MANAGEMENT CO MPARAT 4 C U P R I N S Capitolul 1 PRIVIRE DE ANSAMBLU ASUPRA MANAGEMENTULUI COMPARAT –– 7 1.1. Definirea managementului comparat… [605983]

UNIVERSITATEA „DUNĂREA DE JOS” GALAȚ I
FACULTATEA DE ECONOMIE ȘI ADMINISTRAREA
AFACERILOR

EDIT LUKÁCS

MANAGEMENT COMPARAT

MANAGEMENT CO MPARAT 4 C U P R I N S

Capitolul 1
PRIVIRE DE ANSAMBLU ASUPRA MANAGEMENTULUI COMPARAT –– 7
1.1. Definirea managementului comparat ––––––––––– ––––––- 7
1.2. Delimitări și interferenț e conceptuale ––––––––––– ––––––- 8
1.3. Principalele școli de management comparat ––––––––––– –––- 10
1.3.1. Școala dezvoltării economice ––––––––––– ––––––––––– –– 10
1.3.2. Școala mediului ––––––––––– ––––––––––– –––––––- 11
1.3.3. Școala comportamentistă ––––––––––– ––––––––––– –––– 11
1.3.4. Școala sistemelor de schise ––––––––––– ––––––––––– ––– 11
1.3.5. Școala axată pe rolul central al culturii ––––––––––– ––––––––– 12
1.4. Modele de management comparat ––––––––––– –––––––- 12
1.4.1. Modelul Farmer -Richman ––––––––––– ––––––––––– ––– 13
1.4.2. Modelul Neghandi -Prasad ––––––––––– ––––––––––– ––– 13
1.4.3. Modelul Tung ––––––––––– ––––––––––– –––––––– 14
Capitolul 2
INFLUENȚA CULTURII ASUPRA MANAGEMENTULUI –––––––– 16
2.1. Conceptul de cultură ––––––––––– ––––––––––– –– 16
2.2. Bazele diferențelor culturale și influența asupra managementului ––––– 18
2.2.1. Abordarea lui Geert Hofstede ––––––––––– ––––––––––– –– 19
2.2.2. Abordarea diferențelor culturale de către Fons Trompenaars ––––––––––– 24
Capitolul 3
MANAGEMENTUL ÎN UNIUNEA EUROPEANĂ ––––––––––– – 36
3.1. Uniunea Europeană – scurt istoric ––––––––––– –––––––- 36
3.2. Sistemul de reglementări al Uniunii Europene ––––––––––– ––- 38
3.3. Organismele Uniunii Europene ––––––––––– ––––––––– 39
3.4. Diversi tatea culturală a contextului european ––––––––––– ––– 41
3.5. Conceptul de euromanagement ––––––––––– ––––––––– 43
3.6. Euromanagerii ––––––––––– ––––––––––– ––––– 45
3.7. Aspecte comparative ale managementului în Franța, Germania și Marea
Britanie ––––––––––– ––––––––––– –––––––––- 46
3.7.1. Organizarea de ansamblu a firmelor ––––––––––– –––––––––– 46
3.7.2. Managementul participativ și adoptarea deciziilor ––––––––––– –––– 49
3.7.3. Motivarea personalului ––––––––––– ––––––––––– ––––- 51
3.7.4. Managerii și stilul de conducere ––––––––––– ––––––––––– – 51
Capitolul 4
MANAGEMENTUL ÎN JAPONIA ––––––––––– –––––––– 53
4.1.Caracteristici generale ale management ului și culturii japoneze –––––– 53
4.2. Elementele economico -sociale specifice contextului național nipon ––––– 55

MANAGEMENT CO MPARAT 5 4.3.Trăsături definitorii ale managementului întreprinderilor japoneze ––––- 56
4.3.1. Structura marilor grupuri economice ––––––––––– –––––––––– 56
4.3.2. Adoptarea deciziilor prin consens ––––––––––– ––––––––––– – 57
4.3.3. Modalități de comunicare în întreprindere ––––––––––– –––––––– 58
4.4. Managementul resurselor umane in întreprinderile japoneze ––––––– 59
4.4.1. Ang ajarea pe viață ––––––––––– ––––––––––– ––––––- 59
4.4.2. Integrarea noilor angajați în întreprindere ––––––––––– –––––––– 60
4.4.3. Modalități de evaluare a personalului ––––––––––– –––––––––- 61
4.4.4. Sistemul de salarizare bazat pe pregătire și vechime ––––––––––– –––- 61
4.4.5. Pregătirea personalului ––––––––––– ––––––––––– ––––– 62
4.4.6. Relația management –sindicate ––––––––––– ––––––––––– –- 63
4.4.7. Perfecționarea continuă – Kaizen ––––––––––– ––––––––––– – 63
4.5. Aspecte privind negocierea ––––––––––– ––––––––––- 63
Capitolul 5
MANAGEMENTUL ÎN STATELE UNITE ALE AMERICII –––––––– 65
5.1. Idei de ordin general privind cultura americană ––––––––––– –- 65
5.2.Caracteristicile contextuale ale managementului din
Statele Unite ale Americii ––––––––––– ––––––––––– –– 66
5.3.Preluări din managementul japonez ––––––––––– ––––––– 68
5.4. Relațiile cu sindicatele ––––––––––– ––––––––––– –- 69
5.5. Resursele umane în întreprinderile din SUA ––––––––––– ––– 70
5.6. Tipuri de structuri organizatorice ale firmelor nord -americane –––––– 71
5.7. Aspecte privind negocierea ––––––––––– ––––––––––- 73
Capitolul 6
PARTICULARITĂȚI ALE MANAGEMENTULUI ÎN ALTE CONTEXTE
CULTURALE ––––––––––– ––––––––––– –––––– 74
6.1. Caracterizare generală a contextului din Asia de Sud -Est ––––––––- 74
6.2. Managementul în Coreea de Sud ––––––––––– –––––––– 76
6.2.1. Particularități ale organizării structurale în Coreea de Sud ––––––––––– – 77
6.2.2. Procesul decizional. Motivarea și comunicarea ––––––––––– –––––- 77
6.2.3. Managementul Resurselor Umane – recrutarea și pregătirea personalului –––––– 78
6.2.4. Recompensarea și promovarea personalului ––––––––––– ––––––– 79
6.2.5. Sindicatele din Coreea de Sud ––––––––––– ––––––––––– –– 79
6.2.6. Tendințe în managementul din Coreea de Sud ––––––––––– –––––– 79

6.3. Managementul în Thailanda ––––––––––– –––––––––– 80
6.3.1. Particularități culturale ale contextului din Thailanda ––––––––––– ––– 80
6.3.2. Aspecte privind comunicarea ––––––––––– ––––––––––– –– 81
6.3.3. Motivarea angajaților ––––––––––– ––––––––––– –––––- 81
6.3.4. Proc esul decizional ––––––––––– ––––––––––– –––––– 81
6.4. Managementul în Singapore ––––––––––– –––––––––– 81
6.4.1. Considerații generale ––––––––––– ––––––––––– –––––- 81
6.4.2. Relațiile dintre guvern și afaceri în Singapore ––––––––––– –––––– 82
6.4.3. Multiculturalitatea din managementul singaporez ––––––––––– ––––- 82

MANAGEMENT CO MPARAT 6 6.5. Managementul în Filipine ––––––––––– ––––––––––– 83
6.6. Managementul în țările islamice ––––––––––– –––––––– 83
6.6.1. Valori culturale islamice ––––––––––– ––––––––––– –––– 83
6.6.2. Particularități ale managementului ––––––––––– ––––––––––- 85
Capitolul 7
ETICA ÎN MANAGEMENTUL INTERNAȚIONAL ––––––––––– – 86
7.1. Etica în managementul afacerilor ––––––––––– –––––––- 86
7.1.1. Conceptele de etică și de morală ––––––––––– ––––––––––– – 86
7.1.2. Abordarea et ică în management ––––––––––– ––––––––––– – 87
7.1.3. Spiritul de afaceri și responsabilitatea socială a firmei ––––––––––– ––- 88
7.2. Probleme de etică în managementul internațional ––––––––––– –89
7.2.1. Conduita societăților multinaționale ––––––––––– –––––––––– 89
7.2.2. Mediul înconjurător ––––––––––– ––––––––––– –––––– 90
7.2.3. Protecția consumatorilor. ––––––––––– ––––––––––– –––- 90
7.2.4. Combaterea corupției ––––––––––– ––––––––––– ––––– 91
BIBLIOGRAFIE ––––––––––– ––––––––––– ––––- 93

Capitolul 1 – Privire de ansamblu asupra managementului
MANAGEMENT CO MPARAT 7 Capitolul 1
PRIVIRE DE ANSAMBLU ASUPRA
MANAGEMENTULUI COMPARAT

Obiectivele capitolului:

 definirea managementului comparat și explicarea diferențelor dintre acesta
și alte două discipline înrudite: managementul internațional și
manageme ntul intercultural;
 schițarea evoluției domeniului prin prezentarea succintă a principalelor
școli de management comparat;
 prezentarea modelelor de management comparat ce rezultă din diversitatea
studiilor întreprinse.

1.1. Definirea managementului compar at

Extinderea abordărilor comparatiste în aproape toate domeniile cercetării
științifice, în perioada de după 1960, a dus la apariția unor noi discipline de studiu,
precum dreptul comparat sau literatura comparată, care astăzi se bucură de o largă
notorie tate, dovedindu -și deosebita utilitate practică. Alături de acestea,
managementul comparat, deși a demarat ceva mai târziu, își face simțită o prezență
din ce în ce mai pregnantă. În aproape toate facultățile cu profil economic sau
economico -managerial din țările dezvoltate, managementul comparat face parte din
planul de învățământ. Anual se organizează zeci de manifestări științifice
internaționale în acest domeniu. Această largă proliferare se explică prin
specificitatea și nivelul științific ridicat al m anagementului comparat, prin utilitatea
sa pragmatică. Dezvoltarea activităților internaționale, ce implică cunoașterea,
înțelegerea și luarea în considerare a diferențelor culturale și manageriale, determină
ca procesele de comparare să dobândească o impo rtanță majoră și în domeniul
managementului1.
În literatura de specialitate există mai multe definiții pentru managementul
comparat. În cele de mai jos redăm câteva dintre acestea, considerându -le ca fiind
cele mai importante:
 Raghu Nath: „În mod larg, ma nagementul comparat se concentrează asupra
similarităților și deosebirilor dintre sistemel e de management și economice din
diferite contexte ”2.

1 Ovidiu Nicolescu – Management comparat , Editura Economică, București, 1997, pag. 29 -32
2 R. Nath – Comparative Management, A Regional View , Bellinger Publishing Company, Cambridge,
Massachusetts, 1988, pag. 1

Capitolul 1 – Privire de ansamblu asupra managementului
MANAGEMENT CO MPARAT 8  Edwin Miller: „Managementul comparat se ocupă cu studierea fenomenelor de
management pe o bază multinațională, u rmărind sesizarea, identificarea,
clasificarea, măsurarea și interpretarea asemănărilor și deosebirilor referitoare la
elemente precum procesele, sistemele și instrumentele de management”3.
 Ovidiu Nicolescu: „Managementul comparat este știința care studiaz ă procesele
și relațiile manageriale din organizații ce funcționează în contexturi culturale
naționale diferite, axându -se asupra identificării și analizării asemănărilor și
deosebirilor manageriale, în vederea facilitării transferului internațional de
cunoștințe manageriale și a creșterii funcționalității și performanțelor
organizațiilor”4.
 Eugen Burduș aduce o completare binevenită. În opinia sa „poate mai corect ar
fi să se precizeze că este vorba de domeniul managementului comparat
internațional”. Aceas ta deoarece și atunci când se face o analiză comparativă a
modului de organizare structurală între întreprinderi din aceeași țară sau cultură,
dar din domenii diferite (industrie, construcții, comerț etc.) se pot evidenția
asemănări și deosebiri, deci repr ezintă tot un studiu comparativ de management.
Astfel, autorul mai sus menționat propune următoarea definiție: „Managementul
comparat internațional este reprezentat de studiul conceptelor, proceselor,
metodelor și tehnicilor de management din mai multe țăr i, din mai multe culturi,
cu scopul identificării, interpretării și caracterizării asemănărilor și deosebirilor
dintre acestea, a universalității lor și a posibilităților de transfer a cunoștințelor de
management între aceste țări și/sau culturi în vederea creșterii eficacității muncii
managerilor”5.

1.2. Delimitări și interferențe conceptuale

Evoluția economiei mondiale din ultimele decenii, caracterizată prin
internaționalizarea și globalizarea afacerilor, concurența dintre marile corporații
internațion ale, libera circulație a specialiștilor și profesiunilor liberale, și dezvoltarea
tehnologiei comunicării și informației, a impus necesitatea extinderii studiilor privind
diferențele culturale și adaptarea managementului, prin stil și manieră de aplicare, la
anumite realități culturale.
Considerarea particulară a specificităților culturale în politicile și strategiile
întreprinderilor se realizează prin instrumente construite de discipline științifice
înrudite precum Managementul comparat, Managementul inte rnațional și
Managementul intercultural.
Pentru a evita confuziile, considerăm că este necesară definirea și a celor
două din urmă.

3 E. Miller – Comparative Management Conceptualization: An Assessment, In Advances in
International Comparative Management , vol. I, IAI Press Inc. Greenwich, Connecticut, 1984, pag. 77
4 Ovidiu Nicolescu – op. citată, pag. 30
5 Eugen Burduș – Management comparat internațional , Editura Economică, București, 2001, pag. 36

Capitolul 1 – Privire de ansamblu asupra managementului
MANAGEMENT CO MPARAT 9 Managementul internațional este managementul organizațiilor implicate în
afaceri internaționale, adică în activități și tran zacții care sunt desfășurate peste
granițele a două sau mai multe țări. Managementul internațional a fost creat și s -a
dezvoltat pentru a susține cauza globalizării și extensiei corporațiilor multinaționale.
Conținutul disciplinei este în dezbatere, neexis tând un set precis de teme ce trebuie
acoperite de un text de management internațional. În opinia unor autori6,
managementul internațional evoluează în zona de studiu a componentelor generale
(structuri de organizare, elaborare de strategii, fundamentare ș i luare de decizii,
construire și conducere echipe mixte etc.) ale managementului la nivelul corporațiilor
internaționale sau întreprinderilor cu activități și structuri aferente importului și
exportului.
Folosirea sintagmei Management intercultural produc e încă destule
confuzii, în ceea ce privește sfera sa de cuprindere. Specialiștii economiști văd
adesea în managementul intercultural un domeniu restrâns al managementului,
raportat la cultură, cultural și intercultural. Deși nu a fost dată încă o definiți e precisă
și corespunzător structurată managementului intercultural, considerăm că cele de mai
jos merită a fi amintite.
Pentru Pierre Dupriez7, Managementul intercultural este „o formă a
managementului care, recunoscând existența culturilor locale, încear că să integreze
valorile pe care se bazează aceste culturi în exercitarea diferitelor funcții ale
întreprinderii și, în același timp, să coordoneze aceste funcții în cadrul unei politici
de întreprindere. Astfel, această politică a întreprinderii, alături de imperativele
strategice cărora trebuie să le răspundă, va ține cont de specific itățile culturale ale
țării sau regiunii în care este pusă în aplicare”.
Definiția profesorului Dumitru Zaiț este următoarea: „Managementul
intercultural încearcă să identifi ce și să utilizeze instrumente și metode eficace pentru
a cunoaște mai bine, a exploata și administra diferențele culturale în scopul
ameliorării sau obținerii de rezultate pozitive (beneficiu, parte de piață, imagine,
perspective de implantare) de către î ntreprinderea (țara, națiunea, regiunea, afacerea)
aflată în relație cu alte zone culturale”8.
În diferite lucrări apar și alte sensuri ale Managementului intercultural:
– administrarea diferențelor culturale;
– evidențierea asemănărilor și deosebirilor dintre diferite culturi implicate
în afaceri;
– suport pentru formularea de legi generale în științele sociale;
– fundamentarea deciziilor prin considerarea legăturilor dintre întreprindere
și mediu, dintre cultură și strategie;
– valorizarea diversității culturale pr in ucenicie organizațională.
Managementul intercultural furnizează recomandări pentru deciziile
întreprinderii prin adaptare la particularitățile culturale ale țării sau regiunii în care se

6 Dumitru Zaiț – Management intercultural , Editura Economică, București, 2002, pag. 45
7 Dupriez Pierre, Simons Solange – La résistance culturelle. Fondement, app lications et implications
du Management interculturel , DeBocck Universitée, 2000, pag. 124
8 Dumitru Zaiț – Operă citată, pag. 40

Capitolul 1 – Privire de ansamblu asupra managementului
MANAGEMENT CO MPARAT 10 realizează sau dezvoltă afacerea, și nu prin generalizarea unor me tode, a unui stil sau
a unor instrumente de management.
Managementul intercultural este o structură teoretică și experimentală prin
care se studiază informația culturală și interculturală pentru a o transforma în
cunoștință pertinentă, coerentă și oportună luării deciziilor tactice și strategice pentru
corporații și întreprinderi operând la scară internațională. Managementul intercultural
este un suport metodologic și informațional al managementului și structurilor
acestuia, precum Managementul comparat, Ma nagementul internațional, Marketingul
internațional etc.

1.3. Principalele școli de management comparat

În evoluția de circa cinci decenii a managementului comparat s -au conturat
mai multe curente de gândire, care au dat naștere unor orientări în interpr etarea
disciplinei și au condus la cristalizarea unor școli de management comparat.
Principalul element de diferențiere a acestor școli îl reprezintă ansamblul variabilelor
care explică modul în care managementul este influențat de context, conjunctură,
mediu.
Cea mai importantă tipologie a școlilor de management comparat a fost
realizată de Raghu Nath. El delimitează cinci școli de management comparat:
– a dezvoltării economice;
– a mediului;
– comportamentistă sau behavioristă;
– a sistemelor deschise;
– axată pe r olul central al culturii în management.
1.3.1. Școala dezvoltării economice
Această abordare a fost conturată în perioada 1950 -1960 și are ca principali
reprezentanți pe F. Harbinson și C Myers. Lucrarea lor „Education, Manpower and
Economic Growth” este o abordare macroeconomică în care se subliniază influența
managementului asupra dezvoltării economice. Ei considerau că fiecare tip de
societate, de la cea feudal -agrară la cea democratic industrializată, dispune de o
filozofie specifică privind modul în ca re managementul influențează dezvoltarea
economică.
O altă particularitate a lucrărilor care se încadrează în acest curent de gândire
constă în considerarea teoriei și practicii managementului ca fiind universal valabile,
aplicabile în orice organizație, i ndiferent de cultura în cadrul căreia funcționează.
Cercetătorii grupați în acest curent de gândire consideră că trebuie să se evidențieze
influențele managementului din diferite țări sau culturi asupra dezvoltării economice
a țării respective. În multe ca zuri, analizele comparative se fac mai mult prin prisma
performanțelor economice, decât prin prisma managementului practicat în cadrul
țărilor analizate.

Capitolul 1 – Privire de ansamblu asupra managementului
MANAGEMENT CO MPARAT 11 Principalul merit al acestor cercetări constă în faptul că ele reprezintă un
pionierat în domeniul man agementului comparat, iar între neajunsurile acestora pot fi
evidențiate limitarea la o abordare macroeconomică și ignorarea managementului de
la nivelul organizațiilor, precum și considerarea managementului ca având
aplicabilitate universală9.
1.3.2. Școa la mediului
Abordările specifice acestei școli s -au făcut remarcate în perioada 1960 -1970.
O contribuție deosebită la constituirea și dezvoltarea școlii mediului au avut -o
Richard Farmer și Barry Richman. Caracteristica de bază a acestei școli o reprezintă
concepția reprezentanților că eficiența managementului este o funcție a factorilor de
mediu extern de natură socio -culturală, economică, politică și educațională.
Cercetările din această perioadă evidențiază asemănări și deosebiri în ceea ce
privește mana gementul prin prisma influențelor exercitate de mediul exogen asupra
organizațiilor. Chiar dacă această orientare are avantajul major că interpretează
mediul ca element de diferențiere în domeniul managementului, se limitează, totuși,
la nivel macrosocial, ignorând managementul concret realizat la nivelul
organizațiilor. dar și unele variabile endogene care îl pot influența. În fond, realitatea
arată că și managementul influențează unele din elementele mediului exogen, prin
deciziile și acțiunile managerilo r, dar și prin performanțele organizațiilor10.
1.3.3. Școala comportamentistă
Abordarea prin prisma comportamentelor este prima care se orientează spre
nivelul microeconomic, spre întreprinderi sau organizații în general. Toate lucrările
cuprinse în această școală se caracterizează prin considerarea influenței pe care o au
variabile ca atitudini, credințe, sisteme de valori, modele comportamentale asupra
practicilor manageriale și asupra eficienței managementului.
Principalii reprezentanți ai acestei școli s unt M. Davis, D. Narain, M. Porter și
R. Nath.
Această abordare a demonstrat nu numai faptul că există diferențe între
culturi, dar și faptul că acestea se e xplică prin intermediul atitudinilor, credințelor,
sistemelor de valori, ierarhiilor informale sau al practicilor de management.
Implicațiile acestei orientări sunt sesizate și în rigoarea recomandată pentru transferul
practicilor manageriale între culturi. În schimb, abordarea comportamentului a
ignorat preocupările privind eficiența și eficacitatea or ganizației, nu a explicat
noțiunea de cultură și nu a adaptat instrumentele folosite și pentru cercetări
transnaționale.
1.3.4. Școala sistemelor deschise
Această școală se conturează în deceniul 1970 -1980, perioadă caracterizată
prin larga proliferare a a bordării sistemice din teoria și practica socială. Acest tip de

9 Eugen Burduș – Operă citată, pag. 112
10 Amedeo Istocescu – Management comparat internațional , Editura ASE, București, 2005, pag. 71

Capitolul 1 – Privire de ansamblu asupra managementului
MANAGEMENT CO MPARAT 12 abordare are la bază concepția potrivit căreia organizația este un sistem deschis, cu
strânse legături cu mediul extern. Potrivit acestei concepții, organizația este o
componentă a mediului, d in care cauză eficiența acesteia depinde de interacțiunea
dintre variabilele de mediu și activitățile desfășurate în respectiva organizație.
În cadrul acestei școli se încadrează o mare parte din cei mai cunoscuți
exponenți ai managementului comparat, într e care menționăm pe Anant Negandhi și
S.D. Prasad, Bernard Estafen, Rosalie Tung și alții. Cele mai reușite și complete
abordări de management comparat, specifice școlii sistemelor deschise s -au
concretizat în modele, între care se remarcă modelul Negandhi Prasad, Farmer –
Richman și Tung. Dată fiind importanța lor deosebită, rolul major pe care îl dețin în
teoria și practica managementului comparat, o să le prezentăm în paragraful următor.
Școala sistemelor deschise marchează contribuții majore pentru evoluț ia
teoriei și practicii managementului comparat. Un prim atu îl reprezintă luarea în
considerare a unui evantai mult mai cuprinzător de variabile ale mediului
organizației, inclusiv ale celor cu influență directă – furnizori, clienți, consumatori,
guvern e tc. – ceea ce se reflectă în profunzimea analizelor întreprinse și în plusurile
calitative ale concluziilor formulate.
Principala limită a acestei școli constă în insuficienta definire a variabilelor,
mai ales a celor culturale11.
1.3.5. Școala axată pe rol ul central al culturii
Această abordare analizează managementul la nivel microeconomic și a
apărut după 1980, ca urmare a cercetărilor realizate de Geert Hofstede, Fons
Trompenaars și John Child. Conform acestei orientări, cultura, ca structură de
gândire și ca modalitate de acțiune influențează comportamentul organizațional și
prin urmare managementul și performanțele organizației. Cu toate acestea, însuși
conceptul de cultură nu este riguros definit, el fiind asociat fie cu conținutul său
clasic, fie cu t ermenul de națiune, țară sau societate. Orientarea axată pe rolul central
al culturii a reprezentat, totuși, timp de peste două decenii, cea mai complexă
abordare a managementului comparat. Ea stă la baza celor mai cunoscute cercetări în
domeniu: abordarea managementului structurilor multiculturale, elaborată de G.
Hofstede și abordarea diferențelor culturale, elaborată de F. Trompenaars.
1.4. Modele de management comparat

Modelele de management comparat explică diversitatea studiilor întreprinse,
prin pri sma variabilelor luate în considerare, a interdependențelor dintre variabile,
precum și a concluziilor la care s -a ajuns.

11 Ovidiu Nicolescu – Management comparat , Editura Economică, București, 1997, pag. 40

Capitolul 1 – Privire de ansamblu asupra managementului
MANAGEMENT CO MPARAT 13 1.4.1. Modelul Farmer -Richman
Produs tipic al școlii mediului, modelul Farmer -Richman este prima expresie
formalizată a managementului comparat care s -a bucurat de recunoaștere și utilizare
din partea unui număr mare de cercetători în domeniu.
În elaborarea modelului lor, Farmer și Richman pornesc de la următoarele
concepte de bază , pe care le consideră ca puncte de referință în elaborar ea
cercetărilor de management comparat : managementul organizației, care se referă la
coordonarea resurselor umane și materiale ale acesteia, constrângerile exogene,
concretizate în ansamblul variabilelor de natură economică, juridică, politică,
sociologică , educațională caracteristice mediului în care funcționează organizația,
eficiența managerială și eficiența organizației.
Pornind de la concepția potrivit căreia mediul este factorul cu pondere
decisivă asupra managementului, Farmer și Richman construiesc modelul prezentat
în figura 1.1.

CONSTRÂNGERI
EXOGENE
 educaționale
 sociologice
 juridice
 politice
 economiceELEMENTE ALE
PROCESULUI DE
MANAGEMENT:
 planificare
 organizare
 coordonare
 angajare
 control
 adoptarea
deciziilorEFICIENȚA
MANAGERIALĂ
EFICIENȚA
ORGANIZAȚIEI
EFICIENȚA
SISTEMULUIdeterminăafectează
determină

Figura 1.1. Modelul Farmer -Richman

Din construcția modelului se observă că managementul este considerat ca o
variabilă dependentă, iar mediul ca o variabilă independentă. Lipsind feed -back -ul
din partea managementului, modelul scoate în evidență viziunea unilaterală asupra
fenomenelor, rolul managementului fiind în cadrul modelului subevaluat .
1.4.2. Modelul Neghandi -Prasad
Modelul elaborat de A. Neghandi și S Prasad este un rezultat al cercet ărilor
realizate în perioada școlii sistemelor deschise, cei doi autori încercând să elimine
limitele modelului precedent care aborda în mod pasiv managementul. Modelul
analizează următoarele patru concepte: filozofia managementului, apreciată ca

Capitolul 1 – Privire de ansamblu asupra managementului
MANAGEMENT CO MPARAT 14 variabilă independentă; mediul ambiant al organizației, considerat de asemenea o
variabilă independentă și intrând în multiple interacțiuni cu organizația; categoriile
mediului ambiant, urmare a abordării diferențiate a acestuia, ca mediu organizațional,
instrument al și societal; funcțiile managementului, în complexitatea lor.
Managementul organizației este influențat direct de atitudinea organizației față de
deținătorii de interese și de mediul ambiant în ansamblu. Împreună cu aceștia
determină ulterior eficiența p ropriei activități dar și eficiența organizației în
ansamblu (figura 1.2.).
FILOZOFIA MANAGEMENTULUI
Atitudinea managerilor față de:
 salariați
 consumatori
 furnizori
 acționari
 guvern
 comunitate
FACTORI DE MEDIU:
 sociali
 economici
 educaționali
 politici
 juridiciPRACTICI
MANAGERIALE
 planificare
 organizare
 încadrare
 motivare
 control
 decizie
EFICIENȚA MANAGEMENTULUI EFICIENȚA ORGANIZAȚIEI

Figura 1.2. Modelul Neghandi -Prasad
1.4.3. Modelul Tung
Analizând modelele elaborate de către predecesorii ei, Rosalie Tung ajunge la
concluzia că ace stea se caracterizează prin cel puțin două limite majore:
– exagerarea rolului anumitor categorii de variabile și minimizarea rolului
altora;
– limitarea numărului de variabile luate în considerare.
Modelul are la bază patru categorii de variabile, așa cum sun t prezentate în
figura 1.3.

Capitolul 1 – Privire de ansamblu asupra managementului
MANAGEMENT CO MPARAT 15
VARIABILE EXTRAORGANIZAȚIONALE
(cultural-educaționale, economico-sociale, juridice, politice etc.)
VARIABILE
INTRAORGANIZAȚIONALEVARIABILE DE PERSONALVARIABILE DE
REZULTATE
Tehnologii
Obiective
Structuri
Strategii
ProcesePercepția asupra
climatului organizațional
Atribute
personale
 atitudini
 motivații
 structura
nevoilor
 aptitudini
etc.
Motivație Evaluări
neeconomice
 satisfacție pe post
 încredere în
organizație
 absenteismEvaluări economice
 cifra de afaceri
 procent din piață
 câștig pe acțiune
Figura 1.3. Modelul Tung

Variabilele extraorganizaționale influențează toate celelalte trei categorii care
se regăsesc la nivelul organizațiilor și care prezintă diferite concretizări. Astfel,
variabilele intraorganizaționale, în opinia lui R Tung, se concretizează în strategii,
structuri, obiective și tehnologii, variabilele de personal sunt identificate în atributele
personale ale angajaților și în percepția asupra climatului organizațional, iar
variabilele de rezultate sunt împărțite în două categorii, și anume, evaluările
economice și cele neeconomice.
În cadrul modelului, autoarea acordă o atenție sporită percepției climatului
organizațional, care este influențat și influențează majoritatea cel orlalte variabile.
Numărul mare de variabile luate în considerare, precum și relațiile dintre
aceste variabile fac ca acest model să reprezinte o concepție mult mai complexă
asupra relațiilor dintre mediul extern și modul de funcționare al organizației.

Capitolul 2 – Influența culturii asupra managementului
MANAGEMENT CO MPARAT 16 Capitolul 2
INFLUENȚA CULTURII ASUPRA MANAGEMENTULUI

Obiectivele capitolului:

 înțelegerea conceptului de cultură;
 explicarea diferențelor culturale;
 prezentarea studiului lui Geert Hofstede privind diferențele culturale;
 înțelegerea modului în care c ele cinci dimensiuni culturale, formulate de
G. Hofstede, influențează managementul organizațiilor;
 prezentarea studiului lui Fons Trompenaars privind diferențele culturale;
 înțelegerea modului în care cele șapte dimensiuni culturale, formulate de
F. Tromp enaars, influențează managementul organizațiilor.

