M A N A G E M E N T U L R I S C U R I L O R [602611]

1

M A N A G E M E N T U L R I S C U R I L O R
N O T I U N I I N T R O D U C T I V E

“One little bug, one big crash ”

Decembrie 2012

2 CUPRINS

I. CONCEPT DE RISC SI NECESITATEA MANAGEMENTULUI
RISCURILOR

II. TABELUL 3M – MIC, MEDIU MARE

III. METODE DE IDENTIFICARE A RISCURILOR

IV. INTREBARI IN SCOPUL PROGNOZEI RISCURILOR

V. IDENTIFICAREA A TOP -ULUI DE 10 RISCURI MAJORE IN CADRUL
UNEI ACTIVITATII

VI. RELATIA MANAGEMENT DE RISCURI – REALIZAREA
OBIEC TIVELOR STABILITE

VII. PLANUL DE MANAGEMENT AL RISCURILOR (RMP) & REGISTRUL
RISCURILOR

VIII. CONCLUZII

ANEXA – TESTAMENTUL LUI STEV E JOBS

BIBLIOGRAFIE

3

II.. CCOONNCCEEPPTT UULL DDEE RRIISSCC SSII MMAANNAAGGEEMMEENNTTUULLUUII RRIISSCCUURRIILLOORR

In prezent, notiunea de risc putem spune ca este sinonima cu cea de
activitate. Cu toate ca este omniprezent in mediul de afaceri, si nu numai,
riscul, de cele mai multe ori, este dificil de detectat sau prevazut.
Evenimentele “neprevazute” care pot influenta veniturile si performantele
ulterioare investitiei sunt atat de numeroase si variate incat identificarea
lor reprezint a o provocare chiar si pentru cei mai abili si experimenta ti
investitori, pentru ca viitorul ne este, in principal, necunoscut.

In acest context, mentionam ca multe decizii in afaceri se iau avand ca
punct de plecare estimarile asupra viitorului. Luarea unei decizii in baza
unor estim ari, prezum tii, asteptari, previziuni si prognoze asupra
evenimentelor viitoare implică un mare risc. Acest risc de multe ori este
destul de dificil de definit si, in cele mai multe cazuri, imposibil de
masurat cu precizie .

Dar c e este riscul ?
Una dintre cele mai mari si captivante provocari datorita prezentei
acestuia in toate domeniile de activitate.
Riscul este un fenomen intalnit in viata de zi cu zi, el fiind asociat
adeseori cu termenul de „ nesiguranta ”. Potrivit dictionarului Webster ,
riscul este vazut ca o „posibilitate de a suferi o pierdere”.
Institutul pentru Managementul Riscului nu are o definitie oficiala
pentru risc, insa in documentele acestuia sunt utilizate definitii cum ar fi

4 “sansa unor consecinte negative sau expuner e la neprevazut”. Alte
organisme care elaboreaza standarde nationale, cum ar fi, de exemplu,
Norwegian Standard NS5814/1981, British standard BS 8444 -3/1996 si
National Standard of Canada CAN/CSA -Q850 -97-1997 , utilizeaza de
asemenea, definitii axate pe asp ectul negativ al riscului.
ISO ( International Organizaton for Standards ), in documentul intitulat
“ISO/IEC Guide 73 Risk Management – Vocabulary – Guidelines for use
in standards ” defineste riscul ca o combinatie a probabilitatii unui
eveniment si con secintele sale.
Alte definitii pentru risc :

Dictionarul Explicativ al Limbii Romane, defineste riscul ca o
“posibilitate de a ajunge la o primejdie, de a avea de infruntat un necaz
sau de a suporta o paguba” , iar OCDE (1983) defineste “ riscul ca fiind
constituit din posibilitatea ca un fapt cu consecinte nedorite sa se
produca” .
In acest context, majoritatea definitiil or referitoare la risc se
concentreaza pe managementul amenintarilor, iar instrumentele si
tehnicile la care se apeleaza in acest sens, se orienteaza mai mult pe
componenta negativa a riscului.
SANSA DE A PIERDE
POSIBILITATEA DE A PIERDE
INCERTITUDINEA CARE AFECTEAZA
REZULTATUL
DISPERSIA REZULTATELOR ASTEPTATE

5 Relativ recent, incercarile axate pe abordarea conceptului de risc a u
inclus si componenta pozitiv a, insemnand posibilitatea de a crea
oportunitati prin intermediul un ui management si strategii adecvate.

Noile definitii orientate si pe componenta pozitiva a riscului au inceput
sa apara, mai ales, dupa anul 1999. De exemplu, in 2000, British Standard
Institute ( BSI) precizeaza ca riscul este “ incertitudinea… care afecteaza
posibilitatea de atingere a obiectivelor ”, iar standardele elaborate in
Australia si Noua Zeelanda prezinta o definitie care permite inc orporarea
amenintarilor, insa si a oportunitatilor.
Dr. David Hillson, specialist britanic, recunoscut pentru contributiile
sale in domeniul managementului riscului, precizeaza ca “ utilizarea
cuvantului “risc” doar in sens negativ, este incorecta, deoare ce schimba
sensul acestui cuvant, provenit din limba latina (resecare = a indrazni) ”.
O publicatie, relativ recenta, care include explicit si latura pozitiva in
definirea riscului, este Ghidul Managementului de Proiect, care a fost
elaborat de Project Management Institute , in 2000. Potrivit acestuia,
riscul este considerat ca “ un eveniment sau o conditie incerta care, daca
apare, are un efect pozitiv sau negativ asupra obiectivului stabilit
…Riscul include atat amenintarile asupra obiectivelor cat si
oportunitatile de a imbunatati aceste obiective ”.
(Project Management Institute, Guide to Project Management Body of
Knowledge, 2000)

6
Deci, riscul este un eveniment incert care, daca are loc, afecteaza pozitiv
sau negativ, obiectivele unei activitati sau unui grup de activitati. Iar acest
lucru se intampla ori pentru ca in derularea unei activitati a intervenit un
lucru neplanificat, ori pentru ca un luc ru care a fost planificat nu s -a
intamplat asa cum a fost prevazut. Cu toate acestea, expertii si specialistii
in domeniul managementului riscurilor, continua sa aiba opinii diferite
asupra incorporarii celor doua componente – amenintari & oportunitati .

