Luarea Deciziilor

Luarea deciziilor

Luarea deciziilor este o competență importantă în viață. Luăm sute de decizii în fiecare zi. Cele mai multe sunt banale și nu au un impact de durată asupra vieții noastre, în timp ce altele pot să ne schimbe foarte mult viața. Toți profesorii se străduiesc să îi ajute pe elevi să devină indivizi capabili să ia decizii bune.

Marzano (2000) descrie pașii de urmat pentru a lua o decizie bună:

   1. Gândește-te la cât mai multe alternative posibile.
   2. Gândește-te la punctele bune și proaste ale fiecărei alternative.
   3. Gândește-te la probabilitatea de succes a celor mai bune alternative.
   4. Alege cea mai bună alternativă pe baza valorii și a probabilității sale de succes.

Cea mai importantă etapă a procesului de luare a unei decizii este, poate, prima, identificarea unor alternative. Adesea nu luăm în calcul toate alternativele posibile când vrem să luăm o decizie. Ne gândim „Pot să fac x sau y”, fără să ne gândim că ar mai putea fi posibil și z sau a, sau b sau chiar 1a sau 2b (Swartz 2000). Deciziile importante rareori sunt simple, iar cea mai bună alternativă poate apărea numai după o deliberare atentă. Brainstormingul este o tehnică de generare a unui număr mare de alternative pentru luarea deciziilor.

Odată ce au identificat un grup de alternative, cei care iau decizii trebuie să cântărească avantajele și neajunsurile fiecăreia pentru a face o alegere potrivită. Cunoștințele joacă un rol important în această etapă a procesului de luare a deciziilor. Deținerea informațiilor complete este esențială pentru luarea unei decizii bune.

Elevii imaturi se concentrează deseori numai asupra consecințelor pe termen scurt și pot să nici nu ia în considerație consecințele pe care alegerile lor le vor avea asupra altora. De asemenea, ține tot de natura noastră umană ca atunci când am ajuns la o decizie pe care o considerăm rezonabilă, e puțin probabil să luăm serios în considerare alta mai bună pe care am întânit-o. Se poate de fapt să refuzăm să acceptăm orice dovadă care nu susține decizia pe care am luat-o, chiar dacă este credibilă (Langer, 1989). „Angajamentele cognitive premature sunt ca niște fotografii în care înțelesul, și nu mișcarea, este înghețat” (Swartz, 2000, p. 55).

Predarea luării deciziilor

În mod tradițional, mulți profesori pretindeau că le „predau” elevilor lor luarea deciziilor dându-le acestora să rezolve probleme de decizie. Această metodă s-a dovedit a fi cel mai puțin eficientă în a-i ajuta pe elevi să-și dezvolte capacitățile de a lua decizii bune (Swartz).

O instruire efecientă pentru dezvoltarea capacității elevilor de a lua decizii implică menționarea unei capacități care va fi accentuată în cadrul unei activități de învățare sau al unei etape de proiect. Pot fi multe capacități distincte potrivite, dar predarea în profunzime a unei singure capacități odată va da rezultate mai bune. Swartz recomandă adresarea unor întrebări atunci când elevii lucrează la luarea unei decizii, organizarea elevilor pentru a lucra în grup, elaborarea unor organizatori grafici care să le orienteze activitatea și descrierea de către elevi a strategiilor pe care le folosesc și reflecția lor la acestea în timpul procesului de luare a deciziilor și după. Există probabilitatea pentru capacitățile predate în felul acesta să fie transferate în noi situații dacă elevilor li se reamintește de strategiile pe care le-au mai folosit atunci când trebuie să ia din nou o decizie.

Exemple de predare a capacităților de luare a deciziilor

În Animalul de companie preferat al profesorului, elevii studiază diferite animale și habitatele lor pentru a alege un nou animal de companie pentru profesorul lor. Această unitate de învățare oferă o mulțime de ocazii în care profesorul poate să discute aspecte legate de luarea deciziilor adecvate. Pe măsură ce elevii propun posibile animale de companie, pot fi îndemnați să se gândească la consecințele pe termen lung ale diferitelor alegeri.

    * Cât va crește animalul de companie și cât de mare poate să fie animalul pe care să îl ia profesorul?
    * De ce fel de habitat are nevoie animalul de companie? Poate profesorul să îi ofere habitatul potrivit? Ce s-ar întâmpla cu animalul dacă ar trăi un timp mai îndelungat într-un habitat nepotrivit?
    * De ce fel de îngrijire are nevoie animalul de companie? Poate profesorul să îi ofere această îngrijire? Ce s-ar întâmpla cu animalul dacă ar trăi un timp mai îndelungat fără o îngrijire adecvată?

Elevii de gimnaziu se gândesc la trăsăturile unui erou în unitatea de învățare Eroi pereni . Elevii au ocazia de a se gândi la valori și obiective din punctul de vedere al eroilor contemporani. Această unitate de învățare poate ilustra felul în care diferiți oameni pot lua decizii diferite în funcție de valorile și convingerile personale. Profesorii le pot cere elevilor să se gândească la ce valori reprezintă eroii pe care îi propun și apoi să le explice cum să realizeze corespondența dintre aceste valori și valorile proprii.

La unitatea de învățare ¡Vamonos! , elevii de liceu aleg o țară pe care să o vizite. În timp ce elevii lucrează la proiect, profesorul poate evidenția diferite aspecte legate de decizia lor de a alege o anumită țară, punând accentul pe acele decizii care implică o rețea complexă de factori, cum ar fi clima, posibilitățile de recreere, dialectul, preferințele personale și așa mai departe. Ajutându-i pe elevi să ia în considerare o varietate de factori și consecințele pe termen scurt și lung ale alegerilor lor, profesorii ajută la formarea unei capacități care poate fi transferată la alte proiecte, școlare sau din viața reală.

Un îndemn la prudență pentru profesorii care doresc ca elevii lor să fie capabili să ia decizii bune: există programe în care li se dă elevilor o listă cu etapele specifice pe care trebuie să le urmeze atunci când iau o decizie. Aceasta s-ar putea să nu fie cea mai bună modalitate de a preda aceste competențe. Deciziile nu sunt întotdeauna lineare, iar unii elevi, în funcție de personalitatea lor sau stilul propriu de gândire, pot să respingă un proces rigid, ceea ce poate să îi facă să nu se gândească deloc la deciziile pe care le iau. Ajutați-i pe elevi să găsească o modalitate care are sens pentru ei și care îi ajută să ia în calcul toate informațiile de care au nevoie pentru a lua decizii bune. Modalitățile acestea pot fi diferite, în funcție de stilurile de învățare și de gândire ale fiecărui elev.

