Management Comparat Studiu de Caz Sc Sa

Cuprins:

Capitolul I – Managementul comparat-elemente tehnico-metodologice

1.Definirea si dimensiunile conceptului de management comparat

1.1. Premisele apariției mangementului compara

1.2 Diverse concepții privind definirea managementului comparat

1.3 Abordarea lui Geert Hofsede

Cap 3 . studiu de caz Grup Romet

Cap 4. Concluzii

bibliografie

Kolp

niio

Kpop[p

Definirea si dimensiunile conceptului de management comparat

1.1

Premisele apariției managementului comparat.

Definiția MANAGEMENTULUI conform DEX este: 1. Activitatea și arta de a conduce. 2. Ansamblul activităților de organizare, de conducere și de gestiune a întreprinderilor. 3. Știința și tehnica organizării și conducerii unei întreprinderi. [Pr.: me-nigi-ment] – Cuvintul provine din Englezâ ca de altfel si modele , studiile si cercetarile in ceea ce privește managementul.

Managementul, ca și activitate a apârut odatã cu formarea colectivitãților umane, dar studierea lui ca si disciplinã are o istorie de 100 de ani. Inainte de al 2-lea rãzboi mondial teoreticienii s-au concentrat pe dezvoltarea principiilor manageriale general manifastate care au fost promovate de specialistii cu experiențã managerialã din țãrile industrializate din Europa de Vest și America de Nord.

Multâ vreme a fost ignorat rolul culturii si diferențelor culturale si al mediului in managementul entitãților, dar creșterea numãrului de Școli de Business , ca parte integrantâ a sistemului universitar in SUA a modificat percepția asupra acestor aspecte.Teoriile manageriale, din cauza neadaptarii la condițiile specifice fiecârei țari nu au putut fi aplicate cu succes în toate sistemele de management. Astfel s-a nâscut necesitatea studieri managementului ca parte a altor știinte fundamentale in strînsâ corelație cu studiu culturii diferitelor țãri, mediului de afaceri, cu efectele globalizãrii etc.

Robert Bahl (1947) a fost printre primii care a au exprimat necesitatea unor studii comparative. “Este de conceput cã ar putea exista o știintã a managementului american, britanic, francez: dar pote sa existe o știinta a managementului în sensul unui set de principii generalizate, independent de procesul managerial.”

Managementul comparat face trecerea de la concentrarea traditionalã asupra organizațiilor și a managementului cu aplicare universalã spre studierea relațiilor care existã intre diferiți “actori” implicati in procesul managerial.

Studiile de management comparat au apârut in jurul anilor ’50 iar ca și disciplina a fost acceptatâ abia in anii ’60. De atunci și pîna in prezent se fac diferite studii cu privire la similaritatile și diferentele manageriale dintre diferite culturi si cu toate ca aceasta știinta este relativ tînarã dispune deja de o vastâ literaturã de specilitate care a identificat și defnit o serie de concepte si metologii specifice.

Specialiștii au devenit interesați de dimensiunile internaționale ale managementului precum și de implicarea conceptelor de management in dezvoltarea economicã. Dimensiunile internatționale ale managementului au fost amplificate foarte mult dupâ anii ’60 datoritã exploziei tehnice, de comunicatii, datoritã creșterii piețelor regionale, expansiunii programelor de asistențã tehnicã internaționala, al creșterii numãrului de corporații multinaționale, al apariției organizațiilor si institutelor educaționale naționale și internaționale, ca de exemplu: The International University Contact for Management Education (Olanda). Management Academy (SUA), Education and World Affairs, Consiliul International în Management, Asociația Americanã de Management.

În context international este importantã distingerea acelor aspecte ale managementului care pot fi transferate de la un sistem de management la altul de acele aspecte care sunt influențate de factorii externi managementului. Asfel Koontz a argumentat faptul cã “, patea de management care este științã poate fi transferatã de la o țarã la alta,pe cînd partea de management care este o arta se afla sub influența factorilor de mediu.”

1.2 Diverse concepții privind definirea managementului comparat

În literatura de specilalitate termenul de mangement comparat cunoaște mai multe definiții. În acest sens, Eugen Burduș face o trecere în revista a celor mai importante definiții :

–  Managementul comparat se ocupã de studiul similaritaților și diferențelor din practica managerialã localã din diferite țari (Wiliam Newman-1978);

– Mangementul comparat se concentreaza asupra similaritãților și diferențelor dintre sistemele de management și de afaceri din diferite țari  (Raghu Nath);

– Managementul comparat cuprinde studiul fenomenelor de management între țari sau culturi, prin concentrarea asupra identificãrii, clasificãrii, mãsurrii și interpretArii similaritaților si deosebirilor privind procesele, conceptele și tehnicile de management’’(Edewin Miller)

– Managementul Comparat este știinta care studiazã, procesele și relațiile manageriale din organizații ce funcționeazã in contexturi culturale diferite, axîndu-se asupra identificãrii și analizãrii asemãnãrilor și deosebirilor manageriale, in vederea transferului de know-how managerial și al creșterii funționalitații, eficacitații și eficientei organizațiilor (dupã Ovidiu Nicolescu);

Acestea sunt citeva dintre cele mai cunoscute definiții ale Managementului comparat, însã cea mai completã și mai complexã este aceea datã de Ovidiu Nicolescu.

În literatura de specialitate întîlnim peste 50 de mii de studii și articole de management comparat., în continuare vom analiza cîteva dintre ele .

Multe din primele studii au fost realizate de catre economiști ca Harbison și Mayers (1959) și Granick (1962). Aceste studii au fost cu preponderența descriptive , bazate pe interviuri cu executivi, manageri, reprezentanți sindicali și ai guvernului.

În studiul Education, Manpower and Economic Growth (1964), Frederick Harbison și Harles Meyers pormesc de la premiza cã inputul managerial constituie un factor esențial al dezvoltarii economice. Ei au urmãrit evolutția managerialã pe diferite meridiane, incepînd de la economia de tip feudal- agrarian la econimia de tip industrial modern, ei evidențiind patru etape, pentru fiecare dintre acestea identificînd anumite caracteristici manageriale. Trecerea de la o etapa la alta se reflectã in schimbari semnificative in ceea ce privesc elementele conducerii.