O clasificare a riscurilor ar putea fi cea propusa de Robert T. Futrell
(Futrell 2002 ), care cuprinde trei categorii generale:
-Known knowns – este vorba de riscurile cunoscute echipei care
realizeaza o activitate. Aceste riscuri sunt privite atat ca o categorie de
riscuri, cat si ca o realitate a activitatii sau pachetului de activitati.
-Known unknowns – este vorba de riscurile cunoscute echipei implicate
in respectiva activitate si sunt privite drept riscuri, insa nu sunt
constientizate ca fiind o realitate a activitatii in cauza.
-Unknowns unknowns – este vorba de riscuri necunoscute echipei de
priect, care nu sunt privite nici ca riscuri, nici ca o realitate a activitatii
sau grupului de activitati.
De ce este necesar managementul riscurilor? Din moment ce
exista incertitudini de natura amenintarilor in realizarea obiectivelor,
reactia la acestea, trebuie sa devina o preocupare permanenta a tuturor
celor implicati . Managementul riscurilor constituie procesul de

7 identificare, analiza si raportare a factorilor de risc, in scopul
tratarii/atenuarii/evitarii acestora.
Se concentreaza pe toate scenariile posibile, adica pe “ maximizarea
probabilitatilor si consecint elor evenimentelor pozitive si minimalizarea
probabilitatilor si consecintelor evenimentelor adverse care pot sa
apara ”.
(Project Management Institute, A Guide to the project management body
of knowledge, 2000, ed. Newton Square, USA)
Deci , plecand de la aceasta atitudine , caracterizata de prudenta , privind
posibilitatea de materializare a unui risc, se ia o decizie constructiva axata
pe eliminarea sau diminuarea evenimentelor negative care ar putea sa -si
faca aparitia in urma riscului respectiv.

Riscurile in afaceri – un partener de nedespartit

Orice afacere are un anumit grad de risc.
Orice antreprenor care se angajeaza intr-o anumita afacere, trebuie ca, in
paralel cu evaluarea resurselor, sa cuantifice si sa cantareasca si riscul
care poate e xista in acesta angajare.
Riscul este un “partener ” de nedespartit al oricarei activitati economice
avand efecte directe si serioase asupra rezultatelor acelei activitati.
Riscurile care pot aparea intr -o afacere ar putea fi clasificate in modul
urmator:

O clasificare generala ar fi:
· Mai mult sau mai putin cunoscute;
· Mai mult sau mai putin serioase;
· Mai usor sau mai greu de inlaturat.

8 O alta clasificare a tipurilor de riscuri poate fi realizata in functie de
modul lor de producere, si anume :
 Riscuri pure – consecinte ale unor evenimente accidentale ce nu pot
fi prevazute (uragane, cutremure, incendii, inundatii, razboaie,
atentate etc.)
 Riscu ri speculative – legate de deciziile luate in cadrul unei
companii fiind evenimente cu o mare probabilitate de
aparitie, depinzand in mare masura si de o serie de factori externi
care influenteaza aceste procese.
Riscurile in functie de marimea lor, ar pu tea fi clasificate dupa cum
urmeaza :
Macroriscuri – reprezinta rezultatul evolutiei sau conducerii intr -un
anumit sens a unei institutii .
Microriscuri – sunt determinate de catre factori specifici sectorului de
activitate a institutiei, structuri organizatorice si/sau de insuficienta
corelare intre particularitatile activitatii institutiei .
Riscurile interne si riscurile externe
Specialistii in domeniul de management clasifica riscurile in :
(a) riscuri interne si
(b) riscuri externe firmei.
Riscurile interne
 Riscuri legate de neclaritatea obiectivelor sau a prioritatilor .
 Riscuri datorate lipsei de coerenta in ceea ce priveste caietel e de
sarcini .
 Riscuri legate de definirea imprecisa a unor
responsabilitati/activitati in cadrul companiei.
 Riscul tehnologic, de productie, inovatie -modernizare, tehnic :
incompatibilitatea intre tehnologiile vechi si cele noi.
Riscul tehnologic rezulta din neindeplinirea modernizarilor, inovatiilor in
domeniul productiei. Se concentreaza pe aspecte cum ar fi : fiabilitatea si

9 estetica produselor sau tehnologiilor de fabricatie, eficacitatea sistemului
informatic in productie.
Riscul de productie are ca si componente riscurile aferente utilizarii sau
dezvoltarii noilor tehnologii. Riscul de productie se concentreaza pe
aspecte care de exemplu conduc la nerealizarea produsului in termenii
prevazuti in contracte.
Riscul de inovatie si modernizare poate aparea in urma transferului de
tehnologii, prin inovatii sau aplicatii. Eventual, compania nu poate reusi
sa ofere serviciile si produsele realizate sub licenta conform nivelul ui
tarilor dezvoltate.

Riscul tehnic este foarte evident in domeniul tehn ologiei informatiei unde
reteaua internet poate da semne de risc tehnic cum ar fi de exemplu
dificultatile de instalare. In vederea securitatii comunicarii pe internet,
responsabilitatea securitatii se poate incredinta unui operator de retea.
 Riscul de produs/industrial:
Se refera la urmatoarea problema: ce se intampla daca produsul in cauza
nu mai este la moda sau daca cererea pentru acel produs scade din alte
motive. De obicei, aceasta schimbare se produce etapizat, sau conform
„ciclului de viata al pr odusului”, lasand timpul necesar pentru trecerea la
un alt domeniu. Cateodata insa, „neprevazutul” se intampla si atunci
afacerea esueaza deodata , „peste noapte” .
· Riscuri in gestionarea resurselor umane

La acest punct mentionam ca factorul de educatie este cel mai puternic.
Incompetenta; depasirea competentei; exces de putere; mentalitatea,
cultura, educatia per soanelor implicate in afacere

10 Oamenii inteleg lucrurile pentru care sunt pregatiti sa le inteleaga .
Educatia formeaza deprinderea de a examina sursele de la care se obtin
informatii conducand la selectarea lor cu evidentierea erorilor si a
provenientei lor.
Un alt aspect al acestui factor de risc provine din fenomenul de calificare
si descalificare a salariatilor. Fenomenul de descalificare consta in
pierderea experientei de lucru care se produce odata cu informatizarea
tuturor meseriilor. O atentie deosebita trebuie acordata faptului ca
sistemele traditionale trebuie combinate cu calculatorul.
 Riscuri in gestionarea resurselor materiale, aprovizionare si
desfacere .
Orice afacere implica resurse. Cele mai importante elemente sunt
urmatoarele:
-Resursele afacerii trebuie sa fie accesibile:
1-atunci cand avem nevoie de acest ea;
2-in cantitati suficiente ;
3- calitate maxima ;
4- pret accesibil .
-Resursele trebuie sa fie disponibile in orice moment
Daca ne referim la resurse intelectuale trebuie luate toate masurile pentru
protectia acestora.
 Riscul documentatiei
In anumite cazuri d ocumentatia organizatiei poate include erori sau
omisiuni sau eventual este semnata de persoane care nu au competenta sa
o aprobe sau care nu respecta legile tarii.
Daca ne referim la o afacere online, atunci, trebuie sa mentionam aici ca
toate site -urile web trebuie sa respecte legislatia tarii in care este creat
site-ul respectiv.