Referințe

Marzano, R. J. (2000). Designing a new taxonomy of educational objectives. Thousand Oaks, CA: Corwin Press.

Swartz, R. J. (2000). Thinking about decisions. In A. L. Costa (Ed). Developing minds: A resource book for teaching thinking, (pp. 59-66). Alexandria, VA: ASCD.

Analiza informatiei si luarea deciziilor manageriale

Caracteristica generala a procesului luarii deciziilor manageriale

Informatia utilizata in procesul luarii deciziilor manageriale

Corelatia „cost – volum – profit”. Punctul critic si metodele de calculare a acestuia

Luarea deciziilor manageriale ce determina atat perspectivele de lunga durata privind dezvoltarea intreprinderii, cat si utilizarea curenta a resurselor, reprezinta una din sarcinile de baza ale contabilitatii manageriale.

Procesul luarii deciziilor manageriale reprezinta evaluarea comparativa a catorva variante de actiuni posibile si alegerea aceleia care asigura atingerea scopului propus.

Procesul luarii deciziilor manageriale reprezinta un tip de activitate specific, care necesita de la managerii intreprinderilor o pregatire profesionala inalta, o bogata experienta practica, cunoasterea elementelor metodei contabilitatii manageriale, ce permit prelucrarea si generalizarea informatiei initiale. In procesul luarii multor decizii deseori nu pot fi urmariti pasii concreti de pregatire a acestora. Cu toate acestea, de obicei, se evidentiaza cele mai generale etape in luarea deciziilor manageriale.

Procesul de pregatire si luare a deciziilor incepe cu determinarea scopurilor si sarcinilor ce stau in fata intreprinderii. Pentru multi agenti economici asemenea scop poate fi maximizarea profitului, viitoarelor fluxuri nete ale incasarilor de mijloace banesti, largirea pietei de desfacere etc.

Pentru atingerea scopurilor propuse este necesar de studiat toate variantele alternative de actiuni posibile. Insa in practica, de regula, procesul de luare a deciziilor se limiteaza cu examinarea catorva variante posibile. Pentru fiecare varianta este necesar de a colecta datele corespunzatoare, de a calcula suma totala a consumurilor, cheltuielilor si veniturilor, economiile posibile de resurse si rezultatul financiar. Dupa ce informatia necesara a fost culeasa si prelucrata, managerul trebuie sa ia decizii privind alegerea variantei concrete. De obicei, se alege varianta, ce asigura in cea mai mare masura atingerea scopului propus.

Varianta aleasa serveste in continuare drept baza pentru intocmirea bugetului, adica a planului de realizare a diverselor decizii luate de manager. De regula, procesul de intocmire a bugetului este orientat spre determinarea actiunilor si rolului lucratorilor intreprinderii in realizarea deciziilor luate.

La toate etapele de luare a deciziilor se utilizeaza diferite informatii. Pentru luarea deciziilor operative intemeiate este necesar ca informatia utilizata sa fie calitativa, autentica si transmisa la timp managerului. Insa, nu toata informatia de gestiune poate fi utila managerului la luarea deciziilor. Este utila numai informatia relevanta, adica aceea, care poate sa influenteze asupra deciziei managerului.

Relevanta se considera informatia, care se refera la viitoarea decizie manageriala si se deosebeste dupa variantele alternative.

De exemplu, se rezolva problema privind inlocuirea strungurilor vechi cu o noua linie de productie computerizata. Scopul inlocuirii strungurilor este sporirea volumului productiei si respectiv a volumului vanzarilor, reducerea consumurilor directe de materiale si a consumurilor directe privind retribuirea muncii si imbunatatirea conditiilor de munca. Conform definitiei, informatie relevanta vor fi indicatorii, valoarea carora se modifica in urma luarii deciziilor privind inlocuirea strungurilor vechi cu o linie noua de productie. Este vorba de asemenea indicatori cum sunt volumul prognozat al vanzarilor, consumurile directe de materiale, consumurile directe privind retribuirea muncii, consumurile indirecte de productie, marimea carora depinde de inlocuirea strungurilor vechi cu o linie noua de productie (de exemplu, uzura strungurilor si a noii linii de productie, consumurile privind imbunatatirea conditiilor de munca a lucratorilor incadrati in procesul de productie), cheltuielile perioadei, aferente inlocuirii strungurilor (de exemplu, cheltuielile privind reciclarea cadrelor), valoarea de lichidare a strungurilor etc.

Informatia privind consumurile indirecte de productie si cheltuielile perioadei, care nu sunt legate de inlocuirea strungurilor cu o linie noua de productie (de exemplu, cheltuielile privind uzura, reparatia si intretinerea cladirilor cu destinatie generala si de productie, cheltuielile de reprezentare, cheltuielile privind intretinerea personalului administrativ si de conducere etc), nu este relevanta, intrucat aceasta nu se modifica in urma luarii deciziilor.

In acest fel, divizarea (delimitarea) informatiei in relevanta si nerelevanta permite managerului sa-si concentreze atentia in procesul luarii deciziilor numai asupra informatiei relevante, care faciliteaza analiza variantelor existente si accelereaza procesul de ah celei mai optime decizii.

Dupa cum s-a mentionat, toata informatia manageriala se utilizeaza pentru luarea deciziilor pe termen lung, si a celor pe termen scurt (operative).

Pentru luarea deciziilor operative privind problemele enumerate este foarte utila aplicarea metodei 'variable-costing' numita si direct-costing. Aceasta este o metoda de evidenta a consumurilor, de calculare a  costului productiei si evaluarii stocurilor, in cadrul careia la calcularea costului productiei si evaluarea stocurilor se tine cont numai de consumurile variabile de productie. Consumurile indirecte de productie constante nu se repartizeaza pe produse, dar se examineaza ca cheltuieli ale perioadei si se refera nemijlocit la rezultatul financiar.

Cele mai juste decizii manageriale pot fi luate in baza analizei raportului privind rezultatele financiare, intocmit conform rezultatelor calcularii dupa metoda 'variable-costing', intocmit pentru uz intern.

Analiza corelatiei intre cost, volumul productiei (vanzarilor) si profit reprezinta un instrument puternic de gestiune, care permite managerilor sa ia repede si usor decizii argumentate privind planificarea si sa efectueze din punct de vedere economic controlul comportamentului consumurilor si cheltuielilor in cursul unei perioade scurte de timp.

Esenta analizei corelatiei „cost – volum – profit” consta in stabilirea faptului, cum modificarile in volumul vanzarilor influenteaza asupra modificarilor in consumuri, cheltuieli si profit. Modelele manageriale, bazate pe studierea acestei corelatii, uneori sunt tratate mai ingust ca analiza punctului critic (pragului de rentabilitate).

