Lucrarea de licență estenu este unitară, arenu are o structură corespunzătoare, rezolvănu rezolvă [618323]

UNIVERSITATEA CREȘTINĂ „DIMITRIE CANTEMIR“ – BUCUREȘTI
FACULTATEA DE MANAGEMENT TURISTIC SI COMERCIAL

LUCRARE DE LICENȚĂ
METODE DE REDUCERE A STRESULUI LA
LOCUL DE MUNCĂ ÎN CADRUL
TELEKOM ROM ÂNIA

CONDUCĂTOR ȘTIINȚIFIC :
CONF. UNIV. DR. DANIEL ȘTEFAN

ABSOLVENT: [anonimizat]
2017

APRECIEREA LUCRĂRII DE LICENȚĂ
Lucrarea de licență este/nu este unitară, are/nu are o structură corespunzătoare, rezolvă/nu rezolvă
proble mele enunțate în temă, este/nu este de nivel științific ridicat/mediu/satisfăcător/ nesatisfăcător,
conține/nu conține contribuții și interpretări personale, nu este/este copiată după o altă lucrare similară,
și în consecință poate/nu poate fi susținută în fața comisiei de licență.
Nota acordată are la bază următoarele criterii de apreciere:
Nr.
crt. Criterii de apreciere Calificative / Note acordate*
Foarte bine Bine Satisfă –
cător Nesatis –
făcător
10 9 8 7 6 5 4
1. Actualitatea, complexitatea și ori ginalitatea temei lucrării
de licență
2. Documentarea din literatura națională și internațională

3. Documentarea practică pentru realizarea studiului de caz

4. Utilizarea unor surse statistice din țară și din străinătate

5. Prelucrarea și sistematizarea informațiilor din literatura de
specialitate
6. Prezentarea informațiilor și rezultatelor în tabele statistice
și sub formă grafică
7. Elaborarea și fundamentarea economică a propunerilor

8. Concluziile finale a le lucrării și contribuția personală a
autorului
9. Utilizarea surselor bibliografice și modul de trimitere la
sursele bibliografice
10. Modul de tehnoredactare a lucrării și utilizarea diacriticelor
Suma pe coloană a notelor acordate p e criterii:
Suma totală a notelor acordate:
Nota acordată**:
Semnătura conducătorului științific:

* Pentru fiecare criteriu de apreciere se trece semnul X, corespunzător calificativului și notei acordate.
** Nota acordată de conducătorul știi nțific se calculează cu relația: Suma totală a notelor acordate / 10

Declarația pe proprie răspundere privind autenticitatea lucrării de licență

Subsemnatul / subsemnata ……………………………………………………………………… …………………………….
declar pe proprie răspundere, sub rezerva sancțiunilor legale și morale, că la redactarea
lucrării mele de licență nu am folosit decât sursele bibliografice menționate în text și în
bibliografia de la finalul lucrării de licență. Declar că nu am mai prezentat această lucrare în
fața unei alte comisii de examen de licență.

Semnătura absolvent: [anonimizat]:

Lista graficelor și tabelelor

Capitolul 1

Figura 1.1……………………………………………………….. ………………………………….. …………………..3
Figura 1.2……………………………………………………………………………………. …………………………..4
Figura 1.3………………………………… …………………………………………………. …………………………..5
Figura 1.4……………………………………………………………………………………………………. …………..6

Capitolul 2

Figura 2.1………………………………………………………………………………………………………….. ……19
Figura 2.2…………………………………………………………………………………………………. …………….20

Capitolul 3

Figura 3.1……………………………………………………………………………………………………. ………….32
Figura 3.2…………………………………………………………….. …………………………………………………33

Capitolul 4

Tabelul 4.1…………………………………………………………………………………………………… ……….41
Tabelel 4.2…………………………. ……………………………………………………… …………………………42

1
C U P R I N S
I N T R O D U C E R E ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………… 1
1. STRESUL – DEFINI ȚII, CAUZE ȘI FACTOR I ………………………….. ………………………… 2
1.1 CE ESTE STRESUL? ………………………….. ………………………….. ………………………….. …….. 2
1.1.1 Factori de stres ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………… 2
1.1.2 Resurse personale de a face față la stres ………………………….. ………………………….. …….. 4
1.1.3 Reacții la stres ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………. 7
1.2 BOLI CAUZATE DE STRES ………………………….. ………………………….. ……………………. 14
1.2.1 Depresia și viața profesională ………………………….. ………………………….. …………………. 15
1.2.2 Alte boli cauzate de stres ………………………….. ………………………….. ……………………….. 17
2. STRESUL DIN PERSPECTI VA ANGAJATORULUI ………………………….. ……………… 19
2.1 RELAȚIA ANGAJAT – ANGAJATOR ………………………….. ………………………….. ……… 19
2.1.1 Tipuri de manageri ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……. 20
2.1.2 Raportul între profit și sănătatea angajaților ………………………….. ………………………….. 21
2.2 METODE DE COMBATERE A STRESUL UI ………………………….. ……………………….. 23
2.2.1 Metode de prevenire a stresului la locul de muncă, p entru creșterea productivității
angajaților ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………… 23
2.2.2 Programe de sănătate ocupațională ………………………….. ………………………….. ………….. 25
3 PREZENTARE TELEKOM ROM ÂNIA COMUNICATION S.A ………………………….. 32
3.1 GRUPUL DEUTSCHE TELEKOM ………………………….. ………………………….. …………. 32
3.2 VALORI ȘI ORGANIZARE ÎN TELEKOM ROM ÂNIA ………………………….. ………. 40
3.2.1 Valori ale Telekom România ………………………………………………………………………….41
3.2.2 Organizare Telekom România…………………………………………………………………………42
4. STUDIU DE CAZ „MA NAGEMENTUL STRESULUI LA SC. .SRL” ………………… 42
CONCLUZII ȘI PROPUNERI ………………………….. ………………………….. ……………………… 50
B I B L I O G R A F I E ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……… 52
A N E X E ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………. 53

2
I N T R O D U C E R E
Alegerea acestei teme nu a fost întâmplătoare, întrucât stresul la locul de muncă, cât
și în viața perso nală a fiecăruia dintre noi este cauza pricipala în apariția multor boli .
Stresul este una dintre cele importante cauze pentru bolile care apar în rândul
tinerilor, tocmai de aceea, din punctul meu de vedere merită o atenție deosebită.
Din fericire, cercetările în această privință s -au extins foarte mult în ultimii ani, dar,
în ciuda acestei atenții, confuzia rămâne în legătură cu cauzele, efectele și prevenirea stresului
la locul de muncă.
Lucrarea este împărțită pe patru capitole și reprezintă o analiză amplă a acestui
fenomen, at ât de periculos pentru evoluția societății.
Primul capitol, este împărțit în două subcapitole, în subcapitolul 1 am definit
noțiunea de stres, factorii și reacțiile individu lui la stres, iar în subcapitolul 2 am analizat
bolile cauzate de stres.
În capitolul II, am prezentat stresul din perspectiva angajatorului, dar și a
autorităților, cât și măsurile pe care aceștia le adoptă pentru a proteja angajații.
Tot în capitolul II am făcut o prezentare cu privire la tipurile de manageri.
În capitolul III am analizat stresul și termenele limit ă în corporații, iar pentru
exemplificare, am ales, compania de telecomunicații TELEKOM ROM ÂNIA S.A, care este
parte a Grupului Deutsche Telekom.
Alegerea acestei companii nu a fost întâmplătoare, fiind o mare provocare analizarea
fenomenului de stres, atât la nivel național, cât și la nivel internațional.
Fiind una dintre cele mai mari companii din România, Telekom, are un număr foarte
mare de angajați, majoritatea lucrând cu clienții în mod direct, atât în magazine și în call
center.
Capitolul IV reprezintă Studiul de caz, denumit „Managementul stresului la SC.
TELEKOM ROM ÂNIA SA.

3
1. STRESUL – DEFINIȚII, CAUZE ȘI FACTORI
1.1 CE ESTE STRESUL?1
După cum remarc ă majoritatea autorilor, ideea de stres este foarte veche, încă din
Antichitate. Cel mai important precursor al stresului fiind Hipocrate. Contribuții importante în
problematica stresului le aduc Pavlov, Canon, Sigmund Freud, dar lansarea în domeniul
medical a conceptului de stres are loc în anul 1936 și aparține fiziologului canadian Hâns
Selye, care formulează t eoria SGA Sindromul general de adaptare.
Stresul este un fenomen psihosocial complex ce decurge din confruntarea persoanei cu
cerințe, sarcini, situații, care sunt percepute ca fiind dificile, dureroase sau de mare importanță
pentru persoana res pectivă (Baban, 1998).
Dicționarul de psihologie socială definește termenul de stres psihic ca fiind o stare de
tensiune, de încordare și de disconfort, determinată de agenții afectogeni, cu semnificație
negativă, de frustrarea sau de deprimare a unor stări de motivație (trebuințe, dorințe, aspirații),
de dificultate sau de imposibilitatea rezolvării unor probleme.
Stresul are o importanță componenta subiectivă, în sensul că ceea ce este provocator,
facil sau chiar relaxant pentru o persoană, pentru alta poate deveni amenințător sau imposibil
de realizat (Roesch și colab., 2002). Diferențele individuale în ceea ce privește răspunsul la
stres sunt datorate atât componentei genetice, cât și experiențelor de viață diferite.
Înțelegerea felului în care răspundem la stres este esențială pentru implementarea
tehnicilor de management al stresului. Există, bineînțeles, mai multe perspective prin care
poate fi abordat conceptul de stres:
– Din perspectiva neurofiziologică (triada formată din sistemul nervos autonom,
sistemul endocrin și sistemul imunitar – Cacioppo, 1994), stresul poate fi considerat o
constantă a existenței umane, din perioada prenatală și până la sfârșitul vieții noastre.
Creierul este programat să perceapă toat ă experiențele, să le catalogheze pe fiecare ca
fiind negativă, neutră sau pozitivă și apoi să reacționeze corespunzător.
– Din perspectiva psihologică, stresul este definit ca fiind „o relație particulară între
persoană și mediu, în care persoană evaluează mediul că impunând solicitări care
exced resursele proprii și ameninț ă starea sa de bine, evaluare ce determin ă
declanșarea unor procese de coping, respectiv răspunsuri cognitive, afective și
comportamente la feedback -urile primite” ( Lazarus și Folkman, 1 984, p.19).

