Lucrare de licență [623834]

1
UNIVERSITATEA DIN BUCUREȘTI
Facultatea de Psihologie și Științele educației
Departamentul de Psihologie

Lucrare de licență
Stilurile de conducere și stima de sine a angajaților

Profesor coordonator
Conf. dr. Pânișoară Georgeta

Absolvent: [anonimizat], 2018

2
Cuprins

ABSTRACT ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………… 3
Capitolul 1 Introducere ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. . 4
1.1Pre zentarea problemei ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………….. 4
1.2Explorarea importa nței problemei ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……. 6
1.3Motivația alegerii temei ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………… 11
Capitolul 2. Metodologie și obiectivele cercetării ………………………….. ………………………….. …………………. 12
2.1 Obiectivele cercetării ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………… 12
2.2 Metodologie ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …… 12
Capitolul 3. Rezultatele cercetării ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………… 17
3.1. Prezentarea și analiza datelor descriptive ………………………….. ………………………….. …………………… 17
3.1.1 Analiza statistică ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………… 17
3.1.2 Analiza psihologică ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………. 23
Capitolul 4. Concluzii și aprecieri finale ………………………….. ………………………….. ………………………….. …. 24
4.1 Limitele cercetării ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………….. 24
4.2 Direcții viitoare de cercetare ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………. 24
4.3 Discuții ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………….. 24
4.4 Concluzii ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……….. 26
ANEXE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………….. 31
ANEXA 1 Self -esteem scale (Scala stimei de sine) ………………………….. ………………………….. ……………. 31
ANEXA 2 Tranformational leadership (Scala stilului de conducere tran sformational) ……………………. 31
ANEXA 3 Abusive Supervision Scale – Long Version (Scala supervizării abuzive – varianta lungă) .. 32
Resurse bibliografice ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. .. 34

3
ABSTRACT
Acest studiu examinează stilul de conducere al superiorului (transformațional și autoritar)
ca fiind cel care influențează stima de sine a angajatului. Membrii eșantionului au avut vârsta
cuprinsă între 20 și 49 de ani , membrii ai departament ului de Contabilitate și membrii ai
departamentului Facility Management din cadrul aceleiași companii și au fost testați prin
intermediul a trei chestionare : unul care descrie stilul de conducere transformațional, unul care
descrie stilul de conducere auto ritar, și unul bazat pe stima de sine. Rezultatele testelor statistice
aplicate au arătat că există o corelație pozitivă între variabilele stilul de conducere
transformațional și stima de sine și că există o corelație negativă între variabilele stilul de
conducere autoritar și stima de sine.
This study examines the senior management style (transformational and autoritary) as
the one that influences the emplyee ’s self -esteem. Sample memeners ranged from 20 to 49 years
of age, members of Acounting Department and members of Facility Menegment Central
department within the same company, and they were tested through three questionnaires: one
describing the transformational leadership style, one describing autoritharian leadership style
and one based on self -esteem. The results of the applied statistical tests have shown that there is
a positive correlation between the variables of the transformational leadership style and self –
esteem and that there is a negative correlation between authoritarian leadership style and self –
esteem.

Cuvinte cheie : stilul de conducere, stima de sine, stilul de conducere transformațional, stilul de
conducere autoritar
Keywords : leadership style, self -esteem, transformational leadership, autoritary leadership

4
Capitolul 1 Introducere
1.1Prezentarea problemei
Una dintre caracteristicile ce diferențiază oamenii între ei este modul în care aceștia
acționează în diferite situații, dar mai ales modul în care aceștia se comportă în fața situațiilor
limită. La locul de muncă își p etrec majoritatea oameniilor o mare parte din timp, iar pentru
aceștia este foarte important ca acolo să aibă parte de o atmosferă care să le permită să dea
randament maxim.
Relația cu superiorul reprezintă un element -cheie la locul de muncă, iar în funcț ie de
aceasta unii oamenii își păstrează sau renunță la locul de muncă. Cercetările arată că oamenii
care au o relație bună cu superiorii sunt mult mai relaxați și își desfășoară activitatea cu mai mult
calm și mai puțin stres.
Stilul reprezintă un comportament distinctiv sau caracteristic, o metodă particulară de a
acționa. Termenul, specific psihologiei, a fost introdus de către G. W. Allport (1937) cu referire
la diferitele tipuri de personalitate sau de comportament. G. W. Allport consideră că înțelegerea
stilurilor se fundamentează pe teoria tipurilor psihologice a lui C. G. Jung (1923). Într e timp
termenul și -a îmbogățit semnificația, dar, în esență, stilul semnifică un tipar sau o cale preferată
de a face ceva, care rămâne virtual aceeasși p erioadă lungă de timp.
Ov. Nicolescu și I. Verboncu (1995) consideră că ”stilul de managemnt constă în modul
de utilizare a cunoștințelor, calităților și a aptitudinilor în relațiile cu subordonații și derularea
efectivă a acestor procese de muncă”. Confo rm acestor autori, între variabilele în funcție de care
se fac departajări și între stilurile manageriale se înscrie și ”maniera de a doptare a deciziilor”.
De asemenea, Ov. Nicolezcu și I Verboncu (2006) consideră că stilurile de leadership
sunt organic c onectate de stilurile manageriale, dar prezintă față de acestea și anumite elemente
specifice. D. Constantinescu (2005) consideră că ”stilul de manage ment exprimă modalitățile
prin c are managerii își exercită atribuțiile ce le revin în realizarea procesulu i de management,
prcum și atitudinea pe care o au față de subordonați”.
Stilul de conducere este conceput ca un fenomen social și relațional, acesta fiind produsul
interacțiunii dintre oameni, ale căror scopuri ar trebui orie ntate către : 1) facilitarea in terpretării
viziunilor și așteptărilor colective ale agenților ce participă direct și indirect în organizații, 2)
promovarea adaptării sistemului la mediul încojurător prin mobilizare puterii între membrii săi,
3) îmbunătățirea diversității personale prin recunoașterea abilităților particulare și 4) generarea,

5
prin comunic are, a contextelor propice pentru creativitate și inovație, unde cea mai importantă
virtute este încrederea.
Conceptul de putere are o relevanță specială în studiul conducerii, fiind un concept care
depășește limitele poziției ierarhice pentru a putea fi înțeles ca un rezultat al interacțiunilor
interne și externe ale organizației, ințelese ca fiind un sistem. Studiul puterii din această
perspectivă poate să fie ambiguu în conceptualizare a sa, dar nu neapărat prin efectul său slab,
care poate deveni mai puternic și influent decât puterea legitimă.
Ca și conceptul de conducere, cel de putere poate fi ci rcumscris unei varietăți de
argumente și nu este de mirare că deși este vorba de un feno men universal, conceptualizarea sa
este evazivă și complexă (Crozier & Friedberg, 1980).
Puterea înțeleasă ca și influență ar putea dobândi diferite nuanțe în funcție de atribuțiile
propriu -zise pe care le îndeplinesc liderii în organizație, dar și oamenii care le sunt în subordine.
A fost subliniat de către McGregor (1994) in că de la începutul anilor șaizeci cunoscuta teorie X
și Y, pe care se bazează atitudinea liderilor față de subordonații lor.
În primul rând, teoria X ar demara un stil controlat, infle xibil și rigid, caracterizat prin
exercitarea unei puteri coercitive, deoarece la bază există o neîncredere în abilitățile, atitudinile
și comportamentul lor in general.
De cealaltă parte este teoria Y în care predomină un stil flexibil și participativ ca re vine o
dată cu încrederea în ceilalți, în abilitățile și compete nțele lor. Baza de conducere a acestei teorii
este bazată pe încrederea în ceilalți, iar puterea lor ar fi mai mult orientată spre cunoaștere și
relații interpersonale, pe care liderul reuș ește să o stabilească împreună cu colaboratorii săi.
Obiectivul prezentului studiu este de a analiza relația dintre stilul de conducere al
superiorului și stima de sine a angajatului la locul de muncă. Există cercetări în psihologie care
au avut ca și rezultate faptul că angajații persecutați și a căror munc ă nu a fost apreciată de către
superior au resimțit puternic faptul că stima lor de sine este foarte scăzută.
Majoritatea angajaților la care fac referire studiile au încetat să mai dea randament atunci
când stilul de conducere abordat de către superior a fost unul agresiv care îi facea să simtă că nu
mai fac față tuturor sarcinilor.
Stilul de conducere la care vom face referire în continuar e este stilul transformațional.
Acest stil de conducere a fost adus pentru prima oară în atenția oamenilor de către B urns (1978)
și a fost dezvoltat mai târziu de către Bass (1985). Din punctul de vedere al lui Burns (1978, p.4)