2.1. Conceptul de cultură

Există, după unii autori, peste 300 de definiții ale termenului de cultură.
Aproape 200 se pot întâlni în cărțile de antropologie12, iar în literatura de
management și marketing n umărul acestor definiții a crescut semnificativ în ultimii
ani.
În mod obișnuit noțiunea de cultură este definită prin raportare la cea de
civilizație. Astfel, dacă prin civilizație se înțelege societatea în general, cu ansamblul
său de fenomene specifice, cultura constituie totalitatea manifestărilor spirituale
(intelectuale) din cadrul societății. Anton Dimitriu, filozof și logician aparținând
școlii românești de gândire din perioada interbelică, spune că civilizația este
totalitatea operelor materiale al e unei colectivități, iar cultura, totalitatea operelor
spirituale13.
Câteva definiții din literatura de management:
 “Programarea mentală colectivă care distinge membrii unui grup de
oameni de cei ai altui grup” (G. Hofstede);
 “Modul în care oamenii rezolvă problemele” (F. Trompenaars);
 „Modelul integrat al cunoștințelor, credințelor și comportamentelor
umane care depind de capacitatea omului de a învăța și a transmite
cunoștințele către generațiile următoare” (Webster’s Dictionary);
 Soluții de grup pentru p roblemele de adaptare externă și integrare
internă14.

12 Antropologia: știință care studiază originea, evoluția și diversele tipuri fizice ale omului și raselor
umane.
A. socială: are ca obiect societatea în ansamblu ca produs al activității umane și totodată ca mod de
existență a acesteia.
13 Dimitriu, Anton – Culturi eleate și culturi heracleitice , Editura Cartea Românească, București,
1995, pag. 115
14 Schneider, Susan C.; Barsaux, Jean -Louis – Managing across culture s, Prentice Hall, 1997, pag. 20

Capitolul 2 – Influența culturii asupra managementului
MANAGEMENT CO MPARAT 17 Dincolo de deosebiri, abordările din lucrările de management converg înspre
câteva elemente de bază15.
În primul rând, cultura este un fenomen intelectual colectiv , în sensul că
reflectă în plan spiritual modul specific de existență al unui grup uman, al unei
comunități, sau națiuni.
Cultura prezintă următoarele caracteristici principale:
a) Are un caracter dobândit . Cultura nu se moștenește și nu ține de datele
biologice ale persoanei. Ea se dobândește prin învățare și experiență și
caracterizează omul ca ființă socială.
b) Are un caracter colectiv . Cultura este împărtășită de membrii unei
comunități.
c) Are un caracter simbolic . Cultura există în mintea oamenilor, este
reflectarea spirituală a raporturilor interum ane și a relațiilor societate –
natură.
d) Are un caracter structurat . Cultura se prezintă ca un univers integrat,
care are la bază o structură specifică. A defini o cultură înseamnă a
descoperi modelul său structural.
e) Are un caracter persistent . Cultura se tra nsmite pe fondul unor acumulări
treptate, de la o generație la alta.
f) Are un caracter dinamic . Cultura se schimbă în timp, se adaptează
gradual și continuu, chiar dacă individul sau forțe sociale încearcă să se
opună.
În al doilea rând cultura este influenț ată de acțiunea mai multor categorii de
factori , care delimitează diferite sfere ale culturii, aflate în interdependență.
Astfel, cultura națională – definită prin raportare la un spațiu național
determinat – se află în interacțiune cu culturile regionale sub și supranaționale,
configurate de factori geografici, istorici, de forțe politice și economice, de limbă și
religie.
Cultura industrială, care evidențiază specificul unei ramuri sau al unor
subramuri, este determinată de factori cum este natura procesu lui decizional,
dinamica tehnologică, gradul de intervenționism statal.
Cultura funcțională exprimă valorile unei anumite specializări funcționale în
cadrul firmei: producție, marketing, finanțe, cercetare -dezvoltare.
Cultura de întreprindere sau organizaț ională este determinată de valorile
promovate de fondatorii firmei și apoi de conducerea acesteia, de așa -numita
“moștenire administrativă”, ca și de domeniul de activitate și natura produsului și
stadiul de dezvoltare al firmei.
În al treilea rând cultura trebuie privită ca un tot integrat, ca un sistem
construit pe mai multe niveluri.

15 Popa, Ioan; Filip, Radu – Management internațional , Editura Economică, București, 1999, pag. 22 –
24

Capitolul 2 – Influența culturii asupra managementului
MANAGEMENT CO MPARAT 18 La un prim nivel se situează simbolurile, adică acele expresii, imagini,
obiecte (artefacte) care poartă o semnificație specifică pentru cei ce aparțin unei
anumite culturi (stema și imnul național, proverbe, zicători).
Un alt palier îl reprezintă normele de comportament, cum sunt, de exemplu,
formulele de adresare / salut, modalitățile de realizare a relațiilor interpersonale,
obiceiurile, portul, relațiile dintre sexe, rela țiile familiale.
Un loc revine ritualurilor, adică acelor activități colective care deși nu sunt
din punct de vedere tehnic necesare pentru realizarea țelului propus, se consideră a fi
esențiale din punctul de vedere social în cadrul unei culturi. Este vor ba, spre
exemplu, de ceremonialurile prilejuite de momente cruciale din viața individului
(nașterea – botezul, căsătoria – nunta, moartea – înmormântarea).
Simbolurile, normele de comportament și ritualurile sunt grupate în categoria
practicilor culturale.
Un alt nivel mai profund al culturii îl reprezintă valorile, respectiv
convingerile fundamentale pe care oamenii le au în legătură cu ceea ce este adevărat
și fals, bine și rău, important și neimportant. Aceste valori sunt dobândite din mediul
cultural în care crește și se formează individul și ele direcționează comportamentul
său.

ValoriRitualuriNorme de comportamentSimboluri
Practici

Figura 2.1. Niveluri ale culturii

2.2. Bazele diferențelor culturale și influența asupra
managementului

Diferențele culturale și influența asup ra managementului au fost studiate de
diferiți speci aliști, între care se remarcă cercetările și concluziile a doi reprezentanți
de seamă din acest domeniu, și anume G. Hofstede și Fons Trompenaars.

Capitolul 2 – Influența culturii asupra managementului
MANAGEMENT CO MPARAT 19 2.2.1. Abordarea lui Geert Hofstede
Concepția specialistu lui olandez Geert Hofstede asupra diferențelor culturale
se axează pe patru concepte sau dimensiuni, fiecare dintre ele constând, de fapt în
interacțiunea a două caracteristici concomitent complementare și adverse.
Cele patru concepte sunt:
– individualism / colectivism;
– apropierea puterii mare / mică;
– evitarea incertitudinii în mod intens / redus;
– masculinitate / feminitate.
La aceste patru dimensiuni Hofstede, împreună cu Michel Bond, a adăugat
ulterior a cincea: abordarea pe termen scurt / lung sau dinamis m confucianist16.

Dimensiuni
Orientare pe termen
lung / scurt Feminitate /
masculinitate Grad de evitare a
incertitudiniii ridicat /
redus Individualism/
colectivism Distanța față de
putere mare/mică

Figura 2.2. Dimensiuni culturale în abordarea lui G. Hofstede

Dimensiunea individualism/ colectivism se referă la raporturile individului cu
celelalte ființe umane. Anumite societăți apreciază individualismul ca pozitiv, altele
cu reținere și chiar dezaprobare.
Într-o societate unde predomină individualismul, legăturile dintre membrii săi
sunt reduse. Se consideră normal ca fiecare să -și urmărească în special propriile
interese, indivizilor acordându -li-se o m are libertate de alegere a direcțiilor de
acțiune.
În societățile unde primează valorile colectiviste, de grup, indivizii
conlucrează între ei, luând în considerare, deseori, deciziile, acțiunile și interesele
celorlalți sau ale grupului din care fac parte .
Câteva din caracteristicile acestei dimensiuni se prezintă în tabelul de mai jos:

16 Confucianism: doctrină religioasă, etică și filozofică chineză, întemeiată de CONFUCIUS, în sec. 6
înaintea lui Hristos. Etica confucianistă se bazează pe modestie; doctrina religioasă a redus panteonul
tradițional la un singur zeu, identificat cu cerul. Filozofia confucianistă este centrată pe 3 concepte:
conceptul despre cer, despre tradiție și despre omenie ca virtute ese nțială.

Capitolul 2 – Influența culturii asupra managementului
MANAGEMENT CO MPARAT 20 Tabelul 2.1. Caracteristicile individualismului/colectivismului
Colectivism Individualism
1 În societate oamenii aparțin unor mari
formații sau grupuri, care în schimb ul
loialității protejează În societate se consideră firesc ca
fiecare să aibă grijă de el însuși și de
familia sa restrânsă
2 “Noi” se consideră o abordare normală “Eu” predomină în abordări și
comportamente
3 Se manifestă o dependență “afectivă” a
indivizilor față de organizații și instituții Se manifestă o independență
afectivă a indivizilor față de
organizații și instituții
4 Implicarea individului în organizații are o
dimensiune morală Implicarea individului în organizații
se bazează pe calcule
5 Viața privată este invadată de organizațiile
și grupurile din care face parte individul;
opiniile sunt predeterminate Fiecare persoană are dreptul la o
viață privată și opinii personale
6 Se manifestă încredere în deciziile de grup Se manifestă încredere în deciziile
individuale

Pe planul managementului, dimensiunea raporturilor individualism /
colectivism prezintă implicații majore.
În țările unde colectivismul predomină, se dezvoltă o pronunțată relație de
responsabilitate între componenții organizație i și patronul său. Salariații tind să
considere organizația ca a lor, succesele sale devin ale lor, iar eșecurile acesteia sunt
resimțite ca eșecuri personale.
În țările în care predomină colectivismul este mai ușor de realizat la nivel de
organizație un m anagement funcțional, de tip participativ datorită atașamentului,
loialității și responsabilității salariaților față de organizație.
În țările în care predomină individualismul, salariații abordează relațiile cu
organizația lor dintr -o perspectivă individu alistă, bazată pe calcul. Atașamentul față
de organizație este redus, depinzând de măsura în care individul simte că este în
interesul propriu.
Prin prisma acestor elemente se poate afirma că în țările în care predom ină
individualismul realizarea unui mana gement eficace este mai greoaie. În aces te țări
trebuie alocate resurse suplimentare pentru motivarea și coo rdonarea personalului.
Dimensiunea privind distanța față de putere este asociată cu mijloacele pe
care societatea le folosește în relațiile cu oamen ii, care sunt inegali.
Prin naștere oamenii sunt diferiți și exploatează în măsură diferită calitățile
mentale și fizice. În anumite societăți inegalitățile individuale se amplifică, astfel că,
în timp, duc la dife rențe mari în bogăție și putere, diferențe care sunt
instituționalizate de societate. Ca urmare, moștenirea și posedarea bogăției și puterii
nu se mai justifică pe baza calităților fizice și intelectuale. Aceste inegalități sunt
atribuite originii și rudeniei.

Capitolul 2 – Influența culturii asupra managementului
MANAGEMENT CO MPARAT 21 Unele societăți încearcă să reducă câ t mai mult inegalitățile în putere, bogăție
și informații, aceste societăți fiind considerate ca posedând o cultură cu distanța mică
față de putere. În schimb, o altă societate, ce instituționalizează diferențele în bogăție
și putere ca justificate și care nu încearcă să le diminueze, este considerată ca având
o cultură cu o distanță mare față de putere .
Elementele de distanță sau apropiere a puterii se manifestă și la nivelul
organizațiilor. Ele au în vedere gradul de centralizare a autorității, coordonări i și
luării deciziilor.
Câteva caracteristici ale acestei dimensiuni se prezintă în tabelul de mai jos:

Tabelul 2.2. Distanța față de putere
Mică Mare
1 Minimizarea inegalităților în
societate Inegalitatea în societate este necesar să fie
reglementată, fiecărei persoane repartizându -i-se
un loc și fiind protejată, indiferent de rang
2 Ierarhia semnifică o inegalitate
de roluri, stabilită
convențional Ierarhia semnifică o inegalitate existențială
3 Superiorii consideră
subordonații ca fiind persoane
aidoma lor Superiorii consideră subordonații ca fiind altfel
de persoane
4 Cadrele de conducere sunt
accesibile subordonaților Cadrele de conducere sunt inaccesibile
subordonaților
5 Toate persoanele ar trebui să
aibă drepturi egale Deținătorii puterii sunt îndreptățiți la privilegii
6 Există o armonie latentă între
cei care dețin puterea și
celelalte persoane Există o stare conflictuală latentă între
deținătorii puterii și ceilalți

Principalele aspecte manageriale unde se înregistrează deosebiri în funcț ie de
distanța mare sau mai mică față de putere sunt:
– gradul de centralizare / descentralizare;
– criteriile de repartizare a veniturilor obținute de organizație;
– criteriile decizionale de motivare a personalului;
– tipul d e management predominant (democ ratic sau autocratic);
– mărimea distanței ierarhice în cadrul sistemului de management.
Cea de a treia dimensiune este evitarea incertitudinii cu intensitate mare sau
mică.
Această dimensiune se referă la modul în care societățile abordează
incertitudinea și necu noscutul din viitor. În anumite societăți se consideră de către
membrii acestora că incertitudinea face parte din viață și puțin se poate face pentru a
o influența. Alte societăți incită componenții săi să lupte, să influențeze sau să
controleze viitorul.

Capitolul 2 – Influența culturii asupra managementului
MANAGEMENT CO MPARAT 22 Pe planurile organizării sau managementului, evitarea incertitudinii
influențează măsura în care organizația încearcă să satisfacă necesitatea de a
structura activitățile sale. În societățile cu o puternică evitare a riscului,
managementul tinde să fie ori entat spre planificarea și soluționarea de sarcini.
Când gradul de evitare a incertitudinii este redus, se pune mai puțin accent pe
planificare, organizare, control, salariații fiind încurajați tacit sau chiar direct să
accepte ambiguitatea.

Câteva trăsăt uri ale acestei dimensiuni sunt cuprinse în tabelul 2.3. :
Tabelul 2.3. Evitarea incertitudinii
Grad redus Grad ridicat
1 Incertitudinea inerentă în viață, este
acceptată relativ ușor, fiecare zi
fiind luată așa cum se derulează Incertitudinea inerentă în viață, este
percepută ca o amenințare continuă cu care
se consideră că trebuie luptat
2 Sunt trăite stresuri ușoare și mai
puțin intense Sunt experimentate stresuri mai intense
3 Timpul este considerat că nu are
valoare Timpul înseamnă bani
4 Munca int ensă nu este considerată o
virtute Există o disponibilitate a indivizilor pentru
munca intensă
5 Conflictele și competiția pot fi
menținute la nivel de “fair play” și
utilizate în mod constructiv Conflictele și competiția pot genera
agresiuni și ca atare ar trebui să fie evitate
6 Devierea față de standarde nu este
considerată ca o amenințare; se
manifestă o toleranță față de aceasta Persoanele și ideile ce reprezintă deviații
de la standarde sunt considerate
periculoase; se manifestă o intoleranță față
de acestea
7 Se manifestă sentimente pozitive
față de tineri Tinerii sunt priviți cu suspiciune
8 Se consideră normal să apelezi la
cât mai puține reguli cu putință Se manifestă o puternică necesitate pentru
reglementări și reguli scrise
9 Se manifestă î ncredere în generaliști
și în bunul simț Se manifestă încredere în experți și
cunoștințele acestora

A patra dimensiune se referă la raporturile masculinitate/ feminitate , avându –
se în vedere modul în care se divizează rolurile între sexe.
Societățile pot fi clasificate în funcție de înclinația lor de a minimiza sau a
maximiza diviziunea socială a rolurilor membrilor săi în funcție de sex în două
categorii: masculine și feminine. Societățile de tip masculin tind să pună accent pe
valori cum ar fi subordonar ea, obținerea de bani și indiferență față de alții. În
societățile feminine, valorile dominante, atât pentru bărbați cât și pentru femei, se
referă la cooperarea între oameni, conservarea mediului, importanța calității vieții.

Capitolul 2 – Influența culturii asupra managementului
MANAGEMENT CO MPARAT 23 Tabelul 2.4. Câteva caracter istici ale masculinității/feminității
Feminitate Masculinitate
1 Sunt importanți oamenii și relațiile cordiale Sunt importanți banii și lucrurile
2 Atât bărbaților cât și femeilor li se permite
să fie sensibili și să fie preocupați de relații Se presupu ne că femeile sunt
sensibile și că se preocupă de
relații
3 În familie atât tații cât și mamele se
preocupă de fapte și de sentimente În familie tații se preocupă de
fapte iar mamele de sentimente
4 Băieții și fetele studiază aceleași domenii Băieții și fetele studiază domenii
diferite
5 A munci pentru a trăi A trăi pentru a munci
6 Un număr relativ mare de femei în poziții
politice alese Un număr relativ mic de femei în
poziții politice alese
7 Interdependența reprezintă un ideal Independența constitu ie un ideal
8 Se manifestă simpatie față de cei “necăjiți” Se manifestă admirație față de
realizatorii de succes

În societățile unde caracteristicile masculinității au preponderență, managerii
tind să promoveze cu prioritate strategii și politici ofensi ve, agresive chiar , focalizate
asupra exploatării oportunităților oferite de mediul ambiant. Se acordă atenție
apreciabilă diviziunii muncii și rolurilor, personalul de sex masculin fiind net
avantajat față de cel de sex feminin.
În organizațiile în care predomină feminitatea, se utilizează strategii centrate
pe firmă, mai puțin ofensive și implementate treptat, ceea ce se reflectă într -un
dinamism echilibrat.
A cincia dimensiune este abordarea pe termen scurt /lung sau dinamism
confucianist.
Potrivit autori lor Geert Hofstede și Michael Bond orientarea pe termen lung
se caracterizează prin perseverență, organizarea relațiilor pe bază de documente
organizatorice și supervizarea funcționării acestora. La polul opus se află ori entarea
pe termen scurt, ale cărei manifestări tipice sunt: accent pe siguranță și stabilitate,
respect pronunțat față de tradiție și reciprocitate în saluturi, favoruri și cadouri.
Implicațiile acestei dimensiuni în plan managerial sunt importante. Astfel,
perseverența este o însușire esen țială pentru a deveni întreprinzător de succes.
Cumpătarea se traduce în plan economic în tendința de a economisi, ceea ce se
reflectă în creșterea disponibilului de capital, deci în resurse suplimentare pentru
investiții și dezvoltare.
Caracter isticile ac estei dimensiuni sunt cuprinse în tabelul 2.5. :

Capitolul 2 – Influența culturii asupra managementului
MANAGEMENT CO MPARAT 24 Tabelul 2.5. Caracteristicile orientării pe termen scurt/lung
Termen scurt Termen lung
1 Respect pronunțat față de
tradiții Adaptarea tradițiilor la contextul
modern
2 Respectarea obligațiilor
sociale și a statusului,
indiferent de preț Respectarea obligațiilor sociale și a
statusului în anumite limite
3 Cotă mică de economisire a
resurselor, reflectată în bani
puțini pentru investiții Cotă mare de economisire a resurselor,
reflectată în fonduri aprec iabile pentru
investiții

4 Oamenii așteap tă să obțină
rapid rezultate Oamenii manifestă perseverență în
obținerea de rezultate pe termen lung
5 Preocupare pentru o imagine
publică pozitivă, pentru
„obraz” Tendință de autosubordonare completă
a acțiunilo r și comportamentului
atingerii scopului cu neglijarea
imaginii publice imediate
6 Preocupare pentru
cunoașterea și posesia
adevărului Preocupare pentru respectarea
cerințelor “virtuții”

Bazat pe aceste concepte, Geert Hofstede a efectuat o laborioasă i nvestigație
în 72 de țări, eșantionul său cuprinzând peste 116.000 de subiecți.
Concluzia principală care s -a desprins a fost aceea că organizațiile și
managementul au o mare determinare culturală. Această determinare nu numai că
influențează comportamentu l oamenilor în cadrul organizațiilor, dar are impact și
asupra succesului transferului de management de la o țară la alta.
Pe planul practicii rezultă următoarea concluzie: diferite culturi creează
diferite soluții pentru aceeași problemă, ceea ce reflectă definirile diferite ale
problemei managementului și soluționării sale.

2.2.2. Abordarea diferențelor culturale de către Fons Trompenaars

O autoritate în domeniul diferențelor culturale, F. Tompenaars, director al
“Centrului pentru studii internaționale în afaceri” din Olanda, consideră că
diferențele culturale își au geneza în trei elemente, și anume:
– relațiile dintre oameni;
– concepția asupra timpului;
– relațiile omului cu natura.
După soluțiile alese în diferite culturi pentru aceste trei probleme univer sale,
F. Tompenaars a identificat șapte dimensiuni culturale, dintre care cinci provin de la
primul element. Aceste dimensiuni culturale sunt:

Capitolul 2 – Influența culturii asupra managementului
MANAGEMENT CO MPARAT 25 – universalism / particularism;
– individualism / colectivism;
– neutru / afectiv;
– specific / difuz;
– statut câștigat / atribuit;
– atitudinea față de timp;
– relațiile omului cu natura.
1. Universalism / particularism
Această dimensiune culturală se explică prin criteriile care stau la baza
comportamentului majorității oamenilor dintr -o cultură, prin prisma cărora se pot
remar ca două extreme. La o extremă se regăsește obligația de a adera la standardele
universale, la principiile general valabile, admise de majoritatea componenților
culturii respective și care reflectă valorile și normele specifice. O astfel de cultură în
care majoritatea componenților se comportă prin prisma acestor principii generale,
fără să țină seama de situații particulare, se caracterizează prin universalism.
La cealaltă extremă se situează obligația de a ține seama de situ ațiile
particulare, de persoanel e cu care venim în contact, în funcție de care ne comportăm
în majoritatea cazurilor. Atunci când într -o cultură majoritatea persoanelor se
comportă pornind de la astfel de situații particulare, se apreciază că acea cultură se
caracterizează prin particula rism.
Cele două extreme ale acestei dimensiuni se pot regăsi și la aceeași persoană,
care în permanență va căuta să realizeze un echilibru impus de anumite rațiuni,
scoase în evidență în figura 2.3.

Pentru a nu se
ajunge la rigiditate și
birocrație, trebuie …
Aplicarea unor
principii universale
care să asigure
echitatea, dar … Încurajarea
flexibilității prin
adaptarea la situații
particulare, dar …
Pentru a nu se ajunge la
haos și la abateri mari de
la conduită se impu ne … U
N
I
V
E
R
S
A
L
I
S
M
P
A
R
T
I
C
U
L
A
R
I
S
M

Figura 2.3. Reconcilierea între universalism și particularism
Sursa: F. Trompenaas; C.H. Turner – Riding the waves of cultures , Nicholas Brealey Publishing,
London, 2000, pag.44

Capitolul 2 – Influența culturii asupra managementului
MANAGEMENT CO MPARAT 26
În timp ce particulariștii acționează în funcție de anumite relații personale,
care pot fi și de priete nie, universaliștii acționează în funcție de anumite reguli
general acceptate, indiferent de relațiile personale, inclusiv cele de prietenie.
Cercetările întreprinse au scos în evidență faptul că universalismul reprezintă
o trăsătură a unei societăți mai c omplexe și mai dezvoltate, în timp ce particularismul
caracterizează mai mult micile comunități rurale, unde fiecare cunoaște pe fiecare.
Unele culturi se caracterizează mai mult prin universalism, cum sunt cele din
Canada, S.U.A., Elveția, Germania, Angli a, iar altele prin particularism, cum sunt
Rusia, Coreea de Sud, Indonezia sau Venezuela.
Câteva trăsături ale culturilor caracterizate prin universalism versus
particularism sunt redate în tabelul 2.6.

Tabelul 2.6. Caracteristicile universalismului/parti cularismului
Nr.
crt. UNIVERSALISM PARTICULARISM
1 Accentul pus mai mult pe reguli
decât pe relații Accentul pus mai mult pe relații decât
pe reguli
2 Contractul este considerat cadru de
acțiune Contractul poate fi modificat ușor
3 Persoana de încredere este cea care
își respectă contractul și cuvântul Se acordă încredere persoanei care își
onorează înțelegerile mutuale
4 Întotdeauna există un singur adevăr Există întotdeauna mai multe adevăruri
5 O afacere încheiată trebuie
respectată În afaceri prime ază relațiile

Influența culturii asupra managementului, prin prisma acestei dimensiuni
poate fi evidențiată prin comportamentele pe care trebuie să le aibă managerii dintr -o
cultură, atunci când vor să facă afaceri într -o cultură diferită.

Tabelul 2.7. Recomandări pentru managerii :
dintr -o cultură particular istă care vor să
facă afaceri într -o cultură universal istă dintr -o cultură universal istă care vor să
facă afaceri într -o cultură particular istă
Pregătirea pentru argumente raționale,
care să conduc ă la acceptare, la
înțelegere Fii pregătit pentru dezbateri mai lungi și
mai complexe, nu întotdeauna legate de
subiect
Nu considera expresia “să ne întoarcem
la afaceri” ca o atitudine nepoliticoasă Nu considera expresia “aș dori să vă
cunosc mai bine” c a fiind înafara
obiectului afacerii
Pregătiți cu mare atenție cadrul legal,
împreună cu avocați cu o mare reputație Luați în considerare cu atenție
implicațiile personale

Capitolul 2 – Influența culturii asupra managementului
MANAGEMENT CO MPARAT 27 2. Individualism / colectivism
Această dimensiune culturală se referă la conflict ul dintre ceea ce fiecare
dintre noi, ca individ, dorim și interesele grupului de care aparținem. În același timp,
această dimensiune reflectă și intensitatea relațiilor dintre indivizii unei societății.
Individualismul , ca orientare către sine, presupune stabilirea legăturilor unei
persoane cu altele, prin descoperir ea a ceea ce fiecare individ dorește și negocierea
diferențelor care apar. O persoană cu o mentalitate individualistă consideră că, cu cât
libertățile individuale sunt mai mari și cu cât există mai multe oportunități pentru
autorealizare într -o societate, cu atât calitatea vieții tuturor indivizilor din societatea
respectivă este mai bună.
Colectivismul , ca orientare către obiectivele și scopurile comune, plasează
obiectivele de grup, interesele grupului, înaintea obiectivelor și intereselor
individuale. O persoană cu o mentalitate colectivistă consideră că pe măsura creșterii
grijii față de persoane, calitatea vieții va crește pentru fiecare, chiar dacă libertățile
individuale sunt mai îngrădite .
În funcție de aderența majorității populației dintr -o țară la una dintre
accepțiuni, pot fi identifi cate culturi caracterizate prin individualism, și respectiv
culturi caracterizate prin colectivism. (Individualism: S.U.A., Canada, Australia,
Spania, Ola nda; Colectivism: Grecia, Egipt, Coreea de Sud, Kuweit). Japonia, care a
fost și încă mai este dată ca exemplu de țară și cultură colectivistă, în ultima
perioadă, în opinia unor cercetători, se caracterizează mai degrabă printr -un
coeficient mediu de indi vidualism.
Individualismul este considerat ca o caracteristică a societăților moderne, în
timp ce colectivismul rămâne o caracteristică a societăților tradiționale și a
experimentului comunist.
Câteva particularități ale culturilor prin prisma acestei dime nsiuni sunt data în
tabelul 2.8.:

Tabelul 2.8. Caracteristicile culturilor individualiste/colectiviste
Nr.
crt. INDIVIDUALISM COLECTIVISM
1 Utilizarea frecventă a formei EU Utilizarea frecventă a formei NOI
2 Luarea deciziei prin reprezentanți Luarea de ciziilor în funcție de
interesele colectivității
3 Individual, oamenii își asumă și
îndeplinesc obligații personale Asumarea și îndeplinirea unor obligații
de grup
4 Vacanțele petrecute în doi sau chiar
individual Vacanțe petrecute în grup

Particularit ățile culturilor caracterizate prin individualism, respectiv
colectivism, își pun amprenta și pe managementul de la nivelul organizațiilor, în
cadrul tuturor subsistemelor sale.

Capitolul 2 – Influența culturii asupra managementului
MANAGEMENT CO MPARAT 28 Spre exemplu, într -o cultură caracterizată prin colectivism, procesul de luare
a deciziilor este mai îndelungat ca urmare a timpului necesar obținerii consensului,
dar aplicarea deciziilor este mult mai rapidă datorită faptului că cei implicați în
aplicarea deciziei sunt informați și motivați să o pună în practică. În schimb, într -o
cultură individualistă, luarea deciziilor se realizează mai rapid, în principal datorită
faptului că sunt decizii unipersonale, dar aplicarea durează mai mult din cauza
timpului necesar pentru convingerea celor care trebuie să o aplice, despre importanța,
oportunitatea și necesitatea deciziei respective.
În ceea ce privește motivarea personalului, într -o cultură caracterizată printr –
un coeficient ridicat de individualism, sursa principală de motivare o rep rezintă
câștigurile în bani, în timp ce într -o cult ură caracterizată prin colectivism, pe lângă
avantajele materiale, aprecierea și suportul din partea colegilor reprezintă importante
stimulente pentru motivarea în muncă.

Tabelul 2.9. Recomandări pentru manageri
dintr -o cultură colectivistă care vor să
facă afaceri într -o cultură individualistă dintr -o cultură individualistă care vor să
facă afaceri într -o cultură colectivistă
Pregătirea pentru decizii rapide Rezervarea de timp pentru o serie de
consultări și luare de aprobări
Menționarea rezultatelor pr opriei afaceri
atrage stima și respectul interlocutorilor Conducerea afacerilor cu ajutorul altora
înseamnă că persoana are un statut
apreciabil în companie
Încercați să faceți o afacere rapidă Încercați să vă creați relații

3. Afectiv/ neutru
La baza ac estei dimensiuni culturale stă “modul de manifestare al trăirilor și
emoțiilor”, mai ales în procesul comunicării și dacă relațiile dintre oameni se bazează
mai mult pe rațiune, sau sentimente, stări emoționale.
Din aceste puncte de vedere există două extr eme, una la care relațiile dintre
oameni au la bază mai mult rațiunea, caz în care aceștia sunt în general neutri din
punct de vedere emoțional, iar alta la care relațiile dintre oameni sunt determinate, în
primul rând, de stările emoționale, caz în care a ceștia sunt mai afectivi.
Culturile în care majoritatea componenților stabilesc relații, în primul rând, pe
baza rațiunii, sunt culturi neutre. În aceste culturi oamenii nu își manifestă vizibil
trăirile, emoțiile, căutând să le controleze.
Culturile în ca re majoritatea componenților stabilesc relații, în primul rând, pe
baza stărilor emoționale, sunt culturi afective. În aceste culturi oamenii își manifestă
vizibil trăirile prin gesturi, mimică, prin tonuri ale vocii, etc.
Prin prisma acestei dimensiuni ex istă mari diferențe culturale. De exemplu,
americanii au tendința de a -și exprima vizibil emoțiile, dar și de a le separa de
proced eul rațional, de afaceri. În schimb, italienii își exprimă vizibil emoțiile, dar nu
le separă de procesele raționale, de afac eri.

Capitolul 2 – Influența culturii asupra managementului
MANAGEMENT CO MPARAT 29 O cultură neutră se deosebește de una afectivă prin anumite particularități,
prezentate în tabelul 2.9.

Tabelul 2. 10. Caracterist icile c ulturilor neutre/afective
NEUTRE AFECTIVE
Oamenii nu arată ceea ce simt și gândesc Verbal sau non -verbal oamenii își
exteriorizează sentimentele și trăirile
Gesturile, expresia puternică a feței, sunt
tabu gesturile, expresia feței sunt obișnuite
Emoțiile pot exploda ocazional Emoțiile sunt exprimate normal, fără
inhibiție
Comunicarea este monotonă Comunicarea est e dramatică
Sunt admirate autocontrolul și atitudinea
„rece” Sunt apreciate implicarea și exprimarea
vioaie, „încălzită”.