Analiza punctului critic prevede ca consumurile si cheltuielile totale ale intreprinderii indiferent de aceea, se refera ele la costuri sau se scad din venituri la determinarea rezultatului financiar, trebuie sa fie divizate in variabile si constante. Dupa continut, aceasta analiza se reduce la determinarea punctului critic (punct de echilibru, prag de rentabilitate).

Prin punctul critic se intelege volumul vanzarilor, la care intreprinderea deja nu mai are pierderi, dar nu are inca nici profit. In punctul critic veniturile totale din vanzari sunt egale cu consumurile si cheltuielile totale ale intreprinderii, iar profitul este egal cu zero. Punctul critic poate fi exprimat in unitati naturale si monetare.

Scopul analizei punctului critic consta in alegerea unui asemenea volum al vanzarilor, care va asigura intreprinderii un rezultat financiar nul.

In cadrul sistemului contabilitatii manageriale pentru calculul puntului critic in conditiile fabricarii unui tip de produse se utilizeaza trei metode:

metoda ecuatiei;

metoda marjei de contributie;

metoda reprezentarii grafice.

1. Metoda ecuatiei

La baza analizei corelatiei 'cost-volum-profit' sta una din ecuatiile de baza ale microeconomiei:

Deoarece profitul in punctul critic este egal cu zero, pentru acest punct:

sau

Tinand cont de aceasta ecuatie poate fi determinat punctul critic in unitati de produse:

Exemplu:

Intreprinderea „Gama” S.A fabrica un singur tip de produs pe care il vinde la unitatile de cercetare-dezvoltare pret de 300 lei/buc. Consumurile variabile pe unitate de produs 200 lei, iar consumurile si cheltuielile constante totale 120 000 lei. Se cere de determinat pragul de rentabilitate.

300 * X = 200 * X + 120 000

300 * X – 200 * X =  120 000

100 * X = 120 000

X = 120 000 : 100 = 1 200 buc.

Intreprinderea „Gama” S.A, vinzand 12 000 buc. si obtinand unitatile de cercetare-dezvoltare venit din vanzari in suma de 360 000 lei (300 lei/buc. * 1 200 buc.), va recupera toate consumurile si cheltuielile totale (atat cele variabile in suma de  240 000 lei (1 200 buc. * 200 lei/buc.), cat si cele  constante – 120 000 lei) si va asigura  unitatile de cercetare-dezvoltare rezultat financiar nul. Fiecare urmatoare unitate de produs vanduta va aduce intreprinderii un profit egal cu marimea marjei de contributie – 100 lei (300 lei – 200 lei).

2. Metoda marjei de contributie

Marja de contributie reprezinta depasirea venitului din vanzari asupra tuturor consumurilor si cheltuielilor variabile aferente acestui volum al vanzarilor.

Pentru determinarea pragului de rentabilitate (punctului critic) se parcurg 2 etape:

se determina marja de contributie (venitul marginal):

se determina punctul critic (pragul de rentabilitate):

Cons si chelt contante                 Cons si chelt contante

PC= ––––––––––- = ––––––––––––––

Venit marginal/unitate       Pret vz/unit – Cons si chelt var/unit

3. Metoda reprezentarii grafice

Pentru constructia graficului traditional a punctului critic:

(a) Desenati axele:

– axa orizontala – arata nivelul de productie .

– axa verticala – arata consumurile si veniturile totale

(b) Desenati linia costurilor

Costuri fixe – este o linie dreapta paralela cu axa orizontala de la nivelul costurilor fixe

Costuri totale – este o linie ce incepe din nivelul initial al costurilor fixe si este o linie dreapta indreptata in sus la un unghi ce depinde de proportia costurilor variabile in costul total.

(c) Desenati linia vinzarilor – este o linie dreapta din punctul de origine in sus la un unghi determinat de pretul de vinzare.

Decizii managerial

Obiectivele capitolului 

*      Înțelegerea importanței luării deciziilor ca activitate de bază în management.

*      Identificarea tipurilor de decizii pe care trebuie să le ia managerii.

*      Descrierea cerințelor prealabile luării deciziilor.

*      Discutarea condițiilor de mediu în care managerii trebuie să ia decizii.

*      Înțelegerea rolului managerilor în luarea deciziilor.

*      Înțelegerea etapelor procesului rațional de luare a deciziilor și a modului în care acesta poate fi utilizat de către manageri.

*      Discutarea metodelor de îmbunătățire a eficacității deciziilor manageriale prin îmbunătățirea calității deciziei și implicarea celor care o vor implementa.

*      Descrierea argumentelor pro și contra tehnicilor de luare de decizii în grup.

Managerii eficace trebuie să ia decizii pentru a soluționa problemele care apar în cadrul organizațiilor. Este necesar să se ia o decizie atunci când sunt îndeplinite următoarele condiții: există o discrepanță între rezultatele dorite și situația actuală, decidentul este conștient de această discrepanță, este motivat să o elimine și dispune de resursele necesare pentru aceasta.

Deciziile programate sunt cele repetitive și de rutină și sunt adoptate din obișnuință sau pe baza politicilor organizației. Deciziile neprogramate sunt nestructurate și au caracter de unicat.

Managerii trebuie să ia decizii în condiții de mediu schimbătoare și complexe care au o influență semnificativă asupra deciziilor prin cantitatea informațiilor disponibile (condiții de certitudine, risc și incertitudine), obiectivele organizaționale și cele individuale ale decidentului, sistemul de valori al managerului și cultura organizațională precum și o serie de alte condiții de mediu intern sau extern.

Unele decizii trebuie delegate pentru a le permite managerilor să își utilizeze timpul pentru rezolvarea problemelor cele mai importante pentru realizarea obiectivelor organizaționale. Este recomandabilă utilizarea unui proces rațional de luare a deciziilor care cuprinde 5 pași.

Managerii trebuie să decidă când și în ce măsură își vor implica subordonații în luarea deciziilor. Implicarea subordonaților poate conduce la creșterea calității deciziilor și a gradului de implicare în implementarea acestora. Ea se va realiza numai în anumite condiții și pentru anumite decizii deoarece implică costuri ridicate. 

Luarea deciziilor reprezintă activitatea centrală a unui manager; toate celelalte activități sunt desfășurate pentru a se asigura luarea de decizii corecte sau, dacă decizia a fost deja adoptată, pentru implementarea și monitorizarea eficienței sale.

LUAREA DECIZIILOR

În mediul actual aflat în permanentă schimbare, procesul complex al luării de decizii devine tot mai dificil. Cei care iau decizii sunt constrânși de mediul în care acționează. Deși luarea deciziilor reprezintă un proces dinamic și în permanentă dezvoltare, deciziile au câteva elemente comune. Fiecare decizie este luată în mediul caracteristic unei organizații și toate deciziile presupun parcurgerea câtorva pași elementari.