1 Adriana Baban – Stres și personalitate ed. Presa Universitară Clujean ă 1998

4

Fig.1 .1 Modelul general al motivatiei
1.1.1 Factori de stres2
Factorii de stres sunt evenimente/situații externe sau interne, reale sau imaginare,
suficient de intense sau frecvente care solicită reacții de adaptare din partea individului. Există
o serie de factori de stres/potențiali factori stresori:
– Boala fizică sau psihică:
– Abuz fizic, emoțional sau sexual;
– Situație financiară precară;
– Probleme la locul de muncă: supraîncărcarea muncii, condiții proaste de lucru, lipsa de
resurse, probleme de comunicare cu colegii sau cu șefii, responsabilitate prea mare,
schimbări organizaționale, schimbarea locului de muncă;
– Familia – probleme de comunicare în fa milie, divorțul, decesul unui membru al
familiei, conflicte cu frații, violență în familie, alcoolismul;
– Prietenii – conflicte cu prietenii, lipsa prietenilor, lipsa suportului social;
– Dezastre naturale sau atacuri teroriste, războaie civile;
– Propria perso ană – lipsa de încredere, nemulțumire față de aspectul fizic, deciziile
luate de -a lungul vieții etc.
Organismul uman scanează și evaluează în permanență mediul extern și intern și
răspunde, în consecință, acestor evaluări.
Evenimentul sau situația (real/i maginar, extern/intern) pot fi percepute ca fiind:
 Ceva neutru, lipsit de interes și irelevant pentru organism;
 Ceva pozitiv, benefic;

2 www.csid.ro

5
 Ceva negativ, amenințător sau periculos.

Fig.1.2 Comparatie intr e factorii igienici si motivatori (Mullins, 1989)
1.1.2 Resurse personale de a face față la stres
Resursele individuale de adaptare la stres sunt definite ca fiind capacitatea
cognitivă, emoțională și comportamentală de a reduce, stăpâni i sau tolera solicitările interne
sau externe, care depășesc capacitatea de răspuns automată a organismului.
Adaptarea la stres implic ă atât existența unor resurse reale (intelectuale, emoționale,
fizice, sociale etc.), dar, de cele mai mult e ori, decurge din autoevaluarea propriilor resurse
pentru a face față evenimentelor evaluate ca fiind negative sau amenințătoare (evaluare
secundară).
Nu de puține ori, există o discrepanță între resursele reale de răspuns și evaluarea
acest or resurse (prezența unor reale resurse care, însă, sunt evaluate de persoan a în cauză că
fiind insuficiente), care generează de cele mai multe ori starea de stres.

6

Fig.1.3 Mediul de munc ă(http ://tripod.com/motivatia.html)
1.1.3 Reacții la stres3
Dacă un eveniment este evaluat ca fiind stresant, individul poate avea diferite reacții la
stres:
1. Reacții fizice/fiziologice: dureri de inimă, palpitații; apetit alimentar scăzut sau c rescut;
indigestii frecvente; insomnii; crampe sau spasme musculare, dureri de cap sau migrene;
transpirații excesive, amețeli, stare generală de rău; constipații sau diaree (nemotivate
medical); oboseala cronică;
2. Reacții cognitive: blocaje ale gândirii ; deficit de atenție; scăderea capacității de
concentrare; dificultăți în reamintirea anumitor lucruri; flexibilitate redusă; diminuarea
creativității.
3. Reacții emoționale : iritabilitate crescută, scăderea interesului pentru domenii care
reprezentau înai nte pasiuni sau hobby -uri; pierderea interesului pentru prieteni; instabilitate
emoțională; anxietate; tristețe sau chiar depresie; reprimarea emoțiilor; dificultăți în angajarea
în activități distractive sau relaxante.
4. Reacții comportamentale: performa nțe scăzute la locul de muncă sau la școală; fumat
excesiv; consum exagerat de alcool; tulburări de somn; un management ineficient al timpului;
izolarea de prieteni; preocupare excesivă pentru anumite activități; comportamente agresive.

3 www.csid.ro

7
Concluzia: importan t de reținut, este că stresul (reacțiile neplăcute) are o dublă determinare:
una din partea stimulului (a factorilor stresori), alta din partea individului care interpretează
situația (resurse personale, stil de gândire și interpretare). Acest lucru înseam nă că avem o
mare influență asupra propriilor stări de stres, atât în bine, cât și în rău.

Fig 1.4. Concepția tradițională (a) și cea a lui Herzberg (b), despre satisfacția și insatisfacția la locul de
muncă (adaptare după Robbins, 1998)

Avem responsabi litatea, dar și puterea de a schimba lucrurile prin:
1. Identificarea și monitorizarea factorilor de stres, cum ar fi: supraîncărcarea muncii, lipsa de
suport și comunicare, lipsa de resurse, probleme medicale, conflicte în familie etc;
2. Anticiparea perioadel or de stres și realizarea unui plan de acțiune pentru a face mai bine
fața (de exemplu, în apropierea unor termene limită pentru finalizarea proiectelor la locul
de muncă, în preajma unui eveniment important în familie etc.).
3. Conștientizarea propriilor rea cții la stres;
– Identificarea și exprimarea emoțiilor față de anticiparea evenimentului/ situației
(precum anxietate, iritabilitate, discomfort, frustrare, deznădejde etc.);
– Identificarea reacțiilor emoționale imediate (cum ar fi, iritabilitatea) și de lun gă durată
(de exemplu, neajutorare, apatie) față de eveniment/situație;

8
– Identificarea reacțiilor comportamentale, fiziologice și cognitive privind evenimentul
(izolare, evitare, renunțare; dureri de stomac, dureri de cap, lipsa poftei de mâncare,
insomnii; randament scăzut la școală sau la muncă, probleme de concentrare, tulburări
de memorie, dificultăți în rezolvarea de probleme, în luarea de decizii etc.).
4. Dezvoltarea unor abilități și comportamente de management al stresului:
– dezvoltarea asertivității;
– dezvoltarea comunicării pozitive cu ceilalți;
– identificarea și rezolvarea conflictelor, atunci când apar;
– învățarea metodelor de rezolvare a problemelor și de luare a deciziilor;
– îmbunătățirea managementului timpului;
– învățarea unor metode de relaxare.
5. Stabilirea și menținerea unui suport social adecvat:
– solicitarea ajutorului direct și receptivitate față de acesta;
– dezvoltarea și menținerea relațiilor sociale;
– dezvoltarea unui stil de viață sănătos;
– adoptarea unor comportamente alimentare sănătoase;
– practicarea regulată a exercițiilor fizice;
– practicarea unor exerciții de relaxare;
– consum responsabil/moderat de alcool, cafea sau alte excitante pentru sistemul
nervos;
– cultivarea unor pasiuni, hobby -uri.

9
6. Dezvoltarea încrederii în propria persoană și acce ptarea necondiționată
– stabilirea unor scopuri și obiective realiste, „ce vreau eu de la viața asta?”;
– stabilirea priorităților și a limitelor personale;
participarea la activități care dezvoltă încrederea în sine.

Exemplificare
Stadial și progresiv, se pr ocedează în felul următor:
1. se identific ă factorii de stres actuali sau potențiali;
2. se evaluează resursele personale și caracteristicile generale de a evalua factorii de stres
(convingeri centrale, gânduri automate);
3. se identifica reacțiile specifi ce (cum se comport ă, se simte persoană);
4. în funcție de condițiile specifice identificate, se intervine pe rând sau în același timp, la
unul, la două sau la toate cele trei aspecte.

1.2 BOLI CAUZATE DE STRES
Cea mai mare boal ă a secolulu i, cele mai cunoscute simptome, o boală modernă.Sunt
doar câteva descrieri pentru două probleme cu care fiecare dintre noi se confruntă, din păcate,
cel puțin o dată în viață. Acest lucru este confirmat de studii și vorbim de stres și depresie.
Partea cu adevărat alarmantă este cea conform căreia peste 50% din bolile grave au ca
prim ă cauză stresul sau depresia.

1.2.1 Depresia și viața profesională
Societatea actuală este în continuă dezvoltare iar globalizar ea a creat o piață a
muncii dinamică și cu deschidere internațională. În fiecare zi încercăm să ne depășim
propriile limite pe de o parte pentru reușita personală, iar pe de altă parte pentru a rămâne
competitivi și activi în piața muncii.

10
Conform unui studiu din Marea Britanie angajații care petrec mai mult de 11 ore
pe zi la locul de muncă au o șansă de două ori mai mare de a dezvolta depresie în comparație
cu colegii lor care nu efectuează ore suplimentare. Această legătură pare a fi independentă de
alți factori precum locul de muncă, legăturile interpersonale de la locul de muncă, stilul de
viață consumul de alcool, tutun sau droguri.
În același timp anumite caracteristici ale unui loc de muncă pot precipita
apariția semnelor depresiei. Lipsa controlului, dreptul scăzut la decizie și așteptările crescute
sunt considerate riscuri pentru dezvoltarea depresiei. Probabil cel mai important risc îl
reprezintă lucrul cu publicul.
Cercetătorii consideră că există o relație direct proporțională între lucrul cu
publicul și riscul apariției depresiei. Astfel cu cât expunerea este mai prelungită pe parcursul
unei zile cu atât riscul este mai ridicat. Această relație pare a fi mai puternică în cazul
femeilor decât în cazul bărbaților. De fapt femeile în general par a fi mai predispuse la
dezvoltarea depresiei și datorită principiilor mișcării feministe din ziua de azi. Un studiu
efectuat în Germania arată că femeile care se împart între carieră și fam ilie sunt supuse unei
presiuni extraordinare. Astfel o femeie din 7 este vulnerabilă la depresie. În contrast, bărbații
nu par a fi afectați atât de mult de acest aspect.
Mergând pe principiul celor de mai sus s -a realizat o listă a ”job -urilor
deprimante”. Printre cele mai deprimante locuri de muncă se află serviciile de asistență la
domiciliu și persoanele care au în îngrijire copii. Tot în top se află și asistenții sociali, care
prin prisma situațiilor dificile pe care le evaluează ziln ic sunt considerați a avea un risc
crescut de a dezvolta depresie. Tot aici poate fi inclus personalul medical și cadrele didactice.
Aceleași studii care au urmărit să evidențieze factorii de risc pentru depresie au
evidențiat și anumite principii care pot preveni apariția ei. De exemplu suportul social și
formarea unor legături interpersonale la locul de muncă pot proteja împotriva dezvoltării unor
tulburări psihice. În această categorie putem introduce binecunoscutul ”team building” prin
care marile corporații creează, cu resurse minime, structuri sociale durabile în interiorul
instituției.
De asemenea este bine de cunoscut și de respectat o directivă a Uniunii Europene,
care prevede un număr maxim de 48 de ore de lucru pe săptămână și recomandă repaus cel

11
puțin 11 ore într -o zi. Această recomandare este făcută plecând de la ample studii
epidemiologice.
Ce putem face?
– Păstrarea unui echilibru între orele de lucru sau suplimentare și orele de repaus;
– Cultivarea și consolidare a relațiilor interpersonale atât la locul de muncă cât și în viața
personală;
– Nu neglijați activitățile care vă fac plăcere;
– În situația în care starea de tristețe persistă, nu ezitați să apelați la ajutor de
specialitate, întrucât depresia este o afecțiun e care are un impact considerabil asupra
calității vieții.

Cea mai mare boala a secolului, cele mai cunoscute simptome, o boală modernă…
Sunt doar câteva descrieri pentru două probleme cu care fiecare dintre noi se confruntă, din
păcate, ce l puțin o dată în viață. Acest lucru este confirmat de studii și vorbim despre stres și
depresie.
Partea cu adevărat alarmantă este cea conform căreia peste 50% din bolile grave au ca prima
cauză stresul sau depresia
Tulburări psihice
Atun ci când vorbim despre tulburăril e psihice, abordarea are două direcții: prima,
când stresul cronic provoacă depresie și anxietate; cea de -a doua, când depresia provoacă
anxietate, nervozitate, atacuri de panică, delir.
Atunci când stresul domina starea de spirit, următorul pas este greutatea din ce în ce mai
mare în a te concentra, în a realiza activități cotidiene. Următorul pas este starea tipică depresiei:
pasivitate, oboseala accentuată, lipsa de interes chiar și pentru lucruri și perso ane pe care le iubești,
destabilizare emoțională, retragere din cercul de cunoștințe, scăderea în greutate.
Apoi, depresia netratat ă poate provoca o serie de alte tulburări: atac de panică, delir, chiar
automutilare și dependen ța de medica mente și/sau alcool. Practic, este vorba despre o reacție în lanț.