6
stilul de conducere transformațional implică “o relație de stimulare reciprocă și înălțare care
transformă adepții în lideri și poate transforma liderii în agenți morali ”.
Ideea acestui stil de conducere este în principal faptul că liderul încearcă prin
transformarea atitudinilor și valorilor angajaților săi să îi motiveze să realizeze performanțe de
care aceștia nu se credeau capabili vreodată .
Ipoteza avansată în cadrul acestui studiu este aceea că angajații care au o relație
armonioasă cu superiorii și ajung la un numitor comun în ceea ce privește sarcinile pe care le au
de îndeplinit și termenul limită până la care să le realizeze au șanse foa rte mari să nu aibă
vreodata probleme cu stima de sine.
Cercetarea s -a realizat în cadrul une i companii, pe un eșantion de 40 de persoane (20 din
cadrul departamentului de Contabilitate și 20 din cadrul departamentului Facility Managemnt
Central) cărora l e-au fost aplicate un chestionar care cuprinde 20 de itemi și descrie stilul de
conducere de tip transformational, un chestionar care cuprinde 20 de itemi și care descrie stilul
de conducere de tip autoritar și un alt che stionar format din 15 itemi despre stima de sine.
Sivanathan, Arnold, Turner și Barling (2004) s-au gândit că variabile precum: eficacitatea
de sine, încrederea în lider, munca semnificativă și identitatea organizațională și ocupațională ar
putea fi stimulate de comportamentul liderilor. Încrederea este cea care are rolul -cheie în orice
tip de stil de conducere eficient, deoarece este foarte important pentru angajați să se simtă
susținuți și să știe că au pe cine să se bazeze.
Diverse studii (Ar nold, Barling și Kelloway, 2001; Bartram și Casimir, 2006; Butler,
Cantrell și Flick, 1999; Gillespie și Mann, 2000; Podsakoff, Mackenzie, Moorman și Fetter,
1990) au afirmat că interesul pe care angajatul îl depunde în munca pe care o desfășoară depinde
de capacitatea liderului său de a îi da încre dere și de a îl susține.
1.2Explorarea importa nței problemei
Bass (1997) și Judge y Piccolo (2004) au afirmat că principalele componente ale
conducerii transformaționale sunt în opinia lor : a) carsima și influența idealizată, b) inspirația
motivațională care implică la rândul ei originea unui model de carismă și articularea unei viziuni
a viitorului ce poate fi împărtășită, c) atenția asupra diefernțelor individuale și d) stimularea
intelectuală definită ca și chestionar al vechilor ipoteze.
Teoriile tra diționale de conducere se bazează pe procese raționale, iar diferența dintre
acestea și stilul de conducere transformațional este că cel de -al doilea se bazează în primul rand

7
pe scoaterea în evidență a emulațiilor și a valorilor și pe faptul că liderii și subordonații se
conduc reciproc spre niveluri mai înalte de motivație și moralitate.
În acest fel, liderii de tip transformațional îi ajută pe subordonați să își creas că și să îsi
extindă interesele, motivandu -i în acest fel să pună interesul personal pe locul doi și binele
celorlalti colegi pe locul întâi.
Fielder (1961 ), (apud Kretner si Knicki, 1997) este de părere că acțiunea de a conduce
resprezintă un “fapt subiectiv” care este determinat de relațiile dintre superiori și angajați și a
căror putere o determină. În opinia lui Robbins (1999) a conduce un grup inseamnă să reușești să
îi influențezi pe membrii acestuia să își poată atinge obiectivele propuse.
Cercetătorul consideră că în această relație de lider -angajat cea mai importantă este
comunicarea umană care depinde bineînțeles de natura relației existente intre oamenii din acea
structură socială. Cei care se află la conducere după Robbins trebuie să exercite o influență
interpersonală prin comunicare și prin încrederea acordată angajaților, lucru care îi va face să se
simtă înțeleși și în același timp apreciați pentru efortul pe care îl depun în îndeplinirea sarcinilor.
Faptul că există o diversitate de concepte în ceea ce privește stilul de conducer e ne arată
că literatura este foarte variată , lucru care i -a împins pe mulți autori să își exprime concepțiile.
Deoarece acestea sunt destul de diferite s -a ajuns la numeroase modele și te orii explicative care
ne redau și ne fac să înțelegem ce anume stă la baza comportamentului de lider la nivel social și
organizațional.
În general, principalele teorii care stau la baza comportamentului de lider se pot grupa în
funcție de caracteristicile lideru lui, caracteristicile situației și în funcție de teoriile curente ale
abordării integrale. În continuare vom pr ezenta două teorii bazate pe caracteristicile liderului și
anume : teoria bazat ă pe comportament și teoria bazată pe caracteristicile liderului.
Teoria bazată pe caracteristicile liderului scoate în evidență faptul că liderii se nasc, nu
devin pe parcurs, ace știa având caracter istici înnăscute de inteligență , intuiție dezvoltată,
capacitate de previziune, simțul integrității. Aceste caracteris tici le permit liderilor să își
gestioneze prompt și într -un mod adecvat probleme apărut e pe neașteptate și să acționeze cu
calm în situații neprevăzute. (Stodgill, 1948, Ghiselli, 1970)
Ceea ce trebuie să facă un lider este să scoată la iveală potențialul maxim al fiecărui
subordonat prin delegarea corectă a sarcinilor, să ofere încredere în mod egal, să asculte nevoile
fiecărui angajat și de asemenea să ia măsuri în consecință.

8
Teoria bazată pe comportamentul liderului (teoria comportamentală) se bazează pe
comportamentele liderilor și pe cum acestea influențează relația dintre acestea și c onducerea
efectivă. În continuare vom prezenta cele doua extreme diferite ale personalității pe care le vom
numi X și Y. In cazul personalității X este vorba despre oamenii care posedă caracteristici
precum : lene, evitarea responsabilității, au nevoie de c ontrol și îndrumare la fiecare pas, lipsa
inițiativei și indoielnicia.
În ceea ce privește personalitatea Y vorbim de oameni care găsesc satisfacție în munca pe
care o desfășoară, au abilități diverse și bine dezvoltate, au imaginație și creativitate, se
străduiesc să î și indeplinească cât mai bine sarcinile, le place să realizeze schimbări constructive
în organizația din care fac parte.
Organizațiile moderne se confruntă în fiecare zi cu competivitatea intensă a vieții și
încerc să supraviețuiască (Nystro m, 1990). Pentru a face față acestei situații, ei se îndreaptă spre
structuri care le permit să dezvolte o mai mare flexibilitate, cretivitate și inovare (West și Farr,
1989). Echipele apar ca unități de lucru care oferă baza corespunzătoare pentru a gener a rezultate
inovatoare într -un mediu extrem de c ompetitiv (Drazin et al., 1999; West, 2002), lucru care
transformă studiul într-un factor de relevanță.
O variabilă interpersonală care este deosebit de relevantă pentru centrul de monitorizare
prin includere și excludere la stima de sine, adică la autoevaluare pe baza aspectelor pozitive și
negative (Rosenberg, 1965). Stima de sine colectivă este importantă pentru a supraviețui ca
identi tate personală și, de asemena, î n cadrul unui grup. Tranziția de la adole scență la perioada
adultă resprezintă o etapă crucială în viața unui individ.
În cee a ce privește conceptul de stimă de sine, acesta reprezintă potrivit lui James (1890)
rezultatul interacțiunii cu ceilalți în percepția imaginii de sine. Studiile realizat e pe această temă
au arătat că pentru a își desfășura viața într -un mod armonios, pentru o persoană este foarte
important sa aibă respectul de sine dezvoltat (Hseih, 2004).
Stima de sine este definită de valoa rea pe care o persoană și -o acordă, iar aceasta
constituie componenta autoevaluativă a auto -cunoașterii. Un nivel ridicat al stimei de sine se
referă la o evaluare globală foarte favorabilă a Sinelui și un nivel scăzut al stimei de sine de
referă la o evaluare defavorabilă a Sinelui.
Astfel, o stimă de sine crescută se poate referi la o apreciere echilibrată a valorii cuiva ca
și persoană de success, dar de asemenea se poate referi și la un sentiment exagerat, arogant,

9
grandios , nejusti ficat de superioritate față de ceilalți. De asemenea, stima de sine scăzută poate fi
o judecată bine fundamentată a defectelor cuiva ca persoană sau o deformare, cu un sentiment
patologic de insecuritate și inferioritate. (Baumeister et el., 2005).
Rosenberg (1979) a apărat conceptualizarea stimei de sine ca o component ă globală a
auto-conceptului. Marsh și O` Mara (2008) folosesc termenul de stimă de sine pentru a se referi la
componenta globală a conceptului și pentru a face distincția între acest lucru și componentele
specifice ale conceptului de sine (de exemplu, fizic, social și academic).
Auto -conceptul este de obicei asociat cu diferite niveluri : cognitiv, emoțional -afectiv și
conductual și factorii care le determină au de a face cu atitudinea, motivația și imaginea
corporală, concentrarea aptitudinilor și î n contextu l valorilor externe pe care le avem, susțin
Silvia -Exscorcia și Meija -Perez (2015).
Multe teorii psihosociale despre stima de sine au evidențiat a specte personale sau
individualiste ale conceptului de sine. Din acest punct de vedere, se consideră că oameni i se
străduiesc să mențină, să protejeze și să consolideze o imagine de sine pozitivă (Greenwald,
1980, Taylor și Brown, 1988, Tesser & Campbell, 19 83). Aceasta tendință este dezvăl uită într -o
varietate de comportamente sociale și cognitive.
Unnele rezulta te au arătat ca PSA este un moderator important al acestei tendințe și că
indivizii care au o stimă de sine crescută demonstrează mai multă auto -întărire sau auto –
aprovizionare în atribuirea cauzalității. De cealaltă parte se află persoanele cu o stimă de sine
scăzută care tind să arate o iluzie de control și optimism despre viitor (Crocker, Thompson,
McGrawe Ingerman, 1987).
Pentru a putea lupta eficient împotriva stresului co tidian și de asemenea împotriva
emoțiilor negative dobândite la locul de muncă trebuie să lucrăm la stăpânirea de sine (Leary,
Tambor, Terdal și Downs, 1995).
Maslow (1970) afirma că: “în mod normal o persoană cu stima de sine ridicată este din
punct de vedere psihologic mai fericită și mai sănătoasă” și este capabilă să treacă mult mai
repede peste o posibilă perioadă anxioasă și să facă față mult mai ușor situațiilor care prezintă
stres ridicat la l ocul de muncă (Baumeister, 1993; Greenberg, Solomon, Ps yszczynsci,
Rosenblatt, Burling, Lydon, Simon și Pinel, 1992).

