Lucrare de Licență S EAA 2019 Cosmin -Adrian TĂTULESCU [621480]

Lucrare de Licență S EAA 2019 Cosmin -Adrian TĂTULESCU
3

INTRODUCERE

MELANGE COM SRL este o firmă din Brașov, înființată în 1994, cu capital integral românesc.
Are 65 de angajați, o cifră de afaceri care depășeșete anual 5 milioane lei și o cotă de piață
la nivel local (în 2018) de 3,18%. A avut și 5,69% în 2 011.
MELANGE COM SRL produce și vinde (în principal) diferite sortimente de pâine. Dar oferă
consumatorilor și produse de patiserie.
Nu are magazine spectaculoase în mijlocul Brașovului. Își etalează produsele în magazine
mici și în ceea ce cunoaștem sub n umele de ”chioșcur i de vânzare”.
Dar rezistă pe piață (de aproape 25 ani) și an de an a avut bilanț pozitiv; a împrumutat bani
pentru a investi sau pentru a -și susține producția, a avut datorii, dar la sfârșitul fiecărui an
veniturile au depășit cheltuiel ile. Cu puțin (pro fitul firmei este nesemnificativ), dar
întotdeauna s -a vorbit de profit și nu de pierderi. De ”plus” și nu de ”minus”.
Nu toate lucrurile merg bine la MELANGE COM SRL , dar există, cel puțin, voința de a le face
să se miș te în direcția cor ectă.
Aceasta este, pe scurt, firma care va fi analizată în lucrarea de față. Acesta este studiul de
caz. Vor fi prezentate aspectele principale ale activității sale productive și comerciale,
performanțele economico -financiare, politicil e și strategiile a doptate de -a lungu l timpului.
Totul pentru a putea răspunde (cel puțin parțial) la o întrebare: măsurând gradul de
satisfacție al angajaților se pot găsi căi de a optimiza managementul firmei ?
Studiul de caz la acest aspect se referă. A spect concretizat prin aplicarea unui chestionar pe
tema dată (la care au răspuns 34 din cei 65 de angajați ai firmei, adică 52,3%) și analizarea
răspunsurilor primite.

Lucrare de Licență S EAA 2019 Cosmin -Adrian TĂTULESCU
4

Absolvent: [anonimizat]: 2019
Programul de studii: MANAGEMENT
Conducător științ ific: Prof.univ.dr. Lucian GUGA
Tema lucrării: Optimizarea managementului prin măsurarea gradului de satisfacție a
angajaților. Studiu de caz: SC MELANGE COM SRL Brașov
Studiul de caz efectuat la : SC MELANGE COM SRL Brașov
În cap. 1 și 2 ale lucrării s unt reliefate aspectele princ ipale ale activității productive și
comerciale, performanțele economico -financiare, politicile și strategiile adoptate de -a
lungul timpului de firma studiată.
În cap. 3 se prezintă și se analizează rezultatele unui chestionar aplicat pe angajații
firmei, chestionar care urmărește – prin măsurarea gradului de satisfacție al acestora –
să găsească cele mai bune căi de îmbunătățire a managementul firmei.
Cap. 4 conține concluziile acestei cercetări și propunerile pentru optimizar ea
managementului și a activității la firma MELANGE COM SRL Brașov .
Lucrarea cuprinde Bibliografie și Anexe.
Capitolul Nr.
pagini Nr. figuri Nr.
tabele Nr. referințe
bibliografice Nr. Denumire
1 Prezentarea firmei MELANGE
COM SRL 14 7 2 8
2 Manag ementul firmei
MELANGE COM SRL 19 10 9 11
3 Măsurarea gradului de
satisfacție a angajaților
MELANGE COM SRL.
Optimizarea managementului 23 20 17 5
4 Concluzii și propuneri 4 – – –
Bibliografie 1 – – 18
ANEXE 7 – 1 –

Sinteza
Lucrării de
licen ță Nr. pagini
text Nr. figuri Nr.tabele Nr. referințe
bibliografice Anexe
[nr. pag.]
61 37 29 24+18 7

Lucrare de Licență S EAA 2019 Cosmin -Adrian TĂTULESCU
5

Cap. 1. PREZENTAREA FIRMEI MELANGE COM SRL

1.1. DATE DE IDENTIFICARE

Societatea comercială MELANGE COM SRL a fost înființată în anul 1994 , ca o firmă având
capital integral românesc .
Creată în respectul tradiției – dar cu o perspectivă modernă asupra domeniului de panificație
și patiserie (domeniu atât de vechi , dar cu certe posibilități de continuă perfecționare și
inovare ) – societatea s -a dezvoltat și și-a diversificat activitatea oferind pieței atât produse
tradi ționale, cât și produse noi, de care orice consumator are nevoie.
MELANGE COM SRL este înscrisă în Registrul Camerei de Comerț și Industrie sub numărul
J08/3252/1994 . Data înreg istrării (cea care apare în documentele Ministerului Finanțelor
Publice) este 22 Februarie 19951 – aceasta este și data începerii efective a activități i firmei.
Codul Unic de Identificare (CUI): 6991786 .
Forma juridic ă de constituire: SRL (Societate c u Răspundere Limitată ).
Capital social : 1.060.000 Lei.
Numărul scriptic de angajați în cadrul societăț ii MELANGE COM SRL (2019) : 65.
MELANGE COM SRL este încadrată în categoria ” firmelor mijlocii ” (firme care au între 50 și
249 salariați și o Cifră de Afa ceri anuală netă de până la 50 mil. € – echivalentul în lei)
Site-ul web : www.melangebv.ro .
Sediul firmei (inclusiv punctul de lucru cu cele două spații de producție – pâine, respectiv
patiserie ): Strada Hărmanului , Nr. 49 v, Brașov (CP 500.250 ; Telefon 0268/ 33.55.06 ).

1 http://www.mfinante.ro/infoc odfiscal.html

Lucrare de Licență S EAA 2019 Cosmin -Adrian TĂTULESCU
6
Domeniul de activitate: Fabricarea pâinii; fabricarea pr ăjiturilor și a produselor proaspete de
patiserie (COD CAEN 1071 ).
Sloganul firmei MELANGE COM SRL :
”Brutăria M elange – Gustul pâinii de acas ă”
LOGO -ul firmei:

1.2. ACTIVITATEA FIRMEI MELANGE COM SRL

1.2.1. Domeniul de activitate
Așa cum s -a arătat anterior domeniul de activitate al firmei MELANGE COM SRL este (cod
CAEN 1071): fabricarea produselor proaspete de brutărie – pâine și alte specialități d e pâine
(chifle) – și a produselor de patiserie, prăjituri, plăcinte, clătite, tarte, vafe, pâine prăjită etc.
Se precizează faptul2 că această clasă (cod CAEN 1071) exclude fabricarea produselor de
panifica ție uscate (cod CAEN 1072 ), fabricarea pas telor f ăinoase (cod CAEN 1073 ), coace rea
produselor de brut ărie pentru consumul imediat în unități de alimentație publică (cod CAEN
diviziunea 56 – Restaurante și alte activități de servicii de alimentație ).
Acest lucru trebuie cunoscut pentru a înțelege dimensiunile și particularitățile act ivității
firmei, poziția sa pe piață , concurența și, implicit, toate problemele de funcționare care
decurg d e aici (spații de producție necesare , dotarea acestora, existența mijloacelor proprii

2 http://www.coduricaen.ro/107 1-fabricarea -pâinii -fabricarea -prajiturilor -si-a-produselor –
proaspete -de-patiserie

Lucrare de Licență S EAA 2019 Cosmin -Adrian TĂTULESCU
7
de transport al produselor, necesitatea unor locații proprii d e desfacere, numărul și
structura personalului) . Produsele realizate sunt certificate ISO 9001:2008 .
Pe lângă activitatea principală ( fabricarea pâinii , fabricarea pr ăjiturilor și a produselor
proaspete de patiserie ) firma realizează și comercializarea cu ridicata și cu amănuntul a
produselor proprii (dispune de propriile mijloace de transport și livrează zi și noapte ).

1.2.2. Spațiile administrative și de producție, funcționalitatea și dotarea acestora
Producția este realizată în spațiile amenajate în Strada H ărmanului, Nr. 49 v, Brașov .
În această locație se află (v. Tab. 1.1 și Fig. 1.1 )
▪ la parter: spațiul de producție pentru fabricarea pâinii, spațiul de producție pentru
fabricarea prăjiturilor și a produselor proaspete de patiserie , anexele necesare ;
▪ la man sardă: birourile firmei.

Tab. 1.1. MELANGE COM SRL – Spațiile de producție și ale administra ției
Nivel Destinație încăpere Suprafața utila (mp)

PARTER Brutărie (spațiu de producție) 47,13
Patiserie (spațiu de producție) 47,13
Casa scării 4,33
Depozi t produse finite 18,44
Magazin produse panificație 14,19
Grupuri sanitare (3) 1,90 + 1,62 + 1 ,62
Vestiar e (1 pt. femei + 1 pt. bărbați) 5,84 + 5,80
Depozit f ăina 19.87

MANSARD Ă Hol cu scar ă 20.10
Birou 22.13
Birou 17.19
Birou 22.56
Arhiva 13.75
Grup sanitar cu baie 5.30

Lucrare de Licență S EAA 2019 Cosmin -Adrian TĂTULESCU
8

Fig. 1.1. MELANGE COM SRL – Spațiile de producție și anexe le
Legendă (parter) : A – depozite; B – spațiu livrare produse finite; C – hol comunicare între
secții; D – curtea inte rioară și căile de acces; E – vestiare; F. scară interioară – acces la etaj
(administrație, birouri ); Spațiul și dotările pentru produsele de panificație (v. Fig. 1.2);
Spațiul și dotările pentru produsele de patiserie (v. Fig. 1.3 ).

Fig. 1.2. MELANGE COM SRL – Spațiul și dotările pentru produsele de panificație
Legenda : 1 – Cernător f ăină; 2 – Malaxor cu braț spiral ; 3 – Pres a pătrată ; 4 – Cuptor
electric modular ; 5 – Dospitor pentru cuptor ; 6 – Dulap frigorific ; 7 – Masa de lu cru; 8 –
Mașina de feliat .
E
D A C
D
D
D B
F
D

Lucrare de Licență S EAA 2019 Cosmin -Adrian TĂTULESCU
9

Fig. 1.3. MELANGE COM SRL – Spațiul și dotările pentru produsele de patiserie
Legenda: 1 – Malaxor cu braț spiral ; 2 – Mixer planetar ; 3 – Mașină de divizat și modelat
rotund ; 4 – Mașină pentru foietat ; 5 – Cuptor electric pent ru produse de patiserie și
cofetărie ; 6 – Dospitor pentru cuptor ; 7 și 8 – Dulapuri frigorifice; 9 – Mașină pentru preparat
creme la cald ; 10 – Mașină pentru producerea mini -tartelor ; 11 și 12 – Vitrine pentru
produse le finite.

Așa cum se poate observa d in schemele prezentate (Fi g. 1.1, 1.2 și 1.3) dotarea spațiilor de
lucru este cea standard și cuprinde toate mașinile și utilajele ne cesare defășurării activității.
De altfel dacă dotarea nu ar fi fost la nivelul de calitate necesar iar spațiile de producț ie nu
ar fi fost organizate corespunzător f irma nu ar fi primit Certificatul ISO 9001:2008 (Quality
Management System) și Certificatul ISO 22000:2005 (Food Safety Management System)
– în urma implement ării programul ui privind certificarea H.A.C.C.P. (siguranța alimentului).
Fig. 1.4. Certificatele
ISO 9001:2008 și
ISO 22000:2005 obținute
de MELANGE COM SRL

Lucrare de Licență S EAA 2019 Cosmin -Adrian TĂTULESCU
10
Cu privire la evaluarea aspectelor legale de impactul activității firmei asupra mediului
înconjurător , subliniem faptul c ă societatea are impl ementat Sistemul de Management al
Mediului conform standardului SR – EN – ISO 14001:2005 .
Pentru identificarea asp ectelor de mediu se iau în considerare:
• emisiile de aer;
• deversările de apă;
• utilizarea materiilor prime și a resurselor naturale;
• utilizarea energiei;
• energia emisă (căldură, radiații, vibrații);
• deșeuri și subproduse.
Pentru evitarea încălcării legislați ei privind protecția mediului, MELANGE COM și-a elaborat
proceduri referitoare la pregătirea pentru situațiile de urgență și la capacit atea de răspuns
în astfel de situații – proceduri adecvate necesităților sale particulare . Totodată se
menționează exist ența planuri lor de gestionare a deșeurilor generate de fiecare sector.

1.2.3. Produsele realizate de MELANGE COM SRL
MELANGE COM SRL este un producă tor și distribuitor de pâine, produse de panifica ție și
de specialit ăți de patiserie .
Conform site -ului oficial al firmei3 produsele realiz ate sunt:
A. Pâine și specialit ăți de panifica ție
• Pâine alb ă cu cartofi (variante de 500 și 900g r);
• Franzel ă alba (300/500/700gr) / Franzelă albă feliată (300/500/700gr) ;
• Franzel ă albă fără sare (300gr) ;
• Franzel ă neagra (500/800gr) ;

3 Catalogul de produse MELANGE accesibil pe http://www.melangebv.ro/Melange.pdf

Lucrare de Licență S EAA 2019 Cosmin -Adrian TĂTULESCU
11
• Pâine neagr ă cu cartofi (500gr) ;
• Pită ardeleneasc ă (1000/1500/2000gr) ;
• Pâine graham (300gr) ;
• Chifle graham (30gr) ; Chifle tip ”Japoneze” (100gr);
• Chifle simple/cu susan/cu mac (30/50/80/100/120gr) ;
• Blat de pizza (200gr) ;
• Alte produse realizate ( la comandă ) după rețete tradi țional e (de ex. colaci , pâine
împletită , blat de pizza ; specialitate cu mălai ).
Patiserie
• Croissante ;
• Cornuri umplute ;
• Covrigi polonezi ;
• Cozonaci cu nuc ă, mac sau rahat ;
• Croissante cu ciocolat ă,
• Chec-uri;
• Foietaje, s ărățele sau saleuri ;
• Brânzoaice, pl ăcinte .
Prețurile produselor vândute de MELANGE COM SRL vor fi analizate în cap. 2, la punctul
privitor la strategiile firmei.
Referitor la procesul de producție și tehnologia utilizată de MELANGE COM se pot
evidenția umătoarele aspecte:
✓ La pc. referitor la spați ile de producție (1.2.2) am precizat că la MELANGE COM dotarea
spațiilor de lucru este cea standard și cuprinde toate mașinile și utilajele necesare
defășurării activității. Modul în care a fost conceput procesul de producție și do tarea

Lucrare de Licență S EAA 2019 Cosmin -Adrian TĂTULESCU
12
tehnică au permis o bținerea unei producții d e calitate superioară și reducerea la minim
a reclamațiilor privind calitatea produselor realizate ;
✓ Se știe că t ehnologia poate determina satisfacere a corespunzătoare a diferitelor
cerințe ale consumatorilor și totodată influențe ază deciz iile de marketing referitoare la
noi produse și servicii, la ambalare, promovare, distribuție etc. Firmele care nu se
adaptează la noile tehnologii își pun în pericol existen ța pe terme n lung . În același timp,
tehnologiile avansate necesită pregăt irea atât a personalului, cât și a consumatorilor
care nu întotdeauna sunt receptivi. Tehnologiile noi fiind costisitoare, provocarea pentru
firmă constă în realizarea produc ției de masă și o desfacere cât mai eficientă (scurtarea
la minim posibil a timpil or de ambalare, manipulare, transport) .