Managementul organizațiilor este influențat de cultură și prin prisma acestei
dimensiuni culturale. Spre exemplu, în procesul de lu are a deciziilor, în cadrul
culturilor afective pot fi luate în considerare o serie de criterii care țin mai mult de
impresia lăsată asupra decidentului, pe când într -o cultură neutră procesul decizional
va fi mult mai obiectiv, criteriile de alegere a var iantei optime fiind strâns legate de
situația decizională și mai puțin de starea emoțională a decidentului.

Tabelul 2.11. Recomandări pentru managerii:
dintr -o cultură afectivă care vor să facă
afaceri într -o cultură neutră dintr -o cultură neutră care vor să facă
afaceri într -o cultură afectivă
Lipsa unui ton emoțional nu înseamnă că
interlocutorii sunt dezinteresați Entuziasmul și vehemența în dezaprobări
nu înseamnă că interlocutorii și -au ieșit
din minți
Întreaga negociere trebuie centrată pe
obiectul discuției, nu pe persoană Negocierea trebuie centrată și pe
persoană, nu numai pe afacere
Concentrați -vă atenția asupra
documentelor din fața dvs. Când interlocutorul este bine dispus,
răspundeți cu entuziasm

4. Specific/difuz
Această dimensiune cultur ală este strâns legată de modul în care ne
manifestăm față de alții, de gradul de implicare în viața altora, de gradul de
formalizare al relațiilor care se stabilesc între oameni.
Denumirea celor două laturi ale acestei dimensiuni culturale provine de la
tipul de relații care caracterizează o anumită cultură, care pot fi relații specifice și
relații difuze.
Aceste tipuri de relații au fost identificate pornind de la tipurile de persoane,
pe care psihologul germano -american KURT LEWIN le -a caracterizat pe ba za
modului de împărțire a spațiului vital al unei persoane în public și privat și al

Capitolul 2 – Influența culturii asupra managementului
MANAGEMENT CO MPARAT 30 accesibilității celor din jur în cadrul acestuia. El a identificat două tipuri de persoane:
tipul U -american și tipul G -german.

Tipul U Tipul G

Spațiul vital al unui Amer ican Spațiul vital al unui German
Figura 2.4. Tipurile de persoane după K. Lewin

Pentru persoanele de tip U spațiul public este mult mai mare decât cel priv at,
ceea ce înseamnă că alte persoane se pot implica mai mult în spațiul vital al acestora,
fără ca să fie prieteni apropiați. Spre exemplu dacă unei persoane de tip U îi folosești
autoturismul, sau fiind în vizită la o astfel de persoană, te servești de f rigiderul
gazdei, respectiva persoană nu consideră că ai pătruns în spațiul ei privat. Spre
deosebire de aceasta, o persoană de tip G dispune de un spațiu privat mult mai mare,
de aceea intri foarte ușor în spațiul privat al acesteia. Spre exemplu, fiind î n vizită la
un german, nu te poți comporta ca în cazul mai sus descris, fără a fi luat acest
comportament drept un gest de impolitețe.
Pornind de la aceste tipuri de persoane, pot fi evidențiate și particularitățile
relațiilor care se stabilesc între oamen i în diferite culturi. Spre exemplu, dacă două
persoane de tip U intră în relații, cel mai probabil se vor intersecta spațiile publice ale
acestora, întrucât spațiile private sunt mult mai reduse. Fiind foarte clar delimitat
spațiul privat de cel public, l a persoanele de tip U, relațiile care se stabilesc între
astfel de persoane, vor fi și ele foarte bine stabilite, vor fi “relații specifice”. Spațiul public

Frigider, Mobilă
mașină
Privat Spațiul public

Privat

Capitolul 2 – Influența culturii asupra managementului
MANAGEMENT CO MPARAT 31
Privat PrivatPublic PublicTip U Tip U
Figura 2.5. Relații specifice

Deoarece distincția dintre spațiul privat și cel pu blic, în cazul persoanelor de
tip G, nu este foarte clar făcută (vezi cercul cu linie întreruptă), este posibil ca, ceea
ce o persoană consideră că se află în spațiul privat, cealaltă să considere că este
spațiul public și invers. În aceste condiții relați ile care se stabilesc între cele două
persoane nu vor fi clar definite, vor fi relații difuze, iar cultura în care predomină
acest tip de relații, va fi cultură difuză (figura 2.6.) .

Public PublicTip U Tip U
Privat Privat

Figura 2.6. Relații difuze

O situație mai dificilă poate fi remarcată atunci când se întâlnesc două
persoane care provin din culturi diferite, una dintr -o cultură sp ecifică, iar alta dintr -o
cultură difuză, deoarece se poate intersecta spațiul privat al persoanei de tip G cu
spațiul public al per soanei de tip U. Spre exemplu, dacă unei persoane de tip G îi vei
spune că ideea formulată de către aceasta este absurdă, se va simți lezată, întrucât ea
nu separă ideea de propria persoană.
Între țările cu o cultură specifică pot fi menționate Olanda, Aus tralia, Anglia,
Elveția, S.U.A, iar cu o cultură difuză: China, Indonezia, Nigeria, Thailanda, Egipt.

Capitolul 2 – Influența culturii asupra managementului
MANAGEMENT CO MPARAT 32 Într-o cultură specifică oamenii abordează, în general, întâi obiectul principal
al problemei și apoi aspectele mai generale ale acesteia, deci abordarea este de la
particular spre general. În țări ca S.U.A., sau Olanda, se procedează la fel și în
afaceri, întâi se trece direct la obiectul afacerii, după care se caută să se cunoască și
partenerul mai bine, prin intermediul unor aspecte colaterale. Într -o cultură difuză,
cum este cea a Mexicului sau a Franței, spre exemplu, abordarea problemelor se face
de la general către particular.
Cunoașterea particularităților culturilor specifice și difuze prezintă importanță
pentru activitatea managerilor, întrucât reu șita lor într -o afacere internațională
depinde de capacitatea lor de a se adapta acestor particularități.

Tabelul 2.12. Recomandări pe ntru managerii dintr -o cultură
difuză care vor să facă afaceri într -o
cultură specifică specifică care vor să facă afacer i într -o
cultură difuză
Studiază obiectivele, principiile din
organizația cu care faci afaceri Studiază istoria și contextul organizației
cu care urmează să faci afaceri
Fii rapid, la obiect și eficient Fii răbdător pentru că există mai multe
căi de a ac ționa
Structurează întâlnirea de afaceri pe mai
multe intervale Lasă întâlnirea să decurgă de la sine
Nu faceți apel la titluri, întrucât adeseori
nu sunt relevante Respectă titlul persoanei, vârsta, relațiile
dintre oameni
Nu vă ofensați pentru confrun tări, ele
sunt uzuale și nu implică persoana Nu fiți nerăbdători când oamenii
abordează problemele pe ocolite

5. Statut câștigat / atribuit
Culturile se diferențiază și prin modul de acordare a statutului diferitelor
persoane. În unele culturi abordarea statutului are la bază mai mult “realizările
personale”, caz în care culturile respective se caracterizează prin “statul câștigat”. În
alte culturi, statutul se acordă “pe bază de vârstă, clasă socială, sex, educație”, caz în
care culturile respective se c aracterizează prin “statut atribuit”. Acestea reprezintă
cele două extreme ale acestei dimensiuni culturale, dar o cultură poate să nu se
situeze numai la cele două extreme, ci la mijloc sau mai aproape de una din aceste
extreme.
Din cercetările întreprins e s-a ajuns la concluzia că există o legătură între
modul de acordare a statutului unei persoane într -o cultură și religia predominantă în
cultura respectivă. Astfel, în culturile în care predomină protestanții, statutul se
acordă mai mult pe baza realizăr ilor personale, deci este un statut câștigat, în timp ce
la catolici, budiști sau hinduși statutul se acordă mai mult pe bază de apartenență la
un anumit clan, pe bază de educație, în funcție de sexul persoanei respective, deci
este mai mult un statut atri buit.
O distribuție a țărilor între cele două extreme privind modul de acordare a
statutului unei persoane este următoarea:

Capitolul 2 – Influența culturii asupra managementului
MANAGEMENT CO MPARAT 33

S.U.A. Suedia Italia Japonia
Anglia Germ ania China Franța

Tabelul 2.1 3. Caracteristici ale c ulturilor în care
statutul este câștigat/atribuit
Câștigat Atribuit
Folosirea titlurilor numai atunci când au
relevanță pentru competența persoanei Folosirea titl urilor pentru a clarifica
statutul în cadrul organizației
Respectul pentru superiori are la bază
performanțele acestora Respectul pentru superiori este dat de
participarea la realizarea misiunii
organizației
Tendința spre a acorda șanse egale
tuturor Orientarea către anumite categorii de
personal

Influența asupra managementului:
În culturile caracterizate prin atribuirea statutului pe bază de educație, vârstă,
clasă socială, etc., managerii sunt în general mai în vârstă, se preferă bărbații, de la
aceșt ia așteptându -se să cunoască răspunsurile la toate problemele care apar. În
schimb, în culturile la care statutul se câștigă pe baza realizărilor personale,
managerii sunt în general tineri, dispuși frecvent la schimbări, sunt mai agresivi, se
pot recruta atât din rândul bărbaților cât și din rândul femeilor.
Întâlnirile dintre managerii organizațiilor care provin din culturi diferite prin
prisma acestei dimensiuni culturale ridică adesea o serie de probleme. Sper exemplu,
pentru managerii dintr -o cultură î n care statutul se atribuie, reprezintă o ofensă atunci
când trebuie să negocieze cu manageri cu 10 -20 de ani mai tineri decât ei.
În culturile orientate spre rezultate, în care statutul se câștigă, menționarea
titlului unei persoane se face doar în situaț ii speciale, pe când în culturile în care
statutul se atribuie, titlul este asociat aproape în permanență persoanei.

6. Atitudinea față de timp
Societățile primitive percepeau timpul prin noțiuni simple, referitoare la
începutul și sfârșitul unor sezoane, răsăritul și apusul soarelui, evoluțiile diferiților
aștri cerești, etc. Pentru societățile moderne concepția asupra timpului este mult mai
complexă, manifestându -se două percepții contrastante, care se află la extreme.
Potrivit uneia dintre percepții, ti mpul curge secvențial, într -o succesiune de
minute, ore, zile, lui, ani, evenimentele succedându -se unele după altele. În culturile
în care timpul se percepe secvențial, oamenii sunt p redispuși să aprecieze relațiile
cauză -efect, drept pentru care se dezvo ltă anumite instrumente care să ajute în
depistarea cauzelor. Statut câștigat Statut atribuit

Capitolul 2 – Influența culturii asupra managementului
MANAGEMENT CO MPARAT 34 Într-o altă percepție, timpul este imaginat “sincron”, astfel că minutele unei
ore se repetă, orele unei zile se repetă, zilele unei săptămâni se repetă ș.a.m.d. În
astfel de culturi oamenii con sideră că trecutul, prezentul și viitorul sunt perceptibile
în fiecare moment, că prezentul are trei dimensiuni: prezentul lucrurilor trecute,
lucrurile prezente și prezentul lucrurilor viitoare.
Percepția secvențială sau sincronă asupra timpului influențe ază
managementul organizațiilor, în toate sistemele sale. Spre exemplu, în cadrul
culturilor în care timpul se percepe secvențial, exercitarea funcției de previziu ne se
realizează mai ales prin elaborarea de strategii în cadrul cărora se extrapolează
tendi nțele din trecut și prezent în viitor. În cadrul culturilor în care timpul este
perceput în mod sincron, planificarea cuprinde o arie mai largă de probleme,
presupune luarea în considerare a problemelor colaterale, (luarea în considerare) a
relațiilor dint re diferite variabile.
Doi specialiști în domeniu, F. KLUCKHOHN și F.L. STRODTBECK
identifică prin prisma percepției asupra timpului, trei tipuri de culturi, orientate spre
trecut, orientate spre prezent și orientate spre viitor, după cum componenții unei
culturi sunt mai mult atrași către prezent, trecut sau viitor. Unii încearcă să trăiască
mai mult în prezent, alții visează la o lume care prinde contur numai în imaginația
lor, dar pe care o văd în viitor, iar alții se întorc foarte ușor la vremurile trec ute,
căutând să păstreze și să perpetueze valorile din trecut.

Tabelul 2.14. Particularităț i ale culturilor orientate spre:
Trecut Prezent Viitor
Se vorbește mult despre
istorie, originea familiei,
afaceri, națiune Activitățile și bucuriile
momentului su nt cele mai
importante Se vorbește foarte mult
despre perspective,
potențial, aspirații și
împliniri viitoare
Se încearcă motivarea
recreării “epocii de aur” Nu se neagă planificarea,
dar rareori planurile sunt
îndeplinite Planurile și strategiile sunt
entuziasmate
Se arată respect față de
predecesori și popoarele
vechi Se arată mare interes
pentru relațiile prezente Se acordă mare interes
tineretului și potențialului
viitor
Totul se judecă în
contextul tradiției și
istoriei Totul se vede prin prisma
contemporaneității Prezentul și trecutul sunt
folosite, chiar exploatate
pentru avantaje în viitor

Influențe asupra managementului:
În cadrul culturilor orientate spre trecut procesul schimbărilor va fi mult mai
lent, în toate domeniile, orice evaluare va a vea ca termen de comparație realizările
din perioadele anterioare, iar în promovarea personalului se pune accent pe vechime.
În cadrul culturilor orientate spre prezent, orizontul de timp pentru care se
stabilesc obiective este foarte redus, în evaluarea, promovarea și motivarea

Capitolul 2 – Influența culturii asupra managementului
MANAGEMENT CO MPARAT 35 personalului primează rezultatele imediate, iar deciziile se iau în funcție de criteriile
contextuale.
În cadrul culturilor orientate spre viitor, la nivelul organizațiilor se vor
constitui și vor funcționa numeroase compartimente î n care se vor desfășura activități
de prevedere, se vor elabora strategii, planuri și programe care vor sta la baza
desfășurării activității, evaluarea personalului se va face luând în considerare și
capacitatea acestuia de a asigura un viitor pentru respe ctiva organizație.

7. Relațiile omului cu natura
Prin prisma relațiilor omului cu natura, s -au conturat, după unii auto ri două
orientări majore. Potriv it uneia dintre aceste orientări, “omul ca ființă superioară,
trebuie să controleze natura, să o stăpâne ască”. O altă orientare are la bază concepția
potrivit căreia “omul făcând parte din natură, trebuie să se încadreze în legile naturii,
să evolueze odată cu ea, să trăiască în armonie cu natura”.
La unii autori există și o a treia orientare, potrivit cărei a “omul este
neputincios în fața naturii, deci trebuie să se supună acesteia”, dar o astfel de
orientare poate foarte ușor conduce la fatalism, drept pentru care este tot mai puțin
luată în considerare.
În timp ce credința că natura este atotputernică în s tabilirea viitorului poate
conduce la fatalism și resemnare, credința că omul este atotputernic, ființă
superioară, singurul responsabil pentru ceea ce se întâmplă, poate conduce, spre
exemplu, la lipsă de compasiune pentru cei care suferă din cauza sărăci ei.
Relațiile omului cu natura influențează managementul de la nivelul
organizațiilor mai ales prin prisma tehnologiilor adoptate, ca opțiuni strategice de
realizare a obiectivelor. Astfel, în țările în care este răspândită percepția că omul
trebuie să stă pânească natura, să o subjuge în propriul folos, se vor întâlni frecvent
tehnologii poluante, care conduc la degradarea mediului ambiant extern.
În schimb, în țările în care este comună percepția că omul, ca o componentă a
naturii trebuie să se integreze î n aceasta, să trăiască în armonie cu natura, deciziile
strategice privind modalitățile de realizare a obiectivelor vor avea la bază criterii prin
care se urmărește protecția mediului ambiant extern.

Capitolul 3 – Managementul în Uniunea Europeană
MANAGEMENT CO MPARAT 36 Capitolul 3
MANAGEMENTUL ÎN UNIUNEA EUROPEANĂ

Obiective le capitolului:
 prezentarea etapelor constituirii Uniunii Europene;
 cunoașterea particularităților economico -sociale ale contextului european;
 încadrarea contextului european prin prisma modelului cultural Geert
Hofstede;
 înțelegerea conceptelor de euroman agement și euromanager;
 evidențierea particularităților managementului în organizațiile din Franța,
Germania și Marea -Britanie.

3.1. Uniunea Europeană – scurt istoric

Uniunea Europeană reprezintă unul din cei trei poli majori de putere
economică, științi fică, politică și militară ai lumii, cu o pronunțată specificitate.
Produs al evoluțiilor din perioada postbelică, Uniunea Europeană reprezintă o
concretizare a unor idei seculare. Primul care a lansat ideea unei federații a statelor
din Europa a fost fran cezul Pierre Dubois, în secolul al XIV -lea. Ulterior alți oameni
de știință, economiști sau politicieni au reluat această idee sub diverse forme și
diferite perioade.17
Pe 9 mai 1950, Robert Schuman, ministrul francez al afacerilor externe a
propus, în cadr ul unui disc urs inspirat din ideile lui Jean Monnet, ca Franța și
Germania de Vest să -și administreze în comun resursele de cărbune și de oțel în
cadrul unei noi organizații, la care să poată adera și alte state europene.
Deoarece se consideră că această d ată este ziua nașterii Uniunii Europene, 9
mai este sărbătorită în fiecare an ca „Ziua Europei”18.
Baza înființării Uniunii Europene, sub denumirea sa actuală, inițiată de Piața
Comună, a reprezentat -o „Tratatul de la Roma”, semnat în 1957 de șase țări
europene: Belgia, Franța, Italia, Luxembourg, Olanda și Germania de Vest, fiind
rezultatul unor îndelungi negocieri.
Obiectivul fundamental al unificării europene este asigurarea progresului
economic și social al țărilor membre, printr -o acțiune comună a acest ora în vederea
eliminării tuturor barierelor ce divizează Europa.
Procesul integrării europene constă în unificarea unor economii distincte prin:
unificare vamală, liberalizarea operațiunilor de organizare și funcționare a producției,
a comerțului și activ ităților financiare, asumarea unei uniuni economice și politice19.
O parte dintre datele istorice cele mai importante ale integrării europene sunt
după cum urmează20:

17 Nicolescu, O. – Management comparat , Editura Economică, București, 1997, pag. 119
18 www.europa.ei.int/abc/12 lessons
19 Mihuț , I., – Euromanagement , Editura Economică, București, 2002, pg. 23

Capitolul 3 – Managementul în Uniunea Europeană
MANAGEMENT CO MPARAT 37  Pe 30 iulie 1962 se introduce Politica Agrară Comună;
 Pe 1 iulie 1968 se introduce Uniunea Vamală;
 Pe 1 ianuarie 1973 Danemarca, Irlanda și Marea Britanie devin noi membre ale
UE, numărul acestora ridicându -se astfel la 9;
 Prin aderarea Greciei pe 1 ianuarie 1891, numărul statelor membre ale UE se
ridică la 10;
 Altă lărgire a Comunității Europen e are loc pe 1 ianuarie 1986, prin primirea
Spaniei și a Portugaliei;
 Pe 19 iunie 1990 se semnează Convenția de la Schengen, pentru abolirea
controlului la granițele dintre statele Comunității Europene;
 Pe 7 februarie 1992 a fost semnat Tratatul de la Maas tricht, care prin cele 285 de
reglementări adoptate realizează cadrul și măsurile necesare pentru finalizarea de
facto a uniunii economice și monetare;
 Pe 1 ianuarie 1993 se constituie Piața Unică Europeană;
 Pe 22 iunie 1995 România a prezentat cererea de aderare la UE;
 Pe 1 ianuarie 1995 Uniunea Europeană primește trei noi membri: Austria,
Finlanda și Suedia.
 Data de 1 ianuarie 1999 marchează începutul unei etape importante pentru
realizarea uniunii monetare: înlocuirea monedelor a 11 state membre UE
(Aust ria, Belgia, Finlanda, Franța, Olanda, Irlanda, Luxemburg, Germania, Italia,
Spania și Portugalia) cu moneda euro. Este lansată moneda unică europeană pe
piața monetară. Începând cu această dată, Banca Europeană Centrală primește
responsabilitatea elaborăr ii și implementării, în euro, a politicii monetare a UE;
 Pe 1 ianuarie 2002 se introduce în circulație moneda euro și se demarează
retragerea treptată a monedelor naționale ale celor 11 state membre;
 Pe 1 mai 2004 are loc o nouă lărgire a UE prin primirea a 10 noi state membre:
Cipru, Republic a Cehă, Estonia, Ungaria, Letonia, Lituania, Malta, Polonia,
Slovacia și Slovenia;
 Pe data de 25 aprilie 2005, UE semnează tratatul de aderare cu România și
Bulgaria;
 1 ianuarie 2007 România și Bulgaria devin membre UE .
Piața unică europeană, consacrată prin tratatul de la Maastricht, a constituit o
importantă oportunitate pentru configurarea unui model distinct de management care
să dezvolte capacitatea competițională a economiei UE. Abolirea controlului la
granițe, mi șcarea liberă a forței de muncă și a capitalurilor în cadrul unei piețe unice
au implicații profunde asupra rolului managementului. Firmele din UE, în funcție de
interesele de expansiune a afacerii, recrutează specialiști și absolvenți din diferite
țări. Î n acest context economic nou, diferențele istorice și de tradiții culturale
naționale constituie o bază de reformare a managementului organizațiilor europene.
Este unanim acceptat că realizarea unui model unic de management european
are ca principale barie re diversitatea culturală și socială din țările continentului, dar,

20 www.europa.ei.int/abc/12 lessons

Capitolul 3 – Managementul în Uniunea Europeană
MANAGEMENT CO MPARAT 38 în același timp, se recunoaște că dificultățile ce rezultă din competiția globală sunt cu
mult mai mari, ceea ce amplifică în sinergie factorii de armonizare și integrare
managerială.
În contextul politico -economic european actual, precum și al tendințelor de
globalizare prin internaționalizarea afacerilor au devenit posibile:
 abordare a specific europeană a managementului, ce ia în considerare comparația
cu sistemele de management nord -amer ican și japonez;
 elaborarea unei strategii coerente de dezvoltare a tuturor resurselor, pe
considerentul că numai o strategie economică europeană poate răspunde eficient
provocărilor mediului concurențial global;
 reformarea managementului organizațiilor e uropene, astfel încât modelele
naționale de management să poată ușor depăși barierele economice, sociale și
culturale existente.21
Principalele argumente de susținere a necesității instituirii unui model
european de management sunt următoarele:
 existența un or valori, norme și comportamente specifice modului de viață
european, care permit apropierea și integrarea sub raport politic, economic
și social -cultural, acestea sunt: cultura religioasă comună (majoritatea
populației europene este creștină); aspirațiil e de pace ale națiunilor
Europei postbelice; preocuparea pentru protecția mediului natural; lupta
comună pentru limitarea sărăciei; guvernări democratice bazate pe
respectarea pluralismului politic și a drepturilor omului și altele;
 posibilitatea cristaliz ării unui model de management al diversității
fundamentat pe amplificarea comunicării interculturale și pe o coordonare
transeuropeană;
 dezvoltarea, ca rezultat al internaționalizării afacerilor, a organizațiilor
transeuropene, a căror nouă cultură organiz ațională le conferă o putere
economică sporită și un avantaj concurențial superior pe piața mondială;
 dezvoltarea unor strategii educaționale comune privind învățarea
transculturală și alocarea forței de muncă într -o viziune transeuropeană.
În concluzie, n ațiunile integrate în UE se aseamănă într -o măsură mult mai
mare decât se deosebesc. Multiculturalismul poate susține consolidarea unui model
european de management al diversității cu caracter integrator în asigurarea
dezvoltării economice și în coordonare a afacerilor.
3.2. Sistemul de reglementări al Uniunii Europene

Aceste reglementări sunt cuprinse în Cartea Albă a Uniunii Europene. Dintre
domeniile acoperite de cele peste 300 de reglementări menționăm următoarele :
– standarde, testare și certificare pe ntru diferite produse;
– reguli pentru amortizarea ambalării, etichetării și transportului;

21 Mihuț, I. – Op. Ci t., pg. 25

Capitolul 3 – Managementul în Uniunea Europeană
MANAGEMENT CO MPARAT 39 – armonizarea reglementărilor privind ocrotirea sănătății; liberalizarea
mișcării capitalului;
– armonizarea impozitelor și taxelor;
– eliminarea și simplificarea documente lor de tranzit naționale și a
procedeelor pentru comerțul din cadrul Comunității Europene (CE);
– armonizarea regulilor referitoare la mișcarea liberă a forței de muncă și a
specialiștilor în cadrul Comunității Europene.
3.3. Organismele Uniunii Europene

Ansamblul activităților din Uniunea Europeană este dirijat printr -un sistem de
instituții comunitare. Acest sistem este alcătuit în principal de cinci instituții:
Consiliul European (CE) , Comisia Europeană, Parlamentul European (PE),
Curtea de Justiție și Curtea de Conturi .
1. Consiliul European – este componenta de bază a managementului
Uniunii Europene, în care sunt reprezentate guvernele statelor membre, fiind
principalul organism decizional. Deși nu are dreptul la inițiativă legislativă, are
competența de a aproba, amenda sau respinge propunerile Comisiei Europene.
Deciziile sunt adoptate în urma ultimelor perfecționări bazate pe Cartea Albă
cu majoritatea de voturi și nu în unanimitate.
2. Comisia Europeană – îndeplinește trei funcții: inițiază strategii și pol itici
referitoare la Uniunea Europeană, reprezintă Uniunea Europeană în negocierile
comerciale internaționale și dirijează bugetul Uniunii Europene.
Acest organism constituie managementul executiv al Uniunii Europene, fiind
alcătuit dintr -un președinte ale s pe doi ani și comisari (unul sau doi, în funcție de
mărimea țării pe care o reprezintă), ambii fiind numiți din țările membre.
In activitatea lor, comisarii sunt asistați de 2000 de specialiști organizați în 25
de directoare sau divizii.
3. Parlamentul Euro pean sau Adunarea Generală – reprezintă interesele
popoarelor din comunitate. Membrii Parlamentului European sunt aleși de cetățenii
statelor membre pentru 5 ani prin vot universal direct.
Numărul de locuri în Parlamentul European pentru fiecare stat a fos t stabilit
astfel încât să se asigure o reprezentativitate a populației din țara respectivă. Membrii
Parlamentului European sunt organizați în grupuri politice ( ex : Grupul Democratic
European, Grepul Alianței Democratice Europene) și în comitete parlament ari (ex :
Comitetul pentru Agricultură, pentru Cercetare și Tehnologie, etc).
Parlamentul European ține sesiuni anuale și are următoarele atribuții:
– să participe la procedura legislativă;
– să pună întrebări Consiliului și Comisiei;
– să adopte moțiune de cen zură când dezaprobă activitățile Comisiei;
– să discute Raportul General Anual prezentat de către Comisie;
– să participe la procedura de adoptare a bugetului;
– să participe la alte activități ale comunității.

Capitolul 3 – Managementul în Uniunea Europeană
MANAGEMENT CO MPARAT 40 4. Curtea de Justiție este instituția comunitară însă rcinată să vegheze
asupra corectei interpretări și aplicări a dreptului comunitar. Uneori, Curtea de
Justiție asigură corecta interpretare și aplicare a dreptului intern al statelor membre
sau chiar a celui internațional.
Curtea de Justiție este compusă d in Judecători, Avocați Generali și
Secretariatul Curții. Judecătorii sunt numiți de către reprezentanții guvernelor statelor
membre, câte unul pentru fiecare țară membră. Curtea este asistată de Avocați
generali, ale căror funcții sunt stabilite în Tratatu l Constitutiv al CE. Dintre Avocații
Generali, în fiecare an se alege unul ca Prim Avocat General, sarcina lui fiind aceea
de a distribui Avocaților Generali temele asupra cărora se vor pronunța. Avocații
Generali nu reprezintă state membre, putând avea or ice naționalitate. În practică,
posturile se repartizează, însă, între statele membre.
Judecătorii și Avocații Generali, atâta vreme cât sunt în aceste funcții, nu pot
exercita nicio altă funcție publică sau desfășura activități private. Sunt numiți pe șas e
ani, la fiecare trei ani realizându -se o reînnoire.
Secretarul General are atribuții administrative, dar și de supraveghere a
îndeplinirii exigențelor formale22
5. Curtea de Conturi a fost, până la intrarea în vigoare a Tratatului de la
Maastricht, un organ auxiliar al Uniunii Europene având drept misiune exercitarea
controlului extern asupra tuturor veniturilor și cheltuielilor Comunității Europene.
Ulterior, Curtea de Conturi a fost inclusă între instituțiile comunitare competente în
realizarea funcțiilor U E.
Curtea de Conturi este formată din 25 de membri, numărul acestora crescând
pe măsura extinderii UE. Membrii Curții de Conturi sunt numiți de către Consiliu,
prin unanimitate după consultarea în prealabil a PE, pentru un mandat pe 6 ani.
Controlul Curții nu se realizează doar asupra bugetului comunitar, ci și asupra
subvențiilor comunitare primite de diferite organisme (de ex. Fondul European de
Dezvoltare). create de Comunitate.
Curtea de Conturi examinează legalitatea efectuării veniturilor și cheltuiel ilor
și garantează buna gestionare a bugetului comunitar.
Rezultatele activității Curții de Conturi se regăsesc într -un raport anual care
se prezintă înainte de 30 noiembrie următor încheierii fiecărui exercițiu financiar23.
În afara acestor 5 instituții, î n cadrul Uniunii Europene funcționează: Curtea
de Auditor, Comitetul Economic și Social, Comitetul Consultativ, Banca Europeană
de Investiții și Fondul European de Cooperare Monetară.
Nu trebuie confundat Consiliul European cu Consiliul Europei. Consiliul
European este o instituție a Uniunii Europene, pe când Consiliul Europei este un club
al țărilor atașate democrației liberale și pluralismului politic. Statele membre ale
Consiliului Europei se angajează să respecte drepturile omului.

