Lucrarea de fa încearc s aduc o modest contribu ie la studierea unui [602719]

1INTRODUCERE

Lucrarea de fa
 încearc  s  aduc  o modest  contribu
ie la studierea unui
fenomen tot mai des analizat, m surat i determinat în ultimele decenii:
MOTIVA IA. Cercetarea s-a efectuat în sfera activit 
ii sportive, in care se
apreciaz  c  motiva
ia a devenit un factor de prim ordin în activitatea s portiv 
de performan
 .
Conceptul de motiva
ie îmbrac  multiple forme de exprimare i
manifestare. Ea poate fi abordat  din mai multe perspective, în func
ie de
specificul unor activit 
i i de situa
iile în care acestea se produc.
Literatura de specialitate abund  de defini
ii i modele teoretice
explicative ale fenomenului motiva
ional. Chiar dac  nu exist  unanimitate în
în
elegerea ei, iar unele defini
ii produc confuzii, motiva
ia a devenit în ultimele
decenii un concept cheie în explicarea comportamentu lui individului i în
definirea structurii sale de personalitate.
Termenul de motiva
ie apare frecvent în studii care trateaz 
managementul i gestionarea resurselor umane, în încercarea de a-i dezv lui
natura i mecanismele care o influen
eaz . Unii autori au dezvoltat idei despre
rolul motiva
iei în activitatea general uman , al
ii s-au referit la rolul ei în
înv 
are, iar numero i speciali ti au studiat aspectele motiva
iei în activitatea
sportiv . În toate studiile, motiva
ia apare ca un factor esen
ial al activit 
ii
umane, care trebuie utilizat, stimulat i modelat, pentru a ob
ine conduite i
performan
e mai bune.
Marii înv 
a
i ai lumii antice au emis teorii despre rolul exerci
iilor fizice
în înt rirea s nt
ii, despre echilibrul necesar între energia acumulat  prin
alimenta
ie i consumul ei prin mi care i importanta igienic  dintre „s
n
tatea
trupului, simetria membrelor i virtutea sufletului” .
În zilele noastre, practicarea exerci
iilor fizice dar i a sportului de
performan
 a devenit parte integrant  a stilului de via
 a omului modern,
fcând abstrac
ie de nivelul st rii sociale i materiale. Competi
iile sportive mai
ales cele interna
ionale au devenit spectacole apreciate de numeros p ublic, atît la
fa
a locului cât i prin intermediul mijloacelor mass-media. Performan
a sportiv 
de excep
ie o adev rat  art , demonstreaz  capacit 
ile fizice, motrice i psihice
ale fiin
ei umane, duse pîn  aproape de limita imposibilului.
Considera
iile de mai sus, ne-au determinat s  abord m în aceast 
cercetare principalele aspecte teoretice i practice, ale motiva
iei în activitatea
sportiv  de performan
 . Mai precis, am pornit de la ipoteza c  adoptarea unei
strategii didactice bazat
pe cunoa terea tr
s
turilor de personalitate ale

2sportivilor i aplicarea unor mijloace de educare motiva ional
poate contribui
la optimizarea preg
tirii sportive i implicit realizarea unor performan e
superioare în competi ii.
În baza celor men
ionate, ne-am propus urm toarele obiective:
• inventarierea prin procedee i tehnici adecvate a indicatorilor
motiva
ionali ai subiec
ilor cuprin i în studiu ;
• studierea structurii motiva
ionale ale juc torilor de baschet ;
• studiul motiva
iei al turi de tras turile cognitive i afective a
personalit 
ii sportivilor ;
• elaborarea de chestionare, (de c tre antrenor), pentru a eviden
ia
aspecte specifice sportivilor implica
i în studiu.
În vederea realiz rii obiectivelor cercet rii, s-au utilizat urm toarele
metode :
o Metode nestandardizate :
• Observa
ia ;
• Convorbirea ;
• Chestionar de motiva
ie ;
• Experimentul formativ ; Metode i tehnici de preg tire psihic 
(antrenemantul psihoton i mental) .
o Metode standardizate :
• Chestionar de autocunoa tere ;
• Test de maturitate afectiv 
• Test I.Q. Raven
• Test S.M.P. (Structura motiva
ional  a personalit 
ii)
• Calcul statistic.
În final, sunt prezentate rezultatele la care am ajun s în ceea ce prive te
motiva
ia în activitatea sportiv  de performan
 , încercînd totodat  s  clarific m
unele probleme cu caracter teoretic, privind acest sub iect.

3CAPITOLUL I

MANAGEMENT GENERAL
I MANAGEMENT SPORTIV

1.1. Management general i management sportiv
1.1.1. Management general
Lumea noastr  este caracterizat  de la începuturile ei i pân  în prezent de
o continu  evolu
ie i transformare în toate domeniile de activitate, aspe ct f r
de care nu ar exista progres în nici o sfer  de existen
 a umanit 
ii.
În epoca actual  transform rile economice, politice, sau culturale se
desf  oar  într-un ritm mai alert ca oricând, acest ritm trepidan t al vie
ii fiind
motivat i de o tot mai bun  organizare, planificare i conducere în cadrul marii
diversit 
i de activit 
i existente în toate organiza
iile care doresc s -i
îndeplineasc  obiectivele pe care i le propun.
O organiza
ie devine capabil  s-i ating  obiectivele numai cu ajutorul
unui management eficient, compatibil cu realitatea, c are poate
ine piept
complexit 
ii organiza
iilor contemporane.
Se poate afirma caracterul universal al managementului , aplicabil oric rui
tip de organiza
ie privat  sau public  i oric rui sistem deschis, cu toate c 
originea lui deriv  din cadrul sferei tiin
elor economice, vizând maximizarea
profitului cu efort material i uman cât mai redus.
Astfel majoritatea defini
iilor date managementului converg spre ideea
exprimat  anterior:
o „atingerea obiectivelor de afaceri prin mobilizarea celorlal i
oameni ” 1;
o „activitatea i arta de a conduce” 2;
o Gh.Gh.Ionescu, define te managementul ca „ un proces de
atingere a obiectivelor organiza ionale prin angajarea i
implicarea celor patru func ii principale: planificarea;
organizarea; leadingul (antrenarea i motivarea) i controlul” 3;
o O defini
ie original  formulat  de I. D nia
 i N. Pârjol
introduce conceptul de func
ie de decizie, ea reprezentând opinia
catedrei de Management din Facultatea de tiin
e Economice a
Universit 
ii de Vest din Timi oara. „Managementul reprezint

ansamblul activit
ilor de organizare i conducere în scopul
adopt
rii deciziilor optime în proiectarea i reglarea proceselor

1 Koch R. – Dic ionar de management i finan e, Ed. Teora, Bucure ti 2001, p 171
2 D.E.X. – 1975, p. 519
3 Voicu S.F., Nagel A. – Introducere în managementul i legisla ia sportului , Ed. Univ. de
Vest, Timi oara 2003, p.31

4economice” 4.
o Profesorul Ovidiu Nicolescu i Ion Verboncu definesc tiin
a
managementului economic ca „ studierea proceselor i rela iilor
de management din cadrul firmelor, în vederea desco perii
legit
ilor i principiilor care le guverneaz
i a conceperii de noi
sisteme, metode, tehnici i modalit
i de conducere, de natur
s

asigure ob inerea i cre terea competitivit
ii ”5;
Defini
iile subliniaz  caracterul de continuitate al managementului i
implic  cunoa terea i în
elegerea modului cum trebuie executate i
implementate cele patru func
ii pentru un management real i eficient.
Managementul este o expresie relativ nou , ap rut  în America la
începutul secolului XX, cu toate c  practica managerial  este destul de veche, ca
i organiza
iile, altfel nu ne-am putea explica cele apte minuni ale lumii, care
pentru a fi concepute i ridicate au necesitat o organizare bine pus  la punct, s 
ne aducem aminte de civiliza
ia Egiptului antic, civiliza
iile Maya e sau cele
asiatice cu toate organiz rile lor militare sau civile, i cu marile personalit 
i ale
istoriei care au îndeplinit func
ii manageriale de conducere sau guvernare.
Astfel se poate spune c  tiin
a managementului s-a cristalizat i dezvoltat
pe parcursul mai multor etape, în care activitatea de conducere s-a îmbog 
it cu
noi teze i concluzii, cu metode i tehnici din ce în ce mai perfec
ionate.
Etapele dezvolt rii tiin
ei managementului sunt:
– etapa conducerii empirice;
– etapa de început a managementului tiin ific;
– etapa managementului tiin ific contemporan.
Conducerea empiric
a fost etapa în care, în general, func
ia de conducere
era îndeplinit  de proprietarii mijloacelor de produc
ie i se baza pe flerul i
intui
ia acestora.
Începuturile managementului tiin ific sunt legate de cuceririle de la
începutul secolului XX din tiin
 i tehnic , de aplicarea frecvent  în produc
ie
a acestora, care au impulsionat dezvoltarea tiin
ei managementului, apari
ia
unor noi concepte care au condus la îmbog 
irea acesteia, la transformarea ei
într-o tiin
 în adev ratul sens al cuvântului.
Managementul tiin ific contemporan este legat de „teoria rela
iilor
umane”, iar derularea acestei etape a dus la apari
ia de noi concepte, teorii i
teze care au condus la îmbog 
irea tiin
ei managementului.
„Managementul tiin ific reprezint
practica conducerii bazat
pe
instrumentarul tiin ei, reprezint
trecerea de la teorie la practic
, în anumite
condi ii specifice, inând cont de particularit
ile situa iilor concrete i

4 D nia
 I., Bibu N., Predi can M. – Management. Bazele Teoretice . Ed. Mirton, Timi oara
2002, p. 52
5 Nicolescu O., Verboncu I. – Management , Edi
ia a III-a revizuit , Ed. Economic , Bucure ti
1999, p. 37

5
urm
rind atingerea de obiective precise ”6
În func
ie de cele trei etape pe care le-a parcurs tiin
a managementului i,
mai ales, de modul în care a ap rut managementul tiin
ific, se întâlnesc mai
multe coli de management, coli cre grupeaz  principalele curente ce s-au
manifestat în acest domeniu.
Cele mai semnificative coli de management sunt:
a. coala clasic
cu dou  mari curente:
– managementul tiin
ific;
– teoria administra
iei generale.
b. coala rela iilor umane , denumit  i comportamentalist
;
c. coala cantitativ
;
d. coala sistemic
.

Fig.1.1. colile de management
Sursa: Nicolescu O., Verboncu I. – Management , Edi
ia a III-a revizuit ,
Ed. Economic , Bucure ti 1999, p. 66

coala clasic , tradi ional  este reprezentat  în primul rând prin
întemeietorii acestei tiin
e – Frederic Taylor i Henry Fayol –, ale c ror lucr ri,
„Principiile managementului tiin
ific” i respectiv, „Administrarea industrial  i
general ”, sunt binecunoscute în toat  lumea. Al
i reprezentan
i reputa
i ai
acestei coli sunt americanii H. Koontz, C.O'Donnel, ru ii Lisitin, Kuzne
ov,
Kozlova, Popova, englezii L. Urwick i J. Woodward, francezul O. Gélénier,
germanii K, Bücher, E. Schaer, H. Nicklish.
Specific studiilor înglobate în coala clasic  este utilizarea cu prec dere a
conceptelor i instrumentelor economice cum ar fi profitul, cheltuiel ile,
investi
iile, cel mai adesea într-o manier  analitic . Rela
iile de management

6 Novac E., Abrudan D., – Management, Ed. Mirton, Timi oara 1999, p. 9

6sunt examinate în ansamblul lor, cu accent special a supra laturii sau func
iei de
organizare privite atât la nivelul întreprinderii, cât i, mai ales, la nivelul
func
iunii de produc
ie din cadrul s u.
Meritul principal al colii clasice îl reprezint , în primul rând, contribu
ia
decisiv  la constituirea tiin
ei managementului, precum i la impregnarea unei
optici economice managementului, corespunz toare finalit 
ii economice pe care
se fundamenteaz  crearea i dezvoltarea întreprinderilor.

coala rela iilor umane s-a dezvoltat în anii 20 ai secolului trecut punând
accentul pe factorul uman: individ, grupuri i pe comportamentul la locul de
munc , în organiza
ii. Principalele caracteristice ale acestei coli manageriale
sunt urm toarele:
a. Convingerea c  oamenii sunt fiin
e sociale care doresc s  se
autoperfec
ioneze;
b. Convingerea c  oamenii la locul de munc  caut  s -i satisfac 
nevoia de rela
ii sociale, s  r spund  la presiunea grupului din care
fac parte i c  doresc s  se realizeze personal;
c. Oamenii, resursele umane ale firmei sunt predominante î n cadrul
acesteia.
Reprezentan
ii cei mai de seam  ai acestei coli, Elton Mayo, Mary Parker
Follet, F. I. Rotlisberger, Douglas McGregor, H. J. Lea vitt, Rensis Lickert, Chris
Argyris, Frederic Herzberg, sunt de profesie psihologi, sociologi, juri ti. Ei au
elaborat o serie de principii, reguli, metode care s  asigure punerea în valoare, la
un nivel superior, a poten
ialului uman. Ace tia acord  importan
 individului,
grupurilor de lucru, comportamentului acestora.

coala cantitativ  este reprezentat  prin numero i speciali ti reputa
i,
printre care francezul A. Kaufman, ru ii E. Kameni
er i C. Afanasiev,
americanii J. Starr i F. Goronzy, maghiarul Kornay.
Conceptele i metodele folosite în cadrul studiilor provin în majo ritate din
matematic  i statistic . Cel mai frecvent se utilizeaz  teoria firelor de a teptare,
analiza combinatorie, programarea liniar  etc., în special în abordarea func
iilor
de previziune i organizare ale managementului. Ini
ial, studiile încorporate În
coala cantitativ  se concentrau asupra activit 
ilor de produc
ie; în ultimii ani,
acestea abordeaz  cu o frecven
 sporit  i alte func
iuni, mai ales comercial  i
cercetare-dezvoltare, care au un rol tot mai important î n întreprinderea modern .
Meritele principale ale colii cantitative constau în adaptarea
instrumentarului matematico-statistic la cerin
ele practicii sociale, amplificându-
i substan
ial caracterul aplicativ i în conferirea unui plus de rigurozitate i de
precizie analizelor i solu
iilor manageriale datorit  extinderii sensibile a
folosirii aparatului matematic i statistic, adesea în condi
iile recurgerii la
calculatorul electronic.

7
coala sistemic  reprezint , de fapt, o sintez  a precedentelor coli, fiind
cea mai tân r, dar i cea mai complex  i aplicativ . Printre reprezentan
ii s i
reputa
i se afl  francezii J.Melese i J.Lobstein, nord-americanii P.Drucker,
R.Johnson, F.Kast, H.Mintzberg, M.Porter, ru ii C.Popov i Gutstein, englezul
J.Child etc.
Tr stura definitorie a studiilor de management care se înca dreaz  în
aceast  coal  este folosirea unui evantai cuprinz tor de concepte i metode
provenind din numeroase tiin
e: analiza economic , finan
e, sociologie,
matematic , psihologie, statistic , drept, informatic  etc. Arsenalul conceptual i
metodologic multidisciplinar este utilizat în cadrul unor abord ri echilibrate a
rela
iilor de management acordând o aten
ie relativ egal  fiec reia din cele cinci
func
ii ale sale – previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea i evaluarea
– : situând pe primul plan procesul de management în ansamblul s u. În mod
corespunz tor, întreprinderea este abordat  ca un sistem, iar fiecare din cele
cinci func
iuni ca subsisteme ale sale, ceea ce confer  un plus de realism i
dinamism solu
iilor preconizate.
Aportul major al acestei coli este abordarea firmei într-o optic 
multidisciplinar  integratoare, simultan analitic  i sintetic , pornind de la
obiectivele fundamentale ce-i sunt atribuite, esen
ialmente economice i având
în vedere multiplele interdependen
e dintre componentele sale. De aici deriv  i
o alt  contribu
ie major  a sa – situarea pe primul plan a finalit 
ii economice a
firmei într-o viziune complex  i previzional , bazat  pe un solid fundament
tiin
ific, aflat în continu  cre tere ca urmare a rapidelor progrese proprii
actualei revolu
ii tiin
ifico-tehnice i – pentru România – trecerii la economia
de pia
 .
Aflat  înc  în curs de cristalizare, coala sistemic  reprezint  coala
viitorului, maturizarea sa marcând evolu
ia tiin
ei managementului pe o treapt 
superioar , corespunz toare complexit 
ii i dinamismului crescând al micro,
mezo, macro i mondosistemului în epoca contemporan .

1.1.2. Evolu ia managementului în România

Începuturile culturii manageriale în România se reg sesc în ultimele
decenii ale secolului al XIX sub dou  forme:
1. Preluarea i prelucrarea concep
iilor clasicilor economiei i
managementului.
2. Elaborarea unor lucr ri i studii economice originale.
D.P.Mar
ian, B.P.Ha deu, Gh.Bari
iu, S.Aurelian, A.D.Xenopol, au
studiat numeroase probleme ale form rii i dezvolt rii complexului economic
na
ional românesc. Ei au considerat c  este necesar ca fiecare
ar  s -i
fundamenteze tiin
a sa economic , aplicând teoria economic  general  la
condi
iile specifice
 rii respective.
În ceea ce prive te aplicarea elementelor tiin
ifice în practica activit 
ilor

8de baz , au existat preocup ri înc  înainte de primul r zboi mondial.
Primele i cele mai semnificative preocup ri în domeniu au fost:
– utilizarea pentru prima dat  în Europa a sistemului taylorist de
organizare a muncii bazat pe sistemul M.T.M. la es toria român  de bumbac
din Pite ti;
– introducerea în planul de înv 
 mânt al Academiei de Înalte tiin
e
Comerciale i Industrie a cursului de management al firmei, din 1 916, predat de
profesorul V. Madgearu.
Dup  primul r zboi mondial aceste preocup ri s-au intensificat, atât în
domeniul teoriei cât i al practicii, prin aportul unor nume de marc , precum:
Madgearu, i
eica, Gusti, Marinescu. Ace tia au pus bazele, în anul 1927,
Institutului Român de Organizare tiin
ific  a Muncii.
Dup  anul 1947, odat  cu instaurarea comunismului, toate m surile de
perfec
ionare a organiz rii produc
iei i a conducerii unit 
ilor economice au fost
hot râte, elaborate i direc
ionate de c tre organele centrale ale puterii de stat.
Aceasta a fost o perioad  de regres în planul teoriei i a practicii manageriale
având drept rezultat îngr direa ini
iativei i creativit 
ii individului în toate
domeniile vie
ii economice i sociale.
Totu i, datorit  procesului de industrializare intensiv  de dup  1966, s-a
resim
it puternic necesitatea promov rii unui management riguros. Sub
presiunea necesit 
ilor practicii, s-au întreprins mai multe ac
iuni în domeniul
cercet rii tiin
ei managementului, având drept rezultat apari
ia mai multor
lucr ri originale, actuale i azi. Cercet tori i speciali ti cunoscu
i ai acelei
perioade au fost: I. Olteanu, C. Russu, C. Hido , O. Nicolescu, P. Vagu, .a.
Dup  Revolu
ia din 1989, cea mai mare parte a conceptelor i
instrumentelor de management la nivel de firm  au fost redimensionate i
adaptate la economia de pia


1.1.3. Procesele de execu ie i de conducere (management) în
activitatea de educa ie fizic  i sport

Managementul cuprinde, în principal, ansamblul activ it 
ilor de
organizare i conducere, în scopul adapt rii deciziilor optime în proiectarea,
organizarea-desf  urarea i reglarea tuturor proceselor (fig. 1.2.).
În orice sistem organiza
ional, inclusiv în cel de educa
ie fizic  i sport se
pot distinge dou  procese:

Procesul de execu ie cuprinde ansamblul de activit 
i în care managerul
transpune în practic  propriul plan. Acesta se realizeaz  prin activitatea
desf  urat  de întregul personal al structurii sportive i care ac
ioneaz 
nemijlocit în scopul realiz rii performan
elor, a obiectivelor previzionate.
Personalul are activit 
i limitate, executând hot rârile celor cu func
ii de
conducere.

9

Fig. 1.2. Procesul managerial în activitatea sportiv 
Sursa: Todea S. – Managementul educa iei fizice i sportului , Ed. România de
mâine, Bucure ti 2000, p. 13

Procesele de execu
ie în activitatea sportiv  au ponderea cea mai mare,
asigurând realizarea obiectivelor, a performan
ei sportive, beneficiind de
mijloace specifice i desf  urate potrivit unor norme i cerin
e precise, inclusiv
de evaluare (fig.1.3.).

Fig. 1.3. Nivelurile procesului de management
Sursa: Todea S. – Managementul educa iei fizice i sportului , Ed. România de
mâine, Bucure ti 2000, p. 13

Procesele de conducere reprezint  ansamblul ac
iunilor, a interven
iilor
prin care managerul (conduc torul, liderul) prevede i planific  activitatea,
organizeaz , coordoneaz , controleaz  i evalueaz  activitatea personalului din
subordine, în scopul realiz rii finalit 
ilor i obiectivelor stabilite (fig.1.4.).

10

Fig. 1.4. Derularea procesului de management
Sursa: Todea S. – Managementul educa iei fizice i sportului , Ed România de
mâine, Bucure ti 2000, p. 14

Sistemul de conducere în sport prive te totalitatea componentelor
structurale i rela
iile dintre acestea sau a activit 
ii desf  urate în scopul
îndeplinirii obiectivelor în acest domeniu. El poate fi structurat pe urm toarele
subsisteme:
o Decizional (de conducere);
o Opera
ional (condus);
o Informa
ional (de leg tur ).
Subsistemul decizional î i exercit  ac
iunea asupra celui opera
ional prin
intermediul deciziilor al c ror ansamblu formeaz  esen
a procesului managerial,
care trebuie s  cuprind  caracteristicile de stabilitate, continuitate,
responsabilitate i dinamism (fig.1.5.).

11

Fig. 1.5. Etapele procesului decizional (dup  C. Russu i M. Voicu)
Sursa: Todea S. – Managementul educa iei fizice i sportului , Ed România de
mâine, Bucure ti 2000, p. 16
Func
ia personalului managerial este de conducere i se caracterizeaz 
prin stabilirea de competen
e, responsabilit 
i, autoritate i coordonare a
activit 
ii executan
ilor. Managerul urmeaz  s  prevad , s  organizeze, s 
antreneze întregul personal în atingerea obiectivelo r i, totodat  s  controleze i
s evalueze activitatea personalului de execu
ie. Dac  situa
ia o cere va trebui s 
adapteze deciziile sale privitoare la activitatea pers onalului de execu
ie
(fig.1.6.).

Fig. 1.6. Raportul dintre procesul de execu
ie i cel de conducere în activitatea
sportiv . Sursa: Todea S. – Managementul educa iei fizice i sportului , Ed
România de mâine, Bucure ti 2000, p. 16

Din perspectiva abord rii sistemice, procesul de educa
ie fizic  i sport
are o structur  specific  a sa, fiind alc tuit din mai multe componente care se
întrep trund i interac
ioneaz , având nevoie de resurse umane i tehnico-
materiale, financiare i informa
ionale. To
i managerii din acest domeniu trebuie
s aib  ast zi o viziune asupra:

12 • Rolul educa
iei fizice i sportului în dezvoltarea fizic 
armonioas  a individului;
• Rolului social al acestei activit 
i;
• Impactului sportului asupra societ 
ii moderne;
• Evolu
iei în perspectiv  a educa
iei fizice i sportului;
• Concuren
ei asupra evolu
iei „pie
ei sportive”.
Toate componentele procesului de educa
ie fizic  i sportiv  formeaz  o
unitate organic , o structur  cu func
ie integratoare, i în acela i timp, cu
sistemul întreg. În analiza acestui proces trebuie avut  în vedere interdependen
a
func
ional  dintre elementele lui, deoarece modificarea uneia din tre componente
atrage dup  sine modificarea în sens pozitiv sau negativ a func
ionalit 
ii
sistemului.
Procesul de educa
ie fizic  i sportiv  având ca suport un sistem de
comunicare, analiza lui se face i din perspectiv  cibernetic , pe baza teoriei
informa
iei. În func
ie de modul în care sunt stabilite i exercitate atributele sale,
activitatea de management în sport se deruleaz  în urm toarele etape:
previzional , de opera
ionalizare i final .
Managementul tiin
ific presupune respectarea urm toarelor principii
generale:
a) Precizarea atribu
iilor, a sarcinilor domeniului de lucru pentru
fiecare colaborator i subordonat;
b) Instaurarea unei discipline în activitate, asociat  cu un stil de
conducere competent, corect, bazat  pe respect reciproc;
c) Subordonarea interesului individual, celui general;
d) Subordona
ii dintr-o organiza
ie trebuie s  primeasc  dispozi
ii de
la un singur ef;
e) Asigurarea unui flux comunica
ional continuu, pe plan orizontal i
vertical preferabil prin comunicare direct ;
f) Asigurarea unui climat de munc  civilizat, prin instaurarea unu
spirit de echitate, obiectivitate, impar
ialitate i amabilitate;
g) Stimularea ini
iativelor, care sunt o surs  sigur  a succesului unei
unit 
i sportive.
În toate defini
iile managementului se subliniaz  atributele
conduc torului. i managementul sportiv
ine seama de evolu
iile din tiin
a
conducerii, procesul de conducere în întregul sistem de organizare, administrare
i gestiune înseamn  performan
e i realizarea obiectivelor stabilite prin
desf  urarea de activit 
i specifice.

1.2. Func iile managementului educa iei fizice i sportului

Procesul de management este constituit din anumite a c
iuni specifice,
care asigur  men
inerea sistemului „unitatea economic ” într-un echilibru

13
dinamic, prin mecanismul regl rii. Aceste ac
iuni grupabile, se desf  oar  într-o
anumit  succesiune logic  i se condi
ioneaz  reciproc, conferind
managementului un caracter ciclic.
În lucr rile sale, Henry Fayol identific  cinci func
ii ale
managementului: previziunea, organizarea, comanda, co ordonarea i controlul i
le-a reunit într-o func
ie administrativ-global  (fig.1.7.).

Fig. 1.7. Func
iile managementului (dup  H. Fayol)
Surs : Goian M. – Introducere în management . Ed. Sedona, Timi oara 2002, p.
108

De i func
iile managementului sunt denumite diferit de diver i autori,
ele corespund în ansamblu celor formulate de H. Fay ol. În acord cu aceste
criterii de apreciere, putem considera managementul s portiv un proces care
const  dintr-un sistem de func
ii – proiectare (previziune, planificare, elaborare
de programe, planuri), organizare, coordonare, comand  /luarea de decizii,
control – toate vizând determinarea i realizarea obiectivelor strategice, în
leg tur  cu evaluarea unor performan
e sportive, a unor activit 
i specifice
domeniului sau a unui sportiv (sportivi) i lansarea lor pe pia
a sportiv .
Literatura de specialitate în general este de acord as upra principalelor
func
ii ale managementului constând din planificare, organi zare, coordonare,
comand  i evaluare, aceste func
ii fiind puternic interdependente (fig. 1.8.).
Sub aspect opera
ional al înf ptuirii sale ca proces de conducere se
realizeaz  printr-un sistem de func
ii i tehnologii universal valabile, proprii
organiz rii i func
ion rii întregii societ 
i.
Limbajul este o func
ie de comunicare, fie verbal , fie non verbal 
(gesturi, expresivitate) i care, de regul , exprim  o anumit  stare de spirit.
Sistemul economic apare ca func
ie de produc
ie a materialelor i a
instala
iilor sportive, sau de distribu
ie i consum în sport.
Sistemul politic determin  func
ia de autoritate prin organismele sale

14
specializate.
Sistemul legislativ ca func
ie de organizare, determin  ansamblul de legi
i acte normative care formeaz  „dreptul în sport”.
Func ia de crea ie în sport const  în proiectarea i producerea de
inventar – material specific fiec rei discipline i probe sportive, echipamente,
instala
ii, aparatur , s li, terenuri, piscine etc –, precum i de tehnici de
preg tire, fie pentru sportul de performan
 , fie pentru Sportul pentru to
i.

Fig. 1.8. Interdependen
a dintre principalele func
ii ale managementului sportiv
Surs : Prelucrare dup  D nia
 I., Bibu N., Predi can M. – Management.
Bazele Teoretice . Ed. Mirton, Timi oara 2002, p. 108

1.2.1. Func ia de planificare – previziune – proiectare.

„Planificarea const  în ansamblul proceselor de munc  prin intermediul
crora se stabilesc principalele obiective, precum i modalit 
ile cele mai bune
de atingere i îndeplinire a lor” 7
Scopul planific rii este de a direc
iona, reduce impactul sau scopul
schimb rilor care pot ap rea, minimalizeaz  riscul sau incertitudinea,
minimizeaz  risipa cât i penuria i stabile te standardele sau normele prin care
se faciliteaz  controlul.
Un plan reprezint  o serie de etape care trebuie parcurse pentru a atin ge
obiectivele, etapele recomandate fiind;

7 Voicu S.F., Nagel A. – Introducere în managementul i legisla ia sportului , Ed. Univ. de
Vest, Timi oara 2003, p.31

15
1. Definirea obiectivelor;
2. Determinarea stadiului fa
 de obiective;
3. Anticiparea evenimentelor viitoare;
4. Analiza alternativelor de ac
iune, deciderea în favoarea celei mai
bune modalit 
i de implementare a acesteia;
5. implementarea planului i evaluarea rezultatelor.
Cele mai importante avantaje ale planific rii sunt:

mai mult  concentrare i flexibilitate;

orientarea ac
iunii;

coordonare îmbun t
it ;

un control mai bun;

o mai bun  folosire a timpului managementului.
În func
ie de diferi
i factori planurile pot fi strategice sau opera
ionale,
pe termen scurt sau lung, specifice i direc
ionale.
În func
ie de modul de abordare al planific rii aceasta poate fi intern 
sau extern , descendent  sau ascendent  i de contingen
 .
Ciclul de via
 al unei organiza
ii (fig. 1.9.) reprezint  perioada pe care o
str bate organiza
ia de la faza de constituire i pân  la faza declinului, perioade
în care planificarea nu este omogen , similitudinea acesteia în activitatea de
educa
ie fizic  i sport fiind reprezentat  prin forma sportiv  a individului sau
echipei,

Fig. 1.9. Ciclul de via
 al organiza
iei.
Surs : Prelucrare dup  Nicolescu O., Verboncu I. – Management , Edi
ia a
III-a revizuit , Ed. Economic , Bucure ti 1999, p. 156

1. – Debut
2. – Dezvoltare
3. – Cre tere sau expansiiune
4. – Stagnare sau declin
5. – Confort

16 6. – Schimbare a proprietarului (vânzare, fuziune etc.) neilustrat  în figur 
deoarece se poate produce în orice etap  a vie
ii.

Baza planific rii o reprezint  obiectivele . Prin stabilirea unor obiective
stimulatoare nivelul performan
ei cre te cu 10-25%. De asemenea obiectivele
ajut  la clarificarea perspectivelor, faciliteaz  func
ia de control i cresc
motivarea.
Una din tehnicile de planificare o reprezint  managementul prin obiective
(MBO) care reprezint  un proces structural de comunicare regulat  i
permanent  în care un supraveghetor sau manager i un subordonat împreun 
stabilesc obiectivele performan
ei pentru subordonat i considerarea i revizuirea
rezultatelor dobândite. Aceast  tehnic  are aplicativitate pe scar  larg  i în
domeniul activit 
ii sportive.
În cadrul activit 
ii sportive planificarea i previziunea reprezint 
capacitatea managerului de a anticipa evolu
ia situa
iei de selec
ie, de lansare i
afirmare a sportivilor, pe plan intern i mai ales interna
ional. Prognozele în
activitatea sportiv  de performan
 permit estimarea evolu
iei rezultatelor, a
performan
elor, în confrunt rile sportive cu destul  exactitate, având la baz  mai
multe metode de prognoz  care au la baz  în primul rând cuno tin
ele de
specialitate, precum i orient rile oferite de alte tiin
e.

Planul strategic (de perspectiv ) stabile te obiectivele fundamentale i
liniile directoare ce urmeaz  a fi realizate i cuprinde obiectivele finale ale
organiza
iei sportive. Cu referire la managementul antrenamentulu i sportiv,
aceste planuri au în general durat  de 4 ani i cuprind durata dintre dou 
olimpiade sau campionate mondiale.
Strategia în sport vizeaz  evaluarea for
elor i sl biciunilor existente în
desf  urarea activit 
ii, obiectivele cele mai generale ale acestei activi t 
i,
mijloacele i resursele disponibile, evaluarea atent  a variantelor proprii de
ac
iune, dar i ale adversarilor, descoperirea de resurse umane, tehn ologice sau
financiare, precum i calitatea bazei tehnico-materiale.
Strategia din domeniul sportului de performan
 vizeaz :
• Stimularea sportului de înalt nivel, cu prioritate î n ramurile i la
probele cuprinse în programele Jocurilor Olimpice
• Sus
inerea activit 
ii de selec
ie, preg tire i participare a loturilor
reprezentative ale României, a sportivilor de valoare d in sec
iile pe
ramuri de sport a cluburilor în scopul reprezent rii sportului românesc în
campionatele i cupele mondiale i europene
• Subven
ionarea activit 
ii sportive de performan
 , în func
ie de
interesele strategice ale sportului românesc i în concordan
 cu cerin
ele
programelor na
ionale special elaborate de MTS.

Planul pe termen mediu (planificarea curent ) este mai precis detaliat i

17 corespunde unei perioade de 1-2 ani i cuprinde pe lâng  obiective,
performan
ele de atins i mijloacele, sistemele de ac
ionare utilizate. Planurile
curente trebuie s  fie obligatorii, fiind baza de asigurare a continuit 
ii
proceselor pe traiectoriile stabilite pentru realizar ea obiectivelor propuse, fiind
secven
e în detaliu a planurilor de perspectiv .
În cadrul activit 
ii de educa
ie fizic  din coli i facult 
i se folose te
termenul de proiectare didactic
care propune profesorului sau antrenorului un
concept de gândire i ac
ionare didactic  care precizeaz , explic , ordoneaz  un
sistem de opera
iuni metodologice care asigur  întotdeauna calitatea i eficien
a
procesului de preg tire.

Planul pe termen scurt (planificarea operativ ) detaliaz  deciziile i
msurile cu aplicabilitate imediat , fiind cu atât mai detaliat cu cât este pe
termen mai scurt. El se exprim  în forme m surabile, cantitative, cuprinzând
elaborarea programelor s pt mânale sau zilnice.
Periodic, în func
ie de complexitatea ac
iunii sportive, managerul va
efectua o analiz  a modului în care se realizeaz , pe etape, planul respectiv. În
func
ie de rezultatele concrete reie ite din analiz  se poate proceda la efectuarea
modific rilor necesare în vederea atingerii obiectivelor propuse sau adapt rii la
o situa
ie nou ivit .

1.2.2. Func ia de organizare.

Aceast  func
ie grupeaz  ansamblul m surilor, a activit 
ilor, a tuturor
resurselor, a proceselor de management i const  în definirea, realizarea
diviziunii muncii ce trebuie executat , precum i în stabilirea îndatoririlor i
rspunderilor pentru munca prestat .
”Organizarea este func ia managementului având drept con inut alocarea
i coordonarea resurselor organiza iei în vederea ducerii la îndeplinire a
planurilor stabilite”8
Organizarea reflect  calit 
ile manageriale de optimizare a
func
ionalit 
ilor diferitelor sectoare implicate în activitatea spo rtiv .
Prin func
ia de organizare, se precizeaz : ce are de f cut fiecare executant,
cum i de ce anume r spunde fiecare; modalit 
ile de comunicare între indivizi
i compartimente (instruire, dotare tehnico-material , medical, financiar .a.)
(fig.1.10.)
Toate atribu
iile participan
ilor la o activitate sportiv  se stabilesc în a a
fel, încât s  asigure o îmbinare a intereselor generale cu cele ind ividuale.
Oamenii trebuie s  ac
ioneze liber i con tien
i i nu de teama unor constrângeri

8 D nia
 I., Bibu N., Predi can M. – Management. Bazele Teoretice . Ed. Mirton, Timi oara
2002, p. 112

18
sau pedepse.

Fig. 1.10. Principalele componente ale func
iei organizatorice.
Sursa: Todea S. – Managementul educa iei fizice i sportului , Ed România de
mâine, Bucure ti 2000, p. 34

Organizarea face ca un grup, colectiv, unitate, org aniza
ie sportiv  etc. s 
func
ioneze, în ordine i disciplin , ceea ce înseamn  s  ac
ioneze organic
(repartizând sarcinile i coordonându-le conform unui plan adecvat), astfel în cât
s asigure desf  urarea procesului de educa
ie fizic  i sportiv  respectiv în
condi
ii optime, cu maximum de eficien
 .
În activitatea sportiv , organizarea este bazat  pe ierarhizarea i
repartizarea impus  a atribu
iilor, pe stabilirea acestora, ca i a r spunderilor,

inând seama de preferin
ele i op
iunile membrilor colectivului respectiv.
Organizarea unei unit 
i sportive este formal
atunci când activit 
ile
persoanelor ce o compun sunt institu
ionalizate, unitare i orientate, coordonate
con tient spre realizarea obiectivelor, a performan
elor stabilite, i informal
, în
situa
ia în care activitatea nu are un caracter institu
ionalizat i nu este riguros
subordonat  unui obiectiv contractual unitar. În managementul sp ortiv trebuie
parcurse urm toarele etape logice i succesive:

analiza obiectivelor ac
iunii: de performan
 , de recreere, instructiv-
educative, de propagand , etc.;

culegerea datelor privind sistemul de organizare exi stent;

19
analiza critic  a sistemului existent;

proiectarea general  a sistemului îmbun t
it pe baza situa
iei
existente i prin utilizarea metodelor moderne adecvate;

proiectarea detaliat  a sistemului îmbun t
it;

preg tirea condi
iilor materiale, economice, organizatorice i de
personal necesare noului sistem;

aplicarea propriu zis  a noului sistem organizatoric.

1.2.3. Func ia de coordonare.

Prin intermediul func
iilor de planificare i organizare, managementul
determin  ceea ce organiza
ia are de realizat, respectiv când, cum i cine trebuie
s ac
ioneze. Pentru a ob
ine realizarea obiectivelor managerii trebuie deopotriv 
s coordoneze munca i s  dobândeasc  participarea efectiv , real  a oamenilor
la exercitarea ei.
Transformarea deciziilor în ac
iuni se realizeaz  prin func
ia de leading
(antrenare i motivare), care reprezint  procesul mi crii unora din membrii
organiza
iei prin al
ii de a ac
iona în direc
ia ob
inerii, atingerii atât a
obiectivelor individuale cât i cele organiza
ionale.
„Antrenarea reprezint
ansamblul ac iunilor managerilor de la diferite
niveluri ierarhice ce urm
resc influen area membrilor organiza iei în
participarea eficient
a acestora la realizarea obiectivelor ei” 9
Fiecare organiza
ie are ca scop principal i anumite obiective ce exprim 
scopul în form  cuantificat . Membrii organiza
iei au i ei scopuri i obiective
proprii, care nu coincid întotdeauna cu cele ale org aniza
iei.
Sarcina managerilor este de a g si i aplica modalit 
ile specifice de
ac
iune pentru a-i determina pe membrii organiza
iei s  în
eleag  c , utilizându-
i cât mai bine propriul poten
ial, pot s  ac
ioneze pentru a- i îndeplini atât
propriile lor obiective, precum i în acela i timp s  contribuie la realizarea
obiectivelor organiza
iei.
În privin
a motiv
rii , pe parcursul evolu
iei societ 
ii au existat o serie de
teorii, dintre care cea a ierarhiz rii nevoilor prin piramida lui Maslow (fig.1.11.)
este cea mai cunoscut .
Astfel motiva ia este legea fundamental  i principiul explicativ în
psihologia persoanei – provoac  un comportament, îl opre te, îl modific , îl
redimensioneaz . Astfel numai recurgând la motiva
ie putem s  ne explic m c 
în situa
ii diferite, reactivitatea aceleia i persoane difer , iar persoane diferite
reac
ioneaz  diferen
iat la aceia i situa
ie, de ce un act comportamental poate
avea o semnifica
ie deosebit  pentru un subiect, în timp ce pentru alt subiect ar e
o semnifica
ie slab  sau lipsit  total. Mobilul determin  subiectul mai întâi s 

9 D nia
 I., Bibu N., Predi can M. – Management. Bazele Teoretice . Ed. Mirton, Timi oara
2002, p. 115

20
ac
ioneze, iar apoi s  ac
ioneze într-un anumit fel, alegând din multitudinea unor
stimuli unul anume, care corespunde necesit 
ii sale de moment (decizia).

Fig. 1.11. „Piramida nevoilor” elaborat  de A. Maslow
Sursa: D nia
 I., Bibu N., Predi can M. – Management. Bazele Teoretice .
Ed. Mirton, Timi oara 2002, p 235

Dup  Al.Ro ca „ motiva ia este totalitatea mobilurilor interne ale
conduitei, fie c
sunt înn
scute sau dobândite, con tiente sau incon tiente,
simple trebuin e fiziologice sau idealuri abstracte ”10 .

Func iile motiva iei sunt urm toarele;
♦ factor energetic, propulsor, activizator i dinamizator. Are rol de
activare general  sau specific  prin semnalizarea unui dezechilibru generând
tensiuni i energii sau reducându-le pentru a amplifica sau dim inua reac
ia
♦ factor direc
ionator, o condi
ie a selectivit 
ii în rela
ie cu ambian
a
– motiva
ia alege din deprinderile unei persoane pe cea care trebuie actualizat ,
pentru care în momentul respectiv exist  o necesitate deosebit , refuzând pe cea
care nu poate satisface persoana
♦ func
ia de mediator i reglator al activit 
ii – condi
ia intern  sau
filtrul între stimul i reac
ie – una din componentele importante ale autoregl rii
actelor voluntare ale omului.
Aceste aspecte ale motiva
iei dovedesc managerului în tendin
a de

10 Ro ca Al. – Psihologie general , Ed. Didactic  i pedagogic , Bucure ti 1966, p. 336

21
coordonare a activit 
ii c  oamenii sunt motiva
i de o foarte larg  diversitate de
nevoi, mai ales dac  face o compara
ie cu modelele motiva
ionale emise i de
al
i cercet tori ca Alderfer sau Herzberg sau teoria performan
elor a teptate a lui
Vroom., teoria echit 
ii, a stabilirii obiectivului, etc., toate cu diferi te grade de
relevan
 în cadrul managementului.
Coordonarea în activitatea sportiv  asigur  îndrumarea în sens unitar a
diferitelor ac
iuni desf  urate în acela i scop, sau armonizarea activit 
ilor
tuturor factorilor, a resurselor umane implicate în realizarea obiectivelor
stabilite. Ea permite diverselor subunit 
i ale organiza
iei sportive s  asigure
orientarea eforturilor fiec ruia spre acela i scop i în aceia i direc
ie de ac
iune.
Pentru realizarea unei eficiente coordon ri se preconizeaz :
 comunicarea se face unei singure persoane sau colec tivului
 mesajul s  fie rezultatul unei decizii temeinic preg tite
 exprimarea s  fie cât mai simpl , clar  i concis 
 s
in  seama de particularit 
ile cu se adreseaz 
 volumul mesajului s  fie accesibil ca num r i complexitate
Coordonarea are un pronun
at caracter socio-uman i depinde de abilitatea
conduc torului, de autoritatea acestuia, conferit  de preg tirea profesional ,
comportamentul i personalitatea sa.
Principalele componente ale func
iei de coordonare sunt reprezentate în
figura 1.12.

Fig.1.12. Componentele func
iei de coordonare în sport.
Sursa: S. Todea – Managementul educa
iei fizice i sportului, Ed România de
mâine, Bucure ti 2000, p. 37

1.2.4. Func ia de comanda – decizie.

Ac
iunea întreprins  pentru înf ptuirea obiectivelor, pentru modificarea
con
inutului procesului respectiv, se realizeaz  prin interven
ia managerului. El
este cel care trebuie s  stabileasc  cel mai optim moment pentru luarea unei
decizii.
Comanda const  în transmiterea deciziei adoptate c tre executan
i sau

22 diferitelor structuri aflate în subordine. Comanda este influen
at  de stilul de
conducerea al managerului care, dup  S. Todea, poate fi 11 :
• democratic – în cazul în care conduc torul ia decizia prin în
elegere
i în consens cu colaboratorii (subalternii);
• consultativ – în urma discu
iilor cu personalul, managerul adopt 
decizia pe care el o consider  pertinent ;
• persuasiv – managerul ia decizia în urma prezent rii ei
colaboratorilor, personalului în subordine, în scopul ob
inerii
acordului acestora;
• autocratic – în situa
iile în care decizia este luat  f r consultarea
subalternilor.
Cert este c  liderul trebuie s  fie flexibil i adaptabil. Nu exist  o metod 
unic  de a conduce, indiferent de persoanele conduse sau de situa
ia concret .
Una din caracteristicile de baz  ale unui manager de succes o reprezint 
abilitatea acestuia de a lua decizii de calitate.
Decizia este o activitate complex  care presupune:
• primirea i prelucrarea informa
iilor recep
ionate, cu privire la un
caz sau situa
ie care intereseaz ;
• stabilirea i analizarea diferitelor variante de posibile decizi i;
• alegerea variantei de decizie, cea mai bun ;
• stabilirea m surilor i responsabilit 
ilor pentru finalizarea deciziei
adoptate.
În procesul lu rii deciziilor, managerul sportiv trebuie s 
in  seama de
urm toarele cerin
e:
• s în
eleag  locul i rolul deciziei în activitatea sa;
• s cunoasc  etapele premerg toare unei decizii;
• s î i asume r spunderea deciziei;
• s cunoasc  parametrii situa
iei care implic  luarea deciziei;
• s programeze dup  caz, discu
ii individuale sau în grup, cu
persoanele interesate, în vederea stabilirii, de comun acord, a unui
program i strategi manageriale;
• s ia în calcul diferite variante de rezolvare a cazuril or de
manageriat (sportivi, echipe, tehnicieni, etc.);
• s aleag  cea mai bun  variant , menit  a asigura o eficien

maxim  activit 
ii;
• s ia decizii prin alegerea acesteia, de comun acord cu cei
interesa
i; s  evalueze eficien
a deciziei luate.
Ordinele date de manager nu trebuie s  dep  easc  competen
a
subordona
ilor sau capacitatea lor de execu
ie. Ele trebuie s  contribuie la

11 S. Todea – Managementul educa iei fizice i sportului , Ed România de mâine, Bucure ti
2000, p. 37

23 con tientizarea personalului din subordine i s  asigure promovarea unei
discipline reale în activitatea acestora.

1.2.5. Func ia de control.

To
i managerii sunt implica
i în activit 
i de control. Ei nu pot cunoa te
dac  unit 
ile lor func
ioneaz  i execut  în mod corespunz tor sarcinile pân 
când ei nu evalueaz  ce activit 
i au fost executate i nu au comparat
performan
a real  cu standardul dorit.
Func
ia de control const  în „ansamblul ac iunilor de m
surare i
corectare a performan elor înregistrate în activitatea organiza iei, a verigilor ei
organizatorice i a subordona ilor, în scopul asigur
rii îndeplinirii obiectivelor
stabilite” 12
Controlul în activitatea sportiv  nu poate fi înlocuit cu simpla consemnare
a rezultatelor i cu analiza f cut  la edin
e, în biroul managerului, în urma unor
activit 
i desf  urate. Controlul este modalitatea prin care managerul se asigur 
c obiectivele planificate sunt îndeplinite conform a tept rilor.
Procesul de control presupune urm toarele condi
ii:
• desemnarea unor persoane competente, care, pe baza uno r criterii,
standarde, semnaleaz  eventualele erori ap rute;
• existen
a unor rezultate m surabile;
• stabilirea unor standarde pentru rezultatele cerute ;
• persoanele care efectueaz  controlul i constat  eventualele abateri
pot propune sau pot adopta ele însele, în limita com peten
elor
atribuite, m suri de corectare.
Caracteristicile principale ale controlului, scopul i efectele acestuia în
activitatea sportiv  sunt prezentate în figura 1.13.
Sistemul educa
iei fizice i sportive se evalueaz  prin eficien
a lui, prin
msura în care se ob
in performan
ele sportive, se înf ptuiesc finalit 
ile i
obiectivele activit 
ii. În antrenamentul sportiv, func
ia de control periodic se
concretizeaz  prin trecerea unor probe i norme de control , care au menirea de a
sesiza realizarea de obiective sau performan
e intermediare, cât i abaterile de la
programele fixate, pe aceast  baz  declan ând ac
iuni de reglare a activit 
ii.

12 D nia
 I., Bibu N., Predi can M. – Management. Bazele Teoretice . Ed. Mirton, Timi oara
2002, p 117

24

Fig. 1.13. Caracteristicile principale ale controlului în activitatea sportiv .
Sursa: S. Todea – Managementul educa
iei fizice i sportului, Ed România de
mâine, Bucure ti 2000, p. 41

Controlul în activitatea de educa
ie fizic  i sport trebuie s  asigure, cu
maximum de promptitudine, identificarea eventualilo r factori perturbatori i
luarea operativ  a m surilor de îmbun t
ire a activit 
ilor pentru realizarea
performan
elor planificate (fig.1.14.).

Fig. 1.14 . Controlul în managementul sportiv.
Sursa: S. Todea – Managementul educa
iei fizice i sportului, Ed România de
mâine, Bucure ti 2000, p. 43

25 În domeniul activit 
ii sportive, în func
ie de domeniul de referin
 ,
controlul presupune:
• stabilirea obiectivelor activit 
ii de controlat
• nominalizarea problemelor, a activit 
ilor ce urmeaz  a fi controlate
• stabilirea modalit 
ilor de informare, de adunare a materialului
faptic necesar derul rii procesului de control
• stabilirea metodologiei de control, a perioadei, a e tapelor i a
modului în care se efectueaz 
• stabilirea componen
ei colectivului de control i a sarcinilor pentru
fiecare membru al acesteia
• modul în care se va realiza evaluarea activit 
ii
În timpul desf  ur rii unui control, în func
ie de rezultate i de situa
ia
întâlnit , se alege un anumit tip de ac
iune care vizeaz  corectarea,
îmbun t
irea, adaptarea, temporizarea ac
iunii sau a activit 
ii
Controlul efectuat nu urm re te c utarea i sanc
ionarea gre elilor, ci
eliminarea acestora i îmbun t
irea activit 
ii.

26 CAPITOLUL 2

MOTIVA IA CA FENOMEN
I PROCES

2.1. Argumentare teoretic  asupra termenului de motiva ie

2.1.1. Conceptul de motiva ie. Definire

Dac  exist  vreo tem  care s  eviden
ieze cel mai bine „limba de lemn”
din domeniul unei activit 
i manageriale, oricare ar fi resortul acesteia, atunci
aceea este tema MOTIVA IEI. A avea persoane motivate care activeaz  într-un
anumit sector, a devenit visul oric rui manager. Toate teoriile nu ezit  s  spun 
c motiva ia este esen ial
. În orice categorii de competi
ii, concuren
a va fi
înfrânt  de cei care tiu s -i motiveze cel mai bine competitorii. Istoria foarte
semnificativ  i înc  neterminat  a diferitelor feluri de abordare a acestei no
iuni
a motiva
iei, cere mereu noi clarific ri. S-a constatat, astfel, c  înainte de a
intreprinde ac
iuni cu tent motiva
ional , sunt necesare anchete care s  aduc 
informa
ii reale despre „ce se întâmpl ”. Pe baza acestor anchete se dezvolt  un
întreg sistem motiva
ional, cu ac
iuni punctuale i eficiente, care s  men
in 
climatul motivant. Sistemul se adreseaz  în mod privilegiat, liderilor cu o mai
mare responsabilitate i cu influen
 asupra indivizilor care compun
comunitatea.
Motiva
ia a devenit o afacere de temperament, de metod  i de folosire a
unor instrumente care, chiar dac  nu fac minuni, pot aduce schimb ri decisive de
atitudine pentru „a reu i”.
“Motivarea este arta de a face oamenii s  fac  ceea ce vrei tu, pentru c  ei
doresc s  o fac .”
(Dwight Eisenhower)
Din punct de vedere etimologic, motiva
ia provine din cuvântul latin
“movere” i înseamn  deplasare. Prin urmare, motiva
ia reprezint  suma
energiilor interne i externe care ini
iaz  i dirijeaz  comportamentul spre un
scop care odat  atins va determina satisfacerea unei necesit 
i. Rezultatul unei
motiva
ii este întotdeauna ac
iunea. În acest sens este important de re
inut
urm torul memento motiva
ional:” po i gândi pozitiv toata via a; po i citi c
ri
despre gândirea pozitiv
toata via a; po i merge la coal
i po i ob ine
diplomele de bacalaureat, masterat i doctorat; po i fi foarte abil, po i avea
multe contacte i multe cuno tin e – dar nu vei deveni niciodat
ceea ce

27 ateapt
Dumnezeu de la tine decât când vei ac iona. i aceasta e motiva ia!. 13
Comportamentul nu se poate confunda cu motiva
ia. Motiva
ia este un factor
important în determinarea comportamentului dar nu este singurul i de aceea nu
trebuie uitat c  pentru a ob
ine succesul mai întâi este nevoie de în elepciune
pentru a ti ce s
faci , apoi de cuno tin e pentru a ti cum s
faci i apoi de
automotivare pentru a ac
iona. O problem  care îi fascineaz  i în acela i timp
d b ti de cap psihologilor, dar i managerilor din organiza
ii este dat  de
întrebarea „de ce sunt oamenii motiva
i s  fac  ceva?”. A încerca construirea
unei liste de motive pentru care oamenii se angajeaz  în diferite ac
iuni este
dificil , dar putem încerca s  enumer m câteva: dorin
a intrinsec  de a ob
ine
ceva, compara
ia social , presiunea social , aspira
iile personale, probabilitatea
de ob
ine succese, obi nuin
a, cre terea stimei de sine, etc. 14 Scopurile
organiza
iilor pot fi realizate doar prin efortul comun al membri lor ei. Una dintre
condi
iile pentru care unele organiza
ii sunt mai eficiente i productive decât
altele, este dat  de calitatea i cantitatea eforturilor depuse de angaja
ii ei,
eforturi care sunt legate de motiva
ie. Pentru a lucra bine, oamenii trebuie s  fie
puternic implica
i în munca lor i dornici s -i ating  anumite scopuri, de la cele
mai simple (cum ar fi dorin
a de a face rost de bani sau de a ajunge mai repede
acas ), pân  la cele mai complexe i utile organiza
iei (a realiza lucruri
importante, a g si metode noi eficiente, a face ceea ce le face pl cere).
Dic
ionarul explicativ al limbii române (DEX) define te motiva
ia ca
reprezentând totalitatea motivelor sau mobilurilor (con tiente sau nu) care
determin  pe cineva s  efectueze o anumit  ac
iune sau s  tind  spre anumite
scopuri.
Motiva
ia uman  reprezint  ansamblul factorilor care-i determin  pe
oameni s  îndeplineasc  anumite activit 
i.
Performan
ele unei organiza
ii reprezint  suma performan
elor individuale
ale angaja
ilor ei. Nivelul de performan
 al unui angajat este în func
ie de:
– motiva
ia acestuia;
– capacitatea sa profesional ;
– imaginea pe care o are despre propriul s u rol în organiza
ie.
De aici rezult  i importan
a pe care motivarea personalului o are în
ob
inerea de performan
 la nivelul unei organiza
ii.
Motiva
ia exprim  faptul c  la baza condi
iei umane se afl  un ansamblu
de mobiluri – nevoi, tendin
e, inten
ii, idealuri – care sus
in realizarea anumitor
ac
iuni i fapte precum i adoptarea unor anumite atitudini.

13 George Shinn – Miracolul Motivatiei – Ed. Business Tech International Press , 2001, pag.
34
14 Furnham A., The psychology of behavour at work. Th e individual in the organization. Hove
East Sussex: Psychology Press, Taylor & Francis Gro up 1997

28 Motiva
ia porne te de la nevoi i determin  o reac
ie în lan
, potrivit
schemei urm toare:

Fig. 2.1. Lan
ul nevoi – satisfac
ie
Sursa: Dnia
 I., Bibu N., Predi can M., Management. Bazele Teoretice,
Editura Mirton, Timi oara, 2002 p. 229

În cadrul unei organiza
ii, prin motiva
ie se în
elege procesul prin care,
managerii orienteaz  i focalizeaz  energiile creatoare ale personalului din
subordine, în direc
ia utiliz rii cu maxim de eficien
 economic  a resurselor de
care dispune organiza
ia.
Gary Johns define te motiva
ia ca fiind m sura în care un efort persistent
este dirijat pentru realizarea unui scop 15 .
Primul aspect al motiva
iei este for
a comportamentului fa
 de munc  al
angajatului sau cantitatea de efort pe care o depune acesta în timpul muncii.
A doua caracteristic  a motiva
iei este perseveren a pe care o manifest 
angaja
ii când muncesc.
Efortul i perseveren
a se refer  la cantitatea de munc  depus  de un
angajat, dar, la fel de important  este calitatea muncii angajatului. Astfel, a treia
caracteristic  a motiva
iei este direc ia comportamentului legat de munc  al
angajatului.
Natura motiva iei umane
Din perspectiva psihologiei muncii motiva
ia este definit  ca sum  a
energiilor interne i externe care ini
iaz , dirijeaz  i sus
in un efort orientat spre
un obiectiv al organiza
iei, care va satisface simultan i trebuin
ele individuale 16 .
Din aceast  defini
ie rezult  trei elemente cheie: efortul, obiectivele
organiza ionale i trebuin ele. Efortul este o m sur  cantitativ  a intensit 
ii.

15 Sursa: Dnia
 I., Bibu N., Predi can M., Management. Bazele Teoretice, Editura Mirto n,
Timi oara, 2002 pag 235
16 Robbins S.P., Organizational Behavior. Concepts, C ontroversies, Applications. New Jersey:
Prentice-Hall 1998 NEVOI  DORIN E  TENSIUNI  AC IUNI  SATISFAC IE
(dorin
e nesatisf ctoare)

29 Astfel, un angajat puternic motivat depune o activit ate sus
inut la locul de
munc . Totu i nu orice efort intens conduce la performan
e în munc . Angajatul
trebuie s -i canalizeze aceste eforturi spre a îndeplini i obiectivele
organiza ionale , acestea formând componenta calitativ  a efortului, care d 
valoare efortului depus (fig.2.2.). Cu cât obiectiv ele personale sunt mai
apropiate de cele organiza
ionale, cu atât efortul depus va aduce o contribu
ie
mai mare la rezultatele a teptate de organiza
ie (fig.2.2.b.), dup  cum nealinierea
acestor obiective va rezulta în performan
e slabe la locul de munc  (fig2.2.a) 17

Fig.2.2. Alinierea obiectivelor personale cu cele organiza
ionale
Sursa: Zlate M., Psihologia muncii – rela
ii interumane, Editura Didactic  i
Pedagogic , Bucure ti, 1981
Motiva
ia trebuie analizat  i ca un proces de satisfacere a trebuin
elor
(fig.2.3.). Trebuin
a este o stare intern  de necesitate care face ca anumite
scopuri s  fie atractive. Atâta timp cât este nesatisf cut , ea creeaz  o tensiune
intern  care stimuleaz  individul, antrenându-l într-un comportament prin ca re
acesta urm re te satisfacerea trebuin
ei i reducerea tensiunii).

