Luarea Deciziilor In Sistemul de Management al Calitatii

LUAREA DECIZIILOR IN SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITATII (PROIECT PRIVIND APLICAREA TQM)

PROIECT DE LICENȚĂ

CUPRINS

ABSTRACT

Obiectivile: Scopul lucrariideținerii unei poziții competitive pe piață și pentru a putea ține piept concurenței, unitățile de producție trebuie să-și desfășoare activitatea în modul cel mai rațional, promovând o politică strategică de dezvoltare eficientă.Obiectivele propuse constau in:

examinarea noțiunii de potențial economic al întreprinderii prin prisma diagnosticului economico-financiar;

cercetarea algoritmilor și modalităților de estimare a potențialului economic sub aspect teoretic și aplicativ;

organizarea diagnosticului potențialului economic al întreprinderilor autohtone în baza modelelor aplicate în practica internațională;

investigarea principalilor indicatori utilizați pentru diagnosticul potențialului economic al ntreprinderii în contextul analizei expres;

studierea posibilităților de perfecționare a diagnosticului potențialului economic al întreprinderii în condițiile dezvoltării relațiilor de piață;

perfecționarea modelului analitic aplicativ în contextul automatizării sistemului de prelucrare a informației economico-financiare.

Rezultatele cercetării:Elaborarea algoritmului de luare a deciziilor in sistemul managementului calitatii.

Concluzii și recomandări: În timp de șase ani de activitate a departamentului marketing, au fost elaborate și implementate cu succes o multitudine de strategii eficiente de marketing. Au fost convinși managerii situați în poziția de vîrf ale ierarhiei că merită să-și focalizeze mai mult atenția asupra pieței și să pună clientul în centrul activității lor. Au fost ținute discursuri angajaților, furnizorilor și distribuitorilor referitoare la importanța livrării unor produse de calitate și de valoare către clienți. Conectarea fabricii la rețeaua Internet a dat posibilitatea găsirii unor noi clienți potențiali, astfel minimizînd cheltuielile pentru deplasare.

Nume de familie, prenumele: Ciornii Damian

Titlul proiectului de licență:Luarea deciziilor in sistemul de management al calitatii

Localitate: Chișinău

Anul perfectării proiectului de licență: 2014

Structura tezei. Teza este constituită din introducere, două capitole, concluzii generale și recomandări, bibliografie cu 18 de titluri,45 de pagini de text de bază,8 figuri, 10 tabele,

Cuvinte-cheie: desfacere, vînzări, plan de vînzări, SWOT, vînzări complexe.

ANNOTATION

Objective:The aim of thepaper holding a competitive position in the market andtocopewithcompetition, productionfacilities must operate in themostrationalway, promoting an effective strategic policydevelopment.The objectives are:

examinethe concept of economic potential of the company throughthe economic andfinancialdiagnosis;

researchalgorithmsandmethodsto estimate the economic potentialthetheoreticalandpractical;

organization of the economic potential of domestic enterprisesdiagnosisbased on modelsused in international practice

investigatingthemainindicatorsusedtodiagnosethe economic potential of enterprise in the context of theexpress;

• learningtoimprovethediagnosis of the economic potential of the company withthedevelopment of market relations;

Improveanalytical model applied in the context of informationprocessingsystemautomation of economic andfinancial;

Researchresults:Developdecision-makingalgorithm in quality management system.

Conclusionsandrecommendations:Withinsixyears of the marketing department, havebeendevelopedandsuccessfullyimplemented a variety of effective marketing strategies.ManagerswereconvincedSituated at the tip of thehierarchy it worthwhileto focus more attention on the market and put thecustomer at theheart of their.Therewerespeechesemployees, suppliersanddistributorsregardingtheimportance of thedelivery of quality productsandvaluetocustomers. FactoryConnectiontothe Internet has made it possibletofindnewleads, sominimizingtravelexpenses.

Lastname, firstname:Ciornii Damian

Project Title:Decision-Making in Quality Management System (project on TQM application)

Location: Chișinău

Yearperfecting Project: 2014

Structure of thethesis. The thesisconsists of an introduction, twochapters, conclusionsandrecommendations, bibliography of 18 titles,45 pages of basic text, 8 figures, 10 tables,Keywords:Sales, sales, sales plan, SWOT, complex sales.

LISTA ABREVIERILOR

SWOT- Analiza punctelor tari, slabe, oportunitaăților, amenințărilor

CRM-CustomerRelationship Management – conducerea unor relații paralele cu clienții

TQM-Total Quality Management

LISTA FIGURILOR

LISTA TABELELOR

INTRODUCERE

Actualitatea și importanța temei.În condițiile economiei de piață, un rol primordial îi revin îmbunătățirii calității producției, cu semnificații deosebite pentru creșterea eficienței activității economice, satisfacerea cerințelor privind producția și consumul. Permanenta competiție atât pe piețele interne, cât și pe piața internațională a făcut ca firmele să se preocupe încontinuu de calitatea produselor, astfel încât aceasta să corespundă necesităților sociale. Efectele favorabile ale ameliorării calității produselor se concretizează în creșterea productivității muncii, reducerea costului producției, sporirea rentabilității. Dar calitatea produselor și serviciilor nu trebuie privită ca un scop în sine, ci ca o consecință a calității întregii activități a întreprinderii, calității personalului angajat, a calității sistemului de organizare și conducere, a calității relațiilor cu partenerii de afaceri. Astfel, managementul calității produselor livrate și serviciilor oferite trebuie să fie o preocupare permanentă, un obiectiv prioritar al unei întreprinderi angajate în lupta pentru menținerea competitivității, pentru câștigarea segmentului de piață, căruia i se adresează.

Actualmente, multe întreprinderi din industria de confecții din Republica Moldova manifestă un interes deosebit pentru modelele de asigurare a calității propuse de standardele internaționale din familia ISO 9000:2000, aflându-se în diferite faze de implementare a unui asemenea model. Unele din fabrici de confecții au, deja, un sistem de management al calității certificat pe baza acestor standarde. Acestea consideră că certificarea sistemului calității are un impact favorabil asupra performanțelor în afaceri, recunoscând, în același timp, importanța îmbunătățirii continue a acestui sistem și implementarea, în perspectivă, a principiilor managementului total al calității pentru asigurarea succesului în competiție [2,p.123].

Scopul lucrăriiconstă în evaluarea situației economico-financiare și în domeniul calității în întreprindere și modelarea Sistemelor de Management al Calității în baza cerințelor standardelor seriei ISO 9000:2000, precum și formarea sistemului integrat de management, care vaconduce nemijlocit la sporirea eficienței activității.

Obiectivele propuse.

delimitarea conceptului de calitate ,formele si factorii care influențează calitatea;

evidențierea factorilor de decizie

cercetarea și sistematizarea particularităților dezvoltării sectorului prestării serviciilor la nivel național;

cercetarea rolului și locului diagnosticului calității în întreprindere și nu în cele din urmă în economia contemporană;

delimitarea principalelor provocări și perspective ale perfecționării calității;

Metodologia cercetarii.. Investigațiile efectuate în teză au la bază metoda dialectică cu următoarele componente: inducția, deducția, analiza, sinteza; precum și metodele specifice disciplinelor economice: observația, selectarea, compararea, gruparea, raționamentul etc.

Drept suport teoretico-științific au servit conceptele expuse în lucrările privind analiza economico-financiară și diagnosticul financiar. Tema investigată a fost abordată în lucrările economiștilor cu renume mondial. Totodată, după părerea noastră, unele aspecte ale acestui subiect nu sunt suficient investigate și, respectiv, expuse în publicațiile de specialitate.

Revizuirea literaturii de specialitate. În activitatea de cercetare a fost studiată literatura economică de specialitate, site-uri specializate, materialele informaționale ale diferitelororganisme de specialitate, ale administrației publice, rapoarteleunororganismeeuropene, internaționale , etc. Au fost studiate lucrările savanților care au pus fundamentele cercetării în domeniul managementului calității.

CAPITOLUL 1. NECESITATEA ȘI ROLUL DECIZIILOR ÎN SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII

Decizia și factorii determinanți în luarea de decizie

Decizia este un instrument particular de exercitare a managementului. Pentru noțiunea de decizie se pot sistematiza mai multe definiții, după cum urmează:

Este alegerea unei direcții de acțiuni

Elaborarea unui număr de strategii alternative si alegerea uneia dintre ele

O afirmație care denota angajamentul pe o direcție de acțiune

Rezultatul unor activitățiconștiente de alegere a unei direcții de acțiune

Cunoștințe care indica o angajare intr-o anumita direcție de acțiune

Alegerea unui plan de acțiune

Forma specifica de angajare a resurselor intr-o actiune

Alegerea unei strategii de actiune

O alegere conducand la un anume obiectiv

Un proces decizional cuprinde:

colectarea informatiilor pentru formalizarea problemei decizionale;

clasificarea problemei decizionale;

constientizarea problemei decizionale;

identificarea alternativelor (proiectarea acestora);

alegerea principiului evaluarii;

alegerea deciziei;

implementarea deciziei.

