Management

Management

TEMA 1. CONCEPTELE DE BAZĂ ALE ȘTIINȚEI MANAGEMENT.

1.1. NOȚIUNI GENERALE PRIVIND MANAGEMENTUL.

1.2. DOCTRINE ȘI ȘCOLI DE MANAGEMENT.

1.2.1. Școala clasică universală

1.2.2. Școala relațiilor umane.

1.2.3. Școala sistemelor sociale

1.2.4. Școala empirică (practicistă), teoria situațională.

1.3. STUDII DE CAZ: EVOLUȚIA MANAGEMENTULUI.

TEMA 2. ORGANIZAȚIA (FIRMA), MANAGERUL, DIRIJAREA.

2.1. DETERMINAREA ORGANIZAȚIEI (FIRMEI), CARACTERISTICI GENERALE.

2.2. MEDIUL INTERIOR ȘI EXTERIOR AL FIRMEI.

2.3. MANAGERUL, ROLURILE MANAGERIALE.

2.4. DIRIJAREA ORIENTATĂ SPRE SUCCES.

2.5. STUDII DE CAZ: MEDIUL ORGANIZAȚIEI ȘI EFICACITATEA.

TEMA 3. COMPETITIVITATEA CA CRITERIU DE BAZĂ AL EFICIENȚEI MANAGEMENTULUI FIRMEI. 104

3.1. ROLUL COMPETITIVITĂȚII FIRMEI.

3.2. NIVELURILE DE COMPETITIVITATE.

3.3. METODE TRADIȚIONALE DE REALIZARE A PRODUSULUI ÎNTREPRINDERII (FIRMEI)

3.4. FALIMENTUL ÎNTREPRINDERILOR ÎN CONDIȚIILE DE CONCURENȚĂ RIGIDĂ.

3.5. APRECIEREA MANAGERIALĂ A CAPACITĂȚII DE CONCURENȚĂ.

TEMA 4. FUNCȚIILE MANAGEMENTULUI.

4.1. FUNCȚIA DE PLANIFICARE. PLANIFICAREA STRATEGICĂ.

4.2. STUDII DE CAZ: STRATEGII DE CONDUCERE ȘI PLANIFICAREA STRATEGICĂ.

4.3. FUNCȚIA DE ORGANIZARE.

4.4. STUDII DE CAZ: COMPONENTELE STRUCTURII ORGANIZAȚIONALE.

4.5. FUNCȚIA DE MOTIVARE.

4.6. STUDII DE CAZ: MOTIVAREA PERFORMANȚELOR ANGAJAȚILOR.

4.7. FUNCȚIA DE CONTROL.

4.8. STUDII DE CAZ: STABILIREA SISTEMULUI DE CONTROL ÎN ORGANIZAȚIE.

TEMA 5. COMUNICAREA ȘI SISTEMUL INFORMAȚIONAL.

5.1. PROCESUL DE COMUNICARE ȘI ROLUL LUI ÎN CONDUCERE.

5.2. ELEMENTELE ȘI ETAPELE PROCESULUI DE COMUNICARE.

5.3. METODE DE PERFECȚIONARE A SISTEMULUI INFORMAȚIONAL:

5.4. COMUNICĂRI ORGANIZATORICE LA NIVELUL FIRMEI.

5.5. STUDII DE CAZ: COMUNICAREA ÎN CADRUL ORGANIZAȚIEI.

TEMA 6. CADRELE DE CONDUCERE.

6.1. NOȚIUNEA DE CADRU DE CONDUCERE: SFERA CALITĂȚILOR, CUNOȘTINȚELOR ȘI APTITUDINILOR.

6.2. TIPOLOGIA CADRELOR DE CONDUCERE.

6.3. SELECTAREA PERSONALULUI DE CONDUCERE

6.4. STUDII DE CAZ: MANAGEMENTUL ȘI MUNCA MANAGERULUI.

TEMA 7. CONVORBIRILE (CONVERSAȚIILE) ȘI ROLUL LOR ÎN PROCESUL DE CONDUCERE.

7.1. NOȚIUNEA DE CONVORBIRE, ETAPA DE PREGĂTIRE.

7.2. ÎNCEPUTUL CONVERSAȚIEI, SCOPURILE ȘI METODELE.

7.3. ETAPA DE TRANSMITERE A INFORMAȚIEI.

7.4. ETAPA DE ARGUMENTARE.

7.5. ETAPA DE NEUTRALIZARE A REPLICILOR ȘI OBSERVAȚIILOR.

7.6. STUDII DE CAZ: CONDUCEREA SISTEMELOR INFORMAȚIONALE.

TEMA 8. CONFLICTUL ÎN PROCESUL DE CONDUCERE.

8.1. NOȚIUNEA DE CONFLICT, CAUZELE APARIȚIEI LUI.

8.2. ACTIVITATEA CONDUCĂTORULUI ÎN TIMPUL CONFLICTULUI.

8.3. STRESUL, METODELE DE EVITARE (OCOLIRE) A LUI.

8.4. STUDII DE CAZ: LIDERUL ȘI PROCESELE DE INFLUENȚĂ.

TEMA 9. MANAGERUL, INFLUENȚA ȘI PUTEREA. DECIZIILE DE CONDUCERE.

9.1. PUTEREA ÎN PROCESUL DE CONDUCERE.

9.2. FORMELE PRINCIPALE ALE PUTERII ȘI INFLUENȚEI, CARACTERIZAREA LOR.

9.3. DECIZIILE ȘI ROLUL LOR ÎN MANAGEMENT.

9.4. RAȚIONALIZAREA SOLUȚIONĂRII PROBLEMEI.

9.5. FACTORI CARE INFLUENȚEAZĂ ASUPRA PROCESULUI DE ADOPTARE A DECIZIEI.

9.6. STUDII DE CAZ: PRIMIREA DECIZIEI MANAGERIALE.

TEMA 10. TEORIA ȘI ORGANIZAREA MANAGEMENTULUI AMERICAN. ANALIZA MANAGEMENTULUI ÎN CADRUL FIRMEI “IBM”.

10.1. MODELUL DE CONDUCERE AL FIRMEI “IBM”.

10.2. STILUL DE CONDUCERE AL FIRMEI IBM.

TEMA 11. METODELE ORGANIZĂRII SISTEMULUI DE MANAGEMENT.

11.1. TEORIA “Z”, SISTEMUL ANGAJĂRII PE VIAȚĂ.

11.2. DETERMINAREA ACTIVITĂȚII ȘI CARIERA UNIVERSALĂ.

11.3. MECANISMUL FUNCȚIONĂRII MANAGEMENTULUI FIRMEI JAPONEZE.

TEMA 12. STRATEGIA ȘI STRUCTURA FIRMELOR JAPONEZE.

12.1. MEDIUL EXTERIOR ȘI INFLUENȚA LUI ASUPRA FORMĂRII SISTEMULUI DE MANAGEMENT.

12.2. PATRU STRATEGII “PRODUS-PIAȚĂ”.

12.3. DIRIJAREA MULTINAȚIONALĂ.

TEMA 13. PARTICULARITĂȚILE MANAGEMENTULUI SCANDINAV.

13.1. NOȚIUNI GENERALE PRIVIND MANAGEMENTUL SCANDINAV.

13.2. "DEMOCRAȚIE INDUSTRIALĂ" – BAZA MANAGEMENTULUI SCANDINAV.

13.3. CORPORATISMUL MANAGEMENTULUI SCANDINAV.

TEMA 14. ASPECTE CONCEPTUALE ALE ACTIVITĂȚII DE RECLAMĂ ÎN PROCESUL ELABORĂRII ȘI REALIZĂRII STRATEGIEI MANAGERIALE.

Conceptele de bază ale științei management.

1. Noțiuni generale privind managementul.

2. Doctrine și școli de management.

Noțiuni generale privind managementul.

Dicționarul englez, analizând cuvântul management, îl tratează în felul următor:

1). Modul, felul comportării cu oamenii.

2), Forța și arta de conducere.

3). Organul de conducere, unitatea administrativă. Piter Druker, autoritate americana în domeniul managementului, face astfel da explicații;

1). Noțiunea este pur americană și nu se traduce, nu poate fi tradusă în altă limbă.

2). înseamnă funcție, dar și oameni, care îndeplinesc această funcție.

3). Arată starea socială a conducătorilor de toate nivelurile.

4). Este un curs teoretic.

5). Este un domeniu al științei.

În cazul organizațiilor, care n-au nici o atribuție la business acest cuvânt nu prea se folosește. Dar totuși ce înseamnă el în știința economică?

Pluralitatea teoretică vorbește despre faptul ci în literatura de specialitate veți întâlni diferite tratări ale acestui cuvânt.

Același Piter Druker consideră că: managementul este echivalent cu “persoana de conducere”, persoana care coordonează activitatea celorlalți și care își realizează activitatea prin ei.

Jean Gilberth consideră că managementul înseamnă «organizarea, arta de a conduce, de a administra, sau altfel spus administrarea».

A. Mackenzie consideră că conducătorul operează cu trei elemente – idei, lucruri și oameni.

Din punct de vedere al funcției în domeniul de producție, managementul se prezintă ca un proces, cu ajutorul căruia un grup de colaboratori își îndreaptă acțiunile spre un scop comun.

Pe de altă parte managementul la J. Massie se prezintă ca un proces social și tehnic, cu ajutorul căruia se folosesc resursele, ce influențează asupra acțiunilor oamenilor și se efectuează schimbări pentru atingerea scopului de către organizație.

Managementul – este un proces de planificare, organizare a activității și controlului asupra firmei pentru a coordona resursele umane și materiale spre atingerea scopurilor efective. în practică managementul deseori se reduce la un grup special de oameni atribuția cărora rezidă în organizarea și conducerea tuturor forțelor pentru atingerea scopurilor puse.

Managementul îndeplinește următoarele funcții de conducere: prognozarea, planificarea, organizarea, comanda, coordonarea, controlul.

Sistematizând toate opiniile teoretice despre management, tragem concluzia că managementul științific poate fi determinat ca un sistem de măsuri, de metode prin care se realizează scopurile firmei. De aici rezultă că managementul științific are la baza sa următoarea tehnologie:

1. Adoptarea deciziilor – procesul, prin care este relevată în mod conștient o anumita cale de acțiune, din mai multe variante, în scopul obținerii rezultatului dorit;

2. Planificarea – procesul prin care se prevede evoluția viitoare a acțiunii prin examinarea diferitelor variante;

3. Organizarea – procesul prin care se determină structura și repartizarea funcțiilor;

4. încadrarea personalului – procesul prin care conducerea selectează, pregătește, promovează subordonații;

5. Comunicarea – procesul de determinare a performanțelor curente comparativ cu standardele preconizate;

6. Dirijarea – procesul prin care informațiile sunt transmise persoanelor interesate din punct de vedere al obținerii rezultatului dorit;

7. Conducerea – procesul prin care activitatea subordonaților este îndreptată spre scopuri comune.

Pentru îndeplinirea acestor funcții managerii trebuie să aibă următoarele calități (după Henri Fayol) :

1. Să fie sănătoși și viguroși fizic;

2. Să aibă inteligență și capacitate intelectuală;

3. Să posede calitățile morale: insistență, bărbăție la luarea deciziilor, răspundere, simțul datoriei;

4. Să aibă pregătire profesională bună, studii profunde și calitative,

5. Să posede următoarele capacități de dirijare; prevederea, capacitatea de a face un plan de acțiuni, deprinderi de organizare, arta de a ști cum să se comporte eu oamenii, capacitatea de a uni și dirija forțele multor oameni și capacitatea de a-i controla, de a le face observații. fără a-i ofensa;

6. Cunoașterea funcțiilor întreprinderii;

7. O profundă competența în activitatea specifică a firmei.

În activitatea lor managerii trebuie să țină cont de următoarele principii:

1. Orientarea spre om ca bază a managementului. Acesta este principiul fundamental al firmei, ce propune grija fața de om drept criteriu de cea mai mare valoare al firmei, descătușarea energiei creatoare, acordarea mai multor posibilități de a manifesta inițiativă și spirit de întreprinzător.

2. Deservirea ireproșabilă a cumpărătorului. Acesta este principiul de baza al politicii externe a firmei, care, formulat altfel poate fi redat prin cuvintele: firma există pentru cumpărători și existența ei depinde de cumpărători.

3. Crearea și susținerea microculturii, microclimei în firmă, fapt ce asigură modul cuvenit de comportare a funcționarilor.

Cei dintâi care au definit activitatea de conducere la nivel de întreprindere au fost Taylor și Fayol.

Taylor: "Arta de a ști precis ce trebuie de făcut cât mai bine și mai ieftin".

Fayol: "A conduce înseamnă a organiza, a comanda, a coordona și a controla".

Alți autori susțin că conducerea reprezintă exercitarea funcțiilor administrative, de dispoziție, îndreptate spre alegerea și repartizarea cadrelor, dirijarea și educarea lor, controlul asupra activității, folosirea mijloacelor economice de influențare a colectivelor.

în general conducerea este un proces de influență a subiectului asupra obiectului cu un anumit scop (scop). Această influență are loc la nivel de întreprindere (magazin), asociație, minister, după o anumită schemă (algoritm) și se producere cu ajutorul unor mijloace (tehnice, organizatorice, economice, sociale, psihologice).

Pornind de la aceste aprecieri, putem constata, că procesul de conducere, este influențarea proceselor productive de către conducători, prin (cu ajutorul) altor persoane (subalternii).

Această influențare se pronunță de regulă în domeniul organizării. Eforturile de gândire și acțiune în domeniul organizării sunt și unul din atributele de bază ale conducerii, care poate fi privită ca rezultatul efortului de gândire și acțiune a conducătorului.

Interdependența proceselor de conducere și producție e redată în schema 1.

Interdependența proceselor de conducere și producție.

Procesul de conducere, fiind o înlănțuire permanentă de decizii transpuse în acțiune, asigură echilibrul dinamic al proceselor de producție.

Procesul de conducere al întreprinderii comerciale presupune parcurgerea următoarelor etape:

– diagnoza unei situații;

– prognozarea variantelor posibile;

– decizia – varianta unică;

– planificarea și programarea activității de realizare a deciziei;

– dirijarea realizării;

– controlul și rezultatul.

Știința definită la modul general este – ansamblul sistematic de cunoștințe veridice despre realitatea obiectivă (natura și societatea) și despre realitatea subiectivă (psihica și gândirea)

Obiectul unei științe se definește prin delimitarea câmpului de cercetare a fenomenelor specifice unui domeniu – de exemplu – în domeniul activității de conducere a întreprinderilor, totalitatea cunoștințelor de conducere au cunoscut o integrare sistematică după reguli și criterii științifice doar la începutul sec. XX-lea (lucrările lui Taylor, Fayol).

Știința conducerii la nivel de întreprindere se constituie ca un ansamblu de cunoștințe în continuă dezvoltare, care pe măsura progresului practicii se perfecționează continuu.

Elementele de bază, care constituie obiectul perfecționării sunt:

– teoria legilor și principiilor utilizate în vederea optimizării activității întreprinderii;

– metodele și procesele de soluționare a problemelor cu care este confruntată activitatea practică de conducere;

– ansamblul mijloacelorofunde și calitative,

5. Să posede următoarele capacități de dirijare; prevederea, capacitatea de a face un plan de acțiuni, deprinderi de organizare, arta de a ști cum să se comporte eu oamenii, capacitatea de a uni și dirija forțele multor oameni și capacitatea de a-i controla, de a le face observații. fără a-i ofensa;

6. Cunoașterea funcțiilor întreprinderii;

7. O profundă competența în activitatea specifică a firmei.

În activitatea lor managerii trebuie să țină cont de următoarele principii:

1. Orientarea spre om ca bază a managementului. Acesta este principiul fundamental al firmei, ce propune grija fața de om drept criteriu de cea mai mare valoare al firmei, descătușarea energiei creatoare, acordarea mai multor posibilități de a manifesta inițiativă și spirit de întreprinzător.

2. Deservirea ireproșabilă a cumpărătorului. Acesta este principiul de baza al politicii externe a firmei, care, formulat altfel poate fi redat prin cuvintele: firma există pentru cumpărători și existența ei depinde de cumpărători.

3. Crearea și susținerea microculturii, microclimei în firmă, fapt ce asigură modul cuvenit de comportare a funcționarilor.

Cei dintâi care au definit activitatea de conducere la nivel de întreprindere au fost Taylor și Fayol.

Taylor: "Arta de a ști precis ce trebuie de făcut cât mai bine și mai ieftin".

Fayol: "A conduce înseamnă a organiza, a comanda, a coordona și a controla".

Alți autori susțin că conducerea reprezintă exercitarea funcțiilor administrative, de dispoziție, îndreptate spre alegerea și repartizarea cadrelor, dirijarea și educarea lor, controlul asupra activității, folosirea mijloacelor economice de influențare a colectivelor.

în general conducerea este un proces de influență a subiectului asupra obiectului cu un anumit scop (scop). Această influență are loc la nivel de întreprindere (magazin), asociație, minister, după o anumită schemă (algoritm) și se producere cu ajutorul unor mijloace (tehnice, organizatorice, economice, sociale, psihologice).

Pornind de la aceste aprecieri, putem constata, că procesul de conducere, este influențarea proceselor productive de către conducători, prin (cu ajutorul) altor persoane (subalternii).

Această influențare se pronunță de regulă în domeniul organizării. Eforturile de gândire și acțiune în domeniul organizării sunt și unul din atributele de bază ale conducerii, care poate fi privită ca rezultatul efortului de gândire și acțiune a conducătorului.

Interdependența proceselor de conducere și producție e redată în schema 1.

Interdependența proceselor de conducere și producție.

Procesul de conducere, fiind o înlănțuire permanentă de decizii transpuse în acțiune, asigură echilibrul dinamic al proceselor de producție.

Procesul de conducere al întreprinderii comerciale presupune parcurgerea următoarelor etape:

– diagnoza unei situații;

– prognozarea variantelor posibile;

– decizia – varianta unică;

– planificarea și programarea activității de realizare a deciziei;

– dirijarea realizării;

– controlul și rezultatul.

Știința definită la modul general este – ansamblul sistematic de cunoștințe veridice despre realitatea obiectivă (natura și societatea) și despre realitatea subiectivă (psihica și gândirea)

Obiectul unei științe se definește prin delimitarea câmpului de cercetare a fenomenelor specifice unui domeniu – de exemplu – în domeniul activității de conducere a întreprinderilor, totalitatea cunoștințelor de conducere au cunoscut o integrare sistematică după reguli și criterii științifice doar la începutul sec. XX-lea (lucrările lui Taylor, Fayol).

Știința conducerii la nivel de întreprindere se constituie ca un ansamblu de cunoștințe în continuă dezvoltare, care pe măsura progresului practicii se perfecționează continuu.

Elementele de bază, care constituie obiectul perfecționării sunt:

– teoria legilor și principiilor utilizate în vederea optimizării activității întreprinderii;

– metodele și procesele de soluționare a problemelor cu care este confruntată activitatea practică de conducere;

– ansamblul mijloacelor tehnice (tehnologice) care asigură conducerii îndeplinirea funcțiilor sale la toate nivelurile ierarhice;

– colectivul de oameni, legăturile dintre ei, climatul social-psihologic din colectiv.

Având în vedere toate acestea, pentru examinarea conținutului științei conducerii, putem folosi schema 2.

Teoria – este o formă de reflectare a realității în gândire, o formă de cunoaștere abstractă, generalizată într-un sistem de noțiuni științifice, categorii, legi și principii.

Teoria științei conducerii este dependentă de practica conducerii, dar la rândul ei influențează direct activitatea practică și socială. Bazele teoretice ale științei conducerii cuprind legile obiective și principiile cu ajutorul cărora se explică fenomenele ce acționează și se dezvoltă în cadrul întreprinderii. Elementele teoretice ale științei conducerii au apărut ca urmare a observării atente a fenomenelor practice, și a efectelor de acțiune asupra factorilor tehnici, economici, sociali din întreprindere.

Elementele principale ale științei managementului

Metodologia – sistema de metode, modul de cercetare folosite cât în teorie, atât și în practică, cu ajutorul cărora pot fi înțelese fenomenele și optimizate rezultatele.

În teoria conducerii pot fi definite următoarele metode fundamentale:

– economice;

– organizatorice;

– social-psihologice;

– administrative;

– matematice;

– statistico-economice.

Tehnologia – în cel mai general sens, exprimă modul de conducere, de realizare a deciziilor. Tehnologia poate fi privită ca un complex de metode folosite după o anumită schemă (algoritm) pentru a obține un anumit rezultat.

Practica – nucleul (baza) acțiuni, pentru care a fost creată și teoria, și metodologia și tehnologia, cu scopul de a optimiza procesul de conducere în practică. Orice societate se dezvoltă pe baza unui model unde conștient sunt repartizate împuternicirile.

Doctrine și școli de management.

școala clasică universală;

școala relațiilor umane;

școala sistemelor sociale;

școala empirică (practicistă), teoria situațională.

Calea istorică a evoluției managementului are mai mult de 100 de ani. în anul 1820 secția ele turnătorie a firmei "Buliton Uat And C" din Londra a făcut cercetări pentru repartizarea corectă a mașinilor și mecanismelor cu scopul de a instala o linie de producție în fux a articolelor din metale.

Pentru aceasta, tot procesul de producție a fost împărțit într-o serie de operații mici, fiecărui muncitor revenindu-i o operație standard, iar funcția de muncă se atesta în dependență de calificarea muncitorului.

In această perioadă procesele tehnologice erau diferite. Cea mai avansată era metoda controlului financiar. Metodele dirijări producției se aflau la un nivel scăzut.

In prima jumătate a secolului XIX economiștii au început să înțeleagă ca este necesar de a dezvolta și funcția de administrare. Pentru a organiza modul de producție, era necesar de a delimita munca organizatorică printr-o funcție specială, cu post de serviciu și supunere ierarhică.

Economistul englez Samuel Niumen în anul 1835 scria;

"Este necesar ca întreprinzătorul să întrunească carități ce rar pot fi întâlnite la om. El trebuie să aibă darul prevederii și al calculului, ca toate planurile lui să se realizeze. El trebuie să fie insistent și hotărât în scopurile realizării gândurilor sale. în afară de aceasta, el trebuie să aibă cunoștințe detaliate în ceea ce privește tipurile de muncă și ocupațiile".

Autorii enciclopediei americane despre management sunt profund convinși că baza teoriei managementului industrial a fost pusă în anul 1886, când Henri P. Taun (1844-1924) – președintele companiei "Jeli And Taun" la o adunare anuală a societății inginerilor – mecanici americani a făcut un referat "inginerul ca economist». în acest referat a fost examinată problema privind rolul managementului, ca sferă științifică aparte cu o specializare profesională conform importanței sale practice ce se echivalează cu munca unui inginer.

Taun demonstra că managementul trebuie să fie o știință aparte, cu obiectul său, cu literatura de specialitate, un mecanism de cooperare. Fiindcă numai prin această unire întreprinzătorii și managerii pot câștiga, ridicând eficiența producției.

Taun considera că inginerul trebuie să posede calitatea de administrator al producției, numai astfel deprinderile profesionale și cunoștințele specializate pot fi unite cu munca organizatorică și el poate deveni manager bun.

În referatul său, bazându-se pe munca practică, Taun a analizat toate problemele organizatorice ale firmei cu o anumită specializare, având mai multe elemente funcționale, și a ajuns la concluzia că trebuie să apară o specialitate nouă – managementul.

Al doilea savant, care s-a afirmat la începutul managementului ca știință teoretică, a fost H. Miunțeberg (1863-1916). El a scris lucrările “Psihologia și eficiența industrială” (1913), “Psihologia businessului”, unde a analizat eficacitatea în dependență de psihologie.

Managementul industrial apare atunci, când cea mai mare parte de cunoștințe trece din domeniul producției materiale în domeniul funcționarii structurale a firmei. Puncția managementului industrial a fost de a obține un efect mai mare de pe urma activității salariaților. Pentru aceasta lucrătorului i se dezvolta:

– obișnuința disciplinei de executare;

– îndeplinirea obligațiilor în termen fixat;

– îndeplinirea calitativă a muncii încredințate;

– răspunderea pentru lucrul său.

Chiar în formele sale inițiale, managementul s-a afirmat drept un stil de conducere autoritar:

– comportare severă cu muncitorii;

– muncitorul n-avea dreptul la propuneri, sugestii;

– se foloseau metodele de forță, pedeapsa, amenda.

În această perioadă de abia se evidențiau metodele economice de conducere, schimbarea stilului de comportare cu muncitorii, etica și morala businessului.

Savantul american E. Dale a clasificat formarea și dezvoltarea științei conducerii în sec. XX în trei etape: 1) conducerea empirică; 2) începutul conducerii științifice; 3)conducerea științifică.

I. Conducerea empirică – se referă la perioada în care activitatea de conducere se baza pe intuiție. Se consideră că această etapă cuprinde toate lucrările privind problema conducerii care au apărut înainte de F. V. Taylor.

Conducerea empirică e bazată pe personalitatea și calitățile conducătorului, care în procesul de conducere căpăta deprinderi de a conduce, și cu cât își acumula mai multă experiență, demonstra cu atât mai mare iscusință în conducere. Coordonatele de bază (criteriile) ale conducerii empirice au fost: intuiția, experiența și bunul simț – calități care depind de personalitatea conducătorului. Calitățile menționate nu-s de neglijat nici în epoca modernă, a conducerii științifice, însă pentru o conducere eficientă sunt insuficiente:

– nici una din aceste calități nu poate fi verificată și nu poate fi transmisă în întregime altor persoane. Ca urmare conducerea empirică deseori manifestă conservatism, teamă de nou, rutină, deprinderi cu metode vechi de conducere.

A conduce pe baze empirice înseamnă a aplica principiul – "văzând și făcând", rezultatele finale depind de capacitatea conducătorului de a se descurca în situații neprevăzute. Empirismul în conducere a generat tipul conducătorului – "dictator" – care se mai întâlnește și azi printre cadrele de conducere (stilul autoritar, autocrat).

II. începutul conducerii științifice – alături de experiență și intuiție conducătorul începe a avea nevoie și de anumite cunoștințe specifice. La această etapă se introduce pe scară largă progresul tehnico-științific, care determină o creștere a cerințelor pentru perfecționarea formelor și metodelor de conducere. Prima încercare de sistematizare pe bază științifică a conceptelor și principiilor activității de conducere se manifestă în lucrările lui F. W. Taylor, care pe baza unei vaste experiențe în conducere a reușit să formuleze primele reguli și principii teoretice ale conducerii. Această etapă a generat tipul conducătorului "tehnocrat" care a neglijat aproape complet domeniul relațiilor umane.

Conducerea științifică – este etapa care se afirmă în mod deosebit începând cu deceniul 5 al sec XX. Este etapa la care teoria managementului se dezvoltă, se perfecționează continuu pe baza celor mai recente descoperiri tehnico-științifice. Tipul de conducător care corespunde acestei etape este organizatorul, care se caracterizează printr-un stil de conducere democratic, prin cooperare cu subalternii, deciziile importante sunt elaborate în colectiv. Pentru a analiza deosebirea dintre conducerea empirică și științifică, folosim schema 3.

Corelația dintre conducerea empirică și științifică

Școala clasică universală

Școala clasică universală – acest curent de gândire în teoria conducerii este întâlnit și sub denumirea de școala procesului de conducere, sau școala tehnică. Școala clasică mai este numită și universală.

Școala clasică este în principiu, rezultatul suprapunerii a doua concepte de conducere:

– conceptul anglo-saxon, cu un caracter inductiv și pragmatic, concept ce se bazează pe cazuri practice, în temeiul cărora sunt formulate principiile procesului de conducere. Promotorul acestuia a fost americanul F.W. Taylor (1856-1915);

– conceptul latin, al cărui promotor și reprezentant a fost francezul H. Fayol (1841-1925). Acest concept are la bază metode deductive, principii cu caracter universal. Cu alte cuvinte, în analiza procesului de conducere a întreprinderii, pornindu-se de la principii cunoscute, se ajunge la realități.

Trăsăturile generale ale gândirii ce fundamentează școala clasică universală se pot rezuma la următoarele:

– principiile formulate sunt universale;

– întreprinderea este privită ca un sistem închis, izolat de mediu, iar structura organizatorică este reprezentată prin legăturile dintre funcțiile sale interne;

– se pune accentul pe latura conducerii tehnico-economice, fără a se analiza aspectul social și psihologic al procesului de conducere.

Apariția primei școli clasice a managementului este atestată în secolul XX și e legată de numele lui F. Taylor.

După terminarea institutului tehnologic în anul 1878 Taylor a lucrat intr-o firmă metalurgică “Midveil stil compani”. în anul 1886 a intrat ca membru în asociația inginerilor-mecanici din America și a ascultat referatul lui Taun.

El a scris următoarele cărți:

– Sistemul de acord (1895);

– Principiile managementului științific (1911).

Taylor a fost înmormântat în Filadelphia, iar pe piatra sa funerară este scris: “Părintele managementului științific”.

În aceste monografii Taylor a formulat principalele principii ale managementului științific, ce formează un sistem:

– divizarea muncii: în muncă de indicații și munca de executare.

În sistemul de producție fiecare lucrător trebuie să răspundă de funcțiile sale. De asemenea trebuie să existe o corelație intre muncitor și munca îndeplinită.

Administratorul, după Taylor, trebuie:

– să prelucreze conform metodelor științifice fiecare element al muncii;

– pe criterii științifice, să aleagă lucrătorii, să-i învețe;

– să utilizeze știința în activitatea lor și sa le sugereze muncitorilor că munca lor se bazează pe principii științifice;

– să asigure diviziunea muncii între manageri și muncitori.

După părerea lui Taylor metodele vechi empirice, subiectiviste și ne temeinice de conducere trebuie să fie înlocuite cu logica științifica a regulilor și formelor.

Pornind de la practica sa, Taylor a tras concluzia că muncitorii sunt gata să muncească cinstit pentru un anumit salariu. Nimeni până la Taylor nu s-a încumetat să determine munca muncitorilor și nici a administratorilor, care trebuia să prezinte rata muncii și a salariului. Conducătorii determinau aceste echivalente după intuiție și tradiție, care duceau la conflicte.

Taylor a încercat să rezolve această problemă prin metoda măsurilor precise a standardelor timpului, mișcărilor ce sunt necesare pentru îndeplinirea sarcinilor și obligațiilor funcționale; în dependența de ele, a propus un sistem de salarizare.

Taylor vedea în management o armă cu ajutorul căreia s-ar putea apropia interesele personalului, pe baza creșterii bunăstării muncitorilor și instaurării colaborării strânse între întreprinzători și lucrători, pentru atingerea scopurilor economice și de producție ale firmei, organizației.

Taylor, după părerea economiștilor, a efectuat o revoluție intelectuală în teoria și practica managementului științific, pe care o aprecia ca o activitate comună a administratorilor și muncitorilor bazată pe interese comune.

Managementul era tratat ca un proces de contopire a resurselor materiale ale producției și tehnologiei cu activitatea omului în procesul de producție, pentru atingerea scopului organizării industrială a muncii.

Managementul științific contribuie la dezvoltarea sentimentului de tovărășie, fiindcă relațiile dintre oameni în procesul de producție nu mai sunt relații intre stăpâni și subalterni, ci sunt deja relații între colaboratori, care se ajută unul pe altul la îndeplinirea unui volum de muncă, pentru care fiecare din ei este mai bine pregătit.

Taylor a introdus diferite metode de unificare a metodelor de producție:

– indicații metodice;

– a elaborat diferite standarde.

Criteriul principal al eficienței firmei, după Taylor, îl constituie micșorarea prețului de cost al producției. Munca în sistemul lui Taylor este izvorul eficacității, iar secția – celula de bază a folosirii managementului științific.

Sistemul și teoria lui Taylor, însă, la prima etapă n-au fost acceptate de proprietari. Managementul științific ara interpretat ca amestec în sfera de preocupări a proprietarilor

Principiile sistemului lui Taylor sunt:

1) înlocuirea metodelor tradiționale bazate pe măiestria și experiența personală, prin metode științifice, bazate pe analiza tuturor elementelor procesului de conducere.

2) Selecționarea lucrătorilor pe baza unor criterii elaborate științific, antrenarea și instruirea acestora.

3) Colaborarea între muncitori și administrație în scopul aplicării în practică a organizării științifice a muncii.

4) Diviziunea muncii: intelectuale și fizice.

5) Ridicarea conținutului economic al muncii tehnicienilor și, prin urmare, ridicarea nivelului economic și cultural al lucrătorilor.

6) Apropierea învățământului tehnic superior de nevoile producției.

7) Introducerea practicii de producție a viitorilor ingineri, timp de un an, înaintea absolvirii instituției superioare.

8) Analiza proceselor de muncă prin descompunerea lor în elemente componente.

9) Evidențierea strictă a timpului de muncă;

10) Unificarea și standardizarea operațiilor și mișcărilor în procesul muncii, a proceselor tehnologice.

11) Normarea strictă a muncii.

12) Controlul tehnic asupra operațiilor tehnologice și de muncă, și asupra calității producției.

13) Introducerea și aplicarea salarizării în acord cu tarifele diferențiate.

În general, sistemul conducerii științifice a întreprinderii poate fi rezumat după F. W. Taylor astfel:

– știință în loc de deprinderi tradiționale;

– armonie în loc de contradicții;

– colaborare în loc de lucru individual;

– productivitate maximă în loc de una limitată;

– dezvoltarea fiecărui muncitor până la maximum de productivitate de care este capabil.

În teoria sa F. Taylor evidențiază rolul important al unei elite intelectuale (administrația) – centrul de gândire al întreprinderii. Un loc deosebit îl ocupă sistemul de măsurare a muncii, denumit "Studiul muncii" F. Taylor a produs o diviziune a muncii în sfera conducerii: un subaltern poate fi subordonat mai multor conducători funcționali. De asemenea a insistat asupra separării funcției de planificare în cadrul unui compartiment structural independent – o idee remarcabilă.

Urmașii lui Taylor au fost:

G, Ganti (1861-1919) – discipolul apropiat al lui Taylor. El a propus următoarele elemente ale managementului:

– Salariul premial;

– Cartela – schemă de planificare;

– Teoria liderului;

El a scris următoarele cărți:

– Organizarea muncii (1919);

– Dirijarea industrială (1916).

Ganti pentru prima dată în sistemul managementului a evidențiat problema factorului uman și a rolului lui în procesul de producție. El spunea că pentru om munca trebuie sa fie nu numai un izvor de beneficiu, ci și o satisfacție.

Soții F. Gilbert (1868- 1924) și L. Gilbert (18/8 1972) s-au ocupat de problemele muncii fizice – sporirea volumului de producție pe baza reducerii cheltuielilor de munca inutile.

Au scris următoarele cărți:

Studierea mișcării (1911);

Psihologia dirijării (1916).

F. Gilbert a fost manager în industria de construcții. El a elaborat o metodă, prin care, pentru ridicarea unui zid din cărămida toate cele 18 mișcări pot fi reduse – la 5, iar productivitatea să crească de 3 ori.

M. Foliet (1868-1833) a studiat relațiile sociale în cadrul grupărilor mici. A scris următoarele cărți:

Experiența creatoare (1924);

Administrare energetică (1941);

Libertate și supunere (1949) – unele din aceste lucrări au fost editate după moartea ei.

Idea principală a acestor cărți constă în aceea că conflictul poate avea un rol pozitiv în anumite condiții. Supunerea în fața puterii unei personalități îl înjosește pe om, metoda autoritară nu poate fi efectivă pentru organizarea industrială a muncii.

Democrația este forța spirituală de eficacitate. Liderul poate fi ca atare nu numai în baza calităților sale înnăscute, dar și a capacităților obținute prin studii. Liderul adevărat trebuie să prevadă situația pe viitor în activitatea firmei.

În articolul “Managementul ca profesie” (1925) se sublinia că:

1). Managementul efectiv înlocuiește exploatarea tradițională a resurselor naturale, ce se epuizează cu folosirea noilor tehnologii, mai economicoase;

2). Managementul apare ca rezultat al concurenței crunte;

3). Procesul de producție se confruntă cu insuficiența resurselor de muncă, care posedă o pregătire și calificare speciala;

4). Este necesar de introdus pe scară largă concepțiile eticii relațiilor dintre oameni;

5) Crește conștiința businessului, ca serviciu social cu responsabilitate pentru eficiența realizărilor sale.

Asupra formării managementului științific a exercitat o mare influență savantul englez O. Șeldon, care a scris cartea “Filosofia dirijării” (1923). El demonstra că “trăsătura etică a managementului și funcția răspunderii trebuie să fie nucleul sistemului de management”.

Fiecare manager trebuie să știe 3 principii ale filozofiei managementului:

Politica, condițiile și metodele industriale trebuie să contribuie la bunăstarea societății;

Managerul e dator să aplice principiile superioare ale moralei privind echitatea socială în cazuri concrete;

Managerul trebuie să fie inițiatorul ridicării nivelului standardelor etice ale concepțiilor echității sociale.

În formă generală filozofia managementului lui Șeldon se reduce la următoarele:

1. Industria există pentru a produce mărfuri, servicii necesare pentru societate;

2. Managementul industrial trebuie să se conducă de principiile de motivare a necesității, de a acorda servicii colectivelor;

3. Managementul ca parte a industriei este separat de capital și are 3 părți componente:

a). dirijarea;

b). organizarea;

c). planificarea.

4. Atâta timp cât industria se află pe fundament economic, managementul trebuie să-și atingă scopul pe baza dezvoltării eficacității factorului uman și material al firmei;

5. Eficacitatea managementului se obține pe baza aplicării științei în dirijarea și dezvoltarea resurselor umane în industrie;

6. Eficacitatea managementului depinde de structura organizatorică, bazată pe analiza detaliată a muncii;

7. Metodele științifice în cadrul managementului presupun:

a). aplicarea cercetărilor științifice și aprecierea resurselor umane, materiale și financiare;

b). determinarea cheltuielilor de muncă pentru motivarea și determinarea rezultatelor dorite;

c). pregătirea și folosirea în practică a fiecărui segment al muncii în timp;

d). legalizarea standardelor pentru asigurarea folosirii metodelor mai economice în producție și management.

8. Politica responsabilității managementului, care cere să fie acordată o specială atenție contingentului uman al producției, ceea ce înseamnă că în relațiile cu muncitorii, fiecare din ei trebuie considerat ca o personalitate. Aceste relații trebuie să fie concepute conform următoarelor reguli:

muncitorii participă la luarea deciziilor privind condițiile de muncă;

muncitorului i se garantează un anumit nivel de trai, acceptat în societatea civilizată;

lui i se acordă timp liber pentru autodezvoltare;

el trebuie să fie ocrotit de șomaj;

H.Fayol abordează problemele de organizare și conducere a întreprinderilor într-o viziune mai amplă, analizând întreprinderea în întreaga ei complexitate tehnică

și social-economică.

Principiile formulate de H. Fayol:

1) diviziunea muncii în activitatea de conducere și executare;

2) o strictă concordanță între autoritatea personală și oficială (la serviciu) a conducătorului;

3) disciplina;

4) principiul deciziei unice;

5) succesiune în conducerea întreprinderii;

6)subordonarea intereselor personale celor colective;

7) stimularea materială și morală;

8) centralizarea funcțiilor de conducere;

9) structurarea ierarhică a aparatului de conducere;

10) organizare științifică a tuturor sectoarelor întreprinderii;

11) atitudinea justă și echilibrată față de personal;

12) stabilitatea cadrelor;

13) inițiativa;

14) unitatea colectivului.

H.Fayol pentru prima dată evidențiază problema capacității de conducător, a pregătirii pe care aceștia trebuie să o aibă, insistând pentru includerea conducerii științifice ca disciplină obligatorie în școli. H.Fayol, cu ajutorul analizei complexe a operațiilor înfăptuite în întreprindere, face o grupare sistematică a acestora pe funcții, grupare care, în linii generale, se utilizează și în epoca contemporană.

Propune sistemul de funcții ale managementului:

Sistem de funcții propus de H.Fayol

Pentru prima dată H. Fayol delimitează funcția administrativă, aceasta fiind considerată o funcție de bază a conducerii întreprinderii. H.Fayol este considerat ca principalul exponent și promotor al mișcării europene de conducere științifică a întreprinderii.

Contribuția lui la consolidarea conducerii ca știință poate fi rezumată la următoarele rezultate:

– prin analiza organizării și a conducerii întreprinderii de sus în jos, a determinat funcțiile întreprinderii și diviziunea muncii la nivelul conducerii;

– a stabilit atributele (funcțiile) conducerii: a prevedea, a organiza, a comanda, a controla, a coordona;

– a evidențiat importanța relativă a capacității de conducere a personalului întreprinderii;

– a pus bazele principiilor generale de administrare (conducere) a întreprinderii.

Școala relațiilor umane.

La intersecția anilor 1920-1930 metodele extensive de producere se înlocuiau cu metode intensive, ce necesitau noi forme de conducere, ce se bazau pe metode psihologice și sociale.

Scopul acestor metode este înlocuirea sistemului birocratic de conducere și folosirea modelului colaborării între muncitori și proprietari. Controlul științific în producere se introducea pentru rezolvarea problemelor economice ale firmei, cu metode raționale și efective. Deoarece relațiile dintre muncitori și proprietari rămâneau tot la nivel de ordin, însăși motivarea muncii, fără care este imposibilă producerea de înaltă eficacitate, nu se folosea pe deplin.

R. Waterman scria: “Au fost timpuri când oamenii erau factori ai producerii și conducerea lor nu se deosebea de dirijarea mașinilor și a capitalului. Această situație a rămas în domeniul trecutului. Oamenii nu vor mai tolera o asemenea comportare. Acum față de capital și tehnică comportamentul) a rămas același, iar față de oameni nu. Oamenii au devenit personalități. Când organizația ordonă, personalitatea pierde calitatea de a se modifica, când organizația stimulează dezvoltarea personalității, ea se poate acomoda ușor la noile situații. Personalitatea constituie unicul izvor de reînnoire a firmei”.

Această teză a fost susținută și de autoritățile managementului american G. Cunti și S. O. Donneli: “Daca subalternii se conduc numai de regulile și necesitățile dictate de șefi, ei lucrează cu 60-65% mai puțin din potențialul lor”. înflorirea economică a Americii a arătat ca civilizația industrială poate exista numai atunci, când se schimba concepția comportării omului în cadrul businessului. în multe cazuri, comportarea oamenilor depinde nu de logica și se conduce nu de fapte, ci de emoții.

Concernul industrial-acesta este nu numai un mijloc de obținere a bunurilor materiale, dar constituie și o organizație de oameni, locul unde acestea își realizează speranțele.

Unul dintre primii care a propus metode noi în managementul industrial, metode bazate pa relațiile umane, a fost sociologul și psihologul american A. Mayo (1880-1949).

Școala relațiilor umane analizează orice organizația industriala ca pe un “sistem social”. Deci, aspectul tehnologic al eficacității producției se completează cu aspectul uman.

Care sunt pozițiile inițiale ale teoreticienilor “relațiilor”? Acestea rezultă din faptul ca, în societatea feudală, omul își știa locul și viitorul său, exista o solidaritate socială în cazul sistemului patriarhal;

– în familie, sistemul de rudenie garanta o oarecare satisfacție din munca depusă.

Sistemul de fabrică (capitalist) ;

a nimicit legătura seculara a familiei, tradițiile și obiceiurile ei;

a individualizat lupta pentru existență.

Ca rezultat, a apărut modul de viața, în care au fost pierdute:

criteriul etic, moralitatea;

rădăcinile de rudenie;

individualitatea originală;

relațiile tradiționale ce caracterizau viața omenească.

Acest mod de viață a dus la deformarea vieții personale, dezorganizarea colectivelor familiale, fapt ce, la rândul său, a generat sentimentul pesimist al fatalității, pierderilor, dezamăgirea în realizările civilizației industriale. înrăutățirea climei sociale la întreprinderi se reflecta și asupra indicilor economici. în acest context, teoria lui E. Mayo a fost elaborată tocmai la timp.

Potrivit lui E. Mayo, orice organizație industrială are la bază o structură socială integrală. Tezele de bază ale acestei concepții sunt următoarele:

Oamenii se conduc de motivele sociale ale necesităților și se afirmă ca indivizii în relațiile cu alți oameni;

În urma revoluției industriale și ale raționalizării procesului de muncă, procesul de muncă și-a pierdut farmecul său, de aceea satisfacția morală oamenii o caută în prestigiul social, relațiile sociale;

Oamenii reacționează mai mult la influența socială a grupului de oameni egali cu ei, decât la controlul din partea șefilor;

Lucrătorul răspunde la indicația conducătorului, dacă conducătorul poate satisface necesitățile lui sociale și vine în întâmpinarea dorințelor lui.

Sarcina managementului la această etapă constă în organizarea structurilor formale și a relațiilor neformale. Cu acest scop a fost organizat un experiment la o uzină din Hotorn (SUA), care a ținut 12 ani (1924-1936). S-a descoperit fenomenul grupului neformal în structura procesului de producere; relațiile neformale, sociale dintre membrii grupului influențau asupra productivității muncii și ritmului producției. Grupului îi erau caracteristice elaborarea normelor, pozițiilor, prioritatea controlului social asupra lucrătorilor individuali în procesul muncii.

După aprecierea istoricului managementului D. Rena, cercetătorii “relațiilor” au introdus multe nuanțe în concepțiile despre management.

Cele mai importante sunt:

Creșterea atenției acordate necesităților grupelor sociale, colectivelor de oameni;

Tendința spre dotarea locurilor de muncă cu metode speciale de cercetare a urmăririlor negative ale specializării muncii;

Renunțarea la ierarhia stricta și înlocuirea ei cu managementul de colaborare;

Recunoașterea relațiilor neformale în cadrul organizațiilor.

În anul 1969 în firmele, care foloseau managementul “relațiilor umane” una din funcțiile managementul a devenit “dirijarea cu personalul”. Scopul ei principal era ridicarea bunăstării lucrătorului și în același timp, lucrătorului i se acordă posibilitatea să contribuie personal la dirijarea procesului de producție.

“Dirijarea cu personalul” se utilizează și la metodele de selectare a lucrătorilor, instruirea și reciclarea cadrelor, problema ocupației personalului, folosirea efectivă a mecanismelor, organizarea în comun a consultărilor între proprietari și muncitori în vederea aplanării conflictelor.

Un alt reprezentant al școlii “resurselor umane” a fost D. Mac-Gregor (1906-1964), care a publicat cartea “Aspectul uman al întreprinderii” (1960).

Conținutul principal al concepției “dirijarea cu resursele umane”. Scopul principal al acestei teorii se reduce la perfecționarea procesului decizional și eficacitatea controlului. Conform acestei concepții, managerul permite subalternilor să participe la luarea deciziilor, în procesul dirijării, fiindcă deciziile devin efective atunci, când sunt acceptate de lucrătorii cointeresați.

Concepția dirijării resurselor umane reiese din următoarele condiții:

clima morală la întreprindere și satisfacția;

satisfacerea cerințelor lucrătorului, se prezintă ca un produs al rezolvării creatoare a problemelor înaintate de muncitori în cadrul dirijării întreprinderii.

Concepția “democrației de producție” a căpătat o răspândire largă în Statele Unite ale Americii. Această teorie se mai numește “democrația la locul de muncă”.

Apariția acestei teorii în managementul american nu este întâmplătoare. De acum pe la mijlocul anilor 1960 mulți experți și teoreticieni ai managementului au ajuns la concluzia că businessul nu-și atinge scopurile sale, fiindcă în activitatea sa, ignoră problemele și contradicțiile mediului social.

Cu alte cuvinte, managementul a fost impus sa primească multe semnale, care vin din mediul soci-economic, ce se schimbă foarte repede.

Concepția “democrația de producție” a apărut drept mijloc de satisfacere a acestei necesitați.

Fondatori ai acestor concepții sunt sociologii Dj. Goula, A. Gorț, care au afirmat posibilitatea funcționării în firmele private a consiliilor de producere controlate de muncitori.

Participând la activitatea acestor consilii, muncitorii cu timpul vor căpăta posibilitatea de a controla întregul proces de producție, de a învăța a dirija. Vor cuceri încrederea societății, necesară pentru a dirija și cu celelalte procese ale vieții.

Elementele principale ale concepției sunt:

Instituționalizarea conflictelor;

Formarea “Instanțelor intermediare” pentru contacte intre participanții la conflicte, la rezolvarea problemelor discutabile;

Reprezentarea formală a muncitorilor în administrație;

Introducerea participării muncitorului în structura managementului industrial.

Astăzi în SUA se practica 4 tipuri principale de atragere a muncitorilor la dirijare:

Participarea muncitorilor la dirijarea procesului de muncă și a calității producției la nivelul secției;

Complectarea consiliilor muncitorești cu manageri, administratori experimentați în problemele managementului;

Elaborarea sistemelor de participare la profit;

Introducerea reprezentanților muncitorilor în consiliul directorilor, 25% de firme americane, cu 500 și mai mulți lucratori au consilii muncitorești, comitete comune.

Unul dintre cei mai consecvenți susținători ai motivației în cadrul școlii relațiilor umane a fost Mc. Gregor. în lucrarea "Factorul uman în întreprindere" publicată la New York în 1960 el expune așa-zisa teoria X-Y.

Teoria X.

– Ființa umană medie este inevitabil predispusă la delăsarea în muncă, pe care ar evita-o dacă ar putea;

– din această cauză, cea mai mare parte a oamenilor trebuie să fie forțată, controlată, îndrumată, chiar amenințată cu pedepse, pentru a o determina să depună un efort corespunzător îndeplinirii obiectivelor organizațiilor;

– ființa umană medie prefera să fie condusă, dorește să evite răspunderea, vrea să fie lăsată în tihnă, voie.

Teoria Y.

– Depunerea eforturilor fizice și intelectuale prin muncă este o cerință tot atât de necesară, de naturală, ca și joaca, sportul, odihna;

– controlul din afară, amenințarea cu pedepse, nu sunt singurele mijloace. Omul poate să desfășoare o auto-îndrumare și un autocontrol în cadrul sarcinilor ce i-au fost încredințate;

– omul mediu învață în condiții normale nu numai ca să-i fie încredințate sarcini de răspundere, ci chiar să și le asume din proprie inițiativă;

– capacitatea de a demonstra un grad relativ înalt de imaginație, ingeniozitate și creativitate la rezolvarea problemelor organizatorice este larg răspândită printre oameni;

– în condițiile vieții industriale moderne, potențialul intelectual al omului mediu este numai în parte utilizat (folosit).

Teoria Y acordă o atenție sporită naturii relațiilor reciproce dintre lucrători, crearea condițiilor favorabile pentru manifestarea inițiativei și autonomiei în procesul de conducere.

Școala relațiilor umane are meritul că a evidențiat pentru prima oară importanța factorilor neformali în activitatea întreprinderii. în locul formalizării stricte a proceselor organizatorice, a strânsei ierarhii, a subordonării – fenomene specifice ale școlii clasice, relaționiștii au cerut cu insistență aprecierea aspectelor neformale ale organizației.

Școala sistemelor sociale

Școala sistemelor sociale reprezintă curentul dominant în teoria contemporană a managementului. Printre reprezentanții acestei școli menționăm -C.J.Banard, H.A.Simon, P.Selznick, A.Etzioni, G.N Popov, care sunt numiți sistemiști.

Prin lucrările lor sistemiștii încearcă realizarea unei simbioze între teoria clasică a organizării conducerii și teoria relațiilor umane. La baza teoriei lor, sistemiștii pun teoria organizării sociale și unele elemente ale teoriei cibernetice.

Metodologic, teoria organizației arată că structura obiectului (firmei, organizației) conduceri, diviziunea activității se realizează cu ajutorul normei organizatorice.

Norma este o regulă de comportament impusă prin autoritate, ea este obligatorie.

Întrucât teoria clasică administrativă nu sa dovedit a fi suficientă pentru caracteristica modului în care acționează și se comportă colectivele sociale, sa impus necesitatea preluării unor elemente specifice. Cu ajutorul elementelor sistemei cibernetice s-au putut trata adecvat și problemele interdependenței dintre mediul ambiant și colectivul condus, problemă ignorată de teoria organizațională, cu alte cuvinte se analizează și factorul extern ce influențează asupra procesului de conducere.

În concepția sistemiștilor, obiectul cercetării sistematice îl constituie, pe de o parte, întreprinderea cu toate părțile ei componente, iar pe de altă parte-procesele care au loc în interiorul și exteriorul întreprinderii. întreprindea este considerată ca un sistem social, cea ce o deosebește de sistemul cibernetic – sistem închis – fizic sau tehnic, adică sisteme de echilibru, de autoconservare, lipsite de creștere, interacțiunea elementelor poate fi prognozată cu ajutorul metodelor matematice, fizice.

în cazul sistemelor sociale, procesul de reglare nu are un caracter automat, dar pornind de la un centru de decizie, capătă un caracter conștient, impune sistemul soluții care trebuie să corespundă sferelor de interese ale elementelor umane – lucrătorii (conducători, specialiști, subalterni).

Teoria sistemelor sociale evidențiază rolul deosebit al structurii de acțiune. în activitatea de conducere principalul este nu orientarea activității fiecărui element, cu ajutorul indicațiilor, deciziilor, ci crearea condițiilor structurale pe baza cărora elementele conștiente ale sistemului să poată acționa direct, diferențiat, și eficient pentru realizarea scopului urmărit de sistem. Astfel, spre deosebire de sistemele cibernetice, sistemul social e un sistem dinamic, de creștere. Adică elementele sale componente – oamenii – își manifestă în mod conștient, în condiții optime inițiativa și creativitatea.

Echilibrul dinamic al sistemului social e bazat pe trei grupe de operații – comunicația, echilibrul și adoptarea deciziilor.

Comunicația e considerată un factor cardinal care asigură viteză de reacție a sistemului de conducere la schimbări.

Echilibrul e mecanismul stabil al organizației, structura organizatorică (birocratică, adoptivă).

Adoptarea deciziilor e cea mai importantă pârghie de reglare a sistemului.

Școala empirică (practicistă), teoria situațională.

Reprezentanții acestei școli – P.Drucher, L.Newmann, E.Dale, R.Falk – numiți empiriști.

Empiriștii consideră experiența drept unicul mod de a dezvolta teoria și practica conducerii. El se bazează pe idea că studiul experienței conducătorilor, care au înregistrat succese, greșelilor făcute de ei știa că managementul este cea mai bună cale de însușire a metodelor și a tehnicilor de conducere.

Empiriștii nu neagă categoric afirmația că managementul este o știință, deși își exprimă unele rezerve.

De exemplu P.Drucher, cel mai de seamă reprezentant al școlii empirice, după 1950, profesor de management la Universitatea din New-York, afirmă în lucrarea "Practica conducerii" că criteriul calității managementului va fi întotdeauna succesul practic în activitatea de afaceri. în lucrarea "Tehnologia, conducerea și societatea" – poate conducerea să devină vreodată știință ? afirmă: " Știința conducerii trebuie să-și definească ca obiect universul."

Prin anii 1940-1950 s-a atras atenția că metodele universale sunt deja epuizate și nevalabile pentru dezvoltarea businessului. Atunci savanții P. Drucher, R. Daivis, A. Deil au propus ca sa fia studiată și popularizată experiența firmelor. Această experiență întrunea cele mai bune metode de perfecționare a practicii managementului american sub forma de situații. P. Drucher în cartea sa “Practica dirijării” (1954) a determinat această teorie ca “teorie a situație”.

Schema teoriei situației a fost sistematizata și declarată în anul 1977 de R. Mochier. Această teorie, prevede că managerii firmei, în dependența de situație, procedează în felul următor:

În primul rând, diagnostica situației, evidențiază problemele principale, formează scopurile dirijării, găsesc căile rezolvării lor;

În al doilea rând, studiază caracteristicile situației, evidențiază și determina pe acelea, care influențează asupra procesului decizional;

În al treilea rând, elucidează alternativele de acțiuni;

În al patrulea rând, apreciază fiecare alternativa și determina care din ele corespund cerințelor situației;

În ultimul rând transpun planul elaborat intr-un curs concret de acțiuni, care ar fi cele mai eficiente pentru atingerea scopurilor firmei.

Esența acestei metode a “situației” consta în formarea teoretica a conceptului empiric și în recomandarea metodelor practice, a deciziilor tipice în sfera organizării producției, în dirijarea cu sistemele de planificare în cadrul firmei, evidențierea sistemelor de contabilitate și de selectare a cadrelor.

Iar particularitatea acestei teorii constă în faptul ca managerii firmei reduc nivelul analizei sistematice a fenomenelor de dirijare și înlocuiesc metodele universale cu situații concrete din domeniul organizatoric și informativ. El elaborează modele de situații și pornind de la aceste modele ia decizii și se strădui să le generalizeze.

Savanții englezi T. Berns și G. Stalcher au analizat 20 de firme ce produceau mecanisme electronice, mașini, mătase artificiala etc. și au ajuns la concluzia ca firmele pot fi grupate în 2 tipuri, având la baza criteriul "stabil" și cel "flexibil". Pentru ele, pornind de la situații concrete, mai efective pot fi următoarele structuri organizatorice: mecanică și organică (adaptivă).

Structura “mecanică» presupune împărțirea activității de dirijare pe funcții, secții și posturi. Această structură se bazează pe documente ce reglementează munca în aspect larg și prevede o supunere ierarhică strictă. în relațiile șef-subaltern o mare atenție se acordă împuternicirilor și răspunderii posturilor, dar nu calificării și experienței.

Structura “organică” se bazează pe scopuri schimbătoare, sarcinile și însărcinările lucrătorilor depind de situația ce se creează. Pentru acest model sunt caracteristice: un sistem nedeterminat de împuterniciri și răspunderi, structura de control orizontală și de rețea, putere bazată pe comunicare, tendința spre înțelegeri personale în privința sarcinilor organizației și a căilor de îndeplinire, dar nu numai instrucțiunile scrise, ordinele…

Teoria despre “situații” a fost bine descrisă în lucrările lui A. Ciandler. Analizând 70 de firme concrete, ca “General Motors”, “Standart oil Niw-Djersi”, el a arătat că structurile organizatorice ale firmelor se schimbau în dependență de strategia companiei, care la rândul ei depindea de situația de piață, starea financiară, tehnico-economică și alte condiții.

Teoria situațională are scopul de a prezenta sistemul de dirijare și organizare pornind de la situații specifice.

Baza acestor cercetări o constituie descrierea caracteristicilor organizației, așa cum sunt ele:

Mediul înconjurător (caracteristica generală, pronosticul lui, relațiile dintre factorii direcți și indirecți);

Tehnologia-metodele organizării sferelor de producție și dirijarea cu mijloacele tehnice;

Sarcina organizatorică, scopurile organizației, sistemul scopurilor concrete, mecanismul acțiunilor, limitele în realizarea lor.

Acest modei de existența era la modă în anii ‘70. în acești ani se punea problema proiectării organizatorice. Pentru a proiecta o structură trebuie să răspundeți la următoarele întrebări:

Ce fel de mediu înconjoară firma, la ce nivel de cunoaștere este mediul exterior, care este partea mediului înconjurător de care depinde atingerea scopurilor?

Care sectoare ale firmei trebuie sa fie “mecanice” și care “organice”?

Cum trebuie să fie împărțite subsarcinile, cum trebuie să fie diferențiată organizația:

după funcții?

după produse?

după matrice?

Care sunt cerințele față de lucratori, față de condițiile de lucru, față de instruirea personalului?

Cum trebuie sa fie organizată coordonarea și integrarea activității, ce mecanisme organizatorice trebuie folosite?

Pentru a răspunde la aceste întrebări trebuie să analizăm patru tipuri de forme organizatorice și mecanisme din sfera de producție:

I. Organizația care activează în condițiile pieței schimbătoare.

firma produce diferite tipuri de producție;

diferența tehnologică e slabă. de exemplu: “General Motors” – această firma este organizata pe secții (filiale), fiecare secție constituie un centru de acumulare a profitului, care poarta răspundere de realizare, producere…, acționează autonom. Mecanismele de integrare intre secții sunt toarte slab dezvoltate (integrarea se obține sub formă de comitete, pe lângă consiliul director și grupuri de politica, care elaborează politica generală, strategia în domeniul financiar, tehnic, de producție a corporației).

II. Firma produce diferite mărfuri (sunt foarte variate) dar între ele (mărfuri) există o legătură strânsa în domeniul tehnologic și de construcție (integrarea înaltă).

De exemplu firma: “Swith Air Craft Compani” are 7 secții:

sistemele cosmice;

telecomunicațiile;

aviația;

electronica, etc.

Fiecare contract în stadiu de elaborare și de producere necesită activitatea diferitor secții ale firmei. Ca de obicei contractul nou se deosebește de cel precedent din punct de vedere tehnic și al metodelor de realizare. Pentru firme de acest tip este caracteristic tipul de structură numit "dirija-ea de proiect". Relațiile între managerii funcționari și conducătorii de proiect sunt sub formă de structuri de matrice.

De aceea în firma aceasta sunt toarte multe secții de coordonare, elaborarea sistemelor speciale de informații, reglementarea relațiilor de bază pe orizontală, coordonare neformală, etc.

III. Producția este uniformă cu o diferențiere de tehnologie slabă și cu o piață bine pronosticată pentru fiecare tip de producție.

De exemplu: “Continental Can Corporation” produce ambalaje pentru industrie.

În timpul când concurenții folosesc practic mașini și mecanisme identice și asigură aceleași standarde de producție, principalele condiții de supraviețuire pe piață sunt:

diferențierea producției în legătură cu graficul schimbător al comenzii;

controlul asupra realizării la timpul fixat;

controlul calității;

firma în aceste condiții se folosește de structura funcțional-liniară;

deciziile în domeniul politicii tehnice sunt adoptate la nivelul aparatului superior de conducere;

firma nu e diferențiată;

integrarea se efectuează pe baza graficului și orarului-legaturilor dintre secții;

firma este un sistem închis.

Studii de caz: Evoluția managementului.

Testul 1. Teoria X – Teoria Y.

Scopul este de a ajuta să înțeleagă conceptul lui McGregor din Teoria X – Teoria Y și mai are menirea să ajute studenții în determinarea atitudinii proprii față de muncă și management.

Nivelul 1. Activitate individuală (În afara orelor);

Nivelul 2. Activitate în grupe mici (30 minute);

Nivelul 3. Discuție (15 minute).

Procedeul.

Nivelul 1. Fiecare student trebuie să completeze chestionarul “Teoria X – Teoria Y” și să calculeze punctajul în conformitate cu indicațiile de la pagina 11.

Nivelul 2. Profesorul va împărți clasa în grupe mici. Fiecare grupă trebuie: 1. Să calculeze punctajul mediu al grupei pentru ambele teorii; 2. Să analizeze diferențele între punctajele individuale; 3. Să compare răspunsurile date fiecărei situații din chestionar; 4. Să dezvolte răspunsurile grupei la întrebările puse pentru discuție.

Nivelul 3. Profesorul poate să adune punctajele medii pe grupe pentru a calcula punctajul mediu total. Apoi câte un reprezentant din fiecare grupă poată să răspundă la întrebările propuse pentru discuție.

Întrebări propuse pentru discuție:

1. Ce poate contribui la diferențele din punctajele individuale?

2. Este posibil ca o persoană să corespundă puțin Teoriei X și puțin Teoriei Y.

3. Cum se simte o persoană dacă este calificată, caracterizată conform Teoriei X sau Teoriei Y.

Chestionarul “Teoria X – Teoria Y”

Punctajul pentru Teoria X – Teoria Y

Transferați numerele corespunzătoare fiecărui răspuns în această foaie de punctaj.

Calculați punctajul total pentru ambele teorii în felul următor:

Testul 2. Aplicarea teoriilor manageriale

Scopul: este de a ajuta studenții să înțeleagă mai profund primele teorii manageriale (clasică, behaivioristă, cantitativă).

Nivelul 1. Activitate individuală (10 minute);

Nivelul 2. Activitate în grupe mici (20 minute);

Nivelul 3. Discuție (15 minute).

Procedeul.

Nivelul 1. Fiecare student trebuie să studieze figura 2.4., schema integră a teoriilor manageriale și să analizeze perspectivele managementului clasic, a managementului behaiviorist și a managementului cantitativ.

Apoi fiecare student trebuie să citească următoarea problemă-situație:

Problemă-situație

În fiecare an Clubul de Marketing a Universității de staty conduce unul din principalele proiecte de majorare a fondurilor pentru a plăti Clubul de Marketing Bash. Anul trecut se pare că legea lui Murphy a dominat și majorarea fondurilor și Bash. Mai întâi majorarea fondurilor în contul vânzărilor de calendare (cataloage)- nu a avut succes, tot planul s-a prăbușit. Proiectul a fost planificat prost și când lucrurile au început să meargă prost, majoritatea membrilor clubului s-au descurajat și au încetat să mai vândă calendare. în rezultat clubul nu a mai fost în stare să mai plătească toate notele de plată pentru Clubul Bash. în efortul de a economisi ceva ei au redus unele cheltuieli le Clubului Bash. Acest club care a fost totdeauna bine asigurat cu de toate, anul acesta bufetul lor normal a fost redus considerabil. Astfel că ambele și fondurile și Clubul Bash au suferit lipsuri și neajunsuri. Clubul Bash a avut peste 200$ datorie.

Comitetul clubului a decis că pentru a strânge banii suficienți pentru a plăti datoriile și pentru a finanța cu succes, acest an Clubul Bash, ei vor conduce o hală de vechituri. Ei au făcut listele cu sarcinile care trebuie făcute: reclamă, colectarea, depozitarea, stabilirea prețurilor, localizarea, vânzarea, etc.

Pat Malloy a fost ales de curând Președintele Clubului de Marketing. Consilierul facultății profesorul Proctor este foarte nefericit din cauza nereușitei de anul trecut și el l-a informat pe Pat că o repetare a situației de anul trecut este intolerabilă. Astfel că Pat încearcă din răsputeri căi de a se asigura că majorarea fondului din anul acesta va avea succes.

Evoluția Managementului.

Recunoașterea interdependentelor dintre sisteme și subsisteme, influența mediului și natura managementului.

Modelul integrat al teoriilor manageriale.

Nivelul 2. Profesorul va împarte grupa în grupe mici și va încredința fiecărei grupe sarcina de a completa lista răspunsurilor pentru problema – situație (2) și să dezvolte răspunsurile grupei la întrebările pentru discuție.

Nivelul 3. Un reprezentant din fiecare grupă va prezenta constatările grupei la întrebările propuse pentru discuție.

Ântrebări pentru discuție:

1. Reflectă unele afirmații, mai multe perspective ale managementului? Minimizează aceasta valoarea lor?

2. Poate fi abordarea sistemică a managementului utilă pentru Pat? Cum?

3. Poate fi abordarea situațională a managementului utilă pentru Pat? Cum?

Foaia de punctaj pentru problema-situație.

Pentru fiecare afirmație de mai jos indicați care perspectivă este cea mai adecvat reprezentată.

Testul 3. Organizațiile ca sistem

Scopul este de a ajuta studenții să înțeleagă abordarea sistemică a managementului prin aplicarea acestei concepții într-o organizație cu care ei sunt familiari.

Nivelul 1. Activitatea individuală (10 minute);

Nivelul 2. Activitatea în grupe mici (20 minute);

Nivelul 3. Discuție (15 minute).

Procedeul.

Nivelul 1. Fiecare student trebuie să studieze figura “Conceptul sistemic al organizațiilor” și textul referitor la abordarea sistemică a managementului. Apoi fiecare student va aplica aceste concepte la crearea unui Model Organizațional Sistemic, pentru 5 organizații specificate.

Nivelul 2. Profesorul va împărți echipa în grupe mici, atribuind fiecărui grup câte o organizație din cele 5. Grupa va perfecționa modelul organizațional al acestei organizații și va răspunde la întrebările propuse pentru discuție.

Conceptul sistemic al organizațiilor.

Organizația atribuită_______________

Nivelul 3. Un reprezentant din fiecare grupă trebuie să prezinte un constatările grupei și răspunsurile la întrebările propuse pentru discuție.

Ântrebări pentru discuție:

1. Sunt întrebări comune pentru majoritatea organizațiilor?

2. Sunt procese de transformare a întrebărilor utilizate de majoritatea organizațiilor?

3. Sunt careva ieșiri comune majorității organizațiilor?

Numele studentului.

Modelul organizațional sistemic.

Organizația (firma), managerul, dirijarea.

Determinarea organizației (firmei), caracteristici generale.

Mediul interior și exterior al organizației.

Managerul. Rolurile manageriale.

Dirijarea orientată spre succes.

Determinarea organizației (firmei), caracteristici generale.

Dirijarea unei organizații este imposibilă, dacă ea se înfăptuiește pe baza dogmelor, definițiilor. Conducătorul trebuie să îmbine înțelegerea conceptului general cu mulțimea de variante care le propune piața.

La tema precedentă am ajuns la concluzia că firma (organizația) este baza lumii manageriale, și tot ea este cauza existenței managementului și de aceea studierea acestei discipline nu poate fi înfăptuită fără caracterizarea organizației.

Dacă analizăm starea câtorva firme ce acționează la noi în republică, putem spune că toate pe piața republicană au succes, iar pe piața mondială nu, de ce?

Așa domeniu ca dirijarea se dezvoltă pe baza necesităților de a da răspuns – de ce? și din care cauză? lumea capitalistă cu firmele ei mari și mici și economia noastră cu firmele mari au succes și insucces. Analiza situației concrete arată că în practică nu există mijloace, căi, metode care pot fi folosite tot timpul și că ar fi universale. și metoda care a fost efectuată acum o lună, o zi, în viitor poate să-și piardă eficiența. De exemplu ideea lui Ford despre automobilul standard era genială, însă dragostea față de automobilul de tipul "Ti" aproape că l-a adus la faliment și la pierderea poziției pe piață, pe când firma concurentă "General motors" mergea spre succes vânzând automobile de diferite culori și tipuri. Toate firmele, și mari și mici, au o particularitate comună. Ele sunt organizații, adică corespund următoarelor cerințe:

1. Existența unui grup din cel puțin 2 oameni.

2. Un scop comun care este acceptat de acest grup.

3. Un sistem comun de dirijare, control și stimulare.

Unind aceste trei cerințe, vom avea definiția organizației. Organizația reprezintă un grup de oameni, activitatea cărora este coordonată conștient pentru a atinge un scop sau scopuri comune. Definiția dată este caracteristică pentru organizațiile formale. în afară de organizații formale, există și organizații neformale.

Organizațiile neformale – grupe care apar spontan, nu pe baza ordinelor și regulamentelor, dar pe baza relațiilor umane. Organizațiile neformale apar în cadrul unor organizații formale și sunt foarte importante.

Organizațiile complexe. Vorbind despre organizații noi am spus , că organizația formală sau neformală au un scop, care este recunoscut de toți membrii organizației. în practică rar se întâlnesc organizații care au numai un singur scop sau scop. Majoritatea firmelor contemporane realizează un număr mare de scopuri reciproc dependente. De exemplu organizația "Mac-Donalds" este alcătuită din 7 mii de întreprinderi de sine stătătoare, activitatea cărora este susținută de multe organizații care: – construiesc magazine și secții, – fac reclamă, – procură produse, – alcătuiesc un nou sortiment de produse, – controlează calitatea producției. Fiecare restaurant "Mac-Donalds" are planurile sale de realizare și profit.

Fiecare unitate auxiliară de asemenea are scopurile sale – cum ar fi procurarea produselor necesare cu un preț avantajos. Aceste scopuri sunt reciproc dependente.

Așa, un restaurant își poate realiza scopurile sale dacă serviciul de aprovizionare (auxiliar) își realizează scopul său, asigurând-l cu chifle necesare la preț respectiv; dacă serviciul marketing o să asigure cumpărători destui; tehnologii vor folosi metode chibzuite, raționale de executare a comenzilor. Succesul acestei firme constă în aceea că ea nu numai că realizează aceste scopuri, dar le realizează cu cheltuieli minimale.

Toate organizațiile complexe au trăsături comune. Trăsăturile comune ale organizațiilor complexe sunt expuse în tabelul 1.

Trăsăturile comune ale organizațiilor complexe.

Procesul prelucrării resurselor îl vom analiza pe baza firmei I.B.M., care produce computatoare. Acest proces are următorul algoritm.

1) folosirea fondurilor acționarilor și creditelor băncilor;

2) procurarea materiei prime;

3) etapa tehnologică;

4) stimularea și remunerarea lucrătorilor;

5) producerea computatoarelor;

6) prelucrarea informației;

7) activitatea de marketing, analiza pieței;

8) folosirea managementului participativ;

9) activitatea decizorie – relevarea variantelor posibile, alegerea variantelor optime și realizarea lor.

Deci analiza și importanța informației este o cheie a succesului în management. Informația se capătă și se răspândește în procesul comunicării (relațiilor).

Dependența de mediul ambiant. Una din cele mai însemnate caracteristici a organizației este legătura reciprocă cu mediul înconjurător. Organizația în activitatea sa depinde de mediul ambiant – consumatori, concurențe, sindicate etc.

Factorii principali ai mediul ambiant:

– condițiile economice;

– consumatori;

– sindicate;

– actele guvernamentale;

– legislația;

– organizațiile concurente;

– sistemul de valori ale societății;

– opinia socială;

– tehnica și tehnologia.

Toți acești factori influențează asupra organizației; așa de exemplu, introducerea automatizării asigură priorități în lupta de concurență. Dar pentru aplicarea acestei tehnologii, firma are nevoie de specialiști, care au anumite deprinderi și un anumit concept, pe care nu toți lucrătorii îl acceptă. Dacă conjunctura economică se schimbă și pe piața specialiștilor e concurență, firma va fi nevoită să mărească salariul pentru a căpăta acești specialiști. încheind contract, organizația trebuie să acționeze conform legislației care nu permite discriminare după vârstă, gen, rasă. și toți acești factori se schimbă permanent.

O importanță mare pentru organizație o are faptul că dependența de mediul ambiant nu poate fi influențată sau dirijată de managerii firmei. Așa managerii firmei I.B.M. nu pot împiedica firma japoneză să pătrundă pe piața americană cu o schemă integrală, ce aduce la uzare morală a producției firmei I.B.M.

Firma "Mac-Donalds" nu poate interzice guvernului ridicarea salariului minimal, ce duce la mărirea cheltuielilor pentru forța de muncă cu multe milioane pe an. De aceea în fiecare an managerii superiori sunt nevoiți să țină cont de mulți noi factori ai mediului ambiant.

Pentru a avea succes, firma trebuie să concureze pe piețe străine, să lupte cu firme străine pe piața națională. Aceasta cere de la manageri înțelepciune, profesionalism, asimilare a noi domenii de legislații, a sistemelor de valori din alte țări.

Diviziunea muncii. Această caracteristică a organizației este cea mai evidentă; așa, de exemplu, dacă în organizația, care constă din doi oameni și activează pentru atingerea unui scop comun, acești oameni împart tot lucrul între ei, în organizația din doi oameni, care are ca scop să plece în mare cu luntrea, membrii ei o să împartă lucrul așa: unul o să fie la cârma luntrii, altul o să aibă grijă de pânze.

Diviziunea muncii, în elemente, se numește diviziunea orizontală a muncii, ce permite ridicarea productivității muncii. Așa, divizând munca în 12 operații firma "Mac-Donalds" deservește de 100 ori mai mulți oameni, decât un restaurant tradițional cu un bucătar și 2-3 chelneri.

Subdiviziuni. Organizațiile complexe folosesc diviziunea orizontală a muncii ca bază formării subsecției. Subdiviziunile îndeplinesc sarcini specifice și au scopuri concrete. Ele pot să aibă denumiri: servicii, secții și altele.

De exemplu: Firma "Mac-Donalds" are subdiviziuni speciale pentru fiecare funcție de bază a organizației, marketing, achiziții și reclamă.

O parte de subdiviziuni se formează pe baza principiului geografic, felul de activitate. Fiecare subdiviziune poate să aibă secții mai mici.

De exemplu: subdiviziunea proprietății constante se împarte în subsecții:

– alegerea locurilor noi pentru întreprinderi;

– administrarea proprietății.

În fiecare subsecție există grupuri conform zonelor geografice, așa ca: grupa țărmului de est, grupul California, grupul Europei de Vest.

Ca și organizația în întregime, subdiviziunea ca parte a ei componentă, reprezintă un grup de oameni, activitatea cărora este coordonată și dirijată conștient pentru a atinge scopul general. Deci organizația complexă este alcătuită din organizații mici, care sunt special formate pentru scopuri concrete și legate reciproc și grupuri neformale care se formează spontan.

Diviziunea verticală a muncii. Munca în organizație este divizată în elemente componente pe care trebuie cineva să le coordoneze cu munca grupului echipei, pentru a obține un rezultat succesiv.

În exemplul cu luntrea este nevoie de încă o persoană, care să joace rolul căpitanului, pentru a coordona manevrele cu cârma și pânza. Altfel luntrea n-o să ajungă la destinație. Deci, organizația are 2 tipuri de diviziune a muncii:

– diviziunea în elemente componente, care formează o parte din activitatea comună și formează diviziunea orizontală.

– diviziunea verticală, care delimitează coordonarea de la activitatea de executare, activitatea pentru coordonarea muncii altor oameni se numește dirijare.

Necesitatea dirijării. Pentru atingerea scopurilor organizația trebuie să coordoneze sarcinile pe baza diviziunii verticale a muncii, în unele cazuri să schimbe țelurile, scopurile inițiale în dependență de apariția unor noi factori și de schimbările în mediul ambiant.

Mediul interior și exterior al firmei.

Mediul interior fiindcă organizația reprezentată un sistem, care este creat de oameni, mărimile variabile nu-s altceva decât rezultatele care au apărut după luarea deciziilor manageriale. Dar aceasta nu înseamnă că toate mărimile variabile sunt controlate de către conducători.