10
Opusul aceste afimații este reprezentat de o stimă sau imagine de sine scăzută care este
asociată în mod automat cu anxietatea, experimentarea depresiei, frigiditate a psihologică
(Baumeister, 1 993; Greenberg și colab., 1992; Taylor și Brown, 1988; Cutrona, 1982).
În mod consecvent, mai mulți cercetători au raportat că persoanele cu o stimă de sine
scăzută experimentează emoții negative mai des decât persoanele cu o stimă de sine crescută
(Taylor și Brown; 1988, Cutrona, 1982; Goswick și Jones, 1981; Leary, 1983; White, 1981). În
plus, Grandey și Cropanza no (1999) au indicat că respect ul de sine se află intr -o legătură direct ă
cu satisfacțiile obținute in viață, printre care și cele de la locul de muncă , insă nu au raportat o
relație între respectul de sine și satifacția pe plan familial.
Cu toate acestea, alți cercetători au descoperit că stima de sine ridicată corelează pozitiv
cu anumite caracteristici particulare și cu satisfacția la locul de m uncă (Judge , Locke, Durham și
Kluger, 1998; Alavi și Askaripur, 2003). În ceea ce privește rolul conflictului, cercetările
anterioare au sugerat că acesta este mai probabil să apară printre cei cu stimă de sine scăzută,
ducând automat la perfoarmanță scăzu tă în muncă (Mossholder, Bedeian și Armenakis, 1981).
În esență, este prosibil ca cei care au o stimă de sine ridicată sa fie capabili să depășească
situații care provin din combinarea muncii cu rolul familiei în viața unui om. Principalele
autoevaluări al e oamenilor le pot forma orientările în ceea ce privește evenimentele și situațiile
din viața acestora.
Stima de sine este definită ca gradul în care oamenii se văd “capabili, semnificativi, de
succe ss și demni” și este considerată a fi un domeniu de bază al funcționării umane (Du ffy,
Shaw, Scott & Tepper, 2006; MacDonald & Leary, 2013).
În plus, teoria plasticității comportamentale (Brocher, 1988) sugerează că un nivel ridicat
al stimei de sine protejează oamenii de condiții negative prin reducerea impac tului acestora, în
timp ce oamenii cu un nivel scăzut al stimei de sine duc lipsă de această protective.
Buunk, Collins, Taylor, Van Yperen și Dakof (1990) argumentează că indivizii cu o stimă
de sine crescută trăiesc invidia ca un impuls să se angajeze în comportamente pozitive, cum ar fi
implicarea în muncă, care se rid ică la nivelul țelurilor lor și care se aliniază cu propria lor viziune
(Brockner, Wiensenfeld & Dieckmann, 2009).
Persoanele care prezintă un nivel scăzut al stime i de sine sunt cele mai p redispuse la a
manifesta comportamente antisociale (Duffy, Shaw et al., 2006), poate pentru că sunt mult mai

11
critice față de ei și față de ceilalți (Duffy & Shaw, 2000) și sunt susceptibili să se autoinfluențeze
prin indiciile externe si sociale (Beckner, 1988).
Deoarece indivizii cu stima de sine scăzută tind să fie nesiguri pe gândurile și pe acțiunile
lor, este puțin probabil să aibă standard e de performanță ridicate pentru ei înșiși sau să creadă în
capacitatea lor de a depăși obstacole, cum ar fi feedb ack-ul negativ (Brockner, 1988). Toate
aceste lucruri reduc nivelul acestora de angaja re in sarcini și chiar dacă reuș esc să facă acest
lucru , foarte rar le duc la bun sfârșit.
1.3Motivația alegerii temei
Am ales s ă aprofundez studiul pe această temă și în același timp să descopăr dacă există o
relație între stilul de conducere al superiorului și stima de conducere a angajatului, deoarece de
când m -am angajat am observat că atunci când termin programul de lucru sunt fie foarte stresată,
fie într -o stare bun ă.
Putem vedea la locul de muncă în jurul nostru faptul că în funție de dificultatea sarcinilor
pe care le avem de îndeplinit stresul crește odată cu dificultatea acestora. În acest caz este foarte
important ca superiorul nostru să știe să susțină angajați i în a realiza acele sarcini cu succes prin
delegări corecte, prin încurajări și prin eventuale recompense atunci când rezultatele sunt foarte
bune.
Există destul de multe companii la momentul actual care au parte de un flux foarte mare
al schimbării de personal și acest lucru se datorează faptului că angajații nu au longevitate în
cadrul acelei firme. Acest fenomen poate fi datorat mai multor factori, însă în principal acesta se
datorează faptului că angajații nu se pliază pe stilul de conducere al super iorului, ceea ce îi face
automat să nu dea randament și să aibă o stimă de sine mai scăzută.

12
Capitolul 2. Metodologie și obiectivele cercetării
2.1 Obiectivele cercetării
Obiectivele prezentei cercetări au fost de a descoperi dacă între stilul de conducere al
superiorului și stima de sine resimțită de angajat la locul de muncă există o legătură. A fost
testată legătura dintre două stiluri de conducere opuse și stima de sine a angajatului și anume
legătura dintre stilul de conducere transformațional și stima de sine și legătura dintre stilul de
conducere autoritar și stima de sine a angajatului.
Este impo rtant ca starea pe care o are an gajatul la locul de muncă să fie una bună și este
important pentru acesta să aibă încredere în el și în forțele pro prii, deoarece de aceste lucruri
depinde în principal calitatea muncii sale.
Angajații care se simt stresați și care simt că nu pot avea încredere în propriul superior,
deoarece acesta nu îi susține vor fi tentați să nu își mai îndeplinească îndatoririle cu același
randament cu care ar face -o dacă ar simți că sunt apreciați de superior pentru eforturile pe care le
depun la locul de muncă.
2.2 Metodologie
Prezenta cercetare s -a realizat pe un eșantion format din 40 de perso ane, membrii a două
departamente î mpărțiți în mod egal (20 fac parte din departamentul Contabilitate și 20 fac parte
din departamentul Facility management central) din cadrul aceleiași firme. Participanții au fost
informați despre faptul că atât răspunsurile oferite la chestionarele aplica te cât și rezultate
cercetării sunt în totalitate anonime și vor fi folosite doar în scop de cercetare.
Membrii eșantionului au vârsta cuprinsă intre 20 și 49 de ani și au fost testați cu privire la
stilul de conducere al superiorului lor și stima de sine resimțită de aceștia în momentul testării.
Au fost aplicate trei chestionare și anume : un chestionar care vizează stima de sine, un chestionar
despre stilul de conducere transformațional și unul despre stilul de conducere autoritar.
Testarea s -a realizat în cursul unei zile, iar durata de completare a chestionarelor a fost de
aproximativ 20 de minute. Membrii eșantionului au fost informați despre cum trebuie sa scoreze
fiecare intrebare a chestionarelor și despre faptul că nu există raspunsuri răspunsuri corecte sau
greșite. Scorarea tuturor celor trei chestionare s -a realizat pe o scara Lickert de la 1 la 5 (unde 1
era cea mai mică valoare, iar 5 ce mai mare valoare).
Design -ul aceste cercetări este unul de tip non -experimental fiind bazat pe utilizarea de
chestionare care s -au testat și analizat prin proceduri de analiză statistică.

13
Chestionarul care vizează măsurarea stimei de sine are în componență 20 de itemi scoraț i
pe scală Lickert de la 1 la 5 . Acest chestionar a fost preluat din referința bibliografică originală
Heatherton, T. F., & Polivy, J. (1991). Development and validation of a scale for measuring state
self-esteem . Journal of Personality and Social Psychology, 60, 895 –910.Studii
internationaleCrocker, J., Cornwell, B., & Major, B. (19 93). The stigma of overweight: Affective
consequences of attributional ambiguity. Journal of Personality and Social Psychology, 64, 60 –
70. și a fost tradus în limba română de către Avramescu Răzvan, Ana Maria Oțel, Turtoi Vlad
Mosoni, Antonia Mara Diaconiț ă, Daniel Florea, Cristina Pavel.
Avanatajele acestei scale care măsoara stima de sine față de scala lui Rosenberg sunt
următoarele: această scală are date mai clare despre mediile populației adulte, care sunt
disponibile în lucrarea lui Heatherton și Pol ivy (1991), în timp ce scorurile de la scala lui
Rosenberg variază de la hârtie la hârtie, aici se utilizează o scală clară de 5 puncte cu rezultate
mai eficiente.
Autorii au efectuat câteva studii. Întrucât chestionarul are 20 de itemi scorați pe o scală
de la 1 la 5, scala variază ăntre 5 și 100. Într -un studiu cu 102 voluntari (72 de femei și 30 de
bărbați) cu vârsta cuprinsă între 18 și 43 de ani a fost găsit un scor global de 70 de puncte (pe o
scală de la 20 la 100).
Chestion arul care vizează stilul de conducere transformational este format din 15 itemi
scorați pe o scală Lickert de la 1 la 5. Chestionarul a fost tradus în limba româna de Dragoș
Iliescu după următoarea referință bibliografică originală Rafferty, A. E., & Griffin, M. A. (2004).
Dimens ions of transformational leadership: Conceptual and empirical extensions. The
Leadership Quarterly, 15(3), 329 –354. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2004.02.009 .
Acest chestionar vizează aspect e specifice lea dearship -ului, iar membrii eșantionului au fost
informați că nu există raspunsuri corecte sau greșite pentru itemii acestuia. Chestionarul cuprinde
și următoarea serie de trei subscale: viziune (itemii 1, 6, 11) comunicare inspirațională (ite mii 2,
7, 12) și recunoaștere personală (itemii 5, 10, 15) . Subscala viziune este identificată ca fiind o
dimensiune importantă în procesul de conducere, inclusă în cel mai general construct al carismei.
Bass (1985) a susținut că cea mai generală și mai im portantă componentă a stilului de conducere
transformațional este carisma.
Constatările empirice susțin această afirmație, indicând rezultate meta -analitice care
indică fa ptul că acest construct este pu ternic asociat cu mă surile de eficacitate cum ar fi