În procesul decisional, situatiile decizionale se manifesta in:

conditii de certitudine (probabilitatea de a realiza obiectivul este maxima);

conditii de incertitudine (probabilitatea de a realize obiectivul este apreciabila, spre medie);

conditii de risc (probabilitatea de a realize obiectivul este redusa).

Dupa orizontul activitatilor firmei, deciziile pot fi:

strategice (pentru perioada mai mare de un an);

tactice (vizeaza o activitate sau o subactivitate, pentru perioade mai reduse decat intervalul de un an);

curente (sunt cele mai frecvente si vizeza realizarea de obiective individuale, specifice, constand in sarcini si atributii; perioadele de referinta sunt mai scurte, respectiv catevasaptamani).

In raport cu palierul la care este situat manegementul, deciziile sunt:

la nivel superior (top management);

la nivel mediu (sefi de echipa, sectii, ateliere s.a.);

la nivel inferior (sefi de echipa, de birouri, laboratoare s.a.).

Dupa frecventa lor, deciziile pot fi:

periodice (la anumite intervale definite);

aleatorii (la intervale neregulate);

unice (au character de exceptie).

Posibilitatea anticiparii clasifica deciziile in:

anticipate;

imprevizibile.

In raport cu competenta decizionala, exista:

decizii integrale;

decizii avizate.

Sfera de cuprindere evidentiaza existenta deciziilor:

individuale;

colective.

Asadar, deciziareprezintaelementalesential al activitatii manageriale, fiind cel mai important instrument specific de exprimare al acesteia.Ea este expresia cea mai activa, cea mai dinamica a managementului, prin care acesta isi exercita functiile.Decizia este un act specific speciei umane. Decizia manageriala reprezintahotararea care are urmari nemijlocite asupra actiunilor a cel putin unei personae.Orice decizie de conducere presupune existenta subiectului conducator (cel care ia decizia) si a obiectului condus, intre acestea intercalandu-se metodele, tehnicile, principiile, instrumentele specifice conducerii.

Decizia reprezinta, in final un act cu character obligatoriu, normative, prin care organismele si cadrele investite cu autoritate si responsabilitate decizionala stabilesc directia unei actiuni si modul ei de realizare cu asigurarea resurselor corespunzatoare. Procesul decizional ca act social-economic prin care se dirijeazaevolutia fenomenelor social-economice impune necesitatea unei corelari armonioase intre sarcinile, competentele si responsabilitatile celor chemati sa-l infaptuiasca.

Factorii determinanti in luarea decrii.

Decizia reprezinta, in final un act cu character obligatoriu, normative, prin care organismele si cadrele investite cu autoritate si responsabilitate decizionala stabilesc directia unei actiuni si modul ei de realizare cu asigurarea resurselor corespunzatoare. Procesul decizional ca act social-economic prin care se dirijeazaevolutia fenomenelor social-economice impune necesitatea unei corelari armonioase intre sarcinile, competentele si responsabilitatile celor chemati sa-l infaptuiasca.

Factorii determinanti in luarea deciziei

Factorii determinanti in luarea deciziei se pot imparti in doua mari categorii:

factori interni;

factori externi.

Factori interni (tehnici, economici, sociali):

Factorul decident reprezentat de calitatile, cunostintele si capacitatile individuale ale persoanelor sau ale grupului antrenate in luarea deciziei;

Motivarea ca actiune de depistare si de satisfacere a factorilor de stimul pentru participarea la procesul conducerii si la actiunea de materializare a lui in practica;

Responsabilitatea ca atitudine fata de continutul si consecintele deciziei;

Volumul informatilor aflate la dispozitia factorilor decidenti care se refera atat la fenomene cunoscute, cat si la unele necunoscute, dar a caror probabilitate si sens aparitie se pot predetermina;

Mediul intern reprezentat de nivelul si complexitatea elementelor de dotare materiala a unitatilor, influenta continua exercitata de revolutiatehnico-stiintifica, nivelul de pregatire al personalului, stadiul la care au ajuns mijloacele de informare, climatul de munca.

Factori externi (tehnici, economici, sociali)

Sensul si ritmul de dezvoltare a ramurii sau domeniului de activitate;

Informatiile referitoare la valorificarea cercetarilor tehnice, economice si sociale;

Restrictiile cu characterfunctional, de structura, dimensiune si cele cu character normative-legislativ;

Cadrul de relatii reprezentat de ansamblul controlat al relatiilor cu alte organisme.

Mecanismul cel mai semnificativ al relatieiconducator-grupilreprezinta luarea in colectiv e deciziilor.

Sunt din ce in ce mai prezente manifestari ca: dorinta de participare in comun la construirea perspectivei unitatii in care lucreaza, certitudinea ca fiecare este folosit in folosul succesului colectiv, siguranta ca in rezultatele obtinute se evidentiaza corect si stimulativ contributiafiecaruia.

Luarea in colectiv a deciziilor antreneaza si afecteaza de cele mai multe ori actiunile si interesele unei anumite colectivitati.

In afara acestor elemente si factori, deciziile mai sunt influentate si de nivelul mai inalt de pregatire si experienta a conducatorului, care are in acest fel, acces la un numarinsemnat de surse de informare, ceea ce marestenumarul factorilor care trebuie luati in considerare, ingreunand procesul individual de luare a deciziilor.

În conditiile unei decizii bazate pe o contributie exclusiva, sau in cea mai mare parte individuala, este greu de imaginat motivarea ei fata de participanti, in vederea executarii.

Lipsa unei colaborari permanente, a unei consultari pe tot parcursul elaborarii unei decizii, va determina un sentiment de frustrare la colaboratori si va face greu de realizat decizia respective.

Problema luarii deciziilor, analizata teoretic, ca si experianta practica a multor intreprinderi au demonstrat ca deciziile importante cele mai corespunzatoare sunt luate in conditiileparticiparii colective si deliberative, la pregatirea lor.

Luarea deciziilor prin cooperare creazaconditii de dezvoltare a spiritului de echipa, de crestere a cunostintei si responsabilitatiilucratorilor.

Dupa adoptarea deciziei, urmeaza in mod necesar o etapa de control a tuturor elementelor ce au stat la fundamentarea deciziei; aceasta reprezinta o analiza care supune unei examinari de ansamblu factorii, imprejurarile si ratiunile care au condus la decizia luata. Analiza si incheie cu stabilirea de detaliu a planului de aplicare, identificarea, cu multa atentie a tuturor dificultatilor posibile precum si a cailor de rezolvare. Aceasta analiza finala este deosebit de importanta si nu se recomanda a fi neglijata. Daca consecintele deciziei nu sunt in concordanta cu cele asteptate sau daca dificultatile de aplicare sunt importante, se impune o reconsiderare totala; aceasta poate conduce la reluarea ciclului de la inceput, respectiv initierea unui nou proces de analiza a deciziei.

Astfel, din cele afirmate in aceasta lucrare putem, in incheiere, concluziona ca, decizia sau procesul decizional este un act caracteristic speciei umane, reprezentand elementul cel mai important, elementul esential al activitatii manageriale fara de care intreprinderile si celelalte societati comerciale nu s-ar putea integra in circuitul economic, si practic ele nu ar exista. De asemenea, decizia, pentru a putea fi profitabila trebuie sa fie colectiva, bine gandita, analizata si reanalizata inainte de a fi pusa in practica, deoarece de ea va depinde viitorul intregii firme

Realizarea oricărui studiu diagnostic, pentru soluționarea problemelor de orice natură intervenite în activitatea agentului economic, necesită o abordare metodică. Această exigență, valabilă pentru toate tipurile de studii, este mult maimare în cazul diagnosticului unei activități productive, a unui produs. Pentru apătrunde în labirintul complicat al unei întreprinderi și a identifica soluțiile celemai bune la problemele apărute, este foarte importantă asigurarea unei informăricorecte a specialistului consultant. Metoda diagnosticării, pe de o parte, ar trebui să permită degajarea elementelor esențiale pentru elaborarea studiului și, mai mult, cercetarea în profunzime în cazul anomaliilor, iar pe de altă parte, să neglijeze elementele accesorii care nu prezintă utilitate pentru domeniul studiat, [16,p.45].