17 http// www.psihologie.tripod.com/motivatie.htm

30

Fig.2.3. Procesul motiva
iei
Sursa: Zlate M., Psihologia muncii – rela
ii interumane, Editura Didactic  i
Pedagogic , Bucure ti, 1981
Pentru ca un individ s  fie motivat la locul de munc , el trebuie s  aib 
certitudinea c  efectuând o anumit  activitate, aceasta îi va satisface i propriile
trebuin
e. Motiva
ia pentru munc  a unui individ este determinat  de o serie de
factori motiva ionali : intrinseci (individuali) i extrinseci (organiza
ionali). În
modelul general al motiva
iei prezentat în fig.2.4. observ m cum combinarea
acestor factori va determina un comportament individ ual motivat (sau nu) în
vederea ob
inerii performan
elor a teptate.

Fig.2.4. Modelul general al motiva
iei
Sursa: Rotaru A., Prodan A., Managementul resurselor um ane, Editura Sedcom
Libris, Ia i, 1998

31 Din fig.2.4. rezult  un alt aspect important al motiva
iei, i anume
conota ia managerial  a acestui proces. Motivarea constituie una dintre
responsabilit 
ile cele mai importante ale managerilor, ace tia trebuind s 
gseasc  cele mai bune modalit 
i pentru a face ca subalternii lor s  ob
in
performan
e în munc . Un lucru important în mediul organiza
ional – de multe
ori insuficient subliniat – este acela c  angajatul singur este capabil a se motiva
pentru c  procesele motiva
ionale sunt declan ate i coordonate din interiorul
fiin
ei umane. Rolul managerulului este de a identifica i a preciza în ce mod
atingerea obiectivelor organiza
iei asigur  i satisfacerea propriilor nevoi ale
angaja
ilor.
Abord ri ale motiva iei pentru munc 
Conceptul de motiva
ie pentru munc  s-a schimbat în timp, odat  cu
dezvoltarea diferitelor abord ri ale managementului i organiza
iilor. O scurt 
incursiune, incomplet  totu i, ne-ar ajuta la în
elegerea viziunii asupra
motiva
iei în munc 18 :
• Concep ia de motiva ie ra ional-economic
. Principalul ei reprezentant,
F.Taylor, considera c  angaja
ii vor muncii mai mult dac  vor ob
ine
salarii mari, iar performan
a acestora ar fi limitat  doar de oboseal .
• Concep ia social
al motiva iei . Cercet torii din abordarea rela
iilor-
umane, prin studiile Hawthorne, au demonstrat c  oamenii muncesc
pentru a-i satisface o palet  mai larg  de nevoi, importante fiind nevoile
sociale i de recunoa tere.
• Concep ia de auto-actualizare a motiva iei , s-a focalizat pe con
inutul i
semnifica
ia sarcinilor, subliniind importan
a factorilor motivatori
intrinseci.
• Concep ia complexit
ii persoanei , se bazeaz  pe adaptarea managerilor
la situa
iile particulare i la nevoile diferite ale angaja
ilor.
Motiva ia este un miracol ! De ce? Pentru c  te ajuta s  reu eti, te ajut  s 
învingi problemele i te ajut  s  î
i realizezi scopurile.
Motiva
ia studiaz  “de ce-urile” comportamentului uman, pentru care se
cunosc patru abord ri majore ale naturii umane i anume ;
 ra
ional – economic ;
 social ;

18 Dru
 F., Motiva
ia Economic , Editura Economic , Bucure ti, 1999

32  auto-actualizarea;
 complex 
Fiecare dintre aceste abord ri se caracterizeaz  prin anumite specificit 
i
ce pun în lumin  comportamentul uman în diferite ipostaze i modul de ac
iune
al oamenilor vis-a vis de problemele pentru care le î ntâmpin  în atingerea
scopurilor propuse. În scopul proiect rii unui sistem motiva
ional al organiza
iei,
un rol important îl reprezint  cunoa terea i în
elegerea teoriilor motiva
ionale
ce vor fi prezentate în capitolele urm toare din acest referat. La intensit 
i
motiva
ionale globale asem ntoare, comportamentul în munc  se va diferen
ia
în func
ie de ponderea pe care o au factorii intrinseci in rap ort cu cei extrinseci
în stabilirea indicelui motiva
ional global 19 . Motiva
ia i satisfac
ia în munc  ale
unei persoane nu sunt condi
ionate doar de activitatea productiv  desf  urat 
într-un loc de munca dat, ci i de activitatea i factorii extraprofesionali din
întreaga via
 cotidian  a persoanei. Motiva
ia i satisfac
ia în munc  trebuie
în
elese ca ni te componente ale întregii structuri motiva
ionale i ale st rii
globale de satisfac
ie a personalit 
ii.
2.1.2. Scurt istoric al teoriilor motiva ionale
Teoriile motiva
ionale încearc  s  explice cum începe, cum este sus
inut
un anumit comportament, cum este direc
ionat i oprit acesta 20 . Orientându-se
principal pe con
inut sau pe procesele motiva
ionale, aceste teorii s-au divizat în:
• Teorii orientate spre con inutul motiva iei . Acestea încearc  s  r spund 
la întreb rile „CE îi motiveaz  pe oameni? i „DE CE se comport 
oamenii într-un anume fel?”. Din aceast  categorie fac parte modelele:
ierarhiei trebuin
elor a lui Maslow, modelul motiva
iei de realizare a lui
McClelland, modelul ERG (Existence, Relatedness, Gro wth) a lui
Alderfer, teoria bifactorial  ( motivational-igienica) a lui Herzberg
• Teorii orientate spre procesul motiva ional , care încearc  s  r spund  la
întreb rile „CUM apare motiva
ia?”, „CARE sunt modalit 
ile i rela
iile
dintre diferi
i factori implica
i?”. Reprezentative sunt modelele:
atept rilor sau expectantei (Vroom), teoria echit 
ii sau a comparatiei
sociale (Adams); teoria obiectivelor (Locke),teoria X –Y a lui (McGregor)

19 Mamali C., Balan
a motiva
ional  i coevolu
ie, Ed. tiin
ific  i Enciclopedic ,
Bucuresti,1981, pag.160
20 Mathis R.L, Nica P., Rusu C., Managementul Resurse lor Umane, Editura Economic ,
Bucure ti, 1997

33 2.1.3. Teorii motiva ionale de con inut
Teoriile motiva
ionale bazate pe trebuin
e ( teorii de con inut ) pornesc de
la definirea trebuin
elor (nevoilor) umane ca st ri de necesitate ce se manifest 
prin apari
ia unei tensiuni i a unei st ri de dezechilibru în sistemul organic sau
de personalitate, dezechilibru ce se cere îndep rtat printr-o ac
iune de eliminare
a acestuia i de reinstaurare a echilibrului. Pentru a reinstaura ec hilibrul, este
identificat un scop care va satisface trebuin
a i selectat  o direc
ie de
ac
iune/comportament care va conduce la îndeplinirea ace stui scop.
Comportamentul uman este, prin urmare, motivat de treb uin
ele nesatisf cute.
Ierarhia trebuin
elor (Maslow)
Un punct de plecare în teoriile motiva
iei îl constituie abordarea umanist 
prin clasificarea piramidal  a lui Maslow abordat  în lucr rile sale despre
dezvoltarea individual  i motiva
ie 21 . În concep
ia lui Maslow, omul este o
fiin
 care dore te tot mai mult, iar ceea ce dore te depinde de ceea ce are deja.
Astfel, trebuin
ele umane sunt aranjate pe mai multe niveluri într-o ierarhie, în
func
ie de importan
a lor. Ini
ial (anii '40) a fost prezentat un model cu cinci
niveluri ale trebuin
elor, pentru a ajunge la un model cu opt categorii (a nii '60).
La baza piramidei stau necesit 
ile care trebuie satisf cute primele iar cu cât
urc m spre nivelurile superioare, intensitatea acestora s cade.
Dup  Maslow, aceste trebuin
e se organizeaz  într-o ierarhie. Pân  când
nu sunt satisf cute trebuin
ele a ezate la nivelurile inferioare, cele superioare nu
apar ca motiva
ie. Deci for
a unei trebuin
e este definit , pe de o parte, de locul
ocupat în ierarhie i pe de alt  parte, de m sura în care au fost satisf cute
trebuin
ele anterioare. Satisfacerea unei trebuin
e de un anume nivel, duce la
apari
ia insatisfac
iei legat  de trebuin
a de la nivelul urm tor 22 . Dac  între timp
satisfacerea unei trebuin
e de la un nivel mai mic este în pericol, aceasta de vine
din nou dominanta i ocup  un loc important în sistemul motiva
ional al
omului 23 . Astfel, dac  se pierde pe nea teptate locul de munc  sau o persoan 
iubit , omul nu va lupta pentru recunoa tere ci pentru realizarea unui c min i
asigurarea unei existen
e familiei lui. Motiva
ia personal  maxim , ceea ce
Maslow desemna prin trebuin
e de autorealizare este acea preten
ie a omului de

21 Eysenck M., Personality. În M. Eysenck Psychology an integrated approach, New Jersey:
Prentice Hall 1998,
22 Dru
 F., Motiva
ia Economic , Editura Economic , Bucure ti, 1999
23 Cole G.A., Managementul personalului, Editura Code cs, Bucure ti, 2000

34 a se dezvolta pentru a deveni ceea ce îi permite pot en
ialul existent în el.
• Trebuin ele fiziologice sunt cele legat  de hran , odihn , etc. În mediul
organiza
ional, acestea sunt satisf cute prin: salariu minim, condi
ii de
munc  optime, pauze de lucru, mas  gratuit .
• Trebuin ele de securitate sunt cele legate de siguran
 , protec
ie.
Asigurarea medical , compensa
iile, planul de pensionare, condi
iile
sigure de munc , echipament de protec
ie, post sigur, salariul decent pot
intra în aceast  categorie.
• Trebuin e de apartenen 
i de dragoste . Organiza
ia le poate satisface
prin activit 
i sociale i de grup, favorizarea interac
iunii între angaja
i,
prietenii profesionale, organizarea unor întruniri la ni vel de organiza
ie.
• Trebuin e de apreciere i stim
. În mediul organiza
ional: m rirea
salariului, lauda, apari
ia numelui în ziarul întreprinderii, birou propriu,
titlu i rang, premii.
• Trebuin e de auto-actualizare . Particularizate la mediul organiza
ional:
posibilit 
i de performan
 , încurajarea creativit 
ii, responsabilitate,
avansare, autonomie.
Primele trei trebuin
e (fiziologice, securitate i apartenen
 ) mai sunt
cunoscute i sub denumirea de trebuin e de deficien 
(lipsa acestora având
repercusiuni asupra s nt
ii fizice i psihice), urm toarele dou  (trebuin
a de
apreciere i auto-actualizare) formeaz  trebuin ele de cre tere , satisfacerea lor
ducând la dezvoltarea i împlinirea persoanei 24 . De i modelul lui Maslow nu a
primit suportul comunit 
ii academice – imposibilitatea test rii teoriei,
neclaritatea modalit 
ilor de m surare a acestor trebuin
e, lipsa unei leg turi
între comportamente specifice i trebuin
ele care le determin 25 , modelul fiind
relativ simplu i intuitiv a fost îmbr 
iat de manageri, care au recunoscut nevoia
de a lua în considerare diversitatea trebuin
elor i modul în care organiza
iile le
pot satisface 26 .
Teoria ERG a lui Alderfer
Teoria trebuin
elor umane a constituit o baz  de dezvoltare a altor teorii i
modele motiva
ionale, dintre care vom enumera dou , teoria ERG a lui Alderfer
i teoria motiva
iei de realizare a lui McClelland.

24 Furnham A., The psychology of behavour at work. Th e individual in the organization. Hove
East Sussex: Psychology Press, Taylor & Francis Gro up 1997
25 Cole G.A., Managementul personalului, Editura Code cs, Bucure ti, 2000
26 Eysenck M., Personality. În M. Eysenck Psychology an integrated approach, New Jersey:
Prentice Hall 1998,

35
În tabelul 2.1. (coloana III) sunt prezentate cele tr ei nevoi din modelul
ERG dezvoltat de Alderfer în 1969: nevoile existen
iale ( E), rela
ionale ( R) i
dezvoltare ( G-growth), precum i coresponden
a cu ierarhia lui Maslow. Nevoile
existen iale sunt satisf cute prin condi
iile de munc  decente, securitatea muncii,
salariu adecvat, cele rela ionale implicând rela
iile informale i formale cu
colegii, prietenii, efii i subordona
ii; iar cele de dezvoltare se refer  la nevoile
oamenilor de cre tere, dezvoltare, împlinirea poten
ialului creativ 27 . Modelul
ERG difer de cel a lui Maslow, fiind mai flexibil 28 , acesta considerând c  mai
multe nevoi pot fi simultan active, cerând satisface rea lor. De asemenea,
deplasarea între diferitele niveluri este posibil  în ambele sensuri, adic , dac  o
nevoie de la un nivel mai înalt nu este satisf cut  atunci poate deveni mai
important  i una de la baz . De exemplu, în cadrul organiza
ional, dac  un
angajat nu reu ete s -i satisfac  nevoile de dezvoltare prin asumarea de noi
responsabilit 
i atunci el poate r spunde prin preten
ii salariale mai mari pentru
a-i satisface nevoile existen
iale.
Tabelul nr. 2.1.
Compara
ie între modelele motiva
ionale (Maslow, Alderfer, McClelland,
Herzberg)

Modelul motiva iei de realizare a lui McClelland
Un model motiva
ional important îndeosebi pentru în
elegerea divid va fi
determinat preponderent de una dintre urm toarele nevoi 29 : afiliere , putere sau

27 Mathis R.L, Nica P., Rusu C., Managementul Resurse lor Umane, Editura Economic ,
Bucureti, 1997
28 Arnold H.J., Feldman D.C, Organizational Behavior, New York: McGraw-Hill Book
Company, 1986
29 Saal F.E., Knight P., Industrial/Organizational Ps ychology, Science and Practice. Pacific
Grove California: Brooks/Cole Publishing, 1988

36 realizare. Persoane caracterizate de nevoie de afiliere , caut  preponderent
rela
iile de colaborare, prietenie, apartenen
 , dragoste, deseori conformându-se
prerilor celorlal
i. Pentru aceste persoane rela
iile apropiate i de durat  sunt
motivante, deseori lucrând în servicii de asisten
 social  i de consiliere. Nevoia
de putere , se manifest  prin nevoia de control a mediului înconjur tor, a
persoanelor cu care intr  în contact. McClelland a identificat dou  forme ale
acestei nevoi: puterea personal
– care implic  controlul i dominarea altora ca
scop în sine, f r a fi preocupat de scopurile organiza
iei; puterea
institu ionalizat
(socializat
) – în care influen
area i dominarea celorlal
i este
un mijloc prin care se realizeaz  obiectivele organiza
iei. Persoanele cu o
puternic  nevoie de realizare doresc s  demonstreze competen
 , s  exceleze
într-un domeniu, s  îndeplineasc  obiectivele stabilite. Pentru aceste persoane,
banii sunt un motivator puternic, dar mai mult în sens ul în care aceste
recompense simbolizeaz  îndeplinirea obiectivelor stabilite. McClelland a
încercat s  în
eleag  i s  descrie comportamentul persoanelor cu nevoie de
realizare ridicat , caracteristic lor fiind faptul c  sarcinile c utate sunt de
dificultate medie, pentru care î i asum  responsabilitatea, pot amâna momentul
gratific rii, e ecul nu îi descurajeaz , a teapt  feedback referitor la
performan
ele realizate i tind spre situa
ii noi care implic  riscuri moderate i
inovarea 30 .
Teoria bifactorial  (motivational – igienica) (Herzberg)
Herzbeg, Mausner i Snyderman 31 propun o teorie bifactorial  a
satisfac
iei muncii (engl., two-factor theory, motivation-hygiene theory ), ce va fi
mai târziu adaptat  ca teorie motiva
ional , dat fiind faptul c  implica
iile ei
pentru problematica motiva
iei au fost creditate cu mai mult  aten
ie.
Studiul ini
ial a fost realizat în baza interviurilor structurate c u 200 de
ingineri i economi ti din nou  companii diferite. În cadrul interviurilor, ace tia
au fost solicita
i s -i descrie experien
ele de lucru în care s-au sim
it foarte bine
sau foarte r u i s  spun  cât timp au persistat astfel de sentimente fa
 de ceea
ce li se întâmpla la locul de munc . Datele au fost înregistrate i incluse în
categorii de evenimente care îi fac pe angaja
i s  dezvolte atitudini pozitive sau

30 Mathis R.L, Nica P., Rusu C., Managementul Resurse lor Umane, Editura Economic ,
Bucure ti, 1997
31 Saal F.E., Knight P., Industrial/Organizational Ps ychology, Science and Practice. Pacific
Grove California: Brooks/Cole Publishing, 1988

37
negative fa
 de locul de munc  (tehnica incidentelor critice). Concluziile
acestui studiu au condus la formularea unei distinc
ii între dou  categorii de
factori prezen
i la locul de munc  (fig.2.5.):
• factori motivatori , de satisfac
ie, intrinseci sau de con
inut: evenimentele
asociate unor atitudini pozitive fa
 de locul de munc  sunt legate în
general de activit 
ile profesionale (realizare, recunoa tere, munca în
sine, responsabilitatea i avansarea), de con
inutul muncii, ceea ce
înseamn  c  sunt intrinseci activit 
ii propriu-zise;
• factori de igienici , de insatisfac
ie, extrinseci sau de context:
evenimentele asociate unor atitudini negative fa
 de locul de munc  sunt
cele extrinseci muncii propriu-zise i sunt asociate mai degrab 
contextului activit 
ii, decât activit 
ilor corespunz toare postului
(politica i administra ia întreprinderilor, securitatea locului de munc
,
salariul, conducerea, rela iile interpersonale i condi iile de munc
).

Fig. 2.5. Compara
ie între factorii motivatori i igienici
Sursa: Mullins L.J, Management and organisational beh aviour. (2th ed.)
London, Pitman Publishers 1989

38
Herzberg sus
ine c  rezultatele studiilor indic  faptul c  opusul satisfac iei
în munc
nu este insatisfac ia : dac  îndep rt m aspectele care produc
insatisfac
ie în munc  nu facem munca în sine mai satisf ctoare, ci doar ne
asigur m c  ea nu este insatisf ctoare (fig.2.7.a). Ca urmare, autorul propune
concep
ia unui continuum dual al satisfac
iei în care opusul “satisfac
iei” este
“lipsa satisfac
iei” iar opusul “insatisfac
iei” este “lipsa insatisfac
iei” (fig.2.6.b).

Fig.2.6. Concep
ia tradi
ional  (a) i cea a lui Herzberg (b) despre satisfac
ia i
insatisfac
ia la locul de munc 
Sursa: Robbins S.P., Organizational Behavior. Concept s, Controversies,
Applications. New Jersey: Prentice – Hall 1998
Înc  de la conceperea ei, teoria a ridicat numeroase controverse i critici
directe. Acestea sunt exprimate prin urm toarele observa
ii 32 :
• nu a fost utilizat un instrument de m
sur
a satisfac iei globale în munc
;
cu alte cuvinte, o persoan  poate s  fie nemul
umit  de un aspect al
muncii sale, i totu i s  considere acceptabil  situa
ia de la locul de
munc ;
• sugereaz
prezen a unei rela ii între satisfac ie i productivitate , de i
metodologia de cercetare utilizat  a vizat numai satisfac
ia;
• metodologia folosit
este pus
sub semnul îndoielii : cei care au realizat
interviurile au f cut i interpret rile informa
iilor culese, ceea ce poate s 

32 Robbins S.P., Organizational Behavior. Concepts, C ontroversies, Applications. New Jersey:
Prentice-Hall 1998

39 fi condus la contaminarea datelor prin interpretarea di ferit  a variatelor
rspunsuri.
De i nici una dintre afirma
iile semnificative ale teoriei nu este sus
inut 
de rezultatele studiilor întreprinse 33 , teoria lui Herzberg a avut i are impact în
domeniul aplicativ al psihologiei muncii i organiza
ionale. Dup  apari
ie, teoria
a fost utilizat  ca baz  pentru proiectarea posturilor i restructurarea func
iilor,
pentru a oferi oportunit 
i de lucru mai interesante angaja
ilor i a avut un rol
important în elaborarea i dezvoltarea unor metode i programe manageriale
legate de îmbog 
irea postului (engl., job enrichment ). Potrivit autorului,
elementele esen
iale ale îmbog 
irii postului sunt 34 :
• feedback frecvent asupra rezultatelor performante ;
• oportunitatea perceperii dezvolt
rii psihologice (auto-realizarea);
• oportunitatea program
rii muncii;
• flexibilitatea în ierarhia managerial
(comunicare deschis );
• responsabilitatea angajatului pentru rezultate .
De i Herzberg nu a dezvoltat prea mult no iunea de motiva ie intrinsec 
în cadrul teoriei bifactoriale, apari
ia ei i controversele care au înconjurat-o au
creat un interes deosebit pentru acest aspect. Specia li tii organiza
ionali
preocupa
i de problematica acestui tip de motiva
ie recunosc faptul c  anumite
aspecte ale muncii propriu-zise (e.g., autonomie, imp ortan
a sarcinii, varietatea
abilit 
ilor solicitate de activitate) pot crea premisele pen tru ca individul s  fie
satisf cut de activitatea sa la locul de munc , f r a mai primi stimulente externe
(salariu, recunoa tere, laud , etc.).
2.1.4. Teorii motiva ionale de proces
Teoriile procesuale pun accentul pe procesele sau fact orii psihologici care
influen
eaz  motiva
ia, încercând s  explice cum apare motiva
ia. Se mai
numesc cognitive, deoarece sunt interesate de percep
iile oamenilor asupra
mediului în care î i desf  oar  activitatea i de modul în care ace tia îl în
eleg i
interpreteaz .
Teorii motiva
ionale procesuale au fost elaborate de:

33 McCormick E.J., Ilgen D.R., Industrial and Organiz ational Psychology (8th ed.) London:
Routledge
34 Rotaru A., Prodan A., Managementul resurselor uman e, Editura Sedcom, Ia i, 1998

40 • Victor Vroom (1964): teoria a tept
rilor – î i are r dcinile mult înaintea
lui Vroom, dar acesta a introdus-o în domeniul psihol ogiei muncii prin
versiune prezentat  în lucrarea Work and Motivation (1964); aflat  la baza
unei cunoscute teorii situa
ionale asupra conducerii eficiente (House-
teoria rutei spre obiectiv );
• J. Stacy Adams (1965): teoria echit
ii ;
• Locke( 1976) : teoria obiectivelor;
• McGregor: teoria X-Y
Teoria a tept rilor a lui Victor Vroom
Teoria a tept rilor pleac  de la premisa c  intensitatea efortului depus de
individ într-o activitate depinde de valoare recompens ei pe care se a teapt  s  o
primeasc  în schimb. În orice situa
ie, omul este interesat de maximizarea
câ tigului i minimalizarea pierderilor (de efort, timp, etc.). Este o teorie
cognitiv , bazat  pe o concep
ie ra
ionalist-economic  asupra omului, care
sus
ine c  oamenii iau decizii prin selectarea i evaluarea alternativelor dinainte
cunoscute care le ofer  cele mai mari avantaje 35 . Teoria a tept rii este
construit  în jurul a trei elemente de baz  (fig.2.7.): ateptarea (rela ia efort-
performan 
), instrumentalitatea (rela ia performan 
-rezultat) i valen a
(valoarea rezultatelor) . Intensitatea ridicat  a motiva
iei va rezulta din
combinarea celor trei componente, toate absolut nece sare. Lipsa unui element
(oricare dintre cele trei) va determina lipsa motiva
iei. Cu alte cuvinte, pentru a
fi motivat s  desf  oare o anumit  activitate, omul trebuie s  valorizeze
recompensa asociat , s  cread  c  poate îndeplini respectiva activitate i s 
dispun  de indiciile potrivit c rora performan
a sa în activitate va fi r spl tit .

Fig.2.7. Modelul lui Vroom
Sursa: McCormick E.J., Ilgen D.R., Industrial and O rganizational Psychology
(8th ed.) London: Routledge 1989

35 Lafaye C., Sociologia organiza
iilor, Editura Polirom, Ia i 1998

41 Leg
tura dintre efort i performan 
: expectan a/a teptarea este
probabilitatea ca depunerea efortului în activitate s  conduc  la îndeplinirea ei la
un anumit nivel de performan
 (rezultate de ordinul I: productivitate, inova
ii,
calitate, etc.). În modelul s u, Vroom a cuantificat expectan
ele (ele pot varia
între 0 i 1), unde 0 înseamn  expectan
e nule în îndeplinirea corect  a sarcinii
(adic , oricât efort ar depune angajatul el nu va ob
ine performan
e), iar 1
traduce convingerea individului în capacitatea sa de a îndeplini corect sarcina.
Concret, o persoan  încrez toare în propriile capacit 
i i/sau bine preg tit 
profesional, va avea expectan
e mai mari decât o persoan  neîncrez toare în
sine, respectiv slab preg tit  pentru sarcinile profesionale. A teptarea se refer  la
percep
ia unui angajat c  efortul depus conduce la performan
 , iar aceasta este
influen
at  de: abilit
ile angajatului (date de: experien
 , cuno tin
e, etc.),
resursele de care dispune (echipamente adecvate, informa
ii relevante,
materiale, timp) i claritatea obiectivelor (fig.2.8.).

Fig.2.8. Factorii care influen
eaz  a teptarea
Leg
tura dintre performan 
i rezultat: instrumentalitatea este
probabilitatea ca un rezultat de ordinul I (nivel p erforman
 ) s  fie urmat  de un
rezultat de ordinul II (retribu
ie, promovare, sentimentul împlinirii). Pentru ca
percep
ia angajatului c  rezultatele dorite (recompense) s  fie ata ate
performan
ei ob
inute, leg tura dintre rezultatele de ordin I i II trebuie s  fie
vizibil  pentru acesta. ansele de ob
inere a unei recompense estimate de individ
(instrumentalitatea) pot varia între 0 i 1, unde 0 înseamn  c  nu întrevede nici o
ans  de a ob
inere a recompensei dorite/valorizate iar 1 traduce co nvingerea
individului c  va ob
ine recompensa/rezultatul dorit pentru modul în care i-a
îndeplinit sarcinile 36 . Valen
a este valoarea sau atractivitatea unui rezultat pe
care o anticip  un angajat; ea nu exist  ca atare, ci numai în rela
ie cu un anumit
obiect sau stare, numite “rezultate”. Aceste rezulta te pot fi: tangibile (retribu
ie,

36 Robbins S.P., Organizational Behavior. Concepts, C ontroversies, Applications. New Jersey:
Prentice-Hall 1998

42 condi
ii de munc  bune, etc.), intangibile (recunoa terea performan
elor,
sentimentul realiz rii, etc.) sau niveluri de performan 
. În cadrul modelului lui
Vroom, comportamentele i nivelurile de performan
 sunt denumite rezultate
de ordinul I , toate celelalte intrând în categoria rezultatelor de ordinul II 37 .
Valen
a unui anumit rezultat pentru o persoan  poate varia de la -1 la + 1, unde –
1 înseamn  c  persoana este puternic motivat  s  evite acel rezultat (de exemplu
concedierea, oboseal , stres, etc.), +1 – persoana este intens motivat  în
ob
inerea acelui rezultat (promovare, bonus, etc.), iar 0 – i ndiferen
 în raport cu
un rezultat. Valen
a acestor rezultate este diferit  pentru fiecare individ, ele
trebuind apreciate la nivelul celor implica
i38 . Astfel, un individ cu o nevoie de
stim  ridicat  va valoriza pozitiv un rezultat care implic  o promovare sau o
nou  titulatur  a func
iei, pe când o persoan  la finalul carierei, cu o nevoie de
securitate ridicat  va aprecia pozitiv reactualizarea beneficiilor pentru pensie. De
asemenea, aceste rezultate pot fi intrinseci adic , acelea care rezult  direct din
îndeplinirea activit 
ii sau extrinseci, ele provenind din mediul de munc  extern
(sunt de obicei aplicate de al
ii) (tabelul 2.2.).
Tabelul nr. 2.2
Valen
a unor rezultate intrinseci i extrinseci
Valen  Rezultate intrinseci Rezultate extrinseci
Pozitiv  • sentimentul realiz rii
• respectul de sine
• sentimentul c  a
i înv 
at
ceva
• sentimentul c  a
i realizat
ceva folositor
• sentimentul împlinirii
personale • plat , beneficii
suplimentare
• statul în cadrul
organiza
iei
• statul în exteriorul
organiza
iei
• diversitatea muncii
• laud 
• promovare
• timp liber
Negativ  • oboseal 
• stres • penaliz ri
reducerea salariului

37 McCormick E.J., Ilgen D.R., Industrial and Organiz ational Psychology (8th ed.) London:
Routledge 1989
38 Furnham A., The psychology of behavour at work. Th e individual in the organization. Hove
East Sussex: Psychology Press, Taylor & Francis Gro up 1997

43 Modelul lui Vroom ofer  posibilitatea cuantific rii intensit 
ii motiva
iei
(efortul) unui individ cu ajutorul formulei 39 :

unde:
E este efortul
A este a teptarea/expectan
a c  efortul depus va duce la performan

Iij este instrumentalitatea unei performan
e i pentru ob
inerea unui rezultat
de ordinul II j
Vj este valen
a rezultatului de ordinul II
n reprezint  num rul de rezultate de ordinul II
Din formula de mai sus observ m c  lipsa unui termen duce la absen
a
motiva
iei. Teoria subliniaz  leg turile dintre efort, performan
 i rezultate.
Dac  leg turile sunt clare i puternice, rezultatul (recompense sau penaliz ri) va
avea un efect puternic motivator. Dac  aceste leg turi sunt neclare i slabe,
rezultatul nu va avea un efect motivator. Implica
iile practice în mediul
organiza
ional constau în faptul c  o motiva
ie intens  (tabelul 2.3.) este
determinat  de prezen
a simultan  a celor trei componente (a teptare,
instrumentalitate, valen
 ).
Mai concret, atept
rile angaja
ilor 40 vor fi înt rite prin dezvoltarea
abilit 
ilor i a încrederii în sine; instrumentalitatea este dependent  i de
capacitatea de comunicare clar , prin care reiese leg tura între performan
 i
rezultate, i nu în ultimul rând, necesitatea de a descoperi car e sunt
recompensele dorite de c tre angajat.

39 McCormick E.J., Ilgen D.R., Industrial and Organiz ational Psychology (8th ed.) London:
Routledge 1989

40 Mathis R.L, Nica P., Rusu C., Managementul Resurse lor Umane, Editura Economic ,
Bucure ti, 1997

44 Tabelul nr. 2.3.
Influen
a componentelor teoriei a tept rilor asupra motiva
iei

Atept ri Instrumentalitate Valen  Motiva ie
Crescut  Crescut  Crescut  Crescut 
Crescut  Crescut  Sc zut  Moderat 
Crescut  Sc zut  Crescut  Moderat 
Crescut  Sc zut  Sc zut  Sc zut 
Sc zut  Crescut  Crescu t Sc zut 
Sc zut  Crescut  Sc zut  Sc zut 
Sc zut  Sc zut  Crescut  Sc zut 
Sc zut  Sc zut  Sc zut  Foarte sc zut 

Sursa: Arnold H.J., Feldman D.C, Organizational Beha vior, New York:
McGraw-Hill Book Company, 1986
Teoria echit ii a lui Adams
Angaja
ii, membri oric rui grup, î i compar  efortul depus la locul de
munc , cu efortul altora, respectiv recompensele pe care le ob
in în urma
depunerii acestui efort, cu cele pe care al
ii le ob
in. Dac  în compara
ia cu
aceste persoane relevante, percepem raportul ca fiin d just, atunci consider m c 
exist  o situa ie de echitate – o rela
ie corect  de schimb angajat-organiza
ie.
Dar, dac  percepem raportul ca fiind inegal, putem tr i stare de inechitate .
Psihologul J. Stacey Adams sus
ine c  starea de tensiune negativ
generat
de
perceperea unei inechit
i motiveaz
oamenii s
ac ioneze în direc ia restabilirii
echit
ii . Teoria eviden
iaz  faptul c  oamenii sunt interesa
i nu numai de
valoarea recompenselor primite i de ob
inerea acestora, cât de juste
ea acord rii
acestora în compara
ie cu ceea ce li se ofer  altora (figura 2.9.). Pe baza a ceea
ce ei introduc în rela
ie: efort, experien
 , educa
ie, competen
 , idei, abilit 
i, ei
compar  ceea ce ob in cu al
ii: nivel salarial, cre teri salariale, promov ri,
recunoa tere, oportunit 
i, etc. 41 . Reperul de compara ie folosit de individ este
foarte important în contextul teoriei echit 
ii. Se consider  c  exist  patru repere

41 Arnold H.J., Feldman D.C, Organizational Behavior, New York: McGraw-Hill Book
Company, 1986

45 de compara
ie pe care individul le poate aborda 42 :
• Sine însu i în interior (self-inside): experien
ele individului într-o pozi
ie
diferit  în cadrul organiza
iei în care se afl ;
• Sine însu i în exterior (self-outside): experien
ele individului într-o
pozi
ie/situa
ie din afara organiza
iei în care lucreaz ;
• Altul în interior (other-inside): alt individ sau grup de indivizi din
interiorul organiza
iei în care lucreaz  persoana;
• Altul în exterior (other-outside): alt individ sau grup de indivizi di n afara
organiza
iei în care lucreaz  persoana.

Fig.2.9. Ilustrarea teoriei echit 
ii
Sursa: Mullins L.J, Management and organisational beh aviour. (2th ed.)
London: Pitman Publishers 1989
Teoria sus
ine c  atunci când angaja
ii percep o rela
ie de schimb
inechitabil , pentru a reduce tensiunea care genereaz  aceast  inechitate, pot
alege între 6 direc
ii de ac
iune – tactici de restabilire a echit
ii , angajatul fiind
motivat s  întreprind  un anumit comportament 43 :
1. modific
efortul depus (de exemplu: depun mai pu
in/mult efort,
realizeaz  mai pu
ine/multe produse, absenteism/ore suplimentare);
2. modific
recompensele ob inute (preten
ii de schimbare la nivelul
salariului, a condi
iilor de munc , statut, recunoa tere) f r a modifica
efortul depus;

42 Robbins S.P., Organizational Behavior. Concepts, C ontroversies, Applications. New Jersey:
Prentice-Hall 1998
43 Saal F.E., Knight P., Industrial/Organizational Ps ychology, Science and Practice. Pacific
Grove California: Brooks/Cole Publishing, 1988

46 3. distorsiune cognitiv
asupra efortului i recompenselor . Persoana î i
distorsioneaz  percep
ia asupra propriilor eforturi i recompense –
“Credeam c  lucrez în ritm normal, dar realizez c  muncesc mai mult
decât to
i.”);
4. p
r
se te rela ia de schimb (de exemplu: absenteism, transfer, demisie).
5. ac ioneaz
asupra altora, se realizeaz  în mai multe modalit 
i:
a. persoana poate încerca s  produc  schimb ri de comportament altor
persoane (de exemplu: celelalte persoane s -i mic oreze efortul
sau s  cear  recompense mai mari);
b. distorsioneaz  percep
ia asupra eforturilor i recompenselor altora
(persoanei/grupului cu care se compar ) – “Postul lui Ion nu este
aa interesant pe cât credeam înainte”);
c. poate for
a ca celelalte persoane s  p rseasc  rela
ia.
6. alege o alt
persoan
/grup pentru compara ie (de exemplu “Poate c  nu
câ tig a a mult ca v rul meu, dar m  descurc mai bine decât se descurca
Victor atunci când era de vârsta mea”).
Angaja
ii se pot compara cu prieteni, colegi, vecini, angaj a
i din alte
organiza
ii sau din organiza
iile în care au de
inut anterior func
ii. Alegerea
reperului de compara
ie depinde de: informa iile pe care persoana le de ine
despre individul/grupul-reper; atractivitatea individului/grupului-reper.
Cunoa terea acestui aspect a condus la concentrarea aten
iei asupra a patru
variabile moderatoare în procesul de comparare :
• sexul : studiile indic  faptul c : atât b rba
ii, cât i femeile, prefer 
compara
ii cu membri de acela i sex ai grupului (mai ales în organiza
iile
unde sunt diferen
e salariale între sexe pentru aceea i pozi
ie)
• perioada de func ionare într-un post: persoanele aflate de pu in
vreme în
organiza
ie au pu
ine informa
ii despre ceilal
i din interiorul ei, bazându-
se prin urmare pe propriile experien e; pe când persoanele cu vechime în
organiza
ie se bazeaz  mai mult pe compara
ii cu colegii de lucru.
• nivelul organiza ional cruia apar
ine postul pe care persoana îl ocup :
angaja
ii de la nivelurile superioare ale ierarhiei au mai multe informa
ii
despre angaja
ii din alte organiza
ii, deci se vor compara mai mult cu alte
persoane din afara organiza iei .
• nivelul de educa ie sau de competen 
: cei cu un nivel superior sunt
implicit mai bine preg ti
i profesional, mai educa
i, deci, se vor raporta la
persoana din exteriorul organiza
iei.
În teoria echit 
ii sunt analizate dou  tipuri de evalu
ri ale juste ei 44 :

44 Robbins S.P., Organizational Behavior. Concepts, C ontroversies, Applications. New Jersey:

47 • juste e distributiv
– juste
ea perceput  a recompenselor (cantitativ i
calitativ) alocate indivizilor;
• juste e procedural
– juste
ea perceput  a procesului de alocare,
distribuire a recompenselor.
S-a constatat c :
• juste
ea distributiv  are o influen
 mai mare asupra satisfac iei
angaja
ilor decât cea procedural ;
• juste
ea procedural  tinde a influen
a aspecte ca: loialitatea angaja
ilor
fa
 de organiza
ie, încrederea în ef, inten
ia de a pleca.
În concluzie, teoria echit 
ii demonstreaz  c  motiva
ia angaja
ilor este
influen
at  atât de valoarea absolut  a recompenselor, cât i de valoarea relativ 
a acestor câ tiguri, raportate la al
ii. Implica iile practice sunt i ele importante,
subliniind necesitatea construirii unor proceduri organ iza
ionale echitabile i
asigurarea c  acestea s  fie astfel cunoscute de c tre angaja
i, deoarece echitatea
(sau inechitatea) este perceput  la nivelul acestora.
Teoria “ X” si “ Y” a lui McGregor
Douglas McGregor a prezentat doua seturi de presupuner i despre
motiva
ia în munca a oamenilor, care au fost luate în consid erare de cei mai
mul
i manageri. Oamenii sunt, potrivit argumentelor aces tuia, mai atra i de
teoria Y decât de teoria X. Cheia esen
iala a teoriei Y este aceea c  munca
pentru sine este motivatorul celor mai mul
i oameni. Sistematizate în cele 2
categorii ( X – negativ si Y – pozitiv), aceste teor ii sunt enun
ate astfel:
Teoria X
• Oamenilor nu le place munca i vor trebui sanc
iona
i pentru a o face;
• Va trebui utilizat  constrângerea pentru atingerea obiectivelor
organiza
iei;
• Oamenilor le place s  fie condu i i s  nu aib  responsabilit 
i;
• Oamenii doresc securitate în munca lor.
:Teoria Y
• oamenii muncesc de pl cere;

Prentice-Hall 1998

48 • oamenilor nu le place s  fie controla
i i supraveghea
i;
• oamenii nu resping responsabilit 
ile;
• oamenii doresc securitatea dar au i alte nevoi, de autoactualizare sau
stim .
Trebuie ar tat c  mai exista înc  o teorie Z, ap rut  din dorin
a
individualiz rii managementului japonez. Esen
a ei este definit  de trei aspecte
importante: grupul este structura de baz  în firm ; angajarea pe via
 ,
polivalent , cariera lent  contureaz  motiva
ia individual ; respectul oamenilor
pentru munc  i grup este msura propriului lor respect.
2.1.5. Integrarea diferitelor teorii motiva ionale
Eterogenitatea teoriilor i modelor motiva
ionale a f cut ca diferi
i
cercet tori (Porter & Lawler, Naylor în 1968, Pritchard & Ilge n în 1980, Katzell
& Thompson în 1990) s  încerce integrarea acestora într-un model complet i
func
ional cu posibilitatea valid rii sale în practica managerial . Construirea
unui model integrativ capabil s  ofere o mai mare putere de predic
ie a
performan
elor angaja
ilor s-a dovedit necesar  deoarece, teoriile i modele
motiva
ionale simple reu esc s  explice doar 20% din varian
a acestor
performan
e45 . Katzell i Thompson au construit un model (figura 2.10.) care
integreaz  atitudinile, motiva
ia i performan
a, care combin  teoria nevoilor,
teoria a tept rilor, importan
a stabilirii obiectivelor i leg tura invers  dat  de
reînt rire. Demersul metodologic al modelului a inclus ide ntificarea teoriilor
care au un suport empiric substan
ial, sunt minim redundante între ele i permit
stabilirea unor leg turi cauzale între elementele cheie constituente. Sp a
iul
acestui manual nu permite detalierea tuturor elemente lor care intervin în cadrul
acestui model. De aceea vom prezenta succint câteva elemente cheie.
Dispozi iile personale se refer  la elementele intrinseci ale persoanei, categorie
în care intr  motivele, nevoile i valorile. Modelele din care provine suportul
teoretic sunt cele ale lui Maslow i Alderfer. Mediul de munc
include
caracteristicile locului de munc  care provoac  reac
ii pozitive sau negative
angajatului. Factorii motivatori i cei igienici din modelul lui Herzberg, ca i
elemente vizând stabilirea obiectivelor, resursele ma teriale disponibile descriu
acest construct.

45 Katzell R.A., Thompson D.E., An integrative model of work attitudes, Motivation and
performance. Human performance 1990

49

Fig.2.10. Modelul integrativ al lui Katzell i Thompson
Sursa: Katzell R.A., Thompson D.E., An integrative m odel of work attitudes,
Motivation and performance. Human performance 1990
Stimulentele constituie stimuli ai locului de munc  care sunt relevan
i
pentru satisfacerea nevoilor personale sau, în termeni cognitivi au o valen

pentru angajat a a cum o prezint  teoria a tept rilor a lui Vroom. De asemenea,
elemente ca expectan ele i instrumentalitatea provin din cadrul acelea i teorii.
Atitudinile angaja
ilor au o func
ie activatoare pentru c  determin  un
comportament prin care se r spunde pozitiv sau negativ fa
 de un anumit
obiect.
Obiectivele reprezint  o stare final  sau anumite rezultate spre care este
direc
ionat un anumit comportament la locul de munc , acestea fiind
determinate i de normele angaja
ilor (definite ca standarde de comportamente
considerate ca fiind potrivite în mediul de munc ).
Echitatea , construct preluat din teoria lui Adams, împreun  cu leg tura
invers  dat  de reînt
rire , se refer  la echilibrul dintre performan
 i
recompens  perceput de c tre angajat, acestea influen
ând nivelul de men
inere
al performan
ei finale. Reînt
rirea 46 este un concept preluat din abordarea
behaviorist  a condi
ion rii operante prin care se urm re te repetarea
(modificarea) în viitor a unui anumit comportament dorit (nedorit).

46 Robbins S.P., Organizational Behavior. Concepts, C ontroversies, Applications. New Jersey:
Prentice-Hall 1998

50 Toate elementele descrise ale acestui model determi n  performan a la
locul de munc . Acest termen circumscrie o mul
ime de sensuri ale rezultatelor
de la locul de munc , printre care productivitatea (cantitate, calitate, in ova
ii),
prezen
 la locul de munc , comportament organiza
ional civic, etc. Citirea
modelului se face de la stânga la dreapta,
inând cont c  liniile întregi reprezint 
leg
turi cauzale între diferitele componente, iar liniile întrerupte rep rezint  o
leg
tur
moderatoare prin care o alt  variabil  influen
eaz  leg turile cauzale.
De exemplu, mediul de munc  determin  modalit 
ile de recompensare i
stimulare ale angaja
ilor iar aceast  leg tur  este influen
at  de dispozi
iile
personale (tr sturi, nevoi, etc.). Stimulentele influen
eaz  percep
ia de echitate
i instrumentalitatea. De asemenea, stimulentele au l eg tur  reciproc  cu
atitudinile (satisfac
ia la locul de munc ). Rezultanta modelului – performan
a –
are o leg tur  invers  (feedback) cu stimulentele care, prin înt rire, vor
determina comportamentul (motivat sau nemotivat) pe vi itor 47 . La finalul
prezent rii acestor modele teoretice, enumer m apte practici care pot duce la
cre terea motiva iei angaja ilor , bazate pe aceste modele 48 :
• asigura
i locul de munc  s  fie potrivit cu valorile i nevoile angaja
ilor;
• cre terea atractivit 
ii locului de munc ,
inând cont de valorile i nevoile
angaja
ilor;
• stabilirea unor obiective de lucru clare, atr gtoare i realizabile;
• asigurarea necesarului de resurse
• crearea unui climat social suportiv;
• reînt rirea performan
ei
• armonizarea tuturor acestor elemente într-un sistem s ocio-tehnic.
Leg tura dintre teoriile motiva
ionale i practica managerial  este crucial 
pentru succesul managementului. Oamenii, reprezint  resursa cea mai
important  a organiza
iei. De fapt, ei reprezint  organiza
ia! Din p cate îns 
oamenii reprezint  cel mai puternic factor care poate ac
iona împotriva
obiectivelor organiza
iei. Ei î i pot dezvolta energia latent  i creativitatea doar
prin eforturi colaborative, neuitând c  “Motiva
ia este procesul în care oamenii
aleg între moduri alternative de comportament in scopu l de a-i atinge
obiectivele personale“ 49 .

47 Furnham A., The psychology of behavour at work. Th e individual in the organization. Hove
East Sussex: Psychology Press, Taylor & Francis Gro up 1997
48 Foster J.J., Motivation in the workplace. În N. Ch miel Work and organizational
psychology. Oxford: Blackwell Publishers 2000
49 Cole G.A., Managementul personalului, Editura Code cs, Bucure ti, 2000

51 2.2. Componente structurale ale motiva iei

S-a constatat c  între motiva
ie i performan
a individual  exist  o rela
ie
evident : cei puternic motiva
i sunt întotdeauna eficien
i, reu esc în tot ceea ce
intreprind i nu întârzie s  devin  adev ra
i profesioni ti, oricare ar fi domeniul
lor de activitate. Cu cât sunt mai motiva
i, cu atât reu esc mai repede, devin mai
str lucitori i parc  f r un efort aparent. În sens invers, cei lipsi
i de motiva
ie
în activitatea lor, au tendin
a s  e ueze, nu î i ating obiectivele care le sunt
atribuite i intr  destul de repede în categoria elementelor „mediocre” .
S-a mai constatat c  aceast  leg tur  fundamental  între motiva
ie i
reu ita profesional , exist  în toate domeniile i la toate nivelurile, chiar dac 
natura motiva
iilor cel mai bine adoptate, variaz  în func
ie de profesii. Acest
principiu fundamental decurge din faptul c  ceea ce noi numim motiva
ie , nu
este altceva decât capacitatea de a ne mobiliza ene rgiile în serviciul anumitor
obiective, fie ele profesionale sau private.
Problema motiva
iei este tot atât de important  i atunci când o privim din
perspectiva fericirii i a înfloririi personale. Într-adev r, exist  o leg tur  direct 
între gradul de motiva
ie i nivelul de satisfac
ie profesional . Invers, pentru cei
care nu sunt motiva
i, munca este o constrângere, o activitate sim
it  ca
obligatorie i nedorit , care nu aduce nici satisfac
ie, nici dezvoltare personal .
Un om care exercit  o meserie pentru care nu este motivat, nu este nici eficace,
nici productiv, i nici m car fericit.

2.2.1. Caracteristicile motiva iei

În dezvoltarea acestei teme pornim de la întrebarea: d e ce ac
ion m a a, ce
determin  scopurile noastre i care sunt motivele profunde ale ac
iunilor i
alegerilor noastre?
Fiind departe de a putea prezenta o teorie complet , descriptiv  i explicativ  a
motiva
iei, studiile i cercet rile desf  urate în acest domeniu, pot contura cu o
precizie suficient  factorii esen
iali i determinan
i ai motiva
iei individuale,
dup  cum urmeaz :

a) Motiva ia este linia cu cea mai puternic
pant

Dac  apa de munte se scurge dup  o linie care urm re te panta cea mai
puternic  i motiva
ia func
ioneaz  dup  acela i principiu: motiva
iile cele mai
puternice capteaz  întreaga energie.

52 Un rol determinant în comportamentul persoanei, este motiva
ia
esen
ial , situat  pe linia cu cea mai mare prioritate.

b) Motiva ia comport
o dimensiune incon tient

Dup  Freud, nu ne mai îndoim de faptul c  unele dintre comportamentele
noastre, mai precis unele dorin
e, au determinan
i incon tien
i. În ce prive te
motiva
ia, se poate spune c  esen
ialul este incon tient în m sura în care, în
general, nu suntem con tien
i de detaliul proceselor care dau na tere dorin
elor
noastre. Cunoa tem motivele pentru care ac
ion m, dar nu i motiva
iile
profunde care ne fac s  ac
ion m in acest fel.

c) Nu cunoa tem cu u urin 
i nu ne m
rturisim întotdeauna adev
ratele
motiva ii
Una dintre dificult 
ile inerente ale analizei motiva
iei i a în
elegerii
mecanismelor motiva
iei, vine din faptul c  avem tendin
a s  nu recunoa tem
adev ratele noastre motiva
ii, substituindu-le cu altele, pe care le consider m
mai valoroase sau mai prezentabile. Descoperirea prop riilor noastre motiva
ii se
face pe parcurs, dup  un anumit volum de munc .

d) O motiva ie are mereu drept scop, c
utarea uneia sau mai multor
satisfac ii specifice
Conteaz  mai pu
in c  procesele care au determinat sistemul nostru actual
de motiva
ie sunt numeroase, complexe i uneori ne este greu s  le explicit m.
Într-adev r, orice motiva
ie are ca scop c utarea uneia sau mai multor satisfac
ii
specifice, fiind posibil s  se stabileasc  un fel de sintez  dinamic  a unei
personalit 
i, identificând natura satisfac
iilor esen
iale pe care le caut .

2.2.2. Mecanismele de baz  ale motiva iei

Cele trei energii care formeaz  mecanismele fundamentale ale motiva
iei
sunt: DRAGOSTEA; TEAMA (FRICA) ; FURIA.
Aceste trei motiva
ii pot fi considerate surse de energie psihic  necesare
ac
iunii. De i nu suntem pe deplin con tien
i de faptul c  suntem motiva
i de
aceste trei energii, orice ac
iune i orice reac
ie, este în mod necesar motivat  de
dragoste, team  sau furie, sau de un amestec, în propor
ii variabile, de dragoste,
team  i furie. Aceste motiva
ii fundamentale furnizeaz  în acela i timp cauza,
scopul i energia necesar  ac
iunii. S  le explicit m pe rând.

53 DRAGOSTEA
Dragostea este motiva
ia fundamental  a fiin
ei umane i f r îndoial , a
tuturor fiin
elor vii. A spune c  suntem motiva
i de dragoste, înseamn  c 
suntem în mod normal condu i de c tre ceea ce noi consider m c  este bun
pentru noi, c tre ceea ce iubim, dorim i ne intereseaz .
Aceast  surs  de energie ne împinge c tre lumea exterioar  i c tre
ac
iune într-un sens larg, în mod selectiv i subiectiv, pe baza preferin
elor
noastre personale. Energia fundamental  care este dragostea i care nu este în
mod special sexual , este la originea tuturor comportamentelor, exprimând
dragoste în sensurile curente ale termenului: dragost e de sine, dragoste de al
ii
(sexual  i nonsexual ), dragoste de animale, de obiecte, natur  i peisaje, de
reu it  i de via
 , etc. A ac
iona din dragoste cu întreaga personalitate, f când
ce-
i place, ce te intereseaz  s  faci, l sându-te ghidat de dorin
 i pl cere, se
manifest  în special în via
a psihic , prin emo
ii i senza
ii cum ar fi: dorin
a,
bucuria, entuziasmul i pl cerea. Dorin
a se remarc  în mod special prin aceea
c ea tinde s  mobilizeze energia noastr  în serviciul unor obiective concrete, cu
scopul de a transforma aspira
iile personale în realiz ri.

TEAMA
Teama constituie a doua mare for
 psihic . Apari
ia ei este legat  de
descoperirea experimental  a pericolului. Teama are ca scop protejarea de
pericole i furnizeaz  energia necesar  fugii, a evit rii pericolelor. Teama este
indispensabil  fiin
ei vii i de multe ori constituie o for
 principal  care
frâneaz  sau se opune realiz rii de sine i ob
inerii satisfac
iilor.
Antagonismul permanent dintre dragoste i team
, în care prima ne
împinge c tre ceea ce dorim, iar a doua ne împinge s  fugim din calea
pericolelor, reprezint  dinamismul fundamental al vie
ii psihice. A a cum
dragostea se poate manifesta prin numeroase emo
ii i senza
ii, teama poate lua
numeroase forme, con tiente i incon tiente cum ar fi: teama precis  de un
pericol real, angoas  difuz , anxietate, timiditate, îndoial , inhibi
ie sau
nesiguran
 .

FURIA
A treia for
 psihic , furia, are ca scop s  ne apere împotriva unei
agresiuni de orice natur . Ea mobilizeaz  energii pentru a riposta fizic la
agresiunea, al c rei obiect ni se pare c  suntem. Furia vizeaz  s  loveasc , s 
distrug  sau s  se r zbune, fiind îndreptat  c tre agresorul din afar , sau c tre
sine-însu i. Exist  i situa
ii la care, din nefericire, riposta fizic  nu este cea mai

54 potrivit , devenind d un toare. Ca i dragostea sau teama, furia, la rândul ei, are
în practic  diverse forme de manifestare, cum ar fi: ura, iritarea, enervarea,
exasperarea, dispre
ul, ranchiuna i resentimentul. Aceste forme de energie,
declan ate de aceea i motiva
ie fundamental , se concentreaz  sub denumirea de
furie.
Cele trei for
e psihice fundamentale intr  într-o anumit  dinamic .
Dinamica DRAGOSTE – TEAM  – FURIE este generat  de tendin
a de a ne
consacra întreaga energie pentru transformarea aspira
iilor personale, în realiz ri
complete. Motiva
ia DRAGOSTE ne fixeaz  obiectivele personale i determin 
felul în care ne consum m energia de care dispunem, pentru împlinirea anumi tor
dorin
e.Când credem c  suntem în pericol, apare a doua for
 , TEAMA, care
declan eaz  energiile necesare de a sc pa de pericol prin fug , renun
ând
temporar la realizarea obiectivelor urm rite, în scop de autoprotec
ie.

Dac  fuga devine imposibil , teama dispare ca mijloc de a sc pa de
pericol. În aceast  situa
ie teama se va converti în furie, r spunzând agresiunii
prin rezisten
 fizic , r spunzând agresiunii prin contra-agresiune. În conclu zie,
mecanismele urm resc urm toarea dinamic :
Dragostea ar trebui s  fie unica surs  de energie psihic  pentru
exprimarea personalit 
ii i a preferin
elor. Când apare teama , o parte din
energia disponibil  se converte te în team , care se substituie, total sau par
ial,
dragostei. Dup  acela i mecanism, furia devine un substitut al fricii. Logica
înl n
uirii acestor energii ne demonstreaz  c  dragostea nu se transform 
niciodat  direct în furie, i c  întotdeauna teama este aceea care declan eaz 
furia. Dac  am ignora teama, nu am cunoa te furia, iar pentru a controla furia,
trebuie s  lupt m împotriva fricii. În tabloul dinamicii energiilor f undamentale
ale motiva
iei, trebuie s  includem neap rat i o familie important  de emo
ii,
care au tendin
a s  estompeze i uneori, chiar s  înfrâng  orice motiva
ie.
Este vorba despre TRISTE E – MÂHNIRE, similare cu SUP RAREA –
AM RCIUNEA.
Cu alte cuvinte, este vorba de toate sentimentele i emo
iile apropiate
acestor st ri: a fi ab tut, descurajat, disperat sau în stare depresiv . Departe de a
reprezenta o form  de motiva
ie, aceste st ri constituie virusul, capabil s 
omoare orice energie.
Triste
ea este considerat  o form  de antienergie, a a cum este antimateria
în fizic , distrug toare de energii. O triste
e u oar  se terge repede, dar una
profund  omoar  orice motiva
ie.
Energia, sau carburantul psihic care ne pune în mi care, este un amestec

55 de dragoste, team , furie i triste
e. Primele trei sunt surse de energie psihic , pe
când cea de a patra poate distruge par
ial i uneori, total, energia adus  de
primele trei.
Componenta carburantului psihic se define te prin dispozi ie, care este
dat  de propor
iile în care sunt reprezentate dragostea, teama, furia i triste
ea.
Dispozi ia, la rândul ei, este influen
at  i se modific  în func
ie de
evenimentele vie
ii cotidiene, care creeaz  noi reac
ii emo
ionale de dragoste,
team , furie i triste
e.
Formele de reac
ie emo
ional  la stimulii exteriori, fac ca unele s  fie
considerate:
– persoane emotive, cu o dispozi
ie instabil  i cu probleme de rela
ie cu
ceilal
i;
– persoane pu in emotive , caracterizate prin stabilirea dispozi
iei lor.

Dispozi
ia obi nuit  este un amestec personal i particular de dragoste,
team , furie i triste
e, marcat de problemele emo
ionale acumulate pe parcursul
vie
ii (probleme afective, conflicte cu p rin
ii), care las  în urm  emo
ii refulate
i care, în timp, devin latente.