Mărimile de bază a organizației sunt:

– scop

– structură

– sarcini

– tehnologie

– oameni

Scopul

Conform definiției, organizația reprezintă un grup de oameni cu scopuri comune. Organizația poate fi prezentată ca un mijloc de atingere a scopurilor.

Deci, scopul este un rezultat dorit, pe care tinde să-l obțină grupa, lucrând împreună, sau este o formă de existență finală a organizației.

Scopurile sunt relevate și stabilite de către managerii superiori.

Scopurile în dependență de organizație sunt foarte multilaterale. Organizația care se ocupă cu businessul, este concentrată asupra producerii mărfurilor sau prestării serviciilor în anumite limite specifice, ca cheltuielile și profitul obținut.

Această sarcină este reflectată în așa scopuri ca rentabilitatea și productivitatea.

Organizațiile bugetare din sfera neproductivă nu tind spre profit, fiindcă ele sunt limitate financiar. Organizațiile mari au mai multe scopuri. Pentru a primi profit, ele trebuie să formuleze scopurile în așa domenii ca: căpătarea anumitei părți pe piață, elaborarea producției noi, calitatea serviciilor, pregătirea și alegerea managerilor, răspunderea socială.

Scopurile subdiviziunilor. în subdiviziuni, ca și în organizație, este necesar de a elabora scopuri. De exemplu: scopul subdiviziunii financiare este micșorarea pierderii creditare cu 1% din suma vinderii. Subdiviziunea marketing poate să aibă ca scop micșorarea plângerilor cu 20%. Scopurile în subdiviziuni asemănătoare din diferite organizații pot fi mai identice decât scopurile diferitelor subdiviziuni în aceeași organizație.

De exemplu: scopul subdiviziunilor marketing din firma "Sony" va fi asemănător cu scopurile acestei subdiviziuni din firma "Procter"; scopurile subdiviziunilor e necesar să nu intre în contradicție cu scopurile altor subdiviziuni. Noi știm că organizația are câteva niveluri de dirijare și subdiviziuni. Subdiviziunile în știința managerială se numesc domenii funcționale.

În categoria domeniului funcțional intră acele subdiviziuni care deservesc toată organizația în întregime: marketing, producere, personal, plănuirea finanțelor etc.

Structura organizației este o corelație logică dintre nivelurile de management și domeniile funcționale, construită așa, ca să permită mai efectiv să fie realizate scopurile organizației.

Pot fi evidențiați 2 factori principali care acționează asupra structurii:

1) diviziunea muncii specializate

2) sfera controlului

Diviziunea muncii în cadrul firmei.

Particularitatea diviziunii muncii specializate constă în acea că lucrul este repartizat nu haotic, dar este înfăptuit de specialiștii funcționali – în marketing, planificare etc., problema diviziunii muncii specializate este studiată de mulți ani; e demonstrat că specializarea muncii era cunoscută în lumea civilizată deja din a cincilea mileniu înaintea erei noastre în China. Platon vorbea despre munca specializată. Uniunile meșteșugărești ale evului mediu din Europa în mod special stimulau lucrul specializat pentru toată viața.

Diviziunea muncii manageriale între experți de marketing, finanțe, producție este evidentă în firmele contemporane.

Alegerea domeniilor de funcționare determină structura de bază a organizației și arată activitatea ei succesivă. în organizație este important cum se înfăptuiește diviziunea muncii verticale. Diviziunea muncii verticale, conștientă ne dă ierarhia nivelurilor manageriale. Caracteristica de bază a ierarhiei este supunerea formală la fiecare nivel, managerul superior poate să aibă în supunerea sa câțiva manageri medii care, reprezintă domeniile funcționale. Astfel managerul subdiviziunii producție în supunerea sa poate să aibă 10 manageri inferiori, pe conducătorii schimburilor și zonelor funcționale.

Numărul subalternilor unui manager reprezintă sfera controlului. Sfera controlului este un aspect important în organizație. Dacă managerului se supun mulți oameni, sfera controlului e destul de largă, iar structura organizației este plată.

Dacă sfera controlului este îngustă, organizația are mai multe niveluri, structura e înaltă (schemele 17, 18). Așa de exemplu în organizațiile A și B, sfera controlului e egală cu 5 și 3 niveluri respectiv. în practică sferele de control sunt foarte variate. Necesitatea de coordonare a lucrului managerial este permanentă, atât pe orizontală cât și pe verticală.

Dacă managerii nu creează mecanismul formal de coordonare, oamenii nu pot lucra în colectiv. Fără conducerea verticală, zonele de funcționare și persoanele pot să se concentreze în realizarea intereselor personale, dar nu a intereselor organizației.

Unul din mecanismele coordonării este procesul formulării și declarării scopurilor.

Structura, înaltă și plată, joacă rolul său în procesul coordonării lucrului specializat.

Sarcina este lucrul indicat sau o serie de lucruri, care trebuie să fie efectuate printr-o anumită metodă într-o anumită perioadă de timp.

Din punct de vedere tehnic, sarcina este acordată nu lucrătorului, ci postului. Pe baza hotărârii managerilor superiori cu privire la structură, fiecare post are sarcinile sale (instrucțiunile de post).

Sarcinile se împart în trei categorii:

– lucrul cu oamenii

– lucrul cu mijloacele (mașini, instrumente, materie primă)

– lucrul cu informația.

De exemplu, la uzină muncitorii lucrează cu mijloace de producție.

– maistrul cu oamenii;

– casierul firmei cu informația.

O altă mărime importantă a organizației este tehnologia.

Sarcina și tehnologia depind una de alta. Realizarea sarcinii depinde de tehnologia concretă folosită ca mijloc de transformare a materiei prime în marfă. Tehnologia – este un mijloc de prelucrare a materiei prime. Elementul principal al tehnologiei este procesul. Deci, tehnologia este un mod care permite transformările tuturor componenților în marfă. Influența acestei mărimi variabile asupra managementului este determinată de către trei factori principali:

– revoluția industrială;

– standardizarea și mecanizarea

– folosirea conveierului în sectorul producție.

Clasificarea tehnologiei după Vudvord.

Vudvord, savant englez, studiind firmele de producție, a clasificat tehnologia în trei categorii:

1. Producție unitară cu serie mică. Se produce numai un singur produs sau o serie mică, mărfuri de comandă individuală.

2. Producție în masă sau în serii mari. Se folosește pentru pregătirea unor serii mari de produse.

3. Producția în flux, automatizată.

Organizația A, managerii au sfera de control egală cu 2 și 5 niveluri manageriale

Organizația B, sfera de control egală cu 4 și 3 niveluri manageriale.

Clasificarea tehnologiei după Tompson:

1. Tehnologia în flux multiramurală

2. Tehnologia intermediară (activitate bancară)

3. Tehnologia intensivă (folosirea metodelor speciale).

Un alt factor principal al organizației sunt oamenii. Managerul realizează scopurile firmei numai prin oameni. Algoritmul influenței manageriale e dat în schema 19.

Influența managerială.

Comportarea omului în societate și la lucru este rezultatul corelațiilor între caracteristicile individuale și mediul ambiant. Caracteristicile individuale sunt foarte variabile. Putem alege unele dintre ele:

– capacități – capacitatea de a efectua, executa o muncă mai bine, care în mare măsură depinde de potențialul intelectual și fizic

– predispoziție și talent

– necesități (starea psihologică, senzația fiziologică)

– așteptare (se bazează pe experiența și aprecierea situației reale)

– imaginație (imaginarea conștientă intelectuală a stimulentelor prin senzații)

– comportarea, punctul de vedere

– valorile

– influența mediului asupra personalității și comportării sale

– grupe – formale și neformale

– liderii

Toate aceste mărimi variabile în procesul managerial trebuie să fie analizate într-o dependență reciprocă:

Interdependența factorilor interni ai organizației.

Asemenea sisteme manageriale sunt numite sisteme socio-tehnice (socială – oamenii + tehnică – tehnologia)

Importanța analizei influenței factorilor mediului exterior (ambiant) asupra activității (firmei) a fost evidențiată de școala sistemică la sfârșitul anilor 50, sec. XX.

Elver Eibing scria "Mediul exterior al organizației tot mai mult devine izvorul problemelor pentru managerii contemporani". Managerii trebuie să țină cont de mediul extern, fiindcă organizația ca sistem deschis depinde de el din punct de vedere a resurselor, cadrelor, energiei etc.

Pentru a supraviețui, organizația trebuie să se acomodeze, să se aclimatizeze la schimbările mediului.

Mediul intern al organizației include așa elemente:

1. Consumatori

2. Concurenți

3. Organizații guvernamentale

4. Furnizori

5. Organizațiile financiare și de resurse de muncă

Mediul influenței indirecte Elementele mediului ambiant pot fi delimitate în 2 grupe:

1. Mediul influenței directe

2. Mediul influenței indirecte

Influența mediului extern.

Factorii principali ai mediului ambiant.

Caracteristica mediului ambiant:

1) Factorii mediului extern sunt reciproc dependenți. Așa criza petrolului în anii 70 a cauzat creșterea prețului de materie primă și, ca rezultat, au crescut prețurile la multe mărfuri, iar firmele producătoare de automobile erau la hotarul falimentului; în același timp pentru alte firme situația era favorabilă: firmele producătoare de materiale de izolare termică, ce elaborau tehnologii noi au avansat.

Legătura reciprocă a diferitor factori a mediului ambiant transformă mediul organizației într-un mediu schimbător și-i impune pe manageri să țină cont și să adapteze activitatea firmei la influența lor .

2) complicitatea mediului ambiant – numărul factorilor de influență directă și indirectă crește permanent, putem afirma că organizația are un mediu ambiant complicat.

3) Mediul mobil – schimbările atât calitative, cât și cantitative în mediul ambiant se produc cu o viteză rapidă mai ales în așa ramuri ca: chimică, electronică, farmaceutică.

4) Neclaritatea mediului ambiant – managerii firmei nu sunt în stare să posede toată informația despre factorii externi, dar numai o parte din ea.

Mediul influenței directe:

Furnizorii – dependența dintre organizație și furnizori este cea mai directă influență a mediului ambiant, primirea resurselor de peste hotare poate fi convenabilă din punct de vedere a prețurilor, calității sau cantității, dar și periculoasă din punct de vedere a mobilității mediului – schimbarea cursului valutar, instabilitatea politică etc.

Materiale – organizațiile depind de furnizarea neântreruptă a materialelor, nefurnizarea cărora poate aduce la faliment.

Capital – pentru înflorire firmei este necesar nu numai de furnizori și materiale, dar și de capital; investitorii potențiali sunt: băncile, programele de stat, acționari.

Resurse muncitorești – pentru activitatea efectivă este necesar de avea o forță de muncă, de specialitatea și calificarea necesară. Fără oameni, care sunt capabili să folosească tehnologia complicată, capitalul și materialele nu valorează nimic.

Din această cauză în multe firme selectarea și susținerea managerilor și specialiștilor talentați a devenit o problemă primordială.

Legile și organele de stat – statul reglementează activitatea firmelor: sistemul impozitar, leafa minimală, durata zilei de muncă, durata concediului etc.

Consumatorii – P.Drucher spune, că scopul businessului e de-al crea pe consumător. Organizația supraviețuiește atunci, când ea găsește consumatori și le satisface necesitățile.

Concurenții – luptă pentru consumator, pentru selectarea managerilor talentați, pentru piețele de desfacere etc.

Concurenții sunt în stare să influențeze asupra prețului, condițiilor de muncă, sistemului de remunerare.

Sectorul de activitate a unei companii, indiferent daca concura în domeniul producției sau a serviciilor, reprezintă un grup de competitori producători de produse sau prestatori de servicii care concura direct unele cu altele și care operează pe un anumit spațiu geografic bine determinat. Un sector de activitate distinct cuprinde produsele la care sursele avantajului concurențiale sunt similare. Crearea avantajului concurențiale depinde mult de 4 atribute care modelează mediul în care firmele concura promovând sau împiedicând crearea avantajului concurențiale. Descrierea evolutiva a sectorului de activitate prin prisma acestor factori va permite o mai buna cunoaștere a specificului și naturii sectorului respectiv:

Rolul evenimentelor aleatorii și a guvernului vor fi prezentate ulterior.

FACTORII DE PRODUCTIE: Descrierea sectorului de activitate pornește de la enumerarea principalilor factori de producție care participa la obținerea produsului finit:

Resursele Umane: cantitatea, abilitățile și cheltuielile cu personalul (inclusiv organele de Management) , luând în considerație orele normate de lucru și etica de lucru. Resursele Umane pot fi divizate după o imensitate de categorii așa ca lăcătuși, ingineri, programatori ș.a.m.d.

Resursele Fizice: abundenta, calitatea, accesibilitatea și costul pământurilor naționale, a apei, a depozitelor de resurse minerale și de materiale lemnoase, a lacurilor de pescuit și a altor caracteristici fizice. Condițiile climaterice pot fi considerate ca o parte a resurselor fizice naționale, la fel și amplasamentul și mărimea și așezarea geografica.

Sistemul Complet (după M. Porter)

Cunoștințele: stocul național de cunoștințe științifice, tehnice și de piață cu privire la bunurile sau serviciile produse.

Resursele de Capital: cantitatea și costul capitalului disponibil pentru finanțarea sectorului. Resursele de capital se prezintă sub diferite forme și depinde de rata de economisire și de structura piețelor de capital naționale.

Infrastructura: tipul, calitatea și costul folosirii infrastructurii disponibile ce afectează concurenta din sector, inclusiv sistemele de transporturi și telecomunicații, serviciile poștale și de livrare a coletelor, sistemul de plăți, sistemul medical, fondul de locuințe și instituțiile culturale.

Mix -ul factorilor antrenați diferă de la un sector la altul. Avantajul concurențial a acestor factori depinde de cat de eficient și eficace sunt antrenați ei. Aceasta reflecta alegerile făcute de firmele unei națiuni privitor la modul de mobilizare a factorilor ca și a tehnologiilor. și mai mult, valoarea factorilor poate fi schimbata dramatic de tehnologiile alese. Nu numai cum dar și unde vor fi antrenați acești factori contează, deoarece experiența tehnologica și cea mai mare parte a resurselor pot fi utilizate intr-o varietate de sectoare.

Pentru a înțelege rolul factorilor pentru avantajul concurențial este necesar sa distingem intre diferitele categorii de factori. Doua lucruri pot fi menționate aici. Primul e cel dintre factorii avansați și cei de baza. Factorii de baza includ resursele climaterice, naturale, amplasamentul geografic, muncitorii ne calificați sau semicalificați. Factorii avansați includ infrastructura digitala, personalul cu studii superioare și institutele de cercetare universitare în disciplinele sofisticate.

Puțini factori sunt cu adevărat moșteniți de o națiune. Cea mai mare parte sunt dezvoltați de-a lungul timpului prin investiții. Factorii de baza sunt moșteniți pasiv sau crearea lor necesita investiții sociale și private relativ modeste sau ne sofisticate.

Factorii avansați sunt necesari pentru atingerea avantajelor concurențiale așa ca diferențierea produselor sau tehnologiile de producție patentate. Ei sunt mai deficitari deoarece dezvoltarea lor necesita investiții mari și deseori susținute atât în capitalul uman cat și în cel fizic.

Al doilea lucru în diferențierea factorilor este specificitatea acestora. Factorii generalizați includ factorii care pot fi antrenați în mai multe sectoare. Factorii specializați implica personal înalt specializat, infrastructura cu proprietari specifice, cunoștințe de baza în anumite domenii și alți factori cu relevanta pentru câteva sectoare sau chiar pentru un singur sector.

CEREREA: trei atribute mari caracterizează cererea : (1) compoziția cererii, (2) mărimea și rata de creștere a cererii, și (3) mecanismul prin care preferințele consumatorilor interni sunt transmise pe piețele externe.

Exista 3 caracteristici a compoziției cererii:

• structura pe segmente de consumatori a cererii;

• existenta consumatorilor sofisticați și exigenți;

• daca sectorul poate sa anticipeze necesitățile consumatorilor.

Mărimea și rata de creștere a cererii pentru produsele/serviciile sectorului arată cum a evoluat acesta de-a lungul timpului, investițiile care au fost efectuate, existenta efectelor economiilor de scara , existenta consumatorilor independenți, cum a apărut cererea pentru produsele sectorului, maturitatea/saturarea cererii-toate acestea examinate prin implicațiile care le-au avut asupra evoluției sectorului.

Exista și a treia caracteristica a cererii și anume modalitățile prin care condițiile cererii interne contribuie la internaționalizarea cererii interne și împing produsele și serviciile la export.

Efectul condițiilor de cerere asupra avantajului concurențial depinde de asemenea și de alte părți a diamantului.

Sectoarele înrudite: al treilea mare factor a avantajului național dintr-un sector îl reprezintă prezenta sectoarelor furnizoare sau a celor înrudite care sunt competitive pe plan internațional.

Prezenta sectoarelor furnizoare competitive pe plan internațional creează avantaje pentru sectoarele din aval în câteva moduri. Primul e prin accesul eficient, timpuriu, rapid și uneori preferențial la materiile prime cu cele mai mici costuri. Al doilea mod tine de coordonarea continua care exista dintre furnizori și sector. Dar cel mai important beneficiu îl reprezintă existenta procesului de inovare și modernizare continuu.

Prezenta intr-o națiune a sectoarelor competitive care sunt înrudite deseori conduce la noi sectoare concurențiale pe plan internațional. Sectoarele înrudite sunt acele sectoare în care firmele pot coordona și partaja activități din lanțul valoric în procesul concurențial, sau acelea care implica produse care sunt complementare (calculatoarele și soft-u corespunzător). Partajarea activităților poate avea loc în dezvoltarea tehnologiilor, producție, distribuție, marketing sau deservire.

Strategia firmei, structura și rivalitatea: reliefarea caracteristicilor dominante a fiecărui sector, a forțelor care au influențat major structura concurențial a sectorului, enumerarea principalilor concurenți și reliefarea factorilor cheie a succesului competitiv vor fi tratate pe larg în capitolele următoare.

Evenimentele aleatorii: în istoria multor sectoare un rol important l-au avut de jucat și evenimentele aleatorii. Acestea sunt întâmplări care au puțin de-a face cu circumstanțele dintr-o națiune și sunt deseori în afara puterii de intervenție a firmelor. Câteva exemple care sunt importante mai ales pentru avantajul concurențial țin de :

• actele de invenții;

• discontinuitățile majore;

• discontinuitățile preturilor materiilor prime;

• schimbări importante pe piețele financiare mondiale și a ratelor de schimb;

• restrângerea cererii mondiale sau regionale;

• deciziile politice ale guvernelor străine;

• războaiele

Rolul guvernului: rolul real pe care îl joaca guvernul este de a influența cei patru determinanți ai diamantului.

Guvernul poate influența (si poate fi influențat) de fiecare din cei patru determinanți fie în sensul dorit, fie în cel ne dorit. Factorii de producție sunt influențați prin subvenții, politici cu privire la piețele de capital, învățământ ș.a.m.d. Rolul guvernului în modelarea condițiilor de cerere este mult mai subtil. Organismele guvernamentale stabilesc normative și standarde sau reglementari care împuternicesc sau influențează necesitățile consumatorilor.

Guvernul poate modela circumstanțele sectoarelor furnizoare sau susținătoare. Politicile guvernamentale, de asemenea, mai influențează strategia firmei, structura și rivalitatea prin astfel de mecanisme ca reglementările referitoare la piețele de capital, politicile de impozitare și legile de antimonopol.

Guvernul, la rândul lui, poate fi influențat de acești determinanți. Optimile referitoare la unde sunt efectuate investițiile în învățământ sunt influențate de un număr de concurenți locali. Cererea mare internă pentru un anumit produs poate conduce la o introducere mai timpurie a standardelor de siguranță. Clar, guvernul poate influenta și poate fi influențat cu/de cei 4 determinanți așa cum se vede în figura 2-1, aceste influente fiind reprezentate prin linii întrerupte.

Deoarece sectoarele diferă mult în caracterul lor de baza, analiza concurențial începe cu reliefarea trasaturilor economice dominante a sectorului. Factorii de luat în considerație sunt de obicei aceeași:

• Mărimea pieței: piețele mici nu atrag competitori mari /noi; piețele mari atrag interesul marilor corporații pentru achiziționarea companiilor cu poziții competitive formate în sectoarele atractive;

• Orizontul rivalității concurențiale: concurenta poate fi locala, regională, națională și globală;

• Rata de creștere a pieței: creșterea rapida da naștere la noi întrări; încetinirea creșterii plodește o rivalitate intensa și ieșirea firmelor mai slabe;

• Ciclul de viata a sectorului;

• Surplusuri sau dificile de capacități de producție: surplusurile fac preturile și marjele de producție mai mici; deficitele le fac mai mari;

• Numărul rivalilor și mărimile lor relative: acest indicator reflecta gradul de fragmentare sau de concentrare;

• Profitabilitatea sectorului: sectoarele cu profituri mari atrag intrări noi, in timp ce condițiile presante încurajează ieșirea;

• Numărul și mărimea cumpărătorilor;

• Inovarea tehnologică;

• Caracteristicile produsului;

• Economiile de scara:

• Efectele curbei de experiența;

• Rata de inovare a produsului;

• Gradul de diferențiere a produselor.

Caracteristicile economice a unui sector sunt importante din cauza implicațiilor pe care le au asupra strategiei. De exemplu, când sectorul înregistrează investiții mari în fabrici și echipamente, firma poate ușura povara costurilor fixe mari prin urmărirea unei strategii care ar promova un grad înalt de utilizare a capacităților de producție și ar genera mai multe venituri la 1000 lei investiții. Astfel, liniile aeriene aplica strategii care ar reduce timpul de staționare la pământ (mai multe zboruri pe zi cu același avion) și prin diferențierea tarifelor pentru completarea locurilor, care altfel ar rămâne ne ocupate. în sectoarele bunurilor de larg consum așa ca cele a beri, a fast-food-urilor , a anvelopelor unde exista economii de scara considerabile datorita unor rețele de distribuție extensive și a unei publicități naționale sau chiar internaționale, strategiile concurențiale vor fi orientate spre obținerea unui acces de distribuție puternic și spre captarea unor cote de piață cat mai mari pentru a fi în stare sa suporte cheltuielile cu publicitatea de sute de milioane.

Trăsăturile economice ne spun multe despre natura mediului sectorial, dar aproape nimic despre modul în care ar putea evolua. Toate sectoarele sunt caracterizate prin tendințe și dezvoltări noi, care gradual sau mai rapid produc schimbări destul de importante pentru a solicita firmelor participante sa răspundă în mod corespunzător. Ce se întâmpla și de ce se întâmpla sunt întrebările la care voi încerca sa răspund în capitolul pe care îl citiți.

Ciclul de viata al produsului este cel mai popular și cel mai familiar concept folosit în explicarea evoluției unui anumit sector de activitate. Conform acestui concept sectorul trece printr-un număr de etape sau faze-lansare. creștere, maturitate și declin-ilustrate în figura de mai jos:

Ciclul de viață al produsului.

Aceste faze sunt delimitate de punctele de inflexiune a ratei de creștere a vânzărilor sectorului. Evoluția sectorului are forma unei litere S din cauza procesului de inovare și de răspândire a noului produs. Etapa plata de lansare reflecta dificultatea depășirii inerției din partea consumatorilor și stimulare încercărilor de noi produse. Creșterii rapide ii corespunde intervalul de timp în care tot mai mulți consumatori încearcă produsul care s-a dovedit a fi corespunzător necesitaților menite a le deservi. O data ce penetrarea consumatorilor potențiali este atinsa, creșterea este încetinită și rata vânzărilor se echilibrează. în final, vânzările vor începe sa scadă odată cu apariția produselor înlocuibile. Teoria ciclului de viata a fost pe larg criticata , deoarece:

1. Durata etapelor variază de la un sector la altul, și deseori nu se știe în ce etapa a ciclului de viata se afla sectorul dat. Aceasta problema diminuează utilitatea conceptului în calitate de mecanism de planificare.

2. Evoluția sectorului nu întotdeauna urmează forma unei curbe de litera S. Unele sectoare sar peste faza de maturitate trecând direct în declin. Uneori sectoarele se revitalizează după un interval de declin. Alte sectoare sar în general de faza de lansare.

3. Companiile pot afecta forma curbei de creștere prin inovările de produs și repoziționarea, extinzând-o intr-o varietate de moduri. Daca firma ia ciclul de viata al produsului ca fiind dat, acesta devine o profeție auto-realizabilă nedizerabilă.

4. Natura concurenței asociata fiecărei etape a ciclului de viata este diferită pentru sectoare diferite. De exemplu, unele sectoare încep a fi înalt concentrate și rămÎn astfel în continuare. Alte sectoare sunt concentrate pentru un interval mare de timp după care devin mai puțin concentrate. Alte sectoare încep prin a fi înalt fragmentate: unele din ele se consolidează, altele nu. Aceleași divergente pot fi întâlnite în publicitate, C&D, nivelul concurentei bazate pe preț și multe alte caracteristici sectoriale.

Problema reala este ca ciclul de viata a produsului încearcă sa descrie un model de evoluție care se va întâmpla inevitabil. și cu excepția ratei de creștere a sectorului ,nu exista nici un raționament cu privire la cauzele schimbărilor concurențiale asociate ciclului de viata sau de ce se vor întâmpla schimbările din cadrul ciclului de viata al produsului.

În loc sa descriem evoluția sectorului, ar fi mult mai fructuos sa privim dedesubturile procesului pentru a vedea ce-l pune în mișcare. Ca și orice proces, sectoarele evoluează deoarece unele forte (denumite forte motrice) sunt în mișcare, ceea ce creează stimulente sau presiuni pentru schimbare-denumite procese evoluționiste.

Fiecare sector începe cu o anumita structura inițială (conceptul va fi abordat pe larg în capitolul următor). Aceasta structura inițială rezulta dintr-o combinare a caracteristicilor economice și tehnice pertinente, constrângerilor inițiale cat și abilităților și resurselor companiilor existente.

Procesele evoluționiste împing sectorul spre structura potențială, care rar când e cunoscuta odată cu evoluția sectorului.

Este important sa realizam ca instrumentale în evoluția oricărui sector sunt deciziile de a investi atât de firmele existente cat și de firmele nou intrate. Ca răspuns la presiunile și stimulentele create de procesele evoluționiste, firmele investesc pentru a beneficia de posibilitățile noilor abordări de marketing, noilor facilități de producție și altele, ceea ce modifica barierele de intrare, schimba puterile de negociere a furnizorilor și cumpărătorilor ș.a.m.d. Succesul, abilitățile, resursele și orientarea firmelor din sector pot modela calea evolutiva probabila a sectorului.

Cu toate ca structura inițială, structura potențială și deciziile de a investi a firmelor vor fi specifice fiecărui sector noi putem generaliza despre majoritatea proceselor evoluționiste. Exista câteva procese dinamice previzibile care au loc în fiecare sector intr-o forma sau alta, cu toate ca viteza și direcția lor va fi diferita de la un sector la altul:

Probabil cea mai importanta forță structurala conducătoare la schimbări structurale în cadrul sectorului de activitate o reprezintă modificarea ratei de creștere a sectorului. Aceasta rata determina gradul intensității concurențiale din sector și stabilește ritmul expansiunilor necesare menținerii cotei de piață, influențând echilibrul cererii și ofertei și provocând noi intrări fata de oferta sectorului. Exista 5 motive exterioare care explica de ce rata de creștere a sectorului se modifica:

1. Schimbările demografice. Odată cu schimbarea grupelor de vârsta, structurii veniturilor, nivelelor educaționale și a amplasărilor geografice, elasticităților în funcție de venit și preturi au loc schimbări importante și în nivelul cererii. Firmele pot face schimbărilor demografice cu ajutorul inovărilor de produs, noilor abordări de marketing, serviciilor suplimentare oferite ș.a.m.d. Aceste abordări, la rândul lor pot afecta structura sectoriala prin ridicarea economiilor de scara, expunerea sectorului la grupe de consumatori diferite cu puteri de negociere diferite.

2. Evoluția necesitaților. Cererea pentru produsele unui sector este afectata de modificarea stilurilor de viata, gusturilor, mentalităților și a condițiilor sociale pe care orice societate le experimentează de-a lungul timpului cu efecte directe asupra cererii și asupra sectoarelor indirecte. Modificările reglementarilor guvernamentale pot mări sau reduce cererea pentru produsele sectorului.

3. Modificarea poziției relative a bunurilor substituente. Cererea pentru un anumit produs poate fi afectata de costul și calitatea produselor substituente. Daca costul, în mărimi relative, a produselor substituente scade sau capacitatea acestora de a satisface necesitățile consumatorilor se îmbunătățește atunci cererea pentru produsele sectorului va fi afectata în sens ne dorit (si invers). Pronosticând modificările pe termen lung, firma trebuie sa identifice toate produsele substituente care pot satisface necesitățile consumatorilor sectorului. După care trebuiesc examinate toate prognozele tehnologice și altele care vor afecta costul și calitatea acestor bunuri substituente. Compararea acestora cu tendințele analogice din sector vor furniza judecăți de valoare despre ratele viitoare de creștere din sector și identificarea pozițiilor viitoare a produselor substituente asigurând răspunsuri pentru acțiuni strategice.

4. Modificarea poziției relative a bunurilor complementare. Aici putem aplica aceeași poveste ca și în cazul bunurilor substituente.

5. Penetrarea grupelor de consumatori. Majoritatea ratelor de creștere sunt rezultatul atingerii consumatorilor potențiali sau a vânzărilor către noi consumatori. Aceasta penetrare, insa, nu durează tot timpul. Cu timpul vine în joc cererea de înlocuire. Perioadele de reânnoire a consumatorilor pot fi stimulate cu ajutorul schimbărilor de produs sau a celor de marketing, care lărgesc orizontul bazei de consumatori sau stimulează cererea de înlocuire. Pfillip Kotler examinează aceste aspecte cu un plus de amănunt în lucrarea sa Managementul marketingului.

Schimbarea produsului. Inovațiile de produs pot permite sectorului sa deservească noi necesități, sa îmbunătățească poziția sectorului vis-a-vis de bunurile substituente și pot reduce sau elimina necesitatea produselor complementare deficitare sau costisitoare. Astfel, inovările de produs pot îmbunătăți circumstanțele sectorului cu privire la cele 5 cauze externe de creștere și prin aceasta sa mărească rata de creștere a sectorului.

Al doilea proces evoluționist se refera la schimbarea segmentelor de consumatori deservite. De exemplu, calculatoarele erau folosite inițial de savanți și ingineri și numai mai târziu de studenți și casieri. înrudit cu acest aspect îl reprezintă posibilitatea segmentării adiționale a consumatorilor existenți prin oferirea de noi produse și de tehnici de marketing pentru ele. 0 ultima posibilitate rezida în aceea ca unele segmente de consumatori nu vor mai fi deservite în viitor.

Printr-o cumpărare repetitiva consumatorii acumulează cunoștințe despre produs, utilizarea acestuia și caracteristicile produselor concurente. Produsele au tendința de a deveni ca cele asemănătoare bunurilor de larg consum de-a lungul timpului când consumatorii devin mult mai sofisticați și cumpărările se fac pe baza mai multor informații. Cu timpul exista o forță naturala de reducere a diferențierii produselor din sector. Invadarea produsului poate conduce la cerințe mai mari din partea consumatorilor cu privire la termenele de garanție, service, caracteristici de performanta îmbunătățite ș.a.m.d.

Cumpărătorii invada diferit diferitele produse, aceasta fiind în funcție de importanta cumpărăturii și de experiența tehnica a clientului.

Contrabalansarea acestei tendințe consta în schimbarea produsului sau a modului în care este vândut sau utilizat (adăugarea de caracteristici noi, schimbări de stil, noi apeluri de publicitate și altele). Aceste dezvoltări nulifică unele cunoștințe despre produs acumulate de consumatori și mărește posibilitatea unei diferențieri continue.

Majoritatea sectoarelor sunt caracterizate inițial printr-un grad ridicat de incertitudine cu privire la mărimea pieței, configurația optima a produsului, natura cumpărătorilor potențiali și modalitatea cea mai optima de atingere a lor și daca problemele tehnologice pot fi depășite. Astfel, aceasta situație conduce la diferite niveluri de experimentări cu multe strategii diverse în funcțiune, reprezentând diferite proiecții cu privire la perspectivele viitoare a sectorului. Cu timpul, aceasta incertitudine se diminuează, tehnologiile sunt probate sau nu, consumatorii sunt identificați și indicații cu privire la evoluția sectorului devin mult mai evidente. Mana în mana cu aceste reduceri de incertitudine îl reprezintă procesele de imitare a strategiilor de succes și abandonarea celor slabe.

Reducerea incertitudinii poate atrage noi intrări.

Desigur, evenimentele din sector pot crea noi incertitudini în cadrul sectorului, dar ca și în cazul invadării de către consumatori, reducerea incertitudinii va opera continuu pentru a rezolva aceste îndoieli.

Din punct de vedere strategic, reducerea incertitudinii și imitarea sugerează ca firma nu se poate numai pe incertitudine pentru a se proteja împotriva rivalilor sau a noilor intrări. Firma trebuie fie sa-si apere pozițiile împotriva imitatorilor și a noilor intrări, fie sa-si ajusteze strategie daca abordările sale inițiale s-au dovedit a fi greșite.

Produsele sau serviciile dezvoltate de o anumita firma au tendința de a deveni mai puțin protejate. Cu timpul, cunoștințele despre tehnologii sunt bine stabilite și mai răspândite. Difuzarea are loc printr-o multitudine de cai. Prima e prin cercetarea fizica a produselor concurenților și prin informațiile culese dintr-o varietate de surse despre mărimea, amplasarea, organizarea și alte caracteristici ale concurenților. A doua e ca informațiile cu titlu proprietate sunt dispersate prin intermediul furnizorilor din exterior odată ce aceasta (informația) devine reflectata în bunurile produse de aceștia. A treia, circulația personalului mărește numărul oamenilor care cunosc informațiile și o pot furniza altor firme. în final, personalul specializat intr-o tehnologie devine mult mai numeros din cauza firmelor de consultanta, furnizorilor, consumatorilor, centrelor universitare-toate acestea cu implicații asupra noilor intrări potențiale cat și prin integrarea în amonte și în aval.

Rata difuzării tehnologiilor cu titlu de proprietate depinde mult de sector. Daca tehnologia e mai complexa, personalul de cercetare e mult mai specializat sau mai mari sunt economiile de scara în funcție de cercetare mai greu se vor dispersa cunoștințele cu titlu de proprietate.

Modalitățile de contrabalansare a procesului de dispersare a informațiilor ci titlu de proprietate sunt patentarea sau crearea continua a cunoștințelor cu titlu de proprietate prin C&D. Noile cunoștințe vor asigura companiilor intervale de timp suplimentare cu avantaje de proprietate. Oricum, daca intervalul de difuzare e scurt și loialitatea consumatorilor fata de firmele pioner e mica atunci inovarea continua nu merita efort.

In unele sectoare, costurile unitare scad odată cu experiența obținută în activitățile de producție, distribuție și marketing-u produsului. Importanta curbei de experiența e importanta daca firmele cu mai multa experiența pot stabili și susține avantaje fata de alte firme participante. Pentru ca aceste avantaje sa persiste, firmele urmăritoare trebuie sa nu fie în stare sa le ajungă prin copierea leader-ilor, cumpărarea de tehnologii noi și mai eficiente pe care leader-ii le-au pionierat ș.a.m.d. Daca firmele urmăritoare le pot depăși, leader-ii vor fi în dezavantaj prin suportarea cheltuielilor de cercetare, experimentare și introducerea de noi metode și echipamente. Tendința de a se difuza a tehnologiei cu titlu de proprietate lucrează împotriva curbei de experiența intr-o măsură oarecare.

Daca experiența poate fi păstrată cu titlu de proprietate, ea poate fi o forță potenta în schimbarea sectorului. Daca firma nu obține experiența mai repede, ea trebuie sa se pregătească fie sa fie în stare sa practice o imitare rapida sau sa construiască avantaje în alte domenii decât cele legate de costuri. Implementarea ultimei posibilități implica adoptarea strategiilor generice de diferențiere sau focalizare.

Un orizont în creștere î-și mărește orizontul. Aceasta creștere este însoțită de creșterea mărimii absolute a firmelor dominante din sector, iar fii-mele cu cota de piață în creștere trebuie sa crească și mai repede. Mărirea orizontului are câteva implicații asupra structurii sectorului. Prima, are tendința de a largi setul de strategii disponibile în așa fel încât sa conducă la economii de scara mai mari și cerințe de capital mai mari pentru sector. O alta consecința a creșterii sectorului e ca strategiile de integrare verticala devin mult mai fezabile, ceea ce ridica bariere de intrare. Creșterea orizontului sectorului înseamnă ca furnizorii vând cantități de produse mai mari și consumatorii sectorului cumpără cantități mai mari. în măsura în care vânzătorii sau cumpărătorii individuali î-și măresc vânzările sau cumpărările exista tentativa de a se integra în amonte sau în aval. Daca integrarea are loc, atunci puterea de negociere a furnizorilor și a consumatorilor va creste. De asemenea, exista tendința ca sectoarele cu scara mare sa atragă intrări noi, ceea ce poate sa-i înghesuie pe leaderi, mai ales în cazul daca nou intratul e o firma mare.

Modificarea costurilor afectează structura sectorului, cererea, curba de cost a sectorului (modificând efectele economiilor de scara sau promovând înlocuirea capitalului de către munca sau invers). Modificarea costurilor serviciilor au și ele o importanta deosebita. Modificarea comunicațiilor poate conduce la folosirea diferitor medii de promovare (contribuind, astfel, la diferențierea mai pronunțată a produselor), reorganizarea sistemului de distribuție. Modificarea costurilor de transport poate schimba hotarele geografice a sectorului, reorganizarea producției etc.

Inovarea produsului poate largi piețele și, implicit, creșterea sectorului și/sau creșterea gradului de diferențiere. Inovarea produsului are și efecte indirecte. Procesul de introducere rapida a produsului și a necesitaților asociate pot necesita costuri suplimentare de marketing, ceea ce creează bariere mobile. Inovările pot solicita metode noi de marketing, de distribuție sau de fabricație care modifica economiile de scara și alte bariere mobile. Modificările importante de produs pot nulifică experiența consumatorilor și influenta comportamentul acestuia.

Inovările de marketing pot influenta structura sectoriala direct prin creșterea cererii. Descoperirile noi în utilizarea mediilor de publicitate, canalele noi marketing și altele pot permite atingerea noilor consumatori și reducerea sensibilității la preț (crescând diferențierea produselor. Descoperirea noilor canale de distribuție pot mari cererea și cu același impact asupra diferențierii (inovările de marketing care o fac mai eficientă pot micșora chiar costurile de producție).

Inovările pot face procesul mai mult sau mai puțin solicitant cu privire la cerințele de capital, mari sau descrește economiile de scara, schimba proporția costurilor fixe, mari sau reduce gradul integrării pe verticala, afecta procesul acumulării de experiența ș.a.m.d. – toate cu impact asupra structurii sectoriale.

Importanta schimbărilor în structura sectoarelor adiacente reclama necesitatea diagnosticării și pregătirii fata de evoluția structurala în sectoarele furnizoare și consumatoare, ca și în cazul sectorului studiat propriu-zis

Influentele guvernamentale pot avea un impact important și tangibil asupra schimbărilor structurale din sector, în special prin intermediul pârghiilor ca rata intrărilor în sector, practicile concurențiale sau profitabilitatea. Cerințele de licențiere restricționează intrarea ridicând bariere care protejează firmele existente.

Forme mai puțin directe de influenta guvernamentală asupra structurii concurențiale au loc prin intermediul reglementarilor de calitate și de siguranță a produselor, de protecție a mediului, taxe sau investiții străine. Efectul acestor reglementari noi cu privire la calitatea produselor și la protecția mediului, cu toate ca ating anumite obiective sociale, este ca mărește cerințele de capital, economiile de scara prin impunerea cerințelor de cercetare și testare și prin acesta micșorând posibilitatea firmelor mai mici din sector de a face fata concurentei și ridicând barierele de intrare pentru noile firme.

Firmele din alte sectoare au abilități și resurse care pot fi antrenate pentru a schimba concurenta din sector. Ele diferă foarte mult de abilitățile și resursele companiilor existente în sector și modul lor de antrenare pot modifica structura sectoriala. Firmele din alte sectoare pot percepe oportunitățile de a schimbă structura sectoriala mai bine decât firmele existente, deoarece ele nu au legaturi cu strategiile precedente și pot fi intr-o poziție de a fi mult mai conștienți de schimbările tehnologice din afara sectorului, care pot fi aplicate pentru a face fata concurentei. Ieșirea modifica structura sectoriala reducând numărul de firme și mărind dominanta leader-ilor existenți. Firmele ies pentru ca nu mai percep posibilitatea câștigurilor. Procesul este îngreunat de barierele de ieșire, care micșorează poziția firmelor care rămân, mai sănătoase și poate conduce la războaie de preturi și alte izbucniri concurențiale. Mărirea concentrării și a profitabilității sectorului ca răspuns la modificările structurale de asemenea vor fi împiedicate de prezenta barierelor de ieșire.

Esența formulării unei strategii concurențiale consta în ajustarea companiei la mediul în care operează. Structura sectoriala are o influenta puternică pentru determinarea regulilor concurențiale de joc ca și a strategiilor disponibile firmei.

Intensitatea concurentei dintr-un sector nu e rezultatul unei coincidente sau a unui ghinion. Mai degrabă, concurenta din sector e înrădăcinată în structurile sale economice de baza și depinde nu numai de comportamentul concurenților existenți. Nivelul concurentei din sector depinde de 5 forte concurențiale de baza, prezentate în figura de mai jos. Puterea colectiva a acestor 5 forte determina, în ultima instanța, profitabilitatea sectorului.

Forțele concurențiale.

Nu toate sectoarele au aceeași profitabilitate. Ele diferă fundamental deoarece forță colectiva a acestor forte diferă: de la cele intense la cele relativ blânde.

Obiectivul analizei concurențiale este de a găsi o poziție în sector unde compania se poate proteja de influenta acestor forte sau sa le poată utiliza în folosul sau.

Cele 5 forte reflecta ca concurenta din sector nu depinde numai de concurenții existenți. Consumatorii, furnizorii, substituenții și intrările potențiale sunt toți "concurenții" firmelor din sector și pot fi mai mult sau mai puțin evidente în funcție de circumstanțele particulare.

Scopul analizei structurale este de a identifica caracteristicile de baza de ordin economic și tehnologic care modelează câmpul în care strategia concurențial urmează a fi formulata.

Un număr de trasaturi economice și tehnice importante ale unui sector sunt critice pentru intensitatea fiecărei forte concurențiale.

Noile intrări aduc noi capacități, dorința de a obține un segment de piață și deseori resurse substanțiale. Preturile pot fi micșorate sau costurile pot fi umflate.

Amenințările venite din partea intrărilor potențiale depind de barierele de intrare prezente în cadrul sectorului și de reacția concurenților existenți la noile intrări. Daca barierele sunt mari și/sau nou intratul se așteaptă la răzbunări acute din partea rivalilor, amenințarea intrării este mica.

Exista 6 surse importante de bariere de intrare:

• Economiile de scara. Economiile de scara se refera la declinul costurilor unitare de producție odată cu creșterea volumului absolut de producție intr-un interval de timp. Economiile de scara împiedică intrarea, impunând celui care intra efectuarea de investiții mari și reacții aprinse din partea rivalilor existenți, sau efectuarea de investiții mai mici și intrarea la o scara mai mica, insa cu acceptarea anumitor cheltuieli suplimentare din start și a unor reacții mai puțin pronunțate din partea firmelor existente. Economiile de scara pot fi prezente în toate funcțiunile afacerii: producție, achiziționare, cercetare și dezvoltare, marketing, rețeaua de service, utilizarea forței de vânzări și distribuție.

• Diferențierea produselor. Diferențierea produselor înseamnă ca firmele existente și-au format propriul brand și loialitatea consumatorilor, care derivă din campaniile de publicitate intense din trecut, deservirea consumatorilor, diferențierea produselor sau pur și simplu din cauza intrării de la începutul existentei sectorului. Diferențierea creează o bariera de intrare deoarece forțează noii intrați sa cheltui mai mult pentru depășirea existentei loialității consumatorilor. Acest efort implica de obicei pierderi din start și deseori implica perioade extinse de timp. Astfel de investiții pentru construirea numelui de marca sunt în special riscante deoarece ele nu pot fi recuperate în caz de eșec.

• Cerințele de capital. Necesitatea de a investi mari resurse de capital pentru a face fata concurentei creează bariere de intrare, mai ales daca capitalul solicitat e riscant sau ne recuperabil, așa ca investițiile în publicitate sau în cercetare&dezvoltare. Capitalul poate fi necesar nu numai pentru facilitățile de producție ci și pentru creditarea consumatorilor, cerințelor de inventar sau acoperirii pierderilor inițiale.

• Costurile de schimbare. 0 bariera de intrare este creata de prezenta costurilor de schimbare, adică costurile pe care le suporta cumpărătorul daca și-ar schimba un furnizor pe altul. Costurile de schimbare pot include cheltuielile de recalificare a muncitorilor, echipamente auxiliare suplimentare, timp și cheltuieli testarea și omologarea noilor surse, necesitatea asistenței tehnice bazata pe ingineering-ul vânzătorului, redefinirea produsului sau chiar costurile psihologice. Daca aceste costuri sunt mari, nou intratul trebuie sa ofere îmbunătățiri majore pentru a-si atrage consumatorii.

• Accesul la canalele de distribuție. 0 barieră de intrare poate fi creata de necesitatea noului intrat de a-si asigure distribuția pentru produsele sale. în măsura în care logistica distribuției produselor este deja utilizata de firmele existente, firma nou intrata trebuie sa convingă rețelele existente sa accepte produsele sale prin intermediul reducerilor de preț, ajutoarelor de publicitate și altele, ceea ce reduce profiturile. Producătorul unui nou produs trebuie să-l convingă pe detailist sa-i ofere spațiu pe un raft dintr-un supermarket competitiv prin promisiuni de promovare, forte de vânzări intense fata de detailiști și altele. Cu cat canalele de distribuție sunt mai limitate și numărul rivalilor pentru aceste canale mai mare cu atât intrarea va fi mai dificila. Concurenții existenți pot avea legaturi strânse cu canalele de distribuție din cauza legaturilor pe termen lung, service-ului superior și chiar relațiilor exclusive în care rețeaua este identificata în întregime cu numele unui producător.

• Dezavantajele de cost ce nu depind de scara. Firmele existente pot avantaje de cost care nu pot fi imitate de noii intrați indiferent de mărimea acestora și de economiile de scara atinse. Cele mai importante avantaje sunt ca cele de mai jos:

1. Tehnologii cu titlu de proprietate:

2. Acces, favorabil la materiile prime;

3. Amplasări favorabile;

4. Subvențiile guvernamentale:

5. Curbele de învățare sau de experiență.

• Politica guvernamentală. Ultima sursa de bariere de intrare o reprezintă politica guvernamentală. Guvernul poate limita sau chiar împiedica intrările în diverse sectoare prin intermediul licențierii sau accesului la materiile prime. Politica guvernamentală poate avea beneficii sociale directe, dar deseori are consecințe auxiliare asupra întrărilor care rar când sunt recunoscute.

Daca așteptările nou intratului potențial cu privire la reacția firmelor existente va influenta de asemenea amenințarea intrării. Daca concurenții existenți vor răspunde în forță pentru a-I face noului intrat o rămânere neplăcută, atunci intrarea va fi staționată. Condițiile care semnalează probabilitatea unei răzbunări puternice fata de intrările potențiale și împiedicarea acesteia sunt următoarele:

• Prezenta unor istorii a răzbunărilor viguroase fata de intrări;

• Existenta firmelor cu resurse substanțiale pentru a face fata concurentei, inclusiv existenta unui numerar excesiv și a capacităților de împrumut ne utilizate, capacități de producție adecvate în exces pentru a face fata tuturor necesitaților viitoare, sau relații puternice cu rețelele de distribuție sau cu clienții;

• Existenta firmelor loiale sectorului și cu active cu un grad înalt de lichiditate;

• Rata mica de creștere a sectorului, care limitează abilitatea sectorului sa absoarbă vânzările noii firme fără ca sa micșoreze vânzările și performantele financiare a firmelor existente.

Rivalitatea dintre concurenții existenți în sector ia forma familiara de lupta pentru poziționare, utilizând astfel de tactici ca reducerile de preț, campaniile de publicitate, introducerile de produs și termene de garanții mai mari. Rivalitatea din sector are loc deoarece unul sau mai mulți concurenți simt presiunea sau vad posibilitățile de a-si îmbunătăți pozițiile. Firmele din sector sunt mutual dependente, deoarece mișcarea uneia se va repercuta aspra pozițiilor celorlalte. Acest model de a acționa și a contrareacționa pot lasă firma inițiatoare și sectorul în general intr-o situație mai precara. Daca mișcările și contramișcările se escaladează, atunci toate firmele din sector vor suferi și se vor afla intr-o situație mult mai rea decât erau în starea inițială.

Unele forme de concurenta, în special cele bazate pe preț, sunt de o instabilitate înaltă și exista posibilitatea lăsării întregului sector intr-o stare mai proasta din punct de vedere al profitabilității. Faptul ca unele firme inițiază mișcări, iar altele reacționează nu înseamnă ca, global, întregul sector va avea de câștigat. Daca mișcările și contra-mișcările se escaladează, atunci toate firmele din sector pot suferi și starea din sector se va înrăutăți în comparație cu starea inițială, Concurenta intensa dintr-un sector e rezultatul unui număr de factori structurali care interacționează:

• Existenta unui număr de concurenți mare și relativ echilibrați.

Când numărul firmelor e mare, probabilitatea dejucării e mare și unele firme vor crede, din obișnuința, ca pot întreprinde mișcări fără a î notate. Chiar și în cazul existentei câtorva concurenți relativ echilibrați din punct de vedere al mărimii și al resurselor antrenate, se va crea o instabilitate deoarece ele vor fi înclinate sa lupte una împotriva celeilalte și se vor asigura cu resurse pentru o răzbunare viguroasa și relativ susținută. Când sectorul e înalt concentrat sau e dominat de o firma sau câteva firme, pe de alta parte, exista puține resurse cu care se poate amenința și leader-ul sau leader-ii își pot impune o disciplina cat și un rol de coordonare în sector prin intermediul preturilor mai mici, de exemplu.

• Creștere sectoriala lentă.

Creșterea sectoriala lenta schimba concurenta dintr-un sector intr-un joc al cotelor de piață pentru firmele care doresc sa se extindă. Concurenta pentru segmentele de piață este mult mai volatila decât situația unei creșteri rapide, care asigura ca toate firmele î-și pot îmbunătăți performantele prin menținerea ritmului impus de sector, și unde resursele financiare și manageriale pot fi consumate odată cu extinderea sectorului.

• Costuri fixe sau de stocare înalte.

Costurile fixe mari creează presiuni puternice pentru toate firmele de a-si mari gradul de utilizare a capacităților de producție, care deseori conduce la escaladare rapida a reducerilor de preturi în cazul existentei capacităților în exces. Situația costurilor fixe mari nu trebuie judecata în funcție de ponderea acestora în total costuri, ci în funcție de valoarea adăugată generata de o firma.

O situație înrudită cu cea a costurilor fixe mari e cazul produselor care, odată produse, sunt foarte greu sau dificil de stocat. în cazul dat firmele vor fi tentate sa umbrească preturile pentru a spori vânzările.

• Inexistența diferențierii sau a costurilor de schimbate. Când produsul e perceput a fi asemănător celor de larg consum, alegerile consumatorilor sunt făcute în funcție de preturi și servicii asigurate, și presiunile concurențiale vor fi bazate pe reduceri de preturi și servicii asigurate. Diferențierea produselor creează straturi de izolare împotriva războaielor concurențiale, deoarece consumatorii au preferințe și loialități fata de producători.

Costurile de schimbare, descrise mai înainte, au același efect.

• Capacități adăugate în calități mari. în cazul în care economiile de scara dictează ca adăugirile de capacități sa se facă în cantități mari, suplinirile de capacități pot fi distructive pentru echilibrul dintre cerere și oferta a sectorului, mai ales în cazul existentei riscului adăugării unor capacități de producție mari.

• Concurenți diverși. Concurenți diverși din punct de vedere al strategiilor adoptate, originilor, personalităților și a legaturilor cu compania mama au obiective și orientări diferite cu care sa concureze și pot excela ceilalți concurenți în cadrul procesului concurențial. Opțiunile strategice pentru un concurent pot fi fatale pentru alții.

• Importante strategice mari. Rivalitatea din sector devine mult mai volatila, daca un număr de firme au plasat im rol important pentru atingerea succesului în acest sector. De exemplu, o firma diversificata poate plasa o importanta deosibita unui sector cu scopul îmbunătățirii strategiei corporale globale. în astfel de cazuri, obiectivele companiilor nu numai ca vor fi diferite, dar și mai destabilizate deoarece ele sunt expansioniste și implica, uneori, dorința de a sacrifica profitabilitatea.

• Bariere mari de ieșire. Barierele de ieșire sunt factori economici, strategici și emoționali care păstrează companiile în sector, cu toate ca ele pot înregistra profituri modeste sau merge chiar în pierderi. Sursele majore ale barierelor de ieșire sunt:

1. Active specializate: activele foarte specializate pentru un anumit sector oarecare sau o localitate și cu un grad foarte redus de lichiditate sau cu costuri mari de conversie,

2. Costuri fixe de ieșire: acestea include acordurile de munca, costurile de repoziționarea, menținerea capacităților pentru piesele de schimb ș.a.m.d.;

3. Interdependențele strategice: interdependentele dintre sector și alte unități din companie în termeni de imagine, abilități de marketing, acces la piețele financiare, partajarea facilitaților și altele. Ele cauzează ca firmele sa atribuie remanierii în sector o importanta strategica mare;

4. Barierile emoționale: ne dorința managementului de a adopta decizii de ieșire justificate din punct de vedere economic cauzate de identificarea cu un anumit sector, loialitatea angajaților, teama pentru carierele managerilor, mândrie sau alte motive;

5. Restricțiile guvernamentale și sociale: acestea implica respingerea sau descurajarea ieșirii de către guvern din motive de pierderi a locurilor de munca sau a efectelor regionale ne dorite.

Când barierele de ieșire sunt mari, capacitatea în exces nu depășește sectorul, și companiile care, în esență, pierd lupta concurențial nu renunța. și mai mult, ele abia ca mai supraviețuiesc și din cauza slăbiciunilor pe care le au și recurg la tactici extreme. Ca rezultat profitabilitatea întregului sector va fi persistent mai mica.

Toate firmele din sector concurează, într-un sens mai general, cu sectoarele care produc bunuri substituente. Substituenții limitează veniturile potențiale dintr-un sector, plasând un plafon la preturile pe care le poate percepe un sector. Cu cat mai atractive sunt performantele de preț oferite de înlocuitori, cu atât firmele vor pretinde mai puțin la profiturile sectorului.

Identificarea înlocuitorilor e în funcție de cercetarea produselor care pot îndeplini aceleași funcțiuni ca și produsul sectorului. Uneori aceasta poate fi o chestiune destul de subtila și care deseori îl îndepărtează pe analist de sectorul propriu-zis.

Poziționarea fata de produsele substituente poate fi rezultatul acțiunilor colective a concurenților. De exemplu, publicitatea unei firme poate fi destul de agresiva pentru a îmbunătăți poziția sectorului fata de produsele substituente, iar o publicitate susținută de toți concurenții din sector poate de asemenea îmbunătăți poziția colectivă a sectorului. Argumente similare se aplica în răspunsul colectiv în așa domenii ca îmbunătățirile calității produselor, eforturile de marketing, disponibilitatea mai mare a produselor și altele.

Ânlocuirii care merita cea mai multa atenție sun cele care (1) au ca trend îmbunătățirea raportului preț-performanță, sau (2) sunt produse de sectoarele cu o profitabilitate înalta. în al doilea caz, poziția înlocuitorilor se mărește daca unele realizări din sector măresc intensitatea concurentei ceea ce conduce la reduceri de preț sau la măriri de performanta. Analiza acestor tendințe pot fi importante în situația luării unei hotărâri cu privire luarea sau nu în considerație a acestei variabile.

Cumpărătorii intra în competiție cu sectorul forțând reducerea preturilor, solicitarea unei calități mai mari sau a mai multor servicii și schimbarea concurenților-toate în dauna profitabilității sectorului. Puterea fiecărui grup important de consumatori depinde de un număr de caracteristici cu privire la situația lor de piață și la importanta relativa a achizițiilor de la sector în comparație cu vânzările globale a sectorului. Un grup de consumatori are o putere de negociere mare daca se îndeplinesc unele din următoarele condiții:

Dacă e concentrată sau achiziționează cantități mari în comparație cu vânzările producătorului. Daca o porțiune mare a vânzărilor este achiziționată de un anumit cumpărător, lucru care mărește importanta achiziției pentru afacerea sectorului. Cumpărătorii cu volume mari sunt o forță potenta mai ales daca costurile fixa mari caracterizează sectorul și creste importanta unei utilizări superioare a capacităților de producție.

Produsele pe care le cumpără reprezintă o porțiune importantă în costurile cumpărătorului în cazul dat cumpărătorii sun înclinați sa cheltui resurse semnificate pentru a negocia preturile și cumpăra selectiv. Când produsele sectorului reprezintă o fracțiune mai mica din costurile achizitorului, acesta este mai puțin sensibil la preț.

Produsul pe care-l cumpăra de la sector este standard sau nediferențiat. Sigur, în acest caz, cumpărătorii pot găsi alta sursa de fumizare, dejucând furnizorii unii pentru alții.

Face față unor costuri de schimbare mici. Costurile de schimbare, definite mai înainte, blochează cumpărătorul la un sector.

Ânregistrează profituri mici, Profiturile mici creează stimulente pentru reducerea costurilor de aprovizionare. Cumpărătorii cu profituri mari sunt, în general, mai puțin sensibil la preț (aceasta, desigur, daca articolul dat nu reprezintă o fracțiune importanța din costuri).

Cumpărătorii prezintă o amenințare credibilă de integrare în aval. Daca cumpărătorii sunt integrați parțial sau prezintă amenințarea unei integrări în aval, atunci ei se vor afla intr-o poziție de a pretinde concesiuni importante.

Produsul sectorului este ne important pentru calitatea și serviciile cumpărătorului. Când calitatea produselor cumpărătorului este afectata de produsul sectorului, cumpărătorii sunt, în general, mai puțin sensibil la preț.

Cumpărătorul are informații complete. în cazul în care cumpărătorul deține informații complete despre cerere, preturile de piață actuale și chiar despre costurile furnizorilor, aceasta, de obicei, asigura o putere de negociere mai mare decât situația în care nu poseda informații. Cu aceste informații complete, cumpărătorul e intr-o poziție mai buna de a asigura cele mai bune preturi și poate înfruntă cerințele furnizorilor daca viabilitatea lor este amenințată.

Puterea de negociere a en-gros-iștilor și a detail-iștilor este determinata de aceleași principii cu o mica suplimentare. Detail-știi vor avea o putere de negociere mai mare daca ei pot influenta deciziile de cumpărare a consumatorilor. în cazul en-gros-istilor putem aplica același raționament.

Furnizorii pot exercita o putere de negociere asupra participanților din sector fie prin amenințarea creșterii preturilor sau prin reducerea calității bunurilor sau a serviciilor. Furnizorii puternici pot stoarce profitabilitatea unui sector care nu e în stare sa-si recupereze măririle de costuri prin preturi mai mari. Condițiile care fac un grup de furnizori cu o putere de negociere mai mare sunt asemănătoare celor care fac un grup de consumatori sa fie în poziția exercitării unei puteri de negociere mari. Un grup de furnizori e puternic daca se îndeplinesc unele din condițiile de mai jos:

Este dominat de câteva companii și e mult mal concentrată (decât sectorul cumpărător. Furnizorii care vând sectoarelor mai fragmentate vor fi în stare sa exercite o influenta considerabila în termeni de preturi, calitate și termene de livrare.

Dacă nu e obligat să lupte cu alte produse substituante pentru vânzările către sector. Chiar puterea furnizorilor mari și puternici poate fi verificata daca ei trebuie sa facă fata înlocuitorilor.

Sectorul nu e un client important pentru grupul firmei. Când furnizorii vând unui număr de sectoare și un sector oarecare nu reprezintă o pondere semnificantă a vânzărilor, furnizorii vor avea o putere mai mare de exercitat. Daca sectorul reprezintă un client important, succesele furnizorilor vor fi legate de acest sector și vor protejate printr-o formulare de preturi adecvata și prin asistența în așa activități ca C&D și lobbying.

Produsul furnizorilor e un imput important pentru afacerea cumpărătorului. Un astfel de input este foarte important pentru succesul procesului de producție a cumpărătorului sau calității produsului. Aceasta mărește puterea furnizorului, mai ales în cazul în care produsul nu poate fi stocat.

Produsul grupului de furnizori este diferențiat sau aceștia și-au ridicat costuri de schimbare. Diferențierea sau costurile de schimbare reduc posibilitatea de alegere a cumpărătorilor. Daca furnizorul trebuie sa facă fata costurilor de schimbare efectul e invers

Grupul furnizor prezintă amenințare unei integrări pe verticală în aval. Aceasta asigura un control al abilității sectorului de a-si îmbunătăți condițiile de aprovizionare.

Mediul influenții indirecte:

Tehnologia – este și o mărime interioară și un factor extern de o însemnătate mare. Inovațiile tehnologice influențează asupra:

1) eficacității proceselor de producere și de realizare

2) sistemei informaționale

3) apariției produselor noi.

Starea economiei.

Managerii sunt obligați să țină cont de schimbările generale în economia țării și de influența acestora asupra activității firmei lor: pronosticurile ratei șomajului și a inflației, ritmul de dezvoltare economică, costul forței de muncă etc.

Factorii socio-culturali. Orice organizație funcționează într-un mediu cultural. și de aceea factorii: sistemul de valori, valorile vieții, tradițiile, influențează asupra organizației.

Așa, publicul american are anumite închipuiri despre sistema de valori, care cere o etică în business. Darea mitei pentru a primi un contract mai favorabil, favoritism, în loc de susținerea concurenței, răspândirea zvonurilor despre concurenți sunt socotite acțiuni ne etice și amorale.

În alte țări așa practică e considerată normală și se recurge la ea foarte des.

Cercetările savanților au stabilit:

1) Muncitorii tineri vreau mai multă independență.

2) Mulți muncitori î-și doresc o muncă, o funcție, care cere o anumită flexibilitate, necesitatea de a lua decizii de sine stătător.

3) Organizația nu e locul unde ei ar vrea să-și petreacă toată viața – din această cauză în S.U.A. e foarte greu de folosit sistemul angajării pe viață.

Influența factorilor socio-culturali:

1. Oamenii sunt gata să plătească mai mult, dar să procure mărfuri cu simbolul firmelor prestigioase.

2. Cerințele consumatorilor în produse ecologice.

3. Controlul reclamei predestinate copiilor.

Managerul, rolurile manageriale.

Munca de conducere. Activitatea conducătorilor din diferite domenii are trăsături comune, ca și organizațiile de tipuri diferite. în același timp, munca de conducere diferă de munca unui muncitor sau specialist; așa, dacă analizăm munca strungarului, inginerului, vânzătorului, conducătorului, vedem:

strungarul – execută aceeași operație timp de câteva săptămâni;

inginerul – lucrează câteva luni pentru elaborarea unei piese;

vânzătorul – toată viața se ocupă cu realizarea unui tip de producție;

conducătorul – nu poate spera la un lucru standard, munca lui este individuală, de o scurtă durată, multilaterală, fragmentară. După părerea lui Ghest, maistrul face 583 operații pentru dirijarea muncitorilor timp de o zi.

Alte caracteristici ale muncii manageriale:

– Numărul mare al orelor de muncă. Este tipică o săptămână de muncă de cel puțin 50 ore, durata săptămânii de muncă tinde să crească pe măsură avansării în ierarhia managerială.

– Activitatea internă. Ziua de muncă aglomerată, pe parcursul ei un manager îndeplinește sute și mii de operații informaționale și intelectuale.

– Fragmentarea activității. Munca managerială poate fi divizată în așa fragmente: intelectuală, logică, emoțională, organizatorică.

Rolurile conducătorilor (managerilor). Rolul reprezintă un șir de reguli de comportare, care corespunde organizației concrete, sau postului concret.

Managerul, ocupând un anumit post în calitate de conducător al unei subdiviziuni organizatorice, e nevoit să îndeplinească unele roluri, care nu depind în mod direct de personalitatea managerului, ci de funcțiile postului dat.

Personalitatea managerului poate influența asupra caracterului interpretării rolului, dar nu a conținutului.

Știința managerială evidențiază 10 roluri, care se împart in 3 grupe: roluri interpersonale, roluri informaționale și roluri decizionale.

Rolurile interpersonale reies din împuternicirile și statutul managerului în organizație, și cuprind sfera activității cu oamenii. Aceste roluri îl fac pe conducător un centru de acumulare a informației, ce-i dă posibilitatea de a juca rolul informativ și de a activa în calitate de centru de prelucrare a informației.

Ândeplinind acest rol, managerul dirijează:

– repartizarea resurselor;

– reglarea conflictelor;

– căutarea posibilităților noi pentru organizație;

– sfera contractuală.

Cele 10 roluri, determină volumul și conținutul lucrului managerial în orice organizații, caracteristica lor e dată în tabela 3.

Zece roluri manageriale după Mințberg .

Acum, să analizăm ce reprezintă procesul dirijării, care se reduce la realizarea anumitor funcții. De exemplu funcția de prelucrare a informației poate fi reprezentată:

Conducătorul ca sistemă a prelucrării informației.

Dirijarea – în sensul larg este un proces de planificare, organizare, motivare și control, care sunt necesare pentru formularea și atingerea scopului.

După P. Druker, – "Dirijarea – este un fel de acțiune care transformă mulțimea într-o echipă efectivă, cu scop comun și productiv…"

Nivelurile de dirijare. în organizație munca managerial este divizată. Una din formele diviziunii are caracter orizontal: amplasarea managerilor funcționali: managerul secției financiare, managerul secției de producție, managerul secției de marketing.

Pentru a obține succes, diviziunea orizontală trebuie să fie coordonată. Managerii superiori coordonează lucrul managerilor nivelului mediu, care la rândul lor coordonează lucrul managerilor inferiori, ce controlează lucrul muncitorilor.

Astfel de diviziune se numește verticală, și formează nivelurile dirijării.

Nivelurile dirijării verticale.

Tradițional managerii sunt divizați în 3 categorii. După părerea sociologului Talcot Parsons, această divizare se bazează pe următoarele funcții:

I. Managerii ce se află la nivelul tehnic, se ocupă cu operațiile și activitatea de producție propriu-zisă.

II. Managerii ce se afla la nivelul managerial (de dirijare) sunt ocupați cu dirijarea și coordonarea în cadrul organizației, ei coordonează diferite forme de activitate și eforturile diferitelor subdiviziuni.

III. Managerii structurilor sociale (religia, statul, businessul, sportul) și managerii nivelului instituțional se ocupă cu elaborarea planurilor strategice, formularea scopurilor, adaptarea organizațiilor la diferite schimbări, dirijarea atitudinii dintre organizație, mediul ambiant și societate, în care există și funcționează organizația.

După nivelurile manageriale, managerii pot fi divizați în 3 grupe.

1. Managerii inferiori.

2. Managerii medii.

3. Managerii superiori.

Vezi desenul ce urmează.

Structura ierarhică a 3 tipuri de manageri.

Managerul inferior. Lower.

Managerii inferiori, conducătorii celulei de jos a ierarhiei de conducere, sau conducători operaționali, care conduc direct muncitorii, personalul de executare. Managerii inferiori înfăptuiesc controlul asupra îndeplinirii sarcinii de producție. Ei port răspunderea pentru folosirea corectă a mașinilor, mecanismelor și materiei prime. Denumirea tipică a postului: conducător de producție, maistrul schimbului, șef de secție, sora principală, șef de catedră. Cercetările au arătat că munca managerilor inferiori este foarte intensivă și diversificată. Ea se caracterizează prin dese întreruperi, trecerea de la o ocupație, chestiune la alta, timpul îndeplinirii sarcinii e foarte mic. Timpul luării de decizii este scurt și realizarea se înfăptuiește în mod operativ (până la 2 săptămâni).

Maistrul cheltui mult timp pentru contactele cu subalternii, iar contactele cu conducătorii de același nivel sunt reduse.

Managerii nivelului inferior.

Managerii medii. Midll.

Munca managerilor inferiori se coordonează și se controlează de către managerii medii. în ultimii ani numărul managerilor medii din majoritatea firmelor a crescut și au devenit destul de importanți pentru conducerea organizației.

Managementul nivelului mediu.

În organizațiile mari conducătorii nivelului mediu sunt divizați în două subgrupe. Prima se numește nivelul de sus al grupei medii și nivelul de jos. De aici rezultă, că apar 4 niveluri de bază ale dirijării:

top-nivelul superior;

midl-nivelul de sus;

midl-nivelul de jos;

lovre-nivelul inferior.

Posturile tipice ale managerilor medii sunt: șeful subdiviziunii în business, decan, conducătorul ce se ocupă cu realizarea pe regiuni sau țară, și director al filialei.

Caracterul muncii managerilor medii este foarte variat și specific în fiecare organizație. în unele organizații conducătorilor li se acordă o responsabilitate foarte mare, egalând lucrul lor cu top management, în altele lucrul se reduce la activitatea pur funcțională.

Managerul mediu este, de regulă, și șeful subdiviziunii. Activitatea lui este legată de lucrul subdiviziunii. Așa șeful subdiviziunii de producție înfăptuiește coordonarea și dirijarea conducătorilor nivelului inferior, analiza datelor despre productivitatea muncii, contacte cu inginerii care elaborează producție nouă. Șeful secției relațiilor externe, cea mai mare parte a timpului o cheltui pentru prelucrarea corespondenței, convorbiri și ședințe, consfătuiri.

Managerii medii mențin legătură între top și lower management. Ei pregătesc informația pentru adoptarea deciziei de către conducătorii superiori și transferă aceste decizii sub formă de sarcini specifice și concrete conducătorilor inferiori.

Contactele între midl manager în cadrul firmei se fac sub formă de convorbiri orale – 89% din timp, după unele cercetări, midl manageri numai 34% din timp rămÎn singuri. Managerii nivelului mediu, ca grupă socială, în primul rând, suferă de la schimbările tehnologice și economice. Computatoarele personale au lichidat careva funcții ale lor, contopirile corporative au adus la micșorarea numărului managerilor medii. Așa în ultimii ani Firma "Kraisler" a micșorat nivelul mediu al managementului cu 40%, "Craun Zelerban" – cu 20%.

Managerii superiori. Top management.

Top management după numărul managerilor este foarte limitat. Postul tipic în business – președintele Consiliului, vicepreședinte. în armată – general, în slujba de stat – ministru, rector, prorector.

Managerii superiori răspund de luarea deciziei importante pentru organizație. De ei depinde strategia firmei.

Managerul ce ocupă acest post îndeplinește în timpul zilei o muncă enormă foarte intensă. Cauza principală a ritmului intensiv constă în acea că munca managerului superior nu este limitată de un hotar așa ca munca unui realizator, care trebuie să vândă un anumit număr concret de mărfuri sau să execute un anumit număr de sunete (telefon). De aceea, managerul superior nu poate fi sigur că a terminat la timp și cu succes lucrul său. Fiindcă mediul ambiant și situația economică se schimbă permanent, tot timpul există riscul eșecului. De aceea săptămâna de lucru a managerului superior, de regulă, e de 60-80 ore.

Repartizarea cheltuielilor de timp ale managerului superior.

Dirijarea orientată spre succes.

I. Compartimentele succesului:

1). Supraviețuire. Dorința de-a obține succes este caracteristică pentru toate organizațiile. Organizația se consideră că este vivace, numai dacă și-a atins scopul. Unele organizații se desființează dacă ele au atins scopurile inițiale, însă de obicei supraviețuirea, existența cât mai lungă este scopul organizației. De exemplu, Biserica catolică există de 2000 ani, organizațiile statale – de secole în șir.

Ânsă, pentru a rămâne puternici, pentru a supraviețui, mai multe organizații sunt nevoite să-și schimbe scopurile, în conformitate cu schimbarea necesităților mediului ambiant. Toate organizațiile care există pentru business își schimbă scopurile de dragul consumatorilor.

2). Eficacitate și consecvență. Pentru a supraviețui, organizația trebuie să fie efectivă și rezultativă. După P. Drucher organizația devine rezultativă în caz dacă elaborează corect ceea ce cere piața, dar efectivă-când elaborează corect ceea ce dorește piața.

3). Productivitatea. Eficacitatea firmei în mare măsură depinde de productivitate. Productivitatea se cere îmbinată cu indici calitativi. în general, productivitatea nu este decât raportul dintre numărul de produse intrate și cel de produse elaborate. Cu cât mai productivă este organizația cu atât ea e și mai efectivă. Așa, dacă secția de marketing ridică volumul realizării ne cheltuind resurse suplimentare, crește productivitatea sa. Iar dacă creșterea productivității duce la micșorarea calității – eficiența sa scade.

Productivitatea la toate nivelurile organizației este un factor important pentru ca organizația să supravețuească în lupta de concurență.

4). Realizarea practică. Decizia adoptată este numai o idee, un gând. Scopul dirijării – este înfăptuirea ei într-un lucru concret. Decizia succesivă este aceea care-i realizată în practică, transformată în acțiune cu un rezultat efectiv.

Metodele dirijării orientate spre succes.

Metode și formule universale ale succesului nu pot fi. însă pe baza analizei practicii și teoriei managementului, putem evidenția câteva principii ale dirijării cu succes:

a) Generalizarea. Pe baza analizei informației, se descoperă factorii principali, care au influență asupra activității firmei. Construirea model, pentru analiza legăturilor directe și indirecte, influenței mediului înconjurător.

b) Necesitatea folosirii "situației". Acest principiu permite a îndeplini funcțiile de dirijare pornind de la situații concrete. Organizațiile diferă una de alta, aceste diferențe se numesc – variabile situaționale, care pot fi externe și interne. Interne sunt caracteristicile organizației sau mediul intern al organizației – scopul, resursele, mărimea, diviziunea verticală, orizontală, oamenii.

Aceste variabile pot fi controlate și dirijate cu ajutorul deciziilor manageriale. Cele mai principale variabile externe care influențează asupra organizației sunt:

– concurenții;

– factorii sociali;

– reglarea de stat. Aceste variabile sunt destul de flexibile și nu pot fi dirijate în mod direct de către firmă.

Metode permanente nu există; o consecință importantă a dezvoltării dinamice este aceea, că managerul nu poate fi convins că metoda pe care o folosește o să fie mereu efectivă. în dependență de situația creată e necesar de ales și metoda potrivită.

Studii de caz: Mediul organizației și eficacitatea.

Testul 1. Conceptul mediului "Tracom"

Scopul este de a ajuta studenții să înțeleagă mediul general al organizației și complexitatea acestui mediu pentru "Tracom".

Timpul necesar:

45 minute.

Nivelul 1. Activitate individuală (10 minute);

Nivelul 2. Activitate în echipe (20 minute);

Nivelul 3. Discuție (15 minute).

Procedeul

Nivelul 1. Fiecare student trebuie să studieze mai întâi schema «Organizația și mediul său» și apoi «Mediul Companiei Ford» și foaia cu Mediul general al "TRACOM".

Nivelul 2. Profesorul va împărți grupa în echipe mici și fiecare echipă va trebui să completeze foaia cu Mediul General al "TRACOM", și să răspundă la întrebările propuse pentru discuție.

Nivelul 3. Profesorul poate crea această Foaie cu Mediul Academiei pe tablă și o va completa cu ajutorul reprezentanților echipelor. Apoi fiecare reprezentant va prezenta răspunsurile echipei la întrebările propuse pentru discuție.

Ântrebări pentru discuție

Care din factorii mediului intern au cel mai mare impact asupra administrației "TRACOM"? Asupra școlii de business? Asupra facultății? Asupra profesorilor? Asupra monitorului grupei? Asupra departamentului sport?

Care din factorii mediului intern sunt cei mai importanți?

Prin ce se deosebește mediul intern al "TRACOM" de mediul companiei Ford?

Organizația și mediul ei.

Mediul companiei Ford.

______________________

Numele studentului

Mediul general al SA "Tracom"

Testul 3.2 Mediul interior al

Scopul este de a ajuta studenții să înțeleagă mediul intern al organizației și complexitatea acestui mediu pentru SA "Tracom".

Nivelul 1. Activitate individuală (10 minute);

Nivelul 2. Activitate în grupe mici (20 minute);

Nivelul 3. Discuție (15 minute).

Procedeul

Nivelul 1. Fiecare student trebuie să studieze Fig. 3.1. Organizația și mediul său și Fig. 3.3. Mediul intern al Companiei Ford, și foaia completă cu Mediul intern al Universității de Stat de la pag. 24.

Nivelul 2. Profesorul va împărți clasa în grupe mici, iar fiecare grup va trebui să completeze foaia ce continue mediul intern al Universității de Stat, și să răspundă la întrebările propuse pentru discuție.

Nivelul 3. Instructorul poate schița foaia cu mediul intern al Universsității cu ajutorul reprezentanților grupelor. Reprezentanții grupelor vor prezenta răspunsurile grupei la întrebările propuse pentru discuție.

Ântrebări pentru discuție

Care din factorii mediului intern au cel mai mare impact asupra administrației universității? Asupra școlii de business? Asupra facultății? Asupra profesorilor? Asupra monitorului grupei? Asupra departamentului sport?

Care din factorii mediului intern sunt cei mai importanți?

Prin ce se deosebește mediul intern al Universității de mediul companiei Ford?