12
1.2.2 Alte boli cauzate de stres

Boli ale aparatului digestiv

Nivelel crescut al secreției de cortizol, situație specifică stresului și depresiei,
provoacă creșterea poftei de mâncare și a greutății, cu atât mai mult cu cât cei care suferă de
depresie sau stres cronic mănâncă și noaptea.
Înc din adolescența suntem supuși riscului de ulcel duodenal sau gastric din cauza
perioadelor de stres acc entuat . Stresați din cauza încercărilor de tot felul, provoc ăm creșterea
acidului gastric, ceea ce duce la ulcer, litiaza biliară, crize biliare, etc .

Boli cardiovasculare

Bolile cardiovasculare sunt o consecință aproape nelipsit ă a stresu lui și depresiei.
Este imposibil c a dezechilibrul psihic și emoțional, accentuat de permanentă stare de agitație
să nu influențeze negativ activitatea inimii și a vaselor de sânge.
Toate acestea au ca rezultate vasoconstructie, o cantitate scăzută de oxigen spre
țesuturi, bătăi tot mai puternice ale inimii, hipertensiune arterială, angina și în final, infarct.

Migrene și sindrom vertiginos

Atunci când știi că nu suferi de nicio altă boala însă durerile de cap nu îți dau pac e,
poți fi sigur că se datorează exclusiv stresului. Netratate, migrenele asociate cu oboseala și
anxietatea provoacă vertijul sau sindromul vertiginos, adică amețeli care apar din senin și care
pot provoca un dezechilibru serios al mișcărilor și gândirii.

Boli de piele

Deși nu suntem conștienți de asta pe cât ar trebui, pielea este barieră între exteriorul
și interiorul nostru. Ca atare, ea este cea care resimte direct stresul factorilor interni și externi.
Aproape 60% din cazurile de pso riazis, vitiligo, urticarie, eczeme, dermatite sau acnee apar în
urma unor episoade de stres cronic sau depresie.

13
Cancer

Ironia sorții – una din bolile secolului (cancerul) poate fi cauzată uneori de o altă
boala a secolului (depresia) . Studiile o demonstrează: incidenta cancerului de s ân este mult
mai mare printre femeile care locuiesc sau lucrează într -un mediu stresant sau poluat. Tot
specialiștii ne atenționează că stresul slăbește sistemul imunitar și poate provoca înmulțirea
celul elor canceroase, în orice zonă a corpului.

Boli ale sistemului reproducător

Puțini dintre noi se gândesc că aparatul reproducător poate fi serios afectat de
stres și depresie. Adevărul este ca echilibrul hormonal este anulat în episoa dele de stres, iar
organele sexuale au direct de suferit din asta, încetinindu -se activitatea lor normală.
Rezultatele sunt dintre cele mai alarmante: scăderea cantității de hormoni sexuali, tulburări
menstruale, scăderea libidoului, ejacula re precoce, lipsa erecției, scăderea calității spermei,
încetinirea activității ovarelor, infertilitate.

Diabetul zaharat

Surprinzător, suntem supuși încă din timpul vieții intrauterine la dezvoltarea
diabetului zaharat și asta dacă m ama este foarte stresată sau face diabet gestational. Apoi, este
doar o chestiune de timp și de grijă față de propria persoană dacă, când și cum se declanșează
diabetul zaharat.
Boli alergice

Pe fondul unui bagaj genetic sau al unui m ediu de viață care predispune, bolile
alergice, numite simplu alergii, se pot declanșa oricând, mai ales dacă "ajutăm" și noi cu stres,
depresie, agitație interioară, stil de viață nesănătos. Nu te păcăli și ai grijă! Poți face oricând o
alergie la aliment e, flori sau în situații cu care ești obișnuită de ani de zile.

Alzheimer

Specialiștii confirm ă faptul că o perioadă foarte lungă de timp în care organismul
suferă de stres cronic sau depresie provoacă accelerarea distrugerii celulelor ner voase.

14
Consecințele sunt ușor de înțeles: pierderea discernământului și a memoriei pe atât de
devreme pe cât de mult am trăit în stres.

15
2. STRESUL DIN PERSPECTIVA ANGAJATORULUI
2.1 RELAȚIA ANGAJAT – ANGAJATOR4
Mulți dintre anga jați își spun în minte lucruri de genul:
– muncesc pentru a -l îmbogăți pe șef;
– oricum sunt plătit prea puțin;
– șefii sunt persoane arogante;
– am o valoare mult prea mare pentru această companie;
– țara este plină de manage ri incompetenți.
Angajatorii pe de altă parte își spun în minte:
– cred că îl plătesc prea mult
– dacă mă port frumos și -o ia în cap
– el știe doar că vrea salariul nu și ce cheltuieli am
– nu muncește nici jumătate din timpul în c are stă la serviciu.
Lista poate continua pe ambele direcții. Menționez că nu toți gândesc la fel, sunt însă și
excepții, din punctul meu de vedere. Sper ca aceste excepții să devină cât de curând reguli.
Această poziție conflictuală generează ineficiență , frustrare, stres și atmosferă neplăcută.
Vreau să punctez că acest război pshihologic mai mult sau mai puțin declarat are repercusiuni
care nu fac fericit nici angajatul, nici angajatorul. Am întâlnit atât de des această situație,
altfel nu aș fi scris a cest articol. Am observat și situații în care lucrurile nu stăteau în acest fel,
tocmai de aceea cred că lucrurile pot fi îmbunătățite.

4 www.marianrujoiu.ro/razboiul -relatiaangajat -angajat orsisolutii

16
Această situație seamănă foarte mult cu Triunghiul Dramatic a lui Stephen Karpman5. Astfel
în Analiza Tranzacțională sun t identificate 3 roluri care pot fi jucate:
– Persecutorul
– Victima
– Salvatorul
La aceste trei roluri se poate adăuga și un al patrulea rol numit Public !
Ar fi multe de discutat privind această abordare, în sensul că se amănă foarte mult
cu subiectul abordat. Aceste patru roluri sunt identificate constant în cadrul unui mediu de
lucru conflictual. Interesant este că aceste roluri se schimbă permanent, în sensul că angajatul
de exemplu poate să preia rolul de victimă, apoi de persecutor, de public sau poate chiar de
salvator. Acest joc funcționează la intensitate maximă când sunt prezenți toți
jucătorii. Un exemplu poate fi sancțiunea dată de un șef (Persecutor) care conduce la
victimizarea muncitorului (Victimă), urmând ca angajatul să caute printre colegi,
influențatori sau un sindicat, un sprijin (Salvator) și evident intervine Publicul care va juca
rolul de spectator. Pe măsură ce se amplifică jocul, rolurile se schimbă permanent, chiar șeful
poate deveni Victimă și Pub licul de exemplu poate deveni salvator. Aceste roluri sunt
caracterizate de o dinamică continuă. Am expus această perspectivă pentru a înțelege mai bine
aceste relații conflictuale. Concluzia e simplă: în nouă din zece cazuri aceste jocuri se
sfârșesc pros t și seacă de energie pozitivă toate părțile implicate , fiind necesară o bună
bucată de vreme pentru repornirea mecanismului.
Cine este de vină în relația angajat angajator?
Răspunsul unanim al angajaților este că angajatorii/șefii sunt de vină, iar pe de
altă parte angajatorii spun că angajații sunt de vină. Ne putem complace în această situație
aruncând vina pe cealaltă parte, în realitate însă ambele părți sunt de vină. O împărțire ideală a
timpului este: 8 ore la serviciu, 8 ore pers onal și 8 ore odihnă. Sunt totuși opt ore pe care le
petrecem la serviciu, o treime din viața de adult, de ce să nu facem nimic în acest sens?
Preferăm să ne victimizăm, să ne învinovățim și să ne plângem de milă.

5 Stephen Karpman, Triunghiul dram atic, 196 8

17
Există soluții?
Răspunsul ferm este da, ex istă soluții, atât pe termen scurt cât și pe termen mediu s au lung.
Știu că antreprenorii au în primul rând grija plătirii salariilor sau a cheltuielilor curente, la fel
cum și angajații au cheltuielilor lor legate de casă, mașină, rate, copii, telefon, et c! Este o
relație angajat -angajator care se poate îmbunătăți, fiecare parte are nevoile ei. Vă propun
așadar să lăsăm oamenii din noi să iasă la lumină. Valori precum respect, excelență,
integritate, onestitate, pot fi îmbrățișate de ambele părți. Propun a cest demers întrucât fiecare
parte merită mai mult. Poți însă să primești mai mult numai dacă ești dispus să oferi mai mult,
dar ce -i drept nu -i o garanție.

Ce pot face angajatorii?
1. Să înțeleagă că lucrează cu oameni care trebuie respectați ca indivizi
2. Să manifeste mai multă deschidere față de propunerile acestora
3. Să dezvolte potențialul din fiecare angajat
4. Să scape de convingerile limitatoare enunțate mai sus
5. Să comunice mai mult cu angajații
6. Să renunțe la a mai face favoruri nejustificate unora dintre a ngajați
7. Să fie corecți și să se țină de cuvânt
8. Să recompenseze financiar conform meritelor
9. Să implementeze programe de motivare non financiară
10. Să sprijine personal și profesional angajații ori de câte ori este posibil
11. Să selecteze oamenii care au valori si milare companiei
12. Să fie mai transparenți în ceea ce privește bugetul de venituri și cheltuieli (măcar la
modul general)

18
13. Să nu jignească angajații
14. În spatele fiecărui comport ament, de obi cei se află o intenție pozitivă! Află această
intenție pozitivă și fii mai tolera nt cu angajații
15. Să vadă jumătatea plină a paharului ori de câte ori este posibil
16. Să transforme locul de muncă într -un loc în care angajații vin cu plăcere și cu zâmbetul
pe buze
17. Să stimuleze întotdeauna performanța și competența
18. Să-și amintească destul de des că este om
Ce pot face angajații?
1. Să înțeleagă că pot avea un viitor în companie dacă reușesc să aducă plus valoare
companiei
2. Să vorbească mai puțin și să facă mai mult
3. Să renunțe la toate convingerile limitatoare enunțate mai sus
4. Să folosea scă eficient timpul
5. Să vorbească mai puțin pe la spate șeful sau colegii
6. Să înțeleagă că în primul rând pentru el muncește și mai apoi pentru companie
7. Să fie onest în relația cu șefii și colegii
8. Să-și caute un alt loc de muncă dacă munca nu -i este apreciat ă sau să -și deschidă o
afacere pe cont propriu
9. Să încerce să găsească modalități plăcute pentru rezolvarea sarcinilor
10. Să vadă jumătatea plină a paharului ori de câte ori este posibil
11. În spatele fiecărui comportament, de obicei se află o intenție pozitivă! Află această
intenție pozitivă și fii mai tolerant cu șeful sau colegii tăi
12. Să încerce să aducă un plus valoare atomsferei și locului de muncă

