Lucrarea este împărțită în trei mari capitole și opt subcapitole. [301877]

INTRODUCERE

Lucrarea de Licență cu titlul “Motivarea resurselor umane. Evaluarea motivației angajaților la S.C. VDS Balcan Trade S.R.L.”va urmări procesele de motivare a resurselor umane în cadrul unei societăți care are un caracter de producție.

Lucrarea este împărțită în trei mari capitole și opt subcapitole.

[anonimizat]. Totodată în acest prim capitol sunt prezentate câteva dintre teoriile motivației.

[anonimizat].

[anonimizat] a angajaților din cadrul societății “ S.C. VDS Balcan Trade S.R.L.”

Resursele umane sunt este o [anonimizat] “S.C. VDS Balcan Trade S.R.L.”.

Liniile de ghidare pentru performanțele excepționale obținerii realizărilor:

Principiul 1

Evidențiați mai degrabă succesele decât eșecurile. Când sunteți ocupați să căutați aspectele negative apare tentația de a neglija pe cele pozitive.

Principiul 2

Arătați-vă aprecierea și oferiți recompense în mod deschis și public. Dacă nu e [anonimizat] o mare parte a impactului și anulează scopul căreia i-a fost menită.

Principiul 3

Exprimați-vă aprecierea personal și cu sinceritate. Evitați să o [anonimizat] “alunecos” sau exagerat

CAPITOLUL I.

MOTIVAREA RESURSELOR UMANE

Definirea managementului resurselor umane

Managementul resurselor umane este un domeniu care a suferit de-a lungul anilor numeroase schimbări. Acest domeniu a fost divizat dintr-o [anonimizat], [anonimizat].

Datorită faptului că managementul resurselor umane s-a [anonimizat] s-a [anonimizat]. [anonimizat].

[anonimizat], unele fiind mai mult sau mai puțin dezvoltate. În țara noastră există numeroase exemple de definiții ale managementului resurselor umane care cuprind:

Măsuri de recrutare a personalului, selecție, incadrare, stimulare materială și morală până la încheierea contractului de muncă

Orientarea utilizării eficientă a “capitalului uman”, drept scop realizarea obiectivelor în cadrul firmei pentru a stimula și a [anonimizat], [anonimizat]-umană, întreținerea, [anonimizat] a eficienței activității economice

Una dintre concluziile definirii resurselor umane în țara noastră este faptul că: [anonimizat], [anonimizat] a evidenția concepția lor asupra acestui nou domentiu specializat. Astfel, nu există un concept de definire a managementului resurselor umane oficială acceptată unanim, care să întrunească consensul specialiștiilor în domeniu.

Motivația – abordare generală

Conform Dicționarului explicativ al limbii române, motivația reprezintă totalitatea motivelor sau mobilurilor (conștient sau inconștient) care determină pe cineva să efectueze o anumită acțiune sau să tindă spre anumite scopuri.

La baza conduitei umane se află un ansamblu de mobiluri care susțin realizarea anumitor acțiuni,sensibilizând într-un mod diferit fiecare persoană la influențele externe. Datorită acestei influețe externe efectele pot fi diferite de la o persoană la alta sau la aceiași persoană dar în momente diferite ale existenței sale.

În cadrul unei firme, succesul sau eșecul acesteia sunt legate de modul în care angajații acționează. Rolul unui manager în cadrul unei firme este de a încuraja creativitatea, exploatarea experienței energiei și aptitudinilor angajatilor, insuflâdu-le angajament și dorintă de muncă.

În locul în care există motivație, există productivitate și performanță unde angajații sunt mulțumiți, toată lumea având de câștigat. Motivația nu are un rol doar de a-i face pe angajați să muncească ci și pentru a-i determina să-și utilizeze resursele fizice și intelectuale, dar să și își dobândească și performanțele personale în cadrul firmei .

Pentru succesul fiecărui manager, arta motivării este de a-i face pe angajați să muncească alături de ei și pentru ei, aceasta fiind o abilitate importantă pentru un manager.

Chiar dacă este extrem de dificil de anticipat comportamentul fiecărui angajat și al tuturor la un loc acest lucru este esențial activității conducătorilor, aceștia fiind nevoiți să identifice nu doar responsabilitatea unui anumit comportament ci și al influența. În fond, doar identificare cauzelor este o acțiune sterilă in procesul de conducere.

Stând si analizând experiențele de viață, reiese faptul că majoritatea acțiunilor umane și comportamentul (indiferent de plăceri) este anticipat de către interlocutori ce au anumite așteptări,reușita fiind determinată de informatii certe și/sau previziuni legate de așteptare. De unde rezultă că prin comportamentul prestart trebuie să aducem reacții favorabile altor persoane în concomitant cu dorințele sau speranțele acesteia.

Una dintre modificările fundamentale în stilul modern de conducere este ceea în care cadrul de conducere este cel mai manipulat, pentru a obține un comportament cât mai adecvat așteptărilor lor.

Pornind de la deviza: “omul potrivit la locul potrivit”, acționarea în conformitate cu noua optică adusă de a antrena și motiva angajații este mult mai ușoară.

Una dintre cele mai mari și provocatoare întrebari pentru un conducător este : ”De ce muncesc oamenii?”

Răspunsurile probabile la aceasta întrebare au fost concepute analizand formele motivației, urmarind schema “fiecare formă are motive determinante specifice”.

Una dintre condițiile esențiale pentru a răspunde provocării, este instruirea și cunoașterea cât mai exactă a angajaților de către manageri.

Unul dintre procesele dificile în calitate de manager este acela de a indentifica motivele reale, având în vedere riscul de a-și forma propriile lor motivații în raport cu cele ale colaboratorilor apreciați. Pe de altă parte, această cunoaștere a motivelor reale, nu trebuie sa fie un proces intuitiv, neexcluzându-l, ba din contra ar trebui să se bazeze pe un întreg instrumentar încurajator.

Printre cele mai des întalnite idei este cea în care se face referire la perceptia greșita pe care o avem atunci cand ne întrebam ce îi face pe angajați să muncească sau să nu. Având un diagnostic incorect, acesta poate duce la situații existente ce pot fi cu totul defectuoase.

În schimb, o nouă abordare adusă referitoare la conducerea resurselor umane constă în faptul că noul obiectiv este de a implica angajații in activitate la un nivel net superior celui obișinuit, stabilind astfel noi obiective la nivelul înteprinderii, angajatul fiind atras de acestea.