✓ În consecință MELANGE COM SRL va investi și în continuare în linii tehnologice de ultimă
genera ție, complet automatizate, începând cu opera ția de frământare și până la
procesul d e ambalare. Produsele realizate pe aceste linii sunt de calitate superioară
(prospe țime îndelungată, culoare și formă constante), iar productivitatea este crescută.
✓ Inve stițiile în tehnologii noi vor permi te ca ambalarea, cât și întreg procesul de produc ție
să utilizeze Tehnologia K -Touc h (Keine Touch = produs neatins ). Este vorba de cea mai
modernă tehnologie care a impus un nou standard în panificație. Pornind de la
selectarea tipurilor de f ăină superioară și continuând cu frământarea, dospirea,
coacerea, răcirea și ambalarea, procesul este controlat în întregime de calculator. Pâinea
rezultată este ambalată în p ungi închise ermetic, într -un mediu complet igienic, oferind
garanția c ă primul care atinge produsul este doar consumatorul final.

Lucrare de Licență S EAA 2019 Cosmin -Adrian TĂTULESCU
13

Fig. 1.5. Schema pro cesului de producție pentru produsele de panificație
PREGĂTIRE materii prime
de bază și auxiliare
DOZARE materii prime de
bază și auxiliare
PREPARAREA ALUATULUI
Frământare maia * Fermentare maia
Frământare aluat * Fermenta re aluat

DIVIZARE
aluat
PREMODELARE
aluat
PREDOSPIRE
aluat
MODELARE
aluat
Pregătire TĂVI
DOSPIRE FINALĂ
aluat
UMEZIRE , CRESTARE,
ȘTANȚARE ALUAT
SORTARE * AMBALARE * DEPOZITARE * EXPEDIȚIE

COACERE

Lucrare de Licență S EAA 2019 Cosmin -Adrian TĂTULESCU
14
În ANEXE prezentăm și un tabel privind Compoziția chimică a diferitelor sortimente de pâine
(în conformitate cu reglementările în vigoare) .

1.2.4. Piața firmei MELANGE COM SRL – clienți, concurenți, cot a de p iață
MELANGE COM SRL obține majoritatea veniturilor sale din produsele de panificație (în
special sortimentele de pâine albă).
Produsele de patiserie aduc în jur de 10 -15% din venituri , în funcție de sezon (cf. datelor
furnizate de conducerea firmei).
Firma vinde produsele sale în Brașov (cea mai mare parte) dar și în zonele limitrofe
municipiului.
a. Clienții
Clienții MELANGE COM sunt, deopotrivă, persoane fizice (cei care își procură pâinea,
specialitățile de panificație sau de patiserie direct din magaz inele firmei ) și persoane juridice
(firme din categoria lanțurilor de magazine universale sau din sistem ul HORECA – ca și în
cazul magazinelor proprii și aici sun t solicitate deopotrivă și produse de panificație și
produse de patiserie). Produsele realizat e sunt comercializate prin rețeaua proprie de
magazine și prin parteneri (magazine, hoteluri, restaurante).
Rețeaua proprie de magazine MELANGE COM4, 5 (10 magazine) :
➢ Triaj – Str. Simeria nr. 1 1 (Stație RAT, cap linie autobuz 1) ;
➢ Craiter – Str. Hărmanului nr. 47A ( Autogara 3 ”Codreanu ”);
➢ Str. Busuiocului nr. 1 (lângă Școala Gimnazială nr. 11 ”Șt. O. Iosif” );
➢ Str. Cocorului nr. 6 [în prezent magazinul este închis ];
➢ Str. Barbu Lăutaru nr.1 (zona str. Carpaților – Metrom) ;
➢ Str. Venus nr. 1 (lângă Școala Gimna zială nr. 3 ”Gheorghe Lazăr” );

4 http://melangebv.ro/magazine -proprii/
5 https://www.brutari.ro/brasov

Lucrare de Licență S EAA 2019 Cosmin -Adrian TĂTULESCU
15
➢ Str. Lăcrămioare i nr. 2 (lângă Școala Gimnazială nr. 19) ;
➢ Str. Armoniei nr. 6 (lângă Colegiul de Științe ale Naturii ”Emil Racoviță”) .
➢ Str. Prunului nr.1 ( Noua, lângă Școala Gimnazială nr. 9 ”Nicolae Orghidan ”);
➢ Str. Alexandr u cel Bun Nr.19 (lângă Spitalul Județean).
Parteneri MELANGE COM6
➢ Kaufland România ; Peny XXL –Unirea Shopping Center Brașov ;
➢ Mega Image Brașov ; Rețeaua Cristim ; Magazine Carmolimp;
➢ Rețeaua HORECA: Ana Hotels Sport poiana Brașov; Millenium Pub &Café Brașov ;
rețeaua de restaurante Carmolimp; Hotel ”Belvedere” Predeal.

b. Concurenții
Concurenții MELANGE COM sunt foarte numeroși și diferiți ca putere economică. Îi putem
clasifica astfel :
1. Firme brașovene din categoria celor care au doar codul CAEN 1071 (”fabr icarea
produselor proaspete de brutărie – pâine și alte specialități de pâine (chifle) – și a
produselor de patiserie, prăjituri, plăcinte, clătite, tarte, vafe, pâine prăjită etc .”).
Din această categorie putem aminti în Brașov : Dencopan SRL, Mariana SRL, Back 4
You SRL, Splendid SRL, Viky SRL, Ceracom SRL , Orzar Exim SRL . Aceste firme au
distribuție locală și în zonele limitrofe și o cifră de afaceri (CA) care nu depășește 9
milioane lei anual.

6 http://melangebv.ro/parteneri/

Lucrare de Licență S EAA 2019 Cosmin -Adrian TĂTULESCU
16
Dintre firmele din județ (din aceeași categorie – cod 1071) cea mai puternică pe piață
(CA=8,7 mil. lei în 2017) și cu p rezență vizibilă în municipiul Brașov este Genica din
Arini (Măieruș) .
2. Firme de profil din județele limitrofe, cu activitate multiplă și extindere rapidă în
Brașov . Un exemplu: Diószegi SRL din Sf . Gheorghe.
3. Firme mari, cu acoperire națională și activitate multiplă. Sunt firmele care au mai
multe domenii de activitate pe lângă cele cf. codului 1071 (ex. Cod 1061 – Morărit și
panificație ; Cod 1072 – Fabricarea produselor de panificație uscat e, Cod 1073 –
Fabricarea pastelor făinoase etc.). Aceste firme au o cifră de afaceri mare și o altă
putere de pătrundere și stabilitate pe piață. Exemple: Grupul de companii Boromir
(CA=268 mil. lei în 2018) , Grupul de companii Vel Pitar (CA=442 mil. lei î n 2018) .
În acest context MELANGE COM trebuie să reziste zilnic pe pia ță.

Un indicator al puterii unei firme în această competiție este cota de piață .
Cota de piață a unei firme se calculează cu formula următoare:

𝐶𝑃=𝐶𝐴𝑓
𝐶𝐴𝑠100 [%] [1]
în care CP este cota de piață [%];
CAf – Cifra de Afaceri a firmei [lei];
CAs – Cifra de Afaceri a sectorului de activitate [lei] .

Lucrare de Licență S EAA 2019 Cosmin -Adrian TĂTULESCU
17
Cota de piață a firmei MELANGE COM , la nivel local ( jud. Brașov) și la nivel național (pe cod
CAEN 1071) este prezentată în Tab. 1.2 și Fig. 1.6. Așa cum se poate observa cota de piață
a firmei (cu o valoare maximă în 2011 și o valoare minimă în 2018 – atât în jud. Brașov cât
și în România) este relativ bun ă la nivel local, dar mică la nivel național.
Tab. 1.2. Cota de piață la nivel național și local (jud. Brașov) pentru MELANGE COM
Anul UM 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
C Bv [%] 4,76 5,50 5,69 5,53 4,85 4,88 4,45 3,54 3,24 3,18
C Ro [%] 0,09 0,11 0,11 0,10 0,09 0,09 0,09 0,07 0,07 0,07
C Bv – Cota de piață la nivelul jud. Brașov; C Ro – Cota de piață la nivelul național
Sursa: https://termene.ro/firma/6991786 -MELANGE -COM -SRL Pentru 2018 – estimări pe
baza Cifrei de Afaceri a firmei . Cea mai mare cotă de piață. Cea mai mică cotă de piață.

Fig. 1.6. Cota de piață a firmei MELANGE COM SRL [ cele mai mari cote]

De altfel – în 2016 – cu o cotă de piață la nivel național de 0,07% – MELANGE COM era pe
locul 234 pe țară7, între firmele care produc și vând doar produse de panificație și pati serie .
În acel an pe primul loc se afla firma VALMAR 05 SRL din Pleșești (Buzău) cu o cotă de piață
la nivel național de 0,11% ( CA 2016 = 7.996.274 lei)8.

7 https://termene.ro/firma/6991786 -MELANGE -COM -SRL
8 https://termene.ro/firma/17910264 -VALMAR -05-SRL 4.76%5.50%5.69%
5.53%
4.85%4.88%
4.45%
3.45% 3.24%3.18%
0.09%0.11% 0.11% 0.10%
0.09% 0.09% 0.09%
0.07% 0.07% 0.07%
0.00%1.00%2.00%3.00%4.00%5.00%6.00%
2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018MELANGE COM SRL -COTA DE PIAȚĂ -200 9-201 8 [%]
Cota de piață în jud. Brașov Cota de piață în România

Lucrare de Licență S EAA 2019 Cosmin -Adrian TĂTULESCU
18
MELANGE COM a avut – în jud. Brașov – o cotă maximă de 5,69% în anul 2011.
Putem considera că acesta a fost vârful extinderii firmei pe piața brașoveană
De altfel perioada 2010 -2012 a fost (până acum) cea mai bună din acest punct de vedere
(cote de piață de peste 5,5 0% în Brașov ).
Tot în 2010 și 2011 MELANGE COM a înregistrat și cea mai bună cotă de piață la nivel
național (0,11%).
De atunci a urmat o scădere continuă – datorată, în primul rând, extinderii pe piața
brașoveană a altor firme care și -au d eschis noi ma gazine în puncte strategice ale
municipiului (ex. Diószegi, Genica , Orzar – ultima intră pe piață în 2015 ; Genica are magazin e
în toate piețele mari din municipiul Brașov – Piața Astra, Piața Dacia, Piața Tractorul; Orzar
are – printre altele – un magazin foarte bine plasat în Piața Astra și altul la intrarea în Piața
Tractorul; Diószegi a deschis în 20 18 un magazin pe Calea Buc urești, chiar în stația RAT ).
Alte aspecte ale activității și performanțelor economico -financiare ale firmei MELANGE
(inclusiv referitor la poziția pe piața brașoveană) vor fi analizate în Cap. 2.

Fig. 1.7. Directorul general al firmei, Dl. Ștefan Acatrinei , și diplomele obținute de
MELANGE COM SRL pentru produsele realizate
[Sursa: site -ul oficial al firmei http://melangebv.ro/diplome/ ]

Lucrare de Licență S EAA 2019 Cosmin -Adrian TĂTULESCU
19

Cap. 2. MANAGEMENTUL FIRMEI MELANGE COM SRL

2.1. ANALIZA ECONOMICO -FINANCIAR Ă
2.1.1. Cifra de Afaceri (CA)
CA (Cifra de Afaceri) reprezint ă ”însumarea vânzărilor de mărfuri, a servic iilor prestate și a
producției vândute ”9. CA face parte din Indicatorii din Contul de Profit și Pierdere.
Valoarea CA determină poziția firmei pe piață, așa cum evoluția sa în timp ne dă o imagine
a competiției de pe piață și, implicit, a performanțelor ma nagementului firmei, a strategiilor
adoptate de conducere într -o situație sau alta. Evoluția CA pentru MELANGE COM SRL – pe
o perioadă de 10 ani – este dată în Tab. 2.1 și Fig. 2.1 .
Tab. 2.1. Cifra de Afaceri (CA) pentru MELANGE COM SRL pe perioada 200 9-2018
Anul – 2009 2010 2011 2012 2013
CA [lei] 3 953 607 5 157 080 5 809 486 5 386 718 4 952 575
Anul – 2014 2015 2016 2017 2018
CA [lei] 5 382 055 5 812 418 5 099 273 5 203 618 5 131 514
Sursa datelor : pentru perioada 2009 -2017 – https://www.listafirme.ro/melange -com -srl-
6991786/ și https://termene.ro/firma/6991786 -MELANGE -COM -SRL, accesate martie 2019;
confirmat pentru perioada 2011 -2017 de http://www.mfinan te.ro/infocodfiscal.html , accesat
martie 2019; pentru anul 2018 datele au fost furnizate de conducerea MELANGE COM SR L

În perioada analizată CA a avut o evoluție sinuoasă:
– a urcat constant din 2009 în 2011, de la 3 953 607 lei (2009) la 5 809 486 lei (în
2011) – o creștere cu 1 855 879 lei (cu 46,9%); în anul 2011 s-a înregistrat cea mai
mare CA de la înființarea firmei; evoluția ascendentă a CA poate părea ciudată (erau
anii crizei economice , 2008 -2012) dar poate fi explicată, în primul rând, prin fapt ul
că în acea perioadă nu au intrat firme noi pe piață și, în al doilea rând, prin ceea ce

9 http://www.conta.ro/dictionar_litera.php

Lucrare de Licență S EAA 2019 Cosmin -Adrian TĂTULESCU
20
numim ”comportamentul consumatorului în momentele de criză”: renunță la ceea
ce nu -i trebuie imediat (sau este scump), dar nu renunță la alimente (iar românii, în
mod specia l, nu renunță la pâine); de altfel în 2010 și 2011 MELANGE COM a avut, la
nivel național, cea mai mare cotă de piață din istoria sa (0,11% – v. Cap. 1, Tab. 1.2 și
Fig. 1.6), iar în 2011 și cea mai mare cotă de piață la nivelul local (5,69%);