22 Bărbulescu, Iordan Gheorghe – UE de la economic la politic , Editura Tritonic București, 2005, pag.
186-193
23 Bărbulescu, Iordan Gheorghe – UE de la economic la politic , Editura Tritonic București, 2005, pag.
194-197

Capitolul 3 – Managementul în Uniunea Europeană
MANAGEMENT CO MPARAT 41 Activitatea Consiliu lui Europei, în esență, este o activitate normativă din
1949, când s -a semnat statutul Consiliului Europei, acesta adoptând peste 150 de
instrumente juridice internaționale vizând armonizarea legislațiilor naționale ale
statelor membre.
Aceste convenții su nt pregătite de Adunarea Parlamentară și adoptate de
Comitetul de Miniștri.
Ele au un caracter obligatoriu pentru statele care le ratifică sau aderă la ele și
sunt foarte diverse, de la Constituția Europeană pentru Drepturile Omului și a
Libertăților Indiv iduale la Carta Socială Europeană.
3.4. Diversitatea culturală a contextului european

Atunci când vorbim de un „model de management european ave m tendința de
a ne gândi la o alternativă la managementul din SUA și la managementul japonez,
care să se bazeze pe o anumită cultură specifică, relativ omogenă. Specialiștii atrag
atenția însă că pentru Europa nu este adecvat „un model cultural de management”,
așa cum este cel japonez, spre exemplu, deoarece contextul european se
caracterizează printr -o mare divers itate culturală.24
În opinia lui Yochanan Altman, în Europa pot fi evidențiate patru tipuri de
culturi în următoarele patru grupe de țări: capitaliste tradiționale, din sud, scandinave
și foste comuniste.25
În grupa țărilor capitaliste tradiționale au fost i ncluse Marea -Britanie, Franța,
Germania, nordul Italiei, Belgia și Olanda, acestea caracterizându -se prin urbanism și
o clasă de mijloc puternică. Sistemul de valori caracteristic acestei grupe are drept
componente de bază spiritul întreprinzător, capacita tea de inovare, asumarea de
riscuri, libertatea de a acționa, toate bazate pe o puternică identitate națională.
Țările din sudul Europei, între care sunt incluse Spania, cea mai mare parte a
Italiei, parte din sudul Franței, Grecia, Irlanda, car s -au indus trializat mai târziu și în
care se combină agricultura cu serviciile, se caracterizează printr -o puternică datorie
față de grup și de familie, nepotism, iar banii sunt considerați dovada onorabilității.
Danemarca, Suedia, Norvegia și Finlanda, grupa țărilo r scandinave, unde
există cel mai dezvoltat sector al asistenței sociale, statul și cetățenii asumându -și
reciproc obligații, se caracterizează printr -o gamă largă de oportunități, accesul liber
la resurse, acceptarea de responsabilități, iar scoaterea în evidență a banilor, care sunt
asociați cu siguranța, este considerată de prost gust.
Țările foarte comuniste, care cuprind Polonia, Cehia, Slovacia, România,
Ungaria, Bulgaria și Albania, se caracterizează prin două sisteme de valori, unul
impus de regimul comunist și altul specific populației din zonă. Între valorile oficiale
impuse de regimul comunist pot fi menționate respectul ierarhiei, locul de muncă nu
este separat de viața individului, funcția mai importantă decât persoana, banii nu au
valoare în si ne, iar dintre valorile specifice, deși ele diferă de la o țară la alta, pot fi

24 Burduș, E. – management c omparat internațional , Editura Economică, București, 2001, pg. 282
25 Altman, I. – Towards a Cultural Typology of European Work Values and Work Organisation, după
Comănescu Mihaela – Management european , Editura Economică, 1999

Capitolul 3 – Managementul în Uniunea Europeană
MANAGEMENT CO MPARAT 42 reținute răspunderea pentru obligațiile reciproce, importanța relațiilor patron -client,
obligațiile față de rețeaua de care aparții.
În ceea ce privește modelul cultural Geert Hofstede, statele membre ale UE,
cu excepția fostelor țări socialiste, se caracterizează prin aspectele de mai jos:
1) Sunt dominate de individualism. Valorile individualismului sunt accentuate
și susținute de gradul înalt de dezvoltare economică. În cadru l țărilor UE,
individualismul scade în intensitate de la nord înspre sud. Sistemele de management
din aceste țări sunt centrate pe factori motivaționali individuali: libertate și interes
individual, comunicare formalizată și asumarea răspunderii individual e, accent pe
dezvoltare personală, recompense individuale.
2) Managementul din țările UE se caracterizează prin distanță mică față de
putere, dezvoltând structuri organizaționale cu tendințe evidente de armonizare a
relațiilor formale cu cele informale.
Valorile care definesc distanța mică față de putere sunt: deciziile majore se
adoptă participativ, descentralizarea procesului decizional (centre de costuri, de
profit etc), stilul democratic de management etc. Cea mai mică „distanță de putere”
se înregistre ază în țările din nordul Europei și crește în țările situate spre sud (Franța,
Belgia, Spania, Italia), unde se accentuează inegalitățile în distribuirea bogăției
sociale.
3) Managementul din țările UE se caracterizează prin controlul redus al
incertitudi nii, membrii societății acceptând prezentul și viitorul așa cum este și va fi.
De la nord la sud se intensifică preocuparea pentru controlul incertitudinii. În sudul
Europei sunt mai evidente teama față de risc, nesiguranța față de ziua de mâine și
preocup area pentru viitorul imprevizibil. Aici, funcția de previziune a
managementului capătă o importanță deosebită, alocarea resurselor având la bază
planuri pe diferite termene și programe.
4) În sistemele naționale de management din cadrul țărilor membre ale UE se
evidențiază un mix al indicilor de masculinitate/feminitate. Nordul Europei, (Suedia,
Finlanda, Danemarca, Olanda) prezintă un grad relativ înalt de feminitate sub
anumite aspecte. În cultura nordică, omul, mediul și calitatea vieții sunt valori
apreciate. Există un echilibru între motivarea materială și cea morală. De asemenea,
discriminarea indiferent de criteriu, este rar practicată. În zona centrală și de sud a
Europei (Germania, Austria, Franța, Italia), indicele de masculinitate este
semnificati v. În cultura din această zonă contează mai ales valori precum reușita în
cariera profesională, confirmate prin câștiguri salariale și bunuri materiale acumulate.
Posturile manageriale sunt ocupate cu preponderență de bărbați, iar stilurile de
conducere, d eși sunt democratice, sunt mai apropiate de manifestări autoritariste.26

26 Mihuț, I. – Op. Cit., pg. 3 2-33

Capitolul 3 – Managementul în Uniunea Europeană
MANAGEMENT CO MPARAT 43 3.5. Conceptul de euromanagement

Accepțiunile specialiștilor pentru euromanagement diferă într -o anumită
măsură. G. Sche nton27 evidențiază următoarele două conținuturi naționale pen tru
euromanagement:
 generalizările privind managementul practicat în Europa, ce desemnează un
ansamblu de elemente diferite de managementul din alte zone ale mapamondului,
ce se bazează pe credințe și valori agreate în țările UE și care încorporează
abilit ăți și competențe specifice pentru a face față contextului comunitar;
 suma stilurilor de management naționale din UE și sinteza acestora puse în
evidență pe bază de studii comparative.
Euromanagementul nu este o abordare fără patrie, ci reprezintă un set d e
competențe specifice, dezvoltate ca răspuns la „provocările specifice” cu care sunt
confruntate firmele europene. Euromanagementul implică calități și abilități
particulare care nu se dezvoltă în mod natural în cadrul abordărilor manageriale
naționale, c i sunt rezultatul direct al condițiilor specifice predominante în contextul
european.
De aceea, euromanagementul trebuie abordat ca un proces dinamic ce se
dezvoltă corespunzător evoluției integrării în cadrul UE și a schimbărilor din mediu.
Autorii K. Thu rley și H. Wirdemus propun o definire mai cuprinzătoare a
euromanagementului: „structurile de comportament distincte și abordările
decizionale și de rezolvare a problemelor la toate nivelurile organizației ce stabilesc
identitatea strategiei și care se axe ază în mod special asupra planificării,
implementării și evaluării schimbărilor”.28
Majoritatea specialiștilor preocupați de a defini un model distinct de
management european consideră că acesta se poate dezvolta numai dacă va avea la
bază valori și compone nte specifice modului de viață european. Un model de
management european al diversității a fost propus în 1990 de autorul Jules J.J. van
Dijk. Acest model este prezentat în figura 3.1.

27 Shenton, G. – Towards a definition of European Management , după Nicolescu, Ovidiu:
Management comparat , Editura Economică, 1997, pg. 171
28 Thurley, K.; Wridemus, H. – WiU Management Become European Strategic Choice for
Organisations, European manage ment Journal, vol. 9, nr. 2, 1992.

Capitolul 3 – Managementul în Uniunea Europeană
MANAGEMENT CO MPARAT 44
Mediul european al afacerilor
(politic, economic, social)
Orientări și atitudini
în management
Strategii în afaceri
MANAGEMENTUL
DIVERSITĂȚII
Dezvoltarea resurselor umane
(comunicare, învățare, mobilitate)
Transeuropenizare efectivăStructura transeuropeană
a întreprinderii
(descentralizare, relații
orizontale)Transeuropenizarea
proceselor (coordonare,
inovare
Figura 3.1. Model de management european
Sursa: E. Burduș – Management Comparat , Ed. Economică, 1998, pag. 173

Din acest model rezultă că realizarea unei coordonări transeuropene
unificatoare devine viabilă prin exercitarea unui management descentralizat în
condiții de amplificare a comunicării interculturale și a echilibrării răspunderii pe
orizontală (structurile de management naționale). De asemenea, rezultă necesitatea
dezvoltării organismelor transeuropene în ideea elaborării și coordonării strategiilor
de dezvoltare în domenii precum dezvol tarea resurselor umane, administrarea
eficientă a afacerilor, de valorificare în comun a oportunităților științifico -tehnice și
tehnologice europene.
Jules J.J. van Dijk a identificat principalele direcții ale schimbărilor
reformatoare în modelele național e de management pentru ca acestea să se înscrie pe
cerințele de edificare a unui model de management european29:
 creșterea eficienței prin productivitate, calitate, flexibilitate și competitivitate;
 transpunerea rapidă a rezultatelor cercetării științifice în dezvoltarea produselor
sau în produse noi;
 profesionalizarea managementului prin accentuarea laturii creative a acestuia și
integrarea organică dintre cercetare -dezvoltare, producție și marketing;
 dezvoltarea spiritului întreprinzător în toate domeniile de afaceri;
 dezvoltarea unor strategii educaționale privind utilizarea forței de muncă și
drepturilor la muncă într -o viziune transeuropeană, atât pentru resursa umană
disponibilă, cât și pentru cea ocupată, indiferent de țara de origine.
Alte studii pe a ceeași temă insistă pe schimbări de optică și atitudini de
politică socială, precum asigurarea egalității șanselor pentru tot mai mulți oameni,
respectiv calitatea vieții, astfel încât să se consolideze în toate țările europene noile

29 Jules J.J. van Dijk – Transnational Management in an Evolvind European Context , după Ioan Mihuț
– Euromanagement , Editura Economică, București, 2002

Capitolul 3 – Managementul în Uniunea Europeană
MANAGEMENT CO MPARAT 45 valori morale, precum asigurarea păcii, respectarea drepturilor omului, lupta
împotriva sărăciei, protecția mediului natural și altele.
3.6. Euromanagerii

„Euromanagementul”, „euromanagerul” și „eurocompetența” sunt concepte
des vehiculate în literatura domeniului. Profesorul Ovidiu Nicolescu30, referindu -se
la dezbaterile internaționale asupra acestor teme afirmă că euromanagerii sunt
implicați, în prezent, pe trei paliere:
1. în firmele multinaționale și naționale puternic integrate în UE, care
realizează aprovizionare, vânzări, operații financiare etc. pe piața
europeană unică;
2. în firmele naționale ce acționează sub incidența reglementărilor UE, în
cadrul cărora dezvoltă și susțin o orientare transeuropeană;
3. în firmele mici, a căror activitate, deși se desfășoară exclusiv într -o
anumită țară, este influențată de europenizare și euromanagement.
O altă abordare asupra a ceea ce înseamnă euromanagerii au profesorii
francezi Frank Bounois și Jean -Hugues Chauchat31. În concepția lor, euromanagerul
se poate regăsi în următoarele ipostaze :
– manager dintr -un stat membru al UE;
– manager care lucrează în propria țară, dar pentru o companie din altă țară;
– manager ce muncește în afara țării sale pentru o companie din propria țară;
– manager care în de cursul carierei a lucrat în mai multe țări ale UE, într -o
companie cu filiale în mai multe țări.
Euromanagerul este necesar să posede anumite caracteristici specifice prin
care se diferențiază de celelalte categorii de manageri. Potrivit lui J. van Dijk,
euromanagerul se caracterizează prin:
– abilitatea de a înțelege mediul de afaceri european și specificul complexității sale
culturale, sociale, politice și economice;
– capacitatea de a imagina, crea și conduce noi forme de activitate, care depășesc
granițele și conectează culturile;
– abilitatea de a genera concentrarea personalului, indiferent de valorile sale
culturale, în vederea realizării misiunii și identității firmei;
– capacitatea de a obține aprobarea „acționariatului național” pentru desfășurarea
activităților companiei în alte țări;
– abilitatea de a accepta și operaționaliza mobilitate transnațională realizând o
carieră europeană.
Toate aceste caracteristici sunt deținute deja de unii manageri ai marilor firme
europene. Viața și mediul de afaceri i -au obligat să adopte stiluri de management
care să le asigure lor și firmelor administrate succes în noile condiții impuse de
existența Pieței europene unice.

30 Ovidiu Nicolescu – Management comparat , Editura Economică, București , 1997
31 F. Bounois și J.H. Chauchat – Managing Managers in Europe , în European Management Journal,
vol. 8, nr. 1

Capitolul 3 – Managementul în Uniunea Europeană
MANAGEMENT CO MPARAT 46 Dobândirea „eurocompetenței” presupune parcurgerea unor programe
manageriale de învățământ aprofundat, ce implică asimilarea a cât mai multor limbi
europene, dezvoltarea abilității de asociere, integrare, inovare, internaționalizare. De
asemenea, este de dorit să se consolideze climate manageriale mai puțin formale, cu
minimum de reguli și regulamente scrise, pentru a se combate abordările rigide.
Princ ipalele ingrediente ale stilului managerial european sunt considerate: orientarea
pe oameni; abilitatea de a negocia conflicte, asumarea responsabilității sociale și
ecologice, spirit de echipă apropiat de managementul japonez, toleranță și inițiativă,
învățare reciprocă, viziune și abordări internaționale32.

3.7. Aspecte comparative ale managementului în Franța,
Germania și Marea Britanie
3.7.1. Organizarea de ansamblu a firmelor
În urma unui studiu întreprins de Jacques Horovitz pe un eșantion de
întrepri nderi din Franța, Germania și Anglia, s -a constatat că există diferențe în ceea
ce privește tipul de structură adoptat cu preponderență și gradul de ierarhizare și de
specializare.
În Franța , organizarea structurală este strâns legată de percepția manageri lor
francezi privind superioritatea muncii intelectuale, de atenția acordată poziției
sociale, de tendința lor spre a da ordine. Ca urmare, în întreprinderile franceze
structurile organizatorice sunt „de comandă”, ele avându -și originile și în sistemul
educațional.
Structurile organizatorice din cadrul întreprinderilor franceze se apreciază că
au cele mai multe niveluri ierarhice, iar diferențele dintre salarii sunt cele mai
semnificative între cei care se situează la un nivel inferior și ce i de la niveluri le
superioare ale întreprinderii.
În Franța se preferă specializarea, se deleagă puțin, coordonarea este mai rară,
iar managerii de la nivel superior sunt numeroși. În general, în întreprinderile
franceze se întâlnesc structuri organizatorice funcționale s imple și structuri
funcționale complexe.
Structura organizatorică funcțională simplă presupune organizarea unor
subdiviziuni organizatorice (departamente sau compartimente) pe principalele
funcțiuni ale organizației. Aceste subdiviziuni organizatorice sunt conduse de către
directori specializați în domeniile respective și care sunt subordonați direct
președintelui – director general.
Structura funcțională compusă se deosebește de cea simplă prin aceea că
președintelui – director general îi sunt subordonate atât anumite compartimente sub
forma unor servicii centrale, dar și mai multe unități operaționale, care se pot
organiza sub forma unor unități de producție pe produse sau tehnologii și sub forma

32 Ioan Mihuț – Euromanagement , Editura Economică, București, 2002, pag. 46

Capitolul 3 – Managementul în Uniunea Europeană
MANAGEMENT CO MPARAT 47 unor divizii comerciale pe produse și/sau piețe. În figura 3 .2. este redată o structură
funcțională compusă.

Președinte – Director
general
FinanțeSecretar
generalControl
gestiuneResurse
umaneInformatică Achizițiiservicii centrale
unități operaționale
unități de producție
(pe produse, tehnologii)divizii comerciale
(pe produse, și/sau piețe)

Figura 3.2. Structură funcțională compusă în întreprinderile franceze
Sursa: E. Burduș: op. citată, pag. 306

Piramida ierarhică alungită, caracteristică organizării structural e a
întreprinderilor din Franța, se reflectă în stilul de management centralizat, autocratic
și paternalist în luarea deciziilor.
În Germania , firmele sunt organizate de cele mai multe ori pe divizii sau
funcțiuni. Gradul de centralizare a deciziilor este ridicat. În acest scop se dotează la
nivelul eșalonului de vârf cu un numeros grup de specialiști și funcționari care pe
lângă controlarea activității componentelor firmei, realizează numeroase lucrări și
furnizează servicii subdivizi unilor organizaționale . Structura organizatorică
predominantă este de tip orizontal, formalizarea și implicit birocratizarea fiind
sensibil mai reduse decât în firmele din Franța sau Marea Britanie.
În ceea ce privește coordonarea, aceasta se caracterizează prin preponderența
discuțiilor informale și a negocierilor, comparativ cu ședințele oficiale. Deciziile
majore se adoptă, de regulă, în mod participativ de către echipa managerială care ia
forma consiliului managerial. O structură de tip divizional este redată în figura 3.3.

Capitolul 3 – Managementul în Uniunea Europeană
MANAGEMENT CO MPARAT 48
Producție ProiectareAprovizionare,
vânzăriFinanțe
administrațieD I R E C T O R A T
Administrație Personal Planificare Finanțe
Producție Proiectare Vânzări
Marketing Administrativ Personal Organizare
Subdivizie
Vânzări ProducțieDiviziiDepartamente
centrale
Compartimente
funcționale
Subdivizii
Figura 3.3. Structură de tip divizional
Sursa: Amedeo Istocescu: Management comparat internațional , pag. 132

În Anglia , o mare parte a companiilor sunt organizate în holding -uri,
preferându -se descentralizarea în planul deci ziilor, cu mijloace de coordonare la
diferite niveluri.
Holding -ul, ca entitate juridică și instrument de management, prezintă
următoarele caracteristici:
 are un sediu central în care lucrează un număr redus de persoane care
coordonează mai multe filiale d intre care multe sunt proprietatea firmei -mamă;
 fiecare filială are un Consiliu de Administrație propriu, compus din salariați ai
filialei și ai firmei -mamă;
 fiecare filială produce sub propria marcă, existând puține schimburi între filiale.

Capitolul 3 – Managementul în Uniunea Europeană
MANAGEMENT CO MPARAT 49
Consiliul de Administrație
Holding
PREȘEDINTE
Director
financiarPlanificare ServiciiSecretar
general
PREȘEDINTE
DIVIZIE
Director
tehnicDirector
marketing
FILIALA 1 FILIALA 2 FILIALA 3
Consiliul de
Administrație
Director general
Figura 3.4. Holding cu embrion divizional

Conducerea generală a holding -ului acționează ca un „bancher” care alocă
fonduri filialelor și cere performanțe în vânzări, uneori regrupând filialele într -o
divizie. Conducerea filialelor acțione ază nu numai ca specialistă în fiecare funcțiune
subordonată, ci și ca un întreprinzător pentru a duce la îndeplinire strategia stabilită
de societatea -mamă și pentru a realiza performanțele cerute.
3.7.2. Managementul participativ și adoptarea deciziilor

În Germania managementul participativ se bazează pe codeterminare sau
coparticipare decizională a muncitorilor în abordarea problemelor ce prezintă interes
major pentru ei.
Codeterminarea se poate realiza la două nivel uri:
– prin constituire de consilii al e muncii la nivelul compartimentului, atelier sau
secție de producție. Înființarea s -a hotărât în 1952, au fost perfecționate în 1972,
iar în prezent peste 10 milioane de muncitori sunt reprezentați în aceste
organisme;
– prin includerea reprezentanților mun citorilor în consilii de supervizare și mai rar
în consiliul managerial unde decid acționarii.
Procesul de luare a deciziilor în cadrul firmei este piramidal, cu câțiva
directori profesioniști aflați în vârful ierarhiei. Conducerea de nivel mediu nici nu
este de multe ori conștientă de scopul final al eforturilor depuse. Principala
responsabilitate a șefilor de la nivelul mediu este supravegherea de fiecare zi a

Capitolul 3 – Managementul în Uniunea Europeană
MANAGEMENT CO MPARAT 50 îndeplinirii deciziilor strategice la a căror formulare nu au, de regulă, nici un aport.
Respect ul tradițional față de autoritate face acest lucru acceptabil. Pentru directorii
obișnuiți cu un sistem de cooperare, stilul pare pr ea autoritar. Un efect secundar
pozitiv este însă reducerea conflictelor interne33.
În Franța managementul participativ este mai puțin dezvoltat. Majoritatea
firmelor franceze au un consiliu de administrație format din 3 -12 directori, consiliu
condus de un președinte (Directorul General).
Președintelui i se deleagă sarcini, competențe și responsabilități foarte largi.
În marile firme se realizează o separare de funcții, președintele dirijează Consiliul de
Administrație, iar pentru managementul curent se desemnează un Director General.
În firmele mari se instituie și un Consiliu de supervizare. Salariații constituie
într-o parte, dintre organizații comitete muncitorești și au 2 reprezentanți în consiliile
de supervizare.
Deciziile se iau la vârf, nu prin consens. Datorită fascinației francezilor pentru
detaliu, procesul luării deciziilor se desfășoară lent. În timpul ședințelor rar eori se fac
propuneri privind activitatea curentă, în schimb se pierde mult timp cu probleme mai
puțin importante. Prudența este una dintre trăsăturile managementului francez.
Managerii marilor firme, spre deosebire de întreprinzătorii tineri, se tem să -și asume
riscuri și nu au încredere nici în cele mai simple compromisuri și soluții. Preferă să
dezbată o problemă în 12 ședințe decât să se grăbească să ia o decizie pentru
terminarea unei lucrări la termenul stabilit34.
În Marea Britanie la nivelul manageme ntului de vârf formele participative
nu sunt foarte precis delimitate. Spre deosebire de Germania și Franța se practică
sistemele cu un singur organism participativ – consiliul managerial. Acesta este
alcătuit atât din directori, cât și din reprezentanți a i acționarilor și reprezintă
principalul organism decizional al firmei. Salariații nu au reprezentanți în consiliul
managerial.
Ca urmare a respectului britanic față de ierarhie, luarea deciziilor este în mod
tipic un proces care are loc de sus în jos. Maj oritatea societăților mari pe acțiuni au
un consiliu de administrație care, în consultare cu președintele, hotărăște strategia de
ansamblu a firmei. În unele firme, directorul executiv poate avea drept superior un
președinte; în altele, directorul executiv poate fi persoana cea mai importantă, atât în
ceea ce privește funcționarea de zi cu zi a firmei, cât și strategia pe termen lung.
Memorandumurile și ședințele sunt principalele modalități prin care
managerii adună informații pentru a putea lua decizii. Ș edințele sunt adesea
convocate pentru a da însărcinări pentru proiectele noi sau pentru a revedea ce nu a
mers bine la proiectele vechi.
Deciziile odată luate, ele sunt de obicei definitive. Puține firme britanice au
canale simple de contestare a unor deci zii care au fost deja transmise la nivelurile
inferioare35.

33 Flamini, Roland – Pașaport Germania , Editura Rentrop&Straton, Bucu rești, 1999, pag. 39 -40
34 Nadine Joseph – Pașaport Franța , Editura Rentrop&Straton, București, 2000. pag. 36
35 Timothy Harper – Pașaport Marea Britanie , Editura Rentrop&Straton, București, 2000, pag. 36

Capitolul 3 – Managementul în Uniunea Europeană
MANAGEMENT CO MPARAT 51 3.7.3. Motivarea personalului
În Germania managementul de vârf acordă o atenție deosebită motivațiilor
intrinseci (de natură morală). În ceea ce privește motivațiile extrinseci (de natură
materială ), ca mărime absolută, acestea sunt mai mari comparativ cu Franța și Marea
Britanie.
Se practică pe scară largă acordarea de bonus -uri ridicate. La nivelurile
ierarhice inferioare managerii germani utilizează o gamă largă de motivații, baza
acordării lor c onstituind -o nivelul de calificare, experiența și performanța. Pentru
performanțe se acordă bonus -uri de merit ținând cont de rezultatele evaluării.
În Germania sistemele de motivare și recompense se bazează în cea mai mare
măsură pe performanțele salariaț ilor, de la managerul de vârf până la executanți.
În Franța managerii de vârf prețuiesc motivările intrinseci. La acest nivel se
consideră că apelarea la stimulente financiare pentru a stimula inițiativa și
performanța economică este contra modului de gând ire francez. Cu toate acestea
managerii de vârf din Franța beneficiază de prime substanțiale, mai mici decât în
Germania ca mărime absolută, dar cu aceeași putere de cumpărare.
La nivelurile mai joase ale ierarhiei, în Franța se utilizează cel mai diferenț iat
sistem de venituri. Diferențele dintre venituri muncitorilor calificați și cei necalificați
sunt foarte mari. Se acordă atenție specială loialității și supunerii care se răsplătește
cu prime mari și promovări în poziții de supervizare. În general se re compensează
mai mult vechimea decât performanțele.
În Marea Britanie abordarea motivării este diferită. Veniturile suplimentare
salariului și promovările de care beneficiază sunt satisfacții extrinseci. Managerii de
vârf apreciază aceste satisfacții. Aceas tă prețuire se explică și prin faptul că raportat
la standardele internaționale salariile managerilor britanici sunt mai reduse, deci au
nevoie de venituri suplimentare pentru a atinge nivelul salariilor omologilor lor din
Germania și Franța.
Ca urmare a t radiției acțiunii sindicale, în Marea Britanie se manifestă o
anumită tendință de egalitarism, contraproductivă în planul performanțelor
economice.
Diferențele între salariile muncitorilor calificați și cei necalificați sunt reduse,
iar între muncitorii ca lificați la nivele diferite nu prea se diferențiază.
În concluzie, în Marea Britanie criteriile de motivare nu sunt suficient
centrate pe performanță.
3.7.4. Managerii și stilul de conducere
Managerii germani au ca puncte forte competența în domeniul de
specialitate și abilități de coordonare. Mai mult decât managerii din alte țări ei cred
că pentru realizarea succesului managerial creativitatea este esențială.
Abordarea tipică managerului german se caracterizează prin raționalitate.
Firma este tratată ca o rețea coordonată de persoane care, bazate pe competență și
cunoștințele deținute, adoptă și aplică decizii raționale. Din punct de vedere al
originii managerii germani, spre deosebire de omologii lor britanici și francezi,

Capitolul 3 – Managementul în Uniunea Europeană
MANAGEMENT CO MPARAT 52 provin din toate păturile social e. Cea mai mare parte a lor sunt absolvenți ai
învățământului superior. Firmele germane acordă o mare atenție calităților
individuale, în special leadership -ului și competenței de specialitate în domeniul de
bază (tehnic, economic, etc).
Managerii britanic i au trăsături diferite. Specific lor este accentul pe
abilitățile interpersonale, pe capacitatea de a influența pe alții și a negocia eficient.
În concepția lor abilitatea de a -și crea o imagine bună care să fie remarcată de
ceilalți este esențială pentru a-și crea o carieră managerială de succes.
Managerii britanici abordează organizația ca pe o rețea de relații
interindividuale care acționează pe baza influențelor reciproce rezultate din
comunicare și negociere.
Managerii britanici, mai ales cei din eșal onul superior, provin în mare parte
din straturile sociale de vârf. Prin sistemul de școli elitist pe care -l posedă tinerii sunt
pregătiți pentru a deveni mai târziu manageri.
Marea Britanie a renunțat mai târziu decât celelalte țări la primatul originii
sociale în favoarea pregătirii, combinată cu originea. Managerii britanici, comparativ
cu cei continentali apar ca subpregătiți, iar în activitatea lor profesionalismul este
înlocuit de pragmatism.
Managerii francezi consideră esențiale abilitățile organiza torice și de
control. Organizația este abordată ca o rețea ierarhică, unde puterea de a organiza și
controla decurge din poziția ierarhică a managerului. Pentru succesul activității
manageriale se consideră esențială capacitatea de a dirija efectiv relații le de putere și
de a lucra în cadrul unui sistem. Situația managerilor francezi din punct de vedere
social este asemănătoare cu cea a managerilor britanici, tinerii, mai ales din straturile
sociale superioare, formează o elită intelectuală din care se recr utează cea mai mare
parte a managementului de nivel superior.
Diferențele referitoare la calitățile și cunoștințele pe care le posedă managerii
având o puternică determinare culturală se reflectă în stilurile manageriale utilizate.
La managerii francezi es te foarte răspândit stilul predominant autoritar, reflectare a
gradului ridicat de centralizare decizională a accentului acordat ierarhiei și
controlului. Acest stil își găsește corespondența în indicele de distanță al puterii
calculat de Hofstede, superio r celor din Germania și Marea Britanic Caracteristica
dominantă a stilului de management britanic este diversitatea sa.
Cercetările specialiștilor au relevat că adesea stilurile practicate de managerii
englezi de la toate eșaloanele conducerii sunt dificil de încadrat într -o anumită
categorie.
Mai frecvent se întâlnește stilul democratic participativ, caracterizat prin
decizii participative, delegare de scară largă și consultare a angajaților la nivelul
sectorului de producție.
Stilul managerial practicat î n firmele germane nu mai este predominant
autoritar așa cum se susținea până nu demult. Se constată coexistența mai multor
stiluri manageriale. În ultimul timp tinde să domine stilul participativ.

Capitolul 4 – Managementul în Japonia
MANAGEMENT CO MPARAT 53 Capitolul 4
MANAGEMENTUL ÎN JAPONIA

Obiectivele capitolu lui:
 înțelegerea caracteristicilor economico -sociale ale contextului
japonez;
 prezentarea structurii și modului de funcționare a marilor grupuri
japoneze;
 evidențierea particularităților managementului resurselor umane în
întreprinderi japoneze;
 cunoaștere a particularităților procesului de negociere cu parteneri
din Japonia.

