Management comparat [622369]

Management comparat

CAPITOLUL VI :
FUNDAMENTELE MANAGEMENTULUI
COMPARAT

1) Definirea managementului comparat ca fiind „știința
ce studiază procesele și relațiile manageriale din
organizații ce funcționează în contexte culturale
naționale diferite, axându -se asupra identificării și
analizei asemănărilor și deosebirilor manageriale , în
vederea favorizării transferului de know -how
managerial și a creșterii funcționalității, eficienței și
eficacității organiza țiilor” a fost realizată de:
a) Edwin Miller;
b) Raghu Nath;
c) Ovidiu Nicolescu;
d) William Newman.

2) Definirea managementului comparat ca fiind „știința
ce se ocupă cu studiul similitudinilor și diferențelor
din practica managerială locală din diferite țări” a
fost r ealizată de:
a) Edwin Miller;
b) William Newman;
c) Ovidiu Nicolescu;
d) Raghu Nath.

3) Cele patru aspect e definitorii pentru managementul
comparat sunt:
a) comasarea elementelor de management și transferul
internațional de know -how managerial;

Management comparat

b) viziunea culturală multinațională;
c) studierea similitudinilor și diferențelor dintre
practicile și teoriile manageriale;
d) toate variantele anterioare.

4) Diferența dintre managementul comparat și
managementul internațional constă în:
a) managementul comparat studiază toate fenomene le
manageriale cu fundament internațional;
b) managementul internațional se ocupă de
studierea managementului și activităților
companiilor multinaționale;
c) managementul internațional are în totalitate
caracter pragmatic;
d) managementul comparat are în totalitate caracter
teoretic.

5) Argumentele în favoarea apariției și dezvoltării
managementului comparat sunt:
a) inevitabilitatea abordării comparative și creșterea
capacității de înțelegere și acțiune a managerilor;
b) dezvoltarea capacității indivizilor de a aprecia mai
exact realitățile naționale;
c) manifestarea unor puternice interdependențe
internaționale;
d) toate variantele anterioare.

6) Principalele obiective ale managementului comparat,
în viziunea lui Richard Farmer, sunt:
a) identificarea problemelor și tehnicilor manage riale
cu valabilitate universală;

Management comparat

b) analizarea comportamentelor diferite ale
personalului în procesele de management din
diferite țări;
c) descoperirea modalităților de îmbunătățire a
performanțelor economice și explorarea
relațiilor relevante dintre mediu și management;
d) stabilirea de modalități eficiente de conducere
în alte țări.

7) Care dintre următoarele obiective ale managementului
comparat aparțin viziunii lui Ovidiu Nicolescu :
a) strategia și politica firmei;
b) procesele, funcțiile și principiile
managementului;
c) metodele, tehnicile și procedurile de
management ;
d) nici una dintre variantele de mai sus.

8) Obiectivele managementului comparat, în viziunea lui
William Newman sunt:
a) analiza culturii organizaționale a companiilor;
b) identificarea problemelor și tehnicilor
manageriale cu valabilitate universală;
c) asistarea managerilor companiilor
multinaționale în înțelegerea diferențelor din
practicile manageriale;
d) identificarea condițiilor naționale specifice.

9) Principalele școli ale management ului comparat , în
viziunea lui Raghu Nath, sunt:

Management comparat

a) școala sistemelor deschise, școala ecologică, școala
socio -economică și școala eclectic -empirică;
b) școala afacerilor internaționale și școala centrată pe
locul culturii în management;
c) școala sistemelor deschise, școala mediulu i,
școala dezvoltării economice, școala
comportistă și școala centrată pe locul culturii
în management;
d) școala dezvoltării economice, școala mediului,
școala centrată pe locul culturii în management și
școala comportistă sau behavioristă.

10) Frederick Harbin son și Charles Myers sunt
reprezentanții cărei școli de management comparat:
a) școlii sistemelor deschise;
b) școlii dezvoltării economice ;
c) școlii comportiste;
d) școlii centrate pe rolul culturii în management.

11) Tratarea unilaterală a managementului, în special
prin prisma factorilor economici constituie o limită a:
a) școlii dezvoltării economice;
b) școlii ecologice;
c) școlii eclectic -empirice;
d) nici una dintre variantele de mai sus.

12) Principalele contribuții ale școlii mediului sunt:
a) aportul determinant la constituirea științei
managementului comparat;
b) conferă managementului comparat un caracter
multidimensional, nu doar economic ;
c) neglijarea managementului la nivelul firmei;

Management comparat

d) abordarea fenomenelor manageriale într -un
spectru mai larg.

13) Printre principalii reprezentați ai școlii comportiste
(behavioriste) se numără:
a) Richard Farmer și Charles Myers ;
b) D. Narain și Michael Porter;
c) Michael Porter și Barry Richman;
d) Michael Davis și Raghu Nath.

14) Principalele caracteristici ale școlii comportiste
(behavioriste) sunt:
a) analiza varia bilelor comportamentale și a
influenței acestora asupra managementului ;
b) studierea fenomenelor de management, mai ales la
nivel macroeconomic;
c) explicarea modelelor de comportament ale
indivizilor și grupurilor în cadrul organizațiilor ;
d) conceptualizarea medi ului ca un cadru de analiză a
fenomenelor manageriale.

