Managamentul Resurselor Umane In Industria Portuara
CUPRINS
Introducere
Capitolul 1. Managementul resurselor umane – concept și considerații generale
Capitolul 2. Managementul resurselor umane în industria portuară
2.1. Capitalul uman în activitățile portuare
2.2. Considerații generale despre porturi și lucrătorii portuari
2.2.1. Scurtă caracterizare a portului maritim modern
2.2.2 Analiza eficienței utilizării resursei umane la nivelul operatorilor portuari
2.3. Structura generală a unei societăți de operare portuară
2.4. Diagnosticul resurselor umane în cadrul operatorilor portuari
2.4.1. Analiza dimensiunii și structurii capitalului uman
2.4.2. Analiza comportamentului personalului
2.5. Perfecționarea continuă, motivarea și rolul leadershipului în cadrul acestor procese
Bibliografie
Introducere
Managementul resurselor umane constă în ansamblul activităților orientate către asigurarea, dezvoltarea și menținerea resurselor umane în cadrul organizației în vederea realizării cu eficiență maximă a obiectivelor acesteia și satisfacerii nevoilor angajaților.
Evoluția practicii și gândirii manageriale a determinat deplasarea atenției de la factorul material către resursa umană.. Astfel s-a ajuns la concluzia că individul este în organizație mai mult decât o simplă componenta a factorilor productivi, iar gestiunea resursei umane depășește principiile rigide ale gestionarii activelor firmei, ținând cont de o seamă de caracteristici ce scapă calculului economic.
Pe măsură ce organizațiile se dezvoltă, au de a face cu o serie de aspecte esențiale ale managementului resurselor umane. Managerii creează un plan de atragere și reținere a persoanelor cu abilitățile de care are nevoie organizația. Implementarea planului presupune recrutarea, selecția, integrarea, instruirea, recompensarea, alegerea beneficiilor celor mai potrivite și evaluarea permanentă a performanțelor pentru a se verifica dacă sunt atinse obiectivele organizaționale.
Pentru a gestiona eficient resursele umane, managerii trebuie să aibă informații cu privire la această componentă esențială într-o firmă, de aceea, realizarea unei analize-diagnostic cu privire la resursele umane ale firmei, reprezintă o acțiune importantă în luarea deciziilor acestora și un element important de creștere a eficienței firmei.
Finalitatea activității de management al resurselor umane este aceea de realizare un optim între cerințele organizației vis a vis de angajații săi și așteptările angajaților față de angajator, astfel încât organizația să iși atingă obiectivele de performanță. De aici se pot vedea diferențele dintre o activitate de management care să asigure un maximum de “profit” din activitatea personalului și ceea ce înseamnă activitatea specifică a unui birou de personal ce asigură contabilizarea datelor despre angajați, pontarea muncii prestate, emiterea de adeverințe și calculul salariilor.
Pe parcursul prezentei lucrări vom studia posibilitățile prin care un bun management al resurselor umane poate contribui la atingerea obiectivului fundamental al transportului și comerțului maritim despre care știm că este asigurarea circuitului normal de mărfuri pe plan internațional și național, în siguranță, la timp, cu eficiență economică și în conformitate cu convențiile, legile și clauzele contractuale în vigoare.
Astfel vom vedea că în cadrul transporturilor pe mare, a fost creat un cadru economic și juridic format din sisteme de norme naționale și internaționale care stabilesc modalitățile de exploatare comercială a navelor și a resurselor umane ce le deservesc.
Vom mai completa la final, funcție de conținut
Capitolul 1
Managementul resurselor umane – concept și considerații generale
Managementul resurselor umane ca orice alt domeniu științific este rezultatul cercetării specializate. Desprinzându-se de managementul general, managementul resurselor umane s-a diferențiat și s-a automatizat, restrângându-și problematica sau obiectul de studiu și în consecință s-a specializat având în prezent un loc bine precizat în cadrul managementului general.
Managementul resurselor umane este un termen relativ recent, mai modern, pentru ceea ce s-a numit tradițional „administrarea personalului”, „relațiile industriale”, „conducerea activităților de personal”, „dezvoltarea angajaților”, „managementul personalului”, care în perioada anilor 1980-1990 a adus schimbări semnificative în domeniul managementului. Potrivit literaturii de specialitate managementul resurselor umane presupune o abordare sau o tratare totală, globală interdisciplinară și profesională a problematicii personalului din cadrul unei organizații.
Răspândirea mare a managementului resurselor umane se explică prin eforturile depuse de specialiști de a rezolva unele necesități acute și prin specificitatea obiectivelor urmărite.
Managementul resurselor umane este o abordare strategică și coerentă a managementului celui mai prețios bun al unei întreprinderi – oamenii care lucrează și care, în mod individual sau colectiv, contribuie la atingerea obiectivelor organizaționale pentru a obține un avantaj comparativ durabil. În plus, fiecare aspect al managementului angajaților trebuie să fie integrat cu managementul afacerii.
În teoria tradițională a întreprinderii, salariații erau priviți prin prisma modului în care aceștia executau în mod „disciplinat” anumite operații de prestabilitate, puneau în mișcare mașini și dispozitive tehnologice.
Așa au apărut conceptul de „forță de muncă” și „mână de lucru”. Ceea ce interesa era capacitatea acestora de a pune în operă, conform regulilor, deciziile conducătorilor. Conceptul de „forță de muncă” desemna totalitatea aptitudinilor fizice și intelectuale pe care omul le utilizează în procesul obținerii bunurilor și serviciilor. În regimurile totalitare se făcea împărțirea muncii în „muncă productivă” și creator de bunuri materiale pe de o parte și „muncă neproductivă” și „personal neproductiv” pe de altă parte, cele din urmă fiind asociate celor care desfășurau activități de natură intelectuală. Orice acțiune de perfecționare a forței de muncă viza în mod direct capacitatea de a munci mai bine, mai mult. Conceptul de forță de muncă folosit întotdeauna la singular desemna ansamblul, masa de oameni. Astfel, individul cu personalitate, nevoi, comportament, viziune specifică nu intra în obiectivele conducătorilor.
Managementul resurselor umane presupune îmbunătățirea continuă a activității angajaților în scopul realizării misiunii și obiectivelor organizaționale.
Exercitarea unui astfel de management necesită drept condiție primordială ca fiecare manager să constituie un model de atitudine comportamentală. Astfel, managerul trebuie să preia responsabilitatea procesului, să se implice în fiecare acțiune, să discute personal cu angajații procesele obținute de aceștia și să recompenseze rezultatele bune. Acțiunile manageriale iau în considerare fiecare salariat ca o individualitate distinctă, cu caracteristici specifice. Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune existența unui sistem de evaluare a performanțelor, de stimulare a angajaților și de recompensare a rezultatelor.
În tabelul 1.1. sunt reprezentate diferențele dintre teoria tradițională a întreprinderii și managementul resurselor umane în ceea ce privește concepția despre personal a fiecăreia dintre cele două.
Tabel 1.1. Diferențele dintre teoria tradițională a întreprinderii și managementul resurselor umane
Sursa: Managementul resurselor umane – R. Mathis, P.C.Nica, C.Rusu, Ed. Economică, București
Acest sistem urmărește o colaborare permanentă a angajaților pentru îmbunătățirea calității produselor și a serviciilor oferite de întreprindere, calitatea funcționării acesteia și a obiectivelor sale în scopul asigurării viabilității și profitabilității pe termen lung în acord cu exigențele.
Locul mangementului resurselor umane e bine precizat în contextul Managementului General. Astfel, în literatura de specialitate, apărută până în prezent, se pune accentul pe aspectele ce privesc relațiile, raportul, începând cu recrutarea, selecția, încadrarea, perfecționarea și stimularea pe tot parcursul angajării și terminând cu încetarea activității.
Cu alte cuvinte, Mangementul Resurselor Umane ar putea fi definit ca un complex de măsuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selecția, încadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomică a muncii, stimularea materială și morală până în momentul încetării contractului de muncă.
Această definiție corespunde sistemului “om-solicitări”, unde omul ocupă locul central, fiind nevoit să răspundă solicitărilor tuturor factorilor.
Figura 1.1. Sistemul “om – solicitări” (conform R. Mathias)
Sursa: Managementul resurselor umane – R. Mathis, P.C.Nica, C.Rusu, Ed. Economică, București
“Omul e măsura tuturor lucrurilor”, afirmă filosoful grec Pretoqoras, ceea ce înseamnă că omul e capabil să integreze orice solicitări prezente sau viitoare având ca țintă omul, care trebuie să le facă. Esențial e efortul potrivit căruia, acțiunea simultană a acestor factori și capacitatea organismului omenesc trebuie să realizeze un echilibru permanent. Acest echilibru se reflectă în balanța energetică a organismului fiecărui om.
Factorii solicitanți sunt studiați de diferite științe, dintre care științe ca medicale (anatomia, fiziologia, igiena), științele tehnice (organizarea producției, tehnologia), psihologia, sociologia, economia.
Trăim într-o societate în care schimbările se succed cu o mare rapiditate și în care, pentru lumea afacerilor, provocările și obligativitatea schimbării țin de domeniul normalității. Ori, fără Resurse Umane, capabile de schimbare și adaptare, de creativitate și competențe profesionale multiple, organizațiile de orice fel sunt sortite eșecului. În acest context, oamenii reprezintă o resursă vitală, de azi și de mâine a tuturor organizațiilor, care asigură supraviețuirea, dezvoltarea și succesul acestora.
Bill Gates, președintele fondator al cunoscutei firme “Microsoft”, declara în 1992: ”Dacă 20 dintre cei mai buni oameni cu care lucrez mă părăsesc, în câteva luni nu veți mai auzi de «Microsoft» ”. În acest context, fără prezența efectivă a oamenilor care știu ce, când și cum trebuie făcut, e pur și simplu imposibil ca organizațiile să-și atingă obiectivele. Tocmai de aceea pe plan mondial se duce o adevărată bătălie pentru atragerea creierelor, investițiile în acest sens fiind foarte rapide.
Importanța ființei umane în conducerea cu succes a unei afaceri e cea care face din managementul resurselor umane, un set de competențe, deprinderi și atitudini esențiale pentru toți managerii. Acest set e legat direct de valorile supreme ale firmei/organizației.
Această responsabilitate nu e doar legată de a furniza slujbe oamenilor, de a-i îndruma cum să lucreze și de a le înregistra performanțele, deși managerii trebuie să facă acest lucru. Pe lângă toate acestea, e o investiție: a da oamenilor puterea pentru ca ei să acționeze eficient și eficace.
În acest sens, Jack Welch, de la firma General Electric, spunea că pentru a reuși în lumea afacerilor în anii 90, trebuie să te gândești tot timpul cum poți face fiecare persoană mai folositoare, mai valoroasă. Investiția în oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigură de a garanta supraviețuirea unei organizații, sau de a asigura competitivitatea și viitorul acesteia.
Consultanții și managerii susțin că oamenii constituie “bunul cel mai de preț” al unei organizații. Astfel, în funcție de scopul urmărit, managementul general s-a divizat într-o multitudine de domenii specializate, în rândul cărora se înscrie și managementul resurselor umane.
