Lucrare Practica la Antreprenoriat

CAPITOLUL I

DESCRIEREA FIRMEI

Asociații Făgăraș Nicolae Iuliu și Mihalte Sergiu au convenit să constituie împreună societatea comercială cu răspundere limitată Fly Creations, având sediul în Tg Mureș, b-dul 1 Decembrie 1918.

S.C. Fly Creations S.R.L. a fost înființată în data de 5 octombrie 2006.

În toate actele, facturile, scrisorile sau documentele emanate de la societate, denumirea este urmată de forma juridică, de numărul de înmatriculare ORC Mureș, sediul societății și capitalul social.

La data constituirii societatea nu are puncte de lucru, sucursale, filiale, însă ar putea oricând și oriunde în țară și sau în străinătate să le înființeze prin hotărârea adunării generale în acest sens și cu respectarea legislației locului. Societatea își va putea desfășura activitatea în oricare din domeniile pe care și le-a propus, atât în sediul său social cât și printr-o rețea de unități specifice activității, în orice localitate din țară în spații proprii sau închiriate, fără statut de filială sau sucursală, precum și ambulant, stradal, în piețe, târguri, cu aprobarea organelor competente.

Forma juridică. S.C. Fly Creations S.R.L. constituită de asociații subsemnați funcționează ca o societate cu răspundere limitată, astfel cum este reglementată de legislația română în vigoare și de actul constitutiv al societății.

Societatea este constituită pe durată nelimitată.

Societatea are următoarele obiecte de activitate:

Obiectul principal de activitate: fabricarea calculatoarelor și a altor echipamente electronice;

Obiecte secundare de activitate: toate, conform legislației.

Sunt posibile operațiuni de import-export și reexport, cu mărfuri neprohibite de lege, în condițiile respectării legislației în vigoare, precum și servicii de comerț exterior în nume propriu și pe bază de comision, operațiuni specifice de comerț exterior, de barter, lohn și leasing.

Activitatea de achiziționare și comercializare se desfășoară în unități specializate, sau în mod ambulant, în locurile autorizate în acest scop de organele competente.

Sunt posibile operațiunile comerciale în contrapartidă, consignație, intermediere, anticariat.

Capitalul social. Capitalul subscris și vărsat de asociați este de 200 lei, format din numerar. Capitalul social este divizat în 20 părți sociale a 10 lei fiecare, aportul asociațiilor la formarea capitalului social fiind: Făgăraș Nicolae Iuliu – 50%, adică 10 părți sociale în valoarea totală de 100 lei și Mihalte Sergiu – 50%, adică 10 părți sociale în valoare totală 100 lei.

Părțile sociale nu sunt negociabile și nu sunt purtătoare de dobânzi. În caz de cesiune ceilalți asociați au dreptul de preemțiune; cesiunea către terți se va putea face numai cu acordul adunării generale a asociaților; transmiterea părților sociale pentru cauză de moarte se va face după regulile de drept comun. Cesiunea sau transmiterea pentru cauză de moarte a părților sociale trebuie înscrisă la Oficiul Registrului Comerțului și în registru de asociați al societății, ea are ca efect față de terți din momentul înscrierii la oficiul Registrului Comerțului.

Asociații constituiți în adunarea generală pot hotărî în condițiile legii, mărirea capitalului social, prin aport în numerar și/sau în natură; în cazul diminuării a capitalului social sub limita legală minimă în termen de 10 zile de la sesizarea acestui fapt, asociații întruniți în adunarea generală extraordinară, vor decide fie completarea capitalului societății până la minimul valoric, fie dizolvarea și lichidarea societății.

Patrimoniul societății nu poate fi grevat de datorii sau alte obligații personale asociaților.

Conducerea și administrarea. Asociații formează adunarea generală, ca organ de conducere și decizie, care stabilește politica economică și comercială a societății; în adunarea generală fiecare parte socială conferă dreptul la un vot, se admite și votul prin corespondență.

Atribuțiile adunării generale sunt cele prevăzute de lege, în funcție de modul de convocare ordinar/extraordinar. Adunările extraordinare au loc de câte ori este necesar, la propunerea unuia dintre asociați; convocarea adunării generale ordinare sau extraordinare se face prin scrisoare recomandă cu confirmare de primire care va conține data, ora, locul și ordinea de zi a ședinței sau prin semnare de luare la cunoștință pe exemplarul convocatorului care se înregistrează la sediul societății. Au calitatea de administrator susnumiții asociați.

Modul de distribuire a profitului se va face în conformitate cu bilanțul anual aprobat de adunarea generală și organele de control financiar și în raport cu numărul de părți sociale deținute de asociați; din profitul societății se va lua în fiecare an o cotă de cel puțin de 5% pentru formarea unui fond de rezervă, până ce acesta va atinge la cel puțin a cincea parte a capitalului social.

Istoricul societății. S.C. Fly Creations S.R.L. s-a „născut” dintr-o idee a antreprenorilor și anume proiectarea și comercializarea unui prototip, a unui aparat numit „Juke Box” – o cutie muzicală mai specială, cu niște jocuri de lumini realizate cu ajutorul led-urilor, în funcție de linia melodică a piesei muzicale care rulează în aparatul respectiv. Proiectarea prototipului a durat aproximativ șase luni, iar la finalizarea proiectului (în toamna anului 2006) a fost înființată S.C. Fly Creations S.R.L., pentru a se putea realiza în mod legal construcția prototipului, urmată de distribuția și comercializarea noului produs.

În construcția matriței au apărut câteva elemente neprevăzute. Elementul cel mai imprevizibil în producție este factorul uman. A fost angajată o persoană care trebuia să realizeze carcasa din fibră de sticlă a aparatului, dar acesta nu a reușit să finalizeze în timp util lucrarea așa cum era prevăzut în contract, așa că proiectul „Juke Box” a fost abandonat, sau suspendat pentru o perioadă nelimitată de timp.

În timpul dezvoltării proiectului „Juke Box” s-a intrat în legătură cu un furnizor de LED-uri din China. La propunerea acestuia, s-a realizat în colaborare cu el o firmă luminoasă cu LED-uri și cu jocuri de lumini pentru Hotel Laguna din Tg. Mureș, cartierul Răsăritului, care a fost primul produs vândut al S.C. Fly Creations S.R.L.

Succesul pe care l-a avut acest produs a declanșat o întorsătură în strategiile firmei, ducând la o schimbare radicală a planului de afaceri. Astfel, s-a început să se studieze în linii mari potențiala piață de desfacere, s-a analizat situația curentă și disponibilitățile firmei, s-au identificat nevoile firmei, obiectivele firmei și s-au elaborat strategiile corespunzătoare realizării acestor obiective, s-a urmărit în paralel planificarea activității de marketing, aceasta stând la baza celorlalte activități ale firmei, cum ar fi aprovizionarea cu componentele necesare construcției produselor respective, producția în sine, partea financiară, căutarea și instruirea personalului necesar pentru producția anumitor componente care fac parte din produsele respective (firmele luminoase cu LED-uri), închirierea unui spațiu pentru producție și dotarea spațiului cu mobilier adecvat pentru desfășurarea activității și cu aparatura necesară (calculatoare, aparate electrice și electronice de măsură, scule etc).

Aceste activități au reprezentat esența marketingului strategic.

După aceasta, s-a urmărit orientarea gamei de produse si servicii spre cerintele clienților. S-a studiat atent piața, concurența fiind reprezentată de alte întreprinderi sau persoane care ofereau aceleasi produse și servicii consumatorilor de pe piețele din țară (cea mai mare concurență în acest domeniu se află în București, Brașov și Cluj). S-a stabilit prețul exact de vânzare a produselor, având în vedere costurile de construcție și costurile de proiectare care s-au investit în produsele respective, s-au ales câteva potențiale piețe-țintă, s-a desfășurat campania de comunicare de marketing, s-au descoperit câteva canale potențiale de distribuție în unele orașe din țară, cum ar fi Tg. Mureș (și în general întreg județul Mureș), Bistrița, Bacău, Piatra Neamț, București, unde s-a urmărit să se poziționeze produsele noastre. Între timp a fost construit și un site publicitar de prezentare a firmei și a produselor sale pe Internet, care cuprinde o prezentare generală a firmei, prezentarea detaliată a produselor, expunerea avantajelor produselor în comparație cu produsele similare care se găsesc pe piață de la firmele concurente (avantajele tehnologiei bazate pe LED-uri, în comparație cu tehnologia clasică a firmelor luminoase din țară bazată pe iluminarea cu neoane sau becuri clasice), câteva fotografii cu produse realizate de S.C. Fly Creations S.R.L., detalii legate de contactul cu firma și de plata produsului, posibilitatea achiziționării acestor produse cu plata integrală sau în rate și expunerea serviciilor oferite S.C. Fly Creations S.R.L. pentru întreținerea produselor pe perioada de garanție și post garanție.

S-au urmărit de asemenea colaborări cu producători și distribuitori de produse similare din județul Mureș, cum ar fi S.C. Media Expert S.R.L., împreună cu care s-au realizat lucrări, confecționându-se carcasele și montarea firmelor luminoase, partea electronică și tot ceea ce ține de instalația cu led-uri din interiorul reclamelor luminoase.

Activitatea proiectată asigură un grad bun de lichiditate, rata curentă a lichidităților fiind de 1,06 în primul an și crescând până la 28,83 în al cincilea an de funcționare; rata rapidă a lichidității a crescut de la 0,97 în primul an până la 28,41 în al cincilea an de funcționare.

Activitatea prezentată a adus un profit net de cca 23,5% în primul an, ajungând până la cca 44% în al cincilea an..

Rata internă de rentabilitate este de 86,29%, iar valoarea netă actualizată este de 121.700 lei, ambii indicatori fiind previzionați pentru un interval de 5 ani. Comparând rata internă de rentabilitate cu dobânda acordată în prezent de bănci – cca 50-80% la termen – putem considera proiectul contractat al societății destul de rentabil, estimarea acestor rezultate făcându-se în condițiile unei marje de siguranță destul de largi și anume:

Utilizarea capacității de producție în proporție de 75% în primul an de funcționare,

Venituri minime și cheltuieli maxime;

Un regim de lucru de numai 8 ore pe zi, 5 zile pe săptămână;

Prețuri cu cheltuieli de 10% sub nivelul mediu al pieței actuale.

În acest domeniu de activitate, datorită amplorii pe care a luat-o revoluția dispozitivelor bazate pe tehnologia LED-urilor; există o cerere sigură și constantă, iar zona oferă posibilități clare de aprovizionare cu materii prime și beneficiază de o poziție bună geografică – în apropiere de Tg Mureș și cu legături rutiere bune.

Afacerea. Societatea comercială Fly Creation S.R.L. are un capital social de 200 lei, a fost înființată la 5 octombroe.10.2006 și este înmatriculată la Registru Comerțului cu nr. J26/1533/04.10.2006; firma este proprietatea a doi asociați: Făgăraș N. Iuliu și Mihalte Sergiu, fiecare deținând 50% din părțile sociale.

Fiind atât de tânără firma nu a înregistrat așteptări deosebite; dat fiind faptul că s-a început de la zero, iar asociații foarte tineri ne mai având de-a face cu astfel de activități, venind direct de pe băncile școlii.

Domeniul de activitate. Fiind o firmă tânără, firma a acumulat un profit mic; asociații intenționează să dezvolte firma în domeniul fabricării de module electronice pentru ecrane cu LED-uri și a altor echipamente (cum ar fi firme luminoase pentru publicitate, panouri electronice etc).