Managerii iau decizii într-un mare număr de situații; tipul deciziilor variază în funcție de nivelul pe care îl ocupă managerul în cadrul organizației, precum și de natura postului pe care îl deține.

Putem identifica două tipuri de decizii: decizii programate și decizii neprogramate.

Deciziile programate sunt decizii repetitive și de rutină. În condițiile frecvenței ridicate a apariției unei anumite situații, managerul își creează un obicei (o regulă, o procedură) prin care va rezolva această situație. Organizațiile au politici scrise și nescrise care au rolul de a simplifica luarea deciziilor, de a economisi timp și de a permite organizațiilor să își coordoneze și controleze activitatea. Un exemplu de decizie programată îl reprezintă decizia de angajare luată de departamentul de resurse umane al unei organizații.

Deciziile programate sunt cel mai ușor de luat, datorită faptului că managerii au la dispoziție o serie de reguli, proceduri și politici. În luarea unei decizii managerul trebuie să țină însă cont de faptul că aceste planuri sunt aplicabile doar în anumite condiții.

Deciziile de rutină nu sunt neapărat simple și sunt importante pentru organizație. În situația în care o problemă apare în mod repetat și dacă elementele ei pot fi definite, prevăzute și analizate, atunci poate fi definită o decizie programată în legătură cu problema respectivă.

Deciziile neprogramate sunt deciziile luate în condiții nestabilite sau în situații unice. Pentru rezolvarea acestor probleme nu există proceduri prestabilite, fie datorită faptului că nu au mai fost întâlnite, fie pentru că sunt foarte importante și complexe. Un exemplu de decizie neprogramată îl constituie decizia de lansare a unei noi linii de produse.

Pe măsură ce un manager urcă în ierarhia organizațională, devine tot mai importantă capacitatea lui de a lua decizii neprogramate, iar timpul alocat luării acestor decizii crește în detrimentul timpului alocat luării de decizii programate, care reprezintă preocuparea principală a ocupanților nivelelor manageriale inferioare.

Unul dintre factorii de care sunt influențați managerii în procesul de luare a deciziilor îl reprezintă gradul de incertitudine al rezultatelor fiecărei alternative decizionale formulate. În cadrul organizațiilor, managerii iau decizii în condiții de certitudine, risc sau incertitudine.

Decizii în condiții de certitudine. Atunci când managerii știu cu siguranță care sunt alternativele și rezultatele asociate fiecărei alternative, spunem că există condiții de certitudine.

În organizații, însă, sunt puține deciziile care sunt luate în astfel de condiții, datorită complexității și naturii schimbătoare a societății. Un concept ideal (asemănător oarecum celui de concurență perfectă), condiția de certitudine furnizează un cadru al evaluării condițiilor de risc în luarea deciziei.

Gradul în care un manager are încredere într-o anumită decizie depinde de gradul de certitudine în care este luată decizia respectivă. Cu alte cuvinte, cu cât este mai sigur un manager de rezultatele unei decizii, cu atât va avea mai multă încredere luând acea decizie.

Decizii în condiții de risc. Se apreciază că există condiții de risc atunci când trebuie luată o decizie pe baza unor informații incomplete. Deși informațiile sunt incomplete, managerii au posibilitatea să calculeze probabilitățile evenimentelor, precum și ale rezultatelor și costurilor acestora, selectând apoi alternativa cea mai favorabilă. Probabilitățile pot fi determinate în mod obiectiv din date istorice, sau în mod subiectiv, pe baza experienței trecute sau a intuiției.

Luarea de decizii pe baza probabilităților reprezintă o caracteristică a managementului actual.

Decizii în condiții de incertitudine. În multe situații managerului îi lipsesc informațiile, determinarea obiectivă a probabilităților cu privire la eventualele rezultate devenind astfel dificilă. Datorită complexității lumii actuale, această situație este des întâlnită de manageri, motiv pentru care baza luării deciziei o reprezintă intuiția acestora.  Încrederea în reușita deciziei luate în astfel de situații este mai mică, datorită absenței datelor istorice.

Capcane decizionale. Putem identifica patru motive principale ale eșuării deciziilor:

1.       Decizia în sine. Acest tip de factori se referă la natura a ceea ce urmează a fi făcut, care poate genera probleme temporare sau cu caracter permanent.

2.       Intuiția managerului. Unii manageri consideră că reușita în vremuri grele va fi recompensată de către organizație, alții au tendința de a nu lua în considerare decât aspectele care se potrivesc percepției lor, alții pot vedea în obstacolele care apar un eșec personal, în timp ce alții vor continua să investească timp și resurse, datorită încrederii pe care o au în intuiția lor.

3.       Presiuni sociale. Uneori managerii continuă să aplice o anumită decizie nu doar pentru că refuză să admită că au eșuat, ci și datorită faptului că nu vor ca alții să vadă că au dat greș sau că sunt incompetenți.

4.       Inerția organizațională. Cel mai simplu factor care stă în calea renunțării la un anumit curs de acțiune îl reprezintă inerția organizațională pe care o implică procedurile existente și dificultățile în încercarea de a schimba o decizie strategică.

Pentru a fi eficace, managerii trebuie să fie capabili să renunțe la deciziile greșite sau la activitățile care decurg din acestea.

LUAREA DECIZIILOR ÎN ORGANIZAȚII

Managerii suportă o mulțime de presiuni și nu pot fi singurii răspunzători pentru toate situațiile-problemă. Majoritatea managerilor știu când să îi implice pe subordonați în luarea deciziilor, când să delege și când să nu ia nici o atitudine. Pentru aceasta managerii trebuie să răspundă următoarelor întrebări:

·         Problema este ușor de rezolvat? Unele probleme complexe sau dificile necesită mai multă atenție, însă majoritatea problemelor sunt mici și mai puțin semnificative. Managerii eficienți evită să se implice în aceste din urmă probleme și le atribuie altora. Este important ca managerii să știe să stabilească prioritățile deciziilor în care trebuie să se implice.

·         Se poate ca problema să dispară de la sine? Uneori problemele mai simple sunt lăsate ultimele, și se întâmplă ca fie să se rezolve de la sine, fie să fie rezolvate de alții. Dacă problema respectivă devine mai serioasă, va primi o prioritate mai mare și va fi rezolvată.

·         Eu sunt cel care trebuie să ia această decizie? Deciziile care influențează organizația în ansamblu sau cele de importanță strategică trebuie să fie luate de managerii de pe nivelele superioare ale ierarhiei, în timp ce luarea celorlalte decizii trebuie să fie delegată managerilor care se află cel mai aproape de problema care trebuie să fie rezolvată.