Această dublă necesitate antrenează eforturile expertului în eliminarea dificultăților metodei de diagnosticare, ce ar trebui să evite două posibile limite și anume: realizarea unui studiu foarte analitic și costisitor în raport cu informațiile pe care le aduce sau elaborarea unui studiu mult prea global, care poate antrena unele omisiuni, prin care să se piardă unele puncte importante pentru judecata finală și pentru programele de acțiune ce urmează a fi propuse. Ca urmare, numai o metodă riguroasă de diagnosticare v-a convinge beneficiarul studiului de competența și de valoarea expertului specialist la care s-a apelat și de faptul că rezultatul expertizei nu cuprinde o multitudine de informații inutile, fără esență.

Orice diagnostic presupune utilizarea mai multor tehnici complementare pentru evidențierea și analiza aspectelor vizate. Avantajul recurgerii la o abordare multilaterală este dublu: pe de o parte, permite verificarea mărturiilor /argumentelor care măresc securitatea analizei iar pe de altă parte, permite identificarea celor mai potrivite procedee, adaptate domeniilor studiate, deoarece orice tehnică are limitele sale și poate fi utilizată numai în proporții diferite pentru examinarea structurilor, funcțiilor sau proceselor cercetate. Realizarea metodică a diagnosticului comportă un anumit număr de etape, absolut necesare în elaborarea unei lucrări pertinente.

Studiul diagnosticului [6] ne furnizează un anumit număr de informații utile în abordarea asupra unui produs ca urmare a degradării sau deteriorăriiacestuia. Instrumentele diagnosticului sunt destinate să genereze și să primească informații și date, să le ordoneze și să le structureze și, prin punerealor în legătură, să permită deducerea unei semnificații pe care n-ar avea-o dacă ar fi tratate separat.

Diagnosticul este prezentat ca unirea a două niveluri de analiză:

– punctele forte și slăbiciunile posibile ale unui produs;

– amenințările generate de mediul înconjurător.

Această analiză este în mod necesar dinamică. Se dezvoltă astfel, metode exacte de analiză comparativă a unui produs.

Diagnosticul utilizează metode și instrumente adaptate, plecând de la un referențial mai mult sau mai puțin explicit. Înainte de deteriorare, ca măsură preventivă, se poate efectua diagnosticul calității.

Diagnosticul forma de evaluare și obținere a informației pentru luarea deciziei

Necesitatea diagnosticului in evaluarea firmeiIn sens general, conceptul de diagnostic, la nivelul unei firme, presupune reperarea disfunctionalitatiloractivitatii ei, cercetarea si analiza faptelor siresponsabilitatilor, identificarea cauzelor si a masurilor care sa conduca la imbunatatireasituatiei economico-financiare.

In mod particular, prin diagnosticarea unei firme, in vederea evaluarii, se urmarestecunoasterea tuturor laturilor activitatii acesteia, respectiv juridica, tehnica, resurse umane, economico-financiara etc., precum si a punctelor forte si punctelor slabe corespunzatoarefiecareia. Aceasta are ca scop exclusiv evidentierea parametrilor de operare ai firmei, estimarea performantelor si riscurilor activitatii viitoare, orice informatii care pot orienta judecata evaluatorului in fiecare dintre cele trei abordari prezentate.

In cadrul diagnosticului trebuie sa-si gaseascaraspuns probleme cum sunt:

Piata pe care opereaza firma sipozitia trecuta si probabila pe aceasta piata;

•Situatia juridica a firmei si a proprietatii evaluate;

•Potentialul uman side management al firmei;

• Infrastructura tehnica pentru sustinereaactivitatiideproductie sau servicii;

• Rezultatele obtinutesi probabile ale intreprinderii.

In cadrul activitatii practice de evaluare a unei firme diagnosticul trebuie sa furnizeze informatiile necesare aprecierii situatiei trecute si prezente, care constituie o baza pentru estimarea elementelor si variabilelor ”cheie” ce trebuie avute in vedere in cazul aplicarii diferitelor metode de evaluare.

Intrucat evaluarea intreprinderii nu inseamna o aplicare mec anica a unor tehnici, ci presupune o apreciere profunda a performantelor firmei, echipa de evaluare trebuie sa opereze cu parametri considerati normali pentru mediul de activitate al firmei evaluate si la momentul efectuariievaluarii.

Pe baza diagnosticului intreprinderii evaluate se fundamenteaza scenariile ce stau la baza evaluarii in abordarea pe baza de venit.

O problema importanta in realizarea diagnosticului o reprezinta asigurarea informatiilor ce vor fi analizate. In acest sens, asa cum s-a precizat, Standardul de evaluare a afacerii insista pe necesitatea ca evaluatorul sa verifice acurateteasi credibilitatea surselor deinformatii, iar judecata finala a valorii (reconcilierea valorilor obtinute) sa includa acest aspect important prin intermediul unei analize a gradului de credibilitate si relevanta al tuturor informatiilor care au stat la baza aplicariifiecarei metode.

Etimologic, cuvântul „diagnostic”provine din limba greacă și este tradus prin sintagma „apt pentru a discerne”, iar accepțiunea conferită termenului „diagnostic” în contextul utilizării sale în analiza economico-financiară este foarte apropiată de cea din medicină (unde semnifică analiza simptomelor și determinarea cauzelor interne sau externe ale unor stări anormale). Acesta a căpătat astăzi o utilizare mai largă, fiind, deci, preluat și în domeniul microeconomic. Termenul de diagnostic apare în domeniul microeconomic ca o metodă de cunoaștere al cărei obiect este cercetarea caracteristicilor esențiale și funcționale ale întreprinderii, cu scopul de a identifica punctele forte (generate de oportunitățile mediului economic) și punctele slabe (riscuri datorate mediului economic.

În literatura de specialitate pot fi întâlnite o varietate de abordări privind definirea noțiunii de diagnostic. Astfel, diagnosticul poate fi abordat, pe de o parte, ca fază a muncii managerului în exercitarea sarcinilor de control-evaluare ce îi revin, situație în care acesta are un caracter individual, fiind operativ și referindu-se cel mai adesea la elemente ale activității curente. Pe de altă parte diagnosticul poate fi utilizat pentru examinarea unei problematici complexe, ca o metodă de sine stătătoare.

Diagnosticul reprezintă un demers care permite înțelegerea situației actuale a întreprinderii, demers care diferă funcție de obiectivele urmărite, și totodată fundamentarea opțiunilor de evoluție viitoare.

În accepțiune cvasiunanim acceptată, analiza diagnostic asigură investigarea firmei și a componentelor sale structurale și procesuale, cu ajutorul unui instrumentar specific în vederea identificării principalelor puncte forte și puncte slabe, reprezentând așadar, o primă etapă în cunoașterea stării de fapt a unei întreprinderi și stabilirea măsurilor și recomandărilor necesare corectării deficiențelor și redresării sau ameliorării performanțelor întreprinderii.

Necesitatea, obiectivele și trăsăturile diagnosticului

Cazurile în care apare necesitatea efectuării unui diagnostic pot fi împărțite în două mari categorii, respectiv:

întreprinderea se găsește în dificultate, caz în care scopul diagnosticului constă în identificarea și remedierea disfuncționalităților întreprinderii și prin aceasta a lămuririi cauzelor care au condus la această stare;

situația întreprinderii este bună, scopul diagnosticului fiind acela de identificare a posibilităților de îmbunătățire a performanțelor și alegerea celor mai adecvate strategii de dezvoltare a întreprinderii.

Diagnosticul, de un real ajutor în cunoașterea situației economico-financiare, furnizează informațiile necesare aprecierii situației trecute și prezente și care constituie totodată o bază pentru estimările viitoare, ajutând conducerea întreprinderii să determine acțiunile ce trebuie desfășurate în viitor.

Caracterizarea stării interne a întreprinderii înseamnă relevarea performanțelor obținute și decelarea dificultăților existente într-un domeniu sau altul al activității sale.

Operația de diagnosticare se poate face la nivelul unei probleme specifice sau pe ansamblul politicii economico-financiare, în situații de normalitate și în situații de alertă (când se manifestă disfuncționalități majore). Astfel, efectuarea unei analize diagnostic nu este motivată doar în situația în care întreprinderea se confruntă cu dificultăți ci și atunci când „întreprinderea are o bună stare de sănătate”

Prin intermediul diagnosticului o firmă poate să-și identifice propriile-i puteri și slăbiciuni, în raport cu mijloacele de care dispune, precum și cu oportunitățile ivite și amenințările la adresa ei. Astfel, conducerea întreprinderii are posibilitatea de a găsi soluții de rezolvare a problemelor sau de optimizare a activității.