Succesul unei organizații e determinat și de calitatea resurselor umane, de procedurile prin care se face atragerea și menținerea celor mai strălucite talente, care să realizeze cele mai dificile sarcini cu același entuziasm cu car le realizează pe cele ușoare.
Primele mențiuni ce fac trimitere la importanța R, mai valoroasă. Investiția în oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigură de a garanta supraviețuirea unei organizații, sau de a asigura competitivitatea și viitorul acesteia.
Consultanții și managerii susțin că oamenii constituie “bunul cel mai de preț” al unei organizații. Astfel, în funcție de scopul urmărit, managementul general s-a divizat într-o multitudine de domenii specializate, în rândul cărora se înscrie și managementul resurselor umane.
Succesul unei organizații e determinat și de calitatea resurselor umane, de procedurile prin care se face atragerea și menținerea celor mai strălucite talente, care să realizeze cele mai dificile sarcini cu același entuziasm cu car le realizează pe cele ușoare.
Primele mențiuni ce fac trimitere la importanța Resurselor Umane le avem de la utopistul specialist R. Owen (1820-1850). Interesul pentru Managementul Resurselor Umane a apărut la confluența cu dezvoltarea psihologiei, sociologiei, științelor juridice, cercetărilor operaționale, statisticii etc.
Fondatorii disciplinei sunt personalități cu rezonanță în pionieratul managementului, sociologiei, psihologiei. Astfel, Fr. Taylor (1915), a fost preocupat de bunăstarea angajaților ce depinde de îndeplinirea viguroasă a sarcinilor specifice, Elton Mayo (1931), fondator al școlii relațiilor umane.
În 1936, H. Maslow, a devenit cunoscut pentru studiul nevoilor umane pe care le ierarhizează conform “piramidei trebuințelor”sau “scării lui Maslow”, iar Peter Drucker (1955), pune accentul pe necesitatea unui “Creative Leadership”. Mc Gregor, în anii’60, s-a preocupat de pregătirea managerilor ca pentru luptă (fivefighters). Tot acum apare și se dezvoltă mișcarea “Behavioral Science Movement”, care a cunoscut 3 etape: 1915-1965, 1965-1985, 1985-2000.
La finele anilor ’60 apare și se cristalizează conceptul de “Managementul personalului”, care e un rezultat al diferitelor abordări, cum ar fi “Welfare & Services”, “training” și negocierea cu sindicatele “Trade Union Barganing”.
Al doilea val e cuprins între 1965-1985, iar abordările se centrează în jurul a doi poli: unul “hard”, adică tot ceea ce e palpabil, “Manpower planning”, iar altul “soft”, accentul e pus pe elementele subtile, intangibile, abordări conceptuale caracterizate în “noua abordare a personalului”.
Perioada 1985-2000 se concentrează pe dezvoltarea conceptelor școlii culturale, reprezentată de A. Athos, R Pascale, preocupați de descifrarea “The Art of Japanesse Management”. Un grup de cercetători din școala McKinsey a determinat factorii ce influențează managementul organizației, concretizați în teoria celor “7 S”: strategie, structură, sistem valori supreme, stil, deprinderi, staff. Dezvoltarea teoriei “7 S” asigură o abordare nouă asupra elementelor constitutive ale organizației: cei trei hard (structură, sistem, strategie) și cei 4 soft (setul de valori supreme, stilul, personalul, deprinderile).
Arta de a realiza cea mai adecvată potrivire e mixtul dintre hard și soft, tangibil și intangibil devine un scop al organizațiilor ce doresc să realizeze excelența în domeniul de activitate ales.
În ceea ce privește a treia etapă, aceasta are deja conturată o accepțiune la care ne raliem, “Managementul culturii și al transformării, cizelării resurselor umane”. Cei trei piloni de susținere, în accepțiunea lui Braham, sunt:
Planificarea Resurselor Umane, ce-și propune stabilirea unui plan și a țintelor ce trebuiesc atinse;
Managementul Resurselor Umane, atingerea obiectivelor într-o politică de personal;
Dezvoltarea Resurselor Umane.
De-a lungul anilor, activitatea de conducere a resurselor umane a evoluat de la simpla înregistrare contabilă a „activelor” umane, până la abordarea contemporană din punct de vedere psihosocial, al oamenilor dintr-o organizație. Această evoluție a fost influențată de o serie de factori. Apar legi și regulamente guvernamentale de care o întreprindere trebuie să țină cont: securitate și asistență medicală, preocuparea pentru mediul înconjurător. Participarea tot mai mare a femeii pe piața muncii a solicitat preocupări speciale legate de programe de asistență pentru îngrijirea copiilor.
De asemenea, vârsta forței de muncă a dus la necesitatea elaborării unor strategii privind pensionarea.
Un alt factor cu acțiune în domeniul resurselor umane îl reprezintă computerizarea, care a înlocuit un important volum de muncă destinat unor activități administrative și a început să fie tot mai mult folosită în pregătirea angajaților.
Pe parcursul timpului, pot fi identificate sau individualizate diverse periodizări sau etape de dezvoltare care reprezintă stadii în evoluția funcției de personal sau în definirea conținutului managementului resurselor umane.
Una din variantele de periodizare prezentată în literatura de specialitate cuprinde etapele :
empirică
etapa bunăstării sau prosperității
administrarea personalului
managementul personalului
managementul resurselor umane.
Etapa empirică este caracteristică celor mai vechi timpuri și include preocupări în domeniu până la sfârșitul secolului al XIX-lea. Proprietarul este unicul deținător al capitalului și organizator al muncii. Această etapă se bazează pe intuiție, tradiție și experiență. Activitățile se desfășurau prin încercări repetate, fără programare și pregătire prealabilă, rezolvarea problemelor făcându-se din mers pe măsura apariției lor, urmărindu-se adaptarea la situațiile care survin la un moment dat.
Conform lui Reinhard Blum, este etapa întreprinzătorului tradițional patriarh „tată de familie” în sensul antic de „stăpân al casei”. În prezent, această relație se întâlnește în administrația statală unde statul are obligații față de salariații săi și în întreprinderile familiale și japoneze, unde ucenicii sunt angajați pe viață, subordonându-se necondiționat obiectivelor întreprinderii.
Etapa bunăstării sau prosperității este caracterizată printr-un proces de dublare, deoarece latura tehnico-organizatorică a activității este lăsată tot mai mult pe seama unor „funcționari ai capitalului” care nu dețin capitalul. Aceștia se ocupă de îmbunătățirea condițiilor de muncă, asigurarea unor facilități (cantine, programe medicale, indemnizații de boală). Proprietarii devin tot mai conștienți de necesitatea luării în considerare a problemelor de personal introducând, după cum se exprimă Wayne F. Cascio, principiile bunăstării și educației în cadrul obiectivelor generale ale organizației.
Administrarea personalului este o etapă de dezvoltare a funcțiunii de personal care poate fi localizată în timp în perioada dintre cele două războaie mondiale. Apar noi cerințe în domeniul resurselor umane datorită creșterii mărimii organizațiilor și complexității activităților.
Dezvoltarea sindicatelor și a legislației muncii din perioada anilor '30 a dus la implicarea tot mai mare a organizațiilor în negocierile colective, în administrarea acordurilor în muncă și rezolvarea revendicărilor angajaților.
După cum subliniază numeroși specialiști în domeniu, cum ar fi George T. Bondreau, dezvoltarea legislației muncii de la sfârșitul anilor ’30 și lipsa de forță de muncă din timpul celui de-al doilea război mondial au creat noi cerințe pentru dezvoltarea managementului de personal.
S-au intensificat preocupările în legătură cu următoarele aspecte : studiul factorilor de ambianță sau uzuali; determinarea ritmurilor de muncă; organizarea regimului de muncă și odihnă; constituirea grupurilor de lucru. Au început să se organizeze compartimente de personal în cadrul fiecărei organizații ca suport administrativ pentru asigurarea cu personal. Primii administratori de personal au avut ca sarcină, după cum menționează John M. Ivancevich și William F. Glueck, să facă legătura între muncitori și supervizori.
Managementul personalului a fost împărțit în două faze. Una de dezvoltare, specifică celui de-al doilea război mondial și a anilor ’50, când reconstrucția postbelică, accelerarea schimbărilor tehnologice precum și internaționalizarea crescândă a economiei au creat condiții deosebit de favorabile pentru dezvoltarea funcției de resurse umane. Se acordă prioritate problemelor de recrutare, remunerare, relațiile cu partenerii sociali. Începe să se asigure perfecționarea unor categorii mai largi de lucrători și acordarea de consultanță sau consiliere în legătură cu raporturile de muncă.
Faza matură este specifică anilor ’60 – ’70, caracterizându-se printr-o abordare mai largă a problematicii resurselor umane, printr-o implicare mai mare a managerilor de personal în strategia resurselor umane. Se perfecționează metodele și tehnicile de selecție, pregătire și evaluare a programului. Introducerea unui sistem elaborat de legislație a muncii oferă mai multă autoritate și responsabilitate specialiștilor cu probleme de personal și aduce în prim plan necesitatea pregătirii corespunzătoare a acestora. De asemenea, se introduc programe de dezvoltare a organizațiilor în general, precum și de îmbunătățire a conținutului muncii sau a posturilor în special.
Managementul resurselor umane – prima fază
Această etapă este caracteristică anilor ’80 când în universitățile americane apare conceptul de „managementul resurselor umane”. Preocupările acestei perioade sunt tot mai mult orientate spre determinarea dimensiunii umane a schimbărilor organizaționale, spre acordarea unei atenții sporite implicării angajaților, precum și spre integrarea strategiilor din domeniul resurselor umane în strategia globală a organizației. Funcției de personal i se acordă același statut ca și celorlalte funcții ale organizației.
Se înregistrează o diminuare a activității sindicale mai mult din motive structurale decât din cauza constrângerilor legislative. Are loc o nouă restructurare a funcției de personal prin includerea în cadrul acesteia a unor activități ca : planificare și dezvoltarea carierei, motivarea personalului, recompensa legată de performanță, securitatea și sănătatea angajaților.
A doua fază s-a declanșat la începutul anilor ’90, când s-a evidențiat necesitatea promovării avantajelor numai în echipă și a „climatului de consens”.
Se acordă o importanță deosebită problemelor de motivare și comunicare, și unor concepte relativ noi cum sunt : managementul recompensei, managementul culturii, plata legată de performanța sau dezvoltarea managementului.
Este relativă contribuția deosebit de importantă a activității de personal și a strategiilor și politicilor din domeniul resurselor umane la succesul organizației, precum și importanța pregătirii specialiștilor în domeniul respectiv.
Parcurgând etapele și fazele de dezvoltare a managementului resurselor umane se poate constata că funcția de personal a evoluat și a îmbunătățit conținutul și și-a sporit domeniile de preocupări, astfel : funcția de personal a devenit o funcție strategică legată de dezvoltarea viitoare a organizației, s-a trecut la rezolvarea problemelor de personal dintr-o perspectivă mai largă, au apărut cerințe noi față de personalul care-și desfășoară activitatea în cadrul departamentului resurse umane (pregătire superioară, capacitate de negociere), s-a lărgit sfera instrumentelor folosite.
