Luarea Deciziilor ȘI Consilierea Diferențe ÎN Interpretare ȘI Responsabilitate
LUAREA DECIZIILOR ȘI CONSILIEREA: DIFERENȚE ÎN INTERPRETARE ȘI RESPONSABILITATE
LISTA ABREVIERILOR
LISTA FIGURILOR
LISTA TABELELOR
CUPRINS
INTRODUCERE
CAPITOLUL I. FUNDAMENTE TEORETICE CU PRIVIRE LA ADOPTAREA DECIZIILOR MANAGERIALE: diferențe în interpretare și responsabilitate
1.1. Definiții, principii și rolul deciziilor manageriale
1.2. Cerințe necesare adoptării deciziilor manageriale
1.3.Analiza metodelor de luare a deciziilor manageriale diferențe în interpretare și responsabilitate
CAPITOLUL II. ADOPTAREA ȘI OPTIMIZAREA DECIZIILOR ÎN CONDIȚII CARACTERISTICE MEDIULUI DE AFACERI INTERNAȚIONAL
2.1. Optimizarea mecanismului decizional în condiții de risc și incertitudine
2.2. Modalități de adoptare a deciziei în situații de risc
2.3 Optimizarea deciziei în condiții de incertitudine
CONCLUZII și recomandări
BIBLIOGRAFIE
DECLARAȚIA PRIVIND ASUMAREA RĂSPUNDERII
GRAFICUL CALENDARISTIC DE EXECUTARE A TEZEI DE LICENȚĂ
FIȘA DE EVALUARE A TEZEI DE LICENȚĂ
LISTA ABREVIERILOR
C-completitudine
Cj – criterii de condiționare a consecințelor decizionale;
Vi – variantele decizionale;
Uij -utilitatea consecinței decizionale aferente variantei i și condiționată de criteriul j.
PIB – produsul intern brut
Vopt – varianta optimă.
LISTA FIGURILOR
Fig. 1.1. Tipuri de decizii?…………………………………………………………………………………………………..20
Fig. 3.1. Modelul cvadripartit al responsabilității sociale ……………………………………………………….41
LISTA TABELELOR
Tabelul 1.1. Matricea utilităților……………………………………………………………… 22
Tabelul 1.2. Tabelul decizional ……………………………………………………………………………………….24
Tabelul 1.3. Variante decizionale…………………………………………………………………………………24
Tabelul 2.1 Criterii de evaluare a deciziilor……………………………………………………….39
INTRODUCERE
Actualitatea și importanța temei. În mediul actual aflat în permanentă schimbare, procesul complex al luării de decizii devine tot mai dificil. Cei care iau decizii sunt constrânși de mediul în care acționează. Managerii eficace trebuie să ia decizii pentru a soluționa problemele care apar în cadrul organizațiilor. Este necesar să se ia o decizie atunci când sunt îndeplinite următoarele condiții: există o diferență între rezultatele dorite și situația actuală, decidentul este conștient de această discrepanță, este hotărât să o elimine și dispune de resursele necesare pentru aceasta.
Managerii iau decizii într-un mare număr de situații; tipul deciziilor variază în funcție de nivelul pe care îl ocupă managerul în cadrul organizației, precum și de natura postului pe care îl deține.
Managerii trebuie să ia decizii în condiții de mediu schimbătoare și complexe care au o influență semnificativă asupra deciziilor prin cantitatea informațiilor disponibile (condiții de certitudine, risc și incertitudine), obiectivele organizaționale și cele individuale ale decidentului, sistemul de valori al managerului și cultura organizațională precum și o serie de alte condiții de mediu intern sau extern.
Managerii trebuie să decidă când și în ce măsură își vor implica subordonații în luarea deciziilor. Implicarea subordonaților poate conduce la creșterea calității deciziilor și a gradului de implicare în implementarea acestora. Implicarea se va realiza numai în anumite condiții și pentru anumite decizii deoarece implică costuri ridicate.
Luarea deciziilor reprezintă activitatea centrală a unui manager; toate celelalte activități sunt desfășurate pentru a se asigura luarea de decizii corecte sau, dacă decizia a fost deja adoptată, pentru implementarea și monitorizarea eficienței sale.
Scopul tezei. Decizia reprezintă cel mai important moment al procesului de management și presupune alegerea unei căi de acțiune în vederea realizării unor obiective, prin a cărei aplicare este influențată activitatea a cel puțin unei alte persoane decât decidentul.
În sinteză, pentru a se putea adopta o decizie este necesar să se îndeplinească cel puțin următoarele condiții:
Să se aleagă una din cel puțin două alternative de acționare;
Să existe una sau mai multe persoane care să fie antrenate în procesul de luare a deciziei;
Să fie luată de acel organ sau acea persoană care are dreptul legal și împuternicirea abordării deciziei și asumării corespunzătoare a responsabilității;
Să se determine factorii care influențează alegerea unei anumite soluții;
Să existe unul sau mai multe obiective de atins.
Metodologia cercetării: Deși conducerea a existat, într-o formă rudimentară, practic de la începutul vieții organizate a comunității omenești, apariția târzie a interesului deosebit pentru domeniul managementului decizional și a primelor studii sistematice ale acestuia se explică prin aceea că doar la un anumit grad al dezvoltării industriale și tehnologice a societății este posibilă și necesară sistematizarea cunoștințelor și închegarea unor teorii specifice.
Structura lucrării Având în vedere aspectele subliniate anterior lucrarea este structurată pe două capitole în care sa urmărit surprinderea problemelor de bază care definesc decizia managerială.
Revista literaturii de specialitate: La întocmirea tezei autorul a apelat la cadrul legislativ și materialele analitice,elaborate de organismele naționale și internaționale.Au fost utilizate materialele conferințelor și simpozioanelor științifico-aplicative, materialul factologic pe problematica cercetată și literatura de specialitate. La baza studierii acestei teme s-au folosit numeroase articole științifice din sfera economică și lucrări de specialitate.
CAPITOLUL I. FUNDAMENTE TEORETICE CU PRIVIRE LA ADOPTAREA DECIZIILOR MANAGERIALE: DIFERENȚE ÎN INTERPRETARE ȘI RESPONSABILITATE
1.1. Definiții, principii și rolul deciziilor manageriale
Managementul firmelor este confruntat permanent cu o multitudine de probleme care se cer rezolvate la timp și în condiții optime. Deci, el este pus în situația de a da o serie de răspunsuri la întrebări de tipul: când?, cu ce forță?, în ce condiții?, etc., urmează a se realiza obiectivele firmei. În marea majoritate a cazurilor , pentru rezolvarea unor probleme există însă mai multe soluții, ca urmare managemetul este pus în situția de a alege calea de acțiune cea mai avantajoasă pentru firmă. Acest proces de fixare asupra unei soluții, considerată fiind cea mai bună constitue de fapt o decizie managerială [7, p. 19].
Decizia constitue un element esențial al managementului fiind instrumentul său specific de exprimare cel mai important. Nivelul calitativ al conducerii unei firme se manifestă cel mai bine prin deciziile elaborate și aplicate. Decizia constituie piesa de rezistență a managementului, expresia sa cea mai activă, cea mai dinamică, prin care își exercită funcțiile.
Încă din anii 40 ai secolului XX, unul dintre autori a recunoscut că trebuie abandonate principiile tradiționale ale managementului pentru a face loc abordării situaționale. El susținea că principiile clasice nu sunt decât niște „proverbe” și că teoria ce fundamentează practica managerială trebuie să pătrundă dincolo de principii superficiale și simpliste și să studieze condițiile în care sunt aplicabile principii concurente [10, p.12].
Abia în 1966 doi teoreticieni americani, au oferit o descriere convingătoare a avantajelor perspectivei situaționale în examinarea relațiilor dintre organizație și mediul său extern.
În momentul de față teoreticienii sunt de acord că mediul este una din variabilele situaționale care influențează forma structurii organizației și managementul acesteia.
Peter Druker consideră că variabila fundamentală de care trebuie să țină cont practica managerială este relația managerilor cu subalternii. Unul dintre autori [19, p.7] jalonează câteva reguli de comportament menite să armonizeze aceste relații:
atenție la critici și propuneri de raționalizare;
respectarea propunerilor chiar și atunci când sunt incorecte și absurde;
răbdare, calm și curtoazie în raporturile cu subordonații;
critica subalternilor se face fără asistență, iar lauda și mulțumirile se aduc în public;
recurgerea la autoritate și sancțiuni doar după epuizarea celorlalte metode de influență;
stimularea inițiativei și creativității subordonaților.
În ultimii ani se vorbește despre o nouă tendință, aceea de a aborda „politic” organizația. Această abordare prezintă organizația ca un ansamblu de coaliții compuse din grupuri și indivizi cu pretenții diferite [20, p.9].
O serie de autori susțin că în istoricul științei manageriale pot fi definite trei etape principale:
perioada empirică dominată de intuiția și experiența conducătorului;
perioada conducerii științifice cu unii dintre autorii ca exponenți principali;
perioada modernă a managementului care introduce o serie de noutăți științifice: cibernetica, TGS, cercetarea operațională, statistica industrială, etc., aplicându-le în procesul decizional.
Decizia reprezintă un proces dinamic și rațional de alegere a unei căi de acțiune dintr-un număr de variabile posibile în vederea realizării unuia sau mai multor obiective [7, p. 23].
Din definiția sa rezultă că decizia implică următoarele elemente:
Existența unui obiectiv sau a mai multor obiective ce trebuie realizate într-o anumită etapă;
Evidența soluțiilor, a posibilităților de acțiune;
Alegerea, pe baza unui proces rațional de gândire logică, a posibilităților de acțiune ideale, a așa-zisei variante optime;
Structura conținutului variantei optime pentru a furniza toate indicațiile necesare executanților în vederea realizării obiectivelor.
Atunci când lipsesc aceste elemente, sau cel puțin unul din ele, nu putem vorbi de existența unui act decizional și de decizie. Decizia este, cu alte cuvinte, un instrument de management deosebit de important deoarece prin intermediul ei managerul activează tot personalul direcționându-l în funcție de obiectivele existente.
Pentru a releva mai pregnant specificul deciziei manageriale, vom prezenta principalele elemente, care o deosebesc de decizia personală pe care o adoptă fiecare dintre noi zilnic [12, p. 49]:
Decizia managerială implică întotdeauna cel puțin două persoane: managerul, cel care decide și una sau mai multe persoane, executanți sau cadre de conducere ce participă la aplicarea sau concretizarea deciziei;
Decizia managerială are influențe la nivelul întregului grup, neafectând numai starea, comportamentul, acțiunile și rezultatele unui singur individ;
Decizia managerială determină efecte directe și propagate economice, umane, tehnice și educaționale, etc., cel puțin la nivelul unui compartiment al firmei.
Decizia managerială îmbracă două forme: act decizional și proces decizional.
O decizie ia forma unui act decizional, în sensul desfășurării sale într-o perioadă foarte scurtă de timp, de regulă câteva secunde sau minute. Actul decizional se referă la situații decizionale de complexitate redusă sau când respectiva situație are un caracter repetitiv, variabilele implicate fiind foarte bine cunoscute de către decident, astfel încât nu mai este necesară o culegere de informații și o analiză a lor.
Procesul decizional, specific deciziilor mai complexe implică un consum de timp notabil, care poate fi de ordinul orelor, zilelor sau chiar săptămânilor, pe parcursul cărora se culege și se analizează o anumită cantitate de informații, se stabilesc contacte umane și se consultă mai multe persoane în vederea conturării situației decizionale [12, p.13].
Factorii primari ai deciziei manageriale sunt reprezentați de decident și mediul ambiant decizional.
Decidentul, persoana sau grupul de persoane care adoptă decizii. Se presupune că, deoarece luarea deciziilor implică o anumită angajare în acțiune, corpul decizional este în măsură să pună în practică decizia. Cel mai simplu caz este reprezentat de un singur decident, când, sarcina de a sprijini procesul decizional reate fiind foarte bine cunoscute de către decident, astfel încât nu mai este necesară o culegere de informații și o analiză a lor.