În contextul unor disfuncționalități observate analiza caută să depisteze cauzele care au determinat aceste fenomene (gestiune proastă a activității, resurse ineficiente); în cunoștință de cauză firma poate stabili măsurile de redresare. Dacă analiza se face în condiții de prosperitate a firmei, rezultatele obținute ajută la stabilirea realistă a obiectivului de dezvoltare și a căilor pentru atingerea lui.

Obiectivele diagnosticului sunt deosebit de complexe, complexitate ce decurge din varietatea pozițiilor ocupate de cei ce-l realizează, precum și datorită diversității de puncte de vedere și obiective pe care și le propun.

Sintetizând, motivația diagnosticului, indiferent de poziția celui care-l efectuează, o constituie:

cunoașterea și înțelegerea stării de sănătate a întreprinderii;

informarea partenerilor sociali cu privire la starea întreprinderii, performanțele, eficiența utilizării resurselor;

stabilirea factorilor cheie ai dezvoltării întreprinderii și a corelațiilor dintre aceștia;

stabilirea măsurilor de redresare sau de ameliorare a performanțelor;

identificarea și înțelegerea contextului concurențial în care operează întreprinderea;

fundamentarea direcțiilor strategice de dezvoltare într-un mediu concurențial dinamic.

În final, diagnosticul întreprinderii trebuie să aibă în vedere, în principal: identificarea punctelor tari și a punctelor slabe ale întreprinderii; identificarea oportunităților și incertitudinilor mediului extern al întreprinderii.

Analiza diagnostic poate fi caracterizată, în principal, prin următoarele trăsături [6, p. 58]:

– caracterul post-operativ: aprecierea situațiilor analizate se face prin compararea rezultatelor obținute cu obiectivele previzionate pentru aceeași perioadă, cu valorile normale ale funcționării sistemului (bugete, programe, previziuni), cu nivelul mediu al sectorului de activitate, cu rezultatele înregistrate în anii precedenți;

– abordarea cauzală a fenomenelor și proceselor economice care alcătuiesc obiectul diagnosticului; esența analizei diagnostic constă tocmai în concentrarea asupra identificării și evaluării relațiilor cauză-efect aflate la baza simptomelor pozitive și negative;

– caracterul anticipativ asigurat de recomandările cu care se încheie studiul de diagnosticare și a căror aplicare practică să asigure redresarea sau ameliorarea performanțelor;

– complexitatea analizei diagnostic, fundamentată atât pe complexitatea domeniului investigat cât și aspectele multiple abordate în cadrul acesteia (juridice, tehnice, economice, financiare, etc.).

– rigurozitatea și obiectivitatea sunt caracteristici cu însemnătate pragmatică ridicată; o posibilă neglijare a unor aspecte pozitive sau negative esențiale pentru domeniul analizat împreună cu cauzele reale asociate acestora este în măsură să altereze iremediabil utilitatea diagnosticului și chiar să contribuie la amplificarea disfuncționalităților constatate.

1.3. Calitatea factor de succes al firmei

Calitatea unui produs poate fi definită ca fiind aptitudinea sa de a satisface nevoile exprimate sau implicite ale clienților, prin ansamblul caracteristicilor sale. Datorită caracterului său complex și dinamic noțiunea de calitate este destul de greu de definit din punct de vedere științific. Profesorii de la Harvard Business School a pus în evidență mai multe orientări în definirea calității, și anume [1,p.164]:

– orientarea transcendentă – potrivit căreia calitatea tinde spre absolut și este percepută de către fiecare individ în mod diferit. Această orientare este caracteristică firmelor care își propun să obțină succesul în afaceri prin atingerea perfecțiunii în ceea ce privește calitatea.

– orientarea spre produs – presupune definirea calității ca fiind ansamblul caracteristicilor unui produs. Adepții acestei orientări consideră calitatea o mărime care poate fi măsurată cu precizie, iar diferențierea produselor din punct de vedere al calității este posibilă numai prin stabilirea diferențelor care există între caracteristicile acestora. Această modalitate de definire a calității face abstracție de relația care există între calitate și cerințele clientului.

– orientarea spre procesul de producție – calitatea este definită ca fiind corespondența caracteristicilor produsului cu specificațiile sale (conformitatea cu documentele tehnico-normative). Adepții acestei orientări nu iau în considerare percepția utilizatorului în legătură cu calitatea. Chiar dacă producătorul respectă întru totul specificațiile tehnice, consumatorul poate percepe produsul/serviciul ca fiind de calitate slabă.

– orientarea spre costuri – presupune definirea calității unui produs din perspective costurilor și implicit a prețului de vânzare. Produsul este considerat „de calitate” dacă oferă performanțe corespunzătoare la un nivel acceptabil al prețului. Aceasta este o optică agreată de un segment important de consumatori care apreciază calitatea produsului sau serviciului în corelație directă cu prețul de vânzare.

– orientarea spre client – presupune definirea calității ca fiind aptitudinea produsului de a fi corespunzător cerințelor clientului. Această optică este caracteristică adepților conceptelor integratoare de asigurare a calității. Aceștia au pus la punct o nouă filozofie în asigurarea calității, numită „Total Quality Control” Bazeleconceptelor integratoare au fost puse de către experți în domeniul asigurării calității cum sunt: Deming, Juran, Feigenbaum, Ishikawa etc. Satisfacerea cerințelor clienților în ceea ce privește calitatea presupune o fundamentare a deciziilor de proiectare și realizare a produselor pe baza unor studii de piață, care să conducă la identificarea și definirea acestor cerințe și la transpunerea lor în specificațiile tehnice de produs. Ca urmare, specificațiile tehnice de produs nu trebuie să fie privite ca instrumente rigide de reglementare a calității, ci numai ca mijloace de adaptare a caracteristicilor produsului la așteptările clientului. Creșterea competitivității firmelor prin intermediul unei strategii axate pe calitate presupune adoptarea de către acestea a unui concept sistemic de control al calității, care se referă nu numai la activitățile productive, ci la toate departamentele funcționale ale acestora. Autorul Hofstede, G. a construit o structură ierarhizată prin care prezintă demersurile în domeniul calității pe următoarele patru nivele:[14,p.231]

1. Strategia calității – nivelul superior – Calitatea bunurilor și a serviciilor reprezintă o problemă strategică, iar politica de calitate exprimă dorința conducerii întreprinderii de a progresa spre excelența industrială.

2. Sistemul calității – permite organizarea, coordonarea și coeziunea tuturor activităților derulate în cadrul întreprinderii. Conceptele sistemului calității sunt teoretice dar prin anumite proceduri și metode, ele pot fi aplicate practic în organizație fiind dependente de personalul angajat, de dotările existente și de politicile de perspectivă.

3. Metodele calității – stabilesc un cadru formal pentru acțiunile de obținere a calității. Astfel putem întâlni metode statistice de analiză a datelor, metode grafice de reprezentare a unor situații și cazuri, metode euristice de selectare și ordonare.

4. Instrumentele calității – au rolul de a facilita aplicarea metodelor. Mulți manageri cunosc și utilizează instrumentele calității, însă acestea nu sunt folosite în contextul unei strategii coerente.

Calitatea este considerată ca funcție-obiectiv în realizarea obiectivelor și indicatorilor de performanță ai organizației, respectiv pentru sistemul calității, iar problema legată de alegerea parametrilor în baza cărora se apreciază calitatea este o problemă fundamentală [11,p.56].

Strategiile de asigurare a calității sunt prioritare atât în diagnosticul firmei cât și în abordarea strategică a acesteia.

Calitatea produselor sau serviciilor, reprezintă un obiectiv al firmei în strategiile de piață, dar și o cale de acțiune pe întreg parcursul proiectării, pregătirii tehnologice, al procesării producției și al prestării serviciilor, al controlului prin inspecții, analize, încercări, probe, până la distribuirea produselor și asigurarea service-ului de mentenabilitate.

Potrivit literaturii de specialitate, calitatea încorporează un complex de dimensiuni :

satisfacerea unei necesități;

respectarea specificațiilor în cadrul standardul ISO;

nivelul de satisfacere a cerințelor beneficiarilor;

reflectarea mărcii și a poziției pe piață;

un cost mai scăzut pentru o utilitate dată;

fiabilitate și disponibilitate în utilizarea produsului;

Prin strategia calității, managementul firmei urmărește: satisfacerea cerințelor beneficiarilor și a unor necesități sociale; stabilirea nivelului calității conform condițiilor impuse de cerințele pieței și ale competitivității; integrarea calității în misiunea firmei și obiectivele sale; schimbarea mentalității personalului cu privire la asigurarea calității totale, a proceselor, produselor și a comportamentului resurselor umane [3,p.358].