4.1.Caracteristici generale ale managementului și culturii
japoneze

Din punct de vedere lingvistic, etimologia cuvântului Japonia provine din
„gi” (soare), „pen” (origine) și „guă” (ț ară), de unde au derivat termenii „gipenguă”
devenit „cipangu”, „giapan” respectiv „japan”. Cuvântul nipon se referă la termenii
japonezi „ni” (soare) și „hon” (origine), ceea ce a condus la „nihon”, respectiv
„nipon”. În ambele variante semnificația este aceeași: „Țara soarelui răsare” .
Japonia este țara în care componentele de bază ale tradiției, confucianismul și
șintoismul, sunt pe deplin exploatate în procesul modernizării, atât din punct de
vedere ideologic, cât și administrativ -social.
Confucianismul este fundamental filozofiei sociale care sprijină
modernizarea, pe baza principiilor sale este construită relația dintre individ și
comunitate36.
Astăzi se consideră că învățătura confucionistă nu este o religie, ci mai
degrabă tradiție, morală, filozofie. La baza sa stau virtuțile care caracterizează omul
perfect: Calea, Virtutea, Omenia. Dreptatea și Comportamentul. El reduce religia la
ritualuri cu încărcătură socială solidă, fiind interesat de legăturile dintre oameni și
societate. Confucius a gândit so cietatea ca fiind o mare și armonioasă familie, atât
timp cât fiecare membru al acesteia respectă normele de conviețuire și își păstrează
locul în ierarhia socială, așteptând, în liniște, să se producă schimbările inerente
vârstei și poziției sociale.
În Japonia, familia imperială, considerată de origine divină, era venerată din
timpuri străvechi. Familia imperială este strâns legată de șintoism – creație originală
a japonezilor în domeniul religiei – întrucât se crede că ea își trage obârșia direct din
Amaterasu , zeița luminii și a cerului, fiică a cuplului originar de zei, care și -a trimis

36 Michel Vié – Japonia contemporană , Editura Corint, București, 2003, pag. 7

Capitolul 4 – Managementul în Japonia
MANAGEMENT CO MPARAT 54 pe pământ propriul nepot, Ninigi . Acesta din urmă ar fi întemeietorul dinastiei
nipone, iar vechile legende amintesc despre sabia cu șapte brațe pe care Amaterasu a
dăruit-o lui Jimmu, primul împărat. Mitologia șintoistă glorifică unicitatea japoneză
și concentrează în jurul împăratului energiile întregii națiuni.
Un prim element specific care se află la baza comportamentului și
managementului japonez este AMAE, prin care se desemnează o stare specifică de
dependență și întrajutorare care există între componenții oricărei organizații.
Relațiile interpersonale bazate pe AMAE presupun un anumit angajament
emoțional, astfel încât persoana dependentă are un comportament specif ic, evitând
să-și asume responsabilitățile individuale în întreprinderea de acțiuni proprii,
așteptând ca șeful de care depinde să aibă inițiativă și să -l protejeze.
Relațiile umane sunt aproximativ egale cu cele dint re o mam ă și copil ul său ,
în sensul că persoana dependentă are dorința de a fi iubită și protejată de șeful său.
AMAE prezintă importanță vitală pentru psihicul și stabilitatea emoțională a
japonezilor. El impregnează întreaga structură socială, devenind o dominantă a
mentalității și comportame ntului nipon.
„Paternalism ul” sau „ grupismul ” constă în tendința japonezilor de a pune
accent pe grupul din care fac parte, în sensul de protecție și afecțiune, în opoziție cu
celelalte grupuri.
Ca urmare, în organizațiile japoneze prioritate are cadrul si tuațional și nu
atributele personale ale membrilor săi. În confruntările unui nipon cu o altă persoană
acesta are în vedere grupul căruia îi aparține oponentul și nu cine este respectivul
individ.
În strânsă legătură cu AMAE se manifestă pe verticala orică rei organizații
nipone și o altă relație interpersonală specifică, și anume oyabun – kobun (tată–fiu).
Prin aceste concepte se desemnează relațiile care se constituie în procesul muncii
între persoane de pe niveluri ierarhice diferite. Persoana situată mai sus (șef) este
oyabun , lui fiindu -i subordonați mai mulți kobuni pe care -i tratează în mod egal,
fără a face discriminări între ei. Tratamentul egal aplicat tuturor kobun -ilor este
obligatoriu, altfel își pierde statutul de oyabun.
Orice organizație japon eză este un ansamblu de asemenea relații care -i
conferă o pronunțată coeziune. De obicei, oyabun -ul este mai mare în vârstă decât
kobun -ul, a lucrat o perioadă mai mare în firmă și posedă o putere relativă
superioară.
Oyabun se manifestă ca prieten al kobu n-ului, relațiile dintre ei având la bază
o înțelegere informală. În vederea instaurării unor asemenea relații sunt stabilite
reguli de conduită corespunzătoare. Totodată, acțiunile de petrecere a timpului liber
în comun contribuie în mare măsură la formar ea acestor relații. Firma organizează și
finanțează una sau două excursii anuale și o întâlnire lunară.
Rezultatele acestor acțiuni sunt următoarele :
– climatul absolut al autorității;
– manifestarea unui mare respect față de superiori;
– răspândirea largă a ca drelor de conducere „calde” cu stil de conducere afectuos,
preocupate de protejarea intereselor kobun -ilor respectivi.

Capitolul 4 – Managementul în Japonia
MANAGEMENT CO MPARAT 55 O altă caracteristică a managementului și organizațiilor în Japonia este
răspândirea grupulețelor sau a clicilor (Habatsu).
Grupulețele s unt componente funcționale de bază ale organismelor
fundamentale, partidelor politice, marilor întreprinderi. Cele mai frecvente criterii de
constituire sunt absolvirea acelorași universități, legăturile de căsătorie și munca în
cadrul aceluiași colectiv.
Grupulețele protejează interesele membrilor și asigură un sistem de relații și
echilibru în cadrul fiecărui sistem. Armonia de suprafață a organizației este
menținută până când grupulețul de la conducere este atacat de un altul. Lupta este
scurtă (câteva zile), iar conducătorii care o pierd părăsesc întreprinderea, în cadrul
acesteia restaurându -se cooperarea în muncă și armonia în relațiile interpersonale la
fel ca și perioada anterioară.

4.2. Elementele economico -sociale specifice contextului
național n ipon

Examinarea mecanismelor economico –sociale ale Japoniei relevă rolul major
pe care -l are guvernul și agențiile sale. În Japonia e pus la punct și funcționează un
sistem complex de management la nivel național, în care se îmbină elemente
decizionale și organizatorice, formale și informale, a căror rezultantă o reprezintă
elaborarea strategiei economice a Japoniei.
Caracteristica determinantă a sistemului de management în Japonia este larga
cooperare dintre guvern și cercurile economice japoneze.
Cel mai puternic minister este cel de industrie și comerț internațional. Între
acțiunile sale cele mai importante se numără: elaborarea de programe de investiții,
elaborarea de ghiduri privind reglementările producției, stabilirea prețurilor
cartelurilor, inițier ea de acțiuni pentru limitarea concurenței în anumite sectoare.
Cartelul este o formă de asociere între producători prin care ei se înțeleg în
ceea ce privește nivelul prețurilor și împărțirea piețelor (ex : OPEC).
De regulă, propunerile privind strategia și volumul economic provin de la
diversele organisme guvernamentale. Ele sunt alcătuite din lideri politici și experți
economici de elită care analizează propunerile, le îmbunătățesc și le trimit apoi
ministerelor de resort. Organismele guvernamentale se i mplică puternic în dirijarea și
desfășurarea activităților întreprinderilor japoneze.
Pentru aceasta se stabilesc prioritățile naționale privind industriile, produsele
și tehnologiile de importanță strategică pentru Japonia.
Cercurile economice, marile înt reprinderi își manifestă influența asupra
politicii economice a guvernului printr -un grup numit Zaikai, care reprezintă un grup
politico –economic de conducători financiari, proveniți din cadrul principalelor
organisme economice naționale.

Capitolul 4 – Managementul în Japonia
MANAGEMENT CO MPARAT 56 4.3.Trăsături de finitorii ale managementului întreprinderilor
japoneze
4.3.1. Structura marilor grupuri economice
Economia niponă are structură duală prin faptul că marile grupuri economice
de tip Zaibatsu coexistă cu un număr foarte mare de întreprinderi mici și mijlocii care
dețin o pondere de 98% din totalul întreprinderilor japoneze.
În prezent există 6 mari grupuri economice bine cunoscute : Mitsui,
Mitsubitshi, Sumitomo, Fuji, Sonwa, Dai Schi Kongya.
Majoritatea întreprinderilor nipone sunt însă mici, fiind alcătuite din mai
puțin de 100 de salariați. Între cele două categorii de întreprinderi mari și mici care
conlucrează strâns se manifestă pe lângă numeroase elemente de management
comune sau asemănătoare și o serie de aspecte specifice :
Componentele tipice ale unu i Zaibatsu sunt redate în figura de mai jos :

Componente
majore ale
unui ZaibatsuFabrici și uzine
Banca proprie
Compania Generală
Comercială

Figura 4.1. Structura marilor grupuri industriale

Banca îndeplinește în primul rând funcția clasică de asigurare a principalelor
resurse financiare pentru funcționarea și dezvolt area respectivului grup industrial. În
plus, realizează și o funcție integrativă prin intermediul politicilor financiare pe care
le promovează.
Întreprinderile japoneze caracterizate printr -o rapidă extindere fac
împrumuturi masive, al căror procent față d e capitalul lor total se ridică la niveluri
superioare față de media uzanțelor din țările occidentale. Pentru aceasta sunt nevoite
să accepte supervizarea personalului băncilor, adesea din rândul lor numindu -se
directorul general și pierzându -și astfel o p arte din autonomie.
Compania Comercială Generală prezintă, pe lângă funcțiile clasice, un
important rol inovator și de impulsionare a dezvoltării grupului industrial.
Funcția comercială este foarte amplă, prin intermediul acestei companii
vânzându -se o mar e parte din produsele fabricilor ce formează grupul industrial.
Principalele acțiuni ale Companiei Comerciale Generale sunt :
– efectuează cercetări de marketing și distribuiri ale produselor grupului în
schimbul unui comision;
– inițiază dezvoltarea de noi co mpanii, mai ales în ramuri industriale noi;
– organizează societăți mixte atât în Japonia, cât și în alte țări;

Capitolul 4 – Managementul în Japonia
MANAGEMENT CO MPARAT 57 – cumpără acțiuni la bancă pentru furnizorii și clienții întreprinderii în vederea
strângerii relațiilor cu aceștia.
Fabricile și uzinele formează g rupul propriu -zis. Ele sunt autonome și
specializate în domenii diferite. Între bancă, întreprindere și companiile comerciale
există puternice legături economice și de management, ceea ce conferă acestor
grupuri o forță economică considerabilă.
Din punct d e vedere juridic nu există nici un organism care să conducă
ansamblul firmelor componente. Existența grupului pare să se limiteze la două
aspecte, și anume unicitatea de nume, marcă, istorie, spirit de familie și ajutor, și
dejunurile lunare care reunesc p reședinții companiilor componente. Ele reprezintă
singura modalitate prin care se realizează coordonarea acestei întreprinderi;
4.3.2. Adoptarea deciziilor prin consens
Conceptul de decizie în contextul nipon este foarte greu de explicat, deoarece
în spate le lui se află ascunse multe elemente ale unei culturi specifice.
În Japonia , conceptul de decizie include în sensul său că aceasta „se fabrică”
sau „se pregătește”, deci reprezintă mai mult un proces decât un act decizional.
Practica managerială în Japoni a se bazează pe consumul care se realizează în
cadrul organizațiilor. Acest sistem a fost dezvoltat în cadrul firmelor japoneze și ca
un proces de luare a deciziilor prin consens, cunoscut sub denumirea de ringi, care
înglobează toate virtuțile managementu lui nipon, de la accentul pe perspectiva
globală la situarea intereselor de ansamblu înaintea intereselor individuale. Procesul
decizional este declanșat de către cei direct implicați în domeniul respectiv de
activitate, fiind, deci, de tipul „de jos în su s”.
Adoptarea deciziilor prin consens implică 4 faze :
1. Formularea propunerii decizionale;
2. Vehicularea și dezbaterea propunerii decizionale;
3. Adoptarea deciziei;
4. Implementarea deciziei.
Concret se procedează în maniera următoare37:
Când un co mponent al unei î ntreprinderi abordează o problemă majoră și
dorește să ofere o soluție de rezolvare, își anunță șeful direct al secției din care face
parte. Aceasta organizează o ședință în care se prezintă problema și varianta
decizională respectivă. Dacă membrii secției consideră că ceea ce se propune merită
să fie luat în considerare și că necesită implicarea și a altor subdiviziuni
organizatorice din întreprindere, șeful secției informează pe șeful departamentului
din care face parte asupra propunerii avansate de secți a respectivă, declanșează
procesul de obținere a consensului în cadrul întreprinderii.
Mai întâi se obține consensul persoanelor din departamentul implicat direct în
soluționarea problemei. Apoi se declanșează obținerea consensului la nivelul firmei.
Șeful departamentului inițiator al deciziei organizează o ședință cu
reprezentanții celorlalte departamente implicate. În cadrul ședinței se prezintă

37 Nicolescu, Ovidiu – Management comparat , Editura Economică, București, 1997, pag. 212 -213

Capitolul 4 – Managementul în Japonia
MANAGEMENT CO MPARAT 58 varianta decizională respectivă, efectuându -se un aprofundat schimb de informații
asupra ei. Dacă mai sunt nece sare și alte informații se convoacă o nouă ședință.
Procesul se repetă până când participanții obțin de la membrii secțiunii inițiatoare
toate informațiile apreciate ca necesare. Când se consideră că s -au furnizat toate
informațiile cerute, se trece la dec lanșarea procesului formal de aprobare a deciziei.
Grupul de inițiativă al secției redactează un document în care prezintă varianta
decizională care s -a conturat, se anexează informațiile colectate, solicitându -se
aprobarea tuturor cadrelor de conducere di n întreprindere de nivel mediu și inferior.
În general sunt necesare 10 -14 aprobări. În final, se înaintează documentul
managementului superior al întreprinderii, care să aprobarea finală a deciziei
respective. Are loc înregistrarea deciziei și trecerea la implementarea sa.
Principalele caracteristici ale procesului decizional prin consens sunt
următoarele:
a) gradul ridicat de complexitate generat de difuzarea competenței decizionale
între un număr mare de manageri și de numeroase intervenții informaționale
și decizionale;
b) frecventele implicări ale cadrelor de conducere pe parcursul procesului
decizional prin propuneri care sunt în mod automat acceptate;
c) îmbinarea comunicării formale cu cea informală, de multe ori ultima având
rolul decisiv;
d) cadrele de conduc ere de nivel mediu are un rol important în realizarea
consensului necesar adoptării deciziei.
Acest sistem de adoptare a deciziilor, în ciuda dificultăților sale (ritm lent în
derulare), prezintă două avantaje majore care îi determină eficacitatea deosebit ă :
 se asigură un grad înalt de implicare în conducere din partea personalului;
 se accelerează procesul de aplicare a deciziei;
4.3.3. Modalități de comunicare în întreprindere
Comunicarea în companiile japoneze se deosebește substanțial de cea folosită
în întreprinderile nord –americane sau europene.
Una dintre diferențe se referă la ponderea mare a aspectelor simbolistice,
nonverbale și ritualistice ale comunicării.
Un specialist în management comparat a făcut o paralelă între procesele
comunicării din fir mele nipone cu un dans al pinguinilor. Japonezii țin foarte mult la
respectarea tradițiilor în procesul de comunicare. În comunicare există diferențe
substanțiale în funcție de componența grupului implicat. Astfel, la nivelul grupului
primar (alcătuit din persoane care lucrează împreună în cadrul aceluiași
compartiment) specifică comunicării este atmosfera puternic informală care
predomină în ședințele prin care acestea se realizează. Durata acestora este
îndelungată, atmosfera familiară, iar diferențele ie rarhice din cadrul și între membrii
grupului se estompează.
În cadrul primei părți a ședinței se prezintă și discută mai ales informații
faptice după care se trece la conturarea de puncte de vedere și alternative decizionale.

Capitolul 4 – Managementul în Japonia
MANAGEMENT CO MPARAT 59 Se manifestă o grijă deosebită pentru evitarea conflictelor. Părerile diferite se
exprimă într -o formă elegantă, menajându -se susceptibilitatea fiecăruia.
Dacă comunicarea are în vedere adoptarea unei decizii, schimbul de
informații și discuțiile continuă până când se obține acordul a cel puțin 70% din
participanți. Odată acest prag atins, cei în minoritate se alătură poziției majoritare.
Comunicarea la nivelul reprezentanților de grupuri primare are un pronunțat
caracter formal. De multe ori ședințele la acest nivel se desfășoară pe ba za unui
scenariu prestabilit. Mai mult decât atât, scenaristul stă lângă conducătorul ședinței în
vederea ușurării aplicării sale. În cadrul acestei ședințe fiecare participant prezintă
informațiile și punctul de vedere al grupului pe care -l reprezintă. D acă apar aspecte
noi, importante și neavute în vedere în pregătirea pentru ședință participanții pot cere
amânarea discuției în vederea consultării grupului pe care îl reprezintă. Această
îmbinare puternică a aspectelor formale și informale în procesele co municării
diferențiate în funcție de participanți și obiective determină eficacitatea comunicării
în Japonia.
Grupul primar este un grup mic, cu un număr restrâns de membri aflați în
relații directe (față în față), ceea ce determină o bună intercunoaștere a membrilor
(grup de muncitori, grup de colegi de facultate).
Grupul secundar este un grup mare, cu un număr mare de membri. În cadrul
acestui grup, persoanele au relații indirecte între ele, intercunoașterea fiind
superficială.
Din punct de vedere sociolo gic, gru pul secundar este o organizație.

4.4. Managementul resurselor umane in întreprinderile
japoneze
4.4.1. Angajarea pe viață
Una din cele mai comentate și cunoscute caracteristici ale managementului
nipon este angajarea pe viață a salariaților, ce -și are originea în tradiția familială de
tip feudal a marilor grupuri economice Zaibatsu. Ceea ce se știe mai puțin este că de
angajarea pe viață beneficiază doar o minoritate de angajați japonezi. Potrivit
investițiilor întreprinse de doi specialiști proce ntul angajaților pe viață variază între
25–40%.
Personalul se divide în trei categorii : permanent (angajat pe viață),
semipermanent (recruți experimental) și muncitori temporari.
Personalul permanent, alcătuit din specialiști reprezintă elita companiei.
Anual, în luna aprilie, conducerea superioară a întreprinderii realizează
campania de recrutare a tinerilor licențiați. Selecția acordă prioritate generaliștilor,
celor capabili să execute orice sarcină. Se pune un accent deosebit pe capacitatea de a
lucra în echipă, de a lăsa pe planul secund propriul „eu” în favoarea binelui grupului.
Personalitățile de tip individualist nu sunt reținute . Recrutarea se face în baza
planului de selecție a persoanelor. Se recrutează persoane ce reprezintă 6% din

Capitolul 4 – Managementul în Japonia
MANAGEMENT CO MPARAT 60 personalul a ctual pentru a acoperi pensionările (2%) și a da posibilitatea dezvoltării
întreprinderii.
Recrutarea este privită ca o investiție pe termen lung, costul pe termen scurt
fiind considerat ca ceva secundar. Când candidații sunt foarte buni toți se angajează
toți, contractul de angajare fiind realizat pe termen nelimitat.
Succesul angajării pe viață depinde de îndeplinirea unui set dublu de așteptări
ce caracterizează cultura japoneză. De la angajați se cere să fie capabili să lucreze în
întreprindere până la sfârșitul vieții, să fie doritori să o facă. Această dorință este
determinată de faptul că în cadrul normelor specifice japoneze angajatul se așteaptă
să obțină câștiguri financiare bune prin munca continuă la aceeași întreprindere.
Normele sociale și cult urale impun patronului obligația de a asigura munca
salariaților permanenți și de a avea grijă de ei.
Sistemul angajării pe viață nu este generalizat. Numai marile companii au
resurse suficiente de a -l utiliza. Micile întreprinderi nu -l practică, iar în ca drul
companiilor mari anumite categorii de salariați (femeile, muncitorii necalificați) sunt
excluși de la angajarea pe viață.
Sistemul angajării pe viață prezintă următoarele dezavantaje :
– costuri ridicate cu forța de muncă;
– insuficiența stimulare a angaj aților pentru perfecționare și dezvoltare.
Avantajele sistemului de angajare pe viață sunt următoarele :
– deoarece forța de munc ă costă mult, managerii acordă o mare atenție
formării ei pe termen lung și uti lizării la maximum a timpului de lucru;
– pe baza se ntimentelor de securitate al salariaților se realizează o stare de
armonie și cooperare în muncă.
4.4.2. Integrarea noilor angajați în întreprindere
Prima componentă a sistemului de integrare o reprezintă educația spirituală,
care pornește de la premiza că buna funcționare a grupului este afectată decisiv de
caracterul persoanelor ce -l compun. Se acordă o importanță deosebită „domesticirii”
caracterului acestora.
Se presupune că fiecare non salariat e dator să se integreze deoarece a
solicitat angajarea. Di ntre instrumentele folosite în acest scop evidențiem:
1) vizitele la baze militare pentru a reaminti curaj ul și devotamentul dovedite
de kamikaze în război;
2) educația într -un centru spe cial. Tinerii specialiști sunt trimiși într -un centru
de pregătire (în munț i), unde trăiesc o experiență inedită.
Pentru a reuși, persoanele respective sunt puse în postura să facă acțiuni cu
care nu sunt obișnuiți: să meargă la țăranii din regiune și să -i ajute la muncile
gospodărești fără a cere bani și a oferi explicații. Prin acest exercițiu se urmărește a
sugera recruților angajați că nu există formă de muncă care în mod intrinsec e bună
sau nu, satisfăcătoare sau nesatisfăcătoare. Plăcerea de a efectua o muncă depinde de
atitudinea persoanelor în cauză;

Capitolul 4 – Managementul în Japonia
MANAGEMENT CO MPARAT 61 3) organizarea de grupur i din noii angajați și trimiterea lor într -o zonă mai
puțin modernizată o săptămână. Ei trebuie să colaboreze în toate activitățile zilnice
(pregătire mesei, curățenia zilnică, efectuarea unor sarcini de producție, etc.);
4) efectuarea unui marș de rezistență pe o distanță de 26 mile. Desfășurarea
marșului se face într -o manieră specifică – primele 9 mile se parcurg în grup, după
care pentru următoarele 9 mile grupul se împarte în minigrupuri care se întrec între
ei. Ultimele 8 mile se parcurg individual, fiin d interzisă comunicarea între ei. Acest
marș ocazionează celor implicați să treacă succesiv prin trei faze : plăcerea de a
merge în grup, concurența dintre participanți grupați în mici echipe și lupta
individuală în care nu se pune problema de a câștiga, c i de a supraviețui;
5) se realizează și un set de acțiuni de integrare propriu -zisă a persoanelor
recent angajate. În acest scop întreprinderea elaborează un manual foarte detaliat
prezentând strategia sa, descrierea sistemului de organizare, precizarea pentr u fiecare
salariat a sarcinilor de realizare și instrucțiuni privind modul de realizare. Acest
manual (actualizat și completat pe parcurs) este utilizat de fiecare angajat și păstrat
până la ieșirea la pensie.
6) stabilirea oyabun -ului pentru fiecare angajat. Acesta îl ajută pe noul angajat
să înțeleagă mecanismele întreprinderii, specificul activității, furnizându -i sfaturi,
protecția, prietenia.
4.4.3. Modalități de evaluare a personalului
Se utilizează concomitent atât evaluările de tip informal, cât și cel e de tip
formal.
Evaluarea informală se realizează pe bază de experiență și intuiție de către
șefii ierarhici, fiind rezultatul constatărilor cotidiene.
Evaluarea formală este realizată de două ori pe an în perioade anterioare
acordării bonusurilor sau pri melor.
Principalele criterii de evaluare sunt : experiența, personalitatea, capacitatea
de a menține relații bune cu alții, performanțele obținute.
Pentru manageri mai există și capacitatea de conducere, potențialul de a
învăța lucruri noi, priceperea de a munci în armonie cu alții și de a menține o
atmosferă cooperantă, distinsă.
Managerii de nivel superior sunt evaluați și după : capacitatea de a realiza
obiectivele întreprinderii, priceperea de a negocia și măsura în care contribuie la
dezvoltarea capaci tăților subordonaților și de a le transmite cunoștințele obținute.
4.4.4. Sistemul de salarizare bazat pe pregătire și vechime
În întreprinderile japoneze diferențele de salarii între cei cu studii superioare
și cei cu studii medii sunt mici. Contează mult , însă, vechimea.
Numărul de ani lucrați în companie reprezintă fundamentul principal pentru a
stabili mărimea salariilor, încadrarea pe funcții și promovări.
Salariile cresc foarte repede, odată cu vechimea în întreprindere. De regulă,
salariul la pension are este de 3,5 ori mai mare decât la angajare.
Pe lângă salariu beneficiază de suplimentări sub diverse forme:

Capitolul 4 – Managementul în Japonia
MANAGEMENT CO MPARAT 62 – primele (bonusurile) – mărimea l or este de 2 –3 ori salariul lunar ș i se
acordă de două ori pe an, d iferențiază pe cei cu performanțe bune de cei
cu performanțe slabe;
– sporuri pentru munca grea, munca periculoasă și ore supli mentare; se
primesc suplimentări în funcție de situația familială;
– împrumuturi cu dobândă redusă acordate de întreprindere salariaților săi;
– dobânzile mari de care beneficiază salariații care -și depun economiile în
firma la care lucrează;
– asigurarea de locuințe salariaților.
Pentru manageri intervine și o altă modalitate specifică de motivare : bugetul
de cheltuieli proprii.
Fiecărui manager i se fixează un buget anual de cheltu ieli pe care acesta îl
utilizează pentru a asigura buna funcționare a activității în compartimentul condus.
Concret, managerul utilizează bugetul pentru a organiza petreceri sau a invita la
restaurant colaboratorii, furnizorii și clienții săi și orice pers oană care poate aduce
servicii întreprinderii.
Mărimea bugetului managerial este confidențială și variază de la o
întreprindere la alta.
Pe lângă suplimentările prezentate mai sus mai există și sistemul primelor de
pensionare. Când un salariat japonez se p ensionează i se acordă o primă specială
(50–60 de salarii lunare). Dacă salariatul părăsește întreprinderea din motive
personale prima se acordă sau se reduce de la sine.
Modalitățile de salarizare utilizate în întreprinderile japone ze prezintă un
dezavant aj major : insuficienta recompensare a creativității și a rezultatelor deosebite
obținute de salariați38.
4.4.5. Pregătirea personalului
Preocuparea este intensă pentru pregătirea personalului.
Se pornește de la premisa că produsele de calitate superioară nu pot fi
obținute decât cu oameni de calitate ridicată. Spre deosebire de co mpaniile din țările
europene sau nord –americane, pregătirea personalului nu este orientată spre
specializare.
Modalitatea principală de pregătire o reprezintă rotația posturilor. Se apelează
rareori la furnizori externi specializați în instruirea și perfecționarea cadrelor. Rotația
posturilor prezintă, de regulă, o ciclicitate anuală. Aceasta se efectuează, de obicei, în
luna aprilie, când se declanșează un val de angajări și pension ări, dublate de rotirea
unei părți a personalului pe posturi și promovarea sa.
Avantajele utilizării rotației posturilor sunt multiple : cunoașterea
corespunzătoare de către personal a întreprinderii, formarea de cadre de personal
generaliste cu o largă experiență, dezvoltarea de cont acte umane și de relații de
prietenie favorabile realizării consensului.

38 Nicolescu, Ovidiu – Op. citată , pag. 221 – 222

Capitolul 4 – Managementul în Japonia
MANAGEMENT CO MPARAT 63 4.4.6. Relația management –sindicate
Sindicatele se află în relație de opoziție cu managerii. Organizarea
sindicatelor și modul de lucru cu conducerea într eprinderii prezintă o serie de
elemente specifice.
Organizarea sindicatelor este centrată pe companie și nu pe profesii ca în
țările dezvoltate.
Tot personalul (cu excepția managerilor) fac parte din același sindicat. Cu
toate că pozițiile sunt potențial a dverse, între s indicate și manageri predomină
dialogul, cooperând pentru a face acorduri.
Negocierile privind salariile pentru perioada următoare au loc, de regulă, în
luna mai. De obicei, acestea se desfășoară între liderii sindicali și comparti mentul de
personal care posedă specialiști în acest domeniu. Când nu pot ajunge la înțelegere se
implică conducerea superioară a întreprinderii. Protestele sindicatelor îmbracă o
formă demonstrativă, evidențiind faptul că factorii de conducere din întreprindere au
eșuat în a satisface necesitățile salariaților. Cel mai frecvent, demonstrațiile au loc în
pauzele de masă, când se strigă lozinci sau se defilează pe căile de acces interioare.
Rareori se ajunge la grevă.
Sindicatele au în permanență în vedere interesele c ompaniei pe termen lung.
În cadrul negocierilor privind salarizarea și condițiilor de muncă ei caută să nu
prejudicieze aceste interese.
4.4.7 . Perfecționarea continuă – Kaizen
Perfecționarea continuă (Kaizen) se desemnează performanțelor contabile ale
managerului și a activității organizației ce implică fiecare salariat, incluzând atât
managerii, cât și executanții.
Conform viziunii Kaizen, modul de viață (la serviciu, în societate, acasă)
merită să fie constant îmbunătățit.
Kaizen este o abordare multidim ensională. Ea semnifică o str ategie axată
asupra perfecționării continue. Ea reprezintă o practică managerială curentă, potrivit
căreia nu trebuie să treacă nici o zi fără ca o îmbunătățire cât de mică să nu se fi
produs în organizație și constituie o trăs ătură definitorie a mentalității japoneze.
Kaizen include următoarele caracteristici : orientare spre consumator,
managementul calității totale, robotică, cercurile de calitate, automatizarea, disciplina
la locul de muncă, sistemul „just in time” (stocuri zero), relații manageri –sindicate
în colaborare, creșterea productivității muncii.
4.5. Aspecte privind negocierea

Pentru cine vrea să facă afaceri în Japonia, scrisorile de recomandare de la un
om de legătură bine plasat sunt esențiale. La fel ca în mul te alte țări în Asia, relațiile
sus-puse reprezintă singura modalitate de a intra pe ușa din față.
Chiar și pentru tranzacțiile cele mai simple, japonezii vin la masa tratativelor
în grupuri de cel puțin trei persoane.

Capitolul 4 – Managementul în Japonia
MANAGEMENT CO MPARAT 64 Întâlnirile de afaceri sunt extrem de protocolare, cu respectarea strictă a
ierarhiilor, iar în cadrul acestora nu se discută niciodată chestiuni care nu se află pe
agenda de lucru prestabilită.
Negociatorii japonezi sunt vestiți pentru ambiguitatea cu care răspund la orice
ofertă. Pentru ei, imprecizia constituie o formă de protecție, dându -le posibilitatea
„să-și salveze obrazul” în caz că lucrurile vor ieși prost.
Contractele sunt considerate orientative, iar eventualele probleme sunt supuse
arbitrajului, mai degrabă decât judecății în inst anță. Cu foarte puține excepții,
contractele vor conține o clauză jijo henko , adică posibilitatea de renegociere
completă în cazul în care circumstanțele se schimbă. Acest sistem funcționează bine
în Japonia, dar pentru mulți străini, mai ales occidentali, este de -a dreptul
deconcertant.
Consensul este un mod de viață în Japonia, iar sistemul ringi de deplasare a
informației în susul și în josul lanțului decizional poate deveni un adevărat test de
răbdare pentru companiile străine. Japonezii nu sunt vestiți pentru capacitatea de a
lua hotărâri pe loc, astfel că răspunsurile la întrebările sau problemele ridicate foarte
probabil vor întârzia.
Când un japonez răspunde: îl voi lua în considerare poate însemna „nu” . Ei
nu spun niciodată „nu” în mod direct. Amână rile și solicitările de date suplimentare
în legătură cu o ofertă ar trebui interpretate ca un refuz al acesteia.
Deoarece în Japonia vârsta persoanei este echivalentă cu rangul acesteia, se
cuvine ca respectul cel mai înalt să se acorde membrilor cei mai în vârstă din grupul
japonez de negociere. Nu este o idee bună să se remarce și să se adreseze cuvinte de
laudă unui membru individual de grup. În Japonia grupul și nu individul este cel care
este felicitat și recompensat.
Oferirea de cadouri este foarte r ăspândită în Japonia: între partenerii de
afaceri se oferă cadouri în mod obligatoriu la mijlocul anului (15 iulie) și la sfârșitul
anului. De asemenea, ele sunt adesea oferite și la prima întâlnire de afaceri39.
Japonezii își deschid cadourile de obicei în intimitate. Ambalajul cadoului va trebui
ales cu multă grijă. Hârtia neagră și albă este inacceptabilă; se recomandă folosirea
hârtiei și pânzei colorate și chiar a eșarfelor de mătase. Nu se oferă cadouri pe
neașteptate; japonezul va trebui să cumpere im ediat ceva pentru reciprocitate. De
asemenea, nu se oferă cadou unui japonez în fața altora, dacă nu se oferă tuturor
celor prezenți. Sunt foarte apreciate de japonezi și, în consecință, potrivite pentru a fi
oferite drept cadouri obiecte de artă, precum p ictură, țesătură, sculptură sau ceramică,
de preferință autohtonă40.

