Management Comercial B.m [612123]
1 FI ȘA DISCIPLINEI
1. Date despre program
1.1. Institu ția de înv ăță mânt superior Universitatea de Vest „Vasile Goldi ș” din Arad
1.2. Facultatea Facultatea de Știin țe Economice, Informatic ă și Inginerie
1.3. Departamentul Știin țe Economice
1.4. Domeniul de studii Administrarea Afacerilor
1.5. Ciclul de studii Licen ță
1.6. Programul de studii Administrarea Afacerilor
2. Date despre disciplin ă
2.1. Denumirea
disciplinei MANAGEMENT COMERCIAL
2.2. Titularul
activit ăților de curs Conf. univ. dr. Marius BOI ȚĂ
2.3. Titularul
activit ăților de seminar Conf. univ. dr. Marius BOI ȚĂ
2.4. Anul de studiu: 3 2.5. Semestrul 6 2.6. Tipul de
evaluare Examen 2.7. Regimul
disciplinei DR, DI
3. Timpul total estimat (ore pe semestru al activit ăților didactice)
3.1. Număr de ore pe s ăpt ămân ă 4 din care: 3.2. curs 2 3.3. seminar 2
3.4. Total ore din planul de
înv ăță mânt 48 Din care: 3.5. curs 24 3.6. seminar 24
Distribu ția fondului de timp Ore
Studiul dup ă manual, suport de curs, bibliografie și noti țe 30
Documentare suplimentar ă în bibliotec ă, pe platformele electronice de specialitate și pe teren 30
Preg ătire seminarii/laboratoare, teme referate, portofol ii și eseuri 30
Tutoriat 9
Examin ări 3
Alte activit ăți…. –
3.7. Total ore studiu individual 102
3.8. Total ore din planul de înv ăță mânt 48
3.9. Total ore pe semestru 150
3.10. Num ărul de credite 6
4. Precondi ții (acolo unde este cazul)
4.1. de curriculum Nu este cazul
4.2. de competen țe Nu este cazul
5. Condi ții (acolo unde este cazul)
5.1. de desf ăș urare a cursului ș Sal ă de curs dotat ă cu videoproiector și laptop
5.2. de desf ăș urare a seminarului
/ laboratorului ș Respectarea de c ătre studen ți a termenelor de predare de a lucr ărilor de seminar
(referate, teste pe parcurs) stabilite la începutul semestrului;
6. Competen țe specifice acumulate
Competen țe profesionale ș Definirea mediului organiza ției, identificarea și descrierea principalelor variabile ale
acestuia;
ș Interpretarea impactului variabilelor de mediu asu pra activit ății organiza ției;
ș Identificarea și selectarea factorilor care influen țeaz ă func ționarea organiza ției;
ș Evaluarea și clasificarea factorilor care influen țeaz ă func ționarea organiza ției;
ș Elaborarea unui proiect de analiz ǎ a mediului de marketing al organiza ției, ȋn func ție de
specificul pie ței;
ș Utilizarea tehnicilor de vânzare;
ș Explicarea tehnicilor de vânzare și a utiliz ării instrumentelor specifice de comunicare;
ș Aplicarea tehnicilor de vânzare și a instrumentelor specifice de comunicare;
ș Analiza și evaluarea tehnicilor de vânzare și a instrumentelor specifice de comunicare;
ș Proiectarea programului de comunicare în vânz ări.
Competen țe transversale
7. Obiectivele disciplinei (reie șind din grila competen țelor specifice acumulate)
7.1. Obiectivul Cursul și seminarile disciplinei „Management comercial” urm ăresc s ă-i familiarizeze pe studen ți cu
2 general al
disciplinei no țiuni, metode și instrumente specifice referitoare la modul de org anizare și conducere a activit ăților
din sectorul comercial.
7.2. Obiective
specifice 1. Cunoa ștere și în țelegere:
ș în țelegerea metodelor de descoperire a regularit ăților, permanen țelor și tendin țelor ce se manifest ă în
evolu ția fenomenelor și proceselor economice din domeniul comercial;
ș modalit ățile de influen țare a activit ății comerciale, corespunz ător exigen țelor pie ței;
ș introducerea activ ă a studen ților în sistemul disciplinelor economice universita re ce contureaz ă profilul
economistului modern din țara noastr ă.
2. Explicare și interpretare:
ș în țelegerea mai clar ă a elabor ării deciziei managerilor din comer ț în intimitatea ei;
ș însu șirea procedeelor și tehnicilor de culegere și prelucrarea datelor statistice în vederea ob ținerii
indicatorilor statistici;
ș întregirea cuno știn țelor de specialitate în domeniul managementului în elaborarea strategiilor firmelor.
3. Instrumental – aplicative:
ș folosirea și mânuirea în managementul comercial a unor idei, c oncepte și no țiuni din alte domenii ca
psihologia, managementul resurselor umane, sociolog ia, calculul probabilit ăților;
ș utilizarea instrumentelor statistico – matematice: m ărimile medii, m ărimile relative de structur ă,
coordonare și de dinamic ă în construirea indicatorilor micro- și macroeconomici.
4. Atitudinale:
ș manifestarea unei atitudini pozitive și responsabile fa ță de domeniul știin țific prin încurajarea
particip ării studen ților la cercuri și sesiuni de comunic ări știin țifice;
ș cultivarea unui mediu știin țific centrat pe valori și rela ții democratice, care din punct de vedere
economic s ă fie propriu economiei de schimb cu o pia ță concuren țial ă.
8. Con ținuturi
8.1. Curs Metode de predare Observa ții
1. Managementul serviciilor comerciale Expunere și proiectare slide-uri ppt prin
utilizarea video-proiectorului 2 ore
2. Organizarea comer țului
Expunere și proiectare slide-uri ppt prin
utilizarea video-proiectorului 2 ore
3. Func țiile comer țului
Expunere și proiectare slide-uri ppt prin
utilizarea video-proiectorului 2 ore
4. Fapte de comer ț și comercian ți
Expunere și proiectare slide-uri ppt prin
utilizarea video-proiectorului 2 ore
5. Distribu ția m ărfurilor și func țiile distribu ției
Expunere și proiectare slide-uri ppt prin
utilizarea video-proiectorului 4 ore
6. Forme de organizare a comer țului
Expunere și proiectare slide-uri ppt prin
utilizarea video-proiectorului 4 ore
7. Importan ța și con ținutul func țiunii comerciale
Expunere și proiectare slide-uri ppt prin
utilizarea video-proiectorului 4 ore
8. Organizarea magazinelor
Expunere și proiectare slide-uri ppt prin
utilizarea video-proiectorului 4 ore
Bibliografie:
1. Boi țǎ M., (2018). Management comercial. Suport de curs , UVVG, Arad
2. Burdu ș E ., (2017). Tratat de management. Edi ția a III-a , Editura Pro Universitaria, Bucure ști
3. Dalota D. M., (2015). Managementul strategic al firmei , Editura Pro Universitaria, Bucure ști
4. Dogaru M.M., Chira R., (2014). Management comercial și politici de marketing , Editura Universitar ă, Bucure ști
5. Kotler Ph., Keller K.L. (2008). Managementul marketingului , edi ția a V-a, Editura Teora, Bucure ști
6. Vasiliu C., Dobrea M., (2014). Managementul opera țiunilor în comer ț, Editura ASE, Bucure ști
8.2. Seminar Metode de predare Observa ții
1. Caracteristicile serviciilor comerciale și consecin țele
acestora pentru întreprinderi și consumatori Discu ții cu studen ții pe tematica
seminarului și exemple 2 ore
2. Structura func țional ă a unei întreprinderi de comer ț Discu ții cu studen ții pe tematica
seminarului. Exemple și studii de caz 4 ore
3. Analiza structurii organizatorice a unei întrepr inderi de
comer ț Discu ții cu studen ții pe tematica
seminarului. Exemple și studii de caz 4 ore
4. Descrierea unui supermagazin, hipermagazin sau c entru
comercial Discu ții cu studen ții pe tematica
seminarului. Exemple și studii de caz 4 ore
5. Atributele for ței de vânzare Discu ții cu studen ții pe tematica
seminarului. Aplica ții și studii de caz 4 ore
6. Atributele unui punct de vânzare Discu ții cu studen ții pe tematica
seminarului. Studii de caz. Referate 4 ore
3 7. Designul magazinelor Discu ții cu studen ții pe tematica
seminarului. Studii de caz. 2 ore
Bibliografie:
1. Boi țǎ M., Management comercial. Suport de curs , UVVG, Arad, 2018
2. Burdu ș E ., (2017). Tratat de management. Edi ția a III-a , Editura Pro Universitaria, Bucure ști
3. Dalota D. M., (2015). Managementul strategic al firmei , Editura Pro Universitaria, Bucure ști
4. Dogaru M.M., Chira R., (2014). Management comercial și politici de marketing , Editura Universitar ă, Bucure ști
5. Kotler Ph., Keller K.L. (2008). Managementul marketingului , edi ția a V-a, Editura Teora, Bucure ști
6. Vasiliu C., Dobrea M., (2014). Managementul opera țiunilor în comer ț, Editura ASE, Bucure ști
9. Coroborarea con ținuturilor disciplinei cu a ștept ările reprezentan ților comunit ății epistemice, asocia țiilor profesionale și
angajatori reprezentativi din domeniul aferent prog ramului
ș Elaborarea fi șei disciplinei s-a realizat prin consultarea și colaborarea cu speciali ști din domeniu, inclusiv cadre didactice din
alte departamente sau din alte institu ții de înv ăță mânt superior. Întâlnirea a vizat identificarea nev oilor și a ștept ărilor
angajatorilor din domeniu și coordonarea cu alte programe similare din cadrul altor institu ții de înv ăță mânt superior.
ș Disciplina este elaborat ă pe baza unor lucr ări de specialitate din domeniu recunoscute na țional și interna țional.
ș O parte din elementele prezentate în cadrul cursul ui și seminarului au fost dezb ătute în cadrul unor conferin țe și prelegeri
na ționale și interna ționale.
10. Evaluare
Tip activitate 10.1. Criterii de evaluare 10.2. Met ode de evaluare 10.3. Pondere din nota
final ă
10.4. Curs
(Examen) ș Cunoa șterea principalelor aspecte
referitoare la func țiile comer țului și
personalul comercial;
ș Capacitatea de utilizare adecvat ă a
conceptelor, metodelor și procedeelor
specifice managementului comercial;
ș Capacitatea de a analiza modalit ățile de
organizare a magazinelor. ș examen scris + examen oral 50%
10.5. Seminar
/ laborator ș Însu șirea și în țelegerea problematicii
tratate la seminar;
ș Capacitatea de a explica și utiliza corect
no țiunile însu șite și modelele parcurse;
ș Capacitatea de a în țelege și utiliza
principalele instrumente specifice
managementului comercial. ș Prezentarea unor lucr ări elaborate pe
parcursul semestrului (referate, proiecte)
și participarea activ ă la dezbateri sunt
cerin țe de acces la examinarea final ă.
Con ținutul acestor lucr ări este stabilit de
către cadrul didactic ce desf ăș oar ă
activit ăți de seminar de comun acord cu
studen ții. Lucr ările se predau pe parcursul
semestrului în s ăpt ămâna stabilit ă de
comun acord de c ătre cele dou ă p ărți. 50%
10.6. Standard minim de performan ță :
ș Cunoa șterea principalelor no țiuni și concepte cu care opereaz ă disciplina „ Management comercial ”, dovedit ă prin rezolvarea
corect ă a 50% din întreb ările de la examenul final;
ș Ob ținerea unei note de minim 7 la lucr ările de seminar de pe parcursul semestrului;
Data complet ării, Semn ătura titularului de curs, Semn ătura titularului de seminar,
01.11.2018 Conf. univ. dr. Boi ță Marius Conf. univ. dr. Boi ță Marius
4
1.1. Serviciile comerciale. Con ținut și caracteristici
Serviciile comerciale reprezint ă suma
satisfac țiilor sau utilit ăților pe care le ofer ă un
magazin clientelei sale.
Aceste servicii pe care un magazin le ofer ă
clien ților s ăi pot fi:
◙ servicii endogene – legate direct de vânzarea
produselor (reduceri, promo ții, livrarea sau instalarea produselor, servicii po st-vânzare etc.)
◙ servicii exogene – legate de modul de organizare a magazinului (vânz ări nocturne,
asigurarea parc ării etc.)
Datorit ă complexit ății și a caracteristicilor serviciilor comerciale, organ izarea activit ăților
comerciale trebuie s ă asigure o mare flexibilitate în func ție de timpul solicit ării, de momentul
realiz ării și de comportamentul consumatorului. Prin aceasta, c aracteristicile serviciilor comerciale
influen țeaz ă eforturile de realizare și riscurile asumate de c ătre firma comercial ă. Aceste caracteristici
sunt urm ătoarele:
1. Realizarea și consumul serviciilor comerciale se produc simulta n , ele fiind dou ă procese
suprapuse, aflate într-o rela ție de cauzalitate reciproc ă. Implica țiile practice ale acestui proces sunt,
printre altele:
ș necesitatea unor disponibilit ăți permanente de capacit ăți prestatoare de servicii, indiferent
că acestea sunt sau nu utilizate;
ș capacitatea neutilizat ă a serviciilor este pierdut ă, serviciile neutilizate neputând fi stocate în
vederea unei valorific ări ulterioare;
ș schimbul sau înlocuirea serviciilor neconforme sun t practic imposibil de realizat;
ș serviciul efectuat pentru un cump ărător nu poate fi returnat.
Aceste aspecte subliniaz ă existen ța riscurilor asociate diverselor servicii comercial e,
necesitatea unui efort suplimentar din partea produ c ătorilor de servicii, precum și existen ța unui
sistem de informare bilateral vânz ător-cump ărător în vederea recept ării nevoilor clien ților.
2. Utilizatorul serviciului particip ă la realizarea acestuia , realizându-se urm ătoarele
condi ții:
ș existen ța unui contact direct între vânz ător și cump ărător prin intermediul cataloagelor de
specialitate, a punctelor de vânzare sau a magazinu lui însu și;
ș participarea efectiv ă a consumatorului la utilizarea serviciului, el fii nd cel care define ște
obiectul cererii, recep ționeaz ă livrarea produsului și semnaleaz ă eventualele disfunc ționalit ăți
ap ărute.
Aceast ă caracteristic ă prezint ă o mare importan ță pentru orice firm ă comercial ă, referindu-se la
flexibilitatea și adaptabilitatea cerin țelor clien ților s ăi. Ad ăug ăm la aceasta și faptul c ă, în general,
calitatea serviciilor comerciale este apreciat ă în func ție de comportamentul unui num ăr restrâns de
angaja ți. Spre exemplu, într-un supermarket, contactul din tre magazin și cump ărător se realizeaz ă la
nivelul casierului, iar dac ă acesta are un comportament necorespunz ător, atunci și imaginea magazinului
va fi puternic deteriorat ă.
CAPITOLUL 1
MANAGEMETUL SERVICIILOR COMERCIALE
5
3. Pre țul serviciilor comerciale reprezint ă un pre ț al cererii , orice client care utilizeaz ă un
serviciu, folose ște diverse ra ționamente economice care optimizeaz ă raportul între beneficiile
ob ținute și costul acestora. Acest proces este guvernat de o doz ă ridicat ă de subiectivism, deoarece nu
exist ă criterii obiective care s ă poat ă ierarhiza alternativele de asigurare a utilit ății consumatorului.
Cu toate acestea, consumatorul dispune de unele cri terii și puncte de reper pentru a- și determina scara
valoric ă a utilit ății personale și a o compara cu scara pre țurilor ofertan ților, printre care amintim:
ș timpul de munc ă;
ș dificultatea de realizare a serviciilor;
ș gradul de specializare;
ș rezultatele compara țiilor cu oferta concuren ței, etc.
Consecin țele caracteristicilor serviciilor pentru consumator și pentru comer ț sunt prezentate în
tabelul 1.1:
Tabelul 1.1.
Caracteristicile serviciilor comerciale
și consecin țele acestora pentru întreprinderi și consumatori
Caracteristicile serviciilor Consecin țe pentru întreprinz ător Consecin țe pentru consumator
1. Realizarea și consumul
sunt simultane – existen ța capacit ății de produc ție înaintea
tranzac ției;
– capacitatea neutilizat ă este pierdut ă;
– stocarea nu este posibil ă – schimbul serviciilor este imposibil
– existen ța fenomenului de risc
– existen ța fenomenului de apropiere
și obi șnuință
2. Participarea utilizatorilor
la realizarea serviciilor – contactul direct cu consumatorul
– necesitatea adapt ării la condi ții diverse
– absen ța standardelor de fabrica ție – participarea activ ă la produc ția
serviciului
3. Pre țul serviciilor este un
pre ț al cererii – pre țul este un pre ț al cererii
– necesitatea unei comunica ții publicitare și
specifice – apari ția procesului de arbitraj și
optimizare
– pre țul este un pre ț al utilit ății
1.2. Clasificarea serviciilor comerciale
Serviciile comerciale cuprind o gam ă variat ă de
opera țiuni, cu posibilit ăți de realizare și con ținuturi diferite.
De aceea apare necesar ă folosirea unor grup ări și
clasific ări, care s ă analizeze toat ă gama de servicii disponibile,
precum și modalitatea de integrare în activitatea unui agen t
economic.
Dup ă cum reiese din tabelul 1.2., serviciile comerciale
pot fi grupate în cinci categorii principale în fun c ție de natura
serviciilor, de locul ocupat în procesul de vânzare , de originea serviciilor, de func țiile îndeplinite și
de sistemul de integrare.
6 Tabelul 1.2.
Structura serviciilor comerciale
Criterii de clasificare Tipuri de probleme rezolvate
1. Natura serviciilor
1. Servicii de închiriere: închirieri automobile; închirieri bunuri de folosin ță
îndelungat ă (televizoare, calculatoare, aparate casnice, etc.) ; închirieri
îmbr ăcăminte;
2. Servicii de repara ții: service auto; repara ții bunuri electrocasnice; alte
tipuri de repara ții;
3. Servicii legate de procesul de vânzare: parcare; livrarea m ărfurilor la
domiciliu. Analiza sectorial ă a serviciilor
2. Locul serviciilor în cadrul vânz ării
1. Servicii vândute singure: asigur ări; agen ții de voiaj; servicii bancare;
2. Servicii vândute împreun ă cu produsul: livr ări la domiciliu; credite; orarul
de func ționare al unit ăților comerciale. Analiza sectorului de servicii
3. Originea serviciilor
1. Servicii legate de produc ție: servicii integrate produsului precum
preparatele de buc ătărie, semipreparatele etc.
2. Servicii generate de noile metode de vânzare: condi ționarea; prezentarea;
etichetarea informativ ă a produselor, etc. Problematica concuren ței verticale
4. Func țiile serviciilor
1. Serviciile psihologice: parcarea; paza copiilor; proximitatea;
2. Serviciile tehnice: livr ări, expedi ții; instala ții; garan ții;
3. Servicii financiare: credite, c ărți de plat ă, birouri de schimb;
4. Servicii extracomerciale: agen ții de voiaj. Stabilirea variabilelor de ac țiune
în cadrul concuren ței orizontale
5. Sistemul de integrare a serviciilor
1. Servicii endogene: livr ări; repara ții; retu șuri;
2. Servicii exogene: servicii de confort; servicii financiare; servicii
extracomerciale. Descrierea modului de organizare
a punctelor de vânzare
1. Primul criteriu de clasificare este cel al naturii serviciilor , prin care se poate dimensiona
capacitatea concuren țial ă a diferitelor tipuri de firme. Astfel, deosebim se rvicii de închiriere, de
repara ții, precum și servicii conexe legate de buna desf ăș urare a procesului de vânzare. Aceste
variabile sunt folosite în analiza diverselor forme de comercializare a m ărfurilor.
2. A doilea criteriu , cel al locului serviciilor în procesul de vânzare , identific ă serviciile
vândute singure și cele vândute împreun ă cu produsul. Aceast ă clasificare este util ă pentru asigurarea
politicii comerciale a punctelor de vânzare prin di rec ționarea formelor de comercializare specializate
către propria clientel ă. Prin aceasta, distribuitorii pot oferi în magazin e, atât bunurile propriu-zise, cât
și serviciile conexe acestora, încercându-se optimiz area rela ției produc ător-distribuitor.
3. Originea realiz ării serviciilor are o importan ță sporit ă în asigurarea echilibrului între
produc ători și comercian ți la nivelul repartiz ării costurilor și al riscurilor specifice. Toate aceste
variabile trebuie cunoscute și controlate pentru a se putea formula politica com ercial ă a întregului
lan ț de distribu ție. Gruparea și repartizarea acestor variabile pot genera uneori situa ții conflictuale
legate de tarifele și sistemele de remiz ă, suportarea anumitor costuri suplimentare și asumarea
riscurilor. Aceasta genereaz ă situa ții de competi ții, iar integrarea serviciilor în cadrul strategiil or
generale de comercializare devine se coreleaz ă cu problematica concuren ței verticale.
4. Func țiile serviciilor ofer ă posibilitatea alegerii și integr ării operative privind organizarea
fiec ărui tip de serviciu și completarea continu ă a gamei de produse. Acestea pot fi atât servicii
gratuite, cât și servicii taxabile suplimentar. În ambele cazuri d evine necesar ă suplimentarea
eforturilor financiare, materiale sau umane pentru realizarea strategiei propuse. Prin aceast ă grupare
se individualizeaz ă fiecare tip de opera țiune, opera țiune necesar ă segment ării concuren ței orizontale.
7 5. Ultimul criteriu, cel al sistemului de integrare a serviciilor , structureaz ă serviciile în
endogene și exogene.
◙ Serviciile endogene apar țin, în general, de domeniul comerciantului, el fiin d cel care intr ă
în contact nemijlocit cu clientul și cel care trebuie s ă asigure eventualele retu șuri sau repara ții
ulterioare. Pe lâng ă ace știa, astfel de servicii pot fi oferite și de c ătre produc ători sau de c ătre firmele
specializate în servicii conexe precum: transportul , livrarea, garan ții post-vânzare etc.
Prin aceste servicii endogene, comercian ții î și pot îmbun ătăți imaginea și înt ări rela ția cu clien ții, îns ă
în activitatea economic ă se întâlnesc numeroase cazuri în care, fie nu sunt asigurate aceste servicii,
fie sunt taxate suplimentar. Motiva ția acestora se bazeaz ă pe dou ă aspecte fundamentale:
ș majoritatea serviciilor din categoria respectiv ă sunt considerate ca deosebit de costisitoare
pentru comerciant, iar dac ă se folosesc, acestea se datoreaz ă caracteristicilor unor produse care nu pot
fi vândute în alte condi ții sau presiunilor concuren ței;
ș diferen țierea formelor sau metodelor de comercializare nu o pereaz ă decât foarte pu țin prin
intermediul serviciilor endogene, care în marea lor majoritate nu sunt oferite de celelalte firme,
singurul element de diferen țiere r ămânând calitatea serviciilor, element perceput mai greu de c ătre
consumatori în momentul cump ărării.
◙ Serviciile exogene sunt asigurate prin modul de organizare al punctel or de vânzare și sunt
legate în mod nemijlocit de acesta. Serviciile sunt independente de natura produselor comercializate,
fiind baza de pozi ționare comercial ă a formelor de vânzare și contribuind, în final, la asigurarea unei
imagini de marketing favorabile firmei comerciale r espective.
În cadrul serviciilor exogene, se individualizeaz ă dou ă categorii speciale:
ș asortimentul – reprezint ă varietatea de m ărfuri sau de produse de aceea și categorie, dar de
forme și de calit ăți diferite, baza minim ă obligatorie pe care trebuie s ă o asigure orice comerciant în
activitatea sa;
ș proximitatea – apropiere imediat ă (în spa țiu sau în timp) a serviciilor și care reprezint ă
punctul forte în atragerea și men ținerea clien ților.
Aceste dou ă no țiuni ofer ă elementele necesare aplic ării diverselor strategii comerciale, iar
consumatorul poate aprecia produsul în func ție de restric țiile sale temporale sau spa țiale.
1.3. Dezvoltarea serviciilor comerciale
Dezvoltarea serviciilor comerciale odat ă cu noile
tehnologii informa ționale și interferen ța produs-serviciu au
condus la o serie de transform ări și schimb ări institu ționale.
Caracteristici precum marfa, re țeaua comercial ă, tehnologiile
comerciale și serviciile oferite consumatorilor au determinat
sintetizarea unor influen țe și tendin țe comune serviciilor
comerciale.
1. Modificarea proceselor tehnologice și trecerea la gestiunea strategic ă a serviciilor
comerciale și la noi sisteme de conducere.
Modificarea continu ă a serviciilor comerciale au creat multe probleme m anageriale, care au
determinat încercarea continu ă de rezolvare a lor prin g ăsirea celor mai bune solu ții.
Pornind de la conceptul de marketing-mix , în care se analizeaz ă modul de antrenare a
diferitelor resurse ale organiza țiilor pentru a ajunge la anumite rezultate și efecte economice, s-a
impus modelul strategic al service-mixului , care asigur ă o bun ă func ționare oric ărei combina ții de
prest ări de servicii în vederea atingerii unui anumit niv el de cre ștere, precum și costuri rezonabile în
raport cu efectele combina ției respective. Acest model presupune introducerea unor noi metode
pentru asigurarea echilibrului între eforturile dep use și resursele posibile ce pot fi alocate.
Conceptul de service-mix este alc ătuit din dou ă categorii fundamentale de elemente: primare
și de suport.
8 Grupa activit ăților primare cuprinde:
ș procesul de integrare bun-serviciu sub forma unor structuri se servicii, costuri de utilizare
sau de adaptabilitate în timp;
ș preg ătirea produsului pentru utilizare – opera țiunile care asigur ă clientului posibilitatea
achizi țion ării unui bun tangibil și adaptarea acestuia la condi țiile specifice de utilizare;
ș informarea consumatorilor prin culegerea, asamblar ea și difuzarea datelor economice
necesare promov ării și men ținerii complexului de utilit ăți produs-servicii;
ș men ținerea în perfect ă stare de func ționare a produselor cump ărate prin opera țiuni precum
garanții, repara ții, asigurarea pieselor de schimb, consulta ții tehnice etc.
Grupa elementelor de suport cuprinde elementele necesare sus ținerea activit ăților primare:
dezvolt ările tehnologice, politica promovat ă de c ătre firm ă cu privire la disponibilit ățile de realizare,
dezvoltarea firmei de comer ț, gestionarea for ței de munc ă, climatul psihosocial și tipul activit ății.
Noua abordare a serviciilor post-vânzare pune acce nt pe promovarea utilit ăților realizate dup ă
procesul de vânzare, modalit ățile practice de realizare a interven țiilor solicitate de client și pe
integrarea serviciilor comerciale în strategia gene ral ă de dezvoltare a serviciilor.