Pentru a atinge acest scop, conducerea are la dispoziție o gamă largă de intrumente din care reies:

Motivarea zilnică a angajaților pentru a garanta încadrarea lor într-o multitudine de activitați

Autorizația unor pregatiri

Garantarea unui câstig cât mai atractiv

Garanția competiției constructive

Realizarea prin diferite mijloace de a obține mulțumirea și evitarea ei în munca.

Reușita utilizarii acestor metode depinde de conformitatea din raportul persoana/post. Pentru a fi capabil și pentru a avea șanse mari de reușita prin diferite metode,un manager în momentul în care posturile sunt proiectate să țina cont de necesitațiile motivaționale pentru a obține o cât mai bună interdependenta între angajat și post.

Pornind de la deviza “omul potrivit la locul potrivit” noua optiva adusa de antrenarea si motivarea lucratorilor este mult mai usoara.

Pentru a obține un randament maxim din partea angajaților,managerul trebuie să aiba în vedere fiecare angajat/grup în parte deoarece fiecare angajat/grup are motivații specific. Succesul fiind determinat doar dacă aceste lucruri funcționeaza într-un raport egal,care permite cunoașterea situației reale și în anumite cazuri,măsurile necesare.

O listă cu măsurile care pot crea și susține un mediu de lucru încurajator este :

Fixarea unor obiective îndraznețe,totodata realiste și executabile; managerul are rolul de a motiva indivizii în angajarea propriilor ținte; angajatii având trebuința de a simți controlul(în totalitate sau parțial);

Documentarea angajaților asupra sentințelor ce le vor îndoctrina activitatea,mai exact cu privire la orice înfațișare importantă legată de asociație;

Mărirea răspunderii individuale prin mai multă împuternicire; activitatea trebuie divizată astfel încat fiecare angajat să aibe ocazia de a-și însuși mai multă responsabilitate și de a capata mai multa experiență;

Angajamentul indiviziilor cu referința realizări și eșecuri ce depind de raportul bine stabilit dintre efort și recompense (cu consințământul angajațiilor că au înteles corect relația);

Estimarea reușitei angajaților,fără a vulgariza recompense,prin repartiția lor cu prea multă ușurință.

Teorii ale procesului motivațional

Teoria Abraham Maslow

Această teorie pornește de la idea că ființele umane au 5 seturi de nevoi așezate într-o ierarhie a importanței (taxonomie). Datorită formei grafice în care a fost descrisă aceasta, putem vorbi și despre piramida lui Maslow ce conține:

Nevoile fiziologice (necesar de satisfăcut pentru ca persoana să poată supraviețuii – de hrană, oxigen, somn etc)

Nevoile de securitate (vizând satisfacerea unor cerințe ca siguranța, predictibilitatea sau organizarea mediului în care omul trăiește)

Nevoile de apartenență (incluzând afecțiunea, interacțiunea socială, oferirea și primirea de dragoste și prietenie)

Nevoile de stimă (se referă în același timp la autorespect și stima adresată propriei persoane de către ceilalți, încrederea, puterea, independent și libertatea proprie împreună cu prestigiul, atenția și aprecierea din partea celorlalți)

Nevoile de autoîmplinire (implică necesitatea exprimării și realizării persoanei la întregul potential).

Folosind această ierarhie, dacă organizația îi oferă individului satisfacerea nevoilor de bază (cele fiziologice și de securitate) s-ar putea traduce, spre exemplu printr-un salariu minim pentru a-I permite acestia existența, siguranța locului de muncă prin regulamente, datorită cărora le respectă și va avea un mediude lucru plăcut și confortabil etc.), putem, să gândim dezvoltarea acestuia în direcția unei implicări majore care să îi confere maxim de performanță.

Teoria lui Clayton Alderfer

Încearcă să explice motivația cu ajutorul a trei timpuri de necesități:

Nevoile de existență (similare cu cele fiziologice și cu cele de securitate la Maslow)

Nevoile relaționale (se direcționează spre comunicarea cu ceilalți, spre interacțiunea și schimbul de sentimente – fiind similare nevoilor de apartenență și celor de stimă din ierarhia lui Maslow)

Nevoile de dezvoltare sau creștere (similare nevoilor de autoîmplinire la Maslow, acestea sunt focalizate spre utilizarea maximală a potențialului individului, de dezvoltatea creativăa unor noi abilități și deprinderi, pe autorealizare)

Această teorie poate fi considerată o rezumare a dezvoltării operate de către Maslow, Alderfer are o contribuție importantă în sprijinul imaginării unui instrument de lucru pentru specialistul în resurse umane: teoria acestuia (ERG, cum a mai fost numită) nu presupune, ca în cea anterioară, că pentru a îndeplinii o necesitate de ordin superior trebuie în mod obligatoriu să îndeplinim o necesitate de ordin inferior. Dacă la Maslow o necesitate de ordin superior nu este satisfăcută, persoana nu va reveni la o necesitate de ordin inferior care a fost satisfăcută, pe când în teoria ERG nesatisfacerea unei nevoi superioare (de genul celei dezvoltate) pentru un angajat (datorită politicii companiei sau sărăciei resurselor de care dispune acesta la un moment dat) va putea fi un factor motivator spre reîntărirea nevoilor de relaționare sau existență.

Conform teoriei lui Alderfer, putem discuta, despre un al doilea proces în motivație, pe lângă cel de progresie prin satisfacerea unei nevoi: procesul regresiei prin frustrarea unei nevoi.

Teoria lui Herzberg

Această teorie reprezintă rândul factorilor igienici: statutul deținut, salariul, condiții de lucru, nivelul și calitatea controlului, securitatea postului, politica și procedurile companiei și relațiile interpersonale. Acești factori nu duc la motivarea în sine, ci sunt un suport pentru a evita insatisfacția. Factorii de dezvoltare conduc la motivare și satisfacție: dezvoltarea personală și avansare, responsabilitate, realizări, recunoaștere și natura muncii în sine.