Societatea și-a propus să deschidă un punct de lucru în satul Voiniceni, deoarece s-a observat că astfel de unități aproape că nu există; aproape toate produsele (sau serviciile) pe care le produce societatea, rămân în zonă.

Obiective. Societatea și-a propus ca în primul an de la funcționare:

Să își creeze o clientelă stabilă atât pentru activitatea de prestări de servicii, cât și pentru activitatea de producție,

Să atingăuce societatea, rămân în zonă.

Obiective. Societatea și-a propus ca în primul an de la funcționare:

Să își creeze o clientelă stabilă atât pentru activitatea de prestări de servicii, cât și pentru activitatea de producție,

Să atingă un grad de utilizare a capacității de producție de 75%;

Să realizeze o cifră de afaceri lunare de cca 10.000 și un profit brut de 5%.

Începând din anul al doilea de funcționare societatea și-apropus:

Să lărgească volumul de activitate de producție a modulelor electronice pentru ecrane cu LED-uri, restul de 25% fiind acoperit de activitatea de servicii;

Să atingă o cifră de afaceri de cca 20.000 pe lună și un profit de 15%.

Începând din anul al treilea de funcționare, societatea și-a propus extinderea activității de producție prin înființarea unui nou punct de lucru la Luduș.

Piața vizată este reprezentată de zona județului Mureș și în general zona Transilvaniei, iar pentru vânzarea produselor – respectiv modulelor pentru ecrane cu LED-uri – se folosește piața internă (și externă) ca și potențiali clienți sau parteneri.

Serviciile se limitează la repararea produselor electronice, de tot felul; de întreținere și păstrare.

Venituri previzionate. Pe viitor, societatea estimează că va obține un venit net de cca 155.500 lei pe an la un grad de utilizare a capacității de producție de 100%; s-a luat în calcul un grad de acoperire a capacității de producție de numai 75% pentru anul următor.

În estimarea veniturilor s-a pornit după următoarele date:

Regim de lucru: 8 ore/zi, 260 zile/an,

Capacitate de 100%.

CAPITOLUL AL II-LEA

PREZENTAREA IDEII DE AFACERI

Societatea comercială a fost înființată în 2006, având același sediu cu cel actual, obiectivul principal al acesteia constând, deci, în producerea de calculatoare și echipamente electronice.

În prezent, societatea se află într-o perioadă de dezvoltare și creștere.

Din punct de vedere al naturii activității prestate, în vederea exercitării scopului propus, acestea se clasifică în:

Activități de fabricare de calculatoare și componente electronice;

Activități de aprovizionare cu materii prime în vederea fabricării produselor mai sus-menționate.

Activitățile sunt efectuale direct de către societatea comercială, cu mijloace proprii sau de către furnizori, cu mijloacele lor proprii, în cazul activității de fabricare componente electronice, în baza unor înțelegeri sau clauze contractuale.

Partenerii de afaceri ai societății sunt atât furnizorii de produse și servicii, cât și clienții.

Societatea se aprovizionează cu produse de la furnizori în baza unor acorduri încheiate.

Furnizorii cu care colaborează societatea comercială și de la care se asigură necesarul de materii prime sunt:

Locali, cu predilecție firme care desfac marfa local precum și producători de componente electronice din regiune;

Din țară, în grupa cărora intră majoritatea societăților comerciale în materie.

Materiile prime sunt procurate din diverse locații aflate sau nu în imediata proximitate.

Din ambele grupuri de furnizori, atât locali, cât și din țară, se desprind două categorii:

Furnizori care livrează marfa la punctul de lucru al societății;

Furnizori care livrează marfa la sediul propriu.

În activitatea de aprovizionare se are în vedere alegerea variantei optime în ceea ce privește furnizorii atât din punct de vedere al prețului de livrare cât și al costurilor cauzate de transport, în cazul în care se preferă producătorii direcți.

De asemenea, se disting în cadrul furnizorilor două categorii:

Furnizori permanenți de la care se asigură necesarul de materii prime periodic;

Furnizori ocazionali, când se constată unele comenzi mai speciale și pe care furnizorii permanenți nu le dețin, fiind necesară aprovizionarea de la acești furnizori ocazionali.

Clienții persoanei fizice autorizate sunt atât regionali, din țară, cât și din afara țării.

Politica relațiilor cu furnizorii a societății comerciale trebuie abordată din punctul de vedere al prețului de livrare al produselor acestora, al cheltuielilor de transport și aprovizionare și al clauzelor contractuale privind achitarea mărfurilor.

Furnizorii firmei sunt atât producătrori cât și importatori direcți sau furnizori locali.

Aprovizionarea cu mărfuri de la aceștia este realizată atât prin mijloace de transport proprii, cât și prin intermediul mijloacelor de transport ale furnizorilor în urma unei înțelegeri între furnizor și societatea comercială.

De asemenea, există o categorie de furnizori care permit plata mărfurilor achiziționate eșalonat pe măsura vânzării produselor acestora sau furnizori care asigură reducere pentru plata mărfurilor în momentul în care acestea ajung la punctul de lucru al societății.

Termenele scadente pe care furnizorii le impun sunt de la două săptămâni până la o lună.

În vederea practicării unor prețuri mici, societatea comercială înțelege promovarea unei politici proprii de selectare a furnizorilor care oferă prețuri de livrare acceptabile și în mai mică măsură încercarea de a diminua cheltuielile indirecte.

Această strategie de testare a ofertei de marfă este adoptată și în realizarea dezideratului diferențierii sortimentale și a mărfii pe care o achiziționează:

Acoperirea necesarului de marfă cu cât mai multe repere, diferențiate și dimensional, precum și așezonate cu necesitățile legate de tendințe;

Dimensionarea loturilor de aprovizionat pentru evitarea imobilizărilor inutile de mărfuri;

Evitarea achiziționării de marfă cu cerere mică.

Societatea comercială a reușit să-și mențină poziția pe piață ocupând în ultimul timp un segment de piață cât mai mare, de pe piața internă și externă, datorită calității și prețurilor produselor și serviciilor prestate.

Clienții vechi au fost păstrați, însă a fost acaparat un nou segment de piață pentru produsele achiziționate.

Noii clienți au fost obținuți prin recomandările făcute de clienții vechi mulțumiți.

Concurența este mare, însă prețurile practicate de fiecare concurent diferă. În cazul societății comerciale nu trebuie evitată poziția de prestator pe piață, lucru ce face ca societatea comercială să dețină un anumit segment de piață.

Așadar orientarea societății comerciale spre comercializarea acestora este evidentă.

Activitatea de modernizare, ce ar putea duce la posibilitatea promovării brandului societății comerciale în mediul internet prin proiecția și execuția unui website de prezentare poate duce la obținerea unor potențiali clienți.

Agenții economici care comercializează același tip de produse și servicii, sunt numeroase.

Prețurile practicate de acești agenți eonomici ar putea influența decizia de cumpărare a potențialilor clienți. O bună informare a potențialilor clienți prin intermediul viitorului site web i-ar putea determina să cumpere produsul și serviciile prestate de persoana fizică autorizată.

Trebuie evidențiat rolul important pe care îl va avea societatea comercială pentru convingerea potențialilor clienți în ceea ce privește calitatea și prețul practicat.

Analizând poziția societății comerciale în peisajul economic dat, având un cumul de resurse, intenționând să realizeze anumite deziderate, societatea comercială își propune obținerea unui profit mai mare decât cel realizat anterior prin modernizare.

Întrucât disponibilul bănesc al societății comerciale nu permite realizarea activității de modernizare menționate mai sus, se impune astfel necesitatea solicitării unei finanțări din partea U.E.

În vederea analizării unei astfel de propuneri este necesar efectuarea unor studii privind piața, concurența, clienții, furnizorii actuali precum și a efectelor în urma obținerii finanțării.

Prin natura obiectului de activitate, societatea comercială se adresează unui segment relativ de potențiali cumpărători: utilizatori, din țară și străinătate.

În această direcție, oferta pieței este mai mult decât generoasă, fapt care duce la o concurență acerbă atât din punct de vedere cantitativ – un număr mare de agenți economici cu acelși obiect de activitate, cât și calitativ – produse și servicii diversificate.

Avantajul competitiv îl reprezintă oferta prețurilor la un preț necombatabil.

Cererea produselor comercializate și a serviciilor prestate este în creștere pe măsură ce societatea coemercială devine tot mai cunoscută pe piață, prețul fiind unul din elementele ce contribuie la aprecierea acestui produs.

Tabel 1

Tabel 2

Suma puctelor forte este mai mare decât suma punctelor slabe, deci destinația se va axa pe o strategie de tip „S”, care presupune valorificarea punctelor forte.

Tabel 3

Tabel 4

Suma amenințărilor este mai mare de cât suma oportunităților, deci destinația se va axa pe o strategie de tip „T”.

În urma analizei a mediului intern și extern a societății comerciale, rezultă că aceasta va opta pentru o strategie de tip S.T. (puncte forte-amenințări), strategia de diversificare a produselor, prin care își va valorifica punctele forte, totodată protejându-se de amenințările mediului extern.

Cu privire la consolidarea poziție pe piață, datorită unui număr foarte mare de agenți economici care au același obiect de activitate (aproximativ 40 de concurenți pe nivel de activitate), strategia concurențială a societății se concretizează în cinci direcții pe care societatea comercială le-a considerat esențiale:

Practicarea unor prețuri cât mai mici;

Asigurarea continuă a unui fond de produse și servicii cu un grad de diversificare atât de ridicat încât să acopere în proporție cât mai mare necesitățile clienților;

Comercializarea unor produse superioare calitativ produselor celorlalți agenți economici;

Creșterea nivelului de pregătire a societății comerciale și o prezentare adecvată a acesteia, prin proiectarea și execuția unui site web de prezentare.

Politica de produs. Produsul principal pe care societatea comercială îl va lanasa pe piață este reprezentat de componente electronice, păstrându-și toate caracteristicile, atât din punct de vedere al fondului, cât și formei și conținutului. Este un produs de calitate superioară și matur pe piața românească

Politica de distribuție. Societatea comercială își va asigura plasarea și distribuția, neapelând la alți furnizori.

Politica promoțională. Conceptul creativ se va baza pe o campanie integrată, comunicarea se va face prin intermediul radio, presa scrisă, internet și panouri publicitare. Activitatea de promovare a mărcii se va realiza și prin participarea la târguri și expoziții.

Politica de preț. Se va încerca alinierea prețurilor proprii la prețurile mondiale în funcție de tip, calitate și volumul de muncă încorporat în produs. Prețurile vor fi exprimate în euro.

În ceea ce privește strategiile de marketing utilizate de către societatea comercială acestea sunt de menținere și consolidare a pieței cucerite până în acest moment, precum și de dezvoltare a activității comerciale. Dezvoltarea și modernizarea activității comerciale nu a fost posibilă datorită lipsei de resurse financiare care să permită abordarea unor strategii de piață.

Majoritatea strategiilor abordate sunt orientate spre îndeplinirea unor obiective de creștere din mai multe motive:

Creșterea asigură vitalitatea activității societății comerciale, stimulează inițiativele și reprezintă un factor motivant;

Creșterea permite societății comerciale să facă față acțiunilor concurenților.

Strategia de dezvoltare a pieței are drept obiectiv creșterea vânzărilor prin introducerea produselor și serviciilor actuale pe noi piețe. În acest sens există trei soluții:

Pătrunderea de noi segmente de piață;

Crearea/pătrunderea într-un nou circuit tehnologic;

Expansiunea tehnologică.

A doua variantă este cea aleasă de societatea comercială, adică dezvoltarea prin pătrunderea într-un nou circuit tehnologic.