Procesul decizional, specific deciziilor mai complexe implică un consum de timp notabil, care poate fi de ordinul orelor, zilelor sau chiar săptămânilor, pe parcursul cărora se culege și se analizează o anumită cantitate de informații, se stabilesc contacte umane și se consultă mai multe persoane în vederea conturării situației decizionale [12, p.13].
Factorii primari ai deciziei manageriale sunt reprezentați de decident și mediul ambiant decizional.
Decidentul, persoana sau grupul de persoane care adoptă decizii. Se presupune că, deoarece luarea deciziilor implică o anumită angajare în acțiune, corpul decizional este în măsură să pună în practică decizia. Cel mai simplu caz este reprezentat de un singur decident, când, sarcina de a sprijini procesul decizional revine în totalitate acestuia. Dacă există mai mulți decidenți aceștia formează un grup decizional.
Preocuparea pentru mediul ambiant în care activează firma este un fenomen relativ recent, deoarece o mare parte a procesului decizional se desfășoară în cadrul firmei. Teoriile clasice despre firmă au studiat îndeosebi organizarea interioară a firmelor, concentrându-se asupra căutării organizării perfecte care să permită desfășurarea cu succes a activității. O modalitate de a defini mediul firmei este prin corelarea tuturor circumstanțelor în care își desfășoară activitatea firma, tot ce se află în afara firmei face parte din mediul acesteia. Pentru a înțelege relația dintre firmă și mediul său, trebuie să facem distincția între mediul specific și mediul general al firmei [1, p.6].
Elementele care constituie componentele deciziei manageriale sunt definite în continuare după cum urmează.
Criteriile decizionale pot reprezenta mai multe nivele ce pot constitui tot atâtea obiective. Potrivit fiecărui criteriu de decizie, variantele decizionale se ierarhizează pe baza consecințelor ce le caracterizează. Orice sistem decizional are următoarele componente: decidentul, mulțimea variantelor decizionale, mulțimea criteriilor de decizie, mediul ambiant, mulțimea consecințelor și obiectivelor [5, p.7].
Decidentul reprezintă un individ sau o mulțime de indivizi ce urmează să aleagă varianta cea mai avantajoasă din mai multe posibile.
Calitatea deciziei depinde de calitatea decidentului: cunoștințele, calitățile, aptitudinile sale și riscul. O experiență anterioară este foarte necesară.
Mulțimea variantelor decizionale poate fi finită sau infinită.
Alegerea variantei optime făcându-se folosind o serie de metode corespunzătoare proprietății, modelului matematic.
Caracteristic situațiilor decizionale este mulțimea variantelor decizionale de forma V=( V1, V2, V3,…Vn) iar problema fundamentării decizionale constă în determinarea variantei optime.
Mulțimea criteriilor decizionale este reprezentată de punctele de vedere ale decidentului cu ajutorul cărora izolează aspecte ale realității economice în cadrul procesului decizional. Criteriile cel mai des utilizate în managementul firmei sunt [7, p. 36]:
• profitul;
• veniturile din vânzări;
• prețul;
• calitatea.
Mediul ambiant este reprezentat de ansamblul condițiilor interne și externe ale firmei, ce sunt influențate și influențează decizia. Condițiile interne sunt cele care afectează pregătirea personalului și sistemul informațional, iar cele externe influențează modificările legislației țării și relațiile dintre firme [28, p. 76].
Fiecare firmă își desfășoară activitatea într-un mediu specific, deci va trebui să înfrunte anumite presiuni. Totuși multe caracteristici ale mediului specific trebuie să fie comune unui număr mare de firme. Aceste caracteristici formează mediul general în care își desfășoară activitatea firma. În mediul afacerilor s-au înregistrat numeroase schimbări generale și în mod sigur vor continua să apară și în viitor.
În analiza mediului decizional al firmei se vor lua în calcul două aspecte care afectează contextul unei decizii și anume: dacă mediul este simplu sau complex; daca mediul este static sau dinamic.
Mediile simple sunt acelea care au relativ puține elemente, care sunt asemănătoare și bine înțelese. Mediul complex are un număr mare de factori, aceștia putând să fie diferiți, iar relațiile dintre ei greu de înțeles. Un mediu static este un mediu care nu se schimbă în timp, iar un mediu dinamic este supus schimbărilor care vor putea fi greu de previzionat [18, p.87].
În procesul decizional, factorii primari ai deciziei întră în interdependențe, care se reflectă în caracteristicile situațiilor decizionale pe care le generează. În principiu pot exista trei situatii după cum urmează:
Certitudine, caracterizată prin probabilitatea maximă de a realiza obiectivul urmărit utilizând modalitatea preconizată. Elementele implicate în situația decizională sunt de tipul variabilelor controlabile, caracteristicile lor sunt cunoscute, iar evoluția lor poate fi anticipată cu precizie.
Incertitudine, când posibilitățile realizării obiectivului este mare dar asupra manierei în care trebuie procedat există dubii serioase. Asemenea situații implică un mare număr de variabile, cu puține excepții controlabile, unele insuficient studiate, de unde și anticiparea aproximativă a evoluției lor.
Risc, când obiectivul este posibil de realizat, cu o probabilitate a realizării apreciabilă, existând însă o mare nesiguranță în ceea ce privește modalitățile cele mai adecvate de urmat. O parte apreciabilă dintre variabile sunt incontrolabile, chiar evoluția unora dintre variabilele controlabile este dificil de anticipat [2, p.14].
Obiectivele decizionale sunt nivelurile criteriilor propuse de decident pentru a fi atinse în urma implementării variantei decizionale alese.
Rolul deosebit al deciziei în managementul întreprinderii este determinat de faptul că prin intermediul ei se determină locul fiecărei verigi organizaționale a întreprinderii, a fiecărei subunități și a fiecărui salariat la soluționarea sarcinilor preconizate. Tot cu ajutorul deciziilor se coordonează în spațiu și timp resursele și se asigură ritmicitatea în realizarea sarcinilor de plan.
Managerii suportă o mulțime de presiuni și nu pot fi singurii răspunzători pentru toate situațiile-problemă. Majoritatea managerilor știu când să îi implice pe subordonați în luarea deciziilor, când să delege și când să nu ia nici o atitudine. Pentru aceasta managerii trebuie să răspundă următoarelor întrebări:
Problema este ușor de rezolvat? Unele probleme complexe sau dificile necesită mai multă atenție, însă majoritatea problemelor sunt mici și mai puțin semnificative. Managerii eficienți evită să se implice în aceste din urmă probleme și le atribuie altora. Este important ca managerii să știe să stabilească prioritățile deciziilor în care trebuie să se implice [18, p. 9].
1.2. Cerințe necesare adoptării deciziilor manageriale
La adoptarea unor decizii eficiente, managementul firmelor trebuie să aibă în vedere ca decizia să răspundă unor cerințe de raționalitate. Cele mai importante dintre aceste cerințe sunt [3, p. 14]:
Decizia trebuie să fie fundamentată științific, respectiv trebuie să fie luată în concordanță cu cerințele legilor economice obiective, cu condițiile concret istorice ale perioadei la care se referă și cu tendințele dezvoltării sistemului. Fundamentarea științifică a deciziilor presupune, din partea managerilor existența unor temeinice cunoștințe de specialitate, îmbinate cu cunoștințe din domeniul științei managementului, existența unor informații veridice cu privire la fenomenul sau procesul respectiv, înlăturarea subiectivismului, improvizației, practicismului, rutinei și întâmplării.
Decizia trebuie să fie împuternicită, adică trebuie adoptată de managerul care are drepturi legale și atribuții în acest sens. Cu alte cuvinte, decizia trebuie luată de managerul ale cărui sarcini de serviciu este înscrisă în mod expres. În acest fel, decizia devine obligatorie, are autoritate pentru toți subordonații. Transferarea deciziilor care trebuie luate la nivelurile ierarhice inferioare spre nivelurile superioare este o practică negativă, deoarece duce la fugă de răspundere, și ceea ce este mai grav, la alegerea de soluții necorespunzătoare deoarece managerul superior nu cunoaște întotdeauna toate elementele de detaliu privind situația decizională respectivă.
Decizia trebuie să fie clară, concisă și necontradictorie, rațional coordonată cu deciziile luate anterior, să nu permită interpretări diferite și, ca atare, să nu fie contradictorie. Coordonarea deciziilor sau integrarea lor în ansamblul deciziilor adoptate trebuie să se efectueze atât pe verticală cât și pe orizontală. Pe verticală cu deciziile luate de managerii superiori, pe orizontală cu deciziile luate de managerii de la același nivel ierarhic, dar care vizează celelalte activități ale firmei. Integrarea deciziilor este o cerință a principiului unității de decizie și acțiune [7, p. 15].
Decizia trebuie luată la timp (oportună), atunci când condițiile existente o impun. Elaborate și aplicate la timp deciziile au menirea de a pune imediat în valoare toate posibilitățile economice ale firmei, inițiativele oamenilor, să rezolve la timp contradicțiile care apar, să meargă, cu alte cuvinte, în pas cu viața. Efectul economic maxim se poate obține numai în condițiile în care deciziile se concep și se implementează în perioada optimă, orice întârziere, chiar dacă se face cu scopul de a le fundamenta mai bine, poate să reducă efectul și uneori posibilitatea finalizării deciziilor. Este de preferat o decizie bună adoptată la momentul potrivit decât o decizie foarte bună luată cu întârziere.
Decizia trebuie să fie eficientă, pentru a urmări obținerea unui efect cât mai mare cu un anumit efort. Într-o viziune sintetică o decizie eficientă înseamnă a cunoaște situația actuală, cum va evolua criteriul de alegere a variantei optime, a unor măsuri asiguratorii ce însoțesc elaborarea, adoptarea și aplicarea deciziei.
Decizia trebuie să fie completă, adică să cuprindă toate etapele necesare înțelegerii corecte și, mai ales aplicării sale: obiectivul urmărit, modalitatea de acțiune, termenele de aplicare, responsabilul cu aplicarea deciziei, executantul, compartimentele din firmă implicate în acțiune, etc [24, p.25].
Putem identifica patru motive principale ale eșuării deciziilor [11, p. 69]:
1. Decizia în sine. Acest factor se referă la natura a ceea ce urmează a fi făcut, care poate genera probleme temporare sau cu caracter permanent.
2. Intuiția managerului. Unii manageri consideră că reușita în vremuri grele va fi recompensată de către organizație, alții au tendința de a nu lua în considerare decât aspectele care se potrivesc percepției lor, alții pot vedea în obstacolele care apar un eșec personal, în timp ce alții vor continua să investească timp și resurse, datorită încrederii pe care o au în intuiția lor.
3. Presiuni sociale. Uneori managerii continuă să aplice o anumită decizie nu doar pentru că refuză să admită că au eșuat, ci și datorită faptului că nu vor ca alții să vadă că au dat greș sau că sunt incompetenți.
4. Inerția organizațională. Cel mai simplu factor care stă în calea renunțării la un anumit curs de acțiune îl reprezintă inerția organizațională pe care o implică procedurile existente și dificultățile în încercarea de a schimba o decizie strategică.
Lipsa de atașament față de obiective. Un manager îndeplinește mai multe roluri el este șef, subordonat, părinte, soț/soție, membru al unei comunități și are obiective corespunzătoare fiecăruia dintre aceste roluri. Un conflict între obiectivele unui individ apare atunci când obiectivele sale nu sunt în acord cu cele organizaționale, individul pierzându-și în final atașamentul față de unele dintre acestea. Un manager nu va fi atașat față de obiective care intră în contradicție cu propriile sale interese.
Conflictul de obiective. Între obiectivele diferitelor unități (departamente, secții etc.) ale aceleiași organizații pot apărea de asemenea conflicte, care se vor constitui ca limite în luarea deciziilor.