19
Ambele liste pot fi îmbunătățite și li se pot adăuga lucruri noi. Scuza care ne acuză este că
punem întreaga resp onsabilitate a comportamentului nostru pe cealaltă parte. Este mai
comod, așa ne apărăm când nu putem sau nu vrem să depunem nici un efort pentru a face ceva
pentru a îmbunătăți situația. Soluția este depunerea unui efort comun de ambele părți. Să nu
ne mi nțim spunând că vom depune un efort pentru cealaltă parte. Dacă suntem dispuși să
facem ceva, atât ca angajați cât și ca angajori, o facem în primul rând pentru noi. Dacă nu
înțelegem că acest efort este benefic în primul rând pentru noi, efortul nostru va fi în
zadar . Putem să ne bucurăm de cele 8 ore petrecute la serviciu cu bunele și cu relele lor.
Putem să zâmbim mai mult, să ne bucurăm mai mult și să fim mai toleranți. Acest război de
care am menționat mai sus, scoate ce este mai rău din noi, acoperind diamantul din fiecare
dintre noi. Acest război este în mintea noastră, realitatea poate fi frumoasă. Fiecare angajat
sau angajator este un diamant care așteaptă să strălucească. Permite -ți să strălucești!
2.1.1 Tipuri de manageri

O componentă deosebit de importantă a resurselor umane din firme, o reprezintă
managerii. Contribuția acestora la stabilirea și realizarea obiectivelor firmei este evidentă,
adesea decisivă, fără a se substitui însă muncii celorlalte categorii de personal. Materia primă
a manager ilor o reprezintă potențialul subordonaților și propriul lor talent de a conduce.
Managerii exercită în mod permanent, integral sau parțial, funcții de previziune, organizare,
coordonare, antrenare și control – evaluare, referitoare la procesele de munc ă exercitate de
subordonații lor. Ca urmare, sfera competen țelor, sarcinilor și responsabilităților atribuite lor
este sensibil mai mare comparativ cu cea a cadrelor de execuție, reflectarea firească a
specificității și amplorii obiectivelor ce le revin.
Calitatea procesului de management și nivelul rezultatelor obținute de către
o organizație depind de nivelul de pregătire, calitățile și deprinderile managerilor, a
persoanelor care desfășoară procese de management în respectiva organizație.

20

După autorul american R. Likert există patru sisteme (stiluri) de
management, și anume6:
– Sistemul 1 – stil autoritar -explorator, caracterizat prin conducerea pe bază de
constrângere și frică, comunicarea la vârf, deciziile sunt luate și impuse de manager, fără
consultare, managerii și subordonații sunt foarte îndepărtați din punct de vedere psihologic.
– Sistemul 2 – stil autoritar -paternalist, caracterizat prin conducerea prin recompense,
dar deciziile sunt luate de către managerii de nivel superior, doar unele minore sunt delegate
subordonaților, informațiile de la baza către vârf (ascendente) sunt cele care convin șefului,
subordonații rămân integral supuși șefului.
– Sistemul 3 – stil consultativ, se caracterizează prin faptul că conducerea comunic ă,
într-o anumită măsură, și se consultă cu subordonații, dar deciziile importante se iau tot de
managerii de nivel superior.

6 www.qreferat.com

21
– Sistemul 4 – stil participativ, se caracterizează prin comunicarea cu subordonații și
participarea acestora la luarea deciziilor. Comuni carea se realizează ușor în ambele sensuri, pe
verticală și pe orizontală, superiorii și subordonații sunt apropiați din punct de vedere
psihologic. Conducerea fixează obiectivele și lucrează strâns cu subordonații pentru a -i
stimula în realizarea performa nțelor.
Motivarea se realizează și prin acordarea de recompense materiale. O abordare a
stilului de management făcută de Blake și Mouton, ia în considerație două variabile,
orientarea leaderilor spre producție și orientarea spre oameni (subordonați), pe ba za cărora
este construită o grilă managerială.

Fig 2.2 Compara ție intre modele motiva ționale

2.1.2 Raportul între profit și sănătatea angajaților
Conf orm diverselor studii realizate una din cinci companii investește peste 100.000 de
euro în programe pentru relaxarea și motivarea angajaților. Unii merg la ateliere de toate
soiurile, alții la workshopuri de dezvoltare personală sau primesc abonamente la s ăli de sport,
iar oferta merge până la consiliere în nutriție sau terapii alternative. Sunt și companii cu
programe mai inedite, cum ar fi o expediție pe Kilimanjaro. Și asta pentru c ă angajatorii au
constatat că starea de bine sau rău a angajaților se reflectă în cifra de afaceri și în profit.
IT-iștii par răsfățații momentului: au zone de relaxare, spații de muncă în care
creativitatea să fie potențată, iar în campusurile din Silicon Valley se poartă o adevărată
bătălie pe tărâmul creativități i în ce privește metodele prin care angajații pot fi motivați.
Ecuația este cât se poate de simplă: companiile au remarcat că angajații sănătoși și mulțumiți

22
muncesc mai mult și mai bine. Prin urmare, conceptul de well -being, care înglobează starea
de bine deopotrivă fizică și psihică, își face tot mai mult loc și în strategiile pe care
departamentele de resurse umane le definesc pentru loializarea angajaților. Astfel de
programe reprezintă unul dintre principalii factori nonfinanciari care îi motivează pe angajați,
demonstrându -le interesul companiei pentru echilibrul dintre viața personală și cea
profesională. Iar fenomenul se definește clar și în România, devreme ce crește cererea de
programe well -being pentru angajați. La nivel european tendința a evolua t încet pe parcursul
ultimilor ani, poate și pentru că în vreme de criză cele mai multe companii au fost preocupate
mai mult de reducerea costurilor decât de relația dintre profitabilitate și starea de bine a
angajaților; în Statele Unite însă, aceste prog rame se derulează de peste 15 ani. Companiile
românești care accesează cel mai des programele de well -being au activități în domenii
precum financiar -bancar, telecom, IT, FMCG sau industrie farmaceutică.
Anul trecut, 20% dintre companii au inve stit peste 100.000 de euro în programele
destinate relaxării și motivării angajaților, atât la birou, cât și în afara locului de muncă, arată
un studiu publicat recent de Centrul Fericirii cu scopul de a identifica principalele companii și
persoane publice care au contribuit la starea de bine a românilor.
La studiu au participat 45 de companii medii, mari și foarte mari, care și -au dorit
ca angajații lor să se bucure de mai multe momente de sport și relaxare, precum și de
oportunități de dezvoltare personală și implicare activă în comunitate. Jumătate dintre
organizațiile participante la studiu au peste 500 de angajați, 20% au între 101 și 499 de
angajați, iar 30% mai puțin de 100 de angajați. 20% dintre companii au alocat sume între
10.000 și 50.000 de euro în acest scop, iar 60% au investit sub 10.000 de euro în programele
destinate angajaților. Între principalele servicii oferite de companii angajaților se numără
evenimente și workshopuri de dezvoltare personală, programe de coaching, s ervicii de nutriție
și masaj sau terapii alternative.
Un astfel de proiect a fost creat de UPC România și poartă numele de All for
Kilimanjaro. După cum arată și numele, țelul proiectului a fost cucerirea muntelui
Kilimanjaro, cel mai înalt din Afri ca, de o echipă de 15 angajați ai companiei UPC, care luna
aceasta au fost însoțiți în călătorie de CEO -ul companiei, Robert Redeleanu. Finaliștii au
trecut printr -o serie de provocări ce se găsesc online pe o platformă special creată pentru
proiect și au fost evaluați la final de un juriu specializat, care a ghidat întreaga echipă pe tot
parcursul proiectului. „Proiectul All for Kilimanjaro este o reprezentare puternică a modului

23
în care noi acționăm și ne stabilim obiectivele. Și cum altfel să transpunem aceste valori dacă
nu prin decizia de a propune echipei noastre o provocare ambițioasă precum aceea de a -și seta
propriul Kilimanjaro și de a urca pe cel mai înalt vârf din Africa?“, spun reprezentanții
companiei. Proiectul a debutat anul trecut, la scurt timp după ce au fost stabilite obiectivele,
întregul program desfășurându -se pe o perioadă de circa un an și jumătate. Călătoria propriu –
zisă pe Kilimanjaro, încheiată pe 27 august, a durat 12 zile, însă proiectul, împreună cu toate
etapele acestuia, este gândit pe termen lung. Înainte de a escalada muntele, au fost stabilite
obiective personale pe care toți angajații au fost invitați să le îndeplineasă; în plus, au fost
implicați în activități care să le stimuleze dorința de a se autodepăși. În rândul prov ocărilor de
pe platforma proiectului se numără cele prin care angajații UPC au fost încurajați să mizeze
pe o alimentație sănătoasă, să facă sport sau să se implice în acțiuni de voluntariat și
ecologizare. În etapele finale au existat și criterii eliminat orii, de pildă testarea rezistenței
fizice, realizată cu ajutorul ambasadorilor proiectului – Alex Găvan, Alin Popescu, Paul Dicu
– care au realizat și jurizarea. Reprezentanții companiei nu au indicat câți dintre cei 1.100 de
angajați și sute de colaborat ori din întreaga țară s -au implicat în proiect, dar au precizat că este
vorba de „un număr mare“. Pe lângă proiectul vedetă, strategia companiei de a -și motiva
angajații include diferite competiții sportive, ca maratoane, competiții de ciclism, campionate
de fotbal, darts, bowling. „Pentru noi este foarte importantă creșterea nivelului de implicare a
angajaților. Vrem să construim împreună, să avem o echipă unită, care să -și susțină colegii, să
fie creativă și mereu deschisă la provocări“, adaugă reprezenta nții UPC.
În cazul operatorului de telefonie mobilă Orange România, care are circa 3.000 de angajați,
între metodele prin care sunt motivați angajații se numără activitățile desfășurate după orele
de program; acestea se axează pe trei direcții: sănătate em oțională, sănătate fizică și
dezvoltare personală. În 2012, având ca model strategia grupului – mamă, Orange România a
investigat și oportunitatea creării unui program care să ofere angajaților posibilitatea de a
învăța cum să își gestioneze stresul, iar co mpania le oferă programe de consiliere psihologică.
„Totul a început din dorința de a ajuta angajații să înțeleagă ce este stresul, că acesta afectează
atât viața personală cât și în cea profesională, indiferent de originea lui“, spune Irina Calomir,
coord onator pentru dezvoltare organizațională la Orange. Astfel, operatorul telecom a pus la
punct un program intern de well -being prin care oferă angajaților acces rapid și facil la
descoperirea sau punerea în practică a hobby -urilor acestora, axându -se pe cur suri între care
se numără cele despre nutriție, parenting, viață în cuplu, fashion, educație financiară, pictură,
yoga, chi kung. „Ne -am dorit ca prin intermediul acestui program să ne ajutăm colegii să