Dispozi
ia ideal  are la baz  un carburant psihic ideal, cu urm toarea
compozi
ie:
– mult  dragoste, aceasta fiind energia cea mai eficace pentru a realiza
totul, antrenându-i i pe ceilal
i s  se dezvolte i s  se împlineasc  ei
în ii.
– pu
in  team , doar pentru a evita riscul excesiv. Practica ne ara t  c 
cea mai mare parte a oamenilor sufer  de un exces de team .
– pu
in  furie, sau deloc, ea fiind d un toare i inutil  (în afara câtorva
ipoteze, foarte rare). Furia poate permite dep  irea unor obstacole dar
cu pre
ul degrad rii rela
iilor cu ceilal
i.
– fr triste
e, care este total inutil  i nociv . Triste
ea este du manul
intim al motiva
iei.
În cursul evolu
iei teoriilor despre motiva
ie au ap rut i unele teorii care
au prezentat în mod negativ ideea de motiva
ie – idei false (I.F.) – astfel:

I.F.1.: Motiva
iile cele mai curente, cum sunt banii, puterea, glori a … sunt
acelea i pentru toat  lumea;
I.F.2.: În via
 nu trebuie s  alegi c ile cele mai u oare, trebuie s  te
for
ezi s  faci i ceea ce nu-
i place, pentru a reu i. Este esen
ial s  formezi,
inclusiv copiilor, gustul pentru efort, obligându-i s  fac  ce nu le place;

56
I.F.3.: În via
 nu e bine s -
i pui prea multe întreb ri în leg tur  cu ce
i-
ar place într-adev r s  faci, pentru c  oricum nu ai de ales;
I.F.4.: Este mai bine sa nu fie cunoscute adev ratele noastre motiva
ii.
Aceasta ne-ar putea face inap
i pentru a suporta greul existen
ei de zi cu zi;
I.F.5.: De i exist  profesii nobile i interesante, cea mai mare parte a
oamenilor sunt condamna
i s  îndeplineasc  munci i sarcini f r interes,
obositoare i chiar urâte, care nu aduc nici o satisfac
ie;
I.F.6.: Chiar dac  nu-
i place activitatea profesional  i nu o faci de
pl cere, trebuie s -
i câ tigi existen
a cu sudoarea frun
ii;
I.F.7.: Cei care nu muncesc, sunt ni te lene i cu care nu se mai poate face
nimic;
I.F.8.: Motiva
iile noastre se schimb  de la un moment la altul, f r sa ne
dam seama de motivele schimb rii.

2.2.3. Marile familii de motiva ii

Dac  motiva
iile trebuie s  procure una sau mai multe satisfac
ii, fie ele
fizice sau afective simple, fie satisfac
ii psihologice elaborate, le putem clasa
dup  natura satisfac
iilor pe care le vizeaz .
Dac  accedem spre o anumit  autonomie, descoperim c  exist  trei mari
categorii de mijloace pentru a ob
ine satisfac
iile la care aspir m.
Prima categorie se refer  la utilizarea propriului corp i a poten
ialit 
ilor
lui (uneori ascunse); a doua include consumarea sau ut ilizarea unor obiecte
indispensabile aspira
iilor; a treia este legat  de celelalte fiin
e umane care ne
înconjoar  cu dragostea lor, aducându-ne satisfac
ii fizice directe i indirecte,
procurând mijloacele de care avem nevoie pentru satis facerea nevoilor noastre.
Din aceste trei categorii mari de mijloace, iau na tere trei mari familii de
motiva
ie:

1. Familia motiva iilor egocentrice.
Aceast  familie regrupeaz  motiva
iile corporale i narcisiste i exprim 
dragostea de sine.

a) Motiva
iile corporale. În primul rând, satisfacerea nevoilor f izice
(hran , c ldur , oxigen, somn) constituie o surs  evident  de satisfac
ie i de
motiva
ie. Confortul fizic i buna func
ionare a corpului (a alerga, a s ri, a se
mi ca, a atinge, a auzi, a vedea, a sim
i …) procur  de asemenea satisfac
ii;

57
b) Motiva
iile narcisiste se sprijin  pe motiva
iile corporale pentru
exprimarea i realizarea sinelui i pentru înflorirea personalit 
ii. Aici se mai
includ motiva
ii nonfizice (inteligen
a, logica, judecata, curajul) i expresia
liber  a motiva
iilor i sentimentelor (a juca teatru, a asculta muzic , a te amuza,
a urm ri un spectacol);

c) Motiva
iile egocentrice negative. Dac  primele dou  categorii amintite
sunt motiva
ii pozitive, exist  i numeroase motiva
ii negative, declan ate pentru
a ne scuti de durere i disconfort fizic (teama de a fi bolnav, r nit, de a nu-
i
putea satisface o dorin
 , de a fi privat de libertate i chiar teama de moarte). Ele
se mai numesc i motiva
ii de siguran
 .
Motiva
ia pentru libertate, sau nevoia de libertate are la or igine nevoia de
liberate fizic : a nu fi împiedicat în mi cri, în posibilit 
ile de deplasare, a face
ce vrei, a exprima liber emo
iile, sentimentele i propria-
i personalitate.

2. Familia motiva iilor concrete.
În aceast  categorie intr  motiva
iile orientate spre universul material,
spre obiectele care nu suscit  interesul nostru decât în m sura în care ele ne aduc
satisfac
ii: hrana, c ldura i alte satisfac
ii fizice i senzoriale. S  le clasific m:

a) Motiva
iile orientate c tre explorare, descoperire:
Motiva
iile din aceast  categorie pornesc de la simpla curiozitate i merg
pân  la dorin
a de a descoperi necunoscutul.

b) Motiva
iile orientate c tre ac
iuni asupra lumii exterioare:
Acest tip de motiva
ii tind s  modifice realitatea exterioar , s  ob
in  rezultate
concrete, fiind numite i motiva
ii de realizare. A cl di, a construi, a intreprinde
ceva … sunt motiva
ii din aceast  categorie, fiind înso
ite de voin
a de putere,
cutarea puterii pentru ob
inerea de satisfac
ii materiale.

c) Motiva
ii de realizare îndreptate spre al
ii:
Sunt motiva
ii care seam n cu motiva
iile afective, dar obiectivul lor real este
ob
inerea de rezultate concrete, ac
ionând asupra altora:
– a vinde, a convinge, a persuada, a-i în ela pe al
ii, a atrage asupra
sinelui aten
ia binevoitoare a efilor pentru a ob
ine avantaje materiale, a-i flata
(lingu i) pe cei de la care a tep
i ceva.

58 d) Alte motiva
ii orientate c tre obiecte:
Exist  i alte diverse motiva
ii, orientate c tre obiecte: a colec
iona, a
tezauriza, a poseda, a- i cump ra juc rii, a-i cump ra cadouri, a-i determina pe
al
ii s -
i ofere cadouri, etc. Toate se bazeaz  pe dragostea pentru obiecte, iar
aceste motiva
ii care vizeaz  puterea sau posesia, pot fi dirijate nu c tre obiecte,
ci c tre persoane considerate obiecte.

e) În aceast  familie nu exist  motiva
ii negative.

f) Teama de lipsuri, de mizerie, etc., fac parte din fami lia motiva
iilor
egocentrice.

3. Motiva iile afective: dragostea orientat
spre ceilal i

a) Motiva
iile afective în sens strict.
Aceste motiva
ii consist  în a c uta s  se ob
in  dragoste i a oferi
dragoste. Ele se traduc la început prin comportamente foarte simple, orientate
direct c tre obiectivul lor. Apoi, aceste comportamente devi n mai complexe,
având la baz  mecanisme de ac
iune indirect  i de satisfac
ie anticipat , a c ror
ra
iune r mâne satisfac
ia nevoii de dragoste, ca: a da dragoste în mod spont an, a
fi gentil, a fi tandru, serviabil, seduc tor, în el tor, a disimula adev ratele
sentimente. Motiva
iile psihologice se dezvolt  pe m sur  ce descoperim noi
mijloace pentru a ob
ine dragostea altora i în acela i timp, presupun
reciprocitate:
– a iubi i a fi iubit sunt indisociabile;
– dragostea na te dragoste;
– teama sau furia, na te team  sau furie;
Ne ata  m de animalele din familie care ne arat  afec
iune. Aici se mai
includ i alte motiva
ii în sens strict: c utarea prieteniei, a stimei, a încrederii,
etc.

b) Motiva
iile de c utare a recunoa terii.
Este vorba de o categorie important  de motiva
ii care se exprim  în
special în universul profesional , având ca obiectiv general de a-i face pe al
ii s -

i recunoasc  superioritatea, valoarea individual , rezultatele i competen
ele:
spre deosebire de motiva
iile afective în sens strict, aceste motiva
ii conduc sau
împing la a fi recunoscut, la a face recunoscut  superioritatea, mai degrab  decât
a fi iubit sau acceptat.
Motiva
iile cele mai dese de c utare a recunoa terii sunt urm toarele:

59 – a demostra c  e ti cel mai bun , mai puternic decât al
ii într-un domeniu
sau altul;
– a te ar ta mai inteligent, mai curajos, mai altruist … dec ât al
ii;
– a suscita onoruri, a- i face recunoscut  importan
a, mai ales pe plan
profesional i social;
– a te face recunoscut, a atrage aten
ia figurilor de autoritate asupra ta, a
oamenilor importan
i;
– a accede la glorie, la statutul de vedet .

c) Motiva
iile morale.
Comportamentele pe care, în mod curent, le calific m drept morale sunt
de fapt de dou  feluri. Când este vorba de comportamente de recunoa tere, ele
se bazeaz  câteodat  pe motiva
ii de c utare , de recunoa tere, sprijinindu-
se ele însele pe modelele fundamentale de origine afe ctiv .
În alte cazuri, comportamentul moral decurge direct di n dragostea activ 
orientat  c tre al
ii, care ne determin  s  îi ajut m, s  le venim în ajutor. Este
vorba de asemenea de o motiva
ie afectiv .
În sfâr it, comportamentul moral pasiv , care consist  în general în a nu
comite acte pe care le consider m drept imorale , decurge din urm toarele dou 
principii de reciprocitate, valabile în acelea i circumstan
e:

– nu trebuie s
le facem altora ceea ce nu am vrea s
ne fac
ei nou
;
– trebuie s
faci pentru al ii ceea ce am vrea s
ne fac
ei nou
.

d) Motiva
iile afective negative.
La originea motiva
iilor afective negative, st  teama, sau frica. Enumer m
câteva exemple: teama de a nu fi iubit, de a fi resp ins, îndep rtat; teama de a fi
umilit, de a fi considerat inferior; teama de a dezam gi, de a e ua, de a nu fi la
în l
imea a tept rilor.

Motiva ii complexe i rare.

Deoarece unele categorii de motiva
ii nu se pot încadra, în mod evident, în
una din cele trei familii definite mai sus, ele sunt socotite motiva
ii complexe i
rare.
a) Banii. Într-un anumit grad, to
i suntem motiva
i de bani, dar în realitate,
atept m de la ei lucruri diferite (fiecare altceva). Ei aduc p l cere i satisfac
ii
materiale, libertate, siguran
 , putere, posesiune, superioritate, recunoa tere i,
uneori chiar dragoste. De cele mai multe ori, banii acoper  un amestec din

60 aceste tipuri diferite de motiva
ii, a c rui propor
ii sunt variabile. Fiind motiva
ii
complexe, vizeaz  satisfac
ii care apar
in celor trei familii pe care le-am definit.

b) Puterea i voin
a de putere. Aceast  motiva
ie poate fi atribuit  oric rei
dintre cele trei familii, în func
ie de natura satisfac
iilor c utate. Poate fi o
motiva
ie narcisist  prin c utarea controlului de sine, ca o motiva
ie de realizare
de sine; poate ac
iona i ca o motiva
ie afectiv : c utarea puterii pentru a fi iubit
sau admirat; mai poate fi i o motiva
ie concret , ce vizeaz  ob
inerea de
avantaje i de satisfac
ii materiale. În mod frecvent, motiva
iile de acest tip
vizeaz  simultan mai multe feluri de satisfac
ii.

c) Motiva
iile imorale i criminale. Din fericire, acestea sunt cu adev rat
rare, de i sunt destul de numeroase. A tri a, a fura, a min
i, a lua cu for
a, a priva
de libertate, a ucide, constituie motiva
ii psihologice, în m sura în care ele
reprezint  cele mai bune mijloace exprimate de subiect pentru satisfacerea de
nevoi i dorin
e. La baza motiv rii acestor acte, st  o cantitate important  de
furie.

2.3. Aspecte actuale ale motiva iei în activitatea sportiv  de
performan 

Pentru dezvoltarea în
elegerii motiva
iei i a o aplica apoi în activitatea
sportiv , este necesar un cadru teoretic, care ofer  metode de a descrie, analiza i
evalua motiva
ia sportivilor: Astfel s-a identificat o serie de teme comune, care
dau coeziune acestor domenii i pot înl tura confuzia:

♦ Motiva
ia este un proces dinamic: motiva
ia este un proces fluid, mai
degrab  decât un eveniment aparte sau o condi
ie. Ea variaz  în func
ie
de indivizi, situa
ii i timp. Totu i, pot fi f cute anumite predic
ii
teoretice despre comportamentul motivat care s  ne ajute s  în
elegem
natura sa dinamic .
♦ Motiva
ia este mai mult decât puterea voin
ei personale: motiva
ia nu
se reduce la a depune mai mult efort decât oponentul t u sau la a avea
o dorin
 mai mare de câ tig. Motiva
ia trebuie s  înceap  cu mult
înaintea startului meciului. Efortul este o expresie a motiva
iei, i nu
cauza acesteia.
♦ Motiva
ia include atât tendin
e de apropiere, cât i de evitare:
în
elegerea profund  a motiva
iei implic  cunoa terea nu doar a ceea
ce sportivului îi place s  fac  (de care se apropie), ci i de ceea ce el

61 evit . Cunoa terea ambelor p r
i ale „monedei” motiva
ionale ofer  o
imagine complet  a orient rii motiva
iei a sportivului.

Unii cercet tori din domeniul psihologiei i activit 
ii sportive, confund 
de multe ori motiva
ia, cu stimularea. Folosind diverse mijloace de „pomp are”
înaintea unei competi
ii, ar conduce la cre terea motiva
iei de a evolua bine. De
cele mai multe ori aceste forme de energie psihologi c  îi stimuleaz  pe sportivi.
Influen
a lor asupra motiva
iei r mâne îns  discutabil . Unele componente duc
mai degrab  la cre terea nervozit 
ii, decât la optimizarea intensit 
ii i direc
iei
efortului (comportamentului). O alt  percep
ie gre it  arat  c  motiva
ia ar fi
sinonim  cu str duin
a sau cu perseveren
a. De i unii sportivi se str duiesc
foarte mult, fiind considera
i motiva
i, s-ar putea întâmpla ca ei s  se str duiasc 
într-o direc
ie gre it , f când lucruri nepotrivite, sau s  se str duiasc , pur i
simplu, prea mult. Perseveren
a i str duin
a, ca p r
i ale motiva
iei, pot conduce
la accident ri, autodistrugeri i abateri de la obiectiv, atunci când sunt duse în
extrem. De i motiva
ia este conceput  în nenum rate feluri, în domeniul
activit 
ilor fizice i sportive, ele se pot regrupa în trei mari orient ri:

A. Orientarea potrivit tr sturilor;
B. Orientarea potrivit situa
iilor;
C. Orientarea interactiv .
A. Orientarea potrivit tr sturilor individuale (ale persoanei) este o
concep
ie bazat  pe caracteristicile individuale ale subiectului. Pers onalitatea,
nevoile i scopurile studentului, sportivului sau adeptului pe ntru activit 
i fizice
sunt factori determinan
i ai comportamentului motivat. În timp ce anumi
i
indivizi au calit 
i personale care îi predispun i le faciliteaz  succesul, având
nivele ridicate de motiva
ie, al
ii sunt lipsi
i de motiva
ie i de dorin
 . Cu toate
acestea, indivizii sunt supu i i influen
ei situa
iilor de mediu în care se afl . În
consecin
 , psihologii sportivi au renun
at s  abordeze centrarea motiva
iei pe
baza tr sturilor personale i au explorat o nou  orientare.

B. Orientarea potrivit situa
iei mediului . Aceast  orientare este diametral
opus  orient rii centrat  pe caracteristicile persoanei, sus
inând c  situa
ia sau
mediul sunt cele care influen
eaz  nivelul motiva
iei.
Exemple:
1) un subiect este motivat puternic pentru practicarea în otului, dar
nici nu vrea s  aud  de competi
ii;

62
2) o echip  profesionist  de fotbal accept  s  desf  oare un joc de
verificare în compania unei echipe gazd , pe un teren înghe
at i
extrem de periculos, numai pentru a nu compromite ava ntajele
financiare ale propriului club, ce decurgeau din cont ractul
încheiat anterior.
i în aceste cazuri, nu putem accepta c  situa
ia era cu adev rat cauza
principal  a nivelului de motiva
ie. Speciali tii psihologiei sportive exclud,
aadar, abordarea orientat  pe situa
ie, drept ghid de interven
ie.
În aceste condi
ii se studiaz  cea de a treia form  de abordare.

C) Orientarea interactiv . Psihologii contemporani consider  c  formula
PERSOAN  x SITUA IE este mai realist , în general pentru activit 
ile fizice
i sportive. Motiva
ia nu înseamn  numai produsul personalit 
ii, al nevoilor, al
intereselor i al scopurilor. La fel de important  este situa
ia condi
iile,
profesionalismul antrenorilor, bilan
ul victoriilor anterioare). Motiva
ia trebuie
în
eleas  dup  ce se examineaz  felul în care cele dou  categorii de factori
interactiveaz  (fig.2.11.)

Fig. 2.11. Modele interactive (participant x situa
ie) ale motiva
iei
Sursa: Turcu C., Ionescu D., – Aspecte actuale ale motiva iei în
activitatea sportiv
de performan 
– Sesiunea de comunic ri a Univ.
TIBISCUS Timi oara – 2005)
Modelul interactiv al motiva
iei propune câteva reguli (R) fundamentale
de conduit , extrem de importante pentru practicieni (profesori, an trenori,
monitori, etc.).

63 R1. Oamenii sunt motiva i în aceea i m
sur
atât de tr
s
turile
individuale cât i de situa ii. Pentru a îmbun t
i motiva
ia, nu este suficient s 
se amelioreze personalitatea individului i s  se ac
ioneze asupra ei. Trebuie s 
se
in  cont i de interac
iunea dintre caracteristicile individului i de mediul în
care ac
ioneaz .
R2. Indivizii au mai multe motive s
se implice. Trebuie s  existe o
preocupare permanent  de identificare i de în
elegere a motivelor de implicare
în sport, în activitatea fizic  sau în educa
ie. Exist  mai multe modalit 
i de a
realiza acest lucru.
Având în vedere c  motiva
iile se pot schimba în timp, trebuie continuat 
verificarea motivelor de participare a practican
ilor, chiar i dup  mai multe luni
de la aderarea la un program de activitate.
R3. Sunt necesare modific
ri ale împrejur
rilor pentru a spori motiva ia.
Este foarte important s  fie cunoscute motivele implic rii oamenilor în
activitatea fizic , dar nu este suficient. Trebuie s  utiliz m tot ce tim despre
oameni, pentru a crea un mediu de practic  menit s  r spund  nevoilor. Pentru
mrirea motiva
iei, mediile de înv 
are i de antrenare trebuie s  corespund 
nevoilor tuturor participan
ilor.
R4. Monitorii (profesorii, antrenorii) au o influen 
deosebit
asupra
motiva iei participan ilor. În aceast  calitate ei joac  un rol esen
ial în contextul
motiva
ional i influen
eaz  direct i indirect, motiva
ia participan
ilor.
R5. Trebuie folosite metode de modificare a comport amentului pentru a
corecta motiva iile indezirabile ale participan ilor. Exist  tehnici de modificare
a comportamentului care s  corecteze motivele indezirabile (de înt rire a
motiva
iei palide sau foarte slabe).

Majoritatea autorilor care au studiat motiva
ia în activitatea sportiv 
(Adams, M. Bouet, M. Epuran, I. Goldfarb, J. Nuttin, V. Hosek, R. N. Singer,
M. Vanek, .a.) 50 consider  c  nu se poate vorbi de un singur factor ce determin 
aceast  form  de activitate, ci de structuri de factori motiva
ionali.
M.Epuran grupeaz  motivele practic rii activit 
ilor corporale i sportului
în trei categorii i anume:
1. trebuin
a de mi care , a c rei satisfacere asigur  dezvoltarea psihofizic  a
omului. Ea se manifest  mai intens i mai divers în copil rie i
adolescen
 . Impulsul dinamic generat de aceast  trebuin
 , cap t în
adolescen
 o anumit  organizare, integrându-se în structura personalit 
ii.

50 Turcu C., Ionescu D., – Psihologia sportului, Comp endiu – Editura Politehnica, Timi oara
2004, p 71

64 De la manifest rile de joc ale copilului pre colar, la manifest rile de tip
sportiv, distan
a este lung , dar impulsul dinamic î i p streaz 
impetuozitatea. Nevoia i dorin
a de mi care constituie un factor
important, prezent la to
i cei care ob
in performan
e sportive înalte;
2. emula
ia, trebuin
a de autocunoa tere, de autoeducare, sim
ul riscului,
sunt factori motiva
ionali de baz , care direc
ioneaz  copilul sau tân rul
spre practicarea sistematic  a unui sport, spre specializare i consacrare.
Succesul în sportul de performan
 depinde i de al
i factori: aptitudini,
atitudini, antrenament i ambian
 ;
3. factorii motiva
ionali dobândi
i – stereotipiile, formate prin practicarea
sportului ca – obi nuin
a de mi care, tendin
a spre realizarea sistematic  i
organizat  a mi crii, capabil  s  mobilizeze persoana în mod sus
inut
pentru practicarea sportului i dup  renun
area la activitatea de
performan
 .

2.3.1. Motiva ia în înv area motric 

În înv 
area motric , ca i în orice activitate, motiva
ia influen
eaz  atât
dinamica procesului de înv 
are, cât i rezultatul la care se ajunge.
Particularit 
ile structurii motiva
ionale nu sunt acelea i, la lec
ia de educa
ie
fizic  sau la antrenamentul sportiv (chiar i la copii). Permanent apar motive noi
de ac
iune i se restructureaz  ierarhia motivelor. În înv 
area motric , motiva
ia
subiec
ilor este în mare m sur  dependent  de preg tirea i calit 
ile de pedagog
ale profesorului sau antrenorului.
A.Tauch 51 demonstreaz , printr-un experiment simplu, efectul favorabil
al unor aprecieri pozitive în procesul de înv 
are motric . Un e antion de elevi a
fost urm rit în înv 
area s riturii în lungime, alerg rii pe distan
e scurte i
arunc rii mingii la
int . Elevii timizi i cu calit 
i motrice modeste, au fost
permanent încuraja
i i aprecia
i, fa
 de ceilal
i la care pedagogul nu a f cut nici
o interven
ie. Dup  opt s pt mâni s-au înregistrat rezultate mai bune la lotul
experimental, decât la cel de control.
Cercet rile efectuate de c tre V. Horghidan i M. Iota, în 1972, 52 au scos
în eviden
 influen
a pozitiv  a încuraj rilor i a cunoa terii rezultatului, în
sarcinile motrice care solicitau for
a i rezisten
a, fa
 de cele de coordonare i
precizie, al c ror progres a fost neglijabil.

51 Turcu C., Ionescu D., – Psihologia sportului, Comp endiu – Editura Politehnica, Timi oara
2004, p 72
52 Horghidan Valentina – Unele probleme ale autoregl rii comportamentului motric,
Psihologia i sportul contemporan – Editura Stadion, Bucure ti 1974, p.32.

65 2.3.2. Motiva ia în sportul de performan 

În domeniul activit 
ilor sportive de performan
 , motiva
ia a fost mai
pu
in studiat  în leg tur  cu func
iile sale direc
ionatoare i mai mult cu cele
activatoare. Studiul dinamicii motiva
iei la sportivi, prezint  urm toarele patru
stadii ale acesteia:
1. stadiul generaliz
rii, – copilul, adolescentul este motivat de trebuin
a
de mi care i de reu it ;
2. stadiul de diferen iere, în care are loc alegerea ramurii de sport;
3. stadiul preferin elor specializate, în care sportivul a ob
inut
performan
e în ramura aleas , str btând diverse trasee motiva
ionale;
4. stadiul involu iei motiva ionale, în care sportivul recade sub influen
a
motiva
iilor primare sau secundare (avantaje materiale, insu cces,
accident ri, lipsa de coeziune în grup, .a.).
În studierea motiva
iei pentru sportul de performan
 , remarc m
contribu
ia lui R.N. Singer 53 în elaborarea conceptului de optim motiva ional .
Exist  un nivel optim de motiva
ie pentru fiecare individ i pentru fiecare
sarcin  motric . În analiza motiva
iei pentru sport, sus
ine Singer, este necesar 
identificarea a trei factori:

 specificul i caracteristicile ramurii de sport;
 sportivul cu aptitudinile i atitudinile sale (pentru cei cu un nivel de
energie i anxietate ridicat, se recomand  tehnici motiva
ionale moderate,
iar pentru cei cu nivel sc zut de energie i anxietate, se vor aplica ac
iuni
stimulatoare);
 programul de preg tire sportiv .

Pentru realizarea optimului motiva
ional, Singer elaboreaz  teoria
impulsului i teoria U inversat.
Teoria impulsului indic  o rela
ie liniar  între stimularea motiva
ional  i
performan
 . Pentru actele motrice simple (alergare, înot, ciclis m, etc.)
interven
ia motiva
ional  poate fi ridicat  sau foarte ridicat .
Teoria U inversat (fig. 2.12.) se aplic  actelor motrice complexe care cer
coordon ri fine, control am nun
it asupra corpului, reglarea for
ei sau a puterii
explozive. În asemenea cazuri, ac
iunile motiva
ionale ridicate vor afecta

53 Singer R – Motiva
ia i sportivul, Psihologia i sportul contemporan – Editura
Stadion, Bucure ti 1974, p.151.

66 procesele de diferen
iere din scoar
a cerebral , perturbând precizia mi crilor,
iar nivelul motiva
iei va fi moderat.

Fig.2.12. Teoria U inversat
Sursa: Turcu C., Ionescu D., – Psihologia sportului, Compendiu – Editura
Politehnica, Timi oara 2004, p 74

2.3.3. Motiva ia în sportul pentru to i

Baronul Pierre de Coubertain, acest mare credincios al s portului i
fondator al Jocurilor Olimpice moderne, a folosit, înc  din anii 1900, termenul
de sport pentru to
i, fiind convins de profunda injusti
ie i de r ul care-l
reprezenta practicarea sportului de c tre un num r restrâns de oameni, cei cu
posibilit 
i materiale. În acest sens, el spunea c  “sportul ofer  pentru fiecare
copil, b rbat, femeie, posibilitatea de a se autoperfec
iona, indiferent de profesie
sau pozi
ia ocupat  în via
 . El (sportul) este acompaniamentul natural al tuturo r,
în mod egal i în aceea i m sur , încât nimic nu-l poate înlocui’’ 54 .
Prima aplica
ie practic  a sportului pentru to
i s-a produs în SUA, în anul
1956.Treptat, ideea s-a r spândit în Europa în anii 1960 (Norvegia, Suedia, .a),
având ca obiective – practicarea sportului ca o contra m sur  împotriva
hazardurilor civiliza
iei (sedentarism, supraalimenta
ie, stres, alcoolism).
În anul 1978, UNESCO ratific  Charta Interna
ional  a Educa
iei Fizice i
Sportului, al c rei scop era promovarea sportului ca factor uman, care a sigur 

54 Mure an Cornelia, – Sportul element pozitiv în cultura s ociet 
ii moderne – Zilele
Academice Ar dene, 1998, p.151.

67posibilitatea ca to
i tinerii s  primeasc  o instruire în domeniul sportului, s 
asigure fiec ruia posibilitatea de a participa la sport i recreere fizic  într-un
mediu sigur i s ntos. Treptat, mi carea “sportul pentru to
i“ a luat amploare,
impulsionat  i sus
inut  de forurile interna
ionale (Consiliul Europei – Comisia
de dezvoltare a sportului, UNESCO, Comitetul Interna
ional Olimpic – Comisia
Sportul pentru to
i, Federa
ia Interna
ional  a Sportului pentru To
i .a.). Astfel,
o serie de
 ri au aderat acestei mi cri sportive, care î i propune s  apere i s 
dezvolte bazele morale i etice ale sportului, fa
 de unele tendin
e nocive din
sportul de performan
 – victorie cu orice pre
.
Motiva
ia sportului pentru to
i se formeaz  în copil rie i trebuie s  se
men
in , de a lungul întregii vie
i. La realizarea ei contribuie educa
ia sportiv ,
început  în familie, continuat  în coal  (asigurarea dezvolt rii fizice
armonioase, formarea deprinderilor, priceperilor motrice d e baz , cuno tin
e i
deprinderi tehnice la înot, schi, ciclism, tenis, rol ling, badminton, fotbal, volei,
gimnastic  aerobic , .a.). Educa
ia sportiv  vizeaz  atât calitatea de practicant
al unei ramuri de sport, cât i cea de spectator (aprecierea esteticei actului
motric, cunoa terea regulamentului i comportarea în spirit fair-play).
Motiva
ia pentru sport ac
ioneaz  ast zi permanent asupra noastr , prin
multiplele i diversele mijloace ale mass-mediei (TV, radio, zi are, reviste,
cr
i), secolul XX fiind denumit secolul sportului. Ea co ntribuie la formarea
unui nou stil de via
 – stilul sportiv, manifestat la noi mai ales în vest imenta
ie.
În alc tuirea complexului motiva
ional necesar practic rii independente a unor
forme i practici sportive la popula
ia de sex feminin, motivul esteticii corporale
constituie un important impuls pentru ac
iune, mai puternic decât cel
sanogenetic 55 . Predarea în cadrul procesului didactic de educa
ie fizic  la elevi i
studen
i, a unor tehnici de
inut  corporal , no
iuni i modalit 
i de urm rire a
dezvolt rii somatice armonioase, estetice, practicarea gimna sticii aerobice,
înotului, joggingului i turismului, sunt numai câteva metode, prin care o mul
modern s -i poat  men
ine un poten
ial biologic ridicat, atât de necesar
realiz rii profesionale i familiale.
Performan
a, recordul în sport pot fi apropiate de inven
ie i descoperire.
Ele pot fi considerate ipostazele actului creator 56 , c ruia i se descifreaz  mai
multe faze: prepara
ie, incuba
ie, inspira
ie, verificare. Faze asem ntoare putem
întâlni i în privin
a preg tirii performan
ei sportive. Performan
a sportiv  se
realizeaz  cu chinuri i efort, ca i actul crea
iei. Activitatea de performan
 în

55 Mure an Cornelia, – Educa
ia sportiv  la studente – Editura Politehnica,Timi oara, 1998,
p. 78
56 Viorel Prelici – Performanta sportive, personalita te,selectie – Editura Facla Timisoara,1980,

68 sport î i g se te tr sturi comune i cu alte domenii în care se manifest 
creativitatea.
Referindu-m la art  i sport ca moduri de manifestare a creativit 
ii,
ambele au un sistem de reguli în ceea ce prive te practicarea lor. La fel ca i
mesajul muzical, fenomenul sportiv are nevoie de pu
ine elemente semantice,
dar prin intermediul lor oamenii de pretutindeni se p ot în
elege u or.
Raportul dintre educa
ia fizic  i sportul de performan
 este asem ntor
celui dintre educa
ia intelectual  i tiin
ific . La ultimele, obiectul este acela i –
cunoa terea. Pot fi privite ca un proces ce se continu  unul pe celalalt. Educa
ia
intelectual  d  un cuantum de cuno tin
e i formeaz  unele deprinderi pentru
activitatea tiin
ific . Cunoa terea tiin
ific  nu este posibil  f r cunoa terea
prin înv
are, dar se deosebe te de educa
ia intelectual  prin faptul c  este un act
finalizat al cunoa terii ce reprezint  noi adev ruri. În cazul educa
iei fizice i a
sportului de performant , în ambele situa
ii, individul se manifesta prin
exerci
iul fizic. Totu i, ele se deosebesc. În educa
ia fizic  preg tirea vizeaz 
dezvoltarea armonioas  i c lirea corpului. În sportul de performan
 aceasta
preg tire se particularizeaz  prin specializare pentru ob
inerea performan
ei.
Educa
ia fizic  urm re te preg tirea plenar  i nu una îngust , dup  cum
educa
ia intelectual  vizeaz  dezvoltarea intelectual  general , cercetarea
tiin
ific  restrângându-se de obicei la un anumit domeniu.
Motivele practic rii sportului de performan
 sunt în strâns  leg tur  cu
procesele de voin
 57 i dac  motivele sunt difuze, antrenorul trebuie s  le
cristalizeze în cadrul procesului de preg tire, al turi de preg tirea fizic .
Sportul de performan
 constituie ast zi un mijloc prin care oamenii î i
afirm  poten
ialul biologic, o seama de calit 
i de ordin psihologic, precum i
eficien
a educa
ional  i organizatoric .
Victoria în competi
iile sportive de prestigiu nu oglinde te numai
capacitatea de performan
 a sportivilor, ci constituie i un indicator pentru
nivelul de dezvoltare a tiin
elor ce concur  la ameliorarea i maximizarea
capacit 
ilor umane.
Educa
ia fizic  i sportul în general, prezint  o importan
 major  pentru
societate. P strarea i înt rirea s nt
ii fizice i intelectuale a oamenilor,
dezvoltarea tot mai viguroas  a tineretului, prevenirea i reducerea
îmboln virilor, combaterea sedentarismului, recuperarea cât mai rapid  a for
ei
de munc  sunt câteva dintre obiectivele urm rite în acest sens de managementul
activit 
ii sportive.

57 Dumitrescu Gh. I., Interpsihologie în activitatea sportiv , Editura Sport Turism
Bucuresti,1979,

69
CAPITOLUL III

ELEMENTE SPECIFICE ALE MANAGEMENTULUI
ACTIVIT  ILOR SPORTIVE

3.1. Sistemul na ional de educa ie fizic  i sport din românia

Istoria educa
iei fizice consemneaz  apari
ia primelor sisteme constituite,
pe
 ri, la începutul sec. al XIX-lea. Acestea au cuprins ansamblul de idei,
metode i mijloace structurate dup  principii unitare, în vederea realiz rii unor
obiective politice, sociale i biologice ale educa
iei fizice în scopul perfec
ion rii
dezvolt rii fizice i a capacit 
ii motrice.
Sistemele de educa
ie fizic  care au influen
at cel mai puternic
conceperea, con
inutul i organizarea educa
iei fizice au fost create de:
Francesco Amoros (1770-1848), în Fran
a; Frederik Ludwig John (1778-1852),
în Germania; Per Henrik Lind (1776-1839), în Suedia i Thomas Arnold (1795-
1842), în Anglia.
Sistemele concepute de ace ti promotori ai mi crii de educa
ie fizic  i
sport au înviorat practicarea exerci
iilor fizice, au pus în eviden
 valen
ele lor
educative i formative, au stimulat apari
ia de noi forme de organizare specifice
fiec rei
 ri, fundamentate pe tradi
ie, pe cuno tin
e biologice, fiziologice i
pedagogice.
Sistemul na
ional de educa
ie fizic  i sport în România are ca origine, în
primul rând, o serie de activit 
i cu caracter de întrecere, de participare
organizat  sau independent  la astfel de activit 
i. Diversele forme de
promovare a exerci
iilor fizice s-au extins în decursul timpului, fiind în so
ite de
preocuparea de a g si forme de organizare, de amenajare a spa
iilor i a altor
mijloace materiale, ca i de apari
ia unor lucr ri de specialitate i chiar a unor
acte legislative prin care se statua necesitatea prac tic rii exerci
iului fizic pentru
sntatea, ameliorarea condi
iei fizice i pentru educa
ia tineretului, i nu numai.
Toate acestea s-au perfec
ionat în timp i au dus la formarea, „pas cu pas”, a
ceea ce numim azi sistemul na ional de educa ie fizic
i sport.
No
iunea de sistem de educa ie fizic
reflect  în ansamblul ei „ un tip de
practic
social
a educa iei fizice istorice te determinat, adic
totalitatea,
adecvat reglementat
, a bazelor i formelor ei fundamentale de organizare, care
depind de condi iile forma iunii sociale concrete ”58 .
Sistemul de educa
ie fizic  se caracterizeaz  prin:

58 Matveev L.P., Novikov A.D., – Teoria i metodica educa iei fizice , Ed Sport-Turism,
Bucure ti 1980, p. 16

70 – baze ideologice, exprimate în orient ri sociale cu o anumit  finalitate,
principii i alte idei fundamentale dictate de necesit 
ile întregii societ 
i sau de
interesele unor anumite clase i condi
ionate, în ultim  instan
 , de principalele
rela
ii sociale, tipice pentru forma
iunea social  respectiv ;
– baze teoretice i metodice, care în form  dezvoltat  reprezint  o
concep
ie unitar , ce reune te cuno tin
ele tiin
ifice i practice despre legit 
ile,
regulile, mijloacele i metodele educa
iei fizice;
– baze programatice i normative, adic  material selectat i sistematizat în
conformitate cu orient rile i concep
ia adoptat , i norme stabilite drept criterii
ale nivelului de preg tire fizic  ce trebuie atins ca urmare a educa
iei fizice;
– modul în care toate aceste baze de pornire sunt conso lidate prin
organizare i se realizeaz  în activitatea organiza
iilor i institu
iilor care
transpun nemijlocit în practic  i controleaz  educa
ia fizic  în cadrul societ 
ii.
Deci no
iunea de „sistem na
ional” cuprinde întreaga problematic 
organizatoric , teoretic  i practic , specific  domeniului i situat  în interiorul
unui stat, indiferent de orânduirea sa politic .
În România, în prezent, educa
ia fizic  i sportul înglobeaz  totalitatea
formelor de activitate care, în decursul timpului, au ap rut, s-au dezvoltat i
perfec
ionat ca elemente constitutive ale sistemului la ca re ne raport m. Câteva
date istorice 59 , prezentate în continuare, sunt în m sur  s  ateste acest fapt.
Astfel:
• practicarea jocului de oin  în
ara noastr  este atestat  de prin anul
1364;
• în anul 1601, p trunde în
ara noastr  prima carte de gimnastic : „De
arte gymnastica …”;
• la Colegiul „Sf. Sava” din Bucure ti i la coala central  din Craiova,
se introduc lec
ii de educa
ie fizic , predate de profesori specializa
i
(1832);
• introducerea obligatorie a educa
iei fizice în colile din Moldova
(1840);
• în anul 1860, apare la Ia i, lucrarea lui Anton Velini – „Didactica i
Metodica”, ce trateaz  pe larg i problematica exerci
iilor fizice;
• apare prima carte de gimnastic , a unui autor român, Gh. Moiceanu
(1869), care pledeaz  pentru introducerea obligatorie a educa
iei fizice
în colile militare, gimnazii i licee;
• se înfiin
eaz  Institutul Na
ional de Educa
ie Fizic  (INEF) la 23
noiembrie 1922, devenit mai târziu Institutul Superio r de Educa
ie
Fizic  (1929), Academia Na
ional  de Educa
ie Fizic  (1937), coala
Superioar  de Educa
ie Fizic  (1942), Academia Na
ional  de Educa
ie

59 Todan I., Iancu H. – Istoria educa iei fizice i sportului , Ed. Printech, Bucure ti 2000, p
91-97

71 Fizic  (ANEF, 1945), Institutul de Educa
ie Fizic  (1948), Institutul de
Cultur  Fizic  (ICF, 1950), Institutul de Educa
ie Fizic  i Sport
(1967), iar din 1989 – Academia Na
ional  de Educa
ie Fizic  i Sport
(ANEFS);
• în decembrie 1912, la Bucure ti, are loc edin
a de constituire a
Federa
iei Societ 
ilor Sportive din România (FSSR) – primul organ
central al întregii mi cri sportive din
ara noastr , având ca pre edinte
pe Regele Ferdinand, iar ca Secretar general pe Princi pele Carol;
• 1949 – OSP-ul este înlocuit cu Comitetul pentru Cultu r  Fizic  i
Sport (CCFS), care a func
ionat pe lâng  Consiliul de Mini tri. Aadar,
asist m la un avânt în dezvoltarea activit 
ii de educa
ie fizic  i sport
prin care:
o se consolideaz  activitatea de Educa
ie fizic  i sport în coli i
universit 
i;
o se înfiin
eaz  comisii centrale i teritoriale pe ramuri de sport;
o se extind asocia
iile sportive reprezentative pe ramuri i
departamente ale activit 
ii economico-sociale;
o se instituie, pentru performan
e sportive deosebite, titluri de
„maestru al sportului”, „maestru emerit al sportului”, „antrenor
emerit” i se organizeaz  preg tirea, perfec
ionarea i clasificarea
antrenorilor pe categorii.
• În 1953, are loc la Bucure ti Festivalul Mondial al Tineretului i
Studen
ilor, în cadrul c ruia s-au desf  urat diverse competi
ii
interna
ionale;
• 1967 – ia fiin
 Consiliul Na
ional pentru Educa
ie Fizic  i Sport
(CNEFS), ca organ central de specialitate cu caracter ob tesc, cu
atribu
ii prev zute în „Legea cu privire la dezvoltarea educa
iei fizice
i sportului”;
• În 1990, a luat fiin
 Ministerul Sportului, devenit ulterior Ministerul
Tineretului i Sportului, din octombrie 2003 ANS (Agen
ia na
ional 
de Sport).
Apari
ia primelor sisteme de educa
ie fizic  a marcat dep  irea etapei
ini
iale, de c ut ri i experiment ri predominant empirice.
Educa
ia fizic  a urmat, în
ara noastr , procesul general de dezvoltare a
culturii române ti. Sistemul educa
iei fizice se realizeaz  concomitent cu
procesul de organizare a înv 
 mântului, când se manifest  preocuparea pentru
introducerea educa
iei fizice în coli. Începutul este marcat de influen
ele
sistemelor str ine, ca apoi, treptat, aceast  activitate s  se axeze pe tradi
iile
na
ionale.
Sistemul românesc de educa
ie fizic  i sport are finalit 
i, obiective
precise, specifice pentru fiecare subsistem al s u (educa
ia fizic  i sportul colar
i universitar, educa
ia fizic  militar  i profesional , sportul pentru to
i etc.).
Sistemul na
ional de educa
ie fizic  i sport din România este organizat în

72
conformitate cu prevederile Legii educa
iei fizice i sportului (fig.3.1.). În
conformitate cu prevederile acestei legi, educa
ia fizic  i sportul sunt activit 
i
de interes na
ional.
Sistemul este conceput ca s  r spund  cât mai bine cerin
elor popula
iei:
– educa
ia fizic  în înv 
 mânt;
– educa
ia militar ;
– educa
ia fizic  profesional ;
– educa
ia fizic  i sportul practicate în scop profilactic sau terapeuti c;
– sportul pentru to
i;
– sportul de performan
 .
Legea prevede c  statul asigur  cadrul necesar pentru manifestarea i
dezvoltarea educa
iei fizice i a sportului, iar organizarea i desf  urarea
activit 
ilor de educa
ie fizic  i sport revin federa
iilor sportive na
ionale,
cluburilor i asocia
iilor sportive

Fig. 3.1. Sistemul na
ional de educa
ie fizic  i sport din România
Sursa: Maroti . – Bazele managementului în sport , Ed. Univ. din Oradea, 2004,
p.127

73
Sistemul de educa
ie fizic  i sport din România se caracterizeaz  prin
urm toarele:
• o concep
ie modern , care
ine seam  de tradi
iile i realit 
ile
 rii,
care îi imprim  caracterul na
ional;
• dinamism, deschidere i receptivitate, la tot ce este nou i eficient;
• finalit 
i i obiective clare, con
inut, strategii i tehnologii specifice;
• asimilarea achizi
iilor cercet rii tiin
ifice i a înv 
 mintelor desprinse
din propria experien
 ;
• capacitatea de reglare i autoreglare, la nivelul sistemului i a
subsistemelor sale;
• o organizare modern , axat  pe desf  urarea activit 
ilor la nivelul
localit 
ilor, a locului de studiu sau de munc ;
• unit 
i asociative în expansiune i unit 
i caracteristice înv 
 mântului,
armatei, altor departamente, ca i structuri specializate, organizate la
nivel local, jude
ean i central;
• organizarea diferen
iat  a activit 
ii, pe baza cunoa terii i respect rii
particularit 
ilor de vârst , sex, profesie, grad de preg tire i op
iunile
subiec
ilor;
• leg turi eficiente între categoriile, e aloanele unei structuri piramidale,
având la baz  Sportul pentru to
i, apoi sportul colar, care asigur 
suportul pentru sportul de performan
 i sportul de elit ;
• concentrarea talentelor în clase i coli speciale, cu program de
educa
ie fizic , în centre de preg tire olimpic , loturi na
ionale, etc., ca
premise ale unei eficien
e sporite a activit 
ii de selec
ie, preg tire, i,
în final, pentru ob
inerea unor rezultate sportive deosebite;
• un sistem perfec
ionat de preg tire a cadrelor de specialitate pentru
activitatea de educa
ie fizic  i sportiv .

3.1.1. Structurile administra iei publice pentru sport

Sistemul educa
iei fizice i sportive în
ara noastr  este structurat pe dou 
nivele: structurile administra
iei publice pentru sport i structurile sportive.
Structurile administra iei publice pentru sport cuprind: Agen
ia na
ional 
pentru Sport, Direc
iile jude
ene pentru tineret i sport, Departamentele pentru
educa
ie fizic  i sport existente în cadrul ministerelor (Ministerul Educa
iei i
Cercet rii, Ministerul Ap rrii Na
ionale, Ministerul Administra
iei i internelor
etc.).
Structurile sportive au în componen
 : Comitetul Olimpic Român,
Federa
iile sportive na
ionale, Ligile profesioniste, Asocia
iile jude
ene i a
municipiului Bucure ti pe ramuri de sport, Complexele sportive na
ionale,
Cluburile sportive i Asocia
iile sportive.

74
3.1.1.1. Agen ia Na ional  pentru Sport

Agen
ia Na
ional  pentru Sport (A.N.S.) este organul administra
iei
publice centrale de specialitate, care aplic  strategia dezvolt rii i programul
guvernului în domeniul sportului, coordoneaz  activitatea din domeniul
educa
iei fizice i sportului la nivel na
ional, cu excep
ia celei din unit 
ile i
institu
iile de înv 
 mânt i militare.
În fig.3.2. este prezentat  schematic organigrama, fapt ce face posibil 
cunoa terea organiz rii, a diferitelor subordon ri i leg turile existente dintre
diferitele compartimente ce func
ioneaz  la nivelul A.N.S.

Fig. 3.2. Organigrama A.N.S.
Surs : www.gov-sport.ro/organigrama

În exercitarea atribu
iilor sale, A.N.S. emite ordine i instruc
iuni.
La nivelul A.N.S. se stabilesc strategiile, orient rile de baz , direc
iile
principale de ac
iune (de regul  pe termen lung), finalit 
ile i obiectivele pentru
întregul sistem de educa
ie fizic  i sport i pentru diferitele sale subsisteme, în
concordan
 cu obiectivele strategice ale guvernului, cu cerin
ele de dezvoltare
economico-social  a
 rii.
A.N.S., la înfiin
are în octombrie 2003 are definite urm toarele atribu
ii
generale:
• asigur  aplicarea legilor i, respectiv, a hot rârilor Guvernului, din
domeniul s u de activitate, cu respectarea limitelor de autorit ate i a
principiului autonomiei agen
ilor economici, a institu
iilor i a

75 autorit 
ilor administra
iei locale;
• fundamenteaz  i propune Guvernului politica în domeniul sportului;
• analizeaz  evolu
ia fenomenelor specifice în domeniul sportului, în
corelare cu tendin
ele existente pe plan mondial;
• coordoneaz  i particip  direct la conducerea activit 
ii unit 
ilor din
subordine;asigur  formarea i perfec
ionarea preg tirii personalului din
aceste domenii, conlucrând, în acest scop, cu instit u
iile i organismele de
specialitate din
ar  i din str in tate;
• ini
iaz  i negociaz , din împuternicirea Guvernului, conven
ii, acorduri i
alte în
elegeri interna
ionale sau propune acestuia întocmirea formelor de
aderare la cele existente;
• realizeaz , direct sau în colaborare cu persoane juridice autori zate, potrivit
legii, cercet ri i studii, orientate c tre cunoa terea i rezolvarea
problemelor tineretului i ale activit 
ii sportive;
• negociaz  i încheie protocoale anuale i bianuale de schimburi pe linie de
tineret i sport, în baza acordurilor i a altor în
elegeri aprobate de
Guvern, în limita bugetului alocat;
• avizeaz  dobândirea personalit 
ii juridice de c tre organiza
ii
neguvernamentale, în temeiul legii;
• înfiin
eaz  organe de specialitate în subordine, cu avizul Cur
ii de
Conturi;
În prezent, prin Legea Educa
iei fizice i sportului, nr.69, adoptat  de
Parlament la 28 aprilie 2000 i publicat  în Monitorul Oficial al României,
partea I, nr.200/9.05.2000, A.N.S. îi sunt precizate at ribu
iile generale, cât i o
seam  de sarcini specifice, de însemn tate deosebit  în domeniul educa
iei fizice
i sportului;
• elaboreaz  i sus
ine strategia general  a organiz rii i dezvolt rii
activit 
ii sportive;
• ini
iaz , elaboreaz  i avizeaz , dup  caz, proiectele de acte normative în
domeniul educa
iei fizice i sportului;
• elaboreaz  normele generale de folosire a mijloacelor materiale afl ate în
administrarea sa i a mijloacelor financiare pentru activitatea sportiv ,
care provin din aloca
ii de la bugetul de stat;
• conlucreaz  cu ministerele i cu celelalte autorit 
i ale administra
iei
publice centrale i locale, cu institu
iile de cercetare i cu unit 
ile de
înv 
 mânt i sanitare de specialitate, pentru organizarea i dezvoltarea
educa
iei fizice i sportului;
• conlucreaz  cu Comitetul Olimpic Român în finan
area i derularea
programelor privind preg tirea i participarea sportivilor români la
Jocurile Olimpice, precum i pentru promovarea valen
elor educative ale
olimpismului;
• administreaz  patrimoniul sportiv din domeniul public al statului ,

76 încredin
at A.N.S.;
• propune structura anual  a aloca
iilor de la bugetul de stat;
• repartizeaz  bugetul activit 
ii sportive, pentru:
– federa
iile sportive na
ionale i cluburile sportive care au calitatea de
institu
ii de utilitate public , în baza contractelor de finan
are a
obiectivelor i a programelor sportive ale acestora;
– premierea performan
elor deosebite ob
inute la competi
iile sportive
interna
ionale oficiale.
• avizeaz  afilierea federa
iilor sportive na
ionale la federa
iile sportive
interna
ionale i la alte foruri continentale sau mondiale i autorizeaz 
afilierea tuturor organiza
iilor cu profil sportiv la forurile interna
ionale de
specialitate;
• supravegheaz  i controleaz  respectarea de c tre structurile sportive a
dispozi
iilor legale în vigoare;
• organizeaz  sau sprijin , potrivit legii, formarea, preg tirea profesional  i
perfec
ionarea speciali tilor din domeniul sportului, conlucrând, în acest
sens cu institu
iile i cu organismele de specialitate din
ar  i din
str in tate;
• avizeaz  constituirea structurilor sportive, inclusiv înscrierea ca persoane
juridice a cluburilor sportive profesioniste, organiza te ca societ 
i
comerciale sportive pe ac
iuni, respectiv retragere avizul de func
ionare a
acestora;
• elaboreaz  criteriile de acordare i atribuie distinc
iile i titlurile sportive,
altele decât cele stabilite prin lege;
• sprijin  organizarea i promovarea cercet rii tiin
ifice i a asisten
ei
medicale în domeniul sportiv;
• autorizeaz  desf  urarea pe teritoriul României a campionatelor mondiale ,
europene i regionale;
• promoveaz  m surile de prevenire, control i reprimare a folosirii
substan
elor interzise i a metodelor neregulamentare, destinate s 
mreasc  în mod artificial capacitatea fizic  a sportivilor sau s  modifice
rezultatelor competi
iilor;
• adopt  m suri pentru prevenirea i combaterea violen
ei la manifest rile
sportive;
• reprezint  interesele statului în diferite organe i organisme sportive
interna
ionale;
• colaboreaz  cu celelalte organe ale administra
iei publice centrale cu
atribu
ii în domeniul sportului, pentru sus
inerea sportului pentru to
i i de
performan
 , pentru asigurarea unei eficien
e sporite pe linia
supravegherii i a controlului, a exercit rii autorit 
ii disciplinare, a
form rii i perfec
ion rii speciali tilor din domeniul sportului, pentru
corelarea finan
 rii activit 
ii sportive, prevenirea violen
ei în sport,

77
combaterea dopajului.
Atribu
iile i sarcinile, pe compartimente, pentru aparatul propri u al
ministerului se stabilesc prin regulamentul de organiza re i func
ionare a
ministerului i se aprob  prin ordin al ministrului tineretului i sportului.
A.N.S. are în subordine urm toarele unit 
i: Institutul Na
ional de
Cercetare pentru Sport, complexele sportive na
ionale, Centrul Na
ional de
Formare i Perfec
ionare a Antrenorilor, Muzeul Sportului, Centrul Român
pentru Promovarea Cooper rii Europene în Domeniul Sportului. De asemenea,
coordoneaz  i asigur  func
ionalitatea urm toarelor unit 
i: direc
iile pentru
tineret i sport jude
ene i a municipiului Bucure ti, federa
iile sportive
na
ionale, ligile profesioniste, asocia
iile jude
ene i a municipiului Bucure ti pe
ramur  de sport, asocia
iile i cluburile sportive.

3.1.1.2. Direc iile jude ene pentru tineret i sport i a municipiului
Bucure ti

Direc
iile pentru sport jude
ene i cea a municipiului Bucure ti (fig.3.3.)
sunt servicii publice descentralizate ale A.N.S. în unit 
ile administrativ-
teritoriale, fiind organizate ca institu
ii cu personalitate juridic  în baza Hot rârii
de Guvern nr.239/8 aprilie 1999.
Direc
iile sunt finan
ate de la bugetul de stat i din venituri extrabugetare.
Aceste direc
ii colaboreaz  cu autorit 
ile administra
iei publice locale, pentru
organizarea i promovarea activit 
ilor sportive.

Fig.3.3. Organigrama Direc
iei municipiului Bucure ti pentru tineret i sport
Sursa: S. Todea – Managementul educa
iei fizice i sportului, Ed România de
mâine, Bucure ti 2000, p. 91

78 Printre numeroasele ac
iuni i activit 
i pe care Direc
iile jude
ene pentru
sport le întreprind în sprijinul sportului se cuvin me n
ionate urm toarele:
• colaboreaz  cu Direc
ia sanitar , cu dispensarul pentru sportivi, pentru
asigurarea asisten
ei specifice sportivilor de performan
 ;
• organizeaz  cabinetul metodic al municipiului Bucure ti i la nivel
jude
ean;
• organizeaz  ac
iuni de formare a arbitrilor i instructorilor sportivi;
• întocme te i înainteaz  la A.N.S., la cererea acestuia, proiectul
bugetului anual de venituri i cheltuieli pentru activitatea sportiv  din
municipiu; asigur , în condi
iile legii, execu
ia bugetului propriu de
venituri i cheltuieli; în acela i scop, controleaz  unit 
ile sportive
proprii din teritoriu;
• încheie contracte civile pentru realizarea unor programe , cu institu
ii
publice, agen
i economici cu capital de stat sau privat;
• asigur , în colaborare cu institu
iile administra
iei publice locale i cu
cele din domeniul social-cultural, dezvoltarea bazei m ateriale a
activit 
ii sportive; acord  sprijin de specialitate în elaborarea
planurilor de amenajare urban  a teritoriului;
• întocme te i
ine eviden
a întregului patrimoniu sportiv – baze
sportive, spa
ii speciale care deservesc activitatea sportiv , spa
ii
anex , alte utilit 
i;
• urm re te realizarea planului de investi
ii, repara
ii capitale i curente,
care privesc baza material  a activit 
ii din municipiu;
• asigur  informarea public  privind activitatea sportiv  din municipiul
Bucure ti, prin intermediul mass-media i al altor forme i mijloace de
publicitate sportiv ; editeaz  publica
ii proprii;
• sprijin  ac
iunile ini
iate de c tre Academia Olimpic  Român , în
scopul promov rii valen
elor educative ale sportului i olimpismului;
• în colaborare cu institu
iile de p strare a ordinii publice i cu unit 
ile
organizatorice, asigur  intreprinderea m surilor necesare în vederea
evit rii oric ror posibilit 
i de producere a unor manifest ri de
tulburare a ordinii publice cu prilejul competi
iilor sportive;
• poate încheia protocoale de schimburi de tineret i sportive cu
organiza
ii (institu
ii) similare din alte
 ri, cu avizul expres al forurilor
superioare.

3.1.2. Structurile sportive

Structurile sportive sunt asocia
ii de drept privat, formate din persoane
fizice sau juridice. Libera asociere, inclusiv în scopu l constituirii unei structuri
sportive, este un drept al persoanelor fizice sau juridi ce. Scopul constituirii
structurilor sportive este cel al organiz rii i administr rii unei activit 
i de

79
promovare a unor discipline sportive, al practic rii diferitelor ramuri i probe
sportive, al particip rii la activit 
ile i competi
iile sportive.
A.N.S. organizeaz  eviden
a structurilor sportive. Acestea, indiferent de
scop i form  juridic , se înscriu în Registrul Sportiv; fiec rei unit 
i/organiza
ii
sportive i se atribuie Certificat de Identitate Sporti v  i Num r de Identitate.
Structurile sportive oficial recunoscute se pot afilia dup  cum urmeaz :
1. la asocia
iile jude
ene, respectiv a municipiului Bucure ti, pe ramuri de
sport, constituite pentru a participa la competi
iile sportive oficiale locale;
2. la federa
iile sportive na
ionale corespunz toare, pentru participarea la
competi
iile oficiale na
ionale sau interna
ionale.

În
ara noastr , sunt considerate structuri sportive:
 Comitetul Olimpic Roman;
 Federa
iile sportive na
ionale;
 Ligile na
ionale profesioniste;
 Asocia
iile jude
ene pe ramuri de sport;
 Cluburile i asocia
iile sportive;
 Unit 
ile sportive de înalt  performan
 .