Figura 1.1. Structura modelului service-mixului com ercial
2. Cre șterea și diversificarea serviciilor comerciale oferite consumatorilor, concomitent cu
modernizarea comer țului prin ac țiuni de individualizare a firmelor comerciale și personalizarea
fiec ărui tip de unitate comercial ă sau form ă de vânzare.
Orice firm ă comercial ă încearc ă s ă-și fac ă cât mai atractive magazinele și punctele sale de
vânzare printr-o ambian ță cald ă, primitoare, prin cre șterea satisfac ției cump ărătorilor și transformarea
întregului proces comercial într-un act de pl ăcere pentru client. Ca urmare a acestor evolu ții s-au
conturat dou ă tendințe în evolu ția serviciilor comerciale:
A. Tendin țe privind aspectele generale ale evolu ției de ansamblu a serviciilor
comerciale: modernizarea serviciilor comerciale, dialogul cont inuu cu clientul, perfec ționarea
procesului de servire și eficientizarea activit ății comerciale.
9 Principalele aspecte generale se refer ă la:
ș extinderea sistemelor informatice pentru realizare a serviciilor comerciale;
ș aducerea serviciilor de garan ție și între ținere în incinta marilor unit ăți comerciale;
ș externalizarea unor servicii comerciale cum ar fi cele de transport, repara ții, consultan ță
către firme specializate prin intermediul unor contra cte de colaborare.
B. Preocup ări privind diversificarea continu ă a opera țiunilor comerciale în procesul
căut ării, cump ărării și utiliz ării lor.
Aceste opera țiuni sunt eterogene și se refer ă la:
ș facilitarea unor comenzi de cump ărături în cadrul unor mijloace de transport pe distan țe
mari, plata realizându-se fie prin intermediul c ărții de credit, fie în mod direct;
ș perfec ționarea ofertei serviciilor prin cataloage cu servi ciile prestate, asigurarea unor
servicii speciale pentru unele categorii de clien ți (tineri c ăsători ți, familii cu mul ți copii, b ătrâni, etc.)
sau rezolvarea eficient ă a reclama țiilor primite;
ș organizarea unor servicii indirecte cum ar fi: org anizarea unor cursuri în cadrul punctelor
comerciale (lec ții culinare, de menaj, de igien ă), saloane;
ș construirea în apropierea centrelor comerciale a u nor parc ări auto dotate cu diverse
facilit ăți: sp ălare, schimbarea uleiului, verificare, repara ții etc.;
ș realizarea în incinta magazinelor a unor programe recreative și de divertisment: mici
spectacole, expozi ții sau manifest ări culturale;
ș crearea unui sistem de service și asisten ță tehnic ă pentru orice produs ie șit din perioada de
garan ție fie de c ătre speciali știi proprii sau ai altor firme specializate cu care se încheie contracte de
colaborare;
ș oferirea unor servicii financiare în favoarea clie n ților cum ar fi: achitarea unor rate pentru
mărfurile achizi ționate prin credit, a unor taxe locale (ap ă, electricitate, gaz, etc.) sau a serviciilor
po ștale.
3. Tendin țe contradictorii în dezvoltarea serviciilor , în sens general, dar care influen țeaz ă
și serviciile comerciale cum ar fi:
ș consumul natural de servicii;
ș realizarea în cadrul familiei a unor servicii, con siderate apanajul unit ăților comerciale
specializate (conceptul„ do it yourself ” sau francez de „ bricolaj ”).
10
2.1. Func țiunile firmelor de comer ț
Organizarea este o categorie de o mare
complexitate prin care se în țelege stabilirea și
delimitarea proceselor de munc ă fizic ă și intelectual ă,
a componentelor acestora și gruparea pe posturi,
forma ții de munc ă, compartimente, în conformitate cu
anumite criterii manageriale, economice, tehnice și
sociale în vederea realiz ării în cele mai bune condi ții a
obiectivelor previzionate.
Organizarea este atât un proces, cât și un
rezultat al obiectivelor firmei și are dou ă forme
principale:
ș organizarea de c ătre manageri, ca o func ție a organiz ării din cadrul procesului managerial;
ș organizarea de c ătre compartimente sau indivizi sub aspectul special iz ării activit ății lor.
În ceea ce prive ște firmele de comer ț, acestea î și desf ăș oar ă activitatea dup ă prevederile Legii
54/1990 și a Legii 31/1990, republicate și ad ăugite, privitoare la organizarea și conducerea
societ ăților comerciale din România, completate și republicate. O firm ă de comer ț realizeaz ă o
diversitate larg ă de activit ăți cum ar fi: productive, servicii comerciale sau de comer ț propriu-zis.
Func țiunea unei societ ăți comerciale reprezint ă ansamblul de activit ăți – cu atribu ții și
sarcini specifice – grupate dup ă omogenitate, destina ție și dup ă anumite criterii organizatorice,
orientate c ătre atingerea obiectivelor organiza ționale ale firmei. Se disting cinci func țiuni principale
într-o firm ă de comer ț:
ș func țiunea comercial ă;
ș func țiunea de produc ție;
ș func țiunea de cercetare-dezvoltare;
ș func țiunea de financiar-contabil ă;
ș func țiunea de personal.
1. Func țiunea comercial ă grupeaz ă activit ățile care asigur ă leg ătura cu mediul extern în
scopul recep țion ării semnalelor provenite dinspre mediu (cererea) da r și al transmiterii propriei oferte
spre pia ță .
2. Func țiunea de produc ție și prest ări de servicii reune ște activit ățile necesare proceselor
de produc ție din sfera circula ției m ărfurilor cum ar fi: prelucrarea, mi șcarea (manipularea,
transportul, depozitarea) și transformarea resurselor primare în m ărfuri sau servicii comerciale.
Opera țiunile din cadrul acestei func țiuni se pot grupa în trei categorii principale:
ș activit ăți de natur ă organizatoric ă, de preg ătire a procesului de produc ție din sfera
circula ției m ărfurilor cum ar fi: debitarea, sortarea, programare a, preg ătirea, lansarea sau urm ărirea
produc ției;
ș activit ăți de fabrica ție (sau de execu ție) care se refer ă la prelucrarea, montarea, asamblarea
sau ambalarea m ărfurilor;
ș activit ăți auxiliare (sau de suport) pentru asigurarea continuit ății proceselor de fabrica ție
precum: între ținere, service, repara ții, servicii post-vânzare etc.
Func țiunea de produc ție este singura dintre func țiunile unei firme de comer ț care asigur ă
materializarea cererii. Exist ă multe firme de alimenta ție public ă, cooperative de consum din unele
ora șe mici sau zone rurale cu o pondere mare a activit ăților din produc ție. Astfel de firme comerciale
CAPITOLUL 2
ORGANIZAREA COMER ȚULUI
11 pot fi cele de alimenta ție public ă cu produc ție proprie de preparate și semipreparate culinare,
cofet ării, patiserii, brut ării, croitorii, cizm ării, cojoc ării, tinichigerii, frizerii, coafor, service auto, etc.
3. Func țiunea de cercetare-dezvoltare grupeaz ă activit ățile orientate spre studierea cererii
consumatorilor, a caracteristicilor merceologice al e m ărfurilor, de prognoz ă a vânz ărilor și a
perspectivelor de extindere a afacerilor. Aceste sa rcini se refer ă concret la proiectarea de noi produse
și servicii comerciale, dimensionarea și amplasarea unor unit ăți comerciale, cercetarea eficien ței
introducerii de noi forme de vânzare, elaborarea un or studii de pia ță precum și modernizarea
logisticii comerciale.
Func țiunea de cercetare-dezvoltare contribuie la introdu cerea progresului tehnico- știin țific în
activitatea general ă a unei societ ăți comerciale. Importan ța ei este confirmat ă de practica economic ă:
atunci când func țiunea de cercetare-dezvoltare lipse ște, chiar dac ă celelalte func țiuni exist ă, firma
comercial ă este condamnat ă la faliment.
4. Func țiunea financiar-contabil ă cuprinde activit ățile legate de execu ția și controlul
financiar, folosirea ra țional ă a capitalurilor proprii sau împrumutate, ob ținerea și repartizarea
rezultatelor financiare ale firmei comerciale. Obie ctivele acestei func țiuni se refer ă la depistarea
surselor de finan țare (proprii sau din exterior), gestionarea mijloac elor financiare și eviden țierea
rezultatelor financiare ob ținute.
Prin intermediul acestei func țiuni se asigur ă:
ș cooperarea cu b ăncile și celelalte institu ții financiare, societ ățile de asigur ări, furnizori,
clien ți;
ș determinarea nevoilor de capital pe termen scurt, mediu și lung;
ș stabilirea nivelurilor maxime ale stocurilor de m ărfuri și a celorlalte capitaluri circulante;
ș realizarea bugetului de venituri și cheltuieli, a bilan țului contabil și a altor rapoarte
financiare periodice;
ș calculul fondurilor disponibile pentru investi ții, a devidendelor și a dobânzilor aferente;
ș stabilirea pre țurilor m ărfurilor comerciale;
ș efectuarea controlului financiar preventiv și al auditului intern.
Toate aceste activit ăți financiar-contabile sunt realizate în cadrul depa rtamentului financiar-
contabil condus de directorul economic (contabilul șef) al firmei comerciale. F ără existen ța resurselor
financiare și a func țiunii financiar-contabile într-o firm ă comercial ă nu este posibil ă desf ăș urarea nici
unei activit ăți economice.
5. Func țiunea de personal cuprinde activit ățile destinate realiz ării echilibrului între
interesele angaja ților și cele ale societ ății prin satisfacerea aspira țiilor profesionale ale fiec ărui
salariat și a obiectivelor firmei comerciale.
Activit ățile specifice func țiunii de personal sunt: recrutarea, selec ția și angajarea personalului,
instruirea și perfec ționarea continu ă a angaja ților, salarizarea, organizarea muncii, igiena și
securitatea la locul de munc ă, negocierea contractelor colective sau individuale de munc ă și
salarizarea.
La intervale de timp periodice, în cadrul func țiunii de personal, se alc ătuiesc analize calitative
privind nivelul calific ării salaria ților, evolu ția promov ărilor interne, condi țiile de munc ă, etc.
Obiectivul func țiunii de personal îl constituie asigurarea firmei c omerciale cu personal
competent, remunerat și motivat corespunz ător astfel încât se garanteaz ă func ționarea eficient ă a
tuturor activit ăților din cadrul firmei.
Toate aceste func țiuni au un caracter dinamic, determinate de obiectu l și de amploarea
activit ății comerciale, încadrându-se în categoria func țiunilor fundamentale sau complementare.
Con ținutul acestor func țiuni poate s ă se modifice și poate varia ca ponderi în func ție de diver și
factori. De exemplu, în cazul firmelor a c ăror activitate este majoritar comercial ă, func țiunea
comercial ă are un rol fundamental, iar func țiunea productiv ă este mai pu țin reprezentat ă, devenind
complementar ă. În cazul unor firme de produc ție aceste func țiuni se inverseaz ă între ele.
12
2.2. Structurile organizatorice ale firmelor de
comer ț
Performan țele firmelor de comer ț sunt legate de
structura lor organizatoric ă. Șansele de succes în afaceri
ale unei firme de comer ț sunt sporite dac ă dispune de o
structur ă organizatoric ă flexibil ă, în concordan ță cu
activitatea desf ăș urat ă.
Structura organizatoric ă a unei firme reprezint ă
modul de alocare a personalului angajat, în ansambl ul
compartimentelor de munc ă – constituite în func ție de
natura activit ăților ce le sunt atribuite și grupate pe baza
leg ăturilor ce se stabilesc între ele – în dou ă planuri: în plan vertical, pe diferite nivele iera rhice, în
raport cu gradul de subordonare; în plan orizontal, pe același nivel ierarhic, în raport cu func țiunea
deservit ă.
Organigrama unei firme comerciale este o reprezent are formalizat ă care cuprinde nivelele
ierarhice, compartimentele func ționale și leg ăturile ierarhice existente între ele.
Elementele componente ale unei structuri organizat orice de management a unei firme
comerciale sunt: postul, func ția, ponderea ierarhic ă, compartimentul, nivelul ierarhic, rela țiile
organizatorice și regulamentul de organizare.
Postul este subdiviziunea organizatoric ă elementar ă care exprim ă sarcinile de munc ă,
atribu țiile specifice, drepturile și responsabilit ățile fiec ărui angajat al firmei. Toate aceste elemente
sunt sintetizate într-un document numit fi șa postului care cuprinde denumirea postului, obiect ivele și
sarcinile individuale, competen țele, precum și rela țiile cu celelalte posturi.
Func ția este elementul organizatoric care eviden țiaz ă totalitatea posturilor cu acelea și
caracteristici principale, definite prin drepturi și responsabilit ăți similare. Func țiile dintr-o firm ă de
comer ț pot fi:
ș func ții de conducere (administrative) se refer ă la activit ățile de previziune, organizare,
coordonare, control;
ș func ții de execu ție necesare realiz ării altor activit ăți f ără a implica coordonarea altor
persoane.
Ponderea ierarhic ă (norma de conducere ) semnific ă num ărul de persoane sau compartimente
aflate sub coordonarea direct ă a unui cadru de conducere. Ponderea ierarhic ă este influen țat ă de:
natura activit ății efectuate de subordona ți, complexitatea sarcinilor de munc ă, capacitatea cadrului de
conducere, ș.a.m.d. și poate cuprinde între 4-6 persoane în cazul func țiilor de conducere și 20-30
persoane în cazul func țiilor executive.
Compartimentul reprezint ă o subdiviziune a structurii organizatorice compus ă din totalitatea
angaja ților care realizeaz ă un ansamblu omogen de activit ăți. Într-o firm ă de comer ț se întâlnesc trei
tipuri de compartimente:
ș compartimentele activit ății de baz ă cuprind forma țiile de lucru la locul de vânzare (sector,
raion sau magazin, etc.)
ș compartimentele activit ății auxiliare includ unit ățile de cercetare-dezvoltare, informatic ă
sau social-culturale (cre șe, gr ădini țe, școli, cluburi, biblioteci) etc.
ș compartimentele func ționale preg ătesc deciziile adoptate la diversele niveluri ierar hice și pot fi:
birouri, servicii, departamente sau direc ții.
Nivelul ierarhic stabile ște pozi ția ocupat ă în cadrul structurii organizatorice de c ătre o
persoan ă (compartiment) în func ție de rela ția conduc ător-subordonat, eviden țiind distan ța fa ță de
nivelul superior de conducere.
13 În func ție de m ărimea și caracteristicile firmei de comer ț, o structur ă organizatoric ă poate
avea între 4 și 6 niveluri ierarhice. Num ărul optim al treptelor ierarhice trebuie s ă fie mai ridicat
pentru a se putea asigura un grad corespunz ător de apropiere între conducere și subordona ți, precum
și pentru reducerea costurilor și a informa țiilor redundante.
Rela țiile organiza ționale reprezint ă leg ăturile între compartimente sub forma importan ței,
comunic ării, autonomiei func ționale și a competen ței conduc ătorilor. Într-o firm ă de comer ț, rela țiile
organiza ționale sunt: de autoritate, de reprezentare, de aut oritate și de control.
Regulamentul de organizare și func ționare a firmei de comer ț eviden țiaz ă sarcinile fiec ărei
func ții, atribu țiile compartimentelor, responsabilit ățile diverselor posturi, precum și rela țiile dintre
salaria ți. Un regulament de organizare trebuie s ă cuprind ă dispozi țiile generale (statutul juridic,
denumirea, sediul, obiectul de activitate), structu ra organizatoric ă, organigrama, fi șele posturilor,
regulamentul de ordine interioar ă, precum și alte documente necesare bunei desf ăș ur ări a activit ății
firmei de comer ț.
În orice firm ă de comer ț, la elaborarea structurii organizatorice trebuie r espectate urm ătoarele
principii:
ș unitatea de comand ă, de r ăspundere și ac țiune;
ș asigurarea competen ței profesionale, pentru reducerea riscurilor în ado ptarea deciziilor;
ș divizarea activit ății în compartimente relativ omogene;
ș apropierea nivelurilor superioare ale conducerii d e activitatea de baz ă a firmei prin
reducerea num ărului nivelelor ierarhice;
ș delegarea de atribu ții, sarcini și responsabilit ăți;
ș economia de comunica ții, prin reducerea volumului de informa ții la strictul necesar și
stabilirea de circuite informa ționale directe;
ș flexibilitatea, tradus ă într-o continu ă adaptare a structurii organizatorice la modificare a
mediului s ău intern și extern;
ș asigurarea eficien ței maxime a structurii organizatorice.
2.3. Tipuri de structuri organizatorice ale firmelo r de comer ț
De-a lungul evolu ției istorice, în cadrul firmelor de comer ț
s-au conturat o multitudine de structuri organizato rice, unele care
și-au dovedit viabilitatea în timp, iar altele care au fost uitate.
Diferen țele conceptuale între aceste structuri organizatori ce ale
firmelor de comer ț au condus la o clasificare a lor în dou ă
categorii: structuri organizatorice clasice și moderne.
2.3.1. Structuri organizatorice clasice
Structurile organizatorice clasice ale firmelor de comer ț sunt:
ș structuri organizatorice ierarhice;
ș structuri organizatorice func ționale;
ș structuri organizatorice ierarhic-func ționale.
A. Structurile organizatorice ierarhice întâlnite și sub denumirea de organizarea
piramidal ă, ierarhic ă sau de tip scalar este cea mai simpl ă form ă de organizare. Caracteristica acestei
structuri organizatorice este aceea c ă orice lucr ător comercial prime ște dispozi ții și r ăspunde în fa ța
unui singur șef ierarhic.
Avantajele unei structuri organizatorice ierarhice:
ș delimitarea strict ă a autorit ăților și responsabilit ăților;
14 ș comunicare rapid ă în interiorul organiza ției prin contact direct
ș control u șor și o disciplin ă ridicat ă;
Dezavantajele acestei structuri organizatorice:
ș conducere autoritar ă;
ș comunicare greu de realizat între compartimentele situate pe acela și nivel ierarhic;
ș managerii superiori trebuie s ă aib ă cuno știn țe și o calificare larg ă.
În activitatea de comer ț, sistemul de organizare ierarhic ă este foarte r ăspândit, în special la
firmele de comer ț mici, axate pe o gam ă mic ă de produse sau servicii sau la nivelul unor forma ții de
munc ă restrânse.
Figura 2.1. Structura organizatoric ă ierarhic ă într-o firm ă de comer ț de tip S.A.
B. Structurile organizatorice func ționale presupun o structurare a activit ăților firmei
comerciale dup ă func țiile sale, în care fiecare compartiment este specia lizat într-un anumit domeniu.
În acest caz subordonarea ierarhic ă este dubl ă, atât fa ță de nivelul ierarhic superior, cât și fa ță de
compartimentele func ționale propriu-zise.
Avantajele structurii func ționale:
ș specializare profesional ă ridicat ă;
ș grad deosebit de calificare al angaja ților;
ș nivel calitativ ridicat al compartimentelor func ționale.
Dezavantajele structurii func ționale:
ș costuri ridicate datorate num ărului mare de compartimente func ționale;
ș control greoi al realiz ării sarcinilor;
ș posibilit ăți de blocare a activit ății firmei datorit ă unor decizii contradictorii la diferitele
niveluri ierarhice;
ș dificult ăți în coordonarea activit ăților;
ș lipsa unei unit ăți de decizie și de ac țiune.
Datorit ă numeroaselor sale dezavantaje, acest tip de struct ur ă organizatoric ă este practicat
foarte rar în activitatea firmelor de comer ț.
15 C. Structurile organizatorice ierarhic-func ționale sunt un mixaj al celor dou ă tipuri de
structuri, firmele comerciale dispunând de comparti mente func ționale care au autoritate func țional ă în
domeniul lor. Angaja ții acestor compartimente func ționale ajut ă managementul superior al firmei prin
consultan ță , analize, studii, sugestii tec, ei sprijinind atât activitatea compartimentelor func ționale, cât și
activitatea conducerii ierarhice.
Avantajele acestei structuri organizatorice consta u în:
ș men ținerea strict ă a controlului (datorit ă deleg ării precise a autorit ății și a responsabilit ății
în cadrul firmei);
ș specializare ridicat ă, care conduce la o eficien ță opera țional ă.
Dezavantajul structurii organizatorice ierarhic-fun c ționale se refer ă la structura sa
managerial ă, destul de complicat ă.
În România acest tip de structur ă func țional ă este cel mai utilizat în activitatea comercial ă sub
o mare varietate de forme. Astfel, exist ă și urm ătoarele structuri organizatorice derivate din cea
ierarhic-func țional ă în func ție de obiectivele urm ărite:
– structura organizatoric ă pe procese;
– structura organizatoric ă pe produse;
– structura organizatoric ă pe clien ți;
– structura organizatoric ă geografic ă;
– structura organizatoric ă combinat ă.
O posibil ă structur ă organizatoric ă ierarhic-func țional ă a unei firme de comer ț detailiste (de
tip societate pe ac țiuni) este redat ă în figura 2.2:
Figura 2.2. Structura organizatoric ă ierarhic-func țional ă într-o firm ă de comer ț
2.3.2. Structuri organizatorice moderne
16 Cea mai reprezentativ ă structur ă organizatoric ă modern ă pentru firmele de comer ț este
structura organizatoric ă de tip re țea ( network ).
Structura organizatoric ă de tip re țea (cibernetic ă) concretizeaz ă stilul de organizare și de
conducere incluse în a șa numit ă teorie Z al lui W. Ouchi. Este o form ă de organizare evoluat ă și
modern ă, dar foarte pu țin r ăspândit ă datorit ă condi țiilor pe care trebuie s ă le îndeplineasc ă o firm ă:
abunden ță și acces rapid la informa ții, o mentalitate nou ă, etc.
Nivelurile ierarhice într-o astfel de structur ă organizatoric ă sunt mai mult de natur ă informal ă
și sunt date de valoarea și profesionalismul personal al fiec ărui angajat.
2.3.3. Tendin țe în evolu ția structurilor organizatorice ale firmelor de come r ț
Importan ța și rolul hot ărâtor al unei structuri organizatorice eficiente în reu șita activit ăților
comerciale au determinat noi moduri de utilizare și de concepere a lor.
În perioada contemporan ă sunt eviden țiate o serie de tendin țe comune privind evolu ția
structurilor organizatorice în firmele de comer ț:
ș orientarea spre reducerea num ărului de nivele ierarhice;
ș suprapunerea organiz ării formale cu cea informale;
ș reducerea diferen țelor între func țiile de conducere și cele executive;
ș sporirea importan ței factorului motiva țional și g ăsirea concordan ței între interesul personal
și cel al organiza ției;
ș flux sporit al comunica țiilor, neîngr ădit și multidirec ționat;
ș centrarea activit ăților pe obiective și nu pe func țiuni;
ș diminuarea caracterului strict specializat al preg ătirii profesionale în favoarea celei
multidisciplinare;
ș încurajarea muncii în echip ă (team-work) pentru realizarea sarcinilor complexe.
Aceste tendin țe determin ă o caracteristic ă comun ă a firmelor de comer ț în perioada actual ă de
cre ștere a gradului de flexibilitate a firmei, a capacit ății acesteia de a se adapta la condi țiile mediului
intern și extern.
17
3.1. Func țiile comer țului
Comer țul reprezint ă o categorie economic ă, proprie produc ției de m ărfuri, care exprim ă
rela țiile economice ce se stabilesc între oameni în cadr ul schimbului de m ărfuri și de activit ăți.
Comer țul este activitatea de mijlocire a schimbului, sepa rat ă de produc ția propiu-zis ă, având
ca func ție principal ă înf ăptuirea distribu ției m ărfurilor potrivit rela ției: bani – marf ă – bani.
Obiectul activit ății comerciale îl constituie marfa și opera țiunile de vânzare – cump ărare
aferente ei.
Pentru a r ăspunde în egal ă m ăsur ă atât intereselor produc ătorilor de m ărfuri cât și. celor ale
cump ărătorilor, comer țul trebuie s ă îndeplineasc ă un rol economic și social bine precizat, care se
concretizeaz ă într-o serie de func ții specifice.
Rolul sau func țiile economice ale comer țului vizeaz ă în principal mi șcarea fizica a m ărfurilor și
procesele complexe de vânzare – cump ărare ale acestora, în timp ce rolul sau func țiile sociale sunt
legate de satisfacerea necesit ăților de consum ale popula ției.
3.1.1. Func țiile economice ale comer țului
1) Func ția de realizare a m ărfurilor
Prin func ția de realizare a m ărfurilor, adic ă prin vânzarea lor c ătre consumatori, comer țul
recupereaz ă în form ă b ăneasc ă, cheltuielile materiale și cele de munc ă vie efectuate în procesele de
produc ție și distribu ție, asigurând astfel premisele necesare pentru real izarea complexului de opera ții
(un nou ciclu economic).
Func ția de realizare a m ărfurilor asigur ă:
ș o circula ție monetar ă s ănătoas ă, având în vedere faptul c ă pre țurile finale la care se vând
mărfurile con țin elemente de valoare datorate bugetului statului (impozite indirecte) și profitul
cuvenit participan ților la proces;
ș dezvoltarea și diversificarea activit ăților economice și sociale.
Func ția de realizare a m ărfurilor, datorit ă modului în care ea se îndepline ște, influen țeaz ă
durata noilor cicluri economice, cunoscut fiind fap tul c ă timpul de circula ție constituie o important ă
component ă a acestora. Modificarea, dimensiunilor și structurii unui ciclu economic se ob ține prin:
accelerarea vitezei de circula ție a mărfurilor, scurtarea c ăilor de distribu ție și promovarea formelor
rapide de vânzare. CAPITOLUL 3
ROLUL ȘI LOCUL COMER ȚULUI ÎN ECONOMIE
18 Realizarea acestei func ții presupune asigurarea unei depline concordan țe între masa și
structura m ărfurilor aduse în circula ție și necesit ățile reale de consum, știut fiind faptul c ă prin
vânzare m ărfurile se realizeaz ă nu numai ca valori economice, dar și ca valori de întrebuin țare
(satisfacerea unor nevoi de consum).
Rolul acestei func ții spore ște în importan ță pe m ăsura cre șterii și diversific ării produc ției
bunurilor de consum, ridic ării puterii de cump ărare și accentu ării exigen țelor cump ărătorilor.
2) Func ția de echilibrare a ofertei cu cererea de m ărfuri
Realizarea acestei func ții presupune, în primul rând, studierea continu ă a evolu ției cererii de
mărfuri, respectiv volum și structur ă în timp și spa țiu, astfel încât pe aceast ă baz ă, comer țul s ă
exercite o influen ță corespunz ătoare asupra produc ției pentru a o determina s ă se adapteze la nevoile
de consum.
Aceast ă influen ță se realizeaz ă prin:
ș contractele economice încheiate între comer ț și produc ție
ș participarea speciali știlor din comer ț la elaborarea standardelor de calitate și la omologarea
produselor.