Mediul intern al companiei Ford

Testul 3. Schimbările mediului, complexitatea și incertitudinea

Scopul este de a ajuta studenții să înțeleagă relațiile dintre transformările mediului, complexitatea și incertitudinea lui.

Nivelul 1. Activitate individuală (10 minute);

Nivelul 2. Activitate în grupe mici (20 minute);

Nivelul 3. Discuție (15 minute).

Procedeul

Nivelul 1. Fiecare student trebuie să studieze Fig. 3.4. Modificarea mediului, complexitatea și incertitudine și să analizeze materialul cu privire la această figură (schemă). Apoi studenții trebuie să poziționez cum se cuvine cele 12 companii în matricea de mai jos.

Nivelul 2. Profesorul va împărți clasa în grupe mici și va cere fiecărei grupe să completeze matricea de mai jos, să răspundă la întrebările propuse pentru discuție.

Nivelul 3. Profesorul cu ajutorul reprezentanților din fiecare grupă va completa matricea cu privire la schimbarea mediului, complexitatea lui și incertitudine. Apoi reprezentanții grupelor vor prezenta răspunsurile la întrebările puse.

Ântrebări pentru discuție

S-a întâmplat ca în cazul unor firme să le plasați mai ușor în această matrice? De ce?

Care din cele patru cadrane prezintă cea mai mare provocare, chemare la luptă, stârnește cea mai mare îndoială? Cea mai puțină?

Care din cele patru cadrane le-ați prefera pentru cariera Dvs.?

Schimbarea mediului, complexitate și incertitudine

Schimbarea mediului, complexitate și incertitudine

Analizați următoarele 12 companii și plasați-le corespunzător în matricea de mai jos:

Corporația de Oțel a SUA;

General Electric;

Companie muzicală;

Reebok;

Black & Decker;

Revlon;

Toy'R'Us;

Domino's Pizza;

Apple Computer Inc.;

Corporație de Avioane;

Companie Petrolieră;

Cambell Soup Company.

Fig. 3.4 Schimbarea mediului, complexitate și incertitudine

Competitivitatea ca criteriu de bază al eficienței managementului firmei.

Rolul competitivității firmei.

Orice organizare este nevoită, deoarece există și activează nu numai prin alte organizații, ci și în contact cu ele, să elaboreze o anumită strategie pentru activitatea ei pe termen scurt sau într-o perioadă mai îndelungată. întreprinderile, firmele, corporațiile cu atât mai mult trebuie să acorde o deosebită atenție acestei realități, deoarece contactele lor cu furnizorii, consumatorii, cu sfera de deservire a activității economice poartă un caracter permanent, neântrerupt, iar modificările previzibile ale situației cu multe fenomene neprevăzute.

Sunt nevoite, deci să elaboreze, apoi să corecteze îm permanență linia comportamentului lor viitor. în condițiile de tranziție de la economia centralizată la cea de piață se reduce cota schimbărilor neprevăzute și probabilitatea confruntării cu acestea, alegerea prealabilă a liniei de conduită depinde în primul rând de alegerea obiectivului pentru perioada examinată.

În condițiile economiei de comandă, ce se caracterizează prin deficitul permanent de producție, unul dintre obiectivele obligatorii ale întreprinderilor, firmelor îl constituie fabricarea cantității planificate de producție și sporirea acestei cantități chiar și în cazul creșterii cheltuielilor la unitatea de producție, iar uneori și în detrimentul calității. Deoarece în "Tracom" criteriu nu poate reglementa automat caracteristicile valorice ale producției, însușirea mijloacelor tehnice noi etc., aceste cerințe suplimentare apar sub forma de restricții (nivelul cheltuielilor nu trebuie să depășească un anumit procent etc.). într-o serie de cazuri întreprinderii i se impun câteva criterii chiar și dacă acestea în unele privințe se contrazic, cum e, bunăoară sarcina de majorare a beneficiului și îmbunătățire a calități, ce necesită cheltuieli suplimentare.

Drep variante de criterii ce orientează producția spre indici în expresie naturală pot fi sarcinile de economisire a tipurilor deficitare de materie primă sau ce țin de alți factori ai activității economice.

Criteriul maximalizării producției este rațional numai cu condiția asigurării realizării în cantități nelimitate și a independenței de nivelul cheltuielilor de producție, sau în cazul că există posibilitatea de a ridica nelimitat prețul mărfii, atunci când întreprinderea este monopolistă și nu se întreprind acțiuni antimonopol din partea statului.

Prima variantă a fost aplicată în fosta U.R.S.S. față de sovhozuri, care predau statului practic întreaga lor producție la prețuri fixe, dar nerentabile, primeau credite din buget pentru întreaga sumă necesară, ce se «treceau la pierderi» ulterior, adică puteau fi nerambursate.

Cea de a doua variantă se aplica în cazul articolelor cu destinație militară, prețurile cărora se formau din cheltuielile de producție reale și beneficiul normal, ce se plăteau din mijloacele prevăzute pentru apărare ale bugetului de stat.

Drept varietate a criteriului de estimare cantitativă a producției au servit în diferiți ani indicii unității de calculare «netă«, «normativă-netă« etc. a producției globale și suplimentare. însă nici una dintre aceste variante n-a stimulat activitatea de muncă și eficiența producției.

Situația monopolistă a multor producători de mărfuri s-a menținut până în prima jumătate a anului 1993, astfel ca tendința de fabricare maximală a producției s-a păstrat în multe sectoare de producție. Dar în condițiile creșterii permanente a ratei inflației monopoliștilor le era mai convenabil să ridice prețurile decât să sporească volumul de producție. Contracararea tendințelor monopoliste în Moldova se încearcă a se face prin deitalizarea întreprinderilor, inclusiv a celor ce se ocupă de prelucrare. Aceasta însă se soldează cu pierderi de producție substanțiale. în practica mondială se aplică în mod mai reușit sancționarea sub formă de amenzi bănești. Se consideră că deetatizarea întreprinderilor, firmelor oferă puține garanții contra înțelegerii neoficiale ulterioare între ele. în schimb serviciul fiscal bine pus la punct, cu cheltuieli mai puține, limitează eficient activitatea monopolistă și salvează consumatorii de majorarea neprevăzută a prețurilor.

Bineânțeles, în cadrul relațiilor de piață, atunci când se observă o cât de mică creștere a cererii de consum, plasarea cât mai repede posibilă pe piața respectivă a mărfii sale întreprinderea o poate considera drept criteriu principal, în special dacă e calculat pentru o scurtă perioadă de timp.

În cazul economiei de piață, de regulă, la baza criteriilor se afla masa profitului în raport cu capitalul utilizat. Creșterea profitului depinde de corelația dintre preț și cheltuielile de producție, viteza mijloacelor circulante, volumul de realizare (adică de criteriul precedent). în legătură cu aceasta criteriul se modifică, dar obiectivul final se menține. Avantajele criteriului bănesc rezidă întâi de toate în faptul că prin intermediul lui pot fi estimate și însumate toate tipurile de resurse consumate și producție obținută, precum și apreciate rezultatele intermediare și finale, totalul net și general. în cazul prețurilor fixe stabilite «de sus» maximalizării veniturilor îi corespunde minimalizarea cheltuielilor.

Numărul de variante la formarea criteriilor pe baza indicilor naturali și valorici practice este nelimitat. în principiu toate interacționează, deoarece orice rezultat bănesc depinde de condițiile și nivelul utilizării unor sau altor factori de producție, iar toți factorii au valoarea lor bănească.

Dar există și alte concepte față de obiectivele de dezvoltare a producției sau alte genuri de activitate economică. Din rândul acestora considerăm necesar să atragem atenția asupra competitivității, foarte importantă și necesară, în opinia noastră, pentru tranziția la economia de piață.

În cadrul economiei centralizate planificate chestiunile privind concurența producției în majoritatea cazurilor se soluționau nu în condițiile de concurență pe piață a mărfurilor în fața consumatorilor, ce au posibilitatea să achite costul lor, ci deja la stadiul de elaborare a planului și la prețuri convenționale, stabilite. Adesea în acest caz drept factor determinat erau nu considerentele de ordin economic, ci politic, conjunctural și de alt ordin.

Relațiile de concurență dintre producători de mărfuri înseamnă transferarea «puterii» pe piață în folosul consumatorilor. Aceasta, în mod firesc, trezește rezistență din partea producătorilor, ce se poate manifesta în două direcții: cucerirea cumpărătorilor prin îmbunătățirea calității mărfii sau reducerea prețului, ori prin marginalizarea concurenților, monopolizarea segmentului respectiv al pieței.

În dependență de competitivitatea mărfii sau se reduce volumul de realizare a acesteia și respectiv masa venitului. însăși suma totală a veniturilor firmei sau întreprinderii depinde în mare măsură de trei condiții: prețuri, raportul dintre cheltuieli și acest preț și volumul de realizare posibil, adică de competitivitatea mărfii pe piață. Criteriul maxmalizării profitului însumează rezultatele acțiunii acestor condiții. Din acest punct de vedere, pozițiile lor inițiale se prezintă ca egale. Antreprenorul poate obține o cotă mai mare de venit, în dependența de circumstanțe, din contul oricărei dintre aceste condiții.

Alta e situația, dacă vorbim de pozițiile în acest triumvirat a raportului față de rezultatul final în condițiile de piață. Aici principalul e profitul, masa acestuia. Prețul poate fi majorat, dacă cumpărătorul este încrezut că marfa satisface din plin interesele sale. Dar în cazul dat e vorba de o competitivitate la nivel înalt, care în această cantitate capătă poziție de cauză, iar creșterea prețului ca urmare.

A doua posibilitate de majorare a prețului apare când producătorul mărfii deține o situație dominantă pe piață. Dacă înlăturăm mijloacele interzise de lege de obținere a avantajelor monopoliste, apoi rămâne posibilitatea de marginalizare a concurenților prin calitatea mărfii sau tehnologia mai bună de producere a acesteia, cu alte cuvinte, prin creșterea competitivității.

În condițiile normale de piață, când nu se admit încălcări de ordin monopolist, reducerea cheltuielilor în raport cu prețul de realizare (adică chiar și creșterea acestora, dar fără să depășească creșterea prețului), de "Tracom" contribuia la îmbunătățirea rezultatului final. Dar și aceasta poate fi în folosul poziției competitive a mărfii, dacă reducerea prețului va fi mai lentă, decât reducerea cheltuielilor de producție și realizare.

Afirmațiile de mai sus permit să considerăm că cele trei condiții examinate sunt interdependente, se completează reciproc, iar competitivitatea adesea se prezintă ca argument, deși poate avea și rolul de funcție.

De aceea indicile competitivității poate și trebuie privit ca unul din criteriile necesare la aprecierea perspectivelor de creare a unui nou articol și majorare a cantității lui de realizare pe piață. Nu ca unitar, ci ca unul dintre criteriile aplicabile, pentru a preciza pronosticul succesului inițiativei de participare la activitatea pieței.

Indicile competitivității este important atât în cazul operațiunilor de piață curente, cât și, în special, în cazul pronosticului pe termen scurt, în calitate de garanție relativă a realizării produsului, iar, prin urmare, și a volumului admisibil de producere a acestuia.

Precum se vede, dispunând de informație relativ veridică și condițiile adecvate pe piață, rezultatele calculelor conform acestui criteriu pentru o perioadă medie vor fi aproximativ aceleași sau vor coincide cu calculele de optimizare a volumului de producție, efectuate conform criteriului de maximizare a veniturilor.

Calculele de optimizare în cazul competitivității, probabil, e mai bine să se facă în cadrul modelării imitative, schimbând în limite admisibile prețul mărfii, posibilitățile concurenților și termenele apariției lor pe piață.

Nivelurile de competitivitate.

În lumea afacerilor se disting patru nivele principale sau grade de competitivitate.

Companiile de nivelul (gradul) întâi se mulțumesc să producă lucruri, să fabrice producție, fără a se gândi la careva surprize pentru concurenți și consumatori. Ele sunt încrezute în faptul că nivelul tehnic sau construcția producției lor sunt mai bune în comparație cu articolele concurenților, iar subdiviziunile lor de realizare și serviciile lor marketing sunt atât de puternice, că e destul să livreze consumatorilor ceea ce e anunțat în reclamă și ei vor fi satisfăcuți. De aceea asemenea companii consideră de prisos orice eforturi suplimentare pentru îmbunătățirea gestiunii sau a produselor. Un timp acest concept îi poate aduce succes firmei, dacă aceasta și-a găsit o nisă pe piață (pe verticală, orientată spre realizarea articolului dat sau a unui grup de articole funcțional apropiate pentru diverse categorii de consumatori, sau pe orizontală, orientată spre satisfacerea consumatorului dat cu toate articolele și serviciile, de care aceasta poate avea nevoie), care îi va salva de concurență imediat. însă, cum numai o asemenea firmă sau întreprindere începe să crească, să-și extindă producția, se poate întâmpla una din două: ori întreprinderea depășește nisa pieței pe care a activat inițial și începe să contureze pe un alt segment de piață, sau nisa inițială a pieței se va preface într-o piață crescândă și va deveni atrăgătoare pentru alți producători. în aceste condiții, însă, nu este suficient pur și simplu să fabrici producție, ci trebuie să te gândești cum să obții avantajele relative pentru a depăși nivelul propus de concurenți în domeniul prețurilor, cheltuielilor de producție, calității, livrărilor în termen, deserviri calitative etc.

Companiile de nivelul (gradul) al doilea de competitivitate tind ca sistemele lor de producție să corespundă pe deplin nivelurilor (standardelor) respective, stabilite de principalii lor concurenți. asemenea companii țin să folosească, să împrumute pe cât e posibil toate procedeele, tehnologiile, metodele de organizare a producției, ce se practică în întreprinderile de bază ale ramurii. Ei procură materie primă și materiale, semifabricate și piese de schimb din aceleași surse ca și concurenții lor principali. Ei urmează aceleași principii și concepții de dirijare a calității producției și control asupra nivelului rezervelor și posibilităților interne ale întreprinderii, stabilesc aceleași relații după caracterul lor cu lucrătorii de la întreprinderea proprie. Mai mult ca atât, ei se străduiesc să angajeze în serviciu la întreprinderea lor gestionari și specialiști din alte companii și ramuri, mizând pe calificarea și componența acestora, indiferent de faptul dacă cunosc ei specificul întreprinderii concrete date. însă cu timpul unele companii nimeresc inevitabil în situația, când asemenea stereotipuri de comportament în afaceri nu contribuie la ridicarea competitivității întreprinderilor firmei date și necesită alte măsuri.

Compania, întreprinderea de nivelul (gradul) al treilea de competitivitate creează asemenea sisteme de dirijare, ce influențează activ asupra procesului de producție, contribuind la dezvoltarea și perfecționarea lui. însă această influență este exercitată în temei de factori interni, cum ar fi, spre exemplu, planificarea de producție ideală, dirijarea calității producției etc.

Companiile (întreprinderile) care au atins cel de al patrulea nivel (grad) de competitivitate se caracterizează prin faptul că reușita lor în lupta concurențial devine tot mai mult nu atât funcție de producere, cât funcție de dirijare a producției, depind aproape integral de calitate, eficiența dirijării și organizării producției în sensul larg al cuvântului (un aparat de conducere eficient, operativitatea înaltă în luarea deciziilor, motivația mai bună a muncii etc.). Eficiența sistemului de producție în asemenea companii este determinată nu numai: de factori interni (ca în companiile de nivelul al treilea de competitivitate), cât de factori exteriori de dirijare: calitatea organizării și eficiența sistemului de dirijare însuși. Companiile care reușesc să atingă cel de al patrulea nivel de competitivitate își depășesc concurenții cu mulți ani înainte, ceea ce le asigură succesul în perspectivă pe piață, predominarea de lungă durată a concurenților, deoarece asemenea companii nu numai că nu tind să copieze experiența altor firme din ramură și nu intenționează pur și simplu să depășească cele mai bune standarde de pe teren, ci sunt gata să se confrunte cu orice concurent de pe pământ în orice aspect al producției sau gestiunii. Iată asemenea întreprinderi se și numesc întreprinderi de clasă mondială.

Există o serie de indici prin care se caracterizează companiile (întreprinderile) de nivel superior (al patrulea) de competitivitate ce producție de clasă mondială. Aceste companii:

1. Dispun de muncitori și gestionari de o asemenea calificație și nivel profesionist de pregătire, încât sunt căutați și permanent invitați la serviciu în alte întreprinderi și firme ale ramurii.

2. Sunt atât de competente și atât de bine elaborează și produc utilajul de producție, încât toți ceilalți furnizori de asemenea utilajul (nu numai întreprinderile producătoare, ci și firmele intermediare, de realizare en-gross) caută în permanență ocazia să obțină de la o asemenea companie cu producție de clasă mondială sfaturi și recomandări cu privire la posibilile modificări în utilajul furnizat de ele, propuneri privind fabricarea unor noi produse, precum și tind să încheie acorduri ce țin de experimentarea la întreprinderile acestora a modelelor lor industriale și prototipurile de mijloace tehnice noi.

3. Sunt mai flexibile și descurcărețe în compania cu concurenții la orice schimbare a conjuncturii pe piață, a structurii cererii sau nivelului prețurilor, mai repede ca aceștia livrează mărfurile noi pe piață.

4. îmbină atât de reușit procesele de elaborare și pregătire pentru lansare în producție a noilor articole, încât atunci când inginerii și constructorii de la firmele concurente încearcă să copie sau să însușească ceva, aceștia își dau seama repede că pur și simplu nu pot crea ceva asemănător nici la una din întreprinderile lor. Sistemele de producție la întreprinderile concurenților se dovedesc a fi pur și simplu nepregătite pentru aceasta. și se cere uneori reconstrucția radicală, reutilarea întreprinderii și efectuarea unor cheltuieli suplimentare ca să poată fi fabricat un produs similar la întreprinderea lor.

La întreprinderile cu producție de clasă mondială pentru lansarea în producție a noilor articole nu se cere nici un fel de cheltuieli suplimentare. Sistemele de producție aici chiar de la începutul elaborării noului produs se acomodează în acest scop.

5. își perfecționează în permanență sistemele de producție, strungurile și utilajul, tehnologia, asigură ridicarea permanentă a calificării lucrătorilor. și vorba e de perfecționarea a ceea ce de la bun început a fost optimal, cel mai bun în lume, mai avansat și progresist. întreprinderile cu producție de clasă mondială reușesc să depășească cu mult nivelul proiectat, nivelul eficienței stabilit inițial, al capacității de producție, calității producției și alți indici.

Astfel, aprecierea nivelului de competitivitate presupune adoptarea unor decizii în următoarele chestiuni:

1) volumul total al capacităților de producție ce trebuie create la întreprindere;

2) cum trebuie să fie repartizate aceste capacități de producție conform tipurilor concrete de producție, în ce trebuie să fie specializate și unde trebuie să fie amplasate;

3) cu ce fel de mașini, strunguri și utilaj trebuie să fie asigurată fiecare din subdiviziunile de producție;

4) ce materiale, semifabricate și servici trebuie să fie produse în cadrul întreprinderii și care e mai bine să fie procurate din exterior;

5) alegerea politicii în domeniul cadrelor și a metodei de dirijare a resurselor umane, inclusiv selectarea cadrelor, instruirea și pregătirea personalului;

6) mijloacele de ridicare a calității producției și metodele de control;

7) determinarea sistemului de planificare a producției și controlul asupra rezervelor;

8) procesele de elaborare a noilor articole;

9) alegerea sistemului de calculare a indicilor activității economice și stimularea muncii;

10) adoptarea deciziilor cu privire la direcțiile politicii investiționale;

11) crearea structurii organizatorice a dirijării.

Procesul de adoptare a deciziilor în toate aceste chestiuni este de fapt formarea strategiei companiei, de care depinde eficiența funcționării întreprinderii sau firme date.

Trebuie de menționat faptul că companiile de primul și al doilea nivel de competitivitate operează în cadrul stilului de comandă al dirijării, în care dirijării și organizării li se atribuie, în primul rând, doar funcția de control asupra producției și realizării principalilor indici de producție. în acest caz eșalonul superior de conducere își asumă dreptul de luare a deciziilor de distribuire a principalelor resurse ale companiei (bineînțeles, cu ajutorul personalului central, al specialiștilor companiei însăși sau al experților implicați din exterior). Din partea celorlalte cadre de dirijare liniară (conducătorii de nivel mediu și inferior de dirijare) se cere doar să opereze cu îndemânare în cadrul sistemului de producție existent, al capacităților de producție disponibile și să obțină de la subalternii lor rezultatele preconizate de superiori. De la înșiși lucrătorii, de la muncitorii și funcționarii de rând se cere doar disciplină executivă strictă, pregătirea de a executa orice ordin sau dispoziție a conducerii.

În cadrul unei asemenea dirijări este apreciat înalt profesionalismul îngust, competența sau capacitatea omului de a pătrunde într-un anumit gen de activitate, spre exemplu, în domeniul finanțelor, al realizării producției etc. și nu sunt apreciate suficient orizontul larg de cunoștințe în domeniul dirijării, capacitatea conducătorului de nivel mediu sau a specialistului de a pătrunde concomitent în câteva sau în toate aspectele activității economice a întreprinderii sau companiei. în cadrul unei asemenea mentalități se presupune că deoarece au fost instalate mașinile și utilajul cuvenit, apoi formele de organizare și metodele de dirijare de asemenea pot fi împrumutate din exterior și implimentate în întreprinderea proprie.

Conducătorul din sistemul companiilor de nivelul întâi și al doilea de competitivitate, în afară de controlul asupra producției și activității subalternilor, trebuie să fie receptiv la indicațiile de sus și în acest scop să atragă și să coordoneze activitatea tuturor surselor de informare. Spre exemplu, în domeniul finanțelor el trebuie să se bazeze integral pe avizele, propunerile și recomandările serviciilor financiare și ale organelor companiei sau întreprinderii, pe recomandările consultanților invitați din exterior; în domeniul elaborării și însușirii noilor articole – pe subdiviziunile tehnice și tehnologice; în domeniul marketingului – pe realizarea producției etc. Sarcina conducătorului este doar de a dispune în modul cuvenit de informația furnizată de serviciile și subdiviziunile specializate în genul concret de activitate ale aparatului de conducere al companiei.

În rezultat reiese că decizia cu privire la alegerea locului pentru construcția fabricii sau uzinei o adoptă specialiștii în comerțul cu imobile sau consultanții externi ai firmei, decizia privind amplasarea utilajului o iau de calcul, analiștii la computere; de elaborarea sistemului de dirijare a calității se ocupă consultanții externi, deciziile cu privire la cadre le iau experții în dirijarea resurselor umane. și dacă un anumit nivel de calificație al muncitorului sau administratorului este în cadrul acestui sistem de dirijare o mărime dată apoi întregul mediu din exterior acești lucrători și administratori se vor stărui să-l acomodeze în manieră proprie, în loc să fie mai flexibili și mai receptivi la modificările ce au loc aici.

Din această cauză rezultatul legitim în companiile cu o asemenea mentalitate îl constituie stabilirea unei ierarhii interne rigide și a unei subordonări stricte la elaborarea și adoptarea deciziilor. întregul sistem de relații între lucrători aici se construiește după principiul centralismului birocratic, când toate deciziile organului superior sunt strict obligatorii pentru cel inferior și nu se admit nici un fel de modificări sau completări în procesul de executare. De aici și numeroasele coordonări la nivel superior a oricăror chestiuni, în timp ce viața reală (cel mai adesea intensificarea concurenței) cere insistent introducerea unor corective în deciziile adoptate anterior. Pe verticală aici se organizează întregul flux de informație, concomitent informația vine de sus – sub formă de decizii și indicații ale conducerii, sub formă de distribuire a pedepselor și stimulentelor pentru lucrători, și de jos – sub formă de date, cifre și fapte, dictate de realitatea obiectivă.

Trebuie să nu se uite că modul de gândire și sistemul de organizare a dirijării în cadrul companiilor de nivelul (gradul) al treilea și al patrulea de competitivitate nu se aseamănă deloc cu cele ce se aplică în cadrul companiilor de primele două nivele ale competitivității. Aceasta se observă deosebit de clar la întreprinderile și firmele de nivelul al patrulea cu producție de clasă mondială. Cele mai prospere și competitive companii tind spre o dezvoltare pe baze proprii, acumulând potențial de producție, acordând libertate de creație și posibilitate de avansare pe scară profesională și în activitatea de afaceri. Aceste companii în același timp au o atitudine respectuoasă față de experiența și posibilitățile altor firme, acumulează cât mai multă informație cu privire la principalii lor concurenți, dar fac acest lucru în primul rând ca să știe cu precizie unde se află ele – merg în pas cu cele mai avansate idei ori au rămas în urmă.

Iată de ce companiile cu producție de clasă mondială tind să creeze relații puternice și sisteme de interacțiune a lucrătorilor pe orizontală în cadrul întregii lor organizații, ca deciziile privind elaborarea produsului sau realizarea lui să fie de la bun început cât mai mult atașate la soluționarea întregului complex al problemelor de producție, ca toate funcțiile de dirijare să fie concentrate cât mai mult asupra obținerii rezultatului final. în afară de aceasta, asemenea firme contează în temei pe elaborările, proiectele, cercetările științifice și experimentele proprii, pe instruirea și reciclarea forței de muncă, renovarea sistemului lor de dirijare.

Firmele cu producție de clasa mondială tind permanent ca fiecare sector de producție sau dirijare să avanseze măcar cât de puțin în comparație cu nivelul anterior, chiar și în cazul, când aceasta nu o cere nemijlocit situația pe piață sau lupta concurențială. Deviza lor este progresul în toate și în tot indiferent de factorii exteriori. De aceea aceste firme și companii tind să fie dinamice, în veșnică mișcare și proces de căutare.

În genere, trebuie să ținem minte că orice companie fiind bine administrată și în circumstanțe favorabile poate obține avantaje provizorii față de concurenții săi din contul lansării în producție a unui nou produs sau a unei noi tehnologii moderne.

Orice companie poate obține avantaje provizorii față de concurenții săi pur și simplu transformându-și capacitățile de producție în regiunile (țările) cu forța de muncă mai ieftină sau cu standarde mai joase privind protecția mediului ambiant, ori găsind alte căi. Dar dacă în acest caz elaborarea și lansarea în producție a noului produs sau crearea unei întreprinderi capabile să fabrice același produs cu preț mai redus devine pentru companie un scop în sine, dacă în acest caz concomitent nu începe restructurarea sistemului de dirijare, nu caută căi mai eficiente de soluționare a problemelor ei tradiționale, apoi o asemenea companie este sortită să-și piardă competitivitatea.

Bineînțeles, multe lucruri în sistemul de organizare a gestiunii companiilor cu producție de clasă mondială pot părea paradoxale, misterioase și chiar absurde. Doar toate teoriile contemporane pornesc consecvent de la principiul oportunității și în toate încearcă să găsească logica exterioară, să construiască un model abstract al procesului de adoptare a deciziilor în interiorul organizației, de motivare pentru muncitorii de diferite niveluri, logica procesului de căutare a alternativelor în compartimentul de afaceri al firmelor în cazul modificării conjuncturii pieței. De aici și căutarea căilor de lichidare a duplicității funcțiilor din aparatul de conducere, de aici tendința de a construi întregul sistem al relațiilor cauză-efect, ce determină mecanismul de funcționare rațională a sistemelor de dirijare, ce garantează reușita firmei. Pe toate acestea se și pune accentul principal. însă aceasta e o cale greșită, deoarece chiar cei mai raționaliști dintre oameni nu sunt în stare niciodată să înceapă ceva nou cu adevărat, cu atât mai mult să întreprindă o afacere, să deschidă o nouă întreprindere. De aceea cel mai bun sfat pe care l-am putea da oricărui conducător sau oricărei companii este ca ei să nu tindă a-și face businessul prea rațional.

Principala greșeală a așa numitei dirijări bazate pe rațional în toate și în tot constă în crearea unui sistem rigid, static, care în esență începe să respingă orice inovații în organizarea și tehnologia de producție, stopează dinamismul. Conducătorii cu mentalitate veche trebuie să înțeleagă că tendința spre raționalitate este totdeauna încercarea de a obține un echilibru static, nu dinamic. în cazul când regimul de producție și componența forței de muncă nu suferă schimbări, într-un mediu economic exterior constant, raționalul în procesul de dirijare este calea spre sistemul cel mai eficient. Dar cu totul altă situație este într-un mediu economic dinamic. Aici raționalul stă în calea flexibilității, a capacității de acomodare a producției și sistemului de dirijare la noile condiții, indiferent dacă schimbarea condițiilor e dictată de ultimile realizări ale științei și tehnicii sau de necesitățile de gospodărire.

Bunăoară, consolidarea sistemului de control asupra proceselor de producție într-o anumită măsură împiedică efectuarea experimentelor și promovarea activității de raționalizare. Managerii aici primesc premii mai mult pentru obținerea rezultatelor pe termen scurt, pentru ridicarea rentabilității curente a producției, iar sarcina centrală de dirijare devine realizarea graficului de livrări și respectarea devizului de cheltuieli, stabilit pentru perioada curentă. Dacă toate celelalte întreprinderi din ramură procedează la fel, apoi trăinicia unei asemenea concepții se manifestă, firește, ceva mai târziu.

Dar în cazul când firma trebuie să facă față concurenței, iar concurenții utilizează în calitate de armă principală sisteme superioare de producție, firma cu o asemenea concepție de dirijare e mai bine să părăsească pița dată, pentru a nu suporta pierderi și mai mari.

În condițiile actuale există două tipuri principale de concurență pe piață, cu care sunt nevoite să se confrunte întreprinderile din cele mai diverse ramuri:

1) structura prețurilor pe piața în plină amploare a noului produs. De regulă, e vorba de producția modernă și întreprinderea ce activează pe această piață, pentru a fi cu adevărat competitivă, trebuie să soluționeze concomitent, ca minimum, două probleme: în primul rând, să-și sporească în timp de 10 ani producția cel puțin de 4 ori (aceasta este aproximativ ritmul de dezvoltare a noilor ramuri cu tehnologie avansată); în al doilea rând, să reducă în permanență prețurile la producția sa în decursul celor 10 ani.

În cazul dat firmele pot obține un avantaj relativ prin accelerarea implimentării în producție a noilor articole concomitent cu reducerea prețului de cost al producerii lor. în companiile administrate de conducători cu concepții tradiționale organizarea producției și a gestiunii, de regulă, nu suportă schimbări esențiale perioade îndelungate, cu toate că asortimentul producției și nomenclatorul articolelor aici pot fi substanțial lărgite, pot apărea noi întreprinderi, iar realizarea produselor se poate efectua concomitent în câteva țări. Spre exemplu, companiile electronice pe măsura creșterii capacităților lor de producție încep să producă singure un număr tot mai mare de componente, pe care anterior le procurau de la furnizori și contraagenți. în asemenea companii există un puternic aparat central cu un număr mare de servicii și subdiviziuni centrale, completate cu o mulțime de specialiști de calificare înaltă și salarii mari, care se ocupă de ridicarea eficienței în executarea unor funcții de dirijare a producției: elaborarea articolelor, pregătirea tehnologică a producției, prelucrarea articolelor și blocurilor, reparația și deservirea cu transport, aprovizionarea și realizarea produselor etc. în afară de creșterea cheltuielilor de producție pentru întreținerea acestor servicii costisitoare, o asemenea organizare a dirijării în cadrul companiei, în primul rând, influențează negativ asupra producției și competitivității firmei și pentru că aici începe reținerea procesului de adoptare a deciziilor în ansamblu din cauza creșterii numărului de coordonatori, iar în al doilea rând se pierde senzația de orientare a acțiunilor spre același scop pe măsura creșterii nivelului de specializare al fiecărei subdiviziuni din aparatul de conducere conform funcției sale.

Astfel, obținerea unui avantaj relativ aici se produce cu dificultăți și din cauza creșterii cheltuielilor de regie (iar cota acestora în prețul de cost al producției fabricate în ramurile de înaltă tehnicitate și așa este foarte mare), și din cauza adoptării cu încetinire a deciziilor privind lansarea în producție a noilor articole. în pentru a recăpăta aceste avantaje sistemul de dirijare necesită o serioasă reorganizare;

2) concurența pe piața tradițională, demult segmentată. Avantajul relativ al întreprinderilor și companiilor se bazează în acest caz nu atât pe preț (acesta, de regulă, este o mărime dată), cât pe nivelul calității mărfurilor (de calitate superioară la același preț) și pe nivelul de deservire a consumatorilor (servicii suplimentare prestate de firmă intrând în prețul mărfii respective). De obicei gestiunea în compania ce activează respectând aceste condiții se bazează pe o maximală descentrzalizare. Sistemele de producere aici sunt separate organizatoric (În secții de producție și de produse sau grupe de secții) și au specializare îngustă: fabricarea unui anumit produs sau grup de articole, deservirea unui anumit segment al pieței etc. Fiecare articol nou sau modificare la un anumit articol constituie funcția unei secții de producție aparte.

Specificul oricărei ramuri, ce activează în condițiile unei asemenea concurențe, îl constituie surplusul capacităților de producție, precum și egalarea nivelului tehnic general al întreprinderilor prin concurența prețurilor pe piață în perioada de dezvoltare a ramurii. Norma profitului în asemenea ramuri are tendința clară de reducere (ceea ce nu se poate spune totdeauna de companiile ce operează în condițiile concurenței de tipul întâi). A încetini această tendință și respectiv a ridica competitivitatea companiei e posibil numai ridicând eficiența producției, doar la anumite întreprinderi în condițiile de concurență problema se pune radical: ori ridică productivitatea și reduc cheltuielile de producție ori dau faliment.

Metode tradiționale de realizare a produsului întreprinderii (firmei)

În mod tradițional s-au aplicat trei metode principale de realizare a mărfurilor:

1. Distribuția extensivă, sensul căreia se reduce la asamblarea și realizarea mărfurilor în cadrul oricărei întreprinderi comerciale, care e pregătită să se ocupe de acest lucru. în condițiile actuale această metodă nu și-a pierdut importanța pentru producătorii de articole mici și ieftine de larg consum, simple din punct de vedere tehnologic. Cu ajutorul acesteia întreprinderea producătoare câștigă cu așa numita economie din amplasarea producției, fabricând produse în serii mari, accesibile unui număr mare de consumatori (câștigul se asigură prin sporirea volumului de producție al întreprinderii).

2. Distribuirea exclusivă, ce constă în alegerea unui anumit dealer în regiunea dată și investirea lui cu dreptul exclusiv de realizare aici a produselor fabricate de întreprindere: în acest caz întreprinderea intermediară devine un fel de “dealer împuternicit” al întreprinderii producătoare. în mod tradițional această metodă de realizare se aplică în orașe și orășele mici, unde chiar de la început piața de desfacere (În special a unui produs complicat sau altor mărfuri) nu este prea mare.

3. Distribuirea selectivă, în cazul căreia întreprinderea producătoare încheie acorduri cu două sau mai multe organizații de comerț cu amănuntul, acordându-le dreptul exclusiv de a-i realiza producția într-o regiune sau alta. asemenea întreprinderi comerciale de asemenea capătă statutul de dealer împuternicit. Metoda distribuției selective, de regulă, se aplică în orașele mari, unde există piață destul de mare și pentru organizarea deservirii la nivelul cuvenit a consumatorilor sunt necesare câteva întreprinderi comerciale.

Referitor la cele trei metode principale de realizare examinate mai sus trebuie să facem următoarele preveniri:

dacă întreprinderea utilizează metoda distribuirii extensive, ea puțin ce poate conta pe ajutorul comercianților intermediară en-gros și cu amănuntul la sporirea volumului de realizare;

metoda distribuirii exclusive, prevăzută inițial pentru realizarea produselor comerciale de calitate superioară și relativ scumpe, în condițiile actuale se aplică tot mai des la realizarea unui larg sortiment de mărfuri;

metoda distribuției selective duce la intensificarea concurenței în rândurile întreprinderilor comerciale ce se ocupă de realizarea mărfurilor întreprinderii producătoare, ceea ce, în cele din urmă, se soldează cu îmbunătățirea deservirii comerciale a consumatorilor.

Trebuie să subliniem în mod special, că în condițiile actuale ale economiei de piață o importanță deosebită o capătă aprecierea competitivității mărfii, studierea așa numitului “ciclu de viață“ al mărfii, elaborarea și lansarea pe piață a noilor articole cu o anumită marcă comercială, cu anumite calități de consum, ținându-se seama de locul pe care îl deține marfa dată pe piață printre mărfurile analogice și mărfurile concurente.

Vorbind la general, sortimentul de mărfuri se caracterizează prin lărgime (numărul grupelor de sortimente), adâncime (numărul de poziții în fiecare grupă sortimentală), comparabilitate (din punct de vedere al necesităților, canalelor de realizare, prețurilor etc.). Asortimentul larg permite orientarea spre diversele cerințe ale consumatorilor și stimularea cerințelor la diverse grupe de indici ai unui și aceluiași produs, împiedicarea apariției concurenților, îmbunătățirea organizării vânzărilor. Asortimentul comparabil e mai ușor de dirijat, permite întreprinderii să se specializeze în producerea și realizarea producție, să asigure stabilitatea acesteia.

Una din cele mai importante funcții ale marketingului este programarea asortimentului. După cum afirmă specialiștii arta programării (planificării) asortimentului de producție constă în priceperea de a transpune posibilitățile tehnice și materiale tradiționale sau ascunse ale producătorului în mărfuri și servicii, ce au o anumită valoare de consum, satisfac cumpărătorii și aduc profit întreprinderii. Cumpărătorii, în esență, cumpără nu articole respective, ci mai degrabă avantajele, pe care le pot obține avându-le în posesiune.

În urma comparării informației cu privire la posibilitățile întreprinderii și cerințele peții are loc acomodarea sortimentului la anumite segmente ale pieței, elaborarea unor noi proiecte, modificarea articolelor, determinarea prețului de cost al producției și a rentabilității ei. și în acest caz nu totdeauna pe locul întâi se situează problema competitivității producției, prin care, cum s-a spus deja, se subînțeleg avantajele ei, predominarea pe piața mărfii date, ce contribuie la realizarea ei cu succes în condițiile de concurență.

Competitivitatea producției se explică printr-o serie de indici.

Prima grupă de indici caracterizează calitatea mărfii. Aceasta include indicii cu privire la nivelul tehnic al producției (corespunderea cu realizările progresului tehnico-științific) și gradul de utilitate al mărfii pentru consumator, prin calitățile sale funcționale, sociale, estetice, ergonomice, ecologice. Cum se obișnuiește să se spună în asemenea cazuri, “calitatea este ceea ce piața consideră drept calitate”.

Grupa a doua de indici o constituie cheltuielile sumare ale consumatorului. Ele se compun din prețul articolului și cheltuielile pentru exploatarea articolului în perioada cât va servi.

Reieșind din acestea, competitivitatea se prezintă drept caracteristică a mărfii, ce reflectă semnele prin care aceasta se deosebește de marfa concurentă, atât după gradul de corespundere necesităților concrete, cât și după cheltuielile pentru satisfacerea lor. Prin urmare competitivitatea se formează din totalitatea particularităților calitative și valorice ale mărfii, pe care consumatorii le apreciază conform importanței lor nemijlocite pentru satisfacerea necesităților, precum și a cheltuielilor pentru procurarea și consumul acestei mărfi. Concomitent între mărfurile cu destinație similară este mai competitivă marfa ce se caracterizează prin calități ce asigură efectul de utilitate în raport cu cheltuielile sumare ale consumatorului.

Aprecierea competitivității se face prin compararea parametrilor tehnici, economici, de realizarea a articolului dat cu parametrii de bază. Ca parametri de bază pot fi luate mărfurile concurente, normele și regulile de perspectivă, catalogurile, “modelul ideal”.

În cazul când drept bază se ia marfa concurentă la aprecierea competitivității în calitate de parametri tehnici se iau parametrii de clasificare (apartenența articolului la o anumită clasă sau categorie de producție), de construcție (soluții tehnicee de construcție), normativi (corespunderea cu normele, standardele, regulile respective), ergonomici (comoditatea utilizării) și estetici. Cât privește parametrii economici, acestea includ cheltuielile de producție, prețul de consum (cheltuielile de exploatare), cheltuielile de utilizare etc. Parametrii de realizare cuprind sistemul de rabat comercial, condițiile de livrare și plată, garanțiile etc.

Cu ajutorul acestei metode se face compararea mai întâi a indicilor aparte, apoi a grupelor de indici și, în sfârșit, a indicelui integral al modelului de bază cu articolul întreprinderii.

ridicarea permanentă a competitivității mărfurilor devine sarcina centrală a întreprinderii, criteriul funcționării ei. Bineînțeles, problema constă în faptul că ridicarea (sau menținerea) competitivității mărfii este însoțită de cheltuieli mai mari sau mai mici pentru întreprindere, dar în orice caz acestea trebuie să se recupereze printr-un profit cât mai mare. De aceea este important nu numai să fie utilizate mijloacele cunoscute de îmbunătățire a calităților producției, ci dintre acestea să fie utilizate acelea care aduc o mai mare competitivitate a mărfii la unitatea de cheltuieli. Practica mondială vorbește despre faptul că astăzi competitivitatea se mărește nu atât prin modificarea parametrilor tehnici ai articolului respectiv și prețul cumpărăturii, cât prin perfecționarea calităților lui utile pentru consumul final și prețul de consum (adică a cheltuielilor valorice pentru exploatarea articolului).

Ca urmare a concurenței în condițiile de piață o sarcină strategică importantă devine întrecerea concurenților în ce privește elaborarea și însușirea noilor mărfuri (modificate, îmbunătățite), ocuparea poziției de lider (se poate spune chiar temporar monopolistă) pe piață.

În genere, studierea “ciclului de viață“ al mărfi pe piață are o mare însemnătate în activitatea managerială. Acest ciclu are, precum se știe, câteva stadii:

primul stadiu: nașterea și implementarea – perioada de apariție a mărfii pe piață;

stadiul al doilea: dezvoltarea și creșterea – perioada de recunoaștere și difuzare a mărfurilor pe piață;

stadiul al treilea: maturitatea – perioada de cea mai mare stabilitate a realizării mărfii, saturarea pieței;

stadiul al patrulea: îmbătrânirea, dispariția treptată – perioada de reducere a vânzărilor la marfa dată.

În dependență de stadiile ciclului de viață, în care în mod diferit decurge realizarea mărfii și obținerea profitului, întreprinderea de asemenea în mod diferit își organizează activitatea pe piață, calculată pentru utilizarea cât mai deplină a particularităților și avantajelor unui sau altui stadiu. Concomitent se folosesc diferite mijloace marketing: prețul, stimularea, calitatea etc.

La stadiul întâi o mare importanță o are prețul mărfii și cheltuielile legate de stimularea realizării producției. Aici trebuie să ne amintim că în marketing se disting patru concepții strategice:

1) strategia marketingului intensiv, bazată pe stabilirea prețului ridicat și a nivelului înalt al cheltuielilor pentru stimulare: o asemenea strategie presupune că cumpărătorul potențial este gata să procure noul produs la preț ridicat, dar pe piață activează deja concurenții;

2) strategia pătrunderii selective, ce prevede stabilirea prețului ridicat și a unui nivel redus de cheltuieli pentru stimulare: aici consumatorul este gata să plătească un preț ridicat, iar concurenții practic lipsesc;

3) strategia pătrunderii largi, ce presupune prețuri joase și un nivel înalt de cheltuieli pentru stimulare: se aplică în cazul când consumatorul este informat încă slab despre marfă, dar piața e destul de încăpătoare și pe ea activează deja concurenții;

4) strategia marketingului pasiv, pornind de la stabilirea unui preț redus la marfă și cheltuieli mici pentru stimularea vânzării: în acest caz consumatorul cunoaște marfa, dar preferă s-o cumpere la preț redus, pericolul concurenței în cazul acestei strategii este mic.

La stadiul al doilea al “ciclului de viață a mărfii” (stadiul creșterii și dezvoltării) începe procesul de creștere a vânzărilor și profitului. Însă aici producătorul mărfii trebuie să se îngrijească în permanență de calitatea și amplasarea ei ei pe noi segmente ale pieței, de intensificarea activității de reclamă etc.

La stadiul al treilea (“al maturității”) realizarea producției și profitul ating proporțiile cele mai mari. O atenție deosebită trebuie să acorde acum producătorul mărfii consolidării succesului: este necesar că acest nivel să fie menținut cât mai mult timp. Pentru aceasta pot fi utilizate câteva procedee strategice:

Modificarea pieței: este important să fie cucerite noi segmente de piață, găsite noi posibilități de utilizare a mărfii etc.;

Modificarea mărfii însăși: e vorba de îmbunătățirea calității, lărgirea unității de consum, perfecționarea ambalajului etc.;

Modificarea mijloacelor marketing ce asigură situația mărfii pe piață (prețul flexibil, reclama eficientă, stimularea activă etc.).

La stadiul al patrulea, de reducere a vânzărilor și scădere a profitului este important să se ia decizii orientate spre însușirea și lansarea pe piață a unor noi mărfuri și scoaterea de pe piață a mărfii care a încetat să mai aducă întreprinderii profitul preconizat.

Problema mărfurilor noi în activitatea marketing constituie una din problemele-cheie ale succesului pa piață. Cu ajutorul mărfii “noi pentru piață“ întreprinderea înaintează, formează o piață nouă, își trece pentru o anumită perioadă concurenții și pe această bază își sporește veniturile.

Marketingul propune o serie întreagă de criterii, cu ajutorul cărora se poate acționa la soluționarea problemei noutății mărfii. Aici nu e vorba numai de mărfurile principial noi, ce satisfac necesitățile principial noi. La noțiunea de noutate a mărfii se raportează și prețul nou în comparație cu mărfurile concurente, și utilizarea noilor avantaje pe care le oferă marfa pentru noile forme de realizare, ridicarea capacității de reclamă, și ambalajul nou al mărfii deja cunoscute etc. Bineînțeles, utilizarea unor noi resurse de materie primă și tehnologii de asemenea este un semn al noutății mărfii. Astfel, marketingul propune un sistem de criterii (comerciale, mărfare, de realizare, de producție) ce orientează producătorul de mărfuri spre perfecționarea producției sale spre a căpăta pe această bază avantaje pe piață.

Apariția pe piață a noilor mărfuri reprezintă un proces complex și neunivoc. În primul rând ar trebui să distingem trei tipuri de inovații:

Adaptarea producției la modificarea cerințelor pe piață, la condițiile de producție și exploatare: acest tip de inovații oferă posibilitatea de a prelungi “ciclul de viață“ al articolului în condițiile de saturare a pieței;

Modificarea ce reprezintă o lărgire a asortimentului la articolul dat pa baza modelului inițial: aceasta e chemată întâi de toate să lărgească cercul consumatorilor potențiali și necesită anumite modificări ale proceselor tradiționale de producție și comercializare-realizare;

Renovarea producției: acesta e cel mai complicat proces, deoarece prevede restructurarea radicală a tehnologiei pentru fabricarea unor mărfuri principial noi, include chestiunile cu privire la investițiile capitale, asigurarea științifică, pregătirea cadrelor etc.

Fiecare tip de inovații depinde și se explică prin condițiile tehnico-științifice, social-economice, de producție reale.

Cea mai mare dificultate o prezintă elaborarea noilor mărfuri. Aceasta se poate produce în următoarea consecutivitate: generarea noilor idei, selectarea celor mai bune, analiza prin prisma activității de afaceri, elaborarea mărfii, lansarea în producție, probarea pe piață, implementarea.

Cel mai important moment, ce determină succesul noului articol, este, firește, noutatea ideilor puse la baza lui. Acest stadiu de lucru nu se poate formaliza și în mare măsură depinde de posibilitățile tehnologice. Cel ce elaborează noua marfă trebuie să cunoască toate inovațiile tehnologice din ramura respectivă, precum și în domeniile conexe.

Importante sunt de asemenea starea pieței și perspectivele ei de dezvoltare. Experiența arată că în acest domeniu este necesară soluționarea mai multor probleme. Printre cele mai importante pot fi menționate, spre exemplu, căutarea ideilor noi pentru elaborarea mărfii noi, determinarea corectă a calităților ei de consum, capacitatea de a aduce idea la îndeplinire, estimarea posibilităților de realizare a noii producții pe piața internă a țării etc. Mărfurile noi sunt în primul rând mărfurile ce “reflectă“ spiritul timpului dat, realizările și fenomenele tehnico-științifice, social-economice ș.a. din societate. în condițiile actuale pentru aceste mărfuri este importantă miniaturizarea, modificarea și reducerea ciclului de viață. De regulă, acestea se explică prin tendința producătorului de a studia consumatorul, cerințele acestuia, doleanțele lui ascunse, prețurile spre care se orientează etc.

O componentă importantă în totalitatea mijloacelor de care dispune marketingul pentru promovarea mărfurilor pe piață îl constituie prețul. Dar prețul are și funcții specifice: servește ca factor important al concurenței pe piață, se schimbă pe parcursul etapelor ciclului de viață al mărfii, condiționează nivelul de deservire a consumatorilor, atenuează conflictele în procesele realizării mărfurilor, este principalul factor al segmentării pieței etc.

Prețul, spre deosebire de alte mijloace ale marketingului (produsul, reclama etc.) este în mai mică măsură obiect de control nemijlocit al producătorului de mărfuri. Asupra formării lui acționează mulți factori cu caracter exterior. în primul rând, se știe că cumpărăturile sunt strâns legate de nivelul prețurilor la mărfuri. De regulă, cu cât e mai scăzut prețul cu atât e mai mare cererea. Modificarea prețului face cererea mai elastică. Poate fi calculat din timp cum se va schimba cererea la schimbarea prețului respectiv. însă nu toți cumpărătorii reacționează la fel în cazul modificării prețului. Acest fapt și servește drept unul dintre criteriile de segmentare a pieței. Un alt factor îl constituie măsurile întreprinse de stat în domeniul formării prețurilor. Aceasta se referă, în temei, la fixarea prețurilor, stabilirea cuantumurilor lor minimale la unele mărfuri și servicii, diversele restricții la modificarea lor etc.

Trebuie de asemenea să menționăm că fiecare participant la promovarea mărfurilor pe piață tinde să joace un rol important la stabilirea prețului pentru ași asigura propriul profit. Producătorul, când este posibil, se străduiește să creeze un sistem monopolist de promovare a mărfurilor sale și să-și reducă cheltuielile cu intermediarul în prețul mărfii. Comerțul en-gross și cu amănuntul, invers, tinde să-și sublinieze importanța în fața producătorului și insistă asupra majorării adaosurilor comerciale și a rabatelor de realizare en-gross.

În mod natural, cum s-a menționat mai sus, o importanță deosebită la formarea prețului o are concurența, mai ales dacă mediul exterior, în care activează întreprinderea este controlat integral de piață, iar cota controlului propriu și al statului nu este prea mare. Precum se știe, atunci când prețurile concurează, prețul se mișcă pe așa numita curbă a cererii (ca să fie ridicată cererea se reduce prețul). Dacă întreprinderea încearcă să ridice prețul mai sus decât prețul de concurență, condiționat de cerere, ea riscă să-și piardă cumpărătorii.

Promovarea de către întreprindere a strategiei prețurilor în sistemul marketing depinde de realizarea următoarelor sarcini:

Determinarea obiectivelor strategiei date. Acesta poate fi orientată spre sporirea volumului de realizare a mărfurilor la prețuri scăzute (saturarea pieței, predominarea asupra concurenților, reducerea cheltuielilor pentru materia primă, componente, forță de muncă, reclamă, transport etc.); spre maximizarea profitului de pe urma aplicării unor prețuri prestigioase; menținerii situației stabile a întreprinderii pe piață, coordonând modificarea prețurilor cu furnizorii și intermediarii săi.

Elaborarea strategiei în domeniul prețurilor. în condițiile economiei de piață strategia prețurilor în mod clasic se bazează pe evidența cheltuielilor (pierderilor) proprii, cererea din partea consumatorului și politica concurenților. în cazul strategiei bazate pe cheltuieli, la temelia prețului se pun numai cheltuielile de producție și profitul preconizat. Aceasta e posibil, când piața nu este saturată și nu există concurenți. Strategia bazată pe cerere presupune stabilirea prețului după studierea dorințelor și preferințelor cumpărătorilor. în acest caz se stabilește un asemenea nivel maximal al prețului, care face posibilă atingerea volumului preconizat de vânzări al unui produs de o anumită calitate. Strategia bazată pe concurență ține cont de nivelul prețurilor pe care le propun concurenții, indiferent de cheltuielile proprii. în acest caz prețul care e mai ridicat decât mediu pe piață poate fi asigurat numai cu condiția că consumatorilor li se acordă avantaje suplimentare (îmbunătățirea calității, servisul etc.).

Stabilirea căilor de realizare a strategiei alese în domeniul prețurilor. E vorba de folosirea prețurilor standarde și schimbătoare (pentru asigurarea, spre exemplu, a stabilității în realizarea producției), a prețurilor flexibile și unice (pentru menținerea segmentelor de piață), prețurilor nerotunjite (pentru a sublinia că întreprinderea are o atitudine serioasă la formarea prețurilor), prețurilor la cumpărăturile de masă (cu rabat), a liniei prețurilor (realizarea producției în diapazonul de prețuri, în care fiecare preț reflectă un anumit nivel de calitate) etc.

Realizarea strategiei în domeniul prețurilor necesită adaptarea permanentă la condițiile de dezvoltare a cererii, cheltuielile, activitatea concurenților. în acest scop se folosesc pa scară largă rabatele, adaosurile, compensațiile etc.

Falimentul întreprinderilor în condițiile de concurență rigidă.

Prin falimentul (insolvabilitatea) întreprinderii se subînțelege incapacitatea ei de a satisface cerințele creditorilor privind plata mărfurilor (lucrărilor, serviciilor), inclusiv incapacitatea de a achita plățile obligatorii în buget și fondurile nebugetare în legătură cu faptul că datoriile debitorului depășesc valoarea bunurilor sale sau din cauza structurii nesatisfacătoare a structurii bilanțului debitorului. Falimentul se consideră ca atare după recunoașterea de către judecată a insolvabilității întreprinderii sau după ce debitorul și-a anunțat insolvabilitatea la lichidarea binevolă a întreprinderii. Temeiul pentru intentarea acțiunii cu privire la falimentul întreprinderii îl constituie cererea debitorului ori a creditorului (creditorilor), precum și din partea procurorului.

În rezultatul examinării cazului judecata adoptă una din următoarele decizii:

1. Despre recunoașterea falimentului debitorului și deschiderea procedurii de concurs;

2. Despre reorganizarea întreprinderii, ce include administrarea externă a bunurilor întreprinderii și asanarea (redresarea) ei;

3. Despre înțelegerea amicală, când debitorul și creditorii ajung la înțelegerea de a se amâna sau a se achita în rate plățile ce se cuvin creditorilor sau a se reduce datoriile.

În cazul că se recurge la administrarea externă a bunurilor debitorului judecata desemnează (În caz de necesitate – prin concurs) gestionarul de arbitraj al întreprinderii (de specialitate economist, jurist sau o persoană cu bogată experiență administrativă). Persoanele oficiale din administrația întreprinderii-debitor sau a creditorului nu pot candida la funcția gestionarului de arbitraj.

Gestionarul e arbitraj își asumă următoarele funcții și sarcini:

Administrarea întreprinderii-debitor în baza obligațiunilor și drepturilor acordate conducătorului întreprinderii prin actele legislative respective;

înlăturarea în caz de necesitate a conducătorului întreprinderii de la conducerea întreprinderii-debitor;

Angajarea și concedierea lucrătorilor în corespundere cu cerințele Codului muncii;

Dispunerea de patrimoniul întreprinderii-debitor;

Convocarea adunării (comitetului) creditorilor;

Elaborarea programului de administrare externă a bunurilor debitorului și organizarea realizării acestui program;

Exercitarea altor funcții prevăzute de Legea cu privire la faliment.

Adunarea creditorilor poate forma comitetul creditorilor și stabili funcțiile lui. Această adunare este convocată de către gestionarul de arbitraj și despre deciziile ei se comunică judecății arbitrilor.

Dacă după expirarea unui anumit termen prevăzut în Legea cu privire la faliment scopul administrării externe a bunurilor debitorului este atins sau, invers, dacă gestionarul de arbitraj s-a convins că atingerea acestui scop este imposibilă, le se adresează judecății arbitrilor cu cererea despre încheierea administrării externe a bunurilor debitorului.

Dacă se constată că există posibilități reale de a restabili solvabilitatea întreprinderii-debitor, judecata arbitrilor ia decizia cu privire la efectuarea asanării acestei întreprinderi, în care scop se anunță concursul respectiv. La concurs se admit persoanele juridice (inclusiv străine) și fizice, precum și membrii colectivului de muncă al întreprinderii-debitor. Participanții la asanare convoacă o adunare, la care se elaborează un acord, conținând obligațiunea de a se asigura satisfacerea cerințelor tuturor creditorilor în termenele convenite cu ei, indicațiile cu privire la durata perioadei de asanare, precum și la distribuirea între participanții la asanare a responsabilității față de creditori.

Atingerea obiectivelor asanării îI permite gestionarului de arbitraj să înainteze cererea de încheiere și sistare a acțiunii cu privire la insolvabilitatea (falimentul) întreprinderii. Concomitent rămân în vigoare toate drepturile participanților la asanare, stabilite în acordul despre asanare.

Dacă însă debitorul este recunoscut falimentar (insolvabil) și se adoptă decizia despre deschiderea procedurii de concurs, apoi intervin următoarele consecințe juridice:

se interzice transmiterea sau înstrăinarea în alt mod a bunurilor debitorului (cu excepția cazurilor când înstrăinarea este autorizată de adunarea cerditorilor), și stingerea datoriilor acestuia;

intervin termenele de achitare a tuturor creanțelor debitorului;

se suspendează calcularea penalităților și dobânzilor la toate tipurile de datorii ale întreprinderii-debitor.

Totodată gestionarul de arbitraj:

– capătă dreptul de a dispune de bunurile debitorului;

– face analiza stării financiare a debitorului, studiază temeinicia cerințelor din partea creditorului, le recunoaște sau le respinge;

– formează masa pasivă, inclusiv desfășoară activitatea de încasare a datoriei de debitor;

– prezintă judecății arbitrilor și creditorilor informația necesară cu privire la starea financiară a debitorului și a bunurilor sale la momentul deschiderii procedurii de concurs;

– exercită funcțiile de administrare a întreprinderilor-debitor;

– formează componența comisiei de lichidare și dirijează activitatea ei;

– convoacă adunarea creditorilor.

La adunarea creditorilor au dreptul să participe creditorii, gestionarul concursului, reprezentantul colectivului de muncă al întreprinderii-debitor și debitorul. Dreptul de decizie îl au numai creditorii participanți la concurs.

Estimarea activelor debitorului și determinarea mărimii datoriilor lui se face în modul următor: toate bunurile (activele) debitorului, ce figurează în bilanțul contabil sau în documentele ce îl înlocuiesc formează baza pentru formarea masei concursului. În masa concursului se includ obiectele din sfera social-comunală, ce se află la balanța debitorului, cu excepția fondului locativ, instituțiilor preșcolare și a unor obiecte ale infrastructurii de producție și comunale de importanță vitală pentru regiunea dată.

Masa concursului se distribuie în modul următor: cheltuielile legate de procedura concursului și continuarea activității întreprinderii-debitor se sting în primul rând. După acesta cerințele creditorilor se satisfac în următoarea ordine:

cetățenilor, în fața cărora debitorul poartă răspundere pentru că le-a adus prejudicii vieții sau sănătății lor;

pentru retribuția muncii lucrătorilor, defalcările în fondul de pensii, plata indemnizațiilor etc.

creditorilor participanți la concurs;

stingerea datoriilor etc.

Aprecierea managerială a capacității de concurență.

În procedura de calculare a nivelului competitivității produsului fabricat sau în curs de elaborare este implicat atât consumatorul (piața), cât și producătorul, posibilități tehnice și economice ale acestuia.

Analiza pieței se începe cu determinarea domeniilor tehnice posibile de aplicare a articolului (materialului), adică a acelor consumatori, care, utilizând acest articol vor fi în stare să efectueze o muncă folositoare sau să-i întrebuințeze la construcția unor articole mai complicate. Diferiți consumatori înaintează diferite cerințe față de calitatea mărfurilor propuse. De aceea este necesar să fie grupate în corespundere cu indicii de calitate. Nivelul de jos, minimal, al calității satisface cerințele celor mai nepretențioși consumatori. Dacă indicii calității depășește nivelul minimal, apoi ceilalți consumatori potențiali pot fi grupați conform nivelului cerințelor lor față de caracteristicile tehnice ale articolului. Uzufructuare cu parametri tehnici apropiați se unesc într-o grupă. Disproporții între grupe apar acolo, unde se schimbă mai mult condițiile tehnice de aplicare a articolului și, datorită acestui fapt, apar noi consumatori, care nu acceptă o calitate mai joasă.

În cazul fiecărei grupe de calitate se colectează informația despre cererea potențială. Se întocmește graficul cererii pe piață, unde se indică potențialul de consum preconizat, argumentat din punct de vedere tehnic, la nivelul minimal al calității, după aceasta se arată creșterea cerințelor (necesităților) pentru următoarea grupă de calitate și așa mai departe, până la nivelul superior al calității. Astfel, volumul tehnic argumentat de aplicare la o executare mai calitativă include toate cerințele precedente.

Dacă articolul de grupa calitativă superioară, din cauza apariției unor caracteristici tehnice speciale nu devine incapabil în grupele inferioare de calitate, apoi aceasta trebuie considerat drept un alt articol și domeniul aplicării lui să fie examinat aparte.

Cererea fundamentală din punct de vedere economic, de regulă, este mai limitată în comparație cu aplicarea tehnic admisibilă. Limitarea se explică prin existența unor articole asemănătoare și interschimbabile cu acesta, produse de concurenți, precum și prin prețul de utilizare (prețul de procurare și cheltuielile de exploatare).

Existența concurenților și prețurile la care aceștia își pot realiza articolul dat determină condițiile, spre care trebuie să tindă producătorul pentru a cuceri partea respectivă a pieței. Cu același preț și aceeași calitate poți elimina concurenții de pe sectoarele de piață pe care le ocupă. Noile întreprinderi, de regulă, se orientează spre fabricarea unor produse de înaltă calitate, dar aceasta duce la scumpirea inevitabilă a produselor. Perfecționarea tehnologiei, a sistemului de organizare a producției și gestiunii asigură reducerea cheltuielilor.

Sectoarele neocupate ale pieței pot fi teoretic însușite cu același preț și aceeași calitate ca a concurenților. Dar în realitate trebuie să se conteze pe indicii îmbunătățiți ai acestui articol, deoarece concurenții care a însușit deja producerea articolului dat va tinde să-i aducă îmbunătățiri. Conform unor estimări aproximative pe baza analizei pieței a circa 15 categorii de producție îmbunătățirea necesară a calității sau reducerea prețurilor trebuie să constituie nu mai puțin de 10-15%, pentru a neutraliza acțiunea concurenților.

Pentru eliminarea concurenților de pe piețele deja cucerite de ei trebuie oferite consumatorului avantajate mai substanțiale, decât cele pe care le are în spațiul liber deocamdată al pieței.

Dispunând de informație suficientă cu privire la condițiile enumerate mai sus, nu e greu, în cazul tipului de producție dat, să fie modelului imitativ, cu ajutorul căruia poate fi determinat cantitativ volumul preconizat de realizare a articolului, adică indicii de totalizare al capacității de concurență.

Trebuie să se țină cont de faptul că concurența nu suportă stagnare tehnică și economică. Este necesar să fie apreciate relativ veridic posibilitățile concurenților de îmbunătățire a calității articolului, reducere a cheltuielilor și deservire mai calitativă a uzufructuarilor. Se pare, aceasta e una dintre cele mai dificila sarcini ale subdiviziunilor marketing ale firmei. Nu în zădar anume această informație a devenit obiectul spionajului industrial.

Pentru firma producătoare protecția tainei privind tehnologia proprie și potențialul de îmbunătățire a rezervelor economice e tot atât de importantă, deoarece concurenții de afaceri cu aceeași logică.

Elaborarea algoritmului modelului de imitare a criteriului de competitivitate se face, precum se vede pentru prima dată. Considerăm necesar de asemenea să fundamentăm detailat raționalitatea utilizării lui.

Funcțiile managementului.

1. Funcția de planificare. Planificarea strategică.

2. Funcția de organizare.

3. Funcția de motivare.

4. Funcția de control.

Funcția de planificare. Planificarea strategică.

Planificarea ca funcție a procesului de conducere e tratată de Taylor ca un rezultat al diviziunii muncii – intelectuale și fizice. în cartea sa "Principiile conducerii științifice" (1911) el scria: între lucrători și conducător există diviziunea muncii și a răspunderii. Conducătorul îndeplinește lucrul pentru care dânsul este mai pregătit, decât muncitorii care vor lucra mai efectiv, productiv dacă lucrul lor va fi din timp planificat de către conducător."

H.Fayol analizează funcția de planificare în felul următor: "A conduce înseamnă a prognoza, a planifica din timp", și "…planul este în același timp rezultatul prognozat și direcțiile de acțiune, și metodele ce se vor folosi".

Planificarea ca funcție a conducerii cuprinde 6 etape:

1) scopul și estimarea lui.

2) determinarea premiselor de bază (condițiilor);

3) realizarea alternativelor;

4) alegerea alternativei optime;

5) începutul realizării planului;

6) realizarea și controlul realizării.

În practica managementului contemporan se folosesc, la nivel de conducător al firmei, ca regulă, 7 variante de planuri:

1) plan – scop sau scop;

2) program;

3) normativ;

4) regulă, regulament;

5) procedură;

6) metoda;

7) deviz de cheltuieli.

1) Țel, scop sunt stabilite de conducerea firmei, care arată direcția dezvoltării ei. P. Odiorn clasifică scopurile care se realizează în procesul conducerii în patru grupe:

1) scop inovator – nou;

2) scop pentru rezolvarea problemei date;

3) scop pentru îndeplinirea îndatoririlor de serviciu;

4) scop de autoperfecționare.

Scop sau scop inovator – realizarea lui necesită folosirea în procesul de conducere a metodelor noi, elementul științific, mijloace tehnice, analize, cercetarea noilor piețe de desfacere a producției.

Scop pentru rezolvarea problemei – scopul, obiectivul final al oricărui proces.

Scop de serviciu – cu ajutorul lui conducătorul poate să-și aprecieze lucrul său, de exemplu: "În luna septembrie am de ținut o consfătuire cu managerii filialelor.

Autoperfecționarea – analiza greșelilor proprii și lichidarea lor.

2) Planuri-programe – noțiunea de program este mai vastă ca noțiunea de țel, scop. Programul este o parte a planului, care determină timpul, rezultatul și mijloacele folosite de lucrători pentru a atinge scopul, țelul. Drept exemplu de program poate fi dat sistemul de legalizare a contractelor cu furnizorii, procesul de cumpărare și instalare a utilajului.

3) Normative – planurile ce se folosesc pentru măsurarea, aprecierea cantității și calității lucrului îndeplinit.

4) Plan – regulă sau regulament – apreciază limitele acțiunii aparatului de conducere. De exemplu, în unele firme funcționează asemenea reguli:

– e interzisă primirea cadourilor de la reprezentanții altor firme – furnizori ai firmei;

– fiecărui lucrător care are un stagiu de lucru mai mare de 5 ani la firma dată i se acordă o săptămână în plus la concediu.

5) Procedura – algoritmul (schema) îndeplinirii, realizării operațiilor, mișcărilor în procesul de lucru. Procedura aprobării deciziei:

– etapa informativă;

– logică;

– organizatorică;

– tehnică.

6) Plan-metodă – procedeul, modelul, modul de executare a deciziei cu ajutorul realizării unor operații.

7) Plan ca deviz de cheltuieli – planificarea cheltuielilor pe o anumită perioadă.

În teoria și practica managementului se folosește și noțiunea de planificare strategică.

Planificarea strategică determină toate funcțiile manageriale; procesul planificării strategice asigură baza dirijării cu organizația și membrii ei.

Planificarea strategică reprezintă o totalitate de acțiuni și decizii ale managerilor, care dau o posibilitate de a elabora strategii specifice pentru organizație în vederea atingerii scopurilor. Planificarea strategică – totalitatea de acțiuni și decizii pentru atingerea scopurilor.

Piter Loranj vede în planificarea strategică un instrument pentru adoptarea deciziei.

Planificarea strategică constă din 4 feluri de activități mangeriale:

1. Repartizarea resurselor.

2. Adaptarea la mediul ambiant.

3. Coordonarea internă.

4. Prevederea organizațională.

Procesul planificării strategice poate fi reprezentat astfel: (vezi schema 5)

Strategia – este un plan complex pentru formarea căruia managementul trebuie să cunoască următoarele principii:

1. Strategia este formulată și elaborată de managerii superiori. Realizarea ei este prerogativa tuturor nivelelor manageriale.

2. Planul strategic se elaborează drept perspectivă firmei.

3. Planul strategic trebuie să se bazeze pe cercetări minuțioase, profunde și pe date factologice. Firma trebuie să adune informații despre: ramură, peții, concurență.

4. Planul strategic trebuie să fie elaborat nu numai ca un program integral, dar și ca un program mobil, flexibil.

Etapele planificării strategice.

Prioritățile planificării strategice.

1. Prognozează viitorul: problemele posibilității.

2. Asigură conducerea superioară cu mijloace pentru crearea planurilor de lungă durată, creează baza pentru luarea deciziilor.

3. Știind scopurile organizației, managerii pot determina metode efective pentru acțiuni.

4. Planificarea strategică micșorează riscul la luarea deciziilor.

Managerii, bazându-se pe decizii planificate, micșorează riscul adoptării deciziilor incorecte privind posibilitățile organizației sau privind mediul ambiant.

Pentru a înfăptui planificarea strategică sistemul managerial contemporan evidențiază următorii factori:

1. Secția de planificare, nu prea mare (5-6) oameni, se completează cu planificarea nivelară;

2. Termenul optim de aplicare a planificării strategice – 10 ani.

3. Planul strategic se acceptă la consfătuirile anuale ale managerilor superiori.

4. Planul anual se completează cu planul financiar anual. Planurile sunt prezentate în scris.

Formularea planului strategic reprezintă o pregătire minuțioasă pentru viitor, algoritmul poate fi redat cu ajutorul schemei:

Succesiunea planificării strategice.

Esența misiunii. Misiunea are o însemnătate primordială, fiindcă pe baza ei se elaborează scopurile organizației, care la rândul lor alcătuiesc o bază pentru procesul decizional al organizației.

Misiunea detalizează statutul firmei și asigură direcțiile de activitate strategică la diferite niveluri manageriale.

Formularea misiunii firmei are următorul conținut:

1. Sarcina firmei – tipul ei de activitate.

2. Mediul ambiant – influența lui asupra activității firmei determină principiul ei de lucru.

3. Cultura organizației – dezvoltarea morală a firmei, etica în relațiile interne și externe.

De exemplu, misiunea Băncii – constă în contribuirea la dezvoltarea economică și creșterea bunăstării asociațiilor ce deservesc cetățenii pe baza acordării serviciilor bancare calitative în așa fel și în așa volum care corespunde standardelor profesionale și etice, asigurând un bun profit acționarilor.

Alegerea misiunii. E necesar de menționat că profitul e problema interioară a organizației, și practic nu este evidențiat în celelalte misiuni ale firmei.

Organizația (firma) acționează ca un sistem deschis numai în cazul când misiunea sa corespunde cerințelor mediului ambiant.

Pentru a alege misiunea, managerii trebuie să răspundă la 2 întrebări:

1) cine sunt clienții noștri?

2) ce necesități suntem în stare să le satisfacem?

Consumatorul este cel care beneficiază de serviciile organizației; din această cauză misiunea trebuie să corespundă necesităților consumatorului.

Henri Ford, știind necesitatea consumatorului, a formulat misiunea sa astfel mai multe automobile ieftine, iar Teodor Levit presupune că căile ferate și-au pierdut capacitatea de a concura, fiindcă managerii au determinat drept misiune a lor exclusivă organizația căilor ferate dar nu de transport în general. Ei n-au prevăzut așa factori:

– schimbarea tehnologică, apariția concurenței;

– n-au apreciat corect dezvoltarea transportului auto, aerian, maritim.

De exemplu: principalul factor de bancrotizare a firmei "Peun Reiloud" a fost orientarea numai la căile ferate.

Știința managerială cunoaște 6 categorii de valori. Scopurile și valorile misiunii (vezi Tabela 1)

Scopurile organizației sunt formulate pe baza misiunii și anumitor valori. Scopurile trebuie să aibă următoarele caracteristici:

– să fie concrete și măsurabile

– să fie orientate în timp, să aibă orizont concret de prognozare:

a) Scop de lungă durată – 5 ani

b) de scurtă durată – 1 an

c) de durată medie de la 1 an până la 5

Să fie posibile , realizabile, reale.

Să aibă domeniile sale:

profit

piețe

productivitate

producție

resurse financiare

resurse materiale

cercetări și realizarea inovațiilor

organizare

resurse umane

răspundere socială.

Valorile managerului.

Aprecierea și analiza mediului ambiant.

După ce au fost determinate misiunea și scopurile, managerii trebuie să stabilească diagnoza planificării strategice.

Diagnosticul planificării strategice se începe cu:

– Studierea mediului ambiant, și anume:

– Aprecierea schimbărilor care influențează asupra vieți firmei de fiecare zi (de exemplu, nivelul inflației).

– Determinarea factorilor ce prezintă pericol pentru strategia de fiecare zi a firmei. Astfel supravegherea concurenților permite firmelor să fie gata la orice pericol.

– Determinarea factorilor care prezintă mai multe posibilități, pentru atingerea scopurilor, pe baza corectării planului.

Analiza mediului ambiant

Analiza mediului ambiant favorizează faptul ca managerii să adopte deciziile cuvenite. Această analiză permite organizației să prognozeze posibilitățile firmei, să alcătuiască planul pentru situații neprevăzute și timpul pentru elaborarea strategiei.

Rolul analizei mediului ambiant în cadrul planificării strategiei poate fi determinat cu ajutorul unor întrebări, ca cele de mai jos:

1. Unde se află astăzi organizația? (Structura, tehnologia, servicii)

2. Unde trebuie să fie organizația în viitor? (Schimbări in structura, tehnologie, servicii)

3. Ce trebuie de făcut pentru ca organizația să-și atingă scopul?

Factorii mediului ambiant se împart în 7 grupe:(vezi schema 20)

Factorii economici. Situația economică și pronosticul schimbărilor influențează asupra scopurilor organizației. Așa factori sunt:

– rata inflației;

– nivelul șomajului;

– balanța de plată internațională (export – import);

– stabilitatea valutei naționale;

– sistema impozitară trebuie prognozată și apreciată permanent.

Factorii mediului extern.

Factorii politici. Managerii trebuie să țină cont de toate documentele, actele adoptate de organele politice.

Factorii de piață:

– schimbarea mediului demografic;

– ciclul de viață al produsului;

– forma pătrunderii pe piață.

Analiza acestor factori permite managerilor de a întări poziția firmei pe piață.

Factori tehnologici. Schimbările în mediul ambiant, folosirea de către concurenți a unei tehnologii noi poate să aducă la bancrotizarea firmei date.

Factori internaționali. Firmele activează și pe piața mondială. Managerii trebuie să controleze și să aprecieze schimbările în acest domeniu.

Factori concurențiali. Organizația nu poate să-și permită să ignoreze reacția concurenților săi. Managerul făcând analiza factorului concret trebuie să răspundă la 3 întrebări:

1. Care e țelul, scopul concurentului?

2. Ce face concurentul?

3. Ce e în stare el să facă?

Analiza factorului concurențial presupune 4 elemente diagnostice:

1. Analiza viitoarelor scopuri ale concurentului.

2. Analiza strategiei operative a concurentului.

3. Analiza posibilităților organizației concurente.

4. Studierea avantajelor și dezavantajelor concurenților.

Pentru ca managerii să poată stabili acest diagnostic, trebuie să răspundă la 4 întrebări:

1. Este satisfăcut concurentul cu situația în care se află?

2. Ce e în stare să întreprindă?

3. Ce părți vulnerabile are?

4. Ce pericol poate provoca concurentul dat?

Analiza structurală și strategia concurențială.

Odată ce forțele care afectează concurenta au fost identificate și sursele lor majore au fost diagnosticate, firma se afla intr-o postura de a-si formula punctele forte și slabe fata de sector. Din punct de vedere strategic, punctele forte și cele slabe cruciale sunt pozițiile firmei vis-â-vis de fiecare din aceste forte concurențiale. 0 strategie concurențială eficienta prevede acțiuni ofensive și defensive cu scopul de a crea o poziție defensivă împotriva acestor forte concurențiale. în general, aceasta implica un număr de abordări posibile:

• Poziționarea firmei astfel încât sa asigure cea mai buna apărare pentru spectrul existent de forte concurențiale;

• Influențarea raportului de forte prin mișcări strategice prin care sa îmbunătățească poziția relativa a firmei; sau

• Anticiparea schimbărilor în factorii care condiționează forțele concurențiale și răspunderea prompta la ele, astfel explorând schimbarea prin alegerea strategiei corespunzătoare noului echilibru concurențial înainte ca rivalii s-o conștientizeze.

Pentru a face fata celor 5 forte concurențiale exista 3 abordări strategice de afaceri potențiale pentru obținerea unor performante superioare în raport cu alte firme din sector

1. Leadership global prin costuri;

2. Diferențiere ca:

3. Localizarea.

Leadership-ul global prin costuri implica construcția unor facilități de scara eficiente, urmărirea continua a reducerii costurilor datorita experienței, controlul riguros al costurilor și al celora de regie, evitarea consumatorilor marginali și minimizarea costurilor în domeniile de cercetare și dezvoltare, deservire, forța de vânzări, publicitate ș.a.m.d. Costul scăzut în comparație cu concurenta devine filosofia întregii strategii, deși calitatea, service-ul și alte domenii nu pot fi neglijate.