Fig. 2.1. CA (Cifra de Afaceri) a firmei MELANGE COM SRL – 2009 -2018

– criza economică din 2008 -2012 și -a spus însă cuvântul și CA a scăzut mult timp de
doi ani, în 2012 și 2013; scăderea în 2013 față de 2011 a fost de 856 911 lei (14,7%);
– în 2013 firma a în ceput redresarea și în doi ani a reușit să depășească recordul din
2011 – în anul 2015 CA a fost de 5 812 418 lei , cea mai mare din toată istoria firmei;
– în perioada 2016 -2018 CA a fost relativ constantă dar a scăzut față de 2015 cu
12,3% în 2016, cu 10,5% în 2017 și cu 11,7% în 2018.
Evoluția anuală a CA realizată de MELANGE COM SRL în perioada analizată este prezentată
în Tab. 2.2 și Fig. 2.2. Este vorba de a vedea cum a variat CA calculând (valoric și procentual)
diferența dintre CA din anul curent (anul ”t”) și CA din anul precedent (anul ”t -1”). 395360751570805809486
5386718
495257553820555812418
50992735203618
5131514
3000000350000040000004500000500000055000006000000
2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018[lei]MELANGE COM SRL -CIFRA DE AFACERI -2009 -2018 [lei]

Lucrare de Licență S EAA 2019 Cosmin -Adrian TĂTULESCU
21
Diferențele s -au calculat astfel:
➢ Diferența valorică
𝐷𝑖𝑓[𝑣] = 𝐶𝐴(𝑡) – 𝐶𝐴(𝑡−1) [lei] [2]
➢ Diferența procentuală
𝐷𝑖𝑓[%]=𝐶𝐴(𝑡)−𝐶𝐴(𝑡−1)
𝐶𝐴(𝑡−1) 𝑥 100 [%] [3]

Tab. 2.2. Diferențel e anuale ale Ci frei de Afaceri – 2009 -2018
Nr.
crt. Anul CA
[lei] Diferența CA (t)-CA (t-1)
[lei] [%]
0 1 2 3 4
1 2009 3 953 607 – –
2 2010 5 157 080 1 203 473 30,44%
3 2011 5 809 486 652 406 12,65%
4 2012 5 386 718 -422 768 -7,28%
5 2013 4 952 575 -434 143 -8,06%
6 2014 5 382 055 429 480 8,67%
7 2015 5 812 418 430 363 8,00%
8 2016 5 099 273 -713 145 -12,27%
9 2017 5 203 618 104 345 2,05%
10 2018 5 131 514 -72 104 -1,39%
Surs e : https://www.listafirme.ro/melange -com -srl-6991786/
Confirmat pe http://www.mfinante.ro/infocodfiscal.html
Conducerea firmei pentru anul 2018

Diferențele (fie că sunt pozitive sau negative ) dintre un an și altul (cu o singură excepție) nu
sunt mari: variază între +12,65% (2011 față de 2010) și -12,27% (2016 față de 2015).
Excepția este în 2010 când se înregistrează a diferență pozitivă față de 2009 de +30,44%.
Explicația: investițiile din 2009 au permis o creștere importantă a prod ucției în 2010.
Pentru diferențele prezentate în Tab. 2.2 și în Fig. 2.2 pot f i multe explicații, dar este clar
faptul că trebuie luați în considerare foarte mulți fac tori:
✓ starea generală a economiei (mai ales la nivel local, acolo unde activează firma);

Lucrare de Licență S EAA 2019 Cosmin -Adrian TĂTULESCU
22
✓ investițiile interne făcute la timp și efectul lor asupra productivității mun cii și a
creșterii calității produselor (calitatea superioară, alături de preț, poate det ermina
creșterea volumului vânzărilor); invers: întârzierea investițiilor și o calitate mai slabă
decât celelalte firme de pe piață (implicit, scăderea volumului vânz ărilor);

Fig. 2.2. Diferențele anuale ale Cifrei de Afaceri – 2009 -2018

✓ intrarea agre sivă pe piață a unui nou concurent sau deschiderea unor noi puncte de
vânzare ale altuia (un exemplu: Orzar a intrat spectaculos pe piața brașoveană în
2015, și -a plasat magazinele în puncte strategice – cum ar fi Piața Astra – și, drept
urmar e, CA a firme i MELAGE COM a scăzut; la fel – în 2017 – Diószegi din Sfântu
Gheorghe a deschis un nou magazin în Brașov, pe Calea București, într -un loc cu vad
comercial, magazin în care – pe lângă pâine și produse de patiseri și cofetărie – vinde
și produs e lactate și racoritoare ș i are inclusiv mese pentru consumul imediat).
2.1.2. Venituri, Cheltuieli, Profit
Pentru analiza veniturilor și cheltuielilor la MELANGE COM SRL am ales o perioadă de șase
ani – 2013 -2018 (există date verificate pe http://www.mfinante.ro/infocodfiscal.html ). -1.39%2.05%-12.27%8.00%8.67%-8.06%-7.28%12.65%30.44%
-15% -10% -5% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%201820172016201520142013201220112010MELANGE COM -EVOLUȚIA ANUALĂ A CIFREI DE AFACERI
(DIFERENȚA [%]ÎN ANUL CURENT FAȚĂ DE ANUL ANTERIOR)

Lucrare de Licență S EAA 2019 Cosmin -Adrian TĂTULESCU
23
Din aceleași considerente, pentru profitul net se prezintă per ioada 2009 -2018 (10 ani).
Dinamica celor trei indicatori (care fac parte din Contul de Profit și Pierderi) este preze ntată
în Tab. 2.3 și 2.4 și Fig. 2.3. și 2.4.
Tab. 2.3. MELANGE COM SRL – Venituri, Cheltuieli, Profit în perioada 2013 -2018
Nr.
crt. Anul CA
[lei] Venituri
[lei] Cheltuieli
[lei] Profit brut
[lei] Profit net
[lei]
1 2013 4 952 575 6 147 971 6 134 617 13 354 9 640
2 2014 5 382 055 6 584 078 6 573 704 10 374 7 097
3 2015 5 812 418 7 051 987 7 040 002 11 985 8 210
4 2016 5 099 273 5 868 756 5 859 398 9 358 7 041
5 2017 5 203 618 5 776 185 5 768 584 7 601 4 276
6 2018 5 131 514 5 620 410 5 617 449 2 961 2 043
Sursa: http://www.mfinante.ro/infocodfiscal.html pentru perioada 2013 -2017 ; pentru 2018
datele sunt furnizate de conducerea firmei

Fig. 2.3. MELANGE COM S RL – Venituri și Cheltuieli în perioada 2013 -2018
Așa cum se poate observa în Tab. 2.3 și Fig. 2.3 în perioada analizată (2013 -2018) veniturile
au fost constant mai mari decât cheltuielile, înregistrându -se profit . Cea mai mare diferență
a fost în anul 201 3 (13 354 lei) iar cea mai mică în 2018 (2961 lei). 6147971
6584078
7051987
5868756
5776185
5620410613461765737047040002
5859398 57685845617449
40000005000000600000070000008000000
2013 2014 2015 2016 2017 2018[ lei]MELANGE COM SRL -VENITURI ȘI CHEL TUIELI
2013 -2018 [lei]
Venituri Cheltuieli

Lucrare de Licență S EAA 2019 Cosmin -Adrian TĂTULESCU
24
Toate veniturile au fost obținute din vânzarea producției realizate, în principal din vânzarea
produselor de panificație.
Cheltuielile s-au făcut în principal cu materia primă și materialele necesare prod ucției,
energia electrică pentru producție (toate utilajele și echipamentele sunt electrice), apă și
canalizare, combustibilul pentru transport, salariile personalului.
Tab. 2.4. MELANGE COM SRL – PROFITUL NET în perioada 2009 -2018
Anul – 2009 2010 2011 2012 2013
Profit net [lei] 14 771 32 308 8 810 8 059 9 640
Anul – 2014 2015 2016 2017 2018
Profit net [lei] 7 097 8 210 7 041 4 276 2 043
Sursa datelor : pentru perioada 2009 -2017 – https:/ /www.listafirme.ro/melange -com -srl-
6991786/ și https://termene.ro/firma/6991786 -MELANGE -COM -SRL, accesate martie 2019;
confirmat pentru perioada 2011 -2017 de http://www.mfinan te.ro/infocodfiscal.html , accesat
martie 2019; pentru anul 2018 date le au fost furnizate de conducerea MELANGE COM SRL

Fig. 2.4. MELANGE COM SRL – PROFITUL NET în perioada 2009 -2018
Balanța venituri -cheltuieli (așa cum se poate vedea în Tab. 2.3 și Fi g. 2.3) este echilibrată,
veniturile depășind constant cheltuielile – profitul net există, dar este nesemnificativ. Doar
în 2010 PN (Profitul Net) a avut o valoare un pic mai ridicată. Desigur nimeni nu se așteaptă
ca o firmă de această mărime și cu un ast fel de profil de activitate să obțină profituri de 20 -204342767041
82107097
96408059
881032308
14771
010000200003000040000
2018 2017 2016 2015 2014 2013 2012 2011 2010 2009
[lei]MELANGE COM SRL -PROFITUL NET -200 9-201 8[lei]
Profit Net [lei]

Lucrare de Licență S EAA 2019 Cosmin -Adrian TĂTULESCU
25
30% ca în telef onie sau în alte domenii – este bine că firma nu lucrează în pierdere, dar un
profit net de câteva mii de lei practic nu prea contează.
Pentru a înțelege și mai bine ce înseamnă acest luc ru am calculat ponderea Profitului Net în
Cifra de Afaceri a firmei p e ultimii 10 ani (Tab. 2.5 și Fig. 2.5).
Tab. 2.5. Ponderea Profitului Net (PN) în Cifra de Afaceri (CA) în perioada 2009 -2018
Anul 2009 2010 2011 2012 2013
PN/CA 0,37% 0,63% 0,15% 0,15% 0,19%
Anul 2014 2015 2016 2017 2018
PN/CA 0,13% 0,14% 0,14% 0,08% 0,04%
Sursa datelor : pentru perioada 2009 -2017 – https://www.listafirme.ro/melange -com -srl-
6991786/ și https:// termene.ro/firma/6991786 -MELANGE -COM -SRL, accesate martie 2019;
confirmat pentru perioada 2011 -2017 de http://www.mfinante.ro/infocodfi scal.html , accesat
martie 2019; pentru anul 2018 datele au fost furnizate de conducerea MELANGE COM SRL

Fig. 2.5. Ponderea Profitului Net (PN) în Cifra de Afaceri (CA) în perioada 2009 -2018

2.1.3. MELANGE COM SRL – Performanțe în competiția pieței
În pofida concurenței puternice, a cotei mici de piață (v. Cap.1, pc. 1.2.4, Tab. 1.2 și Fig. 1.6,
pag. 16 -17) și a schimbărilor permanente în domeniul său de activitate (și nu numai aici),
MELANGE COM SRL rezistă pe piață și chiar este capabilă să facă perfo rmanță. 0.04%0.08%
0.14%0.14%
0.13%0.19%
0.15%0.15%0.63%
0.37%
0%0%0%0%0%1%1%1%
2018 2017 2016 2015 2014 2013 2012 2011 2010 2009MELANGE COM SRL -PROFIT NET/CA -2009 -2018 [%]

Lucrare de Licență S EAA 2019 Cosmin -Adrian TĂTULESCU
26
Astfel în anul 201810 (în urma Bilanțului din 2017) firma s -a clasat pe locul al 2 -lea11 în ”Topul
pentru întreprinderi cu Capital Românesc, localitatea Brașov, domeniul 1071: Fabricarea
pâinii și a produselor proaspete de patiserie, conform bilanț 2017” (Tab. 2.6).
Clasificarea firmelor s -a făcut în funcție de CA (Cifra de Afaceri), Pr (profit), active total e
(active imobilizate + active circulante + cheltuieli în avans) și număr de angajați (N). Condiția
pentru a intra în top: firmele să fie în funcțiune conform Registrului Comerțului și active
conform ANAF, cu bilanț publicat până la data de 01 -08-2018.

Tab. 2. 6. Top 2018 ”Întreprinderi cu CAPITAL ROMÂNESC – cod CAEN 1071”
Loc Firma CA
[lei] Profit Net
[lei] Active totale
[lei] N [Nr.
angajați] W muncii
[lei/ang]
1 Dencopan SRL 7 914 162 257 323 4 188 256 58 136 451
2 MELANGE COM 5 203 618 4 276 4 819 670 64 81 307
3 Splendid SRL 4 248 008 278 385 2 288 162 33 128 728
4 Viky SRL 3 214 301 – 68 494 1 113 289 49 65 598
5 Ceracom SRL 2 928 806 196 660 736 253 30 97 627
Notă: Toate datele sunt pentru anul 2017 (pe baza cărora s -a întocmit clasamentul).
Dencopan, MELANGE – în special produse de panificație; Splendid – în special produse
de pat iserie și cofetărie; Viky și Ceracom – panificație și patiserie
W muncii = Productivitatea muncii
Surse: https://www.listafirme.ro/dencopan -srl-10691639/ , https://www.listafirme.ro/
/melange -com -srl-6991786/ , https://www.listafirme.ro/splendid -srl-1111651/ , https://
www.listafirme.ro/viky -srl-1100679/ , https://www.listafirme.ro/ceracom -srl-1093105/

Pentru firmele din top -ul prezentat în Tab. 2.6 am calculat și productivitatea muncii (în
expresie valorică), pentru că este un indicator important al performanței unei întreprinderi.
Formula de calcul pentru productivitatea muncii (W) este:
𝑤= 𝐶𝐴
𝑁 [lei/angajat ] [4]

10 https://www.listafirme.ro/specificatii/top -firme -romania.asp
11 https://www.listafirme.ro/top_2018/diploma_63113.htm

Lucrare de Licență S EAA 2019 Cosmin -Adrian TĂTULESCU
27
în care CA este cifra de Afaceri [lei]
N – numărul de angajați.

Fig. 2.6. Productivitatea muncii pentru Top 5 firme din Brașov,
Cod CAEN 1071, capital integral românesc

Constatăm faptul că firma din fruntea Top 5 – Dencopan SRL – este (de departe) în frunte
și în ceea ce privește productivitatea muncii (cu 40,4% mai mare decât a firmei MELANGE,
cu 51,9% mai mare decât la Viky SRL). Acest lucru trebuie să dea serios de gândit conducerii
MELANGE pentru că o producti vitate mare a munc ii nu este dată doar de înzestrarea tehnică
superioară a spațiilor de producție și vânzare, ci și de organizarea producției și a muncii, de
numărul și calificarea personalului, de motivarea personalului , de stilul de conducere.

2.2. RES URSELE UMANE . STRUCTURA ORGANIZATORICĂ

2.2.1. Personalul firmei – structură
În firma MELANGE COM SRL lucrează 65 angajați.
Structura personalului este prezentată în continuare.
▪ Personal cu funcții de conducere la nivel superior (director general, direct ori pe
domeni i: producție, economic, comercial) – 4; 136451
81307128728
6559897627
500007000090000110000130000150000
Dencopan
SRLMELANGE
COM SRLSplendid
SRLViky SRL Ceracom
SRL[lei]PRODUCTIVITATEA MUNCII ÎN 201 7[lei/angajat] pentru
TOP 5 Brașov (cod CAEN 1071) -Capital românesc

Lucrare de Licență S EAA 2019 Cosmin -Adrian TĂTULESCU
28
▪ Personal TA (tehnico -administrativ) – 12;
▪ Muncitori direct productivi (în secțiile de panificație și patiserie) – 26;
▪ Muncitori indirect -productivi – 23 din care:
– diverse meserii – 6;
– transport (coloana auto) – 5;
– pază și administrație – 3;
– desfacere, magazine proprii – 9.