Societatea comercială își desfășoară activitatea fără alți colaboratori.

Activitățile de gestionare a stocurilor de marfă, recepționarea mărfurilor, evidența mijloacelor bănești, precum și evidențele financiar-contabile se efectuează de societatea comercială manual și pe calculator.

Prin achizițiile și activitățile de modernizare la nivelul amplasamentului, se estimează obținerea unui venit de aproximativ 12.000.000 USD/an la un grad de utilizare a capacității de producție de 80 – 90%.

În estimarea veniturilor am pornit de la următoarele date:

Regim de lucru: 12 ore pe zi, 300 zile pe an.

Capacitatea de producție nominală: 1.000.000 USD/lună.

În al doilea și al treilea an de previziuni, veniturile se estimează că vor crește cu 10% față de anul precedent, pe fondul stabilizării extinderii activității și al creșterii numărului de clienți.

Indicatorii financiari ai investiției prefigurează o situație financiară favorabilă, care ne permite sa considerăm proiectul antreprenorial profitabil.

Societatea este mai mult decât o colectivitate, este un sistem social integrat și coordonat, bazat pe o rețea de relații interdependente, în care rolul principal îl are comunicarea interumană.

Provenind de la școli profesionale si universități, recunoscute pe plan national, societatea beneficiază în prezent de un capital uman specializat, integrat în cultura organizațională și solitar în realizarea misiunii.

Funcția de resurse umane cuprinde toate activitățile orientate spre factorul uman, având drept principale obiective: conceperea, proiectarea, utilizarea optimă, întreținerea și dezvoltarea social-umană. În vederea atingerii acestor obiective, managementul resurselor umane se preocupă în special de: asigurarea cu personal calificat; perfecționarea și specializarea continuă a acestuia, prin participări la diverse cursuri; stabilirea criteriilor și metodelor de evaluare și alocarea drepturilor salariale.

Ca urmare a procesului de restructurare, prin încetarea activității în sectoarele nerentabile, numărul personalului la nivel de firmă s-a redus în cursul anilor. Acest proces a vizat în primul rând salariații cu nivel de pregătire medie sau inferioară, crescînd astfel ponderea muncii calificate.

Desigur, o astfel de reducere de personal poate genera disfuncționalități în procesele de producție, însa acestea au putut fi depășite prin preocuparea continuă a departamentului de Resurse Umane de a recruta și selecta personal calificat, de a asigura instruirea permanentă a personalului existent.

Între managementul societății și salariații săi s-a creat un climat de colaborare, comunicare și interes comun, care să asigure valorificarea potențialului fiecarui angajat, recunoașterea și motivarea sa, antrenarea sa în procesul decizional al celor care dovedesc competența profesională.

Strategia de focalizare aleasă de firmă este tipul de strategie competitivă generică prin care firma își concentrează activitatea asupra unui grup de cumpărători specific, unui segment al liniei de produse sau unei piețe geografice. Caracteristica distinctivă a acestui tip de strategie constă în faptul că specializarea se axează pe servirea numai a unei anumite părți din piața totală specifică. Aplicarea acestei strategii pornește de la premiza că firma este în măsură să servească mai bine si mai eficient un anumit segment de piață decât o pot face celelate firme concurente care operează pe piață.

Avantajele aplicării strategiei de focalizare derivă din diferențierea produselor și realizarea de costuri mai scăzute ale acestora. Atractivitatea acestui tip de strategie constă în consolidarea avantajului competitiv al servirii superioare a segmentului de piață, dar si poziția favorabilă a firmei față de puterea de negociere a marilor cumpărători, întrucât descurajează tendințele acestora de a se îndrepta spre alte firme. Existența grupurilor distincte de cumpărători și concurența relativ slabă în domeniu, formează cadrul favorabil aplicării strategiei de focalizare.

Utilizarea sistemelor informaționale peformante în organizarea internă a firmei, prin baza de date referitoare la clienți, sistemul de plată prin card, cec sau viramente bancare, rețeaua proprie de telefonie-cordless internă, rețeaua de calculatoare ce gestionează rotația stocului, clienții, efectuarea plăților și sistemele audio-video de supraveghere a întregii activități, îi conferă firmei eficiență atât internă, legată de comunicare inter- și intrapersonală, cât și o satisfacere la un nivel mai înalt a exigențelor clienților.

Percepția consumatorilor referitoare la produsele și serviciile acordate sunt influențate într-o mare măsură de reputația firmei și activitatea anterioară a acesteia. Renumele și reputația firmei imprimă clienților siguranță și seriozitate, astfel aceștia achiziționând produsele, fără să dețină o atitudine de nesiguranță. Activitatea eficientă a firmei a condus la o poziție de leader în domeniul comerțului, acest statut conferindu-i siguranță și reputație.

Pentru aplicarea matricii BCG în stabilirea strategiei, firma analizează produsele cele mai reprezentative pe care le comercializează, rata de creștere și poziția relativă pe piață a acestora. În funcție de poziția inițială și poziția dorită în intervalul previzionat, se fixează strategia particulară a fiecărei afaceri, iar rezultanta acestora va reprezenta strategia la nivelul unității strategice. Aceasta va depinde atât de poziția obiectivă ce rezultă din analiza portofoliului de afaceri, cât și de viziunea managerială, înclinația spre risc a managerilor sau alți factori subiectivi.

Produsele se încadrează în categoria stelelor cu un segment de piață important, fiind oportunități pentru investiții. Necesită însă un transfer important de resurse financiare pentru susținerea poziției competiționale, generând venituri nete când rata de creștere se va diminua și nu va mai fi necesară reinvestiția. Strategia recomandată acestor produse este cea de creștere materializată în investiții în capacități de producție..

Tipul de strategie ales de firmă, dezvoltarea selectivă, presupune o serie de investiții pe segmentele cele mai atractive, o concentrare pe concurență și un accent mai mare pe profitabilitate, prin creșterea productivității.

CAPITOLUL AL III-LEA

PREZENTAREA MODELULUI DE AFACERI

România, la fel ca toate țările din lume, face toate eforturile pentru a atrage investitori străini, în scopul atât a menținerii, într-o primă fază, a funcționalității economiei, cât și pentru formarea, treptată, a unui mecanism de piață performant. Măsurile luate de statul român în acest sens, mai ales cele de ordin legislativ, sunt de natură să asigure, pentru investitorii străini, acea ambianță care să-i atragă, adică: stabilitate politică, cadru juridic adecvat, garanții și facilități, infrastructuri corespunzătoare și altele. Pe investitorii străini, îndeosebi cei francizori, îi interesează cine adoptă deciziile, care sunt prioritățile economice, starea infrastructurilor, funcționalitatea sistemului financiar-bancar și, bineînțeles, care este cadrul juridic și ce garanții și facilități sunt acordate.

Un exponent al francizei ca investiție străină în România este societatea comercială analizată, contractată de unul dintre liderii mondiali în producția de componente electronice. În 1993, vânzările operate de compania franiczoară au fost de aproape 13 miliarde de dolari, fapt care a plasat-o în fruntea producătorilor europeni de acest tip. Sediul central internațional al companiei se află la Tokyo, dar ea s-a aplecat și asupra sistemului franchising, în prezent dispunând de aproximativ 40 de asemenea contracte de franchising în Europa și S.U.A.

Între 1970 și 1990, compania a crescut repede datorită achiziționării în mai multe țări din Europa, America de Nord și Asia, printre care și România, a unor întreprinderi producătoare de componente electronice. În consecință, societatea a încheiat contracte de franchising cu companii cu puternice și importante tradiții naționale în fabricarea și comercializarea unor asemenea produse, achiziționând o serie de mărci comerciale recunoscute, în acest sens. Pentru a beneficia de pe urma extinderii ariei operaționale, compania a renunțat, pe parcursul anilor, la o serie de mărci comerciale, menținând mărcile produselor fabricate, conform unor proiecte standardizate la nivel internațional. Modalitățile de utilizare a produselor variază de la țară la țară și, prin urmare, societatea nu a fost capabilă să-și standardizeze produsele, altfel decât deschizându-se asupra sistemului franchising.

Operațiunile societății comerciale sunt concentrate în special asupra bunurilor și produselor corespunzătoare destinate utilizatorilor comerciali. Bazându-ne pe produsele atractive și pe operațiunile raționale, se urmărește să se obțină un nivel de profitabilitate care să ofere acționarilor o majorare corespunzătoare a valorii nete și a dividendelor.

Strategia s-a bazat pe achiziții de companii și pe restructurări ulterioare ale acestora în scopul obținerii în ariile principale de activitate a unei poziții pe piață și a unor volume de vânzări care urmăreau să creeze un cadru propice pentru obținerea unui avantaj competitiv pe termen lung. Scopul esențial consta în menținerea poziției de lider pe principalele piețe geografice. În condițiile internaționalizării din ce în ce mai importante a produselor și piețelor, s-a tins spre efecte de sinergie pe termen lung și global pentru activități precum: crearea produselor, achiziționarea și producția componentelor, marketingul.

În cea mai mare parte, scopurile referitoare la poziția companiei pe piață au fost atinse.

Strategia de preluări de companii și aplecare spre sistemul franchising a implicat restructurări cuprinzătoare și investiții extinse în noi mijloace și spații de producție și în noi generații de produse. Aceste schimbări care au implicat consumuri de resurse substanțiale s-au produs într-o perioadă de recesiune în care cererea scăzuse pe mai multe din piețele principale. Acest fapt a condus în anii ce au urmat la o profitabilitate nesatisfăcătoare, în prezent concentrându-se eforturile asupra următoarelor aspecte: continuarea procesului de restructurare și sporirea eficienței interne; consolidarea ariei de activitate fundamentată și raționalizarea structurii organizatorice; intensificarea activităților pe noile piețe.

Pe parcursul anilor s-a redus treptat nivelurile de cheltuieli și de capital imobilizat în activitatea de exploatare, programul comun de acțiune soldându-se cu succes, dar necesitând încă îmbunătățiri. S-a continuat îmbunătățirea structurii de producție ca urmare a investițiilor majore care s-au axat pe proiectarea sau renovarea a cinci mari uzine producătoare a așa-ziselor bunuri „albe”. Pe parcursul ultimilor ani s-a închis un șir de unități de producție mai mici din România, pentru care s-a estimat o lipsă de competitivitate pe termen lung, fapt care a permis îmbunătățirea productivității, scopul urmărit fiind acela de a asigura un spor anual de productivitate de 4-5%.

În ceea ce privește capitalul imobilizat, s-a reușit în mod special reducerea stocurilor. După eliminarea efectelor cursurilor de schimb stocurile au fost reduse până la 16,5% din vânzări, iar creanțele-clienți la 17,8%. Scopul este în continuare de a reduce atât stocurile, cât și creanțele-clienți până la 15% din vânzări. Ținându-se cont de actualul volum de operațiuni, această reducere va disponibiliza în fiecare an un surplus de capital de 3,5 miliarde de euro.

Dezvoltarea operațiunilor care a urmat achizițiilor de companii a inclus investiții considerabile în produse noi. Creșterea volumului de vânzări de bunuri cum ar fi sistemele pentru securitatea automobilelor și compresoarele pot fi atribuite în mare parte acestui angajament. Cu toate acestea se urmărește să se intensifice în continuare rata de înnoire a produselor pentru a obține o creștere organică mai importantă. În gama bunurilor „albe” s-a creat în ultimii ani pentru piața europeană patru noi serii de produse bine diferențiate, astfel creându-se cadrul general necesar pentru o poziționare mai consistentă a mărcilor comerciale pe segmente europene specifice. O serie de produse complet noi din gamă a fost lansată, momentan societatea aflându-se într-o fază de angajament intensificat în domeniul marketingului.