·         Trebuie să iau decizia singur sau să îi implic și pe alții? Managerul trebuie să știe dacă deține toate informațiile de care are nevoie pentru a asigura calitatea deciziei. De asemenea, trebuie să fie cunoscut gradul în care atașamentul față de decizia respectivă va influența implementarea acesteia, pentru a se stabili dacă trebuie implicați în luarea deciziei oamenii a căror responsabilitate va fi punerea ei în practică. În plus, trebuie luat în considerare și aspectul legat de factorul timp știut fiind că o decizie de grup consumă mai mult timp decât una individuală.

În general, managerii stabilesc o serie de obiective. Se creează apoi planuri de acțiune și politici pentru atingerea acestor obiective. Deși acest proces este bine înțeles, o serie de factori legați de procesul stabilirii de obiective pot impune limite organizaționale procesului decizional.

Lipsa de atașament față de obiective. Un manager îndeplinește mai multe roluri – el este șef, subordonat, părinte, soț/soție, membru al unei comunități – și are obiective corespunzătoare fiecăruia dintre aceste roluri. Un conflict între obiectivele unui individ apare atunci când obiectivele sale nu sunt în acord cu cele organizaționale, individul pierzându-și în final atașamentul față de unele dintre acestea. Un manager nu va fi atașat față de obiective care intră în contradicție cu propriile sale interese.

Conflictul de obiective. Între obiectivele diferitelor unități (departamente, secții etc.) ale aceleiași organizații pot apărea de asemenea conflicte, care se vor constitui ca limite în luarea deciziilor.

Obiective în schimbare. Nivelul la care au fost stabilite diferitele obiective ale organizației și tipul acestora creează provocări deosebite pentru manageri. Chiar dacă obiectivele generale ale organizației rămân nemodificate, obiectivele stabilite la nivel funcțional se schimbă în timp.

Valori. Procesul decizional este influențat de asemenea de valorile personale ale managerului (idealuri abstracte care modelează modul de gândire și comportamentul individului). S-a observat că firmele bine conduse au sisteme de valori puternice și bine articulate, deoarece managerii care lucrează în aceste firme simt nevoia să adopte aceste valori pentru a avea succes (Th. H. Peters și R. H. Waterman).

Teoreticienii științelor comportamentale au identificat două tipuri de seturi de valori. Primul tip definește un anumit comportament ca fiind potrivit oricărei situații – valorile instrumentale – și cuprinde concepții ca cinstea, iubirea și supunerea. Pe de altă parte, valorile finale reprezintă credința că o anumită stare merită efortul de a te strădui pentru a o atinge. De exemplu, un manager poate considera că merită să te străduiești pentru a avea independență financiară iar altul că o familie fericită merită toate eforturile. Fiecare manager deține valori instrumentale și finale diferite, care le influențează în mod diferit deciziile.

Din nefericire, mulți manageri nu își identifică în mod sistematic valorile și nu sunt preocupați să le stabilească gradul în care reprezintă priorități.

Un bun punct de început în dezvoltarea unei culturi orientate spre valori o reprezintă declararea scrisă a eticii cu privire la majoritatea aspectelor cu care se confruntă managerii.

Cultura. Este importantă influența pe care o au diferențele culturale în procesul decizional. Cercetătorii moderni sunt interesați de analizarea comparativă a stilurilor de conducere și luare a deciziilor în diferite zone ale lumii, acestea reprezentând obiectul de studiu al managementului comparat.

Procesul decizional este influențat și de o serie de factori de mediu intern sau extern al organizației.

Mediul intern

1.       Componenta umană a organizației

          trecut educațional și abilități;

          abilități tehnice și manageriale anterioare;

          gradul de implicare al membrilor și atașamentul lor față de atingerea obiectivelor sistemului;

          stil comportamental interpersonal;

          existența de forță de muncă utilizabilă în cadrul sistemului.

2.       Componenta funcțională și a grupurilor de lucru organizaționale

          caracteristicile tehnice ale unităților organizației;

          interdependența unităților organizaționale în atingerea obiectivelor;

          conflicte în cadrul unităților funcționale și al grupurilor de lucru;

          conflicte între unitățile funcționale sau între grupurile de lucru.

3.       Componenta nivelului organizațional

          obiectivele și interesele organizaționale;

          procesul de implicare a indivizilor și grupurilor în depunerea de efort maxim în vederea atingerii obiectivelor organizaționale;

          natura produsului sau serviciului oferit de organizație.

Mediul extern

1.       Componenta clienți

          distribuitori ai produsului sau serviciului;

          utilizatori propriu-ziși ai produsului sau serviciului.

2.       Componenta furnizori

          furnizori de materii prime;

          furnizori de echipament;

          furnizori de subansamble;

          furnizori de forță de muncă.

3.       Componenta concurenți

          concurenți pentru furnizori;

          concurenți pentru clienți.

4.       Componenta socio-politică

          legislația cu privire la industrie;

          atitudinea față de industria respectivă sau produsul său;

          relația cu sindicatele.

5.       Componenta tehnologică

          îndeplinirea noilor cerințe tehnologice ale industriei în producerea bunului sau serviciului;

          îmbunătățirea sau crearea de noi produse prin introducerea noilor descoperiri tehnologice.

Managerii eficienți sunt aceia care nu încearcă să rezolve toate problemele cu care se confruntă, ci sunt capabili să delege altora responsabilitatea luării unor decizii, rezolvând doar problemele care au o influență puternică asupra atingerii obiectivelor organizaționale. Este nevoie de un proces sistematizat de luare a deciziilor pentru rezolvarea situațiilor-problemă neprogramate dificile sau complexe.

Deși condițiile în care sunt luate deciziile sunt variate, există o serie de elemente comune ale tuturor deciziilor manageriale. O decizie reprezintă alegerea unei variante dintr-o serie de alternative. Procesul rațional de luare a deciziilor constă dintr-o serie de pași pe care managerii îi urmează, fie formal, fie pe baza intuiției, în alegerea alternativei considerate optimă.

Acești pași sunt: identificarea problemei, generarea de soluții alternative, selectarea alternativei celei mai benefice, implementarea alternativei alese și obținerea de feedback în vederea evaluării eficacității deciziei.

Pasul întâi: identificarea problemei. Una dintre dificultățile pe care le ridică rezolvarea de probleme o reprezintă identificarea corectă a problemei. Se întâmplă uneori ca managerii să se grăbească să aleagă alternative înainte de a fi identificat problema fundamentală.