3.1.2.1. Comitetul Olimpic Român

Comitetul Olimpic Român a luat fiin
 în anul 1914, dat  la care a fost
recunoscut i de Comitetul Interna
ional Olimpic (C.I.O.), la care s-a afiliat în
acela i an.
Comitetul Olimpic Român este o asocia
ie de interes na
ional, care se
organizeaz  i func
ioneaz  pe baza statutului propriu, ca unitate autonom ,
nonprofit, cu personalitate juridic , î i desf  oar  activitatea pe baza principiilor
Cartei Olimpice i î i îndepline te atribu
iile în conformitate cu Legea educa
iei
fizice i sportului (fig. 3.4.)
.

Fig. 3.4. Organigrama Comitetului Olimpic Român
Sursa: Maroti . – Bazele managementului în sport , Ed. Univ. din Oradea, 2004,
p.141

80 Comitetul Olimpic Român de
ine competen
a exclusiv  pentru
prezentarea
 rii la Jocurile Olimpice i la celelalte programe organizate sub
egida Comitetului Interna
ional Olimpic sau a asocia
iilor olimpice continentale
Comitetul Olimpic Român organizeaz  i coordoneaz  activitatea
Academiei Olimpice Române, unitate aflat  în subordinea sa, f r personalitate
juridic , cu atribu
ii în dezvoltarea i promovarea principiilor fundamentale ale
olimpismului.
Obiectivele Comitetului Olimpic Român sunt urm toarele:
a) dezvoltarea i protejarea Mi crii Olimpice i, în general, a sportului în
România;
b) promovarea principiilor fundamentale ale olimpismului în cadrul
activit 
ilor sportive din România prin:
– propagarea principiilor olimpismului în cadrul program ului de
studii din înv 
 mântul preuniversitar i universitar;
– organizarea i func
ionarea Academiei Olimpice române, a
Muzeului Olimpic, precum i a unor programe culturale legate
de Mi carea Olimpic ;
– organizarea anual  a Zilei i S pt mânii Olimpice.
c) încurajarea dezvolt rii sportului de înalt  performan
 i a sportului
pentru to
i, practicate în spirit olimpic;
d) contribuie la preg tirea speciali tilor în domeniul sportului;
e) ac
ioneaz  împotriva tuturor formelor de discriminare i violen
 în
sport precum i împotriva procedeelor i a substan
elor doping;
f) organizeaz  i sus
ine, împreun  cu federa
iile sportive na
ionale,
preg tirea i selec
ionarea sportivilor în vederea particip rii la Jocurile
Olimpice;
g) coordonarea în condi
ii de deplin  autonomie, cu organiza
ii
guvernamentale sau particulare, în vederea promov rii unei strategii i
politici sportive curente i de perspectiv , conforme cu spiritul olimpic
i cu principiile Chartei Olimpice;
h) ap rarea autonomiei proprii i a federa
iilor sportive na
ionale fa
 de
orice presiune de natur  politic , religioas  sau economic , care ar
putea s  împiedice desf  urarea activit 
ii în conformitate cu
prevederile Chartei Olimpice.
Componen a Comitetului Olimpic Român :
a. reprezentan
ii tuturor federa
iilor sportive na
ionale aliate la federa
iile
sportive interna
ionale, recunoscute de Comitetul Interna
ional
Olimpic;
b. membri Comitetului Interna
ional Olimpic pentru România;
c. sportivi actuali i fo ti componen
i ai loturilor olimpice;
d. personalit 
i, precum i reprezentan
i desemna
i ai unor organiza
ii
care recunosc statutul i Charta Olimpic  i sunt în m sur  s  ajute
Comitetul Olimpic Român;

81 e. membri onorifici (cu vot consultativ).
Organele de conducere ale Comitetului Olimpic Român
Acestea sunt: Adunarea General  i Comitetul Executiv (format din:
pre edinte, vicepre edin
i, secretarul general, trezorierul, membrul Comitetului
Interna
ional Olimpic pentru România, membri).
Mijloacele financiare provin din:
a. aloca
ii bugetare;
b. venituri proprii;
c. alte surse.
Comitetul Olimpic Român poate beneficia, cu priorita te, de aloca
ii
guvernamentale pentru îndeplinirea programelor olimpice.
Comitetul Olimpic Român poate de
ine, în proprietate, concesiuni sau, în
folosin
 , imobile, baze i instala
ii sportive de interes na
ional.
Comitetul Olimpic Român organizeaz , coordoneaz  i sus
ine financiar,
în colaborare cu A.N.S., cu federa
iile sportive na
ionale, cu Ministerul
Educa
iei Na
ionale i cu alte organe ale administra
iei publice locale i centrale,
activitatea centrelor olimpice na
ionale de preg tire ale juniorilor.
Comisiile de lucru ale Comitetului Olimpic Român sun t stabilite prin
regulamente proprii, aprobate de c tre Comitetul Executiv. Comisiile cu
activitate permanent  sunt:
o Comisia tehnic  olimpic ;
o Comisia rela
ii interna
ionale;
o Comisia sportivilor;
o Comisia medical ;
o Comisia pres -propagand ;
o Comisia economic .
De asemenea, pot fi create temporar Comisii de lucru, ca urmare a
necesit 
ii rezolv rii unor probleme.

3.1.2.2. Federa iile sportive na ionale

Federa
iile sunt structuri de interes na
ional, constituite prin asocierea
cluburilor sportive i asocia
iilor jude
ene i ale municipiului Bucure ti, pe
ramuri de sport.
Federa
iile sportive na
ionale sunt personaje juridice de drept privat, de
utilitate public , autonome, non-guvernamentale, apolitice i f r scop lucrativ.
Ele se constituie numai cu avizul expres al Ministeru lui Sportului. Prin
excep
ie, conform Legii educa
iei fizice i sportului, s-au constituit Federa
ia
sportiv  na
ional  „Sportul pentru to
i” i Federa
ia sportiv  na
ional  „Sportul
pentru persoanele cu handicap”, ca persoane juridice de drept privat, de utilitate
public , având ca membri persoane fizice i juridice cu activitate specific  în
domeniu.
Pentru fiecare disciplin  sportiv , de regul , poate exista doar o singur 

82
federa
ie sportiv na
ional  (fig. 3.5.)

Fig. 3.5. Organigrama Federa
iei Române de Fotbal
Sursa: Maroti . – Bazele managementului în sport , Ed. Univ. din Oradea, 2004,
p.151

83 Federa
iile sportive na
ionale se pot afilia la federa
iile sportive
interna
ionale, la alte foruri europene sau mondiale, pe baza avizului dat de
A.N.S. Federa
iile asigur  reprezentarea României în competi
iile sportive i în
organismele interna
ionale la care sunt afiliate.
Federa
iile sportive na
ionale se înscriu în Registrul sportiv, pentru
ob
inerea Certificatului de identitate.
La începutul anului 2000, în România erau constituit e 50 de Federa
ii
sportive na
ionale.
Federa
iile se organizeaz  i func
ioneaz  în baza statutului propriu,
elaborat în conformitate cu prevederile Legii educa
iei fizice i sportului i cu
statutele federa
iilor interna
ionale corespondente.
Federa
iile sportive na
ionale au urm toarele atribu
ii principale:
a) elaboreaz  strategia na
ional  de dezvoltare a respectivei ramuri de
sport i controleaz  aplicarea acesteia de c tre membrii afilia
i;
b) organizeaz  activit 
ile i competi
iile sportive oficiale la nivel
na
ional, în baza normelor i regulamentelor adoptate potrivit statutelor
proprii;
c) organizeaz  i coordoneaz  întreaga activitate a arbitrilor pe ramuri de
sport, privind formarea, perfec
ionarea continu , clasificarea i
promovarea acestora, pe baza regulamentului propriu de func
ionare;
d) elaboreaz  i realizeaz  planurile de preg tire i de participare a
sportivilor de performan
 români din cadrul reprezentativelor
na
ionale la competi
iile interna
ionale;
e) exercit  puterea disciplinar  în termenii legii i potrivit statutelor i
regulamentelor proprii;
f) organizeaz  sau tuteleaz  competi
iile oficiale cu caracter
interna
ional, care au loc pe teritoriul României, cu avizul A.N.S.;
g) colaboreaz  cu A.N.S., cu Ministerul Educa
iei Na
ionale i/sau cu
institu
iile din structurile acestora, pentru formarea i perfec
ionarea
speciali tilor din domeniul sportului;
h) promoveaz  m surile de prevenire i control al folosirii substan
elor
interzise i al metodelor neregulamentare, destinate s  m reasc  în
mod artificial capacitatea fizic  a sportivilor;
i) întreprind m suri pentru combaterea violen
ei, precum i pentru
promovarea spiritului sportiv, de fair-play i a toleran
ei în activitatea
sportiv .
Federa
iile sportive na
ionale au organisme proprii de administrare i
gestionare a bugetului i patrimoniului, constituite conform legii, precum i
propriilor statute i regulamente.

84 3.1.2.3. Ligile na ionale profesioniste

Ligile profesioniste sunt structuri sportive constitui te prin asocierea
cluburilor sportive profesioniste pe ramuri de sport.
Ligile profesioniste, în conformitate cu prevederile Legii educa
iei fizice
i sportului, sunt persoane juridice de drept privat, autonome, non-
guvernamentale, apolitice i f r scop lucrativ. Aceste ligi profesioniste, ca
structuri sportive, sunt subordonate federa
iilor sportive na
ionale i î i
desf  oar  activitatea potrivit statutelor i regulamentelor proprii.
Pentru o ramur  de sport, se poate constitui o singur  lig  na
ional 
profesionist .
Ligile profesioniste au urm toarele atribu
ii:
a) organizeaz  competi
ia oficial  profesionist  în ramura de sport
respectiv  i la nivelul stabilit de federa
ia sportiv  na
ional ;
b) controleaz  i exercit  puterea disciplinar  asupra membrilor, în
limitele stabilite de lege i de federa
ia sportiv  na
ional 
corespunz toare;
c) negociaz  i încheie contracte colective de munc , conform legii.
Spre concretizare, ne oprim la Liga profesionist
de fotbal din România.
Organizarea fotbalului profesionist în
ara noastr  este, în prezent,
reglementat  de Statutul Ligii Profesioniste de Fotbal din Româ nia.
Liga Profesionist  de Fotbal (L.P.F.) este uniunea cluburilor de fotbal, a
sec
iilor de fotbal ale cluburilor polivalente i a asocia
iilor sportive organizate
ca persoane juridice f r scop lucrativ, care particip  la Campionatul Diviziei
Na
ionale de Fotbal.
Liga profesionist  de fotbal are ca scop organizarea, promovarea i
dezvoltarea fotbalului profesionist din România.
Liga î i desf  oar  activitatea i organizeaz  competi
iile de fotbal
profesionist din România, în conformitate cu:
• Regulamentele Federa
iei Interna
ionale de Fotbal Asocia
ie (F.I.F.A.);
• Regulamentul Uniunii Europene de Fotbal Asocia
ie (U.E.F.A.);
• Interna
ional Board;
• Statutul i regulamentele F.R.F.;
• Statutul propriu;
• Regulamentul fotbalului profesionist.
Liga profesionist  de fotbal are urm toarele obiective:
• Organizeaz  Cupa Ligii Profesioniste;
• Organizeaz  Campionatul de Tineret rezerve i sprijin  fluxul de
formare al juc torilor profesioni ti;
• Asigur  activitatea de publicitate i reclam  sun orice form  i prin
toate mijloacele audio-vizuale, în interesul tuturor cluburilor de fotbal
profesionist;

85 • Reprezint  interesele cluburilor de fotbal profesionist;
• Editeaz  i public  buletinele de informare, reviste de specialitate i
alte materiale publicitare;
• Promoveaz  spiritul de ordine, disciplin  i pair-play în activitatea
cluburilor de fotbal profesionist.
Calitatea de membru al Ligii o are clubul de fotbal pr ofesionist (care, în
sensul Statutului, are în
eles de: club de fotbal, sec
ie de fotbal din cadrul
clubului sportiv polivalent sau al asocia
iei sportive, organizate ca persoane
juridice f r scop lucrativ) care activeaz  în Divizia Na
ional  i are licen

profesionist .
Licen
a de club de fotbal profesionist este un act juridic a dministrativ cu
caracter profesional; se elibereaz  de L.P.F., în condi
iile i cu garan
iile înscrise
în Regulamentul fotbalului profesionist; atent  calitatea de membru al L.P.F. i
confer  dreptul de joc în cadrul Ligii.
Liga profesionist  de Fotbal acord  licen
a de juc tor profesionist dac :
• juc torul a împlinit vârsta de 16 ani;
• are contract de munc  încheiat cu un club al L.P.F.;
• prezint  dovada privind starea de s ntate – apt pentru practicarea
jocului de fotbal;
• prezint  dovezi din care s  rezulte c  nu are obliga
ii materiale fa
 de
F.R.F., Lig  sau Club;
• prezint  cerere scris .
Statutul L.P.F. mai prevede:
• Referiri la calitatea de membru al Ligii (Drepturile i obliga
iile
membrilor);
• Structura organizatoric  (Organele de conducere: Adunarea General ,
Consiliului Ligii i Pre edintele Ligii);
• Patrimoniul Ligii (mijloace materiale; bugetul de ven ituri i cheltuieli);
• Drepturile de imagine, publicitate i reclam ;
• Dispozi
ii finale.

3.1.2.4. Asocia iile jude ene i ale municipiului Bucure ti pe ramuri de
sport

Asocia
iile jude
ene i ale municipiului Bucure ti sunt persoane juridice
de drept privat, având drept scop organizarea în profil teritorial a activit 
ii în
ramura de sport respectiv . Ele sunt constituite pe ramuri de sport din sec
iile
asocia
iilor i cluburilor sportive cuprinse în sistemul competi
ional jude
ean,
respectiv al municipiului Bucure ti, afiliate i recunoscute de c tre acestea.
Obiectivele, drepturile i îndatoririle asocia
iilor jude
ene i ale
municipiului Bucure ti pe ramuri de sport decurg din statutele i regulamentele
federa
iilor sportive na
ionale corespunz toare, precum i din puterea delegat 

86 de c tre acestea.
La nivelul fiec rei unit 
i teritoriale, se poate constitui o singur  asocia
ie
jude
ean  pentru o ramur  de sport.
Direc
iile pentru tineret i sport jude
ene, respectiv a municipiului
Bucure ti, recunosc i sprijin  asocia
iile pe ramuri de sport, care func
ioneaz 
în raza lor teritorial 
Organele de conducere i administrative sunt:
• Adunarea general ;
• Biroul general;
• Comisia de cenzori;
• Comisiile.
Obiectivele i atribu
iile Asocia
iilor jude
ene vizeaz :
• organizarea, conducerea i controlarea sistemului competi
ional jude
ean,
sub toate formele sale (seniori, tineret, juniori, copii , feminin, etc.);
• formarea i promovarea arbitrilor, pân  la cat. I de clasificare;
• eviden
a i perfec
ionarea antrenorilor echipelor de fotbal care
activeaz  pe plan local, precum i a instructorilor de fotbal.
Asocia
ia î i organizeaz  activitatea prin comisii i colegii de specialitate,
potrivit propriului Statut i regulamentelor de organizare i func
ionare.

3.1.2.5. Cluburile i asocia iile sportive

Cluburile sportive reprezint  baza piramidei sportului în Europa (peste
600.000 de cluburi sportive), oferind comunit 
ilor ceea ce numim „sportul
pentru to
i”.
Cluburile sportive sunt structuri sportive cu personal itate juridic . Aceste
cluburi sportive pot fi:
– persoane juridice de drept privat (structuri f r scop lucrativ sau
societ 
i comerciale sportive pe ac
iuni);
– persoane juridice de drept public.

a. Cluburile sportive de drept privat
Sunt persoane juridice, constituite ca structuri mono – sau polisportive; ele
nu au scop lucrativ (ob
inerea de profit).
b. Cluburile sportive de drept public
Sunt persoane juridice, înfiin
ate ca institu
ii publice în subordinea
organelor administra
iei de stat, i au drept obiect de activitate performan
a,
selec
ia, preg tirea i participarea la competi
ii interne i interna
ionale.
Aceste cluburi de drept public, mono – sau polisport ive, se organizeaz  i
func
ioneaz  dup  regulamente proprii (fig.3.7.). Ele se bucur  de drepturile
conferite de lege, cu excep
ia implic rii patrimoniale a autorit 
ii publice, c reia
i se subordoneaz . Ele pot primi, spre administrare sau în folosin
 gratuit ,
imobile care deservesc activitatea sportiv , baze i instala
ii sportive, care sunt

87 considerate patrimoniu sportiv i nu î i vor schimba destina
ia decât cu
aprobarea A.N.S.
c. Cluburile sportive profesioniste
Cluburile sportive profesioniste sunt organizate numai p entru o singur 
disciplin  sportiv , ca societ 
i comerciale sportive pe ac
iuni. Ele au drept
obiect de activitate participarea la competi
ii sportive profesioniste, promovarea
i dezvoltarea activit 
ilor sportive, precum i alte activit 
i legale sau derivate
din obiectul lor social.
Cluburile sportive profesioniste li se aplic  regimul juridic al societ 
ilor
comerciale, cu particularit 
ile cuprinse în lege, în normele stabilite de minist er
i în cele ale ligilor profesioniste.
Pentru participarea la competi
iile sportive profesioniste, cluburile
respective trebuie s  se afilieze la federa
ia sportiv  na
ional  respectiv , i,
dup  caz, la liga profesionist  respectiv .

Asocia iile sportive sunt structuri sportive f r personalitate juridic , ce
se pot constitui, conform Legii educa
iei fizice i sportului, ca societ 
i civile
particulare.
Constituirea unei asemenea asocia
ii d  dreptul acesteia la ob
inerea unui
certificat de identitate sportiv , precum i la afilierea la asocia
ia jude
ean ,
respectiv a municipiului Bucure ti, pe ramura de sport corespunz toare, în
vederea particip rii la competi
ii oficiale locale.
În cadrul unei institu
ii publice sau private, se poate constitui o singur 
asocia
ie sportiv  ca unitate f r personalitate juridic :
I. Scop, înfiin are, organizare
1. Scopul principal al activit 
ii asocia
iilor sportive îl constituie
organizarea Sportului pentru to
i, pe baza propriilor ini
iative ale membrilor
asocia
iei, a programelor federa
iei de specialitate i ale direc
iilor teritoriale
pentru tineret i sport. În cadrul asocia
iilor sportive, pot func
iona i sec
ii de
performan
 , numai dac  sunt recunoscute i afiliate la federa
iile pe ramuri de
sport.
2. Activitatea asocia
iilor sportive se desf oar  conform statutului
propriu de organizare i func
ionare, adoptat de adunarea general  fiind
obligatorie respectarea actelor normative, inclusiv a celor care reglementeaz 
domeniul activit 
ii sportive.
3. În structura asocia
iei sportive, pot fi constituite sec
ii pe ramura de
sport, afiliate sau neafiliate la federa
iile de specialitate, dup  caz.
4. Îndrumarea asocia
iilor sportive se asigur  de c tre Direc
iile teritoriale
pentru tineret i sport i, acolo unde este cazul, i de c tre federa
iile pe ramur 
de sport.
II. Membri ai asocia
iilor sportive pot fi: persoanele care doresc s 
practice în mod organizat exerci
iile fizice i sportul; membri sus
in tori (care
sprijin  material activitatea asocia
iei); membri de onoare; dup  caz, sportivii i

88 antrenorii din sec
iile constituite pe ramuri de sport.
III. Organele de conducere ale asocia
iilor sportive sunt:
– adunarea general  a membrilor;
– biroul asocia
iei i pre edintele ei.
Atribu
iile organelor de conducere sunt prev zute în statutele proprii.
IV. Mijloace materiale i financiare .
1. Pentru asigurarea condi
iilor de practicare a exerci
iilor fizice i
sportului, asocia
iile pot de
ine, în patrimoniu, baze i terenuri sportive i de
agrement, precum i alte dot ri necesare activit 
ii.
2. Fondurile b ne ti ale asocia
iilor pot proveni din:
– cotiza
ia lunar  a membrilor;
– prest ri de servicii c tre popula
ie;
– contracte de sponsorizare;
– dona
ii;
– alte venituri, în condi
iile legii.
3. Fondurile b ne ti ale asocia
iilor sportive se p streaz  i gestioneaz  în
conformitate cu prevederile legale.
4. Folosirea mijloacelor materiale i b ne ti se face corespunz tor
hot rârii adun rii generale sau, dup  caz, a biroului asocia
iei, cu respectarea
normelor financiare legale.
5. Controlul folosirii legale a fondurilor b ne ti va fi efectuat de Comisia
de cenzori, desemnat  de adunarea general .
V. Dispozi
ii finale
1. Denumirea asocia
iei sportive, însemnele i culorile sunt stabilite de
adunarea general  i sunt prev zute în statut.
2. Asocia
iile sportive au tampil  proprie.
3. Asocia
iile sportive î i înceteaz  activitatea prin decizia adun rii
generale.
4. În exercitarea atribu
iilor legale, A.N.S., departamentele care au în
subordine asocia
iile sportive i direc
iile jude
ene i a municipiului Bucure ti
pentru tineret i sport îndrum  i controleaz  activitatea asocia
iilor sportive.

3.1.2.6. Unit ile sportive de înalt  performan 

Centrele na ionale olimpice de preg
tire a juniorilor
În conformitate cu prevederile Hot rârii Guvernului României
nr.124/1991, republicat  în Monitorul Oficial al României, partea I, nr.199, d in
30 august 1995, privind organizarea i func
ionarea C.O.R., acesta împreun  cu
Federa
iile Sportive Na
ionale, A.N.S. i Ministerul Educa
iei na
ionale
organizeaz  centrele na
ionale olimpice pentru preg tirea juniorilor. Ele sunt
unit 
i sportive f r personalitate juridic  i se organizeaz  în ramurile de sport
olimpice.
La organizarea i desf  urarea eficient  a activit 
ii centrelor olimpice, o

89 contribu
ie direct  o au direc
iile jude
ene pentru tineret i sport i inspectoratele
colare jude
ene.
Scopul centrelor na
ionale olimpice este de a preg ti tineri cu calit 
i
deosebite pentru marea performan
 în sport, în vederea promov rii lor
ulterioare în loturile na
ionale i olimpice. În paralel, se urm re te preg tirea lor
colar  i asigurarea unui climat educativ corespunz tor.

Complexele sportive na ionale
Complexele sportive na
ionale sunt unit 
i sportive etalon, specializate
pentru organizarea i desf  urarea în regim de cantonament a preg tirii
sportivilor nominaliza
i în loturile olimpice i na
ionale. Ele func
ioneaz  în
subordinea A.N.S. i sunt finan
ate din venituri extrabugetare i subven
ii de la
bugetul de stat.
Un complex sportiv na
ional se organizeaz  pentru o singur  ramur  de
sport sau are caracter polisportiv.
Condi
iile i dot rile pe care trebuie s  le îndeplineasc  o baz  sportiv 
pentru a fi constituit  „complex sportiv na
ional” sunt urm toarele:
o s aib  calitatea de persoan  juridic ;
o s dispun  de spa
ii de cazare confortabile, de cantin -restaurant, de
sli i terenuri de preg tire i de concurs, specializate pe ramuri de
sport;
o spa
ii special amenajate i dotate pentru preg tirea fizic ;
o grup de refacere;
o sta
ionar medico-sportiv pentru consulta
ii i recuperarea sportivilor;
o cabinet pentru asisten
 tiin
ific ;
o bibliotec  i sal  de lectur ;
o cabinet audio-video;
o sli i spa
ii pentru activit 
i recreativ-distractive.
Complexele sportive na
ionale pot organiza pe bazele proprii competi
ii
interne i interna
ionale.
Activitatea complexului sportiv na
ional este condus  de consiliul de
administra
ie, care are director numit pe baz  de concurs, prin ordin al
ministrului.
Dup  caz, pot fi încadra
i i medici, psihologi, cercet tori, metodologi,
laboran
i, informaticieni, al
i speciali ti în vederea asigur rii asisten
ei de
specialitate pentru sportivi.
Complexul sportiv na
ional elaboreaz  i supune spre aprobare
ministerului Regulamentul de organizare i func
ionare a complexului. De
asemenea, potrivit legii, acestea î i elaboreaz  propriile regulamente de ordine
interioar .

90 3.1.3. Resursele umane în activitatea de educa ie fizic  i sport

Practicarea educa
iei fizice i sportului este un drept al persoanei, f r nici
o discriminare, garantat de stat. Exercitarea acestui d rept este liber  i voluntar 
i se realizeaz  independent sau în cadrul structurilor sportive organ izate.
Fr a subestima rolul i importan
a celorlalte resurse folosite în
desf  urarea activit 
ii sportive, se consider  c  resursa uman  reprezint 
factorul principal, determinant, dinamic, care asigur  succesul activit 
ii.
Resursele umane sunt prezente în orice activitate de i nstruire, de
practicare a exerci
iilor fizice i a diferitelor ramuri de sport, ca i în activitate
da competi
ional .
Educa
ia fizic  i sportul, prin activit 
ile specifice – educa
ia fizic ,
sportul pentru to
i, sportul de performan
 , exerci
iile fizice practicate cu scop de
între
inere, profilactic sau terapeutic – se desf  oar  întotdeauna cu participarea
celor doi factori principali:
A. Profesorul de educa
ie fizic , antrenorul, managerul, kinetoterapeutul sau
instructorul sportiv, al
i tehnicieni – speciali ti i alte persoane calificate
pentru asisten
a medical , cercetare i asisten
 tiin
ific , organizare i
conducere tehnic , precum i servicii adiacente.
B. Participan
ii la aceste activit 
i – sportivii amatori sau de performan

(profesioni ti)

Profesorul de educa ie fizic
.
Putem afirma cu t rie îns  c  indiferent la ce nivel – gimnaziu, liceu sau
înv 
 mânt superior – profesorul de educa
ie fizic  care are voca
ie i î i iube te
meseria, este cel mai iubit dintre to
i cei care sunt chema
i pentru a educa i a
instrui tân ra genera
ie.
Totu i meseria de profesor de educa
ie fizic  este cea care se aseam n
cel mai mult cu cea de antrenor, fiind de fapt forma
ia de baz  a majorit 
ii
antrenorilor.
Îns  exist  i multe deosebiri între aceste dou  meserii.
Profesorii din coal  se adreseaz  i lucreaz  cu to
i elevii, pe când
antrenorii se ocup  numai de cei selec
iona
i. Profesorii se preocup  de
rezolvarea sarcinilor generale ale educa
iei fizice privitoare mai ales la
dezvoltarea armonioas  i înt rirea s nt
ii, pe când antrenorul este preocupat
de ob
inerea m iestriei într-o anumit  ramur  sportiv. Profesorul este mul
umit
când întreaga clas  î i asigur  un bagaj minim de cuno tin
e sportive, pe când
antrenorul cere de la sportivii lui maximul posibil. A spectul dublu de instructor
i educator, prezent la ambii, este preponderent sub a spectul educativ la
profesorul de educa
ie fizic , care de multe ori este cel mai apropiat confident a
unei mari mase de elevi aflat  la vârst  critic , aspect de care uneori antrenorii

in mai pu
in cont în goana dup  ob
inerea de performan
e cât mai ridicate,
lipsind sportivii de unele valen
e educative necesare în societate.

91 Dictonul latin de „minte s ntoas  în corp s ntos” face ca în coal  de
multe ori profesorul de educa
ie fizic  s  fie de cealalt  parte a baricadei format 
de profesorii care predau în coal  materii teoretice, s  fie nevoit s  lupte pentru
ca educa
ia sportiv  s  fie privit  de profesori i de multe ori i de p rin
i ca o
latur  indispensabil  a copilului, ceva care trebuie neap rat s  fac  parte din
via
a fiec rui tân r s ntos.
De asemenea profesorul de educa
ie fizic  trebuie s  fie cel autorizat ca s 
îndrume copii cei mai talenta
i din clasele cu care lucreaz , ca s  îmbr 
ieze
diferitele ramuri ale activit 
ii sportive de performan
 .
Profesorul de educa
ie fizic  este principalul ghid de petrecere în mod
pl cut i util a timpului liber de c tre tineri, prin insuflarea gustului de practicare
independent  a exerci
iului fizic, prin insuflarea dragostei pentru activitat ea în
aer liber pentru utilizarea factorilor naturali de c lire a organismului. El trebuie
s ajute copii s  aib  dragoste de natur , s  organizeze diverse excursii i tabere
în vacan
ele colare, unde copii înva
 mai bine ca oriunde activitatea în
colectiv, contribuind astfel la socializarea acesto ra, la obi nuin
a de a trece peste
obstacole i greut 
i, de a-i face prieteni i mai ales de a duce un mod de via

sntos, evitând astfel tarele societ 
ii actuale atât de nocive pentru tân ra
genera
ie, cum ar fi tutunul, alcoolul i drogurile.
În acest context profesorul de educa
ie fizic  trebuie s  reprezinte un
conduc tor al tinerei genera
ii care s  posede toate calit 
ile necesare unui lider
de succes care au fost relevate în capitolele anterioar e.
În afar  de antrenor i profesorul de educa
ie fizic , exist  o serie de
func
ii tehnice care ajut  la desf  urarea activit 
ii manageriale la nivelul
federa
iilor sportive na
ionale, al direc
iilor jude
ene pentru tineret i sport, al
cluburilor i asocia
iilor sportive cu atribu
ii tehnice, administrative, medicale,
de cercetare, etc.

Antrenorii
Antrenorii î i desf  oar  activitatea în cadrul sec
iilor pe ramuri de sport
ale cluburilor i asocia
iilor sportive. Ace tia ac
ioneaz  în baza drepturilor i
obliga
iilor prev zute în „Statutul antrenorilor”, elaborat de Agen
ia Na
ional 
pentru Sport i aplicat tuturor antrenorilor, indiferent de ramura de sp ort,
categoria de clasificare, unitatea în care î i desf  oar  activitatea sau forma de
angajare.
Pentru a putea forma buni sportivi, un antrenor eficien t trebuie s  aib 
aptitudini i cuno tin
e peste nivelul comun. Antrenorilor li se cere s  formeze
oameni adev ra
i, de i lucreaz  cu o serie de personalit 
i unice i diverse, sub o
imens  presiune i sub ochiul critic al publicului.
Un antrenor care- i st pâne te profesia, este la curent cu toate nout 
ile
performan
ei sportive, i care are, în plus, i tr sturile pedagogului psiholog de
voca
ie, poate men
ine constant  motiva
ia grupului pentru efort, cerându-i
sarcini logice, intuind i st pânind pulsul grupului aflat în preg tire i concurs.

92
Literatura de specialitate 60 ne arat  calit 
ile profesionale necesare ale
unui antrenor din zilele noastre (figura 3.6.).

Fig. 3.6. Calit 
ile profesionale necesare unui antrenor
Sursa: Prelucrare dup  Colibaba-Evule
D., Bota I., – Jocuri sportive. Teorie i
metodic
, Ed. Aldin, Bucure ti 1998, p 19

– demonstrant – s  tie s  arate i s  explice ceea ce pred ;
– metodist – s  tie s  predea, s  precizeze obiectivele instruc
ionale i
strategia didactic  de realizare a lor;
– pedagog – s tie „s -i fac  pe al
ii s  fac ” cu discern mânt
pedagogic;
– educator – informarea i formarea genera
iei tinere, conform comenzii
sociale;
– psiholog – reglarea st rilor psihice i a reac
iile psihocomportamentale
ale juc torilor;
– fiziolog – reglarea st rile func
ionale i conducerea con tient  a
dinamicii efortului specific în joc i în procesul de instruire;
– biochimist – mobilizarea resursele energetice ale metab olismului
bazal;
– matematician – s  obiectiveze jocul i procesul de instruire, s 
cunoasc  semnifica
ie expresiilor cifrice utilizate de tiin
ele
matematice;
– sociolog – s  cunoasc  rela
iile psihosociale ale grupului i s  le
valorifice pe acelea care conduc la înt rirea spiritului de echip , s 
descopere la timp i s  atenueze focarele conflictuale ale grupului;

60 Colibaba-Evule
D., Bota I., – Jocuri sportive. Teorie i metodic
, Ed. Aldin, Bucure ti
1998, p 19

93 – cercet tor – al propriei activit 
i desf  urate cu juc torii i a tuturor
fenomenelor care trebuie st pânite;
– conduc tor – este de necontestat c  antrenorul este conduc torul unui
microgrup social, aspect sub care activitatea lui es te analizat  mai
am nun
it în lucrarea de fa
 i dac  una din legile de baz  ale
conducerii este „s  cuno ti i s  prevezi totul”, aceasta se potrive te
perfect meseriei de antrenor;
– organizator – antrenorul lucreaz  cu oameni de multe ori
nespecializa
i, i nici un am nunt nu poate fi l sat la voia întâmpl rii,
totul trebuie planificat i prev zut.
Din cele ar tate de mai sus se disting multiplele activit 
i pe care le are
antrenorul în cadrul meseriei sale. Nu trebuie în
eles, mai ales la nivele sau
categorii superioare c  antrenorul efectiv se ocup  de toat  problematica ar tat ,
dar cuno tin
ele lui trebuie s  fie în toate aceste domenii la nivelul care s -i
permit  s  îndrume i s  controleze toate aceste ramuri ale activit 
ii.
„Antrenorul este pl
m
dit dintr-un aluat aparte. El vibreaz
pentru
fiecare tân
r ce i se încredin eaz
. Înzestrat cu spirit fin de observa ie i cu
neastâmp
rul omului de ac iune, pune de acord cea mai nou
informa ie
tiin ific
cu experien a dobândit
de-a lungul anilor. Natura omeneasc
nu are
taine pentru el. simte ca printr-un instinct telepat ic orice fr
mântare interioar
;
se ocup
de ea i o potole te. Cunoa te în adâncime pe fiecare dintre elevii s
i.
Prieten i îndrum
tor în acela i timp, dispune de nenum
rate mijloace ca s

ciopleasc
i s
modeleze tineretul cu blânde e i r
bdare, dar s
i intervin
cu
toat
energia atunci când este nevoie” (Prof. Virgil Ro al
)61
În statutul antrenorului se stipuleaz  c  „antrenorul este categoria atestat 
de cadre tehnice de specialitate, care î i asum  responsabilitatea profesional 
asupra activit 
ii desf  urate în unit 
ile în care realizeaz  managementul,
ini
ierea, preg tirea sau perfec
ionarea m iestriei sportive în diferite ramuri e
sport” 62 .

Arbitrii
O contribu
ie important  în desf  urarea competi
iilor o au arbitrii.
Ace tia sunt persoane oficiale, calificate, care vegheaz  la respectarea
prevederilor regulamentului ramurilor de sport respectiv e i judec , sanc
ioneaz 
conform acestora abaterile disciplinare i înc lc rile regulilor. Pentru a putea
arbitra ei trebuie s  îndeplineasc  urm toarele condi
ii:
• S aib  vârst  minim  i maxim  stabilit  de regulament
• S fie pat din punct de vedere medical
• S se bucure de drepturi civile i publice

61 Popescu-Coliba i D. O via 
pentru sport, Ed. Sport-Turism, Bucure ti 1990, p. 102
62 www.frh.ro/statutulantrenorilor

94 • S fi practicat sportul respectiv
• S fie absolvent al înv 
 mântului general obligatoriu
• S fi absolvit un curs de arbitrii
În cadrul unit 
ilor sportive, al turi de sportivi ca principal factor al
resurselor umane, î i desf  oar  activitatea salaria
i cu diverse func
ii în
structurile organizatorice i func
ionale, activitate apreciat  pe baza
„metodologiei de aplicare a criteriilor de stabilire a retribu
iei personalului
salariat” aprobate de guvernul României care ocup  diverse posturi:

Sportivii
O persoan  poate practica exerci
iile fizice, diferitele ramuri i probe
sportive, în diverse scopuri, condi
iile de participare fiind reglementate prin
regulamente, instruc
iuni i norme.
Clasificarea sportivilor
– Amatori;
– Non-amatori;
– De performan
 .
Sportivii amatori sunt cei care, pentru practicarea sport ului respectiv, nu
au rela
ii contractuale de munc  cu cluburile sau cu asocia
iile sportive la care
sunt legitima
i.
Sportivii non-amatori sunt cei care, pentru practicarea s portului respectiv,
încheie, în condi
iile legii, cu cluburile sau cu asocia
iile sportive la care sunt
legitima
i:
a) O conven
ie civil  de prest ri de servicii;
b) Un contract individual de munc  pe baza c ruia ob
in licen
a de sportiv
profesionist, care le confer  statutul de sportiv profesionist.
Sportivii de performan
 sunt persoanele care practic  sistematic i
organizat sportul i particip  în competi
ii cu scopul de a ob
ine victoria asupra
partenerului, pentru autodep  ire sau record.

3.2. Sistemul organiza iilor interna ionale în domeniul educa iei fizice
i sportului

Dezvoltarea activit 
ilor de educa
ie fizic  în rândul popula
iei lumii,
cre terea tot mai pregnant  a rolului sportului în societatea contemporan  au
determinat apari
ia i dezvoltarea cadrului organizatoric al acestora, atât pe plan
na
ional, cât i interna
ional. Ultimele decenii au demonstrat c  organiza
iile
sportive interna
ionale i-au câ tigat, datorit  rolului pe care îl au în societatea
contemporan , un drept binemeritat în rândul sistemului general a l organiza
iilor
interna
ionale.
În func
ie de sfera de activitate, organiza
iile sportive interna
ionale se pot

95
clasifica astfel:

• Organiza
ii cu caracter general, care î i extind sfera de activitate
asupra întregului domeniu al educa
iei fizice i a sportului. Din
aceast  categorie de organiza
ii sportive interna
ionale fac parte:
Comitetul Interna
ional Olimpic (C.I.O.), Consiliul Interna
ional
pentru Educa
ie Fizic  i Sport (I.C.S.P.E.) etc. (fig. 3.7.)

Fig. 3.7. Organiza
ii cu caracter general
Sursa: Maroti . – Bazele managementului în sport , Ed. Univ. din Oradea, 2004,
p.101

• Organiza
ii mondiale care î i desf  oar  activitatea într-o disciplin 
specific  domeniului educa
iei fizice i sportului. Din rândul acestei
categorii de organiza
ii fac parte federa
iile sportive interna
ionale,
Federa
ia interna
ional  pentru Medicin  Sportiv  (F.I.M.S.),
Consiliul Interna
ional pentru Educa
ie Fizic  i tiin
a Sportului
(C.I.E.P.S.S.), societ 
ile tiin
ifice interna
ionale în diverse
domenii ale sportului: – psihologie, istorie etc.
• Organiza
ii sportive care i concentreaz  aten
ia asupra unor
grupuri (fig.3.8.): Asocia
ia Interna
ional  pentru Educa
ie Fizic  i
Sport în rândul Fetelor i Femeilor (I.A.P.E.S.G.W.), Federa
ia
Interna
ional  a Sportului Universitar (F.I.S.U.), Organiza
ia
Sportiv  Interna
ional  a Handicapa
ilor (I.S.O.D.) etc.

96

Fig. 3.8. Organiza
ii sportive care reprezint  grupuri
Sursa: Maroti . – Bazele managementului în sport , Ed. Univ. din Oradea, 2004,
p.102

• Organiza
ii care conduc activitatea dintr-un domeniu specific al
educa
iei fizice i sportului: Biroul Interna
ional de Documentare i
Informare în Sport (I.B.D.I.), Asocia
ia Interna
ional  pentru
Informare în Sport (I.A.S.I.) etc.
• Organiza
ii care î i desf  oar  activitatea pe plan regional:
Organiza
ia Sportiv  a Americii Centrale i a Caraibelor
(O.D.E.C.A.B.E.), Comitetele Na
ionale Olimpice din  rile
Balcanice (N.O.C. of B.C.)
• Organiza
ii continentale: Confedera
iile sportive continentale,
asocia
ia comitetelor na
ionale olimpice din diferite zone geografice
(fig.3.9.).

Fig. 3.9. Organiza
ii continentale
Sursa: Maroti . – Bazele managementului în sport , Ed. Univ. din Oradea, 2004,
p.104

97
CIO = Comitetul Interna
ional Olimpic
ANOC = Asocia
ia Comitetelor Na
ionale Olimpice
ACNOE = Asocia
ia Comitetelor Na
ionale Olimpice din Europa
PASO = Organiza
ia Sportiv  Panamerican 
ACNOA = Asocia
ia Comitetelor Na
ionale Olimpice din Africa
OCA = Consiliul Olimpic din Asia
ACNOO = Asocia
ia Comitetelor Na
ionale Olimpice din Oceania

Un alt criteriu dup  care pot fi grupate organiza
iile sportive interna
ionale
este cel al structurilor în care sunt înglobate (fig. 3.10.). Din acest punct de
vedere ele pot fi:
– de stat (Comitetul Director pentru Dezvoltarea Sportu lui, ministerele)
– federa
ii (federa
iile sportive interna
ionale, asocierile acestora,
confedera
iile sportive continentale)
– structuri olimpice (Comitetul Interna
ional Olimpic, asocia
iile
comitetelor na
ionale olimpice)

Fig. 3.10. Gruparea organiza
iilor sportive dup  structurile în care sunt înglobate
Sursa: Maroti . – Bazele managementului în sport , Ed. Univ. din Oradea, 2004,
p.103

98 3.2.1. Comitetul Interna ional Olimpic (C.I.O.)

La 23 iunie 1894, la Sorbona (Paris), Congresul Inte rna
ional decide, la
ini
iativa baronului Pierre de Cubertin, constituirea C.I.O.
C.I.O. este un organ colectiv, conform dreptului intern a
ional, având
statut juridic i succesiune perpetu . Hot rârile sale sunt definitive i
irevocabile. Sediul C.I.O. este la Lausanne, în Elve
ia.

Mi carea olimpic
reune te Comitetul Interna
ional Olimpic, Federa
iile
Sportive Interna
ionale, Comitetele Olimpice, asocia
iile i cluburile sportive
na
ionale, persoanele, sportivii care fac parte din acest ea. Condi
ia apartenen
ei
la Mi carea Olimpic  este ca to
i ace tia (persoane sau organiza
ii) s  se supun 
tuturor dispozi
iilor, normelor i regulilor Chartei Olimpice i s  nu manifeste
nici o form  de discriminare fa
 de o
ar  sau persoan , pe motive politice,
rasiale, religioase, de sex sau altele.
Principiile sale fundamentale se refer  la crearea cu ajutorul sportului a
unei lumi mai bune i mai drepte, educarea tineretului prin mijloacele spo rtului
practicat f r discriminare, în spirit olimpic, de fair-play, prieteni e i solidaritate.
Mi carea olimpic  are ca scop:
• promovarea, dezvoltarea acelor calit 
i morale i fizice care stau la
baza sportului;
• educarea tineretului prin sport, în spiritul prieteniei i a unei mai bune
în
elegeri între ei, aspirând la construirea unei lumi ma i bune i mai
pa nice;
• rspândirea principiilor olimpice în toat  lumea, creând o lume mai
bun  i mai pa nic  (lupta împotriva discrimin rii de orice fel
împotriva dopajului i a actelor de violen
 ; promovarea eticii sportive,
a spiritului de fair-play);
• opunerea împotriva folosirii abuzive a sportului i sportivilor în
scopuri politice, comerciale;
• reunirea „atle
ilor” din toat  lumea, la marile festivaluri sportive,
Jocurile Olimpice, care au loc din 4 în 4 ani.

Charta Olimpic
constituie actul interna
ional care st  la baza mi crii
olimpice. Al turi de principiile fundamentale ale Olimpismului, C harta
Olimpic  stabile te i regulile adoptate de c tre C.I.O. în scopul organiz rii i
func
ion rii Mi crii Olimpice, a Jocurilor Olimpice. Misiunea C.I.O. e ste s 
conduc  Mi carea Olimpic , pe baza Chartei Olimpice.
Membrii C.I.O. sunt reprezentan
ii acestui for în
 rile respective i nu
delega
ii
 rilor în C.I.O.
Organele de lucru ale C.I.O. sunt asigurate de: Com isia Executiv 
(format  din pre edinte, patru vicepre edin
i i ase membri); Sesiunea
(Adunarea general  a C.I.O.) i Sesiunea extraordinar ; Congresele i

99
Pre edintele (fig. 3.11.)

Fig. 3.11. Organigrama Comitetului Interna
ional Olimpic
Sursa: S. Todea – Managementul educa
iei fizice i sportului, Ed România de
mâine, Bucure ti 2000, p. 118

Solidaritatea olimpic
are drept obiectiv acordarea de ajutor Comitetelor
Na
ionale Olimpice recunoscute de C.I.O. i care solicit  acest ajutor.

Jocurile Olimpice se compun din Jocurile Olimpiadei (de var ) i Jocurile
Olimpice de iarn . Acestea se desf  oar  din 4 în 4 ani.
Sportivii sunt selec
iona
i pentru a participa la întrecerile Jocurilor
Olimpice de c tre C.N.O. Întrecerile se desf  oar  sub conducerea tehnic  a
Federa
iilor Sportive Interna
ionale.

3.2.2. Federa iile Sportive Interna ionale

Federa
ia Sportiv  Interna
ional  este organul de specialitate care
controleaz  pe plan mondial toate aspectele tehnice ale activi t 
ii competi
ionale
din sportul respectiv. Federa
ia sportiv  interna
ional  se constituie prin
asocierea federa
iilor na
ionale ale acelea i ramuri sportive, care recunosc
autoritatea forului interna
ional, î i armonizeaz  statutele i regulamentele cu

100 cerin
ele acestuia.
Federa
ia interna
ional  este o organiza
ie autonom , apolitic  i are statut
juridic de asocia
ie f r scop lucrativ. Ea este înregistrat  pe baza legisla
iei
 rii
în care î i are re edin
a. Federa
ia interna
ional  î i desf  oar  activitatea pe
baza statutului, a regulamentului general i a altor acte normative emise de
organul legislativ al acesteia.
Pentru a în
elege i mai bine modul de organizare a unei federa
ii sportive
interna
ionale, m  voi referi, în mod concret, la statutul i regulamentul uneia
dintre cele mai prestigioase federa
ii: Federa ia Interna ional  a Asocia iilor
de Fotbal (F.I.F.A.).
Principalele prevederi, înscrise în actele constitut ive ale F.I.F.A. se refer 
la:
I. Nume, componen 
, sediu
• Federa
ia Interna
ional  de Fotbal este o asocia
ie în sensul art.60 din
Codul Civil Elve
ian;
• F.I.F.A. este constituit  din asocia
iile na
ionale care îi sunt afiliate i
recunoscute de ea în ceea ce prive te controlul asocia
iilor de fotbal în

 rile respective;
• În fiecare
ar  este recunoscut  o singur  asocia
ie;
• Sediul este fixat prin hot rârea Congresului.
II. Obiectivele federa iei
• De a promova sportul de asocia
ie – fotbal în toate manierele care i se
par oportune;
• De a dezvolta rela
ii amicale între Asocia
iile na
ionale, Confedera
ii i
oficiali i juc torii acestora, încurajând organizarea de meciuri de
fotbal la toate nivelurile i sus
inând acest sport prin toate mijloacele
pe care le consider  utile;
• De a controla asocia
ia de fotbal sub toate aspectele, luând toate
msurile necesare sau recomandabile, cu scopul de a preve ni abateri de
la statutul i Regulamentul F.I.F.A. sau de la legile de joc promu lgate
de Asocia
ia Interna
ional  de Fotbal, menite s  împiedice introducerea
altor metode sau practici neregulamentare în acest sp ort i abuzurile
care ar putea avea loc în practica de joc.
În cadrul F.I.F.A. nu este admis  nici o discriminare între
 ri sau indivizi
în ceea ce prive te rasa, religia sau politica. De asemenea, o asoci a
ie na
ional 
care tolereaz , admite sau organizeaz  competi
ii cu amprenta discrimin rii în
sport nu poate fi admis  în F.I.F.A. sau va fi exclus  din aceasta dac  ar fi
membr .
III. Membrii F.I.F.A. sunt federa
iile sau asocia
iile na
ionale de fotbal,
care respect  Statutul i Regulamentul de organizare i func
ionare a
organiza
iei.
Asocia
iile na
ionale afiliate la F.I.F.A. i apar
inând geografic aceluia i
continent pot s  se grupeze în confedera ii pe care F.I.F.A. le recunoa te.

101 Acestea sunt:
• Confedera
ia de Fotbal a Africii;
• Confedera
ia Asiei;
• Confedera
ia Europei;
• Confedera
ia Americii de Nord, a Americii Centrale i a Caraibelor;
• Oceania este recunoscut  ca o grupare geografic  independent .
IV. Organele legislative, executive i administrative
• Congresul este organul legislativ, instan
a suprem  a F.I.F.A.;
• Comitetul executiv este organul executiv al F.I.F.A. ;
• Secretariatul general este organul administrativ al ac estuia.

V. Penaliz
ri
Acest capitol al statutului se refer  la penaliz ri, suspend ri i priva
iuni
de drept de vot.
VI. Finan e
Se refer  la: exerci
iul financiar, fiduciarul contabil, cotiza
ia anual ,
procentajul, contribu
ia minim  i drepturile confedera
iilor.
VII. Transmisiile televizate i radiofonice
VIII. Limbi oficiale (la Congres, în cazul deciziilor i comunic rilor,
oficiale în cazul textelor cu liter  de lege).
IX. Competi ii interna ionale
Capitolul precizeaz  urm toarele: Organizarea; Etapele finale ale
competi
iilor Federa
iei; rela
ii interzise; afilieri interzise, f r autorizare.
X. Suspend
ri i radieri
XI. Statutul juc
torilor cuprinde:
• Regulamentul de joc;
• Litigii;
• Demisiile;
• Radierile;
• Dispozi
iile finale.

3.2.3. Confedera iile sportive continentale

Prevederile statutare ale federa
iilor interna
ionale ofer  posibilitatea ca
federa
iile na
ionale ale acelea i ramuri de sport care î i desf  oar  activitatea pe
acela i continent s  se asocieze în confedera
ii. Confedera
ia este subordonat 
federa
iei interna
ionale i coopereaz  cu acestea în toate ac
iunile privind
ramura de sport respectiv .
Prin activitatea sa confedera
ia urm re te:
• Promovarea ramurii de sport pe care o reprezint ;
• Reprezentarea disciplinei sportive în toate situa
iile;
• Înt rirea i dezvoltarea rela
iilor între federa
iile afiliate;

102 • Organizarea de competi
ii continentale oficiale la nivelul
reprezentativelor de
 ri, ale cluburilor;
• Autorizarea disput rii unor competi
ii amicale;
• Organizarea de stagii de conferin
e i preg tire pentru antrenori,
arbitrii i al
i speciali ti din federa
iile membre;
• Elaborarea i editarea de materiale cu caracter tehnic i de propagand .

3.2.4. Alte organiza ii sportive interna ionale

3.2.4.1. Consiliul Interna ional al
tiin ei Educa iei Fizice i Sportului
(C.I.E.P.S.)

C.I.E.P.S. este organiza
ia interna
ional  ce reune te organiza
ii
guvernamentale, institu
ii universitare i de cercetare tiin
ific . Acestea se
învârtesc, o dat  la 2 ani, în cadrul Adun rilor generale.
Obiectivele C.I.E.P.S. vizeaz : coordonarea, dezvoltarea, sprijinirea i
extinderea activit 
ilor de cercetare tiin
ific  în domeniul educa
iei fizice i a
sportului.
Activitatea C.I.E.P.S. este condus  de Comitetul Executiv i se desf  oar 
pe comisii de specialitate sau domenii de activitat e, cum sunt:
o Pedagogie;
o Psihologie;
o Sociologie;
o Biomecanic ;
o Biochimie;
o Arhitectur , construc
ii sportive;
o Informare sportiv ;
o Sport i multimedia;
o Fair-play;
o Sport i recreere;
o Sportul în
 rile în curs de dezvoltare;
o Comitetul pentru metodologia cercet rii tiin
ifice în sport;
o Asocia
ia interna
ional  a educa
iei fizice i sportului pentru
fete i femei, etc.
C.I.E.P.S. desf  oar  sau sprijin  urm toarele activit 
i legate de
activitatea de educa
ie fizic  i sport:
• coopereaz  îndeaproape cu principalele organisme interna
ionale pe
problematica domeniului educa
iei fizice i sportului i, în special, cu
U.N.E.S.C.O. i C.I.O.;
• particip , prin reprezentan
ii s i, la toate marile reuniuni, consf tuiri,
congrese care au tangen
 cu problematica domeniului pentru care a
fost creat;
• particip  la întreaga activitate de concepere i desf  urare a

103 congreselor tiin
ifice olimpice;
• prin editarea buletinului informativ, popularizeaz  diverse aspecte ale
activit 
ii de educa
ie fizic  i sport;
• centralizeaz , într-un calendar adecvat, cele mai importante reun iuni
tiin
ifice din domeniul sportului;
• sprijin  financiar i patroneaz  organizarea manifest rilor tiin
ifice cu
tematic  sportiv ;
• stimuleaz  activitatea tiin
ific  sportiv  prin acordarea unor premii
celor mai valoro i tineri cercet tori.

3.2.4.2. Asocia ia General  a Federa iilor Sportive Interna ionale
(A.G.F.I.S.)

A.G.F.I.S. reune te, în prezent, un num r mare de federa
ii i organiza
ii
sportive interna
ionale (75), în scopul dezvolt rii sportului prin realizarea unei
largi cooper ri, coordon ri i schimb de informa
ii în domeniul tiin
ific, tehnic
i educa
ional.
Pentru atingerea acestor finalit 
i i obiective, Asocia
ia General  a
Federa
iilor Sportive Interna
ionale ac
ioneaz  pentru:
• realizarea unui larg schimb de opinii, idei privind pro bleme majore, de
ansamblu ale sportului;
• selectarea i difuzarea celor mai eficiente informa
ii c tre organiza
iile
membre;
• punerea la dispozi
ia celor interesa
i a unor servicii specializate;
• efectuarea de diverse lucr ri specifice, de secretariat, traduceri i
consultan
 ;
• efectuarea unei largi inform ri, prin editarea unui buletin informativ;
• coordonarea celor mai importante competi
ii sportive interna
ionale,
editând semestrial un calendar care reune te toate competi
iile.

3.3. Managerul sportiv

3.3.1. Profilul i calit ile managerului sportiv
Complexitatea activit 
ii de educa
ie fizic  i sport, existen
a în cadrul
sistemului a mai multor subsisteme (Educa
ia fizic ; Sportul pentru to
i; Sportul de
performan
 ; Sportul colar; Sportul pentru adul
i; Kinetoterapia; Sportul pentru
handicapa
i etc.), fiecare cu obiective specifice, cu un con
inut, metode, principii
si reguli diferen
iate, determin  ca o prim  necesitate i specializarea
conduc torilor, astfel încât ace tia s  devin  adev ra
i profesioni ti ai domeniului.
Managerul sportiv este acea persoana care conduce a ctivit 
ile specifice
educa
iei fizice i sportului, asigur  utilizarea i coordonarea eficient  a tuturor

104 resurselor unit 
ii, organiza
iei sau a activit 
ii respective. Corespunz tor
atribu
iilor multiple i de însemn tate deosebit  ce îi revin, managerul trebuie s 
beneficieze de:
• temeinice cuno tin
e generale i de specialitate, din diferite ramuri ale
tiin
ei (psihologie, sociologie, economie, matematic , drept, informatic  etc.);
• aptitudini si deprinderi manageriale specifice;
• capacit 
i i competen
e;
• autoritate si r spundere .a.
Succesul în orice activitate depinde, adesea în m sur  hot râtoare, de calit 
ile
managerului, de comportamentul i profilul s u moral, competen
a, capacitatea,
autoritatea i r spunderea sa. Conexiunile muncii sale sunt cuprinse în a a-
numitul triunghi de aur: competen
 , responsabilitate i autoritate.
Uneori, managerul nu are, de la începutul muncii sa le, cuno tin
e i deprinderi
suficiente pentru a asigura succesul în activitatea pe care o conduce. De aceea, el
trebuie s -i cultive talentul, s -i dezvolte i anumite capacit 
i, priceperi,
predispozi
ii voca
ionale i, mai ales, experien
a în domeniul sportului.
Numai astfel el va putea s  desf  oare, cu succes, aceast  munc 
diversificat , care implic  st pânirea unui complex de cuno tin
e teoretice i
deprinderi practice, privind conceperea, planificarea, organizarea, îndrumarea i
conducerea activit 
ii încredin
ate.
Activit 
ile desf  urate de manager (denumite si activit 
i manageriale)
debuteaz  cu proiectarea, urmând activitatea propriu-zis  de organizare, care const 
din preg tirea i apoi desf  urarea concret  a activit 
ilor respective (care
înseamn  desf  urarea unei ac
iuni, a procesului de antrenamente, de practicare a
exerci
iilor fizice i a diferite ramuri i probe sportive; asigurarea resurselor
tehnico-materiale; utilizarea mijloacelor de reface re i recuperare dup  efortul
din antrenamente sau competi
ii .a); corectarea planului sau programului de
organizare a activit 
ilor, dac  se impune acest lucru. Acestora li se adaug 
preocup rile de marketing, financiar-contabile, cele ce pri vesc personalul
participant la aceste activit 
i (selec
ie, apreciere, evaluare, etc.) ca i activitatea
administrativ  (secretariat, consultan
 etc.).
Diversele elemente sau aspecte ale muncii managerul ui, fie c  este vorba de
educa
ie fizic , sport de performan
 sau sportul pentru to
i, pot fi i ele grupate
dup  anumite criterii: activit 
i individuale sau/ i pe colective, pe grupe; de
planificare, programare si execu
ie; de preg tire-antrenament i concurs; de
refacere-recuperare; de asigurare tehnico-material  .a.
Ele alc tuiesc un sistem dinamic, iar principalele elemente concrete care
alc tuiesc con
inutul acestui proces sistemic sunt prezent ate sistematic în
fig. 3.12.

105

Fig. 3.12. Procesul de transformare in activitatea sportiv 
Sursa: Todea S. – Managementul educa iei fizice i sportului , Ed. România de
mâine, Bucure ti 2000, p. 127

Managerul sportiv, în activitatea sa de conducere, se folose te de calit 
i
native i de cuno tin
e specifice, dobândite ulterior. Pozi
ia i autoritatea
managerului creeaz  o imagine care frecvent este asociat  cu imaginea
colectivului, unit 
ii sportive în care acesta lucreaz .
În managementul, sportiv personalitatea conduc torului se reflect  în
transpunerea practic  a principiilor i metodelor de conducere, în mod creator i
eficient, în condi
iile concrete ale unit 
ii sportive în care î i desf  oar  activitatea.
Un bun manager întrune te o larg  palet  de calit 
i intelectuale i moral-volitive:
• capacitate intelectual  i preg tire superioar ;
• spirit inovator;
• eficacitate în activitate, în conducere;
• discern mânt i obiectivitate în rela
ii;
• inteligen
 ;
• o foarte bun  memorie;
• spirit de observa
ie;
• capacitate de concentrare etc.
Pentru calit 
i volitive subliniem:
• st pânire de sine;
• ini
iativ ;
• intui
ie;
• promptitudine în luarea deciziilor;
• fermitatea in ac
iuni;
• perseveren
 ;
• voin
 de succes .a.