S-au alocat, de asemenea, resurse considerabile în diverse activități pentru crearea unor produse mai puțin poluante, ale căror vânzări sporesc stabil, scopul fiind acela de a deveni lider în ceea ce privește îmbunătățirea produselor cu mediul înconjurător.

Începând cu iunie 2012, societatea a cooperat cu bănci producătoare de bunuri „albe”, în domeniul proiectării de produse și cel al fabricării noilor articole de produs, oferind societății și beneficiarilor francizei o implementare deplină în Europa atât sub aspect geografic, cât și în ceea ce privește gama de produse. Acest avantaj se explică prin faptul că vânzările companiei sunt focalizate în Europa Centală, pe când societățile partenere sunt deosebit de puternice în Europa de Nord și de Sud.

Schimbările politice din ultimii ani au creat condiții pentru o prezență cu adevărat globală, România și în general țările din Europa Centrală și de Est ocupând un loc important în acest sens. Oportunitățile de expansiune sunt consolidate prin deschiderea de noi piețe cum ar fi cele din Europa de Est, China și India, crearea zonelor de liber-schimb în diferite părți ale lumii și, bineînțeles, prin G.A.T.T. Scopul pentru următorii cinci ani, este a dubla vânzările în Europa de Est (în valoare de 2,2 miliarde euro) și în Asia (4,5 miliarde euro), francizele încheiate aducându-și evident aportul în acest sens. Această creștere va fi obținută treptat prin înființarea unor companii la capitalul cărora societatea intenționează să participe în parte ori în totalitate sau prin încheierea de contracte de franchising, deoarece pe aceste piețe oportunitățile sunt limitate.

Programul francizei mărește șansele de succes ale concesionarului și îi dă proprietarului posibilitatea să furnizeze produse și/ sau servicii conform aceluiași nivel de calitate și de compatibilitate care a făcut din franciză un puternic instrument de marketing și de distribuție.

Societatea cu care concesionarul dorește să încheie un contract de franciză este DAISO, o companie renumită atât ca o organizație derulând afaceri de cea mai înaltă calitate, cât și datorită faptului că oferă cele mai bune posibilități de franchising. De fapt, cheia succesului companiei o constituie baza solidă formată din acei parteneri unici prin calitățile lor – deținătorii de francize.

Este cunoscut faptul că succesul se datorează ambelor părți – reușita deținătorilor de francize fiind strâns legată de numele de DAISO și de activitatea desfășurată de firmă. Pregătirea pe care DAISO o oferă și programul de asistență sunt neegalate de oricare alt sistem de franchising din domeniu.

DAISO urmărește ca cei ce vor să obțină o franciză să posede anumite calități și anume:

Experiență solidă în afaceri, fie în calitate de administrator, fie în cea de angajat, cu accent deosebit pe calitățile interpersonale și cunoștințe de management financiar;

Dorința de a-și devota tot timpul și toate eforturile operațiunilor de zi cu zi;

Flexibilitatea în stabilirea domiciliului în cadrul unei zone geografice, funcție de amplasarea puctului de lucru;

Spirit antreprenorial și o dorință puternică de a reuși;

Disponibilitatea de a participa la un program de instruire și evaluare, program care durează între nouă și paisprezece luni;

Capacitatea de a îndeplini cerințele financiare necesare pachetului pentru franchising.

Pentru deținătorii unei francize, DAISO oferă o sumă de avantaje – de la instruirea în cadrul companiei până la asistența oferită de o organizație solidă, cât și posibilitatea de a fi posesorul unei afaceri prospere și plină de succes.

Deținătorii de franciză DAISO vor beneficia de:

Șansa de a avea propria lor afacere, beneficiile care decurg din aceasta fiind direct legate de faptul că sunt responsabili de propriul succes. Cu ajutorul continuu al firmei DAISO în ceea ce privește instruirea, dar și prin asistența activă oferită pe durata francizei, societatea noastră comercială va face afaceri pentru ea însăși, dar nu de una singură, firma DAISO fiindu-i alături.

Accesul la mijloace care ajută în afaceri: asistența de la nivel local și național în domeniile activității curente, instruirii, reclamei, marketing-ului, dezvoltării imobiliare, construcțiilor, aprovizionărilor și echipamentelor.

Îmbunătățirea performanțelor personale și consolidarea cunoștințelor de afaceri prin intermediul sistemului de instruire intensivă al firmei DAISO.

DAISO este o firmă de succes, deoarece utilizează o combinație de sisteme standard și posibilitatea individuală de afaceri. Ca posesor de franciză, societatea își va adapta modul de lucru sistemului DAISO.

Societatea trebuie să-și dedice în exclusivitate tot timpul și toate eforturile operațiunilor de zi cu zi ale afacerilor. Nu se poate obține o franciză dacă se încearcă împărțirea între mai multe afaceri.

DAISO selecționează amplasamentul și construiește punctul de lucru pe baza unui plan strategic de marketing oferindu-l la cheie. Ca urmare, DAISO își păstrează dreptul de proprietate asupra acestor facilități puse la dispoziție.

Pentru asigurarea unei uniformități a afacerii societatea trebuie să utilizeze și să păstreze următoarele aspecte specifice ale firmei DAISO:

Formulele și specificațiile pentru produsele electronice manufacturate;

Metodele de lucru, de control al inventarului, de contabilitate, de sistem de calcul și de marketing;

Mărcile înregistrate și inscripționările standard;

Concepția de leasing, modul de aranjare al echipamentului;

Pentru obținerea unei francize contribuția solicitantului către DAISO include:

O taxă inițială plătibilă într-o singură tranșă;

O garanție nepurtătoare de dobândă care se restituie la terminarea contractului de franciză;

Taxe procentuale lunare, în funcție de vânzările punctului de lucru.

DAISO deține un personal format din experți din toate domeniile: afaceri imobiliare, arhitectură, construcții, tehnică, echipamente și aprovizionare, al cărui scop este de a asigura ca firma DAISO să rămână competitivă și într-o poziție de vârf în domeniul ei de activitate.

La selectarea amplasamentului, persoana care se ocupă de afaceri imobiliare în cadrul companiei evaluează dezvoltarea pieței, populația, căile de transport și caracteristicile de trafic, mărimea și costul suprafaței precum și pragul de rentabilitate al vânzărilor.

Personalul care se ocupă de arhitectură, construcții și proiectare are responsabilitatea de a realiza amplasamentul în concordanță cu tehnologia cea mai avansată și eficientă în industrie.

DAISO este o companie al cărei logo, premiat de altfel, este binecunoscut în întreaga lume. Pentru menținerea și îmbunătățirea în continuare a poziției de lider, DAISO și posesorii săi de francize cheltuiesc anual sume mari de bani pentru promovarea imaginii firmei și a rețelei DAISO. Pentru a se asigura că banii companiei și ai partenerilor de franchising sunt cheltuiți cu folos, DAISO dispune de specialiști de marketing care operează atât la nivel local, cât și la nivelul întregii regiuni. Impactul realizat prin aceste fonduri cumulate ajută compania DAISO să-și creeze în întrega lume o imagine de neegalat în domeniu, ceea ce reprezintă un adevărat avantaj pentru propriul punct de lucru al posesorului de franciză.

Calitatea de candidat la obținerea unei francize implică participarea la un proces de instruire care necesită o perioadă de nouă până la paisprezece luni: DAISO dedică atât timp cât și resurse materiale importante programelor sale de instruire și evaluare. Acestea sunt concepute în sensul pregătirii viitorilor posesori de franciză în ceea ce privește toate aspectele legate de activitate, dar pe de altă parte oferă firmei DAISO posibilitata de evaluare a potențialului deținător de franciză.

Cea mai mare parte a pregătirii va avea loc în punctele de lucru DAISO aflate în apropierea reședinței candidatului la franciză. De asemenea există ședințe de studiu teoretic pe toată perioada programului de instruire. Majoritatea se țin în centre locale de instruire, iar etapa finală, care durează șase zile, se desfășoară în campusul excelent dotat al DAISO din Tokyo.

Firma DAISO nu oferă un salariu în perioada de instruire și nu decontează cheltuielile efectuate de solicitant legate de pregătire, dar ea va suporta costurile materialelor utilizate pe timpul școlarizării și nu cere să se facă plata cursurilor.

O parte a investiției făcute trebuie suportată din resurse personale, iar diferența poate fi finanțată din alte surse. DAISO nu asigură finanțarea partenerului, nu oferă împrumuturi sau garanții bancare pentru împrumuturi și nu admite în afaceri investitori care au și alte interese de afaceri.

Proiectat pentru candidații de excepție, dar care nu pot acoperi cerințele financiare ale metodei convenționale, programul BFL al DAISO oferă partenerului posibilitate de a derula afacerea pentru el și de a constitui astfel capitalul necesar cumpărării francizei convenționale.

Costuri legate de spațiu și clădire. DAISO pune la dispoziție spațiul în care se desfășoară activitatea și investește în dezvoltarea imobiliară, în construcția sau reamenajarea punctului de lucru, cât și în achiziționarea „pachetului de activitate curentă” a francizei (echipamentul, decoruri, reclame luminoase etc).

Taxa lunară poate fi între 19-23% din vânzările brute ale punctului de lucru (fără TVA). Se stabilește o așa-numită „taxă de bază” ca fiind taxa lunară minimă. În acest procentaj este inclusă și taxa de BFL de 5%, care este solicitată pe durata contractului de BFL. Programul BFL dă dreptul candidatului să își exprime dorința de a cumpăra afacerea oricând între prima zi a celui de al doilea an și ultima zi a celui de al treilea an al programului. Prețul de cumpărare reflectă valoarea de piață a afacerii.

DAISO percepe o taxă pe drepturile de marcă de 5% din vânzările brute lunare (fără TVA) pentru acordarea dreptului de folosință a mărcii, asigurarea permanentă de service și perfecționarea sistemului.

DAISO constituie un fond de marketing și publicitate comun la care fiecare punct de lucru contribuie lunar cu 4% din vânzarile sale brute (fără TVA), utilizat pentru asigurarea publicității întregului sistem DAISO din România. Modul de utilizare a acestui fond este stabilit de către DAISO și de către comunitatea proprietarilor francizelor. Alt procent de 1% din vânzările brute (fără TVA) se folosește pentru marketing-ul local, fiind gestionat nemijlocit de partenerul de afacere al DAISO.

Candidații posedând mai mult de 300.000 USD pot fi aleși pentru o franciză convențională directă:

DAISO solicită ca un minim 60% din activul în discuție să fie capital propriu care poate fi transformat în numerar.

Costurile locației. DAISO pune la dipozitie spațiul în care se desfășoară activitatea și investește în dezvoltarea imobiliară, în construcția sau reamenajarea locației. Taxa lunară poate varia între 14-18% din vânzările brute (fără TVA). Se stabilește o așa-numită „taxă lunară de bază” ca fiind taxa lunară minimă, taxa pe drepturile de marcă și contribuția pentru marketing, fiind aceeași ca și la BFL.

Tabel 5. Diagrama Gantt

Pentru implementarea proiectului s-au estimat urmatoarele cheltuieli:

Cheltuieli pentru cumpărarea afacerii existente – 520.000 USD;

Cheltuieli pentru modernizare – 30.000 USD;

Cheltuieli pentru inițierea afacerii – 12.500 USD;

Cheltuieli de promovare – 13.000 USD;

Târguri și expoziții – 14.000 USD;

Spoturi publicitare – 18.000 USD;

Anunțuri publicitare – 5.300 USD;

Panouri publicitare – 14.000 USD;

Proiecție și execuție website – 7.200 USD;

Alte cheltuieli – 3.500 USD.