Realizarea acestei func ții face ca, pe de alt ă parte, comer țul s ă caute s ă influen țeze consumul
pentru a-l ridica la nivelul posibilit ăților tot mai largi care decurg din continua dezvolt are și
perfec ționare tehnologic ă a produc ției. Lipsa unei leg ături directe între produc ția fizic ă și consumul
propiu-zis oblig ă comer țul s ă acumuleze și s ă p ăstreze cantit ăți importante de m ărfuri, sub form ă de
stocuri cu care s ă satisfac ă cererea pe distan ța și intervalul de timp ce despart produc ția de consum.
Echilibrul între oferta și cererea de m ărfuri vizeaz ă nu numai ansamblul economic na țional, dar și
fiecare zon ă geografic ă în parte, cu importante implica ții în profil teritorial.
În ac țiunea de prevenire a dezechilibrului posibil între cererea și oferta de m ărfuri, comer țul
desf ăș oar ă o serie de activit ăți specifice precum:
ș studierea continu ă a cererii de m ărfuri a popula ției și cunoa șterea preferin țelor acesteia în
vederea influen ță rii produc ției de bunuri de consum;
ș urm ărirea atent ă a stocurilor proprii de m ărfuri, existente deja în re țeaua comercial ă în
scopul cunoa șterii cantit ăților și sortimentelor necesare pe fiecare grup ă de m ărfuri;
ș distribu ția judicioas ă a fondului de marf ă în spa țiu și timp, ținându-se cont de
particularit ățile teritoriale ale cererii popula ției și de specificul fiec ărui sezon sau perioade din an;
ș asigurarea ritmicit ății proceselor de aprovizionare, prin intermediul co ntractelor economice
și prin men ținerea unui contact permanent cu furnizorii tradi ționali;
ș informarea curent ă a produc ătorilor despre cererea poten țial ă, precum și a consumatorilor
despre produsele ce urmeaz ă a fi introduse în circula ție, ac țiune dublat ă de orientarea cererii spre
anumite sortimente pentru care exist ă condi ții mai bune de produc ție și facilit ăți de desfacere.
Trebuie avut în vedere c ă raportul dinte cererea de m ărfuri și ofert ă este o condi ție esen țial ă
pentru men ținerea echilibrului financiar, monetar și valutar. Dac ă oferta nu corespunde cererii ca
volum și structur ă, exist ă riscul s ă r ămân ă m ărfuri nerealizate, disponibilit ăți b ăne ști nefolosite și o
parte din cererea de m ărfuri s ă r ămân ă nesatisf ăcut ă.
3) Func ția de organizare a mi șcării m ărfurilor este o func ție economic ă a comer țului
impus ă de faptul c ă produc ția este separat ă de consum, atât în spa țiu cât și în timp. Satisfacerea
consumatorilor și desfacerea m ărfurilor presupun o deplasare obligatorie a acestor a de la locurile de
produc ție la cele de consum, în volumul, sortimentul și în momentul în care se manifest ă cererea
popula ției. În condi țiile economiei de pia ță , prin organizarea mi șcării m ărfurilor, comer țul
înf ăptuie ște distribuirea echilibrat ă a fondului de marf ă în profil teritorial și pe sisteme comerciale,
printr-un mecanism specific de autoreglare bazat pe concurent ă și pe ob ținerea de profit.
4) Func ția de produc ție , legat ă de preg ătirea m ărfurilor pentru vânzare, reprezint ă de fapt o
continuare a procesului de produc ție în sfera circula ției. Preg ătirea m ărfurilor pentru vânzare const ă
în sortarea sau gruparea acestora dup ă anumite criterii, alc ătuirea sortimentului comercial ce urmeaz ă
19 a fi oferit consumatorului, finisarea aspectului ex terior, divizarea cantitativ ă în anumite propor ții,
ambalarea și preambalarea etc. Aceste opera țiuni condi ționeaz ă procesul de comercializare putând
influen ța volumul și structura desfacerilor de m ărfuri.
3.1.2. Func țiile sociale ale comer țului
În completarea rolului s ău în economie, comer țul îndepline ște și o serie de func ții cu caracter
social, reprezentând un fenomen economico-social ce nu poate fi rupt de via ța și activitatea
oamenilor.
1) Func ția de aprovizionare cu m ărfuri a popula ției
Prin contactul direct și permanent cu masa larg ă a cump ărătorilor, comer țul este în m ăsur ă s ă
cunoasc ă operativ nu numai trebuin țele de ordin financiar, dar și pe cele de ordin estetic, spiritual și
cultural ale popula ției. Acesta poate și trebuie s ă vin ă în întâmpinarea acestor cerin țe, oferind o gam ă
cât mai diversificat ă de m ărfuri, de calitate superioar ă – solu ția în acest sens fiind specializarea
unit ăților comerciale ca și extinderea și diversificarea serviciilor post-vânzare.
2) Func ția formativ-educativ ă
Aceast ă func ție vizeaz ă modelarea cump ărătorilor și a gusturilor acestora, orientarea lor c ătre
acele sortimente de m ărfuri care r ăspund cerin țelor unui mod de via ță civilizat. Un important rol în
acest proces revine reclamei comerciale care trebui e s ă fie activ ă și nu agresiv ă, stimulatoare și
corect ă.
Ac țiunea educativ ă asupra cump ărătorului are în vedere formarea unui comportament
economic adecvat economiei de pia ță . Formarea sim țului economic al cump ărătorilor se g ăse ște într-
o rela ție direct ă cu nivelul de cultur ă și civiliza ție și trebuie orientat ă c ătre un consum ra țional,
știin țific determinat.
3) Func ția de afirmare a principiilor de concuren ță loial ă
Succesul afacerilor trebuie s ă se bazeze în primul rând pe ridicarea activit ăților economice la
un nivel superior, pe competent ă și competitivitate, pe cinste și corectitudine.
Concuren ța loial ă între comercian ți este în beneficiul cump ărătorilor și implic ă o atitudine
plin ă de solicitudine, practicarea unor forme și metode adecvate de vânzare, desf ăș urate în condi ții
civilizate.
3.2. Fapte de comer ț și comercian ți
3.2.1. Fapte de comer ț
Codul comercial reprezint ă actul juridic de baz ă în activitatea comercian ților din țara noastr ă.
Potrivit codului comercial sunt considerate fapte de comer ț urm ătoarele:
ș cump ărările de produse sau m ărfuri spre a se revinde în natur ă, dup ă ce au fost prelucrate,
ori numai spre a se închiria;
ș cump ărarea spre a se revinde, de obliga țiuni ale statului sau alte titluri de credit care c ircul ă
în comer ț;
20 – vânz ările de produse, vânz ările și închirierile de m ărfuri, în natur ă sau prelucrate și vânz ările
de obliga țiuni ale statului sau alte titluri de credit circul ând în comer ț când sunt cump ărate în scop de
revânzare sau închiriere;
– contractul de report asupra obliga țiunilor de stat sau a altor titluri de credit circu lând în
comer ț. Contractul de report const ă în cump ărarea pe bani a unor titluri circulând în comer ț și în
revânzarea simultan ă cu termen și la pre ț determinat c ătre aceia și persoan ă a unor titluri de aceia și
specie;
– cump ărările și vânz ările de p ărți sau de ac țiuni ale societ ăților comerciale;
– orice întreprindere de furnituri;
– întreprinderile de spectacole publice;
– întreprinderile de comisioane, agen ții și oficii de afaceri;
– întreprinderile de construc ții;
– întreprinderile de imprimerie și manufactur ă;
– întreprinderile de editur ă, libr ărie și obiecte de art ă, când vinde altul decât autorul sau
artistul;
– opera țiuni de banc ă și schimb;
– opera țiunile de mijlocire în afaceri comerciale;
– întreprinderile de transporturi de persoane sau m ărfuri pe ap ă sau pe uscat;
– constituirea, cump ărarea, vânzarea și revânzarea de tot felul de vase pentru naviga ție;
– expedi țiile maritime, închirierile de vase, în porturile m aritime și contractele privitoare la
comer țul de mare;
– asigur ările terestre și chiar mutuale, contra daunelor și asupra vie ții, precum și asigur ările
contra riscurilor naviga ției;
– cambiile și ordinele în produse sau m ărfuri;
– depozitele pentru activitatea de comer ț;
– depozitele în docuri și antrepozite, precum și toate opera țiunile asupra recipiselor de depozit
și asupra scrisorilor de gaj, eliberate de ele;
– contractele și obliga țiunile unui comerciant, dac ă nu sunt de natur ă civil ă.
NU sunt considerate fapte de comer ț urm ătoarele:
– cump ărarea de produse sau de m ărfuri pentru uzul sau consuma ția cump ărătorului, ori
revinderea acestor lucruri;
– vânzarea produselor pe care proprietarul (cultiv atorul) le are de pe p ământul lui;
– asigur ările de lucruri care nu sunt obiectul comer țului și asigur ările asupra vie ții sunt fapte
de comer ț numai în ce prive ște pe asigur ător;
– contul curent și CEC-ul nu sunt considerate ca fapte de comer ț în ce-i prive ște pe
necomercian ți, deosebirea fiind atunci când ele nu au o cauz ă comercial ă.
3.2.2. Comercian ții
În codul comercial se arat ă c ă sunt comercian ți aceia care fac fapte de comer ț, având comer țul
ca pe o profesiune obi șnuit ă și societ ățile comerciale . Statul, jude țul și comuna nu pot avea calitate de
comercian ți.
O persoan ă care în mod accidental face o opera țiune de comer ț nu poate fi considerat ă
comerciant, ea îns ă este obligat ă s ă respecte legile.
Orice persoan ă poate deveni comerciant la împlinirea vârstei de 1 8 ani, dac ă și-a înmatriculat
societatea în registrul comer țului, are autoriza ția dat ă de instan ța judec ătoreasc ă și are întocmite toate
actele și formalit ățile cerute de lege.
În țara noastr ă desf ăș oar ă activitate economic ă urm ătoarele tipuri de unit ăți: companii
na ționale; societ ăți comerciale; organiza ții cooperatiste; asocia ții familiale și persoane fizice
autorizate.
21 Companii na ționale – sunt organizate în ramurile de baz ă ale economiei na ționale (minerit,
transport, energic electric ă etc.).
Societatea comercial ă – este o grupare de mai multe persoane, ce are per sonalitatea juridic ă și
care se în țeleg s ă pun ă în comun un anumit capital pentru desf ăș urarea unor activit ăți cu caracter
patrimonial în vederea ob ținerii unui profit. Societ ățile comerciale de comer ț se pot constitui în una
din urm ătoarele forme prev ăzute de lege:
– societ ăți în nume colectiv (SNC);
– societ ăți în comandit ă simpl ă (SCS);
– societ ăți în comandit ă pe ac țiuni (SCA);
– societ ăți pe ac țiuni (SA);
– societ ăți cu r ăspundere limitat ă (SRL).
3.3. Distribu ția m ărfurilor si func țiile distribu ției
3.3.1. Definirea distribu ției m ărfurilor
Distribu ția reprezint ă sistemul de forme institu ționalizate, organizat sub forma unei re țele,
menit s ă asigure deplasarea m ărfurilor sau serviciilor din sfera producerii lor c ătre consumatorul
final, urmând un contact direct și permanent între partenerii implica ți, astfel încât procesul în
ansamblu s ă se desf ăș oare în condi ții optime .
Obiectul de activitate al distribu ției m ărfurilor îl reprezint ă transferul bunurilor materiale din
sfera produc ției în cea a consumului, cuprinde:
Distribu ția m ărfurilor cuprinde:
– distribu ția mijloacelor de produc ție, destinate consumului productiv;
– distribu ția bunurilor de consum, destinate consumului indivi dual. Distribu ția acestor bunuri
genereaz ă multiple raporturi și acte de schimb care se realizeaz ă pe principiul vânz ării cump ărării
prin intermediul banilor.
3.3.2. Func țiile specifice ale distribu ției m ărfurilor
În cadrul circuitului produc ător consumator final, distribu ției îi revin func ții specifice, dintre
care cele mai importante sunt:
1) Func ția de disponibilizare vizeaz ă aducerea produsului în fa ța consumatorului în
momentul în care acesta are nevoie de el, în locuri accesibile, într-o modalitate care s ă permit ă
trecerea rapid ă a produsului în posesia sa.
2) Func ția de informare care prive ște fluxul de informa ții al întreprinderii în dublu sens:
– de la produc ător la consumator – serviciile prestate de distribu ție pentru a pune bunurile la
dispozi ția utilizatorului final
– de la client spre produc ător – noi pie țe poten țiale, probleme curente ale comercializ ării,
activitatea concuren ței.
3) Func ția de creare de cerere se realizeaz ă prin acordarea de servicii comerciale, prin
asigurarea unui nivel corespunz ător de servire a clien ților, prin utilizarea metodelor de convingere în
sensul achizi țion ării produselor respective.
Serviciile comerciale pot reprezenta u n determinant pentru cump ărător, în special
atunci când include, servicii de repara ții și între ținere, facilit ăți privind returnarea și schimbarea
mărfurilor, extinderea creditului asupra cump ărătorului sau livrarea rapid ă.
22 4) Func ția comercial ă a distribu ției . Cunoscând func țiile distribu ției, apare evident ă
pozi ționarea deosebit ă a dou ă categorii de intermediari care participând la form area diferitelor
circuite de distribu ție îndeplinesc func ția comercial ă: grosi ști și detaili ști. Caracteristicile func ției de
gros și func ției de detail î și pun amprenta asupra proceselor tehnologice specif ice diferitelor tipuri de
magazine și depozite de m ărfuri – ca verigi de baz ă prin care se asigur ă realizarea acestor dou ă
func ții.
a) Func ția de gros const ă în a cump ăra m ărfuri, în mod continuu și în cantit ăți importante, de
la produc ători sau importatori, în a stoca aceste m ărfuri pentru a aproviziona la cerere, comercian ții.
Prin urmare, grosistul nu satisface nevoile consumu lui individual, personal. De altfel, se întâmpl ă ca
grosistul s ă nu existe, dar func ția îns ăș i r ămâne, fiind asigurat ă, în acest caz, de c ătre produc ător în
contact direct cu detailistul.
Grosistul îndepline ște urm ătoarele func ții principale:
– cump ărarea ferm ă în mari cantit ăți de produse (dispune de mijloace de transport și depozite
adecvate);
– selec ția m ărfurilor în vederea constituirii unei oferta dif eritelor categorii de clien ți;
– stocarea produselor între perioada de fabrica ție și momentul când sunt cerute de c ătre
consumatori sau utilizatori;
– formarea sortimentului comercial în func ție de necesit ăți ferme ale comer țului de detail;
– revânzarea implicând formarea, men ținerea și dezvoltarea unei clientele.
Comer țul de gros ocup ă deci un loc important între produc ție și consum, rolul s ău
armonizator fiind cu atât mai accentuat cu cât prod uc ția și consumul sunt sezoniere sau cu cât se
intensific ă procesul de concentrare a comer țului de detail prin apari ția marilor magazine de
specialitate cu o ofert ă de m ăriri foarte diversificat ă.
b) Func ția de detail const ă în aprovizionarea cu diferite m ărfuri pentru a le revinde
consumatorului final. Comer țul de detail reprezint ă veriga final ă a distribu ției prin care se realizeaz ă
contactul cu consumatorul. Diversitatea sa de forme de organizare eviden țiaz ă cele dou ă func ții
principale pe care le îndepline ște: cump ărarea și revânzarea.
Detailistul cump ără m ărfuri într-o diversitate sortimental ă care s ă acopere nevoile
consumatorilor, ele la rândul lor fiind foarte vari ate. A revinde clientelei înseamn ă nu numai sa pun ă
mărfurile la dispozi ția acesteia, ci, în egal ă m ăsur ă, s ă-i furnizeze anumite servicii: sfaturi în procesul
alegerii m ărfii dorite, livrarea la domiciliu, serviciu post – vanzare.
3.4. Forme de organizare a comer țului
3.4.1. Comer țul cu am ănuntul
De-a lungul unei perioade de peste 150 de ani, com er țul cu am ănuntul a fost marcat de o
succesiune de muta ții, a c ăror trecere în revist ă faciliteaz ă în țelegerea stadiului actual de dezvoltare.
Astfel, în ță rile Europei Occidentale se vorbe ște de o succesiune de cinci revolu ții, care au
caracterizat dinamismul și prosperitatea activit ății comerciale și care au contrastat, în mod fericit, cu
st ările de criz ă ciclic ă ale mediului economic din fiecare țar ă.
Aceste muta ții, care au favorizat procesul de concentrare, au d eterminat apari ția a trei
principale forme organizatorice:
1) Comer țul independent izolat (neasociat), în care firmele comerciale nu au leg ături cu
sisteme organizatorice de coordonare sau centraliza re pentru activit ățile de vânzare sau de cump ărare;
în majoritatea cazurilor sunt mici comercian ți specializa ți.
2) Comer țul concentrat sau integrat , care îndepline ște simultan func ții de gros și cu
am ănuntul; din aceast ă categorie fac parte: magazinele universale, magazi nele discount, lan țurile
23 sucursaliste, cooperativele de consum, companiile d e vânzare prin po ștă (cel pu țin cele care ofer ă un
catalog general), societ ățile comerciale cu lan țurile lor de supermagazine.
3) Comer țul independent asociat , care este caracterizat de fenomenul concentr ării, dar f ără
o integrare financiar ă într-o singur ă entitate organiza țional ă, comercian ții continuând s ă fie
proprietarii capitalului lor și r ăspunz ători de propriul management; în aceast ă categorie se includ:
cooperativele comercian ților cu am ănuntul, lan țurile voluntare și franciza.
În cursul ultimelor trei decenii, comer țul în ță rile Uniunii Europene a cunoscut muta ții
profunde, remarcându-se ca principale tendin țe:
– pierderea cotei de pia ță a marilor magazine și a magazinelor populare;
– cre șterea grupurilor de distribu ție specializate în comercializarea produselor alime ntare;
– dezvoltarea marilor suprafe țe specializate pentru comer țul nealimentar;
– emergen ța magazinelor discount.
3.4.2. Autoservirea
Inova ția comercial ă major ă a secolului al XX-lea este, f ără îndoial ă, apari ția autoservirii.
Autoservirea reprezint ă o form ă de vânzare prin care clientul se serve ște singur, în diferitele
raioane, încasarea contravalorii m ărfurilor cump ărate realizându-se la ie șire.
Autoservirea nu este un tip de punct de vânzare, c i o form ă de vânzare de gros sau cu
am ănuntul. Ea a revolu ționat amenajarea și atractivitatea punctului de vânzare, pentru c ă ofer ă
consumatorului dou ă mari avantaje :
– o mai mare rapiditate a serviciului, datorat ă faptului c ă plata se face o singur ă dat ă la cas ă;
– absen ța vânz ătorului, de unde anonimatul respectat, libertatea a legerii și cump ărării
produselor de c ătre client.
În timp, alte avantaje au fost ad ăugate, astfel c ă, în func ție de talia punctului de vânzare, se
asigur ă clientului: co șuri și / sau c ărucioare, spa ții de parcare etc.
Autoservirea a dat na ștere la noi tipuri de puncte de vânzare, care se di feren țiaz ă în func ție de
talia lor, dar mai ales prin politica lor comercial ă:
– micile autoserviri: pân ă la 400 mp;
– supermagazinele: 400-2.500 mp;
– hipermagazinele: peste 2.500 mp.
1) Micile autoserviri
Miniautoservirea este definit ă ca o suprafa ță inferioar ă pragului de 120 mp, pe care se
practic ă aceast ă form ă de vânzare. Gama produselor vândute este, aproape în exclusivitate, de natur ă
alimentar ă. Num ărul de salaria ți nu dep ăș ește 5 persoane.
Supereta este magazinul în autoservire care prezint ă urm ătoarele tr ăsături definitorii:
– suprafa ța de vânzare cuprins ă între 120-400 mp;
– asortimentul comercializat este, în propor ție de 90%, de natur ă alimentar ă;
– num ărul de salaria ți dep ăș ește rar 20 de persoane.
Anumite mici autoserviri se reg ăsesc în magazinele populare pentru a vinde produsel e
alimentare.
Magazinul de comoditate este un produs pur al distribu ției americane ap ărut în mijlocul
anilor '50. Având o suprafa ță de vânzare de 100-300 mp, acest magazin de proximi tate
comercializeaz ă articole curente cu rota ție rapid ă. De asemenea, îi sunt specifice existen ța unui
parking și func ționarea cu un program de lucru extins.
2) Supermagazinul
Supermagazinul este o unitate comercial ă cu am ănuntul cu autoservire (sau un sector distinct
într-un magazin universal), prin care, al ături de o gam ă larg ă de produse alimentare, se
comercializeaz ă un asortiment mai mult sau mai pu țin important de produse nealimenare de cerere
24 curent ă; plata cump ărăturilor se face la casele de marcat, amplasate la i e șirea din fluxul de
autoservire.
Principalele caracteristici tehnice și comerciale ale supermagazinelor sunt:
– suprafa ța de vânzare între 400-2.500 mp;
– construc ția pe un singur nivel;
– rota ția rapid ă a stocurilor de m ărfuri (12-24 rota ții pe an);
– o cas ă de marcat la 100 mp suprafa ță de vânzare;
– amplasarea, în principal, în noile cartiere.
3) Hipermagazinul
Tip de magazin inventat în Fran ța, în anul 1963, de c ătre firma CARREFOUR,
hipermagazinul este un punct de vânzare care se individualizeaz ă, în esen ță , prin:
– suprafa ța de vânzare de peste 2.500 mp;
– m ărimea asortimentului de m ărfuri: între 25-50 mii de referin țe, din care 4.000 din sectorul
alimentar;
– sectorul de alimenta ție public ă prezent cu trei s ăli de consuma ție: restaurant, braserie cu
autoservire, snack-bar;
– prezen ța tuturor raioanelor, chiar și a celor care practic ă vânzarea prin vânz ători (carne,
mezeluri, brânzeturi, legume-fructe), în fluxul de autoservire;
– o cas ă de marcat la ie șirea din fluxul de autoservire pentru fiecare 200 m p suprafa ță de
vânzare;
– construc ția pe un singur nivel;
– amplasarea, de regul ă, la periferia ora șului;
– existen ța unui mare parking (în medie, 1200 locuri de parca re).
În ultimii ani, hipermagazinele și-au consolidat rolul de centrele comerciale unde e xist ă
comercian ți specializa ți și ofertan ți de servicii.
Cre șterea cotei de pia ță a hipermagazinelor este înso țit ă de o muta ție a conceptului,
caracterizat ă prin dou ă evolu ții:
– o bipolarizare accentuat ă a tipodimensiunilor magazinului: mari hipermagazin e de peste
8.000 de mp (Carrefour, Auchan), considerate cele m ai rentabile, dar cu o evolu ție mai pu țin rapid ă
din cauza lipsei disponibilit ăților de amplasare; mici hipermagazine, de pân ă la 5.000 de mp (
Intermarche); acestea din urm ă sunt, deseori, realizate din transformarea superma gazinelor și au o
pondere a sectorului nealimentar destul de redus ă;
– o ameliorare calitativ ă a ofertei: pentru a satisface nevoile consumatoril or, din ce în ce mai
exigen ți, hipermagazinele au tendin ța de a-și l ărgi ofertele cu produse noi, cu servicii amplasate în
imediata vecin ătate, multiplicându- și eforturile pentru a face agreabil cadrul de cump ărare.
Totu și, pre țurile discount r ămân axul major al politicii comerciale a hipermagaz inelor.
3.4.3. Magazinul universal
De la început, trebuie re ținut faptul c ă, de și modul de definire a no țiunii de magazin universal
variaz ă de la o țar ă la alta, principalele tr ăsături sunt:
– accesul liber în magazin;
– o larg ă posibilitate de alegere a produselor;
– pre țul articolelor fixat și marcat pe fiecare produs;
– utilizarea sistematic ă a reclamei;
– dezvoltarea unei game extinse de servicii comerc iale;
– practicarea unei politici de pre țuri;
– amenajarea magazinului pentru a crea imaginea de spectacol.
Marele magazin este sinonimul magazinului universal , respectiv o unitate comercial ă cu
am ănuntul caracterizat ă prin:
25 – dimensiunea minim ă a suprafe ței comerciale, de 2.500 mp.;
– num ărul minim de 5 raioane de vânzare a unor grupe dife rite de m ărfuri, care s ă cuprind ă, în
mod obligatoriu, îmbr ăcăminte pentru femei și copii;
– efectivul personalului, de peste 175 lucr ători.
Se pot re ține urm ătoarele elemente ale politicii comerciale a magazinelor universale:
accesibilitatea; talia și asortimentul; pre țul; serviciile; informarea consumatorului și publicitatea;
motiva ția personalului direct legat ă de competen ța sa; implantarea raioanelor de vânzare; anima ția
magazinului.
De-a lungul anilor, inova țiile în domeniul distribu ției s-au concretizat în declinul unuia sau
mai multora din aceste elemente, în ultimii ani dez voltându-se, într-o serie de ță ri, tipodimensiuni noi
de magazine universale având ca principale caracter istici:
– multilocalizarea, prin deschiderea de sucursale (lan țuri de magazine);
– l ărgimea asortimentului și pre țul pentru a crea magazinele de tipul Discount House ;
– pre țul, implantarea raioanelor și amenajarea magazinelor prin promovarea autoservir ii;
– animarea magazinului.
Ast ăzi, magazinele universale, pentru a lupta contra ma rilor suprafe țe în autoservire
(hipermagazine, supermagazine), se prevaleaz ă de politici comerciale fondate pe comercializarea
produselor de înalt ă ținut ă și pre țuri ridicate, încercând s ă men țin ă un service de calitate.
Declinul marilor magazine se accelereaz ă în favoarea altor forme mari moderne de comer ț și a
fenomenului de dezvoltare a micilor magazine strict specializate. Aceast ă tendin ță o parcurg mai ales
marile magazine de provincie; magazinele din marile aglomera ții urbane se men țin, în special, prin
for ța lor de atrac ție extrateritorial ă ,mai ales pe seama turismului
3.4.4. Magazinul popular
Este unitatea comercial ă cu am ănuntul prin care se vinde o gam ă relativ limitat ă de produse
destinate satisfacerii nevoilor curente, incluzând m ărfuri de rota ție rapid ă, a șa-zisele articole
populare .
Caracteristicile magazinelor populare sunt:
– o suprafa ță de vânzare medie de circa 1.000 mp;
– o gam ă de pre țuri joase, cu o vitez ă de rota ție rapid ă a stocurilor;
– o gam ă de servicii redus ă;
– un asortiment concentrat și pu țin profund de produse curente alimentare și nealimentare;
– crearea de m ărci numite ale distribuitorilor.