Tab. 2. 7. Structura personalului firmei MELANGE COM SRL
Caracteristica Valoare Personal
Număr Proporția
Vârsta 16 – 25 ani 14
65 21,5%
100% 26 – 35 ani 17 26,2%
36 – 45 ani 25 38,5%
> 45 ani 9 13,8%
Vechimea în firmă < 3 ani 19
65 29,2%
100% 3 – 10 ani 29 44,6%
> 10 ani 17 26,2%
Sexul F 44 65 67,7% 100% M 21 32,3%
Nivelul studiilor Studii superioare 8
65 12,3%
100% Studii medii 38 58,5%
Studii generale 19 29,2%

Referitor la vârsta angajaților constatăm faptul că 52,3% dintre aceștia (34 lucrători din
totalul de 65) sunt trecuți de 35 ani (dintre care 9 au peste 45 ani). În același timp 14 angajați
(21,5%) au între 16 și 25 ani. În mod normal o astfel de structură ar putea fi considerată
foarte bună; dar dacă vom corela vârsta angajaților cu vechimea în firmă (care ne dă o
imagine și despre fluctuația personalului) și cu studiile vom constata că nu este chiar bine:
doar 17 angajați (26,2%) au o vechime în firmă mai mare de 10 ani; majoritatea angajaților
(38, reprezentând 58,5%) au studii medii (unii au inclusiv studii postiliceale sau de

Lucrare de Licență S EAA 2019 Cosmin -Adrian TĂTULESCU
29
perfecționare în meserie), dar 19 dintre lucrători (29,2%) au doar studii generale (și nici o
calificare). Evoluția în timp a num ărului de angajați12 este dată în Fig. 2.7.

Fig. 2.7. Evoluția numărului de angajați la MELANGE COM

Se constată că numărul cel mai mare de angajați ( 83) a fost în anul 2011, an în care firma a
avut una dintre cele mai mari cifre de afaceri din istoria sa ( 5.809 .486 lei – v. pc. 2.1.1) și cea
mai mare cotă de piață atât la nivel local cât și național (v. Fig. 1.6).
În același timp putem sesiza o variație mare a numărului personalului în anii 2009 –
2011(creștere cu 59,6%), după car e numărul angajaților începe să scad ă stabilizându -se în
ultimii ani la valori de 64 -65.

2.2.2. Personalul firmei – problema productivității muncii
În cap. 1 (pc. 1.2.4 – Piața firmei ) am prezentat performanțele firmei în competiție iar l a pc.
2.1.3 din acest capitol și un prim aspect al p roductivității muncii. În Tab. 2.8 și Fig. 2.8 am
calculat productivitatea muncii pentru o perioadă de 10 ani (2009 -2018).

12 https://www.listafirme.ro/melange -com -srl-6991786/ pentru perioada 2009 -2017. Pentru
2018: date furnizate de conducerea firmei 65
646572 72
687483
60
52
405060708090
2018 2017 2016 2015 2014 2013 2012 2011 2010 2009MELANGE COM SRL -NUMĂR ANGAJAȚI -200 9-201 8

Lucrare de Licență S EAA 2019 Cosmin -Adrian TĂTULESCU
30
Tab. 2.8. Productivitatea muncii (W) la MELANGE COM în perioada 2009 -2018
Anul – 2009 2010 2011 2012 2013
N – 52 60 83 75 68
W [lei/ang] 76 031 85 951 69 994 72 793 72 832
Anul – 2014 2015 2016 2017 2018
N – 72 72 65 64 65
W [lei/ang] 74 751 80 728 78 450 81 307 78 946
Surse : pentru perioada 2009 -2017 – https://www.listafirme.ro/melange -com -srl-6991786/ .
Pentru 2018 – date furnizate de conducerea firmei.

Fig. 2.8. Productivitatea muncii (W) la MELANGE COM în perioada 2009 -2018
Cu excepția anului 2010, productivitatea muncii nu este la un nivel acceptabil. Remarcăm
totuși faptul că în ultimii patru ani (2015 -2018) productivitataea muncii s -a menținut în jurul
valorii de 80 000 lei/angajat, dar mai este mult până să atingă nivelul celei mai puternice
firme de pe piață (având codul 1071): Dencopan (148 543 lei/angajat în 2018).
2.2.3. Structura organizatorică
Structura organizatorică (evidențiată prin organigramă) este prezentată în Fig. 2.9.
Structura – așa cum este normal la o fir mă mijlocie cu acest profil – structura de conducere ,
compartimente operaționale – este vorba de cele două secții de producție: panificație și
patiserie, în care lucrează 32 (49%) dintre angajați – și compartimente funcționale . Structura 78946813077845080728747517283272793699948595176031
65000 70000 75000 80000 85000 900002018201720162015201420132012201120102009MELANGE COM SRL -PRODUCTIVITATEA MUNCII
2009 -2018 [lei/angajat]

Lucrare de Licență S EAA 2019 Cosmin -Adrian TĂTULESCU
31
organizatorică a firmei MELANGE COM este tip funcțional13 și acoperă toate funcțiile
întreprinderii (Fig. 2.9): producție; cercetare -dezvoltare (în cadrul compartimentului
Pregătirea, lansarea și urmărirea producției); resurse umane; comercială; financiar –
contabilă .

Fig. 2.9. Organigrama firmei MELANGE COM SRL

13 Foris, T. Managementul Resurselor Umane, Curs ID, Universitat ea Transilvania din Brașov
DIRECTOR
GENERAL
ADMINISTRAȚIE
SECRETARIAT
DIRECTOR
PRODUCȚIE
DIRECTOR
COMER CIAL
RESURSE
UMANE
DIRECTOR
ECONOMIC
MARKETING
Programarea,
lansarea și
urmărirea
producției
Secția
PANIFICAȚIE
Secția
PATISERIE
APROVIZIONARE
DEPOZITARE
MAGAZINE
TRANSPORT
DESFACERE
CONTABILITATE
FINANCIAR

Lucrare de Licență S EAA 2019 Cosmin -Adrian TĂTULESCU
32

2.3. STRATEGIILE FIRMEI MELANGE COM

2.3.1. Strategii de dezvoltare și de menținere pe piață
După începerea efectivă a activității firmei (feb. 1995, după înregistrarea în documen tele
Ministerului Finanțelor Publice14) a urmat o perioadă de dezvoltare (creștere pe piață) .
• s-a completat inventarul de mașini și utilaje necesare (au fost înlocuite tr eptat
utilajele uzate fizic și, mai ales, moral);
• s-au angajat oamenii necesari (în pr imii ani fluctuația personalului a fost destul de
mare – nu existau lucrători calificați corespunzător, cererea pe piață depășea cu
mult oferta, iar cei valoroși erau deja atrași cu salarii mari de firmele puternice);
• s-au achiziționat (pe rând) mijloacele de transport ( patru autoutilitare marca
Peugeot), atât pentru aprovizionarea cu materii prime necesare (făină, sare, zahăr
etc), cât și pentru distribuția produsele finite de panificație sau de patiserie;
• s-au deschis noi puncte de vânzare , optându -se pen tru chioșcuri specializate sau
magazine mici, în special în apropierea școlilor [v. pc. 1.2.4].
Drept urmare firma a ajuns (v. Fig. 2.10) , în anul 2011 , la una din cele mai mari cifre de afaceri
din istoria sa (CA = 5 809 486 lei) și – tot în acel an – la cea mai mare cotă de piață , atât la
nivel local , în jud. Brașov (5,69%) cât și la nivel național (0,11% – cota națională se realizase
încă din anul precedent ). Sunt valori care nu au mai fost atinse de atunci. Din păcate – deși
ne aflam în plină criză econ omică – conducerea firmei nu a adoptat o politică prudentă și a
încercat să forțeze piața și să-și măre ască volumul producției și al vânzărilor. Pentru
aceasta, printre altele, s -a mărit foarte mult numărul de angajați, de la 60 în 2010 la 83 în
2011 (o creștere de 38,3%!). Rezultatul n -a fost bun: CA a scăzut și în 2012 și în 2013, deși
numărul de lucrăto ri a fost redus de la 83 în 2011 la 68 în 2013 (o scădere de 18%).

14 http://www.mfinante.ro/infocodfiscal.html

Lucrare de Licență S EAA 2019 Cosmin -Adrian TĂTULESCU
33

Fig. 2.10. CA (Cifra de Afaceri) și N (Numărul de angajați) la
MALANGE COM în peri oada 2009 -2018

Din 2013 opțiunea conducerii firmei a fost pentru o strategie de creștere prin concentrarea
pe principalul produs vândut: pâinea . S-a mărit volumul producției pentru cele mai vândute
sortimente de pâine; nu s -a renunțat la nici un sortimen t, dar volumul p roducției lor a fost
redus. Urmarea: firma s -a redresat în 2015 și a obținut cea mai mare CA (5 812 418 lei).
Asta în condițiile în care numărul de lucrători a crescut, din 2013 în 2015, doar cu 6% (4 noi
angajați). Din 2015 putem vorbi de o strategie cons ervativă, de stabilitatea pe piață . Firma
încearcă să reziste cel puțin la nivelul actual, făcând doar acele schimbări care -i permit să
rămână competitivă (așa se explică, spre exemplu, închiderea punctului de vânzare de pe
strada Cocorului , în anul 2017). De altfel menținerea pe piață ține și de amplasarea, aspectul
și funcționalitatea magazinelor proprii și a punctelor (chioșcurilor) de vânzare.

2.3.2. Strategiile de preț
Prețul pâinii este, în România, unul dintre cele mai mici din Eu ropa.
15 iunie 2016: ” Prețurile la pâine și cereale în România sunt la jumătate (53%) din media
înregistrată în Uniunea Europeană, fiind chiar cele mai mici prețuri consemnate în rândul 395360751570805809486
5386718
495257553820555812418
50992735203618
5131514526083
74
6872 72
65 64 65
0102030405060708090
3000000350000040000004500000500000055000006000000
2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018[Nr.] [Lei] CIFRA DE AFACERI (CA)ȘI NUMĂRUL DE ANGAJAȚI (N)-2009 -2018

Lucrare de Licență S EAA 2019 Cosmin -Adrian TĂTULESCU
34
celo r 38 de state europene incluse într -un studiu derulat în 2015 de Oficiul European de
Statistică (Eurostat)”15.
9 feb 2018. Mihai Baniță: ”La 1900, pâinea costa 24 de bani la București și 38 de bani la
Paris. Acum, franzela costă 2,78 lei în capitala României și echivalentul a 9,32 lei în cea a
Franței (și 10,86 în orașe din SUA)”. Mugur Isărescu: „Pâinea a fost tot timpul mai ieftină în
România. Cu timpul, nu ne putem aștepta ca prețurile alimentelor de bază să nu crească,
dacă intrăm în zona euro. Se vor mai echilibra în timp”. [BNR: Raportul asupra inflației,
februarie 2018]16.
8 ian. 2019: ” Pe categorii de produse, românii s -au confruntat cu cea mai mică creștere de
preț la pâine și cereale, de numai 3,9% față de 2010”17

MELANGE COM practică, la produsele sale de panificație sau patiserie, prețuri similare cu
ale tutu ror celorlalte firme de pe piață. Exemple:
A. Produse de brutărie :
– Pâine ardelenească – 500gr. – 2,50 lei; Pâine neagră – 800gr. – 3,50 lei ;
– Pâine neagră – 500gr. – 2,50 lei; Pâine fără sare – 300gr. – 1,50 lei ;
– Pâine Graham – 300gr – 1,50 lei; Franzelă albă – 300gr. – 2,50 lei .
B. Produse de patiserie:
– Plăcint ă cu brânză – 100gr. – 3,00 lei; Brânzoaică – 100gr. – 2,50 lei ;
– Melc cu nucă – 100gr. – 2,50 lei; Cro issant cu ciocolată – 30gr x 3buc. – 3,50
lei; Cornulețe cu rahat – 400gr. – 7,00 lei; Cozonac cu nucă – 350gr. – 7,50 lei
Comparând aceste prețuri cu ceea ce există pe piață putem afirma că strategia MELANGE
este simplă: aliniere totală la prețurile pieț ei, cele care sunt acceptate de consumatori. Este
normal să fie așa atîta vreme cât concurența este foa rte mare.
2.3.3. Strategiile în domeniul resurselor umane
Problemele privind personalul au fost tratate la pc. 2.2. Resurse umane.
Așa cum arătam acolo există încă probleme care trebuie rezolvate și anume:

15 https://www.economica.net/ro mania -are-cele-mai-mici-preturi -la-paine -din-uniunea -europeana –
si-europa_121177.html
16 https://www.profit.ro/stiri/grafic -bnr-cat-costau -painea -oul-laptele -si-untul -in-1900 -in-bucuresti –
paris -si-orasele -din-america -si-cat-costa -acum -17878960
17 https://www.economica.net/pret -mancare_163301.html

Lucrare de Licență S EAA 2019 Cosmin -Adrian TĂTULESCU
35
• necesitatea unei stabilități crescute a angajați lor (29,2% angajați cu mai puțin de trei
ani vec hime înseam nă un procent prea mare); firma trebuie să creeze astfel de
condiții încât locurile de muncă de aici să devină foarte atractive, inclusiv prin nivelul
de salarizare și stimulente nefinanciare (să n u uităm că una din problemele actuale
în toate domeniile ec onomiei este lipsa de personal);
• sprijinirea personalului pentru a se califica într -una din meseriile cerute în firmă
(29,2% dintre angajați au doar studii generale, deci sunt necalificați; din ce i 58,5%
angajați cu studii medii unii au doar liceul teoret ic și nici un curs practic);
• sprijinirea adolescenților și tinerilor nou -veniți să se integreze în muncă, inclusiv prin
terminarea studiilor medii și calificarea într -o meserie; dacă firma îi spri jină în acest
sens, categoric aceștia vor deveni angajați d e bază ai întreprinderii .
Remarcăm faptul că politica firmei este aceea de a atrage tineri, lucru evidențiat și prin ceea
ce apare pe site -ul oficial al firmei:18
”Asigurăm condiții optime pentru de sfășurarea practicii atât elevilor absolvenți ai școlilor
profesionale sau liceelor cât și studenților absolvenți ai facultăților.
Dacă ai absolvit una dintre aceste instituții de învățământ și ești la începutul carierei , noi îți
oferim șansa de a dobândi noi abilități și cunoștințe .
Noi am devenit o companie de succes mulțumită dăruirii oamenilor care lucrează în firma
noastră ”.