Obiective în schimbare. Nivelul la care au fost stabilite diferitele obiective ale organizației și tipul acestora creează provocări deosebite pentru manageri. Chiar dacă obiectivele generale ale organizației rămân nemodificate, obiectivele stabilite la nivel funcțional se schimbă în timp.
Valori. Procesul decizional este influențat de asemenea de valorile personale ale managerului (idealuri abstracte care modelează modul de gândire și comportamentul individului). S-a observat că firmele bine conduse au sisteme de valori puternice și bine articulate, deoarece managerii care lucrează în aceste firme simt nevoia să adopte aceste valori pentru a avea succes [23, p.6]
Teoreticienii științelor comportamentale [4, p.9] au identificat două tipuri de seturi de valori. Primul tip definește un anumit comportament ca fiind potrivit oricărei situații valorile instrumentale și cuprinde concepții ca cinstea, iubirea și supunerea. Pe de altă parte, valorile finale reprezintă credința că o anumită stare merită efortul de a te strădui pentru a o atinge. De exemplu, un manager poate considera că merită să te străduiești pentru a avea independență financiară iar altul că o familie fericită merită toate eforturile. Fiecare manager deține valori instrumentale și finale diferite, care le influențează în mod diferit deciziile.
Din nefericire, mulți manageri nu își identifică în mod sistematic valorile și nu sunt preocupați să le stabilească gradul în care reprezintă priorități.
Un bun punct de început în dezvoltarea unei culturi orientate spre valori o reprezintă declararea scrisă a eticii cu privire la majoritatea aspectelor cu care se confruntă managerii [8, p. 17].
Cultura. Este importantă influența pe care o au diferențele culturale în procesul decizional. Cercetătorii moderni sunt interesați de analizarea comparativă a stilurilor de conducere și luare a deciziilor în diferite zone ale lumii, acestea reprezentând obiectul de studiu al managementului comparat.
Procesul decizional este influențat și de o serie de factori de mediu intern sau extern al organizației.
1.3. Analiza metodelor de luare a deciziilor manageriale diferențe în interpretare și
responsabilitate
Managerii eficienți, după părerea mea, sunt aceia care nu încearcă să rezolve toate problemele cu care se confruntă, ci sunt capabili să delege altora responsabilitatea luării unor decizii, rezolvând doar problemele care au o influență puternică asupra atingerii obiectivelor organizaționale. Este nevoie de un proces sistematizat de luare a deciziilor pentru rezolvarea situațiilor-problemă neprogramate dificile sau complexe.
Unele decizii trebuie delegate pentru a le permite managerilor să își utilizeze timpul pentru rezolvarea problemelor cele mai importante pentru realizarea obiectivelor organizaționale.
În așa condiții specialiștii recomandă așa numitul proces rațional de luare a deciziilor care cuprinde 5 pași [9, p. 13].
Acești pași sunt: identificarea problemei, generarea de soluții alternative, selectarea alternativei celei mai benefice, implementarea alternativei alese și obținerea de feedback în vederea evaluării eficacității deciziei.
Pasul întâi: identificarea problemei. Una dintre dificultățile pe care le ridică rezolvarea de probleme o reprezintă identificarea corectă a problemei. Se întâmplă uneori ca managerii să se grăbească să aleagă alternative înainte de a fi identificat problema fundamentală.
Obstacole în calea definirii corecte a problemei. Problemele nu sunt întotdeauna evidente, și în calea identificării lor pot sta o serie de obstacole, a căror depășire permite managerilor să vadă care este cu adevărat problema. Printre aceste obstacole cele mai întâlnite sunt:
Acordarea de atenție efectelor, iar nu cauzelor. Prea frecvent se întîmplă ca managerii să definească problemele în termenii simptomelor, iar nu în termenii cauzelor.
Percepția selectivă. Datorită faptului că fiecare dintre noi deținem o serie de percepții bazate pe experiența personală, managerii au adesea tendința de a defini problemele în termenii dictați de trecutul și instruirea lor. Pentru a depăși obstacolul pe care îl constituie percepția selectivă, managerii trebuie să ia în considerare mai multe puncte de vedere înainte de a defini problema.
Definirea problemelor prin soluții. Problemele trebuie să fie definite precis, fără asocierea lor cu anumite soluții [11, p. 15].
Ce este o problemă? Procesul identificării problemelor este esențial pentru selectarea celei mai bune alternative. Managerii eficienți caută în permanență să identifice ocaziile și problemele care apar în mediu. În acest stadiu al luării deciziei managerii se pot ajuta de una dintre următoarele abordări [19, p.13]:
Abateri de la performanțele anterioare. Dacă există un tipar stabilit al nivelului satisfăcător de performanțe și acesta se modifică, managerii sunt alertați de apariția unei probleme.
Abaterea de la plan. Problema sau problemele pot fi sugerate de apariția unei discrepanțe între performanțe și rezultatele prevăzute.
Primirea de feedback. Managerii pot descoperi existența unei probleme din discuțiile cu furnizorii și clienții organizației sau cu subalternii sau superiorii lor ierarhici.
Concurența. Performanțele organizației din care face parte managerul în raport cu cele ale concurenților săi reprezintă un indicator al existenței unor eventuale probleme.
Pasul al 2-lea: generarea de soluții alternative. Odată ce problema a fost identificată, al doilea pas în procesul de luare a deciziilor îl reprezintă generarea de soluții alternative. În această fază a procesului decizional este esențială creativitatea.
O abordare care permite stimularea creativității în faza de generare de soluții alternative o reprezintă brainstormingul. Într-o ședință de brainstorming, un număr de indivizi cheie sunt adunați cu scopul de a genera abordări alternative pentru rezolvarea unei probleme date, indiferent de cât de nepotrivite ar putea părea aceste alternative. Una dintre regulile brainstorming-ului o reprezintă faptul că nu sunt permise evaluarea sau criticarea sugestiilor, astfel că participanții se simt liberi să își exprime părerile. Ideile generate în ședințele brainstorming reprezintă uneori alternative importante și demne de luat în seamă în procesul de luare de decizii.
În căutarea de alternative, decidenții se confruntă cu o serie de constrîngeri care limitează numărul de alternative, și care pot fi cauzate de resursele financiare limitate, de factorul uman din organizație, care poate limita posibilitatea de implementare a anumitor alternative, sau de facilitățile materiale neadecvate. Este important ca decidenții să cunoască aceste constrângeri, în așa fel încât să nu fie consumat în mod inutil timpul cu evaluarea unor alternative care nu sunt viabile, și să fie eliminată posibilitatea ca alternative semnificative să nu fie luate în calcul datorită faptului că managerii nu cunosc obstacolele pe care aceste alternative le pot întâmpina.
Pasul al 3-lea: selectarea alternativei optime. După identificarea soluțiilor alternative, acestea trebuie să fie evaluate și comparate în termenii fezabilității și consecințelor lor. Este apoi aleasă cea mai bună decizie pentru obiectivele organizației [19, p.143].
Selectarea alternativei optime poate părea un proces de identificare a avantajelor și dezavantajelor fiecărei alternative și de alegere a alternativei preferate sau a celei optime. Din nefericire, alegerea este dificilă atunci când decizia este complexă și implică mari grade de nesiguranță sau risc. Iată câteva dintre aceste dificultăți:
1. Două sau mai multe variante pot părea la fel de atractive. În aceste condiții este nevoie de o mai atentă analiză și evaluare a acestor alternative de către decident.
2. Este posibil ca nici o alternativă să nu permită atingerea în întregime a obiectivului stabilit. În aceste condiții, este de dorit implementarea a două sau chiar trei alternative.
3. În situația în care nici una dintre alternative nu ar permite atingerea obiectivului stabilit, este nevoie de o revenire la etapa căutării de alternative.
4. Decidentul poate fi confuz din cauza numărului mare de alternative atractive, fiind nevoie în această situație de o mai atentă comparare și evaluare.
Datorită faptului că managerii nu au cunoștință de toate alternativele existente și de consecințele acestora, ei pot alege prima alternativă care le va da impresia că poate rezolva problema.
Pasul al 4-lea: implementarea soluției alese. Odată ce a fost aleasă o alternativă, trebuie luate măsuri de implementarea a acesteia, deoarece chiar și cea mai bună decizie cu putință este inutilă dacă nu este transpusă în practică în mod eficient [12, p. 14].
Cheia implementării eficiente o reprezintă buna comunicare și planificarea acțiunilor. Indivizii care sunt afectați de decizie trebuie să fie informați și trebuie să li se solicite sprijinul pentru implementarea planului. Resursele trebuie obținute și alocate (împărțite între departamente și proiecte în așa fel încât să permită atingerea obiectivelor organizaționale) [10, p.18] Managerii stabilesc bugetele și planurile operaționale detaliate, permițând monitorizarea progreselor. Se atribuie apoi responsabilitatea îndeplinirii sarcinilor anumitor departamente și persoane.
Implementarea, deși a fost identificată ca etapă distinctă a procesului decizional, este legată de toate etapele acestuia și reprezintă legătura cu fiecare dintre funcțiile manageriale.
Pasul al 5-lea: urmărire și evaluare. Evaluarea este o etapă a procesului decizional neglijată de obicei, deși reprezintă un element esențial. Managerii eficienți vor dori întotdeauna să compare rezultatele reale cu cele prevăzute pentru a vedea dacă problemele au fost rezolvate cu adevărat.
Atunci când decizia aleasă nu pare să funcționeze, managerul poate avea reacții diferite. Poate fi adoptată și implementată una dintre alternativele identificate în etapele anterioare; managerul poate alege de asemenea să aștepte, considerând că nu a fost acordat suficient timp implementării planului. O altă reacție pe care o poate adopta managerul este aceea de a decide că problema a fost greșit identificată de la început, și că procesul luării deciziei trebuie reînceput.
Evaluarea le permite managerilor să învețe din experiență, crescându-le astfel capacitatea de a lua și implementa decizii eficace. De aceea acordarea de atenție evaluării permite rezolvării de probleme să devină o activitate dinamică și continuă pentru managerii performanți.
Adoptarea de decizii superior și complex fundamentate devine posibilă prin apelarea la o gamă variată de metode și tehnici decizionale care facilitează alegerea variantei optime, fiecare dintre acestea încadrându-se într-un anumit model decizional. În funcție de volumul, structura și calitatea informațiilor de care se beneficiază, modelele decizionale pot fi: deterministe, bazate pe informații cu grad ridicat de precizie, complete; nedeterministe și probabiliste. Utilizarea acestor metode și tehnici decizionale determină o sporire a gradului de rigurozitate și implicit, de eficacitate a deciziilor adoptate, diferențiate în raport de tipologia situațiilor decizionale implicate. Corespondența dintre calitatea informațiilor – exprimată prin parametri, și anume prin precizie și completitudine – și modelele decizionale (economice sau economico – matematice), a fost sugestiv reliefată grafic de către unii specialiști:
Fig. 1.1. Tipuri de decizii [elaborat de autor]
Din examinarea Figurei 1.1. rezultă că cele două caracteristici ale informațiilor – și nu numai ele – determină utilizarea uneia sau alteia din metodele decizionale pe care teoria managementului le-a pus la dispoziția practicii economice. Astfel dacă unui grad redus de precizie și completitudine îi corespunde decizii aleatoare și euristice, bazate pe intuiția, raționamentul și experiența decidentului, pe măsură ce informațiile sunt mai complete și mai precise, apare posibilitatea utilizării de metode și tehnici centrate pe proceduri algoritmizate, care permit adoptarea unor decizii cu grad ridicat de fundamentare.
Cele mai semnificative modele de adoptare a deciziei sunt metodele bazate pe teoria mulțimilor vagi (fuzzy) – în care informațiile transmise conducerii pentru fundamentarea deciziilor sunt cu grad ridicat de completitudine(C), dar puțin precise; modelele probabiliste, utilizate în situația existenței unor informații precise, dar mai puțin complete, precum și modelele deterministe. O parte dintre metodele și tehnicile specifice acestor modele sunt prezentate în continuare, considerându-le de mare utilitate pentru perioada actuală [4, p.12].