24
conștientizeze nevoia de echilibru între viața privat ă și cea profesională și să poată alege
dintre instrumentele oferite de companie pe acelea care sunt relevante pentru viața lor în acel
moment“, adaugă Irina Calomir. Tot ea mai spune că programele și instrumentele oferite s -au
schimbat de -a lungul timpulu i, în funcție de preferințele angajaților: „Dacă ar fi să ne gândim
la câteva exemple de programe foarte dorite, putem menționa programele de parenting sau de
gestionare a vieții de cuplu într -un mod conștient, de ateliere, de hobby‑uri sau educație
matern ală“. Atelierele din cadrul programului de well -being sunt destinate tuturor angajaților,
peste 60% dintre aceștia accesând cel puțin un atelier. „Credem cu tărie că o persoană fericită,
care duce o viață echilibrată, este un angajat valoros și productiv. Acesta va lua decizii mai
bune, se va putea concentra pe rezolvarea sarcinilor și va putea transmite o stare de bine și
oamenilor cu care intră în contact, indiferent că vorbim de colegi de muncă, parteneri sau
clienți“, spune Irina Calomir.
În România ten dința generală pe această piață este de creștere, conform Alecsandrei Ioniță,
CEO și well -being specialist la SmartExperience, furnizor de programe tip well -being pentru
segmentul corporate. „Portofoliul nostru de clienți se mărește de la lună la lună. Pen tru anul
2016 ne așteptăm la dublarea cifrei de afaceri comparativ cu anul precedent“, declară ea, în
contextul în care anul trecut firma a înregistrat o cifră de afaceri de 150.000 euro. Spre
deosebire de anii trecuți, ea a observat o cerere din ce în ce mai mare și din partea companiilor
cu origine românească. Ca urmare, SmartExperience lucrează la personalizarea atelierelor
pentru companii cu un număr mic de angajați. „În ceea ce privește atelierele (re)creative
pentru angajații firmelor românești, exist ă în mod evident o creștere a solicitărilor.
Companiile au observat că aceste programe au efect, drept urmare doresc să diversifice
portofoliul“, adaugă reprezentanta SmartExperience. Ea este încredințată că este esențial ca
„angajații să primească sprijin în a învăța să își gestioneze starea de bine. Ei trebuie să își
cunoască nevoile și prioritățile pentru a putea alege în mod conștient lucrurile de care au
nevoie și pe care compania le oferă“.
Wellbeing by SmartExperience oferă companiilor ateliere la lo cul de muncă din patru
categorii: hobby, sănătate, echilibru personal și dezvoltare personală. Pe lângă atelierele
prestabilite, compania primește deseori briefuri de la clienți, personalizând pr ogramele
creative în funcție de dorințelor participanților. „Cu cei mai vechi dintre clienții noștri
desfășurăm câte un atelier pe săptămână, conform planului de well -being stabilit pe o
perioadă mai lungă de timp – de la câteva luni până la un an. Clienți i vin cu noi solicitări în
prejma sărbătorilor sau zilelor importante din an, orientându‑se și spre alte activități decât cele

25
prestabilite“, spune Alecsandra Ioniță. Dintre cele 20 de companii cu care lucrează
SmartExperience, pentru o parte organizează l unar câte un atelier, dar sunt și cazuri în care
clienții au solicitări o dată pe trimestru.
În esență, companiile sunt tot mai atente la starea de bine a angajaților, iar fenomenul inițiat
pe meleaguri străine a prins în horă și companiile locale, deopotr ivă reprezentan țele
multinaționalelor dar și companiile dezvoltate de antreprenori. Pentru că pentru orice firmă
contează, până la urmă, profitul.
2.2 METODE DE COMBATERE A STRESULUI
2.2.1 Metode de prevenire a stresului la locul de muncă, pentru c reșterea
productivității angajaților
Cea mai eficientă metoda de prevenire a stresului la locul de muncă o reprezintă
programele de asisten ță a angajaților și serviciile adresate managerilor și specialiștilor de
resurse umane.
Serviciile de asistență psihologică a angajaților sunt servicii de sănătate
ocupațională finanțate/oferi te de companii pentru angajați cu scopul reducerii sau eliminării
problemelor care scad performanță la locul de muncă. Serviciile de baza de as isten ță a
angajaților sunt serviciile de screening, evaluare/diagnostic, referire către alte servicii de
sănătate și consiliere sau terapie.
Marea majoritate a serviciilor de asistență psihologică a angajaților sunt centrate pe
rezolvarea problemelor personale și dificultăților de la locul de munca care afectează
performanța în muncă.
Mai jos sunt câteva exemple de astfel de servicii de asistență psihologică a
angajaților:
 Servicii de screening a depresiei, anxietății, cons umului abuziv de alcool, stres și
servicii de evaluare complexă(medicală și psihologică);
 Servicii de consiliere și psihoterapie pentru angajat și familia acestuia;
 Servicii de training pentru angajați: managementul performan ței, managementul
timpului, man agementul stresului, managementul furiei, managementul carierei etc;

26
 Workshop -uri educaționale: parenting, work -life balance, managementul furiei, luarea
deciziilor și rezolvarea de probleme, prezenteismul, comunicarea în cuplu, renunțarea
la fumat, contro lul greutății.;
 Resurse educaționale online, newsletter – informații educaționale pentru angajat și
familia acestuia;

Serviciile adresate managerilor și profesioniștilor din departamentele de resurse umane
sunt reprezentate de:
 Managementul incidentelor c ritice;
 Consultan ța cu scopul dezvoltării abilitaților de gestionare a comportamentelor
problematice ale unor angajați;
 Consultan ța și training în managementul performantei angajaților;
 Consultan ța în dezvoltarea și implementarea unor programe de asisten ța a
angajaților din companie.

Mai jos sunt prezentate câteva exemple de servicii pentru angajatori, manageri, supervizori,
specialiști din departamentul de resurse umane:
1.consultanță în dezvoltarea programelor de asistență a angajaților , managementului st resului
și a programelor de work -life balance; pentru fiecare client (companie) se alocă un
consultant din partea furnizorului de servicii, care devine managerul programului în cadrul
companiei și care are rolul de a facilita implementarea programului împr eună cu o persoană
din departamentul de resurse umane; managerul de program are rolul și de a prezen ta și
promova serviciile de asistență a angajaților în cadrul companiei;
2.consultanță și training în managementul performanței (din perspectiva cognitiv –
compoatementală), managementul comportamentelor dificile ale angajaților și formularea
regulamentelor de conduită în cadrul companiei;

Decontarea acestor servicii de sănătate adresate angajaților

Costul asigurărilor medicale este influența t de anumiți factori de risc (pe lângă
bolile de care suferă asiguratul); o scădere a acestor costuri duce și la un grad de fiscalitate
mai mic pentru angajat.

27

În prezent angajatorul poate deduce, potrivit art.21 alin.3, lit.K din Legea
571/2003 cheltuieli cu primele de asigurare voluntară de sănătate în limita a 250 euro /an
fiscal și participant; o eventuală diferența în plus se va impozita la nivelul salariatului,
conform art.55, pct.3, lit.g, prin cumul cu drepturile de natura salaria lă (art.70, lit.h din
Normele de aplicare a Codului Fiscal).

Tulburările de stres sunt introduse în categoria bolilor, acord ându-i-se și un cod
specific (F43.0 -F43.9) conform Nomenclatorului Bolilor din România, ceea ce le identific ă și
particularizează în cadrul celorlalte boli. Acest fapt va permite angajatorului încadrarea
cheltuielilor suportate în cadrul programelor de reducere a stresului în categoria cheltuielilor
sociale, așa cum sunt acestea definite în art.21, alin.3, lit c, Cod Fiscal.
Așadar, exist ă un procent limitat la 2% din fondul de salarii (lunar, cumulat) care se
poate utiliza pentru aceste cheltuieli. În funcție de numericul de personal inclus în acest
program, unii angajatori vor putea deduce integral a ceste cheltuieli, iar alții doar într -o
anumită măsură.
Un aspect important legat de implementarea acestor programe de reducerea
stresului și deductibilitatea lor este includerea obligatorie a acestei activități în cuprinsul
Contractelor C olective de Munc ă – acolo unde acestea există și a sumelor aferente în planul
de Buget Venituri Cheltuieli.

2.2.2 Programe de sănătate ocupațională
Relația între muncă și sănătate este foarte puternică. Numeroase studii7 au pus în
evidenț ă efectele pozitive ale muncii asupra sănătății: munca ne organizează programul, ne
oferă un status social, crește sentimentul de autoeficacitate și stimă de sine, ne permite să ne
dezvoltăm o rețea socială pe care o putem accesa și pentru a răspunde nevoi lor din viața
personală. În același timp însă, munca ne afectează negativ starea de sănătate.

Cele mai riguroase cercetări s -au centrat pe efectele stresului de la locul de muncă
asupra performanței angajaților8,9. Stresul datorat sup rasolicitărilor, lipsei autonomiei și

7 Luthans, F, 2002, The Need For and The Meaning of Positive Organizational Behavi or, Journal of
Organizational Behavior, 23 (6), 695 -706
8 National Institute for Occupational Safety and Health, 1990

28
controlului, conflictelor de rol, rolurilor ambigue, relațiile interpersonale tensionate între
colegi, angajați și superiori, lipsei susținerii angajaților, existenței unor politici
organizaționale formale/informale in echitabile, are consecințe asupra sănătății angajaților.
În raport cu performanța sustenabilă în muncă, sănătatea angajaților este privită ca
o stare complexă de sănătate fizică, emoțională și socială10.
Estimarea costur ilor organizației datorate deteriorării stării de sănătate a
angajaților a intensificat analiza mecanismelor prin care locul de muncă afectează sănătatea
angajaților.
Rezultatele acestor cercetări au condus la dezvoltarea de programe de să nătate
ocupațională11. Aceste programe reprezintă strategii de management și politici organizaționale
care, centrate pe angajați sau pe mediul de muncă, vizează dezvoltarea unui mediu sănătos de
muncă care să stimuleze și să susțină performanța angajaților.
O decizie bună de management se bazează pe informații relevante. Prin urmare,
pentru implementarea de programe de sănătate ocupațională, este necesară o evaluare inițială
care să indice starea de sănătate a angajaților și a organizației .
Se recomandă ca evaluarea inițială globală să vizeze atât factorii de risc fizici (ex. noxe), cât
și psihosociali (ex. conflicte, lipsa controlului) de la mediul de muncă.

Indicatori relevanți care arată starea de sănătate a organizației se referă la:
 neglijarea de către angajați a responsabilităților postului
 gestionarea ineficientă a timpului de muncă de către angajați
 amânarea sarcinilor de către angajați
 depășirea sistematică a termenelor limită
 erori sau accidente în sarcinile de muncă
 pauze prel ungite în timpul programului
 conflicte interpersonale
 comunicare defectuoasă
 hărțuire/agresivitate la locul de muncă
 lipsa interesului, a implicării și centrării pe rezolvarea de probleme
 clienți nesatisfăcuți

9 Quik, J., C. & al.,1997, Preventive Stress Mangement in Organizations, DC: APA Books
10 World Health Organization
11 Kelloway, E., K. & Da y, A., L., 2005, Building Healthy Workplaces: What We Know So Far,
Canadian Journal of Behaviour Science

29
3.PREZENTARE TELEKOM ROM ÂNIA COMUNICATION S.A

Telekom România este un brand de telecomunicații din România, lansat pe 13
septembrie 2014. Deși se prezintă și comunic ă sub același brand, serviciile fixe sunt oferite de
Telekom România Co mmunications S A (fost Romtelecom S A), iar serviciile mobile sunt
oferite de Telekom România Mobile Communications S A (fost C osmote Romanian
Comunications S A); ambele societăți au sediul în București și reprezintă subsidiara Deutsche
Telekom în România.