106 Conform unui profil psihosocioprofesional, un condu c tor din activitatea
sportiv  trebuie s  posede urm toarele tr sturi:
• cuno tin
e cât mai vaste în domeniul sportului, specifice pr ocesului
de management;
• inteligen
 ;
• curaj;
• spirit activ;
• întreprinz tor;
• inovator;
• spirit de colaborare si întrajutorare.
În numeroase situa
ii, cei mai buni sportivi, antrenori-tehnicieni nu ajung i
cei mai buni manageri. Aceast  neconcordan
 se manifest  în situa
iile în care
antrenorii în cauz :
• sunt lipsi
i de autoritate;
• nu sunt buni organizatori;
• nu au suficient  fermitate;
• au caren
e în preg tirea de specialitate;
• nu au cuno tin
e de management .a.
Activit 
ile manageriale sunt subordonate unui scop bine def init, care, în
sport, îmbrac  forma performan
ei (ob
inerea victoriei, a rezultatului propus etc.).
John Whitmore 63 consider  c  o mi care esen
ial  de evolu
ie porne te de la
ierarhie la responsabilitatea personal . Acest lucru este pozitiv i esen
ial pentru
ca umanitatea s  poat  face fa
 multiplelor probleme ale mediului înconjur tor
i justi
iei sociale.
Analizând rolurile pe care trebuie s  le îndeplineasc  un manager, sunt
remarcate urm toarele:
• rol de leg tur  între superiori, subalterni i ceilal
i manageri cu care intr 
în contact;
• rol de ini
iator de ac
iuni;
• mediator al conflictelor;
• rol de reprezentare a colectivului, a echipei sau a unit 
ii sportive,
(inclusiv prin semnarea documentelor oficiale ale g rup rii sportive
respective);
• rol de propagator, de transmi
 tor al informa
iilor;
• rol de îndrum tor al colaboratorilor;
• rol de negociator.

63 Whitmore J., – Coaching pentru performan 
, Ed. Publica, Bucure ti 2008

107 Tabelul 3.1
Principalele obiective ale activit 
ii manageriale i încadrarea lor în clasele
comportamentale

Sursa: Todea S. – Managementul educa
iei fizice i sportului, Ed.
România de mâine, Bucure ti 2000, p. 129

De asemenea, managerul sportiv mai are si roluri de: vizionar; proiectant;
creator; organizator; animator; controlor; coleg etc.
În activitatea sportiv , atributele unui conduc tor, conferite de func
ie,
prin decizii i hot râri ale organismelor ierarhice superioare, se asoci az  în mod
firesc, prin îns  i natura muncii, cu cele ce vizeaz  sociabilitatea, spiritul de
colaborare.
Datele oferite de practica managerial , de literatura de specialitate atest 
faptul c , pentru a fi un bun manager, trebuie parcurs  o prima etap  de formare
în activitatea de conducere. Acest proces se derule az , îndeob te, dup  ce viitorul
manager a fost selec
ionat din rândul celor mai buni profesioni ti ai
domeniului, care au dovedit aptitudini corespunz toare (intelectuale,

108 psihopedagogice, organizatorice etc.).
Managerul conduce, în primul rând, oameni, i pentru aceasta trebuie
avut permanent in vedere cerin
ele ce vizeaz  rela
iile interumane. Sub acest aspect,
sunt considerate definitorii urm toarele:
• tratarea i acceptarea oamenilor a a cum sunt;
• rela
ii suple între conduc tor i subordona
i;
• fermitate, dublat  de corectitudine în aprecierea fiec rui
colaborator sau subaltern;
• crearea unei atmosfere constructive, a unui climat de încredere
în colectiv.
Un bun manager sportiv trebuie s  tie s  organizeze un colectiv i s  lucreze
cu oamenii. Conduc torul trebuie s  fie prompt în receptarea ideilor i solu
iilor
altora, s 
in  seama de propria experien
 , s  fie un neobosit vizionar, prospectând
i prognozând performan
ele i ac
iunile viitoare.

3.3.2. Personalitatea managerului sportiv
Personalitatea reprezint  felul propriu de a fi al unui individ. Marii umani ti
consider  c  fiecare om este o personalitate, iar psihologii i-au dezv luit
tr sturile definitorii: însu irile psiho-fizice, temperamentul, aptitudinile i
caracterul.
Personalitatea înglobeaz  totalitatea tr sturilor transmise ereditar i a
însuirilor dobândite de un individ în decursul vie
ii sale.
Temperamentul unui individ este rezultatul, raportu l dintre cele dou  procese
fundamentale ale sistemului nervos central: excita
ia i inhibi
ia. Când aceste
procese sunt relativ egale, poate fi considerat un om echilibrat. Când acest
echilibru dispare, în func
ie de cre terea excita
iei sau inhibi
iei, apar cunoscutele
diferen
e de comportament, reflectate în diferitele tipuri comportamentale: coleric,
sanguin, flegmatic si melancolic.
Fr a st rui asupra analizelor de specialitate – care apar
in sferei de
studiere a psihologiei – subliniem necesitatea cunoa terii tr sturilor de
personalitate ale managerului (fig.3.13.).
Caracterul unui manager, implicit al unui manager sportiv, este o sum  de
însu iri i se reflect  în atitudinea sa fa
 de oameni, via
 , mediu, propria
persoan  i activitatea prestat . Toate aceste însu iri determin  personalitatea
acestuia. Astfel, un manager poate fi – ca om – bun, r u, sincer, cinstit,
rzbun tor, lingu itor etc .

109

Fig. 3.13. Particularit 
ile personalit 
ii managerului
Sursa: Todea S. – Managementul educa iei fizice i sportului , Ed. România de
mâine, Bucure ti 2000, p. 131

110
Personalitatea managerului determin  – în general – atitudinea sa în
rela
iile cu colaboratorii i subordona
ii s i, stilul propriu de conducere (Fig.3.14.).

Fig.3.14. Schema stilurilor temperamentale de condu cere
Sursa: Todea S. – Managementul educa iei fizice i sportului , Ed. România de
mâine, Bucure ti 2000, p. 132

În func
ie de personalitatea lor, managerii pot fi clasifica
i ca: formali i
informali.
Managerii formali sunt conduc torii investi
i cu autoritate oficial . Ei pot fi
lipsi
i de competen
 , cu un stil de munc  f r ,,priz ", sau ascenden
 fa
 de
subalterni, cu care sunt, de regul , în conflict.
Managerii informali, chiar i f r a fi investi
i cu autoritate oficial , sunt adesea
conduc torii competen
i, cu un stil de munc  apreciat de cei cu care lucreaz . Nu de
pu
ine ori, ace tia sunt considera
i ,,conduc tori din umbr ".
Competen
a managerului este principalul factor ce determin  încrederea
i simpatia membrilor colectivului pe care-1 conduce.
Tr sturile de personalitate se manifest  în activitatea de zi cu zi a
managerului. De asemenea, aspectul exterior, fizic, est e important în raporturile
sociale, ca i modalitatea de manifestare, limbajul, mimica, ges ticula
ia, reac
iile,
– tot ce
ine de actul comunic rii.

111
3.3.3. Comportamentul managerului sportiv

Sociologul american McGregor considera comportament ul ca:
,,ansamblul modalit 
ilor de reac
ie ale organismului în interac
iunea acestuia cu
mediul înconjur tor, considerând c  atunci când în procesul de execu
ie rela
iile
sunt de colaborare, subalternii accept  munca, iar când nu sunt de acord cu
aceasta, ei trebuie constrân i". 64
Comportamentul unui manager poate avea urm toarele caracteristici:
• este motivat;
• este dirijat;
• este determinat de ereditate, instruire-educa
ie, mentalitate.
Un manager prin comportamentul s u poate influen
a în bine sau în r u
atmosfera din colectivul pe care-1 conduce.
În activitatea desf  urat  în domeniul sportului, managerul trebuie s 

in  seama de acele reguli care asigur  eficien
a în realizarea obiectivelor
stabilite. Printre acestea sunt de men
ionat urm toarele:
• stabilirea atribu
iilor – sarcinile subalternilor vor fi comunicate di rect de
manager i nu prin intermediul altor persoane;
• dat  cu prezentarea sarcinilor, se va sublinia i importan
a lor. Acest
lucru asigur  încrederea i în
elegerea necesar , pentru îndeplinirea lor;
• urm rirea personal  i permanent  a modul de derulare a activit 
ii.
La rezolvarea sarcinilor de c tre subalterni, managerul va trebui s 
manifeste:
• preocupare pentru cunoa terea clar  a obiectivelor activit 
ii, a
performan
elor planificate;
• capacitatea de a desprinde problemele principale de cele
secundare, acordând prioritate problemelor esen
iale si delegând
colaboratorilor rezolvarea celor secundare;
• capacitatea de a aplica în activitatea sa hot rârile, ordinele,
instruc
iunile organelor ierarhic superioare;
• interes fa
 de stabilirea i respectarea unui program zilnic judicios;
folosirea eficient  a colaboratorilor; preg tirea, desf  urarea i
finalizarea întâlnirilor, edin
elor; folosirea în procesul managerial a
mijloacelor de prelucrare automat  a datelor, a tehnicii de calcul.
Un stil de munc  eficient include:
• stabilirea unor obiective cu termene intermediare i finale;

64 Todea S. – Managementul educa iei fizice i sportului , Ed. România de mâine, Bucure ti
2000, p. 133

112 • detalierea sarcinilor, a problemelor pe fiecare sub altern;
• analiza, compararea permanent  a rezultatelor i sesizarea factorilor
perturbatori în vederea elimin rii lor;
• în func
ie de situa
ia concret , va lua deciziile care se impun;
• nominalizarea mijloacelor i a resurselor tehnico-materiale necesare;
• stabilirea responsabilit 
ilor de execu
ie i urm rirea respectrii lor.
În ceea ce prive te rela
ia managerului cu subalternii i colaboratorii,
este preferabil s  fie de colaborare i s -i determine pe ace tia s  ac
ioneze
convin i de importan
a îndeplinirii obiectivelor stabilite.
3.3.4. Tipuri de manageri i stiluri de conducere în sport
Managerii sportivi pot fi astfel clasifica
i astfel:
a. Dup  activitatea prestat  :
• conduc torul gânde te, hot r te i face totul el singur;
• face tot ce-i revine lui, iar subalternii ac
ioneaz  conform sarcinilor
primite;
• managerul nu întreprinde de unul singur nimic, sarc inile lui le va transfera
colaboratorilor i subalternilor;
b. Dup  modul de valorificare a informa
iilor:
• echilibrat (ac
ioneaz  conform situa
iei i a informa
iilor de care
dispune);
• mobil (ac
ioneaz  în func
ie de situa
ie; se documenteaz  permanent);
• prudent (înainte de a ac
iona se documenteaz  temeinic);
• inocent (ignor  orice informa
ie înainte de a ac
iona).
c. Dup  alte criterii: negativist; ezitant; eficient, realizator; promoto r;
altruist.
O interesant  clasificare a stilului managerului este f cut  în func
ie de raportul
acestuia cu subalternii i cu egalii s i. Astfel avem:
• stilul autoritar (ferm);
 impune subalternilor i colaboratorilor disciplin  i
responsabilitate în rezolvarea situa
iilor, a diverselor activit 
i;
 presupune credit profesional;
• stilul atent (grijuliu);
 presupune eliminarea unor atitudini de deplasare i promovarea
motiva
iei în activitate.
• stilul stimulativ;
 presupune încurajarea continu  a capacit 
ii de a rezolva cât mai
eficient situa
iile sau obiectivele propuse.
• stilul pasiv;

113  se refer  la acea atitudine caracterizat  prin relativa neimplicare în
rezolvarea problemelor, care contrar a tept rilor poate determina
st ri conflictuale în interiorul colectivului.
• stilul administrativ.
 rigoare în activitatea curent  i asigurarea unui climat eficace în
desf  urarea acesteia;
 ameliorarea permanent  a rela
iilor cu sportivii, tehnicienii,
precum i cu reprezentan
ii multimedia.
Între diferitele stiluri se poate realiza o corelar e. Astfel se pot defini:
• stilul autocratic – se coreleaz  cu stilul managerial ferm i, par
ial, cu cel
administrativ (tranzac
ional sau ,,conservator");
• stilul persuasiv – se coreleaz , par
ial, cu stilul atent grijuliu i, par
ial, cu
cel stimulativ;
• stilul consultativ – se coreleaz , în principal, cu stilul administrativ.
Stilul fiec rui manager este personal, determinat de preg tirea sa profesional ,
de temperament i de experien
a sa în conducere. Toate aceste caracteristici form eaz 
profilul psiho-socio-profesional al managerului.
O clasificare complex  a stilurilor manageriale este redat  în tabelul 3.2
3.3.5. Competen a i autoritatea managerului sportiv
Managerul sportiv, trebuie s  fie apreciat, în primul rând, pe baza rezultatelor ,
performan
elor ob
inute, a eficien
ei în tot ce întreprinde. În acest sens, în aprecie rea
sa, trebuie avut în vedere dac :
• este convins de ceea ce trebuie s  fac ;
• munce te cu pl cere, cu r spundere i pasiune, i, în mod obi nuit, mai mult
decât ceilal
i salaria
i ai unit 
ii respective;
• folose te cu pricepere timpul disponibil;
• este hot rât în alegerea i luarea deciziilor;
• urm re te permanent rezolvarea sarcinilor;
• este organizat, desf  oar  o activitate sistematic .
În activitatea sa, managerul trebuie s  reprezinte ,,un model" de comportare,
de conduit , pentru ceilal
i. El este privit, permanent, cu aten
ie, este studiat i
analizat, apreciat i criticat. De aceea, este important pentru ceilal
i membri ai
colectivului cum gânde te, ac
ioneaz  i se comport . Între vorbe i fapte trebuie s 
existe concordan
a. Managerul trebuie s  fie competent, drept i corect.
Competen a în domeniul activit 
ii de educa
ie fizic  i sport, ca în orice alt
domeniu, este eviden
iat  prin cele dou  componente: profesional  i decizional .
• Competen
a profesional  este data de însumarea tuturor
cuno tin
elor profesionale i a experien
ei dobândite;

114 • Competen
a decizional  este rezultatul deciziilor, autoriz rilor primite de
manager de la forurile ierarhice superioare (ca urm are a numirii sale în
func
ie, a investirii, este principalul instrument de co nducere i constituie
autoritatea formal ). În acela i timp, ofer  drepturi, dar i rspunderi,
printre care cea privind rezolvarea obiectivelor un it 
ii sportive.
Succesul, prestigiul unui manager sportiv se formea z , se consolideaz ,
prin competen
a i
inuta sa moral , ca i printr-o preocupare continu  de
autoperfec
ionare.
Tabelul 3.2.
Stiluri de conducere

Sursa: Todea S. – Managementul educa iei fizice i sportului , Ed. România de
mâine, Bucure ti 2000, p. 135

115 Autoritatea managerului sportiv este o no
iune complex  i poate fi definit 
ca puterea personal  a conduc torului exercitat  asupra colaboratorilor, a
subalternilor, pentru a-i determina s  ac
ioneze în spiritul i sensul dorit de
manager 65 .
Autoritatea este dreptul conferit managerului prin numire sau câ tigat în
urma unui concurs, reprezentând puterea legal  sau legitim . Este responsabilitatea,
puterea superiorului de a lua decizii, de a hot rî.
Autoritatea este un element important al actului co nducerii i reprezint 
dreptul de comand , puterea de a ac
iona i a pretinde subordona
ilor s  ac
ioneze
în scopul execut rii unei ac
iuni, a unei sarcini conform celor decise de manage r.
Autoritatea confer  i dreptul de a controla modul în care s-au realizat cele transmise
subordona
ilor de c tre manager i în, func
ie de rezultatele ob
inute în activitatea
prestat  dreptul managerului de a lua decizii, de a stimula sau sanc
iona subordona
ii.
Autoritatea managerului poate fi: ierarhic  i autentic .
Autoritatea are ca principal  surs  competen
a i personalitatea managerului.
În acest sens, primeaz  calitatea profesional  a managerului, calit 
ile i însu irile sale,
atitudinea fa
 de subordona
i i nu func
ia ca atare. În acela i timp, este important i
aportul colectivului, asupra c ruia se exercit  autoritatea managerului.
a. Autoritatea ierarhic
este conferit  de pozi
ia ierarhic  a managerului
(titlu, func
ie, grad, împuternicire i implicarea), sprijinul acordat de
forurile ierarhic superioare. Autoritatea ierarhic  ofer  drepturi stipulate în
legi, norme, instruc
iuni i care dau posibilitatea managerului s  decid , s 
ia hot rârile, deciziile pe care le consider  cele mai optime pentru bunul
mers al activit 
ii i în caz contrar, a neîndeplinirii dispozi
iilor sale,
s aplice sanc
iuni. Autoritate f r responsabilitate nu exist . O autoritate
se formeaz  greu i se pierde foarte u or în situa
ia în care conduc torul
desf  oar  o activitate lipsit  de eficien
 , superficial  i nu tie s  lucreze cu
oamenii.
b. Autoritatea autentic
poten
eaz  autoritatea formal  i este determinat 
de personalitatea managerului. Aceast  autoritate determin  încredere,
respect, constituind un factor de seam  în îndeplinirea obiectivelor
preconizate; prin ea, antrenarea subordona
ilor se face f r constrângeri,
din convingere. Autoritatea autentic , ofer  managerului sportiv
principalul instrument de conducere .

65 Todea S. – Managementul educa iei fizice i sportului , Ed. România de mâine, Bucure ti
2000, p. 137

116 3.4. Managementul sportului de performan 

3.4.1. Fundamente generale ale teoriei sportului de performan 
3.4.1.1. Sportul
Sportul este definit astfel: „Sport înseamn  toate formele de activitate fizic ,
menite, printr-o participare organizat  sau nu, s  exprime sau s  amelioreze condi
ia
fizic  i confortul spiritual, s  stabileasc  rela
ii sociale sau s  conduc  la ob
inerea
de rezultate în competi
ii de orice nivel” 66 .
Tr stura principal  a multor forme de practicare a exerci
iilor fizice este
întrecerea, competi
ia, concursul, care valorific  acumul rile înregistrate în urma
efectu rii antrenamentelor specializate.
Sportul are cu precãdere un caracter competitiv, pe lângã cel formativ.
Competi
ia, întrecerea oferã cadrul de manifestare a eforturilor de autodepã ire,
a spiritului de echipã, a spiritului olimpic i de fair-play.
Datorit  caracteristicilor i semnifica
iilor sale specifice, sportul, în prezent,
este considerat pe bun  dreptate un adev rat fenomen social.
Sportul beneficiaz  de un sistem complex de întreceri, competi
ii, organizate
cu diverse scopuri, beneficiaz  de implicarea unor importante sectoare economice, în
primul rând a industriei, în dezvoltarea bazei sale materiale, ca i de l rgirea bazei sale
tiin
ifice, prin implicarea institutelor de cercetare în problemele tiin
ei sportului,
precum i de o sporit  preocupare pentru formarea i perfec
ionarea cadrelor de
specialitate.
Sportul nu înseamn  numai participarea în competi
ia în sine, ci i prezen
a la
aceste manifest ri a unui mare num r de oameni în calitate de spectatori, c rora li se
adaug  un num r i mai mare de telespectatori i radioascult tori.
Impulsul marilor întreceri sportive i în mod deosebit al Campionatelor
Mondiale i al Jocurilor Olimpice se datoreaz  i faptului ca acestea sunt spectacole
grandioase, urm rite de miliarde de spectatori, datorit  televiziunii, a implic rii
tuturor mijloacelor multimedia.
Sub aspect economic, sportul ofer  un larg ,,teren" pentru afaceri, un element
al industriei de divertisment. Deviza olimpic  ,,important este s  participi" este
înlocuit  tot mai mult cu deviza ,,important este s  câ tigi". Sportul profesionist este
sportul zilelor noastre. Pentru sportivii profesion i ti, rezultatul, victoria în
competi
ie sunt esen
iale, dar i câ tigul ob
inut în urma presta
iei.
Rezultatele extraordinare din sportul profesionist se m soar  i în câ tigurile

66 Carta European
a Sporturilor – 1992

117 înregistrate de sportivi în concursurile de: automo bilism, golf, box, tenis, cursele de
cai, schi etc., sau a celor din sporturile de echip a: baschet, base-ball, hochei pe ghea
 ,
fotbal, .a. Tot mai multe echipe profesioniste din diferite discipline sportive se
organizeaz , asemenea firmelor industriale i comerciale ca, întreprinderi economice
independente, aflate în proprietatea privat  a unor persoane sau grupuri de persoane.
Au ap rut, de asemenea, Ligi profesioniste – forul tutela r al diferitelor echipe -, care
stabilesc interesele comune i, în func
ie de ele, decid derularea activit 
ii. Liga cu
salaria
ii s i ,,sportivi", i alte numeroase categorii de persoane aflate în ap ropierea
acestora, caut , în primul rând, s  comercializeze ,,produsul" sportiv, pornind de la premisa
ob
inerii unui profit maxim. Patronii echipelor profes ioniste sunt, de regul , oameni de
afaceri boga
i, care doresc, prin implicarea lor în sport, pe de o parte, s -i sporeasc 
publicitar prestigiul personal, iar pe de alt  parte, s  ob
in  un profit cât mai mare.

3.4.1.2. Antrenamentul sportiv

Antrenamentul sportiv urm re te dezvoltarea capacit 
ii de adaptare a
organismului la efortul specific solicitat de disci plina sau proba sportiv  practicat .
Antrenamentul sportiv este un proces complex de int erven
ii, al crui scop
este înv 
area i perfec
ionarea tehnicii de c tre un individ, grup sau echip  i care
urm re te s  dezvolte calit 
ile motrice i psihice care condi
ioneaz  i permit
atingerea de performan
e sportive maxime, în func
ie de capacit 
ile fizice, psihice
i intelectuale ale subiectului, a grupului sau a ec hipei 67 .
În sportul de performan
 intervine, pe lâng  antrenamentul propriu-zis ansamblul
de condi
ii în care va evolua sportivul (grupul, echipa).
Ca urmare, în activitatea sa curent , un manager sportiv trebuie s  asigure
atât proiectarea, organizarea i desf  urarea procesului de antrenament, cât i
condi
iile generale ale desf  ur rii activit 
ii.
Pentru aceasta, conduc torul unei structuri sportive trebuie s  aib  în vedere :
• informa
iile privind ,,subiectul" de antrenat (fizic, moral , intelectual,
motiva
ia i tenacitatea de a se preg ti);
• datele principale de atins în procesul de pregãtire (volum, intensitate,
complexitate, durata, calitatea i cantitatea sistemelor de ac
ionare etc.);
• cunoa terea periodic  a efectelor antrenamentului asupra sistemelor
i aptitudinilor func
ionale ale sportivului;
• planificarea, organizarea i structura antrenamentului (perioade, etape –
micro-, mezo- i macro-ciclurile);

67 Manno R. – Les bases de l entrainement sportif – Ed. Revue E.P.S.

118 • repartizarea i alternarea ciclurilor de efort, de înc rc tur , cu ciclurile
de refacere i recuperare;
• asigurarea condi
iilor materiale, alimentare, medicale, financiare .a.,
necesare pentru pregãtire;
• obiectivele i rezultatele sportivilor, ale tehnicienilor .a.

Obiectivele antrenamentului sportiv
Prin antrenament, se urm re te realizarea urm toarelor obiective:
• ob
inerea de rezultate înalte, prin valorificarea la m aximum a înclina
iilor
i a talentelor;
• educarea calitã
ilor morale, de voin
ã;
• dezvoltarea calitã
ilor motrice de bazã, ca i a celor combinate i de
coordonare;
• formarea, consolidarea i perfec
ionarea deprinderilor motrice de bazã i a
celor specifice;
• acumularea de cuno tin
e care sã permitã evaluarea nivelului performan
ei
atinse i a resurselor poten
iale de progres.

Principiile antrenamentului sportiv modern
Antrenamentul sportiv cuprinde un ansamblu de obiecti ve care asigur  o
bun  s ntate, educa
ia i preg tirea fizic  armonioas , miestria tehnic  i
tactic  i un grad înalt de dezvoltare a calit 
ilor motrice, morale i de voin

specifice.
Ca proces didactic menit s  valorifice la maximum aptitudinile
sportivilor, antrenamentul acestora se bazeaz  pe unele principii generale, dar i pe
cele particularizate, necesar a fi cunoscute, pentru a asigura organizarea i
desf  urarea lui optim .
Principiile antrenamentului sportiv modern stau la baz a activit 
ii
didactice, de instruire desf  urat  de antrenor. Acestea se integreaz  într-un
sistem unitar, ca rezultat al generaliz rii experien
ei din domeniul didacticii
antrenamentului sportiv.
I. iclovan 68 a formulat coordonatele metodologice ale
antrenamentului sportiv, punând în eviden
 principiile:
• model rii antrenamentului sportiv;
• specializ rii instruirii sportivilor, potrivit elementelor de con
inut
caracteristice ramurii sau probei sportive;
• individualiz rii;
• adapt rii organismului la eforturi intense i maxime;

68 iclovan I. – Teoria antrenamentului sportiv – Editura Sport Turism Bucure ti 1977

119 • dezvoltãrii multilaterale a calitã
ilor motrice i a indicilor
morfologici i functionali;
• realiz rii eforturilor maxime i intense.
Astfel, metodica antrenamentului sportiv cuprinde ur mãtoarele cerin
e
generale:
a. planificarea de perspectivã a preg tirii sportivilor;
b. desf  urarea antrenamentului f r întreruperi, de-a lungul
întregului an;
c. cre terea cantit 
ii de lucru a sportivilor;
d. sporirea intensit 
ii efortului;
e. desf  urarea ac
iunilor în tempouri crescute, precum i alternarea
judicioas  a ritmului desf  ur rii acestora;
f. mãrirea numãrului de concursuri;
g. accelerarea refacerii capacitatii de efort.

Componentele antrenamentului sportiv
Organizarea procesului de antrenament reprezint  un act managerial hot râtor
pentru asigurarea tuturor condi
iilor necesare realiz rii în timp util i la nivelul
exigen
elor a unei înalte performan
e sportive.
Principalele componente ale procesului organizatori c, rolul i influen
a
acestora asupra performan
ei sportive sunt redate în fig.3.15.
În cele ce urmeaz , ne vom referi la componentele antrenamentului spo rtiv.

Preg tirea tehnic 
Tehnica sportiv  const  dintr-un ansamblu de procedee i deprinderi
specifice, însu ite prin intermediul exerci
iilor, în scopul de a rezolva cât mai
economicos, ra
ional i cu maximum de eficacitate, o sarcin  determinat  de o
ac
iune motric .
Tehnica sportiv  se formeaz  i se perfec
ioneaz , de regul , în
urm toarele etape:
• etapa de preg tire tehnic  general , se acord  prioritate cre terii
capacit 
ii de coordonare a repertoriului gestual, a experien
ei motrice
i a acumul rii de deprinderi tehnice de baz ;
• des vâr irea tehnicii sportive se realizeaz  în rela
ie cu preg tirea fizic 
general ;
• etapa de preg tire tehnic  specific  este dominat  de elaborarea unei
tehnici adaptate posibilit 
ilor individuale, automatizate, având ca suport
preg tirea fizic  specific  axat  pe disciplina sportiv  respectiv .

120

Fig. 3.15. Organizarea tiin
ific  – managerial  – a antrenamentului sportiv
Sursa: Todea S. – Managementul educa iei fizice i sportului , Ed. România de
mâine, Bucure ti 2000, p. 155

Con
inutul preg tirii tehnice are un caracter general, când scopul este de a se
asimila o multitudine de procedee tehnice sau depri nderi motrice simple, i un
caracter specific, atunci când, pe baza experien
ei motrice de înv 
are general  a
tehnicii, accentul este pus pe restrângerea evantai ului tehnic, propriu sportului
respectiv.
Metodele de antrenament, de însu ire a tehnicii.
Cele mai cunoscute metode de antrenament, de însu ire a tehnicii într-o
ramur  sportiv , sunt:
a) Metoda global
– când se insist  pe o înv 
are general , de ansamblu, cu
mi cri simple;
b) Metoda analitic
– cuprinde execu
ia unor secven
e metodice de exerci
iu,
trecându-se progresiv de la ,,simplu la compus" i de la ,,u or la dificil";

121
c) Metoda concentrat
– const  într-o înv 
are intensiv , neîntrerupt ;
d) Metoda exerci iului activ – urm re te perfec
ionarea i stabilizarea
tehnicii specifice prin repet ri active a tehnicii de ansamblu. Cele mai utilizat e
mijloace sunt concursurile i exerci
iile specifice, necesare consolid rii
detaliilor mi crii;
e) Metoda exerci iului pasiv – înglobeaz  antrenamentul mental, observarea
(studiul video, filme etc.) i informa
ia verbal .

Sarcinile specifice care revin managerului i echipei tehnice, sunt
prezentate schematic în fig.3.16.

Fig. 3.16. Echipa tehnic  in antrenamentul sportiv
Sursa: Todea S. – Managementul educa iei fizice i sportului , Ed. România de
mâine, Bucure ti 2000, p. 156

122 Preg tirea tactic 
Prin capacitatea tactic  se în
elege aptitudinea sportivului de a utiliza
no
iunile i deprinderile sale motrice, capacit 
ile sale psiho-fizice, în condi
ii de
competi
ie, în scopul g sirii i aplic rii celor mai eficiente solu
ii tactice individuale
sau/ i colective (fig. 3.17.).
Preg tirea tactic  poate fi:
• general
– atunci când se refer  la reguli generale de ac
iuni tactice;
• specific
– atunci când se refer  la un anumit sport colectiv (fotbal,baschet,
rugbi, hochei, volei, handbal etc.) sau individual (înot, atletism, box, judo,
arte mar
iale, scrim , schi etc.) i care necesit  un antrenament adecvat
sportului respectiv.
Tactica este optimã când se poate sprijini pe o baz ã solidã de pregãtire
tehnicã, fizicã i capacitate intelectual .

Fig. 3.3. Schema preg tirii tactice

Fig. 3.17. Preg tirea tactic 
Sursa: Todea S. – Managementul educa iei fizice i sportului , Ed. România de
mâine, Bucure ti 2000, p. 157

123 Con
inutul preg tirii tactice:
a) Din punct de vedere teoretic:
• cunoa tere temeinic  a disciplinei sportive practicate
(regulamente, organizarea competi
iilor, arbitraj etc.);
• dezvoltarea inteligen
ei specifice sportului (jocului) respectiv;
• dezvoltarea capacit 
ii de anticipare;
• dezvoltarea capacit 
ii de informare i analiz , a atentiei i a
concentr rii asupra sportului (jocului) respectiv;
• dezvoltarea calit 
ilor morale i de voin
 (st pânirea i încrederea în sine,
aptitudinea i capacitatea de ac
iune).
b)Din punct de vedere practic:
• asimilare i aplicarea deprinderilor tactice;
• repetarea schemelor tactice preconizate;
• automatizarea exerci
iilor tehnice, a ritmului de execu
ie.

Preg tirea fizic 
Component  de nelipsit a antrenamentului sportiv, este axat  pe
dezvoltarea capacit 
ii (calit 
ilor) motrice – for
a, viteza, rezisten
a / anduran
a,
îndemânarea, mobilitatea.
Preg tirea fizic  sau condi
ia fizic  reprezint , în esen
 , un complex de
activit 
i fizice i sportive, care au drept scop atingerea unui nivel optim de preg tire a
unui sportiv, în vederea realiz rii performan
ei în sportul practicat (Fig. 3.18).
O bun  preg tire (condi
ie) fizic  printr-un înalt nivel de antrenament
este caracterizat  de o evident  ameliorare a capacit 
ilor func
ionale, biologice,
motrice i de o bun  func
ionare a organelor si a sistemelor organismului.
Pentru evaluarea capacit 
ii de efort, deci a parametrilor de poten
ial fizic,
exist  mai multe tipuri de testare, care privesc mai ales nivelul de antrenament, prin
consumul maxim de oxigen (VO 2 max.) care permite eforturi de lung  durat 
precum i determinarea valorii calit 
ii i a puterii aerobe.
În acest scop, frecvent se folose te cunoscutul ,,Test Cooper", rezultat al
numeroaselor experiment ri în func
ie de distan
a parcurs  într-un timp de 12
minute, prin aplicarea c ruia se poate aprecia, cu calificative i pe grupe de
vârst , nivelul de preg tire fizic  a subiectului.

124

Fig. 3.18. Preg tirea (condi
ia) fizic 
Sursa: Todea S. – Managementul educa iei fizice i sportului , Ed. România de
mâine, Bucure ti 2000, p. 159

Preg tirea psihologic 
Psihologia, ca tiin
 a legilor fenomenelor i a activit 
ilor psihice, are o serie
de ramuri care urm resc – pe diferite domenii – , pe plan teoretic i practic-
aplicativ, influen
area conduitei omului, a instruirii i a educ rii lui. Astfel, printre
cercet rile din diferite domenii ale vie
ii i activit 
ii sociale, o pondere important 
revine celor axate pe preg tirea psihologic  în activitatea sportiv . Elemente de
psihologia vârstelor, psihologia social , psihologia medical , psihologia
pedagogic  î i au un rol bine determinat în aceste laborioase de mersuri
consacrate psihologiei sportive, important  component  în procesul de antrenament
al sportivului.

125 Cunoa terea temperamentului sportivului – sangvinic, mela ncolic, coleric,
flegmatic -, a caracterului acestuia, a tr sturilor sale pozitive: tenace, con tiincios,
muncitor, exigent, curajos, hot rât etc. sau a celor negative: fricos, lene ,
superficial, del stor, incorect etc., cunoa terea particularit 
ilor psihice specifice
etapelor de cre tere, a modului în care fiecare sportiv are dezvolta te capacit 
ile de
percep
ie, de memorie, de gândire, de imagina
ie (creativitate), de concentrare a
aten
iei .a — toate acestea sunt în m sur  sã-1 ajute pe managerul sportiv (pe
antrenor) s -i aleag  cele mai eficiente metode i mijloace de preg tire psihologic  a
sportivului sau a sportivilor s i, în vederea realiz rii obiectivelor performan
ei
sportive.

Preg tirea teoretic 
Preg tirea teoretic  const  din însu irea acelor cuno tin
e absolut necesare
preg tirii optime a sportivului (echipei) i participrii acestuia (acesteia) la
competi
ii.
Antrenorul, managerul i chiar sportivii trebuie s  cunoasc  elementele de
baz  din anatomie, fiziologie, psihologie, igien , biomecanic , precum i din
alte domenii aflate în tangen
 cu procesul de antrenament i concurs sau care se
refer  la refacerea dup  efortul din antrenament sau concurs, primul-ajutor în
caz de accidente, prevenirea acestora etc. De aseme nea, preg tirea teoretic 
vizeaz  i cunoa terea regulilor de desf  urare a competi
iilor sportive, de
comportament pe terenul de sport i în afara lui, respectarea adversarilor, arbitrilo r i
a spectatorilor.
Tot ce se întreprinde în acest sens contribuie la l rgirea orizontului cultural i
educa
ional al sportivului, oferindu-i suportul necesar p entru o participare activ  i
ra
ional  la antrenamente i competi
ii i, nu în ultimul rând, pentru un
comportament adecvat în plan social.

3.4.2. Selec ia pentru sportul de performan 

Selec
ia este un sistem complex, specific i continuu, prin care se
urm re te depistarea cât mai timpurie a persoanelor cu apt itudini
deosebite pentru sport i punerea în valoare a poten
ialului psihic, fizic i
motric al acestora, printr-un sistem organizat, înt emeiat pe criterii
tiin
ifice medicale, psihologice, sociale i motrice, care – dirijat
pedagogic, metodic i tehnic – s  conduc  la practicarea i specializarea
într-o disciplin  sau prob , având ca obiectiv realizarea performan
ei.
Selec
ia este punctul de pornire pentru valorificarea tal entelor în sport.

126 Se consider , de exemplu, c , din cca 60.000 copii testa
i i care urmeaz 
un proces de preg tire într-o ramur  de sport, numai 1 poate deveni un
mare performer, participant la Jocurile Olimpice sa u Campionatele
Mondiale.
În sport, o selec
ie eficient  este realizat  de cuplul antrenor-medic sau
de ,,echipa" (psiholog, biochimist, metodolog, info rmatician .a.).
Principalele criteriile medico-sportive de selec
ie, sunt cele:
somato-fiziologice, biochimice, psihologice i motrice.
Starea de s ntate reprezint  un criteriu eliminatoriu. Bolile cardio-
vasculare, anomaliile congenitale, bolile endocrine , cele ale sistemului
nervos, afec
iunile hepato-renale, auditive, vizuale, tulbur rile de
comportament etc. sunt incompatibile cu sportul de performan
 .

Etapele selec
iei i obiectivele urm rite:
a) etapa selec iei ini iate (aceast  selec
ie primar , prealabil , se realizeaz  la
vârsta de 4-10 ani, în func
ie de accesibilitatea. disciplinelor sportive)
obiective urm
rite:
• sanogenez ;
• dezvoltare fizic ;
• dezvoltare psihic ;
• antecedente familiale
• antecedente socio-economice.

b) etapa selec iei secundare (pubertarã, intermediarã, se realizeazã la vârsta
de 11-13 ani fete i la 12-14 ani baie
i)
obiective urm
rite :
• dezvoltare fizic  ;
• dezvoltare psihic  ;
• stare optim  de s ntate ;capacitate maxim  de efort ;
• motiva
ie i calit 
i volitive.
c) etap
final
( post-pubertar , dup  13 ani – fetele i 14 ani – b ie
ii)

obiective urm
rite :
• capacitate de efort;
• sanogenez  ;
• dezvoltarea calit 
ilor motrice de baz  i specifice ;
• randament specific (rezultate).

127 Principalele aspecte organizatorice ale selec iei sportive

Eficien
a sistemului de selec
ie depinde de stabilirea criteriilor, probelor i
normelor pentru fiecare etap  de desf  urare a selec
iei (ini
ial , primar  i
final ), cât i de modul de organizare, de desf  urare a acestei ac
iuni.
Faptul c  în procesul de antrenament sunt cuprin i tineri inap
i ori incapabili
s ob
in  performan
e sportive este i urmarea unei slabe organiz ri a activit 
ii de
selec
ie. Pentru înl turarea acestor neajunsuri, rolul managerului în co nducerea acestei
activit 
i la nivelul unit 
ilor sportive se impune a fi cunoscut atât în ceea ce prive te
stabilirea criteriilor, probelor i normelor de control, cât i în ceea ce prive te cadrul
organizatoric de desf  urare a selec
iei.
Pentru organizarea i conducerea selec
iei, managerul trebuie s  aib 
permanent în aten
ie :
• stabilirea clar  a obiectivelor urm rite la nivelul unit 
ilor sportive, a
sec
iilor;
• instruirea temeinic  a tuturor celor implica
i în procesul de selec
ie;
• analiza periodic  a rezultatelor ob
inute în selec
ie i, pe aceasta baz ,
stabilirea m surilor care se impun.
În toate etapele selec
iei, aspectele organizatorice sunt importante în
activitatea de depistare i ini
iere a copiilor i juniorilor cu calit 
i deosebite
pentru sportul de performan
 .
Pe baza sistemului de selec
ie, este deosebit de important  cuprinderea celor
selec
iona
i în nuclee sportive, în cercurile i grupele de ini
iere a viitorilor
performeri sportivi, la nivelul unit 
ilor de înv 
 mânt. În acest scop, subliniem
rolul profesorilor de educa
ie fizic  i leg tura care trebuie s  existe între cadrele
didactice de specialitate din coli i antrenorii din unit 
ile sportive cu sec
ii de
performan
 , ca i implicarea organelor teritoriale sportive i de înv 
 mânt.
Depistarea viitorilor performeri trebuie s  se realizeze pe baza unor probe i norme
cuprinse in Sistemul Unic de Verificare i Apreciere (SUVA) a nivelului de
preg tire fizic  general  a elevilor, urm rindu-se atragerea tuturor talentelor pentru
sportul de performan
 , în diferite discipline i probe sportive.
Cercurile sportive din coli i activitatea profesorilor de educa
ie fizic  constituie
principalul factor de care depinde eficien
a activit 
ii de selec
ie. Apoi, activitatea
desf  urat  la nivelul unit 
ilor sportive, a sec
iilor pe ramura de sport este
hot râtoare pentru evolu
ia viitorului performer sportiv. Pentru realizarea unei
eficien
e maxime, managerul unei unit 
i sportive sau a unei organiza
ii sportive
teritoriale trebuie s  aib  în vedere urm toarele:
• cuprinderea în grupele de încep tori, pe baza unor probe i norme de
control specifice fiec rei ramuri de sport, a celor depista
i în urma unor

128 ac
iuni de selec
ie, special organizate de unit 
ile sportive, de
organele teritoriale;
• constituirea grupelor de preg tire pe niveluri valorice în cadrul sec
iilor,
în scopul asigur rii unei eficien
e maxime procesului de instruire;
• promovarea permanentã, pe baza criteriilor obiectiv e de evaluare
valoricã a sportivilor la un nivel superior, fapt c e contribuie la cre terea
mãiestriei sportive;
• men
inerea în grupe a sportivilor pe baza unor criterii o biective,care sã
înlãture subiectivismul i irosirea de fonduri bãne ti alocate acestui
scop.
• succesul ac
iunii de selec
ie depinde i de modul în care managerul
vegheazã la urmãtoarele :
• selec
ia s  fie rezultatul real al test rii periodice a sportivilor;
• trecerea probelor i normelor de control în procesul de antrenament sa u
pentru admiterea sportivilor respectivi în sistemul competi
ional;
• promovarea obiectiv  a sportivilor în grupele de performan
 .

3.4.3. Principalele forme de solicitare motric . Dezvoltarea
calit ilor motrice (capacitatea motric )

Calit 
ile motrice sau capacit 
ile motrice reprezint  un ansamblu de
poten
e motrice fundamentale ale omului, pe care se constru iesc deprinderile
motrice. Cu cât calitã
ile motrice au o dezvoltare optimã, cu atât se vor f orma
mai numeroase i variate deprinderi motrice.
Calit 
ile motrice pot fi definite ca însu iri ale organismului sportivului,
concretizate în capacitatea de efectuare a ac
iunilor motrice, cu anumi
i indici de
for
 , îndemânare, mobilitate, rezisten
 i vitez .
Calit 
ile motrice se dezvolt  de-a lungul vie
ii, mai cu seam  în anumite
perioade optime, în urma unui proces de preg tire sportiv . Calit 
ile motrice nu
se educ  a a cum se mai consider  uneori. Calit 
ile personalit 
ii umane se
educ , iar cele motrice ale organismului uman se dezvolt  prin antrenarea lor.
Fiecare dintre aceste calit 
i se apreciaz  printr-un parametru (element)
caracteristic. Astfel, pentru for
 , etalon este ,,înc rc tura", pentru îndemânare –
,,gradul de complexitate i precizia ac
iunii", pentru rezisten
 – ,,durata ac
iunii",
iar pentru vitez  – ,,rapiditatea mi crilor".
Calit 
ile motrice se clasific  astfel:
a. de baz : for
a, îndemânarea, mobilitatea (suple
ea), rezisten
a i
viteza;
b. specifice (combinate) : sunt rezultatul ac
iunii a dou  sau mai multe

129 calit 
i motrice ( de exemplu: for
a + viteza = detenta);
O alta clasificare a acestora, le încadreaz  astfel:
a. capacit 
i condi
ionale: for
a, rezisten
a-anduran
a, suple
ea si viteza;
b. capacit 
i de coordonare, care urm resc: orientarea spa
io-temporal  ,
diferen
ierea kinestezic , echilibru, reac
ia motric , transformarea
mi crii, ritmul.

For a poate fi definit  ca o capacitate neuro-muscular  de a învinge o
rezisten
ã internã sau externã.
Întrucât atunci când se lucreaz  pentru dezvoltarea calit 
ii motrice de baz 
(for
a), deseori se produc unele accidente, în cele ce u rmeaz , sunt prezentate
cauzele care le determin  i care, bineîn
eles, trebuie eliminate.
Aceste cauze sunt legate de:
• absen
a examenului medical ini
ial;
• insuficienta vindecare a unui mai vechi traumatism;
• utilizarea unui echipament neadecvat, neadaptat;
• absen
a unui echipament de protec
ie;
• existen
a unui cadru neadecvat de a face sport;
• lipsa unei supravegheri atente;
• insuficienta cunoa tere a tehnicii de bazã a sportului respectiv ;
• un antrenament neadaptat (nerespectarea particulari tã
ilor de vârstã,de
sex,a nivelului de pregãtire);
• alegerea neadecvatã a unui (unor) partener (i);
• neadaptarea regulilor sportului specific adul
ilor,la caracteristicile i
posibilitã
ile fizice,tehnice individuale sau colective a celo r care sunt
pu i sã practice sportul în cauzã.

Principalele forme de manifestare a calitã ii motrice for a
a. În func
ie de participarea grupelor musculare, avem :
• for a general
, care se refer  la gradul de dezvoltare a întregului sistem
muscular;
• for a specific
sau special , care permite manifestarea unei for
e
musculare, în regimuri i la nivelurile impuse de specializarea sportiv .
b. În func
ie de caracterul contrac
iei musculare, exist :
• for a dinamic
sau izotonic  – se manifest  când, în urma
contrac
iei, fibrele musculare î i modific  dimensiunile. Când fibrele
musculare se scurteaz  în urma intr rii în ac
iune a mu chilor agoni ti
(motorii), for
a dinamic  este de tip ,,învingere" (regim
miometric), iar când fibrele se lungesc prin intrare a in ac
iune a

130 mu chilor antagoni ti, for
a dinamic  este de tip ,,cedare" (regim
pliometric);
• for a static
sau izometric  – se manifest  când, în urma
contrac
iei nu se modific  forma fibrelor musculare. În cazul for
ei
izometrice, capacitatea de for
 maxim  a executantului este mai mic 
decât rezisten
a extern ;
• for a mixt
, combinat  sau auxotonic , este o alternan
 a celor dou 
for
e-dinamic  i static .
c. Dupã capacitatea de efort, a raportului dintre for
ã i greutatea corpului:
• for a maximã sau absolutã. Este for
a cea mai mare, produsã de o
contrac
ie muscular  voluntar ;
• for a relativ
. Exprim  raportul dintre for
a maxim  i greutatea
corporal , valoarea for
ei pe kilogram corp.
d. Dup  modul de combinare în care ac
ioneaz  împreun cu celelalte
calit 
i motrice:
• în regim de îndemânare;
• în regim de rezisten
 ;
• în regim de vitezã (explozivã).

Procedeele metodice pentru dezvoltarea calitã ii motrice for a :
• Procedeul ,,în circuit";
• Procedeul ,,ridicãrii de greutã
i" (sau cu încãrcãturi):
o cre terea continuã a încãrcãturii;
o cre terea în trepte;
o cre terea i descre terea continuã a încãrcãturii.
• Procedeul contrac
iilor musculare izometrice intense i rapide
(Procedeul eforturilor dinamice);
• Procedeul ,,Power – Training";
• Metoda eforturilor repetate ,,pânã la refuz";
• Metoda eforturilor izometrice

Îndemânarea este o calitate motric  complex , ce exprim  capacitatea
de coordonare a segmentelor corpului sau ale acesto ra în întregime, pentru a
selec
iona i executa, rapid i corect, acte sau ac
iuni motrice.
Aceast  calitate motric  implic : precizie, amplitudine, echilibru, orientare
spa
io-temporal , ritm, ambilateralitate etc.
Principalele forme de manifestare pot fi prezentate în urm toarele
categorii:
• general ;
• specific  (special );

131 • în regimul altor calit 
i motrice.

Procedee metodice pentru dezvoltarea calit
ii motrice îndemânarea :
• folosirea unor pozi
ii de plecare neobi nuite pentru efectuarea
exerci
iilor;
• efectuarea exerci
iilor cu segmentul neîndemânatic (bra
, picior etc.);
• schimbarea tempoului i a ritmului de execu
ie;
• limitarea spa
iului în care se efectueaza exerci
iul;
• efectuarea procedeelor tehnice i a înl n
uirilor acestora cu
restric
ii;
• schimbarea procedeelor de execu
ie;
• efectuarea exerci
iilor prin cre terea complexit 
ii acestora
(introducerea unor mi cari suplimentare);
• stabilirea unor întâlniri cu adversari diferi
i ca valoare si nivel de
preg tire;
• efectuarea exerci
iilor în condi
ii variate de mediu,cu materiale diferite,
la aparate, instala
ii si simulatoare.

Mobilitatea este capacitatea omului de a utiliza maximul poten
ial
anatomic de locomo
ie într-o anumit  articula
ie sau în ansamblul
articula
iilor corpului, concretizat  prin efectuarea unor mi cri cu
amplitudine mare.
În literatura de specialitate, se întâlnesc frecven t no
iunile: mobilitate,
suple
e sau flexibilitate, pentru definirea acestei calit 
i motrice, care
influen
eaz  efectuarea optim  a unui exerci
iu ,a elementelor i procedeelor
tehnice, influen
ând amplitudinea, for
a, viteza, expresivitatea i eficien
a.
Factorii de condi ionare, formele de manifestare a calit 
ii motrice
mobilitatea sunt:
• mobilitatea general
;
• mobilitatea special
.
O alt  clasificare a acestor forme de manifestare a mobil it 
ii este urm toarea:
• pasiv
;
• activ
;
• mixt
.

Procedee metodice utilizate pentru dezvoltarea mobi lit
ii:
• exerci
ii cu partener, exerci
ii de tipul întinderilor, la care se adaug  i
cele executate folosind propria greutate sau cea a aparatelor ajut toare;
• exerci
ii bazate pe schimbarea ritmului de execu
ie ,prin mic orarea
sau m rirea amplitudinii;

132 • exerci
ii combinate, jum tate dinamice si jum tate statice, aplicate în
situa
ia în care se urm re te dezvoltarea elasticit 
ii unor grupe
musculare care limiteaz  mi carea i for
a altora, adic  a antagoni tilor;
• folosirea unor grupe de exerci
ii cu îngreuieri (cu mingi medicinale,
diverse obiecte, ca: gantere, bastoane etc.) sau a unor grupe de exerci
ii
fr îngreuieri, de tipul: înclin ri, rot ri, avânt ri, flex ri, balans ri etc.
• utilizarea metodei ,,Stretching" (engl. stretch = întindere).

Rezisten a este capacitatea organismului de a face eforturi d e o anumit 
intensitate, un timp mai îndelungat, f r a sc dea eficien
a activit 
ii depuse sau
a capacit 
ii de a rezista la oboseal , în exerci
iile de lung  durat .
Formele de manifestare ale rezisten ei:
a. În func
ie de implicarea în efort, de ponderea grupelor mus culare i ale
marilor organe i func
ii, situa
ie în care distingem :
• rezisten 
local
, când angajeaz  mai pu
in de 1/3 din totalul grupelor
musculare;
• rezisten 
regional
, când angajeaz  între 1/3 i 2/3 din volumul total al
masei musculare;
• rezisten 
general
(global ), când angajeaz  peste 2/3 din totalul grupelor
musculare (aproximativ 70 %).
b. Din punct de vedere fiziologic i biochimic ,al surselor energetice , al
duratei i intensit 
ii efortului, se clasific  în:
• rezisten a anaerob
(alactacid ) sau rezisten
a scurt  este specific 
unor eforturi de scurt  durat , cuprins  între 45 secunde i 2 minute.
Intensitatea efortului este maxima ( 95-100 %);
• rezisten a aerob
sau rezisten
a lung  presupune un efort cu o durat  de
peste 8 minute;
• rezisten a mixt
(anaerob lactacid) – dup  un proces de tip aerob,urmeaz 
cel anaerob. Este specific  eforturilor de durat  medie i are o
,,desf  urare" cuprins  între 2-8 minute. Intensitatea efortului este de
cca 80-90 %.
c. Dupa natura efortului:
• în efort cu intensitate variabil
;
• în efort cu intensitate constant
.
d. În func
ie de implicarea cu celelalte calit 
i motrice, poate fi:
• în regim de for 
(canotaj, kaiac-canoe, patinaj vitez  etc.);
• în regim de îndemânare (jocuri sportive);
• în regim de vitez
(probe sportive în care efortul se desf  oara în apnee i
este propriu probei de 100 m plat atletism i 50 m la înot etc.).

133 Procedeele metodice pentru dezvoltarea rezisten ei pot fi clasificate astfel:
a. Procedee metodice care au la baz  modificarea (varia
ia) volumului
efortului:
• procedee bazate pe efectuarea unor eforturi uniforme ,în care cre te
volumul (distan
a , durata , num r de repet ri etc.), iar intensitatea
rmâne aceea i;
• procedeul eforturilor repetate, în care se efectueaz  aceea i unitate de
efort (distan
a, durata etc.), iar num rul de repet ri cre te.
b. Procedee metodice care au la baz  modificarea (varia
ia) intensit 
ii
efortului:
• procedee bazate pe efectuarea unor eforturi variabi le;
• procedee bazate pe efectuarea eforturilor progresiv e.
c. Procedee metodice care au ca baz  modificarea (varia
ia)intensit 
ii
i volumului efortului:
d. Procedee bazate pe metoda antrenamentului pe/cu intervale sau frac
ionat.

Viteza este capacitatea omului de a executa mi crile cu rapiditate i frecven

mare. Viteza se exprim  în termeni calitativi, prin: foarte rapid, rapid, foarte lent,
lent (în general, ceea ce se define te ,,tempou") i în termeni cantitativi prin durat .
Viteza este în principal o caracteristic  spa
io-temporal  a mi crilor. Are
un tempou i un ritm.
Tempoul reprezint  densitatea (num rul) mi crii pe unitatea de timp
(num rul de ac
iuni pe reprize, num rul de mi cri pe minut etc.).
Ritmul poate fi definit ca o repetare per iodic  a unei mi cri sau efectuarea unui
efort în timp i spa
iu, precum i raportul dintre aceste dou  m rimi.
Formele de manifestare ale vitezei:
• viteza de reac
ie;
• viteza de execu
ie;
• viteza de repeti
ie;
• viteza de deplasare sau viteza integral ;
• viteza în regimul celorlalte calita
i motrice.

Procedee metodice folosite pentru dezvoltarea vitez ei:
• în condi
ii normale i în tempouri maxime;
• executarea exerci
iilor, în condi
ii u urate, cu intensitate
supramaximal ;
• în condi
ii îngreuiate i cu intensitate submaximal ;
• executarea exerci
iilor în tempouri alternative, maximale i submaximale,
determinate de interven
ia extern  (antrenor, mijloace mecanice etc.).

134 Procedeele metodice folosite pentru dezvoltarea vite zei trebuie s 
urm reasc  :
• cre terea treptat  a tempoului de execu
ie pân  la atingerea vitezei
maxime;
• repetarea exerci
iilor respective într-un tempou maxim;
• alternarea tempourilor de execu
ie mai lent  cu cele efectuate în vitez 
maxim ;
• utilizarea unor mijloace, instala
ii, aparate, menite a asigura exerci
ii în
tempou maxim (De exemplu: alergare la vale, arunc ri cu obiecte mai
uoare etc.);
• executarea unor mi cri, procedee tehnice f r obiect (minge) i fr
prezen
a adversarilor;
• eliminarea unor faze de execu
ie(eliminarea paselor,preluarea mingii
direct etc.);
• reducerea amplitudinii mi crilor, reducerea rezisten
ei
materialelor;
• folosirea unor for
e externe pentru u urarea exerci
iului i cre terea
vitezei de execu
ie.
3.4.4. Proiectarea (planificarea) antrenamentului s portiv

Ca în orice alt domeniu, i în sport, proiectarea/planificarea este o activit ate
principal  de organizare, de programare, de conducere, coordon are i de stabilire
a obiectivelor de educa
ie fizic  i sportiv , pe baz  de plan.
Planul, reprezint  un program de lucru i const  dintr-un ansamblu de m suri,
având obiective legate de:
• con
inutul;
• metodele;
• mijloacele;
• volumul;
• perioada;
• locul;
• condi
iile materiale necesare organiz rii, desf  ur rii i finaliz rii
procesului de antrenament.
Planificarea în antrenamentul sportiv presupune fix area direc
iei de preg tire,
care s  duc  la ameliorarea capacit 
ii de performan
 a sportivului (echipei), pe o
perioad  de timp determinat .
Astfel, planificarea în sport, poate fi:
• De perspectiv  :
a). pe 4- 5 ani (ciclul olimpic), avându-se in vedere m odelul:

135 o competi
ional;
o de preg tire;
o a campionului.
b). pe mai multe macrocicluri.
• Curent :
o pentru un mezociclu (un sezon), respectiv un an;
o pentru un microciclu din interiorul unui mezociclu ;
o graficul de antrenament.
• Operativ :
o planul de pregatire pe o etapa – microciclu;
o planul unui ciclu sapt mânal;
o planul unei lec
ii ( edin
e) de antrenament, în care se prev d
diverse tipuri de sisteme de ac
ionare, de exerci
ii în func
ie de
perioada,etapa de antrenament.
În ceea ce prive te structura procesului de antrenament, în sportul modern se
practic  urm toarele forme de organizare:
• lec ia ( edin a) de antrenament , structurat , de regul , pe trei par
i:
o partea preg titoare (înc lzirea);
o partea fundamentala;
o partea de încheiere.
Fiecare dintre aceste par
i ale lec
iei, în func
ie de specificul sportului, de
etapa i perioada de antrenament, prevede: durata, mijloac ele si metodele de preg tire
i refacere, dozarea con
inutului (efortului) i condi
iile tehnico-materiale.
• Ciclul s pt mânal cuprinde num rul de lec
ii ( edin
e) de
antrenament, e alonate pe durata a 5-6 zile dintr-o s pt mân .
În elaborarea planific rii antrenamentului sportiv modern, se
ine seama de:
• corelarea între antrenament i competi
ie;
• asigurarea unui raport judicios între periodizarea antrenamentului
(preg titoare, competi
ional , refacere – cu subetapele lor respective) i
calendarul competi
ional;
• participarea gradat , progresiv  la diferite competi
ii, acordându-se un
num r optim de particip ri pân  la competi
ia prev zut  pentru
realizarea obiectivului de performan
 stabilit.
La finalul perioadei competi
ionale, managerul sportiv împreun  cu colectivul
tehnic (speciali tii angrena
i în pregtire) vor face analiza activit 
ii, luând în
considera
ie:
• adversarii întâlni
i;
• rezultatele ob
inute – periodic i final;
• locul în clasamentul final.
Analiza realizat  de c tre managerul sportiv, în ceea ce prive te orientarea

136 preg tirii, are în vedere:
• ponderea pe etape a componentelor antrenamentului spo rtiv –
preg tirea fizic , tehnic , tactic , psihologic  etc.;
• starea de s ntate a sportivilor;
• modul de colaborare în echipa tehnic  (antrenori, medic, sportivi etc.).
Într-o activitate manageriala la nivelul unit 
ilor sportive, pe lâng  urm rirea
desf  ur rii procesului de instruire, a realiz rii inclusiv a documentelor de
planificare, conduc torii trebuie s  asigure i elaborarea documentelor de eviden
 a
activit 
ii. Dintre acestea, men
ion m:
• obiectivele, planurile i programele de organizare i desf  urare a
activit 
ii curente i de perspectiv ;
• derularea calendarului sportiv competi
ional;
• eviden
a particip rii i a rezultatelor ob
inute;
• probele i normele de control;
• fi ele individuale de antrenament ale sportivilor (ech ipelor);
• datele efectu rii controalelor medicale;
• caietul (jurnalul) antrenorului etc.
Eviden
a presupune o adev rat  ,,banc  de date" privind fiecare sportiv (date
personale, medicale, performan
e, date bio-motrice si sportive etc.), precum i membrii
echipei tehnice; mijloacele tehnico-materiale i chiar problemele concrete financiare ale
clubului (echipei) provenite din vânzarea, cump rarea de sportivi, de tehnicieni; salarizarea
i recompensarea sportivilor; contribu
ia sponsorilor etc. Toate aceste date sunt stocate i
prelucrate tot mai mult la nivelul cluburilor sport ive, cu ajutorul calculatorului.