3.4.5. Comer țul nealimentar specializat
În cursul ultimelor decenii, comer țul specializat a cunoscut schimb ări structurale
semnificative. Noile magazine specializate s-au dez voltat atât pe mari suprafe țe, cât și pe suprafe țe
reduse. Aceast ă polarizare a suprafe țelor corespunde în general unei implant ări în centrul ora șului
(micile suprafe țe) sau la periferie (marile magazine).
Se disting urm ătoarele grupuri de distribuitori specializa ți pentru:
– o monoindustrie: îmbr ăcăminte, juc ării, mobil ă (IKEA);
– un monoprodus: cravate, jeans (Levis);
– o monoclientel ă: viitoarea mam ă (Prenatal), copii.
Organizarea comer țului specializat pentru produse nealimentare difer ă de la o țar ă european ă
la alta. Speciali știi întrev ăd o extindere a hiperspecializ ării printr-o integrare vertical ă a func țiilor
comerciale și de produc ție, concomitent cu concentrarea interna țional ă. Aceast ă strategie ofer ă mai
multe avantaje: ea permite s ă se repartizeze riscurile, s ă se beneficieze e tendin țele favorabile ale
specializ ării.
26 3.4.6. Centrul comercial
Un centru comercial este, în general, mai ales în cazul celor mai mari dintre ele, implantat în
jurul unei unit ăți, respectiv un magazin despecializat cu o suprafa ță superioar ă restului re țelei și care
constituie un veritabil pol de atrac ție de care vor profita to ți comercian ții situa ți în centrul respectiv.
Aceasta poate fi un magazin universal, popular, un super – magazin sau o mare suprafa ță
specializat ă.
Tipologia centrelor comerciale are, de regul ă, drept criteriu de clasificare puterea de atrac ție,
care se m ăsoar ă în m ărimea suprafe ței de vânzare și a zonei de atrac ție comercial ă, eviden țiat ă prin
num ărul de clien ți susceptibili de a vizita centrul comercial.
Terminologia acestor centre difer ă de la o țar ă la alta. De pild ă, în S.U.A., pornind de a cel
mai mare la cel mai mic, exist ă centre comerciale:
– regionale, cu o suprafa ță minim ă de 30.000 mp; în func ție de num ărul marilor magazine,
care constituie unit ățile reprezentative ale centrului (1-3 magazine), se organizeaz ă între 50-150 de
magazine strict specializate; suprafa ța total ă a centrului comercial regional se distribuie, pe s ectoare
de activitate, astfel: 10% alimentar, 70% nealiment ar, 20% alimenta ție public ă și unele servicii;
– de comunitate , al c ărui pol de atrac ție îl constituie marele magazin de tipul junior
departament store; în suprafa ța total ă a centrului comercial (aferent ă marelui magazin și celor 20-
40% de mici magazine specializate), sectorul alimen tar de ține o pondere de 20%; dispune de 2.000-
3.000 locuri de parcare a autoturismelor;
– de vecin ătate , cu o suprafa ță construit ă de 10.000 mp și un num ăr de 10-20 magazine, prin
care se comercializeaz ă un fond de m ărfuri complementar asortimentului desf ăcut de unitatea
principal ă a ansamblului comercial -supermagazinul; 40% din s uprafa ța acestui tip de centru
comercial este rezervat ă m ărfurilor alimentare; num ărul locurilor de parcare a autoturismelor variaz ă
între 500-1.000.
În Fran ța se disting:
– centrele comerciale regionale situate, în principal, la periferia marilor ora șe, având o
suprafa ță pe care speciali știi o denumesc: GLA (Gross Leasable Area, respectiv suprafa ța brut ă de
loca ție, care cuprinde suprafa ța de vânzare propriu-zis ă, depozitele și birourile) și care dep ăș ește
30.000 mp (aproape jum ătate din centrele comerciale au o suprafa ță GLA de peste 100.000 mp
fiecare);
– centrele comerciale intercomunale , cu o suprafa ță total ă GLA cuprins ă între 5.000-30.000
mp; dezvoltat ă în jurul unui hipermagazin, re țeaua de magazine a centrului (30-50 de puncte de
vânzare) atrage 50.000-150.000 de persoane de pe o raz ă de 10 minute, parcurs ă cu mijloace de
transport;
– galeriile comerciale – form ă particular ă a centrului comercial; s-au dezvoltat în zone
reziden țiale prin amenajarea unor pasaje, regrupând 20-50 d e mici magazine specializate sau unit ăți
de prest ări servicii, pe o suprafa ță cuprins ă între 3.000-8.000 mp;
– centrele de magazine de uzin ă, ap ărute în ultimii ani (în anul 1987 la Villepointe).
3.4.7. Comer țul cu ridicata
Vânzarea de gros trebuie s ă fie privit ă prin prisma func ției pe care o întreprindere o
îndepline ște în domeniul furniz ării m ărfurilor pe pia ță .
Defini ția func ției de gros a distribu ției are, în esen ță , ca puncte de referin ță cele trei roluri de
baz ă ale sale: a cump ăra, a stoca și a revinde.
Comer țul de gros este definit ca reprezentat de unit ăți angajate, în exclusivitate sau în
principal, în revânzarea m ărfurilor, în nume propriu, detaili știlor, altor grosi ști, produc ătorilor și
altora în vederea unei prelucr ări ulterioare, condi țion ării, ambal ării sau dezambal ării.
În general, rolul grosistului implic ă, pe de o parte, depozitarea m ărfurilor și, pe de alt ă parte,
titlul de proprietate sau dreptul de a dispune de m ărfurile respective.
27 Aceast ă defini ție reflect ă rolul tradi țional al comer țului cu ridicata de a asigura depozitarea și
serviciile de transport, cu accent special pe furni zarea în mari cantit ăți a bunurilor de consum c ătre
sectoarele industrial și agricol.
Totu și, a devenit din ce în ce mai dificil ă și mai pu țin util ă definirea grani țelor între comer țul
de gros și celelalte activit ăți comerciale. Rolul tradi țional al sectorului de gros în furnizarea
serviciilor de depozitare și transport a fost rapid dep ăș it de dezvoltarea tehnologiei și a
managementului logistic. Serviciile de gros tradi ționale sunt înc ă solicitate, dar numai ca parte a unui
pachet complex de servicii care include: know-how î n domeniul marketingului, servicii financiare și
instruire.
În ță rile Uniunii Europene, muta ții semnificative s-au înregistrat în ceea ce prive ște pozi ția
diferi ților grosi ști în ansamblul distribu ției m ărfurilor, astfel:
1) Grosi știi tradi ționali – specializa ți într-o anumit ă categorie de produse – dispar în ritm rapid,
dar sunt înc ă puternici în cazul m ărfurilor vrac, al produselor farmaceutice; totu și cunosc un
reviriment în domeniul bunurilor de consum cu rota ție rapid ă, în care grosi știi pot fi întâlni ți ca:
grosi ști independen ți tradi ționali, lan țuri voluntare.
2) Cash and carry este o form ă de vânzare cu autoservire, folosit ă în depozitele de gros, unde
clientul se serve ște singur, alegând marfa, iar livrarea se face cu a jutorul unei cartele codificate
corespunz ător articolului ales.
3) Grosi știi specializa ți se concentreaz ă asupra anumitor utilizatori și încearc ă s ă le
îndeplineasc ă toate cerin țele ( școli, spitale, institu ții și detaili ști specializa ți).
4) Casele de comer ț, care adesea sunt agen ți de import-export, pot fi asociate cu o mare cas ă
de comer ț care, în mod tradi țional, furnizeaz ă m ărfuri cum sunt: cafea, ceai și chiar materii prime.
Totu și, ele și-au extins opera țiunile în decursul anilor, incluzând îmbr ăcăminte, automobile și
aparatur ă electric ă. Multe dintre ele au stabilit strânse leg ături cu anumi ți fabrican ți; în aceste cazuri,
pot fi privi ți mai degrab ă ca „distribuitori" decât ca grosi ști.
5) Agen țiile de procurare specializate în identificarea anumitor pie țe selecteaz ă produse și
furnizori pentru a le satisface.
6) Centrele comerciale de gros , desf ăș urate pe suprafa ță de mare întindere, concentreaz ă un
num ăr de câteva sute de grosi ști, cump ărătorii fiind micii comercian ți de detail și care nu au
posibilit ăți de a între ține rela ții directe cu produc ătorii.
28 CAPITOLUL IV
IMPORTAN ȚA ȘI CON ȚINUTUL FUNC ȚIUNII COMERCIALE
Func țiunea comercial ă este esen țial ă într-o firm ă de comer ț. Ea asociaz ă activit ățile de baz ă
ale firmelor din comer ț în dou ă mari categorii: de aprovizionare – desfacere și marketing.
Orice firm ă de comer ț nu poate func ționa f ără aceast ă func țiune principal ă. Lipsa func țiunii
comerciale ar însemna c ă firma produce doar pentru sine, f ără a ține cont de cerin țele pie ței, ceea ce
ar constitui o situa ție incompatibil ă cu mecanismul de func ționare al economiei de pia ță , bazat pe
raportul cerere-ofert ă.
În economia de pia ță , func țiunea comercial ă are un rol determinant în ansamblul func țiunilor
întreprinderii. Rolul actual al acestei func țiuni este rezultatul unei evolu ții pe etape:
Prima etap ă, era specific ă revolu ției industriale, în care conduc ătorii întreprinderii erau
preocupa ți de rezolvarea sarcinilor de produc ție. În aceasta perioad ă se urm ărea diminuarea costurilor
de produc ție prin producerea unui volum cât mai mare de bunur i, iar func țiunea comercial ă avea un
rol secundar, îndeplinit chiar de responsabilul cu produc ția.
În etapa a doua (a ap ărut dup ă marea criz ă economic ă din perioada 1929-1933, în care
predominant ă era vânzarea) a devenit clar c ă nivelul ac țiunii întreprinderii nu depinde numai de
oferta de produse, ci și de cererea exprimat ă de consumator. S-au creat astfel structuri organiz atorice
comerciale capabile s ă vând ă produsele fabricate de întreprinderi, func țiunea comercial ă fiind, totu și,
dispersat ă între diferitele compartimente ale întreprinderii.
În etapa a treia are loc implementarea în cadrul structurii organiz atorice a întreprinderii a
compartimentului de marketing. Aceast ă nou ă concep ție a ap ărut datorit ă acceler ării progresului
tehnic, care face s ă apar ă tot mai multe produse, lucr ări și servicii noi și a intensific ării concuren ței.
Pentru a putea s ă reu șeasc ă, întreprinderea trebuie s ă studieze în permanen ță pia ța, consumatorul, în
scopul unei bune cunoa șteri a acestora și de a satisface nevoile care se manifest ă.
Func țiunea comercial ă cuprinde ansamblul de activit ăți ce vizeaz ă aprovizionarea tehnico-
material ă, desfacerea produselor, comer țul exterior și cooperarea economic ă interna țional ă, în
vederea procur ării mijloacelor necesare și desfacerii produselor, serviciilor și lucr ărilor care fac
obiectul de baz ă al întreprinderii.
Activit ățile care se desf ăș oar ă în cadrul acestei func țiuni sunt:
a) aprovizionarea (aprovizionarea tehnico-material ă):
– calculeaz ă necesarul de resurse materiale (materii prime, mat eriale, combustibil, energie
etc.) pentru fabricarea produc ției contractate;
– încheie contractele de aprovizionare tehnico-mat erial ă;
– efectueaz ă calculul privind stocurile pentru produc ție;
– determin ă normele de consum specific de aprovizionare tehnic o-material ă;
– organizeaz ă recep ții calitative și cantitative ale materiei prime, materialelor și a activit ăților
din depozite, etc.
b) marketing:
– efectueaz ă studii asupra pie ței interne și externe;
– elaboreaz ă studii în vederea fundament ării strategiei și politicii de dezvoltare a firmei;
– culege și prelucreaz ă informa țiile în vederea fundament ării programelor de produc ție;
– efectueaz ă studii ale necesit ăților și comportamentul consumatorului, prin aceasta
cunoscându-se ulterior cererea de produc ție pentru întreprindere în vederea adapt ării la dinamica
mediului.
c) desfacerea:
– efectueaz ă prospectarea pie ței interne și externe pentru stabilirea poten țialilor clien ți ai
întreprinderii;
– încheie contracte de vânzare pentru produsele în treprinderii;
– efectueaz ă calculul m ărimii stocurilor de produse finite;
– organizeaz ă activit ăți de servire și depozitare;
29 – organizeaz ă particip ări la diferite târguri, expozi ții;
– asigur ă reclam ă, etc.
Activit ățile componente ale func țiunii comerciale se desf ăș oar ă în cadrul unor compartimente,
care prin totalitatea lor formeaz ă structura subsistemului comercial , fiind format ă din
compartimentele de aprovizionare, marketing și de desfacere (vânz ări).
În practic ă pot exista 4 tipuri de structuri organizatorice co merciale:
1. structura pe func țiuni , caracterizat ă prin divizarea func țiunii comerciale într-un anumit
num ăr de func țiuni specializate;
2. structura pe produse , care folose ște produsul drept criteriu de repartizare a sarcini lor
comerciale;
3. structura pe regiuni , care presupune repartizarea sarcinilor opera ționale pe sectoare
geografice;
4. structura mixt ă, ap ărut ă datorit ă complexit ății politicii comerciale.
Amploarea și importan ță func țiunii comerciale au la baz ă obiectivele comerciale, care decurg
din op țiunile strategice fundamentale ale întreprinderii î n materie de produse de pia ță și tehnologii.
Obiectivele comerciale se refer ă la modul în care întreprinderea se va stabili pe p ia ță și la
rezultatele ob ținute în urma ac țiunii for ței sale de vânzare.
În func ție de nivelul de decizie la care se situeaz ă obiectivele comerciale ale întreprinderii,
pot fi:
– la nivel strategic , obiectivele comerciale ale întreprinderii se refe r ă la produsele de lansat, de
abandonat sau de promovat, segmentele de constituit și pie țele de abandonat;
– la nivel de optimizare , în func ție de p ărțile de pia ță de ținute și de echilibrul pie țelor,
întreprinderea va opta pentru un anumit nivel al ch eltuielilor de publicitate-promovare;
– la nivel opera țional , întreprinderea poate determina num ărul de persoane care au intrat în
contact cu anun țul publicitar, costul publicitar pe o persoan ă.
Alegerea unei politici comerciale corespunz ătoare const ă în definirea variabilelor de
marketing. Abordarea politicii comerciale a întrepr inderii se face în func ție de ciclul de via ță pe care
îl parcurge produsul respectiv:
– în faza de lansare a produsului, întreprinderea poate opta pentru una din urm ătoarele politici
comerciale: politica pentru produsele de înalt ă calitate, politica de p ătrundere masiv ă pe pia ță ,
politica de p ătrundere selectiv ă, politica pentru produse de calitate modest ă;
– în faza de „cre ștere” , în care concuren ța este ridicat ă, iar pre țurile sunt în sc ădere,
întreprinderea trebuie s ă-și men țin ă eforturile de publicitate și promovare;
– în faza de maturitate , întreprinderea trebuie s ă intensifice publicitatea și promovarea,
modificând radical produsul prin inova ție;
– în faza de declin , întreprinderea poate opta fie pentru men ținerea produsului respectiv, fie
pentru retragerea acestuia de pe pia ță .
Deciziile de politic ă comercial ă referitoare la distribu ție vizeaz ă în primul rând re țeaua de
distribu ție (fiind reprezentat ă de ansamblul circuitelor care permit ajungerea pro dusului la
consumator). În practic ă exist ă mai multe combina ții de intermediari, al c ăror num ăr define ște
lungimea circuitului de distribu ție.
Deciziile de politici comerciale referitoare la pr e ț presupun stabilirea urm ătoarelor categorii
de pre țuri:
– pre țul psihologic , care este rezultatul echilibrului dintre avantaje le și inconvenientele unui
pre ț prea sc ăzut și ale unui pre ț prea ridicat;
– pre țul economic este pre țul care permite ob ținerea unei bune utiliz ări a rezultatelor
întreprinderii, în func ție de rentabilitatea urm ărit ă;
– pre țurile fixate în func ție de politica comercial ă, aplicat ă de c ătre întreprindere pentru
produsele noi.
4.1. Activitatea de aprovizionare
30 Aprovizionarea reprezint ă activitatea prin care se asigur ă elementele materiale și tehnice
necesare în volumul și structura care s ă permit ă realizarea obiectivelor generale ale întreprinderi i în
condi țiile unor costuri minime și ale unui profit cât mai mare.
Aprovizionarea asigur ă necesarul de materii prime, materiale, combustibil , ap ă, energie,
utilaje etc. în vederea bunei desf ăș ur ări a activit ății din cadrul unei firme. Aceast ă activitate este
efectuat ă în cadrul firmei de c ătre compartimentul de aprovizionare (în cazul între prinderilor mari)
sau de c ătre un responsabil cu aprovizionarea (în cazul într eprinderilor mici), care urm ăre ște
programarea aprovizion ării, aprovizionarea propriu-zis ă și depozitarea resurselor materiale.
Organizarea aprovizion ării trebuie astfel f ăcut ă încât s ă contribuie la:
– asigurarea complet ă, complex ă și la timp a întreprinderii cu mijloacele de munc ă și obiectele
muncii;
– asigurarea condi țiilor optime de depozitare a resurselor materiale;
– alimentarea ra țional ă a locurilor de munc ă cu resursele materiale necesare și utilizarea
ra țional ă a resurselor materiale;
– respectarea normelor de consum stabilite și stocurile de produc ție determinate.
Principalele obiective ale aprovizion ării sunt:
– asigurarea complet ă, complex ă și la timp a firmei cu resursele materiale necesare;
– asigurarea condi țiilor optime de depozitare a resurselor materiale;
– alimentarea ra țional ă a locurilor de munc ă cu resursele materiale necesare;
– utilizarea ra țional ă a resurselor materiale, astfel încât s ă se respecte normele de consum
stabilite și stocurile de produc ție neterminat ă.
Conducerea firmei poate adopta organizarea aprovizi on ării dup ă unul din urm ătoarele sisteme :
– sistemul func țional;
– sistemul de organizare pe grupe de materiale;
– sistemul de organizare în func ție de destina ția de consum a resurselor materiale;
– sistemul mixt de organizare.
Sistemul func țional presupune gruparea activit ăților de aprovizionare pe urm ătoarele
sectoare:
– sectorul de programare a aprovizion ării, duce eviden ța, se ocup ă de întocmirea propriu-zis ă
a programului de aprovizionare, de stabilirea grafi celor de alimentare a sec țiilor, atelierelor și
locurilor de munc ă cu resurse materiale.
– sectorul de materiale se organizeaz ă în func ție de nomenclatura de materiale și are ca
obiectiv principal activitatea operativ ă de aprovizionare propriu-zis ă a sec țiilor, atelierelor și locurilor
de munc ă, ținând cont de graficele date de sectorul de program are.
– sectorul de depozitare se ocup ă cu recep ția și p ăstrarea materialelor și a produselor, de
preg ătirea acestora pentru a fi trimise în produc ție sau c ătre beneficiar.
Sistemul de organizare pe grupe de materiale presupune constituirea de sectoare de
aprovizionare-depozitare pentru fiecare grup ă de materiale. Fiecare sector cuprinde totalitatea
activit ăților pe care le solicit ă aprovizionarea și depozitarea grupei respective de materiale, cum a r fi:
stabilirea necesarului de resurse materiale, depozi tarea, alimentarea sec țiilor etc.
Sistemul de organizare în func ție de destina ția de consum a resurselor materiale se aplic ă
în situa ția în care materialele ce se consum ă difer ă de la o sec ție la alta. In acest scop sectoarele care
se ocup ă cu aprovizionarea și depozitarea materialelor se organizeaz ă pentru fiecare sec ție în parte.
Avantajul acestui sistem const ă în faptul c ă se realizeaz ă o leg ătur ă mai strâns ă între activitatea de
aprovizionare propriu-zis ă și activitatea sec țiilor de produc ție.
Sistemul mixt presupune ca pentru unele resurse materiale, în sp ecial pentru resursele
materiale auxiliare, s ă se constituie sectoare speciale de aprovizionare a ferente grupelor respective de
materiale, iar pentru resursele materiale principal e s ă se organizeze sectoare care s ă se ocupe cu
aprovizionarea pentru fiecare sec ție în parte.
O politic ă de aprovizionare este condi ționat ă de un anumit num ăr de parametrii, care pentru
responsabilii cu aprovizionarea reprezint ă tot atâtea restric ții cât și op țiuni. Dintre acestea s-ar
enumera:
31 – m ărimea capitalului disponibil de a investi în stocur i;
– consumul pe perioade (volumul și regularitatea sa);
– costurile cu stocarea;
– condi țiile de cump ărare;
– natura articolelor;
– coeficientul de servire cerut.
1. M ărimea capitalului disponibil de a investi în stocuri. O decizie de c ump ărare sau de
stocare reprezint ă imobilizarea de capitaluri financiare, dar aceste capitaluri pot fi în concuren ță cu
alte folosin țe (spre exemplu: investi ții materiale). Politica care va fi aleas ă va trebui deci s ă țin ă cont
de posibilit ățile financiare ale firmei.
2. Consumul pe perioade . O bun ă politic ă de aprovizionare și, prin urmare, o bun ă gestiune a
stocurilor nu pot fi concepute decât pe baza unei c ât mai bune previziuni a ie șirilor, adic ă:
– previziunea vânz ărilor de m ărfuri, stabilite prin anchete sau exploat ări, pornind de la analiza
vânz ărilor în perioadele precedente;
– previziunea produc ției, pornind de la programele de produc ție, dac ă este vorba de materiale,
piese sau utilaje necesare fabrica ției.
3. Costurile cu stocarea se refer ă la costul cu p ăstrarea stocurilor, costul cu derularea
comenzilor și costul de penurie.
Costul cu p ăstrarea stocurilor apare datorit ă faptului c ă opera ția de stocare nu este gratuit ă:
ea antreneaz ă cheltuieli care pot s ă se ridice pân ă la 30% din valoarea produselor stocate, incluzând:
cheltuieli de depozitare (amortizarea cl ădirilor și echipamentelor, asigur ările, salariile personalului,
între ținerea depozitelor etc.), deprecierea sau deteriora rea unor produse stocate, costul financiar, care
rezult ă din imobilizarea capitalului.
Costul cu derularea comenzilor cuprinde cheltuielile administrative ocazionate de
aprovizionare, costul livr ării etc.
Costul de penurie – are în vedere o eventual ă ruptur ă de stoc, care este întotdeauna o situa ție
păgubitoare pentru firm ă. Astfel:
– dac ă este vorba de m ărfuri, firma va trebui s ă ia în considerare costul vânz ărilor totale,
exceptând situa ția în care ea are certitudinea c ă va ob ține o amânare a livr ării din partea clientului;
– dac ă este vorba de materiale, de accesorii sau piese de schimb, se va lua în considerare
costul opririi fabrica ției.
4. Condi țiile de cump ărare se refer ă la durata de aprovizionare, adic ă timpul care separ ă
comanda de livrare, precum și politica de remiz ă a furnizorilor (forma de plat ă în func ție de volumul
contract ărilor, vânz ărilor).
5. Natura articolelor . O politic ă de aprovizionare trebuie s ă țin ă cont de natura articolelor
stocate. În general, dac ă num ărul de articole stocate este mare, nu este posibil s ă se urm ăreasc ă toate
articolele cu aceea și vigilen ță , fapt pentru care este necesar s ă se repartizeze articole dup ă importan ța
lor pentru firm ă.
În acest sens se folosesc dou ă tehnici:
– tehnica analizei ABC
– tehnica celor 20-80
Tehnica analizei ABC presupune clasificarea articolelor dup ă criteriul valorii stocului lor.
Analiza datelor statistice arat ă c ă în numeroase cazuri, articolele se împart în trei grupe:
– Grupa A – un num ăr mic de articole, reprezentând un procent ridicat din valoarea global ă a
stocurilor;
– Grupa B – un num ăr mediu de articole, reprezentând un procent mediu din valoarea global ă
a stocurilor;
– Grupa C – un num ăr mare de articole, reprezentând un procent mic din valoarea global ă a
stocurilor.
Articolele din grupa A imobilizeaz ă sume mari de bani, fapt pentru care ele trebuie ur m ărite
în mod individual. Articolele din grupa B pot face obiectul unui control global și la intervale mai
32 mari de timp. In timp ce articolele din grupa C sun t urm ărite anual, în sensul c ă o singur ă comand ă va
acoperi necesarul pentru un an întreg.
Tehnica celor 20-80 presupune clasificarea articolelor dup ă criteriul valorii ie șirilor anuale.
În acest caz un num ăr mare de observa ții a permis s ă se constate c ă pân ă în 20% din articolele stocate
asigur ă pân ă la 80% din valoarea consumului anual al tuturor ar ticolelor (de unde și numele celor 20-
80). Cel care gestioneaz ă stocurile se va concentra mai pu țin asupra articolelor rar utilizate, dac ă
absen ța lor nu risc ă s ă împiedice func ționarea utilizatorilor (de exemplu: cazul pieselor de schimb
care cer un anumit termen de aprovizionare și a c ăror utilizare este imprevizibil ă).
6. Coeficientul de servire cerut poate fi calculat ca și raport între cantit ățile cerute și
cantit ățile furnizate sau num ărul de cereri satisf ăcute și num ărul total de cereri. Valoarea mare a
coeficientului va permite livr ări rapide și o mai bun ă satisfac ție a clientului, necesitând un stoc mare
de articole (pentru a preveni eventuale rupturi de stoc) ceea ce presupune cre șterea costului cu
stocarea.
Un program de aprovizionare cuprinde dou ă p ărți:
– necesarul total de resurse materiale;
– sursele de acoperire a necesarului de resurse ma teriale.
Necesarul total de resurse materiale este format din necesarul propriu-zis pentru produ c ția
programat ă și stocul de la sfâr șitul perioadei de gestiune.
Sursele de acoperire a necesarului de resurse mate riale includ: stocul de la începutul
perioadei de gestiune, resursele interne ce pot fi folosite în cursul anului, necesarul de aproviziona t.
Pentru ca activitatea general ă a întreprinderii s ă se desf ăș oare în bune condi ții trebuie s ă
existe un echilibru perfect și stabil între necesarul de resurse materiale și resursele de acoperire a
acestui necesar pe întreaga perioad ă de gestiune.
Orice abatere de la aceast ă egalitate determin ă fie imobiliz ări nejustificate de resurse
materiale, fie apari ția lipsei de materiale. Ambele st ări genereaz ă consecin țe nefavorabile pentru
firm ă.
a. Necesarul propriu-zis de materiale se poate determina prin mai multe meto de:
– Metoda calculului direct presupune determinarea necesarului de resurse în f unc ție de
cantitatea programat ă de produse și norma de consum specific de aprovizionare pentru materialul ce
se consum ă dintr-un produs.