Un studiu de pionierat în compararea atitudinilor și satisfacțiilor manageriale a fost realizat de catre Mason Haire, Edwin Ghiselli și Lyman Porter prin chestionarea a 3600 de manageri din 40 de țari. Ei au pus in evidenta faptul cã existã un grad mare de similaritate între comportamentul managerial din diferite țari și cã diferentele culturale naționale reprezinta aproximativ 25% din variațiile existente in atitudinile managerilor.Studiul a fost fãcut în mare parte pe managerii din Europa de Vest și pe cei din America de Nord pe baza unor chestionare trimise prin poștã. Datoritã dificultatiții de ințelegere a limbii în care au fost redactate chestionarele și datoritã întrebarilor simple și scurte care nu au putut scoate la ivealã informațiile specifice, detailate pentru a putea releva difențele concluziile studiului au putut fi aplicate doar țãrilor cãrora s-au adresat. Din acastã cauza studiul nu este considerat relevant sși concluziile au fost puse sub semnul intrebãrii.

Totuși studiul a avut o importanțã deosebitã în stabilirea faptului cã in actul managerial apar elemente care țin atît de principiile universal valabile cit și de particularitãțile culturale ale națiunilor sudiate.

Richard Farmer și Barry Richman au pornit în studiul lor de la premisa cã mediul constituie elementul decisiv in cadrul managementului, diferențele din mediu explicînd doesebirile ce intervin în managementul diferitelor țãri. Ei clasificã elementele de mediu

în patru grupe: factori educaționali, economici, sociologici și politico-legislativi. Elementele de mediu sunt prezente in functiile de bazã a managementului și sunt exercitate de cãtre manageri: planificare, organizare, coordonare, control și direcționare.. Aceasta abordare permite o vedere de ansamblu asupra relațiilor dintre componentele funcțiilor managementului și elementele de mediu.

Richard Farmer și Barry Richman au elaborat un model de management comparat care a avut o influenta majorâ asupra elaborãrii metodologice, programamtice si teoretice ale managementului comparat modern.

Richard Farmer și Elton Mc Goun au încercat sa stabileascã o legaturã între diversitatea culturiloer naționale, tratamenetul minoritaților și dezvoltarea economicã. În aceeași ordine de idei, David Chu analizeã problema dezvoltarii economice prin compararea mai multor sisteme economice sub aspect educațional, juridic, comportamental și politic.

Anant Negandhi și S.B Prasad au elaborat un model care disociazã managementul în doua categorii și anume filozofia managerialã care este consideratã o variabilã independentã la fel ca și mediul și practica managerialã. Acțiunea conjugatã a filozofiei managriale și a variațiilor de mediu conferã anumite caracteristici organizãrii, planificãrii, motivãrii, integrãrii personalului și controlului activitãțioi acestuia și determinã modelarea practicii manageriale.

Rosalie Tung pornește de la premiza cã organizația trebuie conceputã ca pe un sistem deschis, puternic legat de factorii exteriori ei. Astfel a elaborat un model care se bazeazã pe patru categorii de variabile: extraorganizationale –politice, juridice, educaționale, economice, sociale, inraorganizationale – obiectivele, strategia, structura, sinergia, personale, personale – aptitudini,motivatie, atitudinea fiecãrei persoane angrenate in activitatea oganizației, rezultate economice și neeconomice. Conform modelului conceput de Rosalie Tung, ansamlul fenomenelor economico—sociale, au infuențã asupra celorlalte trei categorii de variabile si au o puternicã determinare contextualã.

1.3 Abordarea lui Geert Hofsede

Geert Hofsede a avut un rol important și o contribuție substanțialã în dezvoltarea managementului comparat. Pentru studiul efectuat de Hofsede, intre 1967 și 1973, cea mai mare corporație multinaționalã a constituit o bazã de date cut rãspunsurile la 117.000 chestionare din 66 de țãri. Hofsede a studiat principalele teorii ale managementului din Vest pentru a putea determina gradul de universalitate și a constatat cã în timp ce principiile relaționale, de motivare și de adoptare a deciziilor pot fi aplicate oriunde, succesul sau eșecul depind in mare parte de modul în care managerii adapteazã aceste principii mediului cultural local și situației de muncã date. Concluzia este câ mediul cultural are un rol determinat in managmentul entitaților, transferul și aplicarea principiilor manageriale trebuind sa țina seama de deosebirile culturale existente in fiecare tarã.

Definind cultura ca “programarea mentalã colectivã prin care se poate dintinge un grup uman de altul” Hofsede considera cã programarea mentalã are loc la trei nivele: universal, colectiv și univeral. Moștenirea geneticã iși face simțitã prezența în nivelul universal intr-o oarecare masurã și în nivelul individual intr-o mãsurã mai mare. La nivel colectiv se considerã ca intraga programare colectivã sau cel puțin cea mai mare parte este invãțatã.

În urma studiului, Hofsede a elaborat patru concepte la baza cãrora stau cite doua elemente concomintent complementare și adverse: evitarea incertitudinii intensã-redusã, masculinitate-feminitate, distanta fațã de putere micã-mare, individualism-colectivism.

Cele patru dimensiuni naratã corelații semnificative cu indicatorii naționali privind geografia, economia, demografia și politicul

a. Relația individualism-colectivism desemneazã relația intre i doua elemente concomintent complementare și adverse: evitarea incertitudinii intensã-redusã, masculinitate-feminitate, distanta fațã de putere micã-mare, individualism-colectivism.

Cele patru dimensiuni naratã corelații semnificative cu indicatorii naționali privind geografia, economia, demografia și politicul

a. Relația individualism-colectivism desemneazã relația intre individ și colectivitatea care preleveazã intr-o societae datã. Aceastã relație este reflectatã in felul in care oamenii trãiesc impreunã – familii mononucleare, extinse, triburi. Astfel în unele culturi individualismul este vãzut ca o sursã de bunãstare și fericire , în schimb iîn altele este semn de alienare.

În țãrile bazate pe individualism, organizarea societãții precum și a firmelor se bazeazã preponderent pe relații și interese personale. Relațiile dintre oameni sunt mai reduse, important pentru fiecare este viața personală, viața familială, profesia, poziția ierarhică, libertatea individului de a-și organiza propria activitate, urmărindu-și propriile interese și de a se realiza din punct de vedere material, profesional, social și cultural.

Dimpotrivă în grupa țãrilor în care predomină colectivismul accentul se pune atît pe motivațiile matreriale cît și cele morale. În aceste soccietãți oamenii conlucrează între ei luând în considerare interesele de grup, un rol important jucînd salvarea aparențelor și asigurarea unei imgini bune în percepția celorlalți. În țările cu un grad ridicat de colectivism se pune accentul pe apartenența la diferite grupuri, pe loialitatea față de aceste grupuri în schimbul protecției promise de grup.

Tabel nr. 1. Caracteristicile societãților individualism vs colectivism

Studiul lui Hofsede incearcã sã atribuie valori cuantificabile pe o scară de la 1 la 100 dimensiunii individualism-colectivism, unde 100 corespunde dimensiunii individualism. Dintr-o analiză asupra mai multor țări din Europa, comparativ cu USA și Japonia reiese că singurele două excepții de la dimensiunea individualistă este Grecia și Protugalia. Hofstede argumentează că individualismul este corelat pozitiv cu performanțele economice și bunăstarea economică a țării.