Proiectarea unui sistem de asigurarea calitatii este de actualitate pentru intreprinderile care trebuie sa scada costurile cu asigurarea calitatii. Structura sistemului de asigurare a calitatii are la baza curba calitatii produselor. Elementele sistemului sunt atasateactivitatilor industriale, iar scopul este definit prin misiunea de asigurarea calitatii. Realizarea de produse neconforme genereaza pierderi pentru organizatie/ intreprindere. Procedura de control pentru produsul neconform trebuie sa asigure organizatia ca astfel de produse sunt tinute sub control pentru a preveni utilizarea sau livrarea lor. Produsul neconform este tinut sub control prin utilizarea uneia dintre urmatoarele metode: eliminarea neconformitatilor detectate sau autorizarea utilizarii unui produs neconform cu derogare data de compartimentul calitate. Actiunile preventive pentru eliminarea cauzelor care duc la produse neconforme sunt: evaluarea de actiuni pentru a preveni aparitianeconformitatilor; determinarea si implementarea actiunii; inregistrareaactiunilorintreprinse; analiza actiuniiintreprinse. Pentru punerea in aplicare a procedeului pe fluxul de productie trebuie elaborate instructiuni de lucru. Aceste instructiuni descriu in detaliu operatiile si succesiunea lor. Asigurarea calitatii se realizeaza prin contributia mai multor comportamente care respecta procedurile de lucru si control. De aici tragem concluzia ca munca de asigurare a calitatii este divizata pe baza unor scopuri bine definite, iar aplicarea procedurilor este sarcina pentru fiecare obiectiv operational de lucru sau control. Conceptual de asigurare a calitatii este introdus de la nivel superior, la nivel inferior deoarece munca este derivata, pe compartimente si departamente, cu o multime de persoane care participa în procesul de productie. Scopul final al politicilor pentru calitate este competivitatea produselor. Acceptarea politicii de includere a strategiei de asigurare a calitatii in politica firmei pentru domeniul analizat, conduce la o politica a calitatii în sistemul de asigurare a calitatii. Toate acestea sunt cuprinse in: calitatea intrarilor in sistem; calitatea in interiorul sistemului; calitatea iesirilor. Politica în domeniul asigurarii trebuie sa tina seama de toate cele trei directii si sa fixeze politica pe termen lung care sa aiba o anumita continuitate. Anual politica trebuie evaluata pe baza rezultatelor obtinute, deci se poate concluziona ca in cadrul fiecarei politici sunt cel putin trei elemente: politica principala, subpolitici ale organizatiei, politica de modernizare. Pentru a fi de durata toate aceste politici privind asigurarea calitatii sunt constituite in sisteme nationale care impun anumite interventii in intelegerile dintre consumator si producator. [13,p.114]

Calitatea este astăzi o cale principală de acțiune pentru realizarea obiectivelor organizației, speranța obținerii satisfacțiilor așteptate pentru consumatori și domeniu atractiv de investigare pentru cercetători. Ne vom opri în cele ce urmează la două concepte esențiale care vizează calitatea superioară și care se află în atenția specialiștilor preocupați de aspectele teoretice, dar și a practicienilor: calitatea optimă și îmbunătățirea continuă a calității.

O analiză comparativă a acestor concepte nu are doar valențe semantice. Orientarea spre o abordare sau alta înseamnă schimbări semnificative de optică în tratarea problemelor calității și modalități practice diferite prin care se asigură satisfacțiile clienților și ale altor părți interesate. În ce constau aceste orientări, care sunt modalitățile specifice de acțiune și perspectivele sunt câteva probleme la care vom încerca formularea unor răspunsuri în prezentul studiu.

Calitatea și Managementul calității ocupă un loc important în managementul organizației. Cele două concepte s-au extins la toate tipurile de organizații, inclusiv la cele non-profit și de administrație publică. Strategia TQM (Total Quality Management) este cea care a început să fie acceptată tot mai mult, odată cu succesul ei în organizațiile americane și japoneze. Această strategie are la bază cele cinci idei formulate de Deming [11,p.133]:

– “Calitate mai bună înseamnă costuri mai mici deoarece se reface mai puțin, se produc mai puține greșeli, mai puține întârzieri și se folosește timpul mai eficient;

– Ca rezultat al primului pas, crește productivitatea muncii;

– O calitate mai bună înseamnă creșterea segmentului de piață și deci posibilitatea creșterii prețurilor la produsele respective;

– Aceasta conduce la creșterea profitabilității organizației respective și la durabilitatea ei în afaceri;

– Ca rezultat al celor de mai sus, organizația poate crea noi locuri de muncă“.

Strategiile axate pe calitate sunt considerate strategii concurențiale deoarece misiunea calității este, în general, în zilele noastre aceea de a face față concurenței.

Literatura de specialitate definește strategiile calității în diverse moduri pornind de la strategii de adaptare a calității mărfurilor la cerințele fiecărui sistem de piață, strategii de diferențiere calitativă, strategia îmbunătățirii continue sau strategia căutării unui stil prin calitate. În acest sens, Juran a subliniat necesitatea definirii clare a unor strategii proprii ale calității țînând seama de faptul că asigurarea calității este o activitate transfuncțională.

Astfel conceptul de calitate totală reprezintă o strategie integratoare a calității. La fel și conceptul de excelență înseamnă asigurarea succesului în competiție, prin realizarea unor produse și servicii de calitate superioară, în condiții de eficiență, care să fie binenețeles oferite clienților într-un timp cât mai scurt. Mai mult excelența proceselor s-ar putea atinge atunci când organizația manifestă un interes deosebit pentru tehnologie, organizare și afacere.

De exemplu, în viziunea standardelor din seria ISO 9000:2000 o importanță deosebită se acordă abordării procesuale a sistemului de management al calității, prin integrarea proceselor care intervin în relația cu clienții, cu cele corespunzătoare activităților din cadrul organizației.

Se susține că reducerea costurilor calității trebuie să reprezinte o obligație importantă a managementului unei organizații, cum am putea oare pretinde că nu trebuie să devină un obiectiv organizațional – să zicem unul anual?

Un management bun încearcă să asocieze valori numerice obiectivelor stabilite și să-și controleze performanțele. Un management excelent își controlează și-și atinge obiectivele planificate. Societatea poate decide să sacrifice eficiența în favoarea echității. Conflictul dintre eficiență și echitate reprezintă una dintre cele mai grave probleme pe care societatea trebuie să le rezolve. În acest context însă, considerăm problematica eficienței la nivel microeconomic, la nivelul organizației, respectiv contribuția managementului la creșterea eficienței și eficacității organizației. Nivelul și dinamica producției depind atât de volumul, structura și dinamica factorilor de producție, cât și de nivelul și dinamica productivității în procesul utilizării acestora.

Eficiența economică necesită evitarea risipei de resurse. Atunci când forța de muncă nu este angajată și organizațiile nu funcționează la randament maxim, producția potențială este pierdută. Dacă aceste resurse ar fi angajate, producția totală ar putea fi sporită și deci toată lumea ar fi mai mulțumită. Însă ocuparea deplină a resurselor nu este nici ea suficientă pentru a preveni risipa de resurse. Chiar și când resursele au fost integral utilizate, ele pot fi totuși utilizate ineficient. Există două condiții mai importante care vor trebui îndeplinite, dacă vrem să atingem eficiența economică: eficiența productivă și eficiența alocativă.

CAPITOLUL 2. PROIECT DE ELABORARE AL ALGORITMULUI DE LUARE A DECIZIEI DEIMPLEMENTARE A TQM ÎN ÎNTREPRINDEREA „MOLDABELA”

În istoria de dezvoltare a industriei globale este una din componentele principale ale economiei din țările dezvoltate, precum și țările care nu dispun de resurse importante prime industriale. Prin dezvoltarea eficientă a capitalului uman în sectorul industrial realizat o creștere economică stabilă. Dezvoltarea dinamică a industriei contribuie la progresul tehnic și tehnologic și în toate celelalte sectoare ale economiei, furnizând locuri de muncă, forța de muncă, o condiție prealabilă pentru îmbunătățirea standardelor de viață.

O analiza succinta a economiei mondiale si în special a celei europene, permite evidențierea unor trasatori definitorii incontestabile, cum sunt diversificarea si înnoirea rapida a ofertei sub impactul societarii cunoașterii, mondializarea piețelor si, mai cu seama, creșterea exigentelor clienților si ale societarii în ansamblu. În acest context, remarcam si în economia noastră, ca un număr foarte mare de întreprinderi se afla într-un proces accelerat de transformări organizatorice si manageriale, de redefinire a locului si rolului pe care îl au pe piața si de îmbunătățire a ofertei.