14
satisfacția fa ță de lider ( Lowe, Kroeck & Sivasubramaniam, 1996). Autorii au criticat modul în
care conceptul de carsimă a fost definit (Barbuto, 1997; Beyer, 1999). Beyer a susținut faptul că
componentele esențiale ale carismei au fost dramatic reduse sau ignorate.
Weber (1986) a declarat faptul că acest concept implică cinci componente, printre care și
un talent extraordinar înnăscut, o criză socială, un set de idei care oferă o soluție radicală în
rezolvarea unei probleme, un set de adepți care sunt atr ași de persoana excepțională și cred că
liderul este legat de puterile transcendente și validarea caracteristicilor extraordinare ale liderului
prin succese repetate.
Deși motivația inspirațională a fost identificată ca fiind o componentă importantă a
stilului de conducere tranformațional, acest construct a fost definit în mod diferit (Barbuto,
1997). Bass (1985) a declarat că liderii carismatici folosesc apeluri inspiraționale și discuții
emoționale pentru a determina motivația ascendentă șă depășească interesul de sine pentru cel al
echipei.
Într-un studi u anterior, Bass (1999) a decla rat faptul că atât carisma cât și motivația
inspirațională sunt afișate atunci când liderul prevede un viitor dorit, articulează modul în care
acesta poate fi atins, sta bileș te un exemplu care trebuie urmat, setează standarde înalte de
performanță și arată determinare și încredere. Această descriere sugerează faptul că viziunea și
motivația inspirațională ar putea fi grupate într -un singur concept.
Cu toate acestea, alți cercetători au susținut că este utilă menținerea unei distincții între
cele două conce pte (de exemplu, Barbuto, 1997; McClelland, 1975). Downton (1973) a definit
inspirația drept acțiunea sau puterea de a mișca intelectul sau emoțiile. În contrast, Bass ( 1985) a
limitat folosirea termenului de conducere inspirativă la situațiile în care un lider angajează sau
adaugă calități emoționale non -intelectuale în procesul de influență. El a afirmat că este inspirat
liderul care adaugă calități afective în procesul de influență prin uti lizarea discuțiilor inspirate și
emoționale.
În mod similar, Yukl ( 1981, p. 121) a sugerat că insp irația se referă la ”măsura în care un
lider stimulează entuziasmul între subordonați pentru munca grupului și spune lucruri pentru a
construi încrederea subordonațiolor în capacitatea lor de a îndeplini cu succes misiunile și pentru
a atinge obiectivele grupului”.
Această dimensiune se bazează pe legătura puternică dintre stilul de conducere
tranzacțional și subdimensiunile stilului tran sformational. Conducerea tranzacțională cuprinde

15
recompense contingent e și gestionarea excepțională. Recompensa contingentă implică
recompensarea angajaților pentru atingerea unor niveluri de performanță specificate. Bass (1985)
a sugerat că lauda pentru o muncă bună A.E. Raffert, M.A. Griffin / Leadership Quarterly 15
(2004), recomandările pentru majorări d e salarii și promovări, precum ș i recomandările pentru un
efort excelent reprezintă toate exemple le de comportament e de răsplată contingente.
Dovezile e mpirice indică faptul că recompensa contingentă este corelată pozitiv cu stilul
de conducere transformational și reprezintă un model similar cu rezultatele ca și subdimensiunile
transformaționale (de exemplu, Den Hartog, Van Muijen și Koopman, 1997, Tepper & Percy,
1994). Un număr de motive au fost propuse pentru a explica această real ație strânsă.
Godwin și colab. (2001) au emis ipoteza că scala de re compensare contingentă, evaluată
prin MLQ -5X, captează comportamentel e asociate cu negocierea recompensei p entru
performanțe și compo rtamente bune asociate cu furnizarea recompenselor bazate pe performanță.
Acești a au susținut că negocierea recompenselor pentru o bună performanță reprezintă o formă a
stilului de conducere tranzacțional.
În orice caz, recompensa rea angajaților pe baza performanței lor a fost argumentată
pentru a reprezenta un proces transformaț ional al subordonaților și al superiorilor cu o investiție
personală în ceea ce privește procesul de viziune. Ca rezultat, subordonații presupun că
performanța contingentă și viziunea vor fi recompensate.
Goodwin și colab. (2001) au găsit sprijin pentru o soluție cu doi factori pentru
recompensa contingent ă folosind Anali za factorului de confirmare (CFA). Acești autori au
interpretat concluziile lor ca reprezentând sprijin pentru faptul că recompensa contingentă
cuprinde atât procese tranzacționale cât și procese de transformare.
Această interpretare este compatibilă cu modelele de sisteme de lucru de înalt ă
perfor manță (de exemplu, Arthur, 1994; Becker & Gerhart, 1996; Vandenberg, Richardson &
Eastman, 1999), care disting între recompensă ca mecanism de control și recompensa ca
reprezentând o componentă a unui sistem menit să crească angajamentul angajatulu i.
Cel de -al treilea chestionar vizează stilul de conducere autoritar și cuprinde o serie de 15
itemi care se scorează pe o scală Lickert de la 1 la 5 . Chestionarul a fost tradus în limba română
de Coralia Sulea după referinșa bibliografică originală Tepp er, B. J. (2000). Consequences of
abusive supervision. Academy of Management Journal, 43, 178 -190. Au avut loc și o serie de
studii international pe baza acestui chestionar și anume:

16
1. Zellars, K. L., Tepper, B. J., & Duffy, M. K. (2002). Abusive supervisio n and
subordinates’ organizational citizenship behavior. Journal of Applied Psychology, 87(6),
1068 –1076. https://doi.or g/10.1037//0021 -9010.87.6.1068
2. Harris, K. J., Kacmar, K. M., & Zivnuska, S. (2007). An investigation of abusive
supervision as a predict or of performance and the meaning of work as a moderator of the
relationship. The Leadership Quarterly, 18(3), 252 –263.
https://doi.or g/10.1016/j.leaqua.2007.03.007
3. Mitchell, M. S., & Ambrose, M. L. (2007). Abusive supervision and workplace deviance
and the moderating effects of negative reciprocity beliefs. Journal of Applied
Psychology, 92(4), 1159 –1168. https://doi.org/10.1 037/0021 -9010.92.4.1159
Ipotezele care urmează a fi testate prin intermediul testelor statistice sunt următoarele:
H1: stilul de conducere influențează stima de sine a angajatului
H2: stilul de conducere trnasformațional influențează pozitiv stima de sine a angajatului
H3: stilul de conducere autorita r influențează negativ stime de sine a angajatului .

17
Capitolul 3. Rezultatele cercetă rii
3.1. Prezentarea ș i analiza datelor descriptive
3.1.1 Analiza statistică
Analiza preliminară a datelor a presupus verificarea normalității distribuțiilor scorurilor
(conform lui Kline, 2011). Valorile indicatorilor de simetrie ( Skewness) ș i aplati zare (Kurtosis)
au fost găsite î n limitele apreciate ca normale (nu depăș esc valoarea 3 pentru Skewne ss și
valoarea 8 pentru Kurtosis).
Pentru testarea ipotezelor s -a recurs la Testul t -Student pentru eșantioane independente, la
testul Anova One -way ș i la analiza corelațională prin testul Pearson.
Pentru a afla scorurile scalelor am recurs la procesul de realibailitate ce a presupus
eliminarea următorilor itemi de la fiecare scală în parte: de la scala stilului de conducere
tranformațional au fost eliminiți itemii 1, 3, 6, 11, 14, iar de la scala stilului de conducere
autoritar au fost eliminați itemii 1, 2, 3, 4, 7, 10, 12, 14 și 15.
In tabelul 1 sunt prezentate scoru rile medii, abaterile standard ș i coeficientul Alpha
(Crombach) de consistenta interna a itemilor scalelor de măsurare a: stimei de sine a angajatilor,
stilului de conducere transformațion al și stilului de conducere autoritar.
Tabel 1
Indici descriptivi ai variabilelor măsurate (N=40 )

Min Max Media D.S. Asimetrie
(Skewness )
Boltire
(Kurtosis )

Stima_de_sine_1 1 3 2.21 .453 -.481 .374 .807 .733
Stilul_transformational_1 1 4 2.41 .813 .881 .374 -.679 .733
Stilul_autoritar_1 2 4 2.97 .526 -.414 .374 -.826 .733
Viziune1 1 4 2.57 .816 .832 .374 -.459 .733
Comunicare_inspirationala1 1 3 2.37 .598 -.578 .374 .180 .733
Recunoastere_persoanala1 1 4 3.08 .695 –
1.137 .374 1.673 .733

18

Diferențe între angajații departamentului de contabilitate și cei din departamentul FMC
(Facility management central) în ceea ce privește stima de sine, stilul tranformațional și
stilul autoritar.
Analiza diferențială s -a realizat prin testul t -Student pentru eșantioane independente.
Astfel, s -a stabilit semnificația statistică a diferenței dintre mediile angajaț iilor departamentulu i
de contabilitate și a celor din departamentul FMC (Facility manage nt central) (tabel 2):
Departament_companie Media D.S Eroarea
standard a
mediei
Stima_de_sine_1 Contabilitate 1.98 .435 .097
FMC(Facility
management central) 2.44 .344 .077
Stilul_transformational_1 Contabilitate 2.03 .383 .086
FMC(Facility
management central) 2.79 .951 .213
Stilul_autoritar_1 Contabilitate 3.02 .490 .110
FMC(Facility
management central) 2.91 .566 .127
Viziune1 Contabilitate 2.17 .452 .101
FMC(Facility
management central) 2.98 .901 .202
Comunicare_inspirationala1 Contabilitate 2.25 .748 .167
FMC(Facility
management central) 2.48 .382 .085
Recunoastere_persoanala1 Contabilitate 2.92 .786 .176
FMC(Facility
management central) 3.25 .561 .125