Alături de acestea există un mare număr de metode și tehnici, între care menționăm metode ale cercetării operaționale, furnizate de programarea matematică, teoria stocurilor, teoria grafurilor, teoria firelor de așteptare, teoria jocurilor, simularea decizională, teoria echipamentelor, care pot fi folosite cu succes în practica firmei.
Metodele și tehnicile decizionale se pot grupa, în funcție de tipul situațiilor decizionale implicate, în trei categorii [7, p.8].
• metode, și tehnici de optimizare a deciziilor în condiții de certitudine: ELECTRE, metoda utilității globale, metoda aditivă, algoritmul lui Deutch – Martin, tabelul decizional, simulare decizională;
• metode și tehnici de optimizare a deciziilor în condiții de incertitudine: tehnica optimistă, tehnica pesimistă (A. Wald), tehnica optimalității (C. Hurwiez), tehnica proporționalității (Bayes – Laplace), tehnica minimizării regretelor (L. Savage);
• metode și tehnici de optimizare a deciziilor în condiții de risc: arborele decizional, metoda speranței matematice.
Metodele și tehnicile de optimizare a deciziilor multidimensionale în condiții de certitudine au la bază teoria utilității. Fundamentată de Neumann și Morgenstern, teoria utilității prezintă următoarele proprietăți esențiale [6, p.17].
1. Dacă A și B sunt consecințe ale unor moduri de a acționa distincte, atunci A este preferat lui B (A>B), dacă și numai dacă u(A) > u(B), unde u = funcția de utilitate ( pe scurt „ utilitate ");
2. Dacă C este o mixtură probabilistică a două consecințe A și B,
C = [pA, (1-p) B], unde p reprezintă o probabilitate, deci 0<p<l, iar Ci, este consecința pentru care C~ Ci (indiferența între C și Ci), atunci: u(Ci) = pu(A) + (l-p)u(B);
3.Dacă funcția u are aceste proprietăți, atunci ea poate suferi o transformare liniară pozitivă: u(A) = au(A) + b, a>0, b = număr real.
Ca atare, dacă se cunosc utilitățile a două dintre consecințe, va fi totdeauna posibil să se determine mărimea utilității oricărei alte consecințe. De pildă, dacă u max = l și u min = O, utilitatea are semnificația unei probabilități subiective. De precizat faptul că de regulă, în stabilirea utilităților consecințelor decizionale se folosește intervalul [0,1], iar fundamentarea mărimii utilităților situate între cele două extreme se face prin intermediul interpolării liniare între O și l.
Teoria utilității a unui dintre autori, controversată în anumite privințe, a rămas totuși „în picioare", în ciuda caracterului subiectiv al utilității asociate fiecărei consecințe decizionale, inevitabil de altfel întotdeauna când sunt implicate elemente calitative necuantificabile integral.
Cea mai semnificativă dintre metodele de optimizare a deciziilor multidimensionale sau multicriteriale în condiții de certitudine, a cărei construcție este axată pe teoria utilității o reprezintă metoda ELECTRE, produs al școlii franceze de management[6, p.45].
Operaționalizarea metodei ELECTRE necesită parcurgerea unor etape
distincte. Prima etapă constă în stabilirea variantelor decizionale și a consecințelor aferente concretizate în anumite „dimensiuni" ale acestora – profit, costuri, productivitate, calitate, aport valutar etc., prin luarea în considerare a unui ansamblu de criterii care le condiționează apariția. De precizat că delimitarea variantelor decizionale și acordarea valorilor corespunzătoare fiecărei variante și criteriu avut în vedere nu este o muncă ușoară ci, dimpotrivă, foarte laborioasă, complexă, care presupune o participare activă, responsabilă a decidenților și specialiștilor care pregătesc adoptarea lor. Pentru consecințele decizionale astfel determinate se stabilesc utilitățile (etapa a doua), care sunt inserate într-o matrice de forma:
Tabelul 1.1 Matricea utilităților [elaborate de autor]
unde:
Cj = criterii de condiționare a consecințelor decizionale;
Vi = variantele decizionale;
Uij = utilitatea consecinței decizionale aferente variantei i și condiționată de criteriul j.
Determinarea utilităților acordate consecințelor decizionale poate fi realizată, așa cum s-a mai precizat, prin intermediul metodei liniare între O și 1, aceste două valori corespund utilității minime, respectiv maxime.
Etapa următoare constă în stabilirea indicilor de concordanță între două variante decizionale, după formula:
Kj
C (Vg, Vh) = –––––––––- (1.1)
K1 + K2 + … + Km
Unde:
Kj (j = i, 2,…, m ) sunt coeficienți de importanță ai criteriilor considerate;
Kj = suma coeficienților de importanță ai criteriilor pentru care este respectată restricția U(Vg)>U(Vh).
De precizat că indicii de concordanță iau valori între 0 și 1, deoarece situația în care determinarea utilităților variantelor se face prin interpolarea liniară între 0 și 1, numitorul expresiei de mai sus este 1.
După cum se observă din aceste două formule, indicii de concordanță se determină în raport de coeficienții criteriilor de importanță, iar indicii de discordanță în raport de utilitatea variantelor care se compară, ceea ce reprezintă o limită a metodei ELECTRE.
Avantajele principale sunt în faptul că atât în forma inițială, cât și în cea îmbunătățită, metoda ELECTRE se caracterizează printr-o mare simplitate și ușurință în aplicare, care o recomandă cu insistență pentru raționalizarea proceselor decizionale din firme.
Tabelul Decizional [10, p.9] reprezintă o formă evoluată a schemelor bloc utilizate de informaticieni. Tabelul poate fi utilizat atât în condițiile prelucrării automate a informațiilor, cât și în situația prelucrării mecanizate și manuale.
Pentru o mai deplină caracterizare asupra modului de utilizare a tabelului decizional vom prezenta succint un tabel. Se presupune utilizarea unui tabelul decizional pentru a adopta decizii privind desfășurarea producției într-o secție, unde are loc fabricarea unei serii mici de produse de complexitate medie.
După cum indică și denumirea sa, are forma unui tabel structurat în patru cadrane: cadranul din stânga sus cuprinde obiectivele sau cerințele ce trebuie avute în vedere la elaborarea deciziei;
– cadranul din stânga jos este destinat inserării ansamblului de acțiuni sau operații implicate de realizarea obiectivelor stabilite;
– cadranul din dreapta sus cuprinde toate combinațiile de obiective sau cerințe decizionale;
– cadranul din dreapta jos inserează, structurate pe verticală, toate acțiunile sau operațiile necesare realizării fiecărei combinații de obiective sau cerințe din cadranul precedent, în fapt alternativele decizionale posibile.
În acest scop se utilizează tabelul de mai jos:
Tabelul 1.2 Tabelul decizional [elaborat de autor]
Această metodă se folosește în cazul unor decizii cu obiective sau condiții multiple, cu caracter repetitiv. Asemenea decizii se întâlnesc frecvent în activitatea de producție din cadrul firmelor industriale.
Tabelul 1.3 Variante decizionale [elaborat de autor]
Dacă, de exemplu presupunem că obiectivul nostru este fabricarea piesei X într-un lot de 20 bucăți, cu: orificiul drept și diametrul de 25mm, atunci decizia recomandabilă este cea înscrisă în coloana 3, adică fabricarea sa pe grupul de mașini 620, din materialul 208, folosind operația cu simbolul 141. Evident, exemplul dat se referă la o situație simplă, metoda utilizându-se, de regulă, pentru situații decizionale cu un număr mult mai mare de obiective și cursuri de acțiune.
Principalele avantaje ale utilizării acestei metode constau în sporirea eficienței și operativității deciziilor, concomitent cu economia de efort din partea managerilor implicați, datorită prestabilirii alternativelor decizionale.
Ca limite se menționează volumul mare de muncă necesar elaborării tabelului și necesitatea actualizării sale, relativ frecventă în funcție de schimbările ce intervin în situația decizională respectivă.
În condițiile economiei de piață, ce implică o mare flexibilitate decizională corespunzător evoluției pieței, tabelul decizional dobândește o utilitate sporită.
Optimizarea deciziilor în condiții de risc prin tehnica arborelui decizional între metodele decizionale, cu care știința managementului a îmbogățit în ultimele decenii arsenalul pe care managerii îl au la dispoziție, arborele decizional ocupă o poziție de frunte [4, p.5].
Esențialmente, arborele decizional, a cărui nume vine de la asemănarea reprezentării sale grafice cu un arbore stilizat, desenat orizontal, este o metodă de analiză a rezultatelor potențiale ale unei decizii complexe, utilizată în procesul decizional strategic în cadrul firmelor.
Folosind această metodă, managerul are posibilitatea să proiecteze sub forma unei diagrame un număr de evenimente viitoare ce pot afecta o decizie, determinându-se un set de valori privind rezultatul fiecărei decizii considerate.
În concluzii afirmăm că arborele decizional poate fi utilizat pentru situații decizionale strategice complexe, din cadrul întreprinderii, comportând o serie de decizii, probabilitatea de producere și dimensiunile fiecăreia dintre ele fiind determinate de decizia luată în faza precedentă. În condițiile trecerii la economia de piață, metoda „arborelui decizional" este necesar să fie utilizată în toate întreprinderile în care se adoptă decizii strategice de investiții sau de restructurare a profilului de fabricație, care depind de variabilele reflectând cererea de produse, cu valori diferite și incerte în anii următori [12, p. 9]. Bazat pe o analiză temeinică a factorilor implicați, arborele decizional poate contribui substanțial la creșterea raționalității deciziilor de redimensionare a capacității de producție, de înființare de noi secții sau fabrici, de stabilire a noilor structuri de producție ș.a.m.d.
Stabilirea, amplasarea și dezvoltarea centrelor teritoriale de calcul, dotarea acestora cu echipament electronic modern, alături de ridicarea nivelului de pregătire a specialiștilor în domeniul economico – matematic, creează premize pentru extinderea metodelor de cercetare operațională în fundamentarea deciziilor de conducere din întreprinderi.
CAPITOLUL II. ADOPTAREA ȘI OPTIMIZAREA DECIZIILOR ÎN CONDIȚII CARACTERISTICE MEDIULUI DE AFACERI INTERNAȚIONAL
2.1. Optimizarea mecanismului decizional în condiții de risc și incertitudine
Definiția riscului economic dată în „Dicționarul de economie” de unul dintre autori este aceea de eveniment sau proces nesigur și probabil care poate cauza o pagubă, o pierdere într-o activitate, operațiune sau acțiune economică. Spre deosebire de incertitudine, riscul economic se caracterizează prin posibilitatea descrierii unei legi (reguli) de probabilitate pentru rezultatele scontate, ca și prin cunoașterea acestei legi de către cei interesați [5, p. 79].
Managerii văd riscul în mod diferit față de felul în care el apare în teoria deciziei. În particular există o ușoară înclinație în a egala riscul alegerii unei alternative cu variația repartiției probabilităților unor rezultate posibile care ar urma alegerii alternativei. Față de teoria deciziei sunt evidente următoarele trei diferențe, prezentate în continuare [18, p.10] .
Prima diferență constă în faptul că mulți manageri nu tratează, de exemplu, nesiguranța profitului ca pe un aspect important al riscului, care este mai degrabă asociat cu rezultatele negative. Există, deci, o tensiune persistentă între „risc”, ca o măsură în funcție de repartiția rezultatelor posibile ale unei alegeri și „risc” ca pericol sau întâmplare. Din această din urmă perspectivă, o alegere riscantă este una care conține amenințarea unui rezultat foarte slab.
În al doilea rând, pentru manageri, riscul nu este un concept cu caracter de probabilitate. În al treilea rând, chiar dacă pentru evaluarea riscului sunt utilizate metode cantitative sau dacă managerii caută o precizie mare în estimarea riscului, acestea se rezumă în final, la niște mici dorințe aplicabile numai în cazul unor sume reduse.