Teoria lui David McClelland

Nevoile reprezintă o reflectare a unor caracteristici personale cu o anumită stabilitate, caracteristici ce s-au sedimentat prin interacțiune anterioară a individului cu mediul social. Persoanele la care nevoia de realizare este pe primul plan, apar o seamă de indicatori:

Dacă sarcina primită are un nivel de dificultate major, există riscul ca sarcina să nu poată fi dusă la final;

Dacă sarcina primită are un nivel de dificultate minor, există riscul ca satisfacția succesului să fie redusă;

Dacă sarcina, cât și obiectivul au un nivel de dificultate moderat, atunci sarcina poate fi dusă la final, dar și satisfacția succesului poate fi realizată.

Alți indicatori care pot apărea ar fi:

Din dorința de a evita rutina, angajatul dorește să primească un feedback, care să arate cât de bine au performat sarcina;

Căutarea de noi căi pentru îndeplinirea sarcinilor

Responsabilitatea personală pentru performanțe (centrarea propriilor abilități și eforturi).

Patru pași pentru finalitatea eforturilor:

Controlarea visurilor de perspectivă și a reflecției angajaților despre persoana proprie în termini pozitivi;

Dezvoltarea unor modele pentru modul în care trebuie performat rolul, căutând modalități de a-i încuraja pe cei care au performat bine;

Angajații primesc o întărire a succesului prin acordarea de feedback, fapt ce va conduce la dorința de a obține performanțe mai ridicate

Modificarea imaginii de sine a angajaților astfel încât aceștia să se vizualizeze ca având nevoie de provocări și succese.

Acțiunea de motivare este conceptualizată cu ajutorul unor definiții simple de tipul celei oferite de către Steers și Porter pentru care: “motivația este ceea ce energizează, direcționează și susține un comportament”, ordin perspectiv lui Johns în viziunea căruia motivația presupune: “măsura în care un efort persistent este dirijat pentru realizarea unui scop” devine extreme de importantă atunci când ne referim la rolul pe care îl poate juca în asigurarea rolului optim într-o organizați

În multe dintre cercetările satisfacției în muncă, au existat opt indicatori ai satisfacției, respectiv satisfacția produsă de:

Întreprindere

Profesia practicată

Grupul de muncă

Șeful ierarhic direct

Retibuție

Facilități sociale existente

Conținutul muncii.

Tabelul prin care sunt comparate cele 4 teorii a cel patru psihologi:

CAPITOLUL II.

SATISFACȚIA RESURSELOR UMANE

2.1. Satisfacția – abordare generală

Satisfacția muncii are un rol foarte important pentru o întreprindere, fiind angajată, funcția socială a întreprinderii. Obligația acesteia estede a fi un loc “de muncă și de viață”, de a oferi angajaților un loc în care aceștia să poată să își dezvolte personalitatea acestora. Datorită abordării moderne a conducerii, satisfacția muncii reprezintă o componentă a resurselor umane ale organizațiilor economice, fiind unul dintre factorii importanți de care depinde eficiența muncii.

Diferența dintre, recompensele muncii și estimarea angajatului pentru recompensarea efortului depus în muncă, o reprezintă satisfacția muncii. Satisfacția deplină este obținută atunci când între aceste două recompense există o egalitate. În cazul în care diferența dintre recompense este una mare, la nivelul angajatului, se instalează o stare de insatisfacție, datorită faptului că acesta obține o recompensă mult sub așteptările acestuia. Totodată, atunci când angajatul obține o recompensă peste nivelul așteptat, acesta trăiește un sentiment de culpabilitate, deoarece aceștia nu caută o recompensă mai mare pentru munca lor, ci una în concordanță cu munca și efortul depun în timpul programului de lucru. Cu cât aportul lor este mai mare, cu atât recompensa așteptată va fi mai ridicată.

Ca sistem de referință, echitabilitatea sau inechitabilitatea recompensei, sunt luați în considerare alți angajați sau grupuri de angajați. Proporția „contribuție-recompensă în muncă”, comparată, este diferit percepută de unii angajați în raport cu alții, producând o stare de insatisfacție generată de „absența echității”. Teoria echității a lui J.S.Adams ne prezintă faptul că, starea de „absența a echității”, apare atunci când un angajat este într-o relație atât strânsă, cât și directă, cu un alt angajat, dar și atunci când ambii se află în relație cu un al treilea.

Analizând teoria echității, putem definii rolul pe care îl au factorii subiectivi, în percepția a ceea ce dă și primește fiecare angajat în cadrul muncii. Nivelul aspirațiilor stă la baza responsabilității și performanțelor în cadrul muncii, educației în ceea ce privește planificarea propriei activități, etc.

În literatura de specialitate sunt analizate următoarele surse:

Facilități

Facilitatea economică – în raport cu alte întreprinderi, posibilitatea de câștig;

Facilitatea socială oferită de întreprinderi – existența (sau nu) a unor cantine, locuințe de serviciu, grădinițe, creșe, cluburi, excursii;

Facilitatea socio-profesională – promovarea în muncă, dobândirea unei calificări profesionale;

Mijloacele de transport puse la dispoziția angajatului și distanța față de locul de muncă – comoditatea mijloacelor de transport, dar și timpul deplasării pînă la locul de muncă;

Orarul de lucru – dacă este convenabil sau nu în funcție de celelalte condiții de viață.

Cadrul de organizare a muncii

Cadrul general al întreprinderii este un factor important prin care munca este afectată: de modul în care sunt luate deciziile în cadrul întreprinderii, circulația informației, conducerea întreprinderii, relațiile dintre secții, utilajele moderne existente, realizarea controlului.

Conținutul muncii

Caracteristici pentru sasisfacția muncii:

Tipul muncii – munca de conducere este mult mai satisfăcătoare decât munca de execuție. Munca de conducere prezintă o serie de caracteristici pentru satisfacția muncii: autoritatea și prestigiul, activitatea variată, contacte cu persoane din afara întreprinderii, solicitarea capacității intelectuale, etc.;

Concordanța dintre aptitudinile, talentul și munca angajatului – munca prestată de angajat trebuie să fie în concordanță cu talentul și aptitudinile acestuia pentru satisfacția muncii;

Calificarea cerută de postul ocupat – satisfacția în muncă este reprezentată de nivelul ridicat de capacități profesionale. Insatisfacția în muncă este generată de incapacitatea sau supracapacitatea angajatului în momentul în care calificarea nu corespunde capacității reale a acesuia;

Rutina muncii – O muncă care necesită solicitarea spiritului de inovație, soluționarea problemelor, etc., este una înalt satisfăcătoare, pe când, o muncă de rutină aduce insatisfacția muncii;

Monotonia sau varietatea muncii – satisfacția muncii este diferit influențată, în special cea de execuție.