Infrastructura operațională există cu mult timp înainte, Romtelecom fiind
operatorul național de telefonie fixa , domeniu în care a deținut monopolul până la ianuarie
2003, iar Cosmote (ex Cosmorom) deținând din 1998 una din licențele de te lefonie GSM, cu
acoperire națională.
În iunie 2010 Romtelecom avea în portofoliu 2,6 milioane de clienți de telefonie
fixa, iar Cosmot e 2,9 milioane de clienți prepa id și abonați. La data rebranding -ului (2014),
prin comasarea port ofoliulu i de clienți, Telekom R omania a ajuns pe primul loc ca număr de
clienți pe piața românească de telecomunicații.
Principalele domenii de activitate sub brandul consolidat sunt: telefonia fixă și mobila,
furnizarea de acces la internet și televiziune digital ă prin satelit, IPTV și WebTV, noul brand
concentrându -se asupra pachetelor integrate(pachete 5 Play).
Singurul concurent care oferă pachete similare de servicii este RCS & RDS. Concurenții pe
celelalte domenii de activitate sunt: UPC, Vodafone și Orange.
Continuatoare a fostului Romtelecom, compania T elekom România Communications S A este
controlată de Deutsche Te lekom ca acționar majoritar al Organizației Elene de
Telecomunicații (OTE), care deține 54,01% din acțiuni. Restul de 45,99 din acțiuni au rămas
în posesia statului român.
În c eea ce privește fostul Cosmote România, Compania Telekom România Mobile
Communications este controlată de Deutsche Telekom tot prin OTE, care deține 86,2% .

30
3.1 PREZENTARE DEUTSCHE TELEKOM12

Deutsche Telekom es te una dintre cele mai mari companii de telecomunicații din
Europa, cu investiții și operațiuni semnificative la nivel global. Este listată public la bursele
din Germania din 1996, când a fost privatizată parțial, cu 40% din acțiuni vândute publicului,
rămânând în istorie ca cea mai mare ofertă publică inițială. În vara lui 2013, procentul de
acțiuni deținut de guvernul german a rămas stabil la 31,7% (17% deținute direct, iar restul
prin intermediul unei bănci de dezvoltare deținute de stat, Kreditanstalt f ür Wiederaufbau).
Statul rămâne, în mod covârșitor, cel mai mare acționar. DT a avut venituri de 58,2 miliarde
de euro în 2012, fiind pe locul 89 în topul Global 500 realizat de Fortune Magazine. În 2012,
a avut 132,3 milioane de clienți pentru se rviciile de telefonie mobilă și 32,4 milioane de linii
fixe.
Deși compania a primit o lovitură în ceea ce privește veniturile, în 2012, ca urmare
a deprecierii fondului comercial în Statele Unite ale Americii, profiturile operaționale
(definite de companie ca EBITDA, câștigul înainte de dobânzi, rate, depreciere și amortizare)
au rămas la 18,0 miliarde euro.4 Germania rămâne cea mai mare piață unică pentru DT. În
2012, din veniturile de 58,2 miliarde euro ale grupului Deutsche Telekom, 22 m iliarde euro
proveneau din operațiunile de telecomunicații din Germania.
Piața germană număra 36,6 milioane de clienți pentru serviciile de telefonie mobilă
și 22,4 milioane posturi telefonice fixe. Deși Germania este cea mai mare piață p entru
companie, DT desfășoară mai multe afaceri în afara țării, decât în Germania. În 2012, 55%
din veniturile companiei au fost generate în afara țării. DT s -a extins în afara Germaniei mai
ales după oferta publică inițială (IPO). A investit foarte mult î n Europa de Est, Centrală și de
Sud-est. ‹
A fost coinvestitor în Magyar Telekom din Ungaria, în decembrie 1993, alături de
Ameritech Internațional (ulterior SBC, apoi AT&T), cu o cotă de 30%. ‹
În 1996, s -a extins pe piața din Cehia, prin achiziția RadioMobil și relansar ea
Paegas ca T -Mobile în 2002. În 1996, a intrat pe piața din Austria prin achiziționarea unui
pachet de 25% din max.mobil, crescându -și cota la 81% în 1999 și, ulterior, la 100%,
relansând compania ca T -Mobi le în 2002. ‹
În 1999, a intrat pe piața din Croația, prin achiziționarea a 35% din Hrvatski
Telekom (HT), crescându -și cota la 51% doi ani mai târziu. (În octombrie 2006, HT a intrat

12 Uni Global Union – Vocea angajatilor DT : un raport asupra operatiunilor in afara

31
pe piața din Bosnia.) Astfel, a intrat și pe piața din Bosnia și Herțegovina, întrucât HT deținea
acțiuni în Hravtska Posta I Telekomunikacije (HPT) d.o.o. Mostar, acum HT Mostar. ‹
În 1999, a achiziționat și One2One în Marea Britanie, relansând -o ca T -Mobile în
2002. ‹
În 200 0, a achiziționat cota SBC din Magyar Telekom pentru a -și crește pachetul la
59,5%. (Magyar Telekom a achiziționat ulterior Montenegro Telekom în 2005.) ‹
În 2001, a semnat achiziționarea Voicestream Communications și PowerTel în
Statele Unite ale Americii și a relansat companiile sub s igla T -Mobile în anul următor. În
2008, a achiziționat un pachet de 25,01% în OTE (Hellenic Telecommunications
Organization) din Grecia, pachet pe care l -a ridicat la 40% în 2011. (În 1998, OTE a
achiziționa t 35% din Romtelecom, crescându -și cota în anii următori la 54%. Compania de
telefonie fără fir care s -a transformat în Cosmote România a fost deținută inițial de
Romtelecom, dar OTE a achiziționat un pachet de 70% în 2005.) ‹
Până la d ata de 1 mai 2013, DT deținea 100% din T -Mobile UȘA. Pe 1 mai, T –
Mobile U SA a fuzionat cu MetroPCS pentru a c rea compania publică T -Mobile U S, Inc., din
care DT deține 74%.5 .
3.2 VALORI ȘI ORGANIZARE ÎN TELEKOM ROM ÂNIA13

3.2.1 Valori ale Telekom România

Valorile reprezintă cadrul în care ne desfășurăm activitatea, iar scopul tuturor angajaților
Telekom este să le pună în practică în munca de zi cu zi pentru realizarea viziunii companiei.
Cultura organizațională a Telekom România se conturează în jurul a 5 principii esențiale:
 Satisfacția clienților și simplitatea ne conduc activitatea
Clientul este centrul activității companiei noastre. Ne preocupă să cunoaștem și să înțelegem
gândurile, emoțiile, cerințele și experiențele clienților noștri. Credem că aceș tia sunt factorii
principali pentru reușita Telekom.
 Respectul și integritatea ne ghidează comportamentul
Acest principiu reflectă atât respectul dintre colegi, cât și aprecierea pentru clienții, partenerii,
furnizorii și acționarii noștri, dar și pentru s ocietate și mediul înconjurător.
 Toți pentru unul – Unul pentru toți

13 www.telekom.ro

32
Cooperarea este un element important în cultura noastră, a Telekom. Ca echipă, discutăm în
mod deschis, acceptăm opinii diferite și dezbatem subiectele importante. Însă, odată ce se ia o
decizie, aceasta va fi susținută în egală măsură de către toți cei implicați.
 Cel mai bun loc pentru performanță și dezvoltare
Pentru a fi cea mai respectată companie din industria telecomunicațiilor, Telekom are nevoie
de angajați competenți și motivați. De aceea, toți managerii sunt încurajați să recunoască
implicarea și reușitele individuale ale membrilor echipelor lor și să le ofere un mediu pozitiv
de lucru, cu oportunități pentru dezvoltare profesională.
 Sunt Telekom – Poți conta pe mine!
Acest princi piu reprezintă angajamentul personal al fiecărui angajat. Fiecare dintre noi este
dedicat găsirii celor mai bune soluții pentru solicitările clienților – fie că aceștia sunt
utilizatori, colegi, parteneri de afaceri sau alți parteneri ai companiei.
3.2.2 Organizare Telekom România14
Telekom România este o companie cu o structură complexă, or ganizată cu gândul la
eficientă și performanță, este împărț ită pe următoarele departamente :
FINANCIAR – asigură utilizarea optimă a resurselor financiare ale c ompaniei .
Fig.3.1

14 www.telekom.ro

33
Fig.3.2

 COMERCIAL – coordonează dezvoltarea și implementarea produselor și
servici ilor dedicate clienților persoane fizice, companiilor sau altor operatori,
analizând activ piața de profil. În egală măsură, asigur ă suport clienților prin
diferite canale (magazine, call -centere, etc);
 SUPPLY CHAIN – gestionează procesul de achiziții și s e asigura că se o bține
cel mai bun raport calitate, coordonând totodată activitățile logistice și de
transport;
 TEHNOLOGIE – gestionează dezvoltarea, implementarea și operarea
infrastructurii de rețea, astfel încât compania să livreze servicii de calitate și să
obțină business -ul acesteia;
 RESURSE UMANE – este un partener strategic al managementului și un
membru cheie al dialogului dintre angajați și companie;

34
 IT – coordonează proiectarea, dezvoltarea, integrarea, livrarea și funcționarea
continua a tuturor aplicațiilor, serviciilor și sistemelor IT din companie și
asigură securitatea informației;
 CORPORATE AFFAIRS – coordonează activitățile juridice și de
reglementare, având ca obiectiv menținerea canalelor de comunicare cu diferite
entități externe și guve rnamentale, precum și gestionarea și coordonarea
proceselor de securitate, inclusiv managementul continuității afacerii;
 CONFORMITATE – se asigur ă că se aplică principiile de integritate și
transparen ță în toate relațiile companiei și ale angajaților săi c u diverși
parteneri, printre altele, prin prevenirea fraudelor și corupției.
 AUDIT – coordonează activitatea de control a situațiilor financiare ale
Telekom, asigurând o activitate independenta și de consultanță menită să
îmbunătățească operațiunile compan iei;
 COMUNICARE – are obiective aliniate celor de business și se ocupa de
imaginea companiei în fa ța investitorilor, angajaților și a publicului.