11  Riscuri de logistica – comunicatii interne si externe companiei.
 Riscuri financiare
Aceste riscuri conduc, in mod logic, la adaptarea dificila la
competitivitate. La acest punct ar p utea fi evidentiate urmatoarele
aspecte: riscul de pret, riscul valutar, riscul de transfer valutar, risc de
aplicare TVA, risc de impozit.
Riscul de pret
Riscul de pret poate aparea din cauza neconcordantei pretului in timp,
intre momentul incheierii contractului si momentul in care se face plata si
incasarea sumei prevazute in contract. Acest risc isi poate face aparitia
mai ales in cazul incheier ii unor contracte pe termen lung.
Riscul valutar
Riscul valutar consta in posibilitatea inregistrarii unei pierderi de bani in
cadrul unei tranzactii fi nanciare ca o consecinta a variatiilor cursului
valutar ( apreciere, depreciere ) a valutei de contract, in perioada dintre
momentul incheierii contractului si data la care se efectueaza plata in
valuta . Riscul valutar apare destul de des in conditiile actuale ale
economiei de piata in care cursurile monetare fluctueaza destul de des.
Risc de aplicare TVA
Modul de aplicare al TVA -ului activitatilor de comert si in special la
cele de comert electronic este de natura sa creeze abateri in concurenta
economica.
 Riscul de firma/companie
Riscul operational, concurential, de implantare, se combina producand
riscul de firma/companie .
Legea lui Murphy spune ca „ daca ceva merge rau, acesta va merge din
ce in ce mai rau ”. Multi manageri de risc operational considera ca
Murphy a fost un optimist.
Riscul operational

12 Riscul operational poate apar ea ca urmare a urmatoarelor aspecte:
-suprapreciere
-abundenta de informatii si viteza lor
-timpul pentru a interpreta imaginea este prea scurt
-supravegherea continua
-dependenta de sisteme automate
-dependenta de specialistii in calculatoare care au schimbat cultura
locului de munca. Sistemele de control computerizate nu ofera oamenilor
posibilitatea de a invata cum sa se descurce in situatii critice.
-IT, erori de sistem incluzand de exemplu virusi
-probleme de confidentialitate si securitate
-greseala umana
-frauda si furt
-slabiciuni in controlul/ monitorizarea interna
-dezastre naturale sau datorate factorului uman care implica oameni,
premize sau echipamente
-erori in procesul de productie sau in alte sectiuni -cheie ale afacerii
-increderea in produs
-erori in distributie
-regulamente de siguranta si sanatate
-deficiente in personal
Riscul concurential

13 Realitatea concurentei este cunoscuta si perceputa de oricine implicat
intr-o afacere.
Informati a despre concurentii cunoscuti este foarte valoroasa, dar de cele
mai multe ori provocarea vine de acolo de unde nici nu va asteptati.
 Riscuri datorate contractelor incheiate care nu au respectat limita
de timp prevazuta pentru livrarea produselor/servciil or sau care nu
au fost indeplinite .
· Riscul personal
Acesta depinde de forma legala a companiei, de legislatia relevanta,
precum si de practicile comerciale. In principiu, actionarii nu sunt
responsabili (decat daca sunt obiectul unei garantii specifice) pentru
datoriile companiei. In unele tari, exista comp letari noi ale legilor care
vizeaza „persoana din spate, din umbra asa cum se spune ”, alta decat
directorul companiei si care poate fi facuta responsabila pe baza faptului
ca a influentat sau controlat actiunile respectivei afaceri.
Actionarii isi impart r iscurile intre ei. Acest lucru inseamna ca fiecare
actionar poate fi desemnat ca responsabil pentru intreaga datorie a
companiei. Un creditor poate alege sa dea in judecata numai unul dintre
actionari si anume, pe acela pe care creditorul considera ca poat e sa
plateasca pierderile inreg istrate. Inainte de a infiinta un parteneriat,
trebuie avuta in vedere solvabilitatea acestuia. Bancile care fac
imprumuturi companiilor mici si mijlocii, cer de obicei, garantii din
partea actionarilor majoritari.
Relatiile publice
Este foarte important sa actionati corect, pentru ca foarte usor puteti
deveni subiect de critica. Riscul de reputatie trebuie luat foarte in serios.
5. Riscuri externe
Factori externi de risc:
Competitia este factorul extern cel mai important.
 Riscuri politice

14 Schimbarile frecvente ale regimului politic si ale structurii guvernului
conduc la nesiguranta in lumea afacerilor.
Riscurile politice includ: modul de impozitare; tarifele si alte bariere de
comert; modul de angajare de personal; convertibilitatea si schimbul
valorii monetare; rata de interes; granturile; licente/monopoluri;
sanatate/mediu si siguranta; nationalizare/expropriere etc.
 Riscuri comerciale – nivelul costurilor, al crizelor economice, al
materialelor neprelucrate, embar gouri, blocade economice
 Riscuri comunitare – intreruperea serviciilor esentiale – apa,
electricitate
 Riscuri de reglementare – interziceri la transferuri valutare, anulari
de autorizatii de import
 Riscuri de mediu
Conditii climatice grave: canicula, valuri de frig, furtuni, cutremure ,
inundatii .
Obligatia de a respecta regulile si legislatie axata pe mediu, implica
adeseori costuri considerabile, iar uneori rentabilitatea afacerii scade din
cauza acestor costuri. In cazul in care exista astfel de pro bleme, costurile
afacerii initiale pot creste foarte mult. Nerespectarea dispozitiilor
legislatiei relevante in domeniul referitor la mediu si conflictele care pot
fi cauzate din acest motiv afecteaza imaginea firmei.
 Riscuri juridice
Temele legislative care trebuie solutionate, printre altele, sunt cele
referitoare la asigurarea securitatii muncii si impartirea costurilor.
Riscul de documentatie rezulta din erori sau omisiuni in documentare.
Acest lucru poate reprezenta un rezultat al neintelegerii sau a l ignorantei,
in ceea ce priveste interpretarea semnificatiei termenilor si expresiilor
juridice. Un alt aspect este lipsa de timp pentru verificarea si revizuirea
documentelor, inainte de a fi semnate. Uneori, aceste greseli pot fi fatale
pentru afacere. Contractele standard sunt simple cu o forma standard, dar
este necesar sa fie revizuite pana cand toti termenii si conditiie sunt
intelese pe deplin.

15 Daca contractul implica termeni sau parteneri straini, atunci cel mai bun
lucru este consultarea unui av ocat. Nu trebuie sa uitati ca
responsabilitatea negocierii conditiilor contractului nu este a avocatului.
Deci, cel care semneaza contractul trebuie sa fie constient de acest lucru..
 Riscul economic – influentat de riscul financiar, inflatie si de
transfe r financiar.
Schimbarile de piata, sunt foarte rapide, lasand de cele mai multe ori
pierderi ireparabile.
Riscurile financiare sunt riscurile de credit, de rata a dobanzii, de
schimb valutar, de lichiditate si de re -investitie.
Riscuri operationale: sabotaj, comportament, frauda, productia,
logistica/distributia, finantarea, lichiditatile, pretul, costurile, profitul etc
Riscurile operationale includ riscul de personal, tehnologic, de distributie,
politic si de reglementare.