– Metoda calculului prin analogie se folose ște atunci când nu se cunosc normele de consum
specific de aprovizionare la produsele respective. Din acest considerent se utilizeaz ă normele de
consum specific de la alte produse asem ănătoare.
– Metoda de calcul pe baza sortimentului tip se utilizeaz ă când în programul de produc ție este
prev ăzut un num ăr mare de sortimente. În acest scop se determin ă mai întâi sortimentul tip
(sortimentul care are norma de consum cea mai aprop iat ă de norma de consum ponderat ă calculat ă
pentru întreaga gam ă de sortimente).
b. Stocul de la sfâr șitul perioadei de gestiune este egal ca și m ărime cu stocul de siguran ță.
În general este recomandabil ca fiecare firm ă s ă-și calculeze o serie de categorii de stocuri de resu rse
materiale: stocuri curente, stocuri de preg ătire (condi ționare), stocuri sezoniere, stocuri de siguran ță .
Stocurile curente reprezint ă cantitatea de materiale necesare asigur ării continuit ății procesului
de produc ție între dou ă aprovizion ări succesive cu materialul respectiv de la furnizor i în condi ții
normale de activitate. Un stoc curent se calculeaz ă func ție de consumul mediu zilnic din material și
intervalul mediu de timp între dou ă livr ări succesive.
Stocurile de preg ătire (condi ționare ) reprezint ă cantitatea de materiale care trebuie s ă fie
supuse unei preg ătiri sau condi țion ării prealabile intr ării în procesul de produc ție, calculându-se
func ție de consumul mediu zilnic din acel material și timpul aferent preg ătirii sau condi țion ării.
Stocul sezonier reprezint ă cantitatea de materiale destinate asigur ării continuit ății și
desf ăș ur ării normale a produc ției în cazul condi țiilor sezoniere de produc ție, aprovizionare sau
33 transport. M ărimea acestui stoc se calculeaz ă func ție de consumul mediu zilnic din acel material și
timpul aferent întreruperilor.
c. Stocul de materiale de la începutul perioadei de gestiune reprezint ă cantitatea de materiale
ce se preconizeaz ă s ă existe în întreprindere la începutul perioadei de gestiune (de obicei anul
calendaristic).
d. Resursele interne – rezult ă ca urmare a recuper ării unor materiale prin reproiectarea
produselor.
e. Necesarul de aprovizionat de la furnizori este principala surs ă pentru acoperirea
necesarului total de materiale.
4.2. Activitatea de marketing
Marketingul este un mijloc al firmei de a se asigura, înainte ca produsele și serviciile s ă fie
oferite, c ă ele corespund cât mai bine nevoilor și dorin țelor consumatorilor și/sau cump ărătorilor
poten țiali.
Se apreciaz ă c ă marketingul îndepline ște patru func ții de baz ă:
1. Cercetarea pie ței și a consumatorului . Orice activitate economic ă care este realizat ă într-o
concep ție de marketing trebuie orientat ă spre pia ță . Pia ța este componenta principal ă a mediului
economic al întreprinderii, ea reprezint ă un “barometru“ a situa ției economico-financiare a
întreprinderii. În vederea realiz ării unei fundament ări știin țifice și riguroase a politicilor și
programelor firmei, informa țiile cu referire la pia ță și consumatori sunt indispensabile.
2. Satisfacerea nevoilor și dorin țelor consumatorilor . Aceasta reprezint ă îns ăș i filozofia
marketingului, motivarea și sensul economic și social al existen ței oric ărui agent economic.
3. Cre șterea eficien ței economice . Realizarea unei activit ăți profitabile este condi ția
supravie țuirii și existen ței oric ărei firme într-o autentic ă și real ă economie de pia ță concuren țial ă.
4. Racordarea prompt ă, rapid ă și flexibil ă a firmei la dinamica mediului . Marketingul nu
numai ca rupe, elimin ă tiparele ci dimpotriv ă stimuleaz ă imagina ția, inventivitatea, intui ția, spiritul
creator.
Organizarea activit ății de marketing este influen țat ă de dou ă categorii de factori:
A. Factori exogeni (externi) , din aceasta grup ă fac parte:
– mediul în care ac ționeaz ă întreprinderea , de exemplu: destina ția produselor, consumatorii
finali, respectiv intermediarii, natura și lungimea canalelor de distribu ție, structura concuren ței.
Acesta influen țeaz ă atât obiectivele și strategiile legate de comercializarea produselor și serviciilor
oferite, cât și organizarea corespunz ătoare pentru atingerea obiectivelor strategice fixa te.
– pia ța: capacitate, arie, dinamic ă, structur ă, localizare;
– cerin țele și dorin țele beneficiarilor: frecven ța cump ărăturilor, m ărimea comenzilor, condi ții
și termene de livrare.
B. Factori endogeni (interni), cum ar fi:
– concep ția conducerii superioare , fa ță de o serie de concepte ca de exemplu: activit ățile
individuale comparative cu cele colective, libertat ea ini țiativei, raportul centralizare-descentralizare,
conformismul sau nonconformismul;
– m ărimea, aria și structura gamei de produse și servicii oferite sau posibil a fi oferite în
viitor;
– personalul firmei: num ăr, structur ă, nivel de preg ătire, aptitudini, personalitate, caracteristici
psihice.
Compartimentul de marketing trebuie s ă înglobeze urm ătoarele 3 activit ăți:
– strategie, planificare, coordonare și control;
– studii și cercet ări de pia ță ;
34 – comunicare-promovare.
Activitatea de strategie, planificare, coordonare și control presupune urm ătoarele:
– elaborarea, fundamentarea și propunerea de variante privind strategia general ă de dezvoltare
a firmei, iar în cadrul acesteia strategia de marke ting;
– elaborarea și fundamentarea politicilor de marketing în domeniu l produsului, pre țului,
distribu ției;
– coordonarea și îmbinarea cercet ărilor de marketing cu cercet ările tehnologice în scopul
promov ării progresului tehnic, moderniz ării produselor și tehnologiilor existente;
– organizarea de întâlniri și negocieri între conducerea firmei și poten țialii investitori de
capital, clien ți.
Studiile și cercet ările de pia ță reprezint ă premiza și punctul de plecare în orice activitate
economic ă desf ăș urat ă într-o concep ție de marketing. Studiul pie ței este un “serviciu de marketing“
indispensabil realiz ării func ției de strategie, planificare și coordonare a întregii activit ăți economice a
firmei. Studiile de pia ță presupun echipe de speciali ști din diferite domenii (economic, juridic,
informatic, psihologic) cu o calificare corespunz ătoare și se pot realiza prin dou ă modalit ăți:
– prin formarea unui nucleu propriu în cadrul depa rtamentului de marketing;
– pe baz ă de comenzi adresate unor institu ții specializate.
Comunicarea-promovarea presupune:
– transmiterea unor informa ții, mesaje, idei c ătre mediul extern prin: publicitate, reclam ă,
promovarea la locul vânz ării, rela țiile cu publicul, sponsoriz ări, dona ții, mecenat;
– elaborarea strategiei și a programului promo țional al întreprinderii, a mesajelor promo ționale
(vizuale și sonore), expunerea și etalarea m ărfurilor în magazinele proprii de desfacere, elabor area de
albume, prospecte, cataloage, documenta ții de produs, studii privind proiectarea ambalajulu i și a
mărcii, studii privind cuantificarea imaginii, a repu ta ției și prestigiului firmei.
4.3. Activitatea de desfacere (vânzare)
Desfacerea (vânzarea) este activitatea prin care se asigur ă valorificarea rezultatelor ob ținute,
reprezentând un moment al activit ății de economice care finalizeaz ă toate ac țiunile întreprinderii și
ale agentului s ău de vânz ări, pentru ca produsul fabricat sau serviciul execu tat s ă fie solicitat și
acceptat de beneficiari.
Prin vânzare se realizeaz ă scopul celui care produce și / sau vinde: recuperarea cheltuielilor de
fabrica ție / execu ție și preg ătire a produsului / serviciului pentru desfacere, o b ținând și un anumit
profit.
Activitatea de desfacere necesit ă un volum de informa ții foarte mare, care se împrosp ăteaz ă,
de regul ă, la intervale scurte de timp, datorit ă frecventelor muta ții care se înregistreaz ă în oferta
produc ătorilor, ca și în cerin țele pie ței de produse și servicii.
Principalele c ăi prin care se poate efectua vânzarea sunt:
– pe baz ă de contract încheiat anticipat la cererea clientul ui;
– pe baz ă de comand ă ferm ă, urmat ă de onorarea imediat ă a acesteia;
-la cererea neprogramat ă, dar previzibil ă, onorat ă prin magazinele și depozitele proprii sau ale
re țelei comerciale.
Calea concret ă de desfacere va fi aleas ă este în func ție:
– de natura produselor / lucr ărilor / serviciilor;
– sfera lor de utilizare;
– poten țialul de cump ărare al clien ților / consumatorilor;
– c ăile de distribu ție utilizate.
Indiferent de calea prin care se asigur ă vânzarea un rol important revine for ței de vânzare,
ac țiunilor de promovare și de informare a viitorilor utilizatori despre cara cteristicile bunurilor
materiale și condi țiile de vânzare.
35 For ța de vânzare este alc ătuit ă în principal din ansamblul personalului comercial care se
ocup ă cu vânzarea.
Modul în care o organiza ție î și conduce for ța de vânzare are, de regul ă, un impact puternic
asupra succesului programului propus. Eforturile pe rsonalului de vânzare merg dincolo de simpla
tranzac ție pentru c ă el r ăspunde de:
– punerea în valoare a avantajelor produsului;
– realizarea demonstra țiilor de folosire corect ă a produsului;
– asigurarea comunic ării cu clientul prin stabilirea unui dialog deschis , menit s ă ofere
satisfac ție deplin ă;
– colectarea informa țiilor despre pia ță și concuren ță în vederea actualiz ării și îmbun ătățirii
strategiei firmei .
Obiectivele oric ărei firme comerciale trebuie s ă plece de la delimitarea principalilor clien ți și
a nevoilor lor.
În țelegerea procesului de cump ărare este important ă, deoarece ea determin ă c ăile de acces la
cump ărători. Procesul de cump ărare include toate etapele pe care o persoan ă le parcurge pân ă la
achizi ționarea uni produs. În aceast ă etap ă a procesului de cump ărare, managerul de vânz ări
împreun ă cu directorul de marketing trebuie s ă identifice elementele care influen țeaz ă
comportamentul clien ților.
În multe companii, managerul de vânz ări este implicat, în calitate de membru al echipei de
marketing, la întocmirea previziunilor asupra vânz ărilor, proces care începe, de obicei, prin estim ări
asupra m ărfurilor ce urmeaz ă a fi vândute.
O asemenea previziune are caracter critic pentru f irm ă, pentru c ă st ă la baza program ării
capacit ăților de produc ție, a stocurilor, a cheltuielilor cu publicitatea.
Managerul de vânz ări trebuie s ă fie în primul rând un bun administrator, s ă aib ă grij ă de
îndeplinirea sarcinilor de c ătre angaja ți și de realizarea obiectivelor propuse. Aceasta presupune
orientarea spre ac țiune, și preocuparea pentru rezultate, deoarece analiza se face dup ă rezultate
finale și nu dup ă modul de dirijare a proceselor; cu alte cuvinte, r ezultatul dup ă care este judecat
managerul de vânz ări este, practic, consecin ța activit ății celorlal ți.
Dificult ățile specifice întâmpinate de un manager de vânz ări sunt în mod direct legate de
exercitarea responsabilit ăților sale, și anume:
– elaborarea strategiei de echip ă și detalierea obiectivelor, ierarhizarea lor dup ă importan ță și
realizare în timp;
– crearea unei structuri organizatorice adecvate, menit ă s ă faciliteze realizarea țintelor;
– recrutarea, selectarea și promovarea personalului capabil s ă fac ă fa ță sarcinilor;
– crearea mediului motiva țional care s ă influen țeze salaria ții la ac țiune la poten țial maxim;
– evaluarea personalului și a gradului de îndeplinire a obiectivelor.
Odat ă previziunile și obiectivele formulate, managerul de vânz ări trebuie s ă evalueze modul
în care acestea urmeaz ă s ă fie aduse la îndeplinire . Din acest punct de vedere, principalele ținte
creionate pe termen scurt iau în considerare produs ele ce urmeaz ă a fi vândute, ni șa de pia ță ce
trebuie cucerit ă și men ținut ă, precum și mijloacele potrivite de a realiza vânzarea m ărfurilor,
monitorizarea eficientei vânz ărilor din punct de vedere al costurilor și profiturilor de realizat pe
unitatea de produs.
Chiar dac ă influen ța managerului de vânz ări este limitat ă în domeniul fix ării pre țurilor sau a
gamei de produse, el are un cuvânt de spus în luare a în considerare a intr ărilor provenite din diferite
componente ale întreprinderii, a nivelului stocuril or, a sumelor de bani alocate departamentului
financiar pentru buna desf ăș urare a activit ății sectorului vânz ări. El poate interveni la definirea gamei
de produse, managerul de vânz ări poate interveni în clarificarea unor elemente le gate de
vandabilitatea produselor dintr-o anumit ă gam ă, în cuantificarea cererii de noi produse sau în
asigurarea de servicii post – vânzare menite s ă decid ă asupra vânz ării la nivel local sau general.
Un bun manager de vânz ări are în vedere clien ții obi șnui ți, clien ții fideli, dar și pe cei
poten țiali și, printr-o analiz ă real ă, complet ă, poate identifica și acei clien ți ale c ăror posibilit ăți și
36 motiva ții îi determin ă s ă devin ă clien ți ai firmei. Odat ă rezolvate aceste probleme, managerul de
vânz ări se poate ocupa de alegerea celor mai adecvate me tode cu ajutorul c ărora î și poate atinge
țintele.
Directorul de zon ă. În prezent, multe firme comerciale folosesc directo rii de zon ă, sub
conducerea c ărora teritoriul este tratat ca un centru individual de profit. Acest nou tip de reprezentant
de vânz ări lucreaz ă aproape de consumatori, principala lui responsabil itate constând în în țelegerea și
interpretarea corect ă a nevoilor și dorin țelor consumatorilor.
În prezent, directorul de zon ă este tot mai implicat într-o vânzare total ă, care presupune
identificarea nevoilor consumatorilor, calcularea c osturilor de vânz ări, ob ținerea unor comenzi,
eviden țierea unor noi utiliz ări pentru produsele existente și folosirea lor corect ă.
Directorul de zon ă se confrunt ă cu probleme de ambiguitate și conflict generate de
numeroasele responsabilit ăți ce revin reprezentan ților de vânz ări. Pe lâng ă alte obliga ții, ei trebuie s ă
determine consumatorii poten țiali s ă achizi ționeze produsele; de asemenea, negociaz ă, organizeaz ă
etal ări, expediaz ă comenzi, organizeaz ă livrarea, colecteaz ă informa ții și ajut ă la rezolvarea
problemelor clien ților. În mod frecvent, reprezentan ții e vânz ări sunt nevoi ți s ă decid ă rapid, departe
de sfatul supervizorilor, și f ără s ă dispun ă de informa ții pertinente.
Analiza corect ă care st ă la baza țintelor legate de cre șterea productivit ății trebuie s ă se bazeze
pe identificarea rezultatelor ce se a șteapt ă din vânzare, a intr ărilor necesare și a rela ției dintre aceste
elemente, exprimat ă în termenii cauzalit ății și ai corela ției. De regul ă, rezultatele pretinse
departamentului de vânz ări sunt legate de volum, încas ări, gama de produse, combinarea lor în
diferite oferte, cota de pia ță de ținut ă, profitul net realizat. Astfel de evalu ări reliefeaz ă domeniile
perfectibile și deficientele ce trebuie înl ăturate.
În al doilea rând trebuie analizat ă rentabilitatea afacerilor cu principalii clien ți, mai ales c ă
ace știa pretind reduceri de pre ț, tind s ă ia credite pe termen lung, necesit ă rezerve de stoc mai mari,
așteapt ă un suport promo țional considerabil.
În vederea adapt ării echipei de vânzare la necesit ățile clien ților, managerul de vânz ări trebuie
să identifice sarcinile personalului de vânz ări, modalit ățile de organizare a muncii și integrare a
personalului de vânzare în cadrul firmei.
Personalul utilizat în munca operativ ă. Activitatea operativ ă desf ăș urat ă în cadrul unei
firme comerciale prezint ă o serie de avantaje fa ță de alte activit ăți prestate într-o afacere. El
reprezint ă oriunde în lume firma la care este angajat. De reg ul ă, atitudinea fa ță de o companie, fa ță ,
de produsele sale, are la baz ă impresia l ăsat ă de reprezentan ții de vânz ări. Publicul judec ă mai rar o
firm ă dup ă sediu sau dup ă comportamentul lucr ătorilor din produc ție. În asemenea cazuri,
reprezentan ții de vânz ări ac ționeaz ă sub inciden ța unei superviz ări reduse și, din acest motiv trebuie
să dea dovad ă de ini țiativ ă, creativitate și insisten ță generatoare de performan ță , dar determinate de o
serioas ă motiva ție.
Reprezentantul de vânz ări are la dispozi ție un anumit buget alocat pentru cheltuieli și este
purt ătorul unei serioase responsabilit ăți a profitului. Aceast ă categorie de personal realizeaz ă o mare
parte a planului strategic aferent zonei în care î și desf ăș oar ă activitatea. Cooperând cu directorii de
zon ă, ei stabilesc țintele de pia ță , modul de a trata cu fiecare client sau grup de cl ien ți și hot ărăsc care
produse vor fi accentuate în prezentare. Munca desf ăș urat ă în sfera vânz ărilor este diferit ă și necesit ă
un spectru larg de abilit ăți. Pentru a în țelege aria de întindere a muncii de vânz ător trebuie analizate
dou ă puncte de vedere distincte: al celui care comand ă și al celui care achizi ționeaz ă.
Reprezentantul de vânz ări se manifest ă activ și în situa ția în care, ca urmare a propriei
creativit ăți reu șește s ă vând ă produse care pot satisface anumite necesit ăți mai bine decât cele pe care
consumatorii le achizi ționeaz ă în mod frecvent.
Indiferent de prezentare, reprezentan ții de vânz ări au principala obliga ție de a-și focaliza
eforturile spre eviden țierea avantajelor produselor oferite pentru poten țialul client.
37 Func ționarea for ței de vânzare focalizeaz ă asupra urm ătoarelor aspecte: recrutarea și
selec ția personalului, supervizarea, evaluarea performan țelor și recompensarea. Cheia succesului în
conducerea for ței de vânzare const ă în selectarea oamenilor potrivi ți. Indiferent de calitatea
managementului, dac ă for ța de vânzare este inferioar ă fa ță de cea a concuren ței, atunci concurentul
va învinge.
Orice firm ă trebuie s ă înceap ă procesul de recrutare prin determinarea cerin țelor postului
respectiv. Printre atributele comune cerute de un a semenea post sunt energie, încredere în sine,
competen ță , responsabilitate.
Supervizarea for ței de vânzare reprezint ă un alt proces pe cât de dificil, pe atât de esen țial,
orientat c ătre asigurarea obiectivelor și a cre ării unor canale duble de comunica ție între manager și
for ța de vânzare. Personalul de conducere trebuie s ă acorde o aten ție particular ă modului concret de
realizare a acestei superviz ări, deoarece prea mult ă poate determina apari ția unor conflicte, prea
pu țin ă poate genera ambiguitate.
Conducerea unei for țe de vânzare include și evaluarea performan țelor. Pentru o evaluare
corect ă și pentru stabilirea c ăilor de îmbun ătățire a activit ății, managerii de vânz ări trebuie s ă
cunoasc ă pe deplin și în timp real activitatea for ței de vânzare. Prin stabilirea standardelor de
performan ță și studierea activit ăților se pot dezvolta noi programe de instruire cont ribuind la
stabilirea unor direc ții de îmbun ătățire a activit ății.
38 CAPITOLUL V
ORGANIZAREA MAGAZINELOR
5.1. Punctul de vânzare – atribute
5.1.1. Categorii de puncte de vânzare
Defini ția și principalele componente ale unui punct de vânzare
Dac ă se are în vedere dimensiunea spa țial ă a distribu ției, se disting dou ă forme de contact
direct cu consumatorii finali (popula ția):
a) contactul localizat sau punctul de vânzare
b) contactul delocalizat, care acoper ă multiple canale:
– mediatic: telecump ărare (televânzare);
– marketingul direct: vânzarea prin telefon sau în sistem minitel;
– vânzarea la domiciliu.
Se poate defini punctul de vânzare ca fiind magazin ul sau, mai degrab ă, locul de vânzare
permanent în care p ătrunde clientul și unde î și efectueaz ă cump ărăturile . Acesta poate fi un centru de
decizie autonom (comerciant independent), dar poate fi, de asemenea, numai una din entit ățile
spa țiale aflate în posesia unei firme comerciale, care poate s ă exploateze diferite forme de organizare
a activit ății de comer ț cu am ănuntul: magazin, magazin-depozit.
Analizate într-o optic ă de marketing, produsele și punctele de vânzare au destule elemente
comune:
– un punct de vânzare, la fel ca și un produs, are succes dac ă r ăspunde nevoilor pie ței;
– dac ă un produs se cump ără pentru utilit ățile pe care le ofer ă (hrana, îmbr ăcămintea, ad ăpost,
confort), un punct de vânzare este frecventat mai a les pentru serviciile pe care le ofer ă (accesibilitate,
posibilit ăți de alegere, spa ții de parcare, alte diverse servicii comerciale); m ai rar el este frecventat
pentru el însu și.
Principalele componente ale unui punct de vânzare sunt în num ăr de patru:
1) Localizarea – definit ă printr-un pachet de atribute. Acest pachet de atri bute sunt corelate,
pe de o parte, cu m ărimea zonei comerciale, iar pe de alt ă parte cu nivelul cotei de pia ță (prin cifra de
afaceri) și dimensiunea suprafe ței.
2) Produsul – respectiv serviciile pe care le asigur ă punctul de vânzare, concretizate în:
mărimea și structura ofertei de m ărfuri și servicii; dotarea tehnicii; forme de vânzare; pre stare de
servicii.
3) Nivelul pre țurilor practicate
4) Politicile promo ționale pentru atragerea consumatorilor.
Aceste politici au în vedere diverse ac țiuni și mijloace care favorizeaz ă actul de cump ărare al
unui produs ori serviciu și, totodat ă, intr ă în balan ța satisfac țiilor clientelei:
– etalarea și prezentarea m ărfurilor;
– publicitatea la locul vânz ării;
– diferitele campanii publicitare;
– arta de a vinde.
În literatura de specialitate acest cvartet de com ponente constituie marketingul-mix al
punctului de vânzare.
Categorii de puncte de vânzare
Prin prisma consumatorului, punctele de vânzare d ifer ă unele fa ță de altele din punctul de
vedere al nevoilor consumatorilor, clientelei, asor timentului, cifrei de afaceri, serviciilor practica te și
adaosurilor practicate.
39 De fapt, are loc un proces de segmentare sau de se lec ție a clientelei, pentru c ă, de regul ă, nici
un punct de vânzare nu poate s ă intereseze pe toat ă lumea; altfel spus, fiecare punct de vânzare are o
clientel ă poten țială, care reprezint ă numai o entitate din popula ția privit ă în ansamblul ei.
O asemenea abordare este cu atât mai necesar ă cu cât principalul mijloc de justificare
economico-social ă a oric ărui punct de vânzare este raportarea acestuia la un anume segment de
utilizatori. Astfel, dup ă frecven ța de cump ărare a produselor pot fi puse în eviden ță trei categorii
fundamentale de magazine diferen țiate ca profil, dar complementare, și anume: magazine de
proximitate, magazine de atrac ție cu dominant ă alimentar ă, magazine de atrac ție cu dominant ă
nonalimentar ă.
1) Magazinele de proximitate au nevoi de reînnoire frecvent ă, clientela pietonal ă de pân ă la
85%, zona comercial ă limitat ă la o raz ă de 500-1000 m de magazin, frecventare intensiv ă, asortiment
limitat la produsele banale (b ăuturi, produse alimentare), cifra de afaceri ridica t ă, autoservire
generalizat ă adaos comercial limitat.
2) Magazine de atrac ție cu dominant ă alimentar ă au nevoi de reînnoire s ăpt ămânal ă pan ă la
sezonier ă, clientela motorizat ă de pân ă la 85%, frecventare s ăpt ămânal ă, asortiment limitat articole
banale + semibanale (produse alimentare), cifra de afaceri ridicat ă (articole banale) și mai slab ă
(articole semibanale), autoservire, marj ă sc ăzut ă,
3) Magazine de atrac ție cu dominant ă nonalimentar ă, nevoi de reînnoire sezonier ă sau
ocazional ă, clientela motorizat ă 95%, zon ă comercial ă de 40 km de magazin, frecventare (1-2 ori/an),
asortiment articole de frecven ță rar ă, cifra de afaceri medie, alegere liber ă asistat ă, adaos comercial
ridicat.
5.1.2. Localizarea punctului de vânzare
Studiul de localizare
Selec ționarea și stabilirea locului de amplasare a unui punct de v ânzare este una din deciziile
cele mai importante pe care le ia un detailist. Car acterul deosebit al acestei decizii este dat de nat ura
ac țiunilor pe care le reclam ă, de ceea ce se poate numi marketingul spa țial al unei firme comerciale.
Localizarea unui punct de vânzare este o etap ă esen țial ă în perceperea și acceptarea pozi țion ării lui pe
pia ță , deoarece are și importante implica ții financiare generate de costul investi ției și angajarea
financiar ă pe termen lung.
Studiul de localizare a unui nou punct de vânzare sau de analiz ă a unui punct de vânzare
existent necesit ă parcurgerea a patru faze de încredere;
1 – determinarea ariei de pia ță în care va opera punctul de vânzare;
2 – definirea ariei de atrac ție propriu-zise a punctului de vânzare;
3 – analiza punctului de vânzare;
4 – previziunea vânz ărilor.
A. Determinarea ariei de pia ță
Aria de pia ță este definit ă ca fiind distan ța maximal ă pe care consumatorul dore ște s ă o
parcurg ă pentru a ob ține un bun . Altfel spus, aria de pia ță este spa țiul vast, relativ autonom în plan
comercial constituit din zone unde o popula ție bine determinat ă geografic se aprovizioneaz ă. Aceast ă
arie poate fi un ora ș, ori jude ț, o regiune sau o parte a unei aglomer ări urbane. Se pune problema de a
delimita o arie comercial ă în care mai multe puncte de vânzare î și atrag clientela proprie.