În cele mai recente formulări, o alternativă de risc este una pentru care variația este mare, iar riscul este o mărime care se adaugă valorii proiectate a alternativei, pentru a obține o alternativă riscantă. Toate teoriile deciziei consideră că factorii de decizie preferă rezultatele așteptate decât pe cele surpriză. În general, se consideră că factorii de decizie preferă riscuri mai mici decât unele mari , iar importanța acordată altor factori rămâne, în general aceeași. De asemenea, valoarea programată a unei alternative se presupune a fi asociată factorilor pozitivi, iar riscul celor negativi în scara preferințelor alternativelor [18, p. 24].
Găsirea unor definiții empirice satisfăcătoare a riscului, în interiorul acestui sistem rudimentar s-a realizat cu dificultăți. Unii factori au tendința de a ignora posibile evenimente care ar fi foarte neplăcute prin consecințele lor. Se mai poate întâmpla ca unii manageri să nu privească decât spre o parte din rezultatele posibile și nu spre totalitatea lor și să măsoare variația ținând cont doar de aceste rezultate. Se observă, de asemenea, că descrierea literală este preferată cunatificării lui, chiar dacă ultima este mai elocventă. S-a observat că probabilitatea ca rezultatele și valorile lor să intre în calcularea riscului în mod independent este mai mare decât posibilitatea ca aceste valori să fie luate împreună.
Întregul proces de management al riscurilor aferent portofoliului poate fi delimitat în patru mari etape [17, p. 97]:
1. stabilirea contextului:
stabilirea contextului strategic. Sunt stabilite obiectivele strategice, structura managementului, delimitarea autorităților și responsabilităților.
stabilirea contextului de gestiune. Se stabilește concepția generală cu privire la riscuri. Este stabilită atitudinea față de expunerile la risc:
aversiune;
neutralitate;
preferință.
Se elaborează politica de gestiune a riscurilor: activă pasivă;
identificarea, analiza și investigarea riscurilor. Sunt identificate expunerile la risc, sursele, factorii de influență. Sunt determinate caracteristicile, principale ale expunerilor: frecvența, corelația cu alte riscuri, impactul asupra băncii. Sunt determinate probabilitățile de apariție, consecințele, procedeele interne de control și eficiența lor;
tratarea riscurilor. Identificarea și evaluarea strategiilor de reducere și eliminare a riscurilor. Elaborarea planurilor de măsuri concrete pentru atenuarea riscurilor.
implementarea și monitorizarea planului de gestiune a riscurilor.
Se implementează în practică strategiile selectate. Sunt evaluate performanțele lor. E important ca strategia de gestiune a riscurilor să fie dinamică și să reflecte modificările din mediul extern și intern [17, p. 10].
Atât timp cât orice activitate umană este prevăzută pentru a se desfășura în viitor, iar viitorul va fi întotdeauna incert, incertitudinea este asociată oricărei activități umane. Astfel, incertitudinea viitorului este deja implicată în chiar noțiunea de acțiune.
Faptul că omul acționează și că viitorul este incert nu sunt, în nici un caz două chestiuni independente, ci doar două moduri diferite de a stabili același lucru.
În acest context, apare următoarea problemă: care ar trebui să fie raportul dintre gradul de certitudine și incertitudine, astfel încât acțiunile umane să fie posibile și eficiente? Dacă lumea ar fi fost în întregime impredictibilă indivizii nu ar mai fi fost capabili să aleagă, din moment ce orice alegere ar fi dus la rezultate aleatorii.
Cunoașterea perfectă este imposibil de atins, iar incertitudinea este inevitabilă. Astăzi, noțiunea de risc pare a fi sinonimă cu cea de activitate [8, p.15].
Generalmente, conceptul este folosit pentru a descrie situații sau evenimente cu rezultate sau consecințe incerte. În domenii precum statistica, managementul financiar și managementul investițiilor, riscul, ca noțiune, face trimitere la posibilitatea și probabilitatea unor variații ale rezultatelor față de valorile sau nivelurile estimate inițial.
În alte situații, pe piața asigurărilor spre exemplu, noțiunea de risc este asociată cu cea de pierdere. Unii autori fac distincție între risc și incertitudine. Riscul fiind considerat ca având atribute cuantificabile, în timp ce incertitudinea nu, fiind asociată acelor situații sau evenimente despre care există informații insuficiente pentru a putea înțelege și anticipa schimbările ce vor avea loc.
Prin urmare, atunci când informațiile necesare înțelegerii și anticipării evoluțiilor, schimbărilor ce pot avea loc într-un anumit context sunt fie insuficiente, fie indisponibile, situația este catalogată ca fiind una incertă.
Gradul de incertitudine este dat de numărul factorilor care pot afecta cursul unei acțiuni și de frecvența și amplitudinea schimbărilor aferente lor. Gradul ridicat de incertitudine induce operatorilor de pe piață un comportament de adaptare la modificările intervenite în mediul de afaceri sau, după caz, un comportament de influențare a acestora [20, p.8].
Cele mai multe decizii în afaceri se iau în baza unor raționamente subiective, dublate rareori însă de analizele cantitative adecvate.
2.2. Modalități de adoptare a deciziei în situații de risc
Importanța riscului pentru adoptarea deciziei este atestată de locul său în cadrul teoriei decizionale și a ideologiei manageriale și de interesul constant pentru evaluarea riscului în management. Oricum, investigațiile empirice asupra procesului de adoptare a deciziei nu au fost îndreptate direct spre conceptul de risc și asumarea riscului, promovat de manageri; deci investigațiile empirice asupra riscului implicat de adoptarea deciziei nu au fost îndreptate spre comportamentul managerial. Relațiile dintre concepțiile teoretice decizionale de risc și concepțiile de risc promovate de manageri rămân relativ marcante [7, p. 14].
Specialiștii [8, p.11] au considerat că factorii de decizie individuali se opun asumării riscului. Aceasta înseamnă că atunci când au în față două alternative, una care duce la un rezultat cert, iar cealaltă mai riscantă, dar care va conduce la același rezultat va fi preferată prima alternativă. Astfel, factorii de decizie ar trebui să aibă o compensație pentru variația posibilelor rezultate, cum ar fi mărimea beneficiului preconizat pentru investiția făcută deși investitorii sunt ostili modificării beneficiului. Nu este sigur dacă managerii cred că riscul și beneficul sunt pozitiv corelate.
Atitudinile de asumare a riscului sunt, de obicei, descrise ca atribute stabile ale fiecărui individ, probabil legate de aspectul dezvoltării persnalității sau culturii. S-a încercat asocierea riscului preferențial cu dimensiunile personalității, astfel încât să se obțină motivația. Diferențele globale dintre presupușii indivizi care își asumă riscul și alții care sunt lipsiți de cultură rămân oricum, insesizabile. Asumarea riscului, ca atribut al antreprenorilor, a fost studiat la subiecți care au renunțat la sarcinile lor manageriale, devenind oameni de afaceri și care au fost comparați cu managerii obișnuiți dar, în final, nu s-a găsit nici o diferență între preferința pentru risc a acestora [17, p.12].
Ideea asumării riscului în cazul unor probleme financiare, cu siguranță își găsește o justificare, dar ideea că invențiile importante și schimbările sunt produse de sărăcie nu este demonstrată de istorie.
Asumarea riscului managerial presupune învingerea opoziției individuale și aceea a contextului deciziei nefavorabile. Opoziția managerilor la asumarea riscurilor se presupune că este rezultatul experienței fiecăruia în domeniu și influenței diferențiate a unor factori motivaționali asociați riscului. Dintre aceștia se pare că sunt importanți factorii intrinseci asociați riscului ca o parte a personalității fiecăruia și cei ce rezultă din normative ale comportamentului managerial.
Se consideră că un manager care ezită să-și asume riscuri nu ar trebui să activeze în afaceri sau management. Managerii cu calități manageriale consideră că cei ce sunt pregătiți în acest domeniu trebuie să fie obișnuiți și cu asumarea riscului. Atitudinile negative în raport cu asumarea riscului sunt caracteristice managerilor care consideră riscul mai degrabă ca un pas spre o pierdere proiectată decât ca o apreciere a profitului.
Cei mai mulți manageri consideră că asumarea riscului este mai justificată atunci când există pericolul falimentului, decât atunci când realizarea obiectivelor este iminentă.
Alte studii arată că managerii evită acceptarea riscului, privindu-l ca pe un obiect ce poate fi controlat. Ei nu acceptă ideea că riscurile pe care le au în față sunt inerente. Mai degrabă cred că riscurile pot fi reduse prin utilizarea experienței în domeniul controlului pericolului.
Managerii se consideră persoane ce își asumă riscul, dar numai după ce acționează asupra pericolelor și le modifică așa încât să poată fi siguri de succes. La adoptarea deciziei ei caută, cu prioritate, strategii de control ale riscului. Cei mai mulți cred că își pot face treaba mai bine decât s-ar crede, chiar și după revizuirea estimărilor.
Aceste observații reclamă o tratare mai atentă de către management a riscului care, în prezent, se abate de la simplul concept de risc [18, p.9].
În formulările convenționale ale teoriei deciziei, alegerea implică un schimb între risc și beneficiu prevăzut. Factorii de decizie refractari la risc preferă riscurile relativ mici și sacrifică ceva din beneficiul prevăzut pentru a reduce variația rezultatelor posibile. Factorii de decizie amatori de risc preferă riscurile relativ mari și sacrifică o parte din beneficiul prevăzut pentru a spori variația. Teoria presupune că factorii de decizie în primul rând calculează riscul și apoi aleg între alternativa risc-beneficiu, combinațiile favorabile; însă factorii de decizie neagă uneori existența riscului sau consideră că acesta este atât de mic încât poate fi ignorat.
O formă comună de negare implică acceptarea realității calculate a riscului, combinată cu un refuz de a asocia acea realitate cu interesele personale ale cuiva. Termenul de refuz sugerează o patologie psihologica; poate fi, desigur, mai mult o respingere filosofică a importanței motivării probabilistice pentru un singur caz sau o neîncredere în baza cauzală a evenimentelor. Tendința indivizilor de a percepe evenimetele întâmplătoare ca fiind cauzale și sub control, demonstrată în diferite experimente, încearcă să dezvolte teorii cauzale ale evenimentelor chiar și atunci când se știe că relațiile dintre evenimente sunt accidentale [11, p.13].
În continuare sunt prezentate o serie de tipuri de riscuri și măsurile care trebuie adoptate pentru diminuarea lor:
Înțelegerea activității economice și în particular a activității investiționale nu poate fi concepută fără a lua în calcul aspectele riscului. Se știe bine că procesul investițional joacă un rol important, un rol major în economia oricărui stat. Investițiile, sunt motorul suplimentării, diversificării și creșterii calitative a tuturor factorilor de producție. Rolul investițiilor în dezvoltarea economică a unei țări este deosebit de complex, pentru că ele influențează structurile de proprietate, structurile economice pe ramuri și subramuri, structurile tehnologice, structurile ocupării forței de muncă, cu consecințe directe și indirecte în plan social, influențând ritmul de dezvoltare al țării.
Investițiile alcătuiesc un pilon de bază pe care se sprijină dezvoltarea țării și a societății în ansamblu. În același timp investițiile sunt propagatoare de nou, ele aduc întotdeauna schimbarea situației existente, apariția altor elemente decât cele cunoscute anterior. Investițiile angajează viitorul, de unde decurge caracteristica asocierii unui însemnat factor de risc propriu oricărui proces investițional.
Din cele spuse mai sus rezulta clar că activitatea investițională sub orice formă, mod sau stare este influențată de risc gradul căruia se intensifică odată cu trecerea la relațiile economiei de piață. În cadrul investiților riscul se manifestă prin aceea că există permanent o nesiguranță a realizării, o posibilitate ca rezultatele scontate să nu fie atinse, unele evenimente legate de investiție să evalueze într-o asemenea direcție încât cei implicați în investiție să nu obțină profitul așteptat, iar în unele condiții să-și piardă parțial sau total sumele investite.