Figura nr.1. Coeficientul de individualism la nivelul citorva țari din Europa. SUA și Japonia.

În domeniul managementului, dimensiunea individualism/colectivism prezintă o serie de implicații:

Tabel nr.2. Implicațiile dimensiunilor culturale asupra activității organizațiilor

b. Distanța fațã de putere are drept cauzã inegalitate umanã, câreia diverse societați i-au gãsit variate soluții. Âcestã inegalitate se manifestã în mai multe domenii: prestigiu, sãnatate fizicã și psihicã, putere, societațile punind un accent mi mare sau mai mic pe consecintele lor.

Culturile se diferențiază între ele și după importanța acordată inegalității în funcționarea lor economică și socială. Această dimensiune măsoară gradul în care membrii mai puțini puternici din organizație acceptă ca șeful lor să aibă o putere mai mare, dacă se acceptă ca puterea să fie inegal distribuită.

În societațile cu distanțã mare fatã de putere, managemetul organizațional se manifestã printr-un grad mare de centralizare, prin folosirea redusã a delegarii sarcinilor precum și consultarea redusã intre membrii organizației. Deciziile de repartizare a veniturilor il favorizerazã pe patron care deține puterea decizionalã. In ceea ce privește motivaționarea persomnului se observa o stimulare puternicã a elitei, fãrã sa se stabileasca unele raporturi de echitate intre membrii entitații mai puțin competitivi. In aceste organizații factorul ierarhic este primordial, sistemele de management fiind fixe, rigide, centrate pe performanțã, care solicitã factorii economici în detrimentul celor sociali.

În societațile cu o distanța micã fațã de putere se creeazã un echilibru între centralizare și descentraliuzarea elementelor decizionale și structural organizatorice , se apeleazã pe scarã largã la delegare, repartizarea veniturilor este mai echilibratã

Coeficientul de intensitate a puterii s-a calculat pe baza unui set de factori care caracterizează această dimensiune culturală, pe o scară de la 1 la 100, unde 100 reprezintă grad mare de intensitate a puterii. În cadrul unei comparații a cătorva țări europene cu

America și Japonia au rezultat următorii indici de evaluare a acestei dimensiuni.

Țările care se caracterizează de o distanță mică față de putere sunt Austria, Danemarca și Irlanda, iar scorul cel mai ridicat l-au obținut Portugalia, Spania, Franța, Grecia și Belgia. Explicația pentru acest rezultat pentru țările din sudul Europei se referă la dominația familiei în centrul preocupărilor indivizilor din aceste societăți, ceea ce a determinat perpetuarea unor practici manageriale paternaliste, cu linii de autoritate clar stabilite la nivelul familiei.

Această dimensiune culturală influențează managementul de la nivelul organizațiilor, determinând o serie de particularități, printre care:

Tabel nr.. Implicațiile dimensiunilor culturale asupra activității organizațiilor

Tabel nr..

Particularitățile societăților caracterizate de evitare a incertitudinii mică vs mare

Această dimensiune aduce implicații culturale diferite în funcție de nivelul grupului social unde se regăsește un individ. Astfel la nivelul familiei dimensiunea explică diferența între comportament de interes pentru necunoscut și cel de suspiciune. Acest lucru conduce la posibilitatea de a fi încurajată sau nu exprimarea liberă a emoțiilor și sentimentelor. La nivelul educației se poate observa diferența între acceptarea unui câmp larg de teme și discipline nestructurate și tipul de educație formală înalt structurată și organizată, cu o programare clară a subiectelor.

La nivelul locului de muncă se poate observa premisele acestei dimensiuni culturale împărțite între cele două limite. Astfel atunci când se manifestă un grad scăzut de evitare a incertitudinii angajații doresc locuri de muncă flexibile, la care să-și asume un grad înalt de risc personal, iar din acest motiv rezultă o atitudine favorabilă pentru schimbarea frecventă a locului de muncă.

În cadrul studiului său, Hofstede calculează acest grad de evitare a incertitudinii pe baza unui coeficient ce evaluează o serie de factori, iar când acesta primește valori mari semnalează un grad mare de evitare a incertitudinii. Astfel prin comparația țărilor europene cu USA și Japonia a rezultat că cele mai înalte scoruri la acest coeficient se regăsesc la Grecia, Portugalia, Belgia, Franța și Spania. Astfel în cadrul lor se poate spune că atât indivizii societății cât și instituțiile își desfășoară activitatea pe baza unor norme și reguli clare, pe care le respectă.

Figura nr.4.

Coeficientul de evitare a incertitudinii la nivelul cătorva țări din Europa, USA și Japonia

Hofstede sugerează că această parte germanică a Europei, Danemarca, Irlanda, Suedia și Marea Britanie, manifestă un nivel scăzut de evitare a incetitudinii întrucât acestea niciodată nu au reușit să stabilească și să mențină o autoritate centrală comună.

La nivelul organizațiilor și a managementului din organizații această dimensiune aduce următoarele particularități:

Tabel nr.. Implicațiile evitării incertitudinii mare vs mică asupra activității organizațiilor

Țările cu o evitare mare a incertitudinii se caracterizează prin mai puțin stres, se dezaprobă un comportament agresiv, este important să-ți ascunzi emoțiile, diferențele nu sunt considerate ca niște amenințări, autoritățile trebuie să servească societățile.

S-a constatat că în general bărbații urmăresc să aibe șanse de a accede la posturi cât mai înalte, să obțină un salariu cât mai mare, să fie permanent la curent cu evoluțiile din domeniul tehnologiilor etc. Femeile urmăresc să lucreze într-o atmosferă amicală, să aibă siguranța de a nu fi transferate într-un post mai puțin dorit, să aibă condiții bune de muncă și relații bune de colaborare cu colegii și cu șefii.

prezintă competiția, dominația, decizii unilaterale, sisteme de recompensă bazate pe rezultate, câștigul bănesc și recunoașterea socială.

care măsoară gradul în care valorile dominante accentuează valorile: cooperare, dezvoltarea de relații între oameni, grija față de mediu și comunitate și aplanarea conflictelor. Atunci când cultura societăților este caracterizată de feminitate, atât femeile cât și bărbații sunt atrași de o atmosferă de muncă deschisă, destinsă, bazată pe o strănsă colaborare între toți membrii organizației.

Tabel nr.. Particularitățile societăților caracterizate de masculinitate/ feminitate

Coeficientul de masculinitate este evaluat cât mai aproape de 100 folosind un set de factori și exprimă o recompensare înaltă a performanței și o structură socială foarte clară care încurajează competiția și dorința de a înainta în ierarhia socială.