Deținerea unei poziții cu costuri minime asigura firmei profituri peste medie în ciuda prezentei forțelor concurențiale puternice. Poziția ei de cost ii oferă firmei o defensiva împotriva rivalității, deoarece costurile ei mai mici înseamnă ca ea poate câștiga profituri după ce concurenții și-au diminuat profiturile datorita concurentei. Poziția de leader prin costuri ii oferă firmei o defensiva împotriva cumpărătorilor puternici. Costul scăzut ii oferă o apărare împotriva furnizorilor puternici prin asigurarea unei flexibilități în confruntarea cu creșterile de preț. Factorii care conduc la o poziție cu costuri minime de obicei asigura bariere de intrare importante în termeni de economii de scara sau dezavantajele de cost. în final, poziția de leader prin costuri plasează firma intr-o poziție favorabila vis-a-vis de înlocuitori în comparație cu ceilalți concurenți din sector. Astfel, poziția cu costurile cele mai mici protejează firma împotriva tuturor celor 5 forte concurențiale, deoarece poate fi exercitata pentru erodarea profiturilor pana când concurentul cel mai apropiat va fi eliminat de pe piață, și deoarece concurenții cei mai puțin eficiento vor suferi primii în fata presiunilor concurențiale

Atingerea unei dominări prin costuri deseori necesita o cota de piață relativă ridicata sau alte avantaje, ca de exemplu accesul preferențial la materiile prime. De asemenea poate fi iminenta modelarea produselor pentru a ușura procesul de producție, menținerea unei linii largi de produse înrudite pentru distribuția costurilor și deservirea tuturor grupelor majore de consumatori pentru mărirea volumului. în schimb, implementarea unei strategii bazate pe costul cel mai mic necesita investiții inițiale mari în tehnologii modeme, preturi agresive și pierderi inițiale pentru construcția segmentului de piață. Segmentul mare de piață poate permite economii în aprovizionare care micșorează costurile și mai mult. Odată atinsa, poziția cu costul cel mai mic asigura marje care pot fi reinvestite în echipamente noi și facilități modeme cu scopul menținerii costului cel mai mic.

A 2 strategie generica este una bazata pe diferențierea produselor sau a serviciilor oferite de firma, creând ceva care e perceput de întregul sector ca fiind cava unic. Diferențierea poate fi pe baza de (1) design sau imagine de marca, (2) tehnologie, (3) caracteristici, (4) service-ul clienților, (5) rețeaua de distribuție sau alte dimensiuni. Diferențierea, odată atinsa, e o strategie viabila pentru asigurarea unor profituri peste media sectoriala deoarece creează o poziție defensivă împotriva celor 5 forte concurențiale. Diferențierea asigura izolarea fata de concurenta deoarece di cauza loialității consumatorilor și sensibilității mai mici fata de preț. Aceasta, de asemenea, mărește marjele, care evita necesitatea unor costuri mici. Loialitatea consumatorilor care rezulta mărește barierele de intrare. Diferențierea asigura marje superioare cu care lupta împotriva furnizorilor puternici și anihilează puterea consumatorilor, deoarece nu au o alta sursa de aprovizionare/cumpărare și sunt mai puțin sensibil la preț. în final, firma care și-a construit o diferențiere pentru obținerea loialității consumatorilor va fi mai bine poziționată fata de înlocuitori decât concurenții săi.

Ultima strategie generica o reprezintă focalizarea pe un anumit grup de consumatori, pe un segment al liniei de produs sau pe o piață geografica bine delimitata; ca și în cazul diferențierii, focalizarea poate lua diferite forme. Cu toate ca strategiile de diferențiere și de dominare prin costuri sunt destinate unei abordări globale, întreaga strategie de focalizare este construita pentru deservirea unui segment de piață foarte bine, iar fiecare politica funcțională va fi formulata având aceasta în vedere. Strategia se bazează pe premisa ca firma e în stare sa servească un segment de piață îngust mai eficient și mai eficace decât concurenții care au adoptat o abordare globala a sectorului. Ca rezultat, fim-ia poate atinge fie o diferențiere prin deservirea mai superioara a anumitor necesități țintă sau sa ofere produsele la cele mai mici costuri, sau adoptând ambele abordări.

Chiar daca strategia de focalizare nu atinge acoperirea dominării prin costuri sau a diferențierii, ea le poate implementa fie pe una fie pe amândouă vis-â-vis de segmentul sau de piață mai limitat și mai îngust. Diferența dintre aceste strategii este prezentata în figura de mai jos:

Avantajele strategice.

Firma care atinge focalizarea poate înregistra profituri peste medie. Focalizarea ei înseamnă ca firma are o poziție de costuri minime în sectorul ei țintă, o diferențiere înaltă sau pe amândouă. După cum am discutat în contextul strategiilor de leadership prin costuri și diferențiere, aceste poziții asigura poziții defensive împotriva tuturor forțelor concurențiale. Focalizarea poate fi utilizata, de asemenea, pentru selectarea segmentelor cele mai puțin sensibile fata de înlocuitori sau cu cei slabi concurenți.

Riscurile strategiilor generice.

In general, riscurile urmăririi strategiilor generice pot fi de 2 feluri: prima, eșuarea atingerii și menținerii strategiei; a doua, evoluția sectorului poate eroda strategia aleasa. Mai pe scurt, aceste strategii sunt menite asigurării anumitor bariere împotriva forțelor concurențiale și, nesurprinzător, ele implica diferite feluri de risc. Este important sa le explicăm pentru a ușura capacitatea de decizie referitor la aceste 3 alternative.

Dominația prin costuri impune câteva imperative firmei pentru a-si menține pozițiile, ceea ce înseamnă reinvestirea în echipamente modeme, înlocuirea activelor uzate, evitarea proliferării liniei de produs și starea de alerta fata de îmbunătățirile tehnologice. Dominația prin costuri este vulnerabila acelorași riscuri legate de economiile de scara și de efectele curbei de experiența. Unele riscuri sunt de următoarea natura:

• Schimbările tehnologice care nulifică investițiile trecute sau experiența;

• Invadarea ne costisitoare de către noii veniți sau urmăritori prin imitare, sau prin capacitatea acestora de a investi în facilități modeme;

• în abilitatea observării schimbărilor de produs sau de marketing necesare din cauza atenției acordate costurilor;

• Creșterea costurilor care îngustează abilitatea firmei de a menține o diferența de preț pentru a contrabalansa imaginea de marca sau alte abordări de diferențiere.

Riscurile diferențierii. Diferențierea implica de asemenea o serie de riscuri:

• Diferența de cost dintre concurenții cu costuri minime și firma diferențiată devine prea mare pentru diferențierea de menținere a loialității. Consumatorii, astfel, vor sacrifica unele trasaturi, servicii sau imagine posedate de firmele diferențiate pentru realizarea de economii;

• Necesitatea pentru factorul de diferențiere scade în ochii consumatorului, Aceasta se întâmplă odată ce consumatorii devin mai sofisticați;

• Imitarea îngustează diferențierea perceputa, aceasta fiind în funcție de gradul de maturitate a sectorului.

Riscurile focalizării. Focalizarea implica un alt set de riscuri:

• Diferența de cost dintre concurenții globali și firma focalizata se mărește pentru eliminarea avantajelor de cost a deservirii unui segment mai îngust sau pentru compensarea diferenței atinse de focalizare;

• Diferentele dintre produsele sau serviciile dorite de segmentul țintă și piață, în general, se îngustează;

• Concurenții găsesc subpiețe în cadrul pieței țintă și dejoacă focalizatorul.

Strategiile companiilor se deosebesc din mai multe puncte de vedere. Următoarele dimensiuni strategice acoperă diferentele posibile dintre opțiunile strategice a companiilor din sector:

• Specializarea: gradul de focalizare a eforturilor în funcție de lățimea liniei de produs, segmentele de consumatori țintă, și piețele geografice deservite;

• Identificarea de marcă: gradul în care firma caută identificarea de marca în comparație cu competiția bazata pe preț sau alte variabile. Identificarea de marca poate fi atinsa printr-o varietate de metode ca publicitatea, forțele de vânzări sau o varietate de alte metode;

• Metoda push sau pull: gradul în care firma caută sa dezvolte identitatea de marca cu consumatorul final sau cu ajutorul canalelor de distribuție;

• Selectarea canalelor: alegerea canalelor de distribuție începând cu cele în proprietate privata și terminând cu rețele de distribuție mari;

• Calitatea produsului: nivelul de calitate în funcție de materiile prime, caracteristici, aderenta la toleranta, trasaturi, și altele;

• Dominanta tehnologică: gradul dominantei tehnologice sau a imitării. E important sa clarificam ca firma cu avantaje tehnologice nu înseamnă și calitate superioare. Dominanta tehnologica și calitatea nu sunt întotdeauna compatibile;

• Integrarea pe verticală: nivelul valorii adăugate reflectata de gradul de adoptare a integrării în amonte și în aval;

• Nivelul costurilor: măsura în care firma caută o poziție cu costuri minime în sector în producție și desfacere prin intermediul investițiilor în facilități de minimizare a costurilor și echipamente;

• Service-ul: gradul în care asigura servicii auxiliare așa ca asistenta tehnica, rețeaua de deservire asigurata, creditarea și altele. Acest aspect al strategiei poate fi privit ca o parte a integrării pe verticala, dar e important sa le separam pentru scopuri analitice;

• Politica de prețuri: poziția relativa a firmei cu privire la preturi. Poziția de preturi este înrudită cu alte variabile ca costurile și calitatea, insa prețul e o variabila strategica distincta care trebuie tratată separat;

• Legăturile cu firma mamă: firma poate face parte dintr-un conglomerat diversificat, poate fi o parte a unui sector general de afaceri înrudite, poate fi o reprezentanta a unei firme străine și altele;

• Legăturile cu autoritățile de stat: guvernele pot asigura resurse sau alta asistenta firmei, sau invers poate regla firma sau influenta obiectivele acesteia.

Pentru a stabili grupurile strategice trebuie de parcurs următoarele etape.

Prima etapa consta în identificarea strategiilor tuturor concurenților din sector. Aceasta activitate permite cartografierea sectorului în grupuri strategice. Un grup strategic reprezintă un grup de firme care urmăresc aceleași abordări strategice. Sectorul poate consta dintr-un singur grup când toate firmele urmăresc aceeași abordare strategica sau o strategie similara cu dimensiuni strategice diferite. în alta extrema, fiecare firma ar putea sa aibă un grup strategic distinct. De obicei, exista câteva grupe strategice care acoperă diferentele strategice majore în cadrul sectorului. Grupurile strategice sunt prezente din mai multe motive așa ca punctele forte și slabe, momentele diferita de intrare în sector, și accidentele istorice. Oricum, odată formate, firmele din același grup vor fi asemănătoare în strategiile adoptate, cu toate ca orizontul poate fi diferit. Firmele au tendința sa aibă sa aibă aceeași cota de piață și sa fie afectate și sa răspundă în mod asemănător evenimentelor din exterior sau mișcărilor concurențiale din cauza strategiilor similare. Aceasta ultima caracteristica este importanta în utilizarea segmentării strategice în scopuri de planificare. Grupurile strategice dintr-un sector pot fi reprezentate pe o harta ipotetica ca cea din figura de mai jos:

Este util de a reprezenta cota de piață colectiva a fiecărui grup strategic proporțional cu mărimea cercurilor.

In ultima instanță, fiecare firma e unica și clasificarea lor în grupe strategice în mod inevitabil ridica semne de întrebare cu privire la gradul diferențierilor strategice. Aceste semne de întrebare sunt destul de importante în cazul analizei structurale: diferente în strategii în definirea grupurilor strategice, daca afectează pozițiile structurale a firmelor. Profitabilitatea firmelor din diferite grupuri strategice deseori e diferita, în afara de posibilitățile lor de implementare, deoarece cele 5 forte concurențiale nu vor avea același impact asupra diferitor grupuri strategice.

Integrarea pe verticală.

Astfel, trebuie sa recunoaștem ca barierele de intrare nu vor fi aceleași pentru toate grupurile strategice. Daca exista economii de scara, ele vor proteja firmele din acele grupuri strategice care le experimentează efectiv. Daca exista avantaje de cost legate de efectele curbei de experiența, acestea vor benefice curbelor mai vechi din sector. și așa mai departe pentru fiecare bariera de intrare. Concluzia e ca fiecare grup strategic va beneficia de anumite bariere de intrare.

Barierele de intrare nu numai ca vor proteja firmele dintr-un grup strategic de firmele din afara sectorului, dar de asemenea și de mișcarea firmelor dintr-un grup strategic în altul. Factorii care creează barierele de intrare rezulta din adoptarea unei anumite strategii-deoarece ea afectează economiile de scara, diferențierea produselor, costurile de schimbare, cerințele de capital, avantajele absolute de cost sau accesul la distribuție – ridica costuri pentru alte fim-ie în adoptarea acestei strategii. Acest cost de adoptare a noii strategii pot elimina câștigurile așteptate din schimbare.

Aceeași factori care conduc la sursele de bariere de intrare pot fi denumite bariere de mobilitate, sau factori care împiedică mișcarea firmelor dintr-un grup strategic în altul.

Barierele de mobilitate explica de ce unele firme din sector sunt persistent mai profitabile decât altele. Diferite grupuri strategice implica diferite bariere de intrare ceea ce asigura avantaje pentru unele grupuri strategice fata de altele. Aceste bariere explica de ce firmele continua sa concureze cu toate ca au diferite strategii adoptate. Firmele din grupurile strategice cu bariere de mobilitate mai mari au o profitabilitate mai mare decât firmele din grupurile cu bariere de mobilitate mai mici.

Ca și barierele de intrare și barierele de mobilitate se pot modifica; și odată cu evoluția acestora firmele vor abandona unele grupuri strategice și se vor deplasa în altele, sau vor forma alte grupuri strategice. Unele firme vor suporta costuri mai mici decât altele în depășirea barierelor de mobilitate în funcție de pozițiile lor strategice și de inventarul lor de resurse și abilități.

După cartografierea grupurilor strategice al doilea pas analitic în analiza structurale consta în aprecierea intensității și compoziției barierelor de mobilitate care protejează fiecare grup strategic. Grupurile strategice se formează și se schimba dintr-o varietate de motive. Prima, firmele încep cu resurse diferite sau le dezvolta în mod diferit ceea ce influențează alegerea diferitor strategii. A doua, firmele se deosebesc din punct de vedere al obiectivelor și al pozițiilor fata de risc.

Dezvoltările istorice a unui sector asigura o alta explicație de ce strategiile firmelor se deosebesc. în unele sectoare, calitatea de a intra mai înainte asigura accesul mai costisitor la strategii decât intrarea ulterioara.

Un aspect înrudit de cel anterior este ca procesul de evoluție istorica a unui sector conduce la autoselectarea diferitor feluri de intrări în diferitele momente. De exemplu intrările târzii dintr-un sector pot firmele care dispun de resurse financiare mari care pot sa-si permită ca unele incertitudini din sector sunt eliminate. Firmele cu resurse mai mici, pe de alta parte, poate ca au fost impuse sa între când costurile de capital erau joase.

Schimbările din structura unui sector pot facilita fie formarea unor noi grupuri strategice fie omogenizarea celor existente.

Analiza intensității concurențiale, descrisa mai înainte, poate fi aplicata în cazul diferitor grupuri strategice, deoarece puterea de negociere a furnizorilor, cea a consumatorilor, amenințarea intrărilor potențiale și a bunurilor substituente, precum și intensitatea rivalității dintre concurenții existenți diferă de la un grup la altul. De aceea, etapa următoare în analiza intensității concurențiale între diverse sectoare consta în aprecierea intensității fiecărei forte concurențiale.

Ca o ultima etapa a analizei intensității concurențiale între structuri o constituie analiza interdependentei firmelor din sector. Patru factori determina cat de puternică vor interacționa grupurile strategice pentru atribuirea consumatorilor:

• Interdependentele strategice dintre grupuri, sau măsura în care grupele lor de consumatori coincid,

• Gradul de diferențiere atinse de grupuri;

• Numărul grupurilor strategice și mărimile lor relative;

• Distantele strategice dintre grupuri, sau măsura în care strategiile diverg.

Grupurile strategice și profitabilitatea firmei.

Am văzut ca grupurile strategice au situații strategice diferite cu privire la alte grupe strategice și cu privire la fiecare din forțele concurențiale existente în sector. Acum suntem în postura sa răspundem la o întrebare: ce factori determina puterea de piață și, implicit care e profitabilitatea potențială a firmelor din sector, și cum influențează acești factori asupra opțiunilor strategice?

Luând în considerație aspectele discutate anterior, factorii determinanți ai profitabilității firmei sunt:

Caracteristicile economice de bază:

1. Elementele de structura sectoriala care determina puterea celor 5 forțe concurențiale și care se aplica în mod egal tuturor firmelor din sector; includ așa caracteristici ca rata de creștere a cererii sectorului, posibilitățile globale de diferențiere, caracteristicile tehnologice, care formează contextul concurențial pentru toate firmele din sector.

2. Intensitatea barierelor de mobilitate care protejează grupele strategice.

3. Puterea de negociere a grupei strategice a firmei fata de consumatori și fata de furnizori.

4. Vulnerabilitatea grupei strategice a firmei fata de înlocuitori.

5. Expunerea la rivalitate din partea altor grupe. Poziția firmei în grupul strategic de care aparține.

6. Nivelul concurenței din sector.

7. Costul intrării în grup.

8. Abilitatea firmei de a implementa strategia aleasa în sens operațional

Strategia concurențială implica poziționarea firmei pentru a maximiza valoarea abilităților sale, lucru care îi desting de concurenți. Urmează ca aspectul central al analizei concurențiale îl reprezintă analiza perceptiva a concurenților. Scopul analizei concurenților este de a dezvolta un profil a naturii și mișcării fiecărei mișcări strategice probabile pe care le poate întreprinde un concurent, răspunsul probabil a fiecărui concurent la mișcările inițiate de alți concurenți și reacțiile probabile a fiecărui concurent la "sortimentul" de schimbări sectoriale și globale.

Exista 4 aspecte diagnosticabile în analiza concurenților(figura de mai jos):

Scopurile viitoare.

Cunoașterea scopurilor permite emiterea de judecăți de valoare referitoare daca e satisfăcut sau nu competitorul cu poziția curenta sau cu rezultatele financiare, și implicit, care e probabilitatea ca competitorul își va schimba strategia și cu ce vigoare va reacționa la evenimentele exterioare sau la mișcările altor firme.

Cunoașterea obiectivelor concurentului va permite depistarea reacțiilor viitoare la mișcările concurențiale. Diagnosticarea scopurilor concurenților va ajuta la interpretarea seriozității luate de competitor.

Factorii competitivității.

In diagnosticarea obiectivelor trebuie luat în calcul atât obiectivele unităților strategice de afaceri, cat și a corporației în general.

Presupunerile concurenților pot fi de 2 categorii:

• Presupunerile competitorilor despre ei însăși;

• Presupunerile competitorilor despre sector și despre alte companii din sector.

Fiecare firma operează pe baza unui set de presupuneri despre propria situație(firma cu mare impact social, leader sectorial, producător cu costuri minime, cu cea mai mare forță de vânzări, etc.) care vor ghida modul în care se comporta firma și cum va reacționa la evenimente și care pot fi exacte sau mai puțin exacte. Aceasta poate permite concurentei executarea anumitor pârghii competitive. Daca, de exemplu, competitorul crede ca concurentul a obținut loialitatea consumatorilor și care, de fapt, nu o poseda-o reducere de preț provocatoare poate fi o buna mișcare de câștigare a pozițiilor competitive, concurentul va refuza sa-si ajusteze preturile crezând ca vor avea un impact mic asupra cotei de piață și numai când va realiza ca pierde un segment de piață semnificant va recunoaște eroarea presupunerilor sale.

Fiecare concurent operează și pe baza presupunerilor despre sectorul în care activează și despre principalii concurenți, care de asemenea pot fi corecte sau incorecte.

Strategia concurentului este cea mai folositoare pentru depistarea politicilor operaționale în fiecare domeniu funcțional, și modul lor de interintegrare. Strategia poate fi atât explicita cat și implicita-una oricum exista intr-o forma sau alta.

Obiectivele, presupunerile și strategia curenta vor influenta probabilitatea, timpul de reacție, natura și intensitatea reacțiilor concurenților. Punctele sale forte și slabe vor determina abilitățile sale de a iniția sau reacționa la mișcările strategice și la evenimentele mediului sau a sectorului. Punctele forte și slabe vor fi apreciate examinând poziția competitorului cu privire la cele 5 forte concurențiale.

Aceste componente permit conturarea profilului competitorului: mișcările ofensive pe care e în stare sa le întreprindă și abilitățile de apărare.

Cunoașterea concurenților va permite formularea de previziuni cu privire la evoluția viitoare a sectorului, răspunzând la astfel de întrebări ca:

Care sunt implicațiile interacțiunii muscarilor probabile a competitorilor?

Converg strategiile firmelor?

Au firmele rate de creștere care converg cu rata de creștere a sectorului, sau poate apărea o laguna care, inevitabil, va invita noi intrări?

Se vor combina mișcările probabile pentru a crea implicații pentru structura sectoriala?

Răspunsurile la aceste întrebări creează necesitatea unor informații enorme. informațiile despre competitori pot veni dintr-o multitudine de surse: rapoarte publice, luările de cuvânt de către top managerii, presa de afaceri, forța de vânzări, consumatorii sau furnizorii competitorilor care sunt comuni concurentei, cercetarea produselor concurentei, estimările personalului firmei, informații culese de la manageri sau de la alt personal care a părăsit companiile concurente și altele: acestea toate fiind metode tradiționale.

O metoda mai netradițională consta în interpretarea semnalelor de piață. Semnalul de piață poate fi orice acțiune a oricărui competitor care asigura o indicație directa sau indirecta cu privire la intențiile, motivele, obiectivele sau situațiile interne. Unele semnale pot fi blufuri, altele pot fi atenționări, iar altele pot fi angajamente timpurii pentru un curs de acțiune. Interpretarea semnalelor de piață se bazează pe judecăți subtile cu privire la competitori comparând aspectele cunoscute referitoare la situația lor cu comportamentul acestora.

Semnalele de piață pot avea 2 funcții fundamental diferite: ele pot fi indicații adevărate referitoare la motivele, intențiile sau obiectivele concurentului sau ele pot fi blufuri.

Semnalele de piață pot lua o varietate de forme, depinzând de comportamentul specific al concurentului și de mediul antrenat:

• Anunțurile anticipate ale mișcărilor,

• Anunțarea rezultatelor sau a mișcărilor după ce ele an avut loc,

• Discutarea publică despre sector de către competitori,

• Discutarea și explicarea competitorilor a mișcărilor proprii:

• Tacticele competitorilor cu privire la ce puteau sa tacă;

• Maniera în care schimbările strategice au fost implementate de la început:

• Contradicțiile fata de obiectivele trecute;

• Contradicțiile fata de precedentele sectoriale,

• Răzbunările încrucișate,

• Brand-urile luptătoare;

• Acordurile private antitrust.

Formularea strategiei în mod inerent conține multe presupuneri explicite și implicite cu privire la competitori sau la motivele acestora. Semnalele de piață pot adaugă enorm la stocul de cunoștințe a firmei referitoare la competitori, și de aceea poate îmbunătăți calitatea acestor presupuneri. Ignorarea acestora e ca și cum i-ai ignora pe competitori în general.

Mediile sectoriale se deosebesc în implicațiile lor fundamentale strategice din punct de vedere a 3 dimensiuni:

• Concentrarea sectorială,

• Gradul de maturitate a sectorului;

• Expunerea la concurența internațională.

In fiecare din mediile prezentate vor fi identificate așa aspecte ca structura sectoriala, soluțiile strategice de baza, alternativele strategice caracteristice și capcanele strategice.

Strategiile concurențiale în sectoarele fragmentate.

Sectorul fragmentat e acel sector în care nici o firma nu are o cota de piață semnificativa și nu pot influenta rezultatele sectoriale. De obicei, sectoarele fragmentate sunt compuse dintr-un număr mare de firme mici și mijlocii. Un lucru distinct este caracteristic acestui mediu: absenta unui leader de piață cu puterea de a modela evenimentele sectoriale. Cauzele care fac ca sectoarele sa fie fragmentate pot avea originea m:

Bariere mici de intrare;

Absenta economiilor de scara sau a curbei de experiența;

Costurile mari de transport;

Costurile mari de întreținere a inventarului sau fluctuațiile eratice a vânzărilor;

Inexistenta avantajelor de scara în procesele de negociere cu cumpărătorii sau furnizorii;

Diseconomii de scara în unele domenii importante;

Costuri de regie mari;

Linii de producție diferite;

Control local strâns;

Deservirea personala;

Contactele și imaginea locala, a Necesități de piață diferite;

Diferențierea mare a produsului, mai ales daca e bazata pe imaginea de piață;

Barierele de ieșire;

Reglementările locale;

Restricțiile guvernamentale impuse concentrării;

Noutatea.

Blocarea consolidării poate fi cauzata doar de prezenta unei singure cauze. Inexistența nici uneia poate conduce la consolidare. Depășirea fragmentarii consta în deblocarea surselor care conduc la fragmentare: (1) crearea economiilor de scara sau a curbei de experiența, (2) achiziționarea unei mase critice, (3) recunoașterea timpurie a tendințelor sectorului, (4) standardizarea necesităților de piață, și (6) neutralizarea aspectelor responsabile pentru fragmentare.

Multe sectoare sunt fragmentate din cauza altor factori decât cele economice așa ca ne existența resurselor și a abilităților, miopia sau mulțumirea firmelor existente cu situația prezenta sau lipsa atenției din partea firmelor din exterior.

In multe situații, fragmentarea sectoriala este rezultatul trasaturilor economice care nu pot fi depășite. Sectoarele fragmentate sunt caracterizate nu numai de prezenta multor competitori, dar și a pozițiilor slabe în raport furnizorii și consumatorii. Profitabilitatea marginala poate fi consecința. în astfel de sectoare poziționarea strategica este de o importanta crucială. Cu toate ca toate sectoarele sunt diferite și nu exista o metoda generalizata pentru a face fata concurentei, exista o serie de masuri care pot fi aplicate în examinarea fiecărei situații strategice. Acestea sunt abordări specifice în urmărirea strategiilor generice de leadership prin costuri, diferențiere sau focalizare:

• Descentralizarea,

• Oferirea de facilități suplimentare,

• Creșterea valorii adăugate,

• Specializarea pe tip de produs sau pe segment de produs.

• Specializarea pe tip de consumator.

• Specializarea pe tip de comanda:

• Focalizarea geografica,

• integrarea pe verticala,

• Control riguros al costurilor și a tot ceea ce se întreprinde.

Strategiile concurențiale în sectoarele emergente.

Sectorul emergent e sectorul situat în stadiul de dezvoltare, de debut. Cea mai mare parte a companiilor se afla în aceasta faza, caracterizata prin angajări de personal, achiziționări sau de construcția de noi facilități, ajustarea producției, extinderea rețelelor de distribuție și acceptarea de către consumatori. Câțiva din factorii care conturează condițiile de concurenta din sectoarele emergenta sunt:

• Lipsa regulilor dejoc;

• Cea mai mare parte a know-how-ului tehnologic e protejat de lege, fiind elaborat de firmele dominante;

• Starea de incertitudine cu privire la tehnologiile cala mai eficiente de adoptat și cu privire la preferințele consumatorilor pentru anumite caracteristici ale produselor;

• Firmele nu poseda informații despre concurenți, întrebuințările produselor, daca cererea va fi materializata așa cum a fost previzionate, care va fi rata de creștere a pieței și mărimea acesteia,

• Barierele de intrare sunt relativ joase;

• Efectele curbei de experiența permit reduceri semnificative de cheltuieli odată cu mărirea volumul de producție;

• Deoarece toți consumatorii utilizează pentru prima data produsul, obiectivele marketingului sunt de a convinge cumpărările inițiale și de a depăși confuzia consumatorilor referitor multiplicitatea însușirilor, tehnologiilor și a reclamațiilor firmelor rivale;

• Firmele au dificultăți în aprovizionarea cu resurse materiale și componente;

• Din cauza condițiilor sus-menționate, firmele din sectoarele emergente sunt puse în situația dificila de a atrage resursele financiare corespunzătoare.

Sunt 2 probleme de baza cu care se confrunta firmele în sectoarele emergente: (1) dificultatea obținerii resurselor necesare pentru dezvoltarea produsului și pentru extinderea rapida a companiilor, și (2) dificultatea detectării segmentelor de piață și a avantajelor competitive de explorat pentru o poziționare mai buna.

Experiențele trecute în sectoarele emergente au scos la iveala următoarele trasaturi strategice a fazei de creștere:

1. Conduceți afacerile intr-un spirit întreprinzător cu scopul unei poziționări mai bune pentru creșterea viitoare;

2. Folosirea eficientă a capacităților de producție, îmbunătățirea calității și dezvoltarea unor caracteristici de performanta atractive;

3. Capturarea avantajelor caracteristice companiei primei intrate legate de noile modele, stilul modernizat, angajamentele timpurii fata de tehnologiile utilizate și furnizorii de materii prime, efectele curbei de experiența și de noile canale de distribuție;

4. Găsirea noilor grupe de consumatori, noi spatii geografice și noi întrebuințări în consum;

5. Schimbarea treptata a accentului de publicitate de la construirea imaginii produsului la crearea loialității fata de marca;

6. Acționarea rapida în cazul dispariției incertitudinilor tehnologice și apariției noilor tehnologii de fabricație;

7. Utilizarea reducerilor de preț pentru atragerea noilor "state" suplimentare de consumatori sensibili la fluctuațiile preturilor;

8 Evaluarea faptului ca riscul perceput de a investi în sectorul se micșorează odată ce exista firme care doresc s-o facă.

Strategiile generice în condițiile trecerii la maturitatea sectorială.

Ca parte a procesului lor evoluționist, multe sectoare trec de etapa unei creșteri rapide la o creștere mai modesta, ceea ce în mod normal se numește maturitatea sectoriala. Tranziția la maturitatea sectoriala este însoțită de:

1. Creștere încetinită înseamnă o concurenta mai mare pentru segmentele de piață;

2. Firmele din sector vând mai degrabă la consumatori repetitivi, mai experimentați;

3. Accentul se pune pe controlul costurilor și al deservirii;

4. Exista probleme legate de capacitățile de producție și de angajările de personal;

5. Metodele de fabricație, marketing, distribuție, vânzare și cercetare deseori se modifica;

6. Adăugările de noi produse sunt mai dificile;

7. Se intensifica concurenta internațională,

8. Profiturile sectoriale deseori se micșorează pe parcursul tranziției, uneori temporar uneori pentru totdeauna;

9. Marjele distribuitorilor scad, insa puterea lor creste.

Schimbările care însoțesc tranziția la maturitatea sectoriala modifica structura de baza a sectorului. Fiecare element al structurii sectoriale se schimba, ceea ce implica ca firmele trebuie sa răspundă strategic, deoarece aceasta implica ca natura concurentei se schimba în mod corespunzător.

Unele probleme strategice caracteristice deseori apar pe timpul tranziției:

Leadership-ul global prin costuri versus diferențierea versus focalizarea-dilema strategică ce devine importanta odată cu evoluția sectorului. Creșterea rapida permite mascarea erorilor și cea mai mare parte a firmelor, daca nu toate, supraviețuiesc sau chiar prospera din punct de vedere financiar. Experimentările strategice sunt frecvente și o mare varietate de strategii pot coexista. Maturitatea sectorului va forță companiile sa opteze pentru una din cele 3 strategii, poate pentru prima data.

Analize de cost sofisticat. Analiza costurilor este importanta în faza de maturitate din 2 motive: (1) permite raționalizarea mixului de produse și (2) stabilirea corecta a prețului.

Inovarea proceselor tehnologice.

Creșterea orizontului vânzărilor Creșterea vânzărilor la consumatorii existenți poate fi mult mai avantajoasa decât căutarea noilor consumatori. Vânzările incrementale către consumatorii existenți pot fi asigurate prin furnizarea echipamentelor periferice și a serviciilor suplimentare, modernizarea liniei de producție, lărgirea acesteia. 0 astfel de strategie poate plasa companiile în sectoarele înrudite.

Accentuarea concurenței internaționale Firma poate scapă de faza de maturitate concurând internațional, unde sectoarele sunt structurate mai favorabil.

Ar trebui etapa de tranziție parcursă în general.

Suplimentar la eșecul recunoașterii implicațiilor strategice, exista tendința ca firmele sa nimerească în câteva capcane strategice potențiale caracteristice acestei etape:

• Autopercepția și percepțiile lor fata de sector, care deseori sunt greșite;

• Situațiile de "stuck in the middle";

• Problema lichidităților – investirea pentru construirea segmentelor de piață. Numerarul poate fi investit numai daca acesta va fi recuperat, ori intr-un mediu matur decizia de a investi pentru formarea unei cote de piață deseori e socotita a fi o fapta eroica;

• Abandonarea cotei de piață în schimbul profitabilității pe termen scurt. în fata presiunilor de a câștigă profituri în etapa de tranziție, există tendința pentru unele companii de a încerca sa-si mențină profitabilitatea anilor recenți-care deseori este făcută pe seama cotei de piață sau prin subminarea eforturilor de marketing, cercetare-dezvoltare și alte decizii investiționale, care la rândul lor vor dauna pozițiile viitoare ale firmelor;

• Resentimente și reacții iraționale fata de concurenta bazata pe preț;

• Resentimente și reacții iraționale fata de schimbările survenite în practicile sectoriale;

• Supraaccentuarea produselor "creative", "noi" în locul îmbunătățirii și vânzării agresive a celor existente;

• Construirea capacităților în exces.

Strategii concurențiale în sectoarele aflate în declin.

Declinul este cauzat de o serie de factori:

• De condițiile de cerere unde putem enumera incertitudinea evoluției cererii, rara de descreștere a cererii, structura consumatorilor care rămân. Declinul cererii poate fi cauzat de apariția noilor înlocuitori, de schimbările demografice, evoluția necesităților.

• De barierele de ieșire, care rețin firmele concurente în sector, cu toate ca înregistrează profituri sub medie. Barierele de ieșire provin de la următoarele surse:

1. Existentei activelor specializate;

2. Costurilor fixe;

3. Barierelor strategice de ieșire (înrudirea afacerilor, accesul la piețele de capital, integrarea pe verticala, barierele informaționale, barierele emoționale sau manageriale, cele sociale sau guvernamentale, modalitățile de dispunere a activelor și altele)

Cu toate acestea exista câteva alternative strategice în faza de declin, prezentate în tabelul de mai jos:

Alternativele strategice.

Alegerea strategiei în etapa de declin poate fi făcută, căutând răspunsuri la următoarele întrebări:

• Conduce oare structura sectoriala la un declin ospitalier?

• Care sunt barierele de ieșire cu care se confrunta fiecare competitor important? Cine va ieși primul și cine va rămâne?

• Din cadrul firmelor care rămân care sunt puterile lor relative de deservire a consumatorilor rămași? Cat de serios trebuie erodata poziția lor pana la probabilitatea ieșirii, fiind date barierele lor de ieșire?

• Care sunt barierele de ieșire cu care se confrunta firma?

• Care este capacitatea firmei vis-a-vis de cererea rămasă?

Alte medii sectoriale include concurenta pe plan internațional, strategiile pentru companiile leader, pentru firmele urmăritoare și altele. Acestea vor fi tratate intr-o lucrare viitoare. Cert este ca multe din conceptele din aceasta lucrare pot fi folosite pentru descrierea acestor medii.

Factorii cheie ai succesului competitiv.

Factorii cheie ai succesului competitiv sunt principalii determinanți ai succesului financiar și competitiv dintr-un sector particular. Factorii cheie arata lucrurile la care toate firmele din sector trebuie sa atragă maxima atenție-rezultate specifice cruciale succesului pe piață și abilitățile funcționale cu cel mai mare impact asupra profitabilității. în industria de bere factorii cheie a succesului competitiv sunt capacitățile de producție (pentru menținerea unor costuri de producție mici), o rețea de distribuție mare( pentru obținerea accesului la cat mai mulți distribuitori posibil) și o publicitate lucida ( pentru inducerea băutorilor de bere sa cumpere o marka de bere, astfel mărind vânzările prin rețeaua de distribuție formata).

Identificarea factorilor cheie este de o importanta superioara. Managementul trebuie sa cunoască sectorul destul de bine pentru a concluziona ce este important și ce nu pentru succesul competitiv. în cea mai mare parte, factorii cheie ai succesului competitiv pot servi ca puncte de cotitura pentru formularea strategiei. Frecvent, compania poate construi un avantaj competitiv concentrându-se a fi distincta în unul sau în mai mulți factori ai succesului competitiv din sector. Factorii cheie se deosebesc de la un sector la altul, și chiar în cadrul aceluiași sector de la un interval de timp la altul așa cum forțele motrice și condițiile concurențiale se schimba.

Tabelul alăturat prezintă o lista cu cei mai importanți factori cheie ai succesului competitiv. Oricum, rar când sectorul are mai mulți decât 3-4 factori ai succesului competitiv, și chiar în cadrul acestor factori unul sau doi ii depășesc pe ceilalți în importanta. De aceea, analiștii strategici trebuie sa reziste tentației sa includă factorii care au o importanta minora în lista lor de factori. Scopul identificării factorilor este de a formula judecăți de valoare despre lucrurile care sunt importante și lucrurile care sunt mai puțin importante.

TIPURI DE FACTORI CHEIE AI SUCCESULUI

FCS TEHNOLOGICI

EXPERIRNTA ÎN CERCETAREA STIINTIFICA

CAPABILITATI ÎN INOVAREA PROCESULUI DE PRODUCTIE

CAPABILITATI ÎN INOVAREA PRODUSULUI

EXPERIENTA INTR-O TEHNOLOGIE DATA

FCS DE PRODUCTIE

EFICIENTA în PRODUCTIA CU COSTURI MINIME

CALITATEA FABRICATIEI

UTILIZAREA SUPERIOARA A ACTIVELOR FIXE

AMPLASAREA FAVORABILA A INTRRPRINDERILOR

ACCESUL LA FURNIZORII ADECVATI DE MUNCA CALIFICATA

PRODUCTIVITATEA MUNCII MARE

DESIGN-UL PRODUSULUI și ENGINEERING CU COSTURI MICI

FLRXIBILITATEA FABRICARII UNUI SPECTRU DE MODELE și MARIMI

FCS DE DISTRIBUȚIE

RETEA PUTERNICA DE DEALERI

OBTINEREA UNOR SPATII AMPLE PE RAFTURI

POSEDAREA DEBUSEELOR PROPRII

COSTURI DE DISTRIBUTIE SCAZUTE

LIVRARE RAPIDA

FCS DE MARKETING

ORFTA DE VANZARI EFICIENTA, BINE INSTRUITA

SERVICE DISPONIBIL și ASITENTA TEHNICA

INDEPLINIREA PROMPTA A COMENZILOR CUMPARATORILOR

LATIMEA LINIEI DE PRODUS și SELECTIA PRODUSELOR

ABILITATI DE MERCHANDISING

AMBALAJ/STILATRACTIV

GARANTIILE OFERITE

FCS DE ABILITATI

TALENT SUPERIOR

KNOW-HOW DE CONTROL AL CALITATII

EXPERIENTA ÎN DESIGN

EXPERIENTA INTR-0 TEHNOLOGIE PARTICULARA

ABILITATEA DE A VENI CU CAMPANII DE PUBLICITATE LUCIDE

ABILITATEA DE A DEZVOLTA NOI PRODUSE ÎN AFARA ACTIVITATILOR DE CERCETARE și DEZVOLTARE și DE A LE OFERI PIETEI FOARTE REPEDE

CAPABILITATI ORGANIZATIONALE

SISTEME INFORMATIONALE SUPERIOARE

ABILITATEA DE A RASPUNDE RAPID LA CONDITIILE SCHOMBATOARE DIN SECTOR

EXPERIENTA MAI MARE și KNOW-HOW MANAGERIAL

ALTE TIPURI DE FCS

IMAGINE/REPUTATIE FAVORABILA FATA DE CONSUMATORI

RECUNOASTEREA DE LEADER

AMPLASARI FAVORABILE

ANGAJATI PLACUTI, POLITICOSI

ACCES LA PIETELE DE CAPITAL

PROTECTIA PATENTELOR

COST GLOBAL SCAZUT (NU NUMAI ÎN PRODUCTIE)

Factorii comportării sociale.

Acești factori includ:

a) schimbările așteptate, prevăzute;

b) relațiile sociale;

c) obiceiurile, tradițiile naționale.

În ultimii ani sau evidențiat de asemenea:

– sentimentul care predomină în societate față de business;

– Rolul femeii și minorității naționale;

– schimbările în statutul social al managerilor.

Cercetarea managerială a organizației.

Următoarea problemă care trebuie s-o rezolve managerii superiori este determinarea forțelor interne care pot să folosească potențialul mediului ambiant și relevarea părților vulnerabile a firmei. Procesul cu ajutorul căruia se stabilește diagnoza se numește cercetare managerială.

Cercetarea managerială reprezintă o apreciere metodică a sectoarelor funcționale ale organizației pentru stabilirea laturilor puternice și slabe ale organizației.

Pentru aceasta trebuie analizate 5 domenii de activitate:

– marketing;

– finanțe (evidența contabilă);

– operațiile (producția);

– resurse umane;

– cultura și imaginea cooperației.

Marketing. Pentru a face cercetări manageriale în domeniul marketingului, trebuie analizate 7 direcții (domenii) de activitate.

1. Segmentul peții și rezistența de concurență.

Pentru a primi profit, nu este nevoie să controlezi toată piața sau să ocupi poziția dominantă pe ea; așa, de exemplu, firma americană "Motors" ocupă 2% din piața de automobile, unde realizează cu mare profit automobilul său "Geep".

2. Mărfuri cu un sortiment diversificat și calitativ. Sunt firme de monoproduse sau de produse cu sortiment limitat. Alte firme au diferite produse, așa de exemplu: "Gros Pen", produce stilouri de un singur tip, de calitate superioară, iar în firma "Interntional telefoning ltd" activează 260 secții cu diferită producție.

3. Statistica demografică a peții. Această direcției permite înfăptuirea controlului schimbărilor peții în folosul consumatorului. Așa îmbătrânirea Americii a generat problema producerii băuturilor nealcoolice.

4. Cercetările și elaborările de piață

– producerea mărfurilor noi.

5. Deservirea clientului înainte de realizarea și după realizarea mărfii.

6. Realizarea efectivă, reclama și mișcarea mărfurilor.

7. Profit. Organizația trebuie să efectueze un control strict a sumei profitului.

Finanțe (evidența contabilă). Analiza stării financiare permite de a evidenția problemele și părțile slabe ale organizației ținând seama de concurenți. Studierea activității financiare permite managerilor de a descoperi direcțiile principale în perspectiva strategică.

Operații (produce) acest aspect de activitate a firmei este foarte necesar și important. Managerii, care răspund de acest domeniul pentru a efectua cercetarea managerială trebuie să răspundă la următoarele întrebări:

1. Poate organizația să producă marfă mai ieftină decât concurenții: dacă nu, de ce?

2. Ce posibilități există pentru procurarea noilor materiale. Depindem de un furnizor sau de mai mulți furnizori?

3. Utilajul nostru este contemporan și bine deservit?

4. Sunt calculate achizițiile și timpul realizării lor?

5. Depinde producția noastră de sezon?

6. Avem posibilități de a pătrunde pe piețe noi?

7. Avem un control efectiv?

8. Cât de efectiv am planificat și am proiectat procesul de producere?

Resursele umane. Cauza problemelor organizației poate fi descoperită în oameni. Sunt un număr de factori pe care organizația trebuie să le studieze în cadrul cercetării manageriale a resurselor umane, metodele de selectare, angajare, stimulare perfecționare etc.

Cultura și imaginea corporației. Acest domeniul de activitate este netradițional. Cultura se formează pe baza atmosferei și climei organizației. Cultura reflectă obiceiurile, tradițiile firmei, managerii folosesc cultura pentru a alege muncitorii de un anumit tip și cu o anumită comportare.

Imaginea corporației constituie impresia pe care o produce ea împreună cu lucrătorii săi în opinia socială.

Această impresie stimulează clienții la procurarea mărfurilor la anumite firme, și nu la concurenții lor.

După ce firma a efectuat cercetarea managerială și a evidențiat părțile slabe, puternice, le-a apreciat și le-a echilibrat cu influența mediului ambiant, managerii superiori pot trece la alegerea alternativei strategice.

Alternativa strategică are patru variante:

1. Creșterea limitată;

2. Creșterea;

3. Mișcarea;

4. îmbinarea a 3 strategii.

Studii de caz: Strategii de conducere și planificarea strategică.

Testul 1. Analiza SWOT.

Scopul este de a ajuta studenții să înțeleagă complexitatea intervențiilor dintre posibilitățile și amenințările precum și punctele tari și punctele slabe ale organizației.

Nivelul 1. Activitate individuală (15 minute)

Nivelul 2. Activitatea în echipe mici (25 minute)

Nivelul 3. Discuție (15 minute)

Procedeul.

Nivelul 1. Fiecare student trebuie să studieze figura de mai jos "Formularea la Tracom" precum și materialul text referitor la îmbinarea/ajustarea organizațiilor cu mediul exterior.

Nivelul 2. Profesorul va împărți grupa în echipe mici. Fiecare echipă va efectua o analiză SWOT (punctele puternice, slabe, posibilități, amenințări) pentru Tracom la pag. ** și vor răspunde la întrebările propuse pentru discuție. Tracom a avut succes în cazul serviciilor hoteliere și de alimentare și mai puțin succes cu vasele sale de croazieră, agenția turistică.

Formularea strategiei este simplificată, datorită analizei SWOT. Mai întâi organizația trebuie să-și analizeze situația sa internă pentru a putea determina punctele sale slabe și cele puternice. Apoi organizația trebuie să cerceteze mediul exterior pentru a putea determina posibilitățile și amenințările existente și cele viitoare. Apoi organizația trebuie să determine întrebările ce există între aceste elemente.

De obicei majoritatea strategiilor rezultă din îmbinarea punctelor puternice ale organizației cu posibilitățile mediului sau din îmbinarea amenințărilor cu punctele slabe ale organizației. Pentru a ușura analiza mediului, determinarea posibilităților și amenințărilor trebuie de divizat mediul în domeniile sale principale: internațional, economic, politic-legislativ, sociocultural și tehnologic.

Nivelul 3. Reprezentanții grupelor trebuie să prezinte analiza SWOT făcută de grupa lor și să răspundă la întrebările propuse pentru discuție.

Întrebările propuse pentru discuție:

Care a fost partea cea mai dificilă a analizei SWOT?

De ce majoritatea firmelor nu își elaborează strategiile în urma îmbinării amenințărilor mediului cu punctele puternice ale organizației?

În ce condiții poate o firmă să-și elaboreze strategia în urma îmbinării posibilitățile mediului cu punctele slabe ale organizației?

Analiza SWOT pentru Tracom

Relația dintre posibilitățile mediului și punctele slabe ale organizației________________________________________________________________________________________________________________

Relația dintre amenințări și punctele puternice ale organizației________________________________________________________________________________________________________________

Relația dintre amenințări și punctele slabe ale organizației __________________________________________________________________________________________________________________________

Relația dintre posibilitățile și punctele puternice ale organizației _____________________________________________________________ _____________________________________________________________

Combinarea posibilităților și punctele puternice ale organizației _____________________________________________________________ _____________________________________________________________

Combinarea amenințărilor și punctele slabe ale organizației _____________________________________________________________ _____________________________________________________________

Testul 2. Utilizarea matricei BCG (Boston Consulting Group)

Scopul este de a ajuta studenții să înțeleagă cum să folosească matricia Grupului de Consultanți Boston drept un instrument pentru formularea și evaluarea strategiei comune.

Nivelul 1. Activitate în echipe la sala de lectură (înaintea orelor)

Nivelul 2. Activitatea în echipe mici (30 minute)

Nivelul 3. Discuție (15 minute)

Procedeul.

Nivelul 1. Profesorul va împărți grupa în echipe mici și va atribui fiecărei echipe 2 (sau mai multe) elemente strategice ale businessului. Aceste elemente trebuiesc studiate în sala de lectură pentru a putea face analiza BCG. Studenții vor găsi informația cerută în manualele de specialitate, în raporturi anuale, în revistele periodice. Pentru a trece acest test eficient studenților le vor fi de folos următoarele note (comentarii):

Note (comentarii) pentru studenți:

Principala strategie este acea strategie totală care definește misiunea și scopurile organizației, mai servește ca călăuza pentru managementul strategic. Sunt 3 tipuri de strategii principale: 1. Strategii de creștere; 2. Strategii de reducere și 3. Strategii de stabilitate.

Definirea elementelor strategice poate varia de la firmă la firmă, de la industrie la industrie. Cu toate acestea elementul strategic este definit ca o diviziune în cadrul organizației, care are propria misiune și strategie.

Matricea BCG a fost elaborată pentru a analiza elementele strategice după două criterii: 1. Rata anuală de creștere a pieței; 2. Participarea/contribuția organizației pe această piață. După cum este arătat în foaia ce conține matricea BCG, această matrice clasifică fiecare element strategic ca "Steaua", "Cash cow", "Semn de întrebare" sau "Câinie". Steaua are o cotă relativ mare de participare pe piața în creștere în extindere. "Cash cow" are o cotă de participare relativ mare pe piața stabilă (care nu este în creștere). "Semnul de întrebare" are o cotă de participare relativ mică pe o piață în dezvoltare. "Câinele" are relativ o cotă mică de participare pe o piață stabilă.

De exemplu un element strategic care are 10% dintr-o piață condusă de un concurent care are 35% din piață are o cotă de participare de 10/35#0.29. în matricea BCG linia de divizare care separă "Steaua" de "Cash cow" este de 10%. Linia de divizare dintre "Steaua" și "Semnul întrebării" este de 1.0.

Profesorul va cere fiecare echipe să îndeplinească următoarele sarcini:

Dezvoltați/elaborați câte o strategie pentru fiecare element strategic de la pag. **

Reprezentanții grupelor vor prezenta câte un raport cu deciziile grupei.

Strategiile diviziunilor organizației

Testul 3. Dezvoltarea strategiilor funcționale

Scopul este de a ajuta studenții să înțeleagă natura strategiilor funcționale și relația dintre ele.

Nivelul 1. Activitate individuală (înaintea orelor)

Nivelul 2. Activitatea în echipe mici (30 minute)

Nivelul 3. Discuție (15 minute)

Procedeul.

Nivelul 1. Profesorul va împărți grupa în echipe mici și va atribui fiecărei grupe o corporație, firmă. Echipele vor trebui să studieze despre această corporație la bibliotecă pentru a putea completa următoarele secții: marketing, finanțe, producere, cercetare și dezvoltare precum și managementul resurselor umane așa cum este arătat la pag. 55. Studenții vor găsi informația necesară în manualele de referință, raporturile anuale ale corporațiilor și în revistele periodice de business.

Nivelul 2. Profesorul va cere fiecărui grup să completeze foaia cu strategiile funcționale prin dezvoltarea unei strategii pentru fiecare din cele 18 interese funcționale.

Nivelul 3. Reprezentanții grupelor vor prezenta strategiile grupelor.

Strategii funcționale

Corporația atribuită _____________________

Funcția de organizare.

Funcția de organizare constă în crearea structurii formale ale organizației, selecționarea cadrelor necesare pentru realizarea hotărârilor adoptate la etapa de planificare.

În funcția de organizare e necesar de menționat două elemente principale:

1) structura organizatorică;

2) principiile organizatorice. De regulă, structura organizatorică a unei firma industrială constă din: (vezi schema 8.)

Tip de structură organizatorică

Structurile organizatorice pot fi clasificate în șase grupe mari:

liniară;

funcțională;

liniar-funcțională;

structura de comitet;

structura de matrice;

structura de tip program-țel, program-scop. scop.

1) Liniară – toate subdiviziunile, sectoarele se supun, sunt conduse de un conducător.

2) Funcțională – diviziunea aparatului de gestiune pe funcții de conducere, fiecare lucrător, în dependență de funcția sa, are conducător funcțional.

3) Liniar-funcțională – îmbinarea structurii liniare cu cea funcțională.

4) De comitet (comisie) – organe de conducere colectivă (consiliul, congresul, cârmuirea).

5) De matrice – în cazurile când un lucrător, sau specialist se subordonează la doi și mai mulți conducători.

6) Programul – scop se formează din specialiștii mai multor secții, subdiviziuni pentru realizarea unui scop – țel.

Multe firme folosesc structura liniar-funcțională. De exemplu, compania "Marx end Spenser".

În Marea Britanie firmei "Marx end Spenser" îi aparțin 260 de magazine, cu un personal de lucrători de circa 46 mii; în afară de aceasta, firma are aproape 200 de magazine în Canada, Franța, Belgia, Australia, Islanda, Hong Kong, 37% din sortimentul de mărfuri realizate – mărfuri alimentare, 15% din realizarea totală a îmbrăcămintei și încălțămintei în Marea Britanie. Magazinele companiei "Marx end Spenser" vând pe piața internă numai producția care este produsă sub marca de firmă "Sent-Maicl".

Structura organizatorică (de tip liniar-funcțională) a companiei "Marx end Spenser".

Structura organizatorică a unui magazin al companiei "Marx end Spenser".

1. Cadre de merceologi tehnologi.

2. Cadre administrative.

3. Administratorii de cadre ale magazinelor.

4. Angajarea (eliberarea) personalului.

5. Salarizarea și stimularea materială.

6. Pensie.

7. Pregătirea și reciclarea.

8. Selectarea conducătorilor.

9. Angajarea șefilor serviciilor de cadre.

10. Cadrele firmei.

11. Problemele financiare ale cadrelor

Noțiunea de structură organizatorică este strâns legată de așa noțiuni ca: centralizarea și descentralizarea structurii aparatului de conducere.

În companiile cu o structură strict centralizată, procesul de luare a deciziilor (hotărârilor) este concentrat în mâinile conducătorului, sau ale unei subdiviziuni.

Structura organizatorică a secției de cadre a firmei "Marx end Spenser".

Părțile pozitive și negative ale centralismului în procesul de conducere:

Avantajele:

1. Deciziile sunt luate de un singur conducător – specialist în problema dată.

2. Persoanele ce elaborează decizia au un nivel de pregătire profesională mai înalt decât conducătorii liniari.

3. înlăturarea dublării în procesul de pregătire și adoptare a deciziilor.

4. Centralizarea funcțiilor decizorii într-o singură subdiviziune dă posibilitatea de a specializa și perfecționa cadrele de conducere.

5. Permite de a coordona deciziile adoptate, la toate nivelurile organizatorice.

Dezavantajele:

1. Decizia e adoptată de un conducător care nu cunoaște pe deplin problema dată.

2. Conducătorii n-au contacte permanente cu subalternii lor.

3. E nevoie de mult timp pentru a aduce la cunoștința lucrătorilor deciziile adoptate.

4. Conducătorii primului nivel (de întreprinderi, magazine) sunt înlăturați de la procesul elaborării și luării deciziilor – nemulțumirea lor – lipsa de satisfacție de pe urma muncii lor.

5. Probabilitatea adoptării deciziilor greșite, e destul de mare, mau ales în problemele operative.

Structura descentralizată – în procesul de pregătire, primire a deciziilor participă nu numai conducătorii nivelului de sus, ci și specialiștii, șefii de secții, subdiviziuni.

Descentralismul în conducere.

Avantajele:

1. Deciziile sunt adoptate într-un timp extrem de scurt, repede.

2. Deciziile sunt luate de conducătorii funcționali care dispun de informație completă în problema dată.

3. Permite reciclarea continuă a cadrelor de conducători ai nivelului mijlociu.

Dezavantajele:

1. Deciziile nu întotdeauna conțin informația necesară, e slabă coordonarea între subdiviziuni și lucrători.

2. Conducătorii subdiviziunilor sunt cointeresați în rezultatele bune ale funcționării numai a secțiilor lor, în dauna intereselor companiei, firmei.

3. Nu permite folosirea la maximum a unificării și standardizării procesului de conducere.

Un loc important în funcția de organizare îl joacă principiile organizatorice.

Unul din principiile de bază ale organizării este principiul de angajare și selectare a cadrelor. Lucrătorul angajat la lucru își asumă unele drepturi – condiții normale de lucru, stimularea muncii, condiții de odihnă și îndatoriri – obligațiuni – calitatea muncii, regulile de lucru. Conducătorul întreprinderii are dreptul de-a controla munca subalternilor, a-i stimula sau pedepsi – material, moral, în același timp e dator să creeze condițiile necesare de muncă pentru subalternii săi, ce le-ar permite să-și folosească la maximum potențialul intelectual și fizic.

În relațiile dintre conducător și subaltern un rol important îi revine principiului delegării împuternicirilor, drepturilor, datorită cărora subalternul are dreptul de a participa de sine stătător la procesul de conducere.

Există 5 principii de delegare a împuternicirilor:

1) diapazonul de control;

2) răspunderii fixe;

3) corespunderii drepturilor și obligațiunilor;

4) transmiterea răspunderii la nivelul cel mai jos al scării ierarhice;

5) dării de seamă.

1) Principiul diapazonului de control – pentru fiecare conducător există o limită optimă a numărului de subalterni care direct se supun lui.

Factorii principali care determină acest număr pot fi:

– Capacitățile individuale ale conducătorului, în procesul de planificare a diapazonului e necesară orientarea la omul cu capacități medii.

– Capacitățile lucrătorilor-subalternilor.

– Tipul de lucru – folosirea mașinilor și mijloacelor tehnice. De exemplu conducătorul unei secții de producție – maistrul – tehnologul poate să aibă un număr mai mare de subalterni decât șeful depozitului unui magazin.

– Repartizarea teritorială a întreprinderii sau a subdiviziunilor. De exemplu: un șef de magazin poate să efectueze un control direct asupra 20-30 de lucrători, iar șeful secției de planificare a asociației nu este în stare.

– Motivația și satisfacția lucrătorilor generată de lucru, de funcțiile îndeplinite. Cu cât gradul de satisfacție e mai scăzut, cu atât conducătorul trebuie să acorde mai multă vreme respectivului lucrător, fiindcă subalternul nesatisfăcut de condițiile de lucru va munci neproductiv, și necalitativ.

– însemnătatea, importanța lucrului îndeplinit de subalterni. Conducătorul de firmă, companie, asociație nu poate să controleze un număr prea mare de subalterni, deoarece subalternii îndeplinesc funcții de mare importanță, și la rândul lor au și ei subalterni pe care de acum îi controlează direct.

2) Principiul răspunderii fixe – exacte. Delegarea împuternicirilor nu-l lipsește pe conducător de răspundere – în caz când subalternul nu a știut să folosească corect drepturile transmise, răspund ambii. De exemplu, conducătorul asociației l-a însărcinat pe economist să răspundă la o scrisoare-cerere din partea comitetului executiv. Documentul pregătit de specialist a fost iscălit de conducător, fără să fie examinat. Răspunderea o poartă conducătorul, în primul rând.

3) Principiul corespunderii drepturilor și obligațiunilor. Volumul drepturilor delegate subalternului trebuie să corespundă optimal volumului de obligații delegate în același timp. De exemplu, șeful magazinului a prezentat un raport șefului asociației în care a cerut să fie eliberați de la lucru lucrători care sistematic încalcă regimul, nu-și îndeplinesc obligațiunile de serviciu. Șeful asociației n-a luat măsurile cuvenite. Peste 3 zile lucrătorii nu s-au prezentat la lucru și, ca rezultat, una din secțiile magazinului n-a lucrat timp de 4 ore.

4) Principiul transmiterii răspunderii – orice însărcinare trebuie să fie transmisă subalternului numai în cazul când conducătorul este convins, că subalternul este în stare s-o execute. în același timp, conducătorul, pornind de la însemnătatea problemei, trebuie să se orienteze just – cărui subaltern să-i transmită răspunderea. De exemplu, pentru a pregăti o informație pentru o scrisoare de răspuns în problemele tehnicii securității, conducătorul întreprinderii trebuie să-i transmită răspunderea direct inginerului de resort (competent).

5) Principiul dării de seamă. în caz când subalternul nu poate să îndeplinească la timp, calitativ însărcinarea, el e dator să raporteze despre aceasta conducătorului.

În procesul delegării împuternicirilor conducătorul e obligat să respecte următoarele reguli:

a) să fie convins că subalternul a înțeles just și pe deplin însărcinarea. Nu e de ajuns, să-i întrebați – " Ai înțeles sau nu " – în majoritatea cazurilor răspunsul va fi – "da", mai rațional este să cereți de la subaltern să vă explice, ce are de făcut, ce rezultat așteptați de la el;

b) conducătorul e dator se determine data îndeplinirii de către subaltern a însărcinării;

c) conducătorul e dator permanent să-i învețe pe subalterni să îndeplinească funcții noi, pe care mai pe urmă conducătorul le va delega lor;

d) conducătorul nu trebuie să permită delegarea subalternilor săi de împuterniciri ne sancționate – de la alți conducători de același nivel, sau să îndeplinească lucrul care intră în funcțiile directe ale subalternului. Subalternii trebuie să se învețe să lucreze de sine stătător, să folosească la maximum așa calități ca – imaginația, inițiativa, creația;

e) fiecare lucrător, specialist al întreprinderii, magazinului, asociației e necesar să aibă numai un conducător nemijlocit, direct, să fie înlăturată dublarea în procesul de dirijare.

Studii de caz: Componentele structurii organizaționale.

Testul 1. Organizarea școlii de business.

Scopul este de a ajuta studenții să învețe cum să aplice principiile de organizare în proiectarea unei organizații.

Nivelul 1. Activitatea individuală (10 minute).

Nivelul 2. Activitatea în echipe mici (20 minute).

Nivelul 3. Discuții (15 minute).

Procedeul.

Nivelul 1. Fiecare student trebuie să studieze Problema situație a școlii de business.

Problema situație a școlii de business.

Sunteți membru al Consiliului Studențesc a Școlii de Business din cadrul Universității Valley. Noul decan a școlii a rugat Consiliul Studențesc să ofere sugestii asupra modului de organizare a școlii astfel ca ea să asigure optimul de servicii pentru toți cei implicați.

Universitatea Valley este susținută de taxele plătite de studenți. Școala sa de Business are 4.000 studenți în business și 300 MBA studenți în aria urbană cu o populație de 500.000. Necesarul de personal se prezintă astfel:

(1)Postul de decan plus următoarele:

(1)Secretară;

(1)Asistent administrativ;

(1)Funcționar de acumulare a fondurilor.

(2)Posturi asociate postului de decan:

(1)Postul de administrator licențiat;

(1)Administrator consultant pentru studenți;

(3)Consilieri studențești.

(141)Profesori pentru facultăți după cum urmează:

(15) Facultatea de Contabilitatea;

(15) Facultatea de Economia;

(15) Facultatea de Finanțe;

(15) Facultatea de Business Internațional;

(15) Facultatea de Management;

(15) Facultatea de Sisteme informaționale în management;

(15) Facultatea de Marketing.

(8)Șef de catedră.

(1)Biroul de cercetare responsabil pentru:

(1) Director pentru/și cercetare.

(2)asistente

(1)Director principal.

(2)asistente

(1)Redactor-șef (la ziar)

(2)asistente

(1)Administratorul seriei de cursuri privind micul business.

(1)Șef de studii responsabil pentru:

(1)Administratorul Centrului de dezvoltare a managementului.

(3)asistente

(1)Administratorul educației cooperante.

(1)Administratorul dispozitivelor responsabil pentru:

(1)Coordonatorul echipamentului.

(1)Coordonatorul laboratorului.

(1)Coordonatorul Centrului de redactare.

(6)Asistente

(4)Secretare

Pe lângă aceasta Școală de Business are un Consiliu de Consultanță compus din liderii locali a căror rol este de a consulta decanul în diferite probleme. Mai există și grupul Asociaților compusă din persoanele car au contribuit cu sume mari de bani, echipamente și servicii. în final mai este și Consiliul Studențesc compus din membri ai organizației studențești de business. Consiliul Studențesc a fost fondat pentru a facilita comunicarea între Școala de Business și studenții săi.

Utilizând informația de mai sus creați un tabel/schemă cu o structură optimă pentru Școala de Business pe pagina următoare.

Nivelul 2. Profesorul va împărți grupa în echipe mici. Fiecare echipă va perfecționa schema cu structura organizațională a Școlii de Business de la pag. 74 bazându-se pe informația din Problema Situație a Școlii de Business.

Nivelul 3. Reprezentanții echipelor vor prezenta deciziile echipelor.

Întrebări pentru discuții.

Care departamente au fost cel mai des utilizate de studenți? Care tip de departamentalizare?

Care sunt avantajele și dezavantajele tipurilor de departamentalizare utilizate de studenți?

Credeți că sfera de control este aceeași în toate domeniile?

Testul 2. Analiza schemei organizației.

Scopul este de a ajuta studenții să înțeleagă relațiile organizaționale reprezentate de funcțiile (rolurile) de bază care se găsesc în schema organizației.

Nivelul 1. Activitate individuală (înaintea orelor).

Nivelul 2. Activitatea în echipe mici (30 minute).

Nivelul 3. Discuții (15 minute).

Procedeul.

Nivelul 1. înaintea orelor fiecare student trebuie să recapituleze materialul teoretic referitor la concepțiile organizaționale critice, așa ca sfera de control, înțelegerea comenzilor, seria (lanțul) de comenzi, limitele, domeniul/sfera și personalul.

Nivelul 2. Profesorul va împărți grupa în echipe mici. Fiecare echipă va studia schema organizațională pentru corporația Chaos de la pag. 76-77 și va completa foaia cu Problemele Corporației Chaos de la pag. 77. Fiecare echipă va mai avea sarcina de a reconstrui o porțiune din organizație la pag. 77. de exemplu se poate da sarcina de a organiza următoarele elemente ale Corporației Chaos.

Rolul/funcția Vicepreședintelui.

Rolul/funcția personalului.

Rolul/funcția marketingului.

Rolul/funcția finanțelor.

Rolul/funcția producției.

Rolul/funcția de asigurare a calității.

Rolul tehnologiei, inginerice tehnice.

Nivelul 3. Reprezentanții echipelor vor prezenta rapoarte privind problemele organizaționale ale Corporației Chaos și sugestiile pentru acțiunile de corectare.

Testul 3. Cercetarea aptitudinilor de delegare.

Scopul este de a ajuta studenții să pătrundă, să înțeleagă procesul de delegare și aptitudinile necesare.

Nivelul 1. Activitate individuală (15 minute).

Nivelul 2. Activitate în echipe mici (15 minute).

Nivelul 3. Discuții (15 minute).

Procedeul.

Nivelul 1. Fiecare student trebuie să complecteze și să evalueze Cercetarea aptitudinilor de delegare de la pag. 79-80. Studenții trebuie să-și amintească o situație în care ei au avut oportunitatea să delegheze responsabilitatea lor altora. Dacă n-au avut astfel de experiențe trebuie să-și imagineze cum vor acționa ei în astfel de situații. Apoi ei trebuie să răspundă la fiecare afirmație încercuind răspunsul care reflectă cel mai bine aptitudinea sau comportamentul lor.

Nivelul 2. Profesorul va împărți grupa în echipe mici. Fiecare echipă trebuie să compare punctajele individuale și să calculeze punctajul mediu al echipei și să răspundă la întrebările propuse pentru discuție.

Nivelul 3. Profesorul va calcula punctajul mediu al grupei pe baza punctajelor medii a echipelor. Apoi reprezentanții echipelor vor prezenta răspunsurile echipei la întrebări.

Întrebări pentru discuție.

Cu care afirmație majoritatea studenților au fost de acord sau împotrivă?

De ce trebuie să ținem cont sau ce cauzează diferențe în punctajele individuale?

Cum pot fi utilizate eficient rezultatele acestei cercetări?

Funcția de motivare.

Motivația e un proces de orientare a stimulentelor, cu un scop (scop) anumit.

Încă în 1914 Taylor a menționat că salariul bun și cheltuielile mici constituie baza unei conduceri eficiente.

Pentru a atinge aceste scopuri – creșterea salariului și micșorarea cheltuielilor el propunea următoarele principii:

– fiecărui lucrător trebuie să i se dea numai asemenea sarcini, pe care el e în stare să le îndeplinească;

– fiecare lucrător trebuie stimulat pentru a atinge o productivitate maximă;

– lucrătorului, care lucrează mai bine ca un lucrător mediu, să i se mărească leafa cu 80-100% față de leafa medie.

Taylor susținea idea că lucrătorul mediu are tendința de delăsare în muncă, nu dorește să-și folosească în procesul de producere la maximum potențialul său fizic și intelectual.

Pentru a înlătura această tendință, Taylor a propus introducerea în procesul de lucru a normei de producere. Taylor a propus două variante de norme:

– normative raționale și optimale ale operațiilor și procedurilor în procesul de lucru;

– normative de timp – cât timp e necesar pentru a îndeplini corect un lucru.

Pe baza acestor normative Taylor a propus folosirea la stimularea muncitorilor a plății în acord – salariul în acord – ce a permis ridicarea interesării lucrătorilor în calitatea și cantitatea lucrului efectuat.

În afară de mărimea salariului, motivația lucrătorului depinde într-o mare măsură și de cerințele fiecărui lucrător. Specialistul Maslow a clasificat cerințele, care îl fac pe om să lucreze, în următoarele grupe:

1) cerințe fiziologice – mâncarea, somnul, etc.;

2) cerința de-ași asigura securitatea să fie absolut sigur în viață – ca un rezultat al acestei cerințe este tendința, năzuința, oamenilor să adune o anumită sumă de bani, să păstreze banii la băncile de stat, să se asigure (încheierea unui contract de asigurare);

3) cerința de a face parte dintr-o anumită grupă a societății, pentru ași satisface necesitățile sociale – întâlnirile cu alte persoane, discuțiile cu ele, jocurile sportive, necesitatea de a avea un hobby etc.

4) cerința de a simți stima, respectul colegilor săi, recunoașterea din partea lor a metodelor sale de lucru, recunoașterea meritelor sale de către șefi și subalterni;

5) cerința de autoconfirmare – se evidențiază prin aceea că fiecare lucrător dorește să-și manifeste din plin capacitățile.

Toate cerințele menționate acționează în același timp, simultan, însă în primul rând este nevoie de a satisface cerințele 1 și 2 și numai după aceea 3,4,5.

Satisfacerea în procesul de lucru a cerințelor menționate permite de a obține satisfacția de pe urma muncii prestate. în procesul de muncă acționează următorii factori, care au fost sistematizați de F.Gertsberg:

1) succesele de muncă și rezultatele muncii;

2) recunoașterea de către colegi, conducător, subalterni a meritelor obținute;

3) procesul de muncă propriu-zis (condițiile de lucru);

4) gradul, măsură de răspundere pentru munca încredințată;

5) posibilitatea mișcării pe scara ierarhică;

6) posibilitatea de ași mări, ridica, nivelul profesional.

Tot F.Gertsberg a sistematizat și factorii care diminuează satisfacția lucrătorului, (nerespectarea și ignorarea lor) și anume:

1) garanția lucrului, postului ocupat;

2) statutul social;

3) politica firmei față de lucrători;

4) condițiile de lucru;

5) atitudinea șefului, conducătorului față de lucrători;

6) înclinațiile personale;

7) relațiile cu colegii;

8) salariul, stimulentele materiale.

Fiecare din factorii menționați, în cazul când nu sunt respectați, pot să micșoreze și nivelul de satisfacție față de lucru, firmele tind să asigure la maximum pentru angajați respectarea optimă a acestor factori.

Studii de caz: Motivarea performanțelor angajaților.

Testul 1. Ce așteaptă studenții de la munca lor?

Scopul este de a ajuta studenții să trateze problema valorilor muncii și ce caută să găsească în postul lor.

Nivelul 1. Activitate individuală (înaintea orelor).

Nivelul 2. Activitate în echipe mici (30 minute).

Nivelul 3. Discuții (15 minute).

Procedeul.

Nivelul 1. înaintea orelor fiecare student trebuie să completeze ancheta "Valorile postului/muncii"

Instrucțiuni asupra anchetei “Valorile postului/muncii”

Ce așteptați de la postul/îndeletnicirea Dvs.? Răspundeți în coloana 1 ordonând valorile expuse de la 1 la 14 (1 pentru cea mai importantă, 14 pentru ultima)

Vor aprecia mai mult bărbații sau femeile această valoare? Răspundeți în coloana 2, plasați B dacă credeți că bărbații o vor aprecia mai mult și F în caz contrar.

Cum credeți că vor aprecia aceste valori recruții instituțiilor de angajare (noii angajați) și studenții. Răspundeți în coloana 3 cu "+" dacă considerați că recruții vor aprecia aceste valori mai înalt decât studenții sau "-" dacă credeți că recruții le vor aprecia mai puțin.

Cum va aprecia aceste valori profesorul de management. Răspundeți în coloana 4 cu "+" dacă considerați că profesorul le va evalua mai înalt sau cu "-" în caz contrar.

Nivelul 2. Profesorul va împărți grupa în echipe mici. Fiecare echipă va calcula evaluarea medie a grupei pentru fiecare valoare.

Nivelul 3. Reprezentanții echipelor vor prezenta rapoartele echipelor.

Ancheta “Valorile postului/muncii”

Funcția de control.

În procesul de conducere funcția de control a fost apreciată de H.Fayol – controlul este un proces de verificare și comparare a rezultatelor reale cu cele prognozate, planificate.

Funcția de control poate fi divizată în subfuncțiile următoare:

1) controlul asupra realizării sarcinilor de către întreaga subdiviziune, sector, secție, magazin;

2) controlul asupra îndeplinirii planului-program;

3) controlul asupra planului-normativă;

4) controlul asupra planului-procedură;

5) controlul asupra planului-metodă;

6) regulamentul muncii și regimul de lucru (controlul asupra respectării lor);

7) controlul devizului de cheltuieli.

Controlul îndeplinirii planului e necesar să fie prognozat în același timp, când se alcătuiește, se formează planul propriu zis. Anume la această etapă conducătorul trebuie să prevadă:

– Ce anume va trebui să fie supus controlului: cheltuielile, timpul executării, calitatea sau cantitatea;

– cine personal va efectua și va răspunde de efectuarea controlului;

– cât de des, și unde (În ce subdiviziune, secție) se vor efectua operațiile de control;

– metodele de control.

În timpul controlului, conducătorul e nevoit să îndeplinească și funcții de corectare sau rectificare. Necesitatea acestor operații e motivată de următoarele cauze:

– cusururile la etapa planificării;

– neajunsurile organizării îndeplinirii planului

– lipsesc mijloacele cuvenite, persoanele necesare;

– neajunsurile procesului de dirijare: subalternii n-au fost informați la timp și concret cine și ce trebuie să facă;

– neajunsurile motivării – lucrătorii nu sunt interesați în îndeplinirea planului;

– schimbarea situației – economice, organizatorice, sociale.

În procesul de conducere, în timpul îndeplinirii funcției de control, conducătorul trebuie să țină cont de următoarele principii ale controlului:

1) controlul trebuie să fie chibzuit și cumpănit (nu e rațional de cheltuit 100 de lei, pentru al pedepsi pe un lucrător care a adus pagubă de 25 lei.);

2) controlul trebuie efectuat la timp;

3) controlul e necesar să fie operativ;

4) controlul e necesar să fie permanent.

Studii de caz: Stabilirea sistemului de control în organizație.

Scopul este de a ajuta studenții să înțeleagă cum sistemul de control este integrat în organizație.

Nivelul 1. Activitate în echipe mici (25 minute).

Nivelul 3. Discuții (20 minute).

Procedeul.

Nivelul 1. Profesorul va împărți grupa în echipe mici. Fiecare echipă trebuie să analizeze Problema – situație de mai jos, apoi să completeze Matricea Sistemului de Control de la pag. 137. și să răspundă la întrebări.

Problema – situație.

Dvs. lucrați pentru o fabrică mică dar în ascensiune, care produce subansambluri pentru garduri. Organizația a crescut foarte repede, iar managerii n-au avut timp să studieze problemele controlului. Managerul va rugat să elaborați un plan de stabilire a sistemului de control.

Dvs. ați decis să începeți lucrul completând Matricea de Control care cere identificarea controlului necesar pentru cele 4 categorii de resurse – materiale, financiare, umane și informaționale.

Sunt 3 categorii de control. Prima categorie este Controlul Preliminar care controlează întrările în sistemul organizației. A doua categorie este Controlul de Examinare care controlează procesele de transformare. A treia categorie este Controlul Posterior care controlează ieșirile din sistemul organizației.

Sarcina Dvs. este de a completa Matricea de Control prin identificarea diferitor controale ce pot fi stabilite pentru cele 4 resurse la fiecare fază a controlului.

Nivelul 2. Reprezentanții echipelor var prezenta constatările echipelor.

Întrebări pentru discuție.

Care din cele 4 resurse (materiale, financiare, umane și informaționale) este cea mai importantă pentru sistemul de control? De ce?

Care din cele 4 resurse este cel mai puțin supusă controlului? De ce?

Comunicarea și sistemul informațional.

1. Procesul de comunicare și rolul lui în conducere.

2. Elementele și etapele procesului de comunicare.

3. Metode de perfecționare a sistemului informațional.

4. Comunicări organizatorice la nivelul firmei.

Procesul de comunicare și rolul lui în conducere.