IIII.. TTAABBEELLUULL 33MM –– MMIICC,, MMEEDDIIUU MMAARREE

Riscul este un eveniment incert care, in cazul in care are loc, poate
produce efecte asupra indeplinirii obiectivelor stabilite in cadrul unei
firme.

16 Tabelul de mai jos, ajuta la identificarea nivelurilor de risc – mari, medii
sau mici – considerand probabilitatea de a aparea si impactul total asupra
activitatii sau grupului respectiv de activitati.

Severitatea impactului riscului/ Probabilitatea
aparitiei riscului

Nivelul total al risculu i
Impact foarte negativ asupra activitatii / Foarte
posibil sa se intample
Mare
Impact foarte negativ asupra activitatii
/Probabilitate medie sa se intample
Mare
Impact foarte negativ asupra activitatii /
Probabilitate foarte mica sa se intample
Mediu / mic
Impact mediu asupra activitatii / Foarte posibil sa
se intample
Mediu
Impact mediu asupra activitatii / Probabilitate
medie sa se intample
Mediu / mic
Impact mediu asupra activitatii / Probabilitate
foarte mica sa se intample
Mic
Impact scazut asupra activitatii / Foarte posibil sa
se intample
Mic
Impact scazut asupra activitatii / Probabilitate
medie sa se intample
Mic
Impact scazut asupra activitatii / Probabilitate
foarte mica sa se intample
Mic
Aceste 9 combinatii de riscuri pot fi de asemenea reprezentate intr -un
tabel (3M):

17 Probabilitate  Mica Medie Mare
Impact
Mic Ignorati Ignorati Atentie
Mediu Ignorati Atentie Raspuns
Mare Atentie Raspuns Raspuns

Impact mic = un impact nesemnificativ, insa care trebuie notat
Impact mediu = un impact rezonabil, care necesita monitorizare
Impact mare = un impact semnificativ

Probabilitate mica = putin probabil sa se intample pe durata de
implementare a activitatii sau a grupului de activitati
Probabilitate medie = se poate produce intr -un anumit stadiu de realizare
a activitatii
Probabilitate mare = probabil se va intampla pe durata de desfasurare a
activitatii

IIIIII.. MMEETTOODDEE DDEE IIDDEENNTTIIFFIICCAARREE AA RRIISSCCUURRIILLOORR

Riscurile pot avea atat un caracter intern, referindu -ne aici la greselile
manageriale, cat si un caracter extern reprezentat, practic, de orice
eveniment exte rn care poate afecta in mod negativ derularea
activitatilor/ lucrarilor intr-o companie . Acesti factori interni si externi
trebuie avuti in vedere si situatiile de risc trebuie monitorizate permanent.

18 Riscurile interne sunt riscuri care pot fi controlate sau influentate, in
timp ce riscurile externe nu. Identificarea acestora trebuie realizata in
mod regulat pe toata durata de implementare a activitatii respective, fiind
luate in considerare atat ri scurile interne cat si cele externe.

Riscul poate fi identificat folosind diferite metode:
– intocmirea unor liste de control care cuprinde surse potentiale de risc,
membrii echipei de implementare a activitatii, estimarile costului si
termenul de executie etc.;
– analiza documentelor unor activitati similare celei in curs de realizare;
– utilizarea experientei personalului care a implementat o astfel de
activitate prin invitarea acestora la o sedinta formala de identificare a
riscurilor.
– identif icarea ricurilor impuse din exterior (de exemplu, tehnologia,
conditii meteo, etc.).

Dar acest lucru nu este suficient ! De cele mai multe ori este imposibil
sa fie sesizate toate aspectele particulare ale unei activitati.
De exemplu, factorul uman a fost de -a lungul timpului declarat ca fiind
cel mai incontrolabil element al oricarui sistem. In acest context, ce
standard este in masura sa se ocupe de toate riscurile a caror sursa este
omul? Se poate vorbi de riscuri provenite din aroganta, ign oranta sau
chiar frica, de actiuni voluntare sau involuntare, de particularitati
psihologice etc.
In etapele de identificare a riscului trebuie sa se analizeze si studiile de
caz, sa se aplice tehnicile de brainstorming, sa aiba loc sedinte de

19 identific are a riscurilor si analiza a scenariului de risc, chestionare,
analize SWOT, etc.
(A Risk Management Standard, June, 22 2007 Version, IRM – The
Institute of Risk Management)

Crearea unei liste de prioritati in ceea ce priveste riscurile care pot
afecta o activitate sau grup de activitati, este fundamentala pentru analiza
riscurilor. Aceasta metoda este cunoscuta drept procesul de evaluare a
prioritatii riscurilor si se concentreaza pe ordonarea unui numar variat de
riscuri, tinand cont de importanta lor si probabilitatea ca un factor de risc
sa cauzeze consecinte de o anumita gravitate (Baldwin, 2002 ). Aceasta
tehnica include un proces in 6 pasi, respectiv:
1-identificarea riscului
2-probabilitatea de producere a situat iei de risc
3-modul in care aceasta afecteaza persoanele implicate
4-numarul de persoane afectate
5-evaluarea riscurilor
6-clasificarea, planificarea si revizuirea solutiilor

Reactia la risc este faza de actiune din cadrul ciclului managementului
riscu lui, in care se incearca:
(a) sa se elimine riscurile;
(b) sa se reduca riscurile si / sau
((cc)) sa se repartizeze riscurile.

Aceste actiuni se deruleaza pe baza unui plan de management al
riscurilor.

IIVV.. IINNTTRREEBBAARRII IINN SSCCOOPPUULL PPRROOGGNNOOZZEEII RRIISSCCUURRIILLOORR

20 Trebuie sa fim constienti ca este putin probabil ca implementarea
activitatilor prevazute, in cazul nostru in cadrul activitatilor unei firme, sa
decurga fara anumite dificultati. Aceasta din cauza unei serii de riscuri si
de factori diversi.
Pentru a se sti ce trebuie sa se previna, trebuie, mai intai, sa se identifice
eventualele riscuri. De aceea trebuie sa se raspunda, de exemplu, la
urmatoarele intrebari:

O metoda des intalnita in identificarea riscurilor este Metoda Biletelor
Crawford . Directorul general al unei intreprinderi si managerii acesteia ar
trebui sa raspunda cu cate un alt raspuns, de 10 ori consecutiv, la
intrebarea : “ Care credeti ca este cel mai mare risc pentru activitatile
desfasurate de intreprindere ? ”
In continuare este prezentat un exemplu de fisa in care sa fie inregistrate
raspunsurile date de persoanele implicate in aceasta activitate, riscurile
comune identificate, precum si rec omandarile & concluziile trase.
Ce resprezinta risc pentru aceasta activitate ?
Ce reprezinta risc pentru o anu mita lucrare
din cadrul activitatii ?
Ce riscuri exista ?
Ce probabilitate au acestea sa se produca ?
Care sunt pierderile ce pot rezulta din aceste
riscuri ?
Care sunt alternativele de rezolvare a situatiei
de criza ?

