Internet Banking, ce genereaza in repetate randuri nefunctionarea sau functionarea anormala a serviciului.

Necesitatea ajustarii duratelor de actualizare a datelor si procesare a operatiunilor

Solicitarile retelei bancii.

5.3 Principalele activitati din cadrul proiectului – WBS

Aria proiectului o reprezinta imbunatatirea platformei de Internet Banking prin adaugarea unor noi functionalitati si trecerea la noua versiune softului de baza.

Principalele activitati din cadrul proiectului:

Trecerea aplicatiei de la versiunea actuala (denumita V7) la noua versiune (V8);

Introducerea noilor functionalitati;

Reconstructia design-ului site-ului si a aplicatiei;

Adaptarea proceselor tehnologice astfel incat noile tehnologii sa fie suportate;

Constructia de noi produse si servicii bancare adaptate vanzarilor prin internet banking;

Managementul Proiectului.

Pe baza ariei proiectului si a principalelor activitati s-a stabilit urmatoarea structura WBS:

5.4 Necesitatea platformei de internet banking

5.4.1 Analiza SWOT

In urma studiului facut de departamentul de Strategie si Marketing al bancii s-au identificat urmatoarele aspecte pe care le-am reprezentat mai jos sub forma unei analize SWOT:

S-a utilizat metoda analizei SWOT pentru a avea o imagine a societatii si a produsului de Internet Banking, la sfarsitul celui de-al doilea trimestru din 2014. A rezultat faptul ca desi exista si puncte forte ale actualului sistem de Internet Banking, punctele sale slabe precum si contextul unei piete bancare dinamice fac din el un produs necompetitiv pe piata.

5.4.2 Analiza cauza-efect (fishbone diagram)

In completarea rezultatelor analizei SWOT a fost intocmita o analiza de tipul cauza-efect

Celor 4 module identificate pe baza diagramei cauza-efect (fishbone diagram) li s-au acordat un punctaj de la 1 la 4 in functie de riscul operational pe care il impun si de importanta business a fiecaruia :

Grupand in functie de acest punctaj este scoasa in evidenta importanta fiecarei componente precum si ordinea in care se vor analiza solutiile pentru rezolvarea problemelor.

5.3 Analiza de business

Pentru a acoperii fiecare din cele 4 arii in care au fost identificate probleme (Securitate, Functionlitate, Ergonomie, Administrare) s-a elaborat o ampla analiza de business, care au participat reprezentanti ai a tuturor partilor implicate (conform project charterului). Astfel, s-a intocmit o lista de cerinte principale ale proiectului, livrabilul fiind baza pe care va fi elaborata analiza tehnica si specificatiile tehnice pentru dezvoltarea IT.

5.3.1 Cerintele functionale

5.3.2 Detalierea unei cerinte functionale

Pentru exemplificarea exigentelor acestui proiect in ceea ce priveste realizarea functionalitatilor s-a ales functionalitatea:

R23 .Posibilitate download a ordinelor de plata pentru a fi utilizat ca dovada a platii

Prin implementarea acestei functionalitati, clientii vor fi capabili sa salveze un fisier cu design asemanator ordinelor de plata de la ghiseu s care sa cuprinda toate informatiile transferului efectuat putand fi considerata o “dovada de plata”.

5.4 Estimarea costurilor si a duratelor

Pentru activitatea de trecere de la versiunea V7 la versiunea V8 a platformei activitatea de identificare a tuturor functionalitatilor dezvoltate intern se poate estima la aprecierea celui care intocmeste lista.

Pentru activitatea de instalare a versiunii V8 (“as is” – adica in formatul dat de furnizor) se vor folosii datele standard provenite de la furnizorul solutiei (metoda estimarii standardizate) . Iar pentru estimarea activitatii de programare a tuturor functionalitatilor “custom” pe noua versiune de platforma instalata (V8), se vor folosii datele provenite de la proiectele anterioare in care au fost dezvoltatea acele functionalitati. (metoda istorica)

5.4.1 Factorii care pot afecta calitatea estimarii

Factorii care pot afecta calitatea estimarii pentru prima activitate descrisa la punctul B, utilizanduse o estimare bazata pe judecata celui care intocmeste lista sunt nivelul de experienta al persoanei precum si gradul de optimism sau pesimism al acesteia. Totusi fiind vorba doar de un proces de identificare a unor componente acesta nu poate avea o durata care sa influenteze semnificativ costurile si durata intregului proiect.

Pentru cea de a doua activitate estimata, datele sunt precise cu un grad mare de acuratete, ele provenind de la furnizorul aplicatiei care detine expertiza in timpii si costurile de instalare a noii versiuni.

Estimarea celei de a treia activitati poate fi influentata de metodele in care s-au estimat functionalitatile in proiectele anterioare precum si de anumiti factori care influentau la vremea respectiva datele (o functionalitate programata eronat sau cu persoane nepregatite se paote sa aiba o perioada de estimare si costuri foarte mari la momentul primei implementari, ceea ce poate duce la o preluare a unor date eronate sau irelevante in noul context).

5.5 Managementul Riscurilor

5.5.1 Analiza riscurilor identificate

5.5.2 Modalitatile de abordare a riscurilor

Riscul aparitiei unui numar mare de erori in faza testelor functionale care necesita un timp mare de rezolvare poate fi redus prin asigurarea unui plan de dezvoltare/programare bazat pe metode de tip “agile”si prin formarea unui echipe de dezvoltatori IT cu mare experienta care sa urmeye indeaproape planul proiectului dar care sa poata improviza si optimiza procesele.

Riscul aparitiei unor erori la migrare sistemului de la o versiune la alta (la punerea in productie) va fi abordat prin crearea unui plan de contingenta ce va presupune revenirea la vechea platforma (fiind o trecere in productie de tip Big Bang ) si care sa intre in vigoare daca urmatoarele conditii sunt indeplinite:

La punerea in productie aplicatia nu functioneaza sau functioneaza defectuos

S-au verificat ca toti parametrii sunt configurati corect

S-au verificat instalarea tuturor componenetelor aditionale (pe baza listelor de verificare stabilite )

S-a incercat o noua reinstalare

Timpul de reparatie nu mai este suficient pentru a nu impacta clientii si celelalte sisteme cu care se interactioneaza.

Planul de contingenta se va activa numai de catre Directorul IT dupa o instiintare in prealabil a Managerului de Proiect.

5.6 Documentatie de Proiect

5.6.1 Project Charter

5.6.2 Project Plan

5.6.3 Diagrama Gant

CONCLUZII

BIBLIOGRAFIE consistenta

***Dicționarul Explicativ al Limbii Române, acad. Ion Coteanu, dr. Luiza Seche, dr. Mircea Seche, Editura Univers Enciclopedic, București, 1998.

Site-uri

www.finantare.ro

www.fseromania.ro

www.oirposdrucentru.ro

www.addjb.ro Agenția de Dezvoltare Durabilă a Județului Brașov

www.fonduri.info.ro

www.umftgm.ro

www.compass.ro

www.posdru.edu.ro