15) Dintre limitele școlii mediului fac parte:
a) insuficienta adaptare a instrumentelor de cercetare
la cerințele investigațiilor transnaționale;
b) insuficienta credibilitate a rezultatelor obținute;
c) supraaprecierea influenței factorilor de mediu
asupra managementului firmei;
d) analiza insuficientă a intensității corelației
mediu – management.

16) Contribuțiile majore ale școlii sistemelor deschise
sunt:

Management comparat

a) evidențierea rolului major al factorului uman în
fenomenele de management;
b) luarea în considerare a unor variabile mai
cuprinzătoare ale mediului organizațional;
c) sistematizarea mai riguroasă a conceptelor
teoretice și aplicarea lor;
d) aplicabilitatea relativ redusă a cunoștințelor
obținute.

17) Principalii repreze ntanți ai școlii sistemelor deschise
sunt:
a) Rosalie Tung, Anant Negandhi și D. Prasad;
b) D Prasad, Geert Hofstede și Richard Farmer;
c) John Child și Charles Myers;
d) Geert Hofstede și Richard Farmer.

18) Cine a definit culturile ca fiind „structuri ale gândirii
și modalități de acțiune răspândite pe scară largă în
cadrul populației și al organizațiilor”:
a) Geert Hofstede;
b) John Child;
c) Richard Farmer și Rosalie Tung;
d) nici una dintre variantele de mai sus.

19) Dimensiunile culturii, identificate de Geert Hofstede,
sunt:
a) individualism / colectivism, masculinitate /
feminitate;
b) motivare / nemotivare, internaționalizare /
naționalizare;
c) distanța față de putere mare / mică, evitarea
incertitudinii intensă / redusă ;

Management comparat

d) globalizare / mondializare , relocare / transferare.

20) Principalele limite ale școlii axate pe rolul culturii
sunt:
a) neglijarea managementului la nivelul firmei;
b) analiza insuficientă a intensității corelației mediu –
management;
c) lipsa de rigurozitate în desfășurarea cercetărilor;
d) nici una dintre variantele ante rioare.

21) Principalele contribuții ale școlii centrate pe rolul
culturii sunt:
a) obținerea unor informații vaste privind
managementul din diferite țări;
b) analiza influenței culturilor și mediului asupra
practicilor manageriale ;
c) conceptualizarea mediului ca un cadru de analiză a
fenomenelor managementului;
d) conceperea unor modele de management comparat.

RĂSPUNSURI CORECTE:

CAPITOLUL VI :
FUNDAMENTELE MANAGEMENTULUI
COMPARAT

Nr.crt. Răspunsul corect
1. c
2. b
3. d

Management comparat

4. B
5. D
6. b;c;d
7. a;b;c
8. b;c;d
9. C
10. B
11. A
12. b;d
13. B
14. a;c
15. c;d
16. b;c
17. A
18. B
19. a;c
20. D
21. a;b

Management comparat

CAPITOLUL VII :
MODELE ȘI ABORDĂRI MAJORE DE
MANAGEMENT COMPARAT

1) Care dintre următoarele modele de management
comparat sunt cele mai cunoscute:
a) modelul Farmer – Richman;
b) modelul Charles Myers;
c) modelul Negandhi – Prasad;
d) modelul Tung și modelul John Child .

2) Care este primul model de management comparat,
recunoscut și utilizat de specialiști:
a) modelul Tung;
b) modelul Negandhi – Prasad;
c) modelul Farmer – Richman;
d) modelul John Child.

3) Care dintre următoarele concepte stau la baza
modelului Farmer – Richman:
a) nivelul ridicat de dezvoltare economică;
b) eficiența managerială relativă și eficiența
absolută a managementului;
c) constrângerile exogene;

Management comparat

d) managementul intern.

4) Ce model de management comparat con sideră
managementul ca fiind o variabilă dependentă și
mediul ca variabilă independentă:
a) modelul Tung;
b) abordarea lui Geert Hofstede;
c) modelul Farmer – Richman;
d) modelul Negandhi – Prasad.

5) Care dintre următoarele concepte stau la baza
modelului Negandhi – Prasad:
a) funcțiile și filosofia managementului;
b) eficiența absolută a managementului;
c) mediul ambiant al organizației și categoriile
acestuia;
d) eficiența relativă a managementului.

6) Care dintre următoarele elemente constituie categorii
ale mediului ambiant:
a) mediul organizațional și cel societal;
b) mediul instrumental și mediul organizațional;
c) mediul societal și mediul instrumental;
d) nici una dintre variantele de mai sus.

7) În cadrul modelului Negandi – Prasad, filosofia
managementului se referă la:
a) atitudinea man agementului față de stakeholderi;
b) atitudinea managementului față de deținătorii
de interese ;

Management comparat

c) atitudinea managementului față de salariați,
consumatori, furnizori, acționari, guvern,
comunitate;
d) nici una dintre variantele de mai sus.

8) Managementul organizați ei este influențat de:
a) eficiența organizației;
b) atitudinea organizației față de deținătorii de
interese;
c) atitudinea managementului față de mediul
ambiant în ansamblu;
d) practicile manageriale.

9) Dimensiunea culturii „individualism / colectivism” se
referă la:
a) accentul pus pe dezvoltarea indivizilor,
respectiv a familiilor lor;
b) punerea intereselor grupului deasupra intereselor
individuale;
c) urmărirea intereselor individuale ;
d) apartenența la grupuri.

10) Care dintre următoarele elemente constituie premise
ale individu alismului:
a) nivelul scăzut de dezvoltare economică;
b) industrie și urbanism dezvoltat;
c) tradiția capitalismului clasic;
d) mobilitate socială redusă.