Obstacole în calea definirii corecte a problemei. Problemele nu sunt întotdeauna evidente, și în calea identificării lor pot sta o serie de obstacole, a căror depășire permite managerilor să vadă care este cu adevărat problema. Printre aceste obstacole cele mai întâlnite sunt:

·         Acordarea de atenție efectelor, iar nu cauzelor. Prea frecvent se întâmplă ca managerii să definească problemele în termenii simptomelor, iar nu în termenii cauzelor.

·         Percepția selectivă. Datorită faptului că fiecare dintre noi deținem o serie de percepții bazate pe experiența personală, managerii au adesea tendința de a defini problemele în termenii dictați de trecutul și instruirea lor. Pentru a depăși obstacolul pe care îl constituie percepția selectivă, managerii trebuie să ia în considerare mai multe puncte de vedere înainte de a defini problema.

·         Definirea problemelor prin soluții. Problemele trebuie să fie definite precis, fără asocierea lor cu anumite soluții.

Ce este o problemă? Procesul identificării problemelor este esențial pentru selectarea celei mai bune alternative. Managerii eficienți caută în permanență să identifice ocaziile și problemele care apar în mediu. În acest stadiu al luării deciziei managerii se pot ajuta de una dintre următoarele abordări:

1.       Abateri de la performanțele anterioare. Dacă există un tipar stabilit al nivelului satisfăcător de performanțe și acesta se modifică, managerii sunt alertați de apariția unei probleme.

2.       Abaterea de la plan. Problema sau problemele pot fi sugerate de apariția unei discrepanțe între performanțe și rezultatele prevăzute.

3.       Primirea de feedback. Managerii pot descoperi existența unei probleme din discuțiile cu furnizorii și clienții organizației sau cu subalternii sau superiorii lor ierarhici.

4.       Concurența. Performanțele organizației din care face parte managerul în raport cu cele ale concurenților săi reprezintă un indicator al existenței unor eventuale probleme.

Pasul al 2-lea: generarea de soluții alternative. Odată ce problema a fost identificată, al doilea pas în procesul de luare a deciziilor îl reprezintă generarea de soluții alternative. În această fază a procesului decizional este esențială creativitatea.

O abordare care permite stimularea creativității în faza de generare de soluții alternative o reprezintă brainstormingul. Într-o ședință de brainstorming, un număr de indivizi cheie sunt adunați cu scopul de a genera abordări alternative pentru rezolvarea unei probleme date, indiferent de cât de nepotrivite ar putea părea aceste alternative. Una dintre regulile brainstorming-ului o reprezintă faptul că nu sunt permise evaluarea sau criticarea sugestiilor, astfel că participanții se simt liberi să își exprime părerile. Ideile generate în ședințele brainstorming reprezintă uneori alternative importante și demne de luat în seamă în procesul de luare de decizii.

În căutarea de alternative, decidenții se confruntă cu o serie de constrângeri care limitează numărul de alternative, și care pot fi cauzate de resursele financiare limitate, de factorul uman din organizație, care poate limita posibilitatea de implementare a anumitor alternative, sau de facilitățile materiale neadecvate. Este important ca decidenții să cunoască aceste constrângeri, în așa fel încât să nu fie consumat în mod inutil timpul cu evaluarea unor alternative care nu sunt viabile, și să fie eliminată posibilitatea ca alternative semnificative să nu fie luate în calcul datorită faptului că managerii nu cunosc obstacolele pe care aceste alternative le pot întâmpina.

Pasul al 3-lea: selectarea alternativei optime. După identificarea soluțiilor alternative, acestea trebuie să fie evaluate și comparate în termenii fezabilității și consecințelor lor. Este apoi aleasă cea mai bună decizie pentru obiectivele organizației.

Selectarea alternativei optime poate părea un proces de identificare a avantajelor și dezavantajelor fiecărei alternative și de alegere a alternativei preferate sau a celei optime. Din nefericire, alegerea este dificilă atunci când decizia este complexă și implică mari grade de nesiguranță sau risc. Iată câteva dintre aceste dificultăți:

1.       Două sau mai multe variante pot părea la fel de atractive. În aceste condiții este nevoie de o mai atentă analiză și evaluare a acestor alternative de către decident.

2.       Este posibil ca nici o alternativă să nu permită atingerea în întregime a obiectivului stabilit. În aceste condiții, este de dorit implementarea a două sau chiar trei alternative.

3.       În situația în care nici una dintre alternative nu ar permite atingerea obiectivului stabilit, este nevoie de o revenire la etapa căutării de alternative.

4.       Decidentul poate fi confuz din cauza numărului mare de alternative atractive, fiind nevoie în această situație de o mai atentă comparare și evaluare.

Datorită faptului că managerii nu au cunoștință de toate alternativele existente și de consecințele acestora, ei pot alege prima alternativă care le va da impresia că poate rezolva problema.

Pasul al 4-lea: implementarea soluției alese. Odată ce a fost aleasă o alternativă, trebuie luate măsuri de implementarea a acesteia, deoarece chiar și cea mai bună decizie cu putință este inutilă dacă nu este transpusă în practică în mod eficient.

Cheia implementării eficiente o reprezintă buna comunicare și planificarea acțiunilor. Indivizii care sunt afectați de decizie trebuie să fie informați și trebuie să li se solicite sprijinul pentru implementarea planului. Resursele trebuie obținute și alocate (împărțite între departamente și proiecte în așa fel încât să permită atingerea obiectivelor organizaționale). Managerii stabilesc bugetele și planurile operaționale detaliate, permițând monitorizarea progreselor. Se atribuie apoi responsabilitatea îndeplinirii sarcinilor anumitor departamente și persoane.

Implementarea, deși a fost identificată ca etapă distinctă a procesului decizional, este legată de toate etapele acestuia și reprezintă legătura cu fiecare dintre funcțiile manageriale.

Pasul al 5-lea: urmărire și evaluare. Evaluarea este o etapă a procesului decizional neglijată de obicei, deși reprezintă un element esențial. Managerii eficienți vor dori întotdeauna să compare rezultatele reale cu cele prevăzute pentru a vedea dacă problemele au fost rezolvate cu adevărat.

Atunci când decizia aleasă nu pare să funcționeze, managerul poate avea reacții diferite. Poate fi adoptată și implementată una dintre alternativele identificate în etapele anterioare; managerul poate alege de asemenea să aștepte, considerând că nu a fost acordat suficient timp implementării planului. O altă reacție pe care o poate adopta managerul este aceea de a decide că problema a fost greșit identificată de la început, și că procesul luării  deciziei trebuie reînceput.

Evaluarea le permite managerilor să învețe din experiență, crescându-le astfel capacitatea de a lua și implementa decizii eficace. De aceea acordarea de atenție evaluării permite rezolvării de probleme să devină o activitate dinamică și continuă pentru managerii performanți.