Austria, Germania, Irlanda, Italia și Marea Britanie ceea ce ne arată că indivizii și organizațiile din aceste societăți manifestă valori precum: orientarea după profit, obținerea de profitabilitate și formarea unei cariere și promovarea. Performanța este înalt recompensată, iar structura claselor sociale de multe ori promovează mobilitatea, însă acest lucru este extrem de greu întrucât clasele tind să se conserve.

se află Suedia, Danemarca și Finlanda, a căror valori se referă la calitatea și condițiile oferite de locul de muncă și activitatea pe care o desfășoară indivizii, bunăstarea lor fiind mai importantă decât maximizarea profitului.

Specificul culturii și managementului Japonez

a.

b

c

d

e

f

g

h

j

k

Specificul culturii Române

Trecerea de la controlul exclusiv al statului asupra tuturor preturilor la preturi dictate de evoluția pieței a fost un pri m pas spre reforma economicã. b reprezentate de intreprinderile de stat,

Mãsura liberalizãrii prețurilor și asupra lc dar au rãmas categorii mari de populație fãrã In acest timp a avut loc și liberalizarea salariilor sub inluența creșterii prețurilor adincind tot mai mult prãpastia între categoriile sociale. Astfel se delimiteaza cei doi poli sociali opuși- populație foarte sãracã si populație foarte bogatã, pãtura socialã de mijloc fiind foarte slab definitã.

imediat urmãtoare revoluției ()l nivel guvernamental s-au luat o serie de dus la procesul de descentralizare și demonopolizare a ului .

cele

r import

Datele sunt luate de la Comisia Naționalã pentru Statisticã din anul 1998 și din ‘ Plan Eco Review and Outlook forEastern Europe. ‘ 1998

si de indexare Pentru a crea stabilitate intre deferitele categorii salariale, ceea ce a dus la creșterea salarialã aproximativ egalã atit pentru muncitorii înalt calificati cit și pentru cei neclificați ceea ce a creat nemulțumiri

Srt o înalt te , .

Șomajul devenit o realitate a economiei, avînd o ratã de creștere îngrijorãtoare fațã de rata medie standardizatã a șomajului.

orrboaauluia romãnilor ți

Datoritã concurenței reduse în domeniul bancar,

cx

P drept ã.D între intreprinderiPã

P și l reducerea prețurilor, pentru creșterea și diversificarea ofertei .In

îilor (fig,6)

sectorul al socialnf

metoda .Aceastã metodã presupune

Ie nu pot concura la nivel de prețuri de producție cu intreprinderile din alte tãri. Pi, i

A de stat ,sa

În viitorul apropiat se vor exercita presiuni mari asupra bugetului de stat dulinprin și pentru e

n

Privatizarea Privatizarea economiei naționale

Incet dar sigur apar intreprinzãtorii particulari care au beneficiat de experiențã in sectorul de stat și care si-au pornit cîte o afacere proprie.pastrîndu-t

e

ț i

n

ț

t

î

d

tîmpinate dificultãți în îndeplinirea nu putem afirma cã elementlele de masculinitate au preponderențã fațã de se

 : S.C GRUP ROMET S.A

MOTO: “Puterea parteneriatului:

Împreuna putem face lucruri extraordinare”

Grup Romet

2.

, actionarul principat in acest caz eține 90 % din actiuni.

3. Datele de autentificare a unitãții de cercetare și dezvoltare.

În cadrul Holdingului a luat ființã o stațiune de cerceare șî dezvoltare , care face cercetãri în domeniile de interes ale holdingului, aducînd în fiecare an noi produse pe piațã.

3.1. Denumirea

Denumirea societății este Societatea Comercială GRUP ROMET S.A.

BUZĂU.

3.2. Statutul juridic

Societatea Comercială GRUP ROMET S.A. BUZĂU este personalitate

juridică română, având forma juridică de societate pe acțiuni. Aceasta își

desfășoară activitatea în conformitate cu legile române și cu prezentul Statut.

3.3. Actul de înfiinþare: J10/790/1994

3.4. Numãrul de înregistrare în Registrul potenþialilor contractori:

RMT 002; J10/790/1994

3.5. Director General: Ing. Toma Constantin

3.6. Adresa:

Sediul societății este în România, Județul Buzău, localitatea Buzău, Sos.

Brăilei nr. 15, cod poștal 120118.

3.7. Telefon, fax, pagina web, e-mail

Tel: 40 238 710301, 40 338 101140

Fax: 40 238 710300,

http: www.grupromet.ro

E-mail: [anonimizat]

4. Prezentarea activitãtii holdingului

Grup Romet fã ț. Existã și o care lucreazã

Grup Romet ã sistem ãããț 2007îâãul 2008 ul este ã dar p ãțțããããããã dar aããâ se poate apela ããã l Acest sistem duce la economisirea energiei convenționale și la folosirea energiei inepuizabine a soarelui.

Aceastã decizie a fost luatã dupã ce s-u ã Buzãu ã și pentru a putea oferii partenerilor de afaceri strãini și nu numai cele mai bune condiții de cazare s-a luat hotãrîrea de a construi unui hotel la un standard mai ridicat.

5..Sistemul de management

a. Sistemul de management de tip Kaizen

În cadrul holdingului s-a adoptat începînd din anul 2006 sistemul de management ‘’Kaizen’’. Acest sastem al imbunatațirii permanete e calitâții a fost folosit cu success la Toyota.Kaisen este o activitate zilnicã a carei scop trece dincolo imbunâtatirea productivitatii. Este deasemenea un proces care, cãnd este efectuat corect , umanizeazã locul de munca , eliminã excesul de munca (mental si psihic) si ii invațã pe oamnei cum sa aplice experimente la munca utilizand metode stiintifice si cum sa atingã și sã elimine pierderea in procesul producției..

Pentru a fi mai eficace kaizen trebuie sa opereze cu trei principii:

considerã procesul si rezultatele (nu doar rezultatele) astfel încat actiunile de a obtine efecte sã iasã la suprafațã.

gandirea sistematicã a întregului proces, adicã procesul trebuie gandit in ansamblu, ca un intreg nu pe parti pentru a evita problemele care ar putea aparea in derularea lui

învatatumantul, non-judecata, neinvinovatirea, apropierea si intentia vor permite reexaminarea ipotezei care rezulta din proces

În cadrul programului kaizen pot participa oameni din toate nivelele de organizare de la conducere in jos.Formatul programului poate fi individual , sistem sugestiv, grup mic sau grup mare. În cadrul Toyota de obicei este o îmbunatațire localã cu o statie de lucru sau o zona localã si include un grup mic in dezvlotarea productivitatii si mediului lor. Acest grup este deseori ghidat in acest program kaizen de un supraveghetor.