19
În urma aplicării testului T -Student am setat intervalul de încredere la un α=0.05, iar
semnificația statistică dintre a avut valoarea de 0.01, pentru stilul de conducere transformațional
a avut valoarea de 0.03 ceea ce arată că între cele două medii nu există o semnificație statistică în
ceea ce privește departamentul din care aceștia fac parte.
Pentru stima de sine cu valoarea semnificației de 0.01 și pentru stilul de conducere
autoritar cu semnificația de 0.49 putem afirma că există o semnificație statistică semnificativă
între mediile celor două variabile în ceea ce pri vește departamentul din care angajații fac parte.
Diferențe î ntre stima de sine, stilul transformațional și stilul autoritar în funcție de
departament.
Tabel 3
Analiza de varianță pe o singură cale One-Way Anova pentru diferența î n ceea ce privește stima
de sine a angajaților, stilul tranformațional ș i stilul autoritar al superiorului.

Suma
pătratelor Grade
de
libertate Media
pătratelor F α
Stilul_transformational Între grupuri 577.600 1 577.600 10.985 .002
În grupuri 1998.000 38 52.579
Total 2575.600 39
Stilul_autoritar Între grupuri 4.900 1 4.900 .486 .490
În grupuri 383.500 38 10.092
Total 388.400 39
Stilul_transformational_1 Între grupuri 5.776 1 5.776 10.985 .002
În grupuri 19.980 38 .526
Total 25.756 39
Stilul_autoritar_1 Între grupuri .136 1 .136 .486 .490
În grupuri 10.653 38 .280
Total 10.789 39
Stima_de_sine Între grupuri 864.900 1 864.900 14.078 .001
În grupuri 2334.600 38 61.437
Total 3199.500 39

20
Stima_de_sine_1 Între grupuri 2.162 1 2.162 14.078 .001
În grupuri 5.837 38 .154
Total 7.999 39
Viziune1 Între grupuri 6.669 1 6.669 13.113 .001
În grupuri 19.328 38 .509
Total 25.997 39
Comunicare_inspirationala1 Între grupuri .544 1 .544 1.543 .222
În grupuri 13.411 38 .353
Total 13.956 39
Recunoastere_persoanala1 Între grupuri 1.111 1 1.111 2.382 .131
În grupuri 17.722 38 .466
Total 18.833 39

Prin aplicarea testului One -Way ANOVA putem observa că în ceea ce privește raportul F
a cărui valoare este de 10.985 în cazul stilului transformational între grupurile testate este
semnificativ la nivel de 0.002, deoarece este mai mic de 0.05.
La nivelul stimei de sine întâlnim de asemenea o valoare foarte mare a rapor tului F de
14.078 între grupurile testate care este semnificativ la nivel de 0.001, deoarece este mai mic de
0.05.
Și în ceea ce privește subscala viziune avem o valoare mare a raportului F de 13.113 între
grupurile testate care este semnificativă statistic la nivel de 0.001, deoarece este mai mica de
0.05.
Relații intre dimensiunile stimei de sine, stilul tranformational
Pentru identificarea relațiilor rezumate s -a realizat o analiza corelațională prin testul Pearson al
corelației bivariate . Testu l a relevat corelații semnificati ve statistic atât pozitive cât ș i negative.
Corelațiile intre stima de sine, stilul tranformaț ional în funcție de departament (N=40 )
Tabel 4

1 2 3 4 5 6

21

Departament_companie Corelația
Pearson 1

Stilul_transformational_1 Corelația
Pearson .474** 1

Stima_de_sine_1 Corelația
Pearson .520** .546** 1

Viziune1 Corelația
Pearson .507** .706** .685** 1

Comunicare_inspirationala1 Corelația
Pearson .198 .115 .598** .018 1

Recunoastere_perso nala1 Corelația
Pearson .243 .168 .815** .360* .473** 1

**. Corelația scorurilor marcate este semnificativă la 0.01 (2 -tailed).
*. Corelația scorurilor marcate este semnificativă la 0.05 (2 -tailed).

22
În urma aplicării testului de corelație bivariată Pearson putem observa din tabelul atașat
că între stima de sine și stilul transformațional pentru un α de 0.01 avem o corelație de 0.54.
Acest nivel de corelație este semnificativ statis tic ceea ce reprezin tă o corealaț ie bună între stilul
de conducere transformational și stima de sine a angajaților.
O corelație mare există și între stima de sine și subscala viziune, aceasta fiind de 0,68
pentru un α=0.05. Corelație semnificativă avem și între stima de sine și subscale recunoaștere
personală, aceasta fiind de 0.81 pentru un α=0.05.
Deci rezultatele corelației dintre stima de sine și stilul transformational au arătat o
semnificație statis tică pozitivă în ceea ce privește relația dintre cele doua în rândul respe ctivilor
angajați testați.
Corelați ile intre stima de sine, stilul autoritar in funcție de departament (N=40 )

1 2 3
Departament_companie Corelația Pearson 1
Stima_de_sine_1 Corelația Pearson .520** 1
Stilul_autoritar_1
Corelația Pearson -.112 -.122 1
**. Corelația scorurilor marcate este semnificativă la 0.01 (2 -tailed).

23
În urma aplicării testului Pearson al corelației bivariate am obținut în ceea ce privește
relația dintre stilul autoritar al superiorului și stima de sine a angajaților o corelație de –0.12
pentru un α=0.01 ceea ce ne arată că aceste două variabile coreleză negativ din punct de vedere
statistic.
Testul a arătat, de asemenea, un corel ație de 0.52 (pentru un α=0.01) între departamentul
din companie și stima de sine, ceea ce arată că aceastea corelează în mod pozitiv.
Aceste rezultate obținute prin aplicarea testului Pearson al corelației bivariate confirmă
ipotele H1 și H2 ale cercetăr ii.
3.1.2 Analiza psihologică
Cercetările arată faptul că stima de sine reflectă o anume raportare afectivă globală la
propriul eu independentă de rațiuni obiective ce ț in de satisfacții sau dezamăgiri personale. Cu
alte cuvinte, stima de sine reprezintă o raportare afectivă constantă ce include valoriz area,
acceptarea și evaluearea E ului și putem spune că stima de sine nu este legată de evaluarea pe
anumite dimensiuni ci reflect ă o anume raportare generală față de Eul personal care po ate fi după
caz pozitivă, echilibrată sau negativă.

24
Capitolul 4. Concluzii și aprecieri finale
4.1 Limitele cercetării
Prezenta cercetare prezintă și o serie de limite printre care putem enumera următoarele : în
primul rând eșantionul pe baza căreia s -a derulat cercetarea este mic, fapt ce s -a datorat reticenței
persoanelor de a participa la cercetare, iar acest lucru face imposibilă extrapolarea rezultatelor
cercetării la nivelul întregii populații.
În al doilea rând o altă limită ar putea fi reprezenta tă de faptul că participanții ar fi putut
să nu fie în totalitate sinceri atunci când au raportat răspunsurile la chestionare, ceea ce face ca
rezultatele să nu fie foarte viabile. În al treilea rând o altă limită ar putea fi timpul scurt pe care s –
a desfă șurat cercetarea, deoarece ar fi fost mai interesant ca participanții să fie testați prin
măsurători repetate la o anumită perioadă de timp.
O altă limită ar putea fi reprezentată și de faptul că superiorul nu a fost testat în ceea ce
privește parerea sa despre stilul de conducere pe care îl aplică cu subordonații săi.
4.2 Direcții viitoare de cercetare
În ceea ce privește direcțiile v iitoare de cercetare ar fi foarte interesant să se realizez e o
altă testare în care să fie implic ați de această dată și su periorii pentru a putea compara stilul de
conducere pe care aceștia cred ca îl aplică cu subordonații și percepția pe care aceștia din urmă o
au asupra stilului de conducere manifestat de superior.
În viitor s -ar putea lua în considerare introducerea în i nteriorul unei organizații a unui
anumit stil de conducere și măsurarea repetată a stimei de sine a angajaților pentru a vedea dacă
în timp există vreo schimbare semnificativă și dacă această schimbare are de a face exclusiv cu
stilul de conducere al super iorului.
Pentru a controla variabila stima de sine, s -ar putea realiza o cerctare prin care să se
instruiască superiorii în a aplica un anumit stil de conducere pentru a se putea observa daca
corelaț ia dintre acesta și stima de sine este semnificativă din punct de vedere statistic.
4.3 Discuții
Ținând cont de rezultatele obținute, putem conclude faptul că stilul de conducere
transformațional influențează în mod pozitiv stima de sine a angajaților, iar stilul de conducere
autorita r influențează în mod negat iv stima de sine a angajaților.
Scopul prezentului studiu a fost de a investiga relațiile dintre stilul de conducere
transformațional și stima de sine de sine a angajaților și relația dintre stilul de conducere autoritar