21 Raspunsurile obtinute privind sursele potentiale de risc
-raspunsuri obtinute in urma aplicarii metodei Crawford –

CARE CREDETI CA ESTE CEL MAI MARE RISC P ENTRU ACTIVITATILE I NTREPRINDERII ?

Nr.
crt.
Resursa
umana a
intreprinderii

1-ul
raspuns

2-lea
raspuns
3-lea
raspuns
4-lea
raspuns
5-lea
raspuns
6-lea
raspuns
7-lea
raspuns
8-lea
raspuns
9-lea
raspuns
10-lea
raspuns

1. Director
General

2.
Director
executiv

3.
Director
economic
4. Director
personal
5. Director
tehnic
6. Sef sectie

7.
Riscurile
comune
identificate

8.
Concluzii
Recomandari

22 VV.. IIDDEENNTTIIFFIICCAARREEAA TTOOPP–UULLUUII DDEE 1100 RRIISSCCUURRII MMAAJJOORREE
IINN CCAADDRRUULL UUNNEEII AACCTTIIVVIITTAATTII

Firma Standish Group a derulat in anul 1995 un studiu asupra a peste
1000 de manageri, obiectul acestuia fiind constituit de principalele motive
si riscuri care duc la esec, in general, in cadrul unei activitati sau grup de
activitati:

1) Cerintele incomplete

2) Insuficienta resurselor

3) Estimarea nerealista a rezultatelor

4) Suportul executiv insuficient

5) Schimbarile survenite in timpul derularii activitatii

6) Planificarea precara a subactivitatilor

7) Lipsa elementelor esentiale pentru derularea activitatii

8) Ma nagementul defectuos

9) Suportul tehnologic slab

…………………………..

…………………………………….

De exemplu, in cadrul unei intreprinderi , printre altele, exista
si un alt risc; cel al tendintei factor ului uman d e a fi reticent
fata de noile tehnologii, etc.

23

Formularea unui risc include cauza aparitiei si impactul pe care il poate
avea riscul respectiv asupra obiectivelor stabilite de catre intreprindere.
In urmatorul tabel sunt prezentate exemple de formulare corecta si gresita
a riscurilor.

Exemple de formulare √ corecta / X gresita a riscurilor

Activitatea nu incepe pe data de 30
august (de exemplu)
X Este doar negarea cu privire la
demarajul activitatii.
Implementarea activitatii va
intarzia, nu va mai incepe in 30
august
X Acest lucru este precizare
impactului, si nu a riscului propriu –
zis .
Echipamentul livrat nu are culoarea
pe care am specificat -o in comanda
noastra
X Acest fapt nu afecteaza
indeplinirea obiectivelor stabilite .
Furnizorul nostru ne livreaza
echipamentele necesare pentru
implementarea activitatii, cu
intarziere si din aceasta cauza,
activitatea nu va mai fi demarata in
30 august
√ Acesta este un risc, insa care
poate fi controlat, alocandu -se
timpul suficient pentru
achizitionarea echipamentului
necesar.
Conditiile meteo nefavorabile pot fi
cauza anularii unui eveniment
prevazut in cadrul intreprinderii si a
reprogramarii la o alta data
√ Acestea reprezinta un risc care
nu poate fi controlat, insa fata de
care poate fi pregatit un plan de
rezerva.

24

VI.. RREELLAATTIIAA MMAANNAAGGEEMMEENNTT DDEE RRIISSCCUURRII –– RREEAALLIIZZAARREEAA
OOBBIIEECCTTIIVVEELLOORR SSTTAABBIILLIITTEE

Managementul riscurilor este o provocare, si de aceea necesita o
identificare & analiza a unor evenimente ipotetice, insa si o gandire
negativa (pesimista). In cadrul sedintelor care au ca scop identificarea si
analiza riscurilor, ar trebui sa participe si o persoana cu “o gandire
pesimista”.

Daca vrem sa definim managementul riscurilor, putem spune ca
reprezinta totalitatea metodelor sau mijloacelor prin care este gestionata
incertitudinea, ca baza majora a factorilor de risc, in scopul indeplinirii
obiectivelor si abordarii indicativelor s tabilite.
Deci, cuvantul -cheie in ceea ce priveste managementul riscului , este
cuvantul “ sistematic ”. Numai printr -o abordare riguroasa si constanta la
nivelul tuturor structurilor unei intreprinder i se poate ajunge la un control
eficient asupra lucrari lor stabilite si la reducerea factorilor de risc.
Nu trebuie sa ne limitam la a trata, de fiecare data, consecintele unor
evenimente care s -au produs, deoarece acest lucru nu amelioreaza
cauzele. Prin urmare, trebuie adoptat un stil de management proac tiv,
ceea ce inseamna ca este necesara conceperea si implementarea unor
masuri axate pe identificarea riscurilor posibile, inainte ca ele sa se

25 materializeze si sa produca consecinte nefavorabile asupra obiectivelor
stabilite.
“Mai bine sa previi, decat s a constati un fapt implinit ”

MMAANNAAGGEEMMEENNTTUULL RRIISSCCUURRIILLOORR SSII CCOOMMPPAANNIIIILLEE DDEE TTOOPP

Cum au tratat riscurile companiile de top?

Unele exemple

(a) Pentru administrarea riscurilor companiile de top au realizat un mijloc
de comunicare eficient cu actionarii

(b) Actionarii au beneficiat de informatii importante care respectau
deciziile si valorile respectivei intreprinderi

(c) Intreprinderile, in toate sectiunile lor, au adoptat un sistem comun axat
pe managementul riscurilor

Pentru a avea cele mai bune rezultate, directorii, consilierii si managerii
trebuie sa fie expliciti in comunicarea strategiilor referitoare la risc,
transparenta avand prioritate.

Pentru a fi cat mai eficienti posibil, managerii din companiile de top au
aplicat urmatoarele strategii:

(a) Au utilizat o metoda tradit ionala si formala pentru a defini acceptarea
riscurilor

(b) Au utilizat teste de stress pentru indulgenta la risc
SSuucccceessuull
ddee aassttaazzii
nnuu ggaarraanntteeaazzaa
ssuucccceessuull
ddee mmaaiinnee !!

26
(c) Informatia cu privire la riscuri a fo st inclusa in planificarea afacerii

Organizatiile care includ si aplica practicile de management al riscului
au mai multe sanse sa isi indeplineasca obiectivele propuse .