Prin urmare, aria de pia ță este constituit ă din zone comerciale mai mult sau mai pu țin
suprapuse. Stabilirea limitelor ariei de pia ță a unui punct de vânzare permite cunoa șterea rela țiilor
teritoriale între oferta de m ărfuri și cererea clientului, pe care urmeaz ă a o satisface. În ultim ă instan ță
40 acesta adaug ă și o serie de elemente necesare determin ării m ărimii suprafe ței, a cifrei de afaceri,
precum și fundament ării unor solu ții de tehnologie comercial ă.
B. Aria de atrac ție a unui punct de vânzare
Aria de atrac ție a unui punct de vânzare este acel spa țiu delimitat geografic din care î și atrage
clien ții și implicit, î și asigur ă desfacerea . Aceasta este o zon ă teritorial ă a c ărei m ărime este, de
obicei, determinat ă de limitele în cadrul c ărora este economic – sub aspectul volumului activit ății și
al cheltuielilor – pentru un magazin, un grup de un it ăți s ă desfac ă sau s ă livreze un bun ori un
serviciu.
Aria de atrac ție a punctului de vânzare, existent ă la un moment dat, are o anumit ă întindere în
spa țiu, fiind locul de întâlnire a ofertei și a cererii de m ărfuri. Prin urmare, stabilirea limitelor de
atrac ție a unui punct de vânzare permite în ultim ă analiz ă, delimitarea unei zone func ționale de
consum, care s ă ofere ulterior informa ții privind condi țiile și specificul local al cererii cump ărătorilor
poten țiali.
Experien ța demonstreaz ă c ă factorii majori care influen țeaz ă mărimea ariei de atrac ție sunt:
– talia punctului de vânzare;
– importan ța punctelor de vânzare care sunt preponderente din punctul de vedere al cotei de
pia ță (pentru c ă anumite magazine nu au o zon ă comercial ă proprie și profit ă de atrac ția altor puncte
de vânzare);
– nivelul veniturilor popula ției de servit;
– densitatea popula ției.
Al ături de ace ști factori se mai au în vedere:
– facilit ățile de circula ție: c ăi și mijloace de comunica ție, spa ții de parcare etc.;
– proximitatea unei arii de pia ță mai atractiv ă sau a unor arii mai restrânse, dar mai dinamice;
– punctele de atrac ție ale ariei de pia ță care constituie obiectul de analiz ă, servicii, activit ăți
culturale, sportive, etc.;
– topografia terenului;
– dinamismul administra ției publice locale și al agen ților economici.
C. Previziunea vânz ărilor
Odat ă stabilit ă aria de atrac ție a punctului de vânzare se urm ăre ște estimarea vânz ărilor sale.
în acest scop exist ă mai multe metode de previziune:
– metoda raportului vânz ări / suprafa ță ;
– metoda zonei proximale;
– metoda analogiei.
Metoda raportului vânz ări / suprafa ță este metoda cea mai simpl ă, care caut ă s ă stabileasc ă o
rela ție de propor ționalitate empiric ă între cota de pia ță a unui magazin, evaluat ă pe de o parte, în
func ție de volumul vânz ărilor, iar pe de alt ă parte, în func ție de m ărimea suprafe ței acestuia. Aceast ă
metod ă se recomand ă a fi utilizat ă atunci când zona comercial ă este u șor de delimitat și se suprapune
cu teritoriul întregii localit ăți. Este cazul ora șelor mici și mijlocii.
Metoda zonei proximale , vizeaz ă identificarea zonei geografice unde viitorul punct de
vânzare va avea un avantaj asupra concuren ților. Previziunea vânz ărilor se fundamenteaz ă pe studiul
caracteristicilor consumatorilor și ale obiceiurilor lor de cump ărare.
Metoda analogiei este o metod ă empiric ă și const ă în delimitarea zonei comerciale și apoi în
estimarea penetra ției concuren ților pe pia ță . Vânz ările poten țiale se evalueaz ă prin analogie: se
calculeaz ă puterea de atrac ție sau cota de absorbire a fiec ărui magazin, din fiecare zon ă astfel
definit ă.
D. Analiza amplasamentului punctului de vânzare
Aprecierea valorii comerciale a locului de amplasa re a unui punct de vânzare se face prin
evaluarea propor ției în care anumite criterii r ăspund principiilor de localizare, confirmate de pra ctica
comercial ă și sus ținute de unii speciali ști.
41 Criteriile de evaluare a locului de amplasare a unui punct de vânzare exi stent sunt:
– popula ția (numărul de locuitori, vârst ă, nivel de instruire);
– concuren ți (num ărul și talia concuren ților, nivel de salarii etc.);
– trafic pietonal (nuhn ărul de persoane / or ă, tipul de persoane);
– trafic automobilistic (num ărul de vehicule / or ă, tipul vehiculelor);
– parcare (num ărul locuri, acces la locuri, distan ța de magazin);
– accese (accesibilitate ridicat ă, transport în comun);
– mediul (tipuri de magazine, nivel de pre țuri);
– atrac ția cumulativ ă (num ăr cumpărători comuni; grad atrac ție);
– accesibilitate (num ărul de artere de circula ție, num ărul de intersec ții, viteza limit ă,
configura ția intersec țiilor).
Pentru fiecare criteriu se acord ă un num ăr de puncte și un coeficient de ponderare a factorilor.
5.1.3 . Asortimentul de m ărfuri și servicii
Defini ția asortimentului
Asortimentul este definit ca un ansamblu de articol e și servicii prezentate și vândute într-un
punct de vânzare, fiind rezultatul unui proces de a legere din volumul total de bunuri și servicii care
constituie oferta global ă dintr-o anumit ă arie de pia ță . Astfel, asortimentul este mai mult decât o
form ă concret ă de existen ță , într-un anumit spa țiu, a unor bunuri și servicii destinate consumului.
Asortimentul este o manier ă de a asambla produsele și serviciile de aceea și natur ă sau
răspunzând aceleia și nevoi de consum.
Stabilirea asortimentului de m ărfuri și servicii pune dou ă mari tipuri de probleme .
1) pe de o parte, este vorba de problemele politic ii comerciale, care pot fi rezolvate doar prin
raportarea la pia ță . Oferta punctului de vânzare este rezultatul unui proces complex de c ăut ări pentru
găsirea unui echilibru dinamic, permanent, între ceri n țele clientelei și limitele impuse de factori
endogeni (îndeosebi dimensiunile suprafe ței, mobilierul și utilajele comerciale).
2) pe de alt ă parte, exist ă o serie de probleme legate de rentabilitatea supra fe ței care nu pot fi
rezolvate decât prin cunoa șterea structurii detaliate a ofertei.
Strategia asortimentului urm ăre ște stabilirea marilor linii ale politicii comercial e, acceptându-
se:
a) o politic ă de imitare, care const ă în a cuceri acelea și pie țe și acelea și segmente – țint ă ca
cele ale concuren ților, în a utiliza acelea și tehnici de vânzare și a promova acelea și servicii.
b) o politic ă de diferen țiere, care caut ă s ă consolideze o imagine specific ă, ac ționându-se
asupra modului de organizare interioar ă, a pre țurilor și a politicilor promo ționale. Aceste politici se
coreleaz ă cu politica general ă a unei firme comerciale prin care se stabilesc obi ectivele pe termen
lung: procentul de cre ștere al vânz ărilor, cre șterea cotei de pia ță , rentabilitatea capitalului investit,
securitatea financiar ă și de personal.
Clasificarea și dimensiunile asortimentului
Asortimentul de m ărfuri ocup ă un loc dominant în politica comercial ă a unei firme. Prin
natura produselor din care este constituit, el defi ne ște segmentul de utilizatori c ăruia se adreseaz ă și
măsura activit ății economice a punctului de vânzare. În fa ța diversit ății nevoilor clientelei,
comerciantul stabile ște un asortiment printr-o reunire de produse partic ulare.
Asortimentul cuprinde:
– produsul , care reprezint ă un bun c ăutat și ob ținut de c ătre consumator în vederea satisfacerii
unei nevoi. Produsul este vândut sub un nume care î i individualizeaz ă starea și uneori calitatea.
– categoria de produs , care desemneaz ă un ansamblu de, produse susceptibile s ă r ăspund ă
unei finalit ăți globale identice, respectiv acelea și nevoi (c ămăș i pentru b ărba ți, scaune buc ătărie).
– modelul , care corespunde individualiz ării unui produs, în func ție de materia prim ă, de
designul folosit.
42 – referin ța, care este veriga de analiz ă cea mai mic ă, pentru c ă ea identific ă marca, talia și
culoarea unui anumit model dintr-un produs.
– piesa sau articolul , care r ăspunde unit ății de vânzare dintr-o referin ță particular ă dat ă.
Asortimentul este constituit din combinarea diferi telor variet ăți sub care se reg ăsesc produsele
colec ției. Se pot ob ține astfel mii de combin ări. Acest num ăr depinde de dimensiunile și
caracteristicile asortimentului.
Un asortiment se caracterizeaz ă în general prin trei dimensiuni: l ărgimea, profunzimea și
coeren ța.
1) L ărgimea : corespunde num ărului de diferite nevoi oglindite prin categoriile de produse, la
care asortimentul permite s ă se r ăspund ă.
Exemplu: pentru un magazin care comercializeaz ă articole destinate echip ării locuin țelor,
produse ca: televizoarele, sistemele audio-video, r adiourile, ma șinile de sp ălat, aspiratoarele, mobila
etc., definesc l ărgimea asortimentului. În func ție de num ărul categoriilor de produse, oferta de
mărfuri poate fi mai restrâns ă sau mai larg ă.
2) Profunzimea : se m ăsoar ă prin num ărul de referin țe prezentate pentru fiecare categorie de
produse și r ăspunzând nevoilor consumatorilor. În exemplul dat: în grupa televizoare sunt oferite
televizoare sta ționare din marca A de tipul X, televizoare portabil e din marca B etc.
3) Coeren ța: m ăsoar ă omogenitatea produselor realizate având aceea și utilizare final ă. Mult
timp s-a crezut c ă asortimentul trebuie s ă fie corect în raport cu produsele; ast ăzi se fundamenteaz ă
tot mai mult strategii ale asortimentului, coerente în raport cu clien ții.
Diferitelor op țiuni strategice și financiare ale punctului de vânzare le corespund urm ătoarele
asortimente – tip :
– asortimentul restrâns și pu țin profund constituit din articole pu țin numeroase, care r ăspund
câtorva nevoi bine definite. Acest tip de asortimen t se reg ăse ște la concesionarii care au
exclusivitatea unei m ărci.
– asortimentul restrâns și profund : este specific unui magazin specializat care ofer ă o gam ă de
articole r ăspunzând unei nevoi precise. Alegerea bogat ă de articole pentru acelea și nevoi și
competen ța vânz ătorului constituie elementele atractive ale magazin ului specializat (de exemplu:
magazin de înc ălță minte, de tricotaje etc.).
– asortimentul larg și pu țin profund : gama articolelor este larg ă și destinat ă s ă acopere nevoile
clientelei cu manifest ările cele mai curente. Este specific tipului de mag azin care r ăspunde
aștept ărilor consumatorului pentru o cump ărătur ă nespecializat ă (supermagazin, magazin popular).
– asortiment larg și profund : asigur ă o mare posibilitate de alegere a articolului preze ntat în
game diferite. Asortimentul larg și profund a luat na ștere odat ă cu cre șterea suprafe țelor de vânzare,
care au permis regruparea sub acela și acoperiș a echivalentelor a numeroase magazine specializate ,
ap ărând noi tipuri de magazine ca: hipermagazine, mari magazine.
Profunzimea asortimentului este r ăspunsul comerciantului la problemele de alegere a
consumatorului care caut ă s ă-și satisfac ă o nevoie precis ă. Un num ăr mai mare de referin țe determin ă
o reducere a eforturilor consumatorului pentru info rmare și compara ție în procesul de alegere a
produsului dorit.
5.2. Tehnici privind amenajarea magazinului
5.2.1. Designul unui magazin
Designul unui magazin reprezint ă rezultatul combin ării a dou ă elemente care favorizeaz ă
crearea universului de seduc ție a clien ților, determinând în mare parte dac ă și cât vor cheltui
consumatorii în plus fa ță decât prev ăzuser ă ini țial . Cele dou ă elemente care contribuie conjugat la
crearea stilului particular al magazinului sunt:
43 – designul exterior: fa țada; vitrina / vitrinele; accesul în magazin;
– designul interior: pere ții interiori; pardoseala; plafonul; iluminarea; son orizarea.
Designul unui magazin trebuie s ă creeze, prin atributele mediului s ău fizic, o ambian ță care
incit ă clien ții s ă intre în magazin, d ă acestora senza ția unui sentiment de confort, îi atrage s ă
frecventeze toate raioanele magazinului, m ăre ște gradul lor de satisfac ție.
Ambian ța magazinului trebuie s ă fie în întregime în concordan ță cu imaginea dorit ă a
magazinului și cu celelalte elemente ale merchandisingului-mix. Astfel, o ambian ță adecvat ă asigur ă,
prin definirea scopului, ținta pe care comerciantul dore ște s ă o ating ă pe pia ță . De exemplu, clien ții
magazinelor specializate pentru articolele de mod ă feminin ă se a șteapt ă la o ambian ță pl ăcut ă:
pardoseli mochetate, mobilier, corpuri iluminat de cea mai bun ă calitate.
Designul exterior al unui magazin
În și prin sine, fa țada magazinului este o form ă major ă de promovare a vânz ărilor pentru
comerciantul de detail. Ea func ționeaz ă ca interfa ță între imaginea magazinului și comunitatea uman ă
pe care acesta o aprovizioneaz ă. Fa țada magazinului trebuie s ă capteze aten ția trec ătorilor,
sugerându-le cu rapiditate profilul magazinului și elementele distinctive fa ță de concuren ții din
vecin ătate. Este de re ținut faptul c ă aprecierea aspectului exterior al magazinului este dat ă nu numai
de costul materialelor folosite în construirea fa țadei (c ărămid ă, ciment, piatr ă, marmur ă, metale ș.a.),
dar și de rezisten ța lor la condi țiile de clim ă (durabilitate).
1) Firma sau emblema este mijlocul de comunicare eficient ă a magazinului cu mediul s ău
extern. Ea ajut ă oamenii s ă g ăseasc ă magazinul, s ă cunoasc ă ce vinde acesta. Stabilind numele și
tipul afacerii comerciale, firma trebuie s ă corespund ă cu imaginea pe care comerciantul respectiv
dore ște s ă o comunice clien ților s ăi. Firma magazinului poate folosi la identificarea comerciantului,
în func ție de solu ția pentru care se opteaz ă:
– Cine este? de exemplu, McDonald's.
– Ce vinde? în cazul firmei ABC, asortimentul de m ărfuri trebuie s ă fie constituit din
articole nealimentare de cerere curent ă: ziare, reviste, tutun, țig ări, cosmetice, papet ărie, juc ării.
– Unde este amplasat magazinul? de exemplu, firma magazinului BUCUR OBOR indic ă
proximitatea acestuia cu marea pia ță agroalimentar ă a Capitalei.
Firma poate fi iluminat ă sau neiluminat ă și se amplaseaz ă, de regul ă, deasupra ferestrelor
pentru a atrage aten ția clien ților care traverseaz ă strada. În mod obi șnuit, aceast ă firm ă de sus este
așezat ă exact pe fundalul cl ădirii.
2) Vitrina are ca scop atragerea aten ției trec ătorilor. Ea comunic ă acestora natura, calitatea și
pre țurile m ărfurilor oferite de magazin.
Vitrina este important ă pentru a convinge clientul s ă intre în magazin prima oar ă. Al ături de
promovarea imaginii cl ădirii, vitrina conven țional ă are urm ătoarele func țiuni :
a) de a expune mostre reprezentative ale m ărfurilor aflate în magazin;
b) de a etala linii promo ționale sau sezoniere.
Odat ă cu apari ția magazinelor cu autoservire, rolul vitrinei a fos t, într-o anumit ă m ăsur ă,
diminuat. Cele mai multe magazine cu autoservire au renun țat la etal ările obi șnuite în vitrine și
folosesc întreaga fa țad ă placat ă cu geamuri pentru a asigura vizibilitatea întregul ui magazin.
3) Accesul în magazin trebuie proiectat astfel încât s ă încurajeze clien ții s ă intre. Num ărul și
localizarea intr ărilor sunt influen țate de factori cum sunt: m ărimea magazinului, num ărul de lifturi,
sistemele de securitate a magazinului, fluxurile cl ien ților, particularit ățile arhitectonice.
Cele mai multe magazine, de mici dimensiuni, au o singur ă intrare. Unele dintre ele au,
adesea, și o intrare prin spate (partea opus ă fa țadei) pentru aprovizionarea cu m ărfuri. Magazinele cu
autoservire au, de regul ă, dou ă intr ări. Marile magazine localizate în construc ții independente pot
avea mai multe intr ări, amplasate pe dou ă sau pe toate laturile cl ădirii. Construc țiile moderne sunt
dotate fie cu u și rabatabile, ac ționate prin celule fotoelectrice, fie cu o perdea d e aer care împiedic ă
44 intrarea prafului în magazin, men ține temperatura constant ă în interior și permite accesul liber al
clien ților în magazin.
Designul interior al unui magazin
1) Pere ții interiori sunt folosi ți pentru a segmenta spa țiul magazinului, departajând zonele de
vânzare de cele care sprijin ă vânzarea (depozite, laboratoare, ateliere, birouri etc).
2) Pardoseala este parte integrant ă a designului interior al unui magazin care, al ături de
participare la crearea ambian ței, trebuie s ă îndeplineasc ă și o mare func ționalitate în asigurarea
condi țiilor de între ținere a cur ățeniei și de protec ție a m ărfurilor expuse și a echipamentului comercial
existent. Astfel, pardoseala trebuie s ă fie rezistent ă la traficul intens al clien ților; u șor de cur ățat /
uscat; f ără obstacole pentru clien ți și personalul din magazin.
3) Plafonul contribuie, de asemenea, la atmosfera unei înc ăperi. Un scop secundar al lui este
de a ascunde instala ția electric ă, conductele sanitare și alte elemente de infrastructur ă a construc ției.
O aten ție deosebit ă se acord ă în ălțimii plafonului. Un plafon jos poate crea o mai mar e
atmosfer ă de intimitate în magazin. Dar, tot atât de adev ărat este și faptul c ă poate da sentimentul
lipsei de confort, creând impresia unui spa țiu suprapopulat. Totu și, plafoanele joase reduc costurile
energiei (pentru c ăldur ă iarna și pentru aer condi ționat vara), deoarece volumul aerului din interioru l
magazinului este mai mic. Un plafon înalt creeaz ă, în schimb, o ambian ță spa țioas ă, care adesea este
apreciat ă de c ătre clien ți ca fiind impersonal ă, rece. Evident c ă un spa țiu liber mai înalt conduce la o
cre ștere corespunz ătoare a costurilor cu c ăldura, aerul condi ționat și iluminatul.
4) Iluminatul magazinului , atât din necesit ăți practice, cât și ca efect promo țional, este
utilizat pentru a atrage aten ția trec ătorilor, precum și pentru a înlesni clien ților examinarea m ărfurilor.
Pentru a ob ține efectul dorit se armonizeaz ă culoarea, pozi ția, tipul de lamp ă și dispozitivele de
fixare. Designul iluminatului este considerat o art ă.
5.2.2. Amenajarea spa țiului
Organizarea interioar ă a unui magazin reprezint ă, într-o anumit ă m ăsur ă, modul s ău de
prezentare, argumentul s ău, maniera sa de exprimare în cadrul dialogului pe care-l stabile ște cu
clientela. O asemenea viziune presupune ca magazinu l s ă fie proiectat din interior spre exterior,
începând de la punctul de vânzare (raionul). Atât î n proiectarea noilor magazine, cât și în
remodelarea celor existente, se urm ăre ște, în esen ță , crearea unei ambian țe care s ă promoveze în cel
mai înalt grad vânz ările, realizarea unei leg ături optime între diferitele componente ale sistemu lui pe
care-l formeaz ă ansamblul suprafe ței de vânzare.
Procesul de amenajare a spa țiului unui magazin se subdivide în urm ătoarele etape de ac țiune:
– amenajarea de ansamblu a magazinului;
– repartizarea spa țiului magazinului între raioane de vânzare și activit ăți de sus ținere;
– evaluarea gradului de utilizare a spa țiului magazinului;
– implantarea raioanelor de vânzare.
1. Amenajarea de ansamblu a magazinului
Amenajarea de ansamblu a magazinului are la baz ă urm ătoarele principii :
– gruparea m ărfurilor în func ție de destina ția utiliz ării lor: articole textile pentru îmbr ăcăminte
și lenjerie de corp, articole textile pentru uz gosp od ăresc și decorarea locuin țelor, lenjerie de corp,
confec ții pentru îmbr ăcăminte exterioar ă, articole tricotate pentru îmbr ăcăminte etc.;
– gruparea m ărfurilor în raport cu categoriile de popula ție c ărora li se adreseaz ă: b ărba ți,
femei, copii, nou-n ăscu ți, elevi etc.;
45 – gruparea m ărfurilor, la care este posibil, dup ă materia prim ă de fabrica ție: țes ături de
bumbac, lân ă, m ătase, in-cânep ă;
– gruparea m ărfurilor în raport cu natura cererii , în func ție de care vor putea fi organizate
raioane cu articole de lux raioane cu articole de c erere curent ă etc.
Raioanele se subdivid, la rândul lor, pe:
– grupe de m ărfuri (de exemplu, în cazul complexului sortimental pent ru sportivi: confec ții,
tricotaje, înc ălță minte, ciorapi, lenjerie, marochin ărie și tot felul de articole sportive);
– subgrupe de m ărfuri (de exemplu, înc ălță minte cu fe țe din piele natural ă, înc ălță minte cu
fe țe din înlocuitori, din piele sintetic ă și artificial ă, înc ălță minte din cauciuc și mase plastice);
– articole (de exemplu, în cazul confec țiilor pentru femei: paltoane, pardesie – raglane,
jachete, costume-taior, rochii, sarafane, fuste, bl uze, pantaloni, salopete, halate de protec ție și de
baie);
– sortimente (de exemplu, la raionul de fuste: fuste tip jeans, fuste din stof ă, fuste-pantalon).
Se cunosc patru tipuri clasice ale amenaj ării de ansamblu a unei suprafe țe de vânzare și
anume:
1) Dispunerea tip gril ă, în care grupele de produse sunt expuse liniar, pe culoare principale
paralele, întrerupte de culoare secundare, a șezate perpendicular pe primele. De regul ă,
supermagazinele folosesc dispunerea tip gril ă. Acest tip de amenajare asigur ă o exploatare eficient ă a
magazinului, de și din punctul de vedere al clientului poate deveni stânjenitoare, p ărțile perimetrale
ale suprafe ței de vânzare fiind mult mai aglomerate.
2) Dispunerea flux liber , unde asortimentul de m ărfuri este grupat pe familii și subfamilii de
produse, pentru a facilita mi șcarea liber ă, nestructurat ă a clien ților. Aceast ă dispunere utilizeaz ă
spa țiul mai pu țin eficient decât dispunerea gril ă.
3) Dispunerea tip boutique , în care gruparea asortimentului de m ărfuri se realizeaz ă astfel
încât fiecare familie de produse constituie un raio n bine individualizat, cu propriul stil și o ambian ță
specific ă. Adesea fiecare shop prezint ă m ărfuri de marc ă de la un singur produc ător. Acest sistem de
amenajare reclam ă costuri de construc ție și de securitate mai ridicate.
4) Dispunerea tip bucl ă sau alee circular ă, unde raioanele posed ă o fa țad ă pe aceast ă pist ă
circular ă. Acest tip de amenajare incit ă clien ții s ă circule liber în magazin și s ă efectueze
cump ărăturile pentru produse de impuls în mai multe raioan e.
2. Repartizarea spa țiului magazinului
Împ ărțirea spa țiului total al magazinului în partea pentru vânzare și în cea de sus ținere a
vânz ării este a doua etap ă a planului de organizare interioar ă a unui magazin, obiectiv – țint ă a
procesului de amenajare a suprafe ței acestuia.
Demersurile pentru repartizarea spa țiului magazinului vizeaz ă:
– departajarea suprafe ței între raioanele de vânzare și activit ățile de sus ținere;
– repartizarea suprafe ței de vânzare pe raioane;
– echipamentul comercial;
– fluxul lesnicios al clien ților.
1) Primul pas în repartizarea spa țiului magazinului rezid ă în departajarea suprafe ței între
raioanele de vânzare și activit ățile de sus ținere . Ca regul ă general ă, se repartizeaz ă cât mai mult
posibil spa țiu pentru vânzare. Suprafa ța de vânzare variaz ă în func ție de tipul și m ărimea
magazinului. A șa de exemplu, într-un magazin universal suprafa ța de vânzare reprezint ă circa 65%
din suprafa ța total ă, în timp ce un magazin de bijuterii aproape nu are nevoie de un spa țiu de
sus ținere a vânz ării.
Suprafa ța comercial ă a unui punct de vânzare se poate diviza , în func ție de m ărimea și
profilul magazinului, vechimea cl ădirilor în care acesta î și desf ăș oar ă activitatea, modul de realizare a
construc ției (cu unul sau mai multe niveluri), astfel:
a) Sala de vânzare , în cadrul c ăreia are loc procesul de vânzare a m ărfurilor;
46 b) Spa țiul pentru rezerva de m ărfuri , destinat p ăstr ării stocurilor, în vederea asigur ării
preg ătirii m ărfurilor și continuit ății procesului de vânzare;
c) Spa ții auxiliare , dup ă caz, în func ție de profilul magazinului;
– spa țiul pentru primirea, dezambalarea și recep ționarea m ărfurilor;
– spa țiul pentru depozitarea temporar ă a ambalajelor amplasate în apropierea locului de
preluare a acestora;
– înc ăperi pentru: efectuarea opera țiunilor de retu șat și c ălcat confec ții, tricotaje, unele
țes ături, p ălării, precum și a repara țiilor bunurilor de uz îndelungat;
– sala polivalent ă pentru: prezentarea modei, expozi ții cu vânzare, ac țiuni de instruire sau de
analiz ă a activit ăți;
– spa ții anexe sanitare și sociale (vestiare pentru personal, du șuri, camere pentru repaus și
mas ă);
– spa ții anexe operative: birouri;
– spa ții tehnice: centrale termice, de ventila ție și condi ționare a aerului, centrala telefonic ă, de
radioficare, televiziune cu circuit închis, hidrofo r, sta ție de pompare – evacuare a apei uzate, înc ăperi
pentru trolii de lifturi, posttrafo, dulapuri-tablo uri electrice; spa ții pentru presarea ambalajelor din
hârtie și carton;
– ghene pentru: ventila ție, înc ălzirea aerului, conducte de alimentare cu ap ă; colectarea de ape
uzate; cabluri electrice și telefonice;
– goluri pentru: lifturi, sc ări rulante, benzi transportoare, tobogane etc.