Până în prezent în România o singură persoană a corespuns exigențelor companiei DAISO pentru a cumpăra o franciză.

CAPITOLUL AL IV-LEA

PREZENTAREA MODALITĂȚILOR DE CREȘTERE A FIRMEI

Modernizarea și restructurarea societății comerciale este o acțiune complexă, care vizează toate nivelurile activității economice, și anume: ansamblul economiei, ramurile propriu-zise, unitatea economică și locul de muncă. Activitatea de modernizare și restructurare este un proces dinamic, care asigură perfecționarea capitalului fix, crearea unei structuri complexe și mobile ale producției, introducerea celor mai performante metode și tehnici de muncă etc.

În cadrul activității de modernizare și restructurare a societății comerciale un loc important trebuie să i se acorde îmbunătățirii activității, dezvoltării pe principii noi, creșterii gradului de participare la circuitul economic, intensificării acțiunilor în vederea realizării unor profunde transformări pe plan uman.

În condițiile actuale ale conjuncturii economice interne, ale trecerii la o economie de piață, o atenție deosebită trebuie să se acorde dezvoltării economiei pe baza cererii reale de bunuri materiale, servicii etc. și nu printr-o dezvoltare forțată a unor sfere de activitate în detrimentul altora. La baza întregii activități de modernizare și restructurare a societății comerciale trebuie să stea principiile rentabilității și ale eficienței economice; nu este posibil ca să se consume mai mult decât se produce, să se execute lucrări de slabă calitate și, în acest fel, să se lucreze cu pierderi. Pe viitor activitatea de modernizare și restructurare trebuie să conducă la acțiuni eficiente, pentru a se asigura competitivitatea produselor românești atât pe piața internă, cât și pe piața externă.

Privită la nivelul unității economice, activitatea de modernizare și restructurare impune, în primul rând, luarea unor măsuri tehnico-organizatorice care să asigure creșterea eficienței lor economice. În cadrul acestor măsuri, un loc important îl ocupă perfecționarea metodelor de conducere care să asigure un cadru stimulator pentru toți salariații unității economice. Activitatea de conducere trebuie să se bazeze, din ce în ce mai mult, pe folosirea mijloacelor de prelucrare automată a datelor. De aceea, investițiile alocate modernizărilor ar trebui să vizeze echiparea întreprinderii cu mijloace moderne de conducere automată a proceselor economice și, de ce nu, de cibernetizare a acestora. Creșterea eficienței economice prin intermediul modernizărilor la nivelul societății comerciale presupune și o mai bună amplasare a secțiilor și atelierelor de producție, astfel încât să se asigure o circulație normală a materiilor prime, semifabricatelor și produselor finite, dar și a forței de muncă. În acest sens se impune stabilirea unor fluxuri optime pentru transportul intern.

Activitatea de modernizare la nivelul firmei reclamă asigurarea unei îmbinări strânse între caracterul polifuncțional pe care trebuie să-l dobândească clădirile din cadrul unității și specializarea acestora. Caracterul polifuncțional presupune împărțirea spațiului în zone funcționale care să asigure o prelucrare complexă a materiilor prime, iar specializarea incumbă o împărțire după caracteristicile procesului tehnologic. În ceea ce privește activitatea de modernizare a clădirilor, aceasta trebuie să asigure reducerea gradului de nocivitate, a pericolelor de incendii, concomitent cu îmbunătățirea generală a condițiilor de muncă ale salariaților ce își desfășoară activitatea în aceste secții.

Un aspect important care face obiectul modernizării la nivelul unității economice analizate îl constituie perfecționarea structurii producției. În condițiile trecerii la o economie de piață este necesar ca structura producției să fie adaptată nevoilor reale ale pieței, să răspundă solicitărilor partenerilor interni și externi. Deci, azi, mai mult ca oricând, se impune ca structura producției să fie dată de client și nu invers, de producător, așa cum se întâmpla până acum. Dar modificarea structurii producției necesită și modificarea structurii forței de muncă, atât în ceea ce privește componența meseriilor, cât și nivelurile de calificare profesională. O producție de calitate nu se poate realiza decât cu o forță de muncă având un nivel ridicat de calificare și care dă dovadă de o înaltă disciplină a muncii.

Activitatea de modernizare a locului de muncă prezintă o importanță deosebită deoarece aici se află nucleul activității de producție și de modul curm se organizează și conduce acest segment al societății comerciale depinde îmbunătățirea eficienței economice. La nivelul locului de muncă un rol important în cadrul activității de modernizare îl are dotarea acestuia cu noi utilaje, mai performante, cu parametri tehnico-economici superiori celor existente în dotare. Această reutilare a locului de muncă este cu atât mai necesară cu cât în ultimii ani procesul de dotare a unităților și de modernizare prin achiziționare de noi utilaje a fost încetinit sau chiar oprit. Modernizarea societății comerciale prin achiziționarea de noi utilaje presupune și o perfecționare a dotării cu aparate de măsură și control care să asigure nu numai o verificare și un control operativ, dar și o înaltă precizie.

Un loc important în cadrul modernizării unității economice îl ocupă introducerea unor măsuri tehnico-organizatorice care să permită promovarea progresului tehnico-economic. Așa după cum este cunoscut, gradul de promovare a progresului tehnico-economic în unitățile românești este foarte redus, fapt ce impune retehnologizarea acestora la nivelul unităților similare existente pe plan mondial. Retehnologizarea nu se poate face decât printr-un efort investițional deosebit și o conlucrare loială cu parteneri străini competitivi și interesați în colaborarea cu unități românești.

Un alt aspect care trebuie să-1 vizeze modernizarea punctului de lucru îl constituie reamplasarea utilajelor și reorientarea transportului intern corespunzător modificărilor ce apar atât în structura utilajelor, cât și în cea a tehnologiilor de producție.

Indiferent de nivelul la care se realizează activitatea de modernizare, ea cuprinde cu prioritate: modernizarea forței de muncă prin îmbunătățirea structurală a acesteia și ridicarea nivelului de calificare; modernizarea utilajelor prin înlocuirea celor uzate, îmbunătățirea parametrilor tehnico-economici ai capitalului fix; modernizarea produselor finite prin introducerea în fabricație de noi produse cu un grad ridicat de eficiență; perfecționarea parametrilor și ridicarea nivelului calitativ la cele existente. De remarcat este faptul că activitatea de modernizare nu se poate face decât prin intermediul investițiilor, ca suport material al creșterii economice.

Deoarece întotdeauna activitatea de modernizare presupune o noutate, o materializare a gândirii omenești, un loc important în reușita ei îl are activitatea de cercetare științifică și de proiectare. În cadrul activității de cercetare trebuie să apară idei noi, soluții eficiente, variante posibile care să ducă la creșterea efîcienței economice prin modernizare. Dar, un loc la fel de important îl ocupă și beneficiarul lucrării de cercetare (societatea comercială producătoare, în cazul nostru). Numai în măsura în care acesta este deschis la nou, solicită și colaborează cu unitatea de cercetare și proiectare, poate să asigure modernizarea activității cu efecte benefice asupra acesteia.

Activitatea de modernizare are întotdeauna ca scop creșterea efîcienței economice a unității în care s-a realizat și ea permite o mai bună folosire, din punct de vedere calitativ, a factorilor de producție. În aceste condiții, activitatea de modernizare poate fi considerată ca activitate de tip intensiv, neutru și extensiv. Tipul intensiv de modernizare asigură o creștere mai accelerată a productivității muncii în raport cu gradul de înzestrare tehnică a muncii (valoarea capitalului fix care revine pe un salariat) și reflectă o bună orientare a activității de modernizare deoarece potențează cu prioritate factorii calitativi. Tipul neutru caracterizează acea modernizare la care ritmul de creștere a productivității muncii corespunde ritmului de creștere a volumului de capital fix ce revine la un salariat. Activitatea de modernizare, indiferent de nivelul la care se face și obiectivul ce îl vizează, nu este obligatoriu și eficientă. Astfel, în cazul în care prin modernizare accentul se pune pe factorii cantitativi, așa cum este cazul modernizării extensive, în cazul nostru, la care ritmul de creștere a productivității muncii este inferior celui al dotării tehnice muncii, nivelul eficienței economice poate fi necorespunzător și reflectă folosirea cu eficiență scăzută a resurselor.

Dotarea cu utilaje și instalații cu parametri tehnico-economici ridicați este o problemă care, în mod convențional, a fost așezată la nivelul societății analizate, ea interesând în egală măsură dezvoltarea pe baze eficiente a secțiilor și atelierelor de producție, a societății comerciale în ansamblul ei.

La nivelul societății comerciale analizate, în categoria eforturilor se cuprind eforturi care se referă la procesul investițional (valoarea investiției, volumul lucrărilor de construcții-montaj, numărul de utilaje și de personal atrase în procesul investițional), dar și cele referitoare la procesul de producție (costurile de producție, cheltuielile materiale, numărul de salariați etc.). Aceste eforturi se pot referi la un singur an (cheltuielile anuale de producție, investiția anuală, importul anual pentru investiții sau producție etc.) sau la întreaga perioadă de activitate (investiția totală, cheltuielile totale realizate pe întreaga durată de funcționare a obiectivului, importul total pentru investiții sau pentru producție etc.). În cazul nostru, ele se referă șa întreaga perdioadă de activitate.

În aprecierea eficienței economice a investițiilor, se face referire numai la activitatea de investiții (valoarea investiției, import pentru investiții, valoarea utilajelor etc.) și la activitatea de producție (cheltuieli de producție, necesar de salariați).

În vederea creșterii eficienței economice a investițiilor în condițiile unei economii de piață se impune luarea unor măsuri, dintre care prezentăm:

Analiza temeinică a variantelor propuse, pe baza unui sistem complex de indicatori de eficiență economică, îmbunătățirea structurii producției concomitent cu ridicarea gradului de competitivitate a acesteia;

Respectarea termenelor de punere în funcțiune a obiectivelor economice care să ducă la diminuarea imobilizărilor de fonduri, recuperarea mai rapidă a sumelor investite și obținerea mai devreme a rezultatelor propuse prin documentațiile de investiții;

Realizarea la noile obiective sau la cele modernizate a unor niveluri superioare, față de obiectivele vechi, în ceea ce privește productivitatea muncii, indicele de valorificare a materiilor prime etc.

Societatea comercială, ca producător de componente electronice, va urmări producerea unor materiale de calitate superioară care să necesite o punere ușoară în operă și care să asigure reducerea fondurilor investiționale, în special prin costuri reduse și, eventual, acolo unde este cazul, prin folosirea materialelor înlocuitoare. Folosirea înlocuitorilor nu trebuie să constituie un scop în sine, ci un mijloc de economisire a unor materiale, dar fără a influența nivelul calitativ al produselor.

O altă formă de influențare a rezultatelor procesului investițional, de către societatea comercială, o constituie calitatea pe care o are pentru ramura de profil. Aceste utilaje trebuie astfel executate încât să permită promovarea unora mai eficiente în activitatea societății, realizarea mijloacelor de transport și alte utilaje cu parametri tehnico-economici superiori, care să permită mecanizarea simplă sau complexă a operațiilor, eliminând muncile grele sau periculoase.