39 Terri Morrison, Wayne A. Conaway; George A. Borden, PhD – Kiss, Bour or Shake Hands – How
to Do Bussiness in Sixty Countries , Adams Media Corporation, Massachusetts, 1994, pag. 207 -208.
40 *** Arta de a negocia , Rentrop & Straton, București, 1997, pag. 112

Capitolul 5 – Managementul în Statele Unite ale Americii
MANAGEMENT CO MPARAT 65 Capitolul 5
MANAGEMENTUL ÎN STATELE UNITE ALE AMERICII

Obiectivele capitolului:

 cunoașterea caracteristicilor contextuale ale managementului din Statele
Unite ale Americii;
 înțelegerea influenței culturii americane asupra managementului;
 prezentarea unor metode preluate din managementul japonez;
 prezentarea aspectelor specifice ce caracterizează relațiile managementului
organizațiilor din SUA cu sindicatele;
 evidențierea particularitățil or managementului resurselor umane în
întreprinderile din SUA;
 cunoașterea unor aspecte privind negocierea cu parteneri de afaceri
americani.

5.1. Idei de ordin general privind cultura americană

Populația Americii este de o diversitate uluitoare. Peste 2 0% din populația a
două orașe mari, Los Angeles și New York, nu s -au născut în America. În mai multe
orașe mari albii se află în minoritate. Ziariștii utilizează în mod frecvent termeni ca
„american -asiatic”, „italo -american” și „arab -american”, tocmai pen tru a sublinia
faptul că în America există grupuri etnice dintre cele mai diverse. În S.U.A. există
albi, negri, mulatri, asiatici și indieni.
Ideile, valorile și modelele comportamentale caracteristice pentru „americani”
sunt cele ale albilor din clasa de mijloc. Oamenii care fac parte din această categorie
au deținut de mult timp majoritatea în ceea ce privește ocuparea celor mai importante
poziții pe plan social. Ei au fost liderii în sfera politică și a afacerilor. rectori
universitari, oameni de științ ă, jurnaliști, oameni care au influențat societatea.
Desigur, nu toți americanii sunt albi și nu toți fac parte din clasa de mijloc, dar
această clasă a creat principalele idealuri ale societății. Membrii altor grupuri sunt de
obicei de acord cu aceste ide aluri, cel puțin într -o anumită măsură41.
Americanii țin foarte mult la individualism . De la vârste fragede ei sunt
învățați că sunt indivizi separați, responsabili pentru situațiile în care sunt puși în
viață, pentru destinele lor. Chiar și copiilor foarte mici li se de posibilitatea să aleagă
și să-și exprime opiniile. Prin acest mod de abordare americanii ajung să se considere
ființe independente, care au propriile opinii și sunt responsabile pentru deciziile pe
care le iau. Ei presupun în mod incorect că persoanele din alte țări pun mare preț pe
această concepție care are la bază individul.

41 Gary Althen – Cum să -i înțelegi pe americani , Editura Niculescu, București, 2005, pg. 1 5

Capitolul 5 – Managementul în Statele Unite ale Americii
MANAGEMENT CO MPARAT 66 Americanii cred cu tărie în idealul inclus în Declarația de Independență,
conform căruia „toți oamenii se nasc egali” . Deși încalcă frecvent acest ideal în
viața de zi cu zi, în special când este vorba de relațiile interrasiale, ei cred cu tărie că
în esență toți oamenii sunt egali din punct de vedere al valorii și că în momentul în
care se naște nimeni nu este superior altei persoane. Ceea ce îi deosebește pe
americani față de alte popoare în ceea ce privește egalitatea dintre oameni este
concepția conform căreia, fiecare individ poate să ajungă într -o poziție socială și
materială foarte bună. De asemenea, americanii mai cred că indiferent cât de lipsită
de șansă ar fi o persoană, fiecare are dreptul de a fi tratat cu respect.
Datorită concepțiilor legate de egalitate, americanii dau dovadă de lipsă de
formalism în viața de zi cu zi și în relațiile pe care le au cu ceilalți. De exemplu,
vânzătorii și ospătarii se prezint ă cu numele mic și îi tratează pe clienți într -o
manieră degajată, prietenoasă.
În general, americanii sunt mai puțin preocupați de istorie și de tradiții în
comparație cu oamenii care provin din altă țări. Pentru ei, viitorul este mai
important . Ei cred că pot controla sau cel puți n influența ceea ce are să se întâmple
în viitor și se străduiesc în mod sistematic să le atingă.
Americanii doresc să fie mai bine pregătiți . Pregătirea într -un cadru
instituționalizat nu este rezervată exclusiv tinerilor, ea e ste destinată tuturor.
Instituțiile de învățământ oferă cursuri serale, cursuri prin corespondență sau cursuri
televizate, astfel încât persoanele care lucrează în regim full -time să aibă posibilitatea
să se pregătească mai bine.
În concepția americanilor, condițiile de viață pot deveni mai bune nu doar
prin intermediul acțiunilor guvernanților și diverselor instituții ale statului, ci și prin
acțiunile pe care cetățenii le desfășoară în regim de voluntariat .
Pentru ei, timpul este o resursă foarte importan tă, „timpul înseamnă bani”.
Americanii admiră o persoană bine organizată, punctuală și care ține cont de timpul
altora. În efortul lor de a -și utiliza timpul într -un mod rațional, americanii sunt
percepuți de către străini ca niște ființe strâns legate de ceasurile și programele lor.
Americanilor le place acțiunea.
5.2.Caracteristicile contextuale ale managementului din
Statele Unite ale Americii

Tradițional, Statele Unite ale Americii au fost campionii promovării
proprietății private și a spiritului între prinzător.
Rezulta nta economică a acestei dimensiuni culturale a constituit existența
unui sector privat puternic, care domină absolut în economia acestei țări. Este de
menționat însă că în Statele Unite ale Americii există și un sector public substanțial.
După cum apreciază specialiștii, economia Statelor Unite ale Americii se
caracterizează cel mai bine ca fiind o economie mixtă (Nath și Miller) , sau ca un
amestec de sectoare publice și private.

Capitolul 5 – Managementul în Statele Unite ale Americii
MANAGEMENT CO MPARAT 67 Așa se și explică relativa stabilitate a economiei Statelor Unite ale Americii,
comparativ cu majoritatea celorlalte țări. Piața internă a SUA este foarte mare
datorită nu numai dimensiunii țării din punct de vedere al populației, ci și a existenței
unei foarte numeroase clase de mijloc.
Piața neagră (paralelă cu cea oficială) este relativ redusă comparativ cu alte
țări (Italia, Spania). În consecință întreprinderile americane sunt orientate în principal
spre piața internă, bazându -și dezvoltarea cu prioritate pe oferta autohtonă.
O altă trăsătură economică definit orie pentru SUA o constituie existența unui
puternic sector financiar.
Referitor la relațiile întreprindere – guvern și Administrație de Stat, acestea
au la bază o legislație corespunzătoare foarte bine pusă la punct. Se stabilesc în mod
precis zonele de i ntervenție ale statului pentru asigurarea funcționării normale a
economiei de piață, ferind -o de pericolele monopolizării și pentru obținerea
resurselor financiare necesare activităților de importanță națională (apărare,
învățământ, ocrotirea sănătății, p rotecția socială).
SUA se află, potrivit aprecierii a numeroși americani, în faza trecerii de la
economie clasică la economie de tip nou.
Caracteristicile noului tip de economie în comparație cu cele ale vechii
economii sunt:

Vechea economie Noua economie
 este materială;
 axată pe construcții și mașini;
 este o economie tangibilă;
 se protejează contra risipitorilor;
 valoarea activelor se exprimă în
dolari;
 situează pe primul plan bilanțul
contabil;
 ușor de evaluat;
 compania simbol: General Motors.  este ment ală;
 axată pe idei și oameni;
 este intangibilă;
 practică politici corecte privind
resursele umane;
 valoarea activelor se exprimă în timp;
 trecerea în planul secund a
documentelor contabile;
 compania simbol: Microsoft

Din punct de vedere politic SUA sunt dominate de două mari partide:
Democrat și Republican, care de peste 100 de ani se succed la diverse intervale la
conducerea țării.
Ambele sprijină activitățile economice, dar pornind de la premise teoretice și
politice parțial diferite.
Partidul Democrat are în vedere în mai mare măsură și interesele agenților
economici mici și mijlocii, acordând o importanță mai mare implicațiilor sociale ale
evoluțiilor economice, manifestând un plus de preocupare pentru protecția
categoriilor sociale defavorizate.

Capitolul 5 – Managementul în Statele Unite ale Americii
MANAGEMENT CO MPARAT 68 În sc himb, Partidul Republican situează pe primul plan interesele economice
ele companiilor mari, puternice, considerându -le prioritare și acordând o atenție mai
redusă protecției sociale a categoriilor cu venituri mici.
În SUA, societatea, cultura și managemen tul se caracterizează printr -un
pronunțat individualism.
Cetățenii se bucură de o apreciabilă libertate de acționare individuală,
inițiativa lor economică fiind încurajată prin multiple modalități.
Individul este considerat principalul artizan al dez voltăr ii și prestigiului
acestei națiuni.
Distanța față de putere este redusă , existând un consens c vasințional pentru
diminuarea inegalităților dintre indivizi, pe baza recompensării și încurajării celor
valoroși , cu rezultate concrete în domeniile lor de activ itate. În consecință se recurge
frecvent la descentralizări ale sistemelor de management.
Aceste coordonate ale mentalității și acțiunii au efecte pozitive apreciabile
asupra calității vieții cotidiene.
Evitarea incertitudinii prezintă o valoare medie în S UA, comparativ cu
celelalte țări. Se poate constata că nord -americanii acordă o atenție destul de mare
mijloacelor prin care se caută minimalizarea riscului asociat viitorului. Se folosesc la
scară largă planuri pe diferite termene, iar strategiile organiz atorice prezintă un grad
ridicat de formalizare.
Nord -americanilor le este proprie o pronunțată masculinitate. Se
concretizează prin diferențierea puternică a rolurilor sociale pe sexe, goana după
bani, precum și statutul social ridicat de care se bucură c ei ce obțin succese în
domeniul lor de activitate.
Oamenii de succes sunt tratați ca eroi, beneficiind de o largă reclamă socială.
Aceste elemente marchează puternic managementul întreprinderii americane,
maximizarea profitului fiind obiectivul prioritar u rmărit.
Salariații de sex masculin sunt avantajați la salarizare și promovare,
motivarea prin câștiguri materiale substanțiale fiind predominantă.
Managementul din SUA prezintă un pronunțat pragmatism, punând accent pe
maximizarea profitului, eficiența org anizațională și creșterea productivității. Este
individualistic și orientat spre acțiune, cu o ridicată toleranță la risc.
Nevoia de realizare este puternică, acordând priorități autorealizării
individuale, capacității de a conduce și bogăției , ca scopuri ale vieții.
Pune accent pe managementul democratic, favorizarea deciziilor de grup,
prezentând o distanță mică față de putere.
Comunicațiile unilaterale nu sunt preferate.
5.3.Preluări din managementul japonez

Succesele spectaculoase obținute de economia japoneză în ultimele decenii a u
avut ca efect concentrarea atenției a numeroase țări asupra sa.

Capitolul 5 – Managementul în Statele Unite ale Americii
MANAGEMENT CO MPARAT 69 SUA, sub presiunea nevoii de a face față concurenței nipone, s -au văzut
nevoite să se înscrie în rândurile celor care încearcă să învețe din experiența niponă.
Dintre elementele specifice managementului japonez, în special două au fost
implementate în firmele nord –americane:
– cercurile de calitate;
– sistemul just in time (gestiunea stocurilor în timp real).
Prin cerc de calitate se desemnează un grup de salariați pentru a examina
problemele cu care sunt confruntați la locurile lor de muncă.
În urma discuțiilor se identifică cauzele care generează disfuncționalități și
care afectează productivitatea. Pe această bază se formează sugestii și recomandări
pentru remedie ri sau îmbunătățiri care sunt prezentate conducătorilor ierarhici. În
funcție de calitatea propunerilor făcute și de rezultatele obținute membrii cercurilor
de calitate sunt recompensați. În timp efectele cumulate ale propunerilor determină
salturi spectac uloase în ceea ce privește calitatea produselor și serviciilor.
Gestionarea stocurilor în timp real
Acest aspect constă în dimensionarea stocurilor de materii prime,
combustibil, etc., în strânsă corelare cu necesitățile cererii.
Pe baza u tilizării unui si stem informatic perfecționat se cunoaște în orice
moment a tât mărimea necesităților de consum ale cererii, cât și a stocurilor de
materii prime care se mențin strict la nivelul minim și în funcție de resursele de
furnizare și cele de aprovizionare.
Acest s istem a fost introdus la firma General Motors, iar în urma
implementării s -a obținut o diminuare a cheltuielilor anuale cu circa 300 milioane $.
5.4. Relațiile cu sindicatele
Un alt aspect specific managementului întreprinderilor din SUA îl reprezintă
relațiile cu sindicatele.
Caracteristica economiei nord –americane e ste prezența în numeroase ramuri
ale unor sindicate puternice. La baza org anizării lor se află criteriile ocupației
(profesiei) salariaților și ramura de activitate a companiei. În consecință, sindicatele
sunt organizate pe ramuri și subramuri ale economiei pentru muncitori și separat
pentru celelalte categorii de salariați.
Relațiile dintre manageri și liderii sindicali au la bază documentele care se
întocmesc în urma negocierilor.
Negocierile se desfășoară la 2 niveluri:
– nivel de ramură, subramură sau domenii între conducerea sindicatului
respectiv și reprezentanții managementului companiilor implicate.
Negocierile au în vedere în special nivelul salariilor, sporurilor și primelor
membrilor de sindicat respectivi;
– nivelul întreprinderii , între conducerea locală a sindicatului și
reprezentanții eșalonului superior al managementului.
Frecvent, întreprinderile au un compartiment reprezentat de unul sau mai
mulți specialiști profilați pe relațiile c u sindicatele.

Capitolul 5 – Managementul în Statele Unite ale Americii
MANAGEMENT CO MPARAT 70 La nivelul companiilor se negociază în special aspecte privind condițiile de
lucru din unitatea respectivă, precum și eventuale particularizări ale sporurilor
primelor și salariilor.
Se apreciază că relațiile management –sindicate din SUA au un caracter
adversial. Relativ frecvent, sindicatele recurg pentru a -și impune punctul de vedere la
acțiuni de protest (greve de lungă durată). Sindicatele nord –americane au o mare
putere economică ca urmare a contribuțiilor membrilor săi, au ajuns să deți nă fonduri
imense, uneori de ordinul zecilor de miliarde de dolari pe care le gestionează după
principii economice. Este o practică obișnuită, ca o mare parte din fondurile
sindicatelor să fie investite în acțiuni sau bunuri imobiliare inclusiv in companii
producătoare. Această putere economică le permite să susțină îndelungate acțiuni de
protest, atunci când negocierile eșuează, să finanțeze greve, care pot dura săptămâni
sau chiar luni, la care participă zeci de mii de salariați.
Specialiștii consideră că relațiile pe care managerii americani le au cu
sindicatele constituie un punct slab pentru managementul american, conflictele de
muncă influențând în mod negativ rezultatele întreprinderilor nord –americane.
În ultimele decenii ponderea sindicatelor tinde să se diminueze într -o anumită
măsură. Astfel în 1990 în sindicate erau cuprinși 24% din totalul salariaților, față de
34% în 1956.
În prezent salariații din SUA au în medie cele mai mari venituri din lume. În
1990, tariful minim orar era de 5$ pentru munc itorii necalificați, pentru cei calificați
fiind de 20 -25$ pe ora.
5.5. Resursele umane în întreprinderile din SUA

O caracteristică generală a resurselor umane a organizațiilor din SUA constă
în faptul că în cazul unei diversificări sau a creării de noi piețe se apelează mai
degrabă la înlocuirea personalului decât la formarea lui, în vederea adaptării la noile
cerințe.
Unul dintre obiectivele principale ale întreprinderilor americane în domeniul
resurselor umane îl reprezintă motivarea ca o premisă a cre șterii eficienței folosirii
acesteia.
În activitățile specifice funcției de resurse umane, în organizațiile din SUA
sunt angajate trei categorii de personal:
– managerul superior, care poartă întreaga responsabilitate în acest domeniu –
președintele organiz ației care impune un anumit climat de muncă. Personalul și
directorii executivi sunt responsabili pentru fixarea obiectivelor și politicilor în
domeniu;
– toți managerii din organizație începând cu supraveghetorii, șefii de departamente
și alți manageri care pun în practică politica de personal;
– departamentul de specialitate care are în structură, de regulă, următoarele
componente: planificarea resurselor umane, recrutare, pregătire –dezvoltare,
relații de muncă, servicii angajați, protecție și sănătate.

Capitolul 5 – Managementul în Statele Unite ale Americii
MANAGEMENT CO MPARAT 71 Șeful departamentului de resurse umane se consideră membru al
managementului de nivel sup erior, e l având un rol activ în procesul de luare a
deciziilor la nivelul organizării și în primul rând în elaborarea strategiei din
perspectiva resurselor umane.
Reglement ările sunt reduse privind forța de lucru în SUA, ceea ce face ca
angajările și desfacerile de contract de muncă să fie frecvente și rapide, atât d in
inițiativa salariatului, cât și d in inițiativa organizației.
Americanii au obiceiul de a -și schimba frecven t întreprinderile în care
lucrează și chiar domiciliul în căutarea de ceva nou și mai bun.
Dacă există o anumită loialitate, aceasta se regăsește la cel care utilizează
forța de muncă (la angajator). Investiția în resurse umane în SUA se axează în
principa l pe selecția celor mai buni pe care întreprinderea dorește să -i angajeze.

Pregătirea personalului
În Statele Unite ale Americii nu există o reglementare care să oblige
întreprinderile la pregătirea continuă a personalului.
Numeroase întreprinderi nu aloc ă nici un buget pentru pregătire, în timp ce
altele (cele mai mari) au programe speciale de formare continuă a personalului.

Veniturile managerilor
Mărimea veniturilor manageriale este puternic influențată în special de
profitul obținut. Acea stă dependenț ă față de profitul , și în general față de
performanțele pe termen scurt determină managerii nord –americani să evite de multe
ori investițiile pe termen mediu și lung, să scadă cheltuielile cu cercetarea –
dezvoltarea, cu întreținerea și repar area utilajelor și cheltuielile pentru dezvoltarea
resurselor umane.
Venituri le managerilor din SUA sunt cele mai mari din lume. Nivelul ridicat
al veniturilor se justifică printr -o foarte bună pregătire în domeniul de specialitate și
în domeniul managementului. O pondere foarte mare a managerilor au chiar
doctoratul în management și sunt absolvenți ai unor unive rsități de prestigiu
(Harvard , de ex.) .
Veniturile anuale ale managerilor din Statele Unite ale Americii se pot ridica
la 28 – 30 milioane de dolari.
5.6. Tipuri d e structuri organizatorice ale firmelor nord –
americane

Se folosesc mai multe tipuri de structuri organizatorice:
a) structura pe domenii sau funcțiuni – este utilizată de regulă în
întreprinderea ce fabrică un singur produs sau o familie de produse. În frunt ea sa se
află un singur manager care poate fi denumit: președinte executiv, director general.
În subordinea sa directă există mai multe departamente, fiecare fiind specializat pe
un anumit domeniu: de producție, finanțe, marketing, resurse umane, fiind con duse

Capitolul 5 – Managementul în Statele Unite ale Americii
MANAGEMENT CO MPARAT 72 de un director sau șef de departament. Specific acestui tip de structură este faptul că
fiecare departament asigură expertiza specifică domeniului său de activitate pentru
întreaga întreprindere;
b) structura organizatorică pe produs – este folosită în c ompaniile ce
fabrică mai multe familii sau grupuri de produse. Se organizează pentru fiecare
familie de produse sau produs mai complex, divizie sau o fabrică condusă de un
singur manager general în subordinea căruia se afla pe lângă compartimentul de
produ cție necesar și compartimente funcționale pe domenii. La nivelul întregii
întreprinderi se află conducătorul acesteia, căruia îi sunt subordonați manage rii
fabricilor sau diviziil or componente. Acest tip de structură este denumită și structură
pe unitatea descentralizată de profit sau pe divizii. Această structură a fost folosită
pentru prima dată de firma Dupont și General Motors în anul 1920. În prezent este
folosită în peste 60% din firmele americane mari.
Crearea unităților separate de afaceri este înso țită de descentralizarea
activității la nivelul fiecărei divizii. Prin urmare crește libertatea de a formula și
implementa cea mai adecvată strategie de afaceri. Fiecare unitate acționează ca un
centru de profit.
Astfel de structură organizatorică are și f irma Pepsi Cola, care are 3 divizii de
importanță majoră: băuturi nealcoolice, gustări, restaurante.
Fiecare divizie are propriile departamente de marketing, cercetare -dezvoltare.
Birourile corporației sunt create pentru a superviza activitatea și a exerc ita controlu l
financiar al fiecărei divizii.
c) structura organizatorică geografică este specifică firmelor cu o scară
largă de activitate care efectuează și distribuirea produselor și a l căror nevoi
strategice diferă de la o zonă geografică la alta. Structur a geografică e aplicată în
companiile de energie electrică, ciment, lanțurile de restaurante, activitatea de poștă
și telecomunicații.
De exemplu, compania Pfizer International are fabrici în 27 de țări și vinde în
peste 100 de țări produse farmaceutice, a gricole, chimice și petrochimice. 10
manageri ai ariilor geografice răspund direct față de președintele companiei și
exercită supervizarea managerilor lor, pe țări. Responsabilitatea fiecărui manager de
arie geografică vizează planificarea, dezvoltarea și conducerea afacerilor străine în
concordanță cu politica și obiectivele strategice ale firmei.
d) structura organizatorică matriceală – este întrebuințată în companiile
promotoare ale progresului tehnic sau care creează proiecte pentru a le valorifica.
Specif ic acestui tip de structură este că în cadrul său pe lângă compartimentele
clasice specializate pe domenii se organizează așa numitele proiecte. Un proiect este
o grupă de persoane care primesc sarcina să se ocupe de generarea unui produs sau
unei tehnolog ii noi. Fiecare proiect este dirijat de un conducător. În consecință
fiecare membru al echipei ce realizează proiectul este subordonat concomitent
șefului de proiect și conducătorului lui ierarhic din departamentul din care face parte.
Avantajul major al a cestui tip de structură constă în facilitar ea coordonării
desfășurării simultane a două categorii de activități : curente și de înnoire a

Capitolul 5 – Managementul în Statele Unite ale Americii
MANAGEMENT CO MPARAT 73 produselor și tehnologiei. Apar și dificultăți pe planul comunicării datorită dublei
subordonări;
e) structura organizator ică de tip familial – clasică, utilizată în
întreprinderi mici. Patronul este conducătorul organizației, fiindu -i subordonați direct
cei câțiva salariați. Conducerea acestuia are un pronunțat caracter informal, de multe
ori patronul nu este doar manager ci și executant, volumul și complexitatea relativ
reduse ale muncii de conducere neridicându -i probleme deosebite.
5.7. Aspecte privind negocierea

Pe piața produselor cu amănuntul nu se practică negocierea în privința
prețurilor. Totuși, negocierile fac par te integrantă din marile afaceri și americanii
sunt negociatori versați. Așa cum o dovedește și istoria, americanii cred în a câștiga
războaie acceptând să piardă câteva bătălii. Negociatorii americani sunt extrem de
agili și nu au nevoie decât de zece min ute de pauză ca să -și schimbe complet
strategia și tacticile.
În general, stilul de negociere din S.U.A. este deschis și direct, dar aceasta nu
înseamnă că este simplu și evident. Indiferent cât de serioși și pragmatici sunt
negociatorii americani, arta de a câștiga subminând încrederea celuilalt joacă un rol
important, iar lecțiile de la masa de poker sunt utile42.
Ei vor să fie priviți în ochi de către partener, care să „spună lucrurilor pe
nume”. Adoră confruntarea în câmp deschis și nu sunt deloc subtili în practica
metodelor de intimidare.
În general, negociatorii americani vor porni de pe o poziție puternică și se vor
arăta extrem de zgârciți cu concesiile. Au învățat în timp să fie răbdători, mai ales de
pe urma târguielilor cu japonezii, deci pot să a ștepte până la finalul discuțiilor pentru
a face concesii – dacă se dovedește necesar43.Izbucnirile emoționale sunt rare; dacă
totuși apar e posibil să facă parte dintr -o tactică premeditată.
Unul din „daltonismele” americanilor constă în convingerea că tot restul
lumii ar vrea să fie ca ei. În plus, ei cred că toate piețele din lume ar trebui să fie tot
atât de deschise ca a lor. Chiar și atunci când se află pe terenul
adversarului/partenerului de afaceri, americanii vor dori să joace după regulile lor.
Iar dacă se află la ei acasă, avocații lor au mare grijă să expună detaliat aceste reguli.

42 Dean William Engel – Pașaport S.U.A. , Editura Rentrop&Straton, București, 1999, pag. 63
43 Jeffrey Edmund Curry – Negocieri internaționale de afaceri , Editura Teora, 2000, pag. 204

Capitolul 6 – Particularități ale managementului în alte contexte culturale
MANAGEMENT CO MPARAT 74 Capitolul 6
PARTICULARITĂȚI ALE MANAGEMENTULUI ÎN ALTE
CONTEXTE CULTURALE

Obiectivele capitolului:
 caracterizarea generală a contextului din Asia de Sud – Est;
 preze ntarea particularităților managementului în Coreea de Sud,
Thailanda, Singapore și Filipine;
 cunoașterea principalelor valori culturale ce influențează
managementul în țările islamice.
6.1. Caracterizare generală a contextului din Asia de Sud -Est

Țările r ecent industrializate din Asia de Sud -Est reprezintă un simbol al
performanței de vârf din economia mondială, aceste țări constituind principalii
competitori pe piața europeană și nord -americană : Coreea de Sud, Taiwa n, Hong –
Kong, Singapore – țări care au cunoscut o rapidă dezvoltare.
Coreea de Sud este un exemplu de țară cu o dezvoltare accentuată în care
guvernul joacă un rol determinant în majoritatea corporațiilor, datorită implicării
directe în afaceri. Orientată spre export, Coreea de Sud este cunoscu tă prin marile
sale conglomerate antreprenoriale, cu toate că are și un număr mare de întreprinderi
mici.
Provincia chineză Taiwan a cunoscut o puternică influență japoneză, industria
acestuia fiind domina tă de întreprinderi mici.
Hong -Kong, care are o pop ulație de 6 milioane de locuitori a fost între 1841 –
1997 o colonie britanică, iar în 1997 a revenit la China. S -a înregistrat o creștere
economică prin atragerea multinaționalelor și a tehnologiilor performante.
Succesul economic înregistrat de aceste țări se datorează de pe o parte
politicii de dezvoltare adoptate la nivel național, iar pe de altă parte sistemelor
manageriale aplicate la nivelul organizațiilor care au condus la o mai bună utilizare a
resurselor materiale, financiare dar mai ales umane de c are dispuneau aceste
organizații. Contextul Asiei din zona Pacificului se caracterizează prin prisma
dimensiunilor lui Hofstede printr -o distanță mare față de putere care conduce la
structuri ierarhice verticale, respectul față de superiori și poziție soc ială în general.
Explicația acestui tip de paternal ism se regăsește în confucianism (doctrină
filosofică și religioasă) care este mai puțin o religie și mai mult un set de reguli de
bază de comportament prin care se asigură ordinea în societate, în care lo cul central
este deținut de familie , ca unitate de bază a societății. În acest sens există percepția că
dacă fiecare familie se autoconduce și funcționează bine, atunci întreaga societate se
va caracteriza prin stabilitate și civilizație.

Capitolul 6 – Particularități ale managementului în alte contexte culturale
MANAGEMENT CO MPARAT 75 Forța morală a si stemului este legată de obligația liderului sau a tatălui de a -și
asuma benevol responsabilitatea pentru bunăstarea celor pe care îi are în grijă, care la
rândul lor vor manifesta loialitate față de aceștia.
Cea mai reprezentativă societate confucianistă e ste considerată Coreea de Sud
în care organizarea se caracterizează prin disciplină și printr -o cultură
organizațională paternalistă. Este o cultură autoritară care nu caută consensul, iar
procesul de luare al deciziilor nu implică numeroase consultări. În Coreea de Sud
majoritatea marilor întreprinderi sunt dominate de către familia fondatoare.
O altă caracteristică a confuciansimului este personalismul. Acesta se bazează
pe suportul relațiilor specifice prin care se asigură încrederea în afaceri. În
major itatea țărilor din Asia afacerile se bazează pe încrederea personală, pe utilizarea
rețelei de legături care sit uează oamenii într -un sistem de obligații. În întreaga
regiune asiatică abilitatea unei persoane de a face afaceri este strâns legată de
mărimea și puterea relații lor de care dispune respectiva persoană.
O altă particularitate a acestui context este colectivismul. Într -o societate
colectivistă individul ține cont de obligațiile față de colectivitatea din care face parte,
care în Japonia , spre exem plu, este colectivul de muncă. Organizațiile în cadrul
socie tății colectiviste pun mai puțină bază pe performanța individuală, atenția
concentrându -se pe performanța de grup.
În Asia din zona Pacificului funcționează în principal 3 tipuri de organizații
care s-au dovedit competitive pe piața inte rnațională :
1. Marile corporații japoneze, precum Sony, Matsushita, Hitachi etc;
2. Companiile coreene (hacbol), create cu scopul de a concura cu
companiile japoneze,
3. Marile familii de afaceri chineze, care în marea lor majoritate sunt
întreprinderi mici.
Fiecare dintre aceste tipuri de organizații s -a creat într -un anumit context
istoric, politic și economic, reprezentând alternative prin care se urmărește
dezvoltare a economică.
Companiile coreene cu mici variații prezin tă următoarele caracteristici :
– au tendința de a -și concentra activitatea într -un anumit domeniu de
activitate : electronic, electric, construcții;
– capacitatea acestor a de a asimila tehnologia performantă și de a coordona
eficient activitatea;
– dependența de guvern, ca urmare a unui control subtil efectuat prin
intermediul politicii de încadrare în planul național de dezvoltare;
– dominația lor de către familia fondatoare nu le împiedică să atragă un
număr mare de profesioniști în diferite domenii de activita te;
– cultura organizațională dominantă este de tip militar, care asigură o
disciplină strictă și un respect al ierarhiilor;
– un control detaliat al performanțelor prin îmbinarea armonioasă a
centralizării cu descentralizarea;
– orientarea puternică spre export ca instrument al politicii guvernamentale;
– au un succes deosebit în pătrunderea pe piețele lumii a treia;

Capitolul 6 – Particularități ale managementului în alte contexte culturale
MANAGEMENT CO MPARAT 76 – au tendința de a recruta forța de muncă cea mai calificată.
Între cele mai reprezentative companii din Coreea de Sud se numără
Samsung, Daewoo, Golds tar, Lucky, Hyundai.
În ceea ce privește caracteristica micilor firme chineze – procesul de luare a
deciziilor este centralizat în mâna unui șef executiv care este și patronul firmei
respective.
– abordare paternalistă a resurselor umane care impune respecta rea puterii
și a ierarhiei;
– structurile si procedurile form ale au o importanță mică, dar în cadrul
firmei se urmărește creșterea eficienței în toate domeniile de activitate;
– capacitatea redusă de încorporare a unor activități complexe, care ar
presupune o descentralizare a puterii și o coordonare mai complexă;
– tendința de a menține ob iectul de activitate inițial în domeniul în care
familia posedă o serie de cunoștințe care reprezintă un atu sau un punct
forte al firmei;
– folosirea rețelei de relații ca o opo rtunitate în afaceri, încrederea jucând
un rol important;
– capacitatea de a răspunde rapid unei oportunități;
– legături stabile cu furnizorii și beneficiarii și concentrarea în general pe un
obiect restrâns de activitate.
Fiecare țară din această zonă a Asie i are forme distincte în domeniul politicii
economice și de dezvoltare precum și o varietate de nevoi, care au influențat
managementul de la nivelul organizațiilor.