35
4. STUDIU DE CAZ „MANAGEMENTUL STRESULUI LA TELEKOM RO

Telekom România, cel mai m are grup de telecomunicații fixe și mobile de pe piața
autohtonă, cu peste 7000 de salariați, aloca anual între 200 și 300 de euro pentru formarea
profesională a fiecărui angajat, sum ă la care se adăug ă, alte câteva sute pentru dezvoltare
personală, team -building -uri și alte beneficii pentru angajați (prime de vacanță, abonamente la
clinici private, reduceri la diferite servicii și produse, etc).
Orice companie crește odată cu oamenii ei. Știm că fără entuziasmul, implicarea și
expertiza colegil or noștri, nu am putea evolua de la an la an. De aceea, în cadrul Telekom
România am pus bazele unei culturi a dezvoltării reale, ce urmărește să sporească valoarea
oamenilor talentați pe care îi atragem în companie.
Dezvoltarea talentelor este una dintre dimensiunile fundamentale ale funcțiunii de Resurse
Umane din Telekom România și îmbracă forma unui proces complex:
 Evaluăm performanța profesională, identificăm punctele tari și nevoile de dezvoltare.
 Găsim acele metode de dezvoltare care să răspundă cel mai eficient nevoilor identificate.
Pentru aceasta, dispunem de o echipă de traineri interni profesioniști, a căror deviză este să
livreze cursuri la un nivel de calitate similar furnizorilor externi de consultanță; iar acolo unde
resursele noastre intern e sunt limitate, apelăm la experți din piață.
 Dezvoltarea propriu -zisă este un proces continuu, punctat de intervenții și reajustări
punctuale, care se întind pe durata unui ciclu complet de evaluare a performanței profesionale.
Sunt 3 modalități principal e de intervenție organizațională făcută în scop de dezvoltare a
angajaților: cursurile la sală, platforma online și certificările tehnice.
Telekom România Training Arena este kilometrul zero al dezvoltării profesionale din cadrul
companiei. Acest centru m odern de training a fost conceput pentru a oferi toate facilitățile
necesare organizării de training -uri și evenimente de dezvoltare.
Platforma de E -learning – suportul virtual al sharing -ului de informație. Aici, angajații
Telekom România găsesc zeci de c ursuri online, ce vin în completarea celor de la clasă.
Certificările tehnice – care ne asigură o poziție unică pe piața românească, în calitate de
partener CISCO. Pentru a crește nivelul de expertiză în zona proiectelor ICT complexe, am
obținut cele mai î nalte certificări din partea CISCO: Gold și Master Managed Services

36
Provider, astfel garantând clienților un nivel ridicat de calitate în ceea ce privește portofoliul
complex de soluții și servicii premium.
Cultura Telekom, o cultură a dezvoltării
Știm că angajații noștri reprezintă capitalul cel mai de preț pe care îl avem, și ne străduim să
le oferim un spațiu excelent pentru performanță și dezvoltare profesională, ca să cităm una
dintre valorile culturii Telekom.
Pentru aceasta, suntem permanent atenți la nevoile de învățare ale angajaților, și vrem să fim
siguri că le oferim programe și oportunități care răspund așteptărilor lor de dezvoltare, ca
profesioniști. Monitorizăm compania și le oferim tuturor ocazia să își exprime opiniile și
feedback -ul, prin intermediul unor sondaje de opinie periodice, care iau pulsul întregii
organizații.
Rezultatele obținute sunt baza unor planuri de acțiune particularizate până la nivel de echipă,
iar inventarul de cursuri obținut în urma unor astfel de investigații colec tive, ori prin
intermediul managerilor, reprezintă baza de plecare pentru o nouă curriculă de cursuri și
măsuri de dezvoltare.
Și, pentru a consolida sentimentul apartenenței la o organizație vie, care respectă și
promovează performanța, o dată pe an sărb ătorim Ziua Valorilor Telekom România. În tot
acest timp, trăim în spiritul performanței, oferind diferite evenimente interne relevante:
 Programul de excelență în oferirea de servicii;
 Conferințe de leadership și dezvoltare personală;
 Conferințe interne de vânzări;
 Workshop -uri de cultură organizațională.
La o investiție de 200 – 300 de euro pentru dezvoltarea profesională a fiecărui
angajat din grup, rezultă că Telekom România a avut un buget de training de cel puțin 1,4
milioane de euro în 2016. Nineta Ceauș, care a participat, pe 11 mai, la
evenimentul Management360 , organizat de revista de afaceri Bâz, conduce departamentul de
training al grupului de comunicații fixe și mobile și administrează bugetul anual destinat
dezvoltării salariațilo r. Nevoile de pregătire ale angajaților Telekom România sunt acoperite,

37
în parte, prin departamentul intern de training al grupului, care are 12 oameni. De asemenea,
la formarea salariaților fără funcții de conducere contribuie și cei 800 de manageri ai gr upului.
„Angajații Telekom România trec printr -o varietate de traininguri. Sunt programe
atât pe zona de hard skills (competențe tehnice – n.red.), cum ar fi diverse certificări, cât și pe
zona de soft skills (compențe interpersonale – n.red.). De asemenea, susținem financiar
angajații care urmează programe speciale de pregătire, cum ar fi un MBA (Master of Business
Adminstration) sau o certificare de tipul ACCA (Association of Chartered Certified
Accountants)”, a afirmat Nineta Ceauș. Progr amele MBA de pe piața locală costă de la câteva
mii la câteva zeci de mii euro. Comparativ, un MBA din străinătate, la unele dintre cele mai
prestigioase școli de business din lume, poate să coste și 100.000 de euro. „Până acum ceva
timp, acopeream cam o t reime din costurile cu un MBA pentru colegii care urmau astfel de
programe. În prezent, toți cei care parcurg un MBA primesc o sumă fixă de bani”, a menționat
Nineta Ceauș.
Telekom România a pus accentul, în 2016, pe programele destinate gestionării
angajaților generației Y și pe cele care vizează îmbunătățirea experienței clienților. Anul
trecut, grupul s -a concentrat foarte mult pe programe de training care au vizat consolidarea
procesului de rebranding al Romtelecom și Cosmote, în Telekom România. „A fost nevoie să
le explicăm angajaților ce presupune un proces de rebranding și ce implicații are el asupra
personalului”, a precizat Nineta Ceauș. Cei peste 7.000 de salariații ai Telekom România au
trecut printr -o perioadă intensivă de tr aining de rebranding, care a durat patru luni.
Fiecare dintre angajații grupului a beneficiat, în 2015, de circa 1,5 zile de
training. „Spre deosebire de anul trecut, angajații Telekom vor avea parte de două zile de
training în 2016, pe ntru că ne -am dezvoltat departamentul de training”, a spus Nineta Ceauș.
În 2014, când Cosmote și Romtelecom au devenit Telekom România, angajații noii entități
formate au trecut, preponderent, prin cursuri de gestionare a ambiguității.

38
TEHNICI FOLOSITE Î N TELEKOM ROM ÂNIA PENTRU COMBATEREA
STRESULUI

TEAM -BUILDING
Team building -ul este un program de dezvoltare și învățare în management. Acesta
combină munca în echipă cu învățarea și relaxarea.
În contextul unei organizații, spiritul de echipă și echipa în sine sunt extrem de
importante pentru angajatori, în special atunci când aceștia cer performanțe și competențe
deosebite de la angajații lor. Mai presus de ideea de a crea u n mediu armonios de lucru,
scopul programelor de team building este de a integra talentul, abilitățile și creativitatea
membrilor grupului.
Se scontează, astfel, că atingerea obiectivelor comune ale echipei se va face prin
interacțiu nea punctelor forte ale membrilor ei. Mai mult decât atât, pentru membrii companiei,
team building -ul poate fi o provocare și o șansă de a -și pune în valoare capacitățile, de a -și
cunoaște mai bine colaboratorii, de a înțelege cultura organizațională a com paniei și de a se
afirma că o persoană de încredere, cu spirit de echipă.

Beneficii pentru angajați
> petrecerea unei zile interesante în grup, îmbinând relaxarea cu stimularea intelectuală.
> experimentarea a diferitor tipuri de activități și descoperire a de lucruri noi atât în ceea ce
privește propria personalitate cât și a celorlalți.
> eliminarea barierelor de comunicare și îmbunătățirea dialogului dintre membrii grupului.
> îmbunătățirea tehnicilor de rezolvare a problemelor și asumarea riscului.
TRAINING -URI MANAGEMENTUL STRESULUI
Pentru a avea o rat ă cât mai mare de succes, Telekom utilizează metode moderne de
instruire bazate pe aplicabilitate imediată. Ponderea activităților este de 70% aplicații practi ce
și 30% teorie.

39
Dintre metodele folosite menționez: discuțiile dirijate, discuții în grupuri mici, studii
de caz, joc de rol, chestionare, materiale video, dezbateri, simulări și exerciții.
Comunicarea între paricipanti și între participanți și traineri reprezintă principalul
pilon al metodelor de instruire folosite.
ACORDAREA DE BENEFICII EXTRASALARIALE, PENTRU
MOTIVAREA ANGAJAȚILOR
Pentru acest subiect voi lua ca exemplu angajații din magazinele Germanos,
partener Telekom România.
Aceștia, pe lângă salariul de bază, primesc trimestrial și semestrial bonusuri de
performanță, în funcție de vânzări, iar anual au dreptul de a -și alege dintr -un pachet de
beneficii.

40

Tab. 4.1

 SONDAJUL DE OPINIE – METODA DE REZOLVARE A
„CONFLICTULUI” CU ANGAJATORUL

41
Pentr u a face o comparație cu ceea ce se întâmplă la Telekom România, am ales să
prezint o parte dintr -un sondaj de opinie realizat de Uni Global Union, la nivel internațional în
Grupul Deutsche Telekom
Interesate să colecteze informații compara bile despre condițiile de muncă și
drepturile angajaților în sucursalele DT din afara Germaniei, întrucât nu există un studiu
comparabil pentru acestea, sindicatele din țările din Europa Centrală și de Sud -Est și din
Statele Unite ale Americii au realizat un sondaj detaliat referitor la condițiile de munca ale
angajaților.
Sondajul a relevat tendințe îngrijorătoare referitoare la condițiile de muncă,
tratamentul aplicat angajatului, siguranță și sănătatea, evaluarea și promovarea și atitudin ea
față de cei care încearcă să rezolve aspectele negative prin participarea în activități sindicale și
de negociere colectivă.
Acest raport rezum ă concluziile cheie ale sondajului și oferă recomandări pentru
remedierea problemelor și îmbu nătățirea ulterioară a situației.
Mai jos voi prezenta câteva din întrebările semnificative ale acestui sondaj:
Întrebare: Dacă vă gândiți la ultimele săptămâni, cât de des locul de munca v -a făcut să vă
simțiți în fiecare dintre următoarele moduri ? Responden ți care au răspuns „Întotdeauna”
Obosit(a) Tensionat(
a) Îngrijorat(
a) Frustrat(a) Încordat(a
) Deprimat(
a) Epuizat(a)
România 6% 11% 9% 11% 6% 2% 5%
S.U.A. 42% 56% 60% 54% 55% 59% 58%
Tab. 4.2
Întrebare: A-ți fost expuși la activități cu risc ridicat, dacă da ce tipuri de risc?
Țara Vi s -a solicitat
să desfășurați
activități cu
risc ridicat? Zgomot
excesiv,
căldura
excesivă,
condiții
inconfortabile Lipsa
echipamentului
său
instrumentelor
de siguranță
corespunzătoar
e Mai mult de 12
ore de muncă
într-o zi Protecție
insuficienta
împotriva
clienților
agresivi
Bosnia și
Herțegovina 46% 53% 53% 20% 22%
Croația 38% 36% 14% 29% 18%
Cehia 4% 75% 25% – –
Grecia 26% 56% 38% 31% 27%