Filozofia aceasta diferã de „comandã si controleaza” prin imbunãtatțrea programelor de la milocul secolului al douazecilea. Metodologia kaizen include schimbarile , monitorizarea rezultatelor si ajustarea..Planificarea la o scarã largã cu programe scumpe este imlocuitã de experimente mici, care pot fi rapid adoptate ca noi imbunatatiri.

Istoric:

În Japonia, dupa cel de-al Doilea Razboi Mondial, fortele de ocupare americanã au adus experti americani in metode de control statistice care erau familiari cu Industria de Intruire a Departamentelor de Razboi(TWI) ,fiind programe de restructurare a națiunii.

Programele TWI includ instructia muncii ( munca standard) si metode de munca (imbunatatirea procesului), acestea au constituind baza revolutiei kaizen in Japonia care a avut loc in jurul anilor 1950. Program ul a fost creat de Shewhart Cyrcle cu contributția lui W.Edwards Demings si Joseph M. Juran. In prezent acest sistem de management este adoptat de tot mai multe instituții din tot mai multe țãri , pentru câ este un sistem care și-a dovedit eficacitatea.

În 1986 Masaaki IMAI , pãrintele sistemului de management Kaizen a înființat Institutul KAIZEN care este este o organizație globală care operează în Europa, Africa, Asia-Pacific și America

În anul 2006. a fost înființat Institutul KAIZEN România – IKAR Management Consult

de către cele mai bune firme de consultanță din Romania, în domeniul managementului calității, BRACO și QUASARO. Prin punerea în comun a competențelor și prin dezvoltarea lor continuă, se oferã întreprinderilor românești o alternativă la competitivitatea prin prețul scăzut al manoperei: competitivitatea prin abordarea practică a managementului, cu costuri reduse și cu utilizarea inteligentă a experienței verificate internațional.Cunoașterii profunde a culturii economice românești precum și experienței românești și internaționale a consultanților Institutului Român Kaizen , li se adaugă know-how-ul echipei globale de cca. 150 de consultanți ai Institutului KAIZEN

 Pentru toate firmele care aplică sau vor să aplice principiile de Lean Manufacturing, Institutul KAIZEN oferă Sistemul de Management KAIZEN, care se adresează tuturor proceselor cheie și sistemelor care contribuie la succesul întreprinderii. Institutul KAIZEN oferă sprijin în implementarea durabilă a unei culturi de management KAIZEN prin dezvoltarea structurii interne de îmbunătățire continuă.

Principalele obiective ale Institutului Kaizen România:

Pregătirea companiilor românești pentru a deveni competitive pe piața Mondială – atingerea nivelului "World Class Performance";

Dezvoltarea culturii performanței la toate nivelurile organizației prin implicarea întregului personal;

Rezultate:

Creșterea productivității și scăderea costurilor generale de producție/prestarea serviciilor;

Îmbunătățirea durabilă a calității, a termenelor de livrare și a condițiilor de lucru;

Motivarea și implicarea angajaților acestora în îmbunătățirea continuă a performanței companiei;

Mijloacele utilizate:

Consultanță – Consultanții sunt întotdeauna gata sã rãspundã întrebãrilor și necesităților de schimbare ale organizației. Consultanții vă transferă experiența lor practică, din diverse domenii de activitate iar soluțiile pe pe care vi le propun se bazează pe schimbarea realității curente și duc la rezultate imediate.

Instruire – schimbarea mentalității și a culturii organizaționale, a practicilor și sistemelor de lucru cu ajutorul seminariilor personalizate.

Calificare – pentru succesul implementării Sisitemului de Management KAIZEN și a practicilor Lean Management în întreaga organizație, este nevoie de personal calificat. Prin KAIZEN College puteți avea proprii experți.

Benchmarking – se organizeazã vizite la companiile competitive, se studiazãt practicile de excelență pentru diferite activități, se studiazã metode de a ajunge în virf și de a se menține poziția strategică, se studiazã stadiul de îmbunătățire din cadrul companiei etc.

GRUP ROMET a implementat cu succes aceste sisteme de management, si aplicã principiile Kaizen în toate sectoarele de activitate

Implementare:

Sistemul de productie de la Toyota este foarte cunoscut pentru programul de imbunâtãțire continuã a calitãții muncii. Acesta constã în oprirea benzii de lucru de câtre oricare muncitor fârã aprobarea superiorilor in cazul in care apar anormalitati în fluxul tehnologic. Apoi, impreunã cu supravehetorul , se cautã o solutie, o imbunatatire pentru problema aparutã. Acest sistem a fost implementat și la Grup Romet

Cercul de activitati din cadrul programului kaizen poate fi definit ca:

standardizarea unei operatii

masurarea standardizarii operatiei( timpul si calcularea procesului productivitatii)

masurarea avand in vedere cerintele

inovatia ce duce la implinirea cerintelor si cresterea productivitatii

standardizarea noului si imbunatatirea operatiilor

continuarea cercului „ad infinitum” ( la infinit)

Acesta mai este cunoscut ca cercul lui Shewart, cercul lui Deming sau PCDA.

Masaaki Imai a facut acest termen cunoscut in lucrarea lui „Kaizen:Cheia succesului competitiv japonez”.

Diferit de apilcatiile din afaceri a metodei, Anton Robbins si Robert Maurer au popularizat principiile kaizen in principii diferite si personalizate.Ideile lui Robbins despre kaizen sunt discutate in lectiile sale in seria „Mastery” pundand bazele CANI-constanta si nesfarsita imbunatatire.

În cartea „The Toyota way fieldbook” Jeffrey Liker si david Meier discuta despre imbunatatirea continua denumite-Kaizen Blitz (Atac) si Kaizen Burst (Explozie).Un program Kaizen Blitz sau imbunatatire rapida, este o activitate concentrata pe un proces sau activitate particularã. Principiul de bazã se refera la ideitficarea si indepãrtarea rapidã a pierderii.Kaizen Burst este un punct specific al activitatii kaizen in procesul particular in Cursul Valorii

În cadrul Grup Romet sunt identificate cele 7 Muda și sunt afișate pe panouri pentru a putea fi studiate și aplicate în practica zilnicã de cãtre tot personalul.

Cuvânt japonez ce se traduce prin "pierdere", care, atunci când se aplică managementului la locul de muncă, se referă la o gamă largă de activități ce nu adaugă valoare. În mentalitatea japonezã despre producție există doar două tipuri de activități: care adaugă valoare și care nu adaugă valoare. În practica kaizen eforturile sunt direcționate în primul rând către eliminarea tuturor tipurilor de activități ce nu adaugă valoare. Eliminarea muda din urmatoarele domenii poate contribuii la îmbunătățiri importante în QCD ( Calitate, Cost, Livrare) Calitatea, costurile și livrarea sunt privite ca fiind țelul suprem al managementului. Atunci când managementul reușește să obțină QCD, urmează și satisfacerea clienților și succesul corporației.