1. Procesul de comunicare. După unele date managerul de la 50% până la 90% din timpul său cheltui pentru comunicarea cu lucrătorii săi. Comunicarea se bazează pe sistemul informațional-totalitatea datelor, cifrelor, informațiilor, circuitelor și fluxurilor informaționale, procese și mijloace de tratare a informației. Procesul de comunicare influențează asupra eficienței lucrului de conducere, 73% manageri americani, 63% englezi și 85% japonezi au evidențiat că comunicarea slabă duce la micșorarea eficienței. Sistemul informațional constă din următoarele elemente: data, informația, circuitul și fluxul informațional, mijloacele de tratare a informației.

Data – o descriere letrică sau cifrică a unui fenomen, proces, obiect, fapt, eveniment, a unei acțiuni petrecute în procesul de conducere interior sau exterior. Se înregistrează pe un suport material (document), se prelucrează manual, mecanic, automat, combinat. Informația – date care pot fi și se folosesc pentru luarea deciziei și realizarea ei.

Informația poate fi clasificată după unele criterii:

1). Modul de exprimare – orală sau scrisă; informațiile orale nu necesită cheltuieli, mijloace de prelucrare, au o viteză foarte mare de circulație, însă nu sunt controlabile. Informația scrisă – se consemnează pe hârtie, poate fi păstrată, reprodusă, necesită cheltuieli; audiovizuală – cheltuieli foarte mari pentru procurarea și păstrarea suporturilor (tehnicii), o viteză mare de circulație, capacitatea de a fi folosită la luarea deciziei de mai multe ori.

2). Direcția vehiculării (mișcării). Ascendente (creștere). Descendente (descreștere), orizontale.

– Ascendente – privește (explică) modul de executare a deciziilor de către subaltern, mișcarea de la conducător spre subalterni;

– descendente – privește deciziile, insrtucțiunele, ordinele, cum au fost realizate, mișcarea spre conducător;

– orizontale – informația destinată de către un conducător altui conducător de același nivel (șeful secției de planificare – contabilul șef);

3). Proveniență – exogene (externe) și endogene (interne)

– exogene – sunt obligatorii pentru firma dată, provin de la sistemele de conducere ( legile, instrucțiunile etc.)

– endogene – apar în cadrul unității date, acționează destul de multă vreme (instrucțiunea de post)

4). Gradul de obligativitate – imperativă și nonimperativă. Imperativă – pentru subalterni ordinul conducătorului , nonimperativă – schimbări de informație, conducător – conducător, specialist – specialist.

5). Gradul de prelucrare – primară, intermediară, finală.

Primară – n-a fost prelucrată, informația este analizată pentru prima dată.

Intermediară – se află la etapa de prelucrare la specialiști și șefi funcționali.

Finală – are forma cerută de conducător, beneficiar, se folosește pentru luarea deciziei.

6). Modul de organizare a înregistrării și prelucrării:

– tehnico-operativă – pentru conducerea inferioară, deciziile operative, în dependență de situație;

– pentru evidența contabilă – după prelucrarea informației tehnico-operative, pentru decizii pe funcția dată;

– statistică – pentru pregătirea deciziilor, la realizarea lor, sunt standardizate, tipizate.

7). Destinația – externe și interne.

8). Natura proceselor reflectate – ce funcție – cercetarea, dezvoltarea, producție, personal, evidența contabilă, comercială, marketing.

9). După funcția ce o îndeplinește – de intrare, păstrare, prelucrare, de ieșire, de cooperare și coordonare, de executare.

10). Utilizarea (folosirea) – pentru preveziune, planificare operativă, control și reglare, de evaluare și raportare, de executare.

Fluxul – un ansamblu de informație necesară pentru îndeplinirea unui lucru, ce se transmite de la emitent la destinatar cu unele puncte intermediare de trecere; are următoarele caracteristici: conținut, volum, frecvență, calitate, direcție, formă, suport.

Circuitul – este drumul, calea (traiectoria) de circulație a informației din momentul întocmirii (generării) până la arhivare sau distrugere (cancelarie – secția de planificare – arhivarius)

Fluxul, conform frecvenței transmiterii informației, poate fi:

– permanent – informația se transmite zilnic, sau pe anumite ore în cazul când are loc producerea permanentă (circulația mărfurilor);

– periodice – se generează la un anumit timp, se întâlnește în lucrul fiecărei firme, reflectă unele segmente ale procesului de conducere, datorită unor evenimente, fapte neașteptate, neprevăzute (informație despre un control neplanificat);

fluxul – direcția vehiculării – ascendentă, descendentă, orizontală:

– ascendent – se transmite la descendent de către executor, privind modul de executare;

– descendent – pornesc de la descendent la executor, de la superior la inferior;

– orizontale – transmiterea informației între posturi egale.

Circuitul se clasifică în – intern și extern;

intern – emitentul și destinatarul se află în cadrul firmei (managerul-specialist);

extern – emitentul e în afara firmei (organele de conducere – managerul);

după traiectoria de circulație – verticală, orizontală, oblică:

verticală – circulă între diferite niveluri ierarhice, între care există relații de subordonare – ascendente, descendente (șeful asociației – șeful secției);

orizontală – circulă între niveluri care intră în relații de cooperare, coordonare (secția marketing – contabilitatea);

oblică – circulă între posturi, nivele diferite, însă care nu au relații de subordonare nemijlocită (vicepreședinte pe marketing-secția de planificare).

Procedura informațională – operațiile îndeplinite după o anumită schemă-instalarea informației pe un suport (purtător) și operații de prelucrare a informației; în afară de fluxuri, circuite ale informației oficiale (formale) la fiecare întreprindere se întâlnesc fluxuri, comunicări neformale sub formă de "strugure" – transmiterea informației cu scopul de a-l induce în eroare pe "dușman" (din auzite, zvonuri).

Această informație se mișcă cu o viteză rapidă, cu mult mai repede decât cea formală, unii se folosesc de aceste canale ("fie vorba numai între noi"…)

C.Dăvis demonstrează că informația neformală în multe cazuri e precisă, corectă, adevărată.

Conținutul acestor zvonuri poate fi următorul:

– informația despre reducerea ce va avea loc;

– noi metode de pedeapsă pentru încălcări;

– schimbări în structura firmei;

– avansarea în post a lucrătorului;

– despre conflictul a 2 conducători;

– viața personală a conducătorului, sau a colegilor.

Elementele și etapele procesului de comunicare.

Procesul de comunicare – schimb de informație între două sau mai multe persoane. Țelul (scopul) principal al acestui proces – înțelegerea și acceptarea informației primite, (însă nu întotdeauna schimbul informației este eficient).

Procesul de comunicare constă din 4 elemente principale.

– emitentul – persoana care generează informația, culege, transmite (poate fi în acest caz și o întreprindere);

– înștiințarea – informația propriu zisă (este redată cu ajutorul simbolurilor);

– mijloace și proceduri de transmitere;

– destinatarul – cui e predestinată informația.

Schimbul de informație între emitent și destinatar parcurge unele etape:

1. Formarea (nașterea) ideii;

2. Cifrarea și alegerea procedeului de transmitere;

3. Transmiterea;

4. Recepționarea și descifrarea.

1. Formarea ideii – pentru a începe procesul de comunicare e necesar de înfăptuit un efort de gândire, chibzuire, de pregătire a comunicării. Conducătorul trebuie să respecte așa reguli:

– subalternul trebuie să înțeleagă ce e obligat să facă, ce schimbări vor avea loc în activitatea sa;

– din ce cauză e nevoie de aceste schimbări;

– în ce fel, sau mod ele vor fi efectuate.

2. Cifrarea și alegerea procedeului de transmitere – până a transmite idea spre subaltern ea e cifrată cu ajutorul cuvintelor, intonației, gesturilor – idea se transformă în comunicare. Procedura transmiterii cu ajutorul vorbirii, materialele în scris, cu ajutorul mijloacelor tehnice, fiecare informație are procedura sa cea eficientă, cel mai bine e de combinat informația orală cu cea scrisă.

3. Transmiterea – mișcarea informației de la conducător la subalterni, aceasta este numai o etapă a procesului de comunicare, dar nu tot procesul.

4. Recepționarea și descifrarea – destinatarul primind informația o descifrează cu ajutorul efortului de gândire, vizual, (audio), în caz dacă informația primită nu necesită o reacție de răspuns, procesul de comunicare a luat sfârșit. Nu în toate cazurile subalternul descifrând informația, o înțelege în tocmai; comunicări neeficiente.

Procesul de comunicare conține așa elemente și etape ca: legătura inversă, piedici în comunicare.

Comunicarea inversă – emitentul și destinatarul se schimbă cu rolurile, comunicarea inversă joacă un rol foarte important – ea arată, indică, ce informație a fost recepționată, înțeleasă, acceptată, lipsa ei duce la micșorarea eficienței procesului de conducere. Conducătorul poate să fie izolat de subalternii săi, sau și mai rău, indus de ei in eroare.

Comunicarea inversă de asemenea permite de a micșora influența zgomotului (gălăgiei). Factorii care pot denatura conținutul informației: defecte ale vorbirii, greșeli în cifrare-descifrare, capacitățile de percepere ale subalternului, diferite niveluri ierarhice. După unele date, de la 50-90% din timp conducătorului îl folosește pentru discuții, convorbiri, comunicări interpersonale, în cadrul cărora apar piedici, bariere – perceperea, semantica, schimbul informației neverbale, comunicarea inversă necalitativă, capacități de a recepționa, a ascultă.

Perceperea – oamenii una și aceeași informație o percep deosebit – în dependență de stagiul de lucru, țelul său, postul ocupat (părerea directorului și a șefului de depozit despre realizarea mărfurilor, secția de realizare și țelul secției care se ocupă de calitate, contabilitatea-reclama). în acest caz o parte de informație sau se respinge sau se denaturează.

Antipatiile personale – nu permit de a percepe pe deplin chiar și o idee bună.

Climatul, starea social psihologică poate să mărească (micșoreze) gradul de percepere a informației în colectiv.

Semantica studiază mijloacele, metodele de folosire a cuvintelor și sensul, înțelesul transmis cu cuvinte. Multe cuvinte au înțeles diferit pentru lucrători.

– o reacție diferită la unele simboluri, îmbinări de cuvinte: "Îndepliniți acest lucru de cum veți avea timp liber, la prima posibilitate, cât se poate de urgent!?". "Comunicați-mi când socotiți de cuviință". Cercetările de asemenea au demonstrat că conducătorii au diferite păreri de așa noțiuni similare – cooperare, control pedeapsă etc.

Conducătorul comunicând cu subalternul său trebuie să-l ajute să înțeleagă și scopul folosirii cuvintelor, frazelor – atunci va fi înțeles pe deplin.

Bariere neverbale – folosirea altor simboluri în afară de cuvinte – expresia feței, zâmbetul, privirea, sprâncenele, folosirea manipulării cu degetele.

Intonația și manipularea cu ea – "Mai aveți vre-o propunere!?" După unele date 55% din comunicare este percepută de subalterni după expresia feței, gesturilor, 38% după intonație, și numai 7% – din cuvinte. Perceperea informației transmite depinde și de așa factori:

– maniera de a se purta, arta de a comunica;

– tactul psihologic al conducătorului.

Comunicarea inversă insuficientă – una din cauzele principale ale comunicării insuficiente, lipsa calităților de a asculta și de a recepționa informația transmisă – unii manageri din această cauză percep numai 25% din cele auzite.

Metode de perfecționare a sistemului informațional:

La comunicarea interpersonală: Lămuriți, clasificați, concretizați idea înainte de a o transmite subalternului; pentru a transmite o informație trebuie să aveți o temă concretă, o dată oarecare.

1). Comunicarea subalternului despre cum vedeți, înțelegeți d-stă viitoarele schimbări în organizație.

2). Comunicarea informației primite de la conducătorul d-stă.

3). Comunicarea conducătorului despre greșelile comise, cauzele lor.

4). Discutarea cu subalternul despre greutățile lui la lucru.

5). Stimularea și evidențierea subalternilor.

6). Comunicarea subalternilor a ideii care necesită o soluționare urgentă.

7). Discuția cu subalternii despre perspectivele firmei.

8). Teme de cooperare cu conducătorii altor subdiviziuni.

9). Comunicarea subalternilor despre noul țel, scop al firmei.

10). Comunicarea secretarului despre problemele primordiale.

11). Atenție la cuvintele și frazele folosite.

12). Controlul gesturilor, intonației și pozei, precum și ținutei în timpul convorbirii – încercați efectul oglinzii – cum vă vede și vă percepe subalternul.

13). încercarea de a te analiza în locul subalternului, de-ai înțelege, de-ai percepe scopul, țelul, nevoile, cerințele etc.(nu înseamnă că sunteți cu totul de acord cu ce vă comunică).

14). Instalați legătura inversă – dați multe întrebări – să-și spună părerea; cereți să vă explice – ce doriți de la ei, ce trebuie să îndeplinească – urmăriți reacția lor, mimica, gesturile, expresia feței.

Politica ușilor deschise – puteți indica o oră anumită când subalternii pot veni cu idei, propuneri etc.

Capacitatea (perfecționarea ei) de a asculta (sfaturile lui C. Devis).

– Nu vorbiți fără întrerupere. Opriți-vă.

– Ajutați-l pe subaltern să se liniștească, să se simtă liber.

– Demonstrați subalternului că sunteți gata pentru a-l asculta, nu vorbiți la telefon, nu citiți documente etc.

– Lichidați, înlăturați influența unor factori care pot să-i irite pe interlocutor – nu bateți cu degetul în masă, nu faceți alte gesturi.

– Suferiți, lăsați-vă cuprins de emoții împreună cu interlocutorul, încercați să vă schimbați cu el cu rolurile.

– Aveți răbdare, nu economisiți timpul, nu-l întrerupeți pe subaltern.

– Controlați-vă permanent emoțiile, caracterul (nu vă dați arama pe față).

– Nu permiteți să se înceapă o ceartă, o critică a subalternului.

– Dați întrebări subalternului, evidențiați importanța celor spuse de el pentru dumneavoastră.

– Nu vorbiți în continuu, tăceți.

Comunicări organizatorice la nivelul firmei.

În afară de brierile și obstacolele menționate, există unele piedici informaționale – cele organizatorice (comunicare organizatorică). Piedicile sau barierile organizatorice pot fi:

1. Denaturarea informației sau a comunicării:

– din cauze obiective – multe niveluri de conducere;

– subiective – nu convine unei persoane, unui grup de persoane;

– prelucrarea și filtrarea informației – nu toată, ci numai o parte este prelucrată – selectarea ei insuficientă;

– încercările de a da informația dorită de șef;

– conducătorii aud, primesc numai informația de sus și o ignoră pe cea de jos;

– frica subalternilor de a fi pedepsiți pentru greșeli.

2. Supraîncărcarea informațională – fluxuri, torente neîntrerupte, conducătorul nu este în stare să primească, să prelucreze toată informația, e nevoie de o selectare, e mare probabilitatea de a selecta nu informația necesară, nu cea mai importantă.

3. Structura organizatorică neeficientă, – multe niveluri, cooperare și coordonare slabă, ne folosirea principiilor de delegare:

– coordonarea și reglementarea fluxurilor de informație; aprecierea importanței, selectarea eficientă, reglarea dozei – nici prea multă, nici prea puțină, pentru conducător și subalternii săi;

– petrecerea convorbirilor, discuțiilor cu subalternii;

– introducerea sistemei legăturii inverse – comunicării inverse;

– anchetarea sau chestionarea lucrătorilor;

– sistema de recepționare (strângerea, culegerea) a propunerilor subalternilor, cutiile poștale – legătura telefonică specială – răspunsuri directe, operative.

– Crearea unor grupe speciale pentru analiza propunerilor:

– buletine de informații: multe firme, odată în lună elaborează, publică așa buletine, informație despre propunerile primite, răspunsurile conducătorilor, se folosește varianta video;

– folosirea avantajelor tehnicii contemporane – calculatoarele – poșta electronică, la depărtări diferite o recepționare ideală;

video – conferințele, întâlnirile etc.

Studii de caz: Comunicarea în cadrul organizației.

Testul 1. Cercetarea aptitudinilor de comunicare.

Scopul este de a ajuta studenții să înțeleagă caracteristicile unei comunicări eficiente precum și să pătrundă în aptitudinile lor proprii de comunicare.

Nivelul 1. Activitate individuală (15 minute).

Nivelul 2. Activitate în echipe mici (15 minute).

Nivelul 3. Discuții (15 minute).

Procedeul.

Nivelul 1. Fiecare student trebuie să completeze și să calculeze punctajul Anchetei "Aptitudinile de comunicare". Studenții trebuie să-și amintească de munca lor sau alte experiențe din cadrul vre-o unei organizații și să răspundă la fiecare afirmație încercuind răspunsul care cel mai bine corespunde atitudinii și comportamentului lor.

Nivelul 2. Profesorul va împărți grupa în echipe mici. Fiecare echipă trebuie să calculeze punctajul mediu pentru subtotaluri și totaluri. Pentru fiecare subgrupă de abilități, echipa trebuie să enumere 5 lucruri pe care persoana le poate face pentru a-și îmbunătăți punctajul în această subgrupă.

Nivelul 3. Reprezentanții echipelor vor prezenta constatările grupelor.

Evaluarea punctajului la ancheta “Aptitudinile de comunicare”

Transferați răspunsul Dvs. numeric din anchetă pe această foaie de calcul și sumați categoriile și totalul. De exemplu Abilitatea De apreciere este suma răspunsurilor la afirmațiile 1, 5, 9, 11, 13 și 16.

Plasați un “X” pe cele trei scări pentru subtotaluri.

Mai jos pe scara Aptitudinilor de comunicare marcați cu “X” punctajul Dvs. Total.

Testul 2. Scrisoarea de justificare.

Scopul este de a ajuta studenții să înțeleagă tendința unor persoane de a folosi jargoanele tehnice și să-i ajute să înțeleagă cât de puțin vor contribui aceste jargoane la comunicarea eficientă.

Nivelul 1. Activitate individuală (20 minute).

Nivelul 2. Activitate în echipe mici (15 minute).

Nivelul 3. Discuții (10 minute).

Procedeul.

Nivelul 1. Fiecare student trebuie să citească scrisoarea de Justificare și să scrie scrisoarea de justificare cerută.

Scrisoarea de justificare.

Dvs. sunteți un funcționar al băncii locale și Dvs. aveți o problemă serioasă de comunicare. Un vânzător de computere japoneze numai ce va arătat un computator personal nou care vă va soluționa problemele de comunicare. Din nefericire computatorul este foarte scump și Dvs. trebuie să justificați necesitatea cheltuielii unei astfel de sume lui Randall Randeliff, vicepreședinte pe achiziții, a cărui birou este în Jan Diego. Eforturile Dvs. anterioare de justificare a cheltuielilor nu au avut succes.

Dvs. scriați scrisoarea de justificare când la un moment datând la un moment dat va-ți dat seama că nu posedați suficiente tehnice pentru a explica despre acest nou computer personal și ce poate face el mai mult decât computatorul pe care îl posedați în prezent. Apoi un prieten va arătat Generatorul de sistematizare a frazelor din jargoanele neînțeligibile. Pentru fiecare propoziție de justificare din scrisoarea Dvs. puteți pur și simplu să vă gândiți la 3 numere de la 0 până la 9, iar apoi să înserați cuvintele corespunzătoare din cele 3 coloane ale generatorului. De exemplu numărul 238 generează expresia "sistematizează hardware reciproc".

Fiecare student trebuie să scrie scrisoarea de justificare utilizând Generatorul de la pag. 129.

Nivelul 2. Profesorul va împărți grupa în echipe mici. Fiecare echipă trebuie să citească scrisorile membrilor și să aleagă una pentru o arăta grupei și să răspundă la întrebările propuse pentru discuție.

Nivelul 3. Reprezentanții echipelor vor prezenta scrisorile selectate și răspunsurile la întrebările propuse pentru discuție.

Generatorul de expresii din jargoanele neînțelegibile.

Simplu de tot, gândiți-vă la 3 numere de la 0 la 9 și selectați cuvintele corespunzătoare din cele 3 coloane de mai jos.

Întrebări pentru discuție.

Ce probleme pot cauza jargoanele tehnice pentru persoanele individuale? Pentru organizații?

Este utilizarea jargoanelor tehnice în toate cazurile nepotrivită? Dacă nu în ce cazuri aceste jargoane ajută la procesul de comunicare?

Testul 3. Compararea comunicării unilaterale cu cea bilaterală.

Scopul este de a ajuta studenții să înțeleagă avantajele și dezavantajele relative ale comunicării unilaterale și ale celei bilaterale.

Nivelul 1. Activitate individuală (10 minute).

Nivelul 2. Activitate în echipe mici (20 minute).

Nivelul 3. Discuții (15 minute).

Procedeul.

Nivelul 1. Studenții vor trebui să deseneze o diagramă pentru fiecare din cele 2 experimente utilizând foaia de lucru "Experimentul I" și Foaia de lucru "Experimentul II" de la pag. 132-133. Ambele diagrame pot fi desenate utilizând cercuri, semicercuri, triunghiuri și pătrate.

Nivelul 2. Un student este ales pentru a fi "facilatorul" ambelor experimente. Alt student va cronometra timpul.

Experimentul I

Profesorul va înmâna "facilatorului" foaia cu instrucțiuni pentru Experimentul I. Facilatorul va ieși cu instrucțiunile în hol timp de câteva minute pentru a se pregăti de experiment. Când se va întoarce în sală cellalt student va fixa timpul de începere. După ce va intre facilatorul va sta cu spatele la grupă ținând instrucțiunile astfel ca ceilalți să nu le poată vedea. Apoi facilatorul va da aceste instrucțiuni de construire a diagramelor studenților. Este permisă numai comunicarea verbală și unilaterală. Studenții din grupă trebuie să fie liniștiți și numai să asculte (să nu pună întrebări). Când ultima instrucțiune va fi înmânată studentul care cronometrează timpul va fixa acest timp.

Experimentul II

Profesorul va înmâna facilatorului foaia cu instrucțiuni pentru Experimentul II. Facilatorul va ieși cu instrucțiunile în hol. timp de câteva minute pentru a se pregăti de experiment. Când se va întoarce în sală cellalt student va fixa timpul de începere. După ce va intra facilatorul va sta în fața grupei. Instrucțiunile vor fi date într-un proces de comunicare bilaterală. Utilizând numai comunicarea verbală. Studenții pot pune întrebări, iar facilatorul va explica instrucțiunile până când aceste vor fi clare pentru toți. La sfârșit studentul care cronometrează timpul, îl va fixa.

Punctajul.

Facilatorul va desena apoi ambele diagrame pe tablă. Fiecare student va calcula numărul de figuri corecte din fiecare experiment, apoi vor calcula punctajul mediu pe grupă.

Apoi studentul care a cronometrat timpul va anunța timpul cerut pentru fiecare experiment.

Nivelul 3. Grupa va discuta, analiza rezultatele obținute.

Întrebări pentru discuție.

Cum v-ați simțit în timpul comunicării unilaterale? în timpul celei bilaterale?

Întrebați facilatorul cum s-a simțit el în timpul procesului unilateral? procesul bilateral?

Care metodă a dus la obținerea celor mai bune rezultate?

Care metodă necesită cel mai mult timp?

Când trebuie un manager să utilizeze comunicarea unilaterală?

Când trebuie un manager să utilizeze comunicarea bilaterală?

Cadrele de conducere.

1. Noțiunea de cadru de conducere, sfera calităților, cunoștințelor și aptitudinilor

2. Tipologia cadrelor de conducere.

3. Selectarea personalului de conducere.

4. Ședințele de lucru.

Noțiunea de cadru de conducere: sfera calităților, cunoștințelor și aptitudinilor.

În literatură există opinii diametral opuse ale unor specialiști, savanți în privința conceptului de cadru de conducere. în general, se constată două abordări principale.

Prima: cea care include în categoria personalului de conducere nu numai cadrele de conducere propriu-zise, dar și personalul de specialitate (economiști, contabili, persoane tehnice).

A doua tendință include în categoria cadrelor de conducere numai persoanele care dețin posturi de conducere, adică cărora le sunt nemijlocit subordonați alți lucrători, sau specialiști. Un cunoscut savant american, H. Bottinger, susține: "Materia primă a cadrelor de conducere o reprezintă potențialul subalternilor și propriul lor talent de a conduce". Așa dar, cadrul de conducere e socotit numai conducătorul (managerii-top, middle, lower).

Cadrele de conducere (conducătorul) în procesul de conducere trebuie să posede unele calități, cunoștințe și aptitudini specifice. Din prima categorie fac parte: inteligența, memoria, spiritul de observație, capacitatea de concentrare, sănătatea, caracterul. Pe lângă calitățile menționate cadrele de conducere trebuie să posede cunoștințe: economice, psihologice, tehnice, matematice, statistice.

În categoria cunoștințelor și aptitudinilor specifice conducerii se includ: cunoștințe ale teoriei conducerii, capacitatea de a decide, dorința de a conduce, capacitatea de a risca (chibzuit).

Sfera calităților, cunoștințelor și aptitudinilor de conducere reprezintă de fapt o sinteză a variantelor propuse și susținute de diverși specialiști. Astfel este foarte cunoscută în literatura de specialitate cerința ca un cadru de conducere să întrunească cinci calități: capacitatea de a conduce, cooperare, conștiinciozitate, curiozitate și creativitate.

Generalizând capacitățile, calitățile și cunoștințele necesare unui conducător modern, savantul francez M. Bover, evidențiază următoarele caracteristici ale conducătorului eficient:

– consideră timpul ca cea mai prețioasă resursă de care dispune, și caută să-și folosească timpul rațional (nu face risipă și din timpul subalternilor);

– muncește calm, în ritm uniform, fără perioade de agitație și de stări inerte;

– muncește cu pasiune, cu plăcere și cu încredere in tot ce face, lucrează mai mult și mai eficient ca subalternii (însă nu-și silește subalternii să lucreze fără întrerupere);

– este ferm (principial) ]n luarea deciziilor;

– identifică problemele și urmărește rezolvarea lor cât mai operativă;

– nu abandonează rezolvarea problemelor aparent insolubile, ci le urmărește consecvent, așteptând momentul oportun rezolvării lor;

– practică o conducere sistematică, în cadrul căreia este ocupat prioritar de luarea unor decizii juste, obiective în problemele de personal (folosește metode de stimulare și dacă e necesar de pedeapsă).

În opoziție față de Bover, specialistul Mc. Murry evidențiază cele mai frecvente caracteristici ale conducătorului ineficient:

– nu recunoaște și nu-și asumă răspunderea pentru propriile greșeli, dă vina pe subalterni, pe colegi, pe șefi etc.;

– nu este sincer – în sensul că își laudă subalternii în prezența lor și îi critică în absență, nu acceptă critica subalternilor, îi pedepsește pentru critică;

– preferă oamenii de care are nevoie și de care se servește;

– face promisiuni pe care nu le respectă și pe care nici nu se gândește să le respecte;

– se eschivează de la rezolvarea problemelor dificile, așteaptă rezolvarea lor de către subalterni, organele superioare de conducere etc.;

– este un mic tiran, în relațiile cu subalternii și un "pitic" cu șefii;

– ia decizii contradictorii, deseori îi lipsește consecvența în conducere;

– nu-l interesează problemele și preocupările subalternilor, starea lor sufletească;

– se limitează numai la critică, fără a aprecia și lăuda corespunzător rezultatele bune ale colaboratorilor săi, nu crede în capacitățile lor;

– nu-și informează colaboratorii asupra intențiilor sale, nu își argumentează convingător deciziile;

– nu-și apără subalternii, când aceștia sunt criticați neobiectiv, sau când au evident dreptate.

În aceeași direcție de apreciere a eficienței conducătorului, T. Farnsvorth consideră că un conducător trebuie să posede trei calități principale, pe care să și le perfecționeze continuu;

– cunoștințe suficiente pentru a fi capabil să verifice calitatea informațiilor și a deciziilor luate (cunoștințe profesionale);

– inteligența personală;

– îmbinarea autorității formale și neformale (conducător-lider).

În ceea ce privește vârsta și anume influența ei asupra capacităților de conducător, între savanți, oameni practici părerile sunt contradictorii.

În general însă ultimii ani marchează pe plan mondial o creștere a ponderii personalului de conducere tânăr (30-40 ani), în unele întreprinderi din țările dezvoltate a început să se utilizeze practica trecerii unor cadre de conducere de nivel superior ce au depășit vârsta de 40-45 ani la posturi de consilieri, folosindu-le experiența, cunoștințele, intuiția, bunul simț, atribuind posturile de conducere cadrelor tinere, până la 30 de ani, însă aceasta nu este o lege, sunt mulți conducători eficienți și la 50, 60, 70 de ani.

Tipologia cadrelor de conducere.

Modul de a concepe și realiza procesul de conducere, sunt într-o anumită măsură diferite, și, ca urmare, variază de la un conducător la altul.

După W.Reddin – tipul unui conducător este determinat în principal de 3 caracteristici:

– sarcini – situarea pe primul plan a realizării sarcinilor, îndeplinirea funcțiilor necesare;

– contacte – concentrarea preocupărilor cadrului de conducere asupra problemelor și relațiilor cu subalternii, colegii și conducătorii superiori;

– randament – capacitatea de a obține o productivitate înaltă, o eficiență maximă, disciplină (bazată pe conștiință și nu pe teamă, frică, pedeapsă).

Pentru determinarea tipului și a stilului conducătorului este necesar de analizat factorii următori:

1). Tipul sistemului de conducere: în condițiile unui sistem de conducere colectiv, de autoconducere, aspectele umane ale conducerii, cooperarea, colaborarea, tind să treacă pe primul plan. Dimpotrivă, în situația unei conduceri unipersonale, în care impunerea autorității conducătorului este forma dominantă de realizare a procesului de conducere, predomină aspectul formal de conducere și, ca urmare, stilul autocrat, autoritar de conducător (În unele cazuri chiar cel birocrat).

În general, în raportul conducător – sistem de conducere, cadrele nu au un rol pasiv, ci dimpotrivă, prin decizii și acțiuni, influențează caracteristicile sistemului de conducere și invers.

2). Personalitatea cadrului de conducere: diapazonul, în care cadrele de conducere posedă anumite calități, cunoștințe și aptitudini, se reflectă asupra conceperii și realizării procesului de conducere – tipului și stilului de conducere.

3). Amploarea competenței acordate, interdependența drepturilor și obligațiunilor cadrelor de conducere, mijloacele de motivare pe care le pot utiliza, posibilitățile cointeresării subalternilor. în mare măsură influențează asupra tipului și stilului de conducător.

4). Potențialul și personalitatea subalternilor. Prezența în rândurile subordonaților a unor persoane insuficient pregătite, lipsite de tact, agresive, impune conducătorului un stil ferm, autoritar de conducere, un control permanent și invers.

5). Natura proceselor de muncă în colectiv. Specificul proceselor de muncă condiționează într-o proporție sensibilă caracteristicile procesului de conducere. Astfel în cazul proceselor de muncă în care pe primul plan se situează creativitatea, cooperarea și consultarea conducătorului cu subalternii tipul conducătorului tinde spre cel democrat, cea ce permite obținerea unor rezultate superioare. Dacă procesele de muncă sunt simple, în care obiectul principal este realizarea ritmică, la termen a unui anumit volum de producție, atunci principalele coordonate ale conducerii sunt disciplina strictă, controlul – stilul autoritar de conducere.

Rezultatul acțiunii factorilor menționați condiționează existența mai multor tipuri și stiluri de conducere.

Prin tip de conducător e necesar de înțeles ansamblul de caracteristici principale referitoare la calitățile, cunoștințele și aptitudinile proprii unei categorii de cadre de conducere.

În literatura de specialitate, tipurile de conducător variază de la un specialist la altul. Astfel francezul Chalvin delimitează 10 tipuri de conducători: organizator, participativ, întreprinzător, realist, maximalist, birocrat, demagog, tehnocrat, oportunist, utopist.

Profesorul american Devis – 4 tipuri: autocrat, custodial, sportiv și colegial. Polonezul Starosciak – 2 tipuri: autocrat și democrat, iar rusul Vendrov stabilește mai multe tipologii ale cadrelor de conducere după următoarele criterii:

1) după intensitatea muncii și gradul de organizare a lucrărilor efectuate de subalterni: 3 tipuri: conducătorul care face totul, care nu face nimic, care face exact cât e necesar;

2) după modul de luare a deciziilor: conducătorii care iau decizii exclusiv singuri, care își consultă în prealabil subalternii, și se bazează pe propunerile subalternilor, nu participă în procesul decizoriu;

3) după atitudinea și comportamentul conducătorilor față de personal – autocrat, liberal, democrat.

Unii cercetători au evidențiat și tipuri ne dorite, așa D. Dalena și R. Henderson evidențiază:

– veșnic nemulțumit, "bun de gură", certăreț, subapreciază munca depusă și rezultatele obținute de subalterni;

– arogant – care se crede atotștiutor, inspiră teamă subalternilor;

– exploziv – care de câte ori este întrebat ceva

– explodează, se enervează, țipă la subalterni;

– infidel – (nu se ține de cuvânt) – i-a decizii contradictorii.

Fiecărui tip de conducător îi corespunde un anumit stil de conducere – manifestarea calităților, cunoștințelor și aptitudinilor în relațiile cu subalternii, colegii și șefii săi (e o noțiune mai personală, pur individuală).

Stilul de conducere reflectă tipul de conducere în cea ce acesta are mai esențial. în procesul de conducere, subalternii intră în contact cu stilul de conducere al șefului ce se fundamentează pe un anumit tip de conducere (conducătorul = 2/3 tip + 1/3 stil).

Prin pizma tuturor elementelor menționate care definesc rolul conducătorului contemporan în procesul de conducere putem generaliza:

1. Prin poziția sa conducătorul este în centrul atenției, este în permanență observat, studiat și analizat, judecat și criticat de către subalternii săi.

2. Fiecare conducător are stilul său personal de conducere, determinat de caracter, temperament, experiență, alți factori. Același colectiv de muncă poate fi condus cu rezultate excelente în moduri foarte diferite de mai mulți conducători, diferiți după stil. E greu, uneori imposibil de a recomanda un stil, și de a-l respinge pe altul.

3. Pentru foarte mulți din subalternii săi, conducătorul constituie un adevărat "model" profesional și civic.

4. Munca de conducere presupune posedarea unor calități native și însușirea unor calități specifice, necesită eforturi permanente pentru autoperfecționare.

5. Poziția și autoritatea de care dispune conducătorul reprezintă imaginea colectivului sau unității în care el lucrează. Nu există conducători "buni" și subalterni "răi" și invers.

6. în relațiile sale cu colectivul de lucru, conducătorul permanent înfăptuiește un rol dublu ca membru al colectivului și ca lider al acestuia. El are și rolul determinant în crearea climatului social-psihologic din colectiv, a relațiilor de colaborare, și cooperare.

7. Sintetizând multiplele roluri pe care le are de jucat conducătorul în cadrul colectivului, se poate conchide că el trebuie să fie concomitent: decident, creator, controlor, selecționare, apreciator, îndrumător, educator, judecător, coleg, lider, critic, organizator.

8. Funcția de conducător nu este pe viață. Conducătorul trebuie să rămână permanent conștient de faptul că a primit temporar postul, și într-o zi îl va părăsi, rămânând numai ceea ce este el însuși, față în față cu colegii, foștii subalterni, care pot săi divină șefi.

10. Conducătorul unui colectiv, sau al unei unități, înainte de toate este un conducător de oameni, cu toate neajunsurile lor. De aceea în munca de conducere e necesar să respecte cerințele de bază:

– a trata pe alții așa cum am dori să ne trateze pe noi;

– a respecta personalitatea și demnitatea fiecăruia din subalterni;

– a accepta oamenii așa cum sunt, și nu așa cum ne imaginăm că ar trebui să fie;

– a se interesa de nevoile subalternilor cu sinceritate și bunăvoință, ai cunoaște pe subalterni;

– a trata pe fiecare în mod individual, mai ales în problemele de critică (critica între patru ochi, lauda față de colectiv);

– a nu constrânge, ci a convinge, a nu produce teama, ci stima, a nu "comanda", ci a îndruma, a nu frâna, ci a stimula; a acorda încredere subalternilor folosind principiile de delegare;

– a verifica întotdeauna, dacă greșeala comisă în lucru nu a fost eventual o greșeală a conducătorului, ținând cont în același timp că subalternii au dreptul la greșeală.

Selectarea personalului de conducere

Pentru selecția cadrelor de conducere sunt folosite mai multe metode. Metodele tradiționale se bazează pe recrutarea candidaților. Metoda cea mai obișnuită de selecționare a candidaților la posturile de conducere este propunerea la post de către superiori. Persoanele propuse se aleg de obicei din cadrul întregii întreprinderi sau organizații. Folosirea acestei metode are la bază 2 factori principali:

I. Performanța – nivelul de performanță în funcția actuală a candidatului.

II. Potențialul – o evaluare a capacității candidatului, dorința de a promova pe scara ierarhică, dorința de a conduce, potențialul intelectual și fizic.

În metoda tradițională veriga principală a selecției este procesul de caracterizare a candidaților. Dintre metodele de caracterizare mai des utilizate sunt de menționat următoarele:

1) O examinare a caracterizărilor din trecut, rezultatele atestărilor.

2) O analiză a experienței din trecut a candidatului propus. Caracterizarea rezultatelor profesionale dobândite la locurile muncii ocupate în trecut.

3) O examinare a nivelului de educație, a calităților, capacităților și aptitudinilor.

4) O analiză a lucrărilor scrise. Acestea sunt în general teste de apreciere a posibilităților de a învăța ceva nou, comportarea în colectiv, competența profesională, capacitatea de a se orienta în condiții noi.

Examinările menționate mai sus, de regulă, sunt efectuate de persoane speciale – comisia de atestare. în ultimii ani au început să fie practicate așa metode:

I. Evoluare performanței – este utilizată de către conducător, care analizează de sine stătător evoluarea performanței a unor subalterni, dezavantajul – e o metodă subiectivă.

II. Interviul – o metodă ce se folosește din ce în ce mai larg. O serie de întrebări pentru candidați și pe baza analizei răspunsurilor se alege candidatura optimă. Dezavantajul – nu toți candidații posedă arta de a comunica.

III. Testele – candidații la post răspund la un număr de întrebări, fiecare din care are câteva variante de răspuns, în dependență de punctele acumulate se alege candidatura la postul dat; fiecare candidat este apreciat după mai multe criterii:

– calități personale;

– capacități de conducere;

– capacitatea de a întreține o convorbire etc.

Testarea e larg răspândită la selectarea cadrelor de conducere în întreprinderile americane și vest-europene.

4. Ședințele de lucru.

În legătură cu reuniunile (ședințele), cu munca în colectiv există numeroase păreri, care pot fi divizate în doua grupe mari:

1) autorii, savanții, specialiștii susțin că tot, sau aproape tot e necesar de rezolvat în colectiv, cu ajutorul reuniunilor; ședințele permit optimizarea procesului decizoriu;

2) negarea completă a rolului ședințelor – consum inutil de timp, cheltuieli mari, rentabilitatea mică.

Așa Herald Schenplayn susține că activitatea în echipă are o probabilitate statistică de reușită sporită în raport cu activitatea individuală. Iar A.Chiles invers: "Este relativ ușor ca un comitet să facă abuzuri sau să saboteze. El poate fi dominat, dezorientat, cu o regretabilă ușurință".

Autorii ambelor grupe, au o părere unică: ședințele, reuniunile sunt inevitabile în procesul de conducere.

Pentru a organiza cu eficacitate reuniunile de lucru, specialistul francez Claude Duval a propus câteva reguli generale:

– stabilirea participanților și a ordinii de zi (se recomandă 1-4 întrebări);

– formularea clară și precisă a problemelor;

– definirea duratei și a momentului de organizare a reuniunii, durata optimă 1 oră, maximală 2 ore, ședințele ținute în prima jumătate a zilei de lucru sunt mai eficiente decât cele petrecute după prânz;

– asigurarea mijloacelor materiale corespunzătoare:

a) locul reuniunii (se preferă cadrul neformal, în general nu se recomandă birourile conducătorilor, mai ales pentru ședințe decizorii, de creativitate);

b) modalitatea de așezare , este necesar să se evite așezarea preferențială a conducătorilor superiori față de subalternii lor;

c) condițiile normale – grad normal de confort, interzicerea fumatului, lipsa de zgomot etc.;

d) mijloace audio-vizuale necesare – grafice, tabele etc.;

e) punctualitatea începerii ședinței, realizarea unei introduceri concise (de câteva minute) de către conducător;

– iscusința conducătorului de a stimula și întreține dezbaterile;

– calitatea și capacitatea conducătorului de a rămâne stăpân pe emoțiile sale și atenția față de participanți.

– atragerea maximală a participanților în discuție și dezbateri; participanții se cer a fi stimulați; să vorbească fără a avea nici un complex, liber, concis, argumentat, fără teamă față de conducător;

– toate ședințele, indiferent de tipul lor se cer a avea o finalitate – hotărâri luate în colectiv (sau unipersonal), termeni și răspunzătorii de realizarea deciziilor luate, sau o generalizare a discuției (o face conducătorul).

– ședința decizională și de informare. Ședința decizională este tipul de ședințe cel mai complex și cel mai responsabil. La aceste ședințe de regulă participă un număr redus de persoane – numai specialiștii și conducătorii funcționali nemijlocit implicați în problema dată. Conducătorul care ține ședința e obligat în timp de 5 minute să explice situația și scopul ședinței:

– fiecare participant e necesar să-și expună părerea sa proprie, argumentată (depinde de iscusința conducătorului);

– în cazul când la ședință participă și conducătorii funcționali și subalternii lor, e de dorit, ca primii să-și expună părerea subalternii;

– în finalul ședinței conducătorul face o generalizate și propune varianta sa a deciziei privind problema dată (care poate fi luată odată – la cererea conducătorului sau votată de întregul colectiv).

Oricât de rațional ar fi constituit sistemul informațional din întreprinderea comercială, oricât de precis ar funcționa sistemul de comunicare scrisă, nimic nu poate înlocui comunicarea, dialogul oral dintre conducător și subalterni (factorul psihologic) – ședințele de informare permit ca dialogul să fie permanent. Ele pot fi grupate:

– ședințe operative – participă, de regulă, conducătorul, ajutorii și locțiitorii direcți ai conducătorului. De obicei sunt zilnice – 15-20 minute. Țelul-schimbul de informație, în nici un caz mai rar de o dată pe săptămână. Adoptarea pe loc a măsurilor necesare.

– Ședințe "ad-hoc" convocate de conducător pentru a examina cu cei care-i pot oferi informații cât mai exacte și opinii cât mai argumentate o problemă deosebită apărută în activitatea întreprinderii, un eventual moment de tensiune în viața colectivului, o dificultate pe care subalternii nu reușesc să o depășească de sine stătător.

În cadrul unor asemenea ședințe componența și durata de timp este ne determinată, conducătorul poate adopta decizii operative, unipersonal.

– Ședințele "ad-hoc" spre a transmite "În jos", spre subalterni informația despre una sau câteva dintre deciziile adoptate de organele superioare, sau de către conducător. Scopul – asigurarea unității de acțiune a colectivului pentru obținerea țelului stabilit. La aceste ședințe conducătorul este obligat să-i invite pe toți lucrătorii care participă la realizarea deciziei date.

Principalele erori, greșeli pe care le comit conducătorii în cadrul acestor ședințe: încercarea de a face economie de timp, fără a se preocupa de subalterni, fără a explica motivele deciziei adoptate, scopul urmărit.

Ședințele informative sunt obligatorii pentru conducătorii de orice rang. De exemplu, așa savantul american George Miler spune: "Acela care nu vorbește cu nici unul din membrii unui grup se găsește permanent în izolație."

Ședința de armonizare sau de coordonare și de explorare.

Ședința de armonizare ar putea fi denumită și "ședință pe orizontală", deoarece reunește pe conducătorii sau delegații a două sau mai multe subdiviziuni, între care nu există nici un raport de subordonare ierarhică (șefii secțiilor de planificare, contabilii șefi, directori asociațiilor).

Ședințele de armonizare sunt impuse de interdependențele dintre subdiviziunile unei întreprinderi, sau a dependenței comerciale (magazinele ce activează în cadrul unei uniuni sătești de consum, întreprinderile comerciale dintr-un raion etc.).

Scopul acestor ședințe – identificarea zonelor de convergență sau de divergentă, de a confrunta opiniile, și de a lua o hotărâre optimă pentru toți.

Ședințele de explorare (de creativitate).

Convocarea acestui tip de ședințe este cauzată de complexitatea problemelor tehnice și organizatorice ce apar și necesită o rezolvare în procesul de conducere. Componența acestor ședințe variază în dependentă de problema examinată.

Eficiența ședințelor de explorare constă în adoptarea unei decizii noi, unice, aparent pentru prima dată, de aceea, spre deosebire de ședințele decizionale, operative, nu întotdeauna se sfârșesc cu adoptarea unor decizii concrete, rezultatele lor în majoritatea cazurilor sunt doar niște puncte de plecare, fundamentul viitoarei decizii.

Din cauza, că conducătorii întreprinderilor consideră, de regulă, eficiente numai deciziile care pot fi realizate imediat, ședințele de creativitate foarte des sunt ne apreciate în practică.

Una din problemele generale discutate la ședințele de creativitate este prognoza tehnologică (apariția unor noi tehnologii, produse etc.).

Din toate metodele ce se folosesc la ședințele de creativitate de către specialiștii din toate țările, sunt mai des întâlnite: "Delphi" și "Brainstorming".

Metoda "Delphi" (ancheta specialiștilor) – prognozarea unei probleme tehnice, științifice, economice de către specialiști, care în scris își expun părerea, independent unul de altul, spre a evita influența factorilor psihologici (autoritatea personală).

"Brainstorming" (asalt de idei) – se bazează pe o ipoteză foarte simplă: "În orice domeniu am lucra, putem face oricând un lucru mai bine decât îl facem acum". Pentru aceasta e necesar de găsit idea-cheie, ce ne poate permite să lucrăm mai bine, mai eficient".

Aceasta metodă de asemenea cere respectarea principiilor:

– oricât de ingenioase ar fi ideile individuale, ele se stimulează reciproc numai în colectiv, unde pot să se nască idei cu un nivel de calitate mai înalt, decât cea inițială;

– idei noi nu se pot naște la ședințele obișnuite (decizionale, de informare, la care participanții sunt preocupați de soluționarea problemelor operative și de rezultatele ce pot fi obținute imediat.

Important pentru orice ședință de "asalt de idei" este respectarea a patru reguli:

1). Excluderea aprecierii critice. Analiza critică a ideilor formulate trebuie lăsată pentru mai târziu, după ședință, fără participarea tuturor.

2). Imaginație liberă. Cu cât ideile sunt mai neobișnuite cu atât mai bine. Este mai ușor să le aduci la realitate decât să le găsești.

3). Cantitatea este cerută. Cu cât numărul ideilor este mai mare, cu atât mai mare e posibilitatea de a descoperi printre ele pe cele bune.

4). Combinarea și ameliorarea sunt căutate. în afara ideilor proprii, participanții trebuie stimulați pentru a dezvolta ideile altora, sau pentru a combina două sau mai multe idei emise într-una nouă.

Din 1939, când a fost elaborată în liniile sale generale, tehnica "asaltului" de idei și-a găsit aplicarea în cele mai diverse sfere de activitate, și în soluționarea celor mai diverse probleme:

– scoaterea din impas a economiei unei țări, a unei întreprinderi sau a unei ramuri a economiei naționale;

– lărgirea vânzărilor și a piețelor de desfacere;

– perfecționarea organizatorică; (formarea secțiilor noi);

– perfecționarea sistemelor și metodelor economice, de salarizare, de selectare, atestare etc.

Ca o formă perfecționată a ședințelor de creativitate, a fost folosită de Charles Mc Kormick (nepotul unui industriaș din Baltimore, care nu admitea la întreprinderile sale decât propriile păreri), – ședința – micul consiliu – bazat pe principiile următoare:

1). Pentru atingerea anumitelor obiective cu caracter permanent – fabricație, vânzare, reducerea cheltuielilor, se constituie colective de lucru sau "mici consilii" tot cu caracter permanent.

2). Micile consilii sunt independente de structura ierarhică a întreprinderii. Din ele poate face parte orice salariat cu condiția să fie ales de colegii săi (În unele cazuri participă și persoane din afară).

3). Colectivele lucrează în afara orelor de program, fiind remunerate special pentru aceasta.

4). Colectivele se reîmprospătează periodic, la șase sau douăsprezece luni. Printr-o procedură ingenioasă: membrii colectivului, prin vot secret, își apreciază activitatea. Ultimii 3-4 automat sunt eliberați din colectiv, fiind înlocuiți cu alți membrii noi, dar își păstrează dreptul de a fi realeși.

5). Colectivul examinează și caută soluții pentru orice problemă sugerată de conducător sau de către lucrătorii colectivului.

6). Propunerile adoptate în unanimitate de colectiv sunt examinate de consiliul de administrație, cu participarea membrilor colectivului (consiliului).

Studii de caz: Managementul și munca managerului.

Testul 1. Cine este managerul?

Scopul: de a ajuta la identificarea managerului și a funcțiilor sale.

Nivelul 1. Activitate individuală (10 minute)

Nivelul 2. Activitate în grupuri mici (20 minute)

Nivelul 3. Discuție în clasă (15 minute)

Procedeul

Nivelul 1.: Studenții trebuie să analizeze fiecare persoană cu următorul post, funcție și să decidă care din ele este manager și care nu, să scrie cel puțin un motiv pentru fiecare opțiune.

Nivelul 2. Instructorul va împărți clasa în grupe mici și va atribui fiecărei grupe un post. Fiecare grupă trebuie să identifice câteva activități legate de postul dat care pot fi considerate funcții ale managementului.

Postul atribuit.____________________

Funcțiile Managementului Activitățile

Planificarea și primirea deciziilor._________________________________ _____________________________________________________________

Organizare a __________________________________________________

Conducerea ___________________________________________________

Controlul ____________________________________________________

Nivelul 3. Un reprezentant din fiecare grupă trebuie să prezinte constatările grupei și răspunsurile la întrebările propuse pentru discuție.

Întrebările pentru discuție:

1. Puteți identifica o persoană care nu este manager? De ce această persoană nu este manager?

2. Este fiecare manager? De ce da și de ce nu?

3. Unde și cum acești manageri își dezvoltă aptitudinile manageriale?

Testul 2. Resursele organizaționale.

Scopul Identificarea resurselor utilizate de organizației.

Nivelul 1. Achitate individuală (10 min.)

Nivelul 2. Activitate în grupe mici (20 minute)

Nivelul 3. Discuție (15 minute)

Procedeul.

Nivelul 1. Studenții trebuie să analizeze fiecare din organizațiile de la pag.** și să scrie toate categoriile de resurse utilizate de aceste organizații.

Nivelul 2. Instructorul va divide clasa în grupe mici atribuind fiecărui grup o organizație. Grupul trebuie să completeze lista inițială a resurselor utilizate de această organizație. Fiecare grup trebuie să dezvolte răspunsurile la întrebările propuse pentru discuție.

Nivelul 3. Un reprezentant din fiecare grupă trebuie să prezinte constatările grupei.

Întrebări pentru discuție:

1. Există resurse utilizate de toate organizațiile?

2. Numiți o organizație (ce organizație) nu utilizează o categorie a resurselor numite?

3. Care manageri sunt responsabili de fiecare categorie de resurse?

Testul 3. Rolul managerului

Scopul de a ajuta studenții să înțeleagă rolurile managerului și rolul tendințelor lor.

Nivelul 1: Activitate individuală (15 minute);

Nivelul 1: Activitate în grupe mici (15 minute);

Nivelul 3: Discuție (15 minute).

Procedeul:

Nivelul 1. Henry Mintzberg scria că dacă grupele trebuie să atingă anumite scopuri atunci anumite roluri manageriale bine determinate trebuie să fie îndeplinite.

Acest chestionar are menirea de a măsura gradul în care studenții se percep pe ei însuși îndeplinind aceste roluri. Studenții trebuie să se gândească la situațiile precedente la care ei au luat parte și să indice comportamentul lor, pentru fiecare afirmație trebuie să aleagă una din cele cinci variante: acord total, acord parțial, nu sunt sigur, dezacord parțial, dezacord total, de la pag. 6. Apoi trebuie să evalueze rezultatele conform indicațiilor de la pag. 7.

Nivelul 2. Profesorul va devide grupa în echipe mici. Fiecare echipă va calcula punctajul mediu al echipei apoi va analiza diferențele în punctajele individuale, se vor formula răspunsurile la întrebările propuse pentru discuție.

Nivelul 3. Profesorul poate colecta punctajele medii ale fiecărei echipe apoi va calcula punctajul mediu a întregii grupe. Un reprezentant al fiecărei echipe va răspunde la întrebările propuse pentru discuție.

Întrebările propuse pentru discuție.

1. Cu care afirmație sunt majoritatea studenților de acord?

2. Ce poate justifica (explica) unele diferențe în punctajele individuale sau de grup?

3. Cum pot fi folosite rezultatele acestui test ca să aibă un real folos?

Rolul managerului.

Punctajul pentru chestionarul “Rolul managerului”

Transferați numărul de puncte din chestionar în această foaie și sumați subiectele pentru a afla punctajul. De exemplu punctajul “conducătorului îl veți obține sumând răspunsurile la întrebarea 1 și 14.

Convorbirile (conversațiile) și rolul lor în procesul de conducere.

1. Noțiunea de convorbire, etapa de pregătire.

2. începutul conversației, țelul și metodele.

3. Etapa de transmitere a informației.

4. Etapa de argumentare.

5. Metode de neutralizare a replicilor și observațiilor.

Noțiunea de convorbire, etapa de pregătire.

Convorbirea (conversația), discuția de serviciu este o activitate logică, emoțională, psihologică a unui lucrător, sau a unei grupe de lucrători cu un țel anumit: a stimula un alt lucrător, grup de lucrători la îndeplinirea unui lucru concret, efectuarea schimbului de păreri.

Convorbirea de serviciu poate îndeplini următoarele funcții:

– pregătirea pentru realizarea unei decizii adoptate;

– controlul și coordonarea după mersul realizării unei hotărâri;

– schimbul de informație dintre conducător și subalterni;

– menținerea contactelor (formale și neformale) în procesul de conducere;

– pregătirea, elaborarea și adoptarea unor decizii noi.

Pentru a ține o convorbire de serviciu, conducătorul trebuie să efectueze o etapă preliminară – de pregătire. Timpul perioadei de pregătire în mare măsură depinde de durata convorbirii prognozate: așa, de exemplu, un conducător susținea: "Dacă îmi trebuie să țin o convorbire timp de 10 minute, pentru a mă pregăti îmi trebuie o săptămână, pentru o oră – 2 zile, în caz dacă timpul nu e limitat

– pot să încep chiar acum".

Pentru ca etapa de pregătire să fie eficientă, conducătorul e obligat să respecte 2 reguli:

– să-și asigure destul timp pentru a se pregăti;

– să-și întocmească un plan bine chibzuit.

Etapa de pregătire a conducătorului pentru o convorbire poate fi redată prin schema 23.

Unul din elementele principale ale acestei etape, este planul viitoarei discuții, însă nu toți specialiștii, conducătorii recunosc necesitatea întocmirii unui plan al discuției.

Motivul: în timpul convorbirii pot apărea situații neprevăzute, care ar putea schimba radical planul întocmit din timp.

De aceea planul, întocmirea lui prealabilă, are scopul de a micșora posibilitatea apariției, neutralizarea acestor momente neprevăzute. Majoritatea managerilor contemporani anume cu ajutorul unui plan bine întocmit, chibzuit găsesc imediat ieșire din situațiile neprevăzute (analizează din timp variantele posibile și reacția la ele).

Conducătorul, pregătind planul convorbirii, poate să întocmească câteva variante de planuri:

– planul strategic – programa și țelul principal al convorbirii;

– planul tactic – metodele și procedurile concrete de atingere a țelului principal;

planul operativ – activitatea, acțiunea conducătorului în cazul când se schimbă situația;

planul de culegere a informației – se indică sursele de primire a informației, executorii, timpul;

– planul de lucru – se stabilește structura convorbirii;

– planul de adoptare, acomodare la interlocutor – cerințele lui, capacitățile, caracteristicile individuale, temperamentul său, metoda de a vorbi, de a-și expune sugestiile etc.

În procesul de pregătire a planurilor pentru viitoarea discuție, conducătorul trebuie să țină cont de structura convorbirii.

Specialistul Predrag Mitici evidențiază următoarele elemente ale discuției profesionale (de serviciu):

1) începutul discuției;

2) transmiterea informației;

3) argumentarea;

4) combaterea, respingerea argumentelor interlocutorului;

5) adoptarea deciziei (hotărârii).

Elementele principale ale etapei de pregătire pentru organizarea convorbirii (discuției).

E necesar de subliniat, că nu toate discuțiile au structura indicată (uneori lipsește etapa 4 – respingerea argumentelor – dacă nu sunt).

La etapa de pregătire, prealabilă, e necesar de ținut cont de 10 reguli generale, respectarea cărora permite conducătorului să atingă țelul său în discuție.

1) competența și cunoștințele profesionale;

2) claritatea expunerii poziției sale, argumentelor;

3) folosirea în convorbire a materialului demonstrativ, tabele, scheme etc.;

4) menținerea discuției în direcția principală – pentru atingerea țelului strategic;

5) ritmul discuției, schimbarea lui, creșterea intensității spre finalul discuției;

6) repetarea problemelor principale, care necesită o rezolvare cât mai urgentă;

7) folosirea elementelor neașteptate pentru interlocutor, – atacul prin surprindere – neutralizarea;

8) conținutul convorbirii trebuie să varieze, unele pauze pentru recreare;

9) limita de transmitere a informației – de a nu transmite interlocutorului toată informația (Wolter: "Ești plictisitor când povestești tot ce știi);

10) folosirea unei doze de umor și satiră – mai ales în cazul când decizia ce se va lua nu e prea convenabilă pentru subaltern.

Începutul conversației, scopurile și metodele.

Mulți conducători, nu cunosc și nu folosesc în practica lor prima etapă a convorbirii – începutul ei, cea ce nu le permite de multe ori să obțină rezultatul dorit.

Începutul discuției are rost, pentru a obține următoarele rezultate:

– stabilirea contactului cu interlocutorul;

– crearea unei atmosfere normale pentru lucru;

– atragerea atenției interlocutorului la problema ce se va discuta;

– cointeresarea interlocutorului, participarea activă în discuție;

– interceptarea inițiativei.

În teoria managementului se cunosc câteva metode tipice, când conducătorul chiar la începutul convorbirii suferă un eșec, folosind așa expresii:

– …Scuzați-mă, dacă v-am deranjat…

– …Aș vrea să mai analizăm încă o dată propunerea mea…

– …Dacă aveți timp, am putea discuta…

La un eșec duce și folosirea expresiilor ce neglijează interlocutorul, importanța lucrului său:

– Cred că chestiunea D-voastră o vom rezolva în 5 minute;

– Eu mi-am amintit întâmplător și de cazul acesta.

În teorie și în practică există foarte multe metode, proceduri de a începe o convorbire, din ele putem evidenția următoarele:

1) metoda de micșorare a tensiunii, încordării – în multe cazuri instrumentul principal poate fi o glumă, un compliment, câteva întrebări de ordin general;

2) metoda de "cârlig", pretext sau clenci – conducătorul explică pe scurt situația creată, căutând totodată un pretext, clenci pentru a începe discuția – pot fi unele evenimente, chestiuni care cer soluționare imediată etc.;

3) metoda de stimulare a imaginației – conducătorul aduce la cunoștința subalternului probleme ce se vor discuta, și îl impune pe interlocutor să propună varianta sa de rezolvare;

4) metoda directă – conducătorul pe scurt, laconic comunică pricinile, cauzele discuției, și trece la etapa de rezolvare.

Pentru a atrage atenția interlocutorului, a crea un climat normal al discuției, conducătorul trebuie să țină cont de următoarele detalii, "mărunțișuri", care îi permit să obțină rezultate mari:

– frazele de introducere – clare, laconice, cu un conținut bogat;

– exteriorul conducătorului trebuie să-l predispună pe subaltern la o discuție sinceră;

– stima fața de interlocutor, atenția fața de propunerile, sugestiile lui;

– folosirea complimentelor, stimulentelor morale (Avraam Lincoln: "Noi toți suntem sensibili la complimente");

– în timpul discuției a se interesa de părerea subalternului, a-i cere sfatul – chiar dacă nu va fi folosit.

Etapa de transmitere a informației.

Această etapă este o prelungire logică a primei etape și o punte de pregătire pentru etapa argumentării. La această etapă, scopul conducătorului se reduce la rezolvarea următoarelor probleme:

– ce îl interesează pe subaltern sau un alt interlocutor;

– descoperirea motivelor și a țelurilor interlocutorului;

– transmiterea către el a informației planificate;

– formarea bazei pentru argumentele proprii, punctele de sprijin;

– analiza și controlul poziției (propunerilor ce pot apărea) a interlocutorului.

Etapa de transmitere a informației, din punctul de vedere al structurii sale, e formată din următoarele elemente:

1) informarea interlocutorului: generală, specială (cu un țel concret);

2) punerea în discuție a chestiunilor, problemelor ce necesită o rezolvare;

3) analiza propunerilor subalternului (interlocutorului);

4) observarea și urmărirea reacției subalternului la propuneri.

Pentru informarea interlocutorului și evidențierea problemelor principale (1-2), conducătorul poate folosi 5 grupe de întrebări:

Prima – întrebări închise – două variante de răspuns "da" și "nu". Cu ajutorul acestor întrebări putem îndrepta mersul discuției spre un țel concret: "Acceptați propunerea mea?" Folosirea acestor întrebări permite conducătorului să afle argumentele pregătite de către interlocutor, pe care el va trebui să le respingă la etapa următoare.

A doua grupă – întrebări deschise – la aceste întrebări subalternul sau interlocutorul nu mai poate răspunde numai "da" sau "nu". Sunt întrebări ce conțin: cine, când, unde, ce, din ce cauză etc. De exemplu:

– Părerea dumneavoastră cu privire la problema dată?

– Cum ați ajuns la această concluzie? – De ce socotiți că e necesar de realizat…

Folosirea acestor întrebări îi permit conducătorului să treacă de la monolog la dialog;

– îl face pe subaltern să participe activ la discuție;

– subalternul devine un izvor de idei și propuneri care pot fi folosite ori respinse;

Grupa a treia – întrebări retorice – întrebări ce nu necesită răspunsuri concrete, țelul lor de a pune în discuție alte chestiuni, care până acum n-au fost rezolvate, sau pentru a obține sprijinul din partea subalternului în rezolvarea problemei date: "Îmi pare că avem aceleași părere despre această problemă".

Grupa a patra – întrebări de cotitură, schimbare bruscă.

Aceste întrebări permit conducătorului să mențină discuția în direcția dorită de el, îi permit să găsească în poziția interlocutorului părțile vulnerabile, lipsa de argumente:

– Cum vă închipuiți o structură optimă, eficientă în condițiile economiei de piață?

– Care metode de stimulare ne vor permite să mărim productivitatea și calitatea muncii?

Aceste întrebări permit de asemenea de a trece de la discuția unor chestiuni, pe care deja le-ați rezolvat, la altele, ce sau ivit în procesul discuției.

Grupa a cincia – întrebări de gândire și chibzuire – țelul lor este crearea unei atmosfere de înțelegere reciprocă, îl impun pe interlocutor să se gândească la propunerea conducătorului, și la răspunsul său:

– permite să facă unele schimbări în poziția sa inițială, că să accepte varianta propusă de conducător.

Elementul 4 al etapei date – analiza propunerilor interlocutorului, e bazat în mare măsură pe capacitatea conducătorului de a asculta interlocutorul. Pentru conducător e important să respecte unele condiții:

1. Nici un gând, nici o idee străină, toată atenția la interlocutor, ținând cont de faptul că viteza gândirii e de 4 ori mai mare decât ce a vorbirii. Conducătorul trebuie să folosească "acest timp liber" pentru analiza critică a propunerilor subalternului.

2. în momentul când îl ascultă pe subaltern, nu se recomandă de a chibzui chestiunea următoare, cu atât mai mult, să caute contra-argumentele pentru viitorul răspuns.

3. E necesar ca din cele auzite de evidențiat principalul – restul informației nu necesită o prelucrare, un efort al gândirii.

4. Atenția trebuie să fie concentrată numai la tema dată, pusă în dezbatere.

Unii conducători în momentul de analiză a propunerilor comit unele greșeli tipice sau șablon.

Prima greșeală – îndepărtarea de la temă – subiectul discuției, folosind timpul "liber", se gândesc la alte probleme, ce nu le permite să-l înțeleagă pe interlocutor, să folosească ideile lui raționale.

A doua greșeală – încercarea de a reține toate faptele, cifrele cu ajutorul repetării în minte a cifrelor auzite. Testele psihologice au demonstrat că cei mai antrenați oameni sunt în stare să memorizeze de prima dată nu mai mult de 5 variante de rezolvare, 5 căi de acțiune în problema dată.

A treia greșeală – punctele vulnerabile – unii conducători și subalterni au așa zisele "cuvinte critice (marketing, broker, makler) care îi scot din starea psihologică normală, starea de echilibru sufletesc" – "inflație", "creșterea prețurilor", "micșorarea salariului real"; la auzul acestor "cuvinte critice" – ei nu mai sunt în stare să-l asculte atent pe interlocutor. Fiecare conducător, specialist, găsind la sine aceste puncte vulnerabile, cu ajutorul autocontrolului și autoperfecționării trebuie să se debaraseze de ele.

Etapa de argumentare.

La această etapă țelurile principale pentru conducător sunt următoarele:

– de a formula varianta sa a deciziei;

– de a schimba (În cazurile necesare) decizia planificată;

– de a elabora o nouă decizie.

În momentul argumentării conducătorul trebuie să țină cont de următoarele sfaturi teoretice (logice și retorice):

– argumentele să fie clare, simple, concrete, convingătoare;

– ritmul argumentării să corespundă temperamentului individual al interlocutorului;

– argumentarea să fie corectă, față de personalitatea subalternului, de recunoscut poziția interlocutorului;

– să nu folosească cuvinte și fraze ne profesionale;

– argumentările să fie cât se poate de bine ilustrate, trebuie să țineți minte – un desen e mai prețios decât 1000 de cuvinte.

Argumentarea ca etapă a convorbirii poate fi divizată în 2 elemente – argumentarea propriu zisă și contra-argumentarea

– în caz de respingere a argumentelor propuse de interlocutor. Fiecare conducător pentru argumentare și contra-argumentare poate folosi 12 metode pentru argumentarea sa și pentru a respinge argumentele interlocutorului (nu toate din ele se recomandă de folosit, însă de cunoscut e necesar).

Metode retorice de argumentare:

1. Metoda fundamentala (de bază) – cu o voce calmă, clar și concis de a argumenta poziția sa, numaidecât e necesar de a folosi cifre, fapte concrete (e un caz rar întâlnit în practică).

2. Metoda de folosire a contradicțiilor – de a căuta în argumentele interlocutorului punctele slabe – contradicțiile și de a le folosi în contra-argumentele proprii.

3. Metoda de argumentare treptată – metoda "melcului", decizia prognozată – este segmentată în mai multe părți și fiecare parte e demonstrată și argumentată.

4. Metoda de comparații – se compară varianta sa și cea a interlocutorului.

5. Metoda "da" și "nu" – se recunosc părțile puternice, de neclintit al argumentelor interlocutorului – "da" – după aceea se evidențiază părțile slabe, – "nu".

6. Metoda "bucăților" – argumentele interlocutorului se împart în minte în fragmente – segmente, se contra-argumentează părțile slab argumentate.

7. Metoda "bumerangului" – folosirea argumentelor interlocutorului pentru al contrazice, în defavoarea sa.

8. Metoda de ignorare – în cazul când nu se poate de contrazis argumentele interlocutorului, ele pot fi, pur și simplu, ignorate, "neauzite", iar interlocutorul îndreptat, cu ajutorul întrebărilor pe altă cale de discuție.

9. Metoda de schimbare a centrului de greutate. Conducătorul în dependență de situație, poate înlocui o variantă de decizie cu alta (prealabil prognozată de el).

10. Metoda "hameleonului" – în caz când conducătorul simte că nu va reuși să-l convingă pe interlocutor, el schimbă tema discuției pe o temă neutră.

11. Metoda de chestionare – cu ajutorul întrebărilor conducătorul află poziția interlocutorului, și în timpul cât acesta răspunde la întrebări, caută argumentele și contra-argumentele necesare.

12. Metoda "mirajului, iluziei" – conducătorul recunoaște, la prima vedere, temporar, argumentele, poziția interlocutorului, însă la un moment dat, neașteptat, își schimbă brusc părerea, poziția.

În teorie se cunosc de asemenea metode "speculative", ne obligatorii, – care pot fi folosite numai în momentele critice – "învingătorii nu sunt judecați, cel mare e și cel mai tare".

Se cunosc următoarele proceduri speculative:

1. Procedura "exagerării" – poziția interlocutorului se redă, în așa fel, ca părțile argumentate să fie micșorate, iar slabe – mărite (artificial).

2. Procedura "bancului" – argumentele subalternului pot fi respinse cu ajutorul unui "banc – anecdote" – dacă această metodă o folosește interlocutorul, îi răspundeți cu aceeași monedă, dacă nu sunteți în stare – nu va rămâne decât să-l apreciați pe interlocutor.

3. Procedura "Autorității" – pentru a demonstra superioritatea argumentelor sale, sunt citați autorii renumiți – filozofi, conducători de state, guverne etc.

4. Procedura "de discreditare" – dacă nu puteți respinge argumentele interlocutorului, încercați să-l intimidați – unele aluzii nu chiar corecte – ceva foarte personal. în caz dacă la adresa dumneavoastră se practică această metodă – o ignorați complet.

5. Procedura izolării – din poziția interlocutorului se "smulg" unele părți – incomplete, logic ne terminate și sunt tratate ca poziția lui de bază.

6. Procedura de schimbare a direcției discuției – de a ocoli zonele de conflict, de a discuta alte probleme.

7. Procedura de a induce în eroare, în rătăcire – informație neclară, nedefinită; cu subînțelesuri, ca interlocutorul să nu poată găsi "ieșire" – argumente.

8. Procedura "de amânare" – se câștigă timpul necesar pentru a pregăti contra-argumentele – se repetă întrebările deja discutate, variantele deja aprobate – "hai încă o dată să analizăm" – "repetarea e calea spre câștig".

9. Procedura "apelării" – încercați să apelați la interlocutor, de a fi înțeles – "ce ați face dumneavoastră", "înțeleg, însă cum ați proceda dumneavoastră?"

10. Procedura "Întrebări-capcane" – interlocutorul răspunzând "da" la prima întrebare e nevoit să accepte și varianta finală.

Metodele și procedurile – folosite la etapa de argumentare și contra-argumentare sunt bazate pe o anumită tactică, și anume:

– folosirea argumentelor în dependență de situație și de interlocutor;

– alegerea metodei optime;

– încercarea de a ocoli conflictele. Pentru aceasta, problemele critice e necesar de a le aborda la începutul sau la sfârșitul convorbirii, chestiunile mai "delicate" pot fi discutate în prealabil – "unul la unul" dacă la ședință vor participa mai mulți lucrători, în unele cazuri – se cere o întrerupere – pentru "răcire" și calmare;

– stimularea interesului la interlocutor – să-l interesați în discuția dată;

– folosirea argumentării duble: avantajele noastre, dezavantajele lui;

– personificarea argumentării – întrebările concrete, către persoana cu care discutați;

– la sfârșit de făcut o generalizare, total al celor discutate și argumentate;

– folosirea contra-argumentelor.

Etapa de neutralizare a replicilor și observațiilor.

La etapa de neutralizare a propunerilor interlocutorului fiecare conducător rezolvă următoarele probleme:

– delimitarea (În gând) a propunerilor interlocutorului pe părți;

– analiza acestor părți, evidențierea și folosirea punctelor vulnerabile;

– neutralizarea observațiilor interlocutorului;

– contrazicerea propunerilor interlocutorului.

E necesar de menționat că, deși această etapă, la prima vedere seamănă cu etapa de argumentare și contra-argumentare (mai ales), între ele există o deosebire esențială:

1) După predestinație – contra-argumentarea se folosește ca un instrument, mijloc-operativ, pentru a-l împiedica pe interlocutor de a propune varianta sa, de a nu-i permite să ia inițiativa în mâniile sale. Iar la etapa de neutralizare interlocutorul, în linii generale de acum a acceptat propunerea conducătorului, și încearcă să-și schimbe, într-o oarecare măsură, decizia luată.

2) După manieră, stilul de tratare – dacă contra-argumentarea e bazată pe logică, argumente, fapte, cifre, neutralizarea e bazată pe metode și proceduri emoționale, psihologice.

Conducătorul, pentru a folosi metodele de neutralizare, e obligat să cunoască pricinile, cauzele pretextelor, observațiilor, replicilor subalternului.

Aceste cauze pot fi:

I. Reacția de apărare – când subalternul ori n-a înțeles argumentele conducătorului, ori pur și simplu nu vrea să accepte până la urmă, definitiv varianta propusă de conducător.

II. Reacția sportivă – interlocutorul acceptă varianta propusă de conducător, însă vrea să lupte până la urmă, să se pregătească de lupte viitoare – caută la conducător părțile slabe, vulnerabile.

III. Reacția tactică – interlocutorul, cu ajutorul observațiilor, replicilor, vrea să câștige din timp, pentru a pregăti niște argumente noi.

În procesul discuției pot să apară, să fie folosite de interlocutor următoarele tipuri de observații, pretexte, replici:

1) Observațiile nespuse-multe – când interlocutorul n-a făcut nici o observație, nu vrea să le spună, sau se teme de pedeapsă, conducătorul e dator:

a) să analizeze reacția subalternului – se vede, după exteriorul său, că nu e de acord, vrea să spună ceva;

b) pricina – nu i-a permis să obiecteze;

c) tactica – de a dialoga cu subalternul pentru a afla observațiile lui.

2) Pretextele – după conținutul său nu coincid logic cu întrebarea discutată, cu varianta propusă de către conducător, se folosesc de către interlocutor pentru a întrerupe discuția. Pricina – n-a fost bine pregătită etapa de argumentare și de contra-argumentare.

3) Observațiile agresive – sunt bazate în majoritatea cazurilor pe factori psihologici, emoționali, când interlocutorul organic nu-l acceptă pe conducător – "n-am să fac !.", un cuvânt – două ca răspuns.

4) Observațiile ironice răutăcioase – sunt cauzate de starea sufletească a subalternului, dispoziției rele. Conducătorul în acest caz: încearcă o replică de umor și satiră, sau să ignore răutatea interlocutorului.

5) Observațiile pentru a primi informația necesară – în caz când subalternul în principiu, în general e de acord cu conducătorul, a acceptat propunerea lui, însă dorește să afle o informație suplimentară, să clarifice momentele neclare pentru el.

6) Tendința de a se evidenția – interlocutorul vrea să demonstreze că are părerea sa în problema dată, și că va îndeplini varianta propusă de către conducător, numai de aceea că este nevoit, obligat de postul conducătorului.

7) Observațiile subiective – cu ajutorul lor interlocutorul vrea să demonstreze – cazul lui e unic, ieșit din comun, și nu poate fi rezolvat atât de ușor și simplu, ca urmare a faptului că conducătorul n-a putut să argumenteze propunerile sale. E necesar de a interesa subalternul în rezolvarea problemei.

8) Observațiile obiective – cu ajutorul lor subalternul vrea să înțeleagă ce are de îndeplinit, să concretizeze unele detalii.

9) Observațiile "finale" – ultima încercare – pentru a mai câștiga timpul, de a nu realiza varianta propusă de conducător – "pierdere de timp".

Pentru a neutraliza pretextele, observațiile, replicile menționate, fiecare conducător poate să folosească următoarele metode:

1) Folosirea autorității – pentru a neutraliza interlocutorul, conducătorul își argumentează poziția cu ajutorul unor idei, fraze, cifre, fapte ale unor persoane renumite și recunoscute de subaltern în calitate de autoritate.

2) Metoda bumerangului – ca și la etapa de argumentare.

3) Concentrarea observațiilor – conducătorul nu răspunde la fiecare observație, replică în parte, dar cu ajutorul unei fraze caută să respingă câteva.

4) Metoda de "acceptare-lichidare" – conducătorul acceptă observațiile, replicile, iar după aceasta le neutralizează – mai repetă încă o dată avantajele propunerii sale, dezavantajele propunerilor subalternului.

5) Metoda de parafrazare – conducătorul repetă observațiile interlocutorului și încearcă să-i răspundă într-un mod diferit, cu alte fraze, îmbinări de cuvinte – fără a schimba esențialul – o redactare a variantei sale.

6) Metoda "acceptare convențională" – conducătorul primește observațiile, replicile interlocutorului, însă, după ce subalternul "s-a răcit, s-a liniștit", – din nou se întoarce la varianta sa.

7) Metoda de apărare – în cazurile când interlocutorul într-un ritm accelerat face multe observații, replici (ca un torent), e mai eficient de a nu răspunde direct la fiecare din ele, dar de a merge spre țelul său (de a nu ataca, ci de a se apăra) – după apărare trece la atac.

8) Metoda de comparare – observațiile, replicile interlocutorului pot fi comparate cu cazurile analogice din întreprinderea dată, sau din practica altor organizații, asociații.

9) Metoda de chestionare – conducătorul nu răspunde direct, concret la observațiile interlocutorului, dar la rândul său îi pune o serie de întrebări în așa un mod, ca interlocutorul, răspunzând la ele, singur să neutralizeze propunerile sale.

10) Metoda de preîntâmpinare – conducătorul nu așteaptă observațiile, replicile interlocutorului, din contra – singur le folosește.

11) Metoda "de amânare" – observațiile interlocutorului nu sunt respinge, ci amânate – "E interesantă idea dumneavoastră, dar rezolvarea ei – în discuția următoare".