3.5. Managementul competi iei sportive

3.5.1. Considera ii generale
Competi
ia sportiv  este factorul stimulativ cel mai important al activi t 
ii
sportive i reprezint  acea form  inedit  de spectacol oferit de „întrecerea" i de
„compararea" pe viu a performan
ei realizate. Performan
a, rezultatul în sport,
impune existen
a unor standarde, proceduri de comparare, ce pot fi m surate atât
prin criterii absolute, cât i prin criterii relative.
Competi
ia i antrenamentul se condi
ioneaz  reciproc. Prin antrenamente,
sportivii sunt preg ti
i pentru un rezultat cât mai bun, competi
ia fiind un indicator
al procesului de preg tire, principalul mijloc de evaluare calitativ  a
antrenamentelor efectuate pe parcursul multor ani.
Tr stura principal  a sportului, ra
iunea sa este întrecerea. Competi
ia
valorific  acumul rile înregistrate în antrenamente i constituie elementul
principal de motiva
ie i manifestare a aspira
iilor de autodep  ire i

137 recunoa tere public .
Competi
iile sportive pot fi analizate în func
ie de diferitele criterii:
o gradul de solicitare fizic , tehnic , tactic  i de modalitatea desf  ur rii
întrecerilor;
o grupe de participant (pe categorii valorice, de vârst , sex, greutate, etc);
o discipline sportive (individuale, pe echipe i mixte);
o niveluri competi
ionale (asocia
ie-club, na
ional, interna
ional, continental,
mondial, olimpic);
o sistemul de desf  urare: eliminatoriu; turneu (conform tabelelor Berger) i
mixt.
Competi
ia reprezint  un ansamblu de întreceri, concursuri, desf  urate pe
mai multe etape. În finalul acestora se desemneaz  câ tig torul, campionul.

3.5.2. Sistemul competi ional sportiv
În stabilirea unui sistem competi
ional sportiv, a ansamblului competi
iilor
concepute pe plan na
ional, se
ine seama de :
o importan
a acestora pentru dezvoltarea capacit 
ii de performan
 ;
o frecven
a competi
iilor;
o preg tirea specific  pentru cea mai important  ac
iune competi
ional ;
o desf  urarea acestora pe baza unor reguli stabilite în preal abil;
o condi
iile ambientale
În sistemul competi
ional na
ional i interna
ional se afirm  pregnant sportul
profesionalizat sau de spectacol. Dictonul olimpic „important este s  participi",
lansat în urm  cu un secol de Pierre de Coubertin, p rintele Jocurilor Olimpice
moderne, este înlocuit prin deviza „important este s  câ tigi". Aceasta este o
realitate, o orientare realist , a zilelor noastre, când sportul este tot mai mult
orientat spre victorie, câ tig i succes.
Calendarul competi
ional este stabilit în concordan
 cu posibilit 
ile i
particularit 
ile impuse de obiectivele social-economice ale acti vit 
ii sportive.
Sub aspectul prognozei, fiecare
ar 
ine seama de propria „Strategie de
dezvoltare a sportului". Corespunz tor obiectivelor stabilite, con
inutul i formele
organizatorice ale activit 
ii competi
ionale au în vedere urm toarele:
o fundamentarea, con
inutul, gradarea, organizarea i desf  urarea
campionatelor na
ionale pe ramuri de sport, a competi
iilor amicale, de
verificare, demonstrative, a celor dotate cu diferite tr ofee sau cupe, a celor
organizate la nivelul localit 
ilor, sau a structurilor sportive;
o tradi
iile locale, ca factor important ce influen
eaz  con
inutul i formele de
desf  urare ale competi
iilor;
o cre terea performan
elor, selec
ia continu  i promovarea elementelor de
perspectiv  i de valoare;
o aspectele privitoare la corelarea competi
iilor na
ionale cu cele

138 interna
ionale (zonale, continentale i mondiale).
Principalele componente ale „Sistemului competi
ional" sunt: categoriile;
felurile competi
iilor; modurile i formele de desf  urare; tipurile si genurile
concursurilor. În mod schematic, toate acestea sunt prezentate în fig.3.19.

Fig. 3.19. Structura sistemului competi
ional sportiv
Sursa: Todea S. – Managementul educa iei fizice i sportului , Ed. România de
mâine, Bucure ti 2000, p. 185

Din punct de vedere terminologic, în cadrul sistemului competi
ional se
întâlnesc urm toarele activit 
i specifice, denumite: concurs, competi
ie,
campionat, cup , turneul concurs prin coresponden
 , concurs cu handicap i
concurs fulger.
Concursul – este forma principal , i cea mai r spândit , a întrecerii
sportive dintre doi sau mai mul
i participan
i.
Dup  caracterul lor, pot fi interne sau interna
ionale i departajate în
oficiale (atunci când sunt sub egida forurilor sportive na
ionale i interna
ionale,
iar înving torul prime te titlul de campion sau câ tig tor. — de exemplu:
Campionatele Europene, Campionatele Balcanice ori o b
ine dreptul de calificare
într-o etap  superioar  – Champions League, sau în edi
ia viitoare) sau amicale
(organizate în afara unei competi
ii, pe baza acordului convenit între dou  sau
mai multe unit 
i sportive din aceea i
ar  sau din
 ri diferite).

139 Competi ia – reprezint  un ansamblu de concursuri oficiale (de regul ),
desf  urate pe mai multe etape, reuniuni, fiind conduse de foruri sportive interne
sau interna
ionale. (ex. Champions League, Cupa U.E.F.A.)
Campionatul – form  competi
ional  larg r spândit  în activitatea
sportiv , care are ca scop final acordarea titlului de „campio n”. Pe plan
interna
ional, campionatele sunt rezervate, de regul , echipelor reprezentative
ale
 rilor i echipelor de club. Acestea se organizeaz  pe etape eliminatorii,
adversarii fiind desemna
i prin tragere la sor
i.
Cupa – este una dintre cele mai r spândite i deschise forme
competi
ionale sportive. De regul , au drept de participare to
i sportivii ramurii
de sport respective, indiferent de e alonul valoric la care ei particip  în
competi
ional. La jocurile sportive, se organizeaz  etape eliminatorii.
Turneul – în mod obi nuit acest sistem echivaleaz  cu concursurile
organizate de-a lungul unui întreg campionat sau poa te fi organizat numai pentru
echipele calificate în faza final ; ele se desf  oar  fie dup  sistemul „fiecare cu
fiecare” (pe baza tabelelor Berger), fie dup  cel eliminatoriu.
Concursurile sub form  de turneu pot fi amicale sau oficiale.
Concursurile prin coresponden  – sau la distan  – au loc între
concuren
ii afla
i în diverse localit 
i, care, în aceia i zi i la aceia i or ,
particip  la întrecere. De regul , se organizeaz  la ramurile de sport în care
performan
a este obiectiv m surabil , iar departajarea se poate realiza (ex.
secunde, metrii la atletism; punctaj la tir; kilogr ame ridicate la haltere etc.).
Apoi, pe baza compar rii tuturor rezultatelor centralizate de c tre organizatori,
se stabilesc câ tig torii concursului.
Concursul cu handicap – în care sportivii sau echipele superioare ca
valoare acord  partenerilor de întrecere avantaje
Concursul fulger – participan
ii î i disput  întâietatea într-un timp mult
diminuat fa
 de prevederile regulamentare. La partidele de ah, de exemplu, se
stabile te timpul maxim în care trebuie efectuat  o mutare.

Obiectivele sistemului competi ional sportiv
La nivel local, sau la cel al asocia
iilor sportive, al diferitelor colectivit 
i,
sunt organizate diferite întreceri sportive în cadrul activit 
ii Sportul pentru
to
i, la una sau mai multe ramuri de sport i care primesc frecvent diferite
denumiri.
La nivelul cluburilor, a celorlalte structuri sportive, competi
iile sportive
urm resc:
• cre terea sistematic  a performan
elor sportive;

140 • promovarea unui num r mare i variat de manifest ri sportive;
• realizarea unei permanente selec
ii;
• formarea unui sistem eficient de preg tire, antrenament i
competi
ii.
Realizarea sistemului competi
ional na
ional, eficien
a sa, depind de
stabilirea unor priorit 
i, obiective calitative i cantitative, de c tre Federa
iile
sportive i asocia
iile jude
ene, respectiv a municipiului Bucure ti, pe ramuri de
sport, subcomisiile de competi
ii ale acestora, de care trebuie s  se
in  seama în
derularea Calendarului competi
ional sportiv .

3.5.3. Calendarul competi ional sportiv

În activitatea sportiv  de performan
 , încadrarea în timp a sistemului
competi
ional se concretizeaz  în calendarul sportiv.
Anual, Federa
iile sportive interna
ionale stabilesc competi
iile i
concursurile sportive cu datele la care se vor desf  ura. În func
ie de aceasta,
federa
iile sportive na
ionale î i elaboreaz  propriul calendar sportiv.
La rândul lor, direc
iile jude
ene i a municipiului Bucure ti pentru tineret
i sport, cluburile i în final antrenorii sec
iilor pe ramur  de sport elaboreaz  un
calendar sportiv propriu, menit s  asigure o temeinic  preg tire pentru
performan
a sportiv  i ob
inerea unor rezultate cât mai înalte.
În elaborarea Calendarului sportiv, la nivelul unit 
ilor sportive se
ine
seama de:
• cuprinderea competi
iilor i concursurilor oficiale, stabilite de
federa
iile sportive na
ionale, cu respectarea datelor de desf  urare
a acestora;
• includerea ac
iunilor proprii, neoficiale (amicale), necesare
asigur rii unei activit 
i competi
ionale cât mai îndelungate;
• în func
ie de valoarea sportivilor, de drepturile ob
inute ca urmare a
unor calific ri, dar i
inând seama de disponibilit 
ile bugetare ale
unit 
ii sportive, se prev d i ac
iunile interna
ionale, necesare
preg tirii la nivel înalt a celor mai valoro i sportivi;
• datele de desf  urare a concursurilor, competi
iilor sportive ale
copiilor i juniorilor s  permit  pe cât posibil evitarea
paralelismului competi
ional, a planific rii ac
iunilor în perioadele
importante pentru activitatea colar ;
• competi
iile i concursurile prev zute în calendar s  stimuleze
dorin
a de afirmare a sportivilor i s  contribuie la verificarea
temeinic  a preg tirii acestora;
• dup  comunicarea calendarului sportiv, trebuie s  se evite

141 efectuarea unor modific ri privind datele desf  ur rii competi
iilor.

3.5.4. Organizarea competi iilor i a concursurilor sportive

Pentru fiecare concurs, campionat, competi
ie, care se organizeaz  la orice
nivel, se recomand  organizatorilor s  aib  în aten
ie urm toarele:
• elaborarea regulamentului de organizare i desf  urare a ac
iunii
respective, în care se va preciza:
• denumirea competi
iei;
• scopul;
• organizatorul competi
iei;
• datele de disputare;
• locul de organizare;
• condi
iile de participare – categorie de vârst , de greutate, nivel
valoric al sportivilor etc.;
• modul (sistemul) de disputare a întrecerilor;
• modul în care se stabilesc câ tig torii i se alc tuiesc clasamentele;
• data înscrierilor, a valid rii i organizarea edin
ei tehnice;
• modul de rezolvare al litigiilor, a contesta
iilor .a.
În func
ie de importan
a competi
iei, se stabile te o Comisie (comitet) de
organizare , condus  de un pre edinte, care este managerul ac
iunii respective i
care î i va începe activitatea cu nominalizarea colaboratori lor i stabilirea
principalelor atribu
ii ce revin membrilor colectivului pe care-l va conduc e.
Concret, se alc tuiesc comisii, subcomisii, colective pentru rezolv area diverselor
probleme, care pot fi grupate astfel:
• tehnic – stabile te programul de concurs (desf  urarea acestuia pe
reuniuni, zile i ore) i derularea întrecerilor (sectorul acesta este
condus de Directorul de concurs);
• secretariat – pentru rezolvarea coresponden
ei i înscrierilor la
competi
ie;
• arbitrajul întrecerilor , în func
ie de specificul sportului respectiv;
• asigurarea tehnico-material
i financiar
;
• asisten a medical
;
• mediatizarea competi iei;
• premii;
• alte aspecte organizatorice ( cazare/mas , transport etc.), în func
ie
de amploarea competi
iei i de specificul ramurii de sport.
Pentru organizarea competi
iilor sportive, acest Comitet sau comisie sau
colectiv de organizare , cu atât mai numeros cu cât competi
ia este mai de
amploare (ca nivel valoric, num r de participan
i etc.), rezolv  problemele de

142 detaliu.
În figura 3.20 este prezentat  organigrama de organizare a jocurilor
mondiale universitare (Universiada) – Bucure ti 1981.

Fig. 3.20. Organigrama comitetului de organizare a j ocurilor mondiale
universitare – Bucure ti 1981
Sursa: Todea S. – Managementul educa iei fizice i sportului , Ed. România de
mâine, Bucure ti 2000, p. 193

143 CAPITOLUL IV

CERCETAREA EXPERIMENTAL CONSTATATIV 

4.1. Ipoteza i obiectivele cercet rii

Maximizarea capacit 
ii de performan
 sportiv  a individului supradotat
este posibil  datorit  faptului c , omul este o fiin
 performan
ial , capabil  de
autodezvoltare, autodep  ire.
El, campionul, etalon de referin
 , uneori mit pentru genera
iile tinere
prezint  o caracteristic  denumit  in psihologia sportului ,,comportamentul
realiz rii sau stabilitatea” 69 .
Aceast  caracteristic  de personalitate include tr sturi schi
ate în
copil rie, fixate în adolescen
 i consolidate în etapa consacr rii sportive, pe
care antrenorul trebuie s  le descopere i s  le optimizeze. Unele componente
ale personalit 
ii sportivului cum ar fi componenta afectiv , motiva
ional  i
voli
ional  al turi de preg tirea sportiv  general  i specific  sunt direct
rspunz toare de succesul sau e ecul sportivului.
Prezenta cercetare porne te de la ipoteza c  adoptarea unei strategii
didactice bazat
pe cunoa terea tr
s
turilor de personalitate ale sportivilor i
aplicarea unor mijloace de educare motiva ional
poate contribui la
optimizarea preg
tirii sportive i implicit realizarea unor performan e
superioare în competi ii.
În baza celor men
ionate, ne propunem urm toarele obiective:
• inventarierea prin procedee i tehnici adecvate a indicatorilor
motiva
ionali ai subiec
ilor cuprin i în studiu ;
• studierea structurii motiva
ionale ale juc torilor de baschet ;
• studiul motiva
iei al turi de tras turile cognitive i afective a personalit 
ii
sportivilor ;
• elaborarea de chestionare, (de c tre antrenor), pentru a eviden
ia aspecte
specifice sportivilor implica
i în studiu.

4.2. Locul, durata i subiec ii cercet rii

Cercetarea s-a desf  urat în ora ele Timi oara i Cluj Napoca, dou  mari
centre universitare, cu tradi
ie în activitatea sportiv  de performan
 din
ara
noastr  i s-a întinspe parcursul a doua sezoane competi
ionale, respectiv 2006-
2007 i 2007-2008.

69 ERBAN M, Mici secrete ale marii performan
e, Editura Sport-Turism, Bucure ti 1983,

144 Subiec
ii acestei cercet ri au fost componen
ii echipelor de baschet BCM
ELBA Timi oara (diviza A masculin), Universitatea Cluj Napoca (divizia A
feminin), Mp Sport Timi oara (divizia B masculin), TIMBA Timi oara (divizia
B masculin). Deasemenea în cadrul cercet rii a mai fost inclus  i echipa
reprezentativ  feminin  a Universit 
ii Babe  Bolyai din Cluj Napoca,
participant  la faza final  a campionatului na
ional universitar.

3.3. Metodele utilizate în cercetare

În vederea realiz rii obiectivelor cercet rii, s-au utilizat urm toarele
metode :
o Metode nestandardizate :
• Observa
ia (dirijat  – spontan ) ;
• Convorbirea (dirijat  – spontan ) ;
• Chestionar de motiva
ie (conceput de antrenor) ;
• Experimentul formativ ; Metode i tehnici de preg tire psihic 
(antrenemantul psihoton i mental) .
o Metode standardizate :
• Chestionar de autocunoa tere ;
• Test de maturitate afectiv 
• Test I.Q. Raven
• Test S.M.P. (Structura motiva
ional  a personalit 
ii)
• Calcul statistic : analiza factorial , coeficientul de corela
ie
parametric  Bravais-Pearson.

Prezent m în mod descriptiv metodele standardizate prin interm ediul
crora s-a efectuat studiul motiva
iei subiec
ilor cuprin i în cercetare:

1. Chestionar de autocunoa tere – 101 (V.Ceau u) validat i standardizat
la Institutul de Aeronautic  Bucure ti. Alegerea testului men
ionat s-a f cut pe
considerentul c  între baschetbali ti de performan
 i pilo
i, exist  o serie de
similitudini i cerin
e ale selec
iei psihologice pentru reu ita în activitate.
Chestionarul de autocunoa tere aplicat în cercetare pune în eviden
 urm toarele
componete ale personalit 
ii:
• Dinamica neuropsihic  (excita
ia, inhibi
ia, mobilitatea,
echilibrul, tonusul energetic, volumul exteriorizarilo r)
• Construirea i prelucrarea informa
iilor (viteza i precizia
percep
iei, memoria figurativ  i conceptual , gândirea figurativ ,
viteza idea
iei, abstractizarea, imagina
ia, interese cognitive)
• Decizia (componenta cognitiv  i efectorie, viteza deciziei,
nivelul riscului, încredere în sine, siguran
a obiectiv )

145 • Ac
iunea (verbomotricitatea, viteza reac
iilor, viteza activit 
ii
motorii coordonate, coordonarea i precizia mi crilor, cheltuiala
de mi care)
• Autocontrol i autoreglare (eficien
a i mobilitatea aten
iei,
stabilitatea aten
iei, reactivitatea emo
ional )
• Motiva
ia i propensivitatea (nutri
ia, erotismul, tendin
ele de
achizi
ie, combativitatea, tendin
ele de afirmare, fondul afectiv)
• Atitudini moral-sociale (sociabilitatea, atitudinea fa
 de semeni,
disciplina, con tiinciozitatea, independen
a, ini
iativa, curajul)
• Capacitatea de înv 
are-adaptare (formarea deprinderilor,
asimilare conceptual , adaptarea emo
ional afectiv , nivel de
aspira
ie, mobilizarea resurselor)
• Trebuin
a de performan
 (trebuin
a de afirmare, combativitatea,
nivelul riscului, decizia, capacitatea voli
ional , mobilizarea
resurselor, adaptarea emo
ional-afectiv )
• Trebuin
a de mi care (fondul energetic, tonusul activit 
ii,
coordonarea i precizia mi crilor, formarea deprinderilor,
cheltuiala de mi care)

2. Test de maturitate afectiv , validat i standardizat pe o popula
ie de
studen
i de la Universitatea Bucure ti, autor Paula Constantinescu, care
eviden
iaz  urm torii indicatori ai afectivit 
ii :
• stabilitatea emo
ional  ;
• adaptabilitatea socio-afectiv  ;
• echilibru emo
ional ;
• st pânirea de sine ;
• rezisten
a la emo
ii ;
• capacitate de participare afectiv 
• adaptabilitate socio-afectiv  ;
• capacitate de interiorizare ;
• tonus afectiv ;
• confort psihic afectiv.

3. Testul de gândire opera
ional  IQ Raven
4. Testul SMP (Structura motiva
ional  a personalit 
ii)
5. Prelucrarea i interpretarea statistic  a datelor
• analiza factorial . Prelucrarea datelor ob
inute din chestionarul
de autocunoastere 101 s-a efectuat prin analiz  factorial . Cu ajutorul
acesteia, au fost identificate interela
iile existente între componentele
motiva
iei i ale trebuin
ei de performan
 i a permis ierarhizarea
factorilor la subiec
ii cuprin i în studiu.

146 • coeficientul de corela
ie parametric  Bravais-Pearson s-a
calculat pe baza formulei:
( )( )
( )( ) ( )( )



− −− −=
2
12
112
1
yy xxyyxxr

4.4. Con inutul cercet rii

4.4.1. Motiva ia la juc toarele de baschet din mediul universitar

Prezenta cercetare î i propune studiul structurii i factorilor motiva
ionali
ai personalit 
ii juc toarelor de baschet de la Universitatea Babe  Bolyai din
Cluj Napoca, în vederea optimiz rii preg tirii sportive i cre terii randamentului
în competi
iile divizionare i universitare.
Cercetarea a cuprins dou  echipe de baschet feminin ale Universit 
ii
Babe  Bolyai Cluj Napoca, o echip  participant  în campionatul na
ional divizia
A i o echip  format  numai din studente, participant  la campionatul na
ional
universitar.
Echipa divizionar  este compus  din 2 funda i (talia medie – 171 cm) 5
pivo
i (talia medie – 185 cm) i 5 extreme (talia medie – 178,5 cm). Din punct
de vedere profesional echipa a fost format  din 2 absolvente IEFS, 8 studente i
2 eleve de liceu, cu o medie de vârsta de 23,3 ani i o vechime în sport de 9,2
ani. Echipa a efectuat o preg tire sportiv  pe parcursul intregului an
calendaristic i a sus
inut 40-50 jocuri amicale i oficiale.
Echipa universitar  este format  din 12 juc toare, studente la
Universitatea Babe  Bolyai Cluj Napoca, este compus  din 4 funda i (talia
medie – 168 cm), 4 pivo
i (talia medie – 173 cm) i 4 extreme (talia medie – 166
cm), cu vârsta medie de 21,2 ani i un stagiu în sport de 7,6 ani în cluburile
colare. Preg tirea sportiv  s-a efecuat pe o perioad  de 8 luni anual, cu 2
sedin
e de antrenament s pt mânal i cu o participare la 10 jocuri competi
ionale
anual (jocuri pe centru universitar i etapa final  a campionatelor universitare).

4.4.1.1. Studiul coeficientului de inteligen  (I.Q.)

Pentru elaborarea si experimentarea strategiilor motiva
ionale a fost
necesar  cunoa terea nivelului intelectual al jucatoarelor cuprinse în experiment,
aceasta realizându-se cu ajutorul testului IQ Raven.
Testul I.Q. Raven sau matricile progresive Raven (adesea men
ionate pur
i simplu ca matrici Raven ) este un test cu variante multiple de r spuns, bazate
pe un ra
ionament, i a fost dezvoltat ini
ial de c tre Dr. John C. Raven în 1936.
În fiecare element de test, subiectului i se cere s  identifice segmentul lips ,
necesar pentru a completa un model mai mare.
Matricile sunt oferite în trei forme diferite pentru su biec
i cu abilit 
i

147 diferite:
• Matrici progresive Raven standard : Acestea au fost forma original  a
matricilor i au fost publicate prima dat  în anul 1938. Bro ura
cuprinde cinci seturi (de la A la E), fiecare set forma t de 12 elemente.
(de la A1 la A12 .a.m.d.). Elemente cuprinse într-un set cresc
progresiv în dificultate, necesitând astfel o mai mare capacitatea
cognitiv  de a decodifica i analiza informa
iile. Toate elementele sunt
prezentate în cerneal  neagr  pe un fundal alb.
• Matrici progresive Raven color: Proiectat pentru copii, vârstnici,
persoane cu dificult 
i moderate sau severe de înv 
are, acest test
con
ine seturile A i B de la matricile progresive standard, între ele
intercalându-se un set de alte 12 elemente inserate între cele dou , set
numit AB. Cele mai multe elemente sunt prezentate p e un fundal de
culoare pentru ca testul s  stimuleze vizual subiec
ii. Cu toate acestea,
ultimele elemente ale setului B sunt prezentate cu n egru-pe-alb
facilitându-se astfel o tranzi
ie mai u oar  c tre seturile C, D, E, în
condi
iile în care subiec
ii testa
i ar dep  i a tept rile.
• Matrici progresive Raven avansat: Aceast  form  avansat  de matrici
con
ine 48 de elemente, prezentate ca un set de 12 (set I) , i un altul de
36 de elemente (set II). Elemente sunt prezentate d in nou în cerneal 
neagr  pe un fundal alb, dificultatea crescînd prin trecer ea de la un set
la altul. Aceste elemente sunt adecvate pentru adul
i i adolescen
i cu
vârsta de inteligenta peste medie.
Testarea nivelului intelectual al juc toarelor cuprinse în studiu s-a realizat
cu ajutorul matricilor progresive Raven standard, iar rez ultatele ob
inute au fost
sintetizate în urm toarele tabele:
Tabelul nr.4.1.
Rezultatele testului IQ Raven la echipa divizionar 
Nr. crt Subiec
ii Cot  total  Timp de lucru (min) Nivel I.Q.
1 B.L. 116 30 Peste mediu
2 C.V. 106 20 Mediu bun
3 G.C. 106 37 Mediu bun
4 N.M. 104 17 Mediu bun
5 N.G. 102 21 Mediu bun
6 H.A. 95 16 Mediu slab
7 M.D. 95 16 Mediu slab
8 S.L. 94 18 Mediu slab
9 B.A. 92 26 Mediu slab
10 C.S. 88 26 Sub mediu
11 B.M. (cond. joc) 86 14 Sub mediu
12 C.G. 118 20 Peste mediu
Media 100,16 21,75

148
Tabelul nr.4.2.

Rezultatele testului IQ Raven la echipa universitar 

Tabelul nr.4.3.

Rezultatele medii ale testului de inteligenta IQ (Rav en)

Nivel I.Q.
Subiec
ii Cota
total  Timpul
de
lucru Superior Peste
mediu Mediu
bun Mediu
slab Sub
mediu
Echipa
divizionar  100,16 21’75 – 2 4 4 2
Echipa
universitar  119 35’91 7 3 2 – –

Comparând rezultatele testului I.Q. remarc m o diferen
 la cota total  de
18.84 în favoarea echipei universitare. Aceasta s-a dovedit a avea o gândire
opera
ionala foarte bun  (58,3 %), respectiv 7 juc toare au ob
inut IQ de nivel
superior, iar 5 juc toare (41,7 %) gândire opera
ional  cu calificativul mediu
spre bun i nici o juc toare cu IQ de nivel mediu sau slab.

Nr. Crt Subiec
ii Cot  total  Timp de lucru (min) Nivel I.Q.
1 B.S. (cond. joc) 120 20 Superior
2 B.M. 106 30 Mediu bun
3 M.G. 120 31 Superior
4 M.C. 118 27 Peste mediu
5 B.H. 126 23 Superior
6 T.A. 128 65 Superior
7 B.A. 106 30 Mediu bun
8 D.A. 126 25 Superior
9 S.D. 118 27 Peste mediu
10 N.G. 118 30 Peste mediu
11 I.S. 122 60 Superior
12 S.A. 120 63 Superior
Media 119 35,91

149 Graficul nr.4.1.

Nivelului I.Q. al echipelor divizionare i universitare studiate

La echipa divizionar , nu se înregistreaz  nici un subiect cu I.Q. de nivel
superior, 2 subiec
i cu nivelul peste mediu , 4 juc toare cu I.Q. de nivel mediu
bun, 4 juc toare cu o gândire opera
ional  de nivel mediu slab i dou  de nivel
sub mediu.
Timpul mediu de rezolvare a testului I.Q., de i este mai scurt la echipa
divizionar  cu 9 min 45 sec, cota totala care apreciaza nivelul I.Q. este inferioara
cu 18.84, fa
 de cea a echipei universitare.
Graficul nr.4.2.

Rezultatele medii ale testului I.Q. (Raven)

Pe baza observa
iilor noastre la parcurgerea problemelor puse de testul
I.Q. putem afirma c  echipa universitar  a dovedit aten
ie i mult  concentrare,

150 ca rezultat al traseului profesional de la facultate, pe când echipa divizionar  A,
a manifestat superficialitate i slab  dorin
 de a efectua un efort intelectual, de
aceea timpul de lucru la echipa divizionar  A a fost mai scurt cu peste 9 min.
În ceea ce prive te gândirea opera
ional  a conduc torilor de joc
men
ion m c  la echipa divizionar , conduc torul de joc are cea mai mica
capacitate I.Q. – 86 – nivel sub mediu, iar la echip a universitar  conduc torul de
joc a ob
inut o cota total  I.Q. 126 – nivel superior.

Graficul nr.4.3.

Nivelului I.Q. al conduc torului de joc

Conduc torului de joc i se cere o capacitate intelectual  superioar , o
gândire rapid , convergent  i cu posibilita
i creative. Din pacate conduc torul
de joc al echipei divizionare A , s-a achitat de sar cini in joc mai mult prin
arunc ri la co  de la distan
 i mai pu
in în aplicarea schemelor de joc necesare
în situa
ii limit , la scoruri foarte strânse.
Echipa universitar  de i avea mai pu
ine ore de antrenament, în
competi
iile universitare, pe Centrul Universitar Cluj Napoca i mai ales la etapa
final , a prestat jocuri cu disciplin  tactic , cu combina
ii reu ite de 2 i 3
juc toare i cu clasare în primele 3 locuri ale campionatelor u niversitare din
România, dovedind ponderea factorului mintal în compe ti
ii.
Cunoasterea capacit 
ii intelectuale a juc toarelor de baschet este deosebit
de utila antrenorului, în func
ie de aceasta, se vor alege strategiile de atac i
ap rare ale echipei, deoarece jocul de baschet cere din p artea acestora o gândire
opera
ional  rapid  i creatoare, în care schemele de joc aplicate, s  surprind 
adversarul prin reu ita ac
iunilor în vitez  i maiestrie, s  creeze spectacolul prin
care jocul de baschet i-a câ tigat notorietatea.
Pentru studiul nostru rezultatele testului I.Q. reprezi nt  punctul de plecare
în alegerea metodologiei i strategiilor de preg tire mental  a subiec
ilor
cuprin i în cercetare.

151 4.4.1.2. Studiul inteligen ei emo ionale (E.Q.)

„Inteligen
a emo
ional ” se refer  la capacitatea de a recunoa te propriile
emo ii i sentimente i pe cele ale celorlal i, de a ne motiva i de a face un mai
bun management al impulsurilor noastre spontane , cât i al celor ap
rute în
rela iile cu ceilal i. 70 Ea descrie calit 
i complementare, dar distincte de
inteligen
 pur  cerebral , de acele capacit 
i cognitive cuantificabile prin un IQ.
Multe persoane dotate cu inteligen
 de tip academic, îns  lipsite de inteligen

emo
ional  sfâr esc prin a lucra pentru oameni cu IQ mai sc zut decât al lor,
îns  care exceleaz  în calit 
ile inteligen
ei emo
ionale.
Aceste dou  feluri distincte de inteligen
 – cea pur intelectual  i cea
emo
ional  – exprim  activit 
ile unor forma
iuni diferite ale creierului.
Intelectul se bazeaz  numai pe func
iile neocortexului, acele straturi ale scoar
ei
cerebrale de evolu
ie recent . Centrele afectivit 
ii se afl  în zonele subcorticale,
arhaice ale creierului; inteligen
a emo
ional  rezult  din func
ionarea acestor
centrii emo
ionali în conexiune cu cei corticali.
Unul din cei mai cunoscu
i teoreticieni care au eviden
iat deosebirea
dintre capacit 
ile intelectuale i cele emo
ionale a fost Howard Gardner, care a
propus în 1983 un foarte apreciat model, cel al „intel igen
ei multiple” 71 . Lista sa
cuprinzând ase tipuri de inteligen
 , include nu numai limbajul obi nuit i
aptitudinile pentru matematic , dar i dou  variet 
i „personale”: cunoa terea
lumii interioare a celuilalt i adaptabilitatea social .
O teorie cuprinz toare a inteligen
ei emo
ionale a fost propus  în 1990 de
doi psihologi, Peter Salovey i John Mayer 72 . Salovey i Mayer au definit
inteligen
a emo
ional  ca pe instan
a capabil  de a controla i regla propriile
sentimente i pe cele ale celorlal
i i de a ne dirija gândurile i ac
iunile.

Dezvoltarea inteligen
ei emo
ionale în sportul de performan
 reprezint 
în
elegerea i gestionarea emo
iilor în vederea valorific rii maxime a sportivului
în competi
ii.
Pentru a cunoa te nivelul inteligen
ei emo
ionale ale subiec
ilor cuprin i
în studiu, s-a aplicat testul de maturitate afectiv  M(a), autor Paula
Constantinescu, test standardizat pe o popula
ie de studen
i de la Universitatea
Bucure ti.
Autoarea mai sus citat  consider  c , cele mai semnificative dimensiuni
ale afectivit 
ii se refer  mai ales la urm toarele aspecte :
a) nivelul reactivit 
ii emo
ionale (pragul reactivit 
ii afective, gradul de
sensibilitate fa
 de situa
iile emo
ionale);

70 Goleman D. – Inteligen a emo ional
, Ed. ALLFA, Bucure ti 2004, 2008
71 Gardner H. – Frames of Mind, Basic Books, New York, 1983
72 Salovey P., Mayer J. – Emotional Intelligence, Ima gination, Cognition and Personality, 9
(1990)

152 b) corelarea cu echilibrul i stabilitatea emo
ional , opus  hiperemotivit 
ii ;
c) stabilitatea i echilibrul emo
ional, un raport echilibrat între solicitare i
angajare ;
d) comunicarea socio – afectiv , rela
ia între cerere i ofert  în planul vie
ii
afective. Acela i aspect angajeaz  unele dimensiuni specifice (tandre
ea),
capacitatea de comprehensiune i de participare în raport cu situa
iile
afective ale celorlal
i (empatia în plan socio – afectiv);
e) maturizarea socio – afectiv , capacitatea de tr ire afectiv .
În prezenta cercetare s-a considerat necesar  studierea E.Q. a subiec
ilor,
deoarece inteligen
a emo
ional  i motiva
ia sunt procese psihice convergente.
Redam în continuare rezultatele obtinute de c tre juc toarele de baschet
cuprinse în experiment, la testul M(a)

Tabelul nr.4.4

Rezultatele testului de maturitate afectiv  la echipa divizionar 

Tabelul nr.4.5.

Rezultatele testului de maturitate afectiv  la echipa universitar 

153 Graficul nr.4.4.

Rezultatele i diferen
a ob
inut  la testul de maturitate afectiv  între echipa
divizionar  i cea universitar 

Din graficul precedent, observ m c  echipa universitar  înregistreaz 
valori superioare celei divizionare, la stabilitate e motional  – 18,8, rezisten
a la
emotii – 16 i capacitate de interiorizare – 11,3, componente impo rtante ale
inteligen
ei emo
ionale, care asigur  valorificarea preg tirii sportive i dep  irea
momentelor dificile din competi
ii.
În mod normal echipa divizionar  prin solicit rile psihice mult mai mari
din activitate i experin
 competi
ional , ar fi trebuit s  înregistreze rezultate
superioare celei unuiversitare. Este posibil ca echipa divizionar  s  compenseze
stabilitatea emo
ional  i rezisten
a mai slab  la emo
ii, prin combativitate,
nevoia de performan
 i capacitate de d ruire.
Pentru antrenor, cunoa terea nivelului inteligen
ei emo
ionale, are o
impotan
 deosebit , în abordarea i tratarea diferen
iat  a personalit 
ii
sportivelor. De i inteligenta emo
ional , apar
ine într-o oarecare m sur 
aptitudinilor dobândite (tip de sistem nervos, tempe rament) ea poate fi
influen
at  prin m suri psiho-pedagogice i psiho-reglatorii voli
ionale, cum ar
fi :
• con tientizarea emo
iilor prin introspec
ie ;
• ob
inerea abilit 
ilor de a face fa
 eficient stresului i frustr rii în
competi
ia sportiv  ;
• realizarea dorin
ei de adaptare la schimbarea propriului comportament în
rela
iile de joc ;
• realizarea imaginii proprii i a coechipierelor cât mai corect ;
• motivarea prin factori interni pentru dezvoltare persona l  ;
• crearea abilit 
ilor sociale i gestionarea conflictelor.

Inteligen
a emo
ional  aduce mari beneficii sportului de performan
 prin
motiva
ie îmbun t
it , încredere sporit  în for
ele proprii, gândire pozitiv  i o
munc  excelent  în echip .

154 4.4.2. Studiul structurii motiva iei

Prelucrarea statistic  a rezultatelor privind studiul structurii motiva
iei
(chestionar 101) prin analiza factorial  a 19 variabile ne înf 
ieaz  urm toarea
matrice a factorilor, cu ierarhizarea acestora în cad rul complexului motiva
ional
al subiec
ilor cerceta
i :
Tabel nr.4.6.

Matricea factorilor motiva
iei la echipele Universit 
ii Babe  Bolyai din Cluj
Napoca (divizionar  i universitar  – pe baza chestionarului 101)

Coeficien
i
Factori Trebuin
a Variabile motiva
ionale Echipa
divizionar  Echipa
universitar 
I Trebuin
a de
performan
 • Încrederea în sine
• Capacitate volitiv 
• Siguran
a obiectiv 
(fiabilitatea)
• Adaptabilitatea
emo
ional – afectiv 
• Nivel de aspira
ie
• Decizia
• Combativitatea • (0,907)
• (0,884)
• (0,868)

• (0,897)

• (0,750)
• (0,728)
• (0,726) • (0,913)
• (0,892)
• (0,724)

• (0,784)

• (0,910)
• (0,916)
• (0,903)
II Trebuin
a
biologic  Nutri
ia (0,628) (0,905)
III Trebuin
a
biologic  Erotism (0,847) (0,934)
IV Trebuin
a
biologic  Tendin
 de achizi
ie (0,899) (0,461)
V Fond afectiv (–0,743) (0,725)
VI Trebuin
a de
mi care • Coordonarea i
precizia mi crilor
• Formarea
deprinderilor • (0,831)

• (0,759) • (0,641)

• (0,587)

Tabelul de mai sus ne înf 
ieaz  ordonarea factorilor, pe baza ponderii
acestora, în cadrul structurii motiva
ionale a sportivelor cuprinse în studiu.
Se remarc  faptul c  la ambele loturi de juc toare factorii structurii
motiva
ionale au aceea i pozitie, respectiv factorul I este trebuin
a de
performan
 , cu coeficien
i de valoare apropiat .
Factorii II, III, apar
in trebuin
elor biologice de nutri
ie i erotism i sunt
mai mari la echipa universitar . Tendin
ele de achizi
ie care reflect  motiva
ia

155 extrinsec , înregistreaz  valori superioare la echipa divizionar  (juc toarele fiind
motivate i de avantajele materiale, indemniza
ie de efort, asigurarea condi
iilor
de locuit, mas ), fa
 de cele ale echipei universitare, pentru care activi tatea la
sec
ia de baschet este facultativ  în anii de studiu.
Factorul V la ambele echipe este fondul afectiv, el fi ind înregistrat cu
coeficien
i negativi la echipa divizionar , ceea ce semnific  o instabilitate socio-
afectiv  la unele componente ale lotului.
Factorul VI al matricii factorilor este trebuin
a de mi care cu variabilele:
coordonarea, precizia mi crilor i formarea deprinderilor motrice i tehnico
tactice. La acest factor echipa divizionar  este superioar  celei universitare
datorit  preg tirii sportive mai intense atât ca durat , cât i ca intensitate i
volum.
Pentru a cunoa te leg tura i ponderea variabilelor trebuin
ei de
performan
 , datele ob
inute au fost supuse analizei factoriale i calculului
coeficien
ilor de corela
ie parametric .

Tabel nr.4.7.

Trebuin
a de performan
 la echipa divizionar 
Matricea factorilor

Variabile motiva
ionale I II III IV V
Tendin
a de afirmare 0,797 -0,293 0,040 0,210 0,456
Combativitatea 0,853 -0,202 0,181 0,324 0,249
Nivelul riscului 0,514 -0,122 0 0,493 0,320
Decizia 0,850 -0,103 0,264 0,070 0,414
Nivel de aspira
ie 0,560 -0,142 0,234 0,254 0,719
Capacitatea voli
ional  0,452 -0,160 0,200 0,799 0,268
Mobilizarea resurselor 0,778 0,183 0,188 0,441 0,246
Adaptabilitatea emo
ional afectiv  0,669 -0,952 0,178 0,237 0,324
Probe de control 0,100 -0,978 0,052 0,073 0,110
Indicele eficien
ei în joc 0,214 -0,033 0,961 0,137 0,074

Primul factor al trebuin
ei de performan
 cu semnifica
ie statistic 
include combativitatea – 0,853, decizia – 0,850 i tendinta de afirmare – 0,797.
Factorul II are valori negative la toate variabilele, aceasta însemnând o
pondere de sens invers cu trebuin
a de performan
 .
În cadrul celui de al treilea factor se afla singura var iabila semnificativa
din punct de vedere statistic, indicele de eficien
 in joc.
Pe locul patru în analiza factorial  a trebuin
ei de performan
 se g se te
capacitatea voli
ional , iar ca ultim factor se situeaz  nivelul de aspira
ie.

156 Tabel nr.4.8.
Trebuin
a de performan
 la echipa universitar 
Matricea factorilor

Variabile motiva
ionale I II III IV V
Tendin
a de afirmare 0,542 -0,240 -,0634 -0,185 -0,415
Combativitatea 0,893 0,210 -0,359 -0,085 -0,012
Nivelul riscului 0,921 0,123 0,025 -0,267 0,185
Decizia 0,420 0,261 -0,017 -0,849 -0,021
Nivel de aspira
ie 0,791 0,071 -0,282 -0,494 -0,012
Capacitatea voli
ional  0,757 -0,177 -0,488 -0,250 0,217
Mobilizarea resurselor 0,790 -0,072 -0,363 -0,443 0,008
Adaptabilitatea emo
ional afectiv  0,742 0,175 -0,232 -0,493 -0,213
Valoare sportiv  0,434 0,136 – 0429 -0,037 -0,011
Valoare profesional  0.960 0,401 -0,175 0,101 -0,36

Ca prim factor al trebuin
ei de performan
 , înregistrând valori superioare,
este combativitatea, nivelul riscului, iar tendin
a de afirmare prezint  o pondere
de valoare medie.
Factorii II, III, IV i V, la echipa universitar  nu prezint  semnifica
ie
statistic .
În continuare s-a urm rit legatura statistic  (pozitiv , nul  sau negativ )
dintre variabilele trebuin
ei de performan
 .

Tabel nr.4.9.
Trebuin
a de performan
 la echipa divizionar 
Coeficienti de corelatie

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
1 Tendin
a de afirmare 1
2 Combativitatea 0,933 1
3 Nivelul riscului 0,865 0,737 1
4 Decizia 0,925 0,923 0,804 1
5 Nivel de aspira
ie 0,846 0,806 0,932 0,859 1
6 Capacitatea voli
ional  0,719 0,778 0,629 0,636 0,705 1
7 Mobilizarea resurselor 0,749 0,864 0,662 0,801 0,774 0,746 1
8 A d a p t a b i l i t a t e a e m o
i o n a l a f e c t i v  0,625 0,917 0,763 0,942 0,842 0,725 0,876 1
9 Probe de control 0,421 0,340 0,273 0,242 0,318 0,288 -0,004 0,246 1
1
0 Eficien
a în joc 0,293 0,433 0,207 0,482 0,435 0,430 0,412 0,418 0,4 39 1
1
1 Trebuin
a de
performan
 0,945 0,945 0,870 0,952 0,911 0,789 0,893 0,936 0,2 05 0,413 1

157
La echipa divizionar , tendin
a de afirmare principal , variabil  a
trebuin
ei de performan
 este corelat  puternic în acela i sens cu
combativitatea, decizia, nivelul de aspira
ie i nivelul riscului, ceea ce
corespunde cerin
elor sportului de performan
 .

Tabel nr.4.10.

Trebuin
a de performan
 la echipa universitar 
Coeficienti de corelatie

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
1 Tendin
a de afirmare 1
2 Combativitatea 0.691 1
3 Nivelul riscului 0,570 0,863 1
4 Decizia 0,357 0,528 0,665 1
5 Nivel de aspira
ie 0,664 0,852 0,854 0,749 1
6 Capacitatea voli
ional  0,750 0,838 0,686 0,506 0,816 1
7 Mobilizarea resurselor 0,749 0,848 0,808 0,667 0,970 0,877 1
8 Adaptabilitatea emo
ional
afectiv  0,650 0,816 0,859 0,756 0,912 0,706 0,885 1
9 Valoarea sportiv  0,053 0,336 0,228 0,436 0,257 0,022 0,129 0,329 1
1
0 Valoarea profesional  0,609 0,561 0,219 0,194 0,463 0,547 0,488 0,440 0,3 30 1
1
1 Trebuin
a de
performan
 0,762 0,899 0,877 0,762 0,969 0,868 0,958 0,935 0,2 64 0,415 1

La echipa universitar , între tendin
a de afirmare i variabilele
combativitatea, mobilizarea resurselor i capacitatea voli
ional , constat m
legaturi directe, pozitive, dar de intensitate medi e, singura variabil  care
înregistreaz  coeficien
i de corela
ie negativi este adaptabilitatea socio-afectiv .
Aceasta poate fi explicat  prin faptul c  juc toarele provenind de la diferite coli
sportive (Arad, Oradea, Satu-Mare, Tg- Mure ) nu s-a putut forma unitatea de
grup, care are o pondere important  în motiva
ia subiec
ilor pentru activitatea
din cadrul echipei universitare.

158 Tabel nr.4.11.

Valorile trebuin
ei de mi care la echipa divizionar 

Subiecti Fondul
energetic Tonusul
activit 
ii Cheltuiala
de mi care Coordonarea
/ precizia
mi crilor Formarea
deprinderilor
B.L. 13,2 48,43 56,53 55,56 45,87
C.V. 5,2 -6,72 53,82 33,01 18,05
G.C. 29,2 52,5 72,79 40,52 32,36
N.M. 33,2 30,1 51,11 48,04 43,62
N.G. 7,2 -12,5 18,59 25,48 25,6
H.A. 47,2 -2,48 24,01 6,69 14,34
M.D. -30,8 12,68 70,09 51,8 52,63
S.L. -8,8 34,17 40,27 40,52 36,56
B.A. 11,2 46,39 70,08 40,62 34,61
C.S. 7,2 38,24 48,4 44,28 32,36
B.M. 33,2 12,58 80,92 48,04 34,61
C.G. 13,2 28,06 61,95 55,5 32,36
Media 6,76 22,58 54,04 40,83 33,67

Tabel nr.4.12

Valorile trebuin
ei de mi care la echipa universitar 

Subiec
ii Fondul
energetic Tonusul
activit 
ii Cheltuiala
de mi care Coordonarea
/ precizia
mi crilor Formarea
deprinderilor
B.H. 33,2 67,79 70,8 44,28 45,87
B.S. 44,52 58,61 80,92 55,56 50,38
B.A. 32,2 32,1 53,82 33 34,61
M.C. -12,8 -0,44 32,14 17,96 18,18
I.S. 45,2 8,7 59,24 63,08 48,13
M.G. -28,6 38,24 59,24 40,52 23,35
C.R. 28,6 -16,74 48,4 10,45 28,3
D.A. 0,80 15,84 56,5 17,96 27,86
L.D. 29,2 45,1 60,2 48,33 35,4
B.M. 30,2 30,2 32,1 45,4 40,2
T.A. 25,4 12,3 48,1 46,1 45
S.A. 6,1 -4,1 70,05 19,4 14,3
Media 19,49 23,97 55,90 36,08 32,05

159 Tabel nr.4.13
Valorile medii ale trebuin
ei de mi care

Subiec
ii Fond
energetic Tonusul
activitatii Coord.
preciz.misc Formarea
deprinderilor Cheltuiala
de miscare
Echipa
divizionar  6,76 22,58 40,83 33,67 54,04
Echipa
universitar  19,49 23,97 36.08 32,05 55,9

Fondul energetic este determinat de activitatea sist emului nervos simpatic
i hormonii glandei meerdulosuprarenale (adrenalina i noradrenalina), acestea
având un rol important în metabolismul bazal i efortul fizic.
În cercetarea noastr , remarcam valori medii crescute la echipa
universitar , diferen
a medie între cele dou  echipe fiind de 12,73. Tonusul
activit 
ii este dat de însu iri ale sistemului nervos central (for
a, echilibrul i
mobilitatea proceselor nervoase), acestea determinâ nd tipul temperamental. În
activitatea sportiv  de performan
 sunt de preferat temperamentele sangvine
sau cu predominant  sangvin  (in realitate nu exist  tipuri temperamentale pure,
dar poate predomina caracteristicile unui anume tip t emperamental).
În prezentul studiu, între cele dou  echipe, divizionar  i universitar ,
diferen
ele sunt nesemnificative, subiec
ii cerceta
i încadrându-se, în medie,
tipului temperamental sangvinic, tip care le asigur  un fond energetic
corespunz tor cerin
elor sportului de performan
 .
Precizia mi crilor este coordonat  de centrii motori ai cortexului
cerebral, având la baza reflexele condi
ionate. Subiec
ii studia
i prezint  o
coordonare i precizie a mi crilor bun , echipa divizionar  ob
inând
performan
e superioare celei universitare, ca rezultat al practi cii sportive mai
intense i de lung  durat .
Deprinderile motrice, rezult  din procesul înv 
 rii motrice, ce realizeaz 
integrarea mi crilor simple în structuri complexe automatizate prin rep etare. În
prezenta cercetare, avem subiec
i care au parcurs perioade cuprinse între 5 i 9
ani de preg tire pentru jocul de baschet, astfel c , în ceea ce priveste formarea
deprinderilor motrice prin apreciere cantitativ , diferen
ele dintre cele dou 
loturi sunt nesemnificative.
Cheltuiala de mi care pentru formarea i aplicarea deprinderilor motrice
este mai mare la echipa universitar , fapt explicat de num rul redus de ore de
preg tire sportiv , în compara
ie cu echipa divizionar .
Rezultatul studiului efectuat în prezenta cercetare, privind trebuin
a de
mi care a juc toarelor de baschet, confirma p rerile psihologilor sportivi
(Epuran i colaboratorii) care men
ioneaz  c , trebuin
a de mi care apar
ine în
principal copil riei i adolescen
ei, dar sportul de performan
 modific 
motricitatea general  în activit 
i specializate de mare frumuse
e i m iestrie.

160 4.4.3. Studiu de caz

În prezentul studiu de caz s-a abordat proble matica motiva
iei pentru
sportul de performan
 a unei juc toare de baschet, prin intermediul cercet rii
întregii personalit 
ii a sportivei stiind c  unitatea psihosomatic  este unanim
recunoscut  de stiin
a modern , ea nu mai având nevoie de argumentare.
Din cadrul acestei unit 
i psihosomatice a subiectului cercetat prezent m
în continuare rezultatele investiga
iilor somatice, func
ionale, motrice generale si
specifice jocului de baschet, psihice cognitive, te mperametale, afective i
motiva
ionale.

Rezultatele investiga
iei somatice
Pentru jocul de baschet tipul somatic (talie, anvergura , raportul
talie/greutate) este un factor cu o pondere de aproxi matic 40% pentru realizarea
performan
ei 73 .
Redam sub forma grafica caracteristicile s omatice ale subiectului studiat,
comparativ cu mediile jucatoarelor pe posturi.

Graficul nr. 4.5
Caracteristicile somatice a echipei studiate

Sub aspect somatic atât juc toarele pe posturi cât si subiectul cercetat se
încadreaz  cerin
elor de practicarea a baschetului de performan
 , aceasta fiind
rezultatul unei bune orient ri în selec
ia juc toarelor. Juc toarea H.A. are cei
mai buni indici somatici la talie si anvergur . Indicele de propor
ionalitate este
mai sc zut decât la celelalte juc toare, valoare care nu reprezint  un
impediment, conforma
ia sa corporal  încadrându-se în totalitate tipului
constitu
ional longilin.

73 Con
inutul i metodica antrenamentului sportiv, Ed.Stadion, Bucure ti 1970

161 Rezultatele investiga
iilor func
ionale.
Toate mi crile efectuate de sportiv în antrenamente i competi
ii sunt
posibile datorit  faptului c  sistemul muscular func
ioneaz  ca un transformator
de energie, convertind energia chimic  în energie mecanic , în prezen
a
oxigenului – efort aerob i în lipsa oxigenului – efort anaerob.
Efortul fizic la care este supus organismul juc torilor de baschet este un
efort complex, mixt (aerob – anaerob), ca aspect bioch imic, cu întreruperi
variabile ca durat , iar intensitatea este submaximal  cu faze de intensitate
maximal . Având în vedere durata unui joc competi
ional de nivel divizionar
capacitatea de efort aerob trebuie s  fie foarte bun , iar capacitatea de efort
anaerob s  fie apreciat  cel pu
in cu calificativul bun.
Reprezentarea grafic  de mai jos ne înf 
iesz  rezultatele investiga
iilor
func
ionale echipei studiate, investiga
ii efectuate la începutul etapei
competi
ionale.

Graficul nr. 4.6
Rezultatele investiga
iilor func
ionale

Capacitatea aerob  foarte bun  la toate juc toarele extreme, funda i i
bun  la pivo
i, ne arat  o rezisten
 general  corespunz toare cerin
elor
baschetbalistelor din div. A, pe când rezisten
a în regim de vitez , specific 
jocului de baschet la nivel de performan
 , înregistreaza calificative mediocre.
Aceste rezultate mediocre la efortul anaerob nu avanta jeaz  echipa in practicarea
unui un joc bazat pe contraatacuri rapide i abord rii pressingului în ap rare, în
situa
iile în care jocul o impun .
Juc toarea H.A. luat  în în studiu are o capacitate bun  la efort aerob i
mediocr  la efort anaerob.
Tonometria ca indicator al preg tirii de for
 a echipei eviden
iaz  faptul
c din rândul echipei numai funda ii au for
a musculaturii picioarelor la nivel
foarte bun, celelalte juc toare fiind apreciate cu calificativul bun.
Rezultatele controlului medical sunt de un real folo s antrenorului în

162 realizarea preg tirii fizice generale i specifice. La acest capitol un rol important
revine factorului motiva
ional i voli
iomal al juc toarelor, întrucât preg tirea
fizic  este mai pu
in apreciat  de juc toare decât cea tehnic -tactic .

Rezultatele capacit 
ii motrice generale i specifice
La capitolul motricitate general  i specific  jocului de baschet, s-au
înregistrat urm toarele rezultate la probele de control (transformate î n puncte).
În ceea ce prive te subiectul cercetat, se desprind urm toarele
particularit 
i:
Aspect motric Calit 
i motrice de nivel mediu, viteza de deplasare,
corespunz toare în l
imii, detenta pe vertical  foarte bun , al turi de anvergura
bra
elor, este un mare avantaj la recuper ri i arunc rile la co  de deasupra
capului.
Deprinderi tehnice corespunz toare postului, pu
in lent , precizie bun  la
arunc rile din apropierea co ului i de la arunc rile libere.

Graficul nr. 4.7
Rezultatele capacit 
ii motrice

Rezultatele investiga
iilor psihologice ale subiectului studiat
Asupra sportivilor mai ales în competi
ii, ac
ioneaz  o serie de stimuli pe
care aten
ia îi organizeaz , îi selecteaz  pentru a asigura precizia i eficien
a
elementului tehnico-tactic.
Ca o premis  esen
ial  pentru executarea cu succes a unei competitii in
baschetul de performan
 , aten
ia trebuie s  aibe o stabilitate, o distribu
ie
(pentru a executa mai multe ac
iuni specifice jocului) o flexibilitate i un volum
pentru a percepe toate elementele actelor tehnico-tac tice, atât în procesul de
însu ire-automatizare, cât i în efectuarea acestora cu succes în competi
ii.
Subiectul H.A. a înregistrat la testul de aten
ie concentrat  Praga, cota
total  15, apreciat  cu calificativul mediu. La testul de aten
ie distributiv  Praga,
subiectul cuprins în studiu, are o cot  total  13, considerat : aten
ie distributiv 

163 slab . Revenind la ingerin
ele jocului de baschet men
iom m c  subiectul
studiat, cu calit 
i slabe ale aten
iei, nu se remarc  prin ac
iuni tactice
individuale sau prin participare la crearea unor combina
ii tactice care s 
surprind  adversarul în finalizarea ac
iunii la co .
Îmbun t
irea aten
ei, atât ca flexibilitate, cât i ca volum, la sportiva
cuprins  în studiu, trebuie s  fie o preocupare a antrenorului, aten
ia putându-se
dezvolta prin exerci
ii specifice în cadrul antrenamentelor i prin tehnici
apar
inând domeniului psihologiei sportului.