11) Care dintre următoarele elemente constituie premise
ale colectivismului:
a) familii numeroase;

Management comparat

b) necesitatea interven ției omului asupra naturii
pentru supraviețuire;
c) nivel scăzut de dezvoltare economică;
d) agricultură tradițională.

12) Care dintre următoarele implicații asupra
managementului aparțin individualism ului:
a) viața organizației are la bază loialitatea și simțul
datoriei;
b) salariații nu așteaptă ca firma să se ocupe de ei;
c) relațiile dintre membrii organizației au la bază o
perspectivă morală;
d) relațiile dintre membrii organizației se bazează
pe interese personale.

13) Care dintre următoarele implicații asupra
managemen tului aparțin colectivismului:
a) salariații așteaptă ca firma să se ocupe de ei și
de problemele lor;
b) predomină deciziile de grup;
c) relațiile dintre membrii unei organizații se
bazează mai mult pe o perspectivă morală;
d) nici una dintre variantele de mai sus.

14) Societățile care încearcă să reducă inegalitățile în
putere și bogăție se caracterizează prin:
a) distanță față de putere mare;
b) distanță față de putere redusă;
c) acceptarea puterii ca fiind inegal distribuită;
d) importanța mare acordată statutului.

Management comparat

15) Care dintre u rmătoarele elemente constituie premise
ale distanței față de putere mică:
a) ponderea redusă a clasei de mijloc;
b) ponderea mare a clasei de mijloc;
c) larga distribuție a bogăției;
d) bogăție concentrată în mâna unei elite.

16) Care dintr e următoarele elemente constitui e premise
ale distanței față de putere mare:
a) putere politică concentrată în mâna unei
oligarhii;
b) putere politică bazată pe un sistem reprezentativ;
c) pondere mare a agriculturii;
d) pondere mare a industriei.

17) Care dintre următoarele particularități al e
managementului aparțin de distanța față de putere
mică :
a) încadrarea de angajați numeroasă;
b) muncitorii au calificare redusă;
c) muncitorii au calificare înaltă;
d) structură organizatorică aplatizată, cu un număr
mic de niveluri ierarhice .

18) Care dintre următoar ele particularități ale
managementului aparțin de distanța față de putere
mare:
a) diferențiere puternică a salariilor;
b) funcționarii au statut social superior
muncitorilor ;
c) muncitorii au același statut ca și funcționarii;

Management comparat

d) sindicate centralizate.

19) Țările caracterizate de un grad ridicat de acceptare a
riscului sunt cele care:
a) acceptă incertitudinea ca inerentă;
b) sunt puternic inovatoare;
c) evită situațiile ambigue;
d) preferă stabilitatea.

20) Care dintre următoarele elemente constituie premise
ale evitării mari a incertitudinii:
a) populație densă în țările sărace și rară în țările
bogate;
b) populație densă în țările bogate și rară în țările
sărace;
c) țări în curs de dezvoltare;
d) țări cu dezvoltare avansată.

21) Care dintre următoarele elemente constituie premise
ale evitării reduse a incertitudinii:
a) democrații consacrate;
b) democrații tinere;
c) țări în curs de dezvoltare;
d) țări cu dezvoltare avansată.

22) Care dintre următoarele particularități ale
managementului caracterizează evitarea mare a
incertitudinii:
a) preferința pentru întreprinderile mici;
b) preferința pentru întreprinderile mari;
c) schimbările se fac mai ușor;
d) tendința de a evita concurența dintre angajați.

Management comparat

23) Care dintre următoarele particularități ale
managementului caracterizează evitarea mică a
incertitudinii:
a) promovarea competiției între angajați;
b) predomină deciziile individuale;
c) predomină deciziile de grup;
d) accent pus pe planificare / previzionare.

24) Dimensiunea culturală „masculinitate” are ca valori
dominante:
a) dezvoltarea de relații între oameni;
b) recunoașterea socială;
c) competiția;
d) dominația.

25) Dimensiunea culturală „feminitate” are ca valori
dominante:
a) competiția;
b) recompensele materiale;
c) grija față de mediu;
d) cooperarea și dezvoltarea de relații între
oameni.

26) Care dintre următoarele elemente constituie premise
ale dimensiunii „masculinitate”:
a) tot ceea ce contează este reușita;
b) calitatea vieții este importantă;
c) sunt admirați cei care au succes;
d) diferențierea accentuată a rolurilor.

Management comparat

27) Care dintre următoarele elemente constituie premise
ale dimensiunii „feminitate”:
a) omul și mediul sunt importante;
b) idealul este de a fi util;
c) idealul este de realizare a ambiției;
d) banii și bunurile materiale sunt importante.

28) Care dintre următoarele particularități ale
managementului caracterizează dimensiunea
„masculinitate”:
a) conflictele d e muncă sunt puțin numeroase;
b) predomină deciziile de grup;
c) predomină deciziile individuale (unipersonale);
d) femeile din posturile de conducere sunt
agresive.

29) Care dintre următoarele particularități ale
managementului caracterizează dimensiunea
„feminitate”:
a) atât femeile cât și bărbații caută să -și facă o
carieră;
b) în general, bărbații caută să facă carieră;
c) restructurarea sarcinilor favorizează realizarea
personală;
d) restructurarea sarcinilor favorizează integrarea
în grup.