O importan ță deosebit ă pentru organizarea procesului tehnologic a magazin ului o are, printre
altele, forma și m ărimea s ălii de vânzare . Experien ța demonstreaz ă c ă exist ă o mare diversitate de
forme ale s ălii de vânzare. Sunt preferate formele p ătrate și dreptunghiulare (cât mai apropiat ă de
forma p ătrat ă), datorit ă condi țiilor optime de vizibilitate și de orientare a cump ărătorilor în sala de
vânzare, de amplasare a mobilierului și utilajelor, de stabilire a celor mai ra ționale fluxuri ale
mărfurilor, personalului și cump ărătorilor.
În ceea ce prive ște în ălțimea s ălii de vânzare , aceasta va fi, de regul ă, de 3,0-3,5 m. Pentru
sălile de vânzare cu o suprafa ță de sub 1.000 mp, este indicat ă, în m ăsura posibilit ăților, montarea de
plafoane false care s ă reduc ă din în ălțimea excesiv ă a unor înc ăperi. Sala de vânzare trebuie s ă aib ă
create condi ții de iluminare natural ă care s ă asigure, în timpul zilei, vizibilitatea pân ă în cele mai
îndep ărtate locuri, s ă permit ă studierea am ănun țit ă a m ărfurilor expuse, precum și distingerea – f ără
efort – a întregii palete coloristice a produselor.
La dimensionarea spa țiului destinat rezervei de m ărfuri și, legat de acesta, la stabilirea unui
raport optim fa ță de m ărimea s ălii de vânzare, este necesar s ă se aib ă în vedere urm ătoarele elemente:
– specificul m ărfurilor comercializate, caracterizat, pe de o part e, de sezonalitatea și frecven ța
cererii acestora, de complexitatea sortimental ă a grupelor de m ărfuri, iar pe de alt ă parte de
specificul produc ției bunurilor de consum (permanent ă sau sezonier ă);
– volumul m ărfurilor ce urmeaz ă a fi recep ționate, p ăstrate și preg ătite pentru vânzare;
– frecven ța aprovizion ării cu m ărfuri și, în consecin ță , durata de stocare a m ărfurilor;
– formele de vânzare practicate și, în corela ție cu acestea, modul de etalare a m ărfurilor în sala
de vânzare;
– capacitatea de înc ărcare cu m ărfuri a mobilierului utilizat în sala de vânzare;
– sistemul de p ăstrare a m ărfurilor.
De regul ă, se apreciaz ă c ă suprafa ța pentru rezerva de m ărfuri trebuie s ă reprezinte, în medie,
25-40% din suprafa ța comercial ă a magazinelor. În localizarea spa țiilor pentru rezerva de m ărfuri
trebuie respectate urm ătoarele principii :
– amplasarea cât mai aproape de sala de vânzare, d e preferin ță în leg ătur ă direct ă cu aceasta;
– comunicarea direct ă cu rampa de înc ărcare-desc ărcare și recep ție a m ărfurilor, în cazul
magazinelor dotate cu astfel de rampe;
– comunicarea printr-o u șă de acces direct, în cazul existen ței cur ților interioare;
– amplasarea în vecin ătatea spa țiilor destinate recep ției m ărfurilor;
– amplasarea cât mai aproape de ascensor, la magaz inele cu dou ă sau mai multe niveluri.
47 Amplasarea spa țiilor pentru rezerva de m ărfuri vizeaz ă, în fapt, reducerea la minimum a
distan ței ce trebuie s ă fie parcurs ă de marf ă de la locul de recep ție, la locul de depozitare și, de aici,
în sala de vânzare, evitarea interferen țelor dintre fluxul m ărfurilor și cel al cump ărătorilor, eliminarea
oric ăror posibilit ăți de degradare și sustragere a m ărfurilor.
2) Func ționalitatea eficient ă a magazinului este condi ționat ă de modul cum se va solu ționa
repartizarea suprafe ței de vânzare pe raioane , dimensionarea optim ă a acestora având consecin țe
nemijlocite asupra cifrei de afaceri, ca și asupra nivelului de servire a clien ților.
Distribuirea pe raioane a s ălii de vânzare are ca scop :
– g ăsirea cu u șurin ță , de c ătre clien ți, a unei grupe de m ărfuri sau a unor articole care îi
intereseaz ă;
– selectarea de c ătre client a unui articol din rândul mai multor art icole similare;
– întregirea cump ărăturii efectuate de client prin prezentarea de artic ole complementare și
stimularea unei vânz ări suplimentare;
– stimularea deciziei de cump ărare a clientului și pentru m ărfurile de impuls;
– ținerea eviden ței vânz ărilor la nivelul mai multor grupe de m ărfuri sau numai a unei grupe,
subgrupe, articol;
– cre șterea vitezei de circula ție a m ărfurilor;
– utilizarea judicioas ă a personalului, concomitent cu realizarea unei spe cializ ări a acestuia, pe
grupe de m ărfuri;
– efectuarea în condi ții mai u șoare a inventarelor gestionare;
– simplificarea și îmbun ătățirea activit ății de conducere a magazinului.
Suprafa ța de vânzare atribuit ă fiec ărui raion depinde de mai mul ți factori , printre care:
– volumul și structura asortimentului de m ărfuri comercializat;
– formele de expunere și vânzare, în interdependen ță cu tipul și dimensiunile mobilierului
utilizat;
– frecven ța cererii de m ărfuri a popula ției dup ă sezon și tendin țele modei;
– obiceiurile de cump ărare ale popula ției;
– amplasarea magazinului și particularit ățile sale constructive.
Trebuie precizat faptul c ă nu se poate stabili cu exactitate un raport cantit ativ, comensurabil,
între totalitatea factorilor de influen ță prezenta ți anterior. Experien ța confirm ă c ă, pentru repartizarea
suprafe ței de vânzare și a linearului de expunere a m ărfurilor într-un magazin, este dificil a
recomanda o formul ă matematic ă drept cheia stabilirii unei structuri ideale.
3) Echipamentul comercial îndepline ște un rol important în activitatea unui magazin,
contribuind la folosirea optim ă a suprafe ței de vânzare, la etalarea unei cantit ăți cât mai mari de
mărfuri și la crearea condi țiilor favorabile de munc ă pentru vânz ători.
Raportat la cerin țele comer țului modern se apreciaz ă c ă durata de via ță a echipamentului
comercial variaz ă între 5 și 10 ani, depinzând de calitatea materialului și de frecven ța consumatorilor
în magazin. Evident, deteriorarea constituie primul criteriu de înlocuire a echipamentului unui
magazin.
Al doilea criteriu vizeaz ă func ționalitatea echipamentului , factor esen țial în asigurarea unei
eficiente economice ridicate. Este vorba de uzura m oral ă, sub impactul c ăreia diferitele tipuri de
mobilier și utilaj nu mai corespund unei comercializ ări optime a m ărfurilor și nici normelor de
rentabilitate și productivitate ale magazinului. Exemplu tipic, în aceast ă privin ță , îl constituie casele
de marcat, care trebuie înlocuite nu numai datorit ă uzurii fizice, ci și faptului c ă nu corespund
cerin țelor unei gestiuni moderne.
Pe plan mondial, se apeleaz ă din ce în ce mai frecvent la echipamentul electron ic, capabil s ă
înregistreze opera țiunile comerciale și, concomitent, s ă codifice informa țiile pe supor ți magnetici în
vederea prelucr ării ulterioare.
48 a) Mobilierul comercial dintr-un magazin este ales pentru a realiza mai bi ne vânzarea vizual ă,
scop pentru care trebuie să asigure :
– cea mai mare expozi ție posibil ă de m ărfuri;
– o accesibilitate, din toate punctele, a suprafe ței de vânzare;
– punerea în valoare a articolelor expuse;
– facilitatea serviciului.
Cele mai folosite piese de mobilier pentru expunerea produselor în s ala de a șteptare sunt:
– dispozitivele de perete: rafturi, dulapuri, cuie re, sertare, casete;
– gondole pentru prezent ări libere (unele se pot roti) cu rafturi, dul ăpioare, gr ătare;
– containerele speciale și alte tipuri de recipien ți, cum ar fi: cutii, co șuri;
– stenderele – supor ții din bare metalice – pentru expunerea articolelor de îmbr ăcăminte pe
umera șe sau prinse cu inele, cârlige etc;
– mesele, scaunele.
Tendin ța actual ă este de a suprima sertarele și stelajele care ascund m ărfurile, vechile tejghele
care pun barier ă între vânz ător și cump ărător.
În proiectarea și folosirea mobilierului comercial este necesar s ă se aib ă în vedere urm ătoarele
obiective principale :
– proiectarea unor linii de mobilier modern cu un grad ridicat de specializare , tipizate pe
anumite grupe de m ărfuri: confec ții, înc ălță minte, țes ături, galanterie, lenjerie, marochin ărie, menaj,
articole sport etc. Sistemul constructiv al mobilie rului trebuie s ă pun ă în valoare, în cele mai bune
condi ții, calit ățile, caracteristicile și destina ția m ărfurilor pe care le prezint ă.
– dispunerea mobilierului astfel încât s ă permit ă folosirea intensiv ă a spa țiilor comerciale , pe
orizontal ă și vertical ă, în vederea ob ținerii unul grad optim de ocupare cu mobilier și respectiv de
înc ărcare a s ălii de vânzare cu m ărfuri. Gradul de ocupare cu mobilier este influen țat direct și de
mărimea și forma s ălii de vânzare, formele de vânzare practicate, m ărimea spa țiilor rezervate
circula ției vânz ătorilor, cump ărătorilor și m ărfurilor. în acest sens, se prevede ca magazinele s ă
realizeze un grad de ocupare a suprafe ței cu mobilier cuprins între 25 % și 35 % în func ție de
profilul unit ății și de forma de vânzare, cu recomandarea de a se urm ări cre șterea acestui procent.
– stabilirea în ălțimii pieselor de mobilier în func ție de necesitatea asigur ării unui echilibru
între nevoia de a expune un volum cât mai mare de m ărfuri, pe de o parte și cerin ța de a prezenta cât
mai atr ăgător fronturile de vânzare, pe de alt ă parte. Exceptând rafturile de perete, pentru asigu rarea
vizibilității m ărfurilor din interiorul s ălii de vânzare se va urm ări ca în ălțimea pieselor de mobilier s ă
nu dep ăș easc ă cota de 1,65 m.
– mobilarea s ălii de vânzare în strâns ă dependen ță de căile principale de circula ție . Se
apreciaz ă ca fiind optim ă aranjarea dreptunghiular ă a frontului de expunere a m ărfurilor spre calea
principal ă de circula ție. Din motive de securitate, în zonele limitrofe c ăilor principale de circula ție, se
recomand ă a fi expuse articole care – prin natura lor, siste mele și dispozitivele de siguran ță adoptate
în expunere – s ă elimine posibilit ățile de sustragere a unor produse de c ătre cump ărători.
– asigurarea unei orient ări vizibile și lesnicioase a clien ților, prin aranjarea pieselor de
mobilier în linie dreapt ă, circular ă sau semicircular ă, avându-se în vedere eliminarea posibilit ăților de
formare a unor zone ascunse, necontroiabile.
– dimensionarea optim ă a rândurilor purt ătorilor de m ărfuri: lungimea acestora este indicat s ă
se situeze între 5 m și maximum 10 m.
– folosirea la maximum a suprafe ței pere ților pentru prezentarea m ărfurilor; în acest scop,
în ălțimea rafturilor laterale poate ajunge pân ă la 220-240 cm.
– realizarea unui mobilier comercial u șor , ieftin, multifunc țional, cu mare capacitate de
preluare a m ărfurilor atât pe orizontal ă, cât și pe vertical ă; se urm ăre ște punerea în valoare a
prezent ării m ărfii și nu a piesei respective de mobilier.
b) Utilajele și materialele de prezentare și desfacere a m ărfurilor . Echipamentul comercial al
magazinelor cuprinde, al ături de mobilierul de expunere a m ărfurilor, o gam ă larg ă de utilaje și
materiale, indispensabile în procesul prezent ării și desfacerii m ărfurilor.
49 Din categoria utilajelor fac parte urm ătoarele:
– utilajele de baz ă ale s ălii de vânzare , și anume: utilaje pentru calcul, aparate pentru înce rcat
și verificat articolele electrocasnice, baterii, bec uri, aparate de m ăsur ă, generatoare de mir ă pentru
televizoare, standuri de încerc ări, pupitre pentru audi ții muzicale etc;
– utilaje suplimentare ale s ălii de vânzare: dispozitive, aparate și ma șini pentru c ălcat, refri șat,
fasonat, festonat, cusut și brodat articole de confec ții, țes ături, perdele, covoare, mochete, lenjerie de
pat etc;
– utilaje specifice sectorului alimentar: vitrine frigorifice, ma șini pentru t ăiat, cântărit,
ambalat, marcat.
Casele de marcat fac parte din utilajele de baz ă ale s ălii de vânzare, având un rol important
în toate punctele de vânzare, cu deosebire îns ă în cele de mari suprafe țe. Între secven țele tehnologiei
comerciale, procesul de încasare a contravalorii m ărfurilor ocup ă un loc important. El trebuie s ă se
deruleze îns ă cât mai operativ, cump ărătorii apreciind buna func ționare a magazinului și dup ă felul în
care se desf ăș oar ă încasarea contravalorii m ărfurilor. În organizarea încas ării pre țului m ărfurilor se
va stabili num ărul necesar de case de marcat, precum și amplasarea acestora.
Num ărul caselor de marcat in diferitele tipuri de magaz ine trebuie în a șa fel fundamentat încât
să asigure un proces nestânjenit de încasare și s ă preîntâmpine aglomer ările.
Întrucât în diferitele magazine fluxul clien ților este oscilant și condi țiile locale sunt diferite,
nu este întotdeauna posibil a se determina num ărul caselor și orelor de func ționare cu ajutorul unui
indice mediu valabil pentru toate unit ățile. De aceea, se recomand ă a se urm ări suplimentar fluxul
clien ților și a se stabili num ărul de case pe baza unor studii efectuate în timp. Gradul de înc ărcare se
reflect ă în coeficientul de folosire a caselor, exprimat pr in raportul între orele de folosire a caselor și
orele de func ționare a magazinului. Un coeficient redus arat ă c ă exist ă mai multe case decât este
nevoie și c ă doar un num ăr mic func ționeaz ă. Un coeficient de 100% este imposibil de atins, în
general, corespunz ător condi țiilor specifice fiec ărui magazin se apreciaz ă ca fiind optim un coeficient
de Înc ărcare între 75-85%.
Amplasarea caselor de marcat în mod corespunz ător are în vedere respectarea anumitor
cerin țe:
– circula ția clien ților trebuie s ă se desf ăș oare nestânjenit, astfel încât s ă nu se ajung ă la
aglomer ări, iar fluxul clien ților s ă nu se intersecteze în fa ța caselor de marcat; clien ții vor fi îndruma ți
în a șa fel încât toate casele de marcat s ă fie solicitate în mod uniform;
– casierul trebuie s ă poat ă supraveghea de la locul s ău o parte a s ălii de vânzare;
– în cazul vânz ării prin autoservire toate casele vor fi grupate în tr-un loc; excep ții sunt
posibile atunci când sala de vânzare (sau raionul d intr-un magazin) are mai multe ie șiri care trebuie
să fie deschise.
4) Fluxul lesnicios al clien ților într-un magazin este nemijlocit condi ționat de m ărimea și
localizarea spa țial ă a c ăilor de circula ție în cadrul s ălii de vânzare. De altfel, c ăile de circula ție
creeaz ă premizele pentru o viziune de ansamblu asupra inte riorului magazinului și accesibilitate la
diferitele raioane de vânzare, prin asigurarea nest ânjenit ă a clien ților și a m ărfurilor.
Dimensiunile și orientarea c ăilor de circula ție sunt în rela ție direct ă cu urm ătoarele elemente
de baz ă, care individualizeaz ă fiecare magazin:
– m ărimea și particularit ățile constructive ale magazinului, îndeosebi cele le gate de dispunerea
punctelor fixe: intr ări, ie șiri, sc ări rulante, lifturi;
– m ărimea și forma suprafe ței de vânzare;
– dispunerea spa țial ă a mobilierului comercial în sala de vânzare; în fu nc ție de forma de
vânzare promovat ă de c ătre magazin;
– comportamentul spa țial al clien ților.
Pozi ționarea locurilor de intrare și ie șire în și din magazin
50 Num ărul și pozi ționarea punctelor de acces al clien ților în magazin condi ționeaz ă orientarea
major ă a fluxului de circula ție. O rezolvare tehnologic ă ra țional ă a segment ării suprafe ței de vânzare
pretinde o intrare și o ie șire în și din magazin orientate corect din punct de vedere func țional, ceea ce
presupune:
– orientarea u șilor de intrare direct spre strad ă;
– c ăi de acces comode, primitoare, dimensionate astfel încât s ă asigure circula ția nestânjenit ă
a clien ților; de preferat ca pentru intrare și ie șire s ă existe u și distincte, de și la magazinele mici nu
este posibil acest lucru;
– deschiderea u șilor în sensul fluxului clien ților; la magazinele cu autoservire u șa de intrare
trebuie s ă se deschid ă spre stânga, pentru a orienta fluxul de clien ți în sens opus acelor de ceasornic.
Dispunerea spa țial ă a mobilierului comercial în sala de vânzare. Ordonarea corespunz ătoare
func țiilor pe care le îndepline ște mobilierul comercial reprezint ă, în ultim ă instan ță , și un element de
fundamentare a fluxului major al clien ților.
Așa de exemplu, într-un magazin cu autoservire rândur ile de gondole pot fi ordonate, în
principal, în dou ă moduri:
– de-a lungul axei longitudinale a spa țiului de vânzare
– perpendicular pe axa longitudinal ă
În func ție de num ărul rândurilor de purt ători de marf ă (gondole, rafturi), fluxul clien ților va fi
astfel orientat încât, întotdeauna, punctul de plec are va corespunde cu punctul de sosire, știut fiind
faptul c ă un principiu al autoservirii este ca intrarea și ie șirea s ă coincid ă. De aceea, pe cât posibil
num ărul rândurilor de gondole pe mijlocul suprafe ței de vânzare trebuie s ă fie impar, astfel încât
punctul final al fluxului clien ților s ă corespund ă cu ie șirea din magazin.
Comportamentul spa țial al clien ților. Circula ția orizontal ă în perimetrul unei suprafe țe de
vânzare se realizeaz ă prin proiectarea unor culoare a c ăror l ățime trebuie s ă corespund ă condi țiilor
antropometrice ale clien ților afla ți în diferite ipostaze:
– sta ționare, într-un anumit loc în vederea alegerii unei m ărfi;
– mi șcare printre purt ătorii de marf ă; a șteptare pentru plata cump ărăturilor la cas ă.
Dimensiunile culoarelor de circula ție
Suprafe țele de circula ție a clien ților, în func ție de destina ția lor, se clasific ă în:
a. Căi principale de circula ție , care la rândul lor se subdivid în:
– c ăi de prim ă importan ță , determinând direc ția fluxului de cump ărători în func ție de
particularit ățile constructive ale cl ădirii (intr ările principale, leg ăturile spre mijloacele și c ăile
verticale de circula ție),
– c ăi de importan ță secundar ă, care stabilesc leg ăturile transversale spre diferite raioane de
vânzare.
b. Culoare destinate efectu ării cump ărăturilor , existente de-a lungul mobilierului și a altor
utilaje de vânzare;
c. Spa ții de sta ționare , toate spa țiile unde clien ții sunt în a șteptare (în fa ța sc ărilor rulante, a
lifturilor, a caselor de marcat etc.).
În privin ța m ărimii culoarelor de circula ție, în literatura de specialitate nu exist ă un punct de
vedere unitar, remarcându-se uneori motiva ția unor culoare largi de circula ție, care s ă asigure fluen ța
cump ărătorilor.
De regul ă, în proiectarea c ăilor de circula ție dintr-un magazin trebuie s ă se respecte
urm ătoarele principii :
– c ăile principale de circula ție s ă fie construite în linie dreapt ă și s ă-și p ăstreze l ățimea de
trecere pe tot parcursul s ălii de vânzare, înlesnind clientului drumul cel mai scurt spre diferitele
raioane de vânzare;
51 – pentru dimensionarea l ățimii culoarelor de circula ție și a spa țiilor de sta ționare se va porni
de la frecven ța cea mai intens ă a vizitatorilor (în perioadele și orele de vârf ale activit ății
magazinului);
– culoarele destinate efectu ării cump ăraturilor trebuie dispuse perpendicular pe c ăile
principale de circula ție, pentru a asigura clien ților accesul nestânjenit la marfa dorit ă;
– spa țiile destinate activit ăților la standurile de vânzare și în fa ța caselor de marcat trebuie s ă
nu se interfereze cu c ăile principale de circula ție și de efectuare a cump ărăturilor;
– l ățimea c ăilor destinate efectu ării cump ărăturilor este dependent ă și de în ălțimea
mobilierului comercial, recomandându-se, în acest s ens, ca l ățimea c ăii de cump ărare s ă fie egal ă cu
în ălțimea raftului de m ărfuri;
– în sectorul alimentar, aleile de circula ție trebuie s ă fie continue, f ără c ăi transversale sau
întreruperi de gondole;
– dac ă marile lungimi ale gondolelor sunt indicate pentru vânzarea m ărfurilor alimentare, în
comer țul cu m ărfuri nealimentare ele devin inacceptabile, pentru c ă amplific ă monotonia;
întrerupându-se aceste lungimi, se creeaz ă zona de promenad ă și de stabilizare a clientului în
interiorul raionului.
3. Implantarea raioanelor de vânzare
Prin opera țiunea de implantare se urm ăre ște amplasarea raioanelor, a mobilierului și a
produselor într-o concep ție sistemic ă, astfel încât s ă asigure prezentarea unui stoc de m ărfuri
echilibrat în raport cu cerin țele clientelei, precum și u șurarea alegerii de c ătre cump ărători a
mărfurilor expuse.
Fundamentarea implant ării raioanelor implic ă elaborarea unui plan concret de aranjare
spa țial ă a suprafe ței de vânzare. Fiecare parte component ă (raionul) are importan ță și un rol bine
definit în utilizarea cu maximum de eficien ță a întregului (suprafa ța total ă de vânzare a magazinului).
În esen ță , la elaborarea acestui plan se are în vedere g ăsirea celor mai adecvate solu ții de
utilizare intensiv ă a spa țiilor de vânzare, prin luarea în considerare a efec tului sinergetic, în principal,
a mai multor factori de influen ță și obiective :
A. Factori de influen ță :
– natura și caracteristicile m ărfurilor expuse;
– formele de vânzare practicate;
– dimensiunile și forma suprafe ței de vânzare;
– obiceiurile de cump ărare și preferin țele cump ărătorilor;
– condi țiile de aprovizionare de la furnizori;
– normativele de stoc și viteza de circula ție a m ărfurilor.
B. Obiective urm ărite :
– utilizarea ra țional ă a întregii suprafe țe disponibile;
– dirijarea circuitului clientului;
– facilitarea cump ărăturilor;
– reducerea circuitelor și opera țiilor de manipulare a m ărfurilor;
– realizarea unui nivel minim al cheltuielilor de c ircula ție.
Sinergia acestor factori de influen ță determin ă respectarea câtorva principii de baz ă pentru a
asigura o implantare judicioas ă a raioanelor de vânzare într-un magazin, și anume:
– adaptarea la constrângerile fizice impuse de ele mentele sistemului constructiv al
magazinului;
– facilitarea unei circula ții a clien ților în cel mai mare num ăr posibil de raioane și în fa ța unui
num ăr maxim de produse;
– aranjarea raioanelor și produselor dup ă logica de cump ărare a clien ților, respectiv în func ție
de criteriile de frecventare și selectare.
52 Într-un spa țiu dat, comerciantul nu are alte posibilit ăți decât s ă respecte constrângerile fizice.
Forma magazinului impune din start anumite tipuri d e amplasamente pentru raioane. Este preferabil
de a plasa aproape de spa țiul destinat rezervei de m ărfuri raioanele care vând m ărfuri de volum mare
sau produse cu mare rota ție a stocurilor. De asemenea, raioanele care comerc ializeaz ă produse
perisabile vor trebui de preferin ță s ă fie situate în proximitatea camerelor frigorifice.
Pentru a rentabiliza o suprafa ță de vânzare, trebuie ca, prin schema de implantare a raioanelor
să se determine o circula ție a clien ților în interiorul magazinului, f ăcându-i s ă vad ă, pe cât posibil,
toate raioanele. De re ținut, în îndeplinirea acestui obiectiv, c ă nici un client nu trebuie s ă simt ă c ă un
circuit i se impune, în fa ța unei asemenea eventualit ăți existând riscul de a-l pierde.
Implantarea raioanelor dup ă logica de cump ărare a clien ților determin ă circuitul ini țial al
acestora. Localizarea raioanelor trebuie s ă se fac ă în func ție de principiile urm ătoare:
– capacitatea de a crea un volum ridicat al vânz ărilor pe un mp. Raioanele care ating valori
ridicate ale vânz ărilor pe un mp ar trebui s ă fie situate în locuri strategice în magazin, respe ctiv în
zonele cu cea mai dens ă circula ție a clien ților;
– pozi ționarea produselor cump ărate în mod planificat în opozi ție cu produsele achizi ționate
prin impuls. Raioanele care vând produse cump ărate spontan, prin impuls, trebuie s ă ob țin ă, în mod
normal, cele mai bune amplasamente, spre deosebire de raioanele cu m ărfuri destinate cump ărăturilor
planificate ( ținta deplas ării clientului în magazin) care pot fi situate în l ocuri mai pu țin strategice
pentru c ă, în acest caz, clien ții sunt dispu și s ă fac ă un efort în plus pentru a le g ăsi;
– frecven ța de cump ărare. Produsele care sunt cump ărate frecvent și pre țul lor este mai
degrab ă mic (de exemplu, pre țul produselor cosmetice de cerere curent ă fa ță de pre țul produselor
similare, dar de cerere rar ă) se recomand ă a fi situate în locuri accesibile clien ților, ace știa a șteptând
să cumpere asemenea produse f ără prea multe complica ții;
– implantarea raioanelor complementare în proximit ate unele fa ță de altele. Produsele similare
ar trebui, atât cât este posibil, s ă fie regrupate. De exemplu, într-un supermagazin, t oate produsele de
menaj s ă fie regrupate pentru a permite clien ților s ă realizeze cump ărături de articole complementare.