2.3.4. Strategii de promovare
Firma are site-ul propriu – http://melangebv.ro – și este p rezentă pe s ite-ul de specialitate
al producătorilor de produse de panificație – https://www.brutari.ro/brasov .
Orice companie care se respectă nu trebuie să piardă din vedere importanța site -ului de
internet pentru promovarea imaginii și a produselor sale și pentru a da consumatorilor
posibilitatea de a accesa într -un mod rapid informații le despre companie. Din această

18 http://melangebv.ro /angajari/

Lucrare de Licență S EAA 2019 Cosmin -Adrian TĂTULESCU
36
perspectivă, site -ul compan iei MELANGE COM SRL este unul destul de complex, complet,
util di n punct de vedere al informațiilor despre companie, produse, promoții, locații.
Site-ul cuprinde 7 secțiuni (fiecare cu mai multe pagini de informații) și anume:
Despre noi (Certificări * Diplome); Produsele noastre (Panificație * Specialități *
Patiserie ); Magazine (Magazine proprii * Parteneri); Angajări ; Contact (cu
posibilitatea de a lua legătura cu cei in drept printr -un mesaj e -mail); Comenzi
(Catalog de produse – se po ate descărca * Lista de prețuri – din păcate este
disponibilă doar dacă faci comen zi); Galerie (imagini; Produse * Activitate) .
Pe site sunt numeroase imagini: fotografii color cu toate produsele de panificație și
patiserie, colaje de fotografii cu aspect e din activitatea firmei, diplomele obținute.
În general site -ul își atinge scopul , dar este clar că trebuie moderniza t și adus la zi.
Referitor la promovarea firmei, a produselor sale, trebuie să arătăm că MELANGE COM SRL
nu a alocat bugete substanțiale campaniilor de promovare (spre ex., în 2017, doar
echivalentul a 50.000€) . Firma a preferat să facă promovare mai ales în magazinele sale și
prea puțin prin publicitate TV, radio, alte mijloace (cele care ar putea genera o recunoaștere
și conștientizare mu lt mai facilă în rândul publicului). Firma s -a impus pe piață prin prezența
cu pro dusele sale în magazinele proprii, optând cu precădere pentru strategia de
”împingere ” (”ofertă agresivă”) a produselor în alte rețele prin toate canalele de distribuție .
O altă strategie de promovare utilizată de către firmă este participarea la târguri și expoziții ,
acolo unde se poate confrunta atât cu consumatorul, cât și cu cei din concurență. Nu este
un lucru ușor și nici lipsit de risc; la un târg nu -ți permiți să vii oricum și cu orice, pentru că
imediat se vede că la standul tău nu se prea opreșt e nimeni.
MELANGE COM SRL se concentrează în activitatea sa de promovare atât asupra
consumatorilor cât și asupra distribuitorilor săi, altfel spus, asupra pa rtenerilor în afaceri.

Lucrare de Licență S EAA 2019 Cosmin -Adrian TĂTULESCU
37
Un exemplu în acest sens este tombola cu premii19 organizată în perioada 10 mai -10 iulie
2018 în cadru l campaniei “Brutaria M elange – Gustul pâinii de acasă ”. Criteriul unic de
selecție a constat în realizarea de către agenții economici a unui volum zilnic de vânzări.
Această campanie a confirmat tradiția firmei MELANGE COM SRL d e a răsplăti fidelitatea,
de a -și aprecia și respecta partenerii.

2.3.5. Analiza SWOT
În Tab. 2.9 prezentăm analiza SWOT – ca o concluzie a tuturor aspectelor analizate în acest
capitol.
Tab. 2.9. MELANGE COM SRL – Analiza SWOT

19 http://melangebv.ro Puncte forte Puncte slabe
▪ raportul preț/calitate favorabil
▪ gamă largă de produse (panificație,
patiserie și specialități la comandă)
▪ calitatea produselor firmei este la
nivelul cerut de piață
▪ personal calificat
▪ dotare tehnologică la nivelul cerut
▪ dorința de a rezista pe piață ▪ scăderea cotei de piață
▪ acțiuni publicitare insuficiente
▪ timp de lucru nefructificat la maxim
▪ deficienț e de comunicare în firmă
▪ plasarea deficitară a unor spații de
vânzare proprii
▪ lipsa spațiilor de vânzare în marile piețe
agro -alimentare din Brașov
Oportu nități Amenințări
▪ obiceiurile culinare ale românilor (mari
consumatori de pâine)
▪ posibilitatea accentu ării prezenței pe
piața publicității ( sprijin pe site -ul actual
al firmei, ușor de folosit, de modernizat
și actualizat )
▪ începerea unui program de invest iții de
amploare în echipamente automatizate
▪ mărirea capacității de producție și
extinderea volumului producție i ▪ fiscalitatea și birocrația
▪ concurența internă și/sau e xternă
foarte puternică
▪ intrarea pe piața a noi competitori locali
și din județele lim itrofe
▪ puterea economică și agresivitatea
marilor firme din domeniu – în special
pentru produsele ambalate
▪ produse le cu prețuri scăzute
▪ fluctuația prețului materiilor prime

Lucrare de Licență S EAA 2019 Cosmin -Adrian TĂTULESCU
38

Cap. 3. MĂSURAREA GRADULUI DE SATISFACȚIE A ANGAJAȚILOR
MELANGE CO M SRL. OPTIMIZAREA MANAGEMENTULUI

3.1. SATISFACȚIA ȘI MOTIVAȚIA – ASPECTE GENERALE

Satisfacția în muncă este considerată ”o stare emotivă pozitivă care rezultă din opinia
personală a angajatului asupra muncii sale sau climatului de muncă, o stare de ec hilibru la
care ajunge individul în momentul în care răspunde complet unor nevoi sau așteptări
conștiente s au inconștiente”20.
Satisfacția în muncă poate fi analizată pe mai multe planuri21:
➢ Satisfacția economică – este cea produsă de stimulii financiari și ”conferă
sentimentul securității, satisfăcând nevoile de stimă, de putere, de prestigiu și de
poziție socială”;
➢ Satisfacția legată de muncă – se referă la conținutul și particularitățile muncii;
➢ Satisfacția psiho -socială – ”în procesul muncii omul se rapor tează nu numai la
activitatea sa ci și la semenii săi, la colegi, la grupul din care face part e, la partenerii
de muncă.
În aceeași idee motivarea este22 ”o modificare psihologică și fiziologică ce se produce în
ființa umană ori de câte ori apare o nevoie; pentru satisfacerea acelei nevoi, individul adoptă
un comportament care vizează refacerea ech ilibrului psihologic și fiziologic”. Când se
discută despre modul în care managerii își motivează oamenii, vorbim de fapt despre modul

20 Gogu, N. – Satisfacția în muncă a agajaților. Universitatea ”Alexandru Ioan Cuza”, Facultatea de
Economie și Administrarea Afacerilor, Iași, 20 11, pag. 1, accesat martie 2019 pe
https://www.academia.edu/10900229/SATISFACȚȚIA_ÎN_MUNCĂ A_ANGAJAȚȚILOR
21 Ibidem, pa g. 2
22 Idem, pag. 3

Lucrare de Licență S EAA 2019 Cosmin -Adrian TĂTULESCU
39
în care este înțeles și fol osit acest comportament al lucrătorilor în îmbunătățirea
performanțelor lor și , implicit, ale organizației din care fac parte.
Motivația în muncă poate fi divizată în23:
➢ Motivație intri nsecă – aceasta conține motivele care provin din interiorul unui
indiv id, din însăși activitatea specifică depusă – nu din recompense exterioare;
motivația intri nsecă vine din pl ăcerea de care cineva se bucur ă atunci cand duce o
sarcin ă la bun sf ârșit sau vine dintr -un sentiment de satisfac ție când lucreaz ă
într-un p roiect, reu șește prin propriile puteri, ajut ă dezinteresat pe altcineva etc.24
➢ Motivația extrinsecă – este vorba despre motivele care se situează în afara muncii
propriu -zise și a autorului acesteia; factorii motivaționali sunt externi, sub forma
unor recom pense, daruri, bani sau note, care ofer ă satisfac ție, recunoa ștere .
Motivația extrinsecă poate fi:
• pozitivă – promovarea, aprecierea, stimularea economică, prestigiul;
• negativă – critica șefului sau a colegilor, penalizarea economică,
retrogradarea.
Satis facția în muncă și motivația în muncă sunt indisolubil legate25:
▪ starea de satisfacție/insatisfacție este un indicator al motivației, al modului ei
eficient sau ineficient de realizare;
▪ atât motivația, cât și satisfacția, se raportează împreună la perform anța activității pe
care o pot influența fie pozitiv, fie negativ .

23 Gogu, N., op. cit., pag. 3
24 http://www.imparte.ro/Cum -sa-donezi -inteligent/Motivatia -intrinseca -vs-Motivatia –
extrinse ca-93.html
25 Zlate, M. – Psihologia muncii – relații interumane. Editura Didactică și Pedagogică, București,
200 1 citat de Gogu, N. în Satisfacția în muncă a angajaților, pag. 3 -4, accesat martie 2019 pe
https://www.academia.edu/10900229/SATISFACȚȚIA_ÎN_MUNCĂ A_ANGAJAȚȚILOR

Lucrare de Licență S EAA 2019 Cosmin -Adrian TĂTULESCU
40

3.2. CHESTIONARUL DE EVALUARE A SATISFACȚIEI ANGAJAȚILOR

Chestionarul întocmit pentru a evalua satisfacția angajaților de la MELANGE COM SRL este
conceput în următoarea idee (desprinsă di n considerentele teoretice prezentate la pc. 3.1):
❖ scoțând în evidență o parte din motivele satisfacției sau insatisfacției
lucrătorilor să se poată formula unele recomandări care să ajute la
îmbunănătățirea m anagementului firmei.

Chestionarul de evaluar e a satisfacției angajaților are un număr de 20 întrebări (din care sunt
4 întrebări de identificare: vârstă, sex, studii, vechime la locul de muncă). S -a specificat
faptul că la fiecare întrebare se poate bifa doar un singur răspuns.
Chestionarul realizat și aplicat este prezentat în ANEXE.
Întrebările pot fi grupate în mai multe zone de interes și anume:
➢ chestiuni legate de locul de muncă – percepția generală asupra sa (întrebarea 1);
dotarea tehnică (întrebarea 2); echipamentul de protecție absolut nece sar
(întrebarea 3); anexele legate de locul de muncă (grupurile sanitare – întrebarea 4;
vestiarele – întrebarea 5);
➢ percepția angajaților asupra modului în care este organizată, co ordonată și
recunoscută activitatea lor (întrebările 6, 7, 8, 9, 15);
➢ modu l în care lucrătorii sunt încurajați să caute idei noi (întrebarea 12); modul în care
sunt sprijiniți în activitate și ajutați să se perfecționeze ((întrebările 10, 14, 16);
➢ probleme le personale ale angajaților (inclusiv salarizarea – întrebarea 11) și
preocuparea conducerii pentru rezolvarea lor (întrebarea 13);
➢ întrebări de identificare: vârstă, sex, studii, vechime la locul de muncă (întrebările 17,
18, 19 și 20).
Chestionarul a fost aplicat în perioada martie -aprilie 2019.

Lucrare de Licență S EAA 2019 Cosmin -Adrian TĂTULESCU
41
Pentru că am încercat (prin un ele din întrebările puse) să obținem inclusiv date privind
modul în care interacționează salariații firmei cu șefii direcți și cum percep ei acest lucru,
ne-am concentrat mai ales pe angajații situați pe treptele ierarhice inferioare nivelului
superior de conducere (directorii firmei). Locurile în care a fost aplicat chestionarul:
➢ cele două secții de producție (panificație, respectiv patiserie);
➢ la nivelul structurilor funcționale (programarea, lansarea și urmărirea producției;
administrație; contabilitate) ;
➢ la magazinele firmei și șoferilor de pe mașinile de transport ale firmei.

3.3. ANALIZA REZULTATEL OR OBȚINUTE LA CHESTIONARUL PRIVIND
SATISFACȚIA ANGAJAȚILOR

Chestionarul prezentat anterior privind satisfacția angajaților a fost completat de un număr
de 34 angajați ai MELANGE COM SRL (reprezentând 52% din totalul celor 65).
Structura celor care au răspuns întrebă rilor este dată în Tab. 3.1.
Tab. 3.1. Structura respondenților la chestionarul privind satisfacția angajaților
Caracteristica Valoare Respond enți
Număr Frecvența
Vârsta
respondenților 16 – 25 ani 6
34 18%
100% 26 – 35 ani 7 21%
36 – 45 ani 13 38%
> 45 ani 8 23%
Vechimea în firmă < 3 ani 10
34 29%
100% 3 – 10 ani 18 53%
> 10 ani 6 18%
Sexul
respondenților F 24 34 71% 100% M 10 29%
Nivelul studiilor
respondenților Studii superioare 4
34 12%
100% Studii medii 20 59%
Studii generale 10 29%

Lucrare de Licență S EAA 2019 Cosmin -Adrian TĂTULESCU
42
Întrebarea 1 (Tab. 3.2 și Fig. 3.1)
Tab. 3.2. Evaluarea satisfacției angajaților – Rezultatele obținute la întrebarea nr. 1
Nr.
Întrebarea Răspunsuri Respondenți
Număr Frecvența
1 Cât de satisfăcut
sunteți de locul actual
de muncă? Foarte satisfăcut 8
34 23%
100% Satisfăcut 13 38%
Parțial satisfăcut 5 15%
Nesatisfăcut 6 18%
Foarte nesatisfăcut 2 23%

Fig. 3.1. Răspunsurile la întrebarea privind locul actual de muncă (întrebarea 1)
Așa cum se observă în Fig. 3.1. majoritatea respondenților (61%) sunt satisfăcuți de locul lor
de muncă (din care 23% foarte satisfăcuți).
Dar există și un procent i mportant (24%) care nu găsesc acceptabil acest loc de muncă (6%
dintre ei sunt foarte nesa tisfăcuți).
Răspunsul trebuie înțeles nu numai în legătură cu dotarea tehnică a secțiilor, cu existența
sau nu a facilităților generale ale locului de muncă, ci și c u atmosfera generală din firmă (în
special comportamentul șefilor), cu distanța dintre loc ul în care are fiecare locuința și
serviciu, cu programul de lucru (într -o brutărie munca nu începe dimineața la ora 9 ci la 5).
Unele chestiuni vor fi lămurite prin întrebările următoare. 23%
38%15%18%6%1. Cât de satisfăcut sunteți de locul actual de muncă?
Foarte satisfăcut
Satisfăcut
Parțial satisfăcut
Nesatisfăcut
Foarte nesatisfăcut

Lucrare de Licență S EAA 2019 Cosmin -Adrian TĂTULESCU
43
Întrebarea 2 (Tab. 3.3 și Fig. 3.2)
Tab. 3. 3. Evaluarea satisfac ției angajaților – Rezultatele obținute la întrebarea nr. 2
Nr. Întrebarea Răspunsuri Respondenți
Număr Frecvența
2 Dotarea tehnică a locului de muncă este
satis făcătoare și vă permite să vă
îndepliniți corect sarcinile? Da 22
34 65%
100%
Parțial 9 26%
Nu 3 9%

Fig. 3.2. Răspunsurile privind dotarea tehnică (întrebarea 2)

Dotarea tehnică este extrem de importantă în orice firmă. Acest lucru este foar te bine
înțeles de lucrători (Fig. 3.2).
Trebuie să subliniem faptul că în secțiile productive (panificație și patiserie) dotarea este
corespunzătoare (altfel firma nu ar fi ob ținut certificatele ISO).
Însă în ceea ce privește dotarea și starea generală a magazinelor proprii și a mijloacelor de
transport afirmația anterioară nu mai este valabilă: dotarea tehnică nu este cea mai bună –
dovadă și cei 9 respondenți (26%) care o co sideră parțial satisfăcătoare și, mai ales cei 3 (9%)
care cataloghează dotare a actuală ca fiind nesatisfăcătoare. 65%26%9%2.Dotarea tehnică a locului de muncă este satisfăcătoare
și vă permite să vă îndepliniți corect sarcinile?
Da
Parțial
Nu

Lucrare de Licență S EAA 2019 Cosmin -Adrian TĂTULESCU
44
Întrebarea 3 (Tab. 3.4 și Fig. 3.3)
Tab. 3. 4. Evaluarea satisfacției angajaților – Rezultatele obținute la întrebarea nr. 3
Nr. Întrebarea Răspunsuri Respondenți
Număr Frecvența
3 Echipamentul de protecție pus la
dispoziție este complet și este funcțional,
conform reglementărilor în vigoare? Da 19
34 56%
100%
Parțial 11 32%
Nu 4 12%

Fig. 3.3. Răspunsurile privind starea echipamentului de protecție (întrebarea 3)

Deși am putea crede că problema echipa mentului de protecție este pe deplin și corect
rezolvată într -o astfel de firmă, iată că 11 respondenți (32%) consideră că acest lucru este
valabi l doar parțial, iar 4 dintre ei (12%) consideră că problema nu este rezolvată (Fig. 3.3).