Capitolul 2
Managementul resurselor umane în industria portuară
În funcție de obiectivele urmărite, granițele managementului resurselor umane pot fi mai largi sau mai restrânse, cuprinzând sau lăsând în afara analizei anumite aspecte sau elemente ce compun natura specifică a managementului resurselor umane.
Importanța acestuia a crescut pe parcursul unui proces mai dificil, în care a apărut necesitatea evaluării ansamblului de activități ale organizației și a mecanismului desfășurării acestora, precum și găsirii modalităților de investigare care să rămână operante chiar în condițiile creșterii apreciabile a complexității, diversității și dimensiunilor organizațiilor. Toate organizațiile, inclusiv cele din industria portuară, implică oameni, acestea trebuie să le câștige serviciile, să le dezvolte aptitudinile, să-i motiveze pentru nivelele înalte de dezvoltare și să se asigure că vor continua să-și mențină atașamentul față de organizație.
Astfel, un număr tot mai mare de organizații din domeniu, sunt preocupate de calitatea totală a activităților, pentru că nu numai calitatea serviciilor și produselor contează, ci și calitatea oamenilor pe care îi are o organizație.
Managementul resurselor umane presupune îmbunătățirea continua a activității tuturor angajaților în scopul realizării misiunii și obiectivelor organizaționale. Exercitarea unui asemenea tip de management necesită drept condiție primordială ca fiecare manager să constituie un model de atitudine comportamentală.
Acțiunile manageriale iau în considerare fiecare salariat ca pe o individualitate distinctă, cu caracteristici specifice. Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune existența unui sistem de evaluare a performanțelor, a unui sistem de stimulare a angajaților și de recompensare a rezulatelor.
Se poate spune că managementul resurselor umane e definit ca ansamblul activităților de ordin strategic și operațional (planificarea, recrutarea și menținerea personalului), precum și crearea unui climat organizațional corespunzător, care permite asigurarea cu resurse umane necesare îndeplinirii obiectivelor organizaționale specifice industriei portuare.
2.1. Capitalul uman în activitățile portuare
Managementul eficace al resurselor umane în activitățile maritime presupune abordarea următoarelor activități, astfel:
managementul fluxului de personal: recrutare, selecție, adaptare pe post, inducție și socializare, mentorat, promovare internă, ieșirea din organizație;
managementul performanței: evaluarea performanțelor, verificarea atingerii obiectivelor personale, de echipă sau organizaționale, recompense și beneficii;
management organizatoric: definirea posturilor, a organigramei organizației, a zonelor de responsabilitate, formarea echipelor sau a grupurilor de muncă și instruirea angajaților;
managementul comunicării: implicarea angajaților la luarea deciziei, dezvoltarea comunicării pe verticală și pe orizontală, păstrarea corectitudinii procedurale și a eticii organizaționale.
Pentru realizarea acestor activități, un management performant al resurselor umane trebuie să fie capabil să:
identifice modul prin care obiectivele organizației pot fi înțelese și interpretate în interdependența lor până la nivelul obiectivelor fiecărui angajat în parte;
înțeleagă și să identifice forțele motrice interne ale angajaților – volitive, afective, motivaționale și condiționările lor sociale ce sunt implicate în activitățile necesare îndeplinirii obiectivelor;
identifice necesarul de cunoștințe, abilități, aptitudini necesare personalului pentru atingerea obiectivelor și să stabilească măsurile pentru optimizarea lor;
știe să pună în slujba organizației toate calitățile angajaților și să ia măsuri pentru reducerea acelor comportamente ale acestora ce sunt în dezacord cu obiectivele organizației.
Munca reprezintă un factor determinant al activităților economico-sociale. Mulți autori îl consideră factorul propulsor al celorlalți factori de producție care contribuie la atenuarea tensiunii dintre nevoile umane și resursele economice.
Această apreciere are drept suport teoretic și practic relația pozitivă dintre contribuția factorului muncă și performanțele caracteristice fiecărei etape de evoluție, deoarece creșterea productivității muncii generează beneficii atât pentru individ cât și pentru societate în general
Munca ca factor de producție, îmbracă o formă procesuală și nu forma unei resurse stocabile așa cum este cazul celorlalți factori clasici (capitalul și natura). Deci, munca se manifestă numai ca factor de producție în stare activă. Resursa umană care generează acest flux se referă la ansamblul de abilități fizice și intelectuale care fac posibilă prestarea unei anumite munci.
Deoarece muncă se manifestă ca factor de producție numai dacă este pusă în acțiune, se pune problema studierii resursei umane care o generează.
Contribuția crescândă a resurselor umane la dezvoltarea economiei a indus concluzia că acest factor de producție, reprezintă nu numai cost dar și investiție de capital.
Până în anii 40 ai secolului trecut a dominat ideea că primordial în procesul creșterii și dezvoltării economice este capitalul în formele sale financiară și tehnică.
O serie de cercetători au exprimat rezerve cu privire la primordialitatea sa în procesele economico-sociale.
Unele opinii exprimate de cercetători prestigioși arată că “capitalul nu reprezintă cea mai presantă nevoie a țărilor subdezvoltate…adevărata prioritate fiind în acest caz competența administratorilor și tehnicienilor”.
Putem de aici înțelege că promovarea în cadrul unei economii în dezvoltare, a unei strategii de dezvoltare numai în baza capitalului tehnic deși este una atrăgătoare implică mari costuri ce nu pot fi resorbite pe termen scurt prin eficiență ridicată datorită în primul rând creșterii competiției ce implică scăderea încasărilor. Atunci o politică prudentă înseamnă combinarea factorului capital tehnic cu factorul muncă care se dovedește a fi mai ieftin, dar prin eficiența sa înaltă, compensează costurile implicate de primul.
Mai mult, de exemplu introducerea mecanizării și automatizării în cadrul proceselor de muncă reduce sarcina fizică ce revine operatorului uman, dar neglijarea studiului muncii ar putea să conducă la costuri ale erorii umane prin sistarea funcționării mașinilor și instalațiilor respective cu consecințe negative în lanț. Pornind de la această constatare profesorul Petre Burloiu consideră că nivelul de calificare al oamenilor trebuie să fie determinat de volumul de investiții ce revine în medie, pe loc de muncă în schimbul cel mai încărcat.
Din punctul de vedere al contribuției forței de muncă, Singer marchează noul tip de abordare factorială a dezvoltării: “În modul nostru de a privi problematica creșterii și dezvoltării a avut loc o schimbare profundă – de la capitalul fizic la cel uman”
Această rațiune de abordare îl conduce pe autor la concluzia că în anii postbelici problema fundamentală a devenit “ crearea capacității de a crea avuție, iar această capacitate constă în populația țărilor respective și este de natură intelectuală și educațională”.
Alți autori au arătat că “Este dincolo de orice dubiu că perfecționările tehnologice duc la creșteri ale producției și este evident că direct sau indirect, separat sau în bloc, creșterea producției în general se datorează progreselor cunoașterii, dar din păcate măsurarea relației dintre sporirea și perfecționarea cunoașterii și ritmul creșterii economice s-a dovedit până acum imposibilă”.
Paradigma “capital uman” a apărut în anii ’60 și a fost consecința firească a preocupărilor de analiză a raportului factori – performanțe în procesul productiv. S-a dovedit că mulți oameni investesc masiv în ei înșiși ca agenți umani, că aceste investiții făcute în oameni au o influență decisivă asupra creșterii economice și că fundamentul și cheia investițiilor în capitalul uman este educația.
Conceptul va fi dezvoltat apoi, ca fiind capacitatea intelectuală și profesională a unei persoane de a-și asigura venituri pe măsura competențelor și a contribuțiilor.
Într-un mod asemănător, capitalul uman considerat ca o prelungire a capitalului cultural este definit ca fiind “stocul de experiență acumulată de lucrător“. Aceasta este valoroasă pentru venitul sau câștigul său potențial viitor.
Așa cum capitalul fizic este rezultatul unei investiții, la fel și capitalul uman rezultă din investiții specifice făcute cu scopul de a genera venituri viitoare. Beneficiul anticipat al acestei cheltuieli inițiale este un venit bănesc superior sau un viitor loc de muncă, mai important și aducător de satisfacții suplimentare, comparativ cu cel anterior pentru că purtătorul și totodată gestionarul unei asemenea avuții este salariatul însuși, acesta urmărind bine înțeles să o administreze în scopul maximizării venitului (salariului pe care-l obține)
Așadar investiția în capitalul uman prin școlarizare,educație și formare profesională, reprezintă un factor de valorificare a oricăror resurse productive.
Noua perspectivă asupra factorilor creșterii economice a avut influențe nu numai asupra teoriei dezvoltării ci și asupra acțiunilor practice.
Într-o eră a schimbărilor tehnologice rapide, a schimbului de informații și a apariției de noi activități este imperios necesară identificarea nevoilor viitoare privind competențele forței de muncă (ca volum și ca structură).
Un studiu realizat de cercetătorii din cadrul Institutul Național de Cercetare Științifică în Domeniul Muncii și Protecției Sociale a scos în evidență o serie de concluzii privind această problematică.
Considerăm că prezentarea lui este importantă pentru abordarea resurselor umane din activitățile maritime deoarece tendințele manifestate la nivel regional, local, sectorial și ocupațional vor afecta și activitățile portuare.
1.Urmare a evoluțiilor din ultimii ani și a celor previzionate, populația tânără își va reduce efectivele cu circa 20%. În rândul populației de vârstă școlară, cea mai mare scădere este de așteptat la grupa 15-24 ani (22%). Procesul lent dar continuu de îmbătrânire demografică ce se manifestă la nivel regional, creează necesitatea creșterii competitivității economice astfel încât să se creeze sursele necesare dezvoltării serviciilor medicale și celor sociale pentru vârstnici.
Creșterea competitivității economice este strâns legată de necesitatea sporirii competențelor tehnice și informaționale ale forței de muncă.
2. Mutarea centrului de greutate dinspre avantajul competitiv bazat pe intensivitatea muncii către cel bazat pe intensivitatea capitalului în cadrul procesului de modernizare economică va presupune nu numai eforturi de retehnologizare și informatizare dar și înzestrarea forței de muncă cu tehnicieni în științele vieții, ocrotirea sănătății și asimilați, meseriași și muncitori calificați în construcții și asimilați, mecanici, montatori și reparatori de mașini și utilaje, montatori și reparatori de aparate și echipamente electronice și electrotehnice, operatori la mașini, utilaje și ansamblori de mașini, echipamente și alte produse, muncitori calificați în reglarea și întreținerea mașinilor și instalațiilor, lucrători calificați în servicii personale și de protecție, conducători de vehicule și operatori la instalații mobile.
Recunoaștem în aceste grupe ocupaționale, o serie de categorii de personal din activitățile portuare, care vor trebui din perspectiva evoluțiilor porturilor moderne în acord cu revoluția tehnologică prin care trec navele să-și realizeze competențe în direcția menționată mai sus.
3. Rezultatele studiului indică că pe termen scurt se va manifesta o cerere în creștere pe domenii ocupaționale acestea fiind concentrate în special în comerț, construcții și lucrări publice, mecanic, textile-pielărie și industrie alimentară. În acest sens putem presupune faptul că este posibil să asistăm la o intensificare a activităților în transportul naval și activitatea portuară.