Problematica riscului și incertitudinii în economia de piață contemporană este abordată într-o măsura mai mare decât în economia centralizat planificată datorită și faptului că în condițiile actuale nivelul riscului se mărește odată cu creșterea incertitudinii, în legătură cu instabilitatea și modificarea rapidă a situației economice la nivel național, în general, și pe piața investițională în particular. Agenții economici au devenit liberi în organizarea și derularea activităților lor, dar libertatea economică a adus cu ea riscul și incertitudinea.
Nivelul riscului se mărește odată cu creșterea nivelului ofertei investiționale, a obiectelor supuse privatizării, odată cu apariția unor noi elemente și instrumente financiare investiționale.
Asumarea riscului este inerentă în economia de piață, deoarece riscul persistă în toate domeniile activității umane. Orice acțiune, întreprindere, activitate presupune asumarea unui complex de factori de risc ce nu pot fi direct măsurabili, efectul lor putând fi cuantificat pe baza unor calcule speciale și care trebuie luați în considerare atunci când decidem să acționăm într-un sens sau altul pe piața investițională [9, p.66].
Suntem de acord că în domeniul finanțelor, și în general în cel subordonat acestora, al investițiilor, afacerile au devenit din ce în ce mai periculoase, atât pentru indivizi a căror avere este expusa evoluțiilor fluctuante ale economiei, cât și pentru companii, ale căror fluxuri de numerar par a depinde din ce în ce mai mult de variabile greu de anticipat. Decizia de investire, fie ea în active reale sau financiare, fie interna sau internațională, face parte din categoria acțiunilor complexe, ea trebuind să ia în considerare riscul la care investitorul se expune și indiferent de obiectul sau natura sa, investirea înseamnă întotdeauna asumarea unor riscuri în speranța obținerii unui câștig.
În acest fel derularea unor operațiuni investiționale de succes presupune cunoașterea în detaliu a riscurilor asociate lor precum și modul în care manifestarea lor poate afecta valoarea viitoare a activelor sau câștigurile asociate investițiilor. Înțelegerea acestor riscuri și a instrumentelor pe care investitorii le au la dispoziție pentru gestionarea lor necesită o abordare integrată și nu izolată.
Procesul investițional [4, p.29] poate fi privit din mai multe puncte de vedere luând în considerație complexitatea categoriei de investiție și formele acesteia de manifestare. Astfel și tipologia riscurilor investiționale este extrem de complexă, clasificarea acestora putându-se realiza în funcție de nivelul sau gradul de cuprindere la care este perceput, natura evenimentelor, domeniul în care se manifestă etc. Scopul este însă conturarea unei imagini cât mai coerente a tipurilor și surselor de risc ce caracterizează procesului investițional, al formelor sub care apar, a magnitudinii efectelor pe care le antrenează, ca și a politicilor și tehnicilor prin care aceste riscuri sunt gestionate.
Luând în considerare nivelul la care este perceput, riscul unei investiții poate fi prezentat în figura de mai jos. Deplasându-ne dinspre exterior spre interior riscurile sunt următoarele: riscul pieței globale, riscul macroeconomic sau de țara, riscul pieței locale, riscul sectorului de activitate, și riscul proiectului [15, p.17].
riscul proiectului
riscul sectorului de activitate
riscul pieței locale
riscul macroeconomic sau de țară
riscul pieței globale
Vom trata mai cu seama riscul de proiect și cel de țară.
Proiectul de investiții este reprezentat de o totalitate de subiecți și elemente ce concură la realizarea lui, adică participanți (consultanți, ingineri, constructori, tehnologi, finanțatori, beneficiari ai rezultatelor, etc.) și cadrul economic, juridic, politic, social de dezvoltare. În același timp un proiect este realizat într-un mediu economic și orice decizie de investiție este puternic marcată de modificările imprevizibile – uneori în sens pozitiv, dar de cele mai multe ori în sens negativ – ale factorilor de mediu. Aceste evoluții imprevizibile au stat în atenția specialiștilor în domeniu mai mult sub aspectul impactului lor negativ asupra rentabilității proiectului și au primit denumirea de risc al proiectului.
Riscul de proiect se reflectă prin probabilitatea unor erori privind soluțiile date prin proiect.
Efectele unui asemenea risc pot fi identificate pe parcursul executării investițiilor, cu ocazia recepției și punerii în funcțiune a obiectivelor de investiții sau chiar pe parcursul perioadei de exploatare. Astfel odată adoptată decizia de investiție și aleasă varianta de realizare a proiectului, pot să intervină, iar apoi și identificate riscurile ce apar pe durata de viață a proiectului. Identificarea și analiza cauzelor de risc este realmente o activitate științifică datorată condițiilor imprevizibile de mediu în care evoluează proiectul. În dependență de fazele proiectului investițional se pot distinge următoarele grupe de riscuri [7, p.21]:
riscuri specifice fazei preinvestiționale sau de pregătire a proiectului
riscuri specifice fazei de realizare sau de execuție a proiectului
riscuri specifice fazei operaționale sau de exploatare a proiectului
Astfel, în etapa de pregătire a proiectului se definesc activitățile ce compun proiectul, resursele necesare, participanții și competențele lor în cadrul proiectului, se identifică factorii interni și externi de influență. Printre categoriile de riscuri specifice acestei etape, se pot enumera riscuri ce apar la stabilirea specificațiilor de proiect și a necesarului de resurse.
În perioada de execuție a proiectului, factorii de risc sunt determinați de caracteristicile tehnice ale proiectului, experiența și modul de lucru al echipei de execuție, parametrii exogeni (în principal macro-economici) ce pot să afecteze sumele necesare finanțării în această etapă.
Pe parcursul realizării proiectului apar unele cauze sau factori de risc inerenți proiectelor de investiții ce pot influența rezultatele economice, cum ar fi:
• creșterea prețurilor la materii prime, materiale și energie, creșterea prețurilor la resursele de muncă și financiare peste nivelurile așteptate, modificarea prețurilor echipamentelor care se desfac pe piața externă sau pe cea internă.
• schimbarea condițiilor în ceea ce privește factorii ce s-au avut în vedere în proiectarea obiectivelor, în analiza economică și financiară inclusiv prelungirea duratei de realizare a obiectivului sau de atingere a parametrilor proiectați;
• erorile de estimare a beneficiilor, costurilor și veniturilor, depășirea volumului de investiții prevăzut inițial;
• evoluția tehnologiilor, progresul tehnic și economic.
Expunerea la risc nu încetează odată cu punerea în funcțiune a obiectivului de investiții, aceasta continuă și pe perioada de funcționare a acestuia uneori cu intensitate mai mare [3, p.12]. Printre elementele care în mod cert își schimbă nivelul pe durata de funcționare a obiectivului de investiții și care pot crea probleme menționăm: insolvabilitatea cererii ce conduce la reducerea volumului vânzărilor consecutiv cu ridicarea prețurilor, reducerea prețurilor din cauza concurenței și ca rezultat reducerea vânzărilor, scăderea capacității de absorbție a pieții la produsele și serviciile oferite – micșorarea volumului vânzărilor, apariția unui produs alternativ – micșorarea cererii, neajunsul de mijloace circulante – mărirea volumului de mijloace împrumutate, creșterea prețurilor la materia primă, la fel creșterea plăților obligatorii – reducerea profitului. Toate aceste schimbări antrenează modificarea veniturilor și cheltuielilor aferente proiectului, fapt ce impune o analiză a stabilității indicatorilor de eficiență și rentabilitate a proiectelor de investiții față de diferitele modificări ce pot să apară.
Se desprinde astfel concluzia: nivelul de risc asociat proiectului determină deci decizia de investiție, iar orice decizie de investiție trebuie să fie fundamentată întotdeauna și de o analiză a riscului asociat proiectului respectiv. Se va căuta să se asigure un echilibru adecvat, o corespondență satisfăcătoare între gradul de risc al proiectelor și mărimea beneficiilor și rentabilității așteptate pe seama capitalului alocat. Ca regulă generală se constată că fiecare investitor va urmări să realizeze un beneficiu, o profitabilitate cât mai mare la capitalul alocat pentru a fi recompensați corespunzător pentru asumarea riscului. În cadrul investițiilor internaționale [8, p.16] există riscul datorat condițiilor politico-economice și sociale particulare în care acționează fiecare economie națională. Riscul de țară cuprinde o sumă a riscurilor specifice funcționării activităților economico-sociale într-un cadru național suveran și independent în care sunt aplicate propriile politici, decizii și strategii. În această categorie se înscriu: politica guvernului privind liberalizarea sau restricțiile în care acționează mediul de afaceri, fluxul șistructura comerțului exterior, rata serviciului datoriei externe, deficitul contului curent și rata plaților externe comparată cu rezervele valutare, politica de control a prețurilor și alocarea de resurse, rata și structura deficitului bugetar în comparație cu produsul intern brut și inflația, respectiv mărimea și structura cheltuielilor realizate prin îndatorare internă și internațională și profitabilitatea acestora.
Riscul de țară este consecința instabilității politice, gradului de îndatorare și depinde în cea mai mare măsură de coerența politicii guvernamentale și calitatea gestiunii macroeconomice.
Putem spune că riscul de țară se înscrie pe trei coordonate de bază: risc politic, risc economic și risc social. Aceste componente se află într-o inevitabilă și permanentă relație de interdependență de vreme ce politica economică și socială face parte din politica generală a unui stat. Această interdependență impune tratarea conjugată a acestor componente de vreme ce ele caracterizează în ansamblu același fenomen: riscul de țară.
Riscul politic este o categorie a riscului general de țară și rezultă din multitudinea de variabile politice ce interacționează în orice stat. Având un conținut foarte complex și divers e destul de dificilă evaluarea influenței acestei componente. În domeniul investițiilor riscul politic privește prioritar cazul investițiilor străine, adică a celor realizate de investitori în străinătate și de cele mai multe ori ele depinzând de orientarea politică și stabilitatea regimului politic din aceste țări.
Riscul politic afectează viabilitatea pe termen lung a investițiilor și activelor situate în străinătate.
Acest risc este văzut ca un set de acțiuni și evenimente petrecute în țara gazdă. Aceste evenimente pot fi catastrofice – de genul războaielor civile, – dar și curente, de genul unor acțiuni mai subtile cum ar fi grevele, tulburările politice, manifestările, destabilizarea politică și socială. Riscul politic acoperă pierderile posibile ale companiilor străine privind capitalul investit în străinătate ca urmare a existenței unui anumit mediu politic din țara gazdă sau ca urmare a modificărilor potențiale în respectivul mediu politic și este văzut ca îmbrăcând următoarele forme: exproprierea sau naționalizarea firmelor cu sau fără compensații ca rezultat al unor schimbări profunde în întregul mecanism economic, restricții în repatrierea profiturilor, restricții impuse privind accesul pe piața valutară, blocarea derulării lucrărilor de investiție, introducerea unor bariere privind importul de bunuri și servicii, apariția unor reglementări nefavorabile, incapacitatea investiției de a genera profiturile estimate, tocmai datorită acestor modificări în cadrul politic sau juridic.
Ca componentă a riscului politic se desprinde riscul legislativ. Cunoașterea contextului juridic este o condiție indispensabilă în demararea unei investiții și presupune o arie largă de cuprindere: legislație fiscală, drept bancar, legi și reglementări specifice sectorului de activitate.
Riscul legislativ constă în primul rând în existența unei legislații incomplete, foarte schimbătoare într-un cadru național. Acest risc este evident în cadrul cooperării internaționale și conduce la situația în care unele contracte nu sunt respectate, sau nu se oferă o protecție adecvată proprietății fizice sau intelectuale, private individuale sau a celei colective. Astfel activitatea investitorilor străini devine incertă și scade ca pondere pentru ca apoi aceștia să-și reorienteze afacerile într-o altă țară în care legislația este respectată și are prevederi mai clare.