Elementul definitoriu al schimburilor comerciale de confecții îmbrăcăminte cu unele țări din UE îl reprezintă opțiunea partenerilor străini din aceste țări pentru procesarea în sistem lohn (sistem OPT – outwardprocessing trade). Industria confecțiilor de îmbrăcăminte din România dispune de resurse umane calificate, care acceptă costuri salariale reduse în absența altor alternative avantajoase pe piața forței de muncă din țara noastră.

Scăderea cererii de produse textile și de îmbrăcăminte pe piața internă s-a datorat erodării puterii de cumpărare, iar scăderea producției s-a datorat declinului sectoarelor furnizoare de materii prime. Concomitent cu îngustarea piețelor de desfacere a produselor autohtone, au fost liberalizate total importurile de produse textile, inclusiv a celor folosite.

În același timp, au crescut simțitor prețurile resurselor energetice, iar agenții economici s-au decapitalizat, intrând în incapacitate de plată. Ca urmare a acestor fenomene economice, în industria textilă și a confecțiilor de îmbrăcăminte s-a declanșat un amplu și complex proces de restructurare industrială, constând, în principal, din:

♦ Modernizarea „din mers” a unor capacități de producție, potențial performante, care realizau produse necompetitive (filaturi, țesătorii, vopsitorii, imprimerii etc.);

♦ Realizarea unor noi capacități de producție în domeniile unde investițiile specifice erau relativ accesibile, iar cererea de produse depășea oferta (confecții, tricotaje);

♦ Înlocuirea tehnologiilor și echipamentelor vechi și neperformante cu altele moderne și ușor adaptabile la cerințele pieței;

♦ Schimbarea structurilor de producție în conformitate cu cerințele noilor piețe de desfacere din țările capitaliste dezvoltate, spre care s-a orientat exportul de confecții textile și altele.

Ponderea industriei de confecții din Republica Moldova în indicatorii macroeconomici de bază ai economiei naționale este destul de importantă de exemplu în mediu constituie 2% din PIB, în totalul volumului de producție industrială 7%, în export circa 24%. Biroul Național de Statistică comunică, că producția industrială în ianuarie-iulie 2011 față de ianuarie-iulie 2010 a marcat o creștere de 8,0%2. În luna iulie curent în raport cu iulie 2010 acest indice a marcat 107,8%.

Creșterea volumului producției industriale, comparativ cu ianuarie-iulie 2010, a fost determinată de majorarea volumului de producție în industria extractivă cu 15,6% și în cea prelucrătoare – cu 9,7% .

Importanța industriei de confecții pentru economia națională a Republicii Moldova se poate caracteriza în felul următor [108, p.7]:

– Fiind una dintre ramurile strategice pentru țara noastră, industria de confecții are, în opinia noastră, perspective largi, deoarece nu necesită investiții mari, se caracterizează prin rotația înaltă a mijloacelor circulante, iar termenul de recuperare a investițiilor este destul de redus;

– Industria de confecții a moștenit o dotare tehnică destul de bună, are o experiență de producție bogată, imagine favorabilă pe piață;

– Fiind o ramură orientată spre export, industria de confecții posedă un potențial deosebit pentru întărirea relațiilor externe ale Moldovei și îmbunătățirea balanței de plăți.

Acest sector este reprezentat de trei genuri de activitate: fabricarea produselor textile (articole tricotate și covoare); fabricarea articolelor de îmbrăcăminte; producția pieilor, articolelor din piele și confecționarea încălțămintei (inclusiv fabricarea articolelor de voiaj și de marochinărie).

Conform Strategiei de dezvoltare a industriei pe perioada pînă în anul 2015, industria ușoară a devenit o ramură prioritară a economiei naționale, deoarece dispune de avantaje semnificative, cum ar fi: posibilitatea de a încadra în activitate un număr mare de brațe de muncă, un ciclu relativ rapid de rotație a mijloacelor circulante, necesitatea în investiții nu prea mari, existența sistemului de pregătire profesională a cadrelor de orice nivel.

Actualmente ramura nominalizată cuprinde peste 278 de întreprinderi, inclusiv societăți pe acțiuni, SRL-uri și întreprinderi mixte, cu un număr de angajați mai mare de 15 mii de persoane. Principalele produse fabricate de întreprinderile din ramura industriei ușoare sînt țesăturile, covoarele, articolele tricotate, îmbrăcămintea și încălțămintea, articolele de pielărie, marochinărie executate în colaborare, precum și din materii prime proprii. Acestea sînt livrate atît pe piața internă, cît și pe cea externă. Ponderea volumelor de producție a industriei ușoare în valoarea totală pe țară a producției a constituit, în prețuri comparabile, în anul 2009 – 14,1%, iar în primele 9 luni ale anului 2010 – 16,9%, față de 14,6% pentru aceeași perioadă a anului precedent. Cifrele în cauză demonstrează că întreprinderile din sectorul industriei ușoare au reușit să depășească pe parcursul anului curent situația dificilă creată ca urmare a consecințelor crizei economico-financiare mondiale din anul trecut asupra economiei republicii. Astfel, în primele 9 luni ale anului 2010 volumul producției a constituit 1108,6 mil. lei în prețuri curente, sau 118,9% în prețuri medii, față de aceeași perioadă a anului precedent.

În același timp, de la începutul anului 2010 se observă creșteri substanțiale ale volumelor de producție la întreprinderile cu următoarele activități principale: fabricarea articolelor de îmbrăcăminte, prepararea și vopsirea blănurilor – cu 9,8% (generînd creșterea pe total industrie cu 1,0%); fabricarea încălțămintei – cu 21,8% (motivînd creșterea pe total industrie cu 0,4%).

Este necesar să menționăm că volumul vînzărilor în ramură în anul 2009 a constituit 1,3 mld. lei. Pentru primele 9 luni ale anului 2010 acest indicator a fost de 1,1 mld. lei, majorîndu-se cu 21,3% față de perioada similară a anului trecut. Analiza vînzărilor în perioada ianuarie-septembrie 2010 demonstrează că volumul livrărilor pe piața internă a constituit 19,7%, iar pe cea externă – 80,3%.

În prezent industria ușoară joacă un rol important în economia Moldovei, generînd circa un sfert din volumul exportului total pe țară, din care 38,4% fiind exportat în țările Uniunii Europene. În ianuarie-septembrie 2010 exporturile de materiale textile și de articole au totalizat 231,2 mil. dolari SUA; de încălțăminte – 22,7 mil. dolari SUA; de piei tăbăcite, articole de marochinărie – 16,6 mil. dolari SUA. În această perioadă importul în industria ușoară a însumat 232,6 mil. dolari SUA, ceea ce constituie 8,8 % din totalul importului pe țară. Competitivitatea produselor industriei ușoare, este asigurată de nivelul înalt de calitatea producției fabricate, implementarea sistemelor de management al calității și îndeplinirea în termenii stabiliți a obligațiilor contractuale care contribuie la extinderea colaborării întreprinderilor moldovenești cu partenerii străini. Actualmente livrările la export constituie 80% din volumul producției fabricate și serviciilor prestate. Prin urmare, sectorul dat joacă un rol important în economia Moldovei, efectuînd mai mult de un sfert din volumul exportului total pe țară. Ponderea exportului materialelor textile și articolelor din acestea constituie 20,6%; pieilor tăbăcite, articolelor de marochinărie – 2,2%; încălțămintei – 3,0%

Principalele probleme actuale în industrie ușoară:

1. Asigurarea industriei cu forță de muncă calificată (orientarea profesională a tinerilor în școlile medii de cultură generală; efectuarea reformei sistemului de educație profesională și superioară; ameliorarea colaborării instituțiilor de învățămînt cu întreprinderile industriale; soluționarea problemelor sociale ale angajațiilor; susținerea de către stat a specialiștilor tineri etc.).

2. Creșterea productivității muncii (reutilarea tehnică a întreprinderilor, inclusiv suportul statului în ce privește acoperirea dobînzilor bancare primite pentru acest scop sau anularea TVA la importul utilajului tehnologic, care nu se produce în țară; implementarea tehnologiilor noi, reorganizarea procesului de producție; elaborarea și implementarea conceptului sistemului de reinstruire permanentă a muncitorilor și specialiștilor întreprinderilor etc.).

3. Majorarea volumelor producției fabricate, inclusiv articolelor cu brandul propriu cu cota valorii adăugate ridicate (majorarea competitivității mărfurilor autohtone; îmbunătățirea designului modelelor și corespunderea lor direcțiilor modei; promovarea insistentă și cu mai multă îndrăzneală a produselor indigene pe piețele de desfacere externă și internă).

4. Lipsa mijloacelor financiare proprii (soluționarea chestiunii date prin atragerea în țară a băncilor străine, utilizarea surselor financiare acumulate din contul fondului de amortizare; aplicarea experienței Federației Ruse în vederea acordării suportului financiar de către stat prin acoperirea dobînzilor creditelor bancare pentru achiziționarea materiei prime și efectuarea reutilării tehnice integrale).