Sursele oferite de APMC scot în evidență faptul că până în anul 2013 în porturile maritime românești traficul total portuar a urmat un curs ascendent.
Pe plan internațional marea majoritate a convențiilor și recomandărilor internaționale, abordează din perspectivă specifică, condițiile de muncă și protecția socială a muncitorilor mării, noțiune largă ce include alături de marinari și pescarii, navigatorii pe apele interioare și docherii.
În fapt, aceștia din urmă reprezintă aceea categorie particulară de lucrători care asigură funcționarea în bune condiții a totalității activităților specifice transportului mărfurilor sau persoanelor pe apă.
În sensul dispozițiilor art. 39 din T.C.E. și al Regulamentului nr. 1612/1968, Curtea de Justiție a Comunităților Europene folosind criteriul obiectiv al relației de muncă a definit noțiunea de lucrător ca fiind persoana care prestează activitate cu valoare economică în favoarea altei persoane,în a cărei subordonare se află și în schimbul căreia primește o remunerație.
În lumina documentelor juridice românești lucrătorii sunt acele persoane obligate prin profesia sau funcția lor, pe baza contractului individual de muncă, să desfășoare o anumită activitate pentru și în folosul unui angajator, sub supravegherea și subordonându-se acestuia.
Într-un port își desfășoară activitatea o multitudine și o diversitate foarte mare de categorii de personal.
Astfel, activitatea de servicii portuare presupune existența unei administrații portuare care are rolul de a gestiona și întreține întreaga infrastructură portuară, a unei părți din suprastructură, a acvatoriilor portuare și altele.
Activitatea de încărcare-descărcare nave, presupune existența unor operatori portuari cu personal specializat în diverse domenii de activitate.
Aceștia sunt agenți economici ce își desfășoară activitatea în baza unor autorizații speciale eliberate de instituțiile autorizate în acest sens.
Rolul lucrătorului portuar în acest complex industrial denumit port este determinant pentru întreaga activitate portuară.
Toate activitățile portuare sunt interdependente și legate indisolubil de actul de navigație și transport naval.
Prin dispozițiile art. 59 din O.G. nr. 22/1999 se definește noțiunea de muncitori portuari ca fiind aceea categorie de lucrători care prestează muncă specifică în porturi sau în alte locuri de transbordare autorizată a mărfurilor, activitate care constă în participarea la operațiunile de încărcare-descărcare a mărfurilor și/sau a containerelor în și din nave, de manipulare în și din magaziile portuare sau în și din alte mijloace de transport, de depozitare, stivuire, amarare, sortare, paletizare, pachetizare, containerizare, însăcuire a mărfurilor, precum și la operațiunile de curățare a hambarelor și a magaziilor navelor, efectuate manual sau mecanizat.
În acest mod se face o delimitate a activității diverselor categorii de personal care concură la desfășurarea în bune condițiuni a activității portuare.
Această diferențiere care are la bază criteriul tipului de activitate desfășurat, este necesară datorită specificului activităților desfășurate de fiecare categorie de personal în parte.
De altfel, în fiecare din activitățile de administrare a domeniului portuar, agenturare, protecție, siguranță a navigației, operare și navigație în perimetrul portuar sunt tratate distinct în norme juridice specifice fapt care accentuează caracterul special al fiecăreia dintre activitățile specifice care se desfășoară într-un port dar și caracterul unitar al domeniului de aplicare.
În concluzie, noțiunea de lucrător portuar folosită în această lucrare reprezintă totalitatea personalului angajat pe baza unui contract individual de muncă care își desfășoară activitatea specifică în porturi, în condițiile stabilite prin lege, activitate care constă în participarea la operațiunile de încărcare-descărcare a mărfurilor și/ sau a containerelor în și din nave, de manipulare în și din magaziile portuare sau în și din alte mijloace de transport, de depozitare, stivuire, amarare, sortare, paletizare, pachetizare, containerizare, însăcuire a mărfurilor și la operațiunile de curățare a hambarelor și a magaziilor navelor, efectuate manual sau mecanizat.
Complexitatea acestor activități în contextul tendințelor ce se vor manifesta în evoluția resurselor umane, impun luarea de măsuri în vederea optimizării folosirii lor.
2.2. Considerații generale depre porturi și lucrătorii portuari
2.2.1. Scurtă caracterizare a portului maritim modern
Portul maritim modern reprezintă o verigă importantă într-un lanț logistic de transport intermodal. Această poziție se poate obține prin performanțe excepționale ale activităților portuare, concretizate mai ales prin durata redusă a staționării navelor și transbordării mărfurilor.
Astfel, portul reprezintă cel mai complex nod de transport, în care se întâlnesc atât linii de transport maritim cât și continentale (fluviale, feroviare, rutiere, prin conducte si aeriene) și în care se asigură transferul mărfurilor din mijloacele de transport maritim în mijloacele de transport continental și invers. El are legături cu hinterlandul, prin transporturile feroviar, auto, fluvial, prin conducte, respectiv prin linii aeriene, în sensul că drumurile, căile navigabile, feroviare și aeriene, rețelele de conducte, converg în porturi și sunt integrate eficient cu operațiile portuare.
Evoluția mărfurilor a determinat evoluția tehnologiilor de transport (paletizare, containerizare), navelor și porturilor, iar corelarea celor trei elemente este necesară pentru obținerea eficienței transportului. Ca urmare, portul actual este format din terminale specializate în primirea și operarea navelor.
În același timp, portul modern (de generația a III-a) reprezintă o unitate economică complexă, caracterizată prin activități și servicii specializate tradiționale (încărcarea – descărcarea navelor), industriale, administrative și comerciale, de logistică și distribuție. Datorită multitudinii de activități și complexității conexiunilor dintre subsistemele componente, portul constituie un sistem tehnic mare. Clasificarea porturilor se poate face în funcție de următoarele criterii:
a) după poziția geografică:
– porturi de litoral, pe țărmul mărilor și oceanelor, pe continente sau insule (exemplu: Kobe, Vancouver, Palermo, Marsilia, Constanta);
– porturi maritime – fluviale, situate la gurile fluviilor și pe tronsoane maritime (exemplu: Rotterdam pe Maas, Londra pe Tamisa, Le Hâvre pe Sena, Anvers pe Escaut, Hamburg pe Elba, Galați pe Dunăre etc.);
b) după structura mărfurilor derulate:
– porturi comerciale generale – mărfuri generale, de masă (minereuri, fosfați, cărbuni, cereale etc.), petroliere, materiale lemnoase etc. (exemplu: Rotterdam, New York, Londra, Marsilia, Kobe, Constanța etc.);
– porturi militare;
– porturi speciale – specializate pentru anumite activități industriale, construcții și reparații navale, pescuit industrial, de refugiu, adăpost, cerealiere (Baton Rouge în SUA, Vancouver în Canada etc.);
c) după felul traficului de mărfuri:
– porturi naționale – servesc activitățile comerciale ale unei țări;
– porturi internaționale – puternice noduri comerciale servind economiile tuturor statelor participante la traficul mondial maritim de mărfuri;
d) după expunerea la acțiunea mareelor:
– porturi ecluzate sau semiecluzate (sub, sau peste cinci metri amplitudinea mareei);
– porturi mixte – au bazinele închise cu porți sau ecluze;
e) după operarea navelor:
– porturi de escală, exemplu: Singapore, Hong-Kong, Las Palmas;
– porturi pentru transbordare, exemplu: Pireu, Rotterdam, Istanbul;
– porturi pentru bunkeraj, exemplu: Odessa, Nikolaev;
f) după traficul mediu convențional – printre cele mai importante porturi ale lumii, din punct de vedere economic sunt: Rotterdam; New York; Shang Hai, Singapore; Hamburg; Anvers; Marsilia; Genova; Constanta.
În România prin Ordonanța Guvernului nr. 221999 privind administrarea porturilor și a căilor navigabile, precum și desfășurarea activităților de transport naval în porturi și pe căile navigabile se definește termenul de “port” ca fiind aceea parte delimitată a teritoriului național, situată la litoral sau la malul unei ape, protejată natural sau artificial împotriva vânturilor, valurilor, curenților și ghețurilor, având ca scop primirea și adăpostirea navelor, prestarea de servicii referitoare la nave, pasageri și mărfuri, precum și facilitarea de activități comerciale și industriale.
Portul cuprinde totalitatea acvatoriilor și teritoriilor, construcțiilor hidrotehnice, canalelor de acces, șenalelor navigabile, zonelor de navigație, radelor interioare, magaziilor, platformelor, căilor ferate, drumurilor, instalațiilor și echipamentelor aflate în limite stabilite.
Din punct de vedere comercial, portul constituie un important nod comercial în care se întâlnesc numeroase linii de transport naval cu căile de comunicație continentale /rutiere, ferate, aeriene).
Asigurarea unei game diverse de servicii este esențială pentru orice port, venind în întâmpinarea cerințelor oricărui client al portului.
În ultimii ani, au fost implementate în porturi și alte servicii moderne care au determinat o creștere a eficienței porturilor moderne atât din punctul de vedere al productivității dar și al rentabilității economice.
Se pot enumera aici serviciile oferite de terminalele specializate, introducerea unui sistem de informatizare la nivelul portului și introducerea sistemului EDI (schimb electronic de date) între porturi.
Așa cum scoate în evidență într-o manieră sugestivă schema de mai sus serviciile principale ale unui port modern sunt:
accesul organizat al navelor și staționarea lor în siguranță în acvatoriul portului și la danele de operare;
primirea și depozitarea în condiții optime a mărfurilor sosite din interiorul țării și destinate exportului sau a celor importante;
depozitarea temporară sau de durată a mărfurilor descărcate de nave și expedierea lor către beneficiarii din interior;
executarea diferitelor prestații de servicii cerute de nave (manevre, reparații, aprovizionări etc.) și de beneficiarii din circuitul economic de import și export.
Figura 2.1. redă serviciile care pot fi prestate în port navelor:
Figura 2.1. Serviciile prestate în port navelor
Sursa: Golea Pompiliu, Economie aplicată în shipping, curs uz intern, Academia Navală Mircea cel Bătrân Constanța, 2005
Toate aceste activități desfășurate într-un teritoriu portuar denotă complexitatea și specificitatea operațiunilor care se efectuează și în aceiași măsură, diversitatea categoriilor de personal ce își desfășoară activitatea profesională pe platforma portuară.
Un teritoriu portuar cum este cel aflat de exemplu sub jurisdicția portului Constanța, presupune poate cel mai complex ansamblu profesional existent în economia țării.
Porturile funcționează pe baza autorizării date de Ministerul Transporturilor.
Autoritatea de stat în domeniul transporturilor elaborează și coordonează politica portuară și programele de dezvoltare ale sistemului portuar național și de exploatare a porturilor.
Prestarea și desfășurarea serviciilor portuare se face pe baza autorizației prin care se atestă capacitatea agenților economici de a realiza activitățile respective și care dă dreptul acestora de a funcționa în perimetrul infrastructurilor portuare.
Serviciile portuare pot fi prestate de către agenții economici portuari numai pe baza autorizației sau permisului de lucru cu respectarea prevederilor Ordonanței Guvernului nr. 221999 și ale ordinelor autorității de stat în domeniul portuar.