Un alt factor care participă, în mod nemijlocit, la procesul investițional este activitatea de construcții care realizează obiectivele de investiții (construcția propriu-zisă; instalațiile aferente de încălzire, iluminat; construcțiile speciale și montajul utilajelor). În întreaga sa activitate, pentru creșterea eficienței economice a investițiilor, manufacturierul are ca obiectiv îmbunătățirea calității lucrărilor și a organizării producției, ridicarea gradului de mecanizare a muncii, eliminarea risipei, permanentizarea muncii, ridicarea nivelului de calificare a salariaților etc. De asemenea, urmărește respectarea termenelor de punere în funcțiune a obiectivelor, perfecționarea normativelor de consum (materiale, combustibil, energie electrică etc.) care să fie la un nivel acceptabil și să asigure reducerea consumurilor materiale, industrializarea și tipizarea unor lucrări etc. Pentru stimularea îmbunătățirii activității este necesară asigurarea unei autonomii decizionale mai mari a unităților componente, în special în ceea ce privește posibilitățile de asociere, integrare și specializare a lor în dimensionarea capacităților de producție, structura organizatorică și stabilirea partenerilor de contracte. Pe viitor, contractarea execuției lucrărilor de investiții trebuie să se facă numai pe bază de licitație care să asigure o confruntare liberă a cererii și a ofertei. În consecință, se vor lua măsuri care să vizeze liberalizarea prețurilor la materialele prime, întocmirea unor caiete de sarcini, întocmirea unor devize de ofertă, lansarea invitațiilor pentru licitație etc. Pentru transpunerea în fapt a acestor deziderate se impune promovarea unei legislații corespunzătoare în special în ceea ce privește domeniul licitațiilor, dar și al contractelor economice.

Pentru asigurarea creșterii eficienței economice a investițiilor fiecare factor participant la procesul investițional va acționa pentru asigurarea unei calități superioare în munca sa, o colaborare continuă pe tot parcursul desfășurării procesului investițional: proiectare, execuție, probe tehnologice, atingerea parametrilor proiectați, accelerarea ritmului de transformare a investițiilor în capital fix pentru asigurarea recuperării cât mai rapide a eforturilor umane, materiale și financiare făcute.

Potențialul de care dispune firma va determina alegerea criteriului de eficiență economică care va sta la baza deciziei de a investi.

Potențialul de producție al societății comerciale în ceea ce privește componentele electronice este de circa 12.250.000 buc/an, iar această capacitate este folosită în proporție de 67,5% datorită întârzierilor cu transportul la colaboratori pentru injectare și cheltuielile suplimentare ce implică această operațiune, dar și întârzieri din vina furnizorilor acestui serviciu și prezența rebuturilor ce rezultă din aceasta.

Din acest potențial maxim se estimează că prin achiziționarea unei instalații de injectare producția va crește cu circa 30%, fiind aproape de potențialul maxim, luând în considerare și cererea crescândă.

Având în vedere calificarea deja existentă a personalului în ceea ce privește realizarea de componente electronice și luând în considerație cererea nesatisfăcută, firma. are în vedere și achiziția unei linii de profilat.

Utilajele achiziționate vor fi amplasate după cum urmează: instalația de injectat spumă va fi poziționată astfel încât să fie cât mai aproape de etapa precedentă a ciclului de producție; linia de profilat va fi amplasată în apropierea mașinii de fâșiat pentru a elimina pierderile de timp.

Modul în care se va face evaluarea eficienței economice la ceea ce s-a propus să se realizeze se va baza în primul rând pe un sistem de indicatori ce asigură comparabilitatea dintre efecte și eforturi. Acești indicatori trebuie să se folosească de tehnica actualizării, deoarece aceeași sumă de bani obținută în perioade diferite de timp are o altă valoare economică.

În al doilea rând evaluarea eficienței economice trebuie să fie însoțită de un studiu al sensibilității proiectului la unele modificări nefavorabile ce pot apărea în desfășurarea proceselor investiționale și de producție, cum ar fi: prelungirea duratei de execuție a obiectivului, creșterea costului materiilor prime, scăderea cereri la produsele finite, reducerea prețului de vânzare a mărfii etc.

Strategia investițională deține un loc primordial în cadrul politicii de extindere a activității firmei, deoarece prin aceasta se direcționează viitorul firmei, se orientează efortul acesteia pentru atingerea unor obiective care să-i permită valorificarea cu eficiență maximă a resurselor consumate.

În funcție de dimensiunile viitoare ale gamei de produse, întreprinderea ia în considerare strategia diversificării sortimentale, care se concretizează în posibilități suplimentare de satisfacere a cerințelor consumatorilor ca urmare a creșterii dimensiunilor gamei de produse.

Strategia diversificării produselor se realizează în sens vertical, ce presupune integrarea în linia de produse a unor produse noi care erau achiziționate înainte ca materie primă sau care se fabricau din materiale produse de alte întreprinderi.

Decizia întreprinderii de a pătrunde pe o piață externă (introducerea produsului) impune în prealabil o analiză atentă a gamei de produse ce le deține, a resurselor de care dispune și a culturilor (piețelor-țintă). În funcție de rezultatele acestei analize, întreprinderea poate opta pentru una din următoarele alternative strategice de produs:

Extinderea directă a produsului, ce presupune comercializarea aceluiași produs existent pe piața internă (strategia domestică extensivă);

Adaptarea produsului, care presupune modificarea produselor existente în funcție de caracteristicile pieței-țintă (strategie multi-domestică);

Invenția solicită proiectarea de produse noi pentru piața externă.

Alternativele strategice adoptate de întreprindere trebuie riguros corelate cu etapa din ciclul de viață al produselor precum și cu potențialul întreprinderii și imaginea acesteia, fără a fi neglijate nici așteptările consumatorilor.

După ce a fost stabilit locul prețului în mixul de marketing, antreprenorul dezvoltă o strategie de preț în funcție de obiectivele urmărite, în cazul nostru strategia „prețului urmăritor" (price follower). Rațiunea utilizării unei asemenea strategii este aceea că, urmărind prețul liderului, întreprinderea care adoptă un preț de urmărire obține profituri bune dacă vinde suficiente produse.

Alegerea strategiei de preț se face în funcție de etapa din ciclul de viață în care se găsește produsul și de gradul de noutate al produsului. Astfel, pentru produsul componente electronice se utilizează strategia de luare a caimacului sau strategia de penetrare. Strategia prețului de penetrare este utilizată și pentru produsele de imitare, alături de strategia prețului de piață care presupune stabilirea unui preț inferior prețului lider, un preț ce urmărește tendința generală a pieței și nu se diferențiază de prețurile produselor concurente.

Prețul unei linii de produse presupune stabilirea mai multor niveluri de preț pentru produsele respective, fiecare reprezentând un nivel de calitate distinct. Strategia prețului liniei de produse presupune stabilirea nivelelor limită (minim și maxim) de preț și a nivelurilor intermediare ale prețurilor practicate în cadrul liniei respective. Prețurile nu reflectă în mod fidel costurile produselor, fiind în concordanță și cu imaginea destinată lor.

În afara acestor strategii enunțate, societatea comercială va decide care va fi politica de preț pentru fiecare produs sau linie de produs, întocmind o așa-numită listă de prețuri. Lista de prețuri cuprinde atât prețurile de bază pentru produsele propuse, cât și reduceri de preț, înțelegeri speciale, împrumuturi și vânzări în rate, diverse metode utilizate pentru a atrage cât mai mulți cumpărători.

Fiecare din aceste opțiuni legate de preț pot fi practicate în mai multe variante. De exemplu, reducerile de preț se vor manifesta astfel:

Vânzarea unor cantități mai mari la un preț mai mic;

Reduceri pentru anumite perioade de timp;

Reduceri pentru anumite zone;

Reduceri pentru plata imediată.

Bonificațiile reprezintă o altă categorie de reduceri folosită de antreprenorul societății comerciale analizate, reduceri ce cuprind bonificațiile funcționale (acordate intermediarilor pentru efectuarea unor servicii suplimentare de natura depozitării, transportului etc.) și bonificațiile trade-in (reducerea prețului produsului nou dacă la cumpărare este predat produsul vechi).

Prețul final al produsului conține și elemente suplimentare, de creștere a prețului de bază, generate de oferirea unor garanții suplimentare sau a unor opțiuni și servicii preferențiale.

După luarea în considerare a acestor factori generali precum și a altor factori specifici fiecărei situații în parte, antreprenorul este pregăti să dezvolte o strategie de distribuție exclusivă, care să ducă la atingerea obiectivelor planificate, după cum urmează:

Raționamentul folosirii acestei strategii de distribuție constă în faptul că antrepreorul din analiza noastră dorește să păstreze controlul asupra distribuirii produselor lor, urmărind o bună imagine a acestor produse dar și adaosuri comerciale ridicate.

După stabilirea obiectivelor urmărite de politica promoțională și după elaborarea bugetului promoțional, antreprenorul trebuie să decidă asupra strategiei de promovare.

Strategia push (de împingere) folosită în czul nostru, presupune ca marketerul să promoveze produsul doar către următorul participant la procesul de distribuție, care va continua această strategie cu următorii membri ai canalului de distribuție până ce produsul va fi promovat direct potențialilor clienți. Este strategia utilizată de producătorii care își trimit personalul de vânzare să descopere noi puncte de desfacere și noi clienți. Prin urmare, fiecare membru al canalului de distribuție împinge produsul către următorul participant, până ce acesta ajunge la client.

Etapa de evaluare și control strategic încheie procesul de realizare și aplicarea a strategiei. Evaluarea strategiei presupune măsurarea performanțelor companiei, în timp ce controlul implică compararea rezultatelor previzionate cu cele obținute. Dezvoltarea unui sistem de evaluare și control strategic în cadrul firmei este impusă, în primul rând, de condițiile în care compania își desfășoară activitatea și de modificarea continuă a acestora. Scopul acestui proces este de a monitoriza și evalua diferențele existente între obiectivele și performanțele firmei și de a ghida sau corecta metodele și tehnicile de aplicare a strategiei în concordanță cu modificările mediului extern.

Căile de eliminare a diferențelor de performanță, în cazul firmei societății comerciale analizate vizează două aspecte:

Schimbarea strategiei la nivelul unității strategice, ceea ce presupune un nou plan de alocare a resurselor și modificarea planurilor strategice în vederea îmbunătățirii modului de desfășurare a activității.

Modificarea obiectivelor în multe cazuri, stabilirea obiectivelor strategice s-a făcut potrivit unor previziuni optimiste, situație în care decalajele de performanță se datorează nu atât prestației deficitare, cât fixării unui nivel prea înalt al obiectivelor.

Asigurarea resurselor necesare desfășurării activității de comerț a firmei depinde de relațiile de vânzare-cumpărare cu furnizorii de mărfuri. Aceștia reprezintă veriga centrală a întregii afaceri a firmei, iar de modul în care se asigură termenele și condițiile de livrare depinde întregul circuit intern al mărfurilor în cadrul magazinului.

Tipul și numărul furnizorilor firmei se axează în principal pe două categorii largi de produse. În general, firmele furnizoare dețin un renume pe piață, iar produsele sunt mărci cunoscute de clienți, atât la nivel local, cât și internațional. În cadrul selectării sau colaborării cu furnizorii, firma analizează o serie de aspecte legate de:

Respectarea termenelor și condițiilor de livrare;

Nivelul de implicare al firmelor în stabilirea și negocierea prețurilor de vânzare a propriilor produse;

Discounturile și alte tipuri de reduceri oferite firmei la cumpărare;

Cota de piață deținută și imaginea firmei pe piață, modul de promovare al produselor (publicitate la locul vânzării, merchendising, promovare directă sau alte tipuri de activități ce promovează produsele);

Contribuția procentuală la profitul propriu al firmei.