25
și stima de sine a angajaților. În ceea ce privește relațiile directe dintre predictorii de conducere
și variabila stima de sine, aceste au fost pe deplin sprijinite de analizele corelaționale și au
validat toate ipotezele prezentei cercetări.
Deși relațiile dintre variabile nu au fost în mod foarte explicit ipotezate, trebuie remarcat
faptul că indicele de corelație a identificat stima de sine ca fiind un predictor pentru calitatea
muncii angajaților. Acest rezultat completează cercetările anterioare făcute pe această temă și
susține fa ptul că stilul de conducere al superiorului influențează stima de sine a angajatului.
Deoarece este nevoie să se deruleze cât mai multe studii pe tema auto -conceptului și a
auto-reglării c a fiind moderatori ai efectului stilului de conducere pe viitor se pot modela
subordonații și propensitatea lor pentru a modifica auto -prezentarea ca moderator.
Stilul de conducere transformațional mai puternic și mai pozitiv este legat de inovare, mai
mult decât cel autoritar. Putem deduce din asta faptul că angajații c are beneficiază de un stil de
conducere transformațional vor fi mult mai relaxați la locul de muncă și vor avea o productivitate
și o calitate a muncii net superioară în comparație cu a celor care beneficiază de un stil de
conducere autoritar.
Efectul de corelație dintre variabile este susținut și de teoria plasticității comportamentale
(Brockner, 1988, Pierce și colab., 1993) care afirmă că indivizii cu o valoare mai scăzută a stimei
de sine răspund mai puternic la influențele sociale pozitive, dar accept ă în mod pasiv lipsa de
sprijin atunci cand lipsesc astfel de influențe.
Rezultatele obținute sunt, de asemenea, în concordanță și cu teoriile consistenței de sine
(Korman, 1976), precum și cu auto -verificarea (Shawnn et al., 1992) și cu noțiunea că stimă de
sine scăzută a subordonaților tinde să modeleze comportamentele superiorilor (Weiss, 1977).
Există o corelație pozitivă semnificativă statistic între stilul de conducere
transformațional și stima de sine a angajaților. Aceasta înseamnă ca superiorii c are folosesc stilul
de conducere tansformațional inspiră angajații, îi motivează să depășească interesul propriu, iau
decizii dificile, stabilesc viziuni realiste și realizabile pentru organizație, adaptează schimbările
pentru a continua să progreseze și s unt proactivi pentru a forma noi așteptări față de angajați.
Se recomandă ca superiorii să utilizeze stilul de conducere transformațional în cele mai
mule din situații, dacă nu tot timpul, pentru a spori respectul de sine al angajaților, deoarece
conducer ea transformațională are o influență semnificativă asupra stimei de sine a angajaților în
comparație cu stilul de conducere autoritar.

26
Acest lucru se poate realiza prin a inspira angajații, prin a îi motiva să îș i depășească
interesul propriu și prin a le stabili o viziune realistă și realizabilă pentru a se putea organiza și
adapta la schimbările și pentru a continua să progreseze.
4.4 Concluzii
Stilul de conducere are o importanță covâ rșitoare în ceea ce privește modul de organizare
al unei companii, deoarece poate determina modul cum aceasta va funcționa pe viitor.
Organizația este în ansamblul ei baza unei afaceri de succes, iar modul în care superiorul deleagă
sarcinile și își exprimă punctele de vedere este extrem de important. Implicarea angajaților în
luarea deciziilor care le afectează în mod direct activitatea este o modalitate prin care aceștia se
simt implicați, iar în cazul apariției unor comportamente nedorite se vor putea găsi soluțiile care
de cele mai multe ori salvează timpul și banii care ar putea fi cheltuiți în alt proces de recrutare.
Personalitatea managerului trebuie sa se plieze pe cerințele specifice ale întreprinderii,
care depind la rândul lor de etapele evoluției acesteia. În funț ie de coordonatele diagramei
respective, care se concretizează în cele mai multe cazuri în accentuarea flexibilității,
centralizarea cu întărirea controlului, perfecționare organizării, însoțite de consolidarea firmei și
continuitatea stilului de conducere , și, în sfârșit, dezvoltarea, însoțită de comeptitivitatea,
expansiune, maximizarea rezultatelor economice, asigurarea resurselor umane, putem defini mai
multe profiluri ale managerului: mentor, inovator, negociator, producător, director, coordonator,
supraveghetor, diplomat etc.
Caracteristicile managerului se pot grupa in două categorii :
1. Caracateristicile specifice dome niului de activitatea al organizației (cunoștințe
profesionale, capacitate de concentrare, aptitudini de muncă, energie, perspicacitate,
memorie, etc.)
2. Caracteristici le specifice activității de conducere (capacitate de a lua hotărâri, abilitate de
a lucra cu oamenii, de a -i dirija și conduce, stabilitate emoțională, creativitate, suplețe
intelectuală, receptivitate față de nou, spirit de d isciplină, de răspundere, devotament,
fermitate, perseverență ș.a.)
Prin intermediul acestor calități, managerii posedă așa -numita capacitate de conducere,
respectiv acea influență interpersonală pe care o exercită asupra subordonaților în procesul
stabilirii și realizării obiectivelor. De asemenea, un rol important îl deține situația concretă în
care este plasat managerul, resp ectiv tipul de organizație situația economică și financiară a

27
acesteia, obiectivele pe care le are mediul economico -social î n care funcționează organizația,
restricțiile de care trebuie să țină seama, gradul de libertate care i se acordă, reglementările
juridice existente, etc.
Capacitatea managerului se definește prin reușita în a influența cola boratorii să obțină
maximum de e ficiență si maximum de satisfacții socio -umane. Managerul trebuie să -i facă pe
alții să facă (Tr. Herseni, 1969). Activitatea managerială este una complexă, ea având înglobată
atât o componentă educațională, profesională cât și una umană. Arta de a dialoga cu subalternii,
de a găsi modalitatea o ptimă prin care trebuie să transmiți sarcinile de serviciu sau să fixezi
obiectivele ce trebuiesc atinse în cadrul realizării unei activități performante, este una dintre
caracteristicile de bază ale personalității m anageriale de succes.
Aptitudinile, temperamentul și caracterul sunt considerate drept însușiri psihice de bază
ale personalității. Se evidențiază faptul că în condiții grave, de criză, ce pun în pericol existența
structurii organizaționale (instituției, firmei etc.) sunt preferați conducătorii energici, autoritari,
curajoș i, deci și, ce se orientează repede în context, chiar dacă recurg la mijloace ferme pentru a
depăș i obstacolul.
Pe câtă vreme în situații normale, în care se cer decizii bine chibzuite b azate pe depistarea
și analiza completă a alternativelor, sunt preferați conducătorii calmi, echilibrați, rabdători, cu
măsură, democrați, cu deplina s tăpânire de sine, cu un rol toni fiant și stimulativ în activitatea
grupului (Tr. Heseni, 1969).
Comporta mentul managerial se concretizează într -o suită de evenimente, fapte acțiuni,
reglate psihic, conștient și voluntar, având drept cauza situațiile din viață cu care se confruntă și
interacționează persoana. Compor atmentul managerilor trebuie să se încadreze în cerințele
transformării fiecărui grup de salariați, într -o echipă, pentru a crea o atmosferă propice muncii
eficiente.
Principalele reguli ale unui astfel de comportament sunt următoarele :
– Să respecte personalitatea fiecărui individ
– Să fie preocupat d e găsirea celor mai potrivite modalități de cunoaștere nemijlocită a
personalului
– Să trateze în mod diferențiat salariații, subordonații ca și colaboratorii, pe baza
cunoașterii corecte a deprinderilor, aptitudinilor, cunoștințelor și comportamentelor
acestora

28
– Să acționeze permanent pe ntru amplificarea colaborării cât și pentru crearea unui climat
de încredere reciprocă
– Să utilizeze competențele si resposabili tățile cu care este înzestrat, i mpunându -se în fața
subordonaților, în principal prin autoritatea cunoștințelor și numai în cazuri excepționale,
prin constrângere
– Să aprecieze concret însușirile personalului pentru a nu pretinde mai mult decăt este
posibil
– Să recunoască aptitudinile, calitățile, cunoștințele și deprinderile, perfomanțele
subordonaților , ca pe un ansamblu de elemente stimulatorii ale procesului de atingere a
obiectivelor firmei
– Să informeze în timp util fiecare salariat, cu privire la modificărilece vor afecta situația sa
în cadurul firmei
– Să se folosească de exemplul personal în procesu l de instruire a subordonaților
– Să fie imparțial
– Să-și controleze comportamentul în funcție de normele morale specifice culturii din
spațiul geo -politic respectiv, ca și în funcție de cerințele menținerii unui climat de
înceredere și respect în cadrul unei întreprinderi.
Comportamentul managerial nu poate fi despărțit de stilul de conducere. Astfel stilurile
manageriale au fost grupate în funcție de diferite criterii care se referă la următoarele : atitudinea
față de responsabilitate, autoritatea exercitată de conducător, inițierea de structură și considerație,
procuparea pentru producție și procuparea pentru oameni și eficiență, tipul de motive,
caracteristicile comunicației, natura cooperări și modul de adoptare a deciziilor.
Literatura de specialitate vor bește și desptre o anumită tipologie a manageriloe. Prin tip
de manager se p oate desemna un ansamblu unitar și structural de calități și cunoștințe special e,
care conduce la modalități asemănătoare de rezol vare a problemelor manageriale, la
comportamente m anageriale și interacțiuni ale întreprinderii cu numoeroase note commune.
Renato Tagiuri, Ph. D., professor de științe sociale la Harvard Business School, a afirmat
că, după ani de studii, privind ce anume îl face pe manager să fie foarte bun, s -a ajuns l a
concluzia că nu este vorba despre personalitatea lui ci despre comportament. Desigur, această
concluzie întregii industrii create în jurul întăririi personalității liderilor.