Condiții fizice elementare ale muncii

Caracteristici ale muncii care afectează chimic, fizic, fiziologic organismul uman:

Caracteristicile fizice ale locului de muncă:

Estetică

Luminozitate

Ordine

Curățenie

Periculozitatea muncii – noxe care generează boli profesionale sau riscul de accidentare la locul de muncă

Relații umane în cadrul muncii

Satisfacția-insatisfacția în muncă este puternic reprezentată de relațiile umane în cadrul muncii. Datorită condițiilor tehnologice ale muncii, relațiile pot fi modificate independent și cu o ușurință mai mare, acestea fiind subordonate de gradul de civilizație și cultură a comunității, condițiile sociale generate, etc.

Relațiile cu șeful ierarhic direct

Din punct de vedere uman această relație este una critică. Relațiile șefului cu colectivul, cât și stilul său de conducere, determină buna atmosferă a colectivului, starea de spirit a angajaților, într-o măsură însemnată. Activitatea, coordonarea, cât și organizarea în colectiv este determinată de către șef. Relațiile dintre angajați sunt într-o mare măsură, și o mulțime de feluri, afectate de către șef. Acesta poate complica, reorganiza sau facilita munca personalului său.

Relațiile cu colegii din colectivul de muncă

Funcțiile importante ale colectivului:

Dispozitiv în cadrul căruia se desfășoară activitatea profesională

Cadrul social și uman al vieții profesionale

2.2. Calitatea muncii

“Ce poate face fiecare angajat pentru a-și crește calitatea umană a muncii, satisfacția muncii?”

Câteva posibilitățile existente pt creșterea subsanțială a calității muncii:

Acordarea unei atenții speciale în ceea ce privește relațiile cu oamenii – responsabil de climatul uman al muncii din colectiv, este fiecare angajat împarte;

Înfrumusețarea locului de muncă – puțină frumusețe și căldură pot umaniza condițiile de muncă. Dorința de înfrumusețare, de umanizare poate fi considerată o înclinație naturală a omului, în schimb, lipsa acestei dorințe reprezintă semnul alienării față de muncă;

În funcție de propriile aptitudini și înclinații, alegerea profesiunii și locului de muncă – o sursă importantă de afirmare, dezvoltare umană și nu în ultimul rând satisfacție sunt capacitățile și aptitudinile personale;

Rezolvarea problemelor colectivului și ale întreprinderii –conștiința unei activități de simplu executant reprezintă una dintre cele mai puternice surse de insatisfacție care poate fi contracarată prin implicarea în toate problemele colectivului și ale întreprinderii, în ansamblul ei;

Asigurarea satisfacției muncii bine făcute – o muncă bine făcută oferă satisfacții profunde, pe când o muncă făcută de mântuială, oferă un gol psihic, un sentiment de neîmplinire umană.

CAPITOLUL III.

EVALUAREA MOTIVAȚIEI ANGAJAȚILOR LA

S.C. VDS BALCAN TRADE S.R.L.

3.1. Istoric

VDS Balcan Trade Romania este o firmă cu capital englez, asociat unic, înființată în anul 2002, dar beneficiază de experiența și know-how-ul a peste 40 de ani în domeniul maselor plastice. De la începutul activității, compania s-a concentrat pe calitatea produselor realizate si spre întelegerea și satisfacerea nevoilor clienților.

Firma a evoluat în decursul a 3 ani de la un numar de 3 masini de injectie mase plastice la un numar de 33 si de la un numar de aproximativ 18 angajati in primul an la unul de aproximativ 100 de angajati. Odata cu trecerea timpului s-a marit atat numarul clientilor cat si paleta de articole produse pentru acestia, au fost dezvoltate linii de montaj adiacente sectiei de injectie mase plastice si toate acestea drept urmare a calitatii realizate.

Dezvoltarea productiei, cresterea numarului de contracte si al angajatilor a creat necesitatea unui sistem de management al calitatii care sa dea posibilitatea mentinerii nivelului calitatii si la nivelul unei productii crescute. Astfel la inceputul anului 2006 firma a inceput implementarea unui sistem de calitate conform standardului ISO 9001-2000, implementare care a fost incununata cu succes in 12.10.2006 prin certificarea sistemului de calitate, certificare realizata de catre firma TUV Rheinland.

Firma desfasoara in momentul de fata o activitate care se bazeaza pe contracte importante, de lunga durata, cu organizatii de amploare din diferite sectoare ale pietei:

COBO Spa. – componente pentru mașini agricole – 16% din cifra de afaceri

Rossignol Srl- clapări de schi – 27% din cifra de afaceri

Salomon France – pantofi sport -16% din cifra de afaceri

Savio Spa. – industra mașinilor textile – 29% din cifra de afaceri

Alti clienti – 12% din cifra de afaceri.

Pentru a demonstra cresterea firmei, elocventa este evolutia in ultimii noua ani a cifrei de afaceri :

3.2. Resursele umane ale firmei

Activitățile desfășurate în domeniul resurselor umane intră în sfera de competență a unui număr mare de persoane, de la executiv până la personalul de birou, putând fi grupate pe următoarele niveluri:

Executiv (vicepreședintele cu resursele umane, directorul de personal) ;

Funcțional (șeful departamentului salarizare);

Specialiști (salariați care se ocupă cu analiza muncii);

De birou (funcționarii din cadrul departamentului, sectoarelor).

Societatea dispune de personal calificat și competent, motivat satisfăcător, destul de fidel, tânăr dar cu experiență suficientă. Acțiunile de restructurare continuă dar nu au repercusiuni asupra desfășurării normale a activității, disponibilizările făcându-se în general pe criterii de competență și în strânsa corelare cu volumul de activitate disponibil.