6.2. Managementul în Coreea de Sud

Succesele înregistrate în Coreea de Sud în ultima peri oadă se explică prin
influența mai multor factori între care trebuie menționat managementul
întreprinderilor coreene. Managementul din Coreea de Sud a fost influențat în primul
rând de confucianism, care a fost pentru 500 de ani filosofie de stat, începând cu
dinastia Yi în 139 până în 1910, când a fost anexată de Japonia. Confucianismul a
influențat managementul prin sistemul de valori și atitudini și modelul
comportamental specific acestei filosofii. Managementul din Coreea de Sud a fost
influențat de man agementul nipon în perioada 1910 -1945. După cel de -al doilea
război mondial a suferit și o influență majoră din partea managementului din Statele
Unite ale Americii. Sub aceste influențe, companiile coreene și -au dezvoltat propriul
sistem de management, cu noscut sub denumirea de managementul de tip K.
Principalele caracteristici ale managementului de tip K sunt :
– luarea deciziei de sus în jos;
– stil de management paternalist;
– dezvoltarea unor conglomerate antreprenoriale;
– orientarea către armonie;

Capitolul 6 – Particularități ale managementului în alte contexte culturale
MANAGEMENT CO MPARAT 77 – loialitate a personalului;
– recompense pe bază de vechime și rezultate;
– marea mobilitate a personalului.
Cu toate că au existat o serie de influențe și presiuni către schimbare,
managementul coreean și -a păstrat un anumit specific în domenii ca organizare
structurală, procesul managerial, strategiile corporațiilor și ritmul dezvoltării și
schimbării.
6.2.1. Particularități ale organizării structurale
în Coreea de Sud
Organizarea structurală a întreprinderilor coreene se caracterizează printr -un
înalt grad de centraliz are și formalizare. Gradul de centralizare a autorității la nivelul
managerial superior este evidențiată prin faptul că pentru luarea unor decizii majore,
mai ales în domeniul financiar, sunt necesare aprobări formale.
De exemplu, în cadrul firmei Samsung pentru aprobarea unui proiect sunt
necesare 21 de aprobări , ceea ce necesită timp foarte îndelungat. Deci, structura
organizării în firmele coreene este alungită și cu mai multe nivel uri ierarhice decât
cea întâlnită în întreprinderile japoneze.
Se exercit ă un control ierarhic vertical mult mai puternic din partea
compartimentelor funcționale precum cel de planificare, financiar, resurse umane.
Cu toate că structurile organizatorice sunt formalizate cu concentrarea
autorităților la nivel superior, sarcinile individuale ale personalului din descrierea
postului sunt mai puțin clar definite. Responsabilitatea individuală e precizată mai
mult de către superior în funcție de dificultatea situației concrete, nu atât prin
descrierea postului. Concentrarea înaltă a autorității la nivel superior se explică și
prin faptul că managementul nu este separat de patronat, în marea majoritate a
companiilor coreene familia proprietară participând direct la conducerea companiei.
Un rol important în cadrul întreprinderilor coree ne îl are organizația
informală datorită faptului că mulți coreeni fac parte dintr -un clan constituit pe bază
de rudenie ceea ce conferă securitate pentru membrii acestuia. Una dintre practicile
curente este ca proprietarii întreprinderii să -și aducă în ca drul managementului
acesteia prietenii din diferite școli sau din orașele natale. De aceea în întreprinderile
coreene la nivelul managementului superior se întâlnesc, de obicei, persoane din
aceeași zonă geografică.
6.2.2. Procesul decizional. Motivarea ș i comunicarea
Conducerea firmelor din Coreea e puternic influențată de principiile aplicate
în cadrul familiei sau al clanului, potrivit căruia tatăl este liderul respectat și de
necontestat, având puteri absolute, dar care are și responsabilități pentru f amilie și
pentru viitorul familiei.
Ca o moștenire a actualei tradiții familiale, în proc esele de management în
cadrul co mpaniilor coreene se remarcă autoritatea puternică a superiorilor și procesul
de luare a deciziilor de sus în jos.

Capitolul 6 – Particularități ale managementului în alte contexte culturale
MANAGEMENT CO MPARAT 78 Alături de structuri le centralizate, managementul de tip autoritar reprezintă o
altă caracteristică a managementului coreean.
Managerii coreeni au tendința de a lua decizii prin consultarea subordonaților
într-un sistem oarecum similar cu cel japonez, însă subordonații coreen i au o anumită
șovăială în a -și exprima opiniile.
Motivarea în cadrul firmelor coreene este influențată atât de valorile culturale
tradiționale, cât și de realismul nevoilor .
Valorile promovate de filosofia lui Confucius au contribuit la o înaltă etică a
muncii, alături de o altă forță care acționează în acest sens, aceea a instinctului de
supraviețuire determinat de lungi perioade de sărăcie pe care le -au parcurs coreenii.
Factorii motivaționali în contextul coreean variază în funcție de mărimea
companiei și de vechimea în muncă, dar printre cei mai importanți se numără nivelul
salariilor și siguranța muncii.
În general, coreenii pun un accent mai mare pe factorii extrinseci (salarii,
condiții de lucru, securitatea lucrului), decât pe factorii intrinseci (a utorealizarea,
posibilitatea de promovare)
Comunicarea este puternic influențată de relațiile ierarhice care combină
factorii de natură formală cu cei de natură informală.
Pe verticală sistemul de management al întreprinderii superiorii dau directive,
pe care subordonații caută să le aplice.
Superiorii au tendința de a da mai mult directive de natură generală, fără
instrucțiuni detaliate, iar subordonații preferă să -și folosească propria judecată, decât
să ceară explicații superiorilor.
Angajații acordă o m ai mare importanț ă comunicării formale ascendente ,
datorită centralizării autorității în detrimentul comunicării orizontale între
departamente.
De asemenea, tendința superiorilor de comunicare în termeni generali
combinată cu distanța mare față de putere r eprezintă o importantă sursă de
neînțelegeri, ceea ce determină subordonații să -și dezvolte o serie de abilități care să
le permită să descifreze mesajele superiorilor.
6.2.3. Managementul Resurselor Umane – recrutarea și pregătirea
personalului
În întrepr inderile coreene, și mai ales în marile grupuri industriale, person alul
este grupat în 3 categorii : managementul de nivel superior, personal permanent (de
bază) și personal temporar.
Recrutarea personalului în marile întreprinderi se face de două ori pe a n în
lunile iunie și noiembrie, de obicei, pe baza unor referințe, a unor teste de cunoștințe,
interviuri și a unor examinări fizice.
Pentru posturile de manageri sunt preferați absolvenții unor universități de
renume, cum ar fi Universitatea Națională di n Seul și Universitatea Coreeană.
Întreprinderile mici și mijlocii recrutează personal o dată pe an. După recrutare,

Capitolul 6 – Particularități ale managementului în alte contexte culturale
MANAGEMENT CO MPARAT 79 personalul de înaltă calificare e repartizat în anumite departamente, după o pregătire
de 7-10 zile cadrul întreprinderii.
Multe din princi palele mari grupuri industriale dispun de propriile centre de
pregătire, alocând circa 5% din totalul orelor de lucru, pregătirii.
6.2.4. Recompensarea și promovarea personalului
Sistemul de recompensare și promovare a personalului are la bază vechim ea.
Însă, în ultima perioadă, a crescu t importanța performanțelor ca drept criteriu de
promovare și recompensare. Salariile au la bază mai mult vechimea, pe când primele
se acordă pe baza performanței înregistrate.
Salariații coreeni, spre deosebire de cei japo nezi, care sunt mult mai legați de
întreprindere, își schimbă locurile de lucru dintr -o întreprindere în alta.
Vârsta de pensionare variază de la o întreprindere la alta și în funcție de
postul și rangul pe care -l dețin angajații.
La pensionare, firmele co reene acordă o primă echivalentă cu 1 până la 3
salarii.
6.2.5. Sindicatele din Coreea de Sud
În perioada de după războiul din Coreea, legislația muncii de tip american
garanta drepturile muncitorilor de a se organiza, dar aceste drepturi nu au fost pe
deplin puse în practică, datorită faptului că Guvernul a dominat Federația
Sindicatelor din Coreea, ajutând patronatul să controleze muncitorii.
Printr -o lege specială, adoptată în 1971, se impunea muncitorilor să obțină o
aprobare guvernamentală pentru mișca re de revendicare. Reformele politice din 1987
au condus la diminuarea intervenției Guvernului și la creșterea drepturilor
sindicatelor.
6.2.6. Tendințe în managementul din
Coreea de Sud
Mediul afacerilor din Coreea de Sud este în plină evoluție ca urmare a
faptului că valorile manageriale și organizatorice tradiționale se află sub presiunea
schimbărilor.
Astfel, se poate aprecia că în ultima perioadă managementul coreean cunoaște
o serie de tendințe :
– trecerea de la sistemul de recompensare pe bază de vec hime la unul mai
echilibrat, în care să se combine vechimea cu performanțele înregistrate;
– trecerea de la un control efectuat în principal de către familia fondatoare
la mărirea rolului managerial de carieră;
– înlocuirea centralizării pe verticala sistemulu i de management cu
descentralizarea și cooperarea pe orizontală.

Capitolul 6 – Particularități ale managementului în alte contexte culturale
MANAGEMENT CO MPARAT 80 6.3. Managementul în Thailanda

Thailanda e o țară predominant agrară cu o îndelungată istorie, singura țară
din Asia de Sud –Est care nu a fost stăpânită de o putere străină, bucurându -se de
peste 700 ani de independență. În 1931, Thailanda a trecut de la monarhie absolută la
monarhie constituțională.
Pentru prima dată în 1988 actuala țară a avut un cabinet de miniștri aleși, iar
în prezent se depune un mare efort pentru a susține un siste m parlamentar.
În general, se poate aprecia că în Thailanda puterea este centralizată și
dispune de un sistem politic birocratic.
6.3.1. Particularități culturale ale contextului din Thailanda
Principalele valori care exprimă caracterul național al culturi i thailandeze
sunt :
– orientarea către sine, care explică marea sensibilitate a thailandezilor față de
obrăznicii, evitarea criticii, a conflictelor, evitarea confruntărilor față în față;
– orientarea către relații de recunoștință, care explică un mod de comp ortament
care arată compasiune;
– relațiile interpersonale amicale, prin care se explică mediul social armonios;
– flexibilitatea și adaptarea, care determină thailandezii să prefere mijloacele și
metodele flexibile, adaptarea la orice situație sau persoană ;
– orientarea către aspectele de natură psihică, religioasă, care explică în general
credința în fenomenul spiritual și acceptare inegalității ;
– educația și competența sunt considerate principalele mijloace prin care se poate
ajunge la un înalt statut social;
– orientarea către interdependență explică preferința thailandezilor către ajutorul
reciproc, spiritul de colaborare între oameni și asimilarea ușoară a diferit elor etnii
în Thailanda.
Aceste valori culturale au o serie de implicații asupra proceselor de
management, a relațiilor dintre management și subordonați și asupra mediului
afacerilor. Astfel, orientarea către sine face să fie respinsă critica confruntarea față în
față, pentru soluționarea problemelor făcându -se apel la unele căi ocolite și apelându –
se la compromis pentru a salva armonia de suprafață, deoarece societatea thailandeză
este puternic ierarhizată și salariații thailandezi pot să fie motivați pentru a lucra cu
devotament pentru liderul lor.
În contextul thailandez, persoanele deschise, ambiți oase și agresive chiar dacă
sunt capabile, sunt greu de tolerat și foarte rar au succes.
Cercetările întreprinse au scos în evidență faptul că în sistemul local
thailandez, individualismul și relațiile interpersonale sunt de cea mai mare
importanță, iar at așamentul la o familie și la relațiile acesteia reprezintă un mijloc
important de a se stabili anumite contacte si de a exercita o anumită influență.
Pentru a obține o slujbă sau a fi promovat sunt foarte importante contactele pe
care le au sau dacă cunosc pe cineva care i -ar putea ajuta în acest sens.

Capitolul 6 – Particularități ale managementului în alte contexte culturale
MANAGEMENT CO MPARAT 81 6.3.2. Aspecte privind comunicarea
Într-o cultură orientată spre relații, comunicarea față în față este mult mai
eficientă, de aceea se preferă comunicarea cu superiorul pentru a -i arăta respect.
Din cauza or ientării către sine, în cadrul comunicării există o anumită reținere
de a exprima o idee care ar putea fi respinsă de interlocutori.
Dezaprobarea unei idei înseamnă în contextul thailandez dezaprobarea
persoanei respective, deo arece ei nu disociază ideea p ersoană .
Contextul thailandez se particularizează și prin comunicarea non -verbală.
Spre exemplu, dacă cineva în SUA, într -o discuție nu privește interlocutorul în ochi,
înseamnă ca are ceva de ascuns și este privit cu suspiciune. În Thailanda, a privi
direct în ochi, mai ales pe superiori e considerat un act de impolitețe, un act de
provocare.
Un thailandez nu va deschide un cadou în fața celui care i l -a oferit, deoarece
în virtutea păstrării bunelor relații, apreciază intenția ofertantului de a -i face cad ou,
mai mult decât cadoul în sine.
6.3.3 . Motivarea angajaților
Alături de recompensele materiale trebuie inclus și stilul de management.
Personalitatea managerului, aptitudinile și stilul său constituie un factor important
pentru motivarea angajaților.
Datorită orientării către sine, către relații le interpersonale amicale, în
societatea thailandeză este respins conflictul , căutându -se căi ocolite pentru a -l
aplana, în locul căilor directe care se practică în culturile vestice.
6.3.4 . Procesul decizional
În general, în cadrul culturilor car acterizate printr -o distanță mare față de
putere, subordonații sunt mai puțin implicați în procesul decizional decât în culturile
cu o distanță mică față de putere.
Managementul de tip participativ din cadrul culturilor cu o distanță mică față
de putere e considerat în cadrul culturilor cu o distanță mare ca fiind o slăbiciune
(incompetență) a managementului.
Managementul thailandez consideră în proporție de peste 80% că trebuie să
dispună de răspunsurile la proble mele pe c are le ridică subordonații lor.
Capacitatea de a lua decizii este una din tre cele mai importante calități a le
managerului, după care urmează bunătatea și carisma.
6.4. Managementul în Singapore
6.4.1. Considerații generale
Cu o suprafață de 639 km2, fără r esurse naturale, orașul stat Singapore și -a
legat speranța de supraviețuire și de prosperitate de poporul său pe care l -a considerat
cel mai important capital.

Capitolul 6 – Particularități ale managementului în alte contexte culturale
MANAGEMENT CO MPARAT 82 Potrivit unui raport a Organizației Pentru Cooperare și Dezvoltare
Economică , în 1956 Singapore era inclus printre statele cele mai dezvoltate ale lumii.
Mediul afacerilor din Singapore este dominat de populația de origine chineză
(80% din totalul populației). Ace astă populație a fost puternic influențat ă de
învățăturile lui Confucius, care promoveaz ă respectul față de părinți și superiori,
simțul datoriei față de familie, loialitatea față de prieteni, sinceritatea și onestitatea.
Aceste valori sunt îmbrățișate și de alte grupuri, cum sunt indienii sau malayesienii.
Singaporezii pun accent mai mult pe familie decât pe individ. Ei se consideră
mai mult ca o parte a familiei decât ca indivizi independenți. Aceasta explică și
ponderea mare a întreprinderilor mici și mijlocii de tip familial.
Și în Singapore, ca și în Taiwan și Hong -Kong, una dintre partic ularitățile
mediului de afaceri este importanța legăturilor personale strânse. De aceea, între
afaceri și relații personale nu se face distincție sau această distincție este redusă.
Orice om de afaceri cu succes din Singapore aparține unei rețele de priete ni sau
asociați care au interese comune.
Stilul de management predominant este un stil paternalist, potrivit căruia
patronii și managerii simt o anumită responsabilitate și obligație față de angajați.
6.4.2. Relațiile dintre guvern și afaceri în Singapore
Guvernul din Singapore deține un rol important în domeniul afacerilor prin
încurajarea și susținerea acestora, dar și prin exemplele din conducerea unor
departamente din domeniul serviciilor civile.
Astfel, organismele speciale, precum Comitetul pentru Dez voltare Economică
și Comitetul pentru Dezvoltarea Comerțului, au jucat un rol important în promovarea
afacerilor și comerțului în Singapore, ajutând extinderea pe piețe internaționale.
6.4.3. Multiculturalitatea din managementul singaporez
Singapore a sufe rit o influență din partea mai multor culturi din grupurile
etnice care au trăit și au făcut comerț în acest stat -oraș.
Ca punct de întâlnire între Est și Vest, Singapore a fost întotdeauna supus
unor schimbări rapide din punct de vedere economic, dar și c ultural. În Singapore
funcționează multe întreprinderi străine, ele transferând din practicile lor manageriale
firmelor din cadrul acestei structuri, dar în același timp adoptând și adaptând practici
manageriale din Statele Unite ale Americii. În ceea ce p rivește le găturile companiei
cu sindicatele practic ile sunt preluate din managementul nipon.
Adoptarea practicilor străine în Singapore este nu doar rezultatul numărului
mare de întreprinderi străine care funcționează acolo, dar și al nevoii singaporezilor
de a învăța din succesul practicilor manageriale din țările dezvoltate.
Adoptarea acestor practici, atât din Est, cât și din Vest, i -a ajutat să rămână
competitivi.

Capitolul 6 – Particularități ale managementului în alte contexte culturale
MANAGEMENT CO MPARAT 83 6.5. Managementul în Filipine

Și aici practicile manageriale sunt influențate de variat e forțe care au acționat
în această țară.
Între 1521 –1896 Filipine a fost o colonie spaniolă, după care până în 1946 a
avut un regim impus de Statele Unite ale Americii.
Majoritatea populației indigene este de etnie malayesiană. În prezent,
comunitatea de afaceri din Filipine este puternic occidentalizată, infrastructura
economică fiind după modelul american, iar engleza este principala limbă în
domeniul comerțului.
În prima parte a secolului al XIX -lea spaniolii încercau să determine
localnicii să tre acă d e la un mod de viață nomad la unul sedentar, concentrând
populația în jurul bisericilor pe care aceștia le -au construit. Apar astfel familiile
proprietare de pământ, care în perioada regimului impus de Statele Unite ale
Americii au fost încurajate să acumu leze suprafețe și mai mari de pământ.
Dar pentru a acumula și mai multă bogăție era necesar să se dispune de unele
legături cu persoanele din guvern sau care ocupau anumite poziții sociale.
Dominarea proprietarilor de pământ a început să se diminueze încep ând cu
1950, când apare interesul pentru industria prelucrătoare.
De acest domeniu încep să fie preocupați mai mult familiile chineze imigrate.
În ciuda modernizării cele mai multe corporații își păstrează trăsăturile
tradiționale, între care și aceea de a păstra posturi importante în cadrul organizației
pentru membrii familiei fondatoare.
În ceea ce prive ște sistemul educativ din Filip ine, pregătirea managerilor
poartă amprenta influenței din Statele Unite ale Americii, guvernul asigurând
mijloacele neces are pentru educație . La nivel universitar tinerii pot urma atât
universități de stat (Universitatea Filipineză), cât și pentru unele cercuri mai
restrânse, universități catolice private.
Pregătirea în domeniul managementului se realizează în mare măsură du pă
modelul din Statele Unite ale Americii, cele mai multe școli de afaceri adaptându -se
după modelul universității Harvard.
Cu toate că există posibilitatea pregătirii în domeniul managementului și în
Filipine, multe personalități economice au obținut MBA (Master in Business
Administration) în străinătate (Statele Unite ale Americii).
6.6. Managementul în țările islamice
6.6.1. Valori culturale islamice
Islamul funcționează ca un ansamblu, fiind concomitent religie, organizare
politică, socială și culturală , civilizație și mod de viață44.
Ca religie, interesează în primul rând izvoarele Islamului. Acestea sunt în
număr de patru:

44 Delcambre, Anne -Maria – Islamul , București, Editura C.N.I. Coresi S.A ., 1999

Capitolul 6 – Particularități ale managementului în alte contexte culturale
MANAGEMENT CO MPARAT 84 1. Coranul (în limba arabă, recitare), povestea vieții lui Mahomed, este
cartea sfântă, devenită testament pentru toți credincioșii mus ulmani, reprezintă
cuvântul lui Dumnezeu. Musulmanii consideră Coranul ca fiind increat și etern, doar
literele fiind create, pentru a permite transmiterea sa. Coranul este sacru, motiv
pentru care musulmanul evită să îl lase în mâna unui nemusulman, să vâ ndă cartea
sfântă și solicită maximă puritate celui care atinge textul. Conținând circa cinci sute
de versete, grupate în 114 capitole, numite sure, Coranul reprezintă pentru
musulmani, legea și dreptul.
2. Sunna Profetului , care se referă la comportamentul l ui Mohamed,
reprezintă tradiția și precizează o serie de obligații pe care le are musulmanul în
viața de zi cu zi în societate sau în familie.
3. Ijmâ, consensul doctorilor legii; este cea mai importantă sursă pentru
crearea dreptului musulman; a dezvoltat do gma infailibilității comunității
musulmane, atunci când există unanimitate, consens sau cel puțin sprijin mutual.
4. Qiyâs , analogia, a permis folosirea raționamentului logic drept sursă de
drept, chiar dacă acest izvor a indus elemente de raționalitate profa nă, contrară
spiritului legii islamice. Ca atare, pentru musulmani, rațiunea trebuie să fie
împiedicată, controlată cu rigoare, încadrată în limite bine fixate și supusă autorității
textelor sacre.
Mesajul Islamului este reprezentat de dogme și legea islam ică. Dogmele,
adică punctele fundamentale ale credinței, îi spun musulmanului ce trebuie să creadă,
iar legea islamică îi arată ce trebuie să facă și ce trebuie să nu facă pentru a fi un bun
musulman. Musulmanul trebuie să creadă în unicitatea lui Dumnezeu , să creadă în
îngeri, în profeți, în cărțile revelate precum și în Judecata de Apoi.
Legea islamică cuprinde o serie de porunci, interdicții, recomandări și
avertismente. urmare a importanței Coranului și a Sunna, activitățile umane sunt
repartizate în ci nci seturi: ceea ce este permis, ceea ce este recomandat, ceea ce este
obligatoriu, ceea ce este demn de disprețuire și ceea ce este interzis.
Obligațiile de cult sunt considerate fundamente ale religiei musulmane și sunt
în număr de cinci:
– mărturisirea cr edinței;
– rugăciunea, realizată de cinci ori pe zi;
– sprijinul acordat celorlalți;
– postul în luna Ramadan;
– pelerinajul la Mecca, cel puțin o dată în viață.
Obligațiile privind relațiile în societate sunt reprezentate de recomandările
juridice ale dreptului p rivat, de obligațiile juridice și de diverse interdicții.
Recomandările juridice se referă la căsătorie, considerată ca o datorie, la zestre, care
este adusă de bărbat și nu de femeie, la divorț, considerat de fapt o repudiere, la
dreptul la moștenire al f emeilor.
Obligațiile juridice se referă la sancțiuni legale, stabilite de Coran pentru
diverse fapte, precum adulterul și hoția.

Capitolul 6 – Particularități ale managementului în alte contexte culturale
MANAGEMENT CO MPARAT 85 Interdicțiile sunt de ordin alimentar și se referă la interzicerea consumului
cărnii de porc sau al vinului45.
6.6.2. Particular ități ale managementului
Structura organizatorică a firmelor din țările islamice este informală, bazată
doar pe capacitatea managerului de a pune în practică, în manieră empirică, atributele
managementului. Ceea ce aduce profit organizațiilor din acest spa țiu cultural este
reprezentat de intuiția, talentul, flerul și puterea de a negocia pe care le pune în
practică conducătorul sau proprietarul organizației. Firmele se adaptează rapid la
orice context, la elemente conjuncturale, la particularitățile partene rilor de afaceri sau
cele ale clienților.
Elementele motivaționale sunt derivate din acest stil managerial bazat nu pe
știință, ci pe adaptare la mediu. Salariul negociat este minim și este stabilit astfel în
mod intenționat astfel încât salariatul să fie interesat atât în realizarea scopurilor
organizației, cât și în realizarea unor scopuri personale. Ca atare, un vânzător trebuie
să încerce să obțină pentru produsele pe care le vinde un preț minim stabilit de
proprietar, dar ori de câte ori este posibil, un preț mai mare, care să -i asigure și o
marjă de profit personal.
Băncile islamice funcționează pe baza unor principii și restricții din Coran,
care interzice darea și perceperea de dobândă. Fondurile acestora sunt obținute prin
trei modalități: fonduri p roprii, depozite și rezultatul a ceea ce se numește zakat ,
adică impozitul pe capitalul administrat de bănci, după reguli stricte, a căror
respectare este certificată de un consiliu religios. Depozitele la vedere ale clienților
nu beneficiază de nici o dob ândă, dar pot oferi prilejul obținerii unor prime. În
schimb, depozitele la termen sunt valorificate de către bănci, în operațiuni comerciale
considerate profitabile. Drept urmare, clienții sunt plătiți proporțional cu depozitele
constituite, după scăderea cheltuielilor ocazionate de administrarea depozitelor, a
cercetărilor de piață sau a diverselor comisioane46.

45 Istocescu, Amedeo – Management comparat internațional , Editura ASE București, 2005, pag. 271 –
272
46 De la Bastide, Henri – Patru călătorii în inima civilizațiilor , Editura Meridiane, București, 1994

Capitolul 7 – Etica în managementul internațional
MANAGEMENT CO MPARAT 86 Capitolul 7
ETICA ÎN MANAGEMENTUL INTERNAȚIONAL

Obiectivele capitolului:

 explicarea conceptelor de etică și de morală;
 înțelegerea conceptul ui de res ponsabilitate socială și modul în care acesta
influențează afacerile unei firme;
 prezentarea problematicii principale a asigurării eticii afacerilor
internaționale.

7.1. Etica în managementul afacerilor
7.1.1. Conceptele de etică și de morală
Termenul de „etică” provine din greaca veche (ethos = obișnuință, moravuri,
caracter) și are un dublu sens:
a) o disciplină științifică având ca obiect de studiu normele de
comportament care reglementează relațiile dintre oameni, altfel spus, știința despre
morală, despre bine și rău;
b) ansamblul normelor care reglementează comportamentul oamenilor în
societate – regulile ce trebuie aplicate în viață pentru a practica binele în opoziție cu
răul.
Termenul „morală” provine din latină (mos, mores) și se folosește în prezent
într-un sens strict (normele comportamentului uman) sau în sens larg, când se
identifică cu noțiunea de etică.
În limbajul curent, termenul de etică se folosește mai ales pentru a indica
disciplina științifică, iar termenul morală, pentru a indica normele de comportament
în relațiile sociale dintre oameni, precum și raportul dintre om și natură.
În literatura de management termenul de etică se folosește în ambele sensuri
de mai sus, distincția făcându -se în funcție de context.
Prin etică aplicată se înțelege analiza din punct de vedere moral a unor
situații concrete din practica socială sau profesională în vederea luării unor decizii. În
această categorie intră etica profesională, etica afacerilor și etica mediului
înconjurător .
Etica profesională impune stabilirea unor reguli interne în fiecare profesiune,
care pot lua forma bunelor „practici”, „codurilor etice” sau „codurilor deontologice”.
Etica afacerilor este o formă particulară a eticii aplicate, care se referă la
comportamentul agenților econom ici, al angajaților, patronilor și managerilor.
Etica managementului este, de asemenea, o formă a eticii aplicate, care se
referă la conduita și acțiunile persoanelor cu funcții de conducere în organizații

Capitolul 7 – Etica în managementul internațional
MANAGEMENT CO MPARAT 87 private sau publice. Etica managementului are ca o biect determinarea a ceea ce este
bun, corect sau just în deciziile și acțiunile care afectează alte persoane.
7.1.2. Abordarea etică în management
În contextul diferitelor modele culturale și în baza literaturii filosofice pot fi
evidențiate mai multe con cepții privind etica de afaceri, cărora le corespund abordări
specifice de management.
a) Abordarea utilitaristă
Utilitarismul a fost fundamentat în plan filosofic de Jeremy Bentham (1748 –
1832), care afirma că pentru ființa umană este bun ceea ce produce p lăcere; prin
urmare drept și moral este ceea ce maximizează plăcerea și reduce suferința.
Friederich Nietzche a calificat această concepție drept „a pig philosohy”.
b) Abordarea deontologică
La baza acestei abordări stă concepția despre morală a lui Immanu el Kant
(1724 – 1804), care pune ideea de datorie și dreptate înaintea problemei binelui.
Pentru Kant, legea morală își găsește expresia sintetică în Imperativul Categoric:
„Poartă -te astfel, încât conduita ta să poată deveni lege universală”.
Abordarea de ontologică se transpune în domeniul managementului în cerința
respectării și protejării drepturilor individuale, incluzând dreptul la viață personală,
libertatea de conștiință și de expresie, tratamentul just. De exemplu, este vorba de
protejarea dreptului angajaților din firmă de a informa organele de conducere și de a
aduce la cunoștința opiniei publice cazurile de violare a normelor etice sau a legilor
de către patroni.
c) Abordarea în termenii dreptății sociale.
Față de abordarea utilitaristă, vizând promo varea „binelui majorității și
stimulând performanța economică individuală și abordarea deontologică, care
impune respectarea unor norme morale intrinseci condiției umane, abordarea în
termenii dreptății privește binele din perspectiva societății ca întreg, a cerințelor
prezervării păcii sociale.
d) Confucianismul
Abordările precedente poartă amprenta culturii în cadrul căreia au fost
elaborate – cea occidentală. În studii mai recente se evidențiază caracteristicile și
specificul abordării orientale: confuciani smul/ postconfucianismul.
În ceea ce privește etica orientală, se face distincție între confucianismul
clasic, care a reprezentat suportul sistemelor feudale și al birocrațiilor imperiale și
postconfucianismul, ce reprezintă temeiul filozofic și etic al st rategiei de afaceri și al
managementului firmei în Extremul Orient.
Principiile confucianismului clasic sunt:
a) promovarea armoniei și echității, ca imperative ale condiției umane;
b) cultivarea virtuților de bază: înțelepciunea, curajul, fidelitatea, loialitat ea,
buna credință;
c) respectul ierarhic în relațiile sociale: stăpân – servitor, tată – fiu, soț –
soție, frate mare – frate mic.