Existența tuturor acestor fenomene inhiba în cel mai înalt grad fluxurile de investiții străine și orice acțiune derulată de guvernele țărilor gazdă sau asociată cu aceasta, care are potențialul de a afecta operațiunile unei firme străine poate fi considerată ca sursă de risc politic. Fiecare țară prezintă un profil de risc politic, diferit pe care investitorii trebuie să-l identifice, să-l evalueze și să-l gestioneze, dacă sunt interesați de derularea cu succes a afacerilor în străinătate.
Riscul economic poate fi estimat în baza unor indicatori macroeconomici și este influențat de fenomene definite prin lipsa creșterii economice în țara gazdă, nivelul redus al economisirii locale, creșterea rapidă datoriei externe, fluctuația vizibilă a cursului de schimb etc.
Cei mai importanți indicatori luați în studiul riscului economic la nivel de țară sunt:
1) Indicatorii rezultatelor economice (produsul intern brut pe locuitor, contribuția diferitor sectoare la formarea PIB, dinamica reală a PIB)
2) Indicatorii ce exprimă nivelul inflației (indicele prețurilor de consum, deflatorul PIB)
3) Indicatorii veniturilor, cheltuielilor și deficitului bugetar (ponderea veniturilor cheltuielilor și deficitului în PIB, structura încasărilor si cheltuielilor bugetare, structura surselor de acoperirea deficitului bugetar)
4) Indicatorii balanței de plăți (ritmul de modificare a importurilor și a exporturilor, gradul de acoperire a importurilor prin exporturi, elasticitatea cererii în funcției de veniturile pentru produsele importate, respectiv exportate)
5) Indicatorii volatilității veniturilor externe (dependența de export – raportul între valoarea principalelor produse exportate și valoarea totală a exporturilor; ponderea importului de bunuri și servicii în PIB, rezervele interne raportate la importurile de bunuri și servicii)
6) Indicatorii datoriei externe și ai serviciului datoriei externe (datoria externă totală raportată sau la valoarea exporturilor, ponderea datoriei pe termen scurt în datoria totală)
Riscul social este analizat pe baza a o serie de factori și indicatori sociali precum indicatorii ce caracterizează structura socială și pe vârste a populației, resursele și forța de muncă, gradul de ocupare și șomaj, indicatorii nivelului de trai al populației, indicatorii veniturilor populației și ai puterii de cumpărare, indicatorii repartiției veniturilor în societate, indicatorii consumului populației, calitatea forței de muncă.
Riscul social reprezintă orice eveniment care se produce, survine ca urmare a participării la viață socială. Riscurile sociale sunt provocate de evenimente previzibile si imprevizibile, precum: boala, invaliditatea, decesul, pierderea locului de muncă etc. Acoperirea acestor riscuri depinde de structura organizatorică a statului, de regimul social instituit, precum și de nivelul de dezvoltare a economiei naționale.
Putem enumăra următoarele riscuri sociale [19, p.11]:
– cazurile în care sunt necesare îngrijirii medicale;
– incapacitatea de muncă cauzată de o boală sau un accident;
– suspendarea câștigului datorată imposibilității obținerii unui loc de muncă;
– supraviețuirea peste o vârstă prescrisă;
– necesitatea de îngrijiri medicale, incapacitatea inițială sau temporară de muncă care determină suspendarea câștigurilor, pierderea mijloacelor de existență a văduvei sau copiilor în rezultatul accidentelor de muncă sau bolilor profesionale;
– întreținerea copiilor;
– graviditatea, nașterea și urmările acestora precum și suspendarea câștigului care rezultă ca urmare a acestora;
– incapacitatea de muncă de un anumit grad prescris, de a exercita o activitate profesională, atunci când este probabil că această incapacitate va fi permanentă sau atunci când ea continuă sa existe după încetarea indemnizației de boală;
– pierderea mijloacelor de existență suferită de văduvă sau de copii datorată decesului susținătorului.
În cazul intervenirii riscurilor sociale enunțate mai sus persoana pierde mijloacele de existență și are dreptul de prestații de asigurări sociale în dependență de riscul social.
2.3. Optimizarea deciziei în condiții de incertitudine
În comparație cu deciziile probabilistice, deciziile în condiții de incertitudine sunt inferior structurate în sensul că lipsesc informațiile necesare stabilirii probabilităților producerii stărilor naturii în contextul cărora au loc procesele economice.
Prin urmate, pentru optimizarea deciziile economice în condiții de incertitudine sunt cunoscute și pe larg folosite următoarele criterii speciale [19,p.13]:
Criteriul pesimist sau regula lui Wald;
Criteriul optimist;
Criteriul optimismului ponderat sau regula lui Hurwicz;
criteriul regretelor minmax sau regula lui Savage;
Criteriul echiprobabilităților sau regula lui Laplace.
Criteriul pesimist. Numită și criteriul lui Wald, această metodă constă în aceea că pentru fiecare acțiune avută în vedere se identifică rezultatul cel mai puțin favorabil în scopul de a se alege în final decizia care poate să conducă la obținerea de rezultate maxime din cele mai puțin favorabile.
(2.1)
Acest criteriu folosește numai câte o singură valoare de la fiecare variantă, 75% din cantitatea de informații rămânând, în cazul problemei analizate, nevalorificată.
Atunci cănd parametrii analuzați reprezintă eforturi de investiții, cheltuieli de producție, consumuri specifice, se va folosi o relație reciprocă, și anume:
(2.2)
De exemplu, dintr-o suită de prețuri, care luate separat nu pot asigura decât câștiguri minimale 6000; 7000; 8000; 8500 față de prețul sperat de 9500 care ar asigura gradul de rentabilitate sperat, se alege prețul maximal de 8500. Deci, dintre mai multe prețuri defavorabile se alege prețul cel mai puțin defavorabil, fără a se renunța la încercările de a se obține un preț mai bun. [19, p.120]
Criteriul optimist Criteriul optimist este opus celui pesimist la aplicarea căruia se preferă varianta care conduce la plata cea mai mare, indiferent de urmările nagative ce ar putea să aibă loc. Pelația cu ajutpril căreia se identifică varianta potimă în acest caz preconizează specificarea valorii max (aij) pe fiecare linie a matricii A, după care se va opta pentru linia care asigură condiția.
(2.3)
Acest criteriu asigură alegerea variantei cu cel mai mare potențial de câștig, dar prezintă de obicei și riscuri considerabile, deoarece paralel cu câștiguri maxime se pot produce și pierderi maxime fapt ce nu se ia în considerare la utilizarea acestui criteriu.
Criteriul optimismului ponderat Criteriul optimismului ponderat balansează consecințele celor două criterii, 1 și 2. Astfel, pentru fiecare variantă de acțiune Vi, se calculează o valoare ponderată, folosind formula:
(2.4)
în care ά reprezintă coeficientul de optimism al decidentului, mărime normată în limitele
relația pe baza căreia se ia decizia în acest caz este:
Criteriul regretelor minimax. El implicăstabilirea în prealabil a unei matrici R=║rij║ a regretelor. Regretele sunt definite drept pierderi de oportunitate care se produc în caz că nu este selectată varianta optimă, la producerea fiecărei stări Sj a naturii. Se bazează pe înlocuirea tabloului de câștiguri probabile cu tabloul de pierderi probabile sau regretelor față de o decizie insuficient elaborată. Pentru fiecare combinație: acțiune – situația pieței, se calculează diferența între câștigul obtenabil adică această decizie ar fi fost luată și câștigul cel mai ridicat care ar fi putut să fie obținut dacă decizia ar fi fost luată corect.
Relația de calcul a regretelor rij este:
(2.5)
unde
În cazul folosirii acestui criteriu, conform autorului lui (Savage), decidentul tinde să adopte varianta Vi care va minimiza cel mai mare regret anticipat:
(2.6)
Într-o altă formulare, criteriul lui Souvage are la bază diferența dintre câștigul realizat prin luarea unei decizii fără a cunaște strategiile baturii și cel ralizat dacă se cunoșteau aceste strategii, diferența care evaluează regretlul sau ceea ce s-ar fi câștigat dacă cercetătărul ar fi cunoscut strategiile naturii.
Criteriul Bayes – Laplace [19, p.130].Atunci când nu avem nici o informație asupra probabilităților stării naturii se poate utiliza acest criteriu. Prin urmare neavând nici o informație asupra probabilităților stărilor naturii, ele se vor considera a fi egale cu . Prin urmare se determină pentru fiecare variantă speranța matematică Ei a parametrilor analizați sub forma.
(2.7)
(2.8)
Aceste criterii de optimizare a deciziilor de cele mai dese ori se folosesc în cazuri ambigue, unde decizia finală se ia după compararea tuturor rezultatelor obținute în urma utilizării acestor criterii. Prin urmare aceste criterii servesc drept filtre suplimentare de selecție a deciziei.
Tabelul 2.1 Criterii de evaluare a deciziilor [elaborat de autor]
În concluzie problemele de decizie în condiții de incertitudine ca și în cele de risc, riscul nu poate fi evitat total, însă poate fi minimizat. În acest scop problemele acestea pot fi împărțite în două categorii [18, p.8]:
probleme care, la apariția stării celei mai nefavorabile a naturii, duc la consecințe catastrofale pentru decident și beneficiarul de decizii (avarii, explozii, otrăviri, radiații nocive, incendii). Pentru asemenea probleme varianta optimă se alege după criterii pesimiste. Tot după criterii pesimiste se rezolvă probleme, care la apariția stări celei mai nefavorabile a naturii, conduc la falimentul firmelor.
Probleme care, la apariția stării celei mai nefavorabile a naturii, nu au consecințe catastrofale. Aici intră în joc puterea economică a firmelor și calitățile decidentului. Astfel, adesea firmele puternice își pot permite să opteze pentru decizii dintre cele mai riscante, orientîndu-se, de exemplu, după criteriul optimist. Firmele slabe financiar, dimpotrivă, se ghidează după criterii mai precaute, cum ar fi criteriul optimismului ponderat.
CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI
Sistemul decizional este reprezentat de ansamblul elementelor interdependente care determină elaborarea și fundamentarea deciziilor. Elementele componente ale sistemului decizional din cadrul firmelor sunt aproximativ aceleași, dar cu caracteristici specifice domeniului și complexității activității investiționale a firmei.
Alegerea de către un manager sau un grup de manageri a unei variante de investire din mai multe posibile pentru realizarea unor obiective, are loc pe baza unor criterii. Potrivit fiecărui criteriu de decizie, variantele decizionale se ierarhizează pe baza consecințelor care le caracterizează. Aceste consecințe diferă însă, uneori, în funcție de starea naturii lor sau starea condițiilor obiective care reprezintă complexul de factori și situații care fac ca unei variante date să-i corespundă o anumită consecință.
Criteriile decizionale pot prezenta mai multe niveluri care pot constitui tot atâtea obiective. Rezultă din cele prezentate că orice sistem decizional are următoarele componente: decidentul, mulțimea variantelor decizionale, mulțimea criteriilor de decizie, mediul ambiant, mulțimea consecințelor și obiectivelor.
Gruparea situațiilor decizionale de investire din cadrul firmelor în mai multe categorii, după o serie de criterii, prezintă importanța nu numai sub aspect teoretico-metodologic, ci sub aspect practic aplicativ. Importanța practică a clasificării deciziilor microeconomice rezidă în faptul că, în general, elaborarea și fundamentarea deciziilor se vor face folosind metode, tehnici și instrumente specifice fiecărei categorii în parte.