O astfel de analiză a furnizorilor reprezintă o metodă prin care firma stabilește importanța și rolul fiecărui colaborator, fiind necesară atât în etapa de audit, pentru relevarea poziției curente, cât și în stabilirea unor relații viitoare, pe termen lung.

Puterea furnizorilor asupra firmei se poate manifesta prin majorarea prețurilor sau prin diminuarea calității produselor livrate. De asemenea, acest tip de influență prelungit pe o perioadă îndelungată, poate modifica rata profitabilității firmei, în măsura în care furnizorul ocupă un loc important în firmă.

Relațiile cu furnizorii pot fi întrerupte în cazul în care firma decide că aceștia dețin o influență prea mare în stabilirea și negocierea condițiilor de plată și livrare. Colaborarea cu furnizorii de produse se bazează în principal pe avantajul reciproc al părților, însă în cazul în care firma impune prețuri și cantități care nu corespund cu cele ale firmei, aceasta sistează comenzile și întrerupe activitatea cu furnizorul.

Prestatorii serviciilor de marketing reprezintă agenții economici care ajută firma să-și promoveze și să-și creeze imaginea produselor, dar și a unității. Acest tip de legătură stabilită cu prestatorii, contribuie într-un mod hotărâtor atât la politica de promovare a produselor sale, cât și la notorietatea și imaginea activității firmei.

În ceea ce privește promovarea produselor, firmele prestatoare de servicii ce colaborează cu firma se grupează în funcție de media prin care se face cunoscută imaginea sau spotul publicitar, în: publicitate radio, publicitate TV, publicitate scrisă, manifestații și expoziții și panouri și afișe promoționale.

Selectarea și colaborarea cu aceștia depinde de mesajul pe care firma dorește să-l transmită, dar și de impactul pe care îl are față de publicul țintă. Pentru ofertele speciale de week-end și reducerile de preț ale produselor, firma utilizează publicitatea radio și panourile afișate în magazin, iar în cazul promovării imaginii firmei în cadrul evenimentelor, se realizează prin panouri și publicitate scrisă. Spoturile publicitare, prin intermediul televiziunii locale, se difuzează în cazul în care firma achiziționează și comercializează un produs nou, unic pe piață. În general, colaborarea cu prestatorii de servicii publicitare se face într-un mod alternant, astfel încât firma să utilizeze rațional fiecare medie în parte atunci când este necesar.

O altă categorie a prestatorilor de servicii este cea a intermediarilor financiari, în cadrul cărora se înscriu băncile și organismele de credit, societățile de asigurări. Importanța pe care o au din punct de vedere comunicațional decurge din rolul pe care îl joacă în calitate de prescriptori și de suporturi de imagine. Mediile financiare specializate se caracterizează printr-o prudență excesivă, motiv pentru care stabilirea unor relații de calitate, a unui climat de încredere între acestea și organizație este un proces complex și de durată. Cel mai important intermediar financiar este banca ce facilitează tranzacțiile cele mai importante, de la controlul fluxului de numerar zilnic, până la acordarea salariilor angajaților firmei prin intermediul serviciilor card. În general, intermediarii de talie mare se stabilesc la nivel de corporație, iar creditele și împrumurile tranzacționează prin intermediul Băncii Centrale Europene.

Mediul înconjurător competițional definește vecinătatea imediată a organizației, fiind constituit din acele elemente – indivizi, grupuri sau alte organizații, ce o influențează direct și asupra cărora poate exercita o influență semnificativă. Concurenții firmei constituie o verigă importantă ce-i permite să-și optimizeze și să-și îmbunătățească performanțele economice, în special indicatorii profitului. În cazul unei competiții firma poate să-și revizuiască performanțele întregii afaceri printr-o ofertă mai atractivă ca preț și calitate pentru consumatori.

Dubla ipostază, de cumpărător și vânzător, în care firmele concurente apar în cadrul mediului, plasează competiția dintre ele pe două planuri. Pe de o parte ele își dispută furnizorii, prestatorii de servicii și disponibilitățile de forță de muncă, iar pe de altă parte, clienții, fiecare în parte urmărind obținerea de condiții cât mai avantajoase în asigurarea resurselor și în plasarea produselor proprii în cadrul pieței. Concurența poate fi privită și din perspectiva firmei, cu unii agenți economici firma putând fi în competiție numai în calitate de cumpărător, cu alții numai în calitate de vânzător, iar cu alții în ambele ipostaze.

Sistemul relațiilor de concurență poate fi considerat ansamblul raporturilor de interacțiune în care intră agenții economici în lupta pentru asigurarea surselor de aprovizionare și a piețelor de desfacere.

Intensitatea competiției este determinată de un număr de cinci factori, „forțe”: noii intrați, produsele de substituție, puterea de negociere a furnizorilor și a consumatorilor și nivelul rivalității, forțe a căror rezultantă va determina performanțele potențiale ale firmei, măsurate în indicatori ai profitabilității. În funcție de această rezultantă vor fi formulate anumite strategii în încercarea de a dobândi o poziție mai avantajoasă în competiție.

CONCLUZII

Antreprenorii sunt arhitecții și constructorii propriilor afaceri îndeplinind în același timp calitatea de proprietari, manageri și executanți, motiv pentru care trebuie să posede anumite caracteristici, să aibă suficiente cunoștințe în fiecare domeniu, pentru a putea evalua corect impactul acțiunilor asupra profitului propriei întreprinderi.

Antreprenoriatul presupune un management specific, cu propriile sale concepte, scopuri și metode. El se bazează pe gestiunea riscului și nu pe minimizarea acestuia, pe orientarea spre oportunități și nu spre resurse, pe acțiune și nu pe analiză, pe o structură informală, suplă de conducere și nu pe una formală. Aceste caracteristici derivă și din trăsăturile specifice antreprenoriatului.

Derularea unei afaceri presupune efort și determinare. Nu toată lumea are dorința, puterea și voința de a se implica în afaceri. Și aceasta în mare măsură pentru că nu are calitățile necesare unui antreprenor.

În cadrul companiei, etapa alegerii celei mai potrivite strategii și formulării acesteia în termeni clari, în condițiilor contractului de franciză, este urmată de cea a aplicării strategiei adoptate.

Deși formularea strategiei reprezintă o parte importantă a procesului de marketing strategic, strategiile nu vor avea efectul dorit, dacă nu sunt corect implementate. Implementarea strategiei cuprinde toate activitățile necesare pentru operaționalizarea acesteia, pentru urmărirea progreselor realizate, respectiv controlul strategic și, în final, atingerea obiectivelor propuse.

Alegerea alternativei strategice se face cu analizarea tuturor factorilor care pot influența direct sau indirect starea viitoare a organizației. O influență decisivă o va avea starea inițială a firmei, definită în plan intern ca o sumă de afaceri distincte cu caracteristicile lor, iar în plan extern ca o sumă de poziții ale acestor afaceri în contextul mediului competițional. O analiză mai riguroasă impune studiul structurii interne a organizației din punctul de vedere al portofoliului de afaceri, afaceri diferențiate pe baza unor criterii ce permit abordări strategice distincte. În acest caz, afacerea face referire la unitatea strategică ce oferă un produs sau un set de produse unui anumit segment de piață.

Implementarea strategiilor se concretizează în implementarea planului antreprenorial.

Planul antreprenorial poate avea mai multe componente distincte: plan de segmentare a pieței, planul de poziționare pe piață, planul imaginii de firmă, mix-ul de marketing etc.

Elementele implicate în implementarea și controlul activităților sunt:

Definirea activităților prin: responsabilități, durate, resurse umane, resurse materiale, alți factori;

Indicarea rezultatelor directe și indirecte așteptate în urma desfășurării activităților – volumul vânzărilor, impunerea imaginii firmei/mărcii, valoarea percepută a produsului, credibilitatea publicității;

Estimarea rezultatelor pentru fiecare activitate – care sunt efectele și eforturile estimate, presupuse; unde se dorește să se ajungă prin desfășurarea activității;

Măsurarea rezultatelor activităților – prin metode convenționale, riguroase, prin alte metode.

Măsurarea rezultatelor presupune:

Monitorizare sistematică;

Urmărirea și controlul rezultarelor planificării în viziune sistemică;

Sisteme manageriale eficiente:

Linii de autoritate – dau ordine celor ce raportează;

Linii de consultare – sfătuiesc personalul din liniile de autoritate;

Grupările divizionale pe: linii de produs, arii geografice, arii funcționale.

BIBLIOGRAFIE

Andronic, B., „Performanța firmei”, Ed. Polirom, Iași, 2000;

Armstrong, M., „Managementul resurselor umane”, Ed. Codecs, București, 2003;

Badut, M., „Informatica în management”, Ed. Albastră, Cluj-Napoca, 2003;

Bârsan, C. și Țiclea, Alexandru și Tutan, Constantin și Dobrinoiu, V. și Toma, M., „Societățile comerciale. Organizare, funcționare, răspunderile și obligațiile fiscale”, vol. 2, Casa de Editură „Șansa” SRL, București, 1995;

Beju, D., „Mecanisme monetare și instituții bancare”, Casa Cărții de Știință, Cluj-Napoca, 2004;

Besiss, I. și Galai, D. și Hiller, L. și Kienasi, P., „Planul de afaceri, cum să concepi și să redactezi un plan de afaceri”, Ed. Științifică și Tehnică, București, 2000;

Bojanu, Dumitru și Bișa, C., „Planul de afaceri, credite, investiții, grant-uri, profit”, Casa de Editură Irecson, București, 2003;

Bostan, I., „Introducere în teoria și practica auditului intern”, Ed. Universitas XXI, Iași, 2004;

Căpățână, O., „Societățile comerciale”, Ed. Lumina Lex, București, 1996;

Cărpenaru, D. și Predoiu, C. și David, S. și Pipera, Gheorghe, „Societățile comerciale. Reglementări, doctrină, jurisprudență”, Ed. All Beck, București, 2001;

Cărpenaru, Șt., „Dreptul comercial român”, vol. 2, Ed. Didactică, București, 1993;

Chivulescu, Toma, „Ghid pentru diagnostic și evaluarea întreprinderii”, Ed. CECCAR, București, 1995;

Cobzaru, I., „Relații economice internaționale”, Ed. Economică, București, 2000;

Constantin, Marian, „Marketing în agricultură”, Ed. Didactică și Pedagogică, București, 1997;

Daidovici, Ioan, „Economia creșterii agroalimentare”, Ed. Expert, București, 2002;

Dardac, N. și Barbu, T., „Monedă, bănci și politici monetare”, Ed. Didactică și Pedagogică, București, 2005;

Dobrin, C., „Flexibilitatea în cadrul organizației. Aspecte tactice și operaționale”, Ed. ASE, București, 2005;

Dumitrașcu, V., „Firma flexibilă”, Ed. Cantes, Iași, 2000;

Dumitrașcu, V., „Rețeaua creatoare”, Ed. Economică, București, 2001;

Dumitrașcu, V. și Dumitrașcu, R., „Deriva managementului”, Ed. Sedcom Libris, Iași, 2004;

Dumitrașcu, V. și Dumitrașcu, R., „Sfidarea complexității”, Ed. Sedcom Libris, Iași, 2004;

Haag, S. și Cummings, M. și Dawkins, J., „Management Information System”, McGraw-Hill, London, 1998;

Hoanță, N., „Bani”, Ed. Economică, București, 2002;

Hornet, C. G., „Analiza economico-financiară”, Ed. Didactică și Pedagogică, București, 2004;

Jinga, I. și Popescu, A., „Integrare europeană. Dicționar de termeni comunitari”, Ed. Lumina Lex, București, 2000;