Toate metodele de neutralizare, folosirea lor se bazează pe o tactică unică, și anume: conducătorul pentru a neutraliza observațiile interlocutorului îndeplinește următoarele operații și proceduri:

I. Localizarea – aprecierea tipului observației sau a replicii;

– alegerea metodei de neutralizare;

– alegerea tacticii de neutralizare.

II. Nu se recomandă de a folosi – neutralizarea cu o tonalitate ridicată, brutală, fraze de timpul: "Nu aveți dreptate", "Am avut în vedere absolut altceva", "nu aveți nici o pricină de a refuza".

III. în procesul de neutralizare conducătorul nu trebuie să uite de stima față de interlocutor, fiecare replică, observație trebuie să o asculte liniștit, fără prea mari emoții.

IV. Replicile interlocutorului date cu țelul de-ași păstra autoritatea, prestigiul, trebuie să fie recunoscute și chiar stimulate.

V. Răspunsurile la replici și observații e bine să fie laconice, nu trebuie de început din nou discuția.

VI. Controlul asupra reacției interlocutorului: cu ajutorul unor întrebări, conducătorul poate să aprecieze, dacă subalternul a acceptat sau nu propunerile sale.

VII. Conducătorul nici într-un caz n-are dreptul să neutralizeze replicile și observațiile interlocutorului pe un ton disprețuitor, să-și demonstreze superioritatea.

VIII. Conducătorul poate să practice neutralizarea în patru situații, variante:

a) până la încercările interlocutorului, să facă observațiile sale – să-l prevină pe interlocutor;

b) îndată după replica interlocutorului;

c) să-și rezerve un oarecare timp, pentru a chibzui, a gândi;

d) niciodată (În cazurile când observațiile sunt provocatoare, răutăcioase).

Luarea (adoptarea) deciziei.

La această etapă conducătorul rezolvă următoarele probleme:

– realizarea, atingerea scopului (țelului) inițial-strategic;

– asigurarea unei atmosfere normale în finalul discuției;

– stimularea și interesarea interlocutorului pentru realizarea deciziei luate;

– întocmirea rezumatului – totalului, generalizarea celor discutate. Conducătorul trebuie să țină minte, că anume sfârșitul discuției (ca și începutul ei) se memorizează cel mai bine de către participanți. De aceea teoria susține, că fiecare conducător, pentru a evidenția această etapă, trebuie să cunoască și se folosească câteva fraze tipice, șabloane – "Să facem unele totaluri", "La sfârșitul discuției…"

Pentru a trece la ultima etapă, conducătorul trebuie să fie convins că:

– discuția a fost reușită – subalternul a înțeles idea principală pentru el, cu ce țel a avut loc discuția dată;

– poziția sa a fost argumentată;

– la întrebările interlocutorului au fost date răspunsuri satisfăcătoare;

– a reușit să neutralizeze replicile și observațiile interlocutorului;

– a găsit tonul, metoda, tactica eficientă a discuției;

– subalternul este interesat în realizarea deciziei propuse.

Orice finalizare e necesar să conțină și varianta de retragere, – în caz dacă conducătorul n-a fost în stare să-și realizeze scopul său, el trebuie să folosească o cale de retragere – prognozată din timp.

Studii de caz: Conducerea sistemelor informaționale.

Testul 1. Clinica Rumor: un experiment de comunicare.

Scopul este de a ilustra denaturările care pot apărea la transmiterea informației de la sursa primară prin câțiva intermedieri la destinația finală.

Materiale necesare.

O coală de hârtie și markere.

Procedeul.

Nivelul 1. Facilatorul găsește 6 voluntari (restul grupei rămâne să joace rolul de observatori ai procesului).

Nivelul 2. Cinci din voluntari sunt rugați să treacă într-o cameră izolată. Un voluntar rămâne cu facilatorul și observatorii în sală.

Nivelul 3. Facilatorul destribue formulare de observare a Clinicii Rumor, observatorilor care trebuie să facă notițe pe parcursul procesului.

Nivelul 4. Facilatorul citește raportul despre accident din Formularul de observare voluntarului rămas care poate să nu facă notițe despre ceea ce aude.

Nivelul 5. Facilatorul roagă un voluntar din camera izolată să se întoarcă în sală.

Nivelul 6. Primul voluntar (care a rămas în sală) repetă celui de-al doilea ceea ce a auzit el de la facilator. Este important ca fiecare voluntar să transmită mesajul singur în maniera lui fără ajutorul cuiva.

Nivelul 7. Apoi în sală intră următorul voluntar, iar precedentul repetă ce a auzit de la primul.

Nivelul 8. Procesul se repetă până când toți voluntarii cu excepția ultimului vor primi mesajul.

Nivelul 9. Apoi al șaselea voluntar se întoarce în sală. El sau ea î-și asumă rolul de polițist. Cei cinci voluntari repetă mesajul polițistului. Apoi polițistul scrie mesajul pe coala de hârtie astfel ca grupa să poată citi.

Nivelul 10. Facilatorul citește mesajul original (preventiv scris pe o coală) așa ca să fie posibil de comparat cu versiunea polițistului.

Nivelul 11. Observatorii sunt rugați să raporteze notițele lor. Apoi voluntarii discută experiența lor. Facilatorul dirijează discuția cu întreaga grupă.

Formularul de observare a clinicii Rumor.

Raportul accidentului: "Nu pot să raportez despre acest accident polițistului. Trebuie să ajung cât mai repede la spital".

Camioneta care se îndrepta spre sud s-a îndreptat spre dreapta la intersecție când mașina sport care mergea spre nord a încercat să cotească la stânga. Când ei au văzut că se găsesc amândoi pe aceeași stradă îngustă ambii au clacsonat unul celuilalt, dar au continuat să meargă înainte fără a încetini viteza. Se pare că mașina sport chiar a accelerat înainte de ciocnire.

Testul 2. Noua etică a Managementului Informațional.

Scopul este de a ajuta studenții să obțină o nouă apreciere a deciziilor etice introduse sistemelor informaționale tehnologic avansate.

Nivelul 1. Activitate de cercetare în echipe mici (înaintea orelor)

Nivelul 2. Prezentarea în fața grupei și discuția (45 minute).

Procedeul.

Profesorul va împărți grupa în echipe mici și fiecare echipă va primi o problemă din Managementul Informațional. Echipa trebuie să meargă în sala de lectură și să cerceteze avantajele și dezavantajele (pro și contra) comportamentului etic, moral și să pregătească un raport de zece minute care va exprima aspectele pozitive și negative. Fiecare membru al echipei trebuie să aibă un rol la această prezentare.

Consecințele (problemele) morale în managementul informațional.

Prin intermediul computerilor și a bazelor de date se poate transmite și obține pentru utilizare orice informație de oriunde din lume.

Patronii pot utiliza monitoarele electronice pentru a urmări comportamentul angajaților. De exemplu computerile telefonice pot verifica numărul de conversații telefonice, pot înregistra numele și adresele persoanelor solicitate, timpul când sa sunat și politețea conversațiilor. Computerile pot controla deplasările angajaților în firmele care utilizează cartele codate penru deschiderea ușilor.

Robotizarea poate face firmele mai eficiente dar aceasta va duce la creșterea șomajului.

În noua societate a banilor plastici sau electronici, persoanele nu vor mai fi nevoite să poarte cu ei bani gheață sau cecuri.

Noile "case electronice" vor asigura cu locuri de muncă persoanele care au dificultăți în a se deplasa la birou (persoanele handicape).

Nivelul 2. Fiecare echipă vor face o prezentare de 10 minute a raportului lor în fața întregii grupe.

Conflictul în procesul de conducere.

1. Noțiunea de conflict, cauzele apariției lui.

2. Activitatea conducătorului în timpul conflictului.

3. Stresul, metodele de evitare (de ocolire) a lui.

Noțiunea de conflict, cauzele apariției lui.

1. Conflictul. La începutul sec XX mulți specialiști ai managementului socoteau că conflictele trebuie înlăturate complect din colectiv, lichidate cauzele principale ale apariției lor; așa Veber socotea că principalul în procesul de conducere este evitarea conflictelor, pe aceeași poziție se afla Mc. Gregor ș.a. Acum specialiștii consideră că lipsa conflictelor e imposibilă și nu e dorită. Conflictul – lipsa unei înțelegeri, armonii între două persoane, persoană și grupă, două grupe. Fiecare din aceste părți face tot posibilul să fie acceptată propunerea sa, părerea sa.

Cum am mai menționat, conflictele nu întotdeauna sunt dorite, binevenite în colectiv, însă în unele cazuri cu ajutori lor poate fi luată o decizie optimă, în acest caz conflictul este numit funcțional, iar când el micșorează eficiența lucrului – ne funcțional. Rolul conflictului, influența lui deseori depinde de conducător, cum el poate "conduce" conflictul, dacă cunoaște tipurile de conflict, cauzele principale.

Conflict interior – are loc în interiorul unei persoane, fără participarea altor lucrători, colegi. Cauzele: asupra individului acționează câțiva factori diferiți, cerințe contradictorii (conducătorul dă un ordin, contabilul șef-altă dispoziție).

Altă grupă de cauze – cerințele funcționale nu corespund cerințelor sau valorilor personale (nu toți pot fi vânzători buni, nu toți pot intra în contact cu alți oameni, a da, sau a primi un oarecare cadou, a le spune oamenilor complimente).

Conflict exterior – interpersonal – cel mai des întâlnit, lupta pentru post, pentru salariu, pentru resurse, pentru un lucru mai important, de prestigiu (diferența de valori, purtare și conduită, tradiții diferite etc.)

Conflictul între o persoană și o grupă – fiecare grupă are regulile sale de purtare, ne formale, nescrise, și încercările unei persoane de a le ignora duce la conflict. E foarte greu de apreciat dacă e funcțional sau ne funcțional. Conflictul dintre conducător și subalterni – disciplina, regimul de lucru, zile de odihnă – salariu suplimentar.

Conflictul între grupe. Orice organizație, colectiv e împărțit în grupe formale și ne formale și, ca rezultat, pot apărea diferite conflicte:

– grupa formală (administrația) și cea ne formală – (ultimii nu lucrează calitativ și productiv – după părerea administrației și invers);

– conflict sindicate – administrație – condiții de lucru, salarizarea;

– conflictul din interiorul grupei formale – conducătorii liniari – cei funcționali, directorii magazinelor – specialiști – în majoritatea cazurilor – ne funcționale;

– conflict între diferite subdiviziuni: contabilitate-planificare, producere-transport; reclamă-marketing;

– conflict între grupele ne formale – veteranii și tinerii specialiști;

– conflictul între conducătorii liniari – de a primi un profit mai mare (sunt atrași toți lucrătorii acestor întreprinderi).

Cauzele conflictelor pot fi: limita resurselor (banii), a posturilor, altor privilegii, dependența reciprocă, valori diferite, informație insuficientă, comunicări insuficiente.

– Limita resurselor (posturilor) – dacă un lucrător primește mai mult, altul – mai puțin, – conflict (În caz când criteriile formale sunt identice);

– Repartizarea utilajului, a mașinilor noi etc.; dacă ceva e limitat, e împărțit, ca urmare, apare conflictul;

– Dependența reciprocă, legăturile în procesul de producere – conveierul, dependențe de tipul: conducător-subalterni, între subdiviziuni (planificare-contabilitate);

Cauzele organizatorice – cine e mai important? – specialistul în marketing, inginerul, economistul, contabilul, managerul?

Scopul sau țeluri diferite – în interiorul întreprinderii sau a firmei apar, mai ales odată cu specializarea, multe subdiviziuni noi cu țeluri diferite.

Țeluri diferite au și lucrătorii-specialiștii și conducătorii noilor secții și subdiviziuni.

Valori diferite – oamenii deseori privesc situația, problema dată numai prin prisma propriului interes, convenabil pentru ei sau grupa lor: "problema va fi rezolvată numai în cazul când noi o vom rezolva". Subalternii consideră că au dreptul de a avea părere proprie și de a o apăra, iar conducătorul cere de la ei îndeplinirea voinței sale.

– independența subalternului și controlul din partea conducătorului;

– diferența, deosebirea în purtare, experiența de lucru de viață, calitățile și capacitățile personale, oameni-agresivi, explozivi, autoritari.

Informația și comunicații insuficiente – lipsa de informație întotdeauna duce la conflict. Conducătorul nu-i informează pe subalterni că tehnologia nouă le va ridica leafa fără a micșora numărul lor;

– nu sunt apreciate clar, concret și obligațiile subalternilor (instrucțiunea de post, lipsa ei);

– nu sunt cunoscute criteriile de salarizare, apreciere, selectare etc.

– subalternii nu-și cunosc perspectivele, viitorul firmei.

Consecințe funcționale ale conflictului:

1) problema va fi soluționată și va fi luată o decizie convenabilă pentru toți;

2) oamenii își simt importanța în procesul de conducere, nu sunt pur și simplu niște mecanisme;

3) sunt înlăturate așa bariere ca: agresivitatea, ne echitatea;

4) părțile, participante la conflict, vor colabora în viitor, vor căuta cooperare;

5) se lichidează sindromul îndeplinirii mecanice a ordinului, instrucțiunii;

6) creșterea calității deciziilor luate, idei noi;

7) apar alternative noi, variante noi, criterii noi.

Urmări ne funcționale – distructive:

1) micșorarea productivității, creșterea nivelului ne satisfacerii față de lucru, creșterea fluctuației cadrelor;

2) reducerea cooperării între subdiviziuni, conducător-subaltern, conducător-specialist;

3) creșterea agresivității față de "inamic";

4) "scopurile noastre-s bune, pozitive", ale "inamicului" – invers.

5) reducerea la minimum a comunicării, a schimbului de informație;

6) crește probabilitatea apariției unui nou conflict;

7) se schimbă "centrul de greutate" – principalul e să-l învingem pe "inamic".

Activitatea conducătorului în timpul conflictului.

Se cunosc câteva metode de rezolvare (soluționare) a conflictelor, care pot fi divizate în 2 grupe mari: structurale și interpersonale.

I. Structurale – includ așa metode ca:

– explicarea cerințelor, îndatoririlor de lucru;

– folosirea mecanismelor de coordonare, cooperare, integrare;

– stabilirea scopului (țelului) comun;

– folosirea sistemului de stimulare.

Explicarea cerințelor – cea mai eficientă resursă pentru preîntâmpinarea conflictului ne funcțional, lucrătorilor li se explică ce se așteaptă de la ei (instrucțiunea de post), sistema de obligații și drepturi, regulile, care trebuie să fie respectate.

Mecanismele de coordonare – dacă 2 subalterni au unele dificultăți, păreri diametral opuse – ei se adresează conducătorului, iar el hotărăște, decizia sa este obligatorie, în afară de aceasta, există folosirea mijloacelor de integrare, formarea unor subdiviziuni care pot soluționa conflictul (secția de merceologie și organizare – marketing).

Scopuri comune – realizarea lor necesită o muncă în comun a tuturor subdiviziunilor, lucrătorilor; ne îndeplinirea unora din ele nu permite realizarea țelului comun.

Stimularea (cointeresarea) – persoanele care lucrează cel mai mult pentru atingerea țelurilor comune trebuie să fie evidențiate și apreciate – salariu suplimentar, avansarea în post, recunoașterea de către colegi.

Metode interpersonale:

1) eschivarea, abaterea;

2) atenuarea;

3) forțarea, constrângerea;

4) compromisul;

5) rezolvarea problemei.

1)Eschivarea – când lucrătorul încearcă să ocolească, să fugă de conflicte, să nu nimerească în ele, să nu fie atras în discuția care poate provoca un conflict.

2) Atenuarea – purtarea unuia față de altul după principiul – suntem o echipă cu un țel comun. Persoanele caută să localizeze conflictul, să-i micșoreze importanța. Părțile pot să se liniștească, însă problema rămâne și poate izbucni din nou.

3) Forțarea – pentru rezolvarea conflictului unii conducători pot folosi autoritatea lor, puterea și influența lor, îi impun pe participanți să accepte varianta lor. Metoda poate fi folosită numai când conducătorul are mijloace destule.

Neajunsurile – lucrătorii nu sunt convinși, ci impuși, nu întotdeauna propunerea e convenabilă pentru ambele părți. Ca rezultat – poate apărea un nou conflict – subalternii se unesc contra conducătorului.

4) Compromisul – participanți acceptă propunerea "inamicului" cedând ceva de la sine, până la o limită anumită, foarte mult se prețuiește această metodă la nivelul superior. Un dezavantaj – folosirea prea deasă a acestei metode, mai cu seamă la etapa timpurie a conflictului, nu permite determinarea și analiza cauzelor, nu permite relevarea alternativelor. Părțile se împacă numai cu un singur țel – să nu se certe, acceptă cea ce este, dar nu cea ce ar putea să fie.

5) Rezolvarea problemei – când se recunosc părerile diametral opuse, țelul de a înțelege cauzele conflictului și căutarea variantelor convenabile pentru ambele părți. Principalul e că fiecare om are părerea sa, care, de regulă, nu coincide cu părerea altora, divergențele pot fi înlăturate cu ajutorul dialogului, nu al emoțiilor.

Se caută rezolvarea optimă împreună cu toți participanții la conflict. Pentru aceasta teoria propune:

1) Apreciați problema apărută în dependență de scopuri și nu în dependență de variante ale rezolvării.

2) După aceasta apreciați căile posibile de rezolvare convenabilă pentru toți.

3) Concentrativă atenția asupra problemei și nu asupra personalității participanților.

4) Creați o atmosferă de încredere reciprocă, un schimb de informație eficient.

5) Nu permiteți "inamicilor" să fie agresivi, să recurgă la amenințări.

Metodele structurale și interpersonale au o mare importanță în momentele când în activitatea întreprinderii au loc unele schimbări în funcționare, dezvoltare, (scop, structură, probleme, tehnologie, politica socială a firmei).

– Scopul – pentru a învinge în lupta pe piață, fiecare firmă are periodic nevoie să-și modernizeze, schimbe obiectivele sale, în primul rând când unele din ele au fost deja atinse, realizate.

– Structura – în majoritatea cazurilor când se schimbă obiectivul, au loc și modificări esențiale în structură: formarea (lichidarea) unor secții, subdiviziunii speciale. Apar noi funcții, posturi, oameni noi, se schimbă sistema informațională, de control etc.

– Tehnologia și problemele – introducerea unor noi mașini, utilaje, schimbări în normele de lucru, procese și operați, în primul rând se schimbă structura organizatorică și a lucrătorilor (calitativă și funcțională).

Politica socială – se schimbă cerințele față de calitățile personalului și de lucrul îndeplinit. Necesită perfecționarea tehnică, o pregătire specială pentru a lucra în grup, motivare și stimulare nouă. Aceste schimbări sunt cele mai grele: se împotrivesc lucrătorii, se tem de reduceri. L. Greiner a propus 6 etape de dirijare a schimbărilor în lucrul firmei:

1) Presiunea (forțarea), impulsul, imboldul – conducerea firmei trebuie să înțeleagă, să accepte necesitatea schimbărilor, sub presiunea unor factori: externi sau interni – schimbarea calității, fluctuația cadrelor, conflicte ne funcționale, multe reclamații etc.

2) Căutarea arbitrului, a persoanei intermediare și reorientarea atenției. în foarte multe cazuri, conducerea simte, înțelege necesitatea schimbărilor, însă nu poate efectua o analiză a lor, nu știe cum s-o facă. E necesar un arbitru, consultant, în unele cazuri pot fi și lucrători de la întreprinderea dată, care au păreri, sugestii independente, ne dorite de conducere.

3) Diagnoza și înțelegerea – ce trebuie de făcut Conducerea culege informația necesară, caută pricinile, cauzele apariției problemei care duce la schimbări. Crește considerabil rolul specialiștilor.

4) Relevarea soluționării, adoptarea unei decizii și realizarea ei. Conducătorii trebuie să primească și sprijinul specialiștilor și al lucrătorilor, al celor ce vor realiza decizia luată. în caz contrar, realizarea va fi neeficientă.

5) Experimentul (proba) – scoaterea în evidență a barierelor, obstacolelor, altor greutăți. Schimbările strategice pe o perioadă îndelungată, preventiv se aprobă. Cu ajutorul controlului, se compară efectul primit cu cel planificat, coordonarea și schimbările operative.

6) Consolidarea (întărirea) și aprobarea (confirmarea) – cu ajutorul mecanismelor de motivare și stimulare, se obține consimțământul lucrătorilor la schimbări – recunoașterea meritelor, avansarea în post, sporirea salariului pentru creșterea productivității, a calității, participarea la procesul de luare a deciziilor.

Pentru a efectua schimbări esențiale în funcționarea firmei, e necesar de a învinge unele greutăți și anume: împotrivirea lucrătorilor; pricinile acestei opoziții rezistente pot fi:

a) starea ne determinată, de nesiguranță a lucrătorilor;

b) senzația, perceperea unor pierderi, convingerea că metodele noi nu vor da nimic bun – "e bine așa cum este".

Conducerea trebuie să cunoască aceste cauze, ca să fie gata de a le ocoli, de a le preveni – înainte ca ele să apară. Acțiuni prin intermediul grupurilor ne formale, pentru aceasta se folosesc așa metode, ca:

transmiterea informației, discutarea și analizarea ei în subdiviziuni, grupe, secții, convorbiri, discuții, întâlniri cu lucrătorii, dări de seamă.

Stresul, metodele de evitare (ocolire) a lui.

Stresul e un fenomen, un eveniment foarte des întâlnit în viața colectivelor și a persoanelor. Stresul este un fenomen fizic, natural în viața și existența oamenilor în procesul de conducere, activitatea managerului e caracterizată de o încordare mare, emoțională, fiziologică și psihologică. Fiziologic stresul influențează – apar unele boli de inimă, astm, hipertensiune etc. Psihologic – iritare, lipsa poftei de mâncare, alte dereglări. Stresul poate fi cauzat de așa factori:

1) Organizatorici – apariția stresului din cauza că unii lucrători sunt prea încărcați cu lucru, fiind obligați să facă mai mult decât sunt în stare; cerințe ne echitabile. Stresul apare și din cauza lipsei de lucru – angajații nu sunt prețuiți, nu sunt recunoscuți de către șefi și colegi.

2) Conflictul rolului (funcției îndeplinite) – când față de subaltern conducătorul formulează cerințe contradictorii: să execute simultan câteva lucruri:

– să muncească repede, calitativ, fără mari cheltuieli;

– să asigure o înaltă productivitate și calitate, iar cheltuielile să fie mici;

– un șef cere îndeplinirea unui lucru, altul – cu totul altceva.

3) Nedeterminarea, ne definirea, neîncrederea subalternului în lucrul său, în necesitatea îndeplinirii lui.

4) îndeplinirea unui lucru care nu-i permite lucrătorului să-și manifeste din plin potențialul său, înclinațiile personale.

5) Condițiile ne satisfăcătoare de lucru – zgomot, temperatura nefavorabilă etc.

6) Viața personală a fiecărui lucrător – moartea unui om apropiat, o boală, ieșirea la pensie, căsătoria, probleme financiare, relațiile cu prietenii etc.

Pentru lucrătorii care des nimeresc în situație de stres, teoria recomandă unele metode de dirijare a stresului:

1) în activitatea de conducere trebuie să aveți unele priorități:

– ce e cel mai important, mai esențial – de îndeplinit în primul rând, după aceasta rezolvarea altor probleme.

2) învățați să spuneți "nu!" când simțiți că sarcina e peste măsură de grea, explicați conducătorului că înțelegeți însemnătatea lucrului suplimentar, după aceasta amintiți-i că îndepliniți la momentul actual altă poruncă, propuneți-i ca el să aleagă ce-i mai important.

3) Mult depinde de capacitatea dumneavoastră de a lucra cu conducătorul – acceptați problemele lui, explicați-i greutățile dumneavoastră, mergeți la cooperare și nu la confruntare, convingeți-l de importanța lucrului dumneavoastră, de supraîncărcarea și neputința îndeplinirii unui lucru suplimentar.

4) Nu le permiteți șefilor să vă de-a cerințe-ordine contradictorii, nu vă străduiți degeaba, nu încercați să le îndepliniți, propuneți-i ca el însuși să decidă care-i sarcina principală, însă nu încercați să manifestați agresiune.

5) Anunțați conducătorul, că nu înțelegeți ce se cere de la dumneavoastră, de aceea vreți să concretizați, aveți unele propuneri cu privire la problemă.

6) încercați să discutați cu conducătorul despre lucrul dumneavoastră, mai ales despre cauzele, factorii influența cărora nu permite să primiți o satisfacție de la lucru, convingeți-l că sunteți în stare să îndepliniți un lucru mai important.

7) Căutați și rezervați în regimul dumneavoastră de lucru pauze de odihnă și recreație. Ieșiți la vreme de la lucru, în unele cazuri abandonați-l chiar.

Aflându-vă în calitate de conducător, tratați pe subalterni cu următoarele metode (pentru a-i ocoli de stres):

1) Studiați și apreciați calitățile, capacitățile și aptitudinile personale, individuale ale subalternilor, întotdeauna căutați să le dați misiuni care ar corespunde potențialului lor, delegați-le o parte din drepturile dumneavoastră, dacă sunteți convins că le vor folosi rațional.

2) Nu-i pedepsiți pe subalterni, dacă ei nu pot îndeplini un lucru suplimentar, dacă au argumente convingătoare.

3) Folosiți pe deplin așa resursă ca informația, concretizați drepturile și obligațiile fiecărui subaltern în parte.

4) Practicați acel stil de conducere, care corespunde condițiilor de azi, curente.

5) Stimulați subalternii pentru lucrul calitativ.

6) Dezvoltați la subalterni capacitățile și calitățile lor, discutați cu ei problemele lor de serviciu.

Stilul de viață și stresul se află într-o dependența reciprocă, așa pot fi menționate persoanele care activează în condițiile unui stres "cronic":

– nimeresc permanent în situație de stres;

– cu greu înving greutățile apărute în viață;

– îndeplinesc un lucru monoton, ne interesant, ne apreciat;

– permanent se află în criză de timp;

– se neliniștesc în așteptarea schimbărilor viitoare;

– au unele deprinderi dăunătoare – fumează, nu practică sportul, lucrul fizic etc.;

– practică un mod de viață monoton – numai lucru;

– nu folosesc și nu acceptă gluma, umorul;

– stresul, greutățile le primesc "închis" și sunt pasivi, nu se împotrivesc, nu încearcă "să le învingă".

Personalitatea ce poate ocoli și dirija stresul:

– știe a-l evita și acceptă numai "stresul de creație";

– cunoaște și folosește căi de ocolire, de recreare;

– caută să nu nimerească în condiții, care pot crea stresul, își stimează prietenii, conducătorul;

– nu permite conducătorului să-i încredințeze misiuni de lucru ne interesante, monotone, ne apreciate;

– folosește timpul rațional, cu pauze;

– schimbările le folosește în folosul său;

– se strădui să-și mențină o bună formă fizică;

– nu uită și de alte aspecte ale vieții (sportul, hobby etc.);

– acceptă gluma, umorul;

tot potențialul său e orientat spre învingerea greutăților.

Studii de caz: Liderul și procesele de influență.

Scopul de a ajuta studentul să înțeleagă capacitățile, abilitățile esențiale care determină ocupațiile.

Nivelul 1. Activitate individuală (10 minute).

Nivelul 2. Activitate în echipe mici (20 minute).

Nivelul 3. Discuții (15 minute).

Procedeul.

Nivelul 1. Fiecare student trebuie să completeze Foaia cu Abilitățile esențiale de la pag.112 și foaia cu Analiza abilităților de la pag.113.

Nivelul 2. Profesorul va împărți grupa în echipe mici. Fiecare echipă trebuie să ajungă la un consens și să răspundă (completeze) Foaia cu abilitățile esențiale și Analiza abilităților esențiale.

Nivelul 3. Reprezentanții echipelor vor prezenta răspunsurile echipelor la discuția din auditoriu.

Abilități esențiale.

Pentru fiecare ocupație plasați un “X” la abilitățile pe care le posedă persoana corespunzătoare.

Analiza abilităților esențiale.

Pentru fiecare ocupație explicați de ce ați ales anume această abilitate, sau dați un exemplu.

Managerul, influența și puterea. Deciziile de conducere.

1. Puterea în procesul de conducere.

2. Formele principale ale puterii și influenței.

3. Deciziile și rolul lor în management.

4. Raționalizarea soluționării problemei.

5. Factorii care influențează procesul de adoptare a deciziei.

Puterea în procesul de conducere.

Principalul în procesul conducerii este eficacitatea folosirii statutului de lider, influența personală și puterea conducătorului. Trebuie menționat că liderii eficienți nu întotdeauna sunt și conducători eficienți, și invers. Deosebirea între conducător și lider-conducerea e un proces intelectual și fizic al conducătorului, rezultatul căruia este că subalternii își îndeplinesc obligațiile, iar efectul liderului este un proces de influență a unei persoane asupra unui grup de oameni. Conducătorul stă în fruntea organizației datorită părții formale a organizației, și are unele drepturi, puterea lui e bazată pe un șir de instrucțiuni, directive. Liderul nu are putere formală, numai capacitatea de a influența membrii grupului său, cu un anumit țel sau scop. Influența (baza liderului) – purtarea, conduita unui individ, care schimbă conduita, relațiile, impresiile altor persoane.

Influența poate fi exercitată prin diferite mijloace: de la rugăminte până la amenințare cu pedeapsa, influența cu ajutorul ideii. Conducătorul contemporan e obligat să cunoască și să folosească în lucrul său calitățile liderului, să dezvolte puterea sa ne formală.

Puterea – posibilitatea de a influența asupra altor persoane, asupra comportării lor).

În procesul conducerii putem evidenția și așa o noțiune ca puterea subalternilor, conducătorul are o mare putere asupra subalternilor (leafa, mișcarea pe scara ierarhică, reducerea etc.). însă și el, la rândul său, depinde de subalternii săi – informația și prelucrarea ei, relațiile sale cu subalternii din alte subdiviziuni. Din această cauză conducătorul trebuie să mențină o balanță a puterii și dependenței față de subalterni.

Formele principale ale puterii și influenței, caracterizarea lor.

Pentru a conduce, e necesar de a influența, iar pentru influență trebuie de avut o bază, un fundament al puterii. După Maslow, la baza puterii unui conducător stau necesitățile subalternilor: fiziologice, asigurarea securității, nevoile sociale, de apreciere; anume cu ajutorul lor se poate de influențat asupra subalternilor.

Puterea (posibilitatea de a influența) poate fi înfăptuită cu ajutorul diferitelor metode, forme. Există următoarele tipuri de putere:

1) puterea bazată pe forțare, constrângere – subalternul crede că conducătorul are posibilitatea să-l pedepsească și să-l lipsească de o oarecare cerință, poate să-i facă vre-o neplăcere. Să-i pună piedici, bariere.

2) Puterea bazată pe stimulare – subalternul crede, că conducătorul său are posibilități de a-i satisface cerințele, de a-i face o plăcere oarecare.

3) Puterea bazată pe cunoștințe – subalternul crede că conducătorul are cunoștințe specifice, speciale, care îi vor da posibilitatea să-și satisfacă unele cerințe.

4) Puterea etalonului – puterea exemplului personal – subalternul vrea să fie ca și conducătorul său.

5) Puterea tradițională, puterea bazată pe lege – subalternul crede că conducătorul are dreptul de a-i da ordine, iar el are obligațiunea de a le executa (toți conducătorii se folosesc de acest tip de putere).

1) Puterea de constrângere, de teamă – conducătorul folosește teamă subalternului de a pierde ceva: de-ași pierde locul de lucru (reducere – șomer, surse de existență):

– unele companii practică filme în care se arată la ce poate aduce naționalizarea firmei;

– folosirea nelimitată a acestei metode duce la intensificarea mișcării sindicale la firmă.

Dacă la începutul sec. XX, mai mult se folosea această metoda față de "bluzele albastre", acum asupra "gulerelor albe" – conducătorilor și specialiștilor.

Părțile slabe ale acestei metode: are o limită și este o metodă foarte scumpă: sub influența fricii subalternii pot să furnizeze date ireale, să ascundă de șefi starea reala a lucrurilor. Pentru a folosi puterea fricii trebuie de avut un control complect asupra subalternilor – e foarte scump, la subalterni apar tendințe de falsificări.

Firmele care folosesc numai puterea bazată pe frică n-au mare șanse în economia de piață, frica îl impune pe om să fie ascultător, însă îl imobilizează, îl îndepărtează, înstrăinează de la interesele firmei, îl face să se gândească la răzbunări, îi micșorează productivitatea, satisfacția față de lucru, crește fluctuația cadrelor.

2) Puterea bazată pe stimulare – este o metodă foarte veche și destul de eficientă. Subalternul nu se împotrivește acestui tip de putere, fiindcă știe că, îndeplinind un lucru oarecare, va primi și un stimulent corespunzător. însă apare o altă problemă: nu toți subalternii au aceleași cerințe, pentru unii principalul e leafa, pentru alții – postul. De aceea conducătorul trebuie să folosească metode bazate pe stimularea specifică pentru fiecare subaltern, pornind de la valorile lor materiale și spirituale.

Neajunsurile acestei metode: dă rezultate bune numai când conducătorul apreciază corect valorile subalternului, însă în lucrul practic deseori conducătorul are unele limite pentru stimulare (bani, post, perfecționare etc.).

3) Puterea bazată pe cunoștințe – pe chibzuință, pe rațiune. Subalternul crede că conducătorul are cunoștințe necesare în problema dată, și recunoaște aceste cunoștințe, îndeplinește ordinele conștiincios. Așa o metodă o pot folosi îndeosebi conducătorii care au merite recunoscute (când au unele idei, propuneri care, după părerea subalternului, vor permite întreprinderii să funcționeze eficient). Oamenii foarte des cred în puterea bazată pe cunoștințe, în unele cazuri prea mult.

Tendința subalternului de-al socoti pe conducător atotștiutor poate avea și dezavantaje – subalternii practic nu dau propuneri, chiar dacă în unele cazuri le au (deseori posedă o informație mai veridică, concretă, însă conducătorul n-o poate folosi, deciziile nu sunt optime). De aceea în ultimii ani (10-15) puterea bazată pe rațiune se folosește și de către conducător și de către subalterni (crește rolul specialiștilor în procesul de conducere, în unele cazuri subalternii posedă o putere, bazată pe cunoștințe, mai mare decât conducătorul).

Puterea bazată pe rațiune, e foarte greu de câștigat și foarte ușor de pierdut (conducătorul, dacă a greșit, automat pierde puterea sa).

4) puterea bazată pe etalon – puterea bazată pe calitățile și capacitățile personale ale liderului, nu pe rațiune, logică, mai mult pe emoții, psihică.

Puterea bazată pe nevoia unor oameni de a se identifica cu liderul este o influență pur personală, individuală, practic foarte greu explicabilă.

Liderii pot avea următoarele caracteristici (lideri harismatici):

I. Energie – radiază energie, o transmit oamenilor, îi încarcă cu ea.

II. Exteriorul – convingător, impunător, nu înseamnă că e frumos, ci e atrăgător.

III. Caracter independent – au o ținută, păreri individuale, ce diferă de cele care predomină în societate la momentul dat.

IV. Capacități retorice. Arta de a vorbi și de a avea contacte cu diferite persoane, diferite tipuri de oameni.

V. Perceperea admirației, încântării oamenilor de personalitatea liderilor deși asta nu înseamnă că ei sunt îngâmfați, egoiști, că se iubesc numai pe sine.

VI. încrederea în sine – nu-și pierd cumpătul, sunt stăpâni pe situație, pe emoțiile lor.

5) Puterea tradițională. Din punct de vedere istoric, această metodă e cea mai des folosită. Conducătorul, folosind tradițiile, pentru a satisface cerințele subalternului, a-i asigura securitatea. însă este eficientă numai în cazul când subalternul a primit, a înțeles, a acceptat valorile propuse și garantate de conducător, când subalternul recunoaște dreptul conducătorului la ordine, directive, instrucțiuni. în timpul de față, mulți subalterni, mai ales cei tineri, pun la îndoială aceste drepturi ale conducătorilor, nu acceptă pe deplin puterea tradițională. Tradiția e foarte importantă în relațiile și legăturile formale, îi întărește poziția, autoritatea conducătorului; spre deosebire de puterea fricii, presupune de asemenea și stimulente, în unele cazuri permite de a lua decizii într-un timp foarte scurt, are un mare avantaj – nu este individuală, ci universală. Subalternul reacționează nu la conducător, ca personalitate, dar la postul ocupat de el, crește stabilitatea organizației, oamenii sunt stimulați pentru că se supun tradițiilor. În unele cazuri acesta este și un neajuns: așa tradiții – cu cât e mai mare vechimea de lucru, cu atât e mai mare leafa și posibilitățile ridicații în post, deseori subapreciază calitățile tinerilor specialiști și manageri.

În afară de cele 5 tipuri de putere, în ultimii ani au început să fie practicate încă 2 tipuri de influență – convingerea și participarea.

Convingerea – e influența cu ajutorul transmiterii la subaltern a părerii conducătorului, și e bazată pe puterea exemplului și puterea rațiunii; diferă prin aceea că subalternul, în cazul dat, a înțeles pe deplin ce are de făcut, conducătorul nu-i spune ce trebuie de făcut, dar parcă iar vinde idea cum trebuie să fie îndeplinit lucrul dat. în aceste cazuri conducătorul ca și cum recunoaște dependența sa de subaltern, dreptul lui de a acționa de sine stătător. Convingerea poate fi bazată atât pe logică, cât și pe emoții (relațiile între vânzător și cumpărător). Conducătorul, pentru a-și mări puterea și influența, cedează o parte din ele subalternului.

Dezavantajele: convingerea acționează foarte încet, lent, deseori este ne determinată, nedefinită, greu de prevăzut. E mult mai greu ca să-l convingi pe subaltern decât să-l impui. în afară de această e o acțiune de o singură dată, de aceea se recomandă de a o folosi împreună cu alte puteri.

Convingerea e mult mai eficientă când subalternul știe că conducătorul poate să-l impună, însă se stăruie să-l convingă; ca urmare, conducătorul nu trebuie să-l controleze pe subaltern, care poate să facă mai mult decât se cere de la el.

Influența cu ajutorul atragerii lucrătorilor în procesul de conducere – managerul nu încearcă să-l convingă, să-l impună pe subaltern, dar îl atrage ca împreună să rezolve problema dată.

Deciziile și rolul lor în management.

Managerul este un lucrător care permanent, în fiecare zi ia zeci și sute de decizii (hotărâri).

Decizia este o rezolvare, o alegere a alternativelor (din câteva – una optimă). Deciziile sunt foarte diferite – de a convoca o convorbire, de a face un schimb de informație, de a-l reduce pe un lucrător, de a modifica tehnologia. De competența conducătorului, de calitățile sale depinde și eficiența deciziilor adoptate, cea ce îl evidențiază pe un manager bun de unul slab pregătit.

Deciziile adoptate de manager pot fi clasificate după anumite criterii:

I. După funcții:

Planificarea:

a) aprecierea strategiei și tacticii firmei, alegerea scopului, țelului;

b) ce schimbări au loc pe piață și cum ele pot influența asupra activității firmei;

c) ce metode, forme noi pot fi aplicate la firmă.

Organizarea:

a) ce structură organizatorică e rațional să se folosească la firmă;

b) cum de organizat specializarea și cooperarea subdiviziunilor, secțiilor, filialelor;

c) ce drepturi trebuie acordate specialiștilor liniari și funcționali;

d) raționalizarea structurii organizatorice.

Motivarea:

a) aprecierea cerințelor subalternilor – ce vor ei?

b) în ce măsură sunt îndestulate cerințele subalternilor;

c) prin ce mijloace pot fi satisfăcute cerințele subalternilor;

d) ridicarea nivelului de satisfacție a subalternilor în urma muncii prestate de ei.

Controlul. Criteriile principale ale aprecierii lucrului subalternilor:

– ce metode de control pot fi folosite;

– metode de stimulare și de pedeapsă;

– delegarea drepturilor la subalterni și darea de seamă.

Totalitatea acestor tipuri de decizii constituie deciziile organizatorice, care pot fi divizate în programate și ne programate:

Programate – se adoptă după o anumită schemă, algoritm, program, un șablon cunoscut. Deciziile:

– câți oameni să lucreze în secția de planificare (m2, volumul de lucru, necesități);

– situațiile care se repetă foarte des, fără schimbări, însă în unele cazuri deciziile programate nu mai pot fi folosite.

Ne programate – în așa cazuri când conducătorul nu cunoaște, nu poate prevedea ceva (care sunt metodele de optimizare a structurii organizatorice, ce concurenți vor apărea), adică există, sunt foarte multe variante din care trebuie de ales una eficientă. în practică e foarte greu de divizat aceste 2 tipuri de decizii, ele sunt undeva 50% la 50%; eficiența lor depinde de bunul simț, experiența personală a managerului.

Adoptarea deciziilor – este un proces contradictoriu, sunt cunoscute 2 aspecte de tratare a procesului decizoriu:

1) pentru a lua o decizie nu e nevoie de mari eforturi, e relativ ușor de a o adopta;

2) e greu, anevoios de a lua o decizie eficientă, în procesul decizoriu conducătorul își folosește atât logica, intelectul, cât și emoțiile, simțul, intuiția.

Decizii bazate pe intuiție – conducătorul alege anume această variantă, bazându-se pe senzațiile sale, bunul simț, pe calitatea sa pur anume intuitiv, după unele date – 80%. Din aceasta cauza mulți susțin că conducătorul este numai un practicist, empirist, nu un bun teoretician.

Decizii bazate pe rațiune, pe cunoștințe, pe logică – în acest caz conducătorul folosește cunoștințele sale, sau cele sistematizate de teorie, acea hotărâre, care e luată și de alții în situații similare.

De exemplu:

Hotărârea de a-i da unele drepturi subalternului, criteriile de angajare la lucru, testele.

Dezavantajele: în unele cazuri conducătorul poate să nu adopte decizia optimă – una nouă, inconștient se opune formelor noi de lucru.

Raționalizarea soluționării problemei.

Raționalizarea e bazată pe decizii raționale, care, spre deosebire de cele bazate pe rațiune, nu depind de cunoștințele acumulate în trecut (direct nu depind). Decizia rațională e luată după un anumit algoritm, schemă.

Etapele acestui algoritm:

1) diagnoza problemei;

2) formularea limitelor și a criteriilor;

3) relevarea alternativelor, aprecierea alternativelor, alegerea alternativei optime;

4) realizarea și legătura inversă.

1) Diagnoza problemei. Teoria evidențiază metoda de analizare a situației, problemei. Problema e o astfel de situație, când țelurile inițiale nu sunt atinse – realizate, nu s-a întâmplat (nu s-a îndeplinit) cea ce s-a planificat (calitate mai joasă decât standardul, productivitatea s-a micșorat, nu s-a realizat marfa produsă etc.).

Problema este și posibilitatea, varianta, decizia potențială – căutarea unor decizii noi chiar și în cazul când lucrul merge bine, tot ce s-a planificat, s-a realizat.

La etapa de diagnoză conducătorul în primul rând e obligat să aprecieze simptoamele, semnele "bolii" și factorii care au cauzat-o, au influențat asupra lor.

2) Limitele și criteriile – multe decizii ale conducerii nu pot fi luate din cauza unor piedici, obstacole (legile, instrucțiunile) din afară, lipsa lucrătorilor, resurselor;

Limită serioasă – drepturile fiecărui conducător (care sunt limitate de postul ocupat).

După înlăturarea obstacolelor – conducătorul trebuie să aprecieze criteriile viitoarei decizii.

3) Relevarea alternativelor. Conform teoriei, e necesar de descoperit toate variantele posibile, în practică însă aceasta nu se poate de realizat. Căutarea și alegerea tuturor variantelor durează mult, costă scump, din această cauză, se aprobă acea hotărâre care poate soluționa problema.

Analiza și aprecierea alternativelor – la această etapă se folosesc șabloane, standarde, apar și unele probleme – sunt cazuri când evenimentele, faptele nu sunt comparabile – realizarea televizoarelor – și a stiloului; e necesar de a folosi criterii intermediare – profit, calitate, rentabilitate.

Alegerea alternativei – în caz, când au fost studiate toate alternativele, de ales decizia e destul de ușor. în practică, însă, nu întotdeauna aceasta se respectă, mult depinde de capacitățile conducătorului, experiența sa, intuiție, bunul simț, de aceea de multe ori se alege o decizie satisfăcătoare, dar nu cea optimă.

4. Realizarea deciziei – eficiența deciziei poate fi apreciată după realizarea ei, după acceptarea ei și de către executori.

Legătura inversă – aprecierea rezultatelor realizării, ce-am planificat și ce-am obținut, informația subaltern – conducător.

Factori care influențează asupra procesului de adoptare a deciziei.

Cei mai importanți factori sunt:

1) calitățile, capacitățile și înclinațiile personale, individuale ale conducătorului, valorile lui spirituale: unii oameni nu ascund informația prețioasă de concurenții lor.

La manageri (mai ales cei americani) după datele sociologice, pe primul plan în sistemul lor de valori – economia, politica, știința, un pic de atenție problemelor de etică, religie, sociale. Managerii diferă de asemenea și după criterii naționale:

– australienii – tip participativ, acordă multă atenție subalternilor;

– Sud-coreenii – un stil bazat pe forță, presiune, agresivitate;

– japonezii – un stil bazat pe respectul conducătorului fața de subalterni și invers.

Unele companii își formulează valorile cu țelul ca specialiștii în activitatea lor să se conducă de ele: de exemplu, firma "Apl-computer":

1) Stimă, atenție față de consumatori:

– propunem producție numai de calitate superioară, care satisface cerințele consumatorului;

– suntem interesați să-l ajutăm pe consumator;

– etica e mai prețioasă decât profitul (nu-l inducem în eroare pe consumator).

2) Scopuri (țeluri) agresive – să recunoaștem că trăim intr-o vreme unică, suntem convinși că anume producția noastră e necesară pentru majoritatea oamenilor și vrem să-i convingem, impunem s-o procure.

3) Rolul și aportul social:

– noi credem că ne aducem aportul, pentru a face viața omului mai confortabilă;

– noi producem exact ceea ce îi dă posibilitate omului să-și folosească mai deplin capacitățile sale;

– producția noastră înlătură efectuarea lucrului ne interesant și monoton.

4) Realizările și succesele individuale:

– căutăm și credem în capacitățile și calitățile fiecărui lucrător;

– suntem convinși că lucrătorii noștri sunt cei mai buni.

5) Colectivismul – lucrul în echipă e mai important decât cel individual:

– noi ne susținem unul pe altul, ne bucurăm de succesele fiecărui lucrător.

6) Calitatea perfectă – producția firmei e de calitate, fapt care ne permite să obținem noi clienți, stima și devotamentul celor vechi.

7) Cointeresarea și stimularea – îl apreciem pe fiecare lucrător în parte:

– noi recunoaștem că stimularea trebuie să fie și materială, și morală;

– atmosfera creată trebuie să-i permită fiecăruia să primească satisfacție de la lucrul său.

8) Conducerea eficientă – pe primul plan – atitudinea conducătorului fața de subalternii săi, conducătorii trebuie să inspire încredere și autoritate, cinste și onestitate.

II. Condițiile, mediul, de luare a deciziei, riscul:

– condiții strict determinate – conducătorul știe precis, prevede rezultatul fiecăreia din alternative – profitul, cantitatea și calitatea produsă;

– riscul – așa condiții, când rezultatele nu se cunosc, însă se cunoaște probabilitatea variantelor; prognozele despre roadă obținută, venitul căpătat, circulația mărfurilor etc.

Pentru a înlătura riscul – informație suplimentară (de la stat, guvern, date sociologice, despre inflație, prețuri etc., spionaj industrial, cercetări științifice);

– condițiile ne determinate – e foarte greu de prevăzut, prognozat probabilitatea rezultatelor. Decizii în probleme științifice, politice, prognozarea unor evenimente sociale – moda (metoda experților);

– timpul și schimbările în mediul ambiant – orice decizie e bazată pe informație, eficiența deciziei depinde mult de faptul dacă e luată la timpul cuvenit, nici prea devreme nici prea târziu.

III. Barierele informaționale – în multe cazuri informația necesară pentru luarea unei decizii lipsește, e greu de căpătat, costă foarte scump.

Costul informației – timpul lucrătorilor cheltuit pentru culegerea informației, cheltuieli legate de cercetarea pieței, salarizarea consultanților etc. în așa cazuri conducătorul e obligat să aprecieze costul informației căutate: dacă e avantajoasă sau nu căutarea și strângerea ei.

Se cunosc trei variante de dependență între profit și cheltuieli de informație:

Dependența dintre informație și profit în procesul decizoriu.

A: cheltuieli adăugătoare, profit suplimentar, limita timpului și a capacităților intelectuale ale managerului;

B: cheltuielile suplimentare dau și profit suplimentar, însă numai până la un timp anumit, după care nu se recomandă de căutat informație suplimentară;

C: în prima perioadă cheltuieli suplimentare-profit foarte mic, însă în perspectivă-invers. Totul depinde de strategia firmei, capacitățile și calitățile managerilor superiori.

IV. Urmări neprevăzute, negative. Orice decizie este un compromis eficient – pentru a ridica calitatea produsului, e necesar de a mări cheltuielile, în multe cazuri crește costul, se pierd clienții vechi;

– pentru a lua o decizie trebuie încălcate unele legi, reguli – teoria nu recomandă.

V. Interdependența deciziilor primite – orice decizie , calitatea ei, depinde în mare măsură de deciziile luate anterior.

Plecând de la cele spuse, putem trage următoarea concluzie. Luarea deciziei este o artă de găsire a compromiselor.

Studii de caz: Primirea deciziei manageriale.

Testul 1. Metodele discuției și rezolvarea problemelor.

Scopul este de a ajuta studenții să înțeleagă că rezolvarea individuală a problemelor este mai bună în unele cazuri, iar în altele rezolvarea problemelor în grupă este mai adecvată.

Nivelul 1. Activitate în echipe mici (30 minute)

Nivelul 2. Discuție (15 minute)

Procedeul

Nivelul 1. Profesorul va împărți grupa în mici echipe. Fiecare echipă va rezolva următoarele 4 probleme, în limitele timpului indicat.

Problema 1. (timp de 3 minute). Alcătuiți cât mai multe cuvinte posibile din literele ce se conțin în cuvântul “industrial” .

Problema 2. (timp de 5 minute). Treceți prin toate cele 9 puncte numai cu 4 linii drepte fără a lua creionul de pe hârtie. Ridicarea creionului nu este permisă, dar printrun punct pot trece mai multe linii.

Problema 3. (timp de 5 minute). Dacă o găină și jumătate face un ou și jumătate într-o zi și jumătate, cât timp trebuie pentru ca 6 găini să facă 12 ouă?

Problema 4. (timp de 15 minute). Un administrator are o extra sumă în bugetul său. El poate distribui banii săi astfel: (a) să plătească deodată tuturor angajaților sume egale, (b) să dea fiecărui angajat în afară de salariu un anumit procent din această sumă (egal pentru toți angajații), (c) să se facă diferențieri între aceste sume după necesitățile angajaților ( de exemplu, dacă au persoane la întreținere, bolnavi în familie, etc.), (d) să se plătească sume mai mari celor mai buni muncitori, (e) să se plătească aceste sume în dependență de cantitatea serviciilor. Datoria echipei este de a determina importanța fiecărui criteriu (În procente). Toți banii în surplus trebuie distribuiți/repartizați.

Nivelul 2. Reprezentanții grupelor vor prezenta deciziile grupelor și răspunsurile la întrebări.

Întrebări pentru discuție.

Pentru care din cele 4 probleme discuția în echipă a fost cea mai binevenită?

Pentru care problemă discuția în echipă a fost cel mai puțin de folos?

Pot fi unele probleme rezolvate mai ușor în grup decât individual?

Pot fi unele probleme rezolvate mai repede individual decât în grup?

Testul 2. Modalitatea (stilul) de rezolvare/soluționare a problemelor.

Scopul este de a ajuta studenții să înțeleagă natura modurilor de soluționare a problemelor și stilul lor propriu de soluționare a problemelor.

Nivelul 1. Activitate individuală (înaintea orelor)

Nivelul 2. Minilectură despre modalitățile de soluționare a problemelor (10 minute)

Nivelul 3. Activitate în echipe mici (20 minute)

Nivelul 4. Discuție (15 minute)

Procedeul

Nivelul 1. Acest chestionar este destinat să măsoare stilul de soluționare a problemelor a studenților. Studenții trebuie să-și amintească situațiile în care ei au luat anumite decizii și ei trebuie să răspundă la fiecare relatare de la pag.58 luând în cerculeț numărul apropiat. Apoi trebuie să evalueze punctajul lor conform instrucțiunilor de la pag.59.

Nivelul 2. Profesorul va explica studenților natura celor 4 modalități de soluționare a problemelor. (1) modul rațional, (2) intuitiv, (3) modul bazat pe opinii, (4) modul bazat pe sentimente, impresii, emoții.

Nivelul 3. Profesorul va împărți studenții în echipe mici. Fiecare echipă va trebui să-și calculeze punctajul mediu pentru cele 4 moduri, să analizeze diferențele în punctajul individual, și să răspundă la întrebări.

Nivelul 4. Profesorul poate calcula punctajul mediu total al grupei. Reprezentanții grupelor vor răspunde la întrebările propuse pentru discuție.

Întrebări pentru discuție.

Pentru care mod de soluționare a problemelor punctajul este aproape același la toate grupele? Pentru care deferă esențial?

De ce trebuie să se țină cont de diferențele punctajelor individuale (ce provoacă aceste diferențe)?

În ce mod pot fi utilizate eficient rezultatele acestui test?

Chestionarul "Modalitatea de rezolvare a problemelor"

Foaia de calcul a punctajului pentru chestionarul "Modalitatea de soluționare a problemelor"

Transferați răspunsurile Dvs. numerice din chestiuonar pe această foaie de calcul și sumați pentru a afla pnctajul Dvs. De exemplu punctajul pentru modul rațional este suma răspunsurilor Dvs. la afirmațiile 3, 5, 10, 16 și 19

Teoria și organizarea managementului american. Analiza managementului în cadrul firmei “IBM”.

Modelul de conducere al firmei IBM.

Stilul de conducere al firmei IBM.

IBM este una din cele mai mari corporații din SUA și din lume, sfera ei de activitate cuprinde:

producerea mașinilor și mecanismelor pentru organizații;

mașinile de calcul, mașinile electronice de calcul, aparate telefonice, faxuri, xerox, calculatoarele.

Modelul de conducere al firmei “IBM”.

Modelul de conducere al corporației IBM se compune din:

sistemul de conducere;

structura de conducere;

metodele de conducere.

Sistemele da conducere diferă unul fața de altul prin rolul acordat structurii.

Firma IBM a trecut prin două etape de organizare a sistemului de conducere. La prima etapă – sistemul formal de conducere și la a doua – sistemul neformal (mecanistică, organizatorică-administrativă, tip de “fier”, tare), (organică, psihologică-socială, structură moale).

Sistemului formal îi sunt caracteristice:

ierarhia stricta;

subordonarea între secții la un nivel structural și dirijarea din centru, adică de tip liniar;

subalternilor li se dau sarcini detaliate sub formă de instrucțiuni, reguli, ordine;

colaboratorii sunt stimulați în funcție de îndeplinirea sarcinii conform instrucțiunilor, regulilor;

principalul pentru lucrător – executarea strictă a ordinelor șefului.

Sistemului neformal îi sunt caracteristice:

permiterea acțiunii fără a se ține cont de ierarhie;

libertatea legăturilor orizontale;

lucrătorul își formează postul singur, ne bazându-se pe instrucțiuni;

subalternului i se dă sarcina, iar el o realizează după cum consideră de cuviință;

se stimulează inițiativa, munca creatoare;

principalul pentru lucrător este să rezolve problema și să obțină rezultatul;

realizatorul participă personal la luarea deciziei și formularea sarcinii.

Diferența dintre aceste două sisteme, constă în faptul că, sistemul formal se bazează pe structura organizatorică a întreprinderii, iar cel neformal – pe microcultura firmei. în cadrul sistemului formal omul se supune structurii, iar celui neformal –structura se supune lucrătorului.

A doua diferență dintre aceste tipuri de sisteme este că: sistemul formal se creează și se perfecționează, înlăturând împotrivirea oamenilor, supunând omul structurii, iar sistemul neformal este construit, selectat de oameni, în dependență de calificarea, cerințele, capacitățile lor. Ca să fie mai clară înțelegerea metodelor de creare a sistemului format și celui neformal putem aduce următorul exemplu:

Drumurile de trecere într-o grădină publică se fac de către constructori, așternând asfalt peste totul deodată, după principiile sistemului formal.

Sistemul neformal așteaptă până ce oamenii fac cărărușe apoi le asfaltează.

Sistemul neformal înlocuiește sistemul formal, tot astfel precum munca fizică este înlocuită cu munca intelectuală. Sistemul formal funcționează atunci, când procesul de muncă poate fi:

reglementat;

determinat cantitativ;

comparat.

asemenea condiții de lucru sunt tipice la fabricarea producției de larg consum.

Dar astăzi aceste condiții se schimbă, și anume:

În economie scade ponderea producției industriale și crește sfera de deservire, a cercetărilor științifice;

În industrie se micșorează partea producției de masă în folosul tehnologiilor flexibile;

În producție pentru executarea operațiilor identice se aplică mecanisme speciale.

Daci sfera folosirii sistemului formal se îngustează în mod obiectiv, factorul principal ce condiționează acest proces este nestabilitatea peții. ;

În sfârșit, odată cu creșterea bunăstării materiale, dezvoltarea asigurării sociale, amplificarea cerințelor culturale se schimbă orientarea modului de trai, munca devine nu numai un mijloc de existență, ci și un mijloc de realizare a obiectivelor vieții.

Sistemul formal se bazează pe nivelul mediu al lucrătorilor.

Sistemul neformal se bazează pe personalități.

Înțelegând aceste schimbări de ordin economic, psihologic-social, firma IBM în managementul său folosește structura neformală, cea organică.

Dezvoltarea managementului cunoaște câteva tipuri de structuri organizatorice:

Liniară;

funcțională;

funcțional-liniară;

devizională;

matricială;

program de sarcini.

Primele trei tipuri de structuri organizatorice sunt tradiționale, care s-au dezvoltat în cadrul sistemului formal.

Structura de matrice e mai mult teoretica decât practică.

Firma IBM utilizează structura organizatorică-devizională și programe de sarcini.

Structura divizională se construiește după produs. Drept exemplu poate servi corporația – mamă “I.S. Marketing and Service” – care poartă răspundere de activitatea firmei IBM în SUA, sau conform principiului regional-corporația fiică IBM “Lorld Treid” ce unește filialele IBM din alte țări.

Principalul element al structurii organizatorice în corporațiile americane, mai ales în firma IBM, îl constituie secțiile.

Secțiile posedă următoarele drepturi:

independență operativă;

încheierea contractelor intre ele;

primirea (obținerea) profitului;

autofinanțarea.

Structura “divizională” se completează cu structura “Program de sarcini”. Esența acestei structuri, constă în aceea că sarcinile ce apar în fața corporației se transmit pentru executare în grupe speciale sub formă de subsecții;

grupe de proiectare;

grupe de sarcină;

grupe de lucrători.

Cu timpul, aceste grupe pot fi transformate în firme locale sau în firme interne, în unități independente conform terminologiei IBM, care au o libertate mai mare decât secțiile firmei de bază.

Însuși “programul de sarcini” nu complectează structura organizatorică a firmei după principiul “diviziuni”, dar o determină. De aceea structura organizatorică a firmei IBM poate fi caracterizată “ca structură divizată în permanentă înnoire”, construita și dezvoltată după principiul programului de sarcini.

Acest principiu stă la baza metodei strategice a dirijării.

Conducerea superioară a firmei IBM execută următoarele funcții:

luarea deciziilor strategice, ce determină dezvoltarea corporației în perspectiva;

determinarea scopurilor în perspectivă;

modernizarea;

lărgirea producției;

trecerea la producția nouă;

reorganizarea structurilor de conducere ale corporației.

Stilul de conducere al firmei IBM.

Firma IBM are anumite particularități, care influențează asupra formării stilului de conducere. Cele mai principale particularități ale organizării conducerii în cadrul acestei firme sunt următoarele:

firma are o cultură de sine stătătoare, bogată în domeniul dirijării;

invită la lucru specialiști, lucrători calificați, care după potențialul intelectual, sunt în stare să îndeplinească un lucru creativ;

practică angajarea la lucru pe viață.

A doua particularitate o constituie controlul direct și indirect asupra lucrătorilor, ce se bazează pe:

încredere;

forma consensuală la luarea deciziilor;

controlul metodelor ne financiare;

controlul asupra numărului personalului constant;

controlul asupra investițiilor capitale.

A treia particularitate – cultura corporativă, care se cultivă de peste 50 de ani.

Si a patra particularitate – planificarea strategiei pe 5 ani, ciclu principal, și pe 10 ani.

Stilul de conducere în cadrul firmei IBM se bazează pe 10 principii:

Relațiile de încredere intre manageri și lucrători, ce contribuie la flexibilitatea structurilor de conducere;

Convingerea profundă în valoarea etică a metodelor folosite în practica managementului, și anume: ocupația deplină. adică participarea personală la constituirea viitorului firmei, îmbogățirea conținutului muncii lucrătorului, acordarea posibilităților de dezvoltare personală în cadrul corporației puternice.

Politica ocupației depline:

politica corporației în asigurarea ocupației depline;

aceasta politică formează un climat de încredere intre cei care angajează la lucru și cei care vin să se angajeze la lucru;

această politică dezvoltă la lucrători convingerea că toate acțiunile lor sunt pentru binele firmei;

această politică promovează optimismul în rândurile lucrătorilor;

prin această politică se arată respectul firmei față de lucrători;

folosirea lucrătorilor temporari sau prin contract, care sunt concediați în primul rând, în caz de necesitate.

4. Intensificarea diversificării, îmbogățirea locului de muncă:

lucrătorul poate să aleagă sectorul de muncă în corespundere cu interesele sale profesionale;

lucrătorul poate să-și adauge de sine stătător anumite funcții în activitatea sa ne consultându-se cu șeful;

conducătorul trebuie să-i asigure subalternului său o activitate, care să-l satisfacă pe acesta;

lucratorul are dreptul la greșeli proprii.

5. Stimularea individuală a lucrătorului:

se bazează pe cultura corporației;

este determinată de sistemul de priorități ale firmei;

se efectuează sub formă de premiere a grupelor de sarcini (Programe) ale firmei;

are loc în baza aprecierii muncii, pornind de la discuția, în care lucratorul și managerul determină totalurile activității.

6. Cariera universală:

lucrătorul își schimbă locul, specializarea în cadrul firmei;

IBM permite ca lucrătorul să-si facă cariera conform specializării sale în (sfera de producere sau marketing) ;

7. Participarea personală a lucrătorului la luarea deciziilor:

toți membrii firmei participă la adoptarea hotărârilor, deciziilor;

8. Controlul:

cifrele de control ce caracterizează toate direcțiile de activitate;

schimbarea regulată a structurilor organizatorice.

9. Dezvoltarea culturii și eticii firmei:

clubul 100%;

controlul secundar;

lucrătorii-cetățeni ai acestei firme.

10. Atitudinea “holistică” față de lucrători:

conducerea formează modul de trai al lucratorului ca un aspect al culturii corporației;

conducerea se stăruie să determine, care sunt necesitățile generale ale colaboratorilor;

rezolvarea problemelor de viată și cele privind necesitățile lucratorilor, se situează pe primul plan în activitatea managerilor firmei și sunt direcțiile prioritare ale lucrului cu personalul în cadrul firmei;

managerii participă personal la rezolvarea problemelor de viață ale lucrătorilor;

formarea relațiilor de “parteneriat” între lucrători și conducători, între managerul secției și subalternul grupei, crearea unei atmosfere de încredere.

Trăsăturile de bază ale managementului firmei americane contemporane pot fi determinate în felul următor:

Sistemul de management în cadrul firmei IBM reprezintă o filozofie specifica a firmei, unde exista celule organice în structurile firmei, ce se dezvoltă în condițiile revoluției informative.

Folosirea acestor celule organice permite dezvoltarea structurilor mici: la nivel de fundament, adică la nivelul persoanei, de aici rezultă și importanța personalității individuale și, în același timp, sunt susținute structurile ce asigură pătrunderea informației.

Fiindcă la etapa contemporană, pentru lucrătorii firmei este foarte importantă calitatea modului de trai, această formă de organizare – structura celulară va fi dominantă în sistemul managementului, care se va baza pe:

libertatea personală;

responsabilitate;

lucrătorii nu vor fi asigurați cu carieră rapidă;

folosirea tehnologiei informative va mări viteza aplicării metodelor contemporane de 3-5 ori.

Sistemul de management în cadrul firmei IBM se bazează pe încrederea fermă în individualism:

baza acestei încrederi o constituie convingerea de necesitatea introducerii corelației business – individualism;

aceasta convingere trebuie s-o posede consiliul de directori;

aceasta convingere trebuie s-o accepta și lucrătorii;

legăturile ierarhice se fac pe orizontală și nu pe verticală;

manageri! secțiilor trebuie să aibă contact cu celulele.

Un element primordial în sistemul managerial american îl constituie programele de selectare, reciclare a cadrelor de conducere, de exemplu:

Programul “Resurselor de dirijare” se folosește în cazul pregătirii managerilor superiori:

candidaturile de manageri superiori se determină din rândurile managerilor treptei de jos, sau ale managerilor secției;

ei sunt pregătiți pentru cariera de “stea”, acest proces poate dura 10 ani, în această perioadă candidaților li se oferă posturi unde ei își cizelează experiența și deprinderile. în aceasta perioada ei au persoane, care le ajută, îi călăuzesc.

Sistemul managementului în firma IBM utilizează la maximum responsabilitatea – principiul transmiterii răspunderii.

Sistemul managementului firmei IBM include de asemenea stimularea părerilor opuse:

managerii practică susținerea opiniilor opuse;

se creează posibilități anumite pentru o asemenea practică;

lucrătorii semnează planul decizional de realizare a hotărârilor respective, numărul semnăturilor este de 20-30.

Sistemul de management al firmei IBM se bazează pe principii care asigura cadre stabile, garanția păstrării individualității lor:

se practica plângerile anonime;

principiile “ușilor deschise”, ce permit lucrătorului să converseze la direct cu șeful sau;

testarea sociologică a tuturor membrilor IBM o data la dol ani. Aceste cercetări apreciază cum se realizează programele firmei;

toate rezultatele testării se analizează deschis și se traduc în viata.

Sistemul de management al firmei IBM se bazează pe un statut unic:

lucratorul inferior, daca e profesionist și destul de experimentat, vorbește la egal cu managerul superior.

Sistemul de management al firmei IBM se bazează pe munca unor cadre de calificație superioara. Pentru pregătirea cadrelor firma cheltuiește 5% din mijloacele destinate întreținerii firmei; pentru aceasta, firma:

Asigura mijloacele necesare pentru dezvoltarea personală a lucratorului;

Planifica dezvoltarea personală a lucrătorului la general și în mod individual. Se alcătuiește un plan anual de pregătire a lucrătorului.

În sistemul managerial al firmei IBM, convorbirile asupra deciziilor sunt îndelungate, iar realizarea lor rapidă, fiindcă fiecare a semnat decizia dată. Orice colaborator pe parcursul discuțiilor poate să-și exprime dezacordul și să nu semneze o anumită decizie.

Sistemul managementului firmei IBM practica legaturile orizontale. Schimbarea cadrelor se face regulat o dată în doi ani.

Metodele organizării sistemului de management.

Teoria “Z”, sistemul angajării pe viață;

Determinarea activității și carierei universale.

Mecanismul funcționării managementului Japonez.

Teoria “Z”, sistemul angajării pe viață.

Înainte de a începe analiza deosebirilor dintre metodele concrete de formare a sistemului american de management și cele ale managementului Japonez, aducem câteva exemple din practica economică americană.

Președintele unei firme, care intră în componența a 10 din cele mai efective firme din punctul de vedere al sistemelor de dirijare, la întrebarea “Ce va determina în următorii 10 ani dezvoltarea economică a SUA?”, el a răspuns: “Totul va depinde de cum vom reacționa la faptul ca japonezii știu să organizeze sistemul de dirijare mai bine decât noi”.

Un grup de manageri și specialiști din secția “Biuc” a corporației “Gieneral Motors” a făcut o vizită la agentul lor de realizare a automobilelor de tip “Biuc” în Japonia. Autosalonul lui era transformat într-un atelier de construcție a mașinilor. Când a fost întrebat cum a atins el performanța atât de bune pe piața japoneza de automobile, el a răspuns că în atelierul sau, automobilele ce vin din America sunt desfăcute și apoi montate din nou în corespundere cu standardele Japonez a calității.

Analizând activitatea uzinei din orașul Flint, statul Micigan, ce aparține firmei “General Motors”, care era cea mai neeficientă cu producția de cea mai joasă calitate, ei au proiectat un sistem de dirijare, în care au reușit să aplice metodele formării sistemului de management din Japonia, și peste 2 ani uzina, care monta automobile “Biuc”, a ieșit printre primele după nivelul de eficacitate și nivelul de calitate, în comparație cu celelalte uzine ale corporației.

Idea pusă la baza reorganizării sistemului de dirijare și a metodelor de conducere a fost numită “Teoria Z”. Esența acestei Teorii se reduce la concluzia că ridicarea eficacității producerii depinde de cei ce lucrează la această întreprindere. Mult timp, în mod tradițional, la dezvoltarea managementului în SUA o mare atenție se acorda:

tehnicii, tehnologiilor noi;

automatizării și computerizării;

metodelor de dirijare.

Însuși factorului uman nu i se acorda atenția cuvenită, forța de muncă se folosea în mod tradițional, ca parte a forțelor de producție.

Guvernul SUA aloca milioane de dolari pentru cercetări în domeniul progresului tehnico-științific. Mai ales în ramurile: electronice, fizice, de cercetări cosmice și ale problemelor complexe economice. Dar nu erau prevăzute mijloace pentru cercetări, ce ar permite să fie perfecționat procesul de dirijare, de conducere a relațiilor economice umane, reorganizarea muncii colectivelor de oameni. Anume acesta metode de lucru cu personalul au fost studiate la japonezi în sistemul lor managerial.

Problema productivității muncii depinde de modul de organizare a muncii în colectivele de oameni. Aceasta este o problemă a organizării dirijării cu personalul. Teoria «Z» propune câteva metode de soluționare:

Prima sugestie a teoriei «Z» este: încrederea.

Spre exemplu: Să analizăm realizarea acestei sugestii apelând la experiența firmei “Hiulett Paccard”, această firmă se specializează în producerea computerelor, tehnicii și subansamblurilor.

Un specialist din domeniul muncii cu cadrele, a primit însărcinarea de la vicepreședintele firmei să elaboreze o nouă procedură de dirijare, pentru a fi introdusă în toate secțiile firmei. Realizând această misiune, a căpătat posibilitatea;

se se afirme;

să facă ceva important;

să devină o autoritate în rândurile colaboratorilor firmei.

După o săptămână de lucru asupra problemei, el a găsit o informație, precum că această procedură deja a fost elaborată de o secție de la periferia firmei, însă despre aceasta nu s-a știut. Evident, el a avut momente de îndoieli:

să spună că el a elaborat această procedură de sine stătător sau să anunțe că aceasta este deja elaborată;

pană la urmă, el s-a dus la vicepreședinte și la informat că problema e deja rezolvată și, pentru folosirea ei în cadrul corporației, e nevoie doar de unele modificări. Specialistul știa că adevărul lui va fi prețuit și, în viitor, lui i se va încredința o alta misiune nu mai puțin importantă. El nădăjduia că sinceritatea sa și adevărul vor fi apreciate just de colegii săi.

A doua concluzie importantă, care trebuie făcută analizând managementul japonez, reflectată în “Teoria Z”, este: evidența particularităților de caracter ale lucrătorilor, relațiile umane sunt foarte complicate și schimbătoare.

De exemplu: Maistrul care știe foarte bine muncitorii poate determina compatibilitatea sau necompatibilitatea lor și pe baza aceasta, se formeze grupuri de lucrători, care vor lucra foarte efectiv.

Această “inginerie” umană se adaptează foarte greu la categoriile cantitative. și dacă maistrul va fi nevoit să alcătuiască grupele de lucrători, pornind de la tabela rangului, atunci înțelegerea și evidența caracterelor diferitor oameni nu va fi necesară, dar productivitatea muncii va scădea.

Pentru a înțelege această concluzie să analizăm următorul exemplu: Să urmărim activitatea operatorului la fabrica de hârtie “Protect and Gambl”, unde strunguri puternice în câteva etape produc valuri de hârtie. Greșeala comisă la o etapă a procesului de producere se răsfrânge asupra etapelor următoare, poate avea de suferit întreaga partidă de hârtie, respectiv și productivitatea muncii va scădea.

De obicei, controlul asupra muncii de acest fel la întreprinderile americane îl efectuează maistrul. Chiar dacă maistrul este foarte atent, iar operatorul lucrează cu ardoare, sistemul relațiilor nu ține cont de toate nuanțele muncii. Fiecare operator are criteriul său de determinare a muncii sale: timpul petrecut în afara locului de lucru, numărul greșelilor admise, rebutul etc.

Dacă operatorul a făcut o inovație la strungul său, care va da eficacitate la o altă etapă de lucru, el nu este cointeresat să le aducă la cunoștință acest fapt altor operatori, pe care operația dată îi privește. Dacă el va pleca de la locul de lucru va fi amendat și faptul – fixat în cărticica de muncă. Nici un maistru, cât de atent ar fi, nu poate să memoreze toate nuanțele procesului de producție. Iar angajând încă un maistru, apare problema coordonării funcțiilor.

Ieșirea a fost găsită după metoda japoneză:

Firma a format colective semiautonome, unde muncitorii: singuri au grijă de calitatea muncii lor. Aceste grupe sunt alcătuite din oameni care lucrează în cadrul producției, și ei singuri țin cont de toți factorii ce influențează asupra ridicării eficacității muncii.

Sistema managerială japoneză a demonstrat că există legături strânse între: productivitate – încredere – cointeresare, și anume:

încrederea și înțelegerea față de colaboratori duc la ridicarea productivității muncii.

Pentru a determina specificul managementului japonez, trebuie să știm: Ce prezintă sistemul de dirijare Japonez? Care sunt particularitățile lui? Ce prezintă organizarea muncii în firmele japoneze?

Răspunsul la aceste întrebări va permite să deosebim diferența dintre dirijarea Japoneză și cea Americană.

O trăsătura importantă a sistemului de dirijare japonez este sistemul angajării pe viață. Acest sistem este acea particularitate, care determină multe aspecte ale activității japoneze. Esența acestui sistem constă in:

Firma organizația angajează muncitori o dată pe an, de regulă primăvara, când tinerii absolvesc cursurile de studii;

Firma analizează un număr mare de lucrători, măcar că nu pentru toți are de lucru. Cariera sau creșterea lucrătorilor se planifică la firma dată;

Persoana care a lucrat 10-20 ani în altă parte, de obicei, nu se primește la lucru (nu poate fi angajată pe viață), unele firme nici nu angajează așa candidaturi;

Fiind primit la lucru lucrătorul nou rămâne în cadrul firmei, până la ieșirea oficială la pensie, firma îi garantează, în dependență de munca depusă, ridicarea pe scara ierarhică, mărirea salariului;

Lucrătorul nu poate fi eliberat de la lucru nici într-un caz, dacă el n-a săvârșit vre-o crimă, încălcări grave, etc.;

Eliberarea de la lucru sub formă de pedeapsă este o măsură foarte severă, fiindcă concediatul pierde posibilitatea de a găsi un loc de muncă la o firmă de același nivel;

Împlinind vârsta pensionară, toți lucrătorii pleacă la pensie, numai un număr mic de manageri din eșalonul superior al conducerii rămâne;

Ieșind la pensie, lucrătorul primește un ajutor mare bănesc, care este egal cu salariul lui de 5-6 ani, are dreptul de a lucra prin contract la locul său vechi de muncă, însă nu se mai consideră angajat pe viață;

În ultimii ani firmele japoneze folosesc și alte metode de relații cu muncitorii salariați:

concedierea muncitorilor sezonieri temporari;

folosirea săptămânii reduse;

ieșirea la pensie înainte de termen;

folosirea concediului forțat.

Pentru a înțelege mai bine cum funcționează acest sistem, trebuie sa știți ce prezintă structura economiei industriale a Japoniei:

înainte de cel de-al II-lea război mondial, firmele japoneze erau organizate într-un grup, care se numea “Dzawbațu”;

fiecare grup cuprindea 20-30 firme concentrate în jurul unei bănci;

fiecare firma reprezintă un sector al industriei, în care se concentrau anumite companii, bunăoară, construcția vapoarelor, topirea fontei, de asigurare, comercială.

compania avea 100 de firme – sateliți. Sateliții erau firme mici cu 10-100 muncitori, care deserveau numai un client – firmă. Firmele-sateliți nu erau membre ale grupelor și nu primeau ajutor de la stat.

Relațiile între firme și firmele-sateliți se efectuau în modul următor:

Satelitul vindea toată producția firmei, iar firma avea numai un satelit, care o asigura cu anumite resurse economice necesare.

Relațiile dintre firmă și satelit au fost și au rămas foarte strânse, de exemplu: sateliții firmelor ce produc automobile, aduc piese pentru conveier pe 3 ore de lucru, direct la locul de muncă. Prin această metodă ce face economie de spațiu. Un asemenea sistem este foarte profitabil. După al II-lea război mondial acest sistem a fost lichidat, însă, stilul de relații de acest tip a rămas până astăzi.