Întrebarea 4 (Tab. 3.5 și Fig. 3.4a/3.4b)
Aici sunt de fapt trei întrebări pentru aceeași problemă: starea grupurilor sanitare. Este o
chestiune importantă la orice loc de muncă și care afectează evident (în bine sau în rău) în
primul rând starea psihică a lucrătorilor (Fig . 3.4a și 3.4b). 56%32%12%3.Echipamentul de protecție pus la dispoziție este
complet și este funcțional, conform reglementărilor în
vigoare?
Da
Parțial
Nu

Lucrare de Licență S EAA 2019 Cosmin -Adrian TĂTULESCU
45
Tab. 3. 5. Evaluarea satisfacției angajaților – Rezultatele obținute la întrebarea nr. 4
Nr. Întrebarea Răspunsuri Respondenți
Număr Frecvența
4a Grupurile sanitare sunt suficiente Da 26
34 43%
100%
Nu 8 47%
4b Grupurile sanitare sunt corespunzător
dotate Da 29
34 47%
100%
Nu 5 53%
4c Grupurile sanitare sunt curate și bine
întreținute Da 21
34 38%
100%
Nu 13 38%

• Întrebarea 4a (Tab. 3. 5 și Fig. 3.4a)
În firmă sunt 3 grupuri sanitare mici la parter , unde se află spațiil e de producție (aceste
toalete au suprafețe de 1,90/1,62/1,62 mp) și un grup sanitar cu baie la mansardă (5,30
mp), acolo unde sunt birourile conducerii. De aceea aproape jumătate (16 persoane) dintre
respondenți (47%) consideră că nu sunt suficiente grupu ri sanitare.

Fig. 3.4a. Răspunsurile privind numărul grupurilor sanitare (întrebarea 4a)
La întrebarea 4b mai mult de jumătate (18) dintre respondenți (29%) consideră că grupurile
sanitare nu sunt corespunzător dotate (Fig. 3.4b). În același timp 38% di ntre cei care au
completat chestionarul (Fig. 3.4c) nu au o apreciere pozitivă despre curățenia din grupurile
sanitare (după prelucrare a răspunsurilor a apărut evident faptul că ar fi trebuit să mai existe 53%47%4a. Grupurile sanitare sunt suficiente?
Da
Nu

Lucrare de Licență S EAA 2019 Cosmin -Adrian TĂTULESCU
46
și o întrebare referitoare la cine este considerat răspunzător de lipsa curățeniei din grupurile
sanitare).
• Întreb ărila 4b și 4c (Tab. 3.5 și Fig. 3.4b)

Fig. 3.4b. Răspunsurile pri vind starea grupurilor sanitare (întrebările 4b – dotarea
și 4c – curățenia)

Întrebarea 5 (Tab. 3.6 și Fig. 3.5)
Tab. 3. 6. Evaluarea satisfacției angajaților – Rezultatele obținute la întrebarea nr. 5
Nr. Întrebarea Răspunsuri Respondenți
Număr Frecvența
5 Vestiarele sunt suficiente și sunt
corespunzător dotate? Da 24
34 59%
100%
Nu 10 41%

Fig. 3.5. Răspunsuri le privind situația vestiarelor (întrebarea 5) 47%
53%4b. Grupurile sanitare sunt
corespunzător dotate?
Da
Nu 62%38%4c. Grupurile sanitare sunt
curate și bine întreținute?
Da
Nu
59%41%5.Vestiarele sunt suficiente și corespunzător
dotate?
Da
Nu

Lucrare de Licență S EAA 2019 Cosmin -Adrian TĂTULESCU
47
Sunt două vestiare – unul pentru femei (5,84mp) și unul pentru bărbați (5,80mp). Suprafața
lor nu este deloc mare, astfel încât și dotarea este la minim: dulapuri metalice individuale și
o bancă. Așa că este normal ca 14 respondenți (41%) din 34 să conside re că vestiarele nu
sunt corespunzător dotate.

Întrebarea 6 (Tab. 3.7 și Fig. 3.6)
Tab. 3. 7. Evaluarea satisfacției angajaților – Rezultatele obținute la întrebarea nr. 6
Nr. Întrebarea Răspunsuri Responden ți
Număr Frecvența
6 Considerați că sunteți
apreciat de către conducerea
firmei pentru ceea ce faceți? Foarte mult 7
34 20%
100% Mult 11 32%
Așa și așa 7 21%
Foarte puțin 5 15%
Deloc 4 12%

Fig. 3.6. Răspunsurile privind apreci erea conducerii (întrebarea 6)

Majoritatea simplă a celor care au răspuns (18, reprezentând 52%) consideră că sunt corect
apreciați de conducerea firmei (”foarte mult” – 7 dintre respondenți, adică 20%; ”mult” – 11
angajați, adică 32%). În același timp 9 angajați (27%) nu se simt apreci ați de conducere (4 20%
32% 21%15%12%6. Considerați că sunteți corect apreciat de conducerea
firmei pentru ceea ce faceți?
Foarte mult
Mult
Așa și așa
Foarte puțin
Deloc

Lucrare de Licență S EAA 2019 Cosmin -Adrian TĂTULESCU
48
dintre ei – adică 12% – chiar ”deloc”), iar 7 (21%) cred că aprecierea conducerii față de
activitatea lor poate fi caracterizată ”așa și așa” (mai puțin favorabilă).

Întrebarea 7 (Tab. 3. 8 și Fig. 3.7 )
Prin această întrebare am încercat să înțelegem câteva lucruri despre stilul de management
al celor care conduc direct activitatea în firmă.

Tab. 3. 8. Evaluarea satisfacției angajaților – Rezultatele obținute la întrebarea nr. 7
Nr. Întrebarea Răspunsur i Respondenți
Număr Frecvența
7 Deciziile importante
care privesc secția în
care lucrați sunt luate: De către șeful direct, fără nici o
consultare cu subordonații 10
34 29%
100% De către șeful direct, după o
consultare cu anumite
persoane din secți e 17 59%
De către șeful direct, după ce
se consultă cu toți subordonații 7 21%

Fig. 3.7. Răspunsurile privind modul de luare a deciziilor (întrebarea 7) 29%
50%21%7. Deciziile importante care privesc secția în care lucrați sunt luate:
De către șeful direct, fără nici o
consultare cu subordonații
De către șeful direct, după o consultare
cu anumite persoane din secție
De către șeful direct, după ce se consultă
cu toți subordonații

Lucrare de Licență S EAA 2019 Cosmin -Adrian TĂTULESCU
49
Faptul că 50% dintre respondenți afirmă că – atunci când trebuie să ia o decizie important ă
– șeful direct se consultă doar cu o parte dintre subordonați este un lucru normal; șeful
trebuie să se consulte doar cu cei direct implicați în problemă, nu să fac ă exces de
democrație.
În același mod trebuie să interpretăm și celelalte procente (29% – șeful nu se consultă cu
nimeni; 21% – șeful dezbate decizia cu toți subordonații): consultarea parțială sau totală a
subordonaților nu este necesară pentru orice dec izie.
Întrebarea 8 (Tab. 3.9 și Fig. 3.8)
Tab. 3. 9. Evaluarea satisfacției angajaților – Rezultatele obținute la întrebarea nr. 8
Nr. Întrebarea Răspunsuri Respondenți
Număr Frecvența
8 Cum apreciați că este
comunicarea dintre dvs. și
șeful ierarhic? Foarte bună 4
34 12%
100% Bună 12 35%
Așa și așa 10 29%
Foarte slabă 5 15%
Inexistentă 3 9%

Fig. 3.8. Răspunsurile privind comunicarea (întrebarea 8) 12%
35%
29%15%9%8. Cum apreciați că este comunicarea dintre dvs. și șeful
ierarhic?
Foarte bună
Bună
Așa și așa
Foarte slabă
Inexistentă

Lucrare de Licență S EAA 2019 Cosmin -Adrian TĂTULESCU
50
Rezultatele nu sunt deosebite: doar 4 respondenți din 34 (12%) consideră că au o foarte
bună comunicare cu șeful lor, iar 12 dintre ei (35%) o apreciază ca fiind bună. În schimb 8
(24%) au bifat răspunsurile ”comunicare foarte slabă” (15%) și ”inexistentă” (3 angajați – 9%).
Desigur – în orice organizație se întâmplă acest lucru, dar totuși proporția celor care nu
comunică adecvat cu șeful lor este prea mare, cu efecte n egative asupra performanțelor.
Întrebarea 9 (Tab. 3.10 și Fig. 3.9)
Tab. 3. 10. Evaluarea satisfacției angajaților – Rezultatele obținute la întrebarea nr. 9
Nr. Întrebarea Răspunsuri Respondenți
Număr Frecvența
9 Știți exact ce rezultate se
așteaptă de la dvs. în
activitatea pe care o
desfășurați? Da, în totalitate 9
34 27%
100% Da, cele mai importante 9 26%
Parțial 10 29%
Foarte puțin 4 12%
Deloc 2 6%

Fig. 3.9. Răspunsurile privind cunoașterea cerințelor activității (întrebar ea 9)
Întrebarea aceasta este direct legată de cea dinainte: o bună comunicare atrage după sine
faptul că angajații își cunosc bine sarcinile și înțeleg așteptările pe care le au ș efii de la ei.
Rezultatele obținute confirmă în cea mai mare parte această afirmație. Mai mult de un sfert 27%
26%29%12%6%9. Știți exact ce rezultate se așteaptă de la dvs. în
activitatea pe care o desfășurați?
Da, în totalitate
Da, cele mai importante
Parțial
Foarte puțin
Deloc

Lucrare de Licență S EAA 2019 Cosmin -Adrian TĂTULESCU
51
dintre respondenți (9 lucrători – 27%) știu exact ce anume trebuie să facă. 26% dintre cei
care au răspuns (9 angajați) cunosc cele mai importante ce rințe ale conducerii față de ei.
Din păcate 47% dintre respondenți știu fo arte puțin (iar 2 dintre ei nu știu deloc) care sunt
rezultatele exacte așteptate de la ei. Acesta nu este un lucru de dorit într -o organizație. Vina
pentru o astfel de situație nu este doar a lucrătorilor (care pot fi acuzați de dezinteres sau
chiar de in dolență); vina este și a șefilor care nu știu cum (sau nu vor) să -și motiveze
subordonații, inclusiv prin explicarea clară a tuturor așteptărilor pe care le au de la ei.
Întrebarea 10 (Tab. 3.11 și Fig. 3.10)
Tab. 3.11. Evaluarea satisfacției angajaților – Rezultatele obținute la întrebarea nr. 10
Nr. Întrebarea Răspunsuri Respondenți
Număr Frecvența
10 Vă simțiți permanent sprijiniți de
conducere în activitatea pe care o
desfășurați? Da, fără îndoială 19
34 56%
100%
Puțin 12 35%
Deloc 3 9%

Fig. 3.10. Răspunsurile privind sprijinul conducerii (întrebarea 10)
Sprijinul conducerii (indiferent de treapta ierarhică și de locul în care se manifestă) este
deosebit de important pentru orice angajat. 56%35%9%10.Vă simțiți permanent sprijiniți de conducere în
activitatea pe care o desfășurați?
Da
Puțin
Deloc

Lucrare de Licență S EAA 2019 Cosmin -Adrian TĂTULESCU
52
Rezultatele obținute prin chestionarul de e valuare arată două lucruri:
• pe de o parte, subordonații înțeleg importanța acestui sprijin și sunt capabili să -l
caute și să -l aprecieze (dovada: n -au răspuns masiv cu ”da” sau ”nu”);
• pe de altă parte faptul că doar 56% se simt sprijiniți de șefii lor în a ctivitate, nu este
deloc un lucru bun.
Întrebarea 11 (Tab. 3.12 și Fig. 3.1 1)
Tab. 3. 12. Evaluarea satisfacției angajaților – Rezultatele obținute la întrebarea nr. 11
Nr. Întrebarea Răspunsuri Respondenți
Număr Frecvența
11 Considerați că salariul ac tual
este mulțumitor în raport cu
activitatea dvs.? Da, este mulțumitor 3
34 9%
100% Aproape mulțumitor 7 21%
Așa și așa 9 26%
Foarte puțin mulțumitor 11 32%
Deloc 4 12%

Fig. 3.11. Răspunsurile privind sprijinul conducerii (întreba rea 11)
Problema salariului este și va fi întotdeauna o chestiune spinoasă. Probabil că nu există
angajat în lume care să fie mulțumit cu ce are și să nu vrea mereu un salariu mai mare pentru
munca pe care o face (cu extrem de puține excepții). 9%
21%
26%32%12%11.Considerați că salariul actual este mulțumitor în
raport cu activitatea dvs.?
Da, este mulțumitor
Aproape mulțumitor
Așa și așa
Foarte puțin mulțumitor
Deloc

Lucrare de Licență S EAA 2019 Cosmin -Adrian TĂTULESCU
53
Acest luc ru se vede și aici: mai puțin de o treime din respondenți (10 angajați – reprezentând
30% din cei chestionați) consideră că salariul lor este mulțumitor (9%) sau aproape
mulțumitor (21%). Un sfer t dintre ei (26%) cred că – în raport cu activitatea lor – salariul este
”așa și așa”. Dar foarte mulți (44%) sunt foarte puțin mulțumiți (11 angajați – 32%) sau
”deloc mulțumiți” (4 angajați – 12%).
Desigur nivelul salariului ține de mulți factori, unii mai greu controlabili sau chiar
incontrolabili: performanțel e firmei, voința acționarilor, starea generală și locală a
economiei, nivelul salariului minim ș.a. Dar un angajat, chiar dacă înțelege aceste lucruri, se
va gândi în primul rând la nevoile sale și ale familiei. Ori – de cele mai multe ori – ceea ce
câștig ă e mult sub nivelul necesităților sale reale. De aceea putem spune că existența a 30%
răspunsuri care consideră salariul relativ mulțumitor este mai degrabă o surpriză.
Întrebarea 12 (Tab. 3.13 și Fig. 3.12)
Tab. 3. 13. Evaluarea satisfacției angajaților – Rezultatele obținute la întrebarea nr. 12
Nr. Întrebarea Răspunsuri Respondenți
Număr Frecvența
12 Cum sunt acceptate de
către conducere ideile
noi ale angajaților? Cu mult interes 9
34 26%
100%
Cu puțin interes 17 50%
Sunt respinse din star t 8 24%

Într-o firmă în care succesul depinde foarte mult de calitatea produsului, de livrarea și
consumarea lui rapidă (pâinea este proaspătă în ziua în care s -a produs; patiseria – două
sau maxim trei zile) preocupările principale ale celor care co nduc sunt evid ent legate de cum
să-și asigure necesarul zilnic de făină și drojdie de calitate (printre altele), de starea tehnică
a malaxoarelor, de starea de sănătate a lucrătorilor din secții, de starea mașinilor de
transport, de costurile materiilor pr ime, ale energ iei, ale combustibilului, de prețurile
practicate de concurență etc. În consecință, pentru conducere, problemele legate de ideile

Lucrare de Licență S EAA 2019 Cosmin -Adrian TĂTULESCU
54
noi ale angajaților nu sunt o prioritate și rămân undeva pe planul al doilea. Astfel încât faptul
că doar un sf ert (26%) din ideile noi sunt privite cu mult interes, iar jumătate din ele (50%) cu
puțin interes apare ca fiind un lucru acceptabil în condițiile date.