Pentru a fi cat mai eficienti, managerii din companiile de top au folosit,
printre a ltele, urmatoarele metode:
(a) Au inclus seminarii de instruire pe teme legate de managementul
riscului in pregatirea angajatilor

(b) Au tipizat monitorizarea riscurilor in cadrul intreprinderii

VVIIII.. PPLLAANNUULL DDEE MMAANNAAGGEEMMEENNTT AALL RRIISSCCUURRIILLOORR ((RRMMPP))

27 && RREEGGIISSTTRRUULL RRIISSCCUURRIILLOORR

In cadrul managementului ris curilor sunt folosite, printre altele, doua
instrumente pe care le -am putea caracteriza ca fiind principale
(1) Planul de management al riscurilor si
(2) Registrul riscurilor.

Planul de Management al Riscurilor
In primul rand trebuie sa ne concentram pentru formularea unui raspuns
pentru fiecare risc de nivel inalt care a fost identificat. Acest plan trebuie
sa includa activitati de management al riscului, persoanele incluse , datele
limita.
In mod orientativ, un plan de management al riscurilor ar putea include,
printre altele, si urmatoarele sectiuni:

Descrierea domeniului activitatii in care se va aplica procesul de
management al riscului, data la care se efectueaza, modul in care vor fi
folosite rezultatele procesului de management al riscului.

Descrierea modului de abordare , adica a pasilor de realizare a
managementului de risc, c are ar putea fi:
-identificarea valorilor de protejat din cadrul activitatii, si, apoi,
identificarea riscurilor (sunt descrise tehnicile de identificare a riscurilor,

28 si anume, brainstorming, checklist, monitorizarea realizata de expertii
implicati, etc.) .
-evaluarea riscurilor care este partea cea mai importanta din cadrul
procesului. Trebuie descris modul in care va fi apreciat impactul si
nivelul de probabilitate a aparitiei riscului identificat (a se vedea Tabel
3M).
-analiza riscurilor. In baza ierar hizarii riscurilor, sunt determinate
actiunile care trebuie intreprinse la nivelul fiecarui risc identificat. In
acest context, trebuie avuti in vedere cei doi factori: probabilitatea ca
riscul sa se produca si impactul consecintelor in cazul in care eveni mentul
intr-adevar s -a intamplat.
-monitorizarea riscului. Trebuie sa descriem pasii de urmat in vederea
monitorizarii riscurilor identificati si a celor care eventual, pot aparea pe
parcursul implementarii acestei activitati prevazute in cadrul firmei.
-planul de raspuns la risc, adica, se descrie ceea ce se va realiza pentru
fiecare risc in parte.
Prezentarea riscurilor identificate inseamna gradul de probabilitate
privind apariti a, nivelul impactului, descrierea riscului, analiza riscului,
planul de raspuns.
In cazul in care un risc nu are un management de succes, pot fi adaugate
si alte planuri si activitati axate pe tratarea/ atenuarea/ eliminarea riscului.
De asemenea, pe d urata realizarii activitatilor unei intreprinderi , pot fi
identificate unele noi riscuri, eliminate riscurile care nu mai sunt
aplicabile, refacuta cl asificarea riscurilor existente, in functie de
probabilitate sau de impactul acestora. Pe de alta parte, u nele riscuri mici,
ulterior, pot deveni medii sau mari sau pot aparea noi riscuri care nu au
putut fi identificate.

29
In concluzie, procesul de management al riscurilor este un proces
continuu, si, astfel, acest plan sufera in mod continuu modificari.

Registrul riscurilor

Registrul riscurilor este utilizat pentru distingerea riscurilor care au fost
identificate, inregistrarea strategiilor de actiune, a responsabilitatilor,
costurilor eventuale.
Registrul riscurilor ar trebui sa includa, de exempl u, printre altele, si
urmatoarele aspecte:
-un cod atribuit fiecarui risc in parte;
-mentionarea persoanei care a identificat riscul, precum si data la care
riscul respectiv a fost identificat;
-descrierea fiecarui risc in parte;
-precizarea cauzei aparitiei riscului respectiv;
-analiza riscului cu privire la probabilitatea acestuia;
-strategia propusa, etc.

In afara de registrul de riscuri pot fi utilizate si bazele de date pentru
inreg istrarea riscurilor.

Un model simplu de registru al riscuri lor este prezentat mai jos:

30

31 MMOODDEELL – RREEGGIISSTTRRUULL RRIISSCCUURRIILLOORR

CCOODD
RRIISSCC DDEESSCCRRIIEERREE
RRIISSCC FFAACCTTOORR
DDEECCLLAANNSSAATTOORR AACCTTIIVVIITTAATTEE
VVIIZZAATTAA DDIIMMEENNSSIIUUNNEE RRIISSCC RREESSPPOONNSSAABBIILL DDAATTAA //
PPEERRIIOOAADDAA SSTTRRAATTEEGGIIEE
PPRROOPPUUSSAA SSIITTUUAATTIIAA
CCUURREENNTTAA Probabilitatea Impactul

32
VVIIIIII.. CCOONNCCLLUUZZIIII

Riscurile sunt inevitabile in afaceri . Si pentru ca fiecare activitate este
unica, tot asa si riscurile difera de la o activitate la alta, de la un grup de
activitati la altul. Gradul succesului unei intep rinderi rezulta din modul in
care au fost controlate riscurile.
In acest punct, ne putem aminti de expresia: “ One little bug, one big
crash ” (cazul rachetei spatiale Ariane 5, 4 iunie 1996 ).

Managementul riscului nu analizeaza ce anume nu a mers bine, dupa ce
faptul este implinit – nu este o analiza ex -post. Este un proces prin care riscul
devine transparent. Acest proces p resupune cautarea de noi riscuri, masu rarea
lor si gestionarea acestora. Nu trebuie sa avem in vedere un raspuns unic cu
privire la risc – managementul riscului este un proces ciclic din care se
invata .

33

ANEXA

TESTAMENTUL LUI STEVE JOBS

„Stay Hungry, Stay Foolish”

Va prezentam in continuare povestea vietii omului care a schimbat lumea,
spusa chiar de el in 2005 in cadrul , un discurs pe care l -a sustinut i n fata
absolven tilor Universit atii Stanford .
“Sunt onorat s a fiu cu voi ast azi, la absolvirea uneia dintre cele mai bune
facult ati din lume. Eu nu am terminat niciodata facultatea. Sa fiu sincer,
acesta este momentul in care ma simt cel mai aproape de absolvirea unei
faculta ti. Azi, vreau s a va spun trei lucruri din via ta mea. Atat. Nu e mare
lucru. Doar trei p ovesti.