30) Rolul și funcțiile man agementului comparat sunt
influențate de mai multe premise. Care sunt acestea :

Management comparat

a) eficacitatea organizațională depinde de legătura
dintre factorii de mediu, factorii structurali ai
firmei și cultura organizațională a acesteia;
b) managementul este factorul de ba ză care
explică de ce o țară este bogată sau săracă;
c) transferul tehnologic este mai eficace decât cel a
cunoștințelor;
d) abordarea sistemică, contextuală.

31) Dintre factorii care condiționează transferul
internațional de know -how managerial fac parte:
a) gradul d e deschidere a societății;
b) necunoașterea nici unei limbi de circulație
internațională;
c) nivelul general de pregătire a populației;
d) dimensiunea firmelor .

32) Managementul comparat este util:
a) din punct de vedere teoretic;
b) din punct de vedere pragmatic;
c) atât din punct de vedere teoretic cât și
pragmatic;
d) din punct de vedere al practicii manageriale.

33) Domeniile de utilitate ale managementului comparat
sunt:
a) managerial, educațional și social;
b) economic, politic și social;
c) economic, politic și administrativ – instituț ional;
d) managerial și politic.

Management comparat

RĂSPUNSURI CORECTE:

CAPITOLUL VII :
MODELE ȘI ABORDĂRI MAJORE DE
MANAGEMENT COMPARAT

Nr.crt. Răspunsul corect
1. a;c;d
2. c
3. b;c;d
4. c
5. a;c
6. d
7. a;b;c
8. c
9. a;c
10. b;c
11. a;c;d
12. b;d
13. a;b;c
14. b
15. b;c
16. a;c
17. c;d
18. a;b;d
19. a;b
20. b;c
21. a;d
22. b;d

Management comparat

23. a;b
24. b;c;d
25. c;d
26. a;c;d
27. a;b
28. c;d
29. a;d
30. a;b;d
31. a;c;d
32. c
33. a;c

Management comparat

CAPITOLUL VIII :
METODOLOGIA MANAGEMENTULUI
COMPARAT

1) Studiile de management comparat se clasifică în:
a) studii teoretice;
b) studii pragmatice;
c) studii de conceptualizare;
d) studii de sintetizare.

2) Abordările studiilor pragmatice de management
comparat sunt:
a) abordarea teoretico – analitică;
b) abordarea normativ – generalizatoare;
c) abordarea descriptivă;
d) abordarea analitico – interpretativă.

3) Printre particularitățile cercetărilor de management
comparat se numără:
a) complexitatea superioară și costurile ridicate;
b) sintetizarea informațiilor și cunoștințelor de
management comparat;
c) volumul de muncă mare și divers ;
d) transportul dificil al echipamentelor și
specialiștilor.

4) Folosirea acelorași concepte, metode și tehnici de
cercetare în cadrul culturilor analizate reprezintă:
a) o dificultate deosebită ;
b) abordarea echivalentă;
c) abordarea standardizată ;

Management comparat

d) abordarea descriptivă.

5) Etapele unui studiu complex de managem ent comparat
au fost elaborate de :
a) Richard Farmer;
b) Nancy J. Adler;
c) John Child;
d) Michael Porter.

6) Printre etapele unui studiu de management comparat
se numără:
a) măsurarea și instrumentalizarea fenomenelor de
management;
b) precizarea tematicii cercetate;
c) traducerea materialelor implicate ;
d) nici una dintre variantele de mai sus.

7) Alcătuirea echipei de cercetare aparține cărei etape a
unui studiu de management comparat:
e) administrarea desfășurării investigației ;
a) stabilirea scopurilor (obiectivelor) studiului;
b) eșantionarea subiecților de investigat;
c) analiza informațiilor privind fenomenele de
management cercetate.

8) Stabilirea subiecților care intră în sfera investigației
face parte din etapa:
a) formularea concluziilor și valorificarea rezultatelor;
b) eșantionarea s ubiecților de investigat;
c) traducerea materialelor implicate;
d) nici una dintre variantele de mai sus.

Management comparat

9) Apelarea la fraze scurte și complete precum și
folosirea unor experți lingviști fac parte din etapa:
a) precizarea tematicii cercetării;
b) stabilirea scopurilor;
c) traducerea materialelor implicate;
d) analiza informațiilor.

10) Administrarea desfășurării investigației cuprinde
următoarele aspecte:
e) strângerea unui bogat material informativ;
a) precizarea perioadei de investigare;
b) formularea instrucțiunilor;
c) modul de lucru cu colectivitățile investigate.

11) În alcătuirea echipei de cercetare trebuie să se țină
seama de:
a) vârsta cercetătorilor;
b) țara de proveniență (naționalitatea)
cercetătorilor ;
c) experiența;
d) nivelul de educație.

RĂSPUNSURI CORECTE:

CAPITOLUL VIII :
METODOLOGIA MANAGEMENTULUI
COMPARAT

Nr.crt. Răspunsul corect

Management comparat

1. a;b
2. b;c;d
3. a;c
4. c
5. b
6. a;b;c
7. b
8. b
9. c
10. b;c;d
11. a;b

Management comparat

CAPITOLUL IX :
STUDIILE DE MANAGEMENT COMPARAT

1) Studiile de management comparat pot fi :
a) studii geocentrice, sinergetice și parohiale;
b) studii de management propriu – zis;
c) studii policentrice și etnocentrice;
d) toate variantele de mai sus.