Fig. 3.12. Răspunsurile privind sprijinul conducerii (întrebarea 12)

Întrebarea 13 (Tab. 3.14 și Fig. 3.13)
Este de remarcat faptul că 51% dintre respondenți consideră că problemele personale ale
salariaților sunt o preocupare a conducerii (23% – în permanență; 29% – doar cele mai
importante probleme). La fel de remarcabil este că doar 27% dintre cei care au completat
chestionarele sunt de părere că problemele lor personale sunt foarte puțin (18%) sau deloc
(9%) în atenția conducerii.
Tab. 3. 14. Evaluarea satisfacției angajaților – Rezultatele obținute la întrebarea nr. 13
Nr. Întrebarea Răspunsuri Responde nți
Număr Frecvența
13 Problemele
personale ale
salariaților sunt o
preocupare evidentă
a conducerii? Da, în permanență 8
34 23%
100% Da, dar numai cele mai importante 10 29%
Parțial și doar dacă afectează grav
activitatea 7 21%
Foar te puțin 6 18%
Niciodată 3 9% 26%
50%24%12.Cum sunt acceptate de către conducere ideile noi ale
angajaților?
Cu mult interes
Cu puțin interes
Sunt respinse din start

Lucrare de Licență S EAA 2019 Cosmin -Adrian TĂTULESCU
55

Fig. 3.13. Răspunsurile privind sprijinul conducerii (întrebarea 13)
Întrebarea 14 (Tab. 3.15 și Fig. 3.14)
Tab. 3. 15. Evaluarea satisfacției angajaților – Rezultatele obținute la întrebarea nr. 14
Nr. Întrebarea Răspunsuri Respondenți
Număr Frecvența
14 Ați fost sprijinit pentru îmbunătățirea
pregătirii personale (cursuri de calificare /
cursuri de perfecționare / schimburi de
experiență / concursuri profesionale etc.)? Da 19
34 56%
100% Foarte
puțin 11 32%
Deloc 4 14%

Fig. 3.14. Răspunsurile privind sprijinul conducerii (întrebarea 14) 23%
29%21%18%9%13.Problemele personale ale salariaților sunt o preocupare
evidentă a conducerii?
Da, în permanență
Da, dar numai cele mai importante
Parțial și doar dacă afectează grav
activitatea
Foarte puțin
Niciodată
56%32%12%14.Ați fost sprijinit pentru îmbunătățirea pregătirii
personale (cursuri de calificare / cursuri de perfecționare /
schimburi de experiență / concursuri profesionale etc.)?
Da
Foarte
puțin

Lucrare de Licență S EAA 2019 Cosmin -Adrian TĂTULESCU
56
Perfecționarea personalului este unul din punctele sensibile în orice organizație. Cu atât mai
mult într -o firmă ca MELANGE COM SRL în care 19 angajați (29% din totalul de 65 în firmă)
au doar studii generale, iar 38 (58% din total) au studii medii. Din aceste motive faptul că, în
mod real, conducerea firmei se preocupă de perfecționarea lucrătorilor săi (”DA”=56%) este
de bun augur și es te un punct în favoarea u nui management responsabil.
Întrebarea 15 (Tab. 3.16 și Fig. 3.15)
Tab. 3. 16. Evaluarea satisfacției angajaților – Rezultatele obținute la întrebarea nr. 15
Nr. Întrebarea Răspunsuri Respondenți
Număr Frecvența
15 Meritele salariaților sunt
recunoscut e de
conducere? Întotdeauna 9
34 26%
100% Frecvent 9 26%
Rar 7 21%
Foarte rar 5 15%
Niciodată 4 12%

Fig. 3.15. Răspunsurile privind sprijinul conducerii (întrebarea 15)

Recompensele sunt importante prntru motivarea oricărui sala riat, indiferent de locul său de
muncă și de treapta ierarhică pe care se află. Recunoașterea – de către conducere – a 26%
26%21%15%12%15.Meritele salariaților sunt recunoscute de conducere?
Întotdeauna
Frecvent
Rar
Foarte rar
Niciodată

Lucrare de Licență S EAA 2019 Cosmin -Adrian TĂTULESCU
57
meritelor angajaților este o recompensă. 52% dintre cei chestionați recunosc f aptul că le
sunt recunoscute meritele (26% ”întotdeauna” și tot 26% ”frecvent”); acesta este un lucru
foarte bun din partea conducerii firmei. Mai ales că – în întrebare – s-a pus doar problema
recunoașterii meritelor și nu s -a vorbit nimic despre vreo rec ompensă care să urmeze.
Întrebarea 16 (Tab. 3.17 și Fig. 3. 16)
Tab. 3. 17. Evaluarea satisfacției angajaților – Rezultatele obținute la întrebarea nr. 16
Nr. Întrebarea Răspunsuri Respondenți
Număr Frecvența
16 În cazul în care aveți o
nelămurire, o problemă
legată de o sarcină primită,
ce faceți? Mă adresez ș efului direct 19
34 56%
100% Mă adresez conducerii
firmei 6 18%
Mă adresez unui coleg 9 26%

Fig. 3.16. Răspunsurile privind sprijinul conducerii (întrebarea 16)

Răspunsurile ne pot da o imagine a modului în care lucrătorii unei firme/secții/ punct de
lucru reacționează în momentul în care apare o problemă legată de activitatea lor:
✓ sunt pregătiți (tehnic și mental) să o rezolve într -un anumit mod?
✓ dacă le depășeșt e competența știu cui să se adreseze imediat? (șefului direct – cea
mai simplă s oluție, fără bătaie de cap – 56%); 56%
18%26%16. În cazul în care aveți o nelămurire, o problemă legată
de o sarcină primită, ce faceți?
Mă adresez șefului
direct
Mă adresez conducerii
firmei
Mă adresez unui coleg

Lucrare de Licență S EAA 2019 Cosmin -Adrian TĂTULESCU
58
✓ lucrătorii cunosc competențele tehnice și de decizie ale colegilor pentru a putea
apela rapid la unul dintre ei? (”mă adresez unui coleg” – 26%);
✓ pot trece peste șeful direct și să se adreseze direct conducerii firmei? (p uțini – 18%).
Întreb ările de identificare 17 -20 (Tab. 3.1 – pag. 41 și Fig. 3.17 -3.20)

3.4. POSIBILITATEA OPTIMIZĂRII MANAGEMENTULUI FIRMEI MELANGE COM SRL
PE BAZA REZULTATELOR OBȚINUTE LA CHESTIONARUL PRIVIND SATISFACȚIA
ANGAJAȚILOR

Rezultate le obținute în urma aplicării chestionarului privind satisfacția angajaților au fost
prezentate la pc. 3 .3., acolo unde s -au analizat în detaliu răspunsurile primite la întrebările
puse angajaților de la MELANGE COM SRL . Reamintim faptul că a tât motivația personalului ,
cât și satisfacția sa (în primul rând în muncă) , se raportează împreună la performanța
activității acestuia , performanță pe care o pot influența fie pozitiv, fie negativ .
18%
21%
38%23%17.Vârsta dvs.:
16 –25 ani
26 –35 ani
36 –45 ani
Peste 45 de ani
29%
53%18%18.Vechimea dvs. la locul de
muncă:
Mai puțin
de 3 ani
3 –10 ani
Peste 10
ani
12%
59%29%19.Ultimele studii absolvite de
dvs.:
Superioare
Medii
Generale
71%29%20.Sexul dvs.:
Feminin
Masculin

Lucrare de Licență S EAA 2019 Cosmin -Adrian TĂTULESCU
59
De aceea – scoțând în evidență o parte din motivele satisfacției sau in satisfacției
lucrătorilor – se pot formula unele recomandări care să ajute la îmbunănătățirea
managementului firmei.
1. Este necesară o preocupare permanentă a conducerii firmei pentru:
a. dotarea corespunzătoare a spațiilor de producție (cele două secții: panif icație și
patiserie) și up -gradarea acestei dotări ori de cât e ori este necesar, pentru a
putea păstra calitatea produselor și prețul de vânzare (necesitatea unei dotări
tehnice corespunzătoare, a investițiilor, este foarte bine înțeleasă de angajați);
b. asigurarea integrală a echipamentului de protecție; 11 responde nți (32%)
consideră că acest lucru este valabil doar parțial, iar 4 dintre ei (12%) consideră
că problema nu este rezolvată;
c. amenajarea de noi vestiare și grupuri sanitare și dotarea lor corespun zătoare.
2. Îmbunătățirea stilului de conducere prin:
a. ascultarea atentă și a părerii celor implicați într -o anumită decizie și, pe cât
posibil, luarea unei hotărâri în concordanță cu aceste păreri;
b. angajații înțeleg faptul că un șef trebuie să conducă, nu să parlamenteze, și că
există decizii care se iau doar de către conducător; dar există și multe situații în
care consultarea parțială sau totală a subordonaților este necesară pentru a lua
anumite decizii; iar ideile noi ale subordonaților trebuie luate în c onsiderare;
c. șeful trebuie să comunice adecvat cu subordonații pentru a nu crea situații în care
o proastă comunicare are efecte negative asupra performanțelor acestora;
d. în aceeași idee subordonații trebuie să comunice corect și la timp cu șeful lor ,
indif erent de gra vitatea problemei (din chestionar reiese faptul că proporția celor
care nu comunică adecvat cu șeful lor este prea mare, cu efecte negative asupra
activității în firmă);

Lucrare de Licență S EAA 2019 Cosmin -Adrian TĂTULESCU
60
e. o bună comunicare atrage după sine faptul că angajații își cunosc bine sar cinile
și în țeleg așteptările pe care le au șefii de la ei.
3. Motivarea personalului nu este doar o chestiune teoretică, ci o necesitate:
a. conducătorii trebuie să se comporte astfel încât angajații să știe exact ce se
așteaptă de la ei, când și cum trebuie să facă un anu mit lucru, de ce trebuie să -l
facă și la ce se pot aștepta dacă raspund corect sau nu la o cerință a conducerii;
trebuie înțeles faptul că responsabilitatea în acest caz este împărțită: șefii trebuie
să știe să -și motiveze oamenii iar lucrători i nu trebuie să dea dovadă de
dezinteres sau chiar de indolență;
b. sprijinul conducerii (indiferent de treapta ierarhică și de locul în care se manifestă)
este deosebit de important pentru orice angajat, în orice moment (dovada: doar
56% din cei care au răs puns la într ebări se simt sprijiniți în activitate de șefii lor);
c. sprijin necondiționat pentru perfecționare (cursuri, școli de profil, practică);
d. recompensele sunt importante pentru motivarea oricărui salariat, indiferent de
locul său de muncă și de treap ta ierarhică pe care se află; recunoașterea – de
către conducere – a meritelor angajaților este o recompensă.
4. Problema salariului este și va fi întotdeauna o chestiune spinoasă . Indiferent cât de
greu este, conducerea trebuie să abordeze corect și ori de câte ori es te nevoie
această problemă, fără să se ascundă sub motive legate de starea economiei, de
lipsa ”momentană” a banilor, de alte priorități etc.
5. Problemele personale ale salariaților trebuie să fie o preocupare permanentă a
conducerii; un salariat care are un necaz și nimeni nu vrea să știe de el, nimeni nu -l
ascultă, este un angajat care lucrează doar pe jumătate; o soluție sunt și audiențele
care trebuie să fie mai mult decât un orar pe o ușă; trebuie să fie motivante!