Structura de organizare

Este exprimată prin organigrama societății, regulamentul de organizare și funcționare (ROF) și fișele de post

Numărul de angajați pe ultimele 6 luni

Structura personalului după vârstă

3.3. Departamente, posturi și responsabilități

DEPARTAMENT ADMINISTRATIV

ADMINISTRATOR

Răspunde de evidența contabilă, financiară și de gestiune din S.C VDS Balcan Trade S.R.L. pe baza reglementărilor în vigoare în domeniile financiar-contabil și de gestiune împreuna cu S.C VDS Balcan Trade S.R.L. cu care are contract de prestare servicii nr…din…../…./200..;

Elaborează fișa postului pentru personalul ce va fi angajat împreună cu șefii compartimentelor;

Răspunde de arhivarea documentelor: asigură păstrarea în arhiva proprie, timp de zece ani a tuturor registrelor de contabilitate și a documentelor justificative ce stau la baza înregistrărilor în contabilitate, cu excepția statelor de salarii ce se păstrează timp de cincizeci ani;

Asigură respectarea normelor emise de Ministerul Finanțelor cu privire la întocmirea și utilizarea documentelor justificative pentru toate operațiunile patrimoniale și înregistrarea lor în contabilitate în perioada la care se referă;

Semnează documentele contabile de cumpărare de la S.C VDS Balcan Trade S.R.L. în conformitate cu prevederile Legii 82/1991, cu modificările și completările ulterioare;

Răspunde de relația cu clienții societății, de încasările și plățile necesare bunei funcționări a societății comunicând ori de cate ori i se solicită de către asociați , evidențe legate de situații legate de evoluția strategiei de dezvoltare a firmei;

Prospectează piața căutând săatragă noi clienți , ține cont de oferta concurenței pe care trebuie permanent să o aducă la cunosținta asociați

DEPARTAMENT FINANCIAR CONTABIL

DIRECTOR ECONOMIC

Organizează, îndrumă, conduce, controlează și răspunde de desfășurarea în mod eficient a activității financiar-contabile a societății în conformitate cu dispozițiile legale în vigoare;

Asigură, organizarea și gestionarea în mod eficient a integrității întregului patrimoniu al societății în conformitate cu dispozițiile legale în vigoare și normele sau reglementările interne ale societății;

Organizează și coordonează contabilitatea operațiilor de capital, contabilitateaimobilizărilor, contabilitatea stocurilor, contabilitatea terților, contabilitatea trezoreriei, contabilitatea cheltuielilor, veniturilor și rezultatelor, contabilitatea angajamentelor și altor elemente patrimoniale, contabilitatea de gestiune în conformitate cu legislația în vigoare;

Urmărește respectarea principiilor contabile și ale evaluării patrimoniului (prudenței, permanentei metodelor, continuității activității, independenței exercițiului, intangibilității bilanțului de deschidere, necompensării);

Organizează și coordonează controlul financiar preventiv, stabilind operațiunile și documentele ce se supun controlului financiar preventiv, precum și persoanele care exercită acest control;

Răspunde de consemnarea corectă și la timp, în scris, în momentul efectuării ei, în documente justificative a oricărei operații care afectează patrimoniul societății și de înregistrarea cronologică și sistematică în evidența contabilă a documentelor justificative în conformitate cu prevederile legale în vigoare;

Răspunde de stabilirea corectă a documentelor care se întocmesc și de circuitul lor în cadrul societății. Pe document se va trece în mod obligatoriu numele, prenumele și funcția celui care îl întocmește, semnează și răspunde de realitatea datelor trecute în acestea;

Răspunde de efectuarea inventarierii generale a patrimoniului la începutul activității, cel puțin odata pe an, pe parcursul funcționării sale, în orice situații prevazute de lege și de câte ori directorul general al societății o cere;

Organizează și participă la întocmirea lucrărilor de închidere a exercițiului financiar-contabil, la operațiunile de inventariere a patrimoniului urmărind modul de valorificare a rezultatelor inventarierii;

Răspunde de evidența formularelor cu regim special;

Orgaizează controlul asupra operațiilor patrimoniale.

CONTABIL

Asigură evidența contabilă a stocurilor, a relațiilor cu terții, a trezoreriei și evidența veniturilor și cheltuielilor:

Contabilizează facturile emise pentru clienții interni;

Înregistrează încasările și plățile în lei conform extrasului de cont;

Operează încasările și plățile în numerar conform registrului de casă;

Operează avansurile din trezorerie conform deconturilor;

Înregistrează facturi de prestații furnizorilor interni;

Înregistrează intrări de marfă în baza documentelor primite de la magazie (facturi interne, facturi externe, DVI și NIR).

Întocmește situații și rapoarte financiar-contabile și verifică corelarea acestora:
Întocmește săptămânal lista facturilor emise și neîncasate și lista avansurilor disponibile în lei;

Întocmește balanțe de verificare pentru clienți;

Întocmește liste de avansuri din trezorerie.

DEPARTAMENT PRODUCȚIE

DIRECTOR PRODUCȚIE

Planifică activitatea de producție în funcție de planul de producție stabilit, pentru a asigura realizarea integrală a indicatorilor cantitativi și calitativi stabilit;

Elaborează și supune spre aprobare politicile firmei în ceea ce privește producția;

Organizează și controlează activitățile de menținere și dezvoltare a capacităților de producție și coordonează folosirea corectă și eficientă a fondurilor de investiții;

Organizează și coordonează introducerea în fabricație a produselor noi și răspunde de asigurarea parametrilor prevăzuți în documentație;

Aprobă instrucțiunile tehnologice pentru fiecare fază de producție, atât la implementarea cât și la modificarea lor, și asigură adaptarea corespunzătoare a tehnologiei la variațiile și specificul materiei prime utilizate;

Coordonează identificarea, introducerea și menținerea sub control a proceselor incluse în sistemul calității;

Asigură resursele materiale și informaționale necesare pentru implementarea politicii în domeniul calității;

Conduce procesul de asigurare a calității în activitatea de producție, conform procedurilor și standardelor existente;

Organizează și conduce sedințele pentru armonizarea obiectivelor pe termen scurt și sincronizarea activităților în vederea realizării în condiții optime a obiectivelor de producție.

CONTROL CALITATE CTC

Să cunoască echipamentele, fluxul tehnologic și materiile prime folosite în procesul de producție;

La intrarea în schimb preia toate datele necesare desfășurării normale a activității pe schimbul său;

Înlocuiește operatorii mase plastice în timpul pauzelor;

Controlează piesele de la mașinile de injecție conform procedurii de control (la interval de 2 h) sau de câte ori este nevoie;

Supravegherea PPM (parts per million) lunar pe fiecare client în parte;

Face controlul la mașina de injecție conform procedurii și utilizează specificațiile prezente în desenul tehnic, specificațiile clientului și specificațiile produsului;

Rezolvă problemele interne privind calitatea produselor;

Redactarea tuturor documentațiilor necesare cât și a rapoartelor de calitate;

Face instructaje pe probleme care vizează calitatea produselor realizate.