2.2.2 Analiza eficienței utilizării resursei umane la nivelul operatorilor portuari
Eficiența utilizării resursei umane se apreciază cu ajutorul indicatorilor care reflectă productivitatea muncii.
Pentru a urmări dinamica productivității muncii la nivelul operatorilor portuari se folosesc o serie de indicatori valorici construiți ca raport efect /efort.
Pentru a exprima efectul, putem utiliza următorii indicatori: cifra de afaceri, producția exercițiului, veniturile de exploatare sau valoarea adăugată în funcție de specificul societății evaluate.
Pentru exprimarea efortului se pot folosi următorii indicatori: numărul mediu de personal, timpul total de muncă exprimat în zile –om sau în ore –om.
Aspecte relevante putem obține prin analiza productivității muncii pe principalele produse operate în cadrul terminalelor de profil.
Nu este lipsit de interes să se facă a analiză diagnostic a principalelor puncte forte și slabe în legătură cu resursele umane ale operatorului portuar.
Printre punctele forte pot fi enumerate:
personalul este calificat;
structura pe vârste este echilibrată;
personalul are disponibilitate pentru adaptare la înnoire;
productivitatea muncii este în creștere;
absența grevelor;
reducerea numărului litigiilor individuale de muncă;
protecția muncii este corespunzătoare și se reflectă prin
scăderea numărului de accidente de muncă;
Ca puncte slabe pot fi enumerate:
utilizarea necorespunzătoare a timpului de muncă, aspect ce
poate fi evidențiat prin analiza indicatorilor care pot permite analiza timpului de muncă;
personal supradimensionat în activități de întreținere în dauna celor productivi;
existența conflictelor de muncă.
Pentru a vedea influența factorului uman asupra performanțelor economice ale operatorului portuar să analizăm următorul model de analiză economico –financiară:
unde: MF/Ns este gradul de înzestrare tehnică al muncii ca raport între mijloacele fixe și numărul de salariați, notat cu G; MFa/Mf – compoziția tehnologică ca raport între mijloace fixe active și total mijloace fixe, notat cu P; Qf / MFa – randamentul mijloacelor fixe active, notat cu R; CA/Qf – gradul de valorificare a serviciilor, notat cu V;
Producția marfă fabricată – Qf este un indicator specific agenților economici care au ca obiect principal activitatea de producție; el reprezintă valoarea bunurilor (produse finite și semifabricate) destinate vânzării, a lucrărilor și serviciilor prestate. În cazul operatorilor portuari el este de fapt valoarea capacității totale de operare disponibilă destinată prestării serviciilor. Ea poate fi utilizată sau neutilizată decât parțial;
Cifra de afaceri – CA este suma veniturilor realizate din vânzări (de mărfuri, de produse, lucrări și servicii); în operarea mărfurilor reprezintă suma veniturilor realizate din prestarea de servicii de transport, exprimată prin suma tarifelor portuare încasate de operatori.
2.3. Structura generală a unei societăți de operare portuară
Societățile comerciale, așa cum sunt prevăzute în Legea 31/1990 a societăților comerciale, cu modificările și completările ulterioare, sunt similare cu cele existente în aproape toate statele lumii, deci modelul de organizare a societății comerciale este o consecință ale unei activități comerciale foarte îndelungate. Cea mai mare parte a firmelor de se constituie în societăți comerciale. Acestea se înființează în vederea efectuării de acte de comerț, în sensul larg al cuvântului, fiind persoane juridice și îmbrăcând anumite forme:
societățile cu nume colectiv, ale cărei obligații sociale sunt garantate cu patrimoniul social și cu răspunderea nelimitată și solidară a tuturor asociaților;
societățile în comandită simplă, ale căror obligații sociale sunt garantate cu patrimoniul social și cu răspunderea nelimitată și solidară a asociaților comanditați; comanditarii răspund numai până la concurența aportului lor;
societățile în comandită pe acțiuni, al căror capital social este împărțit pe acțiuni, iar obligațiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social și cu răspunderea nelimitată a asociaților comanditați; comanditarii sunt obligați numai la plata acțiunilor lor;
societățile cu răspundere limitată, ale cărei obligații sunt garantate social; asociații sunt obligați numai la plata părților sociale.
Legea prevede pentru fiecare tip de societate comercială modalitățile de constituire: numai prin contract de societate, pentru primele două categorii la care se adaugă și statutul pentru celelalte.
Indiferent de forma societății comerciale, contractul de societate reprezintă actul constitutiv al acesteia. În plus, pentru societățile pe acțiuni, societățile în comandită pe acțiuni și S.R.L – urile, este necesar și statutul societății. .
Statutul societății este un act suplimentar impus de specificul societății respective (de fapt el completează contractul de societate). Astfel, statutul desemnează un act juridic de natură contractuală, ce are ca obiectiv stabilirea regulilor de organizare, conducere și funcționare a societății. De aceea, pentru a fi valid, statutul trebuie să îndeplinească aceleași condiții de fond și de formă ca ale oricărui contract. În pofida asemănărilor cu contractul de societate, statutul prezintă unele deosebiri, mai cu seamă în sensul că dezvoltă unele elemente ale contractului de societate, care se referă la organizarea, conducerea și funcționarea ei.
Pentru societățile comerciale și regiile autonome, proiectarea structurilor organizatorice ale acestora este o necesitate, mai ales pentru a putea avea o funcționare rentabilă. Cu toate că există o varietate de puncte de vedere, în ceea ce privește definirea structurii organizatorice, majoritatea specialiștilor sunt de acord cu elementele de bază ale definiției următoare: „ansamblul persoanelor și subdiviziunilor organizatorice astfel constituite încât să asigure premisele organizatorice necesare realizării obiectivelor previzionate”.
În scopul stabilirii răspunderilor în desfășurarea diverselor activități, precum și pentru realizarea unei conduceri eficiente, orice unitate este organizată într-un ansamblu de compartimente de muncă, funcții de conducere și relații, acestea constituind structura de organizare.
Structura de organizare a unităților portuare și construirea compartimentelor de muncă se stabilesc de către conducere și se aprobă de Adunarea Generală a Acționarilor potrivit principiilor de organizare a fiecărei societăți, atunci când prin lege nu se prevede altfel.
În structura de organizare se concretizează în mod distinct funcțiile unității: serviciul de cercetare – dezvoltare, producție, comercial, financiar – bancar, informațional – informații, aprovizionare, administrativ și de personal. Aceste funcții asigură realizarea obiectivelor unității portuare și fiecare în parte constituie obiectul de activitate a cel puțin unui compartiment specializat.
Structura organizatorică trebuie să fie constituită dintr-un număr cât mai redus de trepte ierarhice, care să permită transmiterea rapidă și nedistorsionată a sarcinilor în sens descendent și a informațiilor necesare controlului la diferite nivele ierarhice în sens ascendent. Pentru definitivarea structurii organizatorice trebuie să se ia în vedere economia de personal prin asigurarea unui grad rațional de ocupare a tuturor salariaților. De asemenea, trebuie luată în considerare capacitatea și modul de integrare a salariaților, comportamentul acestora față de atribuțiile și responsabilitățile primite.
Principalele elemente componente ale structurii de organizare sunt: funcția (postul), norma de conducere, compartimentele, nivelele ierarhice, relațiile organizatorice.
Funcția (postul), reprezintă cea mai simplă subdiviziune a unei societăți, ea fiind formată din totalitatea sarcinilor de serviciu care sunt realizate de un salariat. Aceste funcții se vor delimita prin anumite competențe, prin autoritatea și responsabilitatea salariatului care le realizează și care trebuie să fie exprimate prin denumirea funcției respective.
Pentru ca fiecare salariat să își poată pună în valoare cunoștințele profesionale și să coopereze fructuos cu alte compartimente din societate, aceasta trebuie să aibă o structură de organizare bine structurată. În vederea organizării eficiente a producției și a muncii, utilizării raționale a personalului și a timpului de muncă, se vor preciza atribuțiile și obligațiile fiecărei funcții și loc de muncă; conducerile unităților având obligația să stabilească sarcinile concrete ce revin fiecărui salariat.
În fișa de descriere a funcției (postului) se descriu atribuțiile și îndatoririle raporturilor ierarhice, condițiile de studii, precum și alte cerințe și calități necesare executării funcției în cele mai bune condiții. Pe lângă competența profesională, trebuie să se verifice ca salariații care se vor ocupa de funcții de conducere să aibă capacitatea de a conduce, de a îndeplini sau executa lucrări administrative și de a coopera cu alte compartimente. De asemenea, pentru fiecare salariat se vor întocmi periodic, de șeful direct, fișe de apreciere sau rapoarte de activitate în legătură cu activitatea și conduita lui. Productivitatea va fi apreciată pe grade: excelentă, foarte bună, bună, satisfăcătoare, slabă.
Norma de conducere sau ponderea ierarhică reprezintă numărul de salariați sau de compartimente care se află în subordinea nemijlocită a unei funcții de conducere. În cazul activităților de bază sau auxiliare, norma de conducere considerată rațională la treptele ierarhice, este în medie de 20 – 30 de persoane, iar la cele superioare este în medie de 4 – 6 persoane sau compartimente (când acestea din urmă au maximum două persoane). Norma de conducere pe ansamblul structurii funcționale este considerată optimă dacă la o funcție revin, în medie 4 până la 7 executanți.
Compartimentele de muncă reprezintă subdiviziunea organizatorică formată dintr-un număr de salariați unei autorități unice care realizează în mod permanent un ansamblu relativ omogen de sarcini sau lucrări.
Structura organizatorică a unităților economice cuprinde trei tipuri de compartimente:
a. pentru realizarea activităților de bază;
b. auxiliare activităților de bază;
c. funcționare.
Compartimentele activității de bază se pot constitui pe următoarele verigi organizatorice:
a. formația de lucru;
b. atelierul;
c. secția;
d. uzina, fabrica, exploatarea sau alte unități similare.
Formația de lucru este veriga organizatorică de bază a activității de producție și este condusă, de regulă, de maistru. În cazul unor procese de producție de complexitate deosebită formațiile de lucru pot fi conduse de subingineri sau ingineri. Mărimea unor asemenea formații de lucru se stabilește în funcție de natura și specificul procesului de producție, precum și de diviziunea muncii corespunzătoare acestuia – este apreciată ca rațională dacă la o funcție de conducere revin în medie 10 până la 40 de executanți.
Pentru desfășurarea unor activități productive similare sau omogene și a căror realizare necesită o conducere unitară și volum de muncă a mai multor formații de lucru, se vor constitui atelierele de producție, montaj și service. Atelierul se poate constitui, în funcție de natura proceselor de producție, pe orizontală, respectiv pe fiecare schimb, cu același număr de formații de lucru, coordonate de un șef de atelier, sau pe verticală, în cazul proceselor de producție desfășurate în foc continuu, șeful de atelier coordonând formațiile de lucru organizate pe mai multe schimburi.
Secția de producție, montaj, service sau pentru alte activități productive se poate organiza pentru conducerea unitară a activităților legate între ele din punct de vedere tehnologic. Secția se poate constitui din ateliere, formații de lucru sau mixt.