Rezultatele testului de inteligen
 I.Q. Raven
Testul I.Q. Raven recunoscut în unanimitate de speci ali tii domeniului,
pune în eviden
 o serie de calit 
i ale intelectului uman, cum ar fi flexibilitatea,
profunzimea, caracterul sistematic i logic, rapiditatea i perspicacitatea gândirii.
Pentru practicarea jocului de baschet la nivel de perf orman
 , gândirea are
un rol important. Desf  urarea ac
iunilor de joc cu schimbarea rapid  a
situa
iilor impune juc torilor o adaptare rapid  la situa
ii, gsirea celor mai
eficiente mijloace tehnico-tactice de aruncare la co  sau impiedecarea marc rii
punctelor de c tre adversar. Pe bun  dreptate baschetul este considerat i ca un
joc al min
ii, oferind un adev rat spectacol, când este practicat de juc tori
inteligen
i.
Prezent m în continuare rezultatele testului de inteligen
 ale subiectului
cercetat, în compara
ie cu rezultatul cel mai bun ob
inut de c tre o juc toare din
echip  i fa
 de media echipei, la acest test.

Graficul nr. 4.8
Rezultatele testului de inteligen
 IQ (Raven)

Subiectul cercetat înregistreaz  performan
e slabe la testul I.Q., cota total 
de 95 realizat  de subiect este inferioar  cu 5,16 unit 
i fa
 de media echipei i
cu 23 de unit 
i fa
 ce cel mai bun rezultat, realizat de o juc toare din echip .
Durata minim  de lucru (în dauna) calit 
ii, la testul IQ realizat  de
subiect (16 min) denot  i o superficialitate în gândire i atitudine fa
 de test.

164 Acest lucru se poate explica fie printr-o slab  preg tire colar  la disciplinele
reale, fie printr-o capacitate slab  de abstractizare.
O gândire apreciat  cu un nivel inferior la testul IQ coreleaz  cu o slab 
dorin
 de perfec
ionare, lips  de receptivitate la nou i pune la îndoial ,
practicarea cu succes a antrenamentului mental, atâ t de necesar sportivilor de
performan
 , în situa
iile limit  ale competi
iilor sportive.
Cu ajutorul gândirii, sportivul de performan
 î i creaz  nivelul i formele
motiva
iei intrinseci, care îi mobilizeaz  întreaga capacitate aptitudinal  ce are
un rol psihoactivator, pentru accederea spre înalta p erforman
 .

Rezultatele testului de afectivitate.
Procesele afective constituie suportul energetic pentru activitate, i al turi
de motiva
ie, asigur  dinamismul vie
ii psihice. Tr irile afective pot fi emo
ii
pozitive, sentimente morale, estetice i st ri negative de team , furie, triste
e.
Activitatea sportiv  de performan
 ofer  atât sportivilor, antrenorilor
conduc torilor cluburilor sportive, cât i spectatorilor numeroase tr iri afective
pozitive i negative.
Sportivul de performan
 nu poate înl tura starea de stres dinaintea, din
timpul sau dup  competi
ie, el îns  poate fi educat s  reziste factorilor stresan
i
ai luptei pentru rezultat sau împotriva factorilor p erturbatori ca învingerea fricii
de e ec, de accident ri, de a rezista st rilor subiective cauzate de gre eli tehnice,
rat ri, durit 
i ale adversarului, gre eli de arbitraj sau atitudini ostile ale
spectatorilor.
Numai când stimulii stresan
i dep  esc un anumit prag, se produce o
criz , o sc dere puternic  a tuturor func
iilor organismului, instalându-se starea
de ,, distres sau stare de dezordine psihomotoare “ reducând aten
ia, gândirea
creatoare, coordonarea, relaxarea, iar ca rezultat ratarea performan
ei.
Opus distres-ului psihologia sportului a lansat termen ul de ,, eustres “
pentru a se desemna starea de mobilizare puternic , a disponibilit 
ilor fizice i
psihice ale sportivului, acesta fiind capabil de ac te pe care nu le-ar fi putut
realiza în condi
ii obi nuite.
Prezent m grafic rezultatele testului de maturitate afectiv  aplicat echipei
de baschet feminin participant  la campionatul na
ional div.A în cadrul rândul
creia vom comenta capacitatea afectiv  a subiectului H.A., studiat în cercetarea
noastr .

165 Graficul nr. 4.9
Rezultatele testului de maturitate afectiv  (Ma)

Pe baza sc rii de apreciere a testului, men
ion m :
Subiectul cercetat înregistreaz  calificativul slab la stabilitatea
emo
ional , echilibru emo
ional, st pânire de sine, calificativul foarte slab la
adaptare socio-afectiv , rezisten
 la stres i capacitate de participare afectiv .
La capacitate de interiorizare i confort psihic ob
ine calificativul mediu, iar la
tonus afectiv ob
ine calificativul bun.
Indicatorii maturiz rii afective ne înf 
ieaz  un profil negativ în general
la subiectul luat în studiu, caracterizat prin labilit ate emo
ional , încordare
interioar , hiperemotiv , slab  comunicare afectiv , susceptibil  i u or
impulsiv . Cu toate acestea juc toarea H.A. are un tonus i un confort psihic
pozitiv, o acceptare de sine i un sentiment al valorii personale generate de o
eronat  imagine de sine.
La maturizare afectiv , ce însumeaz  indicatorii afectivit 
ii, subiectul
studiat ob
ine un punctaj brut de 219 care o situeaz  pe locul II în echip , iar din
punct de vedere calitativ maturizarea sa afectiv  este considerat  bun  spre
superior.

Tabelul nr. 4.14
Calificativele testului de maturitate afectiv  (Ma) – date comparative

Subiect H.A. Cea mai bun 
juc toare Media echipei
Stabilitate emo
ional  Slab  Medie Slab 
Adaptabilitate socio-afectiv  Foarte slab  Medie Medie
Echilibru emotional Slab  Mediu Mediu
St pânire de sine Slab  Medie Medie
Rezisten
 la stres Foarte slab  Mediu Mediu
Capacitate participativ afectiv  Foarte slab  Medie Medie
Capacitate interiorizare Medie Slab  Medie
Tonus afectiv Bun Bun Mediu
Confort psihic Mediu Mediu Mediu

166 Observa
iile culese de antrenor i din relat rile colegelor de echip ,
privind comportamentul juc toarei H.A. pe parcursul preg tirii i competi
iilor,
infirm  unele date ale variabilelor afectivit 
ii sportivei în cauz  reie ite din test,
considerând c  imaginea de sine a juc toarei nu este cea real , ci o imagine
predominant subiectiv .

Rezultatele testelor de motiva
ie aplicate subiectului cuprins în studiu
În prezenta cercetare, problematica motiva
iei pentru sportul de
performan
 a fost abordat  prin prisma organiz rii ierarhice piramidale a lui
Maslow i studiat  prin intermediul Chestionarului 101 (V.Ceau u).
Astfel autorul chestionarului preconizeaz  structura motiva
iei compus 
din trebuin
ele biologice nutri
ia, erotismul i tendin
ele de achizi
ie i ca factor
de propensivitate (tendn
a de realizare) trebuin
a de performan
 cu
componentele : nivel de aspira
ie, încrederea în sine, siguran
a obiectiv ,
combativitate, decizie, adaptabilitate emo
ional  i capacitate volitiv . La
componentele motiva
iei prezentate anterior în studiul nostru s-a inclus i
trebuin
a de mi care specific  specific  sportivilor de performan

Rezultatele cantitative ale motiva
iei ob
inute de la echipa de baschet
feminin, din rândul c reia efectu m studiul de caz, au fost supuse calculului
statistic (coeficien
i de corela
ie i analiz  factorial ).

Rezultatele trebuin
ei de mi care.
Nevoia i dorin
a de mi care de mi care cu origine in corpul nostru fizic,
este un impuls dinamic prezent în structura motiva
ional  a tuturor celor ce ob
in
performan
e sportive înalte. Ea este determinat  de aptitudinile motrice, anumite
premise native (însu iri de tip nervos), particularit 
i ale analizatorilor, dispozi
ii
preopera
ionale i coordinative, care permit efectuarea unor activit 
i motrice cu
mare eficien
 .
Copiii dota
i cu aptitudini motrice au i o mare trebuin
 de mi care, care
în condi
iile unei preg tiri sportive dirijate devine o obi nuin
 , chiar dup 
abandonarea activitî
ii competi
ionale.
Cheltuiala de mi care, în însu irea deprinderilor motrice, este rezultatul
cumulat al analizatorilor în special a celui motric , a memoriei motrice i a
capacit 
ii de comand  a mi crii, corectat  prin feed-back.
La subiectul studiat se înregistraz  valori mai sc zute la toate
componentele trebuin
ei de mi care (chestionar 101) atât fa
 de cea mai bun 
juc toare din echip  cât i fa
 de media echipei (grafic nr. 4.6).
Acest fapt poate fi explicat prin caracteristicele b iologice, dezvoltarea
somatic  cu predominan
 hipofizar , tip constitu
ional longilin astenic, cu
particularit 
i ale proceselor nervoase superioare, având ca dominant  inhibi
ia,
viteza slab  de transmitere a impulsurilor nervoase., atât la ni vel central,cât i
periferic.

167 Graficul nr. 4.10
Rezultatele trebuin
ei de mi care

Coordonarea i precizia mi crilor sunt calit 
i indispensabile în jocul de
baschet. Situa
iile de joc în continu  schimbare, pe o suprafa
 mic  de ac
iune,
cu marcaj continuu, pretind din partea juc torilor specializa
i pe postul de pivot,
o bun  coordonare i precizie a mi crilor în condi
ii de vitez , atât la
manevrarea mingii i mai ales la ac
iunile din jurul co ului (aruncarea,
recuperarea), calit 
i la care subiectul cuprins în studiu prezint  valori modeste.
Formarea deprinderilor i cheltuiala de mi care, care se afl  într-un raport
invers propor
ional, apar
in factorului G – inteligen
 motric  – la care
juc toarea H.A. înregistreaz  performa
e slabe.
Formarea deprinderilor motrice la subiectul cercetat este de 5,75 valoare
situat  la o diferen
 de 35,08 fa
 de cea mai bun  juc toare i 26,92 fa
 de
media echipei, la o cot  maxim  de 50.
Cheltuiala de mi care la formarea deprinderilor motrice este înregistrat 
de c tre subiectul cercetat la cota de 89,52, la o diferen
 de 40,19 fa
 de cea
mai bun  juc toare a echipei, iar fa
 de media echipei subiectul nostru
dep  ete cota cu 35,32.
Aceasta demonstreaz  faptul c  pentru înv 
area i perfec
ionarea
elementelor tehnico-tactice individuale specifice piv otului, juc toarei H.A. îi
este necesar un timp mai îndelungat i o cheltuial  mai mare de mi care decât
juc toarele cu abilitate i inteligen
 motric .

Rezultatele trebuin
ei de performan

Rezultatele ob
inute privind studiul trebuin
ei de performan
 a
subiectului cercetat le prezent m sub form  grafic  cu coloane, valorile
individuale ale subiectului comparative cu cea mai b un  juc toare din echip  i
cu media echipei.

168 Graficul nr. 4.11
Rezultatele trebuin
ei de performan


Coloanele din reprezentarea grafic  eviden
iaz  în mod sugestiv
componentele trebuin
ei de performan
 ale subiectului, cu valori în apropierea
zonelor negative i cu cele mai mari sc zute la capacitatea voli
ional ,
mobilizarea resurselor, tendin
a de afirmare i combativitate.
Aceste tare ale capacit 
ii psihice ale sportivei studiate, explic  faptul c 
sportiva de i îndeplinea cerin
ele somato-motrice, tehnice i cu o vechime în
baschet de 9 ani, nu s-a remarcat în sezonul competi
ional 2005-2006. i nu a
confirmat a tept rile antrenorului i spectatorilor.

4.4.4. Structura motiva ional  a personalit ii baschetbali tilor de
performan 

În aceast  etap  a cercet rii, obiectivele principale propuse în studiu, au
vizat sfera activit 
ii socio-profesionale, rela
ionale i sociale, pentru a contura
cît mai elocvent tabloul preocup rilor sportivilor pe parcursul activit 
ii sportive.
Ca urmare, sarcina cercet rii a încercat s  exploreze i s  elucideze unele
aspecte teoretice i practice ale influen
ei sistemului motiva
ional asupra
comportamentului i a contur rii personalit 
ii în activitatea sportiv , aceasta
fiind: Investigarea structurii motiva ionale a personalit
ii.
Eantionul investigat cuprinde 30 de sportivi de perfo rman
 seniori cu
vârste cuprinse între 19 i 25 de ani, componen
i ai echipelor de baschet
masculin de divizia A BCM ELBA Timi oara i de divizia B, TIMBA
Timi oara i MP Sport Timi oara.
Principalele instrumente de lucru utilizate în cercet area noastr  au fost
chestionarul, prelucrarea i interpretarea statistico-matematic  a datelor i
rezultatelor înregistrate. Chestionarul folosit a fost un chestionar de nevoi
psihogene, – STRUCTURA MOTIVA IONAL  A PERSONALIT  II (SMP)
–, utilizat pentru cercetarea poten
ialit 
ii din sfera uman . Chestionarul a fost

169 elaborat în Suedia în anii ,80, de c tre Z. Cezaree i S. Marke, fiind preluat,
tradus i aplicat în Romania în 1991-1992. Pentru ob
inerea unor date cât mai
reale, s-a procedat la tehnici de etalonare local . Etalonul orientativ stabilit,
impune împ r
irea intensit 
ii tr sturilor (ob
inute prin cote), în trei clase:
– clasa I : intensitate sc zut ;
– clasa II : intensitate medie;
– clasa III : intensitate crescut .
Structura matricii de protocol cuprinde 15 coloane i 11 linii, pe linii
identificându-se cei 11 factori de ordinul I, nota
i cu simboluri de la a la k. La
ace tia se adaug  cei 5 factori de ordinul II, rezulta
i prin combinarea unor
factori de ordin I, pe baza unor metode de analiz  factorial .

Con
inutul chestionarului i interpretarea nivelelor
Factori de Ordin I:
În comentarea valorilor ob
inute se
ine cont de faptul c  valorile medii
sunt formate dintr-un melanj, în care g sim cote din cele dou  extreme. De
aceea aprecierile asupra cotelor I (intensitate sc zut ) i III (intensitate ridicat )
au drept scop conturarea profilului psihologic a celo r slabi i a celor puternici.
a) Nevoia de performan 
reprezint  nevoia de a realiza ceva, de
creativitate de a câ tiga în competi
ia profesional  (inclusiv cea sportiv ).
I. Intensitatea sc zut  apare preponderent dup  65 ani (persoane lini tite,
adaptabile, acomodabile, nu prea ambi
ioase pentru performan
e, fac ce li se cere).
II. Valorile crescute arat  persoane dornice de a- i afirma capacitatea i
valorificarea ei în ochii proprii.
b) Nevoia de afiliere (nu se schimb  cu vârsta).
I. Introverti
i, închi i, f r prieteni, f r calit 
i empatice, ego dilatat;
III. Extroverti
i, nevoia de prieteni, leg turi sentimentale puternice, se
înscriu în cluburi, asocia
ii, au nevoie i dau mult  iubire;
c) Nevoia de agresiune (nu în sens negativ; scade dup  vârsta de 60 ani).
I. R bd tor, tolerant, pacifist, renun
 u or, nu este un adev rat lupt tor;
III. Impulsiv, ner bd tor, nervos, lupt  pentru a se impune, valorile foarte
mari devin propulsatoare.
d) Nevoia de ap
rare – autoap
rare (demnitate, ap rtor de imagine
personal , respect de sine, autoapreciere).
I. F r anxietate, adaptabili, pu
in prieteno i, recunosc gre elile, suport 
eecul, încredere de sine.
III. Sensibil, „arici”, reac
ie rapid , se ap r, previne e ecul i îl suport 
greu, are replici la orice, explic  nereu itele, combate critica, ap r încrederea
de sine.
e) Nevoia de con tiin 
(cre te odat  cu vârsta): dup  gre eal  se
spovede te, are nevoie de iertare.
I. Superficial, f r scrupule, nu respect  regula jocului i nu-l deranjeaz 
dac  o fac i al
ii. La valori mici (sub 2) poate fi iresponsabil, inse nsibil, f r

170 menajamente;
III. Con tiincios, corect, onest, fidel, cu tendin
a de a-i judeca pe al
ii (cu
uurin
 ). La valori înalte apare tendin
a de autodep  ire (masochism).
f) Nevoia de dominare (cota se reduce la peste 60 ani): tendin
a de a
conduce, de a- i exercita puterea, fiind prezent  la pre edin
i, politicieni,
directori, efi.
I. Maleabil, bun executant, prefer  s  asculte decât s  dirijeze;
III. Dorin
a de exercitare a puterii, de decizie, de a supune pe al
ii.
Valorile mari indic  tendin
a de a intra în conflict cu al
ii.
g) Nevoia de schimbare (exhibi
ie): nevoia de a avea un rol, narcisism
(scade la peste 60 ani).
I. Persoane reticente, nu se expun, angoasate;
III. Persoane cu profesia de: actor, politician, artist, medic, avocat,
psiholog, etc.
h) Nevoia de autonomie.
I. Persoane care se sprijin  pe al
ii, conformi ti, u or de manipulat;
III. Persoane independente, fac ce cred ei c  e bine, nonconformi ti,
înc p
âna
i, î i men
in ideile cu riscul propriului dezavantaj, lideri dif icili i
rigizi.
i) Nevoia de îngrijire (a altora, instinct matern), cu nevoia de a îngriji p e
cei slabi, s raci, bolnavi, de a-i ajuta i ap ra (cre te cu vârsta).
I. Distan
i, reci;
III. Ofer  dragoste, tandre
e, c ldur  sufleteasc  fa
 de om i de alte
viet 
i.
j) Nevoia de ordine cu influen
 asupra noastr  din partea mediului
înconjur tor. Asimilând mediul, apare dorin
a de punere în ordine, ca nevoie
psihogen .
I. Curiozitate distributiv , împr  iere, persoane f r preten
ii, superficiale,
uuratice, extrovertite;
III. Pedan
i, maniaci ai ordinei, introverti
i, ra
ionali, meticulo i.
k) Nevoia de ajutor (din partea altora) care cere compasiune, simpatie,
ajutor.
I. Frico i, anxio i, demobilizan
i la e ec, mândri, la pedepse se „închid”
(i-i ling r nile);
III. Cer ajutor altora la cel mai mic obstacol, se aga
 cu nelini te de al
ii,
se simt puternici când le împ rt  eti p rerea, exagereaz  necazurile pentru a
primi compasiune.

Factori de Ordinul II:
În aceast  categorie intr  factorii ob
inu
i prin opera
ia de analiz 
factorial , ca rezultan
i ai combin rii i ponderii cumulative ai mai multor
factori de ordinul I, extra i pe baza unor formule specifice. Aici pot s  apar  i
cote cu semnul – (minus). În descrierea con
inutului factorilor de ordinul II, vom

171 înscrie în parantez  formula de combinare i pondere cumulativ  a factorilor de
ordinul I
1. Nevoia de autojustificare (6a+5d+5e+4c):
I. Pozitivitate, dezinteres i (sub 50) dezechilibru);
III. Comportament amestecat de atac i ap rare, ap r propriile valori fa

de pericole reale sau imaginare, când este contestat, replicile urm resc protejarea
încrederii în sine.
2. Dominarea ra ional
(7k+7g-5d-4e).
Dore te s -i domine pe al
ii în competi
ie cu via
a, recurgând mai ales la
mijloace materiale în scop de prevenire. Tendin
e de snobism (scade cu vârsta).
I. Retra i, limita
i, domestici, respect  valorile umane;
III. Competitivi, urm resc succesul cu orice pre
(chiar discutabil),
empatici.
3. Nonconformism agresiv . Au reguli proprii de via
 pe care le impun cu
for
a i altora. Nu se împac  cu autorit 
ile i cu structurile oficiale (5h-5g+4e).
I. Persoane adaptabile, acomodabile, accept  compromisul, se las 
condu i, respect  valorile i tradi
iile, rela
ii interumane armonioase i pa nice;
III. Persoane care î i rezolv  dorin
ele în mod agresiv.
4. Dependen 
pasiv
(6k+5b+3d). Prefer  dependen
a fa
 de semeni,
evit  responsabilit 
ile, se ascund în spatele altora (nu variaz  cu vârsta).
I. Persoane cu o nevoie de siguran
 redus , care renun
 la independen

i performan
 pentru a-i eviden
ia personalitatea;
III. Nu pot lua decizii, se aga
 de al
ii i renun
 la independen
 , pentru a
nu se angaja s  realizeze ceva.
5. Sociabilitate (b+2c+g+2h+i). Agreeaz  mult anturajul, este tolerant i
afectuos fa
 de semeni.
I. Introvertit, singuratic, preocupat de lucruri abstra cte, viseaz  cu ochii
deschi i, închis în sine;
III. Se manifest  activ în echip  i se acomodeaz  bine (repede).

172 Tabel nr.4.15
Cote i niveluri cuprinse în factorii de ordin I i II
(Test SMP)

Niveluri punctaj
Factori de ordinul I I
slab II
mediu III
puternic
a ) Nevoia de performan
 1 ↔ 5 6 ↔ 12 13 ↔ 15
b) Nevoia de afiliere 0 ↔ 5 6 ↔ 12 13 ↔ 15
c) Nevoia de agresiune 0 ↔ 3 4 ↔ 10 11 ↔ 15
d) Nevoia de ap rare (autoap rare) 0 ↔ 4 5 ↔ 10 11 ↔ 15
e) Nevoia de con tiin
 0 ↔ 4 5 ↔ 10 11 ↔ 15
f) Nevoia de dominare 0 ↔ 4 5 ↔ 11 12 ↔ 15
g) Nevoia de schimbare (exhibi
ie) 0 ↔ 3 4 ↔ 9 10 ↔ 15
h) Nevoia de autonomie 0 ↔ 4 5 ↔ 10 11 ↔ 15
i) Nevoia de îngrijire (a altora, instinctul matern ) 0 ↔ 6 7 ↔ 13 14 ↔ 15
j) Nevoia de ordine 0 ↔ 7 8 ↔ 13 14 ↔ 15
k) Nevoia de ajutor (din partea altora) 0 ↔ 3 4 ↔ 10 11 ↔ 15
Factori de ordinul I
a) Nevoia de autojustificare 0 ↔ 119 120 ↔ 165 165
b) Dominare ra
ional  0 ↔ 9 10 ↔ 65 + 40
c) Nonconformism agresiv − 6 −5 ↔ 22 23
d) Dependen
 pasiv  84 85 ↔125 126
e) Sociabilitate 39 40 ↔ 80 81

Evaluare statistic

În studiul de motiva
ie a personalit 
ii, la observa
iile directe, care la
prima vedere (calcul aritmetic i procentual) pot sugera unele observa
ii i
concluzii, am recurs la calcularea unui coeficient de corela
ie parametric , care
s eviden
ieze, în ce m sur , variabila a) de la Factorii de ordinul I (nevoia de
performan
 ) este corelat , influen
at  sau dependent , de celelalte variabile
(fiecare în parte), în irate în intervalul b) … k).
Coeficientul de corela
ie parametric  (dup  Bravais-Pearson) s-a calculat
pe baza formulei:
( )( )
( )( ) ( )( )



− −− −=
2
12
112
1
yy xxyyxxr
în care r = coeficient de corela
ie, x 1 i y 1 = cotele celor dou  variabile
calculate individual, iar x i y = media cotelor celor dou  variabile calculate la
nivelul e antionului studiat.

173 Valorile lui r pot fi situate între –1 i +1, trecând prin zona zero, care
indic  absen
a corela
iei.
Dac  r este pozitiv, putem vorbi de o corela
ie direct , pozitiv . În acest
caz vom observa c  dac  variabila x cre te, i variabila y are o tendin
 de
cre tere.
Când coeficientul de corela
ie este nul, se poate spune c  variabila x în
cazul nostru a i y reprezentat de variabilele b … k) sunt necorelat e, sau,
eventual independente. Dac  r este negativ, y va avea tendin
a de a varia în
medie în sens invers fa
 de x, având o corela
ie negativ  (invers ).

Rezultate i discu ii
S-a recurs la calcularea coeficientului de corela
ie parametric  a variabilei
a) nevoia de performan
 , cu celelalte variabile cuprinse în Factorul de ord in I,
socotind nevoia de a se afirma, de a performa i a te remarca în competi
ia
profesional  (valabil  i în activitatea sportiv ), reprezint  principala tendin
 a
fiec rui individ, principalul obiectiv al existen
ei sale.

Aezând coeficien
ii de corela
ie pe dou  scale, prima reprezând frecven
a
variabilelor pe care subiec
ii le asociaz  individual, ca suport al performan
ei, iar
pe a doua scal  ponderea sau frecven
a acestor variabile la nivelul e antionului
studiat, se observ  urm toarele:

Scala 1 se întinde între cotele 1 – 9 i con
ine urm toarele frecven
e:
Grupa A) între 1 – 3 asocieri de variabile: 6 cazuri;
Grupa B) între 4 – 6 asocieri de variabile: 14 cazuri;
Grupa C) între 7 – 9 asocieri de variabile: 10 cazuri.

Grupa A (20% dintre subiec
i) se remarc  prin apari
ia mai frecvent  a
variabilelor b – nevoia de afiliere i d – nevoia de ap rare. Este grupa unor
caractere „tari”, la care nevoia de performan
 este de natur  intrinsec . Ei nu
sunt motiva
i de prea mul
i factori externi, nevoia de a fi creativi, câ tig tori i
de a-i afirma personalitatea vine din îns  i structura lor intern .
De aceea cele mai mici valori se situeaz  în dreptul celor de dominare (nu
am nevoie), de îngrijire a altora (nu am timp), de ordin e (ei sunt ordona
i) i de
ajutor (nu au nevoie de ajutor din partea altora).
Grupa B , în care se încadreaz  cea mai mare parte a subiec
ilor (46,66%),
formeaz  e alonul mijlociu al e antionului nostru, din punct de vedere al
invoc rii nevoilor cumulative pentru a performa. Aici se rema rc  la vârf nevoia
de ap rare (10x), apoi, în mod egal, afilierea, agresiunea i dominarea (9x) i cu
cea mai slab  frecven
 , nevoia de îngrijire a altora (2x).
Din grupa C (33,33%), fac parte subiec
ii care reclam  un num r ridicat
de motive, care s -i propulseze spre ob
inerea performan
ei.Cu cele mai înalte
cote se remarc  nevoile de ap rare (10x), de schimbare i de îngrijire a altora

174 (9x), de afiliere, de con tiin
 i de dominre (8x). Amalgamul de nevoi care
conduc aparent o stare de ambiguitate, claseaz  aceast  grup  în categoria celor
slabi . Pentru realizare i performan
 profesional , aceast  categorie de subiec
i
invoc  un întreg complex motiva
ional.
Tabelul nr.4.16
Rezultatele ob
inute la testul SMP

Subiec i b c d e f g h i j k Total
asocieri
1 x x x x x x x 7
2 x x x 3
3 x x x x 4
4 x x x x x x x 7
5 x x x x x x 6
6 x x x x 4
7 x x x x x x x 7
8 x x x x x x x 7
9 x x x x x 5
10 x x x x x x x 7
11 x x x x 4
12 x x x x x x x 7
13 x x x 3
14 x x x 3
15 x x x x x x 6
16 x x x x 4
17 x x x x x x x 7
18 x x x 3
19 x x x 3
20 x x x x x x 6
21 x x x x x 5
22 x x x x x 5
23 x x x x x x x x 8
24 x x x x x 5
25 x x x 3
26 x x x x x x x x 8
27 x x x x x 5
28 x x x x x 5
29 x x x x x x x x x 9
30 x x x x x x 6
Total
grup 20 19 23 16 18 18 15 12 12 9 162

175 Tabel nr. 4.17
Frecven
a variabilelor b … k corelate cu a (performan
 )

Subiec i
Grupa b c d e f g h i j k Total Media
2,
13,14,18,
19,25 A 3 2 3 2 1 2 2 1 1 1 18
11,11% 3
3,5,6,9,11
15,16,20,
21,22, 24,
27,28,30 B 9 9 10 6 9 7 8 2 6 4 70
43,20% 5
1,4,7,8,10
,12, 17,
23, 26,29
C 8 8 10 8 8 9 5 9 5 4 74
45,67% 7,4

TOTAL
20 19 23 16 18 18 15 12 12 9 162 5,4

Din tabelul nr. 4.16 se observ  c  unele variabile au cote sc zute la toate
cele trei grupe de motiva
ii. De exemplu:
– variabila k – nevoia de ajutor din partea altora (9x), denot  o stare de
spirit pozitiv , din care se deduce c  subiec
ii se bazeaz  pe propriile lor
capacit 
i;
– variabila i – nevoia de a îngriji pe al
ii (12x) arat  c  în sfera
preocup rilor profesionale, nu pot aloca un timp suficient pen tru a-i
asista pe al
ii;
– variabila j, care exprim  nevoia de ordine, ne arat  c  subiec
ii au
nevoie de interven
ia unor factori externi, care s  le reglementeze acest
deziderat.
La polul opus, se g sesc variabile cu cote crescute care definesc
comportamentul motivat al subiec
ilor. Cota superioar  o atinge nevoia de
ap rare-autoap rare (23x), urmat  de cea de afiliere (20x) i cea de agresiune
(19x). La un nivel ridicat al cotelor se situeaz  i nevoile de dominare i de
schimbare (exhibi
ie) (18x).
Semnifica
ia statistic  a coeficien
ilor de corela
ie calcula
i, s-a ob
inut
prin introducerea no
iunii de coeficient de corela
ie critic (valoarea minim  pe
care un coeficient de corela
ie o poate avea pentru a fi considerat semnificativ
statistic), respectiv 0,46 la valoarea lui p= 0,10, 0,53 la valoarea lui p=0,05,0,61
la p=0,02 si 0,66 la p=0,01. Coeficien
ii de corela
ie critic  au fost extra i din

176 tabelul valorilor semnificative pentru r, la num rul gradelor de libertate n= N-2,
în cazul studiului nostru n= 30-2 = 28.

4.4.5. Studiul motiva iei studen ilor pentru sportul de performan  .

În încercarea de a depista factorii reali care perturb  performan
a în
sportul universitar, am efectuat o cercetare care s  studieze natura resorturilor
intime ale motiva
iei studentului-sportiv pentru activitatea de perform an
 .
S-a pornit de la premisa c  fondul motiva
ional al juc torilor ar putea fi
inferior, comparativ cu cel al genera
iilor anterioare. S-a re
inut i remarca unui
reputat profesor din universitate, sus
in tor fervent al echipei, care a afirmat c 
„… singura motiva
ie real  în sportul de performan
 actual, o reprezint 
motiva
ia material !”.
Ca urmare, studiul de motiva
ie ini
iat a folosit diferite metode de
psihodiagnostic, între care observa
ia, convorbirile, testele, chestionarul.
Subiec i: componen
ii echipelor de baschet masculin Timba i MP Sport
Timi oara, studen
i în centrul universitar Timi oara (12 juc tori).
Metode: Cercetarea principalelor categorii de motive care îi determin  pe
sportivii-studen
i s  ob
in  rezultate performante, s-a efectuat pe baz  de
chestionar. Chestionarul cuprinde 16 întreb ri cu urm toarea structur : 3
întreb ri cu r spunsuri închise (DA-NU), 6 întreb ri cu r spunsuri alternative
(cu mai multe variante) i 7 întreb ri cu r spunsuri deschise (raspunsuri libere).
Întreb rile au fost structurate pe categorii de motive, cu s copul de a ob
ine
i de a corobora informa
ii cât mai complexe. Expunem pe scurt categoriile
acestor motive:

*) informa
ii referitoare la vârsta începerii practic rii jocului
a) motive sociale
b) motive cognitive
c) motive de ordin afectiv
d) motive profesionale
e) motive de natur  material 
f) motivarea succesului i insuccesului

Întreb rile cu variantele de r spunsuri, valorile numerice i procentuale
ale subiec
ilor, pentru fiecare variabil  exprimat  au fost concentrate în tabelul
nr. 4.18.
Ultima întrebare are o complexitate strategic . Prin natura variantelor de
rspuns, vom observa c  ea sintetizeaz  i, mai ales, limpeze te o serie de opinii
exprimate în itemii anteriori. De aceea, ne vom permi te s  detaliem variabilele
de r spunsuri, într-un tablou separat, cu scopul de a evid en
ia în ordine,
ponderea preferin
elor (motivelor) cuprinse în enun
ul acestui item. În tabelul
nr.4.19, vom a eza pe vertical , în ordine, variabilele de r spunsuri de la „a” la

177 „c”, iar pe orizontal  locul ocupat în top de preferin
ele subiec
ilor (de la I la
V).
Tabel nr.4.18
Întreb ri i variable de r spuns
– chestionar baschet b ie
i divizia B –

178 Tabel nr. 4.19
Structura motiva
iei de practicare a sportului de performan
 la echipele de
baschet de divizia B MP SPORT i TIMBA Timi oara

Locul ocupat în topul preferin elor
I II III IV V
Variabile
nr. % nr. % nr. % nr. % nr. %
a 7 58,33 3 25 2 16,66 – – – –
b 1 8,33 4 33,33 2 16,66 2 16,66 3 25
c 3 25 2 16,66 5 41,66 2 16,66 – –
d 1 8,33 1 8,33 3 25 6 50 1 8,33
e – – 2 16,66 – – 2 16,66 8 66,66

Între r spunsuri, se deta eaz  la distan
 mare de alte variabile,
PL CEREA DE A JUCA BASCHET, urmat  pe locul secund de variabila
…doresc s  devin valoros. În consecin
 , se infirm  teoria lansat  apriori, legat 
de motivare prin avantaje materiale.

CONCLUZIILE cercet rii relev  urm toarele aspecte :

– în perioada junioratului factorii motiva
ionali dominan
i sunt lega
i de
încurajarea i sprijinul pe care îl d  familia, apoi anturajul (lucrul în echip ,
atmosfera colectiv ) i profesionalismul antrenorului, randamentul fiind
foarte crescut;
– în perioada studen
iei, motiva
ia const  în dorin
a de realizare în plan
profesional, perspectiva de a frecventa i absolvi cursurile facult 
ii, urmate
de factorul material, dar i de pl cerea de a lucra în colectivitate;
– 50 % din sportivi nu sunt în cre tere valoric  de la îmbr carea tricoului
echipei Universit 
ii datorit  absen
ei unui factor motiva
ional conving tor,
pe de o parte, dar i a unor disensiuni din sînul echipei ;
– performan
a în sine este umbrit  de amprenta amatorismului manifestat de
juc tori în procesul de antrenement, unde nu se angajeaz  în eforturi
maximale;
– cadrul organizatoric oferit de cluburile de divizia B studiate, prezint  mari
caren
e de ordin financiar, inacceptabile la nivelul spo rtului de
performan
 ;
– insuficienta valorificare a acestei grup ri necesit  o motivare superioar  la
nivelul întregii sale activit 
i.
Principiile motiva
ionale care guverneaz  sportul de performan
 pot avea
multe efecte benefice asupra performan
elor sportivilor. Antrenorii i psihologii
sportivi îi pot ajuta pe sportivi s  înve
e aceste principii, pentru a dezvolta o

179 baz  motiva
ional  intrinsec . Sportivii capabili s  adopte aceste principii vor
dezvolta o dorin
 interioar  de a-i men
ine starea de antrenament i vor c uta
mereu metode potrivite pentru a evolua.
Dac  principiile motiva
ionale sunt aplicate incorect de c tre antrenor,
psiholog sportiv, p rinte i alte persoane din anturajul lor, sau de c tre sportivii
în ii, acestea pot cauza o sc dere a motiva
iei i inclusiv a performan
ei,
putându-se ajunge la o finalizare chiar i prin abandonul sportivului.

180 CAPITOLUL 5

CERCETAREA EXPERIMENTAL FORMATIV . EDUCAREA
MOTIVA IEI POZITIVE LA SPORTIVII DE PERFORMAN 

A fi motivat, în sportul de performan
 , se exprim  în plan
comportamental cu o stare prezent  dinamogen , mobilizatoare i direc
ionat 
spre atingerea unor performan
e sportive cât mai înalte. Este vorba de acele
elemente stimulatoare pe care adesea antrenorii le nu mesc angajare ,
determinare, dorin
 , capacitate de daruire. Este logic s  accept m ideea c  pe
asemenea rute motiva
ionale sportivul va fi profund implicat în sarcinile de
preg tire, va fi orientat spre finalit 
i în competi
ie, într-o mare m sur 
con tientizate. El transfer  în înv 
area i perfec
ionarea motric , în mod
constant, poten
ialul cognitiv, st rile afective i cognitiv – ac
ionale, în
experien
a de competi
ie i via
 sportiv .
Tendin
a actual  este de a adapta tehnici medicale i psihoterapeutice, în
sprijinul realiz rii unei leg turi eficiente între sfera corporal , preg tirea sportiv 
i sfera psihic . În cadrul acestei noi orientari, rolul factorilor psihi ci i
st pânirea lor, au ocupat unul dintre cele mai important e locuri ale preg tirii
practice pentru competi
ii.
Astfel psihologii sportivi au trecut la adaptarea teh nicilor de psiho-
relaxare, la potentarea capacit 
ii mentale a sportivilor, la maximizarea acelor
calit 
i tipice, specifice ramurii de sport, cum ar fi simtul por
ii, al cosului, al
echilibrului, al flotabilitatii, etc.
Din pacate numai marile echipe beneficiaz  permanent de preg tirea
condus  de o echipa de specialisti, cum ar fi antrenorul, preparatorul fizic,
medicul, psihologul, informaticianul, etc.
Experien
a de juc tor i antrenor de baschet, pe care autorul a desf  urat-o
pe parcursul a peste 30 de ani, ne-a confirmat faptul c  spa
iul alocat preg tirii
psihice în antrenamente era foarte redus, iar acest lu cru a influen
at în mare
masur  randamentul juc torilor, în special în situa
iile de suprasolicitare psihic 
din competi
ii.
Acesta a fost principalul argument care a stat la baza prezentului studiu al
motivatiei i în special g sirea de metode i tehnici concrete, adaptate jocului de
baschet, in vederea realiz rii i men
inerii motiva
iei pozitive a juc torilor
pentru etapele de preg tire i realizarea unor performan
e superioare în
competi
ii.
Pe baza concluziilor despre motiva
ia sportivilor desprinse din cercetarea
experimental  constatativ , s-a considerat c  aceasta este util  preg tirii

181 sportivilor numai dac  este continuat  cu tehnici i metode de maximizare a
capacit 
ii psihice i de influen are a motiva
iei pozitive a acestora.
Etapa a doua a cercet rii, etapa formativ , î i propune elaborarea i
experimentarea unei tehnologii educa
ionale pentru realizarea unei motiva
ii
intrinseci la subiec
ii cuprin i în studiu i o preg tire psihic  cel putin egal  cu
preg tirea sportiv , in vederea unui randament sporit în competi
ii.
În acest sens ne propunem :
– principii i tehnici pentru sporirea motiva
iei individuale
– utilizarea modelului psihocibernetic
– metode i mijloace de evitare a fenomenelor de supramotiva
ie în sportul
de performan
 .
– elaborarea i aplicarea modelului opera
ional al antrenamentului psihoton
i mental, în preg tirea juc torilor de baschet.
– aplicarea copingului cognitiv ca metod  de preg tire psihic  în baschet.

5.1. Principii i tehnici pentru sporirea motiva iei individuale

Fiecare sportiv este un individ unic i poate fi motivat într-un anume fel.
Este imposibil de sugerat o tehnic  universal , pentru sporirea motiva
iei tuturor
categoriilor de sportivi.
Cu toate acestea, în activitatea sportiv  exist  câteva principii
motiva
ionale fundamentale, legate de performan
 .
Principiul nr.1: Sportivii care fac atribu
ii interne i controlabile se
ateapt  s  aibe performan
e de succes i se vor antrena cu perseveren
 pentru a
spori posibilitatea unor viitoare performan
e de succes.
Singer a elaborat un model conceptual pentru atribu
ia
succesului/insuccesului i influen
a acestuia asupra activit 
ii viitoare. Dup  ce
îi evalueaz  performan
a (prin succes sau e ec), sportivii atribuie rezultatele
unor cauze bine determinate, conform teoriei atribu
iei. Sportivii care declar  c 
se a teapt  la succes în viitor, sunt mai motiva
i decât cei rezerva
i în declara
ii.
Principiul nr.2: Sportivii care sunt motiva
i intrinsec vor performa i vor
persevera pentru o sarcin  indiferent de recompensele externe prezente.
Principiul nr.3: Motiva
ia extrinsec  are capacitatea de a submina
motiva
ia intrinsec .
Odat  cu cre terea competen
ei personale, se înt re te i cel de încredere
în for
ele proprii, ceea ce produce modific ri în nivelul de motiva
ie.
Principiul nr.4: Sportivii care se judec  pe sine în func
ie de standardele
absolute vor demonstra mai mult  consideren
 în motiva
ia lor, i astfel vor
cre te posibilitatea de a performa în mod consistent ind iferent de nivelul

182 concuren
ei.
Într-un concurs, cei orienta
i spre ego se concentreaz  asupra rezultatelor
anterioare ale adversarilor. Cei orienta
i spre o sarcin , se concentreaz  asupra
perfec
ion rii în timp.
Principiul nr.5: Sportivii care se concentreaz  mai mult asupra
competi
iei decât pe rezultatul final, vor avea un control mai mare asupra
succesului i a e ecului. Aceasta va stimula niveluri mai ridicate de
perseveren
 .
Sportivii ar trebui s  fie motiva
i de c utarea succesului, i nu de evitare a
eecului.
Principiul nr.6: Motiva
ia i performan
a vor fi optimizate de sportivii
care sunt motiva
i s  caute succesul.
Sportivii optimi ti (cu tendin
a de a privi partea pozitiv ) se a teapt  la cel
mai favorabil rezultat din întrecere .
Principiul nr.7: Sportivii cu nivele ridicate de încredere în sine,
autoeficacitate i optimism, vor demonstra o motiva
ie mai mare pentru a
performa i pentru a persevera în situa
ii provocatoare.

Antrenorii folosesc mai multe tehnici pentru a-i motiv a pe sportivi. Pentru
a putea aspira la nivele înalte i constante de performan
 , motiva
ia sportivilor
trebuie men
inut  la un nivel înalt. Mai multe tehnici, bazate pe pri ncipii
motiva
ionale fundamentale, pot s  ini
ieze i s  conduc  (s  direc
ioneze)
comportamentul i în acela i timp, s -l men
in  la un nivel înalt.
Unii cercet tori din domeniul psihologiei sportive, confund  de multe ori
motiva
ia, cu stimularea. Ei opineaz  c  folosirea unor mijloace de „pompare”
înaintea unei competi
ii, ar conduce la cre terea motiva
iei de a evolua bine.
De i de cele mai multe ori, aceste forme de energie psih ic  îi stimuleaz  pe
sportivi, influen
a lor asupra motiva
iei r mâne îns , discutabil . Unele
componente duc mai curînd la cre terea nervozit 
ii, decât la optimizarea
intensit 
ii i direc
iei efortului (comportamentului). O alt  percep
ie gre it 
arat  c  motiva
ia ar fi sinonim  cu str duin
a, sau cu perseveren
a. De i unii
sportivi se str duiesc i persevereaz  foarte mult, considerîndu-se motiva
i, s-ar
putea întâmpla ca ei s  fac  aceste eforturi într-o direc
ie gre it , apelând la
mijloace nepotrivite. Deasemenea mai exist  poosibilitatea ca ace tia s  se
str duiasc , pur i simplu, prea mult, neglijând propriul poten
ial. Atunci când
perseveren
a i str duin
a, ca p r
i ale motiva
iei, sunt duse în extrem, ele pot
produce accident ri, autodistrugeri i în final, abateri de la obiectiv.

183 Jonathan Metzler 74 , a recomandat câteva tehnologii de stimulare a
motiva
iei individuale, pentru activitatea sportiv  :
Tehnica nr. 1: Promovarea motiva
iei intrinseci printr-o definire adecvat 
a succesului i prin accentul pus pe standarde absolute.
Desigur c  sportivii care reu esc mereu în termenii unor standarde
absolute, dar nu ob
in niciodat  rezultatul dorit î i pot pierde în final motiva
ia.
Definirea succesului în termenii unor standarde absol ute poate ajuta la
men
inerea motiva
iei sportivilor, dar valoarea rezultatelor nu poate fi tre cut  cu
vederea.
Tehnica nr. 2: Sportivii trebuie ajuta
i s -i controleze succesul prin
atribu
ii interne, în special cele pentru efort.
Dweck (1975) a constatat c  prin atribuirea e ecului lipsei de efort, în
locul lipsei de abilitate, performan
a a fost crescut  mai mult decât atunci când
sportivii au dus sarcina pân  la sfâr it, i cu succes.
Tehnica nr. 3: Sportivii trebuie convin i c  ei î i pot controla efortul i, în
consecin
 , i performan
a.
Antrenorii îi pot motiva pe sportivi, înv 
ându-i c  efortul duce la
performan
 , iar aceasta are un efect limitat asupra rezultatului .
Tehnica nr. 4: Se va folosi feedback-ul de con
inut, pentru a oferi
sportivilor cuno tin
e despre performan
a lor.
Feedback-ul poate juca un rol major în facilitatea s au debilitatea
motiva
iei unui sportiv. El provine din mai multe surse: ant renorii, colegii de
echip  i inclusiv propria persoan . Feedback-ul este, în esen
, o evaluare
obiectiv  sau subiectiv  a performan
ei unui sportiv.
Feedback-ul poate motiva în trei moduri. În primul rân d, feedback-ul
obiectiv (statisticile) poate corecta percep
iile distorsionate pe care sportivii le
au despre ei în ii. În al doilea rând, feedback-ul poate genera sentime nte în
interiorul sportivului. În al treilea rând, feedback-u l permite evaluarea
obiectivelor. Dac  sunt fixate obiective, sportivii pot ob
ine un feedback
obiectiv, direct din rezultatele competi
iei. elurile subiective pot fi evaluate de
sportivii în ii, sau de antrenori.
Tehnica nr.5: S se stabileasc  obiective specifice (exacte), provocatoare,
dar care s  poat  fi atinse .
Caracteristicile obiectivelor „bune” : Locke i Latham 75 au sugerat c 

74 Metzler J., Lerner B., Silva J., – Training Profes sionals in the Practice of Sport Psychology –
Fitness Information Technology Inc. (US) 2007
75 Locke E.A., Latham G.P., – A theory of goal sett ing and task performance. Englewood
Cliffs, NJ, Prentice-Hall 1990

184
obiectivele au cele mai benefice efecte atunci când sunt exacte, i nu generale.
În plus, mul
i cercet tori au sugerat c  trebuiesc stabilite obiective pe termen
scurt, pentru ca sportivii s  fie capabili s -i evalueze progresul i s -i
sporeasc  motiva
ia.
Tehnica nr.6: „Ferestrele” de performan
 ofer  mijloace excelente de a
evalua corect obiectivele m surabile, astfel se poate sus
ine i motiva
ia.
Ce sunt „Ferestrele de performan 
”? Un obiectiv nu este complet f r
procesul de evaluare. Pentru a evalua obiectivele, e le trebuie s  fie m surabile în
termeni comportamentali. Un
el cu specificitate mare, va fi m surat corect.

5.2. Modelul psihocibernetic

Modelul psihocibernetic, fig. 5.1. s-a aplicat la ech ipele feminine de
baschet din mediul universitar, în baza urm toarei scheme:

Fig. 5.1 Modelul psihocibernetic
Sursa: Turcu C., Ionescu D., – Psihologia sportului, Compendiu – Editura
Politehnica, Timi oara 2004, p 74

În cadrul semnalelor de intrare în complexul motiva
ional aplicate în
cadrul prezentei cercetari, men
ion m:
• sisteme de actionare pentru realizarea semnalelor sens ibilizatoare, care au
avut rolul de a comuta sistemul pe una din st rile de motiva
ie posibil 
o convorbiri antrenor – sportiv,
o climat afectiv pozitiv în echip ,
o cunoa terea intereselor sportivelor,
o stimularea preg tirii fizice cu ajutorul mijloacelor specifice
atletismului, a gimnasticii aerobice, a strechingulu i i a
perfectionarii procedeelor tehnice de inot;
o activit 
i comune de divertisment.
• sisteme de ac
ionare pentru realizarea semnalor preg titoare
o asigurarea condi
iilor materiale pentru buna desf  urare a
antrenamentului;
o rezolvarea problemelor sociale ale juc toarelor (cazare,
mas , indemniza
ie de efort);
o repartizarea unor sarcini organizatorice juc toarelor.

185 • sisteme de ac
ionare pentru ob
inerea semnalelor operative ale motiva
iei
:
o evocatoare ( preg tirea profesional  a antrenorului )
– alcatuirea minu
ioas  a planurilor de preg tire;
– miestria pedagogic  în tratarea diferen
iat  a sportivelor
prin înt rire pozitiv ;
– stilul de conducere a jocurilor;
– comportament democratic.
o evitarea i eliminarea semnalelor perturbatoare
– nerezolvarea problemelor colare i sociale;
– accident ri;
– climat tensionat în echip ;
– rela
ii de respingere ntre juc toare sau juc toare –
antrenor.
o depistarea precoce a semnalelor de satura ie
– condi
ii nesatisf ctoare de preg tire;
– insatisfac
ii ca urmare a rat rilor în competi
ii;
– neîncadrarea în colectivul echipei.

Metodele utilizate au fost aplicate diferen
iat în func
ie de structura
personalit 
ii subiec
ilor (aptitudini, atitudini, temperament, gândire, nive lul
motiva
iei i afectivitate).

5.3. Tehnici pentru evitarea supramotiva iei

Problema stimul rii motiva
ionale a sta permanent în aten
ia psihologilor
i pedagogilor. Cercetatorii Yerkes i Dodson 76 au elaborat legea optimului
motiva
ional, din care sistematiz m:
– cre terea performan
ei este propor
ional  cu intensificarea motiva
iei pâna
la un punct, dincolo urmeaz  stagnarea sau regresul;
– eficien
a activit 
ii este maxim  la o anumit  m rime a intensit 
ii
motiva
iei, numit  optim motiva ional :
– atât supramotivarea cât i submotivarea într-o activitate pot conduce la
rezultate slabe sau chiar la e ec;
– supramotivarea determin  o mobilizare energic  maxim  i o tensiune
emo
ional , care poate duce la blocaje psihice, stres, dezorgan izarea
conduitei i în final e ec.
– Submotivarea conduce la o insuficient  mobilizare energetic , la tratarea
cu superficialitate a sarcinilor i în final e ec;

76 Yerkes R.M., Dodson J.D., – The Relation of Strengt h of Stimulus to Rapidity of Habit-
Formation (1908) Journal of Comparative Neurology a nd Psychology, 18, 459-482).

186 – Persoanele care apar
in tipului puternic echilibrat, sunt capabile s  suporte
tensiuni psihice puternice, provocate de st ri emo
ionale mai intense sau
sarcini mai dificile;
– persoanele care apar
in tipului slab i a celui neechilibrat, nu reu esc s 
dep  easc  dificult 
ile, ceea ce va duce la stres, anxietate,
incompatibilitate cu mediul social i educa
ional.
În studierea motiva
iei pentru sportul de performan
 remarc m
contribu
ia lui R.N. Singer în elaborarea conceptului de optim motiva
ional. În
analiza motiva
iei pentru sport, sus
ine Singer, este necesar  identificarea a trei
factori:
o Specificul i caracteristicile ramurii de sport;
o Sportivul cu aptitudinile i atitudinile sale (pentru cei cu un
nivel de energie i anxietate ridicat se recomand  tehnici
motiva
ionale moderate, iar pentru cei cu nivel sc zut de
energie i anxietate se vor aplica ac
iuni stimulatoare);
o Programul de preg tire sportiv .
Pentru realizarea optimului motiva
ional, R. Singer elaboreaz  teoria
impulsului i teoria U inversat. El arat  c  exist  un nivel optim de motiva
ie
pentru fiecare individ în parte i pentru fiecare sarcin  ce trebuie îndeplinit .
Rezultatul îndeplinirii sarcinilor depinde pe de o par te, de natura actelor motrice
i pe de alt  parte, de particularit 
ile subiectului în cauz .
În baschetul de performan
 actele motrice cer coordonari fine, precise, un
control amanun
it asupra segmentelor corpului, reglarea puterii explo zive i
aprecierea cât mai corect  a distan
elor. În acest caz ac
iunile motiva
ionale
ridicate pot afecta procesele diferen
iate din scoar
a cerebral , perturbând
precizia mi crilor.
O dep  ire a optimului motiva
ional va trasforma motiva
ia pentru succes
în supramotiva ie . Supramotiva
ia se caracterizeaz  prin apari
ia stresului
înaintea desf  ur rii competi
iei. Formele de manifestare a stresului: din eustres
(mobilizare pozitiv  fizic  i psihic ) se transform  în distres (factorii stresanti
dep  esc un anumit prag, ce produce o sc dere a tuturor func
iilor organismului,
în special a sistemului nervos central.
Se cunosc numeroase cazuri de echipe de jocuri sportiv e participante la
mari competi
ii interna
ionale (jocuri olimpice, campionate mondiale i
europene) care datorit  supramotiva
iei, au prestat jocuri foarte slabe, cu
numeroase gre eli de tehnic  elementar , o serie de nereusite în atac i ap rare,
repro uri i conflicte între juc tori, agresivitate peste limita regulamentului,
ac
iuni care au dus la la piederea jocurilor.

187 5.3.1. Tehnici de evitarea a supramotiva iei la juc torii de baschet

Adeseori, în calitate de antrenor sau colaborator la e chipele divizionare de
baschet cuprinse în experiment, ne-am confruntat cu num eroase partide de mare
responsabilitate i importan
 pentru ierarhia în clasament sau accederea în etape
superioare ale unor competi
ii (cupe na
ionale sau interna
ionale, play off).
Tehnicile aplicate au fost:
o În zilele premerg toare competi
iei:
• tr irea mental-pozitiv  a competi
iei (discu
ii în grup i
individual);
• repetarea principalelor elemente tehnico-tactice indiv iduale
i colective pentru a da încredere în for
ele proprii;
• anticip ri ale situa
iilor de succes i e ec;
• preg tirea unor m suri pentru respectarea disciplinei tactice;
• repetarea cu înt riri pozitive a elementelor tehnico-tactice
pentru sportivii cu grad ridicat de anxietate;
• efectuarea antrenamentelor psihoton i mental.
o În timpul competi
iei:
• un ritual specific echipei, de motivare pozitiva la i nceputul
jocului, la time-out-uri i la pauzele dintre reprize;
• fixarea precis  a sarcinilor tactice a tuturor juc torilor
conform posturilor;
• interven
ia imediat  în cazul nereu itelor sau a gre elilor
individuale sau colective;
• modalit 
i de stopare a reu itelor adversarului;
• eliminarea manifest rilor de agresivitate necontrolat  (fa
 de
adversari, arbitru sau public).

Aa cum ar tam anterior, supramotiva
ia este o motiva
ie de intensitate
ridicat , care produce un dezechilibru al proceselor nervoase superioare,
perturbând programul nervos al mi crilor fine.
În toate ac
iunile intreprinse pentru realizarea optimului motiv a
ional i
depistarea precoce a fenomenelor de supramotivatie, l a sportivii cuprin i în
experiment, s-a aplicat o tratare diferen
iat  a subiec
ilor, avându-se în vedere
particularit 
ile individuale atât somato-motrice, tehnico-tactice individuale, cât
mai ales individualitatea psihic  (cognitiv , afectiv , motiva
ional , volitiv , de
comportament).
Întrucât motiva
ia este numai o component  a func
iilor psihice reglatorii
ale personalit 
ii sportivului de performan
 , am considerat necesare
experimentarea unor tehnici i metode, cum ar fi antrenamentul psihoton,

188 amtrenamentul mental i copingul cognitiv, p r
i integrante ale peg tirii psihice
pentru competi
ia sportiv .

5.4. Antrenamentul psihoton

Antrenamentul psihoton este un program de relaxare ps iho-fizic  în patru
etape, program care s-a dovedit eficient în activitate a sportiv  de performan
 ,
reprezentând etapa preg titoare pentru antrenamentul mental.
Acest program dureaz  aproximativ 15-20 minute, iar primele etape se
înva
 în mai pu
in de dou  s pt mâni.
Etapa a I-a, reprezint  modalitatea de a lua contact cu corpul, respectiv c u
diverse grupe musculare. Se contract  o grup  de mu chi, se men
ine timp de 10
secunde, apoi se relaxeaz . Este recomandat s  se înceap  cu mu chii bra
elor,
fe
ei, gâtului, umerilor, spatelui, pieptului, abdomenu lui, coapselor, gambelor,
fiecare repetare durând 20-25 sec.
Etapa a II-a, implic  relaxarea diferitelor grupe de mu chi, f r nici o
contrac
ie prealabil . Fiecare edin
 de relaxare se încheie cu formulele sunt
calm, sunt relaxat, în limbaj interior, înso
ite de o expira
ie. Se repet  de 30 de
ori, de preferat înainte de culcare.
Etapa a III-a. În aceast  etap  se recomand  pronun
area unei formule
sugestive, avînd senza
ia c  relaxarea se scurge prin tot corpul. Apoi, se
exploreaz  mental corpul pentru a depista zonele de încordare r mase.Unii
oameni î i imagineaz  un flux lunimos, relaxant, care le cuprinde corpul. D ac 
energia luminoas  este înc rcat  de relaxare este suficient  descoperirea zonele
de încordare i sc ldarea acestora în lumin , pronun
înd cuvîntul relaxare.
Tehnica se experimenteaz  mai întâi în locuri lini tite, dup  care poate fi
exersat  la seviciu, pe strad , etc. de 5-10 ori pe zi.
Etapa a IV-a. Se poate vorbi de aceast  etap  abia atunci când subiectul
este capabil s  declan eze relaxarea în situa
ii anxiogene, competi
ie sportiv ,
examen. De îndat  ce subiectul devine con tient de primele semne ale încord rii
psihice, va inspira adînc, expira lent, spunîndu- i ”sunt calm, m  relaxez”.
La juc torii de baschet din echipele divizionare (masculin i feminin)
cuprin i în studiu, s-a efectuat antrenamentul psihoton dup  fiecare sedin
 de
antrenament, începând cu 2-3 minute, ajungându-se p na la 15 minunte, când
au fost parcurse toate cele 4 etape de relaxare. Prin repet ri individuale la
domiciliu sportivii au dobândit controlul psihic, prin tr-o capacitate de
concentrare psihic , o îmbun 
 tire a capacit 
ii de aten
ie i un randament sporit
în joc. La forma
ia de incepere a jocului sau la juc torii de schimb, s-au aplicat

189 formule de înb rbatare, de creare a unei stari psihice »gata de lu pt  « prin
formule de genul: « m  simt lini tit i puternic », « ne vor reu i schemele de
joc » .a.