2) Cercetarea unei singure culturi, în vederea explicării
modului de funcționare a mecanisme lor de
management, este o carac teristică a studiilor:
a) policentrice și etnocentrice;
b) parohiale;
c) sinergetice ;
d) nici una dintre variantele de mai sus.

3) Ce tip de studiu de management comparat se bazează
pe o metodologie clasică:
a) studiile de tip parohial;
b) studiile sinergetice;
c) studiile de management comparat propriu – zise;
d) toate variantele de mai sus.

4) Efectuarea unei cercetări a fenomenelor de
management într -o țară și repetarea acesteia într -o
altă țară este specifică:
a) studiilor de tip parohial;
b) studiilor etnocentrice;

Management comparat

c) studiilor geocentr ice;
d) nici una din variantele de mai sus.

5) În cadrul cărui tip de studii, cercetările pun pe primul
plan similitudinile culturale și de management dintre
fenomenele cercetate:
a) studiile de management comparat propriu – zise;
b) studiile policentrice;
c) studiile e tnocentice;
d) studiile de tip parohial.

6) Studiile pe aceeași temă, efectuate în mai multe
culturi, de către echipe naționale de cercetători, se
numesc:
a) studii teoretice;
b) studii pragmatice;
c) studii policentrice;
d) studii de management comparat propriu – zise.

7) Utilitatea studiilor policentrice constă în:
a) luarea în considerare a specificului național;
b) analizarea fenomenelor de management;
c) studierea companiilor multinaționale;
d) nici una dintre variantele de mai sus.

8) Studiile special concepute pentru a examina
comp arativ asemănările și deosebirile dintre un mare
număr de culturi se numesc:
a) studii etnocentrice;
b) studii de management comparat propriu – zise;
c) studii teoretice;

Management comparat

d) studii geocentrice.

9) Printre dilemele ce pot apare în studiile de
management propriu –zise se numără:
a) stabilirea variabilelor analizate;
b) diferențele de comportament ale oamenilor;
c) precizarea factorilor universali și a celor
echivalenți;
d) definirea clară a conceptului de cultură în
cadrul fiecărei țări .

10) Toate studiile de management comparat au ca sc op
facilitarea:
a) cercetărilor la nivel global;
b) analizării culturilor la nivel mondial;
c) transferului de know -how managerial;
d) nici una din variantele de mai sus.

11) Studiile care analizează managementul companiilor
multinaționale se numesc:
a) studii geocentrice;
b) studii de tip parohial;
c) studii de management comparat propriu – zise;
d) studii etnocentrice.

12) Studiile ale căror rezultate vizează îmbunătățirea
activității corporațiilor sunt:
a) studii sinergetice;
b) studii geocentrice ;
c) studii de tip parohial;
d) toate variantele anterioare.

Management comparat

13) Studiile care analizează legitățile ce guvernează
relațiile dintre oameni, ce aparțin diferitelor culturi,
se numesc:
a) studii sinergetice ;
b) studii pragmatice;
c) studii policentrice;
d) studii de management comparat propriu – zise.

14) Studiile sinergetic e se diferențiază de celelalte tipuri
de studii prin:
a) formulează concluzii cu caracter aplicativ;
b) vizează crearea de modele și structuri noi
privind relațiile dintre indivizi aparținând
diferitelor culturi;
c) se axează asupra relațiilor dintre persoanele ce
aparțin diferitelor culturi;
a) toate variantele de mai sus.
RĂSPUNSURI CORECTE:

CAPITOLUL IX :
STUDIILE DE MANAGEMENT COMPARAT

Nr.crt. Răspunsul corect
1. d
2. b
3. a
4. b
5. C
6. C
7. A

Management comparat

8. B
9. a;c;d
10. C
11. A
12. B
13. A
14. b;c

CAPITOLUL X :

Management comparat

MANAGEMENTUL UNIUNII EUROPENE

1) Prin Tratatul de la Roma (1957) s -au pus bazele
Uniunii Europene. Câte țări au semnat acest tratat:
a) 6;
b) 3;
c) 8;
d) 10.

2) Printre cauzele care au generat europesimismul sunt:
a) manifestarea fenomenelor de
neoprotecționism;
b) cele două crize petroliere;
c) crearea unei piețe deschise și competitive;
d) existența la conducerea UE a unei Comisii
eficiente.

3) România a devenit membră a Uniunii Europene la :
a) 1 ianuarie 2007;
b) 5 decembrie 2006;
c) 21 decembrie 2007;
d) 10 ianuarie 2008.

4) Instituțiile comun itare sunt:
a) Consiliul, Curtea de Justiție și Parlamentul
European;
b) Direcția, Ministerul și Curtea de Justiție Europeană
c) Comisia, Parlamentul, Curtea de Justiție și
Consiliul European;
d) nici una dintre variantele anterioare.

Management comparat

5) Organismul care asigură managementul executiv al
Uniunii Europene este:
a) Consiliul European;
b) Comisia Europeană ;
c) Parlamentul European;
d) Toate variantele de mai sus.

6) În firmele germane, structura organizatorică
predominantă este:
a) puternic ierarhizată (alcătuită din numeroase
nivele ierarhice );
b) de tip orizontal;
c) formată din 4 – 5 nivele ierarhice;
d) nici una dintre variantele anterioare.

7) În firmele franceze, gradul de centralizare decizională
este:
a) mai redus decât în firmele germane;
b) mai ridicat decât în firmele britanice;
c) mai ridicat decât în firmele germane;
d) mediu.