Lucrare de Licență S EAA 2019 Cosmin -Adrian TĂTULESCU
61

Cap. 4. CONCLUZII ȘI PRO PUNERI

Tema acestei lucrări (cu studiu de caz la MELANGE COM SRL Brașov ) a fost legată de
optimizarea managementului prin măsurarea gradului de satisfacție a angajaților .
În cap. 1 și 2 ale lucrării au fost reliefate aspectele principale ale activității productiv e și
comerciale, performanțele economico -financiare (CA, venituri și cheltuieli, cota de piață la
nivel local și național), politicile și strategiile adoptate de -a lungul timpului de firma studiată.
În cap. 3 s -a prezentat și s -au analizat rezul tatele unu i chestionar aplicat pe angajații firmei,
chestionar care a urmărit – prin măsurarea gradului de satisfacție al acestora – să găsească
cele mai bune căi de îmbunătățire a managementul firmei.
Principalele concluzii desprinse sunt prezentate în c ele ce urmează.
1. Referitor la politicile și strategiile firmei în perioada următoare
a. stabilitate pe piață nu înseamnă să stai pe loc, așteptând să vezi ce se
întâmplă; strategiile de stabilitate nu sunt strategii pe termen lung; o astfel
de perioadă trebuie urmată de una de creștere ; pentru aceasta firma trebuie
să facă anumite schimbări – nu spectaculoase, da r evidente și cu efecte
vizibile:
– începerea unor investiții ;
– calificarea continuă a personalului ;
– introducerea unor noi produse (și panificație, și p atiserie);
– renunțarea la produsele care s -au dovedit greu vandabile (iar
concurența este clar mai bună în privința lor );
b. atenție la o amenințare de pe piață (v. Analiza SWOT – Tab. 2.9); este vorba
despre produsele cu prețuri scăzute ale altor firme; aces tea au consumatorii

Lucrare de Licență S EAA 2019 Cosmin -Adrian TĂTULESCU
62
lor și este clar că încă mult timp vor fi căutate; în ultima vreme aceste
produse (nu numai cele alimentare) au primit chiar ambalaje foarte atractive
și sunt căutate – mai ales în vremuri de criză – de multă lume; devenind
atractive nu numai prin preț ci și prin aspect, aceste produse constituie o
amenințare mult mai mare ca înainte;
c. orice strategie se bazează pe oamenii cu care lucrezi ; de aceea politicile
firmei în domeniul resurselor umane trebuie să fie clare, coerente și
permanente ; nu -ți poate fi indiferentă calitatea lucrătorilor și atunci
conducerea trebuie să se gândească că sunt necesari bani și pentru
calificarea celor care au nevoie de așa ceva, și pentru recompense pentru cei
care merită acest lucru (chiar dacă o recompensă este mică – ”simbolică” –
ea întotdeauna va fi receptată pozitiv pentru că, printre altele, naște
speranț a că data viitoare va fi mai consistentă – deja ai fost luat în
considerare și vei fi ținut minte);

d. productivitatea muncii este clar o problemă care trebuie să -și găsească
rezolvarea; la MELANGE COM aceasta a fost, în medie, de 77 178 lei/angajat
în perioada 2009 -2018 în timp ce, la Dencopan – firma care domină piața
brașoveană – productivitatea muncii a fost, în medie, de 138 000 lei; ori sunt

Lucrare de Licență S EAA 2019 Cosmin -Adrian TĂTULESCU
63
mulți factori care pot contribui la creșterea acestui indicator (v. pc. 2.1.3 și
2.2.2) pe care conducerea MELANGE este obligată să îi ia in considerare.
e. spațiile de vânzare sunt oglinda fir mei; aici este vorba de amplasament,
aspect, dotare, comportamentul personalului:
– ideea de început privind amplasarea spațiilor de vânzare a
fost bună (în special lângă școli unde există posibilitatea să
vinzi multe produse de patiserie și panificați e – dar mai
puțină pâine); cu timpul însă a devenit evident faptul că c ele
mai bune locuri de vânzare pentru toate produsele firmei
sunt cele din marile piețe – adică acolo unde MELANGE
COM nu este; această situație trebuie corectată și asta în
cel mai scu rt timp;
– ”chioșcul de vânzare” este o soluție ieftină (inclusiv din
punct de vedere al chiriei pe spațiul utilizat), dar nu este cea
mai bună soluție să atragă pe acei cumpărători care vor ei
să-ți indice care pâine din raft să le -o dai, sau care –
așteptâ ndu-și rândul – văd și alte produse pe care ar vrea
să le cumpere și pe care, dacă doar stau afară la geamul
chioșcului, nu le zăresc și nu vor ști niciodată de ele.
2. Problemele privind satisfacția personalului și motivarea sa
a. motivarea personalului este o necesitate permanentă; în concluziile cap. 3
am tratat pe larg această problemă; aici subliniem încă o dată că satisfacția
în muncă (cea care poate contribui și la o productivitate crescută) este strâns
legată de motivare – indiferent sub ce formă ar fi a ceasta (financiară sau nu);

Lucrare de Licență S EAA 2019 Cosmin -Adrian TĂTULESCU
64
b. personalul trebuie să simtă nu numai că est e în permanență controlat și
evaluat pentru ceea ce face la locul de muncă, ci că este – în același timp –
și corect apreciat.
3. Problemele de comunicare au efecte asupra satisfacției per sonalului
Din prelucrarea răspunsurilor la chestionarul aplicat pe cei 34 lucrători din firmă au reieșit
multe aspecte privind comunicarea, în special între conducere (indiferent de treapta
ierarhică) și subordonați; aceste aspecte au fost tratate pe larg în cap. 3. Aici subliniem doar
trei dintre acestea:
a. comunicarea este o problemă care implică doi parteneri; acest lucru trebuie bine
înțeles și de șefi și de subordonați; când doar unul ”comunică” vorbim de ”ordin”,
nu de comunicare și în nici un caz nu vo rbim de satisfacția subordonatului ;
b. a nu consulta (atunci când este c azul) pe cei care trebuie să -ți îndeplinească
sarcina primită este o greșeală; subordonatul poate percepe acest lucru și ca o
dovadă de aroganță, de desconsiderare a sa; efectul îl vede m în atitudinea sa la
locul de muncă, în acea productivitatea și, în fi nal, în cota firmei pe piață;
c. o bună comunicare atrage după sine faptul că angajații își cunosc bine sarcinile și
înțeleg așteptările pe care le au șefii de la ei ; în consecință sunt sa tisfăcuți
inclusiv pentru că sunt luați în considerație și atunci lucre ază mai bine.
S-a plecat de la ideea că managementul poate fi optimizat și prin măsurarea gradului de
satisfacție a angajaților . În acest scop a fost întocmit și aplicat un chestionar la firma
MELANGE COM din Brașov.
Prin rezultatele obținute putem susțin e faptul că afirmația anterioară este adevărată: în
orice firmă managementul poate fi optimizat și cunoscând care este satisfacți a angajaților ;
dar acest lucru este doar o parte din problema dificilă a unui management performant.

Lucrare de Licență S EAA 2019 Cosmin -Adrian TĂTULESCU
65

Bibliografie

1. https://www.listafirme.ro/melange -com -srl-6991786/
2. https://termene.ro/firma/6991786 -MELANGE -COM -SRL
3. http://www.mfinante.ro/infocodfiscal.html
4. http://melangebv.ro
5. http://www.coduricaen.ro/1071 -fabricarea -pâinii -fabricarea -prajiturilor -si-a-
produselor -proaspete -de-patiserie
6. https://www.risco.ro/verifica -firma/melange -com -cui-6991786
7. https: //legestart.ro/situatii -financiare -pentru -anul -2018/
8. http://statistici.insse.ro/shop/
9. http://www.conta.ro/dictionar_litera.php
10. Albu, G.R., Antonoaie, N., Mangementul serviciilor , Editura Universității Transilvania
din Brașov, 2008.
11. Baba, M., Bazele contabilității, Curs ID, Universitatea Transilvania din Brașov, 2012.
12. Constan tin, C. Cercetări de Marketing, Curs pentru învățământ la distanță, Editura
Universit ății Transilvania, Brașov, 2009.
13. Constantin, S., Managementul investițiilor , Curs ID, Universitstea Transilvania din
Brașov, 2018.
14. Constantin, S., Analiza diagnostic și evaluarea întreprinderii , Curs ID, Universit stea
Transilvania din Brașov, 2018.
15. Foris, T. – Curs ID, Managementul Resurselor Umane , Curs ID, Universitatea
Transilvania din Brașov
16. Guga, L., Guga, S., Management Strategic , Editura Universității Transilvani a din
Brașov, 2008.
17. Guga, L., Managementul IMM -urilor. Editura Universită ții Transilvania , Brașov, 2009.
18. Sumedrea, S., Management financiar , Editura Universității Transilvania , Brașov,
2010.

Lucrare de Licență S EAA 2019 Cosmin -Adrian TĂTULESCU
66

ANEXE
Anexa 1
CHESTIONAR PENTRU EVALUAREA SATISFACȚIEI ANGA JAȚILOR

Stimat ă angajat ă / Stimate angajat,

Vă rugăm să aveți amabilitatea să răspundeți la următoarele întrebări care urmăresc
evaluarea satisfacției lucrătorilor de la MELANGE COM SRL , bifand un singur răspuns care
descrie cel mai bine situația dvs .
Vă asigur ăm că acest chestionar este anonim și confiden țial.
Răspunsurile dvs. sunt importante pentru firma noastră!
Chestionarul se va depune la secretariat.

1. Cât de satisfăcut sunteți de locul actual de muncă?
 Foarte satisfăcut
 Satisfăcut
 Parțial satisfă cut
 Nesatisf ăcut
 Foarte nesatisfăcut
2. Dotarea tehnică a locului de muncă este satisfăcătoare și vă permite să vă
îndepliniți corect sarcinile?
 Da
 Parțial
 Nu
3. Echipamentul de protecție pus la dispoziție
este complet și este funcțional,
conf orm reglementărilor în vigoare?
 Da
 Parțial
 Nu
4. Starea g rupuril or sanitare
a. Grupurile sanitare s unt suficiente?
 Da
 Nu

Lucrare de Licență S EAA 2019 Cosmin -Adrian TĂTULESCU
67
b. Grupurile sanitare s unt corespunzător dotate?
 Da
 Nu
c. Grupurile sanitare s unt curate și bine întreținute?
 Da
 Nu
5. Vestiarele sunt suficient e și corespunzător dotate?
 Da
 Nu
6. Considerați că sunteți apreciat de conducerea firmei pentru ceea ce faceți?
 Foarte mult
 Mult
 Așa și așa
 Foarte puțin
 Deloc
7. Deciziile importante care privesc secția în care lucrați sunt luate:
 De către șeful direct, fără nici o consultare cu subordonații
 De către șeful direct, după o consultare cu anumite persoane din secție
 De către șeful direct, după ce se consultă cu toți subordonații
8. Cum apreciați că este comunicarea dintre dvs. și șeful ierarhic?
 Foarte bună
 Bună
 Așa și așa
 Foarte slabă
 Inexistentă
9. Știți exact ce rezultate se așteaptă de la
dvs. în activitatea pe care o desfășurați?
 Da, în totalitate
 Da, cele mai importante
 Parțial
 Foarte puțin
 Deloc
10. Vă simțiți permanent sprijiniți de conducere în activitatea pe c are o desfășurați?
 Da
 Puțin
 Deloc

Lucrare de Licență S EAA 2019 Cosmin -Adrian TĂTULESCU
68

11. Considerați că salariul actual este mulțumitor în raport cu activitatea dvs.?
 Da, este mulțumitor
 Aproape mulțumitor
 Așa și așa
 Foarte puțin mulțumitor
 Deloc
12. Cum sunt acceptate de către conducere idei le noi ale angaj aților?
 Cu mult interes
 Cu puțin interes
 Sunt respinse din start
13. Problemele personale ale salariaților sunt o preocupare evidentă a conducerii?
 Da, în permanență
 Da, dar numai cele mai importante
 Parțial și doar dacă afectează grav activitatea
 Foarte puț in
 Niciodată
14. Ați fost sprijinit pentru î mbunătățirea pregătirii personale (cursuri de calificare /
cursuri de perfecționare / schimburi de experiență / concursuri profesionale etc.)?
 Da
 Foarte puțin
 Deloc
15. Meritele salariaților sunt
recunoscute de condu cere?
 Întotdeauna
 Frecvent
 Rar
 Foarte r ar
 Niciodată
16. În cazul în care aveți o nelămurire, o problemă legată de o sarcină primită, ce
faceți?
 Mă adresez șefului direct
 Mă adresez conducerii firmei
 Mă adresez unui coleg

Lucrare de Licență S EAA 2019 Cosmin -Adrian TĂTULESCU
69

17. Vârsta dvs.:
 16 – 25 ani
 26 – 35 ani
 36 – 45 ani
 Peste 45 de ani
18. Vechimea dvs. la locul de muncă:
 Mai puțin de 3 ani
 3 – 10 ani
 Peste 10 ani
19. Ultimele studii absolvite :
 Superioare
 Medii
 Generale
20. Sexul dvs.:
 Feminin
 Masculin

Va mul țumim pentru timpul acordat!

Lucrare de Licență S EAA 2019 Cosmin -Adrian TĂTULESCU
70

Anexa 2

Compozi ția chimică a diferitelor sortimente de pâine
Nr. Crt Componentul, unitatea de
măsură Pâine
completă Pâine
albă Pâine de
secară Pâine cu
tărâ țe Pâine fără
sare
1 Conținut de ap ă, g/100g 35,2 31,0 38,5 36,0 31,0
2 Conținut de proteine
vegetale, g/100g 8,5 8,4 6,7 8,0 8,4
3 Conținut de glucide
disponibile, g/100g 48,9 58,0 51,0 53,6 59,0
4 Fibre alimentare, g/100g 8,5 3,5 5,5 3,1 3,5
5 Lipide, g/100g 1,6 1,0 1,0 2,8 1,0
6 Sodiu, mg/100g 700,0 650,0 552,0 570,0 1,0
7 Potasiu, mg/100g 225,0 120,0 169,0 125,0 100,0
8 Magneziu, mg/100g 81,0 27,0 35,0 22,0 26,0
9 Fosfor, mg/100g 195,0 100,0 140,0 93,0 90,0
10 Calciu, mg/100g 58,0 24,0 29,0 80,0 20,0
11 Fier, mg/100g 2,0 1,3 2,5 1,3 1,7
12 Tiamină, mg/100g 0,3 0,09 0,18 0,18 0,09
13 Riboflavină, mg/100g 0,14 0,05 0,11 0,03 0,05
14 Vitamina B 6, mg/100g 0,21 0,12 0,22 0,04 0,12
15 Vitamina E, mg/100g 1,0 0,18 1,2 0,3 0,18
16 Niacină, mg/100g 3,4 1,0 0,92 1,3 1,0
17 Acidul pa ntotenic, mg/100g 0,6 0,3 0,47 0,3 0,3
18 Folacina, mg/100g 28,0 23,0 16,0 27,0 23,0

Lucrare de Licență S EAA 2019 Cosmin -Adrian TĂTULESCU
71

Anexa 3

Fișă de post pentru ”Brutar ”

FIȘA POSTULUI
1. Denumirea compartimentului: Panificație
2. Denumirea postului: Brutar
3. Numele și prenumele salariatului: L . C.
4. Se subordonează: Șefului de schimb
5. Numele șefului ierarhic: I . P.
6. Subordonează: Numai dac ă este cazul
7. Drept de semnatură: Intern: nu
Extern: nu
8. Relații funcționale: Colegii din schimb
9. Preg ătirea și experiența: Școala profesională de profil
10. Autoritate și libertate organizatorică: Dac ă este cazul
11. Responsabilități și sarcini:
Munca unui brutar constă în producerea diferitelor produse d e panificație.
Sarcini:
▪ să trateze și să proceseze materiile prime și ingredientele (faina, grăsimile, zahărul,
drojdia, apa etc);
▪ să facă diferite aluaturi și mixturi conform rețetei de producție;
▪ să tragă în forme aluatul și produsele de panificație;

Lucrare de Licență S EAA 2019 Cosmin -Adrian TĂTULESCU
72
▪ să facă pâine, aluaturi de foi și alte produse de pani ficație;
▪ să producă și să aplice decorațiuni pe produsele de panificație;
▪ să curețe, să întrețină și să facă reparații simple la mașinile și echipamentul folosit
în secție.
Responsabilitati le postului:
▪ În raport cu aparatura și materialele utilizate: mașin i și echipament de fabricat
produse de panificație, cuptoare mari, mixere, mașini de tăiat și de tragere în forme,
linii de fabricație automate pentru produse de patiserie, camere speciale unde
pâinea se lasă la dospit, benzi transportoare, forme pentru pr odusele de panificație,
cântare.
12. Sancțiuni pentru nerespectarea fișei postului sau a anexelor acestora: Dac ă este cazul
13. Semnături: …
14. Data semnării: …