29
Putem concluziona că pentru a își desfășura activitatea de la un mod într -un m od corect și
eficient, angajații au nevoie de un superior care să îi cunoască, să îi î nțeleagă și să îi susțină
atunci când au nevoie. Aceste lucruri sunt foarte importante, deoarece le dau subordonaților
încredere în superior, dar și în forțele proprii, i ar asta face ca automat stima lor de sine să fie una
crescută.
Ceea ce superiorii de success ar trebui să aibă ca și calități și atitudini co mune sunt
următoarele lucruri:
1. Să constituie modele credibile și să impună respect. Managerii care se bucură cu a devărat
de succes sunt în primul rând oameni cu un sistem de valori personale foarte bine
definit e, pe care îl aplică în egală măsură pentru ei înșiși, pentru cei din jur cât și pentru
firmă. În plu s, sunt d ornici și dispuși să -și împărtășească experiențel e cu cei din jur. Fie
că este vorba de s erviciile oferite clienților, de stabilirea unor standarde ridicate ale
produselor sau de ori ce altceva, ei întotdeauna se gâ ndesc mai întâi cum și -ar putea
îmbunătății propria prestație și abia apoi pe a celorlalți.
2. Stabilesc standarde ridicate și obiective ambițioase. Sunt capabili să ide ntifice c orect
calitățile, cunoștințele și gradul de instruire de care are nevoie un angajat pentru a
funcționa eficient în cadrul organizației și sunt apți să evalueze individualiz at, pentru
fiecare om, aceste calități necesare. Sunt grăbiți să -și atingă obiectivele, dar extrem de
răbdători când este vorba de ajutorul acordat salariaților. Odată ce au reușit sa creeze un
nucleu care înțelege exact care sunt scopurile urmărite, se aș teaptă la totala implicare a
tuturor în acest sens. Scopul nu este crearea unor clone ale propriei persoane, ci ca fiecare
să-și atingă nivelul maxim al propriului potențial.
3. Îi trag după ei pe ceilalți. Aceasta implică un anume comportament, o anume educa ție,
acțiuni de încurajare, explicare, consiliere și multe altele, toate focalizate în scopul de a -i
ajuta pe ceilalți să reușească. Acești manageri sunt permanent și activ implicați în
creșterea performanțelor și ajutarea oamenilor pe care îi conduc să de vină mai talentați și
mai oportuni.
4. Urmăresc performanța, având standarde bine stabilite. Prin aceste standarde măsoară și
evaluează gradul de reușită al fiecărui proiect. Esențială este stabilirea cu exactitate a
ceea ce înseamnă succesul și care sunt fac torii de risc pentru fiecare angajat în parte.

30
Aceste standarde reflectă planul de dezvoltare individual al fiecărui membru al echipei.
Ei stabilesc responsabilități și cer socoteală pentru modul în care acestea sunt folosite.
5. Formează noi manageri. Managerii de succes au capacitatea și abilitatea de a recunoaște
printre cei din jur persoanele cu calități necesare pentru a conduce. Astfel, ei pregătesc
viitori manageri, oferindu -le șansa de a -i pregăti la rândul lor pe alții. De fapt, aceasta
este una dintre cele mai bune met ode de a forma noi conduc ători, prin implicarea lor în
formarea noilor generații de angajați.
6. Introduc un program pentru cei mai buni. Mulți oameni se mulțumesc cu nivelul pe care
l-au atins la un moment dat, nedorindu -și să devină lideri. Pentru un bun manager,
aceasta nu este o scuză pentru stagnarea din punct de vedere profesional. De accea ei
permanent ridică ștacheta, stabilind un nou standard și găsind noi căi de coniteresare a
celoralți în domeniul îmbunătățirii perfomanțelor . Ei consideră că evoluția continuă a
nivelului de pregătire reprezintă o călători e de o viață, și nu o destinaț ie care, odată atinsă
implică staționarea pe acea poziție.
7. Sunt oameni perseverenți. Indiferent de domeniu, nu există succes peste noapte. Singu ra
cale de atingere și menținere a unui nivel înalt o reprezintă perseverența în încercarea de
a fi mai bun azi dacât ieri, fără de care celelalte șase secrete rămân doar bune intenții.
După toate cele menționate mai sus, am putea concluziona că există o l egătură foarte strânsă
între comportamentul pe care liderul îl are la locul de muncă și modul în care angajții îi
desfășoară activitatea într -un mod eficient sau ineficient.

31
ANEXE
ANEXA 1 Self-esteem scale (Scala stimei de sine)
1.Am încredere în abilitățile mele.
2. Sunt îngrijorat că oamenii mă pot percepe ca pe un succes sau ca pe un eșec.
3. Sunt mulțumit de cum arată corpul meu la momentul actual.
4. Mă simt frustrat sau deranjat de performanța mea.
5. Simt că am probleme în a în țelege lucrurile pe care le citesc.
6. Simt ca ceilalți mă respectă și mă admiră.
7. Sunt nemulțumit de greutatea mea.
8. Mă simt nesigur pe mine.
9. Mă simt la fel de deștept precum ceilalți.
10. Mă simt nemulțumit de mine.
11. Mă simt bine în legătură c u mine.
12. Mă simt mulțumit de înfățișarea mea de acum.
13. Sunt îngrijorat de ceea ce alte persoane gândesc despre mine.
14. Mă simt încrezător că înțeleg lucruri.
15. Mă simt inferior altora în acest moment.
16. Mă simt neatractiv.
17. Mă simt îngrijora t despre impresia pe care o fac.
18. Simt că am o abilitate educațională mai scăzută decât a altora în acest moment.
19. Simt că nu sunt bine.
20. Sunt îngrijorat că aș putea arăta prostesc.
Scorare pe scală Likert în 5 trepte unde:
1 = Nicidecum
2 = În M ică Măsură
3 = Oarecum
4 = Foarte Mult
5 = Extrem de Mult

ANEXA 2 Tranformational leadership (Scala stilului de conducere transformational)
1.Are o ințelegere clară asupra direcției în care se indreaptă subordonații săi.

32
2.Spune lucruri care îi fac pe ceilalți să fie mândrii că lucrează cu el/ea.
3.Îi determină pe cei din jur să se gândească la lucruri pe care nu le -au problematizat înainte.
4.Se comport astfel încât să fie atent la nevoile oamenilor.
5.Îi complinetează pe cei di n jur când realizează o activitate deosebită.
6.Nu are idee încotro se îndreaptă compania/oamenii pe care îi formează.
7.Spune lucuri pozitive despre activitatea celorlalți.
8.Îi provacă pe cei din jur să se gândească la problemele vechi din perspective no i.
9. Acordă atenția cuvenită intereselor celorlalți.
10.Apreciază îmbunătățirea calității activităților oamenilor.
11.Știe exact unde vrea să fie compania și oamenii pe care îi formează peste 5 ani.
12.Îi incurajează pe ceilalți să vadă schimbările din me diu drept oprotunități.
13.Provoacă oamenii să își reconsidere o parte din asumțiile de bază privind munca.
14.Ține cont de trăirile celor pe care îi formează înainte de a acționa.
15.Își expune mulțumirea atunci când ceilalți depășesc așteptările.
Likert în 5 trepte unde:
1-în foarte mică măsură,
2- în mică măsură,
3-mediu,
4- în mare măsură,
5- în foarte mare măsură.

ANEXA 3 Abusive Supervision Scale – Long Version (Scala supervizării abuzive – varianta
lungă)
Șeful meu…
1.Mă ridiculizează.
2. Îmi spune ca gândurile sau sentimentele mele sunt prostești.
3. Nu mai vorbește cu mine.
4. Mă umilește în fața celorlalți.
5. Îmi invadează intimitatea.
6. Îmi amintește de greșelile și eșecurile mele din trecut.
7. Nu are încredere că pot realiza sarcini ca re necesită mult efort.

33
8. Dă vina pe mine ca să evite propria jenă.
9. Încalcă promisiunile pe care le face.
10. Își exprimă furia față de mine atunci când este furios din alte motive.
11. Face comentarii negative la adresa mea către alte persoane.
12. Es te nepoliticos cu mine.
13. Nu îmi permite să interacționez cu colegii mei.
14. Îmi spune că sunt incompetent/ă.
15. Mă minte.
Scală Likert în 5 trepte unde:
1 – Nu-mi amintesc să se fi purtat vreodată așa cu mine,
2 – Se poartă foarte rar așa cu mine,
3 – Se poartă ocazional așa cu mine,
4 – Se poartă destul de des așa cu mine,
5 – Se poartă foarte des așa cu mine.