8) Companiile britanice sunt organizate cu precădere:
a) pe divizii și funcțiuni;
b) sub formă de holdinguri;
c) pe funcțiuni;
d) nici una din variantele anterioare.

9) În firmele germane, procesul decizional are caracter:
a) centralizat;
b) participativ;
c) descentralizat;

Management comparat

d) nici una din variantele anterioare .

10) În Germania, coparticiparea decizională a
muncitorilor se realizează prin:
a) includerea reprezentanților acestora în Consiliul de
Administrație;
b) constituirea de consilii ale muncii la nivelul
compartimentelor de producție;
c) includerea reprezentanților acestora în
Consiliul de supervizare;
d) nici una din variantele anterioare.

11) În firmele germane publice și/sau private de dimensiuni
mari, salariații pot fi reprezentați în :
a) Consiliul de Supervizare ;
b) Consiliul de Administrație;
c) Consiliul de Supervizare și cel Managerial;
d) nu sunt reprezentați.

12) În firmele germane de dimensiuni mici, muncitorii sunt
reprezentați în:
a) Consiliul de Supervizare;
b) Consiliul de Administrație;
c) Consiliul Managerial;
d) nu sunt rep rezentați.

13) În firmele franceze private, salariații sunt prezenți în :
a) Comitetele muncitorești;
b) au reprezentanți în Consiliile de Supervizare;
c) grupele de expresie;
d) toate variantele de mai sus.

Management comparat

14) Managerii germani sunt motivați îndeosebi de:
a) elementele motiva ționale morale (intrinseci);
b) elementele motivaționale materiale (extrinseci);
c) bani prime și bonusuri;
d) nici una dintre variantele anterioare.

15) Managerii germani sunt motivați pe baza:
a) nivelului de calificare și a performanțelor;
b) experienței ;
c) vechimii în muncă;
d) tipul facultății absolvite.

16) Top managerii francezi apreciază mai ales :
a) motivarea extrinsecă;
b) motivarea intrinsecă;
c) banii;
d) toate variantele de mai sus.

17) Diferențele dintre veniturile muncitorilor calificați ți
cei calificați sunt cele mai mari în:
a) Germania;
b) Marea Britanie;
c) Franța;
d) Nici una dintre variantele de mai sus.

18) În Marea Britanie, managerii apreciază mai ales
motivarea:
a) în termeni extrinseci;
b) în termeni intrinseci;
c) nu o apreciază;

Management comparat

d) nici una dintre variantele anterioare.

19) Sistemul de motivare bazat pe performanțele
salariaților se aplică în:
a) Franța;
b) Germania;
c) Marea Britanie;
d) Nici una dintre variantele anterioare.

20) În Germania, un manager de succes este considerat
cel care:
a) este competent și deține abilități de coordonare
;
b) are abilități de lide r;
c) este bun organizator;
d) nici una dintre variantele de mai sus.

21) Managerii germani provin din :
a) elita intelectuală formată de „grandes écoles”;
b) toate păturile sociale;
c) clasele superioare;
d) toate variantele de mai sus.

22) În ceea ce privește calitățile apreciat e la managerii
britanici, accentul se pune pe:
a) capacitatea de negociere și influențare ;
b) abilitățile interpersonale ;
c) abilitățile organizatorice și de control;
d) toate variantele de mai sus.

Management comparat

23) Stilul de conducere practicat de managerii germani
este:
a) predominant autoritar;
b) un amestec de stiluri;
c) orientat pe soluționarea de sarcini;
d) predominant participativ.

24) Abilitățile esențiale apreciate la managerii francezi
sunt:
a) abilități de relaționare;
b) abilități de organizare și control;
c) abilități de coordonare;
d) abilități de negociere.

RĂSPUNSURI CORECTE:

CAPITOLUL X :
MANAGEMENTUL UNIUNII EUROPENE

Nr.crt. Răspunsul corect
1. A
2. a;b
3. A
4. C
5. B
6. B
7. C
8. B
9. b
10. b;c

Management comparat

11. c
12. a
13. a;b
14. a
15. a;b
16. b
17. c
18. a
19. b
20. a;b
21. b
22. a;b
23. b
24. b

CAPITOLUL XI :
MANAGEMENTUL ÎN S.U.A.

Management comparat

1) Dintre caracteristicile societății americane fac parte :
a) predominarea unei puternice clase de mijloc;
b) existența unei clase de mijloc puțin numeroase;
c) majoritatea firmelor au capital privat;
d) puternica dezvoltare a sectorului serviciil or (în
special bancar).

2) În sistemul politic din S.U.A. există următoarele
partide:
a) partidul liberal;
b) partidul democrat;
c) partidul conservator;
d) partidul republican .

3) Legislația americană este concepută pentru:
a) a favoriza concurența și competența ca
mecanisme de reglare economică ;
b) a favoriza monopolul și formarea cartelurilor;
c) a oferi libertate inițiativei individuale;
d) a favoriza autoritatea discreționară a guvernului.

4) Dintre particularitățile firmelor americane fac parte:
a) accentul pus pe dezvoltarea întreprinderilor mari;
b) accentul pus pe dezvoltarea întreprinderilor
mici;
c) informatizarea și intelectualizarea muncii;
d) accentul pus pe robotizare .