. Eliminarea muda simbolizează abordara practică a costurilor reduse pentru îmbunătățire. Sunt cunoscute 7 tipuri de Muda: supraproducția, stocul, defectele, mișcarea, prelucrarea, așteptarea și transportul.

Sistemul Kaizen se aplicã și educãrii tinerei generații și constã in provocarea tinerilor în a continua invãțarea si dezvoltarea profesionalã pe tot parcursul vietii.

Programul incurajeazâ tinerii sâ utilizeze in mod constant ratiunea critica in a regandi modul in care sunt facute lucrurile in comunitatea lor si in propriile lor actiuni si ganduri. Kaizen recunoaste cã pentru o dezvoltare sustinutâ, o societate impreuna cu membrii ei trebuie sa fie mereu activa si mereu constienta de nevoile comunitatii si solutiile utilizate in rezolvarea problemelor aparute.

Deoarece totul a fost colectivizat, nimeni nu era de fapt responsabil, nimanui nu-i pâsa. Orice individ era absolvit de responsabilitate deoarece el sau ea delega problema la un nivel mai mare, acela al institutiei.” – Slavenka Drakulic
Kaizen incearca sa schimbe aceste prejudecati prin implicarea tinerilor in comunitate prin Invatarea prin Serviciul in folosul Comunitatii.

Kaizen este un program destinat special pentru a ajuta Romania si tineretul din țãrile post-comuniste in a dezvolta competențele necesare pentru a trãi într-o societate democraticã și într-o economie de piațã competitivã. A impãrți valori pozitive este fundamental. Idea este ca nu putem sa-i incurajam pe tineri sa traiasca o viata virtuoasã dacã nici noi nu facem la fel. Aceste valori includ încrederea in cadrul unui mediu sigur de grup si dezvoltarea unor deprinderi de marketing atât de importante în aceastã zonã. Tinerii din Programul Kaizen sunt învãțați sâ utilizeze strategii pe termen scurt și lung în anumite domenii ale vieții.

Bazatã pe ideea ca dezvoltarea personalã este un fenomen complex și necesitã suportului grupului, critica constructivã si dezvoltarea în multiple domenii în acelasi timp, Kaizen se luptâ sã indeplineascã aceste cerințe prin proiecte în folosul comunitații la fiecare douã luni, întâlniri sãptãmânale ale grupului si dezvoltarea continuã a deprinderilor individuale. Concentrarea se face pe dezvoltarea sãnãtați psihice, cunoștințe morale si spirituale, deprinderi de viata necesare si inteligențã și învațarea relationalâ – concentrat pe onestitate si deschidere.

Fiecare grup este o micã comunitate, membrii sunt incurajați sã dezvolte un contract pe care se obliga sa-l respecte si care se bazeazã pe respect si increderea in grupul respectiv. De asemenea, membrii cad de acord sa urmeze Contractul de Valori, dezvoltat special pentru Programul Kaizen si se bazaeaza pe valorile prezentate pe timpul participarii lor in Programul Viața.

Contractul de valori:

Membrii Kaizen trebuie sã fie punctuali.

trebuie sã fie sinceri unii cu altii.

trebuie sã se respecte unii pe alții.

trebuie sã fie atenți la ceea ce se intamplã in jurul lor si sã acționeze numai dupã ce s-au gandit de zece ori asupra rãspunsului.

trebuie sã asculte unii de altii si sã fie siguri ca sunt ascultați.

trebuie sã demonstreze ca au încredere unii in altii.

trebuie sã actțoneze dupã vorba: „Toti pentru unul si unul pentru toti”.

trebuie sã participe la toate acțunile împreunã (proiecte ecologice, excursii, proiecte de curãțare in folosul comunitatii).

trebuie sã fie conștienti cã acțiunea lor are un efect asupra celorlalți.

trebuie sã aplice principiile Kaizen nu numai la întalniri dar și in afara grupului.

deciziile luate in cadrul grupului ar trebui sa fie democratice și sã fie respectate

b. Sistemului de Management Integrat calitate – mediu – sanatate si securitate

Strategia S.C. GRUP ROMET S.A. BUZAU este construirea continuãa bunei reputații pe piata internã si externa, pentru a asigura pe termen lung succesul organizatiei.

In acest scop se angajazã:

Sã mentinã functionarea Sistemului de Management Integrat calitate – mediu – sanatate si securitate ocupationalã, in conformitate cu cerintele standardelor de referințã SR EN ISO 9001:2001, SR EN ISO 14001:2005 si OHSAS 18001:2004 si sã imbunatãțeascã continuu eficacitatea acestuia prin aplicarea sistemului de management KAIZEN.

· Sa satisfaceãcontinuu cerințele clientilor si a altor pãrți interesate (atît cerintele legale si cele de reglementare ) aplicabile domeniului de activitate: comercializare produse din domeniul constructiilor de masini si metalurgiei, tractoare, unelte, masini agricole, instalatii de irigat, recipiente sub presiune, stingatoare de incendiu si accesorii PSI, semifabricate forjate, oxigen tehnic si medicinal imbuteliat, filtre si sisteme complexe de tratarea siepurarea apei, contoare de apa, pompe, piese si subansamble pentru retele de apa si canalizare, robineti, vane, hidranti, cuplaje, instalatii automate de detectie si stingere cu spriklere, analize apa.

Sã controleze aspectele de mediu si sa minimizeze efectele poluãrii , contribuind astfel la prevenirea poluarii mediului înconjurator si la dezvoltarea durabila a societatii, prin conformarea la cerințele legale din domeniul protectiei mediului si cu alte cerinte aplicabile la care organizatia subscrie, referitor la aspectele de mediu.

Sa identifice factorii de risc si sã intreprindã acțiuni pentru eliminarea sau reducerea riscurilor, prin adoptarea cerintelor legale aplicabile din domeniul securitații si sãnãtãtii în muncã si cu alte cerinte la care organizatia subscrie, pentru a asigura locuri de muncã si un mediu de muncã in conditii de securitate si sãnãtate, pentru lucratorii implicați in toate activitatile firmei.

OBIECTIVE GENERALE in domeniul calitãții, mediului, securitații si sanãtãții in muncã:

Mentinerea certificãrii sistemelor de management calitate, mediu, sanãtate si securitate ocupationalã.

Creșterea cifrei de afaceri.

Creșterea gradului de satisfacție a clientilor.

Reducerea numãrului de reclamații.

Reducerea termenului de livrare.