PRIMA POVESTE . Am renun tat la Colegiul Reed dup a primele sase
luni. Totul a inceput inainte s a ma nasc. Mama mea biologic a era o
student a tanara si nem aritata si a decis s a ma dea spre adop tie. Ea voia
foarte mult s a fiu adoptat de oameni care au terminat liceul si facultatea.
Initial, trebuiau s a ma adopte un avocat si sotia lui. Doar ca s -au decis in
ultimul moment ca voiau o fata. A sa ca parin tii mei, care se aflau pe lista
de asteptare, au primit un telefon in mij locul nop tii. "Sigur ca vrem sa il
adoptam", a fost raspunsul lor. Insa, initial, mama mea biologica a
refuzat sa semneze actele de adoptie, pentru ca aflase ca nici viitorii mei
parinti nu terminasera colegiul. Pana la urm a, au convis -o, cand i-au
promis ca eu voi merge la colegiu.
17 ani mai t arziu, am mers, dar am ales un colegiu la fel de scump ca
Stanford, iar p arintii mei, din clasa muncitoare, isi dadeau toate
economiile pe mine. Dupa sase luni, am sim tit ca nu ma ajuta la nimic
colegiul. Nu stiam ce vreau sa fac cu via ta mea si nu stiam cum ma poate

34 ajuta colegiul sa ma hotarasc. Si mai si cheltuiam toate economiile pe
care parin tii mei le facusera, de -a lungul vie tii. A sa ca am renun tat,
sperand ca totul va fi bine. A fost destul de infrico sator, da r, privind
inapoi, a fost una dintre cele mai bune decizii pe care le -am luat. Am
inceput sa merg doar la orele care ma interesau.
Nu a fost totul boem. Nu aveam unde sa dorm, asa ca dormeam pe jos, in
camerele prietenilor. Returnam sticlele de Cola, care costau 5 centi, ca
sa am cu ce sa -mi cumpar de mancare, si mergeam 11 kilometri pe jos, in
fiecare duminica, ca sa iau o masa buna la templul budist Hare Krishna.
De fapt, tot ceea ce am invatat urmandu -mi curiozitatea si intuitia s -a
dovedit a fi de nepretuit. Sa va dau un exemplu.
La Colegiul Reed se f aceau unele dintre cele mai bune cursuri de
caligrafie. Fiecare poster si fiecare etichet a de pe fiecare raft din campus
erau scrise frumos . Asa ca am urmat si eu cursul. Am invatat acolo
despre fonturile cu serife, f ara serife, despre spa tiile si combina tiile
dintre litere etc. Mi s -a parut fascinant, dar nu i -am g asit o aplica tie
practic a. Abia peste zece ani am g asit-o, cand am inventat ca lculatorul
Macintosh. Era primul calculator cu fonturi frumoase.
Si,pentru c a Windows a copiat Apple, probabil c a niciun calculator nu ar
fi avut aceste fonturi dac a nu as fi urmat acel curs. Mi -a fost greu s a fac
aceast a conexiune (n.r. colegiu -Macintosh) in studen tie, dar dup a zece
ani totul a devenit clar.
Nu po ti face conexiuni daca prive sti doar inainte, ci doar daca prive sti
inapoi. Trebuie s a ai incredere c a "punctele" se vor conecta la un
moment dat, in viitor. Tre buie s a ai incredere in ceva: in curaj, in destin,
in via ta, in karma, nu conteaz a. Abordarea asta nu m -a tradat niciodat a
si a facut diferen ta in via ta mea.

A DOUA POVESTE . A doua poveste este despre dragoste si pierderi.
Am aflat de t anar ce imi place s a fac. Am fondat Apple, in garajul casei
parintilor mei, pe c and aveam doar 20 de ani. Am lucrat din greu si, in
doar zece ani, Apple a ajuns s a valoreze 2 miliarde de dolari si sa aiba
4.000 de angaja ti. Aveam 30 de ani si tocmai lansasem calculatorul
Macintosh, cu un an in urm a. Apoi, am fost dat afar a.
Cum s a fii dat afar a de la o companie pe care tu ai fondat -o? P ai, pe
masura ce compania cre stea, am angajat pe cineva despre care credeam
ca este talentat s a conduc a Apple, al aturi de mine. Timp de un an, totul a

35 mers bine, dar apoi viziunile noastre despre viitor au inceput s a difere,
iar comitetul director i -a luat lui partea. Astfel, am fost dat afar a. Tot
ceea ce cl adisem in intreaga via ta a disp arut, era devastator.
Pentru cateva luni, nu am stiut ce s a fac. Sim team c a am dezam agit
genera tia de antreprenori dinaintea mea, c a am pierdut bastonul de
mare sal care -mi fusese dat. M -am intalnit cu David Packard (n.r. co –
fondator Hewlett -Packard) si cu Bob Noyce (n.r. co -fondator I ntel) si mi-
am cerut scuze c a esuasem at at de grav. Eram un e sec public si chiar m a
gandeam s a plec din Silicon Valley (n.r. unde au sediul marile corpora tii
tehnologice ale lumii). Dar, incet -incet, am inceput sa realizez ceva: inca
imi placea ce faceam. Lucrurile la Apple nu se schimbaser a deloc, eram
respins, dar inca eram indragostit de tehnologie. A sa ca am luat -o de la
capat.
Nu mi -am dat seama pe moment, dar faptul ca am fost dat afara de la
Apple a fost unul dintre cele mai bune lucruri care mi s -au intamplat
vreodata. Greutatea succesului a fost inlocuita de usurinta de a fi din nou
incepator, mai nesigur pe mine. Astfel, am intrat intr-una dintre cele mai
creative perioade ale vietii mele.
In urmatorii cinci ani, am fondat doua companii, NeXT si Pixar, si m -am
indragostit de o femeie extraordinara, care avea sa devina so tia mea.
Pixar a creat primul film animat din lume, Toy Story, si acum este cel mai
de succes studio pentru filme de anima tie di n lume. In mod incredibil,
Apple a cumparat NeXT, asa ca eu m -am intors , iar tehnologia inventata
la NeXT este sufletul renasterii Apple.
Sunt aproape sigur c a niciunul dintre aceste lucruri nu s -ar fi intamplat
daca nu as fi fost dat afar a de la Apple. A fost ca un medicament cu gust
groaznic, dar de care pacientul avea nevoie. Uneori, viata te loveste in
cap cu o caramida. Nu -ti pierde speranta. Sunt convins c a singurul lucru
care m -a facut s a continui a fost c a iubeam ceea ce f aceam. Trebuie sa
aflati ce iubi ti si ce va place. Asta este valabil atat pentru via ta
profesionala, cat si pentru cea personala. Munca va va ocupa o mare
parte din via ta si singurul mod in care pute ti fi complet satisfacu ti este sa
faceti ceea ce considera ti voi o meserie grozava . Daca n -ati gasit -o inca,
mai cauta ti, nu va resemna ti. La fel cum se intampla si cu celelalte
probleme de pe suflet, ve ti sti cand a ti gasit -o. Si, la fel ca o rela tie,
devine din ce in ce mai buna pe masura ce trec anii. A sa ca trebuie sa
cauta ti ce va place pana gasi ti acest lucru. Nu va resemna ti!