ÎMBUNĂTĂȚIREA EFICACITĂȚII DECIZIILOR MANAGERIALE

Managerii cu experiență știu că eficacitatea unei decizii este determinată de două criterii: calitatea deciziei și atașamentul celor care trebuie să o implementeze. Calitatea deciziei este determinată de modul în care este desfășurat procesul de luare a deciziilor. O decizie de calitate care nu este implementată potrivit este însă ineficace. Implementarea este determină de atașament, motiv pentru care gradul de implicare a celor care vor implementa decizia este vital pentru succesul procesului decizional.

Majoritatea managerilor sunt conștienți că deciziile sunt luate pe baza unor informații imperfecte despre evenimentele viitoare. Evenimentele neprevăzute pot influența chiar și rezultatele celor mai atent gândite decizii. Datorită faptului că știu că vor fi evaluați de către superiori, parteneri și subalterni în funcție de eficiența și eficacitatea deciziilor lor, managerii sunt de obicei tensionați în momentul luării deciziilor și implementării lor. 

Inerția necontestată apare atunci când managerul nu consideră consecințele acțiunii sau ale deciziei ca fiind foarte mari și prin urmare decide să nu facă nimic.

Schimbarea necontestată. Managerul decide să acționeze datorită faptului că altfel ar exista repercusiuni neplăcute și adoptă prima alternativă pe care o consideră ca implicând riscuri minime.

Evitarea defensivă. Atunci când o problemă nu este rezolvată rapid și managerul încearcă să evite consecințele eșecului prin evitarea situației, această atitudine se numește evitare defensivă.

Hipervigilența. Atunci când incapacitatea de a găsi o soluție este cuplată cu un termen limită, managerul este foarte stresat. Este momentul în care managerul poate deveni hipervigilent, dedicându-și întreaga atenție unei singure probleme și ignorându-le pe celelalte. 

Managerii au la dispoziție o serie de metode prin care pot depăși obstacolele ivite în calea rezolvării eficace a problemelor. 

Stabilirea priorităților. Managerii se confruntă cu multe sarcini și responsabilități și se întâmplă adesea să nu le poată realiza pe toate. Pentru a atenua senzația că sunt depășiți de probleme, managerii trebuie să stabilească priorități ridicate pentru acele sarcini care sunt cu adevărat importante, ca și celor care sunt urgente, dar mai puțin importante. Procesul stabilirii de priorități este esențial pentru managementul timpului.

O regulă utilă în acest sens este regula 20/80. Economistul Vilfredo Pareto a descoperit în secolul 19 că 20% din populație deține 80% din avuția națională. Această lege poate fi aplicată în foarte multe domenii:

·         20% dintre clienți generează 80% din venituri;

·         20% dintre greșelile de producție generează 80% din returnările produselor;

·         20% dintr-un ziar cuprinde 80% din noutăți;

·         în 20% din timpul unei ședințe se iau 80% dintre decizii, etc.

În general, putem spune că 20% dintre eforturi (timpul consumat) generează 80% dintre efecte (rezultate). Este deci foarte productiv să ne concentrăm asupra acelor activități (20%) care generează cea mai mare parte a rezultatelor așteptate (80%).

O metodă foarte utilizată este metoda ABC. Vă prezentăm pașii pe care îi presupune această metodă:

1. Întocmiți mai întâi o listă cu sarcinile pe care le aveți, așa cum vă vin în minte.

2. Împărțiți sarcinile identificate pe trei categorii:

·   Categoria A: lucruri foarte importante sau care “trebuie făcute” și nu pot fi delegate sub nici o formă (constituie chiar rațiunea de a exista a postului respectiv).

·   Categoria B: lucruri mai puțin importante sau care “ar trebui făcute” și care, dacă este posibil, pot fi delegate.

·   Categoria C: lucruri foarte puțin importante sau care 
“s-ar putea face” (sarcini de rutină, redactare și lectură de materiale, convorbiri telefonice, activități administrative etc.)

3. Realizați o echilibrare atentă  a acestor categorii de sarcini în cadrul zilei de lucru, astfel:

· Planifică numai una sau două sarcini A pe zi (aproximativ 3 ore);

· Vizează 2 sau 3 sarcini B pe zi (aproximativ 1 oră);

· Alocă și ceva timp pentru sarcinile C (aproximativ 45 minute).

Ponderea acestor categorii de sarcini variază în funcție de nivelul ierarhic. Este firesc ca la nivelele ierarhice inferioare să se regăsească o pondere mare a sarcinilor de tip C. La nivelele ierarhice superioare regula este: concentrează-te asupra sarcinilor A, deleagă sarcinile B, scapă de sarcinile C!

Acționarea cu atenție. Procesul rațional de luare de decizii este eficient dacă se acționează cu atenție. Printre problemele des întâlnite în aplicarea acestui proces se numără și tendința unor manageri de a defini problemele prin simptomele lor, ia nu prin cauze. Alți manageri se concentrează pe obiective cu prioritate scăzută. În timpul celei de a doua etape, există tendința generării unui număr prea mic de alternative. În etapa de evaluare, managerii nu iau întotdeauna în considerare plusurile și minusurile fiecărei alternative. În final, sunt întâlnite adesea probleme în etapa de implementare, când managerii nu își comunică intențiile celor implicați în implementarea deciziei.

Calitate și implicare. Atât calitatea deciziei, cât și implicarea celor care o vor aplica sunt elemente importante, iar managerii trebuie să le ia în considerare atunci când își creează procedurile de luare a deciziilor. În unele situații calitatea este foarte importantă, iar implicarea nu – aceste situații implică de obicei domenii mai tehnice (inginerie, finanțe, comerț), în care managerii individuali fie au cunoștințele necesare, fie au acces la acestea atunci când iau decizii.

În alte probleme, însă, implicarea este esențială și calitatea este mai puțin importantă. Este importantă în aceste situații implicarea părților interesate în luarea deciziei.

Un mare număr de decizii necesită în egală măsură nivele ridicate de calitate și implicare. Aceste decizii sunt de obicei eficace dacă sunt luate în grup.

Avantaje și dezavantaje ale deciziilor de grup

Avantaje:

1.       În procesul decizional de grup sunt generate mai multe informații și sunt utilizate mai multe cunoștințe.

2.       Sunt generate mai multe alternative decizionale.

3.       Implicarea în aplicarea deciziei finale va fi mai mare din partea celor implicați.

4.       Se poate ajunge la îmbunătățirea comunicării, datorită faptului că managerii implicați își informează subalternii în legătură cu motivele luării deciziei.

5.       În selectarea alternativei optime, grupurile pot fi mai dispuse să își asume riscuri mai mari decât decidenții individuali.