Structura de organizare a unităților economice poate cuprinde, în funcție de volumul, de complexitatea, importanța și specificul activității, următoarele tipuri de compartimente funcționale:
a. birouri;
b. servicii;
c. direcții sau divizii.
Astfel, biroul este compartimentul funcțional care se poate constitui dacă pentru îndeplinirea unor lucrări sau activități omogene este necesară o delimitare organizatorică distinctă.
Serviciul este un compartiment funcțional care se poate organiza pentru îndeplinirea unor activități importante sau complementare ce necesită conducere unitară. Direcția sau divizia cuprinde, de regulă, mai multe servicii și birouri care îndeplinesc activități complementare.
Treptele ierarhice pot fi considerate eficiente dacă structura organizatorică edificată, pe 4 până la maxim 6 trepte ierarhice, de la directorul sau directorul general până la compartimentul de nivel cel mai scăzut, în funcție de mărimea și complexitatea unității.
Reducerea numărului de niveluri ierarhice asigură apropierea conducerii de execuție și scurtarea circuitelor informaționale, cu efecte pozitive asupra fluenței și vitezei de circulație a informațiilor, creșterii ritmului luării deciziilor și desfășurării activităților, micșorării posibilității de deformare a conținutului informațiilor.
Relațiile organizatorice – în acest caz legătura între compartimente trebuie să se stabilească în funcție de importanța, frecvența legăturilor dintre ele, competența șefilor acestora și nivelul de specializare a limbajului folosit în realizarea obiectivelor și atribuțiilor. În cazul problemelor curente, de rutină, puterea de decizie și responsabilitatea trebuie să fie descentralizate cât mai aproape de cei care le execută.
Astfel, dacă se reduce numărul de compartimente se simplifică sistemul de legături, dar conduce la creșterea importanței celor menținute. Indiferent de volumul de lucrări care se execută într-un compartiment, subordonarea lui trebuie să se facă potrivit importanței activităților ce le desfășoară.
Obiectivele fiecărei funcții a unității, atribuțiile compartimentelor, sarcinile și responsabilitățile diferitelor funcții (posturi), gradul de extindere a autorității și relațiile dintre lucrători de pe diverse nivele ierarhice, se găsesc în regulamentul de organizare și funcționare, structurat în mai multe capitole:
dispoziții generale, referitoare la actul de înființare a unității, denumirea, sediul, statutul juridic, obiectul de activitate, elemente privind regimul de proprietate;
structura organizatorică: compartimente de muncă, unități subordonate (sucursale, filiale, agenții, exploatări, etc.), organigrama unității;
atribuțiile pe ansamblul unității și pe fiecare compartiment de muncă în parte, diagrama de relații prin care se pot reprezenta legăturile de colaborare între diferitele compartimente și subunități în procesul de efectuare a atribuțiilor, fișele posturilor grupate pe compartimente;
dispoziții finale: dispoziții privind aplicarea prevederilor regulamentului; modalități de completări sau modificări ale lor; dispoziții privind corelarea prevederilor regulamentului de organizare și funcționare cu cele din statut și regulament de ordine interioară; modul de aprobare și data intrării în vigoare a regulamentului.
2.4. Diagnosticul resurselor umane în cadrul operatorilor portuari
Organizațiile în general, și firmele, în special pentru a supraviețui, trebuie sa soluționeze în mod corespunzător următoarele probleme:
– Identificarea aptitudinilor și alegerea sau selecția candidaților ce corespund mai bine cerințelor posturilor noi sau vacante
– Identificarea și atragerea candidaților competitivi folosind cele mai adecvate metode, resurse sau medii de recrutare
Soluționarea cu succes a acestor probleme înseamnă succesul întregului proces de asigurare cu personal, proces deosebit de important datorită faptului datorită faptului că pot apărea erori de angajare. Astfel, respingerea unui candidat competitiv sau angajarea unuia slab pregătit, constituie un principiu pentru organizație.
Recrutarea resurselor umane se referă la confirmarea necesității de a angaja personal, la anumite schimbări în situația angajării cu personal și identificarea solicitanților potențiali și capabili să îndeplinească cât mai eficient cerințele posturilor. În acest context nevoile de recrutare pot fi strategice (restructurări, retehnologizări), pot răspunde unor urgențe temporare (părăsirea organizației din diferite motive, continuarea studiilor, satisfacerea stagiului militar), sau pot fi legate de mișcările interpersonal (promovări, transferuri). Recrutarea personalului poate avea un caracter permanent si sistematic sau se poate realiza numai atunci când apare o anumită necesitate. Dacă recrutarea are un caracter continuu și sistematic, organizația are avantajul menținerii unui contact permanent cu piața muncii.
Procesul de căutare, localizare, identificare și atragere a potențialilor candidați, de unde urmează a fi aleși candidații capabili, se numește acțiunea de recrutare a personalului. Recrutarea este un proces managerial de menținere și dezvoltare a celor mai adecvate surse interne și externe, necesare asigurării cu personal competitiv în sensul îndeplinirii obiectivelor organizației. Din această perspectivă, recrutarea poate fi un proces activ. Deci, organizația încearcă să-și mențină o rețea de specialiști calificați sau potențiali candidați, chiar dacă există în mod curent posturi vacante. Trebuie atrași un număr suficient de mare de candidați, pentru a-i putea identifica pe cei care corespund cel mai bine cerințelor postului.Vom încerca în continuare, să prezentăm o analiză succintă a dimensiunii și structurii capitalului uman la o întreprindere de operare portuară și a comportamentului factorului uman și cum influențează funcționarea acesteia, cât și câteva modalități de motivare a personalului.
Recrutarea Resurselor Umane are în vedere și analiza posturilor și proiectarea muncii. Acest fapt înseamnă că persoana ce recrutează trebuie să dețină informații necesare referitoare la caracteristicile postului la calitățile viitorului deținător al acestuia. Recrutarea personalului urmează planificării resurselor umane. Acestea înseamnă că efortul de recrutare al unei organizații și metodele ce trebuie folosite sunt dependente de procesul de planificare a resurselor umane și de cerințele specifice posturilor ce urmează să fie ocupate. Cu alte cuvinte, cunoașterea din timp a necesarului de personal sau anticiparea acestuia, permite desfășurarea în bune condiții și cu mai multe șanse de succes a procesului de recrutare.
2.4.1. Analiza dimensiunii și structurii capitalului uman
Realizarea acestui demers, urmărește furnizarea de informații asupra resurselor umane din punct de vedere al evoluției, structurii, comportamentului și eficienței utilizării lor, precum și performanței echipei manageriale a firmei de exploatare portuară. Diagnosticul resurselor umane ale unei socieți comerciale impune folosirea unui sistem de indicatori privind dimensiunea, structura, comportamentul precum și eficiența folosirii lor.
Analiza dimensiunii și structurii potențialului uman urmărește evidențierea atât a laturii cantitative cât și a celei calitative a încadrării cu personal a firmelor de exploatare portuară Latura cantitativă poate fi analizată cu ajutorul următorilor indicatori:
1. Numărul scriptic de salariați – reprezentând numărul total de salariați angajați, existent în cadrul formelor de exploatare portuară, angajați cu contract de muncă pe perioadă determinată sau nedeterminată cu timp parțial sau norma întreagă;
2. Efectivul scriptic prezent la lucru – reprezintă numărul de angajați ai organizației prezenți la lucru, evidențiați de condicile de prezență sau alte documente de acest tip, indiferent de timpul lucrat;
3. Numărul maxim de personal – reprezintă limita superioară stabilită în funcție de volumul efectiv de activitate și productivitatea muncii prevăzută.
Unde:
Nmax- număr maxim de personal;
W – productivitatea anuală (planificată sau cea din anul precedent);
CA – cifra de afaceri;
VA – valoarea adăugată;
Iq – indicele volumului de activitate exprimat prin cifra de afaceri, valoarea adăugată etc;
No – numărul mediu de personal prevăzut pentru perioada respectivă;
4. Indicele resurselor umane – surprinde evoluțiile de natură cantitativă, survenite în cadrul firmei de exploatare portuară în legătură cu resursele umane. Acest indice se calculează cu relația:
Unde:
RU – nivelul resursei umane în număr de angajați în perioada curentă;
RU0 – nivelul resursei umane în număr de angajați în perioada de bază.
O evoluție pozitivă a indicelui, poate fi dependentă de o serie de cauze, fie de natură subiectivă, fie de natură obiectivă cum ar fi:
dezvoltarea activității ca urmare a creșterii traficului portuar pe diverse categorii de mărfuri derulat prin porturi;
existența unui sistem de cointeresare care-i atrage pe noii angajați.
Pe de altă parte o evoluție în sens negativ a indicatorului poate fi urmare a:
restrângerii activității, determinată de restrângerea volumului de operare în cadrul firmelor de exploatare portuară;
existența unui sistem de antrenare-motivare defectuos;
creșterea gradului de înzestrare a muncii, respectiv a gradului de mecanizare a operațiunilor.
Pentru a analiza structura resurselor umane se pot folosi următoarele criterii de structurare utile în diagnosticarea resurselor umane:
Nivelul de pregătire profesională: cu studii medii, cu studii superioare;
Categoriile de personal, respectiv lucrători direct productivi; lucrători indirect productivi, personal TESA;
Vechimea în întreprindere. Personalul se poate structura în următoarele grupe:
sub 1 an;
între 2-5 ani;
între 6-10 ani;
între 11-15 ani;
între 15-20 ani; peste 20 ani.
Analiza structurii după vechime și evoluția sa ín timp poate furniza informații cu privire la strategia angajărilor efectuate de întreprindere, dar și la eforturile sale pentru stabilizarea personalului. Se impune realizarea unei structuri de vârstă echilibrate;
Vârsta personalului – în acest sens pot fi utilizate grupele:
până la 30 de ani;
între 31-40 de ani;
peste 50 de ani.
Un dezechilibru accentuat în structura după vârstă a personalului poate dăuna echilibrului psihologic al întreprinderii de exploatare portuară. Astfel angajarea masivă la un moment dat a tinerilor frânează posibilitățile acestora de promovare;
Gradul de calificare al salariaților. Analiza sa impune structurarea pe forme de pregătire cum ar fi:absolvenți ai școlilor profesionale; ucenicie la locul de muncă; absolvenți ai liceelor de specialitate; absolvenți ai învățământului superior; absolvenți ai unor cursuri de specializare etc.
Tot aici, un alt aspect ce trebuie analizat este perfecționarea pregătirii profesionale, pe forme de realizare: la locul de muncă, cursuri postliceale, postuniversitare ș.a
2.4.2. Analiza comportamentului personalului
Aceasta poate fi realizată pe trei planuri:
folosirea timpului de muncă;
mobilitatea personalului;
gradul de conflictualitate.
Analiza folosirii timpului de muncă se realizează în funcție de următoarele variabile:
fondul de timp calendaristic reprezentând timpul maxim disponibil fără a lua în considerare întreruperile de orice natură; acesta este egal cu aproximativ 360 de zile;
fondul de timp maxim disponibil – pentru a se obține acest indicator din timpul calendaristic se scad sâmbetele, duminicile și alte sărbători legale;
fondul de timp efectiv lucrat – din fondul de timp maxim disponibil se scad întreruperile de orice natură: concedii, absențe, întreruperi tehnice etc;
fondul de timp neutilizat – reprezintă timpul nelucrat determinat de: concedii medicale; accidente de muncă; evenimente familiale (nașteri, decese, căsătorii); absențe nemotivate (inclusiv datorită conflictelor de muncă).