34
Resurse bibliografice
A. Algarni, The managerial Decision Styles of Florida ’s State University Managers ,
etd.lib.fsu.edu
Alavi, H.R. & Askaripur, M.R. (2003). The relationship between self -esteem and job satisfaction
of personnel in government organizations. Public Personnel Management , 32(4), 591 -600.
Arnold, K., Barling, J. y Kelloway, E. (2001). Transformational leaders -hip or the iron cage:
Which predicts trust, commitment and teamefficacy? Leadership & Organization Development
Journal, 22, 315 –320.http://dx.doi.org/10.1108/EUM0000000006162
Bartram, T. y Casimir, G. (2006). The relationship between leadership and follo-wer in -role
performance and satisfaction with the leader. The mediating effectsof effectsof empowerment and
trust in the leader. Leadership & Organization DevelopmentJournal, 28, 4 –19.
http://dx.doi.org/10.1108/01437730710718218
Bass, B. M. (1985). Leadership and performance beyond expectations . New York: FreePress.
Bass, B. M. (1997). Does the transactional -transformational leadership paradigmtranscend
organizational and national boundaries? American Psychologist, 52,130 –139.
http://dx.doi.org/10.1037/0003 -066X.52.2.130
Baumeister, 1933; Greenberg et al., 1992; Taylor and Brown, 1988; Cutrona, 1982
Baumeister, 1933; Greenberg, Solom on, Psyszczynski, Rosenblatt, Burling, Lydon, Simon, and
Pinel, 1992
Baumeister, R. F., Campbell, J. D., Krueger, J. I. y Vohs, K. D. (2005).Exploding the self -esteem
myth. Scientific American , 292,84–92. http://dx.doi.org/10.1038/scientificamerican0105 -84
Brockner, J. (1988). Self-esteem at work: Research, theory, and practice . Lexington, MA:
Lexington Books
Burns, J. M. (1978). Leadership . New York: Harper & Row.
Butler, J., Cantrell, R. y Flick, R. (1999). Transformational leadership behaviors,upward trust
and satisfaction in self -managed work teams . Organization Deve -lopment Journal, 17(1), 13 –28.
Constantinescu D., (2005). Managementul în treprinderii . Editura Sitech, Craiova
Crocker, J., Thompson, L. L., McGraw, K. M. y Ingerman, C.(1987). Downward comparison,
prejudice, and evaluations ofothers: Effects on self -esteem and threat. Journal of Perso -nality
and Social Psychology , 52, 907 –916. Disponible en: doi:http://dx.doi.org/10.1037/0022 –
3514.52.5.907

35
Crozier, M., & Friedberg, E. (1980). Actor and systems: the politics of collective action .
Chicago: The University of Chicago Press.
Drazin, R., Glynn, M.A., Kazanjian, R.K., 1999. Multilevel theorizing about creativity in
organizations: A sense -making perspective. Academy of Management Review 24, 286 –307.
Gillespie, N. y Mann, L. (2004). Transformational leadership and shared values:the building
blocks of trust. Journal of Manageria l Psychology, 19, 588 –
607.http://dx.doi.org/10.1108/02683940410551507
Greenwald, A. G. (1980). The totalitarian ego: Fabrication and revi -sion of personal history .
American Psychologist , 35, 603 –618.Disponible en: http://dx.doi.org/10.1037/0022 –
3514.60.6.895
Hsieh, Y.C. (2004). Lodging managers perceptions of work and personal life balance. PhD
Thesis . Purdue University. 203, AAT 3154649.
James, W. (1890). The principles of psychology (Vol.1). N ew York: Henry Holt.
Judge, T. A. y Piccolo, R. F. (2004). Transformational and transactional leadership:a meta –
analytic test of their relative validity . Journal of applied psychology, 89,755 –768.
http://dx.doi.org/10.1037/0021 -9010.89.5.755
Judge, T.A., Locke, E.A., Durham, C.C. & Kluger, A. N. (1998). Dispositional effects on job and
life satisfaction: The role of core evaluations . Journal of Applied Psychology , 83, 17 -34
Korman, A. K. (1976). Hypothesis of work behavior revisited and an extension . Academy of
Management Review, 1, 50 –63.
Kreitner, R. y Kinicki, A. (1997). Comportamiento de las organizaciones. Madrid: McGraw Hill.
Leary, M. R., Tambor, E. S., Terdal, S. K., & Downs, D. L. (1995). Self-esteem as an
interpersonal monitor: The sociometer hypothesis . Journal of Personality and Social
Psychology, 68, 518 530.
Marsh, H. W. y O’Mara, A. (2008). Reciprocal effects between aca -demic self -concept, self –
esteem, achievement, and attainmentover seven adolescent years: Unidimensional and
multidimen -sional perspectives of self -concept. Personality and SocialPsychology Bulletin , 34,
542–552. http://dx.doi.org/10.1177/0146167207312313
McGr egor, D. (1994). El lado humano de las organizaciones. Bogotá: McGraw -Hill
Interamericana

36
Mossholder, K. W., Bedeian, A.G., & Armenakis, A.A. (1981 ). Group Process -Work outcomes
relationships: A note on the moderating impact of self -esteem . Academy of Mana gement Journal,
25(3). 575 -585.
Nicolescu Ov., Verboncu I. (2006). Fundamentele managementului organizației . Editura Tribuna
Economică, București
Nicolescu Ov.,Verboncu I. (1995). Management . Editura Economică, București
Nystrom, H., 1990. Organisational innovation . En: West, M.A., Farr, J.L. (Eds.), Innovation and
Creativity at Work. John Wiley and Sons, Chichester.
Pierce, J. L., Gardner, D. G., Dunham, R. B., & Cummings, L. L. (1993). Moderation by
organizationbased self -esteem of role condition – employee response relationships. Academy of
Management Journal, 32, 622 –648.
Podsakoff, P., Mackenzie, S., Moorman, R. y Fetter, R. (1990). Transformationalleader
behaviors and their effects on followers’ trust in leader, satisfaction,and organizational
citizenship behaviors. Leadership Quarterly, 1, 107 –142.http://dx.doi.org/10.1016/1048 –
9843(90)90009 -7
Robbins, S. (1999). Comportamiento organizacional . México: Prentice Hall.
Rosenberg, M. (1965). Society and the Adolescent Self -Image . Priceton, NJ: PRicet on University
Press.
Rosenberg, M. (1979). Conceiving the self . New York: Basic Boooks.
Silva -Escorcia, I. y Mejía -Pérez, O. (2015). Autoestima, adoles -cencia y pedagogía. Revista
Electrónica Educare/Educare Elec -tronic Journal , 19(1), 241 –256.
http://dx.doi.org/10.15359/ree.19 -1.13
Sivanathan, N., Arnold, K., Turner, N. y Barling, J. (2004). Leading Well: Transforma -tional
Leadership and Well -Being . En J. Linley y P. Alex (Eds.), Positive psychologyi n practice (pp.
241–255). Hoboken, NJ: John Wiley & Sons Inc.
Stogdill, R. M. (1948). Personal factors associated with leadership: A survey of the literature .
Journal of Psychology, 25, 35 –71.
Swann, W. B., Stein -Seroussi, A., & Giesler, B. (1992). Why people self -verify . Journal of
Personality and Social Psychology, 62, 392 –401.
Taylor and Brown, 1988; Cutrona, 1982; Goswick and Jones, 1981; Leary, 1983; White, 1981

37
Taylor, S. E. y Brown, J. D. (1988). Illusion and well -being: A socialpsycho logical pers pective
on mental health. Psychological Bulle -tin, 103, 193 –210. Disponible en:
http://dx.doi.org/10.1037/0033 -2909.103.2.193
Tesser, A. y Campbell, J. (1983). Self-definition and self -evaluat ionmaintenance . En J. Suls y A.
G. Grewald (Eds.), Psychologicalperspectives on the self (pp. 1 –31). Hillsdale, NJ:
LawrenceErlbaum.
T r . H e r s e n i , Psihologia organizării întreprinderilor industrial ,E di tu r a
Academiei, Bucureti, 1969
Weiss, H. M. (1977). Subordinate imitation of supervisory behavior: The role of modeling in
organizational socialization . Organizational Behavior and Human Performance, 19, 89 –105.
West, M.A., Farr, J.L., 1989. Innovation at work: Psychological perspectives . Social Behavior 3,
31–57.
Heatherton, T. F., & Polivy, J. (1991). Development and validation of a scale for measuring state
self-esteem . Journal of Personality and Social Psychology, 60, 895 –910.Studii
internationaleCrocker, J., Cornwell, B., & Major, B. (1993)
Lowe, K. B., Kroeck, K. G., & Sivasubramaniam, N. (1996). Effectiveness correlates of
transformational and transactional leadership : A meta -analytic review of the MLQ literature.
The Leadership Quarterly, 7(3), 385 –425.
Barbuto, J. E. (1997). Taking the charisma out o f transformational leadership . Journal of Social
Behavior and Personality, 12 (3), 689 –697.
Beyer, J. M. (1999). Taming and promoting charisma to change organizations . The Leadership
Quarterly, 10(2), 307 –330.
Weber, M. (1968). On charisma and institution building . Chicago: University of Chicago Press.
Bass, B. M. (1999). Two decades of research and development in transformational leadership.
European Journal of Work and Organizational Psychology, 8(1), 9 –32.
McClelland, D. C. (1975). Power: The inner experience . New York: Irvington Publishers.
Downton, J. V. (1973). Rebel leadership: Commitment and charisma in the revolutionary
process. New York: The Free Press.
Yukl, G. A. (1981). Leadership in organizations . Englewood Cliffs, NJ: Prentice -Hall.

38
Den H artog, D. N., Van Muijen, J. J., & Koopman, P. L. (1997). Transactional versus
transformational leadership: An analysis of the MLQ. Journal of Occupational and
Organizational Psychology, 70, 19 –34.
Tepper, B. J., & Percy, P. M. (1994). Structural validity of the Multifactor Leadership
Questionnaire . Educational and Psychological Measurement, 54(3), 734 –744.
Goodwin, V. L., Wofford, J. C., & Whittington, J. L. (2001). A theoretical and empirical
extension to the transformational leadership construct . Journal of Organizational Behavior, 22,
759–774.
Arthur, J. A. (1994 ). Effects of human resource systems on manufacturing performance and
turnover . Academy of Management Journal, 37(3), 670 –687.
Becker, B., & Gerhart, B. (1996 ). The impact of human resource manag ement on organizat ional
performance: Progress and prospects . Academy of Management Journal, 39(4), 779 –801.
Vandenberg, R. J., Richardson, H. A., & Eastman, L. A. (1999). The impact of high involvement
work processes on organizational effectiveness: A seco nd-order latent variable approach . Group
and Organization Management, 24(3), 300 –339.