5) Ce tip de structură organizatorică predomină în
firmele din S.U.A:
a) structura organizatorică de tip piramidal ;

Management comparat

b) structura organizatorică de tip matricial;
c) structura organizatorică pe produs;
d) structura organizatorică de tip rețea.

6) În firmele americane, rolul managerului constă în :
a) inițiator al schimbărilor;
b) susținător al schimbărilor inițiate de alții ;
c) reprezentan t al proprietarilor firmei;
d) reprezentant al muncitorilor.

7) Politica de resurse umane din firmele americane
vizează în principal :
a) recrutarea, selecția și evaluarea personalului;
b) managementul carierei;
c) recompensarea personalului;
d) stabilirea necesarului de resurse umane.

8) Managerul de resurse umane are rolul de a:
a) conduce departamentul de resurse umane;
b) elabora strategia de marketing a firmei;
c) elabora strategia de asigurare și valorificare a
resurselor umane;
d) elabora planurile de producție ale firmei.

9) Rolur ile managerului de întreprinzător, alocator de
resurse și negociator aparțin domeniului:
a) roluri de natură interpersonală;
b) roluri de natură informațională;
c) roluri de ordin decizional;
d) roluri de reprezentare.

Management comparat

10) Rolurile managerului de monitor, diseminator de
informații și purtător de cuvânt aparțin domeniului :
a) roluri de natură informațională;
b) roluri de ordin decizional;
c) roluri de natură interpersonală;
d) roluri de reprezentare.

11) Componentele veniturilor managerilor de companii
sunt:
a) acțiuni gratuite acordate de companie;
b) bonuri de masă și tichete pentru transport;
c) ;salariul primele și dividendele
d) compensații.

12) Printre factorii în funcție de care se stabilesc
veniturile managerilor americani sunt:
a) amplasarea întreprinderii;
b) gradul de asumare a riscurilor;
c) mărimea întreprinderii;
d) performanțele firmelor .

13) Criteriile care conduc la recompensarea superioară a
managerilor americani, comparativ cu cei europeni,
sunt:
a) potențialul deosebit al managerilor;
b) clasa socială de proveniență a acestora;
c) facultatea absolvită;
d) fidelitatea față de firmă .

14) Relațiile management – sindicate sunt de natură:
a) cooperantă;

Management comparat

b) conflictuală;
c) participativă;
d) nici una dintre variantele anterioare.

15) De regulă, sindicatele americane sunt organizate :
a) pe ramura de activitate;
b) separat pentru muncitori și separat pentru
ceilalți angajați;
c) pe principiul profesiei;
d) la nivel național.

16) Conform abordării lui Hofstede, în S.U.A se manifestă
următoarele dimensiuni culturale:
a) distanța față de putere mare și un pronunțat
colectivism;
b) distanța față de putere mică și un pronunțat
individualism;
c) evitarea medie a incertitudinii și masculinitate
accentuată;
d) grad mare de evitare a incertitudinii și feminitate
pronunțată.

RĂSPUNSURI CORECTE:

CAPITOLUL XI :
MANAGEMENTUL ÎN S.U.A

Nr.crt. Răspunsul corect
1. a;c;d
2. b;d

Management comparat

3. a;c
4. b;c;d
5. A
6. a;b
7. a;d
8. a;c
9. C
10. A
11. a;c;d
12. a;b;c;d
13. a;d
14. B
15. b;c
16. b;c

CAPITOLUL XII :

Management comparat

MANAGEMENTUL ÎN JAPONIA

1) Printre caracteristicile generale ale managementului
japonez se numără:
a) larga proliferare a grupurilor și clicilor;
b) redusa manifestare a grupismului;
c) ampla manifestare a paternalismului,
grupismului și familiarismului;
d) starea d dependență „amae”.

2) Relațiile de tip „oyabun – kobun” sunt:
a) relațiile de subordonare între manageri și
executanți;
b) relațiile create în procesul muncii între persoane
situate pe nivele ierarhice diferite;
c) relațiile mentor – debutant ;
d) nici una dintre variantele anterioare.

3) Caracteristicile relațiilor „oyabun – kobun” sunt :
a) reprezintă o înțelegere formală bazată pe ierarhie;
b) oyabunul acționează în i nteresul kobunului;
c) oyabunul este mai în vârstă decât kobunul;
d) se bazează pe acte și simțăminte reciproce .

4) Dintre componentele de bază ale conducerii economie
japoneze fac parte:
a) organizațiile economice;
b) Ministerul de Industrie și Comerț Internațional;
c) consilierii de politică industrială și sindicatele;
d) Camera Reprezentaților.

Management comparat

5) Principalele modalități de acțiune pentru dezvoltarea
economiei japoneze sunt:
a) selecția firmelor de importanță strategică;
b) furnizarea de capital pentru investițiile noi;
c) creșterea capacităților de producție excedentare;
d) formarea de carteluri pentru obținerea de
produse la prețuri competitive .

6) Economia Japoniei este formată în marea majoritate
din:
a) întreprinderi mari;
b) grupuri economice mari;
c) întreprinderi mici;
d) întreprinderi mijloc ii.

7) Obsesiile salariaților japonezi sunt:
a) individualismul și propria afirmare;
b) grupismul și munca în echipă;
c) acceptarea ambiguității și haosului;
d) informațiile, cunoștințele și învățarea.

8) La baza activităților firmelor japoneze se află:
a) preocuparea pentru calitate, preț, livrare și
service;
b) asigurarea protecției și siguranței clienților
(anshinkan);
c) neacceptarea inovațiilor tehnice străine;
d) lipsa de preocupare pentru calitate.