5. Insuifiența investițiilor directe în producere (soluționarea chestiunii în cauză prin crearea infrastructurii dezvoltate în țară; atragerea investițiilor străine prin crearea întreprinderilor mixte și întreprinderilor cu capital străin; crearea și dezvoltarea pieței secundare a valorilor mobiliare; emiterea hîrtiilor de valoare de stat).

Generalizarea diferitor abordări naționale în domeniul asigurării calității și a cerințelor minime față de sistemul de calitate la întreprinderi și-a găsit reflectarea în normele internaționale de seria ISO 9000 – 9004. Ele au fost publicate pentru prima dată în calitate de norme germane de seria DIN ISO 9000 – 9004 în anul 1987, iar în calitate de norme europene EN 29000 – 29004 au început să fie utilizate din luna mai a anului 1990.

Ținînd cont de faptul că formarea conceptului TQM și practica realizării lui au anticipat elaborarea standardelor ISO, multe prevederi din acest concept și-au găsit reflectarea în standarde.

Nucleul pentru crearea și dezvoltarea sistemului de calitate este interesul și responsabilitatea organelor de conducere a întreprinderii, care se răsfrîng asupra întregului sistem de management al calității și asupra tuturor elementelor sale funcționale.

Prin responsabilitatea conducerii, în standardele ISO nu se subînțelege responsabilitatea juridică, ci responsabilitățile în domeniul calității, stabilite în mod oficial. O sarcină a conducerii în domeniul calității este elaborarea politicii calității și trasarea în baza ei a strategiilor și obiectivelor pe termen lung ale întreprinderii. Politica calității adoptate este o dovadă a faptului că administrația întreprinderii urmează niște principii și abordări bine definite, care se bazează, de regulă, pe o anumită filozofie a calității.

Din punct de vedere grafic, cerințele față de sistemul de asigurare a calității ISO 9000 – 9004 pot fi prezentate în felul următor.

O importanță deosebită în sistemul modern al asigurării calității ISO la „Moldabela” SRL, o are analiza eficienței sistemului de calitate din punct de vedere financiar. Un sistem al calității eficient poate influența puternic profitul și rentabilitatea organizației, în special în baza perfecționării activității economice, ducînd la reducerea pierderilor generate de greșeli și asigurînd satisfacerea totală a necesităților consumatorilor. Trebuie menționat că, la momentul de față, funcționează încă un complex de standarde și ghiduri internaționale în domeniul asigurării calității – standardele MAGATE de seria 50 – QA (abreviere din engleză Quality Assuarance – asigurarea calității). Aceste standarde au fost elaborate pentru asigurarea calității la obiectele complexului energetic nuclear și, în primul rînd, pentru centralele atomoelectrice.

În scopul elaborării direcțiilor de bază ale perfecționării experienței naționale, vom compara particularitățile a două sisteme de management al calității: autohton și străin, luînd drept bază sistemul ISO – 9004. După cum se observă din tabelul prezentat în anexă, se constată o diferență de puncte dintre sistemul național de management al calității și cel străin de 13 puncte, adică aproape 50 %. Compararea pune în evidență genurile de activitate la care eficientizarea sistemului național de management al calității va permite corespunderea cu celor mai bune sisteme mondiale.

Ținând seama de rezultatele obținute în țările din UE, ca și de realitatea din economia noastra, putem formula în continuare câteva aprecieri generale privind avantajele certificării sistemelor de calitate pe baza standardelor ISO 9000 [……..]:

Certificarea sistemului calității unei firme se realizează atât în scopuri externe, cât și interne. Certificarea sistemului de către organisme independente, având un prestigiu recunoscut, poate constitui o dovadă a superiorității organizației față de concurență, ca urmare a existenței unui sistem al calității eficient, capabil să asigure în mod constant obținerea unor produse care să satisfacă cerințele clienților.

Un sistem al calității certificat oferă mai multă încredere conducerii organizației ca toate procesele și activitățile sunt ținute sub control, iar rezultatele ce vor fi obținute se vor încadra în previziunile făcute.

Întreprinderile se vor încadra în tendința generală existentă pe plan intern și internațional de creștere a competitivității prin asigurarea calității produselor, serviciilor și lucrărilor pe care le execută, ceea ce le va permite o creștere a competitivității și un loc mai bun pe piața internațională.

Analizînd funcționarea sistemelor de calitate la întreprinderile „Moldabela” SRL, care cuprind standarde ce reglementează activitatea secțiilor de bază și ale departamentelor, observăm că acest sistem este reglementat de documentele normative ca totalitatea activităților interdependente, a metodelor și mijloacelor organizaționale, tehnice și economice orientate către asigurarea, susținerea și restabilirea nivelului necesar al managementului calității .

Funcționarea Sistemului Complex de Managementul Calității Producției (SC MCP) la întreprinderile analizate se bazează pe următoarele principii:

Fig. 2.1. Algoritmul de elaborare a principiilor [elaborat de autor]

1. Sistemul complex de management al calității producției este o parte componentă a sistemului de dirijare a producerii la fabrici, care influențează asupra principalelor elemente ale managementului producției, asigură unitatea și interdependența planificării nivelului calității.

2. Managementul calității se realizează la toate etapele ciclului de viață al producției.

3. Managementul calității producției la nivel de echipă, de sector, de secție, de fabrică are loc cu ajutorul sistemului fabricării fără defecte a producției și predării ei către departamentul de control tehnic la prima producere.

4. Sistemul complex de management al calității producției prevede responsabilități concrete de ordin moral și material față de calitatea producției fabricate.

5. Sistemul complex de management al calității producției asigură unitatea și interdependența activităților tehnice, economice, organizaționale, precum și a altor activități orientate spre mărirea calității producției fabricate pe calea analizei rebutului și a planificării complexe a activităților de sporire a calității muncii și producției.

6. Sistemul complex de management al calității producției se bazează pe standardele întreprinderii, elaborate în concordanță cu standardele ramurale și cele de stat, instrucțiunile ramurale, schemele fabricilor-producătoare, procesele tehnologice de fabrică și alte documente tehnico-științifice.

7. Managementul calității producției se aplică pe calea realizării corelate a funcțiilor generale și speciale de conducere a secțiilor și departamentelor.

Structura organizațională a sistemul complex de management al calității producției la întreprinderea „Moldabela” SRL, este reprezentată de mai multe departamente .

Activitatea fiecărui departament este reglementată de standardele întreprinderii.

Este important să menționăm că la baza asigurării calității, în fiecare departament la este pus sistemul complex de management al calității producției și de utilizare eficientă a resurselor. Cu toate acestea, pe parcursul ultimilor ani, din cauza dificultăților economice și financiare, a fluctuației cadrelor specializate și a muncitorilor experimentați, a scăderii calificării lor și interesului față de calitatea producției, a înrăutățirii bruște a asigurării tehnico-materiale a producerii, a fost dereglat sistemul organizațional al managementului calității. Această dereglare s-a reflectat și asupra nivelului calității producției fabricate. Reclamațiile, produsele neconforme și rebutul sînt rezultatul încălcării disciplinei tehnice de către lucrători, al stării nesatisfăcătoare a utilajului și echipamentului, al numărului excesiv de documente privind substituirea materialelor și a articolelor de garnitură .

Responsabilii în domeniul calității văd ieșirea din această situație prin restabilirea completă a funcționării tuturor elementelor sistemului de calitate aplicat în cadrul societății și perfecționarea acestui sistem în conformitate cu cerințele ISO seria 9000. Șeful departamentului de management al calității în întreprindere menționează: „Corespunderea sistemului de calitate cerințelor standardelor ISO este privită în prezent de consumatori ca o anumită garanție a faptului că producătorul este capabil să respecte condițiile contractului și să asigure calitatea stabilă a producției”.

Fig. 2.2. SMC conform ISO [31]

Anual la întreprinderea „Moldabela” SRL se elaborează planul activităților tehnico-organizatorice pentru anul următor, în care sînt reflectate:

1. Activitățile de creștere a calității producției, la care se referă:

a) Asimilarea noilor tipuri de producție;

b) Modernizarea și implementarea tehnicii noi, care ar permite fabricarea produselor de calitatea stabilită;

c) Implementarea unor noi procese tehnologice și perfecționarea celor existente;

d) Sporirea calității producției fabricate;

e) Perfecționarea organizării muncii, mărirea calificării muncitorilor;

f) Îmbunătățirea protecției muncii, tehnicii de securitate și a condițiilor sanitare și de igienă.