Îmbunatatirea competentelor personalului prin creșterea continuã a nivelului de instruire.

Cresterea numãrului de idei de îmbunãtațire aplicate, prin implicarea întregului personal.

Reducerea cantitatți de energie electrica si de gaze naturale utilizatã pe an.

Zero accidente de mediu.

Zero accidente de muncã.

Reducerea numãrul de încalcari ale legii pe perioada unui an.

Zero amenzi primite la controalele efectuate de autoritati in domeniul protectiei mediului si securitatii si sanatatii in muncã.

Dezvoltarea si implementarea sistemului de management Responsabilitatea sociala, conform SA 8000, pînã la sfîrșitul anului 2008.

Pentru realizarea obiectivelor generale, la nivelul fiecarei functii sunt stabilite anual obiective specifice.

6. Managementul resurselor umane

Alãturi de resursele materiale și financiare, resursele umane ocupã un rol important in cadrul unei firme. La Grup Romet se acordã o atenție deosebitã personalului, realizãrii unui mediu de muncã sãnãtos și productive.

se duce o politicã de calificare a personalului si de imbunãtațire permanentã a personalului de la cele mai înalte trepte de conducere pînã la muncitorii din secții. Odatã cu itroducerea sistemului Kaizen se observã o imbunãtãțire a situației salariaților pentru cã acest sstem îi cointereseazã în producerea unor produse de înaltã calitate, cu pierderi tehnologice mici și cu controlul calitãții la toate nivele și fazele de producție.

Fiecare angajat al S.C. GRUP ROMET S.A. are responsabilitate fațã de calitatea lucrãrilor realizate, de protejarea mediului inconjurãtor si de îmbunãțtirea cotinuã a sigurantei locurilor de muncã.

Tuturor angajatilor le revine obligatia de a a-si insusi si de a aplica întocmai prevederile documentelor Sistemului de Management Integrat implementat si de a contribui la îmbunatatirea continua a acestuia

Media salarialã este de 360 euro brut cu perspective de creștere în 2008 cu 40% fațã de anul 2007 cînd a crescut tot cu 40%. fațã de anul anterior. În domeniul recrutãrii forței de muncã Grup Romet se confruntã cu concurența acerbã a altor companii puternice care își desfãșoarã activitatea pe platforma Industrialã a Buzãului.

7. Calitatea muncii și a produselor

Întreaga activitate se desfãșoarã în sistem de management integrat calitate– mediu-sãnãtate și securitate ocupaționalã certificate de Organismul Certification, în conformitate cu cerintele și a.

Produsele relizate de grup Romet respectã întocmai standardele in vigoare pe fiecare produs în parte.

Asfel Grup Romet , promotor al Sistemului de management calitate- mediu-sãnãtate și securitate ocupaționalã a fost și este un exemplu pentru comunitatea de afaceri în care acționeazã 8. Produse

Grup Romet , prin produsele pe care le produce acoperã atît ramura industrialã ciț și ramura de agriculturã. Principalele domernii in care iși desfãșoarã activitatea sunt:

industria apei, cu sistemele de transport al apei, de epurare a apelor uzate, detratare a apelei potabile,

stingerea incendiilor , cu produse și sisteme pentru stingerea incendiilor,

irigartiile, cu sistemele de irigație atit pentru producãtorii mari cît și pentru micii fermieri,

confecții metalice de gabarit mic și mediu,

sisteme noi de încãlzire cu panouri solare,

Tiiț

Grup Romet este furnizor consacrat pentru produse pentru rețelele de apã: vane și armature, hidranți subterani ,supraterani (retezabili și neretezabili și accesorii, cuplaje pentru îmbinãri conducte, coliere de branșare, dispozitive de protecție și montaj, filter mecanice, pompe de epuizment, rame și cpace carosabile și necarosabile.

La vopsire se folosește tehnologia de vopsire cu pulbere EPOXI. Folosirea acestei tehnologii oferã posibilitatea acordârii unei garanții pentru vopsire de 10 ani Si o duratã medie de folosire a produsului de 50 de ani. Acoperirea cu pulbere EPOXI asigurã:

grosomea stratuklui de vopsea de min 250 microni

aderența maximã la suprafața metalului( 12N/mm2 )

rezilierea maxima a vospselei , suprafațã perfect netedã

rezistențã maxima la lovire

Din gama vanelor amintim:-

Vane fluture

Vane de control hudraulice

Vane cu sertar panã

Caracterisatici tehnice:

țãâã

ããããããț

ã

;

este folositãț

:

Are aț

Grup Romet este distribuitor –Israel pentru vane de control șițclențilorțțãããã ãâã

sã

pentru vane de control hidraulice:

s

ã

ș

rãț șã

șț

țț

ș

Grup Romet este distribuitor în România pentru:

VIKING JOHNSON ANGLIA – soluții de cuplare mecanicã

BERMAD ISRAEL – vane de control hidraulice

B METERS ITALIA – contoare de apã

Hidranții pentru instalațiile de stingere a aincendiilor

țãțțã

ț

ããțãã

â

âî

ți

–

Apa curatã se realizeazã prin dispensere purificatoare și sisteme de osmozã inversã

Dispenserele prurificatoare se recomandã a fi utilizate în diverse aplicații: uz sasnic, birouri, instituții, hale industriale, pentru locuri de muncã ce nu depãșesc 30 de utilizatori. Racordarea se face direct la rețeaua de apã curentã, iar dispozitivele sunt echipate cu sisteme complexe de filtrare a apei(cartușe filtrantebloc din cãrbune active și argint, dispozitive de sterilizare , sisteme RO. Etc) precum și construcția robustã din inox asigurã fiabilitatea și performanța dispenserelor.

Dispenserele sunt dotate cu un compressor performant, iar protecția la supraîncãlzire este asiguratã de doi senzori bimetalici. Pentru economisirea de energie electricã, aparatele sunt prevazute cu un comutator pentru oprirea încãlzirii

Osmoza este un fenomen natural care constã în trecerea spontanã a unui lichid dintr-o soluție diluatã în alta mai concentrate, printr-o membrane semi-permeabilã. Forța de trecere a soluției prin membrane este forța osmoticã și depinde de concentrația soluției.