Sau într-un mare magazin, raionul de accesorii pent ru b ărba ți, unde se g ăsesc c ămăș i, cravate, curele,
bretele etc, ar trebui amplasat lâng ă raionul de confec ții;
– varia țiile sezoniere. Dou ă raioane care vând produse cu sezonalitate diferit ă pot fi localizate
al ături. Juc ăriile și mobilierul de gr ădin ă sunt dou ă exemple. În perioada s ărb ătorilor de iarn ă,
suprafa ța raionului de juc ării poate fi m ărit ă pe seama reducerii temporare a raionului destinat
mobilierului de gr ădin ă și viceversa;
– suprafa ța raioanelor. Cele mai mici raioane se recomand ă a fi plasate în locuri strategice
pentru a le da mai mult ă vizibilitate. în schimb, un raion cu o mare supraf a ță de vânzare poate s ă aib ă
un amplasament mai pu țin strategic, dac ă se are în vedere faptul c ă talia sa va contribui la asigurarea
vizibilit ății necesare;
– caracteristicile m ărfurilor. Bun ăoar ă, într-un supermagazin, raionul de pâine nu trebuie s ă fie
situa ția începutul circuitului în autoservire, deoarece c lien ții vor evita s ă cumpere pâine pentru a nu o
strivi cu produsele grele pe care urmeaz ă s ă le achizi ționeze ulterior (b ăuturi, articole de menaj, de
exemplu). Anumite produse proaspete trebuie s ă fie prezentate în vitrine frigorifice plasate de-a
lungul pere ților perimetrali pentru a m ări spa țiul utilizat și pentru a facilita bran șamentul la re țeaua
electric ă;
– anumite aspecte ale comportamentului de cump ărare a m ărfurilor. Unele m ărfuri, cum sunt
confec țiile, de pild ă, fac obiectul încerc ărilor (probelor) și al retu șurilor. Ele pot deci s ă fie situate în
locuri mai pu țin strategice și departe de o circula ție dens ă;
– noi raioane în curs de expansiune sau raioane su bdezvoltate. Un nou raion trebuie implantat
într-un loc strategic pentru a permite o mai bun ă expunere a produselor și astfel o cre ștere a
volumului vânz ărilor;
– consolidarea imaginii magazinului. Dac ă se dore ște o pozi ționare a magazinului ca punct de
vânzare a produselor proaspete, comerciantul respec tiv va avea interesul s ă plaseze acest raion în
zona de debut a circuitului clien ților pentru a fi în m ăsur ă s ă transmit ă mesajul clar înc ă din
momentul când clien ții vor pune piciorul în magazin.
53 5.2.3. Prezentarea m ărfurilor
Prezentarea m ărfurilor reprezint ă un instrument de productivitate necesar cre șterii
rentabilit ății spa țiului magazinului. O prezentare eficace a m ărfurilor trebuie:
– s ă opreasc ă clientul; claritatea și coeren ța asortimentului permite atingerea acestui obiectiv ;
– s ă orienteze clien ții, seducându-i; acest merchandising de seduc ție se efectueaz ă cu ajutorul
unui sistem de semnalizare precis pentru fiecare ca tegorie de produs;
– s ă-l tenteze, prezentându-i de o manier ă succesiv ă produsele care se cump ără prin impuls și
produsele care fac obiectul cump ărăturilor planificate;
– s ă-l fac ă s ă cumpere facilitând accesul la produse.
1. Perceperea produselor expuse
Un client care se deplaseaz ă într-o alee de circula ție str ăbate în medie un metru pe secund ă și
dispune de fapt de o treime de secund ă pentru a repera produsele expuse. Asta înseamn ă c ă un produs
ar trebui s ă dispun ă de mai pu țin de 30 centimetri de spa țiu linear (un minimum de 20 centimetri)
pentru a fi remarcat de c ătre clien ți.
S-a observat c ă un client revine rar în urm ă, ceea ce este de presupus c ă, dup ă ce a trecut prin
fa ța unei sec țiuni de mobilier care nu i-a atras aten ția, exist ă mari șanse ca el s ă nu revin ă. Prin
urmare, produsele trebuie aranjate pe mobilierul de prezentare într-o astfel de manier ă încât clien ții s ă
fie incita ți s ă se opreasc ă, s ă examineze și s ă cumpere aceste produse.
Una din problemele majore ale gestiunii spa țiului linear rezid ă în determinarea m ărimii
linearului ideal pentru fiecare din produse.
Se admite, astfel, c ă este necesar un num ăr de trei buc ăți din acela și articol pentru ca acesta s ă
aib ă șansa de a opri privirea unui client. Altfel spus, s e poate presupune c ă unei cre șteri a linearului
unui raion îi corespunde o cre ștere a volumului vânz ărilor, îns ă aceast ă cre ștere este limitat ă prin
existen ța a dou ă restric ții:
– un num ăr minim de buc ăți dintr-o anumit ă referin ță care, dac ă nu este atins, nu permite
realizarea unei vânz ări corespunz ătoare;
– un prag de satura ție, peste care, dac ă se trece, nu se va ob ține o sporire a vânz ărilor.
2. Repartizarea spa țiului linear între produse
Spa țiul linear este lungimea de expunere a produselor î ntr-un magazin.
Termenul de expunere este esen țial în aceast ă defini ție, el subliniind importan ța pe care o are
pentru magazin. într-adev ăr, spa țiul linear este suportul expunerii produselor, fiin d, în realitate,
mijlocul prin care se pun în contact clien ții cu produsele.
La nivelul spa țiului linear se înf ăptuie ște actul de cump ărare; pe spa țiul linear se
concretizeaz ă toate eforturile specialistului în merchandising. În acest sens, se poate spune c ă spa țiul
linear reprezint ă instrumentul de baz ă, mijlocul de produc ție al magazinelor. într-o defini ție lapidar ă
se afirm ă c ă spa țiul linear sluje ște la producerea actelor de cump ărare. Într-un magazin clientul este
în contact cu linearul și de perceperea produselor aflate pe suprafa ța lui de expunere depinde, în mare
parte, comportamentul s ău de cump ărare.
Deci, func ția spa țiului linear al unui magazin este de a vinde (ceea ce este perfect justificat în
cazul magazinelor cu autoservire). Se disting:
– spa țiul linear la sol : lungimea de prezentare a unei piese de mobilier, m ăsurat ă la nivelul
solului; num ărul de etajere nu este luat în seam ă;
– spa țiul linear dezvoltat : lungimea total ă de prezentare al unui mobilier, ob ținut ă prin
multiplicarea linearului la sol cu num ărul de etajere (poli țe).
Într-un hipermagazin, de exemplu, coeficientul car e permite s ă se treac ă de la suprafa ța de
vânzare la spa țiul linear la sol este de 0,3, astfel un hipermagaz in de 10.000 mp are un spa țiu linear la
soi de aproximativ 3.000 m, respectiv un spa țiul linear dezvoltat de 10.000 m (luând în calcul, în
medie 4 niveluri de prezentare pe în ălțime, în cea mai mare parte a suprafe ței de vânzare).
54 Dispunerea mobilierului în magazin trebuie s ă asigure folosirea intensiv ă a spa țiilor
comerciale, pe orizontal ă și vertical ă, în vederea ob ținerii unui grad optim de ocupare cu mobilier și
respectiv de înc ărcare a s ălii de vânzare cu m ărfuri. Exist ă o corela ție cert ă între m ărimea suprafe ței
de vânzare și dimensiunile maxime ale mobilierului de prezentar e. Suprafa ța de vânzare impune o
anumit ă lungime a linearului posibil.
Și în micile magazine se utilizeaz ă acest coeficient strategic; astfel, se consider ă ca fiind
normal ă pentru suprafe țele de vânzare de pân ă la 100 de mp o valoare a coeficientului de 40%;
aceasta înseamn ă, de exemplu, c ă în cazul unei suprafe țe de vânzare de 40 mp sunt necesari 16 m de
linear la sol.
Raportul dintre suprafa ța de etalare și cea ocupat ă cu mobilier (calculat ca un coeficient)
condi ționeaz ă, în mod nemijlocit, m ărimea real ă a suprafe ței de etalare și, indirect, suprafa ța ocupat ă
cu mobilier. Valoarea medie a raportului dintre sup rafa ța de etalare și cea ocupat ă cu mobilier se
calculeaz ă în func ție de în ălțimea purt ătorilor de m ărfuri (rafturi, gondole, stendere etc), num ărul și
dimensiunea poli țelor, distan țele minime dintre acestea.
Pentru realizarea unor indicatori de utilizare int ensiv ă a mobilierului se va urm ări:
– asigurarea unei lungimi optime a frontului de ex punere, de 5-10 m;
– utilizarea la maximum a mobilierului de-a lungul pere ților pe în ălțimi variind între 2,00-
2,20 m;
– folosirea în general a unui mobilier cu 4-5 nive le (poli țe) de expunere.
Trei obstacole sunt de luat în considerare:
– Sortimentul nu este fixat odat ă pentru totdeauna ; el evolueaz ă pe m ăsura apari ției noilor
produse. Comerciantul nu poate s ă pun ă la punct decât ecua ții efemere, atât în materie de sortiment
cât și de utilizare a suprafe ței de vânzare.
– Spa țiul de vânzare nu prezint ă în mod constant acelea și calit ăți. Linearul nu este omogen și
amplasamentele r ămân inegale. Aceasta depinde de nivelul poli ței raftului sau gondolei, în raport cu
solul, de distan ța în raport cu extremit ățile gondolelor, de locul de amplasare a mobilierulu i în raport
de fluxurile de circula ție ale clientelei.
– De notat c ă ceea ce d ă valoare unei implant ări este permanenta sa modificare , fie la nivelul
amplasamentului pe raioane, fie al localiz ării produselor în interiorul raionului, deoarece mo dificarea
are capacitatea de a genera cre șterea vânz ărilor. Și aceasta pentru ca, vizitatorul-client, care are o
tendin ță natural ă de a trece întotdeauna prin acela și loc și a privi acelea și produse, descoper ă
nout ățile care existau deja în magazin, dar erau prezenta te altfel.
Prin urmare, nu exist ă niciodat ă o singur ă solu ție, ci solu ții în atribuirea linearelor, ținând
seama de cele cinci grupe de factori :
1. Factori externi produsului : tipul de distribu ție, politica comercial ă a magazinului, nivelul de
urm ărire servit, localizarea, motiva țiile clientelei, structura de gestiune a magazinulu i, prezen ța /
absen ța spa țiilor de depozitare, produsele de marc ă concurent ă;
2. Factori calitativi ai produsului : unic ă familie, tip de marc ă, marca produsului, gama,
interac țiune/sinergie, referin ță , impuls, sezonalitate, mod ă noutate;
3. Factori cantitativi ai produsului : volum, greutate – prezentare unitar ă, prezentare în pachete,
mi ni comand ă;
4. Factori financiari : cifra de afaceri, marja brut ă, stoc, costurile directe ale produsului, profit
direct pe produs;
5. Factori fizici ai produsului: tipuri de mobilier, amplasamentul mobilierului, tip ul de
prezentare, criteriile de regrupare a produselor, d imensiunile raionului (mp; linear la sol; linear
desf ăș urat).
3. Dispunerea produselor pe mobilier
Localizarea m ărfurilor pe mobilierul de prezentare constituie o p roblem ă complex ă și,
totodat ă, centrul de greutate al tehnologiei comerciale la nivelul magazinului.
Un criteriu de apreciere a modului de prezentare a m ărfurilor în magazin este aspectul estetic
al raionului . Se apreciaz ă c ă o bun ă localizare se cite ște ca o carte, se prive ște ca un tablou sau o
construc ție arhitectural ă. Cu alte cuvinte, pe mobilier trebuie s ă se g ăseasc ă forme, culori, abunden ță
55 – care pun în valoare m ărfurile expuse. Numai astfel va fi incitat consumat orul s ă se opreasc ă, s ă
priveasc ă, s ă ating ă și s ă-și aleag ă produsul dorit.
Activitatea de dispunere a m ărfurilor pe mobilier se realizeaz ă în dou ă etape, respectiv:
determinarea suprafe țelor de etalare pentru fiecare articol și elaborarea planului de aranjare
sortimental ă.
1) Determinarea suprafe țelor de etalare pentru fiecare articol . La determinarea necesarului
suprafe ței de etalare trebuie s ă se aib ă în vedere dou ă elemente de baz ă:
– cantitatea m ărfurilor expuse s ă corespund ă desfacerilor medii zilnice, f ără a se apela la o
eventual ă completare a stocului din sala de vânzare;
– suprafa ța destinat ă unui articol s ă fie calculat ă în func ție de tipul și dimensiunile
ambalajului.
Referitor la cantitatea minim ă ce poate fi prezentat ă în sala de vânzare, practicienii din alte
ță ri apreciaz ă c ă aceasta poate fi de trei ori desfacerea zilnic ă, în timp ce cantitatea maxim ă nu trebuie
să dep ăș easc ă cinci zile.
În aprecierea suprafe țelor de etalare pe rafturi (gondole) este indicat s ă se țin ă seama de:
– cerin țele cantitative , legate de determinarea unei suprafe țe de expunere corespunz ătoare
pentru fiecare grup ă de m ărfuri;
– cerin țele calitative vizând o etalare cât mai frontal ă atât pe orizontal ă, cât și pe vertical ă,
care s ă înlesneasc ă cump ărătorului un contact direct cu marfa.
2 ) Elaborarea planului de aranjare sortimental ă. Înainte de a se trece la expunerea m ărfurilor
pe mobilierul de prezentare din sala de vânzare se impune – ca o ultim ă etap ă de cercetare –
elaborarea planului de aranjare sortimental ă, care are ca scop asigurarea unei utiliz ări ra ționale a
suprafe ței de expunere, f ără a l ăsa impresia unei monotonii și uniformiz ări.
În general, la elaborarea acestui plan se au în ve dere urm ătoarele principii :
a) Aranjarea m ărfurilor în cadrul fiec ărui raion trebuie s ă aib ă la baz ă cunoa șterea
asortimentului , respectiv analiza aprofundat ă a asortimentului din punctul de vedere al vitezei de
circula ție a m ărfurilor. Referitor la promovarea circula ției mai active a clien ților este de subliniat
importan ța deosebit ă a expunerii m ărfurilor pe baza clasific ării lor în produse de apel, de uz curent și
de impuls.
b) Tendin țele cu privire la forma de vânzare și tipul de mobilier al diferitelor grupe de m ărfuri
comercializate în cadrul magazinelor, se iau, de as emenea, în considera ție la elaborarea planului
susmen ționat.
Practica demonstreaz ă c ă fiecare metod ă de vânzare are avantajele și incovenientele sale, un
magazin putând s ă-și aleag ă o anumit ă form ă de vânzare în func ție de specificul produselor pe care le
comercializeaz ă. A șa, de exemplu, un raion destinat articolelor pentru me ște șuguri, nu poate fi în
totalitate amenajat pentru autoservire, deoarece cl ientul are deseori nevoie de sfaturile unui special ist
problema care se pune este, deci, de a determina me toda de vânzare cea mai adecvat ă, cea mai
rentabil ă și mai comercial ă pentru fiecare produs.
c) Pentru o prezentare atractiv ă și stimulatoare a m ărfurilor trebuie luate în considera ție
criteriile psihologice care definesc comportamentul cconsumatorului . Se porne ște de la faptul c ă într-
un magazin exist ă dou ă feluri de trafic (flux) al clientelei:
– traficul de destina ție, generat de un scop precis al cump ărătorului;
– traficul de impuls, dominat de impulsurile consu matorului sub influen ța unor elemente de
șoc (modul de implantare a gondolelor, atractivitate a produselor sau a etal ării acestora pe diferitele
piese de mobilier etc.)
De asemenea, este un fapt cunoscut c ă diferitele poli țe (nivele) ale mobilierului comercial nu
au aceea și valoare. Din acest punct de vedere se cunosc trei niveluri principale :
– nivelul la sol;
– nivelul din dreptul mâinilor;
56 – nivelul în direc ția natural ă a ppivirii.
Cercet ările întreprinse au eviden țiat c ă nivelul în direc ția natural ă a privirii este cei mai
rentabil, nivelul din dreptul mâinilor are o rentab ilitate medie, iar nivelul la sol are poten țialul de
vânzare cel mai slab.
Având în vedere aceste considerente, la amplasarea produselor pe o poli ță sau alta trebuie s ă
se țin ă seama de natura ambalajului individual al produsul ui, volumul produselor, necesitatea
prezent ării întregului sortiment (talii, culori, pre ț).
De fapt, problemele ce se pun în localizarea grupe lor de m ărfuri în cadrul magazinului sunt
acelea și și în cazul localiz ării produselor din aceea și grup ă de m ărfuri pe o anumit ă unitate de
prezentare (gondol ă, raft, stender etc). Astfel, punerea în valoare a poli țelor de la sol, care au, dup ă
cum s-a v ăzut, cea mai mic ă putere de vânzare, are aceea și semnifica ție – prin analogie – ca și
vitalizarea a șa ziselor col țuri moarte ale magazinului.
De aceea, apare indicat ca la acest nivel s ă se localizeze: articolele de cerere curenta
produsele voluminoase; produsele al c ăror înscris pe ambalaj are o lizibilitate vertical ă; mici articole
așezate în vrac (femeile apreciaz ă aceast ă form ă de prezentare). În acela și timp, poli țele superioare
vor trebui destinate articolelor de desfacere lent ă, iar poli țele mijlocii articolelor cu vânzare rapid ă.
d) Pentru utilizarea intensiv ă a suprafe țelor de vânzare se va folosi întreaga capacitate de
expunere a rafturilor și gondolelor, practicându-se, dup ă caz, cele dou ă sisteme cunoscute:
– prezentarea orizontal ă a m ărfurilor, care const ă în a acorda un nivel întreg (poli ță întreag ă)
de expunere unei familii de produse;
– prezentarea vertical ă, unde se procedeaz ă la dispunerea acelea și categorii de articole pe toate
nivelurile gondolei.
Prezentarea orizontal ă permite s ă se claseze articolele în ordinea cresc ătoare a pre țurilor de
vânzare în raport cu sensul circula ției clien ților; clien ții iau cuno știn ță dintr-o singur ă privire de
întreaga familie de produse; ei pot s ă efectueze f ără dificultate compara ții între m ărci, în func ție de
pre țuri.
Totu și, prezentarea vertical ă este mult mai frecvent utilizat ă din mai multe ra țiuni:
– frâneaz ă deplasarea clien ților, c ăci ace știa sunt obliga ți s ă parcurg ă cu ocbii toat ă în ălțimea
mobilierului de vânzare pentru a descoperi produsul c ăutat. Datorit ă acestui fapt, anumite produse, a
căror cump ărătur ă nu era prev ăzut ă, sunt reperate, favorizându-se, astfel, cump ărăturile de impuls;
– permite prezentarea produselor din aceea și familie ținând seama de gradul lor de
rentabilitate; a șa de exemplu, se amplaseaz ă la nivelul ochilor articolele cu o vânzare relativ lent ă,
dar care posed ă o marj ă brut ă unitar ă ridicat ă, în timp ce pe poli țele inferioare se vor plasa produsele
de apel, pe care clien ții le caut ă.
e) Când pentru prezentarea unui articol (de exempl u, diferite modele de fuste) sunt necesari
mai mul ți purt ători de m ărfuri, linearul necesar de expunere se recomand ă s ă fie dispus pe ambele
laturi ale unui culoar de circula ție, formându-se a șa-numitele str ăzi sortimentale care, într-o anumit ă
măsur ă, au atrac ție comercial ă similar ă cu aceea a unui mic boutique strict specializat. Î n ambele
cazuri, rentabilitatea suprafe ței de vânzare este condi ționat ă de lungimea linearului v ăzut de client.
O rentabilitate ridicat ă presupune apropierea, cât mai mult posibil, a line arului perceput de
către client de lungimea linearului total al magazinu lui. Într-un magazin ideal, linearul v ăzut de c ătre
client are foarte mari șanse de a fi egal cu linearul parcurs: clientul tre ce for țat prin fa ța tuturor
produselor expuse.
Acestea din urm ă vor fi în totalitate percepute dac ă se alterneaz ă prezen ța produselor de apel
pe cele dou ă laturi ale aleilor de circula ție.
Printr-o asemenea localizare a produselor de apel, toate celelalte produse au mari șanse de a fi
văzute, pentru c ă privirea este solicitat ă c ătre cele dou ă laturi ale aleii de circula ție.
f) Raioanele cu servire prin vânz ători vor fi amplasate astfel încât căile principale de circula ție
să nu fie blocate de cump ărătorii care a șteapt ă la rând s ă fie servi ți.
57
g) M ărfurile cu caracter special, al c ăror proces de vânzare necesit ă instalarera unor cabine de
prob ă, ateliere de retu ș, consulta ții tehnice, audi ții, vizion ări, demonstra ții practice etc. se amplaseaz ă
în afara fluxului principal al magazinului (sau etajului).
h) Capetele de gondol ă (stender) trebuie s ă fie utilizate, totdeauna, în promovarea anumitor
produse și nu ca o continuare a raionului respectiv. Mai mul t, se consider ă oportun ă schimbarea lor la
10-15 zile, pentru a le conserva impactul promo țional. Dac ă organizarea interioar ă a unui magazin nu
se poate schimba ta intervale atât de reduse, capet ele de gondol ă au aceast ă capacitate deoarece ele
sunt mijloace care pot sublinia reînnoirea, varieta tea, ambian ța comercial ă.
i) Articolele de sezon și a șa-numitele m ărfuri de efect vor fi oferite pe supor ți speciali
instala ții în zone cu un trafic intens al clien ților.
În concluzie, aceste reguli generale trebuie s ă se adapteze fiec ărui caz particular pe care-l
constituie un magazin, ținând seama de obiceiurile clientului, de structura asortimentului
comercializat. Nu exist ă o metod ă miracol, solu ții generale, definitive.
De aceea, este important s ă se analizeze cu precizie valoarea implant ării m ărfurilor pe
mobilier, prin studierea periodic ă a fluxurilor clientelei. A cunoa ște fluxul cump ărătorului pentru a-l
modifica și, mai ales, a-l materializa devine o problem ă fundamental ă.
Nu este suficient – cum se întâmpl ă adesea – s ă se încarce cu m ărfuri rafturile, stenderele etc.
Trebuie ca prezentarea lor în cadrul acestora s ă fie activ ă.
Se apreciaz ă c ă un spa țiu de vânzare bine organizat poate fi comparat cu o strad ă comercial ă,
dar spre deosebire de aceasta, strada interioar ă trebuie organizat ă în a șa fel încât s ă permit ă o
localizare și o leg ătur ă optim ă între diferitele grupe de produse, precum și posibilitatea de control al
fluxului clien ților și al m ărfurilor.
5.2.4 . Fluxul m ărfurilor și ambalajelor
Fluxul m ărfurilor
Elementele tehnologice ale fluxului de m ărfuri și ambalaje în interiorul magazinului sunt:
primirea, desc ărcarea, depozitarea, transportul și vânzarea. Toate aceste opera țiuni, exceptând
vânzarea, sunt procese secundare la nivelul magazin ului, putându-se desf ăș ura în spa ții distincte sau
în perimetrul aceleia și suprafe țe, în func ție de: dimensiunile magazinului; m ărimea și structura
asortimentului de m ărfuri; propriet ățile naturale și tehnice ale produselor; frecven ța de aprovizionare;
echipamentele tehnice necesare pentru controlul m ărfurilor; sistemul de preluare a ambalajelor goale.
Depozitarea m ărfurilor
Păstrarea m ărfurilor în afara spa ților de vânzare – cu scopul de a le pune la dispozi ția
clientelei, la un moment dat, pentru o vânzare cont inu ă – reclam ă existen ța unui spa țiu de depozitare ,
a c ărui m ărime este condi ționat ă de: num ărul și suprafa ța raioanelor de vânzare, specificul m ărfurilor
în func ție de frecven ța și structura aprovizion ărilor.
Organizarea interioar ă a depozitului trebuie s ă respecte urm ătoarele reguli :
– Men ținerea ordinei și siguran ței de p ăstrare a m ărfurilor;
– Identificarea cu u șurin ță a fiec ărui articol,
– Accesul lesnicios la fiecare articol f ără a deplasa alte produse;
– Preluarea m ărfurilor din depozit dup ă principiul primul intrat, primul ie șit.
Ca tehnici de depozitare pot fi:
– depozitarea pe sol;
– depozitarea pe rafturi.
58 La depozitarea pe sol, produsul depozitat va fi a șezat nemijlocit pe podea și dac ă ambalajul,
prin capacitatea și stabilitatea lui, permite suprapuneri, acestea se fac pân ă la o anumit ă în ălțime,
corespunz ătoare condi țiilor tehnice și ergonomice ale muncii:
– în ălțimea maxim ă pân ă la care m ărfurile pot fi preluate manual în condi ții de siguran ță este
de 1,60 m;
– în ălțimea maxim ă de ridicare manual ă 1,40 m;
– în ălțimea maxim ă atins ă cu o mân ă 2 m.
În func ție de aceste limite fiziologice și de condi țiile particulare din fiecare depozit se poate
stabili în ălțimea maxim ă pentru stivuirea m ărfurilor pe podea (plan șee).
La depozitarea în rafturi se pot folosi rafturi si mple, stivuite cu rame, palete, dulapuri cu
sertare.
Fluxul ambalajelor
Mi șcarea ambalajelor goale
Ambalajele goale în care au fost primite m ărfurile (cutii, recipien ți, sticle, l ăzi etc.) vor forma
obiectele muncii pentru un circuit invers al distri bu ției. în acest sens, se deosebesc:
– ambalaje goale cu obliga ția de a fi restituite (palete, recipien ți, alte feluri de ambalaje de
transport);
– ambalaje refolosibile (sticle, borcane);
– ambalaje nerestituibile, dar apte de valorificar e.
Cât prive ște preluarea de c ătre magazin a ambalajelor refolosibile , în practic ă exist ă diferite
variante de organizare a acestei opera ții:
– ambalajul gol va fi predat la cas ă în schimbul cump ărării altui produs;
– clientul pred ă sticlele primind în schimbul lor bani;
– predarea ambalajului se face într-un alt loc org anizat special (centre de achizi ții).
Necesarul de suprafa ță destinat dep ăzit ării ambalajelor goale depinde de:
– num ărul unit ăților livrate;
– timpul de a șteptare al ambalajului gol;
– volumul recipien ților (ambalajelor);
– posibilit ățile de stivuire a ambalajelor.
59
BIBLIOGRAFIE
1. B ăș anu Gh., Pricop M., Managementul aprovizion ării și desfacerii , edi ția a III-a, Ed. Economic ă,
Bucure ști, 2004
2. Dogaru M.M., Chira R., Management comercial și politici de marketing , Ed. Universitar ă,
Bucure ști, 2014
3. Kotler Ph., Keller K.L. Managementul marketingului , edi ția a V-a, Ed. Teora, Bucure ști, 2008
4. Patrichi D., (coord.), Tratat de management comercial , Ed. Universitar ă, Bucure ști, 2007
5. Vasiliu C., Dobrea M., Managementul opera țiunilor în comer ț, Ed. ASE, Bucure ști, 2014
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Management Comercial B.m [612123] (ID: 612123)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.