REGLOR LA MAȘINI DE PRELUCRARE MASE PLASTICE

Să cunoască echipamentele, fluxul tehnologic și materiile prime folosite în procesul de producție;

Se asigură ca mașina de injecție și/sau uscătorul de material este alimentat(ă) cu materie primă pe tot parcursul procesului de producție;

Oprește mașina la nevoie sau la sfârșitul lotului și anunță reglorul de nivel 3 și/sau șeful de schimb;

Desface furtunele de apă, suflă circuitele de apă cu aer comprimat și pulverizează cu spray anti-coroziv;

Înlocuiește operatorii mase plastice în timpul pauzelor;

Montează, demontează matrița respectând prevederile Tabelului …;

Reglează parametrii mașinii de injecție respectând prevederile Tabelului …;

Curăță coșul de alimentare al mașinii cu aer comprimat sau, după caz, cu aspiratorul;

Curăță cilindrul mașinii de injecție și pregătește mașina pentru trecerea la un alt tip de material;

Este strict interzisă efectuarea de modificări la parametrii unei mașini de injecție de către un reglor cu nivelul 2 de responsabilitate.

ȘEF DE SCHIMB DEPARTAMENT INJECȚIE MASE PLASTICE

La intrarea în schimb preia toate datele necesare desfășurării normale a activității pe schimbul său;

Să cunoască echipamentele, fluxul tehnologic și materiile prime folosite în procesul de producție;

Răspunde de organizarea și coordonarea activității din cadrul secției de injecție mase plastice;

Conducerea, organizarea, calificarea și evaluarea personalului din subordine;

Răspunde de folosirea rațională a forței de muncă pe perioada celor 8 ore; în acest scop redistribuie personalul la locurile de muncă în funcție de necesități;

Participarea la audituri interne și externe din cadrul secției de injecție mase plastice;

Impune măsuri și urmărește respectarea disciplinei tehnice,tehnologice și de control de către tot personalul din subordine;

Răspunde de respectarea de către tot personalul din subordine a regulamentelor și normelor de lucru în secție, a ordinei , disciplinei și curățeniei impuse;

Face instructaje pe probleme care vizează producția și calitatea produselor realizate;

Răspunde de realizarea cantităților de produse (repere) conform programului de producție, respectiv corelarea acestuia cu productivitățile utilajelor; urmărește consemnarea zilnică a realizărilor pe utilajele din sectorul de activitate.

MECANIC DE INTREȚINERE

Să cunoască echipamentele, fluxul tehnologic și materiile prime folosite în procesul de producție;

Colaborează în mod constant atât cu reglorii de nivel 2 cât și cu cei de nivel 3 din cadrul firmei și ia în considerare cerințele lor ca fiind prioritare;

Se informează permanent și își însușește parametrii și normele tehnice de realizare a lucrărilor de întreținere și reparații necesare în cadrul firmei;

Identifică și analizează natura defecțiunii și cauzele care au generat-o, întocmește fișe tehnice de constatare a defecțiunilor,raportează operațiunile șefului ierarhic;

Identifică și utilizează unelte și scule potrivite executării, reparării și înlocuirii pieselor defecte, înlocuiește reperul defect cu piesa de schimb corespunzătoare,verificând corectitudinea montajului cu instrumente adecvate;

Execută ungerea mașinilor și utilajelor, schimbă uleiul și repară sistemele de ungere, folosind categoriile și sortimentele de lubrefianți prescrise,atunci când este necesar,la toate utilajele din cadrul firmei;

Verifică periodic și depozitează corespunzător stocul de materiale pentru determinarea nivelului existent, întocmește necesarul de materiale pentru refacerea stocului și urmărește aprovizionarea conform cererii;

Verifică sculele și le înlocuiește pe cele care numai prezintă siguranță și precizie în exploatare (lampi gaz,ciocane de guma,etc.);

Atunci când este competent, identifică și efectuează lucrări de reparații și întreținere a întregii fabrici (uși rupte,ferestre sparte, etc.);

Răspunde de deteriorarea dispozitivelor de măsură și control, utilajelor, matrițelor,mașinilor-unelte, sculelor urmare unor acțiuni necorespunzătoare ;

Răspunde de producerea de rebuturi în cadrul procesului de lucru datorată acțiunilor sale.

ȘEF DE SCHIMB DEPARTAMENT TAMPOGRAFIE

La intrarea în schimb preia toate datele necesare desfășurării normale a activității pe schimbul său;

Să cunoască echipamentele, fluxul tehnologic și materiile prime folosite în procesul de producție;

Răspunde de organizarea și coordonarea activității din cadrul secției de tampografie;

Conducerea, organizarea, calificarea și evaluarea personalului din subordine;

Răspunde de folosirea rațională a forței de muncă pe perioada celor 8 ore; în acest scop redistribuie personalul la locurile de muncă în funcție de necesități;

Participarea la audituri interne și externe din cadrul secției de tampografie;

Impune măsuri și urmărește respectarea disciplinei tehnice, tehnologice și de control de către tot personalul din subordine;

Răspunde de respectarea de către tot personalul din subordine a regulamentelor și normelor de lucru în secție, a ordinei , disciplinei și curățeniei impuse;

Face instructaje pe probleme care vizează producția și calitatea produselor realizate;

Răspunde de realizarea cantităților de produse (repere) conform programului de producție, respectiv corelarea acestuia cu productivitățile utilajelor; urmărește consemnarea zilnică a realizărilor pe utilajele din sectorul de activitate.

OPERATOR ASAMBLARE

Asamblează pe diferite faze componente ale unui produs final la mașini specializate, respectă regulile de întrebuințare corectă afișate la fiecare dintre mașini și veghează ca piesele neconforme să nu meargă mai departe în producție;

Ambalează corect produsul final;

Prelucrează și ambalează corect piesele obținute;

Face un control vizual al calității.