6.       Creșterea creativității rezultată din existența mai multor abordări și puncte de vedere diferite.

7.       Subalternii își îmbunătățesc capacitatea de a lua decizii.

Dezavantaje:

1.       Procesul decizional de grup durează mai mult și presupune deci costuri mai mari.

2.       Datorită faptului că grupurile nu pot răspunde pentru succesul implementării, această abordare poate determina apariția unei situații în care nimeni nu este răspunzător.

3.       Membrii grupului pot fi presați să accepte decizia preferată de majoritate; de asemenea, unul sau mai mulți membri pot domina grupul, reducându-i eficacitatea.

4.       Deciziile de grup pot fi, în unele situații, rezultatul compromisului sau al indeciziei unei părți a grupului.

5.       Indivizii pot începe să creadă că ar trebui să fie implicați în toate deciziile, inclusiv în cele care în mod normal sunt unilaterale și impuse din partea superiorilor.

6.       Poate interveni fenomenul numit “gândire de grup”.

Gândirea de grup apare atunci când membrii grupului au o puternică dorință de consens și coeziune și sunt mai puțin interesați să ajungă la cea mai bună soluție cu putință. Unele cauze ale gândirii de grup sunt izolarea grupului față de informațiile externe, existența unui lider puternic și dominant și lipsa de proceduri de căutare potrivită de alternative și asigurare a luării în considerare a tuturor părerilor.

Managerii pot lua măsuri prin care să evite apariția gândirii de grup. Este necesar ca fiecare membru al grupului să evalueze toate alternativele și să ia în considerare atât avantajele, cât și dezavantajele acestora.

Când să ne implicăm subordonații? V. H. Vroom și Ph. W. Yetton au fost primii care au oferit managerilor o serie de linii directoare care să le permită să afle care sunt condițiile în care trebuie să își implice subalternii în procesul de luare a deciziilor. Modelul Vroom-Yetton identifică cinci stiluri manageriale de bază, fiecare implicând într-un grad diferit participarea subalternilor. Literele reprezintă continuitatea de la stilul autoritar (A), spre cel consultativ (C), și până la cel cu participarea cea mai mare, deciziile de grup (G):

A1     Managerul rezolvă problema sau ia decizia singur, pe baza informațiilor pe care le are la dispoziție în momentul respectiv.

A11    Managerul obține informațiile necesare de la subalterni, și decide apoi singur ce soluție trebuie să adopte. Poate alege să nu le spună subalternilor care este problema atunci când le solicită informațiile, rolul acestora fiind acela de a furniza informații, iar nu de a genera sau evalua alternative.

C1     Managerul poate împărți problema cu anumiți subalterni, discutând ideile și sugestiile lor pe rând, fără a-i reuni într-un grup. Decizia luată reflectă sau nu ideile subalternilor.

C11    Managerul împarte problemele cu subalternii reuniți ca grup, obținând ideile și sugestiile lor colective. Decizia luată de manager poate să nu reflecte influența ideilor subalternilor.

G11    Managerul împarte problema cu subalternii reuniți ca grup. Generează și evaluează alternativele împreună și încearcă să ajungă la o înțelegere asupra unei soluții. Rolul managerului este mai degrabă asemănător aceluia de moderator al discuțiilor; el nu încearcă să îi influențeze pe membrii grupului să adopte o anume soluție și este gata să accepte să implementeze soluția pe care o sprijină tot grupul.

În alegerea unuia dintre stilurile de luare a deciziilor, Vroom și Yetton au identificat trei criterii de evaluare a succesului unei decizii: calitatea deciziei, implicarea subalternilor în implementarea deciziei și perioada de timp necesară luării unei decizii. Ei au identificat de asemenea cerința de dezvoltare a capacităților decizionale la subalterni.

Aceste criterii au fost combinate într-o serie de șapte întrebări pe care managerii ar trebui să și le pună înainte de a alege un stil de luare a deciziei.

Problema posedă o cerință de calitate?

Dețin suficiente informații pentru a lua singur o decizie de calitate?

Problema este structurată?

Este acceptarea de către subalterni a deciziei esențială pentru implementarea eficientă?

Dacă aș fi luat decizia singur, este sigur că ar fi fost acceptată de subalternii mei?

Susțin subalternii obiectivele organizaționale care urmează să fie atinse prin rezolvarea acestei probleme?

Există conflicte între subordonați cu privire la soluția preferată?

Modelul lui Vroom are o mare importanță pentru practica managerială, deoarece poate permite îmbunătățirea calității deciziilor și creșterea implicării subalternilor în implementarea lor.

Tehnici de luare a deciziilor de grup

Dacă a fost luată decizia de implicare a mai multor persoane în procesul decizional, pot fi folosite câteva tehnici de luare de decizii de grup. Aceste tehnici sunt grupul interactiv, grupul Delphi și grupul nominal. Deși similare, fiecare dintre aceste tehnici au caracteristici definitorii care le fac mai potrivite pentru anumite situații.

Grupurile interactive. Membrii unui grup interactiv au la dispoziție o agendă și o problemă de rezolvat. Astfel de grupuri iau naștere în general în momentul în care liderul definește problema și solicită idei. Discuțiile sunt nesistematizate și neorganizate și constau din enunțarea de alternative și evaluarea acestora. Sarcina liderului este aceea de a rezuma la momente potrivite, de a se asigura că toți membrii grupului participă și de a contribui cu idei. Se ajunge de obicei la consens, părerile finale fiind adoptate prin vot.

Grupul Delphi. Tehnica Delphi reprezintă o metodă de creare a unui consens între opiniile unor experți. Solicită exprimarea scrisă a unui număr de păreri ale unor experți care contribuie în mod individual. După adunarea de răspunsuri scrise pe subiectul în discuție, este realizat un rezumat al părerilor care este distribuit participanților. În a doua rundă, participanții au avantajul de a cunoaște părerile experților și de a-și putea modifica răspunsul inițial în lumina noilor informații. Acest proces al rezumării propunerilor și redistribuirii de noi chestionare poate continua până se ajunge la un consens.

Grupurile nominale. Tehnica grupului nominal a fost creată pentru a se asigura participarea egală a membrilor grupului în procesul decizional. Pentru început, managerul adună un număr de oameni și le explică problema. Membrii sunt rugați apoi să scrie cât mai multe alternative, pe care le expun pe rând. Ideile astfel explicate sunt înscrise pe un flip chart sau pe o tablă, pentru a putea fi vizualizate. Discuțiile sunt limitate la simple clarificări. După listarea tuturor alternativelor, au loc mai multe discuții deschise, în urma cărora se recurge la vot. Este aleasă cea mai bine primită dintre alternative.