Analiza timpului de muncă se poate realiza cu ajutorul următorilor indicatori:
Gradul de programare a timpului calendaristic:
GPtc = TDM
Tc
Gradul de utilizare a timpului calendaristic:
Gutc = Te
Tc
Gradul de utilizare a timpului maxim disponibil:
GuTMD = Te
TMD
unde:
Tc – fond de timp calendaristic (ore);
TMD – fond de timp maxim disponibil (ore)
Te – timp efectiv lucrat (ore);
Tn – fond de timp nelucrat (ore).
Un alt concept interesant de analizat este cel al mobilității personalului, determinată de o serie de cauze care țin de angajat sau de anagajator: necesitatea apropierii de domiciliu, salariu mai mare, insatisfacții profesionale, condiții de muncă, deficiențe de recrutare, inexistența unui tablou clar al sarcinilor, competențelor, responsabilităților sau a regulamentului intern care generează dezordine ș.a.
Se impune o precizare în legătură cu mobilitatea: în categoria plecărilor intră o gamă largă de modalități – concedieri, transferuri, încetări la acordul părților, demisii etc.,
În analiza mobilității este important de cunoscut ponderea numărului de salariați plecați din proprie inițiativă (la demisie) și a celor concediați pentru nerespectarea disciplinei în muncă în numărul mediu scriptic de anagajați.
Comportamentul uman poale fi studiat și prin analiza conflictualității. Conflictul este generator atât de efecte pozitive cât și negative . Din punctul de vedere al abordării negative, conflictul poate fi definit ca o stare tensionată care poate apărea când două sau mai multe părți din organizație, trebuie să intre în interacțiune pentru a îndeplini o sarcină, a lua o decizie și a soluționa o problemă, dar interesele părților sunt diferite și acțiunile unei părți determină reacții negative la alții, părțile fiind incapabile să soluționeze controversa criticându-se reciproc. Din punctul de vedere al abordării pozitive, conflictul poate fi definit ca o stare tensionată generată de interferența dintre două sau mai multe probleme importante care nu trebuie eliminat decât atunci când constituie un obstacol în calea realizării obiectivelor organizației.
Așadar conflictul în cadrul organizației nu trebuie evitat atât timp cât este controlat și contribuie la dinamizarea energiilor creatoare. Pentru gestionarea conflictelor se impune găsirea surselor de conflict în cadrul organizației. Relevante sunt următoarele:
Diferențele în pregătirea profesională, capacitate de efort, rezistentă la stres – observațiile făcute asupra unor procese de muncă conduc la formularea concluziei că indivizilor competenți, muncitori, li se repartizează din ce în ce mai multe sarcini și responsabilități; aceștia dorind să facă dovada pregătirii lor profesionale le acceptă la început cu entuziasm și încredere pentru ca ulterior să ajungă la indignare si chiar revoltă reacționând adesea disproporționat la unii stimuli negativi. Sentimentul de injustiție apare firesc ca urmare a comparației cu omologii lor.
Diferențele de personalitate, comportament și stil de muncă – este greu de ajuns la un asemenea rafinament încât să se asigure compatibilitatea personalului nu numai cu cerințele postului dar si cu relațiile interpersonale din cadrul grupurilor formale. Personalitățile diferite vor genera cum este și firesc stiluri de muncă diferite. De exemplu o persoană dinamică cu un mod de lucru organizat va fi iritată de o persoană care lucrează lent, dezorganizat și care nu comunică. Dacă cele două persoane se vor situa pe poziții de șef și subordonați conflictul este iminent. În altă ordine de idei, există tendința de a dezavua comportamentul opus celui propriu. De exemplu un om cu idei, dinamic va fi dezavuat de cel situat la polul opus.
Comportamentul dificil al unor persoane – literatura de specialitate relevă faptul că nu trebuie corifundat un om dificil cu o conduită dificilă Aceasta poate fi determinată de unele situații cauzate de persoane cu roluri generatoare de distres și au o acțiune limitată în timp și spațiu.
Eșaloanele ierarhice exagerate – existența unui mare număr de niveluri ierarhice diferențiate prin diverse simboluri ale puterii pot constitui surse de conflict.
Printre cauzele generatoare de conflicte în cadrul firmei se nuntiră următoarele:
Interdependențele dintre posturi, funcții și compartimente ale structurii formale – nu în rare situații, apar conflicte între structuri ale firmei care ar trebui în mod normal să colaboreze la realizarea unor sarcini. În cadrul compartimentelor există sub forma latentă conflicte care se manifestă cu prilejul luării unor decizii sau rezolvării unor probleme în comun.
Diferențete de obiective – compartimentele îndeplinesc obiective parțiale ale firmei. Dacă există o ambiguitate asupra sarcinilor și atribuțiilor pe care trebuie să le execute anumite persoane din același compartiment sau compartimente diferite pentru îndeplinirea unor obiective, atunci apar situații generatoare de conflict. Sistemul motivației cu componentele sale pozitivă respectiv negativă folosit în mod inadecvat amplifică conflictele.
Diferentele în percepție – însoțesc de regulă diferențele în obiective. De exemplu într-o firmă, un compartiment poate fi considerat mai important decât altele ceea ce naște ambiții, orgolii și de aici conflicte.
Definirea ambiguă a obiectivelor, atribuțiilor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților – poate conduce la apariția distresului organizational și de aici la conflicte.
Cele mal relevante consecințe ale apariției conflictelor într-o firmă sunt:
l. Creșterea coeziunii grupului – conflictul, amenințările externe fac ca membrii săi să abandoneze temporar diferențele de opinii și să devină mai loiali grupului;
Riscul apariției unul lider autoritar – care lipsit de anumite calități manageriale va genera alte conflicte;
Concentrarea asupra activităților șl sarcinilor grupului – membrii acestuia fiind mai exigenți cu munca pe care o desfășoară dar neglijând aspectele individuale;
Percepții eronate asupra îndeplinirii obiectivelor – existând tendința de supraestimare a performanțelor;
Polarizarea părerilor, valorilor și atitudinilor, apărând presiunea asupra celor care se abat de la interesele grupului;
Înrăutățirea comunicațiilor – existând tendința de filtrare sau chiar de eliminare a informațiilor care aduc deservicii grupului.
Conflictul nu poate fi privit fatalist ca generator numai de efecte negative dar pentru rezolvarea sa nu există rețete universal valabile. Literatura de specialitate menționează faptul că managementul conflictului are mai multe modalități de abordare a căror selecție și utilizare este condiționată de o analiză prealabilă a tipului de conflict, a conjuncturii specifice, precum și a posibilelor consecințe ale soluționării
Eficiența utilizării resursei umane se apreciază cu ajutorul indicatorilor care reflectă productivitatea muncii. Pentru a urmări dinamica productivității muncii la nivelul operatorilor portuari se folosesc o serie de indicatori valorici construiți ca raport efect /efort.
Pentru a exprima efectul, putem utiliza următorii indicatori: cifra de afaceri, producția exercițiului, veniturile de exploatare sau valoarea adăugată în funcție de specificul societății evaluate. Pentru exprimarea efortului se pot folosi următorii indicatori: numărul mediu de personal, timpul total de muncă exprimat în zile-om sau în ore-om
Aspecte relevante putem obține prin analiza productivității muncii pe principalele produse operate în cadrul terminalelor de profil. Nu este lipsit de interes să se facă a analiză diagnostic a principalelor puncte forte și slabe în legătură cu resursele umane ale operatorului portuar.
Printre punctele forte pot fi enumerate:
personalul este calificat;
structura pe vârste este echilibrată;
personalul are disponibilitate pentru adaptare la înnoire;
productivitatea muncii este în creștere;
absența grevelor;
reducerea numărului litigiilor individuale de muncă;
protecția muncii este corespunzătoare și se reflectă prin scăderea numărului de accidente de muncă;
Ca puncte slabe pot fi enumerate:
utilizarea necorespunzătoare a timpului de muncă, aspect ce poate fi evidențiat prin analiza indicatorilor care pot permite analiza timpului de muncă;
personal supradimensionat în activități de întreținere în dauna celor productive;
existența conflictelor de muncă.
Mai considerăm necesară clarificarea câteva aspecte, cum ar fi utilizarea indicatorului “producția marfa fabricată – Qf” în cazul operatorilor portuari. Acest indicator este specific agenților economici care au ca obiect principal activitatea de producție, și reprezintă valoarea bunurilor (produse finite și semifabricate) destinate vânzării, a lucrărilor și serviciilor prestate. În cazul operatorilor portuari acesta reprezintă de fapt valoarea capacității totale de operare disponibilă destinată prestării serviciilor. Ea poate fi utilizată doar parțial. De asemenea “cifra de afaceri – CA” este suma veniturilor realizate din vânzări (de mărfuri, de produse, lucrări și servicii), iar în activitatea de operare a mărfurilor acesta reprezintă suma veniturilor realizate din prestarea de servicii de transport, exprimată prin suma tarifelor portuare încasate de operatori.
Pe baza considerentelor exprimate mai sus putem afirma că operatorii portuari trebuie să aibă și o viziune strategică, care impune planificarea productivității muncii în acord cu progresul tehnologic care în domeniul portuar a cunoscut o adevărată revoluție.
2.5. Perfecționarea continuă, motivarea și rolul leadershipului în cadrul acestor procese
Recrutarea și selecția personalului este ea însăși o abilitate și o sarcină importantă a managementului de vârf al operatorului portuar. În vederea asigurării unor oameni cu aptitudini corespunzătoare trebuie făcută o analiză atentă a fiecărei sarcini și stabilirea atributelor particulare ale persoameior ce vor fi recrutate, astfel încât să se selecționeze oamenii cu aptitudini care acoperă necesitățile postului. În acest sens, trebuie avute în vedere nu numai abilitățile fizice (energie, abilități de numărare, vedere și auz bun demn de încredere, concentrare, timp de reacție etc.) dar și întocmirea unui plan de promovare astfel încât să existe întotdeauna oameni de rezervă pentru a înlocui șefii de echipă, supraveghetorii etc.
În activitatea portuară, perfecționarea este de o importanță vitală. Munca de docher sau de mecanizator trebuie să devină o preocupare constantă a oamenilor care practică această meserie astfel încât aceștia să rămână devotați acestor meserii. Lipsa perfecționării continue a docherilor și mecanizatorilor, prin care aceștia își însușesc nu numai deprinderile de bază ci și noi practici, conduce la perpetuarea unor obiceiuri necorespunzătoare și nesigure, iar utilajele și echipamentele vor fi folosite defectuos, determinând avarii ale mărfurilor, navei și mărirea timpului de operare. Prin programe de perfecționare trebuie furnizate elemente de bună practică în deprinderile de bază ale docherilor, în folosirea utilajelor și echipamentelor portuare, în manipularea corectă, rapidă și în siguranță a mărfurilor.