Condițiile pe care trebuie să le îndeplinească decizia de management sunt:
1) să fie fundamentă științific
2) să fie împuternicită
3) să fie clară, concisă și necontradictorie
4) să fie oportună
5) să fie eficientă
6) să fie completă
Alături de acestea există un mare număr de metode și tehnici, între care menționăm metode ale cercetării operaționale, furnizate de programarea matematică, teoria stocurilor, teoria grafurilor, teoria firelor de așteptare, teoria jocurilor, simularea decizională, teoria echipamentelor, care pot fi folosite cu succes în practica firmei.
Metodele și tehnicile decizionale se pot grupa, în funcție de tipul situațiilor decizionale implicate, în trei categorii.
• metode și tehnici de optimizare a deciziilor în condiții de certitudine: metoda utilității globale, metoda aditivă, , tabelul decizional, simulare decizională;
• metode și tehnici de optimizare a deciziilor în condiții de incertitudine: tehnica optimistă, tehnica pesimistă (A. Wald), tehnica optimalității (C. Hurwiez), tehnica proporționalității (Bayes Laplace), tehnica minimizării regretelor (L. Savage);
• metode și tehnici de optimizare a deciziilor în condiții de risc: arborele decizional, metoda speranței matematice, simularea decizională.
BIBLIOGRAFIE
Albu Svetlana, Capsizu Valeriu, Albu Ion. Eficiența investiției: Chișinau: CEP USM, 2005.139 p.
Ardelean N. Diagnosticul întreprinderii: metoda de management și etapa premergătoare reproiectării managementului. Timișoara: Mirton, 2008. 266 p.
Bugaian L., Nistor D. Proiectarea instruirii pentru dezvoltarea competențelor antreprenoriale. În: Materialele Conferinței internaționale științifico-practice ,,Creșterea economica în condițiile globalizării”. Chișinau: UTM, 2012, V. 3, p. 162-166.
Bugaian L., Timoin L., Nisor D. Dezvoltarea spiritului și abilităților antreprenoriale. În: Materialele Conferinței raționale cu partcicipare internaționale „Strategii și politici de management în economia contemporana”, ediția a II-а. Chișinau: ASEM, 2013, p. 164- 168.
Burduș E. Management comparat. București: Economica, 1998. 404 p.
Burlacu N. Implementarea paradigmei noi manageriale în managementul corporativ din Republica Moldova, În: Revista științifică „Studii Economice”, ULIM, an.l, nr.4, dec. 2007, p. 154-162.
Burlacu N. Evaluarea problemelor economice în antreprenoriatul din Republica Moldova prin aplicarea managementului anticriza. În: Revista Științifica „Studii Economice”, ULIM, an. 2, nr. 1-2, 2008, p. 122-126.
Burlacu N. Personalul organizației aflate în criza. În: Revista „Studii Economice”, ULIM, an. 3, nr. 3-4, 2011, p. 207-216.
Burlacu N., Cojocaru V. Management. Chișinau: ASEM, 2000. 473 p.
Certo S. Managementul modem. București: Teora, 2002. 367 p.
Ciubotaru M. Politici de gestionare și instrumente de masurare a performan|elor financiare ale companiilor de stat. În: Revista Știintifica „Studii Economice”, ULIM, nr. 1-2, 2011, p. 294-306.
Ciubotaru М., Ursu V. Fundamentele politicilor financiare de gestiune și monitorizare a intreprinderilor. Chișinău: ASEM, 2012,139 p.
Cotelnic A. Managementul activității de producere. Chișinău: Evrica, 2003. 207 p.
Cotelnic A. Sisteme de planificare în afaceri. Chișinau: ASEM, 2009. 256 p.
Cretu I., Oberst A. Managemet general. Note de curs. Chisinau: Tehnica-Info, 2013. 68 p.
Erhan V. Riscuri și probleme în finanțarea micului business, În: Revista Științifica „Economica”, ASEM, nr.3-4, 2002, p. 72-77.
Esinencu A., Lazur D. Lideri ai economiei naționale. Chișinau : Esin&Co, 2010. 92 p.
Ganea V. Finanțarea businessului inovațional: experiența internațională și perspectivele dezvoltarii în Republica Moldova, În: Revista Știintifica „Economie și sociologie”, Chișinau, AȘM, nr.4, 2010, p. 236-243.
Hotarare cu privire la aprobarea Strategiei de dezvoltare a sectorului intreprinderilor mici §i mijlocii pentru anii 2012-2020. Nr. 685 din 13 septembrie 2012. În: Monitorul Oficial al Republicii Moldova, 21.09.2012, nr. 198-204.
Hotarare cu privire la activitatea serviciului de colectare a impozitelor și taxelor locale din cadrul primăriei. Nr. 998 din 20.08.2003. În: Monitorul Oficial al Republicii Moldova, 05.09.2003, nr. 191-195.
Priseajniuc O. Aplicarea metodelor de optimizare a deciziilor în condiții de certitudine în managementul organizației. În: Analele Științifice ale Universității Cooperatist- Comerciale din Moldova, 2008, vol. 4, p. 88-92.
Rosea P. Mecanismele de reglementare ale economiei tarilor UE în condițiile crizei financiare. În: Analele ULIM, vol.14, 2013, P- 13-22.
Rosea P. Piata valutara internațională și națională a Republicii Moldova în condițiile crizei economice. În: Revista Știinfifica „Studii Economice”, ULIM, 2011, an. 5, nr.1-2, 2011, p.285-291.
Șestacovscaia Angela. Dezvoltarea conceptului investitiilor înreprinderii. In: Revista Stiintifica „Studia Universitatis”, USM, nr.2 (52), 2012 p.170-177.
Tomea I. Finanțarea IMM-urilor în Republica Moldova, În: Revista știinfifica „Politici Publice”, 2011, nr. 1. p. 8-10.
Ulian G., Șestacovscaia A. Direcțiile prioritare de investiții în dezvoltarea sectorului vitivinicol din Republica Moldova în contextul globalizarii. In: Materialele Conferintei Stiinfifice Internaționale „Politici financiare de relansare a cre§terii economice in conditiile crizei economice mondiale”. Chisinau: ASEM, 2010, p. 7-11.
Vass A. Optimizarea unui portofoliu prin diversificare intemaționala. În: Tribuna Economica, nr. 34, 2001, p.47- 59.
Alexander L.D. Successfully Implementing Strategic Decisions. In: Long Range Planning, vol. 18, nr. 3, 1985. p. 91 – 97.
Fabozzi F., Markowitz H. The Theory and Practice of Investment Management: Asset Allocation, Valuation, Portfolio Construction, and Strategies. New York: John Wiley & Sons, 2011. 704 p.
http://www.cis.md(vizualizat10.05.2015)
BIBLIOGRAFIE
Albu Svetlana, Capsizu Valeriu, Albu Ion. Eficiența investiției: Chișinau: CEP USM, 2005.139 p.
Ardelean N. Diagnosticul întreprinderii: metoda de management și etapa premergătoare reproiectării managementului. Timișoara: Mirton, 2008. 266 p.
Bugaian L., Nistor D. Proiectarea instruirii pentru dezvoltarea competențelor antreprenoriale. În: Materialele Conferinței internaționale științifico-practice ,,Creșterea economica în condițiile globalizării”. Chișinau: UTM, 2012, V. 3, p. 162-166.
Bugaian L., Timoin L., Nisor D. Dezvoltarea spiritului și abilităților antreprenoriale. În: Materialele Conferinței raționale cu partcicipare internaționale „Strategii și politici de management în economia contemporana”, ediția a II-а. Chișinau: ASEM, 2013, p. 164- 168.
Burduș E. Management comparat. București: Economica, 1998. 404 p.
Burlacu N. Implementarea paradigmei noi manageriale în managementul corporativ din Republica Moldova, În: Revista științifică „Studii Economice”, ULIM, an.l, nr.4, dec. 2007, p. 154-162.
Burlacu N. Evaluarea problemelor economice în antreprenoriatul din Republica Moldova prin aplicarea managementului anticriza. În: Revista Științifica „Studii Economice”, ULIM, an. 2, nr. 1-2, 2008, p. 122-126.
Burlacu N. Personalul organizației aflate în criza. În: Revista „Studii Economice”, ULIM, an. 3, nr. 3-4, 2011, p. 207-216.
Burlacu N., Cojocaru V. Management. Chișinau: ASEM, 2000. 473 p.
Certo S. Managementul modem. București: Teora, 2002. 367 p.
Ciubotaru M. Politici de gestionare și instrumente de masurare a performan|elor financiare ale companiilor de stat. În: Revista Știintifica „Studii Economice”, ULIM, nr. 1-2, 2011, p. 294-306.
Ciubotaru М., Ursu V. Fundamentele politicilor financiare de gestiune și monitorizare a intreprinderilor. Chișinău: ASEM, 2012,139 p.
Cotelnic A. Managementul activității de producere. Chișinău: Evrica, 2003. 207 p.
Cotelnic A. Sisteme de planificare în afaceri. Chișinau: ASEM, 2009. 256 p.
Cretu I., Oberst A. Managemet general. Note de curs. Chisinau: Tehnica-Info, 2013. 68 p.
Erhan V. Riscuri și probleme în finanțarea micului business, În: Revista Științifica „Economica”, ASEM, nr.3-4, 2002, p. 72-77.
Esinencu A., Lazur D. Lideri ai economiei naționale. Chișinau : Esin&Co, 2010. 92 p.
Ganea V. Finanțarea businessului inovațional: experiența internațională și perspectivele dezvoltarii în Republica Moldova, În: Revista Știintifica „Economie și sociologie”, Chișinau, AȘM, nr.4, 2010, p. 236-243.
Hotarare cu privire la aprobarea Strategiei de dezvoltare a sectorului intreprinderilor mici §i mijlocii pentru anii 2012-2020. Nr. 685 din 13 septembrie 2012. În: Monitorul Oficial al Republicii Moldova, 21.09.2012, nr. 198-204.
Hotarare cu privire la activitatea serviciului de colectare a impozitelor și taxelor locale din cadrul primăriei. Nr. 998 din 20.08.2003. În: Monitorul Oficial al Republicii Moldova, 05.09.2003, nr. 191-195.
Priseajniuc O. Aplicarea metodelor de optimizare a deciziilor în condiții de certitudine în managementul organizației. În: Analele Științifice ale Universității Cooperatist- Comerciale din Moldova, 2008, vol. 4, p. 88-92.
Rosea P. Mecanismele de reglementare ale economiei tarilor UE în condițiile crizei financiare. În: Analele ULIM, vol.14, 2013, P- 13-22.
Rosea P. Piata valutara internațională și națională a Republicii Moldova în condițiile crizei economice. În: Revista Știinfifica „Studii Economice”, ULIM, 2011, an. 5, nr.1-2, 2011, p.285-291.
Șestacovscaia Angela. Dezvoltarea conceptului investitiilor înreprinderii. In: Revista Stiintifica „Studia Universitatis”, USM, nr.2 (52), 2012 p.170-177.
Tomea I. Finanțarea IMM-urilor în Republica Moldova, În: Revista știinfifica „Politici Publice”, 2011, nr. 1. p. 8-10.
Ulian G., Șestacovscaia A. Direcțiile prioritare de investiții în dezvoltarea sectorului vitivinicol din Republica Moldova în contextul globalizarii. In: Materialele Conferintei Stiinfifice Internaționale „Politici financiare de relansare a cre§terii economice in conditiile crizei economice mondiale”. Chisinau: ASEM, 2010, p. 7-11.
Vass A. Optimizarea unui portofoliu prin diversificare intemaționala. În: Tribuna Economica, nr. 34, 2001, p.47- 59.
Alexander L.D. Successfully Implementing Strategic Decisions. In: Long Range Planning, vol. 18, nr. 3, 1985. p. 91 – 97.
Fabozzi F., Markowitz H. The Theory and Practice of Investment Management: Asset Allocation, Valuation, Portfolio Construction, and Strategies. New York: John Wiley & Sons, 2011. 704 p.
http://www.cis.md(vizualizat10.05.2015)
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Luarea Deciziilor ȘI Consilierea Diferențe ÎN Interpretare ȘI Responsabilitate (ID: 141913)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.