MAGAZIONER

Primește materialele care se aprovizionează, verifică cantitățile indicate în documentele care le însoțesc și controlează cât este posibil calitatea acestora;

Răspunde de depozitarea lor în bune condiții pentru a se evita degradarea respectându-se și normele de proțectia muncii și PSI;

Asigură integritatea tuturor materialelor, a utilajelor de mică mecanizare și a sculelor de mână din dotarea firmei;

Colaborează cu operatorul de pe calculator care se ocupă de întocmirea bonurilor de materiale, căruia îi furnizează denumirea și cantitatea acestora în funcție de solicitările șefilor punctelor de lucru. Această acțiune, cere sprijinul și îndrumarea șefului de compartiment;

Periodic, solicită operatorului de pe calculator situația stocurilor și verifică dacă acestea corespund cu ceea ce se află în magazine;

Anunță șeful de compartiment aprovizionare când stocurile la anumite materiale sunt epuizate sau nu au mișcare;

Materialele vor fi predate numai ăn baza bonurilor de materiale întocmite pe calculator, pe filieră șoferul de pe mijlocul de transport-șefii punctelor de lucru;

Verifică dacă bonurile se întorc semnate și le păstrează pentru eventualele confruntări . Utilajele de mică mecanizare și sculele de mână vor fi predate șefilor punctelor de lucru sau executanților pe bază de bon;

Verifică periodic dacăacestea s-au întors în magazine;

Sesizează în scris conducerii firmei, având avizul șefului de compartiment, eventualele deteriorări nejustificate sau lipsa unor accesorii precum și predarea lor în grad avansat de murdărie;

Deschide fișele de inventar personal, pe care le ține la zi cu toate modificările apărute. În acestea sunt trecute sculele ce raman pe timp mai îndelungat la executanții nominalizați de șeful compartimentului;

Distribuie echipamentul de protecția muncii și ține evidența acestuia;

Semnează fișele de lichidare a celor ce părăsesc firma, numai după o atentă verificare a inventarelor personale și a bonurilor răspunde pecuniar de respectarea acestei îndatoriri;

Ține evidența elementelor ce compun schelele obițnuite din dotarea firmei. Răspunde de depozitarea și de remedierea defecțiunilor ce pot conduce la accidente de muncă;

Eliberează motorină și benzină în cantitățile trecute pe bonurile care indică numărul autovehiculului sau denumirea utilajului pe care se solicită combustibilul respectiv;

Îndeplinește orice dispoziție dată de șefii ierarhici superiori.

DEPARTAMENT LOGISTICĂ

OPERATOR PRELUCRARE DATE

Introduce și validează date pe suport electronic;

Prelucrează date (efectuează operații de calcul având la baza datele introduse, interoghează, sortează, filtrează date);

Gestionează suporturile magnetice;

Transpune pe suporți de stocare datele introduse;

Răspunde de conformitatea datelor introduse cu documentele primare;

Salvează periodic și în situații critice datele introduce;

Păstrează copiile de siguranță ale datelor salvate.

ASISTENT MANAGER

Cunoștințe bune operare PC MSOffice: WORD, EXCEL, navigare internet;

Limba engleză scris/vorbit;

Capacitate de organizare a timpului, sarcinilor și locului de muncă;

Capacitatea de a se concentra pe realizarea mai multor sarcini în același timp;

Capacitate de a respecta termene limită;

Atenție către detalii;

Plăcere și abilitate de a învăța lucruri noi;

Responsabilitate, ordine, corectitudine și seriozitate;

Îndeplinirea activităților zilnice de secretariat;

Preluarea și direcționarea apelurilor telefonice;

Primirea vizitatorilor și anunțarea persoanelor de contact din societate;

Asigurareă protocolului în cadrul întâlnirilor, în conformitate cu cerințele zilnice;

Preluarea, înregistrarea, distribuirea la compartimentele implicate, îndosariere și arhivarea corespondenței și a mesajelor primite din partea partenerilor, clienților și a celorlalți angajați;

Redactarea corespondenței de afaceri necesară desfășurării activității zilnice;

Asigurarea transmiterii documentelor prin poștă, fax, e-mail;

Actualizarea bazei de date documente;

Rezervări hotel parteneri externi, etc.;

Elaborarea și redactarea documentelor și situațiilor cerute de management;

Asigurarea suportului administrativ pentru toate departamentele firmei.

3.4. Evaluarea motivației

În cadrul unei organizații fiecare persoanã are în activitatea pe care o desfãșoarã treicategorii de motive:

motivații economico – materiale(bunuri, servicii) ;

motivații psihologico – afective;

motivații sociale ( privesc necesitatea de a recunoaște rolul individului în cadrul firmei și al societãții)

Motivarea în cadrul firmei Balcan Trade reprezintă o componentă de înaltă importanță a managementului,având o mulțime de abordări destul de des contradictorii.

Integrarea este efectuarea raportului dintre calitate, îndemanare și dorințele angajatului și specialitatea postului în cadrul potrivirii însușirilor de comportament în raport cu cele ale colegilor și ale șefilor ierarhici.

Integrarea profesională are 3 ramuri principale:

Psihologică

Sociologică

Administrativă

De asemenea printre aceste ramuri mai putem număra următoarele: aclimatizarea în conformitate cu noile clauze de lucru,reglementarea regimului normal între noii angajați și cei salarizați și asigurarea unui mediu sigur de muncă

Șefului și specialiștilor departamentului resurselor umane,le sunt atribuite răspunderea cu privință la integrarea angajatului.

Pentru a evita o eventuală stare de stres a angajatului în momentul integrării la locul de muncă, angajatului nu i se cere din primele momente de activitate să rezolve complet/corect problemace îi revin. În schimb, acestuia îi este oferită posibilitatea de a-și exterioriza suspiciunile, incertitudinea, nelămuririle, etc.

Obiectiv de stabilire a drepturilor băneșt iale salariaților, convenite la încheierea contractului individual de muncă, potrivit prevederilor codului legislative și efectuarea plății cumelor cuvenite o reprezintă salarizarea personalului.

La S.C. VDS Balcan Trade S.R.L. salariul de bază al fiecărui angajat este negociat de către comisia de negocieri a societății.

S.C. VDS Balcan Trade S.R.L. oferă fiecărui angajat în contractual individual de muncă un salariu format din:

Salariul de bază

Adaosuri

Sporuri

Sporuri de vechime

Prime de prezență

Prime de producție

Durata munciii în cadrul societății S.C. VDS Balcan Trade S.R.L.