În ceea ce privește costurile perfecționării putem spune că acestea pot fi rapid resorbite prin creșterea performanțelor portuare, a siguranței și calității serviciilor prestate și printr-o durată de viață crescută a utilajelor și echipamentelor corespunzătoare. O perfecționare corespunzătoare a necesităților este cheia obținerii de perfornuințe superioare în muncă și a creșterii vitezei de operare. Perfecționarea trebuie să fie asigurată și pentru restul personalului implicat în operarea navei ca vincieri, conducători de utilaje, operatori dană, stivatori, pontatori, șefi de echipă etc.
Este cunoscut faptul că o bună perfecționare și existența unor aptitudini corespunzătoare ale forței de muncă, nu aduce automat cele mai bune rezultate.
Specialiștii în managementul resurselor umane au ajuns la concluzia că se impune o schemă de stimulente. O schemă de stimulente reprezintă un ansamblu de bonificații acordate lucrătorilor pentru a obține un set de performanțe. Deși o asemenea schemă nu este greu de construit, trebuie însă să corespundă principiului unei plăți corecte pentru o zi de lucru corectă. O altă regulă care trebuie avută în vedere este ca bonusul oferit drept răsplată pentru atingerea performanțelor să determine costuri marginale ale muncii mai
mici decât veniturile marginale, rezultate din creșterea performanța. Stimulentele pot fi de natură bănească sau morală
O schemă bună de stimulente trebuie să îndeplinească următoarele condiții:
Să fie bine văzută nu numai de grupurile de lucrători, dar și de persoanele din conducerea operatorului portuar;
Trebuie să fie simplu de aplicat;
Recompensa primită trebuie să reflecte direct efortul depus și performanța obținută;
Valorile stabilite pentru recompensă trebuie să fie realiste; dacă sunt prea mari pet încuraja munca superficială; dacă sunt prea mici pot demobiliza lucrătorii portuari;
Schema trebuie să fie aplicată pentru o perioadă strict determinată de timp după care va fi revizuită pentru a se corecta anumite evaluări eronate;
Dacă schema este bine construită și experiența validează profitabilitatea, atunci nu trebuie să existe limitări în câștigurile ce pot fi realizate;
O schemă mai bună trebuie să facă supravegherea și controlul activităților mai ușoare și mai eficiente, să încurajeze inițiativa și inovarea în muncă din partea lucrătorilor portuari.
Toate aspectele menționate au scopul de a asigura ceea ce a fost numit “mobilizarea părții latente a capacității latente a persoanei”.
În procesele din activitățile portuare, lucrătorul își formează un stil propriu de lucru caracterizat printr-un anumit ritm și printr-un anumit nivel calitativ al operațiunilor pe care le execută El însă în mod normal nu va pune în acțiune întreaga sa capacitate de muncă, apreciind prin experiență, posibilitatea de refacere a părții consumate, de la o zi la alta. Partea din capacitatea de muncă menținută în rezervă reprezintă partea latentă a capacității de muncă Mobilizarea parțială a acesteia este posibilă prin aplicarea schemelor de stimulare care aii fost descrise anterior.
Trebuie de asemenea punctat faptul că, refacerea energiei în procesul de muncă al lucrătorilor portuari este o condiție obligatorie a menținerii capacității de muncă O problemă care ar mai trebui în opinia noastră abordată în lucrare este cea a dimensionării echipelor de operare. În practică apar neregularități care determină discrepanțe între numărul de lucrători și necesitățile de operare în condițiile de muncă expuse. Regula de bază este ca stabilirea lor să fie determinată de tipul nmrfii, condițiile de lucru, echipamentele ce vor fi utilizate și raportul cost-performanță pentru marfa manipulată. In practică acest aspect nu este întotdeauna bine optimizat. Din experiența porturilor maritime românești se constată existența “echipelor complexe” care sunt destinate în bloc de a desfășura activități de operare.
Primul pas îl constituie reglementarea muncii în porturi care a fost abordată anterior. În acest sens reamintim rolul agențiilor de ocupare și formare profesională în porturi și anume acela de a furniza forța de muncă de rezervă din rândul muncitorilor portuari care nu este angajată cu contract de muncă permanent.
În ceea ce privește rolul conducerii în aceste procese putem afirma că managemenuI schimbării trebuie să fie abilitatea cea mai mare și prioritatea managerului, în situația ideală acesta fiind și un bun lider. Liderul care reușește să conducă schimbările și să comunice continuu pentru a pregăti terenul schimbărilor va avea succes.
Schimbările trebuie comunicate cu mult timp înainte, cu pregătiri mari și cu minimalizarea riscurilor, pentru a se asigura că toată lumea înțelege direcția viitoare. Fiecare nouă schimbare este resimțită ca o problemă care induce un stres suplimentar, chiar dacă în final se dovedește ca duce la economie de efort și creșterea eficienței. Angajații români nu se entuziasmează de noile apariții tehnologice și nu urmăresc neapărat să crească viteza modului în care fac lucrurile în viitor; dimpotrivă schimbări multiple și îmbunătățiri ale proceselor nasc sentimente de oboseală și disperare. Angajatul român aspiră la acele zile când toate aceste schimbări se vor încheia și ne vom întoarce la “normal”. Putem aprecia că o strategie care pune schimbarea in centrul filozofiei de lucru poate eșua în organizațiile românești.
BIBLIOGRAFIE
AMSTRONG, M., Managementul resurselor umane – manual de practica, Editura CODECS, 2003
BÂRCĂ, A., Managementul resurselor umane , Editura ASEM, Chișinău, 2005.
BEIZADEA, H., POPA,C., NISTOR,F., MARINESCU,C. Management portuar , Editura Academiei Navale „Mircea cel Bătrân”, 2013
BEIZADEA H, Managementul Resurselor Umane în porturi și formarea profesională în transporturile navale, Editura Muntenia & Leda, Constanța, 2002
Burloiu P, Managementul Resurselor Umane, Editura Lumina Lex, București, 1997
COLE, A. G. Managementul personalului, Editura CODECS, București 2001.
CRAVCENCO, ST. Elemente de bază ale transportului maritim, Curs, ANMB, 1999
GHIMPU S, Țiclea A, Dreptul Muncii, Editura ALL BECK, București, 2002
GOLEA P, ALECU Gh, Reglementări juridice și manageriale privind optimizarea utilizării resurselor umane de către operatorii portuari, Ed. Ovidius University Press, Constanța, 2008.
GOLEA P, Economia de piață modernă. Introducere în studiul economiei de piață moderne.Elemente de analiză microeconomică, Editura Muntenia, Constanța, 2001.
GOLEA P , Management –abordare procesuală, Editura Muntenia&Leda, Constanța, 2002.
GOLEA P, Nicorescu E, Management și marketing – teorie și aplicații, Constanța, 1997.
GOLEA P, Economie aplicată în shipping, Editura Academiei Navale ” Mircea cel Bătrân”, Constanța, 2005
GOLEA P, Ergonomie în managementul naval, Editura Academiei Navale ” Mircea cel Bătrân”, Constanța, 2002
MANOLESCU A., Managementul resurselor umane, Ed. Didactică și Pedagogică, București 1995
LLUNGU I. s.a., Analiza economico-financiara, Editura Ex Ponto, 2004
R. MATHIAS, P.C.Nica, C.Rusu, Managementul resurselor umane, Ed Economică, București 1997
R. EMILIAN, coordonator, Conducerea resurselor umane, Ed. Expert, 1999
PASCALE, D, Manipularea mărfurilor în porturi. Note de curs, Academia Navală “Mircea cel Bătrân”, Constanța
PETRESCU, I., Carierele manageriale în secolul XXI, Editura Economica. 2006.
PETRESCU, I.,Management inovațional., Editura Alma Mater, Sibiu 2006
ISFĂNESCU A., Serban Claudia, Stanoiu Andreea Carolina, Evaluarea întreprinderii, Editura Universitara, Bucuresti
STANCIU, R., Elemente de managementul resurselor umane, Editura Politehnica Press, Bucuresti 2003.
*** Institutul Național de Cercetare Științifică în domeniul Muncii și Protecției Sociale Politici ale ocupării și veniturilor în societatea românească, Editura Agora, 2005
*** www.constantza-port.ro
*** www.mmuncii.ro
BIBLIOGRAFIE
AMSTRONG, M., Managementul resurselor umane – manual de practica, Editura CODECS, 2003
BÂRCĂ, A., Managementul resurselor umane , Editura ASEM, Chișinău, 2005.
BEIZADEA, H., POPA,C., NISTOR,F., MARINESCU,C. Management portuar , Editura Academiei Navale „Mircea cel Bătrân”, 2013
BEIZADEA H, Managementul Resurselor Umane în porturi și formarea profesională în transporturile navale, Editura Muntenia & Leda, Constanța, 2002
Burloiu P, Managementul Resurselor Umane, Editura Lumina Lex, București, 1997
COLE, A. G. Managementul personalului, Editura CODECS, București 2001.
CRAVCENCO, ST. Elemente de bază ale transportului maritim, Curs, ANMB, 1999
GHIMPU S, Țiclea A, Dreptul Muncii, Editura ALL BECK, București, 2002
GOLEA P, ALECU Gh, Reglementări juridice și manageriale privind optimizarea utilizării resurselor umane de către operatorii portuari, Ed. Ovidius University Press, Constanța, 2008.
GOLEA P, Economia de piață modernă. Introducere în studiul economiei de piață moderne.Elemente de analiză microeconomică, Editura Muntenia, Constanța, 2001.
GOLEA P , Management –abordare procesuală, Editura Muntenia&Leda, Constanța, 2002.
GOLEA P, Nicorescu E, Management și marketing – teorie și aplicații, Constanța, 1997.
GOLEA P, Economie aplicată în shipping, Editura Academiei Navale ” Mircea cel Bătrân”, Constanța, 2005
GOLEA P, Ergonomie în managementul naval, Editura Academiei Navale ” Mircea cel Bătrân”, Constanța, 2002
MANOLESCU A., Managementul resurselor umane, Ed. Didactică și Pedagogică, București 1995
LLUNGU I. s.a., Analiza economico-financiara, Editura Ex Ponto, 2004
R. MATHIAS, P.C.Nica, C.Rusu, Managementul resurselor umane, Ed Economică, București 1997
R. EMILIAN, coordonator, Conducerea resurselor umane, Ed. Expert, 1999
PASCALE, D, Manipularea mărfurilor în porturi. Note de curs, Academia Navală “Mircea cel Bătrân”, Constanța
PETRESCU, I., Carierele manageriale în secolul XXI, Editura Economica. 2006.
PETRESCU, I.,Management inovațional., Editura Alma Mater, Sibiu 2006
ISFĂNESCU A., Serban Claudia, Stanoiu Andreea Carolina, Evaluarea întreprinderii, Editura Universitara, Bucuresti
STANCIU, R., Elemente de managementul resurselor umane, Editura Politehnica Press, Bucuresti 2003.
*** Institutul Național de Cercetare Științifică în domeniul Muncii și Protecției Sociale Politici ale ocupării și veniturilor în societatea românească, Editura Agora, 2005
*** www.constantza-port.ro
*** www.mmuncii.ro
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Managamentul Resurselor Umane In Industria Portuara (ID: 141947)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.