Management comparat

9) Conform abordării lui Geert Hofstede, în Japonia
predomină următoarele dimensiu ni culturale:
a) accentul pus pe individualism și grad redus de
evitare a incertitudinii;
b) accentul pus pe colectivism și echilibrul
dimensiunii masculinitate / feminitate;
c) distanța față de putere mică și concomitent
mare;
d) grad mare de evitare a incertitudinii .

10) Componentele unui mare grup economic (Zaibatsu)
sunt:
a) furnizorii de componente și subansambluri;
b) banca și compania generală comercială;
c) fabricile și uzinele ;
d) compania de transport.

11) Procesul decizional în managementul japonez se
bazează pe:
a) predominarea deciziei individuale;
b) obținerea consensului majorității;
c) manifestarea stilului autoritar al managerilor;
d) nici una dintre variantele de mai sus.

12) Principalele caracteristici ale deciziei prin consens
sunt:
a) rolul esențial al managerilor de nivel mediu;
b) redusa implicare a cadrelor de conducere;
c) îmbinarea comunicării formale cu cea
informală;
d) grad ridicat de complexitate.

Management comparat

13) Comunicarea în companiile japoneze se
caracterizează prin:
a) ponderea mare a aspectelor nonverbale,
ritualistice ;
b) ponderea redusă a aspec telor nonverbale,
ritualistice;
c) predominarea simbolismului;
d) caracterul formal al comunicării intergrupuri .

14) Principalele forme ale structurii organizatorice,
prezente în companiile nipone, sunt:
a) structuri organizatorice pe produs și pe zone
geografice;
b) structuri organizatorice funcționale, pe divizii și
matriciale;
c) structuri organizatorice pe funcțiuni și
departamente;
d) nici una dintre variantele de mai sus.

15) În cadrul piramidei organizaționale, rolul decisiv îl
au:
a) managerii de nivel superior;
b) managerii de nivel mediu ;
c) managerii de nivel inferior;
d) Kobunii.

16) Angajarea pe viață a salariaților constituie:
a) o practică specifică managementului japonez;
b) o practică de care beneficiază doar o minoritate
a angajaților;

Management comparat

c) o modalitate de reținere a specialiștilor;
d) un nonsens.

17) Dintre dezavantajele angajării pe viață fac parte:
a) alocarea unor sume mari pentru pregătirea
angajaților;
b) obținerea unei stări de armonie și cooperare în
cadrul firmei;
c) rigiditatea și inflexibilitatea sistemului de
recrutare;
d) insuficienta stimula re pentru perfecționare și
dezvoltare a angajaților .

18) Dintre modalitățile de integrare a noilor angajați în
companiile japoneze fac parte:
a) educația spirituală bazată pe meditații de tip
„zen” și vizite la baze militare;
b) integrarea în filiera „oyabun – kobu n”;
c) participarea la cursuri de pregătire în centrul de
formare al firmei;
d) cazarea noilor angajați în hoteluri de lux.

19) Evaluarea performanțelor angajaților în companiile
japoneze se face:
a) pe baza evaluării informale de către șefii
direcți;
b) pe baza evaluări i informale din partea colegilor;
c) pe baza evaluării formale bianuale;
d) pe baza relațiilor personale.

Management comparat

20) Sistemul de salarizare în companiile japoneze este
bazat pe:
a) performanță și rezultate deosebite;
b) vechimea în muncă;
c) numărul de ani lucrați în companie;
d) nivelul de pregătire a angajaților.

21) Pregătirea personalului în companiile japoneze
vizează:
a) creșterea nivelului de specializare a personalului;
b) perfecționarea personalului prin rotația pe
posturi;
c) formarea de manageri generaliști, cu experiență
diversă;
d) creșterea nivelului general de competență .

22) Sindicatele japoneze se organizează:
a) profesii;
b) ramuri de activitate;
c) companii;
d) toate variantele de mai sus.

23) Relațiile dintre management și sindicate în companiile
japoneze au la bază:
a) cooperarea în interesul comp aniei ;
b) conflictul permanent;
c) conceperea de previziuni pe termen lung pentru
companie;
d) interesele diferite ale managerilor și personalului
executiv.

Management comparat

24) Conceptul de „Kaizen” se referă la:
a) accelerarea procesului decizional în condițiile
diminuării birocrației;
b) o tehnică de management a resurselor umane;
c) perfecționarea continuă a managementului și
activităților organizației prin implicarea tuturor
angajaților;
d) amplificarea profitului și eficienței firmei.

25) Orientarea către consumatori, perfecționarea calității,
automatizarea și cercurile de calitate reprezintă
elemente specifice ale:
a) Kaizen -ului continuu ;
b) managementului de nivel superior;
c) activității de întreținere și reparații;
d) mentalității japoneze.

RĂSPUNSURI CORECTE:

CAPITOLUL XII :
MANAGEMENTUL ÎN JAPONIA

Nr.crt. Răspunsul corect
1. a;c;d
2. b;c
3. b;c;d
4. a;b;c
5. a;b;d
6. c
7. b;c;d

Management comparat

8. a;b
9. b;c;d
10. b;c
11. b
12. a;c;d
13. a;c;d
14. b
15. b
16. a;b,c
17. c;d
18. a;b;c
19. a;c
20. b;c;d
21. b;c;d
22. C
23. a;c
24. C
25. a;d