Capitolul 7 – Etica în managementul internațional
MANAGEMENT CO MPARAT 88 Perceptele confucianismului au relevanță directă pentru management și viața
de afaceri. În primul rând, principiile armoniei și justiției se transpun în etica
afacerilor prin mentalitatea comunitară, care exprima credința că personalul unei
firme formează o mare familie, iar șeful are în principal, funcții paternaliste. În al
doilea rând, supunerea și ascultarea loială, expresii al e respectului ierarhic, sunt
confirmate ca valori centrale în etica profesională și de management. În al treilea
rând, promovarea profesională ține de loialitatea personală și de vechimea în muncă.
7.1.3. Spiritul de afaceri și responsabilitatea socială a firmei
Există două concepții opuse în legătură cu rațiunea de a fi a unei firme: la o
extremă se consideră că scopul final al firmei este maximizarea profitului; la cealaltă
se susține că firma există pentru a promova bunăstarea societății.
Abordarea clasi că susține teza că firmele există pentru a aduce beneficii
proprietarilor sau pentru a reduce costurile de tranzacție. Printre reprezentanții
acestei abordări se numără și laureatul Nobel Milton Friedman. El pleacă de la
premisa că în prezent cei mai mulți manageri sunt angajați ca profesioniști, adică ei
nu dețin în proprietate afacerea respectivă; ca atare, principala lor răspundere este de
a gestiona afacerea astfel încât să maximizeze beneficiile proprietarilor, acționarii.
Iar acționarii au, după Fried man, o singură preocupare: rezultatele financiare.
Abordarea socio – economică consideră că maximizarea profitului este a
doua prioritate a unei companii; prima este asigurarea supraviețuirii firmei. Iar
aceasta presupune urmărirea unor scopuri mai largi d ecât simpla maximizare a
profitului. În acest sens se aduc mai multe argumente:
o În primul rând, societățile sunt persoane juridice înregistrate într -o
anumită țară și trebuie să se conforme ze cadrului legal și climatului de afaceri din
țara în care operea ză. Ele nu sunt, prin urmare, entități independente,
responsabile numai față de acționari;
o În al doilea rând, orizontul de timp al existenței firmei nu este
termenul scurt, așa cum ar rezulta din abordarea clasică. Susținătorii concepției
socio –economice c onsideră că managerii trebuie să asigure maximizarea
rezultatelor financiare pe termen lung; în acest scop, ei trebuie să accepte anumite
obligații sociale (ca nepoluarea, neînșelarea clienților, etc.) și costurile ce le sunt
asociate;
o În al treilea rând, practica firmelor moderne arată că acestea nu mai
sunt instituții economice „pure”; ele se implică în politică, activități culturale și
sportive, sprijină autoritățile naționale și locale.
Unul dintre cei mai renumiți oameni de afaceri din Japonia, Konosuk e
Matsushita, autorul mărcii Panasonic, vorbește nu de responsabilități, ci de misiunea
socială a firmei și arată că „Misiunea industriașului este să învingă sărăcia, să
elibereze societatea în general de mizerie și să -i aducă bunăstare. Afacerile și
produ cția au scopul de a îmbogăți nu numai magazinele sau fabricile firmei
respective, ci întreaga societate”.

Capitolul 7 – Etica în managementul internațional
MANAGEMENT CO MPARAT 89 Responsabilitatea socială este definită ca fiind obligația fermă a unei
organizații, dincolo de obligațiile legale sau cele impuse de restricțiile eco nomice, de
a urmări obiective pe termen lung care sunt în folosul societății.
În cazul în care firma caută să evalueze ceea ce este bun sau rău pentru
societate pe termen lung și acționează în consecință se poate spune că ea adoptă o
conduită de responsabi litate socială. Responsabilitatea socială implică și faptul că
firma se consideră răspunzătoare nu numai față de proprietari, cum susține abordarea
clasică, ci față de toți cei interesați sau afectați de activitatea firmei: angajați, clienți,
furnizori, cr editori, agenții guvernamentale, comunitățile gazdă, opinia publică.

7.2. Probleme de etică în managementul internațional
7.2.1. Conduita societăților multinaționale
Problemele etice și de responsabilitate socială devin preocupări centrale
pentru managem entul internațional în condițiile globalizării vieții economice.
Societățile multinaționale, considerate de unii, la o extremă, promotori ai
bunăstării la scară globală, și de alții, la cealaltă extremă, mecanisme ale exploatării
capitaliste, au nu numai i nterese, dar și responsabilități globale.
Este de remarcat faptul că atitudinea opiniei publice față de societățile
multinaționale s -a modificat substanțial în anii ’80 – ’90, în raport cu deceniile
anterioare.
Astfel, conform unei anchete realizate în Fra nța în 1976, părerea dominantă
era că societățile multinaționale erau periculoase datorită dimensiunilor și puterii
extraordinare, care le permiteau obținerea unor profituri enorme; în 1982 anchetele
găseau că gigantismul societăților multinaționale este n ecesar, puterea lor justificată,
iar profiturile lor un semn al capacității de a se adapta la criză. Un raport ONU din
1992 cuprindea în titlu aserțiunea „firmele transnaționale ca motoare ale creșterii
economice”.
Totuși, ele nu fac obiectul unei reglemen tări juridice unitare, statele gazdă
având legislații specifice și, în unele privințe, destul de diferite în legătură cu
drepturile și obligațiile legale ale acestora. Problema unei legislații globale, care să
reglementeze la scară mondială, în mod unitar, activitatea societăților multinaționale
nu este însă pusă în discuție în prezent. Ceea ce s -a realizat în cadrul ONU a fost
dezbaterea unui cod de conduită al societăților multinaționale; acesta n -a fost însă
niciodată adoptat, deși se recunoaște larg nec esitatea unui astfel de instrument.
În literatura de specialitate problema conduitei societăților multinaționale a
fost mult dezbătută, unii autori propunând o serie de cerințe și norme de acțiune
pentru acestea.
Astfel, pentru ca societățile multinațional e să acționeze în mod integru trebuie
să respecte următoarele șase cerințe:
o să acționeze în conformitate cu un set de valori de bază, pe care și le
asumă, acestea fiind considerate norme minimale (de ex.: a nu primi și de a nu da
mită);

Capitolul 7 – Etica în managementul internațional
MANAGEMENT CO MPARAT 90 o să respecte alte re guli morale evidente (de ex.: nu trebuie purtată o
concurență distructivă în raport cu terții);
o să încheie contracte cu bună credință și în beneficiul tuturor părților;
o să ofere condiții mai favorabile țărilor în curs de dezvoltare;
o să includă considerente le etice, ca o parte in tegrantă, în planificarea
strategică,
o să dea fiecărei părți interesate ceea ce i se cuvine.
7.2.2. Mediul înconjurător
Problemele de ordin ecologic au devenit în prezent un subiect major pe
agenda internațională. Ținând seama de drep tul omului la o viață echilibrată și prin
urmare la un mediu înconjurător sănătos, ca și de obligația de conservare a mediului
care se impune individului și speciei umane, se afirmă că în circumstanțele actuale,
protecția mediului nu este numai o problemă tehnică, ci și o sarcină morală majoră.
De la concepția că omul este stăpânul discreționar al naturii s -a trecut la o
viziune a „parteneriatului” dintre om și natură în dezvoltarea economico – socială
durabilă. Așa s -a născut eco –etica.
O serie de studii p ublicate la începutul anilor ’70 au scos în evidență limitele
naturale ale creșterii economice de tip extensiv. Mediul înconjurător nu mai poate fi
privit ca o sursă inepuizabilă de resurse primare și un spațiu de depozitare a
deșeurilor civilizației indus triale; el este limitat și vulnerabil.
Una dintre tendințele majore în economia mondială este trecere de la așa
numita „eră economică” (1950 – 1990) la „era ecologică” (1990 – 2030). Aceasta
înseamnă că, dacă în cele patru decenii postbelice evoluția econo miei globale a fost
dominată de politicile economice, în următoarele patru decenii o influență mult mai
mare vor avea limitele impuse de mediu, în interacțiune cu creșterea populației. În
aceste condiții, politicile economice stau sub semnul cerințelor dez voltării economice
durabile, a căror esență este echilibrul întreg, asigurarea cerințelor actualei generații
fără a compromite capacitatea generațiilor viitoare de a face față propriilor necesități.
7.2.3. Protecția consumatorilor.
Protecția consumatorilor este un subiect care a trecut într -o perioadă de două
– trei decenii de la discuția academică la receptarea publică și apoi la legiferare.
Mai mulți factori au dus la impunerea problematicii protecției consumatorilor
printre prioritățile managementului la nivel societal și de întreprindere.
 În primul rând , este vorba de o schimbare majoră în domeniul
economic, care s -a configurat treptat în a doua jumătate a secolului – trecerea la
societatea post -industrială – incluzând o serie de tendințe cu impact direc t în
planul relațiilor dintre corporație și consumatori, cum sunt următoarele:
o Trecerea de la „piața producătorului” la „piața consumatorului”, ceea
ce implică dezvoltarea puternică a strategiilor de atragere și menținere a clientelei
(marketing agresiv). În aceste condiții, relațiile dintre masa întreprinzătorilor și masa
consumatorilor nu mai sunt determinate de către producție: consumatorul este căutat

Capitolul 7 – Etica în managementul internațional
MANAGEMENT CO MPARAT 91 și ademenit, dar, în același timp, manipulat, prin întreg arsenalul instrumentelor de
marketing;
o Trecer ea de la producția materială la producția de servicii. În aceste
condiții o masă semnificativă a populației lucrează în domenii care au relevanță
pentru întreaga societate (administrație publică, învățământ ), ceea ce implică un nivel
mai ridicat de conștii nță socială.
 În al doilea rând , a avut loc un proces amplu de educare a cetățenilor
în legătură cu drepturile și obligațiile lor, de formare a conștiinței civice,
crescând forța societății civile. La acestea a contribuit activitatea a numeroase
asociații c onstituite pentru promovarea unor drepturi specifice.
 În sfârșit , cerințele protecției consumatorilor au devenit acute pentru
forurile decizionale la nivel statal, ceea ce a dus la promulgarea unor legi și
crearea unor instituții specifice.
Una dintre prob lemele majore care preocupă țările occidentale este pirateria
în domeniul proprietății intelectuale și proliferarea de produse contrafăcute de către
unele firme.
Publicitatea este considerată „esențialmente o activitate sănătoasă din punct
de vedere moral” : prin funcția sa de informare ea asigură o mare libertate de alegere
pentru cumpărător și, totodată, impune ofertantului o atitudine activă pe piață, pentru
a face față concurenței. Pe de altă parte, creșterea rolului reclamei în activitatea
firmei, perfe cționarea tehnicilor și instrumentelor promoționale au adus în discuție
posibilitatea ca efectul reclamei asupra cumpărătorului să se transforme din
„influență normală” în manipulare.
Unul din domeniile de conflict între normele etice ale unei culturi și a cțiunea
promoțională aservită profitului financiar este cel al produselor cu diferite grade de
nocivitate pentru cumpărători, cum este cazul tutunului sau băuturilor alcoolice.
7.2.4. Combaterea corupției
Corupția este, în sens general, abaterea de la nor mele morale; într -un sens
mai precis, termenul desemnează conduita incorectă sau ilegală a unei persoane care
se află într -o poziție de autoritate sau putere.
În literatura de management corupția este definită ca „utilizarea incorectă a
poziției de autorit ate în scopul obținerii de câștiguri personale sub formă bănească
sau sub altă formă.”
Sunt incluse, de regulă, în categoria actelor de corupție: mita, nepotismul,
escrocheria, delapidarea, utilizarea pentru scopuri personale a unor resurse ce nu
aparțin i ndividului respectiv.
Din punctul de vedere al reglementărilor legale, actele de corupție sunt de
mai multe feluri:
a) cele ce constituie fapte penale și sunt sancționate ca atare: „marea” mită,
delapidarea (deturnarea de fonduri), escrocheria, etc.
b) cele care nu constituie fapte penale, intrând exclusiv sub imperiul
exigențelor etice: nepotismul, mita „mică”;

Capitolul 7 – Etica în managementul internațional
MANAGEMENT CO MPARAT 92 c) cele care sunt considerate fapte penale în unele țări, în timp ce în alte țări
intră în categoria normelor morale: delictul de inițiat, hărțuiala la locu l de muncă,
hărțuiala sexuală.
În literatura de specialitate și în mass media se face distincție între mica și
marea corupție, linia de demarcație fiind trasată atât în funcție de amploarea efectelor
actelor respective, cât și de împrejurarea dacă faptele în cauză au sau nu caracter
penal.
„Mita de ungere” are rolul de a facilita funcționarea normală a unei
administrații într -o problemă dată: obținerea de vize, de licențe export –import, etc.
Ea este oferită la nivelul funcționarilor mărunți și, în principi u, nu implică nici un act
care să fie interzis de lege în mod expres. „Mita mică” este o practică curentă în
multe țări, ca Mexic, Honduras, Brazilia și țările din Orientul Mijlociu.
„Marea mită” este destinată funcționarilor guvernamentali de nivel înalt, fiind
sancționată penal în cele mai multe țări. Ea implică sume bănești și diferite sisteme
de canalizare a banilor și de „acoperire” a caracterului ilegal al acțiunilor: evidență
contabilă dublă, falsuri, sponsorizări, etc.
Este de făcut, totuși, distinc ția între mita ca atare și cadourile și atențiile, care
se oferă din motive de admirație sau recunoștință între parteneri. În multe culturi,
micile cadouri reprezintă o componentă esențială a dezvoltării relațiilor dintre
persoane și grupuri (Japonia, Thai landa). Caracteristice pentru acest gen de relații
sunt valoare mică a cadoului, natura simbolică a gestului și caracterul de
reciprocitate.
Delictul de inițiat se referă la utilizarea frauduloasă a informațiilor
confidențiale de care dispune angajatul une i firme în exercitarea funcției sale, și care
sunt supuse regulilor secretului profesional, în scopul obținerii de avantaje materiale
pentru el însuși sau pentru apropiații săi.

MANAGEMENT CO MPARAT 93 Teste de verificarea cunoștințelor

1. Definiția pe care Geert Hofstede o dă culturii este :
a. modalitatea prin care un grup de oameni rezolvă problemele ;
b. programarea mentală colectivă care distinge membrii unui grup de oameni de cei
al altui grup ;
c. soluții de grup pentru probleme de ad aptare externă și integrare internă.

2. Potrivit opiniei lui F. Trompenaars, cele trei elemente care constituie geneza
diferențelor culturale sunt :
a. valorile, normele si concepțiile despre viață ;
b. concepția asupra timpului, relațiile dintre oameni și relațiile omului cu natura ;
c. relațiile dintre oameni, valorile și normele.

3.Universalismul, ca una dintre extremele dimensiunii culturale
« universalism/particularism », se explică prin :
a. tendința oamenilor de afaceri de a -și extinde afacerile în afara granițelor țării ;
b. obligaț ia oamenilor de a adera la standardele universale, la principiile general
valabile, admise de majoritatea componenților unei culturi ;
c. orientarea oamenilor către interesele generale ale grupului.

4. Care dintre următoarele caracteriză ri nu este specifică pentru contextul
S.U.A., prin prisma dimensiunilor lui G. Hofstede ?
a. individualism accentuat ;
b. distanța față de putere mică;
c. coeficient mediu de masculinitate .

5. Sindicatele din S.U.A. sunt organizate :
a. pe ramuri și mese rii(ocupații);
b. pe zone geografice ;
c. pe companie.

6. Care dintre următoarele elemente nu reprezintă componente ale marilor
grupuri industriale japoneze (ZAIBATSU) ?
a. compania comercială generală ;
b. fabricile și uzinele;
c. companiile cliente ale băncii grupului.

7. Componentele sistemului de integrare a noilor angajați în întreprinderile
nipone sunt următoarele :
a. educația spirituală, acțiuni de integrare propriu -zisă și stabilirea oyabunului ;
b. selecția , angajarea și stabilirea oyabunului ;
c. recrutarea, selecția , angajarea și stabilirea oyabunului.

8. Sistemul angajării pe viață în întreprinderile japoneze prezintă următorul
dezavantaj :
a. se utilizează la maximum timpul de lucru ;
b. insuficienta stimulare a angajaților pentru perfecți onare și dezvoltare ;
c. răspândirea în cadrul întreprinderii a grupulețelor sau clicilor.

MANAGEMENT CO MPARAT 94 9. În Germania, cele mai întâlnite structuri organizatorice la nivelul
întreprinderilor sunt :
a. funcționale și divizionale ;
b. matriceale și de tip rețea ;
c. fun cționale și de tip holding.

10. În Franța, managerii superiori(de vârf):
a. provin din toate straturile sociale ;
b. prețuiesc motivațiile intrinseci ;
c. abordează organizația ca pe o rețea de relații interindividuale, unde abilitățile de
comunicare sun t cele mai importante.

11. Cultura, privită ca un sistem construit pe patru niveluri, are în structură
următoarele elemente :
a. cunoștințele, practicile, valorile si normele de comportament ;
b. simbolurile, expresiile, ritualurile si practicile ;
c. sim bolurile, normele de comportament, ritualurile și valorile.

12. Care dintre următoarele elemente stă la baza dimensiunii afectiv/neutru ?
a. intensitatea relațiilor dintre componenții unei societăți ;
b. modul de manifestare a emoțiilor și trăirilor ;
c. conflictul dintre ceea ce fiecare dintre noi, ca individ, dorim și interesele grupului
de care aparținem.

13. Relațiile specifice, care caracterizează o cultură specifică, se stabilesc între :
a. două persoane de « tip G » ;
b. o persoană de « tip U » și o persoană de « tip G » ;
c. două persoane de « tip U ».

14. Care dintre următoarele afirmații este adevărată?
a. pe 1 ianuarie 2001 s -a introdus în circulație moneda euro;
b. pe 7 februarie 1992 a fost semnat Tratatul de la Maastricht ;
c. prin lărgirea de pe data de 1 mai 2004, numărul statelor membre ale Uniunii
Europene s -a ridicat la 20.

15. Instituția care dirijează bugetul Uniunii Europene este :
a. Comisia Europeană ;
b. Consiliul European ;
c. Parlamentul European.

16. Care dintre următoarele e lemente nu reprezintă caracteristică a
managementului resurselor umane în Japonia ?
a. accentul pus pe pregătirea de specialiști ;
b. considerarea investițiilor în pregătirea personalului ca investiții pe termen lung;
c. vechimea în companie este fundament ul stabilirii mărimii salariilor.

17. Conceptul de « Kaizen », caracteristic întreprinderilor japoneze are
următoarea semnificație :
a. preocupare permanentă pentru evitarea conflictelor ;
b. strategie axată pe perfecționare continuă ;
c. modul de organiz are a sindicatelor în companie.

MANAGEMENT CO MPARAT 95 18. În S.U.A., societatea, cultura și managementul se caracterizează prin :
a. distanță mare față de putere ;
b. masculinitate pronunțată ;
c. particularism pronunțat.

19. Structura matriceală, întâlnită și în întreprinder ile din S.U.A., se
caracterizează prin aceea că :
a. subdiviziunile organizatorice sunt organizate pe funcțiuni sau domenii ;
b. se aplică întreprinderilor care fabrică un singur produs sau o singură familie de
produse ;
c. unele persoane din cadrul întrep rinderii pot să fie subordonate și managerului
ierarhic direct și managerului de proiect, din al cărui colectiv face parte.

20. În S.U.A., « vechea economie » tinde să fie înlocuită cu « noua economie ».
Aceasta din urmă se caracterizează prin aceea că :
a. este axată pe construcții și mașini ;
b. este intangibilă ;
c. situează pe primul plan bilanțul contabil.

21. În opinia lui Anton Dimitriu, cultura este :
a. programarea mentală colectivă care distinge membrii unui grup de oameni de cei
al altui gru p ;
b. modul în care oamenii rezolvă problemele;
c. totalitatea operelor spirituale din cadrul societății.

22. Particularismul, ca latură a dimensiunii culturale
“universalism/particularism”, se explică prin :
a. tendința generală a oamenilor de a intra în viața particulară a altora ;
b. obligația de a ține seama de persoanele cu care venim în contact, de situațiile
particulare ;
c. abordarea problemelor de la general la particular.

23. Care dintre elementele de mai jos reprezintă particularitate a cultu rilor
orientate spre prezent ?
a. se vorbește foarte mult despre originea familiei, afaceri, națiune ;
b. se acordă mare interes tineretului ;
c. nu se neagă planificarea , dar rareori planurile sunt îndeplinite.

24. Dimensiunea culturală « individualism/ colectivism » este reprezentată de :
a. ponderea spațiului privat în spațiul vital al unei persoane ;
b. conflictul dintre ceea ce fiecare dintre noi, ca individ, dorim și interesele grupului
de care aparținem ;
c. gradul de formalizare a relațiilor dintr e indivizi.

25. Care dintre următoarele afirmații este adevărată?
a. pe 1 ianuarie 2001 s -a introdus în circulație moneda euro;
b. prin lărgirea de pe data de 1 mai 2004, numărul statelor membre ale Uniunii
Europene s -a ridicat la 20;
c. data de 9 mai 19 50 este considerată ziua de naștere a Uniunii Europene.

26. Care dintre următoarele elemente nu reprezintă car acteristică a
managementului resurselor umane din S.U.A.?

MANAGEMENT CO MPARAT 96 a. se apelează mai degrabă la înlocuirea personalului decât la formarea lui ;
b. angaj ările și desfacerile de contract sunt frecvente și rapide ;
c. se alocă fonduri mari pentru pregătirea personalului propriu.

27. În Germania, managerii :
a. provin din straturile sociale de vârf ;
b. au ca puncte forte competența în domeniul de specialita te și abilități de
coordonare ;
c. au stil predominant autoritar.

28. Conceptul « amae », specific culturii japoneze, reprezintă :
a. faptul că o persoană trebuie să -și sacrifice interesul personal pentru interesul
grupului din care face parte;
b. o modal itate japoneză de a realiza unitatea socială ;
c. o stare specifică de dependență și întrajutorare între membrii unei colectivități.

29. Precizați care dintre următoarele elemente nu reprezintă caracteristică a
companiilor sud -coreene?
a. tendința acestor a de a folosi forță de muncă ieftină ;
b. dependența de guvern, ca urmare a unui control subtil efectuat prin intermediul
politicilor de încadrare în planul național de dezvoltare ;
c. orientarea puternică spre export, ca instrument al politicii guvername ntale.

30. « Sunna Profetului », unul dintre izvoarele Islamului, se referă la :
a. povestea vieții lui Mohamed , legea si dreptul pentru musulmani ;
b. comportamentul lui Mohamed si obligațiile pe care le are musulmanul în viața de
zi cu zi ;
c. cartea sfântă a musu lmanilor.

31. Definiția pe care F. Trompenaars o dă culturii este:
a. programarea mentală colectivă care distinge membrii unui grup de oameni de cei al
altui grup ;
b. soluții de grup pentru probleme de ad aptare externă și integrare internă ;
c. modul în care oamenii rezolvă problemele.

32. Care dintre următoarele elemente stă la baza dimensiunii specific/difuz ?
a. gradul de implicare în viața altora și gradul de formalizare al relațiilor care se
stabilesc între oameni ;
b. conflictul dint re ceea ce fiecare dintre noi, ca individ, dorim și interesele grupului
de care aparținem ;
c. dacă relațiile se bazează mai mult pe rațiune sau stări emoționale.

33. Care dintre afirmațiile de mai jos este falsă ?
a. în cadrul culturilor caracterizate pr in « statut câștigat », acordarea statului unei
persoane se face pe bază de realizări personale ;
b. în cadrul culturilor caracterizate prin « statut atribuit », acordarea statutului unei
persoane se face pe bază de vârstă, educație, clasă socială, sex etc ;
c. în culturile în care predomină catolicii, budiștii sau hindușii, statutul se acordă mai
mult pe baza realizărilor personale.

MANAGEMENT CO MPARAT 97 34. Una dintre influențele pe care dimensiunea « distanța față de putere » o are
în managementul organizațiilor se manifest ă :
a. în accentul care se pune pe diviziunea rolurilor în organizație în funcție de sex ;
b. în tipul de management predominant (democratic sau autocratic);
c. în existența conflictelor între manageri și subordonați.

35. « Tratatul de la Roma », baza înf iințării Uniunii Europene, a fost semnat în
1957 de următoarele șase țări :
a. Belgia, Franța, Luxemburg, Danemarca, Olanda si Italia ;
b. Franța, Italia, Luxemburg, Germania de Vest, Danemarca și Olanda ;
c. Franța, Belgia, Italia, Germania de Vest, Oland a și Luxemburg.

36. În conformitate cu modelul cultural Geert Hofstede, managementul din
țările UE se caracterizează prin :
a. distanță mare față de putere ;
b. predominarea individualismului ;
c. controlul intens al incertitudinii.

37. Care dintre următ oarele afirmații este adevărată?
a. structurile organizatorice din cadrul întreprinderilor germane au cele mai multe
niveluri ierarhice;
b. în Anglia, o mare parte a companiilor sunt organizate în holding -uri;
c. în Franța, cele mai întâlnite structuri org anizatorice sunt cele matriceale și cele de
tip rețea.

38. Care dintre următoarele elemente nu reprezintă particularitate a «
managementului de tip K », care este specific contextului din Coreea de Sud ?
a. luarea deciziilor prin consens ;
b. orientarea c ătre armonie;
c. marea mobilitate a personalului.

39. Relațiile de tip "oyabun -kobun", specifice întreprinderilor japoneze, sunt :
a. relații formale stabilite între șef și subordonat în cadrul firmelor nipone ;
b. relațiile dintre componenții unui grup d e persoane dintr -o întreprindere ;
c. relațiile informale stabilite între o persoană în vârstă și alte persoane mai tinere, de
pe niveluri ierarhice inferioare.

40. Care dintre următoarele elemente nu reprezintă caracteristică a sindicatelor
din S.U.A. ?
a. dispun de fonduri importante;
b. susțin greve pe perioade îndelungate ;
c. în ultima perioadă crește ponderea membrilor de sindicat în total salariați.

MANAGEMENT CO MPARAT 98 BIBLIOGRAFIE

1. Althen Gary – Cum să -i înțelegi pe americani , Editura
Niculescu, București, 2005
2. Altman I.
– Towards a Cultural Typology of European
Work Values and Work Organisation, după
Comănescu Mihaela – Management european ,
Editura Economică, 1999
3. Bărbulescu Iordan
Gheorghe
– UE de la economic la politic , Editura Tritonic
București, 2005
4. Bounois F.
Chauchat J.H. – Managing Managers in Europe , în European
Management Journal, vol. 8, nr. 1
5. Burduș Eugen – Management comparat internațional , Editura
Economică, București, 2001
6. Curry Jeffrey Edmund – Negocieri internaționale de afaceri , Editura
Teora, 2000
7. De la Bastide Henri – Patru călătorii în inima civilizațiilor , Editura
Meridiane, București, 1994
8. Delcambre Anne -Maria – Islamul , București, Editura C.N.I. Coresi S.A.
9. Van Dijk Jules J.J. – Transnational Management in an Evolvin d
European Context , după Ioan Mihuț –
Euromanagement , Editura Economică,
București, 2002
10. Dimitriu Anton – Culturi eleate și culturi heracleitice , Editura
Cartea Românească, București, 1995
11. Dore Ronald Întreprinderea britanică, întreprinderea
japoneză , Editura Tehnică, Chișinău, 1998
12. Dupriez Pierre
Simons Solange – La résistance culturelle. Fondement,
applications et implications du Management
interculturel , DeBocck Universitée, 2000
13. Engel Dean William – Pașaport S.U.A. , Editura Rentrop&Straton,
București, 1999
14. Flamini Roland – Pașaport Germania , Editura Rentrop&Straton,
București, 1999
15. Harper Timothy – Pașaport Marea Britanie , Editura
Rentrop&Straton, București, 2000

MANAGEMENT CO MPARAT 99 16. Hofstede, Geert Managementul structurilor multiculturale ,
Editura Economică , București, 1996
17. Ionescu Gh. Dimensiunile culturale ale managementului ,
Editura Economică, București, 1996
18. Istocescu Amedeo – Management comparat internațional , Editura
ASE, București, 2005
19. Istocescu, Amedeo – Management comparat internațional , Editura
ASE București, 2005
20. Joseph Nadine – Pașaport Franța , Editura Rentrop&Straton,
București, 2000
21. Mihuț Ioan – Euromanagement , Editura Economică,
București, 2002
22. Miller E. – Comparative Management Conceptualization:
An Assessment, In Advances in International
Comparative Management , vol. I, IAI Press
Inc. Greenwich, Connecticut, 1984
23. Morrison Terri
Conaway Wayne A.
Borden George A. – Kiss, Bour or Shake Hands – How to Do
Bussiness in Sixty Countries , Adams Media
Corporation, Massachusetts, 19 94
24. Nath Raghu – Comparative Management, A Regional View ,
Bellinger Publishing Company, Cambridge,
Massachusetts, 1988
25. Nicolescu Ovidiu – Management comparat , Editura Economică,
București, 1997
26. Popa Ioan
Filip Radu – Management internațional , Editura
Economică, București, 1999
27. Popa Ioan
Filip Radu Management Internațional , Editura
Economică, București, 1999
28. Schneider Susan C.
Barsaux Jean -Louis – Managing across cultures , Prentice Hall, 1997
29. Shenton G.
– Towards a definition of European
Manag ement , după Nicolescu, Ovidiu:
Management comparat , Editura Economică,
1997
30. Thurley K.
Wridemus H.
– WiU Management Become European Strategic
Choice for Organisations, European
management Journal, vol. 9, nr. 2, 1992
31. Trompenaars Fons
Hampden – Turner Riding the waves of cultures , Nicholas Brealey
Publishing, London, 2000

MANAGEMENT CO MPARAT 100 Charles
32. Vié Michel
– Japonia contemporană , Editura Corint,
București, 2003
33. Zaiț Dumitru – Management intercultural , Editura
Economică, București, 2002
34. *** – Arta de a negocia , Rentrop & Straton,
București, 1997
35. www.europa.ei.int/abc/12 lessons