42
Muntenegru 41% 56% 24% 35% 37%
România 23% 53% 40% 43% 38%
S.U.A. 41% 60% 33% 33% 33%
Tab. 4.3
Implicare slabă sau lipsa implicării conducerii în problemele de sănătate
În ciuda inițiativelor corporative declarate, exista variații mari în ceea ce privește
condițiile de muncă, tra tamentul la locul de muncă și capacitatea angajaților de a rezolva
problemele de sănătate. Angajații din mai multe dintre companiile DT se confrunt ă cu
probleme fizice și emoționale serioase, pe care le atribuie activităților de la locul de muncă.
În anumite cazuri, mai ales când nu exista o prezen ța puternică a sidicatului sau în
ceea ce îi privește pe angajații cu contracte temporare sau pe perioadă determinată, ca în
Grecia, sănătatea angajaților este și mai mult afectată de stresul sup limentar și cerine țele
impuse de deciziii arbitrare și reguli neclare referitoare la performanță, evaluare și promovare.
Rezultatele studiului în mai multe țări a demonstrat că DT asigura un fel de
instruire privind sănătatea și siguranț ă cel puțin o dată la 2 ani. Dar cercetarea indic ă și faptul
că măsurile de prevenire și rezolvare a problemelor de sănătate care apar la locul de muncă
sunt inadecvate. Rezultatele accentuează în special eșecul în ceea ce DT consider ă a fi
„elementul chei e pentru o cultură corporativă sănătoasă”.
În timp ce compania declară în raport că „managementul (trebuie) să reflecteze
asupra comportamentului de conducere, să reducă schimbările puternice și să îmbunătățească
planificarea”, adeseori comportamentul conducerii și al supervizorilor este responsabil de
accentuarea problemelor de sănătate și siguranță la locul de muncă care, prin însăși natura
activității, impune riscuri ridicate asupra sănătății și siguranței. În plus, lipsa metodelor
adecvate de a rezolva problemele de sănătate cauzate de locul de muncă și de conducere poate
intensifica stresul mintal, emoțional și fizic pe care îl resimt unii dintre angajați.
În 2012, DT a implementat „Politica de relații cu angajații” la nivelul întregului
grup. Limbajul este impresionant. Se angajează la „respect mutual și colaborare bazată pe
încredere”. Politica face referire la cinci „principii directoare” ale companiei, care vorbesc

43
despre satisfacția consumatorului, precum și des pre demnitate și respect în interacțiunile cu
toate părțile implicate, inclusiv colegii. De asemenea, vorbește despre dezvoltarea angajaților,
durabilitate, diversitate, salarizare corectă, echilibru corect al vieții, discriminare, comunicare
și colaborare cu reprezentanții angajaților.
Cu toate acestea, responsabilitatea Grupului înseamnă mai mult decât politici
comune în toate sucursalele. Este nevoie de transparență în ceea ce privește problemele,
oriunde și oricând ar apărea și anga jamentul de a le rezolva. Este nevoie de onestitate și
transparență intelectuală cu privire la probleme, oriunde și oricând ar exista. Raportarea
acestor probleme este primul pas spre rezolvare, iar Deutsche Telekom a fost ținta criticilor și
înainte, ca u rmare a raportării incomplete.
În schimb, rezolvarea acestor probleme presupune implicarea părților interesate.
Multe dintre provocările cu care se confruntă angajații DT Group iau naștere din felul în care
conducerea privește angajaț ii. În Germania, Deutsche Telekom folosește sistemul
codeterminării și ia parte la acțiuni de negociere colectivă cu ver.di. Deși fiecare parte are
propriile interese și frecvent apar conflicte, există respect mutual între reprezentanții
angajaților și con ducere, lucru ce permite ambelor părți să rezolve conflictul și să ajungă la
soluții. În afara Germaniei, din păcate, compania se ascunde în spatele unei fațade, declarând
că „respectă legislația națională” și nu tinde spre nivelul ridicat de interacțiune instituțională
din Germania.
Respectarea legislației naționale trebuie să fie o precondiție pentru desfășurarea
activităților de afaceri, nu politica față de angajați. În schimb, practicile de management
trebuie să asigure un nivel de c ooperare care să reflecte respectul față de standardele 26 27
Uni Global Union – Vocea angajaților Deutsche Telekom: Un raport asupra operațiunilor în
afara Germaniei internaționale privind dreptul muncii și implicarea și angajamentul real al DT
în ceea ce privește drepturile muncii și practicile din domeniu.
Următoarele recomandări sunt menite să optimizeze relațiile cu angajații în cadrul
Deutsche Telekom Group și să alinieze practicile companiei în sucursalele din afara
Germaniei la sta ndardele globale din domeniul dreptului muncii pe care DT declară că le
respectă, în declarațiile sale publice.

44
Concluzii: Soluțiile propuse necesită angajament și eforturi susținute atât din partea
reprezentanților angajaților, cât și din partea reprezentanților companiei. Cu toate acestea,
problemele identificate de angajații din sucursalele DT sunt reale și nu trebuie ignorate.
Acestea slăbesc moralul angajaților și slăbesc Deutsche Telekom. Responsabilitatea Grupului
înseamnă și impleme ntare consistentă și unitară la nivel de grup. DT poate rezolva problemele
ridicate de angajații din cele șapte țări colaborând îndeaproape cu reprezentanții angajaților, în
țările unde există sindicate și punând capăt ostilității distructive față de sindi cate, acolo unde
acestea nu reprezintă încă angajații. Deutsche Telekom Union Alliance se angajează să
lucreze cu reprezentanții companiei pentru a implementa noul acord.

45
CONCLUZII ȘI PROPUNERI

Din punctul meu de vedere, fenomenul stresului la locul de muncă, cât și în viața de
zi cu zi a fiecăruia dintre noi este departe de a fi combătut, principalele cauze fiind:
– Legislația permisivă angajatorilor – aceștia profit ă de situația existentă pe piața
muncii, exagerând cu sarcinile, ter menele limită și programul de lucru. Încheie cu
angajații contracte de munca pe perioadă determinată (un alt mare factor de stres
pentru angajat, care pe lângă faptul că se confrunt ă cu stresul cauzat de plată
facturilor, a utilităților și a altor griji co tidiene, mai au și grijă că și -ar putea pierde
oricând locul de muncă);
– Contribuțiile extrem de mari plătite de angajatori, îi determină pe aceștia, fie să aibă
angajați fără contract de muncă, fie cu jumătate de normă sau să aibă mai puțini
angajați, pe c are să îi țină peste program.
– Contribuțiile mari reținute din veniturile minime și medii ale angajaților – valoarea
mică a salariilor nete minime;

În jurul nostru auzim tot mai des despre „lupta cu stresul la locul de munca”, dar din
păcate ac eastă luptă nu exista nici din partea statului, nici din partea angajatorilor, fiind doar
în interiorul angajaților.
Din puntul meu de vedere lucrurile sunt privite superficial, singurii care au de pierdut
fiind angajații, deoarece nu există un real interes pentru înțelegerea și sprijinirea acestora.
Angajatorii ar trebui să înțeleagă că motorul afacerii lor sunt angajații și atâta timp cât
ești înconjurat de oameni liniștiți și motivați profitul crește.
De asemenea lips a unor controale bine organizate din partea autorităților, cât și a unor
legi în avantajul „bunului angajator”, fac lucrurile să rămână complicate.
În urma experiențelor personale cu diverși „mici angajatori”, cât și a studiului acestui
fenome n propun:
– Măsuri imediate în ceea ce privește legislația în favoarea angajatului, cât și a micilor
întreprinzători, prin reducerea de taxe și oferirea unor beneficii;
– Pentru companiile mari – contribu ția reală în favoarea angajatului a sindicatelor, cât și
asprirea pedepselor pentru abuzarea angajaților;

46
– Numirea în funcții de manageri a unor persoane compente și cu pregătirea necesară în
interacțiunea cu personalul, care au capacitatea de a se impune, dar totodată de a
empatiza cu angajații.

În concluzie, fenomenul de stres la locul de munca va fi combătut, numai în momentul
în care vom înțelege ca popor ca angajatul și angajatorul nu sunt dușmani și ca
avantajele trebuie să existe de ambele părți!

47
B I B L I O G R A F I E

1. Baban A. – Stres si personalitate . Ed. P.U.C , Cluj, 1998
2. Luthans F ., –The needs for and The Meaning of Positive Organizational Behavior ,
Journal of Organizational Behavior, 2002
3. Folkman S ., Lazarus R.S .,– Appraisal, coping, health status psychosocial symp toms,
Journal of Personality and Social Psychology, 1986
4. Callan V. J., – Individual and organizational strategies for coping with organizational
change , Work and stress , 1993
5. National Institute for Occupational Safety and Health , – 1990
6. Quik J .,C. & al. – Preventive Stress Management In Organizations, DC: APA Books,
– 1997
7. Pitariu H., Virga D .,– Stresul ocupational , Ed. Polirom , Iasi, 2008
8. Kelloway, E ., K. & Day A. L. ,– Buildind Healthy Worlkplaces , 2005
9. Stephen Karpman , – Triunghiul Dramatic, 1968
10. Worl d Health Organization
11. Uni Global Union – Vocea angajatilor DT: un raport asupra operatiunilor in afara
Germaniei
12. www.csid.ro
13. www.qreferat.ro
14. www.marianrujoiu.ro
15. www.telekom.ro
16. www.e -jobs.ro
17. www.gandul.info
.

48
A N E X A 1

49

ANEXA 2

Modelul lui Vroom

Sursa: adaptare dupa Mc Cormick si Ilgen, 1995

50
ANEXA 3

Managementul stresului
Intervenții principale
Scop Prevenție – reducerea numărului și /sau a intensității stresorilor
Țintă Modificarea mediului de muncă, a tehnologiilor și structurilor organizației
Presupuneri de bază Cea mai eficientă strategie de abordare în managementul stresului este eliminarea
stresorilor
Exemplu Redesignul posturilor, restructurarea rolurilor, restructurarea organizației
Intervenții secundare
Scop Prevenție / reacție – modificarea răspunsului individual la stresori
Țintă Individul
Presupuneri de bază Nu putem elimina/reduce stresorii astfel încât e mai bine să ne concentrăm pe
reacțiile indivizilor la acești stresori.
Exemplu Training de managementul stresului, programe de sport, comunicare și informare
Intervenții te rțiare
Scop Tratament – minimizarea consecințelor negative generate de stresori ajutând
indivizii să se descurce mai bine cu aceste consecințe.
Țintă Individul
Presupuneri de bază Concentrare pe rezolvarea problemelor imediat ce ele au apărut
Exemplu Programe de asistență pentru angajați, consiliere

Sursa: Adaptat dupa Cooper, Dewe si O’Driscoll, 2001, p.189

51
ANEXA 4

ANEXA 5
Nevoile angajatului

Sursa: modersmal.skolverket.se

52

ANEXA 6

Sursa: feli -popescu.blogspot.ro

53
ANEXA 7
Factorii de stres

Sursa: dupa Rutner T., 2002

54
ANEXA 8
Rolul stresului în determinarea atacului de panică

Sursa: dupa Forsyth J., 2002