Acest sistem de relații economice între firme s-a păstrat datorită băncilor, firmele japoneze depind da bănci. Băncile au grijă ca nici o firmă să nu aibă privilegii în fața partenerului comercial. Banca are grijă ca acei lucrători, care au atins vârsta pensionară, să fie trimiși în alte companii și sateliți. De aceea munca în cadrul unei bănci mari în Japonia se consideră foarte prestigioasă.

Cel care își începe cariera într-o firmă satelit are o perspectivă de creștere foarte mică. în asemenea firme, managerul tânăr, începător se confruntă cu situația, când posturile de manageri superiori, sunt ocupata de pensionari. Dar cel mai tragic pentru acești manageri, este faptul că, atingând vârsta pensionară, ei n-au unde pleca și sunt nevoiți să părăsească locul de muncă, să deschidă o prăvălie, sau să se duca să trăiască în familia feciorului mai mare.

Ținând cont de acest sistem, lucrătorii tineri se strădui să se angajeze astfel, încât să aibă unde pleca după împlinirea vârstei pensionare.

O dată cu diferențierea firmelor s-a produs și diferențierea studiilor superioare.

Universitatea din Tochio este cel mai prestigios local de învățământ; pregătește cadre numai pentru Băncile mari sau organele de stat. Legăturile dintre Bancă și Universitate sunt foarte strânse, fiindcă faptul întrării intr-o Universitate prestigioasă garantează un loc de lucru prestigios. Practic fiecare firmă are o anumită parte de studenți la facultățile universității și la sfârșitul studiilor, studenții sunt deja selectați pentru aceste firme.

Determinarea activității și cariera universală.

Cariera managementului japonez, are următorul algoritm:

10 ani el va primi același salariu și premiu ca și alți 15 colegi ai săi; activitatea lui va fi determinată după 10 ani de lucru, până atunci el nu va fi avansat în post;

anume procesul îndelungat al aprecierii managerului îl împiedica pe acesta sa participe la proiectele pe termen scurt ale firmei. El n-are nevoie, nu este cointeresat să elaboreze aceste proiecte și să insiste pentru realizarea lor.

viitorul manager nu poate de sine stătător să-și îmbunătățească situația, cariera, sau să primească un post pa socoteala altuia, el știe, că activitatea sa o să fie determinată după expirarea a 10 ani;

lucrătorii din aceeași secție, subdiviziune, știu că vor lucra toată viața alâturi unul de altul, de aceea se strădui să fie îngăduitori unul față de altul.

acest proces, foarte lent de determinare a tânărului specialist, le cultivă oamenilor relații de încredere, de colaborare, de lucru. Acest sistem permite ca lucrătorul să fie apreciat obiectiv, conform capacităților sale individuale.

Structura unei secții în firma japoneză, spre exemplu: secția de realizare în firma de automobile:

Locul de muncă e o cameră mare cu câteva rânduri de mese lungi, la care stau angajații, care rezolvă diferite problem legate de realizarea producției în America de Sud, Europa. Șeful secției se află în capul mesei, managerul stă la întrarea în cameră.

Postul oficial și lucrul efectuat în cadrul firmelor japoneze de regulă, nu coincid. Managerul secției deține postul respectiv, dar conducerea activității și răspunderea pentru activitate sunt puse și pe seama unui lider neformal. Anume această necoincidență a postului formal și răspunderii pentru activitatea practică neutralizează relațiile între puterea formală și neformală .

Celui capabil i se încredințează o sarcină de răspundere dar oficial postul respectiv îl va primi atunci, când el se va manifesta pe deplin. Persoanele care au adus venit firmei în trecut vor fi mai apreciate decât concurentul tânăr. Acest proces îndelungat de avansare îi determină pe viitorii manageri să aștepte răbdător momentul lor de avansare.

Dar cum se întâmplă că lucrătorul tânăr acceptă răspundere mare și mari dificultăți fără recompensă? Toți lucrătorii sunt împărțiți în grupe. Fiecare lucrător din structura ierarhic superioară și inferioară colaborează în mai multe grupe – circa 80, fiecare are sarcina sa. Aceste grupe lucrează în contact direct, și cu toate că numărul de oameni se schimbă, toți știu că fiecare va participa la activitatea multor grupe.

Membrii grupei țin cont de:

activitatea și rezultatele colegilor;

cultura organizatorică și etica managerială;

relațiile neformale, influența liderului.

Grupa influențează asupra convingerilor, comportării față de lucru și propriilor aprecieri ale angajatului.

Firma japoneza, angajând, de regulă, numai tineri lucrători, incluzându-i în grupe și ținând cont de influența grupei educă viitorii manageri în spiritul firmei, le cultivă devotamentul fața de firmă. Important pentru acest sistem este faptul, că soarta viitorului manager o decid colegii săi, pe care nu-i poți impune, forța, aceasta metodă este reglorul principal al comportării viitorilor manageri.

O trăsătură importanta a sistemului de management japonez o constituie faptul că acest sistem determină dinamica carierei fiecărui specialist.

Candidatul tânăr timp de un an este elevul unui manager, el se întâlnește cu oamenii, studiază situația, îndeplinește diverse misiuni, sarcini.

După asta el este trimis în una din filialele băncii unde studiază operațiile bancare, muncește de rând cu lucrătorii bancari, operează cu informații, documente, primește vizitatori.

Apoi el din nou este chemat la Banca centrală pentru a studia operațiile bancare comerciale, procesul acordării creditelor firmelor mari. și din nou este trimis la filială, unde studiază problemele departamentului de creditare: cum se oferă împrumuturi persoanelor și altor consumatori, întreprinderi mici. După acea iarăși este trecut la Banca centrală, de data aceasta în secția de cadre. Acest proces de studiere a activității practice de viitor ține 10 ani, apoi el poate să devină șef de secție, aplicând relațiile “oiabun cobun”. în acest post, el va fi trimis iarăși la filială, după care va fi întors la Banca centrală în secția internațională, unde se va ocupa de coordonarea necesităților firmelor japoneze, de operațiile bancare cu SUA, Franța și alte țări.

Din acest moment lucrătorul tânăr devine manager de calificare foarte înaltă, în stare să efectueze orice operație bancară, în orice filiala a Băncii centrale. Procesul schimbării posturilor în cadrul angajării pe viață îi vizează pe toți lucrătorii și managerii și este de fapt o carieră universală.

Mecanismul funcționării managementului firmei japoneze.

Mecanismul funcționării managementului firmei japoneze, are la bază teoria dirijării, formarea scopurilor și metodelor de realizare a acestora.

Scopurile sunt formulate în baza sistemului de valori de către conducătorii firmei, personal, clienții și reprezentanții firmei, funcționarii aparatului de stat, care reglementează viața businessului.

Metodele se determină prin intermediul convingerii că deciziile adoptate trebuie să aducă venit.

Acei manageri, care pătrund în esența mecanismului managerial japonez, se prezintă ca adepți ai teoriei “valorilor și convingerii”, din direcțiile generale ale acesteia se deduc reguli și scopuri concrete, care sunt necesare pentru fiecare firmă aparte, în dependență de condițiile concrete în care acestea funcționează. Doi manageri care înțeleg teoria de bază, în practică vor deduce reguli identice, care vor permite revederea situației concrete, în care funcționează firma.

Această teorie permite de a controla la concret reacția angajaților firmei la problemele specifice și permite coordonarea lor. Această teorie nu este directă, ci are mai mult un caracter indirect, ea se transmite prin cultura generală a firmei, sau prin stilul de conducere.

Cultura, stilul de conducere a firmei conțin:

totalitatea de simboluri;

ceremonii;

climă social – psihologică din firmă.

O parte a funcționarii mecanismului managerial în firmele japoneze este adoptarea deciziilor.

Deciziile în cadrul firmelor japoneze se iau în colectiv. Relevarea variantelor posibile a deciziei e obligațiunea tânărului specialist. Președintele și vicepreședintele firmei de regulă știu alternativele posibile și necesare, însă misiunea tânărului specialist este ca el să modeleze aceste alternative.

În procesul lucrului asupra problemelor, la care trebuie să se ia decizia, el se va adresa tuturor colegilor săi, ca să le afle părerea. Expunând opiniile privind rezolvarea problemei, tânărul specialist își va expune și propria opinie.

Natural, pregătind propuneri, se comit și greșeli. El poate sa propună din punct da vedere tehnic și politic variante imposibile și multe momente ce nu vor fi luate în considerație. Managerii cu experiența nu participă în mod direct. în decursul termenului, managerul lucrează în mod independent.

La corectarea greșelilor se pierde mult timp, multă energie și mijloace, dar sistemul managerial recurge la aceasta procedură, fiindcă se știe că aceasta se poate solda cu idei noi pentru firmă.

În sistemul managerial al firmelor japoneze se consideră, că practica executată de un tânăr manager îi aduce acestuia mal mult folos, decât lecțiile teoretice ținute de managerii profesioniști.

La sfârșit propunerea este înregistrată și este difuzată în firmă. Se formează un grup din 3 persoane, care trebuie să asculte opiniile tuturor șefilor de secții și, când propunerea se modifică, grupul iar ascultă toate opiniile, acest proces are loc atâta timp, până se ajunge la un numitor comun. La luarea deciziilor, de obicei, iau parte 60-80 lucrători și manageri ai firmei.

La fiecare etapă materialele referitoare la propunere le legalizează managerul. Când procedura ia sfârșit, documentul este acoperit cu semnături și aceasta înseamnă că el e coordonat.

Americanii spun despre japonezi: “Dacă vreți să luați o decizie împreuna cu ei, spre exemplu cu privire la realizare, în 2 zile, pregătiți-va pentru 2 săptămâni. Adoptarea deciziilor la japonezi durează o veșnicie”.

Japonezii spun despre americani: “Americanii iau decizii repede, dar puneți-i să realizeze vre-o decizie repede, și veți vedea ca lucrul acesta va dura o veșnicie”.

În procesul luării deciziilor în Japonia nu se indică cine anume le va realiza, răspunderea este colectiva.

În SUA realizarea deciziilor este descrisa concret, indicându-se instanțele, determinându-se posturile, funcțiile, numindu-se persoanele, care răspund concret de realizarea lor și, sunt conturate limitele răspunderii și competenței.

Compararea sistemelor de management ale firmelor japoneze și americane.

Managementului japonez îi sunt caracteristice:

angajarea pe viața;

determinarea treptată și îndelungată a activității lucrătorului;

activitatea nespecializată;

mecanisme de control fine, neformale;

luarea deciziilor colective, răspunderea colectiva;

comportare umană față de subalterni (factorul uman în dirijare).

Managementului american îi sunt caracteristice:

angajarea la lucru pe termen scurt;

aprecierea rapida și avansarea;

mecanismul cantitativ și formal al controlului

activitate specializată îngustă;

luarea deciziilor în mod individual;

răspunderea individuala;

factorului uman la dirijare i se acorda atenție secundară.

Strategia și structura firmelor japoneze.

Mediul exterior și influența lui asupra formării sistemului de management.

Strategia “Produs-piață”;

Dirijarea multinațională.

Mediul exterior și influența lui asupra formării sistemului de management.

Se știe, că particularitatea esențiala a sistemului japonez de valori este orientarea le echipa și devotamentul fața de organizație.

Pentru a ne convinge încă o data de aceasta, să analizăm rezultatele sondajului sociologic. Tinerii muncitori și manager japonezi au fost solicitați sa răspundă la întrebarea: “âși va jertfi oare lucratorul viața personala în numele firmei?” –

– “da” au răspuns – 25%, “posibil da” -44%, “nu” -28%.

La întrebarea: “Care este cel mai valoros izvor al vieții?”. Răspunsurile au fost următoarele: (vezi Tabelul 4.)

Valorile morale.

Pornind de la analiza mediului exterior al Japoniei, vedem că modul de viață în domeniul economic este foarte specific. Psihologia japonezilor se deosebește prin multe momente de psihologia americanilor, europenilor și englezilor. Toate acestea influențează asupra formării sistemului de conducere.

Structura mediului exterior ce influențează asupra managementului japonez poate fi reprezentată de:

mediul sociologic;

sistemul politic;

sistemul cercetărilor științifice;

sistemul economic.

Din particularitățile mediului exterior japonez menționăm. Cheltuielile pentru întreținerea guvernului în Japonia, SUA și Marea Britanie sunt 1:1,8 și 1:2 respectiv.

Lucrătorii ocupați la serviciu de stat 1:2,1 și 1:2,4.

În Japonia – 31% din muncitori sunt membri ai sindicatelor, în SUA-23%, în Anglia – 57%. Numărul zilelor pierdute din cauza grevelor în Japonia e mai mic decât în SUA și Anglia și mai mare decât în Germania.

Firma japoneză depinde de structura capitalului, ce stă la baza ei, 80% – capital bancar și 20% – capital particular.

Capitalul bancar se formează din rata economiilor și bani depuși la păstrare, ce este foarte mare în bancă, circa 20% din venit, în SUA și Anglia 7-10%. Aceste economii se constitui din 40% premii, primite vara și iarna.

În Japonia lumea ține banii la bancă și nu în hârtii de valoare, fiindcă e sigură de stabilitatea politicei financiare a statului.

Capitalul corporației este capital de împrumut bancar. Partea capitalului particular în mediu alcătuiește 20%. Banca nu se amestecă în managementul firmei. Managementul japonez se compune din 4 niveluri de dirijare:

dirijarea strategică;

dirijarea generală;

dirijarea secțiilor;

dirijarea producției concrete.

Primele două niveluri se numesc management superior sau top management. Funcțiile managementului superior sunt:

determinarea sistemului de valori și a scopurilor ale firmei, ținând cont de interesele acționarilor și ale altor proprietari;

determinarea activității și relațiilor cu mediul înconjurător sau luarea deciziilor în cadrul strategiei “Produs – piață”;

îndeplinirea funcțiilor de organizare, formarea structurii organizatorice și selectarea cadrelor de bază.

Astfel, dirijarea superioară influențează asupra strategiei, structurii și funcționării firmei.

La nivelul dirijării strategice firma dispune de două organe:

consiliul de directori;

organul de revizie.

Organul de revizie este un organ formal, care se adună conform programelor stabilite din timp. în Japonia Consiliul de directori nu este un organ suveran, el constituie o simplă formalitate. Consiliul de directori se adună odată în luna și ia decizii în chestiuni de mică importanța; acest organ se formează numai pentru respectarea legii. Planurile pe termen lung (perspectivele) se discută și se aprobă foarte rar la Consiliul de directori. Numai – 13% din firmele japoneze prezintă pentru aprobare planurile la Consiliul de directori, în SUA – 35%, în Anglia – 64%.

Organul de conducere în firmele japoneze este comitetul de dirijare. Comitetul de dirijare în Japonia este alcătuit din directori. Acest organ ia deciziile la nivelul superior și înfăptuiește dirijarea operativă a firmei. în diferite firme se folosesc diferite tipuri de conducere generala: director-administrator; comitet de dirijare (consiliul de administrație), adunarea șefilor de secții.

În Japonia “Comitetul de dirijare” ca organ de luare a deciziilor a apărut în anii ‘50 și această formă de dirijare s-a răspândit foarte repede. Numărul mediu al membrilor comitetul de dirijare este de zece persoane:

Președinte;

Vicepreședinte;

directorul – administrator principal;

– 6 directori – administratori.

Fiecare din ei au drepturi mari la luarea deciziilor în numele firmei, primesc dările de seamă formulează indicațiile.

De exemplu: în firma “Canon”, majoritatea celor 10 membri ai comitetului sunt conducători de secții. în această situație comitetul, prezintă o corelație a consiliului conducerii generatei firmei și consiliului secțiilor. Comitetul este convocat o dată pe săptămână, marți dimineața sau luni după amiază. Aparatul comitetului îl constituie secția de planificare, care pregătește ordinea de zi a ședințelor și materialele necesare.

Deci, din cele spuse mai sus reiese, că “comitetul de dirijare” – este un organ decizional.

Puterea Președintelui în diferite firme variază, ea poate fi reprezentată ca: “Președinte” – teatrul unui actor, “Președintele” – numai ascultă opiniile și rar când își expune opinia sa.

În SUA și Anglia o asemenea formă de organizare ca “Comitetul de conducere” nu e prea populară. Dar în prezent această formă se răspândește tot mai mult în ierarhia superioară mai ales când apare necesitatea de a lua o anumită decizie. în firmele americane se folosesc grupe speciale care pot fi numite:

aparatul președintelui;

comitet executiv;

comitet de planificare.

Din ele fac parte 3-5 manageri superiori ai firmei.

În firmele diversificate, ce se ocupă de editarea ziarelor, membrii comitetelor sunt:

președintele cârmuirii (directorul-administrator);

vicepreședintele;

președintele.

În firma multinomenclaturală, care se ocupă de producerea electricității, comitetul este prezentat ca serviciu al directorului principal și este alcătuit din:

directori-administratori;

președinte;

vicepreședinte responsabil de dirijare;

ex-director administrator.

Ei se întrunesc odată în săptămână, iau decizii colective. O asemenea formă de organizare a lucrului în ierarhia superioară este nouă. Comitetul de dirijare în cadrul managementului japonez și al managementului firmelor americane diferă prin:

nivelul împuternicirilor;

faptul, că sunt alcătuite din conducători diferiți. (de post) ;

faptul că în firmele japoneze, o răspândire largă o are luarea deciziilor în grup la toate nivelurile;

funcțiile în firmele americane sunt determinate mai clar;

numărul membrilor în firmele nipone este mai mic.

La etapa actuală în Japonia organul superior de luare a deciziilor se completează cu formarea unui comitet suplimentar în care intră 5-6 oameni. Acest comitet ia decizii de ordin strategic, din toate firmele mari japoneze:

40% firme au sistemul de două grupe;

20%- două tipuri de consfătuiri;

40% – un comitet de dirijare.

În firmele specializate – un comitet.

În firmele diversificate – două comitete.

Luarea deciziilor în grup constituie o particularitate a managementului japonez. Folosirea metodei de luare a deciziilor în grup, în managementul superior al firmelor japoneze, are avantajele sale:

În hotărârea colectivă se acceptă un nivel mai înalt al riscului;

Pentru a adopta o decizia colectivă este necesar de a poseda o informație mai profundă. Posedarea integrala și profundă a informației permite de a raționaliza deciziile.

Membrul grupei, care participă la formularea și luarea deciziei poate fi concomitent membru al grupei inferioare și atunci decizia adoptată se transmite în ierarhia de jos mai efectiv.

În managementul japonez directorul are o anumită însemnătate ca conducător în ierarhia de sus a firmei. Acest cuvânt “director” se referă la:

președintele conducerii-1/3 de firme au un asemenea post;

președinte-directorul principal;

directori-administratori – conduc câteva secții;

directori-șefii de secții.

Managementul strategic formează scopurile firmei, scopul este formulat de cei care poseda:

resursele de bază;

sistemul de valori.

Scopurile organizației după P. Drucher pot avea 7 direcții care se grupează în 4 niveluri la firmele japoneze:

Rentabilitatea;

Productivitatea;

Răspunderea în fața societății;

Inovațiile;

Poziția pe piață;

Resursele materiale și financiare;

Sarcinile și rezultatele conducerii.

Scopurile principale și direcțiile de bază ale politicii firmei, cuprind prima și a doua direcție;

Răspunderea socială, cuprinde a treia direcție;

Strategia “Produs-piață”, cuprinde a patra și a cincia direcție;

Strategia firmei, a șasea și a șaptea direcție.

În firmele japoneze scopurile sunt declarate, sau se subînțeleg prin standardul comportării, acesta se mai poate numi atmosfera corporației sau “filozofia dirijării”.

Atmosfera corporației – este stilul luării deciziilor, această atmosferă se formează treptat și se bazează pe tipul afacerii și strategia firmei.

De aceea, fiecare firmă își are particularitățile sale:

Mațușita electric – negociatori;

Hitachi – cavaler din provincie;

Mitubisi electric – domn;

Toșiba – gentelmeni;

Sony – cobai.

Sistemul scopurilor în firmele japoneze poate fi reprezentat prin schema de mai jos:

Sistemul scopurilor în firmele japoneze.

Firmele japoneze au o orientare socială nu numai declarata, dar și de facto:

În 1868 Guvernul sublinia necesitatea unei economii puternice și militarizate. Conducătorii businessului au răspuns la această cerință;

1914. Mișcarea muncitorească a arătat, ca nivelul de trai al muncitorilor e foarte jos și proprietarii au înaintat drept una din sarcini – bunăstarea muncitorilor;

1945. Reconstrucția economiei – conducătorii businessului au primit această sarcină drept misia importanta. Scopul național era atingerea nivelului țârilor dezvoltate, cum ar fi SUA;

Anii 1960, managerii declară că firma deservește societatea, necesitățile ei.

Spre exemplu: în firma “Mațusita electric produs company” scopul de bază cuprinde:

1.1. Crezul de afaceri;

2.2. Scopurile de lunga durată;

3.3. Direcțiile politicii economice a firmei.

1.1. Crezul de afaceri:

I. Crezul de afaceri se descifrează în felul următor:

de a fi membru al societății industriale;

noi tindem de a îmbunătăți viața socială a oamenilor;

ieftine ca apa, aparate electrice de uz casnic în abundență.

II. obiectivele fundamentale:

Avantajul reciproc al firmei și consumatorului;

Profitul câștigat în corelare cu bunăstarea;

Concurența onesta pe piață;

Convinabilitate pentru firmă, furnizori, intermediari și acționari;

Participarea la dirijare a tuturor membrilor firmei.

III. Spiritul (modul de comportare al angajaților).

Cinstit și devotat;

Armonia și colaborarea;

Amabil și modest;

Lupta pentru îmbunătățire;

Adaptarea și priceperea;

Recunoștința.

2. 2 Scopuri de lungă durată includ:

Ritmul creșterii;

Profitul;

Cota pe piață.

3. 3. Politica de lungă durată.

Planificarea de lungă durată în Japonia are la bază următoarele principii:

Separarea managementului de la proprietate;

Managerii firmei de regulă activează toată viața într-o firmă;

Top managerii sun garanții carierei a middle managerilor, iar middle pentru lower;

Proprietarii acțiunilor sunt separați de management și nu pot să influențeze direct strategia firmei. Astfel în 1400 firme înregistrate la bursă, 30% de acțiuni le posedă persoanele particulare, instituțiilor financiare le revin 40% și 30% firmelor. Cei mai mari acționari sunt: băncile, firmele de asigurare, însă, legea nu permite ca ele să dețină mai mult de 10% de acțiuni într-o firma. Acest aspect al politicii economice guvernamentale nu permite de a controla managerii firmei, fiindcă baza capitalului firmei o constituie multe bănci, cărora le aparține câte 5-10% de acțiuni. Creditul bancar, cum s-a mai spus mai sus, este baza capitalului investit în firmă. De aceea banca e interesată în viitorul firmei. în Japonia riscul înghițirii unei firme de alta este foarte mic, de aceea căderea cursului acțiunilor nu-i sperie pe managerii firmei ca, de exemplu, în SUA.

Tipologia cadrelor de conducere.

Corporațiile ne financiare sunt furnizorii și realizatorii producției firmei și ele depind de activitatea rentabilă a acesteia. De aceea ele sunt cointeresate ca firma să aibă o politică stabilă.

Cultivarea filozofiei firmei are următorul algoritm (analizăm acest aspect al sistemului de management pe baza firmei “Mațușita electric”).

candidatul la post studiază istoria, producția, structura organizatorică a firmei și politica fiecărei secții, care se conține într-o broșură;

ca candidatul să obțină calificarea tehnică necesară, pentru a însuși filozofia firmei, a studia și a înțelege scopurile și politica firmei, firma îi acordă un termen de 8 luni;

În fiecare dimineață pe toate secțiile, se interpretă imnul firmei și în cor se recită 7 porunci, pe urmă unul din angajați își spune părerea despre lucru, activitatea în secție;

lozinca anului este instalată sus și este văzută de toți;

de Anul Nou se organizează adunări pentru toți, președintele consiliului de directori împreună cu președintele firmei anunța politica de bază pe anul ce vine. Se examinează planul strategic. Se oferă informații cu privire la noile direcții ale strategiei prin intermediul jurnalului firmei.

Firma “Seico” înființată în anul 1892, producătoare de ceasuri, folosește următoarea metodă pentru familiarizarea cu filozofia sa:

întocmește o broșura pentru angajați;

convoacă adunări “ad-hoc” în fiecare dimineață pentru a cultiva politica firmei la angajați;

organizează activitatea cercurilor calității;

angajații formează un grup de 6 oameni, care analizează calitatea, cheltuielile, furnizarea, securitatea produsului, relațiile umane;

fiecărui lucrator în mediu îi revin 15 propuneri pe an;

lozinca uzinei – “ne străduim să obținem încrederea consumatorului, perfecționarea n-are limite”.

atmosfera festivă a decorării liderului și atitudinea binevoitoare față de ideile sale noi;

În firma “Seico” explicarea crezului de afaceri este redat într-o broșură cu un volum de 30-150 pagini;

revista firmei se publică lunar;

ideile principale sunt reflectate în lozinci;

se practică campaniile de tipul “Ziua calității”;

adunări de dimineață – operativă;

toate tipurile de învățământ;

felicitările, obligatorii, a președintelui cu ocazia sărbătorilor;

În managementul american sunt utilizate diferite elemente ale filosofiei și culturii manageriale. Managerii americani folosesc declararea deschisă a politicii firmei, care deseori este publicată, însă crezul de afaceri nu e clar determinat, predomină stimularea externă (materială). Planul strategic al firmei se aduce la cunoștință angajaților prin sistema de observații și în managementul englez. în genere, în managementul englez, foarte rar se practică aplicarea crezului de afaceri. Practic crezul de afaceri la firmele engleze este asemănător cu scopurile și se redă sub formă de obligații ale firmei față de societate, consumator, furnizor și angajații. Simțul valorilor firmei la lucrători e foarte individual și chiar, dacă filozofia firmei este publicată ea nu acționează ca metodă a managementului pentru cultivarea spiritului firmei, stilului ei.

Patru strategii “Produs-piață”.

Strategia “Produs-piață” este alegerea mediului de acțiune sau de activitate a firmei. Determinarea legăturilor între firme, mediu și câmpul de acțiune al firmei. Strategia “Produs-piață” poate fi reprezentata în felul următor:

Pentru activitatea întreprinderii, firma determină patru strategii:

Strategia nomenclaturii producției;

Integrarea verticală;

Dirijarea filialei din străinătate;

Strategia de concurență.

1. La determinarea tipului de produse sau a nomenclaturii producției se respectă principiul alegerii pieței, firma trebuie să știe ce ar dori să consume cumpărătorii;

2. Integrarea verticală este hotarul dintre sistemul firmei și piață – nivelul controlului firmei asupra producției;

3. Dirijarea filialelor din străinătate-înseamnă realizarea producției firmei în alte țări;

4. Strategia concurenței-este activitatea în scopul păstrării cotei de producție a firmei pe piață.

Există șase tipuri de firme (caracterizate după produsul lor):

Firma unui singur produs – S;

Firma cu produs dominant – D;

Firma cu produs bazat pe tehnologie – RT;

Firma cu produs bazat pe realizare – RM;

Firma cu produs dependent de realizare și tehnologie – RMT;

Firma cu produs independent de realizare și tehnologii.

1. Firma unui produs – S este firma la care un produs depășește 95% din întreaga producție realizată. Ex.: “Toyota” produce – 95% automobile;

2. Firma cu produs dominant D – produsul ocupă mai puțin de 95%, dar mai mult de 70%.

Ex.: “Chirin” – realizează bere – 92% și băuturi nealcoolice – 8%. “Teidzin” textile din poliester și nailon -70%.

3. Firma cu produs bazat pe tehnologie – RT; realizarea produsului – mai puțin de 70%, iar la produsele dependente de tehnologie – mai mult de 70% din realizarea generală.

4. Firma cu produs bazat pe realizare RM; realizarea unui produs – mai puțin de 70%, iar a produselor dependente de realizare – mai mult de 70% din volumul de realizare a firmei.

Ex.: “Fudzi” – vinde biscuiți, paralel mai dispune de un restaurant și câteva magazine, care vând cu amânuntul acești biscuiți, toate aceste unități economice sunt legate prin realizare.

“Conisi-rocu” – produce peliculă, aparate foto, de cinema, xerox – produse dependente da realizare și tehnologii, folosirea e diferită și ciclul de viață a produsului diferit.

5. Pentru firmă cu produs dependent de realizare și tehnologii – RMT, cota unui produs este de pesta 70%.

Ex.: “Canon” – camere foto, aparate de copiat foto, calculatoare – sunt dependente de realizare și tehnologii; au comun numai faptul că volumul realizării depășește 70%.

6. Firma cu produs independent de realizare și tehnologii – mai puțin de 70% constituie produsul dependent de realizare și mai puțin de 70% produsul dependent de tehnologie. Astfel, folosirea și destinația produsului este caracteristica de bază a nomenclaturii producției, fiindcă ciclul economic de viață a produsului se schimbă în funcție de folosirea tui.

În firmele japoneze tendința generală a dezvoltării se bazează pe trecerea de la produsul unic (monotipic) la firmă cu produs dominant, prin metoda adaosului unui produs nou și trecerea la firmă universală.

De aceea Japonia are mai multe firme specializate, cu produs dependent și mai puține firme cu produs diversificat.

Una din cauzele nivelului jos de diversificare în firmele japoneze o constituie lupta de concurență. Dacă produsul firmei își pierde eficacitatea, ea se orientează spre alte sfere.

Firma “Mițui șipbilding” de la construcția vapoarelor a trecut la producerea utilajului industrial și construcțiilor de oțel pentru a compensa factorul incertitudinii cererii și pentru a lichida baza nestabilității.

Firma “Nihon coghe” în anul 1955 producea cupru și era o firmă specializată, dar a început să sa ocupe de prelucrarea petrolului și a devenit firmă cu produse independente, însă producția de petrol a crescut rapid și a devenit firmă cu produse dominante. Ritmul creșterii în 18 ani – 17%. Alte firme din ramurile metalelor neferoase continua să se ocupe de producerea numai a metalelor neferoase și ritmul creșterii lor este scăzut – 13% în aceeași perioadă.

Prezintă interes analiza istoriei firmei “Hitachi” în ultimii 80 ani.

În 1906 “Hitachi” a fost creată ca o singură uzină pentru repararea motoarelor ce se foloseau la extragerea minereului de cupru.

În 1912 ea a devenit independentă. “Hitachi” nu încheia contracte cu firme străine, ea se baza pe propria tehnologie. După primul război mondial ea producea generatoare, hidro-turbine, pompe. în aceasta perioadă au crescut comenzile militare și pentru a satisface aceste cerințe “Hitachi” a început să producă mijloace de legătura, baloane de vacuum, cablu electric. Procesul de diversificare se efectua pe baza înghițirii altor firme, pentru a realiza repede comenzile militare.

După al doilea război mondial, “Hitachi” a pierdut producerea sârmei și construcția vapoarelor. Conducerea firmei și-a dat seama că viitorul ei este utilajul electric, dar diferența nivelului tehnologic era foarte mare și atunci ea s-a dezis de politica cercetărilor independente. “Hitachi” a cumpărat licențe pentru producerea generatoarelor pentru centralele electrice și atomice, de la “General Electric”, a computerelor și tehnologiei pentru televizoarele la “Raidial Corporation” of America” și alte patente din SUA. Ea a organizat repede realizarea. “Hitachi” se ocupă de producerea utilajului electric, care după război a avut o larga solicitare.

Grupul acesta de produse a devenit direcția principala a acestei firme.

Astăzi “Hitachi” propune 5 grupuri de produse tehnologice:

utilaj electric pentru industria grea;

utilaj electric de deservire, uz casnic;

aparate electronice și mi)toace de legătură;

utilaj industrial;

utilaj de transport.

Dirijarea multinațională.

În sistemul managementului japonez în afară de subsistemele strategice structurale, sistemul decizional, mai există încă un subsistem de mare importanță-sistemul dirijării multinaționale.

Managementul multinațional se creează pentru: lărgirea sferei de producție, pentru mărirea volumului de realizare și al profitului, stabilizarea eficacității companiei japoneze-mamă.

Există trei tipuri de firme ce utilizează managementul multinațional:

I. Firma, producția și realizarea căreia este limitată la țară unde se află firma-mamă.

Firma poate să importe materia primă, dar interesul ei este concentrat asupra pieței interne;

Această firmă are realizarea și producția pentru export în volum de 10%.

Din 102 firme analizate de către Tochiro Cono, firme de acest tip sunt 34;

Din acestea fac parte firmele ce produc bere, lactate, articole farmaceutice, petrol, hârtie, metale feroase.

II. Firma care se orientează la export. Trăsăturile de bază:

cota exportului constituie mai mult de 10%;

cota producției realizate peste hotare – mai puțin de 10%;

50 firme din 102.

În această grupă intră: firmele de produse chimice, de producere a oțelului, constructoare de mașini grele, automobile, vase, nave. Toate aceste ramuri necesită un nivel științific avansat.

III. Firme multinaționale.

Din acestea fac parte firmele, filialele din străinătate ale căror produs este de 10% din volumul total al producției;

Compania-mamă posedă 25% din acțiunile filialelor;

Din 102 firme au fost evidențiate 18.

Firmele cu sistem de management multinațional practica patru tipuri de filiale:

Filiale ce se orientează spre piața internă – 78%;

Filiale ce se orientează spre eficacitatea producției. Funcționează ca centre de producere și producția lor se exportă în alte țări – 15%;

Filiale ce asigură compania-mamă cu materie primă – 6%;

Filiale ce se orientează spre colaborarea economică. Strategia și structura managementului multinațional japonez pot fi reprezentate prin schema 28.

Strategia și structura managementului multinațional japonez.

Pentru a înțelege ce prezintă sistemul managementului multinațional în cadrul firmelor japoneze să încercăm pe baza exemplelor să analizăm practica, interacțiunea și relațiile filialelor cu firma mamă.

Spre exemplu: Filiala care se orientează spre piața internă fabrica producție care înlocuiește producția respectivă de import în țara unde se află. Pornind de la datele MITI (Minister of International Trade and Industri), acest scop îl, au 78% din filialele firmelor de prelucrare (analiza a fost efectuată în 3200 filiale ale 1250 companii mame). Filialele de tipul II alcătuiesc 15%, după MITI, din companiile de prelucrare. Filiala firmei “Mațușita” din Malaiezia produce televizoare pentru realizare în această federație.

Filiala “Nippon electric compani” (NEC) în Malaiezia produce scheme integrale cu cheltuieli mai mici decât în Japonia. Parțial aceasta este posibil ca rezultat al apropierii producției de piața de desfacere și fiindcă schemele integrale sunt exportate în toată lumea. Iar filiala firmei “Mațusita” din Marea Britanie ce produce televizoare culor este învingătoare în lupta de concurență, fiindcă are cheltuieli mai mici. Filiala concurează cu alți producători de televizoare și își realizează producția în țările “Pieței comune”.

Filialele de tipul III constituie ca volum de 6%, conform MITI. Procentul mic al acestor filiale se explică prin faptul că obținerea resurselor de către multe companii se efectuează și prin alte filiale, în care compania-mamă are 25% de acțiuni.

Colaborarea economică – filiala de tipul IV – este de fapt scopul oricărei filiale și acest scop în anumite condiții devine principal în politica de investiții a companiei-mame.

Internaționalizarea influențează asupra funcționării companiei-mame și asupra eficienței sistemului comun de management “Compania-filială”.

Succesul filialei se determină pe baza produsului obținut prin activitatea comună:

nivelul înalt tehnologic al companiei-mame, care este necesar pentru filiale, fiindcă asigură prioritate tehnică în producerea mărfurilor de calitate superioară. Așa succesul filialelor firmelor “Mațusita” și “Sony” se explică prin forță tehnică a companiilor mame. Eșecurile filialelor companiilor de textile a fost cauzat de nivelul tehnic insuficient al companiilor mame.

Al doilea aspect important pentru managementul multinațional îl constituie transmiterea sistemului de conducere al corporațiilor japoneze în filiale, pe baza deplasării managerilor japonezi. Analiza activității filialelor a arătat, că dacă conducerea în filiale o prezintă managerii nejaponezi, activitatea economică a filialelor este ne satisfăcătoare. De exemplu: activitatea filialei “Daivas eico” producătoare de plase de pescuit, care este situată în Scoția,

Pentru transferarea reușită a tehnologiei și asigurarea ratei profitului trebuie să fie folosite rațional metodele de organizare și control ale companiei-mame.

Un element important în managementul multinațional îl constituie centrul strategic. Organizarea centrului strategic de conducere în compania mamă are următoarele stadii de dezvoltare:

Înființarea filialei în străinătate se înfăptuiește sub conducerea secției de producție sau secției de realizare;

Se formează secția internațională a corporației pentru efectuarea controlului filialei;

Organizarea globală. Secția de produs sau secția teritorială controlează filialele din străinătate și întreprinderile în cadrul țării. Nu există nici o deosebire în ce privește metodele de control;

Organizarea dirijării după matrice, pe baza căreia întreprinderea-fiică este controlată de secțiile de produse și cele teritoriale. Corporațiile japoneze la aceste tipuri universale mai adaugă câteva tipuri specifice ce le sunt caracteristice numai lor;

Filiala este dirijată de secția de producție sau de produs;

Filiala este dirijată de secția de export;

În cadrul sistemului de matrice filiala este dirijată de secția internațională și de producere sau de produs.

Multe companii încep cu tipul 5 de dirijare, dar realizarea mărfurilor peste hotarele țării este efectuată prin intermediul unei firme speciale de comerț sub controlul secției de export. în cadrul corporației, la care volumul exportului este foarte mare, sub conducerea secției de export se formează o filială de producție în străinătate de tipul 2, dar producția se controlează de secția de producție și sistemul de dirijare se transformă în tip de matrice. Un asemenea tip poate fi considerată organizarea dirijării la “Toyota”. Pe măsura creșterii investițiilor secția internațională organizează și controlează și filialele de producție și firmele de comerț-fiice. Filiala este controlată și de secția de producție, de aceea tipul de conducere este organizația de matrice. asemenea structuri se folosesc în firmele “Mațusita”, “Soni”, “Hitaci”, “Adzimonoto”.

Activitatea secției internaționale trebuie să fie foarte diversă din cauză, că condițiile sociale în Japonia și alte țări occidentale sunt foarte diferite. Pentru a învinge dificultățile este necesară o dirijare specială a secției internaționale a corporației.

“IBM” folosește o mie de specialiști străini în organizația sa centrală și mulți străini în calitate de manageri și administratori. “Royal datci – Shell” și “Iunilever” de asemenea au manageri și administratori din două țări. Aceste cazuri constituie mai degrabă o excepție decât regulă, multe corporații americane și cele vest europene au puțini străini în eșalonul de sus al corporației internaționale, spre exemplu în cele engleze s-a dovedit, că din 1000 de manageri numai 57 sunt străini.

În corporațiile japoneze nu există nici un străin în organul superior de conducere și la nivelul mediu, un asemenea stil de selectarea personalului de manageri superiori este caracteristic pentru astfel de firme internaționale, ca renumitele “Mațusita” și “Torai”.

Folosirea acestui tip de organizare managerială de conducere are 2 explicații:

Managerii străini rar posedă limba japoneză;

Președintele corporației japoneze este propus din rândurile managerilor corporației. Postul de președinte are un statut important social și de aceea este rezervat numai pentru managerii japonezi.

Prezintă interes procesul de control în relațiile companie – filială. Categoria control nu întotdeauna e acceptată de angajații din filiale, însă controlul este necesar pentru transmiterea cunoștințelor tehnico-științifice și a experienței avansate în domeniul organizării procesului de producție, precum și pentru corela succesul între compania mamă și filială.

Sunt acceptate toate metodele de control:

posedare acțiunilor;

creditele;

deplasarea directorilor !a filială;

transmiterea tehnologiei și conducerea prin metodele de realizare.

În mediu cota acțiunilor, pe care le posedă compania-mamă japoneză în filiale este mai mică decât în corporațiile internaționale, cele americane sau engleze. Cauza este evidentă:

corporațiile japoneze au mai multe filiale în țările ce se află în curs de dezvoltare;

Țările în curs de dezvoltare limitează nivelul posesiuni acțiunilor de către străini.

De exemplu: în Republica Filipine, legile despre stimularea investițiilor permit să posezi 100% acțiuni ale întreprinderilor noi, 50% ale întreprinderilor de prioritate, la celelalte întreprinderi ce nu sunt limitate de lege 30%.

Structura organizatorică a filialei se formează conform algoritmului:

Stadiul 1. Crearea firmei de comerț. Mai întâi se formează rețeaua de realizare și pe urmă filiala de producție. Integrarea producției și realizării se efectuează prin coordonarea activității firmelor de comerț și producție.

Stadiul 2. Se formează compania regională ce unește producția și realizarea. De această structură se folosește compania “Soni” în SUA și în Marea Britanie, “Mațusita electric” – în SUA.

Conducerea superioară a filialei.

1. Consiliul de directori. Când compania-mamă posedă aproape 50% din capitalul companiei-fiice, jumătate din directori sunt propuși din lucrătorii locali. Aceasta e o metodă vitală de integrare a firmei în țara dată.

În filiala “Mațusita” în Malaiezia din 10 directori 4 sunt malaiezieni și 6 japonezi; din care 4 locuiesc în Tochio. Un număr atât de mare de directori locali nu corespunde stilului corporațiilor Japoneze în cadrul țării.

Când capitalul aparține sută la sută companiei-mamă, majoritatea directorilor sunt japonezi și câțiva specialiști – locali.

Filiala “Soni” din Marea Britanie are 4 directori: 3-japonezi, dintre care 2 locuiesc la Tochio și un director organizator – englez.

Filiala engleza a firmei “Mațusita” are 5 directori: 4 – japonezi și un englez, toți au avansat din cadrul firmei.

2. Conducerea generală. Majoritatea corporațiilor japoneze din cadrul țării au “comitet de dirijare” alcătuit din directori aleși. Acest sistem funcționează și în filialele din străinătate. în majoritatea cazurilor conducătorii superiori alcătuiesc “comitetul da dirijare” care este convocat o dată pe săptămână sau la două săptămâni și ia decizii.

Astfel filiala firmei “Mațușita” în Malaiezia are 2 manageri japonezi și 4 – locali, fiecare este responsabil de o anumită secție, se întrunesc de 2 ori pe lună.

Filiala engleză a firmei “Mațusita” constituie pe deplin proprietatea companiei – mame. Comitetul ei de dirijare este alcătuit din 4 japonezi și 3 englezi, care se întrunesc o dată pe săptămâna.

Comitetul de dirijare al filialei engleze a firmei “Soni”, membrii căreia sunt englezi, se întrunesc o data în lună.

Deci, tradiția luării deciziilor colective este transmisă din eșalonul de sus de dirijare și în filiale japoneze.

Există 3 tipuri de dirijare, clasificate după locul pe care îl ocupă managerii japonezi.

1. Președintele, directorul întreprinderii și conducătorii tuturor secțiilor – japonezi.

Acest tip de conducere este folosit de firmele tinere sau de companiile ce sunt orientate spre ridicarea eficacității producției.

2. Directorul întreprinderii, conducătorii secției de finanțe și secției tehnologice – japonezi. Secția tehnologica are un personal mare de ingineri japonezi. Acest tip de conducere este folosit în companiile ce produc tehnică complicată.

3. Directorul întreprinderii și conducătorul secției financiare – japonezi. Alți japonezi ocupă locuri de adjuncți și consilieri a conducătorilor în alte secții. Acest tip de conducere este caracteristic pentru filialele cu o experiență bogată.

Alegerea tipului de conducere depinde de următorii factori;

De timpul existenței filialei: filiala firmei “Mațusita” în Malaiezia la început a folosit primul tip de conducere, apoi – al treilea;

De nivelul tehnic al producției. Cu cât nivelul tehnic e mai înalt cu atât mai mulți specialiști japonezi sunt ocupați în firma-filială.

De nivelul integrării cu compania-mamă. Cu cât necesitățile de integrare sunt mai mari, cu atât mai mulți specialiști japonezi sunt încadrați în management.

Aceste momente sunt caracteristice mai mult filialelor corporațiilor japoneze. decât filialelor americane. Analizând numărul specialiștilor în filiale, Tochio Cono a explicat: 42% din toți managerii filialelor ce aparțin corporațiilor japoneze sunt japonezi – în ramurile de prelucrare și 70% de manageri – în filialele de comerț.

Numărul de americani în filialele japoneze ale corporațiilor americane aste foarte mic sau este egal cu zero. Aceasta se explică prin necesitatea de a folosi stilul japonez de conducere și prin susținerea contactelor – permanente cu Japonia. în țările unde sunt plasate filialele e greu de găsit manageri buni, ce posedă liber limba Japoneză. Succesul filialelor din străinătate este foarte important pentru lucrătorii acestor filiale, iar profitul obținut de ele este foarte important pentru țara pe teritoriul căreia funcționează. însă, succesul activității firmelor-fiice se atinge numai prin conducerea bună. Țările ce le găzduiesc, înțeleg această legătură dintre nivelul de conducere a filialei și avantajele pe care le au.

Când vine vorba despre filialele corporațiilor străine în Japonia, situația în privința cadrelor locale este de altă natura. Specialiștii japonezi de conducere posedă liber limba engleză. și ceea ce este mai important știu cum trebuie să folosească stilul japonez, experiența dirijării, fiindcă aceasta este condiția principală – lucrul bun și competența. Ei știu mai bine decât străinii cum trebuie efectuat controlul calității producției și alte metode de conducere. Transferarea experienței tehnologice din companiile – mame se realizează prin deplasările managerilor japonezi din filiale în compania-mamă la cursuri de recalificare.

Managerii japonezi, mai ales președintele filialei, directorii întreprinderii se aleg din cei mai calificați specialiști. Unele firme stabilesc durata deplasării în filială trei ani, pentru personalul tehnic și cinci ani pentru personalul administrativ. De obicei managerii superiori activează în filială 7 sau 8 ani. Stimulentul principal pentru acești oameni îl constituia cariera, pe care ei o fac după ce se întorc acasă. Filialele ce sunt orientate spre piața țărilor în curs de dezvoltare au tendință de a produce un sortiment larg de mărfuri.

Pentru funcționarea efectivă a filialelor companiile japoneze își impun filozofia lor de conducere prin determinarea scopurilor și misiunii.

Filozofia clară de antrepriză mărește gradul de identificare a lucrătorilor cu compania lor și stimulează aplicarea inovațiilor. Astfel filiala firmei “Mațusita” din Filipine în colaborarea cu partenerii săi afișează în toate locurile anunțuri:

șapte porunci ale companiei;

la adunările zilnice de dimineață se cântă imnul companiei;

lucrătorul de rând poate să-și spună orice părere ar avea.

În Marea Britanie, cultura căreia se deosebește de cultura japoneză, “Mațusita” nu demonstrează “Principiile a șapte spirite”, iar angajații filialei nu cântă de dimineață imnul companiei. însă, la toate întreprinderile acestei filiale există standarduri care conțin informații de tipul: “Curățenia și acuratețea asigură calitate”. Se subliniază, ca idea centrală constă în aceea, că profitul este rezultatul slujirii națiunii. Se organizează adunări de dimineață, iar miercurea – adunarea generală a tuturor angajaților filialei.

Practica firmei “Mațusita” nu constituie o excepție. “Hitaci” în întreprinderile sale demonstrează spiritul firmei:

gimnastica de dimineață;

adunările angajaților în secții.

În filiala engleză “Sony” noii angajați studiază spiritele companiei. “Esida cogio” în Marea Britanie accentuiază atenția lucrătorilor săi asupra principiului înaltei calități.

Filozofia corporațiilor japoneze are trei particularități:

responsabilitatea socială;

Colaborarea reciprocă și armonioasă;

Stima față de om.

Prima particularitate subliniază importanța inovațiilor, spre care trebuie să tindă filiala, profitul pe planul doi.

Al doilea principiu concentrează atenția față de personalitate.

A treia particularitate demonstrată este o societate, nu doar o unitate de producție.

Condițiile transferării acestei filozofii a companiei în filialele ei depind de trei factori:

1. Individualismul ei, orientarea spre grup. Cu cât cultura unei națiuni este mai individualizată cu atât e mai dificil procesul transferării filozofiei companiei în această țară.

2. Mândria națională pentru superioritatea propriei culturi. Cu cât mândria aceasta este mai mare, cu atât mai anevoios este procesul cultivării filozofiei corporației japoneze.

3. Prestigiul companiei-mame. Cu cât acesta este mai înalt, cu atât este mai ușor de introdus filozofia japoneză în filialele din străinătate.

Scopul companiei și a filialelor este o parte din filozofie și concretizează orientările ei. Cele mai tipice scopuri sunt:

mărirea volumului de realizare și a ritmurilor de creștere ale companiei;

creșterea cotei companiei pe piață;

pătrunderea filialei pe piața țării unde se află și contribuția pe care o aduce la dezvoltarea acesteia.

Aceste sarcini sunt formulate pornind de la perspectiva companiei-mame și al managerilor filialei. Companiile – mame japoneze se bazează pe strategia de lungă durată în atingerea scopurilor lor. De exemplu: Scopurile “Adzinomoto” din Malaiezia – creșterea realizării, rata profitului și “pătrunderea”. Nu se accentuează mărirea cotei pe piață, fiindcă ocupă 70% din piață. Scopul pătrunderii se bazează pe realizarea deschisă a acțiunilor filialei, pentru micșorarea cotei companiei japoneze în capitalul filialei de la 60% până la 30% spre a contribui la pregătirea managerilor locali.

Scopurile filialei engleze “Sony” – creșterea volumului de realizare și lărgirea întreprinderii, ridicarea ratei profitului, mărirea cotei mărfurilor ei pe piața locală, dezvoltarea economiei Marii Britanii. Forma principală a acestui prinos este creșterea exportului și a cotei pieței locale în aprovizionarea filialei cu materie primă și piese de completare.

“Pătrunderea” constituie un scop foarte important pentru companie. O parte din companii consideră acest scop drept o necesitate, iar altele drept o posibilitate de a-și demonstra propria filozofie. Formele tipice ale “pătrunderii” includ:

realizarea liberă a acțiunilor în țările în curs de dezvoltare, unde sunt situate filialele;

susținerea managerilor locali;

creșterea cotei de materie primă și piese cumpărate pe piața locală;

contribuția la mărirea exportului țârii-gazdă.

Pentru a cultiva filozofia firmei – mame, managerii japonezi au ajuns la concluzia, că sistemul de conducere al țărilor în curs de dezvoltare are unele particularități în ce privește comportarea oamenilor, care depind de specificul țării:

a.) în aceste țari, sistemul de management se organizează conform modelelor mecaniciste. Stilul comportării lucrătorilor este orientat spre indicații. Oamenii fac numai ceea ce le este indicat. Pedeapsa joacă un rol mai mare decât stimularea. Managerii locali nu învață din greșelile comise. Angajații secțiilor au o specializare îngustă și sunt orientați spre specializare, lucratorii concurează unul cu altul, nu învăța unul de la altul din cauză, că există sistemul meritelor. Relațiile între oameni nu sunt prea bune.

b.) organizarea sistemului de conducere are tendința de a se reduce numai la relațiile economice. Simțul identificării cu organizația este dezvoltat slab și fluctuația cadrelor este mare. Angajații companiilor părăsesc locul de munca îndată ce obțin calificarea. Statutul muncitorilor este inferior celui al funcționarilor. Diferența ierarhică este mai mare ca în Japonia, dar echitatea mai mică.

Analizând structura organizatorică, managerii japonezi au determinat, că sistemul de management al țârilor în curs de dezvoltare este: organizarea mecanicistă foarte dură. Există o clară împărțire a obligațiilor lucrătorilor, o mare specializare și centralizare a puterii. în țările dezvoltate structurile sunt organice, adică mai puțin specializate. Firmele japoneze folosesc avantajele structurii organice.

c.) Altă direcție a filozofiei managementului japonez o constituie relațiile cu sindicatele.

Sindicatele în Japonia sunt formate pe companii și de aceea schimbarea profitului în cadrul firmei ca mijloc de adaptare la condițiile schimbătoare ale producției e mai flexibil. însă, în filialele de peste hotare pentru a introduce filozofia sa este nevoie de schimbat relațiile cu sindicatele.

Sindicatele engleze sunt organizate după principiul de ramură și de aceea într-o firmă activează membrii diferitor sindicate. în acest caz diferențierea pe grupe profesionale este foarte strictă, și împiedică cariera universală, introducerea inovațiilor.

În ultimii ani în Marea Britanie s-a conturat o tendință nouă în mișcarea sindicală: uniunile de ramuri devin deschise, filialele japoneze folosesc această tendința. în Filipine există sindicate în industrie și sindicate a unor companii. Filialele japoneze în multe cazuri practică crearea uniunilor sindicale în cadrul firmei. în Malaiezia sindicatele sunt organizate după principiul de ramură ca și în SUA. Filialele japoneze încheie contracte cu un sindicat.

La cultivarea filozofiei de conducere se mai folosește structura profesională și sistemul de salarizare.

În Japonia structura profesională a angajaților este foarte flexibilă. Există multe posibilități de creștere și mărire a salariului, de aceea stimulentele pentru o muncă productivă sunt puternice. în filială acest sistem are următoarele trăsături:

Nedeterminarea clara după denumirea postului, dar răspunderea clară;

Postul (funcția) cu trepte: treapta I, treapta II, etc.;

Diapazonul larg al normativelor de producție;

Lipsa diferențierii sociale intre muncitori și funcționari.

În filialele firmelor “Mațușita” și “Adzinomoto” din Malaiezia exista 5 trepte pentru cei care lucrează, dar denumirea posturilor (operator, mecanic, electric, cleric) nu determină clar funcțiile lor. Unul și același post are câteva trepte ce permit avansarea în cadrul unui post în legătură cu numărul de ani lucrați în firma. Plata maximală în cadrul unui post este de doua ori mai mare decât cea minimala.

În filiala firmei “Mațușita” din Malaiezia se folosește sistemul normativelor de post. Denumirea posturilor determină clar funcțiile. Există 5 trepte pentru lucrători (de la cinci la unu), patru pentru muncitori. Scara salariilor este clar determinată: Salariul maximal este de 2.2 ori mai mare decât cel minimal.

Filiala engleză a firmei “Mațusita” a introdus șapte trepte pentru muncitori. Sub denumirea posturilor și specialităților (așa ca asamblor, asamblor superior) se ascunde un spectru larg de funcții, salariul minimal diferă de cel maximal în cadrul unei trepte, poate fi diferențiat de 6 ori. Astfel, exista multe metode de avansare și mărire a salariului pe baza determinării neclare a postului, dar aceasta nu înseamnă neclaritate în ce privește gradul de răspundere. Diferențierea între muncitori și funcționari în filialele japoneze nu există. Sistemele și timpul salarizării precum și plata bonurilor sunt aceleași. Toți poartă aceeași îmbrăcăminte de la director pană la muncitorul simplu.

Avansarea se tace selectiv. în corporațiile japoneze avansarea decurge foarte încet și în mod egal, cu o mică diferențiere individuală a lucrătorului, în dependență de calitățile sale personale. în corporațiile japoneze se practică luarea colectivă a deciziilor la toate nivelurile de dirijare. Acest sistem se practică și în filialele din străinătate cu mici modificări.

În țările cu psihologie individuală dezvoltată este necesară determinarea clară a drepturilor și obligațiilor, dacă denumirea postului nu este clară. în asemenea condiții participarea personalului la luarea deciziilor și determinarea pozitivă a opiniei lucrătorilor constituie un mijloc de stimulare. Managerii japonezi, de obicei, dau lucrătorilor multe întrebări de tipul: “Care sunt alternativele posibile?”. Se clarifică opinia secțiilor înrudite.

Managerii japonezi se strădui să cunoască opinia lucrătorilor înainte de a lua decizia respectivă. Aceasta este necesar mai ales, când vine vorba de alegerea adjuncților șefilor de secții.

Pe de altă parte se stimulează relațiile și participarea angajaților la luarea deciziilor. Activitatea de muncă se desfășoară în încăperi spațioase, la adunările de dimineața lucrătorii sunt obligați să vorbească. Este implementat sistemul dărilor de seamă și analizei propunerilor făcute de lucrătorii companiei. Se stimulează material activitatea în afara orelor de munca. Toți lucrătorii firmei au îmbrăcăminte la fel, frecventează aceeași cantină.

Analizând 20 de firme multinaționale, Toechiro Cono a ajuns la următoarea concluzie:

Funcționarea filialelor cu ajutorul managerilor locali se arată a fi preponderent ne eficiente. Calitatea producției filialelor, unde dirijarea este efectuată de managerii japonezi are o reputație mai mare, fluctuația cadrelor este mai mică. în filialele ce se află în Malaiezia și Filipine fluctuația cadrator constituie mai puțin de 10%. în filialele engleze – 30%, ceea ce e mai mult ca în firmele engleze.

Posibilitățile transferării stilului de conducere, nu pot fi transmise:

a.) Identificarea puternică a lucrătorului cu firma. Acolo unde individualismul e puternic dezvoltat, o asemenea identificare, că în firmele japoneze, a lucrătorului cu firma nu poate fi. Angajarea pa viața și dorința de a munci suplimentar, să le transferi în altă țară (cum se transferă, spre exemplu, tehnologia, stilul de conducere) este practic imposibil.

b.) Determinarea neclară a obligațiilor. Se poate folosi denumirea neclară a postului, dar conținutul lui trebuie să fie clar.

c.) Dependența între stagiul de muncă și creșterea salariului și avansarea la serviciu. Se poate folosi denumirea neclară a postului, multiple categorii și tarife de salariu, dar mărirea tarifului în dependență de stagiul de muncă în firmă și meritele angajatului nu pot fi utilizate în aceeași măsură ca în firmele japoneze.

E foarte greu de a instaura un astfel de sistem de remunerare, care să permită remunerarea lucrătorilor după capacități, și nu după volumul de munca realizat. Tendința lucratorilor salarizați, ca să fie apreciați conform muncii depuse, împiedica folosirea sistemului japonez a dependenței salariului de capacitățile personale.

Trăsăturile transmisibile ale sistemului japonez.

a.) Elementele ce coincid cu valorile altor societăți. Un sindicat într-o firmă e convenabil și sindicatului și firmei. Principiul organizării sindicatului în Marea Britanie constituie o rămășiță a sistemului vechi. Pot fi transferate în alte țări și multe variante de avansare și creștere a salariului, stabilitatea statelor de lucrători și alte particularități ale sistemului japonez, care demonstrează stimă față de om;

b.) Relațiile egale între lucrătorii firmei, vor fi susținute de cei care muncesc în firma dată: purtarea uniformei identice de câtre muncitori și lucrători;

c.) Nivelul ne determinat al pretențiilor. Munca într-o încăpere comună sau permutarea cadrelor în cadrul firmei pot fi folosite;

H. Uachi a analizat rezultatele transferării stilului de conducere în 30 filiale ale corporațiilor japoneze, în Brazilia. El a clarificat 10 forme de folosire a stilului de dirijare japonez:

formularea crezului de afaceri;

angajarea pe viață;

schimbarea locului de munci în cadrul firmei;

avansarea la serviciu și ridicarea salariului conform anilor lucrați;

principiul colectiv de luare a deciziilor;

munca în încăperi comune;

folosirea artei de conducere japoneze, experiența de marketing;

controlul asupra proceselor de producere și calității producției.

El a arătat, că unele particularități ale sistemului managementului japonez nu pot fi folosite în mod reușit:

devotamentul față de firmă;

organizarea conferințelor în comun, determinarea neclară a răspunderii;

sistemul de înaintare a propunerilor.

E necesar de menționat încă o barieră în activitatea filialelor japoneze – atitudinea critică a țării gazdă:

I. a.) Prețurile materialelor componente exportate de către companiile-mame sunt foarte înalte, prin aceasta filialele contribuie la creșterea profitului corporațiilor-mame;

b.) Tehnologia și mecanismele moderne nu se folosesc în filiale, fiindcă corporația-mamă se teme să nu divulge secretele sale, de aceea instalează în filiale linii de tehnologie învechită, deși destul de progresiste pentru nivelul economic al țârilor în curs de dezvoltare;

c.) Lezarea intereselor producătorilor locali în aceeași ramură. Așa, “Esida Coghe”, care produce fermuare, și “Hitaci”, care produce televizoare color, s-au ciocnit în Anglia de concurenții locali. “Esida Coghe”, pentru a rezolva conflictul, a promis să cumpere o parte din materiale de pe piața națională.

II. a.) Managerii japonezi au monopolizat pozițiile de bază în filiale, nu contribuie la avansarea managerilor locali. Pentru a folosi sistemul japonez de conducere și tehnologia japoneză este necesar de a avea mulți japonezi în filiale;

b.) Când managerii japonezi cer ca managerii și lucrătorii locali să lucreze suplimentar sau sa lucreze în colectiv, rugămințile lor sunt ignorate.

III. a.) Managerii japonezi se orientează în activitatea filialei spre compania-mamă și conducerea ei. Ei se duc la Tochio o dată pe lună. în condițiile angajării pe viață a managerilor japonezi, ei sunt nevoiți să se orienteze spre corporațiile-mame în interesele carierei lor, în interesele statului și ale corporației-mame.

b.) Managerii japonezi, lucrând în filiala din străinătate trei-cinci ani, se întorc în firma-mamă. De aceea viața specialiștilor japonezi este izolată de managerii locali.

IV. Problemele managerilor japonezi:

Limitarea importului de materie primă și detaliilor, Guvernul local poate să ceară ca partea pieței locale să fie 65%. De aceasta depinde calitatea produsului;

Stereotipul comportării conform cerințelor locale;

Incomoditățile și dificultățile în viața personală a specialiștilor japonezi. Studiile copiilor. Părinții doresc ca copiii să-și facă studiile la universitățile din Japonia.

Problemele din punct de vedere al corporațiilor-mame:

Alegerea strategiei dezvoltării: elaborarea tipurilor de producție nouă, integrarea verticală, întărirea posibilităților de concurență.

Riscul investițiilor capitale.

Particularitățile managementului scandinav.

Noțiuni generale privind managementul scandinav.

Modelul economic scandinav și-a căpătat o popularitate mondială datorită nivelului foarte înalt de viață, pe care îl asigură, șomaj aproape nominal și o rezistență sporită față de crizele economice mondiale. Explicarea avantajelor acestor fenomene este de prisos. însă acest sistem atât de bine pus la punct are un mare neajuns deloc neglijabil: povara fiscală fără precedent. țările scandinave se mențin stabil printre primele cinci țări ale lumii după mărimea cotelor de impozitare. Așa, povara fiscală alcătuia în ultimii zece ani 50% din P.I.B. În Suedia, 48% – în Danemarca și 46% – în Norvegia, pe când media West-Europeană era de 39%, iar nivelul S.U.A. – de 29% din P.I.B.. Faptul că în așa condiții firmele scandinave nu pur și simplu supravețuiesc, ci și se impun cu promptitudine și siguranță pe piața mondială (exemple fiind Volvo, Electorux, Saab-Scania, S.A.S., Esselte, Ericsson, Statoil etc.) ne dovedește o dată în plus eficiența superioară a managementului scandinav.

Pentru a înțelege complexul managementului scandinav e nevoie de înțeles mai întâi particularitățile scandinave la îndeplinirea unor asemenea procedee ca comunicarea, luarea deciziilor, motivarea etc. Să le analizăm pe rând:

1) Comunicarea. Comunicarea interpersonală în Suedia ar fi caracterizată de un nesuedez ca fiind indirectă, în timp ce un suedez ar numi-o foarte directă. Comunicarea între suedezi posedă un sens implicit, care le permite de a fi «implicit de direcți». Comunicarea în grup este ceva mai clară. Ea este organică, bazată pe consens și ocupă mult timp, în schimb rezultatele sunt satisfăcătoare pentru toți participanți. Particularitățile comunicării manageriale scandinave pot fi mai lesne înțelese în baza figurei 29.

Rețele de comunicare.

Modelului managerial scandinav sunt caracteristice două tipuri de rețele de comunicație. Pentru comunicarea între nivelurile manageriale se folosesc rețele de tip «roată«, în centru fiind managerul mai superior, pe când pentru comunicarea cu personalul executiv se utilizează modelul de legături reciproce. Aceste rețele permit fiecărui participant la comunicare să comunice liber cu toți ceilalți. în rețeaua cu legături reciproce nu există nici poziție centrală și nici restricții la alegerea interlocutorului, toți participanții fiind egali. asemenea rețea poate fi comparată cu un comitet, în care nici un membru nu-și asumă, formal sau neformal, poziția dominantă. Toți membrii sunt liberi să-și împărtășească ideile, opiniile și sugestiile;

2) Luarea deciziilor. Pentru un ne suedez, maniera suedeză de a lua decizii seamănă a «sprint pe perete». Suedezii sunt suspectați că tărăgănează deciziile și le fac greu de interpretat pentru un nesuedez. Luarea deciziilor se caracterizează printr-un proces lent de căutare a consensului. Acest proces se concentrează asupra examinării detailate a situației înainte de a face careva concluzii. Dar în rezultatul acestui proces lung se ia o decizie clară pentru toți și care poate fi implementată rapid. Deciziile se iau într-o manieră personalizată neformală și, probabil, mai mult intuitiv, decât bazându-se pe fapte concrete;

3) Motivarea. Necesitățile sociale sunt acele elemente ale ierarhiei lui Maslow, care cel mai bine caracterizează motivarea în Suedia. După terminologia lui Herzberg, motivații sunt mai importanți, decât factorii igienici. Dar pentru un scandinav, un mediu de lucru sănătos este mai important, decât remunerarea obținută. Aici, iarăși, se simte impactul individualismului și feminității. Motivarea prin rezultate după McClelland, de asemenea, nu poate fi utilizată ca concept pentru Suedia, deoarece este incompatibilă cu dimensiunea feministă. Reieșind din sistemul de valori scandinave, motivarea prin așteptări poate avea un oarecare efect aici, însă până acum motivarea în Scandinavia așa și nu a primit o descriere și fondare teoretică.

4) Rolul de lider. Conceptul de lider poate fi conceput doar în contextul feminist al culturii scandinave. Capacitatea de a fi lider este definită ca abilitate de a lua măsuri unilateral după o largă utilizare a intuiției și a consensului. Faptele nu există independent de oameni ce le determină, de aceea realitatea poate fi descoperită doar de ochii unui observator neimplicat, spun suedezii. Ca rezultat, nimeni în afară de suedezi nu înțelege conceptul lor de lider. Liderul, în concepția lor, urmărește un proces lent pentru a întreprinde acțiuni indirecte. De asemenea, acest concept presupune că managerul-lider este obligat să fie deschis pentru orice fel de intervenții din partea subalternilor și să nu aibă predispoziții pe viitor. îndeplinirea rolului de lider este un proces organic, în care abilitatea de gestiune cu mijloacele de atingere a scopului este mai importantă, decât însăși atingerea lui. Poziția liderilor suedezi poate fi arătată prin următoarea figură:

Poziția liderilor în sistemul suedez.

Managerii scandinavi procedează în felul următor: definesc limitele, așteaptă sugestiile și, posibil, soluțiile de la subalterni, după ce, găsind consens între toate variantele propuse, fac decizia și o anunță în așteptarea eventualelor dezacorduri și sugestii. în caz, dacă acestea apar, procesul se repetă din nou de atâtea ori, câte vor fi necesare pentru găsirea soluției acceptate de toți cei implicați;

5) Soluționarea conflictelor. Modelul colaborativ ne descrie soluționarea conflictelor în Suedia. Evitarea conflictelor deschise pare a fi o trăsătură de caracter națională. Ea își primește expresia prin diferite acțiuni de corectare a subalternilor și de evitare a situațiilor umilitoare sau dificile. Prevalează o manieră foarte atentă și sofisticată, care ar însemna o frustrație pentru un non-suedez. Deci, din modurile posibile de comportare în situație conflictuală (vezi figura 3), suedezii aleg colaborarea;

6) Negocierea. Stilul de negociere în cultura managerială suedeză admite doar un rezultat reciproc avantajos. însăși natura rațiunii suedeze presupune că rezultatul dorit al negocierilor nu poate fi formulat înaintea lor, el urmând să fie atins într-o manieră consultativă în condițiile consensului. Conceptul democrației industriale presupune că doar prin gândire colectivă pot fi obținute rezultate superioare;

7) Organizarea. Structura organizațională suedeză reiesă din conceptul democrației industriale și conține respectul implicit față de individ în organizație. Noțiunea de grupe autonome de lucru permite o întreprindere mai liberă a scopului organizației și a metodelor de atingere a lui. Ea acceptă individualismul, controlul de incertitudine redus și feminitatea culturii și este concentrată mai mult pe atmosfera de lucru, decât pe o ierarhie strictă sau o structură piramidală. Mai mult decât în orice alr stat, structura organizației în Suedia se bazează pe colaborarea managerilor, angajaților, sindicatelor și a statului.

"Democrație industrială" – baza managementului scandinav.

Toate aceste particularități ne dau, în complex, sistemul managerial scandinav, numit în literatura de specialitate «democrație industrială«. Aceasta din urmă include mai multe elemente indisolubile, concepute ca următoarele tendințe:

– eforturile companiilor pentru a acomoda locul de muncă la muncitor și nu invers;

– consiliile uzinei, comitetele întreprinderii și alte foruri similare, menite de a facilita consultările între manageri și personalul executiv la nivel de subdiviziuni;

– sporirea drepturilor angajaților, în special în domeniul securității muncii;

– creșterea influenței angajaților asupra modului de lucru;

– extinderea negocierilor colective asupra organizării muncii, politicii investiționale și a altor foste prerogative manageriale;

– prezența angajaților în consiliul de directori;

– sistemul inovațional de «fonduri a salariaților», care permit crearea fondurilor de investiții colective cu scopul procurării acțiunilor companiei pe piața hârtiilor de valoare ca mijloc de majorare a influenții salariaților asupra dezvoltării generale a economiei. Un alt scop a acestor fonduri este crearea surselor de capital investițional și facilitarea adoptării structurale continue la schimbările conjuncturii externe;

– grupele autonome de lucru, fondate în scopul sporirii participării și satisfacției de la muncă, precum și a productivității. Această idee satisface necesitățile industriașilor suedezi și a devenit strategia lor în sporirea productivității.

La acesta se adaugă (reieșind, de fapt, din ele) și structura specifică democratică a firmei scandinave, deosebită de cea americană sau japoneză (schema.31).

Însă particularitatea cea mai importantă a sistemului managerial scandinav rămâne a fi corporatismul micro- și macroeconomic, căruia este dedicat în întregime capitolul următor.

Ar fi o greșeală de a percepe managementul scandinav ca fiind ceva constant și neschimbător. De fapt, el este un sistem foarte flexibil, ce răspunde cu promptitudine la schimbările mediului. Însăși Peter Drucker menționa că firmele suedeze se bucură de cel mai mare succes la implantarea filialelor sale în Japonia datorită faptului că «suedezii lucrează în Japonia așa cum o fac japonezii»1. Un alt exemplu de flexibilitate (de data aceasta nu în spațiu, ci în timp) este istoria firmei S.A.S.

Când Jan Carlzon a fost numit președinte al Scandinavian Airlines System (S.A.S.) în 1981, această companie a suferit cele mai mari pierderi de până atunci. La sfârșitul următorului an S.A.S. s-a pomenit cu cel mai mari pierderi de până atunci. Cum de Carlzon a reușit-o ? Din punctul lui de vedere, schimbările au intervenit în urma «revoluției culturale» pe rutele aeriene. Elementele de bază a schimbării au fost noul accent pe deservirea clienților și coborârea autorității decizionale pe cât se poate mai jos în ierarhie.

Simpbolic, harta organizației s-a transformat din structura piramidală tradițională într-un fel de roată cu oficiul președintelui în centru. Renunțând la practica de colectare a tot mai multă informație pentru procesul decizional, S.A.S., în unele cazuri, chiar a redus volumul de informație disponibilă pentru conducători. Multe dări de seamă statistica, prezentate lunar, acum sunt cerute doar trimestrial. în unele departamente s-a renunțat complet la cercetări statistice. Personalul, ce lucrează nemijlocit cu clienți, a fost împuternicit cu autoritatea de a folosi inițiativa proprie în lucrul cu pasagerii. Orientarea acțiunilor lui Carlzon este exemplificată prin declarația sa: «Este mult mai bine să încerci și să faci ceva ce nu este corect suta la sută, decât să nu faci nimic. Dorim, mai degrabă, să fim mai buni cu 1% în 100 de lucruri, decât cu 100% – într-un singur lucru.»

Structura ierarhică a firmelor convenționale și democratice.

Ca să nu pară că Carlzon a adoptat stilul laissez faire, trebuie de ținut cont de accentul lui pe punctualitatea zborurilor. Imediat după anunțul său că S.A.S. va deveni cea mai punctuală companie aeriană, el și-a instalat în oficiul său un terminal, astfel încât putea controla personal1 timpul decolării și aterizării avioanelor. Câteva luni mai târziu Asociația Liniilor Aeriene Europene a denumit S.A.S. drept numărul unu ca punctualitate în Europa și Atlanticul de Nord și Sud1. Astfel managementul liniilor aeriene scandinave a fost schimbat timp de jumătate de an aproape complet, ce ne dovedește o dată în plus că managementul scandinav nu este o dogmă, ci un set foarte dinamic de principii și procedee de organizare, gestiune, motivare etc.

Așa dar, pe scurt, esența managementului scandinav constă în următoarele. Firmele scandinave activ implementează codeterminarea, participarea în comun la luarea deciziilor și crearea unui set de valori comune managementului și personalului executiv. Ele sunt concepute ca fiind importante la dezvoltarea culturii și spiritului corporatist și cruciale pentru eficiența și competitivitatea. Forța motrică sunt managerii inspirați de filosofii manageriale contemporane, axate pe corelația dintre eficiența, succes și respect personal și care includ înțelegerea că talentul și munca grea și nocivă trebuie apreciate diferenciat. Distribuția profitului este o altă cale naturală de a înconjura autoidentificarea salariaților cu firma sa.

Astfel, în centrul preocupărilor manageriale scandinave se află omul. Imperativul managementului scandinav este: comportă-te cu subaltern așa, cum ai vrea ca el să se comporte cu tine. Din acest imperativ reiesă și la el se reduce totul expus în acest capitol.

Corporatismul managementului scandinav.

După părerea savanților scandinavi, dacă o economie este condusă bine, atunci neapărat se vor manifesta următoarele trei rezultate dorite:

1) întărirea economică, inclusiv reducerea șomajului, sărăciei și a altor cauze materiale de disperare socială;

2) creșterea economică, ce va da resurse pentru îmbunătățirea serviciilor sociale și a standardelor individuale de trai;

3) economia dinamică, orientată spre micșorarea diferențelor în bunăstare, venit și putere economică dintre indivizi1.

Au reușit oare țările scandinave să obțină aceste rezultate ? Datele calitative și cantitative din tab,1 și 2 (vezi mai sus) și tab.3 și 4 ne dovedesc că au reușit. Apare fireasca întrebare: cum au reușit ?

Managementul macroeconomic scandinav prezintă o continuitate remarcabilă în perioada postbelică. în același timp, guvernele în continuare acomodează instrumentele lui și cheltuielile publice în corespundere cu schimbările mediului economic și rezultatele electorale.

Continuitatea include două laturi ale formării și implementării politicii economice:

1) continuitatea procedeelor macroeconomice ale economiei de piață coordonate;

2) accentul pus pe menținerea angajării totale.

În primii ani postbelici, partidele de guvernământ din aceste țări, lucrau în cooperare strânsă cu sindicatele și patronatul, au formulat și au inițiat o întreprindere destinată spre un dublu obiectiv social-economic:

1) angajare totală;

2) adoptare structurală la factorii modernizării.

Indicatorii economici comparativi ale unor state (1990).

Rata șomajului în unele țări, 1973-1976, 1980-1989.

Instrumentul principal al guvernului suedez în obținerea acestui dublu obiectiv este cunoscut sub denumirea de «modelul Rehn-Meidner» a managementului macroeconomic. El este un produs al cercetărilor câtorva economiști sindicaliști, în special Gosta Rehn și Rudolf Meidner. Acest model prescrie eforturi comune ale guvernului, patronatului și sindicatelor în vederea promovării creșterii economice de lungă durată și angajării totale printr-o politică activă pe piața forței de muncă și suportul raționalizării economice prin inovații tehnologice și un dialog instituționalizat între patroni și angajați.

Ceea ce facilitează semnificativ această cooperare este firma înalt instituționalizată a corporatismului democratic. în Scandinavia, atât politica microeconomică, cât și cea macroeconomică, este axată pe corporatism. Conform studiilor efectuate în anii ‘80 managerii corporațiilor au devenit mult mai bine dispuși față de implementarea sindicatelor și sunt convinși că participarea sindicatelor în luarea deciziilor mărește calitatea lor1.

Relațiile istorice între clasele sociale suedeze permiteau un oarecare grad de autogestiune locală și libertăți personale deja în societatea feudală. Nicăieri nu au fost atât de puține conflicte sociale ca aici. Ca urmare, patronii suedezi au fost pregătiți să accepte uniunile de salariați și să semneze acorduri cu dânsele mai devreme și la o scară mai largă, decât în alte țări. De obicei, acest proces începea în sfera meșteșugăritului, unde distanța ierarhică între maistru și calfă tradițional era redusă. Spre deosebire de Germania sau Franța, companiile mari din Danemarca, Norvegia, Suedia sau Finlanda, au urmat acest exemplu. Astfel, țările scandinave s-au încadrat în aceeași tendință cu Marea Britania, folosind mai degrabă acordurile colective, decât legislația respectivă de natură socială. în Scandinavia folosirea timpurie și pe larg a contractelor colective de muncă indică acceptarea drepturilor salariaților la asociere, precum și a conceptului colaborării dintre management și personalul executiv.

Centralizarea mișcării sindicaliste a creat fondalul unei politici solidariste de salarizare. Prin ea ratele joase de remunerare sunt ridicate, pe când cele înalte, plătite în ramurile abilice să le acorde, sunt reduse (vezi figura 32).