Durata timpului de lucru este de 8ore/zi

Pauza de masă este de 30min care nu se include în cele 8ore de muncă

Concediul de odihnă plătit:

până la 2 ani, 21 de zile

între 2-5 ani, 22 de zile

între 5-10 ani, 23 de zile

peste 10 ani, 25 de zile

Forme de motivare în cadrul societății S.C. VDS Balcan Trade S.R.L.

Motivația economică

Acest tip de motivație este reprezentată de stimulii bănești, financiari. Bani sunt principalul mod prin care omul, își satisfice nevoile sale, desi ei NU au o valoare stimulativă.

Manipularea adecvată sistemului de retribuire se face în momentul în care forma de plată poate avea efecte și positive cât și negative. Pentru asigurarea îndeplinirii cât mai multor nevoi, este utilă folosirea mai multor forme variate de retribuire.

Ca activatori ai motivației economice sunt stimulii economici, care ocupă unul dintre cele mai importante locuri din ceea ce privește ceilalți stimuli. Chiar dacă unii oameni au intrat la pensie, fie au ajuns la un anumit nivel financiar, ei continua să muncească. Salariul ocupă un prim loc în listele ce conțin și alți stimulenși capabili de a motiva angajații.

În ceea ce privește suplimentele de remunerare, acestea au o importantă influență preventivă decât cea creativă.

Motivația profesională

Raportarea angajatului la munca sa, la particularitățile acesteia reprezintă motivația profesională. Poate fi interpretată ca un consum de energie pentru realizarea unui scop sau din cauza condițiilor prin care munca este desfășurată.

Stimulii motivaționali:

Epuizarea organismului nu constă în cheltuiala de energie fizică sau intelectuală pe cât se spune, acest consum poate fi plăcut, devenind o bună sursă motivațională;

Un stimul motivațional poate fi considerat și condițiile muncii.

Motivația psihosocială

Stimulii psihosociali, precum și cei economici dar și cei profesionali permit atât stimularea și evocarea motivației cât și satisfacerea unor nevoi proprii ale angajaților.

Identificarea punctelor slabe ale managementului în cadrul societății S.C. VDS Balcan Trade S.R.L.

Criterii de motivare a personalului

De cele mai multe ori motivarea personalului se face după decizii de promovare ascunse, decât cele raționale. Pentru a nu da naștere unor suspiciuni în ceea ce privește motivare, aceasta trebuie făcută după criterii într-o formă oficială. Anumitor angajați li se va respinge cererea de motivare, acest lucrufiind unul nu tocmai plăcut de comunicat.

“Manualul de personal” trebuie să existe în fiecare societate pentru a prezenta criteriile bine stabilite de motivare a tuturor angajaților, precum există în societatea S.C. VDS Balcan Trade S.R.L. Acest manual este eficient, deoarece timpul alocat pt cercetarea angajatului în ceea ce privește motivarea va fi unul scurt, iar plângerile în ceea ce privește incorectitudinea deciziei vor fi inexistente.

Pentru ca motivarea să fie una ușoară este necesar un sistem în care sunt evidențiate toate performanțele angajatului și alegerea potrivită a candidatului pentru promovare. Această evaluare realizează o cunoaștere profundă a abilităților angajaților și identifică fiecare angajat dacă trebuie sau nu să fie promovat.

Performanțele în muncă reprezintă calificativele bune obținute de angajați la evaluările făcute semestrial, dar și comportamentul și atitudinea acestora la locul de muncă. Dezvoltatea profesională, comunicarea dar și ceea ce privește munca în echipă reprezintă totodată performanțele în muncă.

Componentele sistemului de evaluare a performanțelor aplicabil (Modele)

Se va folosi o scală de evaluare cu 5 calificative, fiecărui calificativ corespunzându-i o notă de la 1 la 5.

Realizarea obiectivelor individuale

CONCLUZII

Lucrarea de Licență cu titlul “Motivarea resurselor umane. Evaluarea motivației angajaților la S.C. VDS Balcan Trade S.R.L.”a urmărit procesele de motivare a resurselor umane în cadrul unei societăți care are un caracter de producție.

În primul capitol au fost prezentate noțiuni definitorii ale managementului resurselor umane, dar și motivația ca abordare generală. Totodată în acest prim capitol sunt prezentate câteva dintre teoriile motivației.

Managementul resurselor umane este un domeniu care a suferit de-a lungul anilor numeroase schimbări. Acest domeniu a fost divizat dintr-o multitudine de domenii de specialitate, în funcție de cercetarea întreprinsă problematic abordată, si nu în ultimul rând, de scopul urmărit.

Teoriile motivaționale prezentate:

Teoria Abraham Maslow

Această teorie pornește de la idea că ființele umane au 5 seturi de nevoi așezate într-o ierarhie a importanței (taxonomie).

Teoria lui Clayton Alderfer

Această teorie poate fi considerată o rezumare a dezvoltării operate de către Maslow, Alderfer are o contribuție importantă în sprijinul imaginării unui instrument de lucru pentru specialistul în resurse umane.

Teoria lui Herzberg

Această teorie reprezintă rândul factorilor igienici: statutul deținut, salariul, condiții de lucru, nivelul și calitatea controlului, securitatea postului, politica și procedurile companiei și relațiile interpersonale

Teoria lui David McClelland

Nevoile reprezintă o reflectare a unor caracteristici personale cu o anumită stabilitate, caracteristici ce s-au sedimentat prin interacțiune anterioară a individului cu mediul social

Cel de-al doilea capitol este prezentat prin prisma satisfacției resurselor umane.

Satisfacția muncii are un rol foarte important pentru o întreprindere, fiind angajată, funcția socială a întreprinderii. Obligația acesteia estede a fi un loc “de muncă și de viață”, de a oferi angajaților un loc în care aceștia să poată să își dezvolte personalitatea acestora. Datorită abordării modernă a conducerii. Satisfacția muncii reprezintă o component a resurselor umane ale organizațiilor economice, fiind unul dintre factorii importanți de care depinde eficiența muncii.

În cel de-al treilea capitol a fost urmărit procesul de evaluare a angajaților din cadrul societății “ S.C. VDS Balcan Trade S.R.L.”.