36 A TREIA POVESTE . A treia poveste este despre moarte. Cand aveam
17 ani, am citit ceva de genul: "Daca traie sti fiecare zi ca si cand ar fi
ultima, intr-o zi sigur vei avea dreptate". M -a marcat si, de atunci, m -am
uitat in oglinda in fiecare diminea ta si m-am intrebat: "Daca azi ar fi
ultima zi din via ta mea, a s vrea sa fac ceea ce fac acum?". Iar daca
raspunsul era "nu" pentru mai multe zile in sir, stiam ca trebuie sa
schimb ceva.
Faptul ca am stiut mereu ca voi muri in curand este "unealta"care m -a
ajutat sa iau decizii importante in via ta. Pentru ca aproape totul –
asteptarile, mandria, frica de ru sine sau e sec – sunt lucruri care palesc in
fata mor tii, lasand loc doar pentru ceea ce este impor tant. Faptul ca iti
aduci aminte ca vei muri este cea mai buna metoda pe care o cunosc eu
de a evita capcana care te face sa crezi ca ai ceva de pierdut. Nu exista
niciun motiv pentru care sa nu iti urmezi inima.
Acum un an (n.r. in 2004), am fost diagnost icat cu cancer. Mi s -a facut o
tomografie la 7.30 diminea ta, care indica in mod clar ca am o tumoare
pe pancreas. Nici nu stiam ce este pancreasul. Doctorii mi -au spus ca,
aproape sigur, acest tip de cancer este incurabil si ca nu ar trebui sa ma
astept sa traiesc mai mult de trei -sase luni. Doctorii m -au sfatuit sa merg
acasa si sa-mi fac ordine in treburi, ceea ce in limbajul medicilor
inseamna sa te pregate sti de moarte.
Inseamna sa incerci sa le spui copiilor tai, in doar cateva luni, tot ceea ce
credea i ca vei avea timp sa le spui in zece ani. Inseamna sa te asiguri ca
totul este pregatit astfel incat sa -i fie cat mai u sor posibil familiei tale.
Inseamna sa -ti iei la revedere.
Am trait toata ziua cu acest diagnostic in minte. Totu si, mai pe seara, am
facut o biopsie, adica doctorii mi -au bagat un endoscop pe gat, prin
stomac si intestine, mi -au bagat un ac in pancreas si au scos cateva
celule din tumoare. Eram sedat, dar so tia mea, care era acolo, mi -a spus
ca, in momentul in care s -au uitat la celule la microscop, doctorii au
inceput sa planga, pentru ca s -a dovedit ca sufar de o forma foarte rara
de cancer pancreatic, care se vindeca prin opera tie. Am facut opera tia,
iar acum ma simt bine.
A fost momentul in care m -am aflat cel mai aproape de moarte si sper sa
ramana a sa pentru urmatorii zeci de ani. Faptul ca am trecut prin asta
ma face sa va spun un lucru cu pu tin mai multa siguran ta decat atunci
cand moartea era un doar concept.

37 Nimeni nu vrea s a moar a. Nici m acar oamenii care vor s a ajung a in Rai
nu vor s a moar a ca sa ajung a acolo. Cu toate astea, moartea este
destina tia pe care o impartim cu to tii. Nimeni nu a scapat de ea. Si asa si
trebuie, pentru ca Moartea este, foarte probabil, cea mai buna inven tie a
Vietii. Este agentul de schimbare a Vie tii. Ea ii "cura ta" pe cei batrani si
face loc pentru cei "noi". Deocamdata, cei "noi" sunte ti voi, dar intr-o zi,
nu foarte indepartata de cea de azi, ve ti deveni treptat cei "vechi" si veti
fi "cura tati". Imi pare rau ca sunt dramatic, dar cam a sa e.
Timpul vostru este limitat, a sa ca nu -l irosi ti traind in locul altcuiva. Nu
fiti prin si in dogme, care inseamna sa trai ti cu rezultatele gandirii altor
oameni. Nu lasa ti "zgomotul" creat de opiniile altora sa va distraga de la
vocea voastra interioara. Si, cel m ai important, ave ti curajul s a va urma ti
inima si intui tia. Ele stiu, cumva, ceea ce vre ti sa deveni ti cu adevarat.
Tot restul este secundar.
Cand eram tanar, exista o publicatie uimitoare, numita "The Whole Earth
Catalog" (Catalogul intregului Pamant), ca re era una dintre bibliile
generatiei mele. A fost creat a de un tip pe nume Stewart Brand, aici in
Menlo Park (n.r. aproape de Palo Alto, California), care a adus revista
la via ta cu ajutorul talentului s au poetic. Asta se intampla prin anii '60,
inainte s a apar a calculatoarele, a sa ca totul era f acut cu ajutorul
masinilor de scris, al foarfecelor si al camerelor foto polaroid. Revista
era un fel de Google pe h artie, 35 de ani inainte ca Google s a apar a. Era
idealist a si plin a de "unelte" simple si notiuni extraordinare.
Stewart si echipa lui au lansat c ateva edi tii ale "The Whole Earth
Catalog" si, dup a ce revista si-a urmat cursul, au lansat un ultim num ar.
Era mijlocul anilor '70 si eu eram de v arsta voastr a. Pe coperta patru a
ultimului numar, era o foto grafie cu un drum de tara, la rasarit. Sub
fotografie, erau cuvintele: "Ramaneti Flamanzi. Ramane ti Nebuni". Era
mesajul lor de ramas bun, inainte de a se inchide. Mereu mi -am dorit
acela si lucru pentru mine. Iar acum, cand absolviti si o luati de la
inceput, va doresc asta si voua.

Ramaneti Flamanzi. Ramaneti Nebuni.

Va mul tumesc foarte mult tuturor. ”

38

BIBLIOGRAFIE

International Organizaton for Standards ), in documentul intitulat
“ISO/IEC Guide 73 Risk Management – Vocabulary – Guidelines for use
in standards

Dictionar Explicativ Limba Romana

Dictionar Webster, a se vedea la www. websters -online -dictionary .org

Project Management Institute, A Guide to the project management body
of knowledge, 2000, ed. Newton Square, USA

Royer, Paul S., Project Risk Management – A Proactive Aproach,
Management Concepts, Project Management Institute, Inc. 2000

Cazul Ariane 5, a se vedea la www.dcs.ed.ac.uk/

39
Futrell, Robert si altii, Quality Software Project Management, 2002

Net Com, The elements of project risk management, a se vedea la
www.netcomuk.co.uk