5.5. Antrenamentul mental

Antrenamentul mental este o metod  de psihoterapie, ea constând din
exerci
ii de concentrare a aten
iei i modificare voluntar  a sistemelor de
reprezent ri realizate în timpul unei st ri de relaxare. Antrenamentul mental se
utilizeaz  în practica sportiv  pentru :
• cre terea eficien
ei înv 
 rii motrice;
• optimizarea execu
iei deprinderilor motrice;
• corectarea unor gre eli în execu
ia tehnic ;
• recuperarea deprinderilor motrice i tehnice dup  îmboln viri;
• desensibilizarea sportivului fa
 de stresul competi
ional.
Principiul de baz  al antrenamentului mental este: toate lucrurile sunt
create de doua ori. Altfel spus, pentru a putea face ceva, trebuie mai înt i s  ne
imagin m acel ceva. Cu cât imagina
ia este mai antrenat  i creaz  viitoarea
realitate mai detaliat, cu atât mai mari sunt ansele ca ac
iunile dorite, s  prind 
via
 .
Antrenamentul mental de este o ac
iune masiv  pozitiv . Pe toate cele trei
canale senzoriale principale (vizual, auditiv si kin estezic) se transmit simultan
mesaje care dau vitalitate.
Via
a emo
ional  este un rezultat al felului în care ne structur m mental
realit 
ile percepute din mediul înconjur tor. Simplu spus, felul în care creezi
imagini în mintea ta, felul în care î
i formulezi dialogul interior, felul în care te
mi ti, au impact asupra felului în care te sim
i.

Principiile antrenamentului menta l:
1. Mi carea
Mi carea este o component  esen
ial  pentru schimbarea st rii în care ne
gsim. Pentru aceasta, subiectul va face câ
iva pa i prin casa sau, mai bine, va
iesi s  fac  o plimbare. Va lasa corpul s u s  intre într-un ritm de mers
convenabil pentru ca pe toata perioada de antrenament mental s  continue s  se
mi te. De fapt, s-ar putea ca la un moment dat chiar s  simt  nevoia s  inceap  o
alergare usoara. Dac  va reu i acest lucru va fi excelent.

2. Respira
ia
Respira
ia este o alta metod  excelent  pentru schimbarea st rii.

190 Respira
ia are o importan
 vital  în felul în care se gestioneaz  emo
iile. Nu
este de mirare c  sisteme de optimizare uman , vechi de mii de ani pun atât de
mult accent pe felul în care respiram (Yoga de exemp lu). De fapt, studiile arat 
c respira
ia tipic  pentru cei cu preferin
 vizual  este rapid  în vreme ce
respira
ia celor cu preferin
 auditiv  este ritmat  i egal , iar respira
ia celor cu
preferin
a kinestezic  este mai rar  i mai profund  (abdominal ). O respira
ie
echilibrat  combin  aceste trei forme (respira
ie complet  Yoga).
Concret, pentru antrenamentul mental, este indicat ca în timpul mi crii,
respira
ia s  se fac  astfel : patru timpi inspira
ie pe nas, urmat  de patru timpi
expira
ie pe gur . Acest lucru este echivalent cu umplerea pl mânilor cu aer în
propor
ie de 25%, 50%, 75%, total, pentru ca apoi eliminare a aerului s  se fac 
în acelea i propor
ii. Destul de curand se va ajunge la constatarea c  ritmul
mersului i ritmul respira
iei se sincronizeaz .
3. Concentrarea vizual 
Vizualizarea pare s  fie cheia de bolt  a tuturor celor care î i duc la bun
sfâr it inten
iile i î i îndeplinesc dorin
ele. Concret, vizualizarea înseamn 
imaginarea rezultatului finit al dorin
ei.În timpul mersului sau al aleg rii,
subiectul va vizualiza pe rând ce anume î i dore te de la via
a lui în general,
peste un an sau mai mul
i, sau ce î i dore te s  se întâmple în sapt mâna curent ,
în aceia i zi, în urmatoarele ore, etc. Astfel acesta creaz  imaginea mental  a
succesului unei competi
ii sau a orice i-ar fi propus. Procesul de vizualizare va
continua pentru câteva minute, f r oprirea din mers sau alergare, pentru ca apoi
s se treac  la pasul (principiul) urmator.
4. Afirma
iile
Dialogul interior este unul dintre cele mai puternic e instrumente de
programare mental . Con tient sau incon tient, în mintea fiec ruia se aud
cuvinte sau fraze ale p rin
ilor, bunicilor sau altor persoane importante din
anturaj. Aceste cuvinte au acela i ton, acela i volum i ritm ca atunci când au
fost auzite ini
ial. Desigur, în dialogul interior avem i propriile noastre cuvinte.
Afirma
iile sunt o form  puternic  de condi
ionare tocmai pentru c  inlocuiesc
aceste mesaje cu altele pozitive i potentatoare. Astfel se poate folosi orice
propozi
ie care confer  energie, stim  de sine, vitalitate, etc. Dou  dintre cele
mai simple i eficiente afirma
ii care se pot utiliza sunt: “Îmi place de mine” i
“Sunt responsabil( )”. Aceste afirma
ii trebuiesc folosite în timpul mersului sau
alerg rii. Este de remarcat c  afirma
iile simple, ca cele de mai sus, pot fi
suprapuse pe respira
ia în patru timpi (la expiratie). Pe m sura repet rii, se poate
varia tonul i volumul acestor afirma
ii.

191
Antrenamentul psihoton i mental se realizeaz  cu ajutorul sugestiei i
autosugestiei.
Sugestia este un proces psihic, constând dintr-o infl uen
 exercitat  de o
persoan , asupra psihicului alteia, prin transmiterea unor idei , sentimente,
atitudini comportamentale.
Autosugestia este proprietatea general uman  de a se putea sugestiona
prin autocomenzi, în scopul echilibr rii vie
ii psihice, contracar rii stresului
emo
ional i a eficien
ei în activit 
ile de performan
 .
Mecanismul fiziologic al sugestiei i autosugestiei 77 este concentrarea prin
cuvânt a excita
iei într-un anumit punct al emisferelor cerebrale, c e devine
dominant inhibând zonele adiacente.
Pentru antrenarea arunc rilor la co , vizualizarea reu itei practicat  mental
este foarte important . Juc torii de baschet cuprin i în studiu au fost inv 
a
i s 
repete mental anticipat reu ita arunc rii, mai ales la arunc rile de 3 puncte, când
au posibilitatea de a se concentra, s  efectueze antrenamentul mental, adi
ional
antrenamentului fizic. ansele cresc sim
itor atunci când înainte de a ac
iona la
aruc rile libere sportivul, efectuând câteva b tai ale mingii în podea (pe scoar
a
cerebral  se reactualizeaz  stereotipul dinamic) i vizualizeaz  de câteva ori
rezultatul final dorit. Procesul se mai numeste pas in viitor. El presupune
imaginarea felului de deprinderi tehnice dobândite pri n instruire i consolideaz 
înv 
area prin repetare mental .
Rezultatele concrete ale aplic rii antrenamentului mental la subiec
ii
cuprin i în experiment le prezent m în tabelul nr. 5.1
Tabelul nr. 5.1.
Randamentul arunc rilor la co 

77 A. Demeter, maria Ghircoianu, E Avramoff, Theodora R ceanu, Fiziologia i biochimia
educa iei fizice i sportului, Editura Sport Turism, Bucure ti 1979

192

Graficul nr. 5.1
Randamentul arunc rilor la co  la echipa BCM ELBA Timi oara

Graficul nr.5.2
Randamentul arunc rilor la co  la echipa TIMBA Timi oara

193

Graficul nr.5.3
Randamentul arunc rilor la co  la echipa MP SPORT Timi oara

Graficul nr.5.4
Randamentul arunc rilor la co  la echipa UNIVERSITATEA Cluj Napoca
Echipa divizionar  A

194
Graficul nr.5.5
Randamentul arunc rilor la co  la echipa UNIVERSITATEA Cluj Napoca
Echipa universitar 

Din graficele de mai sus se remarc  o îmbun t
ire a procentajelor
arunc rilor la co , dar diferen
a cea mai semnificativ  apare în cazul arunc rilor
libere, acest lucru datorându-se faptului c  vizualizarea arunc rii în plan mental
în momentele de preg tire a arunc rii (prin dribling pe loc), readuce în plan
psihic dominant stereotipul dinamic al mi crii, asigurându-i o eficien

maxim .

5.6. Coping cognitiv

Confruntat frecvent cu situa
iile stresante, fiin
a uman  i-a dezvoltat de-a
lungul filogenezei o serie de mecanisme prin care face fa
 stresului. Ele
ac
ioneaza fie preventive, pentru a modifica sau anihila prezumtivele efecte
negative ale unei situa
ii viitoare, fie adaptativ, în sensul reducerii dist resului,
dac  acesta a fost deja indus. Mecanismele de preven
ie i adaptare la stres sunt
cunoscute în literatura de specialitate, sub numele d e coping .
Mecanismele de coping pot fi grupate în trei categorii : comportamentale,
cognitive, biochimice. Finalitatea acestor mecanisme diferite este aceia i:
reducerea stresului. Copingul comportamental grupeaz  toate comportamentele
care au func
ia de a reduce reac
ia la stres. Num rul i varietatea acestora este
extrem de mare. Aproape orice comportament, într-un an umit context, poate

195 dobândi func
ie adaptativ  sau profilactic . Reac
ia de stres are i o evident 
component  biologic , producând muta
ii semnificative în special la nivel
biochimic. Ca i în cazul copingului comportamental sau cognitiv, m ijloacele de
optimizare a reac
iei biochimice la stres sunt extrem de variate. Ele sunt fie
generate spontan de organismul uman ca reac
ie de ap rare (ex: secre
a masiv 
de endorfine, proliferarea num rului de „celule uciga e” – care dezvolt 
sistemul imunitar), fie sunt induse deliberat de subi ectul însu i (ex: consumul de
medicamente, vitamine, alcool, droguri etc.). Mai rele vante pentru psihologul
practician sunt tehnicile de relaxare, care pe lâng  efectele lor
psihocomportamentale, optimizeaz  i reac
ia biologic  la stres: antrenamentul
autogen, biofeedback-ul i hipnoza. Spre deosebire de procedurile i strategiile
comportamentale care au ca obiect situa
ia stresant  obiectiv , mecanismele de
coping cognitiv vizeaz  medierea sa informa
ional , modalit 
ile de prelucrare a
informa
iei. Copingul cognitiv cuprinde a adar totalitatea mecanismelor de
prelucrare a informa
iei care au func
ia de diminuare a reac
iei la stres. Ele
vizeaz  nu stresul, ci informa
ia despre acesta. Organismul î i reduce stresul
oprerând nu asupra situa
iei stresante, ci asupra modului cum ea este perceput ,
prelucrat  i stocat  în memorie.
Dup  cum s-a ar tat, în cazul stresului psihologic intervine o medie re
cognitiv  a stresorului. Aceasta se realizeaz  printr-o evaluare primar  i
secundar , apoi printr-un ir de evaluari i reevalu ri. Aceast  cascad  de
reevalu ri nu vizeaz  numai natura stresorului, ci i reac
iile subiectului la
reac
ia stresant . Copingul cognitiv vizeaz  tocmai modularea acestor proces ri
cognitve astfel încât consecin
ele stresante s  fie minime. În condi
iile în care
controlul individului asupra mediului i a propriilor sale reac
ii biologice sunt
adesea extrem de limitate, sistemul cognitiv cap t preponderen
 asupra
modul rii comportamentale a reac
iei la stress. Uneori situa
ia stresant  este
cople itoare. Ea nu ofer  subiectului posibilitatea de interven
ie operant  în
mediu i nici r gazul de a recurge la interven
ii biochimice sau tehnici de
relaxare. În aceste condi
ii adaptarea cognitiv  este singura strategie viabil .
Confruntarea cu marile situa
ii stresante – moartea, un handicap grav dobândit în
urma unui accident, o boal  cronic  etc. – fac adesea inoperante controlul
comportamental al stresului. Singurele resurse dispo nibile sunt cele cognitive.
Conform m rturiilor bolnavilor cronici, una dintre cele mai efica ce strategii de
contracarare a durerii este minimalizarea ei, negarea de fensiv  a consecin
elor
acesteia.
Acest fapt ar putea avea importan
 i în sport în momentul când pe teren
unul dintre juc tori se accidenteaz . Dac  ar trebui s  analiz m aceast  situa
ie,

196 se poate observa c  sportivul nu poate face fa
 comportamental acestei situa
ii
decât prin opera
ionalizarea evit rii ceea ce nu poate fi luat în calcul, acest fapt
însemnând ca el s  nu participe la competi
ie prin generarea de predic
ii
dezadaptative. La nivel neurobiologic el va fi ajut at s  intervin  de c tre medicul
specialist care va folosi substan
e specifice pentru a estompa durerea. Totu i
interven
ia major  poate fi f cut  chiar de sportiv în momentul accident rii.
Aceast  interven
ie poate fi facut  la nivel cognitiv abordând ambii vectori ai
func
ion rii, atât cel de evitare cât i cel de confruntare. În situa
ia în care
cognitiv el se decide s  confrunte situa
ia stresant , el poate trece la procesarea
prioritar  a informa
iei stresante prin analiz  logic  a problemei concentrându- i
aten
ia asupra senza
iei de durere i a modului de rezolvare cât mai rapid  a
problemei. Dac , cognitiv va evita situa
ia stresant  el poate bloca procesarea
informa
iei cu valen
 negativ  sau prelucrarea ei selectiv  ignorând senza
ia de
durere, devalorizând intensitatea ei, apelând la repre sie sau ra
ionalizare.

Dintre tehnicile de interven
ie psihoterapeutic , la subiec
ii cuprin i în
experiment s-a folosit tehnica de restructurare cognit iv , pentru a identifica, a
releva factorii stresan
i ai competi
iei sportive (teama de e ec, teama de succes,
teama de traumatisme, teama de agresiune),
Pentru a identifica proces rile informa
ionale dezadaptative, s-a folosit
metodele observa
iei sportivilor în situa
ii de sters competi
ional i convorbirea
cu fiecare subiect în parte, întreb rile având în vedere manifest rile
temperamentale ale sportivilor. Din observa
iile culese pe parcursul cercet rii, s-
a constatat c  antrenorul trebuie s  cunoasc  exact intensitatea de stres, pân  la
care poate rezista fiecare sportiv f r al suprasolicita, pentru c  exist  pericolul
unei decompens ri psihice. Pentru sportivi cu nivel ridicat de anxie tate, s-au
prelucrat elementele tehnico tactice individuale în condi
ii cât mai apropiate de
cele de joc.
Terapia cognitiv comportamental  este foarte eficient  i necesar  în
terapia sportiv 
inând cont de faptul c  sportivul de performan
 , în competi
iile
de nivel ridicat, se afl  de cele mai multe ori în situa
ii limit .

197 CONCLUZII

Concluzii teoretice

• Introducerea no
iunii de motiva ie , la începutul sec. XX, ca determinare a
aspectului energetic i dinamic al comportamentului uman, a fost marcat 
de curentul behaviorist, cu privire la existen
a unor principii fundamentale
în materie de motiva
ie.
• Conceptul de motiva ie a luat o extindere considerabil , devenind o lege
fundamental , un principiu explicativ i o no
iune principal  a conduitei.
Literatura de specialitate abund  de defini
ii i modele teoretice
explicative ale fenomenului motiva
ional, ar tând c  acesta ne conduce
spre în
elegerea comportamentului persoanei, fiind mobilul, factorul
dinamizator i direc
ionator al activit 
ii i conduitei umane.
• În evolu
ia istoric  a societ 
ii, la baza dezvolt rii intreprinderilor i
înfloririi economice, a stat destul de timpuriu lait-mo tivul «MOTIVA IA
ESTE ESEN IAL ». Pentru a motiva oamenii angaja
i în sfera
industrial , s-a operat cu instrumente de analiz  tranzac
ional  i anchete
de motiva
ie, prin care s-a dezvoltat o întreag  politic  de «formare a
resurselor umane» (Grupul CEGOS).
• Politicile de motivare erau necesare competi
iei dure a concuren
ei: cine
motiveaz  mai bine oamenii, câ tig  pia
a de desfacere.
• Toate marile curente istorice au avut la baz  c ut ri referitoare la nevoia
dominant , la tema dominant  i la efectele acestora asupra dezvolt rii
vie
ii profesionale i sociale. Pornind de la nevoile primare, s-a ajuns
întotdeauna la o abordare socio-tehnic  global  i concret , în care sunt
incluse principalele nevoi ale individului.
• Studiile au demonstrat c  structura i dezvoltarea personalit 
ii îndreptat 
spre ob
inerea performan
ei, este condi
ionat  de existen
a unor dispozi
ii
native ap rute în filogenez  i dezvolatate prin influen
a condi
iilor de
mediu (familie, educa
ie, societate), în ontogenez .
• Teoria motiva
iei, ca suport a activit 
ii profesionale i manageriale, se
reflect  realist i în domeniul aspira
iilor profesionale i rela
ionale ale
studen
ilor, fiind influen
at  de necesitatea explic rii atitudinii i
comportamentului uman în sfera vie
ii lor sociale.
• Legiferarea educa
iei fizice i a sportului ca activit 
i de interes na
ional,
înseamn  recunoa terea rolului social al acesteia, de component 
indispensabil  în formarea i educarea genera
iilor tinere. Aderînd la

198 Carta European  a Sportului, România i-a creeat obliga
ia de dezvoltare
i promovare a sportului, prin sus
inere financiar  în toate domeniile
principale de decizie: educa
ie, s ntate, servicii sociale, mediu, etc.
• Cercetarea fenomenului motiva
ional în practicarea educa
iei fizice i a
sportului este foarte important : pentru copii i tineri în privin
a
dezvolt rii motricit 
ii, a mecanismelor cognitive, formarea
comportamentelor, cre terea normal , armonioas  i s ntoas ; pentru
adul
i, înclin  spre înt rirea s nt
ii, valorificarea poten
ialului biologic,
echilibrare psiho-fizic , combaterea sedentarismului, a exceselor
alimentare, a stresului i ca factor de refacere psiho-fizic ; pentru vârstele
înaintate, urm re te men
inerea tonusului biologic, combaterea
îmb trânirii i recuperarea func
ional . Contribu
ia noastr  vizând
motiva
ia în activitatea sportiv  de performan
 , completeaz  aria destul
de restrâns  a studiilor de motiva
ie îndreptate spre acest e alon.

Concluziile principale ale cercet rii experimental constatative i formative

• Cercetarea fenomenului motiva
ional, a operat cu un complex de tehnici i
metode, care demonstreaz  caracterul interdisciplinar al studiului, vizând
aspecte cu con
inut pedagogic, psihologic, biologic i sociologic. Prin
abordarea unui con
inut special al pred rii, bazat pe strategii didactice
diferen
iate i variabile motiva
ionale orientate special, s-a favorizat
perfec
ionarea unor capacit 
i motorii, având efecte pozitive i asupra
unor modific ri de natur  corporal , subiec
ii au devenit mai motiva
i i
mai responsabili pentru propriul poten
ial biologic.
• Analiza calitativ  a rezultatelor cercet rii experimentale, a abordat o
varietate de metode statistice: de studiu al grup rii i dispersiei; de
studiere a corela
iei reciproce; de e antionare; de validare a
chestionarului; de compara
ie i de estimare statistic .
• Studiul de verificare a sistemului motiva
ional care caracterizeaz 
aspira
iile profesionale (nevoia de performan
 ), cele rela
ionale i sociale,
a consemnat câteva trebuin
e (nevoi) care se impun în realizarea
performan
ei. Acestea sunt: nevoia de afiliere, nevoia de schi mbare i
nevoia de autonomie. Aceast  cercetare, a demonstrat c  în structurile
motiva
iei din sistemul de instruire se reg sesc integral, valen
ele
psihopedagogice i mecanismele de integrare, care ac
ioneaz  analogic
atât în educa
ia fizic  cât i în activitatea sportiv  de perfprman
 .
• Conceperea, elaborarea i aplicarea chestionarului de motiva
ie, reprezint 

199 o contribu
ie original  a autorului în eviden
ierea unor aspecte teoretice i
practice, ale problematicii motiva
iei sportivilor.
• Chestionarul acoper  o arie larg  de variabile motiva
ionale i atitudinale,
care furnizeaz  informa
ii relevante i suficiente pentru rezolvarea
ipotezei i obiectivelor cercet rii.
• Dezvoltarea impetuoas  a sportului, în special a sportului de performan
 ,
devenit fenomen social cu ample implica
ii politice, economice, i de
afaceri, oblig  specialia tii domeniului, de a for
a presta
ia sportivilor spre
grani
ele posibilit 
ilor umane, pentru ca sportul de performan
 s  devin 
un adev rat spectacol al m iestriei, creativit 
ii umane, adev rate
evenimente sociale, din care se pot realiza i multe profituri.
• Preg tirea psihologic  a sportivilor, la ora actual  nu a reu it s  egaleze
celelalte laturi ale antrenamentului, de i în competi
ii factorul psihologic
este cel care asigura valorificarea poten
ialului biologic i preg tirea
tehnico-tactic .
• Pe baza experien
ei autorului de juc tor i antrenor de baschet, ne-am
propus în cadrul cercet rii formative, experimentarea unor metode i
tehnici de preg tire psihic  a baschetbali tilor.
• Pe baza concluziilor despre motiva
ia sportivilor desprinse din cercetarea
experimental  constatativ , s-a considerat c  aceasta este util  preg tirii
sportivilor numai dac  este continuat  cu tehnici i metode de maximizare
a capacit 
ii psihice i de influen
are a motiva
iei pozitive a acestora.
• Pentru a putea aspira la niveluri superioare i constante de performan
 ,
motiva
ia sportivilor trebuie men
inut  la un nivel cît mai înalt. Mai multe
tehnici, bazate pe principii motiva
ionale fundamentale, pot s  ini
ieze i
s conduc  (s  direc
ioneze) comportamentul performan
ial al sportivului
i în acela i timp, s -i asigure o constan
 .
• Una din importantele probleme ale motiva
iei sportivilor de performan

este problema optimului motiva
ional, la care speciali tii domeniului au
fost întrutotul de acord c , stimularea motiva
ional  depinde de ramura
sportiv , de particularit 
ile individuale ale sportivilor i de nivelul
competi
iei.
• În cercetarea noastr  realizarea optimului motiva
ional al juc torilor a
avut în vedere specificul jocului, o tratare diferen
iat  a acestora pe baza
tr sturilor temperamentale i importan
a competi
iei, metode cu ajutorul
crora s-a evitat apari
ia supramotiva
iei.
• În ac
iunea de motivare a echipelor de baschet, cuprinse în experiment s-a
utilizat modelul psihocibernetic al motiva
iei, pentru care s-au selectionat
semnalele de intrare în complexul motivational (semn ale sensibilizatoare,
evocatoare i operative) i s-au analizat semnalele de ie ire din sistem,
respectiv modul de manifestare al sportivilor la sedi n
ele de preg tire i
competi
ii, sub aspect motiva
ional. Consider m c  experimentul efectuat

200 prin intermediul modelului psihocibernetic ne-a înt rit convingerea c 
sistemele de ac
ionare asupra complexului motiva
ional al juc toarilor au
fost bine alese, si-au dovedit eficien
a, finalizate prin cre terea motiva
iei
sportivelor atât pentru preg tire, cât i mai ales pentru competi
ie.
• Metodele utilizate au fost aplicate diferen
iat în func
ie de structura
personalit 
ii subiec
ilor (aptitudini, atitudini, temperament, gândire,
nivelul motiva
iei i afectivitate).
• Tehnicile pentru preg tirea psihic  a sportivilor au fost aplicate incepând
cu zilele premerg toare competi
iei, i s-a avut în vedere crearea unei
gândiri i atitudini pozitive fa
 de competi
ie, prin preg tirea teoretic  i
practic  a jocurilor în func
ie de sistemul de joc al adversarului.
• Metodele de psihoterapie utilizate în prezenta cercet are au la baz  legea
sugestiei i autosugestiei, procese psihice prin care se transmi t sferei
psihice idei, sentimente, atitudini comportamentale, de c tre o alt 
person  sau chiar de c tre persoana în cauz .
• Pentru reducerea situa
iilor de stres din competi
ii, în cadrul prezentului
experiment s-a inclus metoda copingului cognitiv, ca re nu poate înl tura
complet stresul, dar prin mecanisme de preven
ie i adaptare la stres,
sportivii studia
i au reu it s  fac  fa
 tensiunilor psihice generatoare de
stres i s  ob
in  rezultate bune.
• Prin intermediul copingului cognitiv s-au indus o serie de mecanisme de
prelucrare a informa
iei, cu rol de diminuare a situa
iei stresante, operând
asupra modului în care aceasta este perceput  i prelucrat  de c tre
sistemul nervos, ca mediere cognitiv  cu factorul stresant.
• Pentru a identifica proces rile informa
ionale dezadaptative, s-au folosit
metodele observa
iei sportivilor în situa
ii de sters competi
ional i
convorbirea cu fiecare subiect în parte, întreb rile având în vedere
manifest rile temperamentale ale sportivilor. Din observa
iile culese pe
parcursul cercet rii, s-a constatat c  antrenorul trebuie s  cunoasc  exact
intensitatea de stres, pân  la care poate rezista fiecare sportiv f r al
suprasolicita, pentru c  exist  pericolul unei decompens ri psihice. Pentru
sportivii cu nivel ridicat de anxietate, s-au prelucra t elementele tehnico
tactice individuale în condi
ii cât mai apropiate de cele de joc.
• Din rezultatele cercet rii experimentale se pot contura o serie de direc
ii
pentru studiul motivatiei i preg tirii psihice a baschetbali tilor de
performan
 , pentru ca acestia s  poat  valorifica în competi
ii întreaga
capacitate aptitudinal  i de preg tire tehnico tactic .

201
BIBLIOGRAFIE

1. ARNOLD H.J., FELDMAN D.C, – Organizational Behavior, New York:
McGraw-Hill Book Company, 1986
2. BLCEANU, C., NICOLAU, E. – Personalitatea uman , o interpretare
cibernetic . Ed. Junimea, Ia i 1972
3. COLIBABA-EVULE  D., BOTA I., – Jocuri sportive. Teorie i
metodic , Editura Aldin, Bucure ti 1998
4. COLE G.A., – Managementul personalului, Editura Cod ecs, Bucure ti,
2000
5. Con
inutul i metodica antrenamentului sportiv, Ed.Stadion, Bucure ti
1970
6. D.E.X. – 1975
7. DNIA  I., BIBU N., PREDI CAN M., – Management. Bazele
Teoretice, Editura Mirton, Timi oara, 2002
8. DRU  F., – Motiva
ia Economic , Editura Economic , Bucure ti, 1999
9. DUMITRESCU Gh.I., – Interpsihologie în activitatea sp ortiv , Editura
Sport Turism, Bucure ti 1979,
10. EYSENCK M., – Personality. În M. Eysenck Psychology an integrated
approach, New Jersey: Prentice Hall 1998,
11. FOSTER J.J., – Motivation in the workplace. În N. C hmiel Work and
organizational psychology. Oxford: Blackwell Publishe rs 2000
12. FURNHAM A., – The psychology of behavour at work. The individual in
the organization. Hove East Sussex: Psychology Press , Taylor & Francis
Group 1997
13. GARDNER H. – Frames of Mind , Basic Books, New York, 1983
14. GOLEMAN D. – Inteligen
a emo
ional , Ed. ALLFA, Bucure ti 2004,
2008
15. GOLU, M., DICU, A. – Introducere în psihologie. Ed. tiin
ific ,
Bucure ti, 1972
16. GOIAN M. – Introducere în management. Editura Sedona, Timi oara
2002
17. H.G. nr.255/4 martie 2003 pentru aprobarea statutului antrenorului
18. HORGHIDAN V., – Unele probleme ale autoregl rii comportamentului
motric, Psihologia i sportul contemporan, Editura Stadion, Bucure ti
1974,
19. KATZELL R.A., THOMPSON D.E., – An integrative model of work
attitudes, Motivation and performance. Human performance 1990
20. KOCH R. – Dic
ionar de management i finan
e, Editura Teora, Bucure ti
2001
21. Legea Educa
iei fizice i sportului, nr.69/28 aprilie 2000
22. LAFAYE C., – Sociologia organiza
iilor, Editura Polirom, Ia i 1998

202 23. LOCKE, E. A., LATHAM, G. P., – A theory of goal sett ing and task
performance. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall. 199 0
24. MAMALI C., – Balan
a motiva
ional  i coevolu
ie, Ed. tiin
ific  i
Enciclopedic , Bucuresti,1981, pag 160
25. MANNO R. – Les bases de l entrainement sportif – Ed. Revue E.P.S.
26. MAROTI . – Bazele managementului în sport, Editura Universi t 
ii din
Oradea 2004
27. MATHIS R.L, NICA P., RUSU C., – Managementul Resurse lor Umane,
Editura Economic , Bucure ti, 1997
28. MATVEEV L.P., NOVIKOV A.D., – Teoria i metodica educa
iei fizice,
Editura Sport-Turism, Bucure ti 1980
29. MCCORMICK E.J., ILGEN D.R., – Industrial and Organi zational
Psychology (8th ed.) London: Routledge
30. METZLER J., LERNER B., SILVA J., – Training Professio nals in the
Practice of Sport Psychology – Fitness Information Techn ology Inc. (US)
2007
31. MICLEA, M. – Psihologie cognitiv . Ed. Polirom, Ia i, 1999
32. MORGAN, W, P, Colab, – Psichological monitoring of o vertraining and
stalenness, British Journal of Sports medicine, 21, 1 987
33. MULLINS L.J, – Management and organisational behavi our. (2th ed.)
London: Pitman Publishers 1989
34. MURE AN C., – Sportul element pozitiv în cultura societ 
ii moderne –
Zilele Academice Ar dene, 1998,
35. MURE AN C., – Educa
ia sportiv  la studente, Editura Politehnica,
Timisoara 1998,
36. NICOLESCU O., VERBONCU I. – Management, Edi
ia a III-a revizuit ,
Editura Economic , Bucure ti 1999
37. NOVAC E., ABRUDAN D., – Management, Editura Mirton, T imi oara
1999
38. POPESCU-COLIBA I D. – O via
 pentru sport, Editura Sport-Turism,
Bucure ti 1990
39. PRELICI V., Performanta sportive, personalitate, sel ectie, Editura Facla
Timisoara,1980,
40. RADU I.. – Metodologie psihologic  i analiza datelor, ,Editura. Sincron,
Cluj Napoca 1993, pag 391
41. ROBBINS S.P., – Organizational Behavior. Concepts, C ontroversies,
Applications. New Jersey: Prentice-Hall 1998
42. RO CA Al. – Psihologie general , Editura Didactic  i pedagogic ,
Bucure ti 1966
43. ROTARU A., PRODAN A., Managementul resurselor umane, Editura
Sedcom, Ia i, 1998
44. SALOVEY P., MAYER J. – Emotional Intelligence, Imagi nation,
Cognition and Personality, 1990

203 45. SAAL F.E., KNIGHT P., – Industrial/Organizational Psy chology, Science
and Practice. Pacific Grove California: Brooks/Cole Publ ishing, 1988
46. SHINN G. – Miracolul Motivatiei – Ed. BusinessTech In ternational Press
Bucure ti, 2001, pag 34
47. SINGER R., – Motiva
ia i sportivul, Psihologia i sportul contemporan –
Editura Stadion, Bucure ti 1974,
48. ICLOVAN I. – Teoria antrenamentului sportiv – Editura S port Turism
Bucure ti 1977
49. ERBAN M, – Mici secrete ale marii performan
e, Editura Sport-Turism,
Bucure ti 1983,
50. TODAN I., IANCU H. – Istoria educa
iei fizice i sportului, Editura
Printech, Bucure ti 2000
51. TODEA S. – Managementul educa
iei fizice i sportului, Ed. România de
mâine, Bucure ti 2000
52. TURCU C, – Actualitatea problemei motiva
iei, privind interesul
studen
ilor români, pentru educa
ie fizic  i sport – Tez  de doctorat,
ANEFS Bucure ti, 2005
53. TURCU C., IONESCU D., – Psihologia sportului, Compend iu – Editura
Politehnica, Timi oara 2004,
54. TURCU C., IONESCU D., – Aspecte actuale ale motiva
iei în activitatea
sportiv  de performan
 , Sesiunea de comunic ri a Univ. TIBISCUS
Timi oara, 2005,
55. VOICU S.F., NAGEL A. – Introducere în managementul i legisla
ia
sportului, Editura Universit 
ii de Vest, Timi oara 2003
56. WAINBERG, R.S., GOULD, D. – Psychologie du sport et de l ,activite
physique. Ed. Human Kinetics, 1995
57. WHITMORE J., – Coaching pentru performan
 , Ed. Publica, Bucure ti
2008
58. YERKES R.M., DODSON J.D., – The Relation of Strength of Stimulus to
Rapidity of Habit-Formation (1908) Journal of Compara tive Neurology
and Psychology, 18, 459-482).
59. ZLATE M., Psihologia muncii – rela
ii interumane, Editura Didactic  i
Pedagogic , Bucure ti, 1981
60. www.psihologie.tripod.com/motivatie.htm
61. www.gov-sport.ro
62. www.frh.ro
63. XXX – Carta European  a Sporturilor – 1992

204
LISTA FIGURILOR, TABELELOR
I A GRAFICELOR

LISTA FIGURILOR

Nr. Nr.
Crt. Fig. Titlul Pag.
1 1.1. colile de management 5
2 1.2. Procesul managerial în activitatea sportiv  9
3 1.3. Nivelurile procesului de management 9
4 1.4. Derularea procesului de management 10
5 1.5. Etapele procesului decizional 11
6 1.6. Raportul dintre procesul de execu
ie i cel de conducere
în activitatea sportiv  11
7 1.7. Func
iile managementului (dup  H. Fayol) 13
8 1.8. Interdependen
a dintre principalele func
ii ale
managementului sportiv 14
9 1.9. Ciclul de via
 al organiza
iei 15
10 1.10. Principalele componente ale func
iei organizatorice 18
11 1.11. „Piramida nevoilor” elaborat  de A. Maslow 20
12 1.12. Componentele func
iei de coordonare în sport 21
13 1.13. Caracteristicile principale ale controlul ui în activitatea sportiv  24
14 1.14 . Controlul în managementul sportiv 24
15 2.1. Lan
ul nevoi – satisfac
ie 28
16 2.2. Alinierea obiectivelor personale cu cele organiza
ionale 29
17 2.3. Procesul motiva
iei 30
18 2.4. Modelul general al motiva
iei 30
19 2.5. Compara
ie între factorii motivatori i igienici 37
20 2.6. Concep
ia tradi
ional  (a) i cea a lui Herzberg
(b) despre satisfac
ia i insatisfac
ia la locul de munc  38
21 2.7. Modelul lui Vroom 40
22 2.8. Factorii care influen
eaz  a teptarea 41
23 2.9. Ilustrarea teoriei echit 
ii 45
24 2.10. Modelul integrativ al lui Katzell i Thompson 49
25 2.11. Modele interactive (participant x situa
ie) ale motiva
iei 62
26 2.12. Teoria U inversat 66
27 3.1. Sistemul na
ional de educa
ie fizic  i sport din România 72
28 3.2. Organigrama A.N.S. 74
29 3.3. Organigrama Direc
iei municipiului Bucure ti pentru
tineret i sport 77
30 3.4. Organigrama Comitetului Olimpic Român 79
31 3.5. Organigrama Federa
iei Române de Fotbal 82
32 3.6. Calit 
ile profesionale necesare unui antrenor 92

205 33 3.7. Organiza
ii cu caracter general 95
34 3.8. Organiza
ii sportive care reprezint  grupuri 96
35 3.9. Organiza
ii continentale 96
36 3.10. Gruparea organiza
iilor sportive dup  structurile în care
sunt înglobate 97
37 3.11. Organigrama Comitetului Interna
ional Olimpic 99
38 3.12. Procesul de transformare in activitatea spor tiv  105
39 3.13. Particularit 
ile personalit 
ii managerului 109
40 3.14. Schema stilurilor temperamentale de cond ucere 110
41 3.15. Organizarea tiin
ific  – managerial  – a antrenamentului sportiv 120
42 3.16. Echipa tehnic  in antrenamentul sportiv 121
43 3.17. Preg tirea tactic  122
44 3.18. Preg tirea (condi
ia) fizic  124
45 3.19. Structura sistemului competi
ional sportiv 138
46 3.20. Organigrama comitetului de organizare a j ocurilor mondiale 142
47 5.1 Modelul psihocibernetic 184

LISTA TABELELOR

Nr. Nr.
Crt. Tabel Titlul Pag.
1 2.1. Compara
ie între modelele motiva
ionale 35
2 2.2. Valen
a unor rezultate intrinseci i extrinseci 42
3 2.3. Influen
a componentelor teoriei a tept rilor asupra motiva
iei 44
4 3.1. Principalele obiective ale activit 
ii manageriale i
încadrarea lor în clasele comportamentale 107
5 3.2. Stiluri de conducere 114
6 4.1. Rezultatele testului IQ Raven la echipa de d ivizia A 147
7 4.2. Rezultatele testului IQ Raven la echipa univ ersitar  148
8 4.3. Rezultatele medii ale testului de inteligent a IQ (Raven) 148
9 4.4. Rezultatele testului de maturitate afectiv  la echipa divizionar  152
10 4.5. Rezultatele testului de maturitate afectiv  la echipa universitar  152
11 4.6. Matricea factorilor motiva
iei la echipele Universit 
ii
Babe  Bolyai din Cluj Napoca (divizionar  i universitar 
– pe baza chestionarului 101) 154
12 4.7. Trebuin
a de performan
 la echipa divizionar . Matricea factorilor 155
13 4.8. Trebuin
a de performan
 la echipa universitar . Matricea factorilor 156
14 4.9. Trebuin
a de performan
 la echipa divizionar .
Coeficien
i de corela
ie 156
15 4.10. Trebuin
a de performan
 la echipa universitar .
Coeficien
i de corela
ie 157
16 4.11. Valorile trebuin
ei de mi care la echipa divizionar  158

206 17 4.12. Valorile trebuin
ei de mi care la echipa universitar  158
18 4.13. Valorile medii ale trebuin
ei de mi care 159
19 4.14. Calificativele testului de maturitate afect iv  (Ma) –
date comparative 165
20 4.15. Cote i niveluri cuprinse în factorii de ordin I i II
(Test SMP) 172
21 4.16. Rezultatele ob
inute la testul SMP 174
22 4.17. Frecven
a variabilelor b … k corelate cu a (performan
 ) 175
23 4.18. Întreb ri i variable de r spuns – chestionar baschet b ie
i divizia B 177
24 4.19. Structura motiva
iei de practicare a sportului de performan
 la
echipele de baschet de divizia B MP SPORT i TIMBA Timi oara 178
25 5.1. Randamentul arunc rilor la co  191

LISTA GRAFICELOR

Nr. Nr.
Crt. Grafic Titlul Pag.
1 4.1. Nivelului I.Q. al echipelor divizionare i universitare studiate 149
2 4.2. Rezultatele medii ale testului I.Q. (Raven ) 149
3 4.3. Nivelului I.Q. al conduc torului de joc 150
4 4.4. Rezultatele i diferen
a ob
inut  la testul de maturitate
afectiv  între echipa divizionar  i cea universitar  152
5 4.5. Caracteristicile somatice a echipei studiate 160
6 4.6. Rezultatele investiga
iilor func
ionale 161
7 4.7. Rezultatele capacit 
ii motrice 162
8 4.8. Rezultatele testului de inteligen
 IQ (Raven) 163
9 4.9. Rezultatele testului de maturitate afectiv  (Ma) 165
10 4.10. Rezultatele trebuin
ei de mi care 167
11 4.11. Rezultatele trebuin
ei de performan
 168
12 5.1. Randamentul arunc rilor la co  la echipa BCM ELBA Timi oara 192
13 5.2. Randamentul arunc rilor la co  la echipa TIMBA Timi oara 192
14 5.3. Randamentul arunc rilor la co  la echipa MP SPORT Timi oara 193
15 5.4. Randamentul arunc rilor la co  la echipa
UNIVERSITATEA Cluj Napoca (Echipa divizionar ) 193
16 5.5. Randamentul arunc rilor la co  la echipa
UNIVERSITATEA Cluj Napoca (Echipa universitar ) 194

207

208

ANEXA 1

MATRICI RAVEN STANDARD

A4

A7

209

A12

B7

210

B8

B12

211

C3

C7

212

C11

D5

213

D7

D12

214

E5

E6

215

E10

CLASIFICAREA INTELECTUAL 

I.Q Nivel de inteligen 
Peste 140 Inteligen
 extreme de ridicat 
120 – 140 Inteligen
 superioar 
110 – 119 Inteligen
 deasupra nivelului mediu
100 – 109 Inteligen
 de nivel mediu (bun )
90 – 99 Inteligen
 de nivel mediu (slab )
80 – 89 Inteligen
 sub medie
70 – 79 Inteligen
 de limit 
50 – 69 Deficien
 mintal  u oar  – gr.1 (debilitate mintal )
20 – 49 Deficien
 mintal  medie – gr.2 (imbecilitate)
0 – 19 Deficien
 mintal  grav  – gr.3 (idio
enie)

216
ANEXA 2

TEST S.M.P.
(STRUCTURA MOTIVA IONAL  A PERSONALIT  II)

1. A
i vrea s  realiza
i ceva întradev r important?
2. V pute
i lipsi u or de prieteni un timp mai îndelungat?
3. V „sare
and ra” repede când nu ob
ine
i ceea ce vre
i?
4. Dori
i întotdeauna s  afla
i exact ceea ce gândesc al
ii despre
dumneavoastr ?
5. Ave
i (sim
i
i) remu cri de con tiin
 i atunci când nu cunoa te
i exact
motivele?
6. Dup  p rerea prietenilor a
i fi apt pentru o munc  (func
ie) de conducere?
7. V place s  v  imbr ca
i astfel ca s  v  deosebi
i de al
ii?
8. Asculta
i cu pl cere sfaturile unor oameni mai în vârst  i cu mai mult 
experien
 ?
9. A
i alege drept voca
ie preocuparea cu copiii?
10. V agaseaz  oamenii dezordona
i i impreci i?
11. Dac  sunt
i bolnav sau a
i suferit un accident v  face pl cere s  fi
i mo it
(cocolo it, dezmierdat)?
12. Obi nui
i s  visa
i uneori, despre fapte mari care le ve
i realiza odat ?
13. Sunte
i indispus i trist dac  trtebuie s  v  desp r
i
i de cel mai bun prieten?
14. V face pl cere s  nec ji
i (enerva
i) oamenii i s -i „duce
i de nas”?
15. Suporta
i critica mai greu decât al
ii?
16. Sunte
i în stare s  fi
i nedrept i s  s vâr i
i fapte incorecte f r a avea un
sentiment deosebit de culpabilitate?
17. Pute
i fi convins u or, s  v  schimba
i p rerea ulterior unei decizii deja
luate?
18. Realiza
i drept nereu it  acea edin
 în care aten
ia nu s-a polarizat asupra
dumneavoastr ?
19. În rela
iile sociale, în rela
iile de prietenie, în general r mâne
i
independent?
20. Sunte
i dispus ca majoritatea timpului i confortului dumneavoastr  s -l
sacrifia
i pentru tineri sau pentru cei neajutora
i sau mai slabi?
21. Sunte
i ceva mai neglijent, în a
ine o perfect  cur 
enie i ordine în jurul
dumneavoast ?
22. Evita
i s  v  tângui
i (s  v  plânge
i) când p 
i
i ceva nepl cut?

217 23. A
i dori (dori
i) s  face
i ceva, ceea ce al
ii consider  c  necesit  un efort
deosebit?
24. Este foarte important pentru dumneavoastr  s  r mâne
i în leg tur  (de
exemplu telefonic ) cu rudele, prietenii când ace tia lipsesc o perioad  de
timp?
25. V sup ra
i u or pe al
i oameni?
26. În gândirea dumneavoastr , v  reaminti
i frecvent situa
iile nepl cute
suferite cândva?
27. V preocup  schimbarea permanent , pentru a deveni un om mai deosebit?
28. Influen
a
i, mai des, pe al
ii sau invers?
29. V sim
i
i stingher dac  sunte
i remarcat?
30. Sunte
i des tentat, s  face
i ceva ce contravine cu obiceiul, cu uzan
a?
31. V deranjeaz  mult batjocora, ultrajul celor lipsi
i de ap rare?
32. V plac acele situa
ii, unde se pretinde un comportament dup  reguli foarte
stricte?
33. Prefera
i s  evita
i, prietenii mult prea s ritori sau devota
i?
34. Este important pentru dumneavoastr , s  v  reu easc  tot ceea ce demara
i,
intreprinde
i?
35. Dureaz  timp îndelungat pân  ce sim
i
i atrac
ie sau ata ament fa
 de o
nou  cuno tin
 ?
36. Se întâmpl  s  v  „ie i
i din pepeni” de sup rare?
37. Dac  sunte
i criticat, întotdeauna încerca
i s  para
i?
38. Se întâmpl  ca ulterior s  v  par  r u de faptele dumneavoastr ?
39. În societatea prietenilor, de regul , dumneavoastr  da
i tonul?
40. V tulbur  dac  vi se fac observa
ii pentru vestimenta
ia sau aspectul
exterior al dumneavoastr ?
41. Lesne deveni
i înc p
ânat, înd rtnic, dac  al
ii vor s  v  dirijeze?
42. A
i fi total satisf cut, dac  v-a
i preocupa exclusiv, de ac
iuni de
binefacere?
43. Vi s+ar p rea plictisitor, dac  toate muncile dumneavoastr  în prealabil le-
a
i proiecta i organiza?
44. De alintare i îngrijire ave
i nevoie mai pu
in decât al
ii?
45. Este important pentru dumneavoastr  s  v  realiza
i munca mai bine decât
al
ii?
46. Ar fi bine, s  fi
i departe, un timp, de rude, prieteni?
47. V distreazî, dac  reu i
i s  v  face
i de râs adversarul?
48. Evita
i des anumite lucruri, întrucât v  este fric  s  suferi
i un e ec cu ele?
49. Sentimentul de culp , îl ave
i mai des, decât al
ii?

218 50. V-a
i descurca bine într-un serviciu unde a
i avea influen
 , putere, dreptul
de a conduce pe al
ii?
51. Ar fi o alegere nepotrivit  pentru dumneavoastr  o meserie unde frecvent ar
trebui s  ap re
i în fa
a unui public, s  vorbi
i în public?
52. Este important  pentru dumneavoastr  independen
a, s  v  pute
i urma
întotdeauna drumul propriu?
53. Sunte
i gata întotdeauna s  împrumuta
i, s  d rui
i lucrurile proprii celor
care au nevoie de ele?
54. Deobicei reu i
i greu s  v  împ r
i
i timpul?
55. Ave
i mare nevoie din partea altora de semnele de ata ament, ging  ie,
afec
iune, blânde
e?
56. V fixa
i întotdeauna tacheta sus, pentru a realiza performan
e cât mai
bune?
57. Dac  ar fi posibil, a
i
ine prietenii i cuno tin
ele meru în preajm ?
58. Este greu s  v  enerveze cineva sau ceva?
59. Dac  nu v  reu ete ceva, c uta
i întotdeauna s  v  justifica
i, explica
i?
60. Este incomod s  v  da
i p rerea despre al
ii întrucât nu ave
i certitudinea c 
pute
i fi obinectiv?
61. V cade greu, s  v  ap ra
i drepturile în fa
a celor de care depinde
i?
62. V place s  v  tr i
i i s  v  mi ca
i astfel, s  trece
i neobservat?
63. Prefera
i s  tr i
i stilul dumneavoastr , f r s  v  pese de p rerea altora?
64. Cre te
i i îngriji
i cu pl cere, pisica, câinele, sau alte animale?
65. Sunt foarte antipatice pentru dumneavoastr , persoanele care uneori nu
respect  cur 
enia i normele de igien ?
66. În locuri str ine, vi se instaleaz  repede sentimentul de p rsire, aservire?
67. Sunte
i dispus la un efort deosebit de mare, pentru a prop  i în via
 ?
68. Dup  p rerea dumneavoastr , fidelitatea i statornicia fa
 de prieteni este
cea mai important  calitate uman ?
69. Obi nui
i s  protesta
i cu voce tare, când cineva se bag  în rând înaintea
dumneavoastr ?
70. Reu i
i s  v  p stra
i încrederea în sine i între oameni având ”aere de
superioritate” i foarte siguri pe sine?
71. Ave
i re
ineri fa
 de anumite lucruri pentru c  nu sunte
i sigur c  ve
i
proceda corect i impar
ial?
72. A
i fost privat vreodat  de drepturile dumneavoastr , pentru c  nu v-a
i
putut ap ra interesele?
73. De dragul societ 
ii (de prieteni), obi nui
i s  face
i pe mucalitul, pe
clovnul?

219 74. Este important  pentru dumneavoastr  libertatea, s  pute
i merge unde vre
i
i când vre
i?
75. Îi evita
i pe cei, ce probabil v  vor cere ajutorul sau sprijinul în viitor?
76. V displace precizia, preocuparea care necesit  meticulozitate i exactitate?
77. În str in tate, întotdeauna v  cuprinde dorul de cas ?
78. Este adev rat c  competi
ia este cea mai important  for
 de propulsie a
progresului uman?
79. Este indiferent pentru dumneavoastr  dac  reu i
i sau nu s  ave
i prieteni
noi?
80. Înfrunta
i cu pl cere p reri contrare cu ale dumneavoastr ?
81. Evita
i cu grij  întotdeauna, acele situa
ii în care a
i putea eventual s  fi
i
ridicol?
82. A
i avut vreodat  o decep
ie în sine, pentru c  nu a
i tiut s  fi
i absolut
drept i cinstit?
83. V cade greu ca în discu
ii s  v  expune
i partea proprie?
84. Dac  povesti
i o întâmplare, obi nui
i s  o „colora
i” cu pu
in  actorie?
85. V este greu ca într-o pozi
ie de subordonare s  presta
i maximal?
86. Sunte
i incapabil s  manifesta
i în
elegere, compasiune fa
 de oamenii care
au ajuns în conflict cu societatea (alcooli i, huligani etc)?
87. Este plictisitor, dac  munca zilnic , odihna, ora meselor sunt ordonate
riguros?
88. V împov reaz  dac  în fa
a dumneavoastra se manifest  mereu grij  i
devotament?
89. Încrederea în sinea dumneavoastr , are nevoia de dovada c  a
i rezolvat cu
succes sarcini dificile?
90. Pretinde
i întotdeauna total  loialitate i ata ament de la prietenii i
cuno tin
ele dumneavoastr ?
91. Evita
i manifest rile exteriorizate ale sentimenteleor când sunte
i surescitat
sau sup rat?
92. Sunte
i în stare s  vorbi
i degajat despre o tem  în care nu sunte
i specialist?
93. În general, judeca
i mai sever ce este corect i ce nu este corect, decât al
ii?
94. Cu ocazia unor noi cuno tin
e, în general, dumneavoastr  conduce
i
discu
ia?
95. Se afirm  des, despre dumneavoastr , c  sunte
i un om spiritual i
distractiv?
96. Accepta
i cu pl cere sarcini cu raspundere i restric
ii?
97. V str dui
i, ca în orice ocazie, s  oferi
i mici aten
ii cuno tin
elor
dumneavoastr ?

220 98. Pute
i lucra lini tit chiar în cindi
ii de deranj sau dezordine?
99. Sim
i
i des c  oamenii nu se intereseaz  suficient de dumneavoastr ?
100. Crede
i c  majoritatea oamenilor nu sunt suficient de ambi
io i?
101. Cu pl cere, a
i apar
ine unui grup, care recunoa te drept principale valori,
rela
ia amiabil , c lduroas , prieteneasc  între menbrii grupului i
manifestarea acestor rela
ii?
102. Sim
i
i dorul de razbunare dac  cineva v  jigne te?
103. V fâstâci
i dac  împrejurarea v  oblig  s  v  ap ra
i drepturile?
104. Pute
i min
i ,de nevoie, f r procese de con tin
 ?
105. V considera
i, de regul , prea pu
in important, ca s  v  exprima
i p rerea?
106. Ar fi penibil dac  v-ar remarca radioul sau televiziunea?
107. Considera
i c  punctele de vedere proprii, în general, se aliniaz  cu a
celorlal
i?
108. Ave
i o grij  deosebit  s  nu leza
i niciodat  sentimentele unora mai slabi
ca dumneavoastr ?
109. Este important s  fi
i întotdeauna îmbr cat f r cusur?
110. Este mai u or s  recep
iona
i ve tile proaste în prezen
a unui prieten bun?
111. Dac  v-a
i apucat de ceva, face
i tot posibilul s  realiza
i maximul posibil?
112. Face
i cu pl cere i sacrificii b ne ti pentru prieteni, rude?
113. Când cineva v  enerveaz , sim
i
i dea dreptul ur  pentru aceasta?
114. Întotdeauna ave
i grij  ca nimeni s  nu v  poat  repro a comportarea?
115. V  este foarte penibil, când v  vine pofta, s face
i ceva ce contravine
bunelor maniere?
116. Este important pentru dumneavoastr  s  v  ap ra
i punctele de vedere prin
dicu
ii?
117. V place s  fi
i în centru aten
iei în societatea prietenilor?
118. Ave
i rela
ii bune cu superiorii dumneavoastr ?
119. Este deranjant , penibil , situa
ia fortuit  în care trebuie s  ajuta
i pe al
ii,
s ave
i grija altora?
120. Este important, ca lucrurile dumneavoastr  s  stea frumos ordonate pe masa
de lucru?
121. Când sunte
i bolnav, detesta
i s  fi
i comp timit?
122. Prefera
i acele munci unde ave
i ocazia s  fi
i în competi
ie cu al
ii?
123. Dac  ave
i o adev rat  bucurie, sau un necaz, sim
i
i nevoia s  împ rt  i
i
sentimentele cu cineva?
124. Dac  cineva v  atac  verbal, prefera
i replica imediat ?
125. Sunte
i în stare s  suporta
i, ridiculuzarea, umilin
a, f r ca demnitatea
dumneavoastr  s  sufere ireparabil?

221 126. Sunte
i în general, mai con tincios, mai responsabil decât al
ii?
127. Ceda
i des ini
iativa altora?
128. Prefera
i s  v  îmbr ca
i astfel încât s  nu produce
i senza
ie?
129. Prefera
i s  spune
i f r ocoli uri ceea ce gândi
i?
130. V-a
i descurca r u, într-o meserie în care ar trebui s  îngriji
i bolnavi sau
btrâni?
131. Ar fi bine s  tr i
i astfel ca totul s  decurg  de la sine, planificat, f r
schimb ri neprev zute?
132. Dac  a
i suferit un e ec, ave
i mare nevoie de sprijin, încurajare?
133. A
i fi cu pl cere, o personalitate remarcabil , de exemplu: în sport, art  sau
tiin
 ?
134. Încerca
i întotdeauna s  realiza
i contacte personale i apropiate cu to
i
oamenii?
135. Uneori v  sup ra
i excesiv, încât a
i prefera s  sparge
i ceva?
136. Sunte
i în stare s  v  p stra
i calmul, s  r mâne
i molcom, când sunte
i
criticat sau învinov 
it?
137. De dragul drept 
ii, pute
i renun
a la principiile i interesele
dumneavoastr ?
138. Ca i conduc tor (sau dac  a
i fi i conduc tor), v  este sau v-ar fi greu s 

ine
i ordine i disciplin ?
139. V cade greu s  spune
i lucruri care ar surprinde, ar consterna, oamenii?
140. Este mai greu s  lucrezi singur, decât cu al
ii împreun ?
141. Întotdeauna sunte
i gata s  sacrifica
i timp i energie pentru cei care
apleleaz  la ajutorul dumneavoastr ?
142. Cu pl cere a
i lucra (sau lucra
i) într+un program liber?
143. Dac  ave
i necazuri, sim
i
i drept inutil  comp timirea, în
elegerea altora?
144. V place s  rezolva
i asemenea sarcini, care altora deja au creat dificult 
i?
145. V bucur , dac  pute
i rezolva anumite lucruri pentru cunoscu
i?
146. Dac  sunte
i jignit, pute
i cu greu s  v  st pâni
i indignarea, sup rarea?
147. Deciziile dumneavoastr , sunt des influen
ate de gândul c  al
ii le vor
critica?
148. Medita
i mult asupra situa
iei c  unele fapte au fost corecte sau incorecte?
149. V contravine situa
ia în care trebuie s  dirija
i munca altora?
150. V place s  vorbi
i astfel încât pentru asta al
ii s  v  considere plin de idei
i cu umor?
151. Este adev rat, c  cel care merge numai de capul lui, f r s 
in  seama de
prerile altora, mai devreme sau mai târziu o p 
ete?
152. Prefera
i s -i evita
i pe oamenii neajutora
i i cu necazuri?

222 153. V place s  p zi
i bunurile i actele dumneavoastr  dup  un anumit sistem?
154. Detesta
i s  vorbi
i despre greut 
ile i e ecurile dumneavoastr , prietenilor,
rudelor?
155. V fixa
i de preferin
 ,
eluri greu de atins, numai ca s  dovedi
i capacitatea
dumneavoastr ?
156. Prefera
i s  petrece
i concediul de var  singur sau eventual în doi cu
partenera (ul), în loc de societatea prietenilor?
157. Uneori, spune
i i lucruri neseriose, pentru c  este nostim s  sperii, s 
pcle ti i s  nec je ti oamenii?
158. Sentimentul demnit 
ii dumneavoastr , depinde mult de m sura în care
sunte
i apreciat de al
ii?
159. Uneori a
i prefera s  fi
i mai pu
in con tincios?
160. În general, evita
i s  ajunge
i în posturi de conducere?
161. V cade greu, s  vorbi
i despre sine sincer, în fa
a altora?
162. Uneori, sim
i
i dorin
a de a l sa totul balt i s  începe
i o via
 nou , ca un
om liber, independent?
163. V bucura
i când pute
i ajuta un om necajit?
164. În cazul plec rii într-o excursie, prefera
i s  accepta
i spontaneitatea
situa
iilor decât s  v  baza
i pe un plan de drum am nun
it?
165. V cade bine, când un coleg mai în vârst  se îngrije te i v  ajut ?

223

ANEXA 3

TEST S.M.P.
FOAIE DE R SPUNS

Trece
i în c su
e semnele corespunz toare r spunsurilor dvs. la fiecare
întrebare:
• Pentru DA , trece
i semnul „ + „
• Pentru NU , trece
i semnul „ – „
Nu l sa
i nici o întrebare f rr r spuns. Verifica
i în permanen
 dac 
num rul întreb rii din foaia de test corespunde cu cel din foaia d e r spuns.

Numele i prenumele ___________________________________ V rsta _____