Osmoza inversã este procesul în care debitul osmotic naural este inversat. Inversarea se face prin aplicarea asupra soluției concentrate a unei presiuni mai mari decît cea osmoticã Apa potabilã dilueazã prin membrane semipermeabilã din soluția concentrate în cea diluatã, în final conTinInd practice numai cantitaTi infime de saruri dizolvate. Procesul osmozei inverse permite înlãturarea a cca 90-99% din sarurile dizolvate și contaminanți

ãã

ț

ț a

ãã

ã

ãã

ț

ț

ãã

ãã

ã

ãã

ț a

ã

ããțã

ãã

ããã

țș a

ãã

ããțã

ãã

ț

ți

ã

ãããțã

ãã

ããã

ț

țș a

ããã

ãã ãtã

ãã

șã

ããșã

țțaș

ã

ãã

ãã

ãã

ããșț

ãã

ãã

ã

ã

ã

țâã

ãțț

îããã

îț

fã ș

Dedurizatoarele sunt destinate dedurizãrii apei prin eliminarea ionilor de calciu, magneziu din apã. Principiul de funcționare a acestor echipamente se bazeazã pe proprietãțle rãșinlor schimbãtoare de ioni de a înlocui ionii de Ca2+ și Mg2+ din apã cu ioni de Na1+ din structura lor, și de a fi regenerate (refacerea capacitãții de schimb ionic) cu soluție de NaCl (saramurã concentratã).

Dedurizatoarele automate au o structurã robustã, fiind formatee din unul (dedurizatoare Single, Compact) sau doi recipienți (dedurizator Duplex) recipienTi din polietilenã armatã cu fibrA de sticlã, avînd montat în partea superioarã a sistemului vanã-programator electronic. Sistemul vanã-programator electronic digital permite controlul direct și permanent al funcționãrii. Vana compactã, executatã din material ABS netoxic, realizeazã un ciclu de lucru în 5 faze : dedurizare, spãlare inverse, absorbție, soluție regenerare, clãtire, reumplere vas soluție regenerare.

Programul electronic digital, permite setarea orei la care sã se declanșeze regenerarea precum și cât de des sâ se facã aceasta. De asemenea permite și setarea duratei tuturor fazelor regenerãrii în funcție de specificul aplicației.

Vasul de saramurã este realizat din polietilenã și este prevãzut cu un sistem special de siguranțã care previne umplerea în exces a acestuia.

Modelul ADC –dedurizator automat Compact, la care recipientul cu schimbãtor de ioni și vasul de saramurã formeazã o singurã unitate.

Modelul ADS –dedurizator automat Single, la care recipientul cu schimbãtor de ioni și vasul de saramurã sunt douã unitãți separate.

Modelul ADD – dedurizator automat Duplex, cu doi recipienți cu schimbãtor de ioni in funcționare alternative.

Denitrificatoarele automate sunt echipamente destinate eliminãrii nitraților din apã. Principiul de funcționare al acestor echipamente se bazeazã pe proprietatea rãșinilor speciale schimbãtoare de ioni de a indepãrta ionul NO2 din apã și de a fii regenerate (refacerea capacitãții de schimb ionic) cu soluție de NaCl (saramurã concentrate).

Dimensionarea unui denitrificator se face în funcție de debitul maxim, consumul zilnic de apã, concentrația de nitrați si sulfați din apã.

Denitrificatoareale automate Single au o structurã robustã, corpul lor fiind format dintr-un recipient de polietilenã armatã cu fibrã de sticlã, având montat la partea superioarã sistemul vanã-programator electronic care permite controlul direct și permanent a funcționãrii. Vana este compactã,realizatã din material ABS netoxic și realizeazã cicluri complete de lucru în cinci faze: denitrificare, spãlare inverã, absorbție soluție de regenerare, clãtire, reumplere vas soluție regenerare.

Programul electronic digital permite setarea orei la care sã se declanșeze regenerarea, precum și cât de des sã se facã aceasta. De asemenea aceasta permite și setarea duratei tuturor fazelor regenerãrii în funcție de specificul aplicației.

Vasul de saramurã este realizat din PE și este prevãzut cu un sistem de siguranțã care previne umplerea în exces a acestuia.

ãțã.

îțãțțțã

î.

ã.

Filtre automate pentru deferizare realizeazã purificarea apei prin trecerea acestuia printr-un pat filtrant format dintru-un strat glanular catalitic (BIRM) așezat pe un strat de nisit selectat.

BIRM este un mediu filtrant natural cu proprietãți catalitice, folosit pentru eliminarea fierului si manganului din apã. Ionii de fier si mangan dizolvați în apã sunt transformați sub acțiunea catalitica a BIRM în precipitate insolubile, reținute și apoi indepãrtate prin spãlare inverã.

Avantajele folosirii filtrelor automate pentru deferizare sunt:

viața lungã a materialului filtrant, eficiența mare de filtrare care nu depinde de temperaturã, costuri mici de operare datoritã faptului cã nu necesitã materiale chimice de regenerare.

Procesul de spãlare inverã se face periodic la 1-4 zile și constã in spãlare patului filtrant de jos în sus, spãlare în care impuritãțile sunt îndepãrtate. Acest process este urmat de o pauzã de decantare pentru a permite patului de filtrare sã se așeze în poziția corectã.

Filtrele au o structurã robustã, corpul lor fiind format dintr-un recipient de polietilenã armatã cu fibrã de sticlã, având montat la partea superioarã sistemul vanã-programator electronic care permite controlul direct și permanent a funcționãrii. Vana este compactã,realizatã din material ABS netoxic și realizeazã cicluri complete de lucru în trei faze: filtrare , spãlare inverã și clãtire.

Programul electronic digital permite setarea orei la care sã se declanșeze regenerarea, precum și cât de des sã se facã aceasta. De asemenea aceasta permite și setarea duratei tuturor fazelor regenerãrii în funcție de specificul aplicației.

ãșã

ãțãț

pã

ãișã

țã

țãțțișãșî2 +șMg2+cu +

ã

ț

țineazã l m al vidului indirect.

țțîãîiișș

țãtã ãșișș)

îțîțiț

îțããî

ț

țãã

țțș

ãțșîã

ț

țãț

ãșș

îțA

ț

tãîãîț s

ã ãțțãțâș

ã

țțî

țãțțãâțããșã

tããșțțãțțãșã

țãâșîã

 de echipamente si solutii pentru:
      – pomparea si transportul apelor uzate;
      – sisteme canalizare sub presiune;
      Echipamente pentru tratarea si canalizarea apelor uzate

industriale.
 GRUP ROMET se implica in toate etapele proiectului dumneavoastra: analiza preliminara, identificare solutie tehnica, realizare echipament, instalare, punere in funcțiune, training si service.

4.

3

4.

–

–

–

Produse pentru reparații și îmbinãri conducte

Grup Romet este partener Johnson Viking în domeniul pieselor de schimb , cuplaje, coliere etc

–

:

–

–

–

–

–

–

–

–

0

–

a

:

:

Tip Hidrant

Caracteristici:

:

Tip Hidrant

Caracteristici:

H

9. Politica de marketing

10. Concluzii

7. Înstitutul Kaizen din România – internet

8. Wikipedia – Informatii despre metoda Kaizen