2. Etapele muncii.

3. Executorii.

4. Termenele de executare.

5. Rezultatele care vor fi obține în urma implementării activității corespunzătoare (subînțelegîndu-se profitul, economisirea materialelor, micșorarea costului de producție, creșterea și îmbunătățirea calității, economisirea apei, căldurii, energiei electrice).

6. Sursele de finanțare;

7. Mărimea cheltuielilor pentru proiectare și fabricare;

8. Efectul economic anual total.

Putem concluziona ca experiența națională din domeniul managementului calității produselor este o bază bună pentru implementarea elementelor noi din experiența străină. Printre principalele sarcini pentru perfecționarea sistemului autohton, pentru adaptarea lui la condițiile actuale și pentru recunoașterea lui pe piața internă și externă, pot fi menționate următoarele:

– Elaborarea și aplicarea unei baze metodologice unice pentru managementul calității producției;

– Elaborarea de către conducerea întreprinderii a politicii unice în domeniul calității;

– Elaborarea conceptului de management al calității producției;

– Orientarea proceselor de management al calității spre noile cerințe ale sistemului economiei de piață;

– Orientarea managementului calității producției la întreprindere în funcție de noile concepții și baze metodologice;

– Perfecționarea metodelor de management al calității producției;

– Perfecționarea metodicii de analiză socio-economică a efectelor de sporire a calității producției la întreprindere.

CONCLUZII ȘI PROPUNERI

Odată cu trecerea la economia de piață, multe fabrici din Republica Moldova cît și SA „Fabrica de sticlă din Chișinău” a încercat să-și reorganizeze obiectivele și strategiile de piață. Dacă în trecut fabrica activa în condițiile unei concurențe și clientele stabile, în prezent ea operează în condițiile unui adevărat război, în care au loc schimbări rapide ale concurenței, progrese tehnologice, apariții de noi legi și politici. Astfel, conducerea întreprinderii, înțelegînd marketingul nu ca pe o funcție separată ci ca pe o filosofie de însușit la nivelul întregii organizații, a format un sistem de asigurare a proceselor interne ale afacerii.

În timp de șase ani de activitate a departamentului marketing, au fost elaborate și implementate cu succes o multitudine de strategii eficiente de marketing. Au fost convinși managerii situați în poziția de vîrf ale ierarhiei că merită să-și focalizeze mai mult atenția asupra pieței și să pună clientul în centrul activității lor. Au fost ținute discursuri angajaților, furnizorilor și distribuitorilor referitoare la importanța livrării unor produse de calitate și de valoare către clienți. Conectarea fabricii la rețeaua Internet a dat posibilitatea găsirii unor noi clienți potențiali, astfel minimizînd cheltuielile pentru deplasare. De asemenea s-a elaborat un plan de marketing privind mixul de marketing în care s-a atras atenția următoarelor strategii:

Lucrul continuu asupra micșorării timpului de efectuare a exclusivelor.

Minimizarea costurilor de producției fabricate în baza reducerii cheltuielilor de resurse energetice sub egida Ministerului Industriei ca întreprinderi strategice din Moldova.

Supunerea secției constructoare și secției controlului tehnic – managerului general sau directorului comercial.

Procurarea urgentă a liniilor de durificare HOT END și COLD END .

Lărgirea funcțiilor compartimentului de marketing la stabilirea prețului de livrare a produselor.

Informarea lunară a departamentului de marketing despre cheltuielile și veniturile pe sortimente și clienți.

Efectuarea unor experimente necesare stimulării vînzării. Spre exemplu, efectuarea unor rabaturi la preț în lunile ianuari-februarie. Primilor clienți li se permite efectuarea plății în avans 50% ( restul peste o lună).

Alocarea unor fonduri monetare necesare deschiderii unui WEB- site în Internet.

Participarea activă la expozițiile regionale, naționale și internaționale, la diferite cocursuri de calitate, prezentări în presă și Internet.

Participarea specialiștilor de la fabrică la diferite conferințe specializate, simpozioane științifice de profil.

Pentru a putea fi viabilă în continuare SA „Fabrica de sticlă din Chișinău” îi sunt binevenite următoarele recomandări:

Obținerea consultanței din partea unor experți din exterior,consultanță privitoare la introducerea culturii de marketing în cadrul firmei.

Elaborarea programelor interne de marketing bine întocmite și destinate managementului de vîrf, managerilor generali din compartimente, personalului din compartimentele de marketing, producere, cercetare-dezvoltare și altele. Aceste programe trebuie să ofere managerilor și angajaților uzinei cunoștințe, deprinderi și atitudini de marketing.

Pregătirea anumitor cutii cu mostre care să includă cataloage și pliante cu indicarea sortimentului producției fabricate.

Stimularea specialiștilor secției de marketing prin acordarea unui anumit procent din vânzări.

Instalarea unor noi automate de control a calității producției.

BIBLIOGRAFIE

Juran, J., M., Calitatea produselor. București:Tehnică, 2004, 478 p.

Lindgren B., Probabilityandstatistics – În The Macmillan company – New York 2006, 200 p.

Munteanu R., Panaite V., Control statistic și fiabilitate. București, Didactică și Pedagogică, 2002, 500 p.

Munteanu R., Drăgan F., Controlul ststistic și fiabilitate- lucrări de laborator .Cluj-Napoca, Tehnica,2003, 265 p.

Rusu T., Managementul calității produselor industriale. Cluj-Napoca Tehnică 2004, 400 p.

Rusu T., Managementul calității produselor industriale. Cluj-Napoca, Tehnică, 2005, 255 p.

Rusu T., Zirbo Gh., Strategia calității în turnătorii prin prisma standardelor de calitate În Revista de Turnătorie nr. 1,2006, 67-100 p.

Rusu T. Managementul calității. Bucuresti.Mediamira, 1998, 267 p.

Soare I., Colceriu A., Certificarea calității. În Tribuna Economică 2006, 54-88 p.

Soare I., Colceriu A., Sistemele calității în activitatea agenților economici. În Buletinul Economic Legislativ, nr.6, 2004, 56 p.

Soare I., Colceriu A. Organizarea și conducerea sistemelor calității la nivel de întreprindere. București: Economica, 2005, 235 p.

Teodoru T. Asigurarea calității – îndrumar metodologic. În: Tribuna Economică, ASE, nr.4, 2003,230-247 p.

Erhan V. Luarea deciziilor in micul business. In: Revista știin|ifica „Economica”, ASEM, nr.3-4, 2002, 17 p.

.Ardelean N. Diagnosticul intreprinderii: metoda de management și etapa premergatoarereproiectarii managementului. Timisoara, Mirton, 2008, 266 p.

Burlacu N., Coțocaru V. Management. Chisinau: ASEM, 2000. 473 p.

.Certo S. Managementul modem. București: Teora, 2002. 367 p.

BIBLIOGRAFIE

Juran, J., M., Calitatea produselor. București:Tehnică, 2004, 478 p.

Lindgren B., Probabilityandstatistics – În The Macmillan company – New York 2006, 200 p.

Munteanu R., Panaite V., Control statistic și fiabilitate. București, Didactică și Pedagogică, 2002, 500 p.

Munteanu R., Drăgan F., Controlul ststistic și fiabilitate- lucrări de laborator .Cluj-Napoca, Tehnica,2003, 265 p.

Rusu T., Managementul calității produselor industriale. Cluj-Napoca Tehnică 2004, 400 p.

Rusu T., Managementul calității produselor industriale. Cluj-Napoca, Tehnică, 2005, 255 p.

Rusu T., Zirbo Gh., Strategia calității în turnătorii prin prisma standardelor de calitate În Revista de Turnătorie nr. 1,2006, 67-100 p.

Rusu T. Managementul calității. Bucuresti.Mediamira, 1998, 267 p.

Soare I., Colceriu A., Certificarea calității. În Tribuna Economică 2006, 54-88 p.

Soare I., Colceriu A., Sistemele calității în activitatea agenților economici. În Buletinul Economic Legislativ, nr.6, 2004, 56 p.

Soare I., Colceriu A. Organizarea și conducerea sistemelor calității la nivel de întreprindere. București: Economica, 2005, 235 p.

Teodoru T. Asigurarea calității – îndrumar metodologic. În: Tribuna Economică, ASE, nr.4, 2003,230-247 p.

Erhan V. Luarea deciziilor in micul business. In: Revista știin|ifica „Economica”, ASEM, nr.3-4, 2002, 17 p.

.Ardelean N. Diagnosticul intreprinderii: metoda de management și etapa premergatoarereproiectarii managementului. Timisoara, Mirton, 2008, 266 p.

Burlacu N., Coțocaru V. Management. Chisinau: ASEM, 2000. 473 p.

.Certo S. Managementul modem. București: Teora, 2002. 367 p.