Mecanismul salarizării solidaristice.

Politica salarială devine un instrument de raționalizare a vieții economice prin eliminarea ramurilor și companiilor, ce nu pot plăti costurile rezultante. Dar ea, în schimb, cere de la stat promovarea unei politici financiare și monetar-creditare restrictive și întreprinderea unor măsuri de localizare, ce ar cere companiilor să desfășoare activitatea în teritoriile afectate de șomaj în timpul schimbărilor structurale. Un exemplu clasic a devenit restrângerea bruscă, dar foarte pașnică, a industriei imense suedeze de construcție a navelor maritime fără a rezulta într-o explozie de șomaj. Modelul Rehn-Meidner presupune mobilitatea pieței forței de muncă și a serviciilor de angajament.

Managerii corporațiilor suedeze, dacă ei gândesc rațional, nu pot să nu vadă avantajele acestei politici salariale, care nu se bazează pe abilitatea de a plăti și nu ridică fondul salarial la limita acestei abilități (vezi figura 5). Practic, politica solidaristă a devenit un avantaj comparativ pentru ramurile de export a Suediei, fiind comparabil prin efectul său cu subsidiile de stat semnificativ, neavând însă neajunsurile lor evidente. De asemenea, managerii pot observa că presiunea salarială asupra firmelor slabe sporește mobilitatea factorului muncă, care este îndreptat spre firmele competitive în creștere.

«Statul trebuie să-și ia asupra sa mai insistent rolul de lider al dezvoltării industriale, fie prin cooperarea cu businessul, fie prin instituțiile sale. Rolul statului în această dezvoltare este, de fapt, mult mai mare într-un număr de țări, cărora le place să se numească economii de piață libere.»1

Întreprinderile de stat în Suedia se conduc, în general, după aceleași principii, ca și cele private. Ele țin contabilitate aparte pentru asemenea cheltuieli ca politica regională și de micșorare a șomajului, care nu sunt suportate de concurenți și care, deci, trebuie restituie din bugetul de stat sau surse extrabugetare de stat.

Așadar, toate firmele suedeze în egală măsură se supun acțiunii modelului Rehn-Meidner, care asigură pentru mari avantaje businessului și societății suedeze:

1) siguranța unui salariu destul de înalt pentru salariați;

2) motivarea firmelor prin sistemul de profit suplimentar spre o productivitate mai înaltă;

3) asigurarea unei competitivități sporite a mărfurilor și serviciilor suedeze pe piața internă și externă;

4) ca urmare, reducerea la minim a situațiilor de conflict și de stres în interiorul organizației și în societate în întregime.

Anume acest model Rehn-Meidner, acceptat în Suedia în 1938 și modificat în câteva trepte până în prezent, și prezintă nucleul corporatismului suedez. Cu câțiva ani mai târziu, toate țările scandinave au acceptat modele similare, implementate cu succes în activitatea lor economică cotidiană.

Aspecte conceptuale ale activității de reclamă în procesul elaborării și realizării strategiei manageriale.

Noțiunea de reclamă (din franceză – reclame și latină – reclamare a striga) poate fi definită ca difuzare a informației cu privire la însușirile (calitățile) de consum ale mărfurilor și serviciilor în scopul de a crea sau a amplifica cererea pentru acestea, difuzare a unor date despre cineva sau ceva în scopul de a-i crea popularitate. Reclama a apărut în timpuri foarte de demult, atunci când a apărut schimbul de mărfuri și reclama.

În Marea Enciclopedie Sovietică reclama se definește ca «informație despre însușirile mărfurilor și diverselor tipuri de servicii în scopul realizării lor, creării cererii pentru acestea».

Există și o tratare a reclamei ca «difuzare a datelor cu privire la persoană, opera literară și de artă etc. în scopul de a le crea popularitate». Majoritatea celorlalte definiții ale reclamei de asemenea se bazează pe esența ei informativă: reclama – orice reclamă este o formă plătită de prezentare nepersonală a informației despre mărfuri și servicii…»

Cea mai reușită totuși ni se pare definiția ce a apărut acum aproximativ un sfert de veac ca rezultat al unui concurs organizat de revista americană «Advertaising Eidj»: «Reclama este o inștiințare tipărită, scrisă, orală sau grafică despre o persoană, marfă, servicii sau mișcare obștească; pornind deschis de la posesorul reclamei și plătită de acesta în scopul de a spori realizarea, a lărgi cadrul clienturii, a obține un număr mai mare de voturi sau acceptare publică«.

În opinia noastră, reclama este vârful aisbergului marketingului, ce atrage cel mai mult atenția asupra sa.

Precum vedem, în vârful aisbergului se află anunțurile de reclamă și vidioclipurile, care au intrat stabil în viața noastră, convingându-ne, distrându-ne, iar uneori sfidând normele etice. Sunt ascunse de consumator obiectivele și strategia reclamei, marketingul, aprecierea problemelor și posibilităților și, în sfârșit analiza situației pe piață.

Reclama ca componentă a marketingului.

Există multe alte definiții, opinii și atitudini față de reclamă. Am vrea să scoatem în prim-plan cinci concepte de specialiști străini din diverse domenii.

Astfel, Jame Keri, cercetător în domeniul comunicațiilor, consideră reclama drept sursă a informației de piață, menționând concomitent că asupra naturii informației și efectivului ei potențial exercită influență, în interes proprii cei care intenționează să-și vândă mărfurile și serviciile.

Vincent Noppits, economist în domeniul mijloacelor de informare în masă, percepe reclama națională (reclama producătorului) ca mijloc de evitare a concurenței prețurilor prin controlul asupra forțelor pieței și lipsirea de acest control a celor ce se ocupă de distribuție, adică utilizând reclama orientată spre consumator în scopul stimulării cererii.

David Potter, istoric, examinează reclama ca pe un proces de familiarizare a oamenilor cu rolul de consumator în cadrul economiei abundente (în care oferta depășește cererea), dar în același timp ca institut fără răspunderea socială, ce ar echilibra controlul lui social asupra valorilor obștești și efectelor informației în masă.

Charles Sandage, cercetător în domeniul reclamei, afirma că reclama este un instrument de menținere a abundenței cu ajutorul informării și convingerii, ceea ce le ajută oamenilor să ia decizii cugetare.

Michael Sudson, sociolog, descrie reclama ca expresie a capitalismului, parte a isteblismentului și reflectare a valorilor și reprezentărilor sociale.

Vedem, astfel, că problemelor reclamei le acorda o mare atenție specialiștii din diverse domenii, dar un loc aparte, bineânțeles, îl dețin opiniile economiștilor.

Alfred Nmarshall, numit adesea părintele economiei neoclasice, în cartea sa «Principiile economiei» vorbește despre reclamă, în legătură cu necesitatea de a li se acorda consumatorilor informația integrală cu privire la mărfurile omogene și ajutor în a face o alegere rațională. Eduard Chaamberlin, unul dintre pionerii școlii neoclasice, considera reclama ca născătoare de cheltuieli, chemată să schimbe curba cererii la mărfuri, și presupunea că efectul reclamei duce la creșterea cererii.

După părerea noastră, cel mai bine a studiat corelația dintre reclamă și economie Neilon Borden, profesor la universitatea din Harvard. Concluziile lui, ce se bazează preponderent pe o serie de cercetări speciale, au fost publicate în cartea «Efectul economic al reclamei».

Profesorul de economie la aceeași universitate din Havard John Kennet Galbraith, considerat de mulți, după părerea în mod eronat, drept critic al rolului economic al reclamei, menționa că tendințele existente de a situa reclama în afara cercetărilor și discuțiilor economice serioase sunt de neiertat.

La rândul său, el credea că funcțiile reclamei rezidă în stimularea cererii, dezvoltarea și reglementarea comportamentului consumatorilor și asigurarea unor garanții pentru vânzători precum că marfa va fi realizată.

Economistul britanic contemporan Nicolas Kaldor, critic al reclamei, o considera drept «subvenționare» (susținere ascunsă) pe calea transmiterii unor informații convingătoare prin intermediul mijloacelor de informare în masă, dar nu ceva, pentru care ar fi gata să plătească consumatorul. Kaldor considera că subvenționarea creează probleme în ce privește informația plasată pe piața și, ce e mai rău, generează comentarii redacționale și informative unilaterale și tendențioase în mijloacele de informare în masă. După părerea lui, orice avantaje economice, ce rezultă din reclamă, poartă, prin urmare, caracter întâmplător și sunt prea costisitoare pentru consumatori.

Alți economiști, mai puțin tentați spre critică, afirmă: reclama contribuie la creșterea concurenței. Bunăoară, se arată că prețul la ochelari e cu 25-40 la sută mai mare în acele state ale S.U.A., unde reclama lor este interzisă, iar jucăriile, cărora li s-a făcut reclamă, au adaos comercial mai mic și prețuri mai mici în comparație cu cele cărora li s-a făcut reclamă.

În ansamblu, se observă că la mărcile de mărfuri reclamate intens de comercianții cu amănuntul pot fi stabilite prețuri, ce aduc un profit relativ mic, decât în cazul celor cărora nu li s-a făcut reclamă, s-au li s-a făcut reclama nu prea mare, din două motive:

1. Mărcile cu reclamă au o circulație comercială mare și cheltuieli de circulație la unitatea de marfă vândută vor fi mai mici.

2. Mărcile intens reclamate sunt folosite o perioadă îndelungată de către vânzătorii pe piață.

Evident, discuțiile cu privire la influența reclamei asupra economiei rămân în continuare contradictorii și conflicte. De aceea, în primul rând, considerăm că trebuie să divizăm efectele reclamei în pozitive și să le examinăm aparte.

Efectele pozitive și negative ale reclamei.

Trebuie menționat faptul că studierea efectelor economice ale reclamei este o preocupare de demult. Astfel, începând cu anii 60 școala «puterii pieței» prevala în analiza acestor efecte.

În anii ‘70, însăși, a apărut ca alternativă școala informațională. Apariția acesteia a fost rezultatul progresului în gândirea economică referitoare la reclama de la conceptul anticoncurențial la cel proconcurențial. Cândva reclama era considerată în primul rând ca periculoasă pentru concurență și instrument de schimonosire a alegerii mărfii de către consumator. Acum ea este tratată mai degrabă ca supliment fin și de înaltă eficiență al concurenței, ce face rivalitatea mai energetică, contribuie la reducerea prețurilor, îmbunătățirea calității producției și informarea mai minuțioasă cu privire la mărfurile propuse consumatorilor.

Una din cauzele progresului, ce a avut loc, după părerea noastră, a fost faptul că măsurile teoretice și practice întreprinse au început să ducă la concluzia: în cadrul reclamei se disting două elemente – elementul convingerii și cel al informării. Brenda Dervin, teoretician în domeniul comunicației, menționa că informația este «o construcție», o idee ce se construiește în mințile oamenilor pe calea comunicării.

Comunicarea reprezintă un proces complex. Reușita comunicării de reclamă în realizarea obiectivului ei marketing depinde de natura mesajului de reclamă, alegerea mijloacelor de informare, de faptul cum intenționează să reacționeze grupul de consumatori dat și de mulți alți factori. Ca și mixul marketingului, reclama este mai eficientă atunci, când este coordonată minuțios cu alte forme de comunicare marketing. Acesta poate fi demonstrat cu ajutorul schemei «Reclama și strategia de afaceri»

Reclama și strategia de afaceri.

Schema arată că, vorbind despre reclamă în sistemul marketing, este necesar să se țină cont de specificul ei comunicativ, ceea ce în primul rând are importanță la realizarea funcției ei informative.

Dar în afară de aceasta reclamei îi sunt caracteristice numaidecât și elementele convingerii, fapt apreciat în mod diferit de către specialiști. Astfel, marketologul Shelby D. Hunt a elaborat următorul silogism pentru dramatizarea naturii contradictorii și neunivoce a separării elementelor convingerii și informării:

1. Dacă reclama informativă este acceptabilă (cum consideră majoritatea criticilor) și

2. Dacă reclama informațională multă convinge (fapt despre care nu se îndoiește nimeni din cei avizați în domeniul reclamei), și

3. Dacă scopul oricărei reclame este de a convinge (ceea ce chiar și criticii reclamei nu neagă), apoi

4. Apoi reclama atotconvingătoare nu poate fi acceptabilă.

La rândul său, economistul Davi N. Laband menționa: tehnica convingerii se folosește de către proprietarii reclamelor pentru informare, dar ceea ce cu adevărat « «convinge» consumatorii este faptul că «informația recepționată« pur și simplu intensifică eficiența emisiunii informative».

Astfel, argumentele teoretice și rezultatele cercetărilor luate la un loc permit să concludem: reclama oferă informație utilă pieței, însă consumatorii determină dacă este perceput conținutul reclamei ca informație sau nu.

În genera, se poate spune că reclama este o activitate sau un complex de activități, orientate spre informarea consumatorului cu privire la întreprindere sau produse, spre întreținerea relațiilor dintre întreprindere și consumatori, trezirea în rândurile populației a unor noi cerințe și crearea în modul acesta a noilor piețe de desfacere.

Reclama se prezintă ca un promotor al avântului economic, mijloc efectiv de formare și stimulare a cererii. Ea contribuie la redistribuirea pieței între concurenți și sporește capacitatea generală a piețelor la diverse mărfuri, creează noi piețe.

La momentul actual reclama este o componentă importantă a sistemului managerial și asupra caracterului ei influențează concentrarea producției, lansarea producției în partide mari, extinderea ariei geografice și a capacității piețelor de desfacere – toate acestea îndepărtând producția de la consumator în spațiu și timp. în condițiile date lipsa contactului personal dintre producător și consumator a făcut necesară utilizarea pe scară largă a unor forme nepersonale de familiarizare a consumatorului cu marfa, calitățile ei de consum, modalitățile de utilizare și condițiile vânzării.

Orice informație are un plan de activitate de reclamă. La întocmirea acestuia trebuie să se țină cont de următoarele cerințe:

– reclama trebuie să fie sistematică;

– noilor mărfuri pentru magazinele nou deschise urmează să li se facă reclamă mai intensă;

– reclama mărfurilor bine cunoscute în scopul menținerii cererii pentru ele trebuie repetată periodic și să aibă caracter de memorizare;

– reclama mărfurilor de înlocuire trebuie să fie deosebit de intensă;

– reclama mărfurilor ce se realizează la prețuri reduse trebuie să fie mai operativă și să poarte în teme caracter informativ.

În ansamblu, procesul de dirijare a reclamei este un lucru mare și important. Considerăm că această activitate presupune stabilirea obiectivelor globale ale stimulării, obiectivelor reclamei, determinarea bugetului reclamei, elaborarea temelor, selectarea mijloacelor de reclamă, crearea mesajelor de reclamă, estimarea eficienței, și multe altele ce pot fi demonstrate grafic.

În literatura noastră economică elaborarea cerințelor față de programul reclamei ocupă destul loc. Credem că planul activității de reclamă poate fi examinat numai în legătură strânsă cu planul marketing general, ignorarea acestei interacțiuni duce nu numai la cheltuirea fără folos a mijloacelor bănești, ci poate cauza și prăbușirea activității marketing, ceea ce e caracteristic în mod special pentru piața noastră actuală. De aceea o problemă importantă este determinarea locului reclamei în planul marketing, întocmirea căruia o exemplificăm prin schema de mai jos.

Planul activității de reclamă este determinat, astfel, de programul complex al marketingului și depinde în primul rând de alegerea pieței cu destinație specială, de volumul acesteia, așezarea ei geografică și ramură.

Mai există o problemă care îi neliniștește atât pe economiști, cât și pe consumatori – influența reclamei asupra prețului la mărfuri și servicii. Chiar și businessmanii care alocă pentru reclamă uneori sume mari nu sunt convinși că dacă reclama duce la creșterea sau reducerea prețurilor. Anchetarea a 2700 de abonați ai revistei «Harvard Business Review» (În temei manageri) a arătat că 35% cred că «reclama în ansamblu contribuie la reducerea prețurilor».

asemenea economiști ca John Kenneth Galbraith și Pol Samuelson afirma că reclama duce la concentrarea industriei, la condițiile în care se limitează concurența, deoarece:

1. Legitățile «volumului mare» în domeniul reclamei duce la înlăturarea micilor posesori de reclamă de către cei mari.

2. Necesitatea efectuării unor cheltuieli mari pentru reclamă și crearea atmosferei de loialitate din partea clienților pentru o marfă sau alta face ca alte firme să se decepționeze în intenția lor de a pătrunde pe piața deja formată.

Procesul dirijării reclamei.

Rolul reclamei în planul de marketing.

De aceea, analizând diverse teorii ale reclamei, putem delimita două direcții: teoriile «puternice» și «slabe» ale reclamei.

«Teoria puternică a reclamei» poate fi formulată în modul următor:

– reclama sporește cunoștințele oamenilor, le schimbă deprinderile și îi convinge să cumpere o marfă sau alte;

– reclama este promotorul cererii;

– reclama necesită macroefort și poate mări cererea globală la întreaga categorie de produse (făcând reclama unui produs, spre exemplu, la un anumit detergent, se contribuie la creșterea cererii în ansamblu la produsele de acest gen, inclusiv la produsele concurenților);

– reclama este capabilă să manipuleze consumatorii, utilizând diverse mijloace de influență psihologică;

– cele mai reușite anunțuri de reclamă sunt cele agresive și de atacare.

Postulatele teoriei «slabe» pot fi:

– deși reclama poate spori cunoștințele oamenilor, această calitate nu are mare însemnătate, deoarece oamenii care își concentrează atenția asupra reclamei unei anumite mărci, deja sunt consumatorii mărcii date și ei dispun deja de cunoștințe suficiente;

– reclama nu e suficientă pentru «convertirea» oamenilor într-o nouă credință: mesajele de reclamă sunt foarte concise;

– majorarea categoriilor piețelor de consum în țările dezvoltate, bunăoară în S.U.A., au încetat deja de a mai crește. Mărcile se pot dezvolta numai «acaparând» clienți una de la alte;

– toți producătorii sunt conștienți de necesitatea de a-și proteja cota lor pe piață contra concurenților și majoritatea anunțurilor de reclamă se utilizează în scopuri de protecție;

– reclama, care încearcă să lupte cu deprinderile și atitudinile firești ale consumatorului, va fi ineficientă, pentru ea vor fi cheltuieli în van resursele;

– cea mai mare parte din reprezentanții obștimii afirmă că ei nu se lasă influențați de reclamă. Aceasta corespunde într-o anumită măsură adevărul, fiindcă oamenii rar când își schimbă deprinderile;

– consumatorii află mai multe despre inovații din campaniile de stimulare a realizării sau de la alții, decât din reclamă;

– consumatorii sunt destul de apatici și destul de deștepți.

Trebuie de menționat faptul că nici una din aceste teorii nu are o aplicare universală. însă, după părerea noastră, teoria «slabă« își găsește o aplicare mai largă decât cea «puternică«. Dar chiar și acolo unde se aplică teoria "slabă" (mărcile mari pe piața cu concurență rigidă), reclama poate să influențeze într-o anumită măsură cele descrise în teoria "puternică".

Totodată un factor important îl constituie faptul că pentru abordarea unor sau altor teorii în domeniul reclamei este necesară analiza autentică a activității ei. în legătură cu aceasta un interes deosebit îl prezintă concluziile ce s-au făcut pe baza studierii reclamei încă în perioada dintre anii 1890 și 1940.

1. A avut loc permutarea accentului de la reclama cu efecte pozitive spre efectele ei negative.

2. A crescut numărul de probleme examinate în legătură cu reclama.

3. Concluziile s-au făcut în temei pe baza descrierii observărilor și experienței proprii, cu toate că la cercetarea primară și secundară a faptelor de asemenea s-a apelat.

Precum se vede, multe tendințe de dezvoltare a procesului activității de reclamă, ce și-au găsit în prezent reflectare în unele sau altele din teoriile economice actuale, au rădăcini gnosiologice foarte adânci. Argumentele în favoarea acestei afirmații pot fi găsite analizând evoluția reclamei. Scopul cercetărilor noastre nu-l constituie studierea detaliată a chestiunii date, dar considerăm oportună reflectarea ei în liniile generale, având în vedere importanța ei pentru aprecierea esenței multor fenomene ale participării actuale în domeniul reclamei. Cum am menționat mai sus, reclama orală și, se prea poate ca primul tip de reclamă l-au constituit strigăturile comercianților, care-și laudă marfa. Prima reclamă în scris este considerată cea care se conține în papirusul egiptean ce se păstrează la Londra, unde se relatează despre vinderea unui sclav. Iar în China deja în secolul X exista reclama tipărită. în muzeul din Shanhai se păstrează o placă de cupru pe care sunt gravate mărfuri pentru reclamă, ce e mai veche cu 500 de ani decât placa de reclamă în lemn, ce se păstrează în Muzeul Britanic din Londra.

Negustorii fenicieni desenau comunicatele cu caracter comercial pe depozite de-a lungul căilor comerciale. Grecii gravau informațiile de reclamă pe pietre, aramă și os, le tăiau pe stâlpișori de lemn.

În Roma Antică se construiau pereți speciali denumiți «albușuri», care erau văruiți, iar suprafața lor împărțită în dreptunghiuri egale. Un asemenea perete era împestrițat cu anunțuri, scrise cu cărbune sau vopsea purpurie. Se scria despre vânzarea pâinii, vinului, armelor, articolelor ceramice, îmbrăcămintei, despre reprezentările de circ, teatrale etc. Reclama anunța despre luptele gladiatorilor și despre deschiderea unor noi băi. Prospera și reclama politică. Astfel, o inscripție pe un perete din Pompeia era lăudat un lider politic și poporul era chemat să voteze pentru el.

Însă comercianții de multe ori își expuneau înștiințările pe pereții caselor, ceea ce trezea nemulțumirea locatarilor. Administrația Romei a emis următorul ordin: «Se interzice a se scrie aici. Vai de capul celuia, numele căruia va fi amintit aici. Fie ca nenorocul să-l însoțească«.

Vestitorii publici completau reclama de pe pereți. Horațiu scria despre aceștia ca despre oameni «ce cheamă lumea să dea năvală la locul unde sunt expuse mărfuri pentru vânzare». Ei rătăceau pe străzile orașelor, informând orășenii despre noutăți și evenimente.

Prima gazetă scrisă de mână «Acta diurna» («Întâmplările zilnice») a apărut la Roma și ea cuprindea și înștiințări de reclamă.

Un moment de cotitură în istoria reclamei l-a constituit anul 1450, când Iohan Guttenberg a inventat mașina de tipărit. Prima înștiințare tipărită de reclamă a apărut în Anglia în anul 1473. Editorul William Kekston a comunicat despre apariția unei cărți cu conținut religios. în anul 1611 la Londra a fost deschisă prima organizație (birou) de intermediere pentru reclamă. De la mijlocul secolului XVII în Anglia apare gazeta comercială «Mercuriu».

În Franța în anul 1631, la Paris, medicul Teofrast Renodo a înființat un birou de informare care tipărea anunțuri de reclamă în «Gazete de Francaise». El a mai editat continuarea revistei «Mercure Francaise» (din anul 1635 până în 1643), câteva biografii preponderent cu caracter de reclamă și ziarul de reclamă, denumit de dânsul «Feuille d’avis du bureau d’adresse, adică «Foaia de anunțuri a biroului de adrese» (din anul 1633). Se tipăreau numai acele reclame, de veridicitate și utilitatea cărora editorii nu se îndoiau.

În a doua jumătate a secolului XVIII au apărut primele ediții periodice germane: «Foaia inteligentă prusacă«, «Indicatorul», «Indicatorul nemțesc general», în care au început să fie publicate și comunicări de reclamă.

Furtunos se dezvoltă reclama în S.U.A. prima reclama a fost tipărită în gazeta din Boston «News-letter» la 1 mai 1704. Din anul 1729 iese gazeta semicomercială «Gazeta». Editorul ei Benjamin Franklin e considerat părinte al reclamei americane. Aceasta a avut cel mai mare tiraj și cel mai mare volum de anunțuri de reclama din toate gazetele din America.

Dar deosebit de repede s-a dezvoltat reclama în secolul XIX. Către anii 70 ai secolului XIX majoritatea vânzătorilor en-gros creau structuri ramificate de achiziție pentru procurarea mărfurilor nemijlocit de la producători, precum și organizații marketing ramificate pentru vânzarea mărfurilor către magazine ce se aflau în localități rurale și un număr în creștere de comercianți specializați în comerțul cu amănuntul, care acordau o tot mai mare atenție reclamei.

Astfel, John Veinmeiker cu ajutorul reclamei și a unui set variat de mărfuri a reușit să în Philadelphia cea mai mare subdiviziune de realizare a îmbrăcămintei pentru bărbați din țara. El era descris ca unul dintre cei mai mari comercianți cu amănuntul cel mai bun producător de reclama, pe care l-a cunoscut lumea. Firma sa în anul 1869 a fost unul dintre primii clienți, unul din primii agenți de reclama «N.U. și Eier și fiul».

În anul 1812 a apărut prima în Europa agenție engleza de reclama, în S.U.A. majoritatea istoricilor consideră drept prima agenție de reclama Volny Palmer.

El a început cu colectarea reclamei pentru diverse ziare, iar în anul 1841 s-a afirmat ca «agent» în Philadelphia. Și-a deschis o filială la Boston în anul 1845 și în New York în 1849. La început Palmer cerea un comision de la sută de la toate gazetele unde își publica reclama, dar spre sfârșitul vieții a redus această taxa la 15%, în special din cauza concurenței altor agenții.

Majoritatea cercetătorilor sunt de acord cu faptul că primele agenții de reclama jucat un rol important în dezvoltarea reclamei și au contribuit la avansarea progresului în toate sferele businessului american.

Astfel, istoricul Ralph Hower scrie: «În sens mai larg, însă, meritul principal al agenților din această perioadă timpurie îl constituie contribuția la utilizarea pe scara largă a reclamei și, astfel, la descoperirea unor mijloace mai ieftine și mai eficiente ale marketingului mărfii».

Însă până în anii 80 ai secolului trecut serviciul principal pe care îl exercitau agenții de reclama rămânea cumpărarea locului pentru reclama. Rouel considera că dacă clienții săi i-ar permite lui să le scrie anunțurile de reclama, el ar face propuneri practice valoroase privind intensificarea forței lor de influență și îmbunătățirea stilului. Dar , de regulă, scrierea, afișelor de reclama nu era considerată ca funcție sau obligațiune a agenției. Clienții, cum credeau ei, erau mai calificați pentru a-și scrie propriile anunțuri. Către anul 1890 majoritatea agenților și-au lărgit sfera serviciilor și au inclus în ele scrierea avizurilor.

Oamenii de afaceri cu încetul a început să înțeleagă, că prosperarea lor depinde nu numai de fabricarea și distribuirea produselor, dar și de crearea publicului cumpărător. Unul din primii pași, întreprinși pentru depășirea fenomenului numit «criza a controlului asupra consumului», a fost apariția sistemului contemporan de distribuție a producției industriale și de masa.

Astfel, «Nesnl Biscvit company» a fost una dintre primele firme «integrate», ce s-a făcut observată la hotarul dintre secolul XIX și XX. Aceste firme erau gata să depună efortului nu numai pentru producerea mărfurilor, ci și pentru realizarea lor. Ele au fost printre primele, care au folosit reclama, ambalajul și mărcile comerciale în calitate de tehnologii pentru lichidarea crizei consumului. Experiența acumulată de «Nesnl Biscvit company» este deosebit de utilă, dat fiind faptul ca ea descoperă natura relațiilor, care au început să se dezvolte între agenții de reclama și clienții lor. Așadar, agenția de reclama aleasă de companie a fost «N.U. și Eier și fiul». Compania, începând cu anul 1899, a fost prima companie de reclama cu un buget de un milion de dolari. Reclama era amplasată în reviste, ziare, pe tramvaie, precum și pe placate și semne pictate. Peste un an se vindeau deja circa 10 milioane de cutii pe lună. Consecințele pentru industria de reclamă erau tot atât de importante ca și succesul companiei. Mărcile comerciale și ambalajul asigurau cumpărătorul «cu garanții fără precedent, precum ca exact un asemenea produs va putea fi procurat și altă dată«.

În U.R.S.S. printre primele decrete a fost cel referitor la introducerea monopolului de stat asupra reclamei. în anul 1922 pe lângă gazetă «Viața economică« se înființează oficiul de anunțuri «Promotorul». Această organizație și-a asumat tuturor mărfurilor industriale pentru oamenii de la sate. Mai târziu au apărut agenții de reclama specializate: «Raclamtrans» – oficiul Narcomatului căilor de comunicație, «Sviazi» – al Narcamatului poștei și telegrafului «Promreclama», «Mostorgreclama» etc.

În acești ani se ocupau de reclama asemenea oamenii de cultura ca: V.Maiacovschi, A.Rodcenco, V.Favorschi, I.Rerberg, A.Deineca, A.Cravcenco și alții.

În anul 1925 la Paris în cadrul Expoziției internaționale industrial-artistice au fost expuse lucrări în domeniul reclamei. Pentru un ciclu de placate V.Maiacovschi și A.Rodcenco au obținut medalii de argint.

Reclama de după război se deosebește mult de cea din anii 20-30. Principalul prin faptul ca obiectul ei au devenit mașinile și utilajele. în anii 60-70 se creează «Soiuztorgreclama», «Rostorgreclama», «Glavcoopreclama» etc.

În condițiile economiei planificate, când producătorul nu avea problema desfacerii producției sale, practic există nu reclama ca atare, ci informația despre mărfuri: unde pot fi cumpărate și adesea aceasta viza doar mărfurile fără solicitare.

Ce e drept, în cadrul comerțului exterior existau servicii de reclama. în acea perioada un rol important îl juca Asociația Unională «Vnestorgreclama». Ea organiza seminare la care participau specialiști străini, edita buletinul «Noutățile reclamei», difuza literatura metodică.

De la mijlocul anilor 80 reclama este tratată la noi ca parte indispensabilă a relațiilor de piață și a apărut sarcina de a crea o ramură specială – reclama. Pentru coordonarea eforturilor diverșilor departamente, participante la acest proces, precum și asistență metodică și a fost creat Consiliul Interdepartamental pentru Reclama Economică Externă de pe lângă Comisia de stat pentru relațiile economice externe a Consiliului de Miniștri al U.R.S.S., unde au fost invitații specialiști de înaltă calificație de la Asociația Unionala «Vnestorgreclama».

În februarie 1988 a fost semnată Hotărârea «Cu privire la măsurile de restructurare radicală a organizării reclamei economice externe».

Apariția unui număr mare de noi organizații de reclamă a dus la crearea Asociației lucrătorilor în domeniul reclamei din U.R.S.S., Asociației Unionale a Marketingului, altor structuri obștești ale protecționiștilor în acest domeniu.

Arta reclamei era propagată de revista specializată «Reclama», fondată încă în luna martie 1971 de Asociația Unională «Soiuztorgreclama».

În ansamblu însă secolul XX, în opinia noastră, poate fi considerat perioada a schimbărilor radicale, chiar și de surpare a încrederii. Reclama a devenit obiectul criticii generale, iar agențiile de reclama din Occident trec prin prima lor criza. Ei angajează pictori și se folosesc de serviciile lor pentru a forma designul ambalajului și stilul mărfurilor, precum și pentru ilustrarea anunțurilor de reclama: studiază procesul de desfacere, poartă negocieri în probleme de realizare a producției îi propun strategii ale vânzărilor.

De aceea cel mai mare succes profesional al reclamei, după cum considera mulți specialiști a constituit rezultatul crizei burselor și depresiei ce a urmat. «Timpurile grele au dus la intensificarea concurenței. Industriașii au început să se neliniștească. în reclama au început să pună mai multă speranța, decât acesteia i se cuvenea. și în consecința reclama a căpătat contururi și grimase, caracteristice pentru omul ce depune eforturi neomenești».

O mare importanță a căpătat reclama în timpul primului război mondial. Bineânțeles, nu reclama a dus la terminarea războiului, dar un anumit volum de munca ea la realizat atât de eficient, încât atunci când războiul s-a terminat, mijloacele de reclama au fost recunoscute de toate guvernele ca fiind de prima necesitate în orice lucru mare, ce necesită susținere activă din partea obștimii pentru a obține rezultatele.

În timpul celui de al doilea război mondial reclama a jucat de asemenea un rol important, dar mijloacele și metodele ei s-au schimbat mult. Astfel, erau popularizate în temei temele patriotice. în locul trimiterilor directe la produse concrete, accentul se punea pe asemenea mărfuri ca tancurile, avioanele și armamentul, și nu pe pasta de dinți sau articole de cosmetică.

Creșterea furtunoasă a activității de reclama în perioada de după război s-a accelerat brusc o dată cu dezvoltarea televiziunii. Radioul și-a pierdut situația dominantă în rândul mijloacelor de informare în masă. în perioada de după război s-a intensificat și reclama internațională.

În același timp, au crescut cheltuielile pentru reclama, s-a intensificat și critica în adresa lui Vens Pakkard cartea lui Ralph Nader «Periculos la orice viteză« și a lui Retcell Kapson «Primăvara tăcută« au început să se stimuleze consumului activ și interesul pentru ecologie.

La finele anilor 60 a început, după părerea noastră o perioada unicală de activitatea în domeniul reglementarii reclamei. în anii 70 procesul amestecului statului în aceste probleme s-a accelerat. A devenit clar, ca consumatorii nu se mai pot proteja singuri contra încălcărilor din partea businessului, contra diverșilor inselaciuni și mistificări.

În această perioada Comisia federală pentru comerț a S.U.A., cel mai puternic instrument de control, pe care îl avea în mâinile sale Guvernul a efectuat audieri vizând tehnica reclamei contemporan pentru a examina reclama adresată copiilor și a stabili, dacă permit aspectele tehnice de pregătire și lansare a videoclipurilor posibilitatea de a comite falsuri. A apărut problema studierii reacției fizice, emoționale și psihice la vizionarea reclamei.

Audierile ce s-au început în anul 1971 au continuat practic zece ani. Anii 70 au dus la nașterea teoriei «cavest emptor» (să se teamă vânzătorului), în locul teoriei mai vechi – «să se teamă cumpărătorul».

Considerăm că predominarea tendinței de reglementare, ce s-a făcut observată în anii 70 a constat în faptul ca consumatorii sau agenții lor de reclama aveau mai bune posibilități de a cunoaște adevărul despre cele ce se afirmau în reclama și prin urmare, purtau răspundere, dacă aceste afirmații nu se confirmau în practica.

Tendințele de reglementare a reclamei, ce au apărut în anii 70, au continuat să se dezvolte în anii 80 și 90. Dar în ultimul ani reglementarea, cum se observă, nu mai este considerată ca panaceu pentru lichidarea tuturor imperfecțiunilor reclamei.

Problema dată capătă o deosebită actualitate în Moldova. Trebuie să menționăm ca multe videoclipuri de reclama, răspândită la noi, nu pot fi demonstrate în străinătate, deoarece ar duce la sancționare firmelor respective.

În S.U.A. și alte țări sunt interzise și alte lucruri. Spre exemplu, de a propaga o reclama bazată pe sentimentul de teamă, sau pe motive sexuale. Sunt elaborate liste întregi în care se indică ce poate propune și ce nu posesorul de reclama. Credem că pentru protecția intereselor consumătorilor din Moldova de asemenea vor trebui elaborate asemenea liste. în special pentru faptul că la televiziune adesea se difuzează reclame propagând asemenea mărfuri ca tutunul și alcoolul. Se știe că reclama tutunului trebuie însoțită de inscripția «Fumatul dăunează sănătății». Dar în Occident ce constată ca această măsură e insuficientă. și în S.U.A., și în Europa se discută aprig problema interzicerii toate a reclamei la tutun. Contra se propună nu numai producătorii articolelor de tutungerie, ci și mijloacele de informare în masa, care au venituri colosale de pe urma unor asemenea reclame . Astfel, revista americană «Thimes» obține în acest mod 22,9 milioane dolari anual, «Penthaus» – 25,3 milioane, «Sports illustreited» – 30,5 milioane.

Organile Uniunii Europene au propus o directivă obligatorie pentru toate 12 țări, ce interzice reclamatutunului, dar aceasta deocamdată n-a fost adoptată. Dar în multe țări există restricții la reclama tutunului. Cât privește alcoolul, există momente de reglementare în ce privește alegerea mijloacelor de reclamă (nu totdeauna poate fi folosită televiziunea), timpul de demonstrare a anunțurilor etc.

Trebuie să menționăm că, în afară de încercărilor de reglementare din partea statului a activității de reclamă, de acest lucru se ocupă și diverse asociații de reclamă. Astfel, Asociația americană de reclamă a elaborat principiile reclamei pentru businessul american.

Adevărul – reclama trebuie să comunice fapte importante, nedefuzarea cărora ar duce publicul în eroare.

Argumentarea – afirmațiile reclamei trebuie să fie fondate pe argumentele pe care le-au avut posesorul reclamei și agenția de reclama înainte de lansarea reclamei.

Comparabilitatea – reclama trebuie să nu admită declarații false, ce duc în eroare, sau neîntemeiate, sau pretenții față de concurența ori produsele și serviciile acestora.

Reclama «capcană« – posesorul reclamei nu trebuie să propună spre vânzare produsul, serviciul sau, dacă o asemenea propunere nu reprezintă intenția lui sinceră de a vinde, ci se prezintă doar ca o capcană pentru manipularea cererii de consum spre alte mărfuri și servicii, de regulă, mai scumpe.

Garanțiile – reclama garanțiilor oferite trebuie să fie detaliată, să conțină informație suficientă pentru ca consumatorul să înțeleagă principalele condiții și limitele garanțiilor, posesorul reclamei trebuie să explice clar unde poate fi studiat întregul text cu privire la garanții sau asigurare în caz de efectuare a cumpărăturii.

Afirmațiile cu privire la prețuri – posesorul reclamei trebuie să evite declarații cu privire la preturi, care sunt false sau duc în eroare, sau declarații neargumentate ce țin de economii.

Mărturiile – reclama ce conține mărturii trebuie să se apeleze numai la martori competenți, ce reflectă opinia sau experiența reală și onestă.

Gustul și destoinicia – reclama trebuie să fie eliberată de declarații, ilustrații sau aluzii, ce insultă bunul gust sau destoinicia publică.

Toate modificările în activitatea de reclama din ultimii treizeci de ani permit să se facă o concluzie importanța: evenimentele noi în viața politică introduc schimbări în procesul de reclama. Astfel, o putere de stat poate considera mijloacele economiei de piața drept cel mai perfect mecanism din lume, ce permite prevenirea falsității și neonestității în reclama. Iar alta – poate tinde spre introducerea reglementării în acest domeniu.

În acest mod, pe bază analizei tuturor acestor diverse procese ale activității de reclama putem conclude ca reclama ca institut a demonstrat o adaptare fenomenală, prin ce și explica în multe privințe viabilitatea ei.

Activitatea de reclama e strâns legată de analiză motivelor compartamentului cumpărătorului și de ceea ce așteaptă acesta de la marfa pe care o procură.

Motivele (din lat. moveo – misc) sunt ceea ce face ca omul sa activeze, cauza efectuării acestei activități. Problema motivelor este analizată minuțios, iar în condițiile Moldovei un interes deosebit, credem, îl prezintă reprezentanții biheviorismului (din engl. Behavior, behaviour – comportare), care subînțeles prin motive orice stimulente și interne și externe, ce contribuie la activizarea comportamentului omul. Doctrina biheviorismului, părinte recunoscut al căreia este John B. Watson, presupune că psihologia studiază nu ceea ce cred oamenii, ci ceea ce fac oamenii, de aceea scopul psihologiei nu este descrierea și înțelegerea, ci previziunea și controlul comportamentului omenesc.

Însuși termenul «motiv» a intrat în vocabularul reclamiștilor în anii 40. în zilele noastre există deja teoria «motivului de consum unic în felul său», folosită acum de multe firme. Din punctul de vedere al teoriei date reclama reprezintă «arta implementării motivului de consum unic în felul său în mințile unui număr cât mai mare de oameni cu cheltuieli minimale».

Vens Pakkard în cartea sa «Vestitorii ascunși» (1957) a arătat cum compania, pe baza analizei motivației și a cunoașterii psihologiei omului, companiei, acționând mai degrabă asupra inconștientului, decât asupra conștiinței consumatorului, impune consumatorul să acționeze în concordanță cu voința ei. Problema rezida în faptul că, scria Pakkard, monopolurile, datorită utilizării tehnicii marketingului au căpătat putere asupra consumatorilor.

În ansamblu motivul evidențiat trebuie să respecte două cerințe: să prezinte interes pentru mai mulți oameni și să fie de specific, încât el să nu poată fi folosit în reclama concurenților.

Însă în majoritatea cazurilor reclama utilizează câteva motive. Spre exemplu, făcând reclama la săpun, pot fi menționate forma lui frumoasă, comodă, culoarea plăcută, mirosul, utilitatea, adaosurile parfumerice suplimentare pentru protecția pielei etc. Specialiștii au calculat 28 de motive pentru procurarea pastei de dinți, 36 – la procurarea aspiratorului de praf, iar în cazul procurării mijloacelor de curățire a obiectelor de metal au fost depistate 706 motive.

Unul din motivele procurării îl poate constitui tendința de a-și spori importanța socială. Psihologia socială afirmă că multe lucruri constituie semne ale deosebirilor sociale. Astfel, reclama autoturismelor în occident se bazează în temei pe tendința cumpărătorului de a-și sublinia prioritățile sociale. Automobilul nu este doar un mijloc de circulație, dar și de ridicare a prestigiului posesorului său. El devine mai important din punct de vedere social. Acest principiu social-simbolic se bazează pe teoria «motivului de consum unic în felul său».

De aici se poate conchide: la întocmirea reclamei trebuie să se țină cont de natura socială a cerințelor, să se folosească în calitate de argument nu numai calitățile nemijlocite ale mărfii, ei și cele suplimentare social-simbolice.

Reclama, pe care a citit-o, a ascultat-o, a văzut-o consumatorului, trebuie să-l intereseze prin conținutul său, să-l convingă de avantajele mărfii reclamate, să-l trezească dorința de a o procura. Reclama trebuie să ducă la procurarea mărfii reclamate, abonarea modelului acesteia sau a cataloagelor similare sau cel puțin la familizarea prealabilă cu această marfă.

Astfel, reclama presupune comunicabilitate: directă și indirectă (cu ajutorul mijloacelor tehnice, corespondenței etc.); reciprocă (conversație) și unilaterală (crainicul la televiziune); între persoane (între două persoane sau în cadrul unui grup mic) și în masă (adresarea către un auditoriu mai mare).

Procesul de influență asupra «interlocutorului» poate fi reprezentat sub forma de schemei-formule psihologice AIDA în patru etape: A – a t e n ț i o n – atențiunea ( atragerea atenției asupra obiectului căruia i se face reclama); I – i n t e r e s t – interesul (trezirea interesului, pentru a face din omul obișnuit un consumator potențial); D – d e s i r e – dorința (provocarea dorinței consumatorului potențial de a procura ceea ce propagă reclama); A – a c t i o n – acțiunea (indicarea căilor de acțiune, adică de procurare a mărfii propagate prin reclama).

Așadar, arta reclamei se bazează pe cunoașterea metodelor de acțiune psihologică asupra cumpărătorilor.

A apărut o nouă direcție în teoria analizei – psihologia economică. în anul 1981 în orașul Rotterdam a începută să apară «Revista psihologiei economice». Redactorul șef al acestei reviste F.van Raai, profesor la Universitatea din Erasm, definește psihologia economica ca știința ce studiază comportamentul omului atunci când ia decizii economice. Dar despre aceasta s-a scris și s-a vorbit și în trecut. Astfel, nu poate fi contestat faptul că reclama comercială constituie influența planificată asupra psihicului omului, în scopul de a-l determina să se decidă a procura obiectele anunțate.

Pentru a-l determina pe consumator să se decidă asupra cumpărăturii, reclama comercială vizuală acționează în primul rând asupra văzului în scopul de a concentra atenția subiectului, de a-i forma anumite asociații și a apela la sentimentele lui. Totodată reclama trebuie să acționeze puternic și asupra memoriei, pentru că același proces psihic, ce apare în timpul acțiunii reclamei, să apară în imaginația consumatorului în orice moment, când acesta simte necesitatea de a procura obiecte de acest gen.

Premisa, prin urmare, o constituie acțiunea relativ puternica asupra organelor de simț. «Știința, denumită psihologic, ne învață să înțelegem viața individului în cadrul acelei mulțimi, asupra căreia comerciantul în cazul dat intenționează să influențeze cu reclama sa».

Motivația comportamentului cumpărătorilor a dus specialiștii în domeniul reclamei la freudism și psihoanaliza, ca manifestare practică a acestuia. Teoria freudistă a inconștientului dădea putere asupra cumpărătorilor. Secretul constă în apelarea ei la inconștient. Sursele reale ale motivării comportamentului, de care se folosește reclama, blocând judecata clară și înțelegerea rațională, sunt emoțiile și sugestia.

Pornind de la sarcinile și obiectivele reclamei, pot fi delimitate tipurile ei, deși din punct de vedere științific în această problema există mai multe opinii. Noi însă ne vom limita la enumerarea unor asemenea tipuri, ca: reclama informativă, de îndrumare, pentru amintire. Deja denumirea acestor tipuri de reclama conține obiectivele respective. Spre exemplu, reclama informativă include formarea cunoștințelor despre marca mărfii, familiarizarea cu programul de lucru al magazinului, comunicatele cu privire la modificarea prețurilor, descrierea principiilor de funcționare a mărfii, descrierea serviciilor propuse, pentru ca în caz de necesitate să fie pulverizate îndoielile sau teama cumpărătorului potențial.

Reclama de îndrumare se face în scopul de a-l determina pe viitorul cumpărător să acorde preponderența mărcii produsului, de a mări cota frecventare a magazinului, de a convinge în necesitatea efectuării neîntârziate a cumpărăturii etc.

Reclama pentru amintire are misiunea de a menține interesul cumpărătorilor anume fața de marca dată, de a aminti unde poate fi procurată marfa, a fixa imaginea mărfii în memoria consumatorului etc.

Tipurile și mijloacele reclamei pot fi grupate și pe baza altor criterii, bunaoară, după acțiunea asupra organelor de simț ale omului se distinge reclama vizuală, auditivă, vizual-auditivă, vizual-sesizabilă, vizual-olfactivă și vizual-gustativă.

Considerăm că această clasificare e oarecum simplistă și nu cuprinde toate aspectele activității de reclama. În ansamblu, cu toate că primele încercări de clasificare a reclamei sunt atestate la începutul secolului douăzeci, până în prezent nu există o clasificare unică general acceptabilă a mijloacelor de reclamă. Această se explică prin faptul că clasificarea se bazează pe principii diverse. Astfel, reclama comercială conform obiectivelor de reclama se împarte în vânzarea de implementare și vânzarea de stimulare. Reclame de implementare este chemată să contribuie la pătrunderea mărfurilor noi pe piață. Reclama de stimulare are misiunea să activizeze vânzarea unor anumite mărfuri. Lipsa unei clasificări unice face dificilă utilizarea eficientă a reclamei ca instrument marketing și face munca de creare a unei clasificări unice să fie de necesitate stringentă. |inând cont de experiența acumulată și de faptul că reclamei îi sunt caracteristice diverse forme de activitate, noi propunem să ne debarasăm de metodă simplistă de analiza într-o singură direcție și să privim la reclama ca la un fenimen complex multiaspectual. Considerăm că reclama trebuie clasificată în dependența de auditoriu, tipurile modelelor de reclama, mijloace ale informării în masa și funcții.

Astfel, cele două auditorii ale reclamei sunt consumătorii și businessul. Reclama pentru consumători este orientată spre auditoriul ce procură produsul pentru sine și consumul propriu. Această categorie de cumpărătorii nu revinde sau nu utilizează produsul în procesul de producție. Reclama «businessul pentru business», pe de altă parte, e orientată spre consumătorii-producători, revânzători și comercianții profesioniști. Atunci când reclama e orientată spre uzufructuarii din producție (producători) ea este numită reclama industrială. Când este orientată spre fermieri – agricolă. Cea orientată spre revânzare (prin rețeaua de comerț engros sau cu amănuntul) – reclama comercială. Dacă e orientată spre sfera serviciilor sau persoane individuale (cum sunt medicii, arhitecții etc.), ea este numită reclama profesională. Reprezentând diversele auditorii sub formă de piețe, pe schema pot fi demonstrate sferele de acțiune ale diverselor tipuri de reclama.

Tipurile de piețe.

Pe schema 50 sunt arătate patru tipuri principale de piața și în dependență de caracteristicile lor reclama se adaptează și se preschimbă în reclama de consum, profesională sau comercială.

Reclama de consum este pentru posesorul reclamei practic un unicul mijloc de contactare cu consumatorii potențiali. Reclama industrială de regulă constituie doar o parte, și nu partea cea mai importantă, din complexul de stimulare. Ea este chemată doar să trezească interesul cumpărătorilor potențiali, iar în contunuare intră în acțiune alte mijloace, în primul rând vânzarea directă. Aceasta se reflectă în bugetul reclamei: deoarece în cazul mărfurilor industriale ea poartă caracter secundar, apoi și mijloace se alocă mai puține.

Majoritatea reclamelor de consum se promovează de către două grupe de posesori de reclama: naționali și locali. Posesorii naționali de reclama atrag atenția consumatorilor asupra marcii firmei. Posesorii locali de reclama se stăruie să-i convingă să efectueze cumpărături pe piața locală. Astfel, se poate observa – posesorii naționali de reclama pun accentul pe produs, ceilalți – pe magazin.

În dependența de funcții am propune că reclama să fie clasificată în trei direcții, reclama comercială și instituțională (necomercială), primară și selectiva, directă și indirectă.

Reclama instituțională a ocupat în mod tradițional în comparație cu cea comercială un loc relativ modest. Această se poate explica prin faptul că reclama unui produs concret acționează asupra vânzării în mod direct, iar reclama firmei – indirect. însă în ultimul timp reclama instituțională ia avânt, deoarece conpaniile acordă mai mare atenție reclamei imidjului propriu.

Reclama instituțională se poate dovedi a fi extrem de importantă pentru firma care abia patrunde pe piața, dar care e sigură de potențialul propriu, sigură că marfa pe care o propune e cea mai bună. Este semnificativ faptul că în lista celor zece firme mai cunoscute de consumatorul american se află și firma «Eppl», firma care și-a început activitatea practic abia la finele anilor 70 și care a reușit totuși sa clatine poziția dominantă a companiei IBM, pe piața computerelor.

Reclama primară contribuie la formarea cererii pentru mărfurile și serviciile universale, atât la cele cu marca, cât și la cele fără marca. Reclama primară adesea se folosește de către asemenea asociații, cum e Asociația americană pentru lactate sau Consiliul pentru industria cârnii, pentru crearea cererii la produsele fabricate de membrii lor sau pentru consolidarea imidjului industrieilor. Spre exemplu: asociația bijutierilor promovează campania de reclama cu lozinca «Briliantul este etern», imprumutată de la James Bonda. Iar asociațiile agenților de reclama își propagă serviciile sub lozinca «Reclama. Dreptul la alegere».

Reclama selectivă se folosește de către firmele individuale, de obicei, pentru stimularea cererii la o anumită marca a produsului după ce a fost creată cererea primară. Ea poate fi utilizată de asemenea pentru susținerea poziției mărcii firmei după stabilizarea cererii primare. Cât privește reclama directă și indirectă exestă mai multe puncte de vedere, dar, desigur, reclama directă poate fi numită «vânzare rigidă«, cea indirectă – vânzare «catifelată«.

Reclama poate fi clasificată în dependența de mijlocul de transmitere a mesajului către consumător. Mijloacele stabilite de informare în masă includ ziarele, televiziunea, reviste, legătura poștală și altele, pe care le vom examina în continuare. Printre cele mai noi forme de informare în masă se afirmă televiziunea prin cablu și revistele de înaltă specializare.

Alegerea mijloacelor de reclama depinde de trei factori: deprinderile consumatorilor cu unele sau altele mijloace de informare în masă; specifiul producției; marimea plații pentru serviciile mijloacelor de informare în masă.

Examinând ziarul sau revista în calitate de mijloc de reclamă, specialistul trebuie să afle: caracterul ediției; tirajul ediției ori numărul persoanelor, cărora li se vor adresa anunțurile de reclama; raportarea acestui numar la numarul total al populației din regiune unde se difuzează sau al cumpărătorilor potențiali; caracteristica cititorilor, cărora li se vor fi anunțuri de reclama; costul anunțului de reclama; mijloacele de difuzare a publicației (prin abonament ori comerțul cu amanuntul). Numai după studierea minuțioasă a tuturor acestor date consumatorul se poate decide asupra unei sau altei ediții.

Alt tip de reclama este cea tiparită, expediată prin poșta sau distribuită cumpărătorilor posibili: cataloagelor, listele de prețuri, broșurile, circularele, cărțile cu rețele, agendele consumatorilor, foile volante.

Punctele de comerți de asemenea constituie un mijloc de reclamă. Aici reclama se constituie din vitrinele magazinelor, placarde, stelaje și instalații pentru reclama în interiorul magazinelor.

La mijloacele de reclama se raportează amenajarea, etichetele, ambalajul mărfurilor. în cazul că piața e saturată cu mărfuri și există o concurența rigidă cumpăratorul reacționează în dependența de dizainul mărfii, de ambalajul. Ultimul devine o parte componentă importantă a mărfii. Un ambalaj atrăgător facilitează realizarea mărfii.

O parte componentă a reclamei o constituie și eticheta mărfii. Eticheta este un mijloc de transmitere către consumător a informației despre producatorul mărfii. Această de cele mai multe ori se fixează nemijlocit pe marfa sau ambalajul ei și de regulă conține imaginea mărcii produsului sau a mărfii comerciale.

Marca produsului este numele dat de către producător mărfii, semnul sau simbolul (sau imbinarea lor) care indentifică producția și serviciile vânzatorului sau ale unui grup de vânzatori. Companiile ce dispun de marci comerciale cunoscute se bucură de popularitate, marfurile lor se vând la un preț mai ridicat.

Există următoarele tipuri de formulare a mărcilor. Denumirea dată de firma – un cuvânt, o literă sau un grup de cuvinte ori litere. Emblema firmei – un simbol, desen sau culoare distinctă ori semn. Chipul mărfii – marca comercială personificată. Emblema comercială – denumirea dată de firma, emblema firmei, chipul mărfii sau imbinarea acestora, protejate juridic.

Marca mărfii nu trebuie confundată cu marca comercială. Marca comercială e denumirea unui grup de marfuri ale firmei. Marca marfurilor poate proveni de la denumirea firmei, ca în cazul automobilului de marca «Ford». însă firma «Ford motor company» produce și alte mașini. Fiecare tip având marca sa. La cele mai importante mijloace de reclama se raportează expozițiile, tărgurile, demonstrarea mărfurilor. Demonstrarea exponatelor în cadrul târgurilor și expozițiilor specializate este inclusă în activitatea marketing complexă ce drept scop final realizarea mărfurilor expuse.

Și, în sfârșit, un timp special de reclamă este «public rileisins», o varietate de reclamă sub formă ascunsă, una dintre sarcinile căreia este formarea opiniei publice favorabile firmei și producției ei. «Public rileisins» asigură legătura cu publicul; e o activitate orientată spre organizarea favorabilă a opiniei publice și astfel spre stimularea realizării, îmbunătățirea relațiilor reciproce cu diverse categorii obșteti – lucrători, acționari, dileri, funcționari de stat și cetățeni.

Trebuie de menționat că asupra formulării definiției acestei noțiuni lucrează în prezent mulți specialiști-practicieni, teoreticieni, organizații și institute academice.

Una din cele mai profunde cercetări în domeniul dat a fost întreprinsă în anul 1975 de către fondul special (Fondation for Public Relations Reserch and Education). La activitatea de cercetări au participat 65 savanți principali. în domeniu, care au analizat 472 de diverse definiții și au propus următoarea formulare, relativ voluminoasă: «Public rileisins este o funcție specială a dirijării, ce asigură stabilirea și menținerea comunicației, înțelegerii mutuale și colaborării între organizație și publicul acesteia», contribuie la soluționarea diverselor probleme și obiective, ajută conducerea organizației să fie informate despre opinia publică și să reacționeze operativ la aceasta; determină și pune accentul pe sarcina principală a conducerii companiei – de a servi interesele societății, ajută conducerii să fie pregătită pentru orice schimbări și să le folosească cât mai eficient posibil, jucând rolul «sistemului de înștiințare în timp» despre pericol și ajungând la depășirea tendințelor nedorite, și utilizează cercetările și comunicarea deschisă, bazată pe normele etice, în calitate de mijloace principale de activitate».

Cunoscutul teoretician în domeniul comunicației profesorul John Marson a propus o formulare originală. El a hotărât să exprime esența noțiunii «public rileisind» prin funcțiile ei principale, care, în opinia sa sunt patru:

1. Cercetare (Researh): analiza și formularea sarcinii.

2. Acțiunea (Action): elaborarea programului și a devizului.

3. Comunicarea (Communication): realizarea cercetărilor, aprecierea și posibilitățile deperfectare.

4. Aprecierea (Evantioon): cercetarea rezultatelor, aprecierea și completarea.

Aceste părți sunt denumite uneori sistemul RACE.

În ultimul timp rolul «public rileisins» în domeniul marketingului a crescut brusc. Analiza arată că această se explică printr-o serie de factori. Unul din ei este legătura tot mai strânsă în opinia publicului dintre asemenea probleme, cun sunt ecologia, sănătatea și securitatea și activitatea companiilor.

Alt factor este fragmentarea pieței din contul creșterii televiziunii prin cablu și a eroziunii poziției dominante a stațiilor de televiziune tradiționale. Cel de al treilea factor îl constituie conștiintizarea faptului ca încrederea în reclamă este subminată și că informația «din sursa a treia», difuzată prin mijloacele de informare în masă poate întrucâtva restabili această încredere. Bunăoară, posibilitatea de a trece de la un canal la altul face ca omul ce vizionează programele televizate (În special aceasta se referă la bărbați) să fie un rău privitor de reclame: cum numai începe să deruleze reclama se trece la un alt canal. Sondajele opiniei publice arată că 16 la sută din consumatori cred că reclama televizată și din reviste este folositoare și numai 27% consideră folositoare reclama din ziare. Mulți ani în urmă cunoscutul specialist în domeniul reclamei David Ogilvi a spus că informația publicistică despre produs vor crede de șase ori mai mult decât în reclamă. Astăzi aceste spuse se confirmă pe deplin.

Din când în când canalele de informare trebuie folosite pentru explicarea informației negative contra învinuirilor din partea guvernului, a consumatorilor etc. Compania trebuie să debareseze de asemenea învinuiri cum ar fi aceea de principal poluant al mediului înconjurător în regiune etc.

Așadar, putem conchide că «public rileisins» ocupă un loc tot mai important în sistemul marketingului, în diversele lui domenii. Schema arată domeniile în care lucrează specialiștii «public rileisins».

Domeniile de activitate a specialiștilor în "public relations"

Cheltuielile pentru «public rileisins» în S.U.A. constituie anual mai mult de 1,5 miliarde dolari, iar în lucrările de pregătire și organizare a campaniei sunt ocupați circa 60 mii de oameni (savanți, specialiști în domeniul psihologiei reclamei, publicisticii, sociologiei). însă mărfii de calitate proastă nu-i pot ajuta nici reclama, nici «public rileișins».

Încheind examinarea mijloacelor de reclamă, trebuie să menționăm că fiecare din mijloacele enumerate poate fi folosit atât individual, cât și în îmbinare cu alți purtători ai informației de reclamă.

Alegerea lor depinde de mulți factori: de scopul activității, de reclamă, de marfă, adresanții reclamei, factorii geografici și demografici etc. și o problemă aparte o constituie repartizarea bugetului pentru reclamă între diverse mijloace de reclamă.

Schema de mai jos arată cum era reprezentat bugetul pentru reclamă între diverse mijloace de informare în masă în S.U.A. în anul 1992.

Repatizarea bugetului pentru reclamă între diverse mijloace de informare nu este la fel în toate țările. Aici își spun cuvântul tradițiile și deprinderile, precum și faptul că în diverse țări reclama se reglementează din punct de vedere legislativ în mod diferit. Tabela 7 demonstrează repartizarea bugetului pentru reclamă în Europa în anul 1993.

Bugetul pentru reclamă

În genera problema cheltuielilor pentru reclamă dețin un loc important în preocupările practicienilor, cât și ale teoreticienilor marketingului.

Există multe procedeie de reducere a dependenței vânzărilor de cheltuielile pentru reclamă, însă, după părerea nostră, ele sunt convenționale. Pot fi delimitate și formulate patru metode mai răspândite de calculare a bugetului pentru reclamă.

Prima, cea mai simplă, a căpătat în literatura occidentală de specialitate o denumire ironică – «Banca purceilor». în cazul dat se repartizează mijloace la toate articolele din buget – pentru procurarea materialelor și utilajului, forță de muncă, transport etc. Ceea ce rămâne se alocă pentru reclamă și alte instrumente de stimulare. în literatura (și practica) noastră economică această metodă este de asemenea destul de răspândită sub denumirea de «principiu restant». în cazul dat de asemenea, pe baza nivelului cheltuielilor din anul precedent, se adaugă cifrele din anul curent. în practica noastră de planificare aceasta se folosea ca «planificare pornindu-se de la cea ce s-a obținut».

Metoda a doua, clasică, este «dobânda de la vânzare». în cazul dat pentru scopurile de reclamă se alocă stabil un anumit procent din încasările de la realizare. în opinia noastră, cu toate că această metodă este simplă și rapidă, totuși nu e ideală, fiindcă nu ține cont de schimbările ce intervin pe piață și echivalează de asemenea cu «planificarea pornindu-se de la cea ce s-a obținut».

Următoarea metodă este «paritatea comparabilă«. în acest caz trebuie să se știe bugetul pentru reclamă al concurenților și cota de piață pe care acestia o controlează. însă consideram că nici această metodă nu este fără neajunsuri, dat fiind faptul că se preconizează cu anticipatie superioritatea intelectuală a concurenților, ceea ce impune copierea acțiunilor acestora.

Mai științifică, după părerea noastră e metoda «obiectivelor și sarcinilor». Aici este necesară analiza situației curente, stabilirea obiectivelor, identificarea sarcinilor pentru promovarea mărfii și numai după calcularea cheltuielilor pentru toate acestea se întocmește bugetul general. Metoda e relativ complicată și, posibil, din această cauză se aplică rar în practică.

Astfel, ne-am convins că toate modelele menționate mai sus nu sunt ideale, de aceea un anumit interes îl prezintă rezultatele a șase cercetări efectuate în anii 1970-1985 privind metodele preferabile în țările occidentale.

Cât privește țara noastră putem conchide că, dată fiind imperfecțiunea fiecărei din aceste metode, cel mai rațional este să fie utilizate toate metodele menționate mai sus și pornind de la rezultatele obținute să se aleagă metoda convenabilă.

Oricare ar fi metoda de calculare a bugetului trebuie să se țină cont de faptul că cheltuielile pentru reclamă sunt destul de mari și cresc în permanență. Astfel, pe tabela de mai jos se demonstrează cum au crescut cheltuielile pentru reclamă în S.U.A. în anii 1987-1992.

Încă miliardarul american Banderbild spunea: «Cum poate consumatorul să afle ce vinzi tu mai bun, dacă nu-l vei înștiința despre aceasta ? Alocând un dolar pentru producția ta, pregătește altul pentru a informa despre aceasta publicul cumpărător».

În diferite ramuri cheltuielile pentru reclamă în expresie relativă (cota cheltuielilor pentru reclamă în volumul total al vânzărilor) nu sunt la fel.

Precum vedem, cheltuielile pentru reclama mărfurilor de consum sunt mult mai mari decât în alte domenii. Pentru o calculare mai exactă pot fi enumerați factorii ce determină bugetul la mărfurile de consum. în opinia noastră aceștia sunt:

Noutatea produsului. Sunt necesare mai multe mijloace pentru implementarea unui produs nou, decât pentru menținerea produsului cu poziție stabilă pe piață.

– Posibilitatea de a evidenția marfa. Un procent mai mare de mijloace se vor aloca pentru reclama mărfurilor cu calități unicale, ce pot fi evidențiate.

– Calitățile ascunse. Dacă temeiul pentru evidențiere e ascuns și calitățile mărfii nu pot fi apreciate în momentul procurării, vor trebui să fie cheltuite mai multe mijloace bănești pentru reclamă.

– Lipsa unei puternice concurențe a prețurilor. Dacă produsul se vinde la preț stabil, piețele nu înclină spre cheltuieli de prisos pentru a ridica prestigiul unor mărci aparte.

– Posibilitatea de atrage prin chemări de mare emotivitate. Produsele care pot fi vândute cu ajutorul chemărilor de mare emotivitate au șanse mai mari să fie realizate din contul reclamei (bunăoară, parfumurile, produsele alimentare).

– Cercetarea primară favorabilă. Dacă produsul este din categoria celor ce se bucură de larga popularitate, preferințele pentru el e mai bine să fie stimulate cu ajutorul reclamei.

– Vânzătorul cu amănuntul nu este încadrat în activitatea de reclamă. Unii marketologi preferă să creeze cererea din contul volumului mare al reclamei, orientate spre consumator și vânzătorii cu amănuntul fac prea puțin pentru stimularea produsului. De regulă, aceasta se caracterizează prin adaosuri comerciale reduse și prin faptul că nici un magazin de realizare cu amânuntul nu au pentru manager imortanță critica.

– Vânzătorul cu amănuntul este încadrat în activitatea de reclamă. Vânzătorul cu amănuntul e mai activ și își asumă o mare parte din eforturile necesare pentru stimularea realizării. De regulă, aceasta se caracterizează printr-un adaos comercial ridicat.

– Volumul pieței. Companiile care au ocupat piața națională sau regională, și nu locală, în mod firesc vor cheltui mai mulți bani.

– Concurența. Situațiile de concurență rigidă, când alții cheltuie sume pentru o reclamă bine orientată, de obicei, necesită mijloace importante și din partea noastră.

Așadar, cel mai important moment în bugetul pentru reclamă îl constituie volumul de mijloace ce se cheltuiesc pentru procurarea locului și timpului în diverse mijloace de informare în masă. Toate cheltuielile trebuie să fie cântărite minuțios pentru a te convinge că ele vor putea fi acoperite din bugetul reclamei, pentru ca cheltuielile să se efectuieze așa cum s-a preconizat.

Aici e locul să vorbim despre eficiența reclamei.

Principiul fundamental, pe care se bazează orice reclamă, comunicarea personală și cea mai eficientă va fi reclama ce corespunde legilor comunicării. Astfel, analizând efectul comunicativ al unui asemenea mijloc de reclamă, cum este anunțul, se recurge la metoda aprobării textelor (sondajul opiniei consumatorilor despre faptul, dacă le place sau nu anunțul, se evidențiază sau nu între celelalte materiale similare etc.). După apariția anunțului se calculează raportul de memorizare a reclamei.

La determinarea eficienței comerciale a reclamei se compară volumul vânzărilor cu cheltuielile pentru reclamă în perioada precedentă. Dar exactitatea determinării este dificilă, deoarece asupra realizării mărfii influiențează nu numai reclama, ci și alți factori și, în special, însușirile mărfii înșiși.

În anul 1982 circa 21 mari agenții din S.U.A. au convenit asupra principiilor de bază, ce trebuie respectate la calcularea eficienței reclamei. Să le enumerăm:

1. Se folosesc numai datele legate de obiectivele reclamei ce se examinează.

2. înainte de a efectua analiza trebuie să se convină asupra utilizării rezultatelor ei.

3. E de dorit să fie îmbinate diverse metode de calcul, deoarece aplicarea unei singure metode, de regulă, este insuficientă.

4. Sistemul de verificare trebuie să se bazeze pe decizia consumatorilor, în special în ce privește stimulentele concurenței conținutului și comportamentului respectiv.

5. Trebuie să se țină cont de utilizarea repetată a reclamei.

6. La compararea anunțurilor alternative de reclamă fiecare necesită același grad de susținere.

7. Trebuie evitate părtinirea și prejudecățile.

8. Trebuie stabilite clar principiile de selecție.

9. O bună verificare este importantă (exactă) și se poate repeta cu aceleași rezultate (speranță).

În literatura economică referitor la problema eficienței reclamei e răspândit următorul punct de vedere. Noțiunea «eficiența reclamei» include eficiența economică, adică raportul dintre cheltuielile pentru reclamă și rezultatele oținute de pe urma reclamei (expresia valorică a creșterii volumului de comerț), și eficiența psihologică, adică gradul de influiență a reclamei asupra omului. Eficiența economică și psihologică a reclamei sunt în strânsă interacțiune.

Eficiența economică a reclamei se determină cu ajutorul câtorva metode (nu punem aici problema analizei lor în profunzime).

Cea mai simplă dintre ele este compararea volumului operațiilor comerciale înaintate și după promovarea activității de reclamă. Se compară volumul operațiilor comerciale în medie pe zi înainte și după aplicarea reclamei în perioada curentă sau se compară datele despre realizarea mărfii, cu datele din aceeași perioadă a anului precedent, când reclama n-a fost aplicată.

Pot fi comparate de asemenea datele despre realizarea concomitentă a mărfii respective cu și fără aplicarea reclamei, respectându-se următoarele condiții:

1) raioanele selectate pentru verificarea eficienței reclamei trebuie să corespundă componenței numerice, naționale și sociale a raioanelor unde aceasta nu se aplică;

2) observările trebuie să se facă în organizații, întreprinderi de același tip (după specializare, structura realizării mărfurilor, volumul comerțului și alți indici);

3) mijloacele de reclamă aplicate trebuie să fiee sismilare (anunțurile trebuie publicate în ziare similare, edițiile de reclamă – prospectele, cataloagele, foile volante – de același tip; în cazul utilizării reclamei cinematografice trebuie să fie demonstrate același număr de filme, seansuri în același număr de locuri și cinematografe etc.).

Dar ce mai mare răspândire a căpătat la noi metoda de determinare a eficienței economice a reclamei bazată pe comunicarea sumei venitului global, obținut în rezultatul reclamei, cu cheltuielile de circulație, legate de organizarea acesteia. La început se studiază vânzarea mărfurilor în perioada de dinainte, în timpul; și după aplicarea reclamei și se stabilește volumul suplimentar al operațiunilor comerciale obținut în rezultatul promovării activităților de reclamă. După asta din suma calculată a comerțului se stabilește suma rabatului și din venitul global obținut de la operațiunile comerciale suplimentare se scad cheltuielile pentru reclamă. Dacă rezultatul va fi egal cu zero sau mai mare decât acesta, reclama este eficientă din punct de vedere economic.

Dependența matematică dintre acești indici se exprimă prin următoarea formulă, fupă care se și calculează eficiența economică a reclamei, conform matodei date:

unde R – este eficiența economică a reclamei, lei;

V- volumul operațiunilor de comerț în medie pe zi în perioada de dinaintea reclamei;

Z- numărul de zile în care s-a făcut evidența operațiunilor de comerț în perioada de reclamă și de după reclamă;

Rb – rabatul comercial, %;

C – cheltuielile pentru reclamă, lei.

Prima parte a formulei arată volumul operațiunilorsuplimentare de comerț, obținut în rezultatul activităților de reclamă.

Poate fi produsă metodica de determinare a eficienței economice la reclama mărfurilor cu rabate comerciale diferite. în acest caz trebuie calculat, cu prima parte a formulei, volumul operațiunilor suplimentare de comerț la fiecare marfă. După ce a fost calculat rabatul comercial, din suma volumului operațiunilor suplimentare de comerț la fiecare marfă, se însumează datele obținute și din suma totală a venitului global se scad cheltuielile pentru reclamă. Poate fi calculat procentul mediu al rabatului comercial la mărfurile cărora li se face reclamă, dar în acest caz rezultatul va fi mai puțin exact.

Trebuie să menționăm că la determinarea eficienței economice este foarte important să fie alese corect perioadele de evidență a operațiunilor de comerț înainte și după promovarea reclamei. Factorii ce influiențează asupra volumului operațiunilor de comerț trebuie să fie în aceste perioade cam aceiași. Nu se admite ca în una din aceste perioade să cadă sărbători sau alte evenimente, ce pot duce la creșterea bruscă a volumului de comerț. La o serie de mărfuri trebuie să se țină cont în mod strict de sezon: trebuie evitată situația în care perioada de dinaintea reclamei să cadă înainte de începere a sezonului, iar perioada de după reclamă – în timpul acestuia.

Un mare rol în ridicarea eficienței reclamei și verificării calității acesteia îl are studierea eficienței psihologice a reclamei. Există multe variante ș metode de determinare a acesteia. Noi considerăm că pot fi scoase în prim-plan următoarele: observarea, experimentul, sondajul opiniei publice, inițiativa.

Observarea se efectuiază de cele mai dese ori nemijlocit în condițiile de aplicare a reclamei (poate fi stabilită acțiunea psihologică a vitrinilor din ferestre asupra omului prin calcularea numărului de trecători ce se opresc în fața vitrinei pentru a studia mărfurile expuse, numărul de persoane care intră în magazin după studierea vitrinei; marfa din vitrină ce succită interes etc.). Esența acestei metode, credem, se reduce la observarea nemijlocită asupra comportamentului consumatorilor în timpul influienței asupra lor a mijloacelor de reclamă. Observatorul înregistrează datele, care sunt trecute apoi în tabele de generalizare, se analizează și se iau în considerație în activitatea practică. Cu ajutorul observărilor se apreciază eficiența psihologică și a altor mijloace de reclamă. La deteminarea eficienței a două și mai multe mijloace de reclamă este important să fie stabilită corect durata perioadei de observări.

Prin metoda experimentării se stabilește faptul, cum au memorizat cumpărătorii reclama, ce impresii le-a lăsat. Experimentul se efectuiază în condițiile de creare artificială a unor auditorii, în componența cărora intră persoane de diverse profesiuni și studii, diferite ca vârstă și sex. Pe baza experimentelor se stabilește de ce mijlocul de reclamă a trezit interesul cumpărătorului, cum se memorizează textul ei și a. Opiniile se generalizează și cele mai eficiente mijloace de reclamă se pun în aplicare. Cu o asemenea metodă, bunăoară, a fost ales locul cel mai potrivit pentru lipirea etichetelor de reclamă pe borcanele de sticlă cu marinată de legume condimentate, atunci când una dintre firmele din S.U.A. a observat că cererea la acestea să scadă după ce eticheta de pe borcan a fost schimbată de la locul ei vechi. Prin acest experiment s-a dovedit că nici locul de mai înainte al etichetei nu era cel mai potrivit. Schimbând locul etichetei pe borcan și mărimea etichetei, firma a obținut creșterea cererii. Cheltuielile pentru experiment s-a recuperat în mai puțin de două luni.

Metoda sondajului opiniei publice pentru aprecierea eficienței mijloacelor de reclamă poate fi aplicată pe cale orală. Sondajul este obținerea din sursă directă a informației de la fiecare respondent (consumator, vânzător en-gros și cu amănuntul, distribuitor, agent de realizare, agent de reclamă, furnizor etc.). Aici sunt importante întrebările, claritatea, precizia, consecutivitatea lor. Pe baza datelor obținute se fac generalizări și se trag concluzii cu privire la acțiunea reclamei asupra cumpărătorilor.

Metoda imitației se bazează pe aplicarea mașinilor electronice de calcul și recrează anumite modalități de utilizare a reclamei în condiții reale. La început se delimitează factorii controlabili și incontrolabili de realizare, cu care se confruntă forma dată. După aceasta diverse îmbinări ale factorilor se întroduc în compiuter și se stabilește influiența lor asupra strategiei generale a marketingului. Aici nu se există colaborarea directă cu consumatorul.

În genere se poate spune că, deși există mai multe metode, acestea nu redau întregul tablou de apreciere a eficienței reclamei în aspect psihologic, deoarece aici există o interdependență strânsă între rezultatele reclamei și volumul și intensitatea acțiunii mijloacelor de reclamă. Acești indici, credem, la rândul lor, sunt determinați de calitatea mijloacelor de reclamă și caracteristicile lor cantitative, amploarea și intensitatea aplicării lor.

Problema dată este deosebit de actuală pentru posesorii de reclamă din Moldova, care alocă mijloace pentru reclamă «cu ochii închiși», influiențați de simpatia întâmplătoare pentru un program sau altul.

De rând cu acestea, așa cum arată experiența, analiza minuțioasă a situației în care se află reclama actuală în Moldova vorbește despre faptul că mai persistă și necesitatea controlului strict asupra interacțiunii dintre retingul emisiunii și costul timpului de reclamă.

În ansamblu trebuie să menționăm că «predominarea» producției la reclama de prost gust, orientate spre gusturile banale, ce recurge la subtexte sexuale brutale, modifică în cele din urmă atitudinea consumatorului față de reclamă. Chiar și firmel solide din Moldova în prezent consideră necesar să comande producție de reclamă orientându-se spre «gustul maselor», lipsindu-se prin aceasta de posibilitatea utilizării ei în perspectivă.

Analiza situației date permite prognozarea reducerii încrederii și interesului consumatorilor față de reclamă ca atare, formarea unei atitudini stabil negative față de informația ce se conține în reclamă, ceea ce duce în cele din urmă la rezultatele slabe (sau chiar la lipsa acestora) în activitatea de reclamă și de influiență asupra auditorului.

Complexitatea acestor probleme impune (după cum afirmă John Kennet Helbrait, «consfințitorul materialismului») necesitatea unei atitudini serioase față de soluționarea lor, elaborarea științifică a tuturor aspectelor de funcționare a reclamei și coordonarea strictă a interacțiunii acesteia cu alte instumente ale managementului și marketingului, în scopul realizării strategiei globale.