Kotler, Ph., „Managementul marketingului”, Ed. Teora, București, 2003;

Mazilu, D., „Integrare europeană. Drept comunitar și instituții europene”, Ed. Lumina Lex, București, 2001;

Mehedinți, Ion Lucian, „Agromarketing – teorie și practică”, Ed. Fundației Universitare „Dunărea de Jos”, Galați, 2002;

Mehedinți, Ion Lucian, „Managementul activităților agroalimentare”, Ed. Fundației Universitare „Dunărea de Jos”, Galați, 2001;

Mereuță, Cezar, „Analiza diagnostic a societăților comerciale în perioada de tranziție”, Ed. Tehnică, București, 1996;

Moldoveanu, G. și Dobrin, C., „Managementul calității în sectorul public”, Ed. ASE, București, 2005;

Nae, C. și Plesea, D., „Noua contabilitate a întreprinderilor mici și mijlocii”, Ed. Ecran Magazin, Brașov, 2003;

Nicolescu, O. și Pricop, Mihai și Vasilescu, I. și Verboncu, I., „Abordări moderne în managementul și economia organizației”, vol. 1-3, Ed. Economică, București, 2003;

Nicolescu, O. și Verboncu, I., „Management”, Ed. Economică, București, 1995;

Niculescu, Maria, „Diagnostic global strategic”, Ed. Economică, București, 1997;

Niculescu, N. G. și Adumitrăcesei, I. D., „De la maximizarea profitului și tripla eficiență”, Ed. Junimea, Iași, 2004;

Nistor, R. și Căpățână, A., „Simulări și proiecte de management-marketing”, Ed. Academica, Galați, 2005;

Olaru, A., „Conducerea afacerilor”, Ed. Europlus, Galați, 2005;

Olaru, A., „Management”, Ed. Europlus, Galați, 2005;

Oprea, D. și Meșniță, G., „Sisteme informaționale pentru manageri”, Ed. Polirom, 2002;

Petrescu, Raul, „Constituirea, funcționarea și modificarea societăților comerciale”, Ed. Oscar Print, București, 1999;

Puiu, A., „Management – analize și studii comparative”, Ed. Independența Economică, Pitești,2007;

Robinson, S., „Managementul financiar”, Ed. Teora, București, 1998;

Rosetti Bălănescu, I. și Boicoianu, Al., „Dreptul civil român”, vol. 2, București, 1943;

Sasu, C., „Inițierea și dezvoltarea afacerilor”, Ed. Polirom, Iași, 2003;

Sasu, C., „Managementulmicilor afaceri”, Ed. Sanvialy, Iași, 2008;

Sasu, C., „Tainele reușitei în micile afaceri”, Ed. Sanvialy, Iași, 2007;

Sasu, C. și Bernier, R., „Enciclopedia întreprinzătorului”, Ed. Economică, București, 2006;

Siegel, E. și Ford, B., „The Emst & Yong Business Plan Guide”, Ed. John Wiley & Sons Inc., New York, 1993;

Stoicovici, C. A., „Societățile comerciale. Înființare”, Ed. Teora, București, 1996;

Tănăsoiu, Gerogiana Lavinia, „Antreprenoriat, pentru uzul studenților”, Ed. Academică „Brâncuși”, Tg. Jiu, 2009;

Turcu, I., „Dreptul afacerilor”, Casa de Editură, Iași, 1992;

Verboncu, Ioan și Popa, Ioan, „Diagnosticarea firmei. Teorie și aplicații”, J.B.A. Tehnică, București, 2001;

Verboncu, Ioan și Zolman, M., „Management și performanțe”, Ed. Teora, București, 2000;

Voicu, Radu și Răduleșcu, Carmen, „Managementul unităților agroalimentare”, Ed. ASE, București, 2003;

West, Allan, „Planul de afaceri”, Ed. Teora, București, 2000;

Zaharie, D. și Năstase, P., „Sisteme expert de gestiune”, Ed. Romcart, București, 1993;

Zahiu, Letiția, „Economia întreprinderii”, Ed. ASE, București, 2002;

Zahiu, Letiția și Năstase, Mircea, „Management agricol”, Ed. Economică, București, 2002;

Zăpodeanu, D., „Monedă și credit”, Ed. Universitară, Oradea, 2003.

BIBLIOGRAFIE

Andronic, B., „Performanța firmei”, Ed. Polirom, Iași, 2000;

Armstrong, M., „Managementul resurselor umane”, Ed. Codecs, București, 2003;

Badut, M., „Informatica în management”, Ed. Albastră, Cluj-Napoca, 2003;

Bârsan, C. și Țiclea, Alexandru și Tutan, Constantin și Dobrinoiu, V. și Toma, M., „Societățile comerciale. Organizare, funcționare, răspunderile și obligațiile fiscale”, vol. 2, Casa de Editură „Șansa” SRL, București, 1995;

Beju, D., „Mecanisme monetare și instituții bancare”, Casa Cărții de Știință, Cluj-Napoca, 2004;

Besiss, I. și Galai, D. și Hiller, L. și Kienasi, P., „Planul de afaceri, cum să concepi și să redactezi un plan de afaceri”, Ed. Științifică și Tehnică, București, 2000;

Bojanu, Dumitru și Bișa, C., „Planul de afaceri, credite, investiții, grant-uri, profit”, Casa de Editură Irecson, București, 2003;

Bostan, I., „Introducere în teoria și practica auditului intern”, Ed. Universitas XXI, Iași, 2004;

Căpățână, O., „Societățile comerciale”, Ed. Lumina Lex, București, 1996;

Cărpenaru, D. și Predoiu, C. și David, S. și Pipera, Gheorghe, „Societățile comerciale. Reglementări, doctrină, jurisprudență”, Ed. All Beck, București, 2001;

Cărpenaru, Șt., „Dreptul comercial român”, vol. 2, Ed. Didactică, București, 1993;

Chivulescu, Toma, „Ghid pentru diagnostic și evaluarea întreprinderii”, Ed. CECCAR, București, 1995;

Cobzaru, I., „Relații economice internaționale”, Ed. Economică, București, 2000;

Constantin, Marian, „Marketing în agricultură”, Ed. Didactică și Pedagogică, București, 1997;

Daidovici, Ioan, „Economia creșterii agroalimentare”, Ed. Expert, București, 2002;

Dardac, N. și Barbu, T., „Monedă, bănci și politici monetare”, Ed. Didactică și Pedagogică, București, 2005;

Dobrin, C., „Flexibilitatea în cadrul organizației. Aspecte tactice și operaționale”, Ed. ASE, București, 2005;

Dumitrașcu, V., „Firma flexibilă”, Ed. Cantes, Iași, 2000;

Dumitrașcu, V., „Rețeaua creatoare”, Ed. Economică, București, 2001;

Dumitrașcu, V. și Dumitrașcu, R., „Deriva managementului”, Ed. Sedcom Libris, Iași, 2004;

Dumitrașcu, V. și Dumitrașcu, R., „Sfidarea complexității”, Ed. Sedcom Libris, Iași, 2004;

Haag, S. și Cummings, M. și Dawkins, J., „Management Information System”, McGraw-Hill, London, 1998;

Hoanță, N., „Bani”, Ed. Economică, București, 2002;

Hornet, C. G., „Analiza economico-financiară”, Ed. Didactică și Pedagogică, București, 2004;

Jinga, I. și Popescu, A., „Integrare europeană. Dicționar de termeni comunitari”, Ed. Lumina Lex, București, 2000;

Kotler, Ph., „Managementul marketingului”, Ed. Teora, București, 2003;

Mazilu, D., „Integrare europeană. Drept comunitar și instituții europene”, Ed. Lumina Lex, București, 2001;

Mehedinți, Ion Lucian, „Agromarketing – teorie și practică”, Ed. Fundației Universitare „Dunărea de Jos”, Galați, 2002;

Mehedinți, Ion Lucian, „Managementul activităților agroalimentare”, Ed. Fundației Universitare „Dunărea de Jos”, Galați, 2001;

Mereuță, Cezar, „Analiza diagnostic a societăților comerciale în perioada de tranziție”, Ed. Tehnică, București, 1996;

Moldoveanu, G. și Dobrin, C., „Managementul calității în sectorul public”, Ed. ASE, București, 2005;

Nae, C. și Plesea, D., „Noua contabilitate a întreprinderilor mici și mijlocii”, Ed. Ecran Magazin, Brașov, 2003;

Nicolescu, O. și Pricop, Mihai și Vasilescu, I. și Verboncu, I., „Abordări moderne în managementul și economia organizației”, vol. 1-3, Ed. Economică, București, 2003;

Nicolescu, O. și Verboncu, I., „Management”, Ed. Economică, București, 1995;

Niculescu, Maria, „Diagnostic global strategic”, Ed. Economică, București, 1997;

Niculescu, N. G. și Adumitrăcesei, I. D., „De la maximizarea profitului și tripla eficiență”, Ed. Junimea, Iași, 2004;

Nistor, R. și Căpățână, A., „Simulări și proiecte de management-marketing”, Ed. Academica, Galați, 2005;

Olaru, A., „Conducerea afacerilor”, Ed. Europlus, Galați, 2005;

Olaru, A., „Management”, Ed. Europlus, Galați, 2005;

Oprea, D. și Meșniță, G., „Sisteme informaționale pentru manageri”, Ed. Polirom, 2002;

Petrescu, Raul, „Constituirea, funcționarea și modificarea societăților comerciale”, Ed. Oscar Print, București, 1999;

Puiu, A., „Management – analize și studii comparative”, Ed. Independența Economică, Pitești,2007;

Robinson, S., „Managementul financiar”, Ed. Teora, București, 1998;

Rosetti Bălănescu, I. și Boicoianu, Al., „Dreptul civil român”, vol. 2, București, 1943;

Sasu, C., „Inițierea și dezvoltarea afacerilor”, Ed. Polirom, Iași, 2003;

Sasu, C., „Managementulmicilor afaceri”, Ed. Sanvialy, Iași, 2008;

Sasu, C., „Tainele reușitei în micile afaceri”, Ed. Sanvialy, Iași, 2007;

Sasu, C. și Bernier, R., „Enciclopedia întreprinzătorului”, Ed. Economică, București, 2006;

Siegel, E. și Ford, B., „The Emst & Yong Business Plan Guide”, Ed. John Wiley & Sons Inc., New York, 1993;

Stoicovici, C. A., „Societățile comerciale. Înființare”, Ed. Teora, București, 1996;

Tănăsoiu, Gerogiana Lavinia, „Antreprenoriat, pentru uzul studenților”, Ed. Academică „Brâncuși”, Tg. Jiu, 2009;

Turcu, I., „Dreptul afacerilor”, Casa de Editură, Iași, 1992;

Verboncu, Ioan și Popa, Ioan, „Diagnosticarea firmei. Teorie și aplicații”, J.B.A. Tehnică, București, 2001;

Verboncu, Ioan și Zolman, M., „Management și performanțe”, Ed. Teora, București, 2000;

Voicu, Radu și Răduleșcu, Carmen, „Managementul unităților agroalimentare”, Ed. ASE, București, 2003;

West, Allan, „Planul de afaceri”, Ed. Teora, București, 2000;

Zaharie, D. și Năstase, P., „Sisteme expert de gestiune”, Ed. Romcart, București, 1993;

Zahiu, Letiția, „Economia întreprinderii”, Ed. ASE, București, 2002;

Zahiu, Letiția și Năstase, Mircea, „Management agricol”, Ed. Economică, București, 2002;

Zăpodeanu, D., „Monedă și credit”, Ed. Universitară, Oradea, 2003.